GRH

Introduction :

L’évolution des conceptions relatives à l’homme au travail s’analyse sur 3 étapes :

o Une conception technique : le travailleur était considéré comme un simple outil de production,
o Une conception psychologique : le travailleurs est un individu aux aspirations diverses,
o Une conception moderne : le travailleur est la principale ressource de l’entreprise.

Le Scientific management : une conception technique

L’homme machine : le courant classique
Il s’agit d’une approche rationnelle de l’organisation de la production. Celle-ci est née à la fin du 19ème siècle
et au début du 20ème , aux Etats Unis, sous l’impulsion de Taylor. Ce dernier est à l’origine de l’organisation
scientifique du travail (OST).
Il a été ensuite relayé en France par Fayol qui proposa en 1906 une doctrine administrative.

 Le taylorisme :
Taylor part du principe que l’organisation du travail n’est pas efficace. L’ouvrier doit exécuter
l’ensemble des tâches de production, pour cette raison il n’a pas un rendement optimal. Donc le système laisse
à manquer.
Comme solution, Taylor propose une réorganisation du travail dans l’entreprise que l’on appelle OST. Il
met en place une division verticale du travail : les concepteurs ne sont pas les mêmes personnes que les
exécuteurs. Chaque ouvrier se voit ainsi attribuer un poste fixe correspondant à une seule tâche.
Parallèlement, la division horizontale du travail fractionne la tâche en sous-tâches. Ainsi, on observe
plusieurs postes pour effectuer le même produit.
Cette organisation a engendré une augmentation sensible de la productivité, donc une croissance des
profits et une compensation sur les salaires.
Pour Taylor, la prospérité des employeurs et des employés va de paire : d’un côté le profit de
l’entreprise augmente et de l’autre les salaires grimpent.

Taylor justifie l’augmentation de la productivité par 4 étapes :

o L’étude scientifique du travail : le travail est divisé en sous-tâches et l’ouvrier doit les réaliser en un
laps de temps le plus bref.
o La sélection scientifique selon les aptitudes et l’entraînement de l’ouvrier. L’ouvrier est recruté sur son
aptitude à suivre un rythme imposé par la machine et non sur ses compétences réelles.
o Le couplage de l’étude scientifique du travail.
o La coopération entre la direction et les ouvriers.
Sur cette base, Taylor propose « the one best way », c’est à dire que pour augmenter la productivité, il faut
une organisation rationnelle du travail dont la stimulant essentiel sera de nature financière.

 Fayol et les principes de l’organisation formelle :

Il considère dans son ouvrage « administration, individu, et générale » qu’il y a 6 groupes d’activités qui
garantissent la marche d’une entreprise. Ce sont :
La fonction technique : production, transformation, fabrication,
La fonction commerciale : achat, vente, échanges,
La fonction financière : recherche, gérance des capitaux,
La fonction comptable : inventaire, comptes de résultats, bilan, prévisions,
La fonction de sécurité,
Les activités administratives ou de direction : objectifs de prévoir, d’organiser, de commander, de
coordonner, et de contrôler.
A partir de ces fonctions, il énonce 14 principes que le gestionnaire doit respecter. Voici les 4 plus
importants :
Le principe scolaire qui repose sur l’idée d’une hiérarchie stricte et d’une structure autoritaire,
Le principe de l’unité de commandement : un seul supérieur pour éviter les conflits,
Le principe d’exécution : il distingue les tâches de routine des décisions importantes,
Le principe concernant la surface de contrôle. Aucun supérieur n’a d’autorité illimitée. Cette autorité est
fixée à une partie seulement de l’organisation du travail.

Les conséquences et limites de cette conception :

o Les conséquences :
L’individu est tenu uniquement par des intérêts de nature économiques. Renvoi à la fonction d’homo
économicus basé sur le profit.
Les intérêts des travailleurs et ceux de l’entreprise sont convergents.
o Les limites :
On considère que le salarié est rationnel et passif.
On aboutit à des dysfonctionnements sociaux : déresponsabilisation, démotivation, retrait des individus au lieu
de s’imposer dans l’organisation…
Les effets sur la productivité de l’entreprise sont :
 Diminution du rendement individuel,
 Absentéisme important,
 Turn-over des employés.

La conception psychologique de l’homme au travail :

Le travailleur : individu aux aspirations diverses
Désormais l’homme ne doit plus être considéré comme tel. Il aspire à la considération d’autrui et est sensible
à l’idée de solidarité dans l’entreprise, à l’idée de groupe et du « nous ».
La notion de groupe : le courant des relations humaines :
 Elton Mayo:
La compréhension de l’importance des groupes au sein de l’entreprise revient à Mayo Elton, grâce à ses
expériences menées dans les années 20, à Chicago. Il montra que les relations créées par la vie en couple
sont plus importantes pour le travailleur que les éléments de confort. L’individu a donc besoin de se sentir
considéré, de former une équipe au sein de laquelle il sera bon de travailler.
L’homme a des désirs et des peines dans l’accomplissement des son travail comme dans sa vie privée.
 Lewin :
Il a montré que la vie du groupe est la résultante d’un ensemble de forces multiples. Le changement qui
affecte l’un des membres aura des répercussions sur le groupe lui-même et sur les autres membres du
groupe. Il y a donc interaction entre le groupe et ses membres.
Le fait d’appartenir à un groupe modifie donc les attitudes de chacun. Le groupe est un moyen
d’apprentissage de comportements nouveaux et d’acquisition de nouvelles connaissances.
Les limites :
Ce courant n’introduit pas de nouveau modèle explicite d’organisation. il ne fait que proposer une critique de
la conception classique de l’organisation (Taylor).
Donc les principes généraux mis en œuvre par Tayol et Fayol vont continuer à s’appliquer dans l’entreprise.
Le courant néo-relationnel (Maslow) :
Maslow propose une hiérarchie des besoins humains sous la forme d’une pyramide avec à sa base les
besoins les plus faciles à assouvir :

Besoins Accomplissement de
Besoins de
secondaires De soin et des autres
réalisatio
Besoins d’estime
Besoins sociaux Appartenir à un groupe
Besoins Besoins de sécurité
primaires Besoins physiologiques

Sur le plan juridique, il souligne l’importance de la législation sociale et du travail car les individus sont
des ressources stratégiques.
Sur le plan économique, les mouvements de déréglementation et de libéralisation sont aussi importants.
Les raisons technologiques : les innovations et les équipements sont de plus en plus performants. Tout
ceci nécessite une adaptabilité des travailleurs.
 Les raisons sociétales : les individus ont de nouvelles aspirations et de nouvelles attentes :
reconnaissance dans le travail, recherche d’épanouissement, volonté d’équilibre entre le travail et le non
travail.
L’ensemble de ces raisons vont se cumuler pour créer une instabilité environnementale. L’entreprise
peut adopter une stratégie réactive, c’est à dire s’adapter pas à pas, ou encore une stratégie proactive, qui
anticipe les évolutions de l’environnement . Mais il y a un risque de coût.

Définition de la GRH :
La gestion représente l’ensemble des activité de décision qui se déroulent dans un organisme. Ainsi, gérer
consiste à choisir certaines actions à partir d’informations valides.
La GRH peut se définir comme l’ensemble des opérations effectuées dans l’emprise dans le but de
constituer et de développer un potentiel humain capable de produire, de s’enrichir, et de s’adapter aux
changements auxquels l’entreprise est soumise. Gérer les ressources humaines, c’est donc réguler les flux
humains en fonction des besoins d’une organisation en distinguant le court, le moyen, et le long terme.
Dans une perspective dynamique, on peut dire que la GRH regroupe dans une organisation, l’ensemble
des activités d’acquisition (sélection et recrutement), d’adaptation qualitative (formation, gestion des
compétences), des rétributions (rémunérations des avantages sociaux, promotions, gestion des carrières), de
recherche de confort (conditions de travail, sécurité, contenu du travail, organisation du travail), de
stimulation (participation, l’animation, la dynamisation, la reconnaissance), et d’ajustement (réduction
d’effectif, internationalisation, externationalisation).
On peut distinguer 3 niveaux de GRH :
o La vision 1 : administration du personnel ou minimum administratif.
o La vision 2 : politique du personnel.
o La vision 3 : politique générale et stratégique.
MINZBERG :
Il distingue la structure simple ou entreprise familiale de petite taille de la grande entreprise.
Petite entreprise :
Sommet Stratégique > >Centre opérationnel
Grande entreprise :

Sommet
stratégique

Supports logistiques
Emetteurs Ex : resto de
(conception) l’entreprise
Hiérarchie
encadrement
Centre opérationnel
Vision n°1 :
L’administration du personnel est l’ensemble des charges essentielles au fonctionnement de l’entreprise, mais
parfaitement définies et déléguables.
Ex : tout ce qui est en conformité avec l’entreprise du point de vue de la législation :
o La rédaction des contrats de travail,
o Le calcul des salaires,
o L’enregistrement et le suivi des données individuelles et collectives,
o La tenue des documents obligatoires (registres des salaires, ou registre médical…)
Vison n°2 :
La politique du personnel émane dans les choix effectués par la direction et touchant les personnes à titre
individuel ou collectif :
o La politique de formation du personnel,
o Le choix des procédures de recrutement,
o Le choix du statut du personnel,
o La gestion des carrières,
 o Le contrat de travail.
Vision n°3 :
La politique stratégique est l’ensemble des choix de la direction et de l’encadrement qui ont une
influence décisive sur le contenu du travail, le contexte de travail, et les relations de travail :
o Politique de délégation de pouvoir,
o Politique d’informations,
o Politique de communication et de participation,
o Styles de management.
Dans la petite entreprise, ces 3 visions sont obligatoires. Si l’une manque, alors des dysfonctionnements
se créent et se répercutent sur les performances technico-économiques.
La GRH peut être résumée par la notion de « mix-social » : c’est un modèle global d’analyse et d’action.
C’est un ensemble de variables à considérer systématiquement pour parvenir à une gestion efficiente dans le
domaine de la GRH.
Il a pour vocation de rassembler autour de 4 axes fédérateurs, l’ensemble des choix de politique sociale
que réalise une entreprise.

La politique d’emploi :
Elle repose sur la connaissance de la population employée et sur l’évaluation comparée des besoins et des
ressources en personnel.
Elle se traduit par différents ajustements internes et externes de nature qualitative et quantitative.
Exemple :
- action recrutement : augmentation des employés
- licenciement : diminution des employés
- licenciement recrutement : rotation du personnel
- blocage emploi, départ retraite…

La politique de rémunération :
C’est l’ensemble des allocations monétaires et en nature versés au titre du travail accompli ou de
l’appartenance à l’entreprise.
Exemple :
- augmentation salaires : augmentation de la masse salariale

La politique de valorisation :
C’est l’ensemble des actions voulues ou acceptées par l’entreprise se traduisant d’une part par un
enrichissement de la personne du salarié et d’autre part par la perception d’une reconnaissance sociale liée à
un statut et à des avantages de carrière.
Exemple :
- programmas de formation : acquisition de qualification : promotion des personnes formés
- aménagement horaires amélioration du cadre de travail : augmentation de la satisfaction des
employés

La politique de participation :
C’est une forme supérieure de valorisation. Elle se définit par rapport au partage du pouvoir de gestion
entre les dirigeants et le personnel.
C’est la gestion cohérente de l’ensemble de ces 4 variable qui constitue le mix-social avec des effets
direct ( emploi : emploi, rémunération : rémunération et indirect
Mix social et effet sociaux indirect
Variables d’action portants sur : L’emploi, la rémunération, la valorisation, et la participation ont des effets
sur les variables de résultat portants sur climat social et les comportements ( disfonctionnement), et sur
l’image sociale ( interne et externe de l’entreprise)
Mix social et effet socio technico économique
L’emploi, la rémunération, la valorisation, et la participation au travers d’effet intermédiaires ont des
conséquences sur le climat social sur l’image sociale et sur les performance technico-économique
Finalement la performance technique et economique de l’entreprise est le resultat a la fopis de 4 variables du
mix social mais aussi des effets indirects
Les déterminants du système de la GRH
Caractéristique de l’environnement
Caractéristique personnelle
• Facteurs sociétaux
du dirigent
- culture spécifique
- psychologie
- mode de gestion
- culture
- législation
- age
- contexte professionnel
- état de santé
• Facteurs technique économique
- experience
- Innovation
- origine sociale
- Intensité concurrentielle
- vision de l’E
- modele de referrence • Relation de dépendance
- strategie - A l’égard des fournisseurs
- Ou des clients

Caracteristique internes
Conception de la GRH
• Identité de l’E Suivant la volonté de partage du
- Taille dirigeant
- Secteur - confiane
- Localisation - pouvoirs et revenues
- Age
- Perf eco
• Identité de l’E
-
prod
Systeme de
SYSTEME DE LA GRH
- Planifiction
Chaque modèle est spécifique a l’entreprise

LA POLITIQUE D L’EMPLOI
I les effectifs
La tendance est a l’externalisation de l’emploi CDD et Heures supplémentaires : cela permet aux
entreprise de s’adapter aux fluctuation du matché
- Le noyau l’employeur se base sur celui ci pour atteindre ses objectif technico-économique
 La notion de confiance : les fidèles e l’entreprises les gens qui bénéficie de la
confiance du chef d’entreprise ( aussi bien dans les grandes que les petites entreprises
 Membres influents qui détiennent un pouvoir ou un savoir faire
- La périphérie ou couronne : salarié instables remplaçables suivant la fluctuation du marché
 1 tendance : démarche de l’entreprise divisé en deux
• salariés instables précaire : production qualitative, pertinente( correspond au
niveau 2 et 3 du noyau
• salarié stable reconnu dirigeants : le minimum administratif production GRH
réductive niveau 1
 2 tendance : poids du dirigeant dans la production de l’emploi : dans la petite
entreprise c’est lui qui la définit ( embauche, licenciement …). Il définit la production
de l’emploi en fonction de sa philo…
 3 tendance : le poids de l’environnement et des orientation stratégique sur la
production de l’emploi
analyse interne 1 choix devenir leader en me diversifiant
( force et faiblesse entreprise) orientation mise en oeuvre si atteint objectif : 2eme choix
stratégique de la prod choisit de stratégie
analyse externe budgétisation choix pilotage si pas atteint combler écart
(environnement ) de diversification négatif
  3 tendance : le cycle de vie du produit
phase I strategie de demarage ou experimentale : personnel polyvalent, compétent adapter, cooperatif,
innovateur : meme valeur que le dirigeant ( famille dans petite entreprise)
phase II strategie de croisaance dynamique : personnel flexible et adaptif investit dans l’entreprise offre de
cdi et de perspective de carriéré : stabilisation du
personnel
phase III strategie de profit et de rationnalisation IV
personnel peu couteux efficasse competence minimale III V
CDD strategie a court terme sans perspective de carriere
phase IV strategie de desinvetissement reduction effectif II
reconversion personnel fermeture de site
phase V réorientation strategique changement de mission I
- personnel jeune : reconversion
- non qualifié : licenciement
- agé : licenciment retrate

 5 tendance : la base de la compétitivité et la production de l’emploi : base de

compétitivité sur coût ou meilleur service clientèle
- préoccupation être moins cher que le concurrent : standardiser la production au maximum
- compétitivité sur un meilleur service client : valorisation de la main d’ouevre : stabilité et
intergration dans l’entreprise

Caractéristique de l’environnement
Incertitude élevé Incertitude faible
Stabilisation d’un effectif
Avantage compétitif
Flexibilisation précarisation réduit a des condition
Orientation stratégique par tout
précaires
de base
Avantages compétitif Flexibilisation intégration : Stabilisation et intégration
par les services personnel polyvalent des ressources humaines

 6 tendance : dépendance et interdépendance sur la production de l’emploi

relation de sous traitance et de coopération ont une incidence sur la gestion de l’emploi :
- sous traitance de capacité : dépannage momentané
- sous traitance de spécialité : coopération durable
une entreprise peut imposer 1 système de GRH a une autre ( petite dépendante de la grande Entreprise)

II les emplois et leurs évolutions

Emploi type : ensemble de poste identifiable dans différente organisation présentant des
caractéristiques communes
La fonction : ensemble de tache complémentaire dans le cadre d’une logique organisationnelle
Emploi d’un salarié : en semble des fonction qui lui sont confiés
Poste de travail : ensemble des taches et des responsabilité
Le métier capacité acquise par l’apprentissage et l’expérience d’un individu : le savoir faire
II,1 définition et description de postes
C’est une énumération des taches devoir et responsabilité que comporte un poste : savoir qui fait quoi.
Elle peut être préparer par le supérieur hiérarchique, par le dirigeant ou par un analyste.
a) intérêt de la définition du poste ( on peut le faire sous forme d’organigramme
- préciser a tous les activités de chacun : classification
- classification de l’entreprise
- expliciter les délégation de pouvoir
Elle peut être préparer par le supérieur hiérarchique, par le dirigeant ou par un analyste.
b) Les inconvénient de la non définition de poste
- Concentration sur certain membre ( touche a tout ) : indispensable a l’entreprise
- Générer des doublons ( certain laisse faire le travail aux autres
La définition du poste n’est pas immuable elle s’inscrit dans une dynamique évolutive
- soit le poste evolue par la technique
- contrainte de l’environnement
 - evolution de l’employé
EMPLOI PARTICIPATION
Profil de candidature recrutement Répartition des taches
Des responsabilités
Définition de poste Des communication
De la structuration
ANALYSE DE
POSTE OU
D’EMPLOI
Besoins en formation Evaluation apprentissage Cotation des postes mesure des performances
VALORISATION Gestion des carrieres REMUNERATION
Le poste de travail est definit a partir de 12 rubriques

1 dénomination de l’emploi 2 finalité de l’emploi 3 description des taches 4 compétence requise

5 expérience requise 6 condition physique du travail 7 relation int. ext. 8organisation du trav
9 echange information 10 condition psychologique 11 dépendance hiérarchique 12 responsabilité

II,3 la gestion des emplois GPEC ( gestion prévisionelle des emploi et des compétences)
a) court terme – 1 an
adéquation permanente entre les besoins de l’entreprise et les besoins de l’organisation et des effectifs
soit un surcoût soit ne manque a gagner
o variation saisonniers
o commandes inégales
o impossibilité de stockage dans les activité de services
o départs inadaptés

la gestion a court terme des emplois

Baisse d’activité temporaire Hausse activité temporaire ou
ou sureffectif momentané absentéisme exeptionnel

Ajustement a court terme

- Arrêt de l’embauche - Embauche avec recours au contrat de travail
- Réduction ou suppression des heures - Recours aux heures sup ou complémentaires
supplémentaire et complémentaire - Mise en sous traitance de certaines activités
- Non renouvellement CDD ou des contrat
de travail
- Abandon des contrat de sous traitance ou
réduction des commandes
- Chômage technique ou partiel
- Licenciement économique

b) a moyen terme
anticipation qualitative et quantitative des emploi
stratégie technico-commerciale
comparaison externe ( recrutement licenciment )
évolution quali et quantitative résultant ajustement
de la politique de GRH ( hors recrutement) interne ( promotion ; formation ; mutation
 LA REMUNERATION
La rémunération ensemble des allocation monétaires ou en nature octroyer au personnel au titre de son
travail ou de son appartenance a l’entreprise
3 composantes : le salaire, les charges sociales, les compléments de salaire
un bon système de rémunération est un système qui permet
- d’acquérir et de conserver des individus de qualité et en nombre suffisant pour réaliser les
objectifs de l’entreprise
- provoquer un niveau de performance élevé chez le salarié
- prévenir les disfonctionnement sociaux pouvant résulter d’une rémunération inadéquat
- obtenir un sentiment de satisfaction des salarié
- maintenir les équilibres financiers
la rémunération est la variable du mix-social qui a la plus grande incidence indirecte et directe de
l’entreprise

Contraintes légales et ou
Influence des concurrents et du
fonctionnelles ( SMIC
marché de l’emploi sur le
charges sociales ;
recrutement et les rémunération
procédures
B’
A

Equilibre économique Système de rémunération Equilibre contribution rétribution de

de l’entreprise / de l’entreprise personnel a court terme et moyen
exigence de survie , de terme (rendement intéressement) B
compétitivité ( masse
salariale, coût du
personnel C

Le système de rémunération doit comporter un certain nombre d’équilibre nécessaire a la survie de

l’entreprise
- externe A’B’ ( 2 contraintes)
 légales fixé par l ‘état ou les convention collective : nature administrative
 les concurrents et le marché du travail vont avoir des incident sur la politique de
rémunération
- interne CB (2 exigences)
 équilibre entre le montant et la forme de rémunération et la contribution du personnel
au travail : il s’agit du concept d’équité, de justice entre contribution et rétribution a
court terme et long terme
 l’équilibre économique ou financier, charges du personnel doivent être couverte
le système de rémunération se trouve au confluant de ces 4 éléments et devra assurer ses fonction
o d’information et d’anticipation sur les contraintes venues de l’exterieur
o arbitrage des ressources pour satisfair aux equilibre sociaux et economique interne

I les contenus des charges de personnel

I,1 le salaire de base ( libre mais avec quelque règles
a) les déterminant légaux de la fixation des rémunération
o respect SMIC
o verser un salaire pour tout travail sans discrimination
o respect convention collectives… ( voir droit du travail)
b) le mode de paiement
o endroit date fréquence
o bulletin de paille, cahier de paye
I,2 les charges fiscales et sociales de remunération
Le salaire a différente charges sociales obligatoire regroupé en 8 categories
 charges Employeurs assujettit Organisme de recouvrement
SS tous URSSAF
Retraite complémentaire tous AGIRC ARRCO
tous AGIRC
Assurance chômage ENGS
A partir de 10 salarié URSSAF
Etablissement de formation
Taxe apprentissage Tous ceux assujettit au BIC ET IS
Trésor public
Organisme agréé FAF
Formation professionnelle A partir de 10 salarié
Trésor public
Taxe sur les salaires Employeur soumis a la TVA Trésor public
transport A partir de 10 salarié URSSAF
Médecine de travail tous Service inter entreprise AMETRA
I, 3 les compléments de salaires ou périphérique
o les primes :
 caractère contractuel : accord avec entreprise, convention collective ou individuelle
 discretionnel : employeur décide librement de l’octroi et du montant ( W difficile
o les avantages en natures :
 commodité sociales ( cheque resto)
 fidéliser l’encadrement ( tarifs préférentiel, voiture téléphone, voyage, logement
On peut dés lors construire un pyramide des rémunération
Niveau 1 : rémunération directe lié au travail
Niveau 2 : les périphérique de rémunération , participation lié au résultat et au capital de l’entreprise
Niveau 3 : les périphérique rapprochés, souvent en nature
Niveau 4 : les périphérique éloignés , les complément de retraite, assurance vie, maladie

II les formules de rémunération

II, 1 rémunération salariale de qualification : represente l’essentiel de la reemunération du
personnel
a) opération de qualification incluant celle de qualification
évaluation des différent postes :
• description du poste
• évaluation et classement des postes
l’évaluation des postes c’est l’établissement d’un classement relatif
- 1 possibilité : recours aux classification existantes ; établies par des branches professionnelles
- 2 possibilité : recourir a un rangement ordinal (méthode des cotation des poste
o attribution de points selon certains critère ( niveau expertise, degré de responsabilité, qualité
physique et psychique requise
o méthode de HAY : repose sur 3 facteurs
 la compétence divisé en deux ( profondeur : degré d’expertise ; l’entendue)
 initiative créatrice aptitude a résoudre des problèmes
 finalité du poste : degré de participation a l’atteinte des objectifs de l’organisation
b) la rémunération salariale des performances : après la classification procédé de barèmes de
rémunération
- grille conventionnelle
- Entreprise se constitue elle même sa grille et la faire acceptera son personnel
II, 1 la rémunération salariale de la performance
La performance c’est le résultat d’une action comparé a une norme. Ce salaire permet d’individualiser sa
remuneration
a) le principe de la rémunération individualisé
les entreprise utile une fourchette de salaire autour d’une performance normale :poste
- base maxi
- base normale
- base minimal
b) les formule de rémunération individuelles et collective
• individuelle
- salaire a la pièce produite
 - salaire a la tache
- boni intégral associé a un temps normal impartit a la tache
• formules collectives
- salaire a la tache ordonnancé bonus collectif repartit de façon égale ( climat de travail détendu,
gain de productivité, solidarité de l’équipe
- rémunération de la force de vente : commerciaux ( élément fixe et variable : commission de
son activité et prime qualitative
I, 3 la rémunération non salariale ou annexe : fidélisation du personnel
• primes et avantage direct ( ancienneté, nuisance majoration heures sup., avantages en nature,
avantages sociaux
• primes d’intéressement ( facultatif ouvert a tout le monde) possibilité d’ouvrir le capital de l’entreprise
aux salariés
III stratégie de rémunération
III,1 le mix des rémunération
Composition des différentes formules de rémunération a la disposition de l’entreprise proportion + ou –
grande de l’une des 3 composante

III,2 maîtrise de la masse salariale

C’est l’ensemble des charges salariale supporté par l’entreprise : variable stratégique de l’entreprise
elle représente 20 a 80 % des charges de l’entreprises. Au niveau social elle est la première et parfois la seule
ressource de rémunération des salaires
Elle se modifie pour l’action des variable décisionnelle touchant l’emploi ou la rémunération
• effet Glissement Vieillissement , Technicité GVT
• effet NORIA allégement de la masse salariale par remplacement d’un vieux par un jeune moins
cher
• effet effectif incidence sur la masse salariale par variation effectif et augmentation de la
rémunération
• effet de structure : modification de la proportion de personnel par catégorie durant une période
donnée
• effet de masse augmentation au cours d’une année n’augmente pas proportionnellement la
masse salariale ; car augmentation ne sont pas dicter au premier janvier
Elle modifie sous l’action des décision gouvernementale
• niveau des charges
• évolution du SMIC
• extension des convention collectives
Elle modifie sous l’action des phénomènes d’inertie attitude passive au cours d’une période
• effet d’ancienneté augmentation rémunération
• effet de report : augmentation de la masse salariale

LA VALORISATION
La valorisation est un ensemble d’action conduites par l’entreprise destiné à enrichir les personnes sur un plan
individuel ou collectif. Le poids de la valorisation est inégal dans les entreprises car la perception de son
importance dépend des priorités de son dirigeant et du poids stratégique accordés aux ressources humaines
dans le long terme.
La valorisaton est liée d’abord :
- à l’évaluation et aux suivi des carrières dans l’entreprise
- au developpement de la formation du personnel pour répondre aux exigences d’adaptabilité de
l’entreprise et a un souci de developppement et de promotion du personnel.
- A l’amélioration des conditions de travail à la physique et psychique, de la sécurité, de l’hygiéne
et du confort pour répondre aux exigences économique et sociales.
La valorisation c’est trois choses :
- evaluation et suivi des carriéres
- politiques de formation
 - amélioration des conditions de travail

I. Evaluation et suivi de carriére.

I,1Evaluation du personnel ou appréciation du personnel

L’appréciation est un jugement multidimensionnel porté par un plusieurs responsables sur la capacité
d’un individu à occuper un emploi et à évoluer.
L’ appreciation peut être informelle et reposer sur des jugements de valeurs très globaux comme des
impressions d’efficience, de sérieux, de présence, e serviabilité,…
Elle est faite de façon informelle par les dirigeants, de façon quotidienne, dans son contac avec son
personnel.
L’évaluation a pour but général l’information des dirigeants sur l’adéquation de la personne au poste
de travail mais aussi sur le repérage des potentialités de celle-ci.
On va alors recourir à 4 méthodes :
- évaluation libre
- entretien simplifié
- échelle de notation
- bilan professionnel.

L’évaluation libre et l’échelle de notatin sont des appréciations unilatérale se qui suppose l’utilisdation de
formulaires adaptés à chaque grandes catégories de personnels.
2 systèmes d’évaluation : un pour les employés
un pour l’encadrement.

Mise en place d’un tableau avec une grille d’évaluation d’un subordonné mentionant les compétences
de travail, la capacité, l’initiative, l’attitude relationnelle, la présence et tenue et la ponctualité (retard,
absences, exactitudes).
Mise en place d’un second tableau avec une grille d’évaluation des membres de l’encadrement
mentionnant l’autorité, la capacité d’analyse, de décision, de consultation des autres, d’info sur collaborateurs,
sens de l’organisation, de la délégation,…
- L’entretien simplifié exige une descripton de poste réalisé conjointement. Cette description doit être
complété par l’établissement en commun d’objectif pour une année à venir ensuite un entretien
régulier permettant de reprécisser les objectifs mais aussi de tirer l’appréciation sur la façon dont
l’emploi est occupé ainsi que sur les possibilités d’évolution.
- Le bilan professionnel est fait à l’initiative du salarié. Il est établi sur la base d’une grille d’entretien et
est composé de 2 volets :
+ un destiné à établie un bilan professionnel sur l’exercice des fonctions et sur l’atteinte des
objectifs défini ultérieurement
+ et l’autre définissant les nouveaux objectifs et les nouvelles perspectives professionnelles
(bilan fait par l’individu li même).

I,2 La gestion de carrieres

La petite entreprise doit anticiper l’évolution de carriére de ses collaborateurs car l’absence de
perspectives de carriére peut conduire au départ des salariés les plus ambitieux et les plus compétents.
On est proche de la notion d’intrapreneur : compétence d’un chef d’entreprise. C’est un individu exigeant car
a besoin de s’épanouir dans l’organisation : on risque de le voir partir et devenir un concurrent direct.
3 stratégies possibles pour l’entrepreneur :
- valorisation de cette personne, lui déléguer des responsabilités pour qu’il puisse avoir les mêmes
qualités qu’un directeur et qui le remplacera en cas d’absence.
- incable de lui offrir une promotion, il part chez la concurrence.
- Devient un concurrent direct.

La gestion de carriére s’est la prise en charge du devenir des gens dans une organisation.
La réponse de l’entreprise par rapport à la conservation du personnel sera une politique de promotion qui peut
être accompagné de formation. Cette politique doit êre planifié car une promoton attive peut être domagable
pour l’organisation et le salarié.
 II. La formation du personnel

Tout les salariés indépendament de la taille de l’entreprise ont droit à une formation pendant le temps
de travail. Le salarié pendant sa formation d’un congé individuel de formation. Par contre les entreprises de
plus de 10 salariés doivent consacrer une somme minimal pour la formation, c’est le plan de formation du
personnel.
Toutes les formations répondent à des conditions différentes.
+ Charges de formation des entreprises :
existes de multiples taxes. Voir cours.
Cette évaluation des besoins de formation peut résulter d’une enquête auprés du personnel par
questionnaire ou entretien.
Dans les PME, les méthodes sont moins formelles et basées sur l’entretien avec l’encadrement.
Dans l’attente du personnel et des besoins ressentis par l’organisation, les choix vont porter sur les objectifs
de la formation :
- les bénéficiaires
- le contenu
- les modalités
- le financement

L’ensemble est consigné dans un plan de formation et exprime la politique de formation de l’entreprise.
- Les objectifs de la formation peuvent être de satisfaire aux obligations légales mais de ne pas favoriser
des formations.
- De developper les qualifications dans un souci d’ajustement à cours terme ou moyen terme des
compétences au besoin de l’organisation.
- De favoriser l’intégration et la communication de mon personnel
- De donner une formation de base ou de perfectionner.

Les bénéficiaires peuvent être :

- le patron lui-même
- des volontaires ou des personnes désignées
- des membres de l’encadrement
- des ouvriers, des employés
- tout le personnel mais par roulement

Les modalités de la formation :

- lieux (interne ou externe), dans les PME à l’exterieur en général car pas assez de moyens internes.
- Durée liée aux contraintes de travail aux droits des salariés et aux propositions des organismes de
formation
- Le moment se situe pendant les heures de travail si il répond à une volonté de l’entreprise. Il peut se
situer lors du temps de travail en partie ou en totalité si il géne le fonctionnement de l’entreprise.
- Le financement des stages de formations est décidé par l’entreprise, peut être assuré par le 1% que
l’entreprise verse par des aides régionales et organismes professionnelles ou plus au 1% par
l’entreprise elle-même.

PARTICIPATION
La participation concerne les processus d’amplification dans le travail et les processus d’implication à
l’entreprise à travers des modes d’organisations de finalisation et de contrôle des activités. Il s’agit de la
forme supérieur de la valorisation qui se définit par rapport au partage du pouvoir de gestion entre le dirigeant
et le personnel.
I.Les démarches participatives
Les instruments de la participatin sont :

1) les cercles de qualité

Ce sont de petits groupes permanents de 5 à 10 personnes réunis pour identifier, analyser, résoudre les
problèmes et proposer des solutions. Ces personnes appartiennent à un service ou à un atelier ayant pour
ambition d’améliorer l’organisation du travail et de remédier à d’éventuels disfonctionnement. C’est une
instance uniquement consultative.
C’est la direction qui définit la mise en place de ces cercles de qualité pour valoriser le personnel.

2) les démarches de qualité totale

Le but est de se conformer aux besoins du clients, il faut donc évaluer en permanence les
performances, developper la prévention et responsabiliser les acteurs.
Total Quality Control : c’est un ensemble de technique et de méthodes organisées en stratégies
totales visant à mobiliser l’entreprise pour obtenir une meilleur satisfaction du client au moindre coût.
Les conséquences attendues de ces démarches sont de satisfaire les clients en anticipant leur
demande relative à la qualité.
Satisfaire le personnel en lui donnant les moyens d’être plus responsable. L’objectif ici est d’obtenir
la motivation par la qualité qui est l’affaire de tous et de chacun dans la firme et résulte de la participation
active de l’ensemble des salariés. Il y a un lien entre la rentabilité et la qualité en motivant les employés en les
impliquants dans l’objectif de qualité.
Avec la démarche de qualité totale, on augmente le niveau de formation de l’entreprise. Relation
aussi entre cette démarche et le degré de formalisation de chaque poste.
L’intêret final est la diminution des défauts et disfonctionnement, une maîtrise des risques et une
amélioration continue du fonctionnement de l’entreprise et par voie de conséquences des produits obtenus.
On gagne du temps, les employés se prennent en charge eux-mêmes. On peut se concentrer sur l’essentiel : le
profit.

3) le projet d’entreprise
C’est une charte dans laquelle sont consignés les principes d’actions, les ambitions économiques et sociales
dans l’entreprise ainsi que les valeurs de l’entreprise soit la culture.
Le projet exprime également les orientations et les moyens qu’elle entend adapter pour les atteindres.
C’est souvent un document écrit dont l’élaboration obéit à certaines modalités :
- il doit être clair, facile à comprendre et à mémoriser pour tous.
- Il doit associer le plus grand nombre de personne à sa réalisation.
- Sa diffusion doit être officielle et solanelle.

II.Les styles de managment

Le style personnel d’autorité du dirigeant et des pricipaux cadres constituent le style de managment de
l’entreprise.
Il existe de nombreux types de processus de décision et types de contextes.
Quand on arrive dans l’entreprise, on fait un diagnostic.
Voir polycop.

Ex : taux de rotation de 300%

Rotation : personnel qui change de poste ou qui partent de l’entreprise.