Manualul Consultantului in Cariera-Pt. B

Introducere
Colecţia
ACADEMICA
36
Seria
Ştiin]ele educa]iei
1
ANDREEA SZILAGYI
Coordonatorul seriei Ştiinţele educaţiei este EMIL STAN
Andreea Szilagyi este conferenţiar la Universitatea Petrol-Gaze Ploieşti.

A desfăşurat o bogată şi variată activitate didactică în cadrul Universităţilor Bucureşti,
„Politehnica” din Bucureşti, „Petru Maior” din Târgu-Mureş, „Titu Maiorescu” din
Bucureşti, „Spiru-Haret” din Bucureşti, Petrol-Gaze din Ploieşti. Este director al
National Board for Certified Counselors România şi al National Board for Certified
Counselors International-Europe din Geneva, Elveţia. A organizat workshop-uri în
domeniul resurselor umane şi al consilierii în carieră şi a participat la numeroase
conferinţe şi proiecte de cercetare internaţionale. Este membră în mai multe asociaţii şi
organizaţii ştiinţifice, printre care International Association for Counseling, American
Counseling Association, Association for Counselor Education and Supervision,
National Career Development Association. Este doctor în Ştiinţele Educaţiei din 2003.
Andreea Szilagyi, Manualul consultantului în carieră

© 2008, Institutul European Iaşi, pentru prezenta ediţie
www. euroinst.ro
INSTITUTUL EUROPEAN, editură academică recunoscută de Consiliul
Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior
Iaşi, str. Lascăr Catargi nr. 43, 700107, C.P. 161
euroedit@hotmail.com
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
SZILAGYI, ANDREEA
Manualul consultantului în carieră/ Andreea Szilagyi introd.: Mihai
Jigău Iaşi: Institutul European, 2007
Bibliogr.
ISBN 978-973-611-514-1
I. Jigău, Mihai (pref.)
37.048.4
371.121
Reproducerea (parţială sau totală) a prezentei cărţi, fără acordul Editurii,

constituie infracţiune şi se pedepseşte în conformitate cu Legea nr. 8/1996.
Printed in ROMANIA
2
Introducere
ANDREEA SZILAGYI
MANUALUL CONSULTANTULUI
ÎN CARIERĂ
Introducere de Mihai JIGĂU
INSTITUTUL EUROPEAN
2008
3
ANDREEA SZILAGYI
4
Cuprins
Cuprins
Introducere / 7
PRIMA PARTE: Dezvoltarea carierei – teorii / 9

Introducere. Ce este GCDF? / 11
Profesiunile de sprijin şi consilierea / 13
Scurt istoric / 17
Intervenţiile în carieră / 21
Rolul consultantului în carieră / 26
Teorii ale dezvoltării carierei / 29
Probleme specifice adulţilor în orientarea în carieră. Diversitatea în
consiliere / 37
PARTEA A DOUA: Abilităţi de comunicare şi procesul de suport în consiliere / 41

23 Abilităţile de suport / 43
24 Abilităţi de comunicare de bază în procesul de consiliere în carieră / 55
25 Etapele procesului de consiliere / 67
26 Concluzii. Teoria angajamentului active / 83
27 Condiţiile de mediu şi de dezvoltare ale procesului de consiliere / 87
consiliere /
PARTEA A TREIA: Procesul de evaluare în consilierea în carieră / 91

23 Introducere / 93
24 Tipuri de evaluare / 101
25 Evaluarea continuă a clientului / 111
26 Interviul de informare în consilierea în carieră / 125
27 Autoevaluarea în consilierea în carieră / 131
28 Aspecte tehnice în procesul de evaluare / 137
29 Interpretarea rezultatelor procesului de evaluare / 141
PARTEA A PATRA: Procesul de training şi programele de dezvoltare a carierei / 151
5888 Introducere / 153
5889 Procesul de training / 155
5890 Abilităţi de prezentare / 163
5
ANDREEA SZILAGYI
PARTEA A CINCEA: Decizia şi planificarea. Strategii de căutare a unui loc de muncă / 173
23 Introducere / 175
24 Procesul de adoptare a deciziei / 177
25 Asistarea clienţilor în procesul de planificare în carieră / 183
26 Strategii de căutare a unui loc de muncă / 193
27 Promovare şi relaţii cu publicul Introducere / 215
PARTEA A ŞASEA: Piaţa muncii / 217

ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ‫܀‬ĀȀ⸀ĀĀĀĀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀ
ᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀȀĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ ̀ ĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ
ĀᜀĀᜀĀĀĀĀĀȀĀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀЀĀȀ⸀ĀĀĀĀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ
ᜀĀᜀ‫؀‬ĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀Ġ
ᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀ
ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀⴀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ
ᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀЀĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ
ȀЀĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ ̀ ЀĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀĀȀ⸀Ā
ᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀЀĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀ
ᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ
ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀĀȀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ
ᜀĀᜀĀⴀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀⴀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀⴀĀ
ᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀĀȀ⸀Ā̀Ѐ㈀⸀Ā⸀Ā̀Ѐ㄀⸀Ȁ⸀ĀЀĀĀ̀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀĀĀĀĀĀĀȀ̀
̀ ĀȀ⸀ĀĀĀĀĀ̀Ѐ㌀⸀Ȁ⸀ĀЀĀȀ̀⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ
㈀⸀Ȁ⸀ĀЀĀĀ̀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ
ᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ쬀
ĥᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀༀЀĀĀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀༀЀĀĀĀᜀĀᜀĀᜀ
ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀĀĀༀЀĀĀĀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀȀĀȀ⸀ĀЀĀĀĀĀᜀĀᜀ
ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀༀЀĀĀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀༀЀĀĀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ
ĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀РĀȀĀ⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ
ᜀĀᜀĀ∀༠ЀĀĀĀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ
Ā∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀ
ᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀ
ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ
ᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ
ᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ̀ĀȀ⸀Ā
ᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀ
ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀ쬀ĥᜀĀᜀĀ
ᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ쬀ĥᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ
ĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ
ᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀Ġᜀ
ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀ
ᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ
ᜀĀ∀ĠᜀĀ쬀ĥᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ쬀ĥᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ쬀
ĥᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ쬀ĥᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀ
ᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀЀĀȀ⤀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ∀ĠᜀĀᜀĀᜀ0
Introducere / 219
㈀⸀Ȁ⸀ĀЀĀĀ̀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀ ̀ ĀȀ⸀ĀĀĀĀĀ̀Ѐ㌀⸀Ȁ⸀ĀЀĀȀ̀⸀ĀᜀĀᜀĀᜀĀᜀĀ
Politici şi tendinţe pe piaţa muncii / 229
Europa / 235
România / 241
PARTEA A ŞAPTEA: Probleme etice şi legale în consilierea în carieră / 253

Introducere în problematica eticii în profesiunea de consilier / 255
Documente legale şi secţiunile codului etic / 257
Drepturile şi responsabilităţile clienţilor / 263
Etica procesului de consiliere în carieră. Aplicaţii pe Codul Etic al
NCDA / 265
Supervizarea / 273
Concluzii / 275
Bibliografie / 277
6
Cuprins
Introducere
Elaborarea de către Andreea Szilagyi a unei lucrări dedicate dezvoltării carierei

răspunde interesului în creştere pentru formarea în acest domeniu a studenţilor (în
principal, cei înscrişi în stagii de master în consilierea carierei) şi a consilierilor
practicieni.
Asimilarea operaţională a cunoştinţelor incluse în această lucrare va duce cu
certitudine la sporirea nivelului general de profesionalism al consilierilor, la facilitarea
mobilităţii lor pentru muncă în plan naţional, european şi internaţional (ca efect al
globalizării economice, a facilităţilor de comunicare, a circulaţiei forţei de muncă şi
serviciilor adiacente etc.), cât şi la îmbogăţirea portofoliului de resurse pentru învăţare
permanentă în acest domeniu şi, cu prioritate, în anumite aspecte particulare (de pildă,
chestiuni de management personal, etică şi calitate, consiliere interculturală, utilizarea
tehnologiilor informatice şi de comunicare în consiliere etc.).
Consultantul în carieră, avut în vedere de această lucrare, certificat în
conformitate cu standardele GCDF (Global Career Development Facilitator –
Facilitator al dezvoltării globale a carierei) se consideră că face faţă în mod competent,
din punct de vedere profesional, în a oferi servicii de informare, consiliere şi orientare
în scopul dezvoltării carierei clien ţilor săi la un înalt standard de calitate, respectând
anumite norme etice de conduită profesională şi pe deplin centrat pe interesele clienţilor
în planul inserţiei socio-profesionale de succes.
Conţinutul acestei lucrări aduce, totodată, o conturare f ără echivoc a „nişei”
profesionale specifice acestui domeniu şi o reîntărire a poziţiei consilierilor în sfera
serviciilor de consiliere şi orientare a carierei, proces pe deplin necesar şi cu valoare
practică imediată (educativă, socială şi economică), atât la noi, cât şi în alte ţări.
Atribuţiile şi rolurile consultantului în carieră acreditat GCDF – care nu sunt
dramatic diferite de cele menţionate în fişa postului sau statul de funcţiuni care
reglementează activitatea consilierilor din instituţiile de profil (în general, din domeniul
educaţiei şi muncii) – se centrează suplimentar pe:
0 importanţa acordată aspectelor legate de dezvoltarea carierei clienţilor,
abordată într-o manieră holistică;
1 centrarea – în etapele de pregătire iniţială a consilierilor pentru carieră – pe
activităţile practice asistate de un supervizor;
2 accentul deosebit pus pe chestiunile de natură legislativă, etică, pe
transparenţă şi pe calitatea serviciilor acordate clienţilor;
7
ANDREEA SZILAGYI
• deschiderea domeniului serviciilor de informare, consiliere şi orientare şi

spre alte categorii profesionale, altele decât cele tradiţional considerate a fi
„compatibile” cu această profesie.
Lucrarea este structurată pe module, într-o succesiune legată de logica actului

de consiliere şi abordează pe rând aspecte ce ţin de:
0 principalele teorii care guvernează aplicaţiile în acest domeniu;
1 instrumentele de lucru ale consilierului (în special chestiuni legate de
comunicare);
2 colectarea sistematică de informaţii pentru evaluarea clientului;
3 conceperea şi prezentarea programelor de formarea şi dezvoltarea carierei;
4 stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor cu privire la planificarea carierei şi
însuşirea strategiilor de căutare şi ocupare a locurilor de muncă;
5 politici, tendinţe şi caracteristici ale pieţei muncii din România şi Europa.
Lucrarea aduce, de asemenea, reîntăriri şi reconfirmări necesare ale termi-
nologiei pe cale de stabilizare în cercetarea şi practica procesului de consiliere a carierei
din România.
Prof. univ. dr. Mihai JIGĂU
Director adjunct al Institutului de Ştiinţe ale Educaţiei

Coordonator Euroguidance România
8
Dezvoltarea carierei – teorii
PRIMA PARTE
4 Introducere. Ce este GCDF?

5 Profesiunile de sprijin şi consilierea
6 Scurt istoric
7 Intervenţiile în carieră
5888 Delimitări conceptuale
5889 Tipuri de intervenţii în carieră
8 Rolul consultantului în carieră
9 Teorii ale dezvoltării carierei
23 Teorii structurale
24 Teorii ale dezvoltării
5888 Probleme specifice adulţilor în orientarea în carieră. Diversitatea în
consiliere
9
ANDREEA SZILAGYI
10
Dezvoltarea carierei –
teorii
1. Introducere
Ce este GCDF?
Dezvoltarea în carieră este un proces care se întinde pe durata întregii

vieţi, fiind concretizat în locurile de muncă, ocupaţiile, activităţile de timp liber
pentru care optează un individ. Este un proces în care decizia clientului este
influenţată de mediul familial, de educaţia în familie şi în şcoală, de orientarea
religioasă şi de alţi factori sociali.
Consilierea în carieră îşi datorează existenţ a ca disciplină ştiinţifică şi
practică orientării vocaţionale, mişcare care s-a manifestat ca răspuns la
imensele schimbări sociale şi demografice de la începutul secolului XX. În
momentul de faţă, consilierea în carieră este considerată ca fiind un serviciu cu
un impact major în plan social.
În cele ce urmează, ne vom referi la categoria profesională a
consilierilor în carieră, din perspectiva a două repere:
23 Standardele ocupaţionale pentru ocupaţiile consilier de orientare
profesională şi consultant în domeniul forţei de muncă, promovate de Consiliul
Naţional de Formare Profesională a Adulţilor.
24 Standardele promovate de programul de certificare GCDF – Global Career
Development Facilitator.
Proiectul GCDF (Global Career Development Facilitator) a demarat în
1
1997, ca o iniţiativă comună a CCE (Center for Credentialing and Education),
NCDA (National Career Development Association) şi NOICC (National
Occupational Information Coordinating Committee), SUA. Între timp, proiectul
GCDF s-a dezvoltat, oferind şi posibilitatea standardizării şi adaptării în
conformitate cu specificul naţional în diferite ţări. În acest moment, programul
1
CCE (Center for Credentialing and Education – www.cce-global.org) este o companie
nonprofit afiliată la NBCC (National Board of Certified Counselors – www.nbcc.org).
Experţii CCE oferă sprijin în domenii ca: acreditări, certificări, etică şi evaluare în
consiliere.
11
ANDREEA SZILAGYI
de certificare se desfăşoară în Statele Unite ale Americii, Bulgaria, Canada,

China, Germania, Japonia, Noua Zeelanda, România, Turcia.
Consultantul în carieră GCDF este considerat specialistul care a urmat
un program de pregătire în conformitate cu standardele CCE. Acest specialist
poate oferi servicii de consiliere individuală şi de grup, training pentru angajare,
coordonează centre de consiliere în carieră, realizează interviuri, proiectează şi
coordonează strategii de dezvoltare în domeniul resurselor umane. În acelaşi
timp, consultantul în carieră GCDF facilitează accesul la resursele informa-
ţionale existente pe piaţa muncii şi este specializat în probleme de plasare a
forţei de muncă.
12
teorii
2. Profesiunile de sprijin şi consilierea
Deşi termenul „consiliere” este utilizat uneori peste măsură, conceptul

în sine nu este uşor de definit şi de diferenţiat în contextul atât de larg al
multitudinii de alte activităţi care fac apel la el. O serie întreagă de alte activităţi
din domeniul profesiunilor de sprijin (săn ătate mintală) îşi dispută dreptul
de folosinţă a acestui termen: asistenţi sociali, (psiho)terapeuţi, psihologi,
psihiatri şi, bineînţeles, consilieri – toţi aceştia consideră că, într-un anume
context profesional, pot fi consideraţi, de fapt consilieri.
Sub titulatura de profesiuni de sprijin (de sănătate mintală), g ăsim

reunite o serie de domenii axate pe nevoi sociale diferite. Unii profesionişti sunt
rapid identificaţi ca atare (psihiatri, psihologi, consilieri, asistenţ i sociali). Alţii
(medicii, preoţii, surorile medicale, profesorii) încep deja să fie şi ei încadraţi,
în literatura de specialitate, în rândul acestor profesionişti.
Consilierea reprezintă procesul prin care o persoană specializată

numită consilier oferă suport, într-un cadru metodologic bine definit, unei
alte persoane (client), care este astfel sprijinită în adoptarea unor decizii
privind propria viaţă personală şi profesională. Abordarea este una de tip
holistic, fiind atinse aspecte care ţin de stil de viaţă, carieră, dezvoltare
personală – cu scopul atingerii unui echilibru personal.
Vom încerca o comparaţie între principalele profesiuni de sprijin care

îşi dispută domeniul consilierii – psihologia, psihiatria, asistenţ a socială şi
consilierea – din punctul de vedere al formării profesionale, al referinţelor
legale şi al rolurilor fiecărui specialist. Trebuie avut în vedere faptul că graniţele
acestor profesiuni nu sunt foarte rigide, rolurile se confundă şi se suprapun
uneori, întâlnind situaţii de consilieri şcolari care practică (şi) terapie, psihologi
de formaţie clinică activând în şcoli, ca şi consilieri şcolari sau psihoterapeuţi
care ocupă posturi de asisten ţi sociali în slujba comunităţii. Oricum, dincolo de
această relativă flexibilitate, se menţin o serie de importante diferenţe între
13
ANDREEA SZILAGYI
aceşti specialişti, diferenţe care provin, pe de o parte, din formaţia teoretică şi

practică a fiecăruia şi pe de altă parte din tradiţie şi acreditări.
Există câteva elemente care fac distincţ ia clară între consiliere şi
psihoterapie: primul ar fi situaţia abordată de fiecare specialist în parte:
consilierea se adresează tuturor persoanelor considerate clinic „normale” care se
confruntă cu probleme de rezolvat sau care doresc să se dezvolte în plan
personal şi/sau profesional, pe când psihoterapia se ocupă mai ales de situaţii de
tulburări ale sănătăţii neuropsihice.
În al doilea rând, este vorba de formaţia celor doi specialişti –
consilierul are o pregătire interdisciplinară, viziunea sa este mai cuprinzătoare
decât a specialistului psihoterapeut.
Din punctul nostru de vedere, un element foarte relevant pentru această
distincţie necesară este faptul că activitatea de consiliere are un caracter
proactiv, pe când, de cele mai multe ori, psihoterapia acţionează într-un mod
reactiv. Este adevărat că, în final, ambele urmăresc schimbări de
comportament, dar consilierea încearcă să prevină potenţ iale probleme, să
sprijine deciziile clientului pentru un plan de acţiune care să îi asigure, undeva
în viitor, succesul într-un domeniu sau altul; psihoterapeutul se ocupă de cele
mai multe ori de tratarea unor probleme deja existente. Acest lucru nu
înseamnă că elementul proactiv este eliminat cu totul din sfera psihoterapiei,
sau că invers, consilierea nu îşi propune să trateze vreodată; noi am luat în
considerare doar caracterul general al celor două activităţi.
Psihologii sunt foarte bine pregătiţ i să identifice şi să trateze
problemele emoţionale, să întreprindă cercetări şi să aplice tehnici de evaluare a
personalităţii, să practice consiliere şi psihoterapie individuală şi de grup.
Psihologii activează în organizaţ ii umanitare, instituţii de stat sau private,
penitenciare, companii industriale, şcoli etc.
Diferenţa esenţ ială între un consilier şi un psihiatru pare, la prima
vedere, faptul că doar ultimul are dreptul legal să prescrie tratament medi-
camentos. Psihiatrii au pregătire medicală (facultatea de medicină, cu o speciali-
zare în psihiatrie) şi au abilităţi pentru tratarea tulburărilor mentale de etiologie
fiziologică. Sunt bine pregătiţ i pentru identificarea şi tratarea oricărei tulburări
de natură psihopatologică. Pe de altă parte, psihiatrii au pregătire minimală în
ceea ce priveşte tehnicile de consiliere individuală sau de grup, tehnicile de
evaluare informală ori în domeniul dezvoltării competenţelor.
Deşi rolul tradiţional al asistentului social este strâns legat de catego-
riile sociale defavorizate (pentru care asistenţii sociali jucau un rol de „avocaţi”
sau sf ătuitori), după anii ’90 acest specialist este pregătit să îşi asume inclusiv
roluri de consilier şi uneori de psihoterapeut pentru persoane cu diferite
probleme sociale. Asistenţii sociali sunt des întâlniţi în organizaţiile de protecţie
14
teorii
a familiei, copilului, femeilor, şomerilor, bătrânilor, în spitale, fundaţii şi

asociaţii umanitare. Deşi pregătirea lor s-a diversificat ca urmare a dezvoltării
rolurilor lor sociale, asistenţii sociali sunt uneori mai puţin pregătiţ i pe partea
de consiliere în carieră, tehnici de evaluare şi metode cantitative şi calitative de
cercetare socială.
Consilierii pot fi regăsiţi într-o mulţime de roluri sociale: în şcoli, ca
practicieni în domeniul privat, în companii industriale, în organizaţii (non)gu-
vernamentale etc. Consilierii lucrează cu indivizii şi cu grupurile, administrează
instrumente de evaluare a personalităţii clientului, proiectează şi implementează
planuri de dezvoltare individuală şi, la nivel de institu ţii, oferă servicii de
orientare în carieră, consultanţă, training etc., – pentru toate categoriile de
vârstă. Preg ătirea teoretică este vastă; în general însă, deşi sunt multe domenii
teoretice în care consilierul are expertiză, nivelul de aprofundare nu este unul
foarte înalt.
În literatura de specialitate, termenul consiliere apare rareori singur şi,
de cele mai multe ori, în relaţie cu domeniul de specializare: consiliere
şcolară/educaţională (consiliere în şcoli, colegii şi universităţi), consiliere
familială şi de cuplu, consiliere de reabilitare (şi reintegrare), consiliere în
carieră, consiliere pastorală, consiliere de criză, consiliere multiculturală,
consiliere organizaţională, consiliere pastorală etc.
15
ANDREEA SZILAGYI
16
teorii
3. Scurt istoric
Prima parte a secolului XX este momentul cristalizării preocupărilor în

direcţia orientării vocaţionale în Statele Unite. Deşi preocupări şi acţiuni în
acest sens existau încă din secolul trecut, Jesse Davis (1871-1955) propune, în
1907, primul program de orientare vocaţională, cu pronunţată tentă
moralizatoare. În aceeaşi perioadă, Eli Weaver (1862-1922), un director de
şcoală din New York care publicase un manual numit „Alegerea unei cariere”
(Choosing a Career), demarează activităţi de orientare vocaţională în New
York. Anna Reed (1871-1946) introduce astfel de activităţi şi în şcolile din
Seattle. Majoritatea acestor programe aveau un puternic caracter moralizator şi
erau dominate de idei darwiniste de „supravieţuire socială”, care promovau
competiţia şi uneori agresivitatea în scopul obţinerii unui statut superior în
instituţie sau societate.
Activităţile de orientare vocaţională încep să se răspândească pe
continentul nord-american, fără un sistem centralizat de acţiune, fără o viziune
globală. Fondatorul orientării vocaţionale americane este considerat a fi Frank
Parsons (1854-1908), cel care înfiinţează un „Biroul Vocaţional” în Boston, cu
scopul asistării persoanelor care doreau să îşi aleagă o ocupaţie, să se pregătească
pentru aceasta, să îşi construiască o carieră de succes. Parsons, a cărui lucrare
„Alegerea unei vocaţ ii” (Choosing a Vocation) a fost publicată după moartea sa, a
dorit ca sistemul de orientare vocaţională să pătrundă în toate şcolile de stat –
intenţie pe care nu a văzut-o materializată însă. Boston a fost locul primei
conferinţe de orientare vocaţională, ale cărei recomandări s-au fina-lizat, în 1913,
cu crearea National Vocational Guidance Association (NVGA).
Interesant este că teoriile lui Parsons se regăsesc în mare măsură în
modelele moderne ale consilierii – de la strategia sa de abordare a unei situaţii,
până la principiile promovate. Astfel, el a descris un proces de consiliere în trei
etape:
1. analiza de către client a propriei persoane, a sistemului de aptitudini,
interese, ambiţii, resurse, limite şi identificarea cauzelor acestora din
urmă;
17
ANDREEA SZILAGYI
5888 cunoaşterea cerinţelor şi condiţiilor succesului personal şi

profesional în relaţie cu un anumit post; avantajele, beneficiile,
perspectivele şi dezavantajele acestui loc de muncă;
5889 întelegerea relaţiei dintre aceste două realităţi: clientul şi postul
dorit; găsirea strategiilor optime pentru succes.
Parsons a subliniat, de asemenea, importanţa atitudinii consilierului

(deşi nu l-a numit aşa pe specialistul în orientare vocaţională), prin aceea că
acesta trebuie să aibă rolul unui expert guide, al unui ghid cu experienţă în
domeniu, care nu dă sfaturi, ci doar îndrumă clientul pentru a lua singur cea mai
bună decizie. A sugerat c ă relaţia de consiliere trebuie să fie sinceră şi onestă,
cu accent pe sprijinirea clientului pentru a-şi dezvolta abilităţile analitice
proprii. Nu în ultimul rând, a promovat necesitatea introducerii pe scară largă a
metodei testelor psihologice în activităţile de consiliere. Toate aceste elemente
ne îndreptăţesc să îl considerăm pe Frank Parsons drept iniţiatorul consilierii
profesionale.
În deceniile următoare, orientarea vocaţională a p ătruns în şcoli şi a
început să fie oferită ca serviciu, de instituţiile de asistenţă socială şomerilor şi
persoanelor fără ocupaţie. John Brewer sugerează, în 1932, că specialiştii în
orientarea vocaţională din şcoli ar trebui să îşi mărească spectrul de acţiune, cu
scopul întâmpinării tuturor problemelor personale şi şcolare ale elevilor şi să se
implice, de asemenea, în ajustarea programelor curriculare şi în probleme de
managementul clasei de elevi.
În 1927, unul dintre cele mai importante inventare de interese, Strong
Vocational Interest Blank, a fost introdus în cadrul activităţilor de orientare
vocaţională şi a revoluţionat acest domeniu. În acelaşi timp, testele pentru
măsurarea abilit ăţilor folosite în cadrul armatei au fost preluate cu succes în
şcoli, fabrici şi uzine. La mijlocul secolului al XX-lea, folosirea testelor în
consiliere devenise deja un fapt comun.
La sfârşitul Primului Război Mondial, o serie de psihologi şi-au oferit
serviciile pentru recuperarea supravieţuitorilor de pe front, întorşi acasă cu
severe probleme psihice (astăzi, asemenea probleme ar fi catalogate drept stres
post-traumatic). Cum abordările psihoterapeutice de lungă durată încep să se
dovedească ineficiente în condiţiile unui număr prea mare de clienţi,
teoreticienii se îndreaptă spre dezvoltarea unor modele de acţiune de scurtă
durată.
În anii ’30, E. G. Williamson (1900-1979) propune ceea ce se consideră de
comun acord a fi prima teorie în domeniul consilierii. Iniţial inspirată de scrierile lui
Parsons, teoria, de factură directivă, propune cinci etape de intervenţie:
1. examinarea problemei şi analiza situaţiei clientului;
18
teorii
2. sintetizarea, sumarizarea şi organizarea informaţiei pentru înţelegerea

problemei;
23 diagnoza, interpretarea problemei;
24 consilierea propriu-zisă, sprijinirea clientului în găsirea
soluţiilor;
25 follow-up.
Între anii ’30-’40, o mulţime de gânditori umanişti de marcă îşi caută

refugiul în America, în încercarea de a scăpa de urmărirea nazistă. Aportul lor
teoretic a influenţat dramatic evolu ţia consilierii ca ştiinţă şi practică. Carl
Rogers (1902-1987), care iniţ ial era angajat al Rochester Guidance Center, a
fost profund impresionat de ideile europene, rezultatele fiind vizibile în
abordarea pe care o propune: umană, nondirectivă şi deschisă. Teoria sa reflectă
spiritul anilor de dupa cel de-al Doilea Război Mondial, dominaţi de libertatea
personală şi autonomie.
Un moment important în dezvoltarea consilierii a fost cel din perioada
anilor ’50. Acum, în relaţie directă şi cu ideile europene, s-au dezvoltat
consilierea în carieră (Ginsberg, Ginsburg ş. a.), teoriile dezvoltării copilului
(Piaget, 1954), teoriile dezvoltării umane (Erikson, 1950).
Probabil evenimentul cu impact maxim asupra consilierii a fost lansarea
lui Sputnik, în 1957. Congresul american a votat National Defense Education
Act în 1958, care a avut ca rezultat direct creşterea impresionantă a numărului
de consilieri în învăţământul secundar în anii ’60 şi în învăţământul primar
începând cu 1964. Scopul era ca aceşti consilieri să identifice elevii cu potenţial
peste medie în domeniile ştiinţifice (matematică, fizică) şi să îi orienteze spre o
carieră de viitori oameni de ştiinţă.
Anii ’50 au fost momentul apariţiei consilierilor cu normă întreagă în
colegii, unde s-au înfiinţ at puternice centre de consiliere. Deşi la începutul
anilor ’60 trei orientări mari dominau (abordarea psihodinamică, teoriile
directive şi cele centrate pe client), următorului deceniu a însemnat o explozie a
unei multi-tudini de alte teorii: raţional-emotive (A. Ellis), comportamentale
(Bandura, Wolpe), relaţ ionale (W. Glasser), gestaltiste (F. Perls), analiza
tranzacţională (Berne), abordările existenţialiste (Frankl, Arbuckle).
Dezvoltarea teoretică la o asemenea scară a fost posibilă şi datorită cererii
sociale fără precedent. Măsurile legislative legate de proiectul „Great Society”
al preşedintelui Johnson au dus la înfiinţarea unei reţele naţionale de centre de
sănătate mintală, care ofereau servicii de consiliere în regim de spitalizare,
spitalizare parţială, consultanţă educaţională.
Anii ’70 înseamnă o cotitură în formarea studenţilor-consilieri. Pe baza
teoriilor lui Carl Rogers, ia naştere microconsilierea, ca tehnică de consiliere
asemănătoare unui interviu semistructurat, bazat pe comportamente de ascultare
activă, asistare, empatie. Nivelul de profesionalism creşte în această decadă: se
19
ANDREEA SZILAGYI
implementează standarde privitoare la programele de formare în consiliere de

nivel postuniversitar (master).
Anii ’80 şi ’90 înseamn ă o explozie a certificărilor şi licenţelor în do-
meniul consilierii americane. În 1982 se înfiinţează NBCC (National Board for
Certified Counselors), care oferă teste standardizate la nivel naţional pentru
certificarea consilierilor. Până în acest moment, NBCC a certificat în jur de
patruzeci de mii de consilieri.
Anii ’90 constituie momentul accentuării interesului pentru aspectele
etice, profesionale şi multiculturale în domeniul consilierii. În 1995, ACA
(American Counseling Association) şi-a revizuit codul etic şi a adăugat o serie
de standarde practice.
În lume nu a existat o preocupare pentru consilierea educaţională
înainte de sfârşitul celui de al Doilea Război Mondial, decât cu mici excepţii,
Anglia şi Germania fiind două dintre ele, cu birouri de consiliere în carieră care
funcţionau încă din anii ’30. După 1945, statele occidentale au început să fie
direct influenţate de valorile americane şi implicit de modelele de consiliere
specifice. Cu toate acestea, ştiinţa pedagogiei a avut dintotdeauna o componentă
specifică ce poate fi asimilată consilierii. Preocuparea pentru moralitatea tinerei
generaţii şi pentru orientarea vocaţională a existat, practic, la toate popoarele,
România fiind un caz specific.
În momentul de faţă, consilierea americană pare a fi o instituţie solidă,
sprijinită de un cadru legislativ, de programe educative valoroase, de asociaţii
profesionale şi de un cod etic bine construit. Acesta este motivul pentru care
alte ţări au adoptat şi adaptat o serie de modele americane aplicabile realităţilor
proprii. Până la momentul anului 2000, consilierea era deja o instituţie puternică
în ţările puternic industrializate din Europa şi Asia, care, pe baza modelelor
americane importate şi în funcţie de propriile necesităţi sociale, şi-au dezvoltat
sisteme naţionale de consiliere.
Zeci de teorii şi abordări convieţuiesc în bun ă pace în peisajul atât de
divers al consilierii. Multiculturalitatea câştigă tot mai mulţi adepţi. Modelele
de scurtă durată se impun, cele de lungă durată fiind în special folosite de psiho-
terapeuţi. Specialiştii consilieri pot fi găsiţi în zilele noastre în absolut toate
instituţiile sociale: şcoli, companii industriale, fabrici, uzine, organizaţii
guvernamentale si nonguvernamentale, fundaţii, orfelinate, cămine de bătrâni.
Rolurile consilierului îi permit acestuia să îşi ofere atât serviciile de consiliere
individuală, de grup, dar şi s ă acţioneze în calitate de consultant pentru
departamente ca resurse umane, relaţii publice, cercetare, în şcoli, universităţi,
agenţii (non)guvernamentale şi să fac ă echipă cu sociologi, manageri,
psihologi, medici, pentru proiecte de anvergură.
20
teorii
4. Intervenţiile în carieră
De-a lungul timpului s-au conturat o serie de controverse în ceea ce

priveşte accepţiunile termenilor carieră, muncă, voca ţie, loc de muncă,
poziţie profesională, ocupaţie. Nici astăzi situaţia nu este foarte clară, existând
autori care folosesc o parte din termeni într-o manieră ambiguă.
4.1. Delimitări conceptuale
Pe de o parte, au existat specialişti consilieri şi psihologi care s-au

referit la carieră ca la vocaţie, iar pe de altă parte, specialişti care au respins
această semnificaţie, considerând că vocaţia implică predeterminare, fatalitate
şi pasivitate. Aceştia din urmă au militat pentru alegere şi decizie, ca fiind cele
mai sigure căi de atingere a unui nivel optim de satisfacţie profesională.
Termenii muncă şi slujb ă/loc de muncă/job/ocupa ţie au în anumite
contexte acelaşi înţeles, deşi din punct de vedere tehnic nu înseamnă acelaşi
lucru. De la puritanii care considerau munca drept unicul scop al omului ca
fiinţă socială şi până la umaniştii contemporani, care o privesc drept unul dintre
mijloacele de împlinire personală, conceptul de muncă este, de câteva zeci de
ani, analizat în legătură cu termenul carieră.
Exerciţiu:
Vă rugăm să vă analizaţi actualul loc de muncă (sau unul
trecut) din următoarele puncte de vedere:
5888 Poziţia dumneavoastră profesională;
5889 Responsabilităţile de la locul de muncă;
5890 Clienţii dumneavoastră – publicul cu care
interacţionaţi;
23 Aşteptările pozitive pe care le aveţi de la actualul loc de muncă;
perspective;
24 Rezerve (pe plan personal şi profesional) pe care le manifestaţi în legătură
cu locul de muncă.
21
ANDREEA SZILAGYI
5888 Aşteptările pe care le aveţi de la acest curs; în ce mod credeţi că

experienţa pe care o veţi câştiga vă va ajuta să depăşiţi acele rezerve/temeri.
Comentaţi situaţia actualului dumneavoastră loc de muncă, din perspectiva mai
largă a carierei dumneavoastră:
Notă: În situaţia în care nu aţi avut nici un loc de muncă, vă rugăm să analizaţi situaţia
unui prieten/ a unei rude, în funcţie de criteriile de mai sus.
În prezent, munca este considerată a fi un efort sau o activitate (plătită

sau neplătită) desfăşurată cu scopul creaţiei unui produs valoros pentru propria
persoană sau pentru societate, în cadrul unui orar de lucru sau în timpul liber.
Poziţia profesională face referire directă la o serie de responsabilităţi
repartizate unui individ. Există, deci, atâtea poziţii profesionale câţi indivizi
muncesc.
Exerciţiu:
Enumeraţi poziţiile profesionale ocupate de dumneavoastră până
în prezent şi discutaţi succesiunea lor din perspectiva dezvoltării
profesionale/ a carierei dumneavoastră sau analizaţi situaţia unui
prieten/ a unei rude:
Ocupaţia este un grup de servicii similare, în mai multe sfere

profesionale.
Noţiunea de carieră a înregistrat transformări multiple de-a lungul
timpului. În anii ’70 era considerată ca fiind legată exclusiv de aspectele
profesionale ale vieţii individului. Ulterior, termenului i s-au adăugat conotaţii
care au legătură cu viaţa personală, comunitară, economică.
Sub aspect economic, cariera reprezintă o secvenţă de pozi ţii profe-
sionale ocupate de o persoană, ca urmare a pregătirii şi meritelor sale profesio-
nale (este implicat procesul de dezvoltare profesională). Sub aspect sociologic,
cariera este o succesiune de roluri jucate de o persoană de-a lungul vieţii.
Rolul este o poziţie adoptată temporar, legată de o funcţionalitate
anume a fiinţei umane. Chiar dacă un rol se exercită pe o perioadă îndelungată
de timp (ex: rol de soţ/soţie), acesta nu poate defini în mod exclusiv o persoană,
care îndeplineşte o multitudine de roluri care corespund activităţilor diverse
desfăşurate la un moment dat.
22
Exerciţiu:
CINE SUNT EU? Roluri.
În trecut Acum (roluri curente) În viitor (roluri

estimate)
Concluzii:
Cum îmi afectează viaţa personală şi profesională rolurile pe care le
îndeplinesc?
Sears (1982) definea cariera ca fiind totalitatea muncii depuse de

individ de- a lungul vieţii. McDaniels (1989) o considera ca fiind suma
activităţilor de muncă şi de timp liber depuse de un individ. Una dintre cele mai
complete definiţii a fost oferită de Herr şi Cramer în 1996:
Cariera este un fenomen unic şi se construieşte în funcţie de

alegerile fiecărei persoane. Este un construct dinamic care se întinde de-a
lungul întregii vieţi şi care nu include numai ocupaţii, ci integrează
armonios munca şi alte roluri sociale: familia, comunitatea, timpul liber.
Spre sfârşitul secolului trecut, dezvoltarea carierei începe să fie

abordată din perspectivă holistică. Viaţa personală şi stilul de trai nu mai sunt
considerate în mod separat. Factori psihologici, sociali, educaţionali, economici,
de natură fizică, dar şi şansa sunt luaţ i în considerare în analiza carierei. Factori
de natură comunitară, multiculturală, care ţin de influenţele, stilul decizional şi
atitudinile faţă de muncă ale grupurilor cu care interacţionează individul au
căpătat o importanţa majoră în opinia specialiştilor.
Zunker (1994) consideră dezvoltarea carierei ca fiind un concept
similar dezvoltării ocupaţionale/vocaţionale, care presupune un proces
neîntrerupt de ajustare a credinţelor, valorilor, abilităţilor şi aptitudinilor,
intereselor şi trăsă-turilor de personalitate, în relaţie cu universul muncii.
Ca o observaţie de final, ocupaţiile, poziţiile profesionale, locurile de
munc ă sunt realităţi obiective, ele există în afara noastră, pe când despre carieră
nu se poate discuta decât în relaţie cu experienţele personale ale unui individ
anume. Cariera este un construct subiectiv.
23
ANDREEA SZILAGYI
4.2. Tipuri de intervenţii în carieră
În relaţie cu toate aceste concepte analizate şi cu dinamica relaţ iei care

se stabileşte între client şi consilierul în carieră (sau instituţia care ofer ă servicii
de consiliere în carieră), vorbim de intervenţie în carieră ca de un act deliberat
care se produce cu scopul ameliorării/dezvoltării unui anume aspect care ţine de
cariera persoanei, pe baza unui proces controlat de luare a deciziilor.
Orientarea în carieră (career guidance) se referă la un efort sistematic
de informare pe probleme legate de piaţa muncii, în relaţ ie cu activităţ i de
sprijinire a clientului în efortul acestuia de a se cunoaşte mai bine, de a-şi
explora potenţialul profesional ( şi personal). Presupune în general activităţi
organizate în sesiuni individuale, de grup sau ore speciale la clasă de orientare
în carieră. Se ating aspecte legate de plasament şi analiză a pieţei muncii pe
anumite segmente, se sondează condiţiile/criteriile de reuşită profesională.
Informarea în carieră (career education) presupune un efort
sistematic de influenţare a procesului de dezvoltare în carieră a elevilor/stu-
denţilor/adulţilor, prin informarea propriu-zisă, introducerea conceptelor spe-
cifice pieţ ei muncii în curriculumul şcolar, organizarea unor ore speciale de
informare în carieră, invitarea unor specialişti, organizarea unor vizite şi
excursii tematice, practica în producţie în diferite instituţii.
Coaching-ul (career coaching) este o activitate de regulă întâlnită în
sectorul industrial/comercial şi presupune efortul managerilor, al consilierilor şi
al consultanţilor de resurse umane de a facilita dezvoltarea în carieră a angaja-
ţilor. Este un serviciu asigurat de companie, prin care se urmăreşte sprijinirea
angajaţilor în efortul de autoperfecţionare profesională şi pentru identificarea
oportunităţilor de dezvoltare profesională/promovare în interiorul organizaţiei.
Informarea pe piaţa muncii (labor market information) este o acti-
vitate de obicei încorporată în activităţ i mai complexe de orientare şi consiliere
în carieră, de planificare a carierei, şi presupune prezentarea unor tendinţe pe
piaţa muncii, analiza unor ocupaţii şi a unor poziţii specifice, a unor sectoare
industriale etc.
Consilierea în carieră (career counseling) este un serviciu care se
adresează unui client individual sau unui grup care se află în situaţia unei
decizii în carieră sau într-un proces de ajustare/ameliorare a vieţii profesionale
(în relaţie cu cea personală). Este un proces care se desfăşoară de-a lungul unor
etape (stabilirea unui raport între client şi consilier, evaluarea situaţiei de
consiliere, fixarea scopurilor, intervenţia, finalizarea). Posibilele rezultate ale
procesului de consiliere pot fi:
23 autocunoaşterea; identificarea unor abilităţi specifice; identificarea
elementelor de dezvoltat;
24 informarea şi selecţia/orientarea spre o ocupaţie sau carieră;
24
teorii
23 cultivarea încrederii într-o decizie în carieră, anterior exprimată;

24 strategii de adaptare la actualul loc de muncă;
25 strategii de reducere a stresului profesional şi de ridicare a nivelului de
satisfacţie în muncă;
26 strategii de coordonare a rolurilor personale cu cele profesionale;
27 atingerea unui echilibru personal şi profesional, atingerea unui nivel
optim de sănătate mintală.
Dezvoltarea carierei este un fenomen care se întinde pe tot parcursul
vieţii individului, ca proces continuu de învăţ are, autodescoperire, decizie,
planificare, ce presupune, în anumite momente, apelul la intervenţ ii de tipul
celor descrise mai sus. În principiu, se consideră că etapele unui asemenea
proces fac referire la:
5888 strângerea de informaţii despre propria persoană (roluri,
interese, valori, abilităţi, aptitudini, stilul personal, necesităţi de
dezvoltare, medii de lucru preferate);
5889 informaţii despre posibilităţile de muncă (analiza ocupaţiilor
existente, a oportunităţilor oferite de piaţa muncii) prin intermediul
mass-media, a contactelor personale şi profesionale etc.;
5890 decizii (identificarea şi evaluarea oportunităţilor, alegerea unor
opţiuni pe termen scurt, mediu şi lung);
5891 fixarea unor scopuri (proiectarea etapelor necesare atingerii
obiectivelor personale) şi implementarea unor planuri de acţiune.
Dincolo de abordările analitice, structurale ale traseului de carieră ar

trebui întotdeauna luate în evidenţă şi elementele de creativitate, inovaţ ie,
atitudini proactive faţă de muncă şi viaţă. Poehnell şi Amundson introduc la
sfârşitul anilor ’90 conceptul careercraft, care exprimă metaforic capacitatea
fiecăruia dintre noi de a regândi situaţia actuală, de a ne reinventa pe noi înşine,
de a ne recrea destinul profesional (cariera). Ideile de bază asociate conceptului
sunt: inovaţia, energia creatoare, angajamentele asumate, empowerment,
implicate în căutarea permanentă a unor noi oportunităţi profesionale. Imaginea
promovată de teoreticieni este aceea a unui client animat de o atitudine
proactivă faţă de cariera sa, şi nu de o atitudine pasivă de observator sau de
victimă a dinamicilor sociale.
25
ANDREEA SZILAGYI
Exerciţiul de autoanaliză „Linia vieţii”:

Linia orizontală de mai jos reprezintă traseul vieţ ii dumneavoastră. Plasaţi un x în punctul în care vă
aflaţi. Zona notată cu + se referă la momentele de succes pe care le-aţi trăit. Aria –este rezervată
momentelor de eşec sau în care lucrurile nu au mers prea bine pentru dumneavoastră. În funcţie de
diferitele etape ale vieţii dumneavoastră, notaţi episoadele memorabile sau rolurile pe care le-aţi
perceput ca având conotaţii pozitive sau negative (cu + şi cu -) şi uniţi-le cu o linie. Ce concluzii puteţi formula?
Copilăria Adolescenţa Tinereţea Maturitatea Vârsta a treia
+
Naştere Moarte
26
teorii
5. Rolul consultantului în carieră
În cele ce urmează, vom analiza rolurile consultantului în carieră de

formaţie GCDF. Principala sa datorie este să faciliteze accesul clientului la
oportunităţ ile profesionale existente pe piaţa muncii şi să îl asiste în procesul
de dezvoltare personală şi profesională şi nu să îi ofere sugestii, indicaţii, sfaturi
sau să formuleze concluzii în locul său.
Consultantul în carieră GCDF poate desfăşura mai multe activităţi, în
funcţie de situaţie:
0 Asistă clienţii în procesul de orientare în carieră, într-o piaţă a muncii
dominată de dezvoltare tehnologică accelerată, economie globală com-
petitivă, diversitate.
1 Asistă clienţi de toate vârstele în procesul de investigare a oportunităţilor
profesionale.
2 Oferă servicii de orientare şi dezvoltare în carieră în firme şi companii de
stat şi private, fundaţii etc (intermediază relaţia dintre client şi sistem).
3 Oferă servicii de coaching clienţilor.
4 Facilitează activităţi de dezvoltare în carieră de grup.
5 Proiectează şi desfăşoară activităţi de training.
6 Oferă suport pentru pregătirea clienţilor în vederea susţinerii unui interviu
de angajare.
7 Desfăşoară activităţi de selecţie plasament.
Rolurile pe care un consultant în carieră de formaţie GCDF le

poate exercita:
0 Susţinător al clientului în sistemul social, în comunitate;
1 Instructor al clientului în ceea ce priveşte instrumentele de explorare
ocupaţională;
2 Motivator şi mentor;
3 Moderator al grupului (în sesiuni de formare sau discuţii pe teme de
dezvoltare în carieră).
27
ANDREEA SZILAGYI
Consultantul în carieră oferă servicii de asistenţă în carieră pentru

clienţii săi şi în nici un caz nu operează intervenţii de tip psihoterapie. În cazul
în care se confruntă cu situaţii/intervenţii complicate de carieră sau cu apel la
registrul emoţional, pentru care simte că nu este pregătit, consultantul este
încurajat să trimită/recomande clientul unui coleg mai experimentat sau de altă
specialitate. De asemenea, se recomandă ca, în măsura posibilităţ ilor, să îşi
exploreze propriile limite, nevoi de dezvoltare, tulburări emoţionale care, la un
moment dat, pot împiedica procesul de dezvoltare în care este implicat clientul.
Ariile de expertiză promovate de programul GCDF:

0 Abilităţi de sprijin
1 Informarea pe piaţa muncii
2 Evaluare
3 Diversitatea
4 Aspecte etice şi legale
5 Modele ale dezvoltării în carieră
6 Abilităţi de căutare a unui loc de muncă şi plasament
7 Training
8 Dezvoltare/implementare de programe de carieră
9 Promovare şi relaţii publice
10 Tehnologie
11 Supervizare
Exerciţiu:
Din perspectiva celor discutate pân ă acum, enumeraţi câteva
posibile roluri pe care le-aţi putea exercita într-o poziţie de
consultant în carieră în instituţia în care vă desf ăşuraţi activitatea.
Dacă nu aveţi un loc de muncă, vă raportaţi fie la ultimul pe care
l-aţi avut, fie la o instituţie în care aţi dori în viitor să fiţi angajat sau la o
eventuală instituţie de învăţământ în care...
1.
2.
3.
Consultantul în carieră facilitează accesul clientului la informaţiile

referitoare la piaţa muncii, la posibilităţile de dezvoltare profesională, îl sprijină
în eforturile acestuia de a se autocunoaşte si de a lua decizii potrivite.
28
teorii
6. Teorii ale dezvoltării carierei
Încă de la începuturile orientării vocaţionale, dar mai ales în ultimele

patru-cinci decenii, o serie de modele de dezvoltare în carieră au fost concepute
ca suport pentru clientul care se vedea în situaţia unei decizii referitoare la
propria viaţă şi carieră. Teoriile abordează problema rolurilor sociale şi a
carierei în mod diferit. De exemplu, Bandura (teoria autoeficienţei) consideră că
alegerile în carieră sunt determinate de convingerea persoanelor că pot sau nu
pot fi eficienţi în anumite activităţi. Tiedeman formulează teoria deciziei,
conform căreia alegerea în carieră este bazată pe imaginea de sine a persoanei.
Teoria situaţional ă (Warnath) consideră că opţiunile în carieră sunt în afara
puterii noastre de control, fiind determinate nu atât de factori interni de decizie,
cât de factorii sociali.
Jepsen (1984) divide teoriile dezvoltării în carieră în două categorii mari:
0 teorii structurale, orientate pe caracteristicile individuale şi pe responsa-
bilităţile profesionale;
1 teorii ale dezvoltării, orientate spre dezvoltarea fiinţei umane de-a lungul
vieţii.
În cele ce urmează, vom analiza pe scurt principalele teorii ale
dezvoltării carierei.
6.1. Teorii structurale
În această categorie se află incluse teoriile formulate de Frank Parsons,

de John Holland şi teoriile socioeconomice.
0 Abordarea trăsătură-factor (trait and factor theory), dezvoltată de Frank

Parsons, a fost foarte populară până în anii ’50. Consilierul era dator să
asiste clientul în aprecierea punctelor tari şi slabe, în cercetarea disponi-
bilităţilor locurilor de muncă pe piaţă şi, în final, în aplicarea unei strategii
raţionale de luare a deciziei potrivite. Contestată mai ales din cauza faptului
29
ANDREEA SZILAGYI
că se consideră că unicul rol al consilierului este cel de comparare mecanică

a abilităţilor clientului cu cele cerute pe piaţa de muncă, în prezent
consilierii în carieră care aplică această strategie au adoptat cele mai noi
tehnici de evaluare a abilităţ ilor şi a personalităţii clientului. Procesul de
consiliere se desfăşoară acum într-o manieră dinamică; clientul adoptă o de-
cizie de carieră în perfectă cunoştinţă de cauză a potenţialului personal/pro-
fesional, a resurselor de care dispune şi a oportunităţilor oferite de locul de
muncă.
0 Teoria alegerii ocupaţionale a lui John Holland a înregistrat în anii ‘70 un

succes remarcabil, poate şi datorită instrumentului folosit pentru culegerea
datelor, un chestionar uşor de completat şi care poate fi şi autoaplicat de
către client.
Realist Investigativ
Convenţional Artistic
Întreprinzator Social
John Holland, modelul hexagonului
Holland este de părere că factorii genetici şi de mediu pot influenţa

fiinţa umană în dezvoltarea unor preferinţe în abordarea îndatoririlor
sociale. Holland a identificat şase tipuri de personalitate, în concordanţă cu
manierele de acţiune socială, cărora le-a dat nume care reflectă orientarea
lor principal ă: realistic, investigativ, artistic, social, întreprinzator
(enterprising) şi convenţional. De asemenea, susţine că există numeroase
ocupaţii care se potrivesc cu fiecare persoană în parte, în funcţie de
30
teorii
personalitatea acesteia. Nu există tipuri pure de personalitate, dar una-două

trăsături majore pot determina cu destulă exactitate orientarea potrivită în
carieră. Holland a prezentat cele şase tipologii sub forma unui hexagon, în
care tipurile apropiate (adiacente) au mai multe puncte comune decât cele
non- adiacente. După aplicarea instrumentului, fiecare subiect primeşte un
cod, în funcţie de tipul predominant şi de următoarele două. Holland şi
colaboratorii săi au întreprins o cercetare de mari proporţii cu scopul de a
identifica, pentru fiecare ocupaţie în parte, codul de personalitate. În anul
1996 semnează, împreună cu Gottfredson si Ogawa, The Dictionary of
Holland Occupational Codes, unde se regăsesc codurile a mai mult de
12000 de ocupaţii. Ca exemplu, codul de personalitate pentru consilier este
SAE (tipul social este predominant, urmează tipurile adiacente artistic şi
întreprinzător).
23 Teoriile socioeconomice pun un accent deosebit pe factori de genul:

cultură, mediu familial, condiţii socioeconomice şi pe alţi factori exteriori
individului, dar capabili sa îi influenţeze imaginea de sine, identitatea şi
statutul social, cariera. Aceste teorii sunt cele care iau în considerare
elementul şansă în carieră (teoria accidentului). Teoreticienii susţin că în
general oamenii preferă să accepte prima şansă în carieră care li se oferă
(minimul efort).
6.2. Teorii ale dezvoltării
Teoriile dezvoltării sunt orientate spre aspectele biologice, psihologice,

sociologice şi culturale care influenţează alegerile în carieră ale individului. În
cadrul lor se caută corespondenţ e între stadiile de dezvoltare (copilăria, ado-
lescenţa, maturitatea) şi dinamica profesională a fiinţei umane.
a. Teoria curcubeului (Life-Career Rainbow sau Lifespan Development

Theory), propusă de Donald Super în anii ’80, susţine că dezvoltarea carierei
este un proces continuu, început în copilărie şi sfârşit o dată cu dispariţia fiinţei
umane. Se consideră că modificarea statutului profesional este determinată de
condiţii socioeconomice, de nevoile persoanei, valori, interese, abilităţi în
relaţiile interpersonale şi de inteligenţă.
Donald Super identifică cinci stadii de dezvoltare, fiecare stadiu fiind
caracterizat de responsabilităţ i şi roluri unice. În prima etapă – creşterea
(growth), – copiii se identifică uşor cu cei din jurul lor, încep să îşi conştienti-
zeze propriile interese şi abilităţi în relaţie cu lumea profesionalä. În stadiul
explorativ (exploration) îşi testează fanteziile ocupaţionale în şcoală şi în
31
ANDREEA SZILAGYI
grupul de prieteni etc (14-25 ani). Se cristalizează preferinţe vocaţionale şi se

optează pentru o direcţie de educaţie sau alta. Al treilea stadiu, fixarea
(establishment), presupune stabilirea unui domeniu ocupaţional şi promovarea.
Etapa de menţinere (maintenance) presupune efortul de a păstra intacte
achiziţiile pe plan profesional, dar şi refuzul unei eventuale stagnări. Ultima
etapă – declinul (decline) – este marcată de orientarea spre activităţile
personale, interesul pentru pensionare şi pentru petrecerea timpului liber.
Deşi iniţial, Super spunea că aceste stadii sunt fixe, mai târziu a men
ţionat că există situaţii în care o persoană poate explora la toate vârstele, spre
exemplu.
Teoria lui Super a însemnat un progres important în consilierea de
carieră. Principiile lui sunt larg aplicate şi de consilierii şcolari, care au repere
importante în ceea ce priveşte recomandările pe care le pot face clienţ ilor lor,
în funcţie de vârsta şi de caracteristicile etapelor de dezvoltare pe care aceştia le
parcurg.
b. Teoria învăţării sociale (John D. Krumboltz)

Krumboltz a dezvoltat o teorie care susţine că maturizarea socială este
în mare parte rezultat al învăţării şi imitării comportamentelor celor din jur.
Oamenii se orientează în carier ă în funcţie de ce au învăţat şi copiat de la
ceilalţi. Anumite comportamente sunt întărite de ceilalţi, altele sunt respinse.
Krumboltz a identificat patru elemente care influenţează deciziile în carieră:
5888 Zestrea genetică şi abilităţile speciale. Autorul consideră că
anumiţi factori pot avea influenţe restrictive asupra individului (rasa,
sexul, înfăţişarea fizică), sau pot impune anumite limite în
performanţele profesionale (inteligenţa, abilităţile artistice, coordonarea
fizică etc.).
5889 Condiţiile de mediu, care pot provoca anumite evenimente.
Existenţa oportunităţilor de învăţare în mediul familial, oportunităţile
de angajare asupra cărora este informat individul, procedurile de
selecţie/promovare profesională, aspectele pieţei muncii, evenimente
naturale (cutremure, inundaţii, secete), cantitatea de resurse naturale,
nivelul de dezvoltare tehnologică, experienţele familiale, influenţele
comunitare.
5890 Experienţele de învăţare. Autorul vorbeşte despre două tipuri
de învăţare care influenţează deciziile în carieră:
5888 experienţele de învăţare instrumentală (acele situaţii în
care individul acţionează asupra mediului, în scopul producerii unor
efecte scontate);
5889 experienţele de învăţare asociativă (în care individul
învaţă ca reacţie la stimulii externi, prin observarea modelelor reale
sau fictive, prin compararea unor fapte, evenimente, persoane).
32
teorii
23 Abilităţile de rezolvare a sarcinilor de lucru, care sunt influenţate de

obişnuinţele de lucru, de standardele de performanţă, valorile indivi-
dului, procesele cognitive.
Krumboltz consideră că specialistul consilier în carieră poate juca un

rol crucial în sprijinirea clienţilor în efortul acestora de a-şi crea propriile şanse
în carieră. Ca rezultat, clienţii poate că nu ajung acolo unde au intenţ ionat, ci
acolo unde îşi doresc cu adevărat sa fie. De asemenea, el consideră că individul
este modelat de comunitate pe parcursul întregii vieţi, pe baza unui sistem de
pedeapsă şi recompensare a comportamentelor sociale.
c. Teoria deciziei în carieră

Există teoreticieni care susţin că există anumite situaţii critice în viaţa
noastră în care alegerea/decizia personală are un rol foarte important în dezvoltarea
carierei. Aceste decizii pot fi legate de alegerile pe care le facem în educaţia
noastră, de locurile de muncă pe care ni le alegem, de schimbarea lor etc.
În 1991, H. B. Gelatt a formulat o teorie numită „incertitudinea
pozitivă”, care vorbeşte despre o abordare paradoxală a deciziei în carieră, în
momentul în care individul nu ştie nimic despre urmările alegerii sale. Este o
modalitate de combinare a tehnicilor obiective/intelectuale şi a celor
subiective/imaginative într- un fel de în ţelepciune neconvenţională implicată
în planificarea viitorului şi în formularea unor decizii creative. Gelatt susţine că
incertitudinea care caracterizează viitorul se constituie într- o oportunitate
deosebită pentru client, care astfel are posibilitatea să intervină şi să modifice
viitorul, traseul personal şi profesional.
d. Teoriile cognitive.
Se referă la modalităţile în care individul procesează, integrează şi
reacţionează la informaţii – modalităţ i care sunt influenţ ate de structurile
cognitive. Acestea influenţează viziunea fiinţei umane asupra propriei persoane,
asupra celorlalţi şi asupra mediului înconjurător.
La începutul anilor 1990, Peterson, Sampson şi Reardon au dezvoltat un
model al orientării în carieră, bazat pe procesarea informaţiei la care individul
are acces la un moment dat (modelul CIP al deciziei în carieră).
Este un model bazat pe teoriile învăţării care plasează la baza
procesului de decizie în carieră două tipuri de informaţii:
5888 informaţii despre propria persoană
5889 informaţii despre piaţa muncii în relaţie cu propria carieră.
Se arată că în momentul în care adultul trebuie să ia o decizie asupra
carierei sale, intervine un proces de analiză şi decizie a elementelor informa-
ţionale disponibile.
33
ANDREEA SZILAGYI
Autorii propun acronimul CASVE, pentru a explica posibilele etape ale

acestui proces:
COMUNICARE: persoana devine conştientă de existenţa unei probleme.

ANALIZĂ: toate aspectele informaţionale implicate sunt analizate.
SINTEZĂ: individul generează potenţiale soluţii şi identifică soluţii
realiste.
VALORIZARE: analiza cost/beneficii. EXECUŢIE:
se acţionează în funcţie de alternative.
e. Teoriile umaniste si holistice.

Noile teorii încearc ă să privească munca şi cariera ca fiind parte inte-
grantă a vieţii individului şi nu ca activităţi auxiliare cu scop lucrativ.
Vernon Zunker are o viziune umanistă asupra carierei, considerând că
principala cale de reu şită profesională o reprezintă o foarte bună
autocunoaştere. Conştiinţa propriilor calităţi şi defecte, cunoaşterea
potenţialului personal, valorizarea experien ţelor profesionale anterioare,
dorinţa de autoperfecţionare sunt căi de reuşită în carieră.
Zunker analizează relaţia dintre muncă şi stil de viaţă, militând pentru
un echilibru între activitatea profesională şi timpul liber.
2
Richard Bolles este autorul celei mai bine vândute cărţ i despre căuta-
rea unui job din lume. 24000 exemplare din What Color Is Your Parachute? se
vând în fiecare săptămână în toată lumea. Cartea este revizuită anual.
O a doua carte de mare succes a lui Bolles (The Three Boxes of Life)
expune o teorie conform căreia viaţa noastră capătă semnificaţie în cadrul a trei
activităţi pe care le desfăşurăm atunci când nu dormim:
23 munca
24 educaţia
25 activităţile de timp liber.
Aceast ă teorie a devenit cunoscută sub numele „paradigma lui Bolles”
şi a încercat să ofere un instrument de planificare adecvată a timpului (de la o zi
obişnuită de lucru, până la o săptămână sau o perioadă mai lungă de timp).
Exerciţiu:
Analizaţi după modelul de mai jos săptămâna care tocmai a
trecut. Ce concluzii puteţi formula?
• Serviciu/muncă – în ce zile? De la ........ AM/PM la ........
AM/PM.
2
www.jobhuntersbible.com
34
teorii
5888 Lucraţi şi acasă? Dacă da, ce fel de activităţi? Câte ore în fiecare zi?
5889 Educaţie: Aţi învăţat ceva la serviciu? Dacă da, ce anume?

Cât anume - minute/ore:
23 Aţi învăţat ceva acasă (incluzând mass-media) sau în cadrul unei forme de
învăţământ? Cât anume - minute/ore:
24 Relaxare: V-aţi distrat, jucat, relaxat?

Cât anume - minute/ore:
Concluzii:
Abraham Maslow consideră că la baza motivaţiei umane (implicate

fundamental în deciziile legate de carieră) stau trebuinţele resimţite de fiecare
individ. Acestea au fost grupate în cinci grupe principale, sub forma unei
piramide, cele de la baza piramidei fiind cele mai importante în sensul că doar
după ce acestea sunt îndeplinite, se poate vorbi de realizarea celorlalte. Cele
cinci seturi de necesităţi sunt, în ordinea importanţei lor:
23 trebuinţe fiziologice – a căror satisfacere asigură supravieţuirea individului
(hrană, adăpost, apă, aer etc.);
24 trebuinţe de siguranţă – satisfac cerinţe ca securitatea, stabilitatea, ordinea
din viaţa fiecărui individ;
25 trebuinţe legate de apartenenţă şi de dragoste – nevoia de a fi împreună cu
alţii, de a aparţine unui grup;
26 trebuinţe legate de apreciere şi stimă – nevoia de autorealizare, de a fi
competent, de a câştiga aprobarea şi recunoaşterea celorlalţi (acele nevoi
care asigură individul de compatibilitatea dintre ceea ce face şi postul pe
care îl ocupă);
27 trebuinţe de autoactualizare, de valorificare a propriului potenţial, a căror
împlinire generează o stare de mulţumire interioară.
Primele patru categorii sunt numite de Maslow trebuinţe de deficit

(corespund motivaţiei de tip homeostazic), ultima categorie este corespunzătoare
trebuinţelor de creştere şi face apel la dezvoltarea personală a individului. Maslow
face următoarele precizări: o trebuinţă este cu atât mai improbabilă, cu cât este
35
ANDREEA SZILAGYI
mai mult satisfăcută; o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară
ei a fost satisfăcută; succesiunea trebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată
rigid, în sensul că trecerea la o altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în
întregime şi durabilă a trebuinţei anterioare; apariţia unei trebuinţe noi după
satisfacerea celei vechi nu se realizează brusc, ci gradual.
Teoriile dezvolt ării în carieră aduc noutatea unor puncte de vedere

diferite, dar care totuşi se întâlnesc în convingerea comună că, în carieră,
decizia este una de lung ă durată, care este preg ătită din momentul copilăriei,
de familie, de şcoală şi de comunitatea în care se dezvoltă individul.
Cunoaşterea trăsăturilor de personalitate şi a înclinaţiilor poate fi de un real
folos pentru fundamentarea unei decizii adecvate a clientului, care să aducă
satisfacţie şi împlinire.
36
teorii
7. Probleme specifice adulţilor în orientarea

în carieră. Diversitatea în consiliere
Problema adulţilor este una de mare actualitate în societatea contempo-

rană, mai ales din perspectiva teoriilor educaţiei, care promovează ideea
dezvoltării personale ca fiind un proces ce se întinde pe durata întregii vieţi,
până la moartea individului.
Dacă până în anii ’70-’80 dezvoltarea era văzută ca fiind strict legată de
anumite stadii fixe, în prezent se consideră că aceasta este un fenomen continuu,
care nu se încheie o dată cu atingerea unor anumite praguri de vârstă. În planul
carierei, se impune tendinţa căutării unor activităţi semnificative de muncă.
Situaţia unui angajat care îşi păstra locul de muncă pe durata întregii vieţi a fost
treptat înlocuită cu o căutare permanentă a ocupa ţiei celei mai potrivite, care,
pe lângă nevoile financiare, poate să împlinească şi alte nevoi individuale, care
ţin de dezvoltarea personală, satisfacţie, împlinire.
Exerciţiu:
Enumeraţi câteva tendinţe ale pieţei muncii româneşti:
Enumeraţi câteva tendinţe ale pieţei muncii mondiale:
Formulaţi câteva concluzii personale:
Tendinţe ale pieţei muncii mondiale:

1 Recesiunea.
2 Şomajul, reducerea numărului de posturi, contracte de muncă temporare.
3 Cerinţa tot mai mare de abilităţi transferabile.
37
ANDREEA SZILAGYI
4. Nonvalorizarea loialităţii faţă de firmă; companiile nu mai au responsabili-tatea

îndrumării carierelor angajaţilor; accent pe responsabilitate individuală.
5. Globalizarea.
6. Orientarea antreprenorială (nivel individual/organizaţional).
Unul dintre clienţii importanţ i ai consultantului în carieră este adultul,

în general aflat în tranziţie, în situaţia de a-şi clarifica situaţia (valori personale,
abilităţi, scopuri) şi de a lua o decizie. Adultul este capabil de a-şi asuma
responsabilitatea propriului traseu de dezvoltare personală şi profesională şi are
capacitate aproape nelimitată de adaptare şi învăţare – cu condiţia existenţei
unui mediu profesional favorizant.
Numărul adulţilor aflaţ i într-o situaţie de tranzi ţie în carieră a crescut
semnificativ în ultimele patru decenii. Unii dintre ei experimentează insa-
tisfacţie, conflict între valorile şi scopurile personale şi cele ale organizaţiei în
care muncesc, sentiment de alienare profesională, anxietate cu privire la viitorul
profesiei sau al locului de muncă etc. În momentul pe care îl trăim, munca este
valorizată în mod diferit – adulţii tind să îi confere semnificaţii care nu existau
acum jumătate de secol. Munca nu mai este numai un mijloc de supravieţuire
materială, ci o cale spre atingerea împlinirii personale.
În ceea ce priveşte aspectele care ţin de diversitate în consiliere (în carieră),
deşi literatura de specialitate pe temă s-a dezvoltat foarte mult în ultimii ani, există
încă o serie de confuzii la nivel conceptual. Consiliere interculturală (multicultural
counseling), consiliere cross-culturală (cross-cultural counseling) sau diversitate în
consiliere sunt exemple de termeni ale căror limite teoretice nu sunt foarte clare şi
care uneori sunt folosiţi în mod arbitrar.
Aspectele de luat în considerare în momentul în care analizăm
implicaţiile multiculturale ale unei relaţii de consiliere sunt:
1 elementele culturale: valori, simboluri, limbă şi limbaje, concepţii
despre lume şi viaţă ale clientului;
2 rasa: culoarea pielii, ambiguitatea rasială, minoritate;
3 etnia: tradiţii, obiceiuri, minoritate;
4 clasa socială: aspecte care ţin de statut, putere financiară, nivel de
educaţie, ierarhie;
5 putere: forţă, control, potenţial abuz de forţă;
6 vârsta: bătrânii, pensionarii, tinerii;
7 religie: minoritate;
8 sex: ambiguitate sexuală, discriminare sexuală, minoritate.
De toate aceste elemente sunt legate aspecte care ţin de discriminare,

intoleranţă, stereotipii sociale, prejudecăţi. Conceptele-cheie care intervin aici
sunt cultura, rasa, etnia, clasa socială, minoritate, mecanismele puterii.
38
teorii
Teoreticienii de orientare multiculturală vorbesc despre trei condiţii

strict necesare pentru ca un consilier de factură multiculturală să fie eficient:
• Atitudini şi credinţe potrivite

Pentru a avea puterea de a respecta şi a accepta diferenţele, consilierul
trebuie în primul rând să îşi clarifice propriul sistem de credinţe şi valori.
Imaturitatea socială şi filosofică a consilierilor conduce invariabil la eşec în
abordările care presupun apel la toleranţă, înţelegere, înţelepciune în relaţia cu
un client cu probleme de integrare socială sau/şi de acceptare personală.
• Informaţia adecvată
Consilierul trebuie să fie permanent informat în legatură cu legile,
mişcările sociale, regulamentele din spaţ iul social/naţional în care activează.
De asemenea, el trebuie să fie la curent în amănunt cu toate caracteristicile
specifice grupurilor etnice şi sociale (stil de personalitate, caracter, vesti-
mentaţie, tradiţii şi obiceiuri). În acelaşi timp, consilierul trebuie să se ferească
de etichetarea imediată a clientului şi de presupunerea că, dacă un client
prezintă caracteristicile unei anumite culturi, cu siguranţă acel client are/va avea
o serie de reacţii tipice.
• Abilităţi specifice
Consilierul eficient este acela capabil să aplice tehnici generale de
consiliere şi tehnici specifice grupului minoritar al clientului în funcţie de situaţie,
fără să forţeze, fără să îl facă să se simtă diferit, ci acceptat, integrat, egal.
Fie că este vorba despre femei, copii şi adulţi defavorizaţi, foşti

condamnaţi, pensionari, minorităţi religioase sau etnice, consilierii în carieră
interacţionează în mod frecvent cu persoane care au valori, experienţe, atitudini
şi experienţe diferite de ale lor. Nu sunt puţine cazurile în care astfel de
specialişti perpetuează în mediul lor profesional o serie de stereotipii sociale
comune, în defavoarea clienţ ilor lor, cauza cea mai importantă a acestei situaţii
fiind lipsa de informare şi de comunicare.
39
ANDREEA SZILAGYI
40
Abilităţi de comunicare şi procesul de suport în consiliere
PARTEA A DOUA
Abilităţi de comunicare şi procesul

de suport în consiliere
5. Abilităţile de suport
1 Modelul de tranziţie 4-S
6. Abilităţi de comunicare de bază în procesul de consiliere în carieră
1 Abilităţi de comunicare nonverbală
← Ascultarea activă în consiliere
← Coordonarea
← Reflecţia
← Provocarea
← Sumarizarea
• Etapele procesului de consiliere
← Construirea relaţiei
← Evaluarea
← Empowerment şi stabilirea obiectivelor
← Intervenţia
← Orientarea umanistă
←Orientarea cognitivă
← Orientarea comportamentală
←Orientarea sistemică
← Finalul
← Follow-up
• Concluzii. Teoria angajamentului activ
• Condiţiile de mediu şi de dezvoltare ale procesului de consiliere
41
ANDREEA SZILAGYI
42
1. Abilităţile de suport
De-a lungul timpului, problema abilităţilor de consiliere a fost mult

timp direct relaţionată cu „talentul” de a comunica al consilierului. Azi însă,
când mediul informaţional completează, compensează, iar uneori înlocuieşte în
totalitate serviciile consilierului în carieră, se naşte următoarea întrebare: poate
talentul unui consilier să susţină într-o manieră constructivă procesul de
consiliere în carieră?
O interacţiune de consiliere de succes presupune ca relaţia dintre
intuiţia unui specialist experimentat şi tehnicile de comunicare pe care le
foloseşte să fie perfect funcţională. Un consilier care se bazează în mod
exclusiv pe tehnicile de comunicare, încercând să încadreze problema clientului
în algoritmi şi scheme prestabilite, poate ajunge la rezultate corecte în ceea ce
priveşte problema şi descrierea ei, dar cu siguranţă va avea de pierdut mult în
relaţia cu clientul, care probabil nu va simţi nimic mai mult decât că este
interogat. În acelaşi timp, un consilier care apelează numai la latura sa intuitivă
şi empatică va avea mult de câştigat în relaţia cu clientul, dar cu siguranţă nu va
reuşi să identifice nevoile de consiliere ale clientului său sau posibilităţile de
împlinire a acestora.
Indiferent de abordarea teoretică a procesului de consiliere, este un fapt
general acceptat că interacţiunea dintre un consilier şi unul sau mai mulţi clienţi
poate fi descrisă cu termenii „proces” şi „schimbare”.
Activitatea de consiliere presupune mult mai mult decât „discu ţii” între
consilier şi client, fiind caracterizată printr-o serie de etape foarte bine definite.
Succesul sau eşecul procesului de consiliere depind, de asemenea, şi de
respectarea acestor etape – cu precizarea că una din calităţile de bază ale unui
consilier este flexibilitatea, aplicată într-un mod înţelept şi creativ unor modele
teoretice şi structuri predefinite.
Obiectivul final al interacţiunii de tip consiliere este schimbarea,
văzută ca asumare a efortului de dezvoltare a clientului într-o direcţie clară,
agreată/acceptată de ambele părţi (client/consilier).
Dincolo de programele de formare profesională şi certificările oferite de
diverse instituţii rămâne totuşi întrebarea: care sunt trăsăturile unui consilier de
43
ANDREEA SZILAGYI
succes? Poate un absolvent al unei facultăţ i specializate să devină un consilier

eficient? De ce anume este nevoie, pe lângă orele de instruire teoretică şi cele
de practică efectivă?
Exerciţiu:
Completaţi următorul tabel:
Motive pentru care

Persoane pe care le plac
mă simt bine în jurul lor
1.
2.
3.
Enumeraţi însu şirile pozitive ale persoanelor pe care le agreaţi. Ce concluzii

puteţi formula?
Lista de caracteristici pozitive ale unui consilier eficient este

perfectibilă, permanent adaptabilă la mediul social şi cultural al consilierului,
dar poate fi şi un punct de început în încercările noastre de a stabili
coordonatele profilului unui asemenea specialist:
• experienţă profesională (informaţie solidă în domeniu, abilităţi practice);
• abilităţi interpersonale şi de relaţionare, de comunicare (verbală,
nonverbală şi scrisă);
• bunăvoinţă şi respect;
• obiectivitate, pragmatism;
• toleranţă (acceptarea celorlalţi fără formularea unor judecăţi de valoare)
• flexibilitate;
• empatie;
• autoapreciere, încredere în forţele proprii, înţelegerea şi conştientizarea
propriei valori; capacitatea de a-şi recunoaşte propriile slăbiciuni;
• conştientizarea startului de model pentru clienţi;
44
a) orientarea către dezvoltarea personală, precum şi spre dezvoltarea

celorlalţi;
b) deschidere, disponibilitate;
c) charisma;
d) simţul umorului;
e) condiţie fizică bună (sănătate);
f) echilibru interior;
g) sensibilitate faţă de problemele care ţin de diversitate culturală şi
înţelegerea acestor probleme.
Exerciţiu:
Autoevaluaţi-vă pe baza calităţilor menţionate mai sus. Ce
concluzii puteţi formula?
Calităţile unui consilier eficient sunt strâns legate de abilităţile

interpersonale ale acestuia, de experienţ a sa profesională, de dorinţa de
dezvoltare şi de abilităţile de intervenţie ale sale.
Exerciţiu:
În anexa 1 veţi găsi o listă unde sunt descrise competenţele unui
consultant în carieră GCDF. Vă rugăm să vă acordaţi o notă pentru
fiecare arie, în funcţie de scala prezentată. Ce concluzii puteţi
formula în ceea ce vă priveşte?
1.1. Modelul de tranziţie 4-S
Schlossberg (1984) a descris un model de analiză a situaţiei de tranziţie

pe care o experimentează un client. Modelul ne sugerează că există patru factori
care influenţează abilitatea unui client de a reacţiona în astfel de cazuri. În plus,
modelul demonstrează că, deşi situaţia de tranziţie poate fi aceeaşi, fiecare
individ o va experimenta în manieră proprie, în funcţie de caracteristicile
personale.
45
ANDREEA SZILAGYI
Fiecare dintre situaţiile de mai jos poate fi privită ca un moment de

tranziţie în viaţa unui individ.
- Moartea (unui membru de familie, a - Probleme de sănătate, fie personale,

unei rude, a unui prieten) fie în cadrul familiei
- Divorţ sau separare - Schimbări în situaţia financiară
- Boală sau rănire - Schimbare în carieră
- Mariaj - Schimbarea locuinţei
- Reconciliere maritală - Naşterea unui copil
- Concediere de la locul de muncă - Plecarea copiilor de acasă
- Pensionare - Training sau alt program de
formare
- Luarea unui împrumut de la bancă - Promovare la locul de muncă
Exerciţiu:
Gândiţi-v ă la două exemple de situaţii de tranziţie prin care aţi
trecut în ultimii 3 ani. Cum le-aţi putea descrie? Cum v-aţi
raportat la ele?
Mai jos vom prezenta un scenariu pentru analiza unor situaţii de

tranziţie. Clientul, cu ajutorul consilierului, poate analiza caracteristicile
situaţiei în care este implicat, ale propriei persoane în raport cu situaţia cu
care se confruntă, ale elementelor de suport de care beneficiază şi ale
posibilelor strategii de reacţie în cadrul acestui proces de schimbare.
Puteţi exersa modelul de mai jos luând în considerare una din experien
ţele personale.
1. SITUAŢIA
Cauza
c) Care a fost cauza situaţiei?
Timpul
g) Evenimentul în cauză se leagă cumva de o altă situaţie socială/de
dezvoltare (pensionare timpurie, angajare târzie, deces prematur)?
Durata (permanent sau temporar, recurent?)
Experienţe similare anterioare.
46
o S-au finalizat cu succes?

o Ce sentimente aţi experimentat?
Alţi factori de stres.
o Alte probleme personale/profesionale?
• Lipsa sprijinului emoţional / financiar în familie, comunitate;
blamarea.
Atitudinea faţă de situaţie.
o Pozitivă/ negativă?
← Oportunitate sau o experienţă devastatoare?
• PROPRIA PERSOANĂ
Importanţa muncii.
o Ce înseamnă munca pentru dumneavoastră?
o Identitatea legată de muncă.
Echilibrul dintre muncă şi alte
solicitări. Rezistenţă sau adaptare la
schimbare. Încredere în propriile forţe.
• Aveţi suficientă încredere în dumneavoastră încât să puteţi face faţă
unor provocări (de acest gen)?
Semnificaţia ataşată evenimentului de viaţă cu care se confruntă clientul.
• Simţiţi că aveţi o „misiune”? Un scop în viaţă? Puteţi considera
munca o parte a acestei misiuni?
3. ELEMENTE DE SUPORT
Gândire pozitivă despre sine.

Încurajarea existentă în mediul în care trăiţi.
• Informare. Oameni, cărţi, alte materiale care oferă cunoştinţe legate de
planificarea carierei şi căutarea unui loc de muncă.
• Referinţe venite din partea specialiştilor de plasare a forţei de muncă.
• Deschizătorii de uşi; „relaţiile”.
• Ajutor practic (existenţa unei bone pentru copii, împrumut de bani, ajutor
cu transportul, redactarea unui CV sau a unei scrisori).
47
ANDREEA SZILAGYI
← STRATEGII
• Răspunsuri care modifică situaţia, care oferă control.

o Planificarea carierei.
o Training.
← Căutarea unui loc de muncă.
• Răspunsuri care schimbă înţelesul problemei.
← Reconsiderarea problemei, schimbarea percepţiei (situaţia poate fi
percepută ca pe o oportunitate).
• Răspunsuri care ajută la combaterea stresului.
← Exerciţii fizice.
o Nutriţie.
o Alte strategii personale de combatere a stresului.
Exerciţiu:
Vă confruntaţi în acest moment cu o situaţie de tranziţie de
orice fel? Dacă da, analizaţi situaţia conform modelului 4–S
descris mai sus.
În rândurile care urmează vom detalia situaţiile care pot apărea în

discuţia cu un client, prin utilizarea modelului 4-S.
SITUAŢIA
• Cauza
Orice situaţie de tranziţie este generată de anumite motive. Consilierul
va urmări identificarea cauzelor situaţiei pentru care clientul solicită ajutor.
Cauzele pot fi interne sau externe. Cele interne ţin de controlul pe care un
individ îl are asupra situaţiei pe care alege să o influenţeze într-un fel sau altul.
Cauzele externe sunt independente de controlul clientului. Să luăm exemplul
unei persoane aflate în şomaj la momentul începerii procesului de consiliere. În
încercarea de a identifica motivele situaţiei prezente, aflăm că aceasta a fost
concediată de la locul de muncă datorită politicii de disponibilizări masive
48
adoptate de companie în procesul de restructurare. Aceasta este o cauză externă,

în care clientul a avut control minim, dacă nu inexistent.
Ne putem confrunta însă şi cu situaţia în care un client spune că a fost
concediat de la locul de muncă din cauza nenumăratelor acte de indisciplină şi
insubordonare. În situaţia de faţă, cauza ar fi putut fi controlată şi evitată de
către client. Cunoaşterea acestui aspect este extrem de utilă pentru consilier,
întrucât aduce informaţii preţioase despre client. Cu ajutorul lor şi a celorlalte
elemente strânse în etapa de evaluare, consilierul îşi va face o imagine despre
client şi va lucra împreună cu acesta la stabilirea anumitor obiective. Tot pe
baza acestor informaţ ii, consilierul va decide strategia de lucru în etapa de
intervenţie, precum şi dacă este cazul pentru client să beneficieze de consiliere
în carieră sau / şi de psihoterapie pentru rezolvarea problemelor personale.
• Timpul
Este important să acordăm atenţie perioadei în care un anumit
eveniment se întâmplă. În situaţia menţionată mai sus, este posibil să aflăm că
actele de insubordonare şi indisciplină ale clientului s-au petrecut pe fondul
unui divorţ dificil prin care acesta trece. Mai mult, experienţa de lucru a
clientului nu conţine astfel de incidente înainte de începerea divorţului. În acest
caz, consilierul va confirma dificultatea situa ţiei prin care clientul trece,
utilizând abilităţile verbale şi nonverbale de comunicare. De asemenea,
încurajarea clientului prin accentuarea aspectelor pozitive ale experienţelor sale
de muncă îl poate motiva pe acesta să se implice activ în procesul de consiliere
în carieră.
• Durata
Durata situaţiei poate avea un impact enorm asupra clientului, în funcţie
de caracterul său permanent, temporar sau recurent. Un client poate fi
imobilizat pe o perioadă scurtă datorită unei probleme de sănătate. Perioada de
tranziţie este în acest caz una temporar ă. Sunt situaţii, însă, în care unui client îi
moare un membru din familie şi este profund afectat. Această experienţă atrage
după sine o perioadă de tranziţie prelungită – 1 până la 5 ani, conform
specialiştilor în domeniu, cu efecte complexe în viaţa clientului. Cunoaşterea
acestor informaţii îi oferă consilierului posibilitatea de a decide în ce măsură
poate ajuta clientul şi dacă este cazul să îi recomande acestuia să apeleze la
serviciile unui psihoterapeut.
• Experienţe similare anterioare

Tot în momentul identificării elementelor care ţin de situaţia de
tranziţie, consilierul va urmări dacă experienţ a actuală a clientului este o noutate
sau dacă acesta a avut în trecut experienţe similare. Să luăm exemplul unei
49
ANDREEA SZILAGYI
cliente care îşi caută un loc de muncă în oraşul în care s-a mutat de câteva
săptămâni. Perioada de tranziţie este, cu siguranţă, una dificilă. Consilierul va
urmări să afle dacă în trecut clienta a mai avut astfel experienţe. Dacă răspunsul
este „da”, atunci consilierul îi va cere clientei să îi descrie câteva din
modalităţile prin care acesta a reuşit să facă faţă schimbării.
• Alţi factori de stres

Important de aflat în evaluarea situaţiei curente a clientului este
existenţa altor factori de stres care se cumulează procesului de tranziţie. În
exemplul menţionat mai sus, clienta a fost nevoit ă să se mute într-un anumit
oraş datorită problemelor de sănătate ale copilului său. Aşadar, ea se confruntă
nu numai cu probleme de adaptare la noul mediu şi cu statutul de şomer, dar şi
cu stresul generat de boala copilului. Căutarea unei noi şcoli pentru copil,
probleme de adaptare pe care copilul le-ar putea avea, problemele financiare,
lipsa cercului de prieteni şi cunoştinţe sunt tot atâţia factori generatori de stres.
Aşadar, sondarea acestor factori de stres este necesară pentru a avea o imagine
cât mai clară a situaţiei cu care se confruntă.
• Atitudinea faţă de situaţie

Este clientul încrezător în şansele sale? Vede această schimbare ca pe o
oportunitate pentru un nou început? Este acesta conştient de toate aspectele
situaţiei cu care se confruntă sau vede doar aspectele negative? Se prezintă la
şedinţele de consiliere doar pentru a-şi plânge de milă şi nu este deloc interesat
de stabilirea unor obiective? Consideră că soarta este nedreaptă?
Răspunsul la aceste întreb ări ne prezintă modul în care clientul percepe
situaţia de tranziţie şi atitudinea sa. Aceasta poate fi pozitivă, clientul fiind
încrezător că în cele din urmă va exista o soluţie pentru situaţia sa. În unele
cazuri, ne putem confrunta cu atitudini negative ale clienţilor, aceştia nefiind
capabili să identifice nici o oportunitate în situaţia lor, ci, dimpotrivă, numai
conotaţii devastatoare.
Înţelegerea de către client a situaţiei de tranziţie în adevarata ei
complexitate este unul din indicatorii de succes ai procesului de consiliere. De
asemenea, în funcţie de dificultatea şi specificul situaţ iei clientului, consilierul
poate decide dacă este cazul să îi recomande acestuia apelul către servicii din
alte arii de interven ţie: medicale, psihoterapeutice, servicii sociale, servicii
administrative, legale etc.
50
PROPRIA PERSOANĂ
• Importanţa muncii
Sondarea importanţei acordate muncii ne oferă informaţii cu privire la
tipul de client pe care îl consiliem. Sunt clienţi care vor căuta un loc de muncă
doar pentru a avea mijloacele financiare necesare pentru a supravieţui şi nu
formulează nici o preten ţie legată de domeniul de lucru. Alţi clienţi nu au nici o
motivaţie pentru găsirea unui loc de muncă dar caută ceva doar pentru că există
presiuni din partea familiei în acest sens.
La polul opus se află clienţii cu o puternică motivaţie pentru construirea
unei cariere. Aceştia se vor implica serios în procesul de consiliere, dorind să îşi
găsească un loc de muncă care să le ofere satisfacţie profesională, un statut
social superior, siguranţă sau resurse financiare.
Semnificaţia pe care o are munca pentru un anumit client reflectă de
multe ori şi motivaţia acestuia de a participa activ la procesul de consiliere în
carieră. Orice consilier îşi doreşte clienţi motivaţi, care să fie disponibili să
lucreze în parteneriat în procesul de consiliere pentru atingerea obiectivelor
dorite. Clienţii motivaţi uşurează efortul consilierului şi îi oferă acestuia
satisfacţie.
Din păcate, există şi situaţii în care motivaţia clientului este inexistentă.
Consilierul trebuie să fie conştient că, atunci când lucrează cu astfel de clienţi,
volumul de muncă şi de energie consumată ar putea creşte, în efortul permanent
de a găsi modalităţi creative de a-i conduce pe aceştia spre atingerea
obiectivelor propuse.
• Echilibrul dintre muncă şi alte solicitări

O discuţie despre modul în care clientul găseşte echilibrul dintre muncă
şi celelalte solicitări aduce în prim plan rolul pe care munca îl joacă, în
comparaţie cu celelalte dimensiuni ale vieţii sale. Ce este mai important: cariera
sau familia? A găsit sau îşi doreşte s ă găsească un echilibru între timpul
petrecut la muncă şi cel petrecut cu familia? Este clientul concentrat doar pe
construirea unei cariere şi toate celelate elemente nu au nici o importanţă pentru
el? Îşi doreşte să petreacă mult timp cu familia şi din acest motiv slujba căutată
trebuie să îi permită acest lucru? Răspunsurile la aceste întrebări oferă
informaţii preţioase în procesul de consiliere în carieră.
• Rezistenţă sau adaptare la schimbare

Gradul de flexibilitate emoţională a clientului joacă un rol important în
orientarea către un loc de muncă sau altul. Nivelul de adaptare la schimbare va
condiţiona alegerea ocupaţiei, a locului de muncă, a mediului de lucru şi, în
definitiv, a drumului pe care cariera clientului o va parcurge. Putem interacţiona
cu clienţi extrem de flexibili, care sunt pregătiţi să îşi schimbe ocupaţia chiar şi
51
ANDREEA SZILAGYI
după dou ăzeci de ani în câmpul muncii, sau cu clienţi care îşi doresc să ajungă
la pensie făcând acelaşi lucru pe care l-au învăţat la începuturile carierei.
Există clienţi cu grad ridicat de adaptibilitate, care nu au preferinţe
despre mediul de lucru (locaţie, cultură organizaţională, stabilitate, colegi,
supervizori etc.), atâta timp cât vor face ceea ce le place şi sunt bine plătiţi. La
polul opus se află clienţii care descriu în amănunt mediul de lucru dorit.
Evaluarea gradului de flexibilitate a clientului este foarte importantă, iar
consilierul trebuie să demonstreze înţelegere şi răbdare, chiar dacă uneori credin
ţele, ideile şi cerinţele clienţilor pot părea ridicole. Dezvoltarea unei relaţii
sincere între consilier şi client îl va încuraja pe acesta din urmă să aibă încredere
în a-şi prezenta cele mai ascunse şi, de multe ori, cele mai importante gânduri şi
dorinţe legate de carieră. În acelaşi timp, o relaţie strânsă îi oferă consilierului
siguranţa de a folosi mijloacele de intervenţie potrivite pentru a-l susţine pe
client în atingerea obiectivelor dorite.
• Încredere în propriile forţe

Sondarea încrederii în sine oferă informaţii cu privire la sistemul intern
de suport al clientului. Sunt clienţi care se bazează mai mult pe suportul venit
din afară (familie, prieteni, mentori) pentru a-şi găsi energia şi curajul necesar
să facă faţă situaţ iei prin care trec. Alţii, dimpotrivă, se bazează pe resursele
interne (încredere în propriile forţ e) în eforturile lor de depăşi anumite perioade
mai grele prin care trec şi de a-şi găsi locul de muncă dorit. Din nou,
identificarea sistemului de suport al clientului este necesară pentru alegerea
interven ţiei potrivite.
• Semnificaţia ataşată evenimentului de viaţă cu care se confruntă

clientul
Ultimul criteriu de evaluat în aria „propria persoană” a modelului 4-S
este înţelesul pe care clientul îl acordă situaţiei prin care trece, precum şi
misiunea pe care acesta crede că o are în viaţă. Cu o conotaţ ie mai mult
filosofică în comparaţie cu celelalte elemente sondate, scopul şi misiunea în
viaţă a clientului îi oferă consilierului posibilitatea de a creiona un inventar al
principalelor valori şi credinţe ale clientului.
ELEMENTE DE SUPORT
• Atitudine pozitivă despre sine
Am subliniat deja, rolul explorării sistemului de suport intern al
clientului pentru definirea planului de dezvoltare a carierei şi pentru alegerea
strategiei de intervenţie potrivite.
52
a. Încurajarea existentă în mediul în care clientul trăieşte

Existenţa unui sistem de suport extern este semnificativă, indiferent de
gradul de încredere în sine al clientului. Atmosfera armonioasă în cadrul
familiei, congruenţa dintre obiectivele clientului şi cele ale familiei sale,
susţinerea morală şi materială din partea acesteia şi a prietenilor sunt elemente
care măresc şansele de reuşită ale clientului.
• Informare
Consilierul evaluează împreună cu clientul sursele de informare pe care
acesta le poate folosi cu uşurinţă. Sunt clienţi care sunt foarte deschişi în a primi
şi folosi informaţii venite din diferite surse, după cum, putem întâlni clienţi
reticenţi în a accepta informaţii citite în ziare sau primite de la persoane
necunoscute.
• Referinţe
Consilierul va discuta cu clientul posibilitatea de a apela la specialişti
pentru plasarea forţei de muncă. Aceştia reprezintă o resursă viabilă pentru
client în momentul în care acesta are trasate liniile unui plan de carieră.
• „Relaţiile”
Un subiect de multe ori controversat, „relaţiile” au cu siguranţă
însemnătate în sistemul de suport al oricărui client. Evaluarea existenţei
acestora, a importanţei pe care clientul le-o ataşează, a responsabilităţii cu care
clientul le priveşte şi a gradului de disponibilitate de care dau dovadă
persoanelor implicate ne oferă imaginea unui element de bază în sistemul de
suport.
• Ajutor practic
Banii şi timpul pe care clienţii le primesc de la familie, prieteni,
cunoscuţi sau mentori sunt la fel de importante ca suportul emoţional.
STRATEGII
b) Răspunsuri care modifică situaţia, care oferă control
Găsirea unei strategii ca răspuns la situaţia clientului este principalul
motiv pentru care acesta apelează la serviciile consilierului. Odată evaluate cu
atenţie aspectele ce ţin de situaţia existentă, de persoana clientului şi de sistemul
de suport, consilierul va lucra în parteneriat cu acesta la trasarea unui plan care
se referă la cariera dorită, locurile de muncă preferate, trebuinţele de dezvoltare
necesare şi apelul la alte resurse de suport, dacă este cazul.
53
ANDREEA SZILAGYI
f) Răspunsuri care schimbă înţelesul problemei

Verbalizarea gândurilor, emoţiilor, credinţelor şi valorilor are în multe
cazuri un efect neaşteptat pentru client. Acesta va primi răspunsuri obiective din
partea consilierului cu privire la situaţiile povestite, dar va avea şi „revelaţii”
personale legate de aspecte asupra cărora poate nu a zăbovit şi nu a meditat
până la acel moment.
Schimb ări se vor produce nu numai în modul de acţiune a unui client,
ci şi în modul său de a percepe anumite aspecte. Paradigme şi stereotipuri se vor
schimba. Cum orice proces de schimbare produce sentimente de confuzie şi
nesiguranţă, sprijinul şi încrederea consilierului sunt de o importanţă majoră.
• Răspunsuri care ajută la combaterea stresului

Orice schimbare este generatoare de stres. Consilierul trebuie să atragă
atenţia clientului cu privire la modul de manifestare a stresului ş i să îi ofere
acestuia sfaturi de bază pentru combaterea efectelor negative ale acestuia. În
situaţiile în care clientul se confruntă cu probleme serioase de anxietate
generate de stres, consilierul va recomanda apelarea la serviciile unui terapeut.
54
2. Abilităţi de comunicare de bază în procesul

de consiliere în carieră
Dacă avem în vedere modelul procesului de comunicare, trebuie

subliniat că un consilier trebuie să acţioneze foarte eficient atât ca transmiţător,
cât şi ca receptor al mesajului. Cu alte cuvinte, consilierul trebuie să transmită
mesaje coerente (cu abilităţi avansate de comunicare verbală, scrisă şi
nonverbală) şi să fie şi un bun ascultător.
Abilităţile de comunicare folosite în procesul de consiliere sunt de
obicei clasificate în:
• Abilităţi de comunicare nonverbală. Lista propusă de Mark Young
(2005) conţine următoarele elemente :
← contactul vizual;
← poziţia corpului;
← pauzele;
← tonul şi intensitatea vocii;
← gesturile şi expresia feţei;
← distanţa fizică;
← atingerea şi căldura.
• Abilităţi de comunicare verbală. Cei mai mulţi autori înglobează în

această categorie următoarele elemente:
← ascultarea activă;
← coordonarea;
← reflectarea;
← provocarea;
← sumarizarea.
În rândurile ce urmează vom discuta în detaliu despre fiecare dintre aceste
abilităţi de consiliere.
55
ANDREEA SZILAGYI
2.1. Abilităţi de comunicare nonverbală
Aspectele noverbale ale comunicării sunt de obicei mult mai greu de

controlat decât cele verbale, în special pentru consilierii începători. Putem
învăţa ce întrebări să adresăm, cum s ă parafrazăm şi să sumarizăm, dar găsim
aproape imposibil să afirmăm că ne putem controla în totalitate gesturile şi
expresiile feţei atunci când clientul ne ia prin surprindere cu o dezvăluire sau
când prima noastră reacţie este de a-l judeca pe acesta cu privire la o alegere
făcută.
Este necesar, aşadar, s ă insistăm asupra principalelor elemente ale
comunicării nonverbale pentru a le cunoaşte şi pentru a fi pregătiţi să le folosim
în mod pozitiv în procesul de consiliere.
Păstrarea contactului vizual este de obicei garanţia unei comunicări
sincere şi deschise. În cultura occidentală se consideră că menţinerea
contactului vizual este o caracteristică a persoanelor inteligente, cu încredere în
sine, independente etc. Aşadar, este necesar să acordăm importanţă
componentelor culturale atunci când folosim anumite abilităţi sau tehnici de
comunicare verbală sau nonverbală. Recomandăm menţinerea contactului
vizual atâta timp cât clientul se simte în largul lui cu acest lucru. Consilierul va
urmări acest aspect încă din prima şedinţă şi îşi va adapta stilul de comunicare
în funcţie de reacţiile clientului.
Există momente, însă, când şi clienţii care se simt în general în largul
lor cu păstrarea contactului vizual nu folosesc această tehnică. De exemplu,
clientul ne povesteşte situaţia dificilă în care se află şi îşi ţine ochii orientaţi
înspre podea în timp ce povestea se derulează. Consilierul trebuie să manifeste
respect în aceste momente şi să nu considere lipsa de contact vizual ca pe un
element negativ.
În final, există nenumărate dovezi ale efectelor pozitive generate de
menţinerea contactului vizual; relaţia dintre client şi consilier este sinceră şi
există încredere reciprocă. Trebuie doar să fim conştienţi de impactul pe care
folosirea acestei abilităţi o are asupra fiecărui client şi să nu exagerăm.
Poziţia corpului este de obicei primul aspect pe care clientul îl observă.
Consilierul trebuie să fie atent la poziţia sa, mai ales la prima întâlnire. Poziţia
trebuie să denote profesionalism şi, în acelaşi timp, relaxare şi siguranţă.
Mark Young (2002) recomandă consilierilor să fie uşor orientaţi/aple-
caţi către client atunci când stau pe scaun faţă în faţă cu acesta. Există însă
specialişti care nu recomandă acest lucru în anumite situaţii (când spaţiul este
foarte restrâns), datorită pericolului de a invada zona de confort a clientului.
Pauzele. Cei mai mulţi dintre noi suntem condiţionaţi să ne asigurăm că,
atunci când purtăm o conversaţie, aceasta decurge fără prea multe momente
56
de întreruperi sau de linişte. Simţim că este de datoria noastră să umplem golul

care ar putea apărea într-o conversaţie.
Exerciţiu:
Încercaţ i pe parcursul unei zile să vă monitorizaţi cât de uşor sau
greu vă este să pă straţi liniştea în discuţiile cu prietenii, rudele sau
familia. Care sunt observaţiile voastre?
Folosirea pauzelor în discuţiile cu clienţii are de obicei efectul de a-i

încuraja pe aceştia să îşi adune gândurile. Clienţii se vor simţi respectaţi şi vor
simţi că ceea ce spun ei este important şi este luat în seamă de către consilier.
Este important pentru consilier să îşi monitorizeze gradul de confort cu
privire la păstrarea momentelor de linişte, precum şi beneficiile aduse de
utilizarea acestei tehnici.
Tonul şi intensitatea vocii reflectă cel mai fidel starea emoţională a unei
persoane. Consilierul trebuie să fie atent să exprime numai emoţiile pe care
doreşte să le transmită. De exemplu, dacă un client prezintă foarte încântat o
decizie personală, iar consilierul resimte în primul moment dezaprobare faţă de
alegerea clientului său, este important ca emoţiile sale să nu transpară în tonul
vocii sale.
Mulţi specialişti recomandă să existe congruenţă între tonul şi intensitatea
vocii clientului şi cea a consilierului. De exemplu, dacă un client vorbeşte foarte rar,
cu intensitate redusă, consilierul se va abţine să vorbească foarte repede şi
zgomotos, chiar dacă acesta este stilul său natural de comunicare.
Gesturile şi expresia feţei
Asemănător tonului vocii, expresia feţei şi gesturile oglindesc starea
emo ţională. Consilierul trebuie să se asigure, astfel, că expresia feţ ei şi
gesturile sale sunt congruente cu mesajele pe care le transmite clientului. Un
consilier care îi transmite clientului încurajări însoţite de o expresie de tristeţ e
pe faţă fie nu este sincer, fie este preocupat de alte probleme; în orice caz,
clientul va percepe această lipsă de congruenţă, iar relaţia va avea de suferit.
Gesturile personale, o altă cale de reflectare a emoţiilor, trebuie
monitorizate de către consilier, mai ales în situaţiile în care acesta ştie că are
anumite ticuri. Mişcările prea dese, umezirea buzelor sau strângerea mânerelor
scaunului sunt semne de agitaţie care sunt mai ales prezente în cazurile
consilierilor fără experien ţă. Verificarea permanentă a ceasului este un semn al
lipsei de disponibilitate a consilierului. Există nenumărate exemple ce reflectă
57
ANDREEA SZILAGYI
semnificaţia gesturilor. Important este că ele vor fi percepute de către client, iar
efectele asupra procesului de consiliere sunt de cele mai multe ori negative.
Distanţa fizică
Există multe puncte de vedere cu privire la distanţa fizică ideală dintre
client şi consilier. De obicei, fiecare teorie are la bază o anumită componentă
culturală care face referire la gradul de confort al indivizilor cu privire la
managementul spaţiului/distanţelor dintre ei şi celelalte persoane. Consilierul
poate acorda clientului libertatea de a-şi alege distanţa ideală, prin dotarea
biroului cu o canapea şi cel puţin un scaun.
Clientul va alege locul cel mai îndepărtat de consilier sau cel mai
apropiat, în funcţie de gradul de confort al acestuia.
Atingerea este un subiect controversat de specialişti. Unii recomandă
utilizarea gesturilor care implică atingerea (exemplu: bătaie pe umăr, strângere
de mâini etc.), motivul fiind căldura pe care acestea o transmit. Alţii recomandă
mare atenţie în ceea ce priveşte utilizarea lor, întrucât clientul le-ar putea acorda
alte semnificaţii şi interpretări. Adevărul este undeva la mijloc. Din acest motiv,
consilierul poate decide în funcţie de situaţie şi de fiecare client în parte dacă
utilizarea unui gest care implică atingerea va fi de folos relaţiei de consiliere sau
nu.
Dimensiunea nonverbală a comunicării dintre client şi consilier este,
deci, extrem de importantă. Încheiem acest subcapitol cu o listă de com-
portamente utile şi comportamente de evitat în utilizarea abilităţilor de
comunicare nonverbală:
Comportamente utile
0 utilizarea tonului vocii în concordanţă cu necesităţile de confort
emoţional ale clientului;
1 menţinerea unui bun contact vizual;
2 utilizarea gesturilor care să confirme clientului că este ascultat cu
atenţie;
3 utilizarea zâmbetului;
4 distanţă fizică relativ redusă între client şi consilier; aplecarea
înainte (în scaun) către client;
5 viteza discursului moderată;
6 postură relaxată şi deschisă;
7 ton al vocii care să exprime siguranţă;
8 atingere ocazională cu rol de întărire.
Comportamente de evitat
0 lipsa contactului vizual cu clientul;
1 aşezarea departe de client;
58
sarcasmul (în zâmbet sau verbal);

încruntarea;
arătarea cu degetul;
gesturi care pot distrage clientul;
căscatul;
închiderea ochilor;
tonul neplăcut al vocii;
viteza discursului prea rapidă sau prea înceată.
2.2. Ascultarea activă în consiliere
Ascultarea este procesul activ de interceptare, procesare şi interpretare a

mesajului auditoriului şi a stimulilor contextuali în cadrul procesului de
comunicare. Este o mare diferenţă între a auzi şi a asculta.
Auzim atunci când sunetul ajunge la ureche, provocând vibraţii care

transmit un semnal creierului. Ascultă m atunci când creierul re-
construieşte impulsurile electrochimice în forma originală a sunetului,
ataşându -i o semnificaţie. În mod normal auzim, dar avem nevoie de mult
exerciţiu pentru a-i asculta pe ceilalţi într-un mod eficient.
În timpul procesului de comunicare nu ne limităm la interceptarea şi

procesarea stimulilor auditivi ci folosim şi alte elemente legate de contextul
general al procesului de comunicare, cum ar fi: percepţia noastră asupra
persoanelor cu care interacţionăm, relaţia pe care o stabilim cu aceştia, starea
noastră fizică şi psihică, motivaţie şi interese.
Exerciţiu:
Enumeraţi, din experienţa personală, obstacolele în calea unei
ascultări eficiente pe care le întâlniţi în discuţiile zilnice cu
prietenii şi colegii.
Care sunt cele mai des întâlnite obstacole în calea ascultării efective?
• Pseudoascultarea. Este o imitare a ascultării propriu-zise, prin
inducere în eroare. Putem să ne prefacem că suntem atenţi la celălalt, păstrând
59
ANDREEA SZILAGYI
un contact vizual formal, clătinând din cap în semn de încuviinţare, murmurând

„da”, „aha”, „înţeleg” etc.
Atenţia selectivă. Apare atunci când nu suntem interesaţi decât de
anumite informaţii dintre cele pe care clientul încearcă să ni le transmită.
Presupunerea. Uneori ne putem grăbi să formulăm concluzii fără să
aşteptam toate detaliile pe care clientul ni le-ar putea prezenta. Presupunând
ceva, nu vom mai avea toată atenţia îndreptată asupra clientului.
Preocuparea pentru momentul următor al discuţiei. Aceasta este o
problemă cu care se confrunta în general consilierii începători. Con-centrându-
se pe strategia de abordat, pe următoarele întrebări, riscă să piardă din vedere
detalii semnificative din conversaţie. Acest aspect este adesea însoţit de
dificultăţi în formularea/utilizarea întrebărilor de clarificare, în general într-un
context în care clientul transmite mesaje confuze.
Putem analiza procesul de ascultare şi paşii săi în funcţie de trei
niveluri: fizic, mental, verbal.
Câteva sugestii simple de ameliorare a procesului de ascultare în funcţie de cele

trei niveluri amintite:
Poziţionează-te faţă în faţă cu cealaltă persoană la o
Fizic distanţă confortabilă
Menţine contactul vizual
Acordă atenţie detaliilor nonverbale
Relaxează-te
Concentrează-te mental; încearcă să îţi „opreşti” gându-
Mental rile şi să nu te afecteze ceilalţi factori disturbatori
Renunţă să judeci!
ASCULTĂ
Aşteaptă şi gândeşte înainte de a răspunde
Răspunde în mod corespunzător
Verbal
• Reflectă conţinutul şi sentimentele
Adresează întrebări clarificatoare
Sumarizează şi identifică următorii paşi
În continuare, vom prezenta câteva tehnici de bază pentru o comunicare

eficientă în cadrul consilierii: coordonarea, reflectarea, sumarizarea.
60
Abilităţi de comunicare şi procesul de suport în
consiliere
2.3. Coordonarea
Abilităţile de coordonare pot fi folosite pe parcursul procesului de

consiliere, însă impactul aplicării lor este mai vizibil la început, în momentul în
care relaţia se construieşte şi clientul este încurajat să se exprime verbal.
Coordonarea poate fi realizată direct şi indirect prin intermediul întrebărilor
deschise şi închise. Formularea/adresarea întrebărilor este o tehnică importantă,
care, utilizată în combinaţie cu ascultarea activă, este de folos pentru găsirea
informaţiilor lipsă din „povestea” clientului.
Motivul principal pentru care un consilier adresează întrebări nu ar
trebui să îl reprezinte satisfacerea curiozităţii personale, ci oferirea de sprijin
clientului, astfel încât acesta să poată învăţa cât mai multe din situaţiile cu care
s-a întâlnit şi să extragă informaţiile de bază şi detaliile esenţiale. Mai mult de
atât, adresarea unor întrebări potrivite îl poate ajuta pe consilier să menţină şi să
coordoneze cursul şi coerenţa discu ţiei, prin coordonare directă. Aceasta are
rolul de a formula specificaţii noi şi de a direcţiona discuţiile vagi către o ţintă
fixă („La ce te referi când spui atmosferă apăsătoare?”, „Spune-mi mai multe
despre profesorul tău”).
Întrebările închise sunt acelea ale căror răspunsuri pot fi „Da” sau
„Nu”, sau care au răspunsuri la alegere dintr-o listă prestabilită. Întreb ările
deschise permit clientului să se exprime în mod liber şi sunt foarte utile în faza
de strângere a informaţiilor (de exemplu întrebarea „De ce?”) Întrebările închise
au în general rolul de a limita discuţia sau de a elimina punctele esenţiale („Îţi
place şcoala?”).
Exerciţiu:
Formulaţi două exemple de întrebări închise şi deschise.
Întrebări deschise:
Întrebări închise:
Întrebările închise au o serie de avantaje şi dezavantaje de care consi-

lierul trebuie să ţină cont în proiectarea strategiei sale:
Avantaje:
clienţilor le este de obicei mai uşor să răspundă;
oferă rapid o mulţime de informaţii (sunt foarte utile în cadrul interviului
iniţial);
61
ANDREEA SZILAGYI
ajută într-o măsură mai mare la adoptarea deciziilor şi luarea angaja-mentelor.

Dezavantaje:
restricţionează clienţii la oferirea de răspunsuri scurte;
controlul este în mâinile consilierului; câteodată îl împiedică pe client să discute
alte probleme;
limitează spontaneitatea clientului;
clientul se poate simţi interogat;
pot ascunde sfaturi sau critici („Ai încercat să foloseşti un ceas cu alarmă pentru
a te putea trezi în timp util?”)
Enumerăm mai jos avantajele şi dezavantajele întrebărilor deschise.
Avantaje:
îi invită pe clienţi să îşi exploreze propriile gânduri şi sentimente;
oferă mai mult control clienţilor;
demonstrează respect faţă de clienţi, dându-le libertatea de a-şi elabora propriile
răspunsuri;
pot aduce informaţii neaşteptate, relevante pentru situaţia discutată.
Dezavantaje:
clienţii îşi pot pierde concentrarea sau pot evita subiectele neplăcute pentru ei;
pot duce la răspunsuri repetate de „Nu ştiu”;
pot duce la pierderea timpului sau la o lipsă de structură în cadrul sesiunii
de consiliere (în special în cazul consilierilor începători), la digresiuni etc.
Succesul în cadrul procesului de consiliere este asigurat şi de maniera în
care aceste întrebări sunt adresate; este recomandat să fie formulate întrebări
deschise, ale căror răspunsuri aduc clarificări importante pentru client şi nu
neapărat pentru consilier. În acelaşi timp, utilizarea strategică a pauzelor în
cadrul conversaţiei permite clientului să preia controlul discuţiei, să facă
sugestii şi îi oferă senzaţia că nu se află într-o situaţie de „interogatoriu”.
Coordonarea indirectă presupune transferarea responsabilităţii
cursului discuţiei spre client, în anumite etape ale procesului de consiliere, pe
perioade scurte. Clientul poate fi rugat să aleagă subiectul de discuţie şi felul în
care aceasta va avea loc.
O parte importantă în procesul de coordonare este reprezentată de
informaţia adusă de consilier. În literatura de specialitate există multe
controverse pe marginea informaţ iei şi a sfaturilor din cadrul procesului de
consiliere. Unii autori consideră că un consilier nu ar trebui niciodată să dea un
sfat – responsabilitatea ar trebui să fie a clientului. Singurul sfat care ar putea
veni de la specialist ar fi acela de ajustare a comportamentului, ca urmare a
rezultatelor unor sesiuni de evaluare, de exemplu. Oricum, nu există o deli-
62
mitare clară între sugestie şi sfat, cel puţin din punctul nostru de vedere. De
aceea, ar trebui să considerăm acţiunea de „a sfătui” din două puncte de vedere.
Pe de o parte, sugestia venită de la noi, ca experţi, poate fi considerată o
simplă informaţie destinată clientului în scopul fundamentării unui plan de
acţiune. Astfel, putem oferi sfaturi legate de managementul timpului (planifi-
care, organizare etc.), prioritizirea acţiunilor, dezvoltarea abilităţilor de comu-
nicare (modalităţi de concepere a unei scrisori oficiale, a unui raport, CV etc.),
relaţionarea eficientă cu cei din jur etc.
Pe de altă parte, putem adopta o poziţie considerată foarte periculoasă şi
anume aceea de a aborda sfatul din punctul de vedere personal. Trebuie avut în
vedere că expresii de genul „Dacă aş fi în locul tău...” nu sunt indicate, accentul
fiind pus pe sentimentele consilierului şi nu pe necesităţile reale ale clientului.
Este recomandabilă evitarea acestui gen de abordare.
Abilităţile de coordonare ale consilierului sunt de folos pe întreg
parcursul procesului de consiliere, fiind extrem de utile la început, în momentul
în care relaţia cu clientul începe să fie construită.
2.4. Reflectarea
Unul dintre principalele roluri ale reflectării este acela că un consilier

înţelege îngrijorările clienţilor, modul în care aceştia percep lumea şi eveni-
mentele ai căror martori au fost. Consilierul încearcă să identifice şi apoi să
formuleze propoziţii legate de sentimentele pe care clienţ ii este posibil să le fi
trăit atunci când au experimentat evenimentele pe care le povestesc („Dacă am
înţeles bine, te-ai simţit foarte frustrat de comportamentul şefului tău”; „cu alte
cuvinte, te-ai simţit vinovat pentru că...”).
Reflectarea poate exprima şi rezultatele observaţiei comportamentului
clientului de către consilier: „Văd că zâmbeşti, dar cred ca te simţi foarte rănit”;
„Vorbeşti foarte frumos despre profesorul tău, dar înţeleg că au existat
evenimente neplăcute...”.
De aceea, pentru o reflectare eficientă, este recomandabil ca mesajul să
fie analizat din trei puncte de vedere:
conţinutul său verbal;
sentimentele pe care le exprimă;
comportamentul nonverbal afişat de client.
Procesul de reflectare este direct legat de feedback-ul pe care consilierul îl
oferă. Feedback-ul „constructiv” (termen impus de literatura de specialitate
americană şi foarte popular în domeniul consilierii organizaţionale) presupune
respectarea unei reguli: consilierul formulează mai întâi consideraţii pozitive,
63
ANDREEA SZILAGYI
iar apoi „negative”- în nici un caz ca pe critici, ci ca pe recomandări. Momen-

tele de feedback sunt în general programate cu atenţie, pentru un impact maxim.
Formularea feedback-ului nu trebuie să facă apel la sentimente, ci la
comportamente, care sunt uşor de ajustat de către client. De aceea, este
recomandat să spunem „A ş dori să nu mă întrerupi”, în loc de „Nu îmi place de
tine pentru că mă întrerupi încontinuu”.
Reguli pentru o reflectare eficientă a mesajului transmis de client:
• Clarificarea. Nevoia de clarificare apare atunci când consilierul primeşte
mesaje confuze, redundante, cu topică neinteligibilă etc. Fără să întrerup ă brusc
clientul, consilierul poate solicita mai multe detalii: „Nu cred că am înţeles
foarte clar, poţi repeta?”, „Nu sunt sigur că îmi este clar, eu am înţeles aşa....
Care este părerea ta?”
Parafrazarea este metoda prin care consilierul, cu propriile sale cuvinte, în
general simplifică, reformulează mesajul clientului. Acţiunea are o dublă ţintă:
pe de o parte, este o dovadă a atenţiei consilierului la ceea ce spune clientul
(„vrei să spui că...”, „dacă am înţeles corect...”), pe de altă parte, clientul
primeşte confirmarea că este ascultat cu atenţie şi înţeles.
Comparativ cu parafrazarea, verificarea sau reflectarea sentimentelor
presupune apelul consilierului la emoţiile clientului, în relaţie cu contextul în
care au fost exprimate: „dacă înţeleg bine, ai fost foarte jenat când ţi s-a spus
asta...”. Clientul poate corecta percepţia consilierului dacă este cazul. De cele
mai multe ori, emoţiile sunt oglindite în comportamentul nonverbal al clientului
(tonul şi intensitatea vocii, gesturile şi expresia feţei). Consilierul se poate folosi
de experienţa sa de identificare a sentimentelor pentru a le reflecta: „arăţi
încântat când îmi povesteşti despre experienţa asta de muncă...”.
2.5. Provocarea
De-a lungul dezvoltării relaţiei cu un client, vom observa probabil

diverse neconcordanţe: între ce zice c ă face clientul şi cum acţionează el de
fapt sau între comportamentul nonverbal şi cel verbal. Unii consilieri aleg să nu
abordeze aceste situaţ ii, întrucât consideră că l-ar face pe client să se simtă
inconfortabil. Cei care folosesc această abilitate de comunicare evidenţiază rolul
ei major în construirea unei relaţii sincere cu clientul. De asemenea, provo-
cându-l pe client să ia în considerare observaţiile sale, consilierul nu face decât
să îl ajute pe acesta să devină mai responsabil şi mai obiectiv în autoevaluare.
Ne vom întâlni cu clienţi care vor susţine că nu au abilităţile sau
cunoştinţele necesare să aspire la un anumit tip de slujbă, pe care de fapt şi-ar
dori-o. Şi totuşi, în urma procesului de evaluare, observăm că de fapt clientul
are toate aceste abilităţi şi cunoştinţe. Aceasta este situaţia clasică, în care
64
clientul se subestimează, existând discrepanţă între imaginea despre propria

persoană şi realitate. Consilierul trebuie să sublinieze acest aspect, întrucât nu
va aduce decât beneficii clientului: „.... dacă iniţial mi-ai spus că nu ai nici o
şansă pentru acest tip de slujbă, acum văd că ai şi abilităţile, şi cunoştinţele
necesare...”
Există şi situaţ iile lipsei de congruenţă între comportamentul verbal şi
nonverbal al clientului. Gestica, expresia feţei, tonul vocii transmit nelinişte, iar
în acelaşi timp, clientul ne povesteşte despre cât de fericit a fost lucrând pentru
o anumită companie. Există, cu siguranţă, o discrepanţă între ceea ce clientul
afirmă şi sentimentele sale reale oglindite de comportamentul nonverbal:
„Înţeleg că ai avut mari satisfacţii lucrând pentru această companie... şi totuşi,
nu mă pot abţine să nu observ că eşti puţin nervos când îmi povesteşti asta...”
Provocarea este o tehnică de comunicare cu foarte mare impact, întrucât
îl aduce pe client la un alt nivel al conversaţiei: deschidere şi sinceritate – nu
neapărat faţă de consilier, ci mai ales faţă de sine însuşi. Din acest motiv,
consilierul trebuie să fie foarte atent şi să considere în general utilizarea
provocării dup ă ce simte că relaţia cu clientul este îndeajuns de solidă. Dacă
este folosită în primele şedinţe, clientul o poate percepe ca pe o critică.
2.6. Sumarizarea
Sumarizarea (sau concluzionarea) presupune repetarea într-un mod

structurat şi coerent a ideilor exprimate pe parcursul discuţiei. Este recomandată
sumarizarea la sfârşitul fiecărei etape de consiliere (la sfârşitul fiecărei întâlniri,
dar şi de două – trei ori pe parcursul sesiunii, dacă este cazul, după fiecare idee
principală luat ă în considerare). Sumarizarea apare, de asemenea, şi la sfârşitul
procesului de consiliere, moment în care toate problemele discutate, paşii,
concluziile şi recomandările, planul de acţiune sunt revizuite.
Sumarizarea nu trebuie să se reducă la ideile şi informaţia prezentată, ci
şi la sentimente, la deciziile luate de către client, la aspectele legate de timp, la
aşteptările clientului şi la modul în care acestea au fost întâmpinate. Mai mult
decât atât, sumarizarea este strâns legată de identificarea următorilor paşi de
acţiune.
Din alt punct de vedere, sumarizarea se impune după fiecare idee sau
sentiment important. În acest caz, o numim confirmare sau subliniere.
Vom încheia acest subcapitol cu o listă de comportamente folositoare şi
comportamente de evitat în folosirea abilităţilor verbale, propusă de Okun
(2002):
Comportamente folositoare:
○ utilizarea unui vocabular uşor de înţeles pentru client;
65
ANDREEA SZILAGYI
0 sumarizarea celor spuse de către client;

1 utilizarea tehnicilor verbale de ascultare activă (de exemplu: „aha”,
„înţeleg”, „sigur” etc.);
2 adresarea pe nume a clientului;
3 utilizarea umorului în mod măsurat atunci când este cazul, pentru
reducerea tensiunii;
4 adoptarea unei atitudini respectuoase faţă de client;
5 clarificarea aspectelor neînţelese de client;
6 oferirea de feedback obiectiv.
Comportamente de evitat:
0 întreruperea clientului;
1 oferirea de sfaturi;
2 „predicile”;
3 învinovăţirea/judecarea clientului;
4 utilizarea prea multor întrebări de tip „De ce....?”;
5 interpretarea mult prea în amănunt a ceea ce spune clientul;
6 intelectualizarea excesivă;
7 utilizarea termenilor pe care clientul s-ar putea să nu îi înţeleagă;
8 discuţiile dese despre persoana consilierului;
9 minimalizarea a ceea ce clientul povesteşte;
10 evitarea subiectelor de discuţie „incomode”.
Abilităţile de comunicare reprezintă garanţia succesului în procesul de

comunicare indiferent de spaţiul social în care se desfăşoară, de vârsta sau sexul
clientului, de modul de abordare a procesului de consiliere - individual sau în grup.
Când vorbim despre tehnicile de comunicare, trebuie să precizăm că doar acestea
nu sunt de ajuns pentru a asigura succesul procesului. Informaţ ia potri-vită, tehnica
impecabilă de a adresa întrebări, de a asculta şi de a răspunde, empatia, experienţa
şi bunăvoinţa consilierului sunt foarte importante, de asemenea.
66
Abilităţi de comunicare şi procesul de suport în
consiliere
3. Etapele procesului de consiliere
Există multe teorii cu privire la etapele procesului de consiliere. Nici

una dintre ele nu reprezintă singurul răspuns pentru această întrebare complexă:
există un model universal pentru a fi aplicat în relaţia de consiliere? Soluţia
poate fi găsită printr-o abordare flexibilă utilizată de către consilier cu fiecare
dintre clien ţii săi. Indiferent de situaţia clientului, există un moment de început,
evaluare şi intervenţie, precum şi momentul de sfârşit. Aceasta este o schemă
care este foarte u şor de recunoscut în oricare din modelele de consiliere.
Totuşi, detaliile, etapele intermediare care sunt stabilite în acele momente sunt
diferite de la caz la caz.
Cormier şi Hackney (1993) au prezentat ideea conform căreia procesul
de suport este un proces de dezvoltare. Ei au descris cinci etape ale procesului,
de-a lungul cărora clientul poate înainta şi reveni: construirea relaţiei, evaluarea,
stabilirea obiectivelor, intervenţia, finalul şi follow-up.
Un consilier în carieră nu trebuie să uite că, de obicei, adulţii care se
confruntă cu nevoi de dezvoltare a carierei sunt implicaţi atât în situaţii de tranziţie
profesională, cât şi personală. Nu numai clienţii reprezintă sursa de interes pe
parcursul activităţii de consiliere în carieră, ci şi situaţiile pe care aceştia le
experimentează. Evaluarea corectă a situaţiilor întâlnite în tranziţia din carieră poate
să ofere o bază bună pentru o abordare eficientă în cadrul procesului.
3.1. Construirea relaţiei
În această etapă, consilierul foloseşte abilităţile de comunicare cu

ajutorul cărora va putea să pună bazele unei relaţii bazate pe încredere şi
respect. Consilierul începe prin a-l informa pe client despre proces şi prin a-l
asigura de confidenţialitatea absolută a discuţiilor. Practic, construirea relaţiei
este un proces care se termină o dată cu procesul de consiliere în sine. Deşi nu
putem cataloga nici una dintre etapele procesului de consiliere ca fiind „cea mai
67
ANDREEA SZILAGYI
importantă”, fără încrederea deplină pe care clientul o acordă consilierului, acesta

nu poate obţine rezultate satisfăcătoare, indiferent ce metode de lucru ar aplica.
Succesul în această etapă depinde în exclusivitate de abilităţile
consilierului, de tact şi de nivelul de implicare. Nu vom lua în considerare
situaţiile în care clientul nu cooperează pentru că, în general, implicarea într-un
proces de consiliere implică de la început decizia clientului.
Toate eforturile consilierului în aceast ă primă etapă sunt destinate
asigurării unei atmosfere confortabile şi sigure pentru client. Acest moment
poate fi extins în funcţie de dorinţa consilierului (nu mai mult de 1-2 întâlniri
însă); după aceea, problema clientului poate fi discutată. De asemenea, în
această etapă poate avea loc şi o discuţie despre necesităţile de consiliere ale
clientului, dar, în acelaşi timp, sunt acceptate şi discuţii despre alte subiecte.
Obiectivele pe care consilierul şi le propune să le atingă în această etapă
sunt strâns legate de asigurarea unei relaţ ii de bună cooperare bazată pe
încredere, empatie şi de analizarea motivelor pentru care clientul are nevoie de
consiliere. Atenţia consilierului trebuie să fie concentrată pe acceptare şi
respect, pe înţelegere, empatie, încredere.
Acceptare şi respect – acestea pot fi descrise ca fiind legate de abilitatea
consilierului de a accepta faptul că un client este responsabil pentru el
însuşi şi capabil să facă alegeri bune. Această încredere este crucială pentru
a fi un suport real pentru un client. Indiferent de cât de corectă din punct de
vedere tehnic este abordarea consilierului, aceasta poate fi absolut inutilă
dacă nu se potriveşte cu nevoile clientului, cu interesele şi valorile sale.
Practic, arătă m respect atunci când acceptam deciziile clienţilor (chiar şi
atunci când le considerăm mai bune pe ale noastre) şi atunci când arătăm
interes şi preocupare pentru nevoile şi dorinţele lor.
Enumerăm câteva sfaturi practice care au rolul de a-i face pe clienţi să se simtă
respectaţi şi acceptaţi:
Dezvoltaţi o atitudine pozitivă faţă de client
Gasiţi obstacolele şi limitările care îi împiedică pe clienţi să atingă un
nivel optim de satisfacţie profesională
Nu judecaţi prea repede o situaţie
Nu încercaţi să includeţi clienţii în categorii
Înţelegere şi empatie – acestea pot fi demonstrate prin ascultare activă şi
reflectarea mesajelor clienţilor, a sentimentele lor. Consilierul ascultă mult
şi adresează doar câteva întrebări în această etapă. De asemenea,
sumarizează discuţia la sfârşitul întâlnirii („Azi am discutat despre...”),
parafrazează („Dacă am înţeles bine, ai spus că ...”; „Cu alte cuvinte...”) şi
adresează întrebări deschise clienţilor.
Încrederea între client şi consilier se clădeşte ca şi demonstraţie a
acceptării înţelegerii, empatiei şi respectului reciproc. Implică o atitudine
68
lipsită de judecăţi de valoare şi solicită, în limitele legii, păstrarea

confidenţialităţii informaţiei pe care clientul ne-o încredinţează.
Indiferent în ce etapă a procesului de consiliere ne aflăm, atenţia
consilierului va fi permanent concentrată pe construirea şi menţinerea unei
relaţii bune. Orice ruptură care apare în această relaţie, indiferent cât de lipsită
de semnificaţie pare, poate reprezenta un final prematur al procesului de
consiliere.
3.2. Evaluarea
O altă condiţie pentru asigurarea succesului în procesul de consiliere

este identificarea şi formularea potrivită a problemei şi a nevoii de consiliere,
precum şi evaluarea abilităţilor, talentelor, intereselor, cunoştinţelor pe care
clientul le ale şi pe care va învăţa să le folosească în scopul atingerii
obiectivelor sale profesionale. Recomandăm ca, o dată ce problema a fost
definită, clientul să ia notiţe în caietul de consiliere. Este adevărat că, atunci
când acesta îşi exprimă propriile nevoi şi probleme, formularea iniţială poate
suferi modificări sau se poate schimba în totalitate. Totuşi, există garan ţia unui
punct sigur de început, agreat de către ambii participanţi în acest proces, potrivit
căruia evoluţia clientului şi relaţia consilier-client poate fi monitorizată. Metoda
scrierii are propriile sale avantaje, dar are şi dezavantaje, deoarece, la un
moment dat, clientul se poate speria, se poate intimida şi nu va dori să îşi asume
această responsabilitate.
Identificarea motivelor / necesităţilor clientului este primul pas în
scopul unei intervenţii eficiente în consiliere. Dacă în prima etapă este imposibil
pentru consilier să perceapă o schemă semnificativă cu privire la problema
clientului, aşa cum este ea exprimată în primele întâlniri, dup ă ce mai multe
informaţii încep să fie vehiculate, consilierul va fi în măsura să identifice o
categorie anume (comportament, emoţii, sistem etc.) şi să proiecteze o strategie
de evaluare optimă.
Imposibilitatea de respectare a termenelor pentru proiectele de la locul
de muncă, lipsa de încredere în prezentarea ideilor în cadrul şedinţelor,
dificultatea de concentrare în condiţii de stres, amânarea îndeplinirii sarcinilor
sau imposibilitatea de a acţiona calm şi de a utiliza un ton potrivit în discu ţiile
în contradictoriu de la locul de muncă sunt câteva din problemele care pot
afecta şansele profesionale ale clientului. Odată identificate, acestea vor fi avute
în vedere în etapa de stabilire a obiectivelor; astfel încât clientul va putea lucra
împreună cu consilierul la diminuarea lor.
De asemenea, consilierul poate alege o anumită strategie de intervenţie
în funcţie de tipul de problemă cu care se confruntă clientul. Pentru o mai bună
69
ANDREEA SZILAGYI
clarificare, problema poate fi notată atât de către client, cât şi de către consilier.
Dacă însă problemele sunt foarte serioase şi sunt dincolo de competenţa
consilierului, acesta îi poate recomanda clientului ori să apeleze la serviciile
unui consilier în carieră senior, ori la cele de de psihoterapie.
În etapa de evaluare, consilierul utilizează tehnicile de clarificare prin
întrebări deschise şi închise. Utilizează atât instrumente formale, cât şi
informale. Consilierii în carieră utilizează, de obicei, instrumente informale.
Dacă acesta consideră necesară utilizarea unor instrumente formale, atunci
specialistul consilier va solicita ajutorul unui psiholog.
Interviurile sunt de obicei utilizate la începutul acestei etape. Interviul
iniţial, de exemplu, este foarte folositor pentru strângerea informaţiilor legate de
viaţa curentă a clientului, de istoria familiei sale, istoria personală – medicală,
educaţională, vocaţională.
Folosind toate aceste intrumente de evaluare, consilierul va sonda
interesele legate de carieră ale clientului, talentele, abilităţile, valorile, stilul
personal şi cunoştin ţele acestuia. Vom putea afla, aşadar, ce doreşte clientul
(interese, motivaţii) şi ce anume din ce are în momentul de faţă (talente,
abilităţi, valori, stilul personal, cunoştinţe) îl va ajuta să ajungă unde doreşte.
Unul din cele mai importante aspecte în etapa de evaluare este
identificarea abilităţilor transferabile. Acestea sunt abilităţi dezvoltate într-un
anumit context (locul de muncă anterior, şcoală, training), care pot fi folosite în
diverse alte medii de lucru. Cei mai mulţi clienţi care se prezintă la consilier nu
sunt conştien ţi de abilităţile transferabile pe care le au. Din acest motiv, este
important să explicăm clientului ce reprezintă acestea şi care este diferenţa
dintre ele şi celelalte abilităţi.
Să luăm exemplul unei cliente care a lucrat ca şi profesor într-o şcoală
generală. Îşi doreşte un post în cadrul unei corporaţii în domeniul resurselor
umane, însă se prezintă la consilier, fiind convinsă că nu are nici o abilitate care
i-ar permite să aplice pentru aceast ă poziţ ie. În etapa de evaluare, consilierul se
va folosi de instrumentele necesare pentru identificarea abilităţilor clientei.
Acesta va identifica abilit ăţile folosite la locul de muncă anterior, care
pot fi uşor transferate în domeniul în care clienta îşi doreşte o slujbă:
formularea şi stabilirea obiectivelor de învăţare;
prezentarea informaţiilor noi;
apelul la programe pe calculator;
moderarea discuţiilor cu elevii;
adaptarea la diferite stiluri de învăţare;
explicarea cu uşurinţă a subiectelor complicate;
evaluarea elevilor;
motivarea elevilor.
70
Acestea sunt abilităţi transferabile. La acelaşi loc de munc ă, clienta a

utilizat şi alte abilităţi care nu pot fi însă transferate în alte domenii, întrucât ele
sunt specifice doar acelui post. De exemplu:
utilizarea unui anumit sistem de înregistrare a notelor;
aplicarea unui anumit sistem de recompense utilizat în şcoală;
explicarea sistemului politic şi economic ce a caracterizat România în
perioada interbelică etc.
„Descoperirea” abilităţ ilor transferabile are un rol extraordinar de
motivant pentru clien ţi, întrucât le oferă acestora feedback cu privire la
valoarea lor pe piaţa muncii. Din acest motiv, este important ca utilizarea lor să
fie accentuată în etapa următoare, cea de stabilire a obiectivelor.
Exerciţiu:
Completaţi în lista de mai jos (câte 5-7 înregistrări pentru
fiecare coloană; nu este necesar să existe o corespondenţă pe
orizontală între ele):
Comentarii:
Sunt (însuşiri pozitive)... Pot să fac... Îmi place să fac...
Procesul de evaluare poate avea atât efecte pozitive, cât şi efecte

negative asupra clienţilor. De aceea, consilierul trebuie să acţioneze cu foarte
mare atenţie. Dacă activitatea de evaluare este bine făcută, clientul se va simţi
înţeles, u şurat, încrezător, deschis noilor paşi din cadrul procesului şi motivat.
Dacă nu este bine făcută, clientul se va simţi frustrat, anxios, interogat,
vulnerabil şi va avea aşteptări slabe de la viitorul proces. Pentru prevenirea unor
astfel de experien ţe, consilierul trebuie să folosească permanent tehnici de
întărire a rela ţiei – în scopul reflectării gândurilor, sentimentelor, să fie
sensibil, răbdător şi să îl susţină pe client.
O abordare mai detaliată a acestei etape poate fi găsită în modulul
următor.
71
ANDREEA SZILAGYI
3.3. Empowerment şi stabilirea obiectivelor
Mulţi dintre adulţii care au nevoie de asistenţă în dezvoltarea carierei au

cunoştinţe bogate şi pregătire profesională într-un domeniu sau altul, dar
câteodată nu se simt în stare să î şi constituie singuri un plan de acţ iune, să se
ocupe singuri de viitorul apropiat sau câteodată nu sunt conştienţi de potenţialul
şi abilităţile lor. Uneori, dacă un client este întrebat de obiectivele sale, acesta
nu va avea nimic de zis, întrucât nu s-a gândit până atunci la acest lucru într-o
manier ă structurată. Clientul nu poate verbaliza obiectivele foarte clar – are
nevoie de suport şi de coordonare în acest sens.
În procesul de stabilire a obiectivelor, consilierul se va folosi de rezulta-
tele obţ inute în urma evalu ării, etapa anterioară a procesului de consiliere.
Cauzele problemei actuale a clientului vor trebui luate în considerare, întrucât
trebuie găsite căi de îndepărtare sau de diminuare a lor. De asemenea, sublinie-
rea abilităţ ilor transferabile în stabilirea obiectivelor nu numai că oferă o imagi-
ne realistă a potenţialului clientului, dar îi oferă acestuia şi încredere în sine.
Putem considera trei etape în cadrul procesului de stabilire a obiectivelor:
conceptualizarea posibilităţilor (întrebări de tipul „Ce îmi doresc?”);
alegerea posibilităţilor realiste;
transformarea acestora în obiective viabile.
Stabilirea obiectivelor duce la planificarea acţiunilor şi, într-un final, la
stabilirea unui plan de acţ iune. Stabilirea obiectivelor permite atât consilierului,
cât şi clientului să aibă o direcţie clară şi să se bucure de rezultate atunci când
obiecti-vele sunt atinse.
Există două tipuri diferite de obiective la care un consilier s-ar putea
gândi:
obiective comune, pe care consilierul şi clientul le împărtăşesc în procesul de
dezvoltare a carierei;
obiective de atins pentru client.
Mai sunt şi alte elemente şi caracteristici de luat în calcul în stabilirea
unui obiectiv într-un mod eficient – realist, clar, măsurabil, comportamental,
agreat, specific (modelul RUMBAS – realistic, understandable, measurable,
behavioral, ageed- upon, specific)
Realist (Realistic) – obiectivul poate fi moderat dificil, dar este tangibil.
Clar (Understandable) – obiectivul poate fi exprimat, comunicat către
şi înţeles de către alţii.
Măsurabil (Measurable) – schimbarea poate fi observată şi evaluată
(măsurată).
Comportamental (Behavioral) – obiectivul trebuie să cuprindă paşi de
acţiune concretă.
72
Agreat – obiectivul este agreat şi acceptat de către cei care ar putea fi

implicaţi şi care ar putea avea putere pentru atingerea acestuia. Specific
– obiectivul poate fi descris prin unul sau mai multe comportamente
observabile, nu este general (atunci am vorbi de scopuri).
Exerciţiu:
Daţi un exemplu de obiectiv personal şi analizaţi- l în funcţie de
schema RUMBAS (de exemplu: „Vreau să îmi îmbunăt ăţesc
abilităţile de vorbire a limbii engleze înaintea sfârşitului de an”)
R
U
M
B
A
S
Stabilirea obiectivelor constituie o etapă necesară în cadrul oricărui

proces de consiliere în carieră. Clientul trebuie să înveţe să fie atent la
diferenţele impuse de obiectivele pe termen scurt, mediu şi lung.
Exerciţiu: Daţ i trei exemple de obiective personale pe termen

scurt, mediu şi lung.
Obiectivele au funcţii motivaţionale, educaţ ionale şi evaluative.

Obiectivele bine stabilite îi ajută pe clienţi să rămân ă pe drumul cel bun, să îşi
planifice viitorul şi îl ajută pe consilier să măsoare succesul acestor activităţi
comune.
Deprinderile/reuşitele (foarte apropiate de abilităţile transferabile) sunt
abilităţi pe care o persoana le poate învăţa şi care îi adaugă un plus de valoare
(abilităţi de conducere a unei maşini, de gestionare a bugetului propriu de bani
şi de timp, de organizare a unui eveniment, punctualitatea, abilităţi sportive,
competenţe de comunicare într-o limbă străină etc.).
73
ANDREEA SZILAGYI
Exerciţiu:
Listaţi cele mai importante (pentru dumneavoastră) cinci deprin-
deri/reuşite profesionale şi personale din ultimii 5 ani. Comentaţi
asupra lor.
Personale Profesionale
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Comentarii:
Bandura (1982) a propus o construcţie pentru a explica anumite

comportamente, ca de exemplu perseverenţa sau lipsa ei în faţa obstacolelor. El
a numit-o self-efficacy (încrederea în sine, autoeficienţă), încrederea că acţiunile
unei persoane au impact în mediul în care acesta trăieşte. El a descoperit că
aşteptarea succesului sau a eşecului sunt foarte importante în motivaţie; pentru
fiinţa umană există un motiv să încerce ceva dacă manifestă credinţa că
obiectivele pot fi atinse, în timp ce nu prea există motive în situaţia în care nu
este încrezătoare că ele pot fi atinse. Sunt multe situaţii când clienţ ii renunţă să
îşi mai caute un loc de muncă şi asta pentru că nu sunt încrezători în atingerea
obiectivelor.
Brown (1992) defineşte self-efficacy ca încrederea pe care cineva o are
că poate face orice pentru a-şi atinge obiectivele. El a precizat că încrederea în
sine se învaţă prin exerciţii de empowerment, prin modele de viaţă, prin
mesajele primite de la ceilalţi.
Autorul sugerează că un consilier trebuie să ajute clientul:
Să trăiască experienţe de empowering care:
o sunt strategice – sunt în acord cu abilităţile lor curente;
o hrănesc nevoia de reuşită (succesul aduce şi mai mult
succes); o sunt recompensatoare pentru clienţi.
74
Să aleagă modele de viaţă (role model)

(care) sunt aproape de clienţi, care arată şi gândesc precum clientul
eventual;
o care sunt recompensaţi – primesc ceea ce îşi doresc;
0 au defecte – nimeni nu se identifică cu perfecţiunea.
Să primească mesaje de empowering, încurajatoare (majoritatea clienţilor nu
reacţionează bine la mesaje provocativ negative: „Nu vei fi niciodată în
stare să faci asta”). O soluţie mai bună poate fi „Sunt sigur că, dacă îţi
planifici în mod clar strategia şi dacă te străduieşti, poţi să o faci. Cum te
pot ajuta eu?”
0 Intervenţia
Acţiunile de interven ţie sunt considerate punctul central al procesului

de consiliere. Selectarea unei interven ţii potrivite reflectă orientarea teoretică a
consilierului, experienţa sa practică, precum şi abilit ăţile sale profesionale.
Trebuie subliniat că nu orice intervenţie este potrivită pentru orice client. De
aceea, consilierii eficienţi cunosc avantajele şi dezavantajele orientărilor
existente şi hotărăsc utilizarea unei anumite intervenţ ii, în funcţie de situaţia
clientului. Spunem despre aceşti consilieri că au o orientare eclectică,
combinând tehnici şi elemente din cele patru orientări de bază pe care le vom
descrie în acest capitol.
a. Orientarea umanistă
Aceste intervenţii au rolul de a-i ajuta pe clienţi să se cunoască mai
bine, prin înţelegerea sentimentelor generate de experien ţele prin care trec.
Consilierii care adoptă această orientare au un rol holistic şi consideră că fiecare
client este unic, dincolo de aspectele comune care îi caracterizează. Construirea
şi menţinerea unei relaţii autentice cu clientul este unul din obiectivele de bază
ale consilierului. De asemenea, el se va concentra pe obiective precum: înţe-
legerea misiunii în viaţă, responsabilizare, libertate şi înţelegerea potenţialului
clientului.
Tehnicile folosite de către consilierii care au această orientare sunt, de
fapt, tehnicile de comunicare de bază: reflectarea conţinutului şi a sentimente-
lor, provocarea, sumarizarea. Carl Rogers, unul din iniţiatorii acestui curent,
consideră că există trei tehnici/atitudini necesare şi suficiente pentru a-i ajuta pe
clienţi în procesul de consiliere:
Empatie;
Acceptare;
Congruenţă (autenticitate).
75
ANDREEA SZILAGYI
Consilierii sunt atenţi la sentimentele care reies din cele povestite de

către client, dar şi din gesturile, mimica feţei şi tonul vocii sale: „E şti supărat
pentru că meritele nu îţi sunt acceptate”, „Observ că zâmbeşti când îmi
povesteşti despre reuşita cu acest proiect... trebuie să fii mândru de tine”.
Provocarea clientului este una dintre tehnicile prin care consilierii cu această
orientare accentuează necesitatea congruenţei pentru o cunoaşterea cât mai
realistă a potenţialului clientului: „...observ că îmi povesteşti numai întâmplări
pozitive de la fostul loc de muncă... totuşi, ţi-ai dat demisia. Spune-mi, te rog,
mai multe despre acest moment”.
În etapa de evaluare şi de stabilire a obiectivelor întrebările adresează
tot latura afectivă: „Ce simţi despre...?”, „Ce elemente în această situaţie te-ar
face să te simţi bine?”, „Ce anumite consideri că te-ar face să te simţi împlinit?”
b. Orientarea cognitivă
Consilierii care folosesc această orientare se concentrează pe impactul
pe care îl au procesele cognitive asupra clienţilor. Convingerea esenţială în
rândurile consilierilor de orientare cognitvă este că sentimentele şi comporta-
mentele sunt generate de modul în care indivizii gândesc. Din acest motiv, ei
sunt interesaţ i de sondarea gândurilor clienţilor pentru a le putea înţelege
personalitatea şi problemele cu care se confruntă şi pentru a-i putea ajuta.
Consilierul este activ în cadrul procesului de consiliere, îndrumându-l
pe client să gândească raţional şi să adopte sisteme de valori ce îl vor ajuta pe
client să trăiască o viaţă mai productivă. În calitate de educator, consilierul îl va
învăţa pe client despre gândirea raţională şi cea iraţională sau despre cel mai des
întâlnite tendinţ e în gândire (de exemplu: „totul sau nimic”, exagerearea
negativă etc.), îl va provoca pe acesta cu privire la convingerile şi valorile sale
iraţionale şi îi va oferi resursele necesare pentru modificarea lor.
Considerăm un exemplu de convingere care poate fi provocată cu o
abordare cognitivă: „Nu îmi pot spune p ărerea în şedinţe, iar şeful meu
consideră că nu am nimic important de spus. Mă crede incompetent şi am ajuns
şi eu să cred acelaşi lucru”. Una din tehnicile cognitive care se pot aplica pentru
provocarea unei astfel de convingeri este modelul A-B-C-D-E (Ellis, 1984):
Descoperirea elementului de Activare.
În situaţia de mai sus, elementul de activare sunt şedinţele în care
clientul nu îşi poate susţine punctul de vedere.
Identificarea sistemului de credinţe/valori a individului (Belief).
Clientul gândeşte: „Părerea mea nu este demnă de luat în seamă. Nu mă
pot exprima la fel de clar precum colegii mei, deci nu are rost să le răpesc
celorlalţi timpul pentru o idee care nu aduce nimic nou. Mai mult, nici nu cred
că sunt îndeajuns de inteligent să îmi pot susţine ideea până la capăt. Dacă
76
cineva mă va confrunta, nu voi fi în măsură să îi răspund şi atunci toată lumea

va şti de fapt cât de inteligent sunt. Mai bine tac.”
În această situaţie, clientul se caracterizează („nu sunt indeajuns de
inteligent”) doar pe baza unui anumit eveniment.
Identificarea Consecinţelor emoţionale ale evenimentului.
În situaţia noastră, clientul nu are încredere în sine şi este chinuit de
convingerea că nu se ridică la nivelul aşteptărilor. Aşadar, simte frică şi
anxietate cu privire la dezamăgirea pe care i-ar putea-o aduce prezentarea unei
idei într-o şedinţă.
Disputarea credinţelor/valorilor existente ale individului.
Acesta este momentul în care consilierul intervine şi îl confruntă pe
client, subliniind că este imposibil să se caracterizeze („nu sunt inteligent, nu
am nimic important de spus”) doar pe baza unui eveniment – în acest caz, un
eveniment imaginat. Acesta va provoca sistemul de convingeri despre sine şi
despre lume al clientului în scopul anulării consecinţelor emoţionale.
Atingerea noilor Efecte.
Abordarea cognitivă este extrem de utilă în situaţiile clienţilor care au
probleme în a fi asertivi, în a- şi controla reacţiile în situaţii neaşteptate, în a fi
consecvenţi, cu slabe abilităţi de management al timpului, care au tendinţa să
amâne finalizarea sarcinilor de lucru. Utilzarea tehnicilor cognitive cere
experienţă în lucrul cu această abordare. Mai mult, înainte de a o folosi cu
clienţii, consilierul trebuie să o folosească pentru înţelegerea şi confruntarea
propriilor convingeri şi valori iraţionale.
c. Orientarea comportamentală
Consilierii care au o astfel de orientare se concentrează să ajute clienţii
să îşi identifice comportamentele neproductive, să le controleze, diminueze, sau
chiar să le elimine şi să înveţe noi comportamente dezirabile. Consilierul va
avea un rol activ în cadrul procesului de consiliere, îndeplinind rolul de
consultant, educator şi facilitator. El evidenţiază progresele f ăcute de către
client în scopul motivării acestuia. În unele situaţii, consilierul cu o astfel de
orientare oferă şi sfaturi cu privire la modalităţile recomandate de lucru pentru
învăţarea anumitor comportamente pozitive.
Definirea problemei, modul în care clientul reuşeşte să o controleze,
stabilirea unor obiective specifice şi stabilirea celor mai bune metode de
schimbare sunt principalii paşi urmăriţi de către consilier în atingerea obiecti-
velor. Printre tehnicile folosite de consilierii cu orientare comportamentală
menţionăm:
jocul de rol şi repetiţiile;
tehnici de reuşită prin forţele proprii (automonitorizare, autorecompensare);
învăţarea unor noi abilităţi;
77
ANDREEA SZILAGYI
exersarea anumitor comportamente (de exemplu, comportamentele asertive

necesare în situaţiile interviurilor de angajare).
Astfel, nu numai gândurile pozitive pot duce la atitudini şi comporta-
mente productive, ci şi exersarea comportamentelor constructive poate influenţa
într-un mod pozitiv sentimentele şi gândurile.
d. Orientarea sistemică
Aceste intervenţii se bazează pe următoarele idei:
clientul este parte a unui sistem social şi toate părţile acestui sistem sunt
interrelaţionate. De aceea, clienţii nu îşi pot rezolva întotdeauna problemele
singuri.
o schimbare care se produce doar într-o parte a sistemului poate afecta întreg
sistemul.
sistemele pot fi inerţioase şi, automat, rezistente la schimbare.
Această abordare ia în considerare toate elementele pe baza cărora se
construieşte sistemul de referinţă al clientului.
Dup ă ce am discutat despre aceste patru orientări de bază, care sunt
reflectate de tipul de intervenţie ales, ne vom concentra pe procesul de decizie
ca parte extrem de importantă în stabilirea obiectivelor. O decizie bună
reprezintă un start bun pentru o schimbare pozitivă. DECIDES (decide), un
acronim uşor de reţinut din cadrul abordării sistematice de luare a deciziei
dezvoltat de către Krumboltz şi Hamel (1997), prezintă o analiză sistematică a
problemei:
Definirea problemei. Care este decizia care trebuie luată?
Stabilirea (Establish) unui plan de acţiune. Cum va lua clientul această decizie?
Clarificarea valorilor. Care este cea mai importantă pentru client?
Identificarea alternativelor. Care sunt alegerile clientului?
Descoperirea posibilelor rezultate. Care sunt posibilele consecinţe ale urmă-
toarelor alternative?
Eliminarea opţiunilor în mod sistematic. Care alternative nu vor fi potrivite
pentru valorile clienţilor şi pentru situaţiile specifice? Care dintre ele au cea
mai mică probabilitate de succes?
Startul acţiunii. Ce trebuie să facă clientul pentru a transforma planul în
realitate?
O altă abordare a deciziei, nu atât de sistematică precum cea prezentată

mai sus, poate fi folosită în scopul clarificării barierelor şi trecerii la acţiune. H.
B. Gellat (1991) descrie teoria incertitudinii pozitive, sugerând că, dacă aştepţi
să fii sigur, nu vei putea niciodată să decizi. Mai mult de atât, dacă eşti foarte
hotărât într-o decizie, nu vei putea fi îndeajuns de flexibil pentru a putea
78
schimba situaţ ia după cum ar fi nevoie. Două atitudini sunt foarte importante în
cadrul acestui model:
acceptarea incertitudinii pentru trecut, prezent şi viitor
sentimente pozitive în legătura cu incertitudinea
Exerciţiu:
Descrieţi o situaţie când a trebuit să luaţi o decizie şi nu aţi fost
foarte siguri despre toate elementele. Ce aţi făcut? Comentaţi
pe marginea acestei situaţii.
Cele patru principii paradoxale ale acestei teorii sunt:

Concentrează-te pentru ceea ce vrei, dar fii şi flexibil
Fii conştient de ceea ce ştii, dar şi precaut
Fii obiectiv, dar şi optimist cu privire la lucrurile în care crezi
Fii practic şi magic în ceea ce faci
Exerciţiu:
Descrieţi o situaţie în care a trebuit să luaţ i o decizie şi în care
au apărut elemente care au împiedicat luarea acelei decizii.
Descrieţi aceste elemente (personale, profesionale, sociale) şi
comentaţi asupra lor.
Vom trata în detaliu procesul de luare a deciziei în consilierea în carieră

într-un capitol viitor.
3.5. Finalul
Etapa de final este foarte importantă atât pentru client, cât şi pentru
proces în sine. Indiferent de cât de perfect a fost organizat procesul de consiliere
în carieră, dacă finalul nu este bine conceput şi dezvoltat, atunci toate semni-
ficaţiile acumulate riscă să îşi piardă valoarea.
79
ANDREEA SZILAGYI
Există multe puncte de vedere cu privire la conţinutul acestei etape. Unii

teoreticieni consideră că procesul se termină în momentul în care clientul şi
consilierul sunt de acord în ceea ce priveşte planul de acţiune şi de dezvoltare.
Alţii specifică faptul că sarcina de implementare a planului este a
consilierului, bazându-se, bineînţeles, pe eforturi din partea clientului. Există
modele care promovează necesitatea unui follow-up în cadrul întregului proces
de consiliere în carieră.
Din punctul nostru de vedere, conţinutul acestei etape poate diferi de la
caz la caz, în funcţ ie de tipul problemei, de metodele utilizate, de personalitatea
clientului şi de alte opţiuni.
Care sunt semnele care îi pot indica unui consilier că poate aborda
momentul de închidere?
Clientul devine conştient de faptul că planul de acţiune mutual poate fi un
răspuns la problema sa iniţială şi este de acord cu implementarea sa.
Clientul începe să lipsească (motivat sau nu) de la şedinţele de consiliere fiind
speriat de apropierea momentului de final sau din ce în ce mai neinteresat.
Clientul începe să abordeze noi posibile probleme, diferite de problema iniţială,
încercând să extindă relaţia.
Clientul încearcă să nu mai păstreze relaţia de consiliere imediat după ce
planul de acţiune a fost finalizat şi discutat.
În afara primei situaţii, care este o situaţie fericită, consilierul are
obligaţia de a preveni celelalte schimb ări prezentate ca posibile cauze de
încheiere a relaţiei de consiliere. Practic, ideea că la un moment dat relaţia de
consiliere va lua sfârşit trebuie prezentată încă de la început clientului, încă de
când consilierul îi prezintă clientului oportunităţile de abordare teoretică ale
problemei în discuţie. În cazul abordărilor pe termen scurt, finalul este o parte
foarte importantă în cadrul întregii abordări; fără o încheiere potrivită, procesul
de consiliere nu va avea şanse de succes.
Care sunt semnele unei finalizări de succes pentru procesul de
consiliere?
Obiectivele şi planul de acţiune adoptate sunt foarte clare pentru client care îşi
asumă responsabilitatea pentru implementare.
Relaţia consilier-client rămâne profesională (nu devine nici prietenie, nici
aversiune).
Clientul vorbeşte liber despre sentimentul de pierdere pe care îl asociază cu
încheierea procesului; adresează întrebări legate de acel moment şi despre
modalitatea în care relaţia consilier-client va continua după terminarea
procesului.
80
3.6. Follow-up
Legat de acest ultim aspect s-a pus problema oportunităţii existenţei

acestuia, disputată în literatura de specialitate. Dacă în cadrul abordărilor pe
termen lung, această „întoarcere” a clientului nu este întotdeauna necesară
(consilierul îl acompaniază pe client de-a lungul tuturor etapelor de imple-
mentare a planului de acţiune), în cazul abordărilor pe termen scurt (iar
consilierea în carieră este una dintre ele), clienţii au nevoie câteodată de o
„confirmare” a discuţiei, după o anumită perioadă în care procesul este oficial
închis.
Singurul dezavantaj al acestui moment este acela că relaţia ar putea
degenera într-o dependenţă emoţională a clientului faţă de consilier. De aceea,
discuţiile follow- up îi oferă consilierului multe informaţii semnificative cu
privire la propria sa abordare (confirmare dacă este sau nu eficient) şi asupra
evoluţiei clientului. Acest moment poate fi iniţiat de către client (care de obicei
se întoarce la câteva săptămâni sau luni de la încheierea procesului) sau chiar de
către consilier, dacă acesta doreşte să se autoevalueze, de exemplu (consilierul
poate ob ţine informa ţii atât prin telefon, cât şi prin scrisori şi chestionare cu
întrebări deschise sau închise).
81
ANDREEA SZILAGYI
82
4. Concluzii. Teoria angajamentului activ
Dincolo de paşii deja descrişi, consilierul în carieră trebuie să aibă

iniţiativ ă, flexibilitate, creativitate în abordările sale. În plus, sugestia noastră
este ca, pe cât posibil, să se evite fragmentarea procesului; o abordare foarte
sistematică l-ar putea împiedica pe client să se exprime liber şi să verbalizeze
anumite probleme.
Trăim azi într-o lume dinamică, iar consilierii ar trebui să îşi ajusteze
strategiile în funcţie de cerinţele unei pieţe de muncă foarte dinamice şi în
funcţie de cerinţele unor clienţi exigenţi. Boom-ul informaţional impune şi
adaptarea abilităţilor şi o concentrare pe educaţia continuă, creativitate, rezolva-
rea problemelor.
Norman Amundson prezintă un punct de vedere foarte interesant în
acest sens, vorbind despre cele 10 principii ale angajamentului activ
(Amundson, 2003):
1. Stabilirea unui climat în care celălalt contează

Creaţi un climat în care oamenii să creadă că ei „contează”, că
reprezintă ceva, că au o importanţă pentru consilier. Poţ i să îl faci pe celălalt să
înţeleagă că pentru tine contează atât prin acţiuni, cât şi prin cuvinte. De obicei,
micile atenţii, ca de pildă întâmpinarea clientului, oferirea unei ceşti de cafea,
ascultarea fără întrerupere a poveştii lor le comunică acestora că ei contează.
2. Reconsiderarea convenţiilor
Exist ă multe reguli nescrise despre modul în care ar trebui să se
desfăşoare o şedinţă de consiliere. Acestea definesc roluri, limite de timp,
organizarea spaţiului, materialele utilizate în consiliere şi aşa mai departe. În
timp ce multe din aceste convenţii servesc un scop anume, altele trebuie însă
reevaluate.
83
ANDREEA SZILAGYI
3. Negocierea relaţiilor de suport

Atât clientul, cât şi consilierul au anumite aşteptări de la procesul de
consiliere. Aceste aşteptări trebuie clarificate în mod explicit. Pornind de aici, se
poate negocia şi construi o relaţie pozitivă de colaborare între client şi consilier.
4. Integrarea subiectelor personale şi a celor legate de carieră

Procesul de consiliere trebuie să fie holistic, să integreze atât aspectele
personale, cât şi pe cele legate de carieră. Astfel, consilierul trebuie să fie
pregătit să faciliteze discuţii întinse pe arii mai largi. Asta nu înseamnă, bine-
înţeles, că un consilier va deveni terapeut personal.
5. Încurajarea imaginaţiei, creativităţii şi flexibilităţii

Viziunea tradiţională de stabilire a unei relaţii de consiliere include
onestitate, atitudine necondiţionat pozitivă, înţelegere şi empatie. La fel de
importantă este, însă, şi abilitatea de a fi imaginativ, creativ şi flexibil. Nece-
sitatea de adaptare la o piaţă de muncă în schimbare şi la noile realităţi sociale
creşte importanţa abilităţilor mai sus prezentate.
Utilizarea activităţilor care implică fizicul, abstractul şi emoţionalul
Deseori, consilierii se bazează mult prea mult pe schimbul verbal.
Oamenii învaţă în feluri diferite şi este important ca acest aspect să fie avut în
vedere în cadrul procesului de consiliere. Dimensiunea experimentală a
învăţatului este foarte importantă şi trebuie ajustată la nevoile clientului.
Crearea experienţelor memorabile şi transformatoare

Când oamenii sunt implicaţi în experienţe solicitante şi memorabile, cel
mai probabil că vor face schimbări semnificative în viaţa/cariera lor. Consilierii
care lucrează în grup se str ăduiesc să creeze experienţe noi, informative,
relevante şi solicitante, astfel încât tot grupul să fie implicat. Aceeaşi atenţie
trebuie acordată şi consilierii individuale.
8. Concentrarea pe experienţele de succes

Procesul de consiliere în carieră este întărit cu ajutorul succeselor
experimentate. În acest sens, se impune stabilirea obiectivelor pe termen lung,
care să fie însă divizate în obiective mai mici, care să fie atinse în timp util.
9. Susţinerea acţiunilor în cadrul sesiunilor şi între sesiuni

Implicarea activă este un element foarte important în cadrul procesului
de consiliere şi este nevoie să fie exprimată la fiecare nivel. Clienţ ii trebuie să
depăşească etapa de pasivitate şi să devină participanţi activi. Elementele
84
experimentale trebuie incluse în sesiuni şi activităţi „teme pentru acasă” trebuie

stabilite astfel încât clientul să fie cât mai activ implicat.
10. Poziţionare pentru noile posibilităţi care pot apărea

Gândirea economică curentă provoacă procesul tradiţional de stabilire a
obiectivelor. În locul unei căi logice şi secvenţiale, clienţii trebuie pregătiţi să
fie flexibili şi să aibă răbdarea şi prezenţa de spirit de a urmări noile posibilităţi
care pot apărea pe parcurs. Această prezenţă de spirit este susţinută şi încurajată
de următoarele abilităţi şi atitudini: curiozitate, perseverenţă, flexibilitate,
optimism şi asumarea riscurilor (Amundson 2003).
Exerciţiu:
Explicaţi posibilitatea de implementare a unei asemenea
viziuni în calitate de consilier în carieră în România.
85
ANDREEA SZILAGYI
86
5. Condiţiile de mediu şi de dezvoltare

ale procesului de consiliere
Condiţiile de dezvoltare în cadrul procesului de consiliere sunt decisive

pentru atingerea rezultatelor dorite. Indiferent de calitatea strategiilor şi a
metodelor utilizate, de experienţa şi de bunele intenţ ii ale consilierului, clientul
se poate simţi frustrat de anumite elemente specifice mediului în care întâlnirile
sunt desfăşurate.
Trebuie să ştim că, în literatura de specialitate, există deja descrise două
tipuri de mediu pentru procesul de consiliere: real (specific întâlnirilor directe,
indiferent că acestea sunt individuale sau întâlniri de grup) şi virtuale (pentru
cyber consiliere).
Exerciţiu:
Cum vă imaginaţi mediul/cadrul ideal pentru susţinerea unei
sesiuni de consiliere? De ce resurse anume aţi avea nevoie?
Vom vorbi despre condiţiile specifice de mediu pentru sesiunile

„tradiţionale” de consiliere, în cadrul cărora clientul şi consilierul interacţionea-
ză direct, într-un mediu mai mult sau mai puţin convenţional.
Este general recunoscut faptul că întâlnirile dintre consilier şi client
sunt ţinute într-un spaţiu relativ izolat, care să asigure un nivel minimal de
intimitate necesar bunei desfăşurări a procesului de consiliere. Consilierea nu
poate avea rezultate bune dacă este susţ inută într-un spaţiu amenajat pe loc,
repede sau într-un loc necunoscut anterior consilierului. Regula este ca instituţ
ia care oferă astfel de servicii (de consiliere) să asigure consilierului o cameră în
care să îşi primească clienţii.
87
ANDREEA SZILAGYI
Consilierul are două posibilităţi cu privire la oportunitatea de a -şi aranja

biroul: fie este pe cont propriu (practician independent), fie acţionează în cadrul
unei organizaţii şi este obligat să se încadreze în anumite norme. Indiferent de
situaţie, biroul consilierului transmite multe lucruri despre el clienţilor săi. Prima
impresie a unui client este foarte mult influenţată de mediul în care a avut loc prima
întâlnire. Există elemente cu un impact foarte mare asupra imaginii generale a
procesului de consiliere, aşa cum le percepe clientul în prima etapă:
Aspectul camerei în care întâlnirile de consiliere sunt ţinute. Acest spaţiu
trebuie să fie confortabil, fără să distragă atenţia sau să frustreze.
Trebuie să întărească sentimentul de siguranţă şi confidenţialitate. Este
recomandabil să nu existe telefon, sau dacă există, acesta să nu sune în
timpul întâlnirii. De asemenea, consilierul trebuie să se asigure că nu va
fi deranjat în timpul întâlnirii (dacă aceasta are loc într-o instituţie, pot
fi postate la uşă plăcuţe cu „nu deranjaţi”). Este, de asemenea,
recomandat ca biroul să poarte amprenta consilierului, însă nu în mod
exagerat, iar piesele de mobilier trebuie să asigure confort (fără
decoraţii sofisticate, candelabre sau picturi ciudate, mobilă preten-
ţioasă). Unii teoreticieni sunt de părere că nu trebuie să existe un
birou/masă între consilier şi client, deoarece, nonverbal, acesta poate fi
perceput ca o barieră. Cel mai indicat ar fi o masă rotundă şi scundă cu
un diametru de 1 – 1,5 m.
În ceea ce priveşte factorii administrativi din cadrul unui proces de
consiliere de succes, recomandăm ca în prima întâlnire să îi fie oferit
clientului un caiet de consiliere, un fişier cu exerciţiile individuale,
tema pentru acasă, orarul, concluziile personale ale clientului etc.
Clientul va aduce cu sine caietul de consiliere la fiecare întâlnire.
Un alt aspect foarte important este strâns legat de notiţele pe care

consilierul şi le ia pe parcursul întâlnirii. Acestea constituie un suport pentru
consilier în încercarea de formula concluzii. Nu în ultimul rând, acestea sunt
utile pentru identificarea progresului clientului, pentru scrierea studiilor de caz,
pentru întâlnirile de supervizare.
Unii consilieri au dificultăţi în înregistrarea în scris a informaţiilor
prezentate de către client în timpul întâlnirilor. Alţ ii simt că acest lucru ar putea
atrage atenţia clienţ ilor, ar putea afecta contactul vizual şi automat ar duce la
deteriorarea relaţiei – acesta este motivul pentru care unii preferă să îşi scrie
notiţele la sfârşitul întâlnirii. Indiferent de momentul în care îşi scriu notiţele, nu
trebuie să uite că acest lucru se face numai cu permisiunea clientului, care (cel
mai frecvent în timpul primei întâlniri) primeşte explicaţii cu privire la rolul
acestor notiţe şi cu privire la confidenţialitatea procesului.
88
Notiţele trebuie păstrate într-un loc sigur, astfel încât să nu fie văzute
fără permisiunea clientului de către altcineva. Ce conţin aceste note? În general,
orice informaţie legată de client şi semnificativă pentru consilier, de la date
demografice la studii, de la nevoi şi probleme de consiliere la ideile şi
sentimentele clientului, aşa cum acesta le exprimă, opiniile sale, rezultatele
activităţ ilor de evaluare, sumarizarea fiecărei şedinţe, obstacolele, concluziile
finale şi recomandările.
Exerciţiu:
Creaţi un model detaliat de fişă de înregistrare, pe care să îl folosiţ
i în sesiunile de consiliere. Credeţi că este acest model diferit de la
o sesiune la alta? Dacă da, cum?
89
ANDREEA SZILAGYI
Anexa 1
Autoevaluare – ariile de competenţă GCDF
Foarte Mode- Foarte
slab rat bine
Modele de dezvoltare în carieră: Înţeleg meca- 1 2 3 4 5
nismele prezentate în teoriile dezvoltării în carieră,
modelele şi tehnicile şi le pot aplica în situaţii speciale.
Abilităţi de consiliere: Pot să coordonez o relaţie 1 2 3 4 5
de consiliere în carieră urmărind paşi logici,
coerenţi, aplicând tehnici de comunicare eficientă.
Diversitate: Sunt capabil să recunosc nevoile unor 1 2 3 4 5
grupuri diferite de clienţi (criterii etnic, rasial, orientare
sexuală, vârstă, convingeri religioase etc.) – şi să
răspund acestor nevoi.
Evaluare: Sunt capabil să recunosc şi să aplic 1 2 3 4 5
instrumente de evaluare, cu scopul sprijinirii clienţi-
lor în efortul lor de autocunoaştere şi planificare în
carieră.
Suportul tehnic: Sunt capabil să utilizez calcu- 1 2 3 4 5
latorul şi internetul pentru a-mi sprijini clienţii în
procesul de consiliere în carieră.
Informare în piaţa muncii: Înţeleg mecanismele 1 2 3 4 5
de funcţionare a pieţei muncii, reuşesc să găsesc surse
de informare potrivite şi utilizez în mod adecvat aceste
informaţii în procesul de consiliere în carieră.
Abilităţi de căutare a unui loc de muncă şi pla- 1 2 3 4 5
sament: Reuşesc să îndrum clienţii pentru a se deci-
de pentru un loc de muncă şi pentru a-l obţine.
Training: Sunt capabil să proiectez şi să livrez o 1 2 3 4 5
secvenţă de training.
Dezvoltare/implementare de programe de ca- 1 2 3 4 5
rieră: Sunt capabil să asist clienţii în efortul lor de
construire şi implementare a unui program de dez-
voltare în carieră.
Promovare şi relaţii publice: Sunt capabil să 1 2 3 4 5
imaginez strategii de promovare a serviciilor de
consiliere în carieră.
Consultanţă : Recunosc situaţiile în care am nevoie 1 2 3 4 5
de sprijin de la un alt consilier sau supervizor şi ştiu
cum să procedez în aceste cazuri.
Etică şi legislaţie: Cunosc codul etic GCDF şi 1 2 3 4 5
recunosc situaţiile care depăşesc aria mea de expertiză.
90
Procesul de evaluare în consilierea în carieră
PARTEA A TREIA
Procesul de evaluare în
consilierea în carieră
Introducere
0 Evaluarea în consilierea în carieră
1 Etapele procesului de evaluare
2 Greşeli comune în evaluare
Tipuri de evaluare
0 Evaluarea formală
1 Evaluarea informală
Evaluarea continuă a clientului
0 Obstacole în calea deciziilor în carieră
Interviul de informare în consilierea în carieră
Autoevaluarea în consilierea în carieră
Aspecte tehnice în procesul de evaluare
Interpretarea rezultatelor procesului de evaluare
91
ANDREEA SZILAGYI
92
1. Introducere
Un moment de importanţă majoră în procesul de consiliere în carieră

este cel de evaluare şi diagnosticare a situaţiei cu care se confruntă clientul. În
ţările cu tradiţie în consiliere, evaluarea şi diagnosticarea situaţiei de consiliere
constituie un capitol important în procesul de pregătire a viitorului consilier în
carieră. Instructajul teoretic este înso ţit de o perioadă de practică, pe parcursul
căreia viitorul consilier (în carieră) va aplica noile cunoştinţe dobândite, în
general sub supervizarea unui profesor/consilier senior. Este important de
subliniat faptul că în ţările unde consilierea este o profesie recunoscută,
utilizarea instrumentelor de evaluare este reglementat ă legal şi de către
organizaţii profesionale de licenţiere. Din acest motiv, înainte de a utiliza
anumite instrumente, consilierii trebuie să se asigure că au licenţele necesare
sau/şi că îşi exercită activitatea conform legii.
Nevoia de identificare a problemei clientului constituie o etapă
importantă nu numai în procesul de consiliere, ci în orice proces de consultanţă.
Din acest motiv se impune cunoaşterea de către consultant a condiţiilor de
utilizare a anumitor teste şi instrumente. Unele dintre acestea nici nu pot fi
cumpărate fără participarea la training de specializare sub directa supervizare a
companiei care produce instrumentele.
Dar chiar dacă nu sunteţ i licenţiat pentru folosirea anumitor teste şi
instrumente, este necesar ca în calitate de consultant în carieră să aveţi
informaţii referitoare la cele mai folosite teste şi instrumente existente, să
identificaţ i instrumentele formale de cele informale, să fiţi capabil să conduceţi
un proces de evaluare şi, în final, să utilizaţi rezultatele obţinute în interesul
clientului. Vom urmări toate aceste aspecte în acest capitol, cu accent pe
exemple de tehnici, teste şi instrumente pe care le puteţi folosi în activitatea de
consultanţă în carieră.
Procesul de evaluare este o activitate interdisciplinară pentru colectarea

sistematică a informaţiilor referitoare la necesităţile clienţilor, pentru identi-
ficarea punctelor slabe şi puternice, pentru a evalua barierele emoţionale şi
93
ANDREEA SZILAGYI
cognitive de care clienţii pot trece în efortul lor de dezvoltare şi atingere a unui
nivel dorit de satisfacţie profesională.
Consilierii practicieni manifestă o atitudine ambiguă faţă de problema

testării. Deşi activitatea de evaluare este teoretic considerată ca făcând parte
integrantă din activitatea unui consilier, una dintre atribuţiile lui fiind cea de
analiză a situaţiei de consiliere, există practicieni care susţ in că partea de
„testare” ţine mai degrabă de sectorul activităţii unui psiholog. Această situaţie
este menţinută şi de ambiguitatea înregistrată la nivelul termenilor şi a
conceptelor folosite în acest domeniu: pentru mulţi consilieri, măsurare,
evaluare sau testare înseamnă de cele mai multe ori acelaşi lucru. Tendinţa
actuală este cea de a folosi termenul testare într- un sens atotcuprinzător, cu
înglobarea caracteristicilor tuturor celorlalţi termeni care sunt, de fapt, distincţi.
1.1. Evaluarea în consilierea în carieră
Există nenumărate metode de evaluare care pot fi utilizate pentru a

ajuta un client să îşi contureze un profil pe baza abilităţilor sale. Alte metode
pot fi utilizate pentru a evalua dacă un individ este calificat pentru a-şi
desfăşura activitatea într-un anumit mediu de lucru sau pentru a efectua anumite
sarcini. Pe baza rezultatelor, consultantul îl poate ajuta pe client să îşi găsească
locul de muncă cel mai reprezentativ pentru el sau/şi să decidă în legătură cu
posibilităţi de dezvoltare ulterioară (apel la forme de educaţie continuă,
programe edu-cative, training).
Consilierii sunt, de fapt, permanent orientaţi spre culegerea de date
revelatorii despre starea clientului, despre problemele sale (aşa cum sunt ele
verbalizate de acesta), despre sentimentele, trăirile, reacţ iile, planurile de
acţiune imaginate etc. Sfera de interes în evaluare poate include abilităţi,
achiziţii, variabile personale, aptitudini, atitudini, preferinţe, interese, valori,
date demografice etc. Procedurile includ instrumente standardizate şi nestan-
dardizate, chestionare, grile de observaţie, portofolii, scale, interviuri etc.
94
Exerciţiu:
Îmbinarea pieselor.
APTITUDINI
ATITUDINI
INTERESE
ABILITĂŢI
VALORI
Căutaţi în dicţionar definiţiile termenilor de mai sus şi comentaţi asupra

posibilităţilor de evaluare a acestor termeni. Este cunoaşterea lor importantă în
procesul de consultanţa în carieră? De ce?
Există unele restricţii asupra procesului de evaluare:

cei care publică teste rezervă anumite instrumente numai pentru psihologi;
eligibilitatea de a achiziţiona astfel de materiale are la bază educaţia şi
experienţa practică ale specialistului interesat;
unele instrumente de evaluare se pot folosi numai sub supervizare.
95
ANDREEA SZILAGYI
Exerciţiu:
Descrieţi câteva posibile beneficii ale activităţ ii de evaluare în
procesul de consiliere în carieră. Comentaţi-le:
Instrumentele de evaluare trebuie văzute ca un sprijin pentru:

explorarea vocaţională;
procesul de luare a deciziei informate în carieră;
dezvoltare (educaţională, în carieră);
Instrumentele de evaluare nu oferă suficientă informaţie pentru a

descrie interesele, personalitatea şi aptitudinile unui client, de aceea este foarte
important ca specialistul consilier să aibă în vedere şi informaţiile primite direct
de la client sau din mediul acestuia. Posibile motive de evaluare:
pentru a compara eficienţa diferitelor intervenţii;
pentru a determina rezultatele programului de dezvoltare a carierei;
pentru a identifica schimbările anterioare şi ulterioare ce au loc în atitudinea
şi cunoştinţele clienţilor;
pentru a analiza relaţiile dintre procesele sau programele de dezvoltare a
carierei şi rezultatele obţinute de grupuri etc.
Este posibil, ca rezultat imediat al finalizării etapei de evaluare, să

apară necesitatea întreruperii procesului de consiliere în carieră şi îndrumarea
clientului către alte servicii sociale.
1.2. Etapele procesului de evaluare
De obicei, în selectarea şi aplicarea instrumentelor de evaluare urmărim

paşii următori:
selectarea instrumentelor potrivite;
pregătirea clienţilor pentru procesul de evaluare;
administrarea instrumentului selectat;
colectarea rezultatelor;
interpretarea rezultatelor testelor clientului;
elaborarea în scris a unui raport;
96
explorarea opţiunilor educaţionale, vocaţionale şi personale, folosind

informaţia oferită de instrumentele aplicate;
formularea şi individualizarea unui plan de acţiune şi a unei strategii de
intervenţie.
1.3. Greşeli comune în evaluare
Problema obiectivităţii în activităţile de evaluare a clienţilor este una

deschisă. Numeroase cercetări au demonstrat faptul că nu există o „reţetă” în
domeniu, succesul depinzând de câţiva factori bine definiţi:
selecţia potrivită a consilierilor care vor îndeplini roluri de eva-luatori
(există cazuri în care persoane deosebit de competente profesional
demonstrează slabe calităţi de evaluatori, din cauza anumitor
trăsături de personalitate);
instruirea adecvată a personalului evaluator;
selecţia potrivită a metodelor de evaluare;
calitatea metodelor şi a tehnicilor de evaluare folosite.
În cele ce urmează, vom face o scurtă prezentare a celor mai des

întâlnite erori de evaluare, cu precizarea că acestea sunt specifice instrumentelor
de evaluare formală şi informală, utilizate atât în procesele de consiliere în
carieră de grup şi individuale, cât şi în cele de tip consiliere organizaţională.
Efectul halo. Supraaprecierea sau subaprecierea rezultatelor unui client sub
influenţa impresiei generale a evaluatorului despre acesta. O variantă care
apare în literatura de specialitate este eroarea evaluării „logice”, descrisă prin
tendinţa consilierului de a se baza pe considerente pur logice pentru
formularea unei decizii. De exemplu, suntem înclinaţi să presu-punem că un
individ cu inteligenţă peste medie are automat şi capacităţi de memorare,
creativitate etc. deosebite. Cu alte cuvinte, notăm imaginea pe care ne-o
facem despre acel subiect, nu realitatea observabilă şi măsurabilă.
Efectul „orb”. Tendinţa de a aprecia cu indulgenţă subiecţii mai bine cunoscuţi
decât pe cei necunoscuţi sau puţin cunoscuţi. În mediul organizaţional, din
dorinţa de a se evita manifestarea acestei erori de evaluare, în situaţii de
evaluare se convoacă o echipă mixtă de evaluatori – interni şi externi.
Eroarea de generozitate. Se manifestă rar în situaţia de consiliere individuală
sau de grup şi mai des în cazul unor activităţi de consiliere
organizaţională. Se referă la acordarea unor note excesiv de mari în raport
cu nivelul real de performanţă al candidaţilor; probe foarte uşoare şi
exigenţă scăzută. Este generată de indiferenţa şi neimplicarea personalului
97
ANDREEA SZILAGYI
evaluator sau de tendinţa acestuia de a escamota eşecul unor activităţi de

tip resurse umane (dezvoltare, instruire la locul de muncă etc.).
Efectul Pygmalion sau efectul oedipian. Convingerea evaluatorului că
performanţele unui subiect nu pot corespunde standardelor poate conduce
la inducerea unei stări emoţionale nepotrivite la subiecţi şi, în final, la un
eşec din partea subiectului/subiecţilor vizaţi. De asemenea, convingerea
evaluatorului că subiectul vizat are calităţi peste medie (imaginea bună)
poate induce celui din urmă o stare de confort emoţional şi, implicit, un
rezultat superior celor obişnuite pentru acel subiect.
Efectul de contaminare. Cunoaşterea calificativelor sau a opiniilor aparţinând
unor consilieri care au lucrat cu anumiţi clienţi influenţează aprecierea
altuia. Contaminarea este una dintre cele mai notabile bariere în calea
evaluării obiective.
Eroarea proximităţii are drept cauză construcţia în sine a instrumen-
tului/instrumentelor de evaluare (modalitatea în care sarcinile de lucru
şi/sau itemii au fost selectaţi, formulaţi şi ordonaţi). Este cunoscut şi sub
numele de efect al ordinii, care ilustrează influenţa unui item asupra
celorlalţi. Astfel, dacă un item ilustrează un aspect la care cel notat a fost
apreciat ca fiind foarte bun, evaluatorul poate fi influenţat în notarea
itemului următor (uneori, chiar şi în notarea itemilor următori). Uneori, se
manifestă şi un efect invers – dacă la un aspect aprecierea făcută este
favorabilă, la următorul va fi nefavorabilă sau moderată etc.
Efectul de contrast sau de ordine. Mărirea diferenţelor în aprecierea unor
răspunsuri succesive. Astfel, dacă după un subiect/client care s-a prezentat
foarte bine urmează unul care a răspuns mai puţin bine, există tendinţa de
a-l subevalua pe cel din urmă. Şi dacă după un răspuns slab urmează unul
bun, cel din urmă este supraevaluat.
Ecuaţia personală a evaluatorului rezultă dintr-o exigenţă specifică fiecărui
evaluator în aprecierea rezultatelor candidaţilor. La unii evaluato-
ri/consilieri, curbele ce reprezintă distribuţia notelor sau calificativelor
sunt în formă de „I” (cu predilecţie spre note mici, până la nota 7-8), la
alţii în formă de „J” (predilecţie spre note mari, de la 6-7 în sus).
Factorii de personalitate ai evaluatorului. Atitudinea sa, echilibrul şi calmul în
timpul activităţilor de evaluare, empatia (ca o componentă a competenţei
de evaluare) contribuie la crearea unui mediu propice activităţii de
evaluare obiectivă.
Oarecum legată de cea dinainte se manifestă eroarea de contrast şi similaritate,
care are ca sursă tendinţa evaluatorului de a-i aprecia pe subiecţi în raport
cu propria persoană, devenită sistem de referinţă. Dacă evaluatorul este
foarte bine pregătit profesional, va avea tendinţa de a fi mai sever cu
ceilalţi – sporind în mod artificial numărul de rezultate
98
„slabe” şi „foarte slabe” în echipa pe care o coordonează/evaluează. În

sens opus, se manifestă eroarea similarităţii.
Eroarea de tendinţă centrală. Evaluatorul acordă doar note medii, din precauţia
de a nu greşi şi pentru a mulţumi pe toată lumea – clienţi, manageri etc.
Această eroare se întâlneşte foarte rar în situaţii de selecţie profesională,
dar destul de des în situaţii de evaluări în cadrul programelor de dezvoltare
în organizaţii.
Eroarea logică. Înlocuirea unor criterii de apreciere a rezultatelor în raport cu
obiectivele evaluării, cu alte variabile (forma grafică a lucrării sau a
referatului, acurateţea exprimării, modalităţi inedite de prezentare etc.).
Efectul curbei lui Gauss. Rezultă din dorinţa evaluatorului ca distribuţia
rezultatelor din fiecare grupă/echipă să fie cât mai aproape de curba lui
Gauss. Astfel, la o grupă foarte bună exigenţa creşte şi la o grupă slabă
exigenţa scade. O variantă este eroarea tendinţei centrale şi a micşorării
dispersiei (restrângerea de rang), care se referă la tendinţa evaluatorilor de
a evita valorile extreme ale scalei („foarte bun”, respectiv „foarte slab”) şi
de a atribui cu precădere note medii, în proporţie mai mare decât o
justifică distribuţia gaussiană a performanţelor profesionale. Această
eroare se întâlneşte la evaluatorii lipsiţi de personalitate, prea slabi pentru
a „înfrunta” o posibilă reacţie din partea subiecţilor evaluaţi „slab” sau din
partea managerilor care i-ar putea acuza de favoritism şi indulgenţă.
Alte greşeli care pot apărea în procesul de evaluare:

Dependenţa excesivă de teste şi neglijarea metodelor de evaluare informală;
Accent prea mare pe aprecierea realizărilor obiective şi accent prea slab pe
aprecierea intereselor, aptitudinilor, valorilor profesionale etc.;
Utilizarea nepotrivită a rezultatelor instrumentelor;
Eşecul în ghidarea clienţilor în etapa de administrare;
Informaţie insuficientă sau inadecvată în etapa de evaluare a rezulta-telor şi
de întocmire a rapoartelor de evaluare.
Specialiştii au ajuns, totuşi, la concluzia că, oricât de nocive ar fi erorile

de evaluare datorate factorului uman, procesul nu poate fi definitiv şi total
înlocuit cu evaluarea pe bază de instrumente (semi)automatizate. Ideal ar fi ca
rapoartele finale de evaluare să se bazeze pe rezultatele aplicării unor
instrumente riguros standardizate şi adaptate specificului organizaţional, în
combinaţie cu interviuri, jocuri de rol, exerciţii de grup sau orice alte metode
care implică prezenţa directă a factorului uman (consilier şi client) în acţiunea
de evaluare.
99
ANDREEA SZILAGYI
Exerciţiu:
Vă reamintiţi vreun episod în care aţ i fost în postura de
„victimă” a unui profesor / manager sau aţi fost martorul unei
asemenea situaţii? Descrieţi situaţia şi modul în care v-aţi
simţit.
100
2. Tipuri de evaluare
Punctele principale către care se îndreaptă atenţia unui consilier în

carieră, pentru a obţ ine suficiente informaţii pentru o imagine precisă asupra
situaţiei, se referă la calităţi, abilităţi, personalitate şi interese. Cu siguranţă, în
funcţie de specificul fiecărui caz, poate fi adăugat ă seria aceasta – decizia
aparţine consultantului. Indiferent de tipul activităţii, consultantul poate utiliza
aceste instrumente. De fapt, selectarea lor depinde de situaţia de rezolvat în
cadrul procesului de consiliere şi de strategia abordată de specialist.
Consilierii pot folosi în principal două căi de evaluare/măsurare în
proces: o formă nestandardizată (sau calitativă, informală) şi una standardizată
(formală, cantitativă).
2.1. Evaluarea formală
Instrumentele standardizate sunt bazate pe calcul statistic şi pe

raportarea la norme de grup şi dispun de proceduri formale de administrare şi
evaluare, proceduri care nu se modifică, ori de câte ori este administrat testul.
Instrumentele standard de evaluare sunt concepute să sprijine procesul
de strângere a informaţiilor obiective cu privire la client (trăsături personale şi
comportamentale). Instrumentele cel mai des folosite sunt interviurile şi testele.
Din ce în ce mai mult, testele pe calculator încep să fie folosite – autoaplicate de
către clienţi sau sub îndrumarea unui instructor.
Este important să subliniem diferenţa dintre interese, abilităţi şi capa-
cităţi sau îndemânări, întrucât acestea sunt criteriile cel mai des măsurate.
Interesul reprezintă o activitate pe care un individ preferă să o efectueze.
Pentru a afla interesele unui anumit client putem adresa întrebări ca:
o La ce te gândeşti/ce faci/ce citeşti în timpul liber?
o Care sunt hobby-urile tale?
o Dacă ar fi să îţi alegi o slujbă, care ar fi aceea?
101
ANDREEA SZILAGYI
Abilitatea este un talent. Se referă la activităţi pe care un individ le poate

face cu uşurinţă sau la informaţii sau lucruri pe care le poate învăţa
uşor. Termenul abilităţi se foloseşte în alternanţă cu termenul
aptitudini. Exemple de abilităţi:
o memorie bună pentru cifre, nume sau alte informaţii;
o aptitudini artistice sau muzicale;
o energie şi forţă fizică.
Abilităţile sau aptitudinile naturale pot fi dezvoltate cu ajutorul unor
programe educative (de training). De exemplu, o persoană care are o foarte
bună viziune spaţială poate dezvolta abilităţi specifice unui şofer, proiectant,
arhitect, inginer, chirurg. Pentru a afla informaţii despre abilităţile unui anumit
client, putem adresa întrebări de genul:
o Care sunt talentele tale?
0 Ce îţi este uşor să înveţi sau să faci?
Capacităţile sau îndemânările reprezintă ceea ce un anumit individ a
învăţat să facă. Cititul, dactilografiatul, mersul pe bicicletă, şofatul,
organizarea unor fişiere sau interpretarea unui rol într-o piesă de teatru
– toate acestea sunt exemple de capacităţi/îndemânări. Este important
de subliniat faptul că existenţa unor interese şi abilităţi într-un anumit
domeniu face mult mai uşoară dezvoltarea capacităţilor sau înde-
mânărilor din acel sector. Întrebări care pot fi adresate pentru aflarea
acestora:
0 Ce ai învăţat la şcoală/acasă/în alte slujbe?
o Ce echipamente ştii să foloseşti?
o Ce programe de training ai urmat?
Instrumentele formale pot fi, în mare, împărţite în două categorii: teste
de abilităţi (pentru domeniul cognitiv), care cuprind testele pentru aptitudini şi
achiziţii, şi cele de personalitate, pentru domeniul afectiv (vezi figura).
102
TESTE ÎN DOMENIUL COGNITIV
Abilităţi
(tot ceea ce poate cineva sa facă)
Achiziţii Aptitudini
(ceea ce s-a învăţat) (capacităţi de învăţare şi acţiune)
TESTE ÎN DOMENIUL AFECTIV
Personalitatea
(temperament, obiceiuri, preferinţe, dispoziţii)
obiective proiective de interese

(creion-hârtie) (răspunsuri nestructurate) (preferinţe/non-preferinţe)
Tipuri de instrumente formale de evaluare (după Neukrug, 1999, pag. 292)
103
ANDREEA SZILAGYI
În următoarele rânduri vă vom oferi câteva informaţii de bază cu privire

la cele mai utilizate instrumente formale. Vă recomandăm să nu utilizaţi astfel
de instrumente într-o formă nestandardizată. Dac ă, în calitate de consultanţi în
carieră, sunteţi interesaţi la un moment dat în a vă evalua clien ţii apelând la
instrumente standardizate, cereţi ajutorul unui psiholog cu care veţi lucra în
echipă pentru a evalua acel aspect, iar apoi integraţi rezultatele obţinute de
client la testarea formală în raportul final al procesului de consiliere în carieră.
Testele de aptitudini includ instrumentele de măsurare a inteligenţei,
cele de măsurare a aptitudinilor speciale şi cele pentru aptitudinile multiple.
Testele de inteligenţă sunt special create pentru măsurarea abilităţii
generale de a învăţa (sau abilitatea de a performa într-o situaţie de învăţare).
Acest tip de instrumente a fost deseori criticat de specialişti, Howard Gardner
introducând, de altfel, şi noţiunea de inteligenţă multiplă şi creând un test pentru
măsurarea acesteia.
Cele mai cunoscute teste de inteligenţă pe plan mondial sunt Stanford
Binet şi Scala de inteligenţă Wechsler (pentru administrare individuală). Teste
de inteligenţă administrabile în grup sunt orientate mai ales spre măsurarea unor
componente ale inteligenţei – aptitudinea de gândire verbală şi numerică, de
exemplu (Scholastic Aptitude Test, School and College Ability Test).
Un instrument foarte raspândit este ş i testul Raven. Cunoscut şi sub
denumirea de „matrici progresive”, a fost creat în 1938 de L. Penrose şi de J. C.
Raven, pentru evaluarea a ceea ce autorii au numit abilitatea educativă
înnăscută. Instrumentul a fost folosit pe scară largă în timpul celui de-al Doilea
Razboi Mondial (pentru selecţia recruţilor, în Anglia) şi este în continuare
utilizat cu mare succes astăzi, în domenii diverse – de la consilierea şcolară şi
de carieră până la psihologia clinică. Testul oferă posibilitatea calculării
factorului G, de inteligenţă generală (saturaţie 0,82) şi a factorului de grup
vizual perceptiv, asigurând, dincolo de influenţele culturale asupra subiecţilor,
depistarea deficienţelor sau a deteriorărilor mintale. Instrumentul cunoaşte o
variant ă standard (cinci serii a câte 12 matrice), o variantă destinată copiilor
între 5 şi 11 ani, dar şi adulţilor cu retard şi una concepută pentru subiecţii în
vârstă de peste 11 ani, bine dotaţi intelectual. Testul se poate aplica atât
individual, cât şi în grup (începând de la 8 ani) şi poate să aibă sau nu limită de
timp (în funcţie de intenţiile investigatorului).
Testele de achiziţii sunt folosite în general în consilierea educaţ ională, cu
scopul de a sprijini opţiunile de educaţie/carieră ale clienţilor care aspiră către un
domeniu de învăţământ/profesional, în care este nevoie să se demons-treze anumite
achiziţii, cunoştinţe. În SUA, exist ă teste dezvoltate şi standar-dizate pentru fiecare
nivel de şcolarizare în parte, revizuite o dată la câţiva ani, în funcţ ie de schimbările
din conţinutul învăţământului. Există teste pentru nivel primar, secundar, dar şi teste
care sunt aplicabile unor subiecţi aflaţi între 4-5
104
ani şi 75 de ani (Wide Range Achievement Test, care măsoară competenţele de

scris, citit, socotit).
Testele de personalitate sunt de mai multe feluri: teste obiective de
personalitate, teste proiective, de interese şi preferinţe, de valori.
Testele de personalitate servesc mai multor scopuri:
– evaluarea trăsăturilor de personalitate, a caracteristicilor clienţilor;
– compararea caracteristicilor clientului cu cele ale altor persoane, aflate în
contexte educaţionale sau profesionale diferite;
– sondarea problemelor emoţionale şi a patologiei clienţilor.
Testele de personalitate formale, obiective, presupun completarea de
către client a ră spunsurilor la unele întrebări legate de caracteristici de
personalitate. Este vorba aici despre părerea clientului asupra propriei persoane.
Cele mai cunoscute sunt Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), California
Psychological Inventory (CPI), Edwards Personal Preference Schedule (EPPS).
Testul Myers-Briggs, care este bazat pe teoria tipologiilor lui Carl Jung, e
în general utilizat de consilierii şcolari (în licee şi universităţi) şi de consilierii
în carieră, cu scopul de a-şi ajuta clienţii să identifice care dintre trăsăturile lor
se potrivesc cu un domeniu preferat de educaţie sau carieră.
CPI este aplicat în general clienţilor în vârstă de peste 13 ani şi acoperă
sfera sociabilităţii, prezenţei sociale, autoacceptării, autocontrolului.
Testele de personalitate proiective încearcă să ob ţină o imagine a
caracteristicilor de personalitate, în urma analizei reacţiilor la o serie de stimuli
nestructuraţi, care sunt în relaţie cu nevoi conştiente sau inconştiente ale
clientului, la dorinţ ele şi conflictele sale interne. Cele mai cunoscute
instrumente de acest tip sunt: testul Rorschach al petelor de cerneală, testul
Lüscher al culorilor, testul House-Tree-Person (HTP), Thematic Apperception
Test (TAT).
Testul Rorschach presupune interpretarea unor pete de cerneală de către
client. Dacă la începutul anilor ’70 instrumentul se afla printre primele trei teste
cele mai folosite în lume, ulterior interesul pentru el a scăzut simţitor, în 1979
aflându-se pe locul 8.
Testul Lüscher are opt cartonaşe colorate (albastru-închis, verde, roşu,
galben, mov-violet, brun, negru şi gri). Clientului i se cere să aleagă în două
reprize (la câteva minute una de alta) câte un set din cartonaşe, în ordinea de
preferinţă. Structura de ordine şi combinaţie, poziţia şi modificarea acestora de
la prima la a doua selecţie indică investigatorului caracteristici de personalitate,
disfuncţionalităţi, disponibilitatea emoţională, tensiuni interne ale clientului.
Testele de interese sunt folosite pe scar ă largă în consilierea educa-
ţională şi în cea de carieră. Trei teste majore sunt în circulaţ ie în momentul de
faţă: Holland Self -Directed Search (pentru liceeni, studenţi şi adulţi), Strong
Interest Inventory (pentru aceleaşi categorii de vârstă) şi Kuder Occupational
105
ANDREEA SZILAGYI
Interest Survey (pentru liceeni). Aceste instrumente ajută la compararea

scorurilor obţinute de clienţi în ceea ce priveşte preferinţele vocaţionale cu cele
ale unor persoane care activează în toate sectoarele profesionale.
Orice decizie legată de selectarea unui instrument se bazează pe analiza
anumitor factori, ca timpul de administrare şi de procesare a datelor, costul
materialelor, nivel de dificultate etc.
2.2. Evaluarea informală
Instrumentele de măsurare nestandardizate sunt uneori dezvoltate (sau

adaptate) chiar de consilier pentru o situaţie anume, de aceea sunt mai puţin
structurate şi mai puţin relevante pentru mai multe situaţii. Cele mai întâlnite
sunt scalele de opţiune, observaţia, interviul, autocaracterizarea clientului,
analiza datelor biografice, analiza produselor activităţ ii clientului. Nu există
proceduri formale de administrare sau de interpretare a rezultatelor aplicării
acestor instrumente, pentru aceasta consilierul făcând apel la abilităţile sale
personale şi profesionale de analiză şi interpretare. Întrucât afirmaţiile unui
client sunt influenţate de sentimentele, interesele, experienţele şi atitudinea
acestuia, ele reprezintă, de asemenea, o sursă importantă de analiză pentru pro-
cesul de evaluare.
Unele dintre cele mai folosite instrumente sunt:
Observaţia este un instrument care se leagă de competenţe foarte
importante ale consilierului – spiritul de observaţie, atenţia la detalii comporta-
mentale (verbale, nonverbale). Se recomandă ca specialiştii începători să folo-
sească, totu şi, grile de observaţie sau măcar liste simple de comportamente
observabile de urmărit.
Autocaracterizarea este un instrument care încurajează clientul în
efortul său de autoanaliză şi meditaţie. Consilierul poate oferi subiectului o serie
de repere pentru constituirea unui astfel de raport, sau îl poate lăsa să îşi aleagă
singur forma de exprimare, ordinea ideilor etc. În relaţie cu autobiografia,
autocaracterizarea permite clientului să emită şi păreri asupra evenimentelor
personale şi comportamentelor manifestate în trecut. Astfel, metoda devine un
instrument important în sondarea atitudinii clientului faţă de propria persoană.
Analiza produselor activităţii clientului se referă la produsele fizice
ale clientului (planşe, obiecte utile sau decorative, poezii, soft-uri, proiecte
finalizate).
Interviurile care ies din sfera metodelor formale sunt cele semiformale,
nestructurate sau semistructurate. Aceasta formulă de interviu este în general
aplicată de consilierii cu experienţă, pentru că presupune un nivel înalt al
abilităţilor de comunicare, o doză de relaxare pentru eventualele situaţii (răs-
106
punsuri) neprevăzute, abilitatea de a controla timpul şi devierile inutile, talentul

de a sesiza esenţialul şi detaliile semnificative. Acest tip de interviu este aplicat
în general cu scop integrator (consilierul are deja informaţii referitoare la
personalitatea şi abilităţile clientului), consilierul căutând un sens, o concluzie
şi, poate, o părere personală a clientului la toate aceste date despre propria
persoană.
Cardurile de preferinţe (Card sort). Această activitate de tip joc se
poate realiza individual sau în echipă şi este o clasificare amuzantă, colorată,
pentru a ajuta clientul să identifice valorile legate de viaţă şi muncă.
Exerciţiu:
Rezolvaţi exerciţiul „Cardurile de preferinţe” din anexa 2.
Liste de verificare. Multe liste de verificare au fost create pentru

scopuri de consiliere în carieră şi susţin clienţii în evaluarea intereselor, valo-
rilor şi punctelor puternice.
Exerciţiu:
Lista de identificare a punctelor tari
Citiţ i lista punctelor tari de mai jos şi decideţi dacă sunteţi în
acel fel DES, UNEORI sau doar RAR. Cum aţ i descrie unele
puncte tari, în câteva cuvinte? Ce puncte slabe consideraţi că
trebuie îmbunătăţ ite? Concepeţi un plan de acţiune pentru a consolida pe cea pe
care o consideraţi cea mai importantă acum:
107
ANDREEA SZILAGYI
PUNCTE TARI Uneori Des Rar DESCRIERE

Comunicare verbală
bună
Creativ
Vesel
Responsabil
Cooperant
Curajos
Hotărât
Diplomat
Discret
Spirit antreprenorial
Eficient
Entuziast
Stabil emoţional
Onest
Loial
Organizat
Răbdător
Punctual
Persistent
Lider bun
Persuasiv
Apt de a lucra sub supraveghere
minimă
Tolerant
Orientat spre realizări
Cumpătat
Sugestie de plan de acţiune:
În acelaşi mod se pot investiga valorile personale şi cele legate de

mediul de lucru al clienţilor, interesele, abilităţile etc.
Model de reprezentări. Un exerciţiu folositor în procesul de consiliere

în carieră, care vine în sprijinul clienţilor în efortul de a-şi îndeplini dorinţele şi
visele legate de carieră.
108
Exerciţiu:
Imaginaţi-vă că aveţi ocazia să obţineţi slujba ideală. Va trebui
să o descrieţi utilizând doar zece cuvinte. Folosiţi-vă ima-
ginaţia. Comentaţi rezultatele.
Activităţi de grup sau individuale cu scopul identificării capacităţilor

transferabile sunt utilizate în general de consilieri în situaţii de selecţie şi de
dezvoltare profesională. Ideea de a grupa candidaţii pentru a observa inte-
racţiunile dintre ei datează din anii ’20 ai secolului trecut şi a reprezentat o
procedură importantă de selectare a ofiţerilor britanici, americani şi germani
înainte, în timpul şi după cel de-al Doilea Război Mondial.
S-a observat că interacţ iunile dintre subiecţi pot provoca comporta-
mente relevante, care nu pot fi evaluate/apreciate în alte moduri. Utilizarea
exerciţiilor de grup este diferită de observarea întâmplătoare a unei interacţiuni
spontane dintre clienţi (de exemplu, în timpul unui tur de companie etc.).
Listele de valori sunt foarte utile, indiferent de vârsta clientului, care
este confruntat cu un exerciţiu de explorare cu impact major în etapele viitoare
ale procesului de luare a deciziei în carieră.
Exerciţiu :
Indicaţi care vor fi primele 10 valori ca importanţă în viaţa
voastră educaţ ională /profesională în următorii doi ani.
Descrieţi-le aşa cum le percepeţi:
Mediu de lucru Flexibilitate

Politica timpului
Termene limită
Securitate
Salariu
Promovarea oportunităţilor
Locaţie
Mediu
Ritm relaxant
Relaţii de muncă Identitate culturală
Lucru în echipă
Încredere
Comunicare
Competiţie
Colaborare
Responsabilităţi
109
ANDREEA SZILAGYI
Autonomie
Conducere
Umor
Elemente specifice de lucru Competenţă
Creativitate
Varietate
Studiu
Cunoştinţe
Provocare
Conducere
Orientat către detalii
Control
Implicare socială
Valori intrinseci Realizări
Integritate
Respect
Influenţă
Recunoaştere
Ajutor
Independenţă
Putere
Statut
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Analiza datelor biografice. O analiză minuţioasă a realizărilor din

trecut şi prezent ale unei persoane poate oferi informaţii valoroase pentru
evaluarea performanţelor şi a potenţ ialului său, deşi se recomandă ca această
analiză să fie întotdeauna înso ţită de informaţ ii din alte surse. Se recomandă să
se aibă în vedere informaţii despre istoria educaţ ională/profesională (şcoli
urmate, pregătire, tipuri de angajatori, poziţii ocupate, responsabilităţi, salariu şi
motive de schimbare a locurilor de muncă), despre activităţ i de relaxare
preferate, istorie medicală, statut civil şi alte date despre familie. Cantitatea de
informaţie va varia de la un caz la altul. Unii consilieri solicită numai informaţii
concrete; alţii adresează întrebări despre atitudinea faţă de carieră, puncte tari şi
puncte slabe, ambiţii şi aşa mai departe.
110
3. Evaluarea continuă a clientului
Indiferent de stadiul în care se află procesul de consiliere în carieră,

activităţile de evaluare trebuie să urmărească orice pas făcut de client. Vorbim
despre două mari direcţii de evaluare:
evaluarea clientului: personalitate, educaţie, abilităţi, valori, interese,
motivaţii, mediu. Aceasta are loc, de obicei, în etapa de evaluare
propriu-zisă, folosind instrumente formale şi informale.
evaluarea procesului de consiliere în carieră în sine are un rol de
autoreglare:
o permite schimbarea planului de acţiune imaginat iniţial;
o evaluează permanent factorii de situaţie;
o păstrează contactul cu clientul;
Evaluarea nu este numai pentru clienţi. Ea se adresează şi consilierilor,

astfel încât aceştia să fie conştienţi de orice obstacol, de orice oportunitate de a
ajusta/îmbunătăţi planul iniţial într-o manieră flexibilă şi creativă.
Sugestia noastră este ca informaţiile legate de caz să fie notate într-un
formular, după fiecare şedinţă. Iată un model pe care îl recomandăm în acest sens:
111
ANDREEA SZILAGYI
FORMULAR DE EVALUARE CONTINUĂ
Nume client: ____________________________ Data: __________________
1. În ce stadiu se află clientul în procesul de dezvoltare a carierei?
2. Ce s-a schimbat în cazul clientului? (nevoi, valori, interese)
3. Există o informaţie care lipseşte din proces?
4. Cu ce obstacole se confruntă clientul?
5. Care sunt metodele de a acţiona pe care clientul ar trebui să le

abordeze pentru a trece peste acele obstacole?
6. Care este următoarea etapă?
112
Aşa cum se vede, pe lângă informaţ iile strânse de consultant în faza de

evaluare, există şi alte elemente pe care ar trebui să le ia în considerare când
asistă clienţii – cum ar fi obstacolele interne şi externe în drumul spre atingerea
scopurilor în carieră.
Exerciţiu:
Vă rugăm listaţi cele mai importante obstacole pe care le-aţi
întâmpinat în viaţă, în ceea ce priveşte cariera. Comentaţi-le.
Obstacole interne Obstacole externe
Consilierul urmăreşte şi supraveghează paşii făcuţi de client pe durata

întregului proces de consiliere în carieră. Un alt element foarte important de luat
în considerare se referă la tiparul de decizie al clientului, ca mod în care
acesta ia deciziile importante în viaţă. Pentru a identifica acest tipar, se pot lua
în considerare întrebări de genul:
Clienţii iau de obicei decizii de unii singuri?
Pentru a lua o decizie, clienţii cer sfatul familiei?
Sunt familiile importante în viaţa lor?
În ce puncte se situează clienţii între carieră şi familie/viaţa personală?
Sunt clienţii tentaţi să amâne luarea unei decizii sau să lase acest lucru în
seama unui alt membru al familiei?
Au clienţii propriile lor puncte de vedere în funcţie de diferite probleme
(familie, carieră, slujbă, educaţie etc.)?
3.1. Obstacole în calea deciziilor în carieră
Nu numai tiparele clienţilor trebuie luate în considerare când se trec în

revistă opţiunile din carieră, ci şi elementele de mediu şi de situaţii care pot
ajuta sau limita efortul clienţilor. Elementele cele mai importante sunt:
Obstacolele financiare
Abilităţile
113
ANDREEA SZILAGYI
Conştientizarea necesităţilor proprii. Roluri şi surse de sprijin

Motivaţia
A. Elemente financiare
Unul dintre cele mai întâlnite obstacole întâmpinate de clienţi în

procesul de dezvoltare a carierei este cel financiar. Acesta poate fi perceput nu
numai ca lipsă de bani, dar şi ca un element care ar putea împiedica o decizie
sau o schimbare în carieră. Cu ajutorul consilierului, clienţii pot învăta cum să
îşi aprecieze nevoile şi resursele financiare. Unele din cele mai semnificative
arii de analizat sunt:
Au clienţii economii?
Este clientul singurul membru salariat al familiei?
Are clientul un venit regulat?
Există datorii?
Care sunt cheltuielile lunare?
De obicei, clienţii nu ştiu cum să analizeze şi să interpreteze
informaţiile referitoare la situaţia lor financiară. Dup ă o astfel de şedinţă de
consultanţă în carieră, ei devin conştienţi de potenţialul lor financiar, de nevoi şi
aşteptări.
Exerciţiu:
Completaţi tabelul de mai jos, în funcţie de situaţia dumnea-
voastră financiară. Puteţi aduce completări.
114
FOAIA CU BUGETUL MEU LUNAR

Venituri
Care sunt sursele dumneavoastră de Pe lună Pe lună (estimat
venit? sau dorit în viitor)
(acum)
Venituri din slujba actuală
Împrumuturi de la prieteni şi
rude
3. Ajutor de şomaj
4. Alocaţie
5. Burse/subvenţii
6. Dobânda din banii

depozitaţi
7. Alte ajutoare şi subvenţii
8. Alte venituri
Total venit lunar Total venit dorit

în viitor
COMENTARII:
115
ANDREEA SZILAGYI
Cheltuieli
Care sunt cheltuielile dumneavoastră Pe lună Pe lună
lunare? (acum) (estimate)
Chirie sau ipotecă
Rate achitare maşină
Transport/permis de călătorie
Electricitate, apă, canalizare şi/sau gaze

Taxe
Facturi telefonice
Colectare gunoi
Cheltuieli cu copilul
Costuri de alimentaţie
Haine
Cheltuieli medicale
Cheltuieli de întreţinere a casei
Distracţie
Cheltuieli pentru cablu TV
Benzină/motorină pentru maşină
Asigurări (viaţă, sănătate, maşină)
Reparaţii – casă sau maşină
Biserică
Fonduri de urgenţă
Alte cheltuieli
Economii
Total cheltuieli Total cheltuieli
lunare lunare estimate
COMENTARII:
116
B. Nivelul abilităţilor
Un alt factor foarte important implicat în dezvoltarea carierei îl

constituie nivelul pregătirii anterioare şi, automat, al numărului şi nivelului de
abilităţi transferabile. Acestea nu sunt specifice unui post anume, ele pot fi
utilizate în diverse locuri de muncă. Clienţ ii este posibil să şi le fi dezvoltat pe
parcursul diverselor forme de educaţie în care au fost implicaţi, la diversele
locuri de muncă, în practică, în activităţi de voluntariat sau prin experienţele
personale de viaţă.
Prin comunicarea şi etalarea efectivă a abilităţilor transferabile, clienţii
îşi pot îmbunăt ăţi valoarea sau imaginea pe piaţ a muncii (marketability) şi se
pot adresa unui sector mai larg din cadrul acestei pieţe. Pe parcursul procesului
de consiliere în carieră este foarte importantă susţinerea clientului pentru
identificarea, promovarea şi dezvoltarea abilităţilor transferabile.
În scopul identificării numărului şi nivelului de abilităţi transferabile ale
clientului, se recomandă anumite întrebări:
Care este experienţa de educaţie (cursuri convenţionale, educaţie continuă,
diverse activităţi de training) a clientului?
Care sunt abilităţile care au fost dezvoltate?
Abilităţile transferabile nu se manifestă în mod „teoretic” şi nu se
justifică prin simpla participare la un curs sau prin citirea unor materiale. Ele
capătă valoare numai dacă sunt aplicate şi utilizate constant, în mod practic. De
aceea, există câţiva paşi pe care clienţii ar trebui să-i urmeze pentru a putea
profita şi beneficia de realizările lor:
identificarea abilităţilor transferabile;
identificarea abilităţilor care sunt căutate pe piaţa muncii;
iniţierea / susţinerea unor activităţi de autopromovare;
îmbunătăţirea nivelului abilităţilor existente, adăugarea altora noi (edu-caţie
continuă).
În prima etapă, clienţii sunt încurajaţi să identifice abilităţile pe care şi

le-au utilizat până atunci la locul de muncă sau în alte situaţii de viaţă.
Exerciţiu:
Citiţi lista de abilităţi de mai jos şi puneţi o steluţă în dreptul
nuvelului care credeţi că vă caracterizează. Comentaţi.
117
ANDREEA SZILAGYI
deăţi
Ariaabili
Abilităţi Nivel Nivel Nivel
înalt mediu scăzut
t
• Planificare şi distribuire
• Delegarea responsabilităţilor
• Atenţie la detalii vizuale
• Evaluarea muncii proprii în
Managemen
t
aceeaşi măsură cu cea a colegilor

• Utilizarea bazelor de date şi a
softurilor pentru organizarea şi
prezentarea informaţiilor
• Executarea sarcinilor multiple
• Prioritizarea
• Capacitatea de ascultare
• Oferire de informaţii
• Acceptarea informaţiilor primite
de la ceilalţi
• Editare corespondenţă, rapoarte,
înregistrări, documente tehnice şi
Comunicare
specializate
• Prezentare de informaţii către
grupuri mari şi medii
• Abilităţi de negociere
• Abilităţi de comunicare în limbi
străine
• Exprimare verbală (orală, scrisă)
peste medie
• Comunicare electronică (internet,
e-mail)
118
• Analiza problemelor
problemei
• Abilitatea de a rezolva probleme

abstracte
• Identificarea mai multor soluţii
pentru aceeaşi problemă şi
Rezolvarea
• abilitatea de a alege pe cea

Abilităţ i de gândire creativă
potrivită
• Formularea unor obiective şi
planuri de acţiune realiste
• Coordonarea unei echipe

• Aprecierea şi evaluarea muncii
celorlalţi
interumane
• Rezolvarea problemelor şi a
conflictelor
• Motivarea angajaţilor/colegilor
• Încurajarea şi susţinerea celorlalţi
• Atenţia şi înţelegerea nevoilor
Relaţii
celorlalţi
• Capacitatea de a colabora bine cu
oameni diferiţi
• Abilitatea de a-i instrui pe ceilalţi
• Capacitatea de a munci susţinut

• Capacitatea de a trece peste
obstacole
• Utilizarea tehnologiilor
Învăţare
informatice pentru investigarea,

accesarea şi stocarea datelor
• Utilizarea Internetului în scopuri
de cercetare
Comentarii:
119
ANDREEA SZILAGYI
Pentru a-l ajuta pe client să îşi etaleze în cea mai bună manieră
abilităţile sale transferabile, consilierul ar putea să îi adreseze întrebări de genul:
Descrieţi persoana cea mai dificilă cu care a trebuit să lucraţi. De ce o
consideraţi dificilă?
Povestiţi despre o situaţie în care aţi fost foarte tenace/perseverent în scopul
atingerii unor scopuri.
Descrieţi o situaţie în care a trebuit să formulaţi rapid o concluzie şi să
acţionaţi imediat.
Descrieţi un moment în care a trebuit să lucraţi în echipă şi să realizaţi un
anumit proiect.
Descrieţi un moment în care aţi simţit că este nevoie să vă modificaţi
acţiunile planificate pentru a răspunde unor cerinţe/solicitări ne-
prevăzute.
Daţi un exemplu despre un obiectiv pe care vreţi să-l atingeţi şi po-vestiţi
progresele pe care le-aţi făcut în scopul atingerii lui.
Descrieţi cel mai important document scris (raport, proiect sau pre-zentare)
pe care l-aţi redactat vreodată. Descrieţi motivele şi contextul în care aţi
fost nevoit să-l produceţi.
Aceste întrebări/situaţii se regăsesc uneori şi în situaţiile de interviu de
angajare. Aceste exerciţii sau discuţii devin astfel nu numai o modalitate de
evaluare a clientului, dar şi un pas în pregătirea lui pentru integrarea în piaţa
muncii.
Exerciţiu:
În funcţie de lista de abilităţi transferabile pe care aţi stabilit- o,
imaginaţi-vă trei modalităţi de a dobândi noi abilit ăţi, precum
şi un plan de acţiune pentru dezvoltarea uneia dintre cele cotate
în categoria „nivel mediu”.
C. Conştientizarea necesităţilor proprii. Roluri şi surse de sprijin

Am discutat în cel de- al doilea capitol despre modelul tranziţiei 4-S şi despre
schimbările prin care trecem de-a lungul vieţii. În perioadele de tranziţie,
oamenii simt adesea nevoia de susţinere şi de obicei beneficiază în foarte mică
măsură de ea. Putem împărţi elementele de sprijin pe care o persoană le poate
120
avea la un moment dat la dispoziţie în trei categorii majore: resurse umane,

resurse financiare şi resurse instituţionale.
Exerciţiu:
Enumeraţi toate sursele de susţinere/suport de care aţi beneficiat
în perioadele de tranziţie.
Schlossberg (1984) defineşte tranziţia ca fiind un eveniment sau non-

eveniment care conduce la schimbări.
Un non-eveniment este un moment la care o persoană se aşteaptă să se
întâmple, dar care totuşi nu se întâmplă. Exemple:
Eveniment Non-eveniment
• Absolvire • Absolvire (amânată, ratată)

• Mariaj/divorţ (neaşteptat) • Mariaj (anulat, amânat)
• Deces (neaşteptat) • Pierderea unei sarcini
• Începerea/pierderea locului de muncă • Imposibilitatea găsirii unui
loc de muncă
• Naşterea unui copil
Schlossberg a prezentat un proces compus din doi paşi în scopul trecerii

cu succes peste perioadele de tranziţie:
evaluarea resurselor existente;
preluarea controlului.
În situaţiile de pierdere a locului de muncă (sau orice fel de pierdere),

se vorbeşte despre un proces de analiză şi acceptare, cu puternice conotaţii
emoţionale, în etape:
Şoc („Nu înţeleg ce se întâmplă.”)
Negare („Nu pot să cred.”)
Furie („De ce mi se întâmplă tocmai mie?”)
121
ANDREEA SZILAGYI
„Târguială” („Voi munci mai mult decât până acum, începând chiar de acum şi
POATE ceva se va întâmpla.”)
Depresie („E real ce se întâmplă. Sunt trist.”)
Acceptare („Mă simt puţin mai bine când mă gândesc la următorii paşi pe
care îi voi face.”)
Sarcina consilierului este de a-i fi alături clientului în toate aceste etape,
de a-l face să fie conştient de sentimentele lui, normalizându-le şi validându-le.
De asemenea, îi va oferi clientului sprijin pentru a trece la acţiune şi pentru a
trece peste pierdere. În final, clientul îşi va modifica percepţia, considerând
pierderea ca pe o oportunitate, care îi poate schimba viaţa în sens pozitiv.
D. Motivarea
Consilierul îl poate susţine pe client să descopere elementele care îl
motivează în eforturile sale de dezvoltare personală. El poate, de asemenea, să
ofere suport şi informaţii clientului pentru ca acesta să utilizeze factorii moti-
vaţionali potriviţi pentru el în scopul atingerii obiectivelor propuse.
Exerciţiu:
Imaginaţi-v ă cinci modalităţi de evaluare a gradului de
angajament al clienţilor pentru activităţile din cadrul unui
proces de dezvoltare a carierei. Comentaţi asupra lor.
1.
2.
3.
4.
5.
Modelele urmate, convingerile personale şi elementele de situaţie îi

ajută pe clienţi să dobândească succes în viaţa lor profesională şi personală.
Totuşi, există şi elemente care pot sta în calea succesului lor:
dialogul intern negativ;
frica de eşec;
frica de succes;
(auto)profeţiile negative;
inconsistenţa, incapacitatea de continuare şi finalizare a eforturilor;
atitudinea nedecisă, şovăielnică.
122
Exerciţiu
Gandiţi -vă la un moment în care aţi experimentat situaţii-barieră,
precum cele enumerate mai sus (sau altele). Cum aţi procedat ca
să le depăşiţi?
În ceea ce priveşte activitatea de evaluare în procesul de consiliere în

carieră în care sunt implicaţ i clienţi cu nevoie speciale sau aparţinând
populaţiilor minoritare (etnice, culturale, religioase, sexuale, de gen etc.), se
recomandă consilierilor să lucreze în echipă împreună cu specialişti cu
experienţă în domeniul specific. Cele mai utilizate modalităţi de evaluare a
populaţiilor minoritare sunt:
mostre de lucru;
instrumente ilustrate/ grafice;
instrumente computerizate;
vizualizare;
teste cu hârtie şi creion.
Trebuie să avem în acelaşi timp în vedere că modelele de viaţă ale

clienţilor şi barierele (sociale, personale) cu care se confruntă în procesul de
dezvoltare a carierei sunt (sau pot fi) diferite de „norma” social acceptată, în
funcţie de cultura, mediile sociale din care provin şi experienţa personală a
fiecăruia dintre ei.
123
ANDREEA SZILAGYI
124
4. Interviul de informare în consilierea

în carieră
Semnificaţiile termenului „interviu” sunt multiple, atât în literatura de

specialitate, cât şi în graiul comun - cu referire la tehnici multiple, de la discuţii
informale cu clientul până la unele foarte structurate. S-ar putea spune că
metoda interviului constituie fundamentul practic al oricărei relaţii de consiliere
şi terapie, indiferent de domeniul de aplicabilitate (familie, cuplu, şcoală,
comunitate etc).
Interviul este o metodă cu largă aplicabilitate în consilierea în carieră.
Istoric vorbind, metoda interviului este parte a procesului de consiliere, iar
relaţia de comunicare ce se stabileşte între specialist şi client este premisa
reuşitei acestui demers.
Consilierul, în funcţie de rolul pe care îl joacă în relaţia cu clientul său,
poate trata situaţia de interviu din două puncte de vedere:
Interviul iniţial/de informare nu este în mod necesar specific
consilierii în carieră, ci face parte din procesul de evaluare a clientului şi a
problemei de consiliere, indiferent de context (consiliere şcolar ă, de familie,
psihologică, în carieră etc.). În cele ce urmează vom detalia acest tip de
instrument.
Interviul de selecţie, recrutare sau angajare este specific activităţilor
de consiliere şi consultanţă în carieră, fiind în general utilizat ca instrument de
evaluare şi decizie în domeniul resurselor umane. Acest instrument va fi pre-
zentat pe larg în modulul al cincilea (capitolul 4.2).
Din punctul de vedere al gradului de organizare a întrebărilor,
interviurile pot fi: nestructurate (nu există o ordine prestabilită a întrebărilor,
intervievatorul apelând mult la intuiţia sa profesională şi la experienţa
acumulată), structurate (exist ă un „scenariu” al întrebărilor clar stabilit, care
este urmărit cu rigurozitate pe parcursul desfăşurării întâlnirii) sau mixte (există
un scenariu prestabilit, dar este prevăzut şi un interval de timp în care
recrutorul/consilierul este liber să sondeze şi alte aspecte ale personalităţii
candidatului). Din punctul de vedere al gradului de organizare a sesiunii de
125
ANDREEA SZILAGYI
interviu în sine, interviurile pot fi formale sau informale. Cele formale se

caracterizeaz ă printr-un grad mare de structurare, se pot desfăşura în prezenţa
unei singure persoane sau a unei comisii, într-un cadrul oficial, la o oră fixată
anterior. Interviurile informale sau neoficiale se caracterizează printr-o
atmosferă mai destinsă şi se bazează, de obicei, pe o discuţie între candidat şi o
singură persoană din organizaţie. Întrebările sunt de obicei deschise şi sunt
orientate mai mult către caracteristicile de personalitate, aspiraţiile şi planurile
de viitor ale clientului.
Interviul de informare are două scopuri distincte: colectarea de către
consilier de informaţii despre client (fapt ce reprezintă primul pas în evaluarea
naturii şi a severităţii problemelor acestuia) şi crearea unei relaţii pozitive de
consiliere.
Interviul de informare este în general semistructurat (consilierilor
începători li se recomandă folosirea unui scenariu de interviu structurat) şi se
poate întinde pe durata unei sesiuni normale de consiliere (maxim 50 - 60 de
minute).
Scopul interviului de informare:
identificarea şi definirea obiectivelor de carieră ale clientului (aşa cum
acesta le conştientizează la momentul interviului);
identificarea obstacolelor şi resurselor în scopul atingerii obiectivelor;
asistarea ulterioară a clientului în cadrul procesului de luare a deciziei şi de
planificare a carierei;
oferirea unor date pentru o structură care îl va ajuta pe consilier să îşi facă o
imagine despre punctele tari şi punctele slabe ale clientului;
sondarea posibilităţilor de acces ale clienţilor la programele de suport
social.
Considerat atât moment de iniţiere a schimbului de informaţii consilier
- client, cât şi o metodă de evaluare, interviul de informare (numit în literatura
de specialitate şi intake interview) este diferit de celelalte discuţii dintre client şi
consilier şi presupune colectarea informaţ iilor referitoare la datele generale de
identificare a clientului, stilului său de viaţă, problemelor actuale, istoria
personală şi de familie.
Informaţiile pe care consultantul le poate aduna prin aplicarea interviului
de informare sunt:
informaţii demografice despre client;
experienţă de muncă şi abilităţile dobândite şi folosite de locul de muncă;
educaţie şi alte training-uri;
abilităţi, aptitudini, dizabilităţi de învaţare;
dizabilităţi de orice gen;
126
bariere sociale şi de mediu pe care clientul le conştientizează la mo-mentul

interviului;
surse de sprijin de care beneficiază clientul;
obiectivele de carieră ale clientului;
probleme personale, financiare sau de familie.
În scopul adunării atâtor informaţii fără pierdere de timp, se recomandă

utilizarea unui formular (semi)standardizat pentru interviul de informare. Se pot
utiliza modele care sunt deja aplicate de anumite agenţii (ca atare sau adaptate),
dar este în aceeaşi măsură recomandabilă dezvoltarea propriilor instrumente.
Exerciţiu:
Plecând de la structura propusă mai jos, încercaţi să construiţi
un formular pentru interviul de informare, aplicându-l pe voi
sau pe un prieten. S-ar putea să observaţi că unele întrebări nu
sunt aplicabile sau s-ar putea să adaugaţi altele.
1. Date demografice:
• Nume, adresă, e- mail, număr de telefon, o scurtă descriere a spaţiului de
locuit – în cadrul familiei, campus, cameră închiriată, singur în cameră sau
nu etc.
• Vârstă, sex, statut civil (dacă este cazul), clasă, loc de muncă (în cazul
elevilor şi studenţilor – dacă aceştia lucrează).
2. Nevoile de consiliere în carieră:

• Care sunt factorii care l- au determinat pe client să apeleze la un consultant
în carieră ? De ce acum? De când are clientul această problemă?
• Poate identifica clientul un tipar specific pentru problema sa?
• Experienţe de consiliere / terapie anterioare.
• Care este scopul în viaţă al clientului?
3. Stilul de viaţă al clientului:

Cum îşi petrece clientul o zi normală? Dar o săptămână normală?
Ce activităţi sociale (religioase, de familie, în cadrul comunităţii, în cadrul
grupului de prieteni) sau individuale preferă clientul în timpul său liber?
Care este situaţia clientului, legată de educaţie?
Trăsături speciale ale clientului: afilierea la o anumită religie, minoritate etnică
sau sexuală, boli cronice, tratamente medicale ţinute în general.
127
ANDREEA SZILAGYI
4. Scurtă istorie a familiei:

Vârsta părinţilor, ocupaţie, personalitate, roluri în familie, relaţia acestora,
relaţia clientului cu membrii familiei sau cu alte rude.
Numărul şi vârsta fraţilor clientului, situaţia acestora, relaţia cu clientul.
Istoria profesională a familiei, stabilitatea lor într-o anumită arie geografică
– modul în care aceste elemente l-au afectat pe client.
Istorie maritală: căsătorit sau nu? Are clientul copii?
Situaţia stagiului militar.
5. Istoricul medical:
• Referinţe medicale: boli neobişnuite, accidente din perioada prenatală până
în prezent. Consumul de alcool, droguri şi medicamente (dependenţi).
• Existenţa bolilor nervoase în familia clientului.
• Dizabilităţi mentale sau fizice.
6. Istoricul educaţional/ profesional:

• Şcoli absolvite, incidente (exmatriculări, relaţii cu colegii şi profesorii).
• Istorie vocaţională: locurile de muncă şi relaţiile cu colegii şi superiorii.
• Perioade fără angajare.
• Obiectiv în carieră şi paşii pentru atingerea acestuia.
7. Abilităţi profesionale şi aptitudini:

Abilităţi transferabile (dacă clientul poate da exemple de astfel de abilităţi).
8. Aspecte legale:
9. Descrierea clientului în timpul interviului:

Elemente nonverbale (îmbrăcăminte, conduită, mimică, gesturi, contact vizual,
obiecte personale) şi paraverbale personale (tonul vocii, intensitatea vocii). Alte
aspecte: motivarea clientului, implicare, deschidere, disponibilitate afectivă.
Nivelul general de informaţii, vocabular, terminologie tehnică, abilităţi.
10. Sumar şi recomandări:
128
Luând în considerare că interviul de informare este diferit de alte tipuri

de discuţ ii din cadrul procesului de consiliere, clientul ar trebui prevenit/in-
format în câteva cuvinte în legătură cu specificul acestei intervenţii, iar jargonul
profesional ar trebui evitat.
În cadrul acestei relaţ ii, consilierul şi clientul sunt de fapt doi parteneri
angajaţi într-un efort comun, caracterizat atât prin obiective individuale, cît şi
prin obiective comune.
Obiectivele consilierului:
crearea unei atmosfere de lucru relaxate, confortabile şi a unei relaţii
pozitive;
iniţierea unei relaţii de comunicare eficientă cu clientul său, în condiţiile
unei depline confidenţialităţi;
câştigarea încrederii clientului şi menţinerea acesteia pe parcursul întregii
relaţii;
iniţierea unei strategii de evaluare a nevoilor de consiliere.
(Posibilele) obiective ale clientului:

obţinerea de informaţii referitoare la procesul de consiliere, precum şi la
regulile şi implicaţiile sale;
sinceritate absolută cu privire la motivele pentru care a solicitat sprijin, dar
şi la sentimentele sale şi la experienţele de viaţă;
cooperare strânsă cu consilierul pe parcursul procesului de evaluare a
necesităţilor de consiliere şi a potenţialului propriu;
asumarea responsabilităţii cu privire la implicarea sa în procesul de
consiliere.
Interviul de informare este un instrument preliminar de evaluare, care

solicită înalte abilităţi de comunicare şi de observare din partea consilierului.
Cadrul de desfăşurare a interviului trebuie să ofere clientului siguranţa inti-
mităţii şi a confidenţialităţii.
Este indicat ca specialistul să acorde suficient timp pentru pregătire
înaintea interviului de informare (sau a unui alt tip de interviu care poate apărea
pe parcursul procesului de consiliere în carier ă). Interviul este o oportunitate
excelentă de a iniţia şi dezvolta o relaţie cu clienţii, bazată pe încredere şi
respect reciproc, fiind extrem de important ca în această etapă să se aplice
regulile de comunicare eficientă (descrise în modulul anterior).
129
ANDREEA SZILAGYI
130
5. Autoevaluarea în consilierea în carieră
În momentul în care se ia decizia aplicării instrumentelor de auto-

evaluare în cadrul procesului de consiliere în carieră, specialistului consilier îi
revine sarcina să îl instruiasca temeinic pe client în ceea ce priveşte aspectele
tehnice, etice şi de proces presupus de această acţiune.
Procesul de autoevaluare începe, de obicei, cu o simplă listă în care
clientul (asistat eventual de consilier) înscrie toate sectoarele pe care el le-ar
considera importante de sondat în vederea luării unei decizii în carieră.
Lista ar putea conţine:
Educaţia şi experienţa profesională
Valorile profesionale vizate
Interesele profesionale
Abilităţile
Aspectele de personalitate
Următorul pas din partea clientului ar fi identificarea resurselor de
informare pentru completarea acestei liste:
Propria persoană (probabil cea mai valoroasă resursă)
Familia
Prietenii
Colegii de la fostele locuri de muncă
Profesori, traineri
Consilier
Cele mai folosite tehnici de autoevaluare sunt: autobiografia, inter-
viuri/chestionare autoadministrate (check-lists), instrumente psihologice – for-
male şi informale.
În cele ce urmează, ne vom referi la fiecare sector de analiză în parte,
accentuând faptul că activităţile de autoevaluare trebuie să se desfăşoare în
scris, în cadrul unor sesiuni de lucru (individuale sau în prezenţa consilierului),
pe care clientul şi le stabileşte singur. După momentul în care clientul rezolvă în
scris sarcinile de lucru, poate urma o discuţie pe marginea rezultatelor obţinute
şi a concluziilor formulate de client.
131
ANDREEA SZILAGYI
Interviul autoadministrat
Interviul autoadministrat se referă de fapt la un chestionar pe care

clientul îl completează, în încercarea de a-şi clarifica punctele forte şi punctele
slabe pe care le poate dezvolta.
Acest interviu este obligatoriu însoţit de o autobiografie, pe care
clientul o redactează singur, în linişte. În general se recomandă ca această „po-
veste personală” să înceapă cu vârsta de 16-18 ani şi să conţină cele mai semni-
ficative evenimente petrecute în viaţa personală şi profesională a clientului.
În ceea ce priveşte interviul în sine, acesta este un instrument aflat la
îndemâna consilierului în carieră, care îl poate dezvolta şi adapta în funcţie de
fiecare caz în parte.
Exerciţiu :
Vă rugăm s ă completaţi în scris răspunsurile la următoarele
întrebări. Ce observaţii puteţi formula?
0 Care sunt abilităţile pe care mi le-am dezvoltat în cadrul
unor programe de formare?
Ce anume consider a fi „punctele mele tari”, calităţile mele?
Dacă m-aş afla într-o situaţie de angajare, ce calităţi cred că ar aprecia un
angajator la mine?
Care sunt punctele mele slabe – ariile în care pot să îmbunătăţesc ceva (sau nu)?
Dacă m-aş afla într-o situaţie de angajare, ce puncte slabe cred că ar găsi un
angajator la mine?
Ce realizări profesionale am înregistrat în ultimul an?
Cu ce realizări personale mă mândresc?
De ce sunt mândru de aceste reuşite?
Care anume din proiectele în care am fost implicat mi-a plăcut în mod deosebit?
De ce?
Care sunt preocupările mele favorite de timp liber?
Ce tip de muncă ar fi mai potrivit pentru mine? De ce?
Ce tip de muncă aş considera că m-ar plictisi? De ce?
Ce tip de abilităţi motorii deţin?
La şcoală, la ce materii am obţinut cele mai bune note?
Ce anume la ocupaţia mea din prezent mă face fericit?
De ce aş dori să îmi schimb ocupaţia?
La ce tipuri de training mi-aş dori să particip? De ce?
Ce tip de abilităţi verbale deţin?
Dar abilităţi de comunicare în scris?
132
Mi-aş dori să am o ocupaţie prin intermediul căreia să vin în ajutorul oamenilor

şi dacă da, în ce mod?
Aş prefera să am de a face cu oameni sau cu obiecte şi fapte?
Îmi place să călătoresc? Cât de mult? În ce condiţii?
Îmi place să şofez?
Prefer munca la birou sau pe teren?
Aş prefera să îmi planific singur ziua, sau să mă ajute cineva în acest sens?
Prefer orele standard de lucru (9:00 – 18:00)? De ce?
Aş dori să fiu propriul meu şef?
Există vreo limitare de natură fizică de care sufăr?
Îmi doresc să rămân în acest oraş când voi schimba ocupaţia?
Dacă aş fi nevoit să mă mut, unde aş fi dispus şi unde nu aş fi dispus să mă
mut?
Cât este de importantă securitatea locului de muncă pentru mine?
Sunt ambiţios?
Înainte de a începe să răspund la aceste întrebări, scopul meu în carieră era:
…………………………………………………………………………
Mă potrivesc cu cariera aleasă de mine, pentru că:
………………………………………………………………………
Care sunt aspiraţiile mele sociale şi economice?
Este scopul meu în carieră compatibil cu aspiraţiile mele sociale şi economice?
Alte sectoare ale pieţei muncii care m-ar interesa ar fi:…………………..
Ce anume doresc de la un loc de muncă? (listaţi în ordinea preferinţelor)
Ce întrebare aş simţi nevoia să adaug la această listă?
Interviul autoadministrat se recomandă în general a se completa de

către client sub minima supraveghere a consilierului în carieră, care de obicei
este solicitat să dea o serie de lămuriri la întrebările mai puţin clare. Clientul
este încurajat să reformuleze enunţurile, să le adapteze, dar consilierul va fi
atent să nu se piardă sensul primar.
Interviul completat este primul document care se va afla în portofoliul
clientului. El constituie un punct de referinţă continuă în activitatea ulterioară
de (auto)evaluare din cadrul procesului de consiliere în carieră.
Identificarea propriilor valori
Valorile reprezintă un sprijin important în procesul de alegere în carieră

şi de decizie. Au rol de catalizator pentru cele mai importante aspecte ale vieţii
133
ANDREEA SZILAGYI
personale. Clarificarea valorilor nu este un aspect foarte simplu, mai ales că se

pleacă de la premisa că nu există valori „pozitive” sau „negative”.
Un exemplu de instrument simplu care ar putea fi oferit clienţilor spre
autoadministrare este cel prezentat la subcapitolul 2.2.
Identificarea abilităţilor
Răspunde la întrebarea: ce am de oferit? Ce pot să fac? Scopul final

este găsirea unui loc de muncă/sector de activitate profesională care răspunde
cel mai bine nivelului actual al abilităţilor clienţilor.
Se poate recomanda administrarea unui instrument ca cel de mai jos
(din nou, după ce consilierul îşi instruieşte temeinic clientul):
Exerciţiu :
Pentru fiecare abilitate în parte, vă rugăm să vă acordaţi o notă
de la 1 la 5 (5 fiind cea mai mare). Comentaţi:
Autorealizare Control Muncă in echipă Predicţie

Responsabilizare Empatie Muncă individuală Îndemânare
Analiză Evaluarea Scris Descoperire
Construcţia persoanelor Citit Convingere
(unui obiect) Evaluarea proiectelor Sinteză Conducere
Calcul Excelenţă Discurs oral Manipulare
Competiţie Modă Întrebare Testare
Clasificare Obedienţă Vânzare Supervizare
Coordonare Implementare Vizualizare Cercetare
Consiliere Informare Verbalizare Inspiraţie
Creaţie Organizare Training Investiţie
Decizie Predare Promovare Etc.
Participare Negociere
Analiza propriei personalităţi
Deşi testele psihologice sunt recomandate pentru acest gen de analiză,

în ultimul timp s-au dovedit foarte relevante şi instrumentele informale, de
genul listelor de calităţi personale, pe care clientul le poate selecta, în funcţie de
propria percepţie.
134
Exerciţiu :
Selectaţi 10 -15 calităţi care vă reprezintă şi comentaţi asupra
rezultatului.
Calităţile personale
Activ Relaxat Creativ
Adaptabil Bun observator Decis
Grijuliu Răbdător Perceptiv
Provocator Intelectual Plăcut
Dominator Calm Liber
Plin de energie Deştept Timid
Întreprinzător Logic Serios
Hotărât Muncitor Superficial
Intuitiv Sensibil Sofisticat
Original Egoist De încredere
Stabil Persuasiv Etc.
Toate aceste instrumente au ca scop pe de o parte autocunoaşterea

clientului şi, pe de altă parte, pregătirea lui pentru o etapă imediat următoare în
procesul de consiliere: decizia. De asemenea, toate aceste metode simple îi
oferă un bogat material pentru o confruntare care va apărea mai târziu, şi anume
aceea în care va trebui să îşi întocmească un dosar personal şi să se prezinte la
un interviu de angajare.
135
ANDREEA SZILAGYI
136
6. Aspecte tehnice în procesul

de evaluare
Există câteva criterii de bază care ar trebui luate în considerare atunci

când se decide pentru un anume instrument de evaluare: relevanţă culturală,
validitate, fidelitate, „bias”, dificultatea itemilor, norme.
0 Relevanţa culturală este legată de semnificaţia pe care subiecţi din

diferite spaţii culturale o acordă aceluiaşi item. Cu alte cuvinte, un test
standardizat pe populaţia nord-americană nu va avea aceeaşi semni-ficaţie
dacă va fi aplicat unor subiecţi din România, de exemplu. De asemenea, un
asemenea test nu are relevanţă, chiar dacă este aplicat unui subiect din
cadrul comunităţii hispanice din Statele Unite. Un specialist care totuşi
doreşte să aplice un test din alt spaţiu cultural ar trebui prima dată să-l
adapteze şi să îl standardizeze, nu numai să îl traducă.
1 Validitatea este cel mai important aspect de avut în vedere în procesul
de selectare şi administrare a unui test şi se referă la măsura în care un
test măsoară ceea ce îşi propune investigatorul să măsoare cu el.
Principalul motiv pentru care un test este administrat este obţinerea de
concluzii corecte. Dacă pe baza rezultatelor obţinute putem formula
concluzii corecte, înseamnă că acel test este valid.
Validitatea are trei forme: de conţinut, criterială, de construct (conceptuală).

Validitatea de conţinut se referă la conţinutul şi formatul instrumentului.
Practic, pentru a ne asigura că un test este valid din punct de vedere al
conţinutului şi al formatului, trebuie să avem în vedere următoarele întrebări:
Cât de potrivit este conţinutul? Cât de adecvate sunt întrebările/ item-ii din test
în raport cu ceea ce ne dorim să măsurăm?
Cele mai multe instrumente acoperă doar o parte din tipurile de
probleme care ar putea fi rezolvate sau din întrebările care ar putea fi adresate.
Validitatea de conţinut este practic metoda prin care se poate determina în ce
137
ANDREEA SZILAGYI
măsură conţinutul testului este reprezentativ pentru problemele sau întrebările

dintr-un anumit domeniu.
În ceea ce priveşte forma instrumentului şi cât de inteligibil este el,
trebuie avute în vedere aspecte ca: mărimea şi culoarea fonturilor, claritatea
tiparului, mărimea spaţiilor libere, în cazul în care este necesară completarea
anumitor informaţii, claritatea instrucţiunilor, limbajul folosit.
Validitatea criterială se referă la relaţia dintre rezultatele obţinute în urma
administrării unui test şi rezultatele obţinute în urma utilizării unuia sau mai
multor teste diferite de primul, dar care măsoară aceleaşi variabile.
Validitatea de construct/conceptuală indică în ce măsură instrumentul măsoară
conceptul intenţionat. Aceasta se referă la natura caracteristicilor măsurate şi, din
acest motiv, nu se poate specifica un anumit aspect care se urmă-reşte în stabilirea
acestui tip de validitate. De exemplu, este foarte greu de măsu-rat cât de valid este
un test care urmăreşte să măsoare gradul de „sinceritate”.
0 Fidelitatea reflectă măsura în care instrumentul de evaluare are

stabilitate în producerea rezultatelor. De exemplu, în cazul măsurării
abilităţii de dactilografiere, un test este caracterizat prin fidelitate dacă
subiectul testat va înregistra rezultate similare în cazul administrării
repetate a aceluiaşi test. Cel mai probabil, rezultatele nu vor fi similare,
dar ele trebuie să fie îndeajuns de apropiate pentru ca testul să fie
considerat fidel.
Rezultatele unui test îi pot atribui acestuia fidelitate, dar nu neapărat şi

validitate. De exemplu, se pot administra unui grup două teste pentru măsurarea
abilităţilor de negociere. Dacă jumătate din grup înregistrează rezultate foarte bune
atât la primul test, cât şi la cel de-al doilea, iar cealaltă jumătate înregistrează
rezultate slabe la ambele testări, atunci testul poate fi considerat fidel. În cazul în
care pe baza acestor rezultate se prezic abilităţile de comunicare ale indivi-zilor din
acest grup, atunci testul nu are nici un motiv să fie considerat valid.
Există mai multe metode de evaluare a fidelităţii:
a) Metoda test-retest presupune repetarea, după un interval de timp, a aceluiaşi
instrument pe aceeaşi populaţie. După obţinerea rezultatelor se calculează
coeficientul de fidelitate pentru analiza relaţiei dintre cele două seturi de
rezultate obţinute.
Coeficientul de fidelitate este afectat în primul rând de lungimea
perioadei de timp scursă între administrarea celor două teste. Cu cât intervalul
de timp este mai mare, cu atât coeficientul de fidelitate va fi mai mic. Din acest
motiv, este important ca intervalul de timp scurs între administrarea celor două
teste să fie ales cu atenţie.
138
De obicei, condiţ ia de fidelitate a unui test este respectată atunci când

valoarea coeficientului de corelaţie este peste 0,7.
Metoda prin forme alternative se referă la administrarea în manieră diferită
(schimbarea ordinii probelor, reformularea unde este cazul) a unor teste care au
acelaşi conţinut.
Metoda de consistenţă internă. Dacă metodele menţionate mai sus implică
două sesiuni diferite de administrare sau două teste diferite, metodele de
consistenţă internă presupun o singură administrare a unui instrument. Una
dintre aceste metode implică considerarea rezultatelor obţinute de o parte din
indivizi la întrebările cu soţ şi de cealaltă parte din indivizi la întrebările fără
soţ. Ulterior, se calculează un coeficient de corelaţie pentru cele două seturi de
rezultate obţinute. Acest coeficient va indica măsura în care cele două jumătăţi
ale testului au aceleaşi rezultate şi, prin urmare, va descrie consistenţa internă a
acestui test.
Metoda fidelităţii inter-observatori – gradul de concordanţă, de acord, între doi
sau mai mulţi evaluatori care aplică acelaşi instrument (metoda experţilor).
Atunci când un instrument este administrat de mai multe ori, indivizii

evaluaţi vor înregistra, cel mai probabil, rezultate similare, dar nu neapărat
identice. Factorii care determină apariţia acestor diferenţe (motivaţie diferită,
anxietate, situaţii diferite de testare etc.) pot conduce la erori de măsurare.
Pentru că aceste erori sunt întotdeauna prezente, a fost creat un parametru –
coeficientul de fidelitate - care să ofere cercetătorilor o idee clară cu privire la
nivelul de variaţie la care se pot aştepta. „Bias” – este un tip de eroare care
apare dacă performanţa evaluată este în mod sistematic afectată de către alţi
factori decât diferenţele care se presupun a fi măsurate.
139
ANDREEA SZILAGYI
140
7. Interpretarea rezultatelor
procesului de evaluare
Există patru paşi de parcurs pentru oferirea unui feedbak eficient

clientului::
Pregătirea interpretării. Odată familiarizat cu instrumentul (în urma lectu-rării
informaţiilor teoretice despre acesta, prin administrare proprie, prin evaluarea şi
interpretarea testului împreună cu un coleg; în urma consultării cu alţi
specialişti), consilierul ar trebui să urmeze doi paşi:
0 Înţelegerea rezultatelor
1 Integrarea rezultatelor
Pregătirea clientului pentru interpretare. Se oferă clientului (în linii mari)
explicaţii legate de tipul de informaţii pe care testul le poate/nu le poate oferi.
Se explică, de asemenea, sistemul de evaluare şi regulile de interpretare.
Interpretarea propriu-zisă. Interpretarea rezultatelor în scopul evidenţierii
posibilelor decizii pe care clienţii le au la dispoziţie. Uneori este utilă folosirea
reprezentărilor grafice ale aspectelor interpretate.
Follow-up. După sesiunea în care se comunică rezultatele interpretate,
consilierul ar trebui să ia în considerare sugestiile făcute de client, opiniile
acestuia despre rezultatele testului. În următoarele întâlniri se recomandă să se
continue verificarea nivelului de înţelegere a rezultatelor de către client, care
trebuie încurajat să accepte, să aplice şi să lucreze cu rezultatele.
Comunicarea rezultatelor către client necesită abilităţi speciale de a

oferi feedback din partea consilierului. Principalele obiective într-un proces de
feedback eficient sunt:
Informarea clientului cu privire la rezultatele obţinute pentru fiecare
criteriu;
Strângerea informaţiilor cu privire la percepţia clientului asupra
rezultatelor;
141
ANDREEA SZILAGYI
Agrearea necesităţii adoptării unui plan de dezvoltare (dacă este cazul) sau
a unor secvenţe specifice de tip training – ca urmare a discutării
raportului de evaluare;
Menţinerea motivaţiei clientului, asigurându-se că acesta este conştient atât
de punctele tari, cât şi de ariile de dezvoltat.
Există, de asemenea, câteva funcţii pe care un proces de feedback bine

organizat ar trebui să le îndeplinească:
Etică – Este obligatoriu ca toată informaţia disponibilă să fie împărtăşită şi
clientului.
De motivare – Dacă li se atrage clienţilor atenţia înainte de aplicarea
instrumentelor de evaluare că rezultatele obţinute le vor fi comunicate
şi apoi vor fi discutate, în mod cert aceştia vor fi mai interesaţi să
participe la procesul de evaluare.
Echitate – Asigurarea accesului clientului la datele pe baza cărora se
adoptă deciziile şi, după caz, se face selecţia profesională.
Dezvoltarea clienţilor – Clienţii care au fost implicaţi în procesul de
evaluare tind să fie mai responsabili în implicarea pentru dezvoltarea
propriei cariere.
Dezvoltarea profesională a consilierului – Oferirea de feedback îl ajută pe
consilier să îşi dezvolte abilităţile de evaluare şi de comunicare
interpersonală.
Controlul distorsiunilor – Ştiind că rezultatele vor fi discutate şi că pe
baza lor va primi feedback, clientul se va simţi obligat/încurajat să
răspundă la întrebările/sarcinile de evaluare în mod onest.
Atenţia oferită clientului demonstrează interesul consilierului faţă de

acesta, deschidere şi angajament.
Blocaje comune în calea concentrării eficiente a atenţiei în timpul
procesului de feedback:
Zgomot fizic şi întreruperi;
Prejudecăţi şi lipsă de obiectivitate;
Stânjeneală cu privire la informaţia comunicată;
Întreruperi ce ţin de alte aspecte pe care clientul le are în minte;
Consilierul este mult prea vorbăreţ, elaborează prea mult pe marginea
rezultatelor înregistrate de client, îndepărtându-se de esenţă.
Consilierul ar trebui, în acelaşi timp, să fie conştient de aspectele

verbale şi nonverbale cu ajutorul cărora afişează interes şi atenţie în timpul
sesiunii de discutare a rezultatelor evaluării. Maniera de discuţie trebuie să fie
142
una încurajatoare, care va atrage după sine un răspuns pozitiv al clientului cu

privire la informaţiile primite. Dacă se simte atacat sau descurajat, clientul va
deveni retras şi va intra în starea de apărare, având o voinţă redusă de a
reacţiona constructiv la feedback.
143
ANDREEA SZILAGYI
Anexa 2
Cardurile de preferinţe
Acest exerciţiu-joc îi poate ajuta pe clienţi să înţeleagă care locuri de

muncă le-ar oferi satisfacţie şi care nu. Prin utilizarea acestora, îi puteţi ajuta pe
clienţi să înţeleagă valorile în legătură cu propriul loc de muncă şi le oferiţi
oportunitatea de a-i ghida pe parcursul carierei.
Ar trebui să încercaţ i să vă creaţi propriile carduri, adaptate populaţiei
specifice pe care o deserviţi. De exemplu, dacă încercaţi să plasaţi indivizi către
slujbe care au anumite caracteristici, atunci dezvoltaţ i un set de carduri care să
conţină aserţiuni pozitive sau negative legate de acele caracteristici.
Bineînţeles, este important să combinaţi rezultatele obţinute în urma
aplicării acestui instrument cu rezultatele altor instrumente de evaluare aplicate
clientului, pentru a ne face o imagine completă şi realistă.
Instrucţiuni pentru jocul „Cardurile de preferinţe”*
Decupaţi fiecare dintre cardurile de pe foile de hârtie de mai jos.

Împărţiţi cardurile în două teancuri. „Lucruri pozitive despre mine şi despre
locul meu de muncă” şi „Aspecte negative despre mine şi locul meu de
muncă”.
Utilizaţi următoarele clasificări pentru a înregistra ce vă place şi ce nu vă place.
Interpretaţi preferinţele, dar şi aspectele negative pe care le gândiţi despre locul
de muncă.
Aţi putea apoi să încercaţi să aplicaţi acest instrument pe membrii
familiei voastre sau pe clienţi. Remarcaţi diferenţele între preferinţele voastre şi
cele ale altor indivizi; în acelaşi timp, remarcaţi diferenţele înregistrate şi în
legătură cu lucrurile care nu vă plac vouă şi cele care nu plac celorlalţi indivizi
care au jucat acest joc.
*
Tradus şi adaptat după The Career Development Facilitator Study Guide for
Workforce Development Professionals, 1999, cu permisiunea Rokicki and
Associates.
144
R R R R
Este important pentru mine Contează unde lucrez! Titlul postului meu este Trebuie să fiu respectat în
că cei mai mulţi oameni îmi important pentru mine. comunitatea locală.
respectă ocupaţia.
L L L L
La locul meu de muncă Îmi place să îmi asum Îmi place să îi supervizez pe Îmi place să planific şi să
trebuie să fiu văzut ca un responsabilitatea pentru tot ceilalţi la locul de muncă. înfăptuiesc activităţi.
leader. ceea ce fac.
B B B B
Trebuie să câştig cel mai Cred că familia mea are Aspectele materiale sunt foarte Îmi place întotdeauna să
mare venit posibil pe o nevoie de lucruri noi şi importante pentru mine. conduc o maşina nouă.
anumită slujbă. moderne imediat ce acestea
ies pe piaţă.
C C C C
Îmi place să încerc noi idei Mă plictisesc repede. Caut noi provocări în tot ceea Îmi place să ştiu ce
creative. ce fac. îndatoriri am în fiecare zi.
E E E E
Îmi place să lucrez cu alţi Activitatea în grup îmi face Îmi place să lucrez cu oameni De obicei fac orice sarcină
oameni. munca mai uşoară. care gândesc la fel ca mine. mai bine când o fac cu
ajutorul cuiva.
145
ANDREEA SZILAGYI
Re Re Re Re
Când fac ceva, simt că este Îmi place să învăţ noi sarcini Stau la un loc de muncă doar Caut oportunităţi să îmi
nevoie să o fac cât mai bine. indiferent de locul de muncă atâta timp cât simt că mă îmbogăţesc locul de muncă.
pe care îl am. provoacă.
S S S S
Îmi place să îmi ajut colegii Mă simt bine atunci când pot Îmi place să îi ajut pe cei nou Dacă unul dintre colegi
cu anumite sarcini. ajuta pe cineva. angajaţi . greşeşte, îi voi spune.
I I I I
Îmi place să fac lucrurile în Nu accept uşor ordine de la Îmi place să îmi structurez Îmi place să lucrez
felul meu la locul de muncă. superiori. sarcinile aşa cum vreau. independent, fără prea
multă supervizare.
N N N N
Îmi place să îmi asum riscuri. Când am de ales, prefer să Îmi place să fac lucruri pe care Îmi plac locurile de muncă
am un loc de muncă ce nimeni altcineva nu le face. în care mă simt provoacat.
presupune asumarea unui
risc.
146
V V V V
Îmi plac locurile de muncă ce Îmi place să muncesc cu Îmi place să schimb des locul În ultimii 5 ani, am avut
presupun sarcini variate. diverse tipuri de oameni. de muncă şi să mă mut diverse locuri de muncă.
frecvent.
147
ANDREEA SZILAGYI
Cardurile de preferinţe - Clasificări
Instrucţiuni:
După ce aţi împărţit cardurile în două teancuri, „lucruri care îmi plac” şi
„lucruri care nu îmi plac/pe care nu mi le doresc”, clasificaţi numărul de
înregistrări cu aceeaşi literă pentru cele două categorii. Înregistra ţi numărul de
„lucruri care îmi plac” şi numărul de „lucruri care nu îmi plac/pe care nu mi le
doresc” în tabelul de mai jos şi citiţi descrierea tipurilor de slujbe unde aţi putea
avea succes. Această informaţie ar trebui folosită împreună cu rezultatele
celorlalte evaluări care v-au fost aplicate pentru a vă putea folosi ca şi ghid în
carieră.
Locul unde munciţi Îmi place Nu îmi place

R
L
B
C
E
Re
S
I
N
V
R = Recunoaştere: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că aveţi

nevoie să lucraţi într-un mediu în care vi se recunosc meritele şi că titlul, biroul
pe care îl ave ţi şi alte elemente care ţin de imagine sunt importante pentru voi.
Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că nu vă interesează exact aceste
lucruri.
L = Leader/Leadership : un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că

vă place să aveţi diverse responsabilităţi şi probabil v-aţi descurca bine în locuri
în care aţi conduce o echipă. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că
nu trebuie să fiţi şef ca să vă simţiţi bine la locul de muncă.
B = Bani: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că banii reprezintă
un aspect important pentru voi atunci când căutaţi un loc de muncă. Un scor
mare în coloana „Nu îmi place” arată că puteţi fi recompensat şi motivat şi de
alte elemente.
148
C = Creativitate: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că aveţi

nevoie de un loc de muncă unde să vă puneţi la lucru creativitatea. Un scor
mare în coloana „Nu îmi place” arată că nu aveţi nevoie de un loc de muncă
unde este nevoie să căutaţi soluţii creative.
E = (Munca în) Echipă: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că
vă place să munciţi în echipă şi că ar trebui să căutaţi un loc de muncă unde se
munceşte în echipă. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că vă place
să lucraţi singur sau că ar trebui să căutaţi un loc de muncă în care puteţi lucra
individual.
Re = Realizare: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că realizările

pe care le aveţi la locul de muncă sunt foarte importante pentru voi. Un scor
mare în coloana „Nu îmi place” arată că s-ar putea să vă placă un loc de muncă
sigur, fără prea mult stres, unde nu vi se cer eforturi deosebite.
S = Sprijin/Ajutor: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că ar

trebui să căutaţi un loc de muncă unde vă puteţi ajuta colegii sau publicul. Un
scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că s-ar putea să aveţi un mai mare
succes într-o slujbă în care nu aveţi contact cu publicul sau într-o slujbă în care
nu lucraţi pe poziţie de supervizare.
I = Independenţă: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că aţi

putea căuta un loc de muncă în care să aveţi libertatea de a vă finaliza sarcinile
în modul în care doriţi. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” arată că aţi
prefera, mai degrabă, un loc de muncă unde sarcinile sunt structurate, unde ştiţi
exact ce aveţi de făcut.
N = Noroc: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că vă place să vă

asumaţi riscuri şi ar trebui să căutaţi o slujbă care presupune asumarea
riscurilor. Un scor mare în coloana „Nu îmi place” presupune că ar trebui să
evitaţi locurile de muncă provocatoare, care se pot dovedi stresante.
V = Varietate/Diversitate: un scor mare în coloana „Îmi place” indică faptul că

vă plac slujbele variate, care vă permit să aveţi mai multe sarcini. Un scor mare
în coloana „Nu îmi place” presupune că aţi prefera un loc de muncă stabil, în
cadrul căruia să aveţi în general sarcini de lucru repetitive şi care nu se schimbă
foarte des.
La fel ca în cazul altor activităţi de evaluare, ceea ce simţiţi despre un
anumit loc de muncă poate fi influenţat de mulţi factori. Nu uitaţi, utilizaţi
rezultatele acestui joc în corelaţie cu rezultatele celorlalte activităţi de evaluare.
149
ANDREEA SZILAGYI
150
Procesul de training şi programele de dezvoltare a carierei
PARTEA A PATRA
Procesul de training şi programele

de dezvoltare a carierei
Introducere
Procesul de training
0 Managementul performanţei
1 Modele de training şi dezvoltare
2 Specificul activităţilor de învăţare la adulţi
3 Proiectarea unui program de training
Abilităţi de prezentare
0 Elementele discursului
1 Structura prezentării
2 Căi de pregătire a prezentări
3 Suportul audiovizual
151
ANDREEA SZILAGYI
152
1. Introducere
Educaţia a început să î şi schimbe rolul pe care îl are în viaţa noastră.

Dacă în prima parte a secolului XX educaţia se termina în general la momentul
la care se finaliza o formă de învăţământ, în ziua de astăzi se vorbeşte de
educaţia de-a lungul vieţii, ca răspuns atât la cerinţele unei pieţe a muncii din ce
în ce mai dinamice, cât şi la conştientizarea unei necesităţi interne de
dezvoltare a individului.
Exerciţiu:
Enumeraţ i trei motive pentru care dumneavoastră, ca adulţi, simţiţi
nevoia să învăţaţi lucruri noi. Comentaţi.
1.
2.
3.
Există mai multe motive pentru care adulţii continuă să înveţe după
terminarea studiilor, ca de pildă:
Menţinerea unei anumite poziţii profesionale
Promovarea profesională
Dezvoltarea unor noi abilităţi necesare la locul de muncă
Obţinerea unor licenţe sau certificări
Împlinirea personală
Supravieţuirea într-un mediu de lucru competitiv şi în noua eră
informaţională
Printre alte responsabilităţi, consilierul în carieră trebuie să fie pregătit
să identifice nevoile de dezvoltare ale clienţilor, să fie la curent cu oferta edu-
caţională existentă, să proiecteze, să implementeze şi să evalueze planuri de
dezvoltare, să proiecteze şi să implementeze sesiuni de training. Consilierul
153
ANDREEA SZILAGYI
poate juca în acest context şi rolul de consultant în adevăratul sens al cu-

vântului. Ne referim la acele situaţii în care consilierul oferă suport unui
intermediar, cu scopul de a ajuta o terţă parte (care este clientul real, final). În
acest mod, îl putem întâlni deseori pe consilier oferind consultanţă profesorilor,
directorilor de şcoală, părinţilor, asistenţilor sociali, managerilor – cu scopul de
a rezolva problemele altor persoane aflate în nevoie.
Consultanţ a are câteva avantaje: în primul rând, în acest fel consilierul
are posibilitatea să interacţioneze (indirect) şi să ajute o persoană în nevoie, care
nu este accesibilă altfel. În al doilea rând, în acest fel, sfera de influenţă a
consilierului creşte, în funcţie de numărul de persoane cu care intră în contact şi
care, mai departe, îi vor prelua şi promova ideile. Şi nu în ultimul rând,
şedinţele de consultanţă (consilier + intermediar) pot să ajute nu numai clientul
(absent) care este ţinta iniţ ială a demersului consultativ – ci şi toate persoanele
care, la un moment dat, pot intra în contact cu intermediarul. Practic, o
consultaţie cerută de un manager, cu scopul de a rezolva o problemă specifică a
unui angajat, poate ajuta, în final, şi alţi angajaţi (ai aceluiaşi manager) aflaţi
într-o situaţie similară.
Exerciţiu:
Enumeraţi trei modalităţi prin care puteţi învăţa lucruri noi.
Comentaţi asupra acestora.
1.
2.
3.
Educaţia reprezintă o activitate ce se desfăşoară pe tot parcursul vieţii.

Educaţia formală se desfăşoară de obicei în instituţii specializate –
şcoli, universităţi, organizaţii acreditate în oferirea de programe de formare.
Cursurile, workshop-urile, seminariile reprezintă tot atâtea modalităţi de orga-
nizare a unui program de formare, care poate fi atât teoretic, cât şi practic
(stagii interne de practică, forme de ucenicie). Educaţia formală este structurată,
organizată şi de obicei de lungă durată şi profundă.
Educaţia de tip nonformal şi informal este concentrată mai degrabă
pe dobândirea unor abilităţi specifice şi/sau se desfăşoară în funcţie de nevoile
angajatorului. Training-urile la locul de muncă, întâlnirile profesionale, confe-
rinţele, cercetarea pe cont propriu a individului (eventual sub supervizare) sunt
modalităţi de organizare, într-un mod nu întotdeauna foarte structurat, specifice
acestui tip de educaţie.
154
2. Procesul de training
În cele ce urmează, ne vom referi la impactul activităţilor de training

atât asupra individului izolat, cât şi asupra organizaţiilor. Procesele de training
şi de dezvoltare sunt strâns legate în contextul efortului de management al
performanţei. Dezvoltarea se referă la procesul complex de evaluare a
resurselor umane, de proiectare şi de implementare a programelor care permit
angajaţilor să îşi pună în valoare poten ţialul lor maxim, în concordanţă atât cu
obiectivele personale/individuale, cât şi cu cele organizaţionale.
Există încă multe companii în România care nu sunt interesate de
beneficiile pe termen mediu şi lung ale unei investiţii în training pentru angajaţi
şi preferă apelul la sesiuni de training minimale, la angajare. Din fericire, pentru
din ce în ce mai multe organizaţii au devenit vizibile implicaţiile pozitive ale
unei asemenea investiţii, atât la nivelul angajaţilor, cât şi al companiei şi al
comunităţii.
La nivel individual, antrenarea într-un proces de training motivează
foarte mult un angajat şi rezultatele sunt vizibile pe termen scurt, mediu şi lung,
cu singura condiţie ca angajatul să fie convins de utilitatea acelui program. În
cazul unei persoane care optează în mod independent pentru un curs de formare,
această problemă nu există, individul fiind cel care este total implicat în proces,
de la început până la sfârşit, din momentul evaluării necesităţilor de formare, a
potenţialului, a resurselor necesare etc. Este recomandat ca toate aceste etape să
fie parcurse sub supravegherea unui consilier în carieră, dar există cazuri în care
indivizii iau decizii foarte bune în mod absolut independent, fără ajutor.
Finalizarea unui program de training (sau a mai multora) întăreşte individului
încrederea în sine, afectează în mod pozitiv profilul de competenţe al acestuia, îi
creşte şansele de angajare/promovare şi, în general, valoarea pe piaţa muncii.
La nivelul organizaţiei, o strategie de dezvoltare coerentă este
comunicată angajaţilor şi strâns legată de programele de training promovate. Un
angajat care a beneficiat de training lucrează mai bine, afişează abilităţi de lucru
în echip ă superioare şi justifică pe termen lung investiţia companiei. Cu alte
cuvinte, o organizaţie care pune accent pe dezvoltarea angajaţilor este mai
155
ANDREEA SZILAGYI
productivă. Pe de altă parte, un astfel de mediu de lucru atrage forţă de muncă

de calitate, motivată şi reuşeşte să îşi păstreze angajaţii pe termen mai lung.
La nivel comunitar, indivizii care au beneficiat de programe de formare
reuşesc să ia decizii mai bune în ceea ce priveşte viaţa personală, au mai puţ ine
probleme de natur ă legală şi sunt de cele mai multe ori percepuţi ca modele de
urmat în familie şi grupul de cunoscuţi.
2.1. Managementul performanţei
„Managementul performanţ ei” este un concept foarte popular în zilele

noastre, care este de cele mai multe ori privit în mod simplist, multe organizaţii
considerându-l un simplu proces de evaluare a performanţ ei angajaţilor, în
urma căruia se iau decizii cu privire la acordarea unor măriri de salarii.
Exerciţiu:
Căutaţi pe net articole, materiale referitoare la conceptul de
management al performanţ ei; selectaţi ideile care vi se par cele mai
interesante şi comentaţi-le.
Managementul performanţei este un proces dinamic de proiectare a

unor aşteptări legate de performanţele angajaţilor, de imaginare a posibilelor căi
şi metode de atingere a rezultatelor dorite, de implementare a planurilor de
acţiune şi de monitorizare continuă a rezultatelor acestor intervenţ ii.
Managementul performanţei nu este legat de un eveniment singular, cum ar fi
un program de training sau o sesiune de evaluare. Procesul de training este unul
dintre instrumentele specifice acestui tip de intervenţie în organizaţie şi se
referă la un proces de acumulare de informaţii şi de dezvoltare a abilităţilor
indivizilor antrenaţ i în atingerea scopurilor propuse, pe termen scurt şi într-un
cadru formal situat în afara spaţiului de desfăşurare a muncii de zi cu zi.
Managementul performanţei este strâns legat de dezvoltarea resurselor
umane, proces orientat spre acumularea de informaţii şi spre ajustarea
atitudinilor faţă de muncă, necesare atingerii obiectivelor în carieră ale
angajaţilor şi scopurilor organizaţiei. Există tipuri specifice de programe de
training asociate eforturilor de dezvoltare a resurselor umane, în general de mai
lungă durată şi asociate altor tipuri de instrumente (coaching, de exemplu);
acest tip de program de training este un instrument comun în situaţiile în care se
urmăreşte promovarea unui angajat.
156
Specialiştii în resurse umane şi consilierii în carieră sunt frecvent

solicitaţi pentru dezvoltarea programelor de dezvoltare individuală sau
organizaţ ională. În general, dezvoltarea şi evaluarea unui astfel de program
presupun urmarea unui ciclu de şase paşi:
Evaluarea necesităţilor de dezvoltare
Considerarea realităţilor şi a practicilor existente în cadrul organizaţiei
Livrarea programului
Evaluarea programului
Intervenţia (operarea schimbărilor necesare)
Reevaluarea periodică a programului
Toate etapele au egală importanţă în procesul de dezvoltare a unui astfel
de program, dar la baza unei decizii bune vor sta întotdeauna necesităţile de ,
dezvoltare ale clientuluicare capătă, astfel, o importanţă majoră în conceperea
acestui proces.
Exerciţiu:
Imaginaţi-v ă soluţii prin care puteţi aduna informaţii despre
necesităţile de dezvoltare (în mod specific de educaţie) ale
clienţilor. Comentaţi asupra lor.
Consilierul poate aduna astfel de informaţii pe mai multe căi: focus

grupuri, chestionare pentru clienţi şi pentru angajaţi, opinii obţinute de la
experţi, interviul iniţial, rapoarte de evaluare finală de la clienţi.
2.2. Modele de training şi dezvoltare
Activităţile de training sunt intervenţii pragmatice care trebuie integrate

într-o strategie coerentă pentru a garanta succesul pe termen lung. Principalele
modele teoretice pe care le vom prezenta sunt modelul performanţei, al învăţării
şi modelul strategic.
Modelul performanţei este cea mai comună abordare a politicilor de
training şi se centrează pe dezvoltarea profilului de abilităţi şi informaţ ii al
angajaţilor (sau al unui client izolat). Modelul de competenţe care este vizat este
în concordanţă cu filosofia companiei şi cu strategia acesteia pe piaţă. Una
dintre ipotezele care stau la baza acestui model este aceea că, în general, com-
portamentele dezirabile pe care organizaţia le va cere în viitor sunt predictibile,
157
ANDREEA SZILAGYI
imaginabile şi deci construibile prin programe de training actuale. O altă

premisă este că un comportament actual dezirabil va fi probabil cerut şi în viitor
de acea companie sau de piaţa muncii. Accentul cade în general pe individul
care învaţă şi care este mai mult pasiv; relaţia cu trainerul considerat expert este
una în general inflexibilă, cu roluri fixe.
Modelul învăţării se situează, oarecum, la polul opus în ceea ce
priveşte concepţia privind posibilitatea de predicţie a comportamentelor
dezirabile care vor fi cerute în viitor de o organizaţie. Modelul este cel al
„organizaţiei care învaţă” împreună cu angajaţii, în vederea confruntării cu un
viitor incert şi dinamic. Accentul nu se pune pe achiziţiile informaţionale, ci pe
dezvoltarea abilităţilor de învăţare permanentă, de lucru în echipă, de creaţie,
într-un cadru flexibil, dinamic, în care trainerul îşi asumă rolul de agent de
schimbare şi de facilitator al situaţiilor de învăţare autentică.
Modelul strategic presupune alinierea obiectivelor fiecărui departa-
ment la obiectivele generale ale companiei într-un cadru sinergic şi face apel la
un proces decizional complex. Practic, în acest caz, de fiecare dată când se
decide apelul la un program de training, se au în vedere toate componentele care
definesc misiunea organizaţiei – filosofia pe piaţă, imaginea, strategia de
supravieţuire economică în condiţiile concurenţei etc.
Nu există o reţetă în ceea ce priveşte modelul „optim” de dezvoltare (şi
training), dar noile tendinţe accentuează rolul celui care învaţă în acest proces
de dezvoltare – idee promovată şi de consilierea în carieră. Fie că este vorba de
un proces la nivel de organizaţie, fie de situaţia unui client independent, noile
abordări se orientează spre abilităţile de învăţare continuă, spre instrumente de
muncă intelectuală independentă, de autoevaluare etc.
2.3. Specificul activităţilor de învăţare la adulţi
Pentru a fi un instructor eficient, un consilier trebuie să înţeleagă cum

învaţă adulţii cel mai eficient. În comparaţie cu copiii şi cu adolescenţii, adulţii
au necesităţi diferite în procesul de învăţare. Putem lua în considerare câteva
caracteristici ale adultului care învaţă:
Adulţii sunt autonomi şi pot lucra cu minimă coordonare. Aceştia
trebuie să se simtă liberi să se implice în procesul de învăţare. Trainerul
trebuie să îi implice pe participanţii adulţi în procesul de învăţare şi
trebuie să îşi asume rolul de facilitator în cadrul acestui proces, nu de
„profesor” în stil tradiţional, academic.
Adulţii au acumulat experienţă de viaţă şi cunoştinţe care includ
activităţi legate de munca pe care o prestează, responsabilităţile
familiale şi educaţia precedentă. Astfel, este indicat ca trainerul să
158
găsească metode creative de a lega procesul de învăţare de aceste

cunoştinţe şi experienţe.
Adulţii sunt orientaţi spre atingerea unor obiective specifice. Astfel,
aceştia apreciază programele educaţionale care sunt bine organizate şi
care au elemente bine definite. Din acest motiv, instructorul trebuie să
le prezinte participanţilor la training beneficiile, şi, foarte important, lis-
ta obiectivelor cursului, care trebuie discutată la începutul fiecărui curs.
Adulţii sunt practici, concentrându-se pe aspectele cele mai folositoare
pentru ei din cadrul cursului. S-ar putea să nu fie interesaţi de cunoaş-
tere de dragul cunoaşterii.
Adulţii au nevoie să li se arate respect, ca orice cursant dealtfel. Adulţii
au nevoie să fie trataţi ca egali în ceea ce priveşte experienţa şi
cunoştinţele lor ca parteneri de discuţie şi trebuie să li se permită să se
manifeste şi să îşi exprime în mod liber opiniile pe parcursul cursului.
Exerciţiu:
Gândiţi-vă la o sesiune de training la care aţi participat şi care a
fost ineficientă pentru voi, ca adulţi. Încercaţi apoi să asociaţi
acele elemente ineficiente cu ideile enumerate mai sus.
Elemente ineficiente Sugestiile voastre
Acum gândiţi-vă la o sesiune de training la care aţi participat şi care a fost

eficientă. Descrieţi elementele eficiente în spaţiul din tabelul de mai jos şi
încercaţi să oferiţi sugestii de îmbunăţire.
Elemente eficiente Sugestiile voastre
Există mai multe stiluri pe care un trainer le poate adopta în variate

circumstanţe, în scopul adaptării la situaţii, participanţi, resurse sau restricţii de
timp. Ceea ce trebuie spus este că nu există un stil „perfect”, universal valabil.
159
ANDREEA SZILAGYI
Recomandarea este ca trainerul – consilier să fie foarte flexibil, deschis

schimbărilor, pregătit să îşi adapteze permanent programul de training pro-
vocărilor de moment.
În cadrul sesiunilor de training cu adulţii, este foarte important să se
creeze un mediu de învăţare confortabil. Recomandări:
Stabilirea şi respectarea regulilor grupului încurajează dezvoltarea unui
comportament pozitiv în cadrul echipei. Întrebaţi-i pe participanţi care sunt
regulile de bază pe care ei şi le-ar dori, iar apoi adăugaţi-le şi pe ale voastre
(reguli referitoare la pauze, modul de desfăşurare a întâlnirilor, modalităţile
de interacţiune, întrebări etc).
Arătaţi interes. Demonstraţi că sunteţi interesat de ceea ce participanţii au de
spus, de experienţa pe care o aduc cu ei, de problemele (relevante pentru
tema discutată) pe care aceştia le întâlnesc în organizaţia lor şi pe care
doresc să le discute.
Ascultaţi conţinutul şi sentimentele. Ascultaţi activ emoţiile din spatele
cuvintelor pe care aceştia le rostesc şi mesajele transmise printre rânduri.
Răspundeţi-le amândurora (aduceţi-vă aminte de tehnica reflectării).
Fiţi atent la semnele nonverbale. Evitarea contactului vizual, ieşirile dese din
sală în timpul cursului, alte preocupări sunt tot atâtea exemple prin care
participanţii arată că nu se simt confortabil.
Folosiţi umorul într-un mod potrivit. Această abordare îi relaxează deseori pe
participanţi şi pregăteşte terenul unor sesiuni de training amu-zante şi
interactive. Aveţi grijă însă să nu faceţi din umor stilul vostru principal de
comunicare, întrucât s-ar putea să îi distragă pe participanţi de la esenţa
mesajului. În plus, fiţi atenţi ca glumele să nu îi ofenseze în nici un fel pe
cursanţi.
Controlul factorilor perturbatori: temperatura nepotrivită a camerei,
zgomote, indivizi sau grupuri mici care au alte preocupări etc. Este
responsabilitatea trainerului să identifice şi să corecteze orice element care
ar putea afecta experienţa de învăţare a participanţilor.
Menţinerea contactului vizual. Utilizaţi şi menţineţi contactul vizual pentru a
le arăta cursanţilor că sunteţi interesat.
Faceţi referire la alte situaţii cunoscute de participanţi. Menţineţi interesul
lor pentru subiectul discutat, făcându-l relevant pentru ceea ce se întâmplă
în mod curent în organizaţie, pentru ceea ce au învăţat deja sau pentru ceea
ce urmează să fie discutat în sesiunile următoare.
160
2.4. Proiectarea şi livrarea unui program de training
Proiectarea presupune un efort de transformare a intenţiilor de dez-

voltare într- un program de training propriu-zis, gata de livrare/implementare.
Principalele etape ar fi:
1. Analiza necesităţilor de training (dezvoltare, eventual); pentru a
determina cea mai bună soluţie educaţională pentru un client, consilierul în
carieră trebuie să afle câteva detalii despre acesta:
Care este istoricul educaţional al clientului?
Care este istoricul locurilor de muncă ale clientului?
Ce alte obligaţii mai are clientul?
Dispune clientul de abilităţile de bază pe care le solicită un anumit program de
training?
Pe baza acestor informaţii (şi în funcţie de obiceiurile de învăţare ale
clientului, tipul de personalitate, motivaţie, timpul de care dispune, buget etc.)
consilierul poate sugera un plan de dezvoltare coerent.
2. Formularea obiectivelor programului de training trebuie să se
facă înaintea demarării oricărui alt demers de proiectare a secvenţei de training.
În funcţie de obiectivele formulate, se face selecţia informaţiilor care vor fi
transmise către cursanţi, se creioneaz ă strategiile de predare şi se proiectea-ză
modalităţile de evaluare a rezultatelor obţinute.
Obiectivele reflectă în plan concret scopurile programului de dezvoltare
(care sunt abstracte) şi exprimă achiziţii concrete şi controlabile în plan
comportamental. Definirea obiectivelor se face în termeni de comportamente
observabile şi măsurabile. Pentru formularea corectă a unui obiectiv de învăţare
se recomandă să se ia în considerare următoarele aspecte:
Cine va produce comportamentul dorit.
Care anume comportament observabil va dovedi că obiectivul este atins.
Care va fi produsul acestui comportament (în termeni de performanţă).
În ce condiţii trebuie să aibă loc comportamentul.
În temeiul căror criterii ajungem la concluzia că performanţa este
satisfăcătoare (Landscheere & Landscheere, 1979, pag. 203).
Studiile arată că informarea referitoare la obiectivele învăţării
motivează pe cei care studiază, de aceea se recomandă ca trainerul să le
comunice la începutul programului şi chiar să le discute cu participanţii.
Decizia referitoare la conţinuturile de transmis prin programul de
training.
Selecţia auditoriului (acolo unde este posibil) în funcţie de specificul
programului, de publicul-ţintă vizat, de tipul de participare (voluntară sau
obligatorie) etc.
161
ANDREEA SZILAGYI
Identificarea celor mai potrivite metode de predare, în conformitate cu

obiectivele propuse şi conţinuturile de transmis şi a materialelor necesare bunei
desfăşurări. Cea mai populară metodă rămâne prezentarea propriu-zisă (vom
trasa regulile unei prezentări de succes mai târziu în acest capitol), dar se
recomandă mai ales apelul la tehnici active de predare-învăţare de tipul jocului
de rol (mai ales în exersarea abilităţilor), exerciţiile practice, problematizarea
(care presupune crearea unor situaţii-problemă care să determine cursanţii să
soluţioneze situaţii noi pe baza experienţei şi a efortului personal), studiul de
caz (pentru exersarea abilităţilor de analiză, de rezolvare a unei probleme, de
luare a deciziei etc.). Demonstraţiile, discuţiile de grup, observaţia,
experimentele – se recomandă apelul la metode active, participative şi nu la cele
pasive şi statice care plictisesc pe adultul care învaţă.
Alegerea spaţiului în care se va desfăşura activitatea de training se face
în funcţie de dimensiunea auditoriului, de metodele şi tehnicile utilizate etc. În
situaţia în care trainerul nu are posibilitatea să decidă în acest sens, spaţiul
trebuie organizat, eventual rearanjat corespunzător.
Pregătirea unui plan de desfăşurare a activităţii, cu elemente de
încadrare strictă în timp.
Livrarea propriu-zisă a programului de training.
Evaluarea activităţii de training (poate să includă elemente de eva-
luare a cursanţilor).
162
3. Abilităţi de prezentare
Unul din cele mai importante momente din cadrul sesiunii de training
este cel în care se transmite informaţia către participanţi. O secvenţă de training
cuprinde unul sau mai multe momente de prezentare propriu-zisă, pentru fiecare
dintre acestea fiind necesar un efort de pregătire minuţioasă.
Exerciţiu:
Faceţi o listă cu toate elementele care credeţi că ar trebui luate în
considerare pentru a pregăti o prezentare perfectă.
3.1. Elementele discursului
Elementele care trebuie luate în calcul pentru a realiza proiectarea a

prezentării: auditoriul, mesajul (selectarea conţinutului, structura şi încadrarea
într-o anumită perioadă de timp), mediul de prezentare, bugetul de timp avut la
dispoziţie.
a) Auditoriul
Instructorul trebuie să obţină câteva informaţii legate de auditoriu
înainte de a începe pregătirea prezentării.
Exerciţiu:
Dacă aţi avea de pregătit o prezentare, care ar fi trăsăturile
audienţei de care aţi fi interesat? Motivaţi:
163
ANDREEA SZILAGYI
Informaţiile de bază cu privire la auditoriu sunt:

Volumul audienţei. Acest element este necesar în scopul realizării unui
plan, a pregătirii locului unde va avea loc prezentarea, a structurării
mesajului şi a alegerii strategiei de prezentare. Toate acestea trebuie
realizate în concordanţă cu informaţiile pe care grupul deja le deţine
şi cu reacţia estimată a participanţilor.
Structura audienţei (vârsta, experienţa profesională) este impor-tant să
fie cunoscută în scopul selecţiei conţinuturilor adecvate, a
metodelor potrivite de predare, a activităţilor de grup.
b) Materialele prezentate
Etapa de selecţie este una foarte important ă, datorită trăsăturii sale
creative şi datorită faptului că o prezentare, pentru a atrage atenţia, trebuie în
primul rând să aibă o structură coerentă. Cunoaşterea subiectului prezentat este
deosebit de importantă; prezentatorul trebuie să fie stăpân pe informaţie,
ridicându-se la nivelul de expert.
Prima etapă în pregătirea discursului are o importanţă deosebită pentru
succesul prezentării, deoarece reprezintă documentarea. În cele mai multe
situaţii, bibliotecile, librăriile, arhivele, internet-ul reprezintă sursele cele mai
utilizate în adunarea informaţiilor.
Următorul pas este selecţia – alegerea atentă a informaţ iei actualizate
şi relevante cu privire la subiectul care urmează să fie expus. Apoi, pentru a
facilita înţelegerea, este necesar ă utilizarea exemplelor. Acestea trebuie să fie
succinte, concrete şi familiare şi trebuie alese cu grijă înainte de prezentare
După selectarea materialului, trebuie decis modul de organizare al
acestuia, într -o structură coerentă a prezentării, în aşa fel încât auditoriul să se
simtă ghidat în procesul de învăţare. Rezultatul final al selecţiei poate fi un
model de prezentare simplu, clar şi sugestiv. Acesta poate include descrierea
anumitor noţiuni, evidenţierea relaţiilor dintre elemente, alternative de pre-
zentare în cazul în care varianta iniţial aleasă nu are rezultatele dorite. Unii
prezentatori aleg să deseneze pe o foaie de hârtie structura prezentării, obţinând
astfel o imagine asupra modului în care se va desfăşura aceasta.
De asemenea, unii traineri preferă să anun ţe structura general ă şi să o
evidenţieze în mod dinamic în timpul expunerii sau chiar să o prezinte utilizând
un proiector, prezentând în mod gradual structura anunţată anterior. În acest fel,
orice mică pauză care marchează trecerea de la o secţiune la alta va crea pe de o
parte timpul necesar de memorare, iar pe de altă parte va păstra interesul în
participarea activă la prezentare. Văzând cum evoluează această structură, parti-
cipanţii se pot simţi ca fiind o parte a procesului, iar încrederea în prezentator
creşte, îmbunătăţind şansele succesului prezentării.
164
3.2. Structura prezentării
O prezentare de succes trebuie să fie armonioasă, făr ă pauze şi cu

momente bine definite, în scopul de obţine o exprimare la maxim a ideilor.
Începutul, introducerea. La începutul fiecărei prezentări, orice trainer
trebuie să aibă răspunsuri pentru următoarele întrebări:
De ce mă aflu în faţa auditoriului?
Care este tema prezentării?
Cine m-a invitat, cine a organizat şedinţa?
Cât timp voi vorbi?
Care sunt secţiunile principale ale discursului?
Odată cunoscute răspunsurile la aceste întrebări, există premisele creării
primei legături între prezentator şi auditoriu. Cunoaşterea scopului prezentării
este unul dintre elementele cele mai importante pentru obţinerea atenţiei audito-
riului. Unii prezentatori sau traineri folosesc glume, un citat sau povestesc un
eveniment care are legătură cu tema prezentării.
• Cât timp durează un discurs perfect?

Un discurs eficient nu durează mai mult de 10 minute. O secvenţă de
training conţine şi discursuri, dar şi activităţi individuale sau de grup. În acest
caz, cam după o oră se ia o pauză de 10 minute.
Pentru proiectarea şi dezvoltarea unei sesiuni de instruire, orice
prezentator trebuie să ia în permanenţă în considerare elementele legate de
memorarea pe termen scurt sau pe termen lung. Cum şi ce uităm?
○ După 1 oră mai mult de 50%
○ După 9 ore aproximativ 60%
○ După 1 lună aproximativ 80%
Există anumite reguli cu privire la pregătirea prezentării:

Să fiţi conştient că majoritatea informaţiei se va pierde, aşa că trebuie să vă
concentraţi asupra ideilor principale.
Ideile principale trebuie să fie grupate şi mai ales trebuie organizate în funcţie
de cuvintele-cheie, care sunt semnificative în asimilarea conţinutului.
Organizarea clară şi structura uşor de identificat, ideile prezentate în ordine
logică, clară şi accesibilă susţin memorarea.
Informaţiile importante vor fi prezentate la început şi la sfârşit, pentru a fi
mai uşor de memorat.
Este important să existe o anumită perioadă între prezentarea informa-ţiei şi
memorarea ei.
165
ANDREEA SZILAGYI
Sfârşitul discursului.
Ultimele fraze sunt importante şi trebuie să fie uşor de memorat. Este
necesar să se concluzioneze prin prezentarea unei idei principale sau a unui fapt
uşor de reţinut (de exemplu, un citat).
Sesiunea de training nu se termină atunci când instructorul îşi încheie
de expus ideile. Partea cea mai complicată de-abia acum începe. Elementele
legate de receptor, de contextul comunicării, de zgomot şi calea de transmitere
au un impact deosebit. Comunicarea poate eşua uneori, indiferent cât de bine
intenţionat şi informat este instructorul. Acesta este motivul pentru care eva-
luarea joacă un rol important.
Procesul de evaluare se referă nu numai la evaluarea recepţiei potrivite
a mesajului, ci şi la propria evaluare. Instructorul poate stabili, în concordanţă
cu specificul comunicării, o serie de parametri semnificativi pentru a-şi crea o
imagine de ansamblu a calităţii prezentării. Prezentăm un exemplu de astfel de
listă de evaluare:
Grilă de evaluare
Nume ___________________________________________________________
Titlul
prezentării_______________________________________________________
Criterii de apreciere a prezentării Punctaj

1 Structura prezentării:
• Introducerea 1 2 3 4 5
• Cuprinsul 1 2 3 4 5
• Încheiere (concluzii) 1 2 3 4 5
2 Aspectele personale ale
prezentării: DA NU
• Salutul
DA NU
• Prezentatorul se prezintă
DA NU
auditoriului
• Expunerea clară a
subiectului prezentării
3 Gradul de pregătire a 1 2 3 4 5
prezentatorului
4 Coerenţa discursului, 1 2 3 4 5
argumentaţia
5 Suportul vizual (dacă este cazul): 1 2 3 4 5
Criterii: claritatea conţinutului,
166
structurare, culori, dimensiune

adecvată şi gradul de confort de-
monstrat în relaţie cu suportul
vizual.
6 Încadrarea în timp DA NU
7 Aspecte nonverbale:
• Vestimentaţia 1 2 3 4 5
• Postura/ţinuta adecvată 1 2 3 4 5
• Gestica
• Contactul vizual 1 2 3 4 5
• Aspecte paraverbale 1 2 3 4 5
(intonaţia, ritmul, 1 2 3 4 5
volumul)
8 Modalitatea de rezolvare a între- 1 2 3 4 5
bărilor auditoriului (anunţarea dis-
ponibilităţii de primire a întrebă-
rilor, soluţionarea lor)
Bonus:
Creativitate în prezentare.
Prezentarea este atractivă.
Prezentatorul mulţumeste auditoriului.
Zâmbeşte, este relaxat.
Observaţii, recomandări (dacă este cazul):
Motivele care conduc la insuccesul unei prezentări sunt multiple, uneori

uşor de identificat şi remediat, alteori foarte greu de controlat. Cei mai talentaţi
instructori au zile bune şi zile mai puţin bune, când se confruntă cu obstacole
care sunt foarte greu de anticipat şi de depăşit, indiferent de experienţa şi de
bunele lor intenţii.
Motivele care de regulă conduc la insuccesul unei prezentări sunt:
Pregătirea insuficientă a discursului.
Cantitate mare de informaţie sau apelul exagerat la limbajul specializat.
Documentare superficială în legătură cu auditoriul.
Dependenţa exagerată de notiţe.
Sincronizare greşită.
Spaţiu nepotrivit.
167
ANDREEA SZILAGYI
Îmbrăcăminte nepotrivită.
Prezentare nepotrivită, fără concluzii, cum ar fi „aceasta e tot”, „vă mulţumesc
pentru participare”.
3.3. Căi de pregătire a unei prezentări
Vom analiza în continuare avantajele şi dezavantajele unor metode de

pregătire şi de livrare a unei prezentări. În alegerea unei metode trebuie avute în
vedere trăsăturile auditoriului şi oportunităţile de dezvoltare a sesiunii de
training.
Scrierea integrală a textului
AVANTAJE DEZAVANTAJE
• Creează iluzia că citirea inte- • Este pierdut contactul vizual cu auditoriul
grală a textului din material îl „sal- • Gesturile şi mimica vorbitorului sunt mult
vează” pe cel care ţine prezentarea diminuate
• Textul poate fi distribuit parti- • Scade interesul auditoriului
cipanţilor înainte de întâlnire. • Monotonie (limbajul scris este diferit de
cel oral); vocabularul limbajului vorbit este
mult mai familiar etc.
• Memorarea textului
• Permite gestica şi contactul • Pericolul de a uita anumite pasaje sau mo-
vizual cu auditoriul dul de desfăşurare
• Senzaţia de discurs fluent • Întreruperile pot compromite discursul
• O metodă consumatoare de • Un text scris este transmis în mod oral
timp (dezavantajele au fost menţionate la prima
metodă)
• Stres permanent: „Dacă am uitat ceva?”
• Prezentarea spontană
• Spontaneitate, flexibilitate • Poate genera auditoriului senzaţia de lipsă
• Senzaţia de libertate de coerenţă, lipsa de pregătire, haos
• O metodă neconsumatoare de • Controlul calităţii conţinutului este imposibil
timp (trainerul nu trebuie să pregă-
tească nimic în avans)
168
Prezentarea cu notiţe
Notiţele reprezintă „memoria externă” a vorbitorului, o metodă sigură
de a preveni orice eşec, de a preveni întreruperile. Notele nu ar trebui să conţină
tot textul discursului, ci doar schema şi principalele idei într-o ordine logică,
citate, statistici etc.
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
• Flexibilitate, spontaneitate, tran- • Nu există
sparenţă
• Reacţia audienţei poate schim-
ba structura şi conţinutul discursului
• Permite contactul vizual şi
gestica spontană
• Prezentarea are toate şansele
să fie foarte agreabilă
Câteva sugestii de pregătire a notiţelor:

în partea stângă a hârtiei scrieţi cuvintele cheie, în partea dreaptă scrieţi
detaliile; se pot folosi mai multe culori (citate, cuvinte cheie, figuri etc.).
notaţi punctul central cu negru subliniat, iar apoi scrieţi materialul peri-feric
cu diverse culori (roşu, verde); informaţia periferică poate fi folosită doar
dacă este cazul, în funcţie de tipul audienţei şi de timpul avut la dispoziţie;
nu este recomandată utilizarea hârtiei, ci mai degrabă a unui cartonaş (A5);
atenţie mare la mărimea literelor, trebuie să se poată citi uşor de la distanţă;
folosiţi câte o foaie pentru fiecare idee;
nu amestecaţi sau foiţi hârtiile în timpul prezentării.
3.4. Suportul audiovizual
Avantajele unei prezentări audiovizuale în raport cu cele ale unei simple

prezentări vizuale sau ale unei prezentări verbale au fost ştiinţific demonstrate.
Cele mai des folosite sunt: tabla de scris, filpchart, desene, materiale dis-
tribuite auditoriului, slide-uri prezentate cu ajutorul video/retroproiectorului etc.
169
ANDREEA SZILAGYI
• Atrag atenţia, având un impact • Utilizarea excesivă a acestor mijloace
mare asupra auditoriului duce la diminuarea contactului între vorbitor
• Introduc varietate şi elimină din şi audienţă
starea de monotonie • Acestea nu pot susţine mesajul singure,
• Mesajul vizual întăreşte mesajul trebuie să fie acompaniate de mesajul verbal
verbal: • Unele concepte nu pot fi uşor vizualizate
1. contactul direct cu obiectul • Dacă sunt prea multe, pot distrage
2. fotografie/desenare a obiectului atenţia (nu mai mult de 10 slide-uri în 50 de
3. prezentare verbală a obiectului minute)
4. prezentare scrisă a obiectului • Sunt consumatoare de timp
• Salvează timp (percepţia vizuală • Suportul tehnic poate suferi probleme în
este mai rapidă şi mai sigură decât orice moment al prezentării.
cea verbală)
• Oferă aceeaşi imagine pentru
întreg auditoriul
• Ajută memoria vorbitorului
• Unele mijloace audiovizuale creează
o stare de confort.
Zece reguli cu privire la utilizarea suportul audiovizual:

Suportul vizual folosit trebuie să fie utilizat în acord cu scopul prezentării
Utilizaţi suportul audiovizual numai dacă îmbunătăţeşte înţelegerea
prezentării. Nu uitaţi scopul prezentării, nici măcar pentru un moment! Un
auditoriu intelectual are nevoie mai pu ţin de suport vizual, însă un auditoriu cu
mai puţine cunoştinţe în domeniu are nevoie de o vizualizare mai bogată. Nu
transformaţi prezentarea în spectacol. Analizaţi cu grijă strategia de utilizare a
suportului video.
2. Suportul vizual utilizat trebuie să fie îndeajuns de clar

Utilizarea a mai mult de două sau trei culori creează confuzie. Mai mult
de atât, imaginea transmisă prin intermediul suportului vizual ar trebui să fie
îndeajuns de mare pentru a fi văzută şi de cei care stau în ultimul rând. Veri-
ficaţi dacă există reflexii pe tablă, lumină slabă sau orice altceva care ar putea
afecta prezentarea.
170
3. Suportul vizual este întotdeauna clar dacă este simplu

Utilizaţ i minimum de lucruri de care aveţi nevoie într-un anumit
moment pentru a oferi explicaţii. Suportul vizual ar trebui să sublinieze transmi-
terea mesajului. Pentru o în ţelegere mai rapidă, numărul detaliilor ar trebui să
fie minim. Nu scrieţi doar fraze şi propoziţii întregi pe un slide. Un suport
vizual cu mult text este ineficient şi obositor.
4. Suportul vizual trebuie să fie îndeajuns de mare

Verificaţi dacă slide-urile pot fi văzute şi din ultimul rând. Dacă
dimensiunea desenelor creşte, atunci şi grosimea fonturilor trebuie mărită
proporţional. De asemenea, decât să existe legende indescifrabile, mai degrabă
nu folosiţi deloc legenda. Neînţelegerea unei imagini provoacă iritare şi renun-
ţarea la a mai înţelege ceva.
5. Suportul vizual nu trebuie să distragă atenţia auditoriului

Orice suport vizual are nevoie de o susţ inere verbală, esenţială pentru
înţelegerea mesajului. Explicaţiile sunt necesare şi legătura cu imaginea gene-
rală a prezentării trebuie făcută permanent. Suportul vizual tinde să atragă
atenţia de la vorbitor către imagine, sabotându-l pe vorbitor. De multe ori,
suportul vizual chiar distrage atenţ ia vorbitorului, care poate schimba ritmul
prezentării şi devine confuz. Când prezentaţi un suport vizual, trebuie să vă
asiguraţi că auditoriul se concentrează pe ideea pe care doriţi să o subliniaţi
folosind acea imagine.
6. Acoperirea şi descoperirea imaginii ar trebui să fie un joc inteligent

Menţinerea continuă a unei imagini poate distrage atenţia auditoriului.
Este recomandată acoperirea/schimbarea imaginii despre care nu se mai vor-
beşte. Atunci, atenţia va fi mutată pe vorbitor. Este momentul ideal pentru a
sublinia o idee importantă, pentru a sumariza.
7. Lăsaţi publicului îndeajuns de mult timp pentru studierea imaginii

Numeroşi vorbitori se grăbesc s ă arate auditoriului foarte multe
imagini. În scopul de a în ţelege o imagine, unui om îi trebuie 10 – 15 secunde
de linişte (la prima vedere a unei imagini). Chiar dacă pare mult timp, acest
timp poate fi prelungit dacă în imagine apar mai multe detalii. Numai după
această pauză este momentul să vorbiţ i. Oricum, auditoriul nu vă mai ascultă
dacă nu şi-a sa-tisfăcut curiozitatea. Dacă proiectaţi un slide care conţine şi text,
nu citiţi textul de pe slide. Este insultător pentru audienţă. Timpul necesar
pentru înţelegerea textului este cel puţin de două ori mai mare decât dacă
vorbitorul citeşte textul. Luaţi asta în calcul şi experimentaţi ca să fiţi siguri că
aveţi măsura tuturor detaliilor necesare.
171
ANDREEA SZILAGYI
8. Vorbiţi cu auditoriul, nu cu imaginea de pe perete

Suportul vizual reprezintă creaţia voastră, ori alegerea pe care aţi făcut-
o dintr-un set de obiecte reprezentative. De aceea, vă este familiară. Întoarcerea
cu spatele la audienţă, vorbitul către tablă, către proiector sunt tot atâtea greşeli
care duc la anularea contactului cu auditoriul. Alegeţi-vă o poziţie favorabilă
pentru suportul vizual, uitaţ i-vă la ea din când în când, dar uitaţi- vă la public
atunci când vorbiţi. Puteţi utiliza un indicator dacă doriţi, dar nu pierdeţi
contactul vizual cu auditoriul.
7. Nu distribuiţi la întâmplare obiectele care doriţi să circule din mână în

mână
Dacă aveţi imagini pentru toţi participanţ ii, distribuiţi-le la momentul
potrivit; chiar dacă prin distribuire deranjaţi modul de desfăşurare al prezent
ării. Nu distribuiţ i obiecte sau imagini din mână în mână în scopul studierii lor
mai îndeaproape. Participan ţii vor fi mai preocupaţi cu transmiterea obiecte-
lor/imaginilor din mână în mână decât să vă asculte. Cei care le-au primit în
sfârşit vor comenta cu vecinul, ceilalţi vor deveni nerăbdători şi atunci
prezentarea devine colaterală. O situaţie în care sunt implicate mai multe
obiecte este şi mai dificil ă. În general, nu distribuiţi nimic, atâta timp cât nu
puteţi asigura un număr de obiecte/imagini care să fie egal cu numărul
participanţilor şi dacă nu puteţi controla atenţia auditoriului în mod explicit.
9. Orice suport vizual ar trebui să apară şi în notiţele voastre în timp util

Verificaţi cu foarte mare atenţie ordinea în care urmează să apară slide-
urile utilizate ca suport vizual. Slide-urile trebuiesc sortate în ordinea şi în pozi-
ţia corect ă pentru a putea fi proiectate. Comentariul trebuie să fie corelat cu
imaginea pentru ca aceasta să aibă într- adevăr un rol de suport. În orice caz, nu
faceţi comentarii de genul: „Nu înţeleg cum de imaginea asta a ajuns aici”. Nu
arată nimic mai rău decât o pregătire superficială a prezentării şi a suportului
vizual.
Exerciţiu:
Vă puteţi imagina câteva reguli cu privire la utilizarea
materialelor audiovizuale în cadrul unei prezentări? Aţi avut
experienţe pozitive/negative legate de utilizarea materialelor
audiovizuale?
172
Decizia şi planificarea. Strategii de căutare a unui loc de muncă
PARTEA A CINCEA
Decizia şi planificarea. Strategii de

căutare a unui loc de muncă
Introducere
Procesul de adoptare a deciziei
0 Stiluri decizionale
1 Etapele deciziei informate
Asistarea clienţilor în procesul de planificare în carieră
0 Metode de luare a deciziei
1 Elemente de managementul timpului
Strategii de căutare a unui loc de muncă
0 Portofoliul de angajare
0 Curriculum vitae
1 Scrisoarea de intenţie
2 Scrisoarea de mulţumire
1 Interviul de angajare
0 Tipuri de interviu
1 Stresul la interviu
Promovare şi relaţii cu publicul
173
ANDREEA SZILAGYI
174
1. Introducere
Procesul de luare a deciziei este privit ca o abilitate de bază, ca o

achiziţie primară în programul educaţional al oricărei persoane. Neglijat de
şcoală, de cele mai multe ori, acest proces intră în preocupările consilierilor în
carieră (dar şi în cele ale consilierilor şcolari).
Luarea deciziei este un proces de informare progresivă, care conduce spre
o alegere oarecare ce implică asumarea unor responsabilităţi în plan personal.
Literatura de specialitate face distincţie între luarea deciziei (decision
making) şi rezolvarea problemei (problem-solving), prin aceea că decizia
presupune explorarea unei varietăţi de posibilităţi pentru formularea unei soluţii
satisfăcătoare, pe când în rezolvarea unei probleme nu se pune accent pe soluţii
„pozitive” sau „negative”. Luarea deciziei este un proces mult mai complex,
prin aceea că antrenează valorile, interesele, aptitudinile persoanei implicate.
Practic, indiferent de contextul de desfăşurare (carieră, şcoală, familie),
nu putem vorbi de o intervenţie de tip consiliere fără cel puţin o secvenţă de
decizie. În funcţie de caracteristicile temperamentale există persoane care, în
momentul în care trebuie să îşi asume un risc personal şi să ia o decizie
oarecare, în plan profesional sau personal, îşi pierd controlul pradă senti-
mentelor. Indiferent cât de mare este efortul depus de un consilier, există totuşi
situaţii când clientul dă greş, fiind insuficient sau incorect îndrumat în practica
de luare a deciziei.
Unul dintre rolurile cele mai importante ale consilierului în carieră este
acela de a informa şi de a forma pe clienţii săi în ceea ce priveşte cele mai
eficiente strategii de luare a deciziei. Astfel, clientul îşi exersează aceste abi-
lităţi, care, mai târziu, după ce procesul de consiliere se va fi finalizat, îi vor fi
de un real folos în viaţa personală şi profesională.
În procesul de consiliere (indiferent că vorbim despre carieră sau alt
domeniu de intervenţie), decizia finală aparţine clientului. Cu excepţia câtorva
situaţii (legate de vârsta clientului, de eventuale dificultăţi de dezvoltare întâm-
pinate de acesta, de anumite situaţii speciale), consilierul este un îndrumător
care pune la dispoziţie resurse de dezvoltare pentru client, lăsându-i însă
acestuia întreaga libertate de decizie.
175
ANDREEA SZILAGYI
176
2. Procesul de adoptare
a deciziei
Adoptarea unei decizii reprezintă procesul de selectare dintre două sau mai
multe posibile alegeri. Orice decizie este limitat ă de abilităţile personale (ce poate
face o persoană), de motivaţie (ce vrea să facă o persoană) şi de context.
Am vorbit deja despre modelul DECIDES, model creat de Krumboltz şi
Hamel în scopul unei analize sistematice a problemei.
Exerciţiu:
Amintiţi -vă caracteristicile fiecărei etape de luare a deciziei,
conform teoriei lui Krumboltz şi Hamel:
D.
E.
C.
I.
D.
E.
S.
Există multe convingeri şi credinţe care pot afecta adoptarea unei

decizii eficiente în carieră şi care conduc adeseori la atingerea unor niveluri de
anxietate care diminuează încrederea în alegerea soluţiilor optime. Într-un final,
aceste credinţe afectează modul în care ne percepem şi ne simţim; putem fi mai
puţin încrezători, putem înţelege greşit procesul de luare a deciziei sau putem
avea aşteptări nerealiste. Vom studia, în cele ce urmează, în mod elaborat aceste
credinţ e, pentru a vă ajuta să vă eliberaţi de aceste „blocaje”, în scopul explo-
rării şi adoptării de decizii eficiente în carieră.
177
ANDREEA SZILAGYI
În plus, există multe obstacole cu care ne putem confrunta în procesul

de adoptare a deciziei, obstacole care ţin de:
Factorii de informare (lipsa informaţiei, informaţii inadecvate sau greşite,
prea multe informaţii disponibile);
Lipsa experienţei de luare a deciziilor şi lipsa cunoştinţelor necesare,
însoţite uneori de lipsa încrederii în abilităţile de luare a unei decizii;
Factori personali: motivaţii contradictorii, valori şi interese conflictuale,
încredere scăzută în propria persoană, lipsa abilităţilor de a crea un plan
de implementare a deciziilor, conflictele personale, sistem prea com-
plicat de roluri sociale, anxietatea, prea multe sau prea puţine interese
profesionale etc.
2.1. Stiluri decizionale
Se poate vorbi de multiple stiluri de luare a deciziei, care se definesc în

funcţie de factorii personali ai celui care ia decizia, în funcţie de context şi de
alţi factori care ţin de resurse (de timp, financiare, etc).
Stilul dependent al luării deciziei poate părea cel mai uşor – tot ce avem de
făcut este să-i lăsăm pe alţii să aleagă. Într-o situaţie în care rezultatul
contează puţin pentru noi, această abordare ne poate ajuta să economisim
timp şi energie. Mulţi oameni iau majoritatea deciziilor în spiritul compro-
misului, precum în decizia de grup. Unele situaţii pot solicita alegeri
informate, dar dependente. De exemplu, dacă un doctor recomandă unui
pacient o intervenţie chirurgicală, acesta poate dori să aibă o a doua opinie
sau să i se explice cu mare atenţie motivele unei asemenea intervenţii.
Ştiind că nu are suficiente cunoştinţe medicale pentru a lua decizia finală,
persoana depinde parţial sau total de judecata medicului său. O decizie
dependentă poate fi însă şi autodistructivă şi poate genera rezultate ne-
fericite dacă s-a produs ca urmare a temerii de a alege singur sau este făcută
pentru a evita efortul de explorare a opţiunilor.
Stilul intuitiv al luării deciziei constă în luarea în considerare a unor

„semnale” interne pentru a formula o alegere. Întrucât unele persoane pot
lua decizii intuitive în mod spontan, ele consumă puţin timp, puţine infor-
maţii şi puţin efort de planificare. Această strategie este utilă în situaţiile de
urgenţă, în care presiunea timpului este mare. Intuiţia ne ajută adeseori în
relaţiile interpersonale, în situaţiile sociale, în cele cu încărcătură emo-
ţională mare, când datele factuale nu sunt disponibile sau când acestea sunt
inexacte sau incomplete. Totuşi, o decizie intuitivă poate avea rezultate
178
neplăcute dacă este utilizată ca substitut sau pentru a evita strângerea

informaţiilor necesare. În situaţiile cu încărcătură emoţională mare, în cele
foarte importante, intuiţiile sunt câteodată greu de separat de dorinţele sau
preferinţ ele individului. Dacă există resurse informaţionale şi temporale
pentru a reconsidera o decizie, este bine ca acestea să fie folosite. După ce
efortul de explorare şi de informare se încheie, intuiţia sau sentimentele pot
juca în continuare un rol important în decizia finală. Flerul poate fi consi-
derat ca percepţie bazată pe informaţia care este culeasă în timp, pe diferite
experienţe – informaţie care nu este reamintită conştient. O asemenea
decizie presupune încredere în sine şi în resursele celui care o formulează.
Exerciţiu:
Amintiţi-vă de o situaţie în care a trebuit să luaţi o decizie.

Cum aţi procedat? Care este modalitatea în care luaţi cel mai
bine o decizie? Descrieţi şi comentaţi asupra acestor aspecte.
Stilul deciziei informate implică explorarea nevoilor, a sentimentelor împreună

cu informaţia şi feedback-ul primite din partea mediului, în funcţie de care
sunt evaluate raţional diferitele alternative, costuri şi bene-ficii. Mai lent
decât altele, acest tip de abordare necesită mult timp pentru adunarea
datelor, explorare şi experimentare. Se poate da atenţie detaliilor, se pot
adresa întrebări şi se pot formula răspunsuri. Aceste întrebări ajută la
anticiparea problemelor posibile şi la implementarea deciziei într-un mod
mai eficient. Întrucât abordarea informată a deciziei poate necesita mult
timp şi energie, aceasta nu este întotdeauna potrivită. Multe decizii nu sunt
suficient de importante pentru a merita atât de mult efort şi, câteodată,
informaţiile necesare nu sunt disponibile. O persoană care ar dori să ia
numai decizii informate s-ar confrunta cu riscul de a nu lua în considerare
opiniile şi sentimentele proprii şi ale celorlaţi – elemente întotdeauna
semnificative într-o astfel de situaţie. Această abordare este mai eficientă
când este combinată cu alte strategii.
În mod ideal, un proces de decizie echilibrat include elemente din toate

cele trei stiluri decizionale. Mai întâi, trebuie avute în vedere informaţiile
disponibile din surse interne şi externe, evaluarea validităţ ii acestor informaţii
şi formularea paşilor sau planurilor posibile. Apoi, este necesară verificarea
acestora prin feedback-ul şi sfaturile primite din partea celorlalţi (persoane
179
ANDREEA SZILAGYI
semnificative pentru client). Dacă este necesar, se poate investi mai mult timp
pentru explorări suplimentare. În final, cel care ia decizia va avea în vedere
propriile priorităţi. Nu trebuie uitată luarea în considerare a rezultatelor şi
consecin ţelor deciziei, pe termen scurt şi lung.
Exerciţiu:
Vizitaţi adresa www.mindtools.com şi lecturaţ i pagina
DECISION MAKING. Alegeţi un instrument de luare a deciziei
şi pregătiţi o prezentare PowerPoint de 10 minute pe această
temă.
2.2. Etapele deciziei informate
Deşi nu se poate vorbi de o structură fixă a procesului de luare a

deciziei, există o serie de etape pe care le parcurgem în general în astfel de
situaţii. În cele ce urmează, prezentăm un model, cu precizarea că acesta este (şi
se recomandă să fie) flexibil, în funcţie de situaţie.
Conştientizarea problemei. Acest stadiu este, de obicei, marcat de un
sentiment de disconfort crescând în unele domenii ale vieţii personale sau
profesionale – o conştientizare a presiunii de schimbare. Cel mai adesea,
schimbarea nu este posibilă imediat, pentru că stadiile timpurii ale
conştientizării pot debuta înainte ca persoana să poată identifica problema
sa. În consecinţă, primul pas se referă la definirea clară a problemei înainte
de a se demara căutarea unei soluţii.
Autoevaluarea. Ca şi în definirea problemei, cea mai bună sursă de informare
pentru identificarea alternativelor dezirabile este însăşi persoana care este
nevoită să ia o decizie. La acest nivel, este utilă a doua deprindere implicată
în planificarea carierei – autoevaluarea. Clarificarea credinţelor, a
atitudinilor şi a valorilor este necesară pentru identificarea strategiilor,
scopurilor şi rezultatelor dorite. Autoevaluarea include identificarea a ceea
ce persoana îşi doreşte şi ce ar fi dispusă să sacrifice pentru a obţine
schimbarea dorită. De asemenea, autoevaluarea implică nu doar cariera, ci
şi dimensiunile implicate în bunăstarea persoanei: aspectul social, cel
emoţional, intelectual, fizic şi spiritual. Cu cât cunoştinţele despre sine, în
timpul demersului de luare a deciziei sunt mai numeroase, cu atât
180
identificarea opţ iunilor celor mai potrivite în raport cu conceptul de sine şi

cu stilul de viaţă va fi mai uşoară.
Explorarea. Scopul explorării este de a identifica suficiente informaţii pentru a
găsi căile realizării obiectivelor şi rezultatelor dorite. Această a treia
deprindere de planificare a carierei implică învăţarea strategiilor de
strângere a informaţiilor despre carieră. În timpul explorării pot fi notate
idei care conduc spre opţiuni variate. Alocând timp fiecărei alternative în
parte, analizând posibilele rezultate, cântărind costurile şi evaluând efectele
pozitive şi negative posibile, persoana pusă în situaţia de a decide îşi poate
da seama care dintre acestea i se potriveşte mai bine. Mulţimea informa-
ţiilor disponibile în multe domenii conduce la creşterea complexităţii în
procesul luării deciziei. Conştientizarea cerinţelor şi angajamentelor impli-
cate în multe alegeri poate trezi temeri legate de risc şi eşec.
Integrarea. Înainte de a formula un angajament de a merge mai departe într-o
anumită direcţie, este necesară evaluarea modului în care ideile sau
opţiunile privind cariera, adunate în etapa informării, se armonizează cu
personalitatea şi stilul de viaţă al subiectului. În aprecierea posibilităţii de a
transforma speranţele în realitate este indicată trecerea în revistă a
conceptului de sine, a preferinţelor legate de stilul de viaţă şi examinarea
influenţei factorilor externi: părerea persoanelor semnificative (membri de
familie, prieteni, angajatori), resursele financiare, constrângeri legate de
spaţiu şi timp. Procesul integrării nu este întotdeauna unul comod. Multe
persoane au de înfruntat unele conflicte când încearcă să-şi adapteze
dorinţele şi opţiunile tuturor celelalte aspecte ale realităţii. Unele conflicte
se produc în relaţia cu cei dragi, a căror opinie contează; altele se pot
produce la nivel emoţional – de exemplu, disconfort provocat de dezacordul
dintre ceea ce individul vrea şi ceea ce acesta crede că ar fi trebuit să îşi
dorească, incapacitatea de a alege între variante datorită sentimentelor de
vinovăţie, teamă sau dependenţă de alţii, frica de critică etc.
Angajamentul. După examinarea de sine, a stilului de viaţă, a lumii pro-
fesiilor, se ajunge într-un punct unde persoana se simte gata de a merge mai
departe, alegând o alternativă şi păstrând celelalte opţiuni în rezervă.
Atingerea acestui punct în procesul deciziei nu înseamnă neapărat că
alegerea este finală. Adeseori, în aceasta etapă se manifestă nesiguranţa, dar
şi sentimentul oboselii de a fi indecis. Angajamentul este o parte dificilă a
procesului decizional, teama de eşec fiind prezentă şi la acest nivel.
Implementarea. După depăşirea etapei angajamentului, individul se află în
situaţia de a implementa decizia luată, prin iniţierea unui nou curs al
acţiunii. El poate acumula informaţii şi începe achiziţionarea unor noi
181
ANDREEA SZILAGYI
deprinderi; poate demara proceduri formale pentru a fi admis în programe

de formare sau poate începe o campanie de găsire a unui loc de muncă;
poate fi capabil de a schimba o situaţie veche sau de a crea una nouă, prin
utilizarea deprinderilor şi oportunităţilor care sunt deja disponibile. Dacă
autoeva-luarea, explorarea şi integrarea au fost complete, dificultăţile în-
tâlnite în implementarea unui scop nu vor constitui o surpriză. Dificultăţile
sau regresul în drumul realizării unui scop pe termen lung pot apărea ca
fiind descurajatoare; în cazul în care apar multe surprize neplăcute,
înseamnă că explorarea a fost incompletă sau scopul este nerealist.
Reevaluarea. După implementarea unei decizii sunt puse în practică noi
comportamente, modificând cursul obişnuit al vieţii clientului. Chiar dacă
alegerea a avut iniţial rezultate bune, împrejurările se pot schimba uneori.
Dacă schimbările aşteptate întârzie să se manifeste sau apar efecte nedorite,
reevaluarea este necesară şi poate conduce la reluarea ciclului deciziei.
Exerciţiu:
Descrieţi, din experienţa voastră personală, câţiva din paşii pe
care i-aţi urmat atunci când aţi luat o decizie. Comentaţi asupra
lor.
182
3. Asistarea clienţilor în procesul

de planificare în carieră
Ne amintim că cei mai mulţi oameni, în ciuda cunoştinţelor sau a bo-

gatei experienţe profesionale, se confruntă cu dificultăţi atunci când vine mo-
mentul stabilirii unor obiective sau al adoptării unor decizii.
Dacă vom face o clasificare a obiectivelor în funcţie de timp, vom avea
obiective pe termen scurt, mediu şi lung, aşa cum am discutat şi în capitolele
anterioare.
Problema timpului constituie un element special pentru fiecare client în
parte. Unii clienţi se simt în largul lor atunci când îşi stabilesc obiectivele pe
termen lung pentru un an, alţii se raportează la un termen de cinci ani ca şi
termen lung şi la un an ca şi termen mediu – în funcţie de caracteristicile
personale, de natura problemei de rezolvat (sau a obiectivului de atins), de alţi
factori de mediu şi de organizare a muncii.
Există câteva caracteristici pe care orice obiectiv de carieră trebuie să îl
aibă. În acest sens, rolul consilierului în carieră este să îl educe pe client să îşi
stabilească în acest mod obiectivele. Obiectivele de carieră trebuie să fie:
Uşor de verbalizat
Realiste
Măsurabile
Motivante pentru client.
În al doilea capitol am detaliat modalităţile de formulare a unui obiectiv

de carieră.
Exerciţiu:
Urmând modelul de mai jos, creaţi un plan de acţiune pe
termen mediu pentru cariera dumneavoastră. Puteţi dezvolta
acest instrument adăugând orice alt factor pe care îl consideraţi
util.
183
ANDREEA SZILAGYI
Definirea obiectivului:
Paşi Timp Resurse Posibile Posibilităţi de Observaţii

obstacole a le depăşi
Un plan bun de acţiune reprezintă o hartă bine definită pentru atingerea

unui scop. Acesta trebuie să fie flexibil şi să aib ă alternative (planul A şi planul
B, de exemplu). Trebuie să cuprindă şi elemente de genul:
Obiective pe termen mediu/lung bine definite, bazate pe acţiuni pe termen
scurt;
Obiective alternative;
Resurse specifice pentru atingerea obiectivelor (de exemplu: resurse umane,
financiare, timp);
Paşi de acţiune;
Un desfăşurător de timp realist;
O listă a obstacolelor posibile;
Strategii pentru combaterea barierelor anticipate.
Chiar şi cel mai bun plan de acţiune poate fi limitat de obstacole
aşteptate şi neaşteptate.
Exerciţiu:
Creaţi o listă de posibile bariere interne şi externe pe care un
client le poate experimenta. Oferiţi soluţii teoretice pentru a le
depăşi.
3.1. Metode de luare a deciziei
În cele ce urmează, ne vom referi la doua strategii de luare a deciziei,

tehnica pălăriilor (Six Thinking Hats) şi tehnica SWOT, care pot fi utilizate
184
într-o manieră atractivă şi eficientă, atât în cadrul procesului de consiliere

individuală, cât şi într-un proces de consiliere în grup.
Metoda pălăriilor este o tehnică de analiză a problemei şi luare a
deciziei, care a fost descris ă la începutul anilor ’80 de Edward de Bono.
Metoda a avut un succes imediat, fiind rapid adoptată de consilierii şi
consultanţii de resurse umane din companiile multinaţionale, care aveau nevoie
de o tehnică rapidă de luare a deciziei în echipă. Metoda presupune ca subiectul
să îşi aşeze pe cap una dintre cele şase pălării ipotetice, cu scopul de a adopta
una dintre cele şase metode de gândire. Succesul metodei constă în faptul că,
odată cu schimbarea păl ăriei, subiectul trebuie să părăsească definitiv modul
precedent de gândire. În grup, tehnica presupune ca toţi participanţii trebuie să
poarte aceeaşi p ălărie în aceeaşi etapă a discuţiei. Care sunt caracteristicile
fiecărei pălării în parte?
1. Pălăria albă
În această primă etapă a discuţ iilor se adună toate
informaţiile disponibile. Clientul care are păl ăria albă pe cap
nu face altceva decât adună date referitoare la problema de
rezolvat, le notează, nu argumentează nimic. Se stabilesc
elementele situaţionale care sunt importante în procesul de
luare a deciziei (din punctul de vedere al clientului, fără ca
să intervină consilierul prea mult).
Ce informaţii am mai dori să avem pentru a considera că am luat decizia în
cunoştinţă de cauză? Cum vom obţine aceste informaţii?
2. Pălăria roşie
Etapa intuiţiei, a sentimentelor şi emoţiilor. Întrebarea este care
dintre posibilităţile de acţiune imaginate mai sus merită luate în
considerare, conform intuiţiei şi sentimentelor clientului?
3. Pălăria neagră
Este etapa judecăţii şi a precauţiei. Este o pălărie foarte
valoroasă. Nu reprezintă câtuşi de puţin o abordare nega-tivistă,
ci una de analiză. Este pălăria logicii, care arată dacă o
solu ţie aleasă se potriveşte cu elementele contextului, dacă
este viabilă etc. Are loc, practic, evaluarea punctelor slabe ale
fiecărei alternative şi sublinierea potenţialelor obstacole în
aplicarea alternativei alese.
185
ANDREEA SZILAGYI
4. Pălăria galbenă
Este pălăria logicii optimiste. Presupune evaluarea beneficiilor
aplicării fiecărei alternative. Cu alte cuvinte, după ce s-a ales o
soluţie, se merge mai departe cu analiza pentru a imagina even-
tualele beneficii, rezultate pozitive ale implementării acesteia. Se
iau în considerare interesele şi valorile personale ale clientului.
5. Pălăria verde
Este etapa creativităţii, a propunerilor, a alternativelor, a
descoperirii aspectelor interesante, provocatoare legate de
obiectul deciziei. În această fază, clientul adună cât mai multe
idei, pe care nu le evaluează. Se poate utiliza la finalul secven-ţei de
pălării, cu scopul de a genera soluţii viabile, care să echilibreze dezavantajele şi
potenţialele obstacole asociate celorlalte alternative.
O abordare de acest gen vine să cultive o atitudine generală orientată spre
căutarea de soluţii creative pentru problemele cu care ne confruntăm.
6. Pălăria albastră
Este o pălărie corespunzătoare unei viziuni integratoare
asupra soluţiilor şi alternativelor luate în calcul. Se ia o deci-
zie: care din alternativele luate în discuţie vor fi considerate
mai departe? Pot să rezulte două soluţii preferate, care au
beneficiii/puncte slabe similare sau care se bazează pe valori
diferite. În primul caz, alegerea se poate face utilizând o
păl ărie roşie, care va face ca decizia să fie luată pe baza intuiţiei/sentimentelor,
iar în cel de-al doilea caz se face apel la ierarhia valorilor clientului.
Exerci ţiul de decizie bazat pe ceea ce E. de Bono numea „alternativele
gândirii”; este de mare folos unei persoane, care poate deveni mai ordonată în
gândire, mai creativă, poate ajunge la o decizie înţeleaptă fără să se grăbească,
luând în calcul toate posibilităţile existente.
Tehnica SWOT se adresează în general subiecţilor cu o vârsta mai

mare de 10-12 ani. Este un instrument utilizat în foarte multe domenii în care se
cere luată o decizie la un moment dat. Denumirea metodei provine de la ini-
ţialele termenilor englezeşti asociaţi conceptelor luate în considerare în analiză:
Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunităţi),
Threats (posibile ameninţări).
Analiza se desfăşoară pe două registre: intern clientului sau grupului
(pentru calităţi şi puncte slabe) şi extern (pentru oportunităţi şi ameninţări din
186
afara grupului sau a clientului individual). În general, informaţia se organizează

vizual:
S W
O T
Pentru rubrica „puncte tari” (Strengths) şi „puncte slabe” (Weaknesses),

se listează avantajele, aspectele interne pozitive, respectiv dezavantajele unei
anume decizii, de exemplu. „Oportunităţile” fac referire la şansele posibile, la
tendinţele externe care ar fi favorabile deciziei, iar „ameninţările” reprezintă
obstacolele de înfruntat în cazul adoptării unei decizii sau a alteia.
Exerciţiu:
Pe pagina www.mindtools.com veţi g ăsi un model de analiză
SWOT, pe care îl puteţi prelua pentru a analiza o problemă
de rezolvat cu care vă confruntaţi în aceste momente.
Formulaţi concluzii.
După cum se observă, cele două instrumente de analiză şi luare a

deciziei nu sunt uşor de aplicat – ele solicitând efort şi maturitate din partea
clientului/clienţilor angajaţi într-o asemenea activitate. Din aceste motive, este
recomandată aplicarea lor clienţilor cu vârste peste 10-12 ani, după un prealabil
instructaj riguros.
Cele două metode prezentate mai sus nu sunt în exclusivitate adresate
domeniului consilierii, ci tuturor domeniilor de lucru cu resursele umane,
marketing, management. Consilierul poate aplica aceste metode cu dublu scop:
pe de o parte, pentru a-i oferi clientului suport în luarea deciziei în procesul de
consiliere, pe de altă parte, pentru a-i forma acestuia abilităţi de lucru indivi-
dual, în situaţ ii reale. Tehnicile pot fi aplicate în oricare din etapele procesului
de consiliere şi pot constitui un instrument-cheie în proiectarea carierei.
187
ANDREEA SZILAGYI
Metodele, aplicate în mod corespunzător şi consecvent, formează o rigoare în

gândire de mare valoare în orice situaţie de viaţă.
3.2. Elemente de managementul timpului
Într-o societate concurenţială cum este cea în care trăim, fără un

echilibru realist între timpul acordat muncii şi cel acordat vieţ ii personale, pe
termen lung este aproape imposibil să se înregistreze rezultate profesionale cu
adevărat notabile.
Capacitatea de organizare a timpului este una esenţială pentru succesul
profesional. Practic, cuvântul „organizare” este în mod direct asociat timpului
pe care îl avem la dispoziţ ie. Abilitatea de a organiza timpul este cea care face
diferenţa dintre un angajat inteligent dar cu performanţă medie în muncă şi unul
la fel de inteligent, dar care atinge o cotă de succes profesional peste medie.
Se vorbeşte tot mai mult despre „inteligenţa timpului” ca de o abilitate
(în general, învăţată) de a controla bugetul de timp avut la dispoziţie. Secretul
succesului personal şi profesional ar consta, se pare, nu în munca asiduă, neîn-
treruptă, ci în organizarea „inteligentă” a resurselor, inclusiv a celor de timp.
Timpul este o componentă a mediului de lucru care nu poate fi sub nici
o formă neglijată. Există doar două modalităţi de abordare a timpului: una
„pozitivă” – prin încercarea de a administra componenta temporală într-un mod
eficient, ori una „negativă”, ce se reflectă într-o ignorare sau proastă admi-
nistrare a bugetului de timp:
Dacă vă preocupă timpul Dacă nu vă preocupă timpul

• Puteţi munci mai ordonat. • Lucraţi haotic, nestructurat, sunteţi uşor de
• Performanţa dumneavoastră va fi distras.
mai mare. • Nu veţi promova prea curând.
• Puteţi evita „crizele”, puteţi scăpa • Veţi fi ineficient în ceea ce priveşte
de sub presiunea termenelor-limită. propriile responsabilităţi.
• Puteţi fi mai echilibrat, puteţi acor- • Veţi încurca şi pe alţii, neterminându-vă
da mai multă atenţie vieţii personale. munca la timp.
• Veţi comunica mai bine. • Schimbările intervenite în viaţa dum-
• Veţi şti să delegaţi cu înţelepciune. neavoastră vă vor destabiliza de fiecare dată.
Se consideră că una dintre cele mai mari probleme în managementul

timpului s-ar referi la distractori („hoţii de timp”). Care pot fi aceştia?
Lipsa unei prioritizări a sarcinilor de lucru; lipsa de organizare;
Dezordinea de pe birou sau din camera de lucru;
188
Amânarea sarcinilor neplăcute;

Lipsa abilităţilor de delegare;
Vizitatorii (colegi, clienţi) neprogramaţi;
Telefonul care sună des (incapacitatea de a refuza apelurile sau de a
le acorda un buget redus de timp);
Şedinţe/întâlniri neprogramate sau insuficient organizate;
E-mail-uri şi internetul;
Diverse probleme tehnice;
Incapacitatea de a spune NU.
În efortul de a limita influen ţa acestor distractori (care, în funcţie de

situaţie, pot fi în număr mai mare sau mai mic), se apelează la tehnici specifice.
Abilitatea de organizare a timpului este una care se construieşte în parametri
strict personali, fără să existe „reţ ete” universal valabile. Motivul este că
oamenii sunt foarte diferiţi în ceea ce priveşte capacitatea de efort, programul
de lucru, randamentul în funcţie de orele zilei etc. Totuşi, se vorbeşte de câteva
metode recomandate pentru organizarea eficientă a timpului. Acestea sunt
organizarea, prioritizarea şi planificarea. Pentru a putea pune în practică aceste
metode, există câteva elemente de care fiecare dintre noi avem nevoie:
un scop în viaţă (plan pe termen lung);
responsabilitate (planuri pe termen mediu şi scurt);
termene bine stabilite (şi asumate);
un ceas şi un calendar, o agendă;
un spaţiu de lucru (relativ) izolat;
un nivel optim de motivaţie.
Ce înseamnă organizare? Prima etap ă a planificării, care presupune

scrierea sarcinilor de pe o zi pe alta (seara, de exemplu), păstrarea unei agende
cu îndatoririle de peste s ăptămână sau lun ă etc. În funcţie de obiectivele
personale şi profesionale, agenda alcătuită pe zile, săptă mâni, luni, este prev
ăzută cu termene clare (zile şi, unde este cazul, ore). În această etapă nu este
important să ne gândim la ce este mai important de făcut, ci să ne amintim şi să
aşternem pe hârtie absolut toate acţiunile pe care trebuie să le întreprindem.
Cuvântul-cheie este flexibilitatea , care trebuie să se manifeste în fixarea
termenelor, a numărului de sarcini dintr-o zi/săptămână etc.
Următoarea etap ă a planificării este prioritizarea, care presupune
ierarhizarea sarcinilor, în funcţie de o serie de criterii (importanţă, urgenţă).
Aici intervine responsabilitatea fiecăruia, în stabilirea ordinii acţiunilor în
funcţie de importanţa acordată.
189
ANDREEA SZILAGYI
Planificarea presupune introducerea în lista lucrurilor obligatorii şi de

neevitat (drumul către serviciu în fiecare zi, programe de training obligatorii,
şedin ţe stabilite deja etc) a sarcinilor, aşa cum au fost ele prioritizate. În această
etapă este din nou necesară o doză consistentă de flexibilitate şi obiectivitate.
Este contraindicat să se aglomereze listele de sarcini cu prea multe îndatoriri –
dacă una dintre ele este ratată, totul se prăbuşeşte. Trebuie să existe şi un
procent de minimum 20% de timp liber (chiar în timpul orelor de lucru),
destinat activităţilor neaşteptate, problemelor personale etc. Este indicat să nu se
afecteze bugetul de timp destinat activităţilor de relaxare – odihnă, întâlniri cu
prietenii, cu familia, lectura, hobby-uri, sport.
Reguli de aur în managementul timpului:
Încercaţi să evitaţi ceea ce vă distrage (telefoane, corespondenţă, e-mail, vizite
neaşteptate, observaţii asupra lucrului dumneavoastră). Dacă nu este vorba
despre o adevărată urgenţă, nu abandonaţi activitatea începută deja.
Adoptaţi tactica rutinei zilnice, în care plimbările, mersul la cumpărături,
răspunsul la e-mail-uri etc., să ocupe aproximativ acelaşi moment al zilei,
de fiecare dată.
Stabiliţi termene limită pentru fiecare acţiune planificată. Încercaţi să le
respectaţi şi construiţi-vă o strategie personală în acest sens.
Fiţi selectiv, ca să nu aveţi tendinţa să vă asumaţi răspunderea tuturor sarci-nilor
din companie sau din departamentul dumneavoastră.
Amânaţi lucrurile mai puţin importante, chiar dacă sunt plăcute şi relaxante. Nu
amânaţi sarcinile neplăcute, greoaie.
Folosiţi tot timpul o agendă de hârtie. Pe măsură ce aveţi idei noi, notaţi-le!
Chiar dacă este mai uşor să vă înregistraţi sarcinile de lucru pe calculator
sau în agenda electronică, uneori nu puteţi apela la ele (în şedinţe nu puteţi
avea acces la calculatorul de pe birou), sunt greu de manipulat, sunt depen-
dente de anumite surse de energie etc.
Aveţi încredere în propria dumneavoastră capacitate de organizare a timpu-lui şi
fiţi perseverent!
Unul dintre cei mai mari inamici ai succesului nostru în ceea ce priveşte
administrarea bugetului de timp este amânarea (procrastination). Uneori,
incapacitatea de a controla această tendinţă este asociată cu tulburarea
hiperkinetică însoţită de deficit de atenţie, care se poate manifesta la toate
vârstele. În perioada adultă, simptomele se atenueaz ă (adulţii ajung să înveţe şi
să aplice mecanisme proprii de adaptare), dar se manifestă totuşi, afectând
capacitatea de concentrare, de planificare şi de finalizare a activităţilor. Apar
probleme de inadaptare socială (dificultăţi în păstrarea locului de muncă,
dificultăţi de comu-nicare în familie), tulburări afective (depresii, nivel de stimă
de sine scăzut).
190
Exerciţiu:
Căutaţi pe internet informaţii referitoare la tulburările de atenţie
(THDA, ADHD) şi alcătuiţi o listă a simptomelor.
În situaţia în care un consilier în carieră identifică probleme severe de

concentrare a atenţiei, cel mai indicat este să îi recomande clientului un specialist
psiholog. Practic, oricât de valoroase ar fi soluţiile, deciziile formulate în cadrul
procesului de consiliere în carieră, este posibil ca, din cauza acestor tulburări,
clientul să nu fie capabil să le pună în aplicare într-un mod consecvent.
191
ANDREEA SZILAGYI
192
4. Strategii de căutare a unui

loc de muncă
Unul dintre cele mai importante roluri ale consilierului în carier ă este
să îşi educe clienţii în vederea adoptării unor strategii de succes în ceea ce
priveşte căutarea şi obţ inerea unui loc de muncă. Pe lângă modalităţile
tradiţionale, clientul trebuie să fie pregătit să abordeze în mod creativ aceste
situaţii, să accepte apelul la strategii netradiţ ionale, să fie permanent la curent
cu realităţile din piaţa muncii, cu solicitările angajatorilor, cu dinamicile
economice din spaţiul naţional şi european.
Există câteva puncte asupra cărora un consilier ar trebui să insiste
atunci când îşi pregăteşte clienţii pentru căutarea unui loc de muncă:
Localizarea posibililor angajatori în piaţa muncii;
Pregătirea unui bun portofoliu de angajare (care să cuprindă unul sau mai
multe variante de curriculum vitae (CV), scrisori de intenţie şi scrisori
de mulţumire, referinţe);
Învăţarea şi exersarea tehnicilor de comunicare în cadrul unui interviu.
Exerciţiu:
Enumeraţi cinci modalităţi posibile de localizare a
angajatorilor: 1.
2.
3.
4.
5.
Clientul poate strânge informaţii referitoare la potenţialele locuri de

muncă disponibile în două feluri:
Prin metode tradiţionale (anunţuri de oferte, prin apelul la agenţii de stat şi
private);
Prin metode netradiţionale de tip networking (apelul la o reţea de relaţii
personale şi profesionale din domeniul de interes sau din domenii conexe,
193
ANDREEA SZILAGYI
în vedea accesării informaţiilor referitoare la oportunităţile de angajare;

menţinerea acestei reţele, întâlniri/discuţii periodice cu grupuri care împăr-
tăşesc aceleaşi interese), informare continuă (prin participarea la eveni-
mente speciale dedicate carierei, abonamente la publicaţii de specialitate,
cercetare pe internet, afilierea la grupuri de discuţii virtuale pe temă etc.),
interviurile informaţionale.
Interviurile informaţionale se constituie în vizite de informare pe care

un client (potenţ ial viitor angajat) le realizează în compania pe care o vizează.
Au loc întâlniri cu angajaţii, se pot obţine fişe de post, se adună informaţii
referitoare la specificul activităţilor profesionale în acea instituţie. Este o
metodă relativ nouă pe piaţa europeană, dar des folosit ă în spaţiul american.
Consilierul îşi poate îndruma clientul să abordeze în mod adecvat o persoană de
contact din interiorul organizaţiei, să programeze o astfel de întâlnire (dacă este
posibil) şi să se preg ătească în mod corespunzător pentru acest moment, cu o
listă de întrebări. La întoarcere, clientul este încurajat să îşi redacteze conclu-
ziile într-un raport, să comenteze impresiile şi să formuleze o serie de concluzii.
Exerciţiu:
Imaginaţi-vă că sunteţi pe cale s ă organizaţi un interviu de
informare la o instituţie care vă interesează. Completaţi (şi
dezvoltaţi) următorul formular:
Poziţia profesională care vă interesează:
Câteva instituţii unde vă puteţi angaja în această poziţie şi care v-ar interesa:
Câteva posibile persoane pe care le-aţi putea aborda în legătură cu acest interviu
(numele sau funcţia):
Enumeraţi posibilele elemente care v-ar interesa, în legătură cu locul de muncă vizat:
Formulaţi cinci întrebări pe care aţi dori să le adresaţi unui potenţial angajator, în
legătură cu locul de muncă dorit:
1.
2.
3.
4.
5.
Redactaţi o scrisoare de mulţumire pe care să o trimiteţi persoanelor cu care aţi
discutat.
194
După ce aţi investigat toate aceste elemente, care sunt concluziile referitoare la acel
loc de muncă?
În ceea ce priveşte referinţele, acestea sunt scrisori de recomandare din

partea unor indivizi care pot oferi informa ţii referitoare performan ţele profe-
sionale ale unui client. Scrisorile pot veni de la supervizori, profesori, colegi
etc. În acelaşi timp, se pot include în portofoliu (cel mai adesea în CV) numele
unor persoane care pot oferi recomandări în afara referinţ elor scrise. Aceste
persoane se înregistrează cu numele şi date de contact (număr de telefon, adresă
de e-mail etc.).
Vom prezenta în continuare câteva elemente de bază referitoare la
alcătuirea unui bun portofoliu de angajare.
2.5.Portofoliul de angajare
Dosarul de documente care îl reprezintă pe individ în relaţ ie cu

organizaţia la care doreşte să obţin ă un loc de muncă înainte de un contact
direct constituie portofoliul de angajare. În acest dosar pot intra: un curriculum
vitae (CV), scrisoarea de intenţie sau de motivaţie, lista publicaţiilor, referinţele,
certificările, actele de studii etc. – în măsura în care acestea sunt solicitate şi
sunt relevante pentru situaţia de angajare. Este important ca fiecare portofoliu
prezentat să fie în acord cu cerinţele angajatorului. Dacă într-un anun ţ un
anumit angajator solicită doar un CV şi o scrisoare de intenţie, atunci este
obligatoriu să fie trimise doar aceste documente.
Portofoliul oferă angajatorului prima imagine a celui care aplică pentru
postul respectiv. De aceea, trebuie scris şi organizat cu grijă, iar documentele
este necesar să fie aranjate într-un dosar elegant, de bună calitate, pe a cărui
copertă să apară clar numele şi numărul de telefon de contact. O fotografie tip
buletin sau paşaport pe coperta interioară a portofoliului poate fi, de asemenea,
oportună.
În funcţie de situaţie, aceste documente pot fi trimise în atenţia unei
persoane de la Departamentul de Resurse Umane care se ocupă de procesul de
selecţ ie pentru postul respectiv. O sugestie pentru a găsi această informaţ ie (în
cazul în care aceasta nu este făcută publică într-un eventual anunţ) este de a
suna la departamentul de resurse umane al companiei care angajează, de a
preciza intenţiile de aplicare şi de a cere numele persoanei care se ocupă de
195
ANDREEA SZILAGYI
procesul de selecţie. Nu se recomandă insistenţa, totuşi. De multe ori, rezultatul

acestor demersuri este unul pozitiv, angajatorul fiind impresionat de spiritul
întreprinzător şi de seriozitatea candidatului.
Există cazuri când aceste documente sunt cerute pe fax sau pe mail. În
această situaţie, este de dorit ca adresa de e-mail care este folosită să reflecte
numele candidatului şi să fie personală, sobră, să nu aparţină vreunei companii
la care este angajat în mod curent clientul (ionescu@yahoo.com). Se reco-
mandă, de asemenea, aten ţie la modul în care este redactat mesajul e-mail, să
conţină formule de salut şi de încheiere şi unul sau două rânduri de prezentare.
În acest moment, în Uniunea Europeană câştigă tot mai mult teren
portofoliul de tip Europass, care cuprinde cinci documente:
Primele două redactate de fiecare persoană interesată în parte – un CV de tip
european (Europass CV) şi Europass Language Passport (un document
care prezintă nivelul abilităţilor de limbi străine).
Trei documente care se obţin la cerere din partea unor organizaţii de profil:
Europass Certificate Supplement (care descrie tipul de pregătire de care a
beneficiat individul, programele de training, de certificare etc. în termeni
care sunt uşor de înţeles de un eventual angajator din afara ţării de prove-
nienţă a candidatului), Europass Diploma Supplement (acordat persoane-
lor cu pregătire universitară, însoţeşte diplomele universitare şi explică
ariile de competenţă ale absolventului, din nou în termen uşor accesibili
unui angajator european) şi Europass Mobility (o listă a tuturor stagiilor de
pregătire şi de muncă pe care o persoană le-a petrecut într-o altă ţară
europeană decât cea de provenienţă).
Exerciţiu:
Căutaţi pe internet informaţii referitoare la portofoliul de tip
Europass (adresa sugerată: http://europass.cedefop.europa.eu) şi
formulaţi câteva observaţii.
În concluzie, portofoliul de angajare poate îndeplini mai multe funcţii şi

poate fi de folos atât persoanei căreia îi aparţine, cât şi consilierului în carieră:
organizează informaţia referitoare la un client, reprezentând o valoroasă sursă
de informare pentru un potenţial angajator, reprezintă un punct de plecare în
efortul de proiectare a unor obiective şi chiar a unor planuri de carieră, oferă o
imagine a progresului înregistrat de individ de -a lungul timpului (pe partea
educaţională şi profesională) şi indicii referitoare la posibilele obstacole în calea
dezvoltării acestuia.
196
Exerciţiu:
Completaţ i formularul de mai jos cu informaţii care vă
reprezintă şi eventual modificaţi-l în funcţie de situaţia
dumneavoastră. Credeţi că un asemenea exerciţiu vă este de
folos într-o situaţie de angajare şi dacă da, cum?
Informaţii personale: nume, adresă, data naşterii, număr de telefon, adresa e-mail.
Starea civilă, componenţa familiei dumneavoastră.
Rolurile actuale:
Rolurile estimate (într-un an sau într-o perioadă de timp relevantă pentru planul de
carieră):
Stilul de personalitate: cum comunic, cum interacţionez cu ceilalţi, cum învăţ.
Cele mai importante cinci valori/credinţe:
Realizări profesionale:
Realizări personale:
Obstacole în calea planurilor mele de carieră (sau/şi personale):
Experienţa profesională:
Obiectivul meu profesional:
Tendinţele actuale sugerează consilierului în carieră să îşi încurajeze

clientul să aibă permanent pregătit şi actualizat un portofoliu standard, cu
elemente care nu sunt neapărat adresate unei anumite situaţii de angajare (CV,
197
ANDREEA SZILAGYI
diferite scrisori de recomandare, diplome, certificate, rapoarte de evaluare,

scrisori de intenţie etc.) şi care să cuprindă şi un document cu caracter de
evaluare personală, cu referire la tipul de personalitate, stilul de învăţare, mediul
de lucru preferat, rolurile la un moment dat, obiectivele profesionale etc.
4.1.1. Curriculum Vitae
Curriculum Vitae (pe scurt - CV) sau résumé (termen utilizat în SUA) –
reprezintă cel mai important document personal de care un individ are nevoie
atunci când se află în căutarea unui loc de munc ă. Următoarea etapă, interviul
de angajare, are loc numai dacă CV-ul este bine pregătit şi a convins
angajatorul.
Pentru un angajator, un CV poate fi o modalitate de selecţionare iniţială
a candidaţilor, întrucât acesta se bazează pe informaţii personale care fac
dovada experienţei profesionale a autorului şi care dezvăluie o parte din perso-
nalitatea şi obiectivele profesionale ale acestuia. Este un document concis, clar
şi obiectiv, care poate include şi o fotografie recentă.
În funcţie de natura locului de muncă, CV-ul poate lua mai multe forme
în încercarea de a-l convinge pe angajator că aplicantul este cel mai potrivit
pentru acel job: cronologic, funcţional, mixt.
• CV-ul cronologic este organizat în secţiuni şi cuprinde informaţ ii referitoare
la educaţie şi la experienţ a profesională a candidatului, în ordine cronologică
(pentru Europa) sau invers cronologică (pentru SUA).
Angajatorii preferă acest model de CV, considerându-l cel mai relevant
şi cel mai uşor de citit. Cei care îşi caută un nou loc de muncă pot utiliza acest
„istoric” al locurilor de muncă anterioare, care s-a dovedit eficient în general. În
schimb, cei care îşi doresc să schimbe aria de activitate sau absolvenţii vor fi în
dificultate atunci când vor trebui să completeze coloanele cu „experienţa
relevantă în domeniu”.
Exerciţiu:
Căutaţi pe internet un tipar de alcătuire a unui CV European
(tip Europass) şi alcătuiţi-vă unul.
• CV-ul funcţional este utilizat atunci când candidaţii doresc să îşi evidenţieze
talentele, calificările şi experienţa, dar fără să ofere informaţii detaliate legate
de ocazia în care acestea au fost dobândite/exersate.
198
Acest tip de CV dă posibilitatea de evidenţiere şi corelare a abilităţilor cu rea-

lizările, aspect care nu este evident în CV-ul cronologic. Este foarte important
de ştiut că acest tip de CV este folosit numai atunci când candidaţii au un număr
relevant de calificări şi competenţe. În situaţiile în care aplicantul nu are expe-
rienţă de muncă, un astfel de CV este considerat insuficient şi nereprezentativ.
• CV-ul combinat este poate cea mai des întâlnită formă. Acesta conţine o listă
a abilităţilor, sumarizează calificările importante şi include listarea cronologică
a locurilor de muncă anterioare.
Acest tip de CV ajută la minimizarea impactului pauzelor dintre perioadele de
angajare. Dacă nu este însa bine structurat, poate genera confuzii. Cel mai bun
format depinde de cerinţele angajatorului şi de tipul de experienţe educaţionale
şi profesionale pe care clientul le-a avut.
Dincolo de tipul de format ales fiecare CV trebuie să conţină anumite

informaţii. Există situaţii în care angajatorul solicită explicit anumite informaţii
(serviciul militar, lista publicaţiilor, disponibilităţi, existen ţa carnetului de
conducere). În acelaşi timp, sunt situaţii în care angajatorul este interesat în
primul rând de experienţa relevantă în domeniu şi/sau de studii de specialitate şi
nimic mai mult.
Prezentăm o listă de categorii de informaţii pe care un CV le poate conţ
ine specificând că există libertatea de a alege, în funcţie de situaţie, catego-riile
pe care le găsiţi cele mai relevante pentru slujba dorită.
Informaţii personale: Experienţa profesională:

Adresa: Perioada:
Telefon: Oraşul:
E-mail: Aria de activitate:
Data naşterii: Departament:
Cetăţenia: Funcţia:
Statut civil: Descriere atribuţii:
Numărul copiilor: Realizări:
Serviciul militar: Motivul plecării:
Observaţii:
Obiective personale:
Abilităţi:
Arie:
Descriere:
Studii: Lista publicaţiilor:

Perioada: Obiective profesionale:
Instituţia:
Oraşul: Limbi străine:
199
ANDREEA SZILAGYI
Secţiunea: Limba (nivel citit, conversaţie, scris)

Diploma:
Observaţii: Permis de conducere (Categorie, data
emiterii):
Alte cursuri/ calificări: Mobilitate:

Data:
Instituţia: Referinţe:
Oraşul: Nume:
Numele cursului: Referinţe pentru:
Diploma: Telefon, e-mail:
Observaţii:
Hobby:
Chiar dacă nu există o „reţetă” universală pentru a alcătui un CV, există

câteva reguli simple care pot garanta succesul şi pe care consilierul în carieră le
poate discuta cu clientul:
Asiguraţi-vă că aveţi destul timp pentru a vă alcătui CV-ul, nu vă prezentaţi cu
un document alcătuit în grabă.
Alcătuiţi un CV concis. Prezentaţi studiile şi experienţa în cuvinte simple şi
fraze scurte. Se consideră că un CV nu trebuie să conţină mai mult de două
pagini (fără detalii, fără lista publicaţiilor). Nu amintiţi de prea multe
hobby-uri comune, de genul „lectură” sau „muzică”.
Alcătuiţi cel puţin două variante ale CV-ului dumneavoastră. Scrieţi un CV
concis şi apoi unul detaliat, cu lista publicaţiilor, a responsabilităţilor pe
care le-aţi avut la locurile de muncă anterioare, hobby-uri, activităţi şi pre-
ocupări ştiinţifice etc. Mai mult de atât, puteţi încerca stiluri diferite de re-
dactare a unui CV – un stil sobru, un stil clasic şi unul original (unde puteţi
încerca să folosiţi hârtie colorată discret, fonturi speciale, o fotografie etc.)
Asiguraţi-vă că aspectul documentului dumneavoastră este impecabil. Utilizaţi
hârtie albă de cea mai bună calitate, o imprimantă cu laser sau o imprimantă
color şi aveţi grijă la modul de redactare. Orice fel de greşeală în CV poate
avea urmări neplăcute. Tocmai din acest motiv, asiguraţi-vă că îl citiţi de
mai multe ori înainte de a-l trimite. Rugaţi doi-trei prieteni să vă citească
CV-ul cu atenţie. Uneori, nu putem observa sau nu suntem atenţi la
greşelile dintr-un text pe care am lucrat foarte mult. Mai mult de atât,
aceasta este o modalitate de a verifica impactul pe care îl are CV-ul vostru,
modul în care este perceput de ceilalţi.
Folosiţi recomandări. Dacă aveţi deja o listă de persoane la care puteţi apela
pentru recomandări, verificaţi dacă numerele de telefon şi adresele mai sunt
disponibile înainte să le includeţi în CV. De asemenea, este obligatoriu să-i
200
anunţaţi pe cei care vă dau recomandări că este posibil să fie contactaţi şi de

ce anume vor fi contactaţi.
Fotografia sau cartea de vizită nu se ataşează la CV decât dacă sunt specific
solicitate.
Acordaţi mare atenţie la formularea obiectivelor personale şi profesionale.
Feriţi-vă de exagerări şi de prezentări generale. Obiectivele profesionale pe
care le exprimaţi ar trebui să îl convingă pe angajator că postul se potriveşte
aşteptărilor voastre.
Includeţi o listă de abilităţi personale care se potrivesc cu locul de muncă pentru
care aplicaţi. Nu trebuie să fiţi modest sau să exageraţi. Pregătiţi-vă să fiţi
provocaţi la o discuţie, în timpul interviului, în legătură cu fiecare dintre
abilităţile pe care le-aţi menţionat, în funcţie de ceea ce îşi doreşte
angajatorul să afle despre contextul în care aţi exersat acele abilităţi
personale sau profesionale.
Acordaţi atenţie la modalitatea de trimitere a CV-ului. Un CV printat pe hârtie
de calitate şi trimis prin poştă va fi foarte bine primit. În acelaşi timp, puteţi
să îl depuneţi personal sau să-l trimiteţi prin e-mail de la adresa care a fost
deja menţionată în CV, pentru a putea primi şi un răspuns.
Exerciţiu:
Alcătuiţi un CV funcţional şi unul cronologic.
4.1.2. Scrisoarea de intenţie
Scrisoarea de intenţie este un document de egală importanţă cu cea a

CV-ului. Aceasta explică interesul pe care îl aveţi pentru slujba pentru care
aplicaţi, motivaţia de a vă angaja, prezintă calificările profesionale, precum şi
abilităţile personale care vă recomandă pentru această slujb ă. Este recomandat
să nu se folosească un model predefinit care să fie adaptat în fiecare situaţie,
deoarece o scrisoarea făcută special pentru cerinţele unei anumite slujbe face o
impresie mai bună.
Scrsioarea de intenţie, care vine în completarea CV-ului (prin urmare,
nu repetă informaţia deja introdusă în CV), se întinde pe maximum două treimi
de pagină, este perfect redactată şi semnată de mână.
201
ANDREEA SZILAGYI
Conţinutul scrisorii ar trebui să cuprindă informaţii relevante care să îl

ajute pe angajator să înţeleagă de ce sunteţi interesat de acea slujbă şi ce calităţi
personale vă recomandă. Conţinutul ar trebui să urmărească următoarele elemente:
Introducerea. Dacă răspundeţi unui anunţ din ziar, ar trebui să vă legaţi de
acest lucru. Dacă vă adresaţi unei companii despre care nu ştiţi dacă are
sau nu locuri vacante, ar trebui în schimb să scrieţi ceva de genul: „Sunt
interesat să găsesc o poziţie...”, „Cunoscând faptul că aveţi o activitate
prestigioasă în domeniu...” etc.
O scurtă descriere a calităţilor profesionale şi personale care vă recomandă
pentru acel loc de muncă.
Motivaţia personală a interesului pentru acel loc de muncă.
În încheiere, se poate eventual specifica perioada de timp în care aţi dori să
fiţi contactaţi cu un răspuns/pentru un potenţial interviu.
Este necesară precizarea elementelor de prezentare, adresă, e-mail şi
numărul de telefon unde sunteţi de găsit. Personalizaţi scrisoarea, adresând-o
unei anumite persoane (scrieţi numele, funcţia şi departamentul), apoi scrieţi
numele şi adresa companiei. Scrieţi-vă numele şi semnaţi cu semn ătura voastră
obi şnuită, utilizând formulele standard: „Al dumneavoastră”, „Cu respect” etc.
Ca formulă de adresare, se recomandă „Dragă Domnule/Doamnă”.
Consilierul în carier ă îl poate informa pe client în legătură cu regulile
de redactare a unui asemenea document, îl poate îndruma să caute modele pe
Internet şi îl poate asista în efortul acestuia de finalizare a unei scrisori de
intenţie. Câteva recomandări care pot fi oferite clienţilor:
Adaptaţi scrisoarea de intenţie. Angajatorul va fi plăcut surprins dacă
descoperă în scrisoare elemente care dovedesc interesul candidatului pentru
locul de muncă dorit. În unele situaţii, se poate menţiona un departament
anume, un proiect de cercetare sau se pot face menţiuni despre modul în
care candidatul este plăcut impresionat de imaginea companiei pe piaţă etc.
Scrisoarea de intenţie trebuie să fie concisă. Chiar dacă trebuie exprimate
interesul şi motivaţia, scrisoarea ar trebui să conţină numele exact al slujbei
dorite, câteva elemente relevante ale evoluţiei profesionale a candidatului,
câteva aspecte personale care îl recomandă pentru acel loc de muncă şi
relevanţa pe care această experienţă de muncă o poate avea în evoluţia
carierei sale.
Accentuaţi aspectele pozitive ale experienţei dumneavoastră de muncă.
Subliniaţi-vă calităţile şi realizările personale fără emfază. Dacă aţi făcut
parte dintr-un program de cercetare, dacă aţi avut rezultate speciale într-un
anume domeniu ştiinţific, dacă aţi primit vreun premiu special, dacă aţi
dovedit că aţi fost un negociator bun, nu ezitaţi să atrageţi atenţia. Aceste
informaţii nu pot fi găsite în CV, iar angajatorul sună rareori la companiile
la care aţi fost angajat ca să ceară detalii de acest gen. Este adevărat că, în
202
general, aceste lucruri apar ca şi referinţe scrise, dar, pe de o parte, este

posibil ca angajatorul să nu ceară referinţe, şi pe de altă parte, orice
persoană care vă recomand ă vă analizează dintr -un singur punct de vedere
şi foarte rar din punct de vedere general sau dintr -unul relevant pentru
viitorul loc de muncă. Scrisoarea de recomandare este şansa de a vă „vinde”
imaginea foarte bine, de a vă face puţină reclamă întemeiată.
Nu precizaţi nimic compromiţător, conflictele pe care le-aţi avut la alte locuri de
muncă. Nu vă exprimaţi opinii negative despre alte persoane sau companii,
nu criticaţi instituţiile cu care aţi colaborat în trecut.
Nu este contraindicat să vă precizaţi aşteptările salariale în CV (decât în cazul
excepţional în care sunteţi rugat să aduceţi doar CV-ul şi să men-ţionaţi
acest aspect). În scrisoarea de intenţie puteţi sugera elegant, fără brutalitate,
nivelul salarial care vă satisface („Ultimul salariu a fost de...”).
Respectaţi aceleaşi norme de redactare ca şi în cazul CV-ului, acelaşi format de
literă, acelaşi tip de hârtie şi aceeaşi imprimantă etc. (Szilagyi, Vlădulescu,
2001).
Exerciţiu:
Redactaţ i o scrisoare de intenţie pentru o poziţie ipotetică de
consilier în carieră la o fundaţie.
4.1.3. Scrisoarea de mulţumire
Acest tip de document se trimite la companie în termen de cel mult 24

de ore de la susţinerea primului interviu şi are rolul de a întregi imaginea
angajatorului despre un candidat şi de a sublinia încă o dată interesul acestuia
din urmă pentru locul de muncă vizat.
Prin scrisoarea de mulţumire, candidatul încearcă să îşi îndeplinească o
serie de obiective:
Să mulţumească încă o dată pentru timpul acordat şi pentru amabilitatea cu care
a fost tratat în timpul întâlnirii;
Să atragă o dată în plus atenţia angajatorului asupra persoanei sale; în situaţia în
care nu se obţine postul dorit, cel puţin cresc şansele ca numele candidatului
să fie păstrat într-o bază de date pentru referinţe ulterioare, pentru situaţia în
care apar alte locuri de muncă similare.
203
ANDREEA SZILAGYI
Să îşi exprime aprecierea în legătură cu modul în care s-a desfăşurat întâlnirea şi

să descrie un element pozitiv care i-a atras atenţia (atmosfera, bunăvoinţa,
răbdarea partenerilor de dialog, etc).
Să îşi reafirme interesul şi motivaţia pentru obţinerea acelui loc de muncă, dar
să şi exprime faptul că a reflectat asupra interviului.
Scrisoarea de mulţumire se poate trimite prin fax sau e-mail (varianta
cu poşta nu se recomandă prea des, din cauza faptului că livrarea poate întârzia
mai mult de o zi). Candidatul va folosi informaţiile de pe cartea de vizită pe
care a solicitat-o la interviu (în cazul în care i-a fost oferită).
4.2. Interviul de angajare
În cele ce urmează, vom folosi termenul „interviu de angajare”, cu

menţiunea că acest instrument se poate aplica în diferite momente ale
parcursului în carieră al unui individ – de la selecţie şi recrutare, până la
promovare în cadrul unei organizaţii oarecare.
Procesul de recrutare se referă la identificarea necesităţilor de resurse
umane ale unei organizaţii oarecare, urmată de atragerea unui număr optim de
potenţial viitori angajaţi pe posturile avute în vedere. Sunt implicate activităţi de
tipul redactării fişelor de post, promovarea internă (pe e-mail, publicaţii/buletine
interne, afişarea posturilor disponibile, intranet etc.) şi/sau promovare externă (în
ziare, reviste de specialitate, prin agenţii de recrutare, internet).
Selecţia de personal este etapa următoare, care presupune alegerea unor
noi membri ai organizaţiei în funcţie de cerinţele acesteia (posturile vizate) şi de
competenţele candidaţilor. Procesul de selecţie este în mod explicit legat de
interviul de angajare, ca instrument de evaluare care însoţeşte şi alte metode
(exemple: testare de abilităţi profesionale dacă este cazul, studiul portofoliului
de angajare – curriculum vitae, scrisoare de intenţie, referinţe etc.). Interviul de
selecţie poate fi structurat în mai multe feluri, în funcţie de intenţ iile
recrutorului sau specialistului de resurse umane implicat într-un proces de
angajare sau promovare profesională. În general, întrebările cuprinse în interviu
vizează atât aspecte generale, cât şi particulare ale postului urmărit. Există şi o
serie de instrumente înalt standardizate, care se orientează spre competenţe
considerate critice pentru performanţ a în muncă. Exemple: Flanagan's Critical
Incident Technique (1957), BARS - Behaviorally Anchored Rating Scales şi
Kelly's Repertory Grid (Stewart & Stewart, 1981).
Interviul de angajare, ca aspect particular al interviului de selecţie,
este un instrument care acţionează ca un filtru în scopul identificării persoanei
potrivite pentru un post anume (vacant sau nou creat). Interviul permite
204
factorilor de decizie s ă culeagă informa ţii în legătură cu un candidat, în cadrul

unei relaţii directe de comunicare (faţă în faţă sau la telefon). Se au în vedere
acele aspecte ale personalităţii candidatului care sunt în legătură directă cu
specificul postului vizat: capacităţi intelectuale, nivelul de informare ştiinţifică
şi competen ţele profesionale operaţionale, motivaţia, interesele etc. Interviul
poate avea o durată de la o jumătate de oră până la mai multe ore (în general, nu
mai multe de două-trei).
Rolul consilierului în carieră este acela de a-l pregăti/antrena pe client
în vederea susţ inerii unui interviu de angajare de succes. Există o serie de
informaţii care, chiar dacă nu garantează reuşita la interviu, îl ajută pe client să
îşi formeze o impresie generală asupra procesului de recrutare şi, mai ales, să îşi
reducă nivelul de anxietate. Se recomandă, de asemenea, ca, pe lângă informare
(etapele unui interviu, regulile de urmat, întrebările mai frecvente şi modalităţi
de răspuns recomandate etc.), consilierul să organizeze şi activităţi de simulare
a interviului (sau doar unele etape ale acestuia), în funcţie de disponibilităţile de
timp şi de alte resurse avute în vedere în cadrul procesului de consiliere în
carieră.
Consilierul îşi antrenează clientul pentru a se prezenta la un interviu de
angajare din perspectiva mai largă a unui plan de acţiune în carieră şi a
abordării inteligente a unei organizaţii, instituţii, companii, vizate de client.
Interviul reprezintă uneori primul contact direct cu firma avută în
vedere, dar până la interviul în sine, clientul va fi instruit asupra unor alte câteva
etape importante, cărora trebuie să le acorde importanţă în egală măsură:
stabilirea unor obiectivele profesionale clare, măcar pe termen mediu şi scurt;
analizarea oportunităţilor oferite de postul vizat şi iniţierea câtorva cercetări pe
cont propriu asupra specificului activităţii companiei, asupra puterii sale
economice şi a impactului pe piaţă;
depunerea unei candidaturi (cerere, curriculum vitae, scrisoare de intenţie), fie
direct, fie prin poştă, e-mail, fax etc.
Este important ca, în cadrul procesului de consiliere în carieră, să se acorde

în egală mă sură atenţie tuturor etapelor de parcurs pentru client, nu numai
interviului în sine, de la găsirea unui loc de muncă şi până la angajare. Practic, un
interviu de succes este imposibil fără o pregătire riguroasă a tuturor celorlalte
aspecte. În cele ce urmează, prezentăm pe scurt informaţiile considerate a fi
importante pentru antrenarea clientului în vederea unei astfel de experienţe.
a) Structura unui interviu de angajare

În situaţia unui interviu formal, întrebările urmează în general o logică,
un scenariu prestabilit:
205
ANDREEA SZILAGYI
• Întreb ări cu rol de prim contact şi pentru destinderea atmosferei.

Exemple:
Ne-aţi găsit uşor?Cum vă simţiţi azi?
Urmează, dacă este cazul, o etapă în care persoana care ia interviul

clientului se prezintă pe sine şi în câteva cuvinte compania, specificul activităţii
sale, situaţia postului avut în discuţie (vacant sau nou creat).
0 Întrebări care vizează prezentarea candidatului.

Exemple:
Când aţi terminat liceul / facultatea? Ce profil aţi absolvit? Aţi absolvit
şi alte stagii de specializare? Unde? Puteţi spune câte ceva despre
experienţa dumneavoastră profesională în domeniul…?
Întrebări de detaliu pe anumite teme de interes pentru angajator. Exemple:

În CV-ul dumneavoastră am remarcat că… Ne puteţi da câteva detalii?
Am observat că există un interval de doi ani în CV-ul dumneavoastră în
care nu aţi lucrat nicăieri. Ce s-a întâmplat?
Postul acesta presupune un mare volum de lucru. Cum veţi păstra
echilibrul între viaţa personală şi activitatea profesională?
0 Posibile întrebări ale candidatului (dacă i se oferă o certitudine că

va fi angajat).
Exemple:
Care va fi orarul de lucru?Unde va fi biroul meu sau atelierul de
lucru?
Pot să vizitez compania?
Interviul se încheie cu mulţumiri (de ambele părţi), eventual cu

precizări din partea angajatorului:
În concluzie, cred că putem considera deja că ...
Vă voi contacta telefonic într-o săptămână pentru a vă comunica
rezultatul.
Vă mulţumim pentru vizită!
Clientul către angajator: Vă mulţumesc pentru timpul acordat!
b) Reguli de urmat într-o situaţie de interviu

Pentru a convinge, clientul trebuie îndrumat să selecteze şi să furnizeze
cele mai relevante informaţii despre propriile studii, abilităţi, realizări
206
profesionale, experienţă. Mai mult de jumătate din întrebările din timpul unui
interviu pentru angajare se referă la aceste aspecte. În general, unui client/candi-
dat neexperimentat îi este uneori dificil să discute despre propria persoană,
despre realiz ări, succese şi insuccese. Tocmai de aceea, se recomandă orga-
nizarea unor exerciţii simple în cadrul procesului de consiliere în carieră, cu
ajutorul cărora clientul să fie pus în situaţia să îşi prezinte în mod coerent
calităţile pozitive, realizările, abilităţile, experienţa profesională. Fluen ţa în
discurs denotă inteligenţă, aptitudini pentru comunicare, flexibilitate şi este
foarte apreciată de angajatori.
Există mai multe aspecte care trebuie luate în considerare în momentul

în care clientul se pregăteşte pentru interviu. Acestea sunt:
Dosarul personal (portofoliul de angajare), care va conţine toate actele
depuse deja la sediul companiei, trebuie să fie asupra clientului/candidatului
atunci când se prezintă la interviu. Acesta trebuie să fie pregătit să detalieze
orice aspect din CV sau din alte documente prezentate angajatorului.
Aspectele psihologice ţin de imaginea despre sine şi de gradul de
încredere în propria persoană. Este recomandat să se adopte o strategie de
gândire pozitivă – clientul să se înarmeze cu optimism şi cu convingerea că are
motive suficiente pentru a considera că interviul se va finaliza cu succes.
Dosarul personal a fost acceptat şi a prezentat suficient interes pentru compania
potenţial angajatoare, încât să se organizeze o întrevedere pentru un interviu. Cu
alte cuvinte, există premisa reuşitei.
Aspectele vestimentare ţin de imaginea pe care clientul o oferă
celorlalţi. În mediul profesional de afaceri s-a renunţat demult la ideea că „nu
haina face pe om”. În situaţia unui interviu formal, este recomandat să se
apeleze la un costum sobru, la pantofi şi accesorii (serviete, mape) de calitate,
dar care să nu bată la ochi. Coafura trebuie să fie adecvată, parfumul folosit –
foarte discret şi bijuteriile – reduse la minim.
Limbajul nonverbal. Semnalele nonverbale care se vehiculează la
interviu sunt foarte semnificative pentru angajator, care nu va ezita să îşi bazeze
decizia finală şi pe acestea, dincolo de modul în care candidatul răspunde la
întrebări. Astfel, persoana care face recrutarea va lua în considerare modalităţile
în care clientul se prezintă pe sine, salută, strânge mâna (ferm, dar nu exagerat),
postura şi poziţia sa pe scaun (care nu trebuie să fie nici foarte încordată, nici
prea relaxată), contactul vizual (trebuie menţinut în mod constant, dar fără
insistenţă sau ostentaţie). De asemenea, literatura de specialitate recomandă
exersarea unor întrebări (dificile) în situaţii de stres. În lipsa exerciţiului şi luat
207
ANDREEA SZILAGYI
pe nepregătite, candidatul riscă să rupă brusc contactul vizual, semnalându-i

interlocutorului că este ceva în neregulă.
Se recomandă pregătirea clientului în funcţie de cele trei momente
distincte în pregătirea pentru interviu:
etapa iniţială, în care candidatul adună informaţii despre compania
vizată şi postul dorit;
etapa interviului propriu-zis (când accentul cade pe atitudinea pozitivă,
controlul deplin al informaţiei cuprinse în documentele de angajare,
autoprezentare);
etapa post-interviu, în care acesta ia notiţe imediat după finalizarea
întâlnirii şi solicită în mod politicos un feedback din partea
companiei (indiferent dacă se anticipează a fi pozitiv sau negativ).
În concluzie, consilierul în carieră poate oferi clientului care se
pregăteşte pentru un interviu de angajare o listă cu recomandări generale şi
concrete de tipul celor de mai jos:
Să ştie cu certitudine ce slujbă doreşte să obţină.
Să afle cât mai multe informaţii despre compania şi postul vizate.
Să fie la curent cu noutăţile din domeniul în care doreşte să activeze.
Să întocmească o listă cu calităţile, realizările şi lipsurile (ariile de dez-
voltare) personale.
Să pregătească o expunere de 4–5 minute, în care să îşi prezinte cali-tăţile şi
realizările.
Să fie pregătit să răspundă la întrebări dificile care vizează lipsurile,
nerealizările, astfel încât acestea să fie prezentate, pe cât posibil, într-o
lumină favorabilă.
Să descrie experienţe şi realizări personale pentru a demonstra disponi-bilitatea în
vederea îndeplinirii obligaţiilor profesionale ale postului solicitat.
Să se asigure că sistemul de valori personale este în concordanţă cu cel al
companiei la care doreşte să lucreze.
Să aibă încredere în propria persoană şi să abordeze situaţia într-un mod
optimist. Angajatorul nu este un adversar, ci un partener de discuţie.
Să fie punctual. Întârzierea la interviu înseamnă o primă părere negativă pe
care angajatorul şi-o poate contura despre un candidat.
Chiar dacă stresul dinainte de interviu este foarte mare, se recomandă
clientului să mânce puţin, fără a întrece măsura.
Să evite consumul de stimulente înaintea interviului (băuturile alcoolice sau
cofeină).
Să acorde atenţie maximă vestimentaţiei.
În timpul interviului este în general recomandat să refuze politicos
208
oferta de a gusta băuturi răcoritoare sau cafea.

Să nu îşi programeze o altă activitate importantă în ziua interviului, pentru a
acorda întreaga atenţie acestui eveniment.
Să asculte cu atenţie tot ce spune angajatorul şi să fie foarte atent la
aspectele care ţin de registrul comunicării paraverbale – intonaţia,
ritmul, tonul, pauzele (care pot fi foarte semnificative). Să acorde
maximă atenţie limbajului nonverbal.
Să fie sincer în legătură cu experienţa profesională (toate informaţiile
furnizate de client, dar şi referinţele scrise se pot verifica foarte uşor şi
în general angajatorii chiar fac acest lucru).
Dacă nu se înţelege o întrebare, să ceară lămuriri şi dacă e nevoie să solicite
timp de gândire pentru formularea unui răspuns la o întrebare mai
dificilă.
Să evite să răspundă monosilabic, să încerce pe cât este posibil şi fără să
cădeţi în ridicol să elaboreze răspunsurile şi să ofere detalii semnifi-
cative. (Szilagyi, Vladulescu, 2001).
Iată şi câteva exemple de exerciţii preliminare şi teme de meditaţie

pentru persoanele care urmează să se prezinte la un interviu de angajare:
Întocmiţi o listă care să cuprindă cât mai multe calităţi şi lipsuri de care sunteţi
conştient.
Învăţaţi să vă lăudaţi rezonabil, cu modestie, dar convingător!
Rugaţi un prieten sau o rudă să enumere în scris calităţile, punctele forte şi
defectele dumneavoastră. Lista ar trebui să cuprindă şi exemple de fapte şi
conduite care probează calităţile şi defectele. Comparaţi cele două liste şi
discutaţi-le apoi împreună.
Imaginaţi-vă că cel care vă ia interviul vă invită să vorbiţi despre
dumneavoastră.
Alegeţi dintre punctele forte un număr semnificativ de realizări, aptitudini,
domenii în care sunteţi priceput, prin care să puteţi convinge că sunteţi
persoana cea mai potrivită pentru postul luat în discuţie. Calităţile pe care le
alegeţi trebuie să aibă legătură cu specificul viitorului loc de muncă.
Pregătiţi o prezentare a punctelor dumneavoastră tari, ce poate fi făcută în 3-4
minute. Înregistraţi expunerea şi apoi analizaţi, ca şi când aţi fi inter-
vievator: tonul vocii, limbajul, argumentele. Refaceţi expunerea şi înre-
gistrarea până când aveţi sentimentul că prezentarea este atractivă, naturală
şi convingătoare.
În mod inevitabil, veţi fi întrebat şi despre punctele dumneavoastră slabe. Nu
prezentaţi punctele slabe doar ca pe o simplă listă. Explicaţi că, din punctul
dumneavoastră de vedere, de exemplu, lipsa experienţei sau a unor
209
ANDREEA SZILAGYI
anume abilităţi nu constituie un handicap de netrecut, ci un motiv de dez-

voltare profesională pentru dumneavoastră, mai ales în condiţiile în care
puteţi demonstra realizări şi calităţi compensatorii.
Pentru insuccese, dacă sunteţi nevoit să le prezentaţi, pregătiţi-vă să le expuneţi
într-o lumină favorabilă. Faceţi dovada că sunteţi conştient de ele, aţi
învăţat de pe urma lor şi că aveţi puterea să vă învingeţi slăbiciunile care le-
au generat.
Pentru a convinge că aveţi disponibilităţi afective şi de voinţă, că sunteţi
motivat să îndepliniţi obligaţiile profesionale ce revin postului solicitat,
furnizaţi informaţii cu privire la: concepţia despre muncă şi îndatoriri
profesionale, trăsături de voinţă şi caracter, interesele, aspiraţiile şi
iniţiativele dumneavoastră. Folosiţi în prezentare relatări şi nu înşiruiri de
calităţi. În loc de „sunt o persoană perseverentă, cu iniţiativă etc.“, faceţi
apel la experienţe relevante pentru trăsăturile pe care doriţi să le
demonstraţi. Asemenea relatări se încheie conclusiv: „se poate afirma că
sunt o persoană perseverentă, cu iniţiativă“ etc. Prin acest procedeu reuşiţi
să fiţi convingător şi, în acelaşi timp, modest. Nu ezitaţi să vă prezentaţi
pasiunile, ţelurile şi aspiraţiile profesionale, demonstrând, prin aceasta, că
gândiţi în perspectivă.
Selectaţi o companie cunoscută, imaginaţi-vă că doriţi să aplicaţi pentru un post
oarecare. Pentru etapa de preinterviu, pregătiţi o listă cu toate infor-maţiile
pe care le puteţi găsi despre acea companie (folosiţi-vă de toate resursele de
informaţie posibile).
4.2.1. Tipuri de interviu
Deşi obi şnuiţi cu interviul „clasic”, de tipul discuţiei între patru ochi
între candidat si recrutor, trebuie avute în considerare mai multe posibilităţi de
organizare a interviurilor: prin telefon, interviuri rapide („fulger”), stres-
interviuri, de grup, interviuri de tip follow-up etc.
În general, indiferent de modalitatea de desfăşurare a acestuia, în cadrul
primului interviu i se prezintă candidatului în linii mari compania, profilul ei şi
specificul postului liber avut în vedere, după care i se adresează câteva întrebări.
a) Interviul de tip „faţă în faţă” reprezintă forma clasică de interviu,

în care candidatul are o discuţ ie cu o singură persoan ă, responsabilă de decizia
angajării (sau cu promovarea la următorul nivel de angajare). De multe ori,
interviurile sunt structurate şi urmează protocoale destul de stricte. Este posibil
ca intervievatorul să îşi noteze răspunsurile, pe de o parte, ca argument pentru
210
decizia finală, pe de altă parte, pentru a compara răspunsurile cu ale celorlalţi

candidaţi pentru acelaşi job.
Interviul telefonic. Din momentul în care aţi trimis documentele

personale către compania de care sunteţi interesat, vă puteţi aştepta să fiţi
contactat pentru un interviu prin telefon. Aşa că fiţi pregătiţi să reacţionaţi rapid
şi nu vă pierdeţi cu firea! Când primiţi telefonul, încercaţi să vă izolaţi într-un
spaţiu liniştit. Având în vedere că nu puteţi face apel la toate elementele
nonverbale de comunicare, fiţi atenţi la toate aspectele paraverbale – frecvenţa
(câte cuvinte spuneţi pe minut), volumul, ritmul şi tonul, accentul, pauzele,
timbrul vocii etc.
Încercaţi să vorbiţi mai încet decât de obicei, tare şi clar şi nu vă
speriaţi de pauzele pe care le auziţi la celălalt capăt al firului: în mod sigur
recrutorul îşi notează răspunsurile.
Fiţi pregătiţi ca în orice moment să vi se adreseze întrebări în una sau în
mai multe limbi străine, în funcţie de profilul anunţat de angajatori. Să aveţi în
vedere că mesajul verbal poate genera pierderi în comunicarea prin telefon şi
încercaţi să articulaţi cuvintele cât se poate de clar, cereţi detalii, cereţi pauze
dacă simţiţi nevoia să oferiţi răspunsuri clare, mai elaborate, dar atenţie, nu
exageraţi!
Interviul cu comisie. Uneori, compania decide ca o echipă de spe-

cialişti de la recrutări şi experţi în domeniul profesional din care provine şi
postul vacant să ia interviu unui candidat. Este posibil ca fiecare membru al
comisiei să aibă un set de întrebări adaptate ariei profesionale din care provine.
Candidatului i se cere să fie flexibil, să se adapteze uşor stilurilor diferite de
abordare ale fiecărui membru al comisie.
Interviul de grup. Companiile mari folosesc, în general, acest tip de

interviu. Cei care recrutează adună mai mulţi candidaţi într-un grup şi îi
evaluează din punctul de vedere al cooperării în cadrul echipei, abilităţilor de
comunicare interpersonală, de rezolvare a problemelor, de conducere a echipei,
de negociere – prin intermediul metodelor de tip joc de rol, al activităţilor de
grup şi al tehnicilor clasice de interviu.
Stress-interviul. Aşa cum este şi numit, acest tip de interviu este

utilizat când slujba implică activităţi solicitante din punct de vedere intelectual,
sarcini de rezolvat în intervale de timp strict delimitate (şi scurte), interacţiuni
cu persoane dificile.
Acesta este interviul tipic utilizat în arii ca marketingul şi vânzările. Este
posibil să se aştepte foarte mult înainte ca interviul să înceapă, recrutorul să
211
ANDREEA SZILAGYI
nu fie deloc cooperant, s-ar putea să fie tăcut, să se uite la client fără nici o
expresie, fără nici o reacţ ie la ceea ce spune etc. Candidatului i se recomandă
să fie calm şi orientat spre întrebările care îi sunt adresate, mai mult decât spre
comportamentul recrutorului.
Interviul rapid. Clientul se poate confrunta cu acest tip de interviu la

un târg de job-uri sau în momentul în care compania la care a depus un CV îl
sună pe numărul de telefon indicat. Clientul trebuie sfătuit să se pregătească
înainte, să fie calm. În general, acest tip de interviu vizează disponibilitatea
pentru acea slujbă şi reprezintă o etapă intermediară înaintea interviului formal.
Al doilea interviu. Acest al doilea interviu (sau interviul de tip follow-

up) este destinat candidaţilor de care compania este încă interesată după
încheierea primului interviu formal. În acest al doilea interviu, de obicei
discuţia nu se mai poartă cu un reprezentant al departamentului de resurse
umane, ci cu un potenţial viitor superior (direct sau indirect).
Clientul se poate aştepta la întrebări orientate mai degrabă spre aspecte
profesionale şi mai puţin spre cele personale (se presupune că acestea au fost
sondate în cadrul primului interviu). Practic, în acest moment sunt verificate
abilităţile şi cunoştinţele tehnice şi ştiinţifice, dincolo de „declaraţiile” din CV
sau scrisoarea de intenţie.
În general, rezultatul interviului nu este oferit direct, la momentul la
care întâlnirea a luat sfârşit. Aşa că uneori clientul este nevoit să aştepte până la
două săptămâni sau mai mult până să fie sunat sau să primească un răspuns
scris. Dacă această perioadă trece, clientul este încurajat să se intereseze
(telefonic).
4.2.2. Stresul la interviu
Este ştiut că există persoane cu o pregătire excepţională, dar care nu pot

avea rezultate satisfăcătoare într-un examen sau un interviu din motive legate de
stres.
Oricum, există câteva sugestii pe care consilierul le poate oferi
clientului în situaţia în care acesta urmează să participe la un interviu de
angajare.
Pregătiţi-vă foarte bine! Fiţi pregătiţi să detaliaţi orice aspect din CV.
Gândiţi pozitiv! Dacă nu reuşiţi să fiţi angajaţi, nu înseamnă că aţi înregistrat un
mare eşec, ci că aţi avut oportunitatea să câştigaţi experienţă.
Încercaţi să ajungeţi la interviu cu 10 minute înainte pentru a vă relaxa şi a vă
aduna gândurile.
212
Înainte de a intra în cameră, respiraţi adânc de trei ori, uitaţi de toate grijile
pentru două-trei minute şi imaginaţi-vă o activitate plăcută pe care o veţi
putea desfăşura după interviu (un film la cinema, o plimbare în parc, o
excursie, cumpărături etc.). În acelaşi timp, încercaţi să vă rotiţi capul în
lateral, stânga/dreapta, sus şi jos şi veţi observa că reuşiţi să eliminaţi
tensiunea în câteva secunde.
Utilizaţi camera de toaletă înainte de interviu – o ocazie în plus pentru a vă
verifica hainele şi ţinuta;
În camera de interviu, încercaţi să aveţi iniţiativa să relaxaţi atmosfera, salutând
cu un zâmbet, încercând să stabiliţi contact vizual cu persoana care vă va
lua interviul.
Atenţie la modul în care staţi aşezat pe scaun. Asiguraţi-vă că staţi confortabil,
relaxaţi, într-o poziţie care exprimă deschidere şi disponibilitate la dialog.
Dacă simţiţi că pierdeţi controlul, întrerupeţi discuţia în mod politicos, cerând
detalii. În anumite circumstanţe, vă puteţi calma preluând discuţia la un
anumit moment, cerând feedback, utilizând umorul, dar într-un mod
moderat; evitaţi sa deveniţi colocviali.
În nici un caz nu vă pierdeţi cu firea dacă intervievatorul nu vă ajută să treceţi
peste emoţii! Este posibil ca aceasta să fie o tehnică pentru a vă încerca
rezistenţa în situaţii de stres. Încercaţi să fiţi calm, nu vă arătaţi iritarea sub
nici o formă, urmăriţi să terminaţi discuţia cu demnitate.
În concluzie, ar trebui subliniat că experienţa adunată în interviuri este

un factor care diminuează stresul. Oricum, asiguraţi-vă că nu vă relaxaţi prea
mult şi c ă nu veniţi nepregătiţi la interviu, chiar dacă vă cunoaşteţi foarte bine
CV-ul şi aveţi multe experienţe de angajare. Aceasta este o greşeală comună şi
eşecul este garantat. Stresul menţine un nivel optim de alertă, este stimulant
până la un punct.
Sarcina consilierului în carieră, în momentul în care îşi pregăteşte
clientul pentru o astfel de experienţă, este să abordeze şi acest gen de aspecte,
fie prin simple discuţ ii, fie prin exerciţii de simulare a situaţiilor de interviu, în
urma cărora clientul primeşte feedback şi recomandări pentru ajustarea co-
respunzătoare a comportamentului.
213
ANDREEA SZILAGYI
214
5. Promovare şi relaţii cu publicul
Pentru consilierul în carieră, promovarea propriilor servicii a început să

constituie o abilitate foarte importantă. El este chemat să îşi prezinte şi să îşi
vândă serviciile atât clienţ ilor interni (colegi în aceeaşi organizaţie), cât şi celor
externi (în comunitate). În plus, consilierul este chemat să se comporte proactiv,
să fie receptiv la nou şi să îşi pregătească proprii clienţi pentru o piaţă a muncii
în permanentă schimbare.
Exerciţiu:
Imaginaţi-vă trei posibile beneficii ale promovării şi relaţiilor cu
publicul pentru voi, consilierii.
Domeniul relaţiilor publice (PR) este foarte important la nivelul instituţ

iilor publice, care au astfel posibilitatea de a interacţiona cu publicul pe care îl
vizează. Acest domeniu de activitate presupune un efort deliberat, susţinut şi
planificat de a stabili şi a menţine înţelegerea reciprocă între o organizaţie
oarecare şi publicul ei ţintă. Trăsăturile activităţilor de PR sunt:
Caracterul planificat: resursele oricărei organizaţii sunt limitate şi de aceea
trebuie planificate în raport cu importanţa activităţilor derulate şi cu bugetul
de timp avut la dispoziţie;
Comunicarea bilaterală: relaţiile publice au la bază preluarea informaţiilor din
comunitatea în care operează organizaţia, transmiterea de noi informaţii şi
urmărirea feedback-ului acestora;
Interesul public: scopul activităţii de PR este răspunsul la necesităţile
exprimate ale publicului.
Un element esenţial pentru succesul programului este publicitatea efi-

cientă. Indiferent de cât de bine planificate şi de bine conturate sunt programele
215
ANDREEA SZILAGYI
unei organizaţii, dacă nu sunt eficient promovate vor exista doar câţiva clienţi
care vor apela la ele. Iată câţiva paşi pe care îi puteţi urma pentru a creşte
nivelul de vizibilitate al programelor voastre pe piaţă:
Planificarea: conturarea cadrului general de acţiune, definirea produselor,
delimitarea pieţei – cu descrierea audienţei, a publicului-ţintă, stabilirea
unor contacte cu media (editori de ziare, reviste, cu posturi radio-TV etc).
Prezentarea – tipărirea şi distribuirea materialelor prin comunicate de presă,
anunţuri, broşuri, afişe, informaţii plasate pe pagini de Internet etc.
Evaluarea şi follow-up – colectarea informaţiilor referitoare la impactul
campaniei în scopul ajustării acesteia din mers (acolo unde este cazul) şi al
dezvoltării unor strategii de acţiune mai performante în viitor.
Există o serie de elemente la care se face apel pe parcursul acestor eta-
pe: cercetarea de piaţă, elaborarea unor mesaje coerente şi de impact, relaţiile cu
media şi cele de tip lobby, activităţ i de management, organizarea unor eveni-
mente speciale, consiliere şi training pentru situaţii de apariţie în public.
Exerciţiu:
Creaţi o broşură (un flyer de dimensiuni A4) prin care să faceţi
reclamă agenţiei voastre ipotetice, care oferă servicii de consiliere
în carieră.
Consilierul în carieră ar trebui să aplice strategii de marketing pentru a

putea să performeze pe piaţa muncii. Iată câţiva paşi de parcurs într-un plan de
marketing:
Clarificarea misiunii companiei
Identificarea şi analiza potenţialilor clienţi
Dezvoltarea obiectivelor pentru relaţii cu publicul şi pentru promovare
Finalizarea planului de marketing
Implementarea planului de marketing
Evaluarea planului prin organizarea feedback-ului de la clienţi.
Exerciţiu:
Identificaţi modalităţ i de a aduna feedback de la clienţi după im-
plementarea planului de marketing. Comentaţi asupra lor.
216
Piaţa muncii
PARTEA A ŞASEA
Piaţa muncii
Introducere
0 Date statistice despre piaţa muncii
1 Piaţa muncii. Concepte-cheie
2 Ramurile economiei şi schimbările structurale
3 Ocupaţiile
Politici şi tendinţe pe piaţa muncii
0 Politici pe piaţa muncii
1 Şomajul
2 Tendinţe la nivel global
Europa
0 Politici europene pe piaţa muncii
1 Noua agendă socială
România
0 Caracteristici ale pieţei muncii din România
1 Instituţiile de pe piaţa muncii
2 Politici de piaţa muncii în România
217
ANDREEA SZILAGYI
218
Piaţa muncii
1. Introducere
Piaţa muncii reprezintă subiectul a nenumărate studii de cercetare şi

analiză din domeniile economic, financiar şi sociologic, din diferite puncte de
vedere, precum: dezvoltare şi creştere economică, criză economică, globalizare,
legislaţie, combaterea sără ciei, oportunităţi egale, protecţia persoanelor cu
nevoi speciale etc. Piaţa muncii este un domeniu complex cu influenţe majore
atât la nivel social cât şi la nivel individual.
Asociate acestui vast domeniu sunt concepte precum: angajat, anga-
jator, şomer, muncă, loc de muncă, ocupaţie, training vocaţional etc. Înţele-
gerea mecanismelor pieţei muncii şi a elementelor sale componente necesită o
atenţie deosebită în cadrul procesului de consiliere în carieră, în cadrul căruia
planificarea pe termen scurt, mediu sau lung este foarte importantă. Din acest
motiv, este necesară cunoaşterea aspectelor generale legate de piaţa muncii, mai
ales în condiţiile în care dinamica acesteia influenţează în mod direct opţiunile
de carieră, oportunităţile de angajare şi calcularea riscurilor profesionale.
Astfel, pe parcursul acestui capitol, vom clarifica o serie de concepte
legate de piaţ a muncii, vom urmări principalele trenduri din cadrul acesteia şi
vom prezenta caracteristicile pieţei muncii în România şi implicaţiile acesteia în
activitatea consilierilor în carieră.
1.1. Date statistice despre piaţa muncii
Situaţia pieţ ei muncii la un moment dat, evoluţia acesteia, precum şi

tendinţele observate ar fi imposibil de analizat fără utilizarea datelor statistice.
În fiecare ţară sunt colectate periodic informaţii cu privire la piaţa muncii, care
sunt apoi folosite în scopul analizei tendinţelor şi schimbărilor de pe piaţa
muncii cu privire la situaţia locurilor de muncă. De cele mai multe ori, aceste
date sunt colectate şi analizate în conformitate cu standardele aprobate de
Biroul Internaţional al Muncii (International Labor Office), adoptate în 1982, la
cea de-a treia Conferinţă Internaţională a Statisticienilor din domeniul Muncii
219
ANDREEA SZILAGYI
(International Coneference of Labour Statisticians). Existenţa unor standarde

internaţionale facilitează comparaţiile la nivel internaţional, aspect important în
contextul globalizării pieţei muncii.
Datele statistice stau la baza analizei, formulării şi implementării politi-
cilor macroeconomice la nivel naţional din arii precum:
dezvoltarea resurselor umane;
promovarea şi crearea locurilor de muncă, cu referire la: o
programe de training,
o programe de reabilitare şi de reorientare vocaţională,
o programe de muncă în slujba comunităţii,
o asistenţă pentru micii întreprinzători,
o subvenţii salariale,
o excluderea de la plata anumitor taxe,
o alte programe de stimulare/încurajare a ocupării forţei de
muncă;
generarea şi menţinerea veniturilor;
lupta împotriva sărăciei;
redistribuirea veniturilor;
stabilizarea preţurilor.
Atunci când sunt împărţite pe categorii de sex, vârstă, ocupaţii şi ramuri

de activitate economică, datele statistice oferă posibilitatea de evaluare a
efectelor politicilor guvernamentale de ocupare a forţei de muncă asupra
societăţii. De asemenea, datele despre angajaţi, clasificate în funcţie de ocupa-
ţie, ramură economică şi alte caracteristici socio-demografice sunt necesare
pentru negocieri între partenerii sociali – guvern şi sindicate – pentru asigu-
rarea oportunităţilor egale.
Datele statistice sunt folosite şi la nivel local de către companii în dez-
voltarea strategiilor de piaţă . În funcţie de tendinţele şi de previziunile
anumitor elemente ale pieţei muncii, companiile pot decide extinderea sau
restrângerea operaţiunilor în anumite arii de lucru. De asemenea, acestea pot
decide mutarea operaţiunilor dintr-o anumită arie geografică în alta.
Datele statistice sunt folosite pentru explicarea şi predicţia fluctuaţiilor
din economie sau a influenţelor factorilor demografici şi socio -economici care
afectează mărimea şi structura forţei de muncă. Acestea sunt utilizate pentru
informarea opiniei publice şi tragerea semnalelor de alarmă cu privire la situaţii
sensibile, precum copiii folosiţi pentru muncă sau discriminări la locul de
muncă (legate de sex, orientare sexuală, convingeri religioase, dizabilităţi).
În final, analizele ce folosesc date statistice subliniază evoluţii şi ten-
dinţe în economie la nivel global, naţional şi local. Aşadar, pentru o mai bună
înţelegere a acestor concluzii, vom urma cu descrierea pe larg a principalelor
220
Piaţa muncii
elemente legate de piaţa muncii pentru care sunt colectate şi analizate date
statistice.
1.2. Piaţa muncii. Concepte-cheie
Piaţ a muncii reprezintă cadrul în care cererea şi oferta de locuri de

muncă sau cererea şi oferta de forţă de muncă interacţionează într-un mod
dinamic. Înţelegerea dinamicilor si tendinţelor pieţei muncii este crucială pentru
o planificare cât mai realistă a carierei. Am discutat deja despre importanţa
datelor statistice pentru analizele pieţei muncii. Pentru a ne completa imaginea,
vom continua cu descrierea principalelor concepte si elemente ale pieţei muncii.
Cadrul forţei de muncă clasifică populaţia peste o anumită limită de
vârstă (15 ani conform prevederilor Biroul Internaţional al Muncii - B.I.M.) în
trei categorii:
angajaţi
şomeri
neîncadraţi în forţa de muncă.
Angajaţii şi şomerii reprezintă populaţia curent activă sau forţa de

muncă. Cei neîncadraţi în forţa de muncă reprezintă populaţia curent
inactivă.
Cele două ecuaţii de mai jos reprezintă grafic aceste definiţii:
Forţa de Muncă + Neîncadraţi în Forţa de Muncă = Populaţia totală

(Populaţia Curent Activă) (Populaţia Curent Inactivă)
Angajaţii + Şomerii = Forţa de Muncă (Populaţia Curent Activă)
Populaţia curent activă (forţa de muncă):

include toate persoanele în vârstă de peste 15 ani care îndeplinesc toate
condiţiile de a fi incluse în rândul angajaţilor sau a şomerilor;
este cea mai larg utilizată metodă de măsurare a populaţiei active economic.
Limitele vârstei de muncă sunt determinate de nivelul de dezvoltare
economică a fiecărei ţări. Astfel, în ţările mai pu ţin dezvoltate, limita minimă
de vârstă a forţei de muncă este mai scăzută. În ţările dezvoltate din punct de
vedere economic, limita minimă este mai ridicată ca urmare a prelungirii duratei
de şcolarizare obligatorii. De asemenea, există şi posibilitatea ca limita maximă
a vârstei de muncă s ă fie mai mare, ca urmare a speranţei de viaţă ridicate în
aceste ţări dezvoltate din punct de vedere economic.
221
ANDREEA SZILAGYI
Şomerul este persoana care:

are vârsta necesară pentru a putea munci;
nu are un loc de muncă pe o anumită perioadă de timp;
este disponibil să muncească;
caută loc de muncă.
Numărul de şomeri măsurat în relaţie cu forţa de muncă reprezintă rata
şomajului.
Rata şomajului este un indicator de bază în analiza performanţei eco-
nomice a unei ţări. Observată pe anumite perioade de timp, rata şomajului in-
dică abilitatea unei economii de a oferi locuri de muncă pentru forţa de muncă
din ţara respectivă.
Un nivel ridicat al şomajului înseamnă că oportunităţile de angajare
sunt limitate şi că o parte semnificativă a populaţiei nu munceşte. În acest caz,
economia nu funcţ ionează la cote optime. În ţările cu o economie consolidată,
rata şomajului este controlată prin mecanisme de compensare şi reglaj eficiente,
asigurându-se o protecţie socială reală celor care îşi pierd temporar locul de
muncă. Astfel, şomajul (în anumite limite) este acceptat ca un fenomen normal,
care, prin surplusul de forţă de muncă, generează un climat competiţional să-
nătos, favorabil dezvoltării economiei.
Rata şomajului poate fi calculată pe anumite ramuri economice,
demografice, de vârstă, sex etc. pentru indicarea categoriilor sociale care oferă
motive de îngrijorare: şomaj pe termen lung, şomaj în rândul tinerilor, şomaj în
rândul principalului întreţinător de familie etc.
Populaţia curent inactivă include toate persoanele care nu sunt
încadrate în forţa de muncă - atât cele aflate sub limita de vârstă necesar ă, dar
şi alte categorii precum: pensionari, studenţi, persoane care trăiesc din diverse
venituri (chirii, alocaţii etc.). O parte a populaţiei curent inactive poate fi
considerată drept rezervă ascunsă, care poate deveni parte a forţei de muncă.
Este de reţinut, aşadar, diferenţa dintre şomeri şi populaţia curent inactivă.
Este important de subliniat că elementele pieţei muncii discutate mai
devreme sunt definite în conformitate cu B.I.M. Aceste concepte pot avea
conotaţii diferite de la ţară la ţară în funcţie de realităţile economice, istorice sau
culturale locale.
1.3. Ramurile economiei şi schimbările structurale
Datele referitoare la locurile de muncă pe ramuri de economie sunt

foarte importante pentru analiza producţiei naţionale şi a venitului naţional. Pro-
porţiile forţei de muncă în anumite sectoare ale economiei oferă informaţii cu
privire la nivelul şi tendinţele de industrializare dintr-o anumită ţară şi la mi-
222
Piaţa muncii
graţiile angajaţilor dintr-o ramur ă sau alta a economiei. Cunoaşterea acestor

ten-dinţe este necesară în activitatea de planificare a carierei.
În general, fiecare ţ ară are propria clasificare a industriilor, care cores-
punde realităţilor naţionale. Standardul Internaţional de Clasificare Industrială a
Activităţilor Economice ( The International Standard Industrial Clasification of
All Economic Activities - ISIC -88 revision 3) oferă posibilitatea fiecărei ţări de
a-şi produce date în conformitate cu standardele internaţionale.
Exerciţiu:
Căutaţi pe siteul ILO (International Labour Organization)
informaţii cu privire la documentul amintit mai sus şi comentaţi.
Ramurile economice sunt împărţite în trei sectoare largi: primar, secundar şi

terţiar.
Sectorul primar cuprinde agricultura, silvicultura, pescuitul şi mine-
ritul. Sectorul secundar constă în producerea de bunuri, iar sectorul terţiar
implică comerţul şi serviciile. De-a lungul timpului, aceste sectoare au jucat
roluri diferite în economie. Timp de multe secole, principalele sectoare de lucru
din economie au fost cel primar şi cel secundar. Progresele tehnice înregistrate
în ultimele două sute de ani au adus cu sine majoritatea locurilor de muncă din
sectorul serviciilor, însă, în ultima jumătate de secol, multe procese industriale
au fost automatizate, atrăgând crearea unui nou sector: cel al tehnologiei comu-
nicării şi informaţiei.
În ţările dezvoltate, sectorul tehnologiei comunicării şi informa ţiei
ocupă o poziţie centrală în economie. Organizaţia pentru Cooperare şi
Dezvoltare Economică (OCDE) foloseş te datele referitoare la acest nou sector
ca element de comparaţie a nivelului de dezvoltare a economiei din diverse ţări.
OCDE previzionează că schimbarea structurală produsă în economie de
naşterea celei de-a patra ramuri industriale – cea a tehnologiei comunicării şi
informaţ iei – va duce în 2010 la situaţia în care 55% din forţa de muncă va fi
angajată în acest nou sector. Această tendinţă poartă numele de „informa-
ţionalizarea muncii”.
Schimbările structurale din piaţa muncii nu au fost generate numai de
către dezvoltarea tehnologiei. Există o multitudine de alte motive economice şi
sociale. Primele sunt în general descrise de către modelul teoretic al celor trei
sectoare: progresul enorm înregistrat prin creşterea productivităţii în ramurile de
agricultură şi de producţie au dus la apariţia unor locuri de muncă redundante.
223
ANDREEA SZILAGYI
Forţa de muncă ce s- ar fi îndreptat în mod normal spre primele două

sec-toare a fost nevoită să se orienteze spre sectorul servciilor, unde este mai
greu de înregistrat o productivitate crescută. De exemplu, oferirea de servicii
medicale sau educaţionale nu poate fi automatizat ă, aşa cum se întâmplă în
sectorul producţiei de electronice sau de maşini. În acelaşi timp, creşterea
veniturilor în ţările dezvoltate a generat creşterea cererii de servicii.
Consumatorii investesc din ce în ce mai mulţi bani în servicii.
Principalele motive sunt:
noile condiţii de viaţă (de exemplu: cererea de servicii de întreţinere pentru
echipamentele tehnice);
modificarea sistemului de valori în diverse societăţi (de exemplu: creşterea
cererii de servicii de amuzament şi pentru petrecerea timpului liber -
entertainment);
structura în modificare a populaţiei (ceea ce conduce, de exemplu, la
creşterea cererii de servicii de sănătate pentru bătrâni);
noile structuri ale instituţiilor sociale:
nevoia de reglementare şi control generată de complexitatea
noilor instituţii sociale
o nevoia de educaţie continuă.
Sectorul serviciilor poate fi împărţit în patru grupe:
a) servicii oferite în societate/comunitate (society-related services).
Acestea includ serviciile oferite indivizilor şi familiilor lor, direct sau
indirect, pentru acoperirea nevoilor individuale sau colective, sociale sau
culturale. Câteva exemple: administraţia, şcolile, spitalele etc.
b) servicii economice (economy-related services).
Acestea se referă la serviciile preliminare oferite de anumite companii
private sau instituţii publice, precum, bănci, companii de asigurare, companii de
consultanţă.
servicii oferite consumatorilor individuali (consumer-related
services).
Servicii de divertisment, pentru ocuparea timpului liber, fitness, servicii
cosmetice etc.
d) servicii de distribuţie (distributive services).
Aceste servicii răspund nevoilor de comunicare, transport, mobilitate a
clienţilor persoane fizice sau companii. Exemple: vânzare, depozitare, transport
etc.
Schimbările structurale din economie au dus nu numai la transformări
ale rolurilor sectoarelor economice, dar şi la modificarea calificărilor şi ocu-
paţiilor de pe piaţa muncii. Vom urmări mai multe detalii legate de aceste
aspecte în subcapitolul următor.
224
Piaţa muncii
Aşadar, schimbările structurale sunt generate de o complexitate de

factori şi generează la rândul lor anumite tendinţe în economie şi automat şi pe
piaţa muncii. Date referitoare la aceste modificări sunt de obicei făcute publice
şi pot fi găsite în documentele Ministerului Muncii. Consultarea acestor
informaţii este necesară în procesul de planificare a carierei.
1.4. Ocupaţiile
Modificarea rolului pe care sectoarele economice îl au în economie

atrage după sine modificarea calificărilor şi ocupaţiilor de pe piaţa muncii.
Automatizarea proceselor din sectoarele primar şi secundar afectează în mod
direct numărul de poziţii disponibile pe piaţă în aceste domenii. Astfel, cei mai
afectaţi în această situaţie sunt muncitorii cu un nivel scăzut de calificare. Pe de
altă parte, dezvoltarea sectorului serviciilor determină crearea unui număr mare
de locuri de muncă ce presupun în general un nivel ridicat de pregătire.
Fiecare ţar ă a dezvoltat un cod al ocupaţiilor, folosit în scop statistic,
care poate juca un rol foarte important în procesul de consiliere în carieră.
Clasificarea ocupaţiilor este operaţia de sistematizare a ocupaţiilor (funcţiilor şi
meseriilor) populaţiei active, în care o ocupaţie este clasificată o singură dată.
O problemă general acceptată de specialişti este rigiditatea sistemelor
de clasificare a ocupaţiilor. Acestea nu cuprind toate aspectele ce caracterizează
o ocupaţie. Este important ca, atunci când sunt considerate opţiunile clientului
în procesul de consiliere în carieră, ocupaţiile avute în vedere să fie analizate în
calitatea lor de sisteme multidimensionale. Din acest motiv, este important să
cunoaştem cel puţin unul din conceptele care au fost dezvoltate pentru analiza
ocupaţiilor.
Robert Reich, fost ministru al muncii în SUA (1993-1997) a propus o
împărţire neconvenţională a ocupaţiilor pe piaţa muncii:
Ocupaţii de rutină, care efectuează activităţi repetitive. Câteva exemple:
muncitorii din liniile de asamblare, muncitorii care procesează date,
maiştri, supervizorii (din fabrici şi alt gen de unităţi de producţie, de
exemplu). Există o probabilitate mare ca, în viitor, aceste poziţii să fie
automatizate.
Ocupaţii de pe piaţa de servicii. Exemple: ospătari, infirmiere şi surori
medicale. De cele mai multe ori, aceste slujbe sunt monotone şi de rutină,
dar implică prezenţa anumitor abilităţi profesionale complexe.
Ocupaţii de procesare a informaţiei. Aceştia sunt analişti, ingineri,
oameni de ştiinţă, jurnalişti. Aceste ocupaţii presupun identificarea şi
rezolvarea problemelor prin apel la cunoştinţe, la modele şi idei
abstracte, la experienţă profesională.
225
ANDREEA SZILAGYI
Aceste categorii de ocupaţii sunt identificabile în cadrul fiecărui tip de

industrie. În procesul de consiliere în carieră, ele pot fi folosite pentru
împărţirea în categorii a locurilor de muncă pe care un client le are în vedere, a
abilităţilor pe care acesta le are, precum şi pentru ajustarea aşteptărilor din
partea angajatorilor.
Un sistem de clasificare mai puţin rigid a fost dezvoltat de către Biroul
Internaţional al Muncii. Acesta include 372 de ocupaţii, organizate în funcţie de
coduri compuse din patru cifre. Având în vedere tendinţele generate pe piaţa
muncii de către modificările structurale din economie, este important ca siste-
mele de clasificare a ocupaţiilor să ia în considerare faptul că ocupaţiile sunt un
fenomen mutidimensional şi de cele mai multe ori nu pot fi reprezentate cu
acurateţe în sisteme ierarhice. Dimensiunile care se sugerează să fie avute în
vedere sunt:
sarcini de bază;
ocupaţii de bază;
statut;
funcţii;
nivelul abilităţilor profesionale;
calificările necesare;
locul în care se desfăşoară activitatea profesională;
echipamentul folosit.
În ţara noastră consilierii în carieră au la dispoziţie COR – Clasificarea
Ocupaţiilor din România, document care se aliniază la standardele internaţionale
elaborate de Comunitatea Europeană (ISCO-88-COM) şi ONU (ISCO-88). Lu-
crarea are un caracter inedit prin aceea că, pentru prima dată în România, s-a
realizat o clasificare a ocupaţiilor care cuprinde şi elemente de descriere pe fiecare
treaptă a acesteia (grupa majoră, subgrupa majoră, grupa minoră şi de bază).
Alinierea la standardele internaţionale a COR s-a realizat cu luarea în con-
siderare a specificului economiei româneşti. Concret, aceasta a însemnat consti-
tuirea unor grupe minore şi de bază pentru categorii de ocupaţii semnificative ca
pondere şi specific în economia românească, cu asigurarea integrării în standardele
internaţionale (http://www.dsclex.ro/ocupatii/cor1.htm).
Exerciţiu:
Studiaţi pe pagina http://www.dsclex.ro/ocupatii/cor1.htm
principiile şi criteriile care au stat la baza clasificării ocupaţiilor în
COR. Comentaţi.
226
Piaţa muncii
Ocupaţia, funcţia, meseria şi profesia sunt principalele elemente

definite de COR:
Ocupaţia este activitatea utilă, aducătoare de venit (în bani sau natură),
pe care o desfaşoară o persoană în mod obişnuit, într-o unitate
economico-socială şi care constituie pentru aceasta sursa de
existenţă. Ocupaţia unei persoane poate fi exprimată prin funcţia
sau meseria exercitată de aceasta.
Funcţia este activitatea desfaşurată de o persoană într-o ierarhie
funcţională de conducere sau execuţie. În clasificarea de faţă, func-
ţiile sunt cuprinse în grupele majore de la 1 la 5.
Meseria este complexul de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare şi prin
practică, necesare pentru executarea anumitor operaţii de
transformare şi prelucrare a obiectelor muncii, sau pentru prestarea
anumitor servicii. Meseriile sunt clasificate în grupele majore de la
6 la 8.
Profesia este specialitatea (calificarea) obţinută prin studii, iar ocupaţia
este specialitatea (calificarea) exercitată efectiv la locul de muncă.
Exerciţiu:
Comparaţi definiţiile de mai sus cu cele provenite din literatura
de specialitate anglo-saxonă (oferite în modulul 1). Ce observaţii
aveţi?
Clasificarea ocupaţiilor este concepută pe patru niveluri de clasificare,

iar pentru codificare s-a adoptat sistemul zecimal de clasificare, astfel:
nivelul I – Grupe majore; există 10 grupe majore, fiecare grupă majoră
având 9 subgrupe minore;
nivelul II – Subgrupe majore; fiecare subgrupă majoră are 9 grupe minore;
nivelul III - Grupe minore; fiecare are 9 grupe de bază;
nivelul IV - Grupe de bază; ultimul nivel de clasificare include ocupaţia sau
grupul de ocupaţii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate, din
punct de vedere al activităţii desfăşurate de persoanele cu astfel de
ocupaţii.
Codul unei ocupaţii va fi reprezentat de 4 cifre:
prima cifră va reprezenta grupa majoră;
227
ANDREEA SZILAGYI
a doua cifră va reprezenta subgrupa majoră;

a treia cifră va reprezenta grupa minoră;
a patra cifră va reprezenta grupa de bază.
Unei grupe de bază îi va corespunde, prin urmare, un singur cod format

din 4 cifre, în care se cuprind toate ocupaţiile corespunzătoare numai acesteia.
Exerciţiu:
Studiaţi Codul Ocupaţ iilor din România şi găsiţi trei ocupaţii care
se apropie ca profil de cea pentru care studiaţi acum (consultant în
carieră). Alegeţi cea care vi se pare cea mai relevantă şi descrieţi-o
în funcţie de cele patru grupe discutate, după modelul de mai jos. Comentaţi.
Cod x Grupa majoră -
Cod x y Subgrupa majoră -
Cod x y z Grupa minoră -

Cod x y z w Grupa de bază -
Pe lângă COR, mai există cel puţin un document necesar consilierilor în

carieră din România: CAEN (Clasificarea Activităţ ilor din Economia
Naţională). Această clasificare a fost proiectată pentru a permite gruparea pe
criterii de omogenitate a datelor referitoare la unit ăţi statistice (de exemplu, o
uzină sau un grup de uzine ce constituie o entitate economică, o întreprindere).
Clasificarea asigură baza pentru pregătirea unei game largi de date statistice
(producţie, factori de producţie, formarea de capital şi tranzacţiile financiare)
ale acestor unităţi.
228
Piaţa muncii
2. Politici şi tendinţe pe piaţa muncii
O analiză a cerinţelor persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă,

prin comparaţie cu politicile existente pe piaţa muncii, ne oferă o imagine plină
de contradicţii:
salariu bun;
ocupaţii respectate;
buget naţional echilibrat;
taxe mici;
servicii de protecţie a familiei;
păstrarea structurii tradiţionale a familiei.
Echilibrarea acestor obiective este posibilă într-o societate în care

instituţiile şi politicile guvernamentale acordă importanţă educaţ iei, familiei,
asigurărilor sociale, taxelor şi pieţei muncii. Toate acestea compun sistemul de
ocupare a forţei de muncă.
Decizii colective cu privire la forţa de muncă sunt adoptate în cinci
mari domenii economice şi instituţionale ale sistemului naţional de ocupare a
forţei de muncă:
sistemul de producţie;
relaţiile industriale dintre muncă şi capital;
sistemul de asigurări sociale;
gospodărie;
sistemul educaţional.
În rândurile ce urmează, vom analiza diverse politici existente în acest

moment pe plan internaţional, precum şi tendinţele pe care acestea le generează.
229
ANDREEA SZILAGYI
2.1. Politici pe piaţa muncii
Procesele de pe piaţ a muncii nu sunt afectate doar de cerere şi ofertă, ci

şi de structurile economiei, specificul instituţiilor dintr-o anumită ţară şi poli-
ticile existente. Acestea din urmă reglementează relaţiile din economie şi
genereaz ă standardele cu privire la ocuparea forţei de muncă. Deşi rolul iniţial
al creării acestor politici este unul pozitiv, uneori implementarea lor
declanşează efecte secundare negative şi discriminatorii.
Comparaţiile dintre ratele de angajare în funcţie de vârstă şi sex pot
evidenţia astfel de efecte discriminatorii:
bărbaţii beneficiază de pe urma unui nivel mai înalt de protecţie socială
împotriva concedierilor şi a inegalităţilor salariale;
femeile, bătrânii şi tinerii beneficiază într-un număr mai mare de locuri de
muncă tip part-time şi de servicii sociale pentru sprijinirea familiilor.
În acelaşi timp, printre motivele care stau la baza problemelor de ocu-
pare a forţei de muncă în Europa sunt unele politici a căror existenţă este justi-
ficată tocmai de dorinţa de a proteja forţa de muncă:
număr mare de mebri în cadrul uniunilor de sindicat;
contracte colective de muncă foarte solide, care uneori fac imposibilă
penalizarea angajaţilor;
protecţie înaltă împotriva concedierilor.
Comparaţiile făcute la nivel internaţional arată că aceşti factori reduc

şansele de angajare şi motivarea de muncă a grupurilor marginale de pe piaţa
muncii: muncitorii necalificaţi, tinerii, femeile şi emigranţii.
În rândurile ce urmează detaliem câteva din politicile adoptate pe plan
internaţional, precum şi efectele lor.
Echilibrarea vieţii personale cu munca duce la creşterea ratei de
angajare
Un nivel ridicat al numărului de locuri de muncă part-time indică o
creştere a echilibrului între timpul petrecut în familie şi cel petrecut la muncă.
Pe de altă parte, se pare că politicile de asigurări sociale care sunt orientate către
susţinerea familiei nu au nici un efect observabil asupra ratei de angajare.
Grad ridicat al educaţiei, creşterea ratei de angajare
În faza iniţială, prelungirea timpului petrecut în sistemul de educaţie
reduce forţa de muncă. Pe termen mediu şi lung însă, un nivel ridicat al edu-
caţiei îmbunătăţeşte rata de angajare, în special în rândul femeilor, categorie
uneori discriminată de politicile de ocupare a forţei de muncă.
Creşterea economică şi politicile de ajutor social
O rată economică scazută şi un sistem puternic de ajutor social (tradus
prin programe de sănătate publică, sistem de pensii şi de compensaţii financiare
230
Piaţa muncii
în situaţii de şomaj, alocaţii etc.) are efecte negative asupra ratei de angajare.
Un astfel de sistem bine dezvoltat inhibă mecanismele pieţei muncii datorită
principiilor sale de justiţie socială; şomerii nu sunt forţaţi să accepte orice slujb
ă, pensionarii vor fi susţinuţi de către stat, mamele pot sta acasă mai mult timp
cu copiii etc.
Pe plan internaţional există, totuşi, exemple de ţări care au standarde
sociale ridicate şi o rată crescută a angajării. Trei dintre politicile prin care se
poate asigura acest echilibru sunt:
mutarea contribuţiilor salariale din sectorul asigurărilor sociale în sectorul
taxelor;
creşterea investiţiilor în învăţământ în scopul ridicării nivelului educa-ţiei
populaţiei;
servicii sociale pentru sprijinirea familiilor.
Ţările anglo-saxone şi scandinave sunt exemple de succes în utilizarea

acestor politici pentru asigurarea unui procent ridicat al ratei angajării. Investi-
ţiile sunt mari în educaţie, se oferă o protecţie relativ redusă împotriva conce-
dierilor, sindicatele nu sunt foarte puternice, iar taxele şi alte contribuţii sunt
relativ scăzute. În aceste ţări, sectorul privat pune accent puternic pe oferirea de
servicii consumatorilor individuali. Salariile din aceste ţări sunt cele mai
egalitare dintre ţările OCDE. Sectorul dominant în ţările scandinave este cel al
serviciilor sociale publice. În ţările din sud -estul Europei, sistemul de ocupare a
forţei de muncă este rezultatul combinaţiei dintre următoarele elemente:
economie cu o performanţă slabă;
sector public puternic;
sector social informal puternic organizat în jurul structurilor de familie
tradiţionale.
În Europa continentală, ocuparea for ţei de muncă este în general
orientată spre interesele industriilor de capital şi ale celor de export.
2.2. Şomajul
Conform definiţiei ILO, şomerul este persoana care are vârsta necesară
pentru a putea munci; pentru o anumită perioadă de timp nu are un loc de
muncă; este disponibilă pentru a munci şi caută de lucru.
Datele statistice arată că principalele motive de înregistrare oficială a
statutului de şomer sunt:
nevoia de asistenţă în găsirea unui loc de muncă;
nevoia de consiliere în carieră;
231
ANDREEA SZILAGYI
nevoia de beneficii sociale;

interesul pentru programele de training vocaţional;
interesul pentru programele avansate de training;
modalitate de uşurare a tranziţiei către pensionare;
modalitate de uşurare a tranziţiei către un post deja garantat;
dezorientare generală legată de carieră.
Mulţi dintre cei care se înregistrează la oficiile forţelor de muncă nu

sunt neapărat în căutarea unui loc de munc ă. În încercarea de a preveni şi
controla aceste situaţii, în multe din ţările cu o structură dezvoltată a instituţiilor
de pe piaţa muncii se verifică eforturile întreprinse de şomeri pentru căutarea
unui loc de muncă prin monitorizarea acestor persoane. Prin aceste acţiuni se
urmăreşte evidenţierea pseudo-şomerilor. Portretul acestor indivizi este com-
pus din o activitate redusă de căutare a unui loc de muncă şi aşteptări ridicate în
comparaţie cu pregătirea şi experienţa de muncă.
Studiile demonstrează că activitatea de căutare a unui loc de muncă este
cea mai intensă în cadrul grupului de vârstă 25–40 de ani, deoarece pregătirea
profesională şi nivelul abilităţilor acestor persoane corespunde cerinţ elor de pe
piaţa muncii. Mai mult de atât, se observă şi o flexibilitate crescută în dorinţa de
face concesii în cadrul acestui grup de vârstă. Cea mai scăzută activitate de
căutare a unui loc de muncă este înregistrată în rândul populaţiei mai în vârstă şi
a indivizilor cu probleme de sănătate.
O categorie aparte în rândul şomerilor o reprezintă cei care sunt în
şomaj pe o perioadă îndelungată. Efectele psihologice ale acestei situaţii în
rândul şomerilor sunt complexe. Teoria Jahoda 3 identifică cinci funcţii latente
ale muncii, a căror absenţă poate avea un impact grav asupra sănătăţii mintale a
şomerilor din această categorie:
experienţa timpului;
viaţa socială;
participarea în cadrul unor proiecte colective;
statut acceptat;
activitate regulată.
Această categorie de şomeri este una dintre cele mai discriminate pe
piaţa muncii. Aceşti indivizi au cele mai mici şanse de găsire a unui loc de
3
Marie Jahoda (1907, Viena - 2001, Marea Britanie), specialistă în psihologie socială,
a dezvoltat în 1958 teoria sănătăţii mentale positive, care înglobează diferite aspecte: o
atitudine pozitivă şi acceptabilă faţă de sine; realizarea potenţialului propriu; integrarea
funcţiilor psihologice; autonomia personală; o percepţie fără distorsiune a realităţii; o
stăpânire a mediului.
232
Piaţa muncii
muncă datorită lipsei de încredere a angajatorilor în pregatirea lor profesională

şi în capacitatea de adaptare la cerinţele postului. Mai mult de atât, politicile
prin care şomerii din această categorie sunt încurajaţi să îşi găsească un loc de
munc ă – subvenţionarea salariilor, perioade de stagiatură prelungite – nu fac
decât să încurajeze discriminarea pe care companiile angajatoare o manifestă
uneori împotriva acestora.
Pe de altă parte, acesta este grupul căruia i se pot adresa programe
complexe de consiliere în carieră, cu accent pe aspectul unic al situaţiei fiecărui
individ, dar şi cu evidenţierea aspectelor comune ale persoanelor din această
categorie. Pe baza unui plan de dezvoltare a carierei adaptat caracteristicilor
individuale ş i a contextului particular al fiecărei situaţ ii, aceşti şomeri pot
ulterior urma programe de training vocaţional pentru a fi pregătiţi să facă faţă
cerinţelor de pe piaţă.
2.3. Tendinţe la nivel global
Cele mai accentuate tendinţe la nivel global pe piaţa muncii, conform

ultimului raport al B.I.M., sunt:
nivelul crescut al ratei şomajului, în ciuda creşterii economice globale şi a
creşterii numărului celor care muncesc;
creşterea numărului de şomeri în rândul populaţiei sărace;
creşterea numărului de oameni care trăiesc cu cel mult 2 USD pe zi;
tinerii au mai multe dificultăţi decât alte grupe de vârstă în găsirea unui loc
de muncă;
femeile nu au aceleaşi oportunităţi ca şi bărbaţii.
Rata şomajului a atins cote istorice în 2006 – un procent de aproxmativ

6,3%. Din păcate, aceste cifre confirmă tendin ţa unei economii mondiale din ce
în ce mai dezvoltate, incapabile de a propune şi implementa politici viabile de
combatere a şomajului şi a sărăciei. Previziunile economice subliniază şi pentru
următorii ani o rată mare a şomajului. Acest lucru este îngrijorător, întrucât este
imposibil de imaginat că o tendinţă de creştere a şomajului nu va submina în
viitor creşterea economică.
Conform analizei efectuate de B.I.M., principalele probleme pe care
politicile la nivel global şi naţional ar trebui să le vizeze sunt: reducerea
şomajului şi a sărăciei prin crearea de slujbe decente, productive şi adaptarea
strategiilor generale la specificul pieţelor de muncă la nivel regional.
233
ANDREEA SZILAGYI
234
Piaţa muncii
3. Europa
Constituirea şi dezvoltarea Uniunii Europene (UE) a determinat crearea

unor acte normative, programe şi strategii în domeniul pieţei muncii, cu impact
major asupra ţărilor partenere.
3.1. Politici europene pe piaţa muncii.
Respectarea drepturilor sociale, formarea profesională, egalitatea şan-

selor, promovarea ocupării forţei de muncă, egalitatea şanselor, îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă şi de viaţă sau dezvoltarea resurselor umane sunt câteva
din direcţiile de bază urmărite prin adoptarea politicilor pieţei muncii în UE,
începând cu Fondul Social European în 1957 şi terminând cu Noua Agenda
Socială („New Social Agenda”) în 2005. Vom detalia în subcapitolul de faţă
principalele acte şi programe care au influenţat politicile de piaţa muncii în UE,
insistând asupra ultimului program adoptat, Noua Agendă Socială.
Fondul Social European este programul care a reglementat domeniul
politicilor pieţei muncii în perioada 1957- 1971. Acesta a introdus principalele
strategii de protecţie socială şi de ocupare a forţei de muncă, constituind baza
programelor ulterior adoptate.
Carta Drepturilor Sociale Fundamentale ale Angajaţilor, cunoscută
şi sub numele de Carta Social ă, a fost adoptată de către UE în 1989 şi a fost
urmată de programe de ac ţiune socială. Aceasta se concentrează pe respectarea
anumitor drepturi sociale din domeniul pieţei muncii, formării profesionale,
egalităţii şanselor, mediului de lucru şi resurselor umane.
Obiectivele stipulate în Carta Socială au fost reluate ulterior şi în
Acordul de Politică Socială anexat Tratatului asupra Uniunii Europene. În
plus, prin acest acord se stabilesc procedurile de adoptare a politicilor sociale şi
se subliniază importanţa dialogului social dintre conducere şi angajaţi.
235
ANDREEA SZILAGYI
În 1994 a fost adoptată Carta Albă, un alt document ce reglementează

politicile de piaţa muncii în UE, concentrându-se pe pregătirea şi formarea
profesională a forţei de muncă. Acesta abordeză două direcţii:
asigurarea coeziunii economice şi sociale – cu accent pe politicile active de
ocupare, egalitatea şanselor, pregătire profesională conform cerinţelor
de pe piaţa muncii, accesul femeilor pe piaţa muncii;
angajarea pe plan local, egalitatea de şanse, societatea bazată pe servicii şi
parteneriate locale în scopul încurajării antreprenoriatului.
Tratatul de la Amsterdam, adoptat în 1997, reglementează politicile

privind egalitatea şanselor între femei şi b ărbaţi, stipulând măsurile luate
împotriva excluderii sociale. Prin acest tratat, anumite politici, care erau până
atunci de competenţa guvernului fiecărei ţări membre, sunt preluate de UE.
Astfel, statele membre vor urmări crearea şi adoptarea unor politici de ocupare
a forţei de muncă ce vor permite ulterior strategii comune la nivel UE în
domeniile tratamentului optim în asigurarea condiţiilor de muncă, a protecţiei
mediului şi a sănătăţii publice şi protecţiei consumatorilor. Tratatul include
„Strategia Europeană de Ocupare a Forţei de Muncă”, ale cărei acţiuni au
fost lansate de către Consiliul Europei la Luxemburg în noiembrie 1997.
Strategia cuprinde patru mari direcţii pentru fiecare dintre domeniile de acţiune
care au ca scop final o mai bună ocupare a forţei de muncă la nivel UE:
angajabilitatea – stipulează condiţia de adaptabilitate pentru angajaţi, în
scopul combaterii şomajului în rândul tinerilor şi şomajului pe termen
lung;
antreprenoriatul – încurajează dezvoltarea locală pentru crearea de noi
locuri de muncă;
adaptabilitatea – promovează contractele de muncă flexibile şi mo-
dernizarea organizării muncii;
asigurarea de şanse egale – susţine adoptarea de măsuri speciale pentru
asigurarea oportunităţilor egale de ocupare a forţei de muncă între
femei şi bărbaţi.
În anul 2002 au fost re-evaluate obiectivele propuse în cadrul Strategiei

şi s-au constatat progrese remarcabile în următoarele direcţii:
crearea unui cadru integrat al politicilor naţionale;
creşterea transparenţei politicilor de ocupare a forţei de muncă;
creşterea numărului de factori implicaţi, atât la nivel comunitar, cât şi la
nivelul statelor membre.
236
Piaţa muncii
Au existat şi aspecte pentru rezolvarea cărora s-a dovedit necesitatea

concentrării unui mai mare efort:
stabilirea unor obiective mai clare;
simplificarea direcţiilor de acţiune;
întărirea rolului parteneriatului social în aplicarea Strategiei Europene de
Ocupare a Forţei de Muncă;
creşterea coerenţei şi complementarităţii cu alte procese din cadrul UE.
Există o metodologie bine pusă la punct pentru evaluarea anuală a pro-

greselor înregistrate în aplicarea Strategiei:
elaborarea „Direcţiilor în Ocuparea Forţei de Muncă” (Employment
Guidelines), document elaborat pe baza propunerii Comisiei Europene,
ulterior supus atenţiei, discutat şi aprobat de către Consiliul European;
elaborarea de către fiecare stat membru în parte a „Planurilor Naţionale de
Acţiune” (National Action Plans-NAP’s), care descriu modul de
aplicare a direcţiilor de ocupare a forţei de muncă şi a recomandărilor
specifice fiecărei ţări;
examinarea acestor planuri de către Comisia şi Consiliul European. În
funcţie de concluziile formulate, se elaborează un „Raport Comun
asupra Ocupării Forţei de Muncă” (Joint Employment Report);
În funcţiile de rezultatele şi progresele înregistrate conform acestor

documente, se planifică noile direcţii şi se oferă recomandări pentru anul viitor.
Aceste etape, prin care se coordoneaz ă politicile de piaţa muncii la nivelul UE,
sunt desfăşurate conform „Metodei Deschise de Coordonare” (The Open
Method of Coordination), iniţ iate în cadrul Strategiei de Ocupare a Forţei de
Muncă. Principiile care stau la baza acestei metode sunt:
Principiul Subsidiarităţii. Acesta constă în împărţirea responsabilită-ţilor
între nivelul comunitar şi cel naţional, prin stabilirea obiectivelor la
nivel comunitar şi responsabilizarea statelor membre pentru realizarea
acestora la nivel naţional.
Principiul Convergenţei. Acesta se referă la urmărirea obiectivelor
comune prin acţiuni corelate.
Managementul pe Bază de Obiective are în vedere monitorizarea şi
evaluarea progresului prin stabilirea de indicatori comuni pentru toate
statele membre.
Monitorizarea de Ţară (Country Surveilance) prevede elaborarea
rapoartelor ce înregistrează progresele făcute şi identifică posibilele
„bune practici” la nivelul statelor membre.
237
ANDREEA SZILAGYI
Abordarea Integrată se referă la extinderea direcţiilor politicilor pieţei

muncii în sferele altor politici (sociale, educaţionale, antreprenoriale,
regionale şi de impozitare).
În anul 2000, adoptarea Strategiei de la Lisabona reprezintă mo-

mentul stabilirii obiectivului pe zece ani al UE în domeniul politicilor de piaţa
muncii, acela „de a deveni cea mai competitivă şi dinamică economie din
lume, bazată pe cunoaştere, capabilă de o creştere economică sustenabilă,
cu mai multe şi mai bune locuri de muncă şi o mai bună coeziune socială”.
Obiectivele privind politica de ocupare a forţei de muncă sunt:
creşterea numărului de locuri de muncă (obiectivul este un nivel al ratei de
ocupare a forţei de muncă de 70%);
creşterea calităţii condiţiilor de muncă;
anticiparea şi capitalizarea schimbărilor pieţei muncii prin reconsi-derarea
unui nou echilibru între flexibilitatea şi securitatea oferite de mediile de
muncă;
lupta împotriva sărăciei şi a tuturor formelor de excludere socială şi
discriminare;
modernizarea serviciilor de securitate socială;
promovarea egalităţii între sexe (o rată a angajării femeilor de 60%);
sporirea importanţei aspectelor sociale ale extinderii Uniunii Europene.
Direcţ iile stabilite în următorii ani au avut la bază îndeplinirea obiecti-

velor stabilite la Lisabona în 2000. De exemplu, în 2003 a fost creat grupul
European Employment Taskforce, care a identificat patru priorităţi pentru
statele membre UE:
creşterea adaptabilităţii muncitorilor şi a întreprinderilor;
atragerea şi menţinerea unui număr mai mare de indivizi pe piaţa muncii;
creşterea investiţiilor în capitalul uman;
asigurarea implementării eficiente a reformelor printr-o strategie de
guvernare mai eficientă.
3.2. Noua agendă socială
În 9 februarie 2005 a fost prezentată la Bruxelles Noua Agendă

Socială (New Social Agenda), ale cărei priorităţi sunt:
ajustarea legislativă referitoare la relaţiile de muncă, într-un context de
continuu dialog social;
238
Piaţa muncii
monitorizarea evoluţiei sărăciei cu ajutorul unei Carte Verzi (Green Paper),

care să urmărească evoluţia demografică a populaţiei şi a relaţiilor
viitoare dintre generaţii;
dezvoltarea unei pieţe europene a muncii, în care lucrătorii să bene-ficieze
de pensii sau/şi alte forme de protecţie socială;
Responsabilitatea fiecărui stat membru în îndeplinirea obiectivelor UE

este subliniat ă din nou, accentuându-se importanţa elaborării Programelor
Naţionale de Reformă (National Reform Programme) pe trei direcţii, în
funcţie de priorităţi macro-economice, micro-economice, priorităţi ale ocupării
forţei de muncă. Aceste planuri (care se reînnoiesc din trei în trei ani) vor
prelua, deci, şi aspectele legate de ocuparea forţei de muncă, incluse până la
acel moment în Planurile Nationale de Ocupare a Forţei de Muncă.
A. Liniile directoare macroeconomice:

• securizarea stabilităţii economice;
• alocarea eficientă de resurse;
• promovarea unei coerenţe sporite între politicile macroeconomice şi
cele structurale;
• dezvoltarea veniturilor salariale care contribuie la stabilitatea macro-
economică şi la creşterea economică.
B. Liniile directoare microeconomice:
adâncirea şi extinderea pieţelor interne;
asigurarea existenţei unor pieţe deschise şi competitive;
crearea unui mediu favorabil afacerilor;
promovarea unei culturi a antreprenoriatului şi crearea unui mediu propice
de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii;
lărgirea şi îmbunătăţirea infrastructurii europene şi finalizarea proiecte-lor
transfrontaliere prioritare deja aprobate;
creşterea şi îmbunătăţirea investiţiilor în cercetare şi dezvoltare;
facilitarea accesului la inovaţii;
încurajarea folosirii înţelepte a resurselor şi întărirea sinergiei dintre
protecţia mediului înconjurător şi creşterea economică;
formarea unei baze industriale solide.
C. Linii directoare pentru ocuparea forţei de muncă:
implementarea politicilor de ocupare stabilite pentru ajungerea la ocu-parea
deplină a forţei de muncă, îmbunătăţirea calităţii şi a producti-vităţii
muncii şi întărirea coeziunii sociale şi teritoriale;
promovarea unei strategii de abordare a activităţilor de tip muncă de-a
lungul întregii vieţi;
239
ANDREEA SZILAGYI
asigurarea integrării pe piaţa forţei de muncă a persoanelor în căutarea unui

loc de muncă şi a grupurilor dezavantajate;
îmbunătăţirea corelării dintre cererea de pe piaţa forţei de muncă şi oferta
existentă;
combinarea flexibilităţii de pe piaţa muncii cu securitatea locului de muncă
şi reducerea segmentării pieţei;
asigurarea unui sistem favorabil stabilirii corecte a veniturilor şi a altor
costuri legate de dezvoltare;
creşterea volumului şi îmbunătăţirea calităţii investiţiilor în capitalul uman;
adaptarea sistemului educaţional şi de dezvoltare la noile cerinţe.
Vom continua acest capitol cu descrierea aspectelor ce caracterizează

piaţa muncii din România, urmărind modalitatea în care politicile şi strategiile
stabilite la nivel european se reflectă în politicile din ţara noastră.
240
Piaţa muncii
4. România
Schimbările produse în România, începând cu 1989, au generat nenu-

mărate modificări în structurile şi politicile de pe piaţa muncii, pe de o parte, şi
în atitudinea românilor cu privire la muncă în general. Dacă înainte de 1989
trecerea de la educaţie la profesie se petrecea în general în mod pasiv din
punctul de vedere al individului, statul asigurând locuri de muncă pentru toate
categoriile profesionale în momentul finalizării studiilor, acum cariera începe să
fie percepută ca un proces continuu, care se desfăşoară de-a lungul vieţii. Noile
condiţii sociale solicită acum o implicare maximă a persoanei care munceşte
pentru construirea carierei dorite. Pentru acest lucru este nevoie însă ca indivizii
să aibă posibilitatea de a apela la servicii prin care pot ob ţine suportul necesar
pentru înţelegea mecanismelor pieţii muncii şi mai ales pentru identificarea
oportunităţilor existente.
4.1. Caracteristici ale pieţei muncii din România
Caracterizată printr-o evoluţie descendentă în primii zece ani după

Revoluţia din 1989 şi apoi printr-o evoluţie ascendentă pe fondul eforturilor de
integrare în UE, modul de evoluţie a economiei româneşti a avut şi are în
continuare un impact covârşitor asupra dinamicilor pieţei muncii. Privatizările,
restructurările de personal şi disponibilizările colective desfăşurate de multe ori
pe fondul lipsei de fermitate şi de consecvenţă la nivelul politicilor economice
naţionale au dus în general la schimbări nefavorabile asupra marii majorităţi a
populaţiei. Multe din profesiile tradiţionale pentru care cea mai mare parte a
populaţiei a fost pregătită înainte de 1989 sunt ameninţate cu dispariţia. Pe de
altă parte, ocupaţii moderne şi-au făcut apariţia, avantajând tinerii cu pregătire
în domeniu (de exemplu, în domeniul informaticii).
Cel mai problematic aspect ce caracterizează piaţa muncii în perioada
de tranziţie este şomajul. Conform Legii 76/2002 privind sistemul asigurărilor
241
ANDREEA SZILAGYI
pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă, şomerul este persoana

care îndeplineşte cumulativ urmatoarele condiţii:
este în căutarea unui loc de muncă de la vârsta de minim 16 ani şi până la
îndeplinirea condiţiilor de pensionare;
starea de sănătate şi capacităţile fizice şi psihice o fac aptă pentru prestarea
unei munci;
nu are loc de muncă, nu realizează venituri sau realizează din activităţi
autorizate potrivit legii venituri mai mici decât indemnizaţia de somaj
ce i s-ar cuveni, potrivit prezentei legi;
este diponibilă să înceapă lucrul în perioada imediat următoare dacă s-ar
găsi loc de muncă;
este înregistrată la Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă sau
la alt furnizor de servicii de ocupare, care funcţionează în condiţiile
prevăzute de lege.
Rata şomajului a înregistrat o tendinţă crescătoare în perioada 1990-

2000, pe fondul diminuării volumului populaţiei implicate economic şi o
scădere urmată de aplatizare în perioada 2001-2006, pe fondul creştererii
economice. În perioada 1990-2000, creşterea ratei şomajului a fost înregistrată
în special în sectorul industrial, în agricultură men ţinându- se încă o ponderea
foarte ridicată a popula ţiei ocupate. Conform unei analize efectuate în 2003,
ramurile in-dustriale în care s-au înregistrat cele mai multe disponibilizări de
personal la nivel naţional au fost:
industria de maşini şi echipamente;
industria metalurgică;
construcţii;
transporturi terestre;
industria mijloacelor de transport rutier;
industria chimică.
Acestea au valori diferite pentru fiecare judeţ, în funcţie de contextul

economic specific. Ca şi în cazul altor ţări din fostul bloc comunist, în România,
după 1989, s-au păstrat în activitate importante supraefective de personal,
resturi ale „ocupării depline” din perioada comunistă. Acestea au fost estimate
în anumite perioade la 15-25% din efectivul din industrie. Pe de altă parte, au
existat şi situaţii în care circa 10% din forţa de muncă s-a aflat fie în şomaj
tehnic (plătiţi cu 60% din salariu), fie în concediu fără plată, pastrându-şi fictiv
locul de muncă.
Pe lângă categoriile menţ ionate mai sus (şomeri înregistraţ i la oficiile
forţei de muncă, indivizi în şomaj tehnic sau în concediu fără plată) se mai află
242
Piaţa muncii
şi cei incluşi în forţa de muncă, dar care nu muncesc şi nici nu sunt înscrişi în
calitate de şomeri, precum şi cei care obţin venituri din munca pe piaţa neagră,
fără date de eviden ţă oficiale. O confirmare a existenţ ei acestor categorii de pe
piaţa muncii a fost adusă la începutul anului 2002 de fenomenul petrecut după
intrarea în vigoare a noului cadru legislativ privind venitul minim garantat. Cei
care s-au înregistrat ca şomeri la oficiile de forţă de muncă pentru obţinerea
noilor beneficii aduse de lege au dus la creşterea şomajului cu 50% faţă de luna
precedentă, în condiţiile în care nu s- au facut disponibilizări de personal care să
afecteze în aşa de mare măsură rata şomajului. Din acest motiv, această cate-
gorie de pe piaţa muncii este denumită de specialişti „rezerva ascunsă” a forţei
de muncă.
Datele statistice privind şomajul evidenţiază alinierea ţării noastre la
realităţ ile de pe piaţa muncii la nivel global: nivel al şomajului mai ridicat în
rândul tinerilor până în 25 de ani şi al femeilor. În perioada 1990 – 2000, fe-
meile au reprezentat cea mai mare parte din totalul şomerilor. În ultimii ani,
însă, ponderea şomajului în rândurile femeilor s-a redus semnificativ. De ase-
menea, până în 1997, tinerii reprezentau cea mai numeroasă categorie socială
din rândul şomerilor. Începând cu anul 1999, ponderea şomajului înregistrată în
rândul tinerilor s-a redus semnificativ, fiind aproape egalată de cea înregistrată
în grupa de vârstă 40-49 ani. Aceştia din urmă reprezintă principala categorie de
populaţie vizată de restructurările industriale (Daneş, 2004).
Sursa principală de alimentare a ratei ridicate a şomajului în rândul
tinerilor este dificultatea de găsire a unui loc de muncă după absolvirea diver-
selor forme de învăţământ. Principalele motive care îi dezavantajează pe tineri
pe piaţa muncii din România sunt:
Dezacordurile între cererea şi oferta de forţă de muncă. Există o
discrepanţă între aspiraţii, aşteptări, opţiuni profesionale ale indivizilor
şi posibilităţile reale de ocupare pe piaţa muncii. În timp ce tot mai
mulţi tineri dobândesc calificările necesare pentru diverse ocupaţii,
numărul locurilor de muncă nu creşte corespunzator.
Lipsa de coordonare dintre sistemul de învăţământ şi piaţa muncii.
Aceasta este determinată, pe de o parte, de inadaptarea programului de
învăţământ la cerinţele economiei de piaţă, iar pe de altă parte, de dis-
crepanţele existente între cererea şi oferta de forţă de muncă. Acesta
este motivul pentru care unii tineri îşi încep activitatea în sectoare mar-
ginalizate, inferioare calificării lor şi uneori chiar intră în circuitul
muncii la negru.
Supraocuparea anumitor segmente de populaţie (în special persoa-nele
din categoriile de vârstă adulte), în condiţiile în care economia
parcurgea momente de recesiune.
243
ANDREEA SZILAGYI
Lipsa de experienţă în câmpul muncii, care este, de multe ori, cerinţă

obligatorie la angajare.
Accentuarea fenomenului de şomaj în rândul tinerilor afectează acest

grup al forţei de muncă dar şi comunităţile în general. Tinerii care nu îşi pot
găsi un loc de muncă în conformitate cu nivelul de pregătire şi aspiraţiile lor vor
fi descurajaţ i şi demotivaţi, în timp ce societatea pierde profitul pe care
potenţialul de creaţie specific acestei vârste îl poate aduce.
Studierea experienţei din ţările UE comparativ cu piaţa muncii din
România evidenţ iază faptul că ţările care înregistreză un nivel scăzut al
şomajului acord ă un rol central educaţiei şi formării profesionale. Nivelul
educaţional şi al formării profesionale ridicat generează mai puţine probleme de
competitivitate şi, implicit, şanse crescute de ocupare, în timp ce nereuşita
şcolară duce la marginalizare şi excludere, determinând un fenomen de şomaj
cronic.
Din acest motiv, măsurile care s-ar impune ar putea fi:
Diagnoza situaţiei actuale a educaţiei şi formării profesionale. În acest
moment, învăţământul profesional este subdimensionat şi insufi-cient
adaptat la cerinţele de perspectivă ale pieţei muncii. De asemenea, în
urma unor analize efectuate asupra structurii şomajului pe niveluri de
instruire, s-a evidenţiat un decalaj semnificativ între calificările oferite
de sistemul educaţional şi cele cerute pe piaţa forţei de muncă. Astfel,
numărul absolvenţilor de învăţământ (în special cel preuniversitar), ale
căror calificări obţinute nu mai sunt cerute pe piaţa muncii, a crescut
îngrijorător în ultimii ani.
Acordarea unei atenţii sporite profilului practic al formării. Este
absolut necesară accentuarea activităţilor de tip ucenicie la locul de
muncă şi a stagiilor de practică în întreprinderi.
Deşi noua legislaţie în domeniu (O.G. 129/2000 privind formarea

profesională a adulţilor, modificată şi aprobată prin Legea 375/2003, noul
Cod al Muncii) a creat premisele necesare, lipsa unei strategii coerente a dus la
imposibilitatea unui succes imediat vizibil în practică. Se impune, aşadar:
Evaluarea şi prognozarea necesităţilor privind diferitele specialităţi si
calificări. Este nevoie, în acest sens, de conducerea unor studii pro-
spective asupra strategiilor de dezvoltare economică pe termen scurt,
mediu şi lung, astfel încât să se poată stabili ce sectoare de activitate
vor fi dezvoltate în viitor, ce sectoare vor fi restructurate şi ce
departamente cu profile noi vor fi înfiinţate.
Facilitarea trecerii tinerilor absolvenţi din sistemul de învăţământ pe piaţa
muncii.
244
Piaţa muncii
Acordarea unei atenţii deosebite categoriilor marginalizate sau cu risc de

marginalizare socială, care au acces mai greu pe piaţa muncii (şomerii
de lungă durată, persoanele cu dizabilităţi, tinerii postinstitu-ţionalizaţi,
persoanele eliberate din detenţie, persoanele repatriate).
În urma lipsei unor rezultate vizibile, autorităţile au înţeles că este

nevoie de unificarea eforturilor în scopul diminuării ratei şomajului în rândul
tinerilor. Astfel, s-a semnat un Protocol între Ministerul Muncii, Solidarităţii
Sociale şi Familiei şi Ministerul Educaţiei şi Cercetării privind optimizarea
Planului Naţional de Şcolarizare (2001). Practic, se urmărea corelarea
Planului Naţional de Şcolarizare cu cerinţele de perspectivă ale pieţei muncii. În
acelaşi timp, la nivel local s-au semnat protocoale de corelarea a planurilor de
şcolarizare existente la cerinţele specifice pieţelor locale a forţei de muncă.
Printre prevederile acestor protocoale menţionăm:
reducerea numărului claselor teoretice care nu mai oferă calificări viabile;
creşterea numărului unor clase din învăţământul profesional (şcoli pro-
fesionale şi de ucenici), care au avantajul unei perioade reduse de timp
de şcolarizare;
înfiinţarea unor clase noi, care să ofere calificări corespunzătoare unor
ocupaţii nou apărute pe piaţa muncii;
stimularea agenţilor economici pentru angajarea tinerilor absolvenţi ai
diferitelor forme de învăţământ;
accesul la formare profesională finanţată din bugetul asigurărilor pentru
şomaj al tuturor persoanelor în căutarea unui loc de muncă, înregistrate
în evidenţa agenţiei;
accentuarea capacităţii de intervenţie a serviciului public de ocupare în
localităţi, zone geografice şi perioade ale anului în care se înregistrează
cele mai înalte niveluri ale şomajului. În acest sens:
o dobânzile pentru creditele acordate întreprinderilor mici şi
mijlocii au fost diferenţiate pe judeţe, în funcţie de rata
şomajului,
o finanţarea cheltuielilor pentru ocuparea temporară a forţei
de muncă a fost mai stimulativă în lunile de iarnă,
o orientarea resurselor bugetare s-a făcut, potrivit progra-
melor anuale de ocupare, cu prioritate pentru localităţile şi
zonele beneficiare ale unor programe speciale de ocupare.
Toate aceste acţiuni au deja o continuitate şi au ca scop:

prevenirea şi combaterea şomajului în rândul tinerilor absolvenţi ai unei
forme de învăţământ preuniversitar;
245
ANDREEA SZILAGYI
înlăturarea potenţialelor discriminări ce apar la angajarea tinerilor şi la

încadrarea lor în piaţa muncii;
prevenirea lipsei de forţă de muncă optim calificată prin dezvoltarea
competenţelor pentru noua piaţă a muncii;
corelarea cererii cu oferta pe piaţa muncii.
Ca urmare a acestor eforturi, datele statistice arată că rata şomajului a

înregistrat scăderi în perioada 2001 – 2005, urmate de stagnare în anul 2006.
Exerciţiu:
Căutaţi pe pagina de net a Agenţiei Naţionale pentru
Ocuparea Forţei de Muncă ultimele informaţ ii referitoare la
situaţia şomajului în România şi răspundeţi la următoarele
întrebări:
Ce conditii trebuie să îndeplinească un şomer pentru a beneficia de
indemnizaţie de şomaj?
De la ce dată se acordă indemnizaţia de şomaj?
Pe ce perioadă se acordă indemnizaţia de şomaj?
Care este cuantumul indemnizaţiei de şomaj?
Ce obligaţii au persoanele care beneficiază de indemnizaţie de şomaj?
Care persoane nu beneficiază de indemnizaţie de şomaj?
Când se suspendă şi când încetează plata indemnizaţiei de şomaj?
În ceea ce priveşte distribuţia şomerilor pe nivelurile de instruire, o ana-

liză efectuată în februarie 2006 de către Agenţia Naţională pentru Ocuparea
Forţei de Muncă (ANOFM) evidenţiază următoarele procente din numărul
total al şomerilor înregistraţi:
81,83% (faţă de 75,1% în dec. 2003) sunt persoane cu nivel de instruire
primar, gimnazial şi profesional;
liceal şi postliceal;
246
Piaţa muncii

universitar.
Aceste cifre sunt o dovadă a faptului că angajatorii şi-au crescut

cerinţele privind nivelul de instruire şi calificare a candidaţilor, capacitatea de
învăţare şi de asimilare rapidă a noilor cunoştinţe şi abilităţi şi capacitatea de
adaptare la schimbare.
4.2. Instituţiile pe de piaţa muncii
Enumerăm principalele instituţii de pe piaţa muncii din România,

precum şi resposabilităţile lor generale:
Ministerul Muncii, Familiei şi Egalităţii de Şanse (MMFES) are

următoarele responsabilităţi:
elaborarea politicilor de ocupare a forţei de muncă;
elaborarea politicilor, programelor şi planurilor naţionale de pe piaţa
muncii;
pregătirea rapoartelor bugetare pentru Fondul de Asigurări de Şomaj pe
baza propunerilor făcute de Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei
de Muncă;
controlul executării şi implementării politicilor de ocupare, a stra-tegiilor,
planurilor şi programelor realizate de Agenţia Naţională pentru
Ocuparea Forţei de Muncă şi de Consiliul Naţional pentru Formare
Profesională.
Exerciţiu:
Căutaţi pe pagina de net a MMFES Planul Strategic
Instituţional 2007 -2009 şi formulaţi câteva observaţii pe
marginea acestuia.
Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) s-a

constituit ca organism public independent, condus de un consiliu tripartit şi a
început să funcţioneze în ianuarie 1999, prin preluarea unui departament admi-
nistrativ al MMFES şi a reţelei de oficii de ocupare existente la nivel local şi
judeţean. Atribuţ iile ANOFM au fost confirmate prin Legea 76/2002, intrată în
vigoare în martie 2002:
247
ANDREEA SZILAGYI
implementarea politicilor şi programelor legate de piaţa muncii. Este

principalul partener al MMSS în elaborarea primului Plan de Acţiune
pentru Ocupare din România, care a fost aprobat în iunie 2002;
organizarea burselor locurilor de muncă;
coordonarea programelor active pe piaţa muncii;
organizarea programelor de formare profesională a adulţilor;
colectarea contribuţiilor la asigurările de şomaj în Fondul de Şomaj;
Administrarea Fondului de Şomaj;
Acordarea ajutoarelor de şomaj.
Consiliul Naţional pentu Formarea Profesională a Adulţilor este un

organism autonom şi tripartit, devenit operaţional în februarie 2000, cu rol
consultativ în promovarea de strategii şi politici de pregătire profesională a
adulţilor.
Comisia Naţional ă pentru Promovarea Ocupă rii este un nou orga-

nism consultativ constituit prin noua lege privind sistemul asigurărilor de şomaj
şi stimularea ocupării.
Institutul Naţional de Statistică şi Studii Economice este un organ de

specialitate al administraţ iei publice centrale în subordinea Guvernului, care
este abilitat să furnizeze date statistice organismelor internaţionale (potrivit
obligaţ iilor asumate de statul român), precum şi altor categorii de utilizatori
interni şi externi.
4.3. Politici pe piaţa muncii în România
În acest subcapitol vom prezenta în detaliu Planul Naţional de Acţiune

pentru Ocupare (PNAO) şi Planul Naţional de Dezvoltare (PND), actele pe
baza cărora sunt defăşurate programele de ocupare a forţei de muncă în
România.
PNAO este elaborat de catre MMFES împreună cu alte organisme gu-
vernamentale implicate, fiind un document politic adoptat de către Guvernul
României. Acest plan este elaborat anual în conformitate cu cei patru piloni
principali ai Strategiei Europene privind Ocuparea Forţei de Muncă, luând în
considerare realităţile economiei româneşti:
creşterea calităţii resurselor umane;
promovarea învăţării pe tot parcursul vieţii;
248
Piaţa muncii
acordarea de stimulente reale şomerilor pentru căutarea unui loc de muncă

sau pentru pregatirea profesională;
dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive care să
conducă, până în 2015, la integrarea durabilă pe piaţa muncii;
identificarea şi realizarea proiectelor legislative necesare punerii în aplicare
a PNAO.
Obiectivele PNAO sunt:

reducerea şomajului în rândul tinerilor până la vârsta de 25 ani prin:
măsuri de stimulare a angajatorilor pentru încadrarea în muncă
a absolvenţilor
0 oferirea de servicii de consiliere în carieră
1 cursuri de formare profesională
2 consultanţă pentru înfiinţarea de mici afaceri;
reducerea şomajului de lungă durată prin:
0 acordarea de alocaţii pentru şomerii care se încadrează
înainte de expirarea perioadei de
indemnizare o stimularea mobilităţii
1 măsuri de stimulare a forţei de muncă angajate în programe
de ocupare temporară;
reducerea şomajului în rândul persoanelor cu nevoi speciale, prin măsuri de
stimulare a angajatorilor care încadrează:
0 şomeri cu vârsta de peste 45 ani
1 întreţinători unici de familie
2 persoane cu handicap;
reducerea şomajului în rândul tinerilor proveniţi din institutele de ocro-tire
socială, prin încheierea de contracte de solidaritate şi identificare de
angajatori de inserţie;
perfecţionarea profesională continuă prin cursuri de perfecţionare şi pentru
persoanele care şi-au întrerupt activitatea, precum şi diversi-ficarea
competenţelor profesionale pentru facilitarea integrării şomerilor pe
piaţa muncii;
prelungirea vieţii active prin măsuri de stimulare a angajatorilor care
încadrează şomeri care mai au 3 ani până îndeplinesc condiţiile de soli-
citare a pensiei:
0 anticipate parţial
o anticipate
o limită de vârstă;
249
ANDREEA SZILAGYI
dezvoltarea spiritului antreprenorial prin:

servicii de consultanţă şi asistenţă pentru începerea unei
activităţi independente sau iniţierea unei afaceri
0 acordare de credite avantajoase pentru iniţierea a noi locuri
de muncă;
asigurarea egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi pe piaţa muncii;
reducerea discrepanţelor regionale de ocupare şi de şomaj prin:
0 creşterea potenţialului de dezvoltare economică şi de creare
de locuri de muncă la nivel local
o acordarea de credite în condiţii avantajoase
o acordarea de credite nerambursabile pentru dezvoltarea lo-
calităţilor confruntate cu fenomene de sărăcie şi exclu-
ziune socială din cauza şomajului ridicat;
menţinerea ratei şomajului la un nivel mediu anual de 9%, implemen-tând
întregul pachet de măsuri prevăzute de legislaţia în vigoare.
PND (Planul Naţional de Dezvoltare) stabileşte axe şi obiective

strategice de dezvoltare şi identifică punctele tari şi punctele slabe ale politicii
pieţei muncii.
Axele de dezvoltare PND pentru perioada 2007-2013 sunt dezvoltarea
capitalului uman, promovarea ocupării depline şi promovarea incluziunii sociale.
Exerciţiu:
Căutaţi pe pagina de net a MMFES legislaţia în domeniul
muncii, familiei şi egalităţii de şanse şi prezentaţi principalele
direcţii de acţiune.
Enumerăm câteva dintre principalele acte normative care reglementeză

piaţa muncii din România:
– Codul Muncii (aprobat prin Legea nr. 53/2003) actualizat în 2005, este legea
cadru în România în domeniul muncii, care prezintă principiile generale care
guvernează relaţiile de muncă, drepturile şi obligaţiile persoanelor încadrate în
muncă, jurisdicţia muncii. Principalele aspectele prevăzute de codul muncii:
contractul individual de muncă;
drepturile şi obligaţiile salariatului şi angajatului;
condiţiile concedierii şi ale demisiei;
concediile, repausul, pauzele de masă, sărbătorile legale;
250
Piaţa muncii
conflictele de muncă, greva;

regulamenul intern;
răspunderea disciplinară, patrimonială, contravenţională şi penală.
Cele mai importante definiţii enunţate de codul muncii sunt salariatul,

salariul şi angajatorul. Salariatul este o persoană fizică ce se obligă să presteze
muncă pentru şi sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică, pe
baza unui contract individual de muncă, în schimbul unei remuneraţii denumite
salariu. Angajatorul este persoana fizică sau juridică ce poate, potrivit legii, să
angajeze forţă de muncă pe bază de contract individual de muncă. Orice salariat
care prestează o activitate beneficiază de condiţii de muncă adecvate, de pro-
tecţie social ă, de securitate şi sănătate în muncă, precum şi de respectarea
demnităţii şi a conştiinţei sale, fără nici o discriminare.
– Ordin privind organizarea şi funcţionarea reţelei de Centre de Informare şi
Consiliere Profesională.
– Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de muncă.
– Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea
ocupării forţei de muncă, modificată şi completată prin O.U.G. nr. 124/2002
– H. G. 377/2002 pentru aprobarea Procedurii privind accesul la măsurile
pentru prevenirea şomajului, modalităţile de finanţare şi instrucţiunile de
implementare a acestora.
– H.G. 277/2002 privind acreditarea furnizorilor de servicii specializate pentru
stimularea ocupării forţei de muncă.
– Ordinul nr. 111/2002 privind aprobarea Procedurii privind modul de acordare
a drepturilor de care beneficiază persoanele aflate în căutarea unui loc de
muncă, pe durata participării la o formă de pregătire profesională.
– Legea nr. 116/2002 privind prevenirea şi combaterea marginalizării sociale.
– Legea nr. 416/2001 privind venitul minim garantat.
– Ordonanţa de urgenţă nr. 96/14.10.2003 privind protecţia muncii la locurile de
muncă.
– Ordonanţa de urgenţă nr. 96 din 14.10.2003 privind protecţia maternităţii la
locul de muncă.
– Strategia Guvernamentală pentru crearea unui cadru instituţional necesar
susţinerii tinerilor care, după împlinirea vârstei de 18 ani, încetează să mai
bene-ficieze de ocrotire, în baza normelor legale de protecţie acordată copiilor
instituţionalizaţi.
– Clasificarea ocupaţiilor din România este un nomenclator al ocupaţiilor
structurate pe categorii de activitate, descris în capitolul 1.4.
Legislaţia român ă a securităţii şi sănătăţii în muncă cuprinde Legea nr.

90/1996 a Protecţiei Muncii, norme metodologice pentru aplicarea legii,
251
ANDREEA SZILAGYI
Normele Generale de Protecţie a Muncii, norme specifice privind protecţia

muncii în sectoare de activitate având riscuri comune, reglementările referitoare
la condiţiile de acordare a echipamentului individual de protecţie.
Prin transpunerea direcţiilor europene (Directiva Cadru 89/391/CE) în
Legea nr. 90/1996 şi în Normele Generale de Protecţie a Muncii, au fost intro-
duse principii care determină schimbarea mentalităţii angajatorilor şi lucrăto-
rilor. Legea defineşte cadrul organizatoric al protecţiei muncii şi atribuţiile
organismelor statului privind coordonarea şi controlul acestei activităţi. Noua
legislaţie stabileşte obligaţia angajatorului de a asigura sănătatea şi securitatea
lucrătorilor în toate aspectele legate de muncă. În acest scop, angajatorul trebuie
să evalueze riscurile, să prevadă măsuri pentru eliminarea sau diminuarea
acestora, să informeze lucrătorii asupra riscurilor şi a măsurilor dispuse, să asi-
gure participarea acestora la procesul prevenirii accidentelor de muncă.
În baza H. G. nr. 1305/1996 funcţionează Institutul Naţional de

Cercetare Ştiinţifică în Domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale, ale cărui prin-
cipale atribuţii sunt:
efectuarea de studii şi prognoze privind piaţa muncii şi protecţia socială a
persoanelor defavorizate.
informarea şi desfăşurarea activităţilor de analiză, cercetare şi cooperare în
domeniul ocupării forţei de muncă şi pieţei muncii.
Consilierea în carieră este exemplul perfect de proces de intervenţie

multidisciplinară, al cărui succes este condiţionat de îmbinarea armonioasă atât
a abilităţilor de comunicare şi de relaţionare ale consilierului, cât şi a celor de
cercetare pe piaţa muncii şi de operare cu informaţiile din domeniul economic.
252
Probleme etice şi legale în consilierea în carieră
PARTEA A ŞAPTEA
Probleme etice şi legale în

consilierea în carieră
Introducere în problematica eticii în profesiunea de consilier

Documente legale şi secţiunile codului etic
0 Relaţia de consiliere
1 Confidenţialitatea
2 Responsabilitatea profesională
3 Relaţia cu alţi specialişti
4 Evaluarea şi interpretarea rezultatelor
5 Cursurile şi supervizarea
6 Cercetarea şi publicistica
7 Rezolvarea problemelor de natură etică
Drepturile şi responsabilităţile clienţilor
Etica procesului de consiliere în carieră. Aplicaţii pe Codul Etic al NCDA
Supervizarea
Concluzii
253
ANDREEA SZILAGYI
254
Probleme etice şi legale în consilierea în
carieră
Etica profesională este un subiect relativ nou în literatura

de specialitate pe teme de consiliere în carieră din lume.
Cu mai puţin de 25 de ani în urmă, consilierii în carieră
(şi, în general, orice specialist într-un domeniu de sprijin
care era într-un fel sau altul implicat în procesul de
decizie pe linie vocaţional-profesională) erau consideraţi a
avea o prea mică implicare în sectorul afectiv al relaţiei cu
clienţii – procuparea centrală fiind cea legată de o posibilă
decizie în carieră, operată la nivel intelectual.
1. Introducere în problematica eticii

în profesiunea de consilier
Problematica eticii în consiliere este una încă relativ controversată,

având în vedere faptul că însuşi domeniul profesional nu este pe deplin
conturat. Consilierea nu este o disciplină cu suficientă tradiţie socială încât să
fie percepută şi acceptată de public într-o maniera potrivită, mai ales că
procesul de consiliere se bazează pe o relaţie intimă consilier-client, pe
deschidere afectivă şi pe risc personal asumat de ambele părţi.
Pe de altă parte, titlul de consilier este folosit pe scară largă (nu
întotdeauna într-un mod adecvat), iar imaginea socială a consilierului este în
general una eronat percepută, mai ales că o mulţime de specialişti din domenii
diferite pretind că activează în domeniul consilierii (arhitecţi, brockeri,
funcţionari în ministere, bibliotecari, medici, agen ţi imobiliari şi agenţi de
asigurari şi aşa mai departe, toţi aceştia pot identifica la un moment dat anumite
aspecte ale activităţii lor profesionale ca făcând parte din sfera consilierii).
Acest lucru se datorează pe de o parte neînţelegerii depline a specificului
ativităţii de consiliere şi, pe de altă parte, perceperii într-un mod neştiinţific şi
neprofesional a termenului consiliere , asimilat cu prea mare uşurinţă cu
sfătuirea şi îndrumarea. Indiferent care sunt cauzele, opinia publică poate fi cu
uşurinţă manipulată prin specularea poten ţialelor sensuri ale termenului – lucru
care se şi întâmplă, de altfel, nu numai în ţă rile în care activitatea de consiliere
este la începuturile sale, dar şi în statele cu o puternică tradiţie în domeniu.
255
ANDREEA SZILAGYI
Acesta este unul din motivele pentru care problema eticii este foarte im-
portantă pentru domeniul consilierii.
Un alt motiv este că profesiunea de consilier poate fi exercitată într-o
varietate de contexte sociale – şcoli, fundaţii, spitale, institute de asistenţă so-
cială, poli ţie şi armată, penitenciare; consilierul este astfel nevoit să se adapteze
la cerinţe diferite şi să exercite roluri diferite, în funcţie de domeniul de acti-
vitate: consiliere de familie, de criză, şcolară, organizaţională, în carieră etc. În
aceste condiţii, acţiunile sale, aflate şi sub semnul confidenţialităţii, pot deveni
oricând obiectul discuţiei opiniei publice, mai mult sau mai puţin avizate.
Astfel, consilierul se vede nevoit să adere la un sistem de reguli şi
practici etice foarte strict, cu atât mai mult cu cât, dintre toate profesiunile de
sprijin, consilierea rămâne, totuşi, cea mai controversată.
256
carieră
2. Documente legale şi secţiunile

codului etic
Pe plan mondial, există câteva documente care impun o serie de cerinţe

etice activităţii specialistului consilier din toate domeniile (consiliere şcolar ă,
de familie, în carieră, de cuplu, de reabilitare, de grup). În cele ce urmează, ne
vom referi la codurile americane în domeniu, ca fiind cele mai vechi şi cele pe
baza cărora s-au întocmit toate celelalte.
Documentele la care se face trimitere în ceea ce priveşte îndatoririle
etice ale profesiunii de consilier sunt Codul Etic (Code of Ethics) şi Standardele
de Practică în Consiliere (Standards of Practice) ale ACA (Asociaţia
Consilierilor Americani – www.counseling.org) 4. Publicate prima oară în 1961,
documentele au suferit de -a lungul timpului o serie de modificări. În prezent,
codul etic are opt secţiuni, care tratează: relaţia de consiliere, confidenţialitatea,
responsabilitatea profesională, responsabilitatea publică, responsabilitatea faţă
de alte profesiuni şi relaţia cu alţ i profesionişti, evaluarea, training-ul şi super-
vizarea, cercetarea şi publicistica, rezolvarea problemelor de natură etică.
2.1. Relaţia de consiliere
În această secţiune se analizeaza obligaţia primar ă a consilierului,

considerat ă a fi preocuparea pentru binele clientului. Sunt luate în discuţie
drepturile clientului, care se bazează pe al patrulea amendament al Constituţiei
Statelor Unite, care garantează intimitatea şi confidenţialitatea ca fiind „dreptul
constituţional al individului de a decide momentul, locul, maniera şi gradul în
care dezvaluie celorlalţi informaţii despre sine”. De aici rezulta dreptul la confi-
denţialitate, la tratament (right to treatment) şi legitimitatea clientului de a-şi
căuta „fericirea”, împlinirea sociala şi bunăstarea (client welfare).
4
Pentru documentul original, vezi
http://www.counseling.org/Resources/CodeOfEthics/TP/Home/CT2.aspx
257
ANDREEA SZILAGYI
2.2. Confidenţialitatea
Acesta este unul dintre cele mai controversate aspecte ale eticii în
consiliere. Schimbul de informaţii personale, gradul de apropiere relativ mare
care se produce între client şi consilier, pot conduce la suspiciuni, mai ales din
partea unei terţe persoane sau instituţii.
Confidenţialitatea în consiliere se discută mai ales în termeni de grad de
complexitate a situaţiei de consiliere, în literatura de specialitate fiind descrise
trei niveluri de confidenţialitate în consiliere:
Primul nivel se regăseşte în modul în care consilierul abordează informaţia
obţinută de la clientul său, fie că este vorba despre informaţii demografice
sau de altă natură; indiferent cât de spectaculoase sau de interesante în
vreun fel sau altul sunt acestea, consilierului nu îi este permis să le folo-
sească în conversaţii particulare, să le divulge prietenilor sau cunoştinţelor,
să se laude din dorinţa de a impresiona etc. Notele, rezultatele testărilor şi
observaţiile pe marginea cazurilor trebuie ţinute într-un loc sigur, departe de
orice posibilitate de a fi citite de alte persoane. Acest nivel de confi-
denţialitate este întâlnit şi la alţi specialişti care au o componentă de
consiliere în profilul postului lor: avocaţi, medici, consultanţi de resurse
umane sau de dezvoltare organizaţională etc.
Al doilea nivel al confidenţialităţii tratează situaţiile în care consilierul se vede
nevoit să divulge o serie de informaţii obţinute în proces cu alţi specialişti
angajaţi într-o relaţie cu clientul/clienţii săi. Este vorba despre asistenţi
sociali, psihologi, medici, profesori, dar şi rude ale clientului, care pot fi de
folos, prin suportul acordat, la finalizarea în bune condiţii a procesului.
Intenţia consilierului este aceea de a-l ajuta pe client, prin apelul la persoane
din anturajul acestuia. Indiferent însă care ar fi scopurile consilierului,
acesta nu poate împărtăşi nici o informaţie fără acordul explicit al
clientului, acord care este cerut înainte de momentul în care consilierul are
vreo discuţie cu o terţă persoană în legătură cu cazul. O altă situaţie legată
de acest nivel de confidenţialitate este cea în care consilierul (începător)
este antrenat în activităţi de intervizare (peer supervision) sau de
supervizare (el fiind cel supervizat, de un consilier-senior). În aceste cazuri,
clientul este anunţat şi i se explică în prima şedinţă statutul consilierului său
şi este liber să decidă dacă doreşte să rămână în procesul de consiliere sau
nu, în aceste condiţii.
Al treilea nivel de confidenţialitate se referă la informaţiile care pot afecta în
vreun fel securitatea socială sau pot pune în pericol vieţi omeneşti. O
informaţie de acest nivel poate fi divulgată de consilier, dar acesta trebuie
să argumenteze ce alt principiu moral l-a determinat să o facă. Acesta este
un alt aspect pe care clientul trebuie să îl cunoască încă din primele şedinţe:
258
carieră
nici o informaţie nu va fi divulgată de consilier, cu excepţia celor a căror

tăinuire poate reprezenta un pericol social.
2.3. Responsabilitatea profesională
În această secţiune se are în vedere competenţa profesional ă a consi-

lierului, modalităţile de a căuta clienţi, acreditările, responsabilităţile publice şi
faţă de alţi specialişti.
Consilierii au două obligaţii etice mari, în ceea ce priveşte specializarea
lor; prima se referă la necesitatea de a nu se implica în rezolvarea unor
probleme care depăşesc nivelul lor de expertiză profesională şi a doua constă în
obligaţia de a nu prezenta în mod eronat competenţele sale profesionale în faţa
clienţilor sau a posibililor clienţi.
Cu alte cuvinte, este esenţ ial pentru un consilier să fie absolut sincer în
ceea ce priveşte limitele pregătirii şi experienţei sale profesionale. În situaţia în
care un potenţial client apelează la consilier într-o problemă care îl depăşeşte,
acesta este obligat să îl trimită/recomande altui consilier, specializat. De
asemenea, dacă pe parcursul procesului de consiliere consilierul nu se simte
sigur pe abilitatea sa de a rezolva cu succes cazul, el poate recomanda clientului
întreruperea procesului şi apelul la un consilier (sau alt fel de specialist) pentru
rezolvarea problemei sale (referral). Dacă un client refuză să asculte de sfatul
consilierului său şi nu doreşte să apeleze la un altul, sau dacă nu există o altă
resursă la care consilierul poate apela pentru rezolvarea problemei, atunci
consilierul are dreptul să întrerupă procesul de consiliere.
În situaţ ia în care consilierul recomandă clientului său un alt specialist,
acesta din urmă are dreptul să i se explice foarte clar motivele şi diferenţa în
calificare profesională existentă între consilierul curent şi cel recomandat (fie că
este vorba despre un alt consilier sau un alt tip de specialist – psihiatru,
psiholog, psihoterapeut, asistent social, etc).
2.4. Relaţia cu alţi specialişti
Sunt analizate relaţ iile dintre consilieri şi angajatorii lor, dintre consi-
lieri şi colegii lor, procesul de consultanţă (consultation) în relaţ ie cu procesul
de consiliere. De asemenea, se subliniază necesitatea acţiunii în manieră non-
discriminatorie, profesională, cu evitarea oricăror situaţii discutabile.
259
ANDREEA SZILAGYI
2.5. Evaluarea şi interpretarea rezultatelor
Această secţiune descrie o serie de aspecte sensibile ale activităţii de

evaluare în activitatea de consiliere. Se are în vedere alegerea instrumentelor de
evaluare, aplicarea şi procesarea/interpretarea rezultatelor, condiţiile de admi-
nistrare, diagnoza clienţilor pe baza rezultatelor, păstrarea confidenţialităţii
rezultatelor etc.
2.6. Cursurile şi supervizarea
Se fac referiri la rolul de formator al consilierilor-seniori, la procedurile

de selecţie a studenţilor/consilierilor supervizaţi, la politicile legate de pregă-
tirea teoretică şi practică a acestora etc. De asemenea, se vorbeşte despre
obligaţia consilierilor de a se informa permanent, de a-şi asuma responsabi-
litatea propriei perfecţionări profesionale.
2.7. Cercetarea şi publicistica
Se stabilesc reguli de publicare a studiilor de caz, cu respectarea

confidenţialităţ ii, raportarea exactă a rezultatelor într-o maniera ştiinţifică, dar
şi cu respectarea legilor dreptului de autor. De asemenea, se discută aspectele
privitoare la participarea voluntară a clien ţilor în cercetarea în consiliere, dar şi
responsabilitatea consilierului implicat în cercetare de a nu permite ca desfă-
şurarea acestui demers să afecteze în vreun fel viaţa privată a clientului-subiect
(minimal interference).
2.8. Rezolvarea problemelor de natură etică
Se enumeră şi se explică etapele principale de soluţionare a unei situaţii

problematice de natura etică. Se are în vederea obliga ţia consilierilor de a cu-
noaşte şi de a acţiona în conformitate cu normele etice ale profesiunii, dar şi de
a sesiza forurile competente în momentul în care observă abateri de acest gen la
alţi colegi.
Ca o concluzie, putem observa că problema etică este una foarte atent

analizată în literatura de specialitate americană. Specialiştii motivează această
preocupare prin aceea că profesiunea de consiliere în sine ridică multe semne de
260
carieră
întrebare opiniei publice, motiv pentru care este absolut necesară trasarea unui
cadru procedural şi etic foarte strict. În acest fel, consilierul este protejat de
eventuale reclamaţii, dar şi clientul are siguranţa unei tratări obiective şi etice a
cazului său. Pe plan mondial, definitivarea unui cod etic al profesiunii de
consiliere este semnul unei maturizări sociale şi al unui nivel înalt de acceptare
a profesiunii ca atare de către opinia publică.
261
ANDREEA SZILAGYI
262
carieră
3. Drepturile şi responsabilităţile clienţilor
Capuzzi şi Gross enumeră drepturile şi responsabilităţile clienţilor, aşa

cum reies ele din codul etic al ACA [Capuzzi & Gross, 2001, pag. 82-83]:
Drepturi:
să fie informat asupra calificărilor, licenţelor şi experienţei profesionale ale
consilierului său;
să primească o explicaţie a serviciilor primite, a orarului propus şi a
timpului scurs, a politicii de preţuri înainte de eliberarea facturii pentru
servicii;
să beneficieze de confidenţialitatea informaţiilor şi să fie informat ori de
câte ori acestea sunt împărtăşite altcuiva;
să adreseze întrebări referitoare la strategia şi metodele de consiliere
folosite; să fie permanent informat în legătură cu progresele înre-
gistrate;
să participe (activ) la formularea obiectivelor procesului de consiliere;
să fie informat asupra posibilităţii de a contacta consilierul într-o situaţie de
urgenţă;
să solicite o a doua opinie profesională, în orice moment al procesului;
să solicite copii ale notelor/înregistrărilor;
să primească o copie a codului etic la care consilierul a aderat;
să contacteze un for competent în domeniu dacă are îndoieli sau plân-geri
referitoare la comportamentul consilierului;
să înceteze relaţia de consiliere în orice moment.
Îndatoriri:
să fixeze şi să respecte orarul întâlnirilor cu consilierul; dacă intervine ceva,
să anunţe consilierul că nu poate ajunge la timp, să solicite o amânare,
să reprogrameze, etc;
să plătească la timp, în funcţie de modalitatea agreată de comun acord;
să ajute la fixarea obiectivelor;
să anunţe consilierul despre progresele înregistrate în raport cu obiecti-vele
fixate;
263
ANDREEA SZILAGYI
să înceteze relaţia de consiliere înainte de a se angaja într-o alta, cu un alt

consilier sau specialist într-o profesiune de sprijin.
După cum se vede, într-o relaţie de consiliere echilibrată, nu numai

specialistul consilier are o serie de obligaţii bine stabilite, ci şi clientul, care are
datoria de a respecta cu stricteţe un cod de reguli necesar pentru asigurarea unui
proces de înaltă ţinută profesională şi morală. Este de remarcat că în ţările în
care statutul profesiunii de consilier este controversat (şi România este una
dintre ele), rolurile clientului nu sunt foarte clare, acesta având, în definitiv,
puterea de a întrerupe sau modifica fluxul procesului de consiliere în orice
moment (cu câteva excepţii, în care consilierea se desfăşoară într-o instituţie
publică).
264
carieră
4. Etica procesului de consiliere în carieră

Aplicaţii pe Codul Etic al NCDA (National
Career Development Association)
Problematica eticii începe să devină un punct de mare interes şi în

domeniul consilierii în carieră. Începând cu anii ’90, literatura de specialitate a
abordat o serie de probleme specifice – precum:
presiunea exercitată asupra specialistului consilier de numărul mare de
cazuri;
testarea (de la selecţia instrumentelor până la aplicare, interpretare şi
oferirea de feedback clientului);
administrarea şi controlul informaţiei (mai ales în cazuri de orientare
vocaţională);
confidenţialitatea;
taxele şi onorariile percepute;
recomandarea clienţilor pentru serviciile altui specialist (psiholog, asistent
social, etc);
promovarea serviciilor;
diversitatea culturală.
Dincolo de aceste teme, care încep să fie abordate şi explorate pe larg,

exist ă un palier semnificativ în cadrul procesului de consiliere în carieră pentru
care există foarte puţ ine preocupări sau cercetare efectivă: anume, pe relaţia
care se stabileşte între consilier şi client.
National Career Development Association, cea mai mare asociaţie care
reuneşte specialişti în dezvoltarea carierei din Statele Unite ale Americii, a
introdus în Codul Etic încă din 1993 o menţiune în acest sens: în secţiunea
„General”, la punctul 8, se spune că specialiştii „... trebuie să fie conştienţi de
intimitatea care apare în cadrul relaţiei de consiliere”.
O posibilă explicaţ ie a acestei „omisiuni” poate fi faptul că, în general
consilierea în carieră este percepută ca fiind un proces neutru, impersonal,
265
ANDREEA SZILAGYI
orientat spre informare şi mai puţin spre sondarea aspectelor personale

presupuse de interacţiunea client-consilier. Accentul pare a cădea pe procesele
cognitive, pe explorarea intelectuală a op ţiunilor existente. Sesiunile sunt în
principiu axate pe sondarea abilităţilor şi a intereselor, pe explorarea opţiunilor
în carieră şi a nevoilor de dezvoltare/educare a clientului pe viitor.
Deşi nivelul afectiv care se poate atinge pe parcursul şedinţelor de
consiliere în carieră nu se poate totuşi, în general, compara cu cel atins în cadrul
altor tipuri de consiliere (psihologică, de familie etc.), ar fi o greşeală să
excludem definitiv orice implicare emoţională a clientului (şi a consilierului).
După cum se ştie, procesul de consiliere în carieră nu poate fi perceput ca un
fenomen de sine stătător sau fără implicaţii esenţiale în întreaga viaţă personală
a clientului. Valorile, interesele, idealurile de viaţă, aspectele dezvoltării perso-
nale, ale formării identităţii de sine, stilul de viaţă – toate acestea sunt elemente
care au impact major asupra implicării emoţionale manifestate în cadrul
procesului de consiliere în carieră.
Clientul permite specialistului consilier să descopere şi să ia parte la
acest proces de sondaj şi, mai ales, la fenomenul de „maturizare” care are de
cele mai multe ori loc în cadrul relaţiei.
Codul Etic al NCDA a fost iniţial dezvoltat de NBCC (National Board
for Certified Counselors) – un for legislativ care reprezintă interesele consi-
lierilor americani în ceea ce priveşte profesionalizarea lor (în aspecte legate de
certificările deţinute şi de cadrul legal de acţiune – inclusiv cel etic). Iniţial
preluate de NCDA în 1987 şi revizuite în 1991, reglementările etice prezentate
şi analizate stau la baza activităţii oricărui specialist în dezvoltarea carierei de
pe teritoriul SUA şi, mai nou (ca model), la baza unor coduri etice adaptate şi
adoptate de alte ţări de-a lungul timpului. Structurat pe şase secţiuni, Codul
descrie în amănunt obligaţiile etice ale specialiştilor: prevederi generale, cele
legate de relaţia de consiliere, de testare şi evaluare, cercetare şi publicare de
materiale de specialitate, consultanţă şi liberă practică. În cele ce urmează, vom
selecta din fiecare secţiune cele mai reprezentative dispoziţii. De remarcat este
faptul că, deşi Codul face referire explicită la membrii NCDA (ceea ce este
normal, asociaţia neavând nici un drept legal să impună aceste reglementări la
scară naţională), instituţiile publice şi chiar consilierii în carieră liber profe-
sionişti care nu sunt membrii NCDA consider ă acest document un model de
bună practică şi un sistem de referinţă în situaţii de litigiu.
Dispoziţii generale
Specialiştii consilieri în carieră au responsabilitatea de a servi în mod
impecabil clienţii, dar şi instituţia în cadrul căreia serviciile de consi-
liere sunt exercitate. Consilierii trebuie să se asigure că oferă servii de
calitate maximă;
266
carieră
Specialiştii trebuie să îşi trateze în mod etic colegii de breaslă;

Consilierii nu îşi vor asuma alte calităţi sau competenţe profesionale în
afara certificărilor şi în limita pregătirii teoretice şi practice pe care o
pot dovedi;
Consilierii în carieră trebuie să refuze orice remuneraţie oferită de o
persoană care s-ar putea constitui într-un client de drept al instituţiei
reprezentate de consilier; specialiştii nu au voie să redirecţioneze
clienţii de drept ai instituţiei pe care o reprezintă către eventualele com-
panii private la care ar putea fi angajaţi;
În stabilirea taxei de servicii, consilierul trebuie sa ia în considerare statutul
socio-economic şi posibilităţile financiare ale clienţilor; în
eventualitatea în care aceştia din urmă s-ar afla în imposibilitatea de a-
şi achita datoriile, consilierul este obligat să îi asiste în găsirea unui alt
tip de serviciu, la un cost acceptabil;
Consilierii în carieră trebuie să fie conştienţi de nivelul de intimitate la care
se regăsesc în relaţia cu clienţii, să respecte clientul şi să evite să se
folosească de acesta în scopuri personale;
Trebuie evitată orice formă de hărţuire sexuală a clienţilor (de la comentarii
nepotrivite până la gesturi sau contacte fizice de natură sexuală);
Consilierul trebuie să fie conştient şi să abordeze într-o manieră profe-
sională şi non-discriminatorie apartenenţa clienţilor săi la o minoritate
socială (aspecte legate de rasă, etnie, orientare sexuală, religie, vârstă,
dizabiliăţi de orice fel);
Consilierii sunt răspunzători în orice moment pentru comportamentul şi
pentru deciziile adoptate pe parcursul procesului de consiliere în ca-
rieră; consilierii poartă, de asemenea, o răspundere socială pronunţată,
avându-se în vedere că în cadrul şedinţelor de consiliere se iau decizii
care influenţează în mod direct viaţa clienţilor, integrarea acestora în
societate, dar şi dinamica în comunitatea din care aceştia fac parte.
Relaţia de consiliere
Cea mai importantă obligaţie a consilierilor este să respecte integritatea şi
să promoveze binele clientului, indiferent de forma de asistenţă (grup
sau individuală); în situaţii de grup, consilierul este, de asemenea, răs-
punzător pentru protecţia clienţilor în faţa oricărei forme de traumă
provenită din interacţiunile dintre membrii grupului;
Toate informaţiile vehiculate pe parcursul sesiunilor de consiliere rămân
confidenţiale; într-o situaţie de grup, consilierul va stabili norme
specifice de protejare a confidenţialităţii;
267
ANDREEA SZILAGYI
Consilierul trebuie să acţioneze cu precauţie în situaţia în care clientul se

află angajat într-o relaţie paralelă cu un alt specialist de sănătate
mintală, pentru evitarea confuziei şi a conflictelor de orice fel;
În momentul în care clientul se află într-o stare critică, ce poate pune în
pericol viaţa proprie sau pe a altora, consilierul este obligat să anunţe
autorităţile în măsură să adopte un scenariu potrivit situaţiei 5.
Toate materialele, informaţiile şi înregistrările provenite în urma se-siunilor
de consiliere trebuie să rămână în custodia consilierului şi nu a
instituţiei din care face parte; şi care, în afara unor reglementări stricte
asupra cărora trebuie informat şi clientul, nu are acces la ele;
Consilierii trebuie să asigure confidenţialitatea şi securitatea datelor stocate
pe medii informatice; de asemenea, ei trebuie să distrugă aceste baze de
date, în momentul în care procesul de consiliere este încheiat (dacă şi
instituţia consilierului o permite);
Consilierii în carieră au obligaţia să îşi informeze şi să le ceară acordul
clienţilor înainte şi pe tot parcursul procesului de consiliere în legătură
cu obiectivele, planurile de acţiune, tehnicile folosite, regulile şi
procedurile urmărite;
Specialiştii care au rol de administrare, triere, supervizare sau evaluare a
cazurilor desfăşurate în cadrul unei agenţii nu trebuie să îşi asume şi
rolul de consilieri, pentru a se evita fenomenul de relaţie duală (dual
relationship); clienţii trebuie recomandaţi unui specialist din cadrul sau
din afara organizaţiei;
În situaţia în care consilierul în carieră se vede în imposibilitatea de a
începe sau continua o relaţie de consiliere, acesta este obligat să între-
rupă imediat un proces deja început şi să ofere clientului alternative;
dacă totuşi clientul refuză să fie recomandat unui alt specialist sau
instituţie, consilierul în carieră nu mai are nici o obligaţie legală de a
continua procesul;
Consilierii în carieră au dreptul să se consulte cu alţi specialişti din
profesiunile de sprijin în legătură cu un anumit caz, doar în situaţia în
care clientul şi-a dat acordul în acest sens;
Consilierii în carieră care servesc clienţi dintr-o altă cultură decât cea
proprie au obligaţia profesională să se informeze şi să îşi însuşească
acele instrumente de lucru care fac posibilă abordarea cazului în
condiţii optime;
5
Acest amendament, ca şi multe altele, nu îşi regăseşte deocamdată utilitatea practică
într-o ţară în care cadrul legal de funcţionare a profesiei de consilier nu este bine
stabilit, prin urmare, nici relaţia instituţiei consilierii cu celelalte compartimente sociale
nu există sau funcţionează contextual.
268
carieră
Specialistul consilier în carieră are obligaţia să evalueze nevoile clientului,

înainte de a se angaja într-un proces extensiv de consiliere; dacă
rezultatele evaluării o impun, consilierul este obligat să sugereze
clientului apelul la un alt specialist;
Consilierii în carieră antrenaţi în activităţi de consiliere cu apel la mediile
informatice trebuie să se asigure că partea de software şi de hardware
implicată în proces este perfect funcţională, adaptată cerinţelor
clientului (culturale, fizice, ergonomice şi de consiliere propriu-zisă);
de asemenea, consilierii trebuie să aibă competenţele necesare lucrului
cu astfel de tehnologii şi să apeleze la programe de educaţie continuă,
pentru perfecţionare.
Măsurarea şi evaluarea în procesul de consiliere în carieră

Consilierii în carieră au obligaţia să îşi informeze clienţii cu privire la
instrumentele de evaluare care le vor fi aplicate;
În selectarea instrumentului de evaluare cel mai potrivit pentru o si-tuaţie
specifică de consiliere în carieră, consilierul trebuie să verifice
fundamentarea teoretica a metodei, dar şi aspectele tehnice care ţin de
validitate, fidelitate sau de dificultatea itemilor;
Consilierii în carieră au obligaţia să recunoască limitele propriei pre-gătiri
profesionale şi să nu folosească instrumente de evaluare pentru care nu
au o formare specializată;
Testarea în consilierea în carieră trebuie efectuată sub directă super-vizare,
altfel rezultatele pot fi declarate nule;
Consilierii în carieră trebuie să îşi instruiască temeinic clienţii în legă-tură
cu mijloacele cele mai potrivite prin care aceştia pot atinge rezultate
maxime la un astfel de test;
Specialiştii trebuie să se asigure că testele administrate prin intermediul
mediilor informatice se înscriu în parametri optimi;
Consilierii în carieră trebuie să acţioneze cu mare prudenţă în momentul în
care doresc să facă publice datele unei cercetări bazate pe testare; de
asemenea, în momentul în care doresc să interpreteze rezultatele unui
instrument aplicat pe un client (sau mai mulţi) dintr-o populaţie specială
(minoritară);
Rezultatele evaluării îşi pierd în timp valoarea (perimare morală), consi-
lierul fiind obligat să ia în considerare acest aspect;
Specialiştii trebuie să evite folosirea, reproducerea sau modificarea unor
teste fără permisiunea autorului.
269
ANDREEA SZILAGYI
Cercetarea şi activitatea de publicare

Consilierii în carieră care sunt antrenaţi în activităţi experimentale/de
cercetare cu subiecţi umani sunt în totalitate responsabili de posibilele
implicaţii ale acestei activităţi; trebuie luate toate precauţiile posibile
pentru a fi evitate efectele negative de natură psihologică, fizică sau
socială;
Specialiştii care conduc astfel de cercetări au obligaţia să îşi informeze
clienţii cu referire la orice implicaţie posibilă, la beneficii şi la orice
metodă alternativă care ar fi convenabilă pentru client;
Într-o situaţie de publicare, specialiştii trebuie să demonstreze că s-au
informat în legătură cu subiectul abordat, că sunt la curent cu literatura
de specialitate, că au respectat legile dreptului de autor;
Consilierii în carieră nu trebuie să înainteze un material spre publicare la
mai mult de o singură publicaţie; în situaţia în care idei sau pasaje dintr-
un material publicat anterior sunt reluate de autor într-o altă lu-crare,
trebuie obţinută permisiunea publicaţiei care a găzduit materialul
original.
Activităţile de consultanţă
Ne referim la acele situaţii în care consilierul oferă suport profesional
unui intermediar, cu scopul de a ajuta o terţă parte (care este clientul final, de
fapt). În acest mod, îl putem întâlni deseori pe consilier oferind consultanţă
profesorilor, directorilor de şcoală, părinţilor, asistenţilor sociali, reprezentan-
ţilor instituţiilor de corecţie – cu scopul de a rezolva problemele altor persoane
aflate în nevoie.
Consultanţ a are câteva avantaje: în primul rând, în acest fel, consilierul are
posibilitatea să interacţioneze (indirect) şi să ajute o persoană în nevoie, care nu este
accesibilă altfel. În al doilea rând, în acest fel, sfera de influenţă a consilierului
creşte, în funcţie de numărul de oameni cu care intră în contact şi care, mai departe,
îi vor prelua şi promova ideile. Şi, nu în ultimul rând, şe-dinţele de consultanţă
(consilier + intermediar) pot să ajute nu numai clientul (absent) care este ţinta
iniţială a demersului consultativ, dar şi toate persoanele care, la un moment dat, pot
intra în contact cu persoana intermediară (comunitatea).
Consilierii în carieră care sunt solicitaţi şi care acceptă un asemenea rol

trebuie să se regăsească la un grad superior de cunoaştere a propriilor
valori şi limite, abilităţi; scopul consultaţiei va fi problema de rezolvat,
şi nu persoana care este beneficiarul final al consultaţiei;
Consilierul trebuie să fie sigur, înainte de a se angaja într-o astfel de
activitate, că el însuşi (sau organizaţia pe care o reprezintă) dispune de
resursele necesare unui astfel de proces;
270
carieră
Specialistul trebuie să încurajeze clienţii să înveţe să îşi rezolve singuri

problemele, în timp, fără a face apel permanent la un consilier-consultant.
Libera practică
În cadrul activităţilor de Public Relations, consilierul trebuie să infor-meze
publicul cu onestitate asupra expertizei, a serviciilor oferite (şi a
metodelor utilizate), a certificărilor profesionale, a experienţei deţinute;
Consilierii în carieră au dreptul de a se retrage din practică în momentul în
care prevederile acestui Cod sunt încălcate ori specialistul consideră că
persoanele (clienţii) antrenaţi în proces nu mai au nici un beneficiu în
urma sesiunilor propriu-zise.
271
ANDREEA SZILAGYI
272
carieră
5. Supervizarea
Supervizarea este o componentă de bază a unei profesiuni şi unul dintre

elementele care fac distincţia între o ocupaţie şi o profesiune, conform Bernard
& Goodyear (Szilagyi & Paredes, 2005). Se referă la o intervenţ ie de coordo-
nare efectuată de un membru senior al profesiei (specialist) asupra unui membru
începător sau mai puţin experimentat.
Procesul de supervizare are coerenţă şi continuitate în timp (se desfă-
şoară de-a lungul mai multor şedinţe), are rol evaluativ şi de dezvoltare a
specialistului supervizat, precum şi rol de protecţie pentru clientul antrenat în
respectivul proces de consiliere.
Supervizorul poate exercita, în funcţie de situaţie, roluri educative, de
consiliere (asupra specialistului supervizat, în relaţie cu sentimentele trăite în
relaţia cu clientul său) şi de consultanţă.
Relaţia de supervizare poate fi organizată fie ca o interacţiune indivi-
dual ă (cea mai des întâlnită), un proces de grup sau o interacţiune live. Printre
cele mai folosite metode se numără raportul individual (în care studentul sau
specialistul supervizat îşi exprimă propriul punct de vedere în legătură cu
procesul de consiliere în care este antrenat), microtraining-ul (abilităţi specifice
sunt predate de către supervizor şi exersate de către supervizat), modelarea,
jocul de rol, observaţia live etc. Foarte des se folosesc mijloacele moderne de
urmărire a sesiunilor de consiliere (în clinicile de supervizare, camere cu
oglindă falsă), înregistrările pe suport audio-video etc.
Specialiştii consultan ţi în carieră GCDF pot lucra fie sub
supravegherea directă a unui supervizor, fie pot apela la sprijinul colegilor în
cadrul şedinţelor de supervizare colegială (peer supervision). În acest ultim caz,
supervizorul lipseşte, iar sesiunile se desfăşoară în general după un scenariu
bine stabilit, urmărind următoarele etape:
Desemnarea rolurilor (moderator, prezentatorul, consultantul/ţii, eventual
un secretar);
Prezentarea de caz;
Agrearea întrebărilor-cheie;
273
ANDREEA SZILAGYI
Selecţia metodelor/instrumentelor de lucru;

Consultanţa;
Finalizarea – follow-up.
Practica supervizată în domeniul consilierii în carieră este elementul de

diferenţă dintre un program de pregătire teoretic şi unul la un nivel de profe-
sionalizare superior. Existenţ a politicilor de supervizare oferă publicului larg
garanţia calităţii serviciilor de consiliere.
274
carieră
6. Concluzii
În România, în anul 2004, Institutul de Ştiin ţe ale Educaţ iei a finalizat

un proiect remarcabil: prima încercare de conturare a unui Cod Etic („Codul
Etic şi Standardele de Calitate în Consilierea Carierei”). Pe lângă faptul că este
primul document care promovează un cadru legal şi sistematic de exercitare a
profesiunii de consilier în carieră, este şi primul cod etic care se adresează unui
specialist consilier în Romania.
Codul are câteva limit ări, cea mai importantă fiind aceea că el nu se
adresează tuturor specialiştilor cu pregătire (chiar de nivel postuniversitar) în
consilierea în carieră: sunt luaţi în considerare în exclusivitate absolvenţii din
domeniul Ştiinţelor Sociale (Educaţie, Psihologie, Sociologie, Asistenţă so-
cială). Acest lucru, în condiţiile în care în Codul Ocupaţiilor din România sunt
stipulate clar încă trei ocupaţii care nu presupun neapărat o pregătire în do-
meniul ştiinţelor socio-umane:
241201 consilier forţă de muncă şi şomaj

241208 consilier orientare privind cariera
241209 consultant în domeniul forţei de muncă
Dincolo de acest aspect (natural, poate, în România, unde în afară de

Legea Învăţământului din 1995 nici un alt document nu aminteşte această
profesiune), este evident aportul adus de acest Cod, mai ales în anumite sectoare
controversate ale activităţii de consiliere în carieră: testarea şi supervizarea.
Este îmbucurător faptul că, odată cu standardele impuse şi de Uniunea
Europeană şi în contextul globalizării continue a pieţei muncii, România va
adera la politicile statelor europene de ridicare a nivelului profesional al spe-
cialiştilor aflaţi în instituţii de stat şi private.
275
ANDREEA SZILAGYI
276
Bibliografie
Bibliografie
Amundson, Norman – Active Engagement: Enhancing The Career

Counselling Process, a II-a ediţie, Ergon Communications, Richmond,
B. C., Canada, 2003.
Amundson, N; Poehnell, G., Career Pathways (in associa-tion with Human
Resources Development Canada), a II-a ediţie, Ergon Communications,
Richmond, B. C., Canada, 1996.
Bolles, Richard Nelson, What Colour Is Your Parachute? A Practical
Manual For Job Hunters & Career Changers, Ten Speed Press,
Berkeley, 1999.
Capuzzi, David; Gross, Douglas, Introduction To The Counseling
Profession, a III-a ediţie, Allyn and Bacon Publishing Company,
Massachusetts, 2001.
Carney, Clarke G.; Wells, Cinda Field, Working Well, Living Well:
Discover The Career Within You, Brooks/Cole Publishing Company,
Pacific Grove, 1999.
Cormier, L.S., Hackney, H., The Professional Counselor: A Process Guide
To Helping, a II-a ediţie, Boston: Allyn & Bacon, 1993.
Daneş, Luminiţa – Orientarea şi Consilierea Profesională pe Piaţa Muncii,
2004 (material nepublicat).
Ettinger, Judith M., Improved Career Decision Making In A Changing
World, a II-a ediţie, Garrett Park Press, 1996.
Gellat, H. B, Creative Decision Making: Using Positive Uncertainty,
Los Altos, CA: Crisp.
Jigau, Mihai, Consilierea Carierei, Editura Sigma, Bucuresti, 2001.
Issacson, Lee; Brown, Duane, Career Information, Career Counseling And
Career Development, a VI-a ediţie, Allyn and Bacon Publishing
Company, Massachusetts, 1997.
Krumboltz, J. D., Hamel, D. A., Guide To Career Decision-Making Skills,
New York: Educational Testing Service, 1977.
277
ANDREEA SZILAGYI
Landscheere Viviane de, Landscheere Gilbert de, Definirea Obiectivelor

Educaţiei, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1979.
Neenan, Michael; Dryden, Windy, Life Coaching – A Cognitive-
Behavioural Approach, 2002, Taylor and Francis.
Neukrug, Ed., The World Of The Counselor – An Introduction To The
Counseling Profession, Brooks/Cole Publishing Co., USA, 1999.
Paşca, S., Purcărea, A., Soran, I.F., Szilagyi, A., Sztojanov, I. Vlădulescu, L.,
Tehnici De Comunicare Umană, Editura Printech, 1998.
Rokicki and Associates, Inc., The Career Development Facilitator Study
Guide For Workforce Development Professionals, Coral Springs,
Florida, 1999.
Sampson, J. P., Jr., Reardon, R. C., Peterson, G. W., & Lenz, J. G.,
Career Counseling And Services: A Cognitive Information Processing
Approach, Pacific Grove, CA: Brooks/Cole, 2004.
Schlossberg, N.K., Counseling Adults In Transition, New York, Springer,
1984.
Szilagyi, A., Paredes, D., The Need For Supervision In Counseling
Programs - in Career Counseling and The Global Labor Market,
Editura Universităţii „Petru Maior”, Tg.Mureş, 2005.
Szilagyi, A., Vlădulescu, L., Comunicare şi Succes Profesional, Editura
Printech, Bucureşti, 2001.
Zunker, Vernon G., Career Counseling, Applied Concepts Of Life Planning,
Fifth Edition, Pacific Grove, CA, Brooks/Cole Publishing, 1998.
Young, Mark E., Learning The Art Of Helping – Building Blocks And
Techniques, a III-a ediţie, Pearson Merrill Prentice Hall, 2005.
http://www.ilo.org/public/english/employment/strat/global.htm (20 iunie
2007).
Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Centrul Euroguidance – Cod Etic şi
Standarde de Calitate în Consilierea Carierei, Bucureşti, 2004.
http://www.ncda.org/pdf/EthicalStandards.pdf - National Career
Development Association Ethical Standards (revizuit 2003).
278
Cuprins
CLUBUL DE CARTE
INSTITUTUL EUROPEAN
Stimate Cititor,
Institutul European Iaşi vine în sprijinul dumneavoastră ajutându-vă să economisiţi timp
şi bani.
Titlurile dorite – unele căutate îndelung prin librării – pot fi comandate acum direct de
la Editură!
Consultaţi oferta! Completaţi apoi talonul de comandă (carte poştală) din subsolul
paginii. Nu uitaţi să înscrieţi, cu atenţie, titlul şi numărul de exemplare solicitate.
Plata se va face ramburs (la primirea coletului poştal), taxele poştale fiind suportate de
editură.
Şi pentru că dumneavoastră apreciaţi cărţile noastre, meritaţi din plin să faceţi parte din
Clubul de carte Institutul European, beneficiind totodată de reduceri semnificative de
preţ.
Astfel:
Suma Suma Reducere

minimă maximă (%)
- 19,9 RON 5
20 RON 49,9 RON 10
50 RON 99,9 RON 15
100 RON 149,9 RON 20
150 RON 199,9 RON 25
200 RON - 30
279
ANDREEA SZILAGYI
În aceeaşi serie au mai apărut: (selectiv)
Agresivitatea în şcoală, Laurenţiu Şoitu, Cornel Hăvîrneanu

Comunicarea interpersonală, Gabriel Albu
•Consiliere educaţională, Elena Dimitriu-Tiron
Creativitatea pentru studenţi şi profesori, Ana Stoica-Constantin
Despre pedepse şi recompense în educaţie, Emil Stan
Didactica lecturii, Octavia Costea
Dimensiunea europeană a învăţămîntului românesc, Roxana Tudorică
Dimensiunile educaţiei contemporane, Elena Dimitriu-Tiron
Învăţarea autodirijată şi consilierea pentru învăţare, Horst Siebert
Măsurarea în ştiinţele educaţiei, Elisabeta Voiculescu, Florea Voiculescu
Metodica predării Educaţiei fizice şi sportului, Elena Lupu
Muzeul contemporan. Programe educaţionale, Ionel Toma
Paradigma Rousseau şi educaţia contemporană, Izabela-Nicoleta Dinu
Parteneriate şcoală – familie – comunitate, Mircea Agabrian ,Vlad Millea.
Pedagogia comunicării, Laurenţiu Şoitu
Pedagogie constructivistă, Horst Siebert
Pedagogie postmodernă, Emil Stan
Spaţiul public şi educaţia la vechii greci, Emil Stan
Şcoala, familia, comunitatea, Mircea Agabrian
Şcoala şi doctrinele pedagogice în secolul XX, Ion Gh. Stanciu
În curs de apariţie
Psihologia utilizării noilor tehnologii, Ana Maria Marhan
280
Cuprins
LIBRĂRII în care puteţi găsi cărţile colecţiei

ACADEMICA
IAŞI
ALBA-IULIA Librăria Casa Cărţii, Bd. Ştefan cel Mare
Librăria Mircea Eliade, str. Cloşca, nr.56, tel. 0232/270610
bloc CH1 Librăria Junimea, Piaţa Unirii nr. 4,
ARAD tel. 0232/412712
Librăria Corina, str. Mihai Eminescu Librăria M. Eminescu, str. 14 Decembrie
nr. 2, tel. 0257/284749 1989, nr. 1, tel. 0232/264528
Librăria Cubul de sticlă, Bd. Carol I nr. 3-5,
BACĂU tel. 0232/215683
Librăria Glissando, Bd. Nicolae
ORADEA
Bălcescu nr. 8, tel. 0234/186677
Librăria Mihai Eminescu, str.
BRAŞOV Meşteşugarilor nr. 73, tel. 0253/131924
Librăria Şt. O. Iosif, str. Mureşenilor PITEŞTI
nr.14, tel. 0268/477799 Librăria Casa Cărţii, Bd. Republicii, bl.
Librăria George Coşbuc, str. Republicii G1, parter, tel. 0248/214679
nr. 29, tel. 0268/477309 SATU-MARE
Librăria Mihai Eminescu, str. Ţibleşului nr.
BUCUREŞTI 1, tel. 0261/717503
Librăria NOI, Bd. N. Bălcescu nr. 18, SIBIU
tel. 021/3102528 Librăria Polsib, Şos. Alba Iulia nr. 40,
Librăria Mihai Eminescu, Bd. Regina tel. 0269/210058
Elisabeta nr. 5, tel. 021/3158761 SUCEAVA
Librăria Academiei, Calea Victoriei nr. Librăria Casa Cărţii, str. N. Bălcescu nr. 8,
12 A, tel 021/3138588 tel. 0230/530337
Librăria Luceafărul, Bd. Unirii nr. 10,
tel. 021/3130075 TG. JIU
CLUJ
Librăria Mihai Eminescu, str. Tudor
Librăria Orfeu, Piaţa Unirii nr. 10,
tel. 0264/195339 Vladimirescu nr. 40, tel. 0253/214910
CONSTANŢA
Librăria Sophia, str. Dragoş Vodă nr. TG. MUREŞ
13, tel. 0241/616365 Librăria Luceafărul, str. Trandafirilor nr. 43,
CRAIOVA tel 0265/250581
Librăria Şcolii, str. M. Viteazu, bl. 7- Librăria Romulus Guga, str. Trandafirilor
14, tel. 0251/412588 nr. 23, tel. 0265/161739
DEVA TIMIŞOARA
Librăria Prescom Divers, str. Ana Librăria Mihai Eminescu, str. Măceşilor
Ipătescu nr. 11, tel. 0254/213782 nr. 1, tel. 0256/194123
Librăria Esotera, str. Lucian Blaga nr. 10,
GALAŢI tel. 0256/431340
Librăria KORES, str. Nicolae Bălcescu, Librăria Noi, str. Hector, nr.
bl. A3, parter, tel. 0236/463116 2-4 tel. 0256/220949
Librariii ON LINE
www.anticariatonline.ro
www.cartedesucces.ro
www.euroinst.ro
www.librariaeminescu.ro
281
Cele patru volume apărute
până acum s-au bucurat de
două premii impornante:
Premiul pentru carte de ẟtiinŃă
(acordat de AER în 2002) ẟi
Premiul „Alexandru Xenopol”
al Academiei Române (2007).
Metoda folosită în
structurarea materialului este
aceea a realizării unor
conexiuni în timp ẟi spaŃiu,
multe cu caracter
comparativ. Este cea mai
importantă sinteză
românească realizată pe
această temă de reputatul
profesor al UniversităŃii din
Bucureẟti.
ISTORIA CIVILIZAłIEI BRITANICE Adrian Nicolescu

Volumele I-IV
Strada Lascăr Catargi nr 43 * Cod 700107 * CP 161, OP 1 * Iaẟi * România * Tel. 40.0232.233800; 40.0332.418780 * Fax
40.0232.230197 email: euroedit@hotmail.com, editura_ie@yahoo.com * www.euroinst.ro
Carte de succes
Librarie on-line
www.cartedesucces.ro
ANDREEA SZILAGYI
Redactor: Ioana Opaiţ

Tehnoredactor: Elena Munteanu
Bun de tipar: 2008 • Apărut: 2008 • Format 1/16 (70×100)
INSTITUTUL EUROPEAN • Iaşi, str. Lascăr Catargi nr.

43 C.P. 161 • cod 700107 • Tel. Difuzare: 0788.319462
Fax: 0232/230197 • euroedit@hotmail.com
http: //www.euroinst.ro
282

Limbă

Manualul Consultantului in Cariera-Pt. B

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manualul Consultantului in Cariera-Pt. B

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Introducere

Coordonatorul seriei Ştiinţele educaţiei este EMIL STAN

Andreea Szilagyi este conferenţiar la Universitatea Petrol-Gaze Ploieşti.

Andreea Szilagyi, Manualul consultantului în carieră

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

I. Jigău, Mihai (pref.)

Reproducerea (parţială sau totală) a prezentei cărţi, fără acordul Editurii,

Introducere de Mihai JIGĂU

PRIMA PARTE: Dezvoltarea carierei – teorii / 9

PARTEA A DOUA: Abilităţi de comunicare şi procesul de suport în consiliere / 41

PARTEA A TREIA: Procesul de evaluare în consilierea în carieră / 91

PARTEA A ŞASEA: Piaţa muncii / 217

PARTEA A ŞAPTEA: Probleme etice şi legale în consilierea în carieră / 253

Elaborarea de către Andreea Szilagyi a unei lucrări dedicate dezvoltării carierei

• deschiderea domeniului serviciilor de informare, consiliere şi orientare şi

Lucrarea este structurată pe module, într-o succesiune legată de logica actului

Prof. univ. dr. Mihai JIGĂU

Director adjunct al Institutului de Ştiinţe ale Educaţiei

Dezvoltarea carierei – teorii

4 Introducere. Ce este GCDF?

Dezvoltarea în carieră este un proces care se întinde pe durata întregii

de certificare se desfăşoară în Statele Unite ale Americii, Bulgaria, Canada,

2. Profesiunile de sprijin şi consilierea

Deşi termenul „consiliere” este utilizat uneori peste măsură, conceptul

Sub titulatura de profesiuni de sprijin (de sănătate mintală), g ăsim

Consilierea reprezintă procesul prin care o persoană specializată

Vom încerca o comparaţie între principalele profesiuni de sprijin care

aceşti specialişti, diferenţe care provin, pe de o parte, din formaţia teoretică şi

a familiei, copilului, femeilor, şomerilor, bătrânilor, în spitale, fundaţii şi

Prima parte a secolului XX este momentul cristalizării preocupărilor în

5888 cunoaşterea cerinţelor şi condiţiilor succesului personal şi

Parsons a subliniat, de asemenea, importanţa atitudinii consilierului

2. sintetizarea, sumarizarea şi organizarea informaţiei pentru înţelegerea

Între anii ’30-’40, o mulţime de gânditori umanişti de marcă îşi caută

implementează standarde privitoare la programele de formare în consiliere de

De-a lungul timpului s-au conturat o serie de controverse în ceea ce

4.1. Delimitări conceptuale

Pe de o parte, au existat specialişti consilieri şi psihologi care s-au

5888 Aşteptările pe care le aveţi de la acest curs; în ce mod credeţi că

În prezent, munca este considerată a fi un efort sau o activitate (plătită

Ocupaţia este un grup de servicii similare, în mai multe sfere

În trecut Acum (roluri curente) În viitor (roluri

Sears (1982) definea cariera ca fiind totalitatea muncii depuse de

Cariera este un fenomen unic şi se construieşte în funcţie de

Spre sfârşitul secolului trecut, dezvoltarea carierei începe să fie

4.2. Tipuri de intervenţii în carieră

În relaţie cu toate aceste concepte analizate şi cu dinamica relaţ iei care

23 cultivarea încrederii într-o decizie în carieră, anterior exprimată;

Dincolo de abordările analitice, structurale ale traseului de carieră ar

Exerciţiul de autoanaliză „Linia vieţii”:

Copilăria Adolescenţa Tinereţea Maturitatea Vârsta a treia

5. Rolul consultantului în carieră

În cele ce urmează, vom analiza rolurile consultantului în carieră de

Rolurile pe care un consultant în carieră de formaţie GCDF le

Consultantul în carieră oferă servicii de asistenţă în carieră pentru

Ariile de expertiză promovate de programul GCDF:

Consultantul în carieră facilitează accesul clientului la informaţiile

6. Teorii ale dezvoltării carierei

Încă de la începuturile orientării vocaţionale, dar mai ales în ultimele

6.1. Teorii structurale

În această categorie se află incluse teoriile formulate de Frank Parsons,