CUPRINS

STUDIU PRACTIC PRIVIND ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA

STRATEGIEI ÎN CADRUL COMPLEXULUI BALNEAR "THERMA
XXI"................................................................................................................... 2
1.1. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR 2
1.1.1. Turismul românesc: prezent şi perspective .............................................. 2
1.1.2. O radiografie a turismului balnear ........................................................ 12
1.2. DIAGNOSTICUL INTERN 25
1.2.1. Potenţialul turistic natural şi antropic ................................................... 26
1.2.2. Analiza diagnostic................................................................................... 30
1.3. ANALIZA SWOT 72
1.4. OPŢIUNI STRATEGICE ALE COMPLEXULUI THERMA XXI 73
1.5. ACTIVITĂŢI NECESARE IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI
COMPLEXULUI SC BALNEOTERAPIA - COMPLEXUL THERMA XXI 82
1.5.1. Determinarea factorilor eficacităţii........................................................ 82
1.5.2. Stabilirea obiectivelor şi analiza câmpului de forţe ............................... 83
1.5.3. Strategii şi planuri de acţiune ................................................................. 84
1.5.4. Asigurarea implementării ....................................................................... 88
1.5.5. Înţelegerea rolului comunicării şi negocierii în schimbare ..................... 89
1.5.6. Gestionarea resursei umane ..................................................................... 99

1
 STUDIU PRACTIC PRIVIND ELABORAREA ŞI
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ÎN CADRUL
COMPLEXULUI BALNEAR "THERMA XXI"1

În elaborarea şi implementarea strategiilor manageriale în turism, trebuie

să avem permanent în vedere complexitatea turismului sau cu alte cuvinte
turismul ca serviciu complex. Fundamentală în turism este identificarea nevoilor
consumatorului, element pe care se bazează succesul consumatorului; şi nu e
vorba de consumator în general, ci de cei aleşi, de clienţii acelui prestator. De
aici rezultă particularizarea – personalizarea servirii (inclusiv sub aspectul
tarifului care nu se axează în primul rând pe natura serviciului ci pe felul
clientului) şi deci, marea varietate de servicii, ce antrenează cunoaşterea precisă
a nevoilor – a celor general valabile şi a celor specifice ale fiecărei categorii de
clienţi şi a celor individuale, personale ale fiecăruia. Pentru a asigura această
personalizare şi servire corespunzătoare a clientului, prestatorul foloseşte un
complex de servicii (şi bunuri materiale după caz, într-un agregat a cărui
structură contează din punctul său de vedere, dar al cărui efect global (serviciul
global) este cel care contează din punctul de vedere al beneficiarului: servirea
clientului luată global2.

1.1. Analiza mediului înconjurător

1.1.1. Turismul românesc: prezent şi perspective

Turismul românesc a cunoscut până în prezent o dezvoltare de tip

extensiv şi inerţială, fără o concepţie unitară, integratoare, care să aibă în vedere
toate categoriile de resurse, adresându-se în aceeaşi măsură turismului intern şi
celui internaţional. Acest mod de a privi lucrurile a condus la o gestiune

1
Complexul nu există în realitate, toate referirile care vor fi făcute pe parcurs vizând
exemplificarea elaborării şi implementării strategiilor mangeriale în turismul balnear. El este
parte a societăţii comerciale de turism Balneoterapia S.A., dintr-o staţiune balneară oarecare,
numită Băile Calde .
2
A. Jivan., Turismul ca serviciu agregat, Editura Mirton Timişoara, 1997, p.64
2
necorespunzătoare a investiţiilor, însuşi decizia de a investi atât de importantă în
turism, fiind supusă arbitrarului, diletantismului şi impulsurilor de moment.
Rezultatul a fost obţinerea unor imitaţii de produs turistic adevărat şi afirm
aceasta deoarece oricare ar fi ele (montane, estivale, balneare, culturale, etc.) s-
au dovedit necompetitive pe pieţele externe şi incomplete pe cea internă.
În "topul celor 40 de ţări de destinaţie turistică din lume", realizată de
Organizaţia Mondială a Turismului, România ocupă locul 40, în timp ce alte ţări
foste comuniste ca Polonia şi Ungaria figurează pe un loc aflat mult înaintea
noastră, deşi nu au un potenţial atât de bogat şi de diversificat ca al României.
Explicaţia o putem găsi mai ales în percepţia externă a ţărilor cu destinaţie
turistică.
Imaginea României văzută din Germania prezentată de prof. Cristoph
Becker de la Institutul de geografie a Universităţii din Trier, Germania, o găsim
în comunicarea intitulată "Europa de Sud-Est ca regiune de destinaţie pentru
turismul central şi vest-european - şanse şi probleme"3. Din datele prezentate a
rezultat că peste 65% din turiştii germani îşi petrec concediul în afara
Germaniei, ţările Europei Centrale şi de Est în ansamblu deţinând circa 5,5%.
Din acestea, în anul 1997, Ungaria a deţinut 1,9%, fosta Cehoslovacie 1,5%, iar
restul de 16 ţări est şi sud-est europene doar 1,5%. Despre România nu au fost
prezentate date referitoare la circulaţia turistică, deşi în cadrul expunerilor
generale i s-a acordat o atenţie deosebită şi în special Deltei Dunării, ca regiune
unicat în Europa. Toate acestea ni se par cu atât mai relevante cu cât avem în
vedere potenţialul pieţei turistice germane, ca şi faptul că în conformitate cu
previziunile Organizaţiei Mondiale a Turismului pentru anul 2020, referitoare la
primele zece ţări emiţătoare de turişti, Germania se va situa pe primul loc în
lume, cu 163,5 milioane de turişti, adică 10,2% din totalul sosirilor mondiale 4.
Prof. Becker evidenţia două seturi de criterii (unele pozitive şi altele
negative) care au stat la baza conturării imaginii turistice.
În cazul României, între criteriile pozitive se remarcă:
1. peisajul interesant;
2. liniştea în hotel şi în staţiune;
3. atmosfera plăcută şi destinsă în staţiuni şi localităţile turistice
vizitate;
4. cultura şi istoria locală atractivă şi interesantă;

3
a se vedea în acest sens M. Buza, România între cerinţele vest-europene şi oferta turistică
actuală, Analele Universităţii din Oradea, Seria Geografie, Tom IX, 199, p.23
4
O. Snack, P. Baron, N. Neacşu, Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2000, p. 539
3
 5. simpatia şi interesul manifestat de localnici,
6. situaţia ecologică bună, în mediul rural;
7. ineditul şi "sălbăticia care atrage".
Sunt enumerate apoi criteriile negative:
1. subdezvoltarea, mai direct spus sărăcia;
2. ciudăţenii culturale şi obiceiuri ce nu pot fi înţelese de turişti,
aceasta şi datorită faptului că nu sunt făcute cunoscute prin
prospecte sau nu sunt explicate suficient de clar de ghizii locali;
3. dotările turistice reduse ca urmare a unei infrastructuri precare;
4. gradul redus de securitate şi de corectitudine;
5. ordinea şi curăţenia necorespunzătoare,
6. poluarea ridicată a mediului înconjurător.
Responsabilul pentru Europa a Organizaţiei Mondiale a Turismului,
Domnul Peter Shackelford, adăuga că unul din motivele circulaţiei turistice
reduse înregistrate de România este şi cel geografic. Astfel, Polonia, Cehia şi
Ungaria sunt ţări de tranzit, prin care se ajunge la alte destinaţii, inclusiv
România, Turcia şi C.S.I. Datorită faptului că se înregistrează fluxuri
semnificative de persoane care călătoresc spre Vest, încasările din turism
sporesc semnificativ datorită situaţiei lor de ţări de tranzit. România în schimb
este o ţară de destinaţie finală, deci turiştii trebuie să o aleagă în mod special
pentru sejur. Un alt motiv este acela că România se află într-un proces de
restructurare economică, proces ce afectează şi turismul.
Oricare ar fi argumentele, nu ele vor schimba situaţia, ci reînnoirea
infrastructurii şi regândirea viitorului în termeni strategici.
În caz contrar, turismul românesc cu toate staţiunile, cu Carpaţii,
Bucovina şi Delta Dunării, va continua să contribuie cu un procent ce abia
atinge 1,5% la producerea PIB, de 6 ori mai mic decât al Ungariei, care dispune
de jumătate din suprafaţa şi populaţia României, fără a avea nici munţi şi nici
mare.

Puncte tari ale turismului românesc5

Oferta turistică este variată, complexă şi de mare atractivitate.
Componenta naturală este reprezentată prin diferite forme de relief,
proporţional reprezentate, condiţii climatice favorabile (climat temperat-
continental şi frecvenţa relativ redusă a fenomenelor negative), peisaje atractive,

5
a se vedea în acest sens Florina Bran, D. Marin, Tamara Simon, Economia turismului şi a
mediului înconjurător, Editura Economică, Bucureşti, p.149 şi urm.
4
abundenţa factorilor naturali şi îndeosebi a celor cu valoare terapeutică (floră şi
faună, microclimat, ape minerale, nămoluri curative şi ape termale, etc.).
Componenta antropică este reprezentată prin mărturii istorice ale
civilizaţiilor trecute, monumente şi obiecte de artă religioase şi laice, muzee
inclusiv colecţiile lor valoroase, elemente etnologice şi folclorice de mare
originalitate, edificii actuale, etc. Atracţiile turistice sunt răspândite pe întreg
teritoriul ţării, dând naştere unor zone inedite din punct de vedere turistic.
România reprezintă o destinaţie turistică cu un potenţial în măsură să satisfacă
toate grupele de vârstă, indiferent de anotimp.
Principalele forme de turism practicate şi practicabile în România sunt:
turismul de litoral, montan, balnear, cultural-ştiinţific, de afaceri, de week-end,
de odihnă, de reuniuni, etc.
Cu toate contra-argumentele ce pot fi aduse, după părerea mea, pot fi
admise ca elemente care favorizează dezvoltarea turismului românesc: cadrul
legislativ şi instituţional adecvat, alături de resursele umane.
Cu toate meandrele şi perioadele de discontinuitate, putem afirma că la
ora actuală dispunem de cadru juridic şi instituţional adecvat dezvoltării
turismului românesc. Se impun acum eforturi susţinute menite să valorifice
potenţialul existent în condiţiile oferite de acest cadru.
Prezentate succint, reglementările se referă la: chestiuni de ordin general
(înfiinţarea societăţilor comerciale pe acţiuni, organizarea şi funcţionarea
Ministerului Turismului, organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism din
România); pregătirea profesională a lucrătorilor din turism; autorizări,
omologări şi atestări; aspecte financiare (reglementări tarifare şi aprobarea şi
constituirea fondului special pentru promovarea şi dezvoltarea turismului);
protecţia consumatorului.
Când vorbim de cadrul instituţional adecvat ne referim în primul rând la
existenţa Ministerului Turismului ca organism guvernamental de coordonare a
activităţii de turism, dar şi a Institutului Naţional de Cercetare şi Dezvoltare în
Turism, a Institutului Naţional de Formare şi Management pentru Turism şi a
Consiliului Consultativ al Turismului. Descentralizarea activităţii la nivel
teritorial şi perfecţionarea relaţiilor dintre minister şi diferite asociaţii patronale
reprezintă de asemenea semnale încurajatoare ale noii etape de dezvoltare a
turismului românesc, începută în anul 2000.
În turismul românesc întâlnim lucrători cu o experienţă bogată, ultimii
ani oferind şansa pentru mulţi de a beneficia de specializări în străinătate pe
baza burselor oferite de unele ţări cu turism dezvoltat ori posibilitatea de a
5
efectua stadii de muncă în regim organizat. Prin programul de asistenţă Phare se
derulează un intens program de pregătire managerială şi profesională care
contribuie de asemenea la ridicarea pregătirii celor din domeniul turismului, iar
Ministerul Turismului şi-a propus ca obiectiv strategic reorganizarea
învăţământului turistic în România. La îmbunătăţirea situaţiei în domeniu au
contribuit şi acţiuni ca: testarea aptitudinilor manageriale ale directorilor şi
revocarea din funcţie a celor necorespunzători, asigurarea de echipamente
didactice moderne pentru instruirea teoretică şi practică în învăţământul hotelier-
turistic, derularea acţiunii de perfecţionare a pregătirii profesionale a maiştrilor
instructori.

Punctele slabe ale turismului românesc

Activitatea turistică a fost influenţată negativ de o serie de factori
obiectivi şi conjuncturali dintre care se remarcă în primul rând factorii de natură
economică, cunoscuţi ca factori de influenţă de primă importanţă ai turismului.
Scăderea accentuată a veniturilor populaţiei în termeni reali, amplificarea
fenomenelor de inflaţie şi şomaj, deprecierea acumulărilor de capital, reducerea
posibilităţilor investiţionale sunt factori care afectează substanţial turismul.
Acestor factori li se adaugă şi influenţe de natură financiară concretizate
în blocaj financiar, dobânzi ridicate pe piaţa bancară, lipsa fondurilor pentru
publicitate şi promovare externă.
La situaţia necorespunzătoare a turismului românesc au contribuit şi alţi
factori pe care îi vom prezenta succint în cele ce urmează.
Scăderea timpului liber compact prin angrenarea populaţiei într-o
măsură mai mare în activitatea lucrativă, anularea de multe ori a plecării în
călătorie sau concediu, renunţarea la planificarea concediilor de odihnă,
existenţa unei mentalităţi depăşite a populaţiei cu privire la practicarea
turismului şi degradarea simţului real al noţiunii de turism se constituie în
factori de natură socio-demografică negativi care influenţează turismul.
Acţiunii acestora li se suprapun şi influenţele de natură politică precum:
absenţa unor acţiuni de cooperare cu ţări turistice dezvoltate; degradarea
imaginii României în lume; situaţia conflictuală din Balcani.
Absenţa unor facilităţi clare şi stimulative; lipsa măsurilor legislative
care să faciliteze decontările între agenţii economici sau între aceştia şi bănci, în
vederea eliminării blocajelor financiare; carenţe în reglementările legislative
privind investiţiile de capital străin şi autohton; tensiunile apărute în domeniul
privatizării se constituie în factori legislativi cu influenţă negativă.
6
 Factorii ecologici care acţionează negativ asupra atractivităţii unor
destinaţii sau oferte turistice se referă la: lipsa, insuficienţa sau starea avansată
de uzură a dotărilor antipoluante ale firmelor producătoare; efectuarea de lucrări
de construcţii sau reparaţii fără a ţine cont de restricţiile de mediu; amplasarea
unor obiective poluante în imediata apropiere a celor turistice; educaţia
ecologică deficitară a agenţilor economici, turiştilor şi populaţiei.
Carenţele sunt şi de ordin organizatoric, ca de exemplu menţinerea unei
concepţii depăşite în organizarea şi derularea programelor turistice, lipsa de
coordonare în acţiunile de promovare a vânzărilor de servicii turistice, lipsa unei
oferte turistice personalizate.
Se poate aprecia că reforma economică a fost demarată în domeniul
turismului şi a acţionat, în special în domeniul privatizării, cu rezultate bune,
comparativ cu cele obţinute în alte sectoare. În schimb, ritmul şi profunzimea
penetrării reformei economice în turism pot fi considerate doar parţial
satisfăcătoare, datorită anumitor carenţe ca: imperfecţiuni ale cadrului legislativ
general; disfuncţionalităţi şi imperfecţiuni ale cadrului legislativ specific
turismului; inexistenţa unei structuri instituţionale care să faciliteze desfăşurarea
procesului de reformă în turism; insuficienta pregătire psihică şi informaţională
a întregului personal antrenat în realizarea reformei; insuficienta aderenţă a
personalului din turism la reformă; insuficienta receptivitate a sectoarelor
conexe la problemele turismului. 6
Principalele disfuncţionalităţi care şi-au făcut apariţia în turism sunt:
- lipsa unui sistem coerent de facilităţi de ordin economic, financiar,
fiscal care să stimuleze investiţiile de capital autohton şi străin;
- întârzieri în eliberarea titlurilor de proprietate pe terenuri şi imobile,
ceea ce determină reţineri ale partenerilor potenţiali;
- privatizare greoaie prin vânzare de acţiuni datorită carenţelor
legislative şi lipsei metodologiei de aplicare;
- dificultăţi în realizarea operativă şi corectă a evaluării patrimoniului
societăţilor comerciale din turism precum şi a terenurilor cu
destinaţie turistică;
- întârzieri în precizarea regimului juridic al bunurilor preluate în mod
abuziv;
- necesitatea reevaluării repetate a valorii activelor datorită deprecierii
monedei naţionale;

6
Florina Bran, D. Marin, Tamara Simon, Economia turismului şi mediul înconjurător, Editura
Economică, Bucureşti, 1998, p.153 şi urm
7
 − frânarea procesului de investiţii datorită lipsei unor legi ca Legea
cadastrului sau Legea urbanizării.
Punctele slabe trebuie privite atât prin prisma cererii cât şi a ofertei.
În domeniul ofertei turistice s-au manifestat carenţe în adaptarea flexibilă
şi suplă (caracteristică a ofertei ţărilor dezvoltate din punct de vedere turistic) la
cerinţele manifestate de cerere. Resursele turistice sunt valorificate
necorespunzător, fenomen care, suprapus peste o promovare inadecvată,
conduce la prezentarea necompetitivă a produselor noastre turistice la nivel
internaţional. Lipsa clară a unei concepţii privind politica de preţuri şi tarife se
înscrie ca un alt punct slab în ce priveşte oferta turistică.
În ceea ce priveşte cererea turistică internă se poate aprecia că punctele
slabe se referă la diminuarea ei accentuată,7 scăderea ponderii excursiilor
interne, diminuarea progresivă a circulaţiei turistice româneşti spre ţări vestice
precum Germania, Austria, Franţa, Belgia, Grecia, etc. ca urmare a creşterii
cheltuielilor generale. Nu putem încheia enumerarea aceasta succintă fără să
amintim reducerea drastică a turismului de masă şi a celui social, pe fondul
general de reducere a nivelului de trai şi a calităţii vieţii. Aceasta a condus la
reducerea duratei medii a sejurului şi implicit la scăderea încasărilor turistice,
care se constituie într-un punct critic al continuităţii activităţii turistice.
Cererea manifestată de turiştii străini cunoaşte şi ea tendinţe nefavorabile
precum: scăderea accentuată datorită instabilităţii politice, calitatea
necorespunzătoare a serviciilor turistice oferite, absenţa unor programe
diversificate; creşterea nesemnificativă a numărului de înnoptări comparativ cu
numărul turiştilor înregistraţi la frontieră8; accentuarea utilizării mijloacelor de
transport rutier şi chiar aerian proprii; diminuarea cererii pentru turismul balnear
şi de litoral; reducerea duratei medii a sejurului şi nivelul redus al cheltuielilor
pe zi turist comparativ cu valoarea înregistrată în alte ţări turistice.

Perspectivele dezvoltării turismului românesc nu pot fi abordate decât

în contextul restructurării şi privatizării întregii economii naţionale. Pe plan
teoretic şi practic, elementul hotărâtor îl constituie definirea şi însuşirea unei
concepţii ferme, fundamentate pe realităţile pieţei turistice internaţionale şi care
să ţină seama de tendinţele manifestate în domeniul opţiunilor de călătorie şi de

7
Numărul turiştilor români cazaţi în structurile de primire turistică au reprezentat în 1998, circa
41% faţă de anul 1989 după datele din Anuarul statistic al României
8
Numărul turiştilor străini cazaţi în structrurile de primire turistică au reprezentat în 1998, circa
59% faţă de anul 1989, iar numărul innoptărilor în aceiaşi perioadă 52%
8
petrecere a vacanţelor. Un rol crescând trebuie să-l aibă statul, prin Ministerul
Turismului, căruia îi revine rolul de a coordona dezvoltarea turismului prin
stabilirea obiectivelor care trebuie să vizeze o valorificare cât mai bună a
potenţialului turistic.9
Măsurile luate în ultimii doi ani de cel mai longeviv ministru al
turismului de după 1990, dl. Dan Matei Agathon sunt bune, dar nu sunt
suficiente, după părerea mea, pentru a face din turism o prioritate naţională, aşa
cum se declară.

Obiectivele, politica şi strategia guvernului în domeniul turismului

Experienţa ţărilor dezvoltate din punct de vedere turistic demonstrează
că, oricât de bogat ar fi potenţialul turistic al unei ţări, punerea în valoare a
acestuia nu se poate realiza de la sine, ci numai în urma unei îmbinări adecvate
între iniţiativa particulară şi sprijinul statului. Practicile folosite constau într-o
abordare globală şi sistemică a turismului. În aceste ţări, turismul este calificat
drept o acţiune de interes naţional datorită importanţei crescânde pe care o are
acesta ca factor de echilibru al dezvoltării societăţii, precum şi datorită cerinţelor
elaborării în condiţii de concurenţă a ofertei turistice. Ca urmare, practicile de
abordare vizează toate componentele sale ca sistem global: îmbinarea iniţiativei
private cu cea a statului, stimulente şi facilităţi de ordin fiscal, conturarea
zonelor de interes turistic, cointeresarea agenţilor economici care activează în
domeniu, promovarea ofertei turistice. În acelaşi timp înţelegerea şi cooperarea
dintre diferitele ţări participante la circuitul turistic internaţional constituie una
din valenţele esenţiale prin care se exprimă vocaţia turistică. Nu este
întâmplătoare selectarea unei destinaţii anume pentru petrecerea vacanţelor.
Aceasta reflectă imaginea în lume a ţării doritoare să-şi valorifice potenţialul
turistic.

A. Obiectivele generale ale turismului

1. Obiective economice:
- Creşterea contribuţiei turismului la crearea P.I.B.;
- Sporirea încasărilor valutare;
- Întărirea legăturilor cu alte sectoare ale economiei;
- Mărirea veniturilor nete;
- Creşterea gradului de folosire a mâinii de lucru.

9
a se vedea în acest sens O. Snack , P.Baron , N. Neacşu , op. cit., p. 541
9
2. Obiective sociale:
- Dezvoltarea activităţilor turistice de o asemenea manieră încât să
contribuie la ridicarea calităţii vieţii populaţiei locale;
- Furnizarea de oportunităţi de petrecere a vacanţelor cât mai
diversificate, la nivel internaţional, pentru diverse categorii de
cetăţeni.
3. Obiective privind mediul înconjurător:
- Protejarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de mediu în zonele de interes
turistic;
- Evaluarea pragurilor de primire şi încărcare a unui teritoriu.
4. Obiective privind dezvoltarea produsului turistic:
- Dezvoltarea produselor turistice specifice României, menite să o
deosebească de alte ţări concurente pe piaţă;
- Creşterea calităţii şi mărirea amenajărilor turistice (îmbunătăţirea
nivelului de cazare turistică şi a altor facilităţi; extinderea varietăţii şi
ridicarea nivelului ofertei turistice de agrement şi mărirea animaţiei
în zonele turistice;
- Ameliorarea, consolidarea şi dezvoltarea dotărilor zonelor care
prezintă cel mai mare interes pentru cererea internaţională şi unde
există deja amenajări turistice;
- Dezvoltarea unui nou produs turistic românesc de nivel internaţional,
bazat pe valori turistice culturale şi naturale incluzând activităţi
speciale şi călătorii individuale;
- Ridicarea calităţii serviciilor în conformitate cu categoria şi tariful
utilizat.
5. Obiective de marketing:
- Crearea unei imagini pozitive a României pe pieţele turistice externe
şi îndeosebi pe principalele pieţe tradiţionale emiţătoare prin
reducerea dificultăţilor privind accesul şi intrarea turiştilor străini în
România; îmbunătăţirea facilităţii de mişcare a turiştilor în România;
îmbunătăţirea nivelului de protecţie a turiştilor;
- Creşterea cotei de piaţă a Românie pe pieţele vestice şi mărirea
numărului de turişti străini în România şi a cheltuielilor lor medii;
- Implicarea sectorului privat în comercializarea programelor turistice.

10
 B. Politica turistică
Politica Guvernului referitoare la turism are în vedere următoarele
aspecte:
- Turismul este un sector prioritar al economiei, care trebuie să se
dezvolte în viitor cu ajutorul statului;
- În activitatea turistică trebuie să se folosească în mod optim resursele
naturale, istorice şi culturale ale României în condiţiile protejării
acestora şi a mediului înconjurător;
- Ridicarea calităţii amenajărilor şi serviciilor turistice şi dezvoltarea
resurselor umane;
- Încurajarea turismului receptor, pentru a-şi recâştiga şi dezvolta
pieţele;
- Modernizarea şi extinderea infrastructurii generale în folosul
turismului;
- Creşterea sectorului privat în turism prin privatizarea majorităţii
unităţilor proprietate de stat, până la sfârşitul anului 2002;
- Stimularea societăţilor comerciale turistice care desfăşoară activităţi
legale concomitent cu descurajarea concurenţei neloiale;
- Menţinerea, cel puţin în perioada de tranziţie, a tarifelor
protecţioniste pentru turismul intern;
- Dezvoltarea turismului în conformitate cu planul turistic strategic, în
acord cu întreaga politică naţională şi obiectivele ei.

C. Strategia turismului
Strategia Guvernului în domeniul turismului include următoarele
măsuri:
- Mărirea veniturilor din schimburile externe şi creşterea contribuţiei
turismului în economie, prin modernizarea şi diversificarea
produsului turistic, crearea unei imagini pozitive, prin acţiuni de
marketing şi promovare,
- Creşterea calităţii şi sporirea gamei de produse turistice care
valorifică resursele istorice şi culturale,
- Îmbunătăţirea condiţiilor de mediu de pe itinerariile şi din zonele
turistice concomitent cu îmbunătăţirea impactului turismului asupra
mediului înconjurător;
- Conştientizarea nevoilor turiştilor într-o mai mare măsură şi
îmbunătăţirea instruirii pentru satisfacerea acestor nevoi;
11
 - Restabilirea credibilităţii României pe pieţele emiţătoare concomitent
cu derularea unui program de marketing şi a unor strategii adecvate
pentru mărirea aportului acestor pieţe la încasările turistice;
- Stabilirea de priorităţi în propunerile de infrastructură generală,
pentru depăşirea dificultăţilor existente pentru turism;
- Îmbunătăţirea climatului de funcţionare şi investiţie al unităţilor
turistice, în vederea creşterii rentabilităţii şi a implicării sectorului
privat;
- Creşterea cooperării şi coordonării dintre diferitele ramuri ale
economie naţionale, în îndeplinirea iniţiativelor în folosul industriei
turistice;
- Încurajarea spiritului de competiţie şi a concurenţei de pe piaţă;
- Îmbunătăţirea activităţii de informare turistică;
- Atragerea comunităţilor locale şi regionale în activitatea turistică şi
desfăşurarea de activităţi de instruire a acestora în vederea sporirii
câştigurilor lor.
Dezvoltarea turismului în România trebuie să fie un obiectiv şi un mijloc
al dezvoltării economico-sociale de ansamblu. În această perioadă apar ca
urgente şi constituie responsabilitatea statului, punerea în funcţiune a unui
sistem naţional de informare rapidă asupra facilităţilor turistice şi de transport, a
unui sistem naţional de informare a agenţilor economici din turism cu privire la
rezultatele obţinute şi a oportunităţilor ivite şi a unui sistem de pregătire şi
educaţie continuă pentru personalul din turism.

1.1.2. O radiografie a turismului balnear

Denumit în diferite moduri: turism de sănătate, turism termal în staţiuni

balneoclimaterice sau termalism, turismul balnear reprezintă o formă de turism
care are în vedere deplasarea unor persoane, de diferite vârste şi profesii, în
localităţi cu factori naturali de cură pentru îngrijirea sănătăţii, odihnă, cură cu
substanţe balneare naturale (ape minerale sau termale, nămoluri terapeutice,
mofete, etc.) cu extracte sau medicamente pe bază de plante, pentru profilaxie,
pentru înfrumuseţare sau pur şi simplu pentru turism. Durata sejurului în cadrul
turismului balnear este de 14, 21 sau chiar 28 de zile pe an, deci una foarte
ridicată, ceea ce explică interesul pentru relansarea acestei forme de turism.

12
Serviciile prestate cuprind servicii de bază: cazare, alimentaţie, tratament şi
servicii de agrement, menite a răspunde diferitelor segmente de consumatori.
Preşedintele Federaţiei Internaţionale a Termalismului şi Climatologiei –
FITEC, domnul Guy Ebrard declara: “Turismul balnear are nu numai valenţe
medicale profilactice, de recuperare şi readaptare funcţională dar şi un potenţial
economic major. Aspectul economic reiese atât din activitatea specifică de
turism generatoare de capital cât şi la un nivel mult mai vizibil, cuantificabil, ca
generator de importante economii în bugetul social, prin reducerea semnificativă
a cheltuielilor de spitalizare, a consumului de medicamente şi a numărului total
de zile de boală.”
Izvoarele termale şi practicile terapeutice balneare au existat
dintotdeauna, iar pentru anumite persoane, ele constituie o tradiţie culturală şi de
viaţă.
În secolul al XX.-lea, potrivit unor păreri autorizate în domeniu,10
aproape 50% din turişti au apelat la staţiuni balneare, turismul balnear
cunoscând o dezvoltare fără precedent datorită acţiunii simultane a mai multor
factori printre care amintim: concediul plătit, dezvoltarea oraşelor, dezvoltarea
industrială, introducerea serviciilor turistice sub formă de pachet de servicii.
Este bine cunoscut faptul că solicitarea crescândă la care este supus
organismul în condiţiile unui mediu urban tot mai poluant, precum şi
accentuarea fenomenului de stres sunt unele din cauzele principale care
conduc la apariţia bolilor cronice şi a celor de uzură. Putem menţiona
reumatismul cu toate formele sale, sindroamele post-reumatice, disfuncţiile
metabolice, bolile aparatului cardio-vascular, afecţiunile cronice ale aparatului
respirator. Aceste afecţiuni vor beneficia în a doua jumătate a secolului al XX-
lea de tratamentul complet oferit de staţiunile balneare.
În tratamentele balneare se pune accentul pe adaptarea, antrenarea şi
normalizarea funcţiilor degradate datorită procesului de uzură accentuată a
organismului. Factorii terapeutici naturali utilizaţi în tratamentul balnear
reprezintă remedii cu valoarea deosebită, de neînlocuit în profilaxia sau chiar în
vindecarea unor boli, înlocuind cu succes, în unele cazuri, tratamentele medicale
clasice. În plus medicina fizică şi balneologia, componente ale turismului
balnear, dispun de o fundamentare ştiinţifică solidă. Metodele hidroterapeutice,
kinetoterapia, pneumoterapia, electroterapia se bazează pe date moderne de
fiziologie. Prin obiectivele sale profilactice ca şi prin abordarea într-o manieră

10
Cahier Espaces, Revue trimestrielle éditée pars les Editions Touristiques Européennes, aug.
1996
13
conceptuală modernă a recuperării medicale în staţiunile balneare a unor
categorii de bolnavi cu deficienţe funcţionale determinate de boli ori
traumatisme la nivelul sistemului locomotor, cardio-vascular sau respirator,
balneologia şi medicina fizică se situează printre specialităţile medicale a căror
eficienţă şi importanţă au fost dovedite în domeniul ocrotirii sănătăţii populaţiei.
Activităţile de profilaxie primară şi de recuperare radicală a capacităţii sunt
considerate astăzi drept cele mai eficiente din punct de vedere medical şi
economico-social. La obiectivul profilactic de recuperare se adaugă şi cel de
terapie vizând o gamă largă de afecţiuni cronice în care factorii terapeutici
naturali şi metodele fizice de tratament existente în staţiunile baleno-climaterice
au o contribuţie deosebită. Curele balneoclimaterice se adresează unor categorii
diverse de pacienţi. Curele terapeutice şi cele de recuperare sunt destinate acelor
bolnavi cronici, cu sau fără deficienţe funcţionale, indicaţi pentru acest mod de
tratament, iar pentru persoanele intrate în decada a cincia de viaţă, cura în
staţiunile balneo-climaterice devine o necesitate. Dacă ne referim însă la
conţinutul preventiv al curelor, fie de profilaxie primară, fie secundară, atunci ne
adresăm persoanelor de vârstă tânără, oamenilor sănătoşi de orice etate, pentru
care curele în staţiunile balneare sau climaterice reprezintă o modalitate de a
stabili contacte cu medii naturale protejate, în scopul optimizării unor funcţii de
bază ale organismului.
Creşterea nivelului tehnic al dotărilor şi a exigenţei turiştilor de cură
balneară, precum şi concurenţa acerbă între staţiunile balneare atât pe pieţele
interne cât şi internaţionale sunt cauze care alimentează dezbateri ample în toate
statele deţinătoare de resurse minerale de cură şi tradiţii în domeniu.
Dezbaterile iau în discuţie predominant tendinţele de evoluţie ale
acestui segment de turism adresat cu precădere sănătăţii, părerile oscilând între
evoluţia spre o predominare a curelor medicale şi cea a unui turism balnear
mai deschis spre activitatea economică şi servicii de divertisment.11
Cererea pentru turism balnear este influenţată hotărâtor de ponderea
cheltuielilor pentru sănătate din bugetul familiei şi de gradul de acoperire a
cheltuielilor legate direct de cura balneară din bugetele asigurărilor de sănătate
la nivelul fiecărei ţări. Acest factor major de influenţă depinde direct de situaţia
economică internaţională şi naţională care se răsfrânge asupra bugetelor
naţionale de asigurări sociale. Recesiunea economică de la începutul anilor ’90 a

11
G. V. Călin, Florina Bran, Veonica Miclea-Mezdrea, I. Istrate, Turismul balnear, Tribuna
Economică, nr.5, 1997, p.18
14
determinat o scădere a bugetelor de asigurări sociale şi implicit a cuantumului
datorat asigurărilor sociale de sănătate în majoritatea statelor europene.
Ponderea cheltuielilor pentru sănătate în PIB este relevantă pentru
evaluarea nivelului serviciilor medicale şi se situează de la 9-10% în ţări ca
Belgia, Franţa, Olanda la 5-6% în Anglia, America, Italia şi la mai puţin în alte
ţări (România 2-2.5% din PIB) în funcţie de sistemul asigurărilor sociale12.
Menţionăm tendinţa de creştere a cheltuielilor pentru divertisment, tendinţă care
se manifestă pregnant în majoritatea ţărilor dezvoltate şi care pledează pentru
inovaţie în turismul balnear.
Turismul balnear beneficiază de ceea ce Orio Giarini şi Walter R. Stahel
denumesc atât de plastic “binecuvântarea unei populaţii în curs de
îmbătrânire”.13
Potrivit aceloraşi autori, putem beneficia la vârsta de 60 de ani de o
speranţă de viaţă care în medie se apropie de 20 de ani. În plus, ne putem aştepta
ca circa 80-90% din anii trăiţi după vârsta de 60 de ani să treacă în condiţii de
sănătate rezonabilă, în condiţiile unui atenţii sporite de prevenire a
îmbolnăvirilor şi a progreselor înregistrate de ştiinţa medicală. Timpul liber, un
alt factor de influenţă a turismului, are tendinţa de creştere. În majoritatea
ţărilor, săptămâna de lucru este de 5 zile, iar concediul medical plătit are o
durată medie mondială de 30 zile.
În plus vârsta de pensionare a tins să se reducă în ultimele decenii, ceea
ce a dat naştere unor segmente importante de consumatori de turism balnear cu
certe posibilităţi financiare. Creşterea speranţei medii de viaţă, starea generală a
sănătăţii mult îmbunătăţită, schimbările în calitatea muncii şi în activităţile
productive şi anumite tendinţe psiho-sociale (vârsta înaintată nu mai începe la
vârsta pensionării; stilurile de viaţă evoluează de la o generaţie la alta; în
generaţia “baby-boom” mulţi mai mulţi ar putea să-şi dorească să rămână în
angajare parţială mai mult decât lucrătorii care s-au pensionat în ultimii 25 de
ani) au determinat apariţia “celui de-al patrulea pilon: muncind la bătrâneţe pe
bază de angajare parţială”. Aceasta determină crearea unor disponibilităţi
financiare suplimentare, din care o parte vor fi destinate turismului şi pentru care
turismul balnear are şanse certe.

12
Maria Ioncică, Rodica Minciu, Gabriela Stănciulescu, Economia serviciilor, Editura Uranus,
Bucureşti, 1997, p.185
13
O. Giarini , W. R. Stahel, Limitele certitudinii, Edimpress Camro, Bucureşti, 1996, p.189
15
 1.1.2.1. Situaţia turismului
balnear în Europa
Piaţa turismului balnear european reprezintă acea parte din piaţa
turistică ce are ca scop principal recuperarea, ameliorarea şi întărirea stării
fizice şi psihice a organismului uman şi pentru care oferta este situată în
spaţiul geografic al Europei.
Cererea turistică balneară se manifestă din partea tuturor grupelor de
vârstă care-şi exprimă dorinţa de a-şi petrece o anumită perioadă de timp într-o
staţiune balneară cu scopul ameliorării sau recuperării sănătăţii fizice şi mentale.
Consumul turistic balnear presupune pe lângă cheltuielile comune
tuturor tipurilor de turism (transport, alimentaţie publică, cazare, agrement) şi
cheltuielile cu tratamentele medicale care ocupă până la 20-25% din totalul
cheltuielilor.
Oferta turistică cuprinde resursele turistice naturale şi antropice,
echipamentul de producţie a serviciilor turistice (în special baza de tratament),
masa de bunuri alimentare şi industriale destinate consumului turistic, forţa de
muncă specializată în turismul balnear, infrastructura şi structurile de primire,
condiţiile de comercializare.
Există ţări care au o tradiţie seculară în practicarea turismului balnear şi
propun o ofertă bine structurată şi performantă, atât pentru turiştii interni cât şi
pentru cei externi.14
Cele mai importante ţări vest-europene în acest domeniu deţinătoare de
resurse minerale de cură, cu staţiuni balneare de renume şi performanţe probate
în timp sunt Germania, Italia şi Franţa. În numărul total al turiştilor, cei de cură
balneară reprezintă în Germania 2,5%, în Italia 2% iar în Franţa 1%.
În Germania există circa 330 de staţiuni balneare recunoscute de stat.
În noile landuri rezultate în urma unificării, au fost recunoscute anumite staţiuni
balneare, care au trebuit ca în 5 ani să îndeplinească condiţii foarte precise
pentru ca unităţile din cadrul lor să poată funcţiona, termenul putând fi revizuit
doar o singură dată, pentru alţi 5 ani. Reglementările legislative pentru domeniul
turismului balnear se realizează la nivel de land. În Germania sunt considerate
staţiuni balneare şi staţiunile balneare şi de cură aflate pe litoral, precum şi
staţiunile pentru cura kneipp, o creaţie a preotului Sebastian Kneipp, specific
germane. Este vorba de un complex terapeutic, în care se acordă o atenţie

14
a se vedea în acest sens G. V. Călin, Florina Bran, Veonica Miclea-Mezdrea, I. Istrate,
Turismul balnear, Tribuna Economică, nr.5 -11, 1997

16
deosebită ordinii, alimentaţiei, mişcării, hidroterapiei, fitoterapiei, şi în care
tratamentul clasic se bazează pe principiul tradiţional al refacerii regulatorii
adaptive.
Aproximativ 80% dintre staţiunile balneare sunt în subordinea
administraţiilor locale, iar 20% din staţiuni sunt private. În anul 1994 în
staţiunile balneare din Germania s-au înregistrat circa 112 milioane de înnoptări
(cu 1,7% mai puţin faţă de anul precedent) realizate de persoane venite atât la
tratament cât şi la recreere. Circa 40% din totalul înnoptărilor din Germania
reprezintă înnoptări în staţiuni balneare, iar printre primele localităţi primitoare
de turişti se numără şi staţiunile Bad Kissingen şi Bad Fuussing.
În anul 1994 au fost înregistrate 9,4 milioane de turişti la tratament.
Circa 16% adică 1,5 milioane de turişti beneficiază de tratament balnear
subvenţionat de Casele de Asigurări Sociale. Restul sunt turişti veniţi pe cont
propriu în staţiuni. Contribuţia Caselor de Asigurări Sociale la tratamentele din
staţiuni se ridică la 70%. Staţiunile balneare germane asigură 310000 locuri de
muncă dependente direct sau indirect de activitatea de tratament. În Germania
anului 1994, turismul contribuia cu 5% la crearea PIB, la fel ca şi industria
automobilului care este o industrie cheie a Germaniei.
În Germania există tratamente curative şi de recuperare, stabilite de
comun acord cu sursele de subvenţionare ale acestora. În funcţie de statutul
pacientului, în Germania, curele se efectuează ambulatoriu sau staţionar. Durata
minimă a unei cure este de 3 săptămâni; curele ambulatorii au de regulă această
durată, în timp ce curele staţionare durează în majoritatea cazurilor 4 săptămâni.
Tratamentele curative ulterioare se realizează în mare parte în clinici pentru cură
şi în complexe speciale din staţiuni. O formă nouă de tratament ambulatoriu este
“cura compactă” care reprezintă rezultatul tratativelor îndelungate dintre
Asociaţia Patronală Balneară Germană şi reprezentanţii Caselor de Asigurări de
Boală. Cura compactă este o variantă a tratamentului ambulatoriu, în acest caz
pacientul alegându-şi singur locul de cazare. Acest tratament se efectuează în
grupe de până la 15 persoane pentru care sunt valabile aceleaşi indicaţii
medicale. Este vorba de o cură intensivă a cărei calitate este asemănătoare cu
cea a tratamentului staţionar. Pacienţii sunt asistaţi de personal calificat iar
periodic se efectuează controale ale modului de realizare a tratamentului. În
1995 curele compacte se efectuau în 23 de staţiuni balneare germane pentru
persoane ce sufereau de: maladii periculoase ale civilizaţiei, afecţiuni ale căilor
respiratorii, ale coloanei vertebrale, osteoporoză, boli de nutriţie, geoprofilaxie.

17
 În Germania, fiecare cetăţean are dreptul în anumite condiţii la
subvenţionarea tratamentelor balneare în formulele descrise mai sus o dată la 3
ani. Sursa de subvenţionare a curei se stabileşte în funcţie de statutul profesional
al fiecărui pacient în parte. De regulă, pentru angajaţi, subvenţia vine din partea
Casei de Asigurări de Pensii iar în cazul persoanelor care nu lucrează sau nu mai
lucrează din partea Caselor de Asigurări de Boală. Curele ambulatorii sunt
subvenţionate în toate cazurile de Casele de Asigurări de Boală.
Numărul tratamentelor balneare a crescut continuu de la reforma
pensiilor care a avut loc la 1 ianuarie 1957. Datorită recesiunii de la mijlocul
anilor ’70 s-au făcut reduceri de cheltuieli prin “Legea cu privire la structura
bugetului naţional” (1975) şi “Legea cu privire la reducerea costurilor” (1981).
Astfel a scăzut numărul turiştilor ce beneficiau de subvenţionarea tratamentului
balnear. Legea cu privire la reforma din domeniul sănătăţii (1988) a contribuit la
mutarea centrului de greutate de la cura ambulatorie la cea staţionară, deoarece
subvenţia pentru tratamentul ambulatoriu a fost redusă de la 25-30 DM / zi la 15
DM / zi. Totuşi prin măsurile legislative de mai sus nu s-a realizat o economie,
ci dimpotrivă, creştere a cheltuielilor pentru subvenţionarea tratamentelor
balneare. Legea cu privire la structura domeniului sănătăţii (1993) prevedea
subvenţionarea de la buget a tratamentelor staţionare şi a spitalelor. Ca urmare,
perioada de tratament s-a redus, pacienţii ajungând astfel mult mai repede la
stadiul de tratament curativ ulterior.
Guvernele încearcă acum prin cea de-a treia reformă în domeniul
sănătăţii să menţină stabile contribuţiile pentru asigurările de boală şi de pensie.
În cazul majorităţii angajaţilor, cheltuielile pentru asigurările sociale sunt plătite
în proporţie de 50% de către firmă. De aceea firmele, dar şi unele forţe politice,
doresc să îngheţe procentul care revine firmei. Tot în cadrul celei de-a treia
reforme se discută şi luarea în considerare a concediului de o săptămână pentru
tratament staţionar precum şi reducerea duratei acestuia de la patru la trei
săptămâni. De asemenea, guvernul vehiculează ideea eliminării obligativităţii
subvenţionării tratamentelor ambulatorii de către Casele de Asigurări de Boală.
Această propunere a fost făcută în contextul schimbărilor legislative de la 1
ianuarie 1996 din domeniul asigurărilor de boală din Germania.
În Italia, există circa 300 de “centre termale’ răspândite pe întreg
teritoriul, din care 70% angrenează o structură hotelieră.
În perioada 1991-1994, turismul balnear italian a cunoscut un declin,
înregistrând o pierdere de circa 0,5 milioane de turişti de cură balneară,

18
reprezentând aproximativ 30% din totalul sosirilor în staţiunile balneare la
sfârşitul anilor 1980.
Toate staţiunile balneare italiene funcţionează în baza aprobării
Serviciului Sanitar Naţional. În anul 1993 au fost înregistrate încasări de 281
mld. lire (circa 175 milioane $ USA) din care 128 mld. de lire au fost plătite de
către Serviciul Sanitar Naţional. Diverse instituţii de ajutor şi asigurări îşi trimit
clienţii în complexe termale, pe bază de convenţii şi chiar în hoteluri obişnuite,
ataşate unor baze de tratament.
Declinul consumului balnear turistic este imputat statului italian.
Principala acuzaţie este lipsa unei legi a termalismului prin care să se atribuie în
mod corect gestionarea întreprinderilor termale publice şi să se definească
tipurile şi principalele caracteristici ale staţiunilor balneare italiene. Statul italian
este acuzat şi de lipsa implicării în îndeplinirea sarcinilor de planificare a
exploatării corecte a resurselor minerale de cură în scopul unei valorificări
adecvate rolului curativ integrat: profilactic, recuperator şi de menţinere a
condiţiei fizice. De la stat, se aşteaptă mult. În primul rând este vorba de
depăşirea unei atitudini pasive, de neimplicare şi adoptarea de iniţiative
strategice, concomitent cu susţinerea iniţiativei private a întreprinzătorilor din
domeniu.
Pe teritoriul unei alte ţări europene, şi anume cel al Franţei, se găsesc
circa 100 de staţiuni balneare. În anul 1994 s-au înregistrat circa 5 milioane de
înnoptări în staţiunile balneare din care 10-12% în reţele hoteliere termale. Acest
segment de turism generează în mod direct sau indirect circa 38 000 locuri de
muncă.
Din cele 100 de staţiuni balneare existente în Franţa, 60 depind de
organizaţii private, 5 sunt plasate direct sau indirect sub tutela statului şi 35 sunt
finanţate şi gestionate de municipalitate (administraţia publică locală). Se
remarcă faptul că administraţia locală joacă un rol important în dezvoltarea
staţiunilor balneare, tendinţa în cadrul acestora fiind de a se orienta către forme
de gestiune de tipul “societăţilor comerciale mixte” sau “regii municipale”,
staţiunea balneară devenind o întreprindere care trebuie gestionată şi promovată
către public.
Durata sejurului recomandată de 21 de zile este apreciată astăzi ca fiind
prea mare ţinând cont de tendinţa generală de reducere a duratei sejurului
(vacanţei) petrecute în acelaşi loc.
Se estima că în Franţa cheltuielile totale pe o persoană la nivelul anului
1995 (de minimum 7000 FF) erau repartizate în proporţie de 50% pentru a
19
acoperi costul sejurului şi de 50% pentru cura balneară, acesta din urmă fiind
acoperită în măsură diferită de către diversele tipuri de asigurare (socială,
medicală, etc.). Turiştii de cură estimau în general să cheltuie în medie 100 FF
pe zi din propriul buget. Un procent din această sumă este destinat, de cele mai
multe ori cheltuielilor pentru divertisment
În urma creării “sistemului de vărsământ reprezentativ al impozitului pe
salarii”(1966), localităţile balneare au beneficiat de alocaţii suplimentare, iar din
1979 odată cu înfiinţarea “datoriei globale asupra funcţionării” ideea a fost
reluată în sensul vărsământului unei alocaţii suplimentare de la bugetul de stat.
Principiul urmăreşte să ia în considerare nevoile financiare specifice pentru
compensarea cheltuielilor suplimentare rezultate din activitatea de cură balneară
din staţiune.
În continuare, problema spinoasă este de a decide în sarcina cui trebuie
să cadă cheltuielile suplimentare legate de turismul balnear: a statului, a
turiştilor de cură sau a comunităţilor locale.
Alte state vest-europene au o ofertă turistică balneară mai redusă,
deţinând un număr limitat de staţiuni sau centre balneare. Datorită absenţei unei
game largi de factori minerali de cură, s-au dezvoltat metodologii alternative, de
tipul centrelor de talazoterapie sau al celor de fitness şi remise-en-forme, cure
antistres etc. (cum este cazul Belgiei şi al Marii Britanii).
Pierderea cea mai importantă în domeniul turismului balnear a fost
înregistrată de Marea Britanie, unde infestarea microbiologică a apelor termale a
dus la închiderea stabilimentelor balneare, inclusiv a celei mai mari şi cunoscute
staţiuni termale – Bath. Oferta balneară clasică a dispărut practic de pe piaţa
engleză, curele fiind reorientate spre tratamentele de odihnă şi remise en forme,
specific americane.
În alte state europene precum Portugalia sau Spania, s-a înregistrat o
reducere semnificativă a procentului de acoperire a cheltuielilor legate de cura
balneară de la bugetul asigurărilor de sănătate. În iunie 1995, Belgia a renunţat
integral la suportarea cheltuielilor legate de cura balneară, afectând în mod
direct cei aproximativ 30 000 turişti de cură înregistraţi anual, majoritatea
persoane în vârstă şi care se văd nevoite acum să-şi achite contravaloarea
curelor dispunând de două alternative: fie renunţarea la curele balneare din
staţiunile turistice specializate, fie recurgerea la servicii balneare mai ieftine
oferite în general de staţiunile balneare din ţările central şi est-europene.
Turismul balnear şi-a pierdut din popularitate şi pe piaţa scandinavă, în
ţări ca Danemarca, Suedia şi Norvegia fiind prea puţin prezent. Agenţiile de
20
turism sunt circumspecte în oferirea unor programe turistice de cură balneară.
Staţiuni balneare altădată renumite, bine organizate şi cu dotări de înalt nivel,
similar celor din Germania şi Cehia, nu au putut găsi pe piaţa scandinavă o firmă
de turism care să preia oferta lor de turism balnear. În urma unui studiu realizat
de Biroul Român de Informaţii Turistice din Danamarca,15 rezultă drept cauze
ale scăderii interesului danezilor pentru turismul balnear, următoarele:
- mentalitatea danezului care nu vrea să se considere bolnav chiar dacă nu
se simte bine. În anii anteriori, când turismul balnear se practica pe o scară
destul de largă, era determinat de curentul la modă în Germania (unde era foarte
popular) şi de faptul că statul prelua o parte a cheltuielilor;
- statul danez nu mai subvenţionează programul de tratament balnear în
străinătate;
- medicii danezi nu recomandă curele balneare în străinătate ci tratamente
în sanatoriile din Danemarca, unde chiar în absenţa factorilor naturali de cură se
oferă condiţii de tratament alternative, pe care pacienţii le cunosc şi pe care le
consideră lipsite de risc;
- interzicerea dreptului medicilor şi agenţiilor terapeutice de a face
publicitate unor moduri de tratament terapeutic ca ape minerale, mofete,
nămoluri, etc. care nu sunt recunoscute şi experimentate în Suedia sau
Danemarca drept tratamente medicale de către forurile guvernamentale
autorizate.
Ţările central şi est-europene cele mai cunoscute în trecut pentru oferta
turistică balneară tradiţională sunt: România, Cehia, Slovacia, Rusia, Polonia,
statele din fosta Iugoslavie, Bulgaria.
Într-un studiu realizat în 1995 de Institutul Croat pentru Cercetări în
Turism pentru “Iniţiativa Central Europeană” se arată faptul că din 14 ţări
16

membre ce s-au asociat, doar 7 prezintă astăzi pe piaţa turistică europeană o

imagine de marcă pentru produsul balnear şi anume: Austria, Bulgaria, Cehia,
Ungaria, Italia, Polonia şi Slovacia.
Caracteristica ce se desprinde, trecând în revistă sumarele date statistice,
este aceea că potenţialul de care dispun nu este exploatat. Deşi condiţiile noi
create după 1989 promiteau o adevărată explozie turistică, astăzi cu rare excepţii
reprezentaţii oficiali ai acestei industrii sunt pesimişti: numărul de turişti

15
G. V. Călin, Florina Bran, Veonica Miclea-Mezdrea, I. Istrate, Turismul balnear, Tribuna
Economică, nr.9, 1997, p.26
16
G. V. Călin, Florina Bran, Veonica Miclea-Mezdrea, I. Istrate, art. cit.

21
stagnează iar cei care vin cheltuie mai puţin decât cu un an înainte. Ţările din
această regiune sunt conştiente de potenţialul lor, de oportunităţi, dar guvernele
nu se străduiesc să le exploateze. Printre excepţii se numără Republica Cehă
unde s-a înregistrat o creştere a veniturilor din acest sector. O situaţie ceva mai
bună în ceea ce priveşte turismul balnear înregistrază Polonia, care dispune şi de
resurse naturale mai importante dar şi cheltuie mai mult cu publicitatea turistică.
Încă din 1992, guvernul a implantat Oficii Naţionale de Turism în toate oraşele
mari din SUA şi Europa de Vest. Privatizarea a început în 1995 şi vechiul
monopol de stat, Orbis, a fost împărţit în trei părţi: hoteluri, agenţii de voiaj,
transport. În Bulgaria, România şi Rusia, turismul a decăzut mult după 1989,
confruntat cu problemele generale de economie, dezorganizare şi lipsă de
lichidităţi.
Viitorul turismului balnear depinde de alegerile ce vor fi făcute în acest
domeniu sub presiunea conjugată a factorilor economici, politici şi sociali.
Bugetele pentru promovarea turistică nu sunt suficiente (2 mld. $ Ungaria, 2
mld. $ România, 87 mld. $ Turcia, 250 mld. $ Franţa)17, iar ţările est-europene
trebuie să lupte cu disperare pentru recâştigarea terenului pierdut în domeniul
turismului în general, ca şi a celui balnear în special.

1.1.2.2. Turismul balnear

românesc
Turismul balnear a înregistrat şi în România un declin, chiar mai
accentuat decât în celelalte ţări est-europene. În afară de litoralul Mării Negre şi
de Carpaţi, restul ţării este puţin cunoscut în străinătate, iar staţiunile balneo-
climaterice cu un potenţial uriaş nu-şi pot permite să renoveze capacităţile de
cazare în paragină. “Nu s-a făcut nici o investiţie în turism în ultimii cinci ani”
afirmă dl. Mark Philips de la Hawarth Consulting, care a lucrat împreună cu
guvernul român la un plan de acţiune în turism, sponsorizat de Uniunea
Europeană. Numărul turiştilor străini este în scădere, ca şi cel al încasărilor care
sunt probabil direct proporţionale cu eforturile depuse pentru dezvoltarea
turismului.
Prezentăm în tabelul 6.1., câteva date relevante pentru turismul românesc
la nivelul anului 2000.

17
Dan Matei Agathon citat de Gh. Sporiş în art, Judeţul Vâlcea - gazdă a turismului balnear
românesc, România Turistică, 11 martie-11 aprilie 2002, p.2
22
 România dispune în prezent de peste 160 de staţiuni şi localităţi cu
factori naturali de cură. În multe dintre ele există complexe sanatoriale, hoteluri
de cură în care serviciile de cazare, masă, diagnostic şi tratament sunt oferite în
cadrul aceleiaşi clădiri dar lipsesc elementele de noutate medicală, persistă
aparatura învechită şi nu putem vorbi despre un adevărat turism balnear, decât
cu anumite rezerve. Între staţiunile balneare cu o circulaţie turistică mai ridicată
se numără: Băile Felix cu 5980 de locuri, Băile Herculane cu 5500 locuri,
Călimăneşti-Căciulata cu 4000 de locuri, Sovata cu 3400 locuri, Slănic Moldova
cu 3300 de locuri, Băile Oneşti cu 2600 locuri, Govora 2300 locuri, Vatra
Dornei cu 1270 locuri, Băile Tuşnad cu 2200 locuri şi Mangalia cu 802 locuri.
Tabelul 1. Principalii indicatori ai circulaţiei turistice din România

d.c. în turismul
Denumirea indicatorului UM Total balnear
Număr %
Nr. unităţi de cazare (nr.) 3.250 435 13,38
d.c. hoteliere (nr.) 811 101 12,45
Capacitatea existentă Locuri 282.806 45.768 16,18
d.c. hoteluri Locuri 161.528 28.968 17,93
Capacitatea în funcţiune Mii locuri zile 51.275 11.500 22,43
d.c. hoteluri Mii locuri zile 34.910 9.415 26,97
Turişti cazaţi Mii 5.109 665 13,02
d.c. străini Mii 795 29 3,65
Înnoptări Mii 17.670 5.300 29,99
d.c. străini Mii 1.981 178 8,99
Indici de utilizare a
% 34,5 46,1 -
capacităţii în funcţiune
Durata medie a sejurului* Zile 3,5 8,00 -
* pentru turismul organizat de agenţiile de turism
Sursa: prelucrare după Anuarul Statistic al României, 2001, CNS, p. 516

Cererea pentru turismul balnear a scăzut şi putem menţiona printre

cauze, următoarele:
- beneficiarii turismului balnear sunt în general persoanele cu venituri
medii spre mici, majoritatea pensionari. Scăderea continuă a
veniturilor discreţionare a dus la renunţarea sau la reducerea duratei
tratamentului;

23
 - reducerea ponderii subvenţiilor acordate de asigurările sociale în
preţul biletelor de tratament, care a dus la creşterea sumei care
trebuie suportată de beneficiarul turismului balnear;
- baza materială uzată moral şi tehnic datorită lipsei de interes
manifestată de administratorii bazei materiale din staţiunile balneare,
lipsa investiţiilor conducând la orientarea turiştilor spre alte staţiuni;
- baza de agrement slab dezvoltată sau în unele staţiuni chiar
inexistentă;
- dezinteresul personalului în acordarea unor servicii de calitate, în
raport cu tariful achitat de turişti;
- infrastructura aflată într-o stare de degradare accentuată;
- ineficienţa căilor de publicitate practicate, lipsa publicităţii şi a
studiilor de piaţă, pe plan intern şi extern, lipsa fondurilor alocate
pentru publicitate;
- înlocuirea într-o proporţie tot mai mare a tratamentului balnear cu
produse fitness, tratamente de remise-en-forme, tratamente la
domiciliu, îndeosebi în ţările dezvoltate;
- rigiditatea ofertei de servicii care nu se modifică în funcţie de cererea
turistică, ca şi imaginea nefavorabilă de care se bucură oferta
românească.
Turismul balnear se află în prezent (ianuarie 2002) într-o stare extrem de
critică. Unităţile de cazare şi bazele de tratament, conform verificărilor făcute de
către inspectorii DGAC din Ministerul Turismului în 120 de structuri de primire
şi baze de tratament din staţiunile Govora, Olăneşti, Călimăneşti, Herculane,
Slănic-Prahova, Vatras Dornei, Băile Felix, Sovata, Covasna, Balvanyos,
Malnaş, Tuşnad, Buziaş, Moneasa şi Amara se află într-o îngrijorătoare stare de
uzură şi de degradare.18
"Turismul balnear se află într-o criză profundă, ca urmare a lipsei de
interes, atât din perioada comunistă, cât şi din perioada capitalistă, pentru că, el
deocamdată mizează aproape în exclusivitate, pe cei ce vin prin Ministerul
Muncii şi Protecţiei Sociale. Este o crimă ca peste două sute de staţiuni balneare
din România să trăiască de pe o zi pe alta, şi să aştepte licitaţii de la MMPS,
unde până acum, ele, se mai şi concurează între ele, pentru a obţine cel mai prost
tarif. România deţine o treime din apele termale ale Europei şi exploatează 2%
din acestea. România este singura ţară din Europa cu peste două sute de staţiuni.

18
P. Costian, SOS staţiunile balneare, Revista de turism, ecologie şi cultură, România Pitorească
nr. 2, 2002, p.3
24
Şcoala românească de balneo-terapie este recunoscută peste tot în lume, aşa
încât, avem ce pune pe masa guvernului."19
Realismul de care dă dovadă ministrul turismului este un lucru bun, dar nu
şi suficient pentru a îndrepta lucrurile. Dacă în prezent şi în viitorul apropiat nu
se vor lua măsuri la nivelul conducerii statului şi a Ministerului Turismului
privind realizarea unui program naţional şi regional de sprijinire a turismului
balnear, România va rămâne doar cu amintirea că a avut cândva un asemenea
turism. Pentru aceasta trebuiesc “voci”, perseverenţă şi profesionalism care să
propună, să fundamenteze şi să ofere soluţii.

1.2. Diagnosticul intern

În cartea sa "Turismul ca serviciu agregat", A. Jivan, prezintă
complexitatea turismului şi structura unui complex turistic, organizat în jurul
capacităţilor de cazare. Particularizând în cazul societăţii comerciale de turism
Balneoterapia , am putea avea următoarea schemă:

Lac
ren de tenis
Te
ine (Boutiq
az
g

ue
Ma

s)

Bar
Hotel
Baza
de
tratament
Co
nsignaţie
Cazinou

Pădure

Figura 1 Structura schematizată a prestaţiei turistice oferite de S.C. Balneoterapia

19
Dan Matei Agathon citat de Gh. Sporiş în articolul, Judeţul Vâlcea - gazdă a turismului
balnear românesc, România Turistică, 11 martie-11 aprilie 2002, p.2

25
 Autorul menţionat mai sus arată că, deşi serviciile de cazare rămân cele
mai stabile şi palpabile – ca element de ,,trăinicie” în imaterialitatea prestaţiilor
de servicii, nu trebuie să rămânem în mod obligatoriu cu ideea că ele sunt cele
mai importante. Certă rămâne circumscrierea a o serie de servicii, grupate după
un anumit criteriu, totul în scopul mulţumirii clientului, a atragerii şi fidelizării
acestuia.

1.2.1. Potenţialul turistic natural şi antropic

1.2.1.1. Factori naturali

În România există 160 de staţiuni şi localităţi balneare ce deţin resurse
de factori naturali de cură, dintre care 23 de staţiuni balneare de importanţă
naţională recunoscute şi pe plan internaţional.
În ceea ce priveşte viitorul staţiunilor balneo-climaterice din Estul
Europei putem afirma că el va deveni favorabil, pe măsură ce staţiunile din
Europa Centrală îşi vor pierde din clientelă, prin deschiderea graniţelor în Estul
Europei.
Serviciile de bază prestate de S.C. Balneoterapia sunt serviciile de
cazare, servicii de alimentaţie publică, serviciile de tratament balnear şi
serviciile de transport. Calitatea serviciilor turistice este condiţionată organic de
existenţa unei baze materiale alături de factorii naturali.

1.2.1.2. Baza de cazare

Reţeaua de cazare a S.C. Balneoterapia este alcătuită din forme
principale de cazare: hoteluri şi vile. Hotelurile din cadrul societăţii au categorii
cuprinse între una şi trei stele, în funcţie de dotare, de calitatea serviciilor,
reputaţie şi amplasament. 68% din capacitatea de cazare este reprezentată de
hotelurile de două stele, iar turiştii străini, respectiv cei cu venituri ridicate
preferă serviciile de cazare oferite de hotelurile de trei stele, aşa cum este şi
complexul Therma XXI. Vilele au culoare de acces spre baza de tratament şi
dispun de o bucătărie proprie.
Complexul Therma XXI are o structură complexă şi o arhitectură
modernă, este un hotel de trei stele , are o capacitate de cazare de 300 de locuri,
restaurant şi terasă, bar de zi, club şi piscină cu apă termală şi o modernă bază
de tratament.

26
 1.2.1.3. Baza de alimentaţie
publică
Alimentaţia publică reprezintă una din formele de desfacere a mărfurilor
cu amănuntul în care se realizează vânzarea către populaţie a produselor de
consum personal. Ea este o activitate de sine stătătoare, dar parţial şi o
componentă importantă a produsului turistic. Dependenţa strânsă dintre
alimentaţia publică şi activitatea turistică este evidenţiată, printre altele, de
asocierea lor într-un sector de sine stătător în ţările consacrate pe plan turistic. O
astfel de tendinţă mai este prezentă şi în ţara noastră, în contextul reaşezării şi
modernizării structurilor organizatorice în turism.
Alimentaţia publică trebuie să îndeplinească câteva trăsături specifice şi
anume: în primul rând să fie prezentă în toate momentele cheie ale consumului
turistic, iar în al doilea rând trebuie să existe o tipologie largă de unităţi de
alimentaţie publică, capabile să satisfacă o paletă diversificată de trebuinţe.
Cerinţe aparte stau în faţa serviciului de alimentaţie publică în cazul
turismului balneo-medical. El este chemat să contribuie nemijlocit la reuşita
tratamentului, reuşită dependentă adeseori de calităţile şi rigurozitatea regimului
de hrană.
O altă caracteristică a serviciului de alimentaţie publică decurge din
necesitatea de a răspunde în egală măsură cerinţelor turiştilor autohtoni şi
străini.
Componentă de prim ordin în structura unei oferte turistice elevate,
alimentaţia publică se recomandă, pe zi ce trece, ca un sector cu multiple şi noi
posibilităţi în ceea ce priveşte ridicarea calităţii servirii turistice în condiţii de
înaltă eficienţă. Se tinde din ce în ce mai mult ca alimentaţia publică, pe lângă
funcţia fiziologică propriu-zisă, să îndeplinească şi unele funcţii de agrement,
odihnă, recreere, în general de petrecere a timpului liber. Ţinând seama de faptul
că turistul cheltuieşte o parte însemnată din bugetul său de timp în unităţile de
alimentaţie publică, o atenţie sporită se acordă atracţiei pe care acestea o
exercită.
În turismul balnear alimentaţia joacă un rol important în satisfacerea
cerinţelor turiştilor. Datorită proprietăţilor sale specifice, turismul balnear se
adresează în principal unor categorii de turişti care pe lângă odihnă au nevoie şi
de tratamente medicale specifice. Importanţa alimentaţiei publice apare astfel
mai clar, pe lângă elementele generale ale ei trebuie să fie introduse şi anumite
elemente specifice.

27
 Specific pentru alimentaţia publică în turismul balnear este existenţa
localurilor specializate în producerea de mâncăruri dietetice şi a celor
vegetariene. Din păcate, în turismul actual, nu se acordă destulă grijă faţă de
aceste preferinţe remarcate tot mai des de turiştii veniţi la cură.
Hotelurile au în incinta clădirii restaurante proprii, baruri de zi, unde se
servesc diverse băuturi, reprezentând şi un loc de petrecere a timpului liber.
Complexul Therma XXI are un restaurant de 400 de locuri şi o terasă cu
o capacitate de 50 de locuri.

1.2.1.4. Baza de tratament

Turismul balneo-climateric şi medicina balneară capătă pe zi ce trece noi
valenţe, paralel cu dezvoltarea social-economică a ţării noastre şi cu creşterea şi
modernizarea structurilor de primire pentru cazare, alimentaţie publică,
tratament şi agrement în staţiuni. România dispune de un fond bogat şi variat de
factori naturali terapeutici: apă minerală, apa şi nămolul unor lacuri, emanaţiile
de gaze, etc., factori răspândiţi cu generozitate pe întreaga suprafaţă a ţării în
diferite zone climatice.
Dezvoltarea staţiunilor balneare a apărut în condiţiile solicitărilor
crescânde de cură cu factori terapeutici naturali şi ale îmbogăţirii şi înnoirii
conţinutului medicinii balneare moderne, care îşi găseşte astăzi o fundamentare
ştiinţifică pentru multe dintre metodele tradiţionale folosite în mod empiric în
trecut.
Oamenii din societatea modernă, supuşi unui ritm de viaţă mai alert
decât generaţiile precedente sunt solicitaţi în activităţi tot mai complexe, în
condiţiile industrializării şi urbanizării.
În societatea contemporană oamenii şi-au modificat substanţial modul de
viaţă, atât în ceea ce priveşte condiţiile de muncă, prin reducerea efortului fizic,
datorită mecanizării şi automatizării proceselor de producţie, prin desfăşurarea
activităţii în cele mai multe întreprinderi şi instituţii într-un mediu confortabil,
cât şi din punct de vedere al condiţiilor de locuit. Toate aceste aspecte stau în
atenţia medicinii timpurilor noastre, pentru a găsi remedii de prevenire şi
combatere a consecinţelor rezultate din fenomenele sus amintite.
În asemenea condiţii vacanţele de sănătate şi respectiv curele
balneoclimaterice devin parte integrantă a sistemului de ocrotire a sănătăţii, un
instrument prin care se pot realiza obiective multiple şi complexe.
Băile în apă termală acţionează asupra organismului cu efecte
tranchilizante asupra durerilor, ca reabsorbante asupra proceselor cronice
28
inflamatorii şi ca factori de relaxare a sistemului muscular. Sunt facilitate astfel
mişcările sub apă ale pacienţilor, cu efect asupra tegumentelor. Componentele
chimice ale apelor termale corelate cu ionii care se găsesc în apele minerale
acţionează la nivelul pielii şi asupra terminaţiilor intradermice. Efectele benefice
se fac simţite şi la nivelul stomacului prin reducerea secreţiilor gastrice şi
calmarea durerilor digestive.
Baza de tratament Therma XXI funcţionează din 1970 şi are o
capacitate de 500 de bolnavi într-o singură tură, doar dimineaţa. Asistenţa
medicală este asigurată de 5 cabinete fiind profilată pe tratamentul Pell-Amar. În
bază funcţionează un cabinet EKG şi o secţie a Institutului de Gerontologie şi
Geriatrie din Bucureşti, care prin intermediul celor trei cabinete de specialitate
aplică tratamentul geriatric al cărei iniţiatoare a fost vestita Ana Aslan. La
hotelul Therma XXI funcţionează şi două piscine în aer liber, una pentru adulţi
şi una pentru copii.
Spitalul existent în staţiune asigură un tratament balneo-fizioterapeutic şi
recuperator complex, cu o gamă largă de proceduri terapeutice şi servicii clinice,
precum cel radiologic, explorări funcţionale, laborator clinic. Spitalul asigură şi
asistenţă metodologică în staţiune, precum şi în staţiunile din judeţele
învecinate. Pacienţii provin din toată ţara, trimişi de către serviciile de
specialitate judeţene.
Staţiunea mai dispune şi de un serviciu de dietetică medicală prezent în
toate unităţile staţiunii, participând la întocmirea şi prepararea meniurilor pentru
curanţi.

1.2.1.5. Baza de agrement

Agrementul poate fi definit prin ansamblul mijloacelor şi formelor
capabile să asigure individului sau unei grupări sociale o stare de bună
dispoziţie, de plăcere, să dea senzaţia unei satisfacţii, a unei împliniri, să lase o
impresie şi o amintire plăcută – această accepţiune evidenţiază pe de o parte
varietatea activităţilor de agrement şi multitudinea planurilor pe care acţionează,
iar pe de altă parte faptul că agrementul se constituie ca un element fundamental
pentru satisfacerea nevoii turiştilor, ceea ce îi conferă statutul de componentă de
bază a prestaţiei turistice.
Privit în calitate de componentă de bază a serviciului turistic alături de
transport, cazare, alimentaţie, agrementul îndeplineşte o serie de funcţii
particularizate în raport cu cerinţele turistului sau ale organizatorilor.
29
 Astfel, în concordanţă cu cerinţele turistului, agrementul vizează
destinderea şi reconfortarea fizică a acestuia, stimulează circulaţia turistică, este
mijlocul principal de individualizare a ofertei turistice, de diversificare a
produselor. Dezvoltarea agrementului răspunde exigenţelor de creştere a
atractivităţii staţiunilor turistice şi reprezintă un mijloc de asigurare a
competitivităţii staţiunilor turistice.
Desfăşurarea activităţii de agrement presupune existenţa unor
echipamente adecvate, personal cu pregătire de specialitate, programe (excursii,
concursuri, expoziţii, festivaluri).Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este
asigurarea implicării efective a turistului în desfăşurarea programelor de
divertisment.
Baza tehnico-materială pentru agrement dintr-o staţiune balneară poate
cuprinde mai multe elemente, cum ar fi:
- teren de tenis de câmp asfaltat;
- sală de tir, o sală de discotecă, popicărie;
- casino;
- la nivelul staţiunii se pot organiza în cadrul sejurului oferit turiştilor
excursii la diferite locuri renumite din zonă, vizitarea oraşelor mai
mult sau mai puţin apropiate, etc.

1.2.2. Analiza diagnostic

Societatea comercială de turism balnear Balneoterapia are ca obiect de

activitate prestarea de servicii de cazare, masă şi tratament la nivel de trei stele;
prestarea de servicii de agrement (piscină, excursii, bar de zi, jocuri electronice,
biliard); schimb valutar; cosmetică – frizerie- coafură; rezervări de bilete
(ticketing).

1.2.2.1. Prezentarea
generală a SC
Therma XXI
1. Denumire: Therma XXI
2. Sediul: Staţiunea Băile Calde
3. Mod de constituire: Pe baza Legii nr. 15/1990, Oficiile Judeţene de Turism
se descentralizează şi se reorganizează în societăţi comerciale, iar în
30
 conformitate cu H.G. nr.1041/1990 se constituie S.C. Balneoterapia S.A. În
anul 1991, majoritatea hotelurilor au fost date în locaţie de gestiune (inclusiv
Therma XXI), în speranţa creşterii calităţii serviciilor oferite, dar după 5 ani
au revenit la societatea mamă, deoarece locatarii nu şi-au dat interesul pentru
ridicarea calităţii serviciilor şi îmbunătăţirea bazei materiale. Capitalul social
al S.C. Balneoterapia S.A. este majoritar privat.
4. Obiectul de activitate:
- prestarea de servicii de cazare, masă şi tratament la nivel de trei stele;
- prestarea de servicii de agrement (piscină, excursii, bar de zi, jocuri
electronice, biliard);
- schimb valutar;
- coafură-frizerie, cosmetică;
- rezervări de bilete (ticketing).
5. Date economice la data de 31.12.2001:
- Activul total: 10.997.305 mii lei;
- Datoriile totale: 1.067.508 mii lei;
- Cifra de afaceri: 8.288.614 mii lei;
- Profitul net: 651.899 mii lei;
- Numărul de salariaţi: 71.

1.2.2.2. Nivelul şi starea

generală a
complexului
Therma XXI
Pentru aprecierea stării economice generale a firmei se pot utiliza
următoarele criterii:

1. Dimensiunea afacerii
Clasificarea firmelor după dimensiunea afacerii redă următoarele tipuri:
mici, mijlocii şi mari. Scopul clasificării este de a aprecia gradul de corelaţie
între două premise esenţiale pentru viabilitatea pe termen lung a unei afaceri:
- stabilitatea afacerii, care, în general, este direct proporţională cu
mărimea afacerii;
- flexibilitatea afacerii, care, în general, este invers proporţională cu
mărimea afacerii.

31
 Cea mai bună îmbinare a acestor calităţi este atinsă de dimensiunea
mijlocie.
Aprecierea dimensiunii afacerii o vom face pe baza datelor prezentate în
Tabelul 1.

Tabelul 1 Dimensiunea afacerii

Nr.
Criterii U.M. Nivel
crt.
1. Venituri totale mil. lei 8728
2. Capitalul social mil. lei 8357
3. Numărul de salariaţi persoane 71

Firma are o dimensiune mijlocie, ceea ce-i conferă stabilitate şi

flexibilitate mare.
Tendinţa este de menţinere la acest nivel.

2. Tendinţa afacerii
Scopul studierii tendinţei este de a aprecia dacă firma este în una din
situaţiile următoare: dezvoltare, menţinere sau recesiune. Aprecierea o vom face
pe baza datelor din Tabelul 2
Tabelul 2 Tendinţa afacerii
Nr. Indicatori U.M. 1999 2000 2001
crt.
1. Venituri totale în preţuri curente mil. lei 4439 6227 8728
2. Indicele de creştere a preţurilor - 1,00 1,4 1,93
3. Venituri totale în preţuri comparabile mil. lei
‘99 4439 4448 4522
4. Indicele veniturilor totale în preţuri
comparabile 1999
- bază fixă % 100,00 100,20 101,87
- bază în lanţ % 100,00 100,20 101,66
5 Rezultatul net al exerciţiului în preţuri mil. lei
curente 285 301 652
6. Rezultatul net al exerciţiului în preţuri mil. lei
comparabile 1999 285 215 340
7. Indicele rezultatului net în preţuri
comparabile
- bază fixă % 100,00 75,43 119,29
- bază în lanţ % 100,00 75,43 158,14

32
 Evoluţia afacerii este de dezvoltare lentă.
Tendinţa afacerii este de menţinere la acelaşi nivel.

3. Eficienţa generală
Pentru stabilirea valorii afacerii, metodele de evaluare, cu excepţia celor
patrimoniale, se bazează pe estimarea veniturilor şi costurilor viitoare, care nu
poate fi realizată decât pe baza analizei eficienţei economice, atât static cât şi
dinamic.
Pentru diagnostic se pot utiliza indicatorii prezentaţi în Tabelul .
Productivitatea muncii în perioada 1999-2001, eliberată de efectele
inflaţioniste, are un nivel scăzut, însă înregistrează o tendinţă de creştere reală.
Nivelul rentabilităţii economice, financiare şi al rentabilităţii veniturilor
este scăzut.

Tabelul 4 Eficienţa generală

Nr.
Specificaţie U.M. 1999 2000 2001
crt.
1. Venituri totale în preţuri curente mil lei 4439 6227 8728
2. Indicele de creştere a preţurilor - 1,00 1,4 1,93
3. Venituri totale în preţuri comparabile mil lei
’99 4439 4448 4522
4. Numărul de personal pers. 74 73 71
5. Productivitatea muncii calculată în mil lei
preţuri comparabile pers. 60 60,9 63,7
6. Indicele productivităţii muncii
-bază fixă % 100,00 101,50 106,17
-bază în lanţ % 100,00 101,50 104,60
7. Cheltuieli totale în preţuri curente mil.lei 4087 5748 7663
8. Rezultatul brut total mil lei 352 479 1065
9. Rezultatul net total mil lei 285 301 652
10. Capital propriu mil lei 8539 8669 9073
11. Capital permanent mil lei 8539 8669 9073
12. Rata economică de rentabilitate % 4,12 5,52 11,74
13. Rata financiară de rentabilitate % 3,34 3,47 7,19
14. Rentabilitatea veniturilor % 6,42 4,83 7,47
15 Rentabilitatea cheltuielilor % 6,97 5,24 8,51

33
 Dacă privim situaţia sub aspectul cheltuielilor efectuate, observăm o
valoare scăzută a rentabilităţii cheltuielilor, datorită următoarelor cauze:
- nivelul scăzut al rentabilităţii veniturilor;
- nivelul ridicat al cheltuielilor la 1 leu venituri .
Putem concluziona că nivelul general de eficienţă al societăţii este
scăzut, având o tendinţă de creştere.

4. Nivelul general de îndatorare prin credite

În intervalul de timp analizat unitatea nu a apelat la credite.
Derularea procesului de exploatare nu necesită finanţarea prin credite de
trezorerie, fondul de rulment existent şi sursele atrase fiind suficiente pentru
susţinerea procesului de exploatare.
Cheltuielile financiare pe care unitatea le-a înregistrat se referă la
cheltuieli din diferenţe de curs valutar.

5. Relaţiile financiare ale complexului Therma XXI

Situaţia creanţelor faţă de clienţi şi a datoriilor faţă de furnizori se
prezintă în următorul tabel.

34
 Tabelul 3 Relaţiile financiare

Nr.
Specificaţie U.M. 1999 2000 2001
crt.
1. Clienţi în preţuri curente mil lei 495 388 564
2. Indicele de creştere a preţurilor - 1,00 1,4 3.23
3. Clienţi în preţuri comparabile 1999 mil lei 495 277 292
4. Indicele de creştere a clienţilor în preţuri
comparabile
- bază fixă % 100,00 55,96 58,99
- bază în lanţ % 100,00 55,96 105,41
5. Furnizori în preţuri curente mil lei 324 481 369
6. Furnizori în preţuri comparabile 1999 mil lei 324 344 191
7. Indicele de creştere a furnizorilor în
preţuri comparabile 1999
- bază fixă % 100,00 106,17 58,95
- bază în lanţ % 100,00 106,17 55,52
8. Venituri totale în preţuri curente mil lei 4439 6227 8728
9. Venituri totale în preţuri comparabile mil lei
1999 4439 4448 4522
10. Indicele veniturilor totale în preţuri
comparabile
- bază fixă % 100,00 100,20 101,87
- bază în lanţ % 100,00 100,20 101,66
11. Durata medie de încasare a creanţelor de
la clienţi zile 40 22 23
Indicele de creştere a duratei medii de
12. încasare a creanţelor de la clienţi
- bază fixă % 100,00 55,00 57,50
- bază în lanţ % 100,00 55,00 104,55
13. Durata medie de plată a datoriilor faţă de
furnizori zile 26 28 15
Indicele de creştere a duratei medii de
14. plată a datoriilor faţă de furnizori
- bază fixă % 100,00 107,69 57,69
- bază în lanţ % 100,00 107,69 53,57

Durata medie de încasare a creanţelor clienţi în 2000 şi 2001 se

încadrează în limite considerate normale (30 zile).
Durata medie de plată a furnizorilor, pe întreaga perioadă de analiză, se
încadrează în limitele considerate normale, înregistrând o reducere accentuată în
2001.
Deoarece durata medie de încasare a creanţelor de la clienţi a fost mai
mare decât durata medie de achitare a datoriilor faţă de furnizori, cu excepţia
anului 2000, unitatea a beneficiat de credite furnizor pe o perioadă de timp mai

35
scurtă decât durata de creditare a clienţilor. Din acest motiv trezoreria trebuie să
înregistreze valori pozitive şi în creştere pentru asigurarea echilibrului financiar
pe termen scurt.

6. Amplasarea afacerii, căi de acces, utilităţi.

Nu există restricţii deosebite privind accesul la utilităţi (energie, apă,
canalizare, drumuri etc.).
Asigurarea cu resurse umane din zonă nu constituie o restricţie în
desfăşurarea activităţii.
Nu există facilităţi fiscale deosebite.

7. Sezonalitatea afacerii
Datele utilizate în analiză sunt prezentate în Tabelul 0. şi Tabelul 4.

Tabelul 0. Sezonalitatea afacerii

Nr.
Indicatori (2001) U.M. Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
crt.
1. Venituri totale mil.
1422 2483 2808 2015
lei
2. Venituri totale medii pe mil.
2182
trimestru lei
3. Coeficientul de
sezonalitate al veniturilor - 0,65 1,14 1,29 0,92
totale

Sezonalitatea afacerii este cea mai pronunţată în trimestrul III, când

suntem în plin sezon.
Comparând coeficienţii de sezonalitate ai indicatorului “număr de zile
turist” cu cei ai indicatorului “număr turişti” observăm că sezonalitatea este mai
accentuată în cazul primului. Aşadar turiştii care realizează o durată a sejurului
mai mare preferă perioada de sezon , mai precis lunile mai-septembrie.

36
 Tabelul 4 Situaţia principalilor indicatori ai circulaţiei turistice în anul 2000

Număr
Număr
Număr zile Coeficient Coeficient
Număr mediu
zile turist de de
Luna turişti turişti
turist mediu sezonalitate sezonalitate
NT lunar
NZT lunar al NZT al NT
NT/L
NZT/L
Ianuarie 1632 3135 0,51 485 795 0,61
Februarie 1147 3135 0,36 485 795 0,61
Martie 1433 3135 0,45 584 795 0,73
Aprilie 2179 3135 0,69 677 795 0,85
Mai 4808 3135 1,53 1066 795 1,34
Iunie 5028 3135 1,59 971 795 1,22
Iulie 5313 3135 1,69 1148 795 1,48
August 5882 3135 1,86 1023 795 1,28
Septembrie 4091 3135 1,30 898 795 1,12
Octombrie 3025 3135 0,96 926 795 1,16
Noiembrie 1471 3135 0,46 518 795 0,65
Decembrie 1619 3135 0,51 759 795 0,95

8. Efecte ecologice generate de procesul de prestări servicii turistice

Efectele poluante ale procesului de prestare sunt minime, încadrându-se
în limitele admise. Nu au fost aplicate sancţiuni pentru depăşirea limitelor
admisibile.

1.2.2.3. Analiza situaţiei

juridice

1. Cadrul legal
Complexul Therma XXI face parte din patrimoniul S.C. Balneoterapia
S.A.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legislaţia
existentă şi cu contractele încheiate de S.C. Balneoterapia S.A. cu terţii
(salariaţi, furnizori, beneficiari, bănci, stat etc.).

2. Aprecierea dreptului de proprietate

Complexul Therma XXI funcţionează pe un teren aflat în exploatarea
proprie a S.C. Balneoterapia .
Bunurile societăţii nu sunt grevate de sarcini sau restituiri.

37
 3. Acte privind modul de exploatare
Complexul deţine "Brevet de turism" pentru atestarea dreptului de a
desfăşura activităţi de turism în domeniu. De asemenea şi “Certificatul de
clasificare”, corespunzător nivelului de 3 stele.
Societatea nu a fost asigurată contra riscurilor (calamităţi naturale, furt, etc.).
Complexul nu are înregistrate mărci, brevete sau embleme.

4. Activitatea comercială
Activitatea societăţii este legată de:
- prestarea de servicii de cazare şi tratament;
- desfacerea de preparate culinare şi băuturi prin restaurant şi de
obiecte de igienă personală, vederi prin recepţia hotelului;
- aprovizionarea cu mărfuri şi utilităţi.
Activitatea comercială se desfăşoară în condiţiile legii şi în conformitate
cu contractele încheiate.
Contractele economice pentru aprovizionarea cu mărfuri se perfectează
din timp. Contractele economice de aprovizionare cu utilităţi se încheie anual,
furnizorii fiind tradiţionali.
Pentru desfacerea ”producţiei turistice”, contractele se încheie anual cu
beneficiarii tradiţionali sau cu alţii noi.
Există întârzieri în încasarea creanţelor.

5. Reglementarea raporturilor de muncă

Raporturile de muncă sunt reglementate pe baza contractului colectiv de
muncă şi prin Regulamentul de organizare şi funcţionare.
Relaţiile de muncă individuale sunt reglementate prin contractele
individuale de muncă şi prin Regulamentul de ordine interioară.
Managementul are încheiat contract de management cu A.G.A.
Au existat litigii de muncă datorită sustragerilor sau abaterilor
disciplinare ale personalului.

6. Respectarea legislaţiei fiscale

Nu există întârzieri în onorarea obligaţiilor fiscale.

7. Litigii
În calitate de pârâtă, complexul se află în proces cu societăţile X, Y, Z,
(debite neachitate).
38
 8. Protecţia mediului
Complexul deţine Autorizaţia de Mediu, pentru prestarea de activităţi de
cazare hotelieră, alimentaţie publică. Poluarea atmosferei şi a apei se încadrează
în limitele admise.
Colectarea, depozitarea şi transportul deşeurilor nu constituie o problemă
pentru societate.
Nu au fost aplicate sancţiuni pentru abaterile săvârşite de către complex
privind protecţia mediului.

1.2.2.4. Nivelul şi gradul de

utilizare al
potenţialului uman

1. Numărul de personal
Aprecierea asigurării cu personal sub aspect cantitativ s-a făcut pe baza
datelor prezentate în Tabelul. 5.

Tabelul. 5 Numărul de personal

Nr.
Specificaţie U.M. 1999 2000 2001
crt.
1. Venituri totale în preţuri curente mil lei 4439 6227 8728
2. Indicele de creştere a preţurilor - 1,00 1,4 1,93
3. Venituri totale în preţuri comparabile
1999 mil lei 4439 4448 4522
4. Numărul de personal pers. 74 73 71
5. Productivitatea muncii calculată în mil lei
preţuri comparabile pers. 60 60,9 63,7
6 Indicele veniturilor totale
-bază fixă % 100,00 100,20 101,87
-bază în lanţ % 100,00 100,20 101,66
7 Indicele numărului de salariaţi
-bază fixă % 100,00 98,65 95,95
-bază în lanţ % 100,00 98,65 97,26
8 Indicele productivităţii muncii
-bază fixă % 100,00 101,50 106,17
-bază în lanţ % 100,00 101,50 104,60

39
 Se poate concluziona că în perioada analizată complexul Therma XXI a
fost asigurat cu personal, existând un deficit de personal care a fost compensat
prin creşterea continuă a productivităţii muncii.
Nu există restricţii în desfăşurarea activităţii din punct de vedere al
asigurării cu personal.

2. Structura personalului
a) Structura personalului pe sexe şi după vechimea în muncă.
Datele sunt prezentate în Tabelul .

Tabelul 9 Situaţia personalului pe sexe şi după vechimea în muncă

Vechime în muncă
Nr. de personal peste 21
Nr. 0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani 16-20 ani
Funcţia Total ani
crt.
Bărbaţi Femei
B F B F B F B F B F
(B) (F)
1 Barman 3 1 2 1 2
2 Bucătar 8 4 4 2 2 3 1
3 Bucătar gest. 1 1 0 1
4 Bufetar 2 0 2 2
5 Contabil 1 0 1 1
6 Electrician 1 1 0 1
7 Instalator 2 2 0 2
8 Lăcătuş 1 1 0 1
9 Liftier 3 0 3 2 1
10 Muncit. necalif. 6 3 3 2 2 1 1
11 Ospătar 13 7 6 2 3 4 2 1 1
12 Ospătar princip. 2 1 1 1 1
13 Recepţioner 4 1 3 1 3
14 Recepţ. princip. 2 0 2 2
15 Tâmplar 1 1 0 1
16 Telefonist 4 0 4 3 1
17 Zugrav 1 1 0 1
18 Asist.alim.publ. 2 2 0 2
19 Director hotel 1 0 1 1
20 Guvernantă hotel 1 0 1 1
21 Cameriste 8 0 8 1 2 5
22 Portari 4 4 0 1 3
23 Total 71 30 41 6 9 12 19 4 12 4 1 4 0

Se poate concluziona că structura personalului pe sexe şi după vechimea

în muncă este adecvată şi corelată cu cerinţele activităţii desfăşurate.

b) Structura personalului pe sexe şi pe grupe de vârstă. Datele sunt

prezentate în Tabelul 6.
40
 Tabelul 6 Situaţia personalului pe grupe de vârstă şi sexe

Nr. de Grupe de vârstă

Nr. Funcţia personal Sub 30 31 - 40 ani 41 - 50 ani 51 - 60 ani peste 60
Total
crt. (meseria) ani ani
bărbaţi femei B F B F B F B F B F
1 Barman 3 1 2 1 2
2 Bucătar 8 4 4 2 2 2 2
3 Bucătar gest. 1 0 0
4 Bufetar 2 0 2 1 1
5 Contabil 1 0 1 1
6 Electrician 1 1 0 1
7 Instalator 2 2 0 2
8 Lăcătuş 1 1 0 1
9 Liftier 3 0 3 2 1
10 Muncit. necalif. 6 3 3 2 1 1 2
11 Ospătar 13 7 6 2 3 4 2 1 1
12 Ospătar princip. 2 1 1 1 1
13 Recepţioner 4 1 3 1 3
14 Recepţ. princip. 2 0 2 2
15 Tâmplar 1 1 0 1
16 Telefonist 4 0 4 3 1
17 Zugrav 1 1 0 1
18 Asist.alim.publică 2 2 0 2
19 Director hotel 1 0 1 1
20 Guvernantă hotel 1 0 1 1
21 Cameriste 8 0 8 1 4 3
22 Portari 4 4 0 4
23 Total 71 30 41 6 8 12 20 5 13 7 0 0 0

Se poate concluziona că structura personalului pe sexe şi pe grupe de

vârstă este adecvată şi corelată cu cerinţele activităţii desfăşurate

3. Calificarea personalului
Aprecierea se va face pe baza datelor prezentate în tabelul 6.11.
Tabelul 7 Calificarea personalului
Nr. 1999 2000 2001
Categoria de personal
crt. Număr % Număr % Număr %
1 Studii superioare, din care: 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
- tehnic 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
- economic 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
- alte specializări 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
2 Studii medii (12 clase+spec) 1 1,4% 2 2,,7% 3 4,2%
3 Şcoală maiştrii 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
4 Studii medii (12 clase) 54 73,0% 54 74,0% 56 78,9%
5 Studii de 10 clase 15 20,3% 14 19,2% 12 16,9%
6 Studii de 8 clase 4 5,4% 3 4,1% 0 0,0%
7 Total 74 100,0% 73 100,0% 71 100,0%
41
 Personalul utilizat de societate este calificat pentru funcţiile deţinute.
Ponderea muncitorilor necalificaţi în total este de 25,35%, ceea ce atestă
încă odată caracteristicile muncii în sectorul hotelăriei şi alimentaţiei publice.
Observaţie: Personalul din cadrul bazei de tratament aparţine de
Ministerul Sănătăţii.
Managementul complexului este asigurat de SC Balneoterapia .

4.Eficienţa utilizării personalului

Aprecierea s-a făcut pe baza datelor prezentate în Tabelul 8.
Tabelul 8 Eficienţa utilizării personalului

Nr.
Indicatori UM 1999 2000 2001
crt.
1. Numărul de salariaţi pers. 74 73 71
2. Indice
- bază fixă; % 100,00 98,65 95,95
- bază în lanţ; % 100,00 98,65 97,26
3. Venituri totale în preţuri curente mil. lei 4439 6227 8728
4. Indicele de creştere a preţurilor - 1,00 1,4 1,93
5. Venituri totale în preţuri comparabile
1999 mil. lei 4439 4448 4522
6. Indice
-bază fixă; % 100,00 100,20 101,87
- bază în lanţ; % 100,00 100,20 101,66
7. Productivitatea muncii salariaţilor mil.
În preţuri comparabile lei/
sal 60 60,9 63,7
8. Indice
- bază fixă; % 100,00 101,50 106,17
- bază în lanţ; % 100,00 101,50 104,60
9. Cheltuieli de personal mil. lei 1039 1179 2317
10. Cheltuieli de personal la 1000 lei
venituri totale lei 234 189 265
11. Indice
- bază fixă; % 100,00 80,77 113,25
- bază în lanţ; % 100,00 80,77 140,21
12. Valoarea adăugată mil. lei 1858 2186 3995
13. Valoarea adăugată la 1000 lei venituri
totale lei 413 351 458
14. Indice
- bază fixă; % 100,00 83,77 109,31
- bază în lanţ; % 100,00 83,77 130,48
15. Cheltuieli de personal la 1000 lei valoare
adăugată lei 559 539 580
42
Nr.
Indicatori UM 1999 2000 2001
crt.
16. Indice
- bază fixă; % 100,00 96,42 103,76
- bază în lanţ; % 100,00 96,42 107,61
17. Profit net mil. lei 285 301 652
18. Profit net la1000 lei cheltuieli de
personal lei 274 255 281
19. Indicele:
- bază fixă; % 100,00 93,06 102,55
- bază în lanţ; % 100,00 93,06 110,20

Productivitatea muncii (eliberată de efectele inflaţioniste) prezintă

tendinţă de creştere permanentă la nivelul perioadelor de analiză.
Cheltuielile de personal la 1000 lei venituri totale reprezintă eficienţa
utilizării personalului. Creşterea acestui indicator în 2001 faţă de 2000 se face
prin sporirea veniturilor totale într-un ritm inferior creşterii cheltuielilor cu
salariile.
Valoarea adăugată la 1000 lei venituri totale înregistrează aceeaşi
tendinţă ca şi cheltuielile de personal la 1000 lei venituri.
Cheltuielile de personal la 1000 lei valoare adăugată exprimă
capacitatea personalului de a crea valoare adăugată. Aceste cheltuieli cresc în
2001 faţă de 2000, deci cheltuielile cu salariile consumă tot mai mult din
valoarea adăugată. Diminuarea nivelului acestui indicator trebuie să se facă,
exclusiv, prin creşterea valorii adăugate.
Profit net la 1000 lei cheltuieli de personal exprimă rentabilitatea netă a
utilizării personalului. După o scădere a valorii indicatorului în 2000, acesta
înregistrează o uşoară creştere în 2001, totuşi nu se situează la un nivel
corespunzător.

Putem aprecia că nivelul eficienţei utilizării personalului nu este

satisfăcător.

1.2.2.5. Situaţia bazei

materiale
Sfera acestei analize este foarte largă, iar concluziile desprinse sunt
extrem de importante pentru analiza diagnostic. Principalele informaţii şi
verificări constau în efectuarea unui inventar cantitativ şi calitativ asupra:

43
 - mărimii, structurii şi stării suprafeţelor construite şi a celor anexe
(ex. numărul de camere şi confortul lor, capacitatea şi suprafaţa
sălilor de restaurant, baruri, saloane, etc., dotarea tehnică a
bucătăriei, suprafaţa şi starea tehnică a parkingului, piscinei, etc.);
- starea generală şi modul de funcţionare a echipamentelor tehnice de
deservire generală (telefon, televiziune, încălzire, electricitate, apă,
etc.);
- analiza fluxului serviciilor oferite de complex (circulaţia clienţilor,
amplasarea şi modul de desfăşurare a producţiei şi deservirii
clienţilor, etc.);
- analiza respectării criteriilor de calitate a serviciilor (modul de
primire al clienţilor, ambianţa generală, calitatea preparatelor servite,
calitatea deservirii, etc.).
Analiza tehnică are şi rolul de a verifica respectarea normelor de
securitate, igienă, ecologice.
Situaţia bazei materiale trebuie prezentată separat pe hotel, restaurant şi
bază de cazare. Menţionez că din punct de vedere cantitativ, aceasta corespunde
normelor şi cerinţelor actuale, însă din punct de vedere calitativ lasă mult de
dorit, fiind uzată mai ales moral.

1. Hotel Therma XXI

Construcţii şi instalaţii
Hotelul dispune de 296 de locuri în apartamente, camere single şi duble,
fiecărui loc de cazare revenindu-i 20 mp.
Hotelul are spaţiu corespunzător pentru păstrarea bagajelor turiştilor,
spaţiu pentru administraţie şi păstrarea valorilor, spaţii sanitare separate, telefon
public în hol şi la recepţie, 3 ascensoare pentru turişti din care unul, cel de tip
sanatorial, are însoţitor.
Hotelul dispune de saloane multifuncţionale pentru conferinţe, recepţii,
simpozioane, piscină, jocuri distractive. De asemenea, sistemul de încălzire
centrală este corespunzător şi există oficii pentru cameriste la fiecare etaj.
Remarcăm prezenţa telefoanelor în cameră, a televizoarelor color conectate la
televiziunea prin cablu. Camerele dispun de grup sanitar propriu, balcoane.
La acest capitol putem remarca şi deficienţe ca: lipsa unui sistem de apel
auditiv sau vizual pentru servicii în cameră şi a unei săli de gimnastică, atunci
când baza de tratament este închisă.

44
 Dotarea cu mobilier, lenjerie şi alte obiecte
Holul de primire a turiştilor cuprinde: canapele, fotolii, mese de hol,
afişier, corpuri de iluminat corespunzătoare normelor.
Instalaţiile şi mobilierul specific conferinţelor, simpozioanele îl apreciez
ca insuficient, lipsind: instalaţiile de traducere simultană, ecranul mobil.
Holurile de etaj au demifotolii şi măsuţe joase.
Spaţiile de cazare sunt dotate cu: paturi cu saltea, noptiere, fotolii,
şezlong pentru balcon, dulap pentru haine şi lenjerie cu 2 uşi, spaţiu frigorific,
masă normală, masă pentru toaletă, oglindă înrămată, cuier, trusă pentru curăţat
îmbrăcămintea, masă pentru televizor.
De asemenea, în camere există: pleduri, aşternuturi de pat în structură
corespunzătoare, prosoape, săpun tip turist, pahare pentru apă, umeraşe, veioze
sau aplice la capătul patului, vaze pentru flori, scrumiere.
Lipsesc unele accesorii din trusa pentru încălţăminte, şerveţele
parfumate, şampon, iar covoarele (mocheta) şi pledurile sunt sub nivelul
calitativ corespunzător unui hotel de trei stele.
Complexul nu are serviciu de spălat maşini, rent-a-car, curăţătorie, iar
room-service-ul lasă de dorit.

2. Restaurant Therma XXI

Activitatea de alimentaţie publică reprezintă îmbinarea într-un ansamblu
armonios a acţiunilor de pregătire şi prezentare a preparatelor culinare, de
cofetărie – patiserie, a băuturilor, cu serviciile specifice determinate de
desfăşurarea şi consumarea acestora, precum şi crearea unei ambianţe de
destindere şi bună dispoziţie în unităţile destinate acestor scopuri.
Construcţii – instalaţii
Turiştii au acces din holul unităţii de cazare, iar personalul unităţii are
acces printr-o intrare separată. Nu au hol de primire sau de intrare şi nici linie
telefonică la masă sau telefon portabil la dispoziţia clienţilor.
Se remarcă prezenţa grupului sanitar cu instalaţie curentă, instalaţie
încălzire centrală, instalaţie curentă de apă caldă şi rece şi iluminat electric în
toate spaţiile de servire – producţie şi anexe.
Saloanele sunt dimensionate corespunzător. Saloanele sunt izolate fonic
şi restaurantul are şi 50 de locuri la masă pe terasă. Accesul între salon şi oficiu
se face prin uşi batante, mascate aproape corespunzător. Unitatea dispune de un
oficiu ospătari, iar bucătăria dispune de următoarele secţii: bucătăria caldă,
bucătăria rece, bufet, preparate preliminare, secţia bar, spălător pentru veselă,
45
grupul sanitar pentru personal, spaţiu pentru păstrarea ambalajelor
corespunzător.
Ca neajunsuri se remarcă: lipsa aerului condiţionat sau a sistemelor de
ventilaţie mecanică moderne, a unei garderobe corespunzătoare şi a
compartimentelor în cadrul sălii mari.
Amenajări şi dotări în spaţiile de servire
În spaţiile de servire, pardoseala este din mozaic veneţian cu traverse tip
covor. Pereţii sunt zugrăviţi de o calitate superioară şi remarcăm draperii şi
perdele de bună calitate, în ton cu covorul şi sala în general.
Din punct de vedere cantitativ, obiectele de inventar specifice (feţe de
masă, şerveţele, cupe de şampanie, pahare diferite, solniţe, oliviere, ceşti,
farfurii, tacâmuri, frapiere, tăvi, etc.) corespund, dar remarcăm că unele obiecte
din materiale textile (feţe de masă, naproane) nu sunt din materiale de bună
calitate şi nu există feţe de masă speciale pentru banchete, recepţii, simpozioane.
La fel, unele farfurii, ceşti uşor ciobite nu sunt scoase din circuitul
servirii.
Listele pentru mâncăruri, băuturi, mic dejun sunt tipărite în limba
română, germană şi după caz finlandeză, italiană, etc.
Personalul unităţii are o ţinută corespunzătoare, circa 75% cunosc o
limbă străină la nivel satisfăcător, iar directorii de restaurant cunosc două limbi
străine. Tot personalul a participat la cursul de calificare de la locul de muncă
unde au învăţat şi un minim de conversaţie în două – trei limbi.

3. Bază de Tratament
Complexul Therma XXI oferă servicii de tratament prin baza proprie.
Tratamentul balnear are următoarele indicaţii terapeutice: reumatism
inflamator, degenerativ şi articular, afecţiuni postraumatice, afecţiuni ale
sistemului nervos central şi periferic.
Dintre instalaţiile şi procedurile de tratament putem enumera:
- baie cu apă termală în vane şi bazine;
- kinetoterapie în bazine cu apă termală în vane şi bazine;
- elongaţii vertebrale în apă şi pe masă;
- electro şi hidroterapie;
- împachetări cu parafină;
- inhalaţii;
- gimnastică medicală de tratament;
- laborator pentru teste şi explorări funcţionale.
46
 Oferta bazei de tratament constă în 43 de proceduri, fiecare turist putând
beneficia de 3 proceduri /zi cazare incluse în preţul biletului de tratament. Pentru
turiştii în tranzit sau pe cont propriu, costul unei proceduri era în 39 de cazuri
7.000 lei/procedură şi pentru celelalte patru, 8.000 lei/procedură la nivelul
anului 1998, crescând la 15.000 lei în anul 2001.
Baza de tratament este depăşită moral, chiar şi fizic în cazul unor aparate
care să permită îmbogăţirea tehnicilor de tratament şi să lărgească astfel aria
afecţiunilor tratabile sau ameliorabile.

4. Eficienţa utilizării mijloacelor fixe

Analiza se va face pe baza datelor prezentate în Tabelul .
Tabelul 13 Eficienţa utilizării mijloacelor fixe

Nr.
Specificaţie U.M. 1999 2000 2001
crt.
1. Mijloace fixe la valoarea rămasă mil.lei 8029 7977 7944
2. Venituri totale în preţuri curente mil.lei 4439 6227 8728
3. Indicele de creştere a preţurilor - 1,00 1,4 1,93
4. Venituri totale în preţuri comparabile ‘99 mil.lei 4439 4448 4522
5. Venituri totale în preţuri curente la 1000
lei mijloace fixe lei 553 781 1098
6. Indice
- bază fixă; % 100,00 141,23 198,55
- bază în lanţ; % 100,00 141,23 140,59
7. Venituri totale în preţuri comparabile la
1000 lei mijloace fixe lei 553 558 569
8. Indice
- bază fixă; % 100,00 100,90 102,89
- bază în lanţ; % 100,00 100,90 101,97
9. Valoarea adăugată mil.lei 1858 2186 3995
10. Valoarea adăugată la 1000 lei mijl. fixe lei 231 274 503
11. Indice
- bază fiză; % 100,00 118,61 217,75
- bază în lanţ; % 100,00 118,61 183,58
12. Excedent brut de exploatare ( EBE ) mil.lei 544 638 1042
13. EBE la 1000 lei mijloace fixe lei 68 80 131
14. Indice
- bază fixă; % 100,00 117,65 192,65
- bază în lanţ; % 100,00 117,65 163,75
15. Profit net mil.lei 285 301 652
16. Profit net la 1000 lei mijloace fixe lei 36 38 82
17. Indice
- bază fixă; % 100,00 105,56 227,78
- bază în lanţ. % 100,00 105,56 215,79
47
 Veniturile totale la 1000 lei mijloace fixe reprezintă eficienţa utilizării
acestora. Nivelul acestui indicator este foarte redus, chiar dacă înregistrează o
tendinţă de creştere. Acest lucru se explică prin ponderea mare a construcţiilor şi
prin faptul că nivelul veniturilor este inferior potenţialului real al societăţii,
datorită gradului de utilizare a capacităţilor de cazare.
Valoarea adăugată la 1000 lei mijloace fixe exprimă capacitatea
mijloacelor fixe de-a crea valoarea adăugată. Nivelul valorii adăugate la 1000 lei
mijloace fixe este scăzut.
Excedentul brut de exploatare la 1000 lei mijloace fixe exprimă
capacitatea brută de recuperare a valorii mijloacelor fixe în urma activităţii de
exploatare. Nivelul EBE la 1000 lei mijloace fixe este redus, cu tendinţă de
creştere.
Profit net la 1000 lei mijloace fixe exprimă rentabilitatea utilizării
mijloacelor fixe. Nivelul profitului net la 1000 lei mijloace fixe este scăzut, cu
tendinţă de creştere.
Toţi indicatorii exprimaţi în preţuri curente reflectă o îmbunătăţire a
eficienţei utilizării mijloacelor fixe.

1.2.2.6. Activitatea
comercială

1. Aprovizionarea cu utilităţi şi mărfuri

Cea mai mare parte a mărfurilor sunt de natură alimentară, dar pentru
desfăşurarea activităţii, complexul are nevoie şi de mărfuri nealimentare
(detergenţi, săpun, etc.) şi produse farmaceutice şi îndeosebi cele din gama
Gerovital (aprovizionate prin Ministerul Sănătăţii).
Utilităţile şi mărfurile necesare desfăşurării activităţilor de producţie şi
comercializare, modul de asigurare al acestora sunt redate în Tabelul .
Tabelul 14 Principalii furnizori

Nr.
Utilităţi (sau Mărfuri) Furnizori
crt.
1. Energie electrică S.C.ELECTRICA S.A
2. Apă S.C. APADISTRIB S.A.
3. Energie termică S.C. TERMDISTRIB S.A.
4. Motorină, benzină S.C. PECO S.A.
5. Păcură PETROLDISRIB
48
 Nr.
Utilităţi (sau Mărfuri) Furnizori
crt.
6. Carne, preparate din carne S.C. CARNEX
7. Lapte şi produse lactate S.C. LACTA
8. Legume-fructe S.C. LEGUME FRUCTE S.A.
9. Băuturi răcoritoare COCA-COLA, PEPSI-COLA, S.C.
TRANSILVANIA GENERAL IMPORT RIENI
10. Apă minerală S.C. APEMIN
11. Peşte OCOLUL SILVIC
12. Mărfuri metalo-chimice S.C. METALO-CHIMICA
13. Băuturi, S.C. TĂRIA
Vinuri S.C. VINOCOM
14. Zahăr S.C. ZAHĂRUL
15. Cafea S.C. COLUMBIA

2. Structura prestaţiilor
• turism internaţional:
- cură balneară;
- cură cu Gerovital, Pell Amar, Boicil Forte;
- prestarea de servicii pentru grupuri în tranzit.
Complexul Therma XXI oferă pachete de servicii pe o perioadă de 14,
21 zile constând din cazare, masă, tratament, agrement, excursii etc.
• turism intern:
- odihnă;
- tratament;
- grupuri în tranzit;
- simpozioane, conferinţe;
- mese festive (aniversări, banchete, nunţi etc.).
• spălătorie; asigurare şi spălat lenjerie pentru unităţi proprii şi terţe persoane.
• transport marfă; asigurare transport, aprovizionare şi desfacere prin unităţi
proprii.
• transport persoane: asigurare transport şi excursii pentru turişti.

3. Situaţia şi evoluţia încasărilor

Situaţia şi evoluţia încasărilor este redată în Tabelul 9.
Tabelul 9 Evoluţia încasărilor

1999 2000 2001

Indicator
Mii lei % Mii lei % Mii lei %
Încasări totale, 4.438.756 100,00 6.266.871 100,00 8.727.961 100,00
din care:
49
- hotel 2.308.153 52,00 3.262.310 52,39 4.913.842 56,30
- restaurant 1.437.269 32,38 2.207.336 35,45 2.840.951 32,55
- bază tratament 693.344 15,62 757.225 12,16 973.168 11,15

În preţuri curente, încasările totale au crescut în intervalul 1999 – 2001

de 3,25 ori. Cel mai mult au crescut încasările hotelului, iar cel mai puţin
încasările bazei de tratament.
Analizând valorile relative, observăm că cea mai mare parte a încasărilor
provin din activitatea hotelului, peste 50%, în timp ce baza de tratament
contribuie în cea mai mică măsură. Încasările restaurantului se menţin la acelaşi
nivel în intervalul analizat.

4. Evoluţia preţurilor
Preţurile practicate la turismul intern organizat sunt detaliate în Tabelul
10. şi
Tabelul 11.
Tabelul 10. Evoluţia preţurilor (lei/loc în cameră cu pensiune completă)

Nr. 1999 2000 2001

Perioada
crt. Tratament Odihnă Tratament Odihnă Tratament Odihnă
1. 1.01-31.03 70.000 77.700 97.500 110.000 180.000 205.000
Indice
- cu bază fixă 100,00 100,00 139,290 141,57 257,14 263,84
- cu bază în lanţ 100,00 100,00 139,29 141,57 184,62 186,36
2. 1.04-15.06 78.500 90.000 120.000 143.000 200.000 240.000
Indice
- cu bază fixă 100,00 100,00 152,87 158,89 254,78 266,67
- cu bază în lanţ 100,00 100,00 152,87 158,89 166,67 167,83
3. 16.06-15.09 52.000 56.600 71.200 79.000 165.000 183.000
Indice
- cu bază fixă 100,00 100,00 157,14 157,26 247,62 250,00
- cu bază în lanţ 100,00 100,00 157,14 157,26 157,58 158,97
4. 1.10-26.12 48.000 48.500 67.000 67.800 155.000 155.400
Indice
- cu bază fixă 100,00 100,00 152,17 152,78 255,43 259,25
- cu bază în lanţ 100,00 100,00 152,17 152,78 167,86 169,70

Tabelul 11. Situaţia tarifelor şi preţurilor practicate în perioada iulie

– septembrie 2001
Servicii Tratament Odihnă
Cazare 260.000 310.000
50
 Servicii Tratament Odihnă
Masă 200.000 200.000
- demipensiune
- pensiune completă 300.000 300.000
Tratament 50.000
Pachet servicii/zi/turist 155.500 155.400
Grupuri în tranzit
Cazare 325.000
Masa:
- mic dejun 75.000
- demipensiune 200.000
- pensiune completă 300.000
Cantonament sportivi
Cazare 310.000
Masa:
- demipensiune 200.000
- pensiune completă 300.000

Tarifele pentru cazare se referă la un loc în cameră dublă, iar cele pentru
tratament şi odihnă sunt valabile numai pentru un pachet de servicii cu un sejur
de minim 5 zile/turist.. Complexul Therma XXI oferă şi anumite facilităţi
(pentru grupurile de 20 de persoane plătitoare se acordă o gratuitate). Pentru
turiştii pe cont propriu, tariful de cazare este mult mai mare (de cel puţin două
ori). Pentru turiştii străini, tarifele sunt stabilite în dolari S.U.A. sau în EURO
(Tabelul 12). Pentru turiştii din ţările est-europene, tarifele sunt cu circa
3$/persoană/zi mai mici.
Turiştii străini provin mai ales din Germania, Italia, Austria, Finlanda,
Suedia.
Tabelul 12 Preţuri bilete odihnă şi tratament

Nr. Oferta Oferta

Preţuri în EURO / zi / persoană
crt. normală specială
Extrasezon 01.04-14.06.2001; 16.09.2001 – 31.03.2002
1 Loc în cameră dublă cu pensiune completă 19,00 16,00
2 Loc în cameră dublă cu demipensiune 16,00 13,00
3 Supliment cameră single 9,00 7,00
Sezon 15.06 – 15.09.2001
1 Loc în cameră dublă cu pensiune completă 22,00 17,50
2 Loc în cameră dublă cu demipensiune 19,00 15,00
3 Supliment cameră single 11,00 9,00
Tratament 2 săpt. 3 săpt.
1 Balnear 105 160
2 Gerovital 205 300

51
 Modificarea preţurilor s-a făcut, în general, ca urmare a creşterii
preţurilor la toate elementele participante la realizarea produselor, creştere
datorată inflaţiei şi evoluţiei cursului de schimb. Modificarea raportului între
cererea şi oferta de servicii pe piaţă a influenţat în mică măsură creşterea
preţurilor.
Modificarea preţurilor s-a făcut aleatoriu, ceea ce a determinat
dezorganizarea turismului balnear în România.

5. Evoluţia principalilor indicatori fizici ai circulaţiei turistice

Tabelul 13 Evoluţia indicatorilor fizici ai circulaţiei turistice

1999 2000 2001

Indicatori
Total români străini Total români străini Total români străini
1. NR.
DE
ZILE,
TURIS
T 37.611 20.686 16.925 37.628 20.955 16.673 36.000 21.570 14.432
Indice
- cu bază
fixă 100,00 100,00 100,00 100,05 101,30 98,51 95,72 104,27 85,27
- cu bază
în lanţ 100,00 100,00 100,00 100,05 101,30 98,51 95,68 102,93 86,56
2. Nr.
turişti,
persoane 9.820 7.208 2.612 9.540 6.987 2.553 8.657 6.823 1.834
Indice
- cu bază
fixă 100,00 100,00 100,00 97,15 96,93 97,74 88,16 94,66 70,21
- cu bază
în lanţ 100,00 100,00 100,00 97,15 96,93 97,74 90,74 97,65 71,84
3. Durata
medie a
sejurului 3,83 2,87 6,48 3,94 2,99 6,53 4,16 3,16 7,87
Indice
- cu bază
fixă 100,00 100,00 100,00 102,87 104,18 100,77 108,62 110,10 121,45
- cu bază
în lanţ 100,00 100,00 100,00 102,87 104,18 100,77 105,58 105,69 120,52

Tabelul 20 Situaţia duratei medii a sejurului (date pentru 2000)

Număr zile turist Număr turişti Durata medie a
Nr.
Luna sejurului
crt.
Total români străini Total români străini Total români străini

52
 Număr zile turist Număr turişti Durata medie a
Nr.
Luna sejurului
crt.
Total români străini Total români străini Total români străini
1. ianuarie 1.632 1.457 175 485 420 65 3,36 3,46 2,69
2. februarie 1.147 882 265 485 382 103 2,36 2,30 2,57
3. martie 1.433 1.011 422 584 459 125 2,45 2,2 3,37
4. aprilie 2.179 992 1.187 677 481 196 3,21 2,06 6,05
5. mai 4.808 1.521 3.287 1.166 627 439 4,51 2,42 7,48
6. iunie 5.028 1.781 3.247 971 569 402 5,17 3,13 8,07
7. iulie 5.313 3.572 1.741 1.148 886 262 4,62 4,03 6,64
8. august 5.882 3.812 2.070 1.023 759 264 5,74 5,02 7,84
9. septembrie 4.091 1.554 2.537 898 557 341 4,55 2,78 7,43
10. octombrie 3.025 1.808 1.217 926 718 208 3,26 2,51 5,85
11. noiembrie 1.471 1.155 316 518 421 97 2,83 2,74 3,25
12. decembrie 1.619 1.410 209 759 708 51 2,13 1,99 4,09
TOTAL 37.628 20.955 16.673 9.540 6.987 2.553 3,94 2,99 6,53

6
5,74
5 5,17
4,51 4,62 4,55
4
3,36 3,21 3,26
3 2,83
2,36 2,45 2,13
2

0
i
ar
ie
ar
ie tie rilie ma ie lie gust brie brie brie brie
u u ar p iun iu
ia
n br m a au tem tom iem cem
fe
Figura 6.2. Evoluţia lunară duratei se medii
oc ano de
p
sejurului

Tabelul 14 Situaţia ocupării capacităţii de cazare 1989 – 2000

Nr. Capacitate Capacitate Zile turist Grad de

Anul Nr. zile
crt. construită în funcţiune total ocupare
1 1989 300 300 109.500 95.595 87,30%
2 1990 300 300 109.500 85.062 77,68%
3 1991 300 300 109.500 64.261 58,69%
4 1992 300 300 109.500 47.847 43,70%
5 1993 300 300 109.500 39.653 36,21%
6 1994 300 300 109.500 39.469 36,04%
7 1995 300 300 109.500 51.385 46,93%
53
 8 1996 300 300 109.500 53.798 49,13%
9 1997 300 300 109.500 40.845 37,30%
10 1998 300 300 109.500 37.628 34,36%
11 1999 300 300 109.500 37.611 34,35%
12 2000 300 300 109.500 38.631 35,28%
TOTAL 1.314.000 631.785 48,08%

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Figura 3. Evoluţia ocupării capacităţii de cazare

Tabelul 15 Situaţia ocupării capacităţii de cazare 2001

Nr. Capacitate Capacitate Număr Număr Zile Grad de

Luna
crt. construită în funcţiune zile turişti turist ocupare
1 Ianuarie 300 294 9114 519 1839 20,13%
2 Februarie 300 294 8232 552 1251 15,20%
3 Martie 300 294 9114 675 2056 22,56%
4 Aprilie 300 294 8820 605 2453 27,81%
5 Mai 300 294 9114 835 3889 42,67%
6 Iunie 300 294 8820 588 4346 49,27%
7 Iulie 300 294 9114 1106 4588 50,34%
8 August 300 294 9114 1150 6014 65,99%
9 Septembrie 300 294 8820 940 4445 50,40%
10 Octombrie 300 294 9114 417 2617 28,71%
11 Noiembrie 300 294 8820 669 1327 15,05%
12 Decembrie 300 294 9114 601 1177 12,91%
TOTAL 3600 3528 107310 8657 36002 33,55%

54
 Se observă o scădere a numărului de zile turist şi a numărului de turişti
în perioada analizată. Dacă numărul turiştilor a scăzut atât în cazul turiştilor
români, cât şi a celor străini, nu acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu durata medie a
sejurului, care în cazul turiştilor străini a crescut de la 6,53 zile în anul 2000 la
7,87 zile în anul 2001, dar valorile indicatorului sunt încă scăzute, ceea ce ne
arată că mulţi turişti străini au fost în tranzit, deci pentru alte scopuri decât
turismul balnear. De altfel, acest lucru se poate observa şi din faptul că durata
medie a sejurului se situează la valori scăzute (sub 5 zile), în timp ce în turismul
balnear acest indicator este cuprins între 9 – 11 zile.
Concluzia este că foarte mulţi turişti, atât români cât şi străini,
frecventează complexul pentru alte scopuri decât cel de tratament.
Din discuţiile cu conducerea complexului reiese că se înregistrează o
creştere a numărului de turişti în tranzit şi în special a celor sosiţi pentru
simpozioane şi conferinţe.
Pentru ca hotelul să fie ocupat la o capacitate optimă (96%), durata
medie a sejurului ar fi trebuit să fie de 11 zile.
Se observă că durata medie a sejurului este mult mai mare în perioada
mai-septembrie, ceea ce arată că facilităţile oferite în extrasezon nu sunt
stimulative pentru cererea referitoare la turismul balnear, atât în cazul turiştilor
români cât şi a celor străini.
În ceea ce priveşte ponderea turiştilor străini, aceasta rămâne foarte
apropiată în 2000 faţă de 1999 (26,8% faţă de 26,6), pentru ca în anul 2001 să
înregistreze o scădere la 21,2%. Acest lucru este important deoarece încasările
medii/turist sunt mai mari în cazul turiştilor străini decât în cazul turiştilor
români

6. Beneficiarii
Lista principalilor beneficiari este prezentată în Tabelul 16.
Tabelul 16 Principalii beneficiari

Nr.
Beneficiari Pondere (%)
crt.
1. Externi: 38,50
Firma X Germania 6,81
Firma Y Germania 6,95
Firma Z Norvegia 8,51
Firma Q Finlanda 10,13
Alţi beneficiari 6,10
2. Interni: 61,50

55
 A 8.40
B 11.20
C 9,34
D 14,21
Alţi beneficiari 18,35

Beneficiarii complexului Therma XXI sunt agenţii de turism româneşti şi

străine.
Agentul economic are relaţii strânse cu beneficiarii, unii fiind tradiţionali
iar alţii mai noi. Există probleme în asigurarea desfacerilor, circulaţia turistică
scăzând de la an la an.
Prin dezvoltarea sectorului particular numărul beneficiarilor a crescut,
ceea ce permite societăţii să nu depindă de un număr restrâns de beneficiari, care
de multe ori pot fi insolvabili.
Principalii beneficiari sunt mai ales unităţi private.

7. Distribuţia produsului turistic balnear

Distribuţia produsului turistic are loc prin touroperatori străini, agenţii de
turism şi prin Ministerul Muncii.
Se poate remarca numărul redus de cataloage turistice (unu), lipsa unor
preocupări constante de prezentare de ghiduri în ţară şi străinătate, slaba
participare la manifestări sau saloane turistice .
În ceea ce priveşte relaţiile publice, după opinia mea, sunt neglijate în
mare măsură.
Dacă ar fi să le evaluăm din punct de vedere al gradului în care
corespund cerinţelor actuale, pe o scală de valori cuprinsă între 0 şi 1, nu am
putea să le acordăm mai mult de valoarea 0,33.
Se poate concluziona că distribuţia nu este adecvată decât într-o mică
măsură nevoilor actuale ale complexului.

8. Concurenţa
Principalii concurenţi ai complexului Therma XXI sunt:
- complexele hoteliere şi de tratament aparţinând sindicatelor;
- alte complexe din staţiune, cu care se află în competiţie directă în
ceea ce priveşte serviciile de rezervare, cazare, restauraţie şi
tratament oferite turiştilor străini
- pensiunile particulare din staţiune care oferă servicii de cazare şi
restauraţie sub preţurile complexului;
56
 - complexele hoteliere din alte staţiuni balneo–climaterice, pentru
turismul de odihnă şi tratament;
- unităţile de cazare şi restauraţie din staţiuni montane ca: Poiana
Braşov, Sinaia, Predeal pentru turismul de odihnă;
- complexe hoteliere şi de tratament din staţiuni balneoclimaterice
situate în: Ungaria, Bulgaria şi Turcia care oferă condiţii extrem de
avantajoase.
- complexe hoteliere din ţări cu tradiţie în turismul balnear (Italia,
Franţa, Spania) care au introdus servicii complementare (fitoterapie,
tratamente laser, remise-en-forme, talazoterapie) preferate de
segmente tot mai largi de consumatori şi care excelează în ceea ce
priveşte calitatea şi agrementul.

9. Marketing
Complexul Therma XXI nu beneficiază de serviciile specialiştilor în
marketing decât într-o mică măsură.
Putem remarca încercări de aplicare a tehnicilor de informare, a celor de
introducere a produselor pe piaţă şi a celor de stimulare. De aceste eforturi la
nivelul S.C. Balneoterapia beneficiază şi complexul Therma XXI. În ceea ce
priveşte reuniunile cu firmele partenere sau cu clienţii potenţiali, acestea au loc
doar în cadrul complexului şi nu din iniţiativa acestuia, iar în ce priveşte
încercarea produsului turistic, ca tehnică de introducere pe piaţă, nu este
aplicată. Se oferă totuşi mese gratuite celor mai buni parteneri de afaceri şi
sponsorizarea diferitelor activităţi ca tehnică de relaţii publice.
Întâlnim practica reducerii preţurilor şi tarifelor în extrasezon, pentru
anumite categorii de populaţie, peste un anumit număr de persoane şi alte
situaţii.
Se practică oferirea de prime, ca avantaj suplimentar, unui intermediar
sau unui client fidel ca şi oferirea de materiale publicitare: agende, pixuri, mape,
pliante, etc.
Utilizarea ,,pachetelor de servicii” este incompletă, acestea nu oferă şi
servicii de agrement sau excursii.
Nu exisă studii de marketing referitoare la nevoile de pe piaţă, la
aşteptările turiştilor, la posibilităţile de lărgire a segmentului de piaţă deja
cucerit sau cucerirea de noi segmente. Se încearcă o extindere prin dezvoltarea
turismului de afaceri şi congrese.
Se practică parţial promovarea prin personal.
57
 Reclama se face mai ales prin radio, prin publicaţii: ,,Pagini Naţionale”;
Guide Hotelier de la Roumanie, Maison d’édition, Publirom, Cluj. Nu se face
reclamă prin televiziune; panourile stradale sunt insuficiente, iar cele existente
nu sunt cele mai reuşite.
Complexul are un pliant individual, dar este făcut cunoscut mai bine prin
pliantul în format mare, care cuprinde toată societatea Balneoterapia .

1.2.2.7. Analiza situaţiei

financiare
Analiza situaţiei financiare are ca obiectiv diagnosticarea stării de
performanţă financiară a unităţii la 31.12.2001.
Principalele scopuri urmărite sunt:
− aprecierea rezultatelor obţinute;
− evidenţierea modalităţilor de realizare a echilibrului financiar;
− examinarea randamentului capitalului investit.
Rezultatele analizei pot fi utilizate pentru:
− fundamentarea deciziilor de gestiune;
− elaborarea unui diagnostic strategic;
− fundamentarea politicilor de dezvoltare a firmei.
Sursele utilizate au fost:
− bilanţurile contabile [1999;2000; 2001]; balanţe de verificare;
− alte materiale de documentare din evidenţa contabilă.
Metodologia utilizată:
− deoarece Complexul Therma XXI este parte integrantă a
patrimoniului S.C. Balneoterapia, acesta nu conduce
contabilitate proprie.
− Pentru a se putea realiza analiza financiara a complexului,
bilanţul contabil a acestuia a fost construit pe baza unei chei
unice de repartizare, din bilanţul contabil a S.C. Balneoterapia .
− Valoarea aleasă a cheii de repartizare este de 15% din total (la
alegerea acestei chei ţinându-se seama de mai mulţi factori:
capacitatea de cazare, categoria de clasificare, gradul de
ocupare, veniturile şi cheltuielile complexului).

Situaţia patrimoniului

58
 Tabelul 17

1999 2000 2001

Specificaţie Simb
mii.lei % mii.lei % mii.lei %
Imobilizări necorporale Inn 571 0.01% 279 0.00% 340 0.00%
Imobilizări corporale Inc 8300424 87.73% 8297331 82.53% 8188767 74.46%
Imobilizări financiare If 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Active imobilizate In 8300995 87.73% 8297610 82.53% 8189107 74.46%
Stocuri St 95587 1.01% 158126 1.57% 199246 1.81%
Creanţe totale Cr 705965 7.46% 786730 7.82% 1103651 10.04%
Disponibilităţi băneşti Db 358500 3.79% 785430 7.81% 1503184 13.67%
Active circulante Ac 1160052 12.26% 1730286 17.21% 2806081 25.52%
Ct. de regularizare si Ra
asimilate - activ 475 0.01% 26256 0.26% 2207 0.02%
TOTAL ACTIV At 9461552 100.00% 10054152 100.00% 10997395 100.00%
Capital social Cs 8357275 88.33% 8357275 83.12% 8357275 75.99%
Rezerve Rez 30103 0.32% 49275 0.49% 91871 0.84%
Fonduri Fd 151317 1.60% 262875 2.61% 623856 5.67%
Profit Pn 284934 3.01% 300933 2.99% 651898 5.93%
Repartizarea profitului Rep 284934 3.01% 300933 2.99% 651898 5.93%
Capital propriu Cpr 8538695 90.25% 8669425 86.23% 9073002 82.50%
Credite pe termen mediu şi Îtml
lung (Itml) 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Credite pe termen scurt (Its) Îts 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Furnizori şi asimilate Fz 324420 3.43% 481034 4.78% 369012 3.36%
Alte obligaţii de exploatare Ob 278637 2.94% 385741 3.84% 698496 6.35%
Datorii totale Dt 603057 6.37% 866775 8.62% 1067508 9.71%
Ct. de regularizare si Rp
asimilate - pasiv 319770 3.38% 517952 5.15% 856885 7.79%
TOTAL PASIV Pt 9461522 100.00% 10054152 100.00% 10997395 100.00%

Cont de profit si pierderi

Tabelul 25

Nr. Exerciţiul financiar

Denumirea indicatorilor
crt. 1999 2000 2001
1 Venituri din vanzarea marfurilor (ct. 707) 1663929 1958876 2900112
2 Productia vanduta (701:706+708) 2632724 3934924 5388502
3 Cifra de afaceri 4296653 5893800 8288614
4 Venituri din prod. stocată Solduri creditoare
(ct. 711) Solduri debitoare
5 Venituri din din productia de imobilizari (ct.
721+722)
6 Productia exercitiului 2632724 3934924 5388502
7 Venituri din subventii de exploatare (ct. 741)
8 Alte venituri din exploatare (ct. 754+758) 11587 19474 40834
9 Ven. din provizioane privind activ. de expl.
(ct.781)

59
Nr. Exerciţiul financiar
Denumirea indicatorilor
crt. 1999 2000 2001
10 I. VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL 4308240 5913274 8329448
11 Cheltuieli privind marfurile (ct.607) 908657 1076340 1525962
12 Cheltuieli cu materiile prime (ct.600) 66173 62048 60000
13 Cheltuieli cu materialele consumabile (ct.601) 226279 350730 407727
14 Cheltuieli cu energia si apa (ct. 605) 576804 1070995 1420690
15 Alte cheltuieli materiale (ct.602:604+606+608) 191390 219557 299572
16 Cheltuieli materiale –total 1060646 1703330 2187989
17 Ch. cu lucr. si serv. Exec. de terti 469802 928230 580040
(611:614+621:628)
18 Ch cu impozite taxe si varsaminte asimilate (ct. 275127 368902 635612
635)
19 Cheltuieli cu remuneratiile personalului (ct.641) 797760 904903 1743498
20 Ch privind asigurarile si protectia sociala (ct. 240923 273947 573410
645)
21 Cheltuieli cu personalul – total 1038683 1178850 2316908
21 Alte cheltuieli de exploatare (ct.654+658) 27161 31807 45495
22 Ch cu amortizarile si provizioanele (ct.681) 250576 364702 271489
23 II. CHELTUIELI PT. EXPLOATARE – 4030652 5652161 7563495
TOTAL
24 A. REZULTAT DIN EXPLOATARE 277588 261113 765953
26 Venituri din participatii… (ct. 761+762+763)
27 Venituri din titluri de plasament (ct. 764)
28 Venituri din diferente de curs valutar (ct. 765) 96880 268937 270140
29 Venituri din dobanzi (ct. 766) 24137 24295 85276
30 Alte venituri financiare (ct.767+768) 632 587 30421
31 Venituri din provizioane (ct. 786)
32 III. VENITURI FINANCIARE – TOTAL 121649 293819 385837
33 Pierderi din creante legate de participatii (ct. 663)
34 Ch privind titlurile de plasament cedate (ct. 664)
35 Cheltuieli din diferente de curs valutar (ct. 665) 29665 49287 8600
36 Cheltuieli privind dobanzile (ct. 666)
37 Alte cheltuieli financiare (ct.667+668)
38 Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele
(ct.686)
39 IV. CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL 29665 49287 8600
40 B. REZULTAT FINANCIAR 91984 244532 377237
42 C. REZULTAT CURENT AL 369572 505645 1143190
EXERCITIULUI
45 V. VENITURI EXCEPTIONALE 8867 19778 12676
46 VI. CHELTUIELI EXCEPTIONALE 26787 46125 91038
47 D. REZULTAT EXCEPTIONAL -17920 -26347 -78362
49 VII. VENITURI TOTALE 4438756 6226871 8727961
50 VIII. CHELTUIELI TOTALE 4087104 5747573 7663133
51 E. REZULTAT BRUT AL EXERCITIULUI 351652 479298 1064828
53 Impozitul pe profit (ct. 691) 66718 178365 412930
60
Nr. Exerciţiul financiar
Denumirea indicatorilor
crt. 1999 2000 2001
54 F. REZULTAT NET AL EXERCITIULUI 284934 300933 651898

1. Analiza structurii bilanţului

Analiza ratelor de structură ale activului
Datele sunt prezentate în Tabelul .
Tabelul 26 Ratele de structură ale activului

Nr.
Specificaţie Simbol U.M. 1999 2000 2001
crt.
I. Rata activelor imobilizate Rai % 87,73 82,53 74,46
1. Rata imobilizărilor necorporale Rinc % 0,006 0,002 0,003
2. Rata imobilizărilor corporale Rimc % 87,73 82,53 74,46
3. Rata imobilizărilor financiare Rif % 0 0 0
II. Rata activelor circulante Rac % 12,56 17,21 25,52
1. Rata stocurilor Rst % 1,01 1,57 1,81
2. Rata creanţelor Rcr % 7,46 7,82 10,04
3. Rata disponibilităţilor Rdb % 3,79 7,81 13,69

Rata activelor imobilizate măsoară gradul de investire a capitalului.

Nivelul ei este ridicat, dar trebuie să ţinem seama de natura activităţii unităţii
analizate, unde predomină ca pondere valoarea terenurilor şi a construcţiilor.
Nivelul acestei rate a scăzut continuu, în favoarea ratei activelor circulante,
ajungând în 2001 de cca 75%.
- Rata imobilizărilor necorporale are un nivel neglijabil.
- Nivelul mare al ratei imobilizărilor corporale este dat de valoarea
mare a imobilizărilor corporale pasive.
- Ca urmare a inexistenţei imobilizărilor financiare, nivelul acestei rate
este zero.
Rata activelor circulante exprimă ponderea în totalul activului a
capitalului circulant. În perioada analizată se constată o creştere a acestei rate,
datorită în principal creşterii ponderii stocurilor şi a disponibilităţilor băneşti.
- Rata stocurilor. Ponderea stocurilor în total activ creşte în perioada
analiză în mod continuu, dar este nesemnificativă .
- Rata creanţelor. Creanţele au crescut permanent, cu influenţă
negativă asupra gradului de lichiditate al firmei.
- Rata disponibilităţilor este influenţată de raportul dintre durata medie
de încasare a creanţelor şi durata medie de achitare a obligaţiilor,
61
 care în 2001 este nefavorabil societăţii. Nivelul acestei rate a
înregistrat o creştere continuă.

Analiza ratelor de structură ale pasivului

Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a
întreprinderii prin punerea în evidenţă a unor aspecte privind stabilitatea şi
autonomia financiară a acesteia.
Datele sunt prezentate în Tabelul 18.
Tabelul 18 Rate de structură ale pasivului

SPECIFICAŢIE Simbol 1999 2000 2001 UM

Rata stabilităţii financiare Cpm/Pt 90.25% 86.23% 82.50% %
Rata autonomiei financiare globale Cpr/Pt 90.25% 86.23% 82.50% %
Rata autonomiei financiare la termen Cpr/Cpm 100.00% 100.00% 100.00% %
Rata de îndatorare globală Dt/Pt 6.37% 8.62% 9.71% %
Rata de îndatorare la termen Itml/Cpr 0.00% 0.00% 0.00% %

Rata stabilităţii financiare reflectă legătura dintre capitalul permanent de

care unitatea dispune în mod stabil (cel puţin un an) şi patrimoniul total. Nivelul
ratei în perioada analizată înregistrează o tendinţă de scădere ca urmare a
creşterii mai lente a capitalurilor permanente în raport cu pasivul total.
Rata autonomiei financiare globale arată gradul de independenţă
financiară a societăţii. Se consideră că existenţa unui capitalul propriu de cel
puţin 1/3 din pasivul total constituie o premisă esenţială pentru autonomia
financiară a societăţii. În anii 1999 - 2001 rata autonomiei financiare globale are
un nivel foarte bun, dar manifestă o tendinţă de scădere datorită dinamicii
superioare a pasivului total, care creşte mai repede decât creşterea înregistrată de
valoarea capitalurilor proprii.
Rata autonomiei financiare la termen arată gradul de independenţă
financiară al unităţii pe termen lung . Acest indicator trebuie să fie superior
valorii de 50 % . În cazul de faţă nivelul acestei rate este egal cu rata stabilităţii
financiare, deoarece unitatea nu a apelat la credite
Rata de îndatorare globală reflectă ponderea tuturor datoriilor pe care le
are unitatea în pasivul total al acesteia. Nivelul ratei înregistrează un nivel
scăzut, cu o tendinţă de creştere în perioada analizată care denotă creşterea
gradului de îndatorare globală, dar situaţia este bună.
Rata de îndatorare la termen reflectă gradul de îndatorare prin
împrumuturi pe termen lung şi mediu. Se utilizează în fundamentarea deciziei de

62
atragere a surselor împrumutate pe termen lung şi a urmăririi modului în care s-a
utilizat efectul de levier. Îndatorarea la termen are un nivel foarte bun.

2. Analiza soldurilor de gestiune

 Valoarea adăugată (VA) exprimă creşterea de valoare rezultată din
utilizarea factorilor de producţie, îndeosebi a factorilor muncă şi capital,
peste valoarea materialelor şi serviciilor cumpărate de întreprindere de la
terţi. Valoarea adăugată asigură remunerarea participanţilor direcţi şi
indirecţi la activitatea economică a întreprinderii:
- personalul, prin salarii, indemnizaţii şi alte cheltuieli;
- statul, prin impozite, taxe şi vărsăminte;
- creditorii, prin dobânzi, dividende şi comisioane plătite;
- acţionarii, prin dividende;
- întreprinderea, prin capacitatea de autofinanţare.
Nivelul absolut al indicatorului are o tendinţă de creştere în perioada
analizată.
 Excedentul brut de exploatare (EBE) măsoară capacitatea potenţială de
autofinanţare a investiţiilor. Indicatorul prezintă o tendinţă de creştere în
valoare absolută. Această situaţie reflectă tendinţa de îmbunătăţire a
nivelului rentabilităţii societăţii.
 Profitul (rezultatul) din exploatare (Rex) măsoară, în mărimi absolute,
rentabilitatea procesului de exploatare, prin deducerea tuturor cheltuielilor
din veniturile exploatării. Tendinţa de creştere a indicatorului în 2000 relevă
procesul de rentabilizare a activităţii de exploatare.
 Profitul (rezultatul) curent (Rc) este determinat de rezultatul exploatării şi
cel al activităţii financiare. Pentru întreaga perioadă analizată activitatea
financiară se încheie cu profit, fapt ce afectează pozitiv rezultatul curent.
 Profitul net (Pn) reprezintă, în mărimi absolute, măsura rentabilităţii
financiare a capitalului propriu subscris de acţionari. Acesta urmează să se
distribuie sub forma de dividende sau să se reinvestească în unitate. Acest
indicator înregistrează o creştere continuă în perioada analizată.
 Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 1999-2001 arată tendinţa de
rentabilizare a activităţii.

Tabelul 19 Soldurile intermediare de gestiune

63
Nr.
Specificaţie Simbol 1999 2000 2001 U.M.
crt.
1 + Vânzări de mărfuri Vmf 1663929 1958876 2900112 mii lei
2 + Producţia exerciţiului Qex 2632724 3934924 5388502 mii lei
3 - Cheltuieli privind mărfurile Chmf 908657 1076340 1525962 mii lei
4 - Cheltuieli cu materiale şi
servicii Chms 1530448 2631560 2768029 mii lei
5 = Valoarea adăugată Va 1857548 2185900 3994623 mii lei
6 - Impozite şi taxe Imp 275127 368902 635612 mii lei
7 - Cheltuieli cu personalul - totale Chp 1038683 1178850 2316908 mii lei
8 = Excedent brut de exploatare EBE 543738 638148 1042103 mii lei
9 + Venituri din provizioane Vpv 0 0 0 mii lei
10 + Alte venituri din exploatare Ave 11587 19474 40834 mii lei
11 - Alte cheltuieli din exploatare Ace 27161 31807 45495 mii lei
12 - Cheltuieli privind amortizarea
si provizioanele Cha 250576 364702 271489 mii lei
13 = Profit din exploatare Pe 277588 261113 765953 mii lei
14 + Venituri financiare Vf 121649 293819 385837 mii lei
15 - Cheltuieli financiare Chf 29665 49287 8600 mii lei
16 = Profit curent Pc 369572 505645 1143190 mii lei
17 ± Rezultatul excepţional Rexc -17920 -26347 -78362 mii lei
18 = Profit brut Pb 351652 479298 1064828 mii lei
19 - Impozit pe profit Ipr 66718 178365 412930 mii lei
20 = Profit net Pn 284934 300933 651898 mii lei

3. Analiza indicatorilor financiari

Analiza echilibrului financiar
Datele sunt prezentate în Tabelul
Tabelul 29 Echilibrul financiar

Nr.
Indicatori Formula 1999 2000 2001 U.M.
crt.
1 Imobilizări nete In 8301 8298 8189 mil.lei
2 Stocuri St 96 158 199 mil.lei
3 Creanţe+Ct. de regularizare- activ Cr 706 813 1106 mil.lei
4 Disponibilităţi băneşti Db 359 785 1503 mil.lei
5 Conturi de regularizare si asimilate - activ Ra 0 26 2 mil.lei
6 Capital propriu Cpr 8539 8669 9073 mil.lei
7 Credite pe termen mediu şi lung Itml 0 0 0 mil.lei
8 Capital permanent Cpm = Cpr +
Itml 8539 8669 9073 mil.lei
9 Credite pe termen scurt Its 0 0 0 mil.lei
10 Furnizori şi asimilate Fz 324 481 369 mil.lei
11 Alte obligaţii de exploatare Ob 279 386 698 mil.lei
12 Conturi de regularizare si asimilate - pasiv Rp 320 518 857 mil.lei
13 Pasiv total = Activ total Pt = At 9462 10054 10997 mil.lei

64
Nr.
Indicatori Formula 1999 2000 2001 U.M.
crt.
14 Fondul de rulment (FR) Cpm - In 238 372 884 mil.lei
15 Fondul de rulment propriu (FRp) Cpr - In 238 372 884 mil.lei
16 Necesar de fond de rulment (NFR) (St+Cr+Ra)-
(Fz+Ob+Rp) 199 104 238 mil.lei
17 Trezoreria netă (TN) FR-NFR=
Db-Its 39 267 646 mil.lei
18 Rata de finanţare a imobilizărilor nete In/Cpm 97.22 95.71 90.26 %
19 Rata de finanţare a NFR NFR/FR 83.61 28.06 26.88 %
20 Ponderea FR în pasivul total FR/Pt 2.51 3.70 8.04 %
21 Ponderea NFR în activul total NFR/At 2.10 1.04 2.16 %

Fondul de rulment (FR) este partea din capitalul permanent care

depăşeşte valoarea imobilizărilor nete şi este destinată finanţării activelor
circulante. Pe întreaga perioadă analizată fondul de rulment este pozitiv şi
înregistrează o creştere continuă. Ca urmare a faptului că unitatea nu a avut
contractate credite pe termen mediu şi lung, fondul de rulment propriu are
aceeaşi valoare cu fondul de rulment global.
Necesarul de fond de rulment (NFR) reprezintă partea din activele
circulante ce trebuie finanţate din resurse stabile (capitalul propriu + credite pe
termen mediu şi lung ). Nivelul indicatorului a scăzut în 2000 faţă de 1999,
pentru ca în anul următor să înregistreze o creştere.
Trezoreria netă (TN) reprezintă diferenţa dintre fondul de rulment şi
necesarul de fond de rulment. În perioada analizată indicatorul înregistrează o
tendinţă permanentă de creştere.
Nevoile de finanţare ale ciclului de exploatare sunt suportate din
datoriile de exploatare şi o parte a resurselor stabile, situaţie care corespunde
principiului gestiunii financiare potrivit căruia la necesităţi permanente se alocă
surse permanente, reflectând echilibrul financiar al întreprinderii.

Analiza lichidităţii firmei

Analiza lichidităţii firmei urmăreşte capacitatea acesteia de a-şi achita
obligaţiile curente (de exploatare) din active curente, cu diferite grade de
lichiditate, precum şi evaluarea riscului incapacităţii de plată.
Tabelul 20 Ratele de lichiditate

Nr.
Indicatori Formula 1999 2000 2001 U.M.
crt.
1 Stocuri St 96 158 199 mil.lei
2 Creanţe Cr 706 787 1104 mil.lei
65
3 Disponibilităţi băneşti Db 359 785 1503 mil.lei
4 Active circulante Ac=St+Cr+Db 1160 1730 2806 mil.lei
5 Datorii pe termen scurt Dts=Its+Fz+Ob 603 867 1068 mil.lei
6 Rata de lichiditate curentă Ac/Dts 1.92 2.00 2.63 -
7 Rata de lichiditate rapidă (Cr+Db)/Dts 1.77 1.81 2.44 -
8 Rata de lichiditate imediată Db/Dts 0.59 0.91 1.41 -

Lichiditatea curentă - compară ansamblul activelor circulante cu

ansamblul datoriilor pe termen scurt (scadente sub un an). La această rată
nivelul asiguratoriu de 1,2 este atins în perioada 1999 – 2001.
Lichiditatea rapidă - exprimă capacitatea firmei de a-şi onora datoriile
pe termen scurt din creanţe şi disponibilităţi băneşti. Nivelul acestei rate, în
perioada analizată, este în creştere, depăşind nivelul asiguratoriu de 2/3.
Lichiditatea imediată - apreciază măsura în care datoriile exigibile pot fi
acoperite pe seama disponibilităţilor băneşti. Nivelul asiguratoriu pentru această
rată este de 1/3 . În perioada analizată se constată creşterea nivelului acestei rate,
ceea ce înseamnă că unitatea nu se confruntă cu dificultăţi în achitarea
obligaţiilor scadente pe seama disponibilităţilor băneşti.

Analiza ratelor îndatorării

Datele necesare şi rezultatele calculelor sunt prezentate în Tabelul 21.
Tabelul 21 Ratele îndatorării

Nr.
Indicatori Formula 1998 1999 2000 U.M.
crt.
1 Capital propriu Cpr 8539 8669 9073 mil.lei
2 Credite pe termen mediu şi lung Itml 0 0 0 mil.lei
3 Capital permanent Cpm = Cpr +
Itml 8539 8669 9073 mil.lei
4 Credite pe termen scurt Its 0 0 0 mil.lei
5 Furnizori şi asimilate Fz 224 481 369 mil.lei
6 Alte obligaţii de exploatare Ob 279 386 698 mil.lei
7 Datorii totale Dt 503 867 1068 mil.lei
8 Pasiv total Pt 9362 10054 10997 mil.lei
9 Necesar de fond de rulment NFR 199 104 238 mil.lei
10 Cheltuieli financiare Chf 1 49 9 mil.lei
11 Excedent brut de exploatare EBE 431 638 1042 mil.lei
12 Profit net Pn 285 301 652 mil.lei
13 Cheltuieli privind amortizarea Cha
şi provizioanele 144 365 271 mil.lei
14 Rata stabilităţii financiare Cpm/Pt 90.25% 86.23% 82.50% %
15 Rata autonomiei financiare Cpr/Pt
globale 90.25% 86.23% 82.50% %

66
16 Rata autonomiei financiare la Cpr/Cpm
termen 100.00% 100.00% 100.00% %
17 Rata de îndatorare globală Dt/Pt 6.37% 8.62% 9.71% %
18 Rata de îndatorare la termen Itml/Cpr 0.00% 0.00% 0.00% %
19 Rata creditelor de trezorerie Its/NFR 0.00% 0.00% 0.00% %
20 Rata de prelevare a cheltuielilor Chf / EBE
financiare 5.46% 7.72% 0.83% %

Din analiza acestor rate se pot trage următoarele concluzii:

- în ansamblul lor arată un grad scăzut de îndatorare;
- unitatea nu a avut împrumuturi pe termen mediu şi lung anii 1999-
2001;
- ponderea datoriilor totale în total pasiv cresc de la 6,37% în 1999 la
9,71% în 2001, având o pondere redusă;
- cheltuielile financiare au o pondere mică în total cheltuieli, fiind
reprezentate de cheltuieli din diferenţe de curs valutar.

Analiza ratelor de gestiune

Datele necesare şi rezultatele calculelor sunt prezentate în Tabelul 22
Tabelul 22 Ratele de gestiune

Nr.
Indicatori Formula 1999 2000 2001 U.M.
crt.
1 Venituri totale Vt 4439 6227 8728 mil lei
2 Imobilizări nete In 8301 8298 8189 mil lei
3 Stocuri St 96 158 199 mil lei
4 Creanţe Cr 706 787 1104 mil lei
5 Disponibilităţi băneşti Db 359 785 1503 mil lei
6 Active circulante Ac=St+Cr+Db 1160 1730 2806 mil lei
7 Furnizori şi asimilate Fz 324 481 369 mil lei
8 Rotaţia activului total Vt/At 0.47 0.62 0.79 rotaţii
9 Rotaţia imobilizărilor nete Vt/In 0.53 0.75 1.07 rotaţii
10 Durata de rotaţie a activelor (Ac/Vt)x360 zile
circulante 94.08 100.03 115.74
11 Durata de rotaţie a stocurilor (St/Vt)x360 7.75 9.14 8.22 zile
12 Durata de încasare a creanţelor (Cr/Vt)x360 57.25 45.48 45.52 zile
13 Durata de rotaţie a (Db/Vtx360 zile
disponibilităţilor băneşti 29,07 45.41 62.00
14 Durata de achitare a furnizorilor (Fz/Vt)x360 26,31 27.81 15.22 zile

Rotaţia activului total. În perioada de analiză valoarea activului unităţii

depăşeşte veniturile totale realizate, fapt ce constituie un semnal de alarmă în
privinţa reînnoirii şi menţinerii valorii elementelor patrimoniale ale unităţii.

67
 Rotaţia imobilizărilor nete. Imobilizările nete, având pondere
semnificativă în activul total determină, practic, rotaţia acestuia. În consecinţă,
viteza de rotaţie a imobilizărilor nete este mică.
Rotaţia activelor circulante înregistrează un nivel scăzut, cu tendinţă de
scădere. Durata medie a unei rotaţii creşte de la 94 zile la 115 zile.
Rotaţia stocurilor înregistrează o tendinţă de creştere în 2001 faţă de
2000, fără a atinge însă nivelul înregistrat în 1999.
Durata de încasare a creanţelor scade de la 57 la 45 zile, situându-se
totuşi peste limita considerată normală (30 zile).
Durata medie de achitare a furnizorilor, după ce înregistrase o tendinţă
de creştere în 2000 faţă de 1999, în anul 2001 înregistrează o tendinţă de scădere
accentuată, ajungând la 15 zile. Nivelul acestei rate se încadrează în limita unor
decontări normale (30 zile)
Raportul dintre durata medie de încasare a creanţelor şi durata medie
de achitare a furnizorilor este net nefavorabil societăţii. În timp ce unitatea
creditează beneficiarii, în medie 45 de zile în 2001, fără dobândă, beneficiază de
surse atrase de la furnizori doar 15 zile.

Analiza ratelor de rentabilitate

În perioada analizată nivelul ratelor de rentabilitate este scăzut, după
cum rezultă din tabelul nr. 33.
Tabelul 33 Ratele de rentabilitate

Nr.
Specificaţie Simbol 1999 2000 2001 U.M.
crt.
1 Venituri totale Vt 4438756 6226871 8727961 mii lei
2 Cheltuieli totale Ct 4087104 5747573 7663133 mii lei
3 Profit brut Pb = Vt-Ct 351652 479298 1064828 mii lei
4 Profit net Pn 284934 300933 651898 mii lei
5 Capital propriu Cpr 8538695 8669425 9073002 mii lei
6 Activ total At 9461552 10054152 10997395 mii lei
7 Rata rentabilităţii Rv = Pn / Vt
veniturilor 6.42% 4.83% 7.47% %
8 Rata rentabilităţii Rc = Pn / Ct
resurselor consumate 6.97% 5.24% 8.51% %
9 Rentabilitatea economică Re = Pb / At 3.72% 4.77% 9.68% %
10 Rentabilitatea financiară Rf = Pn / Cpr 3.34% 3.47% 7.19% %

Rentabilitatea veniturilor, care exprimă eficienţa valorificării produselor

şi serviciilor oferite de unitate, după o scădere în 2000 înregistrează o creştere în
2001, depăşind nivelul înregistrat în 1999.
68
 Rentabilitatea costurilor măsoară eficienţa consumului de resurse umane
şi materiale; se situează la un nivel scăzut, înregistrând aceeaşi evoluţie ca şi
rata rentabilităţii veniturilor. Rezervele cele mai importante în creşterea ratei
constau în reducerea costurilor de exploatare prin diminuarea consumurilor de
resurse umane şi materiale şi accelerarea vitezei de rotaţie a activelor circulante.
Rentabilitatea economică reprezintă remunerarea brută a capitalurilor
investite pe termen lung, atât proprii cât şi împrumutate. Rentabilitatea
economică trebuie să fie la nivelul ratei minime de randament din economie
(rata medie a dobânzii) şi al riscului economic şi financiar pe care şi l-au asumat
acţionarii şi creditorii unităţi. Rata rentabilităţii economice înregistrează o
creştere în perioada analizată, având însă valori reduse.
Rentabilitate financiară măsoară randamentul utilizării capitalurilor
proprii, adică plasamentul financiar pe care acţionarii l-au făcut prin cumpărarea
acţiunilor societăţii. Pentru a face atractive acţiunile societăţii, rata rentabilităţii
financiare trebuie să fie superioară ratei medii a dobânzii. Rata rentabilităţi
financiare prezintă aceeaşi evoluţie ca şi rata rentabilităţii economice.

4. Analiza riscului
Analiza riscului de exploatare
Riscul de exploatare evaluează capacitatea întreprinderii de a se adapta
la timp şi cu cel mai mic cost la variaţia mediului în care activează. Aprecierea
riscului de exploatare (sau economic) se realizează cu ajutorul "pragului de
rentabilitate".
Calculul pragului de rentabilitate de exploatare este prezentat în
Tabelul .

69
 Tabelul 34 Pragul de rentabilitate de exploatare

Nr.
Specificaţie Simbol 1999 2000 2001 U.M.
crt.
1 Venituri de exploatare Ve 4308240 5913274 8329448 mii lei
2 Cheltuieli de exploatare Che 4030652 5652161 7563495 mii lei
3 Profit din exploatare Pe = Ve - Che 277588 261113 765953 mii lei
4 Costuri variabile totale Cv 2216859 3108689 4159922 mii lei
5 Costuri fixe totale Cf 1813793 2543472 3403573 mii lei
6 Marja costurilor Mcv = Ve - Cv
variabile 2091381 2804585 4169526 mii lei
7 Rata marjei costurilor rmcv = Mcv / Ve
variabile 0,485 0,474 0501 -
8 Pragul de rentabilitate Vepr = Cf / rmcv
de exploatare 3736409 5362735 6799306 mii lei
9 Indicatorul de poziţie
- absolut Ipoz = Ve – Vepr 571831 550539 1530142 mii lei
- relativ Ipo%= Ipoz / Vepr 15,30 10,27 22,5 %
10 Momentul realizării Pm =(Vepr/Ve)x360
pragului de rentabilitate 312 326 294 zile
11 Coeficientul de ke =Ve /(Ve-Vepr)
elasticitate 7,53 10,74 5,44 -

Din datele de mai sus rezultă că în 2000 riscul de exploatare se manifestă

puternic, cu o tendinţă de reducere în 2001. Pe întreaga perioadă momentul
realizării pragului de rentabilitate depăşeşte 300 zile, situaţie nefavorabilă pentru
unitate. În 2000 veniturile din exploatare depăşesc pragul de rentabilitate cu
16,88%, unitatea fiind într-o situaţie relativ stabilă.

Analiza riscului de faliment (insolvabilitate)

Pentru aprecierea riscului de faliment se va utiliza metoda scorurilor.

A. Modelul Altman. Acesta se bazează pe următoarea funcţie:

Z = 3,3xT1 + 1,0 xT2 + 0,6xT3 + 1,4xT4 + 1,2xT5 .

Interpretarea valorilor funcţiei:

- Z < 1,8 situaţie critică, spre faliment ;
- 1,8  Z  3 riscul de faliment este într-o marjă normală ;
- Z > 3 riscul de faliment este aproape inexistent .

Datele privind calculul funcţiei Z sunt prezentate în Tabelul 23.

Tabelul 23 Funcţia Altman

70
Nr.
Indicatori Simbol 2000 U.M.
crt.
1 Activ total At 10997395 mii lei
2 Venituri totale Vt 8727961 mii lei
3 Profit reinvestit Prein 419058 mii lei
4 Capital propriu Cpr 9073002 mii lei
5 Datorii totale Dt = Îtml + Îts
+ Fz + Ob 1067508 mii lei
6 Profit brut Pb 1064828 mii lei
7 Active circulante Ac 2806081 mii lei
8 T1 Pb / At 0.097 -
9 T2 Vt / At 0.794 -
10 T3 Cpr / Dt 1.000 -
11 T4 Prein / At 0.038 -
12 T5 Ac / At 0.255 -
13 Z = 3,3xT1+T2+0,6xT3+1,4xT4+1,2xT5 2.073 -

Valoarea funcţiei Z arată o situaţie normală.

B. Modelul Conan-Holder. Acesta se bazează pe următoarea funcţie:

Z = 16xR1 + 22 xR2 - 87x R3 - 10xR4 + 24xR5 .
Datele privind calculul funcţiei Z sunt prezentate în Tabelul 24.
Valoarea funcţiei Z arată o situaţie bună din perspectiva riscului de
faliment.
Tabelul 24 Funcţia Conan şi Holder

Nr.
Indicatori Simbol 2000 U.M.
crt.
1 Creanţe Cr 1103651 mii lei
2 Disponibilităţi băneşti Db 1503184 mii lei
3 Datorii pe termen scurt Dts 1067508 mii lei
4 Capital permanent Cpm 9073002 mii lei
5 Pasiv total Pt 10997430 mii lei
6 Cheltuieli financiare Chf 8600 mii lei
7 Venituri totale Vt 8727961 mii lei
8 Cheltuieli cu personalul - totale Chp 2316908 mii lei
9 Valoarea adăugată Va 3994623 mii lei
10 Excedent brut de exploatare EBE 1042103 mii lei
11 R1 (Cr+Db) / Dts 2.442 -
12 R2 Cpm / Pt 0.825 -
13 R3 Chf / Vt 0.001 -
14 R4 Chp / Va 0.580 -
15 R5 EBE / Va 0.261 -
16 Z = 16xR1+22xR2-87xR3-10xR4+24xR5 57.597 -

71
1.3. Analiza SWOT
Puncte tari
1. Flexibilitatea şi dimensiunea afacerii.
2. Bunurile societăţii nu sunt grevate de sarcini sau restituiri.
3. Baza materială şi aşezarea favorabilă.
4. Structura personalului corelată cu specificul activităţii.
5. Nu se înregistrează conflicte de muncă sau alte tensiuni în relaţiile cu
salariaţii.
6. Beneficiari tradiţionali, mai ales externi.
7. Grad ridicat de autonomie financiară.
8. Grad mic de îndatorare.
9. Nivelul bun al ratelor de lichidate curentă şi rapidă.
10. Solvabilitate patrimonială mare.
11. Risc mic de faliment.

Puncte slabe
1. Nivelul scăzut al rentabilităţii.
2. Există întârzieri privind încasarea creanţelor.
3. Societatea nu este asigurată contra riscurilor.
4. Rezervele legale constituite nu ating pragul optim.
5. Ponderea mare a personalului necalificat.
6. Ponderea mare a clădirilor şi construcţiilor în structura imobilizărilor
fixe.
7. Nivelul eficienţei utilizării personalului este nesatisfăcător.
8. Gradul de uzură morală ridicat al bazei materiale şi în special a celei
de tratament.
9. Gradul de înnoire a mijloacelor fixe este foarte redus.
10. Gradul de ocupare al capacităţii de cazare redus.
11. Durata mică a duratei medii a sejurului.
12. Modificarea rigidă a preţurilor (rar şi în salturi).
13. Nivelul foarte redus al tarifelor de tratament.
14. Nivelul scăzut al calităţii serviciilor.
15. Eficienţa redusă a activităţii de marketing.
16. Evoluţia stocurilor şi creanţelor nu se încadrează în limite de
eficienţă.
17. Eficienţa redusă a managementului.

72
 Ameninţări
1. Evoluţia nivelului tehnic al aparaturii medicale utilizate în tratamente
determină uzura morală rapidă a echipamentelor actuale din dotare.
2. Riscul comercial este prezent datorită:
- imposibilităţii atragerii beneficiarilor datorită nivelului calitativ redus
al serviciilor, scăderii interesului pentru turismul balnear, reducerii şi
eliminării subvenţiilor acordate, scăderii veniturilor cetăţenilor
români;
- creşterii concurenţei în domeniu.

Oportunităţi
1. Extinderea spre est a afacerilor.
2. Poziţia favorabilă, zona fiind situată în calea turiştilor automobilişti.

1.4. Opţiuni strategice ale complexului Therma XXI

Pentru a putea înţelege situaţia societăţii se impune sublinierea

caracteristicilor şi constrângerilor mediului extern care au influenţat
comportamentul managementului. În primul rând a avut loc o dereglementare
masivă şi totală după 1989, ceea ce a determinat reorganizarea în societăţi
comerciale, iar în 1991 o mare parte a complexelor din cadrul societăţii au fost
date în locaţie de gestiune, ca să revină după cinci ani în cadrul SC
Balneoterapia S.A. Paralel s-a manifestat o criză a formei de proprietate,
provizoratul proprietăţii de stat anunţat s-a prelungit şi, deşi astăzi cea mai mare
parte a patrimoniului este în proprietate privată, putem spune fără a greşi că am
avut mult timp de-a face cu “un proprietar sintetic”, ceea ce a creat o
instabilitate a managementului şi o comportare apatică în lipsa unei viziuni
strategice.
În prezent, managementul societăţii se confruntă cu mai multe probleme,
printre care amintim: scăderea subvenţiilor acordate pentru turismul balnear atât
cetăţenilor români cât şi celor străini; nivelul calitativ necorespunzător al
dotărilor şi îndeosebi al bazei de tratament; inflaţia (care determină oscilaţia
permanentă a sistemului de costuri şi preţuri şi îngreunează sau chiar face
imposibilă acumularea şi investiţiile); scăderea permanentă a veniturilor
cetăţenilor români; dificultatea în luarea unor decizii fundamentate economic.
Am putea caracteriza managementul actual ca un “management iniţial”, de
73
aici decurgând şi necesitatea unor strategii de transformare radicală, care să
adapteze complexul la un mediu extern în rapidă schimbare.
Referitor la comportamentul strategic al managementului, acesta a
fost determinat în mare măsură de forţa împrejurărilor şi de modul firesc,
normal cum au decurs lucrurile. Fără a avea o viziune strategică, "pseodo-
strategiile" urmate ar putea fi caracterizate ca strategii de supravieţuire
(situate la limita conceptului de strategie defensivă).
După părerea mea, SC Balneoterapia - complexul Therma XXI
trebuie să adopte o strategie de diversificare, astfel încât oferta să
corespundă cerinţelor actuale.
Vacanţele de recuperare, destinate refacerii sau păstrării sănătăţii, devin
un punct de cotitură în multe vieţi. Din ce în ce mai mulţi oameni aşteaptă să
aducă ceva bun din concediul lor. Un număr din ce în ce mai mare îşi iau acum
vacanţe scurte şi caută locuri unde pot să-şi pună corpul în mişcare.
În acest context strategia pe care o propun se bazează pe combinarea
ideii de băi europene tradiţionale (acel Marienbad unde elita vârstnică a
societăţii venea să beneficieze de proprietăţile curative ale diverselor ape la
sfatul medicilor) cu conceptul american de program turistic menit să
tonifice atât corpul cât şi spiritul.
Circumscrisă ideii de tradiţie şi modernitate în cadrul complexului
Therma XXI, strategia are la bază un produs turistic care să răspundă
necesităţilor complexe ale mai multor categorii de clienţi potenţiali. Astfel,
oferta va cuprinde:
- Cure clasice de 2-3 săptămâni, oferite şi în prezent, însă de un nivel
calitativ sporit al serviciilor de tratament, menite să păstreze clientela
tradiţională în condiţiile sporirii încasărilor pe zi-turist la cel puţin 30
de euro;
- Cure de sănătate scurte (cu scop preponderent profilactic), de o
săptămână sau de duminică până duminică, destinate celor care îşi
iau vacanţe scurte şi preferă odihna în combinaţie cu destinderea
dinamică, activă, ca remediu contra oboselii psihice şi a tensiunii
nervoase;
- Cure cu o ţintă precisă: ameliorarea suferinţelor reumatismale,
renunţarea la fumat, adoptarea unui mod sănătos de hrănire, învăţarea
înotului, etc.;
- Formula "week-end sănătos", destinată îndeosebi clientelei din
proximitate, care poate fi atrasă prin duşuri subacvale, masaj,
74
 împachetări cu plante, combinate cu exerciţii fizice şi o nutriţie
adecvată.
Problema critică ce ar putea să apară este gestionarea diferitelor tipuri de
cură din acelaşi spaţiu. De aceea consider că diversificarea ofertei trebuie să se
facă în mai multe etape, de exemplu mai întâi introducerea curelor scurte, de
genul:
• Săptămâna "Controlul stress-ului"- la complexul Therma XXI vă
ajutăm să vă evaluaţi şi să gestionaţi stressul dv! Sub îndrumarea
specialiştilor vă iniţiem în relaxare şi vă ajutăm să vă eliberaţi de
tensiuni. 5 zile de proceduri - 4 proceduri/zi;
• Săptămâna "Nu îmbătrânirii!"- cură de întinerire prin tratament
hidroterapeutic şi tratament de specialitate cu Gerovital;
• Săptămâna "Relaxare Maximă!"- Toate procedurile şi prestaţiile
cuprinse în acest program contribuie la armonizarea corpului cu
spiritul; 6 zile de proceduri - 4 proceduri/zi, şi anume:
- 6 băi de plante la cadă
- 6 duşuri subacvale
- 3 băi de lumină
- 1 şedinţă cu aerosoli
- 3 afuziuni alternante
- 1 masaj relaxant
- 1 elongaţie subacvală
- 1 şedinţă ultraviolete
- 1 şedinţă de gimnastică
- 1 consultaţie medicală

În urma experienţei dobândite de către personal şi a aplicării măsurilor

de corecţie a eventualelor disfuncţionalităţi, se poate trece la introducerea
celorlalte produse turistice menţionate.
Strategia propusă urmăreşte îndeplinirea în principal a
următoarelor obiective:
a) promovarea unui management strategic, pe baza căruia să se
desfăşoare activitatea complexului în condiţii adecvate exigenţei
economiei de piaţă a anului 2002;
b) modificarea culturii organizaţionale, astfel încât să se realizeze un
parteneriat social pentru restructurare;

75
 c) învingerea rezistenţelor la schimbare şi realizarea unei “întreprinderi
inovative”.
În viziunea managementului strategic, societatea comercială este văzută
ca un sistem deschis, în continuă corelaţie cu mediul său exterior, în continuă
interdependenţă dinamică între potenţialul şi acţiunile proprii pe de o parte, şi
concurenţa, clienţii şi subfurnizorii pe de altă parte.
Obiectivele strategice rezultate pe baza analizei sunt:
- creşterea gradului de ocupare a spaţiilor de cazare de la 35% (cât este
în prezent) la 70%;
- creşterea ponderii veniturilor asigurate de baza de tratament şi
mijloacele de agrement (care în prezent reprezintă 15% din încasări)
la 30%;
- creşterea ponderii turiştilor străini la cel puţin 40%;
- înnoirea până în anul 2003 a bazei materiale uzate tehnic şi moral,
introducerea de tehnică cu consum redus de energie care să ducă la o
reducere a costurilor de cazare, alimentaţie şi tratament pe zi-turist.
Obiectivele strategice trebuie “ţinute la zi” printr-o monitorizare atentă,
instrument numit de literatura de specialitate “tablou de bord de veghe
strategică”.
Obiectivele anuale, mult mai specifice, s-ar putea referi la:
- creşterea încasărilor pe zi-turist la 30 de euro pentru turiştii străini şi
la 800 000 pentru turiştii români;
- creşterea duratei medii a sejurului la 4 zile pentru români şi la 7,5
zile pentru străini;
- informatizarea serviciilor medicale;
- ameliorarea calităţii şi confortului parcului auto asociată cu
extinderea acestuia cu 20 locuri de parcare;
- desfăşurarea de conversaţii lunare dirijate de animatori calificaţi pe
tema "Apele secolului XXI".
Succesul strategiei propuse depinde de îmbunătăţirea imaginii
complexului, a creării unui cadru primitor, deschis pentru toţi şi fondat pe
autenticitatea raporturilor umane. În atingerea acestui obiectiv, atenţia va
trebui îndreptată în următoarele direcţii:
- primirea amabilă a turistului încă de la sosirea în complex (eventual
cocktail-urile de bun venit pentru grupurile organizate);
- informarea politicoasă neforţată cu privire la serviciile şi programele
complementare de care va putea beneficia în staţiune;
76
 - organizarea de focuri de tabără cu programe distractive şi folclorice;
- pregătirea unor preparate culinare tradiţionale în aer liber;
- înfrumuseţarea ambianţei generale prin amplasarea de plante la
intrare, în holuri şi pe coridoare.
SC Balneoterapia - complexul Therma XXI trebuie să se concentreze
permanent asupra atingerii obiectivelor şi alocării în acest sens a resurselor
necesare. Permanenţa de efort pe tot ciclul strategic este o condiţie sine qua
non a implementării strategice.
Ţinta strategică principală constă în creşterea competitivităţii, factor
care condiţionează toţi ceilalţi indicatori de performanţă ai societăţii. Traseul de
acum devenit clasic pentru identificarea răspunsurilor la întrebările privind căile
de parcurs pentru atingerea obiectivelor şi a resurselor necesare acestui scop
constau în detalierea factorilor organizatorici şi tehnici ai prestaţiei care
condiţionează procesul strategic.
Capacitatea firmei de a iniţia schimbările interne inerente şi de a
face faţă celor externe, deci capacitatea sa de adaptare, este determinată cu
precădere de caracteristicile resurselor umane de care dispune, de la
managementul de vârf până la executanţii operaţionali, de la atitudinile şi
convingerile pe care le afişează, până la principiile şi deprinderile pe care le
posedă. Analiza diagnostic nu şi-a propus investigaţia de detaliu în zonele
motivaţiei şi satisfacţiei muncii. Concluziile extrase din prelucrarea informaţiei
furnizate de aplicarea altor criterii de evaluare a calităţii resursei umane permit
însă schiţarea ipotezei conform căreia avem de-a face cu o destructurare a
complexului motivaţional individual. Teoriile motivaţionale bazate pe studiul
nevoilor umane, teoria factorilor duali a lui Hertzberg, teoriile X şi Y ale lui Mc
Gregor, fără a fi infirmate în întregime, par a explica doar o parte din reacţiile
spontane sau provocate ale salariaţilor societăţii comerciale, rămânând
inoperante când este vorba de a stabili relaţiile cauzale pentru majoritatea
comportamentelor specifice masei de salariaţi ori pentru a judeca abandonul
relativ al ambiţiilor creatoare.
Calitatea resursei umane este măsurată în primul rând de nivelul
său de pregătire profesională. Deşi s-au făcut eforturi de creştere a calificării,
trebuie să menţionez că nivelul de calificare în sine, stabilit de diplome şi
certificate, nu are nici o valoare dacă nu este aşezat pe nevoile activităţilor pe
care SC Balneoterapia - complexul Therma XXI trebuie să le promoveze.
Versatilitatea unei forţe de muncă atestate drept calificată este adeseori
inferioară celei a muncitorilor necalificaţi. Apar împotriviri la schimbarea
77
sarcinilor de muncă, se consideră că abilităţile existente la un moment dat sunt
cele mai potrivite şi suficienţa faţă de propria activitate se instalează mai rapid.
Nivelul salarizării comparativ cu cel existent la nivel de sector, ramură sau pe
ţară poate fi un element de nemulţumire al angajaţilor, dar după părerea mea
aceştia nu au forţa colectivă de a genera conflicte majore. Motivarea acestora
prin câştigul salarial fără dublarea cu alte motive, mai subtile, se poate dovedi
superficială. Siguranţa locului de muncă ar putea fi unul din aceste motive. Dar
acesta, după părerea mea se poate realiza doar în condiţiile aplicării strategiei de
diversificare a ofertei turistice ca modalitate de supravieţuire a firmei pe termen
lung. Ameninţarea şomajului nu a dus la o angajare superioară a oamenilor faţă
de soarta întreprinderii la care lucrează şi un motiv ar fi acela că au fost folosite
criterii de trecere în şomaj fără nici o legătură cu performanţele efective în
muncă. În domeniul resurselor umane elaborarea şi implementarea strategiei
presupune atât stabilirea unei legături economice între performanţele societăţii şi
salariul angajaţilor, cât şi creşterea preocupărilor pentru asigurarea condiţiilor de
muncă şi sociale în paralel cu cele vizând îmbunătăţirea pregătirii forţei de
muncă în condiţiile unui efort concentrat de schimbare a culturii organizaţionale.
În prezent, consider că SC Balneoterapia - complexul Therma XXI nu
dispune de resursa umană capabilă să asigure implementarea cu succes a
strategiei propuse. De aceea managementul de vârf, conştient de necesitatea
schimbării, trebuie să acorde o importanţă deosebită strategiei în domeniul
personalului. În primul rând, trebuie recrutat, instruit şi motivat personalul
medical de care depinde hotărâtor satisfacţia turiştilor
Consider că SC Balneoterapia - complexul Therma XXI trebuie să
cheltuie o mare cantitate de efort managerial şi financiar pentru a pregăti medici
şi asistente, care să efectueze consultaţiile şi să aplice procedurile cu un înalt
profesionalism. Crearea la nivelul SC Balneoterapia a unui post de director
balneolog, care să se ocupe de pregătirea personalului medical şi implementarea
noilor formule de cură mi se pare o soluţie. Acesta ar trebui să urmeze mai întâi
un stagiu de specializare în străinătate, care să-i ofere pregătirea specială
necesară, pe lângă cea medicală de bază. Permanentizarea şi stabilizarea
personalului, "legarea lui de acest complex", trebuie să fie însoţite de o stimulare
materială corespunzătoare şi de crearea unor condiţii sociale absolut necesare.
Stimularea materială trebuie să fie în concordanţă cu nivelul pregătirii
profesionale, cu condiţiile de muncă şi cu răspunderea pe care o incumbă postul
sau funcţia ocupată. Vor fi promovaţi acei angajaţi care, ţinând cont de nivelul
lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de
78
pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, prezintă potenţial de natură să
corespundă cerinţelor mai complexe ale unor posturi superioare (de ex. asistent-
şef).
Efortul managerial trebuie să fie îndreptat şi în direcţia formării unei
culturi organizaţionale menite să sprijine orientarea spre nou, performanţă,
profesionalism. Managementul contemporan vede în cultura organizaţională un
potenţial multiplicator al productivităţii şi rentabilităţii. Crearea unui nivel de
cultură corespunzător aspiraţiilor de viitor ale întreprinderii este o condiţie
esenţială de succes a implementării strategiei propuse.
În turism resursa de bază rămâne angajaţii, iar firma trebuie ca prin
aceştia să-şi asigure o relaţie pozitivă cu clientela, încadrată într-o nouă filosofie
strategică care să permită obţinerea unui avantaj concurenţial la nivel strategic şi
operaţional, pe baza individualizării şi dacă este posibil pe baza unicităţii.
Managementul SC Balneoterapia - complexul Therma XXI trebuie să se ocupe
concomitent de clienţi şi de angajaţi, astfel încât să rezulte o motivaţie şi o
satisfacţie mărită a personalului şi deci o calitate a prestaţiilor la nivelul
aşteptărilor clientelei, determinând satisfacerea acesteia. Rezultatul dorit este ca
angajaţii să câştige mai bine, clientela să fie mai fidelă şi întreprinderea să
prospere.
Managerul trebuie să creeze imaginea proprie a firmei şi imaginea
tipului de membru al acesteia, să dezvolte mândria apartenenţei la firmă şi să
genereze cadrul care să pună în valoare individualitatea într-un context unitar al
firmei.
Nu trebuie uitată nici necesitatea asigurării unei identităţi proprii
faţă de public, adică ceva mai mult decât simpla imagine comună percepută în
prezent. Datele fizice de identitate şi imagine vor ajuta clientul potenţial sau pe
cel efectiv să evalueze oferta de servicii, impresia clientului (deşi rămâne în
continuare subiectivă) bazându-se într-o proporţie însemnată pe percepţia
individuală a datelor concrete, evidente şi a aspectelor faptice.
Deosebit de importantă mi se pare strategia funcţională la nivelul
compartimentului de marketing. În primul rând se impune cercetarea pieţei
turistice pe elementele sale componente, studierea cerinţelor clientelei
segmentelor de piaţă şi orientarea ofertei de servicii în funcţie de cerinţele
cumpărătorilor. Se va urmări creşterea segmentului de piaţă prin dezvoltarea
laturii profilactice şi fitoterapeutice, revizuirea regimurilor dietetice şi
diversificarea lor, dezvoltarea activităţii de agrement şi divertisment.

79
 Strategia de marketing concentrat se poate aplica pentru lansarea pe
piaţă noilor produse turistice precum „controlul stresului”, „nu îmbătrânirii”,
„relaxare maximă”. Această strategie este necesară pentru “întinerirea “
segmentului de consumatori ai produselor turistice oferite de societate, ştiut
fiind faptul că principalii consumatori ai produsului turistic balnear sunt
persoanele de vârsta a treia. Pentru stimularea cererii acestor produse turistice se
va folosi în stadiul de început marketingul nediferenţiat, urmând ca în
apropierea fazei de maturizare a acestor produse pe piaţă să se folosească
marketingul concentrat pentru segmentul de consumatori care a fost mai
receptiv la aceste produse turistice. Strategia de marketing turistic diferenţiat
este necesară pentru atingerea obiectivelor propuse privind introducerea noilor
formule de cură.
În domeniul produsului turistic se pot aplica:
- strategia menţinerii gamei de produse prin care se urmăreşte
păstrarea şi consolidarea poziţiei societăţii pe piaţa balneară în
condiţiile protecţiei şi valorificării superioare a resurselor, obţinerea
unei calităţi superioare a produselor prestate, îmbunătăţirea
ambianţei generale în staţiune şi constituirea unui cadru propice
dezvoltării relaţiilor dintre oameni;
- strategia înnoirii gamei de produse prin îmbunătăţirea ofertei de
programe turistice asociată cu extinderea parcului auto propriu;
introducerea noilor formule de cură;
- strategia diferenţierii produsului în raport cu cele asemănătoare
din cadrul staţiunii, produsul SC Balneoterapia - complexul Therma
XXI trebuind să se diferenţieze prin oferta de cazare, alimentaţie şi
tratament superioară altora similare;
- strategia segmentării pieţei după criterii de comportament turistic,
avându-se în vedere motivaţia principală a călătoriei, durata
sejurului, perioada, structura cheltuielilor, mijlocul de transport
folosit, frecvenţa călătoriilor. S-a constatat o creştere a solicitărilor
venite din partea oamenilor de afaceri, a turiştilor cu venituri ridicate,
solicitări care obligă societatea la reorientarea ofertei de cazare prin
completarea acesteia cu camere destinate turiştilor cu venituri
ridicate şi oamenilor de afaceri şi dotarea complexului cu
echipamentul necesar desfăşurării diferitelor simpozioane, întruniri,
conferinţe.

80
 În ceea ce priveşte preţul produsului turistic oferit de societate, acesta va
fi diferenţiat după criterii ca: durata sejurului, sezonalitate, categorii de
consumatori, fidelitatea firmei cumpărătoare. Se vor folosi:
- strategia preţurilor scăzute, îndeosebi la lansarea pe piaţă a noilor
produse (după consolidare procedându-se la ridicarea acestora)
pentru anumite categorii de clientelă sau în extrasezon;
- strategia preţurilor ridicate, după completarea ofertei destinate
oamenilor de afaceri sau turiştilor cu venituri ridicate;
- strategia tarifelor forfetare, în relaţiile cu partenerii interni şi
externi, prin oferirea pachetelor de servicii care cuprind cazare,
demipensiune sau pensiune completă, tratament balnear.
În cadrul politicii de promovare, societatea trebuie să urmărească în
primul rând lansarea unui program de promovare care să îmbunătăţească
imaginea firmei şi a cărui lansare să fie corelată cu intensificarea eforturilor de
creştere a rolului agenţiei de turism a societăţii în comercializarea propriilor
produse. Programul de promovare va fi axat pe :
- editarea de pliante, foi volante, afişe şi broşuri turistice de prezentare
a diferitelor produse oferite;
- anunţuri publicitare în presă;
- articole în revistele de specialitate;
- îmbunătăţirea imaginii societăţii prin organizarea unui compartiment
de relaţii publice;
- voiaje plătite pentru ziarişti şi reprezentanţi ai distribuitorilor;
- spoturi publicitare la radio şi televiziune;
- organizarea unor călătorii de informare personală pentru agenţiile de
voiaj partenere în vederea cunoaşterii noilor produse turistice.
O altă formă de promovare impusă de concurenţă este cointeresarea
clientului potenţial prin oferirea de tarife speciale, oferirea unor cadouri sau
anumite facilităţi (de ex. 3 week-enduri cumpărate şi unul gratuit).
Toate schimbările propuse necesită realizarea unui parteneriat social
pentru restructurare, prin promovarea unui stil de conducere participativ, care
să facă înţeles interesul comun pentru schimbare şi să obţină motivarea
personalului pentru acest proces complex şi de durată.
Parteneriatul trebuie să fie o relaţie tripolară între salariaţi, manageri şi
acţionari, iar mijlocul principal al educaţiei turistice îl constituie parcurgerea
celor 4 etape ale “lanţului parteneriatului” şi anume:

81
 - informarea, care constă în oferirea tuturor informaţiilor necesare
partenerului social. Nesecretizarea, transparenţa, informarea la cerere
şi cu bună credinţă sunt regulile de bază ale comunicării în cadrul
parteneriatului social;
- consultarea, care presupune oferirea de informaţii asupra cărora se
cere avizul partenerului, premisa raţionalităţii echivalente şi
complementare a partenerului fiind regula de bază a consultării;
- negocierea, care presupune o consultare cu acceptarea posibilităţii că
decizia finală poate fi influenţată de interesele partenerilor.
Negocierea poate însă conduce la o soluţie mai avantajoasă pentru
participanţi depăşind chiar aşteptările lor iniţiale;
- asocierea la decizie, care presupune, pentru unele probleme, o
consultare şi/sau o negociere, după care decizia nu se mai poate lua
decât cu acordul partenerului, această etapă superioară de parteneriat
fiind specifică stilului modern de conducere participativă. Succesul
strategiei după părerea mea depinde major de managerul-lider,
promotor al responsabilităţii, competenţei şi utilităţii fiecărui salariat
în promovarea schimbării, suporter al promovării metodelor
managementului participativ, al delegării autorităţii şi conducerii pe
bază de obiective.

1.5. Activităţi necesare implementării strategiei complexului

SC Balneoterapia - complexul Therma XXI

1.5.1. Determinarea factorilor eficacităţii

În această etapă trebuie să enumerăm factorii care pot contribui la
rezolvarea problemei (scăderea numărului de zile-turist). Dintre aceştia putem
aminti:
- prestatorii din turism;
- proprietarii;
- Ministerul Turismului;
- Guvernul, Parlamentul;
- clienţii;
- Ministerul Sănătăţii, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale.
- Cei mai interesaţi factori rămân proprietarii unităţii, administraţia,
prestatorii (angajaţii), Ministerul Turismului:
82
 • proprietarul are capital investit şi consideră că trebuie să-i aducă
profit. Ştie că aceste profituri pot fi mai mari şi permanente dacă
circulaţia turistică se intensifică, clienţii sunt mai mulţumiţi şi
calitatea serviciilor se îmbunătăţeşte.
• administraţia (conducerea unităţii) are ca obiectiv îmbunătăţirea
situaţiei economico-financiare, obţinerea de profit, deoarece de
aceasta depinde supravieţuirea firmei, locul de muncă, satisfacţia
muncii de manager, reputaţia de conducător viabil şi de ce nu
posibilitatea de a obţine dividende corespunzător numărului de
acţiuni pe care le deţine.
• angajaţii reprezintă forţa motrice a organizaţiei. Calitatea în
turismul balnear trebuie produsă de fiecare angajat, ei fiind
motivaţi în munca lor de faptul că numai aşa îşi vor păstra
locurile de muncă, vor putea promova şi vor obţine un venit
corespunzător.
• Ministerul Turismului este interesat de bunul mers al activităţii
pentru că aşa poate oferi un exemplu de firmă turistică prosperă,
care valorifică potenţialul natural românesc, staţiunea devenind
un “etalon” pentru ceilalţi prestatori interni şi un punct de atracţie
pentru străini, turişti şi investitori.

1.5.2. Stabilirea obiectivelor şi analiza câmpului de forţe

Obiectivul nr. 1: creşterea gradului de ocupare al spaţiilor de cazare de la
35% (cât este în prezent) la 70%.
Obiectivul nr. 2: creşterea ponderii veniturilor asigurate de baza de tratament
şi mijloacele de agrement care în prezent reprezintă 15%
din încasări la 30%.
Obiectivul nr. 3: creşterea ponderii turiştilor străini la 40% şi asigurarea
promovării societăţii pe piaţa externă a turismului balnear.
Obiectivul nr. 4: înnoirea până în anul 2003 a bazei materiale uzate tehnic şi
moral, introducerea de tehnică cu consum redus de energie
care să ducă la o reducere a costurilor de cazare, alimentaţie
şi tratament pe turist.
Obiectivul nr. 5:

Situaţia prezentă
83
 Forţe care ajută Forţe care se opun
(oportunităţi) (constrângeri)
1. Proprietarii 1. Parlament
2. Ministerul Turismului 2. Ministerul Finanţelor
3. Reprezentanţele economice din 3. Angajaţi
cadrul ambasadelor 4. Concurenţi
4. Parlamentul 5. Ministerul Muncii şi Protecţiei
5. Universităţi Sociale
6. Agenţii de turism 6. Ministerul Sănătăţii
7. Firme de consultanţă
8. Primăria

1.5.3. Strategii şi planuri de acţiune

Pentru îndeplinirea scopului propus trebuie să avem opţiuni strategice
clare, ca de exemplu:
1. strategia orientată spre client;
2. strategia creşterii calităţii şi înnoirii permanente a serviciilor prestate;
3. strategia orientată pe personal.
Având în vedere resursele materiale, umane, financiare, menţinerea
avantajului pe termen lung ca şi şansele de reuşită, strategia cea mai potrivită mi
se pare a fi “strategia orientată spre client”, deoarece:
1. Clientul nu depinde de noi. Fără clienţi, societatea nu există. Noi
lucrăm pentru clienţi.
2. Clientul nu ne întrerupe din activitate, el constituie obiectul
preocupărilor noastre.
3. Clientul este cel care face ca banii să vină la noi, iar noi nu facem
decât să-l servim aşa cum merită.
4. Clientul nu se rezumă la nişte date statistice reci. El este o persoană cu
sentimente şi emoţii. Noi tratăm clientul aşa cum am dori să fim trataţi
şi noi. El merită întreaga curtoazie şi profesionalism pe care i-l putem
oferi.
5. Tratând clienţii nu ca pe nişte oarecare, merită să luptăm a-i câştiga, a-
i apropia, a le dobândi încrederea şi orice efort pentru a le rezolva
problemele şi solicitările este în favoarea noastră.
Pentru îndeplinirea obiectivului nr.1 — creşterea gradului de ocupare de
la 35% la 70% — se va acţiona printr-o multitudine de factori, care concură la
84
creşterea calităţii serviciilor, a gradului de satisfacere a clientului şi a promovării
produsului turistic oferit, cum ar fi:
- formarea personalului (care nu trebuie limitată doar la persoanele cu
responsabilităţi);
- educarea întregului personal în spiritul politicii organizaţiei în
domeniul calităţii, al obiectivelor calităţii şi al conceptelor bazate pe
satisfacerea clientului;
- un program de sensibilizare în problemele calităţii (prin cursuri) a
noilor angajaţi şi “un program de reciclare periodică” pentru ceilalţi
angajaţi;
- verificarea cu grijă a necesităţii unei calificări oficiale pentru unii
membrii ai organizaţiei şi acordarea asistenţei necesare;
- evaluarea performanţelor personalului în scopul identificării
cerinţelor acestuia şi al determinării potenţialului său evolutiv;
- stabilirea unei motivaţii materiale a personalului în funcţie de gradul
de satisfacţie a turiştilor. Conducerea va stabili un fond din care vor
fi plătite reclamaţiile turiştilor, iar dacă la sfârşitul anului suma nu va
fi folosită pentru plata reclamaţiilor, se va împărţii angajaţilor
implicaţi direct în prestarea serviciilor. Creşterea atractivităţii
staţiunii se poate realiza şi prin acordarea de reduceri pentru grupuri
mai mari de 20 de persoane, pentru tineri sub 25 de ani, pentru turişti
care revin în fiecare an, pe lângă reduceri ei putând opta pentru
camerele din ani trecuţi. Turiştii care vin în staţiuni pe perioade mai
mari de 18 zile vor beneficia de două zile de cazare şi tratament
gratuit.
Creşterea gradului de ocupare va fi influenţată şi de reducerea costurilor
şi de creşterea în viitor a veniturilor discreţionare ale populaţiei autohtone.
Atingerea acestui obiectiv va fi posibilă doar dacă vor fi atinse şi celelalte
obiective.
Obiectivul nr. 2: creşterea veniturilor pe baza de tratament şi agrement
de la 15% până la 30% din total încasări. Acesta este posibil dacă se realizează
obiectivele nr. 3 şi 4.
Datorită veniturilor discreţionare mici ale turiştilor, deşi peste 90% vin în
staţiuni pentru tratament, încasările aferente bazei de tratament sunt foarte mici,
turiştii fac 2-3 proceduri pe zi sau uneori nici una, rezumându-se doar la piscină
şi ştrandurile din staţiune.

85
 Un alt motiv poate fi preţul mic al procedurilor terapeutice de numai
30000 lei în comparaţie cu preţul lor în străinătate (peste 100$). Odată cu
creşterea numărului de turişti străini se speră o creştere a veniturilor pe bazele de
tratament. Personalul medical va trebui instruit spre a nu face distincţie între
turiştii români şi cei străini. Trebuie stabilită o programare a turiştilor la
tratament astfel încât să se reducă timpul de aşteptare, iar ora stabilită pentru o
procedură să nu se schimbe funcţie de factori aleatori. Medicul curant este
obligat să-l informeze pe turist asupra efectelor negative care pot apare, asupra
bolilor care nu se pot trata, astfel încât să nu existe reclamaţii privind
procedurile urmate. O modalitate de promovare a bazei de tratament poate fi şi
acordarea în primele două zile de cazare a a unei proceduri gratuite.
Obiectivul nr. 3: creşterea ponderii turiştilor străini la 40%.
Din analiza rezultatelor din anii precedenţi privind turiştii străini a
rezultat că cea mai mare pondere a turiştilor este dată de turiştii germani şi
scandinavi. Anumiţi factori favorizează atragerea turiştilor străini, ca de
exemplu: preţurile accesibile, atmosfera staţiunii, infrastructura de acces bună.
Creşterea calităţii serviciilor de tratament, cazare, alimentaţie în paralel cu
introducerea noilor formule de cură poate conduce la atingerea acestui obiectiv.
Principalele canale de publicitate vor fi televiziunea, revistele cu caracter turistic
şi economic, cotidianele de largă răspândire, Internetul.
Obiectivul nr.4: Înnoirea până în 2003 a bazei materiale uzate tehnic şi
moral, presupune:
- modernizarea centralelor termice prin înlocuirea schimbătoarelor de
căldură, rezultând o reducere a consumului de energie termică până
la 40%;
- schimbarea plitelor electrice din bucătăria restaurantului pentru a
reduce consumul de energie electrică;
- înlocuirea uşilor şi geamurilor clasice cu altele din plastic cu sticlă
termopan, modernizarea designului interior al restaurantului,
recepţiei şi barului;
- înlocuirea obiectelor de inventar moale (cearceafuri, pături, etc.);
- înlocuirea centralei telefonice manuale cu una digitală.

Planificarea acţiunii şi indicatori de succes

Sarcina nr. 1: Realizarea unor emisiuni cu caracter medical, la
televiziunea naţională şi locală, la posturile de radio
naţionale şi locale privind efectele curative binefăcătoare ale
86
 tratamentelor efectuate în staţiune precum şi bolile care se
pot trata sau ameliora.
Responsabil: şeful compartimentului de marketing.
Alte persoane implicate: angajaţii compartimentului de
marketing, directorul comercial, medicii din hotelurile societăţii
Sarcina nr. 2: Realizarea de tratamente cu produse cosmetice româneşti
tradiţionale din gama Pell Amar şi Gerovital, care se
bucură de o atenţie foarte bună în exterior, dând rezultate
foarte bune în ceea ce priveşte contracararea efectelor
negative ale îmbătrânirii.
Responsabil: directorul balneolog
Alte persoane implicate: medicii de la bazele de
tratament de la principalele complexe hoteliere din staţiune.
Timp de realizare: 31 martie 2003
Resurse: - gama de produse Pell Amar, Gerovital
- 4 medici
- 4 asistente medicale
- 1 consultant
Sarcina nr. 3: Alcătuirea unor pachete de servicii turistice pentru
extrasezon.
Responsabil: şeful compartimentului de marketing
Alte persoane implicate: 2 persoane din cadrul compartimentului
marketing, 1 persoană din compartimentul contabil, directorul de hotel,
directorul de restaurant.
Membrii compartimentului de marketing: vor alcătui oferta şi o vor
transmite tour-operatorilor din ţară şi străinătate.
Directorul de hotel va pune la dispoziţia turiştilor broşura de ofertă în
limba cunoscută de turist.
Directorul de restaurant va propune meniuri pe zile (de sosire, de
plecare, evenimente speciale) care să cuprinde mâncăruri tradiţionale şi
specifice ţării sau zonei de provenienţă.
Persoana din cadrul compartimentului contabilitate va face calculele
economice în fiecare situaţie în parte, asigurându-se astfel rentabilitatea
teoretică a fiecărei propuneri.
Indicatori de succes:
- creşterea gradului de ocupare, atingerea obiectivului de 70% grad de
ocupare;
87
 - creşterea încasărilor din tratament la 30% din total încasări;
- atingerea unei cifre de 9000 de turişti străini anual înregistrate la
bazele de cazare ale SC Balneoterapia din care la complexul Therma
XXI - 4000 de turişti.

Organizarea şi constrângerile la implementare

Având în vedere strategia aleasă, organizarea va avea aceeaşi formă cu cea
prezentată în subcapitolul 3.4.2.
Pentru clientul unei întreprinderi de servicii, persoana cea mai importantă
este, de obicei, cea care se găseşte în contact direct cu el. De aceea în cadrul
unei astfel de organizări, toate sistemele şi echipele funcţionale “lucrează” de
obicei pentru persoanele din prima linie.
Această structură oarecum inversată este potrivită pentru turismul
balnear. Medicul curant este persoana cheie. Toate celelalte persoane însă,
trebuie să fie calificate şi să acţioneze ca personal ”de susţinere”.
Constrângeri la implementare:
1) de natură legislativă:
− ce se va întâmpla cu actualul sistem de proprietate ?
− dar cu facilităţile acordate unor categorii de cetăţeni români:
pensionari, handicapaţi?
2) de natură organizatorică:
− va funcţiona corespunzător fluxul de informaţii la nivelul
societăţii?
3) de natura relaţiilor cu salariaţii:
− cum va reacţiona personalul medical la noile cerinţe şi cum
va respecta fiecare angajat prescripţiile postului?
− va reuşi conducerea să conştientizeze fiecare angajat de a
munci altfel, mai mult şi mai bine?

1.5.4. Asigurarea implementării

În această etapă este absolut necesar să se efectueze controale pe parcurs.
De aceea propun termene intermediare în realizarea obiectivelor,
analizarea periodică a stadiului în care s-a ajuns, problemele care s-au ivit, cine
este răspunzător pentru întârzieri, ce măsuri trebuie luate în urma noii
conjuncturi economice, sociale şi politice.
Cum putem afla situaţia exactă?

88
 După părerea mea, în cazul complexului Therma XXI doar printr-un
sistem informaţional bine gândit şi funcţional.
Astfel: compartimentul de marketing va prezenta lunar situaţia circulaţiei
turistice (numărul turiştilor, durata medie a sejurului) şi structura clientelei
(după ţara de provenienţă, după modalitatea de contractare a prestaţie turistice,
după mijlocul de transport cu care au sosit).
Se va acorda o importanţă deosebită comparaţiei în timp a datelor.
Directorul balneolog va informa asupra stadiului introducerii noilor
proceduri, rezultate, perspective de îmbunătăţire a serviciilor de tratament.
Performanţele realizate având în vedere indicatorii de succes stabiliţi pot
fi măsurate:
- cu ajutorul chestionarelor înmânate cu două zile înaintea plecării prin
recepţioneri;
- cu ajutorul analizei economico-financiare efectuate la nivelul
compartimentului financiar-contabil;
- cu ajutorul observării (persoane din compartimentul de marketing care
să asiste la discuţii, activ sau pasiv, în sălile de tratament, în holuri, etc.)

1.5.5. Înţelegerea rolului comunicării şi negocierii în schimbare

În cadrul fiecărei etape a schimbării intervin elemente specifice ale

procesului de comunicare, legătura dintre comunicare şi schimbare fiind
analizată de R.C. Huseman, M.A.Hayes şi E.R. Alexander, care propun
următoarea schemă:20

20
R.C. Huseman, M.A.Hayes şi E.R. Alexander, "Comunicating Organizational Change: A Case
Study" în D. Cândea şi Rodica Cândea, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert,
Bucureşti, 1998, p.140
89
 Faza I Faza a II-a Faza a III-a
EVALUAREA
INIŢIEREA IMPLEMENTAREA
REZULTATELOR
SCHIMBĂRII SCHIMBĂRII
SCHIMBĂRII
1. Comunicare externă şi 1. Alegerea "ţintei"; 1. Eficacitatea schimbării
internă în ambele 2. Strângerea de în sine;
sensuri; informaţii în legătură cu 2. Eficacitatea
2. Existenţa iniţiatorului percepţiile relevante strategiilor de
competent al schimbării existente; comunicare folosite.
(eventual consultant). 3. Dezvoltarea unor
strategii de comunicare
la nivel de individ, grup,
organizaţie;
4. Implementarea
strategiei comunicării.

În general, comunicarea poate fi definită ca fiind un proces în cadrul

căruia se transmit şi se recepţionează mesajele care conţin informaţia. Ea este
unul din principalele mijloace prin care se pot lua decizii şi se pot rezolva
problemele specifice unei negocieri, înţelegeri sau afaceri. În acelaşi timp însă,
comunicarea poate fi sursa care determină începerea negocierilor, discuţiilor,
înţelegerilor sau încheierii unei afaceri.
Prin intermediul procesului de comunicare se urmăreşte atingerea unor
obiective, precum:
- să fim receptaţi (citiţi sau auziţi);
- să fim înţeleşi;
- să fim acceptaţi;
- să provocăm o reacţie.
Atunci când nu se va reuşi să se atingă nici unul din aceste obiective,
înseamnă că s-a dat greş în procesul de comunicare, lucru ce adesea conduce la
frustrări şi resentimente.

1.5.5.1. Forme de comunicare

În cadrul relaţiilor umane, comunicarea decurge din activitatea cotidiană,
ea îmbracă o serie de forme, de genul comunicării curente şi comunicării
ierarhice.
Comunicarea curentă decurge din activitatea zilnică a individului, a
instituţiei. Comunicarea constă în a asculta relatările colegilor de muncă, în a
90
formula cerinţele de cooperare şi de coordonare a eforturilor, în vederea
finalizării lor.
Comunicarea ierarhică se desfăşoară potrivit raporturilor stabilite în
cadrul organigramei firmei, a locului şi funcţiei ocupate de fiecare individ în
parte în cadrul organizaţiei.
După Rodica şi Dan Cândea21, principalele forme ale comunicării
ierarhice sunt legate de:
− asigurarea resurselor umane ale organizaţiei, respectiv angajarea
personalului necesar acesteia. Aici trebuie avute în vedere comunicarea
existenţei postului, a condiţiilor cerute candidaţilor, desfăşurarea concursului
sau examenului pentru selectarea personalului, prezentarea persoanei
câştigătoare a concursului conducerii şi viitorilor colaboratori;
− integrarea profesională a noului angajat, respectiv asimilarea acestuia
în mediul profesional. Eficienţa procesului de integrare va fi asigurată de
respectarea unor cerinţe comunicaţionale, referitoare mai ales la definirea clară a
condiţiilor şi sarcinilor de muncă, sprijinirea noului venit în vederea acomodării
la cerinţele postului pe care îl ocupă şi insuflarea încrederii în organizaţie şi, mai
ales, în capacitatea lui de a îndeplini sarcinile funcţiei pe care a fost angajat;
− evaluarea performanţelor este o altă modalitate de comunicare, ce
constă în capacitatea fiecărui angajat de a-şi prezenta activitatea şi modul în care
şi-a atins obiectivele care îi reveneau. Conducătorii firmei îşi sistematizează
informaţiile prin discuţii cu fiecare angajat subordonat, după care întocmesc
rapoarte de evaluare a performanţelor acestora;
− alte forme de comunicare au în vedere pe cele care asigură legătura
dintre instituţie şi mediul exterior acesteia, respectiv cu partenerii (furnizori,
clienţi, etc.), cu instituţiile publice, organizaţii guvernamentale sau
neguvernamentale, etc.
Autorii citaţi mai sus fac în continuare precizări cu privire la
particularităţile comunicării în diferitele etape ale unei schimbări.

1.5.5.2. Comunicarea în iniţierea schimbării

În faza de iniţiere a schimbării este necesară comunicarea eficace în
ambele sensuri: manager-mediu de funcţionare al organizaţiei şi manager-
subordonaţi, pentru a diagnostica nevoia reală de schimbare.

21
D. Cândea şi Rodica Cândea, op.cit., p.141 şi urm.
91
 Dacă conducerea organizaţiei nu este implicată direct în procesul
schimbării, este absolut necesar să se obţină sprijinul acesteia prin prezentarea
clară şi convingătoare a situaţiei.
Existenţa în organizaţie a cuiva competent, persoană (în organizaţiile
mici cum este cazul complexului Therma XXI) sau grup care să ia măsurile
necesare iniţierii schimbării este un element important. Persoana sau grupul se
numeşte "intermediar" sau "agent" al schimbării.
Procesul de căutare a soluţiei problemei, deci conturarea schimbării, se
bazează în mare măsură pe abilitatea agentului schimbării de a folosi tehnicile
de stimulare a creativităţii şi pe competenţa de comunicator a acestuia.
Prezenţa unui consultant extern poate fi utilă în cazul în care organizaţia
nu posedă cunoştinţele sau unele informaţii necesare, devenind posibilă
identificarea unor soluţii mai bune.

1.5.5.3. Comunicarea în implementarea schimbării

În această etapă, şi în cazul complexului Therma XXI, mai întâi trebuie
să se identifice grupul-ţintă, adică grupul care cuprinde totalitatea persoanelor
afectate în vreun fel de schimbare (chiar organizaţia ca întreg atunci când
schimbarea implică întreaga organizaţie).
Urmează apoi formarea "echipei de sprijinire a schimbării", care are
rolul de a rezolva problemele care apar în timpul procesului schimbării. Această
echipă trebuie şi ea la rândul ei sprijinită: de exemplu prin scutire de unele
responsabilităţi obişnuite sau prin acordarea unor beneficii.
Echipa de sprijinire a schimbării are rolul de a identifica percepţiile
angajaţilor implicaţi în procesul de schimbare (prin discuţii faţă în faţă, prin
sondaje de opinie, prin interviuri, chestionare, etc.) În dezvoltarea strategiilor de
comunicare, creativitatea şi implicarea (participarea) sunt variabile critice.
Soluţiile cele mai eficace nu sunt de regulă soluţiile cele mai evidente şi
de aceea este necesară stimularea creativităţii. În actuala etapă pe care o
parcurge România, este necesar să se producă o schimbare majoră în modul de a
gândi, de a înţelege şi de a acţiona în sensul luării în considerare a aspectelor de
ordin psiho-social.
Managerii în cazul complexului Therma XXI trebuie să înţeleagă că cel
mai valoros capital al unei societăţi este omul, cu potenţialul său creativ, şi să fie
convinşi că banii, utilajele, informaţiile nu pot fi valorificate superior în lipsa
creativităţii. Metodele de stimulare a creativităţii prezintă marele avantaj al
92
abordării în grup a unor probleme şi deci încurajează accentuarea caracterului
participativ al managementului.
Conform unui studiu efectuat asupra unui eşantion de 207 subiecţi din 20
de firme, rezultă că metodele de stimulare a creativităţii nu se folosesc pe scară
largă în firmele româneşti, iar metodologia de implementare şi modul de
derulare nu sunt suficient cunoscute22.
Strategiile de comunicare au la bază analizarea informaţiilor obţinute în
legătură cu percepţiile celor implicaţi în schimbare şi au ca prim obiectiv
anticiparea şi depăşirea rezistenţei la schimbare şi, abia apoi, facilitarea
desfăşurării procesului de schimbare. Pentru firmele din turism am putea derula
următoarele acţiuni:
- elaborarea de casete video care să prezinte cauzele şi simptomele
care impun schimbarea şi ce avantaje / dezavantaje se pot aştepta în
urma implementării schimbării sau care să prezinte şi să expliciteze
paşii propuşi pentru procesul de implementare a schimbării;
- scrierea de articole în ziarele locale care să informeze pas cu pas în
legătură cu desfăşurarea schimbării;
- organizarea de prezentări în faţa colectivului din firmă pentru a-i
câştiga suportul şi a determina implicarea în implementarea
schimbării;
- editarea unui ghid în legătură cu "cele mai fierbinţi" probleme în
legătură cu schimbarea preconizată, aşa cum apar ele din observaţii,
chestionare, experimente.
Implementarea strategiei de comunicare presupune folosirea adecvată a
canalelor de comunicare formală şi informală din firmă. Coordonarea diferitelor
forme de comunicare formală şi atenţia sporită la comunicarea informală sunt
aspecte importante ale comunicării în această etapă. Rolul membrilor echipei de
sprijinire a schimbării apare ca deosebit de important deoarece angajaţii
reacţionează mult mai favorabil dacă mesajul vine de la cineva "de-al lor".
Comunicarea în cazul complexului Therma XXI sprijină implementarea
strategiei firmei în mai multe moduri, dintre care le vom aminti pe cele mai
importante:
- informarea permanentă a angajaţilor privind munca pe care o au de
îndeplinit şi schimbările ce au loc în firmă, pentru sporirea înţelegerii
obiectivelor firmei şi a armonizării lor cu cele individuale, pentru

22
Armenia Androniceanu, Managementul schimbărilor, Editura All Educational, Bucureşti,
1998, p. 52
93
 antrenarea angajaţilor în realizarea obiectivelor şi pentru ridicarea
moralului;
- crearea oportunităţilor de comunicare, a feed-back-ului şi a ideilor
pentru ţinerea sub control a evoluţiei implementării noii strategii şi
pentru luarea din timp a măsurilor de corectare;
- încurajarea unor comportamente şi dezvoltarea unor atitudini care să
sporească eficacitatea forţei de muncă în îndeplinirea obiectivelor
firmei (prin influenţare, convingere, motivare);
- facilitarea procesului de autoasumare de responsabilităţi de către
angajaţi (prin încurajare şi recunoaştere publică a progresului făcut);
- implicarea angajaţilor în definirea şi implementarea strategiei (prin
forme de comunicare în grup şi prin stimularea creativităţii);
- împuternicirea angajaţilor, tot în încercarea de armonizare a
intereselor personale cu cele ale firmei.
Angajaţilor complexului Therma XXI trebuie să le fie clare politica firmei,
regulile şi standardele acesteia, precum şi care este mediul extern căruia firma
trebuie să-i facă faţă. În acelaşi timp, prin comunicare trebuie să se asigure
crearea şi menţinerea unei imagini pozitive a conducerii organizaţiei în faţa
angajaţilor
După ce strategia este stabilită, se definesc diferite politici de comunicare a
acesteia. Cu cât interacţiunea este mai largă în faza de definire a strategiei, cu
atât comunicarea finală a acesteia este mai puţin problematică. Comunicarea
trebuie extinsă şi în relaţiile cu clienţi, furnizorii, investitorii, guvernul, publicul
larg şi mass-media. De comunicarea cu aceste grupuri de interese depinde
imaginea organizaţiei, relaţiile de cooperare, percepţia corectă a oportunităţilor
şi ameninţărilor prezente în mediul de funcţionare al organizaţiei.

1.5.5.6. Comunicarea în evaluarea rezultatelor schimbării

Deşi au loc evaluări parţiale pe tot parcursul schimbării şi nu doar la
sfârşit, evaluarea procesului de schimbare este formulată ca o etapă finală.
Instrumentul de bază al comunicării prin care se realizează evaluarea este feed-
back-ul. Evaluarea de la sfârşit nu trebuie să fie doar un bilanţ al realizărilor vis-
a- vis de ceea ce se urmărea a se obţine. Ea este faza în care trebuie să se înveţe
cât mai mult din experienţa câştigată şi să se pregătească firma pentru viitor. "În
ceea ce priveşte comunicarea, această evaluare se referă la două aspecte:
verificarea impactului şi utilităţii strategiei de comunicare folosite (dacă s-a
94
produs sau nu schimbarea dorită) şi analizarea eficacităţii strategiei de
comunicare în sine (prin studii ca, de exemplu, cele legate de modul în care au
aflat membrii organizaţiei despre schimbare sau cât de completă este înţelegerea
schimbării de către membrii organizaţiei); evaluarea strategiei de comunicare
prin analizarea impactului avut poate indica anumite preferinţe ale angajaţilor
pentru un anumit fel şi format al comunicării."23

1.5.5.5. Caracteristici specifice ale comunicării în România perioadei de

tranziţie
Una din caracteristicile de bază ale comunicării manageriale înainte de
1990 a fost aceea de manipulare şi ascundere a informaţiei, ca metodă de
rezolvare a cerinţelor contradictorii ale presiunii politice şi economice24.
După mai bine de 12 ani se impun schimbări majore în modul de
comunicare al managerilor. Comunicarea exclusivă de sus în jos sub formă de
dispoziţii şi instrucţiuni trebuie înlocuită cu o comunicare în toate direcţiile,
permanentă, eficace şi eficientă. Aceasta cu atât mai mult cu cât studiile legate
de managementul schimbării şi condiţiile care au asigurat succesul
implementării schimbării în mai multe firme americane au condus la concluzia
că într-un mediu concurenţial, comunicarea devine un avantaj strategic.
Managerii români se află în faţa unei triple schimbări: a mentalităţii individuale,
a contextului social şi politic şi a mediului de muncă (intern şi extern
organizaţiei). În acelaşi timp asistăm la un paradox: cei care trebuie să iniţieze şi
să implementeze schimbarea, deci managerii care trebuie să-i schimbe pe alţii,
trebuie ei înşişi să se schimbe. "Profesorul" se află la nivelul de pregătire al
"elevului".25
Comunicarea managerială trebuie să promoveze un management
participativ, delegarea adecvată de autoritate, implicarea subordonaţilor în
procesul de luare a deciziilor, stimularea creativităţii acestora. Managerul
trebuie să-i informeze în permanenţă pe subordonaţi în legătură cu progresul
realizat şi cu problemele care se ridică. Comunicarea managerială trebuie să
sprijine inovarea permanentă 26.

23
D. Cândea şi Rodica Cândea, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti,
1998, p. 142
24
C. Mereuţă (coordonator), Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti,
perioada 1990-2000, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995, p.109
25
C. Mereuţă, op.cit., p.109
26
R. Cândea şi D. Cândea, op.citată, p. 146
95
 Un studiu efectuat de G. Catana şi D. Catana asupra a 206 manageri de
vârf din întreprinderi de stat (cu un număr între 50 şi 9200 de angajaţi) din
Transilvania (92% bărbaţi, 8% femei; 61% cu vârsta între 24-29 de ani şi 39%
cu vârsta între 50-60 de ani) a arătat încă o dată că o componentă importantă a
procesului de schimbare este însăşi rezistenţa la schimbare a managerilor.
În urma studiului rezultă că principalele cauzele ale rezistenţei la
schimbare a managerilor, în ordinea descrescătoare a importanţei sunt:
mentalitatea managerului privind munca, caracteristicile personale ale
managerului, birocraţia, lipsa spiritului de echipă a conducerii, structura
organizaţională existentă şi interferenţa neproductivă a sindicatelor. Cele mai
importante surse ale rezistenţei la schimbare, în ordinea descrescătoare a
importanţei lor, sunt: dorinţa de păstrare a funcţiei, a relaţiilor interpersonale şi a
veniturilor, stresul decizional şi criza de autoritate.
Marcaţi de tara lipsei de pregătire în condiţiile economiei de piaţă, în
general, şi a comunicării manageriale, în particular, este de aşteptat ca
implementarea unei schimbări să fie mult îngreunată de acest aspect. La aceasta
se mai adaugă nevoia schimbării de atitudine, adică a modului de a gândi, simţi
şi acţiona al angajaţilor, nevoie impusă de schimbările ce au loc în mediul
economic, social şi politic în care funcţionează firmele. Această schimbare este
treptată şi posibilă numai în contextul schimbării culturii organizaţionale, cu
toate faţetele ei, incluzând stilul de comunicare şi climatul comunicării.

1.5.5.7. Dificultăţi în promovarea schimbării în cazul complexului Therma

XXI
Lipsa de credibilitate a managerului în faţa subordonaţilor
După zeci de ani de ipocrizie şi lipsă de transparenţă, foarte multe din
informaţiile transmise de manageri sunt catalogate aprioric şi fără o analiză
atentă ca "minciună şi propagandă". Mai mult, unii manageri vorbesc cu
angajaţii ca şi cum aceştia ar fi incapabili să înţeleagă realitatea, eforturile şi
problemele firmei, filtrând informaţiile pe care le comunică.
Credibilitatea individuală a managerului în faţa acţionarilor, sindicatului,
colaboratorilor apropiaţi, clienţilor, administraţiei locale şi de stat, a comunităţii
este importantă şi datorită "reacţiei în lanţ" a acesteia 27: O persoană mulţumită
de activitatea managerului devine agentul său de influenţă pe lângă alte 3

27
C. Mereuţă, op. cit., p.113
96
persoane, iar o persoană nemulţumită încearcă să convingă alte 12 persoane că
managerul trebuie schimbat.
Situarea managerului şi a subordonaţilor în două tabere separate şi în
cazul complexului Therma XXI, ca şi neîncrederea de ambele părţi, trebuie şi
pot fi reduse numai printr-o comunicare deschisă, interactivă, concretă, clară şi
permanentă, care să conştientizeze faptul că firmei îi poate merge bine numai
dacă există armonie între interesele angajaţilor şi cele ale firmei, reprezentate de
managementul acesteia.
O comunicare managerială pozitivă (care poartă amprenta
caracteristicilor psiho-profesionale ale interlocutorului şi care este onestă,
promptă, plină de consideraţie şi este exprimată în termeni pozitivi) constituie
fondul pe care se poate câştiga credibilitatea.
Numeroase studii de specialitate au demonstrat că între relaţia pozitivă
manager-subordonat şi aspecte cum sunt productivitatea, calitatea muncii,
rezolvarea eficace a conflictelor şi nivelul de motivare al angajaţilor, există o
strânsă legătură. Comunicarea suportivă se poate transforma într-un avantaj
strategic. Managerul trebuie să fie şi un bun ascultător, un promotor al
"ascultării active".

Atitudini nepotrivite
O atitudine care domneşte parcă peste celelalte, în cazul complexului
Therma XXI este atitudinea de neîncredere în legătură cu efectul pozitiv al
vreunei schimbări. Ea este oarecum justificată dacă ne gândim la perioada
recentă de schimbări eşuate sau la lipsa de fermitate şi consecvenţă în luarea şi
implementarea deciziilor.
Reacţia obişnuită a angajatului va fi de a nu dori să se implice sau să-şi
asume responsabilităţi, de a se feri sau de a-şi rezolva unele conturi fără a lua în
considerare interesele firmei.
Foarte importantă este atitudinea pe care o are managerul faţă de
importanţa comunicării, deoarece climatul comunicării va purta amprenta
acestei atitudini. În urma unor studii efectuate 28 s-a constatat că : 52% dintre
managerii testaţi consideră comunicarea cu subalternii apropiaţi ca fiind
importantă, dar flexibilitatea cu aceştia nu este necesară, au spus 60% dintre
conducători, iar 46% o consideră neesenţială pentru lucrul "în echipă"; 38,5%
din manageri consideră comunicarea cu salariaţii esenţială, iar 40,7% nu o
consideră o opţiune majoră; 44,6% dintre manageri sunt receptivi faţă de

97
observaţiile colaboratorilor direcţi în luarea unei decizii majore, iar 16% nu sunt
receptivi.

Percepţii greşite
Filtrele perceptuale pot face ca, de exemplu, indiferent de ce spun
managerii, subordonaţii să recepţioneze ceva de genul:"îmi voi pierde slujba",
"voi fi retrogradat" sau "voi fi pus să muncesc mai mult". Există astfel o stare de
anxietate care îi asurzeşte pe angajaţi, care îi face să audă ceea ce ei aşteaptă să
audă şi nu ceea ce de fapt li se spune. Soluţia este ca managerii să se adreseze
direct şi deschis temerilor subordonaţilor, altfel aceştia vor presupune ceva mai
rău decât realitatea. Managerul complexului Therma XXI trebuie să comunice în
permanenţă ceea ce intenţionează să facă, progresele reale, dificultăţile,
insuccesele. Informarea este întotdeauna mai bună decât incertitudinea. Un
angajat bine informat va fi mult mai cooperant decât unul lipsit de informaţia
care îl interesează şi îl afectează.

Comunicarea informală distorsionată

Comunicarea informală este o permanenţă a vieţii organizaţionale
(inclusiv în cadrul complexului Therma XXI), iar în cazul în care canalele
formale sunt deficitare, canalele neformale se transformă în sursa principală a
informării. Aşa stând lucrurile, ele trebuie folosite corect de managementul
firmei turistice, iar potenţialul lor negativ redus.
Aceasta devine posibilă prin folosirea intensivă a canalelor formale de
comunicare şi prin comunicarea de jos în sus. Deplasarea managerului firmei
turistice la locul de muncă al subordonatului pentru coordonarea muncii
acestuia, poate crea cadrul necesar unei comunicări care să reducă din efectele
negative ale comunicării informale.

Diluarea comunicării
Poluarea comunicării cu mesaje de rutină sau chiar inutile poate face ca
ceea ce doreşte managerul să comunice ca fiind important să nu fie recepţionat,
să se piardă în "zgomotul de fond" şi astfel să avem de-a face cu o "diluare" a
comunicării. De aceea trebuie ca managerul să trezească mai întâi interesul, să
capteze şi să menţină în permanenţă atenţia auditoriului şi abia apoi să înceapă
să convingă.

C. Mereuţă, op.cit., p.109

28

98
 Carenţele de de comunicare ale managerului
Deşi lipsa deprinderilor de comunicare este o problemă fundamentală a
managerilor români în general şi cu atât mai mult a celor din turism, cei mai
mulţi nu o recunosc. O mare parte a acestora prezintă tendinţa de izolare şi dacă
aparent par să câştige ceva timp, acesta nu va "mai avea răbdare", iar relaţia cu
subordonatul va fi deja serios afectată. Implementarea unei schimbări este
dependentă organic de comunicarea cu subordonaţii, de alocarea de timp pentru
a-i asculta atât pe ei cât şi ideile lor.
Comunicarea competentă este esenţială în realizarea parteneriatului
tripolar manageri-sindicate-acţionari: în vederea prevenirii şi dezamorsării
conflictelor sociale care însoţesc orice schimbare majoră şi care ar periclita
implementarea acesteia; pentru explicitarea riscurilor neimplementării
schimbării; pentru clădirea încrederii reciproce între salariaţi, manageri şi
acţionari; în informarea, consultarea, negocierea şi asocierea la decizie.

1.5.6. Gestionarea resursei umane

Eficienţa schimbării şi în cazul complexului Therma XXI este

condiţionată de maniera în care managerii îşi conduc cu competenţă, imaginaţie
şi creativitate proprii angajaţi. Ei urmăresc dezvoltarea motivaţiei şi stimularea
angajaţilor în efortul de a oferi bunuri şi servicii cât mai bune.
Implicarea managementului în recrutarea, intervievarea şi selecţia
personalului apare ca o necesitate şi se impune abandonarea ideii de delegare a
acestei sarcini extrem de delicate exclusiv departamentului de personal. În multe
domenii ne confruntăm cu standarde greşit definite sau îngrijorător de scăzute
pentru personalul pe care firma turistică îl angajează. Aceleaşi firme care se
concurează intens şi imaginativ pentru clienţi se vor concura într-un mod banal
şi vag pentru angajarea unor persoane potrivite.
Oferirea unei perspective ajută angajaţii să ştie cum se încadrează
munca lor în schema mai largă a activităţilor din cadrul întreprinderii, cum
contribuie aceasta la dezvoltarea afacerii. Trebuie să le creăm un motiv
angajaţilor, dacă vrem să-şi facă bine treaba în fiecare zi, ba chiar cu pasiune.
"În fond pasiunea angajaţilor este cea care diferenţiază întreprinderile
performante de celelalte. Această viziune, specifică fiecărei întreprinderi, trebuie
să fie comunicată cu fiecare ocazie angajaţilor, iar acest demers trebuie realizat

99
de conducerea întreprinderii. Obiectivele firmei noastre nu sunt simple gravuri
în marmură. Ele trebuie să poată fi văzute zilnic în vieţile angajaţilor noştri.
Orice slujbă poate fi caracterizată fie ca inventivă, fie ca plictisitoare.
Determinantă, însă, nu este acea sarcină delegată sau slujbă, fie ea cât de
obişnuită, ci latura spirituală a persoanei care prestează slujba, acea parte a
fiinţei noastre care caută sensul vieţii şi al muncii. În momentul în care această
persoană vede că munca pe care o îndeplineşte are un scop anume şi îşi găseşte
satisfacţia în îndeplinirea ei, fiind pe deplin convinsă că misiunea firmei pe care
o slujeşte este în ton cu dezvoltarea sa personală şi profesională, are loc o
descătuşare de forţe din care rezultă creativitate, serviabilitate, calitate,
productivitate, profit şi valoare .
Angajaţii pot contribui în cel puţin trei moduri la activităţile firmei
noastre:
- în primul rând, aceştia contribuie valoric spre beneficiul clienţilor,
prin serviciile pe care le oferă.
- în al doilea rând, ei contribuie valoric spre beneficiul patronilor,
deoarece eforturile lor combinate valorează mai mult decât suma
eforturilor participanţilor individuali.
- în al treilea rând, ei contribuie valoric unii faţă de ceilalţi, învăţând
împreună şi experimentând sentimentul satisfacţiei pe care îl aduce o
realizare, precum şi avansând în procesul de dezvoltare a aprecierii
de sine a fiecăruia.
Aceste trei principii ale valorii umane corespund celor trei obiective ale
firmei noastre: urmărirea perfecţiunii, creşterea profitului, stimularea pregătirii
oamenilor. Firma noastră încurajează fiecare angajat să participe activ la
îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate, să participe în calitate de patroni la
profitul realizat şi la procesul de dezvoltate a celor cu care lucrează."29
Pregătirea personalului pentru performanţă trebuie să devină parte
integrantă a strategiei în domeniul personalului. Instruirea trebuie să fie
suficientă, la timp şi să vizeze, alături de abilităţile tehnice, şi pe cele
psihologice.
Accentuarea spiritului de echipă se impune ca o necesitate în condiţiile
în care munca angajatului poate fi în multe situaţii copleşitoare, atât din punct de
vedere fizic cât şi psihologic. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraţie şi
chiar destindere angajaţilor implicaţi în procesul de prestare. Munca în echipă
ridică, de asemenea, miza pentru performanţa individuală. În acelaşi timp,

100
dezamăgirea echipei poate avea un impact negativ mai puternic decât
dezamăgirea managerului. Doar puţini factori pot stimula mai puternic decât
respectul colegilor de echipă. Cu cât munca este mai complexă, cu atât este mai
mare nevoia unei adevărate echipe.
Constituirea unei echipe de lucru ridică mai multe probleme mai ales în
contextul românesc actual. O echipă de prestare eficientă presupune ca membrii
săi să aibă vechime în cadrul echipei, contacte regulate, un leader al echipei,
obiective împărtăşite de întreaga echipă, iar performanţele echipei să fie
măsurate şi recompensate (pe lângă măsurarea şi recompensarea indivizilor în
calitate de angajaţi).
Proactivitatea (gestionarea factorului libertate). Unii manageri
consideră angajaţii nişte roboţi, utilizând politici neadecvate, limitând strict
libertatea de acţiune a angajaţilor subordonaţi în prestarea serviciilor turistice.
Conducerea pe baza unor reguli stricte şi rigide subminează încrederea
angajaţilor în manageri, înăbuşă dezvoltarea personalităţii şi creativităţii
prestatorilor de servicii, alungă cei mai capabili angajaţi, care doresc o muncă
mai interesantă.
Fără îndoială că întreprinderile au nevoie de reguli, dar acestea nu
trebuie să îngrădească iniţiativa şi creativitatea angajaţilor. O modalitate de
rezolvare a acestei probleme o constituie practicarea delegării de către manageri.
Investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilitate reprezintă o condiţie
importantă în practicarea unui management participativ şi va conduce la
limitarea regulilor care condiţionează şi dirijează activitatea întregii
întreprinderi. Fără îndoială că deplasarea autorităţii şi responsabilităţii în
interiorul întreprinderii, tot mai aproape de consumator, implică multă răbdare şi
preocupare pentru micşorarea numărului de reguli existente. În acelaşi timp,
delegarea nu este posibilă decât acolo unde există angajaţi foarte bine pregătiţi
profesional şi suficient de motivaţi pentru a prelua responsabilitatea şi
autoritatea transferate de manager.
Din punct de vedere al modului în care răspund la stimuli, oamenii se
împart în două categorii: proactivi şi reactivi. Principiul fundamental al naturii
umane este acela că între stimul şi răspuns există un spaţiu în care este localizată
libertatea omului de a opta. Libertatea opţiunii implică şi acele înzestrări care ne
acordă unicitate printre fiinţele vii: în afara conştientizării avem imaginaţie -
abilitatea de a crea în mintea noastră dincolo de realitatea prezentă; conştiinţa
morală - acel simţ adânc înrădăcinat în fiinţa noastră al binelui şi răului, al

29
William Pollard, Sufletul firmei, Ed. Institutului Biblic "Emanuel", Oradea, 2001, p. 27
101
principiilor care ne guvernează comportamentul; voinţa autonomă - facultatea de
a acţiona conform conştiinţei noastre, liberi de altă influenţă.
Proactivitatea pare a fi deprinderea de bază care caracterizează
persoanele cu eficienţă maximală în orice domeniu. Ea denotă ceva mai mult
decât a avea iniţiativă, dezvăluindu-ne faptul că în calitate de fiinţe umane
suntem răspunzători de vieţile noastre. O modalitate de conştientizare a gradului
de proactivitate a unei persoane o reprezintă examinarea centrelor de interes în
care se concentrează timpul şi energia persoanei. Avem cu toţii îngrijorări -
probleme profesionale, sănătate, securitatea locului de muncă, escaladarea
agresivităţii, etc. Pentru descrierea modelului, să plasăm totalitatea îngrijorărilor
în cercul îngrijorărilor. Analizând conţinutul acestui cerc reiese clar că asupra
unora putem interveni, iar asupra altora nu. Îngrijorările asupra cărora putem
interveni le vom plasa în cercul influenţei. O persoană poate afla multe despre
gradul său de proactivitate determinând în care din aceste două cercuri se
situează investiţiile sale majore de timp şi energie.
Oamenii proactivi îşi concentrează eforturile asupra lucrurilor situate în
cercul influenţei, lucruri care mai degrabă stau în puterea lor, folosindu-şi
energia şi timpul pentru a lărgi acest cerc. Dimpotrivă, oamenii reactivi îşi
plasează eforturile în cercul îngrijorărilor şi sunt concentraţi pe deficienţele
celorlalţi, pe problemele mediului în care trăiesc, pe împrejurări pe care nu le
pot domina. Această mentalitate îi face să-i învinuiască pe alţii, să folosească un
limbaj reactiv-acid şi să se simtă victimizaţi. În timp ei îşi micşorează cercul de
influenţă.

Măsurarea şi recompensarea
Fiecare angajat trebuie să ştie că munca sa va fi măsurată şi că merită să
presteze o muncă de calitate fiindcă acest lucru va fi recompensat.
Întreprinderile ce intenţionează să recompenseze pe cei mai buni
lucrători, adesea se concentrează în mod exclusiv pe recompensarea financiară şi
nu ştiu să folosească avantajele oferite de utilizarea unor multiple forme de
recompensare.
Un sistem eficient de recompensare presupune existenţa unui sistem
eficient de măsurare a performanţelor obţinute de angajaţi, care să permită
identificarea celor care merită să fie recompensaţi şi a celor care nu merită.
Măsurarea performanţelor unui angajat trebuie să ţină cont de contribuţia
acestuia la operaţionalizarea strategiei şi la respectarea viziunii adoptate de
întreprindere în legătură cu nivelul produselor pe care le furnizează.
102
 Utilizarea unui sistem eficient de recompensare presupune respectarea
următoarelor reguli:
- dependenţa recompenselor acordate de viziunea şi strategia întreprinderii. Se
recomandă recompensarea, în primul rând, a celor care "mişcă"
întreprinderea în direcţia dorită;
- realizarea distincţiei dintre plata competenţei şi plata performanţei;
- utilizarea unor forme complexe de recunoaştere, care să includă atât
recompensarea financiară cât şi pe cea morală;
- recompensarea să se facă în funcţie de modul de îndeplinire a standardelor
legate de calitatea bunurilor şi serviciilor furnizate;
- recompensele nu trebuie să fie întotdeauna costisitoare; recunoaşterea
sinceră a performanţei obţinute de un angajat poate însemna uneori mai mult
decât o sumă de bani oferită acestuia ca recompensă;
- utilizarea sistemului de recompensare trebuie să acorde şanse egale tuturor
angajaţilor (se recomandă evitarea recompensării numai a personalului aflat
nemijlocit în procesul de prestare);
- sistemele de recompensare trebuie să vizeze atât echipele de lucru cât şi
indivizii.

*
* *

Concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile jalonează

dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conţinutul lor depinzând adesea decisiv
eficacitatea interfeţei cu suprasistemele din care face parte, măsura în care
acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă ocupat, profitabilitatea
obţinută.
În turism se impune o reproiectare a sistemului de management, ceea ce
înseamnă o redefinire a sistemului decizional, în sensul modificării gamei
deciziilor adoptate şi aplicate la fiecare nivel ierarhic şi a situării pe primul plan
a criteriilor economice în locul celor administrativ-funcţionăreşti. Acestor
modificări li se adaugă modificări în plan informaţional (în ceea ce priveşte
volumul şi structura informaţiilor tratate, noi proceduri şi mijloace de tratare a
informaţiilor, noi configuraţii ale fluxurilor informaţionale). Suportul concret al
tuturor acestor transformări îl reprezintă sistemul structural organizatoric,
rezultat al unei gândiri aprofundate de tip previzional care trebuie să-i precizeze
configuraţia şi dinamica. Noul sistem de management al firmelor din turism
103
trebuie să se caracterizeze prin asumarea de riscuri şi incertitudini, să acorde
locul primordial factorilor economici şi să creeze noi comportamente la nivelul
decidenţilor şi al executanţilor centrate pe valorile economiei de piaţă.
În cazul Băilor Calde, potenţialul turistic al zonei este deosebit, baza
materială există, din punct de vedere cantitativ este satisfăcătoare, nu acelaşi
lucru putându-se afirma şi din punct de vedere calitativ.
Un nou mod de a aborda problemele ar îmbunătăţi situaţia, creând
premisele obţinerii unor rezultate economice favorabile.
Carenţele de până acum, locaţia de gestiune practicată pe scară largă,
dezinteresul în reinvestirea profitului, slaba organizare, atitudinea de „aşteptare”
nu au permis asumarea de sarcini, competenţa şi responsabilităţile atât de
necesare relansării industriei turistice.
„Strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele întreprinderii
pentru atingerea cu succes a obiectivelor şi a scopurilor fixate” – după cum
afirma M. Bower şi văd în strategiile manageriale o şansă pentru turismul
balnear românesc.

104
105