Proiecte, programe, portofolii de proiecte

1.1. Conceptul de proiect

Literatura de specialitate din România preia o serie de definiţii din literatura

străină care prezintă proiectul ca prima descompunere a unui program, cu un început şi
un sfârşit, format dintr-un set de acţiuni legate între ele şi planificate să se deruleze pe o
anumită perioadă de timp, cu un buget propriu, stabilit pentru atingerea unui obiectiv/set
de obiective bine fixate.
Pentru orice proiect trebuie să existe un suport financiar adecvat care să permită
mobilizarea resurselor necesare atingerii scopurilor. Este vorba de resursele umane,
materiale, informaţionale, informatice. Pentru fiecare proiect trebuie să existe o echipă de
gestiune a proiectului, cu un manager de proiect care să-şi orienteze acţiunile pe
funcţiunile managementului tradiţional (planificare, organizare, conducere/coordonare,
control).
Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop
realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. În alţi termeni, un proiect este o
idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu
planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia unei organizaţii şi a mediului său
economic concurenţial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să
evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).
Proiectul reprezintă o serie de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii
unor obiective predefinite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere
unică – şi, prin urmare, riscantă -, pe baza unui buget şi a unui program. 1
Proiectul reprezintă demersul prin care resursele umane, materiale, financiare sunt
organizate într-un mod specific pentru realizarea unei lucrări dintr-un domeniu de
activitate, cu specificaţii date, cu restrictii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă
standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative si
calitative. 2
Alte definiţii prezintă proiectul astfel:3
 O activitate (sau număr de activităţi conexe) care se desfăşoară conform unui plan
prestabilit;
 Un grup de activităţi intercondiţionate desfăşurate într-o manieră organizată,cu un
punct de plecare şi un punct final bine definite, în vederea realizării unor rezultate
specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite;
 Un ansamblu de activităţi ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a
îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.

1
http://www.scribd.com/doc/70106483/CARTE-Curs-Manager-de-Proiect, accesat la 10.02.2012
2
SR 13465:2002
3
Proiect Management Gruppo Soges, Program Phare, Comisia Europeană MIE, Editura Filaret, Bucureşti, 2000,
citat de Androniceanu, A. Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p.
10
 Androniceanu, A. defineşte proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de
activităţiintercorelate cu durată limitată, prestabilită şi are ca scop elaborarea unei lucrări,
obţinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct
de vedere funcţional şifinanciar, în condiţiile respectării termenelor de implementare,
bugetului alocat şi specificaţiilor de calitate prevăzute.” 4
Roland Gareis afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei
organizaţii orientată pe proiecte, care are drept scop derularea unui proces de afaceri
strategic, relativ mic, pe termen scurt sau mediu.”5
O definiţie complexă o oferă M. Mocanu şi C. Schuster: „Proiectele sunt activităţi
unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru
complexă. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi
umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri
organizatorice speciale, precum şi metodici speciale şi implicând riscuri specifice.
Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură ş.a.).
Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activităţitemporare în scopul creării
unui produs sau serviciu nou.”6
Autorul R. Gareis defineşte proiectele ca fiind: „entităţi organizatorice
temporare,utilizate de către organizaţii pentru realizarea de procese de afaceri ample,
relativ unice”. 7

1.2. Caracteristicile proiectului

1. Proiectul are un început şi un sfârşit clar definite: parcurgerea unui proiect de la

început până la sfârşit implică o secvenţă bine definită de paşi sau activităţi
2. Proiectele folosesc resurse (umane, timp şi bani) care au fost alocate în mod special în
vederea realizării activităţilor pe proiect.
3. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de
calitate şi performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce
n-a existat înainte.
4. Proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele
stabilite.
5. Un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la final.
6. Proiectele au întotdeauna un set unic de de persoane interesate (stakeholderi) care
include: echipa de proiect, clienţii, managerul de proiect, managerii executivi,
reprezentaţi ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Persoanele interesate au
întotdeauna aşteptări diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste aşteptări trebuie
urmărite, canalizate şi modelate astfel încât, în final, proiectul să fie considerat un succes.

4
Androniceanu, A. şi alţii, Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p.
10
5
Gareis, R., Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, p. 42
6
Mocanu, M., Schuster, C. , Managementul proiectelor, Ediţia a II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 4
7
Gareis, R., Op. cit, pag.10
 1.3. Tripla constrângere în managementul de proiect

Pentru a se asigura succesul unui proiect este necesară atingerea obiectivelor

acestuia, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. Aceste trei elemente:
performanţe, cost şi durată sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere.
Între cele trei elemente există o strânsă interdependenţă, orice modificare asupra
uneia dintre ele, le afectează pe celelalte două.
Dacă, de exemplu, este necesară accelerarea proiectului şi reducerea duratei, ar fi
logic ca şi munca în sine să se reducă. Dacă însă trebuie livrat acelaşi conţinut într-un
timp mai scurt, a treia latură a triplei constrângeri va creşte, pentru a menţine echilibrul.
Va fi necesară sporirea efortului, ceea ce duce la creşterea costului, fie prin ore peste
program, fie prin aducerea mai multor resurse în proiect.
În cazul în care conţinutul creşte, costul şi/sau durata vor creşte de asemenea.
Dacă se lucrează mai mult,costul (efortul) va fi mai mare şi probabil proiectul va dura
mai mult. Similar, dacă se reduce conţinutul proiectului,costul (efortul) şi/sau durata ar
trebui să scadă.
Harold Kerzner adaugă acestui triunghi o nouă constrângere: acceptanţa
clientului.8 Proiectul va fi considerat un succes dacă el satisface cerinţele clientului şi
acesta va fi mulţumit de rezultatul obţinut.

Figura nr.1. Constrângerile proiectului

8
Harold Kerzner, PH.D., Project Management, A Systems Aproach to Planning, Sheduling and Controling, 10th ed.,
Jhon Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey, 2009, pp 5-6,
http://books.google.ro/books?id=4CqvpWwMLVEC&printsec=frontcover&dq=Harold+Kerzner&hl=en&sa=X&ei=
OhJnT83bKIj5sgas-6zyBQ&redir_esc=y#v=onepage&q=Harold%20Kerzner&f=false, accesat la 10 februarie 2012
 1.4. Programe şi portofolii de proiecte

Programul este format din mai multe proiecte intercorelate conduse în mod
coordonat ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinzătoare şi
obţinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obţine prin conducerea lor
separată.
Programele pot conţine şi procese pe lângă proiectele corelate.
• Exemplu de program: program de modernizare a administraţiei publice. Dacă în
cadrul acestui program nu am proiecte care se derulează în mod coordonat pentru
a atinge acelaşi obiectiv, este foarte posibil să ajung la eşec.
• Proiecte componente:
- schimbarea grilei de salarizare
- perfecţionarea funcţionarilor publici (posibilităţi de promovare)
- schimbarea traseului profesional pentru funcţionarii publici;
- schimbarea percepţiei sociale cu privire la relevanţa profesiei etc.
Dacă unul dintre aceste proiecte lipseşte sau nu se corealează cu celelalte
(perfecţionare şi educaţie, de exemplu, fără clarificarea traseului profesional, a
posibilităţilor de promovare), programul poate fi un eşec, în sensul că nu se ajunge
niciodată la modernizarea administraţiei publice, la stabilizarea personalului etc.
Diferenţierea program-proiect are implicaţii practice în:
a) activitatea de planificare, de stabilire a obiectivelor;
b) activitatea de dimensionare a finanţării;
c) activitatea de stabilire a indicatorilor de progres;
d) activitatea de monitorizare;
e) activitatea de organizare (managementul programului vs. managementul
proiectului).
De exemplu, evaluarea programelor şi a proiectelor este diferită. La nivel de
proiect, se măsoară "output-urile" (de exemplu, km de autostradă construiţi/reabilitaţi), la
nivel de program se evaluează "impactul" ("scurtarea timpului de deplasare între x si y,
creşterea gradului de satisfacţie a şoferilor din regiunea z, creşterea oportunităţilor de
afaceri în regiune ca urmare a reabilitării drumurilor).
Prima condiţie pentru ca un program să fie de succes este ca proiectele care îl
compun să conveargă, prin rezultate, pentru atingerea unui obiectiv mai general; altfel,
este vorba despre proiecte disparate, de eforturi şi demersuri inutile. Putem derula
proiecte "excelente", dar dacă ele nu sunt văzute ca o modalitate de a atinge, în mod
concertat, un obiectiv general al unui program, nu se ajunge la impact, ci doar la
"cheltuirea banilor", la o "absorbţie a fondurilor" în sine.
Portofoliul de proiecte este o colecţie de proiecte sau programe şi alte activităţi
ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora în sensul atingerii
obiectivelor strategice. Proiectele şi programele implicate nu sunt în mod obligatoriu
interdependente sau corelate în mod direct.
Diferenţa esenţială dintre program şi portofoliu este faptul ca în cadrul unui program
toate activităţile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependente, în timp
ce un portofoliu este mai complex şi poate include proiecte şi programe complet
independente unele faţă de altele.
De multe ori, proiectele sunt grupate în portofolii după o caracteristică comună: de
exemplu, portofoliul de proiecte de peste 5milioane euro sau portofoliul de proiecte din
regiunea X.

1.5. Fazele şi ciclul de viaţă al unui proiect

Pentru a putea fi mai uşor controlate, proiectele sunt împărţite în faze mai uşor de
urmărit şi care pot fi legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie.
Totalitatea acestor faze este cunoscută sub numele de ciclul de viaţă al unui
proiect. Ciclul de viaţă al unui proiect se referă la secvenţa logică de faze prin care trece
respectivul proiect în vederea atingerii obiectivelor. Care sunt aceste faze (sau etape)
depinde de specificul proiectului.
Împărţirea pe faze o face managerul de proiect, urmând metodologia companiei
sau experienţa lui anterioară.
Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai
multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un
studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecarei
faze se analizeaza performantele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a
proiectului, se identifică eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce se impun.
Nu există un singur ciclu de viaţă care să se poată aplica tuturor proiectelor.
Indiferent cât sunt de lungi sau scurte, simple sau complexe, toate proiectele
urmează un ciclu de viaţă cu etapele de mai jos:9
 Definire: analiza cerinţelor, studiul de fezabilitate, specificaţii funcţionale,
dezvoltare de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor, compararea
alternativelor;
 Planificare: identificarea sarcinilor, planificarea succesiunii sarcinilor,
identificarea activităţilor critice, recrutarea personalului, estimarea timpului şi
a costurilor, determinarea necesarului de personal;
 Organizare: organizarea echipei, stabilirea instrumentelor de control,
repartizarea lucrărilor;
 Execuţie: emiterea ordinelor de execuţie/schimbare, analiza situaţiei
proiectului, instalarea produsului la client, rapoarte asupra proiectului, revizuiri
asupra bugetelor şi a calendarelor de lucrări;
 Închidere: obţinerea acordului clientului, întocmirea documentaţiei, semnătura
de recepţie produs/proiect, audit post-implementare, mentenanţă, “lessons
learned”.

9
Ştefănescu, Gh., Management de proiect, http://management.ccmimm.ro/data/cursuri/management_1.pdf, accesat
la 10 decembrie 2011
 1.6. Tipuri de proiecte

În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a

subiectului ar avea totdeauna dezavantajul limitării. De obicei, proiectele sunt clasificate
astfel:10
• După amploare:
– proiecte de interes internaţional – Democraţia – o cale de a realiza o
dezvoltare durabilă
– proiecte de interes regional – Centrul regional de perfecţionare continuă
pentru întreprinzatori
– proiecte de interes naţional - Era valorificării antreprenoriatului feminin,
Formare prin cultură – măsuri inovatoare de combatere a şomajului în
economia cunoaşterii
– proiecte de interes local – Proiect de formare în managementul sănătăţii
publice pentru o echipă multidisciplinară la nivel local, Proiect de
management ambulatoriu de specialitate diabet, nutriţie şi boli metabolice,
– proiecte de interes organizaţional – Proiect pentru îmbunătăţirea siguranţei
şi a sănătăţii la locul de muncă, Dezvoltarea paletei de servicii, Introducerea
managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere,
Introducerea unui nou sistem de distribuţie.
• După domeniile de referinţă:
– proiecte economice: proiecte de cercetare-dezvoltare (elaborarea unui
software nou, dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii), proiecte
de marketing (realizarea unei campanii de marketing şi PR pentru strângere
de fonduri), proiecte de investiţii - de modernizare şi dezvoltare a
obiectivelor existente, de realizare a unora noi, de restructurare
(retehnologizarea unei secţii, dezvoltarea unei noi secţii), proiecte de
dotare, de achiziţii, transport, desfacere etc.;
– proiecte sociale (proiecte de conştientizare a populaţiei privind alimentaţia
raţională, privind controalele medicale anuale);
– proiecte culturale (campanie de marketing pentru modernizarea unei
biblioteci);
– proiecte de cercetare - cercetarea posibilităţilor de utilizare a Internetului în
sănătate, în învăţământ (Internet Medical), telematica în sănătate (sisteme
de telediagnostic şi teleasistenţă medicală);
– proiecte ecologice (percepţia riscului pentru sănătate privind poluarea
mediului);
– proiecte educaţionale (prevenirea separării de familie a copiilor nou-născuţi
prematur, proiect de organizare a unui cabinet de educaţie specifică pentru
pacienţii cu diabet zaharat).
• După ramura de aplicaţie:

10
Vasilescu, I., Pregătirea, evalaurea şi auditul proiectelor, Eficon Press, Bucureşti, 2006, pp. 26-27
 – proiecte industriale;
– proiecte agrare;
– proiecte de transport etc.
• După forma de finanţare:
– proiecte cu finanţare internă;
– proiecte cu finanţare externă;
– proiecte cu finanţare mixtă.

1.7. Factori de succes a proiectelor

Pentru a fi considerat de succes un proiect trebuie să respecte următoarele

condiţii:
• Obiectivele proiectului sunt clar definite în planurile proiectului (şi se respectă
întocmai prin activităţile desfăşurate).
• Personalul implicat în proiect este competent.
• Susţinerea de sus, adică proiectul este susţinut de conducere. Sprijinul conducerii
poate fi obţinut dacă aceasta este încredinţată că proiectul reprezintă un mijloc
important de îndeplinire a misiunii şi obiectivelor majore ale organizaţiei.
• Resursele - financiare, de timp, materiale şi de personal - trebuie să fie suficiente
pentru realizarea activităţilor.
• Comunicarea şi controlul - Canalele de comunicare între managerul de proiect şi
conducere, între managerul de proiect şi liderii echipelor şi membrii acestora, între
grupul de proiect şi client trebuie să funcţioneze şi să fie adecvate. Trebuie să
existe canale pentru furnizarea de feedback privind conţinutul rapoartelor, privind
produsele/serviciile livrate şi privind calitatea. Mecanismele de control trebuie să
existe şi să funcţioneze. Punctele de delimitare trebuie comparate cu graficul de
execuţie. Rezultatele proiectului trebuie să fie palpabile şi să fie verificate în
scopul asigurării calităţii.