Anul13 n Numărul 68 n Octombrie 2021 n preț 20 lei n www.hrmanageronline.

ro

CUM EVOLUEAZĂ
RELAȚIA DINTRE
DEPARTAMENTELE HR
ȘI TEHNOLOGIE
Odată cu pandemia
și cu primele restricții impuse,
a fost nevoie de multă muncă
și de idei inovatoare pentru
ca relația dintre angajat
și angajator să funcționeze
cât mai bine în formele
de muncă remote sau hibrid.

IONUȚ GHERLE
DIRECTOR GENERAL
UCMS BY AROBS
21003
5 948 378 00 012 1
 HR EDITORIAL

HR-ul hibrid
De când cu pandemia, vorbim tot mai mult despre munca în sistem hibrid.
Pe scurt, este o tendință pe care o îmbrățișează tot mai multe companii și se
conturează a fi norma într-un viitor post-pandemic – adică să muncim câteva
zile de acasă (sau de oriunde altundeva) și de la birou în celelalte zile. Evident,
acolo unde este posibil.
Dezbatem pro și contra despre cum putem face posibil acest scenariu, astfel
încât toate părțile implicate să fie mulțumite. Concepem planuri, testăm și
învățăm, apoi scalăm. Investim timp și idei în crearea unui viitor sustenabil
pentru companie și oameni. Ceea ce nu e deloc rău. Ba dimpotrivă.
Doar că nu puteam să scap de impresia că omitem ceva. Iar lucrând la cover
story-ul acestei ediții, mi-am dat seama despre ce era vorba: nu doar munca
este hibrid, ci și omul. O să vă explic imediat la ce mă refer, luând exemplul cel
mai la îndemână.
Da, voi, oamenii de HR, sunteți (sau sunteți pe cale să deveniți) hibrizi –
adică aveți nevoie ca abilitățile voastre să se extindă în zona tehnologică și
digitală. Și nu doar atât: veți avea nevoie curând să vi le consolidați în așa fel
încât managementul și grija față de oameni să se împletească armonios cu
gestionarea platformelor, datelor și noilor tehnologii.
Pandemia a fost doar un preview în acest sens. Se preconizează că HR-ul
își va recalibra funcțiunea și se va transforma cu totul în domeniul Resurselor
Umane și Tehnologice. Însă cine îi sprijină pe oamenii de HR în această
călătorie? De ce fel de investiții emoționale și financiare au nevoie?
Ce impact personal și la nivel de business are această transformare? Sper ca
unele răspunsuri la întrebările menționate să le găsiți în acest număr. CONSTANTIN PESCARU
La bună citire! ■ Editor coordonator

Revista HR Manager este membră

REDACŢIA DIRECTOR GENERAL EDITOR COORDONATOR COLABORATORI

Str. Ion Brezoianu, nr. 51, Monica Neumorni Constantin Pescaru Daniel Stăncescu
sc. A, et. 3, ap. 14, sector 1, București Lavinia Țânculescu-Popa
EDITOR
ISSN 20654375 BUSINESS DEVELOPMENT Marilena Ispas EVENIMENTE
DIRECTOR Andra Zikov
Liliana Munteanu SECRETAR DE REDACȚIE
Tel: 021.410.83.58 Vivina Șerban PUBLICITATE
Web: www.hrmanageronline.ro DIRECTOR FINANCIAR Doina Cosoi
Cătălina Șefer ART DIRECTOR
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING Anca Damian SALES MANAGER
www.artdesign.ro DIRECTOR EXECUTIV Adriana Gheţa
Dorin Valeriu Cozma FOTO Pixabay Loredana C\rlan
Revista HR Manager este un produs
al Editurii CARIERE și este distribuit
profesioniștilor din HR. Nicio parte a Revistei Cititorii se pot abona pe site-ul www.hrmanageronline.ro, la tel. 0728 901 905,
nu poate fi reprodusă, parțial sau integral, la email dorin.cozma@cariereonline.ro
text sau imagini, pe un alt suport media, și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro,
fără acordul scris al editorilor. Arca Press la abonamente@arcapress.ro

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 3

 HR SUMAR

HR FOCUS 62. Un lider nu are cum să fie valoros dacă nu are

5. Știri curiozitatea și dorința de a înțelege

HR INTERVIU
11. Noi schimbări în cultura orga-nizațională: HR TRANSFORMATIONAL
structurile ierarhice se aplatizează, modelul 65. Acum și întotdeauna: Omul de capital uman - un
hibrid se extinde în multe domenii OM între cifre, oameni, contexte

HR ADVISOR
15. Noi schimbări în cultura organizațională:
structurile ierarhice se aplatizează, modelul
hibrid se extinde în multe domenii

HR EVENTS
19. O poveste despre ambiție și dorința
de a nu renunța, chiar și atunci când lumea
din jurul tău nu se mai vede, la propri

HR SPECIAL
23. Cum construim organizații centrate
pe OAMENI

HR LEGAL
41. Competențele viitorului în HR

HR OUTDOOR

25.
45. Conectare și empatie - au ne-voie
organizațiile de team-building-uri? Dragă cititorule,
Avem nevoie de

COVER
FEEDBACK-UL tău!
HR Q&A Te invităm să ne comunici
49.. Cum a schimbat pandemia părerea ta despre

STORY
managementul talentelor articolele
publicate în revistă.
Întreabă și exprimă-te liber
HR CEO’S VOICE CUM SE VA ADAPTA accesând adresa:
60. Oamenii sunt cea mai importantă redactia@hrmanageronline.ro.

resursă a businessului HR-UL ÎN VIITOR

4 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021


În ce domenii s-au încheiat cele mai multe
contracte de telemuncă în ultimul an și jumătate
În topul industriilor care au încheiat cele mai multe contracte
de telemuncă în ultimul an și jumătate s-au aflat industria de IT,
firmele de consultanță și cele din domeniul bancar.
Așa reiese dintr-o analiză realizată de compania de consultanță
de afaceri și externalizare servicii Accace România, care mai
menționează faptul că cele mai multe contracte de telemuncă
s-au înregistrat la începutul anului 2021, odată cu reglementarea
posibilității ca angajatorul să deconteze salariaților lunar suma
de până la 400 lei pentru susținerea cheltuielilor la locul în care
aceștia își desfășoară activitatea. În legislația din România există
două variante de contracte de muncă la distanță: contractul de
telemuncă și cel de muncă la domiciliu. Cei mai mulți angajatori
au optat pentru contractul de telemuncă, întrucât acesta oferă
mai multă flexibilitate și libertate angajaților, dar și un echilibru
între viața profesională și cea personală și, totodată, reprezintă
un pas înainte în procesul de digitalizare a companiilor.
De la începutul pandemiei, statul a adus modificări prin
OUG 192/2020, Legea 208/2021 și OUG 35/2001, modificări ce
țin de definiția telemuncii, mijloace prin care se poate verifica
angajatul sau obligațiile angajatorului. Astfel, printre cele mai
importante reglementări pe care compania le-a observat în
contractele de muncă din România odată cu debutul pandemiei
se numără: introducerea indemnizației lunare de sănătate, be-
neficiile pentru cheltuielile legate de telemuncă, perioada ne-
HR FOCUS
determinată de telemuncă, diverse drepturi pentru telesalariat
precum dreptul la protecție în caz de concediere, dar și clauze
privind monitorizarea angajaților.
În ceea ce privește beneficiile pentru cheltuielile legate de
telemuncă, o parte dintre angajatori a dorit să pună la dispoziția
salariaților mobilier de birou, accesorii de birotică sau a decis să
acopere parțial facturile la utilități, în special electricitate și internet.
La nivel fiscal, de taxe și impozite, principala reglementare din
contractele de telemuncă a fost legată de posibilitatea angajatorului
de a deconta salariaților până la 400 lei pe lună pentru a contribui
la cheltuielile la locul în care aceștia își desfășoară activitatea,
fără a fi necesară prezentarea unor documente care să justifice
aceste costuri. Astfel, cheltuiala la nivelul entității va putea fi
considerată deductibilă la calculul impozitului pe profit, respectiv
neimpozabilă la nivelul individului. Potrivit datelor Accace, com-
paniile observă și o serie de limitări frecvente în ceea ce privește
telemunca: controlul activității angajatului și al timpului petrecut
în vederea desfășurării sarcinilor care este mult mai greu de
realizat, riscul accidentelor de muncă poate crește având în vedere
că angajatul nu mai prestează activitatea de la locul de muncă, iar
comunicarea cu ceilalți colegi poate fi mai dificilă.
Din punct de vedere al salariilor, acestea nu au fost influențate
de pandemie, menținându-se la același nivel față de anii trecuți
sau au crescut pe criterii de performanță.
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 5
 HR FOCUS
Tinerii vor să se angajeze, dar nu prea își găsesc joburi
Odată cu declanșarea pandemiei, segmentul de vârstă 18-24
a urcat de pe ultimul loc pe locul 2 în topul celor mai activi can-
didați, aplicările lunare ale acestora depășind 330.000. Cu toate
acestea, doar 17,7% dintre ei spun că s-au și angajat în ultimele 6
luni, conform celui mai recent sondaj eJobs România.
Principalul motiv care i-a determinat pe tineri să aplice mai
mult în această perioadă e dorința de stabilitate financiară.
Totodată, studiul arată că următoarele motive au fost nevoia de a
acumula experiență într-un timp cât mai scurt, faptul că au avut
mai mult timp liber ca urmare a mutării cursurilor în mediul
online, creșterea numărului de joburi remote, dar și nevoia de
a-și putea acoperi cheltuielile pentru a nu se întoarce să locuiască
cu părinții, odată cu trecerea în online.
De asemenea, 32% dintre tinerii care în acest moment nu
lucrează au avut totuși o primă experiență profesională deja, dar
au renunțat la job pentru că au vrut să se concentreze pe studii
(49%), salariul era nesatisfăcător (26%), nu mai aveau suficient
timp liber (19%), nu au vrut să se streseze (4%) sau stau cu
părinții și nu au, de fapt, nevoie să lucreze (2%). Fiind întrebați
6 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
care sunt principalele provocări cu care se confruntă la angajare,
90% menționează lipsa de experiență ca impediment, 69% spun
că sunt prea puține joburi pentru candidații cu profilul lor, 34%
spun că nu știu cum să se comporte la un interviu, iar 29% cred
că salariile sunt prea mici pentru acest segment de vârstă.
Salariul rămâne un criteriu important la angajare pentru 56%
dintre ei, dar nu cel mai important, căci pentru 59% pe primul
loc se află un plan de dezvoltare profesională bine pus la punct.
Celelalte criterii care contează pentru segmentul de vârstă 18-25
de ani sunt o atmosferă de lucru plăcută (37%), să poată lucra
part time (33%), flexibilitatea angajatorului (24%), stabilitatea
domeniului (24%), dar și posibilitatea de a lucra remote (21%).
O treime dintre cei cu vârste cuprinse între 18 și 25 de ani se
așteaptă să câștige între 2.100 și 2.500 de lei pe lună la primul job.
18% caută salarii cuprinse între 1.700 și 2.000 de lei, 16% între
2.600 și 3.000 de lei și 13% s-ar mulțumi cu un venit cuprins între
1.500 și 1.700 de lei. Studiul a fost derulat în luna octombrie a
acestui an, pe un eșantion de peste 1.217 respondenți cu vârste
cuprinse între 18 și 24 de ani.

Investiți în educație!
Fiecare leu pe care statul român îl investește într-un ciclu
complet de educație (de la nivel preșcolar la postuniversitar)
generează opt lei sub formă de venit la buget din taxe, impozite și
contribuții, arată studiul „Costul educației: investiție, randament,
impact”, realizat de Deloitte România la comanda Fundației
World Vision România. Investiția în educație generează încasări
importante pentru stat, ca administrator al bugetelor publice, cu
un impact considerabil pentru societate în ansamblul acesteia,
demonstrează studiul. De exemplu, statul cheltuiește în total
cir-ca 168.000 de lei, în medie, pentru fiecare persoană care
absolvă un masterat, de la grădiniță până la acordarea diplomei.
În același timp, statul încasează de la o astfel de persoană, pe
toată durata vieții acesteia, aproape 1,45 milioane de lei din
contribuții, taxe și impozite. Cu alte cuvinte, la fiecare leu investit
în educația unei persoane cu masterat, statul primește înapoi opt
lei, echivalând cu un randament al investiției de 700%. Pe de altă
parte, din cauza lipsei accesului la educație, statul cheltuiește, în
medie, circa 90.000 de lei pentru un șomer cu studii primare,
HR FOCUS
pe toată durata vieții acestuia. De asemenea, contribuțiile per-
soanelor fizice la buget cresc odată cu nivelul de educație. O
persoană cu studii primare contribuie în fiecare an la buget, în
medie, cu maximum 10.363 de lei. Suma crește la maximum
20.517 lei pentru persoanele care au absolvit cel mult o școală
profesională și ajunge la o valoare maximă de peste 40.000 de
lei pentru cei cu studii universitare și postuniversitare. O altă
concluzie a studiului privește efectul educației asupra nivelului
veniturilor persoanelor fizice. Astfel, veniturile brute realizate de
o persoană se dublează, în medie, cu fiecare nivel de învățământ
finalizat. Prin urmare, un absolvent de liceu câștigă de două ori
mai mult decât o persoană care a terminat doar școala generală,
iar un absolvent de facultate câștigă dublu față de cineva care are
doar o diplomă de bacalaureat. Este important de observat că
această evoluție se păstrează indiferent de statutul profesional,
fiind valabilă nu doar pentru salariați, ci și pentru agricultori și
lucrătorii pe cont propriu în alte activități decât cele agricole.
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 7
 HR FOCUS

Amenzi mari pentru munca la gri

În luna octombrie a intrat în vigoare OUG nr. 117, care mo-
difică Codul Muncii și are ca obiectiv principal combaterea
muncii subdeclarate – cunoscută în limbajul uzual drept
„munca la gri”. Se referă cu precădere la situația când un
salariat este încadrat în muncă pe un salariu cu o sumă brută
mică, de regulă salariul minim pe economie, dar angajatul
primește pentru munca prestată un salariu mai mare decât cel
rezultat după calculele taxelor legale, diferența fiind dintr-o
sursă mai mult sau mai puțin fiscalizată. Cu această ocazie sunt
reglementate mai multe sancțiuni și unele modificări tehnice,
din care apreciem că cele mai importante sunt următoarele:
4 Acordarea unui salariu net mai mare decât cel înregistrat
în statul de salarii și declarat prin declarațiile fiscale aferente situație. Cuantumul maxim al amenzii nu poate să depășească
se sancționează cu amendă de la 8.000 la 10.000 de lei pentru suma de 200.000 de lei;
fiecare salariat identificat în această situație. Cuantumul maxim 4 Întârzierea la plată a salariului cu mai mult de o lună ulterior
al amenzii nu poate să depășească 100.000 de lei; datei de plată agreată prin contractul de muncă se sancționează
4 Primirea la muncă a unuia sau a mai multor salariați peste contravențional cu amendă de la 5.000 de lei la 10.000 de lei
durata de muncă stabilită printr-un contract de muncă cu timp pentru fiecare salariat la care s-a întârziat plata salariului. Fac
parțial este sancționată contravențional cu amendă de la 10.000 excepție și nu pot fi sancționați contravențional acei angajatori
la 15.000 de lei pentru fiecare salariat identificat în această aflați în sfera Legii nr. 85/2014 privind combaterea insolvenței.

Se caută „white collars“

Mai mult de jumătate dintre joburile disponibile în luna
septembrie pe platforma de recrutare BestJobs s-au adresat
candidaților din categoria „white collars”, adică specialiștilor care
lucrează de la birou, cu 15% mai mult decât în luna august. Și
joburile pentru candidații „gold collars”, adică cei cu specializări
superioare, au înregistrat o creștere de 20% față de luna trecută
și reprezintă 15% din volumul total. În luna septembrie, topul
domeniilor cu cele mai multe oferte de joburi care vizează
această categorie de candidați (white collars) a fost condus de
Vânzări, unde s-au căutat cel mai adesea „consultant vânzări”,
„coordonator vânzări” sau „consilier vânzări”, urmat de domeniul
Financiar/ Contabilitate, unde cele mai multe oferte au fost pentru
„manager de audit intern”, „contabil autorizat” și „consultant
financiar”, și de IT/ Telecom, unde sunt căutați specialiștii IT
având cunoștințe în Java, PHP sau Quality Assurance. În plus,
oferta de joburi remote care se adresează preponderent categoriei
white collars continuă să crească de la o lună la alta, numai în
septembrie înregistrând o creștere de 20% față de luna anterioară.

8 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021


PIB-ul României ar putea crește cu 24 miliarde de euro
anual până în 2030 prin valorificarea potențialului femeilor
Produsul Intern Brut al României ar putea fi mai mare cu
24 miliarde de euro anual până în 2030 – o majorare de 8,7%
pe an – prin creșterea egalității de gen, potrivit „Win-Win: How
Empowering Women Can Benefit Central and Eastern Europe“,
cel mai recent raport publicat de compania de consultanță
McKinsey&Company. Acest plus de 24 de miliarde de euro ar
putea fi generat de trei factori: creșterea cu 550.000 a numărului de
femei active pe piața muncii, majorarea cu 1,5 ore pe săptămână a
numărului de ore plătite lucrate de femei și angajarea mai multor
femei în sectoarele cu productivitate mare (utilități, producție,
servicii financiare, imobiliare). La nivelul întregii Europe Centrale
și de Est, îmbunătățirea egalității de gen pe piața muncii ar putea
duce la o creștere PIB cu 146 de miliarde de euro anual până în
2030 (de la 700 la 846 miliarde de euro).
Acest prim raport McKinsey&Company privind egalitatea de
gen în Europa Centrală și de Est a analizat șapte țări din regiune:
Croația, Republica Cehă, Ungaria, Polonia, România, Slovacia
HR FOCUS
și Ucraina. În România, femeile reprezintă aproximativ 52%
(10 milioane) din populație, însă doar 43% din forța de muncă,
procent similar cu media regiunii. În ceea ce privește participarea
pe piața muncii, 59% dintre femeile din România sunt angajate
– comparativ cu o medie de 64% în Europa Centrală și de Est
și de 79% în țările nordice. Analizând același indicator în cazul
bărbaților, România are o medie similară cu cea regională și
cu Europa de Vest, de 78%. 21% dintre directorii executivi din
România sunt femei, comparativ cu 8% în CEE
În afară de beneficiile macroeconomice, raportul întărește
argumentele economice în favoarea diversității și la nivelul fie-
cărei companii. Cercetările efectuate de McKinsey&Company în
ultimul deceniu indică faptul că o pondere mai mare a femeilor
în funcțiile de conducere se corelează cu creșterea performanței
financiare a companiilor. Raportul de față confirmă această co-
relație. Companiile ale căror echipe executive aveau cea mai mare
diversitate de gen au înregistrat o probabilitate cu 26% mai ➤
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 9
 HR FOCUS
mare de a raporta profituri peste medie comparativ cu echipele
executive cel mai puțin di-verse sau fără femei în poziții de top,
conform unei analize care a inclus 200 de companii mari din
Europa Centrală și de Est.
La nivel regional, femeile sunt încă subreprezentate în funcții
de conducere, în ciuda faptului că acestea înseamnă o parte im-
portantă a forței de muncă și a absolvenților de facultate, dar în
Burnout, burnout, burnout
Aproximativ 76,5% dintre angajații români spun că au trecut
prin cel puțin un episod de burnout în ultimii cinci ani, conform
unui sondaj realizat în luna august a acestui an de platforma
Undelucram.ro. Pentru acest sondaj au răspuns 3.016 angajați
cu vârste peste 18 ani. Astfel, 54% dintre angajații români spun
au trecut prin mai multe episoade de burnout în ultimii cinci
ani, iar 22,5% printr-un singur moment de epuizare generată
de muncă. În jur de 20% spun că nu știu să identifice starea de
burnout și doar 3% afirmă că nu au trecut prin astfel de momente.
Aproximativ 32% dintre angajați spun că starea de burnout le-a
fost cauzată de volumul foarte mare de muncă, 24,7% de cultura
10 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
România situația este mai bună. Aproximativ 21% dintre directorii
executivi din România sunt femei, comparativ cu 8% în Europa
Centrală și de Est. De ase-menea, în România, femeile ocupă 27%
din funcțiile executive, în timp ce la nivel regional procentul este
de 19%, în Europa de Vest – 16%, iar în țările nordice – 25%. Mai
mult, 44% dintre companiile de top din Europa Centrală și de Est
nu au nicio femeie cu rol executiv.
companiei, 24,2% de managerul cărora le raportau și 13,3% de
lipsa concediilor de odihnă. Pe de altă parte, 81% dintre angajați
declară că nu au primit ajutor din partea angajatorului pentru a
trece peste această stare. Doar 5% au afirmat că au fost ajutați de
compania în care lucrau. În ceea ce privește acțiunile concrete pe
care le iau companiile pentru ca angajații lor să beneficieze de zile
de concediu, în jur de 43,7% dintre salariați spun că sunt încurajați
să își ia zile libere. Aproximativ 25,8% afirmă că nu există acțiuni
concrete de informare despre importanța concediului, circa
19,3% nu sunt încurajați să își ia zile de odihnă, iar 12% nu se simt
încurajați să își concediu pentru că nu are cine să-i înlocuiască.
 INTERVIU

12. CUM EVOLUEAZĂ RELAȚIA DINTRE

DEPARTAMENTELE DE HR ȘI TEHNOLOGIE
 HR INTERVIU
CUM EVOLUEAZĂ RELAȚIA
dintre departamentele HR și tehnologie
Odată cu pandemia și cu primele restricții impuse, a fost nevoie de multă muncă
și de idei inovatoare pentru ca relația dintre angajat și angajator să funcționeze
cât mai bine în formele de muncă remote sau hibrid.
de CONSTANTIN PESCARU
I
onuț Gherle, Director General UCMS by AROBS – una
dintre primele companii producătoare de soluții integrate
de management al resurselor umane și salarizare din
România, care a intrat în al 25-lea an de activitate –, vorbește
despre soluțiile software dedicate departamentelor de HR și
payroll și despre modul în care digitalizarea are un rol din ce
în ce mai important în dezvoltarea businessurilor.
CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE DOUĂ
LECȚII LEGATE DE MANAGEMENTUL ECHIPEI
PE CARE LE-AȚI ÎNVĂȚAT ÎN CEI 25 DE ANI DE
ACTIVITATE AI UCMS?
În anul 2019, când am preluat coordonarea echipei
UCMS by AROBS, aveam deja o experiență de 8 ani în
acest domeniu, înainte fiind Director Executiv la AROBS
Transilvania Software. Totuși, în fiecare zi învățăm lucruri
noi, ne lovim de diferite situații. Probabil cea mai importantă
lecție pe care am învățat-o, legată de managementul echipei,
a fost aceea că am nevoie de oameni. Când o companie
funcționează, nu este un efort individual, ci este muncă în
echipă.
Din fericire, aici am găsit o echipă minunată, cu oameni
perseverenți și dedicați, iar împreună dezvoltăm soluțiile
care răspund nevoilor clienților noștri.
Cea de-a doua lecție este aceea că oamenii nu au nevoie de
manageri, ci de lideri, mai ales acum, în vremurile nesigure în
care trăim. Oamenii din echipa cu care lucrezi trebuie să știe
că se pot baza pe tine, că ești acolo când au nevoie de ajutor.
12 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
CUM A EVOLUAT RELAȚIA DEPARTAMENTULUI
DE HR CU TEHNOLOGIA ÎN TOT ACEST TIMP?
CARE AU FOST TRANSFORMĂRILE LEGATE
DE MENTALITATE ALE ROMÂNILOR CARE
NE-AU AJUTAT SĂ ÎMBRĂȚIȘĂM, PÂNĂ LA URMĂ,
EVOLUȚIA TEHNOLOGICĂ ÎN MUNCA NOASTRĂ
DE ZI CU ZI?
Necesitatea unei relații strânse între departamentele
de HR și tehnologie a apărut în urmă cu mult timp, motiv
pentru care UCMS by AROBS a lansat pe piață, în anul 2002,
aplicația True HR, o aplicație care să gestioneze procesele
importante ale departamentului de HR, de la recrutare, la
administrare documente, traininguri, evaluare și până la
offboarding. Acela a fost însă doar începutul.
Cu toate acestea, ultima perioadă, care a venit cu încercări
în ceea ce privește relația dintre angajați și angajatori, a fost un
pas important spre schimbarea mentalității românilor și, din
nevoie, am început să îmbrățișăm tot mai mult tehnologia.
Astfel, pentru a veni în întâmpinarea nevoilor clienților, care
s-au confruntat cu situația gestionării angajaților care au
lucrat remote, am creat modulul Work From Home, care poate
fi folosit atât pentru munca de acasă, dar și pentru companiile
care lucrează hibrid.
Un alt punct important în orientarea companiilor spre
tehnologie în gestionarea eficientă a relației cu angajații a fost
Legea 208/2021, de reglementare a semnăturii electronice, cu
modificările aduse de Parlament, prin care sunt eliminate
folosirea mărcii temporale electronice și sigiliul electronic
calificat al angajatorului.
 HR INTERVIU

În acest sens am dezvoltat True Semnătură Electronică,

o nouă funcționalitate din cadrul aplicației True HR. Aceasta
permite semnarea digitală a documentelor, fie că este vorba de
contracte de muncă, acte adiționale sau adeverințe. Aplicația
permite generarea documentelor pentru mai mulți angajați,
documente care sunt centralizate într-un proces etapizat de
semnare.

CUM POATE FI TEHNOLOGIA PUSĂ CU ADEVĂRAT

ÎN SLUJBA OAMENILOR? DE CE ARE NEVOIE O
SOLUȚIE IT CA SĂ ADUCĂ VALOARE ÎN MUNCA
OAMENILOR?
Fără îndoială, tehnologia ne-a făcut viața destul de ușoară
și eficientă în același timp. De exemplu, de la utilizarea smart-
phone-urilor până la folosirea mașinilor, putem realiza atât de
multe lucruri și le putem face într-un interval de timp foarte
scurt. Datorită acestui fapt, putem spune că viața a devenit
destul de simplă și confortabilă pentru noi în moduri pe care nu
ni le-am putut imagina. Acum, nu este nevoie decât de câteva
momente pentru a accesa internetul și a obține orice informație
dorim. Așadar, pe această direcție trebuie să meargă și soluțiile
IT: să ofere oamenilor confort și să îi ajute să rezolve probleme
foarte rapid. Pe scurt, să le facă munca mai ușoară.

CARE SUNT PRINCIPALII PILONI PE CARE E

CONSTRUITĂ SOLUȚIA DV. DE HR ȘI SALARIZARE? 
True HR este o soluție profesională pentru managementul
resurselor umane care acoperă administrarea tuturor proceselor
specifice acestui domeniu: administrarea completă și eficientă
a personalului din punct de vedere al datelor contractuale și
de identificare ale angajaților, evaluarea angajaților, instruirea
acestora și managementul carierei, administrarea eficientă a
structurii organizaționale a companiei, administrarea bazei
de date a aplicanților și a proceselor de recrutare, colectarea și
procesarea datelor de pontaj ale angajaților și procesul de calcul
salarial.  Tehnologia utilizată la construirea True HR permite
utilizatorilor accesul la date în timp real, permite introducerea
de noi date direct în sistem, precum și crearea, și imprimarea
de rapoarte local, indiferent de locația fizică a utilizatorilor.
Utilizarea True HR reduce substanțial procesarea pe hârtie a
datelor, permite eficientizarea sarcinilor administrative aferente
și reduce riscurile asociate. ➤
IONUȚ GHERLE
DIRECTOR GENERAL UCMS BY AROBS
Cu o experiență profesională de peste 13 ani în
zona de produse software, din care 8 ani în industria
FMCG, Ionuț Gherle deține cunoștințe aprofundate
în zona de management și business development
absolvind Executive MBA la Hull University.
Timp de 8 ani, a coordonat divizia Optimall by
AROBS din poziția de Director Executiv, iar după
achiziționarea companiei UCMS GROUP România
de către AROBS, Ionuț a devenit Director General al
noii companii UCMS by AROBS.

„AVEM O ECHIPĂ PUTERNICĂ, FORMATĂ DIN OAMENI

CU PESTE 10 ANI VECHIME ÎN COMPANIE, PENTRU CARE SUNT FOARTE
RECUNOSCĂTOR ȘI CĂRORA LE MULȚUMESC CĂ ÎMI SUNT ALĂTURI.“

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 13

 HR INTERVIU
dp-Payroll este o aplicație de salarizare care acoperă toate
procesele specifice acestui domeniu. Aplicația permite atât
calculul de la brut la net, cât și calculul invers, de la net la brut.
Calculul salarial cuprinde, printre altele, calculul concediilor
de odihnă, al concediilor medicale, al avantajelor în natură,
bonurilor de valoare, reținerilor din salariul net al angajatului,
asigurărilor medicale scutite etc. Pornind de la datele existente
în aplicație, se generează rapoartele și declarațiile cerute de
instituțiile statului (Declarația 112, state de plată ș.a.), fișierele
de plată prin bancă atât pentru salarii, cât și pentru taxe, notele
contabile și rapoartele interne specifice fiecărei companii sau
grup de companii.
IDEAL, CARE AR TREBUI SĂ FIE ROLUL
OAMENILOR DE HR ÎNTR-O COMPANIE?
ȘI CUM AR PUTEA TEHNOLOGIA SĂ ÎI SPRIJINE?
Rolul strategic principal al oamenilor de HR într-o
companie este cel de a facilita relația angajator-angajat.
Profesioniștii în resurse umane realizează strategia forței
de muncă și determină procesele funcționale necesare
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Ca orice
alt departament, resursele umane s-au schimbat enorm de-a
lungul anilor, în principal datorită tehnologiei din ce în ce mai
prezente în afaceri. Astăzi, departamentele de resurse umane
au implicat din ce în ce mai mult tehnologia în funcțiile lor,
de la recrutarea de noi angajați la semnarea de contracte și la
instrumente care asigură bunul mers al relației dintre angajat
și angajator. Tehnologia poate contribui în mare măsură la
îndeplinirea politicilor de personal ale unei companii.
Progresul tehnologic poate avea un impact imens asupra
departamentului de resurse umane.
Acesta permite companiei să-și îmbunătățească procesele
interne, competențele de bază, piețele relevante și structura
„În contextul actual, provocat de pandemie, tehnologia
și digitalizarea ne-au devenit cei mai buni prieteni, atât în
ceea ce privește munca în sistem hibrid sau remote, cât și
în menținerea legăturii cu cei dragi, dar și în cazul educației.
UCMS by AROBS are rolul de a crea o legătură cât
mai strânsă, care să funcționeze cât mai ușor între angajați
și angajator, deoarece oferim companiilor din România
cele mai bune instrumente pentru a eficientiza procesele
de zi cu zi, prin tehnologizarea și digitalizarea soluțiilor de
management al resurselor umane și payroll.
Suntem o echipă de 50 de programatori și consultanți
care caută și găsesc constant cele mai bune soluții
pentru a susține transformarea digitală a proceselor din
departamentele de HR & Payroll.” – Ionuț Gherle
14 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
organizațională în ansamblu. Dezvoltarea tehnologiei este o
activitate importantă pentru procesul de inovare în cadrul
companiei și poate include cunoștințele dobândite. Concret,
toate activitățile pot avea un anumit conținut tehnic și duc la
dezvoltarea companiei.
Ca să ofer un exemplu concret, dacă ne gândim la com-
paniile de retail din România de la care în fiecare an 40%
dintre angajați pleacă – la 3.000 de angajați, pleacă anual 1.200
de persoane. Așadar, 1.200 de contracte trebuie desfăcute,
semnate, la acestea adăugându-se actele pentru noi angajări.
Este un volum imens de muncă, un volum imens de semnături
care necesită alocarea unui timp îndelungat pentru a face
aceste procese manual. Scopul modulului True Semnătură
Electronică este tocmai acesta: să diminueze tot acest volum
de muncă, reducând atât timpul de lucru, cât și costurile. 
CARE ESTE IMPORTANȚA HR-ULUI ÎN
SUCCESUL IMPLEMENTĂRII UNUI SISTEM DE
MUNCĂ HIBRID? DAR AL TEHNOLOGIEI?
Munca în sistem hibrid permite angajaților să lucreze de
acasă când este nevoie și să lucreze câteva zile la birou. Munca
în format hibrid permite angajaților să gestioneze factorii de
viață care au devenit mai problematici în timpul pandemiei,
în propriile condiții. Este mai ușor să aibă grijă de copii, de
educația la domiciliu și de alte problemele personale care
pot să apară dacă sunt prezenți mai mult timp acasă. Totuși,
să implementezi un sistem de muncă hibrid nu este atât de
simplu. Din acest motiv este nevoie de implicarea specialiștilor
în HR, care trebuie să ajute la crearea unui mediu care să
permită personalului să lucreze cât mai eficient, chiar și de
acasă. Procesele pe care trebuie să le realizeze un om de HR
nu sunt simple, nici când angajații merg la birou în condiții
normale.
De aceea, instrumentele potrivite pot ajuta la simplificarea
acestor procese. Software-ul de HR și cel de payroll sunt
soluții inovatoare și flexibile care sunt ușor de configurat,
având rolul de a simplifica procesele complexe de HR,
oferind totodată și date relevante despre echipele interne. De
asemenea, sunt soluții integrate de management al resurselor
umane și salarizare pentru noul context digital în modul de
#workfromhome, #workfromoffice și hybrid. Software-ul
de HR și payroll ajută managementul sau departamentele
de resurse umane să automatizeze sarcinile, să organizeze
informațiile pentru angajați și să creeze rapoarte bazate pe
date specifice. Totul se face electronic și, în acest fel, se elimină
și partea de birocrație.
Avantajele sunt resimțite și de angajați, deopotrivă, prin
opțiunea self-service, prin care pot urmări fluturașii de
salariu, numărul de zile de concediu și toate informațiile utile
pentru ei. ■
16. NOI SCHIMBĂRI ÎN CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ:
STRUCTURILE IERARHICE SE APLATIZEAZĂ, MODELUL
HIBRID SE EXTINDE ÎN MULTE DOMENII
HR ADVISOR

NOI SCHIMBĂRI ÎN CULTURA

ORGANIZAȚIONALĂ:
structurile ierarhice se aplatizează,
modelul hibrid se extinde în multe domenii
Tot mai multe organizații trec printr-o serie de transformări structurale,
relaționale și existențiale - unele sunt generate de pandemie, altele de schimbările
profunde de la nivel de mentalitate și nevoi sau de evoluția tehnologică. Indiferent
de sursa schimbării, aceasta are un efect în cascadă pentru companii și oameni.

de CONSTANTIN PESCARU

A
șadar, asistăm la modificarea structurilor
ierarhice, în sensul aplatizării lor, în timp
ce modelul hibrid câștigă teren în tot mai
multe domenii, după cum ne-a explicat Dana
Bartels – Client Partner în cadrul companiei
de consultanță în executive search Alexander
Hughes.
CE LECȚII AM ÎNVĂȚAT ÎN PANDEMIE
Perioada pandemică ne-a învățat să fim fle-
xibili și adaptabili, iar mai apoi să ne asumăm
riscuri și să devenim inventivi. De asemenea,
am învățat că oamenii pot fi profesioniști chiar
dacă nu respectă un orar clasic de lucru, pot
lucra (uneori chiar mai bine) și fără să simtă
supravegherea șefului și, nu în ultimul rând,
că pot atinge rezultatele pe care și le-au propus
din birourile proprii aflate, uneori, în locuri
neașteptate, spune Dana Bartels.
„Am remarcat la începutul crizei, când
companiile s-au axat pe organizarea și punerea
la punct a administrării infrastructurilor și
a fluxurilor de lucru, că orice alte bugete de
HR destinate recrutărilor, evaluărilor, cursu-
rilor, team-building-urilor au fost tăiate sau
suspendate, ca mai apoi să revină în forță“,
continuă Dana Bartels lecțiile învățate în pan-
demie. Cât despre ce s-a schimbat și vom păstra
și pe viitor, cel mai probabil, interviurile online
sunt aici ca să rămână. „Asta pentru că se face o
economie de timp și resurse semnificativă – este
mai ușor de organizat și etapele de intervievare
se succed mai rapid“, punctează reprezentanta
Alexander Hughes, care adaugă că o altă
tendință în recrutate ar fi nominalizarea din
surse interne pe posturi nou create și dezvoltarea
unor noi programe de retenție a angajaților.
ONLINE-UL ȘI RELAȚIILE
PROFESIONALE
Contextul pandemic ne-a învățat să inițiem
și să întreținem relațiile la distanță: discutăm
online, ne vedem online, schimbăm informații
online într-un volum din ce în ce mai mare.

16 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021

 HR ADVISOR

Serviciile de recrutare nu puteau să facă excepție

de la noua regulă – prin urmare, Alexander
Hughes va continua să organizeze online inter-
viuri, evaluări și discuții.
„Păstrăm interacțiunea unu-la-unu, chiar
dacă suntem online, ne concentrăm pe nevoile
fiecăruia, fie el client sau candidat. Nu am făcut
trecerea la platforme sofisticate de selecție, In-
teligență Artificială sau alte unelte la modă,
considerând că interacțiunea umană e mult
mai potrivită în executive search, pentru a
descoperi cu adevărat profesioniștii potriviți
pentru diferitele proiecte pe care le rulăm –
însă procesele în sine au fost adaptate la par-
ticularitățile vremurilor“, precizează Dana
Bartels.
Astfel, compania s-a adaptat trendului în
care clienții sunt din ce în ce mai interesați de
promovările interne, transformările pe model
„agile" sau digitalizare și a venit cu un serviciu
de evaluare complexă. Denumită „Client Fit“,
această soluție a fost lansată în primăvara DANA BARTELS
acestui an pe piața din România. Asta pentru
CLIENT PARTNER ALEXANDER HUGHES
că e adaptată fiecărui client în parte, astfel că
și-a dovedit utilitatea în situații diverse: poate fi
Cum ține pasul compania
folosită în determinarea culturii organizaționale
Alexander Hughes cu schimbările
sau a gradului de aliniere a organizației la valorile
declarate, dar poate fi folosită și la a determina rapide și profunde
pașii care trebuie urmați în momentul în care ne „Firmele de consultanță în resurse umane
dorim o schimbare a acestei culturi, măsurând își adaptează forma în care oferă serviciile
clar „unde ne situăm acum“ versus „unde ne de consultanță în primul rând și apoi continuă
dorim să ajungem“. să ofere serviciile în care sunt specializate
„De asemenea, Client Fit ne poate ajuta să sau pot prelua din activitățile externalizate
determinăm dinamica în cadrul echipei de ma- de companii. O tendință care se observă
nagement și gradul în care aceasta se aliniază la și în rândul serviciilor oferite de agenții este
valorile companiei. Mai mult, poate fi folosită crearea de platforme, ERP-uri dedicate
în cadrul unor proiecte deschise de recrutare recrutării sau proceselor de evaluare care
pentru a sublinia diferențele între candidații oferă acces direct companiilor și candidaților
finaliști și cât de aproape sau departe sunt aceș- în completarea proiectelor. În ceea ce ne
tia de valorile companiei; o putem folosi în privește, în businessul de executive search
identificarea talentelor sau în identificarea celor facem distincția între interacțiunea cu
mai potriviți candidați interni pentru nomi- candidatul sau clientul și organizarea eficientă
nalizarea lor în programe de succesiune. a informațiilor pe care le obținem în decursul
Așadar, este o soluție ce se adaptează rapid la proiectelor. Interacțiunea va fi totdeauna
nevoile diverse din cadrul unei organizații, fiind directă și deschisă, iar pentru restul, evident că
și extrem de ușor de folosit. apelăm la aplicații și platforme care ne ajută
Este important de menționat faptul că să administrăm mai ușor proiectele și să fim la
această soluție este la rândul său un hibrid, în curent cu ceea ce fac colegii din rețea.”
sensul în care sunt chestionare de completat ➤

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 17

HR ADVISOR
„HR-UL VA TREBUI SĂ MODELEZE
ORGANIZAȚIA, ASTFEL ÎNCÂT SĂ
DEVINĂ MAI FLEXIBILĂ ȘI ÎN PAS
CU NOILE CERINȚE.“
Dana Bartels
online, dar și discuții unu-la-unu cu specialiștii
Alexander Hughes, rezultatele fiind analizate
și adaptate pentru fiecare participant în parte“,
explică Dana Bartels.
CE S-A SCHIMBAT ÎN RAPORTUL
CERERE-OFERTĂ PE PIAȚA
DE EXECUTIVE SEARCH
Ultimul an şi jumătate a fost o perioadă mar-
cată de schimbări profunde şi rapide, dar şi de
îngrijorări pentru companii şi de temeri pentru
angajaţi. Dar cum s-au reflectat toate acestea în
piața de executive search?
În primul rând, lucrul de la distanță a devenit
un criteriu important pentru multă lume, iar
flexibilitatea și respectarea timpului personal
sunt cruciale. „Candidații au inclus în criteriile
de selecție a viitoarelor joburi posibilitatea de a
lucra remote sau existența unui program hibrid.
Pe de altă parte, unii sunt interesați numai
de colaborări pe proiecte sau în regim de cola-
borator extern.
Un alt criteriu a cărui importanță a crescut în
ultima vreme este legat de stabilitatea companiei,
modul în care a reacționat în timp de criză, cât
de mult a fost afectată de pandemie sau cât de
rapid s-a adaptat cu procese și resurse la noile
cerințe determinate de apariția COVID-19. De
asemenea, sunt întrebări legate de timpul de
lucru efectiv, dar și de programe de wellbeing
puse la dispoziție de către companii. Angajații
vor să aibă timp liber, drept pentru care sunt
din ce în ce mai puțini cei care sunt dispuși să
lucreze ore suplimentare sau weekenduri“, men-
ționează Dana Bartels.
18 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
De cealaltă parte, angajatorii se adaptează
vremurilor și dezvoltă programe de eficientizare
a activităților și proceselor, care înseamnă di-
gitalizare. IT-ul se transformă din serviciul
care asigura infrastructura celorlalte activități,
în forța care sparge limitele și convenționalul
și care „forțează“ celelalte departamente prin
aplicațiile, instrumentele și platformele folosite
să se adapteze și să se dezvolte, consideră Dana
Bartels. Și, nu în ultimul rând, digitalizarea de-
vine un criteriu și în selecția candidaților pentru
majoritatea rolurilor din companie, indiferent
de gradul de senioritate.
CUM VA ARĂTA CULTURA
ORGANIZAȚIONALĂ A VIITORULUI
Cum viitorul se creează în prezent, iată că
tot mai multe companii care solicită serviciile
Alexander Hughes sunt interesate de a aplica
principiile unei organizații agile, fapt care are
ramificații interesante.
„Acest model tasează piramidele ierarhice
prin eliminarea liniilor de middle-management,
dinamizează procesele de luare a deciziilor și
responsabilizează mai mult angajații. Aplatizarea
structurilor ierarhice înseamnă, de cele mai multe
ori, că departamentele își vor mari aria geografică
în care își vor exercita activitatea; spre exemplu,
echipa de resurse umane a companiei X, care era
formată din 15 membri care lucrau toți pentru
organizația din România, va avea 12 membri, răs-
pândiți în 6 țări, care vor deservi regiunea în care
este inclusă România.
Vor fi mai multe proiecte internaționale în care
vor fi angrenați angajații, care, în felul acesta, se
vor dezvolta profesional și vor fi recompensați
financiar mai bine. HR-ul va trebui să modeleze
organizația, astfel încât să devină mai flexibilă și
în pas cu noile cerințe.
Această modelare poate presupune: realocarea
angajaților pe alte posturi, formarea lor pentru
roluri nou create, dezvoltarea unor programe de
retenție sau de disponibilizare, externalizarea
unor servicii sau activități, diseminarea unor
funcțiuni de HR la nivelul departamentelor etc.“,
punctează Dana Bartels. ■
 EVENT
20. O POVESTE DESPRE AMBIȚIE ȘI DORINȚA DE A NU RENUNȚA, CHIAR
ȘI ATUNCI CÂND LUMEA DIN JURUL TĂU NU SE MAI VEDE, LA PROPRIU
 HR EVENTS

O poveste despre ambiție

și dorința de a nu renunța,
chiar și atunci când lumea
din jurul tău nu se mai
vede, la propriu
Morten Bonde, Directorul de Creație al
grupului LEGO, participă anul acesta la
GoTech World, cel mai mare eveniment de
IT & Digital din Europa Centrală și de Est,
eveniment organizat de 10 ani la București,
de către UNIVERSUM Events. GoTech
World are loc pe 10 și 11 noiembrie,
online, pe platforma MyConnector.ro.
Detalii despre eveniment, pe site-ul oficial MORTEN BONDE
(www.gotech.world). DIRECTORUL DE CREAȚIE AL GRUPULUI LEGO

„Este posibil să vă schimbați gândurile și să vedeți

L
a eveniment, Morten Bonde va susține o sesiune
despre depășirea limitelor și găsirea unor opor-
tunități chiar și în cele mai sumbre, dificile sau
greu de gestionat provocări, atât la nivel de individ, cât
și la nivel de cultură organizațională și echipe.
În 2016, Morten Bonde a fost declarat orb din punct
de vedere legal, iar întreaga lui lume s-a prăbușit.
Atunci au venit o serie de întrebări în cascadă, dar cele
mai predominante au fost cum ar trebui să își continue
viața, dar mai ales cum să se concentreze mai degrabă
pe binele din viață decât pe rău.
A devenit public speaker și a scris cartea ,,Con-
damnat la orbire – Acum ce?“, volum care descrie călă-
toria sa de la Hopelessness Street la Possibility Road
pentru a împărtăși lumii cum a decis să găsească mai
degrabă oportunități în această problemă de sănătate,
decât limitări.
Astăzi, Bonde are o carieră activă în cadrul Gru-
pului LEGO și este un autor publicat și un speaker
motivațional despre autogestionare și automotivare de
mare succes.
mai degrabă posibilități decât limitări? Este posibil să
schimbi perspectiva asupra celor mai mari probleme
ale vieții tale?“ – aceste dileme sunt investigate de
Bonde în cartea sa, unde prin cercetarea minții umane,
practicarea comportamentului de mindfulness și
meditație, dar și prin intermediul a patru provocări în
patru luni pentru a-și reprograma subconștientul, el
împărtășește cum a decis să depășească cea mai mare
provocare a vieții sale: orbirea!
FILOSOFIA DV. ESTE UN INSTRUMENT
EXCELENT PENTRU DOMENIUL HR.
CUM POT ECHIPELE SĂ-ȘI DEPĂȘEASCĂ
LIMITELE ȘI SĂ VADĂ DOAR OPORTUNI-
TĂȚILE DIN CADRUL PROIECTELOR LOR?
Cred că limitările ajung să fie inevitabile în
viață. În forma noastră, suntem limitați. Inițial, este
vorba despre modul în care individul dintr-un grup
gestionează limitările care determină modul în care
o echipă funcționează. Cu cât fiecare dintre noi poate

20 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021


accepta mai repede că viața este plină de limitări, cu
atât mai bine putem spune „DA“ momentului prezent,
indiferent de ce ne-ar oferi acest moment. Atunci
putem depăși limitările noastre și le putem vedea
ca pe niște oportunități de a evolua ca ființe umane.
Deci, dacă în echipa ta poți dezvolta o dinamică în
care se acceptă că limitările sunt de fapt oportunități
de a crește ca echipă și ca indivizi, atunci limitările
pot deveni o sursă de inspirație și o oportunitate de
dezvoltare.
VĂ PUTEM APLICA FILOZOFIA ÎN ORICE
DOMENIU DE AFACERI?
Filosofia aceasta nu-mi aparține. Sunt cunoștințe
străvechi, de mii de generații, pe care le-am studiat.
Nu numai că poate fi folosită în orice domeniu de
afaceri, dar este și un mod de viață. O modalitate de
a face față provocărilor vieții. Problemele în viață
apar atunci când alegem să le numim probleme. Dacă
alegem să experimentăm lumea și evenimentele cu o
minte curioasă a noilor începuturi, nu să le judecăm
sau să le catalogăm, atunci lumea poate fi trăită într-un
mod tonic și plin de posibilități. Problemele devin apoi
provocări pe care le rezolvăm... ACUM.
ACUM, DESPRE LIDERI. CUM POT
LIDERII SĂ APLICE ACEASTĂ FILOZOFIE
ÎN ECHIPELE LOR ȘI ÎN PROPRIUL LOR
MOD DE LUCRU?
Filozofia mea este simplă. Treziți-vă și descoperiți
că viața poate fi trăită doar ACUM. Viitorul și trecutul
sunt doar predicții și amintiri în creier și corp. Când
descoperim că viața poate fi trăită doar ACUM, atunci
fiecare moment devine prețios și neprețuit. Nimic nu
este mai important decât ACUM. Trăiesc o viață în
conștientizarea ACUM. Treaba mea este să OBSERV,
ACCEPT și apoi CREEZ următorul ACUM. Când
viața este trăită astfel, oamenii, sarcinile și provocările
sunt trăite ca fiind extrem de vii și valoroase. Con-
centrarea pe care o acordăm apoi oamenilor și sarci-
nilor are o calitate mai înaltă.
VĂ RUGĂM SĂ NE SPUNEȚI MAI MULTE
DESPRE CARTEA DV. CONDAMNAT LA
ORBIRE - ACUM CE?
Descrie călătoria mea de la Hopelessness Street
la Possibility Road. Investighez dacă este posibil să-
ți schimbi gândurile și să vezi mai degrabă posi-
bilități decât limitări. Dacă este posibil să schimbi
HR EVENT
perspectiva asupra celor mai mari probleme ale vie-
ții tale. Cu cercetarea minții umane, practicarea com-
portamentului mindfulness și meditația, dar și cu
patru provocări în patru luni pentru a-mi reprograma
subconștientul, vă împărtășesc cum am decis să devin
mai mare decât cea mai mare provocare a vieții mele.
ORBIREA!
Am o afecțiune a ochilor care mă face să orbesc
încet. În 2016, vederea mea a fost atât de grav redusă,
încât viața mea nu a mai putut continua ca înainte.
Aveam o familie și o carieră ca senior director de
creație, la LEGO Group. Apoi întreaga mea lume
s-a prăbușit. Dar când totul era în scenariul cel mai
sumbru, am experimentat o claritate bruscă despre
cum să-mi recapăt pofta de viață și să ies din întuneric
mai puternic decât oricând. Am reușit să mă îndepărtez
de deznădejde și să-mi recapăt o viziune pozitivă și
implacabilă asupra vieții. Am găsit un proces care mi-a
transformat viziunea în claritate. Am transformat o
slăbiciune într-o putere. Acest proces poate fi copiat de
oricine pentru orice provocare din viață.
SUNTEȚI UN SPEAKER MOTIVAȚIONAL
FOARTE ACTIV. LE PUTEȚI SPUNE CITI-
TORILOR NOȘTRI MAI MULTE DESPRE
EXPERIENȚELE DV. CU OAMENII DIN
ÎNTREAGA LUME?
Am descoperit că povestea mea este de interes
pentru aproape toate tipurile de oameni, din toate
profesiile, de toate vârstele și culturile. Este foarte
ciudat. Indiferent cu cine vorbesc, simt că oamenii
caută o modalitate de a găsi pacea interioară și sensul.
Găsirea locului în lume este o provocare adesea
scăpată de sub control. Deci, în ultimii doi ani, am
fost binecuvântat să vorbesc cu oameni, mass-media
și organizații din întreaga lume. Observ că oamenii
simt speranță atunci când aud cum am ales să fac față
pierderii vederii mele. Dacă am reușit să-mi schimb
perspectiva privind pierderea vederii, atunci și alții
au speranță că își pot schimba perspectiva asupra
provocărilor vieții lor. Mie, pierderea vederii mi-a
adus un sens mai mare în viață.
„FILOZOFIA MEA ESTE SIMPLĂ.
TREZIȚI-VĂ ȘI DESCOPERIȚI CĂ VIAȚA
POATE FI TRĂITĂ DOAR ACUM.“
Morten Bonde
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 21
 HR SPECIAL

Cum construim organizații centrate pe OAMENI

O organizație centrată pe oameni se construiește pornind de la oameni
și adăugând mereu module de organizație în jurul oamenilor pe care îi avem, consideră
Daniel Adumitrachioaiei, HR Director, TeraPlast Grup..
de CONSTANTIN PESCARU

O
organizație centrată pe oameni se construiește
pornind de la oameni și adăugând mereu module de
organizație în jurul oamenilor pe care îi avem, con-
sideră Daniel Adumitrachioaiei, HR Director, TeraPlast Grup.
Absolvent de Drept și Psihologie, cu o experiență de peste
20 de ani în HR, în companii românești și multinaționale,
precum și în consultanță de HR și management, Daniel
Adumitrachioaiei este preocupat de digitalizarea HR-ului și
de crearea unei culturi organizaționale pentru oamenii din
Grupul TeraPlast, producător de materiale de construcții, care
are aproximativ 900 de angajați.
L-am invitat să ne răspundă la câteva întrebări legate de
cultura organizațională, valori, tehnologie și viitorul HR-ului.
AVEȚI O EXPERIENȚĂ VASTĂ ÎN LUCRUL CU
OAMENII. AȘADAR, CUM PUTEM CONSTRUI
O CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ CARE SĂ FIE
PENTRU ȘI DESPRE OAMENI?  fi competitivi și depășind orice obstacol. Brandul TeraPlast a
O organizație centrată pe oameni se construiește pornind
de la oameni și adăugând mereu module de organizație în
jurul oamenilor pe care îi avem. Astfel, de la CEO la portar,
toți angajații companiei, fără excepție, sunt rotițele care fac să
funcționeze un mecanism complex și foarte sensibil. Tratarea
cu respect și considerație, grija și sprijinul acordat acestora
reprezintă liantul care face rotițele să funcționeze perfect. Iar
o companie ai cărei angajați știu, pot și mai ales vor să lucreze
la cele mai înalte standarde de performanță este o companie
de succes.
Grija față de angajați este o preocupare-cheie în or-
ganizațiile centrate pe oameni și se manifestă continuu.
Feedbackul primit de jos în sus, implementarea schimbărilor
în același mod și explicarea cu atenție fiecărui angajat a
obiectivelor și felului specific de atingere a acestora sunt
principalele atuuri ale unei entități centrate pe oameni.
În lumea complexă în care trăim, a fi creator de va-
loare este un principiu director, pentru că îți garantează
supraviețuirea. Să fii creator de valoare nu înseamnă doar să
identifici și să satisfaci în mod corect nevoile clienților (fie ei
interni sau externi), ci și să interconectezi indivizii, afacerile
și comunitatea – tocmai pentru a crea acea cultură în care
abilitățile fiecăruia sunt încurajate, dezvoltate și, în final,
puse în valoare.
Să nu uităm de mediul de lucru, care este o parte im-
portantă ce ne diferențiază de ceilalți angajatori. Deși
suntem o organizație de producție industrială, avem o preo-
cupare continuă de a îmbunătăți mediul de lucru al tuturor,
încercăm să adaptăm inclusiv un program flexibil, în locurile
unde există această posibilitate.
CARE SUNT PRINCIPALII PILONI PE CARE ESTE
CONSTRUITĂ ORGANIZAȚIA DV.?
Valorile noastre sunt Tradiție, Responsabilitate și Perfor-
manță. Pornind de la aceste valori și de la grija față de oameni,
am ajuns să devenim lideri pe piețele pe care activăm și să
creăm o organizație dinamică și performantă.
Anul acesta sărbătorim 125 de ani de existență, dar încă
ne reinventăm, adaptându-ne contextului din piață, pentru a
devenit sinonim cu succesul și un model de afaceri eficient,
dezvoltând parteneriate stabile și construind echipe unite
și eficiente. Ambiția noastră este să atingem performanța
la fiecare nivel și în tot ceea ce facem. Suntem lideri pentru
liderii din domeniile noastre de activitate și investim constant
în achiziția de echipamente, utilaje și oameni. Cultivăm și
atragem talentele în organizația noastră și spiritul de echipă/
familie face ca stabilitatea să fie un factor-cheie în viața
angajaților noștri. Suntem mândri că personalul nostru este
extrem de bine pregătit și încurajăm îmbunătățirea conti-
nuă. Recrutăm oameni adaptabili și care-și doresc să se per-
fecționeze pentru a aduce un suflu nou, care, împreună cu
tradiția noastră, să ne ajute să evoluăm.
Protejarea mediului este o preocupare importantă, cu
investiții substanțiale în energie regenerabilă prin panouri
fotovoltaice și reducerea amprentei de carbon. În același
timp suntem implicați în multe activități de responsabilitate
socială, ajutând oameni, comunități, sportul și mediul.
Încurajăm orice îmbunătățire a proceselor de producție
și a proceselor companiei. Avem înregistrate multe brevete
de producție care arată munca depusă pentru dezvoltarea
noastră în domeniul tehnic. ➤

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 23

 HR SPECIAL

CE ROL ARE TEHNOLOGIA ÎN POTENȚAREA

UMANULUI DIN RESURSE UMANE?
Într-un mediu competitiv, unde oamenii instruiți și asimi-
larea ultimelor progrese pot face diferența, se acordă multă
atenție modurilor în care tehnologia poate simplifica anumite
procese și eficientizează munca. Tehnologia ne transformă
viața. Este cea care ne ajută să comunicăm, să învățăm,
să ne programăm activitatea profesională. Prin urmare, și
TeraPlast accelerează digitalizarea în toate domeniile, in-
clusiv în resursele umane. Ne dorim să optimizăm, prin uti-
lizarea tehnologiei, procesele standardizate și repetitive de
HR, pentru a acorda mai mult timp și atenție activităților de
creație, inovație și dezvoltare, și, bineînțeles, discuțiilor unu-
la-unu sau brainstormingului de echipă, și în general relațiilor
interumane care cresc semnificativ coeziunea și sentimentul
de apartenență la grup.
Astfel, de la implementarea unui sistem de comunicare
digitală care să ajungă la tot personalul, indiferent de locație DANIEL ADUMITRACHIOAIEI
sau departament, până la e-learning, cuantificarea digitală a HR DIRECTOR, TERAPLAST GRUP
performanței sau sistemul de self-care, toți sunt pași înspre
un HR paperless, un HR mai performant și mai aproape și mai ales anticiparea lor sunt obligatorii în arsenalul unui
de oameni. Comunicarea facilă și accesul la orice metodă bun om de resurse umane – suntem până la urmă interfață
de învățare aproape instantaneu fac ca umanul să câștige între organizație și oamenii ei. Acest rol de pivot ne provoacă
în fața automatismelor. Deși suntem pe calea digitalizării, permanent să adunăm și să înțelegem atât nevoile oamenilor,
compensăm prin comunicarea directă, „om cu om“, cultivând cât și pe cele ale organizației și să oferim inputurile care ne fac
toate competențele de lideri în toți oamenii noștri. să fim o organizație centrată pe oameni și care cultivă talentele.
Digitalizarea ne ajută să ne atingem potențialul prin îm- Nu putem funcționa fără oameni și nu putem fi performanți
bunătățirea continuă a cunoștințelor și abilităților noastre, fără oameni performanți. HR-ul își crește importanța și
oferindu-ne în același timp posibilitatea de a împărtăși cele valoarea pentru organizație aducând personalul potrivit, aju-
dobândite, atât online, cât și direct. Mentoratul și coachingul tându-l să crească pentru a deveni și a-și atinge potențialul
sunt alte instrumente care pot fi folosite și online, dar care și maxim.
potențează umanul din noi. Dacă e să tragem linie, putem
spune că tehnologia este un instrument care ne poate oferi
CARE E CEA MAI IMPORTANTĂ LECȚIE
timp suplimentar pentru interacțiunile umane.
DESPRE CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
PE CARE V-A DEZVĂLUIT-O PANDEMIA?
CUM VEDEȚI ROLUL HR-ULUI PE VIITOR?
Momentele de criză sau cele de urgență ne fac, ca oameni,
CE COMPETENȚE E MUSAI SĂ-ŞI DEZVOLTE
mai atenți în a ne înțelege nevoile și în a le prioritiza mai corect.
OAMENII DE HR PENTRU A RĂMÂNE
Pe măsură ce o organizație acumulează soluții la problemele
RELEVANȚI PE VIITOR?
cu care se confruntă, membrii acesteia își dezvoltă tipare de
HR-ul își caută de ceva timp o nouă denumire care să ex- percepție și gândire care, împreună, oferă sens și structură
prime atât orientarea spre oameni, cât și implicarea tot mai activității organizației.
adâncă în business. Prin urmare, oamenii din HR trebuie
Pandemia a fost o experiență care ne-a marcat atât ca oa-
să își dezvolte cu adevărat abilitățile de comunicare și de
meni, cât și ca organizație. Am învățat multe (și cred că încă
leadership. În plus, direcția către un HR digital este clară și
mai sunt lucruri de învățat), dar consider că lecția cea mai
de netăgăduit.
importantă a fost că „împreună suntem puternici și putem
Așadar, competențele digitale devin uzuale, precum și cele trece peste orice obstacol, păstrându-ne coeziunea și perfor-
de creare conținut digital. Nu trebuie să uităm de abilitățile de manța“. Fiind o organizație colaborativă și având la bază
luare a deciziilor, gândire rapidă și complexă. spiritul de echipă și grija pentru oameni, putem spune că am
Totodată, competențele de business vor trebui să fie în fo- deținut atuurile pentru a trece mai ușor prin criză, fapt ce a
cus din acest moment înainte. Înțelegerea nevoilor afacerii fost vizibil și în rezultatele obținute. ■

24 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021

COVER STORY

26. CUM SE VA ADAPTA HR-UL ÎN VIITOR

COVER STORY

CUM SE VA
ADAPTA

HR-UL
ÎN VIITOR
Pandemia a scos în evidență nevoia urgentă pentru mai mult dinamism când vine vorba
de managementul talentelor și de modelele de lucru. Pentru a împlini acest deziderat, liderii de HR
vor fi nevoiți să se axeze pe trei puncte-cheie: identitate, agilitate și scalabilitate.

de CONSTANTIN PESCARU
26 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
 COVER STORY

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 27

COVER STORY
Î
n ultima vreme am asistat la o tranziție rapidă către
munca de la distanță în multe domenii, la o realocare
dinamică a resurselor, precum și la o accelerare a digi-
talizării și automatizării, pentru a satisface nevoile or-
ganizaționale și individuale.
Astfel, pandemia a adus schimbări profunde și rapide
în ceea ce privește modul în care funcționează o societate,
dar și cum oamenii lucrează și interacționează la job.
Organizațiile s-au adaptat și și-au rezolvat problemele
cauzate de criza actuală. Pentru că nu au avut încotro.
Însă acum e momentul să se axeze pe viitor – pentru
că în epoca post-pandemică vechile reguli nu vor mai
fi valabile, ritmul schimbărilor va fi tot unul rapid, iar
procedurile și sistemele de odinioară ar putea deveni în-
vechite.
În schimb, dominant va fi un nou mod de a face
lucrurile, bazat pe flexibilitate, conectare, automatizare,
costuri de operare mai mici și schimbări demografice.
Altfel spus:
4 nu vom mai întreba „ce muncești?“, ci „ce ta-
lent(e) ai?“;
4 structurile bazate pe ierarhii vor fi înlocuite de re-
țele de echipe;
4 competitorii vor deveni colaboratori pe anumite
arii de interes;
4 companiile vor deveni (și) mai umane: inspirând,
colaborând și creând o experiență mult mai bună și
propice pentru dezvoltarea angajaților.
CELE MAI IMPORTANTE SCHIMBĂRI PE
CARE LE-A ADUS PANDEMIA, CARE VOR FI
RELEVANTE ȘI POST-PANDEMIE
Criza sanitară globală a schimbat radical și definitiv
modelul clasic de business. Odată cu pandemia, firmele
a căror activitate putea fi desfășurată de la distanță au
optat pentru acest model de lucru. Studiile efectuate de-a
lungul ultimilor aproape doi ani arată că managerii nu au
pierdut de pe urma acestei decizii. Din contră. Angajaților
le-a crescut productivitatea, iar firmele au avut de câștigat,
în cifre, la finalul fiecărui trimestru.
30% dintre companiile respondente ale Raportului
HR Barometru, realizat de PwC România, spun că pro-
ductivitatea angajaților a crescut de la implementarea
muncii de acasă. Mai mult decât atât, trei sferturi dintre
companiile respondente cred că implicarea angajaților a
rămas constantă.
De asemenea, de reținut că doar 7% dintre respondenți
au menționat o scădere a productivității. Angajatorii sunt
însă îngrijorați de starea de spirit a angajaților, în con-
dițiile unei izolări atât de îndelungate.
28 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
1. Cea mai importantă schimbare post-pandemie:
telemunca
După ce pandemia va trece, modelul de business va
fi radical schimbat față de cel pe care îl știam înainte de
izbucnirea crizei sanitare. Practic, principala schimbare
va consta în faptul că munca de acasă se va menține la
scară largă.
Pe de-o parte, pandemia a avut și efecte benefice.
Vorbim despre efectele produse asupra pieței muncii. Te-
lemunca exista și înainte de momentul COVID-19, dar
această criză a apăsat pedala de accelerație, avansând pro-
cesul chiar și cu câțiva ani, cred experții în resurse umane
de la noi din țară.
De asemenea, e important de notat faptul că nu vorbim
de această tendință doar la nivel național. Fenomenul
telemuncii a prins la nivel global și se va menține la mare
căutare chiar și după ce vom scăpa de pandemie.
Dovadă stă un studiu din primăvara acestui an, citat
de Bloomberg, care arată că 20% din zilele de muncă vor fi
de acasă după pandemie, comparativ cu doar 5% înainte.
„Datele noastre cu privire la planurile angajatorilor
și la productivitatea relativă a work from home implică
o creștere a productivității cu 5% în economia post-pan-
demică, datorită aranjamentelor de lucru reoptimizate“,
potrivit lucrării.
2. Viitorul aparține companiilor care vor paria pe
digitalizare
Pe lângă adoptarea muncii de acasă ca noul model de
lucru, companiile post-pandemie se vor distinge și prin
alte schimbări. Una dintre ele, la fel de importantă ca
telemunca, este digitalizarea.
Mai mult de trei sferturi (78%) dintre directorii gene-
rali la nivel global se așteaptă ca organizațiile pe care le
conduc să arate diferit în următorii trei ani ca urmare a
pandemiei, anticipând schimbări în modul de lucru și
dezvoltarea de noi modele de afaceri, susținute de investiții
în digitalizare, arată raportul „Great expectations: Global
executives respond to business disruption“, realizat de
departamentul de strategie globală din rețeaua PwC.
În prezent, 23% dintre respondenți spun că organizațiile
pe care le conduc se reconfigurează pentru creștere, în
timp ce restul se concentrează încă pe regândirea și op-
timizarea modelului de operare (44%) și recuperare după
criza sanitară (33%). Toate sectoarele vor suferi trans-
formări, cele mai importante fiind așteptate în farma,
asigurări și transporturi. Principalele temeri menționate
de directorii generali pentru viitorul companiilor lor sunt
incertitudinea unui nou val de infecții (51%), impactul
financiar al acestuia (48%), impactul unei recesiuni eco-

nomice globale (48%), riscuri de securitate cibernetică
(31%) și capacitatea de a gestiona eficient modele hibride
de la distanță și de lucru la birou (26%).
În ciuda riscurilor, 72% dintre directori se așteaptă
la venituri stabile sau în creștere în următoarele 12 luni,
menționând că au atins deja cel mai redus prag și văd
o cale de revenire. Creșteri sunt preconizate în retail,
servicii medicale, asigurări și servicii financiare, dar și
în industria auto.
La polul opus, previziunile directorilor din industria
aerospațială, produse industriale și comerțul cu produse
nealimentare sunt cele mai pesimiste, 38% dintre respon-
denții din aceste industrii așteptând venituri în scădere.
Investiții suplimentare în medie de 10-15% vor fi în-
dreptate în principal către digitalizare, securitate ciber-
netică și vânzări, pentru a stimula creșterea. Investițiile
în digitalizare se vor concentra pe dezvoltarea de noi
produse și servicii, capabilități IT și securitate ciberne-
tică, precum și mediu, sănătate și siguranță. De altfel,
ESG a ajuns o prioritate de afaceri pe agenda executivilor,
domeniul fiind menționat de 17% dintre participanții la
sondaj.
În general, companiile vor să diminueze costurile
cu până la 11%, cele mai mari scăderi fiind preconizate
pentru zona imobiliară, cercetare și dezvoltare, marke-
ting și resurse umane. Astfel, 96% dintre companii iau
în considerare tranziția forței de muncă într-un „birou
al viitorului“ pentru a permite noi modalități de lucru în
timpul și după pandemie, care vor reduce amprenta imo-
biliară și implicit costurile.
CONTEXTUL AUTOHTON
La peste un an şi jumătate de la debutul pandemiei,
motivația de a munci a românilor s-a schimbat funda-
mental. Astfel, în topul celor mai importante caracteristici
pentru un loc de muncă bun se regăsesc: siguranța la
job (75%), echilibrul muncă – timp liber (67%) și munca
relevantă, cu sens (52%). Salariul și beneficiile extra-
salariale sunt importante doar pentru aproape 40%
dintre români, după cum relevă barometrul Up4Work,
realizat de Up România.
Totodată, românii nu sunt pregătiți pentru meseriile
viitorului și, în consecință, mulți dintre ei își vor pierde
locurile de muncă în următorii zece ani, conform unei
analize realizate de compania de consultanţă Frames şi
platforma de e-learning Digital HR – un proiect finanţat
de Uniunea Europeană. Potrivit studiului, maximum
10% din populaţia activă a României este pregătită în
prezent pentru meseriile viitorului, pentru economia
digitală.
COVER STORY
„Analişti de date, software developers, specialişti Big
Data, experţi în digital transformations, profesionişti
în digital sales şi marketing online, inovation creators,
supraveghetori de calitate. Sunt doar câteva dintre jobu-
rile din noul val tehnologic care, pentru mulţi dintre
români, reprezintă o necunoscută. Sunt meserii bine
plătite, pe care multe dintre companiile româneşti şi
internaţionale le oferă şi pentru care, din păcate, nu
găsesc mulţi candidaţi. De ce? Pentru că, în România,
prea puţini sunt cei care se adaptează cerinţelor pieţei
muncii”, se arată în analiză.
Potrivit datelor publicate de Eurostat, numai 1,6%
dintre angajaţii din România au urmat, în 2019, forme
de pregătire profesională. Spre comparaţie, în Suedia,
procentul este de 37%, în Elveţia de 39,4%, iar media
Uniunii Europene este de 14,8%. În Bulgaria, procentul
angajaţilor care au urmat cursuri de pregătire a fost de
2,3%, în Polonia de 7,7%, iar în Ungaria de 7,3%.
Motivele pentru care românii nu sunt interesaţi sunt
legate, în principal, de timpul redus pe care îl au la dispo-
ziţie, de lipsa de atractivitate a domeniului sau, pur şi
simplu, de faptul că sunt confortabili cu jobul pe care îl
au în prezent.
O altă statistică Eurostat arată că, nici măcar atunci
când au nevoie de un loc de muncă, românii nu se grăbesc
să urmeze cursuri de formare profesională. Numai 3,4%
dintre şomeri au urmat forme de pregătire profesională,
un nivel similar cu cel din Ungaria (3,4%), dar cu mult
sub cel din Polonia (8,2%). În comparaţie, 57,5% dintre
suedezi s-au pregătit, în 2019, pentru a-şi găsi un loc de
muncă. Media UE este de 14,8%.
Analiza semnalează şi că, potrivit experţilor de la
Centrul European pentru Dezvoltarea Formării Pro-
fesionale, printre joburile cu mare căutare în viitor se află
cele de analişti de date şi dezvoltatori software, operatori
de maşini şi roboţi, angajaţi specializaţi în suport în
domeniile tehnologice, specialişti în marketing digital,
Big Data, experţi în digital transformations, profesionişti
în digital sales şi marketing online, inovation creators.
La mare căutare se vor afla şi angajaţii care lucrează
în domenii specifice, precum sănătatea, prestările de ser-
vicii către populaţie, vânzări online/offline şi domeniile
creative.
***
În acest context, am invitat câțiva lideri de HR din
România pentru a înțelege mai bine care sunt com-
petențele de care va fi nevoie în viitor pentru acest do-
meniu al oamenilor pentru oameni. ➤
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 29
COVER STORY
MIHAELA VOINEA
REGIONAL HR BUSINESS PARTNER –
REGIUNEA EST, LEROY MERLIN
Trăim niște vremuri extraordinare, ale schimbărilor
rapide, incertitudinii crescânde și inovațiilor tehno-
logice. Astfel, teoriile de management au evoluat în
acord cu efectele celor de mai sus, însă majoritatea
companiilor operează după reguli învechite, care au
luat naștere în timpul Primei Revoluții Industriale,
orientate către birocrație, control și uniformizare.
Organizația viitorului va fi una a încrederii a priori
și a asumării responsabilității dezvoltării sustenabile,
astfel încât fiecare partener, intern sau extern, să-și
poată desfășura activitatea cu sens și utilitate.
Un studiu recent realizat de McKinsey (Organizing
for the future:Nine keys to becoming a future-ready
company, ianuarie 2021) arată că sunt 4 tendințe ge-
nerale care pot determina succesul sau eșecul unei
companii: conectivitate, automatizări, costuri mai
mici, schimbări sociale fundamentale. Totul pornește
de la curajul de a exprima clar, cu ambiții concrete
care depășesc obiectivele de rentabilitate și care sunt
corelate cu nevoile societății în care operează busi-
nessul răspunzând la 3 întrebări: Cine suntem noi ca
organizație? Cum funcționăm? Cum creștem?
Pentru ca HR-ul să susțină transformarea, este im-
portant să se poziționeze în centrul ecosistemului,
să pună în legătură nevoia de rentabilitate cu dezvol-
tarea businessului pentru a fi util zonei în care își
desfășoară activitatea. În același timp este important
să creeze parteneriate strategice, bazate pe încredere,
30 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
cu partenerii interni și externi pentru a dezvolta acest
ecosistem împreună. De asemenea, va fi nevoie să pre-
gătească organizația încă de acum printr-o recrutare
orientată către nevoile viitorului, profile specializate, de
exemplu în zonele: Data, Digital, Supply Chain, într-o
piață a muncii unde este penurie de specialiști.
TOP 5 HARD SKILLS DE CARE UN HR
VA AVEA NEVOIE (ȘI) PESTE 5 ANI
Cred că lista trebuie să cuprindă: big data și people
analytics, identificare competențe viitoare și business
capability, schimbare digitală și transformare business,
management în context digital și leadership. Asta
pentru că avem nevoie să ne bazăm deciziile pe date
concrete, pentru că avem responsabilitatea de a asigura
angajabilitatea oamenilor, dar și sustenabilitatea bu-
sinessului, prin adaptarea leadershipului la noile gene-
rații și prin atragerea de talente și specialiști, toate
acestea într-un context VUCA, în plină transformare
digitală.
TOP 5 SOFT SKILLS DE CARE UN HR VA
AVEA NEVOIE (ȘI) PESTE 5 ANI
Aici aș menționa: abordare sistemică, facilitare,
gândire critică, învățare continuă, persuasiune. Asta
pentru că organizația este un sistem care funcționează
în corelație cu alte sisteme, pentru că schimbarea este
norma, iar colaboarea este cheia, pentru a conceptualiza,
prioritiza, analiza, sintetiza și a lua decizii rapide,
deoarece azi, mai mult ca oricând, trebuie să provocăm
statu-quoul și să accelerăm transformarea.
CE ROL VA JUCA TEHNOLOGIA ÎN DEZ-
VOLTAREA HR-ULUI?
Tehnologia va oferi posibilitatea de a adapta cât mai
bine soluțiile. ERP-urile și chatboturile au degrevat deja
destul de mult departamentele de HR de activitățile
administrative, în același timp va fi nevoie de dezvoltarea
infrastructurilor BI, care vor favoriza capacitatea de de-
cizie data based a departamentelor HR și dezvoltarea
de competențe în sfera analizei de date, determinând o
creștere a pertinenței intervențiilor. În plus, platformele
de e-learning, de planificare, de comunicare internă vor
democratiza și mai mult accesul la informații, dar și
capacitatea de decizie individuală.
DESPRE LEADERSHIP ȘI ORGANIZAȚII
UMANE
Cred că cel mai important lucru pe care îl poate
face un lider, indiferent dacă vorbim de HR sau alt
departament, este să cunoască cât mai bine oamenii

cu care lucrează. Ce puncte forte și axe de progres
au aceștia? Ce visuri și ambiții? Ce temeri și credințe
limitative? Apoi, este important ca liderul să ofere
încredere a priori și suport în dezvoltarea acestora,
bazându-se pe talentele și pasiunile lor, oferind sens, di-
recție și resurse.
Leroy Merlin este o companie human centric,
orientată spre dezvoltarea tuturor angajaților săi. În
România suntem aproape 3.000 de lideri. Fiecare coleg
este implicat în mod activ în toate deciziile la nivel
de departament, magazin și chiar companie. Această
implicare este voluntară și favorizată de procese de tip
design thinking, agile și scrum. Astfel, dacă eu sunt
preocupată de oferirea de soluții sustenabile pentru
clienți, am două posibilități: fie mă înscriu într-un grup
de lucru existent, fie creez acest grup de lucru, indiferent
unde lucrez și ce misiune am.
Această abordare generează o accelerare a dezvoltării
competențelor, pentru că echipele noastre sunt expuse
la subiecte diverse, care depășesc limitele impuse tradi-
țional de ierarhie. În plus, astăzi avem o platformă de
e-learning prin intermediul căreia fiecare coleg poate
deveni creator de conținut, în funcție de ariile sale de
interes și fiecare coleg poate alege ce formări să facă, pe
lângă formările clasice.
HR-UL TREBUIE SĂ FIE CU UN PAS ÎNAINTE
Din punctul meu de vedere, HR-ul nu trebuie să
țină pasul, ci să fie cu un pas înainte. Mai exact, să fie
„antifragil“ (concept preluat din Antifragile Nassim
Nicholas Taleb). Adică: să fii informat, iar dincolo de
„ORGANIZAȚIA VIITORULUI ESTE RESPONSABILĂ SOCIAL,
ECOLOGIC ȘI ECONOMIC PENTRU A AVEA UN IMPACT POZITIV.“
Mihaela Voinea
COVER STORY
reziliență, să îți placă surprizele, incertitudinea, să
sărbătorești greșelile, să începi să faci, înainte de a simți
că ești bun la ceea ce faci, și să participi la crearea unei
culturi a diversității, a cooperării, cu focus pe dezvoltare
durabilă decât pe capacitatea de a face performanță
imediată.
Așadar, am un mesaj pentru oamenii de HR care
vor să facă acest job și în viitor: dacă îți dorești să-ți
continui cariera în HR, este important să îți păstrezi
curiozitatea, acea curiozitate naivă a copiilor, care îți
permite să explorezi liber perspective și oportunități și
care te lasă să greșești și să înveți din greșeli. Continuă
să pui întrebări, să înveți, cu aceeași poftă cu care ai
început, când totul era nou. Pregătește-te cu o doză
bună de modestie, optimism, luciditate și mai ales de
pasiune. Intră în contact cu subiecte diverse, adiacente
sau chiar opuse subiectelor tipice HR, creează poduri de
colaborare. Totodată, cred că mai mult ca oricând este
nevoie de o înțelegere profundă a aspectelor psihologice,
sociologice, geopolitice și tehnologice care participă la
modelarea nevoilor, așteptărilor și comportamentelor
oamenilor. Aptitudinile de leadership se vor dezvolta
dacă transformăm intenția și informația în acțiune,
dacă acceptăm că nu știm tot, că facem greșeli, că sunt
alți colegi mai rapizi, mai inteligenți, mai vizionari
decât noi, așa că, test & learn, iterează și reiterează, gre-
șește repede, fii serios fără să te iei prea mult în serios
și pe acest drum condimentat cu experiențe diverse,
informații diverse, interacțiuni diverse, nu ai cum să nu
devii un lider mai bun și mai pregătit pentru echipa de
peste 5 ani, pentru businessul de peste 5 ani. ➤
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 31
COVER STORY
GEANINA RÎNDAȘU
HR DIRECTOR ÎN CADRUL PEPSICO
EAST BALKANS
Cred că organizația viitorului va fi simultan centrată pe
oameni (într-un mod autentic) și puternic tehnologizată.
Tot ceea ce presupune repetitivitate și poate fi automatizat
va fi automatizat – pornind de la procesele de producție și
până la cele de facturare sau angajare. Mai mult, cei care
vor lucra în aceste companii o vor face fiind motivați să
creeze produse sau servicii excepționale, într-o cultură
organizațională care vine în întâmpinarea nevoilor lor de
învățare și de wellbeing.
Rolul HR-ului va fi în această direcție, pe axarea și mai
mult pe oameni și pe nevoile lor de wellbeing și învățare.
Vom vorbi tot despre atragerea talentelor și crearea de me-
dii excepționale de lucru, însă o nuanță specială va fi dată
de implicarea HR-ului în dezvoltarea abilităților legate
de empatie, coaching și gestionarea ambiguității pentru
lideri. Noi suntem atenți la ce se întâmplă în jurul nostru
și la tendințele din piață și construim în această direcție
încă de astăzi.
Cred că cele mai importante aptitudini, necesare în
prezent și care vor rămâne relevante și în viitor, sunt
capacitatea de a înțelege businessul și legăturile sale in-
trinseci cu ariile de HR, „talentul de a atrage talente“ și
expertiza de a facilita crearea culturii organizaționale
împreună cu liderii din business. HR-ul trebuie să se îm-
bunătățească pentru a rămâne relevant în viitor cu privire
la înțelegerea și utilizarea tehnologiei pentru procesele
32 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
pe care le gestionează și să aprofundeze cunoștințele de
psihologie/wellbeing.
Unul dintre rolurile esențiale ale HR-ului este acela de
a atrage oameni extraordinari, performanți, talentați, care
își doresc să facă împreună proiecte și muncă de impact.
Acest lucru nu se va schimba pe termen lung, ci doar va
însemna că noi trebuie să înțelegem de fiecare dată ce fel
de colegi talentați trebuie să atragem și cum să creăm un
mediu în care să „înflorească“. Pe de altă parte, viteza cu
care evoluează tehnologia și evenimentele recente ne arată
că trebuie să învățăm mai multe despre implicațiile din
punct de vedere wellbeing și psihologic ale modurilor de
lucru în viitor.
Cât despre soft skills, eu mizez pe reziliență, abilitatea
de a comunica cu impact, inteligența emoțională, abilitățile
de coaching și adaptabilitatea la situațiile noi. Inteligența
emoțională, în ansamblu, reziliența și adaptabilitatea, ca
elemente ale sale, sunt aspectele care au făcut diferența în
echipele noastre și în PepsiCo East Balkans în ultimii doi ani.
HR-ul, ca expert și consultant pentru echipe, trebuie
să fie primul care are aceste skilluri pentru a-i putea sus-
ține într-un mod credibil pe liderii companiei. În aceeași
măsură, putând să comunice cu impact, consider că HR-
ul are oportunitatea de a arăta cum poate fi util și trans-
formator pentru business în mod continuu. Acționând
ca un coach pentru echipe și lideri, îi poate susține în
creșterea lor profesională.
TEHNOLOGIA ÎN VIAȚA HR-ULUI
Primul rol al tehnologiei care s-a prefigurat în ultimii
ani este cel de automatizare a activităților repetitive: uti-
lizarea roboților în procesele de recrutare și în cele de
angajare, de exemplu. Am început, în sfârșit, să digitalizăm
și în Romania semnarea contractelor de muncă și a altor
procese administrative. Cel mai mult însă apreciez felul
în care tehnologia ne ajută să dăm acces la cunoaștere și
învățare tuturor colegilor, fără limite de funcții, departa-
mente sau țări. Festival of Learning (Festivalul Învățării)
este un astfel de eveniment organizat de noi în țările din
Europa Centrală și de Est, unde timp de trei săptămâni
colegii au avut acces la vorbitori de calibru pe subiecte
precum wellbeing, curiozitate, managementul carierei sau
inteligență emoțională.
Așadar, cum poate ține HR-ul pasul cu dezvoltarea
businessului și cu schimbările rapide și profunde, cum
au fost cele cauzate de pandemie? Prin învățare continuă
și prin adaptabilitate. Noi, în companie, ne bucurăm de
sesiuni în care vorbim despre cum va arăta FMCG în
viitor, ceea ce ne oferă o perspectivă bună și ne spune în
ce fel putem susține businessul. Din comunitatea de HR și
păstrându-ne la zi cu noutățile în domeniul nostru la nivel

internațional aflăm despre instrumentele de care avem
nevoie pentru a gestiona situațiile imprevizibile.
Și, nu în ultimul rând, aș menționa ideea de self-care.
Vorbeam mai sus despre companiile centrate pe oameni
– cred că HR-ul trebuie să aplice același principiu, să aibă
grijă și de sine, exact cum psihologi pricepuți fac la rândul
lor terapie cu un psiholog supervizor. Doar în acest mod
poate fi suficient de echilibrat și de strategic pentru a ajuta
businessul.
CARE ESTE, PÂNĂ LA URMĂ, ROLUL
LIDERILOR DE HR?
Cred că rolul liderilor de HR este să faciliteze creșterea
următorilor lideri în domeniu prin experiențe de dez-
voltare, training specific în domeniu, dar și expunere la
subiecte relevante pentru businessul din care fac parte.
Deoarece școala românească are încă de evoluat în
ceea ce privește valoarea know-how-ului de HR împărtășit
studenților, abordarea noastră în PepsiCo și filosofia mea
ca profesionist e să expun colegii din HR la certificări
în diferite instrumente valoroase pe piață și utile pentru
PepsiCo. Instrumentele de evaluarea competențelor, ins-
trumente de profiling și participări la conferințe în do-
meniu.
În al doilea rând, ofer cât de des posibil oportunitatea
de a aplica ceea ce învață prin proiecte care le provoacă
abilitățile și care sunt utile pentru business. Nu în ultimul
„ACȚIONÂND CA UN COACH
PENTRU ECHIPE ȘI LIDERI, HR-UL
ÎI POATE SUSȚINE PE ACEȘTIA ÎN
CREȘTEREA LOR PROFESIONALĂ.“
Geanina Rîndașu
COVER STORY
rând, prin implicarea în business – vizite de piață, vizite în
fabrici, de exemplu – rămânem conectați la ce este relevant
pentru business.
PepsiCo, fiind o organizație globală, oferă angajaților și
posibilitatea de a participa la programe internaționale de
dezvoltare. Acest lucru este valabil pentru toate funcțiunile
și este coroborat cu programele locale de dezvoltare și
investiția unora dintre colegii din diferite departamente
de a ne expune la subiectele relevante pentru zilele noastre
precum digital marketing sau evoluția industriei FMCG.
HR-UL ÎNSEAMNĂ „OAMENI PENTRU
OAMENI“
Chiar dacă locurile de muncă se vor schimba și vor fi
sprijinite de Inteligența Artificială, fiind bazate pe mana-
gementul datelor într-o proporție mult mai mare decât
până acum, vom avea în continuare nevoie de oameni
excelenți de HR care să susțină businessul cu empatie,
înțelegere profundă comercială și expertiză specifică.
HR-ul trebuie să nu uite că este HR și acesta este talentul
de care liderii și echipele au mare nevoie. Apoi, cred că
dacă au cele 5 skilluri soft și 5 skilluri hard menționate mai
sus și dacă sunt ei înșiși, în mod sincer, interesați să devină
cea mai bună versiune a lor, vor face treabă foarte bună.
Cred că și pentru lideri sugestiile sunt oarecum ace-
leași – orientare sinceră spre învățare și performanță,
grijă pentru oameni și coaching pentru învățare pentru
echipele lor. Abilități de leadership valabile în orice eră.
Citesc acum cartea lui Patty McCord – Powerful,
Building a Culture of Freedom and Responsability. Este
o remarcă a ei care mi-a plăcut și în care mi-am regăsit
filosofia de HR în care mă încadrez. Noi construim în
companii echipe performante – cum sunt, de exemplu,
echipele sportive, nu familiile. Asta presupune că suntem
foarte interesați să creăm culturi foarte plăcute, pline de
prietenie și energie bună și care au, totodată, un scop foarte
clar: să facă performanță în domeniile în care activează. ➤
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 33
COVER STORY
RAMONA BĂDESCU
EMPLOYER BRANDING & TALENT
MANAGEMENT COORDINATOR,
BOSCH ROMÂNIA
Observ că, în ultimul an, organizațiile din întreaga
lume experimentează o stare continuă de agitație
care are drept epicentru limitările, restricțiile și
chiar constrângerile venite la pachet cu pandemia de
COVID-19, dar și nevoia de a crea și de a se adapta la un
nou normal. Din punctul meu de vedere, într-o vreme
în care toată lumea vorbește despre „noul normal“, mai
productiv ar fi, poate, să explorăm „noul posibil“. Mai
exact, cum pot departamentele de HR să contribuie la
clădirea organizației viitorului.
Sigur că întâmplările recente au creat schimbări
profunde și imediate ale modului în care societățile
funcționează sau ale modului în care interacționează
și lucrează indivizii, dar în același timp au subliniat și
urgența pentru talente bine pregătite, autonome și un
model de lucru mai dinamic. Aici intervin liderii din
resurse umane, care pot ajuta compania să evolueze,
concentrându-se pe identitate, agilitate și scalabilitate.
Și, da, cu toții am asistat la o serie de schimbări la scară
largă, și mă refer aici la lucrul de la distanță, realocarea
dinamică a resurselor sau accelerarea digitalizării și
34 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
automatizării pentru a satisface nevoile individuale și
organizaționale în continuă schimbare, dar vorbim
despre nevoi și trenduri care existau deja dinainte de
2020 și pe care pandemia doar le-a grăbit.
Toate ariile de HR trec sau vor trece prin procese
ample de automatizare, iar acest lucru este absolut
necesar în lumea actuală, mai conectată.
Astfel, organizațiile vor fi mai agile, mai centrate
pe nevoile stakeholderilor (candidați, angajați, clienți,
business), cu focus pe scop și deschidere în a-și adapta
metodele prin care să ajungă la el. Cu toate acestea, in-
diferent de cât de mult ne digitalizăm, constanta ră-
mâne resursa umană. Oamenii sunt cei care conduc
transformarea.
HR-UL, PESTE 5 ANI
Multe dintre rolurile cu care suntem familiari au
devenit mai dezagregate în contextul telemuncii, al au-
tonomiei oferite angajaților, dar și al posibilității de a
lucra, practic, de oriunde din lume. Mai mult, ritmul
accelerat al schimbărilor tehnologice augmentează di-
ferențele dintre competențe actuale și cele ce urmează a
fi dobândite în timp pe parcursul experienței în muncă,
făcându-le mai comune și mai rapid de dezvoltat.
Profesioniștii din resurse umane vor învăța continuu
și se vor transforma ei înșiși pentru a putea susține dez-
voltarea unor organizații agile și conectate. Dar nu înainte
de a-și perfecționa o serie de hard skills compatibile cu
nevoile organizației de azi, dar și de mâine: abilitatea de
a integra tehnologia în procesele de HR, abilitatea de a
identifica tendințe, probleme și soluții din analiza de date,
customizarea soluțiilor pentru managementul talentelor,
capacitatea de adaptare a proceselor clasice la nevoile
pieței (recrutare, sistem de beneficii), o bună cunoaștere a
legislației locale și/sau regionale. Acestea sunt doar câteva
dintre abilitățile-cheie care vor defini un bun om de HR în
următorii cinci ani.
Vorbeam mai devreme despre transformare și cred
că, pentru a-și îndeplini obiectivele strategice, toate
organizațiile vor trebui să își recalifice, în timp, angajații.
Dar pentru a avea succes, o transformare trebuie să atingă
fiecare fațetă a unei organizații – oameni, proces, strategie,
structură și tehnologie. Pentru fiecare dintre acestea, avem
nevoie, fără îndoială, de soft skills.
„OAMENII SUNT CEI CARE
CONDUC TRANSFORMAREA.“
Ramona Bădescu

Și la aceste capitole, HR-ul joacă un rol important și
contribuie la dezvoltarea elementelor de bază ale procesului
de management al personalului, iar aici agilitatea, empatia,
comunicarea, leadershipul, ascultarea activă, capacitatea
de a lucra în echipă sau de aplanare a conflictelor vor fi
competențe apreciate și în următorii 5-10 ani.
DIGITALIZAREA EXTINSĂ A PROCESELOR
DE HR ESTE INEVITABILĂ
Pentru noi, digitalizarea proceselor de HR este o prio-
ritate, iar în ultimul an și jumătate am făcut foarte multe
lucruri în această direcție. Cu toate că multe companii
priveau subiectul cu o oarecare reticență, după mai bine
de un an și jumătate de telemuncă sau regim de lucru
hibrid, percepția s-a schimbat. Fără nicio exagerare, dacă
nu ar fi existat tehnologia pentru HR, companiile nu ar
fi putut să funcționeze eficient, mai ales în ultimul an.
Întocmai aceste tehnologii le-au permis organizațiilor să
fie mai flexibile, mai reziliente și mai receptive la nevoile în
schimbare ale angajaților.
Digitalizarea extinsă a proceselor de HR este inevita-
bilă și va conduce la o accesare mai rapidă a informațiilor
necesare și implicit la creșterea calității serviciilor oferite:
măsurare în timp real a performanței, eficiența sistemelor
și timp mai scurt pentru generarea și implementarea de
soluții.
În plus, astfel de tehnologii vor susține departamentul
în crearea de noi experiențe pentru candidați și pentru
angajați și ne vor ajuta să accesăm următoarea dimensiune
în ceea ce privește angajamentul și apartenența la cultura
organizațională. Pentru Bosch, de exemplu, integrarea
COVER STORY
tehnologiei în activitate a fost tratată cu prioritate
și am convingerea că platformele Welcome2Bosch,
CodeOfTalent sau Benefit au contribuit la o integrare mai
ușoară a noilor colegi în această perioadă, la îmbunătățirea
experienței de învățare, respectiv la gestionarea mai facilă
a beneficiilor pe care le oferim angajaților.
IMPLICAREA ESTE CHEIA PENTRU DEZ-
VOLTARE
Ca orice alt domeniu, și HR-ul se reinventează și adoptă
strategii de lucru inovatoare care vin să sprijine direcțiile
de dezvoltare ale organizației. Lucrăm într-un domeniu
versatil, adaptabil și în continuă expansiune, iar pentru a
ține pasul cu evoluțiile din mediul de afaceri, ne bazăm
pe comunicare și oferim o voce comună cu cea a colegilor
noștri din alte departamente.
Cheia pentru dezvoltare este, în opinia mea, implicare
în proiecte mixte cu competențe relevante pentru dome-
niu, dar și din afara ariei de HR.
Trainingul, recalificarea și perfecționarea eficiente vor
necesita ca liderii să se angajeze într-o călătorie de învățare
eterogenă, care include învățarea tradițională (formare
profesională și învățare continuă, cursuri digitale, men-
torat), dar și prin metode mai puțin tradiționale (coaching
1-to-1, rețele de învățare, personalizarea anumitor materii
de studiu) sau tehnici prin care aceștia relaționează cu
esența și preocupările companiei, dar și ale angajaților.
Prin însăși natura rolului lor, liderii de HR susțin și
facilitează accesul la învățarea continuă, acordă o atenție
deosebită autonomiei de învățare și au în vedere perso-
nalizarea experienței pentru fiecare angajat în parte. ➤
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 35
COVER STORY
ALEXANDRA CHIRIAC
HR BUSINESS PARTNER
DAIKIN AIRCONDITIONING CENTRAL
EUROPE – ROMÂNIA
În ultimii ani a devenit clar că digitalizarea și ritmul
accelerat de schimbare cu care ne confruntăm pun
presiune atât asupra companiilor, cât și asupra angajaților.
Cred că viitorul aparține celor care reușesc să devină mai
rapizi, mai agili, inovativi și flexibili.
Este esențial să profităm de avantajele pe care ni le
aduce digitalizarea, însă, în opinia mea, cheia succesului
va sta în mâinile celor care reușesc să înțeleagă nevoile
clienților, pe măsură ce acestea se transformă, și să se
adapteze, să își ajusteze businessul din mers.
În Daikin, inima culturii noastre și a strategiei de
business este centricitatea clienților, care stă la baza
modului în care facem business. În HR, pornind de la
această valoare, gândim și adaptăm constant structura
organizațională, formarea angajaților și strategia HR care
susține businessul. Nu stăm pe loc, revizuim constant
abordările și le ajustăm din mers.
În general, presiunea asupra specialiștilor HR este
mare, mai ales în organizațiile în care avem un rol
strategic, de susținere a echipei de leadership. Am tot
auzit în ultimii ani dorința că HR-ul „să aibă un loc la
36 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
masă”. În realitate, asta e o nevoie reală de business, nu
doar un deziderat al HR-ului.
Oamenii sunt inima oricărei companii. HR-ul simte
pulsul organizației și deține custodia proceselor legate
de oameni, ceea ce înseamnă că locul acela la masă abia
așteaptă să fie ocupat. Însă trebuie să înțelegem că rolul
acesta trebuie meritat. De aceea e esențial să continuăm
să ne dezvoltăm constant, pentru a aduce valoare cu
adevărat.
CARE SUNT ABILITĂȚILE DE CARE HR-UL VA
AVEA NEVOIE ÎN VIITOR?
Aș începe cu competențele digitale – capacitatea de a
învăța și de a lucra cu tool-uri inovative, care să susțină
diverse procese de HR. Forța de muncă devine tot mai
extinsă geografic, avem echipe virtuale, dispersate în
locații diferite. Trebuie să fim creativi și să integrăm teh-
nologia în procesele de HR – cum comunicăm eficient,
cum menținem motivația angajaților în mediul de lucru
hibrid. Tehnologia ne poate ajuta sau ne poate încurca, de
noi depinde direcția pe care o dăm organizației, alături de
liderii noștri. Esențiale sunt și abilitățile analitice – teh-
nologia ne poate oferi statistici și studii, dar cifrele nu ne
ajută dacă nu știm să le interpretăm. Aici intervenim noi,
aducând perspective noi în ceea ce privește modul în care
utilizăm timpul colegilor noștri, înțelegerea lucrurilor
care îi motivează și a nevoilor lor de dezvoltare. Trebuie
să știm când și cum să utilizăm aceste studii, ca să putem
decide unde și când să investim energie, resurse, care sunt
riscurile și oportunitățile cu care ne vom întâlni pe drum.
Recrutarea inovativă și abilitatea de a contura strategii
relevante de atragere a talentelor pot aduce avantaje
competitive organizațiilor, atât acum, dar și pe viitor, căci
piața muncii se transformă și e tot mai dificilă.
Acum să trecem la soft skills. Agilitatea e o valoare
esențială pentru noi, în Daikin. Pandemia ne-a arătat și
ea că trebuie să știm să ne adaptăm rapid, să ajustăm din
mers planurile, să avem curaj să încercăm abordări noi.
Evident, a trebuit să ajustăm și procesele HR, stilul de
leadership, modul în care învățăm, procesul de recrutare
pentru a susține performanță în noul mediu.
Strâns legat de agilitate aș menționa și inteligența
„SINGURA CONSTANTĂ ESTE
SCHIMBAREA, AȘA CĂ TREBUIE SĂ
NE EDUCĂM CONSTANT SĂ FIM
CONFORTABILI CU EA.“
Alexandra Chiriac

emoțională (EQ). Regulile jocului sunt noi, modul de
lucru e diferit, și asta pune presiune pe oameni. Una din
componentele EQ esențiale este empatia pe care o arătăm
în interacțiunile noastre și care contribuie extraordinar
de mult la crearea unei atmosfere confortabile în echipă,
care să permită colaborarea, învățarea și dezvoltarea.
Proactivitatea este un alt skill esențial pentru un om
de HR. Poate fi considerată o trăsătură de personalitate,
dar eu cred că o poți dezvolta în timp, de multe ori rolul
forțându-te să o faci. Noi suntem liantul dintre angajator
și angajați; trebuie să ne dezvoltăm capacitatea de a simți
problemele din timp, înainte să apară sau să se agraveze –
așa aducem, de fapt, valoare organizației.
Comunicarea este mereu menționată, pentru toate
rolurile. Însă pentru HR cred că e cu atât mai importantă,
COVER STORY
căci noi comunicăm cu stakeholderi diferiți, cu diverse
niveluri de autoritate și influență. Într-un mod vom putea
să comunicăm cu CEO-ul, în alt mod cu angajații juniori
sau cu seniorii companiei, care sunt în organizație de zeci
de ani. Dar, indiferent de context, trebuie să lăsăm în urmă
o impresie pozitivă, care să dea încredere, iar mesajul să
fie bine recepționat și înțeles. Rolul de consultant este
o dimensiune esențială a unui lider HR, în opinia mea.
Aici mă gândesc atât la consilierea angajaților, cât și a
managerilor, și a directorilor din organizație, în ceea
ce privește topicurile legate de oameni. Toate practicile
HR trebuie aliniate la strategia de business, pentru a
o susține, iar asta implică o comunicare constantă și o
relație extrem de solidă între HR și toate celelalte niveluri
ale organizației. ➤
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 37
COVER STORY

UMANITATE, TEHNOLOGIE ȘI VIITOR

Lumea în jurul nostru se schimbă și este clar că și HR-
ul e impactat. Cred că vom avea extrem de multe avantaje
dacă vom reuși să integrăm mai mult IA în activitate.
Modul în care vom interpreta „big data“ ne va ajuta să creș-
tem eficiența strategiei HR. Chatbots devin importanți și
utili – procesele de recrutare și cele administrative deja
pot fi sprijinite de astfel de roboți. Călătoria angajaților,
de la onboarding până la offboarding, poate fi digitalizată
prin tool-uri personalizate, care să cuprindă întreg ciclul
de viață al angajatului într-un singur loc. Impactul teh-
nologiei este pozitiv atât în activitatea oamenilor de
HR, care sunt degrevați de activitățile de rutină și se pot
concentra pe strategie, cât și în experiențele angajaților,
procesele devenind mai fluide, prietenoase și rapide. În
Daikin, spunem adesea „Change is in our DNA“. Singura
constantă este schimbarea, așa că trebuie să ne educăm
constant să fim confortabili cu ea. Rezonez extrem de mult MARIA TĂTARU
cu această idee și consider că adaptabilitatea și învățarea/ HUMAN RESOURCES DIRECTOR, ARCTIC
reinventarea continuă sunt elemente-cheie pentru orice
profesionist – nu doar pentru cei care își doresc să aibă o HR-ul va continuă să rămână susținător activ al
carieră în HR. Totul se transformă continuu, așa că nici schimbării, iar acest lucru se va aplica implicit și la nivel
HR-ul nu stă pe loc în organizație. Trebuie să fim deschiși organizațional, din perspectiva structurilor ierarhice.
la schimbare și flexibili. Strategia e desenată periodic, însă Digitalizarea va reprezenta viitorul, iar ierarhia clasică
asta nu înseamnă că ea nu trebuie ajustată pe parcurs. reprezentată de organigramă se va ajusta: ceea ce azi este
În viziunea mea, un lider HR valoros pentru organizația multi-layer se va aplatiza într-o mare măsură.
4 să deține următoarele skilluri de leadership: Oamenii din HR sunt agenți de schimbare în procesul
4 este empatic și uman; de transformare organizațională al companiilor și apre-
4 e constant și clar în comunicare, mereu prezent; ciez că va există o aliniere între competențele colegilor
colaborează; din Resurse Umane cu nevoile de business. De asemenea,
4 știe să ia decizii calculate și planifică eficient, având tipul de management și leadership aplicabil va trebui
mereu viziunea macro în minte și fiind ancorat în realitatea să se ajusteze continuu, să devină mai agil și adaptabil
businessului. noilor generații și așteptărilor acestora.

38 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021


„ÎN PANDEMIE, HR-UL NU A ȚINUT PASUL, CI A IMPUS RITMUL ÎNTR-O
PERIOADĂ INCERTĂ, INSTABILĂ ȘI DE NOUTATE PENTRU TOATĂ LUMEA.“
Maria Tătaru
Testul timpului ne va arăta succesul organizațiilor care
vor trece peste aceste transformări culturale, care se vor
reinventa păstrând în același timp elementul de auten-
ticitate absolut necesar în această tranziție.
PORTRETUL OMULUI DE HR DIN VIITOR
În termeni de hard skills, HR-ul trebuie să se ajusteze
din punct de vedere digital. Deci, nu este un mister și
nici un secret că va fi nevoie în continuare de competențe
de operare pe diferite device-uri. Va mai avea nevoie de
abilități de Project Management, care să susțină descen-
tralizarea menționată mai sus.
În organizația viitorului se va lucra cross-funcțional
și nu ierarhizat. Competența lingvistică specifică organi-
zațiilor globale/ multiculturale este și va rămâne în top
5. Adaug stocarea datelor și aplicațiile specifice acestui
proces. În cloud sau nu, accesibile prin VPN sau nu,
pentru un departament de HR datele rămân în continuare
importante.
Procesarea datelor, de asemenea, va fi importantă pe
viitor: cu siguranță, volumul acestora va fi în creștere
pentru orice companie, iar colegii din HR vor avea compe-
tențe comune cu un Data Analyst/ Scientist.
Vorbind despre soft skills, propun următoarele (deși
nu se adresează exclusiv colegilor din departamentele de
resurse umane, ci mai degrabă sunt general valabile pentru
organizația viitorului): flexibilitate cognitivă, inteligență
emoțională și socială, un mindset creativ și inovativ, lear-
ning, respectiv people agility. Toate, împreună, consider că
reprezintă cheia sau rețeta unei organizații sănătoase și de
succes.
În context, vreau să punctez faptul că tehnologia va fi
indispensabilă evoluției oricărui departament și va avea
impact pe termen lung mai ales în simplificarea proceselor
operaționale, repetitive. Însă apreciez că vor rămâne pro-
cese „hibride“, care vor îmbina experiențele digitale cu cele
umane – mă refer aici mai ales la cele din zona de Talent
Acquisition, unde oferirea de experiențe credem noi că
face diferența. Pentru că avem nevoie de creativitate și de
contact uman pentru a fi autentici.
HR-UL ÎN ROLUL AGENTULUI DE SCHIMBARE
Pentru identificarea nevoilor oamenilor de HR, trebuie
să existe o calibrare cu nevoile organizației. Într-un fel stau
lucrurile într-o organizație IT și în alt fel într-o organizație
COVER STORY
de producție. Chiar dacă pentru ambele cazuri digitalizarea
departamentului de HR este importantă, în zona de
producție – human touch rămâne la fel de importantă,
motiv pentru care vom continua să investim în „soft
skills“ pentru a avea un HR capabil, competent și un agent
real de schimbare. Susținem digitalizarea colegilor din
HR prin proiecte de implementare de sisteme electronice
de automatizare a proceselor, simplificarea flow-urilor,
contribuind direct la dezvoltarea competențelor viitorului
pentru oamenii de resurse umane. Suntem aproape de
colegii noștri cu îndrumare și sfaturi, iar la nivel de orga-
nizație, susținem fiecare echipă să aibă o abordare pe
termen lung și în deplin sincron cu obiectivele de business
când vine vorba de dezvoltarea oamenilor.
În pandemie, HR-ul nu a ținut pasul, ci a impus ritmul
într-o perioadă incertă, instabilă și de noutate pentru toată
lumea. Organizațiile au putut să treacă prin schimbări
rapide și profunde ca acelea cauzate de pandemie pentru
că, în majoritatea cazurilor, HR-ul a susținut organizațiile
în gestionarea crizei. Crearea de reguli suplimentare și
adaptate contextului COVID reprezintă un alt element de
contribuție directă în business a HR-ul în această perioadă.
Procese precum recrutarea și integrarea, împreună cu
reașezarea componenței de learning & development,
au fost transferate rapid către mediul virtual, HR-ul
contribuind în felul acesta la dezvoltarea businessului.
Acest fapt înseamnă că oamenii de HR au fost pregătiți și
s-au adaptat rapid condițiilor pandemice.
INGREDIENTE ÎN HR
HR-ul de azi sau HR-ul de peste 5 ani trebuie să aibă
entuziasm, pasiune, autenticitate. Aceste ingrediente se
vor păstra și pentru viitor. Evident, într-un mediu dinamic
și în plină schimbare, deschiderea către învățare va face
diferența și pentru oamenii de HR. Un om de HR trebuie
să fie și să rămână flexibil, curios, dedicat – dar mai ales să
îi placă ceea ce face.
Liderul formal sau informal va rămâne relevant prin
viziunea, strategia, direcția pe care o va face vizibilă și
înțeleasă de echipa și/sau organizația sa. Învățarea conti-
nuă și awareness-ul situațional – ancorarea în realitatea
curentă și înțelegerea contextului de business, expunerea
la factori externi (proiecte și activități din altă industrie
față de cea care activează) vor ajuta liderul de HR atât azi,
cât și în viitor. ■
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 39
42. COMPETENȚELE VIITORULUI ÎN HR

HR LEGAL
COMPETENȚELE VIITORULUI ÎN HR
de DANIEL STĂNCESCU
Pandemia în desfășurare a venit cu adevărate pro-
vocări pentru toată lumea, inclusiv pentru angajatori,
care au fost nevoiți să se adapteze rapid la un mediu cu
care nu erau familiarizați.
În tot acest context, s-a dovedit că unul dintre cele
mai importante roluri este al oamenilor de HR, care au
trebuit să aducă o contribuție promptă la dezvoltarea
organizației în actualele vremuri prin axarea pe dezvol-
tarea individului, digitalizare, flexibilizare, dar și multe
altele. Oare pandemia va schimba complet competențele
viitorului în HR? Cel mai probabil, da, pentru că este
greu de imaginat întoarcerea la standardele conturate
înainte de „noua realitate“.
Astfel, am „creionat“ o serie de competențe ale vii-
torului pentru profesioniștii din domeniul HR, cu un
„soft touch“ din perspectivă juridică, mai exact câteva
atribute-cheie pe care fiecare om de HR ar trebui să le
aibă în acest nou context în care ne aflăm.
Flexibilitatea – nu este întâmplător prima în seria
competențelor pe care le propun prin acest articol. Poate
cel mai important atribut al unui om de HR este și va
fi flexibilitatea față de salariați, prin adaptarea nevoilor
acestora la cerințele de business. Mai mult, clasicul mod
de lucru 5 din 5 zile la birou, de la ora 9.00 la ora 18.00,
cu o oră pauză de masă, pare că și-a pierdut relevanța,
piața muncii orientându-se masiv în direcția telemuncii
și a lui „work from anywhere“, în direcția unui program
de lucru flexibil în funcție de nevoile fiecărui salariat
(aceștia putând să-și aleagă ora de start și ora de sfârșit a
programului de lucru, sub condiția respectării numărului
de ore de lucru agreate prin contractul individual de
muncă) ori chiar în direcția ideii de „concediu nelimitat“
(tot mai des întâlnite în cadrul unor organizații mai
curajoase).
Este bine totuși de notat că toate aceste concepte care
au la bază flexibilizarea muncii trebuie implementate cu
o mare atenție la aspectele de ordin juridic, întrucât pot
ridica probleme de drept foarte importante (și interesante,
deopotrivă), deseori normele juridice nefiind încă adap-
tate la schimbările rapide de paradigmă în domeniul
HR. Astfel, oamenii de HR trebuie să fie foarte creativi și
totodată abili să înțeleagă și să respecte obligațiile juridice
42 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
✁
în teritorii încă „gri“ din punct de vedere legal. Este însă
clar că, fără flexibilitate și deschidere, un profesionist de
HR nu se poate adapta la noile cerințe ale pieței muncii,
unde tot mai mulți salariați își doresc beneficii care țin de
un mediu de lucru flexibil.
Focalizarea mai mult pe dezvoltarea oamenilor
decât pe procese funcționale – Aceasta este poate cea
mai importantă și frecventă schimbare de pe piața mun-
cii; oamenii au ajuns, așa cum era normal, în centrul
atenției organizațiilor, existând un întreg trend în for-
marea oamenilor pentru a putea deveni și mai buni pro-
fesioniști și a putea astfel livra muncă de calitate cu o pro-
ductivitate mai ridicată.
Profesioniștii din HR trebuie să își mute preocuparea
principală în această direcție pentru a rămâne relevanți
și a fi ancorați în piață, iar aici există multiple zone de ex-
ploatat: găsirea și prezentarea oportunităților, asigurarea
retenției salariaților (pentru a nu ajunge în situații în care
aceștia beneficiază, de exemplu, de diverse cursuri de for-
mare profesională și părăsesc apoi compania împreună cu
know-how-ul dobândit).
Toate acestea trebuie făcute, însă, fără a ignora pro-
cesele, care își păstrează importanța și nevoia de a fi
dezvoltate (aceasta pentru că, din perspectivă legală, fără
existența unor procese și proceduri bine trasate este foar-
te greu să fie implementate măsuri care să fie validate în
cazul unui control al autorităților/ unei instanțe de ju-
decată).
Din cele de mai sus derivă alte trei competențe esen-
țiale pentru viitor: adaptare la nou, creativitate și în-
țelegerea nevoii de work-life balance. De ce? Pentru că
în ziua de astăzi recrutarea a devenit o provocare im-
portantă, mai ales în raport cu tânăra generație. Tot mai
puțini salariați sunt dispuși să își dedice întreaga viață
sferei profesionale, dorind un echilibru între carieră și
viața personală, o așa-numită „viață de după muncă“.
Inclusiv stresul a fost inclus recent, din punct de vedere
legislativ, în sfera hărțuirii morale, angajatorii fiind
pasibili de sancțiuni semnificative în caz de încălcări,
astfel că revine rolul profesionistului de HR să contribuie
decisiv la asigurarea unui mediu de lucru eficient, lipsit de
hărțuire morală și, în final, la menținerea unui echilibru
✁ HR LEGAL

între muncă și timpul liber garantat salariatului. Se aduc
contribuții semnificative în această direcție – de curând,
la nivelul Uniunii Europene fiind adoptată o Directivă
dedicată conceptului „work-life balance“ (ce urmează a
fi transpusă și în legislația din România până în august
2022).
Chiar și fără stimulii de ordin legislativ, impactul
omului de HR rămâne esențial – este importantă
înțelegerea nevoilor salariaților și adaptarea la acest nou
context în care munca se dorește a fi doar o componentă
a vieții, fără a mai fi prioritară (în sensul că salariații nu
mai sunt dispuși să muncească 7/7, într-un mediu de lucru
epuizant), mai ales pe o piață a muncii în schimbare. La fel
de importantă este și adoptarea unui proces de recrutare
și promovare creativ pentru a selecta cu adevărat
candidații dispuși să aducă un plus organizației (iar aici,
cele mai noi optici fac referire la utilizarea testelor de
personalitate/ cognitive, deși dintr-o perspectivă juridică
astfel de testări ar putea fi interpretate ca inevitabil
conducând la practici discriminatorii).
Sigur că prioritizarea utilizării tehnologiilor ar putea
reduce implicarea omului de HR în recrutare (spre
exemplu, se poate ajunge la screening automat, care deja
se practică în cazuri izolate), însă sunt de părere că este
încă extrem de relevantă implicarea/amprenta personală
a profesionistului de HR, care nu poate fi înlocuit de
tehnologie – acea abilitate de „a citi“ oamenii și a le pu-
tea evalua compatibilitatea cu angajatorul și cultura sa
organizațională.
Mai mult, post-recrutare, contribuția la asigurarea
unui mediu de lucru în care burnout-ul și hărțuirea
morală să fie evitate este crucială, iar omul de HR are
rolul principal în acest sens – traininguri, implementarea
regulilor care să asigure un mediu de lucru sănătos și
productiv, verificarea respectării principiilor și valorilor
organizaționale și asigurarea constantă că se respectă
prevederile legale incidente sunt deosebit de importante.
Pe lângă creativitate mai trebuie neapărat adăugată
și capacitatea de retenție – cu alte cuvinte, găsirea celor
mai bune modalități de a menține salariații mulțumiți
în mediul de lucru (iar aici, una dintre cele mai bune
soluții este adaptarea rapidă la schimbările majore de
pe piața muncii, de la digitalizare până la flexibilizare).
Omul de HR trebuie să poată întreprinde cele mai bune
acțiuni pentru a menține salariații în organizație, venind
cu propuneri adaptate mediului în continuă schimbare și
motivând salariații prin intermediul acestora.
A fi un om informat – sau keep up with legal changes
– poate mai des ca niciodată, normele legislative sunt
într-o continuă schimbare și adaptare, noutățile legale
apărând săptămână de săptămână. Un profesionist de
HR modern trebuie să fie permanent la curent cu toate
schimbările legislative, dar și de optică legislativă, inclusiv
prin a cunoaște jurisprudența instanțelor de judecată sau
viziunea autorităților de muncă – întrucât salariații sunt
tot mai tentați să conteste acțiunile angajatorilor.
O bună informare în acest sens este importantă
pentru a nu se ajunge la astfel de situații și pentru a se
proceda întotdeauna corect din perspectivă legală. Aici
aș adăuga inclusiv informarea din perspectiva practicilor
existente pe piață, cu alte cuvinte cred că este crucial să
știi și ce mai fac/ implementează alți angajatori.
Ca un om care lucrează în sfera juridică, nu pot să
nu punctez, în final, drept calități esențiale înțelegerea
businessului și capacitatea de a-l sintetiza mai departe
– colaborarea dintre oamenii de HR și cei de legal a
devenit tot mai frecventă, astfel că omul de HR trebuie
să aibă abilitatea de a plasa omul de legal în context și
a-l face să înțeleagă exact structura organizațională și
problemele existente în cadrul acesteia.
Concluzia? Profesioniștii de HR vor rămâne relevanți
și în viitor, însă adaptarea la piața muncii este o provocare
importantă, care vine cu obligația de a dezvolta calități
noi, esențiale pentru progres. ■

Asociat NNDKP, Daniel Stăncescu specializat în dreptul muncii și asistă clienţi într-o varietate de
proiecte, de la aspecte specifice relațiilor individuale și colective de muncă, revizuirea de politici
și proceduri interne la procese de restructurare sau litigii de muncă. Este licenţiat al Facultăţii de
Drept a Universităţii Bucureşti şi are un master în Dreptul Afacerilor la aceeaşi facultate.

Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen este promotor al avocaturii de afaceri în România de
peste 30 de ani și oferă servicii juridice şi fiscale integrate companiilor care îşi desfăşoară activi-
tatea pe piaţa locală. Firma are o echipă formată din peste 130 de avocați și consultanți fiscali
prezenți în București și birourile regionale ale firmei.

DANIEL STĂNCESCU

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 43

 POWERED BY & Jurnal de leadership

CIO talks
CYBER RESILIENCE TOOLS FOR CRITICAL INFRASTRUCTURES

WEBCAST 3rd November 2021

14:00-17:00

CIOs and companies put cybersecurity on top of their agendas building Cyber
resilience and zero trust architectures. While cyber-attacks may succeed to penetrate
critical networks eventually, the companies need sophisticated monitoring and detec-
tion tools and automated responses to the attacks.

WE WOULD LIKE TO THANK ALL THE PARTICIPANTS AND PARTNERS

WHO SUPPORTED US IN ORGANIZING THIS EVENT.

SUPPORTING PARTNERS: PARTNERS:

 HR
OUTDOOR

46. CONECTARE ȘI EMPATIE –

AU NEVOIE ORGANIZAȚIILE
DE TEAM-BUILDING-URI?
 OUTDOOR HR

CONECTARE ȘI EMPATIE - au nevoie

organizațiile de team-building-uri?
Cu toții am trecut printr-o perioadă fără precedent. Pandemia a creat schimbări profunde
și imediate în modul de funcționare al businessului și în modul în care oamenii au interacționat și lucrat.
Am asistat cu toții la trecerea bruscă la munca de la distanță, la realocarea dinamică a resurselor și la
accelerarea digitalizării și automatizării – lucruri care au crescut nevoia de comunicare internă.

A
șa spune Larisa Sraer, Manager Resurse Umane la
Otto Broker, care explică mai pe larg cum au fost
resimțite aceste schimbări în cadrul companiei și de
ce colegii au ales să meargă în team-building pe traseul Via
Transilvanica.
CÂT DE MULT S-A SCHIMBAT STRATEGIA
DE COMUNICARE A DEPARTAMENTULUI
DE HR ÎN ULTIMUL AN?
În Otto Broker am simțit nevoia naturală de a comunica
mai des cu toată organizația, ca întreg, deviza noastră în
această perioadă fiind: „nu lăsăm pe nimeni în urmă –
împreună, toți, vom traversa cu bine această perioadă“.
Din punct de vedere al temelor noi folosite în comunicare,
acestea au fost din trei categorii mari: cum ne putem proteja,
cum ne putem informa cel mai corect în această perioadă și
cum putem folosi schimbările care au apărut în mediul de
business în avantajul nostru.
CE MODALITĂȚI NOI DE INTERACȚIUNE/
COMUNICARE ÎNTRE ANGAJAȚI AȚI
IMPLEMENTAT CA DEPARTAMENT DE
HR ÎNTR-O PERIOADĂ ÎN CARE MODUL
DE LUCRU S-A SCHIMBAT?
Companiile trebuie sa învețe să devină mai umane: să
inspire, să fie empatice și dornice să creeze o experiență
pentru angajați care să fie plăcută și cu sens în același timp.
Pentru a oferi acces direct echipelor la management,
la Otto Broker am implementat o dată pe lună „Cafea cu
CEO“, o întâlnire la care oricine este invitat și în care sunt
discutate tematici de interes personal sau profesional. Alt lucru
nou introdus a fost „Employee Sentiment Survey“, sondaj din
care am vrut să aflăm cum se simt colegii noștri în contextul
pandemiei, de ce provocări personale se lovesc și cât de mult
simt că organizația le este alături în această perioadă dificilă
și nemaiîntâlnită. Chiar dacă inițial am fost toți forțați să
ne mutăm în „online“, imediat ce măsurile ne-au permis,
am încurajat și creat proceduri pentru revenirea la birou,
într-un mediu cât mai sigur. Acest lucru a facilitat interacțiunea
față în față și a adus un echilibru între cele două modalități de
comunicare: la distanță și față în față, lucru care a fost foarte
apreciat de colegii noștri.
CE SCHIMBĂRI AȚI OBSERVAT ÎN
COMPORTAMENTUL ANGAJAȚILOR
ÎN ULTIMA VREME ȘI CUM AȚI ÎNCERCAT
SĂ ÎI ÎNCURAJAȚI ȘI SĂ ÎI MOTIVAȚI?
Schimbările de comportament au fost clar o reacție la
constrângerile apărute în viața fiecăruia dintre noi, odată cu
limitarea diferitelor drepturi, care nici nu ne închipuiam că
mai pot fi îngrădite. Unele reacții au fost previzibile și probabil
general valabile: atenție sporită la sănătatea proprie, dorința
de a petrece cât mai mult timp în natură sau dorința de a
prioritiza relațiile cu membrii familiei.
În ce ne privește, am remarcat o nevoie mai mare a co-
legilor noștri să se conecteze între ei, cu managementul
direct, precum și o nevoie acută ca organizația să fie empatică.
Am avut răbdare și întotdeauna am fost alături și dispuși să

46 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021

 OUTDOOR HR

ascultăm și să înțelegem ce îi îngrijorează și cum îi putem

sprijini. Acest lucru a făcut să menținem canalele de
comunicare deschise chiar și în cele mai dificile momente
și cred că oamenii au simțit acest lucru și le-a oferit puterea
să treacă peste aceste provocări. Curajul vine natural atunci
când simți că nu ești singur, când simți că ești apreciat ca
om și nu doar pentru rezultatele profesionale.

CÂT DE MULT S-AU SCHIMBAT NEVOILE

ANGAJAȚILOR ÎN ULTIMUL AN?
Noi percepem nevoia de stabilitate/siguranță ca fiind
primordială în acest moment. De asemenea, nevoia de in-
teracțiune umană și empatie din partea managementului
și a organizației în ansamblu este esențială pentru ca oa-
menii noștri să-și proiecteze un viitor în companie. Iar în
planul următor vine nevoia de apreciere și nevoia de a avea
o perspectiva clară de evoluție în organizație. 

AU DEVENIT TEAM-BUILDING-URILE MAI

NECESARE ACUM, CÂND SOCIALIZAREA
A FOST DIMINUATĂ?
Orice formă de interacțiune directă este necesară în
aceste momente, team-building-ul fiind una dintre posi-
bilități. E important să le adaptăm la context și să punem
accentul pe beneficiile noilor forme de team-building pe ca-
re le putem organiza acum.  ESTE NEVOIE DE IMPLEMENTAREA UNOR
ÎN URMA PROIECTULUI „OTTO BROKER
20 DE ANI – CONTINUĂM PE DRUMUL
CARE UNEȘTE“, PETRECUT PE VIA
TRANSILVANICA, CUM S-A VĂZUT MOTIVAȚIA
COLEGILOR DE A SE IMPLICA ȘI CARE AU
FOST IMPRESIILE ÎN URMA ACESTUIA?
După un an, 2020, în care ne-am separat destul de tare
am simțit nevoia să ne apropiem din nou cât mai repede.
Împlinirea a 20 de ani de activitate a părut motivul ideal
să gândim un proiect în care cât mai mulți dintre noi să
putem fi aproape unii de alții. De la început am gândit
perioada și modul de desfășurare astfel încât să avem
posibilitatea să interacționăm cât mai mult pe parcursul
celor 20 de zile de traseu. Impresiile au fost peste așteptări,
ținând cont că pentru 80% dintre participanți era prima
dată când auzeau de proiectul Via Transilvanica și pentru
60% dintre participanți era prima dată când făceau o
drumeție adevărată pe munte. Dacă ținem cont și de faptul
că foarte mulți și-au promis ca în viitor să revină pe traseu
împreună cu prieteni, familie, etc. cred că proiectul și-a
atins ambele scopuri: acela de a ne aduce iar împreună și
acela de a promova și face cât mai cunoscut proiectul Via
Transilvanica, un proiect unic și extraordinar.  vărat unii cu alții. ■
LARISA SRAER
MANAGER RESURSE UMANE LA OTTO BROKER
STRATEGII DE COMUNICARE INTERNĂ
MAI „OUT OF THE BOX“, CARE SĂ OFERE
EXPERIENȚE APARTE? DE CE?
Cred că ne trebuie mai degrabă strategii de comunicare
internă „out of the heart“ – ca să folosesc o figură de stil –
în care accentul e unul simplu și profund: comunicarea tre-
buie să fie autentică, de la oameni autentici. O strategie „out
of the box“ cu siguranță va face mesajul mai memorabil și
mai de impact, câtă vreme are la baza ingredientul principal
– autenticitatea.
De exemplu, în proiectul nostru aniversar „Otto
Broker 20 de ani  –  Continuăm pe drumul care unește“,
obiectivul esențial a fost să ne reconectăm după perioada de
distanțare și izolare din pandemie, în care video-call-urile
ne epuizaseră. Am încercat și am reușit să creăm foarte
multe ocazii de interacțiune autentică între colegii și invi-
tații noștri, în cele 20 de zile în care echipe de 10-15 sau
chiar 20 de oameni parcurgeau împreună etape de circa 20
de km pe Via Transilvanica.
În tot timpul acesta am reușit și să promovăm acest
proiect de anvergură pentru turismul rural din România,
punând astfel în practică ideea că putem realiza lucruri
mărețe într-o echipă funcțională, în care colaborăm cu ade-

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 47

50. CUM A SCHIMBAT PANDEMIA
MANAGEMENTUL TALENTELOR
 HR Q&A

CUM A SCHIMBAT
PANDEMIA
MANAGEMENTUL
TALENTELOR
Pandemia de COVID-19 a determinat reinterpretări semnificative ale afacerilor, ne-a afectat drastic
viața și va modela pe termen lung viitorul modului în care ne desfășurăm activitatea.

de CONSTANTIN PESCARU

50 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021

 HR Q&A

Ș
i piața muncii trece printr-o transformare. Un raport al Forumului Economic Mondial arată că, odată cu nevoia
companiilor de a reconstrui strategiile de HR, criza actuală a mai scos în evidență o problemă: faptul că nu sunt
implementate instrumente de măsură a valorii talentelor și pentru cuantificarea profitului generat de investiția
în resursele umane. Asta pentru că percepția era greșită în unele organizații, angajații fiind priviți mai degrabă din
perspectiva costurilor decât din cea a valorii create.
Așadar, mobilitatea talentelor și importanța dată recalificării și pregătirii pentru noi roluri și responsabilități vor
asigura succesul în afaceri – deoarece nevoia unei forțe de muncă agile este esențială în noua normalitate.
Totodată, să nu uităm că inovația generează calitate și susține succesul. Un sondaj recent realizat de compania de
consultanță McKinsey, printre mai mult de 200 americani din top management, arată că aproape trei sferturi dintre
aceștia simt că 2020 a venit cu schimbări majore în modul în care lucrăm și trăim, în timp ce 90% au avut impresia că
modul în care fac afaceri s-a schimbat radical. Problema este că doar 1 din 5 respondenți posedă expertiza, resursele și
angajamentul de a-și asuma noi indicatori de creștere.
Analiza McKinsey arată că organizațiile care investesc în mod constant în inovație își depășesc competitorii în vremuri
de criză. Așadar, în era post-pandemică, companiile care se axează pe diversitate, își creează o cultură organizațională
bazată pe incluziune, adoptă noile tehnologii, își dezvoltă angajații și implementează campanii de employer branding
vor lua fața competitorilor – asta dacă nu se întâmplă deja.

RETENȚIA DE TALENTE POST-PANDEMIE

Managementul talentelor înseamnă, printre altele, angajarea oamenilor cu competențele potrivite și alinierea
dezvoltării lor profesionale la strategia companiei. Dar cum poate o organizație să își țină oamenii – și să-i mai și
dezvolte? Iată câteva idei de la Tami Simon, de la compania de consultanță în HR și beneficii extrasalariale Segal:
Fiți atenți și implicați: Nu e suficient să auzi, trebuie să asculți. Organizațiile de top înțeleg valoarea cantitativă și
calitativă a comunicării transparente, în care liderii și managerii nu numai că vorbesc cu angajații, ci sunt, de asemenea,
instruiți să asculte activ, să vorbească deschis și să învețe de la colegii de la toate nivelurile.
Construirea și susținerea proceselor care permit angajaților să împărtășească un feedback sincer poate ajuta o
organizație să identifice tendințele, lacunele și oportunitățile. Această abordare poate, de asemenea, să dezvăluie preo-
cupările legate de managementul talentelor înainte ca acestea să afecteze negativ retenția angajaților.
Faceți studii, chestionare și sondaje: Colectarea informațiilor și datelor de la angajați vă ajută să țineți pasul cu
schimbările de business și cu cele personale. Așadar, nu ezitați să le puneți întrebări colegilor și să-i încurajați să fie cât
mai sinceri.
Știți unde vă sunt oamenii? Este important să aflați unde fac angajații schimb de idei și să vă conturați o strategie de
comunicare pornind de aici.
Aflați cum e percepută compania ca angajator: „Stay interview“ - interviurile prin care angajații sunt chestionați în
legătură cu motivele pentru care rămân în companie sunt din ce în ce mai populare. Acestea reprezintă un instrument
util în a reliefa punctele forte și a afla care sunt aspectele care mai trebuie îmbunătățite. În contrast, atunci când e
descoperită o problemă care îi alungă pe angajați, cel mai bine e ca organizația să acționeze rapid și să o rezolve.
Investiți în manageri ca să investească și ei în oamenii lor: A ști ce contează pentru fiecare persoană din echipă
și a gestiona acele priorități reprezintă o modalitate eficientă pentru manageri de a personaliza călătoria profesională a
fiecărui membru al echipei.

RECOMPENSELE SUNT IMPORTANTE: ATÂT FINANCIARE, CÂT ȘI CELE NON-FINANCIARE.

Folosește „bucla“ de feedback
Evaluarea anuală a performanței mai e de actualitate? Mulți oameni de HR se întreabă dacă este într-adevăr o tehnică
eficientă de management al performanței. A fost criticată chiar și furnizarea feedbackului de performanță imediat după
finalizarea unui anumit proiect sau sarcină.
În schimb, atunci când obiectivul principal este succesul angajaților, luați în considerare implementarea unor
„bucle“ de feedback ca un model mai eficient de formare, dezvoltare și împuternicire. Acestea presupun oferirea de
feedback bidirecțional pe parcursul unui proiect, sarcină sau rol, transformând astfel modelul individual de evaluare
a performanței într-unul de tip parteneriat, în care succesul angajatului este responsabilitatea managerului – și nu
evaluarea acestuia. ➤

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 51

HR Q&A

Buclele de feedback oferă trei oportunități importante:

4 Discuții în timp real;
4 Un loc sigur pentru ca angajatul să-și exprime preocupările („acest lucru durează mai mult
decât ne așteptam, să ne dăm seama de ce împreună“);
4 Oportunitatea de a face față provocărilor înainte ca acestea să devină bariere în calea
succesului („nu am primit toate datele de la client și asta încetinește proiectul, ce ar trebui să
facem?“).
Prin alinierea transparentă a obiectivelor de afaceri ale organizației cu strategia sa de Resurse
Umane și prin aplicarea unei culturi în care angajații sunt încurajați și susținuți să își atingă
potențialul, companiile au șanse mari să păstreze oamenii de care au nevoie pentru a reuși pe
viitor. Amintiți-vă că „umane“ este cel mai important cuvânt din Resurse Umane!

***

CRISTINA DĂRĂȘTEANU
NATIONAL HR MANAGER
LA REHAU ROMÂNIA & BULGARIA

1. CE TENDINȚE LEGATE DE ATRAGEREA ȘI RETENȚIA

TALENTELOR AȚI OBSERVAT ÎN ULTIMUL AN ȘI JUMĂTATE?
CE S-A SCHIMBAT, CE A RĂMAS LA FEL?
În general, cred că încrederea acordată angajaților în sensul de a le da
libertatea de a lucra independent are un rol deosebit pentru atragerea și
retenția talentelor. Telemunca a devenit un element important în ceea ce
privește retenția angajaților. La REHAU a existat întotdeauna acest concept,
dar odată cu pandemia acesta s-a extins și s-a transformat într-un concept
permanent. La REHAU vom aplica acest sistem hibrid de lucru și după
pandemie și le vom da angajaților posibilitatea să aleagă dacă și cât vor lucra
în regim de telemuncă, desigur, ținând cont de nevoile companiei.

2. PANDEMIA A EXACERBAT NEVOIA OAMENILOR

DE ÎNVĂȚARE ȘI DEZVOLTARE CONTINUĂ, INCLUSIV
MULTILATERALĂ. CE PROGRAM DE MANAGEMENT AL
TALENTELOR AVEȚI DV. ÎN CURS ȘI CE AȚI MODIFICAT LA
EL ÎN CONTEXTUL PANDEMIEI? CUM SUSȚINEȚI DEZ-
VOLTAREA ANGAJAȚILOR?
Compania noastră a acordat întotdeauna un rol important dezvoltării
angajaților săi. Pe de o parte, avem academia REHAU, care pune la dispoziția
colegilor noștri o serie întreagă de cursuri, iar pe de altă parte, organizăm programe de training
cu parteneri externi. Avem un program special de management al talentelor. Putem spune că ne-
am construit o „pepinieră“ proprie, unde „creștem“ viitorii manageri.

3. CE TREBUIE SĂ SE SCHIMBE CÂND VINE VORBA DE MANAGEMENTUL

TALENTELOR PENTRU CA TOP PERFORMERII ȘI ANGAJAȚII CU MARE
POTENȚIAL SĂ NU PĂRĂSEASCĂ COMPANIA/ SĂ AJUNGĂ ÎN COMPANIA DV.?
Cred că cel mai important este ca angajații să vadă că au un viitor în companie, că le este
recunoscut și dezvoltat potențialul. REHAU este o companie în care înveți permanent, indiferent
ce poziție ocupi. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că angajații noștri sunt implicați
în diverse alte activități, care exced obligațiilor postului ocupat.
De asemenea, atunci când acest lucru este posibil, sunt implicați în procesul de luare a
deciziilor la nivelul companiei. În plus, avem comunicări periodice în care le este prezentată

52 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021

 HR Q&A

evoluția businessului, la nivel de grup și la nivelul sucursalei locale. Pe scurt, dacă lucrezi la
REHAU și vrei, poți învăța foarte multe despre cum funcționează o afacere și ce trebuie să faci
pentru a avea succes în carieră.

4. CE AȘTEPTĂRI AU AZI TALENTELE FAȚĂ DE ACUM DOI ANI?

DAR ANGAJATORII DE LA TALENTE?
Nu cred că așteptările s-au schimbat foarte mult. Ca și înainte, angajații vor să li se ofere
posibilitatea de a se dezvolta profesional, de a „crește“, în cadrul companiei în care lucrează. Față
de perioada anterioară pandemiei am observat că se pune mai mult accentul pe echilibrul cât mai
bun între viața personală și cea profesională.
La REHAU, noi am încurajat întotdeauna crearea acestui echilibru, pe cât posibil, pentru că
ne-am dorit ca oamenii care ne sunt alături să nu simtă niciodată că munca îi determină să-și
neglijeze viața personală. Sigur că este esențial ca și angajații să-și dorească să se dezvolte și să
învețe lucruri noi, să fie dispuși să iasă din zona lor de confort.

5. CE ROL JOACĂ TEHNOLOGIA ÎN DEZVOLTAREA ȘI RETENȚIA TALENTELOR?

Tehnologia și digitalizarea au un rol deosebit de important în prezent. Ambele ne permit să
fim mai flexibili, atât în calitate de angajați, cât și în calitate de angajatori.
Să ne gândim în primul rând la ceea ce trăim în prezent. Pandemia ne-a arătat o dată în plus
cât de importantă a devenit tehnologia pentru bunul mers al societății actuale. Tehnologia a
permis ca în anumite domenii să se poată trece la sistemul work-from-home, decizie care a avut
un efect pozitiv atât asupra angajaților, cât și asupra angajatorilor.
Angajații și-au putut păstra capacitatea de muncă 100%, fără a-și face griji cu privire la
sănătatea lor pentru că erau nevoiți să se deplaseze la locul de muncă. Angajatorii le-au putut oferi
angajaților siguranța sanitară atât de importantă în context pandemic. Consider că investițiile în
tehnologie și digitalizare sunt elemente-cheie pentru buna funcționare a businessurilor indiferent
de domeniu, fiind, totodată, un punct în plus în relația cu angajatul.

6. CUM POATE FI UN JOB/O COMPANIE ATRACTIV/Ă, PE VIITOR,

MAI MULȚI ANI PENTRU TALENTELE DIN PIAȚĂ? CE AVEȚI DE GÂND
SĂ PĂSTRAȚI CA OBICEI ȘI PROCEDURI ȘI CE AȚI PUTEA SCHIMBA?
Cred că flexibilitatea, independența și încrederea arătate angajaților reprezintă elemente-cheie
în nivelul de atractivitate a unui angajator. De asemenea, dezvoltarea de produse noi și inovative,
grija față de mediul înconjurător, dezvoltarea de tehnologii care să reducă poluarea reprezintă, în
zilele noastre, un atu în atragerea și retenția angajaților. REHAU este o companie care are mare
încredere în angajații ei și care face mult pentru protecția mediului.
Odată cu pandemia am generalizat sistemul work-from-home. Ne-a fost ușor să facem asta
tocmai datorită încrederii pe care o avem în angajații noștri. Încrederea este una dintre valorile
care stau la baza funcționării companiei noastre și, de-a lungul anilor, noi și angajații am reușit
să ne câștigăm încrederea reciproc.
De asemenea, la REHAU inovarea și dezvoltarea de produse noi sunt caracteristici de bază, iar
abordarea sustenabilă a businessului este recunoscută la nivel mondial.
Anul acesta, Grupul REHAU a fost medaliat cu aur pentru managementul sustenabilității de
agenția de rating EcoVadis, după ce în 2020 a semnat Pactul Global al Națiunilor Unite, cea mai
importantă inițiativă din lume pentru guvernanță corporativă responsabilă.
În 2018, Divizia Window Solutions a primit eticheta de produs de la VinylPlus, pentru
conștientizarea responsabilității ecologice în producția, reciclarea și dezvoltarea produselor.
Divizia Building Technologies promovează traiul sustenabil prin produse și soluții care
ajută utilizatorii să reducă consumul de apă și PET-uri, în timp ce în cazul Diviziei Furniture
Solutions o mare parte din producția RAUKANTEX se învârte în jurul temei sustenabilității, cu
obiectivul de creștere continuă a utilizării materialelor și polimerilor reciclați pe o bază non-fosilă
și reducere a emisiile de CO2. ➤

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 53

HR Q&A

7. CUM VEDEȚI MANAGEMENTUL TALENTELOR PE VIITOR?

ȘI CE ROL VOR AVEA GIG ECONOMY ȘI CONTRACTORII EXTERNI
ÎN ACEASTĂ ECUAȚIE?
Generația care vine acum din spate este formată predominant din tineri foarte orientați pe
spre digital, cu așteptări de dezvoltare rapidă, care nu mai au răbdare să treacă ani întregi până
ajung acolo unde își doresc. Pentru ei, cred că este foarte important să le asiguri task-uri cât mai
variate, să le pui la dispoziție modalități de învățare rapidă, dar și sisteme digitale avansate care
să corespundă așteptărilor lor.
Ca angajator, trebuie să-i stimulezi să fie creativi, să-i implici în procesele de schimbare și
inovare permanentă, care reprezintă deja noua normalitate a societății noastre. În plus, cred că
în ziua de azi angajatorii ar trebui să-și asume un rol suplimentar, și anume rolul de a-i învăța pe
acești tineri să-și gestioneze lipsa de răbdare care îi caracterizează și că nimic nu vine de la sine.
Așadar, ei trebuie să înțeleagă aceste lucruri și că, pentru orice pas în față pe care vor să-l facă,
trebuie să-și dorească asta, să fie deschiși și flexibili.

---

MARIUS MARDALE
HR MANAGER LA GEBRÜDER WEISS ROMÂNIA

1. CE TENDINȚE LEGATE DE ATRAGEREA ȘI RETENȚIA

TALENTELOR AȚI OBSERVAT ÎN ULTIMUL AN ȘI JUMĂTATE?
CE S-A SCHIMBAT, CE A RĂMAS LA FEL?
Pandemia de COVID-19 a acutizat și mai mult una dintre principalele
provocări din industria noastră, respectiv atragerea de forță de muncă nouă
în companie, cât și retenția angajaților existenți.
Ultimul an și jumătate a adus, însă, și o schimbare de percepție legată
de modul în care a fost abordată relația cu angajații, în general, nu doar în
industria noastră, dar și de modul de recrutare.

Mai multă grijă față de angajați

Începând cu martie 2020 angajatorii au înțeles, tot mai mult, cât de
importantă este siguranța angajaților și au investit masiv în această direcție.
Când vorbim de siguranță, ne referim atât la cea fizică, prin implementarea
de măsuri de prevenție, cât și la cea mentală. Mai mult ca niciodată, companiile au devenit atente
la ceea ce își doresc angajații, la ceea ce îi face productivi și la felul în care aceștia se simt securizați,
din toate punctele de vedere, la job.

Politici privind flexibilitatea

În ultima perioadă asistăm la o continuă remodelare a politicilor companiilor în ceea ce
privește flexibilitatea față de angajat. Work-from-home sau lucrul în sistem hibrid au devenit
stiluri de muncă normale, iar companiile sunt tot mai atente la ceea ce îi face pe angajați să se
simtă în siguranță. Astfel, angajații sunt susținuți să lucreze de acasă sau de la birou, le sunt
propuse programe de lucru flexibile care să asigure o normalitate, oricum ar arăta aceasta.

De la Generația Z la Baby Boomers

Ultimul an, marcat de o nevoie tot mai mare de a găsi rapid talente, mai ales prin metode
de recrutare de la distanță, a arătat că diversitatea din punct de vedere al vârstei este soluția
câștigătoare. Companiile au început să valorifice această tendință și să angajeze fără a ține cont
de generația căreia îi aparține candidatul. Pentru a atrage și a reține talentele de toate vârstele,
companiile creionează noi căi de dezvoltare în carieră și introduc beneficii și modalități prin care
generații diverse să poată fi reunite în aceleași birouri.

54 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021

 HR Q&A

2. PANDEMIA A EXACERBAT NEVOIA OAMENILOR DE ÎNVĂȚARE ȘI DEZ-

VOLTARE CONTINUĂ, INCLUSIV MULTILATERALĂ. CE PROGRAM DE MANA-
GEMENT AL TALENTELOR AVEȚI DV. ÎN CURS ȘI CE AȚI MODIFICAT LA EL ÎN
CONTEXTUL PANDEMIEI? CUM SUSȚINEȚI DEZVOLTAREA ANGAJAȚILOR?
În cadrul Gebrüder Weiss România și nu numai, angajații sunt cea mai importantă resursă,
așa că investim permanent în programe de training care să-i ajute să evolueze în carieră. Mai
mult de atât, pentru orice oportunitate de job în companie, oferim posibilitatea accesării unei
poziții noi atât angajaților din intern, cât și candidaților din extern. Cu alte cuvinte, folosim toate
posibilitățile de a interacționa cu candidații potriviți pentru proiectele noastre de recrutare.

3. CE TREBUIE SĂ SE SCHIMBE CÂND VINE VORBA DE MANAGEMENTUL

TALENTELOR PENTRU CA TOP PERFORMERII ȘI ANGAJAȚII CU MARE
POTENȚIAL SĂ NU PĂRĂSEASCĂ COMPANIA/ SĂ AJUNGĂ ÎN COMPANIA DV.?
Atunci când vine vorba de angajații de top din companie, consider că principalul pas este să îi
identificăm și să le arătăm că le recunoaștem meritele. Mai apoi, este vital să știm ce îi motivează și
ce îi determină să performeze. Pentru a le arăta că ne pasă, este important să le oferim flexibilitate
și să le oferim posibilitatea de a se exprima, să comunicăm cu ei, să ascultăm părerile și inițiativele
pe care le au. Un perfomer, dincolo de expertiza profesională și de forța cu care își dorește să
facă performanță, ar trebui să fie o persoană curioasă, cu gândire critică, cu un simt dezvoltat al
cunoașterii de sine, conștient de emoțiile sale și dornic să-i învețe și pe alții.
Dacă ne raportăm la performerii pe care ni-i dorim în companie, primul pas este să realizăm
un profil clar al candidatului și să comunicăm în piață așteptările. Mai apoi, în cadrul interviului,
discuțiile se desfășoară într-un cadru deschis și cu nevoia de a-l cunoaște pe celălalt. La interviu,
mă interesează să cunosc și omul, cu toate trăirile și emoțiile sale. Oamenii care vin la un astfel
de interviu sunt surprinși că angajatorul este curios să-i cunoască, nu doar să afle ce știu să facă.
Performerii nu ajung în cadrul unei organizații doar pentru valoarea salariilor, ci pentru că
își doresc să facă o schimbare, să se dezvolte și să crească, își doresc manageri de la care pot
învăța mai mult. În loc să caut cel mai bun candidat, prefer să caut candidatul suficient de bun,
echilibrat.

4. CE AȘTEPTĂRI AU AZI TALENTELE FAȚĂ DE ACUM DOI ANI?

DAR ANGAJATORII DE LA TALENTE?
Candidații pun accent pe flexibilitate. Ultima perioadă ne-a învățat cât de important este acest
aspect. Angajatorii își doresc candidați care să le fie alături pe termen lung și care să evolueze
și să aducă plus valoare în cadrul companiei. Își doresc să aducă în interior acei oameni cu
responsabilitatea lucrului făcut, care se simt confortabil să recunoască când greșesc, care nu caută
perfecțiunea, nu intră în panică în situațiile de stres, sunt interesați și de cel de lângă ei, sunt
autodidacți și dau dovadă de autenticitate.
Talentele au nevoie de un cadru clar definit, atât din punct de vedere organizatoric, dar și
din punct de vedere relațional, emoțional și material. Talentele știu să ceară ce își doresc și caută
parteneriate, nu subordonare.

5. CE ROL JOACĂ TEHNOLOGIA ÎN DEZVOLTAREA ȘI RETENȚIA TALENTELOR?

Tehnologia este esențială și din această perspectivă, la fel cum este esențială în toate aspectele
vieții noastre. De altfel, noile tehnologii pot avea un impact mare asupra succesului muncii,
culturii, productivității, fericirii și – deloc surprinzător – retenției talentelor.
Angajații au așteptări mari pentru soluțiile tehnologice puse la dispoziție de angajatori.
Millennials, care vor reprezenta 75% din forța de muncă până în 2025, și cei din Generația Z, care
tocmai intră pe piața muncii, și-au petrecut toată sau cea mai mare parte a vieții în prezența unui
acces rapid și ușor la internet, dispozitive portabile/ inteligente și conectivitate constantă între
ele. Cine i-ar putea învinui pentru că se așteaptă să aibă acces la aceleași progrese tehnologice la
locul de muncă? ➤

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 55

HR Q&A

În plus, tehnologia este necesară pentru a comunica, pentru a programa întâlniri importante,
pentru a lucra de la distanță și pentru a efectua o multitudine de sarcini de zi cu zi cu o eficiență
și o productivitate mai bune decât oricând.
De asemenea, noile tehnologii oferă companiilor tool-urile necesare pentru a măsura
satisfacția angajaților, angajamentul acestora și ceea ce își doresc.

6. CUM POATE FI UN JOB/O COMPANIE ATRACTIV/Ă, PE VIITOR,

MAI MULȚI ANI PENTRU TALENTELE DIN PIAȚĂ? CE AVEȚI DE GÂND
SĂ PĂSTRAȚI CA OBICEI ȘI PROCEDURI ȘI CE AȚI PUTEA SCHIMBA?
În Gebrüder Weiss vrem să arătăm cum este atmosfera în companie încă de la prima întâlnire
printr-o discuție relaxată, transparentă, prin care să ne cunoaștem reciproc. Oamenii vor veni în
companie pentru oameni, așa cum, de altfel, pleacă, din cauza oamenilor.
Oamenii caută relații de succes, un mediu sigur și stabil în care sunt încurajați să-și exprime
opiniile, caută un mediu provocator din punct de vedere profesional din care să învețe și, nu în
ultimul rând, caută susținere.
Acesta este mediul atractiv prin care Gebrüder Weiss intră în parteneriat cu angajații săi.

7. CUM VEDEȚI MANAGEMENTUL TALENTELOR PE VIITOR? ȘI CE ROL VOR

AVEA GIG ECONOMY ȘI CONTRACTORII EXTERNI ÎN ACEASTĂ ECUAȚIE?
Transformarea digitală înseamnă și o transformare a talentelor. Pentru a avea un management
al talentelor de calitate, organizațiile sunt nevoite să schimbe percepția angajaților din „locul în
care merg“ în „lucrul pe care îl fac“.
Pandemia ne-a demonstrat că „locul“ nu mai este atât de important, iar angajații trebuie să
simtă că fac parte dintr-o structură solidă, ce le oferă perspective și să fie satisfăcuți de taskurile
de zi cu zi. De asemenea, liderii din resurse umane și din business, în general, vor trebui să
îmbrățișeze o forță de muncă diversă, cu normă întreagă, cu jumătate de normă și independent.
Angajații își doresc tot mai mult să fie mândri de compania în care lucrează. Așa că, un pas
important în managementul talentelor este alinierea la programe de CSR diverse și implicarea în
cât mai mare măsură a angajaților.

---

SIMONA VASILESCU
HR MANAGER EASTERN EUROPE LA ARISTON GROUP

1. CE TENDINȚE LEGATE DE ATRAGEREA ȘI RETENȚIA

TALENTELOR AȚI OBSERVAT ÎN ULTIMUL AN ȘI
JUMĂTATE? CE S-A SCHIMBAT, CE A RĂMAS LA FEL?
Pandemia ne-a pus pe toți în fața unei provocări excepționale. Din
perspectiva Ariston, prioritatea a fost și rămâne sănătatea colegilor, a
colaboratorilor și, desigur, a clienților noștri. Ne-am adaptat oferta și
spațiile de lucru în așa fel încât să primeze siguranța tuturor, dar și să putem
continua businessul.
În același timp, pentru Ariston, pandemia a generat o perioadă de
creștere a afacerilor. Normele de distanțare socială, munca de acasă, regulile
de izolare au impus un program care ne-a determinat pe toți să petrecem
mai mult timp acasă. De aceea, a crescut preocuparea pentru confortul
locuinței. În acest context, vânzările noastre au crescut dar, în același timp,
a crescut și nevoia de a recruta specialiști. Din păcate, piața autohtonă se
confruntă cu un deficit mare de specialiști, deficit care de fapt exista și
înainte de pandemie, iar acum a fost amplificat. Așadar, atragerea și retenția

56 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021

 HR Q&A

de talente reprezintă un subiect sensibil, a cărui importanță a crescut odată cu pandemia.

Ariston a cunoscut o creștere importantă în ultimii ani nu doar din perspectiva vânzărilor, ci
și a calității sale de angajator de top. Compania are un proces de selecție structurat și folosește cât
mai multe canale. În plus, a fost introdus un program de stimulente pentru angajații care trimit
referințe. Pentru retenție, Ariston lucrează pe mai multe paliere.
Am investit în programe de wellbeing pe care odată cu pandemia a trebuit să le regândim în
contextul muncii de la distanță. Flexibilitatea, considerată până acum un beneficiu, a devenit un
factor extrem de important în contextul noilor reguli de distanțare socială. Avem în continuare
scheme de bonus pentru retenția talentelor.

2. PANDEMIA A EXACERBAT NEVOIA OAMENILOR DE ÎNVĂȚARE

ȘI DEZVOLTARE CONTINUĂ, INCLUSIV MULTILATERALĂ. CE PROGRAM
DE MANAGEMENT AL TALENTELOR AVEȚI DV. ÎN CURS ȘI CE AȚI
MODIFICAT LA EL ÎN CONTEXTUL PANDEMIEI? CUM SUSȚINEȚI
DEZVOLTAREA ANGAJAȚILOR?
Pandemia a accelerat transformările în mediul de business și ne-a arătat că trebuie să fim
adaptabili, să regândim modul de lucru și să ne recalificăm dacă este nevoie. Aceasta presupune
o deschidere spre învățare și dezvoltare continuă.
Am dobândit acces mult mai ușor la o serie de programe organizate la nivel global în Ariston,
al căror scop principal este de a contribui la dezvoltarea unei viziuni de business cât mai ample.
De exemplu, o persoană care vine din zona de vânzări poate participa la traininguri modulare de
finanțe, management de proiect și altele din afara ariei sale de expertiză. De asemenea, încurajăm
implicarea talentelor în proiecte interfuncționale, deoarece acestea reprezintă o sursă foarte bună
de dezvoltare. Pentru manageri există programe globale de leadership unde au posibilitatea să se
întâlnească și să-și exerseze competențele de lideri împreună cu colegi din toată lumea.

3. CE TREBUIE SĂ SE SCHIMBE CÂND VINE VORBA DE MANAGEMENTUL

TALENTELOR PENTRU CA TOP PERFORMERII ȘI ANGAJAȚII CU MARE
POTENȚIAL SĂ NU PĂRĂSEASCĂ COMPANIA/ SĂ AJUNGĂ ÎN COMPANIA DV.?
Top performerii sunt în general persoane competitive care au nevoie de stimuli și provocări
mai mult decât alții. Activitățile creative cu un grad mare de autonomie sunt factori de motivație
care pot asigura retenția. Funcționează foarte bine și programele de mentoring sau programele
de formare personalizate. ➤

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 57

HR Q&A

4. CE AȘTEPTĂRI AU AZI TALENTELE FAȚĂ DE ACUM DOI ANI?

DAR ANGAJATORII DE LA TALENTE?
Am remarcat că, din zona talentelor, așteptările includ flexibilitate din partea angajatorului
precum și pachete de beneficii, acces la programe personalizate de wellbeing și programe de
coaching. Pandemia a schimbat complet relația dintre angajat și angajator. Companiile au fost
nevoite să acorde încredere deplină angajatului, rezultatele și atingerea obiectivelor au devenit
dominante în evaluarea performanței. În acest context, companiile valorizează mai mult ca
înainte integritatea și adaptabilitatea.

5. CE ROL JOACĂ TEHNOLOGIA ÎN DEZVOLTAREA ȘI RETENȚIA TALENTELOR?

Multe companii n-ar fi putut să funcționeze fără tehnologie de când a început pandemia.
Tehnologia ne-a demonstrat cât de ușor putem lucra de la distanță și cum munca virtuală a
devenit smart working. Procesele de recrutare, onboarding, programele de training și coaching,
întâlnirile și sesiunile de feedback sunt toate înlesnite de tehnologie.
Totodată, companiile cu un grad ridicat de adopție a tehnologiei au o capacitate mai mare de a
atrage și reține talentele pentru că sunt percepute ca organizații cu o cultură inovatoare.

6. CUM POATE FI UN JOB/O COMPANIE ATRACTIVĂ, PE VIITOR,

MAI MULȚI ANI PENTRU TALENTELE DIN PIAȚĂ? CE AVEȚI DE GÂND
SĂ PĂSTRAȚI CA OBICEI ȘI PROCEDURI ȘI CE AȚI PUTEA SCHIMBA?
Angajatorii cei mai căutați sunt companiile de succes, care promovează inovația și businessul
sustenabil și care sunt preocupate de dezvoltarea și bunăstarea oamenilor.
Ariston a devenit un angajator mai atractiv de la an la an, iar unul dintre motive este că
încercăm să fim cât mai conectați la nevoile și așteptările oamenilor și să ne adaptăm procesele
la cerințele pieței.

7. CUM VEDEȚI MANAGEMENTUL TALENTELOR PE VIITOR? ȘI CE ROL VOR

AVEA GIG ECONOMY ȘI CONTRACTORII EXTERNI ÎN ACEASTĂ ECUAȚIE?
Managementul talentelor în viitor va fi managementul diversității și al incluziunii, al flexi-
bilității și mobilității într-o era digitală, volatilă, ambiguă și plină de incertitudini.
Credem că vom asista în anii următori la o trecere de la o piață a locurilor de muncă la o piață
a cererii și ofertei de competențe cu angajamente flexibile. În acest context, contractorii externi
vor avea un rol foarte important în acomodarea cererii și ofertei. ■

58 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021

 CEO'S VOICE
60. OAMENII SUNT CEA MAI IMPORTANTĂ
RESURSĂ A BUSINESSULUI
 HR CEOs VOICE
Oamenii sunt cea mai importantă
RESURSĂ A BUSINESSULUI
Cum e să conduci o afacere și o echipă care se află în inima industriei ospitalității, în fiecare zi?
Primul – și cel mai important – aspect este să ai grijă de oamenii tăi.
de CONSTANTIN PESCARU
A
șa consideră Paul Drăgan, Director General Premier
Restaurants România, compania care deține restaurantele
McDonald’s în țara noastră, care și-a preluat mandatul în
2020, un an plin de provocări. Provocări care au făcut ca echipa
să fie mai unită, mai pregătită și mai solidară.
CARE SUNT REZULTATELE LA UN AN DE
LA PRELUAREA MANDATULUI ÎN CEEA CE
PRIVEȘTE ANGAJAȚII, CLIENȚII ȘI IMPLICAREA ÎN
COMUNITĂȚI, ÎN CONTEXTUL PANDEMIEI?
Principala reușită de anul trecut vine din faptul că, într-
un context extrem de dificil pentru întreaga industrie, echipa
de management McDonald’s a găsit resursele necesare pentru
a rămâne aproape de comunitățile din care facem parte, de
clienții care ne trec pragul și de a răsplăti toți colegii pentru
efortul lor continuu. De asemenea, rezultatele de business au fost
remarcabile, suntem în continuare lider de piață și am consolidat
planul de investiții în dezvoltarea businessului la nivel local.
Am rămas solidari și i-am sprijinit pe cei care aveau nevoie de
susținere ori de câte ori am putut. Am fost alături de personalul
din linia întâi, de profesorii și învățătorii care s-au întors în
școli și de familiile din casele Ronald McDonald. Am inițiat
acțiuni comunitare și de protecție a mediului înconjurător și am
înlocuit o parte semnificativă din ambalajele produselor noastre
reușind să reducem cu 120 de tone anual cantitatea de plastic din
restaurante.
Am continuat să primim oaspeții în siguranță și să le oferim
produsele preferate la McDrive, McDelivery sau în restaurante,
am deschis restaurante noi, am continuat să investim în
modernizarea și digitalizarea celor deja existente, în aplicația
de mobil în care am inclus și un program de loialitate pentru
consumatori – felul nostru de a ne recompensa clienții care ne
vizitează. În plus, am lansat noi produse în ediție limitată și am
oferit în permanență oferte personalizate pentru toate gusturile
și preferințele.
Nu în ultimul rând, am recompensat angajații pentru profe-
sionalismul și dedicarea lor chiar și în vremurile incerte, prin
60 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
creșterea salariului de bază cu 20% și prin adăugarea unor noi
mecanisme de bonusare și recunoaștere, precum introducerea
premiilor pentru angajații care au împlinit 20 și 25 de ani în
companie.
CUM A RESCRIS PANDEMIA ROLUL HR-ULUI
ÎN COMPANIA PE CARE O CONDUCEȚI? ȘI CARE
ESTE VIZIUNEA DV. ÎN CEEA CE PRIVEȘTE ACEST
DEPARTAMENT PE VIITOR?
În fiecare dimineață, 5.000 de oameni din România găsesc
la McDonald’s nu doar un job, ci un loc cu oportunități de
dezvoltare profesională, iar acest lucru se datorează, bineînțeles,
și echipei de resurse umane. Pandemia a venit cu mai multe
provocări pentru noi toți, provocări pe care împreună am reușit
să le transformăm în oportunități. Am simplificat procesul de
recrutare și am realizat primele interviuri online și în siguranță.
Chiar dacă la început întâlnirile cu viitorii angajați se desfășurau
de o parte și de cealaltă a ecranelor, noi am reușit să stabilim
legăturile importante care fac dintr-o echipă o familie.
Pentru angajații care erau deja parte din echipă am găsit
soluții de a oferi mai multă flexibilitate în stabilirea programului
de muncă, astfel încât fiecare dintre ei să poată acorda suficien-
tă atenție familiei, în funcție de nevoile de acasă. Avem în
continuare programe de lucru de 4, 6 sau 8 ore, un aspect impor-
tant pentru cei care au făcut schimbări drastice pentru a se
adapta la noua realitate.
CARE ESTE STILUL DV. DE LEADERSHIP ŞI DUPĂ
CE PRINCIPII VĂ CONDUCEȚI ECHIPA?
Stilul meu de leadership nu se rezumă doar la un cuvânt, ci
este un mix între comunicare eficientă în echipă și relaționare.
Astfel am reușit să creez o echipă puternică, alături de care simt
că pot construi mai departe, care îmi va fi alături în dezvoltarea
businessului și căreia îi voi acorda mereu o atenție deosebită. Mă
bazez pe agilitate, încrederea în colegii mei și perseverență și nu
în ultimul rând încurajez colaborarea și dezvoltarea învățând
unii de la ceilalți.

CUM VEDEȚI DV. ROLUL ANGAJATORULUI
ÎN A CREA UN SPAȚIU PROPICE SIGURANȚEI
PSIHOLOGICE A ANGAJAȚILOR? ȘI CE E DE
FĂCUT PENTRU A ÎNCURAJA ÎNGRIJIREA
EMOȚIONALĂ A ANGAJAȚILOR SĂ DEVINĂ
O PRIORITATE PENTRU EI?
Una dintre preocupările noastre permanente rămâne
cea legată de oameni. Ne dorim să continuăm investițiile în
creșterea echipei, motiv pentru care vom fi mereu alături de
colegii noștri. Pentru că ne pasă de angajații noștri, în plus față
de programele de training pe care le oferim cu regularitate,
ne asigurăm și de bunăstarea acestora. Oferim un program
de lucru flexibil, care le oferă acestora posibilitatea de a-și
gestiona timpul astfel încât să creeze un echilibru între viața
profesională și cea personală.
La McDonald’s, oamenii sunt cea mai importantă resursă a
businessului, așa că ne dorim să știm că ei și familiile lor sunt
bine. Astfel, fiecare director de restaurant încearcă să fie cât
mai apropiat de fiecare coleg din echipa sa, pentru ca aceștia
să-și poată spune în siguranță orice grijă ar avea. Există
rezolvare pentru orice, iar împreună putem găsi cea mai bună
variantă.
CE V-A SURPRINS PLĂCUT LA ANGAJAȚII
ROMÂNI? CARE CREDEȚI CĂ E CEA MAI
IMPORTANTĂ FORȚĂ COLECTIVĂ PE CARE
O AVEM – ȘI CUM O PUTEM CULTIVA ȘI FOLOSI
MAI BINE PENTRU A NE DEZVOLTA?
Adaptabilitatea, solidaritatea și grija față de comunitate,
remarcate în special anul trecut și anul acesta, sunt calitățile de
care au dat dovadă angajații noștri și pentru care le mulțumesc.
Avem o echipă care se poate adapta rapid, datorită sistemului
operațional McDonald’s foarte bine pus la punct. Colegii
noștri au dovedit acest lucru atunci când au implementat, peste
noapte, toate măsurile de siguranță.
Angajații români sunt și solidari. Colegii noștri au sprijinit
toate eforturile noastre de a fi aproape de comunitate, oferind
meniuri și cafele cadrelor medicale, profesorilor și învățătorilor
în zilele în care cei mai mulți dintre oameni nu ieșeau din case.
Colegii noștri sunt permanent preocupați de comunitate și
mediu, fiind implicați în diverse acțiuni la nivel local și având
grijă de zona din jurul restaurantelor.
O cauză foarte apropiată nouă este susținerea Fundației
Ronald McDonald, care oferă prin casele Ronald McDonald
sprijin și cazare gratuită familiilor atunci când cei mici sunt
internați în spital. Colegii din restaurante dau dovadă de
o mobilizare extraordinară în campaniile de strângere de
fonduri pentru a susține cauza Fundației, Fundației. Doar anul
trecut, în urma campaniei, am reușit să strângem 1,6 milioane
de lei, care vor susține construirea celei de-a treia Case la Iași.
HR CEOs VOICE
PAUL DRĂGAN
Director General Premier Restaurants România,
compania care deține restaurantele McDonald’s
în țara noastră
CARE SUNT PRINCIPALELE TENDINȚE LEGA-
TE DE MANAGEMENTUL ECHIPEI PE CARE LE
VEDEȚI PENTRU VIITOR ŞI CE PLANURI AVEȚI
DUMNEAVOASTRĂ ÎN ACEST SENS?
Colaborarea, deschiderea către nou și inovație, dar și
identificarea acelui scop comun care să ne ofere tuturor energie.
Este important să colaborăm în atragerea, recrutarea și păs-
trarea oamenilor valoroși, proces care uneori devine anevoios.
Ne dorim să pregătim cât mai mulți tineri, să-i motivăm și să le
oferim un start în carieră – toate acestea contează pentru relația
de colaborare pe termen lung.
Deschiderea către nou și păstrarea curiozității sunt variante
câștigătoare atunci când ne dorim să identificăm noi oportunități
de inovație și de surprindere a clienților noștri, prin gusturi și
experiențe cât mai diverse.
Nu în ultimul rând, e important să avem cu toții un scop
comun și să ne amintim mereu de ce alegem să facem ceea ce
facem. La McDonald’s, scopul nostru este de a oferi mâncare
gustoasă de care clienții noștri să se bucure alături de prieteni
sau de familie, într-o atmosferă plăcută. Suntem un business din
industria ospitalității, așadar ospitalitatea, deschiderea, căldura
și agilitatea sunt cele care ne caracterizează pe deplin.
CE VREȚI SĂ ADĂUGAȚI ȘI NU V-AM ÎNTREBAT?
Le mulțumesc colegilor mei pentru un an foarte bun, în ciuda
dificultăților, sunt mândru să fiu colegul vostru. ■
NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 61
HR CEOs VOICE

Un lider nu are cum să fie valoros

DACĂ NU ARE
CURIOZITATEA ŞI DORINŢA DE A ÎNŢELEGE
Curiozitatea și dorința de a înțelege sunt esențiale pentru succesul unui lider,
iar secretul unei organizații presupune construcția unor echipe agile și performante,
iar apoi crearea unei culturi inovative în care aceste echipe să opereze, acceptând diversitatea,
în locul unei „uniformizări” a angajaților în baza unui standard prestabilit. 

de CONSTANTIN PESCARU

A
șa susține Codruţ Nicolau, CEO Edenred România şi
Benefit, care ne-a vorbit despre planurile și viziunea
sa pentru dezvoltarea companiei, a echipei și a
misiunii, precum și despre rolul HR-ului și al tehnologiei
în viitor.
CARE SUNT PRINCIPALELE LUCRURI PE CARE
VREȚI SĂ VĂ AXAȚI DIN POZIŢIA DE GENERAL
MANAGER EDENRED ROMÂNIA ÎN CEEA CE
PRIVEŞTE DEZVOLTAREA BUSINESSULUI?
DAR A ECHIPEI?
Edenred a demonstrat deja că este unul dintre cei mai
apreciaţi lideri ai industriei (atât în România, cât şi la nivel
mondial). Suplimentar însă, a demonstrat că este un jucător
asumat care aduce valoare în economia românească prin
produsele şi serviciile sale, prin capacitatea permanentă de
inovare.
Vom continua să jucăm un rol esenţial în modelarea
viitorului industriei de beneficii extrasalariale şi să ne
consolidăm poziţia de lider de piaţă. Facem asta zi de zi,
prin strategia noastră de digitalizare accelerată, atât pentru
ecosistemul nostru de beneficii, dar şi pentru procesele inter-
ne ale companiei. Toate acestea, pentru a oferi o platformă
tehnologică modernă de tip one-stop-shop, în care soluţiile
noastre să fie tot mai uşor de gestionat.
Asta presupune să păstrăm o privire atentă asupra
nevoilor în permanentă schimbare ale mediului de business
şi să consolidăm cultura organizaţională care să ne permită
să facem mai bine ceea ce facem.
CONCRET, CUM SE POATE PUNE UN LIDER
ÎN SLUJBA OAMENILOR PE CARE ÎI
CONDUCE? NE PUTEȚI DA NIȘTE EXEMPLE
DIN EXPERIENȚA PERSONALĂ?
În opinia mea, un lider nu are cum să fie valoros dacă nu
are curiozitatea şi dorinţa de a înţelege. În primele 30 de zile
de mandat am încercat să înţeleg nu doar scopul pe care îl
avem ca organizaţie şi care este valoarea adăugată pe care o
aducem în ecosistemul de business din România, ci şi cum
funcţionează fiecare mecanism din companie.
Am stat cu căştile pe urechi o zi întreagă în call-center şi
customer support, am fost la clienţi, furnizori şi parteneri,
am stat cu telefonul la ureche în zona de telesales, mi-am
băgat nasul în zona de producţie şi în toate detaliile ope-
raţionale. Şi abia apoi m-am uitat pe situaţiile financiare
(poate părea ciudat, ţinând cont de formaţia financiar-ban-
cară anterioară), însă contul de profit şi pierderi este doar o
consecinţă a felului în care se face efectiv treaba.
CARE CREDEȚI CĂ SUNT ELEMENTELE CARE
COAGULEAZĂ O ECHIPĂ – ȘI CUM AVEȚI DE
GÂND SĂ LE PROMOVAȚI ȘI SĂ LE INSUFLAȚI
COLEGILOR. DIN COMPANIE?
Valori comune, obiective comune, o echipă de lideri
cărora le pasă, bucuria de a ajuta şi de a face bine ceea ce facem
şi modestia că avem mereu ceva de învăţat. Responsabilitatea
cea mai mare o avem echipa managerială şi eu însumi.
Este crucial ca fiecare lider din organizaţie să înţeleagă,
mai departe de bucata fiecăruia, care sunt interesele, cons-

62 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021

 HR CEOs VOICE

trângerile şi oportunităţile la nivel de companie, ca mai

apoi să îşi asume partea lui şi să o ducă mai departe către
echipă. Foarte important este, de asemenea, ca fiecare lider
de echipă să transmită, pertinent şi clar, direcţiile asumate
către fiecare membru al echipei.

CARE ESTE ROLUL ACTUAL AL HR-ULUI ÎN

COMPANIE ȘI CE PLANURI AVEȚI PE VIITOR
PENTRU ACEST DEPARTAMENT?
Directorul de HR este persoana care are (şi va avea
în viitor) una dintre cele mai mari presiuni în cadrul
organizaţiei.
Printre cei mai importanţi KPIs pe care îi are un un lider
HR se numără:
◆ descreşterea fluctuației de personal (să piardă cât mai
puţini oameni de calitate),
◆ creştere engagement (cu tot ceea ce presupune asta –
ataşament faţă de organizaţie, dorinţa de a contribui dincolo
de job description, proactivitate, dorinţa de cooperare etc.),
◆ managementul talentelor (identificarea oamenilor
valoroşi sau cu potenţial mare de creştere, tot procesul
de learning and development etc.) şi, nu în ultimul rând,
◆ controlul costurilor.
Devine astfel evident că directorul de HR va continua
să evolueze şi este crucial ca această funcţie să fie parte
integrantă din tot procesul strategic. În acelaşi timp, zona
de HR va fi nevoită să înveţe limbajul finanţelor, pentru
a utiliza toate instrumentele posibile pentru controlul
costurilor cu angajaţii.
Edenred are şi un rol de consultant al funcţiei de HR
CODRUŢ NICOLAU
CEO Edenred România şi Benefit
pentru toţi clienţii noştri, nu doar prin propunerea unor
pachete ce combină instrumente clasice (de exemplu,
cardurile de tichete de masă, cardurile cadou, cardurile
culturale sau cardurile de vacanţă), ci şi prin oferte flexibile
disponibile prin platforme de tipul Benefit, care fac viaţa
mult mai uşoară şi zonei de HR, şi angajaţilor.

ÎN EPOCA DIGITALIZĂRII ACCELERATE, CE SE

POATE FACE PENTRU A POTENȚA UMANUL
DIN RESURSE UMANE? ȘI CE ROL JOACĂ
TEHNOLOGIA ÎN ACEASTĂ ECUAȚIE?
Tehnologia este DOAR un facilitator. Tehnologia ne
„OAMENII SUNT EXTREM
poate ajuta într-o mulţime de feluri, de la rapoartele şi DE SOLIDARI DACĂ AU UN MOTIV
analizele care arată preferinţele angajaţilor în materie de ÎNTEMEIAT, O SEMNIFICAŢIE A MUNCII
beneficii extrasalariale, la algoritmi care surprind corelaţia
LOR, ȘI APRECIAZĂ ENORM
dintre incentive şi performanţă. Platforma Benefit, o
companie Edenred, este un exemplu viu în acest sens şi de DACĂ ÎŢI PASĂ DE CLIENŢI, DE COLEGI
aceea există o cerere mare pentru ea. ➤ ȘI DE ORGANIZAŢIE ÎN SINE.“

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 63

HR CEOs VOICE
Însă este sănătos să înţelegem că tehnologia nu poate
rezolva singură toate lucrurile – ea este doar un instrument
foarte puternic (în mâna unui HR manager, a unui CFO şi a
unui CEO), instrument care ar fi bine să fie integrat coerent
în strategia companiei.
CARE ESTE CEA MAI DE PREȚ LECȚIE PE
CARE AȚI ÎNVĂȚAT-O DE LA UN LIDER PE
CARE ÎL ADMIRAȚI?
Cea mai importantă lecţie ţine de exemplul personal al
liderilor, indiferent de layer-ul pe care îl ocupă în organizaţie.
Şi am mai învăţat că un lider neimplicat, neasumat şi căruia
nu îi pasă (de oameni, de clienţi, de furnizori, de comunitate
şi, în general, de mersul organizaţiei) poate sabota din
interior cultura organizaţiei.
De asemenea, am mai învăţat că unul dintre cele mai
importante lucruri pe care le poate face un lider este să
contribuie la dezvoltarea unei culturi organizaţionale şi să
o transpună în trăirea efectivă a echipelor şi în acţiunile lor.
CARE ESTE ROLUL DIVERSITĂȚII ȘI AL
INCLUZIUNII ÎNTR-O ECHIPĂ ȘI CUM AVEȚI
DE GÂND SĂ PROMOVAȚI ACESTE VALORI?
Cheia pentru succesul organizațiilor presupune, mai
întâi, construcția unor echipe agile și performante, iar apoi,
crearea unei culturi inovative în care aceste echipe să ope-
reze, acceptând diversitatea, în locul unei „uniformizări“ a
angajaților în baza unui standard prestabilit.  un rol esenţial în sprijinirea turismului românesc puternic
De cele mai multe ori, inovarea apare atunci când aducem
laolaltă indivizi care împărtășesc același obiectiv şi au un set
esenţial de valori comune (musai şi ale organizaţiei), dar au
un background divers și abordări sau perspective care nu
sunt similare. Dacă angajații înțeleg că organizația apreciază
contribuția fiecăruia și că diversitatea este valorizată, atunci
se poate naşte acel sentiment de încredere care permite
fiecăruia să-și prezinte ideile, chiar şi pe cele din afara job
description-ului. Iar engagementul, adică apartenenţa, im-
plicarea, dedicarea și creșterea responsabilității angajaților,
are șanse mai mari să crească. Toate acestea duc, evident, la
creșterea performanței companiei, ca tot unitar.  Viitorul muncii nu poate fi decât hibrid. Şi ar fi păcat să nu
CARE SUNT PRINCIPALELE ELEMENTE DE
BAZĂ PE CARE VREȚI SĂ VĂ CONSTRUIȚI
RELAȚIA CU ECHIPA? DE CE?
Există o legătură clară între cultura organizaţională
și trăsăturile de caracter, și sistemul de valori ale echipei
de management. Pilonii unei dezvoltări organizaționale
sănătoase sunt:
◆ Viziunea afacerii (și stabilirea priorităților)
◆ Funcționarea echipei manageriale şi realizarea unui
pod de încredere între lideri şi oamenii din echipe
64 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
◆ Construcţia unei culturi organizaţionale care să per-
mită realizarea punctului 1 şi care să ofere tuturor (sau
măcar majorităţii) angajaţilor o valoare şi o semnificaţie a
muncii pe care o fac, indiferent de rolul pe care îl are fiecare
în companie.
Oamenii sunt extrem de solidari dacă au un motiv
întemeiat, o semnificaţie a muncii lor, şi apreciază enorm
dacă îţi pasă de clienţi, de colegi şi de organizaţie în sine,
văzută ca un organism viu, cu propria-i personalitate şi
propriile vulnerabilităţi.
CE TENDINȚE OBSERVAȚI ÎN PIAȚA DE
BENEFICII EXTRASALARIALE, PE TERMEN
SCURT ȘI MEDIU?
Observăm mai multe tendinţe, iar Edenred pune aceste
statistici (în detaliu) la dispoziţia clienţilor noştri.
Directorii de HR au început să utilizeze mult mai multe
instrumente în afara cardului de tichete de masă. Cardul
Edenred Cultural (prin care se pot achiziţiona printre altele
cărţi, bilete la concerte, la muzee sau manuale școlare)
oferă o fiscalitate semnificativ mai redusă şi este utilizat
ca alternativă pentru o parte din aşteptarea de creştere a
veniturilor nete ale salariaţilor.
Cardul Edenred Vacanţă (tot cu fiscalitate redusă) este un
alt exemplu bun; până anul trecut, mediul privat aproape că
nu-l avea în oferta de beneficii, dar avem în prezent tot mai
mulţi clienţi care îl oferă. De asemenea, cardul de vacanţă are
afectat de pandemie.
Se conturează şi o necesitate tot mai mare de flexibilizare
a ofertei extrasalariale. Oamenii sunt diferiți şi au nevoi
diferite. De aceea are succes platforma Benefit, care aduce
o diversitate de opţiuni pentru fiecare angajat, în funcţie de
ceea ce consideră el însuşi relevant.
VIITORUL MUNCII VA FI HIBRID? ÎN CE SENS?
CARE AR FI PROVOCĂRILE (PE SCURT)
ȘI EVENTUALELE SOLUȚII?
fi învăţat ceva din toată experienţa ultimului an şi jumătate.
Ecuaţia muncii va avea trei componente: work from office,
work from home şi work from anywhere. Delicateţea imple-
mentării va depinde de proporţia fiecărei variabile în orga-
nizaţii.
De asemenea, implementarea va ţine de cont de modelul
de business, de capabilităţile tehnice (în special pe fundalul
creşterii riscurilor cibernetice), de profilul industriei, dar şi
de tipul joburilor din organizaţie (vânzările, de exemplu,
vor presupune întotdeauna şi vizite fizice la sediul clientului
pentru a putea spera la înţelegerea afacerilor lor şi la con-
solidarea unei relaţii de calitate). ■
 HR
TRANSFORMATIONAL

66. ACUM ȘI ÎNTOTDEAUNA

OMUL DE CAPITAL UMAN –
UN OM ÎNTRE CIFRE, OAMENI, CONTEXTE
TRANSFORMATIONAL HR

ACUM ȘI ÎNTOTDEAUNA
Omul de capital uman – un OM
între cifre, oameni, contexte
66 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
 TRANSFORMATIONAL HR

De la început trebuie să specificăm faptul că

abordarea oamenilor în calitate de capital
este preferată recent, pentru că oamenii au
resurse, nu sunt doar resurse și pentru că, la
fel ca în cazul oricărui alt capital, capitalul
uman se poate măsura și se poate aprecia
sau deprecia, în funcție de investiția pe care
o primește, fie că discutăm despre investiție
de bani, timp, atenție, resurse de învățare și
dezvoltare sau despre orice alt tip de resurse
pe care postul ocupat le presupune.
de LAVINIA ȚÂNCULESCU-POPA

A
cum zece ani, când conduceam demersurile pentru
derularea studiului de măsurare a eficienței capitalu-
lui uman Saratoga, în cadrul diviziei de consultan-
ță a companiei PriceWaterhouseCoopers, una dintre
preocupările esențiale ale managementului companiilor
participante era să primească din partea directorilor de-
partamentelor de resurse umane mai multe informații do-
cumentate pe baza datelor și mai multă proactivitate în a
propune posibile soluții de îmbunătățire. LAVINIA ȚÂNCULESCU-POPA
Aceeași apetență pentru ideea de proactivitate și de so- Lect. Univ. Dr. – Departamentul de Psihologie (UHB)
luții implementabile realist, cu păstrarea unui echilibru Membru în comitetul director al
optim între costurile și beneficiile respectivei implementări, Asociației de Psihologie Industrială
este în atenția oamenilor de afaceri și astăzi, când discută și Organizațională (APIO)
despre comportamentele așteptate de la un angajat spe-
cializat în aria capitalului uman.
Am întrebat o serie de persoane care lucrează atât în de-
care trebuie să le manifeste un om din departamentul de
partamentul de resurse umane, cât și în bordul de directori
resurse umane. Empatia poate fi înțeleasă drept capacitatea
în companiile pe care le conduc, am întrebat antreprenori și
de a te goli pe tine de tine pentru a primi povestea celuilalt,
simpli angajați, care este setul de abilități și atitudini pe care
care are nevoie de susținerea ta. Este diferită de a simpatiza
un om de resurse umane este de așteptat să le aibă astăzi și
în viitor. cu un altul și cu totul diferită de capacitatea de a-l consilia.
Empatia are legătură cu o atitudine generoasă de a sta cu
Răspunsurile au fost parțial cunoscute, parțial sur-
celălalt răbdător, dispus să îi asculți problema și, dacă poți,
prinzătoare, în special ținând cont de frecvența cu care
să te conectezi cu experiența trăită de el, nu neapărat cu
apăreau aceleași și aceleași așteptări de la persoane aflate în
roluri diferite în organizații diferite, de vârste și niveluri de modul în care tu ai trăit acea experiență vreodată în viață.
educație diferite. Iată rezultatele, iar acolo unde se pretează, Empatia este despre autenticitatea acceptată a celuilalt și nu
ofer citatul exact din dialogul avut: despre o afișare nesolicitată a poveștii vieții tale.

EMPATIA COMPASIUNEA
Una dintre componentele centrale ale conceptului de Foarte legată de empatie, dar diferită de aceasta, apare
inteligență emoțională, empatia a fost amintită de majoritatea ideea de compasiune, de a-ți păsa de bunăstarea celuilalt.
interlocutorilor atunci când am discutat despre calitățile pe Atitudine destul de alienată în lumea oamenilor de HR, ➤

NR. 68 I OCTOMBRIE 2021 67

TRANSFORMATIONAL HR
de la care se așteaptă comportamente care mai de care
mai spartane, care culminează cu asistarea la „aruncarea
oamenilor de pe stâncă“ sau chiar gândirea strategiei arun-
cării, dacă aceștia nu (mai) sunt potriviți pentru postul
ocupat. Omul de HR nu este un călău, nu este umărul pe
care să se sprijine arma angajatorului atunci când acesta
vrea să scape de un angajat. Dacă nu este, ar trebui să fie,
consultantul care ajută angajatorul să gândească soluții
alternative, de tipul programe de instruire suplimentară a
unui angajat neperformant sau programe de însoțire /pre-
gătire individuală a angajatului care nu livrează ceea ce se
așteaptă angajatorul să livreze.
Aproape în mod obsesiv (și pozitiv, aș completa), apare
ideea că de la omul de HR se așteaptă să fie OM. Sau cum ar
zice un interlocutor: „Să îi pese, cu adevărat, de ceilalți, să se
facă util, să câștige încrederea colegilor, să nu judece, să fie
integru“. Oare nu este acesta un strigăt în fața atitudinilor
pe care oamenii de HR – din păcate, majoritatea lor – le-au
abordat până acum (din necunoaștere sau din servilism):
atitudini pro-angajator, foarte rar, pro-angajat?
AGILITATEA – ATÂT ÎN COMUNICARE,
CÂT ȘI ÎN ORGANIZARE
Deși aproape demonetizată, ideea de agilitate rămâne un
deziderat când vine vorba despre situații de criză și despre
faptul că mesajele din partea companiei trebuie să sosească
prompt, clar, imparțial exprimate și, mai ales, la timp, pentru
ca angajații să nu fie confruntați cu stări de îngrijorare inutile.
Cât privește partea de organizare, ofer un exemplu pri-
mit de la un interlocutor, specialist în zona de HR: „Stra-
tegia de organizare a unei activități valabile astăzi, mâine,
poate deveni incompatibilă. Prin urmare, se impune o
reorganizare eficientă și în timp util. Astfel, omul de HR
devine inevitabil echivalentul unui «Scrum Master»“.
Nu în ultimul rând, agilitatea de a argumenta armonia în
interiorul echipelor, asigurând, în același timp, atât angajații,
cât și afacerea, că există cineva (adică omul de HR) care are
grijă să asigure soluții de creștere pentru ambii parteneri și
să creeze acel cadru în care aceste soluții să devină realitate.
APTITUDINI DIGITALE
În era digitală, de la oamenii de HR se așteaptă să fie sau
măcar să își propună să devină „digital savvy“. Ce înseamnă
acest lucru? Să „învârtă“ aplicațiile din rețelele sociale la
fel cum ar da paginile unei cărți sau foile unui ziar, fie că
aceste aplicații sunt folosite în procesul de recrutare, fie în
cel de instruire, fie în cel al gestionării timpului și soluțiilor
de flex-desking, fie în evaluarea holistică a echipelor (care
lucrează fizic sau în sistem hibrid/telemuncă), în special
din punct de vedere motivațional. Și aici nu sunt incluse
doar Facebook, Google, LinkedIn, TikTok, Instagram,
68 NR. 68 I OCTOMBRIE 2021
Zoom, Teams, WhatsApp, Slack, Asana, ca să numim doar
câteva, ci și aplicațiile de Business Intelligence și, în general,
cele de tip panou de bord, care să arate în timp real starea
organizației ca sistem deschis, ca arenă politică, dar mai ales
starea organizației ca participant într-un context anumit de
business.
SĂ AIBĂ O ABORDARE DE CONSULTANȚĂ
BAZATĂ PE DATE, CIFRE, FAPTE
Pentru lucrul acesta trebuie să aibă o curiozitate inte-
lectuală fantastică, o minte organizată și excelente abili-
tăți de gândire critică și strategică, de gândire divergentă și
convergentă. Dar, mai ales, preocuparea de a aborda afacerea
profilactic, de a putea prezice, pe baze științifice (calcul
de tendințe, analiză de indicatori macroeconomici și de
indicatori de rentabilitate a capitalului uman), unde se în-
dreaptă afacerea și oamenii acesteia și ce se poate face, din
timp, pentru a pune stavilă unui posibil „tsunami“ care se
poate constitui nu doar ca risc operațional, ci și ca lovitură de
imagine asupra companiei, în piață (îți pleacă 5 dintre cei 7
oameni-cheie pe care îi are compania, la concurență?).
CUNOAȘTEREA AFACERII
Oamenii de HR au birou, dar ar trebui să existe, în mod
extins, în fiecare dintre departamentele companiei. Numai
fiind printre oamenii de operațiuni, ar putea învăța afacerea
pe de rost.
Altfel, nu au cum să livreze servicii adaptate nevoilor
angajaților, propunerile lor sunt irelevante pentru business
și, oricum, aceștia nu capătă credit din partea omologilor lor
din alte structuri ale organizației.
Acești oameni de HR ajung să le fie omologi doar pe
hârtie, nu și în fapt, oamenilor din departamentele opera-
ționale ale companiei, căci, în lipsa unui aport consistent
din partea oamenilor de HR, clienții lor din business îi vor
considera întotdeauna doar niște angajați care învârt hârtii,
adică, pe scurt, niște consumatori de resurse, nu producători
de valoare pentru afacere.
Nu în ultimul rând, de la omul specializat în gestionarea
capitalului uman se așteaptă să cunoască și/sau să contri-
buie activ la construirea culturii organizaționale și să facă
acest lucru cunoscând nu doar tendințele din industria în
care lucrează, oamenii din organizație și așteptările acțio-
nariatului, dar și cunoscând domeniul practicilor de re-
surse umane foarte bine, să își recunoască și să facă tot ce
ține de sine pentru a se îmbunătăți, chiar dacă acest lucru
ar însemna să se reîntoarcă la școală. Și toate acestea sunt
necesare pentru ca omul de HR să fie, în orice moment, acel
consultant de încredere, care poate propune soluții eficiente,
eficace, relevante pentru momentul prezent și pentru multe
momente viitoare (de aici și abilitatea de a privi în viitor, ca
vizionar). ■