Sunteți pe pagina 1din 53

Suport de curs

Audit de marketing
Cuprins
CAPITOLUL 1
AUDITUL DE MARKETING ŞI PLANIFICAREA DE MARKETING
1.1 Rolul auditului de marketing în procesul planificării strategice de marketing
1.2 Conceptul de audit de marketing
1.3 Organizarea procesului de audit

CAPITOLUL 2
AUDITUL PLANIFICĂRII STRATEGICE DE MARKETING
2.1 Analiza misiunii organizaţiei
2.2 Analiza obiectivelor organizaţiei
2.3 Analiza strategiilor de marketing

CAPITOLUL 3
ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING AL ORGANIZAŢIEI
3.1 Analiza macromediului organizaţiei
3.2. Analiza micromediului organizaţiei
3.3 Analiza clienţilor
3.4 Analiza concurenţilor
3.5 Analiza furnizorilor

CAPITOLUL 4
AUDITUL POLITICILOR SPECIFICE MIXULUI DE MARKETING
4.1. Auditul politicii de produs
4.2 Auditul politicii de preţ
4.3 Auditul politicii de distribuţie
4.4 Auditul politicii de comunicare

CAPITOLUL 5
MĂSURAREA PRODUCTIVITĂŢII ACTIVITĂŢII DE MARKETING
Capitolul 6
ASPECTE METODOLOGICE ȘI DEMERSUL AUDITULUI

BIBLIOGRAFIE
Abrevieri
Mk – marketing
AM – audit de marketing
Mn - management
Ak - activitate
S – strategie
V – vânzare/vânzări
SM - strategie de marketing
SMd – social media
Î – întreprindere, companie, firmă
O – organizație
AgE – agent economic
USA – unitate strategică de afaceri
/ - de, sau: exemple: tactică/Mk – tactică de marketing; focalizarea/sfera de cuprindere a analizei –
focalizarea sau sfera de cuprindere a analizei
PSM – planificare strategică de marketing
Mac – macromediu de marketing
Mic – micromediu de marketing
Cu – cumpărător, consumator, client
StMk - sistem de marketing
MRC - managementul relaţiilor cu clienţii
Tema 1. AUDITUL DE MARKETING ŞI PLANIFICAREA DE MARKETING
1.1 Rolul auditului de marketing în procesul planificării strategice de marketing
1.2 Conceptul de audit de marketing
1.3 Organizarea procesului de audit

1.1 Rolul auditului de marketing (AM) în procesul planificării strategice de marketing (PSM)
AM este o etapă importantă în elaborarea şi implementarea unui plan strategic/Mk. În ceea ce privește
rolul AM în cadrul PSM, el stă la baza stabilirii obiectivelor şi SM, urmând ca după implementarea acestora
să se urmărească modul în care au fost atinse obiectivele Î, iar în cazul schimbării condiţiilor din mediul/Mk,
sau nerealizării acestora conform aşteptărilor, procesul să fie reluat.

PSM reprezintă un proces complex de stabilire și menținere a celor mai bune raporturi/relații între
obiectivele, pregatirea angajaților și resursele unei Î, pe de o parte și mixul/Mk raportat la conjunctura pieței,
pe de altă parte.
Principalele avantaje ale PSM constau în:
- stabilirea unor obiective/Mk realiste și o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce derivă
din misiunea Î;
- creșterea nivelului de motivație managerială, o bună cooperare interdepartamentală;
- o bună coordonare a Ak întregului personal, comunicare mai eficientă între indivizi;
- probabilitate mai mare de identificare a evoluțiilor ulterioare ale piețelor și produselor;
- capacitate mai mare de a face față schimbărilor;
- alocare mai eficientă a resurselor organizationale în functie de oportunitățile pieței;
- asigurarea unui cadru optim pentru o verificare și coordonare permanentă a Ak desfășurate.
În realizarea și implementarea PSM intervin o serie de bariere:
 confuzii între strategiile/Mk și tacticile/Mk, între funcția/Mk și conceptul/Mk, între procesul PSM și
rezultatul lui;
 bariere ce țin de cultura organizațională;
 lipsa de cunostințe și aptitudini manifestată la personalul din compartimentul/Mk și chiar la nivelul
managementului Î;
 stabilirea incorectă a obiectivelor prioritare s.a.

PSM se desfasoară, în general, pe mai multe niveluri:


1) nivel organizational superior – vizează misiunea, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul/Ak, S/
dezvoltare și resursele - având ca instrument principal planul strategic al Î.
2) nivelul unității strategice de afaceri (USA) - planul US/afaceri (activitate).
O USA reprezintă o diviziune a unei Î cu misiune și obiective proprii, cu următoarele caracteristici:
planificare separată, conducere distinctă și concurenți proprii.
3) nivelul funcțional (se referă la funcțiile Î, pentru fiecare USA fiind planificate separat funcții de cercetare-
dezvoltare, de producție, resurse umane, financiar-contabilă și de Mk (Anexa 4)).
La nivelul functiei/Mk, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Instrumentul de realizare a PSM îl
reprezintă planul strategic de marketing.
Procesul PSM se desfasoară în timp în mai multe etape:
1. stabilirea țelului, respectiv tipul/Ak, zonele abordate, nivelul investițiilor, gradul de competitivitate.
Misiunea Î trebuie sa vizeze: domeniul de Ak, profilul clientilor, perspectivele imaginii.
2. analiza situației existente - punctul de plecare în procesul de PSM, presupunând realizarea unei analize a
mediului intern si extern, denumită audit de marketing.
Auditul extern analizează piața, concurența și desfășoară analiza PEST. Analiza PEST cuprinde:
- factorii politici (reglementări guvernamentale și internaționale, impozite și taxe, acte normative, constrângeri
generale și ale autorităților locale, războaie interne si externe, etc.);
- factorii economici (inflație, recesiune economică, costuri de aprovizionare, transport și desfacere, acces la
credite etc.);
- factorii socio-culturali (vârsta medie a populației, stil de viată, interesul pentru sănătate, nivelul de cultură și
educație, nivelul de întelegere a problemelor ecologice etc.);
- factorii tehnologici (invenții și inovații, sistemele realitații virtuale, sistemele managementului informațional
și al producției etc.).
Acești factori pot afecta Î și sunt în afara controlului ei. Odata identificați, vor fi analizați în relație cu Î într-o
anumită ordine, având drept criteriu gradul în care pot influența Ak ei.
Auditul intern vizează variabilele operaționale ale Mk, analizând situația din Î respectivă: vânzări (totale,
după: zona geografică, client, produs, modalitatea de vânzare; leasing, cash etc); cote de piață, costuri și marje
de profit; informații și cercetări/Mk; mixul/Mk: produs, preț, distribuție, promovare, operațiuni și resurse
necesare.
AM nu trebuie realizat doar pentru a diagnostica o problemă cu care se confrunta Î, ci se recomandă a fi
aplicat și la începutul fiecarui ciclu de planificare. Rezultatele AM este bine să se concretizeze în analiza
SWOT, un rezumat al auditului, având ca scop studierea caracteristicilor esențiale ale Î ce îi dau identitate și o
pot avantaja în Ak viitoare.
3. formularea obiectivelor și strategiilor/Mk - în care se decide direcția pentru viitor, rezultatele ce se doresc a
fi obținute, strategiile de marketing (SM). Obiectivele trebuie să fie ierarhizabile (misiune -obiectivele firmei -
obiective/Mk), măsurabile, realiste și compatibile (este imposibilă în același timp maximizarea atât a
vânzărilor cât și a cotei de piață). Obiectivele/Mk trebuie să fie legate de obiectivele strategice și vizează:
volumul vânzarilor - pe produs, piață, tip de Cu, perioade de timp; cota de piață deținută și previziuni privind
pătrunderea pe piețe potențiale; obiective privind cercetarea - dezvoltarea, extinderea gamei de produse; gradul
de profitabilitate, perioada de recuperare a investițiilor (pe produs, zone geografice, segmente de piață, perioade
de timp); implicarea în viața socială și alte obiective ecologice; imaginea Î.
SM definesc metodele, mijloacele și căile necesare atingerii obiectivelor/Mk și pot fi de piață, produs, preț,
distribuție și promovare. Dacă obiectivele definesc ceea ce vrea să realizeze o Î; SM arată calea pe care
trebuie să o urmeze. Există o multitudine de SM, M.Porter încadrându-le sub trei tipuri: S celor mai mici
costuri totale; S/diferențiere; S/concentrare
Cea mai importantă decizie privind lansarea SM este cea referitoare la Mk mix:
 strategia de produs se bazează pe elementul în jurul căruia se dezvoltă întregul mix - produsul și se referă la
aspecte de genul: noutăți în linia de produse, tendințe de dezvoltare sau restrângere a gamei de produse,
calitate, gradul de inovație promovat de Î si, nu în ultimul rând, serviciile și asistența tehnică post-vânzare;
 strategia de preț - prin care se iau decizii referitoare la lista de prețuri practicate, discounturi - rabaturi
comerciale, înțelegeri speciale, facilități și condiții de creditare oferite, raportul preț/calitate;
 strategia de distribuție stabilește canalele/distribuție cele mai eficiente, care duc produsul cât mai aprope de
piețele tintă, adică de categoriile de Cu vizate, politica în raport cu ceilalți membrii ai canalului/distribuție,
ce funcții ale distribuției pot fi atribuite partenerilor;
 strategia de promovare urmăreste crearea unei imagini cât mai favorabile a produsului pe piața țintă,
încercând să influenteze decizia de cumparare printr-o combinație potrivită a forțelor de vânzare, a
reclamei și vânzarilor promotionale.
4. PSM este un proces continuu și finalizarea lui impune:
- implementarea planului și a programului/Mk;
- controlul rezultatelor;
- stabilirea eventualelor corecții în vederea atingerii obiectivelor/Mk ale Î.
Elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale corectii în vederea realizarii
obiectivelor: se stabilesc responsabilitățile, termenele de realizare și bugetul corespunzător, iar în final se
efectuează controlul și evaluarea rezultatelor planificării/Mk.
Procesul de planificare/Mk se concretizeaza în planul/MK ce cuprinde în esență obiectivele și strategiile unei Î
pentru perioade de timp medii sau lungi.
Planul de marketing
Planul/Mk este un document prin care sunt direcționate Ak/Mk și resursele, în vederea stabilirii și realizării
obiectivelor/Mk, în concordanță cu misiunea ei. Reprezintă materializarea procesului PSM și, în acelați timp,
constituie cea mai importantă componentă a planului de afaceri, alături de planurile de cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producție, personal și financiar, elaborate ulterior de către compartimetele corespunzatoare.
În funcție de intervalul de timp la care se referă planificarea, planul/Mk poate fi strategic sau tactic.
Planul strategic acoperă un interval de timp mai mare de 1 an, fiind de regulă întocmit pentru intervale cuprinse
între 3 si 5 ani, iar planul tactic acoperă un interval de timp de pâna la 1 an, fiind de regulă asociat anului fiscal.
Principala diferență: S diferă de tactici prin faptul că tactica complet diferită poate fi parte integrantă a unei S unice.
S provine din cuvântul grecesc "strategos", care se traduce ca "artă" în general. Ea este adesea confundată cu tactica
(cuvântul grecesc "tactic"), care se traduce ca "organizarea armatei". Sensul inițial al cuvântului "tactică" a fost
"ordinea". Generalul chinez Sun-Tzu a descris această diferență după cum urmează: "Toți oamenii pot vedea
tactica folosită pentru a câștiga, dar nimeni nu poate vedea strategia datorită căreia a avut loc marea victorie".
Diferența dintre noțiunile de "tactică" și "strategie" constă adesea în faptul că strategia este concepută pentru o
perspectivă pe termen lung iar tactica - pentru o abordare pe termen scurt.
În centrul său, S este aspectul mental al planificării, schimbării, organizării. Aceasta definește obiectivele care
trebuie atinse, precum și ideile pentru atingerea acestor obiective. Planificarea este urmată de acțiuni specifice gândite
tactic. Tactica include metodele și instrumentele utilizate pentru implementarea atât a S cât și a planului.
Strategia implică identificarea funcțiilor de bază ale Î și utilizarea combinațiilor eficiente de oportunități și
sisteme de Mn (cum știm că opțiunea e eficientă?) care vor fi utilizate pentru atingerea obiectivelor. Tactica
reprezintă acțiuni specifice care sunt luate în procesul de implementare a strategiei alese. Ele compun ceea ce
trebuie făcut, în ce ordine, prin ce mijloace și prin ce resurse umane.
Beneficiul primordial care rezultă în urma unui AM este identificarea S/strategiilor și a tacticilor/Mk care dau
rezultate și a celor care nu dau rezultate, la fel, a aspectelor importante care lipsesc. De asemenea, AM relevă
elemente sau factori care influențează pozitiv sau negativ Mk în Î.
AM depistează sursa exactă a problemelor Î in ceea ce priveste Mk, factorii interni sau externi care împiedică
atingerea obiectivelor stabilite de Î, scopul final al AM fiind elaborarea unei S în concordanță cu problemele reale
ale Î. Aceasta analiză în profunzime este importantă, deasemenea, pentru ca resursele Î să nu fie cheltuite inutil.
Resurse financiare și de timp semnificative pot fi salvate și direcționate către zone care necesită cu adevarat aceste
investiții și către zone productive care pot crește profitul Î într-un timp foarte scurt.
Planul/Mk este întocmit de către departamentul/Mk, utilizând informațiile celorlalte departamente și
cuprinde urmatoarele secțiuni:
- expunere introductivă,
- analiza mediului (auditul extern si auditul intern),
- analiza SWOT,
- ipoteze și evaluări,
- obiective de marketing, strategii de marketing,
- program de marketing,
- buget de marketing,
- revizie si control.
Expunerea introductiva conține informații referitoare la definirea afacerii, competențe distinctive ale afacerii,
obiective generale privind afacerea, comparativ cu realizările existente și strategiile generale.
Analiza mediului cuprinde auditul extern si auditul intern. Auditul extern are în vedere factorii politici (gradul
de protecție a persoanei și proprietății, legislatia, sistemul de impozite și taxe, constrângeri locale, sistemul
politic si obiectivele lui, politica de comerț internațional, politica de investiții s.a.), economici (nivelul de trai,
somaj, inflație, perspectivele creșterii economice, fluxurile internaționale de capital dinspre și înspre piață,
prețurile energiei electrice, ale materiilor prime etc.), socio-culturali (comportamentul social,
emigrare/imigrare, distribuția pe vârste a populatiei, caracteristicile psiho-culturale ale națiunii - tradiții,
obiceiuri, religie - probleme de educație, probleme de mediu ș.a.), tehnologici (caracteristici ale tehnologiei,
disponibilitatea resurselor, substituți, tehnologii si echipamente moderne ș.a., ce pot influența Ak industrială),
piața (mărime, dezvoltare, tendințe, produse sau servicii atractive, prețuri, practici comerciale, reglementări de
piață oficiale și locale, canale de distribuție, localizare geografică, mijloace și tehnici de comunicație etc.),
competitorii (cote de piață, mărci de produse, metode/Mk utilizate, posibilități de diversificare a produselor și a
substituților, legaturi internaționale ș.a.).
Pentru planul tactic/Mk, analiza mediului se referă la evoluția factorilor de mediu extern numai în intervalul
de 1 an și are la bază în general, analiza mediului din planul strategic/Mk, operând doar eventualele schimbări
apărute.
Auditul intern pentru planul strategic/Mk, se referă la indicatorii economico-financiari ai Î (volumul și
structura vânzărilor, cote de piață, organizarea AkMk, variabilele mixului/MK etc.), resurse disponibile
(materiale, financiare si umane), sisteme și proceduri proprii s.a.
Analiza SWOT are menirea să evidențieze punctele tari si punctele slabe ale Î, pornind de la oportunitățile și
amenințările mediului exterior.
Ipotezele și evaluările se referă la prelucrarea datelor obținute în secțiunile anterioare ale planului/Mk
(analiza mediului extern si analiza mediului intern), estimarea evoluției lor în intervalul de timp la care se referă
planul/Mk, în vederea prefigurării obiectivelor/Mk și a strategiilor/Mk.
Pentru planul tactic/Mk, estimările au în vedere rezultatele analizei SWOT pentru anul anterior și eventualele
corecții aplicate planului strategic/Mk.
Obiectivele de marketing din planul strategic/Mk derivă din obiectivele generale ale Î, prin ele urmărindu-se
păstrarea echilibrului între produse și piețe în general (vânzarea produselor existente, extinderea de produse
existente pe segmente noi de piață și dezvoltarea de produse noi pe segmente de piață noi), și, în particular, pot
fi și obiective de personal, promovare etc.
Pentru planul tactic, obiectivele/Mk sunt preluate din planul strategic, avându-se în vedere evoluția și
nivelurile ce trebuie atinse în anul respectiv. SM în cadrul planului/Mk strategic pot fi S de piață și S
corespunzatoare fiecărui element al mixului/Mk.
Evaluați exemplul practic:
Obiectivul general al magazinului X este ca prin preț si servicii să ofere cele mai accesibile condiții
pentru achizitionarea produselor necesare confortului zilnic și totodată să contribuie la creștera nivelului
de trai al populatiei. „Î X, cel mai mic preț din țară”.
Viziunea companiei X: să fie prima alegere a Cu de produse electronice, electrocasnice, IT, comunicații,
multimedia și entertainment.
Misiunea companiei X, să : - ofere cele mai accesibile condiții pentru achiziționarea produselor necesare
confortului zilnic; - reprezinte cel mai bun loc de munca pentru angajații săi; - contribuie la creșterea
nivelului de trai.
Obiectivele/Mk contribuie la realizarea misiunii generale, și prin urmare, obiectivele/Mk sunt:
◘ Fidelizarea clienților ◘ Extinderea gamei de servicii ◘ Cucerirea unor noi segmente de piață
◘ Instruirea continuă a personalului.
Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor/Mk strategic si tactic, conține acțiuni
specifice pentru implementarea S, graficul de desfășurare în timp, persoanele responsabile și bugetul pentru
fiecare acțiune.
Bugetul aferent planului strategic/Mk cuprinde la capitolul ,,Venituri'' sumele alocate pentru Mk în planul de
afaceri, iar la capitolul ,,Cheltuieli'' - sumele necesare AkMk prevazute în planul/Mk.
Revizia si controlul, ultima sectiune a planului/Mk, este realizată prin totalitatea mecanismelor si
procedurilor menite să asigure atingerea obiectivelor stabilite. Neasigurarea realizarii obiectivelor prevazute în
planul strategic/Mk sau a nivelelor de control ale acestora, prevăzute în planul tactic, impune corectarea
planului/Mk, a obiectivelor și S dupa efectuarea, în prealabil, a unei analize SWOT.
Implementarea planului strategic sau tactic/Mk constituie sarcina departamentului/Mk din cadrul Î, iar
răspunderea revine directorului sau șefului departamentului respectiv. Ca instrument de implementare, se
utilizeaza programul/Mk care detaliaza acțiunile/Mk specifice, desfășurate în timp, având precizate atât
persoanele responsabile, cât și bugetul alocat. Nerealizarea programului conduce implicit la nerealizarea
planului tactic si, respective, strategic/Mk, impunându-se revizuirea lor.

Ar fi riscant/ilogic să ignorăm experiența profesioniștilor!


E important să cunoaștem care sunt obiectivele și strategiile/Mk eficiente.
Profesioniștii găsesc multe obiective ca fiind generale. Exemplul „Vrem să mărim vânzările” înseamnă că
chiar dacă Î are o vânzare în plus, și-a atins obiectivul. Dar e imposibil că asta e ceea ce-și dorește de fapt. Dacă
nu are o țintă foarte specifică, va fi greu să găsească ideile prin care să îl atingă. În al doilea rând, obiectivele nu
au un impact direct asupra business-ului. Chiar și în cadrul unor Î cu cifră de afaceri de multe milioane de euro,
marketologii și managerii își propun ca obiectiv mărirea traficului pe site. Indicatori precum traficul pe site, număr
de descărcări, vizite etc. sunt ceea ce growth hackerii numesc indicatori de vanitate. Numere care sunt ușor
influențabile, ușor de crescut, dar care nu au un impact asupra creșterii afacerii.
Alții recomandă:
1. Ideal ar fi să se aplice ceea ce alte Î au testat deja şi au demonstrat că funcţionează”, procedeu care, totuși, nu
întotdeauna funcționează: cazul noului produs New Coke care a fost respins din start de clienți.
2. Eliminarea riscurilor pe care le presupune aplicarea sporadică a unei singure S, a unei singure metode sau a unui
singur element. Succesul unui Mk profitabil este garantat, atunci când piesele sale sunt elemente integrante ale unui sistem!
Ansamblul are mai multe șanse de succes decât componentele sale luate fiecare separat.
3. Evitarea modului în care Î abordează greșit oportunitățile care se ivesc.
Cele mai des întalnite erori de Mk:
 nesocotirea importanței planului/Mk: - lipsa unui plan fiind eroarea primordială în Mk.
- acesta nu trebuie sa fie foarte complex. Important este să descrie profilul clienților: I. cine sunt și ce se poate face
pentru a-i determina să cumpere produsul/serviciul. II. cum îi putem contacta și care sunt cele mai bune căi de
comunicare cu ei.
- un plan/Mk prea lung își pierde utilitatea: orice document mare nu mai este folosit cu ușurință de echipă.
- un plan/Mk nu trebuie să fie „bătut în cuie”: una din principalele greșeli ale planurilor/Mk „clasice”, e faptul că nu
sunt adaptabile, nu sunt fluide, nu se mai modifică, chiar dacă realitatea spune că ar trebui să se facă. Ceea
ce se omite, e faptul că nu planul în sine interesează, ci rezultatele pe care le poate aduce acesta.
- paralel nu trebuie neglijat și modul de implementare care să maximizeze șansele de succes, etapă care
completează și reprezintă, de fapt, partea operațională, de implementare a planului/Mk, intrând în scenă
procesul de Growth Hacking (Anexa 1: Growth Hacking Marketing): o completare a planului/Mk. Dacă
între timp apar idei sau SM mai bune, care ajută să se atingă obiectivele mai rapid, trebuie să se facă o
schimbare de direcție ușor.
Cu alte cuvinte, propunerea profesioniștilor este: (1) să se opteze pentru un plan cu o structură și de o
dimensiune care să permită Î să se organizeze ușor și (2) să se înlocuiască planul/Mk cu un proces de Mk
repetabil și scalabil.
 Lipsa unui buget. Î trebuie sa aibă unul, indiferent cât de mare sau mic este! Va fi nevoie să se cheltuie
timp și bani pentru ca oamenii să ajungă să cunoască afacerea.
 Neînțelegerea importanței relației cu clientul. Cei mai mulți se concentrează exclusiv pe realizarea
de vânzari, fară să mai ia în calcul crearea și dezvoltarea unei relații cu clienții.
Trebuie deci să se conștientizeze: sunt mai prețioși 5 clienți care se întorc la Î de 10 ori pe an sau 50 de
clienti noi, în fiecare an, care cumpară o dată și apoi nu se mai intorc?
 Lipsa unei baze de date despre clienți. Î trebuie să așeze toate numele si datele de contact într-o bază de
date, astfel încât să fie gata oricând să comunice cu clienții. Utilizarea unui numar de telefon sau a unei
adrese de e-mail apartinând unui client este mult mai puțin costisitoare decât investițiile dincolo de necesar
în publicitate.
 Lipsa feed-back-ului. Dacă clientul a plecat satisfacut, atunci probabilitatea de a se întoarce este extrem de
ridicată. Iar, dacă s-a întamplat să plece nesatisfacut, Î ar fi foarte util să știe ce anume l-a nemulțumit,
pentru că întotdeauna este vorba despre o eroare a Î. Doar așa se va putea evita repetarea acelorași greșeli.
 Î nu analizează tipicul vânzărilor. Dacă Î dorește să elaboreze o strategie/Mk eficientă trebuie să
cerceteze caracteristicile fiecărei vânzări. Sunt câteva lucruri de care trebuie să țină cont:
- unde și când a aflat clientul despre Î;
- cine sau ce l-a îndreptat către Î;
- câți bani a cheltuit clientul;
- câte produse/servicii a cumparat;
- care este frecvența cu care cumpară de la Î.
 Neatașarea altor produse/servicii la cele de bază. Î în permanență trebuie să propună să vândă și mai mult
clientului, să adauge produse noi la punctele de vânzare, să vândă produse/servicii complementare celor de bază,
care deja au un nume pe piață (Anexa 2 Upsell, cross-sell).
 Nesolicitarea recomandărilor. Aceasta este o S extrem de simplă, dar și extrem de neglijată. Î trebuie să
sugereze clienților să le recomande familiei și prietenilor, să le ofere comisioane sau discount-uri în cazul în care
aduc alți clienți.
 Ignorarea folosirii tehnicii “Iată ce spun clienții noștri”.
 Neglijarea experienței. Responsabilii trebuie să vorbească cu alți oameni de afaceri, să discute cu cei care
lucreaza în aceleași sectoare/Ak.
Și în Mk digital au fost constatate o serie de erori: lipsa unei strategii clare, utilizarea cuvintelor cheie
eficiente, ignorându-se abordarea axată pe SEO, producerea copiilor slabe (erorile gramaticale și de
ortografie, paragrafele excesiv de lungi, utilizarea unui jargon tehnic prea mare și inconsecvențele stilului),
blocarea în moduri: utilizarea unui singur tip de strategie/Mk (Anexa 3 Erori Mk digital).

1.2 Conceptul de audit de marketing


Despre AM se poate vorbi începând cu anii ’50, secolul trecut, concept abordat pentru prima dată în S.U.A. În
1959 Asociaţia Americană de Management publică un articol despre AM cu titlul Analyzing and Improving
Marketing Performance: Analizarea şi îmbunătăţirea performanţei AkM.
- În 1967 Philip Kotler dedică un întreg capitol AM în lucrarea sa Marketing Management: Analysis,
Planning, and Control, iar definiţia şi caracteristicile AM formulate de Kotler, Gregor și Rogers în 1977 au
fost ulterior preluate de alți autori.
- Brownlie în 1993 în lucrarea sa „The Marketing Audit”, iar apoi în 1996 când menționează că „în practică
există confuzii cu privire la modul în care trebuie gestionat AM”.
- David Parmerlee (2000) tratează auditul ca o parte a MnMk şi introduce conceptul de MnMk audit,
considerându-l o etapă (unul dintre cele mai importante stadii) în cadrul planificării de Mk, prin care se
evaluează atât situaţia existentă, cât şi potenţialul companiei în ceea ce priveşte Mk.
Este unul dintre autorii care au tratat pe larg problema AM, atât din punct de vedere teoretic, cât şi practic:
AM este un instrument prin care se măsoară valoarea, riscul şi eficienţa eforturilor de Mk. Considerat a fi
diferit de cercetarea surselor primare şi secundare de date, AM sporeşte eforturile de obţinere a datelor ce
vizează performanţa O şi perspectiva viitorului prin prisma trecutului şi prezentului. Autorul introduce termenul
de AMn/Mk, considerând că acesta urmăreşte să abordeze trei probleme fundamentale:
 Viziunea şi abordarea O asupra pieţei pe care acţionează;
 Valoarea produselor oferite;
 Eficienţa acţiunilor întreprinse pe piaţa produselor sale.
- Bruno Camus în 1982 în lucrarea „AM” interpretează auditul ca o metodă de control strategic şi introduce
termenii de auditul gestiunii, auditul pieţei şi auditul strategic (adică a rezultatelor comerciale şi de
marketing). El defineşte AM ca „examinarea profesională precisă şi exactă a unei situaţii” care „trebuie să
constituie un ajutor în fundamentarea deciziilor pe baza unui studiu exploratoriu şi explicativ al trecutului şi
prezentului, util pentru viitor”.
Camus, face o delimitare mult mai clară a rolului AM în cadrul procesului de PSM prin precizarea funcţiilor
acestuia:
 oferă recomandări prealabile punerii în aplicare a politicii/Mk a Î;
 utilizarea mijloacelor de control şi urmărire a modului de implementare a politicii/Mk;
 elaborarea de S de consolidare sau de repliere.
- Michael Baker (2008) tratează problema auditului PSM, auditul fiind considerat o metodă de evaluare a
modului în care se desfăşoară procesul PSM, cu misiunea de a propune o serie de recomandări generate de
concluziilor desprinse.
- Aubrey Wilson defineşte AM ca fiind „o metodă autoadministrată de identificare şi realizare a modului de
utilizare a resursele de Mk”, acesta având rolul de analiză a mediului intern şi extern pentru fundamentarea
SM, cât şi pe cel de revizuire şi control a eficienţei Ak desfăşurate.
AM constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare
la mediul intern şi extern al O, cu scopul de a identifica punctele forte şi slabe ale sale, oportunităţile şi
riscurile specifice mediului extern.
Deşi conceptul de AM este abordat în cadrul multor lucrări din punct de vedere teoretic şi conceptual, nu se
poate vorbi însă de abordarea sa practică, de prezentarea pe larg a modului concret în care poate fi desfăşurat
AM. Deci auditorii în funcţie de situaţie trebuie să dezvolte și să implementeze metode proprii/ accesibile.
- M.McDonald definește auditul ca o recapitulare şi o evaluare sistematică, critică şi nepărtinitoare a
mediului în care operează Î şi a Ak acesteia. AM este o parte a auditului mai complex de Mn şi se preocupă
de mediul şi de Ak/Mk.
- Ph. Kotler, B.Dubois: un examen complet, sistematic, independent şi periodic al mediului, obiectivelor, S
şi Ak unei Î, în vederea detectării domeniilor care pun probleme şi recomandarea unor acţiuni corective
destinate a ameliora eficacitatea sa de Mk.
Elementele nodale ale definiţiei date de Ph. Kotler şi B. Dubois sunt de reţinut pentru a înţelege semnificaţia şi
importanţa conceptului:
 Focalizare/Sfera de cuprindere a analizei: auditul trebuie să acopere toate Ak şi nu numai pe acelea
care cunosc dificultăţi, pentru că, altfel, decidentul, neavând o vedere de ansamblu, ar putea ignora adevăratele
cauze ale slăbiciunilor domeniului analizat.
Un AM trebuie să fie, deci, comprehensiv: ar putea fi un audit functional dacă s-ar referi doar la forţele de
vânzare, preţ sau alte Ak/Mk. Deşi un astfel de audit s-ar dovedi funcţional, el nu ar contribui întotdeauna la
luarea celor mai bune decizii: de exemplu, un venit redus rezultat din Ak forţelor de vânzare, ar putea fi o cauză
nu a pregătirii proaste a acestora sau a recompensării limitate, dar şi a calităţii mediocre a produselor sau a
promovării.
 Abordare sistematică: un audit trebuie să:
- comporte o succesiune ordonată de diagnostice asupra mediului, sistemului de Mk intern şi diverselor Ak
ale Î;
- indice direcţiile de acţiune viitoare, ulterior încorporate în planuri corective pe termen scurt şi lung în
scopul creşterii eficienţei Ak de ansamblu a O.
 Independenţă/dezinteres în rezultate: AM poate fi realizat de către,
 fiecare departament: presupunând evaluarea propriilor Ak;
 un departament specializat în audit, ce furnizează servicii de audit la solicitarea departamentelor sau a
conducerii;
 un auditor independent extern.
Avantaje/dezavantaje AM intern versus AM extern

AM propriu/ departament specializat în AM/ auditor independent extern/companie


audit specializată

Dezavantaje Dezavantaje
Avantaje Avantaje

Imparțialitate/
Costuri mici sau lipsa Evaluare Costuri implicite
obiectivitate/
lor subiectivă suplimentare/ridicate
echitate
-Lipsă/nedisponibilitate la
momentul solicitat al
auditorilor calificați→
-lipsă competență în
domeniul solicicitat(
dificultatea întelegerii de către
Selecție/alegere/ Lipsă/ Selecție/alegere/ consultant a particularităților
culegere de insuficiență culegere de date mediului intern al Î)
recomandări eficiente personal eficiente - grad de cooperare scăzut în
situațiile în care unii membri ai
personalului Î manifestă o
atitudine rezervată în privința
furnizării de informații
consultanților externi

Abordare Riscuri prezumtive:


→ Lipsă
Confidențialitate sistemică/metodică/ divulgare secrete
competență
organizată

Experienţă vastă în
Risc prezumtiv:
Operativitate/rapiditate mai multe domenii/
inoperativitate/
→ diminuarea concentrarea
inoportunitate → discrepanță
riscurilor în caz de timpului și atenţiei
flagrantă între solicitare și
necesitate a reacțiilor asupra unei AK,
disponibilitate auditor
instantanee domeniu

→ Un AM trebuie să fie, deci condus de un serviciu independent de departamentul Mk, pentru a avea
o obiectivitate totală.
 Periodicitatea: AM trebuie să fie condus periodic şi nu numai în situaţie de criză.
În mod frecvent O inițiază AM doar după ce vânzările au început să scadă, așa că unul din motivele
faptului că Î traversează perioade de criză, constituie adevărul nerevizuirii periodice a S şi Ak de Mk.
Cu toate acestea, - auditul de marketing este o operaţie excepţională, destinată să stabilească un bilanţ critic
al practicilor, al metodelor şi instrumentelor utilizate de Î, în timp ce - controlul de marketing este o procedură
integrată plan/Mk şi aplicată în permanenţă, fără întrerupere.
AM, acoperind toate punctele Ak Î în raport cu pieţele sale, vizează:
 evaluarea modului de funcţionare actuală, definirea adevăratelor probleme și evaluarea soluţiilor, analizând de o
manieră cauzală ecartul între obiective şi rezultate;
 studierea modalităţilor diverselor tipuri de decizie și a pertinenţei între obiective şi calitatea resurselor Î;
 definirea activităţilor-cheie ale Mk şi sinergia lor.
 → analiza extensivă a productivităţii, un proces prin intermediul căruia se poate aprecia eficienţa cu care sunt
utilizate resursele în cadrul departamentului de Mk. În acest context, termenul are o conotaţie contabilă; denotă o
analiză menită să-i permită auditorului să aprecieze calitatea actului managerial în Mk.
AM este analizat şi de unii specialişti în Mk din România, aşa ca Constantin Florescu, Luigi Dumitrescu, Iuliana Cetină
ş.a. C. Florescu, spre exemplu, consideră că AM este o evaluare sistematică a modului de utilizare a resurselor/MK ale Î şi
presupune culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea informaţiilor referitoare la mediul extern şi intern al Î. Auditul
conţine atât o componentă de natură internă ce se focalizează asupra cercetării variabilelor aflate sub controlul direct al Î
(auditul intern), cât şi o componentă de natură externă, cuprinzând analiza ansamblului de factori exogeni firmei, ce îi
influenţează Ak în mod permanent (auditul extern). De asemenea, C. Florescu arată care sunt cele trei scopuri de bază ale
auditului: 1.înţelegerea în detalii şi în profunzime a situaţiei interne a firmei şi a mediului extern al acesteia; 2. evaluarea
obiectivă a performanţelor trecute şi a Ak actuale; 3. identificarea clară a ocaziilor şi ameninţărilor viitoare. Conform
părerii Iulianei Cetină, AM este un instrument prin care se verifică periodic abordarea SMk a Î, este un instrument de
evaluare şi control a performanţei/Mk. Concluzionând, putem menţiona că AM este o Ak destul de complexă, desfăşurată
permanent de către managerii fimei sau periodic – de către o terţă pesoană, prin care sunt supuse investigaţiei atât mediul
intern al Î, cât şi cel extern. De asemenea, AM poate fi apreciat ca o punte ce leagă trecutul, prezentul şi viitorul Î.

1.3. Organizarea procesului de audit

1.3.1. Misiunea funcției de audit

Definirea misiunii auditului intern a constituit domeniul preocupărilor pentru mulţi specialişti, dar cea
dată de Lawrence B. Sawyer este considerată ca rezumând cel mai bine rolul acesteia, şi anume: “Auditul
intern reprezintă evaluarea independentă a numeroaselor operaţiuni şi sisteme de control dintr-o Î, prin care
se stabileşte dacă se urmează proceduri şi politici adecvate, se stabilesc standarde, se determină dacă
resursele sunt folosite economic şi eficient şi dacă misiunile programate sunt efectiv îndeplinite şi dacă
obiectivele Î sunt atinse”.
Auditorul trebuie să se pronunţe asupra următoarelor aspecte:
- fiabilitatea şi integritatea informaţiei;
- conformitatea (realitatea) informaţiei;
- utilizarea eficientă a resurselor alocate;
- rezultatele în raport cu obiectivele şi programele stabilite.
“Câmpul de acţiune al AM poate fi mai larg sau mai restrâns. El poate să se refere la toate Ak unei Î
sau, dimpotrivă, doar la un singur sector (o funcţie, un serviciu). Poate să includă organizarea firmei
(structuri, sisteme, proceduri) sau calitatea gestiunii (economie, productivitate, rezultate, profit), depistând
disfuncţiunile şi cauzele ineficienţei”.
Teoretic, nu există deci, nici un sector dintr-o Î care să nu constituie obiect al auditului. Doar
profunzimea analizei poate să varieze în funcţie de cunoştinţele auditorului pentru că atât meseriile, cât şi
tehnicile devin din ce în ce mai complexe, mai performante. Deci, auditorul apare adesea ca un generalist care
completează o lipsă relativă de specializare cu o viziune globală asupra Î.

1.3.2. Evoluția funcției de audit

Funcţia de audit a luat naştere odată cu criza financiară din 1929 din Statele Unite. Auditul intern este
o funcţie care îşi are rădăcinile în contabilitate şi prin care trebuie să se asigure controlul intern al Î, astfel încât
să fie protejate interesele acestora. Auditorul tradiţional se ocupa de faptele deja petrecute; el trebuia să
investigheze datele deja contabilizate. Această concepţie veche despre audit a fost înlocuită de o orientare
nouă care necesită un consilier managerial pe toate planurile şi care îşi aduce contribuţia în domenii diverse,
pe termen scurt, mediu şi lung. Descentralizarea Î a dus la descentralizarea puterii dar şi la creşterea riscurilor.
Pentru audit aceasta înseamnă o orientare strategică, misiunile fiind definite şi îndeplinite în
concordanţă cu obiectivele strategice stabilite de Î. Alături de criteriile vechiului audit, acum se adaugă
preocuparea pentru asigurarea viitorului. În această optică, Mk constituie o axă importantă a auditului.
Auditorul nu mai este un expert în puncte slabe, el devine acum un consilier intern al Î.
Funcţia de audit este deschisă întregii Î: nu mai vorbim doar de o revizie contabilă, ci de audit
informatic, audit social, audit juridic. Această dechidere este adesea însoţită de specializarea tehnică (de
calificarea) a auditorului.
Domeniile de investigare ale AM
AM vizează mai multe dimensiuni, complementare sau independente, în cadrul căruia se pot examina:
 Potențialul/Mk al Î → Auditul gestiunii/Mk (structural);
 Potențialul pieței → Auditul pieței (conjunctural).
Ambele tipuri caută leviere de acțiune susceptibile de a creşte rentabilitatea în toate domeniile/Mk. Fiecare
responsabil, indiferent de locul său în ierarhia şi structura Î, va avea atenţia sa îndreptată spre riscurile
potențiale, legate de competenţele şi deciziile sale.
Cauzele unui nivel redus de performanţă: interne și externe.
Se realizează: studii cantitative: studii de piaţă ale fluxurilor economice și studii calitative: studii de
comportament, de motivaţie etc.

Analiza şi diagnosticarea tuturor elementelor structurale de


Auditul gestiunii/Mk ordin comercial şi de Mk susceptibile de a influenţa
rezultatele Î

Întrebări posibile:
Funcţiunea comercială (de aprovizionare, livrare, de Mk) este bine structurată ? (Anexa 4
Functii Î)
Decuparea sectoarelor pe vânzători, coincide cu profilul lor ?
Suprafaţa comercială este bine repartizată?
Marjele/adaosul comercial/rata profitului sunt calculate realist ?
Investiţiile publicitare sunt rentabile ?
Cum se informează Î ?
Scopul auditului gestiunii/Mk: recenzarea tuturor mijloacelor/Mk, verificarea modului
de utilizare a lor şi a eficienței: se evaluează fiecare actor şi Ak, fiecare element al
politicii/Mk, căutându-se să se măsoare/identifice forțele şi slăbiciunile/Mk.

Se bazează pe surse de documentare interne și proprii firmei

Permite înțelegerea influenței pe care mediul direct (clienţi, Cu,


Auditul pieței distribuitori, furnizori) şi indirect (conjunctura economică, fenomene
psiho-sociologice, cultura, etc.) o exercită asupra prezentului şi
viitorului Î.

Se bazează şi pe date externe


De la constatare la audit
Auditul → implică o angajare din partea auditorului, o judecată de valoare, prescripții;
→ stabileşte un bilanţ în termenii unei analize element pe element;
→ constatarea poate fi :
 globală – organizarea şi mijloacele/Mk în ansamblul lor;
 punctuală – un serviciu, un produs, o zonă geografică, o campanie publicitară, un canal de distribuţie;
→ există riscul unei aprecieri subiective relativ la competenţe şi comportamente;
→ bilanţul investigaţiilor conduce auditorul să emită opinii şi să dea indicaţii care pot influenţa deciziile
responsabililor Î;
→ e necesară colaborarea auditor-client, chiar dacă cel din urmă este cel care judecă şi decide;
→ misiunea de auditare nu este o misiune de consiliere: În condiţiile apelării la explicaţiile oferite de un
director/responsabilul de produs, auditorul va trebui să se exprime într-o manieră independentă, ceea ce
înseamnă că el nu poartă nici o responsabilitate pentru garantarea obiectivităţii raţionamentului acestora. El va
trebui să-şi exprime doar punctul de vedere în ceea ce priveşte domeniul audiat.
Organizarea procesului de audit
AM este un examen de evaluare şi control, ce presupune desfăşurarea unor etape stricte, atât din punct de
vedere organizatoric, cât și al elementelor ce se cer investigate, întregul demers îmbrăcând conturul trăsăturii
dinstinctive de proces. Etapele și elementele componente ale AM îmbrățișază obiectele diverselor puncte de
vedere, majoritatea axându-se însă, pe cele formulate de Philip Kotler.
Etapele auditului de marketing:
 Aprobarea scopului, obiectivelor şi abordarea investigației.
 Colectarea datelor.
 Elaborarea raportului
 Prezentarea finală.
Kotler propune şase componente fundamentale ale AM, or oricare componentă, putând fi evaluată şi
separat/independent:
1. mediul de marketing - analiza cuprinde atât macromediul cât şi micromediul companiei:
- macromediul este format din ansamblu de factori ce acţionează indirect şi pe termen lung asupra Ak Î:
demografici, economici, culturali, naturali, tehnologici, politici şi legislativi;
- micromediul cuprinde totalitatea factorilor cu acţiune directă, permanentă asupra Ak Î: clienţi, concurenţi,
furnizori, distribuitori, prestatori de servicii, organisme publice.
2. strategia de marketing (SM) – după evaluarea pieţei, auditorul va analiza strategia/Mk a Î, în raport
cu oportunităţile şi ameninţările aferente mediului de Mk, punctul de plecare constituindu-l misiunea şi
obiectivele generale ale Î sau cele de Mk, analiza soldându-se cu strategia/Mk.
Auditorul va căuta să identifice: este misiunea clar formulată în termeni orientați către piață, este ea
realizabilă? Sunt obiectivele/Mk formulate destul de clar pentru a permite orientarea PSM și măsurarea
performanțelor/Mk? Sunt ele potrivite în raport cu concurenții, resursele și posibilitățile sale?
A reușit conducerea să articuleze o SM clară pentru a-și atinge obiectivele? Este ea convingătoare, este
potrivită pentru stadiul din cadrul ciclului de viață a produsului, pentru SM a concurenților și pentru starea
economiei? Utilizează Î cele mai bune criterii pentru segmentarea pieței? Dispune de criterii clare pentru
evaluarea segmentelor, sunt elaborate profiluri exacte pentru fiecare segment vizat? Sunt resursele/Mk
alocate în mod optim către elementele majore ale mixului/Mk, sunt suficiente sau prea mari în cadrul
bugetului destinat atingerii obiectivelor/Mk?
3. organizarea activităţii de marketing – un audit desăvârșit vizează şi a) examinarea structurii formale;
b) eficienţa funcțională şi c) eficiența raporturilor interdivizionare sau a relaţiilor cu celelalte funcţii:
de producţie, comercială, financiară, de resurse umane etc.
Auditorul va căuta să identifice: a) dispune responsabilul/Mk de o autoritate și responsabilitate adecvate
asupra Ak Î care afectează satisfacerea clientului? Sunt AkMk în corelație cu produsul, segmentul, Cu final și
cu coordonatele geografice? b) există bune relații de comunicare și de lucru între departamente? Sunt capabili
managerii să facă planuri referitoare la profituri, vânzări? Există angajați care necesită mai multă instruire,
motivare, supraveghere sau evaluare?
4. sistemele de marketing (StMk): analiza StMk are în vedere:a) sistemul informational/Mk; b) sistemul
de planificare; c) sistemul de control; d) sistemul de dezvoltare a noilor produse etc.
Un sistem este un ansamblu organizat și coerent: un ansamblu de elemente (principii, reguli, forțe etc.)
dependente între ele și formând un tot organizat, care face ca o Ak practică să funcționeze potrivit scopului
urmărit. Elementele StMk profitabil sunt strategiile, metodele şi instrumentele puse laolaltă şi acţionate
astfel încât, să genereze mai multe solicitări/să trezească interesul și dorința de achiziție, să le transforme
în vânzări şi să maximizeze valoarea clientelei.
Auditorul va căuta să identifice: a) oferă sistemul informational/Mk informații exacte, suficiente și actuale
privitoare la evoluțiile pieței legate de clienți, distribuitori, concurenți, furnizori, diverse organisme publice? Solicită
persoanele cu funcții de decizie efectuarea de cercetări/Mk suficiente și utilizează rezultatele acestor studii? b) este
sistemul de planificare bine conceput și eficient utilizat? Furnizează sistemul de planificare ținte și cote de vânzări
acceptabile? c) sunt adecvate procedurile de control pentru a asigura atingerea obiectivelor stabilite prin planul
anual? Analizează conducerea, în mod periodic, rentabilitatea produselor, a piețelor și a canalelor/distribuție,
costurile și productivitatea/Mk? d) este Î bine organizată pentru a putea aduna, genera și alege idei de produse noi?
Efectuează Î cercetări conceptuale și analize de afaceri adecvate înainte de a investi în idei noi și a lansa produse
noi?
5. eficienţa activităţii de marketing/analiza productivității/Mk: profitabilitatea diverselor produse,
pieţe, zone şi canale de distribuţie; depistarea costurilor excesive/nejustificate pentru anumite Ak/Mk
şi identificarea posibilitatăților anihilării acestora.
Auditorul va căuta să se axeze pe: a) analiza rentabilității: care este rentabilitatea diverselor produse, pieţe,
zone şi canale de distribuţie? Î trebuie să intre, să se extindă, să se retragă de pe anumite segmente de piață?
b) analiza eficienței economice: par anumite AkMk să implice costuri excesive? Pot fi luate măsuri de reducere
a costurilor?
6. analiza funcției/Mk (mixul de marketing): cunoscut și ca cei 4P ai Mk, este unul din cele mai
cunoscute concepte de Mk, cel puțin în mediul academic, fiind definit de către Ph. Kotler ca „un set
de instrumente de Mk pe care o Î le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele de Mk pe piețele țintă”.
Conceptul mixului/Mk este destul de simplu, reprezintând și partea operațională (tactică) a unui PMk.
Acesta se referă la 4 nivele decizionale în Mk: produs, preț, promovare și plasament (distribuție).
- produsul – indiferent că vorbim de un produs fizic sau unul intangibil, este absolut necesară o reală
cunoaștere a acestora: ce este produsul, care este utilitatea lui, care sunt beneficiile și cum se diferențiază,
contribuţia gamei actuale de produse la atingerea obiectivelor, necesitatea scoaterii sau introducerii de noi
produse, atitudinea Cu faţă de calitatea, caracteristicile produsului, numele de marcă etc.
- preţul - modul de stabilire a preţului (funcţie de cost, cerere şi concurenţă), percepţia Cu asupra
preţului în raport cu valoarea oferită, ce știe conducerea despre elasticitatea cererii în funcţie de preţ, despre
efectele curbei experienței, despre prețurile și politicile concurenței? În ce măsură sunt compatibile prețurile
cu reglementările guvernamentale?
- distribuţia – gradul de acoperire a zonei de Ak, eficienţa distribuitorilor, brokerilor. Trebuie să se
gândească Î la schimbarea canalelor sale de distribuție?
- promovarea – eficienţa tehnicilor/promovare alese, a mediilor de publicitate, a mesajelor difuzate, a
participării la diferite manifestări promoţionale, a campaniilor de relaţii publice, bugetul total şi componente
alocat în raport de obiectivele, mărimea şi organizarea forţei de vânzare pe principiile specializării
(geografic, pe produse, piaţă), utilizarea unor metode adecvate de evaluare şi recompensare a forţei de
vânzare, contribuţia forţei de vânzare la atingerea obiectivelor etc.
Mai nou, în special în domeniul serviciilor, s-au mai adăugat încă 3P, monitorizându-se astfel 7P în
mixul/Mk:
Persoane (People): de la reprezentantul de vânzări care intră în contact direct cu clientul, la serviciul
de suport clienți, până la CEO (În calitate de manager, CEO-ul prezidează operațiunile zilnice ale Î și ia
toate deciziile importante în toate sectoarele și domeniile afacerii, inclusiv Mk, dezvoltarea afacerii, finanțe,
resurse umane etc. Acronimul CEO vine de la sintagma în engleză „Chief Executive Officer” și înseamnă
în română Director General. Practic este funcția de conducere cea mai înaltă a unei Î. Trebuie specificat
faptul că în alte Î, funcția de director general este echivalentă cu cea de președinte (într-o bancă, într-o
televiziune, într-un partid politic, într-un club sportiv, etc.), rector (într-o universitate), director (într-o
instituție de învățământ preuniversitar) etc.). Simplu, oamenii potriviți reprezintă esența succesului
oricărei Î, de aceea au fost adăugați în mixul/Mk.
Procese: diferența dintre profesioniști și amatori o reprezintă în primul rând faptul că cel dintâi poate
livra constant rezultate bune. De aceea, afacerile trebuie dezvoltate paralel cu implementarea sistemelor care
să asigure constanța celor mai bune rezultate în eforturile de Mk.
Physical evidence (dovadă fizică): fie că livrăm un bun sau prestăm un serviciu intangibil, sigur vor exista
anumite componente fizice ale acestora. Ceea ce se recomandă este dovada fizică a faptului că serviciul a
fost livrat. În plus, pentru afaceri cu o prezență fizică activă, cum ar fi un restaurant, această componentă a
mixului/Mk este esențială și trebuie să joace un rol important în branding.
Michael Baker, tratează problema mai mult din punct de vedere organizatoric, cu accent pe cooperarea
dintre echipa de audit şi celelalte departamente implicate (în situaţia în care AM se realizează cu mijloace
proprii). În această conjunctură se identifică următoarele etape:
1. stabilirea echipei de audit,
2. proiectarea planului de audit,
3. determinarea cadrului pentru desfăşurarea AM,
4. expertizarea/evaluarea informațiilor/interpretarea rezultatelor AM,
5. comunicarea rezultatelor AM,
6. redactarea raportului de audit,
7. negocierea rezistenţei la recomandările AM,
8. realizarea unui program de auditare continuă.
1.Stabilirea echipei ce va realiza auditul
Kotler, este adeptul realizării auditului de către o echipă independentă din afara Î, caracterizat prin
obiectivitate şi specializare ridicată. Când auditul urmează să fie gestionat de o persoană sau echipă din cadrul Î
însă, trebuie acordată o atenţie deosebită persoanelor ce vor fi selectate, ulterior desemnați membri ai echipei de
audit. În desemnarea persoanei din cadrul Î, care să gestioneze procesul de audit, trebuie să se țină cont de
următoarele cerinţe:
 să aibă o bună relaţie cu directorul general şi cu directorii de departamente;
 să fie apreciat şi respectat la toate nivelurile Î, în special în departamentele care vor fi auditate;
 să posede abilităţi de comunicare şi să menţină relaţii amicale chiar și în situaţii dificile;
 cu spirit analitic, cu abilități de asimilare şi procesare a unui volum mare de informații într-un timp
scurt;
 să posede cunoştinţe solide despre domeniile ce vor fi auditate;
 să-și expună, vocifereze ideile clar şi eficient.
Identificarea conducătorului echipei de audit, este succedată de selectarea celorlalți membrii ai echipei,
funcţie de contribuţia fiecăruia în cadrul procesului, fără a se neglija următoarele cerințele:
 să aibă ocupaţii diferite în cadrul Î, de preferat noi, dar cu experienţă în altele (Î);
 cu grade diferite de cunoaștere a specificului domeniilor auditate: cei care au cunoştinţe solide pot
furniza informaţii celor mai puțin inițiați; pentru că, cei care sunt neinițiați pot fi mult mai obiectivi decât cei
implicaţi în departamentul audiat;
 cu spirit analitic, cu competențe și pricepere de intervievare şi de comunicare.
2. Etapele/proiectare a planului de audit
După stabilirea persoanelor desemnate: auditor extern sau intern, urmează întâlnirea dintre aceștea şi
conducerea Î pentru a explora natura AM:
o stabilirea acordului cu privire la obiectivele auditului;
o aria ce va fi acoperită de audit;
o sursele de date ce vor fi utilizate;
o formatul raportului;
o perioada de timp în care se va desfăşura auditul.
Proiectarea planului de audit presupune clarificarea/elucidarea aspectelor metodologice legate de:
 sarcinile fiecărui membru al echipei;
 ordinea derulării fiecărei activităţi;
 resursele implicate în cadrul fiecărei etape;
 timpul alocat desfăşurării fiecărei etape.
3. Stabilirea cadrului pentru desfăşurarea auditului presupune comunicarea celor implicaţi în AMk,
pentru a ajuta echipa de audit să obţină toate informaţiile solicitate, în legătură cu:
 scopul și finalitățile auditului;
 durata estimată de desfăşurare;
 metodele de obţinere a informaţiilor;
 disponibilitatea datelor necesare;
 posibilitatea de a furniza informaţiile cerute într-un timp cât mai scurt;
 instrumentele ce vor fi necesare în procesul de auditare: protocoale sau liste de evaluare.
Protocolul reprezintă planul cu acțiunile concrete destinate echipei de audit pentru atingerea obiectivelor;
este un ghid de culegere a datelor, dar şi raport al respectării procedurilor de audit de către membrii echipei.
Listele de evaluare permit introducerea datelor în cadrele precizate. De regulă listele nu includ mai mult
de 20 de puncte, dar au avantajul că pot fi foarte uşor actualizate de fiecare dată când se desfăşoară auditul, în
funcţie de elementele ce vor fi evaluate şi analizate.
La fel vor fi redactate rapoarte zilnice pentru a determina volumul informaţiilor culese atât din interiorul Î
cât şi din exteriorul acesteia.
4. Analizarea rezultatelor – descoperirea diferenţelor, neconcordanțelor dintre obiectivele propuse şi Ak
desfășurată într-o anumită perioadă de timp şi identificarea oportunităţilor reale, valorificabile. Deoarece
resursele Î sunt de cele mai multe ori limitate, axarea pe o oportunitate trebuie făcută funcţie de valoarea și
eficiența punerii în aplicare la costuri cât mai reduse.
5. Comunicarea rezultatelor auditului – presupune precizarea:
- obiectivelor auditului,
- și dezvăluirea principalelor aspecte descoperite,
- a recomandărilor propuse în scopul obţinerii unui feed-back: rezultatele uni audit nu sunt adesea foarte bine
primite, mai ales dacă recomandările necesită schimbări profunde în Ak departamentului sau a persoanei. De
aceea, discuţiile pentru obţinerea feed-back-ului atât din partea conducerii cât şi personalului, trebuie gestionate
cu grijă, pentru a obține tragere de efect.
6. Redactarea raportului de audit – o sinteză a întregului demers desfăşurat, cuprinde concluziile
desprinse în urma auditului şi a recomandărilor propuse (direcţii majore de urmat ca urmare a auditului)
şi în acelaşi timp constituie un document de bază pentru viitoarele audituri. Cerințe:
 redactare într-un limbaj clar, concis, uşor de înţeles;
 trebuie să cuprindă următoarele compartimente:
 rezumatul în care este prezentat scopul auditului, obiectivele - tipuri de informaţii pe care echipa se
aşteaptă să le obţină, rolul echipei de audit în cadrul procesului şi limitele metodologiei utilizate.
 metodologia auditului care descrie mecanismul auditului inserând următoarele informaţii:
- sursele de date utilizate;
- tipul instrumentelor la care s-a apelat pentru obţinerea informaţiilor (sondaje, interviuri, focus
grupuri etc.);
- perioada de timp în care s-a desfăşurat auditul;
- alte detalii pertinente despre modul în care s-a desfăşurat auditul.
 rezultatele auditului, fiind prezentate pe scurt şi datele care le susţin.
 concluziile redau interpretarea faptelor (rerzultatele experimentului) în raport cu obiectivele stabilite la
începutul auditului.
 anexele includ orice materiale relevante pentru concluziile desprinse (copii ale chestionarelor utilizate
sau ale altor instrumente, o sinteză a datelor culese, recomandările pentru viitoarele procese de audit
etc.)
7. Rezistenţa la recomandări – integrarea propunerilor/indicațiilor implică adesea mult efort, dar şi un
grad sporit de risc, motiv pentru care apare o anumită rezistenţă, ce poate fi directă sau indirectă.
Manifestată în mod direct, oferă posibilitatea echipei de audit să desclușească/lămurească diferenţele de
opinie, să propună şi alte modalități de rezolvare pentru dificultățile apărute. În cazul celei indirecte, echipa
de audit trebuie să depisteze persoanele nemulțumite şi să identifice soluţii menite să suprime/elimine
obiecţiile latente.
8. Continuarea auditării – implimentarea recomandărilor trebuie continuu supravegheată, pentru a
înțelege/constata impactul/eficienţa acestora în raport cu mediul şi piaţa pe care Î îşi desfăşoară Ak. Pentru
acest motiv, este recomandată elaborarea unui program de desfăşurare periodică a auditului. Acesta va
permite:
 evaluarea eficienţei acţiunilor propuse;
 supravegherea neântreruptă a transformărilor din mediul de Mk și piață ale Î;
 întemeierea unui climat favorabil și perfecționarea continuă a Ak majore pentru Î;
 propunerea de noi măsuri în unison cu aceste modificări și din strategia Î.
Auditul AkMk, deci, are o contribuție majoră la succesul Î și relevă elementele sau factorii care influentează
pozitiv sau negativ AkMk în Î, scopul final fiind înlăturarea celor negative/neadmiterea impactului distructiv și
direcționarea resurselor către zone, care ar spori cifra de afaceri și profitabilitatea Î.
Firmele autohtone specializate în prestarea serviciilor de AM se axează pe următoarele aspecte:
• Analiza orientării Î către piață și clienți.
• Analiza strategiei/Mk actuale (dacă există): relevanța elementelor SMk și a resurselor firmei,
acceptabilitatea și claritatea obiectivelor SMk, propuneri de implementare a SMk, obstacolele care zădărnicesc
realizarea acesteea, etc.
• Analiza sistemelor/Mk: sistemul informational/Mk, branding, planificarea AkMk, bugetarea, Mn relațiilor
cu clienții, achiziția serviciilor/Mk și relația cu agențiile, crearea și lansarea produselor noi pe piață, sistemul de
analiză a rezultatelor acțiunilor/Mk, etc.
• Evaluarea structurii departamentului/Mk: a) corespunderea structurii diviziunii/Mk cu etapa de dezvoltare a
Î, obiectivelor/Mk și resurselor Î; b) eficiența funcțională; c) eficiența comunicării cu alte diviziuni ale Î.
• Analiza funcțiilor/Mk - studierea în detaliu a combinării diferitor AkMk pentru atigerea obiectivelor
afacerii: oferta de produse, Ak de vânzări, reclama, promovarea și Ak de PR.
• Analiza productivității Mk - beneficiile obținute de Î în urma AkMK raportate la investițiile în Mk.
Aceleași Î propun antreprenorilor, care activează în domeniul B2B sau B2C, auditul funcției de vânzare, în
cadrul căruia sunt expertizate următoarele aspecte cu impact nemijlocit asupra vânzărilor:
• Corespunderea structurii canalelor de vânzări (distribuție) conjuncturii pieței;
• Eficiența canalelor de vânzări;
• Obiectivele departamentului de vânzări și sistemul indicatorilor de performanță (KPI-uri) (Anexa 5 KPI);
• Modul de organizare a departamentului/secției de vânzări (structură, împuterniciri, comunicații interne/
externe, etc.)
• Metodele de instruire/mentorat al forței de vânzări, nivel/profesionalism;
• Sistemul de motivare și remunerare a echipei de vânzări;
• Utilizarea tehnologiilor informaționale pentru automatizarea lucrului forței de vânzare;
• Modul de organizare a pâlniei de vânzări (Anexa 6 pâlnie/vânzări&lead);
• Sistemul de analiză a vânzărilor și raportare;
În dependență de specificul vânzărilor (FMCG - bunuri de larg consum (Anexa 7 FMCG); B2B; B2C) și
tipul produselor/serviciilor comercializate, aspectele descrise anterior ar putea fi completate/revăzute cu
identificarea factorilor care influiențează vânzările, dar care nu au legătură directă cu funcția de vânzări, ca
exemplu:
- Conjunctura pieței, dinamica pieței, acțiunile concurenților, tendințele în preferințele Cu ce pot afecta serios
vânzările.
- Produs: competitivitatea produsului și nivelul menținținerii calității produsului.
- Marketing: suportul acordat de departamentul/Mk echipei de vânzări și instrumentele utilizate (liduri,
materiale poligrafice, brand-uri, reclamă și acțiuni de stimulare a vânzărilor, etc);
- Serviciu post-vânzare;
- Logistică: frecvența cazurilor de ”ruptură de stoc” în canalele de distribuție și impactul lor asupra
vânzărilor.
În rezultatul auditului clienților li se pune la dispoziție un raport detaliat cu toate lacunele descoperite,
inclusiv planul cu măsurile de ameliorare a situației.
Cine solicită serviciul AM:
Serviciul este destinat AgE, preponderent de talie medie și mare, unde există funcții și departmente/Mk și
care:
- căută modalități de majorare a vânzărilor;
- își doresc o reorganizare a departamentului/Mk în rezultatul modificării conjuncurii pieței și/sau a creșterii
afacerii;
- conștientizează că AkM nu este valorificată la maximum și își doresc îmbunătățirea eficienței Mk.
Problemele identificate de către auditul de marketing
 Amenințări din interiorul Î.
 Nemulțumiri ale clienților.
 Nemulțumiri ale angajaților.
 Probleme/sensibilități ale produsului, mărcii, brandului.
 Amenințări din partea mecanismelor pieței.
 Deficiențe în politicile de pret, de promovare și logistică etc.
 Corelații între disfuncționalitățile interne și cele externe.
Beneficiile unui AM
Beneficiul primordial care rezultă în urma unui AM este identificarea strategiei/strategiilor și a tacticilor/Mk
care dau rezultate și a celor care nu dau rezultate, la fel, a aspectelor importante care lipsesc. De asemenea,
AM relevă elemente sau factori care influențează pozitiv sau negativ Mk în Î.
AM depistează sursa exactă a problemelor Î în ceea ce priveste Mk, factorii interni sau externi care împiedică
atingerea obiectivelor stabilite de Î, scopul final al AM fiind elaborarea unei S în concordanță cu problemele
reale ale Î.
Aceasta analiză în profunzime este importantă, deasemenea, pentru ca resursele Î să nu fie cheltuite inutil.
Resurse financiare și de timp semnificative pot fi salvate și directionate către zone care necesită cu adevarat
aceste investitii și către zone productive care pot crește profitul Î într-un timp foarte scurt.
Tema 2. AUDITUL PLANIFICĂRII STRATEGICE DE MARKETING
2.1 Analiza misiunii organizaţiei
2.2 Analiza obiectivelor organizaţiei
2.3 Analiza strategiilor de marketing

Auditul PSM investighează elementele specifice planificării strategice, orientate spre piaţă şi anume: misiunea
Î şi a unităţilor strategice de activitate (USA), obiectivele şi strategiile/Mk adoptate.
2.1 Analiza misiunii organizaţiei
La nivel corporativ, misiunea reprezintă „scopul de durată, ce distinge o Î de alte Î similare, fiind o declarare a
raţiunii de a fi a acesteia, expresia viziunii Î și traseul până unde vrea să ajungă”. Misiunea Î constituie, la fel,
instrumentul care ghidează formularea şi evaluarea strategiei şi cuprinde aşteptările, planurile, standardele de
performanţă şi obiectivele Î. În realitate însă, majoritatea misiunilor declarate au prea puţină aplicabilitate
practică, deoarece sunt lipsite de caracterul unic – nu diferă foarte mult de la o Î la alta şi conţin aceleaşi
promisiuni, care în general, nu se respectă.
Misiunea poate stimula succesul Î dacă este respectată şi promovată. Ea trebuie să se sprijine: 1. pe elemente
care fac rezultatele obţinute măsurabile şi verificabile, 2. pe elemente calitative care să sprijine evaluarea.
Exemple de elemente - nemăsurabile: furnizarea unui serviciu corect şi eficient; recunoaşterea
responsabilităţilor corporatiste; oferirea posibilităţilor continue de promovare în cadrul companiei;
- măsurabile: asigurarea unei creşteri susţinute a Î; generarea unor profituri adecvate;
creșterea/menţinerea poziției de lider de piaţă în domeniul/Ak.
Analiza modului de realizare şi comunicare a misiunii Î, trebuie să vizeze următoarele elemente:
 scop – misiunea trebuie să se limiteze la un singur scop de durată (orientat spre piaţă);
 viziune pe termen lung – misiunea trebuie să reflecte scopul de durată al Î; managementul poate schimba
misiunea doar în cazul în care acesta se dovedeşte a fi irelevantă;
 valorile companiei – misiunea trebuie să sublinieze strategia generală şi valorile companiei diferenţiate
pe aspecte importante – Cu, produs oferit, personal etc.
 sfera de activitate – să definească sferele majore competitive în care Î activează (domeniul, produsele,
aria de competenţă, segmentul de piaţă, aria geografică, locul în cadrul canalului de distribuţie);
 uşurinţa în memorare – este asigurată dacă se folosesc fraze scurte, semnificative şi uşor de reţinut.

2.2 Analiza obiectivelor organizaţiei


Planificarea strategică pe cele trei niveluri: superior, la nivelul USA şi la nivel funcţional, impune ca şi analiza
obiectivelor Î să se realizeze tot pe cele trei niveluri. Astfel, în funcţie de rolul AM, se va trece la stabilirea
obiectivelor strategice ale Î în faza premergătoare elaborării strategiei generale. La fel, se va verifica modul de
formulare a acestora în concordanţă cu misiunea şi punctele forte şi slabe ale Î.
Auditul obiectivelor generale și de Mk trebuie să urmărească dacă acestea sunt definite suficient de clar şi dacă
sunt compatibile unele cu altele la diferite niveluri, pentru a ghida planificarea/Mk şi măsurarea performanţei
Ak/Mk. De asemenea, se urmăreşte ca obiectivele/Mk stabilite, să fie adecvate în raport cu poziţia competitivă a
Î, cu resursele de care dispune şi cu oportunităţile pieţei.
Particularităţile planificării strategice la nivel organizational superior, la nivelul USA şi la nivel funcţional
reflectă specificitatea obiectivelor elaborate la aceste niveluri:
Obiectivele corespunzătoare nivelului organizational superior, precizează nivelurile de performanţă care
urmează să fie atinse într-o anumită perioadă de timp; de obicei aceste obiective sunt exprimate în termeni
financiari: cifra de afaceri, valoarea şi volumul vânzărilor, profitul, rata profitului, nivelul dividendelor şi valoarea
unei acţiuni, eficienţa investiţiilor etc. Cu timpul, tot mai multe Î stabilesc obiective generale de natură
nonfinanciară, dar care contribuie pe termen lung la realizarea obiectivelor financiare:
 responsabilitatea socială în raport cu clienţii şi celelalte categorii de public implicate;
 progresul tehnologic şi inovaţia tehnologică, pentru câştigarea unei poziţii cât mai bune în cadrul pieţei;
 comunicarea internă şi îmbunătăţirea relaţiilor cu angajaţii;
Obiectivele unităţii strategice de afaceri (USA) decurg din obiectivele generale fiind exprimate tot financiar,
însă acestea sunt mult mai specifice şi se limitează doar la o parte a Ak Î. Stabilirea obiectivelor pentru fiecare
USA în parte nu se poate realiza fără o analiză a potenţialului de creştere a fiecărei unităţi. În literatura de
specialitate au fost menţionate mai multe metode de analiză a portofoliului/Ak a unei Î - Matricea General
Electric, McKinsey, modelul BCG. În urma acestei evaluări, Ak Î se clasifică în Ak nou lansate, aflate în faza de
creştere, aflate în faza de maturitate sau de declin. Alte metode de evaluare a USA sunt cele bazate pe analiza
valorii pentru acţionari, aceste metode stabilesc potenţialul unei afaceri ca urmare a oportunităţile potenţiale de
creştere datorate expansiunii globale, repoziţionării sau schimbării segmentelor de piaţă şi a externalizării
strategice.
Potrivit lui Baker, Ak unei Î pot fi împărţite, în funcţie de contribuţia lor la succesul Î pe piaţă, în
patru categorii: unităţi ce creează avantaj competitiv; Ak ce oferă valoare adăugată; Ak de susţinere; Ak fără
valoare.
 Unităţile de avantaj competitiv (UAC) includ acele Ak sau elemente prin care Î se diferenţiază în cadrul
pieţei;
 Ak ce asigură valoare adăugată facilitează realizarea UAC;
 Ak de susţinere – nu contribuie şi nici nu susţin Ak ce creează avantaj competitiv, dar susţin buna
desfăşurare a Î (plata taxelor, utilizarea diverselor formulare etc.);
 Ak fără valoare sunt acele Ak, care şi-au pierdut utilitatea, dar continuă să fie ţinute în special
datorită tradiţiei.
După identificarea acestor categorii/Ak, Î trebuie să-şi concentreze pe UAC şi să utilizeze oportunităţile
pentru creşterea performanţelor acestor unităţi. În urma analizei, poate fi evaluat modul în care s-au stabilit
obiectivele pentru fiecare unitate strategică în parte, obiective care vizează atingerea unui anumit nivel al
vânzărilor şi al profitului. De multe ori, vânzările prognozate nu se realizează, existând un decalaj între ceea ce
s-a realizat şi ceea ce s-a dorit pentru fiecare Ak în parte. Această comparare a obiectivelor poartă numele de
analiza GAP.
Conform standardului international ISO 9001, analiza lacunelor (denumită și analiza lipsurilor – Gap
Analysis) reprezintă o evaluare a conformității Î față de o serie de cerințe ale standardului/Mn al calității
elaborat de Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO). Această analiză se desfasoară de obicei în
cadrul unui audit intern sau extern al practicilor de afaceri ale Î. Auditorii clasifică lacunele în abateri majore
sau minore. Abaterile majore trebuie tratate și rezolvate înainte ca o Î sa poată primi certificarea ISO 9001.
Contextul
• ISO este o organizație nonprofit care își are sediul la Geneva, în Elvetia, și al cărei scop este să armonizeze
standardele pentru dezvoltarea tehnologică și practicile de afaceri. ISO invită peste 160 națiuni să participe la
definirea acestor standarde. Peste 19400 standarde au fost emise de la infiintarea ISO (1947).
Originea ISO 9001
• ISO 9001 provine dintr-un standard militar britanic denumit BS5750. Liniile sale directoare controlau strict
conformitatea asamblării din procesul de producție a bombelor pentru a elimina exploziile din fabrici. BS5750
a servit drept fundament pentru standardul ISO 9001, care își dorea să stabilească o metodologie/Mn al calitatii
care să se aplice și aplicațiilor civile.
Principiile ISO 9001
• ISO 9001:2008 încurajează documentarea proceselor din Î și monitorizarea strictă a rezultatelor proceselor.
Atunci când aceste rezultate se incadrează într-un interval neașteptat, angajații studiază posibilele cauze ale
abaterilor și implementează noi instrucțiuni care elimină riscul ca aceste abateri să mai apară vreodată.
Lacunele
• O Î care își pregateste angajații pentru certificarea ISO poate angaja un consultant care să evalueze cât de
bine respectă Î acest standard. Cu ocazia auditului final de certificare, auditorul petrece câteva zile observând
angajații și comparând documentația proceselor cu Ak lor. Atunci când apare o diferentă, auditorul notează
lacuna și evaluează gravitatea abaterii. Lacunele mari sunt etichetate drept “majore,” iar celelalte sunt
categorisite drept “minore.”
Rezolvarea lacunelor
• Există trei opțiuni pentru a rezolva lacunele: 1.recalificarea angajatului dacă problema a fost una de fabricație,
2. consultarea documentației procesului, cautând dacă aceasta lasă loc pentru interpretare. Angajații pot
restrânge etapele procesului pentru a elimina variabilitatea; 3. se analizează dacă criteriile de reușită/nereușită
sunt corespunzatoare și, dacă este nevoie, determină alte specificații care să reflecte asteptările clienților.
UAC îşi stabilesc obiective şi sunt conduse apoi prin aceste obiective. Pentru ca acest sistem al managementului
prin obiective să fie eficient, trebuie respectate următoarele cerinţe:
 obiectivele trebuie stabilite ierarhic de la cel mai important la cel mai puţin important;
 trebuie exprimate, pe cât posibil, în termeni cantitativi;
 trebuie să fie realiste, să rezulte în urma unei analize a punctelor forte şi a oportunităţilor şi să nu fie
stabilite în funcţie de dorinţa managerului;
 obiectivele trebuie să fie compatibile unele cu altele.
ты Obiectivele funcţionale de marketing, trebuie corelate cu obiectivele generale şi cu cele stabilite la
nivelul fiecărei USA. În funcţie de natura lor, obiectivele/Mk pot fi încadrate în două categorii distincte:
- obiective financiare care sunt preluate din planul strategic al Î – creşterea cifrei de afaceri, a volumului
vânzărilor, a profiturilor;
- obiective/Mk, care transpun în termeni de Mk obiectivele financiare şi care pot fi: de natură
cantitativă (cota de piaţă, notorietatea mărcii, gradul de acoperire a pieţei) şi de natură calitativă (îmbunătăţirea
imaginii Î sau a unei linii de produse, produs sau marcă etc.)

2.3. Analiza strategiilor de marketing (SMk)


În cadrul procesului planificării/Mk, pe baza auditului extern şi intern se stabilesc SMk ale Î, implicând
verificarea modului în care aplicarea anumitor SMk au condus la atingerea obiectivelor propuse. Astfel,
auditorul trebuie să ofere răspuns la următoarele întrebări (vezi și cele prezentate mai sus în subcapitolul „
Organizarea procesului de audit):
1. strategia de dezvoltare aleasă este corectă şi clar definită pentru a atinge obiectivele stabilite?
2. strategiile alese corespund cu ciclul de viaţă al produsului, strategiile concurenţilor şi oportunităţile şi
ameninţările de la nivelul mediului extern?
3. Î a folosit criteriile corecte de segmentare a pieţei şi le-a ales pe cele mai potrivite, a definit corect profilul
segmentelor ţintă?
4. şi-a dezvoltat o poziţionare efectivă şi un mix/Mk optim pentru fiecare segment?
5. au fost resursele/Mk alocate corespunzător fiecărui element al mixului/Mk?
6. sunt suficiente resurse pentru a atinge obiectivele/Mk stabilite?
Realizarea analizei GAP scoate în evidenţă şi potenţialul de creştere pentru perioada următoare. Evaluarea
oportunităţilor de creştere, reliefează trei căi prin care se poate reduce decalajul între ceea ce Î a realizat şi ceea
de doreşte să obțină:
 identificarea oportunităţilor pentru o creştere viitoare în cadrul pieţei existente prin produse
existente (creştere intensivă);
 identificarea oportunităţilor de lansare sau achiziţionare a unor Ak care sunt complementare
celor de bază (creştere prin integrare);
 identificarea oportunităţilor care par atractive fără legătură cu Ak/ bază (creştere prin
diversificare).
 Creşterea intensivă, în adoptarea şi evaluarea strategiei trebuie plecat de la posibilităţile de
creştere în cadrul afacerii existente; se poate porni de la „Matricea produse – piaţă” al lui Ansoff, cele trei
alternative strategice de creştere intensivă fiind:
1. strategia de penetrare a pieţei, Î îşi creşte cota de piaţă acţionând pe aceeaşi piaţă cu aceleaşi produse,
prin creşterea consumului mediu;
2. strategia de dezvoltare a produselor, acţionează în cadrul aceleiaşi pieţe dar cu produse noi;
3. strategia de dezvoltare a pieţei, Î îşi găseşte noi pieţe pentru produsele existente.

Matricea produse – piaţă (strategiile Ansoff)


 Creşterea prin integrare: pe verticală (în amonte sau în aval) şi pe orizontală, prezentând o serie
de avantaje şi dezavantaje. AM trebuie să identifice în ce măsură o asemenea strategie conduce la atingerea
obiectivelor propuse, deoarece dezvoltarea pe verticală, prin integrarea furnizorilor sau a clienţilor, duce
implicit la creşterea complexităţii afacerilor derulate; probleme legate de finanţarea acestei operaţiuni, de
integrarea noilor procese de afaceri, de dezvoltare a competenţelor manageriale şi de punerea în aplicare a
strategiei de dezvoltare verticale. Prin integrarea verticală, se intenționează să se obțină economii de scară,
creşterea competitivităţii şi dobândirea unui control crescut asupra afacerilor pe care le derulează. Avantajele
integrării pe verticală sunt: reducerea costurilor de producţie şi o mai bună gestiune a stocurilor; oportunitatea
realizării unor noi Ak/cercetare-dezvoltare, evitarea riscurilor aferente majorării preţurilor materiilor prime;
vânzări optime prin integrarea spre zona de distribuţie cu păstrarea profiturilor aferente; crearea de bariere de
intrare pe piaţă pentru concurenţi. Dezavantaje: scăderea flexibilităţii firmei, creşterea complexităţii Ak,
necesitatea de pregătire a personalului şi pierderea avantajelor oferite de concentrarea eforturilor firmei pe piaţa
pe care deja acţionează.
 Creşterea prin diversificare urmăreşte sa obţină creşterea profitabilităţii prin lansarea de produse
noi şi prin abordarea simultana a unor noi pieţe. Diversificarea are sens atunci când există oportunităţi de
creştere în afara domeniului existent, iar Î deţine o serie de puncte forte pe care le poate utiliza în acest sens,
acesta fiind cea mai riscantă strategie din cele propuse de Ansoff.
Activităţile aflate în declin. În urma analizei, se poate concluziona că există o serie de USA care sunt în
declin sau chiar aduc pierderi importante, caz în care trebuie analizate posibilităţile de îmbunătăţire sau
eliminare a unor astfel de Ak pentru a aloca resursele altor Ak mai profitabile. Decizia de eliminare a unei
astfel de Ak nu este însă una uşoară, implicând o serie de alte analize care vizează:
 producţia – decizia de eliminare poate avea impact asupra altor Ak care folosesc acelaşi echipament
(deci asupra costurilor de producţie) şi asupra achiziţionării materiilor prime, fapt ce se poate afecta
profitabilitatea celorlalte Ak;
 personalul – eliminarea unei USA poate conduce la o reducere de personal, fapt ce va avea ca efect fie
redistribuirea personalului, uneori cu recalificarea acestuia (de unde şi creşterea costurilor), fie
concedierea acestuia.
Astfel, trebuie să se țină cont de strategiile generice ale lui Porter:
 Strategia dominării prin costuri urmăreşte obţinerea unui avantaj competitiv ca urmare a costurilor
scăzute de producţie şi distribuţie. Succesul acestei strategii este condiţionat însă de măsura în care Î poate să
ajungă şi să-şi menţină poziţia de lider pe piaţă în privinţa costurilor, ceea ce îi permite practicarea unor preţuri
la nivelul preţului mediu al pieţei sau apropiat de acesta. Alegerea unei astfel de strategii presupune din partea
Î, un potenţial ridicat din punct de vedere tehnologic, productiv şi logistic.
 Strategia de diferenţiere urmăreşte acoperirea unei părţi mari din piaţă prin oferirea unor avantaje
apreciate de o mare parte a Cu. Astfel de exemplu, se urmăreşte obţinerea poziţiei de lider în ceea ce priveşte
calitatea produselor, prin utilizarea celor mai bune componente, asamblarea riguroasă a acestora, verificarea
calităţii. Pentru a fi viabilă o astfel de strategie, preţul practicat trebuie să permită recuperarea costurilor
suplimentare datorate diferenţierii şi să fie identificate şi utilizate acele atribute ale ofertei care nu se regăsesc
în oferta firmelor concurente.
 Strategia de concentrare presupune orientarea Î către un număr redus de segmente, pe care urmăreşte să
le cunoască foarte bine din punct de vedere al nevoilor, dorinţelor, comportamentului de cumpărare/consum şi
să le abordeze ulterior fie printr-o strategie de dominare prin costuri, fie printr-o strategie de diferenţiere.

Tema 3. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING AL ORGANIZAŢIEI .......


3.1 Analiza macromediului organizaţiei
3.2. Analiza micromediului organizaţiei
3.3 Analiza clienţilor
3.4 Analiza concurenţilor
3.5 Analiza furnizorilor
Elaborarea unor strategii/Mk ce ar corespunde fidel obiectivelor Î, implică desfășurarea prealabilă
a unui AM (etapă importantă în elaborarea planului de Mk) și constă în specificarea, culegerea,
măsurarea, analiza și interpretarea datelor/informațiilor referitoare la mediul extern si intern al Î, cu
scopul de a identifica punctele forte și slabe, oportunitățile și riscurile aferente mediului, inclusiv
fundamentarea obiectivelor /Mk viitoare.
AM perceput ca un proces de revizie, nu se desfășoară numai ca etapă inițială a procesului de
planificare. Este un proces funcțional/util ori de câte ori este necesară:
1. evaluarea locului Î în raport cu mediul intern și extern al acesteea/cunoașterea impactului
variabilelor exogene si endogene asupra Ak Î;
2. determinarea eficienței politicii de Mk a Î;
3. remedierea situatiilor critice.
Auditul va urmări, deci, doua componente distincte - auditul extern si auditul intern.

3.1. Analiza macromediului (Mam) organizaţiei


Î este influențată în mod indirect de componentele Mam, însa impactul lor este adesea major.
Analiza Mam implică:
 expertizarea componentelor acestuia şi determinarea măsurii în care acestea afectează sau pot să afecteze
Ak Î şi a domeniului căruia îi aparține;
 ca scop identificarea principalelor tendinţe în domeniul economic, demografic, sociocultural, politic,
tehnologic de la nivelul unei economii naţionale sau la nivel de ramură.
Kotler susține că în cercetarea Mam trebuie să se deslușească diferențele dintre modă (capriciu), tendinţe
şi megatendinţe:
- moda este un fenomen „ce nu poate fi previzionat, cu durată scurtă de viaţă şi fără semnificaţie socială,
economică sau politică”.
- tendinţa (trend) este o direcţie sau o succesiune de evenimente, particularizată de o anumită durabilitate;
poate fi previzionată cu o anumită probabilitate; generatoare de oportunităţi sau ameninţări.
- megatendinţele reprezintă „schimbări la nivel social, economic, politic şi tehnologic; se manifestă lent dar
care influenţează Î o perioadă îndelungată de timp – între şapte şi zece ani sau chiar mai mult”.
Principalele instrumente utilizate de specialişti pentru analiza Mam:
 analiza PEST,
 analiza SWOT,
 analiza celor cinci forte ale lui Michael Porter.
Analiza SWOT: Acronimul SWOT provine de la inițialele cuvintelor din limba engleza:
'strengths' (puncte forte), 'weaknesses' (slabiciune), 'opportunities' (oportunitati) si 'threats'
(amenintari).
Aceasta analiză este o sinteză a AM cu elementele considerate în următorul tabel:
Localizarea Tipul de factor
factorilor favorabil Nefavorabil
Firma Puncte forte Slabiciuni
Mediul extern Oportunitati Amenintari

Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte și a punctelor slabe ale Î,
fiind realizată, astfel, o listă a caracteristicilor pozitive si negative, care diferențiază Î audiată de cele
concurente. Ca puncte forte pot fi specificate: experiența Î în fabricarea si/sau distribuția propriilor
produse, existența unui compartiment eficient/Mk, tehnologie avansată, notorietatea mărcii, poziția
de lider/avantajoasă pe piața țintă, ritm rapid de înnoire și diversificare a gamei produselor oferite etc.
Printre punctele slabe se înscriu: dificultăți financiare, imaginea nefavorabilă a produselor pe piață,
raport calitate/preț nesatisfăcător, lipsa unei politici/Mk clare si eficiente, număr mare de niveluri
manageriale, costurile de producție ridicate, fluctuații ale personalului, lipsa unei forțe de vânzări
proprii etc.
Exemple de oportunități sunt considerate: absența unor concurenți direcți în cazul lansării pe piață
a unui produs inovativ, ritm rapid de dezvoltare a pieței, politica guvernamentală care favorizează
investițiile, potențial amplu al pieței sau al segmentului țintă, existența unui potențial nevalorificat pe
anumite piețe, inclusive externe.
Amenințări: puterea de cumparare scazută a Cu, faza de declin a ciclului de viață, adoptarea unor
prevederi legislative care limitează sau care interzic promovarea anumitor produse 'sensibile' (produse
pentru copii, produse din tutun, bauturi alcoolice, medicamente etc.), instabilitatea economică si
politică, penetrarea pieței de către concurenți puternici, apariția unor concurenți redutabili (de temut;
puternic; valoros) (printr-un proces de concentrare, fuziune sau achizitie), proces inflaționist, creșterea
cotelor de piață ale concurenților direcți etc.
Efectuarea unei analize de tip SWOT constituie reperul obligatoriu pentru formularea unor obiective
adecvate situației Î și relațiilor sale cu mediul extern. Obiectivele și strategiile stabilite pentru orizontul
de planificare vor urmări, deci: dezvoltarea punctelor forte, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe,
exploatarea ocaziilor favorabile și evitarea sau diminuarea impactului amenințărilor mediului extern.
Punctele forte si slabiciunile Î: vor fi utilizate scale de evaluare a acestora. Fiecare punct forte va fi
analizat din perspectiva intensității și al importanței pentru succesul firmei. Intensitatea punctelor
forte va fi masurată cu ajutorul unei diferențiale semantice cu cinci niveluri, de la nivelul 1 - foarte
mică, pana la nivelul 5 - foarte mare. De asemenea, importanța - prin intermediul unei scale cu trei
niveluri: importanță mare, medie, respectiv mică.
Utilitatea analizei punctelor forte si a punctelor slabe sporește prin compararea cu concurenții.
Pentru a stabili: - măsura în care alte puncte forte reprezintă competențe distinctive în raport cu
concurenții; - și importanța lor strategică, Î va trebui să le analizeze din perspectiva următoarelor
criterii:
• proprietatea. Cunoștințele și abilitățile profesionale aparțin indivizilor - personal al Î și nu constituie
proprietatea acesteea, astfel încât pot fi pierdute prin preluarea specialiștilor de către concurenți.
• durabilitatea. În cazul produselor care au un ciclu de viață scurt sau a sectoarelor în care ritmul
schimbărilor este foarte rapid, competențele sunt temporare, dacă Î nu este suficient de flexibilă și nu
are capacitatea de a se adapta la modificările mediului.
• transferabilitatea. Anumite resurse tangibile pot fi dobandite de catre concurenții ei (cazul materiilor
prime). Alte resurse, în special cele intangibile (de exemplu, imaginea mărcii sau reputația) nu pot fi
transferate cu ușurință.
• imuabilitatea: competențele pot fi adesea copiate sau dezvoltate de concurenți.
Oportunitățile și amenințările mediului extern
Din punctul de vedere al factorilor externi, analiza presupune clasificarea lor în funcție de
probabilitatea de manifestare și de impactul pe care îl au asupra Î. În acest scop, se utilizează matricea
oportunităților și, respectiv, matricea amenințărilor.
Realizarea matricei oportunităților presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
• identificarea oportunităților pe care le oferă mediul extern;
• codificarea acestor oportunități prin asocierea unor litere (A, B, C, D etc.);
• măsurarea probabilității de manifestare a fiecărei ocazii favorabile, în orizontul de planificare, cu
ajutorul unei diferențiale semantice cu noua niveluri, de la 1 - probabilitate foarte mică, până la 9 -
probabilitate foarte mare;
• măsurarea impactului ocaziei favorabile asupra Ak Î, prin intermediul unei diferențiale semantice cu
noua niveluri, 1 fiind echivalent cu un impact foarte mic, iar 9 cu un impact foarte mare;
• localizarea fiecărei oportunități identificate, în cadranul corespunzător al matricei, în functie de cele
doua coordonate considerate.

Considerănd matricea oportunităților din tabelul de sus, specialiștii/Mk vor formula obiectivele si
strategiile planului/Mk, astfel încât să exploateze cele mai bune oportunități. Atenția lor se va îndrepta
în consecință, spre oportunitățile situate în cadranul din stânga - sus al matricei (A, B si C), restul (D
- J), urmând a fi valorificate, numai în măsura în care probabilitatea și impactul lor sporesc, justificând
alocarea resurselor Î. In final, Î se va orienta către acele oportunități pentru a căror valorificare dispune
de atuurile necesare sau poate dezvolta astfel de puncte forte.
În mod similar, va fi realizată matricea amenințărilor, pornind de la aceleași doua coordonate. Cu
ajutorul acestei matrice vor fi direcționate eforturile/Mk ale Î, astfel încât să fie evitate sau contracarate
pericolele majore.
 Mediul demografic vizează populaţia în ansamblu ei, fiind structurată în funcţie de diferite criterii, specialiştii
în Mk fiind preocupați de evoluția tendinţelor cu privire la: numărul şi rata de creştere a populaţiei, la nivelul
unei ţări, dar şi pe regiuni sau oraşe, distribuţia pe grupe de vârstă, sex şi etnie, nivelul de educaţie, mărimea
medie a unei familii etc.
 Structura familiei
În ceea ce privește fizionomia familiei se remarcă: 1. o pondere crescândă, în prezent, a familiilor constituite
dintr-o singură persoană, în special în ţările occidentale, în schimb ţările din zona sudică se caracterizează prin
familii din cinci sau mai multe persoane; 2. creșterea numărului femeilor angajate și implicarea lor în tot mai
multe proiecte; 3. creșterea ponderii persoanelor divorţate sau solitare, care preferă să nu se mai căsătorească
sau se căsătoresc mai târziu şi a ponderii celor care nu intenţionează să aibă copii.
 Educaţia şi atitudinea consumatorilor
Nivelul de educaţie și de informare ale populaţiei înregistrează în ultimele decenii creşteri masive, cam la
toate segmentele de consumatori (țări, orașe dezvoltate).
 Mobilitatea populaţiei
În prezent devine tot mai evidentă mobilitatea populaţiei spre oraşele mai mari, din centre spre periferie, iar
clienții își doresc locuinţe mai spaţioase în medii cu infrastructură dezvoltată. Se accentuează și mobilitatea
populației determinată de mari posibilități de înscriere a tinerilor la facultăți sau angajare în afara ţării.
Auditorul va căuta să identifice: care dintre evoluțiile și tendințele demografice majore constituie oportunități
sau amenințări pentru Î audiată? Ce acțiuni a întreprins Î ca răspuns la aceste evoluții și tendințe?
 Mediul socio-cultural
Această componentă este determinată de totalitatea confesiunilor, valorilor, normelor sociale şi culturale,
care pot modifica gusturile şi preferinţele consumatorilor, schimbările ce au loc în stilul de viaţă al
indivizilor, nivelul de educație al diferitelor segmente ale populației, distribuția teritorială a populației,
modificarea structurii populației pe vârste, pe medii (urban/rural) sau ocuțatii. Oamenii asimilează/adoptă, de
multe ori inconştient, comportamente care afectează propria persoană, alte persoane, Î, societatea, natura.
Expertizarea medului socio-cultural trebuie să reliefeze, astfel, direcţia, profunzimea și impactul acestor
modificări asupra activităţii Î.
Auditorul va căuta să identifice:care este atitudinea publicului în legătură cu Î și cu produsele acesteea?
Ce schimbări în stilul de viață și al scării de valori a clienților va putea afecta Î?
Important!
Motivele pentru care cumpără indivizii
1. Clientul anticipează și simte o „îmbunătățire” (simțămint de plăcere sau împlinire) substanțială cu
produsul/serviciul cumpărat (se simte mai bine cu el decât fără). Iar aceasta trebuie să fie suficient de mare
pentru a justifica banii cheltuiți.
2. Valorile emoționale/psihologice – valori intangibile care atașate unui produs îl fac să apară mai valoros din
perspectiva clientului, acesta fiind preocupat de numele sau reputația Î. Deci când vânzătorul evidențiază
prețul scăzut, își va afecta negativ șansele de a face vânzarea.
3. Clienții sunt sensibili la reacția altor oameni față de decizia lor de cumpărare.
4. Clienții sunt mult mai motivați să cumpere dacă simt că sunt pe cale să piardă ceva în cazul în care nu
cumpără, decât de anticiparea beneficiilor de care se pot bucura în cazul în care cumpără. Convigerea că vor
fi rezolvate absolut toate eventualele probleme ce ar putea apare după achiziție.
5. Siguranța și securitatea (servicii de securitate, tehnologii de protecție a computerelor și serverelor de rețea,
asigurări): orice aluzie la o siguranță sporită va trezi interesul din partea clientului. (Anexa 8 cuvinte care
vând)
6. Simpatie, putere, influență, popularitate, statut și prestigiu: toți vor să fie admirați, respectați, să sugereze
subtil că au succes.
7. Pierderea în anumite situații a capacității de a lua decizii raționale de cheltuire a banilor.
8. Sănătatea și întreținerea ei: majoritatea vor să fie sănătoși, cu o siluetă frumoasă și în bună formă.
9. Dorința de a procura fără vreo altă rațiune decât aceea că produsul este nou și diferit, specific pentru „adepții
timpurii ce alcătuiesc practic 5-10% din piață, cunoașterea cărora e foarte importantă pentru segmentarea
pieței.
10. Dezvoltare personală: indivizii vor să fie competenți, să deprindă priceperi/abilități noi, să avanseze, să
exceleze profesional, s-o ia înaintea concurenței.
11. Transformare personală: predispunerea clienților să cheltuie mari sume de bani pentru produse bio, chirurgie
plastică, concedii în centre de întreținere fizică.

Deciziile de cumpărare sunt emoționale


De fapt, orice acțiune umană, orice decizie este sută la sută emoțională, după care se caută justificări logice.
Când spunem că vom acționa într-un fel anume, deoarece așa este logic, recunoaștem, de fapt, că din punct de
vedere emotional, investim mai mult în această acțiune decât în alta.
Concluzionând, clienții cumpără pentru motivele lor și nu pentru ale vânzătorilor, astfel încât una din etapele
valoroase ale vânzării este abilitatea de a identifica cu acuratețe și cu precizie/ exactitate nevoile potențialului
client.
Auditorul va constata dacă Î acordă suficiente resurse în acest scop. Va propune, de exemplu, să se realizeze
regulat cercetări de piață printre clienții satisfăcuți, pentru a afla care din beneficiile produsului i-a determinat
să cumpere de la Î audiată (și nu de la concurenți).
Don Norman, inventatorul termenului de “User Experience”/UX (experiența de utilizator) afirma: Niciun
produs nu este o insulă. Un produs este mai mult decât un simplu produs. El este o sumă de experiențe puse cap la cap. De la
intenția inițială (de a-l cumpăra) și până la reflecțiile finale, de la prima folosire până la asistență, service, mentenanță, trebuie ca
toate să funcționeze perfect împreună. (Anexa 13 UX)
Termenul de UX este folosit foarte des cu cel de usability (uzabilitate). UX cuprinde întregul proces care
implică folosirea unui produs, de la achiziționarea și integrarea acestuia și până la aspecte legate de branding,
design, uzabilitate și funcționare. Fațetele Experienței de Utilizator sumarizează calitățile pe care utilizatorii și le
doresc cel mai mult la un produs:
Util: Un prim criteriu pentru un produs care este construit conform principiilor de UX este ca acesta să
fie util. Un nou produs pe piață are șanse doar dacă acesta îndeplinește un scop pentru piața sa țintă.
Utilizabil: Un produs utilizabil este cel care le permite Cu să-și atingă obiectivul într-un mod eficient și
productiv. Un produs ușor de utilizat poate aduce un avantaj competitiv pe piață și poate oferi mai multă siguranță
și confort pentru utilizator. Mașinile – un bun exemplu de produs utilizabil. Ele sunt construite pentru a fi folosite
cât mai ușor, chiar și în timp ce conduci.
Ușor de găsit: Această caracteristică a UX-ului este ușor de înțeles. Un produs oferă o experiență bună de
utilizator atunci când conținutul lui este ușor de găsit. Printre sutele de produse, un utilizator poate găsi ceea ce
caută în maxim 3 clickuri. Același principiu de UX este folosit pe orice site de calitate – indiferent dacă este un
magazin online sau un site de prezentare. Dacă nu am găsi cu ușurință ce ne interesează, probabil că majoritatea
dintre noi am renunța la acest serviciu de streaming.
Credibil: Această caracteristică spune că utilizatorul are încredere în produs. Nu doar că produsul își face
treaba. El prezintă încredere că va dura pentru o perioadă rezonabilă de timp și că informația pe care o oferă este
corectă. Este imposibil să se livreze un UX bun dacă utilizatorul produsului crede că Î minte sau că are intenții
necurate.
Dezirabil: Clienții își doresc un produs datorită imaginii, a brandingului, a identității vizuale, a esteticii sau a
designului emoțional.
Accesibil: Un produs accesibil este ușor de accesat de utilizatorii ce dețin o plajă variată de abilități. Aici sunt
incluși utilizatorii cu diverse provocări, cum ar fi pierderea auzului, a vederii, a motricității corpului sau a abilității
de învățare. O interfață accesibilă, de exemplu, conține culori pe care le pot vedea și oamenii ce suferă de daltonism
sau text ce poate fi văzut și de cei cu o abilitate scăzută a vederii, și așa mai departe. Companiile văd de multe ori
designul accesibil ca fiind o pierdere de bani. Un design accesibil, însă, este mult mai ușor de folosit pentru toată
lumea, nu doar pentru cei ce suferă de diverse dizabilități. În plus, designul accesibil a devenit obligatoriu din punct
de vedere legislativ în Uniunea Europeană, iar companiile care nu iau în considerare grupurile defavorizate pot fi
amendate.
Valoros: În final, un produs trebuie să livreze valoare pentru afacerea care l-a creat și pentru clientul care îl
cumpără sau folosește. Fără să ofere valoare, este puțin probabil ca un produs să aibă succes pe piață.
Un produs poate oferi valoare către diverși utilizatori în diverse moduri. Pentru unii utilizatori,
dezirabilitatea este mai importantă decât accesibilitatea și vice-versa. Asta înseamnă că valoarea oferită de un
produs este suma tuturor factorilor ce formează experiența de utilizator.
Valoarea = Util + Utilizabil + Ușor de găsit + Credibil + Dezirabil + Accesibil = UX

 Mediul economic
Mediul economic este conturat de evoluţia PNB, puterea de cumpărare a populaţie, rata inflaţiei, şomajul,
investiţiile de capital, disponibilitatea si costul materiilor prime si energiei, blocajul financiar etc. Puterea de
cumpărare este influențată de mărimea veniturilor nete, nivelul preţurilor, rata de economisire, gradul de
îndatorare şi disponibilitatea creditelor, rata dobânzii, motiv pentru care expertizarea mediului economic trebuie
să aibă în prim plan supravegerea evoluţiei acestora şi impactul lor asupra puterii de cumpărare, foarte indicată
pentru Î ale căror produse au preţuri ridicate sau ale căror clienți sunt sensibili la preţ.
Auditorul va căuta să identifice: care dintre evoluțiile majore privitoare la venituri, prețuri, economiile
populației și credit vor afecta Î? Ce acțiuni a întreprins Î ca răspuns la aceste evoluții și tendințe?
 Mediul tehnologic
Deosebit de important, mediul tehnologic presupune noile descoperiri în domeniu, noile realizări tehnice,
apariţia unor noi materiale sau echipamente, apariția substituenţilor: Dezvoltarea Internetului bazat pe
digilizare și rețele/Tehnologii noi pentru produse/Tehnologii noi pentru procese/Biotehnologia/Ingineria
genetică/Fibre optice/Comunicaţiile electronice/Cipuri inteligente/Tehnologii de recunoaştere a
vocii/Nanotehnologia.
Investigarea acestuia se va axa pe identificarea oportunităţilor pentru inovaţie, iar Î vor opta pentru
creşterea bugetelor pentru dezvoltare şi a reglementărilor cu privire la schimbările tehnologice.
Auditorul va căuta să identifice: ce schimbări majore se produc în tehnologiile de produse și de procese?
Care este poziția Î în legătură cu aceste tehnologii?
Revoluția digitală oferă cumpărătorilor câteva posibiltăți noi:
 Creșterea puterii cumpărătorulor: posibilități de comparare rapidă a prețurilor și a atributelor
produselor, de asociere pentru a obține discounturi;
 O varietate imensă de bunuri/servicii disponibile (nici-o librărie nu poate deține un stoc de carte cu
peste 3 mln. de cărți tipărite (Amazon)); cumpărătorii pot comanda orice produs, din orice parte a
lumii; pot evita prețurile mari;
 Acces online la foarte multe informații;
 Scutirea de a se deplasa la vânzător și evitarea cozilor;
 Posibilități sporite de a cunoaște recenzii, impresii.
 Confortul obținut de solicitanți, motivele pentru care se cumpară online fiind legate de:
• posibilitatea de a achiziţiona produsul sau serviciul la orice oră
• câştigul de timp
• posibilitatea de a returna produsul fără nici un fel de justificare
• livrarea la domiciliu.
Motivele pentru care se evită cumpararea de produse şi servicii de pe site-uri:
 nu prezintă încredere,
 designul, comentarilie altor clienţi, prezentarea necorespunzătoare a produselor;
 neîncrederea faţă de plata on-line şi taxele mari de livrare;
 mulți dintre cei care au renunţat să mai cumpere servicii sau produse online, au avut experienţe
negative sau cunosc pe cineva care a avut o astfel de experienţă. Experienţele negative se pot
concretiza prin: diferenţele dintre produsul comandat şi cel livrat, deteriorarea produselor pe
drum sau calitatea slabă a produselor livrate.
De noile posibilități oferite de Internet beneficiază și Î:
 Posibilități de acoperire a pieței, de promovare, de distribuție directă, de informare a
cumpărătorilor cu mult mai mari;
 Î pot înlesni comunicarea bidirecțională cu clienții efectivi sau potențiali: comenzi, transferuri de
bani, studii/Mk (discuții în grup, anchete);
 Posibilități de adaptare a ofertelor și serviciilor în funcție de cerințele clienților: stocând
informația despre numărul și fregvența cu care aceștia vizitează site-urile.

Practicienii identifică noi tipuri de potențiali clienți pentru un brand – clienții digitali.
 Clienți care singuri, direct caută un brand considerat. Unde îl caută? Pe Google și alte câmpuri de
căutare (YouTube – al doilea motor de căutare la nivel mondial, Facebook, Linkedin, SlideShare, bloguri etc.):
oriunde există un câmp de căutare pe un site, pe o platformă, pe o rețea socială. Pe scurt, deoarece consumă
multă social media, e important ca Î-lor să nu le lipsească prezența în social media
Auditorii au menirea, astfel, să convingă/sugereze producătorilor/vânzătorilor: - că trebuie să fie prezenți
acolo unde îi caută clienții; - că trebuie să fie prezenți acolo unde îi caută cum se așteaptă ei să îi găsească și
să găsească ce vor ei. Dar ce vor să găsească atunci când îi caută? 1. Site-ul – unul decent (în cazul în care nu
există, Î poate apela la o firmă de web design); 2. Rețele sociale proprii, importante căci clienții care caută
brandul sunt ființe social media (SMd), inclusiv în țara noastră, unde statisticile arată: - prezența indivizilor tot
mai vastă pe Facebook, - că aceștia sunt mari cititori de bloguri, - că invadează Instagram-ul și - nu în ultimul
rând, explozia masivă pe care o înregistrează Tik Tok-ul.
Ideea fundamentală este: 1. ca brandul să fie prezent doar în acele rețele sociale care au o logică de business
pentru vânzător. Cum decidem ce rețele sociale se potrivesc? În funcție de obiecivul stabilit, desigur:
..Facebook – dacă se urmărește devenirea brandului top of mind adică brand awareness targetat la greu (Anexa
12 );
.. Linkedin – dacă obiectivul e crearea unei comunități cât mai nișate (servicii de consultanță)
..Instagram – dacă se vând produse din zona de fashion.
2. ca vânzătorii să aibă cu ce să fie prezenți pe o rețea socială, ceea ce însemnă crearea de conținut, foto-video-
text. Unul care să le satisfacă o nevoie.
Misiunea auditorului este de a sugera Î importanța umanizării mesajului pentru promovarea produsului și
care ar fi diferențele dintre impactele diverselor conținuturi din diverse surse: comunicat de presă, canal de
SMd, influenceri etc.
Conținutul poate fi:
o Conținut propriu, făcut inclusiv și de agenția sau freelancerii cu care lucrează Î;
o Conținut despre Î făcut de alții – influenceri.
PPC: AdWords, You Tube Ads, Facebook Ads, Instagram Ads, etc. – toate chestiuni tehnice, o meserie
aparte dar care ajută în căutarea clienților.
SEO. Pe scurt, să scrie alții despre Î pe interneți. Dar să scrie pe baza unor rigori tehnice, gen număr de
cuvinte, linkuri în text etc.
Campanii cu influenceri.
PPC este abrevierea venită de la Pay Per Click (tradus: plată pe clic) – metoda/Mk online prin care
se pot plasa anunțuri în locuri strategice pentru care se platește doar atunci când un vizitator dă clic pe
anunț. Cu alte cuvinte, este un mod de a atrage vizitatori noi pe website-ul Î. Să presupunem că Î a
construit un website excelent pentru noua afacere. Este bine documentat, cu un design atrăgător, însa
nu este cunoscut. Dacă nimeni nu face clic pe site, atunci tot efortul depus a fost în zadar. In acest
context, publicitatea PPC este una din modalitățile cele mai eficiente de a atrage vizitatori online și de a
face afacerea cât mai cunoscută.
Cum functionează?
De fiecare dată când un utilizator face clic pe anunțul Î, atunci se plătește o taxă - cost per click
(CPC). Costul pe clic variază, iar Î va stabili dacă merită sau nu. În momentul în care PPC functionează
corect, taxa este infimă, comparativ cu câștigul. Așadar, dacă Î intenționează să utilizeze PPC, este
foarte important să invețe cum sa facă acest lucru corect sau sa apeleze la experți în domeniu. (Anexa
9)
Avantajele publicității PPC (Pay Per Click) sau motivele pentru care se recomandă aceasta
metodă/Mk online:
 Este extrem de vizat.
Se poate alege cu exactitate cui să se afișeze anunțurile, în funcție de locație, cuvinte cheie, interese,
vârstă, sex, limbă și chiar tipul de dispozitiv utilizat, cu posibilitatea adresării directe persoanelor care
sunt probabil cele mai interesate de produsul/serviciul Î.
 Posibilitatea retargetării vizitatorilor anteriori.
În medie, din fiecare 100 de persoane care vizitează un site web, doar doua se vor converti în clienți.
Retargetarea permite sa se reamintească persoanelor care au părăsit site-ul fără a cumpara, să revină și
să vadă daca nu au, de fapt, nevoie de ceea ce se oferă.
 Este rentabil.
Pentru că se platește o taxă numai atunci când un utilizator dă clic pe anunț și se atrage imediat mai
mult trafic către site-ul pe care îl detine Î.
 Este ușor de urmărit.
Prin monitorizarea performanței anunțurilor, se pot ajusta, dacă numărul clicurilor nu este cel
așteptat, la fel, identificarea reclamelor care determină vanzările.
 Este rapid.
Posibilitatea de a vedea rezultatele foarte repede după publicarea anunțului, în câteva zile sau chiar
ore.
Clienți care nu caută direct o Î, dar caută ce are de oferit Î
Dacă în primul caz clientul caută direct firma X, în acest caz el caută spre exemplu, agenție/Mk digital,
adică având nevoie de servicii/Mk digital, evident. Astfel, este indicat Î să fie acolo unde caută clientul
„agenție social media” și să intre pe lista sa scurtă de opțiuni.
 Clienți care nu caută Î
Unde nu caută Î ca brand? În ecosistemul lor digital, în care clienții găsesc ceva ce și-au setat să găsească:
să râdă, să se informeze, să bârfească, să se bucure, să lege prietenii etc. Și nu să fie expuși la conținutul
„clasic pe care brandurile îl fac” și pe care ei, eventualii clienți, îl echivalează cu reclama enervantă.
Anume aici se fac cele mai tari conversii. Se recomandă în acest sens ca Î să penetreze această bulă fără să
agaseze potențialii clienți și să le ofere ceva de ce au nevoie și nu invers.
Cum ajung Î la clienții care nu-i caută?
Practicienii recomandă următoarele opțiuni: tehnicile intruzive și influencerii marketing.
Tehnicile intruzive țin mai mult de zona de advertising: spre exemplu, celebrele Facebook Ads,
bannerele de pe anumite site-uri (existând și mecanismul psihologic de autoapărare numit banner blindness,
căutând acel X ca să le închidem), spamul (ilegal și imoral), sponsored post (conținut scris și plătit pe
Facebook ca să ajungă la mai mulți oameni). Clientul nu are cum să le evite, pentru că vin cu consumul de
digital. Cu toate că sunt enervante penru potențialul client, făcute bine, funcționează dacă stârnesc
curiozitatea, interesul, emoția, distracția sau chiar enervarea (pentru că atrag atenția)
Influenceri marketing cu care se ajunge cel mai ușor la bula clienților care nu caută Î/brandul. Pentru că
potențialii clienți îi urmăresc, au încredere în ei, consumă brandurile pe care aceștia le recomandă.
Ce se poate transmite clienților care nu caută Î/brandul?
 Că brandul este foarte bun. Marile branduri fac uneori doar campanii de brand awareness (Anexa 12
 Brand awarenes), adică doar să informeze lumea de ele pe Internet, desigur într-un context favorabil,
care să transmită valorile brandului;
 Că brandul este o opțiune de cumpărare;
 Să se creeze nevoia de cumpărare;
 Să li se confirme că nu greșesc când le place brandul.
Ce se poate face pentru clienții care nu caută Î/brandul?
 Conținut. Unul care să le satisfacă o nevoie. Nu reclame! Nu rugăminți fierbinți și îndemnuri la
cumpărare, ci conținut care să le placă și de la care să obțină niște beneficii. Foarte multe branduri nu
conștientizează o ecuație fundamentală a prezenței în digital: sunt 365 de zile pe an în care trebuie să se
creeze conținut: nu e suficientă pagina de Facebook, pentru că lumea nu vine la această pagină, ci la
conținutul încărcat pe ea. Iar acest conținut poate fi:
1. Propriu făcut de Î;
2. Despre Î făcut de alții.
 Cadrul politico-legislativ
Nu mai puțin importantă este și cercetarea mediului legislativ: Legislaţia specifică domeniului
respectiv/Legislaţia în domeniul muncii/Legislaţia cu privire la taxe şi impozite/ dereglementare/ privatizare/
reglementarile privind concurenţa/ protectia mediului/ politica de încurajare a investițiilor sau de
subvenționare în anumite sectoare/stabilitatea politică/rolul grupurilor de interese.
Auditul Mam se soldează cu descoperirea oportunităţilor/ impactului pozitiv şi a ameninţărilor/impactului
negativ asupra Î.
3.2. Analiza micromediului organizaţiei (Mim)
Auditorul joacă un rol mult mai important în analizarea Mim Î, inclusiv a pieţei, clienţilor,
concurenţilor, furnizorilor, distribuitorilor şi organismelor publice.
Analiza pieţei. Analiza Mim al unei Î debutează cu evaluarea pieţei pe care activează, incluzând
definirea și segmentarea pieţei, identificarea pieţei ţintă, tendinţele pieţei, etc.
În ceea ce privește definirea pieţei și segmentarea pieței auditorul trebuie să clarifice corectitudinea
deciziei Î privind opțiunea de a activa pe piaţa totală sau de abordare a anumitor segmente de piaţă.
Segmentarea pieţei presupune identificarea acelor părţi ale pieţei pe care Î urmează să acţioneze.
Înaintea procesului de segmentare, este necesară stabilirea pieţei pe care Î deţine o poziţie dominantă sau
reprezintă un jucător important, după care sunt stabilite criteriile de segmentare efectivă pieţei. În procesul
de segmentarea trebuie stabilită o ierarhie a criteriilor după care aceasta se realizează. Profesioniştii
recomandă ca procesul de analiză a pieţei să înceapă cu realizarea unor cercetări de piaţă care să ajute
auditorul să investigheze Cu produselor Î şi ai produselor similare de pe piaţa selectată. Segmentarea se
efectuează funcție de criteriile: descriptive – geografice, demografice şi psihografice (identifică şi
măsoară trăsăturile de personalitate, stilul de viaţă şi valorile consumatorilor.) și de comportament.
Indiferent de schema de segmentare utilizată este importantă obținerea clară a diferenţelor dintre
consumatori.
În urma segmentării pieţei, auditorul trebuie să identifice piaţa ţintă, deoarece nu toate schemele de
segmentare pot fi utile. Pentru a putea fi utilizate, auditorul trebuie să stabilească dacă segmentele de
piaţă îndeplinesc următoarele criterii:
- sunt măsurabile;
- substanţiale (segmentele alese sunt suficient de mari,cuprinzând un grup omogen de persoane
cât mai mare posibil şi profitabile);
- accesibile;
- diferențiate;
- abordabile (segmentele să poată fi atrase prin programe efective de Mk).
La fel, în evaluarea şi selectarea segmentelor, trebuie să se ţină cont atât de atractivitatea acestora
(mărime, potenţial de creştere, profitabilitate, economii de scară, riscuri minime) cât şi de obiectivele şi
resursele de care dispune Î (anumite segmente considerate atractive pot să nu corespundă cu obiectivele
pe termen lung ale Î). ве
Odată evaluat fiecăre segment, pentru alegerea pieţei ţintă se propun cinci opţiuni:
 Concentrare pe un singur segment – Î deserveşte mult mai bine nevoile Cu şi obţine economii
prin specializarea producţiei, distribuţiei şi promovării; există însă şi riscul saturării pieţei sau al
pătrunderii unui nou competitor.
 Specializare selectivă – sunt selectate câteva segmente atractive între care poate exista sau nu o
legătură, strategia având avantajul difuzării riscului;
 Specializare pe produs – Î abordând câteva segmente cu un singur produs, se confruntă cu
dezavantajul eliminării produsului ca urmare a apariției unei noi tehnologii;
 Specializare pe piaţă – Î optează pentru a satisface mai multe nevoi ale unui grup bine determinat
de Cu; există însă şi riscul saturării sau al scăderii veniturilor.
 Abordarea întregii pieţe – Î îşi propun să abordeze toate segmentele/Cu prin două strategii: un Mk
nediferenţiat sau un Mk diferenţiat. În cadrul Mk nediferenţiat, Î ignoră diferenţele existente între
segmente şi prezintă pe piaţă o singură ofertă care se va bucura de o imagine foarte bună în rândul
unui număr mare de Cu şi se bazează pe o distribuţie extensivă şi o promovare susţinută.
Mk diferenţiat presupune ca Î să acţioneze doar pe anumite segmente şi să ofere produse diferite
pentru fiecare.
Stabilirea mărimii pieţei. Odată identificată, piaţa ţintă trebuie definită şi în termeni cantitativi. Astfel
mărimea pieţei este reprezentată de numărul/Cu care pot exista la o anumită ofertă dată, identificându-se
următoarele forme:
 piaţa potenţială – se referă la volumul maxim de produse care poate fi vândut unui grup bine definit
într-o anumită zonă geografică, o anumită perioadă, într-o anumită conjunctură a mediului/Mk;
 piaţa estimată corespunde volumului total de produse pe care Î îşi propune să îl vândă într-o
anumită perioadă de timp, într-o arie geografică bine determinată şi într-un anumit mediu/Mk;
previzionarea vânzărilor Î trebuie făcută ţinând cont şi de eforturile/Mk ale Î dar şi ale concurenţilor.
Distanţa dintre piaţa minimă şi piaţa potenţială reflectă sensibilitatea cererii la eforturile/Mk, aceasta
depinzând însă şi de tipul de nevoie pe care produsul o satisface – primară sau secundară/terţiară.
Se impune, astfel, compararea nivelului actual cu cel potential al cererii, care poartă numele de indicele
de penetrare pe piaţă. O valoare scăzută a acestui indice indică o creştere potenţială substanţială pentru
toate firmele; o valoare ridicată indică faptul că pentru atragerea Cu potenţiali trebuie depuse eforturi
susţinute. De asemenea, Î trebuie să compare şi cota sa actuală de piaţă cu cea pe care o previzionează.
Determinarea cotei de piaţă – pe baza informaţiilor obţinute despre vânzările totale la nivelul industriei
şi ale concurenţilor, compania îşi poate evalua performanţa sa pe piaţă. Cota de piaţă trebuie să fie calculată
pentru fiecare segment, fiecare produs şi pentru întreaga gamă de produse.
 Stabilirea punctului de saturaţie al pieţei – previzionarea momentului în care vânzările totale la
nivelul pieţei vor atinge nivelul maxim al acesteia. Deoarece Î trebuie să aloce bugete/Mk optimizate
diferitelor zone în care acţionează, trebuie de asemenea estimată şi piaţa potenţială pe diferite arii –
oraşe, regiuni, ţări. În acest sens, Kotler propune două metode:
- Metoda de construire a pieţei – această metodă specifică sectorului business–to-business presupune
identificarea tuturor cumpărătorilor potenţiali dintr-o anumită zonă şi estimarea potenţialului lor de
achiziţionare; metoda are însă dezavantajul dificultăţii obţinerii informaţiilor.
- Metoda indicelui de dezvoltare a mărcii – utilizată pe piaţa de consum; arată gradul de dezvoltare a
mărcii în cadrul unei categorii de produse într-o anumită arie geografică. Se calculează ca raport între
procentul de dezvoltare a mărcii şi procentul de dezvoltare a categoriei de produse * 100; o valoare scăzută
a acestui indicator arată o mai mare oportunitate la nivelul pieţei pentru marca respectivă, fapt ce necesită
şi un buget mai mare. Alţi specialişti, dimpotrivă consideră că bugetele mai mari trebuie alocate acolo unde
mărcile au o poziţie puternică pe piaţă pentru a menţine loialitatea clienţilor şi a creşte cota de piaţă.
În analiza evoluţiei pieţei auditorul trebuie de asemenea, să ia în calcul şi ciclul de viaţă al pieţei şi
fluctuaţiile pieţei.
 Ciclul de viaţă al pieţei – ca şi în cazul produsului şi piaţa trece prin patru etape în evoluţia sa –
lansare (piaţă nouă/creştere lentă), creştere (piaţă recunoscută/creştere puternică), maturitate (piaţă
utilizată/creştere constantă), declin (piaţă cu valoare scăzută);
 Fluctuaţiile pe piaţă – fiecare piaţă trece prin anumite schimbări determinate de factori economici,
culturali, politici, de aceea este necesar a se stabili în ce măsură aceştia afectează performanţele Î.
Fiecare piaţă prezintă anumite riscuri. Obiectivul principal al auditorului este de a determina şansele de
succes pe piaţă. Una din metodele utilizate de stabilire a riscului este aceea de a dezvolta scenarii care se
pot sau nu materializa, bazate pe o serie de presupuneri a evoluţiei factorilor de risc.
Tendinţele pieţei. Estimarea evoluţiei pieţei trebuie să pornească de la previzionarea indicatorilor
macroeconomici (rata inflaţiei, şomajul, rata dobânzii, investiţiile, cheltuielile de consum etc.), urmată de
stabilirea tendinţelor la nivelul industriei şi apoi de previzionarea vânzărilor companiei. Stabilirea
tendinţelor pieţei se bazează fie pe informaţiile existente în baza de date şi în rapoartele companiei, fie
obţinute din surse externe.
Principalele metode de obţinere a informaţiilor sunt:
- Cercetarea intenţiei de cumpărare – reprezintă una dintre cele mai utilizate metode de determinare a
evoluţiei pieţei unui produs, oferind informaţii cu privire la imaginea produsului, dar şi la modul de alocare
prezent şi viitor a resurselor individului/ familiei, la aşteptările sale cu privire la evoluţia economiei;
- Cercetarea opiniei forţei de vânzare poate avea numeroase avantaje în estimarea cererii pentru un anumit
produs, zonă sau client;
- Cercetări în rândul experţilor – informaţii valoroase sunt obţinute şi de la experţi – analişti, consultanţii,
diverse asociaţii de distribuitori, furnizori – în cadrul unor discuţii de grup sau interviuri individuale.
- Metode de previziune – estimarea vânzărilor se poate realiza şi pe baza metodelor statistice de previziune
cum ar fi: metodele de previziune pentru seriile dinamice, metode bazate pe nivelarea exponenţială, metode
cauzale de previziune;
- Metoda testului de piaţă pentru a previziona vânzarea unui nou produs pe piaţă sau a unor produse
existente utilizând noi canale de distribuţie sau noi zone geografice.
3.3. Analiza clienţilor
Următoarea etapă în cadrul auditului Mim este analiza Cu, presupunând concentrarea eforturilor în următoarele
direcţii:
I. stabilirea profilului consumatorilor;
II. valoarea oferită clientului de către Î;
III. valoarea clientului oferită Î.
În urma determinării segmentelor de Cu, devine obligatorie stabilirea profilului Cu (date şi informaţii despre
comportamentul clientului în calitate de Cu, utilizator, fie el persoană fizică sau Î). În acest sens se apelează la
studierea surselor interne pentru a determina cine cumpără produsele, cât cumpără, de unde cumpără, care sunt
factorii care decizia de cumpărare.
I. Stabilirea profilului clienţilor Î vizează:
 comportamentul de cumpărare: tipologia produselor cumpărate de client, cantităţile comandate, frecvenţa
comenzilor, comportamentul privind efectuarea plăţilor (seriozitatea, modalitatea de plată, intervalul de
decontare etc.);
 stilul de viaţă (clienţi persoane fizice): activităţile, interesele şi opiniile clientului etc.
 valoarea clientului pentru Î: valoarea anuală a cumpărărilor realizate de client, cota de client, valoarea
netă actualizată a profitului generat pe perioada estimată a derulării relaţiei cu clientul (25 ani sau mai
mulţi ani);
 comunicarea dintre furnizor şi client: canalele de comunicare utilizate şi respectiv cele preferate de client
(telefon, Internet etc.), tipurile de mesaje la care a răspuns favorabil; comportamentul de utilizare a
diferitelor canale de comunicare (de exemplu, în cazul Internetului, pagina utilizată pentru a intra/ieşi
pe/din site-ul Î furnizoare, durata vizitei, care au fost paginile vizitate de client, bannerele care iau captat
interesul etc.).
II. Valorea oferită clientului de către Î. Valoarea percepută de Cu este bazată pe diferenţa dintre ceea ce Cu
primeşte şi ceea ce oferă: Cu aleg un anumit produs ca urmare a valorii oferite de acel produs, de aceea specialiştii
recomandă analiza valorii oferite clientului care relevă punctele forte şi slabe ale Î în raport cu concurenţii săi.
Principalele etape ale acestei analize sunt:
1. identificarea atributelor majore/beneficiilor ce prezintă valoare pentru consumator – în baza chestionarelor
sunt depistate atributele, avantajele şi nivelul de performanţă pe care îl caută în alegerea unui produs sau serviciu
clientul;
2. evaluarea cantitativă a importanţei diferitelor atribute/beneficii – Cu vor fi rugaţi să stabilească importanţa
fiecărui atribut sau avantaj oferit de produs;
3. evaluarea performanţei Î şi a concurenţilor în funcţie de atributele şi avantajele menţionate în raport cu
importanţa acestora;
4. analizarea modului în care Cu apreciază oferta Î în cadrul unui anumit segment în funcţie de principalii
concurenţi – dacă oferta Î este superioară concurenţilor, Î poate opta pentru o creştere a preţului sau o menţinere
a acestuia la nivelul celui al concurenţilor şi va putea să-şi crească cota de piaţă;
5. monitorizarea permanentă a valorii oferite Cu – evaluarea Ak/Î nu se poate realiza fără a cunoaşte nivelul
de satisfacţie a clientului cu privire la produse, servicii, personalul organizaţiei, gradul de satisfacţie faţă de
comunicarea cu Î. Măsurarea satisfacţiei clientului poate fi materializată cu ajutorul metodelor:
 sondaje periodice – menite să cuantifice/aprecieze direct satisfacţia clientului; intenţia de cumpărare;
dorinţa respondenţilor de a recomanda Î sau marca altor consumatori;
 rata de pierdere a clienţilor (RPC) – vizează cercetările cu privire la clienţii pierduţi, având ca obiectiv
determinarea indicatorilor: RPC şi evoluţia în timp a acestuia; RPC în sectorul din care face parte Î;
tipologia clienţilor pierduți; motivele pierderii clienţilor; concurenţii spre care se reorientează clienţii
pierduţi; influenţa modificărilor de preţ asupra gradului de menţinere a clienţilor; variaţia gradului de
păstrare a clienţilor în funcţie de regiune, canal de Mk utilizat, distribuitor, agent de vânzări etc.
 mystery shopping (Anexa 10)
 analizarea reclamaţiilor consumatorilor – poate fi utilizată ca metodă de determinare a
motivelor/gradului insatisfacţiei Cu. Prezintă dezavantajul că deşi Cu pot fi nemulţumiţi în proporţie
destul de ridicată, doar un număr redus fac reclamaţie, în timp ce ceilalţi consideră că nu merită efortul,
nu ştiu unde sau cui să se adreseze.
 recenziile din mediul on line (Anexa 11)

III. Valoarea propriilor clienţi pentru Î, adică rolul pe care îl are un client sau o grupă de clienţi la realizarea
obiectivelor cantitative şi calitative ale Î. Valoarea uni client nu este, deci, exprimată doar monetar prin contribuţia
acestuia la profitul Î, ci şi de alte Ak: informarea, potenţialul de cross-selling, crearea unei imagini favorabile,
recomandarea de noi clienţi.
Metode de evaluare a clienţilor:
 Metoda ABC (după venit) - una dintre cele mai utilizate, are la bază regula lui Pareto conform
căreia 20% din clienţi realizează 80% din cifra de afaceri a unei Î, în timp ce ceilalţi 80% contribuie în
proporţie de doar 20%. Astfel, clienţii sunt împărţiţi pe trei categorii: clienţii de tip A care aduc cel mai
mare venit Î, clienţii de tip B care realizează o cifră medie de afaceri, clienţii de tip C, respectiv, cea mai
mică cifră de afaceri.
Tipul A, desi au cea mai mare contribuţie la cifra de afaceri, generează profit pe client mai redus decât în cazul
clienţilor de tip B grație costurilor implicate pentru stimularea/menţinerea acestora (facilităţi speciale, reduceri
etc.). Cu toate acestea prin clienţii de tip A se realizează numeroase economii de scară, este, deci, important ca Î
să-şi cunoască clienţii mari şi să îmbunătăţească relaţiile cu aceştia.
Clienţii de tip B aduc venituri medii Î, dar și cele mai mari profituri, deoarece costurile implicate în păstrarea
acestora nu sunt la fel de mari ca în cazul clienţilor de tip A.
Clienţii de tip C sunt cei care aduc cele mai mici venituri/client, dar suma cumulată a tuturor clienţilor C poate
crește cifra de afaceri a Î, or aceștea pot genera creşterea în viitor.
Pentru utilizarea metodei ABC este importantă determinarea perioadei pentru care se calculează cifra de
afaceri pe client, deoarece fluctuaţiile sezoniere/conjuncturale, întârzierile la plată pot conduce la erori în
segmentare în funcţie de această metodă. Metoda ABC este o metodă care se bazează pe date din trecut, neglijând
potenţialul viitor al clienţilor, motiv pentru care specialiştii optează pentru combinarea acestei metode şi cu altele
(de exemplu metoda ciclului de viaţă a unui client) şi calculează veniturile aduse de aceştia pe o perioadă de 5-
10 ani sau pe întreaga durată a relaţiei cu clientul.
 Analiza profitabilităţii clientului, este o metodă, prin care clienţii sunt clasificaţi în funcţie de
profitabilitatea produselor pe care le achiziţionează. Se vor calcula toate veniturile obţinute de la un client în
cursul unei perioade, dar şi toate costurile implicate: cu vânzarea şi distribuţia produselor și destinate atragerii
şi păstrării clientului (telefoane,vizite, cadouri, facilităţi etc.). Clienții, astfel, sunt clasificaţi în clienţi foarte
profitabili, profitabili, mai puţin profitabili şi neprofitabili. La fel ca şi analiza ABC metoda se bazează pe date
din trecut şi de aceea nu este întocmai recomandată în cazul procesului de selecţie a clienţilor, întrucât clienţii
care în trecut au adus profituri mici pot deveni surse importante de venit.
 Valoarea clientului pe parcursul ciclului de viaţă (costumer lifetime value CLV) - presupune
calcularea valorii actualizată a întregului flux de profituri pe care îl generează relaţia cu clientul, considerând
un orizont de timp mediu sau lung (2-5 ani). Metoda oferă un cadru cantitativ pentru planificarea investiţiilor
şi ajută specialiştii în Mk să adopte o strategie pe termen lung, însă aplicarea metodei necesită estimarea
corectă a veniturilor aduse de fiecare client şi a costurilor implicate cu aceştia (vizite, materiale promoţionale,
reduceri etc.)
 Metodele de portofoliu, reprezintă metode de evaluare a clienţilor prin gruparea acestora în
funcţie de loialitate, profitabilitate, atractivitate şi potenţialul de fidelizare. Grupurile diferă între ele din punct
de vedere al produselor cumpărate, modului de achiziţionare, apelarea la servicii suplimentare, dar şi din punct
de vedere al costurilor privind atragerea şi păstrarea lor. Atractivitatea clienţilor este dată de: profitul net adus
de clienţi, potenţialul de recomandare, potenţialul de cross-selling, de informare etc. În ceea ce priveşte
fidelitatea clienţilor poate fi împărţită în fidelitate necondiţionată caracterizată prin încredere şi grad de
satisfacţie ridicat şi fidelitate condiţionată de diverse contracte sau facilităţi oferite. Astfel în funcţie de aceşti
doi indicatori se disting patru grupe de clienţi care vor fi abordaţi diferit:
o Clienţii cu atractivitate ridicată şi grad de fidelitate ridicat sunt clienţii care aduc profituri mari, sunt
fideli şi nu trebuie investit mult în fidelizarea lor;
o Clienţii cu atractivitate mare, dar cu un grad de fidelitate mai scăzut sunt cei care au putere mare de
cumpărare, dar care migrează uşor de la o Î la alta, de la o marcă la alta, fiind necesare eforturi pentru
fidelizarea acestora şi crearea barierelor de ieşire care să împiedice migrarea lor;
o Clienţii cu atractivitate scăzută, dar grad de fidelitate ridicat trebuie stimulaţi pentru a le creşte
atractivitatea acestora;
o Clienţii cu atractivitate scăzută şi fidelitate scăzută ridică mari semne de întrebare Î; dacă există
posibilități de a-i transforma în clienţi tipici pentru a fi încadraţi în una din cele trei grupe menţionate, se pot
păstra, în caz contrar, trebuie eliminaţi, deoarece valoarea lor pentru Î este foarte redusă.
 Modele de scoring, reprezintă metode matematice de evaluare, bine structurate, prin intermediul cărora
fiecărui obiect analizat i se atribuie un scor sau un punctaj calculat considerându-se criterii cantitative sau
calitative. Una dintre cele mai cunoscute este metoda RFM (Recency-Frequency -Monetary Ratio), care
analizează valoarea unui client pe baza următorilor indicatori: perioada de timp de la ultima cumpărătură
(recency), frecvenţa de cumpărare (frequency), precum şi valoarea cumpărăturilor efectuate. Astfel, cu cât data
ultimei cumpărături este mai recentă, cu cât frecvenţa de cumpărare este mai mare, valoarea clientului va fi mai
mare (deoarece se presupune că cei care nu au cumpărat de mai mult timp şi-au pierdut interesul pentru oferta
Î), Cu având un grad de atractivitatea și fidelitate ridicat. Modelul RFM este un model uşor de transpus în
practică doar de către Î care ţin evidenţa tranzacţiilor cu clienţii, în special domeniul business-to-business şi mai
puţin de către Î care se adresează direct Cu final.
Analiza evaluării clienţilor trebuie corelată cu analiza performanţelor Î în relaţiile cu aceştia.
Managementul relaţiilor cu clienţii (MRC) este un proces de culegere, stocare, analiză, interpretare, utilizare
şi gestionare a informaţiilor despre Cu în scopul maximizării loialităţii acestora. În acest sens, nivelul analitic
al MRC prelucrează informaţii detaliate despre: - Cu actuali şi potenţiali, - nevoile şi răspunsurile acestora, -
evoluţia vânzărilor, - tendinţele la nivelul pieţei, realizarea unei relaţii permanente cu Cu. Î utilizează aceste
baze de date pentru:
- a identifica Cu potenţiali;
- a decide căror Cu trebuie să se adreseze cu anumite oferte speciale;
- a fideliza Cu;
- a reactiva procesul de achiziţionare;
- a evita comiterea unor greşeli în relaţiile cu Cu.
Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al MRC sunt următoarele:
a. identificarea clienţilor. MRC presupune culegerea şi stocarea de date despre toți clienții. Există două
categorii majore de date pe care se bazează identificarea: 1. datele de bază: numele persoanei (în cazul clienţilor
persoane fizice), denumirea firmei (în cazul clienţilor organizaţionali), adresa; 2. date suplimentare: data naşterii
(pentru persoanele fizice), data înfiinţării și forma juridică (pentru clienţii organizaţionali), sectorul/Ak, numărul
de telefon, adresa de email, numărul de înregistrare. Datele de identificare sunt stocate într-o bază de date
centrală, pentru a fi utilizate de toate departamentele. Aceste date trebuie să fie actualizate permanent, în funcţie
de schimbările pe care le sesizează fiecare departament.
b. analiza datelor. MRC presupune soluționarea întrebărilor referitoare la următoarele aspecte:
 modul în care clienţii pot fi distribuiţi în grupe omogene, care să răspundă similar la strategiile şi
programele de dezvoltare;
 identificarea clienţilor din portofoliul Î, ţinta unei anumite campanii/Mk direct;
 măsurarea gradului de retenţie/păstrare a clienţilor și evaluarea probabilităţii încheerii relaţiei;
 determinarea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienţilor şi la care aceştia ar reacţiona
pozitiv, în cadrul unor strategii de tip „crossselling”, „upselling” (Anexa 2 );
 măsurarea eficacităţii campaniilor/Mk.
Procesul de analiză a datelor se confruntă cu o provocare majoră: creşterea volumului de date care trebuie să
fie analizat şi în diminuarea intervalului de timp în care trebuie să fie realizată analiza.
c. evaluarea efectelor Ak/Mk. Printre aspectele majore care fac obiectul evaluării se înscriu următoarele:
 eficacitatea procesului de vânzare. Este analizată succesiunea Ak din cadrul procesului de vânzare, de la
identificarea unor consumatori potenţiali, până la transformarea lor în clienţi, continuând cu menţinerea lor în
portofoliul şi creşterea valorii fiecărui client.
Ca instrumente de menţinere a clienţilor, pot fi utilizate serviciile de valoare adăugată şi programele de
fidelizare a clienţilor. De asemenea, pentru protecţia portofoliului de clienţi, un rol semnificativ
are crearea de bariere în calea reorientării clienţilor spre alţi furnizori. În acest scop, îşi dovedesc utilitatea:
 barierele contractuale- asigurare, garanţii etc.;
 barierele economice - pierderea unor avantaje financiare, ca urmare a reorientării spre un alt
furnizor;
 barierele tehnice - dependenţa funcţională de anumite produse şi servicii.
Recâştigarea clienţilor
Există momente în care este necesară recuperarea clienţilor pierduţi sau a celor care sunt pe cale de a fi
pierduţi. Astfel, se pot deosebi două situaţii distincte, respective:
 recâştigarea emoţională a clienţilor aflaţi în pericol de a fi pierduţi;
 recâştigarea efectivă a clienţilor pierduţi.
Strategii de recâştigare a clienţilor:
a. strategia de compensare – rambursarea contravalorii mărfurilor cu defecte, care au generat
insatisfacţia clientului; înlocuirea produsului defect etc.;
b. strategia de îmbunătăţire – repararea produselor defecte;
c. strategia de stimulare – acordarea de discounturi şi reluarea relaţiei cu clientul;
d. strategia de convingere – promisiunea furnizorului de a îndeplini cerinţele şi aşteptările .
 eficacitatea selecţiei clienţilor: importante fiind identificarea celei mai adecvate ţinte pentru o anumită
campanie/Mk şi vânzări, celor mai adecvate decizii privind: segmentele/nişele ţintă, ponderea dorită în portofoliul
de clienţi şi în vânzări/profit; resursele alocate fiecărui segment; raportul dintre Ak de atragere a unor noi clienţi
şi cele de menţinere, iar din perspectiva MRC - alocarea resurselor, astfel încât să fie generate cele mai bune
rezultate.
 contribuţia Ak/Mk la valoarea clientului. Unul dintre cei mai importanţi indicatori ai valorii clientului
este valoarea netă actualizată a fluxului de profit generat de un client. Nivelul analitic al MRC include şi
măsurarea performanţelor SMk şi programelor/Mk, respectiv evaluarea contribuţiei lor la creşterea valorii
profitului generat de client.
3.4. Analiza concurenţilor
Pieţele au devenit în prezent mult prea competitive pentru ca Î să-şi concentreze eforturile doar asupra Cu,
de aceea pe lângă analiza pieţei şi a clienţilor, o etapă la fel de importantă în ceea ce priveşte AM, atât în faza
premergătoare elaborării strategiei/Mk cât şi în cea ulterioară implementării acesteea o reprezintă analiza
concurenţei. Această analiză trebuie iniţiată prin: identificarea concurenţilor, urmată de analizarea punctelor
forte şi slabe ale acestora, precum şi a obiectivelor, strategiilor şi tacticilor/Mk.
 Identificarea concureților și a mediului concurenţial de ansamblu în care Î îşi desfășoară Ak: se poate
pleca de la modelul celor cinci forte concurenţiale identificate de Michael Porter (Anexa 14 exemplu
Linela ):
1. rivalitatea concurenţilor din cadrul ramurii – numărul şi mărimea acestora influenţează intensitatea
concurenţei, un număr mare de concurenţi sporind rivalitatea dintre aceştia. Acelaşi lucru se întâmplă însă şi în
situaţia în care există un număr mai redus de competitori de forțe aproximativ egale, deoarece aceştia vor
încerca printr-o serie de strategii şi tactici să câştige o poziţie competitivă mai bună. De asemenea, rivalitatea
dintre competitori creşte când piaţa este ajunsă la maturitate sau în declin, dacă costurile fixe sau barierele de
ieşire de pe piaţă sunt prea mari.
2. ameninţarea noilor intraţi pe piaţă – noii intraţi pe piaţă reprezintă de multe ori o ameninţare serioasă,
atunci când dispun de suficiente resurse financiare şi materiale, dar mai ales „psihologice” manifestate prin
dorinţa de a ocupa o cotă mare de piaţă. Intrarea pe piaţă, totuși este condiţionată de o serie de bariere de
intrare cum sunt: nevoia de capital, accesul la Know–how, economiile de scară, diferenţierea prin produs şi
marcă, fidelitatea faţă de un produs, marcă, accesul la canale de distribuţie, legislaţia, norme de
autorizare/brevetare etc. Ieşirea de pe piaţă e condiţionată de costurile foarte mari (amortizarea utilajelor,
pregătirea angajaţilor), legislaţia etc. Philip Kotler consideră că cele mai atractive segmente de piaţă sunt cele
în care barierele de intrare pe piaţă sunt ridicate şi cele de ieşire sunt scăzute. Când ambele sunt scăzute, Î intră
şi ies uşor de pe piaţă. Când sunt ridicate, ramura se caracterizează printr-un profit potenţial ridicat, dar Î se
confruntă cu un grad de risc destul de ridicat, deoarece se confruntă cu concurenţi neperformanţi, dar care nu
doresc să părăsească piaţa. Cea mai dificilă situaţie apare când barierele de intrare sunt scăzute şi cele de ieşire
ridicate, deoarece Î pătrund pe piaţă în situaţii conjuncturale favorabile, dar le este foarte dificil să părăsească
ramura când lucrurile se înrăutăţesc.
3. ameninţarea produselor substituibile – în determinarea numărului şi intensităţii concurenţilor pentru o
ramură/Î, trebuie de asemenea să se ţină cont şi de concurenţa indirectă venită din partea produselor
substituibile; în condiţiile unei accesibilităţi mai dificile la anumite produse/servicii determinate de preţul
acestora sau distribuţia lor, produsele substituibile reprezintă o alternativă pentru marea majoritate a Cu; astfel
segmentele de piaţă pentru care există asemenea produse se caracterizează printr-un potenţial redus, preţurile şi
implicit profiturile vor urma o curbă descendentă.
4. puterea de negociere a Cu influenţează de asemenea intensitatea concurenţei; Cu vor încerca să selecteze
acele Î care oferă cele mai bune produse din punct de vedere calitativ, cele mai mici preţuri şi servicii
suplimentare. Pe un anumit segment/piaţă puterea de negociere creşte, când aceştia devin din ce în ce mai
concentraţi şi organizaţi, când are loc un proces de integrare pe verticală a acestora, când oferta este
nediferenţiată, când Cu sunt sensibili la preţ etc.
Integrarea verticală apare atunci când o Î pătrunde în sfera de Ak, care îi serveşte drept furnizor de materii
prime sau Cu al produselor sale. Deci, se realizează în două direcţii :
1. Integrarea descendentă (în amonte) - dacă compania se integrează în sfera de Ak a furnizorilor:
 Coca - Cola a decis să-şi producă singură sticlele pentru ambalaj;
 7 UP a cumpărat Î care îi furnizează aromele şi apoi a cumpărat culturile de lămâi care furnizau
materia primă pentru fabrica de arome.
2. Integrarea ascendentă (în aval) - dacă Î se integrează în sfera de Ak a Cu, devinind noul Cu al
produselor sale.
 Shell şi BP înainte se ocupau doar cu extracţia petrolului, în prezent îşi vând toate produsele adiţionale
prin propriile staţii de benzină şi magazine specializate.
5. puterea de negociere a furnizorilor are un rol decisiv în creşterea competiţiei la nivelul unei pieţe,
aceasta fiind favorizată de numărul redus de furnizori, de concentrarea sau organizarea acestora pentru
obţinerea unor condiţii avantajoase, de inexistenţa sau numărul limitat de produse substituibile, de calitatea
produselor, de practicarea unor preţuri ridicate etc.
De asemenea, un alt instrument utilizat în analiza a concurenţei, este harta produsului care evidenţiază
firmele concurente, pentru toate produsele din cadrul liniei, dar şi principalele segmente de piaţă pe care acestea
acţionează. De aceea se recomandă identificarea concurenţei atât din punct de vedere al industriei (Î care vând
acelaşi produs sau clasă de produse) cât şi al pieţei (Î care satisfac aceeaşi nevoie a consumatorilor).
 Analiza competiţională: analiza punctele forte şi slabe precum şi obiectivele şi strategiile concurenților.
David Parmerlee consideră că în măsurarea acestora trebuie determinate cinci elemente de bază care oferă un
profil cât mai clar al competitorilor: abilitatea de a satisface nevoile şi dorinţele consumatorilor; reputaţia;
resursele financiare; abordarea în domeniul pieţei şi a produsului, atributele cheie. Foarte eficiente în analiza
concurenţei s-au dovedit cercetările/Mk care au ca scop studierea poziţionării competitorilorla nivelul pieţei,
având ca obiective:
 Identificarea principalelor caracteristici de poziţionare ale produselor sau mărcilor cercetate;
 Ierarhizarea acestor caracteristici după importanţa atribuită de către consumatori în procesul decizional
de cumpărare;
 Evaluarea caracteristicilor produselor/mărcilor folosind o scală interval (diferenţiala semantică, modelul
Fishbein – Rosenberg);
Pe baza rezultatelor cercetărilor se realizează harta de poziţionare, ce reprezintă un instrument practic prin
intermediul căruia poate fi mai bine vizualizată poziţia fiecărui produs sau participant din cadrul pieţei după o
serie de atribute (calitatea produselor, disponibilitatea produselor, servicii suplimentare, forţa de vânzare, gradul
de notorietate).Persoanele intervievate acordă note de la 1 la 10 pentru fiecare caracteristică; graficul este
realizat prin reprezentarea fiecărei caracteristici de câte o axă, toate axele pornind radial din acelaşi punct,
mărimea unghiului dintre axe fiind proporţională cu frecvenţa caracteristicii respective. Pe aceste axe este
reprezentată media pentru fiecare caracteristică în parte pentru fiecare produs sau concurrent.
Kotler consideră că pentru analizarea concurenţilor trebuie măsurate trei variabile:
 Cota de piaţă – ponderea deţinută de fiecare firmă în cadrul pieţei de referinţă;
 Rata de penetrare – procentul de Cu care au menţionat un concurent când li s-a cerut să numească
prima Î care le vine în minte din sectorul respectiv;
 Preferinţa – procentul de Cu care corespunde fiecărui competitor în ceea ce priveşte preferinţa pentru
acesta.
Î care obţin cote importante în ceea ce priveşte rata de penetrare şi preferinţa, vor câştiga cote importante şi
în ceea ce priveşte cota de piaţă şi profitabilitatea.
În analiza competitorilor se pot lua în calcul şi o serie de indicatori care exprimă profitabilitatea acestora:
profitul brut, investiţiile, rata de creştere, costurile de marketing etc., dificultatea constând însă în obţinerea
acestor informaţii; identificarea preţurilor şi a structurii costurilor, cheltuielilor/Mk.
În AM, mai ales în faza premergătoare elaborării strategiei Î, trebuie avute în vedere şi planurile de expansiune
a competitorilor.
3.5 Analiza furnizorilor
Pentru eficienţa Ak, Î caută să identifice cei mai potriviţi furnizori. Riscul dependenţei de furnizori conduce la
un grad ridicat de vulnerabilitate pentru Î, fapt care se va reflecta în creşterea costurilor variabile. Riscurile
asociate relaţiei cu furnizorii au ca cauze:
 puterea de negociere – dacă produsele furnizorilor sunt de primă necesitate pentru clienţi, posibilitatea de
alegere este redusă şi ca atare există un grad mare de dependenţă; de asemenea aşa cum am mai specificat
concentrarea sau organizarea furnizorilor poate conduce la impunerea
anumitor condiţii Î;
 instabilitatea financiară – dacă o Î depinde, în mare măsură de o sursă de aprovizionare slabă din punct
de vedere financiar, siguranţa aprovizionării poate fi compromisă;
 diferiţi factori politici mai ales în cazul anumitor materii prime. Auditorul trebuie să studieze relaţia Î cu
furnizorii, analizând pentru fiecare produs numărul furnizorilor, costurile
acestora, respectarea livrărilor în condiţiile de timp şi calitate specificate. De asemenea trebuie analizată
perspectiva disponibilităţii materiilor prime în viitor, dar şi tendinţele privind Ak furnizorilor.
Se poate utiliza un model de evaluare a furnizorilor, folosind o scală interval, de tipul diferenţialei semantice
sau modelul Fisbein – Rosenberg.
În evaluarea furnizorilor se consideră atributele: preţ, reputaţie, produsele și serviciile oferite, flexibilitatea.
Alegerea şi importanţa atributelor diferă în funcţie de Î şi domeniul din care face parte, dar şi de tipul de
produse pe care furnizorul le oferă. Siguranţa livrărilor în condiţiile specificate, preţul şi reputaţia furnizorului
sunt atribute importante, mai ales, în cazul materiilor prime. Pentru alte produse, ca de exemplu echipamente şi
utilaje, pot fi luate în calcul suportul tehnic şi service-ul, flexibilitatea furnizorului şi performanţele produsului.
Auditul Mic şi Mac trebuie să se finalizeze cu analiza oportunităţilor şi ameninţărilor. Pentru a evalua
oportunităţile, compania poate utiliza matricea oportunităţilor (atractivitatea și probabilitatea de succes).

Tema 4. AUDITUL POLITICILOR SPECIFICE MIXULUI DE MARKETING


4.1. Auditul politicii de produs
4.2 Auditul politicii de preţ
4.3 Auditul politicii de distribuţie
4.4 Auditul politicii de comunicare
4.1. Auditul politicii de produs
Performanţa unui produs în cadrul pieţei este condiţionată de o serie întreagă de elemente care fac obiectul
auditului de produs. Ca instrumente de evaluare şi control, auditorul utilizează:
- metode cantitative prin care poate fi evaluată performanţa produsului: veniturile aduse de produs, cota de
piaţa, contribuţia în total profit;
- metode calitative prin care pot fi apreciate elementele de natură emoţional –subiectivă: imaginea
produsului, valoarea mărcii, satisfacţia consumatorului etc.
Auditul în politica de produs va urmări, deci:
 Concordanţa între obiectivele de produs şi obiectivele de piaţă ale Î;
 Analizarea portofoliului de produse pentru a determina ce produse trebuie menţinute, susţinute sau eliminate;
 Analizarea posibilităţii de a introduce pe piaţă noi produse şi a potenţialului acestora;
 Studierea poziţionării produselor pe piaţă şi a atitudinii consumatorilor Cu cu privire la calitatea,
caracteristicile, marca produselor proprii şi ale concurenţilor;
 Formularea corectă a strategiilor de produs pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Analiza produsului se va realiza prin studierea surselor interne şi externe, prin studierea contribuţiei acestuia
la vânzările şi profiturile firmei, a potenţialului său de creştere raportat la piaţă şi concurenţă, dar şi prin
studierea imaginii acestuia şi a mărcii în rândul Cu.
Ezpertizarea produselor existente de către auditori, presupune determinarea:
1. contribuţia gamei/liniei de produse în total vânzări şi total profit, precum şi a fiecărei linii în cadrul
gamei şi a fiecărui produs în cadrul liniei. În cazurile nefavorabile, urmează identificarea cauzelor.
Documentele interne (situaţia vânzărilor şi a profiturilor) furnizează informații despre cele mai profitabile
produse, atât în cadrul gamei cât şi în cadrul liniei de produse. Această analiză trebuie realizată şi pe total, dar şi
pe fiecare distribuitor, zonă geografică sau tip de consumator.
Exemplu: produsul A are o pondere de 50% în total vânzări şi de 30% în total profit, produsul B deţine o
pondere de 30% în total vânzări şi 30% în total profit. Dacă aceste prime două produse
sunt atacate de concurenţă se poate produce o scădere bruscă a profitului, astfel se impune o monitorizare atentă
şi o protejare a produselor. Pe de altă parte, produsul E contribuie cu doar 5% în
vânzări şi profit, de aceea managerul de produs ar trebui să ia în considerare varianta eliminării lui, în afară de
cazul în care are un potenţial de creştere. De aceea, nu trebuie omis însă ca această analiză să fie corelată cu
analiza ciclului de viaţă al produsului deoarece produsele aflate în faza de lansare şi creştere necesită cheltuieli
mult mai mari, contribuţia lor la profit fiind mai mică decât în cazul produselor aflate la maturitate. De altfel, în
toate Î există produse care diferă în funcţie de rata marginală a profitului, luând în considerare vânzările totale
şi cheltuielile de promovare.
Kotler propune clasificarea produselor în patru categorii:
 produse de bază – cu volum mare de vânzări, dar şi cheltuieli ridicate de promovare, deci cu rata
marginală a profitului scăzută;
 produse complementare ce contribuie la o calitate mai bună a produsului de bază, cu o valoare mai
redusă a vânzărilor, dar fără cheltuieli cu promovarea, deci cu o rata marginală a profitului mai ridicată;
 produse speciale – cu volum mai scăzut al vânzărilor, dar care pot fi intens promovate sau pot genera
venituri ca urmare a serviciilor asociate – livrare, instalare etc.
 accesorii – cu volum mare de vânzare, dar cu promovare scăzută; conduc la o rată ridicată a profitului;
Cu de obicei, le achiziţionează de unde cumpără şi produsul de bază.
2. rotaţia stocului (pentru fiecare produs în parte, în special pentru cele cu mişcare lentă ce afectează
costurile totale ale Î). În cadrul acestei analize se va ţine cont şi de caracterul sezonier al unor produse. Analiza
doar a evoluţiei vânzărilor şi profitului nu oferă o imagine completă a produselor/liniilor de produs, necesară
fiind o analiză a acestuia în raport cu evoluţia pieţei şi a concurenţei.
Există o serie de metode de analiză dintre care cele mai utilizate sunt metodele de analiză a portofoliului –
metoda BCG şi harta de poziţionare a produsului.
Modelul BCG este un instrument analitic de clasificare a Ak existente în portofoliul unei firme, sau a
produselor în funcţie de potenţialul lor de profit, utilizând ca indicatori rata de creştere a pieţei şi cota relativă
de piaţă.
Dilemele sunt Ak ale Î cu o cotă relativă de piaţă redusă, aflate pe o piaţă cu o creştere rapidă; sunt produse
nou lansate pe piaţă care necesită investiţii mari.
Vedetele - când o Ak dilemă se dovedeşte a fi profitabilă, ea se transformă în vedetă; ele contribuie la
creşterea cifrei de afaceri, dar necesită şi cheltuieli importante pentru a putea ţine pasul cu ritmul rapid de
creştere a pieţei, de asemenea sunt produse care aduc o contribuţie importantă la imaginea firmei.
Vacile de muls. În situaţia în care rata anuală de creştere a pieţei scade sub 10%, vedeta se transformă în
vacă de muls, cu condiţia ca ea să deţină cea mai mare cotă relativă de piaţă; ele reprezintă principala sursă de
venituri a firmei, furnizând lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse.
Pietrele de moară au cote relative de piaţă scăzute pe pieţe cu creştere lentă; deoarece necesită lichidităţi
importante se pune problema menţinerii sau eliminării lor, însă aşa cum specificam şi în cazul USA, o astfel de
decizie trebuie să se bazeze pe analiza şi altor factori: ponderea lor în total producţie, distribuţie, utilizarea
personalului etc.
O metodă eficientă de analiză a produsului o constituie cercetarea produsului – o componentă distinctă a
studiilor de piaţă, de natură să evidenţieze punctele forte şi slabe ale produsului, liniei sau gamei deproduse.
După care se poate realiza o poziţionare a acestuia în raport cu produsele concurente pe baza celor mai
importante atribute. Pentru a poziţiona un produs sau o marcă, se utilizeză interviuri şi sondaje de opinie
vizând opinia Cu cu privire la diferite caracteristici ale produsului/mărcii precum şi importanţa pentru Cu.
Auditul în domeniul produsului urmăreşte și determinarea cauzelor performanţei joase ale acestuia. Dintre
metodele care pot fi utilizate în acest sens, pot fi menţionate:
 cercetarea opiniei Cu cu privire la caracteristicile produsului şi ambalajului, a serviciilor ce însoţesc
produsul;
 cercetarea reclamaţiilor clienţilor, principalele surse de informaţii fiind în acest sens:
magazinele – reprezintă primele unităţi cărora le sunt adresate reclamaţiile clienţilor, astfel ele oferă
informaţii despre cauzele returnării produselor;
unităţile de service – care pun la dispoziţie auditorului informaţii despre cauzele defectării produselor;
forţa de vânzare - o importantă sursă de informaţii, deoarece prin contactul direct cu Cu află nemulţumirile
acestora, dar realizează totodată şi o analiză comparativă cu produsele concurente;
Internetul/rețelele de socializare – în prezent o puternică sursă de informaţii, prin intermediul diverselor site-
uri şi a forumurilor de discuţii, Cu îşi exprimă părerea cu privire la anumite produse sau servicii, fac analize
comparative etc. (Anexa 11 comentarii clienți)
 cercetări în rândul experţilor atât din cadrul Î, cât şi din afara acesteia;
 efectuarea de vizite la distribuitori pentru a determina condiţiile de păstrare şi de prezentare a produsului
în cadrul magazinului.
Un loc aparte în cadrul analizei produsului trebuie acordat si cercetării privind lansarea produselor noi. Un
produs nou necesită investiţii importante, care vor fi cu atât mai mari cu cât produsul este mai nou şi piaţa pe
care va fi introdus este mai nouă. Cauza eşecului este, de cele mai multe ori absenţa unei cercetări bine
fundamentate şi a unui sistem de control, cauzate de absenţa obiectivelor clare referitoare la termenele de
realizare, bugetul prevăzut etc. Auditul va urmări astfel analiza riscurilor pe care le generează lipsa
informaţiilor în lansarea noului produs.
Cercetările privind produsul sunt utilizate în procesul generării de idei de produs nou, testării conceptelor de
produs, testării de acceptabilitate, pieţelor test, testării numelui şi ambalajului produsului.
Probabilitatea de succes reprezintă produsul dintre:
- performanţele tehnice ale produsului;
- probabilitatea de comercializare în condiţiile performanţelor tehnice menţionate;
- probabilitatea de succes economic în condiţiile de comercializare menţionate.
Auditul mărcii urmăreşte să analizeze periodic mărcile sub care Î îşi comercializează produsele, marca fiind
în prezent un element determinat în alegerea unui anumit produs. Utilizarea mărcii de către Î reprezintă o
necesitate din cel puţin două motive, pe de o parte conferă identitate produsului, gamei de produse sau Î şi
contribuie la formarea unei imagini, iar pe de altă parte pentru Cu şi distribuitor marca îndeplineşte o serie de
funcţii fundamentale. Astfel, plecând de la funcţiile sale, auditul mărcii trebuie să analizeze măsura în care
produsul are o anumită identitate, măsura în care marca contribuie la formarea imaginii produsului dar şi modul
în care publicul ţintă – consumatorii, concurenţii percep marca.
4.2 Auditul politicii de preţ
Auditul în politica de preţ presupune o permanentă evaluare a costurilor/preţurilor produselor comercializate
şi are ca țintă:
 analizarea obiectivelor, strategiilor şi tacticilor de preţ şi concordanţa acestora cu celelalte obiective şi
strategii adoptate de Î;
 analiza modului de stabilire a preţurilor în funcţie de cost, cerere, concurenţă sau alţi factori
economici, politici, tehnologici, legislativi etc.
 percepţia Cu a preţurilor practicate şi concordanţa dintre nivelul preţurilor şi valoarea oferită;
În stabilirea şi analizarea preţurilor se urmăresc cinci obiective majore:
 supravieţuire – dacă Î se confruntă cu o supraproducţie, o competiţie puternică sau o schimbare a nevoilor
Cu; dacă preţurile acoperă costurile variabile şi o parte a costurilor fixe, pe o perioadă scurtă Î poate rezista
pe piaţă;
 maximizarea profitului actual – pe baza estimării cererii şi analiza costurilor, Î urmăreşte obţinerea unui
profit ridicat sau recuperarea rapidă a investiţiilor; urmărirea unui astfel de obiectiv pleacă de la premiza că
se cunosc foarte bine cererea şi costurile, în realitate acestea fiind destul de greu de estimat; trebuie luaţi în
calcul şi alţi factori cum ar fi reacţia concurenţilor, restricţiile legale etc;
 creşterea cotei de piaţă – multe Î urmăresc să-şi crească cota de piaţă, plecând de la premiza că un volum
mare al vânzărilor conduce la o scădere a costurilor unitare şi la obţinerea unui profit mai mare pe termen
lung, şi optează pentru strategia preţurilor mici. Această strategie se poate aplica în situaţia în care cererea
este sensibilă la preţ, firma poate obţine costuri reduse de producţie şi distribuţie, iar concurenţa este
descurajată de preţul scăzut;
 „smântânirea” pieţei – presupune practicarea unor preţuri mari, însă acest obiectiv se poate atinge în
situaţia în care există o cerere mare – Cu potenţiali nu sunt sensibili la preţ, costurile unitare în cazul
realizării unui volum redus nu sunt foarte mari, preţurile iniţiale mari nu atrag un număr mare de
competitori, iar preţul ridicat să comunice o calitate ridicată a produsului;
 lider în privinţa calităţii produselor – Î urmăresc să se diferenţieze printr-o calitate ridicată a produselor
oferite, iar preţurile practicate reflectă calitatea produselor.
În cadrul AM pot fi utilizate o serie de metode de analiză care stau la baza fundamentării politicii de preţ şi
reprezintă totodată şi o metodă de control a strategiilor şi tacticilor de preţ implementate.
 Stabilirea preţurilor în funcţie de cost
Analiza costurilor reprezintă punctul de plecare în stabilirea şi analiza preţurilor, deoarece, deşi nu
determină în mod unilateral preţurile, joacă un rol esenţial în stabilirea strategiei de preţ.
Principalele metode de analiză sunt:
1. Analiza pragului de rentabilitate (PR)- metodă de analiză bazată pe relaţiile dintre costuri, cantităţi,
profit şi preţ, care permite determinarea volumului vânzărilor necesare pentru acoperirea costurilor anticipate,
precum şi a nivelului vânzărilor de la care se va obţine profit şi cuantumul acestuia.
Pr = Pa x Q – (Cv x Q + Cf)
Pr – profitul
Pa – preţul unitar, sau preţul de vânzare cu amănuntul
Q – cantitatea de produse vândute, la un anumit preţ unitar
Cv – costurile variabile, care se pot delimita şi cuantifica pentru fiecare unitate de produs
Cf – costuri fixe care nu depind de cantitatea de produse realizate, sunt costuri de susținere/menţinere
a Ak.
Analiza PR este foarte utilă, deoarece se poate stabili de la ce nivel al vânzărilor se va obţine profit. În plus,
analiza PR este foarte importantă şi pentru dimensionarea capacităţilor de producţie. Însă determinarea
acestuia, reprezintă doar punctul de plecare în stabilirea preţurilor, deoarece stabilirea preţurilor în mediul
concurenţial implică o serie de alţi factori, şi anume consumatorii, elasticitatea cererii, concurenţii etc.
2. Analiza curbei de experienţă - metoda scoate în evidenţă relaţia dintre volumul producţie şi
nivelul costurilor ca efect al experienţei acumulate. Astfel, pe măsură ce se acumulează experienţă, costurile
unitare al realizării produselor scad, ca urmare a învăţării – se reduc în principal costurile cu forţa de muncă
(prin îmbunătăţirea abilităţilor, dobândirea anumitor deprinderi ce conduc la diminuarea timpului realizării
produselor etc.), urmare a îmbunătăţirilor tehnologice (automatizarea procesului de producţie, pătrunderea
unor tehnologii mai performante etc.), şi a economiilor de scară (ca urmare a repartizării aproximativ a
aceloraşi cheltuieli cu producţia sau distribuţia pe un număr mai mare de produse).
3. Metoda ABC (activity – based cost) – este o metodă prin care se ia în calcul întregul proces al realizării
produsului, acordându-se o importanţă mai mare costurilor indirecte. Metoda îşi propune să eficientizeze
consumul resurselor printr-o transparenţă mai mare a costurilor indirecte. În multe Î costurile indirecte au o
pondere mare, iar aplicarea metodei ABC vizează nu numai o alocare mai bună a acestor costuri, ci, în
principal, o înţelegere mai bună a factorilor care determină costurile.
Etapele metodei ABC:
 stabilirea clară a procesului pentru realizarea produsului, inclusiv Ak specifice în cadrul fiecărui
department. În acest proces trebuie incluse atât costurile directe, cât şi costurile indirecte;
 stabilirea factorilor care determină costurile, numiţi şi inductori de cost;
 determinarea costurilor pentru fiecare fază a procesului, și la nivelul departamentelor. Se obţine
astfel, valoarea unitară a fiecărei Ak, care se ia ca bază de calcul pentru costul total al produsului;
 Calcularea costurilor totale ale produsului, prin însumarea costurilor directe cu cele indirecte. Ak
care intervin în realizarea produsului sunt luate în calcul de câte ori apar.
4. Metoda target – costing prin care se urmărește reducerea costurilor pe întreg ciclu de viaţă al produsului
prin ameliorarea continuă a tehnologiilor si proceselor de fabricaţie, adoptând în aceleaşi timp un nou stil de
management al resurselor umane. Analizându-și structura costurilor, Î pot găsi diverse măsuri de creştere a
eficienţei pentru fiecare Ak, iar reducerea continuă a costurilor va ține cont de următoarele aspecte:
 analiza costurilor începe de la faza de concepţie a produselor, în funcţie de caracteristicile lor si de
preţurile de vânzare posibile;
 urmărirea fazelor din ciclu de viaţă al produsului;
 asigurarea că noile produse vor fi profitabile pe toată durata ciclului lor de viaţă;
 urmărirea costurilor prin compararea realizărilor cu previziunile şi prin raportarea la preţul de vânzare
al concurenţei;
 reducerea termenelor de concepţie al produselor;
 îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii si colaboratorii;
 mobilizarea şi motivarea tuturor competenţelor din cadrul Î favorizând astfel o mai mare
competitivitate.
Etapele care trebuiesc parcurse pentru aplicarea metodei Target-Costing sunt următoarele:
− fixarea preţului ţintă (în urma studierii pieţei) se referă la întregul ciclu de viaţă al produsului. Deci, preţul
ţintă are un caracter dinamic şi capătă mai multe forme si niveluri în raport cu segmentele de piaţă vizate si cu
evoluţia în timp a cererii si ofertei.
− fixarea profitului ţintă, care este rezultatul planificării strategice pe termen mediu, ţinând cont de gama sa
de produse si de obiectivele urmărite. Estimările profitului sunt globale şi aproximative la începutul
proceselor, însă vor fi mai bine conturate în condiţiile în care caracteristicile viitorului produs sunt clar
definite.
−fixarea costului ţintă. Evaluarea costului ţintă se face ţinând cont de costurile ţintă parţiale care, la rândul
lor constituie costuri aferente diverselor funcţiuni ale Î pentru obţinerea şi vânzarea produselor.
Descompunerea poate fi făcută cu ajutorul a două tipuri de metode:
1.Descompunerea organică a produsului ţinând cont de structura sa fizică;
2.Descompunerea funcţională bazată pe analiza produsului ţinând cont de nevoile clientului.
Costul ţintă este situat deseori între următoarele tipuri de costuri:
− costul admisibil – un cost determinat în funcţie de piaţă şi concurenţă şi este inferior costului ţintă.
− costul estimat – un cost stabilit pe baza mijloacelor de producţie actuale şi a tehnologiile utilizate, este
superior costului ţintă.
În aceste condiţii unul dintre obiectivele metodei Target-Costing va fi reducerea diferenţelor dintre costul
estimat şi costul ţintă fie printr-o modificare a caracteristicilor produsului, care să nu altereze însă valoarea
percepută de Cu, fie prin ameliorarea metodelor de aprovizionare, producţie şi distribuţie existente, sau dintre
costul admisibil si costul ţintă, adică punerea în practică a schimbărilor sistematice de optimizare a relaţiei
valoare-cost în cazul fiecărui produs. Optimizarea acestei relaţii se referă la capacitatea Î de a realiza produsul
cerut cu funcţionalităţile precise, ţinând seama de costurile ţintă.
 Preţul în funcţie de cerere
Costurile de producție permit Î să-şi stabilească nivelul minim al preţului; cererea este un indicator pentru
nivelul maxim al preţului.
Analiza sensibilităţii preţului reflectă influenţa pe care modificarea preţului o are asupra cererii şi
implicit asupra cifrei de afaceri, a cantităţii vândute şi asupra profitului. Astfel trebuie analizată curba cererii,
care arată cantităţile de produse ce vor fi vândute la diferite niveluri de preţ. În general, cantitatea creşte când
preţul produselor scade, însă realitatea pieţei este uneori cu totul alta: la bunurile de o calitate superioară sau la
cele care conferă un anumit prestigiu social la care preţul este principala garanţie pentru cumpărător, cererea
nu va creşte în urma scăderii preţului ci dimpotrivă se va diminua. Cu sunt astfel mai puţin sensibili la preţ
când sunt puţine produse substituibile sau concurenţi, nu îşi schimbă cu uşurinţă obiceiurile de consum,
consideră că preţul ridicat este justificat sau preţul reprezintă doar o mică parte a costului total pentru
obţinerea produsului.
Pentru a determina curba cererii pot fi utilizate diverse metode:
o sondajele – pot oferi răspunsuri legate de cantităţile ce vor fi cumpărate la diferite niveluri de preţ;
practicarea unei astfel de metode poate conduce la posibilitatea minimalizării intenţiilor de
cumpărare la niveluri mai ridicate pentru a descuraja Î de a stabili niveluri ridicate;
o experimentele – pot fi efectuate prin modificarea preţului diferitelor produse în cadrul unui magazin,
sau prin modificarea preţului aceluiaşi produs în zone similare, pentru a determina în ce măsură
modificarea afectează vânzările;
o analize statistice a preţurilor practicate în trecut, a cantităţilor vândute şi a altor factori care
influenţează relaţia preţ – cantitate, analize care pot fi efectuate longitudinal sau transversal.
În funcţie de criteriul temporal, se disting:
– Cercetări transversale, care determină relaţiile dintre laturile sau aspectele unui fenomen la un moment
dat. (Exemplu: responsabilitatea la studenţii din anul I). Metode utilizate: observaţia, ancheta, testul.
– Cercetări orizontale pe eşantioane succesive independente, în care se măsoară aceeaşi caracteristică în
câţiva ani succesivi. (Exemplu: responsabilitatea la studenţii din anul I, în anii şcolari 2010-2011, 2012-
2013, 2014-2015 etc.) Metode utilizate: observaţia, ancheta, testul.
– Studiile longitudinale, care presupun măsurarea evoluţiei fenomenelor în timp, de obicei pe termen de
10 ani sau, mai rar, cu pas de 10 ani; subiecţii sunt aceiaşi şi asupra lor se fac evaluări comparative.
(Exemplu: responsabilitatea aceloraşi studenţi măsurată succesiv în anul I, anul II, anul III, anul IV.)
Metode utilizate: testul, studiul de caz, biografia etc.
Pe baza curbei cererii se poate determina, elasticitatea cererii în funcţie de preţ. Astfel, există posibilitatea ca
la o modificare a preţului cantitatea de produse vândute să se modifice foarte puţin, situaţie în care cererea se
apreciază ca fiind inelastică, dar şi situaţii când o modificare redusă la nivelul preţului să conducă la o
modificare considerabilă a cantităţii vândute, cererea fiind în acest caz elastică. De asemenea se poate calcula
şi elasticitatea vânzărilor, a cifrei de afaceri în funcţie de preţ.
Elasticitatea vânzărilor în funcţie de preţ 1= schimbarea procentuală a cantităţii vândute /schimbarea
procentuală a preţului;
Elasticitatea vânzărilor în funcţie de preţ 2 = schimbarea procentuală a cifrei de afaceri/ schimbarea
procentuală a preţului;
Elasticitatea preţului concurenţei 1= schimbarea procentuală a cantităţii vândute/ schimbarea procentuală a
preţului concurenţei;
Elasticitatea preţului concurenţei 2 = schimbarea procentuală a cifrei de afaceri/ schimbarea procentuală a
preţului concurenţei;
Cu ajutorul elasticităţii se poate calcula eficienţa diverselor campanii de reduceri, rabaturi, și măsura în care
aceste campanii influenţează cantitatea de produse vândute. De asemenea, se poate aprecia şi efectul
modificării preţului concurenţei asupra vânzărilor propriei Î.
 Preţul în funcţie de concurenţă urmăreşte:
 costurile şi preţurile practicate de concurenţă, precum şi reacţia acestora la modificările de preţ;
 orientarea preţului după concurenţă este adoptată în special în domeniile în care: este dificilă
determinarea cu acurateţe a costurilor unitare; produsele sunt puţin diferenţiate; există un număr redus de
competitori cu o poziţie dominantă în măsură să influenţeze deciziile de preţ ale celorlalţi participanţi.
Pentru a anticiparea reacţiei competitorilor la schimbările de preţ este necesară cercetarea situaţiei
financiare a acestora, vânzările recente, loialitatea Cu şi obiectivele corporative. Dacă şi-au stabilit obiective
de creştere a cotei de piaţă, Î vor reacţiona prin diferenţieri sau schimbări ale preţului; dacă obiectivul este de
maximizare a profitului, ei vor apela la creşterea bugetelor de promovare sau îmbunătăţirea calităţii
produselor.
4.3 Auditul politicii de distribuţie
Auditul în politica de distribuţie urmăreşte analiza următoarelor aspecte:
 obiectivele şi strategiile în domeniul distribuţiei;
definirea tipului de distribuţie ales şi analiza diferitele opţiuni de distribuţie; În acest sens, evaluarea începe cu
canalele de distribuţie alese pentru a se asigura că produsele ajung la publicul ţintă, adică performanţa şi
succesul canalelor de distribuţie;
 este distribuţia adecvată pentru acoperirea pieţei?
 cât de eficienţi sunt distribuitorii, dealerii, reprezentanţii de vânzări, brokerii, agenţii?
 ar trebui Î să-şi schimbe canalele de distribuţie?
 performanţa activităţilor de distribuţie fizică.
Modalităţile diferite de distribuţie trebuie raportate la bugetul Î, pentru a include Ak de depozitare,
expediere, transport cu mijloace proprii sau apelarea la intermediari.
Canalele/Mk reprezintă un substanţial cost de oportunitate. Rolul lor major este de a converti clienţii
potenţiali în Cu profitabili. Alegerea canalelor/Mk afectează toate celelalte decizii/Mk. Politica de preţ
depinde de tipul de distribuţie ales, forţa de vânzare şi deciziile privind promovarea depind de motivarea şi
pregătirea distribuitorilor. În plus, deciziile privind canalele includ angajamente pe termen lung cu alte Î,
precum şi un set de politici şi proceduri.
În condiţiile unei concurenţe puternice, obiectivul principal este de a reduce costurile în cadrul canalului şi a
furniza nivelul dorit al serviciului pentru Cu.
Obiectivele privind canalele de distribuţie variază şi în funcţie de tipul de produse comercializate. Astfel,
produsele perisabile necesită de regulă canale directe, materialele de construcţii necesită reducerea distanţei de
transport şi de manipularea a acestora, produsele care solicită instalare şi întreţinere sunt vândute de regulă de
producători, reprezentanţii acestora sau prin franciză etc. Obiectivele privind canalul de distribuţie trebuie să
ţină cont şi de mediul în care Î acţionează. De exemplu, în condiţii de criză economică, producătorii doresc să
livreze produsele prin canale cât mai scurte pentru a nu mări preţul final al produsului. De asemenea şi factorii
legislativi pot influenţa aceste decizii. Î pot alege dintr-o mare varietate de canale de la vânzările prin agenţi,
angrosişţi, comercianţi cu amănuntul, marketing direct, internet, fiecare dintre acestea având o serie de
avantaje, dar şi dezavantaje.
Deciziile privind proiectarea canalului vizează:
 identificarea variantelor privind canalele de distribuţie: stabilirea tipurilor de intermediari, numărul
acestor intermediari (exclusivă, selectivă, extensivă): termenii şi responsabilităţile membrilor canalului;
 evaluarea variantelor identificate:
1. Canalele de distribuţie trebuie evaluate prin prisma criteriilor economice, întrucât fiecare canal
produce un nivel diferit al vânzărilor şi presupune anumite costuri:
- primul pas: determinarea vânzărilor generate de un distribuitor (forţă de vânzare, intermediar etc.); - 2:
determinarea costurilor în raport de cantităţile de produse vândute în cadrul fiecărui canal; costurile fixe în
cazul utilizării unui intermediar sunt mai mici în raport cu deschiderea unei reprezentanţe a producătorului,
dar în timp acestea vor creşte deoarece agenţii de vânzări ai intermediarilor vor dori un comision mai mare
decât personalul de vânzare al firmei;
- ultima etapă: compararea vânzărilor cu costurile.
Performanţa unui canal poate fi evaluată şi prin prisma potenţialului său. În acest sens se poate utiliza
matricea BCG reformulată pentru canale de distribuţie considerând drept indicatori contribuţia în cifra de
afaceri şi potenţialul canalului.
2. În evaluarea canalelor/Mk pot fi utilizaţi si alţi indicatori, legaţi de gradul de distribuţie sau de
acoperire a pieţei ţintă.
3. Un alt criteriu de evaluare este gradul de control şi adaptabilitatea, deoarece utilizarea
intermediarilor ridică probleme de control (intermediarul este de regulă o firmă independentă care îşi doreşte
maximizarea profitului, astfel că aceştia se pot concentra doar asupra Cu care cumpără mai mult şi nu asupra
celor care cumpără produsul companiei; mai mult chiar aceştia pot să nu deţină informaţii tehnice despre
produsele companiei sau nu se implică efectiv în promovarea acestora).
4. În alegerea şi evaluarea unui canal de distribuţie se va avea în vedere poziţionarea dorită şi practicile
concurenţei. Alegerea canalelor de distribuţie trebuie de asemenea corelată cu obiectivele privind imaginea
mărcii.
5. Analizarea distribuţiei trebuie făcută şi în raport de faza din ciclu de viaţă a produsului;
De cele mai multe ori, Î nu apelează la un singur canal de distribuţie, ci utilizează simultan mai multe
canale, în scopul acoperirii unei părţi cât mai mari din piaţă, motiv pentru care analiza trebuie să se
concentreze şi pe avantajele oferite de fiecare canal în parte, de exemplu: creşterea acoperirii pieţei, creşterea
gradului de personalizare în cazul anumitor canale (de exemplu prin utilizarea şi a forţei de vânzare tehnice)
etc. Între participanţii la procesul distribuţiei se stabilesc anumite relaţii de dependenţă, relaţii ce au
determinat apariţia unor sisteme/Mk orizontale şi verticale, situaţie în care analiza în cadrul auditului trebuie
să se centreze şi pe avantajele şi dezavantajele integrării.
În urma analizei se poate propune modificarea canalul de distribuţie: dacă acesta nu corespunde cu
obiectivele pe care Î şi le-a propus, dacă obiceiurile de consum s-au schimbat, piaţa s-a extins, au intrat pe
piaţă noi competitori, au apărut noi canale de distribuţie sau produsele au trecut în altă etapă a ciclului de
viaţă.
Măsurarea performanţelor unităţilor de distribuţie proprii sau ale intermediarilor se poate face prin
intermediul unor indicatori cantitativi şi calitativi. Astfel, din rândul indicatorilor cantitativi pot fi menţionaţi:
cifra de afaceri/mp, costurile asociate, nivelul şi rotaţia stocurilor pe fiecare unitate, timpul de livrare către Cu
etc. Dintre indicatorii calitativi, analiza poate avea în vedere: gradul de vizibilitate şi acces, puterea de
negociere, gradul de cooperare, rezolvarea conflictelor, comportamentul în cazul deteriorării sau pierderii
bunurilor, cooperarea în activitatea promoţională şi programele de pregătire etc.
Auditul în politica de distribuţie urmăreşte şi verificarea metodei de distribuţie, adică a planului de
distribuţie fizică a Î. În primul rând se urmăreşte în analiză infrastructura necesară pentru ajungerea
produsului la Cu, apoi implementarea şi controlul drumului fizic al materialelor şi bunurilor finale de la
producător la Cu.
Măsurarea eficienţei logisticii vizează măsurarea eficienţei tuturor Ak pe care acesta le include, ponderea
acestor Ak – transport, tipul de transport, preluarea comenzilor, depozitarea, gestiunea stocurilor – în costul
totala al produsului.
4.4 Auditul politicii de comunicare
Auditul politicii de comunicare promoţională va urmări performanţa Ak/comunicare şi are ca principale
repere de analiză:
 obiectivele şi strategiile de comunicare;
 eficienţa tehnicilor de promovare alese;
 eficienţa mediilor de publicitate şi a mesajelor difuzate;
 alocarea suficientă şi eficientă a resurselor;
 competenţa şi creativitatea personalului.
Se vor urmări corelarea obiectivelor/comunicaţie cu obiectivele/Mk şi cele generale, precum şi strategia de
comunicare aleasă, pornindu-se de la decizia privind poziţionarea mărcii; se vor analiza obiectivele de
comunicare alese, ţinta demersului comunicaţional, bugetul de comunicare, mixul comunicaţional şi mesajele
alese, controlul demersului comunicaţional, performanţa eforturilor comunicaţionale.
Obiectivelor de comunicaţie sunt definite pe trei planuri: cognitiv, afectiv şi conativ.
 la nivel cognitiv se pot urmări ca obiective: anunţarea apariţiei unui nou produs, a unui nou model,
a unei noi mărci pe piaţă, atragerea atenţiei publicului asupra existenţei produsului/ serviciului, mărcii,
prezentarea caracteristicilor unui produs, consolidarea notorietăţii etc;
 la nivel afectiv, obiectivele pot fi: diferenţierea produsului sau a mărcii, accentuarea valorii
produsului sau mărcii, redresarea imaginii sau modificarea poziţionării;
 nivelul conativ vizează cumpărarea produsului pentru prima dată, creşterea frecvenţei de
cumpărare, îndepărtarea unui obstacol de cumpărare.
O atenţie deosebită trebuie acordată stabilirii corecte a categoriilor de public cărora se va adresa mesajul
atât ţintei principale - Cu produsului cât şi ţintei secundare - celelalte categorii de public care pot exercita o
anumită influenţă asupra cumpărării. Alegerea şi definirea corectă a ţintei demersului comunicaţional permite Î
să se adreseze celor care ar putea fi interesaţi de produs.
Un aspect important în proiectarea oricărei campanii de comunicare este stabilirea bugetului/Mk. Din
perspectiva AM acesta este cu atât mai important, cu cât lipsesc indicatori clari de evaluare a Ak promoţionale.
Specialiştii recomandă ca evaluarea bugetului să se facă atât pe ultimii trei ani cât şi pentru următorii trei ani,
incluzând toate categoriile de cheltuieli: de creaţie, de producţie publicitară, costul mijloacelor media şi orice
alte cheltuieli ce decurg din diverse colaborări. În stabilirea bugetului, în practică se folosesc mai multe metode:
 procent din cifra de afaceri, este recomandată în cazul campaniilor de întreţinere pe pieţe relativ
stabile; nu este indicată în cazul campaniilor pentru lansarea de noi produse;
 alinierea la bugetele concurenţilor presupune stabilirea propriului buget în raport de investiţiile
promoţionale ale concurenţilor şi ponderat după caz cu cota de piaţă deţinută; este recomandată numai
în combinaţie cu alte metode;
 în funcţie de obiective, constă în evaluarea costului obiectivelor cantitative (cotă de piaţă, notorietate,
scor de memorare a mesajelor) şi realizarea unui compromis între ceea ce se doreşte şi ceea ce este
posibil din punct de vedere financiar;
 ceea ce organizaţia îşi permite presupune renunţarea la desfăşurarea unor demersuri comunicaţionale
în perioadele în care situaţia este critică;
 analiza marginală, bugetul optim este dat de aceea creştere a cheltuielilor de comunicare căreia îi
corespunde la un moment dat, un profit nul; metoda necesită o anticipare a răspunsului pieţei,
concretizat într-o variaţie a volumului vânzărilor, ca urmare a acţiunilor întreprinse.
O etapă extrem de importantă este stabilirea ideii/temei ce va sta la baza mesajului. Aceasta are rolul de a
asigura poziţionarea dorită şi de a conferi coerenţă campaniei şi puterea să asigure impactul droit asupra
publicului ţintă.
Următoarea etapă în cadrul auditului comunicării/Mk este analiza şi evaluarea principalelor tehnici şi
mijloace de comunicare la care va apela/a apelat Î pentru transmiterea mesajului (evaluarea mixului
comunicaţional). În alegerea tehnicilor de comunicare trebuie să se ţină cont de următorii factori:
 natura produsului şi specificul pieţei;
 opţiunea pentru o strategie push sau pull (Anexa 15);
 obiectivele comunicării;
 etapa din ciclul de viaţă în care se află produsul;
 caracteristicile ţintei demersului comunicaţional;
 avantajele şi dezavantajele fiecărei tehnici de promovare;
 bugetul stabilit în prealabil.
De asemenea, o atenţie deosebită trebuie acordată şi mijloacelor de comunicare alese, în vederea atingerii
obiectivelor propuse. În cazul publicităţii, acestea sunt evaluate prin prisma audienţei, acoperirii, frecvenţei de
apariţie, costul per apariţie şi per total, selectivitatea şi flexibilitatea etc.
Se recomandă ca evaluarea tehnicilor şi mijloacelor media, să se facă atât pentru ultimi trei ani cât şi pentru
următorii trei ani pe pieţele locale, regionale şi naţionale.
În analiza modului de transmitere a mesajului şi a modului în care acesta determină Cu să achiziţioneze
produsul, se impune şi analizarea impactului noilor tehnologii, în sensul că dacă se combină mediile tradiţionale
şi mediile electronice, acest fapt trebuie clar prevăzut în planul de comunicare al Î.
Evaluarea efectelor şi controlul comunicării, importante fiind cercetările/Mk, cu ajutorul cărora pot fi
realizate investigaţii în rândul publicului ţintă, în vederea determinării impactului acesteia. Se urmăreşte
verificarea măsurii în care obiectivele avute în vedere au fost îndeplinite. Analiza vizează atât măsurarea
eficienţei comunicării/Mk, concretizată în rezultate cantitativ – financiare (creşterea cifrei de afaceri, a
profitului, a cotei de piaţă) cât şi măsurarea efectelor comunicării, prin utilizarea unor metode şi instrumente
ce analizează în ce măsură atitudinea unui Cu a fost influenţată de comunicarea desfăşurată de Î.
Analiza trebuie să urmărească şi eficienţa fiecărei tehnici de comunicare utilizate şi a mediilor folosite în
raport cu obiectuvele stabilite, în privinţa influenţării Cu, dar şi bugetul alocat pentru fiecare Ak în parte. În
raport cu obiectivele stabilite pe cele trei niveluri cognitiv, afectiv şi conativ, ca instrumente de evaluare şi
control se pot folosi:
 La nivel cognitiv: teste de notorietate (spontană, asistată, notorietate top of mind); teste de verificare a
memorării mesajului (precizarea unuia sau a mai multor elemente ale mesajului); teste vizând înţelegerea şi
percepţia mesajului, capacitatea acestuia de a atrage atenţia (măsurarea scorului de asociere a mesajului cu
marca, măsurarea scorului de confuzie etc.); curbele de răspuns care fac legătura între expunerea mesajului
(numărul de contacte) şi memorarea acestuia (Anexa 12 Brand awareness).

 La nivel afectiv: scalele (pentru evaluarea gradului de simpatie, a preferinţelor, a imaginii etc.); testele
proiective (tehnici de asociere, tehnici de construcţie etc.); scalele pentru evaluarea atitudinii; întrebări asupra
intenţiilor de cumpărare.
 La nivel conativ: determinarea ponderii pe care o deţin cei aflaţi la prima cumpărare a produsului sau
mărcii; determinarea ponderii celor care au repetat actul de cumpărare; determinarea sensibilităţii vânzărilor în
raport cu presiunea publicitară; tehnicile de observare (camere de luat vederi, scanner-ul etc.).
Un alt aspect important de care trebuie ţinut cont în auditul comunicaţiei/Mk este legat de modul în care se
planifică, se organizează şi se desfăşoară planul de comunicaţie: cu mijloace proprii sau prin intermediul unei
agenţii de publicitate. De cele mai multe ori, datorită complexităţii Ak desfăşurate, Î optează pentru o agenţie de
publicitate.
În alegerea agenţiei, este important să se ţină cont de următoarele aspecte:
 aceasta să fie capabilă să abordeze problemele de comunicare într-o manieră globală şi integrată;
 să stăpânească tehnicile de comunicare, să opereze cu professionalism;
 să fie interesată de produs şi de bugetul alocat şi să-şi asume răspunderea pentru succesul planului, să
aibă o bună înţelegere cu Î pe tot parcursul perioadei.
În alegea unei agenţii se pot urmări de asemenea:
 potenţialul agenţiei, informarea asupra bugetului cerut de agenţie, asupra clienţilor acesteia, rezultatelor
înregistrate, imaginea etc.
 mărimea agenţiei, este de preferat să se aleagă agenţia a cărei dimensiune se potriveşte cel mai bine cu
bugetul de comunicare;
 specializarea agenţiei, alegerea unei agenţii cu competenţe multiple sau a unor agenţii cu competenţe
limitate în funcţie de obiectivele avute în vedere.
Auditul comunicării/Mk trebuie să vizeze pe lângă comunicarea cu publicul extern şi comunicarea cu
proprii angajaţi. Acesta va avea ca principale obiective:
 Determinarea imaginii care s-a format în rândul angajaţilor cu privire la Î, precum şi a gradului de
satisfacţie a acestora;
 Analiza culturii organizaţionale sub toate aspectele.
Principalele metode de culegere a informaţiilor ce pot fi utilizate în acest sens sunt:
directe: calitative (interviurile în profunzime şi discuţiile de grup), cantitative (anchete, cu chestionare
structurate);
studiu documentar – analiza tuturor suporturilor de comunicare internă: broşuri, panouri, afişaj, jurnal
intern,etc.

Tema 5 MĂSURAREA PRODUCTIVITĂŢII ACTIVITĂŢII DE MARKETING


După implementarea strategiilor/Mk şi alocarea bugetului pentru fiecare Ak, este necesară urmărirea
eficienţei acestora ce poate fi evaluată prin prisma obiectivelor stabilite. Măsurarea productivităţii Ak/Mk presupune
evaluarea Ak/Mk în termeni de costuri implicate versus performanţă, fapt ce poate fi măsurat practic prin procentul
costurilor în total vânzări. De asemenea, aceasta depinde şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsul,
deoarece pentru un produs aflat în faza de lansare sau de creştere costurile sunt mult mai mari.
Măsurarea eficienţei este însă destul de greu de realizat mai ales în cazul obiectivelor calitative, deoarece
modificarea la nivelul atitudinii Cu se realizează într-un timp îndelungat, iar impactul acestora asupra obiectivelor
cantitative se va vedea în timp. Măsurarea productivităţii Ak/Mk se poate face prin două abordări complementare:
sisteme metrice de măsurare; modelarea mixului/Mk.
Sistemul metric reprezintă un set de măsuri prin care sunt evaluate efectele Ak/Mk, ajută la cuantificarea,
compararea şi interpretarea performanţei în Mk şi permite măsurarea performanţei Ak/Mk. Pentru utilizarea acestui
sistem, Î trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
 efectuarea periodică de cercetări asupra comportamentului Cu (reţinere, achiziţie, utilizare) şi a
motivelor unui astfel de comportament (conştientizarea, satisfacţia, calitatea percepută);
 raportarea periodică a rezultatelor acestor cercetări conducerii într-o formă integrată cu măsurarea
rezultatelor financiare ca urmare a Ak/Mk;
Sistemele metrice de măsurare a productivităţii Ak/Mk permit:
 Compararea acestor rezultate cu cele previzionate în planurile de afaceri;
 Compararea rezultatelor cu cele ale competitorilor pentru aceeaşi indicatori;
 Ajustarea nivelului de performanţă pe termen scurt în concordanţă cu schimbările în profiturile
prognozate.
Măsurarea trebuie divizată în două părţi, rezultatele pe termen scurt ce reflectă profitul şi pierderile, iar pe
termen lung - schimbările în echitatea mărcii (capitalul mărcii) – metodele pot măsura gradul de conştientizare,
atitudinea, comportamentul, cota de piaţă, numărul reclamaţiilor, calitatea percepută, loialitatea faţă de marcă etc.
O altă metodă prin care se poate măsura eficienţa Ak/Mk este modelarea mixului de marketing. Această
metodă prezintă următoarele avantaje:
 măsurarea efectelor investiţiilor/cheltuielilor pentru diferite Ak/Mk;
 analiza datelor provenite din diferite surse: de la retaileri, companii de expediţie, date interne cu privire la
preţuri, promovare etc. pentru a înţelege efectele diferitelor Ak/Mk;
 sunt utilizate o serie de metode de analiză de regresie, pentru a sorta fiecare element/Mk ce influenţează
veniturile;
 sunt utile pentru realocarea resurselor.
Metoda prezintă însă şi o serie de dezavantaje:
 se concentrează pe creşterea profitului în loc de creşterea vânzărilor şi a efectelor pe termen lung;
 este limitată includerea unor metode metrice prin care pot fi măsurate satisfacţia Cu, gradul de
conştientizare, echitatea mărcii;
 nu pot fi luate în considerare şi aspecte legate de concurenţi, forţe de vânzare, distribuţie etc.
Analiza trebuie să se axeze şi pe eficienţa procedurilor trecute şi actuale de control, deoarece acestea trebuie
să permită ajustări ca urmare a modificărilor de la nivelul pieţei, deoarece nu contează cât de bine sunt planificate
Ak/Mk, variabilele de la nivelul pieţei, noile informaţii şi tehnologii, noile reglementări pot forţa Î să îşi revizuiască
abordarea strategică şi tactică.
Printre instrumentele de care un auditor dispune pentru monitorizarea performanţei planului de marketing se
numără rapoartele de vânzări, rapoartele privind activitatea de comunicare, de distribuţie de lansare de noi produse,
precum şi rezultatele auditului.

Tema. 6 ASPECTE METODOLOGICE ȘI DEMERSUL AUDITULUI


Fie că este vorba despre subiectul abordat, fie că este vorba despre mediul investigat, auditul are la bază
principii şi un cadru de lucru permanent. La nivelul principiilor, L.B.Sawyer a elaborat zece legi ale auditului:
1. Cunoaşterea obiectivelor unităţii auditate;
2. Cunoaşterea tipurilor de control stabilite pentru verificare;
3. Cunoaşterea standardelor și a procedurilor care servesc drept mijloace de lucru;
4. Cunoaşterea clienţilor, a eşantioanelor folosite, a numărului zilnic de mişcări a produselor etc.
5. Auditorul trebuie să răspundă obligaţiilor de etică profesională, integritate, independenţă, credibilitate;
6. Cunoaşterea cauzelor și a circumstanţelor care au condus la anomalii; nu pot fi rezolvate problemele decât
cunscând împrejurările în care s-au produs;
7. Cunoaşterea efectelor pe care le-ar avea erorile identificate: doar erorile importante trebuie luate în
considerare. Nu serveşte la nimic încercarea eliminării tuturor erorilor pentru că aceasta ar implica cheltuieli
mari şi, fără îndoială, nejustificate în raport cu pierderile constatate;
8. Judecarea funcţiei şi nu a persoanei;.
9. Cunoașterea modalității și timpului comunicării rezultatelor auditului: greşelile descoperite trebuie
discutate cu responsabilii înainte de a prezenta conducerii raportul.
10.Cunoaşterea metodelor moderne, TIC devenind un instrument strict necesar.
Din aceste principii decurge demersul auditului, numit “metoda Oscar”, care cuprinde următoarele faze:
1. Obiectivul şi întocmirea programului de realizare a lui.
2. Standardele: studierea standardelor, a procedurilor şi, eventual, a legislaţiei în vigoare.
3. Compararea: verificarea rezultatelor în functie de standarde.
4. Acţiunile corective: precizarea propunerilor de acţiuni corective pentru a remedia lipsurile (greşelile,
erorile) constatate.
5. Reverificarea: auditorul va trebui să se asigure că acţiunile corective stabilite la sfârşitul auditului au
fost corect identificate permit eliminarea erorilor constatate.
Raportul auditului este elementul principal al misiunii. Împreună cu elaborarea programului/audit,
reprezintă faza cea mai delicată a misiunii.

METODOLOGIA AUDITULUI DE MARKETING


Pentru a realiza analiza, pentru a fonda termrnii diagnosticului şi a-i valida, pentru a justifica liniile strategice,
calităţile tehnice şi psihologice ale auditorului nu sunt suficiente. Credibilitatea raportului/audit depinde într-o mare
măsură de utilizarea datelor documentare, de metodele anchetei, tratarea informaţiilor şi modul de elaborare a
raportului/audit.
Abordarea documentară: document = orice suport vizual, audio, audio-vizual, informatic, realizat de către orice
persoană privată, publică, de către Î pentru Î. Documentele pot oferi două tipuri de informații:
 informații cantitative: - fluxuri monetare care măsoară: cantitatăți și evoluții în timp; - răspund la
întrebările: cine ? ce ? când ? unde ? cum ?; permit: segmentarea (clasificarea prind decuparea unei
populaţii pentru a obţine subansamble omogene şi reprezentative) și tipologia (regruparea pe familii de
elemente izolate, pe baza punctelor comune între ele, utile pentru Î, permiţând clasificarea în interiorul
aceluiaşi tip);
 informații calitative: - explicarea comportamentelor, atitudinilor, opiniilor; - oferă răspunsuri la întrebări
precum: de ce ? pentru cine? cum?
Puţine Î dispun de un FOND PROPRIU CENTRALIZAT DE DOCUMENTARE, astfel auditorul este cel care reuneşte
toate categoriile de informaţii, iar informatizarea Î va avea ca efect centralizarea şi stocarea informaţiei.
Documente interne pentru AM: documente contabile, plan/Mk periodic, fişier client, fişier furnizor, fişier
servicii post-vânzare, statistici comerciale, statistici logistice şi fişe de stoc, rapoarte ale vânzătorilor, suporturi de
promovare, suporturi de comunicare internă, suporturi de comunicare externă, suporturi de formare a personalului
comercial şi administrativ, corespondenţă cu clienţii (sugestii, reclamaţii, etc.), modele explicative.
Documente externe pentru AM:
Surse publice: organisme internaţionale, jurnale oficiale, ministere, secretariate de stat, administraţii, institute
naţionale de studii, publicaţii oficiale.
Surse private: anuare, camere de comerţ şi industrie, organisme profesionale, publicaţii profesionale, publicaţii
ale instituţiilor financiare, paneluri, cabinete de consiliere.
Documentele cantitative mai vechi de doi ani trebuie utilizate cu rezerve. Validitatea documentelor calitative se
poate întinde pe o perioadă de 5-10 ani.
Nu trebiuie omise și următoarele surse de date • site-ul web al Î; • site-urile web ale Î concurente;
•managerul Î; • personalul Î; • prezența pe rețelele de socializare a Î și a concurenților.
Anchetele
Când documentele existente nu aduc informaţii suficiente şi fiabile, se procedează la o anchetă pe teren -
verificarea fundamentării realiste a politicii/Mk trecute, prezente şi viitoare, pe baza datelor culese de la populaţiile
vizate.
Dificultăți comune ale oricărui tip de anchetă:
 Alegerea țintei sau populației de referinţă, extragerea unui eșantion;
 Alegerea metodei de selecție a unui eşantion reprezentativ;
 Alegerea modului de anchetare: prin observarea țintei şi solicitarea țintei;
 Alegerea procedurii de solicitare: Interviuri; Întreţineri mai mult sau mai puţin directe; Chestionare
auto-administrate; Sondaje expres.
 Alegerea vectorului anchetă: prin contact direct; prin corespondenţă; prin telefon; prin internet.
Ancheta aduce răspunsuri la dileme, probleme, fenomene diverse, la un moment dat. Ecartul de timp între
întrebarea pusă şi răspunsul obţinut, necesar derulării anchetei, ar trebui să fie cât mai scurt posibil. Piaţa şi mediul
evoluează foarte rapid, timpul afectând negativ validitatea informaţiilor.
BIBLIOGRAFIE1. Adăscăliţei, V. – Euromarketing – fundamente, Editura Uranus, Bucureşti, 2004
2. Baker, M. – The Strategic Marketing Plan Audit, Cambridge Strategy Publication Ltd.
3. Balaure, V. (coordonator) – Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
4. Bălan, C. – Atragerea, retenţia şi recâştigarea clienţilor: priorităţi de marketing relaţional, Revista de
Marketing on-line, vol.1, nr.3
5. Bălan, C. – Managementul relaţiilor cu clienţii: valenţe strategice, operaţionale şi analitice, Revista de
Marketing On line, vol.1, nr.3
6. Brânză, A., Niţă, C., Luca, F.A. – Auditul în marketing, Editura Ecran Magazin,Bucureşti, 1999
7. Camus, B. – Audit marketing, Les edition d’organisation, 1988
8. Cetină, I, Dumitru I.,Rădulescu, V. Locul şi rolul auditului de marketing în procesul planificării
strategice de marketing, Analele Universităţii Târgu Jiu, Seria Economie, nr.4 II-2010
ISSN 1844 – 7007
9.Cruceru A. Francisca – Marketing – strategii concurenţiale, Editura Universitară, Bucureşti, 2006,
10. Cruceru, A. F., Rădulescu, V. Achieving marketing success through strategic orientation of the
organization, Revista Română de Marketing, no. 4/2012, ISSN 1824-2454
11. Kotler Ph., Managementul marketingului. Ed. Teora, Bucureşti, 1998.
12. Kotler, Ph., Keller, K. L – Marketing Management,13-th ed Pearson International Edition, 2009
13. McDonald, M. – Marketing plans, Sixth Edition: How to prepare them, how to use them, Elsevier, 2007
14. Parmerlee, D. – Auditing Markets, Products, and Marketing Plans, NTC Business Books, Chicago, 2000
15. Popescu, I.C., Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
16. Kotler Ph., Managementul marketingului. Ed. Teora, Bucureşti, 2005.
17. Cetină Iu., Dunitru I., Rădulescu I., Locul şi rolul auditului de marketing în procesul planificării strategice
de marketing. În: Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010
18. Scorţe, C., Farcaş, M. – Target-costingul, o nouă posibilitate de calculaţie a costurilor, în volumul
Sesiunii Ştiinţifice a Universităţii Oradea
19. Taghian, M, Shaw, R., – The Marketing Audit And Business Performance: A Review And Research
Agenda
20. Vranceanu, D.M. Utilitatea cercetărilor de marketing în politica de produs, Revista de Marketing on-
line, Vol.2, nr.1/2008
http://repository.utm.md/bitstream/handle/5014/2782/Conf_UTM_2014_Vol_III_pg427_430.pdf?sequence=
1&isAllowed=y
https://webmaster.md/ro/servicii/linkbilding/ https://webmaster.md/ro/servicii/?target=6
https://xdocs.ro/doc/marketing-strtegic-andys-vo9mwjgjzm8j