Le diagnostic stratégique

1 La segmentation stratégique
1.1 Intérêts et définition
Avant de propose rune stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut
s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient d’effectuer une segmentation stratégique.
Par définition, opérer une segmentation stratégique revient à comparer, selon les critères, le degré de proximité
des familles de produits. On découpe l’entreprise en DAS (Domaine d’Activités Stratégique).

1.2 Les moyens

A l’aide d’un questionnement : quel est le métier de l’entreprise, quelle est la mission, quel est le marché
couvert, le type de distribution utilisé,…
Diversité et coûts des produits
1.3 Les critères d’Abell DAS 2
Il essaie de découper l’entreprise en DAS selon trois critères :
• Fonction ou missions de l’entreprise DAS 1
• Quelles sont les technologies utilisées
• Quel est le marché, type de clientèle.
Marché
On représente les critères d’Abell sous forme de plan en 3D
Technologies

2 Le diagnostic externe
C’est l’étude de l’environnement de l’entreprise. On peut scinder l’environnement en 3 dimensions :
• Le macro environnement
• Le méso environnement
• Le micrœnvironnement

2.1 Le macro environnement

Définition : c’est l’ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L’entreprise subit le macro
environnement : elle ne peut pas l’influencer.
L’analyse PEST des influences environnementales :
• Politiques légal : loi sur les monopoles, loi sur la protection de l’environnement, politiques fiscales, droits
du travail,…
• Economique : cycle économique, évolution du PNB, taux d’intérêts, taux de chômage, revenu disponible
• Evolution Socioculturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de
vie, attitudes par rapport au travail et au loisir, niveau d’éducation
• Dimension technologique : Dépenses publiques en recherches et développent, investissement privés et
publics sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence.
 2.2 Analyse de méso environnement
Définition : c’est l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les
relations économiques dans un secteur, une branche, une filière.
L’entreprise peut influencer les branches d’activités par le lobbying.

2.3 Microenvironnement
Analyse concurrentielle de M. Porter

Pouvoir de négociation
des fournisseurs

Pression des produits Rivalité des concurrents Menaces de nouveaux entrants

de substitution

Pouvoir de négociation
des clients

Au premier rang de la concurrence élargie, on compte les concurrents directs, c'est-à-dire toutes les organisations
qui proposent des biens similaires, semblables à ceux de l’entreprise étudiée. Avant Porter, on n’étudiait que les
concurrents directs lors d’une étude. Il élargie la concurrence en quatre autres forces.

2.3.1 Rivalité des concurrents directs

L’intensité est renforcée lorsque :
• Faible croissance des ventes
• Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion possible (trop cher)
• Nombreux concurrents de la même taille
• Secteur évoluant vers une concentration
• Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu fidèles : faible coût de changement
• Surcapacité intermittente

2.3.2 Menace de nouveaux entrants

Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui
imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises
déjà en place. Il peut s’agir de barrières financières (liées à l’intensité capitalistique nécessaire à l’entrée sur un
secteur et aux économies d’échelles), de barrières technologiques (liées aux ressources, existences de brevets,
détention d’une ressource rare). On note aussi les barrières commerciales (réputation, image de marque, prestige)
et les barrières réglementaires, légales…

2.3.3 Pourvoir de négociation des clients

• Ce pouvoir est renforcé quand :
• Forte concentration relative des clients (centrales d’achats)
• Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur.
• Faibles coûts de changement pour les clients.
• Importance de l’achat dans le budget du client
• Faible différenciation des produits
• Faible image de marque des produits proposés
• Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur).
 2.3.4 Pouvoir de négociation des fournisseurs
Il est renforcé quand :
• Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client
• Il y a différenciation des produits vendus
• Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés
• Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par le fournisseur
• Les achats sont un enjeu stratégique pour le client
• Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace réelle d’intégration en
aval.

2.3.5 Produits de substitutions

Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies
différentes. La pression concurrentielle est forte quand :
• Bon ratio prix / performance des substituts.
• Faible coût de changement pour les clients
• Forte propension des clients à accepter les substituts

2.3.6 Le rôle de l’état

Ce n’est pas une force concurrentielle identifiée par Porter. Malgré tout, l’état peut avoir une forte influence, un
rôle conséquent sur la concurrence dans un secteur notamment au travers des réglementations.

2.4 La menace de l’intensité concurrentielle

Lorsqu’on a recensé toutes les forces, il faut les classer et les évaluées afin de donner une note pour déterminer
l’attractivité d’un secteur.

3 Le diagnostic interne
Définition : le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celle de
ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse à celles de la concurrence afin d’évaluer la position relative de
l’entreprise.
Pour cela, il existe trois démarches.

3.1 Analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les
forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
• Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du marché, politique de ciblage ?
Quel est le positionnement ? Étude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de
marchés et des forces de ventes.
• Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les délais de
fabrications, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelle est la productivité ?
• Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le fournisseur, liens de
dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.
• GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de communication
interne.
• Comptabilité : Etude des SIG, comptabilité analytique.
• Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et étude
de solvabilité de l’entreprise (c'est-à-dire la trésorerie, le fond de roulement et le besoin en fond de
roulements).
• Recherche et développement : Quels sont le budget et les ressources consacrés à la recherche ? Masse
salariale ? Publications et brevets ?
Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.

3.2 Analyse des facteurs clés de succès

Définition : les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser
afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence).
Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne de l’entreprise
au regard de l’environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée
maîtrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).

3.3 La chaîne de valeur

Outil développé par M. Porter.

Infrastructure de la firme

Gestion des Ressources Humaines

Développement technologique

Approvisionnement Marge

Logistique Production Logistique Commerce Services

interne externe et ventes

3.3.1 Activités primaires

Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de produits. Elles sont spécifiques à
l’entreprise étudiée et concernent les phases successives du cycle de production depuis la gestion des entrants
jusqu’à l’offre de produit et service au client :
• Logistique interne : gestion, stockage des entrants
• Production : transformation des entrants en sortants
• Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur final
• Commerce et vente : marketing
• Services : SAV,…

3.3.2 Activités de soutien

Elles participent indirectement au cycle de production et de vente. Les actions de soutien sont communes à
toutes les entreprises. Elles sont communes aux différents produits proposés et/ou aux différents DAS.

3.3.3 Explications
L’idée est que l’entreprise est un ensemble imbriqué et c’est seulement parce que les activités sont
interdépendantes qu’il y a création de valeur.
Objectif de cette analyse : dégager un avantage concurrentiel c'est-à-dire distinguer l’activité qui génère plus de
valeur. La stratégie consiste alors à investir (en général) et développer cet avantage concurrentiel.