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trategiaestrategia

Cómo y cuándo jugar con marketing, precios y

Equilibra
Si antes de salir al mercado no sabes dónde
se encuentra tu punto de equilibrio,
el punto exacto a partir del cual obtendrás
beneficios, estás empezando tu aventura
emprendedora a ciegas. Te contamos cómo
hacer el cálculo y qué estrategias debes seguir.

os emprendedores fracasan al

L dejarse llevar por el fervor

emprendedor. El fervor implica
un cálculo erróneo de ingresos y
gastos derivado de un espíritu optimista.
Las estimaciones se suelen realizar con
excesivo optimismo: los ingresos se sue-
len inflar y los gastos se tienden a infrava-
lorar”, asegura José Luis Barbero,
responsable del área de Creación de
Empresas del EOI. ¿Sabes cuántas uni-
dades de tu producto tienes que vender o
cuánto tienes que facturar a tus clientes
para, como mínimo, cubrir tus costes?
¿Sabes si tienes margen para renegociar
tus costes variables antes de arrancar con
tu empresa? Si estás pensando en montar
un negocio y todavía no te has planteado
estas dos preguntas, vas por mal camino.

Adiós incertidumbre
“Para llegar a los números negros es fun-
damental la certeza de las cifras que se
manejan, ya que esto permite reducir

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s y proveedores para asegurar tu punto muerto

tu negocio
El cálculo, paso a paso
Te explicamos cómo tienes que calcular el punto de equilibrio de tu negocio en cuatro pasos, tanto si vendes un producto
como si lanzas al mercado un servicio, para que conozcas cuántas unidades de tu producto debes vender o con cuántos
clientes tienes que contar para que no pierdas dinero y sepas a partir de qué momento vas a comenzar a tener beneficios:

Primer paso. Calcula cuánto va a cos-
tar tu producto (cada unidad) en el merca-
do, es decir, evalúa qué precio le vas a
poner a tus servicios, y calcula también
cuánto te cuesta a ti producirlo (cuáles son
tus costes directos fijos de materias
primas y mano de obra).
Segundo paso. Calcula cuál es tu mar-
gen bruto de ventas (de unidad de produc-
to o de tiempo de servicio, por horas o por
meses). Resta el coste fijo al coste de cada
unidad de tu producto o servicio. Si vendes
el producto a 2.000 euros y a ti te cuesta
producirlo 1.500 euros, el margen bruto es
de 500 euros (o lo que es lo mismo, un
margen bruto del 25%).
Tercer paso. Calcula cuáles van a ser (o
son) tus costes variables totales y averigua
cuáles son los costes variables por cada
unidad de producto o de servicio.
Cuarto paso. Por último, para calcular
cuál es el punto de equilibrio de tu negocio,
divide tus costes variables (la respuesta del
tercer paso) entre tu margen bruto de ven-
tas (la respuesta del segundo paso).

No tropieces con estas piedras

Te contamos los dos errores más habituales que cometen los emprendedores
para que no tropieces con las mismas piedras a la hora de calcular el punto
muerto de tu negocio y puedas dar esquinazo fácilmente a los obstáculos que
puedan presentarse.

“El mito más generalizado es hacer
mal las previsiones, pensar: ‘Empeza-
rás y venderás... al precio que quie-
ras’, o también creerte la frase:
‘Si los costes suben... pues, no te
preocupes, subimos el precio’”,
comenta Jesús Palau.
1. Morir de éxito. “El error
clásico es perder dinero cuando
no tendrías por qué perderlo.
Es una situación en la que el
negocio te va bien, de hecho
te va estupendamente, y
como te va tan bien, deci-
des construir una fábrica. Y
al construir la fábrica, se
te presentan más gastos
de estructura, y tienes
un incremento de plan-
tilla. Te propones dar
un salto cualitativo, y
ese salto suele tener malas consecuencias,
como incrementar sustancialmente el volu-
men de negocio basándose en una gran
dosis de gasto fijo, lo que modifica tus már-
genes. A esto es a lo que se llama morir de
éxito”, alerta Palau.
2. Salto hacia adelante. “Otra
situación que lleva a bastantes desastres
es el famoso ‘salto hacia delante’. Tú
tienes un bajo nivel de ventas y un elevado
nivel de estructura. Hay dos maneras
de compensar esto: o comenzar a vender
más o intentar reducir de la forma más
eficiente tus gastos de estructura. El salto
hacia delante consiste en pensar: ‘Dejo
los gastos de estructura como están que
ya los recuperaré vendiendo más adelan-
te’... pero hay que ver si te funcionará
esta estrategia, ya que depende de una
variable mucho menos controlable para
tu negocio: el mercado”, advierte.

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estrategia

Un ejemplo práctico TRUCOS PARA

Hemos calculado en una tabla de Excel cuál tiene que ser el punto de equilibrio ¿Qué podemos hacer para mejorar
para un negocio que está comenzando a echar cuentas. Se trata de un emprende- el punto muerto de tu empresa?
dor que está pensando abrir una agencia de comunicación y Relaciones Públicas Sólo se pueden tomar dos grandes
en Madrid. Estos son los cálculos que tiene en la cabeza:
decisiones: o incrementar márgenes
Primer año de actividad o reducir gastos de estructura.
Hemos hablado con expertos
Ingresos (ventas/prestación de servicios) 180.000 euros (previsión primer año) financieros y nos han hecho las
Alquiler oficina 36.000 euros
siguientes recomendaciones y, ojo,
Sueldos (incluida Seguridad Social) 127.200 euros (4 empleados)
las siguientes advertencias:
COSTES FIJOS
(Agua, luz, teléfono, material de oficina, limpieza) 31.200 euros
1. Sube tus precios. La primera estra-
Costes de producción (Diseño, papel, imprenta) 166.000 euros tegia ‘de manual’ es subir el precio de tu
Gastos financieros (renting centralita) 1.258 euros producto o servicio. Siempre, claro, que
Gastos financieros (leasing equipos informáticos) 13.752 euros tu producto o tu servicio cuente con una
Otros gastos (Gastos de representación) 20.000 euros diferenciación suficiente para hacerlo.
Antes de tomar una decisión analiza cuál
TOTAL COSTES 395.410
fue la política de precios de las empresas
Total costes fijos 178.400
que ya están funcionando en el sector en
Total costes variables 217.010 el que te quieres introducir (y que van a
ser tus competidores) y cuáles fueron los
resultados que obtuvieron: ¿Iniciaron una
¿Dónde encuentra el equilibrio este negocio? guerra de precios?, ¿Cómo respondió el
público a sus precios? Estudia cómo se
Paso 1. Este emprendedor ha calculado que ingresará 180.000 euros el primer año. Tiene
previsto cobrar unos honorarios mensuales a los clientes de 3.000 euros (son 1.000 euros
por debajo de la media del sector, según una reciente encuesta). Considera que un precio
más bajo será más competitivo. Mientras echa cuentas ha conseguido cerrar ya un acuerdo
con cinco clientes potenciales. Tiene unos costes fijos de 178.400 euros al año de costes
fijos, lo que supone 14.866 euros de costes fijos al mes. Puesto que tiene previsto contar con
cinco clientes, estima que tendrá que asumir 2.973 euros de costes fijos por cliente.
Paso 2. Restamos al precio del servicio (3.000 euros) el coste fijo por cliente (2.973 euros).
Nos da 27 euros (o un margen bruto del 1%).
Paso 3. Los costes variables anuales por cliente son de 217.000 euros, y, por tanto,
de 18.084 euros mensuales. Si dividimos este coste entre los cinco clientes que
tendrá el negocio en su primer año, las cuentas nos dan un coste variable mensual
por cliente de 3.617 euros.
Paso 4. Dividiendo el resultado del paso tres entre el resultado del segundo paso, este
emprendedor se encuentra con que necesitará 133 pagos al año de 3.000 euros, lo que
requiere 11 clientes al año para alcanzar el punto de equilibrio financiero.

El comentario de los expertos

El margen que va a tener este emprendedor es muy pequeño. Debería

tener en cuenta cuánto tiempo va a tardar en encontrar otros seis clien-
tes, y tener presente si esos cinco clientes con los que arrancaría esta-
rán a su lado a largo plazo o sólo durante uno o dos años. Al calcular el
punto de equilibrio este emprendedor se ha dado cuenta de que no es
realista comenzar con su negocio con estas previsiones al menos en su
sector, donde hay una alta tasa de mortalidad de clientes y una gran
movilidad de clientes de una agencia a otra.
Si se replantea, por ejemplo, mantener los precios que se manejan en el
sector (4.000 euros), confiando en que su servicio es de igual o mejor calidad,
su punto de equilibrio se encontraría en 8 clientes. De la misma manera, se
podría plantear también derivar parte de los costes de producción a sus clien-
tes, asumiendo sólo una parte de ese coste, como, por ejemplo, la mano de obra,
con lo que incrementaría la previsión de ingresos y, por tanto, su margen bruto.

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NO PERDER EL EQUILIBRIO
comporta el consumidor en tu sector y
qué peso tiene para él la calidad: ¿Es
éste el principal elemento de juicio en el
momento de compra? Puedes incremen-
tar el precio y reducir costes de distribu-
ción, como hace Apple, cuya batalla no
está tanto en el precio como en la cali-
dad del producto.
No lo hagas si: “En tu sector se prima
el precio frente a la calidad”.
2. Realiza menos descuentos. Si
tienes un producto de calidad, no tienes
por qué arrancar tu negocio con una
estrategia de precios basada en una polí-
tica agresiva de descuentos para captar
clientes. Diseña una estrategia de des-
cuentos que sea muy selectiva con tus
clientes, premiando únicamente con pre-
cios más bajos y oportunidades a esos
clientes que te sean fieles desde el pri-
mer día. Sustituye los descuentos por
tarjetas de fidelización. Confía en la cali-
dad del y concéntrate en darlo a conocer
mejor. Mercadona, por ejemplo, cuando
abre un nuevo establecimiento, no hace
descuentos, y sólo confía en el peso de
la marca y en la ubicación de sus super-
mercados.
No lo hagas si: “No vas a poder invertir
dinero en publicidad”.
3. Diferencia tu producto. Esta es
una estrategia de ‘suma y sigue’: tienes
que tener primero un producto bueno
pero, además, tienes que diferenciarlo
cuanto puedas de la oferta en tu sector.
Se trata de que tu producto sea menos
sensible al precio. Para
ello, antes de entrar en el
mercado, además de
ofrecer un buen pro-
ducto o servicio,
aunque tengas un
precio competiti-
vo, es una
buena idea
hacer un
esfuerzo extra
para diferenciar
más aún tu servicio o
tu producto. Aquí también entraría la Si no puedes bajar a
diversificación de productos, redirigien-
do tu producto a distintos nichos concre- precios, reinvierte
tos.
No lo hagas si: “El sector tiene una
en marketing yalizar
estructura de costes rígida”.
la incertidumbre, y lo más importante
4. Apuesta por el marketing. en la iniciativa emprendedora es reducir
Muchos emprendedores dejan el marke- la incertidumbre. Los emprendedores
ting y la publicidad ‘para septiembre’. En prevén, por lo general, márgenes del 7% y
el caso de que no puedas bajar el precio luego se encuentran con que sólo tienen
de tu producto para poder ser competiti- un margen de un 1%”, explica Barbero. O
vo, una estrategia que recomiendan los lo que es lo mismo: el primer año pre-
expertos es invertir desde el primer día vén vender 100, y, cuando la realidad se
en marketing o en publicidad (depen- impone, sólo les compran 20. Calcular el
diendo, claro, de tus posibilidades). De punto de equilibrio de tu negocio te
partida consigues dar a conocer tu pro- ayuda a dimensionar correctamente tu
ducto, al tiempo que te permitirá darle empresa, fijar una política de precios sen-
unos valores a tu marca para diferenciar- sata y asumir que tienes que hacer una
los de tu competencia (antes de que con- previsión de ingresos realista.
suman tu producto, ya van a tener una Cuenta de resultados. A la hora de abor-
idea de con qué se van a encontrar). dar el plan financiero de tu negocio no
No lo hagas si: “Si la publicidad es un puedes dejar de lado el cálculo del nivel
activo estratégico para los líderes del tu de producción y ventas que tiene que
sector”. alcanzar tu empresa para que cubras
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estrategia
5. Mejora las condiciones de tus
proveedores. El objetivo es conseguir
bajar las tarifas o lograr mejores plazos
de entrega por parte de proveedores
(mejorando las condiciones del servicio o
ampliándolo puedes ahorrar costes indi-
rectos, o por los menos, ahorrar tiempo a
tu propia plantilla). Esta estrategia va a
depender de las relaciones que establez-
cas con las empresas que te van a sumi-
nistrar productos o servicios.
No lo hagas si: “No estás dispuesto a
pagarles más cuando te vaya bien”.
6. Externaliza lo que puedas.
Desde áreas de negocio en las que no
seas experto (como gestión administrati-
va, comunicación o logística) hasta gas-
tos fijos tradicionales como la oficina o
los equipos informáticos o una flota de
vehículos (a través de alquileres, fórmu-
las de renting y leasing, etc.) o mano de
obra (a través de colaboradores o aseso-
res externos para determinadas áreas de
tu negocio), pasando por la producción
de determinados procesos de tu produc-
to o servicio (dentro y fuera del país).
No lo hagas si: “Es una actividad que
deberías controlar tú, aunque ahorres”.
7. Invierte en Recursos Huma-
nos. Ojo con los procesos de selección,
advierten los expertos. A veces el hecho
de que hagas tú mismo la selección para
ahorrarte dinero puede darte muchos
quebraderos de cabeza a medio y largo
plazo. Para las micropymes se recomien-
da externalizar toda la selección y ges-
tión de personal. La gestión, por las razo-
nes obvias de ahorro de costes; la de
selección para hacer una buena elección
de profesionales para tu negocio. Una
alta rotación termina por incidir directa-
mente en la calidad del producto, ade-
más de provocar el desembolso anticipa-
do de dinero (indemnizaciones, etc).
No lo hagas si: “No consigues encon-
trar una empresa en la que confíes.”
8. Teje alianzas. Puedes estudiar dis-
tintas fórmulas de cooperación
empresarial: alianzas, franqui-
cias, joint ventures...
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Se trata de buscar socios para poder lle-
gar a inversiones o estrategias a las que
no podrías llegar con una inversión pro-
pia y en la que tanto los costes como los
riesgos se comparten, en la mayoría de
las ocasiones, a partes iguales. No se
trata sólo de tejer alianzas estratégicas a
la hora de ofrecer tus productos o servi-
cios fuera de España, sino de llegar a
acuerdos para atraer a los consumidores
o para ofrecerles algún valor añadido.
Otras veces puedes ofrecer gratis tus
servicios a otra empresa a cambio de los
suyos.
No lo hagas si: “La otra empresa no te
aporta un valor añadido”.
9. Elimina procesos innecesarios.
Prescinde de procesos e intermediarios
que no aporten valor a tu producto o que
puedan ser sustituidos por otros provee-
dores. En el sector editorial, por ejemplo,
se han eliminado recientemente muchos
procesos que encarecían el coste total
de las imprentas. Aquí juega en tu favor
una buena selección de proveedores.
No lo hagas si: “Se resentirá la calidad”.
10. Ten paciencia. Siempre que te
vayas a plantear invertir en un coste fije,
calcula de nuevo tu punto de equilibrio.
Quizá haya salido una nueva máquina
con la que podrías producir más, pero no
estés preparado para producir más. Ante
la duda, apuesta por costes variables.
No lo hagas si: “No
tienes un volumen
de producción
suficiente para
asumir el
nuevo
coste”.
Cuánto más peso
tengan tus costes
fijos, más difícil te
resultará reaccionar
tanto sus costes fijos como variables y
conocer así a partir de qué punto vas a
obtener beneficios antes de poner los
pies en el mundo empresarial. Para ello
no sólo necesitas saber cuáles son tus
costes fijos y variables, sino que, ade-
más, tienes que entender cómo afectan a
tu política de precios y a tu rentabilidad.
Tamaño justo. “A los emprendedores les
preocupa mucho no sobredimensionarse
cuando todavía no saben si la empresa
es completamente viable, y también les
inquieta no tener cintura ante cambios
impredecibles de la demanda de sus pro-
ductos”, comenta Maite Seco, responsable
del departamento de Finanzas del EOI.
“No es lo mismo vender 1.000 que 10.000
con los gastos de estructura de 1.000. O
estás en un sector especial o tendrá que
crecer tu estructura”, advierte Jesús Palau,
director del departamento de Control y
Dirección Financiera de ESADE.
¿Seguridad o rentabilidad?
A los emprendedores que empiezan les
conviene flexibilizar los costes: es decir,
tener más costes variables que fijos, a tra-
vés, por ejemplo, de subcontratas, de
alquileres, del outsourcing de determina-
das áreas de gestión o de colaboradores
externos. “En general, tener muchos cos-
tes fijos va asociado a más riesgo y menos
capacidad de reacción ante cambios en el
mercado”, explica Seco. “Es de suponer,
en un mundo competitivo, que el que
tenga más costes fijos que variables, una
vez superado el punto de equilibrio, ten-
drá un crecimiento más fuerte de los
beneficios que el que tiene pocos costes
fijos y más variables. Éste último alcanza
antes el punto muerto, pero luego crece
más lentamente su beneficio”, continúa.
Recalcula periódicamente. Es aconseja-
ble hacer el cálculo anualmente y debería
ser obligatorio para tu negocio cada vez
que cambie la situación del mercado: si
entra un nuevo competidor, se altera la
situación económica, entra en vigor algu-
na legislación que afecte a tu sector o si
tienes previsto llevar a cabo una inver-
Ilustraciones: Raúl Allén.
sión en tu empresa. En el sector de la
construcción, se calcula el punto de equi-
librio semanal y mensualmente para
sacar mayor rentabilidad a los proyectos
que van firmando las compañías.
Rafael Galán