Universitatea de Vest din Timis, oara

Facultatea de Economie s, i
de Administrare a Afacerilor
Managementul Resurselor Umane

LEADERI CARISMATICI
Studiu de caz

Student, i:
Beatrice Blidariu
Dragana-Maria Mihalaiche

Profesori:
Conferent, iar Dr. Diana Sala
Asist. Dr. Mădălina Maticiuc
Cuprins

1 Aspecte teoretice 2
1.1 Not, iuni de bază ale leadershipului carismatic . . . . . . . . . . 2
1.1.1 Ce este leadershipul carismatic? . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.2 Puncte cheie ale leadershipului carismatic . . . . . . . . 2
1.1.3 Puncte PRO s, i CONTRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Liderii caristmatici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Cazuri reale 6
2.1 Starbucks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 South West Airlines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3 Nvidia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.4 Intel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.5 Nike, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.6 IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.7 PepsiCo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3 Concluzii 15

1
Capitolul 1

Aspecte teoretice

1.1 Not, iuni de bază ale leadershipului

carismatic
1.1.1 Ce este leadershipul carismatic?
Dintre teoriile leadershipului, cea a conducerii carismatice este cea mai
veche. De foarte mult timp, oamenii au fost seduşi de conducători puternici
(politici, militari sau religios, i), de adevăraţi eroi pe care supus, ii i-au urmat,
de multe ori, chiar şi împotriva propriilor lor interese.[1]
Conducerea carismatică se concentrează pe cres, terea motivat, iei s, i
implicării angajat, ilor s, i pe încercările de a lega sentimentul de sine al
angajat, ilor cu valorile organizat, ionale.[2]
Acest stil de conducere accentuează conducerea prin exemplu, astfel
încât adept, ii se pot identifica cu viziunea s, i valorile liderului. O astfel de
abordare se concentrează pe punctele forte s, i punctele slabe ale angajat, ilor
s, i pe îmbunătăt, irea capacităt, ilor s, i angajamentului lor fat, ă de obiectivele
organizat, ionale, adesea prin căutarea participării lor la decizii[2].

1.1.2 Puncte cheie ale leadershipului carismatic

• Are mai multe s, anse să abordeze problemele înainte ca acestea să
devină problematice.

• Liderii carismatici subliniază ideile noi s, i astfel „transformă” cultura

organizat, ională.

• Liderii carismatici încearcă să obt, ină rezultate pozitive de la angajat, i,

ment, inându-i investit, i în proiecte s, i ascultându-le părerile.[2]

2
1.1. NOT, IUNI DE BAZĂ ALE LEADERSHIPULUI CARISMATIC 3

1.1.3 Puncte PRO s, i CONTRA

Liderii carismatici creează o imagine de sine atât de puternică încât
oamenii sunt atras, i în mod natural de ei.

PRO CONTRA
Se concentrează pe scopul
final s, i nu se implică în detalii.
Entuziasmul, energia s, i pasiunea
Prin urmare, ei au nevoie să se
lor sunt adesea molipsitoare.
înconjoare cu oameni competent, i
auto-motivat, i, orientat, i spre detalii.
Un dezavantaj major al liderilor
Astfel de lideri îi influent, ează
carismatici este că aces, tia sunt
pe alt, ii prin proiectarea punctelor
mai concentrat, i pe ei îns, is, i
sale forte.
decât pe echipa lor.
Acest tip de conducere poate
Pot crea impresia că un proiect
fi util în stimularea organizat, iilor
ar es, ua sau o organizat, ie s-ar
care se află pe piat, ă s, i în ridicarea
prăbus, i dacă liderul abandonează
moralului membrilor echipei
echipa.
din organizat, ii
[3]
4 CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE

1.2 Liderii caristmatici

Când vine vorba de leadershipul carismatic definit, iile sunt împărt, ite
astfel:
1. Unii consideră carisma drept un „dar divin”. Această puterea
carismatică se bazează exclusiv pe capabilităt, ile liderului. Chiar s, i
Max Weber nu determină în lucrările sale ce înseamnă exact acest
concept. În ceea ce prives, te o personalitate carismatică, înseamnă că
un anumit lider are calităt, i supranaturale s, i super-umane sau cel
put, in abilităt, i s, i oportunităt, i except, ionale. Astfel, figurile religioase
intră sub not, iunea de carismatică, însă întrebarea dacă aces, ti lideri
posedă o putere reală rămâne deschisă[4].
2. Olivia Fox Cabane afirmă în cartea ei, „The Charisma Myth”, că
oamenii nu se nasc carismatici, ci dobândesc carisma prin
cunoas, tere s, i practică. Cu alte cuvinte, potrivit Oliviei Fox Cabane,
oricine poate fi carismatic, secretul stă în cunoas, tere s, i în felul în
care ne folosim de cuvinte[5].

Există câteva caracteristici esent, iale ale unui lider charismatic :

• abilităt, i de vorbire: excelente abilităt, i de comunicare s, i de ascultare
activă;
• vigoarea, adică capacitatea de a "radia" s, i de a "încărca" cu energia sa
oamenii din jurul lor;
• un grad înalt de independent, ă, în primul rând în opinia altora;
• să prezinte o mare încredere în sine
• să creadă în propriile sale valori morale s, i în ideile lor inedite.
Deseori liderii carismatici folosesc anumite fraze sau cuvinte, precum:
1. „Uite ce am plănuit să facem” Un lider conduce. Indiferent dacă
face asta aflându-se în fruntea oamenilor sau din culise, nu poate
fi un lider bun dacă nu le arată celorlalt, i calea pe care trebuie s-o
urmeze. Oamenii trebuie sa s, tie încotro îi conduce s, i cum plănuies, te
să ajungi acolo înainte să îl urmeze.
2. „Tu ce părere ai?” Oamenilor nu le pica bine schimbările s, i deciziile
majore, mai ales cand se confruntă cu ele pe neas, teptate. Liderii
carismatici s, tiu asta s, i încurajează schimbul liber de convingeri s, i
opinii. Când ascultă părerile s, i au acces la punctele de vedere ale
altora, pot lua decizii mai informate, decizii care au scopul de a fi pe
placul cât mai multor oameni. Asta îmbunătăt, es, te calitatea
leadershipului s, i îi încurajează pe ceilalt, i sa adere la deciziile
liderului s, i să le sprijine, chiar s, i atunci când nu sunt complet de
acord cu ele.
1.2. LIDERII CARISTMATICI 5

3. „Nu” Liderilor carismatici nu le e frică să spună „nu” când au de-a

face cu ceva sau cu cineva care nu se conformează cu scopurile s, i
obiectivele de baza ale echipei, comunităt, ii sau organizat, iei. Spun
„nu” ferm, dar amical, de câte ori nu exista un motiv bun ca sa spună
„da”.

4. „Iată de ce. . . ” Adeseori liderii carismatici explică motivele pentru

care au adoptat o anumită pozit, ie s, i au refuzat ceva anume. Astfel,
oamenilor le vine mai us, or să le accepte deciziile s, i să le urmeze
indicat, iile. Oamenii se vor conform cu ceea ce le este cerut să facă nu
neapărat pentru că sunt de acord sau pentru că le face plăcere, ci
pentru că le-a fost dat un motiv valid pentru a se conforma.

5. „Am încredere în tine. . . ” Dacă vrei ca oamenii să aibă încredere în

tine, s, i tu trebuie să ai încredere în ei. Liderii carismatici s, tiu asta s, i
au deplina încredere în echipa lor. Mai mult, nu ratează nicio ocazie de
a-s, i reafirma aceasta încredere s, i de a spune cat de mult contează pe
membrii echipei lor, pe pasiunea, judecată, integritatea s, i creativitatea
lor.

6. „Pot, i conta pe mine. . . ” Liderii carismatici vor ca echipa lor sa s, tie că
ei vor munci fără încetare pentru a transforma scopurile s, i obiectivele
de baza în realitate. Au mereu us, a deschisă pentru orice membru al
echipei care are nevoie de sprijin.

7. „Suntem în stare să ducem asta la bun sfârs, it. . . ” Liderii

carismatici scot ce e mai bun din membrii echipei lor s, i din cei care îi
urmează. Ei ridică s, tacheta pentru ca oamenii să aspire la ceva mai
sus s, i îi motivează pe oameni să facă eforturi pentru a-s, i continua
dezvoltarea personală. Trebuie să le aducă aminte membrilor echipei
că ei au capacitatea de a schimba lucrurile în bine. Să li se spună că
fac cu tot, ii un efort s, i că actuala stare de fapt nu se poate încheia
decât cu victoria lor. [5]
Capitolul 2

Cazuri reale

2.1 Starbucks
Starbucks este cel mai mare lant, de cafenele din lume. În noiembrie
2008, Starbucks Coffee Company număra peste 16.000 de locat, ii în 44 de
t, ări, fiind lider mondial în acest domeniu. Init, ial apărută sub denumirea
„Starbucks Coffee, Tea and Spice”, în Seattle, compania a preparat pentru
prima oară cafea în 1971. A fost înfiint, ată de Jerry Baldwin, Zev Siegel s, i
Gordon Bowker. Un deceniu mai târziu, Starbucks s, i-a deschis cel de-al
patrulea magazin în Seattle.[6]
În septembrie 1982, Howard Schultz a devenit managerul
departamentului de marketing al Starbucks, supraveghând cele patru
magazine din Seattle. Des, i acesta dorea să creeze un lant, de cafenele,
viziunea lui nu era împărtăs, ită de fondatori. Schultz a părăsit Starbucks
în 1985, pentru a-s, i deschide propriul lant, de magazine de specialităt, i de
cafea în Seattle, după modelul specific italian al espresso-barurilor.
În 1987, la numai un an de la lansarea magazinelor, Schultz a cumpărat
în franciză, compania Starbucks în schimbul a 3.8 milioane de dolari s, i a
realizat fuziunea celor două companii. Între anii 1987 s, i 1992, Starbucks,
sub conducerea lui Schultz, a deschis 150 de magazine noi.În anul 2000,
el a demisionat din pozit, ia de CEO al Starbucks.[7]
El nu a intent, ionat să creeze o afacere globală, ci o companie unde tatăl
lui nu a avut s, ansa să lucreze. Una care să trateze tot, i angajat, ii cu
demnitate. Unul din evenimentele marcante, care i-au definit stilul de
leadership a fost accidentul tatălui său la muncă, ce l-a lăsat paralizat.
Deci, în 1988, la scurt timp, după moartea tatălui său, Starbucks a fost
una din primele companii ce oferea asigurare medicală tuturor angajat, ilor,
inclusiv celor ce lucrau part-time.
În anul 1991, Starbucks a devenit una din primele companii care a
oferit angajat, ilor săi posibilitatea de a det, ine act, iuni. Era proiectul Bean
Stock. Acesta a dus la câs, tiguri de peste 1.5 miliarde de dolari, înainte de
impozitare, astfel ospătarii s, i managerii au fost ajutat, i reus, ind să plătească
diferite plăt, i majore(case, mas, ini, împrumuturi, nunt, i).
În anul 2008, acesta s-a întors, în funct, ia de director executiv, în
timpul crizei financiare. Angajat, ii erau atât de nemult, umit, i, încât au dat
în judecată Starbucks legat de bacs, is, uri s, i au câs, tigat peste 100 milioane

6
2.2. SOUTH WEST AIRLINES 7

de dolari. După această întâmplare, Howard, a făcut concedieri masive în

rândul directorilor, precum a s, i închis câteva sute de magazine.
Din cauza schimbărilor din anii în care el nu a mai fost director executiv,
evident angajat, ii erau nemult, umit, i. Una din deciziile majore, a fost să
închidă cafenelele mai rapid, pentru a oferi angajat, ilor ore de retraining.
De asemenea, ar fi putut opri sistemul de asigurare medicală s, i ar fi salvat
peste 300 milioane de dolari anual. “Eu nu sunt aici pentru a face bani.
este pentru a prezerva integritatea a ceea ce am construit în ultimii 39 de
ani- pentru a fi capabil să mă uit în oglindă s, i să simt că am făcut ceva ce
are însemnătate s, i ceva ce oamenii vor respecta”.[8]
În anul 2014, el a lansat programul numit Facultatea Starbucks:
Planul de Reus, ită, un parteneriat cu universitatea de stat Arizona, care
oferă tuturor angajat, ilor Starbucks ce lucrează mai mult de 20 ore/
săptămână să beneficieze de facultate la distant, ă gratis [9]. În anul 2016,
el s-a retras din postura de director executiv s, i a devenit pres, edinte
executiv, ca mai apoi în anul 2018, să se pensioneze.
Compania investes, te în cauze umanitare care pornesc programe
precum împrumuturi de deschidere a afacerilor mici, angajarea veteranilor
s, i a partenerilor care sunt în serviciu militar activ. De asemenea,
contribuie cu mai mult de 54000 de ore de voluntariat pentru a ajuta în
proiecte precum reconstruirea caselor după uraganul Katrina. Aceste
init, iative nu doar motivează angajat, ii, dar se asigură de faptul că ei fac o
diferent, ă pozitivă din punct de vedere etic, psihologic s, i emot, ional în
societate. [10]
Acest leader, a reus, it să crească afacerea, valorând angajat, ii, de la 11
cafenele la 28000 de cafenele în 77 t, ări. Din punctul lui de vedere, rolul
leaderilor Starbucks este acela de a sărbători conexiunea umană pe care
au creat-o ca s, i companie s, i să se asigure că oamenii realizează respectul
profund pentru munca pe care aces, tia o fac sau pentru cum se comportă.
Aceasta este mos, tenirea companiei Starbucks [8].
In the words of a former Starbucks executive: “We’re in the people
business serving coffee, not the coffee business serving people” [11]

2.2 South West Airlines

Southwest Airlines este o companie americană care operează o linie
aeriană low-fare. Din anul 1971 până în anul 2008, aceasta a fost
condusă de Herb Keller care a avut funct, iile de director executiv s, i de
pres, edinte.
Este una din cele mai admirate companii din cauza principiilor, pe care
aceasta le are:

• ascultarea angajat, ilor: skill-uri de comunicare excelente, incluzând

ascultarea activă

• empatie: puterea de a vedea punctul de vedere al angajatului

• vindecare: ajutarea angajat, ilor când aveau perioade dificile.

8 CAPITOLUL 2. CAZURI REALE

• cons, tientizare: anticiparea s, i adaptarea la schimbările ce pot apărea

din cauza viitorului

• persuasiune: urmarea unei viziuni axată pe competit, ie globală, socială

s, i economică, dar s, i pe client, i

• conceptualizare: dezvoltarea s, i implementarea unei viziuni clare care

să fie comunicată întregii echipe. Viziunea este pe termen lung,
provocatoare s, i dezirabilă, astfel încât angajat, ii să aibă un scop care
să îi inspire pe fiecare, pentru a face o diferent, ă.

• previziune: cu ajutorul acesteia se axează pe angajat, i, adică leaderii

pot fi abordat, i de ei, îs, i recunosc gres, elile, sunt corect, i s, i hotărât, i când
iau o decizie, tratează angajat, ii egal s, i se distrează cu ei

• angajament fat, ă de dezvoltarea oamenilor: angajat, ii îs, i cresc

productivitatea prin empowerment s, i autonomie

• administrare: angajează oamenii cu caracter, care au simt, ul

umorului, dorint, a de a învăt, a s, i care sunt altruis, ti [12]

Toate aceste principii au fost puse în practică de către Herb Keller, care
se ghida după citatul “Angajează pentru caracter s, i antrenează pentru
skill-uri”. Acesta mereu a pus angajat, ii pe primul loc. După ce a creat o
comunitate, Herb împreună cu echipa sa de leadership au pus bazele unei
universităt, i SWA care are 3 stadii:

1. Dezvoltarea de dinaintea angajării

2. Leadership intro(dezvoltarea oamenilor, crearea echipelor s, i atingerea

rezultatelor)

3. Dezvoltarea avansată a leadershipului

Herb Kelleher este exemplul de leader carismatic la cea mai înaltă

valoare a acestuia.[13]

2.3 Nvidia
Nvidia este o corporat, ie multinat, ională americană specializată pe
producerea de procesoare grafice pentru calculatoare personale, stat, ii
grafice s, i dispozitive electronice mobile. Fondatorul s, i directorul executiv
al acesteia, Jen-Hsun Huang, este un leader de tip carismatic.
Este numit CEO-ul oamenilor, leadership-ul său fiind caracterizat de:

1. autenticitate

2. sinceritate

3. grijă

4. bună comunicare
2.4. INTEL 9

5. el, ca director executiv, este o persoană accesibilă: nu stă la el într-un

birou, ci lucrează în diverse birouri alături de alte echipe. [14]

A reus, it să creeze o comunitate strânsă formată din angajat, ii săi, care
are la bază o cultură organizat, ională puternică. De exemplu, angajat, ii
spuneau ce vor face dacă act, iunile Nvidia vor atinge o anumită valoare (se
vor îmbrăca amuzant, îs, i vor vopsi/tunde parul etc), iar Jen a spus că se
va tatua pe umărul stâng s, i chiar a făcut asta! [15]
Un alt lucru important, ce a definit cultura organizat, iei,dar s, i stilul de
leadership, a fost faptul că Jensen a făcut un obicei din recunoas, terea
es, ecurilor ca parte din călătoria companiei.Astfel, se punea accentul pe
învăt, are din propriile gres, eli, implicit dezvoltarea membrilor. Lucrul care îi
ocupă cel mai mult timp, sunt discut, iile cu managerii generali ai firmei s, i
îndrumarea lor pentru a-s, i îndeplini strategiile s, i a trece cu brio provocările
pe care le întâmpină.
Formula pentru succes a lui Jensen este:

• fac lucruri care contează

• fac lucruri la care oamenii se pricep

• fac lucruri care le aduc s, i bucurie [16]

2.4 Intel
Intel este o companie americană, cea mai mare cu specializarea în
semiconductoare s, i care a inventat seria de procesoare x86, care sunt cele
mai răspândite în calculatoarele de uz personal.
Robert Noyce, unul din cofondatori Intel-ului, a adus o parte din stilul
său de leadership de când era la compania Fairchild Semiconductor[17],
adică:

• trata angajat, ii ca pe o familie

• recompensa angajat, ii

• încuraja munca în echipă s, i gândirea creativă

• nu existau locuri de parcare rezervate: primul venit, primul servit

• legat de îmbrăcăminte, nu erau obligat, i să vină la costum s, i cravată

• nu exista lant, uri ierarhice: Noyce s, i Moore erau cei care conduceau
compania; sub ei existau port, iuni strategice de afaceri, care aveau mai
multă autonomie, decât în firmele celelalte, managerii care se ocupau
de acestea având o responsabilitate ridicată

• nu existau prânzuri executive

• erau încurajate întâlnirile în care oamenii să vină cu idei sau să pună
întrebări, de la egal la egal [18]
10 CAPITOLUL 2. CAZURI REALE

2.5 Nike, Inc.

Potrivit lui Robert House, teoria conducerii carismatice afirmă că
adept, ii atribuie abilităt, i de conducere eroice sau extraordinare atunci
când observă anumite comportamente. Philip Knight are caracteristicile
unui lider carismatic. Caracteristicile cheie sunt viziunea, riscul personal,
sensibilitatea la nevoile adept, ilor s, i comportamentul neconvent, ional [19].
El este un vizionar s, i viziunea sa a fost de a face din Nike cea mai
competitivă întreprindere din lume. Philip Knight este un riscant care
datează din zilele sale la Stanford. El a fost întotdeauna dispus să încerce
idei noi s, i să introducă noi tehnologii.
Marketingul nu a fost punctul forte al lui Knight, as, a că a fost primul
care a folosit sportivi populari pentru a-s, i comercializa s, i promova pantofii,
precum Michael Jordan, John McEnroe s, i Tiger Woods [20].
Comportamentele neconvent, ionale ale lui Knight au făcut ca Nike să
aibă succes. Cu cât, iva ani înainte ca Nike să devină publică, Knight se
lupta cu fluxul de numerar s, i majoritatea consilierilor s, i consultant, ilor săi
l-au îndemnat pe Knight să facă publică compania. Knight se temea că va
pierde controlul s, i viziunea sa despre viitorul Nike ar fi fost distrusă. În cele
din urmă a devenit public când a găsit o modalitate de a păstra controlul
asupra companiei sale oferind două clase diferite de act, iuni.[21]
Nike, Inc. este o companie americană care comercializează diverse
articole sportive s, i vestimentare.Unul din fondatorii săi este Phil Knights.
La început compania se numea Blue Ribbon s, i importa pantofi de la
Onitsuka. Din frica de a nu-s, i găsi Onitsuka alt, i distribuitori, Phil a început
un brand propriu numit Nike. A fost amenint, at s, i chiar dat în judecată de
către aces, tia.
El mereu a fost transparent cu angajat, ii săi, luând deciziile împreună
cu ei, fiind un adevărat laissez-faire leader, deci într-o dimineat, ă s, i-a
strâns cei 30 de angajat, i s, i le-a povestit cum distribuitorul nu le mai
trimite marfă s, i îi amenint, ă cu un proces. A luat toate punctele tari în a
avea propriul brand (nu vor mai lucra pentru o persoană străină, nu vor
mai avea livrări întârziate sau încurcate, idei s, i modele de pantofi
refuzate). Iar ca si încheiere, le-a transmis că nu contează dacă reus, esc
sau es, uează, cât timp o fac în propriile lor condit, ii s, i cu propriile lor idei.
Astfel a reus, it să motiveze oamenii, să îi t, ină alături de el, folosindu-se în
mod clar de abilităt, ile sale de bun orator s, i de onestitate.[22]
A angajat persoane apropiate, în care avea încredere s, i cu care
împărtăs, ea aceeas, i viziune de a crea pantofi de calitate s, i inovatori:

• fos, ti atlet, i pe care îi cunos, tea din facultate

• fostul său antrenor

• cât, iva contabili de încredere

• cât, iva avocat, i de încredere

Evident efectul a fost s, i vice-versa: atunci când compania a avut de

pierderi s, i nevoie de bani, părint, ii angajat, ilor le-au dat ultimele lor
2.5. NIKE, INC. 11

economii, pentru că dacă nu te pot, i încrede în compania unde lucrează

copilul tău, atunci în cine pot, i?[23]
După ce angaja pe cineva îi explica ce îs, i dorea să realizeze s, i oferea
sfaturi generale, dar nu spunea cum să facă un anumit task. Pe măsură ce
compania se mărea, fiecare nou angajat avea de făcut lucruri în afara zonei
lor de confort, dar aveau încrederea lui, precum s, i suficient timp s, i spat, iu
pentru a-s, i da seama cum să facă. De exemplu, a cerut unui vânzător
să deschidă operat, iunea East Cost s, i mai apoi să conducă prim fabrică
americană Nike.[24]
Phil spune că stilul său de leadership nu ar fi funct, ionat pentru oamenii
care ar fi dorit să fie ghidat, i la fiecare pas, dar grupul său de oameni s-
au simt, it eliberat, i s, i împuternicit, i. I-am lăsat să fie, să facă, să gres, ească
pentru că mereu mi-a plăcut cînd mă tratau oamenii as, a.[25]
De asemenea, des, i era extrem de recunoscător angajat, ilor săi, nu o
arăta s, i nici nu le mult, umea. [25] Cu toate acestea, în anii 90 el a încercat
să crească salariile muncitorilor din fabricile pe care le avea în Asia.
Guvernul l-a oprit din cauză că dorea să le crească salariu cam cât câs, tiga
un doctor. A dorit să facă un mediu de lucru sigur, astfel încât a investit în
descoperirea unui agent de legare-lipire pe bază de apă care a luat locul
lipirii cu ceva material cauciucat, care era cancerigen. A reus, it să elimine
97% din toxinele prezente în materialul pe bază de cauciuc. De asemenea,
a împărtăs, it descoperirea acestui lipici s, i cu alt, i competitori pentru că se
gândea la sigurant, a oamenilor.
O tactică de dezvoltare a fost semnarea cu divers, i atlet, i înainte de a fi
cunoscut, i: Tiger Woods, Jobe Bryant, Lebron James, Ilie Năstase(a fost
primul atlet cu care a fost făcut acest gen de contract).
A reus, it să creeze o cultură s, i o echipă strânsă, care aveau în comun,
mai ales la început: alergatul. În trecut, oamenii care alergau de plăcere
erau considerat, i ciudat, i, nu era un lucru promovat ca în prezent. S-a
înconjurat de oameni care alergau în fiecare noapte să se relaxeze, oameni
care alergau împreună, oameni competitivi, adică oamenii cu care avea
multe lucruri în comun. Ideile inovatoare nu au venit de la Phil, ci el doar
le-a încurajat. De exemplu, fostul său antrenor a avut ideea pantofului cu
talpa ca o vafă, care a avut un succes remarcabil.
Cel mai important aspect la stilul său de leadership a fost transparent, a
cu angajat, ii săi: el împărtăs, ea toate detaliile cu ei. Această transparent, ă
a construit încredere. Informat, iile primite de angajat, i duceau la solut, ii
bune pentru a rezolva problemele companiei s, i astfel deveneau s, i ei mai
responsabili.În fiecare an, se strângeau la o locat, ie pentru a veni cu noi idei
s, i strategi: aceste întâlniri se numeau Buttfaces, fiind o glumă internă. Phil
a reus, it să creeze u mediu în care oamenii se simt, eau liberi să îs, i spună
ideile s, i părerile sincere. Ei erau vulnerabili pentru ca el era vulnerabil:
dacă el zicea o idee nebunească, însemna că s, i ei puteau spune. Iar dacă
ideea lui era respinsă, le arăta s, i faptul că nici o idee nu era prea sacră
pentru critică. Aceste lucruri au creat o cultură bazată pe încredere. [26]
12 CAPITOLUL 2. CAZURI REALE

2.6 IBM
În anii 2012-2020, Ginni Rometty a fost pres, edinta executivă, cât s, i
directoarea executivă a acestei companii americane, IBM care produce
tehnologie avansată. Câteva din lucrurile care o caracterizează pe Ginni ca
leader sunt:

• Vizionară: a dat IBM-ului o nouă direct, ie, în care angajat, ii au ajuns

să creadă, ea având mereu un plan pregătit.

• Abilitatea de a-s, i asuma riscuri: multe din problemele apărute, erau

riscante pentru afacere. Ea mereu a ales acele riscuri pe care le
considera rezolvabile cu ajutor din partea echipei.

• Inovatoare: are o gândire creativă care o ajuta să aibă viziune unică
asupra companiei. Deci reus, ea să combine planul cu viziunea, astfel
inovând afacerea.

• Rezolvarea problemelor: o dată cu capacitatea pentru asumarea

riscurilor, vin s, i skill-urile de rezolvare ale problemelor. Mereu
strânge informat, iile înainte, iar apoi împreună cu echipa, găses, te o
rezolvare.

• Sincronizarea angajat, ilor cu IBM: are grijă ca angajat, ii să fie motivat, i,
să împărtăs, ească aceeas, i viziune despre companie, astfel crescându-
se eficient, a. [27]

Ginni s-a axat pe dezvoltarea echipei s, i munca în echipă. Deciziile luate

de ea au fost făcute în urma discut, iilor cu echipa. Din cauză că părerea
angajat, ilor este ascultată, crează spiritul de familie, făcându-i mai loiali s, i
eficient, i.
Ea a fost genul de leader încrezător s, i pasionat, care îs, i atingea
obiectivele, indiferent de riscurile apărute, mereu le-a rezolvat. Prin acest
lucru, ea ajungea să fie inspirat, ia angajat, ilor. Pe lângă acest lucru, una
din valorile ei a fost integritatea, fiind mereu sinceră legat de munca ei.
Oamenii din echipa ei aveau încredere în ea, în special din cauza
transparent, ei. A fost pus accentul pe formarea de echipe, nu pe grupuri
de lucru. În mod clar, comunicarea eficientă a fost un alt principiu pe care
aceasta l-a respectat cu echipa sa, pentru că mereu angajat, ii erau
informat, i.
Pentru a păstra transparent, a cu angajat, ii, dar s, i pentru a le oferi
oportunitatea de învăt, are s, i dezvoltare profesională, în anul 2013-2014, a
fost creată Think Academy.
Un alt lucru ies, it din comun a fost faptul că ea s, i-a investit bonusul
salarial în IBM. A pus accentul diversitate s, i incluziune în companie: a
creat un program care se numes, te “returnship” s, i care are ca scopul de
a pune în temă părint, ii care s, i-au luat concediu parental, după nas, terea
copilului.Din cauza acestui lucru, IBM a câs, tigat premiul Catalyst Award,
singura companie tehnologică care a primit acest premiu în ultimii 20 de
ani.[28]
2.7. PEPSICO 13

2.7 PepsiCo
PepsiCo este o companie americană din industria băuturilor răcoritoare
s, i alimentară, înfiint, ată în 1898 sub numele de Pepsi-Cola. Compania este
al doilea producător mondial de răcoritoare, după The Coca-Cola Company.
Indra Nooyi este directorul executiv, cât s, i pres, edinta firmei încă din anul
2006.[29]
Fiind un leader carismatic, ea are o viziune clară asupra companiei,
spre care îs, i ghidează angajat, ii inspirându-i s, i motivându-i. Scopul este ca
PepsiCo nu doar să aibă profit financiar, ci să îl dobândească într-un fel în
care să răspundă nevoilor oamenilor. Viziunea ei pentru PepsiCo are
numele Performant, ă cu Scop, adică asigurarea durabilităt, ii companiei pe
termen lung[30]. Primul demers pe care l-a făcut în acest sens a fost să
introducă s, i produse mai nutritive, fiind o decizie necesară de
afaceri(crescând performant, a) dar necesară s, i din punct de vedere
social(îndeplinind scopul). Ea a anticipat schimbările de preferint, e ale
consumatorilor, în special ale tinerilor, care doresc snacks-uri s, i băuturi
cu mai put, ine calorii, grăsime s, i sodiu. O altă zonă în care compania a
devenit un leader global este cea a sustenabilităt, ii mediului. Diverse
init, iative au fost adoptate:

1. reciclare

2. reproiectarea ambalajului pentru a reduce risipa

3. conservarea apei

4. trecerea la surse regenerabile de energie [31]

În prezent, PepsiCo foloses, te surse regenerabile de energie în 18 t, ări,

în 9 dintre ele folosindu-se 100% doar surse regenerabile de energie.De
asemenea, în ultimii 5 ani, fermele în care se cresc cartofi pentru chipsuri
au redus consumul de apă cu mai mult de 50%.
Una din cele mai mari provocări pentru un leader este de a fi mereu
în alertă s, i de a face schimbarea înainte de a fi prea târziu. În cazul ei,
a trebuit să fie persuasivă să le arate cum obiceiurile consumatorului se
schimbau s, i cum compania trebuia să se schimbe în acelas, i timp. Trebuie
să le explici clar ce vei face, cum o vei face, cum îi va impacta pe ei s, i de ce
ar trebui să t, i se alăture în această etapă. [32]
Un alt punct important din strategia ei a fost de a crea un mediu de
lucru s, i o cultură de unde nimeni nu s, i-ar dori să plece, fiind pus accentul
pe aprecierea oamenilor s, i a talentului acestora. Este destul de cunoscut
faptul că le-a scris părint, iilor angajat, ilor din echipa de leadership în care le
spunea că ar trebui să fie mândri de fii s, i fiicele lor. Ceea ce nu este atât de
cunoscut este faptul că i-a s, i vizitat.[31]
O altă idee genială a constat în faptul că dacă un leader dores, te ca
echipa lui să se dezvolte, atunci el trebuie să se dezvolte init, ial. A îmbrăt, is, at
conceptul 2+2+2 de leadership de cel put, in 10 ani: directorii trebuie să
lucreze în două afaceri, să aibă două funct, ii s, i să fi lucrat în două zone
geografice pentru a primi un loc în echipa de leadership de seniori. [31]
14 CAPITOLUL 2. CAZURI REALE

Un alt aspect remarcabil este conceptul ca angajat, ii să vină cu tot

sinele lor personal la muncă, adică să nu separe eul personal de eul care
munces, te. Au opt, iunea de program flexibil, cres, ă pentru copii, concediu
maternal/paternal generos. Ea a reus, it să creeze un mediu în care
angajat, ii nu doar să lucreze ci să s, i trăiască. O calitate de a Indrei, este
cons, tientizarea diferent, elor culturale: în Arabia Saudită, legile interzic ca
bărbat, ii s, i femeile să lucreze împreună, deci au fost făcute fabrici cu etaje
diferite pentru femei, cât s, i pentru bărbat, i.[33]
Ea îs, i provoacă oamenii prin standardele de performant, ă ridicate pe care
le are de la ei. Când este cazul, nu ezită în a da feedback negativ. Oamenii
sunt stimulat, i de insistent, a ei atunci când e vorba de a găsi o solut, ie la o
problemă s, i nu acceptă ca răspuns “Nu s, tiu”. A vrut să nu se mai folosească
ulei de palmier s, i nu s-a oprit până nu a primit alternativa de ulei de orez.
În final, leadershipul carismatic are ca rezultat oameni care se simt mai
bine cu ei însus, i s, i cu contribut, ia lor pentru binele general. [34]
Le da angajat, ilor autonomia de a crea lucruri noi. Din acest motiv, ei
inventează diverse arome locale pentru brandul de chipsuri Lay’s. Atât
timp cât acestea îs, i păstrează textura lor specifică (crocante), le pot da
diverse gusturi precum algele(China), tikka masala(India) sau
sepie(Thailanda).Prin încurajarea calităt, ilor precum creativitatea s, i
independent, a, angajat, ii se simt mai implicat, i în companie [33].
Capitolul 3

Concluzii

În urma studierii s, i analizării leadershipului carismatic am realizat că

acesta prezintă următoarele efecte asupra angajat, ilor:

• în cadrul unei echipe sunt mult mai productivi

• mai angajat, i în munca depusa

• motivat, ia lor este mult mai ridicată datorită leaderului, care îi inspiră

• sunt mult mai obedient, i fat, ă de lider

• ideile creative, inovative sunt încurajate

• sunt mai implicat, i emot, ional în cadrul activităt, ilor

Din studiile de caz analizate, cea care ne-a impresionat s, i ne-a captata
atent, ia a fost Indra Nooyi(fost CEO PepsiCo). Aceasta ne-a uimit cu inovat, ia
s, i viziunea sa asupra companiei, reus, ind să dea un nou sens organizat, iei
prin anticiparea dorint, ei tinerilor de a consuma snacks-uri s, i băuturi mai
nutritive, precum s, i implicarea în sustenabilitatea mediului.
De asemenea, a acordat s, i o mare important, ă angajat, ilor s, i le-a fost
mereu recunoscută munca fie prin scrisori trimise părint, ilor acestora sau
chiar vizite făcute părint, ilor, pentru a le comunica cât de mândrii trebuie
să fie de fii s, i fiicele lor pentru munca depusă.
Liderii carismatici sunt căutat, i mai ales în situat, ii de criză, un exemplu
fiind chiar Howard Schultz, ajutând firma să îs, i recâs, tige locul s, i valoarea
pe piat, ă. Ei sunt capabili de a lua decizii grele, precum concedierea
directorilor nepotrivit, i, deoarece nu apreciau angajat, ii, dar s, i închiderea a
sute de magazine.
În opinia noastră carisma poate fi percepută s, i ca o trăsătură de
caracter. dar s, i ca o abilitate ce poate fi dezvoltată în timp.Carisma poate fi
văzută ca o trăsătură în momentul în care stilul de leadership al unei
persoane se datorează unor traume sau întâmplări personale, cum ar fi
cazul lui Howard Schultz, care a deci să ofere asigurare medicală tuturor
angajat, ilor după accidentul tatălui său.

15
16 CAPITOLUL 3. CONCLUZII

Abilitate de carismă poate fi dobândită prin dezvoltarea următoarelor

skill-uri de :

1. încrederea în sine,

2. viziune,

3. convingeri puternice,

4. comportament neconvent, ional,

5. adaptabilitate,

6. empatie,

7. comunicare.

De-a lungul timpului mitul liderului carismatic înnăscut a început să se

piardă şi se afirmă că un lider, care posedă anumite calităţi, poate deveni
carismatic. Acest lucru nu este încă unanim recunoscut, în unele domenii
fiind perceput ca o trăsătură înnăscută.
Bibliografie

[1] Cătălina Ros, ca. Liderul transformat, ional-carismatic. Tritonic, 2015.

[2] Boundless.com. Types of Leaders. https://courses.lumenlearning.com/

boundless-management/chapter/types-of-leaders/?fbclid=
IwAR2GWl4Tvhovfw7KcbFfKVbHnXCRscyA66lBltmNDoOHtAVM0mB2nD1QrnE.
[Online; Accesat: 3.01.2021].

[3] NITESH PUNDHIR. 10 Leadership Styles with Examples.

http://www.iamwire.com/2017/10/10-leadership-styles-with-
examples/167818?fbclid=IwAR2jNO3o3MglyDxdpK82l9kaWff8-
VAezjsW9PB2xF2oKBb5LxmIJG5Xm8s. [Online; Accesat: 3.01.2021].

[4] olnafu.ru. Puterea carismatică: concept, exemple. Liderii carismatici

celebri. https://olnafu.ru/%C8%99tiri-%C8%99i-societate/146047-
puterea-carismatic%C4%83-concept-exemple-liderii.html. [Online;
Accesat: 4.01.2021].

[5] Dragos, Nicolae. 7 lucruri pe care liderii carismatici le spun tot timpul.
https://revistacariere.ro/leadership/7-lucruri-pe-care-liderii-
carismatici-le-spun-tot-timpul/. [Online; Accesat: 4.01.2021].

[6] Wikipedia. Starbucks. https://ro.wikipedia.org/wiki/Starbucks.

[Online; Accesat: 24.12.2020].

[7] Howard Schultz. Howard Schultz: Charismatic Leader. https:

//retailingwithclaudia.wordpress.com/2017/03/25/howard-schultz-
charismatic-leader/. [Online; Accesat: 22.12.2020].

[8] Claudia Velez. My story. https://www.howardschultz.com/my-story/.

[Online; Accesat: 23.12.2020].

[9] Xin Le Ng, Sang Long Choi, and Khairiah Soehod. The effects of
servant leadership on employee’s job withdrawal intention. Asian
Social Science, 12(2):99, 2016.

[10] Sen Sendjaya et al. Personal and organizational excellence through

servant leadership. Springer, 2016.

[11] Howard Behar and Janet Goldstein. It’s not about the coffee: Lessons
on putting people first from a life at starbucks. Penguin, 2007.

17
18 BIBLIOGRAFIE

[12] Robert Côté. Leadership analysis: Southwest airlines - herb kelleher,

ceo. Journal of Leadership, Accountability, and Ethics, 15:113–124,
2018.

[13] Jane Whitney Gibson and Charles W Blackwell. Flying high with herb
kelleher: a profile in charismatic leadership. Journal of leadership
studies, 6(3-4):120–137, 1999.

[14] David Altavilla. Nvidia’s GTC Splash Was Monster Graphics But
Mobile Prowess Will Also Fuel Growth. https://www.forbes.com/sites/
davealtavilla/2014/04/01/nvidias-gtc-splash-was-monster-graphics-
but-mobile-prowess-will-also-fuel-growth/?sh=76e1bb066771. [Online;
Accesat: 23.12.2020].

[15] Kinsey Grant. Why Nvidia’s CEO Jensen Huang Deserves the Title
’Businessperson of the Year. https://www.thestreet.com/investing/
stocks/nvidia-jensen-huang-businessperson-of-the-year-14393724,
2017. [Online; Accesat: 2.06.2020].

[16] Editorial team WomELLE. 5 Leadership Lessons From Jensen

Huang: Founder And CEO Of Nvidia For Almost 30 Years.
https://www.womleadmag.com/5-leadership-lesson-from-jensen-huang-
founder-and-ceo-of-nvidia-for-almost-30-years/. [Online; Accesat:
23.12.2020].

[17] Harvard Business School. Great american business leaders of the 20th
century. https://www.hbs.edu/leadership/20th-century-leaders/Pages/
details.aspx?profile=robert_n_noyce, 2017.

[18] Tom Wolfe. Robert noyce and his congregation. FORBES, pages 102–
106, 1997.

[19] Stephen P Robbins and Timothy A Judge. Organizational behavior

(16th ediition ed.), 2015.

[20] Gunderson A. The great leaders’ series: Phil knight. https://

www.inc.com/30years/articles/phil-knight.html, 2009.

[21] UKEssays.com. Nike’s Organizational Culture Inventory. https://

ukdiss.com/examples/nike-organizational-culture-inventory.php, 2018.
[Online; Accesat: 27.12.2020].

[22] Frank A. Kalman. What reading phil knight’s ‘shoe dog’ taught me
about leadership. https://medium.com/@FaKalman/what-reading-
phil-knights-shoe-dog-taught-me-about-leadership-d868e62acb9e,
2017.

[23] Peter Vanham. 10 lessons anyone can learn about

success from the founder of nike, an $85 billion company.
https://www.businessinsider.com/business-lessons-from-nike-phil-
knight-2017-5, 2017.
BIBLIOGRAFIE 19

[24] Leslie Haber. 7 leadership lessons from nike founder phil knight’s
memoir, 2017.

[25] Phil Knight. Shoe dog: A memoir by the creator of Nike. Simon and
Schuster, 2016.

[26] Sean P. Murray. How bucky the bean counter created a world-class
culture at nike, 2018.

[27] Ratul Sinha. Leadership Qualities Style, Skills and Traits of Ginni
Rometty. https://www.thestrategywatch.com/leadership-qualities-style-
skills-ginni-rometty/, 2020. [Online; Accesat: 2.12.2020].

[28] IBM. Virginia M. (Ginni) Rometty. https://www.ibm.com/about/ginni/.

[Online; Accesat: 2.12.2020].

[29] Christy Gren. What makes indra nooyi a great leader?

https://www.industryleadersmagazine.com/what-makes-indra-nooyi-a-
great-leader/, 2018.

[30] Dan Schawbel. Indra nooyi: Achieving both financial growth and
purpose at pepsico, 2017.

[31] Grant Freeland. Indra nooyi’s passions: People, performance purpose

at pepsico and beyond, 2020.

[32] Carmine Gallo. Indra nooyi and warren buffett call this soft skill the
best investment they ever made, 2018.

[33] Jean Tang. 4 ways pepsico’s ceo energizes (and retains) her employees.
https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/employee-
retention/2017/4-ways-pepsico-ceo-motivates-her-employees, 2017.

[34] Vicki Squires. Northouse, pg (2016). leadership: Theory and practice .

thousand oaks, ca: Sage. pages: 494. Canadian Journal of Educational
Administration and Policy, (185), 2018.