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UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE

FACULTAD DE FILOSOFÍA Y HUMANIDADES


INSTITUTO DE COMUNICACIÓN SOCIAL
ESCUELA DE PERIODISMO

Profesora Patrocinante:
Gladys Mujica Arredondo
Instituto de Comunicación Social

PLANTEAMIENTO DE UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA. CASO


DE ESTUDIO: UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE.

Tesis para optar al Título de


Periodista y al Grado de Licenciado
en Comunicación Social

ERIKA ALEJANDRA MÁRQUEZ MOLINA


PAMELA ANDREA RADDATZ DELGADO

REGIÓN DE LOS RIOS – VALDIVIA – CHILE


JUNIO 2009

1
Índice

Capítulo 1……………………………….………………………………………………..5

1. Introducción……………………………………………………………….5

1.1. La comunicación en la UACh……………………………………………6

1.2. Planteamiento del Problema…………………………………………….6

1.2.1. Objetivo General………………………………………………………….8

1.2.2. Objetivos Específicos…………………………………………………….8

1.2.3. Hipótesis…………………………………………………………………...9

Capítulo 2……………………………………………………………………………….10

2. Marco Teórico y conceptual…………………………………….……...10

2.1. La comunicación no es sólo información …………………...……….11

2.2. La comunicación es acción ………………..…………………………..13

2.3. Organización…………………………………………………………….15

2.3.1. Comunicación en la Organización…………………………………….19

2.3.1.1. Comunicación Externa..………………………………………...22

2.3.1.1.1 El Público de la Comunicación Externa.……………………...23

2.3.1.2. Comunicación Interna ……………………………………........23

2.3.1.2.1 Objetivos y Clasificación de la Comunicación Interna………25

2.3.1.2.2 El público de la comunicación interna….……………………..30

2.4. Comunicar es invertir….………………………………………………..32

2.4.1. Comunicación Eficaz……………………………………………………34

2.5. Ventajas de la Comunicación Organizacional……………………….39

2.5.1. Imagen no es sinónimo de Identidad……………………………........39

2.6. Clima Organizacional…………………………………………………...44

2
2.6.1. Cómo Medir el Clima……………………………………………………54

Capítulo 3……………………………………………………………………………….59

3. Antecedentes Generales del Caso de Estudio....……………………59

3.1. Misión.…………………………………………………………..…………59

3.2. Visión.……………………………………………………………..………60

3.3. Valores Corporativos………….…………………………………..……..61

3.4. Estructura de la Universidad Austral de Chile.…………………..…...62

3.4.1. Cuerpos Colegiados ………………………………………………..…...63

3.4.2. Autoridades Unipersonales.………………………………………….....65

3.5. Estructura Académica.………………………………………….…….....67

Capítulo 4………………………………………………………………………….……...71

4. Comunicación en la Institución…………………………………….…..71

4.1 Relaciones Públicas.…………………….............................................71

4.1.1. Prensa y Medios………………………………………………...............72

4.1.2. Eventos, Ceremonial y Protocolo.……………………………………...73

4.1.3. Difusión de Carreras……………………………………………………..71

4.1.4. Gráfica y Web…………………………………………………………….74

Capítulo 5…………………………………………………………………………….…..76

5. Marco Metodológico…………………………………………….…….....76

5.1. Hipótesis de Investigación……………………………………………....76

5.2. Tipo de Investigación…………………………………………………....77

5.3. Diseño de Investigación………………………………………………....77

5.3.1. Observación Participante………………………………………………..78

5.3.1.1. Ventajas de la Observación Participante……………………...79

3
5.4.1. Encuesta y Cuestionario.………………………………………..81

5.4.2.1. Ventajas de la Encuesta………………………………………...82

5.5. Población de estudio…………………………………………………….83

5.5.1. Determinación de tamaño de muestra………………………………...84

5.5.1.2. Selección de la muestra………………………………………....90

Capítulo 6………………………………………………………………………………...92

6. Gráficos Encuesta Comunicación Interna UACh.………………..…...92

Capítulo 7……………………………………………………………………………....125

7. Conclusiones…………………………………………………………....125

Capítulo 8……………………………………………………………………………....129

8. Propuesta Estrategia de Comunicación Interna para la Universidad

Austral de Chile…………………………………..……………......…..129

8.1. Áreas Involucradas.........................................................................132

8.2. Desarrollo y Justificación del Plan..................................................133

8.3. Análisis FODA UACh.....................................................................136

8.3.1. Análisis Interno...............................................................................136

8.3.2. Análisis Externo..............................................................................140

8.4. Plan de Acción...............................................................................142

Bibliografía…………………………………………………………………………....151

Anexos………………….……………………………………………………………...158

1. Tabla Resultados Encuesta...………………………………………..158

2. Encuesta…………………………………………….………………….170

3. Resultados Encuesta………………………………………………….183

4
Capítulo 1

1. Introducción

La comunicación en las organizaciones ha recibido un nuevo grado de relevancia

a nivel mundial con el paso de los años, sin embargo, esta nueva forma de ver la

comunicación no siempre se traduce en acciones concretas. Esto debido a que

muchas instituciones, en especial de nuestra sociedad, cuentan con la

perspectiva de “Recursos Humanos”, es decir, consideran que quienes trabajan en

las ellas son un recurso más y no personas que se comunican.

Esta perspectiva cambia cuando se asume lo importante que es para cada

organización la imagen que tiene de ella su público interno. Este público inicial,

compuesto por los funcionarios de cada institución, es el primero en comunicarse

con el público externo. Por esto, al diagnosticar una organización es necesario

conocer la percepción de quienes la conforman.

En el caso particular de esta investigación, orientada a conocer la percepción de

los funcionarios de la Universidad Austral de Chile, se propone como el inicio de

un diagnóstico mayor que incluya a los demás miembros de la comunidad

universitaria. Principalmente por ser una organización compuesta por diferentes

niveles de públicos, con diferentes vinculaciones, intereses y diversos períodos de

relación con la organización. Lo que otorga un amplio abanico de percepciones

para formar la imagen corporativa de la UACh.

5
1.1. La comunicación en la UACh

El presente estudio contempla conocer cómo perciben la comunicación interna los

funcionarios a través de dos métodos diferentes. El primero es formar parte de la

institución para conocerla y caracterizarla desde el punto de vista de los

funcionarios. El segundo es consultar a los funcionarios su opinión de diferentes

aspectos de la comunicación, para formar una idea general de la misma.

De este modo se consigue saber cuáles son las herramientas comunicacionales

con que cuenta la corporación. Además de conocer la evaluación que hacen de

ellas los usuarios. También se puede reconocer cuál o cuáles son los aspectos de

la cultura de la UACh que afectan positiva o negativamente la comunicación. Por

último, con los antecedentes recogidos, crear un plan que permita fortalecer el

sistema de comunicación interna de la casa de estudios.

1.2 Planteamiento del Problema

La comunicación es un agente de integración de los públicos de cada

organización debido a su utilidad a la hora de enviar o recibir información y de

aunar criterios, entre otras posibilidades. Sin embargo, si una organización no

cuenta con herramientas estratégicas comunicacionales funcionales o no usa

correctamente las que tiene, genera un vacío en el flujo de comunicación que

traerá consecuencias negativas. Entre éstas podemos mencionar la falta de

integración de sus funcionarios, la pérdida de la identidad con la organización y la

6
deformación de la imagen corporativa.

La forma de evitar estos problemas es conociendo, en primer lugar, el

funcionamiento de la comunicación en la organización. Luego es necesario

optimizar dicha función generando nuevos planes, estrategias, herramientas

comunicacionales que contribuyan a la integración, identificación e imagen

interna de la institución.

Un buen procedimiento es iniciar el análisis en el público interno. En el caso de

organizaciones complejas como la Universidad Austral de Chile, el público interno

está formado por un número importante de personas quienes comparten sus

impresiones y opiniones con sus respectivas familias y amigos, ayudando a la

formación de la imagen pública. Además, es imprescindible tener en cuenta que

la labor llevada a cabo por cada uno de los funcionarios influye en el sistema de

la institución, tal como un pequeño engranaje influye en el funcionamiento de todo

un reloj.

Considerando lo anteriormente expuesto y asumiendo la importancia de la

comunicación en el contexto global actual, es que se hace necesario conocer

cómo funciona la comunicación interna en las organizaciones. En el caso que el

funcionamiento sea deficiente, identificar las razones de tal falencia, y como

7
resultado plantear una estrategia de comunicación interna para la institución.

1.2.1. Objetivo General

Plantear una estrategia de comunicación interna para la Universidad Austral de

Chile.

1.2.2. Objetivos Específicos

• Caracterizar la organización en estudio.

• Describir las herramientas comunicacionales que son utilizadas en el caso

de estudio.

• Identificar las variables características de la cultura organizacional que

influyen en la comunicación interna.

• Medir el nivel de satisfacción en los funcionarios de la Universidad Austral

de Chile en relación con las variables de la comunicación interna.

• Elaborar un plan de comunicación interna.

1.2.3. Hipótesis

El deficiente nivel de satisfacción del público interno, respecto de la comunicación

interna, demuestra la necesidad de generar una nueva estrategia.

8
Capítulo 2

2. Marco Teórico y conceptual

En esta investigación la comunicación es el actor principal, por eso nos

centraremos en los conceptos de comunicación interna y estratégica. Conceptos

que tienen como tarea “proyectar la identidad de las organizaciones en una

9
imagen que suscite confianza en su entorno relevante y adhesión en su público

objetivo” (Tironi y Cavallo, 2004: 27)

Con el paso de los años, han surgido nuevos conceptos como el de publicidad,

marketing o comunicación estratégica, los que apuntan a tareas específicas que

facilitan su estudio y análisis. Para el caso estudio, aplicaremos además el

concepto de comunicación estratégica que según Tironi y Cavallo es la “práctica

que tiene como objetivo convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno

cultural, social y político en una relación armoniosa y positiva desde el punto de

vista de sus intereses u objetivos”. (Tironi y Cavallo, 2004: 27)

Resulta necesario entonces, conocer en profundidad el concepto de

comunicación, sus funciones y las ventajas que trae consigo.

2.1. La comunicación no es sólo información

Si bien existen diversas teorías referidas a estos conceptos, la diferenciación que

se hace de ellos es el punto donde todas convergen. Hay muchos autores que

definen comunicación. Para Dimitri Weiss “la comunicación es el objetivo

perseguido y no la estructura de datos transmitidos”. (Cit. en Bartoli. 1992: 69)

10
Entonces, la información se remite a la transmisión de datos, en donde uno de los

participantes (emisor o receptor) tiene un rol activo. Mientras que comunicación es

un proceso en el cual ambos participantes (emisor y receptor), poseen un rol

activo.

De esto se desprende la definición de Galambaud que concibe los términos

comunicación e información en este mismo sentido: “información corresponde a la

simple relación de las personas con los hechos y comunicación es la relación

entre las personas” (Cit. en Bartoli. 1992: 69)

En el proceso comunicativo existe un elemento fundamental que se transforma en

el pilar de la comunicación: el feedback o retroalimentación. Joan Costa señala:

“La comunicación se basa en el modelo original interpersonal, el diálogo de

personas intercambiando opiniones, experiencias, informaciones, etc. Este

‘intercambio’ es la propia sustancia de la comunicación, la retroalimentación o

feedback como base del proceso”. (Costa, 1995: 44)

De estas definiciones se puede establecer que la información es un elemento de

transmisión de datos que está inserto dentro del proceso comunicativo en que

emisor y receptor se retro alimentan a través del intercambio de datos.

Joan Costa, también define el término información como “el contenido útil, el

mensaje efectivo de toda comunicación” (Costa, 1995: 47)

11
Annie Bartoli, al respecto señala que “la información se produce en un solo

sentido, del emisor al receptor” (Bartoli, 1992: 70). Esta definición reafirma que la

comunicación y la información no son dos términos que se puedan utilizar como

sinónimos, sino más bien que la información es un elemento, así como el emisor o

el receptor, del proceso de comunicación.

Por lo tanto, si la información se produce en un solo sentido, del emisor al

receptor, la comunicación se produce en varios sentidos. Esto, dado que cada

emisor se convierte en receptor y cada receptor en emisor, en la misma secuencia

de comunicación.

La organización entonces, está afectada en distintos niveles por estos dos

conceptos:

1. Por la información:

• Como emisora de mensajes hacia dentro o hacia fuera.

• Como receptora de mensajes para captar y analizar, provenientes de afuera

o de adentro.

2. Por la comunicación:

• Como vector de intercambios interactivos con su medio

12
• Como organizadora de reuniones o lugar de intercambios informales entre

su personal. (Bartoli, 1992: 70).

2.2. La comunicación es acción

El ser humano es un ser social, por ende para su sobrevivencia necesita

comunicarse con su entorno. A pesar de muchas definiciones e interpretaciones

del término comunicación, este concepto permanece a menudo sin definición. Por

ejemplo, Lucien Sfez, sostiene que la comunicación interesa a numerosas

disciplinas y cada una de ellas posee distintas concepciones del término. En

lingüística, la comunicación es ante todo “del lenguaje”; en biología es genética

gracias a la transmisión de características; en neurofisiología, es sensorial dadas

las miles de conexiones sinápticas del cerebro. (Cit. en Bartoli 1992: 71)

De este modo, comunicación es a la vez, acto, objeto y medio de la puesta en

común o de la transmisión.

En la teoría social moderna, la comunicación ha dejado de ser el mero traspaso de

información entre A y B, e incluso el proceso que media entre las intenciones de

unos y las respuestas de otros, para constituirse en un proceso fundamental para

la cohesión social, el adhesivo que permite la construcción y el mantenimiento de

los vínculos sociales. (Tironi y Cavallo, 2004:132-133)

13
En la organización no es distinto, según Tironi y Cavallo la comunicación es un

conjunto de actos más o menos estructurados; también es un objeto, incluso un

“recurso” fundamental de la empresa si se considera la comunicación como fruto

de informaciones, en especial operativas.

Finalmente la comunicación debe ser un medio de motivación, de estrategia e

incluso de ‘performance’.

Por esta razón, trabajar el tema de la comunicación en la empresa significa

interesarse por diferentes aspectos:

• información operativa o funcional (descendente, ascendente, lateral)

• sistemas de información manuales o informáticos

• sistemas y procedimientos de coordinación

• comunicación interna en la vida de la organización

• comunicación externa

• intercambios informales, etc.

2.3. Organización

La primera aproximación al concepto de organización es a la cual Weber hace

referencia en 1922, en donde define al grupo corporativo como una relación social

que o bien esta cerrada o bien limita la admisión de personas ajenas mediante la

imposición de reglas y normas.

14
Según el diccionario de la Real Academia Española una organización es una

“asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de

determinados fines”. (www.rae.es). Esta breve pero precisa definición, no

contempla algunas de las características y elementos que las ciencias sociales, en

años de investigaciones, sí integran.

Una de las definiciones más utilizadas es la señalada por Darío Rodríguez: “Las

organizaciones pueden ser entendidas como sistemas sociales que tienen la

particular característica de condicionar la pertenencia. En otras palabras, las

organizaciones se caracterizan porque:

• establecen condiciones que deben cumplir quienes ingresan a ellas.

• Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todos los trabajadores,

mientras permanezcan en ellas”. (Rodríguez, 2002: 20-21).

Por otro lado Weinert (1985) pretende reunir todos los puntos de vista en una

única definición:

Una organización es un conjunto colectivo con límites relativamente fijos

e identificables, con una ordenación normativa, con un sistema de

autoridad jerárquico, con un sistema de comunicación y con un sistema

de funcionarios coordinados; este conjunto colectivo está formado por

una base relativamente continua dentro de un entorno que lo rodea y se

dedica a acciones y actividades que normalmente tienden a una meta

final u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos.

15
Ambas definiciones coinciden en que las organizaciones son entidades sociales

en las que los individuos toman parte y en las que actúan. En cuanto a la

orientación, las organizaciones van a tener un carácter instrumental ya que son

entidades sociales que sirven para hacer, conseguir o alcanzar alguna cosa.

(http://www.wikilearning.com/monografia/el_nivel_de_relacion_grupal-

tipos_de_organizacion/15333-8)

Según estas definiciones se puede establecer dos tipos de organizaciones: como

sistemas cerrados y como sistemas abiertos. La organización como sistema

cerrado se caracteriza por alcanzar un determinado objetivo mediante el proceso

más racional y rentable, autónomo y sin interacción con el medio. La organización

como sistema abierto se presenta como una unidad que no es autónoma, sino que

se mantiene en interacción constante y recíproca con otras unidades que la

rodean. Es necesario subrayar la interdependencia de todas las partes del sistema

y su interdependencia con el entorno, independiente de la complejidad y

variabilidad de la naturaleza de su estructura y de la variabilidad del medio con el

que se relacione.

Joan Costa (1995) no sólo define organización, sino que amplía y contrasta esta

definición con la de otros conceptos que aluden a un grupo de personas. Define

empresa como “de emprender una acción o misión ardua y dificultosa, que

conlleva riesgos”. También la define como “Unidad económica que combina los

factores de la producción para obtener bienes materiales o servicios.

16
Dos Acepciones:
1.1 De emprender una acción o misión ardua y
dificultosa que contenga riesgos.
Emprendedor: el que emprende.
2. Acción y resultado de instituir, 1.2 Unidad económica que combina los factores
financiar, establecer o dar principio y de la producción para obtener bienes materiales
nacimiento. o servicios.
Institucional: relativo al carácter de
“institución”, Institucionalizar;
establecer, dar estado de naturaleza,
o legal, a algo.
3. Acción y efecto de organizar, estructura
(sistémica) combinación funcional de los
órganos que constituyen la organización.
Implica gestión, gerencia o management

5. Funciones u “objetos
sociales” que
caracterizan a las
Empresas
5.1 Mercantil: relativa al
comercio (mercader,
mercado, mercancía,
mercadotecnia)
4. Formas legales o jurídicas de la Empresa (en el
sentido global) de 1.1 y 1.2 | anónima, colectiva,
cooperativa, limitada. Socios: personas asociadas a
otras en una agrupación

6. La empresa o el Grupo considerados todos en su


conjunto (1 a 5).
Corporativo: relativo a esta concepción holista de la
gestión y gobierno. Identidad, cultura, comunicación,
management e imagen, pueden ser “corporativos”.

(“Matriz Semántica del término Empresa” Joan Costa, 1995: 198)

La palabra institución es definida como “Acción y resultado de instituir, fundar,

establecer o dar principio y nacimiento.

En tercer lugar menciona la organización, la cual es definida como “la acción y

efecto de organizar. Estructura (sistémica), combinación funcional de los órganos

que constituyen la organización. Implica gestión, gerencia o management”.

Posteriormente explica sociedades o compañías, como “formas legales o

jurídicas de la empresa. Anónima, colectiva, comandatario, cooperativa, limitada”.

Define a los socios como personas asociadas a otras en una agrupación.

17
En quinto lugar, Costa entrega los significados de mercantil, cultural, cívica,

ideología y otras; como “funciones u objetos sociales que caracterizan a las

empresas”.

Por último entrega una definición de corporación, la cual es individualizada como

“La empresa o grupo considerados en todo su conjunto, enteramente (todas las

anteriores)”.

Según estas definiciones, podemos hablar de organización cuando estamos frente

a un grupo de personas que se encuentran organizados y que tienen un objetivo

final y común.

2.3.1. Comunicación en la Organización

Cuando se concibe a la organización como un sistema abierto en el que ésta se

relaciona y depende del medio en el que se encuentra inserta, es posible ver que

la organización se comunica con el mundo y que está en permanente intercambio

con él.

Al respecto, Annie Bartoli (1992) señaló que “Para que la organización sea

verdaderamente comunicante y para que la comunicación esté suficientemente

organizada, la contingencia es un principio clave. La adaptación a las

especificidades del contexto constituye uno de los factores esenciales de la

eficacia”. (Bartoli, 1992: 128)

18
Según Bartoli la organización que pretende ser comunicante debe presentar

determinadas características, en donde exista una relación coherente entre

organización y comunicación:

• abierta, para comunicar con el exterior (medio), en emisión y recepción

interactivas

• evolutiva, es decir ni rutinaria ni excesivamente formalista para manejar la

evolución y lo imprevisto

• flexible, para permitir una dosis oportuna entre comunicación formal y

comunicación informal

• con finalidad explícita, para proporcionar un hilo conductor a la

comunicación formal

• responsabilizante, para todos con el fin de evitar la búsqueda de un poder

artificial por parte de algunos mediante la retención de información

• energética, para crear por sí misma, mediante información, formación y

comunicación, potencialidades internas y para saber llevarlas a la práctica.

Por otro lado la autora explica que no sólo debe existir una relación organizada y

coherente entre organización y comunicación, sino que se debe comenzar desde

la base. Para esto la comunicación en la empresa debe presentar ciertas

características que permitan mantenerla organizada:

• debe tener una finalidad, es decir, debe estar vinculada a objetivos y a un

plan conjunto

19
• debe ser multidireccional, es decir, de arriba hacia abajo, de abajo hacia

arriba, transversal, interna – externa, etc.

• debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos,

indicadores seleccionados en función de los objetivos

• debe estar adaptada integrando sistemas de información administrables,

administrados y adaptados a las necesidades específicas de cada sector

teniendo siempre en cuenta la cultura del medio

• debe ser flexible, para integrar lo informal y crear estructuras que lo

favorezcan.

Podemos concluir que la comunicación es el pilar fundamental de la organización

tanto dentro como fuera de ella. Para que ésta funcione debe organizar e

implementar sus sistemas comunicativos, para así lograr una conexión con el

medio y con sus integrantes.

2.3.1.1. Comunicación Externa:

Hoy en día, para que una organización se mantenga presente en la sociedad,

insertando sus productos o servicios, es vital que posea una estrategia de

comunicación externa que le permita vincularse de mejor forma con su entorno.

20
Para Gary Kreps “la comunicación externa en las organizaciones implica dar y

recibir información entre las organizaciones y sus entornos relevantes”

El entorno conforma todos los factores externos a la organización. Las

organizaciones y sus entornos están conectados por flujos de mensajes que

proporciona a cada uno información relevante. El entorno relevante proporciona a

los miembros de la organización información importante para procesar. (Kreps,

1995: 254-257).

Asimismo Kreps indica que: La comunicación externa se utiliza para proporcionar

información persuasiva a los representantes del entorno acerca de las actividades,

productos o servicios de la organización. La información enviada por medio de

canales externos puede utilizarse para influir sobre las actividades de los

individuos y de los grupos e el entorno relevante. (Kreps, 1995:304)

2.3.1.1.1 El Público de la Comunicación Externa

Muriel y Rota plantean que “los públicos externos son aquellos individuos o

sistemas sociales que forman parte del medio ambiente externo del sistema

institucional y que lo afectan y/o son afectados por él, en mayor o menor grado, en

función del logro de los objetivos de ambos” (Muriel y Rota, 1980:305)

21
La importancia de la comunicación institucional con su público externo radica en

que es a través de ella que la institución entra en contacto con su medio ambiente,

del cual, a su vez, la institución obtiene los insumos necesarios para el desarrollo

de sus funciones” (Muriel y Rota, 1980:305)

2.3.1.2. Comunicación Interna:

Desde hace algunos años la comunicación interna ha ido adquiriendo un rol

fundamental en el desarrollo y buen funcionamiento de las organizaciones. El que

ha permitido dejar atrás su papel como vocera de los empleados, o de instrumento

para dar noticias de la administración. Hoy en día la comunicación interna es

mucho más que eso, se ha transformado en una herramienta que genera las

condiciones para que se desarrolle la integración social del colectivo.

Esta herramienta surge para dar respuesta a las nuevas necesidades de las

compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno

donde el cambio es cada vez más rápido.

José Álvarez Marcos define la comunicación interna como la circulación de

información ascendente, descendente y lateral, mediante reuniones presenciales

o el uso de soportes analógicos y digitales, dirigida a los componentes de una

organización. Su objetivo último es integrar, comprometer y movilizar a las

personas con los objetivos de una empresa o institución. (Cit. en Araya y

Gallardo, 2007:21)

22
Cuando la organización no se encuentra integrada y las personas no están

comprometidas es muy difícil solucionar crisis o conflictos. Estos dos conceptos

afectan directamente a la organización si es que no se logra manejarlos

favorablemente. Por ello adquiere un rol fundamental la comunicación, ya que

gracias a ella las crisis y los conflictos se pueden prever y buscar una solución

rápida y eficaz.

La gestión de conflicto es parte esencial de la planificación de estrategias de

comunicación que ayuda a alinear los objetivos de la organización con las

expectativas de sus públicos. Los conflictos potenciales no son estáticos sino que

evolucionan constantemente: nuevos datos, nuevos grupos de interés, presiones

políticas, económicas, sociales, etc, todo lo cual requiere de las organizaciones

respuestas rápidas que contemplen una actuación socialmente responsable.

Según Breard y Pastor (Breard y Pastor, 2000: 128) un conflicto se caracteriza por

una tensión que ocurre debido a un encuentro o desencuentro entre individuos o

grupos de individuos con distintas convicciones, opiniones, ideas, juicios,

personalidad, escala de valores, percepciones y puntos de vista diversos.

La estrategia consiste en identificar aquellos asuntos, hechos o acontecimientos

que pudieran transformarse en crisis y los posibles riesgos. Luego buscar el

mecanismo idóneo y la oportunidad para actuar frente a cada asunto y las

23
ventajas comparativas a través de las cuales la organización se posiciona en el

mediano y largo plazo. Lo anterior ayuda al manejo de crisis desde la

comunicación la cual debe mantener la estabilidad en la marcha de la

organización. “La manera de abordar la comunicación en estos casos es casi tan

importante como resolver el problema de crisis en sí” (Lozada Díaz, 2004: 202).

2.3.1.2.1. Objetivos y Clasificación de la Comunicación Interna

José Álvarez Marcos, Doctor de la Universidad de Sevilla (2002) señala que la

comunicación interna persigue diversos fines u objetivos, entre ellos:

• La mejora de la imagen de la organización entre los propios

empleados: Al considerarse integrantes de una organización comunicada,

y que cuenta con herramientas eficientes para este cometido, es posible

mejorar la identificación que tienen los empleados con la organización de la

cual forman parte.

• El conocimiento de la realidad empresarial: Es una premisa básica que a

mayor conocimiento de las ventajas y los aspectos positivos de la empresa,

mayor es el nivel de apego que manifiestan los integrantes, ya que, como

dice el mismo autor “nadie ama lo que desconoce”.

• La cohesión laboral: Al sentirse identificados con la organización, se

sienten parte de ella, lo que implica como consecuencia, la sensación de

ser realmente un elemento importante, y acercarse más a los compañeros

de trabajo, ya que hay un objetivo común.

24
• El fomento de la cultura corporativa: Con un buen plan de

comunicaciones se da a conocer de mejor forma la corporación, creando

una mejor cultura, y ayudando a los empleados a sentirse parte de una

organización que tiene una ‘mística’ especial, y que marca la diferencia.

• La amortiguación de la rumorología: Existiendo canales oficiales de

comunicación se disminuyen los rumores y malos entendidos.

• El abordaje de situaciones de crisis: Una de las medidas más

importantes para el manejo de crisis es la existencia de una unidad de

información clara, precisa y oportuna.

• Incentivar la innovación: La resistencia al cambio es producida por una

falta de información respecto a lo nuevo, y mediante estas herramientas

comunicacionales es posible suplir esta carencia.

• La calidad del proceso productivo y el éxito de los cambios internos:

Al existir transparencia en los procesos, éstos se realizan de manera más

eficiente, provocando un alza en la calidad de la producción. Además la

resistencia al cambio se puede combatir con información respecto a lo que

viene.

• La comunicación interna satisface el derecho a la información y la

libertad de expresión de los empleados: Al existir medios de

comunicación interna se hace posible la expresión de los empleados, ya

que se supone la existencia de canales de retroalimentación, por medio de

los cuales los medios pueden recoger las impresiones y las opiniones de

los interlocutores. (Araya y Gallardo, 2007: 22,23.)

25
Según E. Tironi y A Cavallo los propósitos ideales de la comunicación interna,

pueden ser resumidos en cinco puntos:

1.- Liberar ataduras y restricciones para que la información fluya en todas las

direcciones posibles y no sólo en la vertical.

2.- Abrir el diálogo entre los estamentos de la institución para influir en sus

proyectos, incluso si éstos son estratégicos o identitarios.

3.- Enfrentar y administrar los conflictos y las discrepancias.

4.- Promover el razonamiento en conjunto.

5.- Ampliar, mediante instrumentos diversos y novedosos, las posibilidades de

asociación y participación.

Teniendo en cuenta estos propósitos ideales, se puede decir que la comunicación

interna permite:

• Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y

motivación

• Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad

• Romper departamentos estancos respecto a actividades aparentemente

independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí.

• Informar individualmente a los empleados

• Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa

• Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, y esto

cualquiera que sea su posición en la escala jerárquica de la organización.

26
• Promover una comunicación a todas las escalas. (http://www.marketing-

xxi.com/1ed-la-comunicacion-interna-119.htm

Para facilitar el estudio y la comprensión de la comunicación interna, ésta se

puede dividir en tres tipos: (http://www.marketing-xxi.com/1ed-la-comunicacion-

interna-119.htm)

Comunicación Ascendente, aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la

jerarquía.

Comunicación descendente, aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en

la jerarquía.

Comunicación lateral, aquella que se realiza entre personas de un mismo nivel

jerárquico, o sea entre pares.

Cada tipo de comunicación requiere de unas herramientas diferentes de

comunicación. Por ejemplo, en la comunicación descendente encontramos:

• tablones de anuncios

• periódico interno

• carta al personal

• jornada de puertas abiertas

• reuniones de información, etc.

27
Diferentes estudios realizados en torno a la comunicación interna coinciden en que

la mejor forma de comunicación descendente es la relación personal, seguida muy

a la par de la utilización de soportes digitales y escritos. (http://www.marketing-

xxi.com/1ed-la-comunicacion-interna-119.htm)

Entre las herramientas utilizadas en la comunicación ascendente tenemos:

• entrevistas

• programa de sugerencias

• sección en el periódico interno

• correo

• buzón de sugerencias

• intranet

En la comunicación lateral, las herramientas utilizadas son:

• conversaciones (comunicación interpersonal)

• correos

• Chat

• Intranet

(www.marketing-xxi.com/la-comunicacion-interna-119.htm)

2.3.1.2.2. El público de la comunicación interna

La comunicación interna está dirigida a todas aquellas personas que forman parte

de la organización. Los funcionarios constituyen el primer público de cualquier

organización ya que son los primeros que toman contacto directo con los usuarios

28
y clientes, a los que transmiten sus motivaciones, convicciones y sus expectativas

en cuanto a los objetivos estratégicos de la empresa.

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/215-la-comunicacion-interna-

instrumento-fundamental-de-la-funcion-directiva.html

El contenido de la comunicación institucional es fundamentalmente la

personalidad, los valores y las prioridades de la organización y su fin es que los

integrantes comprendan y se identifiquen con las decisiones y movimientos de su

organización, para responder a sus expectativas o incógnitas o simplemente para

tener la información directa de los mandos, ya que a veces estas acciones hacen

dar un salto cualitativo que se concreta en cambios en las actitudes y que forman

una base sólida para sobrevivir en la complejidad.

La comunicación con los integrantes de la organización se torna entonces en una

herramienta vital en el proceso de aprendizaje de la organización.

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/215-la-comunicacion-interna-

instrumento-fundamental-de-la-funcion-directiva.html)

Para ello los empleados necesitan:

• conocer su empresa

• intercambio y diálogo

• conocer las perspectivas de futuro

• reconocimiento y valorización

Estas cuatro necesidades requieren cuatro acciones de comunicación:

29
(http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/215-la-comunicacion-interna-

instrumento-fundamental-de-la-funcion-directiva.html)

• Intercambiar para favorecer la escucha y el diálogo

• Explicar para construir referencias

• Valorar para motivar

• Informar para desarrollar el conocimiento

Para A. Justicia (1998), la participación de los empleados a través de opiniones y

sugerencias funciona si reciben previamente la información y para ello el o los

directivos deben:

• integrar la comunicación en el proceso de gestión

• legitimar y reconocer los planes y acciones que se realicen

• dotar de un presupuesto adecuado a la comunicación interna

• conocer y participar activamente en la estrategia y las acciones de

comunicación

• potenciar que todos los empleados estén informados siguiendo la estructura

de la organización

• potenciar la formación en comunicación de los equipos directivos y del alto

mando

2.4. Comunicar es invertir

30
Según el análisis hecho por Saló Nuria en el texto “la Comunicación Interna” se

puede concluir que el proceso comunicativo se transforma en una inversión.

Inversión que tiene una rentabilidad importante en las organizaciones, pero que

generalmente no entrega resultados inmediatos sino que a mediano o largo plazo.

Para Saló (Saló, 2000) la comunicación interna y externa no son solamente

técnicas a las que se les atribuyen determinadas funciones rígidas e inamovibles.

Más bien son un conjunto de concepciones y de prácticas gestionadas que crean

interacción, intercambios entre las personas, los productos y las tareas al servicio

de los profesionales. Y como tal, son instrumentos para mejorar la dirección y la

adaptación a los cambios, en el marco de los objetivos comunicacionales de cada

organización. (Saló Nuria, La comunicación Interna, Instrumento fundamental de la

función directiva, www.losrecursoshumanos.com)

Existen muchas experiencias con respecto a los efectos de una buena estrategia

de comunicación interna en donde se ha demostrado que disminuyen y se evitan

los malos entendidos o sentimientos por parte de los empleados de que no forman

parte del equipo de la empresa. Otra consideración que se debe tener presente en

la estrategia comunicacional, es que las organizaciones son cada vez más

complejas, por lo que es fundamental crear canales de comunicación para que la

información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la

estructura organizacional.

31
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/dci.htm

La información que se envía y se recibe en las comunicaciones es de dos tipos:

sobre hechos y sobre sentimientos. Los hechos son elementos de información que

se pueden medir o describir de manera objetiva. Mientras que los sentimientos son

las respuestas emocionales de los empleados ante las decisiones o las acciones

realizadas por los directores u otros empleados.

(http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/dci.htm)

2.4.1 Comunicación Eficaz

Los métodos más importantes para la difusión de información dentro de una

empresa según Yanina Zilberdik son los siguientes:

a. El manual del empleado:

Se encuentra la información necesaria para que el empleado logre un excelente

desempeño en sus funciones como también las condiciones y reglamentos de la

empresa. Están dirigidos a quienes entran recientemente a la organización y su fin

es informar a la persona sobre las características y políticas de la organización:

como el organigrama, los objetivos de la organización o los procesos necesarios

para desarrollar alguna acción.

b. Diario Mural:

Es uno de los elementos principales a la hora de hablar de comunicación interna,

ya que su utilización está masificada dentro de las organizaciones. Cumple una

32
importante función, ya que entrega información de relevancia para el público, se

ubican en lugares de fácil acceso y visibilidad, lo que facilita la llegada de

información a las personas. Generalmente tiene contenidos diversos, que van

desde lo formal (comunicados oficiales, resoluciones internas), hasta lo

misceláneo (cumpleaños, avisos económicos, noticias). (Araya y Gallardo, 2007:

29)

c. Comunicaciones Escritas:

Los memorandos son un medio útil para transmitir los cambios que se producen

en las distintas políticas y procedimientos de la empresa que no estén reflejados

en el manual del empleado. Por ejemplo, cuando se produce un cambio en la

cobertura de un tipo específico de procedimiento médico. Los informes financieros

deberían difundirse entre los empleados para que conozcan los resultados de la

empresa y reciban una retroalimentación de su rendimiento global.

d. Boletín Informativo:

Consiste en una pequeña publicación mensual, donde se puede encontrar

información sobre acontecimientos importantes de reuniones, cambios y

novedades en la organización.

e. Comunicación Electrónica:

El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante el cual los distintos

empleados de una empresa pueden comunicarse entre sí a través de mensajes

electrónicos, que son enviados mediante los terminales de las computadoras

personales conectados a una red. Este medio es rápido para transmitir resultados

33
financieros o acontecimientos claves de la empresa a un gran número de

empleados.

Uno de los problemas es que al ser muy fácil de utilizar contribuye en algunos

casos al exceso de información. Además las personas tienden a imprimir todos los

mensajes recibidos lo que provoca una avalancha de papeles que precisamente

se pretende evitar mediante el correo electrónico.

f. Reuniones:

Facilitan él dialogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre

empleados que no suelen interactuar frecuentemente por encontrarse en

diferentes áreas. Las reuniones suelen celebrarse a diferentes niveles

empresariales. (Las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una pérdida

de tiempo que tenga como consecuencia una reducción de la productividad).

g. Retiros:

Han ganado popularidad entre las empresas estadounidenses en los últimos años.

El retiro consiste en llevar a un grupo de empleados a un lugar tranquilo, como por

ejemplo un refugio de montaña, donde se mezcla el trabajo con actividades

recreativas.

Otros tipos de empresas suelen aprovechar estos retiros para anunciar ascensos

o acontecimientos importantes que provoquen cambios en la organización.

34
h. Comunicaciones Informales:

Comúnmente llamados “rumores de oficina”, consiste en intercambios de

información que se producen de manera espontánea entre los empleados sin que

se haya programado un encuentro. La información que se suele transmitir, es

generalmente, sobre medidas tomadas por la empresa ya sea a favor o en contra.

i. Gestión mediante paseos:

Utilizada para controlar la comunicación informal. Consiste en que el director

pasee por toda la empresa de forma que los empleados de todos los niveles

tengan las oportunidades hacer sugerencias, reclamos o comentarios.

j. Estudios de actitud del empleado:

Se le pide al empleado responder cómo se sienten con respecto a: el trabajo que

realizan, sus supervisores, oportunidades de promoción, calidad de la información

recibida. Las respuestas que den diferentes subgrupos al estudio pueden

compararse con las de la población total de empleados, de manera que los

directores identifiquen los grupos que atraviesan peores relaciones internas, para

proporcionales la atención que necesiten.

l. Procedimientos de apelación:

Permiten a los empleados dar respuesta a las actuaciones de la gerencia y discutir

las decisiones de la dirección.

35
El menos reglamentado es el programa de puertas abiertas, el denominador

común de este tipo de programas es que los empleados, disponen de acceso

directo a cualquier director o directivo de la empresa. Tiene dos importantes

ventajas: hace que los empleados se sientan más seguros y confiados con la

empresa y que los directores actúen con menos arbitrariedad.

m. Programa de Asistencia al empleado:

Ayudan al empleado a enfrentar problemas personales que interfieren en su

rendimiento en el puesto de trabajo, tales como, el abuso de drogas o alcohol, o la

violencia familiar. Cuando el problema de un empleado interfiere en su

rendimiento, a éste se lo considera un empleado conflictivo, ya que baja su

productividad, se deteriora aspecto físico, entre otros factores.

n. Sistema de sugerencias:

Está diseñado con el fin de solicitar y/o valorar las ideas de los empleados. Los

directores pueden seguir los siguientes lineamientos para estructurar un sistema

de sugerencias:

*Tener un comité de evaluación de sugerencias.

*Aplicar las sugerencias que se acepten y dar un agradecimiento a la persona que

la haya realizado

*Establecer la relación beneficio/recompensa que supongan para la empresa las

sugerencias recibidas.

ñ. Premios de reconocimiento:

36
Agradecer públicamente a los empleados que hacen contribuciones notables a la

empresa. Estas personas suelen convertirse en modelos para otros dentro de la

organización, dando a conocer qué comportamientos y logros son valorados.

Para acometer con eficacia cualquiera de los métodos mencionados es importante

que los supervisores, al obtener la información por parte de los empleados, actúen

sobre las mismas. Sino los empleados lo verán como un estudio en vano y

seguramente no volverán a colaborar.

(www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/dci.htm)

2.5 Ventajas de la Comunicación Organizacional

2.5.1. Imagen no es sinónimo de Identidad

La imagen es un concepto de recepción, es decir indica la forma en que una

organización es percibida por su entorno o sus audiencias. Esta percepción es en

parte generada por su comunicación, y en parte por el modo en que ésta es

filtrada o decodificada por sus públicos. (Tironi y Cavallo, 2004: 69)

Según Tironi y Cavallo, la imagen evoluciona en las mentes de las personas con

relativa autonomía de la entidad que la proyecta. La imagen percibida no es nunca

idéntica a la que se quiere proyectar, no importa cuán efectiva y costosa sea la

37
comunicación. Cada individuo fabrica su propia imagen a partir de la información

que recibe.

Por otro lado, la identidad es un concepto de emisión o transmisión que refleja

simultáneamente dos cosas: la constitución de una organización, con todos los

rasgos que le dan carácter de tal; la manera en que ella se concibe y se ve a sí

misma, incluyendo cómo desea ser percibida por sus audiencias relevantes.

(Tironi y Cavallo, 2004: 70).

La identidad forma parte de la memoria de las personas que conforman la

organización. Aquí están presentes: la misión, la visión, los objetivos, los valores,

las costumbres de la empresa, su historia, sus líderes, productos, arquitectura, etc.

Este conjunto de características forma lo que se conoce como ‘cultura

organizacional’.

Según el autor, Hay dos dimensiones subsidiarias de la noción de identidad: la

unicidad, porque cada ente, cada ser, y también cada empresa, es uno, único e

irrepetible, y la diferencia, ya que todo lo que tiene existencia real se puede

percibir, reconocer, y en ello mismo diferenciar, esto es, captar automáticamente

aquello que lo hace diferente y único por relación a otros existentes.

La identidad tiene, por tanto, un aspecto relacional. La cuestión de lo Otro aparece

como constitutiva de la identidad. Lo otro es la condición de afirmación de una

identidad, tanto como lo es lo propio: el ser mismo.”

(Joan Costa, 1992:210)

38
Al ser un recurso corporativo, la identidad debe manejarse cuidadosamente ya que

si existe una incongruencia entre imagen e identidad esta incompatibilidad

terminará por destrozar la organización. Se debe tener presente, entonces, que

imagen e identidad no son sinónimos, sino conceptos relacionados entre sí, que

influyen el uno en el otro. Por ejemplo, la imagen que proyecta externamente una

organización modifica en diverso grado la forma en que se ve a sí misma y se

comporta; vale decir, interviene su identidad. (Tironi y Cavallo, 2004: 70-71).

Joan Costa concuerda y reconoce esta concepción de los términos, para él “El

nacimiento de la imagen pública es el nacimiento de ‘significados’ en la mente

colectiva” (Joan Costa, 1992: 194)

Todo lo anterior, Joan Costa lo vincula a cuatro puntos fundamentales:

• Lo que la empresa es

• Lo que la empresa hace

39
• Cómo lo hace

• Cómo comunica todo lo anterior

Esta clasificación hecha por Joan Costa reagrupa los conceptos antes tratados de

la siguiente forma:

• Quién es la empresa: Cultura, Nombre, Indicadores Objetivos.

• Qué hace: Acción Funcional, Medios técnicos, Productos, Servicios.

• Cómo lo hace: Acción Cualitativa, Medios Humanos, Personalidad Propia,

Conducta, Singularidad, Modo particular de hacer, Estilo, Calidad, Valor

Añadido.

• Cómo lo comunica: Acción simbólica, Identidad Visual, Simbología Gráfica,

Arquitectura Corporativa, Indicadores Objetivos, Información, Relaciones.

40
Joan Costa lleva este esquema a la práctica, presentando como realidades

materiales y experienciales a través de la acción y la comunicación. Según el

autor:

El público capta señales de identidad y las cualifica: esto es, identifica.

Ello implica una componente racional y una componente afectiva.

Toda percepción –consciente o no- implica una reacción emocional.

Es a consecuencia de esta condición sensorial y sensitiva, que el

individuo “traduce” los signos en valores subjetivos, que en la medida

que son compartidos con otros individuos, devienen valores sociales,

imágenes públicas.

Modelo de Operacionalidad de la Imagen aplicado a la UACh

41
(Fuente: Costa, 1992:239)

2.6. Clima Organizacional:

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un

jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa

e incluso, la relación con proveedores y clientes, van conformando lo que

denominamos Clima Organizacional. Este puede ser un vínculo o un obstáculo

para el buen desempeño de la organización en su conjunto, o de determinadas

personas que se encuentran dentro o fuera de ella. Puede ser un factor de

distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la

42
expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y directivos se forman

de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el

desempeño de la organización.

(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm)

El autor Darío Rodríguez describe el clima organizacional como el concepto que

“se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización

respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones

interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales

que afectan a dicho trabajo”. (Rodríguez, Darío. 2002: 147). Según Alexis

Gonçalves, por otro lado, clima organizacional es “un fenómeno que media entre

los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se

traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización

tales como la productividad, satisfacción y rotación, entre otros factores”.

(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm)

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en

un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado

su vida profesional a investigar este tema, Alexis Gonçalves. En sentido opuesto,

Stephen Robbins define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente

compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su

desempeño.

43
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que

causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente

estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes

estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y

puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador

tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la

estructura de la organización.

La explicación dada por Robbins, difiere de la de Gonçalves, al analizar el

ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño

organizacional. Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos

de la Organización influyen sobre el desempeño de sus integrantes dentro de la

organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.

(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm)

El clima organizacional, según George Litwin, es “la cualidad o propiedad del

ambiente organizacional que:

a) Perciben o experimentan los miembros de la organización.

b) Influye en su comportamiento”

(Cit en Chiavenato, 2004: 86.)

El clima de una organización es un factor determinante en la creación de su

cultura organizacional. Entendiendo a esta última como el conjunto de las

44
nociones importantes, tales como las normas, valores, actitudes y creencias, que

comparten los integrantes de la institución. (Freeman y Stoner. 1994: 658)

La cultura es en buena parte determinada por los trabajadores que componen la

organización. Aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las

percepciones que antes dijimos que los funcionarios tenían respecto de su

organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la

cultura de dicha organización.

(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm)

La calidad del clima individual de la organización depende de la interacción entre

las características percibidas de la organización y las características personales

del que percibe, es decir, la relación entre los atributos percibidos del medio

ambiente de trabajo y la serie de estos atributos identificada por el empleado,

valorada desde la perspectiva de sus expectativas y necesaria para él y que debe

darse para provocar en él el sentimiento de un clima bueno o malo en la empresa.

Entonces el concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones

compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el

ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar

en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

45
(http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/introduccion-al-clima-

organizacional.htm)

Cuadro Resumen de las variables que afectan el clima organizacional

TIPOS Variables

Referentes a:

• Espacio físico.

• Condiciones de ruido, calor y contaminación.


Ambiente Físico
• Instalaciones.

• Máquinas, etc.

• Tamaño de la organización.

Estructura • Estructura formal.

• Estilo de dirección, etc.

• Compañerismo.

Ambiente Social • Conflictos interpersonales o interdepartamentales.

• Comunicaciones, etc.

• Aptitudes.

• Actitudes.
Personales
• Motivaciones.

• Expectativas, etc.

Comportamiento • Productividad.

Organizacional • Ausentismo.

46
• Rotación (externa) de personal.

• Satisfacción laboral.

• Tensiones y estrés, etc.

(http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/introduccion-al-clima-organizacional.htm)

Todas estas variables configuran el clima de una empresa, a través de la

percepción que de ellas tengan los miembros de la misma.

(http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/introduccion-al-clima-

organizacional.htm)

Uno de los factores que incide en el clima organizacional es cómo está

estructurada la organización en torno a los funcionarios y la jerarquía que existe

en la organización. Dos conceptos que se refieren a este tema: rol y estatus.

Según el autor Eduardo Soto “el grupo se integra a través de una serie de

comportamientos característicos atribuidos a sus miembros, que se denominan

roles”. En este sentido define rol como “el conjunto de actitudes y

comportamientos que los demás esperan legítimamente de una persona. Para

aclarar esta definición podemos relacionar este término con el de estatus, que

sería el conjunto de actitudes y comportamientos que respecto a ella, una persona

puede esperar de los demás.”

El concepto de rol refiere a la división que se establece en las organizaciones de

acuerdo a las labores y la eficiencia con que las personas realizan dichas labores.

47
Mientras que el de estatus si bien tiene un carácter divisorio, también agrupa a

“grupos” de personas que pertenecen al mismo estatus.

Como dice Eduardo Soto, “En un sentido no sociológico, rol es un término también

empleado para designar funciones y cargos dentro de las organizaciones

formales. Mediante los roles se establece una diferenciación vertical entre los

individuos de un grupo, en función de los comportamientos y acciones

característicos que cada uno debe realizar. Sin embargo a través del estatus se

produce una especie de estratificación social, horizontal, ya que al implicar

categorías aparecen en los grupos diferentes niveles, lo cual es aún más notorio

en la organizaciones”.

Se nos atribuye un estatus, aparte del formal y no siempre coincidente con él, por

los roles que desempeñamos y por la eficacia con que lo hacemos. Mejorar, elevar

y ampliar ese rol, es el único camino hábil para que se nos atribuya un status

superior. (Soto, 2001:157)

Por su parte, Edgar Shein considera que a la organización se le puede ver “como

un conjunto de roles superpuestos e interrelacionados, que en ocasiones

trascienden la misma organización”. (Shein, 1982:183)

Además este autor establece la relación entre los factores personales y los

organizacionales, relación importante en organizaciones complejas que cuentan

con gran cantidad de integrantes. “El tipo de expectativas de los miembros del

48
conjunto de roles, la forma en que quieren influir en la persona, la forma como esta

persona percibe las expectativas de los integrantes del conjunto y su intento por

influir en ella, sus reacciones y la forma como trate de manejar los sentimientos y

las tensiones que se puedan generar, se pueden relacionar, entonces, con

factores organizacionales (rango, tipo de trabajo, sistema de incentivos, etc.) con

factores de personalidad de la persona o de los miembros del conjunto y con

factores interpersonales que caracterizan la naturaleza de la relación entre ellos

(grado de confianza mutua, poder relativo, dependencia, etc.) (Shein, 1982:183)

Clasificación de roles: (según Bales, citado por Soto, 2001:158)

Bales divide el comportamiento de los integrantes de un grupo en 12 conjuntos de

actitudes y conductas típicas, que permitirían clasificar y analizar los

comportamientos de sus miembros:

1.- El solidario: procura dar relieve a los demás, a quienes ayuda y recompensa.

2.- El satisfecho y jovial que sabe resolver una situación tensa.

3.- El conformista y pasivo, suele llegar fácilmente a acuerdos.

4.- El creativo, aporta sugerencias y da instrucciones a los demás para que actúen

autónomamente.

5.- El que analiza, opina y evalúa, sabe expresar sus sentimientos.

6.- El que informa, clasifica, ordena y orienta.

7.- El que necesita ser informado y orientado; requiere que se le repita la

información.

8.-El que solicita opinión y que terceros le valoren y analicen los problemas.

Necesita que los demás expresen sus sentimientos.

49
9.- El que requiere sugerencias e indicaciones, así como formas de actuar.

10.- El que rechaza ayudas, es inconformista, provoca desacuerdos y rechazos.

11.- El que está en tensión, necesita y pide ayuda: abandona el objetivo.

12.- El insolidario; antagoniza, resta importancia al status de los demás.

Como se ve son grupos de seis variables opuestas que pueden servir, para

clasificar rápidamente, cuando se analiza un grupo. (Soto, 2001:158)

Según Darío Rodríguez, el clima de una organización cambia constantemente.

a).- “En una observación de mayor permanencia, se puede sostener que una

organización tiene un ‘mejor’ clima que otra.

b).- También se puede observar diferencias de mediano alcance temporal.

c).- Hay una variación diaria del clima”.

(Rodríguez, 2002: 146)

El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas

que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de

reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo

cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional,

puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste

disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible

satisfacer la necesidad. Estas características de la organización son relativamente

permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una

sección a otra dentro de una misma empresa.

50
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm)

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los

trabajadores tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas,

podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja

rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias

negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación,

ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm)

En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una

organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se

tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.

(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm)

2.6.1 Cómo Medir el Clima

Estas son las variables más importantes que se deben tomar en cuenta al

momento de medir el clima organizacional:

i. Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de

ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.

ii. Variables estructurales, tales como tamaño de la organización,

estructura formal, estilo de dirección, etc.

51
iii. Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos

entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.

iv. Variables personales, tales como aptitudes, motivaciones, expectativas,

etc.

v. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como

productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y

stress, etc. (Chruden y Sherman. 1997: 302-304)

De todas las variables anteriormente nombradas, las que deben causar mayor

atención por su naturaleza cambiante son las que influyen en la conducta humana

de forma directa. Algunas de ellas y quizás las más importantes son:

1) Naturaleza del trabajo. La distribución del trabajo, posición relativa de los

distintos grupos que necesitan interactuar entre sí y la forma en que se inician las

órdenes, resultan factores importantes para determinar la naturaleza de las

relaciones de las personas en su trabajo.

2) Tamaño de la organización. A medida que una organización crece, aumenta el

sentimiento de desunión entre sus empleados. Si la organización es de gran

tamaño, la información que por ella circule pasará a través de varios canales de

comunicación, lo que traerá como resultado que aquel individuo que se ubique en

cualquier terminal de los canales, se creerá mal informado, por que sentirá

impotencia de no poder influir en su propio devenir.

52
3) Salud y seguridad. Hoy en día se espera que un empleador le otorgue a sus

trabajadores condiciones de trabajo que protejan su integridad tanto física como

sicológica y su bienestar en general. Esto se logra proporcionando un ambiente

de trabajo que proteja a los empleados de peligros tales como contaminación

atmosférica y acústica, prevención de enfermedades profesionales, lesiones, etc.

(Chruden y Sherman. 1997: 302-304).

Las organizaciones presentan una serie de escalas de climas organizacionales,

según cómo se vea afectada o beneficiada. Según los autores Litwin y Stringer,

las escalas del Clima Organizacional son las siguientes:

1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los integrantes de

la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,

obstáculos y otras limitaciones al que se ven enfrentados en el desempeño de su

labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la

organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un

ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los funcionarios de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su

trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no

estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es

su trabajo y cuál es su función dentro de la organización.

53
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los trabajadores sobre la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la

organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar

un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino

se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le motive a

mejorar en el mediano plazo.

4. Desafío: Corresponde a las metas que los funcionarios de una organización

tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el

desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación

de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos

ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los trabajadores de la empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones

sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se

generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de

grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la

estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a

partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los integrantes de una

organización.

6. Cooperación: Es el sentimiento de los funcionarios de la organización sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados

54
del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como

horizontal.

7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los integrantes de una organización

perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no

permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un

papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un

determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las

distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.

9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En

general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la

organización.

(Cit. en Rodríguez. 2002: 155)

55
Capítulo 3

3. Antecedentes Generales del Caso de Estudio

La Universidad Austral de Chile se organiza jurídicamente como una corporación

de educación superior de derecho privado sin fines de lucro, reconocida por el

Estado y que goza de autonomía académica, administrativa y financiera en

conformidad con la ley. Está compuesta por dos Campus en la ciudad de

Valdivia, el Campus Miraflores e Isla Teja; una sede en Puerto Montt, oficina de

representación en Santiago, Centro regional la Trapananda en Coihayque y un

Campus clínico en la ciudad de Osorno. (Universidad Austral de Chile. 2008)

3.1. Misión

La misión de la Universidad es contribuir al progreso espiritual y material de la

sociedad mediante los recursos del saber científico y humanístico, del avance

tecnológico y de la creación artística, de acuerdo con los valores de su propia

tradición histórica, y de la necesidad de desarrollo sustentable de la región y del

país.

En el cumplimiento de esta misión, la Universidad declara su adhesión irrestricta

a los valores culturales, intelectuales y morales de la sociedad y, en

56
consecuencia, reconoce y asegura a todos y a cada uno de sus integrantes el

derecho al desarrollo personal y a la libre expresión de sus ideas dentro del

mutuo respeto, la búsqueda de la excelencia y el apego a la verdad exigidos por

la naturaleza de la institución. (Universidad Austral de Chile. Plan Estratégico

2008 – 2011:12-13)

3.2. Visión

La visión de la casa de estudios se establece a partir de la tradición de la

Universidad Austral de Chile y de la necesidad del desarrollo sustentable de la

región y del país, siendo capaces de responder a los sueños de sus fundadores,

contribuyendo al progreso espiritual y material de la sociedad, mediante el saber

científico y humanístico, el avance tecnológico y la creación artística.

Para ello seguirá desarrollándose en calidad y reconocimiento como una

Universidad compleja que considera el trabajo académico como compromiso

intelectual y ético, y con la preservación, generación y transmisión del

conocimiento.

Participará en la comunidad global y continuará asumiendo el liderazgo que la

Universidad juega en el desarrollo de la región sur austral del país.

Para ello tendrá como pilares la excelencia, la cultura evaluativa, la

responsabilidad social y la transparencia; desarrollará su labor en un ambiente de

57
libertad, respeto y tolerancia, buscando el reconocimiento de la sociedad para

poder competir con éxito en la formación profesional y académica de las

personas, y en la obtención de los recursos que permitan legitimar nuestro

trabajo. (Universidad Austral de Chile. Plan Estratégico 2008-2011:12-13)

3.3. Valores Corporativos:

Existen cinco principios que integran los fundamentos que constituyen parte

esencial de la cultura corporativa de la Universidad. Éstos definen el carácter de

la organización, crean un sentido de identidad en ella, propician la cohesión, y

desarrollan una filosofía de gestión diferenciada.

Excelencia: Valor referido a la vocación de la Universidad Austral de Chile por

realizar tareas que le son propias con un grado de calidad, bondad y rectitud

superior que la haga digna de especial reconocimiento, confiabilidad y aprecio en

las acciones emprendidas por la Universidad.

Libertad: Valor entendido, por una parte, como la autonomía del trabajo

académico jerarquizado en el marco de los fines determinados por la

organización, en un contexto de respeto y tolerancia; y por otra, como la

autonomía que la Universidad tiene en la determinación de sus objetivos y

actividades respecto del Estado y de cualquier grupo social intermedio.

58
Responsabilidad Social: Valor entendido como la suma de deberes y valores que

la Universidad se impone en su vinculación con el medio social y natural.

Responsabilidad Evaluativa: Valor asociado al compromiso con la cultura

evaluativa y con la práctica permanente, participativa y eficiente de realizar tareas

a partir de objetivos e indicadores de resultados, dar cuenta de los logros

obtenidos y de los recursos utilizados en todos los niveles de organización,

asumiendo las consecuencias que se deriven de los juicios evaluativos.

Integralidad: Valor referido a la vocación por la completitud de la actividad

académica, que comprende la preservación, generación y transmisión del

conocimiento. (Universidad Austral de Chile. Plan Estratégico 2008-2011: 12-13)

3.4. Estructura de la Universidad Austral de Chile

Estructuralmente, la Universidad Austral de Chile se organiza según los Estatutos

establecidos por la corporación. En ellos se reconoce como máxima autoridad

unipersonal al Rector de la corporación y a los cuerpos colegiados como

máximas autoridades multipersonales. Así mismo, el prorrector, vicerrectores,

secretario general y contralor se encuentran dentro de las autoridades

unipersonales. Se establece además, que para el desarrollo y cumplimiento de

sus actividades académicas, se organizará esencialmente en Facultades,

Institutos y Escuelas.

3.4.1. Cuerpos Colegiados

59
Directorio

El Directorio es el organismo colegiado superior en materia de

administración patrimonial de la Corporación, que representa a la

Asamblea de Socios y participa en las decisiones corporativas de

carácter permanente.

En virtud de su función primordial, le compete cautelar los intereses

financieros de la Corporación, contribuir a mantener e incrementar el

patrimonio y promover la captación de recursos.

Además, en el marco de los objetivos generales de la Corporación, le

compete contribuir a promover su desarrollo y a mantener su

vinculación con la comunidad local, regional y nacional. (Universidad

Austral de Chile. 2005. Estatutos. Art. 27 y 28)

(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/secretariageneral/estatutos2005.htm)

Consejo Académico

El Consejo Académico es el organismo superior de la Corporación en

materias académicas. En virtud de ello, su función primordial es la de

fijar políticas sectoriales, orientar, coordinar y controlar la labor

académica de la Universidad, en conformidad con las políticas y

planes de desarrollo corporativos aprobados de acuerdo a estos

Estatutos. (Art. 37)

60
(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/secretariageneral/estatutos20

05.htm)

Consejo Superior Universitario

El Consejo Superior Universitario es el organismo al que compete

velar por el cumplimiento de los objetivos de la Corporación y

sancionar las políticas y orientaciones generales de la institución. (Art.

40)

El Consejo Superior Universitario estará integrado por:

a) El Rector, quien lo presidirá.

b) Los miembros del Consejo Académico

c) Los miembros del Directorio

d) Un representante del personal de administración y servicios elegido

por sus pares, el que participará en conformidad a la ley. (Art. 42)

(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/secretariageneral/estatutos20

05.htm)

3.4.2. Autoridades Unipersonales

Rector

61
El Rector es la máxima autoridad unipersonal de la Corporación y la

representa legalmente. Le compete administrar la Corporación y ser

responsable de su gestión general, así como de impulsar su marcha y

hacer ejecutar los acuerdos de los Cuerpos Colegiados. La máxima

autoridad de la corporación es escogida por los académicos y

funcionarios de la universidad y es ratificado por el Directorio. (Art. 47)

Prorrector

El Prorrector es la segunda autoridad unipersonal de la Corporación, a

quien corresponde fundamentalmente colaborar con el Rector en su

gestión y subrogarlo, además de coordinar las funciones de

planificación estratégica de la Universidad. Autoridad designada y de

exclusiva confianza del Rector. (Art. 56)

Vicerrectores

En la Universidad Austral de Chile existen dos vicerrectorías: la

Vicerrectoría Académica y la Vicerrectoria de Gestión Económica y

Administrativa.

Los Vicerrectores son las autoridades de exclusiva confianza del

Rector, responsables ante éste de la administración y gestión del área

que les ha sido encomendada. (Art. 58)

Vicerrector Académico

62
El Vicerrector Académico es la autoridad encargada de planificar,

organizar y gestionar las actividades universitarias en el plano

académico. Asimismo, le corresponde coordinar y supervisar la labor

de las Facultades. (Art. 60)

Vicerrector De Gestión Económica y Administrativa

El Vicerrector de Gestión Económica y Administrativa es la autoridad

directamente responsable del manejo financiero y los servicios de

apoyo administrativo de la Corporación. (Art. 61)

Secretario General

El Secretario General es colaborador directo del Rector y también de

los Cuerpos Colegiados superiores, en todos los cuales actuará como

Ministro de Fe de la Corporación, con sólo derecho a voz. (Art. 62)

Contralor

El Contralor es el superior jerárquico de la Contraloría. Será designado

por el Directorio, previa presentación de una terna por el Rector de la

Corporación.

63
La Contraloría es un órgano autónomo encargado del control del

debido uso de los recursos por parte de las autoridades, Cuerpos

Colegiados y, en general, de todos los integrantes de la comunidad

universitaria. Estará constituida por dos unidades: una de gestión

administrativo-financiera, y otra de control de la aplicación de la

reglamentación administrativa, académica y estudiantil. (Art. 63 y 64)

(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/secretariageneral/estatutos2005.htm)

3.5. Estructura Académica

Facultades

Las Facultades son las unidades académicas superiores de la

Universidad, organizadas en torno a una misma área del conocimiento

o áreas afines con el propósito de generar, cultivar y transmitir

conocimientos y valores en el marco de estos Estatutos, de los

reglamentos y de las políticas generales de la institución. (Art. 66)

El Decano es la máxima autoridad académico-administrativa de la

Facultad, su representante para todos los efectos a que haya lugar, y

responsable de la gestión, coordinación y administración de las

políticas, planes y programas de la misma. (Art. 70)

Institutos

Los Institutos son las unidades académicas básicas constituidas en

torno a disciplinas genéricas, afines o relacionadas, y que tienen la

64
responsabilidad de cultivar las disciplinas de su competencia, de

generar una producción relevante en ellas y de planificar y desarrollar

docencia de acuerdo a los requerimientos de las Escuelas, bajo la

tuición coordinadora y normativa del Consejo de Facultad y de los

organismos superiores de la Universidad. (Art. 76)

El Instituto será dirigido por un Director, quien deberá estar adscrito a

una de las dos más altas categorías del escalafón académico. (Art.77)

Escuelas

Las Escuelas son las unidades académico-administrativas,

dependientes funcionalmente de la Dirección de Pre o Postgrado según

corresponda, por medio de las cuales las Facultades organizan y

administran los programas de pre y postgrado conducentes a la

obtención de un título profesional y/o de un grado académico. (Art. 80)

Cada Escuela será dirigida y representada por un Director, que la

administrará con un Consejo cuya composición y funcionamiento serán

regulados por el reglamento correspondiente y en el cual,

necesariamente, deberá haber representación de estudiantes de la

Escuela respectiva. (Art. 81)

(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/secretariageneral/estatutos2005.ht

m)

65
Organigrama UACh (fuente: Memoria UACh 2006)
Rectoría

Secretaría Dirección
General Jurídica

Cuerpos Gabinete
Colegiados
Relaciones
Públicas
Consejo Directorio Consejo
Superior Académico
Universitario Prorrectoría

Contraloría
U. Relaciones U. Relaciones U. Planificación Unidad
Internacionales Nacionales y Estratégica e Representación
Control Auditoría Regionales Imagen Inst. Santiago
Jurídico Interna

Vicerrectoría Facultades Vicerrectoría de


Académica Gestión Económica 66
y Administrativa

Dirección de
Escuelas Dirección
Capítulo 4

4. Comunicación en la Institución

En lo que se refiere a la comunicación, la Universidad Austral de Chile utiliza

diversas herramientas, clasificadas en internas y externas, que son coordinadas

por la unidad de Relaciones Públicas. Dentro de las herramientas

comunicacionales internas tenemos: la intranet (infoacadémicos, infofuncionarios

e infoalumnos), correos masivos, comunicaciones internas, diario electrónico y

ceremonias internas. Dentro de las herramientas externas se encuentran el diario

electrónico, la revista actualidad, insertos y avisos en diarios regionales como es

67
el caso de las cuartillas insertas en el diario local, difusión en colegios, ferias y

por supuesto todos los eventos y actividades que la universidad realiza abiertas a

la comunidad.

Según lo anterior se puede apreciar que existe un fuerte interés en las

herramientas dirigidas al público externo. Sin embargo, no así en relación al

público interno, el cual se encuentra debilitado al comparar.

4.1. Relaciones Públicas

Relaciones Públicas (única unidad que depende directamente de la Rectoría) es

una unidad profesional-administrativa cuya función principal es posicionar a la

Universidad Austral de Chile a través de una imagen corporativa que refleja su

identidad, como una institución del más alto nivel en el área de la educación

superior en el sur austral del país.

Desde esta unidad se promueven, realizan y transmiten, permanentemente, las

actividades más relevantes del quehacer universitario. En un esfuerzo orientado a

lograr una mayor integración y participación al interior de la Corporación y

vinculación con el entorno regional, nacional e internacional.

Para ello el equipo de Relaciones Públicas desarrolla una planificación de su

trabajo organizado en diversas áreas:

• Prensa y medios

• Eventos, Ceremonial y Protocolo

68
• Difusión de Carreras

• Gráfica y Web

(http://www.uach.cl/organizacion/rectoria/rrpp.htm)

4.1.1 Prensa y Medios

Esta área se ocupa de recoger, seleccionar, procesar e interpretar información

relevante de la corporación y de su comunidad. Está llamada a mantenerse alerta

sobre los acontecimientos que tienen lugar al interior de la Universidad y en el

contexto de la educación superior en el país.

Desde la perspectiva del periodismo institucional, esta área emite gran cantidad de

informativos, publicaciones y otros soportes mediante los cuales se propone

alcanzar una mayor cohesión entre los integrantes de la comunidad universitaria.

Del mismo modo, promover las acciones y las políticas de desarrollo de la

institución, estrechando los vínculos con la comunidad local, regional y nacional.

4.1.2 Eventos, Ceremonial y Protocolo

Esta área es la encargada de desarrollar y coordinar todas las actividades

institucionales y académicas que se realizan en la universidad. Entre ellas los

actos y ceremonias solemnes como la inauguración del año académico,

aniversario institucional, titulaciones, etc.

69
Por otro lado, esta área coordina, produce y apoya eventos de diferentes

organizaciones de la región vinculadas a la universidad, las que realizan

actividades dentro de los recintos universitarios.

4.1.3 Difusión de Carreras

Esta área se ocupa de publicitar y difundir la oferta de carreras de pregrado que

posee la Universidad, a través de acciones de difusión directa e indirecta. Entre

las primeras podemos mencionar: campus tour, visitas guiadas por las diferentes

facultades, enfocadas a estudiantes de 3º y 4º medio según sus intereses

académicos; foros, enfocados a estudiantes de 1º y 2º medio, en que se entrega

información general de la oferta académica UACh; charlas en establecimientos

educacionales, se entrega información de las carreras UACh; entrega de material

institucional sobre las carreras UACh a quienes lo soliciten; y asistencia a ferias

educacionales de alternativas académicas, en diferentes ciudades del país.

Respecto de las acciones de difusión indirecta se encuentran: concurso de

conocimientos Saber Austral, enfocado a estudiantes de 2º, 3º y 4º medio de

establecimientos educacionales de la Región de Los Ríos y Región de Los Lagos;

visitas especiales que realizan cursos de enseñanza básica y media para conocer

la Universidad; publicaciones en diferentes medios de comunicación social de la

zona sur, dando a conocer las actividades académicas, de extensión e

investigación que se realizan en la UACh.

70
Su público objetivo son los mejores estudiantes de enseñanza media del país,

especialmente de la zona sur.

4.1.4 Gráfica y Web

El área gráfica y web cumple con diversos objetivos: mantener y actualizar el

registro fotográfico de todas las actividades institucionales y académicas que se

llevan a cabo en la universidad. También diseñar, crear y realizar las fotografías

para todos los soportes publicitarios que la universidad utiliza en su diario

quehacer. Y por último, diseñar y mantener sitios web de unidades estratégicas.

71
Capítulo 5

5. Marco Metodológico.

Esta investigación está orientada a observar y medir el nivel de satisfacción de los

funcionarios de la Universidad Austral de Chile. Esto se realizará a través de

encuestas aplicadas a una muestra representativa de los funcionarios de los tres

estamentos y a la observación participante de quienes realizan el estudio.

Para conseguir el objetivo de esta investigación, se procesará la información

recolectada en gráficos y tablas que demuestren la percepción de los individuos

encuestados de la mencionada casa de estudios. Además se incluirá en las

conclusiones la información recibida durante la observación participante. De este

modo se procede a concluir si es necesario elaborar una estrategia de

comunicación interna.

5.1. Hipótesis de Investigación.

72
El deficiente nivel de satisfacción del público interno, respecto de la comunicación

interna, sugiere la necesidad de generar una nueva estrategia.

5.2. Tipo de Investigación.

Esta investigación corresponde a un estudio descriptivo, que Hernández Sampieri

(Hernández et al. 2003:62.) define como los estudios que “cumplen con el

propósito de describir fenómenos y eventos. Busca medir y describir una serie de

conceptos, que en su conjunto producen el fenómeno estudiado”.

De este modo se utilizará la técnica de enfoque cuantitativo, que produce

información mediante la asignación de valores numéricos. Así los conceptos que

se utilizarán para conocer la percepción/grado de satisfacción de la comunicación

interna serán evaluados numéricamente.

5.3. Diseño de Investigación.

Para esta investigación se utilizarán dos medios de recolección de la información

que corresponden a observación participante y aplicación de encuesta. La primera

será utilizada para determinar las herramientas de comunicación interna en uso

durante el segundo semestre de 2008 y para definir algunos ítemes de la

73
encuesta. La segunda, para medir el nivel de satisfacción/percepción de los

funcionarios de la casa de estudios superiores.

5.3.1. Observación Participante

La observación participante es un estudio de carácter exploratorio. En el que el

investigador forma parte de la investigación y se familiariza con el caso estudiado.

Por ende, el análisis de los datos se produce en forma simultánea a la recolección

de éstos.

El encargado de la investigación determina qué es lo que se va a observar y cómo

va a registrar esa información. Lo que se observa, depende de la teoría y los

objetivos propuestos anteriormente, aunque esto no signifique que debido a la

observación cambie la teoría y por lo tanto los objetivos de la investigación varíen.

(Araya y Gallardo, 2007:55.)

Con respecto al registro de los datos e información, debe hacerse tratando de

minimizar el error en el registro, y al mismo tiempo evitando distorsionar la

situación de observación. Se recomienda tomar notas, utilizar grabadoras, filmar,

etc. (Op.cit.)

74
Se debe reparar que la utilización de algunos mecanismos de registro, como los

nombrados anteriormente, pueden llevar una perturbación en el caso estudiado.

Hay que buscar para cada situación las soluciones que incrementen la pureza del

registro, lo que llevará a una prioridad menor de error en nuestro estudio (Padua:

1979: 16).

En este caso la observación participante es realizada durante el período de

práctica profesional de las estudiantes que llevan a cabo esta investigación. En el

departamento de Relaciones Públicas de la universidad que corresponde al caso

de estudio.

Se usó la experiencia en Relaciones Públicas, debido a que este departamento

lleva una parte de la comunicación al coordinar la información dispuesta en

páginas web a las que accede el público interno. Sin embargo, la totalidad de las

comunicaciones en la institución de enseñanza superior, no depende de esta

unidad.

5.3.1.1. Ventajas de la Observación Participante

Entre las ventajas que presenta este tipo de investigación, es posible señalar

como las más relevantes:

1. Facilita la percepción, en cuanto resulta más viable de estudio el escenario

social de las interrelaciones entre los funcionarios y la dinámica de grupo.

75
2. Desde el punto de vista psicológico, los sujetos observados van

modificando y modulando su propia actitud respecto al observador, al que

acaban por aceptarlo e incluso considerarlo como uno más del grupo.

3. Hay más situaciones de observación con la necesaria viabilidad.

4. Facilita el acceso a datos e informaciones restringidas. (Araya y Gallardo,

2007: 58)

Según el autor Russel Bernard (Bernard. 1994: 142-143) existen cinco razones

para incluir la observación participante en los estudios culturales, cada una de los

cuales incrementa la validez del estudio:

1. Hace posible recoger diferentes tipos de datos. Estar en ese espacio

durante un periodo de tiempo familiariza al investigador con la comunidad, y

por consiguiente facilitando el involucrarse en actividades delicadas a las

cuales generalmente no habría sido invitado.

2. Reduce la incidencia de "reactividad" o la gente que actúa de una forma

especial cuando advierten que están siendo observados.

3. Ayuda al investigador a desarrollar preguntas que tienen sentido en el

lenguaje nativo, o que son culturalmente relevantes.

4. Otorga al investigador una mejor comprensión de lo que está ocurriendo en

la cultura, y otorga credibilidad a las interpretaciones que da a la

observación. La observación participante también faculta al investigador a

recoger tanto datos cualitativos como cuantitativos a través de encuestas y

entrevistas.

76
5. A veces es la única forma de recoger los datos correctos para lo que uno

está estudiando

Por su parte, DeMunck y Sobo revelan varias ventajas de usar la observación

participante por encima de otros métodos de recolección de datos. Esto incluye el

hecho de que ofrece acceso a la "cultura entre bastidores" (DeMunck y Sobo,

1998: 43); permite también una descripción ricamente detallada, que ellos

interpretan como un poner de relieve el objetivo que se tiene que describir

"comportamientos, intenciones, situaciones y eventos que son comprendidos por

los informantes"; y provee oportunidades para ver o participar en eventos no

programados.

Otros autores que apoyan el uso de la observación participante son DeWalt y

DeWalt. Ellos añaden que mejora la calidad de la recolección e interpretación de

datos, y facilita el desarrollo de nuevas preguntas o hipótesis de investigación.

(DeWalt y DeWalt, 2002: 98)

5.4.1. Encuesta y Cuestionario.

La encuesta es una técnica cuantitativa que consiste en una investigación

realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un conjunto más

amplio. Que se lleva a cabo utilizando procedimientos estandarizados de

interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una cantidad

77
de características objetivas y subjetivas de la población. Esta encuesta usa como

instrumento el cuestionario.

Para este caso de estudio fue diseñado un cuestionario. El que puede ser descrito

sencillamente como “un conjunto de preguntas impresas que es administrado

masivamente a numerosas personas” (Rodríguez, 2002: 89).

En particular se optó por una encuesta con enfoque metodológico descriptivo, que

Heriberto López Romo (Galindo et al., 1998: 38) define como:

Encuestas descriptivas: El propósito de estas es describir con precisión

las características del fenómeno observado. Dicha descripción puede o

no estar relacionada con una hipótesis de trabajo. La mayor parte de las

encuestas al describir el fenómeno con porcentajes o promedios

cumplen este propósito de conocimiento.

5.4.2.1. Ventajas de la Encuesta

La opción de aplicar una encuesta corresponde a la necesidad de levantar

información en una muestra amplia, de manera rápida y efectiva. Teniendo esto en

cuenta, es importante añadir que el cuestionario nos entrega la posibilidad de

aplicarla simultáneamente a varias personas. Sumando las ventajas de estar

presentes durante la aplicación, para responder dudas respecto de la formulación

de las preguntas, y asegurar el número de devolución de los cuestionarios

(Rodríguez. 2002: 90).

78
A lo anterior se añade, además, que es aconsejable usar el cuestionario en

investigaciones en que se use otros métodos de recolección de información. Como

en este caso, que se usó la observación participante (Rodríguez. 2002: 92).

El cuestionario ha sido construido sobre la base de la información recolectada a

través de la observación participante. De este modo se enfrenta al encuestado con

temas conocidos, acerca de los cuales él puede opinar (Rodríguez. 2002: 90), sin

necesidad de que se identifique al hacerlo, pues es una encuesta impersonal.

Las preguntas (ver anexo 1) son en su mayoría preguntas cerradas, es decir que

cuentan con alternativas entre las que el encuestado debe elegir. Esto proporciona

la posibilidad de realizar el trabajo de codificación y recuento de respuestas con

facilidad (Rodríguez. 2002: 91). Sin embargo, se añadió un item de preguntas

abiertas que permiten al encuestado elaborar una respuesta, lo que puede

entregar datos e información que no haya sido anticipada anteriormente.

5.5. Población de estudio

La población de estudio determinada para esta investigación es parte del público

interno de la Universidad Austral de Chile, conformada por funcionarios que

desempeñan labores académicas, administrativas, técnicas, auxiliares o

profesionales. Esta población de estudio está conformada por 2456 funcionarios,

entre los que encontramos diferentes tipos de contrato como: contrato indefinido,

79
contrato a plazo fijo y con boleta de honorarios. Estos funcionarios se

desempeñan en los diferentes Campus y sedes de la corporación, en diversos

cargos y áreas.

El marco muestral de este universo corresponde a un marco lista, que López

Romo define “en el que los elementos son enumerados uno a uno”. A partir de

esta información de seleccionó la muestra. (Galindo et al. 1998: 48)

5.5.1. Determinación de tamaño de muestra

Debido a la imposibilidad de realizar una aplicación de encuestas a todos los

funcionarios que componen este universo de estudio, por los altos costos y largo

tiempo que demandaría, se selecciona una muestra que sea representativa del

universo. Para que una muestra sea representativa no es necesario que sea una

proporción del universo, como señala López Romo, pero “sí existe una

dependencia no lineal entre ambos”.

… Cuando el tamaño del universo es pequeño se requiere una muestra

de tamaño muy similar. A medida que el tamaño del universo crece, el

tamaño de la muestra requerida se incrementa, pero en menor medida;

se llega a un punto en que, independientemente de cuánto crezca el

universo, el tamaño de la muestra se estabiliza. (Galindo et al. 1998: 49-

50)

80
En el siguiente cuadro se presentan los tamaños muestrales requeridos para

universos de distintos tamaños, considerando un nivel de confianza de 95% y un

margen de error de más menos 5%.

Tamaño del universo Tamaño de la muestra

Margen de error +/- 5

10 10

20 19

50 44

100 79

200 131

500 216

1000 275

2000 319

5000 353

10000 366

100000 378

1000000 380

50000000 380

Fuente: Técnicas de investigación en sociedad, cultura y comunicación. Galindo et

al. 1998. Pág. 50

81
La tabla anterior explica que en “la evidencia de que las opiniones, conductas,

actitudes y en general todos los temas estudiados en una encuesta son finitos y

repetitivos.” Esto implica que llegado a un número de observaciones o respuestas,

éstas se repetirán sin aportar información nueva.

Sin embargo, López Romo explica que hay una serie de otros 10 factores, además

del tamaño del universo recién explicado, que inciden a la hora de determinar el

tamaño de la muestra. Estos factores son:

• Homogeneidad-heterogeneidad del fenómeno: Hay fenómenos con

mayor homogeneidad, es decir, con menos variación entre los posibles

valores que pueden tomar, mientras hay otros con mayor variación o

heterogeneidad. A mayor variación se requiere mayor tamaño. En el cálculo

del tamaño de la muestra, la homogeneidad y heterogeneidad se expresan

como la probabilidad de ocurrencia o no ocurrencia.

• Precisión o margen de error: El margen de error o nivel de precisión es el

límite de un valor muestra o estimador, dentro del cual se encuentra el

verdadero valor en el universo (parámetro). Un 5% de margen de error

significa que el valor en el universo o parámetro se encuentra entre los

límites comprendidos por +/-5% con relación al valor muestral.

• Exactitud o nivel de confianza: Representa la probabilidad de que el valor

del universo (parámetro) se encuentre dentro del margen de error. 95% de

confianza y 5% de margen de error significa que existe una probabilidad de

82
95% de que el valor del universo (parámetro) se encuentre dentro de un

margen de 5% con respecto del valor muestral (estimador).

• Número de estratos: Representa la probabilidad de que el valor del

universo (parámetro) se encuentre dentro del margen de error. 95% de

confianza y 5% de margen de error significa que existe una probabilidad de

95% de que el valor del universo (parámetro) se encuentre dentro de un

margen de 5% con respecto del valor muestral (estimador).

• Etapas de muestreo: Cuando no existe un marco muestral de las unidades

finales de muestreo, se requiere seleccionar a partir de unidades mayores o

conglomerados. Esta selección se conoce como muestreo polietápico.

• Conglomeración de unidades: Para calcular el tamaño de la muestra, los

algoritmos suponen que las mediciones serán obtenidas de todo el

universo. Al concentrar en algunos puntos las unidades de las muestra

estamos eliminando factibilidad de encontrar todas las posibles variaciones

del fenómeno. Por esta razón, cuando se utiliza el procedimiento de

conglomeración es necesario aumentar el tamaño de la muestra. El

aumento en el tamaño de la muestra debe ser inversamente proporcional a

la reducción de la varianza que se realiza al agrupar unidades.

• Estado del marco muestral: Las fórmulas suponen que el marco muestral

tiene cierto grado de precisión; es decir que están contemplados todos y

sólo los elementos del universo. Las fuentes de imperfección del marco

muestral deben ser compensadas aumentando el tamaño de la muestra.

• Efectividad de la muestra: Una vez seleccionados los elementos que han

de constituir una muestra, con frecuencia nos encontramos con la

83
imposibilidad de contactarlos. Técnicamente este factor se conoce como no

respuesta. Bajo algunos supuestos de muestreo, es posible sustituir a los

elementos que no fueron localizados o que se negaron a contestar. En la

estructuración del tamaño de muestra es necesario considerar el nivel de

no respuesta esperado, así como los procedimiento de sustitución y

reemplazo.

• Técnica de recolección de datos: La forma de recoger los datos también

determina de manera indirecta, el tamaño de la muestra. El tipo de marco,

los niveles de efectividad de la muestra, las etapas y la conglomeración de

unidades son, por naturaleza, distintas en las diversas técnicas de

levantamiento. En una encuesta telefónica, los niveles de cooperación, las

etapas al seleccionar los números, la conglomeración, etcétera, son

fundamentalmente diferentes a las posibles características que es este

sentido pueden tener la encuesta personal o por correo.

• Recursos disponibles: en la mayoría de los casos, los determinantes más

importantes tienen que ver con la disponibilidad de recursos materiales

aprovechables, así como la oportunidad con que se requieren los

resultados. En este sentido es importante observar que, si bien es posible

adaptarse a los recursos disponibles en el tiempo necesario, los resultados

obtenidos tienen ciertas restricciones y determinados niveles de precisión.

(Galindo et al. 1998: 51-54)

Teniendo en cuenta estos factores, y agregando el hecho que en el universo de

estudio corresponde a un grupo finito de sujetos, tomamos la siguiente fórmula

que se utiliza en casos en que se conoce el total de la población. Y la totalidad del

84
universo posee la misma posibilidad de ser escogido para contestar la encuesta, lo

que es definido como un muestreo aleatorio.

Fórmula para Universos Finitos

Fuente: Rivera, L. Márketing para las administraciones públicas. 2004. Pág. 101

Donde:

n = Total de la población

K2 = es el nivel de confianza: 1.96 (si la seguridad es del 95%)

P = porcentaje de la población que posee la característica analizada

Q = porcentaje de la población que no posee la característica analizada

e2 = precisión (en este caso deseamos un 3%)

Por lo que tendremos:

n= 2456 * 1,962 * 0,05 * 0,95 =188

0.032 (2456-1) + 1,962 * 0,05 * 0,95

Tenemos entonces que del total de funcionarios trabajando en la UACh, durante el

segundo semestre de 2008, es necesario aplicar el instrumento de recolección de

información a 188.

5.5.1.2. Selección de la muestra

85
La muestra fue seleccionada de manera aleatoria sobre el universo de 2456

funcionarios de la Universidad Austral de Chile, a través de una fórmula utilizada

para determinar muestras de universos muestrales finitos.

La selección se realiza sobre la lista de funcionarios de la Universidad Austral de

Chile. Se adjudicó un número a cada posición en la lista y se escogió al azar. Una

vez terminada la selección se revisó que los elegidos perteneciesen a diferentes

estamentos y áreas de la casa de estudios, para evitar repeticiones en los

resultados.

De la lista de 188 funcionarios seleccionados, se escogió a quienes no tenían

acceso a Internet de manera regular debido a su lugar de desempeño, para

realizar la encuesta de manera personal. En cuanto al resto de los seleccionados,

se les envió la encuesta a través de una aplicación web, vía correo electrónico.

Los seleccionados que no respondieron las encuestas, ya sea de manera

personalizada o por correo electrónico, son reemplazados por otros funcionarios

con características similares. De este modo, el tamaño de la muestra no se ve

disminuido.

86
Capítulo 6

6. Gráficos Encuesta Comunicación Interna UACh

Pregunta 1

87
Sexo

34%
Femenino
Masculino
66%

Pregunta 2

Rango Etáreo
1%
Menor de 25
19% 4%
24% Entre 26 y 35
Entre 36 y 45
Entre 46 y 55
30% Entre 56 y 65
22%
Mayor de 65

Pregunta 3

88
Estamento

Func. Ac adémico
30%
Func. Téc.
Ac adémic o
67% 3%
Func. No
Ac adémic o

Pregunta 4

Tipo de Contrato
Indefinido

10%
7%
Plazo Fijo

83% Sin contrato


(Boleta de
Honorarios)

Pregunta 5.- En general, ¿cuál es su grado de satisfacción con la

comunicación interna de la UACh con sus empleados?

89
1 Nada satisfecho
Satisfacción con Comunicación Interna UACh
2%
2 Poco satisfecho
2%
6% 1
3 Satisfecho
23% 21% 2
3 4 Bastante satisfecho
4
5
5 Muy satisfecho

46% 6
6 N/A

Pregunta 6.- Evaluación Herramientas de Comunicación Interna UACh,

donde 1 es el mínimo y 5 el máximo

1 Nada Importante
Evaluación Diario Electrónico
Noticias UACh 2 Poco Importante

1 3 Importante
7% 7% 4% 2
17% 4 Muy importante
36% 3
4 5 Demasiado Importante
29% 5
6 N/A
N/A

1 Nada Importante
Evaluación Revista Actualidad
2 Poco Importante

5% 9% 1 3 Importante
15%
16% 2
3 4 Muy importante
4
5 Demasiado Importante
31% 5
24%
N/A 6 N/A

90
1 Nada Importante
Evaluación Intranet (InfoFuncionario,
Infoacadémico, Infoalumno) 2 Poco Importante

1 3 Importante
8% 4% 4% 2
11%
4 Muy importante
3
4 5 Demasiado Importante
47% 26%
5
6 N/A
N/A

1 Nada Importante
Evaluación Circulares y notas
corporativas 2 Poco Importante

1 3 Importante
6% 7% 2
16% 4 Muy importante
25%
3
4 5 Demasiado Importante
19%
27% 5
6 N/A
N/A

1 Nada Importante
Evaluación Comunicados internos
2 Poco Importante
1
2% 7% 11%
3 Importante
2
32%
3 4 Muy importante
4
24% 5 Demasiado Importante
5
24%
N/A 6 N/A

91
1 Nada Importante
Evaluación Correo electrónico
2 Poco Importante
1
9% 5% 2% 10% 3 Importante
2
3 4 Muy importante

22% 4
5 Demasiado Importante
52% 5
N/A 6 N/A

1 Nada Importante
Evaluación Diario Mural
2 Poco Importante
1
11% 21% 3 Importante
10% 2
3 4 Muy importante
4
18% 5 Demasiado Importante
24% 5
16%
N/A 6 N/A

1 Nada Importante
Evaluación Teléfono
2 Poco Importante
1
1% 6% 6% 3 Importante
12% 2
3 4 Muy importante
4
54% 5 Demasiado Importante
21% 5
N/A 6 N/A

92
Pregunta 7.- Por favor evalúe del 1 al 5, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la

máxima, s grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: la

comunicación que me facilita la Universidad Austral de Chile...

¿La UACh logra que me sienta parte


de la universidad y me comprometa
con los objetivos de ésta?

1% 6% 11% 1
24%
2
3
4
24%
5
34% N/A

¿La UACh me permite conocer sus


objetivos y resultados en el ámbito
local?

4% 4% 12% 1
22%
2
3
4
24%
5
34% N/A

93
¿La UACh me ayuda a entender cuál
es la evaluación de la universidad en el
ambiente de la educación superior en
el país?

15% 5% 1
21%
2
3

33% 4
26% 5

¿ La UACh me permite conocer sus


objetivos y resultados en el ámbito
internacional?

12% 4% 12% 1
2
21%
3
19% 4
5
32% N/A

¿La UACh me ayuda a saber las áreas


que desarrolla la UACh (extensión,
deportes, investigación, cultura, etc)?

4% 3% 7% 1

31% 18% 2
3
4
5
37% N/A

94
¿La UAch me permite encontrar la
información necesaria para realizar mi
trabajo?

3% 8% 1
12%
30% 2
3
4
23% 5
24% N/A

Pregunta 8.- ¿Cree que la comunicación interna en la UACh favorece que el

empleado conozca los valores de la universidad?

¿Favorece la Comunicación interna que el


funcionario conozca los valores de la
UACh?

No lo creo
11% 7% 7% No demasiado
15%
A medias
Sí, bastante
29%
31% Sí, mucho
No estoy seguro/a

95
Pregunta 9.-Si ha contestado No lo creo" o "No demasiado" en la pregunta

anterior ¿A qué cree que se debe esto?

¿A qué cree que se debe esto?

Falta de tiempo en general

Falta de un procedimiento
6% 17% claro para ello (reuniones,
presentaciones, revistas, etc.)
29% Desconocimiento de su
relevancia para la universidad
32%
16% Falta de una definición clara
de estos valores

Otro (por favor, especifique)

Pregunta 10.- ¿Qué importancia cree que tienen para la Universidad Austral

de Chile cada uno de estos valores? (siendo 1 Poco importante" y 5 "Muy

importante")

1 Nada Importante
Evaluación Seguridad
0%
2 Poco Importante
5%
1 3 Importante
11%
33% 2
4 Muy importante
3
4 5 Demasiado Importante
22%
5
6 N/A
29% N/A

96
Evaluación Respeto por las personas 1 Nada Importante
0% 2 Poco Importante
5%
1 3 Importante
7%
39% 2 4 Muy importante
22%
3
5 Demasiado Importante
4
5 6 N/A
27% N/A

Evaluación Innovación y Creatividad 1 Nada Importante


0%
2 Poco Importante
4%
8% 1 3 Importante
38% 2
19% 4 Muy importante
3
4 5 Demasiado Importante
5
6 N/A
31% N/A

1 Nada Importante
Evaluación Desarrollo profesional
2 Poco Importante
1
0% 8% 9% 3 Importante
2
36%
3 4 Muy importante
17% 4
5 5 Demasiado Importante
30%
N/A 6 N/A

97
1 Nada Importante
Evaluación Respeto por la diversidad
2 Poco Importante
1% 1
4% 6% 3 Importante
2
34% 18%
3 4 Muy importante
4
5
5 Demasiado Importante
37%
N/A 6 N/A

Pregunta 11.- Por favor evalúe los siguientes aspectos sobre el uso de los

canales de información con sus compañeros de unidad

Uso de Reuniones con Compañeros de


Unidad

3% 5%
Se usa poco
38%
Uso adecuado
Se usa en exceso
54% NS/NC o no procede

98
Uso Correo Electrónico con Compañeros
de Unidad

9% 10%
9% Se usa poco
Uso adecuado
Se usa en exceso
NS/NC o no procede
72%

Uso Teléfono con Compañeros de Unidad

10% 4% 13%
Se usa poco
Uso adecuado
Se usa en exceso
NS/NC o no procede
73%

Uso Comunicación Interpersonal entre


Compañeros de Unidad

5% Se usa poco
11% 28% Uso adecuado
Se usa en exceso
NS/NC o no procede

56%

99
Uso Grupos de Trabajo dentro de la Unidad

1% 9%
Se usa poco
47% Uso adecuado
Se usa en exceso
43% NS/NC o no procede

Uso Chat Dentro de la Unidad

Se usa poco
39%
48% Uso adecuado
Se usa en exceso
NS/NC o no procede
2% 11%

Pregunta 12.- Por favor evalúe los siguientes aspectos sobre el uso de los

canales de información con compañeros de otras unidades

Uso de Reuniones con Compañeros de


otros Departamentos

13%
Se usa poco
4%
Uso adecuado
Se usa en exceso
25% 58% NS/NC o no procede

100
Uso Correo Electrónico con Otras
Unidades

11%
18% Se usa poco
7%
Uso adecuado
Se usa en exceso
64% NS/NC o no procede

Uso Teléfono con Otras Unidades

6% 2% 20% Se usa poco


Uso adecuado
Se usa en exceso
NS/NC o no procede
72%

Uso Comunicación Interpersonal con


Compañeros de Otras Unidades

8% 5%
Se usa poco
49% Uso adecuado
Se usa en exceso
38% NS/NC o no procede

101
Uso Grupos de Trabajo con Otras Unidades

14%
Se usa poco
1%
Uso adecuado
22% Se usa en exceso
63%
NS/NC o no procede

Uso Chat con Otras Unidades

Se usa poco
39%
Uso adecuado
54% Se usa en exceso
2% NS/NC o no procede
5%

Pregunta 14.- Por favor, evalúe de 1 a 5, donde 1 es la puntuación mínima y 5

la máxima, los siguientes aspectos sobre la comunicación con sus

compañeros

1 Muy malo

2 Malo

3 Regular

4 Bueno

5 Muy Bueno

6 N/A

102
Efectividad de la Comunicación con
sus Compañeros de Unidad
1
1% 4%
6% 2
39% 15%
3
4
35% 5
N/A

1 Muy malo
Conocimiento de a quién se debe
dirigir cuando desea comunicar algo 2 Malo
dentro de su unidad 3 Regular
1

1%4% 5% 2 4 Bueno
1% 3
22%
4 5 Muy Bueno
67% 5 6 N/A
N/A

Fluidez de Información con 1 Muy malo


Compañeros de Unidad 2 Malo
1% 1
3 Regular
5% 8% 2
26%
3 4 Bueno
26% 4
5 Muy Bueno
34% 5
N/A 6 N/A

103
¿Considera que hay suficiente 1 Muy malo
dialogo con sus compañeros de 2 Malo
unidad?
1
3 Regular
1% 2
25% 10%
16% 3 4 Bueno
4
5 Muy Bueno
24% 5
24%
N/A 6 N/A

1 Muy malo
¿Considera que sus compañeros de
unidad toman en cuenta sus 2 Malo
opiniones?
1 3 Regular

1% 2 4 Bueno
10%
31% 11% 3
4 5 Muy Bueno
17%
5 6 N/A
30%
N/A

Pregunta 15.- Por favor, evalúe de 1 a 5, donde 1 es la puntuación mínima y 5

la máxima, los siguientes aspectos sobre la comunicación Con personas de

otros departamentos o áreas

104
1 Muy malo
Efectividad de la Comunicación con
Compañeros de Otras Unidades 2 Malo
1 3 Regular
18% 4% 7% 2
14%
3 4 Bueno
4 5 Muy Bueno
28% 29% 5
N/A 6 N/A

Conocimiento sobre a quién dirigirse 1 Muy malo


cuando desea comunicar algo en otra 2 Malo
unidad
1
3 Regular
2% 7% 2
9%
35% 3 4 Bueno
4
18% 5 Muy Bueno
5
29%
N/A 6 N/A

Fluidez de Información con 1 Muy malo


Compañeros de otras Unidades 2 Malo
1
3 Regular
8% 1% 7% 2
18%
30% 3 4 Bueno
4
5 Muy Bueno
36% 5
N/A 6 N/A

105
¿Considera que hay suficiente 1 Muy malo
diálogo con personas de otras 2 Malo
unidades?
1
3 Regular
2
7% 2% 18%
19% 3 4 Bueno
4
5 Muy Bueno
24% 5
30%
N/A 6 N/A

1 Muy malo
¿Considera que compañeros de otras
unidades toman en cuenta sus 2 Malo
opiniones? 3 Regular
1

11% 4% 2 4 Bueno
16%
3
19%
4 5 Muy Bueno
20%
5 6 N/A
30%
N/A

Pregunta 16.- En términos generales ¿Cómo valora la efectividad en la

comunicación con su jefe?

106
Efectividad en la ComunicaciónNada
con efectiva
Jefe
Directo
Poco efectiva
1%
23% 5% 17% Efectiva

Bastante efectiva
25%
29% Muy efectiva

Pregunta 17.-Por favor, evalúe del 1 al 5 las siguientes afirmaciones, siendo

1 Nada de acuerdo" y 5 "Completamente de acuerdo"

1 Nada Importante
¿Su jefe transmite los objetivos del equipo y
los resultados de su departamento? 2 Poco Importante

3 Importante
2% 9% 1
10%
33% 2 4 Muy importante
3
4 5 Demasiado Importante
15%
5
6 N/A
31% N/A

107
1 Nada Importante
¿Su jefe logra el compromiso del equipo en
la consecución de los objetivos?
2 Poco Importante

3 Importante
4% 8% 1
7%
31% 2 4 Muy importante
3
4
5 Demasiado Importante
20%
5
6 N/A
30% N/A

¿Su jefe crea un entorno motivador? 1 Nada Importante

2 Poco Importante
2% 14% 1
29% 5%
3 Importante
2
3 4 Muy importante
4
5 Demasiado Importante
22% 5
N/A 6 N/A
28%

¿ Su jefe contribuye a mi desarrollo 1 Nada Importante


profesional?
2 Poco Importante

2% 12% 1 3 Importante
7%
35% 2
4 Muy importante
3
4 5 Demasiado Importante
17%
5
6 N/A
27% N/A

108
¿Su jefe genera un sentimiento de 1 Nada Importante
pertenencia a la universidad?
2 Poco Importante

2% 12%
3 Importante
1
9%
33% 2 4 Muy importante
3
4 5 Demasiado Importante
20% 5
6 N/A
24% N/A

¿ Su jefe transmite los objetivos y 1 Nada Importante


resultados de la universidad?
2 Poco Importante

3 Importante
3% 12% 1
26% 2 4 Muy importante
20%
3
4 5 Demasiado Importante
5
12% 6 N/A
27% N/A

¿Su jefe transmite los valores de la 1 Nada Importante


universidad?
2 Poco Importante

3% 3 Importante
11% 1
32% 11%
2 4 Muy importante
3
4
5 Demasiado Importante
18% 5 6 N/A
25% N/A

109
Pregunta 18.- ¿Cómo utiliza su jefe los siguientes canales de comunicación?

Frecuencia de Uso de Reuniones

4% Lo utiliza poco
32%
Le da un uso
adecuado
64% Lo utiliza en
exceso

Frecuencia de Uso de Correo electrónico

4% Lo utiliza poco
31%
Le da un uso
adecuado
65% Lo utiliza en
exceso

110
Frecuencia de Uso de Teléfono

3% Lo utiliza poco
29%
Le da un uso
adecuado
68% Lo utiliza en
exceso

Frecuencia de Uso de Comunicación


informal

Lo utiliza poco
4%
33%
Le da un uso
adecuado
63% Lo utiliza en
exceso

Frecuencia de Uso de Circulares,


notas,...

Lo utiliza poco
5%
39%
Le da un uso
adecuado
56% Lo utiliza en
exceso

111
Frecencia de Uso de Grupos de trabajo

1% Lo utiliza poco

47% Le da un uso
52% adecuado
Lo utiliza en
exceso

Frecuencia de Uso de Diario Mural

1% Lo utiliza poco
20%
Le da un uso
adecuado
79% Lo utiliza en
exceso

Pregunta 19.- ¿Su superior ha realizado reuniones de evaluación con usted

en el último año?

112
¿Su superior ha realizado reuniones de
Evaluación durante el último año?

43% Sí
57% No

Pregunta 20.- Si es así, por favor, valore su grado de utilidad

Grado de Utilidad de Reuniones


Realizadas el Último Año

Nada útil
6% 2% 6%
Poco útil
Bastante útil
44% 42% Muy útil
No estoy seguro/a

Pregunta 22.- En términos generales ¿usted transmite libremente

información y se comunica con su jefe directo y otros cargos de la

universidad?

113
¿Usted Transmite Información
libremente a su Jefe Directo?

4% 4% 8% 1
2
3
22%
62% 4
5

¿Usted transmite información


libremente a otros cargos de la
Universidad?
1
22% 7% 13%
2
3
24% 4
34%
5

Pregunta 23.- ¿Cree que a la hora de recoger información de sus empleados,

la UACh?

114
¿La UACH Cuenta con Herramientas
adecuadas para recoger información de sus
Funcionarios?

49% Sí
51% No

¿La UACh Tiene una voluntad seria para


conocer la opinión de sus funcionarios?

43%

No
57%

¿La UACh Cuenta con jefes de equipo


interesados en realizar esta tarea?

44%

No
56%

115
¿La UACh Cuenta con una metodología
clara para recoger este tipo de
información?

37%

No
63%

¿La UACh Crea un clima idóneo para


que esta transmisión se haga de
manera fluida?

36%

No
64%

¿La UACh Se preocupa por que la


información recogida tenga efectos
visibles en la universidad?

36%

No
64%

Pregunta 24.- ¿Tiene un equipo de personas a su cargo?

116
¿Tiene un equipo de Personas a su
cargo?

28%

No
72%

Pregunta 25.- ¿Cuáles son las herramientas más habituales que emplea para

transmitir los siguientes conceptos a su equipo?

¿A través de qué medio transmite


usted la Cultura y valores UACh?
Teléfono

Correo electrónico

6% 3% 6% Reuniones individuales
15% 19%
Reuniones de equipo

Reuniones específicas para la


ocasión
17% Circulares y Notas
34%
Diario Mural

117
¿A través de qué medio transmite usted
los Objetivos del equipo?
1%
3% Teléfono

13% 5% Correo electrónico


21%
Reuniones individuales

Reuniones de equipo
38% 19% Reuniones específicas para
la ocasión
Circulares y Notas

¿A través de qué medios transmite


usted la Política de Calidad y
Seguridad UACh?
Teléfono

Correo electrónico
1%
Reuniones individuales
8% 3% 20%
16% Reuniones de equipo

Reuniones específicas
para la ocasión
20% Circulares y Notas
32% Diario Mural

A través de qué medios transmite usted


las Comunicaciones operativas?
1% Teléfono

6% Correo electrónico

10% Reuniones individuales


11%
Reuniones de equipo

31% Reuniones específicas para la


27% ocasión
Circulares y Notas
14%
Diario Mural

118
Pregunta 26 (¿Se encuentra con alguno/s de los siguientes obstáculos a la

hora de transmitir información de la UACh a su equipo?)

Ausencia de un
Obstáculos al transmitir Información
procedimiento definido
a los funcionarios
Exceso de información a
trasladar

Falta de definición de la
prioridad a otorgar a cada
5% 17% tipo de información
21% Ausencia de materiales
adecuados
12%
Desconocimiento de los
12% canales idóneos para ello
7% 26% No encuentro ningún
obstáculo

Otro (por favor,


ifi )

119
(*) Las preguntas 13 y 21 son de respuesta abierta, por ello no se han incluido en

el presente capítulo. Para mayor información vea Anexo 3.

Capítulo 7

7. Conclusiones

Luego de analizar la encuesta y de acuerdo a los objetivos planteados en la

investigación, se puede observar que si bien la comunicación interna en la

Universidad Austral de Chile tiene deficiencias, también posee aspectos positivos

que posibilitan futuras mejoras y cambios en los sistemas utilizados hasta ahora.

La Universidad posee una estructura organizativa, según la cual los más de 2400

funcionarios se dividen en estamento académico y no académico. Teniendo el

primero ventajas en el acceso a la información y herramientas, mientras que el

segundo se encuentra en una apreciable situación de desventaja.

Por otro lado, en la UACh existen diversos niveles y grupos de autoridad:

individuales, grupos, etc. En las individuales tenemos al Rector, Prorrector,

Vicerrectores, además existen los cuerpos colegiados de la corporación:

Directorio y Consejo Académico.

A través de las encuestas en papel, donde fue necesario entrevistar y conversar

con los funcionarios se pudo percibir que existe temor de perder el trabajo o a que

120
se conozcan sus verdaderas opiniones acerca de la Universidad, por ello las

respuestas estuvieron siempre condicionadas por estos factores.

Por ello, según la observación participante, el principal agente crítico es la

segmentación del personal, donde se marca una fuerte diferencia en las

respuestas entre el estamento académico y el estamento no académico, no sólo

en la percepción que tienen de la UACh sino también en el volumen de

información (noticias) de la Universidad que manejan.

En este sentido la Universidad Austral de Chile utiliza distintas herramientas de

comunicación, las que se podrían establecer como internas y externas. Dentro de

las internas esta corporación potencia la Intranet a través del infoacadémicos,

infofuncionarios e infoalumnos.

El correo electrónico (72% en el uso dentro de la misma unidad) y el teléfono

(72% en el uso con compañeros de otras unidades) son las herramientas más

utilizadas por la comunidad, mientras que la página web, la difusión de carreras y

la realización de eventos y ceremonias internas y públicas son algunas de las

herramientas externas utilizadas.

En el proceso de observación participante, se pudo percibir que los funcionarios

consideran que son escasas las oportunidades que ofrece la Universidad para

compartir, ya sea fuera o dentro del horario de trabajo. De este modo, presentan

gran interés en realizar actividades extra-laborales con sus compañeros.

121
Otro tipo de división que queda marcada es la que se genera entre los

funcionarios con remuneración a través de boleta de honorarios y quienes poseen

contrato indefinido. Quienes trabajan a boletas de honorarios, a pesar de

desarrollar labores y formar parte de la comunidad universitaria no tienen derecho

a beneficios de ningún tipo.

Por otra parte, existe un fuerte sentimiento general de que las autoridades

universitarias y por ende la corporación no toma en cuenta las opiniones y

acciones de sus funcionarios (el 57% de los funcionarios considera que la UACh

no tiene una voluntad seria para conocer la opinión de sus empleados) .

Así también se percibe, por medio de la observación que, un amplio grado de

desconocimiento de las labores que se llevan a cabo en unidades diferentes de las

propias. Algunos funcionarios manifiestan que no se sienten considerados como

personas realizando una función, sino como “partes de una máquina que no se

nota si falta”.

Además los funcionarios consideran que existe poca información y eventos que

sean de su real interés, debido a que las actividades que se realizan son en

horarios en que ellos como madres o padres de familia les es difícil asistir.

122
Por ello, consideramos que la calidad y rigurosidad de la comunicación es superior

a lo que reflejan los datos y estadísticas, puesto que las personas comentan que

no están satisfechas con su trabajo, con las remuneraciones, los estímulos, la

información, etc.

En el aspecto positivo, los funcionarios manifiestan conformidad con sus jefes

directos a diferencia de con otros cargos, lo que sumado a la relación con sus

compañeros de unidad que en la mayoría de los casos es bien evaluada, hace

que en las unidades se establezcan buenas relaciones, las que si son bien

dirigidas, pueden ser muy útiles en el mejoramiento de la comunicación interna.

En algunos casos existe optimismo con respecto a las situaciones que se viven

actualmente en la Universidad, pues los mismos funcionarios sugirieron durante el

proceso de observación que los resultados de esta encuesta sean dados a la

Dirección de Personal y todas las unidades correspondientes para que se

formulen y se establezcan las acciones necesarias para mejorar.

Capítulo 8

123
8.- Propuesta Estrategia de Comunicación Interna para la Universidad

Austral de Chile

Luego de realizar la investigación en que 188 funcionarios de la Universidad

Austral de Chile dieron a conocer su opinión acerca de las herramientas y el

funcionamiento de la comunicación interna, fue posible percibir que las personas

que trabajan en esta corporación reconocen una serie de falencias. Estas traen

consigo consecuencias, como la escasa identificación e interés por la corporación

o el sentimiento de que su trabajo es poco valorado.

Para contrarrestar dichas consecuencias, esta propuesta establece una serie de

acciones con un objetivo claro: las personas. Para ello es necesario rediseñar el

Plan de Comunicación Interna que se aplica en la actualidad. Si bien el Plan

actual cuenta con algunas herramientas útiles con las que se desarrollan algunas

acciones relevantes, no cuenta con objetivos y funciones claras que permitan al

sistema de comunicación difundir los principios, valores, quehacer, contenidos y

avances de la corporación de manera sistemática.

El Plan de Comunicación, que se elabora a partir de los principios, valores y

cultura corporativa, debe estar al servicio de los distintos grupos de la

organización. Convirtiéndose en un sistema abierto a la participación, el diálogo y

la transparencia; generando la credibilidad y la confianza necesarias para

aumentar la motivación, la cohesión y el desarrollo personal, en consecuencia: la

continua mejora.

124
http://www.recursoshumanos.us.es/plan_calidad/procedimientos_operativos/Plan

decomunicacion.pdf

Los recursos humanos y su gestión estratégica son fundamentales para la

obtención de los objetivos de la institución, y el elemento que permite la cohesión

entre éstos es la comunicación.

Por ello, es importante considerar que la gestión estratégica de recursos

humanos defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos

humanos y presenta como característica más relevante, el reconocimiento de que

las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa.

Principalmente, porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para

la misma. (Valle Cabrera, 2004: 36)

A través de la investigación social es posible obtener información relevante sobre

una organización y su entorno. Cómo se relaciona con su público interno y

externo, y conocer todos los factores que inciden o intervienen en el clima de la

organización.

En este sentido las autoras Muriel y Rota indican que la información obtenida de

la investigación social apoyará al sistema de comunicación en los siguientes

aspectos:

• Diagnosticar a la institución, su contexto y su función como elemento de

desarrollo.

125
• Interpretar el estado general de las relaciones de la institución con sus

públicos y diagnosticar las áreas problemáticas de estas relaciones.

• Diseñar políticas de comunicación realistas y acordes con los objetivos de

la institución, sus públicos y el desarrollo nacional.

• Planificar y programar acciones efectivas de comunicación acorde con las

políticas, metas y objetivos, tanto de la institución como de la

comunicación institucional.

• Diseñar estrategias de comunicación eficaces, eficientes y efectivas para

lograr metas y objetivos.

• Evaluar periódicamente las políticas, planes estrategias y objetivos de

comunicación de la corporación.

• Ambas autoras además señalan que dicha investigación entregará

información relevante en la toma de decisiones en las siguientes áreas:

ƒ Información acerca del medio ambiente externo a la institución, es

decir, temas sociales, políticos, económicos y tendencias en estos

campos que, de alguna forma, afecten a la organización y a sus

públicos.

ƒ Información acerca la institución misma, su historia, sus objetivos

generales y específicos, su estructura y funciones.

ƒ Informaciones acerca de los públicos interno y externo.

ƒ Información acerca de la relación de la institución con sus públicos,

el porqué de la relación, el motivo por el cual se originó y se

mantiene dicha relación, para así detectar si las expectativas se

cumplen o no y si la relación es firme y bien fundamentada.

126
ƒ Información acerca de la imagen que la institución proyecta frente a

sus públicos, sea esta favorable o desfavorable, para así facilitar la

planificación de estrategias para optimizar la relación.

(Mayorga, 2004: 107-108)

8.1. Áreas involucradas

La propuesta involucra a la Universidad Austral de Chile como institución, pero

más específicamente a la Unidad de Relaciones Públicas de la Universidad, la

cual cuenta con las herramientas y habilidades para implementar el nuevo plan.

El que permitirá utilizar la comunicación como una herramienta integradora y

capaz de dinamizar sus propios planes de mejora.

8.2. Desarrollo y Justificación del Plan

Establecer un ambiente de transparencia, de información y de atención dentro de

una organización es una tarea fundamental de la comunicación interna.

Fomentar la necesaria retroalimentación le brinda sentido al plan de

comunicación.

127
Si se entrega información relevante en grandes cantidades, sin escuchar las

opiniones y requerimientos del receptor, se informará de asuntos que pueden no

interesar a la comunidad, perdiendo así una importante vía de intercambio de

ideas y de espíritu de grupo.

La comunicación interna sirve para que la misión y la historia de la organización

sean compartidas por todos. Ignorar los planes generales de trabajo de una

institución suele conducir a la fragmentación y al desconocimiento del sentido de

las propias acciones en una organización.

A través de la gestión de la comunicación, se facilita el despliegue de todo el

aparato de comunicación destinado al personal con el objeto de:

• Promover la comunicación entre los miembros

• Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las

institucionales

• Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la

cohesión de los miembros.

• Contribuir a la creación de espacios de información, participación y

opinión.

Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la

organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su

característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986)

128
http://www.recursoshumanos.us.es/plan_calidad/procedimientos_operativos/Plan

decomunicacion.pdf

En este sentido, la comunicación organizacional está orientada a satisfacer la

misión de la organización y para ello busca transmitir conocimiento trascendental

para orientar la acción estratégica, impartir instrucciones, directivas y todo aquello

que permita orientar la acción estratégica en los equipos y organizaciones Para

ello, es necesario pensar, comunicarse, actuar y decidir estratégicamente. Puede

decirse que el proceso de comunicación es el que permite interrelacionanos,

interactuar, desarrollar comportamientos, supervisar y tomar decisiones

estratégicas. Es el fenómeno que produce el ligamiento entre las distintas partes

de la organización y el medio.

Entonces, la comunicación estratégica en la organización tiene varios

componentes y funciones:

1.- Enunciado Estratégico: transmite la visión y la misión estratégica de la

organización, y la información, el conocimiento y las directivas necesarias para su

desarrollo. Su finalidad es:

a) Desarrollar conocimiento estratégico: suministrar la información necesaria para

actuar en consecuencia. Argumentar, persuadir, convencer acerca de un modo

de actuar.

b) Cohesionar: la comunicación estratégica busca cohesionar las distintas

unidades de la organización mediante la comunicación de cultura, valores,

normas, objetivos y metas estratégicas.

129
c) Decidir: la organización decide con pensamiento estratégico, y debe comunicar

este pensamiento estratégico a través de toda la organización para que a su vez

cada una de las partes involucradas en los objetivos estratégicos puedan tomar

las decisiones adecuadas imbuidos de dicho pensamiento estratégico.

d) Actuar e interactuar: mediante la comunicación estratégica, el equipo puede

actuar e interactuar con otros equipos de la organización estratégicamente al

compartir una misma visión transmitida por la acción comunicativa direccionada a

la acción estratégica.

e) Desarrollar comportamientos esperados: al generar una cultura organizacional

imbuida de la visión y misión estratégica.

2) El análisis del discurso de lo enunciado: contenido, contexto,

secuencialidad, sentido, función, niveles, dimensiones, estrategias, reglas,

cognición social, etcétera.

3) Reenunciar: producir el feedback comunicacional necesario para la

retroalimentación estratégica de la organización.

(Krieger Mario, Sociología de las Organizaciones, 2001. Argentina)

8.3. Análisis FODA UACh

El análisis FODA (DAFO) es una metodología de estudio de la situación

competitiva de una organización en su mercado y de las características internas

de la misma, a efectos de determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables:

fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos

factores no controlables: oportunidades y amenazas.

130
8.3.1. Análisis Interno

Fortalezas:

La Universidad Austral de Chile cuenta con herramientas y aspectos tangibles e

intangiblesque se consideran como fortalezas dentro de la organización. Entre

ellas, está el ser una de las instituciones más antiguas y con más tradición del sur

de Chile y de la Región de los Ríos. Cumplir 55 años de existencia es un mérito

para cualquier organización ya que refleja, no sólo una preocupación por la

institución, sino también por el entorno.

Otra de las fortalezas de la UACh es ser una universidad compleja y encontrarse

acreditada por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) por cinco años. Esto,

en cuatro de los cinco puntos que en Chile se acredita, y encontrarse

nuevamente en proceso de acreditación, postulando de manera completa (5

áreas).

Los dos puntos anteriores han colaborado en destacar como fortaleza la relación

de afecto que se percibe en los funcionarios de la corporación, en particular

quienes llevan más de 25 años en la Universidad.

Esta situación se percibe, según las encuestas realizadas en la investigación,

mayor aún entre funcionarios de un mismo estamento o una unidad como una

Facultad, por ejemplo.

131
Así también se pueden destacar herramientas comunicacionales que han tenido

un fuerte impacto en la comunidad universitaria, como el correo electrónico,

internet o el teléfono. Los que tienen una marcada presencia, sobre todo entre

algunos estamentos de la corporación.

En este sentido, tiene una gran aceptación y credibilidad el diario electrónico

“Noticias UACh” herramienta en la cual se concentran las noticias de la

corporación. Del mismo modo, los portales infoalumnos, infofuncionarios e

infoacadémicos, que permiten clasificar y emitir información a los diferentes

componentes de la comunidad universitaria.

Otra fortaleza de la Universidad es contar con dos canales de comunicación

masiva y su correspondiente implementación. Como son la Radio Universidad

Austral y el ex canal de televisión, en particular sus dependencias.

Debilidades:

Dentro de las principales debilidades que se pudieron percibir por medio de esta

investigación, está la poca flexibilidad que presenta la estructura de la

Universidad, bajo la cual, la interacción entre los diferentes estamentos es

escasa. Se dificulta así el establecer acciones que fomenten la comunicación

interna y, por ende mejorar el clima organizacional.

132
Esta situación disminuye las posibilidades de comunicación en la Universidad, ya

que no existe la retroalimentación (se les entrega información a los funcionarios,

pero ellos no pueden dar a conocer sus ideas o respuestas a la información

entregada). Siendo esta un elemento fundamental para conocer qué sucede con

las personas que conforman la organización, qué hacen y cómo realizan sus

labores.

De acuerdo a lo anterior, existe un grado de identificación y afecto menor entre

los funcionarios que llevan menos de 25 años en la corporación, en comparación

con quienes tiene mayor antigüedad. Quienes sienten que sus opiniones no son

tomadas en cuenta, generándoles desmotivación y desapego a la institución.

De esto también se desprende el hecho que exista un gran número de

funcionarios que no tienen acceso a las herramientas tecnológicas de

comunicación, como el diario electrónico o los infos. Por lo que queda un número

de trabajadores sin información oficial, produciéndose un efecto de “rebote

comunicacional” a través de los rumores o conversaciones de pasillo. En este

sentido, a menudo se produce que la información sea mal transmitida o no se

transmita en su totalidad, y un efecto negativo en este sector de la comunidad.

El hecho de no poseer o no manejar la información necesaria, crea un

sentimiento de poca transparencia con los acontecimientos que se generan

dentro o fuera de la institución, pero que tienen relación con ella.

133
Así también, el que no exista un política sobre el uso de herramientas

comunicacionales, como la radio o el canal de televisión, coarta las posibilidades

de entregar información a la comunidad universitaria. Y del mismo modo, que

ésta pueda responder, opinar o entregar ideas a la dirección de la corporación.

8.3.2. Análisis Externo

Oportunidades:

En este aspecto, y según cómo se presenta el mercado actual de la universidad

Austral de Chile donde han aparecido nuevas opciones de estudio para los

jóvenes que finalizan la enseñanza media, es fundamental la coherencia que

existe entre el qué hace una institución, cómo lo hace y cómo lo comunica. Para

lograr la concordancia entre estos elementos es fundamental el personal de la

organización, ya que a través de él se logrará cumplir con las metas y objetivos

planteados y basados en la misión, visión y valores corporativos.

Si bien cada una de las debilidades mencionadas anteriormente podría

transformarse en una oportunidad, hay que considerar que algunas son difíciles

de implementar debido a la estructura de la corporación. Pero hay otras que,

independientemente que se concreten en el corto o largo plazo, son

fundamentales.

134
Consideramos concretar un plan de acción que permita mejorar la comunicación

utilizando los recursos que existen, y que no han sido empleados a su máxima

capacidad.

Esta investigación entrega los lineamientos básicos y un plan de acción, que

traduce el sentir de una muestra representativa de los funcionarios. Además de

ofrecer actividades que podrían mejorar, en ciertos aspectos, el grado de

identificación y vinculación que los funcionarios tienen con la Universidad.

Amenazas:

Las amenazas son situaciones negativas, externas a la organización que pueden

atentar contra ésta. Por lo que es necesario diseñar una estrategia adecuada

para poder sortearlas.

La principal amenaza de la Universidad Austral de Chile, según las estadísticas

presentadas en esta investigación, es agudizar la percepción negativa de la

comunicación que existe entre los funcionarios de la universidad al no adoptar

una nueva estrategia de comunicación interna con nuevas acciones

comunicativas. Intervenciones que potencien las herramientas existentes y que

establezcan retroalimentación.

135
8.4. Plan de Acción

Creación de un boletín interno:

Esta herramienta es de gran importancia, ya que reemplaza en ciertos aspectos

al diario mural. Debe contener informaciones de actividades, beneficios y

programas que sean de interés para todos los funcionarios. Será enviado por

medio de correo electrónico y se imprimirá un número limitado para que llegue a

quienes no tienen acceso a internet.

Debe incluir informaciones de todos los estamentos de la universidad, las cuales

deben surgir de cada uno de ellos y debe permitir así que cada estamento de a

conocer sus opiniones y pueda plantear sus inquietudes siempre guardando la

debida forma y respeto en sus contenidos.

Esta herramienta de comunicación es importante ya que se mantiene en el

tiempo (*). Permite que exista la retroalimentación y además aumenta el nivel de

cobertura del mismo, ya que se puede transportar e incluso incorporar al grupo

familiar del funcionario o funcionaria.

136
Objetivo: Informar a la comunidad universitaria sobre las actividades y sucesos

que ocurren dentro de ella, tomando en cuenta a los tres estamentos que la

conforman: estudiantes, académicos y funcionarios.

(Ver anexos)

Justificación: Una de las falencias que se detectaron con la encuesta es que los

funcionarios y académicos desconocen lo que ocurre en otras unidades y lo

mismo sucede con los estudiantes. Por esto, es necesario que se cree un

periódico interno que permita a cada uno de los estamentos antes mencionados,

informarse y establecer una red de contacto unos con otros.

Además es necesario tener en consideración el nivel de cobertura de un medio

impreso, en relación a los medios on line. Esto quiere decir que hay personas que

prefieren informarse a través de un medio impreso por sobre uno digital, e incluso

optan por leer la versión impresa una vez que revisado la versión digital. Según

estudios realizados en Argentina y España, publicados por la Revista Infobrand y

la Universidad de Navarra respectivamente, la presencia de una versión on line

“no parece un factor que reduzca la lectura de prensa escrita sino, en todo caso,

lo contrario.” (Salaverría y Portilla, 2001).

Al respecto, también expone Verónica Ceriani sobre la lectura de medios

impresos en Argentina:

Aunque las ediciones impresas superan en un 3 a 1 a las versiones

virtuales, las segundas sufrieron un crecimiento importante que sigue en

aumento: del total de la población de Capital Federal y GBA (Gran

137
Buenos Aires), el 5 por ciento lee sus diarios favoritos online. El 17 por

ciento prefiere la versión impresa y solo un 2 por ciento elige ambos

formatos. Esto significa que el 90 por ciento de los lectores de diarios en

papel no los consulta en internet y el 60 por ciento de los lectores de los

diarios online no lee los impresos.

http://www.infobrand.com.ar/notas/9665-Lectura-de-diarios-impresos-y-

virtuales,-seg%FAn-M%EDdios

Evaluación Periódica (Encuestas):

(*)Si se establecen cambios o se implementan nuevas acciones es necesario

establecer un programa de evaluación permanente dé las directrices de estas

acciones.

Objetivo: Evaluar si se realizan cambios en la situación y percepción de los

funcionarios con respecto a su visión de la comunicación en la casa de estudios.

Justificación: Dentro de las sugerencias que se recibieron de los funcionarios a

través de las encuestas presenciales, estaba la necesidad de traspasar los

resultados de esta encuesta a las unidades y autoridades pertinentes. Para que

conozcan la realidad que viven los funcionarios, y éstos percibirían que sus

opiniones, comentarios y sugerencias son tomados en cuenta. De esta forma se

podrían establecer nuevas formas de convivencia y trabajo dentro de la

corporación.

138
Reuniones de Trabajo y acuerdo:

1. Dentro de los equipos o unidades de trabajo

2. Con otras unidades de la universidad

Objetivos: Informar mensualmente al grupo de trabajo acerca de los nuevos

hechos que suceden en la unidad. Discutir y tomar decisiones que afectan al

equipo de trabajo y proponer nuevas e innovadoras ideas para el desarrollo

óptimo del mismo. Esto a través de capacitación de acuerdo a las competencias

pertinentes a cada cargo y a los objetivos y valores de la institución.

Justificación: Según las personas que contestaron la encuesta, en la Universidad

Austral de Chile se establecen pocos espacios para comunicar e informar sobre

los hechos que ocurren en la casa de estudios. Por ello es necesario que se

realicen más reuniones, donde además se converse y se escuche a los

trabajadores, sobre todo a quienes se desempeñan en el estamento no

académico.

Programa de Inducción y actualización:

1.- Para los funcionarios nuevos

2.- Para los funcionarios antiguos

Objetivo: Que los funcionarios se familiaricen con la cultura y valores de la

Universidad.

139
Justificación: Los funcionarios nuevos de la Universidad necesitan conocer la

cultura universitaria para sentirse identificados con la corporación. Para ello es

necesario realizar una jornada en la cual se les explique la misión, visión y

valores corporativos de la universidad.

Si bien los valores y las competencias sello que se plantean a los futuros

profesionales de la universidad, son principios que se mantienen en la

organización. La cultura, los objetivos y planificación van adecuándose a los

requerimientos de la sociedad, es por ello necesario que los funcionarios antiguos

también pasen por un proceso de actualización cada cierto tiempo (cada dos

años).

Charlas informativas Mensuales:

Acerca de temas que le preocupan a todos los funcionarios. Entre ellos podemos

destacar: seguridad laboral, beneficios, convenios con otras instituciones,

distribución de recursos.

Objetivo: Informar a la comunidad sobre aspectos de importancia que se

encuentren vinculados directa o indirectamente a su labor profesional.

Justificación: Algunas de las temáticas evaluadas con menor nota dentro de la

Universidad por sus propios funcionarios son la seguridad, la transparencia,

beneficios, etc. Conceptos que adquieren trascendencia ya que forman parte de

140
los valores corporativos de la UACh. Por ello resulta necesario informar a la

comunidad sobre estos aspectos. Para que el funcionario se sienta

comprometido, éste debe estar informado.

Actividad Recreativa Funcionarios UACh:

Incluye a todos los funcionarios de la Universidad, para ello podrán suspenderse

las actividades durante media jornada laboral, con el compromiso de asistir a la

actividad. Esta jornada se puede proyectar como parte del Aniversario (cena,

almuerzo, tarde recreativa, u otro).

Objetivo: Generar un espacio donde los funcionarios de la Universidad puedan

compartir y crear lazos, sin importar el cargo o estamento al que pertenecen.

Justificación: A través de las respuestas de los funcionarios se puede deduce que

les reconfortaría realizar alguna actividad como comunidad universitaria. Donde

puedan compartir en otro espacio que no sea la universidad y que les permita

pasar un momento de esparcimiento y relajación. Además, esta actividad se

establece como una especie de reconocimiento por la labor realizada durante el

año.

Actividades de Gimnasia Laboral:

Objetivo: enseñar a los funcionarios cómo ocupar las herramientas y elementos

que cada uno utiliza en su labor y además mostrar ejercicios (para relajar cuello,

muñecas, espalda, etc) que les sean útiles en el desarrollo de su labor diaria.

141
Justificación: Si bien la encuesta no tiene preguntas con respecto a los espacios

físicos, en las conversaciones mantenidas entre entrevistador-funcionario, es fácil

percatar que los espacios de relajación laboral no existen. Menos aún es

considerada la gimnasia, la que ayudaría a combatir enfermedades relacionadas

directamente con el trabajo.

Talleres de Prevención de Riesgos:

Esta actividad se puede coordinar mediante los convenios que posee la UACh

con la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS).

Liga Deportiva UACh: Potenciar y fortalecer el deporte que realizan los

funcionarios por medio de campeonatos y clases en distintas disciplinas.

Implementación de puntos de Internet:

Objetivo: Lograr que todos los funcionarios de la Universidad tengan acceso a

internet e intranet, donde pueden realizar diversos trámites útiles e informarse.

Justificación: Muchos de los funcionarios que respondieron esta encuesta son

jardineros, guardias, técnicos prácticos y auxiliares, quienes optaron por obviar

muchas de las preguntas por no conocer o no tener acceso a internet. En la

actualidad, esta herramienta ha permitido agilizar muchas actividades, como

informar, solucionar y gestionar conflictos y el que este grupo no minoritario no

tenga acceso a ellas los discrimina y segmenta causando un alejamiento de los

funcionarios. Por ello se propone habilitar una sala especial para funcionarios de

142
algún edificio (servicios estudiantiles por ejemplo) donde tengan acceso a la web

corporativa, entre otros servicios, en algún horario específico.

* Este punto requiere otra acción a establecer, la capacitación de los funcionarios

en esta área, pues no se obtendrán mayores resultados si se instala el servicio y

no se les enseña a utilizarlo. Para lograr esta acción, que debe implicar más de

08 horas según código SENCE, se puede utilizar la sala implementada o algún

laboratorio acondicionado para ello.

Credencial de Identificación:

Credencial que identifique al funcionario como parte de la universidad.

Objetivo: Identificar a los funcionarios por medio de una tarjeta de identificación,

con la cual tengan derecho a solicitar beneficios formulados por convenios con

otras instituciones.

Justificación: Si bien existe una credencial que identifica a los funcionarios

(contratados) y que además sirve como tarjeta bancaria, existen muchos

funcionarios con contrato a plazo fijo o a honorarios que no tienen identificación y

no pueden acceder a estos beneficios (descuentos en el supermercado, por

ejemplo). Por ello se hace necesaria una tarjeta que permita identificar e

identificarse a todas aquellas personas que realizan labores dentro de la

Institución.

Ropa Corporativa:

143
Hacer entrega a los funcionarios de la Universidad de poleras y polares

corporativos.

Objetivo: Lograr que los funcionarios se sientan identificados con la institución por

medio de prendas de vestir corporativas.

Justificación: Si bien las secretarias y personal administrativo (damas) tienen

uniforme, hay actividades donde es importante vestir ropa corporativa, pero más

sport que el uniforme. En el caso de los hombres, éstos no tienen uniforme por lo

que se hace más necesario aún la entrega de estas prendas. El que todos los

funcionarios de la Universidad tengan polera y polar corporativo además es una

inversión ya que estas prendas se pueden utilizar en ocasiones y lugares

externos a la UACh, donde este funcionario(a) hará difusión de la marca.

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