Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

8
MODULUL 8: MANAGEMENTUL
SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE
Timpul mediu necesar pentru studiu: 75 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:înțelegerea conceptului de schimbare organizațională,
tipologia schimbărilor organizaționale

Cuvinte cheie:
Schimbare organizațională, tipologia schimbărilor în organizații

91
Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 8

4.1 Definirea şi tipologia schimbărilor organizaţionale

4.1.1 Ce este schimbarea organizaţională?

Pentru a putea identifica ce reprezintă schimbarea organizaţională, propun
să analizăm înţelesurile cuvântului „schimbare”. Conform „Dicţionarului
explicativ al limbii române” (1975), schimbarea reprezintă acţiunea de a
schimba şi rezultatele ei.
Sensurile verbului „a schimba”, legate de tema de mai sus, sunt:
- a înlocui un lucru cu altul;
- a da unui lucru altă formă;
- a modifica, a transforma.
Privind în jurul nostru, observăm că nimic nu este veşnic – totul este într-o
continuă schimbare, vorbim de schimbare la toate nivelele: de grup,
individual, organizaţii, regiuni geografice. Schimbarea care are loc la
nivelul unei organizaţii se numeşte schimbare organizaţională.
Obiectivul prioritar de la baza oricărei schimbări trebuie să fie progresul,
dorinţa de a obţine rezultate superioare.
Schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea, procesul prin care se
urmăreşte modificarea, transformarea parţială sau totală a unei organizaţii, a
elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici permiţând
trecerea de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ
şi/sau calitativ de prima.
Schimbarea reprezintă esenţa dezvoltării unei afaceri – ea este inevitabilă.
Stabilitatea e o iluzie. Ritmul schimbărilor a crescut în ultimul deceniu,
presiunile mediului extern antrenează transformări rapide şi influenţează
toate aspectele vieţii noastre, din punct de vedere politic, social şi

92
Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

organizaţional. Identificarea rapidă şi oportună a transformărilor suferite de

mediu şi de piaţă constituie unul din secretele supravieţuirii şi dezvoltării.
De asemenea, în prezent, abordarea schimbării a devenit un element cheie al
avantajului concurenţial, deoarece doar îndrumând angajaţii să adopte
schimbarea cât mai repede, organizaţia mai poate spera să reacţioneze la
presiunile pieţei înaintea modificării contextului.
Succesul din trecut nu mai garantează suprevieţuirea în viitor, iar trecutul nu
mai poate prezice viitorul. Nu mai e valabil îndemnul „ţine-o tot aşa”,
trebuie să schiţăm un viitor nou, să ne reinventăm pe noi înşine. Schimbarea
este continuă, nu are un punct final, ea reprezintă atât o oportunitate, cât şi o
ameninţare, ea poate fi un stimulent. Punctul de plecare este identificarea
cerinţelor de mediu.
Având în vedere ritmul crescut al schimbărilor, un manager de succes este
acela care:
- este capabil că accepte schimbarea ca pe un element esenţial şi
continuu al vieţii;
- poate identifica la momentul oportun nevoia de schimbare;
- înţelege modul în care schimbarea va influenţa angajaţii şi
organizaţia;
- are competenţă în planificarea, implementarea şi evaluarea
schimbării.
Schimbarea organizaţională vizează aspecte multiple. O prezentare amplă
3
este facută de Milan Kuhr (1992) în „Manualul consultantului în
management”. Aceste aspecte sunt:
- schimbări în modul de constituire a organizaţiei (natura activităţii,
forma de proprietate, statutul juridic etc.);
- schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (nomenclatorul de produse şi
servicii oferite, furnizori, clienţi, pieţe);
- schimbări ale tehnologiei utilizate (procese tehnologice,
echipamente, scule, materiale, energie utilizată);

3
Milan Kuhr – “Manualul consultantului in management”, Editura Ameor, Bucuresti, 1992.

93
Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

- schimbări în structurile şi procesele de management (organizarea

firmei, procesele de luare a deciziilor, sistemul informaţional,
procedurile de control);
- schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, influenţe, stilul
de conducere);
- schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială, personalul
angajat, competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul,
eficienţa lor în muncă);
- schimbări ale performanţei organizatorice (financiare, economice,
sociale) arătând cum anume organizaţia se leagă de mediu, îşi
îndeplineşte misiune şi abordează posibilităţi noi;
- schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de
afaceri şi în societate.
R. Bechard şi R. T. Harrid (1987), pornind de la existenţa a trei stări (cea
existentă, cea viitoare şi cea de tranziţie), susţin că procesul de schimbare în
sisteme complexe vizează:

94
Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

- stabilirea obiectivelor şi stabilirea stării viitoare (după ce a avut loc

schimbarea),
- diagnosticarea condiţiilor existente în raport cu aceste obiective,
- definirea stării de tranziţie: activităţi şi acţiuni necesare pentru
atingerea stării viitoare,
- dezvoltarea de strategii şi planuri de acţiune pentru managerizarea
tranziţiei.
În viziunea Lindei Ackerman (1986) expusă în „Dezvoltare, tranziţie sau
transformare: problema schimbării în organizaţii”, schimbarea
organizaţională îmbracă trei forme:
1. Schimbarea de dezvoltare – adică îmbunătăţirea a ceea ce există:
„îmbunătăţirea deprinderilor, metodelor sau condiţiilor care din anumite
motive nu pot satisface aşteptările curente”.

Fig. 1.1: schimbarea de dezvoltare

2. Schimbarea tranziţională – implementarea unei stări noi cunoscute.
În acest caz, organizaţia evoluează încet. Modalităţile curente de a face ceva
sunt înlocuite cu altele noi. De exemplu: reorganizări, introducerea de noi
servicii, procese, sisteme,
tehnologii.

Stare Stare
veche nouă

Fig 1.2: schimbarea tranziţională

95
Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

3. Schimbarea transformaţională – cea mai radicală schimbare.

Eventualitatea noii stări este necunoscută până nu începe să ia o formă din
ceea ce rămâne din moartea haotică a vechii stări.

Fig. 1.3.: schimbare tranformaţională

4.1.2. Tipologia schimbărilor organizaţionale

Specialiştii care au studiat problematica schimbării organizaţionale au
identificat un număr mare de tipuri de schimbări ce pot fi implementate într-
o organizaţie. Acestea pot fi grupate în funcţie de mai multe criterii.
Reprezentative pot fi următoarele criterii:
1. Modul de reacţie faţă de mediul ambient.
2. Gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie.
3. Modul de implementare a schimbării.
4. Modul în care se decid schimbările.
5. Domeniul în care are loc schimbarea.
6. În funcţie de ritmul schimbării.

1. În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant, am identificat

două tipuri de schimbări organizaţionale:
- schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare ale
mediului ambiant şi influenţarea lor prin obiectivele îndrăzneţe ale
organizaţiei ce propune acest tip de schimbare. De exemplu: lansarea unui
nou produs sau servicii, progresul tehnologic.

96
Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

- schimbarea reactivă – determină organizaţia să se adapteze la

influenţele mediului ambiant.

2. În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie,

identificăm două tipuri de schimbări:
- schimbarea planificată – schimbarea pregătită de organizaţie în
mod adecvat. Aceste schimbări sunt posibil de anticipat şi ele minimizează
numărul de situaţii în care schimbarea trebuie făcută în grabă, într-o
atmosferă de panică.
- schimbarea neplanificată – este schimbarea naturală, evolutivă.
Acest tip de schimbare apare deoarece firma trebuie să reacţioneze la situaţii
noi. De exemplu, concurenţa poate sili o firmă să-şi reducă preţurile cu care
îşi vinde produsele. Firma nu a planificat această schimbare şi adesea nu
identifică necesitatea ei, decât prea târziu.

3. În funcţie de modul în care se implementează o schimbare, se identifică:

- schimbare impusă – schimbarea iniţiată de pe o poziţie de forţă.
Practica ne arată că o mare parte a schimbărilor organizaţionale sunt impuse
de managerii firmei. Aceste schimbări impuse sunt uneori recomandate şi
necesare, iar alteori ele generază nemulţumire şi o mai mare reacţie de
rezistenţă din partea celor afectaţi.
- schimbarea participativă – schimbarea la care participă atât
manageri, cât şi subordonaţi ai acestora, adică toţi angajaţii afectaţi de
schimbare. Procesul de schimbare participativ este mai lent şi mai costisitor
dar este mai durabil. Este tot mai mult utilizat în toate părţile lumii.
- schimbarea negociată – schimbarea la care participă două sau mai
multe persoane sau grupuri, ce discută măsurile ce urmează să fie introduse.
Aceste discuţii sunt de obicei între manageri şi angajaţii afectaţi de
schimbare.
O abordare a tipologiei schimbărilor prin prisma modului în care ele se
decid şi se implementează a realizat Robert W. Iacobs (1994). Autorul
identifică patru grupe de strategii de schimbare, fiecare dintre acestea

97
Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

determinând caracteristici asemănătoare schimbărilor pe care le

promovează:
- strategii SUS-JOS – în cadrul acestor strategii echipa managerială
din vârful organizaţiei decide care sunt schimbările necesare a fi făcute. În
aceste strategii, schimbările dorite sunt rar clare pentru toată lumea, de
aceea colaborarea necesară unei implementări eficiente de cele mai multe
ori lipseşte.
- strategii JOS-SUS – echipele de angajaţi de la baza piramidei
organizaţionale au responsabilitatea în a face schimbarea. Lipsa abordării de
ansamblu face ca succesul strategiei să fie limitat la soluţii bune în probleme
mici cu care se confruntă organizaţia.
- strategii între FUNCŢIUNI REPREZENTATIVE – schimbarea
implică recrutarea de reprezentanţi din funcţiunile în care sunt persoane
afectate de schimbarea propusă. Rolul lor lor este de a ajuta la luarea
deciziei cu privire la schimbările necesare şi la modalitatea ca acestea să fie
implementate eficient. Problema care apare în cadrul acestei modalităţi de
schimbare este că mulţi angajaţi din organizaţie, afectaţi de schimbare, nu
sunt niciodată implicaţi semnificativ în proces, nu înţeleg schimbările ce se
fac şi de ce sunt necesare.
- strategii PILOT – se identifică o parte specifică a organizaţiei ca
lider al schimbării. Angajaţii din partea selectată de organizaţie participă la
proiectul pilot, fiind implicaţi puternic în planificarea şi implementarea
schimbării. În timp ce angajaţii zonei pilot continuă să facă progrese găsind
antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare, separaţia dintre
aceştia şi restul organizaţiei creşte, producându-se uneori chiar sabotaje
(între cele două părţi), acestea conducând în final la o eficienţă scăzută a
schimbării.

4. În funcţie de domeniul în care are loc schimbarea, am identificat:

- schimbarea strategică (la nivelul organizaţiei) – se realizează când
organizaţia decide să-şi îndrepte resursele spre noi domenii sau afaceri mai
atractive.

98
Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

- schimbarea tehnologică – schimbări în cadrul tehnologiilor

utilizate de către organizaţie:
- înlocuirea tehnologiei existente cu o tehnologie nouă,
- înlocuirea utilajelor,
- computerizare,
- automatizare,
- introducerea de sisteme flexibile de fabricaţie.
- schimbarea structurală – au loc cu ocazia schimbării structurii
organizatorice a firmei. În încercarea managerilor de creştere a
performanţelor organizaţiilor prin schimbările pe care le propun, se poate
ajunge la modificări ale elementelor structurale. Acestea sunt:
- schimbări la nivelului postului de muncă,
-schimbări în modul de grupare a posturilor în cadrul
compartimentelor,
- schimbări în cadrul relaţiilor structurale,
- schimbarea tipului de structură organizatorică.
- schimbarea la nivelul angajaţilor – schimbările ce vizează
comportamentul acestora, eforturi ale firmei în redirijarea, creşterea
motivaţiei, a deprinderilor şi a cunoştinţelor angajaţilor.

5. În funcţie de ritmul schimbării, s-au identificat:

- schimbarea incrementală (sau pas cu pas) – presupune trecerea de
la o stare iniţială la cea finală, prin transformări continue şi într-un ritm mai
lent, în general bine tolerat de cei afectaţi de schimbare,
- schimbarea radicală – presupune trecerea de la starea iniţială la o
stare viitoare într-un interal scurt de timp, deci într-un ritm accelerat.
Probleme serioase pot apare în rândul angajaţilor care nu reuşesc să se
adapteze la ritmul accelerat al schimbării şi opun o rezistenţă mai mare. În
aceste condiţii sunt necesare a fi utilizate de către manageri unele metode şi
tehnici de reducere a rezistenţei la schimbare.

99
Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

Subiecte pentru autoevaluare:

Întrebări de autoevaluare

Prezentați principalele tipuri de schimbări în cadrul organizațiilor în funcție

de domeniul în care are loc schimbarea.
Prezentați principalele tipuri de schimbări în cadrul organizațiilor în funcţie
de modul de reacţie faţă de mediul ambiant.
Prezentați principalele tipuri de schimbări în cadrul organizațiilor în funcţie
de ritmul schimbării.

Bibliografie
1. Ion Boboc coord. – „Comportament organizaţional şi managerial”, Ed.
Economica, 2003.
2. Gheorghe Militaru – „Comportament organizaţional”, Ed. Economica,
2005.
3. Mihaela Vlăsceanu – “Organizaţii şi comportament organizaţional”, Ed.
Polirom, 2003

100