Sunteți pe pagina 1din 60

Universitatea Transilvania Braşov

Facultatea de Stiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor

STRATEGII DE MARKETING
ÎN COMERŢ

STUDIU COMPARATIV :
METRO ŞI SELGROS

Conducător ştiinţific, Absolvent,

BRAŞOV, 2015
CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE .............................................................................................3

Capitolul I: Consideraţii teroetice privind strategiile de marketing


aplicate în
comerţ..................................................................................................................4

1.1 Rolul marketingului în activitatea comercială..........................................................4

1.2 Activitatea comercială de cash &


carry..................................................................16

Capitolul II: Prezentarea firmelor Metro si


Selgros......................................20

2.1 Prezentarea firmei METRO....................................................................................20

2.2 Prezentarea firmei SELGROS...............................................................................23

Capitolul III: Studiu comparativ privind strategiile de marketing practicate


de Metro si Selgros...............................................................................................25

3.1 Analiza comparativă a mediului de marketing Metro şi Selgros............................25

3.2 Analiza comparativă a strategiilor la Metro şi Selgros...........................................45

Capitolul IV: CONCLUZII SI


PROPUNERI.......................................................48

BIBLIOGRAFIE.................................................................................................52

2
Anexa 1.............................................................................................................54

Anexa 2.............................................................................................................59

CUVÂNT ÎNAINTE

Se spune că e inutil să opreşti scurgerea timpului şi că cel mai bine este să înveţi să
mergi în aceeaşi direcţie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci când priveşti
dinspre tine spre ceea ce e în jurul tău, ci atunci când priveşti dinspre mediul în care exişti
şi acţionezi către eul tău. Într-un mod asemănător funcţionează şi sistemul economic, cu
toate componentele acestuia: pentru a-şi asigura succesul firmele au nevoie de o viziune
asupra activităţii lor orientată din exterior către interior. Dacă firma poate înţelege
schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea
profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieţei, cu condiţia să se axeze pe
reacţia la timp.
Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acestea şi organizaţie, în
contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problemă de maximă importanţă,
la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta cu
atât mai mult cu cât cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene şi endogene
ce influenţează organizaţia este de natură să-i asigure o funcţionalitate eficientă, într-un
mediu concurenţial din ce în ce mai acerb. Relativitatea importanţei impactului se
datorează modului în care organizaţia a anticipat şi s-a pregătit pentru recepţionarea
mesajului respectiv.

“Daca putem sti unde suntem si ceva despre cum am ajuns


aici, am putea vedea catre ce tindem -si daca rezultatele care se afla

3
firesc in drumul nostru nu sunt acceptabile- sa facem schimbarea
oportuna ”
Abraham Lincoln

Capitolul I : Consideraţii teroetice privind strategiile de marketing


aplicate în comerţ
1.1 Rolul marketingului în activitatea comercială
Mobilitatea accentuată a fenomenelor pieţei, specifică economiei moderne şi
concretizată în dinamism fără precedent, schimbări rapide şi imprevizibile ale cererii de
mărfuri, ale raportului cerere-ofertă şi ale nivelului preţurilor, obligă firmele la implicarea
totală şi imediată în mecanismul pieţei. Studierea sistematică a pieţei interne şi externe,
punerea în acţiune a unor metode şi tehnici specifice de investigare a pieţei, a
posibilităţilor de adaptare la cerinţele acesteia şi de influenţarea ei, nu pot fi efectuate fără
utilizarea metodelor şi tehnicilor de marketing.
Din ce în ce mai mult şi în cele mai diverse situaţii se vorbeşte despre marketing ca
fiind o schimbare de concepţie la nivelul managerilor, dar şi un subiect dezbătut în
emisiunile economice sau în publicaţiile de specialitate. În concepţia oamenilor acesta a
devenit sinonim cu metodele utilizate de organizaţii pentru atragerea clienţilor şi
convingerea lor de a le cumpăra produsele, însă o simplă prezentare a firmei şi a
produselor conduce la o percepţie îngustă. “Marketingul este o filosofie a afacerilor care
vede în satisfacerea clienţilor cheia succesului în afaceri şi recomandă utilizarea
practicilor manageriale care ajută în identificarea şi rezolvarea cerinţelor clienţilor” 1.
Fiecare perioadă istorică solicită firmelor să adopte o concepţie nouă în stabilirea
obiectivelor, strategiilor şi tacticilor necesare. ”O formulă de success a unei firme pentru o
anumită perioadă nu va mai funcţiona cu aceleaşi şanse şi reuşite în următoarea etapă” 2.
Conţinutul conceptului de marketing, ca şi funcţiile sale sunt foarte diferit prezentate
în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privinţa
caracterizării scopului urmărit de marketing, precum şi a mijloacelor de investigare şi a
tehnicilor folosite.
Termenul de marketing, noţiune complexă, cu largă circulaţie internaţională, semnifică

1
T. Gherasim, Elemente de marketing, Ed. Moldova, 1995, p. 56
2
Al. Nedelea, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2003, p. 5

4
organizarea procesului de concepţie a produselor, producţia, desfacerea şi activitatea de
service şi postvânzare, pornind de la cunoaşterea nevoilor consumatorilor, în scopul
satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluţiei sale, conţinutul şi
funcţiile marketingului erau limitate doar la vânzare şi promovare, în prezent obiectivul
activităţii de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l
cunoaşte şi de a-l înţelege pe client atât de bine, încât produsul sau serviciul să se
potrivească cu nevoile sale şi să se vândă singur. O asemenea înţelegere a
marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasând
clientul pe primul loc în lanţul circulaţiei mărfurilor şi descoperind în satisfacerea cerinţelor
acestuia cheia succesului în afaceri. Marketingul reprezintă procesele de planificare şi
executare a concepţiei, de stabilire a preţului, de promovare şi distribuţie a ideilor,
bunurilor şi serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor şi
organizaţiilor3.
În prezent delimitarea accepţiunilor de marketing “clasic” şi “modern”, conduce la
identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcătuiesc conţinutul concret al
noţiunii.”Marketingul reprezintă o optică nouă, un mod nou de a gândi, o nouă concepţie
asupra orientării, organizării şi desfăşurării activităţii firmelor” 4 . În acelaşi timp,
marketingul reprezintă o activitate practică, concretă ce cuprinde ansamblul operaţiunilor
şi proceselor prin care firmele îşi utilizează resursele de care dispun şi obţin o finalitate
economică materializată în profit.
O altă definiţie ce completează conţinutul noţiunii se referă la marketing ca la un set
de tehnici moderne de gestionare a pieţei 5. În mod plastic, marketingul a fost numit un
“radar” pentru orientarea managementului societăţii comerciale şi semnalizator prompt
pentru situaţiile neprevăzute ce intervin în desfaceri sau pe piaţă 6. Faptul că începuturile
marketingului, ca şi dezvoltările lui ulterioare, se localizează în spaţiul unor ţări cu
economie puternic dezvoltată, a determinat o serie de autori să caute geneza
marketingului în abundenţa produselor şi serviciilor pe piaţă, în dificultăţile crescânde ale
desfacerii lor, în preocupările pentru rezolvarea unor probleme specifice “societăţii de
consum”.
Apărut către sfârşitul perioadei revoluţiei industriale, într-o primă etapă de dezvoltare
a marketingului preocupările specialiştilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior,

3
O. Nicolescu, Fundamentele managementului, Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna economică, p.40,43
4
C. Florescu, Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, Ed. Bucureşti, 1992, p. 21
5
C. Florescu, Marketing.Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992, p. 36
6
C. Drăgan, Locul marketingului în deciziile economice, Comerţul modern, Bucureşti, 1998, p. 7

5
aceste preocupări au fost orientate spre dezvoltarea şi perfecţionarea instrumentarului de
lucru, iar astăzi se pune problema adoptării unui sistem de priorităţi în conducerea
proceselor de fabricaţie şi comercializare, în modul de gestionare a resurselor, încât
activitatea firmei să fie profitabilă. O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate
îndeosebi de criza economică mondială şi de globalizarea pieţelor, care au condus la
schimbări însemnate în configuraţia generală a mediului economico-social, în fizionomia
pieţelor, au impus reconsiderarea unor concepte şi practici de marketing, adaptarea la
noile condiţii.
O strategie a “planificării distrugerii inamicului” se poate face prin utilizarea eficace a
resurselor privind :
* planul formează conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii,
având drept scop premeditarea şi urmărirea unei finalităţi.
* stratagema se realizează cu scopul de a obţine un avantaj, de a descuraja concurentul
în desfăşurarea unei acţiuni care ar deranja propria acţiune.
Modelul de comportament într-un context dat, reprezintă o consistenţă ce fixează în
fapt strategia, iar poziţia este un mod de localizare a organizaţiei în ceea ce se cheamă
mediul înconjurător. Strategia realizează armonia mediului intern al organizaţiei cu mediul
înconjurător în condiţiile existenţei unor posibilităţi de confruntare sau cooperare într-o
formă oarecare, specifică “teoriei jocurilor”.
Ca perspectivă, strategia desemnează un mod al organizaţiei de a reflecta lumea
externă, punând accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor
acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate
deosebită.
Această abordare a noţiunii este pe atât de utilă pe cât dicţionarele explicative nu
oferă o explicaţie satisfăcătoare şi completă adaptată teoriei marketingului “strategic”
deţinând sensul de “potrivit, oportun” 7sau “arta de a coordona acţiunile, de a manevra abil
pentru atingerea unui scop”8.
Planificarea strategică reprezintă procesul prin care se formulează obiective şi
strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru unitatea strategică de
activitate, prin punerea în legatură a resurselor cu oportunităţile existente. Scopul urmărit
este acela de a ajuta întreprinderea să definească şi să atingă obiective realiste, precum
şi să dobândească poziţia competitivă dorită, într-un interval de timp bine definit.

7
Dicţionarul explicativ al limbii române – ediţia a II-a, 1996
8
Pop Nicolae, Dumitru Ionel, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001, p. 38

6
Planificarea încearcă să reducă riscul de apariţie a erorilor şi să plaseze firma într-o
poziţie din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacţiona la aceasta şi să poată
genera schimbarea în avantajul său.
Obiectiv şi direcţie de acţiune

Poziţia
compe
titivă
viitoar
e
Planificare strategică de marketing
Poziţia
compe
titivă
curent
ă Resursele si capacităţile firmei
Tendinţe şi influenţe
externe

Figura 1. Rolul planificării în orientarea firmei


De la începutul anilor ’60 se consideră că planificarea are din ce în ce mai multă
importanţă, ca mijloc de a face faţă perturbaţiilor crescânde din mediul economic şi
complexităţii componentei de marketing în activitatea diverselor întreprinderi. Sistemele
de planificare au apărut ca urmare a evoluţiei sistemelor statice integrate în structuri
organizatorice, existente în perioada anilor ’50 -’60, însă sistemul de planificare pe termen
lung, primul tip de “sistem total” dimensionat în scopul de a pregăti o organizaţie a
viitorului, avea ca punct slab extrapolarea.
Dezvoltarea treptată a planificării strategice a condus spre necesitatea definirii şi
delimitării unităţii strategice de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor
complexe de planificare ce analizează printre altele şi mediul în care îşi desfăşoară
activitatea firmele.
Evoluţia marketingului strategic şi a planificării începe cu dezvoltarea unei baze
operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument
de construcţie pe termen lung9:
* planificarea financiară de bază ce utilizează bugetele anuale pentru asigurarea
controlului operaţional;
* planificarea bazată pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a

9
C. Florescu , Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992, p. 33

7
resurselor pe un orizont determinat;
* planificarea orientată extern este un proces bazat pe o ”gândire strategică” ce realizează
un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional agresiv;
Marketingul strategic ce abordează relaţia organizaţie-mediu prin prisma dirijării
resurselor într-un mod raţional pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi o flexibilitate
a structurilor şi procedurilor de planificare;
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la marketingul strategic este un
rezultat şi un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate a mediului în
care operează organizaţiile în momentul actual. Acestui aspect i se adaugă tendinţa de
globalizare a economiei, fapt ce conduce la creşterea interdependenţelor cu efecte
importante în lumea managementului în general şi a maketingului în special. Creşterea
gradului de concurenţă, pretenţiile mai mari ale cumpărătorilor şi pieţele în continuă
schimbare, au obligat firmele să dea mai multă importanţă activităţii de marketing, în
vederea capitalizării pe baza avantajului competitiv.
Concluzia trecerii în revistă a evoluţiei şi importanţei sistemelor de planificare, se
rezumă la faptul că problemele organizatorice sunt strâns legate de eficienţa acestor
sisteme, iar evoluţia lor a cunoscut o continuă diversificare, ca răspuns la presiunile
mediului înconjurător asupra organizaţiei.
În economia de piată, orice organizatie si în mod deosebit o organizatie cu scop
lucrativ îsi concepe o politica proprie, prin care îsi desemneaza directiile de evolutie în
viitor, precum si modalitatile concrete de înfaptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i
asigure permanenta pe piaţă si mai ales dezvoltarea de ansamblu.O componentă de bază
a politicii întreprinderii este politica de marketing care-i oferă posibilitatea receptării
promte şi reale a semnalelor pieţii şi-i permite adaptarea rapidă la modificarile apărute pe
piaţă, cu maximă eficienţă. Astfel, întreprinderea poate să evalueze corect parametrii pieţii
şi să aloce resursele de care dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze
segmentele neacoperite de pe piaţă şi avantajele comparative faţă de concurenţi.
În conditiile actuale, nici o întreprindere nu-şi permite să activeze fără a avea o
perspectivă clară, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, care  să-i asigure
subzistenţa, dar şi raţionalitatea, eficienţa în conditiile în care mediul ambiant devine tot
mai complex şi mai dinamic.
Faţă de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât şi în macromediul în care
activează, întreprinderea trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită
atitudine, ce se concretizează în delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor practice

8
de înfaptuire  a acestora, şi se reflectă în conţinutul politicii de marketing a întreprinderii. 
Politica de marketing reflectă concepţia organizaţiei cu privire la evoluţia activităţii
sale, opţiunile ei de ansamblu, principiile şi normele ce o călăuzesc, precum şi acţiunile
concrete prin care se asigură valorificarea potenţialului său corespunzator cerinţelor pieţii.
Se exprimă printr-un ansamblu unitar şi coerent de: strategii, tactici şi programe specifice
de acţiune, care-i asigură viziunea, pentru o anumită perioadă de timp şi transpunerea în
practică a orientarilor generale, a optiunilor şi a elementelor ce le definesc.
Conceptul de politică de marketing integrează funcţiunile întreprinderii cu ajutorul
cărora ea îsi atinge setul de obiective strategice, prin stabilirea regulilor ce guvernează
repartizarea şi mobilizarea  resurselor, a unor strategii corespunzătoare şi a unui
ansamblu de măsuri concrete pe care le are la dispoziţie.
Desigur, rolul esenţial în elaborarea politicii de marketing revine departamentului de
marketing, dar nu poate să fie atributul exclusiv al acestuia, întrucât atât obiectivele
politicii de marketing, cât şi mijloacele şi instrumentele de înfaptuire se află în conexiune
si interdependenţa cu celelalte componente ale politicii globale.
Înfaptuirea cu maximă eficienţă a politicii de marketing, presupune o îmbinare
armonioasă a strategiilor cu tacticile corespunzătoare. Dacă strategia este viziunea de
ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile organizaţiei, tactica este setul
de acţiuni ce transpune în practică strategia aleasă, momentul în care trebuie aplicate şi
de către cine vor fi înfăptuite. Atât termenul strategie cât şi cel de tactică sunt de origine
grecească si îşi au izvorul în activitatea militară, fiind preluate, deoarece sunt foarte
sugestive, în activitatea de marketing. Astfel, strategie înseamnă activitatea guvernanţilor
de a găsi o stratagemă pentru câstigarea bătăliei , a razboiului, iar tactica reprezintã
aranjamentele făcute pentru lupta individuală. În fond, activitatea de marketing presupune
un razboi continuu cu concurenţii, pe care-l câstigă cel ce are o strategie potrivită şi care
implementează permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe
termen lung.
În politica de marketing, strategia deţine locul central, pentru că derivă din obiectivele
organizaţiei, indicând direcţia activităţii, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia,
să corespundă acesteia, să se înscrie pe linia ei, să găsească permanent mijloacele şi
formele cele mai potrivite, pentru că în final să se regleze acordul între necesităţile
consumatorului şi posibilităţile organizaţiei.
Tactica se află în raport de subordonare faţă de strategie, care ramâne stabilă o
perioadă mai îndelungată de timp, fiind baza formularii tacticilor ce se află în continuă

9
schimbare, datorită modificării condiţiilor concrete ale perioadei respective, a mediului
ambiant. Prin tactica de marketing se detaliază strategia de marketing de către managerii
din acest compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se acţunile concrete,  operative,
urmarindu-se soluţionarea scopurilor imediate ale întreprinderii pe fiecare piaţă şi pentru 
fiecare produs într-o anumita perioadă.
Întrucât, tactica de marketing trebuie să fie în deplină concordanţă cu atingerea
obiectivelor strategice, are importanţă cunoaşterea alternativelor componente ale
acesteia, precum şi a tipurilor ce se pot aplica.
       Se delimitează trei componente ale tacticii de marketing:
* de comportament prin care se manifestă totalitatea faptelor, reacţiilor şi actelor
întreprinderii în confruntarea cu mediul ambiant;
* de dezvoltare cu ajutorul careia se defineste directia de dezvoltare tactica a
întreprinderii;
* de poziţie în care urmăreşte să pună de acord preocupările tactice cu capacitatea
organizaţiei.
De asemenea, au fost formulate si trei tipuri de tactici de marketing:
- activă - ce presupune studierea continuă şi sistematică a modificarii mediului ambiant, a
oportunităţilor, activităţi prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare;
- anticipativă - care caută să prevadă situaţiile avantajoase şi riscurile, încercând să pună
în actiune măsurile de prevedere coercitive;
- adaptivă  - prin care întreprinderea respectă schimbările intervenite si se adaptează la
ele.
Principalul instrument prin care se pune în aplicare tactica de marketing este mixul de
marketing, de a cărui fundamentare depinde în foarte mare măsura transpunerea în
practică a deciziilor strategice ale întreprinderii.
Orice definiţie a marketingului, indiferent cărei şcoli ar aparţine ar trebui să cuprindă o
ierarhie a necesităţilor umane: nevoi, dorinţe şi cereri, produse valoare, satisfacţie şi
calitate, pieţe :

10
Figura 2

Filosofia marketingului se intemeiază pe nevoile şi dorinţele oamenilor. Necesităţile


umane reprezintă cerinţe ale unei persoane, ce trebuiesc neapărat satisfăcute, întrucât le
asigură existenţa şi dezvoltarea. Cea mai cunoscută ierarhie a necesităţilor umane 10:

Figura 3. Ierarhia nevoilor umane


Dorinţa este forma luată de necesităţile umane in funcţie de cultura şi personalitatea
fiecăruia. Cererea este o dorinţă ce poate fi satisfăcută în condiţiile existenţei resurselor
materiale ale individului. Ţinând cont că dorinţele consumatorilor sunt numeroase, dar se
concretizează in cereri doar în limita puterii de cumparare, ofertanţii trebuie să se
orienteze nu spre persoanele care doresc produsele ci mai ales către cele care au şi
posibilitatea să le achiziţioneze.
Atingerea obiectivelor globale ale unei firme depinde de gradul de exactitate a
determinării necesităţilor dorinţelor pieţelor – ţintă şi satisfacerea mai eficientă a acestora
decât competitorii. Produsul reprezintă orice poate fi oferit pe piaţă pentru achiziţionare,
utilizare sau consum şi care poate satisface o necesitate sau o dorinţă.
Raportul calitate – preţ şi disponibilitatea sunt factori hotărâtori în alegerea unui
produs. Valoarea unui produs reflectă avantajele obţinute de consummator din utilizarea
10
Al. Nedelea, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, p. 11

11
acelui produs, comparativ cu costurile necesare procurării lui. Satisfacţia consumatorului
depinde de valoarea percepută de acesta şi de costul suportat pentru a intra în posesia
produsului respectiv. Satisfacţia reflectă modul cum au fost atinse solicitările
consumatorului legate de produs şi de preţul plătit pentru acesta.
Piaţa este locul de confruntare a cererii cu oferta şi include cumpărătorii efectivi şi
potenţiali ai unui produs sau serviciu. Succesiunea elementelor: necesitate-dorinţă-cerere-
produs-schimb-pieţe, reprezintă principalele momente ale conceptului de marketing.
Marketingul în sine reprezintă o activitate ce are în vedere influenţarea acestor
elemente în scopul satisfacerii cât mai depline a necesităţilor şi a dorinţelor oamenilor în
condiţii de avantaj maxim pentru furnizor. Acivităţile de dezvoltare a produsului, cercetare,
distribuţie, preţ, promovare şi service constitue esenţa marketingului. Managementul
marketingului este analiza, planificarea, implementarea şi controlul programelor destinate
să creeze să stabilească şi să menţină schimburi profitabile cu comparatorii ţintă în scopul
atingerii obiectivelor organizaţiei .
Studiile şi cercetările în marketing sunt destinate a ajuta în luarea deciziilor. Studiile
au ca scop obţinerea, interpretarea, analizarea datelor pentru a procura informaţii pentru
cel care are puterea de decizie. Informaţia obţinută trebuie să reflecte realitatea pentru a
nu conduce la decizii eronate. Studiile şi cercetările de marketing urmăresc activităţi foarte
variate, putând fi utilizate pentru diagnosticarea unei probleme sau rezolvarea sa.
Procesul elaborării cercetării de marketing poate fi descompus în patru etape:
identificarea problemei sau oportunităţii, planul cercetării, realizarea cercetării, pregatirea
şi prezentarea raportului. Identificarea problemei necesita o cercetare exploratorie care
permite găsirea ideilor şi un studiu a consecinţelor asupra firmei şi a personalului. Este
esenţială definirea problemei în termeni suficient de largi, tinându-se cont de concurenţii
imediaţi şi de alte produse substituite produselor de firma in cauză. Această etapă permite
definirea obiectivelor studiului, problemelor de rezolvat şi a modului in care informaţiile vor
fi utilizate de responsabilii cu studiu de marketing.
Planul cercetării descrie caracteristicile studiului şi procedurile care vor fi folosite;
cuprinde alegerea cadrului metodologic şi a datelor de colectat, metodelor selscţionate
pentru culegerea acestora şi tehnicile care permit transformarea lor in informaţii utile, se
termina prin elaborarea unui buget.
Metodele, regulile de decizie şi ipotezele privind datele obţinute trebuie să fie puse în
evidenţă.Bugetul ansamblului cercetării trebuie sa fie de asemenea prezentat incluzând
nu numai estimări asupra costului ci şi scadenţa studiului.Realizarea studiului corespunde

12
execuţiei planului de cercetare şi necesită folosirea şi analizarea datelor adunate.
Culegerea informaţiilor se realizeaza în mai multe moduri, punând deasemenea problema
alegerii eşantionului de plecare de la care au fost obţinute datele.Cercetarea informaţiilor
este realizată plecând de la sursele care culeg informaţii pentru obiective, ea putând fi
efectuată plecând de la sursele de informare utilizate mai ales pentru satisfacerea nevoii
de informaţii determinata de problemele puse. Sursele de informare sunt de mai multe
feluri: secundare si primare.
Informaţia secundară este uşor de cules, costă adesea foarte puţin, dar are posibilul
inconvenient de a fi inadecvată faţă de problema studiată. In alte situaţii se dovedesc a fi
folositoare pentru a valida informatii primare. Sursele de informatie secundare sunt de
origine interna sau externă11.
Sursele interne nu sunt scumpe, provenind de la diferite servicii ale firmei
(contabilitate, financiar, comercial). Datele despre concurenţă pot fi culese urmărindu-se
rapoartele intocmite de vanzători. Sursele externe pot avea drept origine statul, instituţii şi
asociaţii, sursele comerciale. Metodele de culegere a datelor cuprind observarea,
experimentarea, ancheta. Observarea are particularitatea de a nu necesita
consimţământul sau cooperarea celui care dă răspunsuri.
Există diverse forme de observare: control, depistare, analiza conţinutului, observarea
mecanică şi observarea individuală. Observarea individuală poate fi utilizata intr-un mediu
controlat. Spre exemplu, anumiţi fabricanţi de jucării observă utilizarea produselor lor de
către copiii propriilor angajaţi, in grădiniţele firmelor lor. Obervarea poate fi făcută şi pe
teren – inregistrarea numărului de înmatriculare a maşinilor parcate la un supermarket
permite studierea zonei din care provine clientela.
Experimentarea permite cercetatorului să manipuleze următoarele variabile: produsul,
promovarea, canalul de distribuţie, măsurând astfel efectul altor variabile: concurenţa,
caracteristici socio demografice. Experimentarea este destinată măsurării legăturii cauză-
efect. Metoda experimentală poate fi folosită pentru studiul a doua tipuri de probleme:
teste de concept/produs si teste de piaţă/magazin.
Testele de concept/produs oferă consumatorului o idee despre produs şi măsoară
preferinţa consumatorului, probabilitatea de cumpărare etc. Acestea sunt mai dezvoltate
fiind disponibile mai multe proceduri. Daca se doreste determinarea caracteristicilor celor
mai importante pentru cumpărător se pot propune acestuia diferite concepţii ale
produsului.
11
Al. Nedelea, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005, p. 10

13
Testele de piaţă/magazin pot fi descompuse în magazine-laboratoare cumpărări pe
baza de catalog, teste de magazin. Pentru adaptarea produselor si serviciilor la cerinţele
dinamice ale pieţei trebuie facută o evaluare a situaţiei firmei, care să conducă la
stabilirea unei strategii.Evaluarea situaţiei (audit) se efectuează cu ajutorul unei analize a
informaţiilor transpuse asupra trecutului, prezentului şi viitorului firmei. Ea priveşte analiza
influenţelor mediului, a produselor pieţelor, a concurenţei, a capacităţii şi limitelor firmei. În
acelaşi timp conduce la identificarea ameninţărilor şi oportunitătţlor care apar în viaţa unei
firme.
Analiza produselor şi a preţurilor trebuie întreprinsă asupra cererii şi ofertei pe piaţă
ca şi asupra interacţiunii lor. Cererea trebuie mai intâi sa fie analizată din punct de vedere
a caracteristicilor consumatorilor care o compun şi de asemenea din punct de vedere al
caracteristicilor globale ale pieţei. Trebuie identificate şi caracterisiticile consumatorilor:
nevoi, mod de cumpărare, loc de cumpărare etc. Această analiză poate să ducă eventual
la o segmentare, la o împărţire a pieţei în grupe de consumatori care au nevoi sau moduri
de consum similare. Segmentarea are implicaţii strategice pentru firmă deoarece poate
servi unul sau mai multe segemente ale pieţei. Cererea trebuie sa fie analizată în funcţie
de limitele pieţei şi evoluţiile sale, de concentrarea actuală a cumpărătorilor, de proiectele
pentru intreaga piaţă şi de segmentele sale principale 12.
Trebuie analizată oferta. Informaţiile ce se folosesc la această analiză întăresc analiza
cererii, mai ales în ceea ce priveşte comportamentul cumpărării şi grupele de consumatori
cărora se adresează concurenţa. Este utilă în special pentru identificarea zonelor de forţă
şi slăbiciune ale concurenţei, dezvăluind astfel oportunităţile ce se oferă firmei.
Interacţiunea dintre cerere şi ofertă evoluează în funcţie de condiţiile existente pe
piaţă. Acestea depind de mediu dar şi de ciclul de viaţă al produselor. Caracteristicile
urmărite de concurenţi sunt foarte dependente de stadiile ciclului de viaţă al produsului. In
marketing produsul este expresia fizică a raspunsului intreprinderii la cerere. Pentru a-şi
realiza produsul, intreprinderea trebuie sa ţină cont de opţiunile consumatorilor, de
capacitatea tehnologică, de priceperea sa şi de potenţialul său comercial, financiar.
Strategia produsului nu cuprinde numai determinarea caracterisiticilor tehnice aşteptate
de către cerere, ea integrează şi opţiuni psihologice care vor fi prezentate în alegerea
formelor precum şi a designului. Strategia presupune luarea în calcul a aspectelor legate
direct de produs: prezentarea produsului, numele, marca sau anumite alte servicii.
Elemente ale marketingului ca preţ, comunicare, promovare, distributie trebuie să fie
12
C. Drăgan, Locul marketingului în deciziile economice, Comerţul modern, Bucureşti, nr.6, 1986, p. 89

14
definite în acord cu strategia produsului deoarece alegerile efectuate în această fază se
raportează direct la imaginea produsului.
Unul dintre principiile de bază ale merketingului spune că în toate cazurile,
consumatorul este în căutare de satisfacţii. Acestea pot fi aduse prin bunuri sau servicii.
Cu timpul, serviciile au devenit din ce in ce mai variate, consumatorul este din ce în ce
mai doritor de servicii, fie autonome, fie insoţitoare ale unui bun (servicii bancare,
asigurări, călătorii, transporturi, comunicaţii). Astfel, producătorul trebuie să propună o
ofertă corespunzătoare cu aşteptările consumatorilor, care ar putea fi materiale (produse)
sau nemateriale (servicii).
În numeroase cazuri, bunurile fiind standardizate, serviciul a devenit unul din
elementele cheie a diferenţierii ofertei. În cazul unui producator de automobile de
exemplu, durata garanţiei, pregătirea maşinii, depanarea gratuită, condiţiile de livrare sunt
sericii care vin să facă diferenţierea ofertei producătorilor. Serviciile se adaptează la
evoluţia produsului. Majoritatea produselor noi apărute pe piaţă sunt de fapt noi versiuni
ale unor produse existente. Caracterisitica de bază nu este de ordin tehnic şi este legată
de modul de prezentare, de condiţionare sau de combinare a formulelor existente.
Acestea sunt rezultatul modificării pieţei, a dinamicii acesteia. Fiind intr-o continuă
transformare, cererea crescând din punct de vedere calitativ, producătorii trebuie să
adapteze în funcţie de consumator produsele şi serviciile.
Înainte de a fi lansat pe piaţă, un produs necesită efectuarea unei serii de teste,
efectuate în diferite stadii ale elaborării sale. Aceste teste privesc produsele şi elementele
care îi sunt asociate cum ar fi condiţionarea şi serviciile.
Exemplu: testul de concept ( produsul este descris verbal sau este prezentat
publicului o machetă) testul gustului, al degustării (produsul este gustat apoi evaluat prin
diferenţieri faţă de altele, el nefiind prezentat intr-un ambalaj care să permită
recunoaşterea), testele privitoare la preţ (estimează reacţiile consumatorilor la variaţiile
de preţ), teste ale condiţionării (testează calităţi de folosire), teste de plasare (plasează
produsul la consumatori pe o perioadă suficientă pentru ca aceştia să îşi poată da seama
de calităţile şi defectele lui), teste efectuate la punctele de vânzare (se analizează reacţiile
consumatorilor la cumpărarea produsului), teste de piaţă (sunt o etapa prealabilă lansării
şi se efectuează pe o zona restrânsă) etc.. Fiecare dintre aceste teste reclamă o tehnică
specifică; constrângerile datorate timpului sau costului nu permit totuşi utilizarea lor
sistematică13.
13
N. Pop, I. Dumitru, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001, p. 11

15
Decizia de lansare necesită definirea şi punerea în practică a numeroase decizii
corespunzatoare punctelor strategiei. Există şi strategii care au ca scop dezvoltarea
pieţelor existente, menţinerea, cresterea părţii pieţelor produselor firmei sau de a se
introduce pe o piaţă deja existentă. După lansare, ca şi pe parcursul întregii vieţi a unui
produs, trebuie să fie adaptat. Această adaptare poate lua forma unei repoziţionări sau a
ameliorărilor care se fac produsului pentru ca acesta să fie conform cerinţelor
consumatorului sau îl fac mai rentabil pentru firmă. Adaptarea unui produs poate fi
urmarea progreselor efectuate la nivelul cumpărătorilor, a fabricaţiei, a marketingului, a
logisticii, a serviciilor.
Analiza valorii pentru ameliorarea produsului nu este o metodă ce vizează
minimalizarea costurilor cu orice pret ci o procedura avand ca obiectiv eliminarea
costurilor inutile (eliminarea elementelor care nu au valoare pentru consumator) şi
obţinerea nivelelor serviciilor cautate de consumatori. Analiza valorii se practică în echipă
reunind numeroase competenţe. În cursul procedurii de analiză se utilizează tehnici de
creativitate, de studiu a pieţei, contabile, financiare, de fabricaţie, de cumpărare etc..
Adaptarea la cerinţele dinamice ale pieţei presupune abandonarea anumitor produse.
Pentru firmă detectarea regulată a acestor produse care sunt nerentabile este foarte
importantă. Politica de retragere a unui produs depinde de un anumit numar de factori, de
fenomene legate de echilibrul şi poziţionarea gamei şi imaginea insăşi a mărcii.
Luarea deciziei are consecinţe asupra stocurilor, asupra producţiei, distribuţiei şi
pieţei, aceasta fiind de competenţa mai multor persoane ce exercită funcţii diferite in
cadrul firmei.

1.2 Activitatea comercială de cash & carry


Potrivit conceptului de dezvoltare durabilă a societăţii, comerţul are o importanţă
strategică pentru dezvoltarea echilibrată şi viabilă a sistemelor economice şi sociale din
orice ţară. Respectivul comerţ este un sector de activitate precisă, cu un ridicat grad de
complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, în cadrul cărora roluri importante
revin distribuţiei cu amănuntul, depozitării mărfurilor şi aprovizionării cu ridicata, precum şi
activităţilor de import-export. Într-o asemenea accepţiune, comerţul reprezintă una dintre
cele mai importante laturi ale economiei moderne, devenind elementul principal al
economiei de piaţă, indiferent de forma acesteia.
Pornind de la asemenea premise, cunoaşterea domeniului respectiv, interpretarea

16
fenomenelor care stau la baza actelor de schimb şi conturarea proceselor manageriale
specifice ridică probleme deosebit de complexe pentru a căror rezolvare sunt necesare
cunoştinţe şi analize ştiinţifice de amploare, în cadrul cărora trebuie apelat atât la vastul
instrumentar teoretic oferit de disciplinele de specialitate, cât şi la experienţa practică
acumulată de-a lungul veacurilor, comerţul reprezentând una din cele mai vechi
îndeletniciri omeneşti. La toate acestea se adaugă faptul că, în viitor, modificarea
schimburilor care vor crea noi şi importante oportunităţi de afaceri, va impune reacţii
deosebit de rapide din partea firmelor, capacitatea de a interpreta corect noile schimbări şi
puterea de a înfrunta o piaţă puternic concurenţială şi generatoare de continue
restructurări. Toate acestea necesită o bună cunoaştere a problematicii comerciale, a
comerţului şi a structurilor sale.
De-a lungul timpului, activitatea de comerţ a cunoscut modificări substanţiale,
transformându-se în cadrul ultimei etape prezentate mai sus - cea privind societatea de
consum - dintr-o simplă intermediere, într-o activitate creatoare de utilităţi, devenind foarte
importantă atât pentru producători, cât şi pentru utilizatori. Noţiunea de utilitate, prin
caracterul său complex - folos, serviciu, util sau utilizabil - face parte din însuşi conţinutul
activităţii de comerţ, definindu-i locul şi rolul său în cadrul unei economii, comerţul
reprezentând o fază intermediară esenţială între funcţia de producţie şi funcţia de
consum. În orice societate modernă, producătorii şi utilizatorii sunt separaţi între ei. Printre
principalele elemente comensurabile, care separă cele două categorii de parteneri,
figurează: amplasarea în spaţiu şi distanţa, necunoaşterea reciprocă a mijloacelor
financiare şi productive de care dispun, disproporţiile dintre cantităţile produse pentru una
şi aceeaşi nevoie etc. Într-un asemenea context, comerţul apare ca o funcţie ce are în
vedere punerea bunurilor şi serviciilor la dispoziţia utilizatorilor, în condiţii de loc, de timp
şi de mărime, precum şi alte asemenea aspecte care revin acestora.
Având în vedere transformările continue intervenite în evoluţia societăţii, conţinutul
activităţii de comerţ a suferit şi el multiple schimbări, crescându-i treptat gradul de
complexitate. Dacă în primele etape ale unui comerţ modern acesta putea fi considerat
drept “ansamblul operaţiunilor care se realizează din momentul în care produsul, sub
forma sa utilizabilă, intră în magazinul de desfacere al producătorului sau al ultimului
transformator, până în momentul în care consumatorul preia livrarea”, s-a trecut, ulterior,
la o interpretare mai largă, comercializarea fiind considerată, în general, ca reprezentând
“o punere a produsului la dispoziţia consumatorului, prin cercetarea pe baza studiilor de
piaţă şi determinarea nevoilor reale sau latente ale acestuia, precum şi prin suscitarea,

17
reliefarea şi argumentarea noilor nevoi pe care consumatorul potenţial nu le-a sesizat”.
Acesta însemnă că se adaugă activităţilor de intermediere a actelor de vânzare şi a celor
legate de distribuţia fizică o serie de noi activităţi, cum ar fi: cercetarea pieţei, informarea
populaţiei, educarea consumatorilor, publicitatea, promovarea unei largi game de servicii
legate de procesul utilizării produsului, crearea cadrului ambiental necesar actului de
vânzare cumpărare şi, în general, tranzacţiile comerciale sau chiar crearea condiţiilor
adecvate de utilizare, indiferent de natura produselor. Timpul, dezvoltarea complexă a
societăţii, sporirea responsabilităţilor comerţului şi implicarea sa în faze care depăşesc
intermedierea şi procesul distribuţie, au impus, în ultimele decenii, chiar o nouă
conceptualizare a noţiunii de comerţ, încercând a defini acest domeniu ca “un ansamblu
de activităţi care privesc un produs din momentul investiţiei sau al manifestării intenţiei de
a-l crea, până la distrugerea sa în procesul de consum, indiferent care ar fi forma
acestuia”.
Cercetarea încercărilor de conceptualizare şi definire a conţinutului activităţii de
comerţ scoate în evidenţă faptul potrivit căruia comerţul este într-adevăr un sector creator,
dar nu de bunuri propriu-zise, ci de utilităţi; el este un reprezentant în serviciul utilizatorilor
şi al producătorilor, cuprinzând o parte importantă, ce nu poate fi neglijată, a fluxului
monetar din fiecare ţară. Mai mult, în economiile moderne, prin crearea sistemului de
piaţă, care nu reprezintă o abstracţie economică, ci o reţea reală existentă de mari pieţe
cu ridicata sau reţele de vânzători şi compartimente de vânzare a unor forme existente în
orice economie capitalistă, comerţului îi revine rolul instrumentului de reglare a
mecanismului de piaţă, organizând procesul confruntării dintre forţele cererii şi ale ofertei
şi asigurând materializarea respectivelor confruntări în acte de vânzare-cumpărare, prin
antrenarea a numeroase şi complexe mase de agenţi economici. În această calitate,
comerţul acţionează prin concepte, noţiuni şi acte specifice, îndeplinind o serie de funcţii
extrem de importante în fluxul circulaţiei mărfurilor de la producător către consumator.
Necesităţile individuale şi comune ale societăţii sunt asigurate pe deplin sau parţial,
prin schimbul nemijlocit de bunuri, servicii şi informaţii liber disponibile pe piaţă. Un
asemenea domeniu, deosebit de important, aparte prin sfera de activitate, de cercetare şi
aplicare a contabilităţii îl constituie comerţul, respectiv activitatea de intermediere a
schimbului de mărfuri prin întreprinderile comerciale, atât în interiorul ţării, cât şi în relaţiile
cu străinătatea. Circulaţia mărfurilor prin comerţul interior şi exterior formează
componentele de bază ale circulaţiei globale a mărfurilor ca fază a reproducţiei sociale. În
aşa fel, legătura dintre producţie şi consum, în prisma relaţiilor reciproc avantajoase, se

18
realizează prin circulaţia de mărfuri. Circulaţia mărfurilor reprezintă succesiunea mărfurilor
din sfera producţiei în cea a consumului pe calea schimbului de mărfuri prin intermediul
banilor. În acest mediu, şi anume a relaţiilor marfă-bani-marfă a apărut şi s-a dezvoltat
comerţul ca sector median între producător şi consumator.Odată cu sofisticarea relaţiilor
dintre producător şi consumator, ceea ce se manifestă prin dorinţa consumatorului de a
procura şi consuma bunuri cu calitate superioară celor existente, împreună cu schimbul
de mărfuri prin intermediul banilor, în relaţiile dintre subiecţii tranzacţiilor comerciale apare
fluxul de informaţii care constă în direcţionarea, prin intermediul unităţii de comerţ, a
informaţiei privind cererea consumatorului către producător pentru sporirea calităţii sau
modificarea preţului la produsul propus, precum şi a ofertei furnizorului în aprecierea
pieţei de desfacere a unui produs nou, adoptării deciziei asupra fabricării unui anumit tip
de marfă, a unei oferte de promoţie etc.
Comerţul (activitatea comercială) reprezintă genul de activitate economică
desfăşurată de persoane fizice şi juridice, constând în cumpărarea-vânzarea cu
amănuntul a mărfurilor, fabricarea şi/sau comercializarea produselor de alimentaţie
publică, organizarea consumului lor, prestarea de servicii suplimentare la vânzarea
mărfurilor. Comerţul este o sferă de activitatea foarte atractivă şi prestigioasă. Cu regret,
în condiţiile actuale, fascinaţia comerţului se suprimă prin mai multe aspecte: venituri mai
mari decât în alte domenii; dispensarea concurenţei reale între producători sau între
unităţile de comerţ; incapacitatea de a menţine relaţii durabile între producători şi
comercianţi; dezvoltarea insuficientă a comerţului ca atare; lipsa culturii de întreprinzător
etc.
Activitatea comercială se desfăşoară de agenţii economici care au statut de
intermediere între producătorii şi consumatorii de bunuri materiale. Comerţul, ca parte
componentă a sectorului terţiar a economiei mai poate fi definit ca ansamblu de activităţi
prin care se asigură fluctuaţia marfă-bani în ordine reciprocă între producţie şi consum.
Esenţa comerţului se impune prin activitatea continuă de cumpărare a mărfurilor şi
revânzare a acestora, în scopul obţinerii de profit.Aastfel majoritatea firmelor au inceput
sa foloseasca conceptul de cash&carry. Acest concept fiind o vânzare angro cu plata în
numerar o formă de comercializare a bunurilor, în cantităţi mari (similar depozitelor angro),
în sistem autoservire.Comerciantul limitează la strictul necesar serviciile asigurate
clienţilor – în scopul reducerii la minimum a cheltuielilor generale ale
magazinului.Cumpărătorul îsi ridică singur marfa, o ambalează şi efectuează transportul,
iar plata se efectueaza pe loc, în numerar (cash).

19
Organizarea contabilităţii patrimoniului întreprinderilor de comerţ este similară
contabilităţii întreprinderilor din alte ramuri ale economiei naţionale, având în vedere
evidenţa activelor pe termen lung, a capitalului propriu şi a datoriilor. Specificul
contabilităţii în comerţ ţine de structura şi componenţa stocurilor şi de organizarea vânzării
mărfurilor. În ansamblul operaţiilor şi fenomenelor economice efectuate de unităţile
comerciale prevalează operaţiile mărfare, adică achiziţia, stocarea şi vânzarea mărfurilor,
ceea ce reduce particularităţile contabilităţii în comerţ la aspectele de evidenţă a
operaţiilor cu mărfurile.
Mărfurile reprezintă bunurile economice achiziţionate de către agenţii economici în
scopul revânzării în aceeaşi stare, indiferent de forma de vânzare (cu amănuntul sau cu
ridicata). La mărfuri mai sunt asimilate stocurile de materii prime, obiecte de inventar,
mijloace fixe şi alte active, care devin disponibile şi sunt destinate vânzării sau revânzării
în starea în care au intrat în patrimoniu (nu au suferit prelucrări în cadrul întreprinderii).

Capitolul II : Prezentarea firmelor Metro si Selgros

2.1 Prezentarea firmei METRO


Compania METRO a fost fondată în anul 1964 în Muhlreim Ruhr Germania de către
Otto Beisheim acesta deschizând primul magazin Cash & Carry – un nou sistem de
vânzare în care comercianţii se pot aproviziona cu marfa dorită , platită cash – sistemul
Cash &Carry .
Sistemul folosit este un sistem ce se adresează în primul rând profesioniştilor şi
tuturor tipurilor de afaceri . Sistemul este o formă modernă de comeţ en- gross pe baza de
legitimaţie de acces , cu autoservire şi plata pe loc care asigură aprovizionarea clienţilor
profesionisti din rândul unităţilor hoteliere , restaurantelor firmelor de catering ,micilor
intreprinzători ,revânzătorilor şi tuturor tipurilor de afaceri oferind o bună disponibilitate a
afacerilor în timp util .
Sistemul are o politică specială de preţuri şi de fidelizare a clienţilor ,prin marketing
direct. Astfel din două in două săptămâni , prin Poşta Metro au loc promoţii speciale în
rândul articolelor existente , atât Food cât şi Non Food . De asemenea , promotorii
METRO vizitează clienţii în mod constant pentru a prezenta oferta METRO şi a discuta
despre cerinţele acestora pentru a le oferi un serviciu cât mai bun . Prin urmare compania
anticipează nevoile şi cerinţele clienţilor săi. Principiile METRO Cash & Carry sunt: comerţ

20
la standarde internaţionale , produse de calitate într-un sortiment larg , în stocuri mari la
cele mai avantajoase preţuri , totul sub un singur acoperiş
Cu un format bine definit, adaptat cerinţelor pieţei locale, METRO pune accent
continuu pe nevoile clienţilor . Având în vedere faptul că accesul în magazinele METRO
Cash &Carry se face pe baza de legitimaţie , clientul nu este unul anonim , compania
ştiind în permanenţă ce anume şi în ce cantităţi cumpară , domeniul în care acesta îşi
desfăţoara activitatea , precum şi necesităţile acestuia. Forţa sistemului Cash & Carry
constă în orientarea întregului concept către client.

Activitatea Cash & Carry Internatinal este un punct strategic al METRO GROUP cu
sediul la DUSSELDORF – firma mama din care face parte şi METRO Cash & Carry
Romania. METRO a avut un ritm dinamic de expansiune , astăzi fiind reprezentat de către
companiile locale de Cash & Carry în 26 de ţări. Companiile naţionale sunt conduse
fiecare de un management independent , la sfârsitul anului 2002 existând 445 de
magazine deschise în 26 de ţări .
În 2012 METRO Cash & Carry International a realizat vânzari totale de circa 90
miliarde euro . În prezent METRO Cash & Carry International are peste 245 000 angajaţi
din întreaga lume aceştia punând accent continuu pe nevoile şi cerinţele clienţilor
.Angajaţii sunt de fapt , cea mai importantă resursă a companiei .Succesul magazinului
depinde în mare măsura de motivarea şi implicarea angajaţilor Metro. Ei sunt trataţi corect
şi cu respect. Metro face tot posibilul să furnizeze cel mai bun training şi cel mai bun
sistem de recompensare , pentru a încuraja şi motiva angajaţii să presteze un serviciu
excelent faţă de client . Angajaţii sunt informaţi despre starea companiei şi obiectivele sale
. Comunică despre toate aspectele referitoare la ţelurile personale şi de echipă ale
angajaţilor , responsabilităţi, performanţe şi perspective de carieră . Strategia de personal

21
este un factor crucial al succesului . Sentimentul de echipă este simţit de angajaţi şi asta
constituie un avantaj extraordinar .
La începutul anului 1996 , asemenea lui Cristofor Columb un colos german pe nume
METRO AG indrăzneşte să investească in România o ţară de puţin timp iesită din negura
comunismului , cu un climat economic instabil , acolo unde nimeni pânaâă atunci, nu avea
curajul să infrunte un asemenea risc .
Comerţul rudimentar practicat la acea vreme , mentalitatea cumpărătorului român ,
tensiunea socială, toate convergeau către un risc, METRO însă nu s-a intimidat , s-a
ambiţionat şi în luna octombrie a deschis primul magazin , într-o localitate aproape de
Bucureşti – Otopeni . Printr-o echipă de profesionişti , care a pregătit în detaliu fiecare
acţiune , impactul a fost pe masură . Mediul economic a reacţionat extraordinar , iar
clienţii nu numai că s-au acomodat cu noul tip de comerţ ci au inceput să-l prefere incet ,
incet , printr-o politică sănătoasă , coerentă , METRO se impune în lumea profesioniştilor
drept unul dintre cei mai buni parteneri . De aici până la fidelizarea clienţilor n-a mai fost
decât un pas , iar METRO putea deja să se gândească la expansiune . Exact peste un an
, în octombrie 1997 se deschidea al doilea magazin – Militari de data aceasta în Bucureşti
pentru ca, anul următor , să se construiască două magazine în Timişoara şi Braşov două
dintre cele mai mari oraşe ale României .Activitatea METRO AG este concentrate în 6
mari grupe :
* Cash &Carry
* Hypermarket
* Magazin de electrice si electrocasnice
* Magazin general
* Comerţ electronic
* Companii de service.
Obiectivul principal al grupului METRO AG îl reprezintă valorificarea investiţiilor tutror
acţionarilor prin poziţionarea METRO AG ca unul dintre grupurile de frunte la nivel
mondial în vânzarea en-gross si servicii . De asemenea poziţia de lider pe piaţă, situarea
în primele trei pozţtii în toate domeniile de activitate este un alt obiectiv al grupului.
Principalele strategii folosite se compun din creşterea productivităţii prin politica de
preţuri şi controlul costurilor ; realizarea de consilii de administraţie autonome ,
responsabile pentru conducerea diviziilor operaţionale şi asigurarea şi menţinerea
sistemelor de control şi logistică la cel mai înalt nivel .
Pentru anul 2014 Metro Cash&Carry a stabilit un plan de marketing care să ii menţină

22
pozţia de lider în vânzările en gross .
Planul se bazează în principal pe creşterea frecventei clienţilor în magazin şi
creşterea sumelor cheltuite cu ocazia fiecărei vizite . Aceste obiective se pot realiza cu
ajutorul unor acţiuni speciale în cadrul magazinului cum ar fi :
* oferte mai accentuate ( specializate ) pentru comercianţii de produse alimentare prin
Poşta Metro , Teleselling .
* vânzari directe pentru clienţii profesionişti
* oferte speciale pentru anumite categorii de clienţi
* consultanţă gastro în toate centrele de distribuţie ( consultanţă privind amenajarea ,
sfaturi profesionale cu privire la gastronomie )
Toate aceste obiective vor fi un real succes numai dacă va exista o legatură strânsă
permanentă între promotori cei care vizitează clienţii la locul unde acestia îşi desfăşoară
activitatea, telemarketing care contactează clienţii cu diferite probleme şi operatorii
vânzări de pe fiecare raion aceştia cunoscând în permanenţă produsele care se vând cel
mai bine şi care au un anumit grad de dificultate în ceea ce priveşte achizitionarea lor de
către client .

2.2 Prezentarea firmei SELGROS


Societatea Selgros Cash & Carry S.R.L aparţine concernului OHG
FEGRO/SELGROS din Germania cu sediul în oraşul Neu Isenburg, lângă
Frankfurt.Concernul a fost înfiinţat în 1989 prin fuziunea grupurilor comerciale Fegro şi
Selgros, detinând în prezent 79 de magazine, 44 în Germania, 13 în Polonia, 5 în Rusia şi
19 în Romania. Din 2009 Fegro/Selgros Germania a devenit parte a grupului
TransGourmet Holding SE, care din noiembrie 2010 este deţinut integral de Coop Elveţia,
prin preluarea părţilor sociale de la Rewe Group. TransGourmet Holding SE acţionează în
domeniul B2B-Food service în Germania, Elveţia, Franţa, Polonia, România şi Rusia.
Compania elveţiană are aproximativ 21.000 de angajaţi şi a realizat o cifră de afaceri în
anul 2009 de aproximativ 5,8 miliarde euro. TransGourmet Holding SE este astfel, a doua
societate Cash&Carry de
Foodservice din Europa.

23
Primul magazin Selgros („Sel” = selfservice = autoservire; „Gros” de la en gros) a fost
înfiinţat de către Spar Zentrale Georg Weber KG în Germania (la Offenbach pe Main,
lângă Frankfurt) în anul 1959. Acesta se întindea pe o suprafaţă de 1500mp şi se ocupă
numai cu comercializarea alimentelor şi a produselor proaspete. Cu timpul Selgros ajunge
să fie unul dintre cele mai mari lanţuri de magazine de tip „Cash&Carry” pe plan local. Tot
în 1959, în Eschborn (tot lângă Frankfurt) se deschide primul magazin en-gros al
companiei comeciale Fegro aparţinând F.W.Fertsch&Cie. Articole din sortimentele food şi
non food sunt vândute într-o hală comercială cu suprafaţa de 7000mp. Concernul OHG
Fegro/Selgros din Germania a fost înfiinţat în 1989 prin fuziunea grupurilor comerciale
Fegro şi Selgros, al căror acţionari, în cote egale, cu câte 50% erau Rewe&Co şi Ottho
Gmbh & Co.
La momentul respectiv, din cadrul companiei făceau parte 10 magazine Fegro şi 6
magazine Selgros. Sediul central al companiei s-a stabilit în Neu-Isenburg (lângă
Frankfurt). Lanţul Fegro/Selgros deţine în prezent 80 de magazine, din care 44 în
Germania, 12 în Polonia, 19 în România şi 5 în Rusia.
În urma fuzinii celor 2 magazine (Fegros si Selgros), în urmă cu 19 ani a luat naştere
cel de-al doilea grup comercial de tip cash&carry din Germania. Cele două sunt acum un
singur grup, o singură echipă, diferenţa între cele două constand doar în denumirea pe
care o poartă magazinele. În anul 2001 grupul a intrat şi pe piaţa românească prin
deschiderea primului magazin în Braşov, unde se află şi administraţia centrală. La ora
actuală, firma Selgros Cash&Carry S.R.L România deţine 19 complexe comerciale.
Reţeaua Selgros s-a extins apoi an de an, fiecare din cele 19 magazine însemnand o
investiţie de circa 15 milioane de euro:
* 2001 – Braşov
* 2002 – Bucureşti-Pantelimon, Bucureşti-Băneasa şi Târgu Mureş
* 2003 – Bucureşti-Berceni
* 2004 – Constanţa Sud şi Timişoara

24
* 2005 – Oradea, Cluj, Arad şi Craiova
* 2006 – Ploieţti şi Bacău
* 2007 – Iaşi, Suceava şi Galaţi
* 2008 – Brăila
* 2009 – Bucureşti-Drumul Taberei
* 2011 – Contanţa Nord
Activitate orientată către comercializarea de produse alimentare şi nealimentare
pentru clienţi profesionşsti (revânzători). Teoretic, magazinele de tip cash and carry sunt
adresate exclusiv clienţilor profesionişti, adică firmelor (în acest sens magazinele emit
legitimaţii de acces pentru clienţi). În realitate însă, foarte multe persoane fizice cumpărau
şi cumpără din aceste magazine, intrând cu legitimaţiile prietenilor sau ale cunoştinţelor.
S.C. Selgros Cash & Carry are ca principal obiect de activitate desfacerea şi
producerea de bunuri de larg consum. Prin comerţ en-gros cash & carry se înteleg
următoarele: clientul alege singur mărfurile dorite (autoservire), plăteşte preţul de
cumpărare în numerar (cash) şi ia marfa cu el (carry). Prescurtarea cea mai uzuală pentru
această formă de vânzare este C&C. Funcţiile de bază ale comerţului sunt următoarele:
procurarea, depozitarea şi vânzarea mărfii. La ora actuală, pe o suprafaţă netă de
vânzare de 10.000 mp sunt prezentate în fiecare magazin peste 41.000 de articole
alimentare şi nealimentare. Suprafaţa totală a fiecărui magazin include 4.000 mp birouri şi
anexe, precum şi o parcare cu 500 până la 700 de locuri, partial acoperite. Desigur,
pentru realizarea unui sortiment atât de vast este nevoie de un număr foarte mare de
furnizori fapt pentru care, completarea sortimentului s-a realizat prin listarea de noi
articole de la furnizorii deja existenţi. Printr-o asemenea măsură, industria are posibilitatea
de a-şi desface o mare parte din paleta de articole într-un singur punct de pe piaţă, acest
lucru ajutând la dezvoltarea, respectiv diversificarea ei. Împreună cu furnizorii societatea
încearcă să ridice standardele de calitate ale produselor. Pentru a evita impasurile de
producţie şi livrare, în care se regăsesc destul de frecvent producătorii, trebuie respectate
standardele cu privire la etichetarea mărfurilor. Acest lucru presupune, ca toate produsele,
inclusiv cele de provenienţă agricolă, să fie prevăzute cu coduri de bare EAN.

Capitolul III : Studiu comparativ privind strategiile de marketing


practicate de Metro si Selgros

25
3.1 Analiza comparativă a mediului de marketing Metro şi Selgros
Performanţele unei firme sunt în strânsă corelaţie cu capacitatea ei de a înţelege
exigenţele cadrului economic şi social în care îşi desfaşoară activitatea. Analiza mediului
de marketing trebuie să fie punctul de început al oricărei activităţi de marketing, deoarece
schimările de mediu pot afecta capacitatea organizaţiei de a “crea şi menţine clienţi
profitabili”.
Firmele de succes au o viziune asupra activităţii lor orientată din exterior spre interior.
Ele înteleg că în mediul în care acţionează se ivesc atât situaţii favorabile, cât şi
ameninţări. Din nefericire, cele mai multe firme nu înţeleg că schimbarea poate reprezenta
o oportunitate. De aceea, reprezentanţii de marketing sunt chemaţi să urmărească
tendinţele mediului de marketing şi să identifice ocaziile favorabile. Mediul de marketing al
firmei este format din acei factori care nu se află sub controlul direct al ei şi care îi
influenţează capacitatea de a satisface nevoile şi dorinţele clienţilor. În consecinţă, firmele
trebuie să-şi creeze sisteme informaţionale şi de cercetare specifice, cu scopul de a
urmări dinamica mediului în care operează şi să-şi adapteze strategiile de marketing la
tendinţele şi evoluţia acestuia.

Analiza mediului de marketing reprezintă o etapă de o importanţă deosebită pentru


procesul de planificare strategică, întrucât esenţa oricărei strategii de marketing constă în
dezvoltarea unei legături durabile între organizaţia economică şi mediul de afaceri în care
ea îşi desfăşoară activitatea. Realizarea acestui deziderat solicită existenta unui flux

26
continuu de informaţii cu privire la consumatori, concurenţă, intermediari şi alţi agenţi de
piaţă, care să stea la baza fundamentării proceselor decizionale la diferite niveluri
manageriale. Rolul cercetării de marketing în analiza situaţiei existente devine, în aceste
condiţii, esential pentru orice întreprindere care acţionează într-un mediu dinamic şi intens
concurenţial.
Analiza mediului de marketing este o evaluare sistematică a modului de utilizare a
resurselor de marketing ale firmei şi presupune culegerea, măsurarea, analiza şi
interpretarea informaţiilor referitoare la mediul extern şi intern al întreprinderii. 14

Analiza conţine atât o componentă de natură internă ce se focalizează asupra


cercetării variabilelor aflate sub controlul direct al organizaţiei (auditul intern), cât şi o
componentă de natură externă, cuprinzând analiza ansamblului de factori exogeni
organizaţiei, ce îi influenţează activitatea în mod permanent (auditul extern).
Pentru a-şi desfăşura activitatea, firma are nevoie de resurse materiale, umane,
informaţionale şi nu în ultimul rând financiare. În consecinţă, firma vine în contact cu
agenţi din mediul său extern, aflaţi într-o relativă apropiere, agenţi ale caror acţiuni
influentează în mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anumit
control. Ansamblul acestor agenţi cu care firma are relaţii directe generate de nevoia
atingerii obiectivelor sale prezente şi viitoare, împreună cu organizaţia însăsi, constituie
micromediul de marketing al firmei. Componentele micromediului actionează într-un
context mai larg de forţe care constituie macromediul de marketing.
Factorii necontrolabili ai macromediului formează cadrul în care firma îşi desfăşoară
activitatea şi creează oportunităţi sau ameninţri la adresa acesteia, influentând deci modul
în care firma îşi concepe strategiile de marketing. Fortele macromediului pot fi structurate
în şase categorii: factori demografici, economici, politico-legislativi, tehnologici, natural-
ecologici şi socio-culturali.
Analiza externa a firmelor Metro si Selgros
O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marcheting este
desfăşurarea auditului intern şi extern, pe baza cărora se realizează analiza de tip SWOT.
Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun
desfăşurarea prealabilă a unui astfel de audit. În esenţă, auditul de marketing constă în
specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor
referitoare la mediul extern şi intern al organizaţiei, cu scopul de a identifica punctele forte

14
Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori), – “Marketing. Dictionar explicativ”,Editura
Economică, Bucureşti, 2003, p. 392;

27
şi slăbiciunile firmei, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern şi de a fundamenta
obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare ale organizaţiei 15.
Evoluţia firmei METRO Cash&Carry este marcată, în prezent, de amplificarea
interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o
reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat
atât pe planul “intrărilor”, factori de producţie şi informaţii, cât şi pe cel al “ieşirilor”, bunuri
materiale, informaţii şi servicii, prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi
internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada
anterioară. Luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie
fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe,
conducând la elaborarea unor strategii şi politici realiste. Un alt element ce trebuie reliefat
în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi
informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu
este posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu 16.
Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea
unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru adoptarea şi
aplicarea de decizii şi acţiuni in buna functionare a firmai Metro.
Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac
parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trendurilor în structura
populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în
măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături
demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia. O serie de modificări
semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei,
proliferarea familiei netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ
asupra comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii
cererii17. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieţei
potenţiale, în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse si srevicii, în
stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele demografice pot furniza
indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preţurilor pe care consumatorii
sunt dispuşi să le platească pentru aceste produse, asupra modalităţilor optime de
distribuire a lor şi a celor mai potrivite acţiuni promoţionale.
15
Al. Nedelea, Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel
Mare, Seava. 2007, p. 26,27
16
Mc Connell, Economics, San Francisco, 1997, p.62
17
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Bucureşti, Ed. Teora, 1997, p. 66

28
Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe
a populaţiei ce face parte din piaţa firmei METRO Cash&Carry , atât sub aspectul
volumului, cât şi al dinamicii şi evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se
constată o uşoară scădere a populaţiei, datorită scăderii natalităţii, a căsătoriilor la vârste
mai înaintate şi tendinţei generale de a pune pe prim plan cariera, dar şi datorită factorilor
ce ţin de stilul de viaţă şi atitudinea faţă de viaţa personală. Un alt aspect legat de analiza
factorilor demografici face referire la rata natalităţii şi a mortalităţii, elemente ce concură la
stabilirea sporului natural al populaţiei.
Tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic impact
asupra stilurilor de viaţă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite
asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alţii
reprezintă o ocazie de a profita de abilităţile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este
un coşmar, iar pentru alţii este o provocare.
Comportamentul consumatorilor este influenţat într-o oarecare masură de stilul de
viaţă şi de educaţia pe care o deţin, observându-se o dominare a tradiţio-naliştilor şi a
ambiţioşilor. Aceştia reprezintă segmentul dominant al pieţei vizate, stilul lor influenţând
indirect strategiile şi obiectivele firmei.

Obiceiuri şi comportamente de achiziţie a bunurilor de larg consum: trei din patru


persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziţionează doar strictul
necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât
pentru produsele alimentare (75.8%), cât şi pentru cele nealimentare -întreţinerea casei,
cosmetice, igiena personală (76.1%). O analiză a structurii după venituri şi educaţie,
conduce la ideea că acest mod de achiziţie este specific mai degrabă categoriilor de
persoane cu venituri mici şi educaţie mai redusă. Pe masură ce creşte nivelul de educaţie
sau nivelul de venit personal, se observă o creştere semnificativă a procentului de

29
persoane care obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi mai mari, care să ajungă
pentru o perioadă mai îndelungată de timp.
Populaţia vizată de firmă, prezintă o serie de particularităţi în ceea ce priveşte
atitudinea faţă de sănătate, adoptând mai degrabă un comportament pasiv decât activ.
Importanţa asociată diverselor produselor alimentare (pe o scară de 5 puncte) se împarte
în trei categorii: produse alimentare sănătoase: iaurtul (4.38), carnea de pasăre (4.27) şi
smântâna (4.05); produse alimentare mediu sănătoase: băuturile necarbonatate (3.69),
vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) şi carnea de porc (3.15); în categoria
produselor alimentare mai degrabă nesănătoase: mezeluri (2.97), cafea (3.68), băuturi
răcoritoare carbonatate (2.62)
Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri
pentru firma METRO , însă piaţa-ţintă la care se adresează firma cuprinde într-o măsură
mai mică personele fizice care compun menajele, ci se axează pe satisfacerea cerinţelor
ce aparţin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiză mai complexă se cere
a fi corelată cu o analiză prealabilă a pieţei. Preferinţele şi comportamentele generale ale
ariei unde firma îşi desfăşoară activitatea, este utilă în măsura în care trăsăturile se
răsfrâng asupra comportamentelor organizaţiilor-client.
Mediul economic18 cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează
capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi
disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care
influenţează puterea de cumparare se numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele
de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile reale, strucura comerţului cu ridicata,
exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia economică a zonei în
care firma Metro Cash&Carry îşi va desfăşura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi
determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de
mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.
Rata inflaţiei19 în martie 2003 după deschiderea companiei METRO , a cunoscut o
scădere uşoară faţă de martie 2002 cu 0,2%, chiar dacă serviciile au înregistrat o creştere
destul de semnificativă 1,3%. Ponderea cea mai importantă la totalul inflaţiei o au
mărfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea că populaţia alocă un buget mai mare
consumului de produse, în schimbul serviciilor. Rata inflaţiei are un impact important
asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry - o rată înaltă înseamnă o

18
N. Al. Pop, Marketing Strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 88
19
M .Mirescu, Info METRO, nr. 2, 2006, Ed. Business Publishing Group, Bucureşti, p. 10

30
economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de marketing scăzut. De asemenea,
când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi
consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii. Astfel, o rată a inflaţiei în
scădere, este un moment în care firma trebuie să acorde o importanţă ridicată produselor
alimentare şi să încerce o reducere a preţurilor la cele nealimentare pentru a stimula
vânzările.
Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură
la realizarea produselor şi serviciilor, precum: nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor,
calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate,
capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului implică
firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Cel mai
puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o
importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a
nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea
unor noi segmente de consumatori, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi
amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici avansate.
Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în
proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de
localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod
nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de
tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi
implicaţiile legate de influenţa reliefului, a climei. Localizarea geografică a pieţei firmei
Metro joacă un rol la fel de important, poziţionarea acestuia in apropierea centrului
oraşului , cu o reţea de artere principale reprezintă pentru firmă un avantaj important.
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele
şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural.
Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează
segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor.
Deşi în lumea afacerilor este răspândită zicala „Trebuie să vorbeşti limba clientului
tău” o limbă străină nu poate impune deprinderi culturale prin simplul act de studiere a sa.
Sistemul de comunicare este mult mai amplu în marketing, comunicarea nonverbală joacă
un rol important prin mimică, gesturi, posturi, culori, etc. Mediul cultural contribuie la
exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera
distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor

31
transmise. Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de
caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă
din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp. Particularităţile
pieţei derivă şi din mentalităţile unor grupuri de persoane: ruşi, lipoveni, ucraineni,
germani, romi care constituie o parte importantă a populaţiei. Comportamentul acestor
etnii diferă prin cultura proprie, stilul de viaţă şi exigenţele specifice propriei culturi-:
calitatea produselor, uşurinţa în achiziţionarea produselor sau serviciilor, respectarea
tradiţiilor şi obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de
consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficientă, trebuie să ia în considerare şi
aceste caracteristici ale grupurilor etnice.
Micromediul intern se referă la intreprinderea însăşi la acele variabile care
funcţionează în interiorul ei şi asupra cărora acestea exercită un control deplin. Acesta
cuprinde orientări strategice şi structuri de organizare, care în mod direct influenţează
capacitatea intreprinderii de a utiliza propriul său potenţial ştiinţific, uman, material şi
financiar prin prizma promovării unor raporturi reciproc avantajoase cu factorii şi forţele
care acţionează în exteriorul ei.
Cele mai importante componente ale mediului intern de piaţă sunt:
*concepţia sau modul de gândire asupra activităţii de marketing,
*integrarea funcţiei de marketing, cultura organizaţiei,
*personalul intreprinderii.
Analiza micromediului de marketing include factorii şi forţele cu acţiune imediată
asupra întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra
cărora şi întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma,
furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi
organismele publice.
Ca sistem evoluţionist, firma Metro acţionează în desfăşurarea activităţii sale
concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma
apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de
forţă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător şi
îşi valorifică produsele şi serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienţii.
Analiza externă a firmei Selgros implică monitorizarea şi analiza a două categorii de
factori: cei apartinând macromediului de marketing, cuprinzând factori cu influentă indirect
asupra activitătii organizatiei şi cei apartinând micromediului, cu o influentă directă şi
decisivă în stabilirea obiectivelor şi strategiilor de piată ale întreprinderii.

32
Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează
capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi
disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Este analizat din
perspectiva unor indicatori precum produsul intern brut, inflaţia, rata dobânzii, nivelul
şomajului, structura veniturilor şi a cheltuielilor consumatorilor etc. Aceste aspecte legate
de situaţia economică a zonelor în care firma Selgros Cash & Carry îşi desfăşura
activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de
mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul
concurenţei.
Formularea programelor finanţate de Uniunea Europeană trebuie să ia în considerare
politicile macro-economice; acestea, la rândul lor, sunt influenţate de existenţa şi
dimensiunea fondurilor europene care pot rezolva o seamă de probleme cu care se
confruntă România, în măsura în care politicile sunt corelate şi se determină clar
contribuţia fondurilor UE.
Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale. Prin analiza
trendurilor în structura populatiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor pe o
anumită piaţă, în masura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acelor indivizi sunt
exprimate de trăsăturile demografice cum ar fi: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia,
domiciliul. Prin analizarea trendurilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea
cerinţelor şi comportamentului cumpărătorilor pe o anumită piaţă. De asemenea, firma
Selgros este interesată de populaţia aflată în zona în care îşi desfăşoară activitatea,
pentru recrutarea resursei umane necesare. O serie de modificări semnificative în datele
demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei, proliferarea familiei
netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra
comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii cererii
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele
şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural.
Schimbările produse în stilurile de viată ale consumatorilor au ca efect o diminuare a
reticenţei consumatorilor faţă de utilizarea anumitor produse şi bunuri de larg consum. De
asemenea, segmentele de consumatori receptive la inovaţiile tehnologice lansate de
organizaţiile economice sunt tot mai largi.
Factorii culturali intervin uneori cu rol decisiv în delimitarea segmentelor de piată, în
conturarea unei anumite tipologii a cumpărătorilor. Aceştia contribuie, în acelaşi timp, la
exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, ceea ce condiţionează atât tipul produselor şi

33
modul distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa.
Elemente care ţin de structura socială şi demografie: se constată o creştere a
fenomenului de migraţie a forţei de muncă din domeniul comerţului (lucrători comerciali,
etc), către alte reţele de magazine şi alte ţări, fapt care influenţează activitatea firmei.
Scăderea mediei de vârsta a potenţialilor angajaţi sub 35 de ani Rolul şi evoluţia anumitor
profesii :impactul pozitiv consta în existenţa resurselor umane calificate pe anumite
posturi necesare derularii proiectelor firmei.
Dezvoltarea de noi tehnologii a devenit, în domeniul retailului, o sursă de creare a
unor importante avantaje competitive, oferind alternative strategice viabile în deciziile cu
privire la designul produselor, proiectarea canalelor de distribuţie, precum şi în
promovarea personalizată a produselor şi imaginii corporative a societăţii. În general,
tehnologia reprezintă „cunoaşterea modului cum se realizează sarcinile şi obiectivele”, iar
adesea, această cunoaştere este legată de cercetarea ştiinţifică. Cuprinde ansamblul
elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra firmei, această categorie
de factori îşi pune amprenta, în principal pe gradul de înzestrare tehnică şi pe ritmul
modernizării produselor şi tehnologiilor .
Datorită importantei sectorului de retail pentru dezvoltarea de ansamblu a economiei,
reglementările legislative vor juca întotdeauna un rol decisiv în supravegherea,
pătrunderea în sector şi lansarea de noi produse. Legislatia care afectează afacerile are
în general unul din următoarele obiective: protejarea cumpărătorilor, protejarea societătii
şi protejarea organizatiilor. Orientarea către calitate, standardele impuse de integrarea în
UE (GMP, HACCP, ISO 9001) România s-a angajat la implementarea acqui-ului comunitar
(UE). Pentru implementare acestui acquis, UE a pus la dispozitie fonduri de preaderare
respectiv dupa aderarea la UE va pune la dispoziţie fondurile structurale.
Factorii mediului natural au un rol tot mai important în conceperea şi derularea
activităţilor economice. Mediul natural este constituit din ansamblul resurselor naturale
necesare desfăşurării activiţătii organizaţiilor. Resursele, nu numai că nu mai sunt privite
izolat de celelalte fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare
la dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca
populaţia, investitia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind
privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă.
Micromediul de marketing include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra
întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi
întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii

34
de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi
organismele publice. Ca sistem evoluţionist, firma actionează în desfăşurarea activităţii
sale concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă,
firma apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de
mărfuri, de fortă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de
vânzător şi îşi valorifică produsele şi serviciile realizate, stabilind legături în principal cu
clientii.
S.C. Selgros Cash & Carry are ca principal obiect de activitate desfacerea şi
producerea de bunuri de larg consum. Întreaga activitate este orientată către
comercializarea de produse alimentare si nealimentare pentru clienţi profesionişti
(revânzători). Pe o suprafaţă netă de vânzare de 10.000 mp sunt prezentate în fiecare
magazin aproximativ 44.000 de articole alimentare şi nealimentare.
Datorită multitudinii sortimentale, Selgros Cash & Carry se adresează atât
consumatorilor individuali şi unor producători industriali de mărime medie şi mică, cât mai
ales comerciantilor care revând sau utilizează aceste mărfuri în cadrul afacerilor pe care
el dezvoltă (hoteluri, pensiuni, unităţi de alimentaţie publică, baruri, cluburi, pizzerii, etc.).
Analiza internă a firmelor Metro şi Selgros
Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari
şi a celor slabe şi pentru a stabili dacă ea are competenţele necesare pentru a fructifica
oportunităţile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern
evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte următoarele activităţi: marketing,
cercetare – dezvoltare, producţie, resurse umane aprovizionare, contabilitate 20.
Şansele unei firme de a-şi îndeplini misiunea pe care şi-a asumat-o şi de a realiza
obiectivele pe care şi le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în
măsură determinantă, de oportunităţile, respectiv ameninţările pe care le prezintă mediul
ei de acţiune. Statutul de oportunitate sau de ameninţare pentru firmă a unei schimbări
produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacţie a
firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o ameninţare. În
esenţă, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcţia
schimbării de produse, suficienţa sau insuficienţa lor conferind schimbării caracterul de
oportunitate sau de ameninţare pe care îl prezintă pentru firmă. Eficienţa utilizării
resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilităţii acesteia, se poate

20
Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel
Mare, Suceava. 2007, p.22

35
evalua conform mecanismului aocării şi conversiei lor.
Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma Metro, prezentate în
figură, rolul determinant este deţinut de cele financiare, deoarece acestea condiţionează
prin nivelul lor, şi nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta
conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane
şi organizaţionale şi a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care,
constituind interfaţa firmei cu piaţa, dau, totodată, măsura eficienţei cu care au fost
consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinaţii ale
resurselor fizice, umane şi organizaţionale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează
capabilităţile acesteia, potenţialul ei de a interacţiona profitabil cu piaţa şi de a-şi spori, pe
această bază, resursele financiare.
Furnizorii de mărfuri se compun din intreprinderile, care, prin oferta lor, asigură
condiţiile necesare desfăşurării activităţii de afaceri. Resursele necesare desfăşurării unei
activităţi sunt în general, materiile prime, materialele, energia, diferite componente,
echipamentele tehnice, informaţiile, banii şi forţa de muncă. Reglementarea raporturilor cu
furnizorii necesită opţiuni strategice concretizate în strategii specifice: preocuparea şi
promovarea unor raporturi stabile, pe termen lung cu principalii furnizori, dobândirea de
avantaje, valorificarea posibilităţilor de integrare în amonte, conceperea politicilor şi
strategiilor de marketing privind raporturile cu furnizorii prin prizma a ceea ce reprezintă
marketingul achiziţiilor sau marketingul inversat (către furnizori), asigurarea resurselor 21.

21
N. Al. Pop, Marketing strategic, Ed. Economică, 1996, p. 99, 100

36
Principalii furnizori ai firmei Metro
Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei METRO
Cash&Carry depinde de relaţiile de vânzare / cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia
reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură
termenele şi condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul
magazinului. Tipul şi numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două
categorii largi de produse: alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin
un renume pe piaţă, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienţi, atât la nivel local, cât şi
internaţional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma METRO trebuie să
analizeze o serie de aspecte legate de:
- respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare;
- nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a propriilor
produse;
- discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;
- cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor

37
(publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi
ce promovează produsele);
- contribuţia procentuală la profitul propriu al firmei.
Pentru un furnizor, listarea produselor sale în cât mai multe puncte de desfacere, în
condiţii de cost cât mai redus, cu vizibilitate cât mai bună la raft şi cu preţuri de vânzare
care sâ-i asigure o marjă cât mai confortablă de profit, reprezintă condiţiile esenţiale de a
obţine încasări şi profituri mari. O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin
care firma stabileşte importanţa şi rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de
audit, pentru relevarea poziţiei curente, cât şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen
lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau
prin diminuarea calităţii produselor livrate.
De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă îndelungată, poate
modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în
firmă. Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o
influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare. Colaborarea
cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în
cazul în care firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei,
aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul.

38
În urma unui studiu de piaţă s-a remarcat modernizarea relaţiilor furnizor –comerciant,
conştientizarea de ambele părţi a beneficiilor dezvoltării relaţiilor de parteneriat pe termen
lung; se formulează obiective commune de creştere şi dezvoltare a produselor care aduc
beneficii clienţilor.
Concluzii la opiniile comerciantilor:
1. Majoritatea comercianţilor (75%) consideră pozitivă evoluţia relaţiilor cu furnizorii.
2. Majoritatea comercianţilor se simt îţeleşi mai bine de către furnizori. Proporţiile celor
care cred asta sunt egale în rândul retailerilor mari şi mici.
3. Discriminarea comercianţilor de către furnizori este mai rară. Opinia contrară este mai
frecventă în rândul retailerilor mici.
Prestatorii de servicii de marketing reprezintă agenţii economici care ajută firma să-şi
promoveze şi să-şi creeze imaginea produselor, dar şi a unităţii. Acest tip de legătură
stabilită cu prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de promovare a
produselor sale, cât şi la notorietatea şi imaginea activităţii firmei.
În ceea ce priveşte promovarea produselor, pentru ofertele speciale de week-end şi
reducerile de preţ ale produselor, firma utilizează publicitatea radio şi panourile afişate în

39
magazin, iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul festivalurilor şi concertelor, se
realizează prin panouri şi publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul
televiziunii locale, se difuzează în cazul în care firma achiziţionează şi comercializează un
produs nou, unic pe piaţă. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se
face într-un mod alternant, astfel încât firma să utilizeze raţional fiecare medie în parte
atunci când este necesar.
O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în
cadrul cărora se înscriu băncile şi organismele de credit, societăţile de asigurări.
Importanţa pe care o au din punct de vedere comunicaţional decurge din rolul pe care îl
joacă în calitate de prescriptori şi de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate
se caracterizează printr-o prudenţă excesivă, motiv pentru care stabilirea unor relaţii de
calitate, a unui climat de încredere între acestea şi organizaţie este un proces complex şi
de durată. Cel mai important intermediar financiar este Banca Ţiriac.
Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind
constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o influenţează direct
şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă 22.
Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi
îmbunătăţească performanţele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei
competiţii firma poate să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai
atractivă ca preţ şi calitate pentru consumatori 23.
Dubla ipostază, de cumpărător şi vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul
mediului, plasează competiţia dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele îşi dispută
furnizorii, prestatorii de servicii şi disponibilităţile de forţă de muncă, iar pe de altă , clienţii,
fiecare în parte urmărind obţinerea de condiţii cât mai avantajoase în asigurarea
resurselor şi în plasarea produselor proprii în cadrul pieţei. Concurenţa poate fi privită şi
din perspectiva firmei, cu unii agenţi econimici, firma poate să fie în competiţie numai în
calitate de cumpărător, cu alţii numai în calitate de vânzător, iar cu alţii în ambele
ipostaze.

22
B. Băcanu, Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997, p.39
23
Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ştefan cel
Mare, Suceava. 2007, p.18

40
Figura 4. Principalii concurenti Selgros si Metro

Sistemul relaţiilor de concurenţă poate fi considerat ansamblul raporturilor de


interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de
aprovizionare şi a pieţelor de desfacere24. În condiţiile unei economii concurenţiale, pentru
o întreprindere nu mai este suficientă cunoaşterea nevoilor consumatorilor. În prezent,
întreprinderile ştiu că nu pot progresa decât unele în detrimentul altora, ajungând să se
preocupe de concurenţă, la fel ca de clienţii lor. Pentru a-şi identifica
avantajele/dezavantajele sale concurenţiale şi pentru a se apăra de atacurile celorlalţi
concurenţi, o întreprindere trebuie să-şi compare în permanenţă produsele, preţurile,
modalităţile de distribuţie şi comunicare cu cele ale concurenţilor celor mai apropiaţi.
Intensitatea competiţiei este determinată de un număr de cinci factori, “forţe” 25: noii
intraţi, produsele de substituţie, puterea de negociere a furnizorilor şi a consumatorilor şi
nivelul rivalităţii, forţe a căror rezultantă va determina performanţele potenţiale ale firmei,
măsurate în indicatori ai profitabilităţii. În funcţie de această rezultantă vor fi formulate
anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziţie mai avantajoasă în
competiţie.Asigurarea resurselor necesare desfăsurării activităţii de comerţ a firmei
SelgrosCash & Carry depinde de relaţiile de vâzare cumpărare cu furnizorii de mărfuri.
Acestia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se
asigură termenele si condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în
cadrul magazinului.

24
V. Balaure, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p.100
25
M. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 2007, p. 105

41
Principalii furnizori ai firmei Selgros

Tipul si numărul furnizorilor firmei Selgros Cash & Carry se axează în principal pe
două categorii largi de produse: alimentare (food) si nealimentare (non-food). În general,
firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienţi,
atât la nivel local, cît si internaţional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma
Selgros Cash & Carry analizeze o serie de aspecte legate de:
* respectarea termenelor si condiţiilor de livrare;
* nivelul de implicare al firmelor în stabilirea si negocierea preţurilor de vânzare a propriilor
produse;
*discount-urile si alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;
*cota de piaţă deţinută si imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor
(publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi
ce promovează produsele);
*contribuţia procentuală la profitul propriu al firmei.
O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşte

42
importanţa şi rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru
relevarea poziţiei curente, cât şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung. Puterea
furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea
calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă
îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă
un loc important în firmă.
Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o
influenţă prea mare în stabilirea si negocierea condiţiilor de plată si livrare. Colaborarea
cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în
cazul în care firma impune preţuri si cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei,
aceasta sistează comenzile si întrerupe activitatea cu furnizorul. Principalul competitor al
Selgros Cash & Carry este Metro Cash & Carry România, datorită în principal,
suprapunerii pe acelasi segment de piaţă. Alţi competitori mai sunt lanţurile de
hipermarketuri care se apropie ca segment de piaţă de activitatea de retail a Selgros
Cash & Carry (Cora, Kaufland, Auchan, etc).
Furnizorii (prin puterea de negociere): furnizorii cu cea mai mare capacitate de
negociere sunt de fapt cei cu un portofoliu foarte larg care manifestă o influenţă destul de
mare asupra afacerii Selgros (exemplu: pe alimente de bază furnizorii de ulei, zahăr, orez
si făină; pe detergenţi: Colgate, Proter &Gamble, pe delicatese: Danone care a cumpărat
de curând si brandul Milupa, etc.) Selgros practică o strategie a focalizării ce presupune
punerea accentului pe un anumit grup de clienţi, segment al liniei de produse sau piaţă
geografică. Spre deosebire de strategiile care se bazează pe costuri reduse si diferenţiere
si care vizează atingerea obiectivelor lor la nivelul îmtregului sector de activitate, această
strategie presupune servirea în condiţii excelente a unui segment de consumatori limitat
(nu se adresează consumatorilor finali ci dimpotrivă revânzătorilor).

Puncte tari

43
Puncte slabe

Oportunităţi

44
Ameninţăti

45
3.2 Analiza comparativă a strategiilor la Metro şi Selgros
Strategiile de piaţă aplicate de către firma Selgros
Grupul REWE reuneşte mai multe câmpuri de activitate sub un singur nume. Acesta
pleacă de la comercializarea de produse en-gros şi en-detail şi ajung până în aria
turismului. REWE este prezent, în afara Germaniei, în 12 ţări europene şi realizează în
acestea peste 26% din cifra de afaceri totală. Pentru anul 2004 cifra de afaceri totală s-a
ridicat la nivelul de 40,8 mld Euro net. Cu o cifră de afaceri de aproximativ 11,3 mld. Euro
grupul SELGROS formează o bază solidă a concernului. Grupul OTTO este reprezentat
în 23 de âţăari din Europa, America şi Asia. În domeniul comerţului prin distribuţie OTTO
este lider mondial deţinând 123 de companii şi aproximativ 55.000 angajaţi în 19 ţări.
Grupul comercial OTTO a încheiat anul 2004 cu o cifră de afaceri de 28 mld. Euro.
SELGROS CASH&CARRY România a realizat, anul trecut, o cifră de afaceri de peste
254 milioane Euro, în creştere cu 50% faţă de anul 2003, când a fost atins un nivel de 170
milioane Euro. Majorarea încasarilor a avut loc pe fondul deschiderii a două noi unităţi în
oraşele Constanţa şi Timiţoara, iar anul 2005 şi anul 2006 a adus noi câstiguri pe baza
noilor magazine deschise, cele de la Craiova, Ploieşti si Bacău. Compania este prezentă
în România din mai 2001, acţiunile sale fiind deţinute în mod egal de grupurile germane
REWE si FEGRO MARKT.
Pe piaîa românească, REWE mai deţine şi reţelele BILLA si XXL MEGA DISCOUNT,
investiţiile totale ridicandu-se la aproximativ 200 milioane de Euro.La deschiderea unui
nou magazin central de la Braşov investeste un capital în jurul sumei de 15 milioane de
euro, dar aceasta investţie este una pe termen lung, pentru că ea va fi recuperată în timp.
Alegerea locaţiei este una strategică, astfel încât fiecare client să aibă acesibilitatea
doritî la oricare dintre magazine şi la oricare dintre produse le Selgros.
Strategia practicată de firma Selgros este de extindere pe cât mai multe oraşe din
România şi nu numai, şi în Europa, pentru a deţine o cotă cât mai mare pe pieţele
supermarket-urilor si magazinelor cash&carry. Acest lucru se poate vedea încî din
statistici, prin faptul că în anul 2003 magazinele de tip cash&carry deţineau o cotă de
numai 10%, iar în anul 2005 aceasta cotă a crescut încă cu jumatate, adică ea a ajuns la
15%, pe piaţa din România. La fel se poate afirma şi faptul că strategiile marilor magazine
sunt de creştere a profitului, iar asta inseamnă de fapt,ăsatisfacere a unui numar din ce în
ce mai mare de clienţi, printr-o gamă cât mai variată de produse şi servicii şi prin calitatea
excepţionala a acestora. Ia rîn ceea ce priveşte clienţii, aceştia sunt în număr din ce în ce

46
mai mare şi se urmăreşte fidelizarea lor printr-o gamă cât mai variată de oferte şi reclame,
de dicounturi şi carduri speciale pentru clienţii top.
Strategiile de piaţă aplicate de către firma Metro
Strategia de dezvoltare pe termen mediu a S.C Metro Cash & Carry Romania S.R.L,
prevede mărirea numărului de magazine deschise în România. Având o misiune
provocatoare şi stimulatoare şi înţelegând ce anume doresc clienţii magazinelor, METRO
şi-a formulat o strategie precisă şi un plan efectiv de măsuri pentru îndeplinirea obiectului
de activitate. Pentru următorii ani se urmăreşte creşterea cu 20% a volumului
vânzărilor prin deschiderea noilor magazine şi monitorizarea nivelului de satisfacţie a
clienţilor, cu scopul de a fi imbunătăţit. Previzionarea creşterii vânzărilor pentru anii
următori impune şi diversificarea sortimentelor de mărfuri şi selectarea atentă a
furnizorilor.Politica firmei pentru următorii ani în domeniul furnizorilor, vizează găsirea pe
piaţa românescă a unor producatori direcţi şi nu intermediari care să practice preţuri cât
mai mici asigurând totodată şi calitatea produselor. Sistemul de plată a furnizorilor
reprezintă certitudinea că aceştia îşi vor încasa banii pentru mărfurile vândute. Furnizorii
ştiu că vor fi plătiţi întotdeauna la termenele scadente, iar acest lucru generează
discounturi importante la plata facturii (uneori, discountul oferit de furnizor pentru plata la
scadenţă poate atinge şi 35% ).Aprovizionarea este un element important care trebuie
ţinut sub control. Prin îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii se va obţine o creştere a
gradului de satisfacţie  al clienţilor care vor găsi la timp mărfurile pe care le doresc, ceea
ce va duce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Planul de măsuri va cuprinde obiective
care vor trebui îndeplinite la toate nivelurile: director de magazin, şefi de departamente,
şefi de raioane, departamentul “Cumpărări Marfă”, compartimentul “Achiziţie clienţi”, până
la nivelul fiecărui membru al organizaţiei în parte.
Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi detaliază strategiile companiei, acest
proces permiţând înţelegerea modului de acţionare la modificările survenite pe parcursul
planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente
în care standardul are semnificaţie pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO
Cash&Carry poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În
cazul în care performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie
şi activitatea îşi urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces
continuu, iar baza sa poate reprezenta şi rezultatul comparării strategiei companiei cu
cele promovate cu succes de către concurenţi.
Analiza decalajelor de performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi

47
control strategic, importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul
organizaţiei la care este aplicat. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre
performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie, adică performanţele realizate prin
implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.
În acest sens, firma METRO Cash&Carry a raportat vânzări în valoare de 3,6 mil. $ în
prima perioadă a anului 2012. Deşi încasările reprezintă o creştere cu 1,5 % faţă de
perioada anterioară, această valoare este cu 3,5% mai mică decât cea prognozată pentru
anul 2012. Variaţia de 3,5% în acest caz reprezintă diferenţa de performanţă.
Reprezentarea grafică a acestui decalaj se poate realiza cu ajutorul graficului lui
Ansoff de analiză a decalajului26 :

Venit din
vânzări
Previziunile
firmei
METRO
Decalajul previ
ce trebuie anula
3,6 mil.$
Vânzări
curente

Produse-clientelă
curente

Prezent 1 2 3 Scala de timp

În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analiza factorilor care au


dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. Căile de
eliminare a diferenţelor de performanţă, în cazul firmei METRO vizează două aspecte:
Schimbarea strategiei la nivelul unităţii strategice, ceea ce presupune unui nou plan
de alocare a resurselor, şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii
modului de desfăşurare a activităţii.
Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut
potrivit unor previziuni optimiste , situaţie în care decalajele de performanţă se datorează
nu atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.
26
McDonald Malcom – “Marketing strategic” Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, pag.94.

48
Capitolul IV. CONCLUZII SI PROPUNERI

Pentru firma SELGROS, propunerea unor noi idei pentru îmbunătăţirea activităţii
acesteia este nevoie mai întâi să ştim care este misiunea şi viziunea firmei în prezent.
Misiunea firmei:
* să-şi consolideze poziţia de vârf din topul complexelor comerciale de tipul cash&carry
* să-şi dezvolte şi să asigure o linie de produse şi de servicii de cea mai bună calitate,
combinate astfel încât să se potrivească nevoilor consumatorilor de pe piaţa locală
* să isi consolideze prezenţa pe termen lung pe piaţa românească datorită flexibilitatii faţă
de schimbare în mediul economic şi social ca şi datorită soluţiilor inovatoare construite pe
fundaţia unei tradiţii solide
* să plaseze clientul în centrul gândirii şi preocupărilor companiei şi să ofere soluţii
ajustate la nevoile şi dorinţele clientului
* să se observe principiul prudenţei în managementul fondurilor companiei, drept o
responsabilitate faţă de clieţii şi acţionarii companiei
* să folosească tehnologii moderne
* să recruteze şi să pregatească angajaţii la cele mai înalte standarde, motivandu-i şi
încurajandu-i să isi atingă întregul potenţial astfel încât aceştia să fie capabili să ia decizii
şi să îndeplinească cerinţe superioare
* să ofere angajaţilor un mediu de muncă confortabil, precum şi posibilitatea îmbunătăţirii
permanente corelată cu stimulente materiale foarte bune
* să ofere o conducere competentă cu decizii concentrate pe interesele companiei, la cele
mai înalte standarde de etică şi profesionalism
* să-si îmbunătăţească rezultatele financiare pentru a atinge aşteptările acţionarilor
companiei.Ca şi viziune atât de prezent, cât şi de viitor este: să fie recunoscută ca o
companie:
* care isi respectă promisiunile făcute faţă de clienţi şi acţionari
* care încurajează ideile inovatoare şi performanţa
* care nu îşi compromite niciodată principiile etice
* care excelează în a furniza în mod continuu produse şi servicii noi şi de calitate
* al cărei succes este rezultanta a cunoaşterii
* care plasează interesele clienţilor pe primul plan
* care aparţine unui grup comercial de succes.Propunerile pe viitor pentru îmbunătăţirea

49
activităţii magazinului SELGROS trebuie să fie bune pentru a putea pune în evidenţă
valorile şi obiectivele firmei, astfel:
* satisfacerea clienţilor şi crearea unei relaţii pe termen lung cu aceştia, şi mai mult
acordarea acestora unor mai mari reduceri la diferite sume , nu numai firmelor mari. Astfel
se doreşte stabilirea unor sume şi acordarea de reduceri sau carduri care sa fie
cunoscute de populaţie
* motivarea angajaţilor
* integritatea, etica, responsabilitatea, profesionalismul şi  dedicaţia tuturor angajaţilor
* consolidarea poziţiei dobândite
* men-inerea cotei de piaţă
* dezvoltarea şi diversificarea serviciilor susţinute în mare măsură şi bazate pe calitatea
performanţelor înregistrate în lunga activitate
* dezvoltarea relaţiilor de colaborare pe plan intern şi internaţional cu companii renumite.
Pentru firma METRO, aceasta se angajează să dea mai multă valoare serviciilor
oferite clienţilor.
* doreste să fie recunoscuţi ca cei dintâi în domeniul comerţului cash&carry 
* accent continuu pe nevoile şi satisfacţia clientului 
* angajaţii sunt cea mai importantă resursă a companiei
* sunt deschisi comunicării 
* desfaşoară o activitate eficientă, cu costuri reduse 
* sunt inovativi în tot ceea ce face 
* face eforturi permanente pentru păstrarea încrederii clienţilor noştri şi a transparenţei 
* respectarea valorilor etice şi ambientale 
* construieşte împreună cu furnizorii săi o relaţie bazată pe beneficii reciproce 
* creste în mod constant valoarea banilor investiţi în compania sa
Propuneri :
 -Pentru început , METRO trebuie să-şi îmbunătăţească aspectul exterior al magazinelor,
începând cu  locurile de parcare. Mai multe locuri de parcare  trebuie puse la dispoziţie
clienţilor, de asemene, problema  cărucioarelor de pe locurile de parcare trebuie rezolvată
 -O altă problemă ar fi curăţenia din faţa magazinului şi din zona ”Intrare Clienţi”.
 -Toţi angajaţii de la intrare  trebuie să poarte  uniformă specifică (costum albastru şi
camaşă galbenă) şi ecuson. Aceştia trebuie să întâmpine clienţii şi să le ceară să se
identifice cu cartela Metro. 
 -Revistele şi pliantele Metro trebuie să se găsescă în permanenţă la intrare.

50
 -Mai multi angajaţi să fie disponibili la biroul de consultanţă şi promovare din cadrul
magazinului.
  -METRO trebuie să îmbunătăţească problema vizibilităţii departamentelor 
 -Rezolvarea problemelor cu existenţa etichetelor la raft. 
 -Produsele trebuie aranjate mai bine pe rafturi. 
 -Angajaţii trebuie să fie mai amabili cu clienţii şi să adopte o atitudine profesională
în  relaţiile de lucru.
Astfel, prin reorganizarea activităţii, investitii în modernizare şi retehnologizare, prin
studii de piaţă aprofundate şi elaborarea de prognoze se incearcă modificare mediului
intern care, în viitor să facă faţă ameninţărilor mediului extern.
Bineînţeles, că ameninţările mediului extern nu pot fii îndepărtate numai de mediul
intern al intreprinderii, ci şi de modificarile ce pot fi făcute de către statul roman privind
legislatia (ex. promulgarea unei legi speciale care să sancţioneze şi să combată
concurenţa neloiala şi practicile anticoncurenţiale.
Nu este suficientă Legea nr.11/1991 privind combaterea concurenţei neloiale datorită
mecanismului de acţiune insuficient pus la punct, sistemul de protecţie practic nu
functionează; de aceea îin continuare, sunt necesare clarificări privind definirea mai
exactă a practicilor neloiale şi realizarea unui sistem simplu şi eficace de sancţionare a
concurenţilor neloiali), politica economică adoptată ce influenţează veniturile şi nivelul de
trai al populaţiei.
Modificările mediului extern pot fi influenţate şi din nivelul mediului institutional şi al
mediului cultural. Schimbarea mentalităţii, modificarile cererii (orientare pe calitate şi preţ),
cunoaşterea şi înţelegerea drepturilor consumatorului, înfiinţarea de organizatii care să
protejeze aceste drepturi pot influenta pozitiv mediul concurenţial de pe segmentul de
piaţă supermarket. Astfel, supermarketurile trebuie să respecte noile condiţii şi să se lupte
pentru cucerirea (prin căi legale) a cereri.
Indentificare şi cunoaşterea clară a factorilor ce formează conjunctura pieţei, mărimea
indicatorilor care ajută la analiza conjuncturii reprezintă atuul esenţial pentru
supravieţuirea pe piaţă a intreprinzatorilor. Supravegherea mediului şi adaptarea
intreprinderii la dinamica sa necesită, pe de o parte, selectarea componentelor cu care
aceasta vine în contact şi evidenţierea legăturilor care apar, iar pe de altă parte,
dimensionarea şi descrierea pieţei în cadrul căreia acţionează si surprinderea conjuncturii
ce caracterizează relaţiile de piaţă la un moment dat. Numai în acest fel intreprinderea
poate ajunge la o raportare realistă faţă de fizionomia şi ceriţtele mediului extern, ale

51
pieţei, la valorificarea corespunzătoare a potenţialului său.
Piaţa românească are un potenţial de dezvoltare substanţial. Comparativ cu alte ţări
din Europa Centrală şi de Est, comerţul cu amănuntul se situează pe un stadiu evolutiv
inferior. În ultimul deceniu al secolului XX, s-au individualizat trei modele distincte în zona
central şi est-europeană. Acestea sunt sistemele de distribuţie cu amănuntul din
Republica Cehă, Ungaria si Polonia. În Republica Cehă si Ungaria, supermarket-urile şi
hypermarket-urile au dobândit o poziţie importantă pe piaţă.
În aceste ţări, 50% din categoriile de produse auditate de AC Nielsen se vând prin
supermarket-uri şi hypermarket-uri, în timp ce în Polonia doar 25%. Specialiştii consideră
că, în România, comerţul va evolua într-un mod asemănător cu cel din Polonia. Modelul
polonez se caracterizează prin coexistenţa distribuţiei clasice şi a celei moderne, 52 în
condiţiile unei ponderi dominante a comerţului tradiţional.
În Polonia, 2/3 din produsele alimentare ambalate continuă să se vândă prin
magazinele mici, tradiţionale.În România, trecerea de la o structură fragmentată,
dominată de comerţul de tip tradiţional, la o structură dominată de puncte de vânzare la
standarde internaţionale, în care marile suprafeţe deţin o pondere semnificativă, nu poate
avea loc “peste noapte”.Pătrunderea operatorilor mondiali va genera o competiţie mai
intensă pe piaţa românească, în comerţul cu amănuntul, pentru atragerea clienţilor si a
veniturilor de care acestia dispun. Diferenţierea si avantajul competitiv vor deveni cheia
reusitei unui operator cu amănuntul.
În plus, mutaţiile din domeniul distribuţiei vor determina schimbări si în domeniul
producţiei de bunuri de consum. De la dimensiunile gamei de produse, la calitatea
acestora, de la mărimea comenzilor pe care le pot onora la ritmicitatea livrărilor, de la
sistemele informaţionale la strategia de marcă proprie sau privată, producătorii şi vor
regândi activitatea si sistemul relaţiilor cu operatorii comerţului cu amănuntul.

52
BIBLIOGRAFIE

B. Băcanu, Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997

V. Balaure, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000

Mc Connell, Economics, San Francisco, 1997

C. Drăgan, Locul marketingului în deciziile economice, Comerţul modern, Bucureşti, 1998

Dicţionarul explicativ al limbii române – ediţia a II-a, 1996

C. Florescu, Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, Ed. Bucureşti,


1992

C. Florescu , Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992

Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori), – “Marketing. Dictionar


explicativ”,Editura Economică, Bucureşti, 2003

T. Gherasim, Elemente de marketing, Ed. Moldova, 1995

M .Mirescu, Info METRO, nr. 2, 2006, Ed. Business Publishing Group, Bucureşti,

Al. Nedelea, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2003

Al. Nedelea, Elemente de Marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS,


Univ. Ştefan cel Mare, Suceava. 2007

Nedelea, Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS,


Univ. Ştefan cel Mare, Seava. 2007

O. Nicolescu, Fundamentele managementului, Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna economică

53
Pop Nicolae, Dumitru Ionel, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001

N. Pop, I. Dumitru, Marketing internaţional, Bucureşti, 2001

N. Al. Pop, Marketing Strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

M. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 2007

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Bucureşti, Ed. Teora, 1997

54
ANEXA 1
BILANŢ
încheiat la 31.XII.2014

1 - în Euro -
0
ACTIV Nr Sold la:
.
rd. începutul sfârsitul
anului anului
A B 1 2
A IMOBILIZÃRI NECORPORALE
C Cheltuieli de constituire si de cercetare - 01 409.456 309.181
T dezvol-tare (ct.201+203+2801-2801-
2803-290*)
I Alte imobilizãri 02 1.602.460 4.177.144
V (ct. 205+207+208-2805-2807-2808-
290*)
E Imobilizãri necorporale în curs (ct. 230- 03 - 110.478.474
293*)
TOTAL (rd. 01 la 03) 04 2.011.916 114.964.799
I IMOBILIZÃRI CORPORALE 05 52.677.744 59.758.522
M Terenuri (ct. 211-2810-291*)
O Clãdiri (ct.2121-2811-291*) 06 81.058.375 70.384.149
B Constructii speciale (ct. 2122-2812- 07 63.004.486 59.486.739
291*)
I Masini, utilaje si mijloace de transport 08 130.664.740 139.441.535
L (ct. 2123+2125-2813-2815-291*)
I Alte imobilizãri corporale 09 24.558.751 45.749.275
Z (ct. 212+2124+2126+2127+2128

A -2814-2816-2817-2818-291*)
T Imobilizãri corporale în curs (ct. 231- 10 711.395.978 1.043.835.075
293*)
E TOTAL (rd. 05 la 10) 11 1.063.360.074 1.418.655.295
IMOBILIZÃRI FINANCIARE - TOTAL 12 14.150.869 51.642.561
(ct. 261+262+263+267-269*-296*)
I. ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 13 1.079.522.859 1.585.262.655
(rd. 04+11+12)
STOCURI 14 151.216.261 136.000.279

55
Stocuri de materii prime, materiale
consumabi-le, obiecte de inventar,
baracamente (ct.300+301±321+323-
322±328-390-391-392)
Stocuri aflate la terti 15 2.949.973 7.029.153
(ct.351+352+354+356+357+358-395)
Productie în curs de executie 16 10.908.119 13.183.913
(ct.331+332-393)
A Semifabricate, produse finite, produse 17 168.280.385 173.804.179
C reziduale (ct. 341+345+346±348-394)
T Animale (ct. 361±368-396) 18 15.323.599 28.208.380
I Mãrfuri (ct. 371±378-4428***-397) 19 12.326.246 42.729.009
V Ambalaje (ct.381±388-398) 20 15.149.660 17.749.714
E TOTAL (rd. 14 la 20) 21 376.154.243 418.704.627
ALTE ACTIVE CIRCULANTE 22 10.999.191 8.264.203
Furnizori-debitori (ct.409)
Clienti si conturi asimilate 23 326.922.774 497.639.719
(ct. 411+413+416+418-491)
C Alte creante (ct. 59.134.255 62.172.501
I 4111****+425+431**+437**

R +4282+4382+441**+4424+4428**+444* 24
*
C
+445+446**+447**+4482+4484+451**
+4581+461+463-495-496)
U Decontãri cu asociatii privind capitalul - -
L (ct. -456) 25
A Titluri de plasament 11.000 24.200
N (ct. 502+503+505+506+508-590) 26
T Conturi la bãnci în lei (ct.5121) 27 140.954 1.313.378
E Conturi la bãnci, în devize, în tarã (din 28 25.591.175 24.763.911
ct. 5124)
Conturi la bãnci, în devize, în strãinãtate - -
(din ct. 5124) 29
Casa în lei (ct. 5311) 30 252.380 1.294.338
Casa în devize (ct. 5314) 31 7.606 4.379
Acreditive în lei (ct.5411) 32 - -
Acreditive în devize (ct. 5412) 33 5.584.511 1.830.007
Valori de încasat (ct. 511) 34 - 975.713
Alte valori 35 585.215 1.004.713
(ct.5125+5126+5187+532+542)
TOTAL (rd. 22 la 35) 36 429.229.061 599.287.062
II. ACTIVE CIRCULANTE-TOTAL 37 805.383.304 1.017.991.689
(rd.21+36)

56
Cheltuieli inregistrate in avans (ct. 471) 38 17.552.316 3.153.855
Decontari din operatii in curs de 39 - -
clarificare (ct.473**)
Diferente de conversie - activ (ct. 476) 40 158.240.074 587.833.736
III CONTURI DE REGULARIZARE SI 175.792.390 590.987.591
ASIMILATE - TOTAL (rd. 38 la 40) 41
IV PRIME PRIVIND RAMBURSAREA - -
OBLIGAŢIUNILOR (ct. 169) 42
TOTAL ACTIV (rd. 13±37+41+42) 43 2.060.698.553 3.194.241.935
PASIV Nr Sold la:
.
C Capital social (ct. 101), din care: 52 313.814.077 321.707.938
A - capital subscris vãrsat (ct.1012) 53 313.814.077 321.707.938
P - patrimoniul regiei (ct. 1015.01) 54 - -
I Contul intreprinzãtorului individual (ct. 55 -
108)
T Prime legate de capital (ct. 104) 56 -
A Rezerve (ct. 106) 59 19.379.958 30.538.836
L REZULTATUL REPORTAT 60 -
Profitul nerepartizat (ct. 107)
Pierderea neacoperitã (ct. 107) 61 -
REZULTATUL EXERCITIULUI 62 32.281.469 4.556.424
P Profit (ct. 121)
R Pierdere (ct. 121) 63
O Repartizarea profitului (ct. 129) 64 32.281.469 4.556.424
P Alte fonduri (ct. 118) 65 59.356.458 57.462.031
I Subventii pentru investitii (ct. 131) 66 -
U Provizioane reglementate (ct. 141) 67 -
CAPITALURI PROPRII - TOTAL 392.550.493 409.708.805
I. (rd. 52+54 la 57-58+59+60-61+62-63- 68
64+65 la 67)
Patrimoniul public (ct.1015.02) 69
CAPITALURI TOTAL (rd.68+69) 70 392.550.493 409.708.805
PROVIZIOANE PENTRU RISCURI SI 128.729.637 -
II CHELTUIELI (ct. 151) 71
Împrumuturi si datorii asimilate 1.076.789.650 1.817.441.224
(ct. 161+162+166+167+168+512***+ 72
D 5129****+5186+519)
A Furnizori si conturi asimilate 325.493.277 809.807.813
T (ct. 401+403+404+405+408) 73
O Clienti - creditori (ct. 419) 74 71.984.377 26.730.988
R Alte datorii (ct.421+423+424+426+427
I 4281+431+437+4381+441***+4423

I +4428***+444***+446***+447***+4481 75 54.216.016 100.624.389

57
+4483+4485+451***+455+457+4582
+462+509)
III DATORII - TOTAL (rd. 70 la 73) 76 1.528.483.320 2.754.604.414

CONTURI DE REGULARIZARE SI
ASIMILATE 77
Venituri înregistrate în avans (ct. 472)
Decontãri din operatii în curs de
clarificare 78
(ct. 473***)
Diferente de conversie - pasiv (ct. 477) 79 10.935.103 29.928.716
IV CONTURI DE REGULARIZARE SI 10.935.103 29.928.716
ASIMILATE - TOTAL (rd. 75 la 77) 80
TOTAL PASIV (rd. 68+69+74+78) 81 2.060.698.553 3.194.241.935

*) Conturi de repartizat dupã natura elementelor respective


**) Solduri debitoare ale conturilor respective
***) Solduri creditoare ale conturilor respective
****) Conturile respective se utilizeazã numai de cooperativele de credit

58
ANEXA 2

59
60

S-ar putea să vă placă și