SNSPA

Facultatea de Administrație Publică

Organizaţia publică şi
managementul resurselor umane (3)
Carmen Săvulescu

Bucureşti
2020
 Cuprins

Capitolul 10. Formarea şi perfecţionarea profesională ........................................................... 2

Capitolul 11. Tendințe privind managementul resurselor umane în 2020 ............................... 9
Capitolul 12. Tendințe privind managementul performanței în 2020.................................... 13
Bibliografie ......................................................................................................................... 16
Glosar specific sistemului administraţiei și funcţiei publice ................................................. 18

1
Capitolul 10. Formarea şi perfecţionarea profesională
Dezvoltarea profesională și formarea reprezintă procesul de îmbunătăţire şi creştere a
capacităţilor angajaţilor prin intermediul oportunităţilor de învăţare care implică accesul la o
varietate de programe formale sau informale de formare profesională

Formarea profesională a angajaților este un proces strategic de resurse umane cu

multiple beneficii pentru organizaţia publică, întrucât:
Asigură un nivel de performanță adecvat al angajaților care să sprijine realizarea
misiunii și a obiectivelor organizației publice;
Asigură angajaților cunoștințele, abilitățile și deprinderile necesare pentru
furnizarea unor servicii publice de calitate;
Asigură adaptarea calificărilor funcționarilor publici la noile responsabilități
determinate de modificările din mediul extern (noi tehnologii, modificări legislative etc.);
Contribuie la motivarea funcționarilor publici;
Contribuie la dezvoltarea carierei angajaților prin facilitarea formării
competențelor necesare îndeplinirii unor noi sarcini sau ocupării altor poziții în organizaţia
publică.

Dezvoltarea profesională a angajaților este un proces continuu și integrat și nu trebuie

abordat ca acțiuni singulare, pe parcursul carierei unui funcţionar public. Foarte important
este ca la nivelul organizației publice să existe o strategie sau un plan de dezvoltare a
resurselor umane orientat pe învățarea continuă, corelat cu competențele de care are nevoie
organizaţia publică şi nivelul competențelor angajaților acesteia.
Pentru conceperea și implementarea unui program de formare eficient și eficace în
cadrul organizației publice, trebuie parcurse o serie de etape, menţionate mai jos:

• Identificarea și analiza nevoilor de formare

1

• Alegerea/Planificarea programului de formare

2

3 • Evaluarea programului de formare

2
 1. Identificarea și analiza nevoilor de formare

Orice program de formare începe cu identificarea nevoilor de formare, individuale şi /

sau organizaționale, precum și a modalităților optime prin care acestea pot fi satisfăcute.

În această etapă sunt implicați:

conducătorul organizației publice;
responsabilii de resurse umane (inclusiv, dacă este cazul, responsabilul de resurse
umane însărcinat cu formarea profesională);
formatorul extern (dacă este cazul);
angajații organizației publice, respectiv funcționarii publici;

Nevoile de formare profesională trebuie identificate la nivel structural (respectiv la

nivelul organizației publice sau al structurii organizaționale) și la nivel individual.
La nivelul organizațional sau al unei structuri organizaționale, nevoile de formare pot
fi:
reactive - ca urmare a identificării unei probleme cu care se confruntă
organizaţia publică ori o structură din cadrul acesteia (de exemplu, constatarea
scăderii calității serviciilor furnizate de organizaţia publică, creșterea numărului de
cazuri de neconformitate ca urmare a ignorării sau a cunoașterii insuficiente a
legislației);

proactive - atunci când sunt determinate de necesitatea de a pregăti

organizaţia publică pentru valorificarea unei oportunități sau pentru a răspunde unor
modificări ale strategiei organizației publice și/sau ale conținutului posturilor (de
exemplu, decizia de a informatiza o activitate a organizației publice poate să
determine nevoia de a organiza un curs de formare pentru angajați legat de utilizarea
noii aplicații informatice).

La nivel individual, nevoile de formare ar trebui să derive, de fapt, din nevoile de

formare ale organizației sau structurii organizaționale din care angajatul face parte,
transpuse în nevoile de formare specifice fiecărei funcții.
Aceasta înseamnă că subiectele sau domeniile în care angajatul crede că trebuie să se
perfecționeze trebuie să aibă legătură cu activitățile organizației angajatoare și, bineînțeles, cu
conținutul funcției sale. De exemplu, unui funcționar public i se poate părea relevant să
participe la un curs de formare în domeniul managementului entităților publice – pe de altă
parte, acesta este funcționar public de execuție și cu greu se poate argumenta necesitatea
perfecționarii acestuia într-un domeniu pertinent funcționarilor publici de conducere. Într-un
alt caz, funcționarii publici angajați într-un birou de relații cu publicul la o Primărie își
exprimă interesul de a urma cursuri de formare în domeniul managementului relației cu
clienții – conducerea Primăriei este conștientă, însă, că o mare parte dintre plângerile
publicului împotriva acestui birou provin de la cetățeni străini care nu au fost îndrumați
corespunzător în interacțiunea lor cu Primăria pentru că, pur și simplu, acești angajați nu
stăpânesc suficient de bine limba engleză astfel încât să poată consilia în mod corespunzător
pe clienții fără cetățenie română ai Primăriei – într-o astfel, de situație, responsabilul de
formare al Primăriei trebuie să dea prioritate în planul de formare cursurilor de limba engleză
(importante pentru îmbunătățirea calității serviciilor organizației publice) și, mai apoi,
cursurile de formare cu valoare adăugată mai mică.

3
În esență, nevoia de formare profesională este un „gol”, un ”minus” care reiese din
discrepanța dintre situația actuală și situația dezirabilă, dintre performanța actuală și
standardele de performanță de atins, dintre competențele și abilitățile existente și cele
necesare sau dezirabile.

Formularea nevoilor de formare profesională trece, în general, prin mai multe etape,
după cum urmează:

Sunt identificate surse de informații deja existente, cum ar fi:

planurile strategice ale organizației publice;
rapoartele anuale ale organizației publice;
rezultatele procesului de analiză a muncii (descrierea conținutului postului precum și
a caracteristicilor pe care titularul postului trebuie să le dețină - cu precădere,
cunoștințele, abilitățile și deprinderile necesare pentru realizarea sarcinilor în condiții
de performanță);
rapoartele de evaluare a performanțelor angajaților;
chestionare sau interviuri anterioare cu angajații pe această tematică.
sau
Sunt identificate sau se creează instrumente pentru strângerea informațiilor,
dacă acestea nu sunt deja disponibile. Se va lua în considerare faptul că în cazul în care se
utilizează noi instrumente de strângere a datelor este necesară testarea acestora. Pentru
strângerea de informații necesare se recomandă unele tehnici, printre care: observația
directă a activității desfășurate de angajat, interviuri cu angajații, chestionare, focus grup,
tehnica Delphi, tehnica incidentelor critice, testarea psihologică, metoda grupului nominal,
metoda World Cafe. Se poate opta pentru una din tehnicile de mai sus sau pentru o
combinație a acestora, ținând cont de avantajele și dezavantajele fiecăreia, precum și de
resursele financiare și de timp dispobile;

Sunt adunate informațiile necesare prin utilizarea instrumentelor identificate sau create la
etapa anterioară.
De cele mai multe ori nu există resurse suficiente pentru realizarea unor acțiuni de tip
educațional care să satisfacă toate nevoile de formare profesională identificate. De aceea, este
necesar să fie realizată o prioritizare a nevoilor identificate, ținându-se cont de
caracteristicile acestora, importanța relativă, resursele disponibile sau alte criterii. În
luarea deciziei asupra priorităților trebuie implicate și alte persoane / funcţii care pot avea un
cuvânt de spus sau au putere de decizie în organizaţia publică.
Se recomandă ca rezultatele activității de analiză a nevoilor de formare profesională să se
constituie într-un raport sintetic care să includă: o scurtă introducere, descrierea scopului și a
obiectivelor activității întreprinse, metodele utilizate pentru identificarea nevoilor, datele
colectate, concluzii, decizii și recomandări de acțiune, anexe. Raportul va fi comunicat
tuturor persoanelor interesate din organizaţia publică.
După identificarea nevoilor de formare profesională, vor fi formulate obiectivele de
învățare și conținutul programului de formare, urmând ca pe baza acestora, să se
planifice, implementeze și evalueze întregul demers. Obiectivele de învățare trebuie să fie
specifice, măsurabile și să aibă un orizont de timp în care trebuie atinse (ex. ”până la
finalul programului de perfecționare participanții vor cunoaște toate etapele procesului de
achiziție publică”, ”în termen de șase luni de la închiderea programului de formare privind
implementarea standardelor de control managerial intern toți angajații vor fi întocmit registrul
riscurilor”).

4
 Alegerea / Planificarea programului de formare

Odată definite nevoile de formare profesională din organizaţia publică, trebuie decis dacă se
apelează la serviciile unui furnizor extern de formare profesională sau se va desfășura o
activitate de formare profesională la locul de muncă (de exemplu, formarea la locul de
muncă de tip “unu la unu” , mentorat ori coaching).

Perfecţionarea cunoștințelor și dezvoltarea competențelor angajaților are loc și prin

participarea acestora la workshop-uri, conferințe ori seminarii pe domeniile lor de
interes, care, deși nu sunt activități de instruire clasice, se pot concretiza în activități de
învățare pentru participanți.

Următoarele criterii vă pot ajuta în luarea unei decizii informate și corecte cu privire la
modalitatea de asigurare a programului de formare:
Tipologia grupului țintă al programului de formare;
Calitatea formatorilor;
Obiectivele de învățare ale programului de formare (generale sau specifice);
Nivelul de instruire al grupului ţintă;
Conținutul programului de formare (structura sesiunilor de formare) și timpul alocat
fiecărei sesiuni;
Principalele metode de învățare utilizate;
Modalitățile de evaluare a programului de formare;
Locația de desfășurare;
Costul programului de formare.

Dacă veţi decide să apelați la un furnizor extern de formare, trebuie acordată o mai
mare atenţie portofoliului profesional al acestor furnizori externi şi ofertei de formare
profesională prezentate decât preţului pe care îl propun. Se vor solicita acestora informații
despre numărul de participanţi la programele de formare similare susţinute anterior; referințe
de la foști participanți la programele de formare. O altă bună practică care poate să ajute în
luarea celei mai bune decizii asupra formatorului extern este de a cere diverșilor formatori
de la care primiți oferte să susţină mini-sesiuni de formare de tip ”mostră”, pentru
comisia de selecție din cadrul organizației publice în vederea verificării expertizei.

Evaluarea programului de formare

După finalizarea programului de formare urmează evaluarea acestuia pentru a se măsura
atingerea obiectivelor preconizate. Evaluarea programului de formare asigură informații
despre:
calitatea organizării practice și logistice a acestuia;
utilitatea programului pentru participanți;
eficacitatea programului de formare (respectiv, câte informații au acumulat
participanții);
impactul programului de formare asupra beneficiarilor programului de formare (în ce
măsură participanții au transferat în munca lor deprinderile învățate);
impactul programului de formare asupra organizației publice concretizat prin
îmbunătățirea performanței acesteia;
ce trebuie să fie îmbunătăţit la programele de formare viitoare.

Aceste informații trebuie să vă parvină indiferent dacă programul de formare este internalizat
sau externalizat.

5
Evaluarea programelor de formare este deosebit de importantă pentru entitățile publice având
în vedere că acestea sunt finanțate din bani publici și trebuie justificate riguros cheltuielile cu
formarea profesională.

În activitatea de evaluare se pot utiliza instrumente/metode precum:

Chestionare;
Observarea din partea superiorului sau a formatorului;
Interviu structurat realizat de către superior sau formator;
Interviu telefonic realizat de către formator;
Focus-grup;
Tehnica incidentelor critice;
Chestionare de follow-up;
Planuri de acțiune;
Vizite de follow-up.

PERFECȚIONAREA PROFESIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI – ANUL 2018 – ANFP

1. În anul 2018, la nivelul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, au fost primite 224
raportări. Astfel, prin raportare la numărul total de autorităţi şi instituţii publice de 4349,
procentul de 5,15% nivel general de respondenţă poate fi considerat nesemnificativ.

2.Gradul de relevanţă al domeniilor de formare şi perfecţionare identificate ca fiind prioritare

la nivelul administrației publice reprezintă un indicator care se află într-o strânsă corelaţie cu
nivelul de respondenţă, însă, putem aprecia ca fiind relevante tendinţele identificate, în
prioritizarea acestora.

3.Planurile de perfecționare transmise de instituţii au evidenţiat necesitatea introducerii de noi

domenii şi tematici de formare/perfecționare, aspecte care vor fi avute în vedere în stabilirea
domeniilor prioritare pentru perioada următoare.
Din analiza informațiilor transmise, autoritățile şi instituțiile publice au propus tematici
pentru programele de formare precum elaborarea, implementarea si dezvoltarea sistemului de
control intern managerial, implicații, dezvoltare aplicații web și e-administrație, regimul
juridic al actelor și contractelor administrative -încheiere, formă, executare, cod civil și
procedură civilă etc.

4. Instituirea unui sistem electronic integrat de raportare a necesarului de formare

profesională, precum şi modificarea actelor normative care stabilesc, la nivel procedural,
modalităţile de colectare de date sunt necesare și pot facilita atât operațiunea de transmitere a
datelor de către instituțiile și autoritățile publice, cât și o mai eficientă centralizare a acestora.

6
Domenii prioritare de formare

7
8
Capitolul 11. Tendințe privind managementul resurselor umane în 2020

Mobilizarea talentelor
Adoptarea noilor tehnologii
◦ automatizare 50% - 70% sarcini (McKinsey).
Social networking

Tehnologia

Inteligența artificială
Dezvoltarea de aplicatii inteligente
Integrarea realității virtuale

La nivel international, direcția este dictată de inteligența artificială și de dezvoltarea de

aplicații inteligente sau integrarea realității virtuale în dezvoltarea Departamentului de
Resurse Umane. Vor apărea multe instrumente de folosit în recrutare și selecție și aplicatii de
mobil pentru diverse procese de resurse umane.

9
Unele companii din SUA au început să utilizeze realitatea virtuală în programele de formare a
angajaților.

Viitorul HR software – inteligenta artificială

IBM - 2017 - survey - 6000 participanti, ‘Extending expertise: How cognitive
computing is transforming HR and the employee experience,
◦ 66% participanti – IA – valoare semnificativa pentru MRU - puterea de a
transforma dimensiunile MRU
Beneficiul HR software – evaluarea analitică a candidaților.
IA – instrument pentru analiza pertinentă a angajaților
Chatbot – tendintă majoră a IA

Feedback în timp real

Platforma MRU
◦ Angajații primesc feedback consistent in timp real.
◦ Oportunitate pentru manageri de a avea dialog despre dezvoltarea profesională
si personală a angajaților
Este mai constructiv dialogul deschis tot timpul anului
Feedback-ul se va dezvolta prin cresterea RV pentru MP, evaluări și prescreening.

10
Investiția în oameni

Beneficiile clasice și cele personalizate pe nevoile angajatilor (asigurari medicale,

tichete masa, reduceri la produse/servicii, bonusuri, programe de wellness,
parteneriate cu diverse institutii financiare sau de alt tip pentru acordarea de
consultanta angajatilor in materie de finante personale)
Flexibilitate in programul de lucru (tele work)
Posibilitatea de dezvoltare (cursuri oferite de companie, certificari in diverse domenii,
sponsorizarea participarii la workshopuri sau evenimente relevante pentru industrie)
Mediul de lucru inovator, modern si plin de gadget-uri
Colegii si echipa (sa aiba interese comune, sa se integreze in echipa)
Posibilitatea de networking si de a lega relatii relevante pentru cariera lor

Evaluarea candidaților

Din 2020, companiile vor pune mai mult accentul pe testările de personalitate, pe abilități
cognitive, de inteligență emoțională și alți indicatori care urmăresc compatibilizarea
candidatului cu cultura companiei.
Multi manageri angajatori vor prefera să aducă în echipă oameni ținând cont de personalitatea
lor, atitudinea și gradul lor de compatibilitate cu organizația pentru ca apoi să le ofere
pregătirea necesară pe domeniu.
Testări dintre cele mai diverse, ce vizează:
Inteligența emotională
Abilități de leadership
Stiluri de management
Integritatea morală
Abilități cognitive
Soft skills

11
Învățarea continuă

Platformele de învățare și perfecționare - oferte cât mai diversificate de cursuri pentru

ca angajații să le acceseze și să își dezvolte abilitățile.
Piata muncii - extrem de dinamică și pentru a ține pasul cu ea, trebuie să învățăm tot
timpul.
îmbinarea tehnicilor de “școală tradițională”, training-on-the job cu tehnologia de
ultimă oră, ceea ce va fi o provocare pentru profesioniștii din domeniu.

Alte tendințe

Redefinirea misiunii: transformare rapidă si adaptare la modul digital de gândire – structuri

organizationale interconectate în retele, modele de leadership digital.
Up-gradarea tehnologiei: platforma integrata cloud pentru infrastructura digitală, sisteme
friendly user pentru angajați
Dezvoltara unei strategii multianuale pentru IT : strategie multianuală care include cloud
enterprise resource planning (ERP), platforme, apps, analytics, instrumente pentru IA etc.
Crearea unei echipe digitale pentru RU: Deutsche Telekom – echipe pentru design digital
la dept RU care lucreaza cu dept IT pentru design, prototipuri, digital apps.
Organizarea RU in rețele de expertiză cu puternici parteneri de afaceri: regândirea
modelului de organizare RU pentru a concentra eforturile pe experiență, datele analitice ale
angajaților, cultura organizațională și învățare.
Echipele RU cu performanțe înalte împărtășesc cele mai bune practici.
Inovare: Accent pe reinventare si inovare în activitatea angajaților.

Priorități pentru organizații

Crearea organizației viitorului

◦ Agilă, bazată pe echipe, împuternicită
Cariere și învățare
◦ Perfecționare, abilități, “învățăm tot timpul”
Recrutarea talentelor
◦ Social networking; data analytics
Experiența angajatului
◦ Locuri de muncă
Managementul performanței
◦ feedback continuu și coaching
Leadership

12
Capitolul 12. Tendințe privind managementul performanței în 2020

1. Sistemele privind managementul performanței se vor orienta spre simplitate

Companiile vor urma exemplul giganților precum General Electric, Microsoft, Amazon care
au eliminat complexitatea (evaluări anuale, clasamente, evaluarea competențelor) și s-au
concentrat pe conversații privind performanțele și pe feedback. În conformitate cu studiul
Deloitte din 2017, Global Human Capital trends, 96% companii afirmă că procesele lor sunt
mai simple.

2. Dialogul despre managementul performanței dintre manageri și angajați

În mod tradițional, datele privind managementul performanței se referă la clasamente despre
performanțe. Luând în considerare faptul că organizațiile se află în tranziția de la măsurarea
performanțelor la îmbunătățirea performanțelor, datele de care au nevoie se vor schimba. În
anul 2020, companiile vor evalua din ce în ce mai mult calitatea și impactul dialogului dintre
manageri și angajați despre managementul performanței.

3. Managementul continuu al performanței

În conformitate cu studiul Deloitte din 2017, Global Human Capital trends, 70% companii se
află în procesul de reinventare a managementului performanțelor resurselor umane.
Organizațiile realizează că vechea abordare a managementului performanțelor nu este
compatibilă cu modalitatea actuală de a face afaceri.

13
4. Companiile vor opta pentru software privind managementul continuu al
performanței
5. Crearea și dezvoltarea încrederii

Companiile întotdeauna caută noi modalități pentru a îmbunătăți productivitatea angajaților și

pot învăța de la organizațiile cu performanțe înalte. Companii precum Apple, Google, Netflix,
Amazon sunt cu 40% mai productive decât media companiilor care utilizează mixul de
strategii privind managementul performanței și se concentrează mai puțin pe structura
organizatorică și consolidarea încrederii.

6. Experiența angajaților

Organizațiile se vor concentra pe îmbunătățirea experienței angajaților, ceea ce

implică o abordare holistică a traseului profesional al angajaților.
Experiența angajaților va avea impact pozitiv asupra culturii organizaționale,
tehnologiei și mediului.
Implementarea unor strategii pentru perfecționarea și formarea eficientă a angajaților
și sprijinirea acestora pentru a acționa cu pasiune și creativitate în activitatea lor.
Facebook, Google, LinkedIn, Ralph Lauren, Adobe, Airbnb – componentă a
strategiei de perfecționare a angajaților

7.Date analitice despre angajați

Datele analitice nu vor mai constitui doar o componentă frumoasă a toolkit-ului privind
managementul performanțelor resurselor umane. Vor reprezenta un aspect indispensabil
pentru a conduce o afacere.

Conform studiului Deloitte, două treimi dintre companii utilizează în prezent o platformă
pentru datele analitice, iar organizațiile investesc major în aceste date. “Datele referitoare la
angajat sunt mai importante decât datele referitoare la client deoarece furnizează secrete
despre cum să-ti conduci mai bine afacerea.”

Companiile pot colecta date privind fluctuația, evaluarea performanțelor, interacțiunea în

cadrul echipei, prosperitatea, feedback-ul angajaților, și astfel managerii pot lua decizii mult
mai informate și pot îmbunătăți experiența angajaților.

8.Accent sporit pe sprijin individualizat acordat angajatului

Personalizarea a devenit o componentă esențială pentru a satisfice clienții, iar organizațiile

vor utiliza aceeași abordare în eforturile lor de a avea un management eficient al
performanțelor.

9.Abordare personalizată pentru formarea și perfecționarea angajaților

Conform Gallup, 87% companii afirmă că accesul la oportunități pentru perfecționare

profesională și dezvoltarea carierei reprezintă cel mai important factor pentru un loc de
muncă.

14
Organizațiile se îndreaptă spre micro-învățare, care este informală, pe termen scurt,
auto-direcționată și cu conținut optimizat pe subiecte specifice. Pot fi video clipuri, seminarii
sau chiar jocuri care oferă material didactic într-un format ușor de asimilat.

Atunci când permiți angajaților să facă ceea ce ei fac cel mai bine, aceasta înseamnă echipe
mult mai inovative și productive.

10.Regândirea rolurilor locurilor de muncă va conduce la perfecționarea angajaților

Cercetările arată că 60% angajați doresc să aibă posibilitatea de a face ceea ce fac cel mai
bine indiferent de rolul lor.

Companiile se vor îndreaptă spre “job crafting,” roluri de locuri de muncă construite pe baza
punctelor tari și intereselor angajaților.

15
 Bibliografie

Antonovici C.G., Săvulescu C., 2017. Powering Human Resource Management In The Public
Sector In A Changing Environment, Proceedings of ACADEMOS Conference: Quality of
Democracy in the New Political Era, Editor Andrei Tăranu, Filodiritto Editore
International, Italy, pp.77-82
Săvulescu C., Antonovici C.G., 2018, Boosting Innovation Driven Competitiveness in the
European Union, Proceedings of ACADEMOS Conference: Development, Democracy
and Society in the Contemporary World, Editor Andrei Tăranu, Filodiritto Editore
International, Italy, pp.331-338
Antonovici C.G., Săvulescu C., Sandu C., 2018. The Learning Organizations in Public Sector
in Romania, Proceedings of Strategica Challenging the Status Quo in Management and
Economics, editors: C Bratianu, A Zbuchea, A Vițelar, Tritonic Publishing House,
Bucuresti, pp 1220 - 1233
Armstrong, M., 2007. A handbook of human resource management practice, 10th edition,
Kogan Page, p. 253, 254
Bossaert, D., Demmke, C., Nomden, K., Polet, R. 2002. Funcția publică în Europa celor
cincisprezece, Editura Economică, pp. 21-207
Bovaird, Tony, Löffler Elke. 2003. Understanding public management and governance,
Capitolul 1, pp.3-12 în Eds. Tony Bovaird, Elke Löffler, Public Management and
Governance, Routledge, London.
Cărăușan, M.V. 2012. Drept administrativ, vol 1, Partea a III-a, Resursele umane ale
administrației publice, Editura Economică, pp. 343-395
Christensen, Tom, Per Lægreid, Paul G. Roness, Kjell Arne Røvik. 2007. Organization
Theory and the Public Sector Instrument, culture and myth, Capitolul 1, ”Organization
theory for the public sector”, pp. 1-19, Routledge, USA
Crabtree, J., 1999, Employees’ Perception of Career Management Practices: The
Development of a New Measure, Journal of Career Assessment, Vol. 7, nr 2, Spring, pp.
203-212
Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence
and Effect, Journal of Public Administration Research and Theory, 499-518, p. 501
Demmke, Christoph, 2004, Funcția publică europeană între tradiție și reformă, Editura
Economică, pp. 25-92, 95-170
Demmke, Christoph, EIPASCOPE, 2010/2, Civil Services in the EU of 27, Reform outcomes
and the future of civil services
Eby, L.T., Allen, T.D., Brinley, A., 2005, A Cross–Level Investigation of the Relationship
between Career Management Practices and Career-related Attitudes, Group&
Organization Management, Vol.30, nr.6, pp. 565-596
Kuperus, Herma, Anita Rode, EIPA, 2008, Top Public Managers in Europe, Organisation
and management of the senior civil service pp. 7-10, 12-16
Iaffaldano, M.T., Muchinsky, P.M., 1985, Job satisfaction and job performance: A meta
analysis, Psychological Bulletin, 97, pp. 251-273
Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A. (coord) 2012, Managementul resurselor umane,
Editura Pro Universitaria, pp. 14-18, 26-32, 58-85, 129-172, 243-254, 256-273, 362-391
Locke, E.A., 1970, Job satisfaction and job performance. A theoretical analysis,
Organizational Behaviour and Human Performance, 5, pp. 484-500
Matei Ani. 2003. Economie publică, Subcapitolul II.3.Sectorul public – o necesară
delimitare, pp. 76-94, Editura Economică, București

16
Matei, A., Antonovici, C.G., Savulescu, C., 2017, Adaptive Public Administration.
Managerial and Evaluation Instruments, Lex Localis - Journal of Local Self-Government.
Vol. 15 Issue 4, pp. 763-783
Matei, Lucica, 2006, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, cap.11, pp. 243-308,
cap 8, 147-176
Raudeliūnienė, J., Meidutė-Kavaliauskienė, I, 2014. Analysis of factors motivating human
resources in public sector, Procedia - Social and Behavioral Sciences 110, pp. 719 – 726
Stephen E, Condrey, 2005, Handbook of Human Resource Management in Government,
Wiley, San Francisco, Toward Strategic Human Resource Management, pp. 1-14, 97-124,
243-265, 272-294, 648-668

***

ANFP, rapoarte, studii privind managementul functiei publice, 2012-2020

ANFP, 2012, Manual de Resurse Umane, pp. 22-24, 37-42, 157-190
ANFP, 2013, Analiza tendinţelor curente privind reforme în domeniul funcţiei publice în ţări
membre ale Uniunii Europene şi ale Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare
Economică, pp. 2-26
ANFP, 2013, Ghidul funcţionarilor publici noi intraţi în sistemul administratiei publice, pp.
17-35, 25-26
Deloitte, 2019, Global Human Capital Trends
EIPA, 2016, Towards Innovative Public Services. A framework for the development of the
innovation capability of European Public Administrations, pp. 5-47
Ministerul Finanțelor Publice, 2014, Strategia de Resurse Umane a Ministerului Finanțelor
Publice
OECD, 2017, Skills for a High Performing Civil Service,
https://www.oecd.org/gov/pem/Skills-Highlights.pdf, pp3-16
Oracle, Tomorrow’s HR, Today. Exploring the role of human resources in digital
transformation, https://www.oracle.com/assets/digital-transformation-study-5072799.pdf
Ramboll Management, Proiect Phare, Ghid privind dezvoltarea carierei, Managementul
propriei cariere, pp. 42-54, 65-71, 76-101
Thematic Papers, Lithuanian Presidency of EUPAN, 2014, Reforms in selection, recruitment
of human resources, pp. 12-16, Staff engagement in times of change – motivation, pp. 16-
26

STRATEGIA PENTRU CONSOLIDAREA ADMINISTRAȚIEI PUBLICE, 2014 - 2020

STRATEGIA PRIVIND DEZVOLTAREA FUNCŢIEI PUBLICE 2016-2020
STRATEGIA PRIVIND FORMAREA PROFESIONALĂ 2016-2020
STRATEGIA NAȚIONALĂ ANTICORUPȚIE (SNA) 2016-2020
STRATEGIA NAŢIONALĂ PENTRU DEZVOLTAREA DURABILĂ A ROMÂNIEI
ORIZONTURI 2013 – 2020 – 2030

***

Materiale didactice (platforma http://apcampus.ro)

17
 Glosar specific sistemului administraţiei și funcţiei publice

Termeni Semnificații

Administraţie Totalitatea entităţilor publice administrative (autorităţi, instituţii) ale

publică unui stat prin care se realizează activităţi şi servicii publice, individuale şi
organizaţionale, într-un context de reglementări legale, pentru toate
structurile economico-sociale şi comunităţile umane ale statului.
Administraţie Ansamblul entităţilor publice administrative (autorităţi, instituţii) ale
publică centrală unui stat prin care se elaborează, coordonează, implementează şi
evaluează / monitorizează strategii şi politici publice, de interes naţional
/ regional / teritorial, într-un context de reglementări legale, pentru
toate macro-structurile economico-sociale şi umane ale statului;
Administraţia publică centrală cuprinde:
Guvernul şi administraţia guvernamentală coordonată/
subordonată;
Ministerele şi organele de specialitate din coordonarea/
subordonarea acestora;
Autorităţi administrative autonome etc.

Administraţie Ansamblul entităţilor publice administrative (autorităţi, instituţii) ale

publică locală unităţilor administrativ-teritoriale (UAT/judeţe, municipii, oraşe,
comune) ale statului prin care se implementează strategiile şi politicile
publice, de interes naţional/regional/teritorial/local, într-un context de
reglementări legale, pentru toate structurile economico-sociale şi
comunităţile umane ale fiecărei unităţi administrativ-teritoriale.
Administraţia publică locală cuprinde:
Consilile judeţene şi instituţii publice coordonate / subordonate;
Consiliile locale / primării (municipii; sectoare / oraşe; comune şi
servicii publice coordonate / subordonate);
Servicii publice descentralizate / deconcentrate;
Instituţii / servicii publice autonome etc.
Agenţia Naţională a „Este organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu
funcţionarilor personalitate juridică”;
Publici - ANFP Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici (ANFP) este principala
instituţie responsabilă pentru managementul funcţiei publice şi al
funcţionarilor publici, având ca principală misiune „crearea şi
dezvoltarea unui corp de funcţionari publici profesionist, stabil şi
imparţial” şi „aplicarea strategiilor şi a Programului de guvernare în
domeniul managementului funcţiei publice şi al funcţionarilor publici,
cât şi în domeniul formării profesionale a personalului din administraţia
publică”.
Angajator/ Denumire generică a organizației publice (autorităţi, instituţii) din
administraţia administraţia publică care gestionează resursele umane şi
publică managementul acestora într-un cadru organizatoric, funcţional şi
relaţional reglementat.

18
Angajaţi / Denumire generică a resurselor umane care activează, în cadrul
administraţia entităţilor publice (autorităţi, instituţii) din administraţia publică, în baza
publică unor relaţii şi raporturi reglementate (raporturi de serviciu, contracte de
muncă, fişe de post etc).
Autorităţi „Denumirea generică atribuită instituţiilor care îşi exercită autoritatea
publice conferită de lege pentru realizarea funcţiei specifice (legislativă,
executivă sau judecătoreacă)”;
„Orice organ de stat sau al unităţilor administrativ – teritoriale ale
României care acţionează, în regim de putere publică, pentru
satisfacerea unui interes public”;
Tipologie autorităţi publice:
Autorităţi publice centrale: ministerele; alte organe/agenţii
centrale din subordinea Guvernului sau a ministerelor; serviciile
publice descentralizate; autorităţile administrative autonome;
Autorităţi publice locale: consiliile judeţene; consiliile locale;
primarii; instituţiile şi serviciile de interes local sau judeţean;
Autorităţi publice de specialitate: structurile administraţiei
publice „dintr-un anumit domeniu de activitate prin intermediul
cărora se realizează politicile ministeriale: direcţii, inspectorate,
servicii şi oficii sau agenţii”;
Autorităţi publice independente/autonome: „persoane/instituţii
care îndeplinesc o funcţie publică în mod autonom, fără a se
subordona guvernului sau altor autorităţi”.
Cariera „Cariera în funcţia publică cuprinde ansamblul situaţiilor juridice şi
funcţionarilor efectele produse, care intervin de la data naşterii raportului de serviciu
publici al funcţionarului public până în momentul încetării acestui raport, în
condiţiile legii”.
Drepturile „Drepturile funcţionarilor publici” sunt prevăzute şi reglementate
funcţionarilor conform Codului administrativ
publici
Evaluare Evaluarea performanţelor are în vedere determinarea măsurii în care
angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile conform cerinţelor postului.
Fişa postului „Documentul prin care se definesc atribuţiile, sarcinile şi obiectivele pe
care trebuie să le îndeplinească funcţionarul care ocupă un anumit post
în structura unei autorităţi sau instituţii publice”;
„Prin fişa postului se stabilesc detaliile privind actele juridice şi
operaţiunile tehnico-materiale ce trebuie realizate într-o anumită
perioadă de timp, relaţiile ierarhice, precum şi drepturile şi obligaţiile ce
decurg din acestea”.
Formare Formarea profesională a angajaţilor este un proces strategic de resurse
profesională umane cu multiple beneficii pentru entitatea publică.

Funcţie publică „Reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor, stabilite în

condiţiile legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de
către administraţia publică centrală, administraţia publică locală şi
autorităţile administrative autonome”.

19
Funcţii „Sunt funcţiile publice stabilite şi avizate, potrivit legii, în cadrul
publice de stat ministerelor, organelor de specialitate ale administraţiei publice
centrale, precum şi în cadrul autorităţilor administrative autonome”.
Funcţii „Reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor, cu caracter
publice generale general şi comun tuturor autorităţilor şi instituţiilor publice, în vederea
realizării competenţelor lor generale”.
Funcţii „Sunt funcţiile publice stabilite şi avizate, potrivit legii, în cadrul
publice locale aparatului propriu al autorităţilor administraţiei publice locale şi al
insituţiilor publice subordonate acestora”.
Funcţii „Reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor, cu caracter
publice specific unor autorităţi şi instituţii publice, stabilite în vederea realizării
specifice competenţelor lor specifice, sau care necesită competenţe şi
responsabilităţi specifice”.
Funcţii „Sunt funcţiile publice stabilite şi avizate, potrivit legii, în cadrul
publice instituţiei prefectului, serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor şi
teritoriale ale celorlalte organe ale administraţiei publice centrale din unităţile
administrativ-teritoriale”.
Funcţionar public „Este persoana numită, în condiţiile legii, într-o funcţie publică”.

Funcţionari „Funcţionarii publici care îşi desfăşoară activitatea în cadrul

publici cu următoarelor servicii publice: stucturile de specialitate ale Parlamentului
statute României, Administraţiei Prezidenţiale, Consiliului Legislativ, serviciile
speciale diplomatice şi consulare, autoritatea vamală, poliţie şi alte structuri ale
Ministerului de Interne, alte servicii stabilite prin lege”;
Instituţie publică Denumire generică a structurilor de organizare şi funcţionare a
administraţiei publice, caracterizate prin:
„au capacitate de exerciţiu restrânsă (numai pentru realizarea
obiectului de activitate aprobat)”;
„se organizează şi funcţionează potrivit regulilor stabilite de
autorităţile publice prin înfiinţare”;
„sunt finanţate în tot, sau în parte, din bugetul public”.
Instituţii / „Serviciile publice subordonate ierarhic ministerelor sau altor instituţii
Servicii guvernamentale, care se organizează la nivelul enităţilor administrativ-
publice teritoriale: judeţe, oraşe, municipii, comune”;
descentralizate „Se organizează şi funcţionează ca servicii publice descentralizate
unităţile de învăţământ, sănătate, cultură, sanitar-veterinare, ecologice
etc.”
Îndatoririle „Îndatoririle funcţionarilor publici” sunt prevăzute şi reglementate
funcţionarilor conform Codului administrativ.
publici
Management public Reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management din
administraţia publică în toată complexitatea lor, prin care, în regim de
putere publică, se aduc la îndeplinire legile şi/sau se planifică,
organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităţile
implicate în realizarea eficientă/performantă a serviciilor
corespunzătoare nevoii economico-sociale generale, a intereselor
publice.

20
Managementul Reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management public din
funcţiei publice administraţia publică, prin care autorităţile şi instituţiile publice, în
regim de putere publică, în conformitate cu reglementările legale în
vigoare, asigură îndeplinirea prevederilor referitoare la funcţiile publice
şi la funcţionarii publici.
Managementul „Managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca
resurselor umane stiinţa şi arta de a coordona efortul uman astfel încât sa fie atinse
obiectivele de creştere a eficienţei şi eficacităţii organizaţionale”.
„Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi
generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și
instrumente de conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine
seama de specificitaţiile care apar la nivelul fiecarei organizaţii,
solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului
uman, al negocierii şi al gestionării conflictelor”.
Reprezintă abordarea strategică şi coerentă a managementului celei mai
preţioase resurse - resursa umană.
Manager „Denumire generică pentru orice persoană care ocupă o funcţie de
conducere în cadrul unei autorităţi sau instituţii publice”.

Nou angajaţi Denumire generică a noilor intraţi, ca angajaţi, în cadrul entităţilor

publice din administraţia publică (autorităţi, instituţii) din administraţia
publică, pe baza reglementărilor legale în vigoare;
Nou angajaţi, din punct de vedere al funcţiei publice, pot fi: funcţionarii
publici debutanţi şi funcţionarii publici recrutaţi prin concurs.
NU SUNT Conform Codului administrativ în administraţia publică din România, nu
funcţionari sunt funcţionari publici următoarele categorii de angajaţi: „personalul
publici contractual salariat din aparatul propriu al autorităţilor şi instituţiilor
publice care desfăşoară activităţi de secretariat, administrative,
protocol, gospodărire, întreţinere-reparaţii şi de deservire, pază, precum
şi alte categorii de personal care nu exercită prerogative de putere
publică”; „personalul salariat încadrat, pe baza încrederii personale, la
cabinetul demnitarului”; „corpul magistraţilor”; „cadrele didactice”;
„persoanelor numite sau alese în funcţii de demnitate publică”.
Organizații publice Structuri organizaţionale şi funcţionale (autorităţi, instituţii) ale
administraţiei publice teritoriale, centrale şi locale, constituite legal
„potrivit domeniilor şi sectoarelor în care îşi desfăţoară atribuţiile”.
Orice organizaţie de stat, al unităţilor administrativ – teritoriale ale
României, precum şi persoane juridice de drept privat (autorizate
potrivit legii), care acţionează pentru satisfacerea de interese şi servicii
publice.
Perfecţionare „Denumire generică pentru orice formă de activitate organizată al cărei
profesională scop este deprinderea unor metode, proceduri sau tehnici ce urmează a
fi aplicate în viitor şi care asigură progresul în carieră”.

Performanţă Denumire generică pentru nivelul calitativ şi cantitativ ridicat al

rezultatelor activităţilor la nivel individual/de echipă/organizaţional
înregistrate în cadrul entităţilor publice (autorităţi, instituţii), într-o
anumită perioadă de timp.
21
Performanţele Denumire generică pentru nivelul calitativ şi cantitativ ridicat al
profesionale ale rezultatelor profesionale individuale realizate de funcţionarii publici prin
funcţionarilor activităţile desfăşurate în cadrul entităţilor publice (autorităţi, instituţii),
publici într-o anumită perioadă de timp (de regulă – 1 an).
Perioada de stagiu Denumire generică a perioadei de verificare a aptitudinilor profesionale
pentru noii angajaţi, în cadrul entităţilor publice (autorităţi, instituţii) din
administraţia publică, pe baza reglementărilor legale în vigoare.
Promovarea Pentru funcţionarii publici „promovarea este modalitatea de dezvoltare
funcţionarilor a carierei prin ocuparea unei funcţii publice superioare”.
publici
Putere publică „Dreptul autorităţilor administraţiei publice de a reglementa în
domeniile nedefinite de lege sau de a emite norme speciale pentru
aplicarea legii”;
„Ansamblul de prerogative atribuite administraţiei publice pentru a
promova interesul general ori de cîte ori vine în contradicţie cu interesul
particular”.
Raport de serviciu Denumire generică a relaţiei dintre funcţionarii publici, angajaţi pe
posturi de funcţii publice, şi entităţile publice (autorităţi, instituţii) -
angajatori din administraţia publică, reglementată conform prevederilor
Statutului funcţionarilor publici.
Recrutarea „Ocuparea funcţiilor publice se face prin: a) promovare; b) transfer; c)
funcţionarilor redistribuire; d) recrutare; e) alte modalităţi prevăzute expres de lege”.
publici
Resurse „Totalitatea bogăţiilor naturale ale solului şi subsolului, a stocurilor de
publice materii prime şi materiale, a rezervelor de aur şi valută, a creanţelor şi
celorlalte valori de care dispune un stat sau o unitate administrativ-
teritorială pentru a-şi realiza sarcinile economico-sociale şi de care
dispune în mod autonom”.
Resurse umane Categoria de resurse publice, de persoane angajate sau potenţial
candidați de a fi angajați în administraţia publică, în conformitate cu
reglementările legale în vigoare, şi utilizate pentru realizarea
obiectivelor şi atribuţiilor organizației publice angajatoare (autorităţi,
instituţii);
Tipologia resurselor umane angajate:
funcţionari publici;
funcţionari publici cu statute speciale;
personal contractual;
personal de specialitate – cadre didactice, magistraţi etc;
personal numit sau ales în funcţii de demnitate publică.
Servicii Denumire generică pentru orice tip de activitate/serviciu/prestaţie
publice realizată de entităţile publice (autorităţi, instituţii) ale administraţiei
publice, la nivel statal şi teritorial/local pentru mediile economico-
sociale şi comunităţile umane (organizaţional şi individual/cetăţeni);
Tipologie servicii publice:
„servicii publice statale” (ex. organizarea alegerilor, paza şi
ordinea publică, evidenţa populaţiei etc.;

22
 „servicii publice locale” (ex. administrarea bunurilor de utilitate
publică; furnizarea unor bunuri / servicii de necesitate generală
etc.);
„servicii publice comunitare” (de exemplu, servicii înfiinţate de
autorităţile administraţiei publice locale, conform principiului
subsidiarităţii, pentru necesităţi la nivel de unitate administrativ-
teritorială (judeţe, municipii, oraşe, comune etc.);
„servicii sociale” (de exemplu, servicii prestate de autorităţile
administraţiei publice centrale şi locale pentru categorii de
persoane defavorizate etc.);
alte tipuri de servicii specializate (de exemplu,. relaţii publice,
poştă, telecomunicaţii etc.).
Structura „Sistemul care include toate entităţile structurale (autorităţi, instituţii)
administraţiei ale administraţiei publice (centrală şi locală), relaţiile dintre acestea
publice conform nivelurilor de competenţă, precum şi modul de organizare şi
funcţionare a fiecărei entităţi publice în parte”.
• „În principiu, structura administraţiei publice este un sistem ierarhizat,
sub conducerea unei autorităţi supreme (şeful statului sau al guvernului)
în subordinea căreia funcţionează servicii publice descentralizate în
relaţii de tip supraordonare - subordonare şi care se organizează şi
funcţionează la nivelul fiecărei unități administrativ-teritoriale”.
Structură „Modul în care se organizează şi funcţionează autorităţile administraţiei
funcţională publice, potrivit domeniilor şi sectoarelor în care îşi exercită atribuţiile”;
„Prin structura funcţională se realizează distribuirea sarcinilor
administraţiei publice între autorităţi diferite şi în conformitate cu
competenţa lor materială”:
autorităţi cu „competenţă materială generală (drept de
reglementare în orice domeniu)”;
autorităţi cu „competenţă materială specială (drept de
reglementare într-un singur domeniu)”.
Structură „Modalitatea în care este constituită o organizaţie/instituţie publică”;
organizaţională „În cazul structurii organizaţionale se au în vedere tipul relaţiilor de
conducere, modul în care este coordonat ansamblul compartimentelor
care compun instituţia, stilul de conducere, raporturile de subordonare,
colaborare sau cooperare dintre compartimente, statul de funcţii şi
organigrama specifică”.

Surse:
Anton Parlagi; Dicţionar de administraţie publică; Editura C.H. Beck; Ediţia 3 / 2011;
ORDONANȚĂ DE URGENȚĂ a Guvernului nr. 57 din 3 iulie 2019 privind Codul administrativ;
Hotărârea nr. 611/ 2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea şi dezvoltarea carierei
funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare.

23