ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Facultatea de Marketing

CUPRINS
Capitolul 1:Expunere Introductiva
Capitolul 2:Analiza mediului de marketing
Capitolul 3:Analiza Pest
Capitolul4:AnalizaSwot
Capitolul 5:Evaluari si ipoteze
Capitolul 6:Obiective de marketing
Capitolul 7:Strategii de marketing
Capitolul 8:Bugetul de marketing
Capitolul 9:Program de marketing pentru lansare
Capitolul 10:Revizia si controlul planului de marketing
Bibliografia

Capitolul 1:Expunere
Introductiva
 Sinaia
este un oraș în România, situat la poalele munților Bucegi, cunoscut mai ales datorită
importanței sale turistice. Aici se află și Castelul Peleș, fosta reședință de vară a
regelui Carol I.

Sinaia se află în județul Prahova, la circa 60 km nord-vest de Ploiești și la 50 km sud

de Brașov. Amplasat într-o zonă muntoasă pe valea râului Prahova, altitudinea
orașului variază între 767 m și 1.055 m. Sinaia are statut de stațiune turistică și
balneo-climaterică.
Zona des împădurită de pe valea Prahovei în care se află azi orașul Sinaia era
nelocuită în secolul al XVII-lea, primii locuitori care s-au stabilit în pădurea virgină
de aici, aflată la poalele Bucegilor, fiind călugării mănăstirii Sinaia, fondată pe la
1690 de spătarul Mihail Cantacuzino, precum și niște scutelnici care se ocupau cu
paza mănăstirii și cultivarea moșiilor acesteia.
La începutul secolului al XIX-lea, întreaga vale a Prahovei era organizată ca o
singură comună, denumită Podul Neagului, cuprinzând întreaga vale, de la Predeal la
Posada. În 1864, cătunele Posada și Podul Neagului au fost alipite comunei
Comarnic.

La 5 august 1866 principele Carol I al României a ajuns la Mănăstirea Sinaia, situată pe

atunci în comuna Podul Neagului. Acesta s-a implicat în organizarea regiunii și, în 1874,
cătunele rămase în afara comunei Comarnic au primit numele de Sinaia, o comună cu
reședința la Bușteni.[4] Un proces-verbal datat 1 decembrie 1874 atestă că reședința
comunei Podul Neagului a fost mutată la Sinaia, care și-a primit astfel numele în acel an
(de la cel al Mănăstirii Sinaia, al cărei nume provine la rândul său de la cel al Muntelui
Sinai).[necesită citare]
La 9 mai 1880 Sinaia a dobândit statutul de comună urbană și cuprindea cătunele Izvor,
Furnica și Poiana Țapului. Intravilanul orașului Sinaia a fost astfel desprins din domeniul
comunei Podul Neagului, care și-a mutat reședința înapoi la Comarnic. În 1884, cătunele
Predeal, Azuga, Bușteni și Poiana Țapului s-au separat de Sinaia, formând comuna
Predeal, în vreme ce comuna Sinaia a rămas cu cătunele Izvoru și Furnica. În aceeași
perioadă, familia regală a României și-a stabilit la Sinaia reședința de vară, construind
complexul castelului Peleș. La sfârșitul secolului al XIX-lea, comuna avea o populație de
2210 locuitori, o școală mixtă frecventată în 1899 de 103 elevi, hoteluri, gară pe calea
ferată Ploiești-Brașov, clinică de hidroterapie și mănăstirea Sinaia.

Tot în acea perioadă, orașul a început să devină unul industrializat, apărând o fabrică de
cherestea, proprietatea industriașilor Popovici și Costinescu, ultimul deținând și o fabrică
de var hidraulic. De asemenea, în ianuarie 1892 a fost deschisă și o fabrică de cuie de
fier, care avea 45 de angajați, români și germani.[4] Din punct de vedere administrativ,
comuna era reședința plaiului Peleșul din județul Prahova.

În 1925, Anuarul Socec consemnează că Sinaia avea sistem de canalizare și apă

curentă, alimentată din izvoarele Peleșului și Vânturișului, precum și o uzină
hidroelectrică de 1500 de cai-putere care alimenta sistemul de iluminat public electric.

Spre sfârșitul perioadei interbelice, Sinaia avea 3906 locuitori și era reședința
plășii Sinaia din județul Prahova.În 1950, Sinaia a trecut în administrația raionului
Câmpina din regiunea Prahova și, după 1952, din regiunea Ploiești. În 1968, județul
Prahova s-a reînființat, Sinaia redevenind parte a acestuia.
Printre reperele turistice importante se numără Castelul Peleș, Pelișorul,
Mănăstirea Sinaia, Cazinoul Sinaia precum și Casa Memorială "George Enescu". Tot aici
se află și vila lui Nicolae Iorga. La Sinaia s-au stins din viață importante personalități
politice: regele Carol I, Ferdinand I, regina Maria a României, precum și prim-ministrul
Ion Gh. Duca (asasinat pe peronul gării din Sinaia, unde există și o plăcuță
comemorativă).

Descriere Hotel International Sinaia

 Hotel International Sinaia este dispus pe 7 etaje si 90% din camere
au balcon. Hotelul dispune de un bar de zi, cofetarie si un restaurant clasic cu o capacitate
de 250 locuri.

In cadrul complexului exista un modern Centru de Afaceri compus din 9 sali de

conferinta cu capacitati pornind de la 10 locuri pana la 200 locuri dotate cu echipamente
specifice activitatii de business deservite de un Business Center modern echipat.
Hotel International beneficiaza de o priveliste minunata asupra Vaii Prahovei.Este
situat foarte aproape de centrul orasului si la 30 minute de mers pe jos de Manastirea
Sinaia si Castelul Peles.

Sinaia se afla aproximativ in centrul tarii, pe valea raului Prahova, la cca. 120 km de
Bucuresti si la 45 km de Brasov. Orasul se intinde la poalele muntilor Bucegi, la cota 800
m. La adapost de vanturi, zona se bucura de o clima placuta, nu foarte calda vara si nici
foarte rece iarna. Frumusetea peisajului, racoarea verii si abundenta zapezii din iarna (cu
straturi de pana la 1 m grasime) au facut ca Sinaia sa devina cea mai insemnata dintre
statiunile de munte din Romania, fiind supranumita si Perla Carpatilor.

Servicii oferite - Hotel International Sinaia

 3 sali de restaurant, catering.
 Centru de conferinta si business center modern utilat si echipat.
 8 Sali de conferinte cu o capacitate cuprinsa intre 10 si 200 persoane, toate cu
acces internet.
 Sala de fitness dotata cu cele mai moderne echipamente de bodybuilding.
 Centrul de frumusete situat la mezanin: coafor, cabinet cosmetica, manichiura,
pedichiura.
  Centru SPA: piscina interioara acoperita, jacuzii, 2 saune umede, 2 saune uscate,
sala de masaj.

Descriere oferta
Hotelul dispune de 171 spatii de cazare modernizate, intr-o multitudine de suprafete si
culori care sa satisfaca orice solicitare.
Restaurantul hotelului are o capacitate de 300 persoane, cu preparate internationale si
romanesti.
Clientii beneficiaza si de un modern centru SPA, cu piscina interioara, jacuzii, 2 saune
umede, 2 saune uscate, sala de masaj, sala fitness.
Cateva sali de conferinta :
Sala Forum - suprafata totala de 240 mp, capacitate maxima 200 pax. in amfiteatru
Sala Belvedere -suprafata de 60 mp, cu lumina naturala. Capacitati in functie de
aranjament : teatru 60 persoane, clasa 40, forma U 28 persoane, consiliu 32 persoane.
Sala Business - suprafata de 100 mp, cu lumina naturala.Capacitati in functie de
aranjament: teatru 50 persoane, clasa 38 persoane, forma U 30 persoane, consiliu 36
persoane, receptie 30 persoane.
Sala MAGNUM - situata in noul centru de conferinte cu o suprafata de 480 mp,
capacitatea maxima este de 450 locuri in teatru.
Recomandari
- pentru cei care doresc o cina festiva sau o petrecere eveniment va recomandam
restauratul Tirol situat in cadrul hotelului.
- puteti deslusi tainele Fondue-ului Bourguinonne, o specialitate din zona Tirolului
elvetian, va veti pregati singuri muschiul de vita pe piatra incinsa, va veti delecta simtul
gustativ cu celebrul schitzel vienez, bineinteles servit in stil tirolez cu dulceata de
coacaze, lamaie, rosie si salata verde.
 Capitolul 2:Analiza mediului de
Marketing

Industria hoteliera este o componenta

a industriei turismului, fiind o activitate economica din sfera serviciilor si, ca orice
domeniu economic, este reglementata printr-un ansamblu de acte normative, prin care se
asigura un cadru unitar de desfasurare a activitatilor, stabilind anumite standarde privind
activitatea serviciilor si comportamentul adecvat in relatiile cu clientii. Prin intermediul
industriei hoteliere se deruleaza serviciile principale: cazarea si restauratia. Aceste
servicii satisfac necesitatile vitale ale turistilor dar industria hoteliera trebuie sa raspunda
si altor nevoi sau cerinte, cum ar fi recunoasterea statutului social, dorinta de cunoastere a
unei alte culturi sau traditii, petrecerea agreabila a timpului liber, etc.
Oferta industriei hoteliere prezinta anumite particularitati:
- produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-un ansamblu de bunuri
materiale si servicii menite sa satisfaca nevoile clientilor;
- produsul hotelier are in componenta elemente tangibile, materiale si elemente
intangibile, nemateriale;
- clientul nu poate sti dinainte ce cumpara, deci el investeste bani si asteptari intr-un
produs ale carui caracteristici le cunoaste ulterior;
- clientul este nevoit sa se deplaseze la locul de „productie” a serviciilor pentru a
beneficia de ele;
- clientul vine in contact direct si permanent cu prestatorul de servicii.
Fiecare structura de primire turistica are anumite particularitati care se rasfrang
asupra naturii si caracteristicii produselor ( serviciilor) oferite. Intre serviciile prestate de
diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de vedere structural, dar
intotdeauna vor exista si elemenete de diferentiere, cum ar fi calitatea serviciilor,
comportamentul personalului.
Evoluţia viitoare a componenetelor mediului va fi influenţată de:

1. Criza financiara care va determina o scădere a gradului de ocupare, dar şi a

investiţiilor în domeniul hotelier.
2. Creşterea cererii pentru hoteluri de 3 stele
 3. Atingerea unui prag de saturaţie pe piaţa hoteliera a hotelurilor de 4 şi 5 stele.

Serviciile de hotel fiind cele de bază, în viitor va fi necesar:

- creşterea ponderii turiştilor organizaţi pe bază de contracte, cu posibilitatea
oferirii unor servicii organizate de societate şi în alte zone ale ţării;
- intensificarea publicităţii şi reclamei turistice în străinătate prin contractarea
unui număr cât mai mare de agenţi de turism;
- preluarea de la punctele de frontieră a turiştilor individuali prin crearea unui
serviciu special;
- acordarea de facilităţi, în perioadele de circulaţie turistică scăzută atât pentru
turiştii români cât şi pentru cei străini.
Romania  dispune de toate conditiile naturale pentru a deveni una dintre cele mai
importante destinatii turistice din Europa. Turismul in Romania este focalizat asupra
peisajelor naturale si a istoriei sale indelungate.
Principalele zone turistice din Romania sunt: Litoralul Marii Negre  (Mamaia,
Constanta, Eforie, Mangalia), nordul Moldovei, zona Brasov - Valea  Prahovei, Delta
Dunarii, Muntii Apuseni, orasele cu caracter cultural-istoric Bucuresti, Iasi, Timisoara,
precum si statiunile balneoclimaterice Felix, Baile Herculane, Tusnad, Moneasa.
Valea Prahovei cuprinde statiuni turistice renumite in Romania si pe plan international
precum Sinaia, Predeal, Poiana Brasov, orase cu un potential turistic deosebit (Brasov,
Sinaia, Busteni), peisaje montane (Muntii Bucegi, Muntii Piatra Craiului), statiuni pentru
sporturi  de iarna si monumente arhitectonice deosebite, cel mai important fiind Castelul
Peles.
Sinaia este una dintre cele mai frumoase statiuni montane din Romania, se
prezinta vizitatorului, cu un bogat trecut cultural si social. Fosta resedinta a regilor, si
purtand un nume sfant, cel al Muntelui Sinai, ce a fost dat pentru prima oara Manastirii
omonime de catre Spatarul Mihail Cantacuzino (sec XVII), Sinaia imbina frumusetea
naturii cu cea a artei arhitecturale.
Statiunea este situata la o altitudine cuprinsa intre 798 si 1055 m, pe versantul
sud-estic al Masivului Bucegi, de-a lungul vaii raului Prahova.  Poalele impadurite ale
muntilor Furnica, Zgarbura, Coltii lui Barbes si Culmea Izvorului incadreaza statiunea
intr-o frumoasa scena verde.
În România, practicarea turismului montan are conditii foarte bune de dezvoltare
datorita potentialului oferit de cele trei catene muntoase ale Carpatilor. între tipurile de
turism montan, turismul pentru schi dispune de un potential natural ridicat pentru
dezvoltare.
Pentru ca România sa fie recunoscuta pe plan international ca o destinatie turistica
pentru practicarea sporturilor de iarna este necesara îmbunatatirea infrastructurii generale,
a ofertei pentru sporturile de iarna, refacerea si dezvoltarea infrastructurii turistice pentru
turismul montan (amenajarea de noi pârtii de schi cu instalatiile de transport pe cablu
aferente, instalatii si echipamente de producere a zapezii artificiale si de întretinere a
pârtiilor), precum si dezvoltarea, modernizarea si diversificarea structurilor de primire.
Dupa un 2009 in care turismul a scazut cu peste 30% se pare ca nici 2010 nu va fi
un an bun pentru turismul romanesc. Din statisticile specialistilor se pare ca in 2010
oamenii vor aloca bugete cu 50% mai mici decat in 2008 pentru vacante si concedii.
 In 2010 turismul romanesc va avea si mai mult de suferit. Oamenii prefera sa
pastreze banii de vacante pentru rata la banca, sau pentru a pune ceva bani deoparte
pentru ca nu se stie ce va fi luna urmatoare. Rata somajului foarte ridicata, disparatia
primelor de vacanta si a bonusurilor impreuna cu instabilitatea financiara a Romaniei
anunta pentru 2010 un an negru in turismul romanesc. Sfarsitul lui 2009 si inceputul lui
2010 a fost un sezon (craciun, revelion, valentine’s day) dezastruos pentru multi dintre
agentii de prestari servicii turistice.
Foarte multi proprietari de pensiuni si hoteluri au avut de suferit din mai multe
motive: lipsa marketingului, oferte exagerate, pensiuni construite fara consultanta, lipsa
de facilitati din cadrul pensiunii/hotelului etc. Cei care au investit bine si au construit
pensiuni in locuri unice oferind si alte facilitati in afara cazarii au simtit criza mai putin.
In aceeasi categorie se inscriu si cei care au avut un marketing de succes, si au avut in
portofoliu oferte de nerefuzat, acestia au fost si cei care au facut profit in perioada de
criza.
Criza in turismul romanesc a avut si are si o parte buna, si vorbim aici de acei proprietari
de pensiuni care nu stiau cum sa-si tratez clientii, care de multe ori erau turisti din
strainatate si care plecau cu un gust amar privind Romania. Acesti proprietari de pensiuni
au iesit de pe piata in aceasta perioada de criza.
Din ce spun specialisti in anul 2010, in turism, vor castiga acei agenti de turism care vor
sti cum sa-si atraga clienti si cum sa se comporte cu ei, ce facilitati vor oferi in plus fata
de cele normale, ce fel de pachete de vacanta vor avea in portofoliu, si cat de bine vor sti
sa gestioneze cu grija business-ul. In anul de criza 2010 in turismul romanesc, pensiunile
cu facilitati de genul sauna, piscina, teren de fotbal, ATV-uri, restaurant propriu etc vor fi
cele mai cautate de turisti.
Turismul in Romania se va relansa la adevarata lui valoare in momentul in care si bancile
vor incepe creditarea, statul roman se va ocupa mai mult de starea drumurilor, iar
proprietarii de pensiuni vor incepe sa-si trateze clientii ca atare.
Conform datelor remise de FPTR(Federaţia Patronatelor din Turismul Românesc), în
2009 se constată o creştere cu 2,6% a capacităţilor din structurile turistice cu funcţiuni de
cazare (de la 295898 locuri la 303754 locuri), creşterea cea mai importantă respectiv
4203 locuri, fiind în pensiuni. Acest fenomen poate fi explicat prin volumul mai redus al
efortului financiar necesar invesţiiilor în pensiuni turistice şi creşterii interesului pentru
această formă de turism.
In anul 2009 se înregistrează cu 13,5% mai puţini turişti în structurile hoteliere , la
români reducerea fiind de 12,9% , iar la străini se consemnează o diminuare de 15,7%. La
înnoptări se înregistrează o diminuare de 16,1 % pe total, la români dimuarea fiind de
14,8% , în timp ce la străini se înregistrează o reducere de 23,1%. Zona staţiunilor
balneare înregistrează o diminuare de 11, % a numărului de turişti, numărul de înnoptări
fiind mai mic cu 12,6%. Zona litoral consemneaza o reducere cu 7,5 % a numărului de
turişti şi o diminuare cu 15,2 % a numărului de înnoptări. Zona montană înregistrează o
reducere cu 13,6 % a numărului de turişti cazati şi cu 15,1 % a numărul de înnoptări.
În opinia oficialilor FPTR, există anumite măsuri care ar putea salva situaţia turismului
autohton acestea ar fi: aplicarea reglementărilor privind tichetele de vacanţă; definitivarea
şi adoptarea Legi turismului; promovarea susţinută de către Ministerul Turismului a
turismului intern; reducerea fiscalităţii în domeniu prin stabilirea cotei unice de TVA de
9% pentru toate serviciile turistice.
 Capitolul 3:Analiza PEST

Mediul tehnologic în România

Societatea informaţională este un obiectiv al dezvoltării şi nu un ţel în sine; ea
reprezintă o componentă esenţială a programului guvernamental politic şi economic
pentru dezvoltare şi o condiţie majoră pentru integrarea României în structurile
euroatlantice. Suportul tehnologic al societăţii informaţionale este asigurat prin
convergenţa a trei sectoare: tehnologia informaţiei, tehnologia comunicaţiilor şi producţia
de conţinut electronic.
Progresul economic depinde din ce in ce mai mult de inovatii in utilizarea
tehnologiei.Implementarea si promovarea tehnologiilor inovatoare au nevoie de resurse
financiare corespunzatoare. În ţara noastră bugetul alocat pentru cercetare-dezvoltare este
foarte mic, comparativ cu economiile ţărilor occidentale.

Mediul natural in Romania

Cadrul natural este bogat, variat si complex, cu o structura peisagistica deosebit
de armonioasa. Complexitatea potentialului turistic, ca si gradul sau de atractivitate, în
general, sunt în strânsa corelatie cu treapta de relief si cresc progresiv, de la câmpie catre
munti - exceptie facând Delta Dunarii si Litoralul Marii Negre. De-a lungul existentei
sale de peste doua mii de ani, poporul român a creat un extrem de variat si bogat
patrimoniu cultural, folosit în întregime în scopuri turistice. România dispune de
monumente care, prin specificul lor pot fi (si sunt) considerate unicate mondiale. De
exemplu: cetatile dacice din Muntii Orastiei care au rezistat multi ani atacurilor
stralucitelor legiuni romane, cetatile taranesti si bisericile "fortificate" din Transilvania,
bisericile de lemn din Maramures, manastirile din Bucovina, Moldova si nordul Olteniei,
monumentele stilului brâncovenesc din Muntenia si Oltenia etc., ca si creatiile lui
Eminescu, Brâncusi, Enescu sau ale lui Grigorescu. Fiecare dintre acestea au o valoare
turistica deosebita. Vestigiile antichitatii sunt numeroase si de mare valoare pentru istoria
culturii si civilizatiei poporului nostru.

Mediul socio-cultural în România

Organizarea socială o constituie familia, care este unitatea de bază a societăţii.
Limba oficială este româna, religia majoritară: creştin ortodoxă; rata alfabetizării este de
88,3%. Rata şomajului fiind mare, nu există o pătură de mijloc bine definită din punct de
vedere al veniturilor. Există fenomenul de migrare a populaţiei din mediul urban spre
mediul rural, în urma pierderii locului de muncă, în vederea construirii de gospodării.
Forţa de muncă este ieftină, protecţia socială este foarte mică.
Persoanele care trăiesc într-o anumită societate sunt păstrătoarele multor
convingeri şi valori profunde, care au tendinţa de a rezista în timp. Majoritatea oamenilor
cred în muncă, căsătorie, acţiuni de caritate, cinste, transmise din generaţie în generaţie
de principalele instituţii sociale – şcoala, biserica, agenţii economici, guvernul.

Mediul economic în România

Cu un PIB estimat de 404,7 miliarde de lei şi de 18.791 lei pe cap de locuitor în
2011, România este o ţară cu un venit mediu. Produsul intern brut al României a urcat în
ultimul trimestru din 2011 cu 2,9%, temperând creşterea pe întregul an la 7,1%. Valoarea
PIB în 2011 a fost de 503,959 miliarde lei (136,8 miliarde euro). După căderea
regimului comunist, ţara a cunoscut un deceniu de instabilitate şi profund declin
economic, consecinţe provocate de o administrare defectuoasă şi coruptă şi de lipsa unor
reale reforme structurale. De la începutul mileniului, economia României s-a transformat
într-o economie relativ stabilă, caracterizată de o creştere vizibilă, dublată de reducerea
şomajului şi a inflaţiei. În 2006, conform Institutului Naţional de Statistică, PIB-ul a
cunoscut o creştere în termeni reali de 7,9%, una dintre cele mai ridicate din Europa şi a
egalat PIB pe locuitor realizat de România în 1988.Rata somajului în România a fost
estimata in 2009 la 7,6%. Datoria externă a României este relativ mică, reprezentând
20,3% din PIB.
Conform unui raport al Comisiei Europene ,cresterea economica a Romaniei va fi
afectata pe termen mediu atat de efectele crizei (investitii mai scazute, presiuni pe piata
de credit si cresterea somajului), cat si de impactul imbatranirii populatiei si al
sustenabilitatii finantelor publice.Este esential ca guvernul roman sa accelereze ritmul
implementarii reformelor structurale, cu scopul de a sustine potentialul de crestere
economica, care va consolida la randul sau sustenabilitatea sistemului finantelor publice.
De asemenea, Romania ar trebui sa ia masuri concrete pentru accelerarea absorbtiei
fondurilor structurale de la Uniunea Europeana, deoarece acestea vor permite cresterea
investitiilor in motoare de crestere economica pe termen lung fara amenintarea tintelor de
deficit bugetar. Economia Romaniei s-a contractat anul trecut cu 7,1%. Pentru acest an,
autoritatile romane si expertii Fondului Monetar International estimeaza o crestere
economica de 1,3%. In 2012, avansul ar urma sa ajunga la 3,7%.
România se află la jumătatea clasamentului realizat de Banca Mondială privind
puterea de cumpărare. Astfel, puterea de cumpărare în condiţii comparabile între statele şi
regiunile lumii a crescut, în România, de la 12.350 dolari pe locuitor în 2007 la 13.380
dolari pe locuitor în 2008. Principalele industrii ale României sunt cea textilă şi de
încălţăminte, industria metalurgică, de maşini uşoare şi de ansamblare de maşini, minieră,
de prelucrare a lemnului, a materialelor de construcţii, chimică, alimentară şi cea de
rafinare a petrolului. O importanţă secundară o au industriile farmaceutică, a maşinilor
grele şi a aparatelor electrocasnice. În prezent, industria constructoare de maşini este
foarte dinamică, fiind susţinuta în principal de producătorul de autovehicule Dacia.
Industria românească de IT cunoaşte de asemenea o creştere anuală constantă. În general,
România întreţine un comerţ intens cu ţări din Uniunea Europeană, în special cu
Germania şi Italia, care sunt unii dintre cei mai importanţi parteneri comerciali ai
României.

Mediul politico-legislativ în România

România este un stat în sud-estul Europei Centrale fiind din punctul de vedere al
formei de guvernământ republică prezidenţială. Este structurată în 40 de judeţe, capitala
fiind la Bucureşti. Membrii celor două camere ale Parlamentului (Camera Deputaţilor şi
Senatul) sunt aleşi pentru mandate de patru ani. Parlamentul Romaniei este autoritatea
supremă reprezentativă a naţiunii şi unica putere legislativă. Preşedintele ţării este ales
prin vot universal pentru un mandat de patru ani. Membrii Guvernului sunt validaţi de
Parlament şi sunt responsabili pentru coordonarea administratiei publice .
Sistemul judiciar românesc este puternic influenţat de modelul francez din 1804.
Ziua naţională se sărbătoreşte în fiecare an în data de 1 decembrie.Astfel se constată o
intensificare a demersurilor politice, administrative şi legislative în scopul stimulării şi
sprijinirii sectorului economic, îmbunătăţirii mediului de afaceri, inclusiv prin
perfecţionarea legislaţiei în vederea eficientizării activităţii economice şi a celei din
domeniul investiţiilor autohtone şi străine. Integrarea României în Uniunea Europeană
din 2007 a avut o influenţă semnificativă asupra politicii interne a ţării. Ca parte a acestui
proces, România a iniţiat reforme, inclusiv reforma din justiţie, a intensificat cooperarea
judiciară cu alte state membre şi a luat măsuri împotriva corupţiei.
 Capitolul 4. ANALIZA SWOT:

Nr. PUNCTE FORTE Notă Grad de Produs

curent importanţă

1 Reputaţia hotelului 8 0.06 0.48

2 Calitatea serviciilor turistice în ansamblu 10 0.1 1

3 Stabilitate financiară 8 0.07 0.56

4 Potenţialul turistic al zonei 10 0.15 1.5

5 Amplasare geografică foarte bună 9 0.08 0.72

 6 Localizarea aproape de Mânăstirea Sinaia 9 0.1 0.9

7 Punctele de atracţie din staţiune: Castelul 10 0.1 1

Peleş, Muzeul Bucegi, Cota 1400

8 Personal calificat şi cu multă experienţă 8 0.1 0.8

9 Gama de servicii oferite 9 0.15 1.449

10 Tehnologie audio şi video 8 0.04 0.32

11 Organizarea de evenimente 9 0.05 0.45

Total 1 9.179

Nr. PUNCTE SLABE Notă Grad de Produs

curent importanţă
1 Accesibilitate redusă 6 0.3 1.8
2 Inexistenţa unor strategii de fidelizare a 7 0.25 1.75
clienţilor
3 Modificări în infrastructură 8 0.2 1.6
4 Preţul pe pachetul de servicii turistice este 8 0.25 2
mai mare decât al principalilor concurenţi
Total 1 7.15

Din analiza celor două tabele se observă că se va adopta o strategie de tip „S” care
presupune valorificarea punctelor forte, deoarece suma acestora este mai mare decât
suma punctelor slabe.

Nr. OPORTUNITĂŢI Notă Grad de Produs

curent importanţă
1 Interesul mare al turiştilor pentru Valea 10 0.15 1.5
Prahovei, indiferent de sezon
 2 Creşterea notorietăţii 8 0.1 0.8
3 Creşterea cotei de piaţă 9 0.15 1.5
4 Formarea unei tradiţii specifice hotelului 10 0.2 2
5 Modificări în politica bancară 9 0.16 1.44
6 Investiţii majore în infrastructură 8 0.14 1.12
7 Creşterea numărului de clienţi 9 0.1 0.9
Total 1 9.26

Nr. AMENINŢĂRI Notă Grad de Produs

curent importanţă
1 Criza economică 9 0.18 1.8
2 Concurenţă puternică pe acest segment 10 0.25 2.5
3 Modificări în mediul fizico - geografic 7 0.05 0.7805
4 Schimbarea preferinţelor clienţilor 8 0.15 1.2
5 Diminuarea puterii de cumpărare a 9 0.2 1.8
clienţilor
6 Scăderea numărului de clienţi 9 0.17 1.53
Total 1 9.6105

Din analiza celor două tabele rezultă ca variantă optimă orientarea către o strategie
de tip „T”, deoarece suma ameninţărilor este mai mare decât suma oportunităţilor.

În concluzie, din analiza punctelor S,W,O,T putem spune că se va opta pentru o

strategie de tip „ST” prin care se vor valorifica punctele forte, protejându-se în acelaşi
timp de ameninţările mediului.
 Capitolul 5.
EVALUĂRI ȘI IPOTEZE

Vânzări şi cote de piaţă

Cota de piaţă a hotelului International va creşte în anul 2013 ca urmare a unei
campanii publicitare agresive la bursele de turism şi în mass-media realizate încă din
anul 2012 precum şi datorită investiţiilor şi modernizărilor realizate.
Estimăm pentru anul 2013 o creştere a gradului de satisfacţie a clienţilor care vor
beneficia de serviciile noastre întrucât firma s-a ocupat intens de creşterea calităţii
serviciilor prin finanţarea cursurilor de calificare profesională a salariaţilor sucursalei.
Apreciem că realizarea obiectivelor propuse va conduce la creşterea calităţii
serviciilor destinate turiştilor şi la recunoaşterea noastră pe piaţa turistică ca un
partener serios, deschis şi receptiv la sugestiile şi propunerile partenerilor noştri.

Evoluţia viitoare a componenetelor mediului va fi

influenţată de:
 Criza financiara care va determina o scădere a gradului de ocupare, dar şi a
investiţiilor în domeniul hotelier.

 Creşterea cererii pentru hoteluri de 3 stele

 Atingerea unui prag de saturaţie pe piaţa hotelierp a hotelurilor de 4 şi 5 stele

Previzionarea unui coeficient de ocupare a capacităţii de cazare de minimum 75%
este necesară pentru realizarea resurselor financiare menite să asigure creşterea calităţii
serviciilor.
 Serviciile de hotel fiind cele de bază, în viitor va fi necesar:
- creşterea ponderii turiştilor organizaţi pe bază de contracte, cu posibilitatea
oferirii unor servicii organizate de societate şi în alte zone ale ţării;
- intensificarea publicităţii şi reclamei turistice în străinătate prin contractarea
unui număr cât mai mare de agenţi de turism;
- preluarea de la punctele de frontieră a turiştilor individuali prin crearea unui
serviciu special;
- acordarea de facilităţi, în perioadele de circulaţie turistică scăzută atât pentru
turiştii români cât şi pentru cei străini.
În realizarea cifrei de afaceri, ponderea serviciilor sigure o reprezintă serviciile de
cazare, care atrag după sine serviciile de alimentaţie publică şi alte activităţi.

Anul 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Volumul 10.6 8.9 12.3 11.2 16.8 13.2 9.7 10.8 11.9
Vanzarilor
(Mil euro)

Sa se previzioneze evolutia vanzarilor hotelului Intercontinental, 2012-2013,

folosind modelul liniar al metodei celor mai mici patrate.
Yi = a + b*Xi
Yi = valoarea variabilei previzionate in perioada i
Xi = perioada de referinta i
a, b parametrii modelului
n = numarul de ani ai perioadei luate in calcul n=10

b = {∑xi*yi – [(∑xi) *(∑yi)]/n}/∑xi2 – [(∑xi)2]/n

a = yi – b* xi

Perioada Vanzarile (Yi) Xi Xi* Yi Xi2

2003 10.6 0 0 0
2004 8.9 1 8.9 1
2005 12.6 2 25.2 4
2006 11.2 3 33.6 9
2007 16.5 4 66 16
2008 13.2 5 66 25
2009 9.7 6 58.2 36
2010 10.5 7 73.5 49
2011 11.8 8 94.4 64
 Total 105 36 425.8 204

Parametrul b se va determina aplicand formula de mai sus:

b =[ 425.8 – (36*105)/9]/204 – 1296/9 = 0,099

11.8 = a + 0.096 * 8 rezulta a =11,2

Pentru determinarea vanzarilor in anii 2012 si 2013 se va utilize X10=9 si X11=10
cua variabile pentru perioade.
In consecinta, vanzarile aferente anilor 2012 si 2013 vor fi:
- pentru anul 2012: 12.09 mil euro

- pentru anul 2013: 12.6 mil euro

In concluzie vanzarile hotelului vor fi pentru anul 2012 de 12,09 milioane de euro, iar
pentru 2013, vor fi de 12,6 milioane euro.

In perioada 2003 – 2011, numarul turistilor

care au ales ca destinatie turistica Bucuresti,Romania si s-au cazat la hotelul
Intercontinental a evoluat astfel:
Anul 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Numar 550 580 670 655 700 650 705 610 630
turisti
Mii turisti

Sa se previzioneze evolutia turistilor hotelului Intercontinental in perioada 2012-

2013, folosind modelul liniar al metodei celor mai mici patrate.
Perioada Vanzarile (Yi) Xi Xi* Yi Xi2
2003 550 0 0 0
2004 580 1 580 1
2005 670 2 1340 4
2006 655 3 1965 9
2007 700 4 2800 16
2008 650 5 3250 25
2009 705 6 4230 36
2010 610 7 4270 49
2011 630 8 5040 64
Total 5750 36 23475 204

Parametrul b se va determina aplicand formula de mai sus:

b =[ 23475 – (36*5750)/9]/204 – 1296/9 = 0,75
630 = a + 0.75 * 8 rezulta a =624
Pentru determinarea numarului de turisti in anii 2012 si 2013 se va utilize X10=9 si
X11=10 cua variabile pentru perioade.
In consecinta, numarul turistilor aferenti anilor 2012 si 2013 vor fi:
- pentru anul 2012: 630 de mii de turisti

- pentru anul 2013: 632 de mii de turisti

In concluzie numarul turistilor hotelului vor fi pentru anul 2012 de 630 de mii de
turisti, iar pentru 2013, vor fi de 632 de mii de turisti.
 Capitolul 6. OBIECTIVE DE MARKETING

Punctul de pornire îl constituie determinarea poziţiei

competitive prin audit, ce asigură baza pentru stabilirea obiectivelor strategice ce se vor
înfăptui prin căile şi mijloacele alese prin formularea strategiei şi se vor regăsi în
planurile de implementare ce constituie “vehiculul necesar pentru a ajunge la destinaţie,
urmând itinerariul stabilit”.
Obiectivele strategice reprezintă enunţarea formală a scopului urmărit prin care se
defineşte statutul viitor al organizaţiei într-un orizont de timp mai lung.
Scopul este o anticipaţie mentală a rezultatelor ce urmează a fi înfăptuite prin
acţiunile concrete ale managerilor, o reprezentare a stării în care se găseşte întreprinderea
la un anumit termen. Stabilirea scopului este o necesitate, deoarece contribuie la creşterea
rentabilităţii, implică schimbarea naturii activităţii şi evită apariţia unor greşeli.
Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele
forte şi slabe ale acestuia, oportunităţile şi ameninţările în dezvoltarea activităţii
hotelului.
Obiectivele strategice ale hotelului Arca lui Noe poate viza:
 Legătura cu piaţa:- poziţia hotelului în raport cu competiţia;
- cresterea cotei de piaţă;
- ce clienţi vizează;
- cresterea notorietatii
 Legătura cu inventivitatea, creativitatea şi angajarea personalului în
diversificarea serviciilor;
 Eficienţa, atingerea anumitor standarde ;
 Resursele materiale şi financiare de care dispune;
 Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres economic;
 Nivelul profitului şi al cifrei de afaceri;
 Performanţa managerială şi de dezvoltare şi atitudinea angajaţilor;
 Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de management;
 Preocuparea pentru angajaţi;
 Motivarea personalului;
 Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea lor în tradiţii;
 Viziune permanentă de dezvoltare durabilă;
 Reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltarea şi valorificarea comunităţilor
locale;
 Responsabilitatea faţă de clienţi şi de stat.

Obiectivele de marketing vor fi baza programelor de marketing si se vor regăsi în

acestea. Având în vedere că hotelul Arca lui Noe se află într-o zonă turistică bine
dezvoltată și cunoscută, concurența fiind foarte puternică, hotelul trebuie să încerce să se
diferențieze de ceilalți concurenți.
Astfel, obiectivele pentru activitățile de marketing vor fi:
- Motivarea mai bună a personalului;
- Creșterea calității produselor turistice;
 - Creșterea notorietății prin formarea unei tradiții specifice hotelului (element
ce va diferenția hotelul Arca lui Noe de concurenți) și astfel
- Creșterea numărului de clienți;
- Creșterea profitului cu 15%.

Capitolul 7.STRATEGII DE MARKETING

Strategia de marketing reprezinta cea mai importanta componenta

a strategiei de dezvoltare a intreprinderii. Acesta este punctual central al programului de
marketing. Componentele strategiei de marketing sunt: sfera de produse si piete, vectorul
de crestere, avantajul competitiv si sinergia intreprinderii.
Alegerea strategiei este determinate de o serie de factori exogeni, care tin de
mediul extern al firmei, dar si de factori endogeni, care tin de mediul intern. De
asemenea, trebuie tinut cont si de faza din ciclul de viata, in care se afla firma.
Cei mai important factori exogeni pe piata hoteliera de pe Valea Prahovei sunt
concurenta puternica si specializata, criza economica actuala, investitiile din
infrastructura si interesul mare al turistilor pentru aceasta zona. Intre factorii endogeni, ar
trebui mentionate stabilitatea financiara, amplasarea buna in cadrul statiunii si personalul
calificat.
Strategiile alese pot fi grupate in functie de diferite criterii. Primul dintre criterii il
reprezinta starea cererii pe piata. In cazul pietei turistice de pe Valea Prahovei se poate
spune ca turistii au un interes mare pentru aceasta zona, indiferent de sezon. Iar statiunea
Sinaia are un renume bun si este asociata cu serviciile de calitate inalta. Astfel, se poate
spune ca avem o cerere completa si trebuie sa se urmareasca mentinerea cererii. Tipul
strategiei aplicate in acest caz este acela de intretinere a cererii.
Un alt criteriu de grupare a strategiilor se refera la comportamentul firmei in
raport cu dinamica mediului. Strategia poate fi pasiva, anticipativa sau activa. In cazul
Hotelului International, cea mai potrivita strategie ar fi cea anticipativa. Trebuie sa
prevada modificarile mediului sis a isi corecteze strategia inainte ca aceste schimbari sa
aiba loc. Un comportament active nu ar fi recomandat, deoarece hotelul a intrat pe piata
anul trecut.
Segmentarea pietei si atitudinea intreprinderii fata de structura pietei reprezinta un
alt criteriu. International este un hotel de 4 stele care ofera servicii de inalta calitate intr-o
ambianta deosebita. Astfel se poate spune ca se adreseaza unui segment bine definit de
consumatori. Cea mai adecvata ar fi strategia concentrata. In cadrul acestei strategii,
eforturile sunt orientate doar spre cateva segmente de piata, economisindu-se bani care ar
fi fost cheltuiti in cazul strategiilor diferentiate sau nediferentiate.
Ultimul criteriu se refera la alternativele de dezvoltare. Strategia de penetrare a
pietei se impune ca fiind cea mai potrivita situatiei, tinand cont ca hotelul a intrat pe piata
foarte recent. Astfel se urmareste cresterea eficientei activitatiilor de marketing, in special
a distributiei si promovarii. Obictivul unei astfel de strategii este atragerea de noi clienti,
dar si cresterea frecventei achizitionarii serviciilor oferite de hotel.
 Capitolul 8:BUGETUL DE MARKETING

Se va stabili un buget de marketing aferent planului de

marketing astfel incat sa acopere costurile asociate activitatii de marketing in cadrul
hotelului.
Vom aplica metoda obiectivelor, prin stabilirea cu prioritate a obiectivelor
campaniei promotionale si determinarea sumelor necesare realizarii acestora. Prin metoda
obiectivelor spacialistii isi stabilesc programul promotional pornind de la obiectivele
specifice, determinand sarcinile ce trebuie indeplinite in vederea atingerii acestor
obiective si estimand costurile aferente ducerii la bun sfarsit a acestor sarcini.
Veniturile sunt sumele alocate pentru marketing in planul de afaceri. Acestea
provin din incasarile anterioare si curente a camerelor, precum si de pe urma serviciilor
suplimentare oferite de hotel. Aceste venituri vor acoperi cheltuielile cu implementarea
planului de marketing, precum si costurile aferente.

In final, cheltuielile totale vor fi de 99.700 Euro, fiind impartite astfel:

 Cheltuielile cu cercetarea de piata: 40.000 Euro.
 Cheltuieli Marketing Direct: 1000 Euro.
 Cheltuieli cu realizarea invitatiilor la curs: 300 Euro
 Cheltuieli cu intretinerea site-ului propriu: 300 Euro
 Cheltuieli realizare baza de date clienti: 500 Euro
 Cheltuieli de intretinere a bazei de date pentru concursul pe site: 700 Euro.
 Cheltuieli cu vizitele de documentare Mass-media: 500 Euro
 Cheltuieli campanie PR: 10.000 Euro
 Cheltuieli pentru realizarea unui spot de campanie: 5000 Euro
 Cheltuieli de promovare prin intermediul ofertelor speciale: 9000 Euro
 Cheltuieli festivitate de premiere: 400 Euro
 Cheltuieli fotograf pentru expozitie: 200 Euro
 Cheltuieli cu ansamblul folcloric de la festivitatea de premiere: 500 Euro
 Costuri cu realizarea si intretinerea foisorului: 300 Euro
 Cheltuieli cu ustensile pentru mesteri si cursanti: 1000 Euro
 Costuri salariale cu mesterii: 30.000 Euro.
 CAPITOLUL
9:PROGRAM DE MARKETING PENTRU LANSARE

În prezent, turismul montan în România ocupă 11, 5% din capacitatea de cazare

turistică a țării. Tendința în domeniul turismului montan este de dezvoltarea a turismului
pentru sporturi de iarnă, în special turismul pentru ski. În acest scop este necesara o
îmbunătățire a infrastructurii generala, a ofertei pentru sporturi de iarnă, dar și o
înbunătățire a ofertei structurilor de primire a turiștilor.
Una dintre problemele majore cu care se confruntă turismul montan este faptul că
după epuizarea perioadei dintre Craciun și Revelion, gradul de ocupare a pensiunilor
scade drastic de la 100% , la aproape 20% în zilele imediat urmatoare Revelionului.
În vederea atingerii obiectivului principal, acela de creșterea notorietății prin
formarea unei tradiții specifice hotelului (element ce va diferenția hotelul Arca lui Noe de
concurenți) se va avea în vedere crearea unui program promoțional de marketing.
Deoarece clienții consideră prețurile practicate de hotel ridicate, în crearea programului
se va lua în calcul și crearea unui avantaj față de concurență.
Programul va avea la bază o campanie de relații publice, mai avantajoasă din
punct de vedere al costurilor, prin care se incearcă atragerea turiștilor în perioade mai
puțin solicitate în mod normal, respectiv perioada verii. Înițial, datorita costurilor,
programul va fi promovat în special în rândul publicului român, urmând ca în cazul în
care acesta va avea succes, promovarea să fie extinsă și în afara țării.
Pentru susținerea acestei campanii se va apela, de asemenea la tehnici
promoționale precum promovarea prin intermediul site-ului, concursuri și ofertele
speciale și tehnici specifice marketingului direct (trimiterea de invitații prim e-mail sau
poștă).
Concret, hotelul îsi va înbunătății oferta de servicii complementare de recreere
prin adaugarea unor cursuri de dezvoltare personală pentru cei interesați de învățarea
mesteșugurilor tradiționale românești. Cei interesați să participe la aceste cursuri
disponibile în perioada verii, începând cu 2012, vor putea să învețe să creeze obiecte din
lut, să gătească, să țeasă, să cioplescă sau să cânte la nai de la cinci meșteri experți, câte
unul pentru fiecare activitate. În acest scop se va amenaja un foișor special în curtea
hotelului pentru ca activitățile să poata avea loc în aer liber. Meșterii vor purta costume
tradiționale, iar fundalul sonor va fi completat în fiecare zi de muzică tradițională dintr-o
anumită regiune a țării.
Inițial vor fi trimise invitații pentru a se recrea și a lua parte la aceste cursuri
gratuit, în săptămâna lansării acestora, unor membri ai presei naționale, în special unor
 posturi de televiziune (Tvr Cultural, Tvr2) precum și ziarelor și revistelor din zona
culturală ( Dilema Veche, Observatorul Cultural) sau adresate oamenilor de afaceri,
public dornic de o vacanță relaxantă, dar nu lipsită de activități. Dacă reprezentanții
presei vor fi multumiti de ofertă și de modul în care au fost tratați pe durata șederii,
aceștia vor face cunoscută existența unui hotel care oferă astfel de servicii.
Invitații de participare la aceste cursuri trimise prin e-mail sau poștă vor fi
adresate și clienților fideli ai hotelului, cu mențiunea că fiecare va beneficia de o oră de
curs gratuită. În cadrul invitațiilor se va specifica și existența unei oferte speciale, fiecare
client nou putând beneficia de o oră de curs la alegere, iar pentru cei care decid să stea la
hotel mai mult de o săptămână, li se va oferi o oră de curs pe zi pe toată durata șederii.
De asemenea, mai multe informații despre aceste cursuri precum și un concurs de
fotografie cu exponatele participanților la cursuri, la care se va putea vota on line, vor fi
disponibile pe site-ul hotelului. În ultima duminică din august se va organiza o festivitate
de premiere pentru cei care au câștigat concursul on line, festivitate la care vor fi invitați
pentru un week-end gratuit câștigătorii și reprezentanții presei.
Acest lucru se va realiza în timp prin formarea unei baze de date a clienților
hotelui. Astfel, se va putea afla numarul de clienți care a revenit la hotel după participarea
la acest program, cu căt a crescut procentul clienților față de alți ani, iar în cazul unei
creșteri, se va putea stabilii dacă aceasta este într-adevăr avantajoasă.
O modalitate de evaluare ar fi și completarea unui scurt formular de către clienții,
în ultima zi de ședere, în care să poată să își exprime parerile, criticile și sugestiile
legate de acest program și de condițiile de cazare în general.

Diagrama Gantt

Nr. Realizare în timp (2010) Buget Necesar(Euro)

Activități Acțiuni de
Crt Iunie Iulie August Luna Total
specifice promovare
. 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Mk. Direct
(invitatii
Conștientizarea turiști/presă)                          500 500  500   1500
de către
consumator a Prezentare
1 prin internet                          1000 1000  1000   3000
serviciului
suplimentar Vizite de
oferit documentare
pt. mass-
media                          500      500
2 Crearea și Relații
înbunătățirea publice
imaginii (expunere în
hotelului prin presă)                          5000  5000  5000  15000
intermediul Tehnici
seviciilor promoționale
complementare (oferte
speciale)                          3000  3000  3000  9000
Tehnici                          200 200  200   600
promo.
(concurs
promo.)
 Tehnici
promo.
(festivitate
premiere)                              900  900

CAPITOLUL 10 REVIZIA SI
CONTROLUL
Una dintre principalele functii ale managementului este reprezentata de controlul
si evaluarea actiunilor intreprinse.
Controlul si evaluarea contribuie la mentinerea ritmului in atingerea obiectivelor
si luarea la cunostinta a evolutiei activitatilor conform graficului de implementare.
Controlul si evaluarea permit ca managerii sa fie informati despre existenta deviatiilor de
la obiectivele si termenele de realizare stabilite.
EVALUAREA = reperarea problemelor si a cauzelor acestora, prin problema intelegand
o deviere de la obiectiv/standard/termen, ale carei cauze trebuie identificate.
CONTROLUL = masurarea abaterilor de la obiectivele stabilite. Controlul inseamna
supravegherea desfasurarii activitatii in conformitate cu regulile stabilite si cu ordinele
transmise.
Controlul intern elimina abaterile si piedicile si asigura atingerea obiectivelor
fixate. Directiunea si actionarii unui hotel sunt interesati sa instituie un sistem de evaluare
si control, pentru a fi siguri de utilizarea rationala a resurselor, atat materiale, cat si
umane, de atingerea obiectivelor stabilite, de desfasurarea activitatilor planificate in
conditii optime, atat din punct de vedere calitativ, cat si cantitativ, de maximizarea
profitului si cresterea cotei de piata, precum si de satisfacerea in cel mai inalt grad a
cerintelor si asteptarilor clientilor.
Controlul intern se traduce prin toate procedurile si metodele de control care
permit masurarea, evaluarea si asigurarea eficacitatii si justetei informatiei contabile.
Principala caracteristica a sistemului de control intern este separatia si
independenta functiilor operationale (care stau la originea faptelor), contabile (care
inregistreaza faptele in contabilitate) si de control (care verifica concordanta si exactitatea
faptelor). Aceasta separatie constituie mecanismul de baza pentru protectia impotriva
fraudelor si erorilor si pentru asigurarea corectitudinii informatiilor contabile. Niciun alt
departament sau serviciu operational sau functional nu trebuie sa poata exercita vreun
control asupra inregistrarii informatiilor contabile, ceea ce de fapt reprezinta principiul
autonomiei contabilitatii.
In egala masura, este necesar ca regulile de contabilizare sa fie exact si complet
definite, sa corespunda nevoilor directiei si sa fie respectate.
Premisele aplicarii practice a controlului intern sunt reprezentate de competenta si
integritatea morala a intregului personal; capacitatea responsabililor de a asigura
supervizarea eficace si permanenta a activitatii; selectia, formarea si supervizarea
lucratorilor care asigura tratarea informatiilor contabile. Aplicarea practica a controlului
intern al corectitudinii inregistrarilor are la baza efectuarea de controale intermitente (prin
sondaj) si controale reciproce.
 Conceperea, aplicarea si supervizarea controlului intern revin, in principiu,
directiei. In cazul in care directorul general nu este proprietarul afacerii, este posibil ca
cel care se ocupa de control sa fie angajat direct de catre entitatea proprietara. Pe aceasta
cale se asigura autonomia deplina a controlului intern, directorul general putând fi
controlat el insusi. Controlorul va raspunde in fata directorului general numai din punct
de vedere al disciplinei muncii. In cest caz, controlorul este cel care asigura organizarea
activitatii persoanelor cu atributii de control.
Controlul miscarii banilor are o importanta primordiala in activitatea de cazare
deoarece:
- o mare parte a serviciilor sunt incasate in numerar;
- cresterea importantei debitorilor impune aplicarea de controale riguroase, termenele de
recuperare trebuind sa fie, in principiu relativ scurte;
- cu exceptia grupurilor de turisti si manifestarilor de tipul conferintei, totalul incasarilor
este compus dintr-o multitudine de mici incasari, fiecare in parte corespunzând unui
client individual;
- in principiu, clientul este mereu altul;
- din ce in ce mai mult, furnizorii solicita plata in momentul livrarii sau consimt asupra
unor vânzari pe credit numai pentru perioade scurte.
Controlul miscarii banilor priveste, deopotriva, controlul incasarilor - care
constituie obiectul de activitate al unui compotament specializat din cadrul serviciului
contabilitate-si controlul platilor. Buna cunoastere a sistemului contabil si a specificului
acestuia privind activitatea de turism in general si cea de cazare in particular, a legislatiei
in domeniu precum si aplicarea riguroasa a controlului intern pot duce la evitarea
aparitiei unor fraude si de asemenea pot completa un management modern si eficient.
Scopul general al evaluarii performantelor este imbunatatirea eficientei
organizatiei prin asigurarea faptului ca indivizii care o compun lucreaza la cel mai inalt
nivel al abilitatilor lor si ca, de asemenea, isi dezvolta potentialul.
In cadrul acestui obiectiv general, evaluarea personalului prezinta o importanta
deosebite, avand 3 scopuri: recompensa, evalurea performatelor si a potentialului de
dezvoltare viitor. Evaluarea performantelor devine asadar o parte a sistemului de
management al performantelor fiind folosita de asemenea si pentru identificarea si
canalizarea nevoilor de training si dezvoltare.
Sistemul de evaluare a performantelor porneste de la: definirea aspectelor
evaluate, inregistrarea evaluarilor, discutia intre evaluator si evaluat.
Aceasta evaluare este axata pe patru domenii: financiar, comercial, contributia in
cadrul echipei/colectivului, personal (de invatare).
Avantajele evaluarii:
 Obiectivele sunt stabilite in corelatie cu intreaga organizatie,
 Sunt stabilite rezultate si termene cheie,
 Compararea performatei trecute si viitoare cu standardele organizatiei,
 Baza pentru sheme de plata bazate pe performanta.
Cea mai des utilizata tehnica de evaluare a performantelor este o schema orientata
pe rezultate – evaluarea performantelor pe baza unor standarde si tinte de performanta
agreate si stabilite anterior de catre manager impreuna cu angajatul.
Avantaje ale acestei tehnici:
  Angajatul este mai implicat in evaluare pentru ca poate sa isi aprecieze progresul
in atingerea obiectivelor comun – agreate,
 Managerul are mai degraba rolul unui consilier decat al unui critic,
 Obiectele clare si cunoscute ajuta la modificarea comportamentului in sensul
dorit,
 Actiunilor agreate sunt realizate de catre fiecare individ,
 Progresului persoanei evaluate este monitorizat,
 Sunt luate masurilor necesare pentru a ajuta persoana evaluata sa isi atinga
obiectivele.
In concluzie, sistemul de evaluare a performantelor este unul relevant, corect,
cooperativ, si eficient care vizeaza atat dezvoltarea profesionala si personala a
angajatului, cat si a afacerii generate de firma.
In ultimul an, tendinta generala este realizarea unei evaluari la 360 de grade, in
urma corelarii evaluarilor realizate de catre manager, colegi, clienti interni sau externi,
scopul comun fiind dezvoltarea (personala si profesionala). Un sistem de evaluare,
compensari si beneficii a fost gandit pentru a fi aplicat in cadrul hotelului atsfel incat sa
raspunda acestei cerinte. Mai mult, acesta are o anumita flexibilitate care ii permite un
raspuns rapid la modificarile survenite in mediul social-ecconomic in care hotelul
functioneaza. In acelasi timp, proprietarii prospera prin asigurarea dezvoltarii afacerii,
prin cresterea gradului de motivare al angajatilor si potentarea corelatiei intre obiectivele
personale si cele de business.
Instrumente folosite in cadrul procesului de control si evaluare:
1. Programul si graficul de control
2. Rapoartele:de dezvoltare, de activitate, de informare
3. Bugetul
Bugetul este parte a planului de marketing si este utilizat ca un instrument de
control si evaluare. Comparatia intre costurile realizate si cele prevazute in buget este un
mijloc de evaluare si control. Un alt fel de control este acela de a compara costurile pe
diverse categorii din bugetul propriu cu a altor companii din aceiasi industrie.
4. Analiza vânzarilor si costurilor
5. Analiza variatiei (o extindere a  analizei costurilor si vânzarilor pentru a se identifica
unde exista cele mai mari variatii intre realizari si propuneri).
6. Evaluarea performantelor angajatilor
7. Impactul strategiei asupra profitului
8. Auditul.

Cota piata = Vi/Vt * 100

An 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Vanzari hotel
(mil. euro) 10,6 8,9 12,6 11,2 16,5 13,2 9,7 10,5 11,8
Vanzari totale
(mld. euro) 4,9 3,7 5,1 5,0 6,1 5,4 4,49 4,5 4,7
Cota de piata
 (%) 0,21 0,24 0,24 0,22 0,27 0,24 0,21 0,23 0,25

CONTROLUL CALITATIV – INTERVIU

Va multumim ca ati ales hotelul International Sinaia!

Pentru ca ati avut ocazia sa fiti clientii nostri, am fi recunoscatori daca ne-ati
impartasi parerea dumneavoastra completand acest chestionar.
1)Numele dumneavoastra?
2)Tara sau zona de proveninenta?
3)Varsta dumneavoastra?
4)Care a fost scopul vizitei?
5)Ati mai vizitat Romania,Bucuresti?
6)Serviciul la sosire a fost prompt si politicos ?
7)Detaliile rezervarii au fost inregistrate corect?
8)Cazarea a fost rapida si eficienta?
9)Camera a fost curata, comfortabila si echipata corespunzator?
10)Baia a fost curata si consumabilele suficiente?

Va multumim!

BIBLIOGRAFIE
1. Balaure V. – Marketing – Ed. Uranus, Bucuresti, 2000
2. Emilian R. – Managementul serviciilor – Ed Expert, Bucuresti, 2000
3. Firoiu D. – Economia turismului si amenajarea turistica – Note de curs – Ed Sylvi,
Bucuresti
4. Florescu C. – Marketing – Ed. Marheter – Grup Academia de marketing si
management, Bucuresti 1992
5. Ionica maria – Economia serviciilor, Ed Uranus, Bucuresti, 2000
6. Lupu Nicolae – Hotelul, Economie si Management, Ed All Beck, Bucuresti, 2000
7. Minciu Rodica – Economia Turismului – Ed. Uranus, Bucuresti, 2001
8. Neagu Vasile - Servicii si Turism, Ed. Expert, Bucuresti, 2000
9. Neagu Vasile – Managementul Turistic si serviciile in turism – Ed Sylvi, Bucuresti,
2000
10. Olteanu V. – Marketingul Serviciilor – Teorie si practica –Ed. Uranus, Bucuresti
1998.
11. Smedescu Ion – Marketing – Ed Sylvi, Bucursti, 2003
12. Negrutiu, M, Contabilitatea financiara si de gestiune interna a cheltuielilor,
veniturilor si rezultatelor in comert-turism, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti,
1997
13. Dumbrava, Partenie, Pop, Atanasiu, Contabilitatea de gestiune in comert si turism,
Editura Intelcredo, Deva, 1995
14. Dumitrana, M., Negrutiu, M., Contabilitatea in comert si turism, Editura MAXIM,
Bucuresti, 1996
15. http://www.hotelarcaluinoe.ro/romana/hotel/hotel.html
16. http://www.hotelarcaluinoe.ro/romana/restaurant/restaurant.html