Módulo III - Gestão e Marketing Cultural

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Módulo III - Gestão e Marketing
Cultural
Autores:

Dennis Hanson

Stanley Whibe

Kitta Eitler

O Módulo III – Gestão e Marketing Cultural – é composto de 5 unidades:

a) Unidade Temática: Marketing e Comunicação

b) Unidade Temática: Intercâmbio de Parceiros

c) Unidade Temática: Montagem do Orçamento

d) Unidade Temática: Articulação das Etapas do Projeto

e) Unidade Temática: Técnicas de Venda

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 Unidade Temática
Marketing e Comunicação

Antes de começarmos a discussão do que seja o marketing cultural, cabe

situá-lo no contexto geral do marketing, definindo os dois conceitos.

Definindo marketing
marketing:

Segundo Kotler (2000), marketing é a atividade humana dirigida para a

satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca.

Outra definição do mesmo autor diz que marketing é a habilidade de se

atender às necessidades e desejos do mercado, de forma lucrativa.

Somando-se ambas as definições, tem-se que é preciso entender o cliente,

suas necessidades e desejos, buscando alguma forma de benefício mútuo
por meio da satisfação dessas necessidades. O benefício para o fornecedor
pode vir na forma de lucro ou algum outro comportamento desejado, o que
abre espaço para a existência, por exemplo, do marketing social.

O marketing cultural também pode ser incluído nessa vertente do

marketing focado em comportamentos.

Entretanto, parte de suas atividades, se bem direcionadas, pode trazer

lucros significativos.

Leitura Complementar disponível no CD para ser impressa:

Definições de Marketing Cultural
Nesse texto, há diversas definições de marketing cultural defendidas por
diferentes autores e especialistas da área.

RESUMINDO
O Marketing Cultural oferece uma proposta de valor que
o empresário pode agregar à imagem de sua empresa ou
produto, de forma estratégica, planejada e responsável
socialmente.

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Você como entidade cultural
Imagine que você representa um profissional ligado à cultura, seja como
produtor cultural, como gestor de museu ou de outra instituição cultural,
ou mesmo de uma empresa que busca um relacionamento profundo com
seu público.

Antes de iniciar qualquer projeto, é preciso entender quem você é, o que

você espera e aonde quer chegar. Embora essas questões possam parecer
repetitivas, é muito importante que se tenha clareza sobre esses itens, pois
o sucesso depende disso.

Para facilitar seu trabalho, vale parar para pensar um instante e conceber
um plano, uma série de decisões e ações encadeadas que permitam que
você obtenha os resultados desejados.

Podemos definir esse plano como um PLANO DE COMUNICAÇÃO E

MARKETING.

Apenas para lembrar, o Plano de Marketing e Comunicação pode ser feito

para a entidade como um todo ou apenas para uma única atividade. Se
você preferir, faça o plano para seu próprio projeto.

Como primeiro passo, é preciso decidir qual o perfil dessa entidade,

independente da atividade.

Como você vê e entende essa entidade?

• Arrojada ou conservadora?

• Voltada para projetos mais populares ou para públicos mais restritos?

• Qual ou quais são os focos de atividade?

• Quais os resultados esperados?

Por valores entendem-se posicionamentos ideológico-filosóficos

fundamentais, tais como integridade, respeito pela diversidade,
dinamismo, preocupação ambiental, enfim, idéias que norteiem a ação
dessa entidade.

Comece fazendo uma lista de dez valores. Analise com calma e reduza a
lista para apenas os cinco fundamentais.

Agora, que já registrou os cinco valores, como você comporia, em uma

única frase ou parágrafo pequeno, a missão dessa entidade? Junte
esses valores às atividades que a entidade pretende desenvolver.

Com a missão, você completa a primeira parte de um Plano de

Comunicação e Marketing, pois você definiu o empreendimento, e essa

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compreensão é fundamental para definição dos objetivos mercadológicos
da entidade.

Vale destacar que mesmo entidades sem fins lucrativos têm objetivos
mercadológicos. Levar educação e cultura a comunidades carentes é um
objetivo mercadológico tão legítimo quanto vender instrumentos musicais
ou refrigerantes. Trata-se de oferecer um serviço ou ideia – um produto – a
um público-alvo, como na definição de Kotler.

Com base na missão, cabe criar um conceito, uma imagem de marca, que
possa constar do plano.

É preciso ter muita clareza sobre o(s) público(s)-alvo que essa entidade
pretende atingir. Vale lembrar que no Brasil, tendo em vista a carência de
recursos e a legislação de apoio à cultura, a busca de patrocínios é uma
atividade importante do setor cultural.

Em vista disso, muitas entidades culturais dependem de atingir dois

públicos-alvo distintos:

1. O conjunto de patrocinadores e apoiadores possíveis seria o que se

chama de público intermediário, pois ele facilita o alcance dos objetivos
propostos.

2. O público final é a plateia almejada, seja para frequentar um museu,

concertos musicais, participar de oficinas de arte ou outras atividades
afins.

Cada um desses públicos exige um tratamento diferenciado de marketing e

comunicação.

Quanto aos objetivos mercadológicos, você deve ter observado que podem
ser um tanto vagos. Algo como “trazer espetáculos de dança de qualidade
para minha cidade” funciona como objetivo mercadológico, mas é preciso
definir esse objetivo com mais clareza.

Para ajudar a concretizá-lo é preciso estabelecer um conjunto de metas.

Metas são mais objetivas, com clara definição de prazos, tempo,

quantidades e métricas.

As metas também precisam ser específicas, realistas e atingíveis. De nada

adianta ter metas impossíveis ou muito difíceis de realizar, embora uma
pitada de desafio acrescente algum sabor a elas.

Tendo em vista o objetivo mercadológico “trazer espetáculos de dança de

qualidade para minha cidade”, ter como metas “trazer três espetáculos de
dança por ano”; “atingir um público de 200 pessoas por apresentação”;
“ter quatro patrocinadores que cubram as despesas de R$ 2.000,00 por
espetáculo” parece bastante razoável.

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A partir dessas observações, quais seriam as metas
para o objetivo mercadológico?
Depois da definição do perfil da entidade, seu(s) público(s)-alvo, seus
objetivos mercadológicos e respectivas metas, chegou o momento
de elaborar um Plano de Marketing que ajude a trazer os resultados
desejados.

O Plano de Marketing e Comunicação pode ser feito para a entidade como

um todo ou apenas para uma única atividade.

Com base nos objetivos mercadológicos e metas estabelecidos acima, é

preciso pensar no melhor caminho para realizá-los.

Esse caminho é a ESTRATÉGIA. O termo tem suas origens na arte da

guerra, tendo autores do vulto de Sun Tzu (544 a.C. - 496 a.C.), Júlio
Cesar (100 a.C. - 44 a.C.) e Napoleão Bonaparte (1769-1821) discorrendo
sobre o tema. Entretanto, foi um alemão, Von Clausewitz (1780-1831),
que codificou, a partir da leitura de César e da experiência das guerras
napoleônicas, aquilo que seria as bases da estratégia militar moderna.
Segundo ele, a estratégia é a parte da arte da guerra que trata de utilizar
a vitória em batalhas para a consecução dos objetivos da guerra. Enquanto
que a tática é a parte da arte da guerra que trata da melhor utilização das
forças armadas para vencer batalhas.

Esse conceito poderia ser transferido para o cenário empresarial afirmando-

se que a estratégia é a parte da ciência da administração que usa os
ganhos competitivos para a consecução dos objetivos empresariais.

No que diz respeito a um Plano de Marketing e Comunicação, quais seriam

as melhores estratégias para a consecução dos objetivos almejados?

Imaginando-se que um museu precise cuidar de seu acervo, manter

suas instalações e pagar seu pessoal, ter fontes de receita passa a ser
estratégico para sua sobrevivência.

Como conquistar e manter essas fontes de receita?

Estabelecer parcerias com organismos governamentais é um caminho;

buscar patrocinadores institucionais é outro; criar um programa para
apoiadores individuais por meio de uma Sociedade dos Amigos do Museu é
mais um; cobrar ingressos do público é ainda outra via estratégica.

TODAS ELAS SOMADAS FORMAM A GRANDE ESTRATÉGIA DE

SOBREVIVÊNCIA DESSE MUSEU.

Em termos de marketing e comunicação, é preciso traçar planos e

estratégias pra viabilizar esse plano de sustentabilidade.

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É preciso conversar, convencer e cooptar organismos governamentais,
patrocinadores institucionais, apoiadores individuais e público pagante.

Observe que a linguagem, a abordagem, os veículos de comunicação

(mídia) etc. são diferentes para cada um dos públicos-alvo visados.

Tomando apenas os patrocinadores institucionais como exemplo:

• Quais as estratégias de comunicação mais adequadas?

• Como atingir altos executivos de empresas se eles são extremamente

ocupados e possuem diversos subordinados cuja função é funcionar
como barreira de entrada?

Nesse cenário, compatibilizar os interesses estratégicos de comunicação

e marketing da empresa visada com os interesses do museu passa a
ser estratégico, pois reduz as despesas com comunicação para alvos
que não se alinhem, que não tenham objetivos comuns, e aumenta as
probabilidades de acerto na comunicação.

O CASAMENTO DE IMAGENS ENTRE PATROCINADOR E

PRODUTO PATROCINADO É O CAMINHO!

Embora não faça parte de um plano a ser apresentado fora da entidade,

a escolha dos parceiros para a execução das partes do plano é de
fundamental importância.

Poucas entidades culturais contam com departamentos internos de

comunicação, design, internet etc. que viabilizem a realização das etapas
do plano. Daí a importância de se criar uma rede de parceiros confiáveis
para tal.

DEFINIDAS AS ESTRATÉGIAS, RESTA DEFINIR AS TÁTICAS.

Entende-se como plano tático a escolha das mídias e demais ferramentas

de comunicação mais adequadas para a realização das estratégias
traçadas.

A decisão de usar mídias de massa como rádio e TV ou mídias dirigidas

como malas-diretas, e-mail marketing ou torpedos SMS é importante face
ao que foi decidido na etapa estratégica.

Públicos institucionais não são muito afeitos a mídias como o e-mail

marketing ou torpedos SMS. Por outro lado, malas-diretas pode ser um
caminho econômico e rentável, desde que muito bem concebido e apoiado
em uma seleção criteriosa de público-alvo.

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Mídias de massa
Jornais e revistas podem ser uma escolha acertada se o propósito for
atingir um número grande de empresas. Sua segmentação de acordo com
o público-alvo desejado costuma ser uma decisão sábia.

Revistas direcionadas a segmentos industriais ou mesmo revistas de

interesse geral na área de negócios são opções interessantes.

No que tange a jornais, anúncios nas páginas de economia e negócios são

uma opção.

Enfim, entender as relações entre veículos e públicos-alvo é o que

realmente importa. Caso esse conhecimento não se encontre dentro
da instituição cultural, a escolha acertada de parceiros assume uma
importância ainda maior. As agências de comunicação são parceiras nesse
processo.

O exercício de definir com clareza o produto – seja ele a própria instituição,

um espetáculo ou exposição ou até uma campanha para levantamento de
fundos –, o público-alvo e os objetivos de marketing compõem aquilo que
se chama no jargão profissional de um briefing, isto é, uma apresentação
do que se deseja comunicar, para quem e com que resultados em vista.
Uma visão de orçamento disponível também ajuda a situar a agência
quanto ao que pode efetivamente ser realizado.

Como se tratam de instituições culturais, o mercado de veículos costuma

ter certa boa vontade para divulgar alguns eventos ou programas
gratuitamente ou com descontos. Isso não significa, entretanto, que essa
lógica seja prevalente. Havendo disponibilidade de espaço nesses veículos,
cultura, saúde e utilidade pública têm alguns privilégios. As agências de
comunicação costumam ter um excelente relacionamento com os veículos,
em função dos volumes de anúncios veiculados por elas para seus clientes.
Convém deixar essa negociação por conta delas.

As assessorias de imprensa são de grande utilidade por estabelecer

parcerias com veículos de massa, seja na obtenção de notícias, no
agendamento de entrevistas com dirigentes da instituição na ocasião
de eventos importantes. O valor pago a essas agências e profissionais
costuma ser compensador pelos resultados obtidos.

Quando se trata do público consumidor do produto ou instituição cultural,

as opções ampliam-se. Há uma maior oferta de mídias, uma maior
possibilidade de abordagens e linguagens diferentes. Não se deve esquecer,
entretanto, que a questão da compatibilidade entre mídia e público-alvo
continua sendo importante.

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Concluindo:

• A tarefa de identificar os públicos-alvo para produtos culturais é muito

importante.

• Infelizmente, há poucos estudos no Brasil sobre o comportamento de

consumo cultural.

• Para o público jovem, a MTV realiza a cada dois anos uma pesquisa
completa sobre o perfil desses consumidores. A pesquisa pode ser
adquirida junto ao canal MTV.

• A agência de Comunicação Saldiva e Associados faz diversas pesquisas

de comportamento do consumidor.

• O cruzamento de alguns dados dessas pesquisas deve produzir

resultados interessantes.

• O mais completo estudo existente no país foi realizado pelo IPEA –

Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – órgão do Governo Federal. A
pesquisa pode ser baixada diretamente do site.

• O IBGE também acaba de lançar uma pesquisa sobre o mercado cultural

brasileiro, e o livro ou CD podem ser adquiridos no site ou nas livrarias
do IBGE em todo o Brasil.

SAIBA MAIS
A leitura de livros sobre comportamento de consumo, mesmo que não
especificamente sobre consumo cultural, também ajuda. Recomendamos
especialmente a leitura dos seguintes títulos:

• O Relatório Popcorn, de autoria de Faith Popcorn;

• Vamos às compras, de Paco Underhill.

Não deixe de ler A importância de novas estratégias mercadológicas

como o marketing social e o marketing cultural de autoria de Bruna
Sarieddine Barcelos (UFF) brunasbarcelos@gmail.com e Dennis Hanson, MSc.
(UFF) d.hanson@3torres.com.br

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Unidade Temática
Intercâmbio e Parcerias

Para as organizações privadas, o marketing cultural pode ser visto como uma
ação direta de comunicação que visa a aproximar o público e a empresa.

Por meio de exposições, espetáculos ou outros produtos culturais, as

percepções do consumidor causam mais impacto do que de uma campanha
de marketing convencional, fortalecendo a marca e a imagem da empresa
num único evento, fomentando ações que correlacionam a sociedade, a
organização e a cultura propriamente.

Nesse contexto, vale destacar que o marketing cultural configura-se não como
uma despesa, mas num investimento, uma vez que a empresa que adota
essa estratégia tem a sua imagem institucional associada à responsabilidade
social, mostrando-se uma organização preocupada com a sociedade que apóia
a construção de uma nova mentalidade com base na educação e cidadania
através das artes.

Segundo Brant (2001), é indispensável implementarmos políticas públicas

capazes de incrementar o acesso à criação, à produção e à fruição dos bens
culturais, convertendo a cultura no veículo mais eficaz de inclusão social,
através de ações que se baseiam no respeito à diversidade e à diferença.
É fundamental transformá-la em Direito à Cidadania Cultural, segundo as
resoluções aprovadas na conferência “O Poder da Cultura”, realizada em
Estocolmo, em março de 1998.

I M P O R TA N T E

Interessante observar que a empresa, além de fazer um trabalho social,

supre uma carência do Estado, oferecendo à população produtos culturais
de qualidade, mesmo que com a chancela desse mesmo Estado, sempre
carente de recursos. Mesmo assim, ganham todos, pois o Estado, por meio da
renúncia fiscal, financia indiretamente a empresa que proporciona a fruição de
cultura para a população. É bem verdade que o conceito de qualidade possa
ser colocado em discussão, especialmente na medida em que a empresa
patrocinadora escolhe incentivar projetos culturais que se alinhem com seus
objetivos mercadológicos em detrimento de outros entendidos como menos
populares ou interessantes.

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Segundo Corá e Lucas (2003), atividade cultural produz renda, gera empregos
e proporciona arrecadação tributária. Entretanto, considerando o potencial
artístico do povo e, numa visão mais econômica, o potencial de consumo
existente nas grandezas territoriais e culturais do país, percebe que esse nicho
industrial ainda não detém a força que deveria ter no mercado.

Considerando Vannucchi (1999, apud Corá e Lucas, 2003), pode-se sintetizar

as características básicas da indústria cultural brasileira em três pontos
principais:

1. dependência econômica acentuada tanto do capital estrangeiro,

especialmente norte-americano, quanto dos governos federal e estadual;

2. dependência cultural do estrangeiro, como se pode perceber na música,

nos programas padronizados e nos próprios noticiários cotidianos;

3. heterogeneidade própria do povo brasileiro, enquanto que a cultura

de massa tende à homogeneização, onde no Brasil isso se torna muito
problemático, porque apenas pequena parcela participa interativamente
da sociedade de consumo.

Retomando a questão do papel do Estado no modelo de política cultural

adotado no país, o do liberalismo cultural, percebe-se uma nítida preferência
por aquilo que se entende como alta cultura ou o entretenimento de massa,
refletindo com muita clareza as preferências do próprio empresariado
patrocinador. Na medida em que esse modelo amadureça e o empresariado
entenda que o projeto cultural precisa estar em sintonia com o público-alvo
e não consigo mesmo, a tendência é haver uma democratização crescente
da oferta. Isso já pode ser observado em grandes festas populares como o
carnaval do Rio de Janeiro e de Salvador e o Boi de Parintins, em Manaus.

Segundo Hoyos (2004):

“o interesse por patrocínios de eventos culturais, por

parte destas empresas alavancou fortemente o mercado,
pois dentre os meios de divulgação, esses têm o trunfo
da forte concentração e atenção criadas pela expectativa
das pessoas, seu impacto e consequentemente sua
repercussão. É usual que o principal patrocinador
incorpore o seu nome ao título do evento. Como por
exemplo: FREE Jazz, o Prêmio SHELL para o Teatro
Brasileiro, Prêmio SHARP de Música e, trazendo para a
nossa visão local, o Yamada TIM Festival.”

Em já havendo a parceria público-privada na junção dos interesses do Estado

e das empresas patrocinadoras, a tendência é que novas parcerias evoluam à
medida que novos atores inserirem-se no processo.

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Agenda 21 para as Cidades para a Cultura
A construção da Agenda 21 das Cidades para a Cultura foi proposta por
Porto Alegre e Barcelona durante a realização da I Reunião Pública Mundial
da Cultura, em setembro de 2002. Em janeiro de 2003, no III Fórum das
Autoridades Locais pela Inclusão Social, ocorrido durante o III Fórum Social
Mundial, também em Porto Alegre, essa proposta avançou e foi aprovada por
150 prefeitos e cerca de mil representantes de cidades presentes ao encontro.

Definiu-se que a cidade de Barcelona sediaria a apresentação e debate do

conteúdo final desta agenda, durante o Fórum Universal das Culturas, ocorrido
em 2004.1

Leitura Complementar disponível no CD para ser impressa:

• Agenda 21 da Cultura
• Contexto histórico e universalismo
• Critérios para propostas Goiás
• Critérios para propostas RGS
• Critérios para propostas Bahia

SAIBA MAIS
As cidades e os espaços locais são ambientes privilegiados da elaboração
cultural em constante evolução e constituem os âmbitos da diversidade
criativa, onde a perspectiva do encontro de tudo aquilo que é diferente e
distinto (procedências, visões, idades, gêneros, etnias e classes sociais) torna
possível o desenvolvimento humano integral. O diálogo entre identidade e
diversidade, indivíduo e coletividade, revela-se como a ferramenta necessária
para garantir tanto uma cidadania cultural planetária, como a sobrevivência
da diversidade linguística e o desenvolvimento das culturas.

1
fonte: http://www.portoalegre.rs.gov.br/agenda_21

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 Unidade Temática
Montagem do Orçamento

Esta Unidade Temática tem como objetivo a aplicação prática do conteúdo

estudado. Para isso, acesse o site www.cultura.gov.br ou faça os downloads
no CD dos seguintes arquivos:

• Formulários para apresentação de projetos;

• Formulário de instruções para preenchimento de formulários;

• Formulário de recibo de mecenato.

Com posse desses documentos, simule a montagem de orçamento do seu

projeto.

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 Unidade Temática
Articulação das Etapas do Projeto

1. Pare um pouco e reveja seu projeto;

2. Observe se você conseguiu fechar as etapas anteriores;
3. Passe um pente fino e procure completar o que falta;
4. Reveja o material pedagógico e os textos de apoio;
5. Leia, troque idéias com seus colegas e também com seu tutor;
6. Aproveite esta semana para articular todas as etapas;
7. Avalie se as competências previstas foram cumpridas.

Nesta altura, seu projeto já deve estar bem alinhavado.

Leitura Complementar disponível no CD para ser impressa:

Articulando as Etapas de: Dennis Hanson

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 Unidade Temática
Técnicas de Venda

Vender é uma arte, mas uma arte com conteúdo. Usar as palavras
adequadas, desenvolver métodos de persuasão e construir bons
relacionamentos são pontos fundamentais para o sucesso das vendas.

Quem já não comprou alguma coisa que nunca usaria porque foi
convencido a isso?

No caso de Projetos Culturais, uma modalidade de venda vem crescendo e

sendo cada vez mais utilizada, o Pitching.

Pitching
A ideia do pitching vem do baseball e tem a ver com uma tacada precisa.
Parafraseando, tem a ver com “fazer uma tacada” com sua ideia e
conseguir emplacá-la com alguém que pague por ela, que acredite nela.
Ou seja, negociar, com rapidez e precisão projetos e ações culturais diante
de patrocinadores, parceiros e instâncias públicas e privadas envolvidas na
execução do projeto.

Um exemplo de Pitching
Empresário brasileiro, Ricardo Bellino conquista o americano Donald
Trump, para fazer clube só de milionários chiques.
A cena poderia ter saído do reality show The Apprentice (O Aprendiz,
produzido por Donald Trump). Ricardo R. Bellino, jovem empreendedor
brasileiro que construiu seu nome no campo da beleza, entrou no
escritório de Donald Trump, em Manhattan, e foi recebido com a seguinte
saudação:
“Você tem três minutos para me vender sua ideia”.
No final, Bellini conseguiu trinta minutos para apresentar seu plano de
construir um campo de golfe e um resort com o nome de Trump, perto de
São Paulo, capital financeira da América do Sul. Trump, que não recusa
uma boa oportunidade de negócio, comprou a ideia ali mesmo.

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Exemplo de seleção/venda utilizando a técnica de
Pitching
Apresentação dos projetos selecionados para o Pitching GNT 2007

[...] Os projetos selecionados deverão ser apresentados pelo produtor

executivo e/ou diretor à comissão avaliadora em até 08 (oito) minutos, que
serão utilizados da seguinte maneira: 05 (cinco) minutos de exposição do
projeto (não serão permitidas apresentações em PowerPoint) e mais 03
(três) minutos para exibição de uma peça de demonstração (demo) em
formato BETACAM analógica ou Mini DV. Em seguida, haverá um debate de,
no máximo, 07 (sete) minutos sobre a apresentação.

A comissão é formada por executivos de diferentes áreas da Globosat e do

GNT.

O resultado final estará disponível no site do GNT (gnt.com.br) em data a

ser divulgada oportunamente. Entretanto, para que os projetos façam parte
da grade do GNT em 2008, é imprescindível que as produtoras aprovadas
na lista final confeccionem um piloto do primeiro programa da série
selecionada (com duração de 22 ou de 25 minutos). O GNT disponibilizará
uma ajuda de custo equivalente a 50% do valor do episódio.

Comentário sobre o exemplo

É isso. Às vezes o tempo varia, podem ser sete minutos para apresentação,
mais três minutos para exibição de uma peça demo e outros sete minutos
para debate. Com pequenas variações, o pitching não muda muito.

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Referências

BRANT, Leonardo. Mercado Cultural. São Paulo: Escrituras Editora, 2001.

CORÁ, Maria Amélia Jundurian; LUCAS, Angela Christina. Marketing

cultural: conceituação e aplicação no estudo de caso do Banco do Brasil.
VII SEMEAD, 2003.

HOYOS, Sílvia Maria Buenaño. O desenvolvimento cultural através da

formação profissional do gestor e produtor de eventos culturais. In: Lato&
Sensu, Belém, v.5, n.1, p. 6, jun, 2004.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: A edição do novo

milênio. São Paulo, Prentice Hall, 2000.

MACHADO NETO, Manoel Marcondes. Marketing Cultural: das Práticas à

Teoria. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2002.

MUYLAERT, Roberto. Marketing Cultural & Comunicação Dirigida. São

Paulo: Globo, 2000.

REIS, Ana Carla Fonseca. Marketing Cultural e financiamento da

cultura. São Paulo: Thomson Learning, 2003.

SARKOVAS, Yakoff. Palestra: Estratégias de financiamento Privado.

UNESCO: Encontros Temáticos, 2002.

VANUCCHI, Aldo. Cultura Brasileira: o que é, como se faz. Ed. Loyola,

São Paulo, 1999.

VAZ, Gil Nuno. Marketing Constitucional: o mercado de idéias e

imagens. São Paulo: Pioneira, 1995.

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