Sunteți pe pagina 1din 19

TEMA 2. STRATEGIA DE MARKETING BANCAR.

ANALIZA MEDIULUI MARKETINGULUI BANCAR .

2.1. Strategia şi planul de marketing.


2.2. Mediul marketingului bancar.
2.3. Comportamentul clienţilor – persoane fizice.
2.4. Comportamentul clienţilor - persoane juridice.

2.1. STRATEGIA ŞI PLANUL DE MARKETING

Strategia de marketing constituie baza elaborării planului de marketing şi a politicilor de


marketing, prin strategie promovându-se alternativele cele mai adecvate de evoluţie a băncii în
cadrul pieţei financiare şi al mediului său. Orice decizie a băncii privind produsele şi serviciile,
reţeaua de distribuţie, clientela implică un diagnostic al situaţiei prezente şi o analiză strategică a
viitorului. [16,p.44]
Strategia de marketing presupune abordarea a două aspecte esenţiale:
1. Identificarea capacităţii băncii, şi a ofertei potenţiale, în condiţiile unui mediu, al
unei pieţe încerte şi în continuă schimbare, aceasta referindu-se la gama de produse,
tehnologii, reţele de distribuţie etc. Totodată se analizează mediul băncii vizînd
reglementarea, clienţii, concurenţii. Această abordare ia în considerare specificul băncii,
caracteristicile acesteia delimitate în functie de următoarele criterii: clientela, destinaţia
produselor şi serviciilor, reţeaua de distribuţie;
2. Identificarea portofoliului de activităţi: diagnosticul strategic trebuie să evidenţieze
perspectiva segmentelor strategice de piaţă şi poziţia băncii în raport cu concurenţa
pentru fiecare segment. Analiza portofoliului de activităţi trebuie să evidenţieze partea de
piaţă deţinută de bancă, precum şi maturitatea segmentului şi competitivitatea băncii,
relevându-se potenţialul de dezvoltare strategic al segmentului şi poziţia băncii.

În baza analizelor efectuate banca îşi poate defini strategia de marketing, care trebuie să
definească obiectivele, ordonate permanent, politicile de marketing adecvate, mijloacele necesare
şi condiţiile organizatorice.
Planul de marketing reprezintă o defalcare şi o operaţionalizare a strategiei de
marketing a băncii, cuprinzând activităţile ce vor trebui realizate, etapele care trebuie parcurse,
deciziile şi momentele de adoptare a acestora pentru atingerea obiectivelor propuse în strategie.
[16, p.44]
Planul de marketing reprezintă instrumentul prin care sunt promovate activităţile băncii şi care
permite controlul şi monitorizarea tuturor factorilor ce pot influenţa realizarea obiectivelor
bancare.
Conţinutul planului de marketing cuprinde următoarele elemente:
 Elemente de analiză a situaţiei existente,vizând:
- identificarea produselor şi poziţiei băncii;
- părţile tari şi slabe;
- oportunităţi şi pericole;
- categoriile de clienţi;
- necesităţile financiare;
- concurenţa, etc.
Analiza trebuie să se concentreze asupra pieţei şi a resurselor, putând utiliza două instrimente
esenţiale:
a) fişierul clienţilor, informatizat şi integrat informaţional;
b) segmentarea clientelei prin diferite tehnici.
 Elemente strategiei, vizînd următoarele orientări: tipurile de produse, segmente de clienţi, -
banca identificându-şi şi definindu-şi segmentele de piaţă- ţintă şi elaborându-şi
modalităţile de abordare a acestora. Totodată banca trebuie să-şi precizeze obiectivele
comerciale, să le integreze în obiectivele generale şi să le repartizeze pe client sau pe
produs.
 Elemente de programare, care definesc componentele politicii de marketing, având în
vedere obiectivele fixate, mediul băncii şi mijloacele de care dispune banca. Banca pune
accent asupra gamei de produse şi servicii, metodele de promovare, procedeelor de
tarifare, nivelului preţurilor produselor bancare şi metodelor de distribuţie (de
comercializare).
 Elemente de resurse care se referă la personalul urmând a fi implicat în realizarea
programelor de marketing şi la politica de personal ce va fi aplicată, precum şi la
resursele financiare care vor fi prevăzute în bugetul de marketing.
 Elemente restrictive care evidenţiază constrângerile legislative, fiscale, concurenţiale,
prudenţiale, sociale, etice, informatice etc.
 Elemente de control al rezultatelor, care să asigure urmărirea realizării obiectivelor
strategice de marketing, a etapelor planului de marketing, a bugetului alocat.
Divergenţele între obiective şi rezultate sunt analizate pentru a evidenţia cauzele interne
şi externe, şi eventual, a reconsidera obiectivele şi mijloacele, adaptându-le situaţiei
concrete.
2.2. MEDIUL MARKETINGULUI BANCAR.

Banca activează în condiţii de schimbare permanentă, care sunt determinate de relaţiile


multilaterale dintre banca şi diferiţi agenţi economici. Totalitatea acestor relaţiilor constituie
mediul marketingului bancar, care determină caracterul activităţii băncii şi care trebuie studiat
în procesul cercetărilor de marketing. [16,p.47] Analiza mediului de marketing poate fi realizată
în două direcţii care au relaţii de reciprocitate şi anume:
1) analiza macromediului;
2) analiza micromediului.
Conceptul macromediului este mai larg şi se formează sub influenţa următorilor factori:
- politici,
- economici,
- legislativi,
- sociali,
- tehnologici.
Factori politici au influenţa asupra marketingului bancar indiferent de partidul care se
aslă la putere. Guvernele vor interveni în economie şi acest lucru poate afecta sectorul serviciilor
financiar – bancare. În general banca centrală este independentă de politica guvernului, dar totuşi
guvernul poate promulga legi generale referitoare la activitatea economică pe care banca centrală
este obligată să le ia în considerare în procesul elaborării politicii monetare şi de credit.
Factori economici – evoluţia economiei naţionale şi a celei internaţionale vor afecta
orice afacere, atît direct, cît şi indirect. Creşterea economică, inflaţia, balanţa de plăţi,
fluctuaţiile de valută, rata dobănzii, nivelul şomajului, venitul consumatorilor şi sănătatea sunt
toate domeniile care pot afecta activitatea bancară.
Factorii legislativi – înainte de a lua anumite decizii majore, o bancă trebuie să ia în
considerare mediul legislativ, orice reglamentare privind activităţile economice, în general, şi
cele legate de sectorul în care operează, în particular.
Factorii sociali – se referă la schimbările demografice, culturale şi ale stilului de viaţă,
la schimbările de atitudine şi de percepţie ale consumatorilor.
Factori tehnologici – în dezvoltarea economiei de piaţă băncile sunt cei mai mari
utilizatori ai tehnolgiilor informaţionale, care ajută atît la derularea operaţiunilor bancare cît şi la
lărgirea sortimentului serviciilor bancare, de ex., cardurile bancare, sistemele de transferuri de
bani etc.
Într-o economie care se dezvoltă asemeni celei din R.Moldova, schimbările din aceste medii apar
frecvent. Rezultatele acestor schimbări nu sunt totdeana previzibile, aşa cum ar fi în economia
stabilă. De aceea este vital pentru o bancă să fie conştientă de aceşti factori atunci când îşi
structurează gândirea şi planurile pentru viitor. De asemenea este important de anticipat
rezultatele probabile acolo unde este posibil, astfel incât o banca să se poată pregăti pentru
schimbările care pot avea loc. Schimbările se pot constitui în ocazii pentru afaceri sau pot fi
percepute ca ameninţări ce provin din mediul extern pentru activitatea băncii. Este mult mai bine
ca băncile să anticipeze anumite acţiuni nrcesare ulterior, decât să ia decizii rapide după
schimbările ce au avut loc.
Micromediul marketingului bancar cuprinde relaţiile interbancare, precum şi relaţiile
cu furnizori, concurenţii, clienţii, intermediarii, auditorii de contact (desenul 1).

Desenul 1. Micromediul marketingului bancar.

Furnizorii. În serviciile financiar bancare unul dintre furnizorii importanţi este cel ce
asigură tehnologia informaţională. Influenţa pe care acest lucru îl are asupra strategiei şi
planificării băncii este extraordinară. Sistemele de comunicaţie, sistemele informaţionale,
hardward, software, consultanţa, cei ce asigură sistemele, toţi au un rol anumit în instalarea şi
operarea în acest domeniu. Orice întârziere sau amânări pot cauza probleme grave pentru banca.

Concurenţii. Concurenţa are un rol deosebit de important în domeniul bancar, produsele şi


serviciile pot fi uşor copiate de concurenţii. Pentru a rămîne competitive şi a menţine segmentul
de piaţă băncile trebuie să răspundă oricăror schimbări. De multe ori băncile nu doresc să
investească bani în monitorizarea comportamentului concurenţei întrucât consideră că ştiu totul
despre concurenţa sau că nu pot aduna niciodată informaţii exacte şi atunci de ce să mai
investesc. Dar, compararea continuă a produselor, preţurilor, canalelor de distribuţie, metodelor
de promovare sunt importante pentru asigurarea succesului identificându-le atît strategiile
concurenţilor, cît şi punctele tari şi slabe. În general trebuie să se ţină cont de cinci aspecte vizînd
concurenţii:
1. cine sunt concurenţii?
2. care sunt strategiile lor?
3. care sunt obiectivele lor?
4. care sunt punctele lor tari şi slabe?
5. care sunt reacţiile lor obişnuite la schimbările pieţei?
In general este foarte important de a cunoaşte cine sunt concurenţii, adică numele principalilor
concurenţii din sectorul dat. Respectiv vânzarea serviciilor financiar-bancare nu se limitează
doar la bănci. De ex., în Marea Britanie unul din principalele supermarketuri, Marks & Spencer,
oferă acum o gamă întreagă de servicii financiar bancare ce pot satisface preferinţele
persoanelor fizice. Totuşi trebuie de menţionat, că băncile care au strategii similare vor fi
concurenţii cei mai apropiaţi şi puternici. [6,p.28]
Odată ce o bancă şi-a identificat concurenţii, ea are nevoie să adune informaţii despre strategia,
obiectivele acestora, punctele tari şi slabe şi de asemenea reacţiile lor posibile la politicele băncii
dvs. Primul pas este identificarea acestor bănci. O bancă poate identifica grupuri strategice
analizînd diferite aspecte ale fiecărui concurent.
Astfel va trebui de luat în considerare următoarele aspecte:
 nivelul tehnologiei folosite în prezent sau în viitor,
 gradul de complexitate a produselor şi serviciilor,
 suprafaţa geografică de acoperire (nr.de sucursale etc.).
O bancă are nevoie de informaţii detaliate privind caracteristicile şi calitatea serviciilor
concurenţilor, caracteristicile serviciilor pe care le oferă, mixul de marketing, standardul de
servicii asigurat clientului, preţul, modalităţile de sponsorizare, orice campanie de reclamă şi
promovare pe care le desfăşoară. Multe dintre aceste informaţii sunt disponibile şi colectarea lor
este relativ simplă. Ziarele publică rata dobânzii la depozite şi condiţiile oferite de către bănci.
Rata dobânzii şi depozitul minim cerut indică tipul de clienţi pe care banca îi vizează. Rata
dobânzii privind imprumuturile poate fi un ghid pentru formele împrumuturilor şi segmentul de
clienţi pe care banca îl vizează.
Pe cine sponsorizează banca? Cine este interesat de aceste evenimente? Ce ne spune acest lucru
despre implicarea băncii? Ce acţiuni de reclamă întreprinde concurenţa privind serviciile sale?
Ce fel de reclamă folosesc? Ce componente ale mass mediei folosesc, la ce oră se face
publicitatea? Vom acorda atenţie mai detaliată la aceste întrebări într-o temă aparte.
Cercetarea simplă poate găsi răspunsuri la multe din întrebări. Citirea ziarelor şi a altor publicaţii
care conţin articole despre bănci, studierea broşurilor elaborate chiar de către bănci, verificarea
acordării ratei dobânzii în presa zilnică, ascultarea oricărui comentariu venit de la clienţii vor
contribui la informarea dvs. Există o cantitate enormă de informaţii care poate fi dobândită şi
depozitată pentru viitor. Tăerea unui articol din ziar, colectarea literaturii promoţionale de la alte
bănci, notarea conversaţiilor pe care le-aţi avut sau pe care le-aţi auzit, toate acestea pot fi
adăugate la dosar. Observarea este de asemenea o posibilitate de evaluare a ceea ce concurenţa ar
putea face. După ce au fost colectate informaţiile şi datele privind concurenţii dvs este necesar de
a elabora un dosar pentru fiecare. Informaţiile ulterioare, precum şi orice altă documentaţie pot fi
adăugate în dosar.
Supravegherea continuă a strategiei concurenţei este vitală pentru o bancă, întrucât
aceasta nu este statică. Concurenţii inteligenţi îşi vor revizui strategia periodic şi pot folosi
strategii diferite pentru diferite servicii. Nevoile şi dorinţele clienţilor se schimbă. Monitorizarea
constantă şi schimbarea strategiei, ori de câte ori este necesar, sunt foarte importante, în special,
în perioadele de tranziţie. O bancă trebuie să stabilească cererea şi oferta concurenţilor pe piaţă.
Obiectivele concurenţilor sunt determinate de aşa factori ca mărimea băncii, istoria ei,
managementul curent şi datele statistice (economice). Rezultatul cercetării va determina modul
în care veţi concura împotriva acestora.
Cunoscând aceste aspecte banca trebuie să obţină detalii despre vânzări, acţiunile de pe piaţă,
marja de profit, dobînzile la investiţii, noi investiţii, capital etc. Unele dintre aceste date sunt
dificil de obţinut. Raportul anual poate asigura o informaţie generală despre afacerile
concurenţilor. Ţinînd cont de faptul că aceste rapoarte se publică va fi foarte uşor de a obţine un
exemplar.
Pentru bancă este vital de a evalua punctele tari şi slabe ale concurenţilor. În primul
rînd, trebuie adunate date despre tranzacţiile concurenţei, informaţii privind acţiunile de piaţă,
numărul clienţilor şi conturile deţinute, orice expansiune planificată şi alte activităţi. Dar nu
totdeaună este uşor de a obţine unele date. Orice informaţie care poate fi colectate vă va permite
să estimaţi punctele tari şi slabe.
La efectuarea cercetării este important de a monitoriza trei factori esenţiale:
 ponderea pe piaţă - procentul de piaţă al concurentului, respectiv comparativ cu al dvs,
 ponderea in conştiinţă – procentul clienţilor care nominalizează banca dvs sau concurentă
ca răspuns la întrebarea „Numiţi prima banca care va vine în minte”,
 ponderea afectivă – procentul clienţilor care nominalizează banca dvs sau concurentă ca
răspuns la întrebarea „Numiţi banca cu care aţi prefera să lucraţi”.
De regulă, băncile care îşi îmbunătăţesc ponderea „în conştiinţă” şi ponderea „afectivă” vor
câştiga atît în ponderea pe piaţă cît şi în profitabilitate.
Trebuie de menţionat, că cercetarea pieţei are la bază crearea unei baze de date şi reactualizarea
ei periodică. Datele bazei de date pot fi folosite pentru definirea noilor strategii de piaţă.
După colectarea informaţiei necesare ea trebuie trasformată în informaţia utilă. Este necesar de a
analiza şi a intrepreta datele colectate. În acelaşi timp, este important de a evalua diferenţa dintre
banca dvs şi cea concurentă. Acest lucru este posibil analizând cei 7 P, luând fiecare concurent la
rând.
1P. Produsul - cum diferă serviciile concurenţei de ale dvs ?
2P. Plasarea în lanţul de distribuţie – cum se prezintă reţeua de sucursale a concurenţilor? Ce alte
canale de distribuţie utilizează?
3P. Preţul - sunt comparabile ratele dobânzilor şi comisioanele dvs cu cel ale concurenţilor?
4P. Promovarea – prin ce se deosebesc activităţile dvs promoţionale de cele ale concurenţilor?
5P. Personalul - cum se compară personalul şi nivelul serviciilor dvs cu cele ale concurenţilor?
6P. Premisele fizice – cum îşi pregătesc concurenţii dvs pachetul de servicii şi în ce premise le
livrează? Puteţi învăţa ceva de la ei?
7P. Profitul – sunt activităţile noastre la fel de profitabile?
După ce a fost adunate datele despre strategia, obiectivele, punctele tari şi slabe ale
concurenţilor, următorul pas constă în evaluarea reacţiilor concurenţilor la orice mişcare,
activitate de promovare sau alte acţiuni efectuate de banca dvs. De ex., cât de repede
reacţionează ei la implimentarea noilor servicii? Vor copia serviciul imediat sau vor mai aşteapta
o perioadă? Dacă ei răspund într-un timp foarte scurt înseamnă că implimentarea era deja
planificată, dar promovarea serviciului ia timp pentru organizarea campaniei. S-ar putea ca banca
dvs să fie norocoasă, realizînd prima promovarea produsului, dar s-ar putea să nu fiţi atît de
norocoşi data viitoare. Înţelegerea modalităţilor de reacţie poate influenţa propriile dvs strategii
şi planuri. Pot fi dezvoltate strategii diferite la diferite reacţii ale concurenţilor.
Poziţia concurenţilor pe piaţă poate determina necesitatea desfăşurării unor activităţi de
marketing ofensiv sau defensiv.
Dacă obiectivele definesc ceea ce vrea să realizeze o bancă, atunci strategia arată calea pe care
trebuie să o urmeze. Fiecare bancă elaborează o strategie adecvată pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite. Nu există o strategie care să se potrivească tuturor băncilor. Toate
strategiile sunt generale şi s-ar putea să nu fie aplicabile tuturor situaţiilor. Băncile trebuie să fie
inventive în formularea strategiei lor de marketing. Fiecare bancă în parte trebuie să se
concentreze asupra propriilor competenţe, obiectivelor şi oportunităţilor conform cerinţelor
pieţei. Pentru a câştiga un avantaj strategic, o banca trebuie să reuşească amplasarea produselor
şi serviciilor sale în conştiinţa clienţilor mai rapid decât concurenţa.
Mărimea băncii va determina strategia acesteia. Băncile care urmăresc o strategie clară, bine
gîndită, vor obţine şi rezultate bune. Băncile pot fi clasificate după comportamentul pe care îl
adoptă în modul următor:
1. liderii de piaţă – băncile cu cea mai mare pondere pe piaţă,
2. agresivii pieţei - o bancă care luptă pentru a obţine cea mai mare cotă de piaţă,
concurând cu liderii de piaţă,
3. imitatorii - băncile care doresc să ocupe numai un anumit segment de piaţă,
4. băncile specializate – care servesc segmente înguste, specializate, copiind sau
adaptând serviciile liderilor,
5. pasivii pieţei – băncile care par să ţină cont de concurenţa de pe piaţă.

Strategia liderilor de piaţă. De obicei există una sau două bănci care pot fi clasificate ca lideri
de piaţă, ceea ce înseamnă că ele deţin cea mai mare parte a pieţei. Liderii pot fi clasificaţi după
anumite categorii, de ex., după: volumul tranzacţiilor, numărul clienţilor, canalele de distribuţie
etc. Liderul de piaţă devine un criteriu pentru celelalte bănci în stabilirea preţurilor, lansării
noilor produse, acţiunilor de promovare şi a canalelor de distribuţie. Liderii trebuie să fie
conştienţi de ceea ce se întâmplă pe piaţă şi să accepte realitatea. Pentru a rămâne pe locul întîi ei
trebuie:
 să-şi protejeze ponderea pe piaţă atât prin acţiuni defensive cât şi ofensive, sau
 să încerce să-şi extindă ponderea pe piaţă.
Protejarea ponderii de piaţă.
Liderul trebuie să-şi protejeze poziţia împotriva ofensivelor concurenţilor. El este cel mai
vulnerabil în faţa competitorilor, care caută să-şi mărească volumul afacerilor într-un ritm mai
rapid decât al întregii pieţe. Liderii de piaţă pot fi atacaţi de pe poziţii diferite din partea mai
multor concurenţi în acelaşi timp. Cea mai bună modalitate de a răspunde concurenţei o
constituie implimentarea noilor produse şi idei. Acest lucru va continua să crească eficienţa
competitivităţii, să stabilească drumul de urmat şi să exploateze domeniile slabe pe care orice
concurent le are.
Deoarece concurenţa a crescut şi a devenit mult mai puternică, băncile au fost urmărit
să adopte metode bazate pe strategiile militare de defensivă. Astfel pot fi menţionate şase
strategii de defensivă practicate de bănci:
1. poziţia de defensivă – rămâi acelaşi, băncile se vor strădui să apere actuala cotă de piaţă,
constituind „fortificaţii” în jurul serviciilor lor, protejând actuala bază de clienţi de
atacurile concurenţei,
2. apărarea în flanc – presupune dezvoltarea de noi produse şi servicii şi abordarea unor
segmente de piaţă ale concurenţei,
3. apărarea preventivă – este o strategie prin care concurenţa este atacată în punctele sale
slabe înainte ca aceasta să-şi facă simţită prezenţa pe baza ideii: „paza bună trece
primejdia rea”,
4. contraofensivă – acţiuni de răspuns la atacurile concurenţei prin reducere a preţurilor,
promovarea rapidă, îmbunătăţirea produselor şi serviciilor,
5. apărarea mobilă – se bazează pe o activitate inovatoare, de extindere a pieţei şi a
diversificării sortimentului de produse şi servicii,
6. apărarea prin retragere – uneori marile bănci îşi dau seamă că nu mai pot apăra întregul
teritoriu pe care îl deţin concurenţii lovindu-i pe mai multe fronturi. Această strategie
presupune orientarea resurselor spre teritorii mai sigure.
Extinderea ponderii pe piaţă.
Pentru extinderea ponderii sale pe piaţă liderul trebuie să caute noi clienţi, să identifice alte
necesităţi ale acestora. Pentru atragerea noilor clienţi o bancă poate adopta una din următoarele
strategii:
 penetrarea pe piaţă,
 cucerirea şi penetrarea pe pieţe noi,
 extinderea geografică.
Pentru a rămâne pe locul întâi liderii de piaţă trebuie să se extindă efectiv pe toată piaţă, să-şi
apere poziţia curentă şi să-şi mărească ponderea pe piaţă. Deci, poziţia liderului de piaţă nu este
aşa de evidentă, de aceea strategiile prezentate pot fi aplicate de orice bancă care doreşte să-şi
mărească ponderea pe piaţă.

Strategia agresivelor pieţei.


Agresivii pot adopta una din cele două strategii:
 să atace liderul şi alţi concurenţi pentru creşterea ponderii lor pe piaţă,
 să activeze alături de concurenţi.
În primul rând ei trebuie să-şi definească obiectivele strategice şi să-şi identifice concurenţii. De
obicei, obiectivul principal este mărirea profitului prin creşterea ponderii pe piaţă. Realizarea
obiectivului depinde de concurenţii principali. Se cunosc trei tipuri de concurenţi cu care aceştia
se pot afla în competiţie: 1) liderul de piaţă, 2) bănci de aceeaşi mărime, 3) bănci mici locale sau
regionale.
Pentru agresivi există cinci strategii de atac posibile:
1. atacul frontal – atacarea punctelor tari ale concurenţilor prin campanii de promovare,
îmbunătăţirea mixului de marketing la nivelul concurenţei,
2. atacul lateral – atacarea oricărui segment care nu este deservit complet de concurenţa,
descoperirea nevoilor acestora şi satisfacera lor,
3. atacul prin încercuire – încercarea obţinerii unei mai mari ponderi pe piaţă prin atacarea
din toate părţile a concurenţilor printr-o ofertă mai bună decât a acestora, din toate
punctele de vedere,
4. atacul prin evitare – ignorarea concurenţei şi introducerea unui serviciu complet nou
pentru capturarea pieţei, implementarea de tehnologii noi, pătrunderea pe pieţe
geografice noi,
5. atacul de gherilă – lansarea unor atacuri minore în diferite sectoare pentru slăbirea
concurentului, utilizat mai ales de catre băncile cu puterea financiară scăzută, utilizând şi
mijloace neconvenţionale: reduceri selective ale preţurilor, acţiuni juridice ocazionale etc.

Strategiab „imitătorilor”.
„Imitătorii” pot decide să nu concureze cu liderul de piaţă, deoarece este foarte dificil să-l
învingă. În schimb, ei vor oferi produse similare, la preţuri comparabile cu cele ale liderului.
Această poziţie este destul de obişnuită în domeniul serviciilor financiar-bancare. În scopul
păstrării clienţilor şi al creşterii volumului activităţii, aceste bănci trebuie să ofere mai multe
avantaje clienţilor. De exemplu, ele pot oferi un serviciu mai rapid, personal mai eficient, mediu
mai plăcut. [5,p.40]
Oricum, băncile au nevoie de o strategie pentru a-şi menţine clienţii curenţi şi pentru a atrage noi
clienţi pe piaţă.
Imitătorul este, de obicei, atacat de „agresiv”, de aceea el trebuie să se străduiască să menţină
preţurile scăzute, iar serviciile şi calitatea înalte. Imitatorii trebuie să intre pe noi pieţe, în măsura
în care acestea apar.
Imitatorii pot practica următoarele strategii:
1. urmărirea de aproape sau strategia de copiere a ofertei de produse şi servicii;
2. urmărirea de la distanţă sau imitarea unor produse/servicii ale liderului, pentru a evita
confruntarea directă cu acesta;
3. urmărirea selectivă sau strategia de adaptare şi îmbunătăţire a produselor şi serviciilor
liderilor.
Deşi „imitatorii” vor avea o pondere mai mică pe piaţă decît liderul, ei pot fi la fel de
profitabili şi, în unele cazuri, chiar mai profitabili, în termeni relativi.
Cheile succesului pentru un „imitător” includ: segmentarea conştientă a pieţei, cercetarea şi
dezvoltarea efectivă, accentuarea atenţiei mai degrabă pentru profit decît pentru ponderea de
piaţă, un management puternic şi eficient.

Strategia „băncilor specializate”


Acestea sunt băncile care se specializează pe anumite segmente de pieţă în care pot evita liderii
de piaţă şi au drept scop servirea clienţilor efectiv prin specializare.
„Banca specializată” ideală ar avea:
1. o mărime suficientă pentru satisfacerea segmentului de piaţă pe care acţionează;
2. o creştere potenţială relativ constantă;
3. interes mic din partea concurenţilor majori;
4. capacitatea de a se apăra singură împotriva atacurilor unui concurent major, prin
bunăvoinţa clienţilor.
Banca trebuie să se specializeze pe anumite tipuri de piaţă, clienţi, produse sau mix de
marketing. Unele bănci pot decide să-şi regionalizeze activitatea şi să-şi concentreze eforturile şi
sucursalele într-o zonă anume, unde ar putea să devină lideri de piaţă.
Astfel pot fi adoptate mai multe specializări. Strategia „bancă specializată” reprezintă un risc
datorită segmentului îngust de piaţă care se poate volatiliza, sau datorită atacurilor concurenţei.
Specializarea multiplă devine tot mai obişnuită, deoarece cresc şansele băncii în condițiile în
care profilul pieţei se modifică.

Strategia „pasivilor”.
„Pasivii”, după cum sugerează şi numele, n-au nici un sens în direcţia de marketing. Ei nu
răspund la acţiunile altor instituţii financiare şi par să existe în lumea lor proprie.
Din punctul de vedere al specialiştilor în marketing, este util de ştiut cine sunt „pasivii”, chiar
dacă sunt cei mai slabi concurenţi. Un bun strateg în marketing trebuie să fie conştient de faptul
că „pasivul” de astăzi poate deveni concurentul de mîine.

Indiferent de strategia pe care o adoptă banca, aceasta trebuie s-o direcţioneze împotriva
tuturor concurenţilor efectivi. Schimbarea rapidă a mediului determină necesitatea îmbunătăţirii
strategiilor, pentru a face faţă concurenţei. Cu toate acestea, obiectivele fundamentale ale oricărei
bănci trebuie să fie învingerea concurenţei prin găsirea mijloacelor alternative de satisfacere a
clienţilor.
Deci, monitorizarea continuă şi analiza comportamentului concurenţei sunt vitale pentru orice
activitate economică, în aceeaşi măsură în care acţiunile ei trebuie să influenţeze luarea deciziilor
şi planificării în banca comercială.

Intermediari. Sunt două tipuri de intermediari care au relaţii cu banca:


1) organizaţiile care oferă serviciile de marketing,
2) organizaţiile creditar-financiare.
Organizaţiile care oferă serviciile de marketing. În general acestea sunt relaţiile legate de
oferirea serviciilor de reclamă, pentru confecţionarea produselor de reclamă. Acest fapt include
design, fabricarea planşetelor, tablourilor etc.
Organizaţiile creditar-financiare. Relaţiile băncii cu aceste organizaţii presupune viziunea
următoarelor momente: asigurarea operaţiunilor, acordarea resurselor de credit şi operaţiuni pe
piaţa de capital.

Relaţiile intrabancare. Relaţiile date depind nu numai de cultura băncii, dar şi de structura
organizatorică formală şi neformală a băncii. În procesul de activitate diferite structuri bancare
au întrat în relaţii multilaterale şi de nivelul dezvoltării acestora depinde succesul băncii.
Relaţiile puternice intrabancare au o mare importanţă, ele formează o atmosferă de activitate de
afacere potrivită, creează condiţii pentru iniţiativă şi un mod creativ de a activa pentru toţi
lucrătorii băncii.

Relaţiile cu auditorii de contact. Aceste relaţii au o anumită influenţă asupra activităţii băncii
comerciale. Se evidenţiază următoarele grupe de contact:
 alte instituţiile financiare,
 organizaţiile statale,
 mijloace de mass media,
 organizaţiile obşteşti.

Clienţii. Clienţii, atât cei curenţi, cât şi cei potenţiali sunt importanţi pentru activitatea bancară.
Pierderea unui client poate să nu fie atât de importantă, dar dacă se pierd mai mulţi atunci banca
poate avea de suferit.
În cele ce urmează vor fi analizate comportamentul clienţilor persoane fizice şi juridice.
2.3. COMPORTAMENTUL CLIENŢILOR – PERSOANE FIZICE.

Este important ca orice funcţionar bancar să înţeleagă necesităţile şi cerinţele atât


pentru clienţii existenţi cât şi pentru cei potenţiali, astfel încât să permită satisfacerea lor şi să
construiască legături puternice şi sănătoase. Ca parte a procesului de identificare a cerinţelor
clienţilor este necesară utilizarea comportamentului clientului, modele probabile de
comportament de cumpărare şi luarea deciziilor de cumpărare. Atât clienţii persoane juridice cât
şi clienţii persoane fizice sunt la fel de importanţi, de aceea este necesară înţelegerea
comportamentului ambelor grupe de clienţi.
Înţelegerea necesităţilor individuale pentru serviciile bancare contribuie nu numai la dezvoltarea
şi vânzarea produselor şi serviciilor, dar este şi o cheie pentru crearea serviciilor generale pentru
clienţi, pentru grija faţă de aceştia.
Clientul este o persoană care foloseşte serviciile sau produsele bancare. Fiecare client trebuie să
aibă un sentiment de satisfacţie care îl determină să folosească mai multe servicii şi să devină
client fidel pe termen lung. Stabilirea unei relaţii cu clientul ajută lucrătorului bancar să înţeleagă
şi să identifice mult mai uşor necesităţile lui particulare.
Caracterul comportamentului clientului are anumite particularităţi. Mai întâi este necesar de a
găsii raspunsul la întrebarea „cine cumpără?” deci trebuie de precizat segmente cu care banca va
lucra. Principiile generale ale comportmentului clientului pot fi privite prin următoarele direcţii:
1. factorii care au influienţa asupra clientului;
2. motivarea clientului;
3. luarea deciziilor de cumpărare a serviciilor bancare.

1) Factorii care au influienţa asupra clientului pot fi grupaţi astfel:


1) factori externi stimulatori;
2) factori de personalitate.
Din prima grupa fac parte:
- factori de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie),
- factori de mediu (economici, politici, tehnologici, sociali, culturali). De ex,
inflaţia, rata dobânzii, cursul valutare, etc.
Cunoaşterea factorilor de personalitate poate influenţa asupra tipurilor de servicii acordate de
către bancă, alegerea locurilor de vânzare, nivelul preţului, mijloacelor cu ajutorul cărora se
influenţează comportamentul clientului şi al atrage spre sine. Cei mai importanţi factori de
personalitate sunt:
- vârsta şi etapa în ciclul de viaţă;
- locul de muncă, ocupaţia;
- stilul de viaţă;
- statutul economic şi social;
- tipul de personalitate. [16, p.48]
Studierea caracterului şi mecanismului de influenţă a diferitor factori asupra comportamentului
clientului oferă posibilitatea de a determina reacţia posibilă a clientului la oferta băncii.

2)Motivarea
Motivarea este o nevoie concretă care îl stimulează pe om să caute posibile căi de satisfacţie a
preferinţelor. Aceste nevoi pot fi de 2 tipuri: raţionale şi emoţionale.
Sa examinăm motivele raţionale care stimulează cumpărarea serviciilor bancare:
1. Profit sau economie. Pentru a câştiga un profit este important nivelul ratei dobânzii.
Acest motiv este important atît pentru clientul persoană fizică cît şi pentru cel persoană
juridic. Pentru organizaţiile, care în activitatea lor nu se orientează la profit motivarea
principală o reprezintă economiile.
2. Elasticitatea serviciilor, capacitatea de adoptare la schimbările pieţei.
3. Calitatea serviciilor. Întrucât clientul este în drept să judice despre calitatea serviciilor în
concordanţă cu preţul, deci preţurile prea reduse au influenţă negativă la aşteptările legate
de serviciile bancare concrete.
4. Rapiditatea. Clientul întotdeaună este cointeresat în creşterea vitezei prestării serviciilor,
de ex., creşterea vitezei rotaţiei mijloacelor băneşti, circulaţiei monetare etc.
5. Securitatea. Clienţii sunt cointeresaţi ca mijloacele lor băneşti să fie asigurate, deci ei vor
să aibă încredere completă în banca în care au un depozit.
6. Deservirea garantată. Mai mulţi clienţi sunt cointeresaţi în relaţiile pe termen lung deci
practica deservirii garantate trebuie să demonstreze că banca este pregătită pentru relaţii
de lungă durată şi veniturile clientului nu vor fi temporare dar de lungă durată.
7. Comoditate. Avantajul aşezării. Este motivul secundar şi în primul rînd are privinţă faţă
de clienţii care des îşi schimbă locuinţa.
8. Reputaţia şi califacarea ridicată. Clienţii nu vor să meargă la riscul de a investi bani
într-o bancă cu reputaţie scăzută, necunoscută.
Acestea sunt principalele motive raţionale ale clienţilor, dar nu numai ele stimulează cumpărarea
serviciilor bancare. Există şi motive emoţionale, care sunt la fel de importante atît pentru clienţii
persoane fizice cît şi pentru clienţii persoane juridice, din numele cărora se manifestă oameni
concreţi cu emoţii personale şi acest fapt trebuie să fie luat în considerare.
Printre principalele nevoi emoţionale pot fi menţionate: [17,p.65]
1. Eu-l personal. Dacă fiecare om doreşte recunoaşterea personală, respect, însemnătatea,
importanţa personală, atunci de ce banca să nu creeze aşa condiţii pentru clienţi?
2. Autoritate personală şi influenţă. Unii găsesc satisfacţie în cumpărarea serviciilor
concrete, pentru alţii este important procesul de deservire. Pentru activitatea bancară
profitabilă în campaniile de promovare trebuie accentuate caracteristicile serviciilor
acordate, care corespund acestor motive.
3. Dorinţa de a fi primit în societate, de a avea autoritate, motiv emoţional care influenţează
asupra acţiunilor concrete pe care banca le poate folosi ca un avantaj pentru sine.
4. Reducerea riscului personal. Acest motiv este important atît pentru clienţii persoane
fizice atît şi pentru clienţii persoane juridice. De regulă, conducătorii nu vor să accepte
riscurile personale, ei cer de la bancă garanţii deoarece serviciile bancare au risc personal
minimal.
5. Profitabilitatea personală. Motivarea materială are două aspecte: pe de o parte dorinţa de
a cheltui bani cu scopul de a face bani noi, pe de altă parte – dorinţa de economie.
6. Satisfacţia fizică şi estetică. Principalul motiv pentru om îl constituie satisfacţia nevoilor
fiziologice, dar este important şi satisfacerea nevoilor estetice.
În general motivele emoţionale prevalează motive raţionale. Omul nu este o maşină, prin urmare
nu se poate aştepta de la el o raţionalitate absolută. Ca atare în corelaţie cu clienţii este foarte
importantă corectarea permanentă la emoţiile lor şi evidenţa factorilor psihologici.

3) Luarea deciziilor de cumpărare a serviciilor bancare


Există un proces de cumpărare distinct, identificabil, pe care cumpărătorii îl urmează, fie
conştient, fie inconştient. Ei vor trece prin cinci stadii diferite.
1. Indentificarea problemei. Clientul identifică o problemă sau o necesitate nesatisfăcută. În
primul rând înainte de a cumpăra clientul trebuie să simtă o nevoie. Dar dacă nevoia este
o senzaţie că ceva lipseşte, deci pentru ca să cumpere un serviciu bancar, este necesar ca
clientul să concretizeze o nevoie dată şi să o transforme într-o anumită necesitate.
2. Căutarea informaţiei. La etapa cautării informaţiei clientul trebuie să adune toate datele
corespunzătoare necesităţii lui. Aceste date pot fi legate de diferite servicii favorizate de
a satisface o necesitate concretă, deasemenea şi cu băncile care acordă aceste servicii.
Este cert ca un client să colecteze informaţii din:
 Surse personale – prieteni de familie, asociaţi de afaceri etc.
 Surse comerciale – materiale promoţionale, sucursale bancare.
 Surse publice – reclame, publicaţii.
 Surse experimentale.
3. Evaluarea alternativelor constă în analiza datelor despre serviciile acordate, despre
băncile care prestează aceste servicii, după ce clientul alege o variantă potrivită care
poate satisface nevoile lui.
4. Decizia de cumpărare. După evaluarea alternativelor clientul are o intenţie de a se adresa
la o bancă concretă pentru un serviciu anumit. Dar la etapa dată în luarea deciziei de
finisare pot să apar încă doi factori care influenţează hotărârea clientului: influenţa
mediului şi factori de forţă – majoră.
5. Evaluarea post-cumpărare. Ultimul stadiu al acestui proces va fi evaluarea făcută de
clienţi. Ei vor manifesta un anumit grad de satisfacţie sau insatisfacţie bazat pe propriile
lor aşteptări şi pe performanţele produsului. Evaluarea lor va influenţa viitoarele achiziţii.
Deci, este foarte important de a înţelege comportamentul clientului şi cum este luată decizia
finală de cumpărare. În serviciile bancare clientul alege nu numai serviciul ci şi banca cu care
doreşte să facă afaceri. În majoritatea cazurilor un client mulţumit va rămâne fidel băncii. De
aceea înţelegerea clientului este vitală pentru orice departament bancar. Sarcina băncilor o
conctituie pregătirea şi capacitatea lor de a oferi serviciile solicitate de potenţialii clienţi.
2.4. COMPORTAMENTUL CLIENTULUI – PERSOANE JURIDICE.

Piaţa persoanelor juridice utilizează într-o mare măsură serviciile financiar-bancare şi


este importantă pentru bănci să înţeleagă procesele ce apar în solicitarea acestora de către
organizaţii. Organizaţiile vor folosi serviciile şi produsele unei bănci pentru:
- împrumuturi,
- obţinerea unui venit sub formă de dobândă, din banii pe care-i deţin,
- transfer de bani,
- gestionarea riscului pentru propriile lor afaceri,
- nevoia de informaţii financiare,
- nevoia de consultanţă sau de o anume expertiză în domeniul financiar-bancar.
Conform actelor normative privind organizarea şi funcţionarea societăţilor comerciale,
pentru desfăşurarea activităţilor lor acestea trebuie să aibă deschis un cont bancar.
Băncile trebuie să ţină cont de unele aspectele fundamentale atunci când îşi vând serviciile
clienţilor persoane juridice. [16,p.67]
1. Necesităţile clienţilor persoane juridice sunt mult mai complexe decât ale unei
persoane fizice şi cu atît mai mult, dificil de satisfăcut. Unii clienţii vor cere servicii
bancare internaţionale, cererile de investiţii vor fi foarte diferite de acelea al unui
individ şi, mai presus de toate, managementul de risc va fi vital pentru o organizaţie.
2. Relaţiile de succes cu clientul persoană juridică poate fi dificil de construit şi
costisitor de intreţinut. Multe corporaţii mari cer servicii individualizate pentru
satisfacerea propriilor necesităţi financiar-bancare, activităţile promoţionale se
desfăşoară pe principii mult mai selective şi solicită personal pentru vânzări etc.
3. Clientul comercial solicită băncii să aibă cunoştinţe generale despre activitatea
sectorului în care activează şi cunoştinţe particulare despre propria sa firmă.

Există o gamă largă de factori care pot determina atitudinile clienţilor corporativi
referitoare la serviciile financiar-bancare. Acestea includ: mărimea firmei, sectorul economic sau
domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, stilul de conducere, poziţia factorului de decizie al
firmei, statutul firmei, vârsta persoanelor din echipa de conducere şi profesionalismul lor, tipul
acţionarilor şi aspiraţiile lor, dorinţele firmei, natura firmei şi amplasarea ei geografică, climatul
economic la acel moment.
Cu toate acestea, cercetarea extinsă a arătat că trei dintre aceşti factori vor avea o influenţă mai
mare asupra dimensiunii şi complexităţii cerinţelor lor pentru serviciile financiar-bancare. Printre
aceştia se enumeră:
- mărimea firmei, care va avea impact asupra comportamentului de cumpărare,
- sectorul economic, întrucât diferite sectoare pot reacţiona şi se pot comporta în
diferite moduri, comportamentul va fi dictat de condiţii de piaţa externă,
- stilul de conducere.
În general schema comportamentului clienţilor corporativi corespunde schemei
comportamentului clienţilor persoane fizice, dar în activitatea băncii pe piaţa corporativă trebuie
de luat în consideraţie următoarele aspecte: [16,p.72]
1. În relaţia băncii cu organizaţia trebuie să existe cel puţin două persoane, care activează
din numele organizaţiei şi nu din nume propriu.
2. Relaţiile cu banca se realizează la nivelul directorului financiar.
3. Fiecare organizaţie are istoria, structura organizatorică, strategiile, personalul propriu,
deci procesul luării deciziilor în privinţa serviciilor bancare este influenţat de aceşti
factori.
4. Relaţiile directe cu organizaţia se efectuează prin anumite persoane cu vocaţia şi motivele
proprii.
5. Hotărârile principale în privinţa relaţiilor cu banca se aprobă la nivelul conducerii firmei.
6. Serviciile bancare din punctul de vedere al firmei sunt auxiliare pentru activitatea lor,
deci luarea deciziilor în privinţa serviciilor bancare se efectuează după rezolvarea
problemelor de prim rang.
7. Personalul băncii trebuie să se încadreze în activitatea organizaţiilor cât mai repede
pentru a satisface toate nevoile lor.