Sunteți pe pagina 1din 31

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE


SPECIALITATEA FINANȚE ȘI BĂNCI

IMPORTANȚA APLICĂRII METODELOR DE ANALIZĂ A MEDIULUI


CONCURENȚIAL ÎN DEZVOLTAREA ÎNTEPRINDERII

Conducător științific:
Stefanco Natalia, lector

Chișinău-2021
CUPRINS

Introducere.......................................................................................................................................3
Capitolul I. Aspecte teoretice ale mediului competitiv al întreprinderii
1.1. Concurența și rolul acesteia în activitatea de piață a
întreprinderii.........................4
1.2. Conceptul de mediu competitiv al
întreprinderii.........................................................6
1.3. Modalități de a crea un avantaj
competitiv..................................................................8
Capitolul II. Analiza concurenței
2.1. Diagnosticarea concurenței...........................................................................................10
2.2. Matrice de concurență...................................................................................................11
2.3. Modelul forțelor motrice ale concurenților M. Porter...............................................12
2.4. Principalele direcții ale concurenței.............................................................................13
2.5.Avantaje competitive......................................................................................................14
Capitolul III. Bazele metodologice ale analizei mediului competitiv
3.1. Analiza SWOT................................................................................................................15
3.2. Analiza PEST..................................................................................................................18
3.3. Analiza domeniilor strategice de management............................................................20
Capitolul IV.Rolul și importanța analizei concurenței în managementul întreprinderilor
moderne..............................................................................................................................................23
Concluzie............................................................................................................................................27
Bibliografie.........................................................................................................................................28
Anexa..................................................................................................................................................29

2
Introducere

În prezent, țara se confruntă cu nevoia de a consolida situația economică internă, de a asigura o


dezvoltare economică durabilă, ceea ce implică o anumită ajustare a abordărilor economice și o
utilizare mai activă și coordonată a mecanismelor și a pârghiilor politicii economice, inclusiv a
politicii de concurență. Concurența este cel mai important regulator al eficienței economice și
dezvoltării economice, pentru crearea căruia este necesar să se rezolve o sarcină importantă și
dificilă de creare a unui mediu competitiv în economie. Mediul concurențial poate fi definit ca un set
de condiții economice, instituționale, juridice și socio-politice pentru dezvoltarea concurenței în țară.
Mediul concurențial este o ordine economică și juridică care asigură dominanța tipului de piață a
legăturilor economice, libertatea antreprenorială, egalitatea producătorilor (cumpărătorilor) de
bunuri și servicii, cu alte cuvinte, creează condiții pentru o concurență efectivă. Astfel, mediul
concurențial este condițiile-cadru pentru relațiile competitive care trebuie mai întâi create și apoi
menținute. În absența acestor condiții, dezvoltarea deplină a unei economii de piață este imposibilă,
posibilitățile activității de producție și creșterea eficienței sunt limitate.
În procesul de tranziție pe piață, întreprinderile s-au confruntat cu multe probleme de supraviețuire.
Accesul complet la mediul extern a adus nu atât noi oportunități, cât noi probleme ale funcționării
eficiente a întreprinderii pe piață. Majoritatea piețelor actuale sunt caracterizate ca fiind competitive.
Aceasta implică o nevoie urgentă de a studia concurența, nivelul și intensitatea acesteia, în
cunoașterea forțelor și a factorilor de piață care au cel mai mare impact asupra concurenței și a
perspectivelor sale.
Când intră pe piață, o firmă se confruntă de obicei cu concurența din partea altor firme care produc
și vând produse similare. Fiecare dintre ei, de regulă, se străduiește să preia o poziție de lider, să
vândă cât mai multe bunuri posibil și să capteze cea mai mare cotă de piață posibilă. Intensitatea
concurenței și formele de rivalitate depind de tipul pieței, de gradul de saturație al acesteia, de
numărul și de puterea firmelor concurente, de capacitățile tehnologice, financiare și comerciale-
organizatorice ale firmei în sine și ale concurenților săi.
3
Capitolul I. Aspecte teoretice ale studierii mediului competitiv al întreprinderii.
1.1.Concurența și rolul acesteia în activitatea de piață a întreprinderii.

Concurența este o luptă inerentă producției de mărfuri între antreprenorii de pe piață pentru condiții
mai favorabile pentru producția și vânzarea de produse, pentru obținerea celui mai mare profit.
Cercetarea privind competitivitatea bunurilor și serviciilor oferite este una dintre principalele verigi
ale cercetării într-o economie de piață, care permite identificarea punctelor tari și a punctelor slabe
ale bunurilor și serviciilor oferite. Consecința concurenței este, pe de o parte, agravarea producției și
a relațiilor de piață și, pe de altă parte, o creștere a eficienței activității economice, accelerarea
progresului științific și tehnologic. Concurența se referă la factori incontrolabili care afectează
activitățile unei organizații și care nu pot fi pe deplin controlate de organizație. Lupta pentru
supraviețuirea economică și prosperitate este legea pieței. Concurența nu poate exista decât într-o
anumită stare de piață. Legea concurenței stabilește că toți participanții la piață se străduiesc să
obțină cele mai favorabile condiții pentru producția și vânzarea de bunuri și servicii. Concurența în
economie îndeplinește o serie de funcții, dintre care cele mai importante sunt determinarea valorii de
piață a bunurilor, reducerea muncii specifice la necesarul social. Promovează egalizarea valorilor
individuale și, în consecință, diferențierea marjelor de profit pe baza diferențelor în productivitatea
muncii și managementul producției. În aspectul intersectorial, concurența formează rata medie a
profitului, conduce la o redistribuire a veniturilor între sectoare, reglează proporțiile producției,
efectuează selecția economică și le încurajează pe cele mai puternice. Concurența este o condiție
prealabilă importantă în regruparea resurselor, ajustarea prețurilor; stimulentul este un factor
puternic al condițiilor mai favorabile pentru producția și vânzarea de bunuri. Întreprinderile
concurente cu diferite forme de proprietate ar trebui să ia calea creșterii varietății de oferte de pe
piață. Principala condiție care promovează dezvoltarea concurenței este presiunea efectivă asupra
producției neprofitabile, dezvoltarea pieței și lupta împotriva monopolului. Consumatorii trebuie să
aibă posibilitatea de a alege pentru a-i obliga pe producători să țină cont de cererea consumatorilor.
Pentru o concurență de succes, trebuie să existe independență economică a participanților la piață. În
Republica Moldova, în contextul tranziției către o economie de piață, concurența de la concurența
ascunsă la cea explicită a devenit unul dintre factorii decisivi în dezvoltarea antreprenoriatului.
Întregul sistem de factori ai competitivității firmei poate fi împărțit în două grupe principale. Primul
grup constă în factorii avantajului competitiv al firmei. Acest grup de factori interni include diverse
aspecte ale activității de piață a unei firme antreprenoriale, precum și parametri care reflectă gradul
de utilizare a factorilor de producție. Al doilea grup de factori (externi) include parametri ai
mediului socio-economic care se află în afara sferei de influență directă a companiei. Analiza este
unul dintre cele mai relevante domenii ale cercetării. Acesta constă în studierea și prezicerea
acțiunilor concurenților, identificarea potențialelor capacități ale acestora, evaluarea competitivității
produselor concurente. Direcțiile pentru efectuarea analizei competitive pot fi după cum urmează:
a) analiza competitivă în scopuri strategice (dezvoltarea unei strategii competitive);
b) analiza competitivă în scopuri tactice (modificări ale prețurilor actuale, sortiment,
dezvoltarea campaniilor de publicitate);
c) analiza competitivă pentru dezvoltarea de noi produse.
Sarcini pentru analiza competitivă:

4
 determinarea tipului de piață în funcție de nivelul concurenței;
 calculul cotei de piață;
 determinarea volumului vânzărilor unui concurent, inclusiv pentru anumite articole de marfă;
 determinarea listelor de contrapartide ale unui concurent;
 determinarea planurilor de dezvoltare ale concurenților;
 studiul tehnologiilor utilizate de concurenți;
 studierea resurselor disponibile concurenților.
Comportamentul competitiv se referă la poziția pe care o firmă o ia în procesul decizional în raport
cu concurenții săi. Pozițiile observate efectiv pot fi grupate în cinci tipuri de comportament. Sunt
posibile următoarele tipuri de comportament competitiv:
1) Comportamentul independent apare atunci când acțiunile și / sau contracarările concurenților
nu sunt luate în considerare, în mod explicit sau implicit, în determinarea comportamentului
firmei. Această poziție este tipică pentru toate deciziile minore. Uneori se aplică și deciziilor
strategice din firmele care domină piața.
2) Comportamentul adaptiv se bazează pe luarea în considerare explicită a acțiunilor
concurenților; constă în adaptarea deciziilor sale la deciziile observate ale concurenților, nu
întotdeauna, totuși, luând în considerare reacția lor ulterioară. Dacă toți concurenții de pe
piață acceptă acest tip de comportament, are loc un lanț de acorduri reciproce până când piața
se
stabilizează.
3) Comportamentul cooperativ corespunde unei atitudini încrezătoare sau satisfăcătoare, unei
dorințe exprimate sau implicite de acord mai degrabă decât unei confruntări constante.
Consimțământul tacit este comun în rândul firmelor mijlocii; acordurile explicite sunt mai
susceptibile de a fi inerente companiilor mari de pe piețele oligopolului care nu sunt supuse
dreptului concurenței sau sunt slab controlate în acest aspect.
4) Comportamentul preventiv este o linie de comportament mai complexă, care constă în
anticiparea reacției concurenților la acțiunile firmei, presupunând că aceștia vor rămâne
același tip de comportament. Astfel, se presupune că firma cunoaște funcția de reacție a
concurenților și o include în procesul de dezvoltare a strategiei sale. Pe măsură ce se dezvoltă
marketingul strategic, acest comportament este văzut din ce în ce mai mult pe piețele
oligopolului, unde legile concurenței sunt strict aplicate.
5) Comportamentul agresiv implică, de asemenea, anticiparea reacțiilor concurenților la
deciziile firmei. Cu toate acestea, în acest caz, se presupune că concurenții iau întotdeauna
poziția cea mai nefavorabilă în raport cu firma. Acest tip de comportament este cel mai
adesea întâlnit într-o situație de oligopol cu cerere totală neexpandabilă, atunci când orice
câștig pentru unul este întotdeauna o pierdere pentru altul. O situație similară este studiată în
teoria jocurilor ca un „joc cu sumă zero”, pentru care strategia optimă este cea care duce la
riscul minim de pierdere.
5
1.2.Conceptul de mediu competitiv al întreprinderii.

O firmă care operează pe piață nu este considerată de la sine, ci luând în considerare întregul set de
relații și fluxuri de informații care o conectează cu alți participanți la piață. Condițiile de mediu în
care operează firma sunt denumite în mod obișnuit mediul firmei. F. Kotler a definit mediul firmei
astfel: „Mediul firmei este un set de actori activi și forțe care acționează în afara firmei și care
influențează capacitatea conducerii serviciului de a stabili și menține relații de cooperare de succes
cu clienții țintă". Mediul unei companii este compus dintr-un micromediu și un macromediu.
Micromediul este reprezentat de forțe legate direct de firmă și de capacitatea sa de a servi clientela,
adică furnizori, clienți, concurenți și audiențe de contact. Macromediul este reprezentat de forțele
unui plan social mai larg care influențează micromediul (factori de natură demografică, economică,
naturală, tehnică, politică și culturală). Astfel, concurenții sunt o componentă importantă a
micromediului firmei, fără a lua în considerare și a studia care este imposibil să se dezvolte o
strategie și tactici acceptabile pentru funcționarea firmei pe piață.
Conceptul cheie al unei organizații antreprenoriale este competitivitatea. Acest concept este versatil
și se aplică unor astfel de componente ale întreprinderii ca un produs și caracteristicilor sale
principale: calitate, tehnologie de producție. Pentru o întreprindere, obiectivul poate fi formulat: cum
să fii mai bun decât alți participanți la o anumită piață pentru anumiți indicatori de performanță pe o
perioadă lungă de timp. Ținând cont de faptul că procesul de satisfacere a nevoilor individuale este
întotdeauna un sistem de acorduri, organizarea elementelor, capacitatea de a găsi soluția potrivită
într-o situație specifică și de a ajunge la un acord în vânzarea de bunuri sunt cele mai importante
elemente ale concurenței. Astfel, există două părți ale competitivității. Acestea sunt elementele,
componentele sale (calitate înaltă a produsului, servicii suplimentare ale produsului, servicii pe toată
durata de viață etc.) și soluția țintă a problemei vânzării produsului într-o anumită situație (un
anumit cumpărător cu nevoile sale individuale, capacitatea sa de a alege dintre multe organizații care
concurează pe piață în funcție de propria lor scară de preferințe, calitățile personale ale vânzătorului
însuși).
Deci, în condiții competitive, procesul de realizare a unui obiectiv al unei organizații antreprenoriale
se bazează pe anumite proprietăți (competitivitate) și proprietățile sistemului de management
(multiplicitate de reacții). Succesul în competiție este o măsură a utilizării potențialului, care este
determinată de nivelul de dezvoltare a proprietăților organizației și a sistemului de management al
acesteia. Entitățile de piață, a căror interacțiune provoacă rivalitate, precum și relațiile dintre ele,
formează mediul competitiv al întreprinderii. Analiza forțelor concurenței se realizează utilizând
metoda propusă de Michael Porter, care ia în considerare 5 forțe reale care operează pe piață (model
clasic al mediului concurențial). În acest model, semnificația și puterea influenței fiecăruia dintre
factorii de concurență variază de la piață la piață și determină prețurile, costurile, valoarea investiției
de capital în producția și vânzarea de produse și, în cele din urmă, rentabilitatea afacerii.
1. Rivalitatea în cadrul industriei este pentru întărirea pozițiilor sale pe piață, pentru crearea și
dezvoltarea avantajelor competitive.
2. Impactul bunurilor înlocuitoare - acesta se referă la furnizarea de bunuri de către firme din
afara industriei. Creșterea numărului de produse de substituție din industrie poate limita
semnificativ potențialul de creștere și profit pe termen lung.
3. Puterea de negociere a furnizorilor - influența lor este determinată de disponibilitatea
surselor alternative de aprovizionare cu resurse, prețuri și condiții diferite. Puterea de
negociere a
6
furnizorilor nu este aceeași pe piețe diferite. Este ridicat în cazul unui monopol asupra
resurselor și scăzut acolo unde există un număr mare de firme care furnizează bunuri de
substituție pe piață.
4. Puterea cumpărătorului pe piață - „Cumpărătorul votează cu portofelul” în detrimentul
libertății și independenței de alegere. Cumpărătorii pot reduce prețurile, reducând astfel
profiturile companiei. Puterea de negociere a cumpărătorilor este, de asemenea, inegală:
acolo unde puterea furnizorilor este mică și există volume mari de bunuri standard care pot fi
cumpărate cu ușurință de la diferiți vânzători, puterea de negociere a cumpărătorilor este de
obicei foarte mare.
5. Amenințarea apariției unor noi concurenți - influența lor se explică prin faptul că intrarea lor
în industrie (de obicei cu tehnologii, produse și metode de vânzare mai noi) redistribuie
cotele de piață și limitează profiturile concurenților existenți.
Toți factorii de mai sus creează condiții pentru dezvoltarea dinamică a concurenței și „învechirea”
avantajelor competitive existente. Tocmai interacțiunea forțelor competitive, potrivit lui M. Porter,
determină potențialul de rentabilitate al pieței mărfurilor.
Multe firme rămân în industrie atâta timp cât reușesc să acopere costurile fixe. Dar prezența lor
reduce nivelul profiturilor celorlalte companii! Alte firme ar trebui să contribuie la reducerea
barierelor de ieșire pentru firmele care doresc să părăsească industria (de exemplu, angajându-se,
achiziționând proprietatea unui concurent etc.).
Segmentul de piață este apreciat ca fiind neatractiv:
 dacă pe piață există mulți concurenți puternici și agresivi;
 dacă nivelul vânzărilor pe acesta este stabil sau în scădere;
 dacă sunt necesare investiții în producție pentru a crește nivelul profitului;
 dacă nivelul costurilor fixe sau barierele la ieșire sunt ridicate.
În funcție de gradul de interschimbabilitate al produselor, există 4 niveluri de concurență:
I. Concurență generală: odată cu aceasta, firma vede un concurent în fiecare producător care
participă la lupta pentru banii consumatorilor. (Toate firmele prezente pe piață).
II. Concurență formală: firma ia în considerare toată lumea care produce produse concepute
pentru a satisface aceleași nevoi ca și concurenții. (De exemplu, nevoia de a vă deplasa - o
bicicletă, o mașină, o motocicletă).
III. Concurență industrială (specifică): firmele concurente sunt cele care produc același produs
sau grup de produse. (Mașini - Ford, Nissan, Audi, Mercedes).
IV. Concurență de marcă: apare atunci când o firmă are în vedere firmele care oferă un produs
și / sau servicii similare acelorași clienți țintă la prețuri similare (Coca-Cola, Pepsi) ca și
concurenții săi.
7
1.3.Modalități de formare a competitivității.

Proprietatea competitivității constă din două părți principale: adaptabilitate și inovație.


Adaptabilitatea unei organizații este o formă de relații între o organizație și mediul extern, un proces
de restructurare intra-organizațională. La rândul său, inovația este abilitatea de a se reînnoi, ca
procese organizaționale interne de restructurare conform criteriilor: ritm, fabricabilitate, cost minim.
Cu alte cuvinte, procesele de reînnoire trebuie să fie constante și ritmice, tehnologizate, adică
proceduri standard pentru atingerea obiectivelor de renovare, precum și implementarea proceselor de
renovare cu costuri minime. Dacă adaptabilitatea caracterizează răspunsul organizației la
schimbările din mediul extern, atunci inovația este baza unei astfel de reacții, percepția deciziilor în
activitățile sale, o schimbare direcționată a activităților bazate pe dezvoltarea de noi elemente.
Adaptabilitatea corespunde necesității de a exista într-un mediu cu proprietăți fixe. Inovația
realizează conceptul de structură a unei organizații, o sursă de adaptabilitate, adică corespunde
conceptului de suficiență. Deci, proprietățile de adaptabilitate și inovație determină condițiile
necesare și suficiente pentru formarea proprietății competitivității organizației. La rândul său,
crearea acestor proprietăți ale întreprinderii se bazează pe proprietăți mai particulare ale elementelor
organizației. Deci, în special, adaptabilitatea nu poate fi formată fără capacitatea bazei tehnice, a
echipamentului tehnologic al întreprinderii de a produce diverse produse. Gama de produse
fabricate, diversitatea lor potențială determină flexibilitatea bazei tehnice și tehnologice a
companiei. Proprietatea inovației se bazează pe capacitatea de a stăpâni două tipuri de inovații. Pe
de o parte, acestea sunt inovații tehnice asociate cu actualizarea componentei tehnice și tehnologice
a producției. Aceasta include metode și abilități de a stăpâni inovațiile în domeniul echipamentelor
și aparatelor, mijloacelor tehnice de producție, organizării și echipamentelor tehnice de cercetare și
dezvoltare, precum și tehnologiei pentru producția de produse. Trebuie remarcat faptul că o
componentă importantă a inovațiilor tehnice sunt inovațiile în sprijinul social și tehnic al producției,
adică astfel de inovații care sunt mai consistente cu organizarea științifică a muncii, siguranța
acesteia, confortul la locul de muncă, respectarea mediului înconjurător.
Antreprenoriatul se caracterizează printr-un grad ridicat de concurență. Concurența este înțeleasă ca
rivalitatea dintre persoanele juridice și antreprenorii individuali interesați să atingă același obiectiv -
maximizarea profiturilor prin câștigarea preferințelor consumatorilor. Pentru a crea o întreprindere
competitivă, este necesar nu numai să modernizăm producția și managementul, ci și să știm clar de
ce se realizează acest lucru, ce obiectiv ar trebui atins. Mai mult, principalul lucru ar trebui să fie
abilitatea de a determina, și apoi să-și folosească rapid și eficient avantajele în lupta competitivă.
Toate eforturile în producție și gestionare ar trebui să vizeze dezvoltarea acelor calități ale
întreprinderii sau ale produselor sale care o deosebesc favorabil de concurenții potențiali sau reali.
Pentru a caracteriza competitivitatea unei întreprinderi, se disting următoarele niveluri principale de
competitivitate:
I. Nivelul tehnic al produselor companiei este atât de neobișnuit, sau cel puțin atât de diferit în
bine în comparație cu produsele concurenților, iar departamentele lor de vânzări și serviciile
sunt atât de puternice încât este necesar doar să furnizăm consumatorilor ceea ce este
declarat în reclama, cum se vor bucura infinit. Orice efort suplimentar în producție sau
management este considerat exagerat;
II. Întreprinderile se străduiesc să își aducă nivelul de producție la nivelul principalilor
concurenți pe baza tehnicilor împrumutate, a tehnologiilor, a metodelor de organizare a
producției. Cumpără materii prime și materiale din aceleași surse ca și concurenții lor,
încearcă să
8
angajeze specialiști din întreprinderi concurente;
III. Succesul în lupta competitivă devine funcția de management, care depinde aproape în
totalitate de calitatea, eficiența managementului și organizarea producției în sensul cel mai
larg. Poate fi un aparat de management mai economic și o eficiență mai mare în luarea
deciziilor și o motivație mai bună a angajaților etc.
Întreprinderile care au reușit să îndeplinească aceste cerințe de competitivitate sunt înaintea
concurenței de mulți ani. Aceasta este ceea ce asigură succesul pe termen lung al companiei pe piață,
superioritatea pe termen lung față de concurenți. Astfel de întreprinderi nu numai că nu caută să
copieze experiența altor întreprinderi și nici măcar nu doresc pur și simplu să depășească cele mai
stricte standarde existente aici. Aceste întreprinderi sunt companii de producție de clasă mondială, în
creștere rapidă și mai profitabile decât concurenții lor.
9
Capitolul II. Analiza concurenței
2.1 Diagnosticul concurenței

Este esențial pentru o firmă să evalueze capacitățile potențiale ale concurenților, să anticipeze
acțiunile acestora și gradul de amenințare competitivă. În conformitate cu aceasta, analiza a
concurenței propune următoarele obiective:
 stabiliți tipul pieței competitive;
 identificați concurenții reali și potențiali, determină numărul, tipul și dimensiunea firmelor
concurente;
 calculați cota de piață ocupată de concurenți;
 caracterizați intensitatea și concentrarea concurenței (evaluați avantajul competitiv);
 identificați capacitățile și competitivitatea principalilor concurenți de pe piață (punctele tari
și punctele slabe ale acestora, strategia, evaluează competitivitatea produselor lor);
 analizați comportamentul unui concurent pe piață, reacția acestuia la anumite acțiuni.
Evaluarea nivelului și intensității concurenței, identificarea intențiilor concurenților, caracteristicile
potențialului acestora etc. se numesc diagnosticarea mediului concurențial, iar definiția și descrierea
mediului concurențial sunt numite diagnosticul concurenței. Există trei direcții în diagnosticul
mediului concurențial:
1. Diagnostice analitice, include metode fără contact (caracteristicile statistice ale activităților
întreprinderilor competitive pe piață, matrici care reflectă poziția competitivă a unei firme și
produsul acesteia, metode de spionaj economic);
2. Diagnosticare expertă - metode de evaluare a experților, construirea de ipoteze și opțiuni de
prognoză despre comportamentul concurenților pe piață, tactica și strategiile acestora;
3. Diagnostic de imitație - utilizarea modelelor de simulare, care sunt dezvoltate pe baza
observației și vă permit să „jucați” diferite variante ale concurenței pe un computer.
Sarcina inițială a analizei concurențiale este de a constata prezența sau absența concurenților pe o
anumită piață (segment) și de a caracteriza modelul concurenței (monopolist, oligopolist, etc.).
Această analiză (diagnosticarea concurenței) ar trebui să includă o evaluare a posibilității apariției
unor noi concurenți, a amenințărilor produselor alternative, a manifestărilor concurențiale ale
activităților furnizorilor și clienților.
10
2.2 Matricea concurenței

Pentru a diagnostica competiția, se folosește o matrice, care ar trebui să conțină fapte și statistici. Vă
permite să clasificați o anumită piață în care o firmă acționează la un anumit tip pe baza tipului de
concurență. (fig. 1)
Prima coloană a matricei este completată pe baza observației statistice, în special, conform datelor
din registru, a doua - conform estimărilor calimetrice ale mărfurilor, a treia - în conformitate cu
prezența concurenței de preț și deciziile organelor de stat și, în cele din urmă, a patra - pe baza
evaluărilor și anchetelor experților.
În condiții de concurență pură, legea cererii se manifestă cel mai clar: dependența inversă a cererii
de preț. Un exemplu de concurență pură este piața modernă a alimentelor de bază pentru
consumatori. Piețele de îmbrăcăminte și încălțăminte, echipamentele de radio și televiziune,
aparatele electrocasnice etc. sunt mai caracterizate de concurența monopolistă. Economia Moldovei
are o particularitate: principalii competitori sunt furnizorii importatori străini. Concurența prețurilor
este slab dezvoltată aici din mai multe motive. Principalul factor al concurenței este calitatea
produsului și foarte des designul acestuia.
Industria auto este un prim exemplu de oligopol. Fiecare dintre producători încearcă să-și capteze
propria nișă, specializându-se într-un anumit tip de mașină. Cu toate acestea, acest lucru nu exclude
concurența directă la o clasă de mașini. Fiecare producător este interesat să atragă majoritatea
fidelilor proprii de marcă. Dar chiar și în cadrul acestei nișe, se realizează cea mai largă diferențiere
(mai caracteristică industriei auto străine), ceea ce duce la un fel de concurență internă.
Piața monopolului din Moldova este reprezentată, în primul rând, de monopolurile naturale, care,
simțind slăbiciunea serviciului antimonopol, ridică sistematic prețurile. Concurența are loc într-un
mediu, în condiții specifice de timp și loc. Aceasta înseamnă, în primul rând, că rezultatul său
depinde nu numai de eforturile și abilitățile / experiența ambelor întreprinderi, ci și de impactul
anumitor forțe și factori. În al doilea rând, rezultatul unei bătălii competitive depinde de situația
pieței și, cu cât este mai dificilă, cu cât oferă mai puține oportunități participanților la piață, cu atât
concurența devine mai acerbă și fără compromisuri.
Pe baza registrelor de stat și a observațiilor proprii, se întocmește o listă competitivă - o listă a
concurenților, adică a firmelor care produc sau vând bunuri similare cu cele ale firmei.
Întreprinderile concurente identificate pot fi grupate în funcție de mai multe criterii (dimensiune, tip,
tip de piață și specializarea produsului).
11
2.3. Modelul forțelor motrice ale concurenților M. Porter

O firmă care operează pe piață trebuie să-și studieze poziția competitivă, adică forțe concurențiale
care acționează asupra sa, care se caracterizează prin celebrul model al forțelor motrice ale
concurenței remarcabilului marketer american Michael E. Porter. Acest model se bazează pe cel pe
care l-a dezvoltat în 1975-1980. Conceptul de strategie competitivă. Un model sub forma unei
matrice spațiale este prezentat în figura 2. Scopul modelului Porter este de a asigura o gestionare
optimă a portofoliului firmei și a finanțelor sale, forțele concurențiale ale pieței fiind considerate
principalul factor. Modelul de rentabilitate ia în considerare prezența unei amenințări competitive
din partea concurenților potențiali (noi), în special importul de bunuri mai competitive. Există
concurenți în propria industrie, în funcție de situația pieței, furnizorii și cumpărătorii pot deveni
forțe concurente. Bunurile de substituție, adică înlocuitorii, pot reprezenta o amenințare
concurențială.
Analiza forțelor concurențiale se realizează prin identificarea a 5 forțe concurențiale principale:
1) Analiza puterii de negociere a furnizorilor - cât de puternică este poziția furnizorilor, câți
furnizori potențiali sunt, sunt capabili să dicteze prețuri, să crească prețurile?
2) Analiza puterii de negociere a cumpărătorilor - cât de puternică este poziția
cumpărătorilor, pot solicita o reducere a prețului, se pot uni și efectua achiziții comune?
3) Analiza concurenței în rândul jucătorilor existenți (rivalitate în rândul jucătorilor) - există
o competiție puternică între jucători, există un jucător lider, există un grup dominant sau
sunt toți egali ca putere și dimensiune?
4) Analiza apariției noilor jucători (intrarea concurenților) - cât de ușor pot intra noi jucători
pe piață, care sunt barierele în calea intrării în industrie, cât de ușor pot începe să
concureze?
5) Analiza amenințării cu înlocuitori - cât de ușor este să înlocuiți un produs sau un serviciu
la un preț mai mic și cu mai multe funcționalități?
12

2.4. Principalele direcții ale concurenței

Succesul unei companii pe o piață competitivă depinde în mare măsură de dacă este posibil să se
descurce politica a unui concurent, să se prevadă acțiunile sale pe piață. De obicei, se face o analogie
cu strategia militară, unde luarea deciziilor se bazează în mare parte pe recunoașterea pozițiilor
inamicului și pe prognozarea acțiunilor sale probabile. În complexul forțelor controlate și al
factorilor macromediului, concurenții ocupă un loc special, deoarece controlul se manifestă sub
formă de concurență.
În metodele luptei competitive, se pot distinge două direcții principale:
a) concurență de preț - atunci când prețul produsului unei firme este stabilit mai mic decât cel al
produsului unui concurent cu aproximativ aceleași proprietăți și aceeași calitate (opțiune:
concurență latentă a prețurilor, atunci când produsul unei firme cu proprietăți și calități mai
bune decât un concurent este vândut la același preț cu un produs concurent);
b) concurență fără preț - desfășurată datorită unei calități superioare a mărfurilor sau unei mai
bune organizări a vânzărilor și comerțului, serviciilor, publicității, imaginii companiei și a
altor metode de promovare a mărfurilor.
O variantă a concurenței de preț este un război al prețurilor, adică scăderea repetată și pe termen
lung a prețului bunurilor unei firme date în raport cu prețul bunurilor întreprinderilor concurente. În
țările cu economii de piață dezvoltate, concurența de preț cedează loc concurenței fără preț.
Războaiele de preț sunt un lucru din trecut: sunt prea distructive în consecințele lor macro- și
microeconomice. Cu toate acestea, în Republica Moldova, prețurile continuă să rămână în unele
cazuri un instrument pentru asigurarea competitivității mărfurilor. De exemplu, prețul unui produs
introdus pe o piață nouă este redus cu aproximativ 10% și, uneori - la un nivel apropiat de prețul de
cost; aceasta este o practică răspândită. Acest tip necesită o publicitate intensă.
A păstrat, de asemenea, un astfel de concurență de preț ca latentă, atunci când un produs nou, de
calitate și cost superior produsului unui concurent, este vândut la prețul unei firme concurente.
În consecință, în procesul de analiză, este necesar să se determine firma de concurență, pentru care
este recomandabil să se monitorizeze toate modificările prețurilor pentru bunurile produse și
vândute de concurenți.
13
2.5. Avantaje competitive

Fiecare firmă care operează pe o piață competitivă își propune să obțină un avantaj competitiv, adică
superioritate față de potențialii lor rivali. De obicei, cel mai periculos sau cel mai puternic concurent
„prioritar” este ales și, în primul rând, se străduiesc să asigure superioritatea față de el. Sunt
dezvăluite două laturi ale avantajului competitiv: extern, bazat pe acele proprietăți ale produsului
care prezintă o valoare deosebită pentru consumatori (în timp ce costurile nu ar trebui să depășească
nivelul concurentului) și intern - datorită reducerii costurilor. Un avantaj competitiv extern vă
permite să aveți un preț mai mare decât cel al unui concurent fără a compromite cererea, un avantaj
intern face posibilă reducerea prețului comparativ cu cel competitiv și furnizarea unei cereri
suplimentare. Este recomandabil să se determine avantajul competitiv pe baza unui indicator
obiectiv al competitivității. Competitivitatea unui produs se caracterizează prin capacitatea de a fi
vândut pe piață în prezența unor produse similare concurente. Se calculează pe baza metodelor de
calimetrie folosind un sistem de notare. Se stabilește o listă a parametrilor de calitate a produselor,
inclusiv a celor economici. Fiecărui parametru i se atribuie un scor, care este cu atât mai mare, cu
cât parametrul îndeplinește mai mult standardele sau cerințele consumatorilor (identificate ca urmare
a unui sondaj special). Se efectuează compararea scorurilor parametrilor bunurilor companiei
noastre cu cele ale unui concurent. Se pot face și evaluări informale ale nivelului de concurență.
Fiecare antreprenor decide singur cât de tangibilă este amenințarea concurențială. Unii cercetători
oferă un set de indicatori de competitivitate. Iată cea mai interesantă, dezvoltată de celebrul marketer
belgian J.-J. Lamben. Autorul avertizează împotriva utilizării mecanice a acestui sistem. Fiecare
firmă, ținând seama de specificul său și de caracteristicile pieței, poate intra într-un sistem de
ponderi (ranguri de importanță) pentru fiecare criteriu.
14
Capitolul 3. Bazele metodologice ale analizei mediului competitiv
3.1. Analiza SWOT

Analiza SWOT a fost creată pentru a evalua situația pe o piață competitivă și a identifica capacitățile
întreprinderii (figura 3). Analiza SWOT vă permite să determinați punctele tari, punctele slabe ale
întreprinderii, precum și, pe baza oportunităților și amenințărilor, să alegeți strategia de dezvoltare
potrivită. Analiza SWOT va scoate în evidență factorii interni ai societății care funcționează la
parametri optimi, asigurând companiei un avantaj concurențial. În această categorie putem numi
elemente tangibile:
 forța de muncă bine calificată;
 disponibilități bănești suficient de mari, pentru desfășurarea activității în condiții optime;
 echipamente noi și moderne;
 existența unor contracte clare și precise încheiate cu furnizorii;
 existența unui magazin de desfacere într-o zonă cu trafic.
Și elementele intangibile pot fi, de asemenea, puncte tari:
 dedicarea angajaților față de societate;
 imaginea și reputația construite în timp;
 deschiderea firmei către inovație de produs și proces;
 deținerea unei licențe de fabricație, a unui brevet de invenție sau a unei francize;
 „know-how”-ul deținut.
Analiza SWOT va permite, totodată, identificarea acelor elemente din cadrul societății care nu
funcționează la parametri optimi. Aceștia sunt, la fel ca punctele tari identificate mai sus, în mediul
intern al societății, prin urmare se află sub controlul direct al acesteia. Exemple de puncte slabe:
 forța de muncă slab calificată;
 fluctuația mare a personalului;
 utilaje învechite sau utilaje care se se strică frecvent;
 rebuturi (produse refuzate de clienți);
 consumuri tehnologice mari, ca o consecință a utilajelor învechite;
 management slab calificat;
 reputație proastă;
 datorii către furnizori sau către bugetul de stat;
 reticiență față de inovare și cercetare-dezvoltare.
Punctele slabe identificate cu ajutorul analizei SWOT trebuie să fie analizate sub aspectul cauzelor
care le determină și a efectelor pe care le produc. O dată definite și fundamentate, societatea trebuie
să aplice o strategie de eliminare sau de diminuare a lor. Pe termen mediu și lung, punctele slabe se
pot transforma în puncte tari, societatea putându-și crea, în acest fel, noi avantaje competitive.
Oportunitățile identificate de analiza SWOT sunt factorii proveniți din mediul extern, pe care
societatea nu îi poate controla, însă pe care îi poate fructifica spre avantajul propriu în concurența cu
alte societăți din piață. O confuzie frecventă este aceea de a numi oportunități acele aspecte pozitive
identificate în mediul intern al societății. Spre exemplu, am putea fi tentați să considerăm că forța de
15
muncă calificată reprezintă o oportunitate, pentru că permite realizarea unor produse de calitate, fără
defecte. Totuși, acest factor nu este o oportunitate, ci este un punct forte în cadrul societății.
Exemple de oportunități:
 schimbări în preferințele consumatorilor;
 preluarea unui furnizor, ce ar permite diminuarea costurilor de fabricație;
 dezvoltarea infrastructurii de acces;
 facilități fiscale în cazul creării unui număr ridicat de locuri de muncă, precum scutirea totală
sau parțială, a costurilor cu contribuțiile sociale;
 obținerea unei finanțări nerambursabile, din surse europene sau naționale;
 pătrunderea pe o piață nouă sau încă neexploatată.
În cazul oportunităților identificate cu ajutorul analizei SWOT, strategia aplicată de către societate
trebuie să fie aceea de fructificare rapidă și de maximizare a beneficiilor. Trebuie remarcat că aceste
oportunități pot fi sesizate și de către concurență, astfel că ele nu vor rămâne drept oportunități pe
termen mediu sau lung.
Analiza SWOT permite, de asemenea, identificarea unor factori proveniți din mediul extern, care
pot avea efecte negative asupra desfășurării activității. La fel ca în celelalte situații, simpla
identificare a acestor factori nu va produce societății niciun beneficiu. De aceea, este important ca
analiza SWOT să fie dublată de o analiză a cauzelor și a efectelor acestor amenințări. Prin urmare,
strategia recomandată este aceea de adaptare a societății la noile provocări, conturarea unui plan de
acțiune și monitorizarea continuă a evoluției societății și a mediului extern. O greșeală frecventă este
aceea de a face confuzie între un punct slab și o amenințare. Cea mai ușoară metodă de a încadra
corect factorii identificați este aceea de a observa mediul în care se manifestă: dacă se produce în
mediul intern, este un punct slab, iar factorii din exteriorul societății sunt amenințări. În această
categorie, putem avea următoarele exemple:
 schimbarea legislației, care va determina o predictibilitate scăzută a mediului de afaceri;
 introducerea sau modificarea unor taxe și impozite și, eventual, anunțate cu foarte puțin timp
înainte de aplicarea lor, astfel că societatea nu și-a conturat un buget de venituri și cheltuieli
adecvat;
 influența politică;
 intrarea pe piață a unor competitori noi sau puternici, care vor distorsiona piața. Spre
exemplu, deschiderea unui magazin în franciză va duce la reducerea drastică a vânzărilor
înregistrate de magazinele din vecinătatea sa;
 existența unui canal de distribuție prea lung, cu mulți intermediari între producător și client;
 pentru o afacere sezonieră, factorii de mediu pot fi considerați, de asemenea, ca fiind o
amenințare. Dacă vindem mărțișoare, iar între 1 și 8 martie vremea este deosebit de rece,
vânzările vor fi slabe.
Analiza SWOT răspunde la următoarele întrebări:
1) Compania folosește forțe interne în strategia sa?
2) Dacă compania nu are avantaje, ce puncte forte ar putea deveni?
3) Care sunt punctele slabe ale companiei? Pur și simplu nu permit utilizarea unor circumstanțe
pozitive sau sunt vulnerabilități?
4) Ce amenințări sunt cele mai periculoase pentru întreprindere, pentru care este necesară
protecție strategică?
16
Analiza SWOT ar trebui efectuată luând în considerare opiniile tuturor celor mai importanți angajați
ai întreprinderii, deoarece analiza ar trebui să fie extinsă și ar trebui să ajute la identificarea chiar a
acelor puncte slabe care pot apărea mai târziu atunci când concurenții încep să le influențeze. Atunci
când se efectuează o analiză SWOT și, în special, o analiză a oportunităților și amenințărilor, ar
trebui utilizate metode de studiere a opiniei publice. Competența companiei în orice problemă poate
deveni o șansă reală de a câștiga competiția. Cercetarea opiniei poate fi de mare ajutor în verificarea
corectitudinii concluziilor cu privire la punctele tari și punctele slabe.
17
III.2 Analiza PEST

Influența mediului extern asupra activităților organizației depinde de cât de competentă este realizată
analiza mediului extern și de ce măsuri sunt luate pentru a pune în aplicare o decizie strategică pe
baza datelor obținute. Pentru a nu vă lăsa purtați cu colectarea de informații, este necesar să
înțelegeți clar obiectivele stabilite pentru cercetători. Scopul final al oricărei analize este de a
dezvolta strategii alternative pentru dezvoltarea eficientă a întreprinderii. Toate deciziile luate de un
cercetător ar trebui să vizeze eliminarea amenințărilor și utilizarea avantajelor competitive.
Obiectivele mai restrânse implică evaluarea deciziilor de investiții și dezvoltarea avantajelor
competitive pentru întreprindere.
Mediul extern constă dintr-un macromediu (guvern, economie, știință, tehnologie etc.) și un
micromediu (furnizori, cumpărători, concurenți etc.). Macroambientul include toți factorii care
afectează activitățile întreprinderii pe termen lung. Factorii strategici ai macromediului sunt
considerați a fi acele domenii ale dezvoltării sale care au o mare probabilitate de realizare și o mare
probabilitate de impact asupra activităților întreprinderii. Deoarece numărul acestor factori este
mare, atunci în cadrul analizei este posibil să ne limităm la acei factori a căror influență asupra
organizației este cea mai vizibilă. Analiza unor astfel de factori se numește analiză PEST. (fig. 4)
Analiza PEST, sau așa cum se numește și analiza STEP, este o abreviere pentru următorii factori:
 S – social;
 E – economic;
 P – politic;
 T – tehnologic.
Analiza factorilor PEST are multe avantaje:
 cercetătorii PEST - factorii au o viziune mai profundă asupra mediului extern;
 un analist care este capabil să analizeze cu exactitate toți factorii primește o imagine holistică
a mediului extern;
 se dezvoltă un limbaj special pentru a generaliza și sistematiza mediul extern;
 apare capacitatea de a reflecta asupra problemelor externe și de a nu se opri asupra
problemelor interne.
Pentru a efectua o analiză PEST, este necesar să se concretizeze factorii sociali, politici, economici,
tehnologici care afectează dezvoltarea companiei. Dacă respectați pașii enumerați mai jos pentru
efectuarea unei analize PEST, puteți obține o imagine completă a mediului extern. Acești factori
includ:
1) Determinarea factorilor strategici care pot afecta întreprinderea;
2) Importanța unui eveniment pentru întreprindere este evaluată atribuindu-i o anumită pondere
de la cel mai important la nesemnificativ (de la 1 la 0). Datorită normalizării, suma
greutăților ar trebui să ajungă la una;
3) Impactul factorilor asupra întreprinderii este evaluat pe o scară de cinci puncte (5-impact
puternic, 1- fără impact.)
4) Evaluarea totală pentru orice întreprindere poate fi obținută prin înmulțirea ponderii
factorului cu puterea impactului său.

18
Analiza PEST poate fi considerată o analiză a sistemelor, deoarece factorii sunt strâns legați și
reflectă diferite niveluri ale societății.
Analiza mediului extern este importantă pentru dezvoltarea strategică. Pentru a-l implementa, este
necesar să aveți o listă exactă a factorilor de mediu pentru care vor fi efectuate lucrări de cercetare.
Acești factori tind să aibă un impact mare asupra organizației, atât pozitiv cât și negativ. Sursa cea
mai ușor accesibilă pentru obținerea informațiilor necesare este mass-media.
19
3.3.Analiza domeniilor strategice de management

Matricea BCG este unul dintre instrumentele de analiză și planificare strategică a dezvoltării
întreprinderii. (fig. 5) Fondatorul matricei BCG este B.D. Henderson. Odată cu crearea sa, a devenit
posibilă analiza relevanței produselor produse de companie, pe baza creșterii ponderii acestor
produse pe piață în raport cu poziția companiei pe piață. Baza acestui instrument poate fi considerată
conceptul ciclului de viață al produsului și conceptul de economii de scară a producției.
„Stele”
Acest tip de unitate strategică de afaceri se caracterizează printr-o creștere ridicată a vânzărilor și o
cotă de piață semnificativă. Sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. Profitul din acestea este mare,
dar necesită investiții, ceea ce reprezintă un dezavantaj. „Stelele” ar trebui considerate ca un obiect
pentru investiții de resurse, după stabilizarea pieței, acestea se vor transforma în „vaci”.
„Vaci”
Vacile ocupă o cotă de piață semnificativă, dar, spre deosebire de acestea, oferă o rată de creștere
scăzută a vânzărilor. Deoarece cota de piață a vacilor este mare, acestea sunt extrem de profitabile,
ceea ce reprezintă un avantaj. Nu au nevoie de investiții mari, ceea ce înseamnă că nevoia de
finanțare nu este mare, ceea ce este, de asemenea, bun.
„Câini”
În acest caz, avem o rată de creștere scăzută, o parte nesemnificativă a pieței, produse cu un nivel
scăzut de profitabilitate. „Câinii” au nevoie de multă atenție din partea companiei, așa că cel mai
bine este să scăpați de ei în timp util.
„Copii dificili”
Ponderea pieței „Copiii dificili”, precum și cota de piață a „câinilor”, este scăzută, dar rata de
creștere este ridicată. Au nevoie de finanțare semnificativă, deoarece au o poziție slabă pe piață.
„Copiii dificili” trebuie studiați, deoarece ca rezultat al unei strategii corect alese, acestea pot fi
transformate în „Stele” sau pot fi transformate în „Câini”. Cu investiții adecvate și în timp util, cel
mai probabil vor deveni „Stele”, altfel trebuie să scape.
Posibilitatea de a purta o luptă agresivă și de a deveni lider poate depinde de trei condiții:
1. valoarea investiției;
2. are unitatea de afaceri strategică un astfel de potențial care va face posibilă recâștigarea unor
cumpărători de la companiile de top;
3. cât de repede și eficient vor reacționa concurenții.
Rezultatele analizei au trei utilizări principale:
 O firmă poate evalua soldul portofoliului său. Pe termen lung, este necesar să se mențină un
echilibru între unitățile strategice de afaceri care obțin profit și unitățile care necesită
investiții. Dacă majoritatea covârșitoare a unităților sale de afaceri sunt vaci, atunci în ciuda
succesului său de astăzi, compania ar putea fi vulnerabilă în viitor din cauza lipsei
potențialului de creștere. O astfel de companie poate deveni ținta atacurilor violente ale
întreprinderilor concurente. Pe de altă parte, o companie dominată de Problem Children and
Stars poate fi subfinanțată, deoarece nu există o cotă de piață stabilă. Aceste companii sunt în
pericol să se împotmolească în datorii.
 „Conținutul” portofoliului companiei determină planul strategic. În timpul ciclului de viață,
20
unitatea de afaceri strategică se poate deplasa de la copii cu probleme la câini. Matricea BCG
reflectă doar ceea ce se întâmplă pe piață în acest moment, dar pentru o strategie eficientă
este necesar să ne imaginăm BCG în perspectivă.
 Fiecare unitate de afaceri trebuie să aibă sarcini clar formulate. Astfel de sarcini, de exemplu,
pentru „Stele” și „Copii dificili”, pot fi extinderea cotei de piață. Pentru vacile - menținerea
vânzărilor, pentru câini - abateri.
Dezavantaje ale matricei BCG:
 Ratele de creștere ale pieței nu oferă o imagine reală a ceea ce se întâmplă pentru această
afacere. Sub influența unor astfel de factori, fluxuri mari de investiții, cumpărătorii care
preferă o anumită marcă de bunuri, piețele cu creștere rapidă se transformă în suprasaturate,
preferând prețuri mici. În acest caz, profitul unității strategice de afaceri scade rapid;
 Indicatorul cotei de piață reflectă inexact competitivitatea relativă a unității de afaceri.
Costurile relative pot depinde de locația și eficacitatea utilizării potențialului intern al
companiei. În plus, prețul și profitul pot depinde de gradul de poziționare a produsului etc;
 Analiza BCG este sensibilă la modul în care este definită piața unității de afaceri. Adesea
piața este definită în mod arbitrar, ceea ce poate perturba poziția unității strategice de afaceri
în matrice;
 Modelul acestei analize presupune că unitățile de afaceri ale companiei sunt autonome. Cu
toate acestea, pot fi dependenți unul de celălalt și, atunci când cresc "Câini", pot slăbi poziția
"Stelelor";
 Modelul presupune capital limitat, dar acest lucru este discutabil. Piețele moderne de capital
dispun de fondurile necesare pentru finanțarea tuturor proiectelor, a căror rentabilitate poate
fi mai mare decât rentabilitatea capitalului.
Avantajele matricei BCG:
 Este posibilă urmărirea relației dintre încasările financiare în funcție de parametrii analizați;
 Este posibil să se stabilească obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață și rata de
creștere);
 Rezultatele obținute sunt clare, construcția nu este dificilă;
 Puteți combina analiza portofoliului și ciclul de viață al produsului;
 Matricea este ușor de înțeles;
 Dezvoltarea unei strategii și a unei politici de investiții nu este dificilă.
Alegerea strategiei de dezvoltare a întreprinderii este influențată de următorii factori:
 Risc;
 Cunoașterea strategiilor de dezvoltare anterioare;
 Reacția la acționari;
 Factorul de timp, situația.
Ar trebui să alegeți cea mai câștigătoare strategie și să nu încercați să țineți pasul cu toți împreună.
Este adevărat, multe companii de top încearcă să reducă costurile, îmbunătățind în același timp
calitatea produselor lor. În același timp, firma poate implementa o strategie globală sau locală.
Strategia globală presupune o astfel de dezvoltare a firmei în care firma își vinde bunurile în mai
multe țări, utilizând o singură abordare. Strategiile specifice utilizate de companiile de succes
variază foarte mult. Cu toate acestea, fiecare firmă care a avut un avantaj de mult timp a afișat unele
dintre comportamentele care au stat la baza ei.
21
Caracteristicile avantajului competitiv pot fi luate în considerare:
 avantajul competitiv apare atunci când se utilizează îmbunătățiri, tehnologii etc;
 avantajul competitiv utilizează întregul sistem de creare a valorii;
 avantajul competitiv nu poate exista decât în cazul îmbunătățirii;
 îmbunătățirea surselor de avantaj face posibilă menținerea acestuia;
 este necesar să se adopte o abordare globală a unei strategii bazată pe răspândirea avantajului
la scară globală.
22
Capitolul 4. Rolul și importanța analizei concurenței în managementul întreprinderilor
moderne.
Pentru a lua decizii de gestionare raționale și bine fundamentate cu privire la utilizarea obiectelor
economice, sunt necesare informații despre modul în care obiectul a existat și s-a dezvoltat în
perioadele premergătoare prezentului. Doar după primirea unor informații suficient de complete și
fiabile despre activitatea instalației în trecut, despre tendințele predominante în funcționarea și
dezvoltarea acesteia, este posibil să se dezvolte planuri și programe de afaceri sigure pentru
dezvoltarea facilităților pentru perioadele viitoare. Abordările moderne ale organizării
managementului strategic al pieței indică necesitatea formării și utilizării unei viziuni strategice,
care face posibilă creșterea nivelului de validitate și viteză a deciziilor de management. O viziune
strategică este o reprezentare a strategiei sau strategiilor viitoare. Viziunea stabilește direcția și
obiectivele pentru strategiile intermediare și acțiunile strategice. Unul dintre cele mai importante
roluri ale sistemului de management strategic al pieței la diferite niveluri ale sistemului economic
național este accelerarea adoptării deciziilor strategice în condiții de risc și incertitudine.
Recunoașterea necesității unui răspuns strategic este de obicei pasul critic. Rolul managementului
strategic al pieței nu se limitează la alegerea uneia dintre mai multe opțiuni de soluție, ci presupune
identificarea lor preliminară (la care se adresează partea principală a analizei). Incertitudine -
informații insuficiente despre condițiile în care se va desfășura activitatea economică, un grad scăzut
de predictibilitate, care prevede aceste condiții. Incertitudinea este asociată cu riscul planificării,
luării deciziilor, acțiunii la toate nivelurile sistemelor economice. Înțelegerea modernă a sistemului
de niveluri de incertitudine în mediul de afaceri competitiv al întreprinderilor industriale este dată de
Courtney H., Kirkland D., Wigery P. Ei observă că chiar și cel mai incert mediu de afaceri conține o
mulțime de informații utile pentru alegerea strategia de afaceri potrivită. În primul rând, este
aproape întotdeauna posibil să se identifice tendințele clare și, pe baza acestora, să se prevadă
cererea de produse sau servicii viitoare. În al doilea rând, există întotdeauna astfel de factori pe care
nu îi cunoaștem încă, dar sunt destul de cunoscuți în condițiile unei analize competente.
Unul dintre cei mai semnificativi factori de incertitudine din mediul extern al unei întreprinderi
industriale este concurența. Activitatea economică a întreprinderilor industriale este implementată în
contextul ambiguității cursului proceselor socio-economice reale, a varietății de stări posibile și a
situațiilor de punere în aplicare a deciziei, în care o entitate economică se poate regăsi în viitor.
Riscul este în mod obiectiv un element inevitabil al luării oricărei decizii economice datorită
faptului că incertitudinea este o caracteristică inevitabilă a condițiilor economice. În momentul luării
unei decizii, nu este întotdeauna imposibil să se obțină cunoștințe complete și exacte despre
telecomanda în timp pentru implementarea deciziei, despre toți factorii interni și externi existenți
sau potențiali. În mod obiectiv, există și o incertitudine inevitabilă care apare atunci când se iau
decizii, ceea ce duce la faptul că riscul nu este niciodată zero. Consecința acestui fapt este
incertitudinea în realizarea obiectivului și, ca urmare a implementării soluției alese, obiectivul dorit
nu este atins într-o măsură mai mare sau mai mică. Există mai multe surse de incertitudine, dar, în
primul rând, este incompletitudinea, inadecvarea cunoștințelor noastre despre sfera economică și
lumea din jurul nostru. O persoană s-a confruntat cu acest tip de incertitudine cu mult timp în urmă,
când a început să ia decizii semnificative. Lipsa conștientizării legilor naturii a interferat cu
activitățile de producție, nu a permis o gestionare eficientă a economiei.
O altă sursă de incertitudine este șansa, ceva care nu se întâmplă la fel în condiții similare, care nu
23
poate fi prezis în prealabil. Este imposibil să planificăm fiecare caz dat. Defecțiunea echipamentelor
și o schimbare bruscă a cererii de produse, o întrerupere neașteptată a aprovizionării cu materii
prime - toate acestea sunt o manifestare a coincidenței.
Există, de asemenea, un al treilea motiv pentru incertitudine - opoziția, adică concurența însăși.
Unul dintre principiile semnificative ale concurenței, considerat în cadrul abordării comportamentale
ca interacțiune a comportamentului competitiv al producătorilor (exprimat în scara și obiectivele
strategiilor competitive) și consumatori (exprimat în volumul cererii efective competitive) este
“Principiul incertitudinii Heisenberg”, conform cărui interpretare economică, cunoașterea direcțiilor
și a scalelor competitivității este imposibil să se prevadă distribuția competitivă a pieței și profiturile
producătorilor pe piața concurențială, cu o evaluare ulterioară a competitivității acestora cu un nivel
ridicat. Astfel, analiza strategică stă la baza dezvoltării, implementării ajustării strategiei competitive
a unei întreprinderi industriale într-un mediu competitiv.
Analiza definițiilor moderne ale concurenței indică necesitatea unei abordări integrate a studiului și
analizei concurenței pe baza sintezei a trei interpretări existente pentru a determina conținutul
acesteia:
a) interpretarea comportamentală, considerând concurența ca o luptă pentru banii
cumpărătorului prin satisfacerea nevoilor acestuia;
b) interpretarea structurală a concurenței prevede analiza structurii pieței pentru a determina
gradul de libertate al vânzătorului și al cumpărătorului pe piață (forma pieței) și modul de
ieșire din aceasta;
c) interpretarea funcțională a concurenței - concurența ca proces de introducere a inovațiilor.
Un pas semnificativ în dezvoltarea valorii semnificative a concurenței întreprinderilor industriale
este conceptul de mediu competitiv. Puteți considera mediul competitiv ca purtător al proceselor de
concurență și îl puteți defini ca un sistem de subiecți ai concurenței și a relațiilor dintre acestea,
având ca bază obiectivă comportamentul competitiv al consumatorilor, exprimat în volumul cererii
competitive eficiente și care vizează asigurarea eficacității și eficienței proceselor competitive.
Astfel, competiția modernă poate fi caracterizată ca un set de acțiuni pentru implementarea unui
concept competitiv, care include metode de concurență loială și neloială, vizează concurența pentru
obiecte de concurență și include procesele de căutare a activității competitive, activitate inovatoare
și competitivă, concurență neloială etc. Concurența acționează ca un mecanism pentru dezvoltarea
sistemului economic și a sectoarelor sale prin sincronizarea comportamentului competitiv al
cumpărătorilor și vânzătorilor, care asigură realizarea reciproc avantajoasă a obiectivelor lor
economice. Comportamentul competitiv al consumatorilor se exprimă în activitățile lor care vizează
studierea tuturor propunerilor competitive posibile, evaluarea acestora pe baza criteriilor de alegere
a consumatorilor și alegerea celor mai competitive produse, bunuri, lucrări, servicii. În același timp,
raportul „preț-calitate”, valorile prag ale parametrilor individuali de calitate pot fi utilizate ca criterii
de competitivitate.
Din punct de vedere al analizei, concurența este o anumită stare a mediului extern al unei
întreprinderi, caracterizată prin următoarele caracteristici:
 un nivel crescut de incertitudine în mediul cererii consumatorilor, asociat cu numeroase
încercări necoordonate și diferențiate de a modifica comportamentul consumatorilor din

24

partea concurenților industriali care își urmăresc propriul beneficiu și concurează „împotriva
tuturor”;
 necesitatea de a suporta costuri suplimentare pentru a-și consolida propria bază de clienți și
extinderea acesteia, inclusiv în detrimentul concurenților, sau din cauza schimbărilor
(creșterii) în scara piețelor pentru cele mai importante produse industriale;
 manifestări ale concurenței loiale și neloiale și necesitatea de a monitoriza, analiza și evalua
conținutul și dinamica proceselor competitive în această secțiune analitică;
 cursul proceselor de concurență într-o varietate de mediu extern al întreprinderii - un mediu
competitiv, compoziția și interacțiunea factorilor în arhitectura cărora determină în mare
măsură intensitatea, direcția și consecințele luptei competitive a întreprinderilor industriale;
 natura pe mai multe niveluri a subiecților luptei concurențiale: la nivel micro, acestea sunt
întreprinderi industriale, la nivel mezo, grupuri strategice de întreprinderi industriale; la nivel
macro - sectoare industriale, clustere industriale și sectorul industrial în ansamblu.
În același timp, în scopul gestionării sectoriale strategice în industrie, termenul „industrie” este
folosit ca „o parte izolată obiectiv a acesteia, unind întreprinderile care produc produse omogene,
specifice, care au aceeași tehnologie și o gamă largă, dar totuși o gamă limitată de consumatori”, în
timp ce în scopul monitorizării statistice și, prin urmare, al analizei, se folosește termenul„ tip de
activitate economică ”-o combinație de acțiuni care conduc la o anumită listă de produse. Acest
lucru se realizează atunci când resursele (echipamente, forță de muncă, tehnologie, materii prime și
materiale) și procesul de producție sunt combinate pentru a crea bunuri și servicii specifice.
Am caracterizat următoarele caracteristici ale concurenței ca fiind un fenomen care necesită analiză
și evaluare pentru a lua în considerare la dezvoltarea, implementarea și ajustarea strategiei
competitive a întreprinderilor industriale, grupurilor strategice, industriilor, complexelor industriale:
1. lipsa diferențierii conceptelor de „analiză a concurenței” și analiza „concurenților”,
înlocuirea sensului semnificativ al analizei concurenților cu funcția de monitorizare a
concurenților;
2. utilizarea metodelor predominant euristice (descriptive) de cercetare a concurenței;
3. lipsa unor indicatori analitici cantitativi dovediți, adecvați pentru crearea unor modele
analitice de concurență corporative și industriale;
4. larg răspândit în teorie și practica indicatorilor de cercetare a concurenței de evaluare
retrospectivă a competiției, absența în presa științifică a schemelor analitice pentru formarea
indicatorilor stării concurenței;
5. nivel insuficient de dezvoltare și utilizare a indicatorilor de analiză a concurenței pentru
prognozarea mediului concurențial.
În același timp, analiza concurenței și analiza concurenților nu se exclud, ci se completează reciproc,
făcând posibilă crearea unui model analitic al strategiei competitive a întreprinderii, care să fie
adecvat realității, ținând seama de natura diferențiată a concurenței. În diferite segmente ale piețelor
de produse și oferind nivelul necesar de validitate și acuratețe atunci când se prezice vânzările și
profiturile întreprinderilor industriale. Astfel, abordările existente pentru a determina semnificația și
rolul analizei concurenței în dezvoltarea și implementarea strategiei competitive a întreprinderilor
industriale se bazează în primul rând pe indicatorii de monitorizare a concurenților, în timp ce
analiza concurenței este o direcție independentă a cercetării științifice și practice. Asociat cu
alocarea elementelor structurale ale sistemului de relații competitive, relația dintre acestea și
evaluarea apropierii acestora. 25
Analiza concurenței este un domeniu important al analizei externe efectuate în stadiul analizei
strategice, care, la rândul său, stă la baza acțiunilor ulterioare pentru dezvoltarea și testarea unei
strategii competitive la nivel corporativ și industrial.
Rezultatele analizei concurenței sunt menite să clarifice în mod semnificativ rezultatele analizei
concurenților și ale piețelor întreprinderii prin înțelegerea relației dintre avantajele competitive ale
subiecților mediului concurențial, activitatea competitivă pe care o întreprind și rezultatele finale ale
activității întreprinderilor industriale pe piețele cu concurență liberă și limitată, urmate de o evaluare
a competitivității acestora.
26
Concluzie
Concurența este o parte integrantă a afacerilor. Scopul principal al activității antreprenoriale este
obținerea unui profit. Un antreprenor caută întotdeauna noi soluții economice, astfel încât bunurile
pe care le produce sau serviciile furnizate să fie solicitate de către consumator. Un astfel de produs
devine mai competitiv și, prin urmare, concurența este o condiție necesară pentru activitatea
antreprenorială într-o societate în care producția și schimbul de mărfuri predomină. Amploarea
concurenței este excelentă și a crescut în mod special în ultimele decenii, astfel încât concurența
poate fi considerată în siguranță nucleul mecanismului modern al pieței. Cu cât concurența este mai
activă, cu atât piața va funcționa mai eficient. Pentru cea mai deplină manifestare a concurenței, este
necesară o combinație de factori economici, tehnologici și legali. Putem înțelege concurența ca un
mod de a face afaceri sau ca un fel de capital care concurează cu alt capital. Poate fi înțeleasă și ca o
concurență între producătorii de mărfuri pentru condiții mai favorabile pentru producția și vânzarea
mărfurilor. Odată cu această interpretare a conceptului de concurență, există o altă interpretare a
concurenței ca un mecanism de reglare automată a volumelor de producție. Starea concurenței pe o
anumită piață poate fi caracterizată în general de următoarele forțe concurențiale principale:
1) Concurența între vânzătorii aceluiași tip de bunuri.
2) Concurența față de bunurile de substituție (înlocuitori).
3) Amenințarea apariției unor noi (potențiali) concurenți.
4) Amenințarea apariției furnizorilor intermediari de bunuri similare acestei piețe.
5) Scăderea puterii de cumpărare a potențialilor consumatori.
Competitivitatea poate fi definită ca o caracteristică comparativă a unei întreprinderi, care conține o
evaluare cuprinzătoare a întregului set de indicatori de producție, comerciali, organizaționali și
economici în raport cu cerințele de piață identificate sau indicatorii altor întreprinderi. Acesta este
un fel de caracteristică relativă integrală care reflectă diferențele dintre firmă și firma concurentă și,
în consecință, determină atractivitatea acesteia în ochii consumatorului.
Pentru a organiza munca pentru a asigura competitivitatea unei companii, este necesar să se
determine strategia de dezvoltare, misiunea, capacitățile, punctele forte și punctele slabe ale acesteia.
Sistemul de asigurare a competitivității va ajuta la identificarea acestor factori și la răspunsul la toate
întrebările care apar în proces.
27
Bibliografie

1. Dicționar economic mare / ed. UN. Azrilan. M., 2004.


2. Courtney H., Kirkland J., Wigery P. Strategia în condiții de incertitudine // Managementul în
condiții de incertitudine. M., 2006.
3. Porter M. Strategie competitivă: Metode de analiză a industriilor și a concurenților. M ,,
2005.
4. Verishgora E.E. Management. - M.: Infra, 2008 .— 196 p.
5. Peter Doyle. Marketing - management și strategii. - SPb.: Peter, 2002 .— 764 p.
6. Taylor F. Fundamentele managementului științific. - M.: Infra, 2002. - 158 p.
7. Philip Kotler. Marketing. Management. - SPb.: Peter, 2004 .— 886 p.
8. Shmalen G. Fundamentele și problemele economiei întreprinderii. - M.: Finanțe și statistici,
2007. - 512 p.
28
Anexa

Numărul
Controlul Concurență
Tipuri
Tipul de
de piețe
firmelor
prețului fără preț
marfă
Foarte
Concurență pură Nu Nu
Standartizat
multe

Concurență Într-un
Publicitate
monopolistică Diferențiat Multe cadru
etc.
restrâns

Standartiz
OligopolNiște Limitat Diferite forme
at sau
diferențiat

Monop Una Semnific Consumism


Unic
ativ
ol pur
Fig. 1 “Matricea tipologiei pieței după nivelul concurenței sau monopol”
Fig. 2 “Modelul forțelor motrice ale concurenților”

29

Fig. 3 “Analiza SWOT”


Fig. 4 “Analiza PEST”

Fig. 5 “Matricea BCG”

30

S-ar putea să vă placă și