Sunteți pe pagina 1din 62

MATERIAL SUPORT PENTRU

PROIECT

DISCIPLINA MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

S.L. CATALIN ALEXE


CUPRINS
1. PROIECT- CERINŢE …………………………………… 3
2. ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC…………………………………………………………… 4
2.1. FAZA DE ANALIZĂ……………………………………………………………………… 5
2.1.1. DEFINIREA SITUAŢIEI PROBLEMĂ...................................................... 5
2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI……………………………………. 8
2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR…………………………………………………. 15
2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR………………………………………………….. 18
2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR………………………………………………….. 22
2.2. FAZA PLANIFICĂRII……………………………………………………………………… 24
2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE………………………………………. 24
2.2.1.1. PRIMA COLOANĂ: LOGICA INTERVENŢIEI………………………. 24
2.2.1.2. CUM SE IDENTIFICĂ LOGICA INTERVENŢIEI........................... 25
2.2.1.3. A DOUA COLOANA: INDICATORII OBIECTIVI DE VERIFICARE 27
2.2.1.4. A TREIA COLOANĂ: SURSE DE VERIFICARE…………………… 28
2.2.1.5. CUM SE IDENTIFICĂ MIJLOACELE ŞI COSTURILE…………….. 29
2.2.1.6. A PATRA COLOANĂ: IPOTEZE (SUPOZIŢII)……………………… 29
2.2.1.7. CUM SE IDENTIFICĂ IPOTEZELE (SUPOZIŢIILE)………………. 30
2.2.1.8. PRE-CONDIŢIILE………………………………………………………. 33
2.2.1.9. VERIFICAREA FINALĂ A CALITĂŢII CADRULUI LOGIC……….. 33
2.2.1.10. EXEMPLIFICĂRI........................................................................... 35
2.2.2. ANALIZA RISCURILOR.......................................................................... 39
2.2.3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE
ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE........................................... 40
2.2.3.1. PREGĂTIREA PLANULUI DE ACTIVITĂŢI……………………...... 40
2.2.3.2. PREGĂTIREA PLANULUI DE RESURSE…………………………… 41
2.2.3.3. METODA DRUMULUI CRITIC.......................................................... 43
2.3. REZUMAT ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC………………………….................... 48
3. CUM SE CONSTRUIEŞTE UN PROIECT……………………………………………………. 49

4. BIBLIOGRAFIE................................................................................................................. 55

2
1. PROIECT- CERINŢE

1. Abordarea în cadrul logic (Logical Framework Approach - LFA)


1.1. Faza de analiză
1.1.1. Definirea situaţiei problemă
1.1.2. Analiza factorilor interesaţi (stakeholders)
1.1.3. Analiza problemelor
1.1.4. Analiza obiectivelor
1.1.5. Analiza strategiilor
1.2. Faza de planificare
1.2.1. Construirea matricei logice
1.2.2. Analiza riscurilor
1.2.3. Elaborare plan de activităţi
1.2.3.1. Analiza procesului, stabilirea listei activităţilor, a dependenţelor şi
a duratelor activităţilor
1.2.3.2. Elaborarea grafului reţea
1.2.3.3. Calculul parametrilor
1.2.3.4. Determinarea drumului critic
1.2.3.5. Analiza şi optimizarea grafului reţea
1.2.3.6. Transpunerea calendaristică a grafului reţea – Graficul Gantt
1.2.4. Elaborare plan de resurse - buget

2. Concluzii

3. Bibliografie

3
2. ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC

ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC (Logical Framework Approach - LFA) este un set de


instrumente pentru designul şi managemenul proiectelor.

REZULTATUL principal al LFA este matricea logica.

UTILIZATORII
Majoritatea agenţiilor de asistenţă bilaterală şi instituţiile multilaterale folosesc în interiorul lor Matricea
Logică. Marea lor majoritate aşteaptă acum ca proiectele ce le sunt transmise să fie elaborate conform
Matricei Logice.
Agenţiile bilaterale care folosesc această abordare sunt: USAID (United States Agency for International
Development), GTZ (Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH), DFID (Department for
International Development – UK), NORAD (North American Aerospace Defense), JICA (Japan
International Cooperation Agency)
Instituţiile multilaterale care folosesc această abordare include:
EU, FAO (Organizaţia ONU pentru Alimentaţie şi Agricultură), IFAD (International Forum for
Accountancy Development), ADB (Banca pentru Dezvoltare a Asiei)

FAZELE CONSTRUIRII CADRULUI LOGIC


Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze

 FAZA DE ANALIZA. Este faza în care se realizează analiza aprofundată a unei situaţii
existente nedorite, ca bază pentru planificarea ulterioară.

4
 FAZA DE ELABORARE/PLANIFICARE. Este faza în care ideea proiectului este elaborată
practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează cadrul
logic (matricea logică), se formulează şi se planifică activităţile şi resursele.

2.1. FAZA DE ANALIZĂ

2.1.1. DEFINIREA SITUAŢIEI PROBLEMĂ

EXEMPLE

5
6
Analiza situaţiei nedorite trebuie analizată împreună cu factorii interesaţi implicaţi. (Factorii interesaţi
includ: indivizi, grupuri sau organizaţii care pot avea un interes în proiect, pot influenţa / afecta sau sunt
influenţaţi / afectaţi de proiect.)

7
2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI

Ideea cheie este aceea că proiectele sunt elaborate pentru a se adresa problemelor unor grupuri ţintă /
diferiţi beneficiari, nevoilor şi intereselor lor.

Orice indivizi, grupuri de oameni, insitituţii sau organizaţii care pot avea un interes în proiect, pot
infuenţa / afecta sau sunt influenţaţi / afectaţi de poriect sunt definiţi ca factori interesaţi (stakeholders).

Este important că factorii interesaţi să fie identificaţi şi analizaţi într-un stadiu incipient al elaborării
proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde şi / sau studii bazate pe chestionare
sociologice, care implică reprezentanţi ai firmelor, clienţi, autorităţi publice, leaderi politici etc.

8
Analiza factorilor interesaţi implică identificarea următoarelor aspecte:

Identificare factori interesaţi


indivizi
grupuri
organizaţii
instituţii

Caracteristicile factorilor interesaţi


situaţia economică
situaţia socială,
diferenţieri de gen (bărbat/femeie),
structura,
modul de organizare,
statutul social,
atitudinea şi comportament
modul de luare a deciziilor
modul de acţiune etc.

Interesele, aşteptările, obiectivele în raport cu proiectul ale factorilor interesaţi

Modul de influenţă: relaţia proiect-factor interesat. Cine pe cine influenţează, în ce măsură şi fel.
1. Influenţa proiectului asupra intereselor factorilor interesaţi
2. Influenţa factorilor interesaţi asupra proiectului
Gradul de influenţă:
o fără influenţă
o influenţă scăzută
o influenţă medie
o influenţă ridicată
o influenţă critică
Tipul de influenţă asupra proiectului
o pozitivă
o negativă

Potenţial si deficienţe precum şi contribuţii posibile ale factorilor interesaţi


o puncte tari
o puncte slabe
o resurse disponibile
o capacităţi disponibile
o cunoştinţe, expertiză
o contribuţii financiare posibile

Implicare în proiect a factorilor interesaţi


9
o organizare
o luarea deciziilor
o competenţă
o sprijin
o implementare
o consum
o control
o opoziţie
o transfer de informaţii şi comunicare
Responsabilităţi ce pot fi asumate (acţiuni întreprinse în direcţia implicării) de factorii interesaţi
Strategie de abordare a fiecărui factor

Tabelul de mai jos recapitulează principalele constatări ale analizei:

Modul de influenţă
Influenţa Influenţa
Implicare în
proiectului factorilor
proiect
Interese, asupra interesaţi Potenţial,
intereselor asupra
Factori Responsabilităţi
Caracteristici Aşteptări, factorilor proiectului Deficienţe,
interesaţi
interesaţi - Grad de
Strategia de
Obiective - Grad de influenţă Contribuţii
abordare a
influenţă - Tip de
factorului
- Tip de influenţă
influenţă

10
Exemplu

11
12
13
14
15
2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR

OBSERVAŢIE: Situaţia problematică este generată de mai multe probleme.

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte
relaţia „cauză-efect” dintre problemele existente.

Analiza implică trei paşi:


1. Definirea clară a cadrului şi subiectului analizei
2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii (care
este/sunt problema/problemele?)

OBSERVAŢIE: Se selectează grupurile (Stakeholders) cele mai importante,


se analizează aceste grupuri şi se decide ale cui interese şi scopuri au
prioritate în cadrul analizei problemelor. Se identifică pentru grupul ales
problemele majore şi se selectează, în final, o singură problemă, esenţială,
pentru a fi analizată în arborele problemelor.

3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite “arborele problemelor” sau
„ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.
Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele
problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale, cărora
factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture.

16
EXEMPLE

17
18
2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR

19
20
21
22
2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR

23
24
2.2. FAZA PLANIFICĂRII

2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE

Matricea logică prezintă substanţa unui proiect sau program ce se găseşte într-un format
coerent şi uşor de înţeles. Matricea logică este un instrument de lucru alcătuit din patru
coloane şi patru linii.

• Logica verticală evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică relaţiile
cauză-efect şi subliniază cele mai importante ipoteze şi incertitudini care ies în afara
controlului directorului de proiect.
• Logica orizontală se referă la măsurarea efectelor şi a resurselor utilizate în cadrul
proiectului prin specificarea indicatorilor cheie şi a surselor pe baza cărora vor fi verificaţi.

2.2.1.1. Prima coloană: Logica intervenţiei

1.

25
2.2.1.2. Cum se identifică logica intervenţiei?

26
27
2.2.1.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)

28
2.2.1.4. A treia coloană: Surse de verificare

29
2.2.1.5. Cum se identifică mijloacele şi costurile?

2.2.1.6. A patra coloană: Ipoteze (supoziţii)

30
2.2.1.7. Cum se identifică Ipotezele (supoziţiile)

31
32
33
2.2.1.8. Pre-condiţiile

2.2.1.9. Verificarea finală a calităţii cadrului logic

34
35
2.2.1.10. Exemplificări

36
37
38
39
40
2.2.2. ANALIZA RISCURILOR

41
2.2.3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE
ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE

2.2.3.1. PREGĂTIREA PLANULUI DE ACTIVITĂŢI

42
2.2.3.2. PREGĂTIREA PLANULUI DE RESURSE

43
SE VA COMPLETA UN TABEL DE FORMA

44
2.2.3.3. METODA DRUMULUI CRITIC – CRITICAL PATH METHOD - ( C.P.M.)

C.P.M. este o metodă de programare a proceselor complexe bazată pe teoria grafelor.


Parametrul care face obiectul programării şi ulterior al controlului este timpul.
Particularitatea ,,timp determinist” constă în aceea că duratele activităţilor se
consideră mărimi unice, determinabile.
Metoda drumului critic presupune parcurgerea următoarelor etape:
Analiza procesului, stabilirea listei activităţilor şi a duratelor activităţilor
Elaborarea grafului reţea
Calculul parametrilor
Analiza şi optimizarea grafului
Transpunerea calendaristică a grafului reţea

1. Analiza procesului, stabilirea listei activităţilor şi a duratelor activităţilor


Analiza procesului urmăreşte:
− analiza detaliată a procesului de producţie;
− stabilirea condiţionărilor logice, tehnologice ale activităţilor;
− precizarea anumitor condiţii (termene impuse: de început, de finalizare, etape
obligatorii);
− participanţii pot fi de la zeci la ordinul miilor, pentru procese complexe (inclusiv firme
din localităţi sau ţări diferite);
− analiza resurselor disponibile (duratele activităţilor sunt condiţionate de resurse).
Stabilirea activităţilor se face în două etape:
− definirea listei de activităţi principale, în funcţie de tehnologia procesului;
− defalcarea activităţilor principale în subactivităţi, în funcţie de delimitarea logică,
tehnologică, spaţială.

2. Elaborarea grafului
Având lista activităţilor se apelează la reprezentarea sub formă de arce orientate şi, luând din
aproape în aproape fiecare activitate, se urmăresc condiţionările de realizare.
Pentru stabilirea duratelor activităţilor ( dij ) se remarcă două situaţii:
a. activităţi pentru care există norme de timp sau alte reglementări normative, când
duratele se vor stabili pe baza relaţiilor cunoscute;
b. activităţi pentru care nu există norme de timp, sau alte reglementări privind durata
(recepţia lucrărilor, aprovizionarea cu diverse materiale, lucrări de concepţie, calcule,
asigurarea cu utilaje etc.). În această situaţie aprecierea duratelor se va face pe baza
experienţei şi a evidenţelor statistice din perioade anterioare.

3. Calculul parametrilor grafului


Se determină:
a) termenele evenimentelor;
b) marja;
c) termenele activităţilor;
d) rezervele de timp ale activităţilor.

a) Calculul termenelor evenimentelor


Termenul minim al evenimentului j, notat cu ( t0j ), reprezintă termenul cel mai curând
posibil de realizare a evenimentului j, adică termenul cel mai curând la care trebuie să se încheie
toate activităţile care conduc la obţinerea acelui eveniment.

45
Considerând succesiunea evenimentelor din graful prezentat în figura 4.1., unde 0 este
evenimentul iniţial şi m este evenimentul final, termenul minim al evenimentului j se calculează
aplicând următorii paşi:
− se defineşte termenul minim al evenimentului iniţial, de start, t00=0;
− se parcurge graful de la stânga la dreapta, având în vedere activităţile care duc la
obţinerea evenimentului j; se foloseşte relaţia de calcul: t0j= max{ t0i + dij },

În acest caz : t0j= max{ t0f + dfj ; t0g + dgj ; t0h + dhj}, unde f, g, h < j, 1 < j ≤ m

Cu alte cuvinte, se calculează toate sumele şi se alege pentru t0j valoarea maximă.
− pentru evenimentul final m, t0m reprezintă durata minimă de finalizare a programului.
Ca atare, se adoptă termenul maxim t1m = t0m. În cazul unui termen final planificat
(impus), evident: t1m = Tfpl.

0 1 2 f j m

Termenul maxim al evenimentului i, notat cu ( t1i ), reprezintă termenul cel mai târziu
admisibil pentru realizarea evenimentului i, adică termenul cel mai târziu la care trebuie să înceapă
activităţile care pornesc de la acel eveniment.
Considerând succesiunea evenimentelor din graful prezentat în figura 2, termenul maxim al
evenimentului ,,i” se calculează astfel:
− se stabileşte ca termenul maxim al evenimentului final ,,m” (t1m), să fie egal cu termenul
minim al evenimentului final ,,m” (t0m);
− se parcurge graful de la dreapta la stânga, având în vedere activităţile care pornesc din
evenimentul ,,i”; se foloseşte relaţia de calcul: t1i= min{ t1j - dij }.

În acest caz : t1i = min{ t1j - dij ; t1k - dik ; t1l - dil }, unde i < j, k, l; 0≤ i ≤ m-1

0 1 2 i j m

b) Marja evenimentelor
Marja evenimentului i (Mi), reprezintă intervalul de fluctuaţie a evenimentului, adică intervalul
de timp în care se poate realiza evenimentul i, fără să se întârzie desfăşurarea activităţilor următoare
ale procesului.
Relaţia de calcul a marjei evenimentelor este: Mi = t1i - t0i, respectiv Mj= t1j - t0j.
Evenimentele cu Mj ≤0 sunt evenimente critice. Succesiunea lor defineşte drumul critic.
c) Calculul termenelor activităţilor
Termenul minim de începere a activităţii ij, toîij.
Reprezintă termenul cel mai curând posibil la care se poate începe activitatea.

46
Se calculează cu relaţia: toîij = t0i

Termenul minim de terminare a activităţii ij, totij.


Reprezintă termenul cel mai curând posibil la care se poate încheia activitatea (i-j).
Se calculează cu relaţia: totij = toi + dij
Termenul maxim de începere a activităţii ij, t1îij.
Reprezintă termenul cel mai târziu admisibil la care poate începe activitatea (i-j).
Se calculează cu relaţia: t1îij = t1j - dij
Termenul maxim de terminare a activităţii ij, t1tij.
Reprezintă termenul cel mai târziu admisibil la care se poate încheia activitatea (i-j).
Se calculează cu relaţia: t1tij = t1j

d) Determinarea rezervelor de timp ale activităţilor


Rezervele de timp ale activităţilor şi reprezintă intervalul de timp cu care se poate amâna
începerea sau se poate prelungi terminarea unei activităţi necritice, fără a conduce la depăşirea
duratei drumului critic, deci a termenului Tfpl stabilit.
Reamintim: activităţile critice nu au rezerve de timp.

Rezerva totală de timp a activităţii ij, RTij se calculează cu relaţia: RTij = t1j - toi - dij
Rezerva liberă de timp a activităţii ij, RLij se calculează cu relaţia: RLij = toj - toi - dij
Rezerva sigură de timp a activităţii ij, RSij se calculează cu relaţia: RSij = toj - t1i - dij

Toate informaţiile necesare identificării drumului critic şi construirii programului calendaristic


sunt centralizate sub forma tabelului

Termenele Termenele
Activitate Durata Marja Rezervele
evenimentelor activităţilor
dij
Simbol i j ti0 ti1 tj0 tj1 ti1-ti0 tj1-tj0 tij0î tij0t tij1î tij1t RTij RLij

4. Identificarea drumului critic

Criterii de definire a drumului critic


Drumul critic este drumul complet într-un graf de proces între evenimentul iniţial şi
evenimentul final cu durata cea mai mare şi reprezintă durata cea mai mică de realizare a
procesului, în condiţiile tehnologice şi organizatorice stabilite.
Activităţile situate pe acest drum se numesc activităţi critice. Ele nu au rezerve de timp.
În cazul grafurilor mari şi foarte mari ponderea activităţilor critice este de 10-20% din totalul
activităţilor. Orice modificare a duratelor activităţilor critice se regăseşte în modificarea duratei
totale a programului.
Sunt două aspecte deosebite ca importanţă managerială, de evidenţiat:
− primul: managerii au posibilitatea de a cunoaşte şi a se concentra asupra activităţilor
hotărâtoare, critice, care condiţionează realizarea proiectului la termenul minim;
− al doilea: de a evidenţia rezervele de timp ale activităţilor necritice şi a le utiliza.
O oportunitate este folosirea rezervelor de timp pentru reducerea duratelor activităţilor
critice şi, implicit a programului.
O durată totală a proiectului mai mică este posibilă prin modificarea condiţiilor tehnologice şi
organizatorice; prin suplimentarea resurselor (număr mai mare de muncitori sau de utilaje etc.); prin
utilizarea altor tehnologii, ceea ce înseamnă, uneori, alte relaţii între activităţi etc.

47
5. Analiza şi optimizarea grafului
Se pot face pentru:
a) încadrarea programului în vederea respectării unor termene impuse:
− prin utilizarea rezervelor de timp;
− prin modificări ale procesului.

b) utilizarea eficientă şi alocarea resurselor


Prin resurse se înţeleg uzual: mijloacele materiale, financiare, forţa de muncă, resursele
energetice. De asemenea, o resursă poate fi solicitată de mai multe activităţi care se desfăşoară în
paralel.
Cheltuielile programului sunt: directe (cele care pot fi urmărite distinct pentru fiecare
activitate), indirecte (pentru conducerea şi deservirea programului). De regulă, cheltuielile indirecte
cresc o dată cu durata programului. În privinţa cheltuielilor directe, reducerea duratelor activităţilor
necesită sporirea lor. Avansarea termenelor de execuţie a unui program antrenează cheltuieli directe
mai mari.
Frecvent interesează un proces de nivelare a resurselor, de preîntâmpinare a variaţiilor mari de
perrsonal (sau de alte resurse) de la o perioadă la alta. Aceasta generează efecte favorabile, de
diminuare şi de utilizare a resurselor, o mai bună ritmicitate şi de diminuare a costurilor.

c) optimizări ale raportului timp-cost


Pe baza ipotezei conform căreia execuţia unei activităţi, sau ansamblu de activităţi, poate fi
accelerată dacă i se alocă un volum sporit de resurse, interesează eficienţa economică, financiară a
„execuţiei în asalt”, respectiv a efectelor suplimentării resurselor alocate, comparativ cu cea
„normală”.

6. Transpunerea calendaristică a grafului reţea (graficul Gantt)


Graficul calendaristic utilizat este de tip GANTT.
Un cap de tabel este exemplificat mai jos:

Segmentul care reprezintă durata fiecărei activităţi se amplasează în graf corespunzător


termenului minim de începere a activităţii, toîij.
Pe grafic se marchează cu linie distinctă activităţile critice.
Pentru activităţile necritice se reprezintă, rezervele totale de timp.

48
EXEMPLU

A1
Firma “X” are ca obiect de activitate construcţia de locomotive pentru calea
Procedeul ferată. În urma analizei competitivităţii întreprinderii, s-a stabilit că este
C.P.M - necesară lansarea în fabricaţie a unui nou model de locomotivă. Pentru ca firma
metodă de
să poată prezenta noul model de locomotivă potenţialilor clienţi, participanţi la
programare
şi control a
târgul de profil, este necesar ca noul model să fie finalizat în săptămâna 65 de la
proceselor data începerii procesului.
complexe
caracterizate Lista activităţilor desfăşurate în cadrul procesului de realizare a locomotivei
prin: este prezentată în tabelul 4.3.:
structură
complexă,
scop, durată,
costuri
definite

Tabelul 4.3.
Activităţi Durata
Simbolul
Denumirea activităţii direct activităţii
activităţii precedente (săpt.)
A Documentaţia - 3
B Proiectarea osiilor motoare A 4
C Proiectare şasiu A 2
D Realizarea osiilor motoare B 2
E Construcţie şasiu şi suspensii ale boghiului C, D 3
F Import materii prime şi materiale A 4
G Asamblare şi verificare boghiu E, F 1
H Montare parte nesuspendată a boghiului G 1
I Proiectare transmisie G 2
J Asamblare boghiu C, D, H 1
K Verificare boghiu J 10
L Construcţia transmisiei locomotivei I, K 2
M Proiectare instalaţii de comandă I, K 1
N Montare şi fixare transmisie L 7
O Fixare motor diesel N 1
P Verificare funcţionare motor diesel M, O 1
Q Realizare instalaţie auxiliară P 3
R Realizare instalaţie de comandă Q 2
S Realizare inversor de mers R 2
T Construcţia cutiei locomotivei R 3
U Montarea cutei locomotivei S,T 2
V Asamblare locomotivă U 2
W Verificare locomotivă V 2
X Introducerea locomotivei în probe W 18
Y Transportul locomotivei la punctul de desfacere X 2
Z Livrarea locomotivei Y 1

49
50
Etapa 2. Elaborarea grafului reţea

7 7

2
2 D
0 0 3 3 B
4 9 9 14 14 15 15
43 44
A C J
0 1 3 6
3 2 7 15
0 1
S
F 3 E H 1 10 K 0
4 25 25 35 35 36 36 39 39 41 41
2 44 44 46 46 48 48 50 68 68 70 70 71
50 71
G I M P Q R T W Z
U V X Y
4 5 8 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22
1 2 1 1 3 2 3 2 2 2 18 2 1
12 12 13 13 L O
2
1
N
9 10
7
27 27 34 34

Observaţie:
În cazul grafurilor mici (sub 100 de activităţi) rezolvarea determinării parametilor se poate simplifica, operând direct în graf.
tj0 tj1
În acest caz în dreptul fiecărui eveniment s-a folosit notaţia:

51
Etapa 3. Calculul parametrilor grafului
a) Calculul termenelor minime al evenimentelor
t i0 = max { t g0 + d gi ; t h0 + d hi } ;

Ex.: Se porneşte cu t 0 = 0
0

t 10 = t 00 + d 01 = 0 + 3 = 3
t 02 = t 10 + d12 = 3 + 4 = 7
t 30 = max{ t10 + d13 ; t 02 + d 23 } = max{ 3 + 2; 7 + 2} = 9
……….
0
t 11 = max{ t 80 + d 8-11 ; t 10
0
+ d10−11 } = max{ 25 + 1; 34 + 1} = 35
.………
t 022 = t 021 + d 21-22 = 70 + 1 = 71

Neţinând seama de condiţia impusă finalizării programului, se pune condiţia t 022 = t 122
b) Calculul termenului maxim al evenimentului i
t i1 = min { t 1j − d ij ; t 1k − d ik } ;

Ex.: Se porneşte cu t 022 = t122 = 71

t 121 = t 122 − d 21-22 = 71 − 1 = 70


……….
{ }
t 18 = min t111 − d 8−11 ; t 19 − d 89 = min{ 35 − 1; 27 − 2} = 25
……….
{ }
t 11 = min t 12 − d12 ; t 13 − d13 ; t14 − d14 = min{ 7 − 4; 9 − 2; 12 − 4} = 3
……….
t 10 = t 11 − d 01 = 3 − 3 = 0
c) Calculul marjei evenimentului i: M i = ti − ti
1 0

d) Calculul termenelor activităţilor ij


t ij0 î = t i0 ;
tijot = ti0 + d ij ;
tij1î = t 1j − d ij ;
tij1t = t 1j ;
e) Calculul rezervelor de timp ale activităţilor ij
RTij = t 1j − t i0 − d ij = tij1t − t ij0t

R Tij = rezerva totală de timp a activităţii ij


Termenele Termenele Rezerva
Activitatea Durata Marja
evenimentelor activităţilor totală

45
Simbol i j dij ti0 ti1 tj0 tj1 ti1-ti0 tj1-tj0 tij0î tij0t tij1î tij1t RTij

A 0 1 3 0 0 3 3 0 0 0 3 0 3 0

B 1 2 4 3 3 7 7 0 0 3 7 3 7 0
C 1 3 2 3 3 9 9 0 0 3 5 7 9 4

D 2 3 2 7 7 9 9 0 0 7 9 7 9 0

E 3 4 3 9 9 12 12 0 0 9 12 9 12 0
F 1 4 4 3 3 12 12 0 0 3 7 8 12 5

G 4 5 1 12 12 13 13 0 0 12 13 12 13 0

H 5 6 1 13 13 14 14 0 0 13 14 13 14 0
I 5 8 2 13 13 25 25 0 0 13 15 23 25 10

J 6 7 1 14 14 15 15 0 0 14 15 14 15 0

K 7 8 10 15 15 25 25 0 0 15 25 15 25 0

L 8 9 2 25 25 27 27 0 0 25 27 25 27 0
M 8 11 1 25 25 35 35 0 0 25 26 34 35 9

N 9 10 7 27 27 34 34 0 0 27 34 27 34 0

O 10 11 1 34 34 35 35 0 0 34 35 34 35 0

P 11 12 1 35 35 36 36 0 0 35 36 35 36 0

Q 12 13 3 36 36 39 39 0 0 36 39 36 39 0

R 13 14 2 39 39 41 41 0 0 39 41 39 41 0
S 14 15 2 41 41 43 44 0 1 41 43 42 44 1

T 14 16 3 41 41 44 44 0 0 41 44 41 44 0

U 16 17 2 44 44 46 46 0 0 44 46 44 46 0

V 17 18 2 46 46 48 48 0 0 46 48 46 48 0

W 18 19 2 48 48 50 50 0 0 48 50 48 50 0

X 19 20 18 50 50 68 68 0 0 50 68 50 68 0

Y 20 21 2 68 68 70 70 0 0 68 70 68 70 0

Z 21 22 1 70 70 71 71 0 0 70 71 70 71 0

Etapa 4. Determinarea drumului critic


Drumul critic este: 0 –1–2–3–4–5–6–7–8–9–10–11–12–13–14–16–17–18–19–20– 21–22
cu durata totală: LDC = d01 + d12 + d23 + d34 + d45 + d56 + d67 + d78 + d89 + d10-11 + d11-12 + d12-13 + d13-14 +
+ d14-16 + d16-17 + d17-18 + d18-19 + d19-20 + d20-21 + d21-22 = 71 săptămâni

Etapa 5. Analiza şi optimizarea grafului


În urma stabilirii drumului critic se observă că obiectivul firmei de a fi prezentă cu acest model la
târg este irealizabil în condiţiile actuale. Pentru ca obiectivul să fie totuşi realizabil conducerea firmei
trebuie să acţioneze asupra duratei drumului critic, urmărindu-se ca prin măsurile luate (suplimentarea
resurselor sau măsuri tehnologice) să fie micşorată durata activităţilor critice.
Cele 6 săptămâni necesare pentru reducerea programului se realizează acţionând astfel:
Activităţi necritice vizate Permit reducerea duratei activităţii critice
RT disponibilă Reducerea duratei
C Proiectare şasiu 4 B Proiectare osii motoare -2
F Import materii prime şi materiale 5
I Proiectare transmisie 10 K Verificare boghiu -3
M Proiectare instalaţii de comandă 9
S Realizare inversor de mers 1 Q Realizare instalaţie auxiliară -1
Observaţie: Trebuie avut în vedere că prin micşorarea duratelor activităţilor critice există posibilitatea
ca în proces să apară un alt drum critic, care va determina durata minimă de realizare a programului.

46
Etapa 6. Transpunerea calendaristică a grafului reţea (graficul Gantt)

Activitate Durata
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
Simbol dij
A 3 A
B 2 B
C 2 C
D 2 D
E 3 E
F 4 F
G 1 G
H 1 H
I 2 I
J 1 J
K 7 K
L 2 L
M 1 M
N 7 N
O 1 O
P 1 P
Q 2 Q
R 2 R
S 2 S
T 3 T
U 2 U
V 2 V
W 2 W
X 18 X
Y 2 Y
Z 1 Z

Fig. Particularizarea graficului Gantt

In final se completează un tabel de forma de mai jos.

47
2.2.3. REZUMAT ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC

48
3. CUM SE CONSTRUIEŞTE UN PROIECT

Pentru construirea proiectului se porneşte de la informaţiile cuprinse în pachetul informativ. (Ghidul


aplicanţilor pentru granturi. Solicitare de propuneri de proiecte sau Ghidul Solictantului)
Activitatea trebuie concentrată în două direcţii:
A. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanţare, buget, matrice logică, plan de afaceri etc.);
B. Colectarea informaţiilor anexă necesare (statut juridic al solicitantului şi alte documente cu caracter
juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informaţii care pot fi utilizate în argumentarea proiectului).
Ordinea în care sunt organizate informaţiile într-o cerere de finanţare este ordinea optimă pentru
evaluarea sa. Completarea cererii, însă, trebuie realizată în altă ordine, foarte utilă în acest sens fiind
matricea logică a proiectului (daca aceasta există).
O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanţare ar putea fi următoarea:
a. Definirea problemei care trebuie rezolvată. În acest scop trebuie identificate problemele majore
existente, dintre care trebuie selectată o singură problemă care va fi vizată de proiectul dumneavoastră.
b. Stabilirea scopului proiectului: de regulă, reprezintă rezolvarea problemei sau stadiul la care dorim să
ajungă ea în urma derulării proiectului. Scopul trebuie să fie unic şi să aibă o formulare concisă.
c. Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezintă etape care trebuie atinse pentru atingerea scopului -
atenţie: obiectivele reprezintă ceea ce doriţi să obtineţi, nu ceea ce faceţi pentru a obţine ceea ce doriţi.
Astfel, dacă există numai un singur mod de îndeplinire a unui obiectiv pe care l-aţi stabilit, este probabil
să fi stabilit de fapt o activitate.
d. Stabilirea activităţilor. În aceasta etapa trebuie să determinaţi ce anume trebuie făcut pentru atingerea
fiecărui obiectiv (stabilirea acţiunilor), sarcinile care trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni
(informaţii esenţiale în evaluarea necesarului de resurse şi planificarea în
timp), personalul necesar. Resursele utilizate în aceste activităţi se vor regăsi în buget. Aveţi în vedere
necesitatea argumentării avantajelor şi prezentării riscurilor acestor activităţi, demonstrând că aţi studiat şi
alte soluţii posibile - eventual aplicate în alte situaţii similare - atunci când aţi ales soluţiile propuse în
proiectul dumneavoastră.
e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesară pentru a putea stabili în fiecare moment în ce
condiţii de calitate organizaţia face ceea ce şi-a propus. Evaluarea se concentrează asupra a 4 aspecte
majore: resurse investite în proiect, activităţi desfaşurate, rezultate obţinute, beneficii realizate. Pentru a
putea fi realizată, ea necesită, de regulă, informaţii sistematice, ceea ce face necesară organizarea unei
monitorizări a proiectului.
Costurile monitorizării şi evaluării trebuie incluse în bugetul proiectului.
f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se referă la resurse umane, echipamente şi
bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri şi servicii, costuri aferente clădirilor şi terenurilor
(uneori), rezerve pentru situaţii neprevăzute (uneori), fiecare categorie de cheltuieli trebuind să fie
detaliată în buget. Cheltuielile trebuie, de regulă, grupate şi funcţie de sursa din care vor fi acoperite:
contribuţia solicitantului sau partenerilor, respectiv cofinanţarea nerambursabilă.
Observaţie: realizarea bugetului durează destul de mult timp, planificaţi-vă corespunzător activitatea de
realizare a proiectului.
Uneori finanţatorul nu oferă întreaga sumă solicitată prin bugetul proiectului dumneavoastră, pentru că nu
a înţeles argumentele privind necesitatea anumitor cheltuieli sau pentru că a considerat suma nejustificat
de mare. Dacă acest lucru va afecta calitatea rezultatelor proiectului, comunicaţi acest lucru
finanţatorului.
g. Justificarea proiectului: argumentaţi importanţa şi urgenţa problemei vizate în proiect, avantajele pe
care le da soluţia de rezolvare propusa de proiect faţă de alte alternative, capacitatea solicitantului şi
partenerilor de a desfaşura proiectul.
h. Durabilitatea proiectului - modul în care vor fi finanţate activităţile din proiect după încheierea
finanţării nerambursabile. Finanţatorii sunt interesaţi, cel mai adesea, ca proiectele pe care le finanţează să
traiască cât mai mult timp, vor să facă investiţii pe termen lung. Continuarea proiectului poate fi finanţată
din alt grant al aceluiasi finanţator sau acordat de alt finanţator, venituri aduse de activităţile proiectului,
alte surse de finanţare.
Dacă intenţionaţi să solicitaţi pentru continuarea proiectului o altă tranşă de finanţare, informaţi de la
început finantatorul şi argumentaţi foarte bine această solicitare.
49
i. Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atragă atenţia, să evidenţieze rezultatele şi avantajele
proiectului, să fie clar şi concis, dar evitând acronimele şi termenii tehnici sau de jargon.
j. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie să cuprindă prezentarea problemei vizate, prezentarea
solicitantului şi a credibilităţii sale, prezentarea succintă a obiectivelor, a activităţilor şi a metodologiei de
evaluare, costul total al proiectului, a contribuţiei solicitantului şi a cofinanţării solicitate, durabilitatea
proiectului. Rezumatul este ultima componentă redactată.

Cum exprimăm scopul proiectului


Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim sa ajungă
problema în urma derulării proiectului.
Recomandări:
• enunţul trebuie sa fie scurt şi concis;
• nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia "şi" pentru a despărţi 2 propoziţii; dacă se întâmpla
acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri;
• de asemenea, folosirea cuvântului "prin" atrage după el explicaţii cu privire la modul în care va fi atins
scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în aceasta secţiune.

Ce sunt obiectivele unui proiect


Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi,
implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge obiectivele proiectului,
discrepanţa dintre stadiul actual şi scop se îngustează. Obiectivele sunt paşi ce trebuie făcuţi pentru a ne
apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru că este greu de presupus ca poate fi vorba
despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, în concordanta cu intervalele de timp avute în vedere pentru
realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmatoarele întrebări:
• Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
• Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare? (atenţie, aici trebuie să avem în
vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci şi categoriile de populaţie cu
care acesta interacţionează major!)
• Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere sau reducere)
• Care este gradul sau proporţia schimbării?
• Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare?
Trebuie avută mare atenţie atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu activităţile.
Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă "un sfârşit", în timp ce
metodele reprezintă "un drum". Cea mai bună regulă de deosebire a lor este următoarea: dacă există un
singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o acţiune.
O altă metoda de a verifica dacă ceea ce se enunţa este un obiectiv sau nu, este folosirea iniţialelor unor
cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le întrunească obiectivele, iniţiale care, una lângă
alta, compun cuvântul englezesc SMART (isteţ):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintă?
M - măsurabil - sunt măsurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, în general, atins?
R - realist - are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat?
T - încadrare în timp - există un termen limită?
Scopul şi obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul şi obiectivele organizaţiei, deşi în mod normal
exista o legătura între ele.

Ce cuprind activităţile unui proiect


Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea detaliată a ceea ce organizaţia/instituţia
urmează să întreprindă pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv.
Trebuie reţinut faptul că, pentru atingerea unui obiectiv, este necesară punerea în practică a mai multor
metode. Dacă pentru obiectiv nu se poate defini decât o metoda de a fi atins, înseamnă ca obiectivul
respectiv este de fapt o activitate.
Acest capitol trebuie să cuprindă
50
• enunţarea fiecărei activităţi în parte.
• specificarea responsabilului activităţii respective;
• specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)
• descrierea secvenţelor în timp si modul cum se interferează activităţile.
Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi-vă la următoarele întrebări:
• ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivelor (răspunsul la aceasta întrebare îl constituie
acţiunile ce trebuie întreprinse);
• ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul flecarei acţiuni (răspunsul va ajuta sa evaluaţi resursele de care
aveţi nevoie si planificarea în timp);
• ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini;
• care sunt datele de începere si terminare a sarcinilor (răspunsul la aceasta întrebare va ajuta sa
determinaţi secvenţele în timp);
• cum se vor selecta participanţii (răspunsul va ajuta sa va daţi seama dacă veţi avea oamenii necesari
pentru ducerea activităţilor la bun sfârşit).
Recomandări:
• resursele specificate la secţiunea "activităţi" trebuie să corespundă cu resursele cerute în buget;
• fiecare resursă menţionată (personal, echipament ş.a.) va trebui "tradusă" în bani şi regăsită în buget;
• explicaţi motivele care v-au făcut să alegeţi metodele pe care le-aţi ales;
• faceţi o scurtă discuţie despre riscul punerii în practica a metodelor respective; arătaţi de ce metodele pe
care le-aţi ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

Cum pregătim bugetul unui proiect


În sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere
financiar.
Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare atingerii
obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului, planificarea
generală a proiectului "mergând mâna în mâna" cu cea a bugetului. De asemenea, reprezintă şi un
important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luată în
considerare.
Etape în realizarea bugetului:
• planificarea activităţilor proiectului
• estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi subactivitate
• estimarea potenţialelor surse de venituri
• reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli si venituri
• fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plaţilor - sume, perioade)
• aprobarea bugetului
• stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, după
începerea proiectului
• revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. Recomandări privind întocmirea bugetului
• întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
• consultaţi, la întocmirea bugetului, toate persoanele implicate în acesta - veţi avea mai multe şanse să fie
realist, şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură
birocratica de control
• bugetul trebuie sa corespundă cu contractul de finanţare
Se poate întâmpla ca finanţatorul să nu ofere suma totala pe care o considerăm necesară atunci când
scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat acţiunea şi costul ei asociat destul de
clar, fie că nu am calculat corect fondurile necesare. De menţionat ar fi estimarea contribuţiilor personale;
este bine să ataşăm o prospectare a pieţei ce oferă produse sau servicii similare, pentru a putea susţine
estimările de preţ făcute.
Este bine să explicaţi finanţatorului că dacă nu vă oferă toata suma pe care aţi cerut-o (şi care este bine
justificată), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-aţi propus şi că ar trebui să aibă în
vedere acest fapt, mai ales atunci când va evalua rezultatele proiectului dvs.
Tipuri de buget:
a. buget pe categorii de cheltuieli - grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii.
51
b. buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi - grupează cheltuielile pe categorii şi pe activităţi, în
cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se operează atunci când se elaborează bugetul
proiectului. Utilizându-l, ne putem asigura de faptul că nu scăpăm din vedere nici o activitate şi nici o
cheltuială.
c. buget pe surse - grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu fonduri.
Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintă finanţatorului căruia i se
solicita fonduri, având în vedere faptul că orice finanţator doreşte să ştie cine mai susţine din punct de
vedere financiar proiectul respectiv şi în ce măsura.
Dacă se doreşte o detaliere privind modul în care s-a ajuns să se prevadă sumele aferente fiecărui tip de
cheltuiala, se poate ataşa şi bugetul de tip b) (pe activităţi).

Cum justificăm proiectul


În cadrul fiecărui proiect trebuie să convingeţi finanţatorul de următoarele aspecte:
1. problema abordată în cadrul proiectului este una reală, iar amânarea rezolvării ei are repercusiuni
asupra unui grup semnificativ de cetăţeni; trebuie să explicaţi într-un mod cât mai convingător ce ar urma
să se întâmple dacă problema respectiva ar fi lăsata nerezolvată;
2. atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje comunităţii, societăţii
sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie să le menţionaţi;
3. organizaţia dvs. este în măsură să abordeze problema respectivă şi să duca proiectul la bun sfârşit;
explicaţi cât mai clar argumentele care susţin aceasta afirmaţie.

Cum demonstrăm durabilitatea proiectului


Cei mai mulţi finanţatori doresc ca finanţarea lor să contribuie capital la creşterea gradului de cunoaştere
într-un domeniu important; cu alte cuvinte "le place să-şi cumpere un mic loc în posteritate" prin
contribuţia lor financiară. Vor să vadă că proiectul pe care-l finanţează trăieşte mai departe de limita
propusă în cererea de finanţare pentru ca ei (pe lângă celelalte grupuri ţintă) să se poată bucura de
beneficii. Adică vor sa vadă că investiţia lor este pe termen lung.
Cei mai mulţi căutători de finanţare însă, nu au forţa sa gândească sau să descrie proiectul pe care-l
propun decât pe durata derulării trecuta în cererea de finanţare.
Nu faceţi ca ei! Arătaţi finanţatorului ca v-aţi gândit la derularea în continuare a proiectului, că aveţi
contractele necesare pentru a susţine financiar proiectul respectiv, după ce s-a încheiat respectiva
finanţare. Potenţialele surse de finanţare viitoare pot include:
• granturi ale altor finanţatori
• taxe pe servicii prestate sau încasări din vânzarea produselor rezultate din proiectul respectiv
• programe de dotare (sau autodotare)
• granturi ale aceluiaşi finanţator (la o finanţare ulterioara)
• alte surse de finanţare
Puteţi include costul acestor activităţi în proiectul dvs. şi le puteţi bugeta în cadrul finanţării pe care o
solicitaţi. Nu vă faceţi probleme că aţi putea fi considerat ingrat de către finanţator. Faptul că va gândiţi
şi la alte surse de finanţare decât ale lui vă va creşte valoarea de manager de proiect.
Este de dorit să includeţi în aceasta secţiune un buget prospectiv, detaliat, care să scoată în evidenta
echilibrul financiar ulterior. Daca aveţi în vedere să obţineţi o altă tranşă de finanţare, este bine sa-l
înştiinţaţi pe finanţator încă de la început despre acest lucru şi să motivaţi temeinic nevoia de
asistenţă ulterioară. Mulţi căutători de finanţare sunt atât de concentraţi pe prezent încât uită ca
finanţatorul acordă o mai mare atenţie proiectelor care îi solicită o "finanţare susţinută".

Cum stabilim titlul unui proiect


Titlul proiectului este citit primul (câteodată este tot ceea ce se citeşte!) în cadrul unui proiect. Va trebui
deci să găsiţi ceva care sa-l facă pe finanţator să meargă mai departe. Să includeţi în titlu ceva care să-i
trezească curiozitatea.
De obicei, titlul trebuie:
• să fie descriptiv;
• să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite;
52
• să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului;
• să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte.
Daca vrei să vedeţi câteva exemple de titlu, este de ajuns să deschideţi un ziar de senzaţie (cam aşa ceva
trebuie folosit ca stil si design).
Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi să întrebaţi finanţatorul căruia îi veţi trimite proiectul ce l-
a frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etapă de finanţare.
Sunt finanţatori care au reguli stricte în privinţa numărului de litere folosite într-un titlu. Se spune că "e
bine să foloseşti 10 sau 13 cuvinte în titlul proiectului tău".
Recomandări:
• e bine să nu folosiţi acronime atunci când finanţatorul nu menţionează explicit că doreşte acest lucru;
• nu faceţi referinţe la vasta dvs. cultura (mitologie, cultură generală, istorie, artă etc.); s-ar putea ca
finanţatorul dvs. să nu aibă aceleaşi hobby-uri cu ale dvs.
• nu încercaţi să impresionaţi finanţatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon; dacă termenii
finanţării nu prevăd acest lucru, s-ar putea să nu vă faceţi înţeles pe deplin.

Ce cuprinde un rezumat de proiect


Rezumatul proiectului este o "condensare" clară şi concisă a propunerii. Motivele pentru care o cerere de
finanţare trebuie să cuprindă un rezumat sunt următoarele:
• de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de către finanţator;
• rezumatul oferă o trecere în revista a capitolelor care urmează, făcându-le astfel pe acestea mai uşor de
înţeles
• de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanţare care se citeşte, servind astfel ca unică
bază de luare în considerare sau respingere a proiectului
• fiind prima parte a propunerii care se citeşte, solicitantul de finanţare poate trezi interesul finanţatorului
pentru proiect. Este foarte important ca prima reacţie a cititorului să fie pozitivă.

Un rezumat trebuie să cuprindă:


• o scurtă prezentare a solicitantului
• scurtă informaţie privind credibilitatea solicitantului
• prezentarea problemei ce urmează a fi abordată
• scurtă prezentare a obiectivelor
• scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor
• scurtă prezentare a planului de evaluare
• menţionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate de la finanţatorul
căruia ii este adresata cererea şi a fondurilor solicitate de la alţi finanţatori
• menţionarea modului de finanţare în viitor (durabilitatea proiectului)

Ordinea în care sunt trecute aceste elemente în revistă în cadrul rezumatului este puţin diferita de cea de
mai sus. Primul lucru pe care finanţatorul trebuie să-l ia la cunoştinţa este problema. Aşadar, problema
trebuie să fie primul aspect menţionat, după care trebuie să urmeze celelalte elemente în ordinea
prezentata mai sus. Deşi rezumatul este prima componenta a cererii de finanţare care se citeşte, ea se
redactează după ce toate celelalte sunt redactate.

Cum se evaluează proiectele participante la licitaţii


Finanţatorul organizează o comisie de evaluare, putând face apel şi la experti din afara propriei sale
organizatii.
După eliminarea proiectelor care au fost depuse după data limită, toate celelalte proiecte acceptate snt
evaluate din punctul de vedere al conformităţii administrative (proiectele conţin toate ormularele şi
anexele obligatorii - etapă eliminatorie), eligibilitaţi (solicitanţii, partenerii acestora
şi activitaţile respecta criteriile stabilite la lansarea programului - etapă eliminatorie), calităţii popunerilor
(proiectele răspund obiectivelor şi priorităţilor programului de finanţare, ţin cont de pecificul mediului
social, conţin elemente de noutate care pot fi replicate sau extinse – conform grilei de punctaj stabilite
înainte de lansarea publică a programului de finanţare), calităţii bugetului (cheltuielile şi veniturile sunt
53
clar şi detaliat prezentate, cheltuielile sunt strict necesare pentru derularea proiectului, veniturile au o
probabilitate ridicata de realizare la nivelul prevazut în buget).
Proiectele care trec etapele eliminatorii de evaluare sunt ierarhizate descrescator funcţie de punctajul total
obţinut la evaluarea calităţii propunerii şi a bugetului.
Sunt declarate câstigatoare ale licitaţiei proiectele care au înregistrat punctajele cele mai mari, numărul lor
fiind stabilit astfel încât suma totală acordată de finanţator să nu depăşeasca bugetul total al programului
de finanţare stabilit iniţial şi anunţat de finanţator (acest buget total putând
creşte doar în situaţii cu totul excepţionale, dacă finanţatorul dispune de resurse financiare suplimentare şi
consideră că a primit proiecte de foarte bună calitate).

Care sunt caracteristicile unui proiect de succes


Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel:
• Cererea de finanţare este clar şi logic elaborată şi uşor de studiat, chiar dacă ideea proiectului nu este
neapărat extrem de novatoare;
• Încadrare foarte bună în obiectivele şi priorităţile programului de finanţare
• Planificare atentă care poate fi respectată la implementare
• Indicatori clar definiţi, măsurabili
• Proiectul poate continua în condiţii normale după terminarea finanţării nerambursabile
• Bugetul este clar şi suficient de detaliat
• Cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcţionarea proiectului
• Veniturile au o probabilitate mare de a fi obţinuţe
• Persoanele care vor lucra în cadrul proiectului au experienta necesara
• Solicitantul are experienţă în managementul de proiecte
• Există o comunicare foarte bună între beneficiar şi finanţator, începând din faza de elaborare a
proiectului şi continuând pe parcursul implementarii sale.

Cum se implementează un proiect câstigator


Implementarea proiectului înseamna organizarea şi desfaşurarea efectivă a activităţilor prevazute în
proiect. Din acest punct de vedere, se procedează ca în cazul organizării oricarei alte activităţi, ţinând cont
de o serie de observaţii specifice:
1. Posibilităţile de modificare a planului de activitate sunt reduse şi trebuie argumentate în faţa
finanţatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia înainte de a le efectua - activităţile trebuie
planificate cât mai bine încă din faza elaborarii proiectului participant la licitaţie;
2. Bugetul poate fi modificat numai între anumite limite destul de reduse, orice modificare majoră
neaprobată în prealabil de finanţator ducând la încheierea contractului de finanţare;
3. Se recomandă respectarea echipei proiectului care a fost prezentată în cadrul cererii de finanţare şi
anexele sale - modificările justificate trebuie argumentate;
4. Pentru achiziţii de bunuri de valori ridicate finanţatorul poate solicita organizarea unor licitaţii,
respectându-se anumite condiţii prestabilite;
5. Finanţatorul solicită, de regulă, organizarea în mod separat a evidenţei financiar-contabile a proiectului
(cont bancar separat, conturi analitice distincte etc.);
6. Există reguli stricte privind organizaţia care poate efectua cheltuieli utilizând resursele financiare
nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al proiectului este singura organizaţie care are
dreptul să dispună utilizarea banilor din contul bancar al proiectului, acoperind inclusiv eventualele
cheltuieli realizate de partenerii săi în cadrul proiectului) şi documentele justificative acceptate pentru
decontarea cheltuielilor efectuate (facturi, chitanţe fiscale, bonuri fiscale, ordine de plată etc.).

54
7. Bibliografie

Managementul proiectelor cu finanţare externă, Armenia Androniceanu s.a., Editura Universitară, 2006,
ISBN 973-749-032-0
Managementul Ciclului de Proiect M A N U A L, www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual
%20PCM.pdf
MANAGEMENTUL PROIECTULUI, http://team-
europe.infoeuropa.ro/imgupload/1154337319640Suport_curs_Management_de_Proiect.pdf
1. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI,
http://lgi.is.edu.ro/Proiecte/3%20-%20Identificarea%20proiectelor/1%20-%20Elemente%20de
%20PCM.pdf
2. http://www.startafacere.ro/Management%20de%20proiect/m_pr_3.html

55