Sunteți pe pagina 1din 11

MASTER RESURSE UMANE – PSIHOLOGIE

MANAGERIALA
TEMA 5
ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN
ORGANIZATIE
Lect. Univ. drd. Monica Delicia Avramescu

Tranziţie şi funcţiile manageriale


Procesul de management reprezintă integrarea cunoştinţelor cu
practica previziunii, organizării, coordonării, antrenării, comenzii şi control-
evaluării activităţilor desfăşurate de către organizaţie în cadrul unui mediu
psihosocioeconomic şi ecologic determinat. El este exercitat de către
manager.
Procesele de management se asociază cu un anumit interval de timp,
în care se derulează un ciclu managerial (zi, lună, an, etc.). conţinutul
acestora este dat de funcţiile manageriale, “zone specifice” în care
intervenţia decizională a managerului este diferenţiată ca intensitate şi
amploare.
În literatura de specialitate se descriu funcţiile manageriale astfel:
- unii autori enumeră: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda şi
control-evaluarea.
- alţi autori vorbesc despre: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi control-evaluarea.
Sunt de părere că activitatea managerială prin complexitatea sa
elimină, în practică, micile diferenţe dintre aceste două abordări teoretice ale
funcţiilor manageriale prin cumularea lor.
Astfel noi am enumera funcţiile manageriale: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea, comanda şi control-evaluarea.
Credem că cea mai bună argumentare a acestei cumulări o putem realiza prin
explicarea, pe scurt, a acestor funcţii, ceea ce ar arăta, încă odată, dacă mai
este nevoie, complexitatea atribuţiilor manageriale, în special în ceea ce
priveşte perioada de tranziţie pe care o traversăm.
Funcţia de previziune
Desemnează capacitatea managerului de a se comuta de pe
coordonata prezentului pe cea a viitorului, de a intui desfăşurarea
evenimentelor şi a fenomenelor şi de a-şi pregăti acţiunile cele mai adecvate
în acest sens.
Tranziţia la economia de piaţă are două caracteristici specifice pentru
activitatea managerului :
- incertitudinea climatului social
- instabilitatea economică.
Raportându-se la acestea, previziunea impune colaborarea cu diverşi
specialişti pentru a evita posibilele erori. Luând în considerare complexitatea
vieţii economice actuale, se identifică tendinţa de a o considera principală.
Previziunea implică un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care :
- se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunilor sale
- se conturează modalităţile specifice de realizare
- se dimensionează resurselor care se vor utiliza
- se proiectează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a
obiectivelor.
Datorită complexităţii economice actuale, previziunea, care are trei
componente principale – prognozarea, planificarea strategiilor şi a
politicilor globale şi parţiale şi programarea ca detaliere în timp şi
spaţiu – se constituie în cea mai importantă şi mai greu de realizat funcţie
managerială, datorită căreia se poate valorifica maximal potenţialul
economic, managerial, comercial, tehnic, tehnologic şi uman al firmei.
Credem că, în prezent, problemele firmelor româneşti îşi găsesc, în
multe cazuri, cauza realizării defectuase în neajunsurile aceastei funcţii.
Principalele probleme ar fi:
- insuficienţa unor strategii globale de valorificare a oportunităţilor
mediului ambiant;
- lipsa unui sistem categorial de obiective la nivelul firmei şi al
componentelor ei;
- lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a
problemelor;
- atitudinea ostilă în legătură cu planificarea din partea unor
manageri care o asociază cu o practică comunistă;
- presiunile din partea unor factori endogeni şi exogeni, la care sunt
supuse firma şi managementul său.

Funcţia de organizare
Este capacitatea managerului de a optimiza funcţionarea
componentelor tehnico-economice şi umane pentru realizarea
obiectivelor. Transformările actuale impun o reconsiderare a resurselor
umane, deplasând accentul asupra lor în defavoarea celor materiale. Ea
constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini),
regruparea lor pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre executare
personalului firmei, în vederea realizării obiectivelor.
Actualmente, firmele româneşti întâmpină dificultăţi dintre care unele
se originează la acest nivel al procesului managerial. Acestea sunt:
- reducerea organizării la structurile organizatorice aflate într-un grad
avansat de rigiditate în comparaţie cu schimburile de la nivelul
organizaţiei şi, mai ales, din mediul său ambiant;
- limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii, neglijându-se
organizarea managerială;
- rămânerea în urmă faţă de necesităţile sistemului socio-economic (uzura
morală generală sau parţială).

Funcţia de coordonare
Este priceperea managerului de a deveni operativ în funcţionarea
părţilor sistemului, în vederea armonizării lor unele cu altele, precum şi cu
ansamblul atât în ceea ce priveşte factorii tehnico-economici cât şi pe cei
socio-umani. Noul sistem economic reclamă viziunea de ansamblu ca
aptitudine importantă a managerului. Ea crează armonizarea deciziilor şi
acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în
vederea realizării obiectivelor.
Ea poate fi :
- bilaterală (manager - subordonat)
- multilaterală (manager – subordonaţi, tip şedinţă).

Funcţia de comandă
Este operaţia prin care managerul transmite structurilor subordonate
hotărârea luată şi, totodată, prin mijloace variate şi eficiente, declanşează
acţiunile acestora în vederea îndeplinirii ei. Perioada de tranziţie recomandă
o reconsiderare a modului în care se realizează, implicând cu necesitate
claritate, precizie şi, am adăuga, mult tact.
Suportul funcţiei de coordonare, dar noi credem că, cel puţin în aceaşi
măsură, şi al celei de comandă îl constituie COMUNICAREA, ca proces de
transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri ascendente sau
descendente, între manager şi subordonaţi.
Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi
condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării
obiectivelor. Din acest punct de vedere, apar necesităţi specifice pentru
manager - abilitatea de a fi un bun comunicator, esenţială pentru managerii
tranziţiei, preconizându-se o comunicare participativă manageri-subalterni,
care este vitală pentru fiecare din funcţiile manageriale.
Din punct de vedere al comunicării manageriale s-au realizat mai
multe cercetări.
Într-un studiu realizat timp de o săptămână asupra folosirii timpului la
nivel de director general, într-o firmă mare (8.883 salariaţi) se obţine
divizarea muncii managerului român astfel:
- 37% participare la şedinţe;
- 15% discuţii telefonice;
- 10% discuţii cu directorii executivi despre derularea activităţii
economice;
- 10% deplasări pentru discuţii cu clienţii;
- 6% deplasări în întreprindere;
- 6% audienţe;
- 5% activităţi de protocol;
- 5% rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei;
- 2% discuţii cu liderii sindicali;
- 2% consultarea unor materiale de specialitate;
- 2% alte activităţi precum masa, presa etc.
Durata medie a zilei de muncă a fost stabilită la 10 ore. Concluzia
acestui studiu este că managerul român din vârful ierarhiei comunică în scris
şi oral cea mai mare parte a timpului său, aceasta fiind calea pe care îşi
realizează funcţiile. Aşa se explică influenţa capitală a competenţei
comunicaţionale a managerului asupra succesului activităţii sale.
Un alt studiu subliniază importanţa deprinderilor de bun comunicator
a managerului român în tranziţie, fiind realizat de specialiştii de la Centrul
de Management şi Transfer Tehnologic între anii 1991-1994. Studiul
consideră ca esenţiale deprinderile manageriale astfel:
- la nivel organizaţional: abordare strategică şi comunicare managerială;
- la nivel individual: abordare strategică privind stabilirea obiectivelor,
fundamentarea deciziilor, managementul participativ, comunicarea
managerială eficace, orientarea către piaţă.
Principalele deficienţe comunicaţionale care perturbă activitatea
managerială a firmelor româneşti în tranziţie sunt:
- barierele de exprimare (folosirea necorespunzătoare a termenilor,
nestăpânirea emoţiilor etc.);
- barierele de exprimare (ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce
cunoaştem – este şi o rezistenţă foarte actuală la schimbare –
recepţionarea distorsionată, evaluarea subiectivă a mesajului etc.);
- barierele contextuale (zgomot, climat organizaţional etc.);
- bariere mixte.
Noi credem că numărul mare de conflicte sociale, cum ar fi grevele
care au fost şi sunt un element omniprezent al stresului la care este supusă
populaţia datorită măsurilor de reformă impuse de tranziţie, uneori cu
manifestări deosebit de violente (mineriadele), sunt expresia acestor
deficienţe ale comunicării provenite din slaba dezvoltare a deprinderilor
comunicaţionale a managerilor români şi corelarea acesteia cu un stil
managerial defectuos de tip autoritar sau laissre-faire sau, după clasificarea
Centrului de Management şi Transfer Tehnologic amintită mai sus, un stil
managerial populist sau autoritar. Primul păcătuieşte prin lipsa de fermitate,
inclusiv în comunicare, iar al doilea prin lipsa de tact şi comunicare
interactivă.

Funcţia de antrenare
Este funcţia cea mai dificil de realizat de către managerii români ai
perioadei de tranziţie. Ea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se deternimă
participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în
considerare a factorilor care îi motivează. Ea reprezintă ansamblul
proceselor de muncă prin care se determină personalul să contribuie la
stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare
a factorilor care îl motivează (realizarea obiectivelor care îi revin sunt
deduse din cele ale întreprinderii).
Preocupările esenţiale ale managerilor vizează, aproape exclusiv,
eficientizarea performanţelor economice ale organizaţiei. La nivelul
conducerii, trebuie gândită anternarea tuturor, sau a majorităţii angajaţilor, în
aşa fel încât să se poată obţine o deplină motivare a acestora prin înţelegerea
aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora. Este necesară o imensă flexibilitate în
comportamentul managerilor faţă de angajaţi.
Suportul economic al funcţiei de a antrena îl constituie MOTIVAREA
personalului, ceea ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de
interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă.
Motivarea presupune corelarea recompenselor sau sancţiunilor materiale şi
moral- spirituale cu rezultatele efective, obţinute din realizarea obiectivelor.
Motivarea este pozitivă (recompense materiale şi moral-spirituale) sau
negativă (sancţiuni).
Există un model de conducere eficientă (modelul conducerii
charismatice), care include efecte motivaţionale excepţionale asupra
subordonaţilor. În procesul tranziţiei se întâlnesc des tranzacţii care folosesc
acest model exprimat în mesajul: “Am în vedere interesele voastre, dacă şi
voi ţineţi cont de cele ale firmei, deci ale mele.”. Managerul lucrează prin
întărire contingentă pozitivă sau negativă.
S-au realizat studii (în anii ’70, ’80) care au evidenţiat efectele
pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacţiei şi performanţei. Peste un
timp, alte studii (Howell şi Avolio, 1993, Yamarino şi Bass, 1990) au arătat
situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra
performanţei.
Motivarea personalului de către manager reprezintă o corelare a
satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor
şi sarcinilor atribuite lor. Un element care, deşi foarte important pentru
această practică a motivării, este ignorat sau prea sărac în managementul de
tranziţie din România, este relaţia personală manager-subordonat. În
sistemul economic actual managerii au tendinţa de a-şi atribui motivaţii de
nivel mult mai înalt decât cele pe care le atribuie subordonaţilor, pe care îi
consideră egoişti, interesaţi doar de bani. Astfel relaţia manager-subordonaţi
este mult deficitară şi prea distantă, ceea ce, după părerea mea, este o mare
greşeală, relaţia impunându-se cu necesitate a exista şi a fi reciprocă.
Un act important de motivare, care ar exprima de asemenea o bună şi
reciprocă relaţie între manager şi subordonaţi este delegarea. Ea asigură
buna realizare a unei cantităţi mari de muncă, dar este şi o metodă de a face
oamenii să evolueze. Este un act de motivare a unei persoane, căreia i se
arată că managerul are încredere în ea, i se dă posibilitatea să-şi pună în
valoare calităţile, de a se instrui şi dezvolta.
Există foarte mulţi manageri care se opun delegării autorităţii
subalternilor de teama unei subîncărcări a rolului care le rămâne. Acest
fenomen este foarte des întâlnit în condiţiile tranziţiei pentru că antrenarea
este considerată în literatura de specialitate ca funcţia cel mai greu de
exercitat în perioade de criză.
Pentru a fi eficientă motivarea trebuie să fie:
- complexă (recompense şi sancţiuni atât materiale cât şi moral-spirituale);
- diferenţiată (în funcţie de specificitatea persoanei/colectivului, cât şi a
situaţiei);
- graduală (să satisfacă diferite tipuri de nevoi specifice individului).
Din acest punct de vedere trebuie să ne raportăm la scări motivaţionale
cum ar fi cea a lui Maslow.
Problematica tranziţiei româneşti, din punct de vedere al antrenării
constă în:
- criterii populiste, colectiviste în acordarea recompenselor materiale;
- insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi integrală a
salariilor;
- insuficienţa altor elemente motivaţionale;
- lipsa de transparenţă a nivelelor obiectivelor;
- încălcarea corelaţiilor între dinamica cifrei de afaceri şi dinamica
salariilor, ca şi între dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului
mediu;
- proliferarea unor manageri cu stil populist, ca soluţie defectuasă a evitării
unor stări generatoare de conflicte sociale.

Funcţia de control-evaluare
Este modul prin care se verifică realizarea obiectivelor stabilite prin
estimări calitative cât şi cantitative ale rezultatelor obţinute. Solicită foarte
multă obiectivitate, raportarea rezultatelor la noile valori sociale, pentru a se
realiza o bază pertinentă a viitoarelor previziuni. Tot aici includem şi
depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive sau negative şi adoptarea
unor decizii de cu carater coercitiv sau profilactic. Ea nu acţionează numai la
sfârşitul procesului managerial, aşa cum s-ar putea crede, ci pe tot parcursul
desfăşurării lui. De asemenea se verifică atât rezultatele cât şi mijloacele
prin care au fost ele obţinute, aplicarea comenzii primite de angajat de la
manager.
Orice manager exercită aceste funcţii, dar cu o intensitate diferită dată
de volumul, complexitatea şi intensitatea obiectivelor care revin domeniului
condus, de autoritatea cu care este investit postul ocupat şi de poziţia
ierarhică pe care se află în structura organizatorică a firmei.
Dacă, la nivelul managerilor din eşantionul inferior (ca maiştri)
prioritare sunt funcţiile de organizare şi control-evaluare, spre vârful
piramidei structurale ponderea previziunii se amplifică.
Funcţiile manageriale asigură fluenţa procesului managerial, ele
“curgând” firesc una din cealaltă, dar totodată aflându-se într-o permanentă
interacţiune.
Credem că prezentarea acestor funcţii într-o anumită ordine nu poate
fi decât de ordin didactic şi că ele nu încep într-un punct fix, la terminarea
funcţiei anterioare, şi nu se termină într-un punct fix, înaintea începerii
funcţiei următoare. Fiecare acţionează, mai mult sau mai puţin, pe tot
parcursul procesului managerial.
De exemplu, funcţia de previziune are, bineînţeles, cea mai mare
intensitate la începutul unei perioade la care se referă însă, odată ce prin
funcţia de control-evaluare (care, deasemenea, s-ar putea crede că acţionează
numai la sfârşitul unei perioade/proces managerial) operează unele corecţii
în cursul perioadei respective, aceasta (funcţia de previziune) intră, din nou,
în acţiune. Aşadar, suntem de părere că aceste funcţii se manifestă mai
intens în anumite etape, putând însă să reintre în acţiune oricând, pe
parcursul procesului managerial.