Sunteți pe pagina 1din 115

Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în

restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

CUPRINS
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………….115
...................................................................................................................................................................................2

INTRODUCERE.....................................................................................................................................................3

CAPITOLUL 1........................................................................................................................................................4

ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAŢIEI..................................................................................4


1.1. ANALIZA MEDIULUI INCONJURATOR GENERAL..............................................................................6
1.2. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR CONCURENŢIAL................................................................11
CAPITOLUL 2......................................................................................................................................................17

ANALIZA MEDIULUI INTERN AL ORGANIZAŢIEI................................................................................17


2.1. ANALIZA ACTIVITǍTII DE PRODUCŢIE.............................................................................................17
2.2. ANALIZA ACTIVITĂTII DE MARKETING............................................................................................18
2.3. ANALIZA RESURSELOR UMANE..........................................................................................................19
2.3.1. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman............................................................................19
2.3.2. Analiza politicilor de personal şi a managementului resurselor umane..............................................22
2.4. ANALIZA FINANCIARĂ..........................................................................................................................23
2.4.1. ANALIZA LICHIDITĂŢII SI SOLVABILITĂŢII...................................................................................24
2.4.2. ANALIZA DATORIILOR ŞI CREANŢELOR........................................................................................26
2.4.3. ANALIZA IMOBILIZĂRILOR ..............................................................................................................28
2.4.4. ANALIZA PROFITABILITĂŢII...........................................................................................................30
2.4.5. ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT.................................................................................................31
2.5. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE ŞI A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL....................33
2.6. ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A CULTURII ORGANIZAŢIONALE..........................34
CAPITOLUL 3......................................................................................................................................................34

ANALIZA CORELAŢIEI MEDIU INTERN – MEDIU EXTERN................................................................34

CAPITOLUL 4......................................................................................................................................................37

STUDIU DE CAZ LA S.C. IRA S.A. CAMPINA............................................................................................37


4.1. PREZENTARE GENERALA A S.C. IRA S.A.CAMPINA........................................................................37
4.1.1. Elemente de identificare ale S.C. IRA S.A. Câmpina..........................................................................37
4.1.2. Scurt istoric...........................................................................................................................................38
4.1.3.Stadiul privatizǎrii.................................................................................................................................39
4.1.4. Patrimoniul în momentul constituirii....................................................................................................40
4.1.5. Obiectul de activitate............................................................................................................................40
D. COMERŢ INTERN...............................................................................................................................................41
4.1.6. Principalii indicatori ai ultimilor trei ani...........................................................................................41
4.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL S.C. IRA S.A. CAMPINA.............................................................42
4.2.1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL........................................................................................42
4.2.1.1. Tranzitia economiei româneşti – context de dezvoltare a societǎţilor comerciale...........................................42
4.2.1.2. Analiza PEST – modalitate de determinare a constrângerilor şi oportunitǎţilor mediului extern....................45
4.2.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN CONCURENTIAL AL .....................................................................48
S.C. IRA S.A. CÂMPINA.................................................................................................................................48
4.3. ANALIZA MEDIULUI INTERN AL S.C. IRA S.A. CÂMPINA..............................................................57
4.3.1. ANALIZA ACTIVITÃŢII DE PRODUCŢIE A S.C. IRA S.A. CÂMPINA..............................................57
4.3.1.1. Analiza productiei realizate............................................................................................................................58
4.3.1.2. Particularitǎţi ale procesului tehnologic.........................................................................................................59
4.3.1.3. Analiza caracteristicilor procesului de producţie............................................................................................62
4.3.2. ANALIZA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A S.C. IRA S.A CÂMPINA...............................................67
4.3.3. ANALIZA RESURSELOR UMANE ALE .............................................................................................68
1
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

S.C. IRA S.A. CÂMPINA.................................................................................................................................68


4.3.3.1. Analiza cantitativǎ şi calitativǎ a potenţialului uman......................................................................................68
4.3.3.2. Analiza politicilor de personal şi a managementului resurselor
umane.........................................................................................................................................................................71
4.3.4. ANALIZA FINANCIARĂ A ACTIVITĂŢII S.C. IRA S.A. CÂMPINA....................................................76
4.3.5.1 Analiza lichiditǎţii şi solvabilitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina...........................................................................77
4.3.5.2. Analiza datoriilor şi creanţelor S.C. IRA S.A. Câmpina ................................................................................78
Din bilanţuri se constatǎ o creştere a creanţelor de la an la an, fapt negativ deoarece, prin neincasarea acestora
societatea nu a putut sǎ-şi realizeze sursele de plata a datoriilor cǎtre bugetul de stat şi bugetul asigurǎrilor sociale.
Aspectul considerat pozitiv în activitatea societǎţii îl constituie o duratǎ de încasare a creanţelor clienţi mai scurtǎ
decât cea a plǎţii furnizorilor. .....................................................................................................................................79
4.3.5.3. Analiza imobilizǎrilor S.C. IRA S.A. Câmpina............................................................................................82
Analiza profitabilitǎţii societǎţii comerciale S.C. IRA S.A. Câmpina.........................................................................84
4.3.4.5. Analiza riscului de faliment al S.C. IRA S.A. Câmpina.................................................................................87
4.3.6. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE ŞI A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL.....................88
4.3.7. ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A CULTURII ORGANIZAŢIONALE...........................93
4.3.7.1 Stilul managerial – determinant al procesului de decizie în cadrul S.C. IRA S.A. Câmpina............................93
4.3.7.2. Cultura organizaţionalǎ – determinant al strategiei S.C.IRA S.A...................................................................95
4.4. ANALIZA SWOT – SUPORT PENTRU ADOPTAREA STRATEGIEI...................................................98
S.C. IRA S.A. CÂMPINA..................................................................................................................................98
4.5. STRATEGIA DE RESTRUCTURARE A S.C. IRA S.A .........................................................................101
4.5.1. Restructurarea – premisǎ a rentabilizǎrii operaţionale a societǎţii comerciale S.C. IRA S.A. ........101
4.5.2. Mǎsuri de restructurare a activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina............................................................104
4.5.2.1. Măsuri organizatorice şi manageriale.........................................................................................................104
4.5.2.2. Măsuri de natură tehnică şi tehnologică.......................................................................................................106
4.5.2.3. Măsuri de natură financiară..........................................................................................................................107
4.5.2.4. Eficienţa scontatǎ a programului de restructurare.......................................................................................107
CAPITOLUL 5....................................................................................................................................................109

CONCLUZII ŞI PROPUNERI.........................................................................................................................109
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………….115

2
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

INTRODUCERE

Dinamic şi imprevizibil, mediul înconjurǎtor al întreprinderii a cunoscut, cu precǎdere


în ultimele douǎ decenii, mutaţii profunde, complexitatea şi discontinuitatea schimbǎrilor
caracterizând peisajul în care întreprinderile evolueazǎ.
Ştiinţa de a stǎpâni şi valorifica schimbarea, mobilizându-si şi adaptându-şi potenţialul
intern, întreaga sa capacitate de acţiune – reflectatǎ şi influenţatǎ de procesul de conversie a
resurselor, pe de o parte, şi pe de altǎ parte, de cultura de organizaţie şi de raporturile de
putere din cadrul acesteia – devine, astfel o problemǎ majorǎ a întreprinderii actuale, de care
depind reuşita şi performanţele sale, realizarea rolului şi finalitǎţilor ce-i revin într-o societate
pluralistǎ şi care sunt nu numai economice, tehnice şi tehnologice, ci şi sociale, de creativitate
şi inovare.
Realizarea de către o firmă a obiectivelor stabilite presupune desfăşurarea unui
ansamblu de activităţi şi iniţierea unui număr mare de acţiuni care trebuie să fie corelate,
coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Atingerea acestor obiective
se realizează prin intermediul strategiei, a cărei definire se gaseşte sub incidenţa unor factori
determinanţi care ţin, pe de o parte de capabilităţile firmei, de realităţile ei interne şi de
resursele pe care le poate aloca pentru materializarea strategiei preconizate, iar pe de altă
parte, de cele mai importante elemente care definesc mediul de acţiune al firmei. Armonizarea
incidenţelor acestor factori interni şi externi şi conturarea strategiei care să le maximizeze
efectele benefice şi să le minimizeze pe cele negative este, poate, dovada cea mai relevantă a
capacităţii managementului superior al firmei de a practica la un nivel elevat acest sistem.

3
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Diagnosticul strategic reprezintă o etapă importantă in cadrul demersului strategic,


situându-se, practic, la baza întregii reflecţii strategice şi a formularii strategiei întreprinderii.
Îmbinând analiza mediului extern cu cea a potenţialului intern al întreprinderii (care se
completează şi se influenţează reciproc), el are drept obiectiv să evidenţieze mizele strategice
majore, incertitudinile, oportunităţile şi ameninţările legate de evoluţia mediului înconjurator,
să identifice factorii cheie de succes, precum şi forţele si slăbiciunile întreprinderii,
capacitatea sa de acţiune şi răspuns la diferitele provocări ale mediului extern şi ecartul între
mijloacele şi resursele întreprinderii şi cele care îi sunt necesare pentru a reuşi.

CAPITOLUL 1
ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

Deşi foarte importantă pentru întelegerea de către întreprindere a realităţilor care o


înconjoară şi sporirea capacităţii sale de adaptare profitabilă la schimbare, diagnoza mediului
extern este, însǎ, un demers dificil şi complex. De aceea, pentru pertinenţa analizei este
necesară conturarea unei concepţii clare şi coerente privind conţinutul conceptului de mediu
înconjurător, precum şi relaţiile dintre acesta şi întreprindere.
În acest sens trebuie avute în vedere urmatoarele aspecte:
a) principalele aspecte ale mediului extern, şi anume: unicitatea, dinamismul şi
sensibilitatea sa la influenţǎ;
b) mediul înconjurător a dobândit, în timp, o sferă mai largă de cuprindere, fiind privit nu
numai ca mediu concurenţial, ci şi ca mediu tehnic, economic, social şi politic, ca un
ansamblu de ″ actori″ şi grupuri de interese (stakeholders). Cu acest mediu firma
întreţine mai multe tipuri de relaţii care, după climatul în care se dezvoltă şi statutul
partenerilor, pot fi atât concurenţiale, cât şi de colaborare, de alianţa sau dominare;
c) recunoaşterea, în ultima vreme, de către specialiştii în management, a întreprinderii ca
sistem politic, deci ca spaţiu de exercitare a puterii, cât şi ca unitate dispunând de
putere în raport cu mediul înconjurător, precum şi a impactului raporturilor de putere
şi presiunilor social-politice externe şi/sau interne asupra funcţionării acesteia;
d) industria, definită prin ansamblul organizaţiilor ce produc bunuri şi/sau servicii
substituibile aflate în rivalitate pentru dobândirea unui anumit segment de piaţă, a
devenit punctul central al analizei mediului înconjurător.
4
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Aceastǎ nouǎ viziune a lumii necesitǎ o muncǎ de transformare a câmpului operational


al firmei. Prin urmare, diagnosticul extern nu se mai poate limita doar la mediul concurenţial,
ci trebuie sǎ fie un demers integrator, prin luarea în consideraţie a mediului global de care
aminteam, precum şi a raporturilor de putere dintre stakeholder-i, ceea ce, în fapt, înseamnǎ
dezvoltarea unui nou mod de analizǎ, dintr-o perspectivǎ atât economicǎ, cât şi politicǎ şi
societalǎ.
Prin urmare, în procesul de analizǎ a mediului înconjurǎtor este necesar sǎ se facǎ
deosebirea între micromediu – compus din organizaţiile şi grupurile de interese care intervin
în imediata apropiere a întreprinderii (furnizori, intermediari, clienţi, organizaţii financiare,
puterea publicǎ, etc.) şi au un impact real sau potenţial asupra capacitǎţii acesteia de a-şi
atinge obiectivele – şi macromediu, ca expresie a acelor factori, condiţii şi mega-tendinţe ce
se manifestǎ în societate şi nu pot fi atribuite, în mod obişnuit, anumitor organizaţii.

Organizaţii financiare Grupuri sociale


Relaţii în
afara pieţei Puterea publică
- bănci - grupări politice
- companii de asigurari - organizaţii ale
- intermediari financiari consumatorilor
- sindicate

ÎNTREPRINDERE

Furnizori
Clienţi

Relaţii de piaţă Concurenţă

Directă, prin produse Indirectă, prin produse Potentială, prin produse


identice substituibile noi

Fig 1.1.Întreprinderea şi relaţiile sale cu mediul înconjurător


(Marcela Naneş, ″ Managementul strategic al întreprinderii şi provocările
tranziţiei″ , Ed. All Beck, 2000, pag.69)

Prin mediul extern al unei organizaţii se inţelege totalitatea elementelor (factorilor sau
variabilelor) din afara organizaţiei care o afecteaza într-un fel sau altul.
5
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înţelege modul în


care acesta influenţează organizaţia şi modul cum o va face şi în viitor.
Analiza mediului extern se va axa pe doua direcţii principale:
• analiza mediului înconjurător general;
• analiza mediului înconjurător competiţional.

1.1. ANALIZA MEDIULUI INCONJURATOR GENERAL

“Mediul înconjurător general cuprinde elementele externe care afectează în mod


relativ uniform un număr mare de organizaţii şi au o influenţă indirectă asupra organizaţiei de
referinţă. Organizaţiile afectate prezintă una sau mai multe caracteristici comune, cum ar fi
poziţionarea geografică, utilizarea unor resurse (naturale sau de altă natură), dar făra a fi
necesară apartenenţa la acelaşi domeniu de activitate.”1
Aceste elemente sunt clasificate pe baza naturii influenţei exercitate asupra
organizaţiei în următoarele categorii, constituite ca medii specifice:
• factori politico-legali, ce formează mediul politico-legal;
• factori economici, ce formează mediul economic;
• factori socio-culturali, ce formează mediul socio-cultural;
• factori tehnologici, ce formeaza mediul tehnologic.
Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care
operează o organizaţie. Aceasta latură a mediului firmei îi influenţează acesteia activitatea
prin restricţiile pe care le impune cu privire la modul de desfăşurare şi care iau forma: legilor
şi deciziilor executivului şi ale autorităţilor locale ce impun anumite operaţiuni şi interzic
efectuarea altora, reglementărilor şi altor acte normative care detaliază modul de aplicare a
legilor, raportărilor efectuate de firme privind activitatea desfăşurată şi performanţele
realizate, altor prevederi şi instrucţiuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a resurselor
naturale, de prevenire a poluării mediului, de supraveghere guvernamentală a firmelor aflate
în dificultăti financiare.
În sfera de cuprindere a acestei laturi este inclusă şi influenţa exercitată, pe diverse
canale, de firme şi grupe de firme cu influenţe comune, asupra organismelor instituţionale cu

1
Bogdan Băcanu, “Management strategic”, Ed. Teora, 1997, pag.30
6
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

prerogative în domeniul elaborării, fundamentării şi adoptării legilor şi celorlalte acte


reglementative, în scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menţionate.
Raporturile firmelor cu organisme parlamentare şi guvernamentale, realizate prin intermediul
grupurilor de interese (lobby), precum şi cu persoane sau grupuri de persoane care au putere
politică, sunt determinate de sistemul politic al ţării, precum şi de gradul de implicare al
statului în activitatea economică.
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o
organizaţie.
Această latură a mediului firmei se caracterizează prin următoarele trăsături:2
- importanţa vitală pe care o are pentru activitatea firmei şi şansele acesteia de prosperitate
şi expansiune, dat fiind faptul că firma este, înainte de toate, un sistem social cu vocaţie
economică;
- turbulenţa deosebită, uneori chiar violentă, a sistemelor mondial, regionale şi naţionale
specifice economiei contemporane. Turbulenţa este determinată de dinamica fenomenelor
economice actuale, de interdependenţa tot mai accentuată între fenomene şi între
sistemele menţionate, de complexitatea deosebită a problemelor generate de
dezechilibrele cronice acumulate pe parcursul dezvoltării societăţii;
- faptul că toate celelalte laturi ale mediului firmei - socială, tehnologică, ecologică,
politică – îşi manifestă impactul pe planul economic, acesta având rolul însumator pentru
toate efectele schimbărilor produse în laturile menţionate. Însumarea este posibilă graţie
faptului că orice schimbare tehnologică, socială etc. care afectează firma presupune
costuri, evaluarea realistă a acestora constituind o responsabilitate primordială a
managementului.
Principalele elemente ale laturii economice a mediului firmei care au un impact
direct asupra activităţii acesteia sunt următoarele: politica guvernamentală micro şi
macroeconomică; rata inflaţiei; rata somajului; fluctuaţia cursului de schimb al monedei
naţionale în raport cu principalele valute; coeficientul riscului de ţară, atractivitatea
economiei, în general, şi a industriei de profil, îndeosebi, pentru investitorii străini; rata
dobânzii la creditele acordate de bănci; disponibilitatea băncilor de a acorda credite şi
facilităţi; situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură etc.); structura pieţei
specifice; forţa de negociere a sindicatelor; intensificarea investiţiilor; puterea de cumpărare
internă (a populaţiei, a firmelor intermediare); dimensiunile şi formele de manifestare ale

2
Corneliu Russu, “Management strategic”, Ed. All Beck, 1999, pag 15
7
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

economiei subterane; forţa juridică a contractelor economice; mecanismul formării preţurilor;


sistemul de impozite şi taxe; stabilitatea economică generală.
Mediul socio-cultural cuprinde atitudinile şi valorile consacrate ale societăţii, precum
şi comportamentul individual şi colectiv motivat de aceste valori. Atitudinile şi valorile sunt
percepute de firmă sub forma nevoilor, preferinţelor şi gusturilor în continuă schimbare ale
clienţilor, sub cea a rolului pe care societatea doreşte să-l joace firma în cadrul ei, a nevoilor şi
atitudinilor propriilor salariaţi.
Pentru firmă, latura socială a mediului presupune asumarea unei responsabilităţi
sociale care semnifică implicarea legitimă şi obligaţia managerilor, ce acţionează în baza
prerogativelor lor oficiale, să servească şi să apere interesele ″ deţinătorilor de interese ″
(stakeholders) în afacerile firmei, altele decât cele ale lor proprii.
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia
momentului actual. Latura tehnologică are o semnificaţie globală care depăşeşte cu mult
impactul localizat pe care îl poate avea asupra activităţii unităţii economice şi care decurge
din faptul că, în prezent, strategiile dezvoltării economiilor moderne au drept cheie de boltă
stimularea puternică şi afirmarea viguroasă a progresului tehnologic.
Trăsăturile cele mai semnificative ale laturii tehologice a mediului firmei sunt
amploarea şi profunzimea sa, considerabile în zilele noastre, mult superioare celor înregistrate
în perioadele anterioare. Dinamismul fără precedent al laturii tehnologice – concretizat în
accelerarea spectaculoasă a ″vâscozităţii″ inovărilor, respectiv a intervalului de timp care
desparte momentul descoperirii ştiinţifico-tehnice de cel al invenţiei şi apoi de cel al aplicării
acesteia în practică, precum şi a difuziei acestora - evidenţiază necesitatea luării în
considerare cu prioritate în cadrul managementului strategic, a componentei tehnologice şi a
schimbărilor profunde şi rapide pe care aceasta le comportă. În acest sens, prognoza
tehnologică şi, mai ales, planificarea strategică la nivelul firmei vor trebui să răspundă
concomitent următoarelor cerinţe:
- să asigure optimizarea raportului dintre mijloacele financiare tot mai mari necesitate de
asimilarea tehnologiilor noi şi performante şi disponibilităţile limitate existente;
- să stabilească priorităţile firmei în cheltuirea fondurilor alocate perfecţionării
tehnologiilor utilizate, ţinând seama de posibilităţile economice pe care le are pentru
susţinerea eforturilor mari presupuse de cercetarea, dezvoltarea, asimilarea şi difuzia
produselor şi tehnologiilor noi;

8
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

- să prevadă reducerea continuă a duratei procesului de cercetare-dezvoltare-asimilare-


difuzare, ţinând cont ca efectul util al tehnologiei creşte proporţional cu viteza
desfăşurării procesului respectiv, cât şi de uzura morală rapidă, în condiţiile actuale, a
produselor şi tehnologiilor noi;
- să asigure premisele necesare realizării unei stări generale de spirit a salariaţilor firmei
favorabilă creativităţii şi inovării;
- să se conjuge cu planificarea strategică a altor activităţi, concertarea planurilor respective
creând resorturile necesare utilizării eficace a tuturor factorilor condiţionanţi ai
progresului tehnologic al firmei;
- să determine, prin orientarea în anumite direcţii a eforturilor firmei de perfecţionare a
tehnologiilor şi produselor ei, specializarea acesteia, crearea şi consolidarea unor avantaje
competitive.
Mulţimea şi natura factorilor ce au fost enumeraţi în cadrul categoriilor anterior
analizate sugerează trăsăturile principale ale mediului înconjurător general3:
1. Diversitatea mediului în care operează o organizaţie este dată de mulţimea
combinaţiilor de factori ce pot apare la un moment dat. Firmele care operează,
într-un fel sau altul, în mai multe ţări vor resimţi mai accentuat această trăsătură a
mediului.
2. Interconectarea factorilor ce acţionează asupra unei organizaţii generează rezultate
cu efecte complexe, dificil de atribuit unui anumit factor. Schemele de influenţare
a relaţiei cauză – efect sunt mai complexe şi mai greu de înţeles şi utilizat.
3. Cantitatea de informaaţie ce se cere procesată este în continuă creştere.
Majoritatea deciziilor care se iau au la bază o cantitate importantă de informaţie,
dar insuficientă pentru diminuarea gradului de incertitudine a consecinţelor.
4. Dinamicitatea factorilor face ca adevărata problemă a managerilor să nu fie
determinarea situaţiei mediului la un moment prezent, ci la un moment viitor.
Dificultatea acestei proiecţii este dată de viteza de modificare a factorilor şi de
trăsăturile mediului discutată mai sus. Identificarea posibilelor stări viitoare şi
construcţia alternativelor de acţiune necesită o abordare structurală şi utilizarea
unor modele ale mediului înconjurător.
Analiza influenţei acestei categorii de factori asupra organizaţiei este denumită analiza
PEST, după iniţialele principalelor categorii de factori menţionate (Politico – legali,

3
Bogdan Băcanu, “Management strategic”, Ed. Teora, 1997, pag. 36
9
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Economici, Socio – culturali, Tehnologici). Analiza PEST consistă în căutarea legilor de


variaţie ale factorilor de influenţă, a corelaţiilor de tip cauză efect între aceşti factori şi
parametrii organizaţiei, ca şi a modurilor de intercorelare a factorilor.
Deşi ideal ar fi să se stabilească o legatură cuantificabila pentru majoritatea relaţiilor
de tipul factor al mediului - parametru al firmei, practic în majoritatea cazurilor nu se pot gasi
decât corelatii cantitative bazate pe percepţii sau pe studii empirice. În plus, căutarea unor
legături cuantificabile ar putea fi prea costisitoare, iar rezultatele s-ar dovedi inutilizabile
datorită timpului lung necesar pentru obţinerea lor.
În final, trebuie să existe o imagine sistematizată a constrângerilor asupra formării
strategiei, constrângeri ce apar datorită mediului înconjurător general.
Metodologia aplicării analizei PEST presupune parcurgerea urmatoarelor etape4:
1. Se defineşte aria de interes a organizaţiei, în scopul stabilirii nivelului geografic
maximal de analiză a efectelor (local, regional, national, continental, international).
Aria de interes poate să apară sub forme diferite, fiind asociată zonelor de desfacere a
produselor/serviciilor unei firme, dar nu în mod obligatoriu ca o suprafaţă continuă.
2. Se diferenţiază un numar de niveluri de analiză, dacă există o motivare legată de
complexitatea unor medii (subdomenii) sau o identificare a influenţelor constatate
anterior în practica organizaţiei sau a organizaţiilor similare.
3. Se listează pentru diferitele medii, factorii de influenţa posibili, grupaţi pe niveluri de
analiză. Sunt suficiente 4-5 medii pentru cazurile obişnuite. Alegerea factorilor se
poate face pe baza unor liste existente la care se pot adauga şi alţii susceptibili de
interes în funcţie de particularităţile cazului.
4. Se selectează un numar de factori cheie pentru fiecare mediu. Orientativ sunt suficienţi
4-7 factori care au influenţele cele mai importante. Se selectează acei factori care:
 introduc restricţii importante ale activităţii organizaţiei;
 pot provoca discontinuităţi majore ale mediului cu influenţă asupra
organizaţiei;
 au o dinamică ce provoacă modificări notabile ale parametrilor organizaţiei.
5. Se analizează legatura între factorii selectaţi şi parametrii organizaţiei, urmărindu-se
stabilirea unor corelaţii calitative sau, ideal, a unor legături de tip determinist.
6. Se analizează posibilele acţiuni corelate ale diferiţilor factori, evaluându-se sensul şi
modul de variaţie a parametrilor organizaţiei.

4
Bogdan Băcanu, ″ Strategia organizaţiei în abordări practice″ , Ed. Infomarket, 1999, pag.37
10
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Cum mediul înconjurător nu poate fi prognozat decât pe termen scurt, rămâne ca


organizaţiile să fie pregătite pentru o reactie rapidă de adaptare la modificările mediului.

1.2. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR CONCURENŢIAL

Analiza mediului înconjurător concurenţial are drept obiective: aprecierea ritmului de


evoluţie şi creştere a pieţelor; studierea şi înţelegerea regulilor jocului concurenţial în cadrul
industriei şi al diferitelor sale segmente; identificarea factorilor cheie de succes; estimarea
calităţii mediului concurenţial şi măsurarea atracţiei sau a ameninţărilor fiecaruia din
segmentele industriei; evidenţierea atuurilor şi slăbiciunilor concurenţei în scopul de a pune
bazele unor avantaje competitive durabile pentru întreprindere, ţinând cont de potenţialul său
intern şi de capacitatea sa de mobilizare, adaptare şi transformare a resurselor corespunzător
exigenţelor mediului concurenţial.
Forţa concurenţiala este, după Porter, cel mai important factor care determină profilul
unui sector, motiv pentru care adaptarea la cerinţele ei constituie o prioritate strategică pentru
întreprinderi.
Demersul analitic presupune concentrarea atenţiei asupra mai multor domenii
importante, prezentate în continuare.
A. Definirea mediului concurenţial ce implică:
a) precizarea nivelului de referinţă (a industriei în care operează întreprinderea)
şi identificarea componentelor mediului concurenţial, respectiv a celorlalte
organizaţii şi forţe care interacţionează cu întreprinderea în industria din care
face parte: furnizori, clienţi, întreprinderi rivale, competitori potenţiali şi
produse de substituţie;
b) identificarea zonelor (pieţelor) geografice de referinţă, având în vedere că, în
funcţie de extinderea mediului (local, regional şi/sau internaţional), factorii de
influenţă sunt diferiţi, iar competitivitatea poate îmbrăca forme variate;
c) identificarea segmentelor industriei, operaţiune ce permite să se discearnă
sistematic, în cadrul altor faze, ceea ce este caracteristic întregii industrii şi
specific fiecărui segment strategic.

11
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

B. Identificarea principalelor caracteristici ale mediului concurenţial presupune


focalizarea atenţiei asupra unor elemente ce au un impact semnificativ asupra
comportamentului concurenţial şi strategic al întreprinderilor, şi anume:
a) structura pieţei: identificarea tipului de piaţa în care evoluează întreprinderea
(având în vedere că fiecare dintre acestea îsi pun amprenta în mod diferit
asupra forţelor concurenţiale, determină forme specifice de concurenţă şi induc
comportamente strategice variate ale întreprinderilor concurente); aprecierea
gradului de concentrare (cu ajutorul indicilor structurali ai concentrării
absolute şi relative);
b) natura şi evoluţia cererii ce permite atât o buna apreciere a puterii de
negociere a clienţilor, cât şi anticiparea schimbărilor în structura mediului
concurenţial, a posibilităţilor noi de dezvoltare sau a riscului major cu care
întreprinderile pot fi confruntate, ţinând seama de tendinţele sale previzibile;
c) dimensiunea şi caracteristicile ofertei: nivel de concentrare; grad de adecvare a
ofertei la cerere; evaluarea accesului tehnologic, cu accent pe analiza ciclului
de viaţă al tehnologiilor; natura şi structura costurilor, evoluţia acestora şi a
preţurilor; identificarea existenţei economiilor de scară şi a fenomenului
experienţei etc.;
d) gradul de maturitate a industriei, fiecare având caracteristici proprii şi
modalităţi diferite de desfăşurare a competiţiei dintre întreprinderi.
C. Analiza forţelor concurenţiale şi a intensităţii concurenţei, demers ce permite
întreprinderii să identifice şi anticipeze natura şi intensitatea concurenţei, precum şi
acţiunile strategice puse în aplicare de firmele deja prezente, iar ulterior, pe baza
analizei potenţialului intern, să stabilească un inventar al atuurilor şi punctelor slabe în
raport cu acestea şi să-şi formuleze propriile alternative strategice.
Contextul concurenţial al unei firme include, deci, cinci forţe ce constituie modelul
Porter:
1. ameninţarea noilor intraţi;
2. ameninţarea produselor de substituţie;
3. puterea de negociere a furnizorilor;
4. puterea de negociere a cumpărătorilor;
5. nivelul rivalităţii din industrie.

12
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

2. Intrări potenţiale de
noi concurenţi

1. Concurenţa sectorului
3. Furnizori - rivalitatea dintre 4. Clienţi
(putere de negociere) firmele concurente (putere de negociere)
- forţa de coeziune dintre
concurenţi

5. Pericolul apariţiei
unor produse de
substitutie

Fig.1.2. Forţele contextului concurenţial


(Michael Porter, ″ Competitive avantage″ , The Free Press, New York 1985, pag. 62)

Ameninţarea noilor intraţi se datorează unor noi firme care pot să intre în competiţie
sau care încep să concureze firmele deja existente într-o industrie. În faţa lor, însa, se ridică
bariere de intrare, adică “circumstante şi practici care permit firmelor existente să se protejeze
împotriva noilor concurenţi”.5
Barierele de intrare pe o piaţa constau în:
- economia de scară, care reprezintă fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen
lung datorat creşterii volumului producţiei. Firmele mici sunt puternic dezavantajate de
această barieră, dar şi cele mari sunt nevoite să facă investiţii masive pentru a realiza
volume de producţie la nivelul economiilor de scară corespunzător firmelor existente;
- reglementările guvernamentale, care pot consta, de exemplu, în limitarea exporturilor
pentru anumite industrii (din raţiuni protecţioniste), fixarea la un nivel ridicat a taxelor
vamale la importuri şi/sau exporturi, menţinerea unor structuri monopolistice sau

5
Bogdan Băcanu, “Management strategic”, Ed. Teora, 1997, pag. 42

13
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

oligopolistice în anumite industrii, date fiind importanţa deosebită a acestora şi interesul


statului de a menţine marile firme în industriile respective etc.;
- capitalul disponibil, barieră redutabilă, îndeosebi, pentru firme de dimensiuni mici şi
mijlocii, a căror forţă financiară este simţitor inferioară celei a firmelor mari existente pe
piaţă şi care, într-un fel, stabilesc regulile acesteia;
- diferenţierea produselor şi consacrarea mărcilor, care reprezintă forme prin care se
fidelizează cumpărătorii anumitor produse oferite de firmele existente şi se castigă
încrederea cosumatorilor faţă de anumite mărci care s-au impus pe piaţă; în aceste
condiţii, pătrunderea unor noi firme pe piată necesită din partea lor cheltuieli masive de
cercetare-dezvoltare în vederea diferenţierii semnificative a produselor lor faţă de cele
existente şi consacrate, precum şi pentru reclama în scopul impunerii noilor produse;
- avantajele de cost, care sunt, de asemenea, de partea firmelor existente pe o piaţă, fiind
determinate de: accesul preferenţial de care se bucura aceste firme – pe baza notorietăţii
lor, a strategiei de succes pe care o aplică, a corectitudinii dovedite etc. – la resursele
umane, materiale şi băneşti necesare, cele mai avantajoase din punct de vedere al
preţurilor; avansul tehnologic pe care îl deţin în domeniul în care s-au specializat de mult
timp; experienţa manageriala şi organizatorica pe care au dobândit-o din aceeaşi cauză, a
specializării etc.
- accesul la canalele de distribuţie, care-i împiedică, uneori, pe noii intraţi să ajungă la
consumator, forţându-i să aplice programe costisitoare de publicitate sau să-şi creeze
propria reţea de distribuţie.
Ameninţarea produselor de substituţie se datorează existenţei unor produse/servicii
care satisfac, prin funcţiile lor, aceeasi gamă de nevoi ca şi produsele/serviciile existente,
putând astfel să le înlocuiasca atunci când preţul lor sau condiţiile de vânzare sunt mai
avantajoase pentru cumpărători. Presiunea acestor produse limitează, prin concurenţa directă,
profitul potenţial al sectorului. Pericolul este mai mare în cazul produselor de substituţie ce
propun un raport calitate/preţ superior, sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.
Puterea de negociere a furnizorilor se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau
diminuarea calităţii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţei,
ca şi de importanţa relativă a beneficiarului în sistemul afacerii. Puterea creşte dacă resursa
este importantă pentru firma beneficiară, dacă numărul furnizorilor este redus, dintr-un motiv
sau altul, dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante sau dacă
există pericolul să achiziţioneze afacerea beneficiarului său.

14
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Puterea de negociere a cumpărătorilor poate exercita efecte defavorabile asupra


întreprinderilor din sector, prin obţinerea de reduceri de preţ sau prin negocierea unor servicii
mai largi sau mai de buna calitate. Un grup de clienţi este puternic în negociere daca are o
pondere ridicată în cumpărările din sector, dacă are posibilitatea de a-şi găsi uşor un alt
furnizor (costurile de transfer fiind scăzute), dacă are o rentabilitate proprie scăzută sau dacă
constituie o ameninţare credibilă de integrare către amonte.
Gradul de rivalitate din industrie. Industria reprezintă ansamblul firmelor
producătoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile, astfel încat firmele
respective sunt angajate într-o competiţie strânsă, întrucât satisfac aceleasi nevoi ale aceloraşi
tipuri de cumpărători. Industria cuprinde, deci, firme concurente care incearca să acopere cu
bunuri/servicii o parte cât mai mare a pieţei şi, prin aceasta, să marginalizeze alte firme sau
chiar să le scoată de pe piaţă. Concurenţa trebuie să se desfăşoare în cadrul industriei în
limitele prevăzute de reglementările legale, dar ea se intensifică sub acţiunea anumitor factori
independenţi de aceste reglementări. Întrucât factorii care determină intensitatea competiţiei
afectează, frecvent în masură hotărâtoare, nivelul performanţelor firmei şi poziţia competitivă
a acesteia, ei trebuie urmăriţi îndeaproape şi continuu, pentru a sesiza la timp schimbările pe
care le induc şi a putea reacţiona eficace. Între aceşti factori se inscriu:
- gradul de atomizare a industriei, respectiv numărul de firme existente în cadrul acesteia,
cunoscut fiind faptul că rivalitatea între firme se intensifică atunci când industria
respectivă este formată din numeroase firme şi când nici una dintre acestea nu ocupa o
poziţie dominantă;
- ritmul de creştere a pieţei, în sensul că atunci când ritmul scade concurenţa se intensifică,
fiecare firma încercând să-şi extindă segmentul de piaţă acoperit pentru a-şi menţine
nivelul vânzărilor;
- barierele de ieşire din industria respectivă, competiţia intensificându-se atunci când se
iese greu de pe piaţa specifică unei industrii;
- gradul de diversificare a bunurilor/serviciilor, intensitatea competiţiei fiind invers
proporţionala cu acest grad;
- caracteristicile specifice ale industriei în cauza ca, de exemplu, existenţa unor costuri fixe
ridicate datorate specificului activităţii, a unor supracapacităţi sau, dimpotrivă,
subcapacităţi de producţie, a ciclului lung de fabricaţie, a fabricării unor bunuri
perisabile, etc. Practicile pe care firmele le adoptă în astfel de situaţii specifice -

15
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

reducerea preţurilor, schimbarea produselor, diminuarea unor costuri variabile etc.


conduc, de asemenea, la intensificarea concurenţei în domeniul preţurilor;
- gama formelor de manifestare a concurenţei, intensitatea acesteia din urmă fiind
proporţională cu extinderea formelor respective.
Analiza mediului înconjurator concurenţial cu ajutorul conceptelor asociate modelului
Porter urmăreşte etapele6 :
1. Se face o demarcare iniţialǎ a industriei pe baza uneia dintre sistemele de criterii
(forţe) enunţate.
2. Se delimitează aria concurenţială ca dimensiune geografică, completându-se apoi
cu elementele definitorii pentru cerere (criterii socio-culturale, demografice, etc.).
Segmentarea de marketing poate oferi un ajutor valoros pentru definirea clientelei.
3. Analiza concurenţilor din interiorul industriei care să identifice eventualele
grupuri strategice distincte.
4. Se definesc cele 5 forţe cu specificarea elementelor caracteristice ale fiecăruia,
eventual prin nominalizarea titulaturii (nume de firme, elemente generice, etc.).
Totodată se explică modul în care apare interacţiunea specifică între elementul
analizat şi nivelul concurenţei în industria de analizat.
5. Se evaluează şi se ierarhizează nivelul forţelor modelului.
6. Pe baza imaginii finale se apreciază nivelul calitativ al ratei profitului şi ai altor
indicatori ai valorii industriei pentru perioada strategică urmatoare, stabilindu-se
posibilităţile de abordare strategică.

6
Bogdan Băcanu, “Strategia organizaţiei în abordări practice”, Ed. Infomarket, 1999, pag.52
16
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

CAPITOLUL 2
ANALIZA MEDIULUI INTERN AL ORGANIZAŢIEI

Mediul intern conţine totalitatea elementelor asupra cărora organizaţia are o influenţă
determinantă şi, teoretic, un control total.
Studiul mediului intern al organizaţiei trebuie să stabilească care sunt resursele de care
dispune aceasta. Întelegerea mediului intern este un prim pas în formularea unei strategii.
Numeroase studii asupra resurselor organizaţiei au generat prin sinteză un nou cadru
conceptual de analiză – studiul firmei bazat pe resurse, utilizat pentru a explica elementele ce
creează avantaje competiţionale. Performanţa unei firme este asociată unei configuraţii a
resurselor proprii a căror valoare se fixează prin comparaţiie într-un context anterior.
Resursele sunt atribute ale organizaţiei ce se prezintă sub două forme:
 tangibile (capital financiar, uman, material, organizaţional);
 intangibile (renume al firmei, cultura organizaţională, etc.).

2.1. ANALIZA ACTIVITǍTII DE PRODUCŢIE

Producţia reprezintă procesul de transformare a resurselor de intrare tangibile (materii


prime, materiale etc.) şi intangibile (cunoştinţe, know-how etc.) în produse finite. Orice firmă
prezintă un astfel de proces, chiar dacă operaţiile generatoare de servicii sunt identificate mai
dificil ca fiind un proces productiv.
Competenţele principale sunt asociate cu urmatoarele atribute ale procesului de
producţie:
1. Capacitatea de producţie reprezintǎ producţia maximǎ ce poate fi obţinutǎ într-o
perioadǎ datǎ, pentru o anumitǎ structurǎ şi calitate a producţiei, în condiţiile
folosirii depline, extensive şi intensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui
mai eficient regim de lucru şi de organizare raţionalǎ a producţiei şi a muncii.7
2. Calitatea producţiei face referire la capacitatea de a asigura constant produsele
cu caracteristicile dorite de consumator. Faptul necesită determinarea nivelului de

7
Adrian Dascǎlu, “Managementul producţiei. Note de curs”, Litografia Universitǎţii Transilvania, pag. 46
17
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

calitate dorit de consumator, menţinerea acestui nivel pentru toate produsele


realizate şi ameliorarea treptată a nivelului iniţial de calitate. Deşi în mod
convenţional calitatea este legată de funcţia de producţie, abordările moderne
demonstrează că întreg sistemul reprezentat de organizaţie, dar în special funcţia
de cercetare-dezvoltare, contribuie la realizarea performanţei în acest domeniu.
3. Stocurile reprezintă cantităţi fizice de materii prime, materiale, componente,
produse finite sau produse aflate în curs de execuţie.
4. Termenele de realizare reprezintă condiţia temporală lagată de satisfacerea
necesităţii clientului. Produsul trebuie realizat pentru a fi livrat într-un moment
convenit sau pentru a fi disponibil când apare nevoia clientului.
5. Amplasarea geografică face referire la modul de repartizare în spaţiul geografic
al facilităţilor de producţie.
Toate aceste aspecte esenţiale ale funcţiei de producţie sunt conectate între ele prin
numeroase legături de tip cauză-efect. De aceea, managementul producţiei oferă un număr
impresionant de algoritmi şi un instrumentar matematic dezvoltat care permite
optimizarea parţială a diferitelor aspecte ale procesului de producţie.

2.2. ANALIZA ACTIVITĂTII DE MARKETING

Marketingul cuprinde totalitatea activităţilor prin care se defineşte, anticipează,


creează şi satisface nevoia de produse a consumatorului. Importanţa sa derivă din faptul că
reprezintă funcţia prin care se asigură contactul cu piaţa, şi implicit, cu concurenţa.
Competenţele principale sunt legate de urmatoarele aspecte:
1. Poziţionarea pe piaţă ce implică cunoaşterea consumatorului în termeni exprimaţi prin
poziţie geografică, produs şi procentul de piaţă deţinut.
2. Definirea mixului de marketing apare ca o combinaţie specifică a variabilelor produs,
preţ, promovare şi distribuţie, pentru a influenţă în sensul dorit cererea pe piaţă.
Fiecare variabilă va fi studiată în funcţie de elementele ce o influenţează.
3. Identificarea poziţiei produsului în ceea ce se cheamă ″ ciclul de viaţă″ al
produsului înseamna estimarea relaţiei între volumul desfacerilor sau volumul
profitului şi timpul ce a trecut de la lansarea sa.

18
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

2.3. ANALIZA RESURSELOR UMANE

Factorul uman reprezintă coordonata esenţială a dimensiunii şi mai ales a calităţii


activităţii firmei. Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui
eficientă în activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor
materiale şi financiare şi totodata a valorificării, în avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le
oferă mediul natural şi social.
Din această viziune se desprinde necesitatea unei analize sistematice, operative a
potenţialului uman, al cărui conţinut va fi prioritar îndreptat spre:
1. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman;
2. Analiza politicilor de personal şi a managementului resurselor umane.
Informaţiile necesare analizei sunt formate din mai multe blocuri autonome sau în
conexiune şi privesc practic toată activitatea întreprinderii.
Factorul uman este factorul cheie al activităţii şi performanţelor unei întreprinderi.
Aceasta explică atenţia deosebită acordată de marile firme sau chiar de unele ţări politicii de
personal.
Gestionarea eficientă a resurselor umane se realizează prin elaborarea bilanţului social
care cuprinde:
- situaţia posturilor;
- remunerarea şi cheltuielile asociate;
- condiţii de igienă şi de securitate;
- formarea profesională continuă a salariaţilor;
- relaţiile profesionale;
- alte condiţii de viaţă a salariaţilor.
Analiza vizează latura cantitativă şi calitativă a încadrării întreprinderii cu personalul
necesar, dinamica şi structura acestuia.

2.3.1. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman

Analiza vizează latura cantitativă şi calitativă a încadrării întreprinderii cu personalul


necesar, dinamica şi structura acestuia.
Încadrarea unei întreprinderi cu personal conform nevoilor constituie, teoretic,
premisa realizării performanţelor proiectate. Practic, realizarea acestor performanţe depinde

19
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

de structura, calitatea şi modul de folosire a personalului. Scăderea, în dinamică, a numărului


de salariaţi se apreciază diferit în funcţie de cauzele ce au generat-o şi de contextul
economico-social global. Dacă această scădere este, pur si simplu, consecinţa unei politici
defectuoase de recrutare şi asigurare cu personal, situaţia se apreciază negativ, deoarece
conduce la deteriorarea performanţelor şi a imaginii firmei pe piaţă.
Scăderea numărului de salariaţi poate fi şi rezultanta restrângerii activităţii, ceea ce
sugerează, fără îndoială, într-un context concurenţial dat, traversarea de către întreprindere a
unor dificultăţi de natură şi amploare diferită. Aceste dificultăţi reflectă fie incapacitatea
întreprinderii de a face faţă restricţiilor impuse de mediul economic în care activeaza, fie
efectul propagat al unor imperfecţiuni şi dezechilibre de natură macroeconomică.
Analiza cantitativă a asigurării cu potenţial uman se face distinct pe cele doua mari
categorii: personal operativ şi personal de administraţie şi conducere.
Analiza asigurării cu potenţial uman trebuie adâncita pe grupe de profesiuni, fiecărei
grupe revenindu-i, în virtutea diviziunii sociale a muncii, un anumit rol în desfăşurarea
procesului de exploatare.
Analiza calitativă este desemnată prin gradul de calificare al salariaţilor.
Îmbunătăţirea calificării constituie o necesitate impusă de creşterea complexităţii activitătii
economice, diversificarea continua a gamei de produse, creşterea gradului de tehnicitate a
acestora, sporirea exigenţelor clienţilor faţă de calitatea produselor, serviciile oferite etc.
Analiza calificării salariaţilor şi valorificarea rezultatelor ei în procesul de decizie, constituie o
caracteristică esenţială a activităţii tuturor organismelor cu autoritate decizională într-un
anumit domeniu.
Investigarea complexă a asigurării potenţialului uman necesită implicarea în analiza şi
a altor criterii de structurare, dintre care amintim:
- structura salariaţilor în funcţie de natura contractului de muncă (nedeterminată sau
determinată) şi de durata muncii (permanenţi, sezonieri);
- structura pe sexe;
- structura pe categorii de vârstă;
- structura pe naţionalităţi etc.

20
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

VARIABILELE POTENŢIALULUI UMAN

INTERNE EXTERNE CONVERGENŢE

Recrutarea Conjunctura economică Calificarea,


Formarea Piaţa muncii policalificarea
Remunerarea Nivelul tehnologic Vechimea în munca
Promovarea Organizarea sindicală Experienţa anterioară
Motivarea Cadrul familial Varstă, sex
Condiţiile de munca Cultură şi sistem Naţionalitate
Relaţiile sociale de valori Poziţie ierarhică

COMPORTAMENTUL
SALARIAŢILOR

Atitudinea
2.2.4. ANALIZA ACTIVITATII DE faţă de muncă
CERCETARE – DEZVOLTARE∗
Concordanţa cu obiectivele
firmei
Coeziunea personalului
Absenteismul
Mobilitatea personalului
Conflictele de muncă

PERFORMANŢELE ECONOMICO-FINANCIARE ŞI IMAGINEA FIRMEI

Rezultatele tehnico-economice Rezultatele financiare Imaginea firmei

EFICIENŢA ŞI EFICACITATEA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII

Fig. 2.1. Conexiunea dintre variabilele potenţialului uman şi rezultatele firmei


(Maria Niculescu, ″ Diagnostic global strategic″ , Ed. Economica, 1997, pag.98)

21
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

2.3.2. Analiza politicilor de personal şi a managementului resurselor umane

Politica de personal include activitǎţi specifice îndreptate spre:


- selecţia şi încadrarea personalului;
- formarea şi perfecţionarea personalului;
- evaluarea şi promovarea personalului;
- motivarea personalului.
“Selecţia personalului reprezintǎ ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
întrunesc calitǎţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizǎrii obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilitǎţilor circumscrise anumitor posturi. Incadrarea
personalului constǎ în ansamblul proceselor de atribuire efectivǎ a posturilor prevǎzute în
structura organizatoricǎ persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea tuturor formalitǎţilor
necesare.”8
Selecţia şi încadrarea personalului se bazeazǎ pe patru elemente, ce reprezintǎ fie
numai premise pentru selecţia şi încadrarea personalului, fie numai criterii de selecţie, fie
ambele. Aceste elemente sunt:
- studii atestate de certificate sau diplome;
- vechimea în muncǎ;
- postul deţinut anterior;
- calitǎţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele persoanelor în cauzǎ.
Calitǎţile, cunoştinţele, aptitudinile, respectiv deprinderile şi comportamentele se
recomandǎ sǎ constituie elementul hotǎrâtor în ceea ce priveşte selecţia şi încadrarea
personalului, deoarece, în fapt, pe acestea se bazeazǎ în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii
obiectivelor de toate gradele din cadrul firmei.
În condiţiile efectuǎrii selecţiei pe baza potenţialului personalului se foloseşte un
ansamblu de metode şi tehnici de selecţie. Metodele şi tehnicile se concep diferentiat, în
funcţie de natura posturilor pentru care se efectueazǎ selecţia şi de calitǎţile, cunoştinţele,
aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeazǎ.
Formarea şi perfecţionarea personalului reprezintǎ ansamblul proceselor prin
intermediul cǎrora salariaţii firmei îşi îmbogǎţesc, de regulǎ, pe baza frecventǎrii unor
programe special organizate de întreprindere, arsenalul de cunoştinţe, deprinderi şi
comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazǎ, în vederea realizǎrii unui nivel
superior al obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.

8
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Management”, Ed. Economica, 1995, pag. 318
22
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Evaluarea personalului poate fi definitǎ ca ansamblul proceselor prin intermediul


cǎrora se emit judecǎţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere, consideraţi separaţi, în
calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevǎrii elementelor esenţiale ale modului
de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi
responsabilitǎţilor, a acordǎrii de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalitǎţilor de
perfecţionare a pregǎtirii, a conturǎrii perspectivelor de promovare.
Motivarea personalului firmei constǎ în corelarea satisfacţiilor sale, rezultate din
participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitǎţii şi a subsistemelor. In fapt,
calitatea motivǎrii personalului condiţioneazǎ într-o mǎsurǎ hotarâtoare concretizarea
funcţiilor managementului situate în amonte de antrenare – previziunea, organizarea şi
coordonarea – precum şi eficacitatea evaluǎrii ce urmeazǎ antrenǎrii şi, prin intermediul
acestora, însǎşi eficienţa întregii întreprinderi.

2.4. ANALIZA FINANCIARĂ

Parte importantă a analizei diagnostic interne a întreprinderii, analiza financiară are


următoarele obiective principale:
• să pună în evidenţă performanţa sau non-performanţa întreprinderii şi să ofere
elemente de lămurire a cauzelor dificultăţilor existente;
• să contribuie la descoperirea problemelor a căror rezolvare este, uneori, prioritară
pentru întreprindere;
• să evalueze capacitatea întreprinderii de a-şi asigura finanţarea dezvoltării şi de a
satisface exigenţele acţionarilor săi şi a celorlalti stakeholderi, precum şi posibilităţile
de care aceasta dispune pentru a mobiliza lichidităţi externe în caz de nevoie.
În general, analiza financiară presupune îmbinarea a două abordări, şi anume:
1. abordarea securitate-risc care, în esenţă, privilegiază noţiunea de fond de rulment şi
este, de fapt, un punct de vedere bancar, preocupat de echilibrul mijloacelor de
financiare sau de capacitatea de autofinanţare a întreprinderii şi de detectare a
principalelor simptome ale disfuncţionalităţilor;
2. abordarea rentabilitate-lichiditate care încearca să răspundă la două probleme
fundamentale : care este rentabilitatea şi cum se formeaza aceasta, pe de o parte, iar,
pe de altă parte, cum se traduce rentabilitatea în termeni de lichiditate.

23
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesită utilizarea mai multor


indicatori care să ajute la întelegerea relaţiilor cauză-efect, la identificarea tendintelor
semnificative ale activităţilor şi la asigurarea unor comparaţii pertinente, şi anume :
a) indicatori absoluţi, de volum sau de rezultate: volumul vânzărilor şi al încasărilor,
activele şi pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut
şi net etc.
b) indicatori sau indici specifici (rate) care, la rândul lor, sunt de două tipuri :
• de dimensiune comună, ce arată raportul între o cifră financiară şi un total
semnificativ. Cănd celelalte cifre se raportează la acelaşi total, ponderea
fiecăruia este relevantă ;
• economico-financiari, ce evidenţiază relaţiile particulare dintre diferitele date
de bilanţ şi/sau ale contului de rezultate şi, a căror utilitate rezidă în faptul că
facilitează compararea performanţelor întreprinderii atăt în timp, cât şi cu alte
întreprinderi, mai dificilă de realizat – sub aspectul relevanţei – prin
intermediul indicatorilor absoluţi.
Pentru obţinerea unor informaţii şi concluzii pertinente, analiza acestor indicatori
trebuie să se facă din trei perspective:
• static, scopul fiind să caracterizeze situaţia economico-financiară curentă a
intreprinderii şi să depisteze, pe cât posibil, cauzele ce au condus la aceasta;
• dinamic, urmărindu-se evidenţierea principalelor variaţii (creşteri sau scăderi) ce au
survenit de la un an la altul (indeosebi la indicatorii relevanţi pentru activitatea şi
performanţele intreprinderii), cauzele care le-au generat, precum şi tendinţele şi
problemele majore (dificultăţi sau surse de progres) ce se conturează şi care vor
influenţa evoluţia viitoare;
• comparativ cu diferite norme sau standarde de performanţă (ale întreprinderii,
industriei etc.), precum şi cu media pe ramură (industrie) şi întreprinderile concurente,
pentru a pune în evidenţă performanţele sau contraperformanţele întreprinderii în
raport cu acestea.

2.4.1. ANALIZA LICHIDITĂŢII SI SOLVABILITĂŢII

24
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Lichiditatea şi solvabilitatea financiară exprimă capacitatea unei societăţi comerciale


de a face faţă plăţilor scadente (la termen). În timp ce lichiditatea financiară reflectă
capacitatea de plată pe termen scurt a unei firme, solvabilitatea vizează coordonatele pe
termen mediu şi lung ale plăţilor unei firme.9
Lichiditatea reprezintă capacitatea activelor circulante de a se transforma în
disponibilităţi băneşti pentru a face faţă plăţilor scadente.
Gradul în care întreprinderea poate face faţă datoriilor pe termen scurt, este dat de un
sistem de rate de lichiditate, care cprinde:
- rata lichidităţii generale (globale);
- rata lichidităţii reduse;
- rata lichidităţii imediate.
A. Rata lichidităţii generale (RLG) reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale
curente de a se transforma într-un termen scurt în lichidităţi pentru a satisface obligaţiile de
plată exigibile. Lichiditatea globala se apreciază favorabila atunci când rata lichidităţii
generale are o mărime supraunitară cuprinsă între 2 şi 2,5.10

Active cu lichiditat e sub un an Active circulante


R LG = sau R LG =
Pasive cu exigibilit ate sub un an Datorii exigibile pe termen scurt

Lichiditatea generală, însă, are o marjă sporită de aproximare datorită numărului mare
de variabile care o influenţează cum ar fi: natura sectorului de activitate, structura activelor
circulante, rotaţia activelor circulante, intensitatea sezonalităţii etc.
B. Rata lichidităţii reduse (RLR) exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi onora
datoriile, pe termen scurt din creanţe şi disponibilităţi.

Active lichidabil e sub un an - Stocuri


R LR = sau
Pasive exigibile sub un an

Creante + Disponibil itati


R LR =
Datorii exigibile pe termen scurt

Valoarea supraunitară a ratei evidenţiază faptul că stocurile nu sunt finanţate prin


datorii pe termen scurt (cel mult prin avansuri şi aconturi primite de la clienţi).În general,
raportul este subunitar şi nu produce dificultăţi, în condiţiile în care întreprinderea dispune de
stocuri sănătoase şi previziuni de trezorerie corecte. În teoria economică, sunt păreri potrivit
9
Ioan Bătrâncea, “Analiza financiară”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2000, pag 98
10
Normele metodologice nr.181061/28.03.1995 privind întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli de către
regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital de stat
25
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

cărora o rată cuprinsă între 0,8 şi 1 ar reprezenta situaţia optimă în ceea ce priveşte
solvabilitatea parţială.
C. Rata lichidităţii imediate (RLI), sau rata capacităţii de plată imediată, caracterizează
capacitatea de rambursare instantanee a datoriilor, tinând cont de încasările (disponibilităţile)
existente. Ea asigură interfaţa elementelor cele mai lichide ale activului cu obligaţiile imediat
exigibile ale pasivului.
Disponibil itati sau Lichiditat i
R LI =
Datorii imediat exigibile

Teoria economică apreciază corespunzătoare o rată a lichidităţii imediate mai mare de


0,3.11
Rata lichidităţii imediate este un indicator puţin relevant, datorită instabilităţii
încasărilor. De accea, capacitatea de plată reclamă o corelare judicioasă a termenelor de plată
a obligaţiilor cu cele de încasare adrepturilor băneşti.
Solvabilitatea exprimă capacitatea unui agent economic de a rambursa la o scadenţă
mai mare de 1 an, ratele existente faţă de bănci şi alte instituţii financiare.
D. Rata solvabilităţii pe termen lung (RSTL), exprimată prin raportul:
Activ total Capitaluri proprii + Datorii totale
R STL = =
Datorii totale Datorii totale
Valoarea raportului mai mare de 1,5 dovedeşte că întreprinderea are capacitatea de a-şi
achita obligaţiile băneşti, imediate şi îndepărtate faţă de terţi.
Întreprinderea poate fi solvabilă chiar dacă, la un moment dat, din lipsă de lichiditate
nu prezintă capacitate de plată. Solvabilitatea este generată de o activitate eficientă, iar lipsa
capacităţii de plată şi a lichidităţii poate avea caracter temporar dacă întreprinderea se bazează
pe o solvabilitate generală.

2.4.2. ANALIZA DATORIILOR ŞI CREANŢELOR


Din punct de vedere strategic prezintă importanţă următoarele rate:
A. Coeficientul total de îndatorare sau “rata levierului” (L) reflectă gradul în care
capitalurile proprii asigură finanţarea activităţii întreprinderii. Acest indicator poate fi
interpretat şi ca o rată a autonomiei financiare a întreprinderii, indicând gradul în care
angajamentele sale, pe termen lung şi scurt, sunt garantate de capitalurile proprii ale
întreprinderii.

11
D. Mărgulescu, “Diagnostic economico-financiar”, Ed. Romcart, Bucureşti, 1994, pag. 277
26
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Datorii totale (termen lung si scurt)


L=
Capitaluri proprii

Cu cât rata levierului este mai mare decât 1, cu atât întreprinderea va depinde mai mlt
de creanţierii săi. Dacă levierul este subunitar, banca va acorda în continuare împrumuturi în
condiţii de garanţie sigură.
B. Rata datoriilor financiare (RDF) exprimă gradul de îndatorare pe termen lung.
Datorii financiare (termen lung si mediu)
R DF =
Capitaluri permanente

Întreprinderea poate beneficia în continuare de credite bancare pe termen mediu şi


lung, dacă rata datoriilor financiare este mai mică de 0,5.
C. Rata independenţei financiare a întreprinderii (RIF), complementară cu rata
datoriilor financiare, măsoară ponderea capitalurilor proprii în ansamblul resurselor
permanente.
Capitaluri proprii
R IF =
Capitaluri permanente

În general, rata trebuie să fie superioară sau cel puţin egală cu 0,5 din aceleaşi
considerente impuse de normele bancare, în relaţiile de credit cu întreprinderea.
D. Rata capacităţii de împrumut (RCI) compară resursele proprii cu împrumuturile
contractate pe termen lung.
Capitaluri proprii
RCI =
Indatorare a la termen
În cazul în care resursele proprii snt mai mici decât datoriile la termen, respectiv
RCI<1, capacitatea teoretică de împrumut a întreprinderii este saturată. De aceea, normele
bancare recomandă un raport supraunitar.
E. Rata capacităţii de rambursare (RCRTL) exprimă, în număr de ani, capacitatea
întreprinderii de a rambursa în totalitate împrumuturile contractate pe termen lung.
Im prumuturi (termen lung )
RCRTL =
Capacitate a de autofinant are

Cu cât valoarea raportului este mai mică, cu atât mai mare va fi capacitatea de
rambursare. Intervalul maxim, impus de normele bancare, pentru rambursarea teoretică a
împrumuturilor la termen prin capacitatea de autofinanţare, reprezintă 3 ani, iar pentru
rambursarea datoriilor totale (termen lung şi scurt) 4 ani.
F. Rata de prelevare a cheltuielilor financiare (RPC) pune în evidenţa capacitatea de
plată a costului îndatorării, separând întreprinderile sănătoase de cele falimentare.

27
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Cheltuieli financiare
R PC =
Excedent brut de exploatare

Dacă raportul este mai mare decât 0,6, întreprinderea analizată se confruntă cu
dificltăţi de gestine financiară riscând să intre în stare de faliment.
G. Durata de achitare a furnizorilor (DFZ) indică timpul necesar pentru plata
furnizorilor firmei.
Obligatii de plata
D FZ = × 365
Cifra de afaceri

H. Durata de încasare a creanţelor de la clienţi (Dî) exprimă timpul necesar


recuperării creanţelor (debitori + facturi emise şi neîncasate de la clienţi).
Creante
D = × 365
Cifra de afaceri

Durata de încasare a clienţilor este influenţată de următorii factori:


- strategia întreprinderii furnizoare privind piaţa de desfacere. Astfel, agenţii economici
care urmăresc extinderea pieţei vor acorda clienţilor un interval de plată mai mare,
comparativ cu clienţii lor.
- natura clientelei. În acest sens, furnizorii pot acorda un interval de plată mai mare
întreprinderilor cu care au relaţii regulate de afaceri, întreprinderilor din afara ţării dacă
acestea le stimulează exportul precum şi agenţilor economici care prezintă garanţii
materiale şi financiare sănătoase.
- conjunctura economică care influentează creşterea intervalului de încasare, în condiţii
economice favorabile şi scăderea intervalului în condiţii de instabilitate economică.
Durata medie de încasare a clienţilor reprezintă un instrument de politică economică şi
financiară la latitudinea agentului economic. Pentru a-şi asigură mijloacele de plată,
întreprinderea trebuie să promoveze o politică de diminuare a duratei de încasare a creditelor
de la clienţi, dar şi de prelungire a termenelor de achitare a datoriilor către furnizori.

2.4.3. ANALIZA IMOBILIZĂRILOR


Analiza imobilizǎrilor constituie un instrument operaţional şi eficient al analizei
economico-financiare, reflectǎ aspecte privind patrimoniul economic al întreprinderii,
apartenenţa sectorialǎ, natura activitǎţii şi mai puţin aspecte legate de politica sa financiarǎ.

28
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

A. Rata activelor imobilizate (RAI) măsoară ponderea elementelor patrimoniale aflate


la dispoziţia întreprinderii în mod permanent, în totalul activului.

Active imobilizat e
R AI = ×100
Activ total

Datorită structurii diferite a activelor imobilizate, deci a gradului de investire a


capitalului diferit, teoria şi practica economică recomandă determinarea unor rate analitice.
A.1. Rata imobilizărilor corporale (RIC), are o mărime determinată, în general de
natura activităţii întreprinderii:
Im obilizari corporale
R IC = ×100
Activ total
Fiind dependentă de specificul activităţii cât şi de caracteristicile tehnice ale
întreprinderii, rata va înregistra valori diferite de la ramură la ramură. Chiar şi pentru
întreprinderile aceleiaşi ramuri, rata este diferită, ea depinzând de strategia financiară a
fiecăruia precum şi de condiţiile concrete în care-şi desfăşoară activitatea.
Datorită incidentei unei multitudini de factori asupra acestei rate este foarte dificil de
stabilit o mărime de referinţă, o rată optimă.
A.2. Rata imobilizărilor financiare (RIF), dependentă de legăturile financiare pe care
întreprinderea analizată le întreţine, în special, cu întreprinderile la care ea deţine participaţii
la capitalul social, se determină prin raportul:
Im obilizari financiare
R IF = × 100
Activtotal
Ca măsură a politicii de investiţii financiare, mărimea indicatorului este strâns legată
de mărimea întreprinderii.
A.3. Rata activelor circulante (RAC), complementară cu rata activelor imobilizate se
calculează astfel:
Active circulante
R AC = ×100
Activ total
În procesul decizional sunt operative ratele analitice privind activele circulante: rata
stocurilor, rata creanţelor comerciale, rata activelor de trezorerie (disponibilităţi, valori
mobiliare de plasament, etc.).
− Rata stocurilor (RS) este influenţată de natura activităţii întreprinderii căt şi de
natura ciclului de exploatare.

29
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Stocuri
RS = ×100
Activ total

Rata stocurilor înregistrează valori mai ridicate la întreprinderile din sfera producţiei şi
cea a distribuţiei de mărfuri şi foarte scazute în sfera serviciilor. Fiind determinată direct şi de
durata ciclului de exploatare, la întreprinderile cu ciclu de exploatare lung, rata va fi mai
ridicată şi invers. Nivelul stocurilor modificându-se sub incidenţa factorilor conjuncturali si a
cerinţelor pieţei, interpretarea evoluţiei în timp a stocurilor necesită corelarea cu nivelul cifrei
de afaceri. În mod normal, indicele cifrei de afaceri trebuie să depăşeacă indicele stocurilor,
iar durata de reînnoire a stocurilor prin cifra de afaceri să fie căt mai mică (accelerarea rotaţiei
stocurilor).
− Rata creanţelor comerciale (RC) reflectă politica comercială a întreprinderii şi
este influenţată de natura clienţilor (populaţie, alte întreprinderi, etc.) şi de
termenele de plată pe care întreprinderea le acordă partenerilor externi din
aval.
Creante comerciale
RC = ×100
Activ total
Rata înregistrează valori nesemnificative (sau nule) la întreprinderile aflate în contact
direct cu clienţii care realizează plata în numerar (comerţul cu amănuntul, prestări de servicii
către populaţie etc.) şi valori mai ridicate în cazul relaţiilor dintre întreprinderile cu decontări
fără numerar.
− Rata activelor de trezorerie (RAT) reflectă ponderea disponibilităţilor băneşti şi
valorilor mobiliare de plasament în patrimoniul întreprinderii:
Activ de trezoreri e
RAT = ×100
Activ total
Valoarea ridicată activelor de trezorerie reflectă o situaţie favorabilă în teoria
echilibrului financiar, dacă nivelul lor depăşeşte nivelul pasivelor de trezorerie.

2.4.4. ANALIZA PROFITABILITĂŢII


A. Profitul brut (PB) exprimă capacitatea firmei de a obţine profit.
PB = Total venituri - Total cheltuieli

B. Profitul net (PN) arată nivelul profitului ce poate fi folosit pentru dezvoltarea firmei
şi stimularea acţionarilor şi a salariaţilor.
PN = PB − Im pozit pe profit

30
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

C. Rata profitului (RP) reflectă rentabilitatea activităţii firmei şi oferă informaţiile


necesare pentru alegerea structurii portofoliului de activităţi şi, respectiv, a structurii de
producţie.
Pr ofit brut
RP = ×100
Cifra de afaceri

D. Randamentul activelor totale (RAT) reflectă performanţa economică globală a


întreprinderii, respectiv eficienţa utilizării mijloacelor materiale şi financiare alocate pentru
desfăşurarea activităţii.
Pr ofit brut
R AT = ×100
Total active

E. Rata rentabilităţii economice (REC) exprimă eficienţa utilizării mijloacelor materiale


şi financiare alocate de firmă pentru desfăşurarea activităţii ei şi se determină cu relaţia:
Pr ofitul exploatari i
REC = ×100
Total active

Nivelul acestui indicator trebuie să fie superior ratei inflaţiei, astfel încât să permită
reînnoirea şi creşterea activelor firmei într-o perioadă cât mai scurtă.
F. Rata rentabilităţii financiare (RFIN) exprimă capacitatea capitalului propriu de a
produce profit şi se determină cu relaţia:
Pr ofit net
R FIN = ×100
Capital propriu

2.4.5. ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT

În sistemul analizei economico-financiar-patrimoniale, analiza aptitudinii


întreprinderii de a fi solvabilǎ, de a acţiona în condiţii de risc minim ocupǎ un loc central.
echilibrul financiar este un imperativ permanent pentru orice agent economic, în sensul cǎ
menţinerea solvabilitǎţii este o restricţie ce se impune firmei în mod curent.
Analiza riscului de faliment se poate efectua utilizând câteva modele specifice de
analiză a riscului, şi anume:Modelul Altman, Modelul Canon-Holder şi Modelul Băncii
Centrale a Franţei.
Modelul pe care îl voi utiliza în analiză este cel al variabilei Z de risc, al lui Altman.

31
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Modelul lui Altman calculează variabila Z, de risc falimentar al unei firme pe baza
următorilor indicatori:
1. Flexibilitatea firmei – indică proporţia capitalului circulant In totalul activelor,
adică capacitatea firmei de a se adapta rapid modificărilor condiţiilor mediului
exterior firmei.
CC FR
X1 = sau X 1 =
At At
unde: X1 reprezintă flexibilitatea firmei;
CC – capitalul circulant;
FR – fondul de rulment;
At – active totale.
2. Rata autofinanţării activelor totale:
P reinv
X2 = ; P reinv = RNE - DIV
At
unde: X2 reprezintă rata autofinanţării activelor totale;
P reinv – profitul reinvestit;
RNE – rezultatul net al exerciţiului;
DIV – dividente acordate acţionarilor.
3. Rata rentabilităţii economice exprimă starea de rentabilitate a firmei rezultată
din activitatea principală a firmei, şi anume activitatea de exploatare.
Pb
X3 =
At
unde: X3 reprezintă rata rentabilităţii economice;
Pb – profitul rezultat din exploatare înainte de achitarea taxelor şi impozitelor.
4. Capacitatea de îndatorare exprimă măsura în care datoriile firmei sunt
acoperite de capitalul social vărsat.
Csv
X4 =
Dt
unde: X4 reprezintă capacitatea de îndatorare;
Csv – valoarea de piaţă a capitalului subscris şi vărsat;
Dt – datorii totale.
5. Randamentul activelor indică măsura în care activele contribuie la obţinerea
veniturilor din vânzarea produselor obţinute de firmă.
Vd
X5 =
At
32
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

unde: X5 reprezintă randamentul activelor;


Vd – venitul rezultat din vânzări.
Calculul variabilei Z se face pe baza următoarei ecuaţii:
Z = 1.2 ∗ X 1 + 1.4 ∗ X 2 + 3.3 ∗ X 3 + 0.6 ∗ X 4 + 1.0 ∗ X 5

Ierarhizarea firmelor în funcţie de variabila Z se face astfel:


• dacă Z > 3 atunci firma este solvabilă;
• dacă Z este situat în intervalul [1.8, 3) atunci firma are dificultăţi financiare, dar
îşi poate relansa activitatea în măsura în care adoptă o strategie
corespunzătoare;
• dacă Z < 1.8 atunci falimentul firmei este iminent.

2.5. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE ŞI A SISTEMULUI


INFORMAŢIONAL

Diagnosticul structurii organizatorice şi a sistemului informaţional are ca scop


identificarea problemelor prioritare în materie de organizare structurala şi comunicaţii,
cauzele şi consecinţele directe şi indirecte ale acestora şi implică :
a) examinarea gradului de adecvare a structurii organizatorice cu segmentarea
strategică, aceasta constituind una din condiţiile de bază pentru a favoriza
comunicarea între persoanele legate printr-un proiect comun, după cum ecartul dintre
ele poate fi sursa unor multiple disfuncţionalităţi;
b) evaluarea gradului de standardizare şi formalizare a structurii organizatorice:
proceduri, organigramă, fişa postului;
c) analiza comunicaţiilor verticale (număr de niveluri ierarhice în raport cu cel optimal,
gradul de informare al personalului, accesibilitatea la cadrele de conducere) şi
transversale (existenţa sau non-existenţa grupurilor de muncă ce dublează structura
ierarhică formală);
d) analiza fluxurilor informaţionale externe (cu partenerii direcţi; nivelul informaţiilor
despre piaţă; maniera de supraveghere a evenimentelor cu un puternic impact şi
imprevizibile din mediu etc.).

33
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

2.6. ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A CULTURII


ORGANIZAŢIONALE

Analiza stilului de management vizează:


a) modul de luare a deciziilor strategice (antreprenorial, adaptativ, planificat etc.),
examinându-se: orizontul de timp avut în vedere; gradul de anticipare şi previziune a
acţiunilor viitoare; natura activităţii de planificare şi localizarea acesteia; adecvarea
modalităţilor de luare a deciziilor strategice şi a planificării la caracteristicile
contextului;
b) caracteristicile procesului de decizie-control (autocratic, consultativ, participativ,
democratic), analizându-se: contribuţia fiecărui model ierarhic la diferite faze ale
procesului de decizie-control şi la definirea regulilor jocului;
c) stilul personal de autoritate al managerilor: definirea profilului principalilor
manageri şi a stilului lor de aotoritate; complementaritatea diferitelor stiluri la nivelul
echipei de management etc.
Diagnosticul culturii întreprinderii urmăreşte aspectele:
a) coerenţa normelor de comportament şi a valorilor împărtăşite ale intreprinderii cu:
evoluţia strategică şi cea a mediului înconjurător, structura organizatorică, procesul de
management şi resursele;
b) evidenţierea existenţei în întreprindere a unor norme de comportament şi valori
împărtăşite sau antagoniste;
c) prezenţa în întreprindere a unor norme de comportament ce pot constitui bariere în
calea bunei funcţionări a acesteia: comportamente neloiale, tergiversante etc.

CAPITOLUL 3
ANALIZA CORELAŢIEI MEDIU INTERN – MEDIU EXTERN

Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a


mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timpschimbările din cadrul acestuia,
iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă cu
succes schimbărilor.Metoda de analiza SWOT este folosită în această evaluare.
SWOT reprezintă acronomul pentru cuvintele englezeşti Strengths (Forţe, Puncte
forte), Weaknesses (Slăbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportunităţi, Şanse) şi Threats

34
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două privesc
mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta
le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce îi
asigură un anumit avantaj în faţa lor.
Competenţa distinctivă a unei firme reprezintă o abilitatesau resursă deosebită sau
exclusivă a acesteia care constituie atuuri concurenţiale ale ei.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus
şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia
existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.
Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte
situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei
de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei
economico-financiare.
Acest model de analiză presupune că organizaţia va aborda o strategie prin care să se
adapteze mediului înconjurător sau să armonizeze elementele esenţiale ale mediului intern cu
cele ale mediului înconjurător.
Combinaţia factorilor interni şi externi se poate face în două moduri şi generează patru
categorii de strategii ce vizează adaptarea firmei la mediul înconjurător:
1. Strategiile SO utilizează punctele forte ale organizaţiei pentru a profita de
oportunităţile mediului înconjurător. Sunt strategii agresive ce urmăresc crearea unui
avantaj concurenţial şi necesită transferări sau transformări de resurse pentru a se crea
o capabilitate strategică.
2. Strategiile ST apelează la forţele organizaţiei pentru a reduce ameninţările venite din
mediul înconjurător. Sunt strategii de diversificare ce au ca scop reducerea
ameninţărilor şi riscurilor legate de o singură industrie.
3. Strategiile WO utilizează oportunităţile oferite de mediul înconjurător al organizaţiei
pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile. Aceste
strategii sunt de reorientare şi se caracterizează printr-o redirecţionare a resurselor
pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.

35
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

4. Strategiile WT urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în


care slăbiciunile firmei sunt preponderente. Lupta pentru supravieţuire şi diminuare a
pierderilor se face prin adoptarea unei strategii defensive.
Toate formele ale analizei SWOT se bazează pe unul din cele două modele – modelul
cantitativ sau modelul calitativ – identice prin conţinut, dar recomandate în funcţie de
sistemul de decizie al fiecărei firme.
Modelul calitativ permite utilizarea mai rapidă şi intuitivă specifică micilor firme sau
organizaţilor cu decident individual unic.
Modelul cantitativ este recomandat în cazul unui proces decizional de grup, specific
marilor organizaţii.
Modelul cantitativ presupune parcurgerea următoarelor etape:12
1. Listarea unei singure liste a factorilor interni principali.
2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1.
3. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are "O" ca punct median. Punctajele cu “-”
semnifică faptul că factorul intern considerat reprezintă o slăbiciune a organizaţiei, iar
cele cu “+” au semnificaţie contrară.
4. Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate şi ponderile
factorilor consideraţi. Cifra ce rezultă reprezintă rezultanta coordonatelor pe axa SW,
adică pe axa Ox.
5. Listarea unei singure liste a factorilor externi principali.
6. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1.
7. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are “O” ca punct median. Punctajele cu “-”
semnifică faptul că factorul respective este considerat o ameninţare, iar cele cu “+” au
semnificaţia contrară.
8. Calcularea unui scor similar pct. 4. Cifra ce rezultă reprezintă coordonata pe axa OT,
adică pe axa Oy.
9. Pe baza cifrelor rezultate la pct.4 şi pct.8 se poziţionează organizaţia, poziţia sugerând
un anumit tip de strategie. (fig. 3.1.)

S W
Listă forţe Listă slăbiciuni
1…….. 1……..

12
Bogdan Băcanu, ”Strategia organizaţiei în abordări practice”, Ed. Infomarket, 1999, pag.91
36
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

2…….. 2……..
3…….. 3……..
O Strategii SO Strategii WO
Listă oportunităţi tip max-max tip min-max
1…….. se utilizează forţele se depăşesc
2…….. pentru a profita de slăbiciunile folosind
3…….. oportunităţi oportunităţile

T Strategii ST Strategii WT
Listă ameninţări tip max-min tip min-min
1…….. se utilizează forţele se minimizează
2…….. pentru a evita slăbiciunile şi se
3…….. ameninţările evită ameninţările
Fig. 3.1.
Rezultanta analizei reprezintă o opţiune strategică ce vizează crearea unui avantaj
concurenţial prin intermediul competenţelor distinctive interne sau abordarea cu succes a
oportunităţilor de piaţă.

CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ LA S.C. IRA S.A. CAMPINA

4.1. PREZENTARE GENERALA A S.C. IRA S.A.CAMPINA

4.1.1. Elemente de identificare ale S.C. IRA S.A. Câmpina

Denumire: S.C. “Intreprinderea de Reparaţii Auto” S.A. Câmpina


Sediul: Municipiul Campina, Str: Nicolae Balcescu, Nr.46, Judetul Prahova, Cod
postal: 2150.
Forma juridica: Societate pe actiuni
Constituire: Aprobată prin HG nr.1236 din 29 noiembrie 1990 publicată în MO, an III,
nr.26 din 31 ianuarie 1991. A fost înmatriculată la Oficiul Registrului

37
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Comerţului, jud.Prahova sub nr.J29/116 din 08.06.1991, vol.3, Cod


fiscal R1323484.
Obiect de activitate: Reparaţii autovehicule
Sector de activitate: COD CAEN - 5022 - Reparaţii de autovehicule executate în
unităti organizate de tip industrial.
4.1.2. Scurt istoric
În anul 1961 s-a dat în funcţiune pe amplasamentul din strada Nicolae Bălcescu nr.46-
48, secţia de reparaţii autovehicule aparţinând Întreprinderii de Reparat Tractoare şi Motoare
Grele – Poiana din cadrul Ministerului Petrolului.
A fost profilată mai întâi pe reparaţii autoturisme, gama sortimentală a produselor
modificându-se mai apoi pe măsură ce în economie s-au introdus în exploatare noi tipuri de
autovehicule.
În anul 1961 cu un număr mediu de 610 salariaţi se realizează o producţie marfă de
circa 37,5 milioane lei din sortimentele, R.K. auto (tip ZIS150, SR 101) (autospeciale, auto-
diesel import, SKODA, IAZ, MAZ) şi piese de schimb auto pentru consum propriu. Astfel
începând cu anul 1963 se asimilează pentru reparaţii, autoturismul de teren IMS, şi M461
dezvoltându-se în acelaşi timp sectorul de piese de schimb.

După anul 1966 se extinde gama sortimentală în special la reparaţii auto diesel import
asimilând reparaţiile auto TATRA 111-141, SKODA 706, realizându-se o creştere
substanţială a producţiei marfă la circa 110 milioane lei.

Pe măsura dezvoltării întreprinderii sunt alocate noi fonduri, realizându-se noi


suprafeţe de producţie şi utilaje, ceea ce a permis obţinerea unei producţii mai mari, numărul
mediu de personal ajungând la 1800 de salariaţi în anul 1969, când apar noi sortimente în
producţia de piese de schimb.

Se asimilează reparaţia capitală a autobasculantelor grele de 20-27 tone tip BELAZ.

Prin HCM nr.1815 din anul 1969 se înfiinţează Uzina de reparaţii auto Câmpina,
unitate economică cu gestiune proprie, având ca obiect de activitate executarea de reparaţii
capitale auto.

Uzina de reparaţii auto Câmpina a funcţionat sub îndrumarea şi controlul Centralei


Industriale Auto din cadrul Ministerului Transporturilor.

38
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

După anul 1970 se asimilează – în cadrul sortimentului de produse industriale – cabina


de tractor U650 – rezistentă la răsturnare cu un volum mare de producţie, având ca beneficiar
Uzina TRACTORUL Braşov.

Se constată o dezvoltare permanentă a întreprinderii prin alocare de fonduri de


investiţii, care au condus la reorganizarea fluxurilor de producţie, aplicarea unor tehnologii
moderne, fiind cotată ca unitate model, cu indicatori de eficienţă deosebiţi, respectiv
productivitatea muncii ridicată.

În cadrul sortimentului de reparaţii capitale apar schimbări, funcţie de autovehicule


fabricate de Întreprinderea de Autocamioane Braşov, respectiv SR 113, SR 115, SR 116, apoi
autovehiculele tip ROMAN – R8135, R12215, R19215, ultimile tipuri făcând obiectul
reparaţiilor în prezent.

În anul 1990 s-a constituit Societatea Comercială ,,COSERTRANS” S.A. cu profilul


de reparaţii capitale auto, reparaţii generale de agregate auto, confecţii piese de schimb, nume
ce în anul 1994 a fost schimbat cu IRA S.A.

Începând cu anul 1997 societatea asigură service şi reparaţii în termen de garanţie Si


post garanţie la toată gama de autovehicule DAEWOO.
4.1.3.Stadiul privatizǎrii
Societatea comercială IRA S.A. Câmpina este o societate comercială pe acţiuni cu
capital integral privat, privatizarea prin metoda MEBO, prin contractul semnat cu FPP, în data
de 15.08.1995.

Cele 357.853 de acţiuni cu valoare nominală de 25.000 lei au fost cumpărate de


membrii P.A.S. astfel:

- din cele 250.497 de acţiuni FPS s-au cumpărat de salariaţi un număr de 250.497
acţiuni la valoarea de 25340 lei.

- din cele 107.356 acţiuni FPP cu valoare nominală de 25000 lei au fost cumpărate de
membrii P.A.S la valoarea de 31.500 lei / acţiune un număr de 96.626 acţiuni , diferenţa de
10.730 acţiuni fiind în continuare proprietatea SIF II MUNTENIA .

Din totalul 250.497 de acţiuni FPS până la data de 30.06.99 s-au dobândit un număr de
106.210 de acţiuni, diferenţa de 144.287 acţiuni urmând a fi dobândite prin plata de rate
anuale până la 30.06.2004.

Structura acţinariatului S.C. IRA S.A. Câmpina se prezintǎ astfel:


39
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Tabelul 4.1. Structura acţionariatului S.C. IRA S.A. Câmpina


NR. ACŢIONARI PROCENTE ACŢIUNI
CRT
1. 97% 347.123
Pers.fizice(salariaţi şi foşti salariaţi)
2. SIF.MUNTENIA 3% 10.730

4.1.4. Patrimoniul în momentul constituirii


În conformitate cu Hotărârea Guvernului nr.1236/29 noimbrie 1990 valoarea
capitalului social era de 166.276 mii lei, din care:

- 105.788 mii lei mijloace fixe;

- 60.488 mii lei mijloace circulante;


Valoarea patrimoniului la data înfiinţării este exprimata în preţuri valabile la 30 iunie 1990.
4.1.5. Obiectul de activitate
Obiectul de activitate este structurat după cum urmează:
A. ACTIVITATEA DE REPARAŢII AUTO, cu o pondere de 82% din totalul
activităţii de producţie, având ca principali beneficiari :
- S.N.P. PETROM S.A. ;
- reparaţii capitale autovehicule transport tehnologic şi persoane, intervenţii
sonde;
- reparaţii capitale tractoare U650-U445;
- reparaţii generale de agregate auto: motoare, cutii viteză, punţi spate, punti faţă;
- reparatii pentru industria minieră, de producere a energiei electrice, secţii de
drumuri şi poduri naţionale şi alţi beneficiari ocazionali;
- reparaţii capitale autovehicule de transport marfă şi persoane;
B. ACTIVITATEA DE CONFECŢII DE PIESE DE SCHIMB, cu o pondere de 6%
din total:
- confecţii piese de schimb auto pentru autovehicule ROMAN, DACIA, ARO,
TRACTORUL.
- confecţii set motor auto ROMAN, DACIA, ARO, TRACTORUL.
C C. CONSTRUCŢII METALICE, cu o pondere de 12% din total, pentru:
- TRACTORUL BRASOV - confecţii cabină tractor U650;
- pentru alţi beneficiari - dube şi caroserii, spaţii comerciale, boxpaleţi tip EURO.

40
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

D. COMERŢ INTERN
Desfacerea de piese şi materiale prin magazinele proprii şi dealeri autorizaţi.

4.1.6. Principalii indicatori ai ultimilor trei ani

Principalii indicatori ai ultimilor trei ani au fost obtinuti prin actualizarea rezultatelor
contabile la anul 2002 prin intermediul ratelor inflatiei: 30,3% in 2001 si 18% in 2002.

Tabelul 4.2. Principalii indicatori ai activitǎţii societǎţii în perioada 2000-2002

INDICATORI U.M. 2000 2001 2002


Productia
exercitiului mii lei 133444271 127364476 175109870
Cifra de afaceri mii lei 159736009 149284465 196578084
Profitul net mii lei 21706310 15089654 8 547 990
Capitaluri
proprii mii lei 47531018 61709719 85347041
Imobilizǎri
corporale mii lei 46336323 48779005 64313743
Datorii mii lei 50549748 64381718 80944760
Creanţe mii lei 32980505 35380648 57643575
Numar de salariati Pers. 1364 1295 988

Evoluţia principalilor indicatori ai perioadei


2000 - 2002

250000000
producţia
200000000 exerciţiului
cifra de afaceri
150000000
profit net
100000000

capitaluri proprii
50000000

0 imobilizǎri
2000 2001 2002 corporale
ani

Fig.4.1.
Evoluţia indicatorilor din figura 4.1. aratǎ scǎderea profitului net al S.C. IRA S.A.,
concomitant cu creşterea producţiei exerciţiului, a cifrei de afaceri, precum şi a imobilizǎrilor
corporale. Creanţele asupra clienţilor au crescut, iar datoriile totale inregistreazǎ aceeaşi
evoluţie. Numǎrul de salariaţi scade anual datoritǎ disponibilizǎrilor ce apar ca necesare
41
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

pentru reducerea cheltuielilor cu salariile în conditiile în care piaţa e în scǎdere, iar


productivitatea muncii scade.

4.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL S.C. IRA S.A. CAMPINA

4.2.1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL


4.2.1.1. Tranzitia economiei româneşti – context de dezvoltare a societǎţilor
comerciale
Analiza mediului extern general presupune stabilirea cadrului tranziţiei economiei
româneşti de la economia de comanda spre economia de piaţǎ.
Startul tranziţiei a fost mult mai dificil în România decât în alte state ex-socialiste
central-europene. Economia era aproape integral etatizată; în formarea produsului intern brut,
aportul sectorului privat era în 1989 de numai 12,8%. Sistemul de conducere, hipercentralizat
şi în conflict cu criteriile de raţionalitate, devenise complet inert la semnalele realităţii.
Realizarea producţiei în unităţi supradimensionate conferea economiei un grad ridicat de
rigiditate. Ineficienţa acesteia a fost agravată în anii '80 atât de continuarea investiţiilor în
ramuri puternic energointensive, cât şi de stoparea influxului tehnologic occidental ca efect al
politicii de rambursare anticipată forţată a datoriei externe. Slaba motivaţie a muncii, dublată
de politica artificială a "ocupării depline", altera şi mai mult competitivitatea producţiei
naţionale. Efectul cumulat al acestor factori l-a constituit deteriorarea standardului de viaţă al
populaţiei, blocarea României într-un perimetru de subdezvoltare, compromiterea şanselor
sale de a se racorda la noile evoluţii ale civilizaţiei.
Demontarea bruscă, după decembrie 1989, a sistemului de comandă s-a soldat într-o
primă etapă cu adâncirea efectelor perturbatoare ale dezechilibrelor structurale, exacerbate de
insuficienta pregătire a clasei politice, managerilor şi în general a populaţiei pentru a acţiona
în condiţiile democraţiei şi mecanismelor de piaţă. Circumstanţele neprielnice în care a
debutat în România procesul tranziţiei explică într-o măsură importantă disfuncţionalităţile
evidente ce l-au însoţit.
Principalele elemente ce individualizeazǎ contextual macroeconomic românesc sunt:
1. Transformarea esenţială a economiei româneşti în deceniul trecut, care oferă şanse
reale unei dezvoltări durabile în viitor, constă în deschiderea fostului sistem socio-economic
autarhic către restul lumii, în declanşarea procesului de conexare a ţării noastre la noile
evoluţii ce se derulează pe plan european şi mondial.

42
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

2. Persistenţa unei rate înalte a inflaţiei a fost una din cauzele principale ale scăderii
ratei investiţionale, datorită creşterii riscului în cadrul mediului de afaceri românesc (afectat
de numeroase dificultăţi legate de instabilitatea şi incoerenţa legislativă şi instituţională, de
proliferarea birocraţiei, de amplificarea economiei necontabilizate). Acelaşi efect negativ l-a
avut şi diminuarea potenţialului intern de economisire, generată de scăderea accentuată a
veniturilor reale ale populaţiei şi nivelul ridicat al dobânzilor active. Capacitatea redusă de
retehnologizare indusă de comprimarea ratei investiţionale a întreţinut ritmul lent al
restructurării. Ea se datorează şi volumului relativ restrâns al fluxurilor de investiţii străine
directe, România plasându-se în grupul statelor în tranziţie cu cele mai slabe performanţe în
acest domeniu.
3. O altă caracteristică a economiei României în perioada de tranziţie a fost apariţia
dublului deficit (cel bugetar şi cel de cont curent), în urma politicilor de liberalizare pe fondul
unui sistem economic slab structurat. Deficitul de cont curent a avut ca sursă principală
dezechilibrul balanţei comerciale. Politica de intervenţie periodică în evoluţia flotantă a
cursului de schimb a avut ca motivaţie corecţii ale nivelului de competitivitate, destinate
reducerii pe termen scurt a deficitului balanţei comerciale.
4. Ca urmare a acumulărilor în procesul de restructurare a sectorului industrial se
observă o tendinţă de creştere a competitivităţii exporturilor româneşti, atât datorată
modificărilor structurale, cât şi deprecierii monedei naţionale în termeni reali. Scăderea
elasticităţii de venit a importurilor a acţionat în direcţia reducerii deficitului de cont curent.
Susţinerea acestei tendinţe de creştere a competitivităţii, precum şi accentuarea ei prin
preconizatele efecte pozitive asupra economiei interne ale unor influxuri mai mari de investiţii
străine directe, sunt situate pe linia alinierii României la criteriile Uniunii Europene.
5. Deficitul bugetar a fost cauzat de creşterea nivelului cheltuielilor bugetare în
condiţiile declinului economic, de deteriorarea capacităţii de colectare a veniturilor, precum şi
de insuficienta transparenţă a exerciţiului bugetar, care au permis canalizarea ineficientă a
resurselor financiare. Propunându-şi ca principală ancoră controlul deficitului bugetar,
autorităţile au promovat politici fiscale severe. S-a demarat totodată procesul de aliniere a
acestora la rigorile stabilite de Uniunea Europeană şi organismele internaţionale, creându-se
premisele diminuării ponderii deficitului bugetului general consolidat în produsul intern brut.
6. Piaţa muncii a fost afectată de dezechilibre, la nivelul raportului dintre populaţia
activă şi populaţia inactivă, cât şi în rata de ocupare. Diminuarea populaţiei ocupate în
economie s-a produs îndeosebi în sectorul industrial.

43
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

7. Datoria externă a României acumulată în perioada de tranziţie se situează la un


nivel încă modest în comparaţie cu alte state, ceea ce înlesneşte promovarea unor politici mai
active de atragere a capitalului străin către economia reală, bazate pe creşterea gradului de
îndatorare.
La nivel microeconomic, al societǎţilor comerciale, tranzitia societǎţii romǎneşti a
determinat comportamente aberante la nivelul organizǎrii şi managementului, concretizate în:
1. Vicierea funcţiei obiectiv a unităţilor cu capital majoritar de stat sau recent
privatizate care nu constǎ în maximizarea profitului,ci în conservarea locurilor de muncă şi
limitarea, pe cât posibil, a eroziunii inflaţioniste a salariilor. Absenţa resurselor financiare,
precaritatea poziţiei deţinute pe piaţă şi adversitatea prelungită a mediului economic în care
acţionează au indus majorităţii întreprinderilor "niveluri de aspiraţie" situate în zona
veniturilor de subzistenţă.
Toate acestea au implicat o pervertire a strategiilor şi deciziilor economice şi
manageriale ale întreprinderii, ceea ce – pe termen mediu – a condus la anularea acumulǎrilor
şi investiţiilor, decapitalizare şi blocaj financiar
2. Grevarea viitorului apropiat al întreprinderii prin adoptarea unor comportamente
economice care vizau asigurarea, cu orice preţ, a salariilor pe termen scurt: apelul la credite
bancare cu dobânzi mari, fǎrǎ asigurarea condiţiilor de returnare a împrumutului; livrarea de
mǎrfuri la întreprinderi aflate în dificultate, fǎrǎ verificarea bonitǎţii acestora; cheltuirea
fondului de investiţii şi de amortizare pentru salarii, ceea ce a condamnat patrimoniul firmei la
o diminuare treptatǎ a valorii reale etc.
Aceastǎ ″strategie″ nu a fǎcut decât sǎ amâne criza şi momentul adevǎrului cu 1-2 ani,
interval în care s-au acumulat factorii pentru o crizǎ şi mai puternicǎ, pânǎ în situaţia în care
falimentul a devenit inevitabil.
3. In primii ani dupǎ revoluţie, în multe întreprinderi, pe fondul reorganizǎrii firmelor,
echilibrul şi repartiţia atribuţiilor în ″triunghiul puterii″ (proprietari – manageri - sindicate) a
generat alegerea unor manageri de la care se aştepta asigurarea stabilitǎtii locurilor de muncǎ
şi scoaterea întreprinderilor din crizǎ. Rezultatul a fost catastrofal: managerii şi-au pierdut
legitimitatea de reprezentanţi ai patronatului; deseori au fost schimbaţi din funcţie tot de
salariaţi nerǎbdǎtori sǎ constate succese rapide; desele schimbǎri nu au permis aplicarea unor
strategii de redresare; în întreprinderi s-a instalat dezorganizarea şi haosul; riscul de faliment
s-a mǎrit etc.

44
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

4. Proliferarea furturilor şi corupţia ce s-au cronicizat în contextul haosului


organizatoric şi ce a devenit unul din factorii de risc major de faliment.
5. In multe cazuri, efectul de decomprimare în raport cu modificǎrile rapide ale
mediului extern a generat o categorie de comportamente aberante: blocajul capacitǎţii de
inovare, pasivitate, reprezentarea inerţialǎ a evoluţiei viitoare, credinţa greşitǎ cǎ metodele
manageriale care au avut succes în trecut sunt o garanţie pentru traversarea unei perioade de
crizǎ şi transformǎri structurale, credinţa greşitǎ cǎ o dotare ″modernǎ″ sau anumite sectoare
strategice vor fi sprijinite prin subvenţii de cǎtre stat etc.
6. Adoptarea unor strategii hazardate, insuficient studiate şi fundamentate,
aventuroase.
4.2.1.2. Analiza PEST – modalitate de determinare a constrângerilor şi
oportunitǎţilor mediului extern

Analiza PEST se deruleazǎ dupa metodologia prezentatǎ în secţiunea 1.1. (pag. 8).
A. Aria de interes a organizaţiei S.C. IRA S.A. Câmpina corespunde spaţiului naţional
şi regional, corespunzǎtor pieţei deservite de aceasta.
B. Ca urmare a delimitǎrii ariei de interes apare un singur nivel de analiza, nivelul
naţional ce include şi caracteristicile nivelului regional care nu necesitǎ astfel o tratare
individualǎ.
C. In urma studiilor efectuate cu sprijinul personalului din administrarea S.C. IRA
S.A. Câmpina, a documentelor de sintezǎ, precum şi a studiului mediul economic românesc
am identificat urmǎtoarele categorii de factori de influenţǎ:
Factori politico – legali la nivel national şi regional:
• reglementǎrile şi dereglementǎrile guvernamentale care imprimǎ un mare grad de
incertitudine deciziilor firmelor, cât şi deciziilor potenţialilor investitori. O
evaluare obiectivă arată că economia românească se prezintă ca un sistem slab
structurat din punct de vedere instituţional. Mecanismele economiei de piaţă sunt
incomplet instituţionalizate, iar operaţionalitatea lor este redusă din cauza
insuficientei coerenţe a cadrului normativ, a persistenţei practicilor etatiste şi
capacităţii reduse a noului sistem (în curs de formare) de a asigura aplicarea legii.
Intervenţia discreţionară a autorităţilor publice este încă largă, de multe ori
incongruentă şi supusă intereselor politice conjuncturale.

45
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

• politica comercialǎ, incapabilǎ de a asigura stabilitatea şi predictibilitatea


regimului de import/export datoritǎ barierelor tarifare, precum şi
scutirilor/înlesnirilor tarifare provizorii.
• regimul taxelor şi impozitelor care suporta schimbǎri continue şi care nu
stimuleazǎ munca, economisirea şi investiţiile şi nu asigurǎ un regim de echitate
general. Pe termen mediu se urmǎreşte preponderenţa principiului neutralităţii
impozitării. Impozitul pe venitul global, impozitele pe proprietate, taxa pe valoarea
adăugată şi accizele vor constitui piloni fundamentali ai sistemului românesc de
impozite, în timp ce importanţa taxelor vamale se va reduce. Se doreşte ca reforma
sistemului de impozite sǎ fie consolidată pe baza cerinţelor de maximizare a bazei
de impozitare şi raţionalizare a ratelor marginale de impozitare.
• politica monetarǎ, ştiut fiind faptul cǎ economia este submonetizatǎ. Raportul
dintre masa monetară şi produsul intern brut (de 20-22%) este cu mult sub cel
necesar unei funcţionări normale a economiei. S-a format, în acelaşi timp, o
pronunţată asimetrie monetară. O parte însemnată a disponibilităţilor (în lei şi
valută convertibilă) nu-şi găseşte plasamente în economia reală, în vreme ce
aceasta din urmă rămâne acut decapitalizată. Combinaţia paradoxală a hiper şi
hipolichidităţii, pe fondul submonetizării globale menţionate, explică într-o măsură
însemnată flagranta dihotomie real-nominal din economia românească.
Un obiectiv principal al politicilor monetare în perioada următoare este
remonetizarea economiei româneşti prin metode neinflaţioniste, precum şi
controlul evoluţiilor agregatelor monetare, ale ratelor dobânzilor, cursului de
schimb, rezervelor etc.
• relaţia sindicate – patronat – guvern care vizeazǎ protecţia socialǎ în detrimentul
funcţiei obiectiv a întreprinderii care ar trebui sǎ se concretizeze în maximizarea
profitului.
Factori economici la nivel naţional şi regional:
• rata inflatiei care prezintǎ aspecte multiple în funcţie de nivelul de influenţǎ.
La nivel macroeconomic, lipsa stabilizǎrii preţurilor afecteazǎ climatul general prin
urmǎtoarele aspecte :
- presiunile salariale sunt mǎrite faţǎ de situaţia de stabilitate macroeconomicǎ,
deoarece percepţia deprecierii puterii de cumpǎrare este permanentǎ, iar
volatilitatea mare a preţurilor este perceputǎ ca un risc suplimentar, datorat
46
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

incertitudinii. Se intrǎ astfel în spirala vicioasǎ de creştere a salariilor şi a


celorlalte preţuri;
- imaginea pe care o oferǎ economia este neatractivǎ, din cauza aceleiaşi
incertitudini pe care o resimte orice agent economic în faţa oricǎrui act de
decizie;
- ratele dobânzii tind sǎ se alinieze la sau peste nivelul preturilor, ceea ce
provoacǎ diminuarea proceselor de creditare în economie în timp ce
volatilitatea ridicatǎ distruge înclinaţia spre economisire. Lipsa economiilor
conduce la imposibilitatea investiţiilor în corelaţie cu distrugerea resurselor
potenţiale de creditare.
La nivel microeconomic, existenţa fenomenului inflaţionistare cǎteva efecte negative
printre care cele mai importante în scǎderea iniţiativelor investiţionale ale firmelor sunt:
- volatilitatea crescutǎ a ratei inflaţiei în condiţiile persistenţei unor rate generale
mari micşoreazǎ capacitatea de planificare şi organizare a producţiei, planurile
de afaceri fiind afectate de incertitudine. Consecinţa este o limitare a orizontului
de timp în care se prefigureazǎ acest plan de afaceri cu impact negativ asupra
investiţiilor care, datoritǎ necesitǎţii amortizǎrii lor, presupun posibilitatea
efectuǎrii unor analize pe termen mediu şi lung;
- datoritǎ efectelor colaterale asupra cursurilor de schimb apare o tendinţǎ de
″valutizare″ a sistemului financiar, cu repercursiuni nefaste asupra credibilitǎţii
monedei naţionale şi asupra întregului sistem financiar-bancar.
Apariţia şi cronicizarea deficitului bugetar au condus, în cazul României, la impunerea
unei politici graduale de diminuare în termeni reali a cheltuielilor bugetare, pe fondul
declinului economic general şi al acumulǎrii unor datorii publice cât mai mari. In consecinţǎ,
au fost afectate în primul rând cheltuielile de capital şi deci investiţiile guvernamentale, care
s-au adǎugat fenomenului global de scǎdere a investiţiilor în rândul agenţilor economici
naţionali.
Mediul de afaceri din România este, în prezent, neatractiv, opacizat de diferite bariere,
instabil, neoferind firmelor posibilitatea unor oportunitǎţi de dezvoltare reale şi ridicând
obstacole în calea funcţionǎrii unei economii concurenţiale, la intrarea în, precum şi la ieşirea
din activitatea economicǎ. Capacitatea redusǎ a administraţiei locale de a rǎspunde nevoilor
funcţionǎrii sistemului de companii, tendinţa de a cǎuta avantaje ilegale în serviciile publice
oferite în cadrul funcţionarilor publici, necorelǎrile legislative sau între reglementǎrile interne
47
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

ale diferitelor instituţii guvernamentale pun bariere în cǎile de comunicare între firme sau
între firme şi entitǎţile guvernamentale sau populaţie (consumatori).
• disponibilitatea creditului care este foarte micǎ pentru întreprinderile aflate în
dificultǎţi financiare;
• fluctuaţia preţurilor ce influenţeazǎ societatea prin schimbǎrile preţurilor materiilor
prime şi materialelor achiziţionate de la furnizori şi care afecteazǎ previziunile
bugetului întreprinderii care se confruntǎ cu un deficit de lichiditǎţi;
• produsul naţional brut şi alţi indicatori macroeconomici
Factori socio – culturali:
• atitudinea faţa de investitori a angajaţilor societǎţii care sunt reticenţi în ceea ce
priveşte investiţiile strǎine, percepând într-o astfel de schimbare o mai mare
incertitudine a locului de muncǎ şi nu o potenţialǎ salvare de la faliment a
întreprinderii;
• atitudinea faţǎ de muncǎ ce s-a viciat treptat dupǎ 1989, existǎnd mai puţin înteres
pentru muncǎ la nivel naţional, iar la nivelul societǎţii se remarcǎ prin pauzele de
cǎte 12-14 zile din preajma sǎrbǎtorilor tradiţionale;
• atitudinea faţǎ de calitatea produselor care ridicǎ în calea produsului îndeplinirea
anumitor standarde, standarde ce nu pot fi întotdeauna respectate de cǎtre firmǎ
datoritǎ tehnologiei uzate moral;
• stilul de viaţa al oamenilor care schimbǎ opţiunile de cumpǎrare. în cazul
întreprinderii I.R.A. S.A. se materializeazǎ în opţiunea de a cumpǎra un nou
autoturism în locul reparǎrii celui ce necesitǎ reparaţii.
Factori tehnologici:
• cheltuielile guvernamentale foarte mici în domeniul cercetǎrii-dezvoltǎrii;
• dotarea tehnicǎ a producţiei care înregistreazǎ un grad mare de uzurǎ fizicǎ şi
moralǎ şi care îşi pune amprenta atât a calitǎţii şi productivitǎţii muncii, cât şi
asupra percepţiei clienţilor despre firmǎ;
• dotarea cu echipamente de calcul care a devenit o premisǎ a dezvoltǎrii, atǎt
productive, cât şi relaţionale.

4.2.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN CONCURENTIAL AL


S.C. IRA S.A. CÂMPINA

48
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Societatea S.C. IRA S.A. Câmpina activeazǎ în industria întreţinerii şi reparaţiilor


autovehiculelor, industrie ce deţine o cotǎ de piatǎ de 4% în sectorul serviciilor din România,
cotǎ calculatǎ ca raport între cifra de afaceri obţinutǎ la nivelul industriei reparaţiilor şi cota
de piaţǎ realizatǎ de sectorul global al serviciilor. Aceastǎ industrie este caracterizatǎ prin
ratele relativ reduse ale profitabilitǎţii generale şi ale excedentului brut al exploatǎtǎrii,
compensate de un volum scǎzut al plǎţilor restante şi un sold creditor creanţe-arierate brute. în
sectorul reparaţiilor investiţiile sunt scǎzute ceea ce a condus la un nivel redus al dependenţei
faţǎ de creditul bancar.
Societatea S.C. IRA S.A. Câmpina acţioneazǎ la nivel naţional şi mai puţin la nivel
internaţional, având legǎturi cu Rusia în domeniul reparaţiilor şi cu Germania în domeniul
comerţului cu piese de schimb pentru autovehicule.
Industria reparaţiilor se situeazǎ într-o etapǎ de declin, declin ce este relevat de
scǎderea continuǎ, într-un ritm superior creşterii ratei inflaţiei, a cifrei de afaceri înregistrate
în sectorul întretinerii şi reparǎrii autovehiculelor, în ciuda învechirii parcului auto al
României.
Principalii beneficiari ai serviciilor oferite de S.C. IRA S.A Câmpina sunt:
1. Societǎţi comerciale şi regii autonome posesoare de parcuri auto:
- autobaze de transport mǎrfuri;
- exploatǎri miniere;
- schele petroliere din cadrul S.N.P. PETROM S.A;
- societǎţi cu profil agricol, industrial, comercial, constructii.
2. Persoane fizice posesoare de autoturisme, autovehicule de transport marfǎ şi
persoane:
- DACIA;
- OLTCIT;
- DAEWOO.
Pentru serviciile prestate societatea oferǎ clienţilor sǎi diverse termene de garanţie în
funcţie de tipul de reparaţii efectuate.
Principalele pieţe pe care acţioneazǎ sunt:
 piaţa reparaţiilor capitale, având ca beneficiari S.N.P. PETROM S.A., şi
industria minierǎ, precum şi firme industriale deţinǎtoare de parcuri auto.
 piaţa reparaţiilor DAEWOO;
 piaţa reparaţiilor DACIA.
49
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Pe piaţa reparaţiilor auto capitale principalii concurenti sunt:


 S.C. CIT S.A. Tecuci;
 S.C. CIT S.A. Craiova;
 S.C. SPIT S.A. Suceava;
 S.C. IOROM S.A. Timişoara;
 S.C. ATLAS S.A. Cluj;
 S.C. RAPACOM S.A. Bucureşti;
 S.C. APSA S.A. Baia Mare;
 S.C. UPSA S.A. Sighetul Marmaţiei;
 S.C. ISECO S.A. Tg. Mureş.
Principalii concurenţi pentru service-ul automobilelor DACIA sunt:
 S.C. I.A.T.S.A. S.A. Câmpina;
 S.C. I.A.R.S.A. S.A Ploieşti;
 S.C. FAREDO S.R.L. Ploieşti;
 S.C. POLISERV S.R.L. Poieşti;
 S.C. AGROMEC PLEAŞA S.A. Bucov;
 S.C. AUTOMAR S.R.L. Ploieşti;
 S.C. ELCANI S.R.L. Ploieşti;
 S.C. AUTOCENTER S.A. Bucureşti;
 S.C. GAMA SERVICE S.R.L. Bucureşti;
 S.C. IPSO S.A. Bucureşti;
 S.C. ONT CARPATI S.A. Bucureşti;
 S.C. SERVICE CICLOP S.A Bucureşti;
 S.C. AGRO-BARSA S.A. Braşov;
 S.C. GENOSERV S.R.L. Braşov;
 S.C. I.A.T.S.A. S.A. Braşov;
 S.C. COMAT PREST S.A. Buzǎu;
 S.C. SIRA S.A. Buzǎu;
 S.C. STAC S.A. Buzǎu;
Principalii concurenţi pentru service-ul automobilelor DAEWOO sunt:
 S.C. FAREDO S.R.L. Ploieşti;
 S.C. POLISERV S.R.L. Ploieşti;
50
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

 S.C. AGROMECANICA S.A. Buzǎu;


 S.C. MICLAS S.A. Târgovişte;
 S.C. AUTO CENTER S.A. Bucureşti;
 S.C. CAR SERVICE STAR S.R.L. Bucureşti;
 S.C. AUTOMEC 99 S.R.L. Bucureşti;
 S.C. AUTONET S.R.L. Bucureşti;
 S.C. I.A.T.S.A. S.A. Braşov;
 S.C. ROMINTRADE S.A. Braşov;
 S.C. INTERNATIONAL SERVICE S.A. Slobozia;
Analiza forţelor concurenţiale din industria reparaţiilor auto capitale se prezintă astfel:
Ameninţarea noilor intraţi în sectorul reparaţiilor auto depinde de barierele care stau
în calea pătrunderii în respectivul sector ca şi de reacţia firmelor existente.
Principalele bariere ce se aşează în calea noilor intraţi din industria reparaţiilor auto
sunt:
• Economiile de scară, ilustrate în costuri sunt prezente în activitatea de
producţie şi împiedica patrunderea pe piaţă a altor firme prin impunerea unui
anumit raport costuri – volum al vânzarilor ce caracterizează o activitate eficientă.
Fenomenul economiei de scară determină opţiuni strategice concretizate în acţiuni
ce au ca scop atingerea unei talii minimale optime peste care economiile de scară
dispar.
Fiind vorba de un sector industrial ce necesită sisteme de producţie de dimensiuni
mari, în industria reparaţiilor capitale economiile de scară pot fi obţinute numai
prin sisteme puternice care înregistrează costuri mai reduse pe măsură ce se
apropie de talia optimă. Un asemenea sistem este defavorizat de masivele investiţii
prealabile în echipamente de producţie, în primul rând, cât şi în cercetare-
dezvoltare, promovare etc.
Investiţiile necesare se concretizează în active specifice şi neutilizabile în alte
activităţi ceea ce împiedică pătrunderea firmelor datorită riscurilor mari financiare
concretizate în achiziţii de echipamente, cât şi de piaţă legate de scăderea cererii
pe piaţa reparaţiilor auto în ultimii ani.
Pentru firmele prezente pe piaţă economiile de scară prezintă anumite limite:

51
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

- progresul tehnic poate ”amenda” firmele care operează pe scară mare, dacă
facilităţile proiectate pentru obţinerea economiilor de scară se dovedesc a fi
prea specializate şi prea puţin flexibile pentru a se adapta noilor tehnologii;
- dorinţa de a obţine economii de scară prin utilizarea actualei tehnologii poate să
distragă atenţia de la noile tehnologii sau de la găsirea unor noi modalităţi de a
concura, care sunt mai puţin dependente de economiile de scară;
- derularea unor operaţiuni pe scară mare care să ducă la reducerea costurilor
poate necesita realizarea unui compromis între economiile de scară şi alte
bariere de intrare, cum ar fi: diferenţierea prin produs (operaţiile pe scară mare
pot constitui impedimente în calea creării imaginii produsului sau a unei serviri
corespunzătoare) ori capacitatea de a perfecţiona rapid tehnologia proprie.
• Nevoile de capital pentru investiţiile realizate cu scopul de a întreprinde o
concurenţa eficientă pe piaţa reparaţiilor constituie o altă barieră de intrare. Unele
dintre aceste costuri sunt irecuperabile, iar într-un sector mare investiţiile sunt
riscante indiferent dacă ne referim la producţie sau alte activităţi conexe, deoarece
cele mai multe dintre ele sunt finanţate de instituţii financiare care sunt reticente în
acordarea de împrumuturi fără acoperirea tuturor riscurilor şi care practică dobânzi
mari la creditele destinate persoanelor juridice.
• Costurile de schimbare a partenerilor de afaceri de către clienţii din industria
reparaţiilor auto capitale sunt mari datorită dimensiunii mari a principalelor
societăţi deservite de S.C. IRA S.A., ca S.N.P.PETROM S.A.,şi a specificului
echipamentelor, utilajelor, autocisternelor clienţilor care necesita anumite
trehnologii, a răspândirii mari geografice a principalilor concurenţi de mărimi
similare pe teritorilul ţării, precum şi a încrederii şi tradiţiei contractuale dintre
organizaţii.
• Curba experienţei ce constă în tendinţa reducerii costurilor unitare pe măsura
creşterii experienţei în realizarea produsului. Scăderea costurilor datorată efectului
experienţei este elocventă în sectorul reparaţiilor capitale deoarece munca este
foarte complexă şi operaţiile de asamblare sunt la fel de complexe.
Experienţa dezvoltată în acest sector este sistemică, adică este integrată
funcţionării organizaţiei printr-un proces de învăţare organizaţional şi nu
individual. In acest fel experienţa şi know-how-ul sunt înscrise în proceduri şi
metodologii de lucru şi sunt fragmentate în mai multe locuri de muncă şi pe mai
52
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

multe funcţiuni ale întreprinderii în aşa fel încât puţini indivizi pot să le
stăpâneasca în întregime. Acest fapt este amplificat şi de complexitatea indusă de
mărimea organizaţiei.
Cum angajaţii dispun de cunoştinţe şi experienţe parţiale şi difuze va fi dificil
pentru un eventual competitor, nou intrat, să cumpere această experienţă prin
angajarea de personal de la firmele din sectorul reparaţiilor.
Curba experienţei prezintă şi ea anumite limite în caitate de barieră de intrare în
calea noilor intraţi:
- adoptarea agresivă a unei strategii care să urmărească reducerea costurilor prin
acumularea experienţei poate să distragă atenţia de la evenimentele de pe piaţă
sau de la apariţia unor noi tehnologii care fac inutilă experienţa din trecut;
- barieră poate fi eliminată datorită inovaţiilor din sfera produselor sau a
proceselor de producţie, ceea ce duce la apariţia unei noi tehnologii şi la crearea
unei curbe a experienţei complet noi. Noii intraţi se pot găsi poziţionaţi pe noua
curbă a experienţei mai favorabil în raport cu vechii lideri.
- încercarea de a obţine costuri reduse apelând la experienţă poate duce la o serie
de compromisuri în raport cu alte bariere, cum ar fi introducerea progresului
tehnic în industria reparaţiilor auto.
Reacţiile aşteptate ale concurenţilor existenţi în industria reparaţiilor reprezintă o
barieră uşor de trecut chiar dacă ritmul de creştere al sectorului este lent, deoarece
datoriile acumulate de-a lungul ultimilor ani impiedică firmele să scadă preţurile în
vederea restrângerii sau împiedicării acţiunilor noilor intraţi, chiar dacă acest lucru
înseamnă micşorarea vânzărilor.
Intensitatea rivalităţii dintre concurenţii existenţi este o caracteristică a luptei
pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe piaţă.
In sectorul reparaţiilor, sector de actiune al S.C.IRA S.A. Câmpina rivalitatea imbracă
forme diferite, specifice diferitelor pieţe pe care actionează.
Pe piaţa reparaţiilor auto capitale Intensitatea concurenţei este scazută deoarece
numărul de concurenţi este redus şi dispersat pe întreg teritoriul ţării şi nu în imediata
proximitate a S.C. IRA S.A. Câmpina, chiar dacă sunt societăti de dimensiuni aproximativ
egale şi integrate în categoria întreprinderilor mari. Concurenţii sunt reprezentaţi pe această
piaţa de societăţi de reparaţii auto ce au luat fiinţă în perioada comunistă şi care prin
privatizare se confruntă cu acelaşi deficit de trezorerie ca şi S.C. IRA S.A Câmpina şi a căror
53
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

principală preocupare rezidă în adoptarea unui comportament care să le asigure supravieţuirea


şi nu câştigarea unei anumite cote de piaţa. Chiar dacă costurile de schimbare ale partenerilor
de afaceri sunt mai mari pe măsură ce distanţa dintre concurenţi pe harta industriei creşte şi
barierele de ieşire sunt înalte datorită activelor specializate şi restricţiilor guvernamentale şi
sociale, intensitatea concurentei se mentine redusă sub influenţa comportamentelor specifice
de tranziţie spre economia de piaţă grevate de serioase probleme financiare ale
întreprinderilor trecute din proprietatea de stat în proprietate privată.
Pe piaţa reparaţiilor de automobile DACIA şi DAEWOO intensitatea concurentei este
ridicată.
Nivelul ridicat al rivalităţii se explică prin:
• numărul mare de concurenţi în ceea ce priveşte reparaţiile DACIA şi
DAEWOO în interiorul şi proximitatea judeţului datorită concurenţei venite din
partea producătorului şi a unităţilor autorizate de service;
• ritmul lent de creştere al sectorului, ceea ce determină concentrarea atenţiei
asupra cotei de piaţă;
• divesitatea mare a concurenţilor, concurenţi deosebiţi ca strategie, origine,
identitate ce au obiective şi strategii diferite privind modul în care vor concura pe
piaţă şi se pot confrunta cu ceilalţi. Ei intâmpină dificultăţi în descoperirea
intenţiilor celorlalti concurenţi şi în stabilirea unui set de reguli pentru sectorul de
activitate în care acţionează;
• lipsa diferenţierii şi costurile scăzute de schimbare a partenerului de afaceri
ceea ce determină accentuarea componentelor de preţ şi de calitate a servirii;
• barierele înalte de ieşire ce au ca surse:
- activele specializate pentru activitatea de reparaţii care au o valoare de lichidare
redusă şi costuri de transfer sau de conversie înalte;
- costurile fixe de ieşire ce includ contractele de muncă, cheltuieli de reinstalare,
menţinerea capacităţii pentru piesele de schimb etc. ;
- relaţiile strategice, relatii existente între unităţile de activitate ale companiei din
punct de vedere al imaginii, al capacităţilor în domeniul marketingului, al
accesului pe pieţele financiare, al folosrii în comun a facilităţilor etc. ;
- barierele emoţionale concretizate în opoziţia managerilor faţa de luarea unor
decizii de ieşire justificate din punct de vedere economic ce ţine de identificarea

54
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

cu respectivul domeniu de activitate, de loialitatea faţă de angajaţi, de mândrie


şi de alte motive;
- restrictiile guvernamentale sau sociale ce urmăresc descurajarea sau
împiedicarea ieşirilor dintr-un sector de activitate datorită implicaţiilor pe care
le-ar avea respectivele ieşiri pentru locurile de muncă;
In condiţiile în care barierele de intrare cât şi cele de ieşire sunt ridicate, dar implică
un grad înalt de risc ceea ce imprimă o anumită amploare luptei concurenţiale.
Pe piaţa reparaţiilor de agregate auto, rivalitatea este puternică şi este determinată de:
• prezenţa unui număr mare de concurenţi de dimensiuni mici, relativ egale;
• ritmul rapid de dezvoltare al sectorului care determină stabilitate în lupta
pentru câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă, dar şi interese mai puternice în
ceea ce priveşte rezultatele;
• lipsa diferenţierii şi a costurilor de schimbare a partenerilor de afaceri care
determină orientarea spre prestatorul de servicii care oferă cel mai bun preţ pentru
cea mai bună calitate;
• comportamentul firmelor mici prestatoare de servicii care se mulţumesc cu o
rată a rentabilităţii sub medie pe care o consideră suficientă pentru menţinerea
independenţei firmelor lor.
Factorii care determină intensitatea rivalităţii între concurenţi într-un anumit secor de
activitate se modifică o dată cu timpul datorită schimbărilor ce intervin în ritmul de creştere al
unui sector de activitate.
Presiunea produselor de substituţie este moderată în industria reparaţiilor şi
acţionează prin limitarea câştigurilor din sectorul reparaţiilor prin impunerea unui anumit
plafon asupra preturilor reparaţiilor. Produsele substituente sunt reprezentate de echipamente
şi automobilele noi şi second-hand achiziţionate de clienţi ca o alternativă la reparaţiile celor
deţinute şi care prezintă probleme. Substituente nu reprezintă o altenativă viabilă datorită
valorii reduse de lichidare a echipamentelor şi automobilelor nefuncţionale şi cu
neconformităţi, precum şi a costurilor mari de achiziţie a unora noi sau second-hand.
Puterea de negociere a clienţilor este mare în cazul în care consumatorii sunt
reprezentaţi de persoane juridice ce încheie contracte ferme pentru reparaţii de maşini şi
echipamente. Puterea creşte şi deoarece achiziţiile de reparaţii sunt importante cantitativ, iar
serviciile de reparaţii sunt standardizate.

55
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Şi în cazul persoanelor fizice deţinătoare de automobile puterea este mare, pe de o


parte, datorită nediferenţierii produsului şi, pe de altă parte, datorită costului scăzut de
schimbare a prestatorului de servicii de reparaţii.
Puterea de negociere a furnizorilor depinde de tipul de organizatie ce se constituie
ca furnizor şi de tipul de resursă distribuită.
Principalii furnizori ai S.C. IRA S.A. Câmpina sunt:
1. pentru utilitati: CN CONEL pentru energie electrica;
SNDGN DISTRIGAZ SUD BUCURESTI pentru gaze naturale;
RAGCL CAMPINA pentru livrarea apei potabile şi preluarea
gunoiului menajer, precum şi pentru serviciile
de canalizare;
2. pentru piese de schimb:
- S.C. ROMAN S.A. Braşov (punţi, motoare, caroserii);
- S.C. AUTOCAMIOANE S.A. Braşov (şasiuri, punţi faţă şi spate, cabine);
- S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. Sf.Gheorghe (subansamble pentru
repararea cutiilor de viteza);
- S.C. ELECTOPRECIZIA S.A Săcele (aparatura electrica - electromotoare,
alternatoare, etc.);
- S.C. ELBA S.A. Timişoara (faruri şi lămpi);
- S.C. CARBID FOX S.A. Târnăveni (carbid);
- S.C. ROMRADIATOARE S.A. Braşov (radiatore);
- S.C. CARFIL S.A. Braşov (carburatoare);
- S.C. POLICOLOR S.A. Bucureşti şi S.C. ROMCOLOR S.A. Bucureşti
(vopsele);
- S.C. VICTORIA S.A. Târgovişte (lacuri şi vopsele);
- S.C. GUBAN S.A. Timişoara (materiale de tapiţerie interioara);
- S.C. COMAT PRAHOVA S.A. (materiale diverse);
- S.C. ROLAST S.A. Piteşti (garnituri, curele);
- S.C. MEFIN S.A. Sinaia (pompe de injecţie), etc.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare atât în cazul furnizorilor de utilităti care
sunt firme publice ce constituie monopoluri naturale şi impun condiţii contractuale ferme, cât
şi în cazul furnizorilor tradiţionali care datorită deficitului de lichidităţi specifice firmelor în
tranziţie sunt reticente în vânzarea pe credit şi accepta numai plata în numerar, ceea ce ridică
56
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

mari probleme S.C. IRA S.A. Câmpina care are disponibilităti băneşti insuficiente pentru
plata cash. În cazul furnizorilor de piese de schimb de mai mici dimensiuni, firma nu se
confruntă cu o putere prea mare deoarece pe lângă producători poate apela la detailişti,şi chiar
în cazul contractării produselor fără plata ulterioară imobilizările de numerar nu sunt
importante.
În concluzie, mediul concurenţial diferǎ ca formǎ şi intensitate în funcţie de piaţa pe
care acţioneazǎ societatea şi influenţeazǎ astfel deciziile strategice ce se cer eficiente pentru
supravieţuire sau menţinere pe piaţǎ.

4.3. ANALIZA MEDIULUI INTERN AL S.C. IRA S.A. CÂMPINA

Analiza diagnostic are drept scop sǎ stabileascǎ starea societǎţii comerciale la un


moment dat, evoluţia acesteia în ultimii ani şi cauzele care împiedicǎ obţinerea unor rezultate
mai bune.
În analiza diagnostic trebuie avute în vedere mai multe aspecte cu caracter general:
1. analiza diagnostic trebuie sǎ ia in considerare nu numai activitǎţile de baza, ci şi
pe cele auxiliare, deoarece la multe întreprinderi acestea din urma deţin o
pondere importantǎ în cifra de afaceri, dar şi pentru cǎ restructurarea va putea
amplifica activitǎţile auxiliare, de obicei deosebit de eficiente, cu o importantǎ
contribuţie economicǎ;
2. analiza diagnostic trebuie sǎ ia în considerare realizǎrile perioadei anterioare în
expresie fizicǎ, iar ele vor constitui baza estimǎrilor viitoare, ţinând seama de
capacitǎţile de producţie existente şi de gradul de utilizare al acestora;
3. fiecare domeniu analizat în cadrul analizei diagnostic trebuie sǎ se incheie cu
aprecieri în legǎtura cu dificultǎţile existente, sugerând mǎsuri de îmbunǎtǎţire
ce vor sta la baza propunerilor conţinute în variantele de restructurare; se vor
evidenţia în acest mod punctele forte care asigurǎ stabilitatea şi rentabilitatea
societǎţii, precum şi punctele slabe, respectiv aspecte ce se cer urgent remediate;
4. la elaborarea analizei diagnostic se vor respecta instrucţiunile transmise de FPS
în legaturǎ cu conţinutul acestei analize destinate studiilor de restructurare.

4.3.1. ANALIZA ACTIVITÃŢII DE PRODUCŢIE A S.C. IRA S.A.


CÂMPINA

57
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Din descrierea obiectului de activitate se desprind câteva aspecte referitoare la


activitǎţile realizatede S.C. IRA S.A. Câmpina:
- realizarea de reparaţii capitale de autovehicule, atât din familia ROMAN, cât şi
din import (TATRA, KRAZ, BELAZ, MAZ, etc.), subansamble şi accesorii auto;
- refabricarea de autovehicule, din familiile menţionate mai sus, subansamble şi
accesorii auto;
- fabricarea de piese de schimb pentru întreţinerea şi repararea autovehiculelor;
- fabricarea de utilaje specifice activitǎţii de întreţinere, reparare şi exploatare a
autovehiculelor, precum şi de mjloace şi anexe specifice tehnologiilor din
transporturile auto;
- comercializarea produselor fabricate amintite în condiţiile prevǎzute în
Contractul de societate;
- executarea de lucrǎri de consulting şi engineering în domeniul organizǎrilor
tehnologiilor de întreţinere, reparare şi exploatare a autovehiculelor;
- prestǎri de servicii în domeniul engineering-ului şi service-ului auto;
- executarea de transporturi de mǎrfuri cu mijloace proprii;
- executarea de Inspecţii Tehnice Periodice şi de lucrǎri de service auto în
garanţieşi post-garanţie pentru automobilele DAEWOO, DACIA, etc.;
- executarea de lucrǎri şi construcţii metalice;
- comercializarea de piese de schimb.
În concluzie, obiectul de activitate al societǎţii este destul de cuprinzǎtor şi acoperǎ în
întregime activitatea ce se desfǎşoarǎ în prezent.
Blocajul financiar existent în economie a determinat desfǎşurarea unor activitǎţi de
conjuncturǎ, incluse pentru a permite compensarea în naturǎ a unor activitǎţi de bazǎ ale
societǎţii.
Pe mǎsura lichidǎrii blocajului financiar, în perspectivǎ este de aşteptat ca domeniul
de activitate al societǎţii sǎ se restrângǎ axându-se pe activitǎţi pentru care societatea are
dotare, are experientǎ şi îi aduce maximum de profit.

4.3.1.1. Analiza productiei realizate


Producţia realizatǎ de S.C. IRA S.A. Câmpina în perioada 2000-2002 ne aratǎ o
scǎdere a reparaţiilor la autovehiculele ROMAN, atât reparaţii capitale (RK), cât şi reparaţii

58
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

generale (RG) şi o creştere a activitaţii de service ce înregistreazǎ astfel o creştere de 4.6 ori
în anul 2002 faţǎ de anul 2000.

Tabelul 4. 3. Evoluţia producţiei realizate de S.C. IRA S.A. Câmpina

Indicatori 2000 2001 2002


Productie fizica (mii lei) 133444271 127364476 175109870
RK Auto ROMAN 380 244 134
RK Auto Diesel Import 55 56 32
RG Motor ROMAN 496 286 188
RG Motor Diesel Import 71 54 34
Auto refabricate 12 10 6
Motor refabricat 46 69 58
Cutii de vitezǎ refabricate 20 56 12
P. F. refabricate 52 11 2
Piese de schimb refabricate 15 20 12
Motor D.110 39 21 36
RG cutii de vitezǎ 378 305 166
RG P.F. 114 78 26
RG piese de schimb 102 60 16
RG motor D 127 11 9 16
RK Tractor U 650 - 3 -
Conf. piese de schimb (mii. lei ) - - 7968000
Conf. Cab. TV U 650 - - 492
Activitate de service (mii. lei) 1708086 1719420 6706708

4.3.1.2. Particularitǎţi ale procesului tehnologic


Principala activitate a S.C. IRA S.A. Câmpina, respectiv reparaţia autocamioanelor
ROMAN şi a motoarelor ce echipeazǎ autocamioane reprezintǎ cea mai mare parte a fluxului
tehnologic actual.
Principalele faze ale fluxului tehnologic ale acestei activitǎţi şi locurile de desfǎşurare
sunt:
1. Predemontarea autocamioanelor are loc dupa recepţia autovehiculului în reparaţie.
Activitatea constǎ în demontarea cabinei şi benei de pe auto; dupa aceste operaţii
şasiul echipat este spǎlat în staţia de decapare şi limpezit în staţia de limpezire.
Cabina şi bena se depoziteazǎ în spaţii special amenajate şi urmeazǎ sǎ fie transportate
în sectoarele unde are loc recondiţionarea acestor subansamble.
2. Demontarea şasiului constǎ în demontarea de pe şasiu a principalelor agregate:
- motor;
- cutie de vitezǎ;
59
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

- punte faţǎ;
- punte spate.
Agregatele demontate sunt transportate în zonele de demontare şi reparare.
3. Repararea sasiului are loc in atelierul de reparaţii şasiu.
4. Repararea punte faţǎ şi spate consta în:
- demontarea agregatelor în piese componente;
- spǎlarea pieselor ce rezultǎ din demontare;
- constatarea acestor piese şi sortarea în trei categorii:
* bune - se pot folosi fǎrǎ operaţii de recondiţionare;
* recondiţionabile - uzura acestor piese permite recondiţionarea lor;
* nerecuperabile - limita de uzurǎ o depaşeşte pe cea pe care o admite
recondiţionarea lor;
- recondiţionarea pieselor uzate;
- înlocuirea pieselor nerecuperabile cu piese noi;
- demontarea pe flux a agregatelor - punte faţǎ şi spate;
- încercarea pe banc de probǎ a punţilor spate.
Sectorul este prevǎzut cu baie de spǎlare, maşini unelte (maşini de gǎurit, strunjit,
rectificat, instalaţii de sudurǎ, bancuri de lǎcǎtuşerie, instalaţii de ridicat şi ventilaţie).
Agregatele punte faţǎ şi punte spate ce vin în reparaţie demontate de pe auto se primesc
direct în acest sector.
Dupa repararea şasiului şi a punţilor, acestea se monteazǎ pe şasiu dupa care se
monteazǎ roţile. Şasiul pe roti este transportat pe banda de montaj general.
5. Repararea cutiei de vitezǎ constǎ în:
- demontarea cutiei de vitezǎ;
- spǎlarea pieselor componente;
- sortarea pieselor;
- montarea cutiei de vitezǎ;
- proba cutiei de vitezǎ pe banc de proba.
Spaţiul este prevǎzut cu maşini unelte, presǎ, banc de probǎ pentru cutia de vitezǎ,
banda de montare şi demontare a acesteia, bancuri de lucru, instalaţii de ridicare şi spaţii de
depozitare.
Dupǎ reparare, cutia de vitezǎ este transportatǎ fie la parcul de depozitare, fie la banda
de montaj general.

60
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

6. Demontarea motorului constǎ în demontarea acestuia în piese componente, spǎlarea


pieselor componente, sortarea şi depozitarea pe palete speciale pe tipuri de piese.
Spaţiul este prevǎzut cu baie de spǎlare la sol, paleti speciali de transport şi
depozitare. Dupa demontare piesele sunt trasportate si depozitate in sectia de reparatii
motoare.
7. Repararea motorului este organizatǎ sub formǎ de flux asemǎnǎtor fluxului de
fabricaţie. Pe fiecare tact de reparaţie sunt maşini specifice proceselor tehnologice de
reparaţie şi standuri de probǎ a subansamblelor. Montarea motorului se face pe
cǎrucioare la sol, fiecǎrui tact de montaj corespunzându-i în spaţiu tactul de
recondiţionare a subansamblului respectiv.
Atelierul de reparat motoare este dotat cu urmǎtoarele maşini unelte: maşini de
rectificat, de laminat, de strunjit, de gǎurit, de echilibrat arbori cotiţi, instalaţie de metalizare,
instalaţie de cromare, instalaţie de astanare a cuzineţilor. Atelierul are urmǎtoarele standuri
de probǎ:
- stand de probǎ pentru etanşietate bloc motor;
- stand pentru chiulaşe;
- stand pentru spǎlare canalizare, arbore cotit;
- stand pentru încercare pompǎ apǎ, pompǎ ulei, rǎcitor ulei, pompǎ
injecţie, etc.
Dupǎ montarea motorului, acesta este rodat în bancul de rodaj motor-conform
regimurilor de rodaj ridicate de constructor. Dupǎ reparare motorul se transportǎ în parcul de
depozitare sau pe banda de montaj.
8. Repararea instalaţiei electrice se face într-un spaţiu aflat deasupra sectoarelor de
reparaţie motor şi constǎ în repararea şi verificarea subansamblelor electrice de pe
motor şi auto.
9. Montaj general ROMAN se efectueazǎ în atelierul de montaj general şi constǎ în
montarea pe şasiu, pe roţi, a celorlalte subansamble: instalaţie de frânare, motor cutie
vitezǎ, arbori cardanici, cabinǎ, benǎ, instalaţie de basculare. Montarea agregatelor pe
şasiu are loc pe o bandǎ de montaj la sol. Sectorul este prevazut cu 2 poduri rulante de
3, 2 tf.
Activitatea este organizatǎ în flux continuu, fiecǎrei activitǎţi de pe banda de montaj
corespunzându-i, în spaţii, sectoare de lǎcǎtuşerie şi de lucrǎri specifice pregǎtirii montajului.

61
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

În zona finalǎ a benzii de montaj se executǎ reglǎrile şi finisǎrile autovehiculului.


Dupǎ montarea autovehiculului are loc în spaţiul adecvat şi vopsirea finalǎ.
Celelalte activitǎţi de reparaţii din cadrul societǎţii comerciale - reparaţii autovehicule-
import, reparaţii motoare import, reparaţii diverse - se desfǎşoarǎ staţionar în zone bine
stabilite.

4.3.1.3. Analiza caracteristicilor procesului de producţie


Capacitatea de producţie reprezintǎ producţia maximǎ ce poate fi obţinutǎ într-o
perioadǎ datǎ, pentru o anumitǎ structurǎ şi calitate a producţiei, în condiţiile folosirii depline,
extensive şi intensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru şi
de organizare raţionalǎ a producţiei şi a muncii.
În anul 2002 a fost fǎcuta o reevaluare a mijloacelor fixe conform unei Hotǎrâri a
Guvernului României.
Patrimoniul societǎţii comerciale S.C. IRA S.A. Câmpina se compune din:
- teren;
- construcţii;
- echipamente tehnologice (maşini, utilaje şi instalaţii de lucru);
- aparate şi instrumente de mǎsurare, control şi reglare;
- mijloace de transport;
- mobilier, aparaturǎ de biroticǎ, alte active corporale;
- stocuri, creanţe, disponibilitǎţi bǎneşti.
Terenul
Valoarea terenului reprezintǎ 25.07% din totalul mijloacelor fixe. Terenul cuprinde
113551 mp din care :
- suprafaţa construitǎ - 36800 mp;
- suprafaţa aferentǎ reţelelor - 2256 mp;
- suprafaţa aferentǎ cǎilor de transport - 63713 mp;
- suprafaţa liberǎ - 10782 mp.
Terenul proprietate S.C. I.R.A. S.A. dispune de acces la reţelele de transport rutier,
transport urban, canalizare, energie electricǎ, gaze naturale, telefonie etc.
Constructiile
Construcţiile şi instalaţiile reprezintǎ 67.77% din totalul mijloacelor fixe.
Principalele construcţii sunt:
- hala reparaţii autobasculante grele;
62
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

- hala principalǎ de reparaţii;


- hala agregate şi şasiuri;
- hala acumulatori cuzineti, tâmplarie, debitare;
- atelier întreţinere;
- hala vopsitorie auto, cabine tractor, tinichigerie;
- hala radiatoare, fierǎrie, SDV-uri;
- hala demontǎri cutii de vitezǎ, bene;
- hala prelucrǎri mecanice;
- hala constucţii metalice;
- hala dezechipǎri Dacia Service;
- hala dezechipǎri Daewoo Service;
- hala vopsitorie finalǎ.
Echipamente tehnologice (maşini, utilaje şi instalaţii de lucru)
Din totalul fondurilor fixe echipamentele reprezintǎ 2.39 %.
Din aceasta categorie fac parte : compresoare, transformatoare, cazane de abur,
electrocompresoare, redresoare, srunguri, freze, maşini de rectificat şi superfinisat, maşini de
gǎurit, maşini de alezat şi frezat, standuri de probǎ, prese, instalaţii de asamblat, maşini de
spǎlat, instalaţii de vopsit, etc.
Mijloace de transport au o valoare de 2.98 % din totalul mijloacelor fixe deţinute de
S.C. IRA S.A. Câmpina. Aici sunt incluse:
- mijloacele de transport auto;
- utilaje şi instalaţii de tranportat şi ridicat, etc.
Capacitatea de producţie este folositǎ parţial în proporţie de doar 75 %, existând
rezerve de capacitate pentru perioadele urmatoare.
Mijloacele fixe aflate în dotare au un grad accentuat de uzurǎ fizicǎ şi moralǎ de
aproximativ 50 %.
Aprovizionarea materialǎ se face cu dificultate datoritǎ marii diversitǎţi a
nomenclatorului de materiale şi piese de schimb, iar temenele de realizare a produselor şi
serviciilor se stabilesc contractual.
În domeniul calitǎţii producţiei S.C. IRA S.A. Câmpina se bazeazǎ pe: capacitatea de
prestare a serviciilor la nivelul condiţiilor impuse de standarde sau alte acte normative,
competitivitate, performanţǎ, preţ, timp.

63
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Programul de realizare a obiectivelor în domeniul calitǎţii (tabelul 4.4.) reprezintǎ un


document ce conţine obiectivele strategice in domeniul calitǎţii, precum şi indicatori de
evaluare cantitativǎ a aplicǎrii cerinţelor sistemului de management al calitǎţii.
Opţiunile de realizare a calitǎţii sunt orientate spre urmǎtoarele elemente:
 perfecţionarea concepţiei constructive şi tehnologice a produselor;
 respectarea conţinutului standardelor, normelor, reglementǎrilor legislative;
 asigurarea unei documentaţii tehnice şi tehnologice cu date complete privind definirea
produsului sau a serviciilor, cât şi pentru lansarea în producţie şi executarea lucrǎrilor;
 efectuarea periodicǎ de reglaje, reparaţii şi reverificǎri metrologice la echipamentele
de mǎsurare şi încercare;
 verificarea în diferitele faze ale procesului de productie, a nivelului caracteristicilor
tehnice a le pieselor şi subansamblelor;
 dimensionarea şi structuarea necesarului de mijloace de transport şi de manipulare
conform cerinţelor impuse de caracteristicile produselor şi serviciilor;
 calificarea si perfecţionarea continuǎ a personalului;
 urmǎrirea produselor în exploatare şi aducerea lor la parametrii tehnico-funcţionali în
perioadele de garanţie şi post-garanţie.

Tabelul 4.4. Obiectivele şi strategiile calitǎţii la S.C. IRA S.A. Câmpina

Nr. OBIECTIVE INDICATORI STRATEGIE INDICATORI


Crt. STRATEGICE STRATEGICI MĂSURABILI

1. Menţinerea - realizarea parametrilor - retehnologizare; - realizarea


nivelului calitativi ai produselor programului de
tehnic al reparate/fabricate investiţii;
produselor conform documentaţiei
reparate/fabric tehnice şi a prevederilor
ate de S.C. contractuale;
IRA S.A. - reducerea
neconformitǎţilor
constatate la
beneficiari;
- creşterea perioadei de
garanţie pentru
produsele
fabricate/reparate la
S.C.IRA S.A.
64
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

2. Satisfacerea - reducerea - certificarea - reducerea cu 5% a


cerinţelor neconformitǎţilor sistemului de neconformitǎtilor
tehnico- constatate la management al constatate la
economice beneficiari. calitǎţii conform beneficiari;
exprimate şi SR EN 9001 : 2000 - mǎrirea parcursului
implicite ale - dezvoltarea şi mediu pânǎ la prima
clienţilor implementarea reclamaţie la min
unor servicii 4500 km echivalent;
informatice - realizarea a 95%
gestionate de produse fǎrǎ defecte
tehnologii de calcul la fnal livrare;
moderne, cu softuri - creşterea
specifice, termenului de
programarea şi garanţie la 12 luni
urmǎrirea pentru autovehicule,
producţiei, primirea agregate,
comenzilor, subansamble
gestionarea reparate şi 100 zile
activitǎtii de pentru service la
aprovizionare şi comenzi diverse.
consum.
3. Menţinerea şi - stabilitatea locului de - politicǎ salarialǎ - salariul mediu pe
dezvoltarea muncǎ; în conformitate cu firmǎ la nivelul
unui climat - recompense evoluţia preţurilor; salariului mediu pe
social sǎnǎtos. suplimentare. - mǎsuri sociale. economie;
- subvenţionarea în
proporţie de 35% a
meniului la cantina
firmei.
4. Realizarea - realizarea unei rate a - reducerea - încadrarea în limita
unui profit profitului de cca 8%în costurilor de unei cheltuieli
maxim cu 2003. fabricaţie; materiale de
costuri - reducerea 558lei/1000 lei
minime. costurilor de producţie realizatǎ;
remediere a - respectarea
defecţiunilor în programului anual de
termenul de asimilare a
garanţie; produselor noi;
- asimilarea de - creşterea cu 10% a
produse noi; pieţei de desfacere.
- elaborarea
strategiilor de
management şi
marketing pe
termen mediu,
pornind de la
acţiunile de
consolidare a pieţei
actuale şi
65
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

promovare pe piaţǎ
a produselor noi.

Pentru rentabilizarea activitǎţii productive se recomandǎ:


1. Adaptarea programului de producţie la noile condiţii ce pot apǎrea prin preluarea
reparatiei tuturor tipurilor de autovehicule existente în parcul auto naţional.
2. Datoritǎ accentuǎrii uzurii parcului naţional de autovehicule, se recomandǎ
creşterea ponderii refabricaţiei de autovehicule şi motoare în totalul programului de
reparaţii.
3. Organizarea fluxurilor de reparaţii cât mai elastice pentru a putea prelua reparaţia
unei game diversificate de autovehicule şi agregate.
4. Restudierea tehnologiei de reparaţie şi a dotǎrilor cu standuri de probǎ, dispozitive
de lucru şi scule.
5. Se recomandǎ sǎ se renunţe la acele piese de schimb cerute în serii mici şi care pot
fi livrate mai avantajos de catre producǎtorii interni sau pot fi aduse din import.
6. Se recomandǎ sǎ se menţinǎ din categoria de ,,produse şi lucrǎri diverse’’ acele
lucrǎri cu o rentabilitate mai buna în scopul folosirii disponibitǎţilor de utilaje şi
forţǎ de muncǎ. Se recomandǎ de asemenea evitarea acelor produse şi lucrǎri ce
necesitǎ consumuri materiale şi energetice foarte mari.
7. Realizarea unui program sistematic de modernizare a utilajelor aflate în dotare.
8. Îmbunǎtǎţirea activitǎţii de întreţinere şi reparaţie a clǎdirilor, utilajelor şi
instalaţiilor din dotare pentru preîntampinarea uzurii fizice, pentru reducerea pe
viitor a cheltuielilor de întreţinere, reparare şi achiziţionare de noi utilaje, în
condiţiile în care preţurile actuale pentru lucrǎrile de construcţie şi pentru
achiziţionarea de echipamente au crescut foarte mult.
9. Realizarea unui program de investiţii pentru completarea unor utilaje cu uzurǎ
avansatǎ sau pentru eliminarea unor locuri înguste.
10. Asigurarea unui ciclu de reparaţii cât mai redus, respectiv de imobilizare a
mijloacelor de transport ale beneficiarilor prin introducerea unor noi metode de
lucru şi de organizare.
11. Eliminarea timpilor morţi ce apar în fluxul tehnologic.

66
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

4.3.2. ANALIZA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A S.C. IRA S.A


CÂMPINA

Atingerea obiectivelor urmǎrite de cǎtre intreprindere în cadul mediului este


condiţionatǎ de formularea corectǎ a strategiilor de marketing, de înţelegerea faptului cǎ
activitǎţile curente sunt expresia concretizǎrii unor astfel de strategii, fiind derivate din
acestea şi înscriindu-se în cadrul liniei pe care o definesc.
Fundamentarea strategiei întreprinderii are drept punct de plecare analiza, pe de o
parte, a potenţialului de care dispune aceasta, iar pe de altǎ parte, a componentelor de mediu
faţǎ de care conduita sa reprezintǎ condiţia profitabilitǎţii sale. În acest context, elaborarea
strategiilor impune luarea în considerare a urmǎtorilor factori:
 întreprinderea, ale cǎrei resurse şi poziţii deja obţinute indicǎ evoluţii certe;
 concurenţa, ale carei poziţii permit, prin comparare, evidenţierea atuurilor şi factorilor
de reuşitǎ;
 piaţa, cǎreia trebuie sǎ i se aprecieze tendinţa de evoluţie;
 lanţul tehnologic şi logistic propriu fiecǎrei prestaţii;
 politica de credite promovatǎ de bǎnci şi organismele financiare;
 resursele umane posibil de utilizat.
Fundamentare politicilor de marketing în cadrul S.C. IRA S.A. Câmpina se bazeazǎ pe
accentul asupra diferitelor segmente de piaţǎ, a poziţionǎrii produselor şi serviciilor, precum
şi asupra componentelor mixului de marketing.
Segmentarea pieţei evidenţiazǎ douǎ categorii diferite de clienţi:
 persoane juridice posesoare de parcuri auto:
- schele petroliere din cadrul S.N.P. PETROM S.A.
- exploatări miniere;
- autobaze de transport mărfuri;
- societăţi cu profil agricol, industrial, comercial, construcţii;
 persoane fizice posesoare de automobile Daewoo, Dacia, Oltcit şi alte mǎrci.
Poziţionare serviciilor de producţie ale firmei nu este o mǎrime staticǎ modificându-se
continuu în funcţie de shimbǎrile conjuncturale sau de obiectivele specifice firmei. Cota de
piata la nivel national se situeaza în jurul valorii de 7% în condiţiile în care mai exista 8
unitǎţi similare ca obiect de activitate şi numǎr de personal, în timp ce pe total existǎ
aproximativ de 4000 de unitǎţi pentru întreţinerea şi repararea autovehiculelor. Poziţionarea
67
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

nu este foarte precis cunoscutǎ datoritǎ insuficintelor studii care necesitǎ resurse materiale şi
temporale importante.
Politica de produs vizeazǎ asigurarea calitǎtii atât la nivelul serviciilor prestate, cât şi a
produselor comercializate. Produsul poate lua forma:
1. reparatiilor capitale la urmatoarele autovehicule:
- autoturisme, toate marcile;
- autovehicule din familia ROMAN;
- autovehicule din import:TATRA, KRAZ, BELAZ, KAMAZ;
- autobuze ROMAN;
- autospeciale: betoniere, automacarale;
- tractoare.
2. autovehiculelor refabricate din familia ROMAN;
3. reparatiilor generale şi subansamblelor refabricate din familia ROMAN
sau din import: motoare, cutii de viteza, punti;
4. inspecţiei tehnice periodice a autovehiculelor şi pieselor de schimb
pentru autovehicule;
5. reparaţiilor de autovehicule Dacia şi Daewoo.
Politica de preţ folositǎ de S.C. IRA S.A. CAMPINA este o strategie a preţului
orientat spre costuri, datoritǎ situaţiei financiare a societǎţii care reclamǎ disponibilitǎţi pentru
susţinerea altor activitǎţii şi pentru supravieţuire.
Promovarea se face diferenţiat în funcţie de clientul cǎruia i se adreseazǎ. Pentru
persoanele juridice, promovarea se face pe baza unei baze de date actualizatǎ permanent ce
permite menţinerea relaţiilor societǎţii, cu tradiţie în domeniu, cu clienţii deţinǎtori de parcuri
auto. Datoritǎ dispersiei în teritoriu al societǎţilor cu profil şi mǎrime similarǎ, S.C. IRA S.A.
Câmpina deserveşte întreg judeţul Prahova, precum şi judeţele limitrofe.
Distribuţia se face prin oferte, pentru firmele posesoare de parcuri auto care
organizeazǎ licitaţii Si direct, la poarta întreprinderii pentru clienţii persoane fizice.

4.3.3. ANALIZA RESURSELOR UMANE ALE


S.C. IRA S.A. CÂMPINA

4.3.3.1. Analiza cantitativǎ şi calitativǎ a potenţialului uman

68
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Din punct de vedere cantitativ, la 1 ianuarie 2003, efectivul de personal era de 988
salariaţi cu urmǎtoarea structurǎ:
- muncitori: 839;
- personal TESA: 149.
Din punct de vedere al studiilor, gruparea salariaţilor este urmǎtoarea:
- absolvenţi învǎţǎmânt superior: 65
o ingineri : 35
o subingineri: 21
o economisti: 6
o alti absolventi: 3
- absolvenţi şcoli postliceale: 107
- absolvenţi liceu: 344
- absolvenţi scoli profesionale: 452
- absolvenţi scoli primare : 20
Din punct de vedere al vârstei, cele 988 de persoane ce fac parte din personalul
societǎţii se grupeazǎ astfel:
 18 - 25 ani: 21
 25,1 - 30 ani: 54
 30,1 - 35 ani: 139
 35,1 - 40 ani: 194
 40,1 - 45 ani: 281
 45,1 - 50 ani: 199
 50,1 - 55 ani: 63
 55,1 - 60 ani: 32
 peste 60 ani: 5
Din punct de vedere al vechimii în muncǎ:
- 96,3 % din personal are o vechime mai mare de 5 ani;
- 74,9 % din personal are o vechime de cel putin 10 ani;
- 50,5 % din personal are o vechime de cel putin 20 ani;
- 30,26 % din personal are o vechime de cel putin 30 ani.
Din efectivul de personal marea majoritate sunt cu studii medii respectiv 34.8 % şi
scoli postliceale 45.7 %. Varsta medie a personalului este de 45.09 ani. Personalul este foarte
69
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

bine pregǎtit din punct de vedere al studiilor şi specializǎrilor. Experienţa dobânditǎ pe


parcursul anilor se poate proba prin calitatea serviciilor.
Fluctuaţia forţei de muncǎ în perioada 2000-2002 se prezintǎ astfel: din 1495
angajaţi la 1 ian.2000, la 1 ian.2001 erau 1364 de angajaţi, la 1 ian. 2002 numarul angajatilor
ajunsese la 1235, la 31.12 2003 erau în societate doar 988 de persoane angajate.
Plecarile provin:
 din pierderi naturale (pensionǎri pentru limita de vârstǎ, dar şi pensionǎri pe caz de
boalǎ, plecǎri în armatǎ, etc.);
 din desfacerea contractelor de munca pe motive disciplinare;
 din disponibilizǎrile prin somaj datoritǎ reducerii volumului de activitate
În funcţie de cerinţele postului, pregǎtirea profesionalǎ şi conţinutul activitǎţii,
angajaţii se pot clasifica în:
a) muncitori:
- calificati - în construcţii de maşini;
- în activitǎţi nespecifice construcţiilor de maşini;
- necalificaţi - pentru posturi ce nu necesitǎ atestare profesionalǎ;
b) funcţii de conducere şi execuţie:
- funcţii de execuţie ce necesitǎ: pregǎtire liceealǎ sau postliceealǎ, în activitǎţi
administrative (dactilograf, contabil, etc.), scoli de maiştrii, pregǎtire superioarǎ;
- funcţii de conducere a compartimentelor funcţionale de producţie, cercetare-
proiectare, şi altele similare: şef serviciu, şef birou, şef secţie, adjunct şef secţie,
sef subsecţie, etc.
Condiţiile de muncǎ din unitate sunt corespunzatoare, deşi mai existǎ locuri de muncǎ
grele sau cu condiţii nocive cǎrora li se asigurǎ sporuri de salarizare.
În ultimii ani societatea a alocat sume importante pentru ameliorarea sau înlǎturarea
condiţiilor nocive sau grele, dar şi pentru finanţarea unor activitǎţi cu caracter social.
Societatatea deţine:
- un bloc de nefamilişti cu o capacitate de 80 de locuri în camere de 1, 2, 3 chiar
4 locuri (paturi) în care locuiesc şi familişti;
- douǎ blocuri de locuinţe de serviciu cu un numǎr de 30 apartamente cu 1, 2, 3
camere.
Tabelul 4.5. Cheltuieli cu asigurarea condiţiilor de muncǎ mil. lei

70
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

1998 1999 2000


Întreţinerea cǎminului de 9,26 10,5 11,32
nefamilişti (mil.lei)
Cheltuieli regie cantinǎ (mil. 79,70 96,5 101,00
lei)

Cantina are o capacitate de 300 locuri unde zilnic servesc masa peste 200 de
persoane, iar preţurile sunt accesibile.
Din totalul de personal angajat peste 50% sunt navetişti, folosind mijloacele de
transport in comun. De foarte multe ori, în special iarna, acest lucru creeazǎ nemulţumiri şi
întârzieri la programul de lucru datoritǎ nerespectǎrii programului curselor.

4.3.3.2. Analiza politicilor de personal şi a managementului resurselor


umane
Managementul resurselor umane îşi îndreaptǎ atenţia cu precǎdere asupra întegrǎrii
obiectivelor sociale în obiectivele generale ale intreprinderii prin corelarea dezvoltǎrii umane
şi sociale cu restricţiile economice ale societǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina. Aspectele privind
gestiunea personalului, precum şi administrarea acestuia sunt considerate primordiale pentru
existenţa firmei. Politicile de personal vizeazǎ adoptarea celor mai bune decizii în domeniul
recrutǎrii, încadrǎrii, evaluǎrii, promovǎrii şi motivǎrii personalului, decizii ce influenţeazǎ
performanţele firmei prin raţionalizarea sistemului de management al personalului.
Selecţia şi încadrarea personalului S.C. IRA S.A. Câmpina ia în considerare natura
posturilor pentru care se face selecţia. Metoda folositǎ în cazul selecţionǎrii muncitorilor
constǎ în utilizarea cu prioritate a testelor şi probelor practice. în selecţionarea personalului de
specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificǎrii cunoştinţelor necesare. Modalitatea
cel mai frecvent utilizatǎ în acest scop este concursul, anunţat din timp şi desfǎşurat conform
prevederilor legale.
Formarea şi perfecţionarea personalului presupune:
 stabilirea nevoilor de formare şi perfecţionare profesionalǎ;
 elaborarea planului de pregǎtire profesionalǎ a angajaţilor;
 aplicarea prevederilor din planul de formare profesionalǎ;
 evaluarea rezultatelor obţinute.
Formarea şi perfecţioanrea personalului se realizeazǎ periodic (anual sau bianual) în
cadrul S.C. IRA S.A. Câmpina şi constǎ în instruirea salariaţilor în domenii noi, ce reclamǎ

71
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

cunoaştere, dezvoltate o datǎ cu deschiderea spre noi tehnologii informatice şi spre noi
perspective. Astfel, se realizeazǎ cursuri de operare PC, limba englezǎ, dactilografie,
marketing. Aceste cursuri de instruire se realizeazǎ de cǎtre consultanţi din cadrul centrelor de
instruire specializate situate în judeţ şi care au acreditarea ministerialǎ. Realizarea lor este
urmatǎ de întocmirea unui raport de înstruire ce conţine denumirea compartimentului în care
se face instruirea, perioada, tematica instruirii, modul de instruire, modul de evaluare, precum
şi calificativul obţinut de fiecare cursant în parte. Aceastǎ formare vizeazǎ creşterea eficienţei
utilizǎrii potenţialului uman.
Motivarea salariaţilor se face pri luarea în considerare a sistemelor de interese
materiale, ce reprezintǎ necesitǎţi sociale condiţionate şi joacǎ rolul de stimuli ai grupurilor de
salariaţi.
Principiul pe care se bazeazǎ societatea în recompensarea salariaţilor este cǎ salariul
trebuie sǎ fie la un nivel care sǎ asigure atragerea, pǎstrarea şi stimularea personalului salariat
competent pentru a îndeplini sarcinile ce le sunt încredinţate.
Conform Legii nr.14 din 8.02.1991-legea salarizǎrii, pentru munca prestatǎ în
condiţiile stabilite în contractul individual de muncǎ, fiecare angajat are dreptul de a avea un
salariu negociabil la care se adaugǎ sporuri şi adaosuri.
Salariul de bazǎ şi adaosurile sunt reglementate prin contractul colectiv de muncǎ şi
prin contractul individual de muncǎ.
Toţi salariaţii societǎţii primesc drepturi în bani, plata lor se face numai din veniturile
proprii garantate prin realizǎrile societǎţii.
Acordarea drepturilor salariale se face astfel încât societatea sǎ le poatǎ asigura pe
toatǎ perioada de valabilitate a contractului. Aceste drepturi cuvenite angajaţilor se plǎtesc
înaintea oricǎror alte obligǎţii bǎnesti ale unitǎţii. La stabilirea salariului nu se fac discriminǎri
politice, etnice, de vârstǎ, sex, stare materialǎ, el se stabileşte prin negocieri colective sau
individuale între conducerea unitǎţii şi salariaţi sau reprezentanţii acestora în funcţie de
posibilitǎţile financiare ale angajatorului.
Salariul se compune din:
- salariu de baza;
- sporuri şi adaosuri.
Salariul de baza este stabilit pentru fiecare angajat în parte în raport cu calificarea,
importanţa, complexitatea lucrǎrilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregǎtirea şi
competenţa profesionalǎ.

72
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Adaosurile şi sporurile se acordǎ în raport cu rezultatele obţinute, condiţiile concrete


în care îşi desfǎşoarǎ activitatea, vechimea în muncǎ.
Adaosurile şi sporurile se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determinǎ în
conformitate cu prevederile legii. Salariul de bazǎ, sporurile şi adaosurile sunt confidenţiale.
La stabilirea salariului trebuie avute în vedere:
- valoarea relativǎ a tuturor activitǎţilor desfǎşurate în cadrul societǎţii;
- preocuparea pentru calitate, tinând seama cǎ asigurarea calitǎţii este mai
importantǎ decât realizarea de profit; este de preferat reducerea profitului
decât pierderea încrederii clienţilor;
- salariile de la societǎţile cu specific şi profil tehnologic asemǎnǎtor.
Prin politica de salarizare se urmareşte:
- sǎ se reducǎ activitǎţile neproductive care nu aduc profit şi trecerea
personalului neproductiv cǎtre activitǎţile productive;
- garantarea unor câştiguri mai stabile, care sǎ nu fie afectate de factori
conjuncturali; salariile nu pot fi limitate decât de posibilitǎţile financiare ale
societǎţii şi contribuţia realǎ a salariaţilor la profitul unitǎţii.
Nivelul salariilor reprezintǎ elementul principal de motivare:
- pentru atragerea, pǎstrarea şi stimularea salariaţilor competenţi;
- pentru participarea tuturor angajaţilor la activitatea societǎţii;
- în scopul obţinerii unor performanţe economice cât mai inalte.
Principalele modalitǎţi prin care se determinǎ mǎrimea salariilor de bazǎ a fiecǎrui
salariat sunt formele de salarizare:
- salarizarea pe unitatea de timp (regie);
- salarizare în acord;
- salarizare mixtǎ.
Datoritǎ existenţei economice autonome, fiecare formǎ de salarizare se practicǎ în
mare diversitate de variante, orice unitate economicǎ putând sǎ aibǎ o variantǎ proprie ca
urmare a faptului cǎ produsul muncii, cantitatea şi modul de stimulare a participanţilor la
munca, obietivele urmǎrite sunt diferite de la o unitate la alta.
Salarizarea în regie sau salarizarea în raport cu timpul lucrat, este foarte importantǎ în
activitǎţile în care calitatea are o importanţǎ deosebitǎ, apecierea muncii este dificilǎ datoritǎ
lipsei de omogenitate a lucrǎrilor, lucrǎrile sunt variate de la un moment la altul.

73
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Pentru fiecare salariat se stabileşte ce are de facut, responsabilitǎţile pe care le are în


funcţie de calificarea acestuia. Cantitatea de muncǎ ce trebuie depusǎ nu este menţionatǎ
expres, dar se considerǎ cǎ trebuie sǎ se depunǎ un minim de muncǎ.
Acest salariu se primeşte în cazul în care salariatul a lucrat toatǎ luna. Dacǎ salariatul
nu a lucrat în toate zilele lucrǎtoare ale lunii, salariul de baza i se acordǎ în funcţie de numǎrul
de ore lucrate.
Pentru personalul din administraţie, de execuţie tehnicǎ, economic, de altǎ
specializare, de servire, pazǎ, salariul lunar este acelaşi cu salariul de încadrare negociat.
Salariile de bazǎ orare sau zilnice sunt stabilite de Consiliul de Administraţie.
Salariul de bazǎ negociat la care se adaugǎ sporuri şi adaosuri este scris în fişa
individualǎ a fiecǎrui angajat.
La salarizarea în acord salariul depinde de numǎrul de produse sau operaţii
executate într-o perioadǎ de timp şi de tarifele stabilite pentru executarea produselor sau
operaţiunilor.
Existǎ douǎ feluri de acord:
1. în funcţie de organizarea muncii:
- individual - se calculeazǎ pentru fiecare persoanǎ;
- colectiv - se calculeazǎ pe echipǎ şi se repartizeazǎ apoi membrilor echipei în
funcţie de salariul tarifar de încadrare şi timpul lucrat;
2. în funcţie de tariful practicat pentru fiecare produs sau operaţiune:
- în acord simplu - se aplicǎ acelaşi tarif de salariu pentru toate produsele
realizate;
- în acord progresiv - se aplicǎ tarife preferenţiale, în creştere pentru cantitǎţi
obţinute peste anumite praguri stabilite;
- în acord regresiv - tarifele descresc în funcţie de gradul de depǎşire a unor
praguri stabilite.
Salarizarea mixtǎ reprezintǎ o îmbinare a celor douǎ forme de salarizare: acord şi
regie. Recompensarea muncii se face în funcţie de îndeplinirea unor condiţii tehnice,
tehnologice, economice, organizatorice.
Existǎ un tarif fix pe unitatea de timp, de regulǎ o zi de muncǎ, în funcţie de
importanţa pe care o prezintǎ pentru volumul şi calitatea producţiei.
Mǎrimea salariului variazǎ în jos de la nivelul maxim spre deosebire de salarizarea în
acord unde salariul variazǎ în sus de la nivelul minim.

74
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Nivelul maxim al salariului este fixat de societate şi poate fi obţinut în mod


excepţional de salariaţii cu aptitudini deosebite, capabili sǎ îndeplineascǎ toate aceste condiţii:
tehnice, organizatorice, tehnologice, economice.
Aceastǎ formǎ de salarizare este specificǎ industriei constructore de maşini.
La S.C. IRA S.A. Câmpina formele de salarizare care se practicǎ sunt:
1. Acordul direct care se calculeazǎ ca produs între numǎrul de produse sau
lucrǎri executate şi tariful pe unitatea de produs sau lucrare.
Adaosul de acord este acordat în proces nelimitat, dar depǎşirea sa cu mai mult
de 20 % timp de trei luni consecutiv atrage analiza dimensionǎrii numǎrului
de personal şi a normelor de muncǎ.
2. Regia care se calculeazǎ ca salariu tarifar pe orǎ pentru timpul lucrat la
realizarea integralǎ a sarcinilor complete de serviciu.
Pentru personalul tehnico-administrativ sarcinile de serviciu, atribuţiile şi
rǎspunderile se stabilesc prin fisa postului.
Salariul de bazǎ lunar se stabileşte prin negociere în funcţie de nivelul de
complexitate al lucrǎrilor şi sarcinilor de serviciu al postului ocupat.
Salariul de bazǎ pe parcursul derulǎrii contractului de muncǎ se poate modifica dupǎ
cum salariatul participǎ la profitul societǎţii. Aceastǎ participare depinde de competenţa sa
profesionalǎ şi se reflectǎ în rezultatele muncii sale.
Salariaţii pot face lucrǎri ce nu fac obiectul atribuţiilor de serviciu, dar numai cu
aprobarea directorului şi dacǎ aduc profit societǎţii.
Pentru anumite compartimente salarizarea superioarǎ a salariaţilor este absolut
necesarǎ tinând cont cǎ activitǎţile desfǎşurate în aceste compartimente se caracterizeazǎ prin:
- nivel de tehnicitate ridicat;
- grad mare de complexitate a lucrǎrilor;
- nivel foarte ridicat de pregǎtire şi experienţǎ.
Categoriile de sporuri de salarizare prezente în salarizarea angajaţilor S.C. IRA S.A.
Câmpina sunt:
1. sporul pentru condiţii nocive: Contractul Colectiv de Muncǎ prevede pentru
locurile de muncǎ cu condiţii nocive un spor de 10% la salariul minim
negociat;

75
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

2. sporul pentru condiţii grele şi penibile: Contractul Colectiv de Muncǎ prevede


pentru locurile de muncǎ cu condiţii grele şi penibile un spor de 10% la
salariul minim negociat;
3. sporul de noapte: procentul este de 25% din salariul tarifar pentru orele
prestate între orele 21.00 – 7.00;
4. sporul pentru lucrul sistematic peste program;
5. sporul de vechime se acordǎ în felul urmǎtor:
 pentru 3 - 5 ani vechime 5%
 pentru 5 - 10 ani vechime 10 %
 pentru 10 - 15 ani vechime 15 %
 pentru 15 - 20 ani vechime 20 %
 peste 20 ani vechime 25 %
Sporul de vechime se pierde pe luna în curs dacǎ angajatul are una sau mai multe
absenţe nemotivate. În general în societate nu s-au înregistrat conflicte de muncǎ, 95% din
salariaţi fiind membrii de sindicat.
Deşi starea de spirit din societate este bunǎ existǎ o oarecare stare de tensiune cauzatǎ
de starea actualǎ din economie ce genereazǎ nesiguranţa locului de muncǎ, inflaţia şi somajul.
Evaluarea personalului se face anual prin teste specifice cerinţelor posturilor ocupate,
dar promovarea personalului se face în limita apariţiei unor evenimente neprevǎzute care sǎ
genereze necesitǎţi de personal pentru ocuparea anumitor posturi, în condiţiile unor dificultǎţi
ale societǎţii ce face necesarǎ o restructurare a activitǎţii.

4.3.4. ANALIZA FINANCIARĂ A ACTIVITĂŢII S.C. IRA S.A.


CÂMPINA

Analiza activitatii economico-financiara s-a facut pe baza bilanturilor din ultimii trei
ani. Bilantul se compune din :
- bilantul propriu-zis;
- contul de profit si pierdere;
- anexele la bilant.
76
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Posurile bilanţiere utilizate în analiza financiară sunt prezente în anexa1.


4.3.5.1 Analiza lichiditǎţii şi solvabilitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina
Lichiditatea şi solvabilitatea financiară exprimă capacitatea unei societăţi comerciale
de a face faţă plăţilor scadente (la termen).
Evoluţia ratelor de lichiditate şi solvabilitate în perioada 2000 -2002 se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.6. Indicatorii de lichiditate şi solvabilitate ai S.C. IRA S.A. Câmpina


Variatie Variatie Variatie
Indicatori Anul Anul Anul procentuala procentuala procentuala
2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001 2002/2000
Rata lichiditatii
generale (RLG) 1.424 1.200 1.266 -15.7% 5.5% -11.1%
Rata lichiditatii
reduse (RLR) 0.658 0.555 0.720 -15.6% 29.7% 9.5%
Rata lichiditatii
imediate (RLI) 0.038 0.047 0.161 23.6% 242.6% 323.5%
Rata solvabilitatii
pe termen lung
(RSTL) 2.335 1.958 2.054 -16.1% 4.9% -12.0%

A. Rata lichiditǎţii generale (RLG) aratǎ capacitatea redusǎ a întreprinderii de a se apǎra


de insuficienţa de trezorerie care ar putea fi provocatǎ de rambursarea datoriilor la
cererea creanţierilor ei. Valorile supraunitare semnificǎ faptul cǎ datoriile pot fi
acoperite prin lichidarea capitalurilor circulante, dar nu oferǎ siguranţǎ pentru
creditori. Se remarcǎ pe lângǎ valoarea insuficientǎ a lichiditǎţii generale şi o scǎdere
a acesteia cu 11.1% în 2002 faţa de 2000, fapt considerat negativ deoarece aratǎ
scǎderea lichiditǎţilor întreprinderii.
B. Rata lichiditaţii reduse (RLR) semnificǎ o situaţie prezentǎ pozitivǎ întrucât se apropie
de valoarea optimǎ de 0.8, în condiţiile în care lipsa lichiditǎţii este probleme
financiarǎ cea mai presantǎ la S.C. IRA S.A. Câmpina. Valorile înregistarate nu
produc dificultǎţi atâta timp cât întreprinderea dispune de previziuni corecte de
trezorerie.
C. Rata lichiditǎţii imediate (LLI) evolueazǎ crescǎtor (creşte cu 323%), dar aratǎ în
prezent incapacitatea de platǎ imediatǎ a datoriilor imediat exigibile ale S.C. IRA S.A.
Totuşi valarea acestei rate este mai putin relevantǎ datoritǎ instabilitǎţii încasǎrilor.
D. Rata solvabilitǎţii pe termen lung (RSTL) dovedeşte cǎ întreprinderea are capacitatea de
a-şi achita obligaţiile bǎneşti, imediate şi îndepǎrtate faţǎ de terţi, chiar dacǎ din lipsǎ

77
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

de lichiditate nu prezintǎ capacitate de platǎ. Valorile mai mari de 1,5 ale RSTL
reprezintǎ garanţia unei activitǎţi eficiente.
Reprezentarea graficǎ a acestor evoluţii se prezintǎ în fig. 4.1.

Evolutia ratelor de lichiditate in perioada 2000-


2002
1.600

1.400

1.200

1.000
rata lichiditatii
0.800 generale
0.600 rata lichiditatii
reduse
0.400
rata lichiditatii
0.200 imediate
0.000
2000 2001 2002
ani

Fig. 4.1.

Toţi aceşti indicatori înregistreazǎ valori mai scǎzute în anul 2001 faţǎ de 2000 şi
2002, cu excepţia ratei lichiditǎţii imediate, ceea ce relevǎ faptul cǎ aceastǎ scǎdere este
atribuitǎ creşterii datoriilor exigibile sub un an.

4.3.5.2. Analiza datoriilor şi creanţelor S.C. IRA S.A. Câmpina

78
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Din bilanţuri se constatǎ o creştere a creanţelor de la an la an, fapt negativ deoarece,


prin neincasarea acestora societatea nu a putut sǎ-şi realizeze sursele de plata a datoriilor cǎtre
bugetul de stat şi bugetul asigurǎrilor sociale. Aspectul considerat pozitiv în activitatea
societǎţii îl constituie o duratǎ de încasare a creanţelor clienţi mai scurtǎ decât cea a plǎţii
furnizorilor.
Situaţia datoriilor şi creantelor S.C. IRA S.A. Câmpina, precum şi variaţia procentualǎ
a acestora în perioada 2000 – 2002 se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.7. Indicatorii datoriilor şi creanţelor în perioada 2000-2002


Variaţie Variaţie Variaţie
procentualǎ procentualǎ procentualǎ
Indicatori 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001 2002/2000

Rata
leviereului(L) 1.064 1.043 0.948 -1.9% -9.1% -10.8%
Rata datoriilor
financiare (RDF) 0.007 0.008 0.006 21.2% -25.4% -9.5%
Rata
independentei
financiare (RIF) 0.993 0.992 0.994 -0.1% 0.2% 0.1%
Rata capacitatii de
imprumut (RCI) 141.928 116.914 156.983 -17.6% 34.3% 10.6%
Rata capacitatii de
rambursare (RCR) 0.009 0.017 0.141 79.8% 735.0% 1401.7%
Rata de prelevare
a cheltuielilor
financiare (RCF) 0.018 0.034 0.063 86.7% 86.0% 247.2%
Durata de achitare
a furnizorilor
(DFZ) 114.742 156.123 149.286 36.1% -4.4% 30.1%
Durata de
incasare a
creantelor - clienti
(DCL) 75.361 86.506 107.031 14.8% 23.7% 42.0%

A. Rata levierului (L) evolueazǎ în direcţia scǎderii dependenţei întreprinderii de


creanţierii sǎi. Valorile situate sub 1 aratǎ cǎ, capitalurile proprii pot asigura finanţarea
activitǎţii întreprinderii prin capacitatea acestora de a garanta aranjamentele pe termen
lung şi scurt. Evoluţia graficǎ este relevantǎ (fig. 4.2.).

79
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Evoluia levierului financiar in perioada


2000-2002

1.100

1.050

1.000

0.950
rata levierului
0.900

0.850
2000 2001 2002
ani

Fig. 4.2.
B. Rata datoriilor financiare (RDF) este foarte scǎzutǎ, fapt pozitiv deoarece atestǎ cǎ
societatea poate beneficia de credite pe termen mediu şi lung. Este interesant însǎ de
studiat de ce societatea nu apeleazǎ la credite pe termen mediu şi lung.
C. Rata independenţei financiare (RIF) înregistreazǎ o evoluţie constantǎ în perioada 2000
-2002 şi arata cǎ independenţa financiarǎ este mare, pragul minim fiind de 0.5
conform literaturii de specialitate. Valorile situate în proximitatea lui 0.99 aratǎ ca cca.
99% din sursele permanente de finanţare sunt capitaluri proprii.

Evolutia datoriilor si independentei financiare


a firmei in perioada 2000-2002

1.000

0.500

0.000
2000 2001 2002

rata datoriilor 0.007 0.008 0.006


financiare
rata independentei 0.993 0.992 0.994
financiare

Fig. 4.3.
Evoluţia graficǎ (fig. 4.3.) relevǎ faptul cǎ întreprinderea nu are datorii financiare mari
şi ca datoriile acumulate sunt creanţe ale furnizorilor asupra S.C. IRA S.A. pentru materiile
prime şi materialele contractate.
D. Rata capacitǎţii de împrumut (DCI) aratǎ prin evoluţia sa cǎ, capitalurile proprii sunt
capabile sǎ susţinǎ îndatorarea pe termen lung, lucru relevat de valorile foarte mari
80
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

inregistrate de acest indicator. Capacitatea de imprumut ar trebui exploatatǎ prin


contractarea de credite bancare.
E. Rata capacitǎţii de rambursare (RCR) înregistreazǎ o evoluţie pozitivǎ crescând în
perioada 2000-2002. (fig. 4.4.)

Evolutia capacitatii de imprumut si


rambursare a datoriilor in perioeda 2000-2002

200.000

100.000

0.000
2000 2001 2002

rata capacitatii de 141.928 116.914 156.983


imprumut
rata capacitatii de 0.009 0.017 0.141
rambursare

Fig.4.4
F. Rata de prelevare a cheltuielilor financiare (RCF) mǎsoarǎ capacitatea de platǎ a
costului îndatorǎrii şi înregistreazǎ o creştere cu 247,2% în 2002 faţǎ de anul 2000.
G. Durata de achitare a furnizorilor (DFZ) şi durata de încasare a creanţelor de la
clienţi(DCL) prezintǎ relevanţǎ în interpretare atâta timp cât semnificaţiile acestora sunt
corelate. Aceste douǎ durate înregistreazǎ evoluţii favorabile din punct de vedere al
întreprinderii. (fig.4.5.)

Durata de incasare a creantelor si de plata a


furnizorilor ( numar zile)

200.000

150.000
durata de incasare a
100.000 creantelor
durata de achitare a
50.000
furnizorilor
0.000
2000 2001 2002

Fig. 4.5.
Durata de achitare a furnizorilor înregistreazǎ o creştere cu 30.1% în 2002 faţǎ de
2000 ceea ce avantajeazǎ societatea şi datoritǎ diferentei dintre aceasta şi durata de încasare a

81
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

creanţelor de la clienţi care, deşi înregistreazǎ o creştere cu 42% în perioada amintitǎ, este
inferioarǎ duratei de achitare a furnizorilor.
Valoarea duratei de achitare a furnizorilor este mai mare decât durata de încasare a
creanţelor de la clienţi, ceea ce înseamnǎ cǎ S.C. IRA S.A. Câmpina îşi recupereazǎ creanţele
de la clienţi mult mai devreme decât e necesar sǎ achite facturile cǎtre furnizori.
Evoluţia conjugatǎ a situaţiei datoriilor şi creanţelor S.C. IRA S.A. Câmpina relevǎ
capacitatea societǎţii de a contracta credite cu garanţii proprii, precum şi de a-şi achita
furnizorii la scadenţǎ, în ciuda lichiditǎţii scǎzute pe care o înregistreazǎ.

4.3.5.3. Analiza imobilizǎrilor S.C. IRA S.A. Câmpina

Analiza imobilizǎrilor de capital ale S.C. IRA S.A. şi variaţia procentualǎ a acestora în
perioada 2000 – 2002 se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.8. Indicatori ai imobilizǎrilor societǎţii IRA S.A. Câmpina


Variaţie Variaţie Variaţie
procentualǎ procentualǎ procentualǎ
Indicatori 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001 2002/2000
A. Rata
activelor
imobilizate (RAI) 39.34% 38.77% 38.74% -1.44% -0.08% -1.52%
A1. Rata
imobilizarilor
corporale (RIC) 39.25% 38.69% 38.68% -1.44% -0.03% -1.46%
A2. Rata
imobilizarilor
financiare (RIF) 0.08% 0.08% 0.06% -6.37% -24.17% -29.01%
A3. Rata
activelor
circulante (RAC) 60.58% 60.78% 61.20% 0.34% 0.68% 1.02%
- rata stocurilor
(RST) 32.59% 32.65% 26.38% 0.19% -19.22% -19.07%
- rata creantelor
comerciale (RCR) 27.94% 28.06% 34.66% 0.44% 23.54% 24.08%
- rata activelor
de trezorerie
(RAT) 0.05% 0.07% 0.16% 32.60% 143.58% 222.97%

A. Rata activelor imobilizate (RAI) ia valoarea 39.34% în 2000, 38.77% în 2001 şi 38.74
în 2002, fapt ce aratǎ ponderea imobilizǎrilor în patrimoniul societǎţii. Rata nu
înregistreazǎ fluctuaţii notabile, menţinându-se relativ constantǎ de-a lungul perioadei

82
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

analizate relevǎnd faptul cǎ infrastructura S.C. IRA S.A. nu s-a modificat în perioada
2000 – 2002.
A.1. Rata imobilizǎrilor corporale (RIC) aratǎ ponderea imobilizǎrilor corporale în
patrimoniul S.C.IRA S.A. Câmpina şi înregistreazǎ valori foarte ridicate, apropiate de
valorile activelor imobilizate totale. Aceastǎ ratǎ ridicatǎ a imobilizǎrilor corporale
semnificǎ principala cale de angajare de credite.
Mǎrimea acestui indicator este determinatǎ în primul rând de natura activitǎţii. în
ramurile industriei grele şi în cele care solicitǎ echipamente importante ca volum
şi/sau costisitoare, rata inregistreazǎ valori ridicate, cum este cazul societǎţii analizate.
Nu se poate aprecia o ratǎ de referinţa, optimǎ, dar la firmele cu o pondere ridicatǎ a
activelor corporale, capacitatea acestora de a rezista în cazul unei crize şi de adaptare
la schimbǎri bruşte ale tehnologiei sau cerinţelor pieţei scade, operǎndu-se mai greu o
conversie a activelor în disponibilitǎţi.
A.2. Rata imobilizǎrilor financiare (RIF) înregistreazǎ valori neglijabile şi în continuǎ
scǎdere şi semnificǎ neangajarea firmei în operaţiunile de capital.
Activele imobilizate sunt reprezentate în figura 4.6.

Evolutia activelor imobilizate in perioada


2000-2002

39.40
39.20
39.00
38.80
38.60 rata imobilizarilor
financiare
38.40 rata imobilizarilor
38.20 corporale
2000 2001 2002
ani

Fig. 4.6.

B. Rata activelor circulante (RAC) înregistrazǎ o creştere cu 1.02% în 2002 faţǎ de 2000
situându-se la 60.58% din activul total în 2000 şi 61,20% în 2002, relevând ponderea
creanţelor, stocurilor şi activelor de trezorerie în totalul activelor.

83
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Ponderea acestor categorii în cadrul pǎrţii circulante a activului este reprezentatǎ în


figura 4.7.

Ratele activelor circulante (stocuri, creante,


disponibilitati)

100%

80% rata activelor de


trezorerie
60%
rata creantelor
40% comerciale

20% rata stocurilor

0%
2000 2001 2002

Fig 4.7.

- Rata stocurilor (RST) înregistreazǎ o scǎdere cu 19.07% în 20002 faţǎ de 2000,


reprezentând 26.38% din activele circulante în 2002, cu o scǎdere cu 19.22% faţǎ de anul
2001.
- Rata creanţelor comerciale (RCR) înregistreazǎ o creştere cu 24.08% in 2002 faţǎ de
2000 şi aratǎ faptul cǎ S.C. IRA S.A. Câmpina şi-a extins relaţiile cu partenerii, clienţi. Firma
acordǎ credit pe termen lung clienţilor, beneficiind însǎ de o duratǎ de încasare a creanţelor de
la clienţi mai micǎ decât durata achitǎrii furnizorilor, ceea ce constituie un avantaj.
- Rata activelor de trezorerie (RAT) înregistreazǎ o creştere cu 224,97% în 2002 faţa de
2000, dar înregistreazǎ valori foarte scǎzute ceea ce relevǎ deficitul de lichiditate existent
permanent în activitatea S.C. IRA S.A. Câmpina.

Analiza profitabilitǎţii societǎţii comerciale S.C. IRA S.A. Câmpina

Profitabilitatea reperezintǎ obiectivul major al unei întreprinderi şi condiţioneazǎ


desfǎşurarea activitǎţii sale. Capacitatea firmei de a genera profit ne aratǎ mǎsura în care
84
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

aceasta poate investi în propria dezvoltare şi în acelaşi timp mǎsura în care oferǎ încredere
acţionarilor, cât şi celorlalte persoane sau organizaţii interesate de parteneriate cu aceasta.
Evoluţia principalilor indicatori de profitabilitate este prezentatǎ în tabelul urmǎtor:

Tabelul 4.9. Evoluţia indicatorilor de profitabilitate în periada 2000-2002


Variaţie Variaţie Variaţie
procentualǎ procentualǎ procentualǎ
Indicator 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001 2002/2000
Profitul brut
(PB) 23876662 17494826 11924247 -26.73% -31.84% -50.06%
Profitul net
(PN) 21706310 15089654 8547990 -30.48% -43.35% -60.62%
Rata profitului
(RP) 14.95% 11.72% 6.07% -3.23% -5.65% -8.88%
Randamentul
activelor totale
(RAT) 20.22% 13.87% 7.17% -6.35% -6.70% -13.05%
Rata
rentabilitatii
economice
(REC) 20.13% 9.09% 7.69% -11.04% -1.40% -12.44%
Rata
rentabilitatii
financiare
(RFIN) 45.67% 24.45% 10.02% -21.22% -14.44% -35.65%

A. Profitul brut (PB) a înregistrat o scǎdere cu 50.06% în 2002 faţǎ de 2000, fapt ce aratǎ
diminuarea capacitǎţii firmei de a obţine profit de la an la an.(fig. 4.8.)
B. Profitul net (PN) înregistreazǎ deasemenea o evoluţie negativǎ ce se concretizeazǎ într-
o scǎdere cu 60.6% în 2002 faţǎ de 2000 ce afecteazǎ atât capacitatea firmei de a
investi în dezvoltarea proprie, cât şi încrederea acţionarilor şi salariaţilor în
continuitatea şi succesul actvitǎţii acesteia.
C. Rata profitului (RP) scade cu 5.65% în 2002 faţǎ de anul precedent, scǎdere ce
semnificǎ cǎ rentabilitatea activitǎţii scade datoritǎ necesitǎţii schimbǎrii portofoliului
de activitǎţi, necesitate ce nu este susţinutǎ de decizii de schimbare menite sǎ asigure
redresarea activitǎţii.

85
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Evolutia profitului in perioada


2000-2002
25000000
20000000
15000000
10000000
profit brut
5000000 profit net
0
2000 2001 2002
ani

Fig. 4.8.

D. Randamentul activelor totale (RAT) înregistreazǎ valori ce atestǎ deficienţele firmei


S.C. IRA S.A. Câmpina de a utiliza eficient mijloacele materiale şi financiare alocate
pentru desfǎşurarea activitǎţii.
E. Rata rentabilitǎţii economice (REC) înregistreazǎ valori defavorabile (fig. 4.9.), situate
sub valoarea ratei inflaţiei, fapt ce aratǎ cǎ reînnoirea activelor firmei nu se poate face
într-o perioadǎ scurtǎ, iar performanţele financiare vor fi afectate.
F. Rata rentabilitǎţii financiare (RFIN) înregistreazǎ o scǎdere cu 35.65% faţǎ de valoarea
anului 2000, fapt considerat negativ şi datorat scǎderii profitului net în perioada 2000-
2002.

Evolutia ratelor de rentabilitate in perioada


2000-2002
50.000

40.000
rata rentabilitatii
30.000 economice

20.000 rata rentabilitatii


financiare
10.000

0.000
2000 2001 2002
ani

Fig. 4.9.
Evoluţia tuturor acestor indicatori aratǎ îngreunarea situaţiei firmei şi slabirea
capacitǎţii acesteia de a se dezvolta într-un mediu în care este necesarǎ adaptarea la cerinţele
pieţei, adaptare ce se poate face prin actualizarea portofoliului de activitǎţi.

86
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

4.3.4.5. Analiza riscului de faliment al S.C. IRA S.A. Câmpina


În sistemul analizei economico-financiar-patrimoniale, analiza aptitudinii
întreprinderii de a fi solvabilǎ, de a acţiona în condiţii de risc minim ocupǎ un loc central.
echilibrul financiar este un imperativ permanent pentru orice agent economic, în sensul cǎ
menţinerea solvabilitǎţii este o restricţie ce se impune firmei în mod curent.
Evaluarea riscului de faliment cu care se confruntǎ S.C. IRA S.A. Câmpina s-a realizat
cu utilizarea modelului Altman, model ce ia în considerare caracteristici ale firmei atât de
naturǎ economico-financiarǎ, cât şi structurale.

Tabelul 4.10. Evoluţia variabilelor ce caracterizeazǎ riscul de faliment


Coeficient de
Indicatori 2000 2001 2002 importanţǎ
Flexibilitatea
firmei 0.012 0.166 0.229 1.2
Rata
autofinantarii
activelor totale 0.000 0.000 0.000 1.4
Rata rentabilitatii
economice 0.201 0.091 0.077 3.3
Capacitatea de
indatorare 0.177 0.149 0.221 0.6
Randamentul
activelor 1.353 1.184 1.182 1
Z 2.138 1.772 1.844

Se observǎ astfel o creştere a flexibilitǎţii firmei, criteriu considerat important pentru


adaptarea firmei la cerinţele mediului în care activeazǎ. Valorile rentabilitǎţii economice,
criteriu primordial în evaluarea sǎnǎtǎţii firmei, cu un coeficient de importanţa de 0.33
înregistreazǎ o scǎdere continuǎ, iar autofinanţarea activelor ia valoarea 0, datoritǎ lipsei
profitului reinvestit. Toate acestea conjugate cu o creştere a capacitǎţii de îndatorare şi a
randamentului activelor determinǎ evoluţia coeficientului Z, coeficient ce aratǎ care este
riscul de faliment al firmei S.C. IRA S.A. Câmpina.
Coeficientul Z are urmǎtoarea semnificaţie:
• dacă Z > 3 atunci firma este solvabilă;
• dacă Z este situat în intervalul [1.8, 3) atunci firma are dificultăţi financiare, dar
îşi poate relansa activitatea în măsura în care adoptă o strategie
corespunzătoare;
• dacă Z < 1.8 atunci falimentul firmei este iminent.

87
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Evolutia coeficientului Z

2.500

2.000

1.500 coeficientul Z

1.000

0.500

0.000
2000 2001 2002

Fig.4.10.

Conform modelului lui, firma are dificultǎţi financiare, dar poate evita falimentul prin
adoptarea unei strategii corespunzǎtoare care sǎ minimizeze deficienţele sistemului de
management şi de organizare a activitǎţii firmei ce se materializeazǎ în cheltuieli şi sǎ
maximizeze punctele tari ale firmei şi oportunitǎţile pieţei.

4.3.6. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE ŞI A SISTEMULUI


INFORMAŢIONAL

Societatea este structurata si organizata ca societate pe actiuni. Societatea pe actiuni


este un tip de societate ale carei obligatii sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind
obligatii doar la plata actiunilor lor .
Legea prevede pentru acest tip de societate comercialǎ ca modalitate de constituire
statutul. In statut sunt prevǎzute modul de constituire a firmei, conducerea, modul de luare a
deciziilor, modalitǎţile organizatorice, concepţii şi cǎi de realizare a obiectivelor, tipuri de
control uzitate etc.
Compartimentele structurii organizatorice sunt ordonate într-o organigramǎ de tip
piramidal (ierarhic). Organigrama include în partea de sus organele de conducere şi posturile
de coducere de nivel superior sub care sunt redate succesiv celelalte subdimensiuni
organizatorice corespunzator poziţiei şi dependenţei lor ierarhice, astfel încat competenţele şi
responsabilitǎţile funcţiilor şi compartimentele se dimensioneazǎ pe mǎsura apropierii de baza
piramidei.

88
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Astfel :
 nivelul 1 - este reprezentat de Adunarea Generala a Acţionarilor;
 nivelul 2 - este reprezentat de Consiliul de Administraţie;
 nivelul 3 - este reprezentat de Directorul General care este şi preşedintele
Consiliului de Administraţie;
 nivelul 4 - este reprezentat de directorul tehnic, directorul de producţie,
directorul comercial, directorul economic;
 nivelul 5 - este reprezentat de serviciile, birourile de nivelurile 3 şi 4 şi
coordonate în execuţie de maiştri, subingineri, ingineri şi economişti;
 nivelul 6 - este reprezentat de formaţiile de lucru conduse de maiştri şi şefi
de echipǎ.
Informaţia şi decizia urmeazǎ calea ierarhicǎ, relaţia superior-subordonat fiind o linie
de autoritate. Comunicaţiile sunt exclusiv verticale, iar responsabilitǎţile bine precizate la
fiecare nivel. Autoritatea ierarhicǎ este o autoritate asupra acţiunii şi metodei de acţiune şi
este transmisǎ de sus în jos, în linie directǎ de la director (managerul general) cǎtre diferiţii
conducǎtori subordonaţi şi de la aceştia la personalul de supraveghere (maiştrii), iar de aici
cǎtre muncitori. Fiecare compartiment situat la acelaşi nivel reprezintǎ o unitate complet
independentǎ, autonomǎ, iar conducǎtorul acesuia este pe deplin rǎspunzǎtor în domeniul sǎu
de activitate şi se subordoneazǎ doar persoanelor situate, din punct de vedere ierarhic, la nivel
superior.
Structura firmei I.R.A. S.A. Câmina are avantajul de a asigura unitatea de comandǎ,
permiţând delimitarea cu precizie a autoritǎţii şi responsabilitǎţii, stabilirea cu uşurinţǎ a
îndeplinirii sau neîndeplinirii sarcinilor şi facilitând disciplina şi controlul la fiecare nivel
ierarhic. Aceste avantaje sunt însǎ depǎşite de multiplele dezavantaje cu repercursiuni asupra
adaptǎrii firmei la mediul economic şi la industria în care acţioneazǎ, dezavantaje ce îşi pun
amprenta asupra implementǎrii unei strategii de supravieţuire.
Aceastǎ structurare prezintǎ urmǎtoarele dezavantaje:
- paralelisme în activitatea compartimentelor firmei;
- realizarea dificilǎ a comunicaţiilor în cadrul firmei, fapt ce ingreuneazǎ
procesul decizional şi mǎreşte timpii de reacţie la schimbǎrile mediului;
- necesitǎ conducǎtori polivalenţi, de regulǎ greu de gǎsit, iar lipsa de
specializare a acestora şi gama largǎ a atribuţiilor ce le revin conduc la
rezultate mai puţin eficiente;
89
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

- rigiditate şi adaptabilitate greoaie la schimbare datoritǎ centralizǎrii excesive;


- îngrǎdeşte iniţiativa la nivelurile inferioare, obişnuite sǎ acţioneze în baza
dispoziţiilor primite de la nivelurile ierarhice superioare.
Numǎrul nivelelor ierarhice au o importanţǎ deosebitǎ pentru buna desfǎşurare a
activitǎţii de conducere, întrucât reducerea lor înseamnǎ scurtarea circuitelor informaţionale,
diminuarea posibilitǎţii de deformare a informaţiilor, creşterea operativitǎţii decizionale. In
cadrul S.C. IRA S.A. Câmpina acest numǎr este considerat optim de teoria şi practica
economicǎ.
Pentru a asigura funcţionarea în cele mai bune condiţii a structurii organizatorice
prevǎzute în organigramǎ, se impune o delimitare cât mai exactǎ a sarcinilor şi
responsabilitǎţilor fiecǎrui compartiment şi evitarea repartizǎrii aceleiaşi sarcini la mai multe
compartimente precum şi existenţa unor sarcini nerepartizate.
Gradul de adecvare a structurii organizatorice la cerinţele pieţei este insuficient ca şi
adecvarea la cerinţele strategiei ce ar trebui adoptatǎ de cǎtre S.C. IRA S.A. Câmpina pentru
a-şi asigura supravieţuirea. Este cunoscut faptul cǎ preexistenţa unei structuri organizatorice
condiţioneazǎ formularea unei strategii, iar implementarea unei strategii presupune operarea
unor modificǎri structurale în vederea unei mai bune adaptǎri a structurii organizatorice şi a
sistemului de management la noul tip de strategie.
Particularitǎţile structurii organizatorice a S.C. I.R.A. S.A. Câmpina condiţioneazǎ
eficienţa sistemului informaţional, datoritǎ legǎturii strânse ce existǎ între comunicare şi
circulaţia informaţiilor la nivel organizaţional.
Pe plan constructiv sistemul informaţional trebuie corelat cu structura organizatoricǎ,
avǎndu-se în vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, îndeosebi
posturile şi relaţiile organizatorice, pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
informaţiilor.
Din punct de vedere funcţional, sistemul informaţional este necesar sǎ se armonizeze
îndeosebi cu sistemul decizional, astfel încât cont coţinutul informaţiilor şi caracteristicile
dimensionale ale fluxurilor informaţionale sǎ reflecte necesitǎţile specifice adoptǎrii de decizii
raţionale de cǎtre fiecare manager.
Sistemul informaţional al societǎtii comerciale IRA S.A. Câmpina prezinta deficienţe
majore în ceea ce priveşte:
 flexibilitatea reflectatǎ in menţinerea unor parametrii ai sistemului care sǎ facǎ
posibilǎ adaptarea continuǎ la condiţiile externe şi interne, aflate în permanentǎ
90
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

schimbare. Aceastǎ optimizare a flexibilitǎţii sistemului se poate realiza prin


utilizarea calculatoarelor, crearea de baze de date care sǎ faciliteze accesul
diverselor compartimente la situaţiile de sintezǎ, precum şi prin utilizarea unor
programe în domeniul producţiei, controlului acesteia etc.
Sistemul informaţional realizeazǎ un volum mare de lucrǎri în cadrul diferitelor
servicii ale întreprinderii: serviciul constatare-lansare, productie, desfacere,
financiar-contabil.
Cu ajutorul sistemului informaţional al S.C. IRA S.A. se realizeazǎ analize şi
lucrǎri, cum ar fi:
a) analiza comparativǎ constatare-lansare;
b) urmarirea fabricaţiei pieselor de schimb;
c) situaţia realizǎrilor pe sortimente (fizic şi valoric);
d) situaţia fluxurilor de reparaţii - graficul GANTT;
e) evidenţa pe beneficiari şi tipuri de agregate;
f) situaţia încasǎrilor zilnice;
g) situaţia comenzilor;
h) situaţia contractelor;
i) situaţia furnizorilor şi datoriilor societǎţii, precum şi compensarea
lor;
j) situaţia principalilor indicatori economico-financiari.
Societatea dispune de un numar de 36 calculatoare repartizate pe principalele
compartimente care, însǎ, nu sunt folosite în reţea şi nu faciliteazǎ optimizarea
fluxului de activitǎţi şi corelarea rezultatelor şi realizǎrilor unui compartiment cu
cele ale altui compartiment sau ale societǎţii.
 eficacitatea şi eficienţa reflectatǎ în asigurarea informǎrii complete, corecte şi în
timp util a tuturor salariaţilor organizaţiei şi în evaluarea şi compararea
permanentǎ a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu
costurile necesare realizǎrii şi funcţionǎrii lui.
 generarea unui volum de informaţii finale redus din fondul de informaţii primare.
Cele mai importante decizii şi acţiuni ale managementului societǎtii IRA S.A.
Câmpina se fundamenteazǎ pe informaţii finale. De aici apare necesitatea
valorificarii volumului de informaţii primare ce determinǎ necesitatea apariţiei
unor proceduri informaţionale adecvate cerinţelor sistemului managerial.
91
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Gradul de standardizare şi formalizare a structurii organizatorice este mare fiind susţinut


de documente care reglementeazǎ drepturile, obligatiile şi atribuţiile fiecǎrui angajat al
societǎţii, precum şi conţinutul proceselor de muncǎ. Documentele de formalizare se
concretizeazǎ în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (ROF), Regulamentul de Ordine
Interioara (ROI), organigramǎ, proceduri specifice procesului de reparaţii, precum şi fişa
postului.
Fişa postului specificǎ urmǎtoarele aspecte ale relaţiei post-angajat:
 poziţia postului în structura organizatoricǎ;
 relaţiile functionale ale postului atât în interiorul cât şi în afara societǎtii;
 sarcinile postului;
 responsabilitǎţile postului (responsabilitǎţi concrete cu obiective
mǎsurabile ce trebuie realizate în activitate);
 limitele de competenţǎ (decizie) ale postului;
 condiţii de ocupare a postului (şcoli necesare, cursuri, autorizǎri speciale,
vechime, limbi strǎine, etc.).
Analiza comunicaţiilor verticale şi transversale în cadrul S.C. IRA S.A. reprezinta un
alt aspect important din punct de vedere strategic. Comunicaţiile verticale se stabilesc între
posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care existǎ relaţii de
subordonare nemijlocitǎ. Circulaţia informaţiilor în sens descendent se face pe scarǎ ierarhicǎ
şi este consideratǎ optimǎ datoritǎ numǎrului nivelurilor organizaţionale care faciliteazǎ
scurtarea timpului de transmitere între emiţǎtor şi receptor. In sens ascendent, însǎ,
comunicaţiile sunt defectuoase deoarece nu este încurajatǎ comunicarea de jos în sus datoritǎ
rigiditǎţii structurii ce nu permite astfel cunoaşterea mai multor puncte de vedere, din
perspective diferite ale problemelor cu care se confruntǎ societatea.
Gradul de informare al personalului este redus mǎrindu-se astfel rezistenţa la
schimbǎrile specifice perioadei de tranziţie concretizate în acţiuni ce afecteaza forţa de
muncǎ, precum şi percepţia acestora asupra accesibilitǎtii la cadrele de conducere şi al
capacitǎţii acestora de a le întelege dificultǎţile umane şi profesionale.
Comunicaţiile transversale sunt expresia existenţei unor grupuri de muncǎ ce dubleazǎ
structura ierarhicǎ formalǎ şi reprezintǎ o consecinţa a neadecvǎrii structurii organizatorice,
cerinţelor şi condiţiilor pieţei ce înregistreazǎ schimbǎri permanentǎ şi suscitǎ flexibilitate şi
vitezǎ de reacţie din partea organizaţiei.

92
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Nivelul informaţiilor despre piaţa este insuficient datoritǎ adoptǎrii de cǎtre angajaţi şi
manageri a unor atitudini de expectanţǎ şi pe fondul necunoaşterii instrumentelor de analizǎ a
mediului extern. Nu are loc o supraveghere a schimbǎrilor mediului, accentuându-se rolul
licitaţiilor în încheierea de contracte de reparaţii, pe fondul incertitudinii şi riscului de
faliment perceput informal de cǎtre salariaţi, dar care nu a fost infirmat sau confirmat de cǎtre
organele de conducere.
Aceastǎ evoluţie a sistemului informaţional bazatǎ pe deficienţele sistemului
organizaţonal al S.C. IRA S.A. Câmpina necesitǎ o raţionalizare construitǎ pe modificǎri
structurale care sǎ permitǎ crearea unui avantaj legat de oportunitatea informaţiilor şi rolul
acestora în susţinerea unei activitǎţi eficiente.
Fluxurile informaţionale cu partenerii externi se rezumǎ la oferte şi cereri de oferte ce
se finalizeazǎ în licitaţii pentru reparaţii. Nivelul informaţiilor despre piaţǎ la S.C. IRA S.A.
Câmpina este foarte scǎzut datoritǎ insuficientei documentǎri în prospectarea pieţei a
compartimentului de marketing care se axeazǎ pe câştigarea de contracte de reparaţii.
Supravegherea evenimentelor pieţei se face ocazional şi reprezintǎ una din cauzele stagnǎrii şi
regresului societǎţii care nu reuşeşte sǎ se adapteze contextului general şi concurenţial.

4.3.7. ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A CULTURII


ORGANIZAŢIONALE

4.3.7.1 Stilul managerial – determinant al procesului de decizie în cadrul S.C.


IRA S.A. Câmpina
Stilul managerial se manifestǎ pe întreaga linie de conducere şi activitate de la nivelul
fiecǎrui post de conducere. Acesta este legat de metodele şi mijloacele pe care managerul le
foloseşte în toate etapele procesului managerial.
Stilul managerial se regǎseşte în procesul de adoptare a deciziilor, în planificarea
strategiei şi politicii de dezvoltare a societǎţii comerciale, în organizarea managerialǎ, în
controlul activitǎţii de aprovizionare, de producţie, desfacere, precum şi în cea financiar-
contabilǎ.
Pentru a putea sǎ exercite în mod eficace managementul societǎţii comerciale,
managerul dispune de de o gamǎ întreagǎ de mijloace economice, juridice, morale, precum şi
de un sistem de metode de convingere sau de constrângere.

93
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Stilul de mangement caracteristic managerului general al S.C. IRA S.A. Câmpina,


conform modelului Cemmat de analizǎ diagnostic este cel al unui manager conciliator ce
prezintǎ urmǎtoarele caracteristici:
- realizeazǎ un compromis între orientarea spre producţie şi orientarea spre oameni;
- realizeazǎ performanţe medii şi în domeniul resurselor umane şi în domeniul producţiei;
- adoptǎ strategii de supravieţuire şi o conducere abilǎ de pe o zi pe alta;
- abilitate în situaţii conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, dupǎ care este
mai dur cu aceştia;
- tendinţǎ spre o transparenţǎ mai redusǎ sau spre manipularea sindicatelor.
Modul de luare a deciziilor depinde în mare parte de caracteristicile managerului, iar
la S.C. IRA S.A. Câmpina acestea privesc activitǎţile organizaţiei, sincronizarea activitǎţilor
firmei cu disponibilitatea resurselor, alocǎrile şi realocǎrile majore de resurse, precum şi
armonizarea activitǎţilor organizaţiei cu mediul. Aceste decizii afecteazǎ deciziile
operaţionale, întrucât genereazǎ un lanţ de decizii de o importanţa mai redusǎ luate de
managerii subordonaţi managerului general şi totodatǎ sunt influenţate nu numai de
elementele contextuale şi de resursele disponibile, dar şi de aşteptǎrile persoanelor
directorului societǎtii şi a celorlalţi deţinǎtori de putere şi/sau interese în cadrul societǎţii.
La S.C. IRA S.A. Câmpina deciziile diferǎ în funcţie de nivelul ierarhic în atribuţiile
cǎruia se înscrie, identificând astfel:
- decizii de nivel superior ce vizeazǎ strategia şi tactica de realizare a acesteia, ce sunt
adoptate de managementul de vârf;
- decizii de nivel mediu, realizate de eşalonul mediu al managementului alcǎtuit din şefii
de servicii, secţii şi ateliere ce vizeazǎ realizarea sarcinilor unitǎţilor de lucru în vederea
creşterii performanţelor. Aceste decizii sunt curente şi tactice;
- decizii de nivel inferior, reprezentate de decizii curente adoptate de şefii de birouri şi
echipe în scopul realizǎrii de cǎtre fiecare angajat a atribuţiilor specificate în fişa postului
sau a altor activitǎţi menite sǎ asigure buna desfǎşurare a activitǎţii societǎtii.
Deciziile adoptate la niveluri ierarhice inferioare trebuie sǎ fie avizate de superiorul
ierarhic, aceastǎ caracteristicǎ a deciziei fiind specificǎ societǎtii centralizate sau ce a pǎstrat
dupǎ descentralizare vechea structurǎ, ca şi în cazul S.C.IRA S.A. Câmpina.

94
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

4.3.7.2. Cultura organizaţionalǎ – determinant al strategiei S.C.IRA S.A.

Cultura organizaţionalǎ se referǎ la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile şi


comportamentele conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predominǎ în
cadrul sǎu şi-i condiţioneazǎ direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.
Din punct de vedere strategic prezintǎ interes urmǎtoarele categorii de culturi
delimitate în funcţie de sfera de cuprindere:
- cultura naţionalǎ cu un impact hotǎrâtor asupra organizatiei, insuficient raţionalizatǎ şi
adaptatǎ schimbǎrilor specifice tranziţiei de la centralizare la descentralizare;
- cultura organizaţionalǎ specificǎ organizaţiei şi conducǎtorilor acesteia ce este puternic
influenţatǎ de arhitectura organizaţionalǎ şi de personalitatea managerilor.
În ceea ce priveşte cultura naţionalǎ, dimensiunile elementelor culturale în viziunea lui
Geert Hofstede13 se prezintǎ astfel:
 distanţa faţǎ de putere este mare datoratǎ centralizǎrii ample a deciziilor,
piramidei organizaţionale înalte, proporţiei mari a managerilor de supervizare
în corelaţie cu calificarea redusǎ a muncitorilor, precum şi unei diferenţierii a
aprecierii funcţionarilor în defavoarea personalului operativ;
 grad mare de evitare a incertitudinii ce rezidǎ din structurarea riguroasǎ a
activitǎţilor prin reguli şi proceduri de muncǎ înscrise în documente şi în
promovarea planificǎrii ca mijloc de anticipare şi pregǎtire a viitorului;
 colectivism ce promoveazǎ legǎturi intense între oameni, manifestǎndu-se o
îmbinare între urmǎrirea realizǎrii obiectivelor individuale şi cele de grup. Ca
urmare, salariaţii se aşteaptǎ ca organizaţia sǎ aibǎ grijǎ de ei, sǎ le apere
interesele, iar când acest lucru nu se produce genereazǎ o puternica înstrǎinare
de organizaţie. In societǎţile comerciale în tranziţie politicile şi practicile
manageriale se bazeazǎ pe loialitate şi pe un puternic simţ al datoriei,
accentuându-se politicile de protecţie socialǎ ce intrǎ de multe ori în
contradicţie cu obiectivele economice ale firmei;
 nivel mediu masculinitate/feminitate în funcţie de aspectele de management
abordate, importanţa fiecǎrei caracteristici organizaţionale şi concepţia
organizaţiei în ceea ce priveşte accentul pe rezultate sau pe oameni.

13
Geert Hofstede, “Managementul structurilor multiculturale”, ed. Economicǎ, Bucureşti, 1996
95
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Principalele variabile care determinǎ caracteristicile culturii organizaţionale şi evoluţia


acestora la S.C. IRA S.A. Câmpina sunt:
- istoria firmei ce determinǎ internalizarea unor convingeri şi conferǎ societǎţii comerciale
stabilitate şi inerţie organizaţionalǎ prin influenţarea elementelor culturii;
- proprietarii firmei care reprezintǎ un grup restrâns şi genereazǎ o influenţǎ substanţialǎ
asupra normelor de comportament ale angajaţilor, stabilind care sunt comportamentele
dezirabile şi indezirabile în cadrul organizaţiei şi menţinând controlul la un nivel ridicat;
- managerii societǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina care sunt caracterizaţi în marea lor
majoritate de tehnocraţie, nivel de pregǎtire managerialǎ scǎzut şi insuficientǎ dezvoltare
a leadership-ului, elemente ce determinǎ reticenţe în exprimarea ideilor de cǎtre angajaţi;
- salariaţii societǎţii comerciale care prin vârstǎ, sex, temperament, etc. influenteazǎ
sistemul de valori al personalului, cerinţele, aşteptǎrile şi aspiraţiile acestora, normele şi
comportamentul organizaţioanal;
- mǎrimea firmei ce este în corelaţie directǎ cu dimensiunea culturii organizaţionale şi care
imprimǎ o mare amploare acesteia;
- tehnica şi tehnologia utilizatǎ deja uzatǎ moral şi fizic;
- informatizarea latentǎ a activitǎţii firmei;
- situaţia economicǎ dificilǎ a organizaţiei;
- faza de declin a ciclului de viaţǎ al firmei;
- scopul şi obiectivele organizaţiei declarate în misiunea, obiectivele firmei;
- sistemul de management al firmei;
- mediul juridico-instituţional;
- mediul economic al firmei;
- cultura naţionalǎ ale cǎrei caracteristici au fost prezentate anterior.
Aceste elemente imprimǎ culturii S.C. IRA S.A. Câmpina urmǎtoarele caracteristici:
1. Orientarea spre procese ce se concretizeazǎ în concentrarea asupra activitǎţilor de
realizat şi asupra mijloacelor utilizate, cu minimizarea eforturilor şi riscurilor asumate.
Aceastǎ caracteristicǎ a culturii este determinatǎ de incapacitatea managementului de
a-şi asuma riscul şi de a se orienta spre rezultate într-un mediu economic ce a suferit
schimbǎri notabile şi radicale şi de a renunţa la tendinţele inerţiale în ceea ce priveşte
activitatea de conducere.

96
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

2. Orientarea spre muncǎ în sensul preocupǎrii cvasiexclusive a managerilor spre


îmbunǎtǎţirea muncii la fiecare loc de muncǎ, creând o puternicǎ presiune în
organizaţie în aceastǎ direcţie.
3. Culturǎ de ip profesional caracterizatǎ prin delimitarea vieţii şi activitǎţii salariaţilor ca
doua componente diferite abordate separat.
4. Sistem închis ce relevǎ un grad scǎzut de deschidere a organizaţiei pentru noii veniţi.
ǎceştia sunt percepuţi ca o amenintare de cǎtre ceilalti angajaţi datoritǎ competenţelor,
aptitudinilor pe care le deţin.
5. Control intens, preocupǎri majore pentru normare şi standardizare, atât la nivelul
proceselor de muncǎ, a ieşirilor, precum şi a comportamentelor angajaţilor.
6. Orientare normativǎ în detrimentul pragmatismului ce aduce în prim plan, prin
mijloacele formale şi informale, respectarea procedurilor de muncǎ stabilite în
detrimentul cerinţelor pieţei. Conformitatea cu procedurile, etica deciziilor şi
acţiunilor sunt primordiale în funcţionarea S.C. IRA S.A. Câmpina, chiar dacǎ se
reflectǎ negativ asupra poziţiei pe piaţǎ şi a rezultatelor financiare. Are loc o
supraevaluare a laturii normative a activitǎţii societǎţii comerciale, frecvent însoţitǎ de
o abordare birocraticǎ şi o neglijare a finalitǎţii economice a activitǎţii.
Aceste caracteristici ale culturii reflectǎ climatul de muncǎ, sistemul de comunicare
între membrii organizaţiei şi contribuie la stabilirea regulilor car vor face ca relaţiile de putere
sǎ nu punǎ în pericol societatea comercialǎ. Datoritǎ complexitǎţii sale, cultura unei
întreprinderi este greu de modificat. Acesta este motivul pentru care ea poate constitui un
avantaj competitiv în sine sau dimpotrivǎ.
Legǎtura strǎnsǎ care existǎ între strategie şi structurǎ şi influenţa reciprocǎ dintre
acestea implicǎ în mod necesar abordarea culturii întreprinderii nu ca un dat, ci ca un element
evolutiv, posibil şi necesar de modificat, pentru a favoriza implementarea strategiei Si a
realiza împreunǎ cu aceasta sinergia capabilǎ sǎ mǎreascǎ performanţa şi competitivitatea
întreprinderii.
Este evident cǎ dimensiunea culturalǎ a întreprinderilor româneşti este puternic
marcatǎ de unele trǎsǎturi care ţin de specificul cultural naţional, cu transformǎrile de rigoare
induse în perioada antedecembristǎ a regimului totalitar şi de bulversǎrile care au urmat
îndeosebi in primii ani de tranziţie. Alǎturi de trasǎturile pozitive ce caracterizeazǎ profilul
cultural al românilor, avem in vedere şi pe cele negative care graveazǎ cultura şi
comportamentul întreprinderilor, şi anume: acceptarea cu dificultate a schimbǎrii, munca în

97
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

asalt şi atitudinea, de regulǎ, pasivǎ faţǎ de aceasta, înclinaţia spre egalitarism, ancorarea
puternicǎ în prezent, înclinaţia redusǎ spre competitivitate, inerţie etc.
În contextul privatizǎrii şi restructurǎrii dimensiunea culturalǎ trebuie modificatǎ,
remodelatǎ în direcţia creǎrii unei noi culturi a întreprinderii care sǎ favorizeze schimbarea şi
progresul, aceasta constituind o cerinţǎ esenţialǎ a procesului de tranziţie la economia de
piaţǎ.
Din aceastǎ perspectivǎ restructurativǎ a sistemului de proprietate pentru întreprinderi
ca S.C. IRA S.A. Câmpina, formarea unei culturi presupune modificarea normelor de
comportament, aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro-muncǎ, flexibilitate în
gândire, un climat care sǎ stimuleze creativitatea, inovatia, competiţia şi orientarea spre
perspectivǎ.

4.4. ANALIZA SWOT – SUPORT PENTRU ADOPTAREA STRATEGIEI


S.C. IRA S.A. CÂMPINA
Prin această metodă se va urmări determinarea acţiunii simultane a factorilor interni şi
externi. Voi realiza analiza SWOT, care semnifică în limba engleză: strengths, weaknesses,
opportunities şi threats. Axa factorilor interni va fi SW, iar cea a factorilor externi - axa OT.
Se va realiza o analiză cantitativă. Primul pas este listarea factorilor interni principali
care sunt următorii:

S W

1. Preluarea service-ului automobilelor Daewoo 4. Blocajul financiar


2.Calitatea superioară 5. Ineficienţa compartimentului de
3. Garantarea şi postgarantarea reparaţiilor marketing
efectuate 6. Folosirea capacitǎţii de producţie în
proporţie de 75%

Acestor factori li se vor acorda ponderi aşa încât suma lor să fie egală cu 1. Aceasta
este o analiză subiectivă, deoarece nu se poate stabili exact importanţa fiecărui factor.
Pentru a stabili importanţa fiecărui factor, vom utiliza metoda Electre. Se vor compara
factorii doi câte doi, acordându-se punctaje în felul următor:
 dacă un factor este mai important decât altul, punctajul acordat este 1
 dacă un factor este mai puţin important decât celălalt, punctajul acordat va fi 0
 dacă factorii sunt egali ca importanţă, pentru ambii punctajul va fi 0,5.
98
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Se va calcula punctajul total (pe coloane) al fiecărui factor:

K 1 2 3 4 5 6
1 X 0 0 1 0.5 0
2 1 X 1 1 1 0.5
3 1 0 X 1 0.5 0.5
4 0 0 0 X 0.5 0
5 0.5 0 0.5 0.5 X 0
6 1 0.5 0.5 1 1 X
6

∑K
i =1
ij 3.5 0.5 2.0 4.5 3.5 1.0

Apoi se va calcula punctajul total al factorilor:

6 6

∑∑K
j =1 i =1
ij = 3.5 + 0.5 + 2.0 + 4.5 + 3.5 + 1.0 = 16.5

Punctajele parţiale pe fiecare factor se obţin astfel:

∑K i =1
ij
Pj = 6 6
×100 (%)
∑∑ K
j =1 i =1
ij

Şi se obţin valorile: p 1 = 21.2%


p 2 = 2.1 %
p 3 = 12.1 %
p 4 = 27.3 %
p 5 = 21.2 %
p 6 = 6.1%
Depăşind faza de operaţionalizare a analizei trecem la etapa de transformare a
indicatorilor în indici. Vom stabili pentru fiecare factor un punctaj între 1 şi 10 pe o scară ce
are 0 ca punct median. Punctajele “S” vor primi semnul “+”, iar “W” semnul “-“
Este cea mai importantă etapă, aici existând cel mai mare grad de incertitudine şi cea
mai puţin sugestivă bază de fundamentare a deciziei.

Se vor acorda punctaje pentru fiecare factor. Se va reţine media punctajelor pentru
fiecare factor. În concluzie situaţia se prezintă în felul următor:
99
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

n 1= 6
n 2= 4
n 3= 5
n 4= 9
n 5= 7
n 6= 5

Etapa finală - calcularea unui scor final total ca sumă a produselor dintre punctajele
acordate şi ponderile factorilor consideraţi. Cifra rezultată reprezintă rezultanta coordonatelor
pe axa SW, adică Ox.
6
X = ∑ p j ×n j
j =1

X = (0.212 x 6) + (0.021 x 4) + (0.121 x 5) - (0.273 x 9) - (0.212 x 7) - (0.061 x 5) = -2.33


Similar vom proceda şi pentru axa OY. Factorii externi principali vor fi

O T
1. Reeşalonarea plǎţii datoriilor cǎtre 2. Schimbarea tehnologiilor de reparaţii de cǎtre
bugetul de stat şi bugetul asigurǎrilor principalii competitori
sociale, create ca urmare a blocajului 3.Executarea silitǎ a plǎţii datoriilor faţǎ de stat
financiar. şi bugetul asigurǎilor sociale

Ponderile se vor calcula similar ca şi pentru factorii interni. Deci:


p 1 = 0,4
p 2 = 0,2
p 3 = 0,4
Punctajele ce se stabilesc sunt: n 1= 9
n 2= 3
n 3= 8
Coordonata pe axa OT (adică O y) va fi:
Y = (0,4 x 9) - (0,2 x 3) - (0,4 x 8) = - 0.2
Deci coordonatele punctului căutat vor fi: X = -2.3 şi Y = - 0.2, iar punctul se situează
în cadranul III. Organizaţiile cadranului III deţin o poziţie competiţionalǎ slabǎ pe o piaţǎ cu
creştere lentǎ. Adaptând strategiile cadranului III, situaţiei S.C. IRA S.A., precum şi
realitǎţilor pieţei concluzionǎm cǎ singura variantǎ strategicǎ ce poate fi viabilǎ pentru
întreprindere este o strategie de restrângere. Datoritǎ succesului redus al strategiilor de
lichidare, parţiala şi totalǎ, care studiatǎ în contextul ratei şomajului genereazǎ reale probleme

100
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

sociale, varianta consideratǎ cea mai oportunǎ este o redresare (restructurare) a activitǎţii
firmei.
Strategia de restructurare îşi propune identificarea ariilor în care o îmbunǎtǎţire are ca
rezultat creşterea eficienţei. factorul cheie al strategie îl constituie diminuarea costurilor care
se poate realiza prin:
1. schimbǎri de personal, atât la nivel inferior, cǎt şi superior;
2. reducerea investiţiilor;
3. centralizarea deciziei pentru a controla costurile;
4. reducerea noilor angajǎri;
5. reducerea cheltuielilor salariale, inclusiv prin concedieri;
6. vânzarea unor active;
7. controlul strict al stocurilor;
8. accelerarea colectǎrii datoriilor terţilor.
Necesitatea acestei strategii apare sub presiunea schimbǎrilor mediului intern şi extern,
datoritǎ acţionǎrii pe mai multe pieţe şi creşterii nivelului e rivalitate de pe aceste pieţe în
condiţiile scǎderii cererii pentru diversele tipuri de reparaţii, concomitent cu creşterea
costurilor materiale şi salariale.

4.5. STRATEGIA DE RESTRUCTURARE A S.C. IRA S.A

4.5.1. Restructurarea – premisǎ a rentabilizǎrii operaţionale a societǎţii


comerciale S.C. IRA S.A.
Economia mondialǎ, în general, şi cea de tranziţie în special, resimte nevoia
schimbǎrii, aflatǎ sub impulsul influenţelor tehnico-ştiinţifice, ale transformǎrilor economice,
politice şi sociale, toate aflându-se sau fiind determinate în zona intervenţiilor manageriale
profesionale.
Dinamica organizaţionalǎ şi transformǎrile instituţionale şi legislative cer schimbǎri la
toate nivelurile; piaţa necesitǎ schimbǎri în structuri, strategii, echilibrul cerere – ofertǎ;
oamenii au nevoie de schimbǎri în mentalitǎţi, atitudin, etc.
România parcurge, începând cu decembrie 1989, pe plan economico-social, o perioadǎ
de maximǎ importanţǎ - tranziţia la economia de piaţǎ, a cǎrei reusitǎ se leagǎ de calitatea
managementului în plan teoretic - conceptual şi în plan pragmatic - aplicativ.

101
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Perioada de tranziţie este cea în care pentru aceste caracteristici, se cautǎ soluţii
adecvate, unele eşalonate în funcţie de resurse, cadru legislativ şi de evoluţia structurilor.
Factorii de succes în procesul de schimbare sunt restructurarea şi privatizarea.
Restructurarea reprezintǎ o schimbare esenţiala în strategia de afaceri şi/sau strategia
financiarǎ.
Restructurarea întreprinderilor cuprinde:
3. Reforma politicǎ:
- reforma instituţiilor;
- pluralitatea proprietǎţilor;
- liberalizarea preţurilor, comerţului;
- încurajarea competiţiei.
4. Perfecţionarea managamentului:
- reorganizarea managementului;
- instruire şi educaţie;
- motivaţie şi stimulente;
- profesionalizare.
5. Restructurarea afacerilor:
- restructurarea organizaţionalǎ şi dimensionalǎ;
- elaborarea strategiilor sectoriale şi teritoriale pe termen scurt şi mediu;
- segmentarea afacerilor.
6. Restructurarea financiarǎ:
- managementul lichiditǎţilor;
- folosirea adecvatǎ a pârghiilor economico – financiare;
- reducerea datoriilor.
Fiecare agent economic are datoria sǎ porneascǎ de la faptul cǎ managementul este o
sursǎ a dezvoltǎrii, inepuizabilǎ, cǎ principalele sale misiuni sunt: conducerea oamenilor,
introducerea noului şi stǎpânirea relaţiilor cu mediul.
Prioritati manageriale:
a) pentru orice societate comercialǎ este necesarǎ elaborarea unei anlize diagnostic, analizǎ
care se cere raportatǎ la noile realitǎţi economice;
b) managerii sunt obligati sǎ-şi defineascǎ drept prioritarǎ preocuparea urgentǎ de pregǎtire
a personalului în mecanismele economiei de piaţǎ, cu particularitǎţile referitoare la etapa
de tranzitie;

102
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

c) fiind în posesia elementelor de definire a stǎrii de sǎnǎtate a întreprinderii, având un


potenţial uman în plinǎ pregǎtire, apar simultan problemele elaborǎrii unei prime forme de
strategii de acţiune şi a restructurǎrii cu care aceasta sǎ se afle într-o corelaţie biunivocǎ.
d) preocupǎrile şi atitudinile faţǎ de resurse ce urmǎresc semnalele oferite de nivelul la care
se situeazǎ parametrii economico-financiari, de necorelǎrile evidente între productie,
productivitate, salarii, norme, de dezinteresul faţǎ de consumurile exagerate de resurse şi
modul în care se încearcǎ, prin preţuri acoperirea neglijenţelor.
Blocajul financiar cu care se confruntǎ societǎţile comerciale se datoreazǎ utilizǎrii
defectuoase a resurselor şi lipsei de preocupare pentru valorificarea resurselor blocate, fǎrǎ
utilizare pentru o anumitǎ societate, dar necesare altora.
Normarea consumurilor materiale şi energetice, a utilizǎrii resurselor umane şi
financiare este o necesitate a conducerii moderne a societǎţii, este o practicǎ a tuturor
întreprinderilor din tǎrile dezvoltate şi devine o prioritate a tuturor managerilor.
La nivelul societǎţii comerciale, restructurarea managerialǎ pune problema
echilibrului între deschiderea managerilor cǎtre mediul extern întreprinderii, cu mult mai
manifestǎ, şi concentrarea pe mecanismele de conducere interna care, în noile condiţii, pot fi
stǎpânite prin efortul delegǎrii de autoritate.
În cadrul funcţiilor societǎţilor comerciale sunt necesare câteva mutaţii care sǎ asigure
racordarea lor la economia de piaţǎ:
1. în funcţia de cercetare-dezvoltare - se cere amplificarea activitǎţii de concepţie,
informatizarea acestei activitǎţi care sǎ conducǎ la elaborarea, în timp relative scurt, a
documentaţiilor şi sǎ producǎ mai multe variante ale soluţiilor posibile; completarea formaţiei
tehnico-tehnologice a specialiştilor cu cea economicǎ; multiplicarea studiilor de organizare şi
elaborarea unor microstrategii etc.;
2. în funcţia de producţie - principalele mutaţii se referǎ la creşterea calitǎţii
produselor şi serviciilor şi apoi respectarea angajamentelor de livrare la timp a produselor; un
prim pas este aplicarea conceptului JIT (Just In Time);
3. în funcţia financiar-contabilǎ - este necesar sǎ se dezvolte activitǎţi de concepţie
economicǎ – analize şi studii economice pe baza unei informatizǎri care sǎ asigure şi
vehicularea informaţiilor, în timp real, privind starea de sǎnǎtate a firmei respective,
personalul economic va trebui sǎ-şi însuşeascǎ şi limbajul tehnologic pentru a dialoga cu
experţii din domeniul concepţiei tehnice şi tehnologice;

103
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

4. în funcţia comercialǎ - se vor produce cele mai mari mutaţii datoritǎ faptului cǎ
legatura cu piaţa se va realiza prin intermediul activitǎţilor din cadrul acestei funcţii. În mod
deosebit, elaborarea programelor de marketing, precum şi alte activitǎţi care ţin de prezentarea
firmei: reclamǎ, publicitate, participare la târguri şi expoziţii. Personalul firmei din acest
domeniu va trebui sǎ aibǎ o pregǎtire din care sǎ nu lipseascǎ o serie de cunoştinţe:
comerciale, economice, tehnologice, psihologice, limbi strǎine;
5. în funcţia de personal - mutaţiile se referǎ la creşterea ponderii activitǎţilor de
concepţie prin intermediul cǎrora sǎ se poatǎ proiecta şi realiza politica de personal, planurile
de carierǎ, studiile de reconversie profesionalǎ, alǎturi de activitǎţi operationale de maximǎ
însemnatate în acest domeniu.

4.5.2. Mǎsuri de restructurare a activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Restructurarea S.C. IRA S.A Câmpina presupune conceperea unui program care sǎ
conţinǎ o serie de mǎsuri de eficientizare operaţionalǎ, costul acestora, precum şi efectele
scontate. Mǎsurile adoptate se diferenţiazǎ astfel:
1. măsuri de natură organizatorică şi managerială;
2. măsuri de natură tehnică şi tehnologică;
3. măsuri de natură financiară;
4. alte măsuri specifice.

4.5.2.1. Măsuri organizatorice şi manageriale


1. Corelarea necesarului de personal cu programul de producţie pe termen scurt, cu
respectarea prevederilor OUG 364/1999 şi a normelor de aplicare. Disponibilizarea a 186
salaraiaţi.
Aplicarea acestei măsuri are ca efect direct reducerea costurilor cu 6.329.348 mii lei,
sumă ce reprezintă cheltuiala ca muncă vie conform tabelului 4.12.
Efortul financiar constă în cheltuieli şi taxe necesare obţinerii certificării şi aprobării
programului de restructurare.
2. Reorganizarea activităţii secţiilor prin restrângerea spaţiilor actuale. Prin această
măsură se urmăreşte o actualizare a activităţii de producţie pe domenii de activitate cu efort
financiar de 100.000 mii cu efecte de diminuare de costuri de 162.000 mii lei după cum
urmează.
SECŢIA R.K.1. cu obiect de activitate, reparaţii generale de autovehicule tip Roman.

104
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Se va proceda la organizarea sectorului de reparat bene în cadrul sectorului de şasiuri,


eliberându-se spaţiul de reparat bene existând în suprafaţa de circa 1600mp. Se apreciază un
efort financiar de circa 25.000 mii lei (organizare, mutare de utilaje şi utilităţi) şi o diminuare
de costuri de 40.000 mii lei prin economiile realizate din energia electrică, termică şi
amortizări.
SECŢIA R.K.2. cu obiect de activitate reparaţii generale motor şi autovehicule import.
Se va proceda la mutarea sectorului de demontări motor din spaţiul existent în hala
Diesel import, eliberându-se astfel o suprafaţă de circa 1200mp. Efortul financiar apreciat este
de 30.000 mii lei, efectul scontat fiind de economii de costuri de 60.000 mii lei prin
conservarea halei şi reduceri la consumul de energie electrică, termică, abur termic necesar
spălării şi a altor utilităţi.
SECŢIA CONFECŢII cu obiect de activitate, confecţii piese schimb şi construcţii
metalice.
Se va proceda la mutarea sectorului de cutii de viteză în hala DIESEL import,
eliberându-se un spaţiu de circa 800mp.
Efortul financiar va fi de circa 30.000 mii lei, iar reducerea costurilor de circa 42.000
mii lei rezulatat din economii de cheltuieli cu energia electrică şi termică, precum şi alte
utilităţi.
SECŢIA SME cu obiect de activitate întreţinerea utilajelor şi instalaţiilor.
Se va proceda la centralizarea activităţii acestei secţii prin mutarea activităţilor în
spaţiul secţiei întreţinere.
Efortul financiar de circa 15.000 mii lei duce la diminuarea costurilor cu circa 20.000
mii lei.
3. Conservarea temporară (12 luni) a halelor industriale rămase libere ca urmare a
aplicării măsurii de la punctul 2.
Prin realizarea măsurilor de la punctul 2 rezultă dezafectarea unei hale industriale în
suprafaţa de circa 3600 mp. şi a unei suprafeţe de circa 300 mp în hala montaj general auto.
Prin conservarea acestei hale şi redistribuirea suprafeţei de circa 300 mp. Din hala de
montaj general se preconizează o diminuare a costurilor cu 170.000 mii lei ca urmare a
eliminării cheltuielilor de întreţinere şi exploatare şi neplata amortismentului.
4. Organizarea în cadrul societătii de centre de profit.
Restructurarea activitătii tehnice şi tehnologice prin descentralizarea activităţii
operative către centre de profit.

105
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Prin această măsură se urmăreşte organizarea de centre de profit pentru activităţile


independente ca: Dacia Service, Cutii de vitezǎ etc., preconizându-se un efort financiar de
23.000 mii lei, cheltuieli de organizare şi cu munca vie şi o creştere de venituri de 123.000
mii lei ca urmare a creşterii interesului centrelor de profit şi a productivităţii muncii.
5. Elaborarea strategiei managementului de marketing pe termen mediu.
Prin această măsură se urmăreşte o publicitate agresivă a cărei efort financiar se
apreciază pe total la 110.000 mii lei, având ca rezultat acapararea a noi segmente de piaţă,
creşterea numărului de comenzi, rezultatul fiind creşteri de încasări cu o sumă minimă de
3.250.000 mii lei.
6. Reorganizarea în cadrul secţiilor de reparaţi,de sectoare de recondiţonǎri piese şi
subansamble auto.
Prin această măsură se realizează creşterea gradului de utilizare a pieselor şi
subansamblelor reducând consumul de piese şi subansamble noi, realizându-se astfel o
reducere de costuri de 1.207.908 mii lei.
7. Valorificarea mijloacelor fixe supuse casării prin vânzarea componentelor sau
vânzarea sub formă de fier vechi, ca urmare a imposibilităţii valorificării prin licitaţie a
acestora.
Măsura are în vedere valorificarea utilajelor casate prin vinderea ca atare sau de
componente preconizându-se o creştere a veniturilor de 120.000 mii lei.
8. Trecerea la sistemul de salarizare în regie productivă a secţiilor ce lucrează în
acord colectiv şi individual.
Măsura urmăreşte scăderea costurilor în ceea ce priveşte munca vie şi realizarea unei
mai bune utilizări a forţei de muncă pentru realizarea producţiei fizice preconizate. Reducerea
estimată a costurilor este de 936.744 mii lei.

4.5.2.2. Măsuri de natură tehnică şi tehnologică


9. Realizarea unui sistem centralizat de urmărire a consumurilor de energie electrică
şi gaze şi distribuţie sectorială a acestora către secţii şi centre de profit.
Prin această măsură se urmăreşte reducerea consumurilor de energie electrică şi
termică a secţiilor prin montarea de contoare pentru aceste utilităţi şi urmărirea îndeaproape a
consumatorilor.
Efortul financiar pentru realizarea acestei măsuri este de 65.000 mii lei, preconizându-
se o reducere de 110.000 mii lei a costurilor.

106
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

10. Aprovizionarea şi montarea de centrale termice independente pentru blocurile de


locuit proprietate S.C.IRA S.A. Această măsură are ca obiect dotarea celor două blocuri de 15
apartamente şi dotarea blocului de nefamilişti proprietate IRA S.A. cu centrale termice
proprii.
Efortul financiar necesar este de 270.000 mii lei efectul fiind diminuarea plăţilor cu
380.000 mii lei, prin reducerea cheltuielilor cu munca vie şi creşterea randamentului acestor
centrale, reducându-se pierderile cauzate de centrala termică a societăţii.
11. Implementarea unui sistem informatic.
Măsura prevede dotarea societăţii cu tehnică de calcul performant, efortul financiar
fiind de 80.000 mii lei, dar efectul reducerii costurilor este de 121.000 mii lei.

4.5.2.3. Măsuri de natură financiară


12. Diminuarea şi valorificarea stocurilor de materii prime, materiale şi piese de
schimb.
Măsurile au în vedere diminuarea stocurilor din depozite, prin vinderea pieselor şi
materialelor fără mişcare sau cu mişcare lentă, aceasta având ca efect creşterea veniturilor cu
720.000 mii lei.
13. Elaborarea programului de recuperare a creanţelor.
Măsura impune scăderea perioadei de recuperare a datoriilor beneficiarilor scăderea
livrărilor fără a avea asigurată plata.
Măsura are ca efect o diminuare a plăţilor de 14.400.000 mii lei.

4.5.2.4. Eficienţa scontatǎ a programului de restructurare


Ca urmare a aplicǎrii programului de restructurare se estimeazǎ realizarea unor
reduceri a cheltuielilor de 9327000 mii lei, diminuarea de plǎţi restante de 16982502 mii lei şi
creşterea veniturilor cu 4737000 mii lei.
Eficienţa scontatǎ ca urmare a aplicǎrii programului de restructurare se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.11. Eficienţa scontatǎ a programului de restructurare


EFICIENTA VALOARE (mii lei) %
Reducerea cheltuielilor 9327000 10.81
Diminuarea plǎţilor restante 16982502 50.72
Cresterea veniturilor 4737000 5.25

107
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Numǎrul maxim de personal necesar actualului program de fabricaţie nu va depǎşi 802


salariaţi. Ca urmare a aplicǎrii programului de restructurare, numǎrul de salariaţi care pot
beneficia de plǎti compensatorii este de 186 persoane.
Eficienţa reducerii a 186 de posturi este estimatǎ sǎ conducǎ la scǎderea cheltuielilor
cu munca vie de 6239 mil. lei pe perioada de derulare a programului de restructurare.
Determinarea reducerii costurilor ca efect al disponibilizărilor de personal pe element
de cheltuială pe perioada aplicării programul de restructurare se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.12. Determinarea reducerii costurilor cu personalul dupǎ restructurare


1. Număr de persoane disponibilizate 186
2. Perioada de aplicare a programului 12 luni
3. Cheltuieli de personal, din care: 5.946.461.491
3.1.-cheltuieli cu renumeraţia personalului 4.181.759.136
3.2.- cheltuieli privind asigurările sociale şi protecţia 1.764.702.355
socială, din care:
3.2.1.-cheltuieli cu ajutorul de şomaj 209.087.956
3.2.2.-alte cheltuieli cu asigurările sociale 292.723.140
3.2.3.- cheltuieli cu cas 1.262.891.259
4. Cheltuieli cu bilete de odihnă şi tratament 5.646.960
5. Cheltuieli cu echipament de protecţie 26.753.232
6. Cheltuieli cu protecţia muncii, din care: 25.350.600
6.1.-cheltuieli cu antidotul 12.842.280
6.2.-cheltuieli cu igiena muncii 12.508.320
7. Cheltuieli cu alimentaţia de protecţie -
8. Cheltuieli cu S.D.V-uri -
9. Cheltuieli materiale şi birotică 15.592.896
10. Alte cheltuieli (funcţie de profilul societăţii) 219.542.355
11. T O T A L (3+4+5+6+7+8+9+10) 6.239.347.534
Situaţia personalului înainte de restructurare se prezintǎ astfel:

Categorii de Total Muncitori TESA


personal

Specificatie Nr. % Nr. % Nr. %


Total personal 988 100 839 84.92 149 15.08

108
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

În urma disponibilizǎrii unui numǎr de 186 de persoane, structura personalului necesar


dezvoltǎrii activitǎţii este:

Categorii Total Muncitori TESA


de personal

Specificatie Nr. % Nr. % Nr. %


Total personal 802 100 663 88.7 139 17.3

Sursele de finantare a programului de restructurare sunt integral surse proprii (anexa


2). Prin aplicarea acestui programului de restructurare se preconizeazǎ depǎşirea situaţiei de
crizǎ financiarǎ, asigurandu-se astfel funcţionarea eficientǎ a societǎţii comerciale.

Mǎsurile propuse pentru restructurare ţin cont de faptul cǎ reacţiile la variaţiile de preţ,
modificǎrile de tehnologii şi realizarea produselor, capacitatea de a interpreta rapid semnalele
pieţei, pentru a putea defini liniile de urmat, nu mai este posibil de realizat decât în condiţiile
expansiunii informaticii pentru conducere. Autonomizarea funcţionalǎ şi tehnologicǎ a
subunitǎţilor societǎţii comerciale şi asigurarea condiţiilor pentru ca aceste noi unitǎţi sǎ poatǎ
lucra eficient reprezintǎ unul din dezideratele dezvoltǎrii. Dezvoltarea cu precǎdere a unor
activitǎţi ca: studiul pieţei, marketing, creştera rolului activitǎţilor economico-financiare, prin
dezvoltarea gestiunii economice a întreg personalului şi prin asocierea cadrelor cu pregǎtire
economicǎ a unor colective cu prezenţǎ preponderent inginereascǎ, în vederea susţinerii
componentei de analiza economica este o caracteristicǎ a facilitǎrii adaptǎrii la un mediu
schimbǎtor. În acelaşi timp se impune accentuarea preocupǎrilor şi atitudinilor faţǎ de resurse,
normarea consumurilor materiale şi energetice, a utilizǎrii resurselor umane şi financiare fiind
o necesitate a conducerii moderne a societǎţii şi devenind o prioritate a tuturor managerilor.

CAPITOLUL 5
CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Armonizarea mediu intern-mediu extern al întreprinderii se realizeazǎ printr-o


monitorizare continuǎ a evenimentelor şi tendinţelor interne şi externe pentru o corectǎ
decizie in formularea strategiei. Drept urmare, în formularea strategiei, conducerea

109
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

întreprinderii trebuie sǎ analizeze şi sǎ ţinǎ cont de ameninţǎrile şi oportunitǎţile prezente şi


viitoare ale mediului înconjurǎtor, precum şi de potenţialul intern al întreprinderii, de forţele
şi slǎbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive în raport cu ceilalţi concurenţi, toate
acestea determinându-i capacitatea de acţiune, de adaptare şi rǎspuns la provocǎrile mediului.
Odatǎ cu trecerea la economia de piaţǎ se prevede o crestere a numǎrului de
autovehicule provenite din producţia interna, dar şi din import. În aceste condiţii se impune
adaptarea programului de producţie al S.C. IRA S.A. la realitǎţile pieţei reparaţiilor.
În domeniul producţiei se recomandǎ:
 creşterea ponderii refabricaţiei de autovehicule şi motoare în totalul
programului de reparaţii datoritǎ accentuǎrii uzurii parcului national de
autovehicule;
 reducerea cheltuielilor de producţie prin reducerea consumului de materiale
directe si tehnologice şi consumuri energetice;
 organizarea elasticǎ a fluxurilor de reparaţii pentru a putea prelua reparaţia
unei game diversificate de autovehicule şi agregate;
 restudierea tehnologiei de reparaţie şi a dotǎrilor cu standuri de probǎ,
dispozitive de lucru şi scule;
 renuntarea la fabricarea acelor piese de schimb cerute în serii mici şi care pot fi
livrate mai avantajos de cǎtre producǎtorii interni sau pot fi aduse din import;
 evitarea acelor produse şi lucrǎri ce necesitǎ consumuri materiale şi energetice
foarte mari şi a celor cu grad redus de utilizare a forţei de muncǎ;
 realizarea unui program sistematic de modernizare a utilajelor aflate în dotare;
 îmbunǎtǎţirea activitǎţii de întreţinere şi reparaţie a clǎdirilor, utilajelor şi
instalaţiilor din dotare pentru preîntâmpinarea uzurii fizice, pentru reducerea
pe viitor a cheltuielilor de întreţinere, reparare şi achiziţionare de noi utilaje, în
condiţiile în care preţurile actuale pentru lucrǎrile de construcţie şi pentru
achiziţionarea de echipamente au crescut foarte mult;
 realizarea unui program de investiţii pentru completarea unor utilaje cu uzurǎ
avansatǎ sau pentru eliminarea unor locuri înguste;
 asigurarea unui ciclu de reparaţii cât mai redus, respectiv de imobilizare a
mijloacelor de transport ale beneficiarilor prin introducerea unor noi metode de
lucru si de organizare;

110
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

 eliminarea timpilor morţi ce apar în fluxul tehnologic.


Principalele cerinţe se refarǎ la creşterea calitǎţii produselor şi serviciilor şi apoi
respectarea angajamentelor de livrare la timp a produselor, conceptului JIT (Just In Time)
fiind oportunǎ pentru eficientizarea activitǎţii.
În domeniul comercial se impune cu precǎdere adoptarea unei strategii de piaţǎ
adecvate prin intermediul cǎreia întreprinderea poate face o selecţie corectǎ a segmentelor
asupra cǎrora sǎ-şi poatǎ concentra atenţia, pe baza unui program judicios elaborat şi cǎrora sǎ
li se adreseze cu produsul sau serviciul potrivit, la preţul potrivit şi însoţit de o promovare
corespunzǎtoare. În domeniul strategiilor de piaţǎ se recomandǎ diversificarea ofertei de
reparaţii care insoţitǎ de o promovare corespunzǎtoare, precum şi de tradiţia şi calitatea
recunoscutǎ a lucrarilor de reparaţii pentru care se oferǎ garanţie şi postgaranţie ar putea
determina cǎştigarea unor noi segmente de piaţǎ, corespunzǎtoare reparaţiilor unor
autovehicule relative noi în parcul auto românesc. Se constatǎ un succes în acest sens al S.C.
IRA S.A. Câmpina care este una dintre cele trei unitǎţi autorizate de service Daewoo din
judeţul Prahova. De asemenea este foarte importantǎ stabilirea şi mentinerea unei relaţii
parteneriale reuşite cu furnizorii, datoritǎ deficitului de lichiditate care face dificilǎ încheierea
de noi legǎturi de afaceri.
În domeniul comercial se recomandǎ:
 lansarea unei campanii de publicitate comercialǎ la radio, televiziune, presǎ
centralǎ şi localǎ;
 tratarea posibilitǎţii preluǎrii asistenţei în garanţie şi postgaranţie pentru alte
autovehicule ce se vor importa;
 contractarea principalilor beneficiari tradiţionali în vederea cunoaşterii
necesitǎţii lor de reparaţii şi emiterea de comenzi;
 dimensionarea la nivele raţionale a stocurilor de materiale şi produse în curs de
execuţie;
 reducerea la minim a stocului de produse finite şi produse livrate fǎrǎ încasarea
contravalorii acestora;
 dimensionarea obligaţiilor faţǎ de furnizori şi faţǎ de clienţi la nivele raţionale;
 realizarea unor puncte de întreţinere şi reparaţie de-a lungul autostrǎzilor şi
şoselelor naţionale cu flux mare de transport şi în localitǎţile cu parc auto, dar
fǎrǎ posibilitǎţi de întreţinere;

111
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

 preluarea activitǎţii de remorcare, inclusiv de preluare în reparaţie a


autovehiculelor accidentate şi a agregatelor ce necesitǎ reparaţii generale;
 sǎ se acorde o atenţie deosebitǎ calitǎţii şi fiabilitǎţii lucrǎrilor de reparaţii, a
reducerii volumului de reclamaţii din partea beneficiarilor;
 îmbunǎtǎţirea activitǎţii de aprovizionare tehnico – materialǎ.
La nivel managerial amplificarea eficienţei şi eficacitǎtii impune modificǎri în toate
componentele sale. Adaptare sistemului de management la cerinţele mediului în care S.C.
IRA S.A. Acţioneazǎ presupune intervenţia managementului în probleme ca obiective
previzionate, resurse alocate, metode şi tehnici folosite pentru raţionalizarea activitǎţilor
firmei ca pǎrti separate şi ca ansamblu ce reclamǎ functionalitate. aceste acţiuni ar fi mai uşor
gestionate prin înfiinţarea unui birou de prognozǎ şi analizǎ economicǎ care i-ar conferi
echipei manageriale informaţii şi propuneri pentru luarea unor decizii corespunzatoare în
vederea creşterii eficienţei economico-financiare.
Remodelarea strategilor şi politicilor S.C. IRA S.A Câmpina constituie încǎ o cerinţǎ a
desfǎşurarii unei activitǎţi rationale. Conceperea şi operaţionalizarea unor noi strategii,
corespunzǎtoare etapei de viaţǎ a economiei nationale implicǎ prevederea in cadrul strategiei
a anumitor obiective fundamentale, predominant calitative, centrate pe rentabilitate,
referitoare la productivitate, calitate a produselor, export, profit, etc.
O nouǎ calitate in domeniul conducerii necesitǎ şi reconsiderarea gamei metodelor de
management, precum şi a cǎilor concrete de utilizare la nivelul compartimentelor firmei. Se
recomandǎ sǎ se aibǎ în vedere cu prioritate extinderea metodelor decizionale si de marketing,
a managementului prin bugete, proiecte, etc., precum şi a metodelor clasice de management
(şedinţa, diagnosticarea, delegarea). Toate acestea îşi pun amprenta asupra îndeplinirii
cerinţelor de raţionalitate ale sistemului decizional. Necesitatea unor intense raţionalizǎri
impune schimbǎri în ceea ce priveşte natura obiectivelor decizionale, numǎrul şi gradul de
fundamentare a variantelor decizionale şi a implicaţiilor economice şi a profitabilitǎţii
anticipate. în aceste condiţii este necesarǎ creşterea ponderilor deciziilor tatice şi strategice, de
risc şi incertitudine şi a celor economice, care au rol decisiv în amplificarea profitabilitǎţii,
accelerarea generǎrii progresului tehnico-ştiinţific şi în extinderea pieţei.
Totodatǎ, intensificarea componentei operationale a muncii de management este
complementarǎ creşterii rationalitǎţii proceselor decizionale participative şi individuale a S.C.
IRA S.A. Câmpina. Esenţialǎ este diminuarea ciclului informare-decizie-acţiune, astfel încât

112
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

sǎ se operaţionalizeze rapid politicile societǎţii concretizate în produse şi tehnologii noi,


sisteme şi metode noi de organizare şi comercializare.
În domeniul gestionǎrii şi administrǎrii personalului se recomandǎ creşterea ponderii
activitǎţilor de concepţie prin intermediul cǎrora sǎ se poatǎ proiecta şi realiza politica de
personal, planurile de carierǎ, studiile de reconversie profesionalǎ, alǎturi de activitǎţi
operationale de maximǎ însemnatate în acest domeniu.
În domeniul politicilor de personal se recomandǎ:
 practicarea unor promovǎri pe bazǎ de competenţǎ profesionalǎ;
 îmbunatǎţirea calificǎrii forţei de muncǎ prin organizarea de cursuri de
policalificare pentru muncitori şi a unor cursuri de specializare şi perfecţionare
pentru personalul TESA. Calificarea personalului trebuie îmbunǎţǎţitǎ şi
reîmprospǎtatǎ cel putin o datǎ la doi ani pentru a o corela cu complexitatea
lucrǎrilor, proceselor tehnologice şi a utilajelor deservite;
 analiza încǎrcǎrii tuturor locurilor de muncǎ pentru a permite o restructurare a
forţei de muncǎ, ce ar constitui cea mai bunǎ soluţie în redresarea societǎţii.
Aşadar, se impune demararea cât mai rapidǎ a unui proiect de retructurare care
sǎ asigure o mai bunǎ eficientizare operationalǎ şi totodata o scǎdere a
datoriilor societǎţii.
În contextul restructurǎrii dimensiunea culturalǎ ar trebui de asemenea modificatǎ,
remodelatǎ în direcţia creǎrii unei noi culturi a întreprinderii care sǎ favorizeze schimbarea şi
progresul, aceasta constituind o cerinţǎ esenţialǎ a procesului de tranziţie la economia de
piaţǎ.
Din aceastǎ perspectivǎ restructurativǎ a sistemului de proprietate pentru S.C. IRA
S.A. Câmpina, formarea unei culturi presupune modificarea normelor de comportament,
aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro-muncǎ, flexibilitate în gândire, un climat
care sǎ stimuleze creativitatea, inovatia, competiţia şi orientarea spre perspectivǎ.
În concluzie, indiferent de tipul de strategie pentru care se opteaza este necesar ca
schimbǎrile sǎ fie conduse, nu impuse, întrucǎt este recunoscut faptul cǎ rezistenţa la
schimbare este proporţionalǎ cu gradul de rupturǎ pe care îl provoacǎ în culturǎ şi/sau mai
ales în structura de putere şi cǎ, pentru un grad dat de rupturǎ, rezistenţa va fi invers
proporţionalǎ cu timpul necesar schimbǎrii. Ori, pentru a rǎspunde exigenţelor actualei
perioade de tranziţie, ce impune, între altele, o orientare mai accentuatǎ a întreprinderilor
cǎtre piaţǎ, noile strategii, dincolo de schimbǎrile de ordin tehnic, organizaţional şi
113
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

managerial, vor fi însoţite de o rupturǎ în structura puterii, influenţa trecând de la serviciile de


producţie la cele de marketing.
Deci, succesul schimbǎrii depinde in mare masurǎ de înţelegerea şi acceptarea sa în
cadrul organizaţiei, ceea ce presupune:
 informarea corectǎ a participanţilor la schimbare despre obstacolele pe care le
pot intâmpina şi furnizarea cunoştinţelor şi conceptelor de care au nevoie în
rezolvarea problemelor;
 planificarea atentǎ a schimbǎrilor şi punerea în evidenţǎ a efectelor posibile şi
modalitǎţilor de eliminare a celor negative, concomitent cu stabilirea unor
proiecte vizǎnd modificarea culturii şi structurii de putere ale organizaţiei;
 monitorizarea permanentǎ a sensului schimbǎrilor, factorilor şi condiţiilor
care le determinǎ, pentru eficientizarea alocǎrii şi utilizǎrii resurselor;
 introducerea unui sistem de recompense stimulativ.
Desigur, întrunirea tuturor acestor condiţii implicǎ o nouǎ concepţie privind
managementul în general şi al societǎţii comerciale în special, precum şi un nou profil cultural
şi comportamental al managerilor, bazat pe capacitatea de înţelegere a sensului şi impactului
schimbǎrilor asupra organizaţiei, pe predictibilitatea evenimentelor ce pot avea loc într-o
perioadǎ determinatǎşi pe promovarea unor relaţii de parteneriat cu toţi stakeholder-i
organizaţiei.
Aceasta nu este însǎ posibilǎ fǎrǎ introducerea şi extinderea managementului strategic
al firmei, fǎrǎ promovarea unui sistem eficient de conducere care sǎ excludǎ, sau cel puţin sǎ
limiteze comportamentul oportunist al managerilor şi sǎ-i determine în vederea satisfacerii
aşteptǎrilor tuturor celor interesaţi de funcţionarea profitabilǎ pe termen lung a întreprinderii
şi nu doar de realizarea propriilor obiective sau ale unor coaliţii de interese.

BIBLIOGRAFIE
1. Allaire, Y., Fârşirotu M.- Management strategic .Strategiile succesului în afaceri, Ed.
Economicǎ, Bucureşti, 1998
2. Bǎcanu, B. - Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997
3. Bǎrbulescu, C. - Economia şi gestiunea intreprinderii, ASE, Bucureşti, 1995

114
Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în
restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

4. Cândea, D., Fǎrcaş, D. - Diagnosticul şi decizia strategicǎ, Ed. Expert, Bucureşti,


1998
5. Ciobanu, I., - Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
6. Dascǎlu, A. - Managementul producţiei. Note de curs, Litografia Universitǎţii
Transilvania Braşov, Brasov, 1997
7. Foriş, T., Luca, M. - Managementul resurselor umane, Ed. Leda&Muntenia,
Constanţa, 1999
8. Kotler, Ph. - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1999
9. Mǎrgulescu, D. - Analiza economico- financiarǎ a societǎţilor comerciale, Ed.
Tribuna Economicǎ, Bucureşti, 1994
10. Mereuţǎ, C., Crişan I., Joiţa, P. - Tranziţia managementului societǎţilor comerciale
româneşti în perioada 1990-2000, Ed. Tehnicǎ, Bucureşti, 1995
11. Naneş, M. - Managementul strategic al întreprinderii şi provocǎrile tranziţiei, Ed. All
Beck, Bucureşti, 2000
12. Nicolescu, O. (cordonator) - Strategii manageriale de firmǎ, Ed. Economicǎ,
Bucureşti, 1998
13. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Ed. Economicǎ, 1999
14. Niculescu, M. - Diagnostic global strategic, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1997
15. Porter, M. - Strategie concurenţialǎ. Manual de supravieţuire a firmelor in condiţiile
economiei de piaţǎ, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
16. Russu, C. - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999
17. Vasile, D.(coordonator) - Management industrial, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1994
18. Vintilǎ, G. - Gestiunea financiarǎ a întreprinderii, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1999
19. Zaman, Ghe., Bratu, I. - Restructurarea societǎţii comerciale, Ed. Tribuna Economicǎ,
Bucureşti, 1995
20. ***, Anuarul statistic al României, ediţia 2001

115