Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
NIVEL III
Tehnician in activităţi economice
Îndrumător: Absolvent:
2012
Tema lucrării:
Motivarea, evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor profesionale
ale angajaţilor
CUPRINS
Argument........................................ ..............................................................................pag.4
2
resurselor umane.Aplicaţie practică..............................................pag.17
Concluzii.....................................................................................................................pag.21
Bibliografie.................................................................................................................pag.22
Argument
3
nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea
situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun.
Astfel, personalul angajat, forţa de muncă a acesteia, este principalul factor de
producţie care pune in acţiune ceilalţi factori. Omul acţionează cu ajutorul maşinilor
asupra activelor circulante pe care le transformă in produse, lucrări sau servicii necesare
traiului.
CAPITOLUL I
NOŢIUNI DE BAZĂ PRIVIND MOTIVAREA, EVALUAREA
ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
ALE ANGAJAŢILOR
În urma unei lungi evoluţii, conţinutul politicii de personal s-a diversificat. În prezent,
finalitatea funcţiunii de personal este dublă:
● trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică
să concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană şi socială;
● trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor
umane într-o politică socială – cadrul social al strategiei întreprinderii.
1. Domeniile politicii de personal.
a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea
funcţionării normale a întreprinderii, făcând apel la metode care sunt aplicate în mod
repetitiv la toate problemele curente. Principalele sisteme de gestiune vizează:
■ definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza posturilor de muncă,
prospectarea şi selectarea forţei de muncă;
■ punerea în aplicare a unui sistem de remunerare şi de apreciere a personalului;
■ elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
■ elaborarea planurilor de carieră;
■ definirea şi aplicarea regulilor de securitate;
■ gestiunea anumitor activităţi sociale;
■ relaţii cu diversele administraţii: direcţii ale muncii, securitate socială etc;
4
b) Relaţiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeaşi măsură, negocierea cu
reprezentanţii personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare şi de
participare. Din acest punct de vedere, este vorba de:
■ rezolvă reclamaţiile prezentate de reprezentanţii personalului;
■ „stinge” conflictele sociale (greve);
■ examinează revendicările personalului (salarii, condiţii de muncă, angajări etc.);
■ negociază convenţiile colective proprii întreprinderii sau adaptează şi aplică convenţiile
referitoare la ramura respectivă;
■ elaborează regulamentul intern.
c) Integrarea personalului.
2.Dimensiunile conducerii resurselor umane. MRU trebuie să ţină cont de patru
dimensiuni complementare:
♦ economică şi contabilă;
♦ juridică;
♦ psihosocială;
♦ instituţională.
Activităţile desfăşurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de competenţă a
unui număr mare de persoane, de la executiv pana le personalul de birou, putând fi
grupate pe următoarele niveluri:
● executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal)
● funcţional (şeful departamentului salarizare)
● specialişti (salariaţii care se ocupa de analiza muncii)
● de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.)
Domeniile principale ale managementului resurselor umane:
Domeniile principale Tematici caracteristice
Planificarea Practici de management al resurselor
Managementul strategic al resurselor umane pentru strategii de austeritate
umane Compensarea strategică
Planificarea resurselor umane Previziunea cererii de muncă
Analiza postului:proceduri si alternative Planificarea carierei
Metode de analiză a postului
Obiectivele analizei postului
Completarea cu personal Evaluarea surselor de recrutare
Oportunităţi egale de angajare:cadrul Prezentarea unui profil realist al postului
legal Recrutarea Determinarea valabilităţii procedurilor
Criterii de selectare de selectare Interviuri
Evaluarea candidaţilor Teste de selectare
5
Abordarea resurselor umane in vederea Planuri de participare a angajaţilor
creşterii competitivităţii
Remunerarea angajaţilor Metode de evaluare
Evaluarea performanţelor Transmiterea unui feedback angajaţilor
Dezvoltarea sistemului de compensare Evaluarea importanţei postului
Recompense si benefici stimulative Participarea angajaţilor la câştiguri
Controlul raportului costuri/beneficii
6
ASIGURARE
-Planificare
- Recrutare şi
selecţie
-Integrare
INFLUENŢE
MENŢIMERE EXTERNE DEZVOLTARE
-Discoplina, -Piaţa forţei de -Formarea şi
securitatea şi muncă perfecţionarea
sănătate -Cadrul legislative angajaţilor
-Consilierea -Sindicatele -Administrarea
angajaţilor şi -Contextul cultural carierelor
manageriatul -Conjunctura -Dezvoltare
stresului economică organizaţională
MOTIVARE
-Recompensare
-Evaluarea
performanţelor
-Analiza,
proiectarea şi
reproiectarea
posturilor
În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane.
Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul
resurselor umane, care este un proces continuu.
În prezent există următoarele criterii de evaluare a eficienţei Departamentului Resurse
Umane:
■ Criterii subiective
- Gradul de conlucrare cu alte secţii şi departamente ale întreprinderii;
- Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;-
Rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi; -
Relaţiile cu angajaţii întreprinderii.
■ Criterii obiective
- Gradul de realizare al obiectivelor în domeniul managementului
resurselor umane;
7
- Durata medie de timp necesară pentru rezolvarea problemelor
angajaţilor;- Respectarea bugetului departamentului.
În activitatea sa managerul pe resurse umane utilizează câteva documente normative
de bază:
1. Codul Muncii al Republicii Moldova;
2. Legea salarizării;
3. Indicaţiile Ministerului Economiei şi Comerţului, Inspecţiei muncii etc.; 4.
Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completează următoarele forme statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Mişcarea personalului şi locurilor de muncă; 3.
Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecţia muncii (anual).
Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de documente:
● Documente legate de încheierea şi rezilierea contractelor individuale de
muncă:contractul individual de muncă, ordinele de angajare, concediere, acordare a
concediului etc.; ● Documente de evidenţă a personalului: fişa personală, carnetul de
muncă, dosarul personal;
● Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul
intern, fişele de post, regulamentele de funcţionare a secţiilor, graficul de acordare a
concediilor; ● Documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de serviciu, nota de
explicare, procese verbale.
● Contractul Colectiv de muncă.
CAPITOLUL II
MOTIVAREA,EVALUAREA ŞI ÎMBUNATĂŢIREA
PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAŢILOR
-Prezentare teoretică
8
Învăţare, exploatare, testare
25 ani
Explorare
35 ani
Progres
45 ani
Maturitate
55 ani
Creştere
Regres Menţinere
continuă
65 ani
Retragerea
9
Pasiune
Mijloc de soluţionare
a unor probleme
Cariera
Puterea de decizie
şi forţa de
MOTIVAŢIA influenţă
Nume Autoritate
Prestigiu(reputatie
profesională)
10
4.nevoi de aprecieri si de stima, care se împart în:
♦ stima de sine prin
♦ stima de sine prin alţii
5.nevoia de cunoaştere: de a şti, de a explora, a înţelege, a explica;
6.nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;
7.nevoi de autoactualizare.
A. 2.Teoria bifurcata a lui Herzberg
În urma cercetărilor efectuate au rezultat două categorii de factori care afectează
motivaţia şi munca :
Nr. Factori Relaţia cu Conţinutul Relaţia cu
Crt. munca şi satisfacţia /
mediul insatisfacţia
1 De igienă Extrinseci Salarii si alte câştiguri Prezenţa lor nu
Stabilesc Securitatea muncii aduce
relaţia cu Condiţii de muncă satisfacţie
mediul Statut social În absenţa lor
organizaţional Politica de personal apar
Competenţa profesională a insatisfacţiile
superiorilor ierarhici
Relaţii cu superiorii, colegii
sau subordonaţii
2 De Intrinseci Munca prestabilită Produc
motivaţie(de Stabilesc Responsabilităţi atribuite sau satisfacţii când
creştere) relaţia asumate sunt prezenţi
individului cu Promovarea Absenţa or nu
sine si cu Recunoaşterea contribuţiei şi a atrage
ceilalţi efortului insatisfacţia
Dezvoltarea carierei
B.Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentului
B.1.Teoria aşteptărilor – V.I.E.
Această teorie care aparţine psihologului american Victor H. Vroom are ca punct de
plecare aşteptarea – speranţa ca forţă energizantă a comportamentului motivaţional.
Modelul de bază care susţine teoria aşteptării este următorul:
Motivaţia = Credinţa că efortul x Valoarea ataşată unei
va fi recompensat consecinţe specifice
B.2.Teoria echităţii – această teorie se referă la modul în care interpretăm
recompensele pe care le primim şi cum afectează această interpretare menţinerea efortului
în muncă la un anumit nivel.
11
2.2.3.Managementul motivării resurselor umane
În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor
lor este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific
al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce
este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar
identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe
baza lor nu se poate acţiona.
Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de
instrumente, cum ar fi:
♦ potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi
pentru angajarea în activităţi complexe;
♦ valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru
obţinerea satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin
construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
♦ asigurarea competiţiei constructive;
♦ asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
♦ delegarea etc.
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin
cunoaşterea şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la cunoaşterea motivaţiei
acestei pieţe, adică la:
● detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor întreprinderii;
● evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu politica de
dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere, organizarea şi modul de
funcţionare;
● imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau serviciile sale;●
termenii contractului de angajare etc.
În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie
să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care
apar la nivelul grupului
12
Practicile folosite la angajarea, salarizarea si promovarea personalului. Modul de
angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare.
13
Criterii de promovare a personalului sunt, în general următoarele:
1) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă
2) Promovarea pe baza rezultatelor
3) Promovarea pe baza potenţialului personalului
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
• schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare
• creşterea nivelului responsabilităţii
• sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
2.5.Îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale angajaţilor
Perfecţionarea pregătirii profesionale a resurselor umane reprezintă procesul
planificat de modificare a aptitudinilor, a cunoştinţelor sau competenţelor prin învăţare, în
scopul obţinerii unui anumit nivel de performanţă în activitatea desfăşurată.
Se utilizează mai multe tehnici de perfecţionare:
♦ Perfecţionarea la locul de muncă,poate include următoarele activităţi:
● Demonstraţia
● Îndrumarea
● Instruirea
● Rotaţia posturilor
♦ Perfecţionarea la locul de muncă sau în afara lui, presupune următoarele activităţi:
● Învăţarea prin acţiune
● Încredinţarea unei sarcini
● Lectura orientativă
● Instruirea cu ajutorul calculatorului.
♦ Perfecţionarea în afara locului de muncă se poate realiza prin:
● Organizarea de prelegeri
● Discuţiile
● Studiile de caz
● Jucarea unui rol
● Exerciţiile de grup
● Învăţarea la distanţă
● Atelierele
2.6.Sistemul de recompense
Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme:salariul de bază,
salariul de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri şi multe altele.
Salariul de bază reprezintă plata orară, săptămânală sau lunară pentru munca depusă
şi reprezintă cea mai substanţială recompensă.
Sporurile la salariu se adaugă la salariul de bază şi poate să fie de mai multe feluri:
spor de vechime în muncă, spor pentru ore suplimentare, spor pentru muncă pe timp de
noapte.
14
Bonusurile sunt oferite în plus, pe lângă salariu, fiind de multe ori corelate cu
performanţa angajaţilor:comisioane, fonduri de participare la profit.
Recompensele materiale indirecte rezultă din condiţia de angajat al firmei: programe
de protecţie, plata timpului nelucrat precum serviciile şi alte recompense.
Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le
dedică remunerării salariaţilor săi (salarii brute plătite lucrătorilor şi cheltuieli sociale
aferente suportate de către patronat).
Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc,
întreprinderea trebuie să urmărească atent evoluţia fondului de salarii.
Fondul de salarii variază ca urmare:
- a modificării nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii
calificărilor; - a deciziilor punctuale adoptate anterior şi care produc efecte de care
trebuie ţinut seama.
15
♦ va oferi salarii competitive cu cele de pe piaţă pentru a atrage, a motiva şi a
reţine personalul în organizaţie;
♦ va asigura utilizarea eficientă a resurselor financiare ale firmei.
Echitatea salarizării presupune respectarea următoarelor condiţii:
1) Echitatea internă a posturilor
2) Echitatea internă individuală
3) Echitatea externă
Plata după performanţa individuală presupune luarea în considerare a mai multor
factori:cultura organizaţiei, sistemul de evaluare a performanţelor, reguli stricte de
aplicare.
Aceste reguli se referă la:
♣ angajaţii să cunoască foarte bine obiectivele şi standardele de performanţă cerute;
♣ angajaţii să-şi cunoască performanţa comparată cu standardele pe tot parcursul
perioadei de evaluare;
♣ să-şi poată influenţa performanţa prin modificarea deciziilor sau a
comportamentului; ♣ angajaţii să cunoască recompensa pe care o vor primi dacă ating
rezultatele scontate; ♣ recompensele să fie suficient de mari pentru a creşte efortul şi
implicarea.
16
În anumite situaţii, atunci când întreprinderea obţine profit, o parte din acesta este
distribuit lucrătorilor, potrivit acordurilor existente.
CAPITOLUL III
MOTIVAREA, EVALUAREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR
RESURSELOR UMANE
-Aplicaţie practică-
II.Scurt istoric
17
A fost înfiinţată prin HG nr. 184/2003, publicata in Monitorul Oficial nr. /2003 prin
transformarea RA A.N.P.A.- Sucursala Timiş Timişoara, in societate comerciala pe
acţiuni. Capitalul social la înfiinţare a fost deţinut in totalitate de către stat, prin acţionarul
F.P.S. Este înregistrată la ORC Timiş Timişoara sub nr. J20/663/2003, iar la
Direcţia Generala a Finanţelor Publice Timiş Timişoara, având atributul fiscal R, cu nr.
4726368. Activitatea societăţii se desfăşoară pe un număr de 4 amplasamente
aflate pe teritoriul judeţului Hunedoara : la Jimbolia- 1 baza de recepţie, la Lugoj- 1 baza
de recepţie si un amplasament magazie cereale situata in centrul municipiului, un
amplasament in municipiul Timişoara, birouri si ateliere.
18
Vârsta Număr personal
sub 30 ani 2
% din total *
30-50 ani 10
% din total 66.7%
peste 50 ani 5
% din total 33.3%
TOTAL 15
Categoria de vârstă 30-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vârsta peste 40 de
ani. Media de vârstă a angajaţilor societăţii este in jur de 42 de ani.Ponderea cea mai,
însemnată este deţinută de personalul cu vârsta cuprinsa între 30-50 ani (66.7 %) , deci
personalul societăţii are o distribuţie echilibrată in jurul vârstei mijlocii, ceea ce
constituie un aspect pozitiv in ceea ce priveşte potenţialul personalului. Daca tendinţa
de îmbătrânire a personalului continuă , acesta poate deveni un punct slab pentru
societate. Structura personalului in funcţie de nivelul de pregătire (studii) la nivelul
lunii iunie 2004 este următoarea :
Număr personal
Studii superioare 9
Pondere (%) 33.3 %
Studii medii 16
Pondere ( %) 66.7 %
Total 25
Aşa cum rezulta din tabelul de mai sus ponderea personalului cu studii superioare
in total personal este scăzută , majoritar fiind personalul cu studii medii , structura
potrivita cu tipul de activitate a societăţii .
Structura personalului in 2010 , împărţită pe tipuri de personal este:
2010 Pondere
TOTAL PERSONAL 15
IV.Salarizare . Normare
Sistemul de salarizare se bazează pe competenţa si importanţa muncii fiecărui
salariat in cadrul societăţii .
Salariul cuprinde : salariul de baza , adaosurile , si sporurile la salariul de baza.
19
Salariul de baza se stabileşte pentru fiecare salariat in raport cu calificarea ,
importanta ,complexitatea lucrărilor ce revin postului in care este încadrat , cu pregătirea
şi competenţa profesională. Formele de salarizare principale sunt in regie si în acord .
Sporurile ce se acorda in funcţie de condiţiile de muncă pentru timpul efectiv lucrat in
aceste condiţii in cadrul societăţii S.C. CEREALE S.R.L. sunt :
- spor pentru vechime in muncă 5 - 25%
- spor pentru ore lucrate peste program de către conducătorii auto 10-25%- spor
pentru munca prestată in timpul nopţii 25%
20
- concediu plătit la căsătoria salariatului sau a unui copil al salariatului
- prime cu ocazia sărbătorilor de Pasti sau de Crăciun
- constituirea unui fond pentru : compensări la procurarea de bilete de odihnă si
tratament
Concluzii
21
Aşadar, pentru a reuşi într-o economie concurenţială, pentru a obţine rezultate, se
impune construirea de personalităţi şi comportamente performante. Cultivarea unei
atitudini competiţionale, performante trebuie să aibă loc în organizaţie, atât la nivelul
substructurilor, al indivizilor şi al grupurilor sociale ce o compun, cât şi între organizaţii.
Bibliografie
22