TEMA 1

CONCEPTUL DE LOGISTICĂ ŞI CONŢINUTUL ACESTEIA

1.1. CONCEPTUL DE LOGISTICĂ

1.2. CARACTERISTICILE ŞI OBIECTIVELE LOGISTICII
1.3. EVOLUŢIA ŞI FACTORII LOGISTICII
1.4. DISTRIBUŢIA FIZICĂ ŞI LOGISTICA
1.5. MIXUL ACTIVITĂŢII LOGISTICE

1.1. CONCEPTUL DE LOGISTICĂ

În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esenţială a
activităţii firmei moderne. De altfel, în ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult referire la
termenul de logistică, domeniul acesteia înregistrând mutaţii cu adevărat spectaculoase.
Asemenea mutaţii, unele de natură practică, altele de natură conceptuală, s-au concretizat în
reorientarea de la focalizarea pe distribuţia fizică, la analiza întregului sistem logistic, logistica
progresând de la stadiul de sursă a operaţiilor de distribuţie fizică, operaţii desfăşurate în
mod separat, la stadiul actual de sursă de valoare adăugată şi avantaj competitiv, bazat pe
conceptul de lanţ de aprovizionare-livrare.
Asemenea mutaţii au condus şi la apariţia unor termeni noi, unii consideraţi sinonimi,
fiind utilizaţi pentru a descrie în ultimă instanţă, acelaşi domeniu – logistica. Avem în vedere
termeni precum distribuţia fizică, logistica, managementul logistic, managementul lanţului de
aprovizionare-livrare etc.
Fiecare dintre aceşti termeni (poate şi alţii) se referă în general la un set de activităţi
ce au în vedere mişcarea şi stocarea produselor şi informaţiei, activităţi desfăşurate pentru a
îndeplini două obiective:
• oferirea unui nivel de servire a clienţilor care să răspundă aşteptărilor acestora;
• crearea şi funcţionarea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globală cu
cerinţele clienţilor.
Într-un asemenea context, conţinutul conceptului de logistică este mult mai amplu şi
mai complex decât cel al distribuţiei fizice. Dacă distribuţia fizică constă în mişcarea şi
manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate
sau utilizate, logistica presupune, în concepţia unei prestigioase organizaţii profesionale din
SUA (Consiliul managementului logistic) un proces de planificare, implementare şi control al
fluxului şi depozitării eficiente şi eficace a bunurilor, serviciilor şi informaţiilor legate de
1
acestea, de la punctul de origine la punctul de consum, cu scopul de a răspunde cerinţelor
clientului. Rezultă în mod clar faptul că distribuţia fizică este doar una dintre
componentele logisticii. Abordând problema prin teoria sistemelor, se poate spune că
logistica poate fi privită ca un sistem, în timp ce distribuţia fizică este un subsistem al
acestuia, altfel spus, logistica reprezintă întregul, iar distribuţia fizică o componentă a
acestuia. Dar asupra binomului logistică-distribuţie fizică vom reveni.
Într-o astfel de abordare, la nivelul unei firme având ca obiect de activitate producţia,
sistemul logistic va cuprinde trei componente de bază: distribuţia fizică, activităţile de
susţinere a producţiei şi aprovizionarea.
a) Distribuţia fizică are în vedere punerea la dispoziţia clienţilor a produselor
solicitate, urmărindu-se oferirea de utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc, solicitate şi
aşteptate de cei plasaţi în avalul canalelor de marketing în care firma este implicată.
b) Deşi activitatea de producţie propriu-zisă nu intră în aria responsabilităţilor logistice,
sistemul logistic include şi atribuţiuni de asigurare a materialelor, componentelor şi
produselor în curs de prelucrare, potrivit necesarului solicitat în vederea realizării
producţiei stabilite. Desigur, activităţile de susţinere a producţiei au în vedere fluxurile
materiale din interiorul firmei.
c) Activităţile de aprovizionare (cumpărare, achiziţionare, procurare) a materiilor
prime, materialelor, produselor finite necesare procesului de producţie intră în sfera
operaţiunilor logistice, o asemenea componentă referindu-se la relaţiile ce se stabilesc între
firmă şi furnizorii ei, respectiv cei plasaţi în amonte faţă de întreprindere.
Cele trei categorii de activităţi se desfăşoară atât în interiorul firmei (activităţile de
susţinere a producţiei), cât şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte, în cadrul canalelor
de distribuţie (celelalte două).
Bineînţeles, activitatea logistică se referă şi la alte categorii de agenţi economici,
respectiv angrosişti, detailişti etc., cu particularităţile şi caracteristicile ce decurg din obiectul
de activitate al acestora. Astfel, la aceste două categorii de firme (angrosişti şi detailişti) în
sistemul logistic se vor regăsi numai două dintre cele trei componente prezentate mai înainte,
respectiv aprovizionarea şi distribuţia fizică. De menţionat însă că prin operaţiunile logistice
desfăşurate, operaţiuni desigur specifice, şi aceste categorii de firme creează, la rândul lor,
valoare şi avantaj competitiv.
Eficienţa logisticii presupune corelarea celor trei categorii de activităţi (aprovizionarea,
activitatea de susţinere a producţiei şi distribuţia fizică), activităţi desfăşurate aşa cum
menţionam, atât în cadrul întreprinderii, cât şi la interfaţa cu secvenţele în aval şi amonte, în
cadrul canalelor de distribuţie. Integrarea celor trei categorii de activităţi logistice este
posibilă prin intermediul fluxurilor informaţionale. În acelaşi timp, trebuie remarcat şi faptul că

2
cele trei activităţi cu caracter logistic constituie părţi integrante ale procesului de creare a
valorii şi a avantajului competitiv. Valoarea nou creată, de fapt valoarea oferită clientului, este
dată de diferenţa dintre valoarea totală pentru client şi costurile generate de evaluarea,
obţinerea şi utilizarea produsului.
Operaţiunile logistice se corelează cu lanţul valorii, aceasta reprezentând principalul
instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru
client. Lanţul valorii include două categorii de activităţi, respectiv activităţile primare şi cele de
susţinere.
a) Activităţile primare se referă la acele activităţi implicate de mişcarea fizică a
materiilor prime, materialelor şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de
marketing şi vânzări. În rândul activităţilor primare se includ: logistica orientată spre interiorul
firmei (recepţie, manipulare, depozitare, stocare, programarea mijloacelor de transport,
returnări de mărfuri etc.); producţia (activităţi de asamblare, ambalare, întreţinere a
echipamentelor, testare, administrarea unităţilor de producţie); logistica orientată spre
exteriorul firmei (distribuţia produselor finite); marketingul şi vânzările (activităţi de publicitate,
stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de distribuţie, managementul forţelor de vânzare etc.);
serviciile (menţinerea sau creşterea valorii produsului după vânzare).
b) Activităţile de sprijin sunt cele care, pe de o parte, susţin activităţile primare, iar pe de
alta, se sprijină reciproc. În această categorie se includ, în principal: cumpărarea (achiziţionarea
materiilor prime, a materialelor, a consumabilelor etc.); dezvoltarea tehnologică; managementul
resurselor umane, cu tot ceea ce presupune aceasta; infrastructura firmei (management general,
planificare, finanţe-contabilitate etc.).
În altă ordine de idei, utilizarea conceptului de logistică are în vedere preocuparea de
a integra firma în mediul în care aceasta activează, cooperarea dintre participanţii la canalele
de distribuţie fiind considerată o modalitate de a facilita îndeplinirea cu succes a obiectivelor
distribuţiei. În consecinţă, a fost promovată ideea de parteneriat între firme şi canalele de
distribuţie. Un asemenea parteneriat presupune îndeplinirea unor criterii legate în principal de
excelenţa individuală (fiecare participant are o contribuţie la relaţia interfirme), importanţa
(relaţia trebuie să aibă un rol important în îndeplinirea obiectivelor strategice ale fiecărui
participant), interdependenţa (existenţa relaţiei depinde de existenţa unei complementarităţi
între parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza individual), investiţiile (alocarea
de resurse de fiecare participant), informaţia (schimbul permanent de mesaje, de relaţii între
firmele participante), integrarea (legături între participanţi, la diferite niveluri),
instituţionalizarea (responsabilităţile partenerilor vor fi menţionate şi stabilite în mod clar, fără
echivoc) şi integritatea (un comportament adecvat, o încredere reciprocă între participanţi).

3
 Desigur, cooperarea dintre participanţii la canalele de distribuţie înseamnă avantaje
importante, avantaje ce conduc la dezvoltarea logisticii mărfurilor şi la creşterea rolului
acesteia în procesul de creare a valorii.

1.2. CARACTERISTICILE ŞI OBIECTIVELE LOGISTICII

În opinia lui Philip Kotler, logistica implică planificarea, implementarea şi controlul
fluxului fizic de materiale, produse finite, informaţii între punctul de origine şi punctul de
consum, în scopul satisfacerii nevoilor clientului şi obţinerii unui profit corespunzător.
Într-o concepţie modernă, logistica are în vedere nu numai fluxul parcurs de o marfă
de la producător la client, ci şi fluxul produselor şi al materialelor de la furnizori către
producători. Logistica implică de fapt conducerea întregului lanţ de furnizare, construit din
fluxurile care contribuie la formarea şi adăugarea de valoare de către participanţii la acest
lanţ (începând cu furnizorul şi terminând cu consumatorul final sau utilizatorul industrial). În
aceste condiţii, activitatea de logistică implică administrarea întregului sistem de distribuţie
fizică al canalului de marketing, respectiv activitatea furnizorilor, a agenţilor de aprovizionare,
a operatorilor de piaţă, a membrilor canalului şi a clienţilor. Aceste activităţi includ prognoza,
achiziţia, planurile de producţie, înregistrarea comenzilor, gestiunea stocului, depozitarea şi
organizarea transporturilor, toate acestea constituind, de fapt, componentele logisticii. Într-un
asemenea context, în prezent importanţa şi rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel
puţin trei considerente.
a) În primul rând, distribuţia se constituie într-un element de primă însemnătate în
servirea clienţilor, în satisfacerea cerinţelor tot mai exigente ale acestora. De altfel, din ce în
ce mai mult, o logistică eficientă se constituie în elementul câştigător în atragerea şi
păstrarea clienţilor. Firmele de prestigiu, firmele serioase ştiu că pot atrage tot mai mulţi
clienţi, că îi pot păstra numai în condiţiile în care distribuţia fizică se ridică la pretenţiile
acestora.
b) În al doilea rând, logistica reprezintă un important element de costuri în activitatea
oricărei firme. Costurile activităţilor logistice sunt tot mai ridicate, iar în aceste condiţii, firmele
trebuie să-şi intensifice preocupările pentru desfăşurarea unei logistici eficiente, pentru a-şi
perfecţiona eficienţa sistemului de distribuţie fizică, astfel încât să-şi reducă vizibil costurile,
cu implicaţii pozitive, atât pentru ele, cât şi pentru clienţi. În acest domeniu există încă
serioase rezerve, în prezent utilizându-se destul de puţin instrumentele moderne de decizie
pentru coordonarea activităţilor de transport, pentru gestionarea eficientă a stocurilor, pentru
o depozitare şi o manipulare eficientă a mărfurilor.
c) În al treilea rând, evoluţiile pe planul tehnologiei informaţiilor influenţează în mod
hotărâtor activitatea logistică, contribuind din plin la îmbunătăţirea distribuţiei fizice a

4
mărfurilor. În acest sens, utilizarea într-o tot mai mare măsură a calculatoarelor, a sistemelor
electronice de scanare la locul de vânzare, a codurilor uniforme de produse, a înregistrărilor
prin satelit, a schimburilor electronice de date şi a transferurilor electronice de fonduri au
permis firmelor să-şi creeze sisteme avansate pentru procesarea comenzilor, pentru controlul
stocurilor, pentru planificarea şi optimizarea transporturilor şi a rutelor de transport. În aceste
condiţii, orice comerciant cu amănuntul, conectat la furnizorii săi, poate să-şi comande şi să
primească în cel mai scurt timp posibil mărfurile de care are nevoie. La rândul lor,
producătorii şi angrosiştii pot dispune de informaţii exacte şi pertinente legate de nivelul şi
structura stocurilor aflate în reţeaua cu amănuntul, de nevoile acestora, având astfel
posibilitatea să răspundă într-un timp optim cerinţelor lor şi implicit ale populaţiei.
d) În al patrulea rând, nevoia perfecţionării activităţii logistice a fost impusă şi de
creşterea varietăţii produselor, a gamei sortimentale a acestora. Dacă la începutul secolului
trecut într-un magazin se găseau la vânzare mai puţin de 1000 de mărci de produse, în
prezent, într-un magazin de genul Bucur Obor, Unirea etc. se comercializează zeci sau chiar
sute de mii de sortimente de produse. În aceste condiţii, activităţile aferente comercializării
acestora (comandarea, transportul, depozitarea, manipularea, controlul stocurilor etc.) ridică
probleme complexe.
Pornind de la asemenea considerente legate de caracteristicile şi importanţa logisticii
în perioada actuală, vom remarca faptul că şi obiectivele acesteia sunt tot atât de complexe.
Desigur, punctul de plecare în proiectarea unui sistem logistic rămâne studierea nevoilor de
servire a consumatorilor şi, de aici, atenţia deosebită ce trebuie acordată serviciilor şi
satisfacerii clientului. Acesta este de fapt primul obiectiv al activităţii de logistică, obiectiv
care, reformulat, ar fi oferirea de maximum de servicii la cele mai mici costuri. Desigur, acest
lucru rămâne un ideal, obiectivul în cauză trebuie privit doar ca o tendinţă, nici un sistem
logistic neputând să maximizeze serviciile oferite clienţilor concomitent cu maximizarea
costurilor de distribuţie. Aceasta deoarece maximizarea serviciilor presupune o livrare rapidă,
stocuri relativ mari, o varietate largă a produselor, precum şi multe alte servicii, care luate la
un loc conduc la creşterea costurilor de distribuţie. În contrast, minimizarea costurilor
presupune o livrare mai rară, stocuri mai mici etc., toate acestea, alături de altele, însumând
servicii mai reduse oferite clienţilor. În aceste condiţii, principalul obiectiv al sistemului
logistic trebuie să fie şi să rămână asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai
redus cost.
Alături de acest prim obiectiv, un al doilea obiectiv al logisticii are în vedere
micşorarea distanţelor de spaţiu şi de timp dintre oferta şi cererea de mărfuri, altfel
spus, dintre cele două extreme ale canalului de distribuţie. Deşi un asemenea obiectiv poate
fi privit ca un obiectiv distinct, el este totuşi subsidiar primului, diminuarea distanţelor în

5
cauză conducând, de fapt, la realizarea, la îndeplinirea primului obiectiv, respectiv asigurarea
nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost.
În sfârşit, un al treilea obiectiv, tot subsidiar primului, este reducerea costurilor de
stoc şi de distribuţie. Şi în acest caz se pot face aprecierile de mai înainte.
Stabilirea obiectivelor activităţii de logistică se constituie într-o activitate de primă
importanţă a managementului firmei, acest lucru contribuind, alături de alte acţiuni, la
realizarea obiectivului general al firmei, a obiectivului pentru care aceasta a fost înfiinţată.

1.3. EVOLUŢIA ŞI FACTORII LOGISTICII

Conceptul de logistică provine din domeniul militar, logistica fiind considerată la
începutul secolului trecut o ramură a artei războiului, care se ocupa, pe de o parte, de
mişcarea armatelor iar pe de alta, de aprovizionarea trupelor. În prezent, termenul de
logistică este utilizat pentru a defini o activitate militară complexă de asigurare tehnică,
materială şi medicală a trupelor, de transport şi cazare a acestora.
De asemenea, tot în domeniul militar se utilizează şi termenul de sistem logistic, ce
desemnează ansamblul organelor, formaţiilor, mijloacelor şi a activităţilor implicate de o
asemenea componentă a artei militare.
În timp, conceptul de logistică a pătruns, iar apoi s-a extins şi în activitatea civilă, în
principal în cea economică, dar şi în alte domenii, pentru ca în prezent să fie utilizat în mod
curent aproape în toate domeniile economice şi sociale. În aceste condiţii, logistica este
privită în prezent ca fiind acea activitate care conectează orice agent economic cu clienţii şi
furnizorii săi, prin intermediul a două fluxuri: cel al mărfurilor şi cel al informaţiilor.
Evoluţia logisticii, atât pe plan conceptual, cât şi operaţional, este un proces istoric,
ce a cunoscut mai multe etape. Asemenea etapizări au constituit preocupări continue ale
literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale profesorului Donald Bowersox, pentru
piaţa americană şi cele ale specialiştilor englezi.
În concepţia profesorului Donald Bowersox, principalele etape în evoluţia logisticii se
prezintă astfel:
a) coordonarea operaţiunilor de distribuţie fizică, respectiv a transportului, depozitării,
stocării şi prelucrării comenzilor. Printr-o asemenea coordonare se urmărea asigurarea în
timp util a servirii clienţilor, în condiţii de eficienţă;
b) regruparea personalului, a resurselor umane firmei implicate în activitatea de
distribuţie, urmărindu-se astfel creşterea eficienţei managementului acestei activităţi;
c) logistica integrată sau, în unele lucrări, sistemul logistic integrat, reprezintă o etapă
distinctă în evoluţia logisticii, apărută în deceniul al nouălea al secolului trecut. Cei doi
termeni au în vedere deplasarea mărfurilor printr-un lanţ de verigi consecutive de valoare

6
adăugată, care au menirea să asigure ajungerea produsului (serviciului) la momentul şi locul
potrivit, în forma şi cantitatea solicitată;
d) logistica strategică, o etapă specifică anilor ’90 ai secolului trecut, acest termen fiind
definit ca utilizarea competenţei şi alianţelor logistice din întregul canal de distribuţie, în
vederea obţinerii avantajului competitiv. De fapt, un asemenea tip de logistică urmăreşte
existenţa unei alianţe interorganizaţionale, alianţă ce permite combinarea activelor şi
performanţelor unei campanii (trust, consorţiu, grup de firme etc.) cu serviciile oferite de alţi
operatori logistici.
Şi pe alte pieţe, inclusiv pe cele europene, evoluţia logisticii a fost asemănătoare, fiind
influenţată în mare măsură de conceptele importate de peste Ocean. Astfel, dacă ne-am
referi la Anglia, stadiile procesului de dezvoltare a logisticii în secolul XX se prezintă astfel:
a) în deceniul al 6-lea şi începutul celui următor, sistemele de distribuţie nu erau
planificate. În această perioadă, distribuţia mărfurilor se realiza cu ajutorul mijloacelor de
transport ce aparţineau producătorilor;
b) în deceniul al 7-lea şi începutul celui de-al 8-lea se preia din SUA conceptul de
distribuţie fizică. Acum producătorii reconsideră distribuţia şi îşi dezvoltă operaţiuni de acest
gen. Tot acum managementul se implică în activitatea de distribuţie;
c) în deceniul al 8-lea se produc mutaţii deosebite în domeniul distribuţiei. Astfel, în
primul rând, distribuţia este inclusă în structura managementului funcţional al organizaţiei, iar
în al doilea rând, se modifică raportul de forţe dintre producători şi detailişti, în favoarea celor
din urmă, ca urmare a faptului că marile lanţuri de magazine îşi creează propriile structuri de
distribuţie;
d) în deceniul al 9-lea, începând cu anii ’80 se manifestă o creştere a
profesionalismului în domeniul distribuţiei. În această perioadă apar tendinţe noi, precum
centralizarea distribuţiei, reducerea masivă a stocurilor, utilizarea calculatoarelor şi, nu în
ultimul rând, se dezvoltă operatorii specializaţi în activităţi logistice. Este stadiul în care este
recunoscută de către tot mai mulţi participanţi la procesul distribuţiei necesitatea unor
sisteme logistice integrate, logistica prezentând o importanţă cu totul deosebită în activitatea
oricărei firme.
Importanţa logisticii în activitatea firmelor moderne a fost influenţată în timp de o serie
de factori şi tendinţe, manifestate atât la nivel conceptual, cât şi (mai ales) operaţional. În
cele ce urmează vom trece succint în revistă o parte dintre aceşti factori.
a) Un prim asemenea factor are în vedere înnoirea şi diversificarea producţiei de
mărfuri, proliferarea accelerată a gamei de bunuri industriale şi de consum. O asemenea
situaţie a fost generată, la rândul ei, de alţi factori, de natură complexă, de cauze multiple,
precum: perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie sau descoperirea altora noi, urmare a

7
progresului ştiinţifico-tehnologic; utilizarea unor noi materii prime şi materiale performante;
accentuarea competiţiei între ofertanţi, altfel spus, creşterea concurenţei, acest lucru mai ales
pe fondul unor tendinţe puternice de globalizare, agenţii economici fiind obligaţi să se preocupe
nu numai de piaţa internă, ci şi (mai ales) de cea externă; creşterea exigenţei consumatorilor
şi a utilizatorilor, atât din punct de vedere al cantităţii oferite şi gamei sale sortimentale, cât, mai
ales, al calităţii; scurtarea ciclului de viaţă al produselor şi creşterea, pe acest fond, a
preocupărilor pentru înnoire şi diversificare; accentuarea exigenţelor comercianţilor în ceea ce
priveşte noutatea şi diversitatea sortimentului de mărfuri oferit clienţilor; pătrunderea tot mai
mult în activitatea de producţie şi de comercializare a metodelor şi tehnicilor de marketing, cu
tot ceea ce presupune acest lucru, dar, mai ales, ideea şi concepţia nouă că scopul principal al
activităţii oricărui agent economic rămâne, pe de o parte, satisfacerea cerinţelor consumatorilor
individuali sau industriali, iar, pe de alta, maximizarea eficienţei, în toată complexitatea sa
(economică, socială, ecologică etc.);
b) Cel de-al doilea factor se referă la creşterea într-un ritm puternic a cheltuielilor de
transport, în principal ca urmare a unor cauze de natură obiectivă (creşterea preţului
carburanţilor), dar şi subiectivă (folosirea în continuare a metodelor tradiţionale de distribuţie,
tot mai costisitoare). Creşterea fără precedent a costurilor transportului a influenţat în mod
hotărâtor eficienţa activităţilor de distribuţie fiind necesare eforturi considerabile în domeniul
distribuţiei fizice şi implicit al logisticii.
c) Un al treilea factor care a influenţat hotărâtor evoluţia logisticii se referă la
posibilităţile totuşi limitate de creştere a eficienţei producţiei. Astfel, în timp, urmare a
perfecţionării procesului de producţie şi a preocupărilor de reducere a costurilor de producţie,
pe fondul economiilor de scară, eficienţa activităţilor de producţie a cunoscut o creştere
continuă. Posibilităţile de sporire a profiturilor prin creşterea productivităţii muncii, prin
perfecţionarea proceselor tehnologice sau prin scăderea cheltuielilor în acest domeniu au
devenit tot mai limitate. În aceste condiţii, printre puţinele posibilităţi de creştere a eficienţei
producţiei, s-au identificat „rezervele” existente în domeniul distribuţiei fizice. Asemenea
„rezerve” aveau în vedere atât reducerea costurilor, cât şi creşterea competitivităţii unei
asemenea activităţi.
d) Cel de-al patrulea factor are în vedere mutaţiile înregistrate de-a lungul timpului în
ceea ce priveşte gestionarea stocurilor, modificarea în timp a ponderii stocurilor aflate în
diferite faze (verigi) ale circulaţiei mărfurilor. Astfel, s-a diminuat tot mai mult ponderea
stocurilor deţinute de către detailişti (de la 50% la 10-15%), cu implicaţiile ce decurg de aici în
ceea ce priveşte evoluţia logisticii.
e) În al cincilea rând, un factor semnificativ al evoluţiei distribuţiei se referă la
necesitatea organizării şi coordonării adecvate a fluxurilor informaţionale. Aceasta, ca

8
urmare a volumului tot mai sporit de informaţii legate de circuitul fizic al mărfurilor şi a
necesităţii disponibilizării unor informaţii referitoare la aspecte importante referitoare la:
localizarea spaţială a fiecărui client în parte, dimensionarea şi structura comenzilor primite de
la fiecare client, amplasamentul unităţilor de producţie, a depozitelor şi punctelor de
distribuţie, costurile de transport aferente livrării mărfurilor de la fiecare depozit sau
producător la clienţi, transportatorii la care se poate apela în vederea aprovizionării, nivelul
serviciilor oferite şi tarifele practicate, coordonatele spaţiale ale fiecărui furnizor în parte,
nivelul şi structura stocurilor existente la fiecare depozit sau centru de distribuţie în orice
moment.
f) Desigur, un factor hotărâtor în evoluţia logisticii l-a constituit revoluţia
informaţională ce a caracterizat ultima parte a secolului trecut, utilizarea pe o scară tot mai
largă a calculatoarelor. Într-un domeniu prin excelenţă dinamic, cum este logistica,
calculatorul a căpătat un rol important în desfăşurarea fluxurilor informaţionale. Aceasta,
datorită multiplelor avantaje pe care le oferă utilizarea calculatoarelor, avantaje referitoare în
special la: analiza unui volum mare de informaţii, economisirea de timp, identificarea
furnizorilor, fie a celor avantajoşi, fie a celor care trebuie evitaţi, diminuarea stocurilor,
cunoaşterea exactă a cantităţii şi structurii sortimentului de mărfuri, materii prime, materiale
etc. pe care agentul economic trebuie să le procure sau să le livreze şi exemplele ar putea
continua.
În contextul celor prezentate aici, trebuie menţionată utilitatea şi mai ales eficienţa
„codului de bare” în îmbunătăţirea performanţelor logistice, acesta oferind firmelor posibilitatea
să beneficieze de disponibilitatea la timp a informaţiilor logistice şi de posibilitatea accesului la
bazele de date. Mai mult, la sfârşitul secolului trecut (în anii ’90) s-au creat condiţiile obţinerii
informaţiei în timp real, informaţia devenind astfel o coordonată logistică capabilă să genereze
reduceri efective de costuri.
g) Un al şaptelea factor ce a influenţat evoluţia logisticii l-a constituit problemele
referitoare la calitate, în general, la calitatea bunurilor şi serviciilor oferite clienţilor, în
special. În acest sens, concepte precum managementul calităţii totale, produse şi servicii cu
„zero defecte” şi-au făcut tot mai mult loc şi în domeniul logisticii, care a trebuit să ţină pasul
cu mutaţiile profunde din acest domeniu (al calităţii) şi să se situeze la standarde
performante. Produsele şi serviciile trebuie să ajungă în timp util la consumator sau la
utilizator, acest lucru însemnând un sistem logistic pe măsură. De aceea, sistemele logistice
au trebuit să fie regândite, astfel încât în locul unei singure soluţii logistice valabile pentru
toate segmentele de clienţi, au trebuit dezvoltate soluţii logistice adaptate uneori chiar
cerinţelor fiecărui client în parte în ceea ce priveşte calitatea aşteptărilor de la produsul sau
serviciul solicitat.

9
 h) Nu în ultimul rând, preocupările tot mai necesare pentru protecţia mediului au avut
şi au în continuare o influenţă semnificativă în evoluţia logisticii. Avem în vedere legăturile
activităţilor logistice în amonte, activităţi referitoare la ambalajele recuperabile, la produsele şi
materialele recuperabile şi, mai ales, reciclabile rezultate din procesele de producţie şi de
consum, la produsele retrase de pe piaţă ca urmare a unor defecte, a calităţii
necorespunzătoare, a unor deficienţe manifestate în procesul de utilizare, expirării termenului
de garanţie sau de valabilitate şi exemplele ar putea continua.

1.4. DISTRIBUŢIA FIZICĂ ŞI LOGISTICA

Aşa cum menţionam şi mai înainte, în ultimele decenii literatura de specialitate a
utilizat diverşi termeni pentru a descrie fluxul fizic al mărfurilor de la producător la
consumatorul individual sau la utilizatorul industrial. Primul dintre aceşti termeni este cel de
distribuţie fizică, termen înlocuit în timp de altele, precum logistica de distribuţie,
managementul lanţului de aprovizionare/furnizare sau mai simplu, logistică. Deşi există încă
voci care consideră că logistica nu este altceva decât o altă denumire a distribuţiei fizice, cele
două concepte nu se suprapun. Concepţia potrivit căreia cele două noţiuni sunt sinonime
subestimează atât rolul, dar mai ales costul deplasării şi stocării materiilor prime,
materialelor, produselor semifinite, ca şi cele ale planificării şi ale sistemului informaţional
utilizat. De asemenea, o astfel de concepţie ignoră cauzele întârzierii livrărilor, creşterii
stocurilor de produse finite şi a celor de transport. De fapt, distribuţia fizică este doar o
componentă a logisticii, aceasta din urmă incluzând şi alte două componente, respectiv
aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Potrivit definiţiilor tradiţionale,
distribuţia include acele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face produsul accesibil şi
disponibil pentru client, ea concentrându-se asupra segmentului din aval al circulaţiei
mărfurilor. În aceste condiţii, logistica interacţionează cu distribuţia, prin intermediul
distribuţiei fizice. Ar mai trebui menţionat aici şi faptul că dacă am înlocui termenul de
distribuţie cu sintagma „canale de marketing” plus logistică, am facilita integrarea logisticii în
marketing, ca o componentă a mixului, o asemenea integrare corespunzând accentului care
se pune pe utilitatea de loc.
Există mai multe definiţii ale distribuţiei fizice. Avem în vedere definiţia dată de
Asociaţia Americană de Marketing încă din anul 1948, respectiv „mişcarea şi manipularea
bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate sau utilizate”,
definiţia dată în 1962 de profesorul Peter Druker, respectiv „un alt mod de a denumi întregul
proces de afaceri”, definiţia dată, în aceiaşi perioadă, de către americanul Donald Bowersox,
care defineşte managementul distribuţiei fizice ca „responsabilitatea proiectării şi administrării
sistemelor corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime şi produse finite” şi

10
exemplele ar putea continua. Ne vom mai opri doar la două dintre acestea. Prima este cea
dată în 1972 de către Consiliul Naţional al Managementului Distribuţiei Fizice (NCPDM), care
prezintă distribuţia fizică ca „un termen care descrie integrarea a două sau mai multe
activităţi, în scopul planificării, desfăşurării şi controlării unui flux eficient de materii prime,
produse semifinite şi produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum”. Cea de-a
doua definiţie este cea formulată de cunoscutul Philip Kotler, care considera în anul 1988 că
„distribuţia fizică implică planificarea, realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi
produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii
necesităţilor consumatorilor, în condiţiile obţinerii de profit”. O asemenea definiţie prezintă o
serie de caracteristici proprii, ea punând accentul pe patru principale aspecte: caracterul de
proces al distribuţiei fizice (determinat de activităţile intercondiţionate de planificare,
desfacere şi control al fluxului fizic al mărfurilor), obiectul distribuţiei fizice, reprezentat atât de
produsul finit, cât şi de materiale, amploarea spaţială a distribuţiei fizice, aceasta cuprinzând
întregul canal de distribuţie, începând cu producătorul şi terminând cu cumpărătorul sau
utilizatorul industrial, şi, nu în ultimul rând, pe scopul activităţilor de distribuţie fizică şi
concordanţa acesteia cu scopul oricărei activităţi în viziunea marketingului: satisfacerea
cerinţelor clienţilor şi realizarea de profit.
Termenul de logistică, vehiculat, aşa cum am mai menţionat, în paralel cu cel de
distribuţie fizică, a fost definit de-a lungul timpului de mulţi specialişti în domeniu. Avem în
vedere, mai întâi pe James Heskett, care, în anul 1977 considera că „procesul logistic
înglobează ansamblul activităţilor implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor şi
debuşeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost”.
În anul 1991, Consiliul Naţional al Distribuţiei Fizice din SUA, devenit între timp
Consiliul Naţional al Managementului Logisticii (Council of Logistics Management),
recunoscând importanţa acestui nou concept, cel de logistică, îl definea ca fiind „un proces
care constă în planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a
materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de
la punctul de origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerinţele clientului”.
Definiţia nu prezintă deosebiri semnificative faţă de cea dată de acelaşi Consiliu în
anul 1972 distribuţiei fizice. Ea prezintă însă o serie de atuuri, cele mai importante referindu-
se la:
a) trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică, pentru a descrie
fluxurile existente între membrii canalelor de distribuţie;
b) reflectarea necesităţii de a considera fluxul total ca începând de la punctul de
procurare a materialelor, la punctul final de distribuţie a produselor finite, deci până ajung la
consumator (utilizator);

11
 c) informaţiile sunt considerate ca o componentă a fluxurilor logistice;
d) perspectiva managerială a definiţiei, care are în vedere integral procesul decizional,
începând cu etapa planificării şi terminând cu cea a controlului, în condiţii de eficienţă şi
eficacitate;
e) importanţa acordată adaptării procesului logistic la cerinţele clienţilor.
Literatura de specialitate scoate în evidenţă şi unele limite ale acestei definiţii, limite
referitoare, în principal, la: excluderea serviciilor din definiţie, responsabilitatea logisticianului
în domeniul producţiei (în realitate, acesta nu este implicat în procesele de producţie),
precum şi responsabilitatea privind activităţile de „întreţinere” (acestea fiind incluse în
conceptul militar de logistică). De fapt, în logistica distribuţiei, rolul logisticianului constă în
aducerea bunurilor şi serviciilor de la producător la consumator, deci la locul potrivit, la timpul
potrivit, în condiţiile cerute, precum şi participarea la creşterea profitului firmei.
Ca o concluzie generală, se poate spune că deşi între distribuţia fizică şi logistică
există multe puncte comune (poate chiar majoritatea), cele două concepte nu se confundă,
între ele existând deosebiri pe care am căutat să le scoatem în evidenţă mai sus. De altfel, în
încercarea de a delimita cele două concepte, literatura de specialitate a propus un nou
concept, cel de canal logistic. Se consideră că scopul unui canal logistic este livrarea de
mărfuri la timp şi administrarea în bune condiţii a fluxului mărfurilor. Astfel, se scot în
evidenţă deosebirile dintre conceptele de canal logistic şi de canal de marketing (de
distribuţie), în sensul să dacă un canal de marketing facilitează tranzacţiile prin coordonarea
produsului, a preţului şi promovării, canalul logistic asigură disponibilitatea spaţială şi
temporală a produselor şi serviciilor.

1.5. MIXUL ACTIVITĂŢII LOGISTICE

Realizarea funcţiei logistice de a asigura bunurile şi serviciile cerute la locul şi
momentul potrivit, în condiţii de eficientă economică, presupune desfăşurarea unui ansamblu
de operaţiuni interdependente, intercorelate, operaţiuni ce constituie mixul activităţii logistice.
Un asemenea mix este format din două categorii de activităţi: de bază şi de susţinere. Sunt
incluse în categoria activităţilor de bază acele operaţiuni cheie, ce se desfăşoară aproape în
toate canalele logistice, cele mai semnificative fiind: asigurarea nivelului de servire, gestiunea
stocurilor, prelucrarea comenzilor etc. Spre deosebire de activităţile de bază, cele de
susţinere se realizează în funcţie de condiţiile specifice ale firmelor, ele contribuind la
realizarea misiunii logisticii. Din rândul activităţilor de susţinere, cele mai importante se referă
la depozitare, manipularea produselor, ambalare, activităţi legate de fluxurile informaţionale
logistice etc.

12
 În cele ce urmează, vom face o prezentare succintă a ambelor categorii de activităţi,
începând cu cele de bază.
a) Elementul de referinţă pentru funcţionarea oricărui sistem logistic îl reprezintă
realizarea unui anumit nivel de servire. Un asemenea nivel de servire impune o serie de
cerinţe de natură logistică, cerinţe stabilite, la rândul lor, în funcţie de aşteptările clienţilor.
Într-un asemenea context, principalele activităţi desfăşurate în vederea asigurării nivelului de
servire logistică se referă la:
• cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte nivelul cerinţelor
logisticii;
• stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor ce urmează să fie oferit de către
firma furnizoare sau diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele
segmentelor de piaţă vizate;
• evaluarea percepţiilor clienţilor în ceea ce priveşte nivelul de servire oferit, a
decalajului dintre ceea ce au aşteptat clienţii şi ceea ce au primit efectiv aceştia;
• ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor clienţilor.
b) Cumpărarea prezintă o importanţă covârşitoare în crearea de valoare în cadrul
lanţului logistic. Într-un asemenea context, reconsiderarea importanţei cumpărării – care
aparent poate fi privită doar ca un set de activităţi de susţinere – este determinată şi de
perspectiva integratoare asupra lanţului de aprovizionare-livrare.
Pentru acest domeniu (al cumpărării) activităţile reprezentative se referă la stabilirea
necesităţilor de aprovizionare, alegerea surselor de aprovizionare, stabilirea modului de
realizare în timp a aprovizionării (ritmul aprovizionării), evaluarea periodică a performanţei
furnizărilor, determinarea cantităţii economice a comenzii.
c) Transportul joacă un rol esenţial în buna funcţionare a sistemului logistic, el
asigurând utilitatea de timp în cadrul activităţii desfăşurate. În esenţă, transportul presupune
derularea următoarelor activităţi: alegerea modalităţilor adecvate de transport (rutier, feroviar,
aerian, maritim, prin conducte), evaluarea şi selecţia furnizorilor de servicii de transport,
consolidarea transporturilor, stabilirea rutelor de transport şi programarea transporturilor.
d) O altă componentă de bază a sistemului logistic o constituie gestiunea stocurilor,
aceasta oferind utilitatea de timp aşteptată de client. Printre activităţile principale pe care le
presupune gestionarea stocurilor trebuie enumerate: elaborarea politicilor privind stocurile de
materii prime, materiale şi produse finite, stabilirea produselor din stoc şi, mai ales, a
mixajului acestora, în funcţie de contribuţia diverselor articole la desfacerile sau la profitul
firmei, determinarea stocului de siguranţă şi a nivelului de reaprovizionare, aplicarea
strategiei „just-in-time”.

13
 e) Ultima activitate de bază a lanţului logistic pe care o analizăm este prelucrarea
comenzilor, care prezintă un impact deosebit asupra performanţei logistice, materializat în
mărimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de către client şi până la primirea
efectivă a produsului dorit, precum şi în declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi
oferire a serviciilor. Fac parte din acest domeniu activităţi precum: determinarea procedurilor
de primire a comenzilor, stabilirea metodelor de transmitere a informaţiilor referitoare la
comenzi, definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor, alegerea variantei de onorare
a comenzii numai din stocul disponibil şi/sau de producţie (în cazul unei rupturi de stoc).
În ceea ce priveşte activităţile de susţinere, aşa cum am mai menţionat, ele se referă
în principal la:
a) Depozitarea mărfurilor, deşi după importanţa ei în lanţul logistic ar putea fi
considerată drept activitate de bază (vezi de exemplu costurile depozitării în totalul costurilor
logistice), în condiţiile în care ea nu este prezentă totuşi în sistemele logistice ale tuturor
firmelor, este considerată a fi o componentă (activitate) de susţinere. Principalele activităţi
legate de depozitarea mărfurilor se referă la: stabilirea necesarului de spaţii de depozitare,
alegerea amplasamentului depozitelor, determinarea numărului de depozite necesare,
stabilirea configuraţiei depozitului, amplasarea mărfurilor în cadrul depozitului etc.
b) La rândul ei, manipularea produselor are o pondere deosebită în costurile
logistice, prezentând totodată un anumit impact asupra duratei ciclului comenzii şi de aici
asupra nivelului de servire. Ca activităţi de bază în acest domeniu vom aminti alegerea
echipamentului de manipulare (mecanizat, manual etc.), unitizarea încărcăturilor
(consolidarea unor ambalaje de dimensiuni reduse într-o încărcătură de dimensiuni mai
mari), prin paletizare şi containerizare, introducerea/preluarea materialelor în/din spaţiul de
depozitare etc.
c) Ambalarea permite ajungerea mărfurilor la clienţi protejate, în condiţiile dorite de
către aceştia. Desigur, ambalarea de protecţie nu are în vedere ambalajele individuale ale
bunurilor de consum, care au în principal rolul de promovare a acestora. Dintre activităţile
legate de ambalarea de protecţie, care susţin din punct de vedere logistic marfa, se pot
enumera: proiectarea unor ambalaje care să răspundă cerinţelor proceselor de manipulare,
realizarea efectivă de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata
transportului şi depozitării, asigurarea de ambalaje care să protejeze produsele contra
pierderilor şi deteriorărilor etc.
d) În ceea ce priveşte fluxurile informaţionale, acestea se constituie în parte
integrantă a sistemului logistic, ele facilitând derularea tuturor activităţilor, fie ele de bază, fie
de susţinere. Informaţia logistică face posibilă desfăşurarea operaţiunilor de planificare şi
control, contribuind la creşterea eficienţei deciziilor strategice şi operaţionale. Ca activităţi

14
legate de funcţionarea corespunzătoare a sistemului informaţional logistic trebuie incluse:
culegerea şi prelucrarea datelor, analiza informaţiilor, elaborarea rapoartelor şi situaţiilor
necesare, stabilirea unor proceduri de stocare a datelor, controlul fluxului de informaţii etc.
Desigur, apartenenţa unei activităţi la categoria celor de bază, respectiv de susţinere
nu este una strictă. În domeniul logistic, activităţile au un caracter dinamic, o activitate de
susţinere poate să devină în orice moment activitate de bază şi, reciproca fiind adevărată, în
funcţie, mai ales, de modificările ce au loc la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri. În
acelaşi timp, este de menţionat şi faptul că, încadrarea unei activităţi într-o categorie poate
să difere de la o firmă la alta, în funcţie de o serie de factori, cel mai important rămânând
însă obiectul de activitate.
În ceea ce priveşte importanţa, dar şi conţinutul efectiv al mixului activităţilor
logistice, vom preciza că acestea sunt determinate de o multitudine de factori, unii interni
firmei, alţii externi acesteia. Cei mai importanţi asemenea factori au în vedere obiectul de
activitate al firmei, gradul de implicare în activităţi logistice, sortimentul, tipul şi gama de
mărfuri oferite, aria teritorială vizată, mediul on-line sau off-line etc. Câteva lucruri despre
fiecare dintre aceşti factori.
a) Obiectul de activitate al firmei, în sensul că, de exemplu, în cazul firmelor
producătoare mixul logistic este, în cele mai multe cazuri, mai complex în comparaţie cu cel
specific firmelor de distribuţie, în privinţa activităţilor de susţinere a producţiei/operaţiunilor.
b) Gradul de implicare în activităţi logistice. În acest sens, este de menţionat faptul că
în sectorul distribuţiei cu ridicata, de exemplu, există comercianţi angrosişti cu funcţii
complete, ei îndeplinind o gamă largă de funcţii tranzacţionale, logistice sau de facilitare.
Spre deosebire de aceştia, brokerii au un singur rol, acela de a facilita tranzacţiile dintre
furnizori şi clienţii potenţiali, ei neparticipând la fluxul fizic al mărfurilor şi implicit nu deţin
stocuri de mărfuri. De menţionat şi faptul că există firme, şi nu puţine, care se concentrează
numai pe activităţi de bază, pentru care deţin resursele şi experienţa necesare, preferând ca
pentru activităţile logistice să apeleze la agenţi economici specializaţi. Aşa face de regulă o
firmă de producţie, care pentru transport, de exemplu, apelează la alţii (transportori).
c) Tipul şi gama de mărfuri oferite. Astfel, de exemplu, activităţile logistice sunt mai
restrânse în domeniul serviciilor, spre deosebire de cel al bunurilor de consum sau industriale.
De asemenea, agenţii economici care au un obiect de activitate complex, cu un portofoliu
diversificat de produse şi servicii, trebuie să îşi adapteze sistemul logistic la particularităţile
fiecărui tip de produs. Un exemplu concludent îl prezintă astfel condiţiile de depozitare,
ambalare, manipulare şi transport.
d) Aria teritorială vizată este un alt factor important ce determină conţinutul şi
importanţa mixului logistic. Un grad înalt de acoperire teritorială conduce în mod sigur la

15
creşterea importanţei planificării logisticii pentru asigurarea produselor solicitate de către
clienţi. În acelaşi timp, condiţiile proprii ale firmei în ceea ce priveşte infrastructura trebuie să
permită asigurarea nivelului ţintă de servire a clienţilor, în condiţiile unor costuri minime.
e) Mediul on-line sau off-line, în condiţiile în care în prezent, în mediul on-line logistica
înregistrează mutaţii spectaculoase şi de profunzime. Desigur, dezvoltarea comerţului
electronic nu înseamnă apusul logisticii mărfurilor. Chiar dacă mediul on-line generează
modificarea importanţei şi a modalităţilor de realizare a diferitelor activităţi logistice, el nu
exclude operaţiunile fizice, mai ales în cazul bunurilor industriale sau de consum, acestea
presupunând activităţi off-line, după primirea comenzilor de la clienţi, pe site-ul propriu al
firmei vânzătoare.

16
 TEMA NR.2

LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC ÎN CADRUL DISTRIBUŢIEI

2.1. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC

2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT
2.3. CORELAREA ACTIVITĂŢILOR LANŢULUI LOGISTIC

2.1. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC

În condiţiile în care distribuţia fizică deţine o pondere semnificativă în preţul cu
amănuntul al mărfurilor (o asemenea proporţie poate ajunge la o treime în cazul produselor
alimentare), logistica nu mai poate fi privită doar ca un simplu ciclu de activităţi de facilitare a
circuitului mărfurilor de la producător la consumatorul final - utilizator, ci ca un sistem
complex, menit să eficientizeze politica de marketing a firmei moderne. De altfel, în ultima
perioadă de timp, literatura de specialitate utilizează tot mai frecvent sintagma de sistem
logistic, menită să descrie acea activitate care conduce la conectarea firmei cu clienţii şi
furnizorii săi, prin intermediul a două fluxuri intercorelate, respectiv fluxul mărfurilor şi cel al
informaţiilor.
Desigur, din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic îl
reprezintă asigurarea serviciilor de natură logistică, potrivit cerinţelor clienţilor. Altfel spus,
sistemul logistic urmăreşte ca la un cost cât mai mic, să se asigure cât mai multe utilităţi de
natură logistică, astfel încât nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului (utilizatorului) să fie
cât mai ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului. Aceasta înseamnă măsuri
eficiente, astfel încât produsul solicitat să intre în posesia clientului în cantitatea dorită de el,
în momentul în care are nevoie, la locul dorit şi în condiţiile de calitate pretinse. Dar nu numai
atât. Clientul doreşte să beneficieze de un sistem logistic cât mai facil şi mai eficient de
plasare a comenzilor, iar atunci când este cazul, să poată returna cât mai uşor şi simplu
bunurile uzate, refolosibile.
Administrarea, conducerea unui asemenea sistem este o sarcină complexă şi, de cele
mai multe ori, destul de greu de realizat. Aceasta deoarece, în condiţiile complexităţii
activităţilor de producţie şi distribuţie specifice perioadei actuale, dar mai ales în condiţiile
pretenţiilor legitime tot mai ridicate ale consumatorilor individuali sau ale utilizatorilor
industriali, funcţionarea eficientă a sistemului logistic presupune o muncă laborioasă, de o
calificare aparte. Trebuie avut in vedere, de exemplu, faptul ca activităţile de distribuţie fizică
sunt mult diferite în privinţa conţinutului, acestea realizându-se în momente diferite, în locuri

1
diferite în circuitul produsului, în puncte de desfacere ce aparţin unor structuri organizatorice
la fel de diferite şi ale căror obiective nu sunt în toate cazurile concordante. Într-un asemenea
context, este evident faptul că procesul decizional în domeniul logisticii este un proces dificil
şi de mare responsabilitate. Un asemenea proces trebuie să aibă în vedere cel puţin
următoarele trei elemente:
a) deşi diferite ca natură, activităţile componente ale lanţului logistic au menirea ca
împreună să asigure un flux eficient între originea şi destinaţia produsului. Astfel, pentru a
prezenta doar un exemplu, dacă la prima vedere lansarea comenzii pentru un lot nou de
mărfuri ar părea că nu are nimic comun cu transportul acestuia, în realitate, ambele
operaţiuni urmăresc acelaşi obiectiv, respectiv ca produsul să ajungă în timp util la client.
b) în mod automat, o decizie ce vizează o anumită activitate logistică poate determina
o decizie în alt domeniu al distribuţiei fizice. Astfel, trecerea la o nouă modalitate de transport
a unui produs conduce în mod sigur la schimbări în politica de depozitare a acestuia.
c) de multe ori o decizie luată în domeniul logistic va fi resimţită pe un alt plan
funcţional al întreprinderii. Astfel, de exemplu, dacă se aduc modificări în ceea ce priveşte
numărul de puncte de depozitare, se poate ajunge la nevoi suplimentare de mijloace băneşti
pentru finanţarea diferenţei de stoc. Exemplele ar putea continua. Asemenea aspecte, dar şi
altele, au implicaţii semnificative asupra actului de conducere a activităţilor logistice ale unei
firme. În aceste condiţii, numai printr-o viziune sistemică se poate asigura angrenarea tuturor
componentelor logisticii într-un tot unitar, integrat, dar şi corelarea necesară atât la nivelul
firmei, cât şi cu componentele mediului ei de marketing (mediul extern).
Dintre activităţile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt
următoarele: transportul, stocarea, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea,
condiţionarea, expediţia şi recepţia produselor, distribuţia inversă şi fluxurile informaţionale
privitoare la logistica produselor.
În cele ce urmează, ne vom opri succint la unele dintre acestea.
a) Transportul produselor este considerată cea mai importantă activitate a logisticii,
componenta esenţială a mixului logistic. De altfel, transportul logistic deţine circa două treimi
din costurile aferente tuturor activităţilor logistice. Deciziile privind transportul mărfurilor se
vor regăsi pe întregul cicuit al canalului de distribuţie, exercitându-şi impactul asupra tuturor
activităţilor din lanţul logistic. Asemenea decizii au o frecvenţă ridicată şi, de cele mai multe
ori, trebuie revăzute, reconsiderate la intervale scurte de timp. Cele mai importante
asemenea decizii au în vedere alegerea modalităţilor de transport, a rutelor de transport,
precum şi programarea mijloacelor de transport. Alegerea celei mai potrivite variante pentru
transportul unui anumit produs presupune luarea în discuţie a mai multor criterii, obiective
sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la locurile dorite,

2
costurile transportului, durata transportului, siguranţa în respectarea termenelor,
adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de particularităţile fiecărui produs,
măsura în care se asigură accesul la locurile dorite etc. Desigur, alegerea celei mai eficiente
rute de transport are o influenţă deosebită asupra sistemului logistic. Prin aceasta, se
urmăreşte minimizarea timpului de transport sau a distanţei de parcurs până la destinaţie.
Pentru optimizarea rutelor se folosesc metode econometrice moderne, metode euristice etc.
b) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante în activitatea logistică, în
condiţiile în care această componentă a sistemului logistic se situează pe al doilea loc ca
pondere în totalul costurilor. Printr-o gestiune eficientă a stocurilor pot fi aduse importante
economii de fonduri, economii care trebuie însă coroborate cu o creştere continuă a calităţii
serviciilor oferite clienţilor. În ultimă instanţă, obiectivul urmărit îl constituie asigurarea unei
aprovizionări continue, adaptată specificului cererii şi în condiţii de costuri cât mai mici
posibile. La nivel operaţional, un asemenea obiectiv se concretizează în decizii complexe,
referitoare la mărimea unei comenzi, momentul şi frecvenţa lansării comenzilor, mărimea
stocurilor de siguranţă etc. Printr-o politică eficientă, raţională în ceea ce priveşte gestiunea
stocurilor, se constituie stocul de produse necesare unei bune aprovizionări, adaptat
specificului cererii şi la costuri cât mai mici. Adoptarea celor mai corecte decizii în problemele
de stocare presupune luarea în considerare a unor elemente specifice procesului stocării,
precum sezonalitatea cererii, incertitudinile legate de timpul de satisfacere a unei comenzi,
necesitatea combinării mai multor produse în procesul de aprovizionare şi stocare, existenţa
mai multor locuri pentru stocarea produselor etc. În acelaşi timp, în procesul decizional legat
de problematica stocurilor sunt necesare în permanenţă informaţii pertinente, precum şi
conceperea unor modele econometrice adecvate.
c) Un loc aparte şi tot atât de important între activităţile ce compun lanţul logistic îl
deţine depozitarea produselor. Aspecte precum amplasarea, proiectarea şi alegerea
spaţiilor de depozitare angrenează numeroase decizii. În practică, nu în toate cazurile se
apelează la unităţi proprii de depozitare, deseori utilizându-se spaţii ce aparţin altor agenţi
economici, specializaţi în prestarea unui asemenea gen de servicii. Indiferent însă cine este
proprietarul unităţilor de depozitare, în cadrul acestora se organizează o serie de activităţi de
natură logistică, activităţi precum recepţia mărfurilor intrate, păstrarea şi protecţia acestora,
sortarea, constituirea loturilor corespunzătoare etapelor următoare ale circuitului logistic,
pregătirea lor pentru livrare etc. La toate aceste activităţi trebuie adăugate aspectele
complexe legate de activitatea financiar-contabilă, toate presupunând decizii diverse şi mai
ales complexe, de mare însemnătate, pentru fundamentarea acestora fiind necesare atât
informaţii prompte şi pertinente, cât şi funcţionarea unui sistem informaţional adecvat.

3
 d) Manipularea fizică a produselor exercită un puternic impact asupra eficienţei
activităţii logistice. Deciziile în ceea ce priveşte această componentă a sistemului logistic se
referă la stabilirea mărimii optime a cantităţii de produse manipulate, alocarea spaţiilor pentru
depozitarea mărfurilor şi pentru manipularea acestora, alegerea echipamentelor de
depozitare şi a celor de manipulare manuală, parţial mecanizată sau mecanizată în totalitate.
e) O componentă de seamă a distribuţiei fizice, ce poate aduce o contribuţie
hotărâtoare la creşterea eficienţei circuitului produselor, o reprezintă fluxurile
informaţionale privitoare la logistica produselor, sistemul informaţional logistic vehiculând,
de fapt, toate informaţiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuţiei fizice. În
condiţiile în care nu întotdeauna datele obţinute prin cercetările de marketing sunt suficiente,
sistemul informaţional logistic facilitează luarea deciziilor şi asigurarea serviciilor logistice în
trei modalităţi, respectiv: transformarea datelor într-o formă mai utilă şi mai accesibilă,
transferarea datelor în reţeaua logistică acolo unde ele sunt necesare şi stocarea acestor
date până în momentul în care ele urmează să fie efectiv utilizate. Un asemenea sistem
poate servi şi pentru înfăptuirea unor analize economice, prin folosirea unor metode şi
modele statistico-matematice, precum şi pentru luarea unor decizii şi pentru controlul
sistemului logistic. Sistemele informaţionale logistice pot fi astfel proiectate pe trei niveluri
diferite:
• nivelul de bază pentru prelucrarea datelor, în acest caz nefiind necesară o analiză
sofisticată;
• un nivel în care metodele şi modelele econometrice devin parte integrantă a sistemului
de analiză;
• un nivel în care atât analiza datelor, cât şi luarea deciziilor şi declanşarea unor acţiuni
se realizează cu ajutorul sistemului.
Un aspect aparte în analiza şi utilizarea sistemului informaţional logistic îl constituie
modul în care se lansează şi se realizează comenzile. Modalităţile practice prin care se
transmit comenzile, frecvenţa prelucrării informaţiilor pe parcursul realizării acestora oferă un
câmp larg de acţiune şi de utilizare a numeroase informaţii şi în acest domeniu.

2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT

Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor şi serviciilor solicitate
de consumator (utilizator) la momentul şi locul solicitat, în condiţii care să contribuie la
creşterea profitabilităţii firmei, presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni
intercondiţionate, care funcţionează sub forma unui sistem. De altfel, în ultimii ani, literatura
de specialitate abordează problematica logisticii într-o nouă viziune, ce se bazează pe
conceptul de logistică integrată.
4
 Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuţie în strânsă legătură cu logistica
de aprovizionare şi cu logistica internă de producţie. Desigur, prin introducerea unei legături
între sistemul informaţional al logisticii de distribuţie şi sistemele de comercializare a
produselor se poate obţine o creştere a eficienţei logisticii întregului sistem de distribuţie.
Reamintim că până prin deceniul al şaptelea al secolului trecut majoritatea firmelor priveau
activităţile componente ale logisticii ca fiind divizate funcţional, acest lucru conducând în mod
logic la o suboptimizare logistică. Operaţiunile de distribuţie fizică se aflau în aria de
competenţă a mai multor compartimente ale firmei. Astfel, activităţile specifice depozitării
materiilor prime şi a produselor în curs de fabricaţie se aflau în sarcina compartimentului de
producţie, prelucrarea comenzilor primite de la clienţi erau în sarcina compartimentului
contabilitate, în timp ce transportul mărfurilor în sarcina compartimentului comercial. În
aceste condiţii, şi fluxurile informaţionale erau dispersate, ca de altfel şi responsabilităţile în
domeniu. Toate acestea, la care trebuie adăugată lipsa unei coordonări unitare, afectau
indubitabil profitabilitatea firmei, în general şi pe cea logistică, în particular. O asemenea
abordare fragmentată a componentelor logisticii a influenţat în mod negativ îndeplinirea
misiunilor logistice, apărând o serie de conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau
de fapt activităţi specifice aceluiaşi obiectiv al firmei, respectiv asigurarea cu bunuri şi servicii
a consumatorilor (utilizatorilor) la timpul şi locul solicitat, altfel spus asigurarea unei activităţi
logistice corespunzătoare. În afară de asemenea conflicte, abordarea fracţională a
activităţilor logistice conduce şi la costuri mult mai mari decât cele normale şi la decalaje între
serviciul logistic oferit de furnizor şi cel aşteptat de clienţi. Dacă avem în vedere doar
conflictele intercompartimentale, ar trebui amintite cele referitoare la:
a) Gestiunea stocurilor şi transport. Astfel, accelerarea circulaţiei mărfurilor
(care este unul dintre obiectivele de bază ale unei gestiuni eficiente a stocurilor) presupune
reducerea stocului mediu aflat în depozit. Acest lucru înseamnă, în mod obligatoriu,
creşterea numărului şi frecvenţa deplasărilor la furnizori, altfel spus, creşterea cheltuielilor cu
transportul mărfurilor.
b) Depozitare şi transport. În condiţiile în care se doreşte diminuarea costurilor
aferente depozitării (prin diferite metode şi procedee, cea mai facilă fiind renunţarea la unul
sau mai multe spaţii de depozitare), se ajunge la creşterea cheltuielilor de transport. Şi
implicit, reducerea costurilor aferente activităţii de transport, prin apropiere de piaţa ţintă şi
mărirea numărului punctelor de depozitare, conduce la efecte adverse.
c) Ambalare, transport şi depozitare. Decizia de reducere a cheltuielilor cu
ambalarea mărfurilor afectează sigur calitatea acestora, mai ales în cursul operaţiunilor de
transport şi de depozitare. De asemenea, utilizarea unor ambalaje sau materiale de
ambalare mai ieftine şi mai puţin rezistente pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decât

5
economiile obţinute. La fel ca şi în cazul renunţării la ambalare. Aceasta, din mai multe
motive, precum imposibilitatea utilizării activităţilor de paletizare, care au rolul de a facilita
stocarea, dar şi dificultăţile de depozitare pe verticală a produselor
d) Transport şi marketing. Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport prin
expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai eficientă a capacităţii mijloacelor
de transport poate conduce la creşterea intervalului de timp necesar pentru onorarea
comenzilor fiecărui client. O asemenea stare de fapt intră în contradicţie cu obiectivele
marketingului, de a oferi un serviciu rapid şi sigur clienţilor, potrivit cererii acestora.
e) Gestiunea stocurilor şi marketing. În condiţiile în care se urmăreşte
creşterea nivelului de servire, aceasta are repercursiuni asupra costului stocajului, al costului
de menţinere a unui sortiment corespunzător de produse în stoc. Efectele deciziilor de
marketing se concretizează într-un volum al stocurilor care să permită onorarea oricărei
comenzi.
f) Gestiunea stocurilor şi producţie. Producătorii urmăresc fabricarea şi livrarea
unor loturi de mari dimensiuni, care permit scăderea relativă a costurilor, ca efect al
avantajelor economiilor de scară. În activitatea logistică, o asemenea decizie conduce la
creşterea costurilor legate de menţinerea produselor în stoc, în cazul în care vânzarea este
lentă sau atunci când volumul producţiei nu a fost corect fundamentat, pe baza unor estimări
adecvate a cererii pieţei. În acelaşi timp, diminuarea cheltuielilor datorate stocurilor de
siguranţă, în cazul materiilor prime şi materialelor, poate influenţa negativ producţia, datorită
unor discontinuităţi în fluxul intrărilor (de materii prime, materiale etc) necesare procesului de
producţie, mai ales atunci când furnizorii nu îşi respectă programul de livrare.
În afara riscului apariţiei unor conflicte de genul celor prezentate mai sus, trebuie
remarcat şi faptul că minimizarea cheltuielilor aferente unor activităţi logistice poate conduce
şi la alte consecinţe negative în ceea ce priveşte eficienţa altor operaţiuni logistice sau
activităţi ale firmei. În aceste condiţii, pentru a evita suboptimizarea, este necesară o
abordare într-o viziune nouă, o viziune sistemică a activităţilor ce intră în sfera de
competenţă a logisticii. Acest lucru înseamnă, în primul rând, luarea în considerare a
interdependenţilor, a interrelaţiilor dintre activităţile în cauză. Drept urmare, atunci când se
iau decizii cu caracter logistic, se va urmări rezultatul total, pe ansamblul activităţilor firmei,
nu rezultatul fiecărei activităţi în parte, deci rezultatul individual. Într-un asemenea context,
literatura de specialitate vehiculează alte concepte noi, precum cele de distribuţie totală sau
de cost total. Acest din urmă concept este utilizat foarte des de către logisticieni. Într-o astfel
de abordare, în componenţa costului total intră costurile tuturor activităţilor logistice, costuri
intercorelate cu cele aferente altor activităţi desfăşurate de firmă, în afara celor din acest
domeniu. Altfel se pune problema în condiţiile abordării problematicii în cauză prin prisma

6
lanţului de aprovizionare-livrare, deci prin prisma sistemului logistic integrat. În această
situaţie, perspectiva costului total capătă noi dimensiuni. În acest caz, conceptul de cost total
poate fi aplicat tuturor activităţilor logistice ale firmei sau la nivelul relaţiilor pe care aceasta le
are în amonte sau în aval în cadrul canalului de distribuţie. Desigur, o asemenea abordare nu
trebuie aplicată în mod mecanic. Fiecare firmă, în funcţie de o serie de factori endogeni sau
exogeni acesteia va stabili care este decizia cea mai bună. Factorii în cauză sunt mulţi şi mai
ales de natură complexă. Avem în vedere factori precum: obiectivele firmei, tipul relaţiilor
acesteia cu furnizorii sau cu clienţii, particularităţile cererii de pe piaţa ţintă, strategiile firmei
în domeniul logistic, intensitatea concurenţei, gradul de integrare pe verticală a activităţilor
firmei, puterea proprie de negociere în comparaţie cu cea a altor operatori din domeniu şi
exemplele ar putea continua.
Abordarea sistemului logistic din perspectiva costului global prezintă însă o serie
de limite, vizibile în condiţiile în care ne raportăm la conceptul de marketing. Tot mai multe
sunt firmele pentru care gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor, necesităţile, aşteptările
acestora se constituie în priorităţi în întreaga activitate desfăşurată, inclusiv în activităţile ce
aparţin lanţului logistic. În acest context şi, sub influenţa unei abordări de marketing, şi în
domeniul logistic accentul se va deplasa spre nivelul adecvat al serviciului care permite
maximizarea profitului. De data aceasta, viziunea focalizată pe costul global va fi înlocuită cu
o alta, bazată pe profitul global, care are alte elemente de referinţă, precum nevoile clienţilor
în ceea ce priveşte nivelul serviciului logistic şi costurile generate de activităţile logistice.

2.3. CORELAREA ACTIVITĂŢILOR LANŢULUI LOGISTIC

Realizarea obiectivelor distribuţiei fizice impune adoptarea unei viziuni sistemice,
care să asigure corelarea şi integrarea activităţilor şi subordonarea lor unui anumit scop.
Aceasta deoarece, într-un canal logistic, deşi componentele instituţionale – dependente sau
independente – au sarcini comune, acestea sunt determinate succesiv. Într-un asemenea
context, se simte nevoia asigurării interacţiunii elementelor ce constituie lanţul logistic.
*
Managementul unei asemenea logistici urmăreşte obţinerea unui nivel de servire dorit, în
limita costurilor necesare atingerii acestui scop. În condiţiile abordării sistemice a
problematicii distribuţiei fizice, trebuie avute în vedere o serie de considerente esenţiale,
precum: realizarea fluxului logistic al mărfurilor între producător şi consumator, prin
contribuţia mai multor entităţi economice (unele aflate chiar în afara canalelor de distribuţie
utilizate), necesitatea optimizării costurilor totale de-a lungul întregului ciclu logistic,

*
Managementul logisticii înseamnă, de fapt, planificarea, organizarea şi controlul activităţilor logistice, toate
acestea având drept scop final asigurarea produsului potrivit, în cantitatea şi calitatea potrivite, la timpul şi locul
potrivit, cu costuri minime.
7
integrarea diverselor activităţi componente ale distribuţiei fizice, de asemenea, pe tot ciclul
logistic, astfel încât să se optimizeze efectele de natură sinergetică. Într-un asemenea
context, se poate vorbi de o logistică integrată, logistică privită în strânsă legătură cu cea de
aprovizionare şi cu cea internă de producţie. O asemenea abordare presupune direcţionarea
eforturilor de conducere a distribuţiei fizice pe trei planuri distincte.
O primă direcţie o reprezintă alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel
încât să se reuşească integrarea şi coordonarea activităţilor logistice din interiorul firmei. De
regulă, această preocupare se materializează în constituirea unor structuri distincte, care
urmează să realizeze funcţia logistică şi să coordoneze activităţile de interfaţă, încorporate în
compartimentele prin care se realizează celelalte funcţii ale firmei.
O a doua direcţie de acţiune se referă la aspectul interfuncţional al coordonării, prin
care se urmăreşte integrarea eficientă a funcţiei logistice alături de cunoscutele funcţii ale
organizaţiei economice, soluţionarea diferitelor situaţii conflictuale care pot apare, precum şi
subordonarea tuturor căilor de acţiune întreprinse cerinţelor realizării optimului global.
În sfârşit, cea de-a treia direcţie de acţiune are în vedere realizarea unei conduceri
la nivel interorganizaţional, printr-o cooperare adecvată. Avem în vedere relaţiile din interiorul
canalului de distribuţie, între intermediarii aflaţi pe circuitul parcurs de mărfuri, pe de o parte,
şi prestatorii de servicii, în favoarea acestora, pe de altă parte. Desigur, privind lucrurile dintr-
un asemenea unghi de vedere, nu va fi suficientă raţionalizarea fiecărei faze a distribuţiei, ci
este necesară o viziune unitară a fluxului integral al mărfurilor, care să depăşească structurile
şi baricadele organizatorice existente.
Pornind de la asemenea aspecte, nu trebuie omis faptul că o coordonare a
activităţilor ce se succed în procesul de satisfacere a consumatorilor presupune, aşa cum
menţionam deja, aducerea pe piaţă a produsului în cantităţile potrivite cu cererea, la timpul
potrivit şi la locul potrivit, cu dorinţele consumatorului. În realizarea acestor trei obiective
acţionează însă două mari restricţii: costurile şi serviciile. Astfel, pentru a satisface
corespunzător cererea, va fi necesară servirea cumpărătorilor sub forma unei oferte de
produse bogate şi variate, consideraţiile de cost impunând însă o gestiune eficientă a politicii
de aprovizionare şi de stocare. În al doilea rând, aducerea produsului la locul potrivit
presupune servicii pentru înfiinţarea mai multor puncte de depozitare, amplasate, pe cât
posibil, cât mai aproape de cumpărători. Şi de această dată, restricţiile de cost vor dicta
reducerea numărului acestor puncte şi păstrarea rezervelor de mărfuri în doar câteva
depozite mai mari. De asemenea, aducerea mărfurilor la timpul potrivit ar impune, de pildă,
folosirea transportului aerian, care este însă foarte costisitor. Asemenea costuri de transport
vor determina folosirea unor mijloace mai ieftine, cum sunt mijloacele feroviare sau cele
rutiere.

8
 Faţă de cele prezentate, rămâne indubitabil faptul că este în interesul realizării de
economii în costurile produselor ca distribuţia fizică a acestora să se facă folosind expedierea
în cantităţi mari, la puţine puncte de depozitare şi în niveluri de stocuri reduse. Pe de altă
parte însă, consideraţiile privind îmbunătăţirea serviciilor vor conduce la o politică opusă de
distribuţie, constând în expedierea în loturi mici de produse, stocuri mai largi şi mai multe
puncte de desfacere. În aceste condiţii, este necesar a se ajunge la un anumit compromis,
printr-un echilibru între nevoile de creştere a desfacerilor, prin perfecţionarea serviciilor şi
considerentele de reducere a costurilor, care limitează însă volumul şi calitatea serviciilor.
Opuse ideii de sistem, în care trebuie privită întreaga problematică pe care o
presupune activitatea logistică a mărfurilor, sunt fragmentarea activităţilor implicate în
realizarea acesteia şi compartimentarea răspunderilor de coordonare a lor în unităţi
organizatorice, care însă, nu în puţine cazuri, pot avea obiective antagonice, uneori chiar
diametral opuse, apărând aşa-zisele conflicte de interese în cadrul canalului de marketing.
Astfel, de exemplu, compartimentul de producţie este interesat în serii lungi de producţie
pentru a reuşi să minimizeze costurile pe unitatea de produs. Într-un asemenea caz însă, nu
se va realiza varietatea de produse necesară satisfacerii cererii, varietate care va determina
numeroase stocuri şi imobilizări de fonduri, lucru ce vine în conflict cu obiectivele financiare
ale firmei. De asemenea, compartimentul transporturi va dăuna sigur obiectivelor
întreprinderii dacă va avea în vedere, în primul rând, tarifele de transport, lăsând pe al doilea
plan costul total al distribuţiei fizice. În sfârşit, fără ca exemplele sa fie însă limitative, un
conflict tipic rămâne acela dintre compartimentul financiar, care aproape întotdeauna va dori
minimizarea fondurilor imobilizate în stocuri şi compartimentul comercial, cel care are în
responsabilitate desfacerile, care vrea să dispună de sortimente cât mai largi de produse, pe
care să le aibă la dispoziţie în locuri cât mai aproape de zonele de consum.
Iată doar câteva exemple de conflicte de interese în cadrul distribuţiei, care
pledează pentru depăşirea compartimentării şi armonizarea obiectivelor stabilite, pentru a se
realiza o coordonare unitară a tuturor activităţilor, începând cu intrarea în firmă a materiilor
prime şi până la transportul mărfurilor către punctele de depozitare şi vânzare.
Pentru aceasta însă, este necesară o concepţie sistemică în conducerea mixului
logistic, respectiv cuprinderea tuturor problemelor aparţinând acestuia şi tratarea lor în cadrul
unor mari ansambluri operaţionale. Activitatea practică scoate în evidenţă două direcţii
principale prin care se tinde către optimizarea ansamblului logisticii, a întregului sistem. O
primă direcţie este cea a integrării verticale a sistemului distribuţiei, respectiv concentrarea,
sub raport organizatoric, a diferitelor faze succesive ale logisticii. Astfel, deseori, însuşi
producătorul desfăşoară, printr-o reţea logistică proprie, circulaţia produselor sale până la
consumator. În acelaşi timp, există şi comercianţi cu amănuntul, mai ales din rândul celor

9
mari, care îşi asumă funcţiile distribuţiei fizice specifice angrosiştilor. În ambele cazuri,
gradul de concentrare este mai mic sau mai mare, după cum se includ sau nu în aceleaşi
structuri organizatorice activităţile colaterale, realizate, de regulă, de prestatorii de servicii.
Cea de-a doua direcţie de optimizare a activităţii logistice o constituie punerea în
mişcare a unor pârghii şi instrumente care să acţioneze asupra şirului de intermediari –
distribuitori, determinându-i, în acest fel, să raţionalizeze fluxul mărfurilor şi să-l menţină la un
volum adecvat. Această iniţiativă aparţine, în cele mai multe cazuri, producătorului, el putând
apela la măsuri precum: impunerea preţului final, utilizarea sistemului de marje, bonificaţii şi
rabaturi care stimulează intermediarii, dar îi şi obligă să se încadreze în anumite limite de
cheltuieli.

10
 TEMA NR.3

MARKETINGUL ŞI LOGISTICA

3.1. CONŢINUTUL ŞI EVOLUŢIA RELAŢIILOR DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING

3.2. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING
3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING
3.3.1. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PRODUS
3.3.2. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ SI PREŢ
3.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PROMOVARE
3.3.4. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI DISTRIBUŢIE

3.1 CONŢINUTUL ŞI EVOLUŢIA RELAŢIILOR DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING

În prima parte a secolului 20, activităţile logistice făceau parte din marketing. De altfel,
raporturile dintre logistică şi marketing au constituit obiectul mai multor controverse. În multe
cazuri, în anumite perioade, teoria şi practica de marketing s-au concentrat numai asupra
promovării şi dezvoltării produsului, neglijând alte aspecte, la fel de importante, legate de
depozitarea şi transportul mărfurilor sau de controlul şi gestionarea stocurilor. Avem în
vedere, de exemplu, perioada anilor ’50-’60 ai secolului trecut. După această perioadă,
conştientizându-se faptul că în totalul costurilor, cele aferente distribuţiei aveau ponderea cea
mai mare, a reapărut interesul faţă de această componentă a mixului. Este perioada în care
logistica încearcă să se desprindă de marketing, să se constituie într-un domeniu distinct,
logistica asumându-şi responsabilităţi în ceea ce priveşte depozitarea, transportul şi stocarea
mărfurilor. Nici în prezent însă nu există unanimitate în a considera cele două domenii -
marketingul şi logistica - ca fiind independente. În condiţiile în care obiectivele şi deciziile din
domeniul logistic sunt strâns legate de cele de marketing - şi avem aici în vedere atât
aspectul satisfacerii cerinţelor şi asteptărilor consumatorilor, cât şi cel al profitabilităţii - este
normal să se exprime păreri diferite în ceea ce priveşte raportul dintre logistică si marketing.
Cu toate acestea, majoritatea specialiştilor consideră logistica ca un domeniu distinct,
atât din punct de vedere organizaţional, cât şi ca obiect de studiu. De altfel, la nivelul celor
mai multe firme este organizat un departament special, separat de cel de marketing, de cel
comercial şi de cel de producţie. Chiar dacă nu există unanimitate în ceea ce priveşte, de
exemplu, responsabilităţile celor două domenii, cei mai mulţi specialişti - teoreticieni sau
practicieni - admit faptul că interdependenţa dintre logistică şi marketing trebuie gestionată

1
eficient, altfel existând riscul de a nu se realiza obiectivele firmei, mai ales în condiţiile
concurenţei acerbe ce se manifestă la început de mileniu.
Asupra relaţiilor dintre cele două domenii - marketing şi logistică - asupra
interdependenţelor sau separării dintre ele vom reveni, atunci când vom analiza interfaţa
dintre acestea. Acum vom analiza însă evoluţia istorică a acestor relaţii, aşa cum este
aceasta vazută de către literatura de specialitate. O etapizare a istoriei acestor relaţii a fost
realizată de către doi specialişti americani, respectiv William Haris si James Stock, care au
indentificat patru principale etape de evoluţie: perioada conceptualizării, perioada integrării,
perioada separării şi perioada reintegrării. Câteva lucruri despre fiecare în parte:
a) Perioada conceptualizării este perioada în care logistica mărfurilor (identificată atunci
în distribuţie) se bucură de o atenţie mai mare decât cea de care se bucură marketingul.
Acum se pun bazele conceptuale ale distribuţiei, ca domeniu distinct. Desigur, explicaţia
acestei atitudini se găseşte în realităţile perioadei analizate (în primul rând trebuie avut în
vedere că piaţa aparţinea vânzătorului, cererea pieţei fiind mai mare în raport cu oferta).
b) Perioada integrării este perioada în care pieţele se extind, populaţia se concentrează
în zonele urbane, iar producţia cunoaşte o dezvoltare susţinută. Se face simţită necesitatea
dezvoltării activităţilor de distribuţie. În aceste condiţii, dacă până la jumătatea secolului 20
(suntem deja în cea de-a doua etapă) marketingul şi logistica au fost definite şi integrate sub
aspect conceptual, acum logistica - privită ca activitate teoretică, dar şi practică - începe să
se bucure de un anumit interes.
c) Perioada separării marketingului de logistică (perioada dezintegrarii, cum mai este
denumită de către literatura de specialitate) este o perioadă mai complexă, mai agitată.
Acum (este vorba despre perioada dintre anii ’50 si ’60 ai secolului trecut) specialiştii în
domeniu încep să pună în discuţie separarea logisticii de marketing, cele două încep să fie
privite ca activităţi şi discipline distincte. La o asemenea situaţie s-a ajuns urmare unor cauze
şi factori complexi, precum:
• potenţialele economii de costuri în domeniul logisticii. Este perioada în care,
preocupaţi de creşterea eficienţei, managerii încearcă să reducă cât mai mult posibil costurile
de producţie. Responsabilii de marketing urmăresc, la rândul lor, creşterea eficienţei, punând
accentul pe sporirea eficacităţii activităţilor de marketing. În ceea ce priveşte logistica, se
încearcă desfăşurarea activităţilor din domeniu, tot în condiţiile celor mai mici costuri,
considerându-se că o asemenea politică ar conduce la creşterea eficienţei desfăşurate. De
remarcat faptul că, în ceea ce priveşte relaţiile dintre logistică şi cererea pieţei, acestea fie că
nu erau clar definite, fie că nu erau considerate de majoritatea firmelor, ca prezentând un
interes relevant ;

2
 • relaţiile logisticii cu alte domenii decât marketingul. În perioada analizată,
logistica preia o serie de concepte şi instrumente de lucru din alte domenii, în afara
marketingului, în principal de la management, finanţe, contabilitate. Avem în vedere concepte
precum cost standard, buget flexibil, măsurarea performanţelor etc. De asemenea, se preia
de la management abordarea sistemică, aceasta facilitând analiza costurilor logistice.
Împrumutarea conceptului de sistem integrat şi adaptarea acestuia conduce la sintagma de
cost logistic integrat, concept de bază al logisticii moderne.
• imaginea aplicativă a logisticii. Aspectele asupra cărora se concentrează
specialiştii în logistică reflectă o orientare practică accentuată, ele vizând aspecte precum
alegerea amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport, programarea
mijloacelor de transport etc. O asemenea tendinţă se situează în opoziţie cu evoluţia
marketingului, evoluţie marcată, în principal, de teoretizare şi mai puţin de abordări
pragmatice.
• dezvoltarea conceptului şi orientării de marketing a însemnat focalizarea
cercetărilor asupra consumatorului. O asemenea mutaţie în gândirea de marketing a condus
şi la efecte secundare, respectiv apariţia unei viziuni înguste, simţindu-se nevoia de a se
amplifica cercetările asupra creşterii eficienţei, atât prin perfecţionarea metodelor de
planificare şi coordonare, cât şi prin dezvoltarea distribuţiei fizice. În aceste condiţii, în paralel
cu evoluţia noului concept de marketing, apare şi evoluează conceptul de distribuţie fizică.
Aceasta nu înseamnă însă că în etapa analizată, cele două funcţii erau intotdeauna corelate.
d) Perioada reintegrării marketingului cu logistica îşi face debutul in anii ’80. Reintegrarea
reprezintă o stare de fapt, confirmată de atenţia tot mai mare acordată logisticii în studiile şi
manualele de marketing, de dezbaterea problematicii logisticii în simpozioanele şi reuniunile
consacrate în principal marketingului. Este perioada în care, de exemplu, în SUA
responsabilitatea operaţiunilor logistice revenea compartimentelor de marketing în peste o
cincime dintre firme.
În ceea ce ne priveşte şi având în vedere condiţiile concrete din ţara noastră,
apreciem că în prezent, la nivelul firmei este necesară corelarea activitătilor, obiectivelor şi
deciziilor din domeniul marketingului şi logisticii. Prin logistică, marketingul oferă utilităţilor
solicitate de client ( utilităţi de timp, dar şi de posesie). În acelaşi timp, orientarea de
marketing permite logisticii obţinerea unui avantaj competitiv în ceea ce priveşte satisfacerea
cerinţelor consumatorilor (utilizatorilor). Apreciem că integrarea logisticii şi marketingului are
un dublu efect. Astfel, marketingul are posibilitatea de a îndeplini în mai mare masură rolul de
componentă a strategiei globale a firmei, iar aplicarea conceptelor de marketing în ceea ce
priveşte comportamentul consumatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor logistice
referitoare la nivelul serviciului.
3
 3.2. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING
În cele ce urmează vom aborda conceptul de interfaţă prin prisma acelor activităţi
comune, care, pe de o parte, se întrepătrund iar, pe de alta, nu pot fi conduse în mod eficient
în cadrul unei singure arii funcţionale. Interfaţa dintre logistică şi marketing prezintă o
deosebită importanţă pentru realizarea obiectivelor finale ale firmei, pentru managementul
acesteia. Desigur, în ultimă instanţă, existenţa interfaţei este rezultatul separării activităţilor
firmei în diferite diviziuni organizatorice, precum departamente, compartimente, servicii,
birouri etc.
În abordarea problematicii complexe pe care o presupune interfaţa dintre marketing şi
logistică trebuie pornit de la idea că logistica este considerată, de regulă, drept o sursă de
cheltuieli, de costuri şi din această perspectivă întotdeauna s-a pus accentul pe creşterea
eficienţei activităţilor logistice, prin minimizarea resurselor implicate, altfel spus, a costurilor.
Aceasta înseamnă o mai bună utilizare a mijloacelor de transport, reducerea duratei de
stocare a produselor, găsirea unor procedee noi, mai puţin costisitoare, de manipulare etc.
Pe de altă parte, există pericolul real ca întradevăr sistemul logistic să funcţioneze cu
cheltuieli minime, dar ca acesta să se dovedească a fi incapabil să asigure serviciile logistice
la nivelul calităţii aşteptat de clienţi. O astfel de situaţie produce numai efecte negative,
nedorite nici de producători, nici de comercianţi şi cu atât mai puţin de către cumpărători sau
utilizatorii industriali. Este vorba de efecte negative pe planul poziţionării firmei pe piaţă,
relaţiilor cu clienţii, cotei de piaţă şi a numărului şi structurii clienţilor. Iată de ce, pentru
domeniul logisticii, eficienţa nu trebuie să fie privită a fi unicul criteriu al activităţii desfaşurate,
panaceul universal care rezolvă toate problemele cu care se confruntă firma. De aceea, în
activitatea logistică este necesar să fie luate în considerare simultan şi să se acorde aceeaşi
importanţă atât eficienţei, cât şi eficacităţii acesteia. Reamintim în acest context că dacă
eficienţa înseamnă desfăşurarea unei activităţi într-un mod potrivit, eficacitatea echivalează
cu realizarea activităţii potrivite. Deci două aspecte care, deşi prezintă multe puncte comune,
au conţinuturi totuşi diferite. Dacă în ceea ce priveşte eficienţa activităţii nu există aspecte cu
totul noi pentru firmă, în privinţa eficacităţii situaţia stă, de cele mai multe ori, diferit. Aceasta
deoarece, de regulă, conducerea firmei nu priveşte contribuţia logisticii la obţinerea
succesului pe piată la adevarata sa valoare.
În ceea ce ne priveşte, considerăm că eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie
evaluată în raport cu obiectivele care stabilesc performanţa de marketing a organizaţiei. În
condiţiile în care activităţile de natură logistică sunt considerate adecvate numai în măsura în
care concordă cu strategia de marketing a firmei, marketingul şi logistica nu pot şi nu trebuie
să fie privite separat în cadrul acesteia. Altfel, se va pierde o sursă reală de avantaj

4
competitiv, existând riscul unei decalaj nefavorabil faţă de cerinţele clienţilor. Revenind la
problematica pe care o presupune interfaţa dintre marketing şi logistică, trebuie menţionat că
o conducere eficace a organizaţiei presupune dezvoltarea cooperării între cele două şi
considerarea lor drept resurse strategice, ce pot fi cel mai bine valorificate numai ca părţi ale
unui plan strategic global, la nivelul organizaţiei. Abordarea activităţilor de interfaţă din
perspectiva unei singure funcţii poate conduce la o serie de minusuri în realizarea
obiectivelor firmei. Aceasta deoarece obiectivele aferente numai unei anumite funcţii (de
marketing sau logistică) vor deveni priorităţi în raport cu obiectivele generale ale firmei.
Literatura de specialitate explică relaţiile de interfaţă dintre cele două activităţi -
marketingul şi logistica - prin faptul că aceasta din urmă are sarcina de a asigura satisfacerea
efectivă a cererii generate de marketing.
Într-o abordare sistemică, interfaţa dintre marketing şi logistică este prezentată în
figura de mai jos:

Fig.nr.31
Interfaţa dintre marketing şi logistică

Logistică Activităţi de interfaţă Marketing

manipulare cercetări de marketing

Aprovizionarea
Stabilirea obiectivelor de
depozitare marketing managementul forţelor
Localizarea depozitelor de vânzare
Proiectarea produsului
stocare Gestionarea stocurilor
stabilirea mixului de
Onorarea comenzilor
etc. Stabilirea preţurilor marketing
Ambalarea
Proiectarea activităţilor de
Transportul promovare etc

Alegerea canalelor de
distribuţie

Notă: Schema a fost preluată şi prelucrată din Carmen Bălan, LOGISTICA, Ed.Uranus,
Bucureşti 2004, pag. 41

5
 Din figura prezentată mai sus reies în mod clar atât activităţile de marketing care au
impact direct asupra logisticii (partea dreaptă din subsistemul central), cât şi activităţile
logistice ce influenţează domeniul marketingului (partea stangă). Ne vom opri în cele ce
urmează la o prezentare şi o succintă analiză a ambelor categorii de activităţi.
În ceea ce priveşte activităţile de marketing aflate la interfaţa cu logistica, din figura
de mai sus ies în evidenţă următoarele:
a) stabilirea obiectivelor de marketing, cu tot ceea ce presupune acest lucru
(alegerea pieţei ţintă, stabilirea gradului de acoperire teritorială a volumului vânzărilor şi a
nivelului de servire a clienţilor) se constituie într-un obiectiv (cu mai multe subobiective) care
determină amploarea şi mai ales valoarea resurselor logistice necesare;
b) proiectarea produsului se află la interfaţa cu logistica, urmare a influenţei
sale asupra tipului de spaţii de depozitare, dar şi asupra mijloacelor de transport necesare şi
a gradului de utilizare a acestora;
c) stabilirea preţurilor - prin posibilităţile de recuperare a cheltuielilor din
domeniul logistic şi a celor de asigurare a dezvoltării infrastructurii logistice chemate să
asigure nivelul dorit de servire a clienţilor;
d) proiectarea campaniilor de promovare se constitue în activităţi aflate la
interfaţa dintre marketing şi logistică în ceea ce priveşte momentul de declanşare, aria
teritorială şi cantitatea de produse vizate, toate acestea impunând un anumit nivel al efortului
logistic;
e) alegerea canalelor de distribuţie, respectiv stabilirea intermediarilor la
care urmează să apeleze firma pentru a vinde produsele constitue o decizie ce influenţează
gradul de implicare a firmei în activitatea de logistică.
Analizând problematica interfaţei din cealaltă perspectivă, respectiv activităţile de
logistică aflate la interfaţa cu marketingul, din figura amintită se observă următoarele:
a) aprovizionarea, ca urmare a influenţei acesteia asupra capacităţii firmei
de a îndeplini cerinţele clienţilor, atât sub forma aspectului cantităţii şi calităţii produselor, cât
şi al periodicităţii şi ritmicităţii livrărilor;
b) localizarea depozitelor, ca urmare a posibilităţii de a influenţa
capacitatea firmei de a oferi clienţilor un serviciu logistic prompt, de a asigura disponibilitatea
produselor rapid. Desigur, avem în vedere toate categoriile de spaţii de depozitare, fie cele
tradiţionale, fie centrele de distribuţie;
c) gestiunea stocurilor - prin modalităţile de reducere la minimum posibil a
stocurilor şi implicit a costurilor stocării, ca urmare a cuceririlor din domeniul informaţional, cu
toate implicaţiile acestora (reaprovizionare rapidă şi automată);

6
 d) onorarea comenzilor - avem în vedere atât intervalul mediu de timp de la
primirea comenzilor până la livrarea produselor către client, cât şi oferirea produselor
comandate în cantitatea şi sortimentul solicitate de către clienţi;
e) ambalarea produselor, sub aspectul înlăturării deteriorării mărfurilor pe
parcursul operaţiunilor logistice, reducerea la minimum a numărului de defecte, asemenea
aspecte având un impact negativ direct atât asupra imaginii produsului, cât şi asupra firmei
furnizoare şi, nu în ultimul rând, asupra costurilor totale;
f) transportul mărfurilor - datorită rolului acestuia în asigurarea utilităţilor de
timp şi de loc solicitate de client, în condiţiile menţinerii calităţii produselor în decursul
deplasării lor în canalele de distribuţie.
Armonizarea activităţilor de logistică cu cele de marketing este uşurată în prezent de
cuceririle tehnologiei informaţiei, de avantajele create de un sistem informaţional performant.
O asemenea armonizare nu este însă una perfectă. Deseori, apar conflicte între logisticieni şi
managerii de marketing, sub diferite aspecte. Cele mai multe dintre asemenea conflicte apar
fie atunci când unul dintre cele două departamente - marketing şi logistică - îşi atribuie
responsabilitatea principală pentru o anumită funcţiune pe care celălalt departament o
consideră ca aparţinând responsabilităţilor sale, fie când responsabilitatea pentru o anumită
funcţiune nu este clar definită. În ambele cazuri, se simte nevoia unei administrări eficiente,
pornindu-se de la identificarea domeniilor de acord şi a celor de conflict potenţial. Mai ales
acestea din urmă trebuie descurajate şi preîntâmpinate.

3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING

Între logistică şi mixul de marketing există o serie de interferenţe, de relaţii complexe.
Asemenea relaţii se manifestă cu fiecare componentă a mixului, componente care în
viziunea marketingului reprezintă mijloace pe care firma le poate utiliza în mod profitabil, în
vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite, în funcţie de caracteristicile mediului extern în care
acţionează. Între cele patru componente ale mixului de marketing pe care le vom analiza în
cele ce urmează (produs, preţ, promovare şi distribuţie) există, de asemenea, relaţii logistice
specifice, manifestându-se grade diferite de interacţiune între ele.
În acelaşi timp, în activitatea desfaşurată, componentele mixului interacţionează şi cu
alte variabile, precum investiţiile de capital, investiţiile în domeniul calităţii, managementul
resurselor umane, managementul calităţii etc.
Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi fiecare componentă a mixului de marketing
trebuie să se constituie într-o preocupare permanentă şi atentă a celor responsabili -
marketeri sau logisticieni. Într-un asemenea context, în continuare vom încerca să facem o

7
prezentare a relaţiilor în cauză, respectiv relaţiile între logistică şi fiecare dintre cele patru
componente de bază ale mixului (produs, preţ, promovare şi distribuţie).

3.3.1 RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ SI PRODUS

La prima vedere, s-ar putea spune că relaţiile dintre logistică şi produs s-ar rezuma la
proiectarea sistemului logistic în funcţie de tipul produselor pe care le oferă firma furnizoare.
Astfel, este evident faptul că, de regulă, caracteristicile produselor indică modul în care
urmează a se realiza distribuţia fizică a acestora. Practica în domeniu demonstrează însă că
există şi alte puncte de interferenţă a logisticii cu produsul. Avem în vedere, în principal,
următoarele patru aspecte:
a) implicarea specialiştilor în logistică în proiectarea produsului, aceştia punând la
dispoziţia celor care se ocupă de dezvoltarea unor noi produse informaţii pertinente, pe baza
cărora se identifică variantele de produs care au cele mai avantajoase costuri logistice.
Informaţiile în cauză se referă la: sursele de aprovizionare şi costurile aferente materiilor
prime, materialelor şi componentele necesare fabricării produsului, costul ambalării de
protecţie, costurile de transport şi depozitare, costul service-ului post vânzare etc.
b) asigurarea inputurilor necesare. Astfel, în funcţie de cererea clienţilor din piaţa ţintă,
logisticienii vor asigura disponibilitatea produselor necesare. Prin sistemul de aprovizionare,
firma va obţine materiile prime, materialele, componentele şi produsele finite necesare pentru
a onora comenzile primite. O asemenea activitate înseamnă pentru logistică performanţe
caracterizate prin ritmicitatea aprovizionărilor cu inputuri de calitate corespunzătoare,
contribuindu-se astfel la realizarea obiectivelor referitoare la crearea de valoare pentru
utilizatori.
c) menţinerea calităţii produselor, păstrarea de către logisticieni a caracteristicilor
produsului lansat în fabricaţie pe întregul flux fizic, până ajunge la client. În acest sens,
logisticienii trebuie să urmarească o serie de aspecte referitoare, în principal, la: utilizarea
unor ambalaje adecvate de protecţie, apelarea la acele procedee de manipulare care să
menţină integritatea produsului, respectarea vecinătăţilor admise în spaţiile de depozitare,
urmărirea intrărilor şi a ieşirilor din depozite, evitându-se astfel expirarea termenelor de
garanţie sau de valabilitate, asigurarea transportului în condiţii corespunzătoare, specifice
fiecărui produs în parte.
d) intervalul de onorare a comenzilor. În ultima perioadă, noile condiţii tehnologice,
precum şi mutaţiile intervenite la nivelul cererii clienţilor au determinat reducerea
semnificativă a ciclului de viaţă al produsului. În acelaşi timp, uzura morală îşi face apariţia
într-un timp scurt, uneori chiar foarte scurt de la momentul lansării produsului. Sunt foarte
multe exemple în acest sens, cel mai relevant fiind totuşi industria computerelor şi a

8
produselor electronice. În acest domeniu sunt chiar cazuri în care la data lansării unui nou
produs, în laboratoare există deja prototipul altuia, mai performant decat primul. Scurtarea
ciclului de viaţă al produsului are repercursiuni directe asupra intervalului de onorare a
comenzilor.
În aceste condiţii, specialiştii în domeniu au propus chiar reconsiderarea definiţiei
intervalului de onorare a comenzii, considerându-se că acesta începe cu procurarea
materiilor prime, a materialelor şi subansamblelor şi se termină în momentul livrării
produsului către client. Iată de ce şi logisticienii trebuie să diminueze intervalul de timp de la
procurarea materiilor prime, materialelor şi subansamblelor şi până la livrare, încercându-se
astfel să se diminueze sau chiar să se înlăture riscul depăşirii duratei ciclului de viaţă al
produsului finit.
Desigur, impactul logisticii asupra produsului nu se rezumă doar la caracteristicile
tangibile ale acestuia. De cele mai multe ori, activităţile logistice influenţează şi imaginea
produsului şi chiar a firmei, prin gradul în care clienţii realizează nivelul de aşteptare în ceea
ce priveşte activităţile de timp şi loc. Mai mult decât atât, în ultimă instanţă, valoarea asociată
produsului va deveni efectivă numai datorită serviciilor logistice, care facilitează şi contribuie
la ajungerea produsului la client.

3.3.2. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PREŢ

O importantă componentă a costurilor totale este reprezentată de costurile aferente
activităţilor logistice, care pot reprezenta între 10 şi 30% din valoarea vânzărilor. Costurile
logistice se pot structura în trei categorii, respectiv costurile de transport şi manipulare,
costurile legate de stocuri şi costurile de funcţionare a sistemului logistic.
În contextul celor prezentate, impactul activităţilor logistice asupra preţului, ca
element al mixului, va fi determinat de mai mulţi factori, cei mai importanţi fiind absenţa
cheltuielilor de transport la client, preţul de livrare uniform, nivelul de servire logistică şi
aplicarea unor reduceri de preţ.
a) În conditiile în care, în mod obişnuit, cheltuielile de transport nu privesc clientul,
menţinerea preţului la un nivel scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de
livrare potrivit cărora costurile de transport sunt suportate de client, după ce acesta preia
marfa fie de la unitatea de producţie, fie de la depozitul furnizorului (sau dintr-un alt loc
stabilit de către cele două părţi). O asemenea strategie prezintă o serie de avantaje, legate în
principal de :
• uşurinţa calculării preţului de vânzare de către furnizor;
• obţinerea aceluiaşi profit net în urma fiecărei tranzacţii în parte;
• un preţ de cumpărare mai mic de către client;
9
 • transferarea către client a responsabilităţilor legate de selecţia modalităţilor de
transport şi de realizare efectivă a transportului;
• interesul firmelor care dispun de mijloace proprii de transport şi care doresc să
se aprovizioneze direct de la furnizor.
Desigur, un asemenea aranjament prezintă şi dezavantaje legate mai ales de:
dificultăţile în aplicarea de către furnizor a unei politici a preţurilor uniforme la
nivelul pieţei. Aceasta ca urmare a apariţiei unor decalaje la nivel regional sau naţional între
preţurile practicate de clienţii intermediari, prin includerea în preţ a unor costuri diferite de
transport;
ignorarea preocupărilor clienţilor pentru costul total al mărfii descărcate la
depozitul propriu, care include şi costurile aferente transportului de la furnizor, în afara
preţului unitar;
riscul pierderii unor clienţi, care s-ar putea reorienta spre alţi furnizori, capabili să
asigure şi livrarea produselor în condiţii comparative mai bune.
b) Încercarea de a raspunde aşteptărilor clienţilor potenţiali se poate concretiza în
efectuarea transportului de către client. În aceste condiţii, în preţul de livrare va fi introdus un
cost mediu de transport, care se va stabili în funcţie de distanţa medie de la furnizor la client.
În acest fel, costurile vor fi absorbite de către furnizor, atunci când clienţii se află la distanţe
mai mari decât distanţa medie luată în calcul, sau vor apărea costurile ”fantomă”, suportate
de către clienţii situaţi la distanţe mai mici decât distanţa medie. Un astfel de sistem de calcul
al preţului de livrare prezintă o serie de avantaje legate de:
• extinderea ariei de acoperire teritorială a furnizorului, în condiţiile atragerii
clienţilor situaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie;
• plata aceluiaşi preţ de livrare de către fiecare client;
• o imagine mult mai mare asupra costului total, imagine oferită clienţilor de către
furnizor;
• creşterea gradului de control al furnizorului asupra distribuţiei produselor sale.
În ceea ce priveşte dezavantajele, acestea se referă mai ales la:
• obtinerea de către furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacţie la alta, în
funcţie de distanţa la care se află clientul;
• necesitatea revizuirii periodice a preţului de livrare, respectiv a costului mediu
de transport, în funcţie de mutaţiile survenite în distribuţia teritorială a bazei de clienţi a firmei;
• posibilitatea apariţiei unor conflicte cu acei clienţi care plătesc preţuri “fantomă”;
• dezinteresul clienţilor care doresc să realizeze economii de costuri prin
aprovizionarea directă de la furnizori.

10
 Desigur, calcularea costului transportului presupune mai întâi luarea în discuţie a
cheltuielilor fixe (amortizare, salarii, întreţinere etc), apoi a cheltuielilor corespunzătoare
distanţei parcurse (lei/km). De foarte multe ori, firmele distribuitoare acordă o atenţie mai
mică primei categorii de cheltuieli, acest lucru conducând la consecinţe grave, nedorite
asupra profitabilităţii.
c) Cel de-al treilea factor, nivelul de servire logistică, influenţează în mod hotărâtor
preţul plătit de client. În acest sens, în activitatea practică s-a putut observa că începând de
la un anumit punct, creşterea nivelului de servire necesită o creştere mai accentuată a
mijloacelor utilizate şi implicit a costurilor logistice. De asemenea, s-a observat faptul că
uneori, creşteri relativ mici ale nivelului de servire au condus la mărirea substanţială a
costului menţinerii nivelului respectiv. În acest sens, în literatura de specialitate se
menţionează că pentru o firmă obişnuită, este necesară o creştere a stocului cu 80% sau
chiar mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clienţilor, comparativ cu situaţia onorării
doar a 85% dintre comenzi. Un asemenea exemplu arată că nivelurile înalte de servicii
logistice corespund unui preţ mare pentru client.
d) Desigur, firma furnizoare poate recurge la un sistem de preţuri care să favorizeze
comenzile în cantităţi mari de produse. Într-o asemenea situaţie, firmele pot practica un
sistem de reduceri de preţuri. Acest lucru este posibil ca urmare a economiilor de scară
obţinute de vânzător, economii ce se transferă parţial clientului care cumpără un volum mai
mare de produse decât în mod obişnuit. Aceasta deoarece, pentru vânzător, tranzacţiile cu
cantităţi mari de produse determină scăderi relative ale costurilor legate de transport, stocare
şi vânzare. În practica logistică, există cel puţin patru categorii de discounturi cantitative de
stimulare a cererii, respectiv:
• discounturi inclusive, ce se aplică la întreaga cantitate comandată, în cazul în
care este depăşit un anumit “prag” stabilit iniţial de către vânzător;
• discounturi exclusive, acestea presupunând aplicarea unui preţ normal, fără
reducere pentru cantitatea care este mai mică decât un anumit “prag”, urmând să se aplice
preţuri mai mici numai pentru restul comenzii;
• discounturi necumulative, de care beneficiază clientul pentru fiecare comandă
în parte;
• discounturi cumulative, ce se calculează pentru ansamblul comenzilor efectuate
într-o anumită perioadă.

Desigur orice firmă trebuie să-şi controleze permanent costurile logistice. Altfel, există
riscul de a depăşi costurile normale şi să devină neprofitabilă. Aceasta, cu atât mai mult în
condiţiile actuale, când piaţa este puternic concurenţială şi se exercită o presiune mare,
11
urmare a creşterii costurilor, în general, a celor logistice, în particular. De asemenea,
creşterea preţurilor peste nivelul practicat de către concurenţi, urmare a costurilor logistice
mari, determină în mod obligatoriu pierderea unor categorii întregi de clienţi.

3.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PROMOVARE

Relaţiile dintre logistică şi promovare trebuie să aibă un caracter continuu, deşi la
prima vedere s-ar putea spune că cele două activităţi au obiective cu totul diferite. Dacă
logistica, aşa cum am stabilit, include totalitatea fluxurilor fizice ale produsului de la
producător la consumator (utilizator), mixul promoţional vizează obiective cognitive,
comportamentale la nivelul clienţilor, fie ei actuali, fie (mai ales) potenţiali, stimularea dorinţei
de a cumpăra, crearea şi dezvoltarea imaginii produsului şi a firmei. În activitatea firmei,
principalele aspecte care vizează existenţa relaţiilor dintre logistică şi promovare se
referă la:
a) lansarea noilor produse. Desigur, în etapa introducerii pe piaţă din cadrul ciclului de
viaţă al produsului, cea mai importantă componentă a mixului este promovarea. Deşi
caracteristicile noului produs sunt, în cele mai multe cazuri suficiente, pentru ca acesta să
patrundă pe piaţă, este absolut necesară susţinerea acestuia pe pieţele câştigate, astfel încât
să fie stimulată încercarea produsului, să i se menţină imaginea iniţială şi să-i genereze o
anumită notorietate. De multe ori însă, apare un anumit dezinteres faţă de utilităţile de timp şi
de loc solicitate de clienţi, considerându-se, în mod eronat, că sunt de ajuns eforturile
promoţionale de lansare a produsului. În realitate însă, în condiţiile în care firma nu este
capabilă să asigure distribuţia fizică corespunzătoare a produsului, când nu se poate asigura
aprovizionarea cu materii prime, materiale, subansamble sau alte componente absolut
necesare în procesul de producţie, altfel spus, în condiţiile în care se gestionează
necorespunzător lanţul logistic, imaginea firmei şi a produsului se deteriorează şi treptat
eforturile investiţionale iniţiale pentru promovarea produsului pe piaţă nu-şi mai produc
efectul aşteptat. În plus, mai ales în condiţiile în care produsul promovat nu se găseşte în
permanenţă pe piaţă, urmare a disfuncţionalităţilor din cadrul lanţului logistic, cererea
generată de firmă va fi valorificată de către concurenţă. În acest sens, literatura de
specialitate citează cazul cunoscutei firme Kodak, care a declanşat o campanie promoţională
puternică, la scară naţională, înainte însă ca noile aparate foto să fie disponibile în magazine.
Efectele negative nu au întârziat să apară.
b) aplicarea unor reduceri de preţ, prin acordarea de discounturi cantitative. În acest
caz, stabilirea “pragului” de la care urmează să se apeleze la reduceri de preţuri presupune o
colaborare strânsă între marketeri şi logisticieni. Aceasta, deoarece este necesară

12
identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate de alegerea cantităţii
‘prag’.
c) diminuarea stocurilor existente atunci când se constată că o serie de produse au o
circulaţie lentă; În asemenea cazuri, logisticienii sunt cei care trebuie să propună marketerilor
o campanie de promovare, pe o anumită perioadă de timp. Urmare acesteia, clienţii vor
beneficia de reduceri de preţuri pentru acele produse pe care nu le cumpără de obicei.
Desigur, reducerea de preţuri se aplică într-un interval de timp limitat şi numai pentru
produsele care există în stocul ce se doreşte a fi diminuat. În practică se mai procedează în a
se oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpără o anumită cantitate de produse
sau care comandă un anumit articol.
Pornind de la cele prezentate, vom reţine faptul că, în ultimă instanţă, existenţa şi
menţinerea relaţiilor dintre logistică şi marketing trebuie să urmărească oferirea unor
avantaje semnificative pentru clienţi, dar numai în condiţiile realizării obiectivelor de
rentabilitate ale firmei.

3.3.4. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI DISTRIBUŢIE

Problematica existenţei şi naturii relaţiilor dintre logistică şi distribuţie este mai
complexă. În condiţiile în care distribuţia, privită ca sistem, este alcătuită din două
subsisteme, respectiv, canalele de distribuţie (de marketing) şi distribuţia fizică, iar în prezent
există încă păreri potrivit cărora logistica nu este altceva decât distribuţia fizică, problemele
teoretice sunt destul de complicate. Nu ne propunem ca în cursul nostru sa intrăm în
polemică cu cei ce susţin un asemenea punct de vedere. Reamintim doar faptul că am
menţionat în acest curs că logistica include, alături de distribuţia fizică şi alte două
componente, respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Într-un
asemenea context, relaţiile dintre logistică şi mixul distribuţiei vor fi reflectate sub următoarele
aspecte:
a) Relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Reamintim faptul că
managementul canalului de marketing constitue o componentă importantă a strategiei
distribuţiei, având un conţinut mult mai amplu în comparaţie cu managementul distribuţiei
fizice. Aceasta deoarece managementul canalului de marketing are în vedere toate fluxurile
majore din cadrul canalului (produs, proprietate, negociere, informaţie, promovare etc.), în
timp ce distribuţia fizică, subsistem al logisticii, este focalizată asupra fluxului produsului. În
practică, în fapt, canalul de marketing va exista numai în condiţiile în care funcţionează un
flux eficient de produse către membrii canalului şi piaţa ţintă, în cantitatea potrivită, la
momentul şi locul solicitate de către clienţi. Înainte însă de a considera strategia de
distribuţie fizică, structura canalului de marketing trebuie să fie funcţională. În aceste condiţii,

13
este clar faptul că cele două componente ale distribuţiei sunt interdependente şi tocmai
corelarea lor face posibilă distribuţia corespunzătoare a produsului.
b) Outputurile sistemului de distributie. Desigur, sistemul de distribuţie este evaluat
în funcţie de nivelul de servire a clienţilor, nivel ce se poate cuantifica, evalua prin intermediul
a cinci indicatori principali: dimensionarea lotului (numărului de unităţi de produs pe care le
poate cumpăra clientul cu ocazia unei comenzi), timpul de aşteptare (intervalul mediu de timp
necesar clientului pentru a intra în posesia produselor comandate), descentralizarea pieţii,
altfel spus, comoditatea spaţială (proximitatea produselor pentru cumpărători şi gradul de
comoditate a cumpărării din punctul de vedere al clientului), varietatea produselor
(dimensiunea gamei sortimentale oferite de către furnizor, capacitatea sistemului de
distribuţie de a onora comenzile, în structura cerută de clienţi) şi serviciile suplimentare
(gama de servicii de valoare adăugată).
Pornind de la aceste considerente privind outputurile sistemului de distribuţie, se
poate spune că este clar că indicatorii de mai sus, alături şi de alţii, aparţin, în marea lor
majoritate, logisticii, în general, distribuţiei fizice , în special.
c) Alegerea tipurilor de canale de marketing este determinată, din perspectiva
relaţiei logistică - distribuţie, de tipurile de funcţii tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe
care trebuie să le îndeplinească membrii canalului. În acest sens, firma poate lua în discuţie
mai multe categorii de participanţi, respectiv:
• participanţii primari-producători, angrosişti, detailişti ;
• ofertanţi de servicii funcţionale, aceştia desfăşurând activităţi de transport,
depozitare, asamblare, preluare şi onorare a comenzilor, sortare şi servicii de
merchandising ;
• furnizorii de servicii de sprijin, ei oferind servicii financiare, servicii de asigurare,
servicii de comunicare, servicii de cercetări de marketing şi consultanţă, servicii de
promovare etc. Toate tipurile de servicii de natură logistică pe care le solicită furnizorul
membrilor din avalul canalului de marketing depind de capacitatea sa proprie de a îndeplini el
însuşi cerinţele cheie din domeniul distribuţiei fizice. În situaţia în care firma furnizoare nu are
posibilităţile (resursele) necesare pentru a realiza unele activităţi logistice, poate selecta
angrosişti şi/sau detailişti care pot desfăşura asemenea activităţi. Totuşi, furnizorul are
posibilitatea de a apela la participanţii primari cu funcţii limitate, în cazul în care, pentru
activităţile neîndeplinite de către aceştia, va apela la ofertanţi de servicii funcţionale
(transportatori, depozitari etc). Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de
structuri de distribuţie fizică, sub aspectul gradului de dependenţă de operatorii care oferă
servicii funcţionale. Astfel, redacţiile ziarelor şi revistelor sunt total dependente de firma de

14
distribuţie (Rodipet), în timp ce un producător sau un angrosist care dispune de parcuri de
transport proprii sunt independenţi.
d) Stabilirea intermediarilor are aceeaşi importanţă pentru concretizarea strategiei
de distribuţie. În practică, nu toţi intermediarii de un anumit tip pot sau doresc să facă parte
dintr-un canal de marketing, alături de orice altă firmă. Pentru evaluarea intermediarilor,
furnizorul stabileşte o serie de criterii, în funcţie de care va analiza capacităţile şi
performanţele fiecărui intermediar în parte. Este vorba de criterii precum forţa financiară,
gradul de acoperire a pieţei, reputaţia pe piaţă, calitatea managementului, gama sortimentală
comercializată, ritmul de dezvoltare etc. La asemenea criterii, furnizorul va avea în vedere şi
un set de criterii de natură logistică precum :
• disponibilitatea unor facilităţi de depozitare adecvate produselor ce urmează
a fi comercializate ;
• existenţa unui parc propriu de mijloace de transport ;
• un anumit nivel al stocurilor pe care intermediarul trebuie să-l menţină din
produsele furnizorului ;
• istoricul comenzilor şi plăţilor ;
• posibilităţile intermediarului în ceea ce priveşte prelucrarea electronică a
datelor etc.
f) Etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului, etapă în care distribuţia
devine componentă prioritară a mixului în vederea maximizării cotei de piaţă. Astfel, pentru a
prezenta doar un exemplu, în cazul bunurilor de larg consum, dezvoltarea unui sistem de
distribuţie internă urmăreşte valorificarea oportunităţilor pieţei şi creşterea vânzărilor. În
această etapă sunt necesare eforturi logistice sporite, astfel încât să se realizeze o
expansiune a sistemului de distribuţie, iar produsul să acopere o parte tot mai întinsă a pieţei.
O asemenea expansiune nu înseamnă numai identificarea de noi intermediari (care să
sporească prezenţa teritorială a produsului) ci şi (mai ales) adaptarea distribuţiei fizice la
exigenţele etapei de creştere.
Pledoaria de mai sus nu se doreşte a demonstra că relaţia logistică - distribuţie se
limitează numai la distribuţia fizică. Preocupările firmei de a oferi cantităţi tot mai mari din
produsele sale trebuie să se bazeze pe funcţionalitatea unui sistem eficient de aprovizionare.
Indiferent de calitatea sa - producător sau intermediar - furnizorul trebuie să dispună de
cantitatea de produse necesare şi să le transmită clientului la timpul potrivit, la locul dorit şi în
condiţii de servire la nivelul aşteptărilor..

15
 TEMA NR. 4

SERVIREA CLIENŢILOR - ELEMENT DE BAZĂ AL LOGISTICII

4.1. CONŢINUTUL SERVIRII CLIENŢILOR ŞI ELEMENTELE ACESTEIA

4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENŢILOR
4.1.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENŢILOR
4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE

4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENŢILOR

4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC
4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI
4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ

4.3. ROLUL ŞI IMPORTANŢA SERVIRII ÎN ACTIVITATEA FIRMEI

4.3.1. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA CIFREI DE AFACERI A
FIRMEI
4.3.2. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA RENTABILITĂŢII
FIRMEI

4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR

4.1. CONŢINUTUL SERVIRII CLIENŢILOR ŞI ELEMENTELE ACESTEIA

În ultimă instanţă, rezultatul activităţii logistice îl reprezintă nivelul de servire a

clienţilor, care influenţează în mod semnificativ eficienţa activităţii desfăşurate.
În aceste condiţii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta cuantificat, se constituie
într-un mijloc de primă importanţă de diferenţiere faţă de concurenţi, dar şi de creştere a
satisfacţiei clienţilor şi, implicit, a loialităţii acestora.

4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENŢILOR

Literatura de specialitate nu este unanimă în a defini conceptul de servire a clienţilor.
De altfel, o asemenea definire este o operaţiune dificilă, urmare a complexităţii aspectelor pe
care le implică. Cu toate acestea, trebuie menţionat că există o serie de încercări de
clarificare a conceptului în cauză. Desigur, servirea logistică se constituie într-o parte
1
componentă a servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor activităţilor desfăşurate de firmă. În
aceste condiţii, stabilirea principalelor componente ale servirii clienţilor, ca de altfel şi
cuantificarea nivelului de servire sunt absolut indispensabile pentru succesul politicii firmei în
domeniul logisticii.
În încercarea sa de definire a conceptului de servire a clienţilor, literatura de
specialitate are în vedere mai multe perspective.
O primă asemenea perspectivă se referă la servirea clienţilor ca un instrument
concurenţial redutabil. Scopul oricărui sistem logistic integrat este acela de a servi clienţii în
cele mai bune condiţii şi, mai ales, la fel de bine sau mai bine decât concurenţa. De altfel,
avantajul competitiv oferit de îmbunătăţirea nivelului serviciului este mai puternic şi mai
durabil decât cel generat de o reducere de preţ. Aceasta, în condiţiile în care, de exemplu,
oricare concurent poate imita orice politică de preţuri, fără însă a avea posibilitatea de a face
acelaşi lucru în cazul unei politici de servire a clienţilor.
Pe de altă parte, în a doua perspectivă, servirea clienţilor se referă la asigurarea
disponibilităţii produselor pentru clienţi. Aceasta deoarece, în ultimă instanţă, valoarea
potenţială a oricărui produs devine reală numai atunci când produsul intră efectiv în posesia
clientului.
Dintr-o a treia perspectivă, servirea clienţilor poate fi definită ca un ansamblu de
activităţi intercorelate, acesta reprezentând lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a
cerinţelor clienţilor. Un asemenea lanţ începe, aşa cum am menţionat deja, cu primirea
comenzilor şi se încheie cu livrarea produselor către clienţi, continuând, în unele cazuri, cu
acordarea unor servicii postlivrare, precum servicii de garanţie, de întreţinere a
echipamentelor sau alte modalităţi de sprijin, în principal de natură tehnică.
Din alte perspective, sintagma de servire a clienţilor pune accentul pe conceptele de
proces şi de management al lanţului de aprovizionare-livrare. În acest context, servirea
clienţilor reprezintă procesul de oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii
adăugate lanţului de aprovizionare-livrare, într-un mod eficient, sub aspectul costurilor.
Nu în ultimul rând, servirea înseamnă, în concepţia unor practicieni, să induci în
mintea clienţilor percepţia că firma pe care o reprezinţi prezintă avantajul focalizării asupra
laturilor calitative ale activităţii desfăşurate. Desigur, aplicabilitatea unei asemenea abordări
este mult diminuată de varietatea de interpretări ce pot fi date unei astfel de perspective.
Pornind de la cele menţionate mai sus, se poate spune că termenul de servire a
clienţilor poate fi analizat din cel puţin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv:
a) abordarea bazată pe conceptul de activitate - este o abordare care pune
accentul pe managementul servirii clientului;

2
 b) abordarea bazată pe nivelul de performanţă – pune accentul pe posibilităţile
de măsurare;
c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflectă
importanţa acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor.
Practic, definirea corespunzătoare a servirii clienţilor presupune considerarea
simultană a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai înainte.

4.1.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENŢILOR

Literatura de specialitate structurează elementele servirii clienţilor în trei categorii
distincte: pre-tranzacţionale, tranzacţionale si post-tranzacţionale.
a) Intră în categoria elementelor pre-tranzacţionale acele componente ale servirii care
au rolul de a crea un climat propice servirii clienţilor. Asemenea elemente sunt legate de
politicile şi programele firmei şi facilitează dezvoltarea unor relaţii bune între furnizor şi client.
În principiu ele se referă la:
• declaraţia scrisă legată de politica de servire a clienţilor;
• planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră, care ar putea afecta servirea
clienţilor;
• structura organizatorică necesară aplicării politicii de servire a clienţilor;
• flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea acestuia de a răspunde unor nevoi
speciale sau neaşteptate ale clienţilor;
• programele de pregătire a personalului firmelor cliente, în vederea utilizării
eficiente şi eficace a produselor vânzătorului.
b) În cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacţionale intră acele componente
ale servirii clienţilor care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice. Cele
mai importante asemenea elemente sunt:
• disponibilitatea produselor solicitate (respectiv nivelul rupturilor de stoc);
• durata ciclului comenzii;
• furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onorării comenzilor;
• precizia executării comenzii;
• starea mărfurilor la recepţie.
c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacţionale, se referă, în
principal, la serviciile care asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate.
Asemenea servicii prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul a intrat în
posesia produsului. Ele se referă, mai ales, la:
• oferirea unor garanţii pentru produs;
• punerea în funcţiune (instalarea) produsului;
3
 • efectuarea de reparaţii şi asigurarea de piese de schimb;
• înlocuirea temporară a produsului în perioada reparaţiilor;
• soluţionarea reclamaţiilor clienţilor;
• crearea de posibilităţi de returnare a ambalajelor de către clienţi;
• retragerea produselor defecte de pe piaţă.
Atunci când se fundamentează politica de servire a clienţilor se au în vedere mai mulţi
parametri. Practica a demonstrat însă că stabilirea ca obiectiv a oferirii unui număr cât mai
mare de servicii nu este întotdeauna eficientă şi nici adecvată. De fapt, atât numărul, cât şi
tipul elementelor componente ale servirii clienţilor vor fi stabilite numai în raport cu cerinţele
reale ale acestora. De altfel, experienţa unor firme a arătat că oferirea unor servicii care nu
sunt recunoscute ca semnificative şi, mai ales, utile pentru clienţi conduce la creşterea
costurilor şi implicit la diminuarea competitivităţii firmei pe piaţa ţintă. Literatura de
specialitate menţionează destul de multe servicii, identificându-se circa 25 de elemente de
distribuţie fizică, respectiv: timpul de preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii,
timpul de livrare, disponibilitatea produsului în stoc, restricţiile referitoare la mărimea
comenzii, posibilitatea consolidării stocului, consecvenţa, frecvenţa vizitelor agentului de
vânzări, uşurinţa efectuării comenzii, informaţiile privind stadiul onorării comenzii, stocul de
rezervă în perioada promovărilor, formatul facturilor, starea fizică a produselor, răspunsul la
reclamaţii, procedurile de facturare, durata medie a ciclului comenzii, variabilitatea duratei
ciclului comenzii, servirea în situaţii urgente, disponibilitatea, personal tehnic calificat,
efectuarea de demonstraţii în cazul echipamentelor, disponibilitatea materialelor publicate,
precizia executării comenzilor, condiţiile de vânzare, ambalarea de protecţie şi cooperarea.
Practica a demonstrat că agenţii de cumpărare ai firmelor acordă importanţă diferită
elementelor menţionate mai înainte, desigur de la produs la produs. În cazul activelor de
valoare relativ redusă, pentru a prezenta doar un exemplu, cea mai mare importanţă o
prezintă elementul disponibilitatea în stoc, în timp ce pentru materiale şi componente, pe
primul loc se situează caracterul constant al timpului de livrare. În acelaşi timp, trebuie
menţionat şi faptul că la stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesar ca elementele
componente să fie luate în considerare în mod diferenţiat, în funcţie de rolul pe care acestea
le îndeplinesc. În acest sens, elementele în cauză sunt clasificate în două categorii distincte,
respectiv:
• elemente care asigură un avantaj competitiv, elemente care au capacitatea să
atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi;
• elemente de „igienă”, fiind incluse aici acele componente pe care clienţii să le
regăsească în oferta oricărei firme. În cazul când se oferă elemente din această categorie la

4
un nivel inferior celui aşteptat vor apărea o serie de consecinţe defavorabile, deoarece clienţii
se reorientează spre concurenţi.
Având în vedere cele menţionate, sistemul logistic al firmei trebuie să funcţioneze în
astfel de condiţii, încât să se poată satisface cerinţele referitoare la elementele generatoare
de avantaj competitiv şi să se evite diminuarea componentelor de “igienă” sub nivelul
aşteptat de către client. Analizând servirea clienţilor din perspectiva performanţei furnizorului,
clienţii pun, de regulă, accentul pe următoarele elemente de natură calitativă:
a) viteza, un element de primă însemnătate ce caracterizează nivelul de servire.
Acest element are în vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a
comenzii, timpul de asamblare a comenzii şi timpul de livrare;
b) consecvenţa, se referă la capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a
timpului de livrare, de-a lungul unui număr mai mare de cicluri de performanţă. Mărimea
timpului de livrare, variaţia acestuia determină creşterea costurilor suportate de clienţi, în
condiţiile constituirii unor stocuri de siguranţă, suplimentare pentru a evita întârzierea
livrărilor;
c) flexibilitatea, se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau
aşteptate ale clienţilor. În practică sunt anumite situaţii care fac necesară existenţa unui
sistem logistic flexibil, precum:
• modificarea pentru un anumit timp a destinaţiei de livrare a produsului;
• susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing;
• introducerea unor produse noi;
• excluderea unor produse;
• discontinuitatea livrărilor;
• retragerea unor produse;
• asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru o anumită piaţă sau pentru
un anumit client;
• modificări aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul logistic, în
ceea ce priveşte mixarea cu alte produse, a ambalării, a etichetării etc.
d) capacitatea de redresare reflectă posibilitatea firmei de a găsi soluţii adecvate în
situaţiile în care sistemul logistic nu funcţionează în mod corespunzător. În asemenea situaţii,
este necesară elaborarea şi existenţa unor planuri de rezervă, mai ales atunci când:
probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât pentru
evenimentele incluse în procesul de planificare obişnuit; producerea evenimentului ar genera
prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de producerea
sa;

5
 e) seriozitatea, are în vedere capacitatea firmei de a îndeplini nivelurile planificate de
disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. Seriozitatea furnizorului
este reflectată, de asemenea, şi de capacitatea ei de a furniza clientului informaţii despre
operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor.

4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE

Rolul logisticii este acela de a oferi produsul potrivit, la timpul potrivit, în starea
potrivită şi în condiţiile de servire aşteptate de client. Intervine deci în formulă şi servirea la
un anumit nivel, acest lucru trebuind să fie măsurat, să fie cuantificat. În activitatea practică,
măsurarea nivelului de servire se face prin intermediul unor indicatori absoluţi sau relativi
(vezi exemplele prezentate în finalul subcapitolului), indicatori care vor reflecta fie situaţia
servirii la un moment dat, deci în profil transversal (exemplu: nivelul stocului de tranzit,
ponderea comenzilor executate în numărul total al celor primite etc), fie evoluţia servirii în
timp, deci în secţiune longitudinală. De asemenea, în practică, evaluarea performanţelor se
face şi prin intermediul unor indici de variaţie ai variabilelor ce caracterizează nivelul de
servire. Astfel, se calculează indicele numărului comenzilor executate complet într-o perioadă
considerată curentă (lună, trimestru, an), faţă de perioada anterioară, sau indicele de variaţie
a reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi semestru al anului trecut etc.
Asemenea indici permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care s-au ameliorat
(ori s-au deteriorat) în perioada de analiză.
Desigur, în afară de stabilirea variabilelor ce urmează să fie cuantificate, în cadrul
procesului de măsurare este necesară şi alegerea unităţilor de măsură, fie ele cantitative,
fie valorice. Se recurge astfel la unităţi cantitative, precum unitatea de ambalaj, linia de
produse, kilogramul, tona, litrul etc. În cazul în care se recurge la unităţi valorice, pot apărea
unele dificultăţi atunci când variabilele sunt măsurate în secţiune longitudinală, în situaţia
unor modificări ample ale preţurilor.
Un alt aspect, tot atât de important, ce trebuie avut în vedere cu ocazia măsurării
nivelului de servire este gradul de agregare a datelor, respectiv un grad înalt sau unul
scăzut de agregare. În practica logisticii, se recurge pentru un grad înalt de agregare a
datelor în cazul în care este necesară măsurarea nivelului de servire care caracterizează
întreaga ofertă a firmei, în timp ce în situaţia în care se urmăreşte evoluţia nivelului de servire
pentru un anumit produs sau articol se apelează la un grad scăzut de agregare a datelor. De
menţionat însă că utilizarea unui grad înalt de agregare a datelor poate conduce la
camuflarea problemelor legate de servire existente la nivel de produs, marcă sau client.
De regulă, nivelurile de agregare a datelor au în vedere: firma în ansamblul său, zona
de vânzări, grupa de produse, produsul, marca, comanda şi clientul.

6
 Desigur, logisticienii vor urmări în permanenţă crearea unei baze de date adecvate
necesară evaluării şi controlului nivelului de servire a clienţilor.
În cele ce urmează vom prezenta câteva exemple de variabile de măsurare a servirii
clienţilor.
a) Variabile absolute: numărul (volumul, valoarea) comenzilor primite; numărul
(volumul, valoarea) returnărilor de produse; numărul rupturilor de stoc; numărul (volumul,
valoarea) comenzilor anulate; numărul liniilor de produse anulate; timpul scurs de la primirea
comenzii şi până la livrarea mărfii către client; numărul (valoarea) reclamaţiilor primite;
numărul (volumul, valoarea) comenzilor executate în regim de urgenţă; numărul comenzilor
expediate în stare incompletă; timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic
etc.
b) Variabile relative: ponderea articolelor inexistente în stoc, în raport cu numărul
total al articolelor din gama furnizorului; ponderea comenzilor executate în raport cu numărul
total al celor primite; ponderea comenzilor executate în mod corespunzător, în raport cu
numărul total al celor primite; ponderea comenzilor executate într-un anumit timp de la data
primirii lor; ponderea comenzilor care ajung în stare bună la clienţi; ponderea timpului de
asamblare a comenzii, în raport cu durata totală a comenzii; ponderea reclamaţiilor primite
pentru un anumit produs, în numărul total al reclamaţiilor primite; ponderea retururilor, în
volumul (valoarea) totală a livrărilor etc.

4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENŢILOR

În activitatea practică se urmăreşte nivelul de servire a clienţilor pe baza elementelor
componente, respectiv disponibilitatea stocului, durata ciclului comenzii şi retragerea
produselor de pe piaţă.

4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC

Disponibilitatea produselor în stoc, care este una din componentele de primă
însemnătate ale servirii clienţilor, reprezintă probabilitatea existenţei produselor în
momentul în care acestea sunt solicitate de către clienţi. În vederea stabilirii nivelului
stocului de produse, firma va avea în vedere mai mulţi parametri, precum cererea estimată,
particularităţile produsului şi vitezei de circulaţie a acestuia, dar şi contribuţia lui la vânzările
şi profitul firmei.
Primul element rămâne desigur cererea previzionată pentru satisfacerea căreia firma
va constitui mai întâi un stoc de bază, iar apoi unul de siguranţă, acesta având rolul de a
asigura o anumită protecţie pentru cazurile de variaţii neaşteptate ale cererii, ca şi pentru
incertitudinile privitoare la intervalul de reaprovizionare.

7
 Stocul mediu necesar pentru asigurarea unui anumit nivel de disponibilitate a
produselor va fi influenţat şi de numărul depozitelor utilizate de către firmă, volumul stocurilor
crescând pe măsura existenţei unui număr mai mare de depozite.
În activitatea practică, de regulă, firma recurge la un aranjament logistic bazat pe două
depozite. Depozitul principal livrează cele mai multe produse, iar, în anumite cazuri, când în
acest depozit nu există anumite produse, se recurge la cel de-al doilea depozit, acesta având
un rol secundar. Desigur, nivelul de disponibilitate depinde mai întâi de tipul de produs, dar şi
de tipul de client. Într-un fel se pune problema servirii unui client major, când se urmăreşte
asigurarea unui grad cât mai ridicat de disponibilitate a produselor în stoc, şi altfel în cazul
servirii restului de clienţi.
În vederea cuantificării disponibilităţii produselor în stoc se apelează la trei indicatori
de bază: frecvenţa rupturilor de stoc, indicele de execuţie şi numărul livrărilor de comenzi
complete.
a) Frecvenţa rupturilor de stoc reflectă probabilitatea absenţei unui produs în stoc.
Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate produsele
firmei. Cuantificarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are în vedere faptul că
disponibilitatea anumitor produse prezintă o importanţă majoră pentru client. Atunci când
comenzile sunt frecvente şi în cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare
decât în cazul comenzilor mai rare şi în cantităţi mari.
b) Indicele de execuţie măsoară atât mărimea, cât şi impactul rupturilor de stoc în
timp. Un asemenea indice corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de
către clienţi. Deci indicele măsoară altceva decât frecvenţa rupturilor de stoc. El se
calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul solicitat de către un anumit client şi
cantitatea comandată de către acesta. Desigur, datele pot fi agregate la nivelul unui singur
client sau al tuturor clienţilor. Şi în cazul indicelui de execuţie, obiectivele pot fi diferenţiate, în
funcţie de caracteristicile cererii. Astfel, pentru produsele critice, se poate stabili un nivel înalt
al indicelui de execuţie, în timp ce acest indice este mai mic în cazul comenzilor frecvente şi
în cantităţi mai mici, faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai mică şi de cantitate mai
mare.
c) Numărul livrărilor de comenzi complete reprezintă numărul situaţiilor în care
furnizorul este capabil să onoreze integral comanda clienţilor. Aceasta presupune că firma
dispune de toate produsele solicitate de client, în cantităţile şi la nivelul de calitate cerute de
acesta.
Desigur, firma furnizoare are posibilitatea de a opta pentru o disponibilitate
diferenţiată, în funcţie de mai mulţi factori, dar, mai ales, în funcţie de importanţa produselor
şi clienţilor.

8
 4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI
Durata ciclului comenzii reprezintă o componentă de primă importanţă a servirii
clienţilor. Conţinutul unui asemenea indicator este diferit, în funcţie de cine îl abordează.
Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea
comenzii către furnizor la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor însă, ciclul
comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. Din această perspectivă,
importanţa acordată de către furnizor ciclului comenzii pentru creşterea nivelului de servire
va fi determinată de faptul că micşorarea duratei şi, mai ales, consecvenţa cu care se
respectă un interval stabilit de comun acord cu clientul generează avantaje serioase pentru
ambii parteneri, inclusiv pentru client, în condiţiile în care se diminuează stocul mediu
necesar.
Practic, ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca mărfurile
comandate să ajungă la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea
comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea şi asamblarea comenzii, procurarea stocului
suplimentar necesar şi livrarea comenzii. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra
conţinutului fiecăreia dintre aceste etape.
a) Transmiterea comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care
clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte. În activitatea practică,
transmiterea comenzii se face prin mai multe modalităţi, cele mai cunoscute fiind prin agenţii
de vânzare ai furnizorului, prin poştă, telefon, fax, radio, prin mijloace electronice etc, fiecare
dintre aceste modalităţi prezentând atât avantaje, cât şi dezavantaje specifice.
b) Prelucrarea comenzii se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii de
la client şi până la notificarea depozitului în vederea livrării produsului comandat. Prelucrarea
comenzii presupune o serie de activităţi, precum: verificarea corectitudinii şi integralităţii
informaţiilor prezentate în comandă, verificarea bonităţii clientului, transmiterea informaţiilor
către compartimentul de vânzări, înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate,
stabilirea depozitului de unde se va realiza livrarea, informarea depozitului despre hotărârea
luată, asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mărfurilor către client,
pregătirea documentelor de livrare, informarea clientului în ceea ce priveşte stadiul onorării
comenzii, emiterea facturii şi transmiterea acesteia către client. În practică există cazuri
nedorite când comanda clientului nu poate fi executată în totalitate, sau chiar când aceasta
nu poate fi onorată integral, din diferite motive, precum o ruptură de stoc. În asemenea
situaţii, furnizorul trebuie să notifice clientul în cel mai scurt timp posibil, existând
posibilitatea ca cele două părţi să hotărască măsurile ce se impun.

9
 c) Preluarea şi asamblarea comenzii presupune realizarea unor măsuri de mare
importanţă, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de
depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii,
deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaţiuni de
prelucrare sumară, ambalarea produselor (dacă este cazul), consolidarea livrărilor
direcţionate spre aceeaşi zonă. În vederea reducerii duratei ciclului comenzii, activităţile
specifice etapei de preluare şi asamblare a comenzii se pot derula concomitent cu altele,
desfăşurate în etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregătirea documentelor de
livrare şi actualizarea stocului.
d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizează în cazurile în care
produsele comandate nu se află în depozit, recurgându-se la una sau mai multe variante din
următoarele:
• executarea parţială sau integrală a comenzii de la un depozit secundar al furnizorului;
• transmiterea comenzilor la fabrică, în vederea onorării comenzii din stoc;
• lansarea unei comenzi speciale de producţie şi livrarea directă a produsului de la
fabrică la client;
• amânarea executării comenzii până la completarea stocului;
• înlocuirea produselor solicitate prin altele substituibile.
e) Livrarea comenzii este ultima etapă a ciclului comenzii şi constă în intervalul de
timp de la preluarea mărfii de către transportator şi până la ajungerea acesteia la client. În
această etapă se pot include şi activităţile de încărcare a mărfurilor de către furnizor, ca şi
cele de descărcare de către client.
În vederea respectării unei anumite durate a ciclului comenzii, furnizorul apelează la o
serie de politici de ajustare, precum ordinea de prioritate, controlul executării comenzilor de
către clienţi, standardele privind starea comenzii, restricţiile privind mărimea comenzii.
Ne vom opri, pe scurt, asupra câtorva aspecte privind fiecare asemenea politică.
a) Ordinea de prioritate are în vedere situaţiile în care se primesc simultan mai multe
comenzi şi durata de executare a acestora depăşeşte durata normală, durata standard. În
aceste condiţii, furnizorul poate să-şi stabilească reguli de prioritate a executării comenzilor,
urmărindu-se, în primul rând, servirea clienţilor majori, care au o contribuţie importantă în
vânzările firmei sau în profitabilitatea acesteia.
b) Controlul executării comenzilor de către clienţi, apelându-se la o serie de tehnici
specifice, precum: utilizarea forţei de vânzare în teren, preluarea telefonică a comenzilor,
oferirea de discounturi în cazurile când clienţii fac comenzi la o anumită dată stabilită în
prealabil de către furnizor.

10
 c) Standardele privind starea comenzii stabilite de către furnizor cu scopul de a evita
prelungirea nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii. Avem în vedere standarde privind
ambalarea produselor, returnarea şi înlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate etc.
d) Restricţiile privind mărimea comenzii permit realizarea unor livrări mai rapide, cu
costuri de transport relativ mai mici. Printr-o asemenea modalitate, va fi satisfăcută cererea
de volum mic a unor clienţi, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de încredere.

4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ

Există în practica logistică situaţii în care este absolut necesară retragerea unor
produse de pe piaţă. Avem în vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de
calitate a produselor, ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare, o distribuţie
neadecvată, contaminarea produselor etc. În asemenea situaţii, apare un flux al produselor
dinspre aval spre amonte, precum şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri. Retragerea
produselor face obiectul unui proces denumit distribuţia inversă, parte componentă a
sistemului logistic, în general şi a servirii clienţilor, în particular. Importanţa capacităţii firmei
furnizoare de a retrage de pe piaţă unele produse a cunoscut o tendinţă ascendentă,
datorată unor factori obiectivi sau subiectivi, precum: o legislaţie mult mai strictă privind
protecţia consumatorilor, legislaţie ce prevede standarde clare şi exigente privind produsele
oferite pe piaţă; dezvoltarea mişcării consumeriste, care a condus la creşterea gradului de
conştientizare şi de exigenţă a consumatorilor în privinţa drepturilor lor; creşterea
complexităţii produselor, cu efecte în ceea ce priveşte creşterea probabilităţii de eşec a
acestora etc.
În practică, existenţa şi reclamarea unor produse cu defecte de calitate impun
adoptarea unor măsuri adecvate, cele mai uzitate fiind rambursarea contravalorii produsului
constatat defect şi plătit de client, înlocuirea produsului în cauză cu un altul corespunzător
calitativ, repararea, rectificarea defectului produsului, retragerea totală a produsului din lanţul
de distribuţie.
Desigur, retragerea produselor de pe piaţă nu contribuie, în calitatea sa de
componentă a servirii, la creşterea avantajului competitiv al firmei. Dimpotrivă! O asemenea
activitate are însă un important rol de „igienă” în ceea ce priveşte servirea, iar atunci când în
circuitul distribuţiei există mărfuri care prezintă riscuri iminente sau potenţiale, „contribuie” la
pierderea loialităţii clienţilor în produs şi în firma furnizoare şi face o „promovare negativă”. În
aceste condiţii, retragerea produselor poate fi considerată într-adevăr o componentă majoră
a servirii clienţilor.
Atunci când se recurge la retragere este necesară, mai întâi, localizarea produsului în
sistemul de distribuţie. Producătorul va identifica locul produsului ce urmează să fie retras în

11
cadrul canalului de distribuţie, putând considera următoarele niveluri de retragere: depozitul
propriu, angrosiştii, detailiştii şi consumatorii finali (utilizatorii industriali). La fiecare nivel
problemele de rezolvat sunt specifice. Recuperarea şi retragerea produselor din depozitele
proprii se realizează sub controlul direct al producătorului, gradul de control asupra retragerii
scăzând în mod progresiv, pe măsura apropierii de nivelul final, respectiv consumatorul sau
utilizatorul. Produsele care au ajuns deja la acest ultim nivel sunt foarte greu de localizat şi
de retras, iar costurile aferente operaţiunii sunt mari. Asemenea situaţii se întâlnesc în cazul
produselor care se distribuie prin canale lungi, cu mulţi intermediari. În cazul bunurilor
industriale, a căror distribuţie se face fie direct, fie prin canale scurte sau foarte scurte,
operaţiunea de identificare şi de retragere a produselor este mult mai uşoară şi implicit cu
costuri mai reduse.
Posibilitatea de identificare şi de localizare, numită în literatura de specialitate şi
trasabilitatea produsului, trebuie să fie asigurată atât în amonte (la furnizor) cât şi în aval (la
consumatorul sau utilizatorul final). În practică, există o serie de mijloace care uşurează
localizarea produselor ce urmează să fie retrase, ca de exemplu codurile de bare aplicate pe
produs şi ambalaj, etichetele detaşabile, care indică fiecare mişcare a produsului în cadrul
canalului de distribuţie, codurile de garanţie etc.
Procesul de retragere a produselor de pe piaţă presupune operaţiunea de notificare a
nivelurilor din avalul canalului de distribuţie unde se află produsul. Există mai multe
posibilităţi de notificare, în funcţie de nivelul de retragere, în practică recurgându-se la
scrisori, publicitate, anunţuri la punctele de vânzare, fax, telefon, vizite ale agenţilor
comerciali, comunicate în presă etc. Desigur, în cazul clienţilor majori, este bine să se
recurgă la contactarea directă a acestora de către un conducător al firmei furnizoare, acesta
având autoritatea să mai aplaneze o parte din nemulţumirile clientului.
De regulă, notificările, indiferent de modul în care acestea se fac, cuprind: un element
care să atragă atenţia, elemente de identificare a furnizorului, descrierea clară a produsului,
eventual existenţa şi a unor fotografii, un cod sau o serie de identificare a lotului care prezintă
defecte şi riscuri, prezentarea defectului şi a riscului (cât mai simplu posibil), enumerarea
restricţiilor privind consumul, utilizarea şi păstrarea, instrucţiuni specifice privind acţiunile
necesare ce trebuie întreprinse, numărul de telefon / fax pentru obţinerea de informaţii, un
mijloc pentru deţinător de a raporta despre cantitatea de produse de care dispune etc.
Furnizorii serioşi verifică eficacitatea notificărilor transmise, această operaţiune
reprezentând evaluarea măsurii în care toţi deţinătorii cunoscuţi ai produsului au primit
notificarea şi au întreprins măsurile necesare.

12
 Retragerea efectivă a produselor de pe piaţă presupune desfăşurarea unor activităţi
logistice de transport, depozitare, manipulare şi gestiune a stocurilor. În acest caz, activităţile
logistice de retragere trebuie să răspundă unor cerinţe specifice.
a) Depozitarea. Mărfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitându-se astfel
reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor către client. În cazul în care
produsele se vor aduce într-un depozit propriu al furnizorului (este bine însă ca produsele
retrase să fie depozitate în depozite separate), spaţiul produselor retrase va fi redus la
minim, pentru a nu afecta fluxul produselor ce nu fac obiectul operaţiunii de retragere.
Produsele retrase vor primi coduri şi etichete speciale, pentru a nu fi confundate cu restul
produselor din depozit.
b) Transportul se constituie într-un obiectiv prioritar şi în cazul produselor retrase şi,
din această perspectivă, este necesară alegerea celei mai potrivite modalităţi. Şi în acest
caz, se poate apela la serviciile unor agenţi economici specializaţi, cărora trebuie să li se dea
instrucţiuni precise privind modalităţile de preluare şi returnare a produselor.
c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai importantă în acest caz este aceea a
determinării cantităţilor de produse ce trebuie retrase, aflate în diferite puncte ale canalului de
distribuţie. De asemenea, logisticienii trebuie să cunoască în permanenţă cantităţile de
produse retrase şi existente în stoc şi locul unde acestea sunt depozitate (depozit propriu,
depozit închiriat etc).
d) Manipularea. În cazul produselor retrase se recomandă un număr cât mai redus de
manipulări şi utilizarea unor mijloace adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului.
Desigur, retragerea de pe piaţă a unor produse presupune costuri, de cele mai multe
ori destul de ridicate. În practică, în cazul retragerii şi distribuţiei inverse, costurile sunt de 2-3
ori mai mari decât cele presupuse de distribuţia normală. Principalele categorii şi elemente
de costuri directe aferente distribuţiei inverse se referă la:
• costuri legate de comunicare, cu tot ceea ce presupune notificarea nivelurilor din
avalul canalului de distribuţie, deplasările angajaţilor, serviciile de mesagerie etc;
• costuri legate de documentaţie (devize, instrucţiuni, planuri, autorizaţii etc);
• costuri legate de înlocuirea produsului, atunci când este cazul;
• costuri legate de preluarea produselor din reţeaua de distribuţie, respectiv costuri
aferente localizării produsului, determinării stocului de produse ce urmează a fi retrase,
ambalării şi dezambalării, etichetării, transportului, reparaţiilor etc.
În afara costurilor directe, distribuţia fizică presupune şi suportarea unor costuri
indirecte, datorate, în principal, scăderii vânzărilor, deteriorării imaginii firmei şi imaginii de
marcă etc. Literatura de specialitate face referire şi la conceptul de cost real al unei

13
retrageri, cost ce poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate
pentru a obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor aferente retragerii.
În ultimă instanţă, retragerea produselor de pe piaţă (distribuţia inversă) presupune
atât eforturi de marketing, cât şi eforturi de natură logistică, fiind absolut necesar a se urmări
o colaborare eficientă între diferitele niveluri ale canalului de marketing.

4.3. ROLUL ŞI IMPORTANŢA SERVIRII ÎN ACTIVITATEA FIRMEI

Nivelul de servire a clienţilor influenţează activitatea generală a firmei, respectiv
vânzările, cheltuielile (costurile) şi profitabilitatea acesteia. În cele ce urmează vom aborda
importanţa servirii, mai întâi prin prisma impactului asupra cifrei de afaceri a firmei, iar apoi, a
impactului asupra rentabilităţii acesteia.

4.3.1. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA CIFREI DE AFACERI A

FIRMEI
Aşa cum menţionam, creşterea nivelului de servire prezintă un puternic impact pozitiv
asupra realizărilor firmei. La rândul său, nivelul de servire este influenţat de calitatea
serviciilor logistice acordate de către firmă. În literatura de specialitate se vorbeşte despre
faptul că în cadrul mixului de marketing, atributele produsului şi ale servirii logistice au o
contribuţie mai mare în cota de cumpărări acordată de dealeri unei firme producătoare, în
comparaţie cu alte componente ale mixului, precum promovarea sau preţul. Relaţia dintre
nivelul de servire şi volumul vânzărilor nu este însă una liniară. Aşa cum reiese din curba ce
descrie relaţia dintre cele două componente ale activităţii firmei (fig.4.1.) există trei stadii, trei
etape distincte.
Fig.4.1.
Relaţia dintre vânzări şi servirea clienţilor

Zonă de Zonă de
Vânzări
tranziţie tranziţie

Prag Randament Declin

descrescător

Nivelul de servire x

14
 a) Stadiul nivelului prag. Ne aflăm într-o etapă când nivelul scăzut de servire oferit
clienţilor, care nici ei nu desfăşoară activităţi logistice, conduce la menţinerea vânzărilor la un
nivel foarte scăzut. Pe măsură însă a creşterii nivelului de servire, vânzările sporesc treptat.
Atâta timp cât îmbunătăţirea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea pragului
reprezentat de nivelul de servire oferit de concurenţi, ritmul de creştere a vânzărilor se
menţine la un nivel scăzut. În condiţii similare de calitate şi preţ, clienţii se vor orienta spre alţi
furnizori.
b) Stadiul de randament descrescător. Pe măsura depăşirii nivelului de servire
specific concurenţilor, ameliorarea servirii va conduce la creşterea vizibilă a vânzărilor. Se
obţine deci un avantaj competitiv, care are ca efect atragerea unor clienţi noi, cu implicaţii în
creşterea ponderii furnizorului în cumpărările efectuate de către clienţi. Totodată, trebuie
menţionat însă că în acest stadiu, ritmul de creştere a vânzărilor, ca rezultat al creşterii
servirii clienţilor, începe să scadă.
c) Stadiul de declin. Creşterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluţie
descendentă a vânzărilor. Motivul declinului este suprasaturarea clienţilor datorită vizitelor
numeroase ale personalului de vânzări al furnizorului şi frecvenţei mari a informaţiilor
privitoare la comenzile clientului. Diminuarea numărului de clienţi sau a volumului
cumpărărilor realizate de clienţi de la furnizorul în cauză, ar putea avea drept cauză
majorarea preţului, în urma creşterii nivelului de servire.
Existenţa celor trei stadii ale relaţiei dintre evoluţia realizărilor şi cea a nivelului de
servire face posibil ca la creşteri egale ale nivelului de servire să nu se înregistreze
întotdeauna creşteri identice ale vânzărilor. Pe de altă parte, scăderea nivelului serviciilor
logistice ale furnizorului atrage penalizări din partea clienţilor. Practica a demonstrat că
variaţia nivelului de servire determină variaţii cu 5-6% ale vânzărilor furnizorului. De
asemenea, este de menţionat că ponderea nivelului servirii conduce, alături de diminuarea
vânzărilor, la deteriorarea imaginii firmei. Experimentele realizate au demonstrat efectele cu
adevărat dezastroase ale scăderii nivelului de servire. Astfel, în timp ce un consumator
mulţumit de nivelul servirii comunică acest lucru altor trei persoane, potenţiali clienţi, clientul
nemulţumit de nivelul servirii va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane. În
aceste condiţii, este evident faptul că un nivel adecvat de servire logistică reprezintă o
modalitate eficientă de promovare a imaginii pozitive a firmei şi a produsului său.

4.3.2. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA RENTABILITĂŢII FIRMEI

Alături de impactul servirii clienţilor asupra vânzărilor firmei, în activitatea firmei se
manifestă un asemenea impact şi asupra profitabilităţii acesteia. Aceasta, în condiţiile în

15
care, nu întotdeauna maximizarea vânzărilor conduce la maximizarea profitului, în această
relaţie intervenind un alt element important, de regulă restrictiv, respectiv costul.
În condiţiile în care un anumit nivel de servire poate fi asigurat prin intermediul mai
multor variabile ale mixului logistic, furnizorul este obligat sa-şi evalueze costurile pe care le
presupune un asemenea nivel şi să-şi estompeze vânzările pe care eventual le-ar genera
fiecare element al mixului logistic. În literatura de specialitate există diferite modele ce redau
relaţiile ce iau naştere între nivelul de servire a clienţilor şi veniturile, respectiv profitul firmei.
Contribuţia nivelului de servire asupra profitului se calculează ca diferenţă între
venituri şi costuri. În aceste condiţii, punctul maxim de pe curba contribuţiei la profit
corespunde nivelului de servire cel mai avantajos pentru furnizor.
Practic, nivelul de servire logistică influenţează în mod direct numărul şi structura
clienţilor, ca şi loialitatea acestora. Potrivit unor calcule, sub aspectul costurilor, se consideră
că este de circa şase ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii unul deja
câştigat. În aceste condiţii, apare ca evidentă necesitatea creşterii investiţiilor în domeniul
servirii clienţilor, eficienţa fiind garantată. Desigur, creşterea profitului nu se realizează numai
prin atragerea de noi clienţi, ci şi prin alte pârghii, precum dezvoltarea relaţiilor cu firmele
care au dobândit deja statutul de client al furnizorului. Astfel, potrivit literaturii de specialitate,
reducerea cu 5 % a ratei de pierdere a clienţilor are ca efect creşterea profitului firmei
furnizoare cu 25 – 85 %. Iată doar numai câteva argumente care demonstrează faptul că
îmbunătăţirea permanentă a nivelului de servire logistică trebuie să se constituie într-un
obiectiv prioritar pentru logisticieni.

4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR

În cadrul strategiei logistice a firmei se include şi strategia de servire logistică a
clienţilor. Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmăreşte satisfacerea
cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai mari contribuţii la obţinerea profitului propriu.
Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistică sunt:
stabilirea nevoilor de servire logistică a clienţilor, evaluarea propriei performanţe în domeniul
servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi şi proiectarea strategiei proprii de
servire logistică. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra caracteristicilor fiecărei
etape în parte.
a) Stabilirea nevoilor de servire a clienţilor nu trebuie să reflecte ceea ce crede
furnizorul că este nivelul dorit de clienţi, ci ceea ce doresc în mod real aceşti clienţi. Pentru
aceasta, sunt necesare informaţii pertinente şi continue referitoare la nevoile şi aşteptările
clienţilor, atât cei efectivi, cât şi cei potenţiali. De cele mai multe ori, obţinerea informaţiilor
necesare furnizorului pentru fundamentarea strategiei de servire se realizează prin

16
intermediul unor studii ale pieţei, de tipul sondajului. Cu ocazia realizării unor astfel de
cercetări se urmăreşte obţinerea de informaţii referitoare, în principal, la:
• importanţa pe care o atribuie clienţii servirii logistice, în raport cu celelalte elemente
ale mixului (produs, preţ, promovare). De cele mai multe ori, există diferenţe relativ mari între
clienţi în privinţa răspunsurilor date dar, ca regulă, aceştia pun un accent serios pe nivelul de
servire logistică oferit de furnizor;
• ce servicii logistice doresc efectiv clienţii, respectiv cunoaşterea cerinţelor referitoare
la componentele servirii solicitate de către aceştia;
• importanţa relativă a componentelor servirii logistice, ierarhizarea acestor
componente. Indicatorul în cauză (importanţa relativă) se determină, de regulă, cu ajutorul
scalelor interval sau pe baza metodei compromisului, aceasta din urmă permiţând
cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de servire logistică;
• nivelul de servire necesar, efectiv solicitat de către clienţi. Existenţa unor diferenţe
semnificative între clienţi în ceea ce priveşte nivelul necesar al fiecărei componente a servirii
logistice justifică, în mare parte, divizarea pieţii potenţiale în segmente, care urmează să fie
abordate prin strategii distincte.
b) Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii logistice se realizează prin
două modalităţi distincte. Prima modalitate are în vedere determinarea relaţiei dintre costuri
şi rezultatele obţinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor cercetări
selective, cu ajutorul cărora să se identifice atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire
practicat. În acest mod, vor fi depistate atât punctele albe, forte, cât şi cele slabe, respectiv
limitele actuale ale servirii logistice a clienţilor.
c) Cea de-a treia etapă a procesului de elaborare a strategiei de servire logistică are
în vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi. Şi în acest caz se apelează la
tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii de servire logistică, astfel încât să se
poată face o serie de comparaţii obiective. Vor fi culese şi de data aceasta informaţii
referitoare la percepţiile respondenţilor privind nivelul de servire logistică practicat de
concurenţi, prin prisma componentelor relevante ale servirii. În afara informaţiilor directe
primite cu ocazia realizării sondajului, se poate apela şi la o serie de informaţii existente deja
în cadrul propriei firme, informaţii deţinute de personalul propriu ce desfăşoară activităţi pe
teren. Având la dispoziţie aceste două categorii de informaţii (primare şi secundare), se
poate aplica metoda „benchmarking”, care constă în compararea bazată pe exemple, a
eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi, urmărindu-se
astfel identificarea oportunităţilor de perfecţionare a propriilor rezultate.
d) În sfârşit, ultima etapă are în vedere proiectarea strategiei de servire logistică, în
baza unor elemente stabilite deja în cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale ale
17
clienţilor, măsura în care aceştia acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior,
componentele cheie ale servirii clienţilor (care permit obţinerea statutului de furnizor
preferat), politica de servire logistică a concurenţilor, capacitatea proprie de a oferi nivelul de
servire aşteptat de către clienţi.
Trecând la problematica pe care o presupune stabilirea strategiei de servire
logistică a clienţilor, se vor avea în vedere următoarele cinci aspecte.
În primul rând, trebuie avut în vedere faptul că nivelul şi componentele servirii
logistice a clienţilor sunt influenţate puternic de natura produsului ce face obiectul vânzării.
Astfel, produsele cu un grad ridicat de substituibilitate presupun un nivel înalt de servire a
clienţilor, numai astfel acestea putând dobândi un avantaj competitiv. De asemenea, trebuie
avut în vedere şi faptul că pe parcursul ciclului său de viaţă produsul necesită niveluri diferite
de servire. Desigur, atunci când furnizorul deţine pe piaţă o poziţie de monopol, nivelul de
servire are o importanţă mai mică.
În al doilea rând, este de menţionat faptul că în cazul în care se doreşte
proiectarea mai multor variante de strategie, fiecare dintre acestea va fi evaluată prin prisma
costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează. Aceasta, deoarece în
activitatea practică există situaţii când, în funcţie de segmentele de clienţi, segmente
delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistică, furnizorul hotărăşte
diferenţierea strategiei. Astfel, pentru a prezenta un exemplu, strategia diferenţiată poate
consta în oferirea unui nivel de servire de bază tuturor clienţilor şi a unor servicii de servire
superioare calitativ numai anumitor categorii de clienţi, de regulă clienţii cheie ai firmei.
În al treilea rând, trebuie avut în vedere că în cadrul strategiei de servire,
valoarea adăugată percepută de client trebuie să fie corelată întotdeauna cu variabila preţ, în
acest sens furnizorul având la dispoziţie opt variante strategice (fig.4.2.), respectiv trei
„orientări”.
Tipologia strategiei de servire în funcţie de valoarea adăugată percepută şi de preţ
N
y

Valoarea
adăugată
percepută

V E

Preţul x
Fig. 4.2.
18
 Fiecare dintre cele opt variante (orientări) are o serie de particularităţi, de
caracteristici. Astfel:
• Orientarea spre nord constă în creşterea valorii adăugate percepute şi
menţinerea constantă a preţurilor, o asemenea strategie permiţând loializarea clienţilor şi
atragerea de noi clienţi potenţiali. Potrivit unei asemenea strategii, menţinerea marjei de
profit şi asigurarea eficienţei pe termen lung presupune o reducere a costurilor operaţionale,
în acest fel echilibrându-se creşterea valorii adăugate percepute de client şi menţinerea
preţului. O asemenea strategie, pe termen lung, prezintă o serie de riscuri.
• Orientarea spre sud este o variantă ce se bazează pe scăderea valorii
adăugate percepute de client şi menţinerea preţului. O asemenea strategie, pe termen lung,
prezintă o serie de riscuri.
• Orientarea spre est se caracterizează prin menţinerea valorii adăugate
percepute şi creşterea preţului. Este o strategie nerecomandabilă, deoarece determină
scăderea numărului clienţilor (şi implicit a vânzărilor), aceştia reorintându-se spre alţi
furnizori, care oferă aceiaşi valoare adăugată, dar la preţuri mai mici.
• Orientarea spre vest presupune menţinerea valorii adăugate percepute şi
scăderea preţului. O asemenea strategie se poate aplica în două cazuri: fie în condiţiile
existenţei unor rezerve nevalorificate de creştere a eficienţei activităţii, prin reducerea
costurilor, fie în condiţiile reducerii marjei de profit pe produs, în speranţa creşterii cifrei de
afaceri.
• Orientarea spre nord-est are în vedere creşterea simultană a valorii adăugate
percepute şi a preţului. Efectele unei asemenea strategii depind de valoarea raportului dintre
indicele de creştere a valorii adăugate percepute şi cel de creştere a preţului. Oportunitatea
strategiei în cauză depinde de situaţia pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei faţă
de concurenţi, strategia fiind justificată când se doreşte pătrunderea pe segmente de piaţă
mai exigente, care acceptă să plătească mai mult pentru beneficii suplimentare.
• Orientarea spre sud-est este specifică situaţiilor în care se diminuează valoarea
adăugată percepută, dar se măreşte preţul. Aplicată pe termen lung, strategia în cauză nu
este una favorabilă firmei, erodându-i poziţia în raport cu concurenţii.
• Orientarea spre sud-vest se concretizează în scăderea valorii adăugate
percepute, dar şi a preţului. Este o strategie ce se utilizează în vederea pătrunderii pe un
segment de piaţă cu exigenţe mai scăzute, cu menţiunea că odată aplicată, poate afecta
imaginea firmei.
• Orientarea spre nord-vest se bazează pe creşterea valorii adăugate percepute
de clienţi şi scăderea preţului, fiind una dintre strategiile agreate de clienţi. Oportunitatea
19
acestei strategii depinde de posibilităţile de reducere a costurilor şi (sau) a marjei de profit.
Efectele pozitive ale strategiei în cauză se referă la loializarea clienţilor, atragerea altora noi,
creşterea volumului vânzărilor şi implicit a profitului. Aceasta deoarece, acceptarea unei
diminuări a marjei de profit pe produs nu înseamnă neapărat scăderea mărimii profitului,
datorită impactului favorabil al unei asemenea orientări asupra volumului total al vânzărilor.
În al patrulea rând, trebuie avut în vedere că pe parcurs, în funcţie de
rezultatele aplicării unei strategii de servire logistică este necesar să se facă ajustările ce se
impun. În practică, modificările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor numai pentru
furnizor sunt mai dificil de aplicat, în comparaţie cu schimbările de strategie care au efecte
stimulative la nivelul clienţilor.
În al cincilea rând, logisticienii vor avea în vedere că strategia de servire
logistică aleasă trebuie să fie revizuită şi adaptată periodic, în funcţie de o serie de factori,
principalul fiind mutaţiile ce se produc în cerinţele clienţilor. Desigur, strategia va fi modificată
numai după o analiză atentă a rezultatelor ei, a impactului asupra gradului de satisfacţie a
clienţilor şi a profitabilităţii firmei furnizoare.

20
 Tema nr. 5

ACHIZIŢIONAREA DE MĂRFURI

5.1. Conţinutul şi obiectivele achiziţionării de mărfuri

5.1.1. Conceptul de achiziţionare
5.1.2. Rolul achiziţionării de mărfuri
5.2. Cumpărarea, centru de profit
5.3. Stabilirea (alegerea) surselor de cumpărare
5.3.1. Adoptarea deciziei privind sursele de cumpărare
5.3.2. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor
5.3.3. Cumpărarea şi realizarea produselor cu forţe proprii
5.3.4. Managementul bazei de furnizori
5.4. Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit
5.5. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător

5.1. Conţinutul şi obiectivele achiziţionării

Considerată mult timp doar un ansamblu de activităţi generatoare de cheltuieli (dar
totuşi necesare), într-o abordare modernă, achiziţionarea de mărfuri este privită ca o
activitate logistică de bază şi de susţinere, de mare importanţă, care determină nivelul de
servire oferit clienţilor.

5.1.1. Conceptul de achiziţionare

Mutaţiile produse în activitatea economică în general, în activitatea firmei, în
particular, au afectat profund domeniul achiziţionării, atât din perspectivă conceptuală,
cât şi practică. Aceasta, cu atât mai mult în contextul semnificaţiei sale logistice. Există
mai multe abordări conceptuale referitoare la achiziţionare, în teorie, ca şi în activitatea
practică aceasta fiind denumită şi aprovizionare, cumpărare sau procurare de mărfuri. În
cele mai multe cazuri, aceşti termeni sunt utilizaţi ca sinonime, în alte cazuri însă existând
diferenţe apreciabile de conţinut. Desigur, noi vom aborda problematica achiziţionării din
perspectivă logistică, ca activitate logistică de bază şi de susţinere, care determină nivelul
de servire al clienţilor, fără a lega această activitate de aprovizionarea cu mărfuri în comerţ,
aceasta din urmă având o altă semnificaţie în activitatea cotidiană a agenţilor economici
specializaţi în acest domeniu.

1
 Privită ca o componentă de bază a lanţului de aprovizionare-livrare, ce are rolul de a
contribui la asigurarea interfaţei dintre client şi furnizor, achiziţionarea de mărfuri (în cele
ce urmează o să folosim pentru această activitate şi termenul de cumpărare
organizaţională) poate fi definită ca funcţia logistică responsabilă de obţinerea prin
cumpărare, închiriere sau alte mijloace legale a echipamentelor, materialelor, furniturilor şi
serviciilor necesare în vederea utilizării lor în activitatea de producţie. Desigur, termenul de
producţie utilizat în definiţia noastră trebuie privit în sensul economic de creare a
utilităţilor, respectiv a bunurilor şi serviciilor care satisfac o anumită cerere. Într-un
asemenea context, conceptul de achiziţionare nu trebuie limitat la domeniul producţiei,
trebuind să se subînţeleagă aplicabilitatea lui în organizaţiile de distribuţie, de servicii etc.
Revenind la semnificaţia conceptului analizat, în literatura de specialitate, ca de
altfel şi în practica în domeniu, există şi alte abordări. Vom prezenta doar câteva dintre
acestea.
Într-o primă abordare, se au în vedere trei termeni distincţi: aprovizionare,
cumpărare şi marketingul aprovizionării. Dintr-o asemenea perspectivă, aprovizionarea se
constituie într-o funcţie de execuţie orientată spre interiorul firmei, relaţia cu furnizorul
fiind limitată la un termen scurt, în timp ce cumpărarea este o funcţie de achiziţionare de
resurse materiale a întreprinderii, orientată de data aceasta spre exterior, relaţia cu
furnizorul fiind focalizată asupra unui termen mediu. În sfârşit, marketingul cumpărărilor
este considerat ca fiind o funcţie de gestiune a resurselor materiale ale firmei pe termen
lung.
Într-o a doua abordare, aprovizionarea reprezintă un ansamblu de operaţiuni ce
permit firmei să dispună de bunurile şi serviciile necesare activităţii sale curente şi pe care
trebuie să le procure din exterior. Într-o asemenea perspectivă, cumpărarea capătă
semnificaţia de o decizie punctuală de achiziţionare a unui anumit bun, în timp ce
aprovizionarea constă în administrarea fluxurilor de bunuri şi servicii de care
întreprinderea are nevoie pentru continuarea activităţii şi funcţionării sale, satisfacerea
cerinţelor clienţilor şi asigurarea rentabilităţii.
Potrivit unei a treia definiţii, cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi
serviciilor necesare, la un cost optim, din surse sigure şi competente. Din perspectiva
acestei definiţii, rezultă cel puţin următoarele patru caracteristici ale cumpărării:
• procurarea de bunuri şi servicii, fie din surse proprii (din surse interne), fie din
surse externe organizaţiei, aceasta din urmă putând lua forme diverse, precum: cumpărări,
leasing, închiriere, contrapartidă etc.;
• examinarea necesităţii cumpărării, respectiv realizarea unei analize temeinice,
fundamentate în ceea ce priveşte tipul de produs, cantităţile specificate, calitatea solicitată
şi termenul de primire. În acelaşi timp, alegerea sursei de procurare a bunurilor sau

2
serviciilor necesare nu trebuie să însemne, în nici-un caz, favorizarea unui anumit furnizor,
ce nu are o ofertă competitivă şi profitabilă pentru firma cumpărătoare;
• cumpărarea la cel mai favorabil cost, fără a absolutiza însă costurile, în defavoarea
calităţii. Altfel spus, este necesar a achiziţiona bunurile şi serviciile necesare la cele mai
favorabile costuri, şi nu neapărat la cele mai mici. De fapt, costul reprezintă o combinaţie a
preţului şi a calităţii. În acest context, logisticianul va urmări achiziţionarea produselor la
cel mai mic cost, care face însă posibilă asigurarea unui anumit nivel al calităţii ofertei. În
plus, nu se va avea în vedere doar preţul efectiv al mărfurilor, ci şi costurile asociate
cumpărării, respectiv cele de lansare a comenzilor, cele de transport şi cele de depozitare;
• selecţia surselor de aprovizionare, o selecţie atentă în urma evaluării complete a
acestora şi a capacităţii lor de a onora angajamentele contractuale. În acest scop, se va
utiliza un set de criterii relevante de evaluare, având în vedere obiectivele organizaţiei
cumpărătoare.
Desigur, nu toate produsele şi serviciile asociate procesului de achiziţionare se
constituie în preocupări permanente ale logisticianului. În mod direct, acesta are
responsabilitatea de a alege punctele de livrare a mărfii de către furnizori, de a stabili
cantitatea de produse ce urmează a fi comandată, de a eşalona în timp fluxurile de mărfuri,
de a alege metodele de transport cele mai convenabile. În acelaşi timp, există o serie de alte
activităţi legate de aprovizionare, pe care logisticianul le desfăşoară alături de alţi specialişti
ai firmei, activităţi precum: negocierea contractelor, evaluarea performanţelor furnizorilor,
analiza valorii etc.
Spre sfârşitul secolului trecut (ultimii 20-25 de ani), perspectiva conceptuală, ca de
altfel şi cea practică asupra achiziţionării a înregistrat mutaţii cu adevărat radicale. Este
vorba de schimbări în domeniul organizaţional, al relaţiilor cu furnizorii şi al factorilor
operaţionali. Tabloul prezentat mai jos este, după părerea noastră, semnificativ.
Un asemenea tablou este sugestiv. Odată cu modificarea percepţiilor referitoare la
rolul achiziţionării în cadrul lanţului de creare a valorii, relaţiile cu furnizorii au trecut într-
un stadiu nou, un stadiu superior. Acum furnizorii şi clienţii au început să dezvolte relaţii
de colaborare pe termen lung, în vederea îndeplinirii obiectivelor reciproce.

Tabelul nr. 5.1

Comparaţie între conceptul tradiţional de achiziţionare, şi cel actual

Categorii de aspecte Conceptul tradiţional Conceptul actual

a. Nivelul organizaţional
a1. Tipuri de decizii Decizii operaţionale şi tactice, Decizii strategice, pe termen
pe termen scurt lung
a2. Contribuţia la Reducerea costurilor prin Adăugarea de valoare ca
profitabilitatea firmei negocierea unor preţuri mai parte a lanţului valorii
mici, obţinerea de
discounturi şi condiţii de
plată mai bune etc.
3
 a3. Structura Accentul pe centralizare, Orientarea spre
organizaţională pentru obţinerea economiilor descentralizare, pentru a fi
de scară mai aproape de problemele
potenţiale
a4. Relaţiile interne Departament funcţional Activitate integrată, care
distinct, care îşi protejează utilizează informaţiile şi
informaţiile şi cunoştinţele de cunoştinţele sale, în comun
celelalte departamente cu celelalte verigi ale
funcţionale. lanţului de aprovizionare, în
Subordonarea faţă de special cu proiectarea,
proiectare şi producţie producţia şi marketingul
a5. Statutul Inferior, funcţie de prelucrare Superior, în special acolo
rutinieră a comenzilor unde funcţia poate
demonstra profesionalism în
privinţa cunoştinţelor şi
serviciilor
b. Relaţiile cu furnizorii
b1. Tipul de relaţii Furnizorul ca adversar Furnizorul ca partener.
Interesul comun, de
reducere a costurilor şi
îmbunătăţire a calităţii
b2. Negocierea Câştig- pierdere Câştig- câştig
b3. Baza de furnizori Largă, deoarece Restrânsă, cu accent pe
disponibilitatea mai multor sursa unică; siguranţa
surse oferă siguranţă cumpărării derivă din
cumpărării logistica eficientă a
furnizorului
b4. Localizarea Locală/ naţională Globală (deşi în anumite
furnizorilor situaţii, de pildă JIT,
proximitatea faţă de client
reduce intervalul dintre
lansarea şi onorarea
comenzii şi sporeşte
certitudinea livrării)
b5. Durata relaţiilor Termen scurt Termen lung
c. Factorii operaţionali
c1. Răspunsul la Reactiv “Proactiv”
condiţiile de mediu
c2. Principalele Lansarea comenzilor, Investigarea, cooperarea şi
sarcini/ activităţi urgentarea livrărilor, managementul furnizorului.
rezolvarea problemelor de Activităţi legate de valoare,
cantitate şi plăţi ca analiza valorii şi preţului,
reducerea costurilor etc.
c3. Accentul Comercial Comercial, cu adăugarea
unor factori tehnici/ logistici
c4. Comunicarea cu Comenzi şi documentaţii E-mail, EDI, poşta directă,
furnizorii scrise codul cu bare. Tendinţa de
eliminare a comenzilor şi
documentaţiei.
c5. Stocurile Importanţa mare a Acolo unde este posibil, JIT
managementului şi va reduce importanţa şi
controlului stocurilor timpul acordat
managementului şi
controlului stocurilor
Sursa: Carmen Bălan, Logistica, Ediţia a II a, revăzută şi adăugită, Editura Uranus, p. 89

4
 5.1.2. Rolul achiziţionării de mărfuri
În literatura de specialitate, achiziţionarea de mărfuri este privită fie ca o importantă
funcţie a întreprinderii, fie ca un proces amplu, ce înglobează atât tranzacţiile de
cumpărare, cât şi activităţile ce urmează acestora, respectiv transportul, recepţia, stocarea,
depozitarea etc. Este evident deci faptul că, achiziţionarea de mărfuri are scopuri diferite, în
funcţie de locul
pe care agenţii economici îl ocupă în procesul de producţie şi distribuţie.
Pentru producători, achiziţionarea de mărfuri înseamnă acele acte de cumpărare a
factorilor de producţie, specificul ei fiind determinat de nevoile producţiei, de caracteristicile
pieţei acestor produse şi de specificul circulaţiei produselor.
Din perspectiva clasică a logisticii, rolul achiziţionării de mărfuri constă în
obţinerea produselor necesare, în calitatea potrivită, în cantitatea potrivită, din sursa
potrivită, livrate la locul potrivit, la timpul potrivit şi la preţul potrivit. Semnificaţiile unei
asemenea definiţii se pot rezuma astfel:
a) calitatea potrivită înseamnă un nivel calitativ suficient pentru a îndeplini funcţia
cerută, pornind de la faptul că o calitate mult ridicată în raport cu necesităţile clienţilor se
poate constitui într-o investiţie costisitoare, în timp ce o calitate inferioară conduce la riscul
nemulţumirii clienţilor şi implicit al pierderii acestora;
b) cantitatea potrivită, care să permită o livrare economică şi care să evite riscul unor
fluctuaţii nefavorabile de preţ ori al uzurii morale a mărfurilor;
c) sursa potrivită este sursa capabilă de performanţe de încredere şi care, în acelaşi
timp, este caracterizată de competenţă;
d) locul potrivit, presupune achiziţionarea fie de la un depozit central, fie de la
depozite locale (teritoriale) direct la unitatea de producţie sau la magazinul propriu;
e) timpul potrivit înseamnă cumpărări realizate, pe de o parte, fie în mod anticipat
faţă de momentul de manifestare a nevoii de produse, fie în momentul manifestării cererii,
în condiţiile unor stocuri zero, pe de altă parte la un anumit interval de la data solicitării
efectuate de un departament al propriei organizaţii;
f) preţul potrivit nu înseamnă în mod obligatoriu cel mai scăzut preţ al pieţii, ci
costul total cel mai favorabil, la care pot fi procurate utilităţile dorite.
O astfel de perspectivă clasică a misiunii cumpărării de mărfuri este în prezent
considerată de specialiştii în logistică ca fiind una simplistă, aducându-se în cest sens
argumente de genul:
• utilizarea în toate cazurile a termenului „potrivit”, acest lucru conferind misiunii un
caracter situaţional, un asemenea termen fiind înţeles în mod diferit de fiecare organizaţie
în parte;

5
 • versatilitatea termenului „potrivit”, în condiţiile în care semnificaţia potrivirii se
modifică în funcţie de mutaţiile care au loc în cadrul organizaţiei şi în mediul în care
aceasta acţionează;
• necesitatea concordanţei cu obiectivele organizaţiei, potrivirile trebuind să
corespundă obiectivelor funcţionale de aprovizionare şi logistice, care, la rândul lor, decurg
din obiectivele generale ale firmei;
• caracterul ireconciliabil al unor potriviri, ca de exemplu un nivel înalt de calitate nu
poate fi obţinut la un preţ „potrivit”, ci la un preţ mai mare, un preţ ce reflectă
performanţele competitive ale furnizorului în domeniul calităţii.
Într-un asemenea context, este clar faptul că misiunea cumpărării se va concretiza
într-un set de obiective, a căror îndeplinire este asigurată de logisticieni, în general, de
specialiştii în achiziţii, în mod special.
Dintr-o asemenea perspectivă, într-o viziune modernă, obiectivele achiziţionării de
mărfuri se prezintă astfel:
a) Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare, pentru ca
firma, fie ea producătoare, fie distribuitoare, să poată onora la timp comenzile pentru
clienţii săi, să evite nemulţumirile acestora, nemulţumiri datorate întârzierii livrărilor şi
pierderilor generate de anularea unor comenzi.
b) Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi
timpului, fără a absolutiza însă importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei
procesului de achiziţionare.
c) Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, în primul rând sub aspectul
costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă
excesive. Avem în vedere costurile aferente depozitării, uzurii morale şi deteriorării fizice a
produselor, şi exemplele ar putea continua. De asemenea, trebuie avute în vedere şi
costurile generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate şi al celor restante, costul
pierderii unor clienţi etc.).
d) Dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii competenţi, acest lucru presupunând, pe de o
parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar, pe de altă
parte, preocuparea firmei de a stabili o serie de relaţii de parteneriat pe termen lung cu
furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în
interesul celor două părţi.
e) Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua
astfel dependenţa de o singură sursă de cumpărare. O asemenea sursă unică poate da
dovadă de autosuficienţă, în condiţiile absenţei concurenţei directe, pentru obţinerea
comenzilor şi satisfacerea necesităţilor firmei cliente, fie se poate confrunta cu situaţii de
forţă majoră, care o fac incapabilă de a onora pe termen mediu sau lung cerinţele firmei
cumpărătoare.

6
 f) Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor produsului
(avem în vedere firmele producătoare), care au ca efect reducerea diversităţii şi cantităţii
produselor menţionate în stoc, lucru ce conduce la diminuarea costurilor şi creşterea
probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor.
g) Urmărirea tendinţelor pieţii şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin
identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse finite, a noilor surse
de cumpărare de pe piaţa internă şi de pe cele externe, a noilor orientări în practica
aprovizionării firmelor.
h) Menţinerea unor relaţii favorabile între departamentul de aprovizionare şi celelalte
departamente ale firmei, în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor generale ale acesteia.
i) Administrarea funcţiei de achiziţionare de mărfuri în mod eficient şi eficace, în
condiţiile respectării prevederilor legale şi a unor standarde etice.
j) Dezvoltarea şi menţinerea profesionalismului în domeniul cumpărării
(achiziţionării de mărfuri), prin recrutarea, selectarea, promovarea şi motivarea unui
personal cu adevărat competent, acest lucru consolidând rolul aprovizionării în cadrul
firmei şi îmbunătăţind eficienţa acestei componente de bază a sistemului logistic.
Potrivit acestor principii, la nivelul fiecărei organizaţii se vor stabili obiective
specifice, în funcţie de obiectivele generale ale firmei şi de obiectivele ei de marketing, în
concordanţă cu particularităţile mediului extern al acesteia.
Din punct de vedere strategic, obiectivele specifice pot să impună dezvoltarea
relaţiilor cu un număr, de exemplu, mic de furnizori, capabili însă să ofere cantităţi mari de
produse, colaborarea cu departamentele de producţie şi de cercetare-dezvoltare, pentru
standardizarea unor componente şi reducerea nivelului stocurilor.
Altfel se pun problemele în cazul în care organizaţia are ca obiectiv de activitate
distribuţia mărfurilor. În acest caz, achiziţiile de mărfuri se fac în vederea realizării de către
aceste organizaţii a unor acte comerciale de intermediere a schimbului de mărfuri dintre:
producători, dintre producători şi comercianţi şi dintre comercianţii cu amănuntul şi
consumatorii finali. Nu în ultimul rând, relaţiile de cumpărare, de aprovizionare au loc şi
între comercianţii angrosişti şi cei detailişti, pentru formarea ofertei, în vederea
aprovizionării consumatorilor cu bunuri şi servicii de consum.
Pentru consumatorii de bunuri şi servicii finale, aprovizionarea se constituie într-o
relaţie prin schimbul marfă-bani a bunurilor necesare satisfacerii nevoilor de trai (pentru
consumatorii individuali) şi a bunurilor pentru consumul public şi pentru administraţie, al
statului şi al agenţilor economici.
Ultimele aceste două situaţii privind obiectivele cumpărării nu fac obiectul activităţii
logistice şi, prin urmare, nici a cursului de faţă.

7
 5.2. Cumpărarea, centru de profit
Mult timp, cumpărarea a fost considerată, aşa cum menţionam, o operaţiune
logistică neproductivă, generatoare de costuri, fără a aduce venituri. În aceste condiţii,
cumpărarea a jucat un rol secundar în cadrul firmei, fiind privită ca un centru de costuri.
Desigur, o asemenea abordare are explicaţiile sale. În primul rând, mărirea costurilor
implicate în activitatea de aprovizionare este un argument puternic în acest sens. În
activitatea practică, în raport cu valoarea vânzărilor, nivelul costurilor variază în funcţie de
ramura economică, dar şi de particularităţile fiecărei organizaţii. În Franţa, de exemplu,
aproape 70% din cifra de afaceri a unei organizaţii este consacrată aprovizionării. În aceste
condiţii, reducerea costurilor implicate de cumpărare are o mare influenţă asupra
rezultatelor firmei.
În ultimul timp, tot mai multe organizaţii şi-au schimbat atitudinea faţă de această
activitate logistică de primă însemnătate, reconsiderând rolul cumpărării şi acordându-i
statutul de centru de profit. Printre factorii care au condus la o astfel de reorientare se
înscriu: contribuţia cumpărării la adăugarea de valoare, recunoaşterea importanţei
strategice a cumpărării şi creşterea profesionalismului în domeniul activităţilor de
cumpărare.
Considerarea cumpărării ca fiind centru de profit se susţine prin faptul că aceasta
îndeplineşte cerinţele specifice unui astfel de centru. Aceasta deoarece cumpărarea:
• generează costuri (de toate felurile);
• presupune existenţa de fonduri (capital) pentru obţinerea de materiale,
componente, echipamente, servicii etc.;
• adaugă valoare produsului, prin analiza valorii, negociere şi prin strategia de
cumpărare aleasă;
• generează venituri, prin vânzarea surplusului de produse, aranjamente în
contrapartidă sau de tip „sales- leaseback”;
• în calitatea sa de departament distinct al firmei, are autoritatea de a decide în
privinţa determinaţiilor profitului, respectiv a preţurilor şi condiţiilor de plată;
• dispune de buget propriu;
• ca departament distinct, răspunde de profituri, economiile de costuri reprezentând
principalul criteriu de evaluare a performanţelor în domeniul aprovizionării.
Aportul cumpărării la adăugarea de valoare, la creşterea profitului organizaţiei, este
explicat în literatura de specialitate prin principiul pârghiei, potrivit căruia reducerea cu o
mică valoare a costurilor de cumpărare are un efect mai mare asupra profitului, comparativ
cu o îmbunătăţire egală realizată în alte arii de costuri-vânzări ale organizaţiei (de exemplu,
creşterea volumului de vânzări).
În aceleaşi timp, impactul cumpărării asupra rezultatelor organizaţiei este evident şi
în ceea ce priveşte rentabilitatea activelor, în condiţiile în care, ca urmare a reducerii

8
preţurilor de cumpărare se înregistrează o diminuare a valorii activelor firmei şi o creştere
vizibilă a rentabilităţii acestor active.
Generarea de profituri urmare a îmbunătăţirii activităţii de cumpărare se poate
realiza prin mai multe modalităţi, cele mai cunoscute fiind următoarele:
a) obţinerea unor preţuri de cumpărare mai favorabile, apelându-se la una (sau mai
multe) dintre următoarele variante:
• negocierea unor reduceri de preţuri cu furnizorii actuali;
• comandarea unor cantităţi mai mari de produse, pentru a beneficia astfel de
discounturile oferite de furnizori;
• cooperarea cu alte firme pentru a realiza în comun aprovizionarea de la un
anumit furnizor, pentru a putea astfel negocia preţuri mai favorabile sau pentru a obţine
discounturile oferite de acest furnizor;
• identificarea unor furnizori noi, care să răspundă aşteptărilor
cumpărătorului, în condiţiile unui preţ mai mic decât cel practicat de furnizorii actuali;
• cumpărări efectuate în perioadele campaniilor publicitare de reducere a
preţurilor;
• includerea în contracte a unor clauze de protecţie a preţurilor;
• cumpărarea anticipată a produselor în cazul cărora se estimează o creştere
semnificativă a preţului;
• valorificarea reducerilor de preţ acordate de furnizori pentru plata într-un
interval mult mai scurt de cel uzual.
b) negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase. În acest sens, firma
cumpărătoare poate negocia un anumit interval de decontare cu vânzătorul sau, în cazul
plăţii în numerar, acordarea de către unii furnizori a unor reduceri de preţ;
c) identificarea unor produse care să substituie pe cele utilizate uzual, desigur
produse mai ieftine. Eficienţa unei astfel de opţiuni depinde însă de măsura în care
substituirea nu va afecta nivelul de performanţă al produsului finit şi răspunde
necesităţilor clienţilor firmei;
d) reproiectarea unor produse, desigur în cazul organizaţiilor producătoare, o
asemenea reproiectare netrebuind însă să diminuieze performanţele produsului finit;
e) reducerea costurilor de aprovizionare, în primul rând a costului propriu-zis al
mărfurilor, dar şi a altor elemente de cost, precum:
• diminuarea imobilizărilor de capital sub forma stocurilor, ca urmare a
raţionalizării aprovizionărilor sau chiar a unei politici de tip „zero stocuri”;
• scăderea cheltuielilor aferente depozitării, în condiţiile păstrării unor stocuri
mai mici;
• reducerea cheltuielilor de transport, prin alegerea unor modalităţi de
transport mai eficiente, a îmbunătăţirii programării transporturilor, a creşterii gradului de

9
utilizare a mijloacelor de transport sau a identificării unor furnizori localizaţi mai aproape
de cumpărător;
• limitarea cheltuielilor de natură administrativă, prin diminuarea numărului
furnizorilor şi urmărirea unui număr mai mic de comenzi.
Practica logistică demonstrează faptul că specificul fiecărei firme va determina
anvergura posibilităţilor de obţinere a economiilor aferente achiziţionării de mărfuri.
În mod concret, importanţa achiziţionării de mărfuri, privită ca factor de
profitabilitate, va fi mai mare în următoarele cazuri:
a) articolele cumpărate deţin o pondere importantă în cheltuielile totale;
b) preţurile fluctuează pe termen scurt;
c) inovaţia şi moda intervin în activitatea firmei;
d) pieţele produselor finite sunt deosebit de competitive.
În contextul celor prezentate, se poate spune că o mai bună fundamentare a
deciziilor privind achiziţionarea de mărfuri conduce în mod indubitabil la creşterea
contribuţiei acesteia la profitul organizaţiei. În acest sens, principalele alegeri decizionale
strategice şi tactice pe care le realizează specialiştii în cumpărare vizează cel puţin
următoarele aspecte:
• cantitatea ce va fi achiziţionată;
• timpul potrivit;
• sursele de aprovizionare;
• condiţiile de cumpărare.

5.3 Stabilirea (alegerea) surselor de cumpărare

Desigur, în momentul în care organizaţia are nevoie de un anumit produs (sau de
mai multe), aceasta va analiza oportunitatea de a-l cumpăra de la furnizori externi sau,
dacă are posibilitatea, de a-l realiza cu forţe proprii. În cazul în care a fost luată decizia de
achiziţionare din afară, va trebui să stabilească sursele de cumpărare, acest lucru
constituindu-se într-o componentă de primă însemnătate a strategiei de cumpărare. O a
doua componentă a acestei strategii, o reprezintă stabilirea tipului de relaţii cu furnizorii.
Elaborarea strategiei referitoare la sursele de cumpărare va fi urmată de o serie de decizii
tactice privind alegerea firmelor furnizoare. În sfârşit, stabilirea unui management eficient
al bazei de furnizori se constituie într-o altă componentă, la fel de importantă, a strategiei
de cumpărare, un asemenea management condiţionând îndeplinirea obiectivelor
activităţilor de cumpărare.

10
 5.3.1. Adoptarea deciziei privind sursele de cumpărare
Orice organizaţie serioasă îşi va stabili, înainte de toate, o strategie privind sursele de
cumpărare. În acest scop, firma va avea în vedere diversele variante posibile, având la bază
câteva criterii principale:
• numărul surselor de cumpărare: unul sau mai mulţi furnizori;
• proximitatea surselor de cumpărare: furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe
mai mari;
• mărimea surselor: furnizări de dimensiuni mici sau, dimpotrivă, furnizori de mare
anvergură;
• piaţa de provenienţă: piaţa internă sau pieţe externe.
În cele ce urmează, ne vom opri în mod succint, asupra fiecărui caz (criteriu) în
parte.
A) În ceea ce priveşte numărul surselor de cumpărare, aşa cum menţionam, firma
are mai multe posibilităţi.
În mod tradiţional, este recomandabil ca achiziţionarea de mărfuri să se facă din
surse multiple, mai ales atunci când cantitatea necesară este relativ mare. O asemenea
decizie se bazează pe analiza avantajelor şi dezavantajelor specifice sursei unice şi surselor
multiple, pe termen scurt şi pe termen lung.
a) Cumpărarea din sursă unică prezintă următoarele caracteristici (avantaje şi
dezavantaje):
a1) Avantajele
a11) Pe termen scurt:
• costuri şi preţuri mai mici, urmare economiilor de scară rezultate din alocarea
cererii totale a cumpărătorului unui singur furnizor, dar şi datorită unor costuri
administrative mai mici;
• o comunicare mai eficientă cu furnizorii;
• creşterea certitudinii pentru furnizor în ceea ce priveşte volumul tranzacţiilor.
a12) Pe termen lung:
• existenţa unor relaţii de parteneriat;
• un grad scăzut de variaţie a caracteristicilor produsului;
• perfecţionarea planificării şi controlului, urmare unei comunicări mai bune, acest
lucru permiţând perfecţionarea activităţilor logistice şi reducerea stocurilor;
• generarea de inovaţii de produs şi de proces, precum şi crearea unui climat în care
furnizorii sunt pregătiţi să realizeze investiţiile necesare, ca rezultat al colaborării dintre
furnizor şi cumpărător;
• reducerea costurilor administrative şi o mai bună înţelegere a afacerii furnizorului,
prin colaborarea cu acesta pe termen lung.
a2) Dezavantaje:

11
 a21) Pe termen scurt:
• generează riscuri mari pentru cumpărător, datorită dependenţei de un singur
furnizor şi absenţei altor alternative:
• o presiune concurenţială scăzută asupra furnizorului.
a22) Pe termen lung:
• pierderea potenţială a accesului la informaţiile privind tendinţele pieţei, lansarea
pe piaţă a unor produse şi preţurile, datorită absenţei unor contacte periodice cu furnizori
multipli;
• costuri mai mari decât cele specifice cumpărării din surse multiple, ca urmare a
lipsei presiunii concurenţiale asupra furnizorului unic;
• expunerea la problemele furnizorului, de exemplu în situaţii de forţă majoră;
• vulnerabilitate faţă de deteriorarea performanţelor furnizorului, de exemplu faţă de
întârzierea livrărilor, deficienţele calitative, creşterile de preţ şi neonorarea promisiunilor.
b) Cumpărarea din mai multe surse, are, la rândul ei, avantaje şi dezavantaje
b1) Avantajele
b11) Pe termen scurt:
• creşterea siguranţei aprovizionării;
• posibilitatea de modificare a presiunii concurenţiale asupra unui anumit furnizor,
prin variaţia volumului mărfurilor contractate cu acesta;
• compararea performanţelor furnizorilor şi menţinerea contactelor cu mai mulţi
furnizori.
b12) Pe termen lung:
• creşterea certitudinii pentru furnizori şi sporirea receptivităţii acestora faţă de
cumpărător;
• recompensarea performanţelor şi comportamentului dezirabil ale furnizorilor;
• încurajarea dezvoltării progresive a relaţiei dintre furnizor şi client.
b2) Dezavantaje
b21) Pe termen scurt:
• pierderea economiilor de scară, ca urmare a cumpărării unei cantităţi relativ mici,
de la fiecare furnizor;
• creşterea costurilor administrative, datorită urmăririi relaţiilor cu mai mulţi
furnizori;
• reticenţa furnizorilor de a oferi informaţii, pentru a evita astfel difuzarea acestora
către concurenţi;
• incertitudini privind volumul tranzacţiilor pentru fiecare furnizor şi dificultăţi în
planificarea propriei activităţi.
b22) Pe termen lung, principalul dezavantaj se referă la faptul că o asemenea

12
cumpărare poate să conducă la apariţia nemulţumirilor unor furnizori care nu doresc să
livreze acelaşi produs ca şi concurenţii lor.
Între aceste opţiuni referitoare la numărul furnizorilor nu se poate spune cu
certitudine că o variantă sau alta este cea mai avantajoasă în toate cazurile. Desigur,
fiecare firmă îşi va alege varianta pe care o consideră cea mai eficientă, în funcţie de o serie
de factori, precum condiţiile specifice în care îşi desfăşoară organizaţia respectivă
activitatea şi, nu în ultimul rând, particularităţile pieţei.
Cu precizarea că strategia de cumpărare dintr-o singură sursă este o alegere
efectuată de fiecare firmă în mod deliberat şi nu trebuie confundată cu situaţia nefericită
generată de poziţia de monopol a furnizorului pe piaţă, menţionăm că tendinţele actuale
favorizează reducerea numărului de furnizori. Cu toate acestea, considerăm că în condiţiile
unor relaţii de parteneriat cu furnizorul, cumpărarea din sursă unică nu este o opţiune
profitabilă în toate cazurile, şi aceasta datorită mai ales riscurilor pe care le implică
dependenţa de sursa în cauză.
Sursa unică şi sursele multiple nu sunt însă singurele variante. Astfel, este posibilă
şi cumpărarea din două surse, recomandându-se, de exemplu, o alocare a comenzilor pe
furnizori, conform unui raport 60/40. O asemenea variantă va stimula pe acel furnizor care
deţine ponderea cea mai mică să îşi îmbunătăţească poziţia şi să exercite o presiune
concurenţială asupra furnizorului principal (de bază). Mai mult, existenţa celui de-al doilea
furnizor conferă o anumită securitate firmei cumpărătoare, în cazul în care, de exemplu,
una dintre surse se confruntă cu o situaţie de forţă majoră. În sfârşit, menţionăm şi
situaţiile în care la nivelul unei firme cumpărătoare, unele produse sunt achiziţionate din
sursă unică sau duală, iar altele din surse multiple.
B) În ceea ce priveşte proximitatea surselor, există posibilitatea ca firmele
cumpărătoare să aleagă fie furnizori locali, fie furnizori aflaţi la distanţe mai mari de
unităţile de producţie şi/sau de comercializare ale acestora.
Susţinătorii surselor locale au în vedere drept avantaje, în comparaţie cu sursele mai
îndepărtate următoarele aspecte:
a) cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, mai ales în condiţiile
dezvoltării unor relaţii personale;
b) costurile de transport mai mici;
c) posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.
Prin achiziţionarea din surse locale, firmele cumpărătoare pot contribui la
dezvoltarea economică a regiunilor în care îşi desfăşoară activitatea. În acest fel, a sprijini
oferta locală înseamnă a avea o anumită responsabilitate socială. Cu toate acestea, în
ultimă instanţă, alegerea furnizorilor în funcţie de proximitate trebuie să îndeplinească
cerinţele de profitabilitate.

13
 C) Cel de-al treilea criteriu care stă la baza elaborării strategiei referitoare la sursele
de cumpărare îl reprezintă mărimea furnizorilor, firma cumpărătoare având posibilitatea
de a apela la surse mici sau la surse de dimensiuni mari.
În ambele cazuri există avantaje, dar şi dezavantaje. Punctele forte ale cumpărării
din surse mici, faţă de cele mari, se referă la:
• atenţia sporită acordată de un asemenea furnizor cerinţelor cumpărătorului;
• caracterul personal mai strâns al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
• onorarea mai rapidă de către furnizor a cerinţelor de asistenţă specială solicitată de
cumpărător.
De multe ori, furnizorii de dimensiuni mici devin dependenţi de firma cumpărătoare.
Pentru a limita un asemenea grad de dependenţă, cumpărătorul poate stabili un anumit
plafon din vânzările furnizorului (sub formă de procent), în care urmează să se încadreze
comenzile sale.
În ceea ce priveşte cumpărarea din surse mari, pentru cumpărător aceasta prezintă
următoarele avantaje:
• disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de producţie pentru onorarea
comenzilor suplimentare sau urgente ale cumpărătorului;
• posibilitatea ca furnizorul să pună la dispoziţia cumpărătorului echipamente şi
cunoştinţe speciale;
• un risc relativ scăzut al dependenţei furnizorului faţă de client.
În acelaşi timp, un asemenea tip de achiziţionare de mărfuri (din surse mult mai
mari decât firma proprie) are o serie de inconveniente pentru cumpărător în ceea ce priveşte
puterea de asociere. Practica a demonstrat că obţinerea unor condiţii mai favorabile de
aprovizionare din partea unui anumit furnizor este posibilă în condiţiile în care mai multe
firme cumpărătoare se hotărăsc să colaboreze pentru procurarea în comun a mărfurilor
necesare.
D) În sfârşit, în funcţie de piaţa de provenienţă, cumpărătorii au două posibilităţi
de acţiune. Desigur, este vorba de apelarea la surse de pe piaţa internă şi/sau de pe pieţele
externe.
De cele mai multe ori însă, firmele cumpărătoare apelează la sursele existente pe
piaţa internă, tot mai multe organizaţii luând în consideraţie însă şi varianta surselor
internaţionale. Aceasta deoarece:
• nu întotdeauna există pe piaţa internă produsele necesare sau dacă există, acestea
sunt în cantităţi insuficiente;
• dorinţa de a avea acces la produse noi, acest lucru reprezentând o adevărată
revoluţie pe plan mondial, într-un anumit domeniu, în principal ca rezultat al procesului de
inovare;
• nivelul totuşi scăzut al calităţii unor produse oferite de sursele interne;

14
 • preţurile mai avantajoase oferite de pieţele externe;
• necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală;
• obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele finite.
Desigur, în cele mai multe cazuri, achiziţionarea din surse externe ridică mai multe
probleme faţă de aprovizionarea din surse existente pe piaţa internă. Este vorba, în
principal, de:
• comunicarea între părţi (diferenţe de limbă, distanţe mari faţă de furnizori, lucru ce
diminuează posibilitatea contactelor directe, diferenţe de fus orar, stiluri de comunicare
diferite etc.);
• negocierea contractelor (stiluri de negociere, specificul social şi cultural). În cele
mai multe cazuri, durata negocierii contractelor este mai mare decât în cazul surselor de pe
piaţa internă;
• logistica, fluxul mărfurilor şi informaţiilor conexe fiind afectat de o serie de factori
precum: complexitatea aranjamentelor de transport internaţional; costurile mari;
incertitudinea livrărilor la termenele stabilite; fezabilitatea redusă a aranjamentelor de tipul
„just-in-time” (JIT) cu furnizorii aflaţi la distanţe mari; probleme legate de procurarea
pieselor de schimb şi procedurile de returnare a produselor defecte;
• reglementările legale în vigoare, în sensul că firma cumpărătoare trebuie: (i) să
aplice şi să respecte procedurile de import; (ii) să obţină licenţele de import necesare; (iii) să
respecte reglementările privind taxele vamale, taxa pe valoarea adăugată şi alte taxe. În
acelaşi timp, împreună cu firme furnizoare, cumpărătorul trebuie: (i) să clarifice legea ţării
în care a fost elaborat contractul); (ii) să clarifice aranjamentele privind arbitrajul; (iii) să
definească termenii şi condiţiile aplicabile anulării contractului; (IV) să determine modul de
protejare a cumpărătorului de deteriorarea produselor;
• fluctuaţiile cursului de schimb, în acest sens fiind necesară alegerea valutei
adecvate în care este exprimat preţul şi se va efectua plata mărfii, precum şi adoptarea unei
politici de evitare sau împărţire a riscurilor determinate de astfel de fluctuaţii;
• documentaţiile necesare, speciale, precum certificatele de origine, formularele de
intrare în vamă, conosamentul etc.
În ceea ce priveşte factorii de care depinde succesul achiziţionării internaţionale de
mărfuri, literatura de specialitate se referă la: (i) sprijinul managementului de la nivelul
superior; (ii) dezvoltarea aptitudinilor de comunicare; (iii) stabilirea unor relaţii pe termen
lung; (iv) dezvoltarea aptitudinilor unice necesare pentru cumpărarea de pe pieţele externe.
Alţi factori, au o importanţă mai mică, o importanţă medie, aceştia referindu-se, în
principal la: (i) înţelegerea oportunităţilor internaţionale; (ii) cunoaşterea practicilor firmelor
străine, (iii) certificarea şi calificarea furnizorilor străini şi (iv) planificarea achiziţiilor
internaţionale de mărfuri.

15
 În sfârşit, este necesar să mai menţionăm şi faptul că pentru dezvoltarea capacităţii
firmei de a face achiziţii de mărfuri din surse externe este necesară pregătirea
corespunzătoare a personalului propriu, apelarea la experţi sau la importatori care să
cunoască bine ariile geografice vizate şi, nu în ultimul rând, implementarea unui sistem
informaţional adecvat.

5.3.2. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor

Performanţele furnizorului reflectă, în principiu, două lucruri. Pe de o parte, modul
în care clientul (cumpărătorul) îl tratează iar, pe de alta, aşteptările clientului faţă de
furnizor. Într-un asemenea context, selecţia furnizorilor presupune desfăşurarea prealabilă
a unui proces de identificare şi evaluare a acestora, în condiţiile în care, aproape în
permanenţă, cumpărătorii se află în situaţia de a identifica noi furnizori. Principalele motive
care fac necesară identificarea unor noi furnizori sunt:
• includerea în oferta clientului a unui produs nou;
• creşterea cererii clienţilor proprii pentru un anumit produs, în condiţiile în care
cantităţile disponibile la nivelul furnizorilor existenţi sunt limitate;
• situaţii de forţă majoră intervenite la nivelul furnizorilor actuali;
• deteriorarea performanţelor unui furnizor actual şi incapacitatea acestuia de a
remedia această situaţie.
• costurile totale mult mai mari asociate cumpărării de la un anumit furnizor, în
raport cu ofertele altora şi cu tendinţele pieţei;
• diminuarea dependenţei de un anumit furnizor la care firma apelează;
• reorientarea de la realizarea cu forţe proprii, la cumpărarea din surse externe
firmei;
• extinderea activităţilor proprii de producţie sau comercializare pe o piaţă externă,
prin crearea de unităţi de fabricaţie, magazine cu amănuntul etc.;
• ieşirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior;
• apariţia pe piaţă a unor materiale de substituţie mai ieftine, care oferă aceleaşi
performanţe cu cele ale produselor existente.
Desigur, în ultimă instanţă, rezultatul procesului de alegere a furnizorilor este
stabilirea celor mai adecvate surse. În cadrul acestui proces, trebuie parcurse următoarele
etape:
a) identificarea furnizorilor existenţi, folosindu-se o gamă largă de informaţii variate;
b) stabilirea criteriilor de selecţie ce urmează să fie aplicate tuturor firmelor
vânzătoare. Rezultatul acestei operaţiuni este întocmirea listei criteriilor de selecţie, listă
care precizează totodată importanţa fiecărui criteriu în procesul de evaluare;
c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare cu caracter exploratoriu, care, în
principiu, are rolul de a înlătura din procesul de selecţie candidaţii care, în mod evident nu

16
pot îndeplini cerinţele cumpărătorului. Datele necesare unei asemenea cercetări au în
vedere, în primul rând, capacitatea vânzătorului, nivelul tehnologic şi performanţele
obţinute de către acesta. Chiar dacă există riscul de a elimina candidaţi totuşi potriviţi
(informaţii insuficiente sau incorecte), o asemenea etapă este totuşi utilă, ea permiţând
evitarea risipei de resurse. La finalul evaluării preliminare va fi elaborată lista furnizorilor
calificaţi;
d) evaluarea în detaliu a furnizorilor calificaţi în urma evaluării preliminare. În acest
scop, se solicită de la aceştia informaţii suplimentare, prin intermediul unor chestionare. În
continuare, folosindu-se aceste informaţii suplimentare, dar şi informaţiile comerciale şi
financiare obţinute, de data aceasta din alte surse, se face o analiză comparativă,
stabilindu-se furnizorii potriviţi din perspectiva nevoilor cumpărătorului şi interesului
manifestat faţă de afacerea firmei clientă. Numai aceşti furnizori potriviţi, consideraţi a fi
furnizori adevăraţi, vor fi vizitaţi de o echipă a cumpărătorului;
e) selecţia efectivă a furnizorilor şi stabilirea listei furnizorilor aprobaţi.
Aşa cum rezultă din cele prezentate, identificarea furnizorilor existenţi pe piaţă
presupune obţinerea de informaţii atât din interiorul organizaţiei, cât şi din afara acesteia.
Este vorba de informaţii primare, dar şi de informaţii secundare, acestea din urmă fiind
culese şi prelucrate anterior, de o altă organizaţie. În practica logistică se apelează la
următoarele surse de informaţii:
a) sursele secundare din interiorul organizaţiei (bazele de date create privind
furnizorii, note interne şi eventual publicaţia firmei);
b) sursele primare din interiorul organizaţiei (cercetări directe în rândul specialiştilor
firmei din domeniul producţiei, forţa de vânzare, personalul tehnic şi de proiectare etc.);
c) sursele secundare din afara organizaţiei, de genul:
• cataloagele proprii ale producătorilor şi comercianţilor;
• anuarele de firme;
• sursele de tip „Pagini Galbene”;
• publicaţiile de specialitate;
• bazele offline şi online de date.
d) sursele primare din afara organizaţiei, precum:
• târgurile şi expoziţiile;
• agenţii de vânzări
• agenţii de cumpărări;
• firmele specializate;
• furnizorii potenţiali;
• alte surse (asociaţii patronale, organizaţiile specializate, camerele de comerţ şi
industrie, asociaţiile profesionale ale specialiştilor dintr-un anumit domeniu, ataşaţii
comerciali ai ambasadelor etc.).

17
 Criteriile de selecţie a furnizorilor se vor stabili în funcţie de condiţiile concrete şi de
obiectivele pe care le urmăreşte firma în cauză. În aceste condiţii, pentru fiecare proces de
selecţie se stabileşte o listă specifică de criterii. Literatura de specialitate menţionează mai
multe asemenea criterii, precum: acceptarea mărfurilor nevândute sau a celor deteriorate;
soluţionarea promptă a reclamaţiilor; onestitatea şi buna reputaţie; preţuri de listă care
permit marje adecvate; absenţa unei limite minime a comenzii; livrarea la termene
convenabile; uşurinţa plasării comenzilor; publicitatea în cooperare; forţa de vânzare bine
pregătită şi stabilă; disponibilitatea produselor noi; diversitatea produselor oferite;
consultantă promoţională; bonificaţii promoţionale; condiţiile de creditare; discounturile
cantitative etc. Există şi păreri potrivit cărora aceste criterii ar trebui să aibă în vedere doar
aşa-zisele criterii de bază, respectiv: mărimea capacităţii de producţie, inclusiv gradul de
utilizare; localizarea unităţilor de producţie; tehnologia; resursele umane, managementul;
situaţia financiară actuală şi estimările pentru viitor; preţurile şi condiţiile de plată;
referinţele privind calitatea, livrările, soluţionarea problemelor apărute, performanţele în
cazul comenzilor urgente.
În ultima perioadă, perspectiva pe termen lung tinde să înlocuiască abordarea pe
termen scurt în ceea ce priveşte criteriile de selecţie a furnizorilor, evaluarea acestora. În
aceste condiţii, gama criteriilor considerate se extinde, criteriile standard (de calitate, preţ şi
livrare), deşi necesare, nu mai sunt şi suficiente. Se impune luarea în discuţie a unor
criterii care să evalueze aspecte precum:
• performanţa pe termen lung;
• potenţialul de inovare şi perfecţionare;
• gradul de implicare, deschidere şi încredere.
În contextul celor de mai sus, în procesul de elaborare a chestionarelor de evaluare,
vor fi urmărite următoarele aspecte caracteristice viziunii pe termen lung:
• aspecte financiare: performanţa economică, stabilitatea financiară;
• strategia şi cultura organizaţională: sentimentul de încredere, atitudinea
managementului, viziunea despre viitor, compatibilitatea managementului de la nivelul
superior, compatibilitatea dintre nivelurile şi funcţiile firmei cumpărătoare şi furnizoare,
structura organizatorică şi personalul furnizorului;
• aspecte tehnologice: facilităţile actuale de producţie, capacităţile viitoare de
producţie, capacitatea de proiectare, viteza de dezvoltare etc.;
• alte aspecte, precum: siguranţa furnizorului, referinţele de afaceri, baza de clienţi a
furnizorului etc.
Aşa cum am mai menţionat, pentru obţinerea unor informaţii suplimentare asupra
firmelor potenţiale de a ajunge pe lista de furnizori aprobată, se foloseşte un chestionar
special elaborat, prin intermediul căruia se pot solicita date referitoare la:
• coordonatele generale ale firmei;

18
 • personalul firmei;
• experienţa firmei;
• facilităţi de care dispune firma.
În practică, pentru a ajunge la o selecţie corespunzătoare a furnizorilor se apelează şi
la alte mijloace şi tehnici de obţinere a informaţiei despre aceştia. Astfel, în cazul în care
furnizorul potenţial este o firmă producătoare, se recurge şi la vizitarea directă a unităţilor
sale de fabricaţie. O asemenea vizită, (cercetare de teren), se efectuează de către o echipă,
fiecare membru al acesteia analizând furnizorul dintr-un anumit unghi de vedere. Mai
mult, în cazul în care firma cumpărătoare organizează în mod curent asemenea vizite de
teren, se poate realiza un chestionar, în care să se includă un set de întrebări, ale căror
răspunsuri să fundamenteze decizia ce urmează să fie adoptată.
Cu ocazia vizitei la firma furnizoare, se vor avea în vedere următoarele aspecte de
bază:
a) atitudinea personalului, atitudine reflectată, în principal, de: gradul de satisfacţie
şi insatisfacţie; energia şi interesul pentru soluţionarea problemelor şi desfăşurarea
activităţilor; gradul de interes al personalului de conducere în privinţa serviciilor pentru
clienţi. Desigur, cu această ocazie se va urmări şi gradul de utilizare a resurselor umane,
respectiv intensitatea activităţii desfăşurate de către fiecare lucrător, precum şi eventuala
existenţă a unui exces de personal;
b) echipamentul de producţie, în acest caz urmărindu-se: gradul de noutate al
echipamentelor; măsura în care acestea sunt întreţinute; gradul lor de uzură; existenţa
tipurilor

de utilaje necesare pentru satisfacerea cerinţele cumpărătorului, existenţa unor capacităţi

de producţie suficiente pentru cantităţile dorite; existenţa unor dispozitive dezvoltate cu
forţe proprii;
c) pregătirea personalului de specialitate, capacitatea acestuia de a îmbunătăţi
procesele şi activităţile desfăşurate. În acelaşi timp, se va observa şi pregătirea personalului
de supraveghere;
d) controlul calităţii, investigarea capacităţii furnizorului de a onora nivelul cerinţelor
de calitate ale cumpărătorului. În acest sens, vor fi culese informaţii despre: controlul
calităţii materialelor utilizate, tehnicile de control folosite; frecvenţa controalelor pe
parcursul ciclului de fabricaţie; realizarea controlului statistic al calităţii;
e) gospodărirea internă, modul de amenajare internă, ordinea şi curăţenia fiind
aspecte care indică atenţia acordată procesului de planificare şi control. Desigur, o bună
gospodărire internă va inspira încredere cumpărătorului în ceea ce priveşte asigurarea
calităţii şi a continuităţii activităţii;

19
 f) competenţa personalului tehnic, în acest sens urmând să se obţină informaţii
pertinente în urma dialogului cu personalul de cercetare şi proiectare, informaţii privind
măsura în care sunt cunoscute noile materiale şi echipamente apărute pe piaţă, noutăţile
din domeniul tehnologic, precum şi despre capacitatea de anticipare a evoluţiilor viitoare;
g) competenţa managementului, în acest sens fiind analizate cu atenţie abilităţile de
comunicare şi deschiderea spre cooperare, dar mai ales calitatea efectivă a
managementului asupra tuturor celorlalte arii investigate.
Aşa cum menţionam mai înainte, în urma evaluării atente şi detaliate a furnizorilor
calificaţi, cumpărătorul va stabili lista furnizorilor aprobaţi.

5.2.3. Cumpărarea şi realizarea produselor cu forţe proprii

Există destul de multe situaţii în care firmele – şi de data aceasta avem în vedere pe
cele producătoare – au posibilitatea să realizeze cu forţe proprii produsul de care au
nevoie. Decizia de a cumpăra din afară sau de aşi produce cu forţe proprii este fie o decizie
strategică, fie una tactică. Nivelul decizional strategic va viza obiectivele organizaţiei pe
termen lung, din perspectiva cărora este analizată oportunitatea investiţiei în capacităţi
proprii de producţie sau a apelării la surse externe. În ceea ce priveşte nivelul decizional
tactic, acesta urmăreşte conjunctura pieţei şi favorizează pe termen scurt cumpărarea sau,
dimpotrivă, realizarea produsului cu forţe proprii.
Criteriul de bază în opţiunea pentru cumpărare sau pentru realizarea cu forţe proprii
este costul. În acest sens, vor fi urmărite următoarele aspecte:
a) Costul marginal, din structura căruia fac parte costurile cu materialele şi munca
directă, cheltuielile directe, precum şi cele indirecte variabile (de producţie, administrative
şi pentru vânzare). În acest sens, se vor compara preţul cerut de furnizorul potenţial cu
suma dintre costul realizării cu forţe proprii şi pierderea de profit datorată reorientării forţei
de muncă.
b) Costul de oportunitate, în acest sens calculându-se ca venit maxim pe care l-ar fi
obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar fi fost folosite
în alt scop.
c) Învăţarea, pentru produsele noi costurile de producţie şi cele de cumpărare
trebuind ajustate cu un factor de învăţare. Este de altfel cunoscut faptul că, în cazul
cumpărării, spre deosebire de realizarea cu forţe proprii, oportunitatea de a învăţa este
mică. Potrivit unei teorii cunoscute de specialiştii în domeniu (este vorba de teoria curbei
învăţării), ori de câte ori numărul de unităţi de produs fabricate se dublează, media
cumulativă a numărului de ore pe unitatea de produs scade cu un procentaj specific şi
constant, în raport cu media cumulativă anterioară. O asemenea teorie este sprijinită şi de
faptul că o anumită sarcină va fi realizată la fiecare repetare, într-un interval de timp scurt,

20
până la un punct de la care nu mai este posibilă nici o îmbunătăţire. Potrivit literaturii de
specialitate, curba învăţării se bazează pe următoarele trei ipoteze:
• munca directă necesară pentru a produce unitatea (n+1) va fi întotdeauna mai
mică decât cea pentru unitatea n;
• cerinţele privind munca directă vor scădea în ritm descrescător, pe măsură ce
creşte producţia cumulativă;
• reducerea timpului necesar urmează o curbă exponenţială.
Alături de criteriul cost, la baza deciziei de cumpărare sau realizarea cu forţe proprii
stau şi alte criterii precum: (i) disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor
umane specializate; (ii) controlul calităţii; (iii) gradul de dependenţă faţă de furnizori; (iv)
flexibilitatea firmei; (v) cantitatea de produse necesare; (vi) evoluţia pieţei pe termen lung;
(vii) oportunitatea dezvoltării unor noi capacităţi la nivelul firmei; (viii) continuitatea
asigurării produsului şi (ix) menţinerea secretului de fabricaţie.
În mod concret, decizia de cumpărare din afara organizaţiei se bazează, în principal,
pe următorii factori:
• inexistenţa unor capacităţi de producţie proprii neutilizate şi/sau a resurselor
umane cu o specializare adecvată;
• costuri prea mari determinate de fabricaţia unor cantităţi mici de produse;
• costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al unei forţe
de muncă specializate;
• menţinerea flexibilităţii firmei, prin evitarea investiţiilor cu echipamente care să fie
folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;
• posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;
• împărţirea riscului financiar între vânzător şi cumpărător;
• obţinerea produsului necesar la nivelul de calitate dorit;
• posibilităţi mai mari de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi;
• anticiparea unui eventual declin al pieţei;
• utilizarea propriei capacităţi de producţie pentru fabricarea unor produse mai
profitabile.
Decizia de realizare cu forţe proprii a unui produs va fi luată din următoarele
considerente:
• disponibilitatea unei capacităţi de producţie excedentare;
• existenţa unor abilităţi reale de a produce un anumit articol, conform anumitor
specificaţii;
• reducerea intervalului de timp necesar pentru obţinerea produsului;
• posibilitatea utilizării unor deşeuri realizate din alte operaţiuni de producţie;
• discounturile de preţ ce ar putea fi obţinute pentru materialele necesare de la
furnizori, în cazul unor comenzi în cantităţi mari;

21
 • cunoaşterea anticipată a costurilor cu forţa de muncă;
• experienţa în domeniul producţiei;
• un nivel mai mic al costurilor, comparativ cu situaţia cumpărării;
• avantajele procesului de învăţare şi ale economiilor de scară, în cazul în care este
necesară fabricarea unor cantităţi mari de produse;
• independenţa faţă de furnizori şi de fluctuaţiile activităţii acestora;
• situaţia favorabilă pe termen lung a pieţei, care încurajează investiţia şi producţia
unui anumit articol;
• oportunitatea dezvoltării unor aptitudini de producţie valoroase în interiorul
organizaţiei, care pot fi ulterior utilizate în alte scopuri;
• menţinerea secretului de fabricaţie, în cazul componentelor de importanţă mare;
• posibilitatea de a furniza concurenţilor un anumit material, o componentă sau un
alt produs necesar.
În concluzie, decizia de a cumpăra sau de a asigura produsul prin forţe proprii face
necesară o analiză atentă a avantajelor, dar şi a inconvenientelor fiecărei variante în parte.
Există cazuri când se adoptă însă cea de-a treia decizie, cea de a alege ambele variante.
Astfel, firma poate să utilizeze o capacitate internă pentru a se proteja de situaţiile
defavorabile şi, în acelaşi timp, să cumpere cea mai mare parte din cantitatea necesară,
dintr-o sursă externă, la un cost mai mic.

5.3.4. Managementul bazei de furnizori

Pentru ca firma cumpărătoare să nu aibă nici-un fel de probleme în achiziţionarea de
mărfuri, este necesar ca aceasta să-şi creeze şi să-şi dezvolte o bază corespunzătoare, reală
de furnizori, o asemenea bază putând fi definită ca fiind dată de totalitatea furnizorilor
agreaţi, la care firma apelează şi de relaţiile cu aceştia.
Principalul obiectiv al managementului bazei de furnizori este deci menţinerea şi
dezvoltarea performanţelor acestei resurse a firmei, în vederea îndeplinirii eficace şi
eficiente a obiectivelor de cumpărare. În aceste condiţii, managementul bazei de furnizori
presupune o serie de decizii importante, cele mai importante fiind următoarele:
• menţinerea furnizorilor cu performanţe reale, adevărate, avându-se în vedere
criterii referitoare la cantitate, calitate, costuri şi termene de livrare. În acelaşi timp,
furnizorii sunt în permanenţă evaluaţi în privinţa gradului de cooperare, al flexibilităţii în
onorarea comenzilor speciale sau urgente ale cumpărătorului. În cele mai multe cazuri,
asemenea furnizori sunt recompensaţi prin creşterea ponderii acestora în cumpărările de
mărfuri ale firmei cliente;
• renunţarea la clienţii necorespunzători (performanţe care nu se ridică la nivelul
înţelegerilor, un grad scăzut de cooperare etc.). Asemenea furnizori sunt mai întâi notificaţi
şi în funcţie de reacţia lor, cumpărătorul va decide excluderea din lista furnizorilor

22
aprobaţi, agreaţi. În practica logistică există şi cazuri în care se renunţă chiar la furnizori
performanţi, în situaţia unor schimbări de natură strategică în activitatea firmei
cumpărătoare, schimbări care fac inutile o serie de produse;
• selecţia unor noi surse de cumpărare, acest lucru fiind necesar în mai multe
situaţii, ca de exemplu introducerea unui nou produs în gama oferită de cumpărător,
înlocuirea unei surse care urmează să fie exclusă din baza de furnizori;
• stabilirea, dezvoltarea şi modificarea relaţiilor cu furnizorii actuali, în cazuri
speciale. Astfel, în cazul furnizorilor care deţin o pondere ridicată în cumpărările totale ale
firmei, ale căror produse au o importanţă critică sau un grad înalt de complexitate tehnică,
reorientarea de la relaţii tranzacţionale, la cele de parteneriat strategic poate să conducă la
efecte pozitive pentru ambii parteneri. Desigur, asemenea situaţii trebuie să fie prevăzute,
acest lucru impunând adoptarea unor decizii care să protejeze interesele firmei
cumpărătoare.
Deciziile referitoare la baza de furnizori vor fi adoptate în raport de evaluările
periodice a performanţelor furnizorilor actuali, respectiv verificarea măsurii în care fiecare
furnizor îndeplineşte parametrii de performanţă prevăzuţi în contract. Pentru evaluare, în
practica logistică se folosesc o serie de metode cantitative, precum metoda criteriilor
ponderate şi metoda indicelui costurilor.
a) Metoda criteriilor ponderate presupune mai multe etape, respectiv:
• definirea criteriilor;
• stabilirea importanţei criteriilor;
• măsurarea performanţelor efective;
• determinarea indicelui de performanţă, calculat ca medie aritmetică a
performanţelor, în funcţie de fiecare criteriu, ponderată cu coeficienţii de importanţă ai
criteriilor. În final, prin compararea valorilor indicilor calculaţi pentru un anumit furnizor,
în momente diferite, se poate observa progresul sau, dimpotrivă, regresul înregistrat.
b) Metoda indicelui costurilor este o metodă mai complexă, utilizarea acesteia
necesitând un sistem computerizat de contabilitate a costurilor. În cazul evaluării
comparative a performanţelor obţinute de doi furnizori, metoda analizată presupune o
succesiune de trei etape, respectiv:
a) măsurarea impactului performanţelor asupra costurilor firmei cumpărătoare.
Drept factori generatori de costuri suplimentare sau de economii vor fi consideraţi calitatea,
livrarea şi serviciul. Aşa după cum rezultă din Tabelul 5.2, s-a considerat că, calitatea
necorepunzătoare a produselor oferite de primul furnizor a condus la creşterea costurilor
cumpărătorului cu 2% din valoarea produselor achiziţionate. În cazul furnizorului B,
calitatea produselor oferite a condus la o reducere a costurilor cu 1%. La fel se procedează
şi pentru ceilalţi doi factori (livrarea şi serviciul).

23
 b) determinarea indicelui total de variaţie a costului firmei cumpărătoare în funcţie
de performanţele furnizorului, pentru aceasta însumându-se indicii stabiliţi în etapele
anterioare pentru calitate, livrare şi serviciu. Un asemenea mod de calcul se bazează pe
ipoteza inexistenţei unei variaţii suplimentare datorate acţiunii asociate a celor trei factori.
În exemplul nostru, se observă că performanţa furnizorului B a generat o creştere mai mică
a costurilor cumpărătorului, comparativ cu furnizorul A (+1%, faţă de +4%).
c) calcularea preţului ajustat, un asemenea preţ sugerând orientarea prioritară spre
furnizorul B, deşi compararea celor doi furnizori în funcţie de preţul unitar ar conduce la
ideea (greşită) că furnizorul A este de preferat. Preţul ajustat se determină ca produs între
preţul unitar şi factorul de ajustare stabilit în funcţie de indicele de variaţie a costului total.
În exemplul nostru, furnizorul B satisface necesităţile de cumpărare ale organizaţiei cliente,
la un cost total mai mic decât furnizorul A.

Tabelul 5.2
Evaluarea cu ajutorul metodei indicelui de cost

Factori de cost Furnizorul Furnizorul

A B
Indicele de variaţie a costului în funcţie % +2 -1
de calitate
Indicele de variaţie a costului în funcţie % +2 +1
de livrare
Indicele de variaţie a costului în funcţie % -1 +1
de serviciu
Indicele de variaţie a costului total % +3 +1
Preţul mărfii u.v. 240 260
Factorul de ajustare - 1,03 1,01
Preţul ajustat u.v. 247,20 262,60

Aplicarea celor două metode de evaluare prezentate mai sus este deosebit de utilă în
managementul bazei de furnizori. Acestea (metodele) oferă o serie de avantaje, precum:
• cvasi-obiectivitatea evaluării, evitând efectul de halo al evaluării subiective, în cazul
căreia există tendinţa de a favoriza aspecte pozitive irelevante şi de a neglija anumite
aspecte negative semnificative;
• comparabilitatea performanţelor, realizarea unei analize comparative a
performanţelor tuturor furnizorilor pe baza aceluiaşi set de criterii;
• analiza evoluţiei activităţii fiecărui furnizor, a măsurii în care acesta îndeplineşte
aşteptările cumpărătorului;
• feed-backul pentru furnizor, în sensul că există posibilitatea pentru client de a oferi
periodic furnizorului informaţii despre rezultatele sale;
• facilitarea colaborării, concentrarea eforturilor comune spre soluţionarea
problemelor apărute şi dezvoltarea relaţiilor dintre cele două părţi: furnizor şi cumpărător.

24
 În acelaşi timp, metoda criteriilor ponderate şi cea a indicelui costurilor prezintă şi o
serie de limite, referitoare la următoarele trei aspecte:
• costurile relativ mari, culegerea informaţiilor despre fiecare furnizor, informaţii
necesare în procesul de evaluare, fiind totuşi o operaţiune costisitoare;
• acurateţea evaluării, ce poate fi afectată de ipotezele pe care aceasta se bazează;
• forţa majoră, în sensul că performanţele furnizorului pot fi afectate de o serie de
factori pe care acesta nu îi poate previziona şi nici controla.
Existenţa unui management eficient al bazei de furnizori, în general şi a unui sistem
de evaluare periodică a furnizorilor, în particular, sunt absolut necesare oricărei firme
pentru ca aceasta să-şi poată îndeplini obiectivele în domeniul cumpărării.

5.4. Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit

Aşa cum menţionam şi mai înainte, din perspectivă logistică, procesul de cumpărare
constă în asigurarea produselor necesare din surse competente şi sigure, de calitatea
potrivită, în cantitatea potrivită, la momentul potrivit şi la locul potrivit. Într-un asemenea
context, deciziile privind cantitatea şi timpul au un rol important.
Pentru o planificare corectă a eşalonării în timp a achiziţionării de mărfuri, firma
cumpărătoare trebuie să dispună de informaţii corecte referitoare la evoluţia previzibilă a
cererii şi a preţurilor. Stabilirea cantităţii economice a comenzii presupune considerarea
costurilor mărfurilor şi a costurilor asociate pe care acestea le implică (exemplul mai
concludent îl reprezintă costurile de stocuri).
Capacitatea de anticipare a evoluţiei cererii şi preţurilor sporeşte eficacitatea şi
eficienţa achiziţionării de mărfuri. În acest sens, din punctul de vedere al timpului şi al
cantităţilor achiziţionate, există posibilitatea alegerii dintre următoarele variante de
cumpărare:
a) Cumpărarea de pe o zi pe alta a unor cantităţi mici de mărfuri, cantităţi ce nu
depăşesc nivelul necesităţilor imediate pentru a menţine continuitatea activităţii de
producţie şi/sau de comercializare a firmei. O asemenea strategie urmăreşte reducerea la
minimum a stocurilor în perioadele de recesiune sau de fluctuaţii ale preţurilor. Această
strategie prezintă atât avantaje (scăderea imobilizărilor de capital în stocuri de mărfuri;
flexibilitatea necesară pentru a proiecta schimbări în ceea ce priveşte caracteristicile
produsului sau gamei de produse oferite clienţilor; protecţia faţă de variaţiile preţurilor
etc.), cât şi dezavantaje (sporeşte riscul producerii unor rupturi de stoc; măreşte costurile
de transport; nu permite valorificarea discounturilor oferite de furnizor în cazul unor
comenzi mari de produse).
b) Cumpărarea în funcţie de cerinţele curente, respectiv lansarea unor comenzi mai
mari, cu o frecvenţă mai mică comparativ cu metoda cumpărării de pe o zi pe alta. Este o
strategie recomandată în cursul perioadelor de stabilitate a preţurilor pentru acele produse

25
ce sunt utilizate în mod constant. Metoda înlătură dezavantajele cumpărării de azi pe
mâine, urmare a caracterului mai economic al comenzilor şi a menţinerii unui stoc adecvat,
ce diminuează posibilitatea întreruperii activităţii firmei.
c) Cumpărarea anticipată, respectiv achiziţionarea de produse în avans faţă de
cerinţele curente ale firmei, pentru a valorifica astfel o conjunctură favorabilă a preţurilor.
Există o serie de argumente care justifică aplicare unei asemenea strategii de cumpărare şi
acestea se referă, în principal, la: (i) reducerea costului mărfurilor, ca urmare a
achiziţionării la un preţ mai mic; (ii) diminuarea cheltuielilor de transport, urmare a
consolidării şi scăderii numărului transporturilor efectuate şi (iii) evitarea dificultăţilor
legate de epuizarea stocurilor sau întârzierea livrărilor de către furnizori. Cu toate aceste
avantaje, decizia cumpărării anticipate trebuie să fie foarte bine fundamentată, datorită mai
ales costurilor totale pe care o asemenea variantă le implică. În acest caz, în timp ce costul
mărfurilor cumpărate şi costul de transport întra-adevăr scad, costul stocurilor excesive
poate să fie de nesuportat pentru firmă. În aceste condiţii, este necesară considerarea
imobilizărilor în stocuri şi a pierderilor potenţiale datorate uzurii fizice şi morale a
produselor, precum şi unei reorientări în oferta firmei cumpărătoare, care fac inutile
stocurile de produse cumpărate anticipat şi care nu au fost încă utilizate. Mai mult,
scăderea preţurilor pieţei sau a cererii clienţilor sporeşte neajunsurile strategiei cumpărării
anticipate.
d) Cumpărarea speculativă, respectiv achiziţionarea unei cantităţi foarte mari de
produse pentru a valorifica astfel o oportunitate temporară de preţ. Desigur, cantitatea
achiziţionată depăşeşte necesarul curent sau cel previzibil al firmei. Se porneşte de la
ipoteza că preţul mic la care s-a făcut achiziţia va creşte în mod accentuat într-un viitor
apropiat. În cazul în care estimările se confirmă, firma va obţine într-adevăr profituri
importante din vânzarea produselor cumpărate anterior. Pe de altă parte, însă, stabilitatea
sau poate chiar scăderea în continuare a preţurilor va avea un impact negativ serios asupra
firmei, generând pierderi substanţiale.
O analiză atentă asupra celor patru metode poate să conducă la următoarea
strategie a cumpărării:
• un produs al cărui preţ scade impune o cumpărare de la o zi la alta;
• un produs al cărui preţ cunoaşte o evoluţie sezonieră previzibilă face necesară
aplicarea combinată a cumpărării de pe o zi pe alta şi a cumpărării anticipate;
• atunci când se estimează creşteri de preţ, se poate utiliza în mod eficient, în raport
însă cu necesităţile previzibile, strategia cumpărării anticipate;
• datorită riscurilor pe care le presupune, cumpărarea speculativă nu este
recomandată, de altfel aceasta nefiind frecvent apreciată.

26
 5.5. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător
Desigur, pentru ca procesul de achiziţionare a mărfurilor să se desfăşoare în condiţii
de eficienţă, este necesară stabilirea unor anumite relaţii între cumpărător şi furnizor. Este
de menţionat faptul că în ultima parte a secolului trecut (de prin anii’70), orientarea
tradiţională spre relaţii de adversitate a fost înlocuită de un nou tip de relaţii, respectiv cele
de parteneriat. Parteneriatul în domeniul cumpărării reprezintă un angajament dublu, atât
faţă de clienţi, cât şi faţă de furnizori, pentru o relaţie pe termen lung, bazată pe obiective
clare şi agreate în comun, în vederea obţinerii unei capacităţi şi competitivităţi mari. De
fapt, ideea de la care pleacă parteneriatul este aceea că, lucrând împreună ca o echipă,
clienţii şi furnizorii pot reduce costul total, pot îmbunătăţi calitatea şi accelera mişcarea
produselor spre piaţă, într-un mod mult mai eficient decât atunci când ar fi adversari.
În mod practic, obiectivele unei relaţii de parteneriat urmăresc perfecţionarea
următoarelor aspecte:
• designul şi calitatea produsului;
• termenele de livrare;
• costul de producţie;
• costurile de exploatare;
• nivelul stocurilor;
• fluxul în numerar;
• disponibilitatea resurselor şi a aptitudinilor.
Informaţiile prezentate în tabelul următor sunt, după părerea noastră edificatoare.

Tabelul nr. 5.3

Comparaţie a relaţiilor dintre cumpărător şi vânzător în viziunea
tradiţională şi în cea de tip parteneriat

Criteriul Cumpărarea
Tradiţională De tip parteneriat
Obiectivul Competitivitatea şi Cooperarea şi comunitatea de
interesul interese dintre părţi
propriei firme
Costul Preţul cel mai scăzut Costul total de achiziţie
Durata Termen scurt Termen lung
relaţiilor
Calitatea Accentul cade pe Accentul este pus pe asigurarea
controlul de calitate şi pe calităţii pe baza
inspecţia managementului
produselor primite de la calităţii total
furnizor
Numărul Surse multiple Reducerea numărului de
surselor furnizori,
eventual apelarea la sursă
unică
Comunicarea Formală, distantă Foarte frecventă, formală , dar
şi informală

27
 Schimbul de Reticenţa părţilor Schimbări deschise între echipe
informaţii multifuncţionale
Gradul de Incertitudini privind Încrederea reciprocă între
încredere performanţele şi furnizor şi cumpărător
integritatea furnizorului
Implicarea în Ocazională Implicarea cumpărătorului în
proiectare activităţile de proiectare
Sursă: Carmen Bălan. Logistica. Ediţia a II-a Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag. 105

În comparaţie cu relaţiile tradiţionale, aşa cum rezultă din tabelul de mai sus,
parteneriatul determină schimbări de profunzime în domeniul achiziţionării de mărfuri. În
acest caz, atât furnizorul, cât şi clientul promovează obiective de interes reciproc, pe termen
lung. De data aceasta, preţul mai scăzut nu mai este principalul criteriu avut în vedere de
cumpărător, contând însă costul total de achiziţie, care include atât costurile indirecte, cât
şi cele ascunse, respectiv cele datorate suspendării livrărilor şi onorării cu întârziere a
comenzilor. În acelaşi timp, calitatea nu va trebui să fie doar controlată, ci asigurată prin
managementul calităţii totale. Numărul surselor se reduce, multe dintre organizaţii
preferând sursa unică. Partenerii învaţă să aibă încredere în performanţele şi integritatea
celeilalte părţi.
În literatura de specialitate există opinii potrivit cărora clasificarea tipurilor de relaţii
dintre cei doi parteneri se prezintă astfel:
• tranzacţii unice, respectiv schimbări pe termen scurt, în acest caz părţile
nepreconizând o tranzacţie ulterioară;
• relaţii funcţionale, respectiv serii de schimburi între care există o legătură de timp,
dar care se bazează pe principiul „câştig-pierdere”;
• parteneriat relaţional, respectiv relaţii de afaceri pe termen lung şi relaţii
interpersonale bazate pe încredere între cele două părţi;
• parteneriat strategic, respectiv relaţii pe termen lung, în care ambele părţi investesc
pentru profitul comun, urmărind câştigul reciproc.
Desigur, relaţiile de parteneriat au rezultate favorabile pentru ambele părţi. Astfel,
pentru cumpărător, principalele avantaje se referă la:
• asigurarea unei calităţi constante;
• continuitatea asigurării produselor necesare, prin aranjamente de durată;
• posibilitatea planificării unor îmbunătăţiri pe termen lung, în locul negocierii unor
avantaje pe termen scurt;
• accesul la tehnologia furnizorului;
• reducerea costurilor totale, prin participarea la proiectarea produsului, limitarea
stocurilor, perfecţionarea activităţilor logistice;
• investiţiile realizate de furnizor pentru îndeplinirea obiectivelor comune;

28
 • facilitarea soluţionării problemelor apărute, printr-o comunicare continuă şi
deschisă.
De asemenea, furnizorul beneficiază de o serie de avantaje, cele mai importante
referindu-se la:
• posibilitatea planificării în avans a activităţii şi a realizării de investiţii;
• îmbunătăţirea produselor proprii, prin cooperarea cu clienţii importanţi;
• participarea la procesul de proiectare a firmei cliente;
• reducerea costurilor, prin programe comune, prin diminuarea stocurilor,
îmbunătăţirea activităţilor logistice, efectuarea la timp a plăţii către client;
• soluţionarea în comun a problemelor, printr-o mai bună colaborare;
• efectuarea de către client a investiţiilor necesare realizării obiectivelor comune.
Pornind de la cele prezentate, rezultă că, în ultimă instanţă, cumpărarea pe bază de
relaţii de parteneriat este recomandată pentru:
• produsele cu cea mai mare pondere în valoarea cumpărărilor;
• articolele şi serviciile de cea mai mare importanţă, indiferent de preţul acestora;
• produsele cu un grad înalt de complexitate tehnică, al căror management necesită
mult timp, eforturi şi resurse considerabile;
• produsele şi serviciile noi, care pot implica posibili parteneri;
• furnizori avansaţi sub aspect tehnic sau furnizori inovatori, în cazul cărora
costurile de reorientare spre alţi furnizori ar fi prohibitive;
• domeniile în care schimbările sunt rapide, iar cunoaşterea tehnologiei viitoare, a
tendinţelor şi legislaţiei sunt critice;
• pieţele restricţionate, pieţe care au un număr redus de furnizori de încredere şi mai
ales competenţi, iar relaţiile strânse cu furnizorii existenţi sau cu noi furnizori pot
îmbunătăţi siguranţa aprovizionării.
Potrivit literaturii de specialitate, dar şi practicii în domeniu, implementarea
parteneriatului în domeniul achiziţionării de mărfuri presupune parcurgerea următoarelor
etape:
a) identificarea produselor potrivite pentru parteneriat, respectiv produsele noi sau
cu valoare mare, produsele cu un grad ridicat de complexitate tehnică sau de importanţă
critică pentru firmă etc.;
b) promovarea filosofiei parteneriatului în propria firmă, convingerea
managementului superior de beneficiile parteneriatului;
c) definirea standardelor ce vor fi îndeplinite de către furnizori, respectiv:
• angajamentul faţă de managementul calităţii totale;
• standarde corespunzătoare de calitate ISO;
• dorinţa de a aplica tehnici speciale de tip „JIT” sau „EDI”;
• existenţa unei capacităţi proprii de proiectare;

29
 • capacitatea de a furniza la nivel local şi/sau mondial;
• performanţe constante în ceea ce priveşte calitatea şi livrările;
• dorinţa de inovare;
• flexibilitatea managementului;
• atitudinea resurselor umane.
d) selectarea furnizorilor potenţiali, recomandându-se alegerea unui număr relativ
mic de furnizori capabili să îndeplinească cerinţele stabilite;
e) promovarea ideii de parteneriat în rândul furnizorilor potenţiali, în principal prin
prezentarea acestora a beneficiilor parteneriatului, a faptului că acestea reprezintă un
mijloc de îndeplinire a obiectivelor stabilite de comun acord, în vederea obţinerii de avantaje
reciproce;
f) stabilirea obiectivelor şi aşteptărilor viitorilor parteneri. Astfel, în această etapă se
stabilesc obiectivele de bază, respectiv:
• reducerea costurilor totale;
• eliminarea tuturor defectelor (zero defecte);
• plata la termen;
• aplicarea filosofiei „JIT” în ceea ce priveşte stocurile;
• cercetarea şi dezvoltarea comune;
• aplicarea EDI;
• reducerea sau chiar eliminarea stocurilor.
Totodată, vor fi formulate criteriile de performanţă pentru evaluarea gradului de
îndeplinire a obiectivelor, precum:
• livrarea la termenele stabilite;
• valoarea stocului;
• intervalul dintre lansarea comenzii şi primirea mărfii;
• nivelul de service.
Tot acum vor fi stabilite procedurile administrative:
• stabilirea unui grup de control care să urmărească derularea relaţiilor de
parteneriat şi să asigure dezvoltarea acestora;
• stabilirea unei echipe de soluţionare a problemelor apărute;
• întâlniri periodice la toate nivelurile, cu managementul care monitorizează întregul
proces.
g) conferirea unui caracter oficial relaţiei de parteneriat, apelându-se la una din
următoarele variante: un simplu acord, o scrisoare de intenţie sau un contract legal
simplificat. De regulă, în cazul încheierii unui contract, acesta va cuprinde clauze legate de:
• obiectivele şi principiile parteneriatului;
• contribuţia fiecărei părţi;
• asigurarea confidenţialităţii informaţiilor;

30
 • investiţiile speciale de capital, pe care urmează să le realizeze furnizorul;
• modalităţile de finalizare a parteneriatului.
h) realizarea şi analiza diagnostic a proiectului pilot, în urma cărora, parteneriatul
realizat la început pe o scară mai mică se va extinde în cazul unor efecte favorabile.
Rezultatele testării prealabile vor fi analizate în raport cu obiectivele definite şi vor fi
prezentate conducerii organizaţiei cumpărătoare;
i) dezvoltarea capitalului existent, firma cumpărătoare implicându-se în acorduri de
durată mai îndelungată şi în planificarea strategică realizată în comun cu furnizorii
parteneri.
j) dezvoltarea de noi parteneriate pentru viitor.
Trecerea de la relaţiile de adversitate la cele de parteneriat presupune o serie de
modificări în filosofia fiecărei afaceri, în modul de raportare la clienţi şi furnizori. În practica
logistică, relaţiile de parteneriat se pot confrunta cu o serie de probleme, precum:
• dominarea relaţiei de către client;
• dependenţa excesivă a cumpărătorului de furnizor;
• nerespectarea confidenţialităţii, în cazul în care vânzătorul este în acelaşi timp şi
vânzătorul concurenţilor firmei cumpărătoare;
• automulţumirea furnizorului, care nu este supus unei presiuni concurenţiale
intense şi are siguranţa stabilităţii;
• ritmul lent de modificare a atitudinii personalului din firmele partenere în procesul
de reorientare de la perspectiva tradiţională la cea de parteneriat;
• dificultăţi contractuale;
• terminarea relaţiei de parteneriat.
Deşi probleme complexe, identificate la timp, ele pot fi soluţionate de către cei doi
parteneri.
Firmele, cumpărătoare sau vânzătoare, ce recunosc importanţa dezvoltării unor
relaţii adecvate pot gestiona în mod eficient şi eficace procesul de achiziţionare a mărfurilor.
Promovarea unor relaţii de parteneriat creează premisele adăugării de valoare în cadrul
canalului de marketing şi de a spori capacitatea firmei de a îndeplini aşteptările propriilor
clienţi.

31
 TEMA NR. 6

LOCUL TRANSPORTULUI MĂRFURILOR ÎN CADRUL

SISTEMULUI LOGISTIC

6.1. IMPORTANŢA ŞI ROLUL TRANSPORTULUI DE MĂRFURI

6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR
6.2.1. PRINCIPALELE MODURI DE TRANSPORT
6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL
6.2.3. ANALIZA COMPARATIVĂ A MODURILOR DE TRANSPORT
6.3. PROCESUL DECIZIONAL ÎN TRANSPORTURI
6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE ŞI OPERAŢIONALE PRIVIND
TRANSPORTURILE
6.3.2. STRATEGIILE DE PREŢ PRIVIND TRANSPORTUL MĂRFURILOR
6.3.3. EVALUAREA ŞI SELECŢIA TRANSPORTATORILOR
6.3.4. PROGRAMAREA TRANSPORTURILOR ŞI STABILIREA RUTELOR
Dacă în mod obişnuit transportul trebuie privit ca fiind mişcarea fizică a mărfurilor între
două puncte, din perspectiva logistică, transportul reprezintă un set de activităţi logistice de
bază, care se desfăşoară în aproape toate canalele de distribuţie, constând în crearea de
utilităţi de loc şi de timp. Desigur, în definirea transportului nu trebuie avută în vedere doar
simpla deplasare a mărfurilor, deoarece atunci când apelează la un transportator utilizatorul
cumpără de fapt un ansamblu de servicii. În cele ce urmează vom aborda problematica
transportului ca activitate componentă a sistemului logistic, dar numai din perspectiva
transportului extern al firmei (deci în afara acesteia), fără a analiza transportul intern (în
interiorul firmei).
Într-un asemenea context, în abordarea problemelor transportului din perspectiva
logisticii este absolut necesar a se da răspuns la o serie de probleme, precum:
a) Care este transportatorul şi ce mijloc de transport îndeplineşte cel mai bine
cerinţele privind nivelul de servire?
b) Care este transportatorul şi ce mijloc de transport răspunde cel mai bine criteriului
de preţ?
c) Cum se stabilesc punctele şi care sunt cantităţile de livrare, astfel încât la o
anumită cerere să se obţină o minimizare a costului de transport?
d) Care este cel mai scurt traseu de transport?

1
 e) Care este încărcătura optimă a unui mijloc de transport?
f) Cum se poate, la costuri şi /sau capacităţi date, să se determine capacitatea
maximă de transport?
La toate aceste întrebări, dar şi la altele, vom încerca să dăm răspuns în cursul de
faţă.

6.1. IMPORTANŢA ŞI ROLUL TRANSPORTULUI DE MĂRFURI

Desigur, transportul de mărfuri prezintă mai întâi o importanţă economică cu totul
deosebită, atât din perspectiva agentului economic – transportator sau beneficiar – deci dintr-
o perspectivă microeconomică, cât şi din una macroeconomică.
La nivel microeconomic, importanţa transporturilor de mărfuri va fi determinată de o
serie de elemente, de factori precum: utilitatea de loc, utilitatea de timp, utilitatea de formă,
impactul asupra competitivităţii, contribuţia la costuri şi la preţuri, efectul asupra profitului,
influenţa asupra altor activităţi logistice, impactul asupra altor laturi ale activităţii firmei. Vom
analiza pe scurt fiecare element (factor) în parte.
a) Un factor major, care dă importanţă economică transportului de mărfuri îl
reprezintă utilitatea de loc, orice produs având valoare în timp doar în condiţiile în care el se
va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat. O asemenea sarcină, aceea de a
aduce produsul acolo unde este solicitat, şi-o asumă transportul, el fiind cel ce facilitează
accesul produsului pe pieţe situate uneori la distanţe mari faţă de locul de producţie. Rolul şi
importanţa transportului vor rezulta ca urmare a costurilor de transport care, în situaţia când
care sunt relativ mici, vor permite clienţilor situaţi la distanţe mai mari să achiziţioneze
produsele la un preţ total convenabil.
b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importanţa
transporturilor de mărfuri. Din perspectiva logisticii, pentru a prezenta o valoare reală pentru
client, produsul trebuie să fie la momentul potrivit la locul unde acesta este cerut. În plus, de
foarte multe ori, cererea pentru un anumit produs este limitată la o anumită perioadă de timp,
în afara unui anumit interval de timp produsul nemaipurtând interes şi valoare pentru client.
c) Cel de-al treilea factor se referă la utilitatea de formă, în sensul că odată ajunse
la destinaţie, produsele trebuie să corespundă cerinţelor clienţilor. Un exemplu clasic îl
prezintă produsele electronice sau cele mecanice, care impun pe timpul transportului o
protecţie specială, încercându-se în acest fel să se evite deteriorările.
d) Capacitatea unui furnizor de a răspunde cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte
nivelul de servire mai bine decât concurenţii, depinde, în mare măsură, de calitatea serviciilor
de transport. Aceasta, cu atât mai mult, în condiţiile actuale ale pieţei, o piaţă puternic

2
concurenţială. În acest context, transporturile au un puternic impact asupra
competitivităţii, constituind o sursă serioasă de avantaj competitiv pentru firmă.
e) Transporturile deţin o pondere deosebită în totalul costurilor distribuţiei, o
asemenea pondere variind între 1/3 şi 2/3, desigur în funcţie de produsul transportat. Cel
puţin în costurile logistice, transporturile deţin ponderea cea mai mare, ajungând chiar la
peste un sfert din aceste costuri. În asemenea condiţii, în organizarea activităţilor logistice, în
general, şi a celor de transport, în particular, trebuie să se aibă în vedere contribuţia
costurilor transporturilor în costurile finale şi de aici în preţurile de vânzare cu amănuntul.
f) Transportul reprezintă un cost direct, cuantificabil, reducerea costurilor aferente
având o puternică influenţă asupra activităţii firmei, în general, asupra profitabilităţii acesteia,
în particular. În aceste condiţii, activitatea de transporturi în cadrul lanţului logistic se
constituie într-o pârghie de seamă asupra profitului organizaţiei. Într-un asemenea
context, în vederea reducerii costurilor de transport, este necesar să se aibă în permanenţă
în vedere principiile economiei de scară şi a economiei de distanţă în activităţile de
transporturi. Reamintim faptul că valorificarea economiilor de scară presupune creşterea
cantităţilor de mărfuri transportate, cu urmări directe în scăderea relativă a costurilor de
transport pe unitatea de produs, în timp ce economia de distanţă are în vedere descreşterea
costului de transport pe unitatea de distanţă, odată cu mărirea distanţei, ca urmare a
repartizării costurilor fixe asupra unui număr mai mare de kilometri parcurşi.
Desigur, principalul obiectiv al activităţii de transporturi rămâne deplasarea produsului
de la producător la destinatar în condiţii de minimizare a costurilor. În acelaşi timp, un
asemenea obiectiv trebuie să urmărească deplasarea produsului într-un mod care să
satisfacă cerinţele clienţilor în ceea ce priveşte calitatea acestui produs, performanţele de
livrare şi disponibilitatea informaţiilor privind livrarea.
g) Un factor important al rolului transporturilor în activitatea firmei îl reprezintă
impactul acestora asupra celorlalte componente ale activităţii logistice şi avem aici în
vedere achiziţionarea de mărfuri, stocajul, depozitarea, sortarea şi ambalarea, toate acestea
privite ca subsisteme ale sistemului logistic, în centrul căruia se poate situa subsistemul
transporturi. Un sistem eficient de transport poate conduce la diminuarea atât a stocurilor de
bază, cât şi a celor de siguranţă, dar şi la reducerea numărului de depozite, care însă trebuie
să fie amplasate cât mai aproape de pieţele ţintă.
h) Ultimul element ce trebuie analizat în ceea ce priveşte interferenţa subsistemului
logistic în transporturi în activitatea generală a sistemului întreprindere furnizoare are în
vedere influenţa transporturilor asupra altor laturi ale activităţii întreprinderii în cauză.
Desigur, avem în vedere în principal impactul asupra succesului pe piaţă şi de aici asupra
eficienţei întregii activităţi desfăşurată de firmă, aceasta neînsemnând că un asemenea
3
important sector, cel al transporturilor, nu influenţează şi alte aspecte din activitatea
firmei (alegerea furnizorilor, amplasarea punctelor de producţie, selectarea canalelor de
distribuţie etc.).
La nivel macroeconomic, importanţa transportului de mărfuri este determinată de alţi
factori, cei mai însemnaţi rămânând posibilitatea specializării geografice, producţia pe scară
mare, intensitatea concurenţei şi dezvoltarea economică.
a) Fiecare regiune a ţării, indiferent de criteriul avut în vedere la zonare (administrativ,
geografic, demografic, socio-cultural etc.), este capabilă să producă, în condiţii eficiente,
anumite bunuri, în funcţie de factori precum resursele materiale, umane şi financiare de care
dispune. Altfel spus, fiecare arie geografică prezintă o anumită specializare în producţie. În
aceste condiţii, transportul este chemat să asigure mărfurile cerute în orice zonă, indiferent
dacă se produc sau nu aici. O asemenea situaţie este de fapt o reflectare a principiului
avantajului comparativ, potrivit căruia, fiecare arie teritorială se va specializa în producerea
mărfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai mic dezavantaj competitiv.
b) Avantajele oferite de principiul economiei de scară sunt valorificate şi cu ajutorul
serviciilor de transport. În cazul producţiei pe scară mare economiile de costuri se pot
obţine atât în ceea ce priveşte costurile de producţie, care scad pe unitatea de produs
(urmare a repartizării costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse), cât şi în ceea
ce priveşte cumpărarea propriu-zisă. Desigur, în condiţiile unui transport eficient, competitiv,
produsele pot ajunge inclusiv la distanţe mari, acolo unde ele sunt cerute, la un preţ
convenabil pentru clienţi.
c) Serviciile de transport au o importanţă cu totul deosebită în intensificarea
concurenţei pe piaţă. Aceasta datorită unor aspecte precum rolul transportului în facilitarea
accesului unor produse pe anumite pieţe, unele aflate fizic la distanţe relativ mari faţă de
furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate, transportate de la locul
de origine şi până la client etc. În practică există chiar situaţii când, în pofida costurilor de
transport relativ ridicate, datorate distanţelor mari de parcurs, în condiţiile în care serviciile de
transport se îmbunătăţesc, costul plasării mărfurilor aduse de la distanţe mari este competitiv
în raport cu cel al altor produse oferite pe piaţa în cauză.
d) Nu în ultimul rând, transportul prezintă o importanţă deosebită în dezvoltarea
economică, având un aport semnificativ în produsul naţional brut. În acelaşi timp, în analiza
rolului şi importanţei transporturilor nu trebuie omis nici faptul că acestea asigură conexiunile
necesare între sectoarele economice, prin fluxurile de materii prime, materiale, semifabricate,
produse finite etc.
În afara importanţei economice a transporturilor, pe care am căutat să o scoatem în
evidenţă atât din perspectiva agentului economic (nivel micro), cât şi din cea
4
macroeconomică, acestea au şi alte semnificaţii de natură socială, ecologică sau
chiar politică. Avem în vedere faptul că în activitatea de transporturi munceşte un număr
semnificativ de oameni, de diferite profesii, că transportul de mărfuri are implicaţii deosebite –
din păcate în cele mai multe cazuri negative – asupra mediului, producând efecte nedorite
asupra aerului, apei, solului, subsolului etc. Desigur, poluarea cea mai puternică este cea
fonică. Nu în ultimul rând, transportul mărfurilor prezintă importanţă şi pentru mediul politic, în
sensul că pentru susţinerea dezvoltării social-economice, puterea politică se implică în
reglementarea acestui domeniu, mai ales în crearea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere,
feroviare şi fluviale.

6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR

În activitatea economică se apelează la mai multe modalităţi de transport a mărfurilor.
Diferenţierea acestora se face în funcţie de o serie de caracteristici, de particularităţi. Din
perspectivă logistică, caracteristicile modurilor de transport se referă la cost şi la
performanţă.

6.2.1. PRINCIPALELE MODALITĂŢI DE TRANSPORT

Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci când este cazul, a
combinaţiilor de moduri de transport, presupune cunoaşterea particularităţilor, a
caracteristicilor fiecăruia în parte. Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante
următoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe apă, aerian şi prin conducte.
1. Transportul feroviar se caracterizează în principal prin faptul că are capacitatea de
a asigura deplasarea unor cantităţi mari de mărfuri, pe distanţe mari şi de a oferi un serviciu
frecvent. Ca dezavantaje, menţionăm un timp de tranzit relativ mare, acesta incluzând pe
lângă timpul de deplasare propriu-zisă, un alt interval de timp necesar pentru realizarea unor
operaţiuni logistice necesare, precum încărcarea şi descărcarea mărfurilor, deplasarea lor
dintr-un loc în altul, în cadrul terminalelor de cale ferată, asamblarea vagoanelor etc. De
asemenea, un alt neajuns are în vedere viteza relativ mică de transport.
De regulă, prin acest tip de transport se deplasează mărfuri cu greutate mare, materii
prime, dar şi produse prelucrate, cu valoare mai mică, precum produsele alimentare, hârtie
etc. Pentru a fi transportate cu trenul, mărfurile trebuie să fie în cantităţi suficiente pentru a se
utiliza vagonul la întreaga sa capacitate.
Pe fondul scăderii generale a activităţii de transport, în general, şi cel feroviar a
cunoscut aceiaşi tendinţă, scăderea datorându-se în principal diminuării drastice a activităţii
economice în România postsocialistă, dar şi concurenţei făcute de transportul rutier.

5
 În cele mai multe cazuri, transportatorii feroviari înregistrează costuri fixe mari,
urmare unor factori precum: echipament costisitor, întreţinerea reţelei feroviare, a staţiilor de
triaj şi a terminalelor. În schimb, costurile operaţionale variabile sunt relativ mici.
Caracteristicile transportului feroviar s-au modificat în timp, încercându-se astfel să se
răspundă cerinţelor tot mai pretenţioase ale clienţilor, în prezent transportul pe calea ferată
realizându-se prin două principale modalităţi: transportul containerizat în trafic feroviar şi
transportul containerizat în vagoane speciale.
Transportul mărfurilor containerizate se efectuează fie în containere aparţinând
căilor ferate, fie în containere aparţinând clienţilor (de regulă agenţi economici privaţi). Există
însă şi cazuri când containerele aparţin chiar furnizorului (producătorului). Alături de
schimbările, de îmbunătăţirile aduse în general transportului feroviar şi caracteristicile
vagoanelor de cale ferată s-au modificat considerabil. Importanţa vagoanelor tradiţionale
acoperite a scăzut în favoarea altor tipuri de vagoane, astfel încât în prezent principalele
tipuri de vagoane de marfă aflate în circulaţie sunt: vagonul acoperit (utilizat mai ales pentru
mărfuri specializate), vagonul acoperit echipat (utilizat, la fel, pentru mărfuri specializate),
vagonul cu descărcare automată (pentru transportul mărfurilor în vrac), vagonul cu
descărcare automată acoperit (pentru mărfurile în vrac, care trebuie să fie protejate de
influenţele mediului înconjurător), vagonul platformă (folosit mai ales pentru transportul
internaţional), vagonul frigorific (dotat cu instalaţii speciale pentru controlul temperaturii),
vagonul gondolă (utilizat pentru produsele vrac de greutate mare), vagonul cisternă (pentru
transportul mărfurilor în stare lichidă sau gazoasă).
Desigur, în lume au apărut, mai ales în ultima perioadă, echipamente moderne, adânc
specializate, care să răspundă tot felului de cerinţe ale clienţilor. Avem în vedere, de
exemplu, vagoanele cu două sau trei niveluri, utilizate mai ales pentru transportul
automobilelor, vagoanele articulate, vagoanele cu două niveluri de containere, trenurile
unitare (formate din foarte multe vagoane, de ordinul zecilor), care transportă aceiaşi marfă.
Pentru a face faţă concurenţei tot mai acerbe – avem în vedere atât concurenţa
directă a altor transportatori feroviari, cât şi cea indirectă, cea făcută de alte tipuri de
transport – agenţii economici transportatori oferă clienţilor diverse servicii. Ei pot deplasa o
gamă largă de produse, începând cu mărfurile vrac şi continuând cu produsele care necesită
condiţii speciale de transport. Principalele servicii speciale oferite de transportatorii feroviari
se referă la: urgentarea transportului, posibilităţi de oprire a trenului, permiţându-se astfel
încărcări şi descărcări parţiale pe parcurs, prelucrarea şi livrarea mărfurilor, servicii de
redirecţionare etc.
2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite şi celor finite.
Preferabil pentru deplasarea pe distanţe relativ mai mici, transportul rutier este specific
6
mărfurilor de valoare mai mare. Având asemenea caracteristici (dar şi altele, precum
disponibilitatea şi accesibilitatea), transportul rutier a cunoscut, mai ales în ultima jumătate de
secol, o dezvoltare puternică, creând o concurenţă puternică pentru celelalte tipuri de
transport şi preluând chiar de la unele dintre acestea o parte dintre beneficiari. Este tipul de
transport care asigură conexiunile dintre punctele de prelucrare /livrare a mărfurilor şi
posibilităţile specifice celorlalte modalităţi de transport, fiind preferat de utilizatori pentru că
permite deplasarea mărfurilor „de la uşa furnizorului la uşa clientului”. Desigur, timpul de
tranzit reprezintă un avantaj de seamă al transportului rutier, practic acest tip de transport
fiind chiar mai rapid decât cel aerian. În acest sens, trebuie avută în vedere nu numai viteza
de deplasare propriu-zisă, ci şi faptul că transportul aerian presupune şi transferarea
mărfurilor din camioane în avioane şi apoi iar în camioane, pentru a realiza legătura dintre
punctele de origine şi cele de destinaţie. De asemenea, programarea fixă a transportului
aerian face ca cel rutier să rămână cel mai rapid mod de transport.
Alături de aspectele prezentate mai înainte, care se transformă în atuuri serioase în
competiţia cu alte tipuri de transport, cel rutier oferă clienţilor şi alte facilităţi sau avantaje,
precum:
• cantităţile mici de mărfuri care pot fi transportate, fiind necesară încărcarea unui
singur mijloc de transport auto înainte de efectuarea livrării, faţă de situaţia constituirii, de
exemplu, a unui tren cu mai multe vagoane;
• siguranţa produselor deplasate, în cazul acestui tip de transport rata deteriorării
mărfurilor fiind mai mică faţă de alte tipuri de transport. În această situaţie, costurile
beneficiarilor aferente ambalajelor de protecţie a mărfurilor scad în mod vizibil.
Structura costurilor transportului rutier se caracterizează prin costuri fixe mici şi costuri
variabile medii. O asemenea situaţie este datorată, mai ales, investiţiilor publice în sistemul
de drumuri, drumuri care aparţin administraţiei publice, centrale sau locale. Există şi alte
aspecte care conduc la costuri fixe relativ mici în raport cu celelalte tipuri de transport.
Desigur, şi în transportul rutier există categorii de costuri ridicate, acestea fiind cele aferente
combustibilului, forţei de muncă, întreţinerii mijloacelor de transport etc. Pentru reducerea
costurilor în transportul rutier şi pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor, cerinţe tot mai
exigente, şi în acest domeniu s-au produs o serie de îmbunătăţiri, precum facturarea
computerizată, mecanizarea terminalelor, efectuarea de operaţiuni în tandem, care servesc
mai multe remorci, coordonarea intermodală etc.
Avantajele transportului rutier în raport cu celelalte categorii de transport, preocupările
transportatorilor pentru înnoire şi modernizare şi în acest domeniu fac ca acest tip de
transport să deţină ponderea în totalul transporturilor logistice, acesta ajungând în prezent la

7
circa 70% (faţă de 19 % cât reprezintă transportul feroviar sau faţă de 9% cât
reprezintă cel naval).
3. Transportul naval (pe apă) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mărfuri în
cantităţi foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri de transport. De cele mai multe ori prin
acest tip de transport sunt deplasate produse vrac: cărbune, cereale, minereuri, produse
metalurgice, cherestea, oţel etc. În acelaşi timp însă, o pondere însemnată în mărfurile
transportate o au materiile prime, dar frecvent se transportă prin acest tip de transport şi
echipamente electrice, automobile, tractoare etc. Un alt important avantaj al transportului
naval rămâne costul scăzut. Structura costurilor aferente transportului naval se
caracterizează prin ponderea mică a costurilor fixe şi printr-o pondere mai mare a celor
variabile. Ca şi în cazul transportului rutier, responsabilitatea creării, întreţinerii, îmbunătăţirii
şi controlului infrastructurii revine autorităţilor publice, transportatorii plătind în schimb o serie
de taxe, taxe a căror valoare este direct dependentă de volumul de activitate desfăşurat.
Există însă şi o serie de dezavantaje ale transportului naval, dezavantaje legate în
principal de:
• timpul de tranzit relativ mare, transportul pe apă fiind, de regulă, unul lent. Acest
lucru influenţează în mod direct nivelul stocurilor de mărfuri şi al costurilor aferente. Avem în
vedere stocurile de siguranţă suplimetare necesare în perioadele de indisponibilizare a
serviciilor de transport, dar şi cele de tranzit;
• disponibilitatea limitată, putându-se utiliza un asemenea tip de transport numai în
situaţiile în care expeditorul şi destinatarul mărfurilor au acces direct la căile de transport. În
acelaşi timp, disponibilitatea transportului pe apă este influenţată de condiţiile de climă;
• ambalarea de protecţie trebuie să fie una adecvată, aceasta însemnând costuri
suplimentare.
În ultima vreme, urmare a preocupărilor pentru înnoire şi modernizare, şi în acest tip
de transport au apărut lucruri noi, un exemplu concludent fiind aici dezvoltarea sistemului
containerizat, dar şi navigaţia bazată pe satelit, pilotarea automată etc.
4. Transportul aerian se caracterizează prin viteza mare a deplasării, mai ales în
cazul distanţelor mari între expeditorul şi destinatarul mărfurilor deplasate. Este un avantaj
relativ, urmare a unor aspecte precum timpul necesar pentru rularea şi livrarea mărfurilor la
suprafaţa solului, timpul necesar unor alte moduri de transport necesar asigurării legăturii
dintre punctul de origine şi terminalul aerian de încărcare, ca şi între terminalul de descărcare
şi punctul de destinaţie, frecvenţa totuşi redusă a transportului aerian, congestionarea
aeroporturilor etc. Dacă facem excepţie de situaţiile meteorologice nefavorabile, transportul
aerian este unul de încredere, un serios avantaj al transportului aerian rămânând nivelul

8
scăzut al pierderilor şi al deteriorărilor. În aceste condiţii, costul ambalajelor de
protecţie este mai mic decât în cazul altor tipuri de transport.
Dezavantajele transportului aerian de mărfuri se referă în principal, la:
• accesibilitatea limitată, aceasta însemnând că mărfurile trebuie să fie transportate în
alte moduri, atât de la locul de expediţie până la aeroport, cât şi de la aeroport la beneficiar.
În condiţiile gradului scăzut de accesibilitate creşte timpul efectiv de transport şi de aici costul
de transport;
• capacitatea limitată de transport, în condiţiile în care mijloacele de transport aerian
sunt totuşi limitate în privinţa capacităţii fizice de transport;
• costurile de transport relativ mari în comparaţie cu celelalte moduri de transport. De
data aceasta, structura costurilor este dominată de cele variabile. În schimb, costurile fixe
sunt mai mici în raport de transporturile pe calea ferată, pe apă sau de cele terestre.
În contextul celor prezentate, se poate spune că transportul aerian este un mod de
transport operativ, deci cu viteză mare, dar şi cu costuri la fel de mari. El este destinat
mărfurilor de valoare mare sau unor produse perisabile şi care trebuie să ajungă urgent la
destinaţie, datorită unor situaţii speciale, critice. Aceasta deoarece este de preferat un
transport aerian, chiar foarte scump, în condiţiile în care costurile datorate întârzierii sau unor
consecinţe nedorite depăşesc pe cele de transport. În aceste cazuri, alegerea transportului
aerian pentru deplasarea produselor este recomandată atunci când costul de transport
reprezintă o pondere mică în valoarea produsului.
5. Transportul prin conducte are o pondere mică în totalul transporturilor logistice. El
prezintă avantajul unor tarife scăzute, devenind deosebit de eficient în cazul conductelor de
mare diametru, care funcţionează aproape de capacitatea lor integrală, valorificându-se
astfel economiile de scară. De regulă, prin conducte se transportă petrolul şi produsele
petroliere, gazele naturale, produsele chimice lichide, apele menajere, apa potabilă etc. Un
avantaj important al transportului prin conducte îl reprezintă nivelul scăzut al pierderilor,
datorat caracteristicilor specifice de construcţie a conductelor şi de operare. Pe de altă parte
însă, transportul prin conducte are şi o serie de dezavantaje, legate în principal de:
• disponibilitatea redusă, în condiţiile în care existenţa conductelor se limitează totuşi
la o arie geografică restrânsă. Mai mult, transportul de la un punct de origine sau la un punct
de destinaţie care nu are acces nemijlocit la o conductă presupune apelarea la alte modalităţi
de transport, cu implicaţii asupra costurilor totale.
• gama restrânsă de produse ce pot fi totuşi deplasate printr-un astfel de mod de
transport;

9
 • timpul de tranzit este destul de mare, viteza de transport prin conducte fiind relativ
mică. Un asemenea dezavantaj este diminuat de faptul că acest tip de transport se
desfăşoară fără întrerupere;
• un singur sens de transport.
Se observă din cele prezentate faptul că fiecare mod de transport prezintă avantaje şi
dezavantaje specifice. În aceste condiţii, atunci când utilizatorul îşi alege modalitatea de
transport trebuie să facă o analiză serioasă, apelând la metode moderne de analiză,
urmărind să ierarhizeze diferitele modalităţi în funcţie de cost şi performanţă. Dar asupra
acestui aspect ne vom opri mai târziu, tot în acest curs.

6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL

În activitatea economică, în cele mai multe cazuri transportul mărfurilor se realizează
prin implicarea mai multor moduri de transport, Aceasta, pentru a satisface mai bine
pretenţiile clienţilor, pentru a oferi acestora un grad mai mare de flexibilitate. O asemenea
modalitate practică de realizare efectivă a activităţii de transport formează obiectul
transportului intermodal, care constă în combinarea a două sau mai multe moduri de
transport între punctul de origine şi destinaţia finală a mărfurilor, în vederea deplasării
eficiente (sub aspectul utilităţilor de timp şi costuri) şi pentru a oferi clienţilor serviciile dorite.
În teoria de specialitate, pentru transportul intermodal se mai folosesc termenii sinonimi de
multimodalism şi servicii coordonate. Dezvoltarea transportului intermodal este rezultatul
unor factori favorizanţi, cei mai importanţi fiind:
• apariţia unor tipuri noi de mijloace de transport;
• îmbunătăţirea şi standardizarea dimensiunilor containerelor;
• posibilitatea schimbului de echipamente între modurile de transport (de exemplu,
remorcile şi containerele);
• utilizarea calculatoarelor, a tehnologiei informaţiei, pentru a monitoriza circulaţia
mijloacelor de transport, dar, mai ales, pentru optimizarea rutelor şi programarea
operaţiunilor de transport;
• înfiinţarea terminalelor intermodale, acestea asigurând transferul mărfurilor între
diferite moduri de transport;
• facilitarea circulaţiei în număr mare a containerelor, ca urmare a perfecţionării
tehnologiei de manipulare.
Transportul intermodal urmăreşte integrarea celor mai avantajoase caracteristici ale
fiecărui mod de transport pentru a obţine astfel cea mai bună performanţă, precum şi
beneficii maxime pentru clienţi. În aceste condiţii, acest tip de transport oferă avantaje pentru
toate părţile implicate, respectiv expeditor, transportator şi beneficiar.
10
 În practica transporturilor există mai multe variante de coordonare a modurilor de
transport. Astfel, destul de des se practică combinaţia transport feroviar-transport rutier, dar
şi cea transport aerian-transport rutier. O combinaţie la fel de des folosită este transportul
prin conducte şi alte moduri de transport (pe apă, rutier, feroviar). Ne vom opri în cele ce
urmează pe scurt asupra caracteristicilor unor astfel de combinaţii.
Combinaţia transport rutier-transport feroviar este poate prima apărută ca
modalitate de transport intermodal. Ea se practică sub trei principale forme:
• Remorca plasată pe vagonul platformă, combinaţie ce permite deplasarea unei
remorci de camion cu ajutorul vagoanelor de cale ferată, pe distanţe mai mari decât cele pe
care circulă de obicei mijloacele auto. Un asemenea sistem combină flexibilitatea şi
comoditatea transportului pe distanţe lungi şi foarte lungi. În acest caz, utilizatorul serviciilor
de transport beneficiază de un serviciu tip, „de la uşă la uşă”, cu un cost bun, convenabil, pe
distanţe mari. Sistemul analizat are însă o serie de limite, date de faptul că plasarea unei
remorci echipate cu roţi pentru circulaţia rutieră pe un vagon platformă va produce efecte
precum rezistenţe la vânt, deteriorări şi probleme legate de greutatea totală.
• Containerul plasat pe vagonul platformă este o variantă generată, mai ales, de
combinaţia transport oceanic-transport feroviar. Au fost astfel create trenuri cu două niveluri,
constituite din vagoane articulate permanent, apte să transporte fiecare câte două
containere. Utilizarea unui asemenea tren este totuşi limitată, urmare a înălţimii sale, fiind
practic imposibil accesul prin anumite tuneluri de pe traseul căii ferate.
• Tehnologia tip „roadrailer” înseamnă o combinaţie de transport rutier cu cel feroviar.
De data aceasta, saşiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care dispune de
roţi speciale din oţel pentru a se putea deplasa pe calea ferată. Prin utilizarea unui boghiu,
remorca are posibilitatea de a circula pe calea ferată. Avantajele oferite de o asemenea
combinaţie se referă, în principal, la:
• existenţa unui transport pe calea ferată, cu avantajele amintite, fără a utiliza efectiv
vagoanele clasice, acest lucru diminuând semnificativ costurile;
• greutatea mai mică a echipamentului de transport;
• nu sunt necesare macarale pentru descărcarea mărfurilor.
Cu toate asemenea avantaje, sistemul „roadrailer” presupune formarea unui tren doar
din remorci, în condiţiile în care greutatea mai mică a acestora nu va permite combinarea cu
vagoanele convenţionale.
În comerţul internaţional s-au dezvoltat şi alte forme de transport intermodal, fiind
folosite mai ales două: transport pe apă-transport rutier şi transport aerian-transport rutier.
Oprindu-ne la cea de-a doua combinaţie trebuie menţionat că ea este frecvent utilizată de

11
operatorii care oferă servicii de curierat rapid, de tipul U.P.S., DHL sau Federal Express.
Sistemul în cauză presupune o aeronavă, un camion, containere şi /sau palete speciale.
Urmare a transportului intermodal, relaţiile dintre modurile clasice de transport devin
relaţii de cooperare şi de parteneriat, în condiţiile în care serviciile oferite de un anumit mod
de transport se constituie într-un subsistem al sistemului general, respectiv pachetul de
servicii de transport oferite utilizatorului de transport intermodal.

6.2.3. ANALIZA COMPARATIVĂ A MODURILOR DE TRANSPORT

O decizie de importanţă majoră în managementul transporturilor o reprezintă selecţia
modului de transport sau a combinaţiilor de transport intermodal. Acest lucru presupune o
analiză comparativă a caracteristicilor, a avantajelor şi a dezavantajelor fiecărui mod în parte.
Desigur, există mai multe criterii în funcţie de care se realizează o asemenea comparaţie, în
cele ce urmează noi urmând să avem în vedere doar caracteristicile de cost şi cele de
performanţă. Într-o asemenea perspectivă, este evident faptul că din punctul de vedere al
utilizatorului, acesta va selecta modul de transport sau combinaţia intermodală care asigură
cel mai convenabil raport între calitate şi costuri. Literatura de specialitate apreciază că
principalele caracteristici ce trebuie avute în vedere cu această ocazie sunt: costurile, timpul
de tranzit/viteza, consecvenţa, disponibilitatea, flexibilitatea, frecvenţa şi siguranţa. Vom
analiza, în cele ce urmează, pe scurt, fiecare dintre aceste caracteristici.
a) În ceea ce priveşte costurile, există deosebiri importante între modurile de
transport. Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de tariful
perceput de transportator, la care se adaugă o serie de costuri suplimentare, legate de
preluarea mărfurilor de la punctul lor de origine, livrarea la destinaţie, asigurare, pregătirea
mărfurilor pentru livrare etc. Atunci însă când transportul este realizat cu forţe proprii (în regie
proprie), costul serviciului de transport este dat de componentele costului pentru fiecare
partidă de mărfuri expediată, respectiv costul combustibilului, costul forţei de muncă,
costurile administrative, amortizarea echipamentelor de transport etc. Potrivit unor studii şi
analize, transportul aerian este cel mai scump, în timp ce transportul pe apă şi cel prin
conducte, cele mai ieftine. Pe de altă parte, transportul rutier este de circa şapte ori mai
scump decât cel feroviar, care, la rândul său, este în medie de patru ori mai scump decât cel
pe apă sau prin conducte.
b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de transport este
timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar pentru ca marfa să ajungă de la
origine la destinaţie. Pentru a face efectiv comparaţia diferitelor moduri de transport în funcţie
de o asemenea caracteristică este necesar a se considera livrarea mărfii „de la uşa
furnizorului la uşa clientului”. Desigur, un timp de transport mare va avea ca efect direct
12
creşterea nivelului costurilor cu stocurile de bază şi cu cele de siguranţă, în vederea
asigurării continuităţii activităţii.
c) Consecvenţa are în vedere capacitatea unui mod de transport de a menţine durata
de tranzit pe parcursul timpului, în condiţiile în care nu toate livrările de mărfuri care au
aceiaşi origine şi destinaţie şi care se realizează în acelaşi mod de transport se află în tranzit
pentru aceiaşi durată de timp. Desigur, variaţia timpului de tranzit are cauze diferite, obiective
dar şi subiective, precum caracteristicile vremii, congestia traficului, numărul de staţionări etc.
În aceste condiţii, variaţia reprezintă o măsură a incertitudinii în ceea ce priveşte
performanţele diferitelor moduri de transport. Cea mai mare variaţie a timpului de transport
se înregistrează, de regulă, în transportul feroviar, iar cea mai scăzută, în cel aerian,
transportul rutier situându-se între aceste două extreme.
d) Disponibilitatea reprezintă capacitatea unui mod de transport de a deplasa mărfuri
de unde şi unde i se cere de către utilizator, altfel spus, de a deplasa mărfurile de la orice
punct de expediţie la altul de destinaţie. Disponibilitatea cea mai mare o oferă transportul
rutier, deoarece mijloacele de transport auto pot să deplaseze mărfurile direct de la sursă la
destinaţie.
e) Flexibilitatea reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndeplini cerinţele
specifice ale utilizatorilor, cerinţe referitoare la diferite aspecte ale produselor transportate:
temperatură constantă, de ambalare, de timp de tranzit etc.
f) Frecvenţa este caracteristica modului de transport care indică numărul de livrări
programate într-un anumit interval de timp. O frecvenţă mai mare conduce la creşterea
posibilităţii utilizatorilor de a livra partide mai mici de mărfuri şi la diminuarea mărimii
stocurilor de mărfuri necesare. Dintr-o asemenea perspectivă, cel mai bine cotat mijloc de
transport este cel prin conducte, acestea oferind posibilitatea de a asigura un serviciu
continuu, respectiv 24 de ore zilnic.
g) Siguranţa se referă la capacitatea modului de transport de a menţine calitatea
mărfurilor în perioada tranzitului şi de a evita pierderea ori deteriorarea produsului
transportat. Un grad scăzut de siguranţă va conduce la creşterea costurilor, generând
următoarele categorii de costuri suplimentare: costul mărfurilor pierdute, costul înlocuirii sau
reparării produselor deteriorate, costul opririi procesului de producţie ca urmare a lipsei unor
materii prime şi materiale, costul vânzărilor pierdute datorită indisponibilităţii produselor,
costurile administrative de reglementare a situaţiei între utilizator şi transportator, costul
stocurilor de siguranţă necesare etc.
Beneficiarul de servicii de transport vor trebui să aibă în vedere ierarhizarea diferitelor
moduri de transport, în funcţie de caracteristicile lor de cost şi de performanţă. În tabelul

13
următor prezentăm o situaţie sinoptică a structurii costurilor pentru principalele moduri
de transport.

Tabelul nr. 6.1.

Structura costului pe moduri de transport
Modul de Costuri
transport fixe variabile
Feroviar • costuri mari
• echipamentele, terminalele, • costuri mici
liniile de cale ferată etc.
Rutier • costuri mici • costuri medii
• crearea şi întreţinerea căilor • combustibilul, salariile,
de transport de instituţii întreţinerea mijloacelor de
publice transport etc.
Pe apă • costuri medii • costuri mici
• mijloacele de transport şi • posibilitatea de a transporta
echipamentele mari cantităţi
Aerian • costuri mici • costuri mari
• aeronavele, sistemele de • combustibilul, forţa de
manipulare etc. muncă, întreţinerea etc.
Prin conducte • costurile cele mai mari • costurile cele mai mici
• construirea şi întreţinerea • costuri nesemnificative cu
conductelor, controlul staţiilor forţa de muncă
de pompare

Sursa: Carmen Bălan, Logistică. Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004

În funcţie de caracteristicile lor de cost şi se performanţe, au existat şi există

preocupări pentru ierarhizarea modurilor de transport, folosindu-se o serie de tehnici şi
metode.
Avem în vedere încercările lui Donald Bowersox, în anii ’40 ai secolului trecut sau ale
lui Ronald Ballou.
Potrivit lui Bowersox, care a realizat ierarhizarea modurilor de transport pe baza
datelor obţinute cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri, modul de transport cel mai bine clasat
este cel rutier, urmat în ordine de cel feroviar, aerian, prin conducte şi pe apă. Ierarhizarea lui
Ballou, care a inclus în evaluarea comparativă şi caracteristica cost, situează pe primul loc
transportul feroviar, urmat în ordine de cel rutier, pe apă, prin conducte şi aerian. Asemenea
ierarhizări, ca de altfel şi altele, prezintă doar o valoare orientativă. Decizia finală a alegerii
modului de transport o vor lua utilizatorii, care, în analiza pe care o fac, pot avea în vedere şi
alte elemente, precum particularităţile produsului, distanţa de transport, relaţiile între cele
două părţi contractante (transportator şi utilizator), condiţiile de vreme etc.

14
 6.3. PROCESUL DECIZIONAL ÎN TRANSPORTURI
Considerăm că cele prezentate mai înainte demonstrează din plin că transportul
reprezintă o importantă componentă a sistemului logistic, datorită, pe de o parte, ponderii
sale în costurile totale de distribuţie, iar, pe de alta, impactului asupra nivelului de servire. În
aceste condiţii, procesul de adoptare a deciziilor în domeniul transporturilor este unul
complex, dificil şi cu implicaţii deosebite asupra întregii activităţi logistice. Un asemenea
proces presupune atât decizii strategice, cât şi operaţionale.

6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE ŞI OPERAŢIONALE PRIVIND

TRANSPORTURILE
Principalul obiectiv al activităţilor de transport este acela de a oferi clienţilor cele trei
utilităţi solicitate: de timp, de loc şi de formă, în condiţiile unui cost convenabil pentru cei
interesaţi. Pornind de la preocuparea pentru realizarea unui asemenea obiectiv, în cadrul
procesului managerial se adoptă atât decizii strategice, ce au în vedere direcţionarea
activităţii de transport pe o perioadă de timp mai mare, cât şi decizii tactice, operaţionale,
care urmăresc transpunerea în practică a strategiilor stabilite şi soluţionarea operativă,
promtă a problemelor curente aferente activităţilor desfăşurate.
A) Alegerea variantelor strategice de transport este un proces de decizie dificil,
complex, care este influenţat de mai mulţi factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau
exogeni firmei.
Principalii asemenea factori se referă la:
• tipul de produs ce urmează să fie transportat, în discuţie luându-se valoarea,
caracteristicile merceologice, cerinţele de păstrare, dimensiunile etc.;
• componenta logistică vizată are în vedere aprovizionarea cu materii prime, materiale,
semifabricate, activităţile de susţinere a operaţiunilor de transport, distribuţia fizică a
mărfurilor etc.;
• nivelul de servire solicitat de clienţi, cu toate componentele cunoscute ale servirii,
respectiv durata ciclului comenzii, menţinerea calităţii şi integrităţii produselor transportate
până la punctul de destinaţie etc;
• aria teritorială, respectiv gradul de dispersie teritorială a activităţii utilizatorului, a
surselor de aprovizionare şi a clienţilor săi, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea globală;
• resursele organizaţiei transportatoare şi avem în vedere toate categoriile de resurse
– financiare, materiale şi umane – necesare pentru a-şi respecta contractul de transport, fie
cu mijloace proprii, fie cu cele ale terţilor.

15
 În vederea definirii strategiei privind transporturile de mărfuri se apelează la o
serie de criterii, referitoare, în special la modurile de transport, coordonarea modurilor de
transport, gradul de implicare directă în activităţi de transport, numărul transportatorilor,
gradul şi modalitatea de consolidare, dar şi preţurile practicate. În continuare, ne vom opri în
mod concret asupra fiecărui criteriu în parte, cu excepţia ultimului, care urmează să fie
analizat separat, tot în cadrul temei (capitolului) de faţă.
a) Una dintre cele mai de seamă decizii strategice în ceea ce priveşte transportul de
mărfuri are în vedere alegerea modului sau modurilor de transport. Reamintim că există
posibilitatea alegerii unei variante din mai multe moduri de transport, precum cel rutier,
feroviar, naval, aerian sau prin conducte. Organizaţia are astfel posibilitatea să recurgă la
unul sau la mai multe moduri, selecţia acestora bazându-se pe criterii precum costul, timpul
de tranzit, consecvenţa (variabilitatea), disponibilitatea, flexibilitatea, frecvenţa şi siguranţa.
b) În activitatea de transport, utilizatorul poate alege fie varianta unui singur mod de
transport, fie cea a transportului intermodal. De asemenea, în practică se agreează şi ideea
apelării separate la mai multe moduri de transport care însă urmează să fie corelate,
coordonate. Aceasta deoarece este necesară oferirea de servicii, „din uşă în uşă”,
apelându-se la echipamente speciale standardizate (de exemplu, containere), care pot fi
relativ uşor transferate de la un mod de transport la altul.
c) Beneficiarul serviciilor are posibilitatea de a se implica direct cu resursele sale
proprii în activităţile de transport. În acest context, beneficiarul trebuie să aleagă una dintre
următoarele variante strategice: nu se implică deloc, apelând numai la agenţi economici
specializaţi, se implică parţial, în sensul că participă alături de transportatori specializaţi la
activităţile în cauză, în combinaţii diferite sau cea de-a treia variantă, desfăşoară transportul
numai cu mijloace proprii. Desigur, ultima variată, cea a transportului în regie proprie prezintă
o serie de avantaje legate în principal de: creşterea gradului de control asupra transportului,
economiile realizate prin nefacturarea unor categorii întregi de cheltuieli (costuri de facturare,
de terminal etc.), reducerea pierderilor şi distrugerilor de mărfuri, realizarea unei publicităţi
mobile, prin intermediul mijloacelor auto proprii etc. Dezavantajul principal al variantei
analizate îl reprezintă costurile mari determinate de posesia, îngrijirea parcului propriu.
d) Un important criteriu avut în vedere la definirea strategiei privind transporturile de
mărfuri este numărul transportatorilor, decidentul având posibilitatea de a apela la unul
sau la mai mulţi transportatori. În cazul în care se alege varianta unui număr cât mai mic de
transportatori, se vor obţine o serie de avantaje, de efecte pozitive, fără ca acest lucru să
însemne că nu apar şi dezavantaje, legate de riscul de creştere a dependenţei faţă de un
număr mic de transportatori, cu implicaţiile ce pot decurge de aici (un eventual faliment, o

16
stare economică dificilă). Desigur, acest lucru înseamnă o scădere a nivelului de servire a
utilizatorului şi creşterea potenţială a costurilor de transport, pe termen scurt.
e) Gradul şi modalitatea de consolidare, consolidarea fiind acţiunea de colectare a
unor încărcături mici pentru a forma astfel o cantitate mai mare, astfel încât să se obţină
tarife de transport mai mici. În practica transporturilor există mai multe modalităţi de
consolidare a încărcăturii:
• consolidarea stocului, respectiv aprovizionarea cu mărfuri în cantităţi mari, la
capacitatea mijloacelor de transport, în vederea creării unui stoc din care urmează să fie
satisfăcută cererea;
• consolidarea mijlocului de transport constă în reunirea mai multor preluări sau livrări
în acelaşi vehicul, în cazurile în care fiecare cantitate ce urmează să fie preluată sau livrată
este mai mică decât capacitatea mijlocului de transport;
• consolidarea depozitului permite transportul eficient pe distanţe mari în cazul
aprovizionării cu cantităţi mari, corespunzătoare cererii mai multor clienţi, dar şi pe distanţe
mici, în cazul livrării unor cantităţi mici, în cazul operaţiunilor de divizare a lotului, potrivit
necesităţilor fiecărui client;
• consolidarea temporală are în vedere amânarea onorării comenzilor unor anumiţi
clienţi (de exemplu dintr-o anumită zonă) până atunci când se poate constitui o încărcătură
normală, în vederea utilizării corespunzătoare a capacităţii mijlocului de transport,
urmărindu-se astfel diminuarea costurilor.
B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili în
activităţile de transport se referă la deciziile operaţionale tactice, acestea urmărind, aşa
cum menţionam, soluţionarea aspectelor curente ale activităţii desfăşurate. Este vorba de
decizii referitoare, în principal, la selecţia transportatorilor, programarea transporturilor şi
stabilirea rutelor, efectuarea comenzilor de servicii, urgentarea, atunci când este cazul, a
transportului, redirecţionarea transportului şi urmărirea acestuia.
Desigur, în afara responsabilităţilor pe care le are de realizat urmare a deciziilor
strategice şi a celor operaţionale, curente, de genul celor prezentate mai înainte, cei care au
puterea de decizie în sectorul transporturi au obligaţia de a desfăşura o serie de activităţi
adiacente, conexe, implicate în îndeplinirea obiectivelor stabilite. Acestea se referă, de
exemplu, la stabilirea bugetului de transport, negocierea tarifelor, crearea unui sistem
informaţional adecvat etc.

6.3.2. STRATEGIILE DE PREŢ PRIVIND TRANSPORTUL MĂRFURILOR

Una dintre deciziile strategice de cea mai mare importanţă în activităţile de transport
este cea referitoare la preţurile (tarifele) practicate. La stabilirea acestora, decidenţii au
17
posibilitatea alegerii unei soluţii din mai multe strategii de preţ. În practică, firmele
transportatoare au în vedere mai ales strategia de preţ în funcţie de costul serviciilor şi cea în
funcţie de valoare.
a) Strategia de preţ în funcţie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului de
transport în funcţie de costul solicitat pentru serviciul de transport, la care se adaugă o
anumită marjă de profit. O asemenea strategie se recomandă în cazul transportului unor
mărfuri de valoare mică sau într-un mediu cu o concurenţă intensă;
b) Cea de-a doua strategie de preţ este cea în funcţie de valoare. Potrivit acestei
strategii, tariful transportului produselor de valoare mare este mai ridicat decât al celor de
valoare mică. Argumentele unei asemenea strategii au în vedere două aspecte: valoarea şi
elasticitatea cererii. Astfel, transportul mărfurilor de valoare mare implică riscuri mai mari,
necesită echipamente şi ambalaje mai sofisticate, complexe. Toate acestea înseamnă costuri
mai mari şi implicit tarife de transport mai ridicate. Din perspectiva elasticităţii cererii, trebuie
menţionat faptul că în cazul mărfurilor de valoare mare, ponderea costurilor aferente
transportului in preţul final al produsului este relativ mică, astfel încât produsele în cauză pot
suporta un tarif de transport mai mare. Altfel se pune problema în cazul transportului
produselor de valoare mică, în acest caz o creştere a tarifelor de transport având un efect
descurajant, un asemenea tarif căpătând o pondere relativ ridicată în preţul final al
produsului.
O asemenea strategie poate fi aplicată mai ales în cazul unei concurenţe limitate,
chiar în situaţii de monopol.
În practica transporturilor, deseori se recurge la o strategie combinată, luându-se în
considerare simultan cele două strategii prezentate mai înainte. În acest caz, preţul se
stabileşte la un nivel intermediar între nivelul minim, determinat de costul serviciului şi nivelul
maxim, determinat, de data aceasta, pe baza valorii produsului.
Desigur, înţelegerea corectă a strategiilor de preţ ale transportatorilor va permite
utilizatorilor să negocieze bine, adecvat şi să obţină tarife de transport avantajoase.

6.3.3. EVALUAREA ŞI SELECŢIA TRANSPORTATORILOR

O decizie de mare importanţă pentru buna desfăşurare a activităţii în transporturi este
evaluarea şi selecţia transportatorilor, decizie ce succede celei referitoare la selecţia modului
de transport. Decizia ca atare este luată de regulă de către managerul de transport (spre
deosebire de decizia de alegere a modului de transport, care rămâne în competenţa
managerului logistic) şi se adoptă în mai multe etape. Este vorba, de fapt, de o succesiune
de etape, referitoare la:

18
 a) prospectarea pieţei, respectiv identificarea transportatorilor existenţi pe
piaţă în cadrul modurilor de transport pentru care s-a optat. Rezultatul unei asemenea
prospecţiuni se materializează într-o listă a candidaţilor potenţiali;
b) definirea criteriilor de selecţie, criterii atât de natură cantitativă, cât şi de natură
calitativă, pe care beneficiarul le va folosi pentru evaluarea fiecărui transportator identificat.
Desigur, definirea criteriilor de selecţie presupune şi estimarea importanţei acordată fiecăruia
în parte;
c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare exploratorie privind candidaţii potenţiali,
având ca puncte de analiză capacitatea şi performanţele fiecăruia. Acum se întocmeşte de
fapt lista transportatorilor calificaţi, din care au fost excluşi acei transportatori care nu pot
îndeplini cerinţele beneficiarului;
d) evaluarea detaliată, o analiză a fiecărui transportator în parte, o analiză profundă,
inclusiv sub aspectul stabilităţii financiare. Acum se utilizează setul de criterii de selecţie
definit în etapa a doua, amintită mai înainte, calculându-se un punctaj, ce reflectă ansamblul
criteriilor şi importanţa lor, în cazul fiecărui transportator;
e) alegerea efectivă a transportatorului, organizaţia optând pentru unul sau mai mulţi
transportatori care răspund aşteptărilor beneficiarilor serviciilor de transport. În acest fel, se
stabileşte o listă a transportatorilor aprobaţi, care au „vocaţia” de a fi utilizaţi, în funcţie de
necesităţile concrete.
În cele ce urmează ne vom opri asupra celei de-a doua etape din succesiunea
prezentată mai înainte, respectiv definirea criteriilor de selecţie. Potrivit literaturii de
specialitate, în afara criteriului „cost”, care rămâne criteriul principal în evaluarea şi selecţia
transportatorilor, alte două criterii se referă la „timpul mediu de tranzit/viteza” şi
„consecvenţa/gradul de variaţie a timpului de tranzit”. Alături de aceste trei criterii, în practica
evaluării şi selectării transportatorilor se au în vedere şi altele, mai mult sau mai puţin
importante, precum: experienţa în privinţa monitorizării şi rezolvării reclamaţiilor, experienţa
negocierii, urmărirea şi localizarea livrărilor, calitatea serviciilor de preluare şi livrare,
disponibilitatea serviciilor de transport specializate pe o anumită categorie de produse etc. O
ierarhizare a acestor criterii (pot fi însă avute în vedere şi altele) este relativ dificil de realizat,
în practica transporturilor logistice considerându-se totuşi că serviciul prezintă o importanţă
mai mare decât costul.
Alegerea transportatorilor, mai bine zis evaluarea şi selecţia acestora, se realizează
practic urmare a folosirii unui set de criterii, în practica logistică, cel mai frecvent asemenea
set cuprinzând şase factori esenţiali, care luaţi în ordinea lor descrescătoare, se prezintă
astfel: costul de transport, timpul de tranzit, variaţia timpului de tranzit, disponibilitatea
(accesibilitatea), flexibilitatea şi siguranţa.
19
 În ceea ce priveşte importanţa (ponderea) criteriilor, în funcţie de
particularităţile şi cerinţele sale, fiecare utilizator de servicii de transport va stabili un anumit
nivel specific al importanţei criteriilor , fiecare transportator fiind apoi evaluat, pe baza unei
scale interval, de regulă cu trei niveluri. Se poate astfel opta, de exemplu, pentru o scală de
forma: 1. performanţă bună, 2. performanţă satisfăcătoare, 3. performanţă nesatisfăcătoare.
Desigur, există şi alte modalităţi de folosire a scalelor, ca de exemplu cea a notării de la 0 la
10. În urma evaluării transportatorilor, se trece la calcularea scorurilor individuale, notele
acordate reflectând costurile şi performanţele acestora. Desigur, interpretarea rezultatelor
finale ale evaluării va depinde de modul în care au fost atribuiţi coeficienţii de importanţă şi
de modul în care treptele scalei alese au fost asociate nivelurilor de cost şi performanţă ale
transportatorilor analizaţi.
În cele ce urmează (tabelul 6.2 ) vom prezenta un exemplu de evaluare a trei
transportatori.

Tabelul 6.2.
Evaluarea transportatorilor T 1, T2 şi T3
Importanţa Evaluarea transportatorilor
Criteriul de selecţie acordată T1 T2 T3
criteriului
Costul 0,25 10 8 9
Timpul de tranzit 0,20 7 10 6
Variaţia timpului de tranzit 0,18 7 8 9
Flexibilitatea 0,13 8 7 10
Disponibilitatea 0,13 7 6 8
Siguranţa 0,11 9 7 8
Total 1,00 810 790 829

Din tabelul de mai sus rezultă fără echivoc scorul total al fiecărui transportator, şi
ierarhizarea acestora, astfel: T1 = 810; T2 = 790; T3 = 829. În mod logic, se selectează cel de-al
treilea transportator, care a obţinut scorul cel mai mare, respectiv 829

6.3.4. EVALUAREA TRANSPORTURILOR ŞI STABILIREA RUTELOR

Încercăm în cele ce urmează să facem o prezentare a unei importante decizii
operaţionale, tactice privind transportul mărfurilor şi anume programarea transporturilor şi
stabilirea rutelor. O asemenea decizie influenţează în mod decisiv activitatea de transport
desfăşurată, atât sub aspectul costurilor, deci al eficienţei economice, cât şi al nivelului de
20
servire a beneficiarului. Operaţiunea în cauză se realizează în baza unor principii care şi-au
demonstrat validitatea în timp, principii care trebuie cunoscute şi stăpânite de cei
responsabili. Practica în domeniu a consacrat următoarele şapte principii de bază:
a) Mijloacele de transport auto trebuie încărcate cu produsele care urmează să fie
livrate unor destinaţii aflate unele în apropierea altora. Transpunerea în practică a acestui
principiu urmăreşte minimizarea distanţelor parcurse între punctele de oprire şi a timpului de
deplasare între aceste puncte, rutele urmând a fi astfel proiectate încât să urmeze
aglomerările de puncte de oprire apropiate.
b) Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiască grupuri
compacte, urmărindu-se astfel minimizarea numărului de mijloace auto necesare pentru
servirea tuturor punctelor de oprire, precum şi minimizarea timpului şi distanţei de deplasare
de-a lungul săptămânii. În acest fel, se evită suprapunerea grupelor de puncte servite în
zilele diferite ale săptămânii.
c) Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de depozitul de
livrare a mărfurilor. Practic, mai întâi se va identifica cea mai îndepărtată oprire şi se va
începe trasarea rutei în sens invers, spre depozitul de origine. Se va urmări să se traseze
ruta astfel încât aceasta să includă punctele concentrate în imediata apropiere a celui mai
îndepărtat punct. Apoi, după ce a fost utilizată în totalitate capacitatea primului mijloc de
transport, se va trece la identificarea celui de-al doilea grup important de opriri ce se află în
apropierea celui mai îndepărtat punct nou identificat. Se va continua în acest fel, până când
toate opririle au fost incluse în rute şi mijloacele de transport au fost alocate pe grupele
compacte de opriri.
d) Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport trebuie să aibă
configuraţia unei „lacrimi”, recomandându-se evitarea intersectării diferitelor segmente ale
rutei.
e) Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari mijloace de
transport disponibile. Având un parc de mijloace auto de capacităţi diferite, mai întâi se vor
folosi vehiculele de cea mai mare capacitate, asigurându-se în acest fel un grad înalt de
utilizare a acestora, minimizându-se distanţa totală şi timpul necesar pentru servirea
punctelor de oprire.
f) Preluările de mărfuri vor fi incluse în rutele de livrare, fără să fie lăsate la finalul rutei,
permiţându-se astfel evitarea intersectării anumitor segmente ale rutei de transport.
Respectarea unui asemenea principiu depinde de mărimea cantităţilor de mărfuri preluate,
de configuraţia mijlocului de transport şi de măsura în care accesul la mărfurile aflate deja în
vehicul nu este blocat.

21
 g) O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care constituie
ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ. Atunci când o asemenea
oprire este inclusă în rută, distanţa parcursă va creşte, la fel ca şi timpul total de transport şi
corolar al acestora, vor creşte şi costurile de transport. În aceste condiţii, un punct de oprire
izolat, îndepărtat poate fi servit de un alt mijloc de transport propriu sau se va apela la un
mijloc de transport al altei firme.
h) În mod obligatoriu trebuie să fie evitate restricţiile de timp care diminuează foarte
mult durata opririi, în caz contrar vor apare neconcordanţe în raport cu programarea iniţială.
Din prezentarea principiilor programării şi stabilirii rutelor rezultă că acestea au în
vedere exclusiv transportul rutier, celelalte moduri ieşind din calcul. Aplicarea acestor principii
în mod corect permite să se obţină soluţii eficiente de stabilire a rutelor de transport. Desigur,
respectarea lor nu conduce în mod obligatoriu şi automat la rute optime, dar este sigur că
soluţiile obţinute sunt realiste. În acelaşi timp, trebuie clar menţionat că în programarea
transporturilor trebuie avute în vedere şi alte soluţii şi metode, iar în acest sens rolul
calculatorului este de netăgăduit.

22
 1

TEMA NR. 7

LOCUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR ÎN CADRUL

SISTEMULUI LOGISTIC

7.1. ROLUL ŞI FUNCŢIILE DEPOZITELOR

7.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR
7.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR
7.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR
7.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI MULTOR
DEPOZITE
7.4. ORGANIZAREA INTERIOARĂ ŞI ARANJAREA MĂRFURILOR ÎN
DEPOZIT

7.1. ROLUL ŞI FUNCŢIILE DEPOZITELOR

Depozitarea este o componentă a sistemului logistic, care presupune un ansamblu de
activităţi de susţinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clienţilor.
Într-o asemenea accepţiune, depozitele sunt spaţii de stocare a produselor, implantate
în drumul fizic al unui produs de la producător la client. În funcţie de forma de proprietate,
depozitele aparţin producătorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari.
Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru cele mai multe firme
din domeniul producţiei şi distribuţiei. Utilizarea depozitelor în sistemul logistic este justificată
de rolul şi funcţiile pe care acestea le îndeplinesc. Existenţa depozitelor este legată de
necesitatea menţinerii unor stocuri de mărfuri, iar rolul acestora rezultă din cel puţin
următoarele considerente:
• firmele dotate cu spaţii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a
produselor, în cantitatea şi calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în
condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei;
• amplasate corespunzător, depozitele, şi mai ales cele de distribuţie, diminuează timpul
de livrare, contribuind astfel în mod substanţial la creşterea nivelului de servire logistică.
Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redusă doar la păstrarea unor cantităţi de
produse. Rolul acestora este mult mai mare, acesta constând în:

1
 2
a) Coordonarea cererii cu oferta. Un asemenea rol este legat de asigurarea
cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, în situaţii speciale, referitoare
mai ales la:
• incertitudini legate de cerere, fiind necesar să se constituie şi să se menţină stocuri de
produse care să permită satisfacerea cererii în perioadele de vârf;
• incertitudini referitoare la ciclul de performanţă, în condiţiile în care capacitatea de a
onora comenzile clienţilor este influenţată de primirea la timpul potrivit a mărfurilor de la
furnizori. Existenţa unor variaţii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesară
constituirea unor stocuri de protecţie;
• cerere sezonieră, în condiţiile în care produsele achiziţionate de clienţi numai în
anumite perioade fac necesară, la rândul lor, crearea de stocuri. Producţia se poate
desfăşura pe întreaga durată a anului, pentru a asigura cantitatea necesară în sezon, în
condiţii minime de cost;
• producţie sezonieră, depozitele având rolul de a prelua şi păstra mărfurile produse
într-o perioadă limitată de timp. Stocurile sunt chemate să satisfacă cererea distribuită de-a
lungul anului.
b) Obţinerea de economii de costuri, şi avem aici în vedere costuri din alte domenii
ale activităţii firmei, respectiv producţie (prin economiile de scară), cumpărare, transport etc.
c) Continuarea sau amânarea producţiei / prelucrării. Avem în vedere aici o serie de
produse cu caracteristici speciale, mai ales alimentare (vinuri, fructe etc.) care, pentru a
ajunge în stadiul vânzării trebuie să mai rămână în depozit pentru maturizare (învechire,
coacere etc.). În altă ordine de idei, uneori este necesară amânarea finalizării procesului de
prelucrare până în momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii.
d) Îndeplinirea unor obiective de marketing, legate mai ales de:
• reducerea timpului de livrare, urmare a amplasării depozitelor cât mai aproape de
clienţi. Proximitatea în raport cu piaţa ţintă nu are în vedere neapărat aspectul spaţial, ci mai
degrabă pe cel temporal, fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace rapide de
transport;
• adăugarea de valoare, prin oferirea unor servicii speciale, potrivit cerinţelor clienţilor.
Avem în vedere servicii precum facturarea, ambalarea, crearea de pachete promoţionale etc.
Desigur, în activitatea furnizorilor există şi alte situaţii de care este legat rolul
depozitelor. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, în cazul produselor menţinute în
antrepozitele vamale, rolul acestora se manifestă prin amânarea plăţii anumitor taxe până la
vânzarea mărfurilor în cauză.
Pornind de la rolul specific al depozitelor, rol ce se manifestă din punct de vedere al
aspectelor prezentate mai înainte, depozitele îndeplinesc o serie de funcţii, a căror
2
 3
importanţă depinde de o serie de factori, endogeni sau exogeni firmei furnizoare,
obiectivi sau chiar subiectivi. Asemenea factori se referă, mai ales, la cine este proprietarul
sau utilizatorul depozitului, care este politica acestuia în domeniu, particularităţile furnizorilor
şi clienţilor, amploarea activităţii de depozitare şi, mai ales, natura şi particularităţile
produselor ce urmează a se depozita.
Practic, funcţiile unui depozit se pot structura în două mari categorii: de mişcare şi de
alimentare, la care trebuie însă adăugate şi altele suplimentare, precum marcare, etichetare,
controlul produselor care intră sau ies din depozit, derularea comenzilor, ambalare.
În principal, în cadrul activităţilor logistice ale firmei, depozitele îndeplinesc funcţii
legate de păstrarea mărfurilor, consolidarea livrărilor, divizarea lotului, crearea unei structuri
sortimentale şi oferirea de servicii de valoare adăugată.
a) Păstrarea mărfurilor se constituie în funcţia de bază, tradiţională a depozitului de
mărfuri. O asemenea funcţie presupune o serie de activităţi legate de menţinerea stocurilor
de mărfuri şi de protejare a acestora. Există mai multe criterii de clasificare a depozitelor,
cele mai importante fiind legate de condiţiile de păstrare oferite (depozite destinate mărfurilor
generale şi depozite specializate pe grupe de produse) sau de durata de păstrare. În funcţie
de acest din urmă criteriu, depozitarea se face pe termen lung (în cazul unei producţii sau a
unui consum sezonier, dar şi pentru acele mărfuri alimentare care pentru a fi livrate trebuie
supuse unui proces de învechire, de maturizare, de coacere), depozitare sezonieră (în cazul
unei cereri sezoniere, când se apelează la depozite cât mai apropiate de marile pieţe de
desfacere), sau depozitare temporară.
b) Consolidarea livrărilor, atunci când cantităţile de produse solicitate de către client
sunt mai mari şi este necesară formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a se apela
la mai multe surse, aparţinând fie aceluiaşi producător, fie se apelează la mai multe firme.
c) Divizarea lotului, indiferent în ce mod primeşte depozitul furnizorului marfa,
respectiv de la unul sau mai mulţi producători. Mărfurile sunt primite de către depozit în
cantităţi mari, în timp ce livrările către clienţi trebuie făcute în cantităţi mici, în funcţie de
solicitarea acestora.
d) Crearea unei structuri sortimentale, funcţie ce se întâlneşte practic în două variante,
în funcţie de sursa de provenienţă a mărfurilor:
• de la unităţile de producţie ale aceleiaşi firme, în acest caz mărfurile trebuind să fie
sortate, pentru a răspunde solicitărilor fiecărui client sau pieţe ţintă în ceea ce priveşte
structura sortimentală;
• de la firme diferite, de data aceasta depozitul trebuind să creeze combinaţii de
produse în mod anticipat faţă de comenzile clienţilor. În acest scop sortimentul va include mai
multe linii de produse de la furnizorii firmei. O asemenea variantă oferă clienţilor avantaje
3
 4
precum reducerea numărului furnizorilor în care fiecare client trebuie să stabilească
relaţii, reducerea costurilor de transport faţă de cazul în care fiecare client îşi va face
aprovizionarea în mod individual de la furnizor, asigurarea unei structuri sortimentale
diversificate, adaptate cerinţelor clienţilor.
e) Oferirea de servicii de valoare adăugată, exemplul cel mai concludent fiind serviciile
legate de ambalarea mărfurilor. Astfel, în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca
privată (de distribuitor) a clientului, şi nu marca fabricantului (producătorului), depozitele
pentru produsele nediferenţiate vor realiza operaţiuni de ambalare specială şi etichetare, în
funcţie de comenzile specifice ale clienţilor. Există şi alte servicii legate de ambalare oferite
de depozit, precum cele referitoare la ambalarea promoţională, repartizarea mărfurilor,
ambalarea unor produse livrate de către furnizori în vrac etc. De asemenea, trebuie adăugat
că serviciile de valoare adăugată au în vedere şi operaţiunile de asamblare a unor
componente de produs sau de cercetare a unor probleme specifice producţiei.
Pentru a fi îndeplinite funcţiile prezentate mai sus, este necesară desfăşurarea unor
operaţiuni de manipulare a produselor, operaţiuni referitoare mai ales la încărcarea şi
descărcarea mărfurilor, mişcări spre şi dinspre aria de depozitare (de la locul de descărcare
între zona de păstrare, apoi spre platforma de executare a comenzilor) şi, nu în ultimul rând,
executarea comenzilor.

7.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR

Depozitarea mărfurilor se face apelându-se mai multe categorii de depozite.
Alegerea tipului de depozit este o decizie importantă, care presupune analiza de către cei
responsabili – în principal logisticienii – a tuturor variantelor posibile. În activitatea practică de
depozitare, tipologia depozitelor este largă, clasificarea acestora realizându-se în funcţie de
mai multe categorii de factori.
Astfel, un prim criteriu ce poate fi avut în vedere în clasificarea depozitelor este dat
de mărfurile ce urmează a fi depozitate, coroborat cu condiţiile de depozitare a acestora.
Potrivit acestui criteriu, există depozitele de mărfuri generale, capabile să păstreze aproape
toată gama de produse şi depozitele specializate pe un anumit produs sau grupă de produse,
acestea din urmă oferind condiţii adecvate caracteristicilor specifice ale produselor (de
exemplu spaţii frigorifice).
Un al doilea criteriu de clasificare a depozitelor are în vedere rolul ce urmează să fie
îndeplinit de către depozit. Sub acest aspect, există depozite de păstrare a produselor pe
termen lung, care se mai numesc şi depozite de stocare, având ca principal rol asigurarea
unei coordonări a cererii cu oferta, după cum există şi depozite cunoscute sub denumirea de
centre de distribuţie. Prima categorie de depozite, cele de stocare, sunt specifice viziunii
4
 5
tradiţionale asupra rolului depozitului, în timp ce o a doua categorie are în vedere o viziune
modernă asupra depozitelor.
Oprindu-ne la această a doua categorie de depozite, respectiv centrele de distribuţie,
vom remarca o serie de trăsături specifice, legate mai ales de:
• servirea unei pieţe regionale;
• regruparea produselor pe comenzi, potrivit cerinţelor clienţilor;
• menţinerea unei linii complete de produse pentru distribuţia la clienţi;
• consolidarea livrărilor de la diferite puncte de producţie;
• utilizarea mijloacelor electronice de calcul şi a echipamentelor moderne de
manipulare;
• apelarea la sisteme automatizate, în mai mare măsură decât la munca manuală;
• construcţia, în majoritatea cazurilor, cu un singur nivel.
În esenţă, centrul de distribuţie este un tip de depozit ce pune accentul pe circulaţia
rapidă a bunurilor, rolul său de bază fiind accelerarea mişcării mărfurilor şi reducerea la
minim a duratei de depozitare.
Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de
proprietate, din această perspectivă diferenţiindu-se depozitele private (aflate în proprietatea
şi managementul aceleiaşi firme care deţine şi proprietatea bunurilor ce fac obiectul
depozitării), depozitele publice (aparţin unei firme specializate în operaţiuni de depozitare sau
logistice, firmă ce prestează servicii de acest fel celor interesaţi) şi depozitele contractuale
(bazate pe un aranjament pe termen lung şi destinat în exclusivitate unui anumit client).
Există desigur şi alte criterii de clasificare a depozitelor. Avem în vedere, de exemplu,
gradul de automatizare utilizat, amenajarea interioară etc. În sfârşit, trebuie să mai precizăm
şi faptul că în practică se utilizează şi aşa-zisele „depozite mobile”, folosite pentru stocarea în
tranzit. În acest caz, mijloacele de transport devin spaţii de depozitare pentru produsele
livrate clienţilor, pe durata deplasării.
Ne vom opri în cele ce urmează asupra unor considerente privind trei categorii de
depozite din cele prezentate mai înainte, respectiv depozitul privat, depozitul public şi
depozitul contractual.
Cele mai multe firme furnizoare de mărfuri dispun de depozite private. A avea în
proprietate un depozit presupune investiţii considerabile, investiţii care privesc atât spaţiul de
depozitare ca atare, cât şi echipamentele de manipulare utilizate. Desigur, decizia de a
construi un depozit privat se justifică numai în condiţiile în care firma este puternică şi
satisface o cerere substanţială şi constantă. Intră în această categorie şi depozitele obţinute
printr-un contract de leasing, soluţie la care se apelează în vederea disponibilizării unor

5
 6
fonduri imobilizate în mijloace fixe. Desigur, varianta depozitului propriu presupune o
implicare financiară considerabilă, mult mai mare decât în cazul unui depozit în leasing.
Tot atât de multe firme apelează la depozitele publice, care aparţin, aşa cum
menţionam mai înainte, unor firme specializate în servicii de depozitare sau logistice. Un
asemenea depozit are ca scop satisfacerea unor necesităţi de depozitare temporare, în
anumite perioade de vârf, când pe piaţă există o creştere sezonieră sau neaşteptată a
cererii. Desigur, un depozit public poate să servească simultan mai multor clienţi care au
nevoie de serviciile sale. Depozitele publice pot fi clasificate, în funcţie de tipul mărfurilor şi
de condiţiile de depozitare oferite în: depozite de produse primare (tutun, cereale, lemn etc.)
depozite pentru păstrarea produselor vrac (sare, var etc.), depozite de păstrare la rece, cele
mai multe de forma depozitelor frigorifice, în care se păstrează produsele alimentare, dar şi o
serie de produse chimice sau medicamente, depozite pentru produse de uz casnic şi
depozite pentru mărfuri generale, folosite pentru o gamă variată de produse care nu necesită
condiţii speciale de păstrare şi manipulare a mărfurilor.
Depozitele publice oferă, de regulă, un anumit avantaj competitiv, urmare a: reducerii
cheltuielilor indirecte, posibilităţii firmei de a se concentra asupra punctelor forte specifice,
facilitării pătrunderii pe o anumită piaţă a firmelor nou create, ca şi a producătorilor străini,
creşterii profiturilor şi a eficienţei logistice. Desigur, depozitele publice oferă în primul rând
serviciile de bază cunoscute, respectiv recepţia, păstrarea, livrarea, consolidarea, divizarea
lotului şi formarea structurii sortimentale. Majoritatea acestora oferă însă şi alte servicii
adiacente sau suplimentare, precum servicii de tranzit, închirierea de spaţii, inclusiv pentru
birouri, servicii de ambalare şi asamblare, reparaţii, cântăriri şi colectarea numerarului la
livrare, livrarea şi instalarea de produse, transport local (uneori însă şi la distanţe mari) etc.
Cea de-a treia categorie de depozite, vis-a-vis de forma de proprietate a acestora, o
constituie depozitele contractuale, bazate, aşa cum precizam mai înainte, pe faptul că o
terţă persoană operează şi controlează spaţiile de depozitare pe termen lung. În practică
există două variante de distribuţie contractuală, respectiv cea denumită distribuţie dedicată,
ce presupune servirea unei singure firme şi distribuţia partajată, ce constă în utilizarea în
comun a depozitului de mai mulţi clienţi. În ultimul timp, depozitele contractuale şi-au
diversificat serviciile oferite, incluzând o serie de servicii logistice de transport, de control al
stocurilor, de prelucrare a comenzilor, servicii pentru clienţi etc.
Aşa cum menţionam, în activitatea practică se apelează la toate cele trei categorii de
depozite: depozit privat, depozit public sau depozit contractual, dar şi la combinaţii ale
acestora. Alegerea tipului (tipurilor) de depozit (depozite) se va face în funcţie de o serie de
criterii, cele mai importante rămânând particularităţile cererii pieţei şi activităţii firmei, ca şi
avantajele oferite de fiecare variantă în parte. În stabilirea strategiei referitoare la tipurile de
6
 7
depozite ce urmează a fi utilizate de firmă se vor avea în vedere o serie de criterii, unele de
natură cantitativă, altele calitative.
Criteriile de natură cantitativă au în vedere durata depozitării, investiţia fixă, costurile
unitare (în acest context trebuie precizat că depozitele proprii sunt mai puţin costisitoare faţă
de cele publice, în cazul unui grad înalt de utilizare a capacităţii în cea mai mare parte a
anului). Cealaltă categorie de criterii, cele de natură calitativă, se referă în principal la
aspecte precum gradul de conformitate cu specificul gamei de produse, flexibilitatea
operaţională, flexibilitatea amplasării, efectele sinergetice potenţiale, economiile de scară
potenţiale etc.
O analiză sinoptică a influenţei criteriilor calitative în ceea ce priveşte diferitele tipuri de
depozite, este prezentată în tabelul următor.

Tabelul 7.1.
Analiza comparativă a depozitelor private, publice şi contractuale,
în funcţie de unele criterii calitative
Tipul de depozit
Criteriul Privat Public Contractual
1. Gradul de Mare, atunci când Moderat, în Mare, pentru a facilita
conformitate cu depozitul a fost creştere relaţiile pe termen lung
specificul gamei de proiectat în funcţie de între operator şi utilizator
produse specificul produselor
2. Flexibilitatea Mare Moderată Mare, în cazul depozitelor
operaţională sau scăzută dedicate
3. Flexibilitatea Mică Mare Medie
amplasării
4. Efectele sinergetice Depind de specificul Mari Mare, în cazul depozitelor
potenţiale cererii şi activităţii partajate de firme care
depozitului servesc aceiaşi
întreprindere
Economiile de scară Relativ mici Mari Mari
potenţiale

Sursa: Carmen Bălan. Logistică. Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag.229.

Îndeplinirea obiectivelor logistice depinde în mod hotărâtor de eficacitatea activităţii de

depozitare. În acest context, strategia referitoare la tipurile de depozite trebuie să fie cea mai
adecvată combinaţie de tipuri de depozite (private, publice şi contractuale), capabilă să
susţină sistemul logistic al furnizorului.

7
 8
7.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR

7.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR

Modul în care sunt amplasate depozitele prezintă o importanţă cu totul deosebită
pentru funcţionarea întregului sistem logistic. În activitatea practică s-au conturat o serie de
variante de amplasare, constând în unele metode atât pentru poziţionarea spaţială a unui
singur depozit, cât şi a unei reţele de asemenea depozite.
Literatura de specialitate prezintă următoarea clasificare a variantelor de amplasare
a depozitelor.
a) Amplasarea în funcţie de piaţă are în vedere localizarea depozitului (depozitelor)
în apropierea celor mai importanţi clienţi, deci a clienţilor cheie. O asemenea amplasare se
justifică numai în cazurile în care ea constituie modalitatea cea mai eficientă de a oferi
clienţilor un sprijin logistic rapid, în condiţiile celui mai mic cost total. Amplasarea în
proximitatea clienţilor principali înseamnă crearea unui structuri sortimentale diversificată,
înseamnă produse primite de la mai mulţi furnizori în transporturi consolidate, efectuate, mai
ales, pe distanţe relativ mari. De regulă, o asemenea strategie de amplasare se utilizează
mai întâi în cazul produselor alimentare şi a bunurilor de larg consum, dar se aplică şi în
activităţile de sprijin logistic a producţiei, în vederea asigurării componentelor ce fac obiectul
unor strategii de tip „just-in-time”. Principalele avantaje oferite de amplasarea în funcţie de
piaţă are în vedere:
• costurile de transport relativ mici, urmare a unei aprovizionări de la furnizori în cantităţi
mari;
• un sortiment variat de produse;
• posibilitatea aprovizionării fiecărui client, potrivit cerinţelor specifice, în cantităţi de
produse mai mici decât în cazul aprovizionării directe de la furnizori;
• reducerea timpului necesar pentru completarea stocului pentru fiecare client de bază
în parte.
b) Amplasarea în funcţie de producţie are în vedere, aşa cum rezultă şi din
denumire, criterii de proximitate faţă de unităţile de fabricaţie ale producătorului. De data
aceasta, se urmăreşte combinarea produselor şi consolidarea livrărilor. Se recurge al un
asemenea tip de amplasare mai ales atunci când fiecare unitate de fabricaţie este
specializată în realizarea unui anumit produs, iar clienţii solicită un sortiment complet de
produse. Această variantă de amplasare prezintă o serie de avantaje, legate, în principal, de:
• facilitarea obţinerii de către client a unui sortiment constituit din produse fabricate în
mai multe locuri;
• reducerea costurilor aferente transportului, urmare a consolidării livrărilor către clienţi;
8
 9
• posibilitatea clienţilor de a comanda o cantitate mai mică din fiecare produs;
• simplificarea, din punctul de vedere al clientului, a operaţiunilor de urmărire a livrărilor
efectuate de furnizor, urmare a primirii pe o singură factură a mai multor produse.
c) Amplasarea intermediară nu mai pune accentul pe criteriul proximităţii. De data
aceasta, depozitele sunt amplasate între unităţile de producţie şi clienţii cheie, urmărindu-se,
în principal, crearea şi consolidarea sortimentului de produse.
În activitatea practică se porneşte de la ideea că depozitele trebuie amplasate în
apropierea clienţilor, considerându-se că un asemenea tip de amplasare creează un avantaj
competitiv, asigurând un anumit succes logistic. În ultima perioadă de timp, o asemenea
concepţie a mai pierdut din importanţă, în condiţiile în care dezvoltarea serviciilor de
transport, coroborată cu evoluţiile rapide din domeniul tehnologiei informaţiei, reduc mult
timpul necesar identificării şi satisfacerii cerinţelor clienţilor.
Literatura de specialitate a consacrat, iar practica a validat în timp, o serie de criterii
pentru clasificarea metodelor de amplasare a depozitelor, ele putând fi structurate în:
• numărul depozitelor, în acest caz vizându-se poziţionarea spaţială a unui singur
depozit sau a mai multor depozite;
• caracterul discret al alegerii, metodele din această categorie permiţând alegerea
amplasamentului dintr-o listă posibilă de variante, spre deosebire de metodele continue, ce
presupun găsirea celei mai bune amplasări într-un spaţiu continuu.
• orizontul de timp, şi în acest caz existând două posibilităţi, respectiv apelarea la date
ce au în vedere o singură perioadă de timp (un an, un semestru etc.), variantă specifică
metodelor statice, sau amplasarea în funcţie de evoluţiile estimate pentru mai mulţi ani
(semestre), variantă specifică metodelor dinamice.

7.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI MULTOR

DEPOZITE
Vom analiza în continuare o serie de metode practice de amplasare a depozitului
(depozitelor), structurând analiza în două variante: amplasarea unui singur depozit, respectiv
amplasarea mai multor depozite.
A) În amplasarea unui singur depozit se pot utiliza metode diverse, cea mai frecvent
folosită pentru stabilirea amplasamentului fiind metoda centrului de gravitaţie (metoda
grilei), care, la rândul ei, are patru variante, în funcţie de cantitate şi în funcţie de distanţă, în
funcţie de cantitate şi distanţă şi în funcţie de timp, cantitate şi distanţă.
Metoda centrului de gravitaţie are un caracter static şi continuu, cu ajutorul ei
determinându-se amplasamentul care asigură satisfacerea cererii clienţilor, în condiţiile celui
mai mic cost total. Aplicarea metodei are ca fundament geometria analitică, impunând
9
 10
utilizarea unui sistem cartezian de coordonate (fig. 7.2). Depozitul care urmează
să fie construit este amplasat spaţial prin cele două coordonate carteziene, x şi y. Aplicarea
metodei centrului de greutate are în vedere faptul că se urmăreşte minimizarea costului
aferent transportului pentru ansamblul ariei geografice unde urmează să fie amplasat centrul
de gravitaţie (p). Se are în vedere că, în principiu, costurile de transport depind de trei
parametrii: distanţă, cantitate şi timp.

y1 P1

y3 P3

y2 P2

o
x1 x2 x3 x

Fig.7.2.
Reprezentarea grafică a coordonatelor centrelor de cerere

Apelând la un calcul simplu, cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se va determina distanţa

dintre oricare două puncte aflate în sistemul cartezian de coordonate x o y.
Prima variantă de amplasare a depozitului este cea bazată pe centrul de gravitaţie în
funcţie de cantitate, variantă prin care se stabileşte amplasamentul care asigură echilibrul
între destinaţii, pe o anumită perioadă, în funcţie de cantitatea ce urmează să fie depozitată.
Cea de a doua variantă de amplasare a depozitului este metoda centrului de
gravitaţie în funcţie de distanţă. De data aceasta, se stabileşte acel amplasament care
minimizează distanţa combinată spre toate destinaţiile şi implicit costul total, stabilirea
acestui amplasament presupunând parcurgerea unui proces iterativ, astfel încât să se obţină
o localizare a depozitului din ce în ce mai bună. Cele două coordonate ale depozitului şi
distanţa de la depozit la punctele de livrare se vor recalcula în fiecare etapă, până când
îmbunătăţirea obţinută de la o etapă la alta este minimă sau chiar nulă.
A treia variantă de amplasare a depozitului, cea a centrului de gravitaţie în funcţie
de cantitate şi distanţă are rezultate superioare celor două prezentate mai înainte. Astfel, în
comparaţie cu metoda bazată numai pe distanţă, ia în considerare frecvenţa livrărilor la

10
 11
fiecare destinaţie, iar comparativ cu metoda bazată pe cantitate, urmăreşte şi influenţa
distanţei.
În sfârşit, ultima variantă este cea a centrului de gravitaţie stabilit în funcţie de
timp, cantitate şi distanţă.
Metoda centrului de greutate, cu toate variantele sale, este relativ frecvent folosită în
practică, varianta fiind aleasă ţinând seama de gradul în care se garantează soluţia optimă.
Desigur, decizia finală de localizare a depozitului va fi ghidată de soluţiile obţinute cu ajutorul
tehnicilor grafice şi a metodelor de aproximare utilizate, fără a coincide neapărat cu
coordonatele calculate. Aceasta deoarece metodele respective pornesc de la ipoteze ideale,
care, în marea lor majoritate, simplifică realitatea practică. Astfel de ipoteze simplificate se
referă, în principal, la:
a) concentrarea cererii într-un singur punct. În realitate, cererea provine însă de la mai
multe firme aflate în locuri diferite, dispersate în teritoriu. În aceste condiţii, costul de
transport la punctul de cerere nu coincide cu cel până la clienţii individuali;
b) limitarea la costurile variabile, nefiind considerate diferenţele de cost
corespunzătoare localizărilor posibile ale depozitului sau costurile cu forţa de muncă;
c) relaţia dintre transport şi distanţă este considerată a fi una direct proporţională,
când, de fapt, în realitate creşterea distanţei nu conduce neapărat la o creştere în aceiaşi
proporţie a costurilor de transport. Aceasta deoarece în structura tarifelor de transport se află
atât componente fixe, cât şi componente variabile;
d) rutele rectilinii, în condiţiile în care dependenţa de căile de transport existente face
ca rutele rectilinii să fie de fapt o excepţie;
e) caracterul static al depozitului, metodele de amplasare a unui singur depozit
referindu-se la o singură perioadă. De remarcat că nu se iau în calcul, în stabilirea
amplasamentului prin metoda centrului de gravitaţie, în toate variantele sale, modificările de
venituri şi costuri care vor surveni în viitor.
B) În cazul amplasării mai multor depozite se poate recurge atât la metode exacte,
aparţinând matematicii, cercetărilor operaţionale, cât şi la metode de simulare.
Din categoria metodelor exacte, în practică se apelează la metoda centrului de
gravitaţie multiplu şi la metodele de programare liniară, ambele metode având capacitatea de
a garanta fie o soluţie matematică optimă, fie o soluţie de precizie cunoscută.
a) Metoda centrului de gravitaţie multiplu determină amplasamentele depozitelor
care generează costul de transport minim, metoda presupunând crearea de subprobleme de
amplasare. Nu ne propunem în cursul nostru să intrăm în detaliile tehnice pe care le
presupune metoda în cauză, menţionând doar că aceasta are în vedere aplicarea metodei
centrului de gravitaţie pentru un singur depozit, prezentată mai înainte.
11
 12
b) Cu ajutorul metodelor de programare liniară se determină soluţia
optimă din mai multe variante posibile, în condiţiile anumitor restricţii. Pentru aplicarea
metodei în cauză este necesar a fi îndeplinite două condiţii de bază: în primul rând pentru
accesul la resurse limitate trebuie să fie luate în calcul două sau mai multe amplasamente,
iar, în al doilea rând, toate relaţiile din problemă trebuie să aibă un caracter determinist şi să
poată fi aproximate liniar.
Metodele de programare liniară aplicate pentru localizarea mai multor depozite au
două variante, respectiv optimizarea reţelei şi programarea cu numere întregi mixtă. Prima
variantă, optimizarea reţelei are ca obiectiv minimizarea costurilor variabile de producţie şi
transport, în condiţiile anumitor restricţii legate de ofertă, cerere şi capacitate. Varianta în
cauză consideră canalul de distribuţie ca fiind o reţea alcătuită din noduri (în care se află
depozitele) şi arce (reprezentate de căile de transport). Un exemplu de metodă de optimizare
a reţelei este metoda de transport, aceasta având ca obiectiv satisfacerea integrală a cererii,
cu un cost de transport minim.
A doua variantă a programării liniare este programarea cu numere întregi mixtă, o
metodă mai completă şi cu un grad de aplicabilitate mai mare, în comparaţie cu metoda
optimizării reţelei, ea reflectând restricţiile existente în sistemele logistice reale. De
asemenea, metoda are avantajul că pot fi incluse în analiză costurile fixe (neluate în calcul în
cazul metodei optimizării reţelei), ca şi diferite tipuri de costuri variabile. Metoda constă în
determinarea numărului, mărimii şi amplasării depozitelor astfel încât să fie minimizate
costurile fixe şi liniar variabile corespunzătoare mişcării produselor prin reţeaua de depozite,
în condiţiile unor restricţii, de genul:
• oferta disponibilă pentru fiecare produs nu poate fi depăşită;
• este absolut necesar ca cererea să fie satisfăcută în totalitate;
• capacitatea depozitelor nu poate fi depăşită;
• construirea unui nou depozit este condiţionată de realizarea unui rulaj minim;
• toate produsele solicitate de un anumit client trebuie livrate de la acelaşi depozit.
Metoda programării liniare cu numere întregi mixtă are o limită în ceea ce priveşte
folosirea ei, limită legată de dimensiunea problemelor pe care le poate rezolva, limită
înlăturată însă prin tehnica descompunerii, cu ajutorul căreia o situaţie multiprodus este
divizată în mai multe probleme referitoare la un singur produs. O asemenea tehnică
facilitează apropierea de realitate, în condiţiile în care cele mai multe firme dispun de o
varietate de produse pe care clienţii le pot comanda.
Metoda programării liniare cu numere întregi mixtă are însă şi alte limite. Astfel, pe de
o parte, metoda prezintă dificultăţi de aplicare în cazul sistemelor logistice complexe, iar, pe

12
 13
de alta, caracterul optim al soluţiei este relativ, datorită faptului că depinde de modul
de definire a problemei, de ipotezele avansate.
Cea de-a doua categorie de metode cu ajutorul cărora se poate stabili amplasamentul
depozitelor aparţine metodelor de simulare. De fapt, simularea înseamnă analiza unui
sistem dat, real, cu ajutorul unui înlocuitor, cele două sisteme aflându-se într-o relaţie de
analogie.
Cu toate că soluţia obţinută prin metoda simulării este una suboptimă, în practică se
preferă o asemenea metodă, deoarece are avantajul, aşa cum menţionam, că descrie precis
realitatea.
Dacă se are în vedere precizia rezultatelor obţinute, metodele de simulare se pot
structura în două categorii distincte: simulări fundamentate matematic şi simulări euristice.
Primele se bazează pe teoria probabilităţilor şi statistica matematică, în timp ce cele din cea
de-a doua categorie, nebazându-se pe studii şi metode matematice, neglijează aspectele
referitoare la precizie. Metodele de simulare euristice au însă un alt avantaj, în sensul că ele
conduc la diminuarea timpului necesar alegerii celei mai bune soluţii din mai multe variante.
De asemenea, în comparaţie cu modelele de optimizare, metodele de simulare sunt mult mai
simple şi, mai ales, mai puţin costisitoare. Cu toate că nu oferă soluţia optimă, simularea
permite încorporarea mai multor detalii din realitate, detalii referitoare la produse, mărimea
loturilor livrate clienţilor, detalii care nu le pot oferi la fel de prompt metodele de programare
liniară.
Practic, aplicarea procedurilor euristice în amplasarea depozitelor presupune
parcurgerea mai multor etape, respectiv:
• se inventariază şi se iau în considerare toate amplasamentele posibile ale depozitelor;
• clienţii sunt repartizaţi pe depozite, urmărindu-se fie obţinerea celui mai mic cost total,
fie un serviciu maxim, ori o combinaţie a celor două criterii;
• se înlătură progresiv câte un depozit, până când se ajunge la un număr minim
prestabilit. La fiecare iteraţie se evaluează impactul pe care îl are înlăturarea unui depozit
asupra costului total, prin combinarea creşterii costurilor variabile cu scăderea celor fixe. În
cazul în care costul total scade, se renunţă la depozitul în cauză, acesta fiind de fapt
depozitul căruia îi corespund costurile cele mai mari;
• cererea pe care o satisfăcea până la acea dată depozitul înlăturat se va repartiza
depozitului cel mai apropiat, depozit care are cele mai mici costuri.
În practică, logisticienii utilizează în multe cazuri metodele de amplasare a mai multor
depozite, datorită avantajelor pe care acestea le au, respectiv o anumită capacitate de a
soluţiona o problemă cu mari implicaţii şi importanţă pentru firmă, costurile relativ mici în
raport cu beneficiile, faptul că se bazează pe informaţii disponibile pentru orice firmă etc. Cu
13
 14
toate acestea, metodele din această categorie prezintă o serie de dezavantaje,
referitoare la aspecte precum:
• nu abordează cu precizie relaţiile neliniare şi discontinue referitoare la costuri;
• nu sunt modele reale ale unei reţele integrate, deoarece necesită rezolvarea
separată a fiecărei probleme în parte;
• au un caracter static. Un asemenea dezavantaj poate fi surmontat prin recurgerea la
metode dinamice de amplasare.

7.4. ORGANIZAREA INTERIOARĂ ŞI ARANJAREA MĂRFURILOR ÎN DEPOZIT

O decizie importantă referitoare la depozitare este legată de organizarea
(amenajarea) interioară a depozitului. În abordarea unei asemenea probleme trebuie avute
în vedere sarcinile de bază ale unui depozit, respectiv recepţia mărfurilor, controlul şi stocajul
acestora şi apoi pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor şi livrarea lor către client.
Primele două sarcini – recepţia şi stocajul – corespund circuitului primar sau circuitului de
stocaj, iar a treia – livrarea mărfurilor – corespunde circuitului secundar sau circuitului de
serviciu. Într-un asemenea context, organizarea depozitului trebuie astfel făcută încât cele
două circuite să nu se suprapună.
În funcţie de amplasarea principalelor zone-recepţie, depozitare, expediţie – din cadrul
spaţiului de depozitare, în practică există trei variante de flux al mărfurilor într-un depozit:
• circulaţia mărfurilor în linie dreaptă, atunci când zonele de recepţie şi de expediţie sunt
paralele, fiind aşezate pe două laturi opuse ale depozitului;
• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90º, când zonele de recepţie şi de expediţie sunt
amplasate perpendicular pe două laturi alăturate ale depozitului;
• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180º, când zonele de recepţie şi de expediţie
sunt amplasate pe aceiaşi latură a depozitului.
La amenajarea interioară a depozitului se vor avea în vedere, în principal, următoarele
elemente:
a) sistemul constructiv al depozitului (suprafaţă, înălţime, număr de niveluri, dotarea cu
rampe de încărcare-descărcare);
b) condiţiile de depozitare determinate de specificul produselor (temperatură, umiditate
etc.);
c) modul de ambalare;
d) tipul de palete folosite.
Pe de altă parte, în amenajarea interioară a depozitului se vor urmări o serie de
obiective, legate mai ales de:

14
 15
• mecanizarea, automatizarea şi robotizarea unor operaţii, a unor procese
incluse în fluxurile tehnologice ale activităţii desfăşurate. Este de menţionat însă faptul că
realizarea unui asemenea obiectiv este în primul rând în puterea firmei depozitare, dar este
condiţionată şi de preocupările manifestate în această direcţie de către partenerii aflaţi în
amontele şi avalul depozitului;
• modalităţile de depozitare, în condiţiile în care acestea pot îmbrăca o paletă largă, cu
particularităţi de la un produs la altul. Principalele modalităţi de depozitare sunt: depozitarea
în rafturi, fără a apela la paletizare, depozitarea prin stivuirea directă în unităţile de
încărcătură aflate pe paletă, depozitarea prin stivuirea paletelor cu montanţi sau a paletelor-
ladă, depozitarea pe palete simple, în rastele metalice, depozitarea pe palete simple în
stelaje etc.;
• stabilirea şi respectarea unor cerinţe referitoare la formarea încărcăturii în paletă,
cerinţe privind înscrierea în perimetrul paletei, asigurarea stabilităţii coletelor, pachetelor,
navetelor, lăzilor sau sacilor ce formează unitatea de încărcătură etc.;
• optimizarea transportului intern, prin asigurarea fluenţei deplasării, în condiţiile
existenţei unor căi de acces corect dimensionate şi prin alte măsuri de acest gen, coroborat
însă cu o perfectă corelare între genul, particularităţile produsului şi caracteristicile tehnico-
funcţionale ale mijlocului de transport intern;
• introducerea şi folosirea tehnicii moderne de calcul, a informaticii în gestionarea
activităţii depozitului, cu toate avantajele deja cunoscute.
O altă decizie, la fel de importantă, legată de depozitare este legată de aranjarea
mărfurilor în depozit, de data aceasta urmărindu-se o serie de obiective legate mai ales de
minimizarea costurilor de manipulare, utilizarea la maximum a spaţiului de depozitare şi
îndeplinirea anumitor cerinţe referitoare la compatibilitatea produselor, preluarea mărfurilor în
vederea asamblării comenzilor, securitatea şi prevenirea incendiilor.
Practic, pentru aranjarea mărfurilor în depozit se apelează la câteva reguli de natură
intuitivă, reguli ce se bazează pe următoarele patru criterii:
• complementaritatea, un criteriu relevant mai ales pentru modalitatea bazată pe rutele
de preluare, are în vedere faptul că produsele care de regulă sunt folosite împreună în
consum şi sunt solicitate de clienţi în cadrul aceleiaşi comenzi, vor fi amplasate în apropiere;
• compatibilitatea, are în vedere acele produse care pot fi amplasate în apropiere, fără
nici un fel de risc. Aranjarea unor astfel de produse în depozit trebuie să ia în considerare
caracteristicile lor merceologice;
• popularitatea este un criteriu potrivit căruia în situaţiile în care un anumit produs cu
circulaţie rapidă este preluat din stoc în cantităţi mai mici decât cele în care este furnizat, se

15
 16
recomandă amplasarea lui în apropierea punctelor de expediere către clienţi. În aceste
condiţii, distanţa pe care o vor parcurge astfel de mărfuri cu ocazia fiecărei operaţiuni de
preluare va fi mai scurtă;
• mărimea, un criteriu potrivit căruia mărfurile de dimensiuni reduse se vor amplasa în
apropierea zonelor de expediere, asigurându-se astfel o densitate mare de produse în
proximitatea punctelor de livrare. Criteriul mărimii garantează cel mai mic cost de manipulare
doar în situaţiile în care produsele de dimensiuni mai mici sunt cele care au o circulaţie
rapidă.
În aplicarea celor patru criterii este necesar a se avea în vedere o serie de reguli în
sensul că mai întâi se aplică criteriile de complementaritate şi de compatibilitate, iar abia
după aceea, cele de popularitate şi de mărime. În practică, considerarea unilaterală a
criteriilor referitoare la popularitate şi mărime nu generează rezultate satisfăcătoare, fiind
necesară considerarea lor simultană.
Prin combinarea criteriilor referitoare la popularitate şi la mărime se poate calcula un
indice al volumului comenzii, ca raport între volumul mediu necesar pentru stocarea
produsului (măsurat în metri cubi) şi numărul mediu de comenzi zilnice care solicită produsul
în cauză. Prin utilizarea unui asemenea indice se urmăreşte ca aranjarea produselor în
depozit să se facă astfel încât cel mai mare volum posibil de mărfuri să se deplaseze pe cea
mai scurtă distanţă posibilă, recomandându-se plasarea produselor caracterizate de o
valoare scăzută a indicelui în apropierea punctelor de expediere.
Alături de metodele intuitive folosite în aranjarea mărfurilor în depozit (care nu
garantează identificarea modalităţilor de aranjare a mărfurilor ce au cel mai mic cost total de
manipulare), există posibilitatea apelării la o serie de modele de programare liniară care, deşi
rezolvă relativ greu situaţiile care implică un număr mare de produse, conduc totuşi la
obţinerea unei amplasări optime a mărfurilor în spaţiul de depozitare.
O etapă logistică importantă în mişcarea mărfurilor este preluarea acestora din
spaţiile de depozitare pentru asamblarea comenzilor. În activitatea practică, există trei
modalităţi concrete de preluare: selecţia individuală (produsele sunt preluate pe rând, unul
câte unul şi aduse pe platforma de expediere spre clienţi), ruta de preluare (se parcurge o
anumită rută, care permite preluarea mai multor produse înainte de îndreptarea acestora
spre platforma de expediţie) şi aria repartizată pe lucrător (fiecare lucrător este responsabil
de o anumită zonă, iar pentru asamblarea comenzilor, acesta va aplica în aria ce-i este
atribuită, fie selecţia individuală, fie ruta de preluare).
Alături de aranjarea mărfurilor, un aspect important ce condiţionează eficienţa
operaţiunilor de manipulare este poziţionarea stocurilor de produse în zonele care le sunt
atribuite, respectiv modul în care sunt amplasate paletele ce vor plasa perpendicular pe
16
 17
culoarul de acces sau într-un unghi de până la 60º, cea mai frecvent utilizată fiind
poziţionarea perpendiculară.

17
 Tema nr.7

STOCURILE ÎN SISTEMUL LOGISTIC

7.1. Importanţa stocurilor în sistemul logistic

7.1.1. Conceptul de stoc. Rolul şi funcţiile stocurilor în activitatea firmei
7.1.2. Tipologia stocurilor
7.2. Gestiunea stocurilor
7.2.1. Costurile generate de stocaj
7.2.2. Restricţiile unui sistem de gestiune a stocurilor
7.2.2.1. Principalele categorii de restricţii ale unui sistem de gestiune a stocurilor
7.2.2.2. Evoluţia cererii
7.2.2.3. Nivelul de serviciu
7.2.2.4. Costul stocajului
7.2.2.5. Sistemul informaţional
7.3. Planificarea şi normarea stocurilor
7.3.1. Planificarea stocurilor în condiţii de certitudine
7.3.2. Planificarea stocurilor în condiţii de incertitudine
7.3.3. Normarea stocurilor
7.3.3.1. Conceptul de normare a stocurilor. Necesitatea normării
7.3.3.2. Metode de normare a stocurilor
7.4. Controlul stocurilor
7.4.1. Controlul continuu şi controlul periodic al stocurilor
7.4.2. Metode de control a stocurilor
7.4.2.1. Metoda „just-in-time” (JIT)
7.4.2.2. Metoda planificării cerinţelor de materiale (MRP)
7.4.2.3. Metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP)
7.4.3. Controlul agregat al stocurilor

În cadrul sistemului logistic, deciziile privind stocurile prezintă o importanţă deosebită.

Influenţa stocurilor asupra eficienţei activităţii logistice se manifestă atât asupra costului
mărfurilor existente în aceste stocuri, cât şi a celorlalte costuri asociate, precum costurile de
transport, depozitare şi lansare a comenzii.

7.1. Importanţa stocurilor în sistemul logistic

Formularea unei politici coerente şi în ultimă instanţă eficiente, referitoare la stocuri
presupune mai întâi cunoaşterea semnificaţiei noţiunii de stoc, iar apoi înţelegerea importanţei
acestuia în cadrul firmei, a rolului şi locului stocurilor în cadrul sistemului logistic. În acelaşi
timp, o condiţie esenţială pentru echilibrul sistemului logistic o constituie cunoaşterea
principalelor tipuri de stocuri şi, nu în ultimă instanţă, a costurilor asociate acestora. Sunt doar
câteva probleme pe care vom încerca să le analizăm în cele ce urmează.

7.1.1. Conceptul de stoc. Rolul şi funcţiile stocurilor în activitatea firmei

Termenul de stoc este utilizat pentru a defini, în expresie valorică sau cantitativă,
materiile prime, componentele, subansamblurile, produsele în curs de prelucrare sau cele finite
care sunt menţinute în vederea utilizării lor, pe măsura apariţiei nevoii. În cadrul sistemului
logistic, stocurile se regăsesc în majoritatea punctelor acestuia: în mijloacele de transport, în
depozitele unităţilor de producţie, în centrele de distribuţie, în magazinele de desfacere etc.
Opiniile privind utilitatea menţinerii stocurilor sunt contradictorii. În timp ce în perspectiva
tradiţională se subliniază rolul şi importanţa stocului în satisfacerea cererii, abordarea modernă
pune accentul pe reducerea sau chiar înlăturarea acestora, pentru a evita imobilizarea unei părţi
din capitalul firmei. În ceea ce ne priveşte, chiar dacă acceptăm ideea că privit ca proces
economic stocajul reprezintă evident o stagnare a circulaţiei mărfurilor, considerăm că acesta nu
are influenţe negative în eficienţa activităţii desfăşurate. Acestea, în condiţiile în care stocurile
nu depăşesc limitele normale, reprezentă chiar o condiţie a circulaţiei mărfurilor. Astfel, pentru
a prezenta doar un exemplu, în condiţiile unor fluctuaţii considerabile ale cererii de mărfuri este
mai indicată constituirea unui stoc de mărfuri care să asigure satisfacerea cererii, decât să se
apeleze la capacităţi de producţie aflate în conservare sau la angajarea de resurse de muncă
suplimentare. Într-o asemenea situaţie, stocul de mărfuri constituie alternativa pentru a face
faţă unor situaţii deosebite, neprevăzute, existând desigur şi posibilitatea utilizării unor
capacităţi de producţie sau de forţă de muncă suplimentare. Cei responsabili vor trebui să
aleagă între aceste două soluţii, ţinând cont de un singur criteriu, respectiv obţinerea unui profit
cât mai mare.
În ultimă instanţă, susţinerea sau criticarea deciziilor de menţinere a stocurilor implică
analiza serioasă, atentă a rolului pe care urmează să-l îndeplinească stocurile. În principal, un
asemenea rol se referă la următoarele cinci aspecte:
a) Îmbunătăţirea serviciului logistic pentru clienţi, prin asigurarea disponibilităţii
produselor pentru satisfacerea cererii acestora, atunci când aceasta se manifestă, iată un motiv
important pentru existenţa stocurilor. Aşa cum menţionam într-o temă anterioară a cursului
nostru, nivelul de servire reflectă capacitatea firmei de a onora cererea clienţilor, putând să fie
definit în funcţie de câţiva indicatori, precum: durata ciclului de performanţă, numărul
comenzilor onorate, cantitatea comandată şi onorată din stoc pentru un anumit produs sau o
linie de produse. Din perspectiva onorării comenzilor pentru un anumit produs, pentru o
anumită perioadă, nivelul de servire se poate calcula ca raport între numărul comenzilor onorate
şi numărul total al comenzilor primite. În cazul produselor pentru care absenţa din stoc ar
genera costuri mari datorită opririi producţiei sau ar conduce la aspecte nedorite, nivelul de
servire poate fi stabilit chiar la 100%, în timp ce pentru produsele care nu prezintă o importanţă
cu adevărat crucială, acest nivel de servire se poate situa la sub 100%.
b) Echilibrul relaţiei dintre cerere şi ofertă, în condiţiile în care aproape întotdeauna există
un anumit decalaj temporar între cerere şi ofertă. Avem în vedere mai ales două asemenea
cazuri. Este vorba mai întâi de cazul în care produsele a căror cerere se concentrează într-un
interval scurt de timp, fiind necesară menţinerea de stocuri de către producători, angrosişti şi
detailişti, în avans faţă de perioada de manifestare a cererii. De asemenea, producţia sezonieră
implică responsabilitatea operatorilor din canalele de distribuţie în a păstra mărfuri în stoc,
pentru ca acestea să satisfacă cererea ce se manifestă în alte perioade ale anului.
c) Reducerea costurilor, acest lucru fiind determinat de următoarele aspecte:
• economiile la scară în domeniul producţiei, stocurile permiţând maximizarea eficienţei
producţiei, prin fabricarea unor cantităţi mai mari decât cererea imediată. În acest fel, producţia
va fi decuplată de variaţiile necontrolabile ale cererii;
• economiile la scară în domeniul cumpărării şi transportului, în condiţiile în care, în cele
mai multe cazuri, atunci când se cumpără cantităţi relativ mari, furnizorul oferă fie un discount
cantitativ, fie un preţ mai mic. La fel se întâmplă şi cu ocazia transportului mărfurilor,
transportatorii oferind o serie de facilităţi legate de preţ, ei putând să utilizeze mai eficient
capacităţile de care dispun. Nu în ultimul rând, atunci când furnizorul deţine mijloacele de
transport necesare, preluând şi activitatea de transport, în condiţiile de mai sus apar, de
asemenea, economii de scară;
• valorificarea unei conjuncturi favorabile a preţurilor, în condiţiile în care cumpărarea
anticipată urmăreşte obţinerea de economii de costuri, prin achiziţionarea unor cantităţi care
depăşesc nevoile curente la un preţ convenabil, atunci când se aşteaptă o creştere ulterioară a
preţurilor. Aprovizionarea cu o cantitate mai mare faţă de nevoile curente ale firmei, deşi
generatoare de riscuri, poate permite revânzarea ulterioară, în scop speculativ, la un preţ
superior celui de cumpărare.
d) Diminuarea incertitudinii, deoarece, în ultimă instanţă, prezenţa stocurilor protejează
firma de variaţiile neaşteptate, pe termen scurt, deopotrivă ale cererii pieţei şi ale livrărilor
efectuate de către furnizori. Existenţa unor stocuri de siguranţă asigură capacitatea firmei de a
onora comenzile clienţilor săi, în cazul unei creşteri a cererii în raport cu nivelul estimat. În
acelaşi timp, stocurile protejează şi în cazul unor incertitudini legate de ciclul de performanţă al
furnizorului, respectiv a unor întârzieri în producţie, transport, prelucrarea comenzilor etc.
Din cele prezentate mai sus, rezultă cel puţin trei motive ale existenţei stocurilor în
activitatea logistică a firmei, respectiv tranzacţia, precauţia şi speculaţia, dar şi rolul regulator al
acestora, de atenuare a desincronizărilor celor două fluxuri, de intrări şi ieşiri de mărfuri. În
aceste condiţii, există posibilitatea identificării a cel puţin trei funcţii ale stocurilor, respectiv
asigurarea unei circulaţii neîntrerupte a mărfurilor, echilibrarea producţiei cu consumul, a ofertei cu
cererea de mărfuri şi asigurarea unor largi posibilităţi de alegere din partea consumatorilor. Foarte pe
scurt câteva lucruri despre fiecare din aceste funcţii în parte.
 a) Asigurarea unei circulaţii neîntrerupte a mărfurilor reprezintă, paradoxal, funcţia principală a
stocului de mărfuri. În realitate, „paradoxul” este explicabil, în sensul că numai existenţa unor
cantităţi mari de mărfuri, sub formă de stocuri, asigură circulaţia neîntreruptă a acestora. De fapt,
stocarea nu presupune o strategie absolută a mărfurilor care îmbracă forma de stocuri; dimpotrivă,
stocul suferă un proces continuu de înnoire, participând activ la realizarea circulaţiei. De asemenea,
este de menţionat faptul că chiar dacă din punct de vedere cantitativ rămâne îngheţat o lungă
perioadă de timp, prin intrările şi ieşirile permanente de mărfuri, la anumite perioade de timp,
conţinutul stocului se schimbă complet.
b) O a doua funcţie a stocurilor, la fel de importantă ca şi prima, o reprezintă echilibrarea
producţiei cu consumul, a ofertei cu cererea de mărfuri. Mărimea şi structura stocurilor trebuie să fie
atent stabilite, pornind de la faptul că nu întotdeauna cererea se sincronizează cu oferta, existând
produse care prezintă o anumită sezonalitate a producţiei sau a consumului şi de aici rolul stocului
de a înlătura consecinţele nepotrivirilor dintre cele două curente de mărfuri, astfel încât să nu se
producă o întrerupere a producţiei, circulaţiei sau a consumului.
c) O altă funcţie importantă a stocurilor de mărfuri o reprezintă asigurarea unor posibilităţi largi
de alegere din partea consumatorilor, o asemenea funcţie presupunând o structurare sortimentală a
stocurilor, care să satisfacă pe deplin gusturile şi preferinţele populaţiei consumatoare şi să dea
posibilitatea unor multiple alternative de alegere.

7.1.2. Tipologia stocurilor

În activitatea practică sunt urmărite mai multe tipuri de stocuri, criteriile de clasificare a
acestora fiind diferite. Astfel de criterii au în vedere locul stocării, perioada în care sunt
identificate, caracterul şi destinaţia stocurilor, nivelul atins în procesul de reînnoire etc. Potrivit
unor asemenea criterii, o clasificare a stocurilor se prezintă astfel:
a) în funcţie de participarea stocurilor la procesul de circulaţie a mărfurilor, acestea pot fi
grupate în stocuri active (stocuri curente) şi stocuri pasive.
b) În funcţie de locul stocării, se disting stocuri aflate în depozitele angrosiştilor, stocuri
aflate în depozitele şi magazinele detailiştilor şi stocuri aflate „pe drum” (cele mai multe în
mijloacele de transport). Tot aici vor fi cuprinse şi stocurile aflate la producător, stocuri care nu
au intrat încă în circulaţie.
c) În funcţie de caracterul şi destinaţia stocurilor, acestea pot îmbrăca forma stocurilor
sezoniere (constituite în special în cadrul depozitelor comercianţilor cu ridicata), a stocurilor cu
destinaţie specială, a stocurilor curente (destinate satisfacerii cererii zilnice, normale) şi
stocurilor de siguranţă.
d) În raport de perioada în care acestea sunt identificate, stocurile sunt iniţiale şi finale,
respectiv stocuri la începutul perioadei şi stocuri la sfârşitul perioadei identificate. Desigur, cele
două categorii de stocuri au un caracter relativ, în condiţiile în care aceleaşi stocuri trec de la o
categorie la alta.
e) În sfârşit, în funcţie de nivelul atins în procesul lor de reînnoire se disting următoarele
trei categorii de stocuri: stocul minim (de alarmă), acesta reprezentând de fapt limita inferioară
pe care o poate atinge stocul fără a periclita continuitatea desfacerilor, stocul maxim şi stocul
mediu.
În activitatea logistică, sunt planificate şi urmărite, în principal, următoarele categorii de
stocuri: ciclic sau de bază, de siguranţă, de tranzit şi mediu. Câteva lucruri despre fiecare
categorie în parte.
a) Stocul ciclic (de bază) este stocul necesar pentru a satisface cererea medie în perioada
dintre două completări succesive ale stocului. Un asemenea stoc reprezintă de fapt componenta
stocului mediu ce rezultă din procesul de reaprovizionare, fiind influenţat, în principal, de
următorii factori: dimensiunea cererii, mărimea lotului de fabricaţie, intervalul de timp în care
este onorată comanda de către furnizor, cantitatea economică a livrării, spaţiul de depozitare
disponibil, mărimea comenzilor pentru care furnizorul acordă discounturi cantitative, costurile
deţinerii de stocuri
b) Stocul de siguranţă are un rol de protecţie contra incertitudinii cererii, respectiv a
duratei ciclului de performanţă al furnizorului. Alături de stocul de bază, stocul de siguranţă se
constituie într-o componentă a stocului mediu, având drept scop să ofere firmei capacitatea de a
satisface cererea medie şi condiţiile medii din intervalul de timp dintre lansarea comenzii şi
primirea efectivă a mărfurilor. Mărimea stocului de siguranţă se stabileşte în funcţie de
incertitudinea implicată şi de nivelul dorit al disponibilităţii stocului.
c) Stocul de tranzit sau, altfel spus, stocurile aflate „pe drum”, este format din produsele
aflate în mişcare sau în aşteptare, având o importanţă deosebită în cadrul sistemului logistic.
Mărfurile în cauză reprezintă active pentru firma care plăteşte, fără a fi însă accesibile,
incertitudinea legată de aceste stocuri fiind destul de mare. În cele mai multe cazuri, firma nu
cunoaşte locul în care se află mijlocul de transport şi nici momentul în care mărfurile vor ajunge
efectiv la destinaţie. În aceste condiţii, chiar dacă în ultimul timp asemenea incertitudini s-au
diminuat (urmare mai ales sistemului de comunicaţii prin satelit), firma urmăreşte reducerea
cantităţii de produse aflate în tranzit şi, evident, incertitudinea asociată acestora.
d) Stocul mediu este format din materiile prime, componentele, produsele în curs de
prelucrare şi produsele finite păstrate, de regulă, într-un sistem logistic. Planificarea şi calculaţia
stocului mediu se face pe baza componentelor menţionate mai înainte, respectiv stoc de bază,
stoc de siguranţă şi stoc de tranzit.
În afara celor patru categorii de stocuri prezentate, în activitatea logistică se apelează, în
anumite situaţii, şi la stocurile speculative.

7.2. Gestiunea stocurilor

Deşi stocajul reprezintă o etapă indispensabilă în activitatea economică, în general, în
circulaţia mărfurilor, în particular, gestiunea şi planificarea stocurilor nu reprezintă o politică
unitară, uniformizată. În asemenea condiţii, în cele ce urmează vom aborda câteva importante
aspecte, teoretice şi practice, legate de costurile generate de stocaj, de gestiunea propriu-zisă a
stocurilor, de planificarea şi normarea acestora şi nu în ultimul rând, de controlul lor.
 7.2.1. Costurile generate de stocaj
Politica referitoare la stocurile de mărfuri trebuie să fie definită în funcţie de costurile
generate de acestea, în condiţii de asigurare a nivelului de servire aşteptat de către clienţi.
Principalele categorii de costuri generate de stocuri se referă la: costul de achiziţionare a
mărfurilor, costul de menţinere a stocurilor şi costul rupturilor de stoc. În activitatea economică,
în timp, se nasc şi se manifestă o serie de relaţii conflictuale între aceste trei categorii de stocuri,
de care trebuie să se ţină seama cu ocazia formulării politicii în domeniu. Astfel, pentru a
prezenta doar două exemple, reducerea costurilor de menţinere a stocurilor conduce, în cele mai
multe cazuri, la creşterea frecvenţei rupturilor din stoc, în timp ce reducerea costurilor de
achiziţionare are ca efect creşterea costurilor de menţinere a stocurilor. În cele ce urmează ne
vom opri, pe scurt, asupra fiecăreia dintre cele trei categorii de costuri.
a) Costurile de achiziţionare sunt cele asociate efectuării comenzilor în vederea creării sau
completării stocurilor. În structură, această categorie de costuri se prezintă astfel: costul alegerii
(selecţiei) vânzătorului şi negocierii; costul transportului comenzii; costurile aferente recepţiei şi
manipulării materialelor la punctul de primire a produselor. Unele costuri de achiziţionare,
precum cele de transport sau de manipulare depind şi deci variază de cantitatea de mărfuri
cumpărate, în timp ce altele, sunt independente de mărimea comenzii. În general, ponderea
acestor costuri în valoarea mărfurilor cumpărate se situează sub 5%, variind însă de la o firmă la
alta.
b) Costurile de menţinere a stocurilor sunt determinate, aşa cum rezultă şi din denumirea
lor, de păstrarea mărfurilor o anumită perioadă, până în momentul în care acestea sunt
solicitate de către clienţii firmei (interni sau externi). Ele sunt de regulă proporţionale cu volumul
mediu al mărfurilor existente în stoc. În structură, costurile de menţinere a stocurilor se prezintă
astfel:
• costurile financiare se referă la costul capitalului investit în stocuri, stabilitatea acestor
costuri trebuind să ia în considerare două elemente: rata dobânzii şi costul de oportunitate. Din
păcate, determinarea costurilor financiare are mai degrabă caracter subiectiv, aceasta în
condiţiile în care o parte dintre firme utilizează pentru determinare costul mediu al capitalului,
în timp ce altele folosesc rata de rentabilitate a investiţiei pe care şi-au propus să o realizeze;
• costurile de depozitare sunt determinate de păstrarea mărfurilor în depozite (private sau
publice). Modul de calcul a tarifelor pentru stocare este diferit în funcţie de tipul de depozit
închiriat. Astfel, în cazul închirierii de spaţii în depozite publice, tarifele se percep, de obicei, în
funcţie de suprafaţa utilizată sau de volumul de depozitare folosite pe lună.
În situaţia unui depozit propriu, costurile de depozitare se calculează prin repartizarea
costurilor de exploatare legate de spaţiul de depozitare, în funcţie de cantitatea menţinută în
stoc. Reamintim faptul că, de regulă, costurile de exploatare se compun din costul energiei
electrice şi termice, amortizarea depozitului (clădirii propriu-zise), a echipamentelor folosite etc.;
• costurile de asigurare, mărimea acestora depinzând de dimensiunile stocului de care
dispune firma;
 • costul deteriorării şi uzurii mărfurilor are în vedere atât deteriorarea fizică, cât şi uzura
morală a mărfurilor, devenite astfel nevandabile. De regulă, costurile asociate deteriorării şi
uzurii se referă la pierderea de valoare înregistrată de produsul în cauză, costul operaţiunilor de
remediere a produsului şi costul procurării unui produs similar de la o altă unitate a firmei.
Cea mai mare pondere în totalul costurilor de menţinere a stocurilor revine, de regulă,
costurilor financiare (circa 80%), urmată de deprecierea fizică şi uzura morală (circa 15%), de
costurile aferente spaţiului de depozitare şi de manipulare (circa 3-4%) şi, în sfârşit de costurile
de asigurare.
c) Costurile aferente rupturilor de stoc sunt determinate de absenţa produselor din stoc în
momentul solicitării lor de către clienţi. Dacă unele dintre aceste costuri pot fi determinate
relativ uşor, altele nu pot fi cuantificate cu aceiaşi acurateţe. În structură, componentele
principale ale costurilor datorate rupturilor de stoc sunt următoarele:
• costul vânzării pierdute, în condiţiile în care, de cele mai multe ori, clientul, confruntat
cu o ruptură de stoc, decide să anuleze comanda. În această situaţie, costul generat pentru
furnizor de absenţa produsului este dat de pierderea profitului pe care ar fi putut să-l obţină în
condiţiile efectuării tranzacţiei;
• costul pierderii loialităţii clienţilor, o parte dintre aceştia reorientându-se parţial sau
total spre alţi furnizori. O asemenea consecinţă este vizibilă mai ales în cazul produselor care nu
se diferenţiază de oferta furnizorilor concurenţi. Într-o asemenea situaţie, costul suportat de
către furnizor va fi determinat de pierderea vânzărilor ulterioare pe care le-ar fi realizat în cazul
continuării la acelaşi nivel a relaţiilor cu clienţii afectaţi de rupturile de stoc;
• costul unei noi comenzi, în situaţiile în care clientul nu a anulat comanda şi furnizorul a
realizat vânzarea produsului ulterior, atunci când acesta a devenit disponibil. Costul în cauză
este dat de o serie de cheltuieli suplimentare efectuate de către furnizor, ca urmare a prelucrării
comenzii şi efectuării operaţiunilor de transport şi manipulare, cheltuieli mai mari decât în cazul
efectuării lor prin canale diferite de cele uzuale.
Relaţiile ce iau naştere între cele trei categorii de stocuri, interdependenţele dintre acestea,
fac necesară minimizarea costului total aferent obţinerii nivelului ţintă de servire, în locul
minimizării costurilor pentru fiecare categorie în parte.

7.2.2. Restricţiile unui sistem de gestiune a stocurilor

Managementul gestionării stocurilor reprezintă o funcţie fundamentală în activitatea
firmei. Prin gestionarea stocurilor se caută un răspuns la două întrebări fundamentale:
a) Când să se comande un lot nou de marfă pentru a satisface cererea în perioada
următoare?
b) Cât de mare trebuie să fie un asemenea lot?
Există mai multe răspunsuri la aceste două întrebări, aceasta ca urmare a nevoii de a
trata în mod diferit problematica gestiunii stocurilor, de a porni de la obiective şi criterii diferite,
în funcţie de particularităţile agenţilor economici etc.
 7.2.2.1. Principalele categorii de restricţii ale unui sistem de gestiune a stocurilor
În mod practic, gestiunea stocurilor nu se reduce la alegerea unui model matematic,
model care să stabilească dimensiunile optime ale stocurilor, ci presupune construcţia şi mai
ales funcţionarea unui sistem complex, în cadrul căruia planificarea şi normarea vor reprezenta
doar puncte de plecare. Funcţionarea unui asemenea sistem depinde de elementele, de
parametrii care-l alcătuiesc, de relaţiile ce iau naştere în cadrul sistemului, respectiv de
„restricţiile” acestuia.
În funcţie de natura şi conţinutul lor concret, asemenea restricţii vor afecta în mod cu totul
diferit rezultatele gestiunii stocului, condiţionând în mod semnificativ succesul întregului sistem de
gestiune.
Raportate la politica dusă de agentul economic, restricţiile sistemului de gestiune se împart în
două categorii:
a) restricţii exogene, ce nu depind de politica firmei (ex: evoluţia cererii);
b) restricţii endogene, ce depind de politica firmei, aceasta având posibilitatea de a le modifica în
funcţie de obiectivele sale (ex: nivelul de servire şi cheltuielile aferente stocului, sistemul informaţional
etc.).
O asemenea grupare are o deosebită importanţă practică, atunci când se are în vedere aportul
restricţiilor dintr-un viitor sistem de gestiune a stocurilor, respectiv modul diferit în care trebuie
tratate de către managerii firmei la elaborarea sistemului. Astfel, dacă la o restricţie exogenă,
intervenţia firmei vizează fineţea tehnicii adoptate în vederea obţineri unei previziuni cât mai corecte,
cu totul altfel trebuie tratate restricţiile endogene.
Astfel, nivelul de serviciu, pentru a prezenta doar un exemplu, va depinde integral de
conducerea firmei, reflectând, pe de o parte, o serie de considerente obiective, iar, pe de alta, aportul
subiectiv al conducerii, modul său de gândire.
Pe de altă parte, o asemenea grupare a restricţiilor oferă posibilitatea scoaterii în evidenţă în mod
clar a sarcinilor pe care firma le are de îndeplinit în ceea ce priveşte gestiunea stocurilor, mai bine zis,
în îmbunătăţirea acesteia. Astfel, în cazul restricţiilor din prima categorie, atenţia se va concentra mai
ales asupra perfecţionării metodologiei de calcul a acestora, astfel încât să se ajungă la o cunoaştere
aprofundată a cererii populaţiei şi a legităţilor acesteia, fără a putea însă interveni asupra evoluţiei şi
dimensiunilor ei. În schimb însă, restricţiile cuprinse în cea de-a doua categorie, vor constitui
instrumente cu ajutorul cărora se vor îmbunătăţi rezultatele gestiunii stocurilor şi, de aici, ale întregii
activităţi economice.
Într-un asemenea context, este evident faptul că sistemul de gestiune a stocurilor, parte
integrantă a întregului sistem, pleacă de la restricţiile amintite, le foloseşte în sistem şi le determină
evoluţia şi caracteristicile viitoare pentru a fi reintroduse în sistem. De fapt gestiunea stocurilor are
rolul de a ordona într-un sistem coerent activităţi a căror măsură o dau restricţiile, în aşa fel încât
funcţiile social economice ale comerţului să fie realizate integral. În funcţie de condiţiile specifice ale
economiei, în general, şi ale fiecărei firme, în particular, într-un asemenea sistem de restricţii a
stocurilor se include fie totalitatea restricţiilor amintite, fie numai o parte a acestora. Din acest
punct de vedere, se poate vorbi de o altă grupare a acestor restricţii, respectiv:
 • restricţii a căror prezenţă este obligatorie, indiferent de sistemul de gestiune a stocurilor
adoptat şi de condiţiile concrete ale economiei (exemplu evoluţia cererii, nivelul de serviciu şi sistemul
informaţional);
• restricţii care pot fi omise din sistem, datorită, fie imposibilităţii calculării lor, fie chiar
inoportunităţii acestora.
Şi o asemenea grupare are o deosebită importanţă practică, ea oferind posibilitatea evidenţierii
elementelor indispensabile unui sistem coerent de gestiune a stocurilor.

7.2.2.2. Evoluţia cererii

În condiţiile vieţii economico-sociale actuale, a mediului în care îşi desfăşoară în prezent
activitatea agenţii economici, deciziile, ca principalele elemente direcţionare a activităţii, implică în mod
necesar, realizarea unor studii de perspectivă, neputându-se imagina o activitate eficientă fără a
dispune de un sistem adecvat pentru realizarea unor previziuni care să aibă un solid fundament
ştiinţific. Multitudinea problemelor cu care se confruntă firmele, ca şi a deciziilor privitoare la politica
acestora, cere din partea managerilor realizarea unor studii de previziune asupra aspectelor complexe
şi variate ale pieţei şi chiar cu privire la diferitele segmente de beneficiari, ce apar ca purtători ai cererii
din diferite zone emiţătoare. În activitatea economică, previziunile sunt complexe şi dinamice, ele
nerezumându-se însă doar la determinarea apriorică a cererii în vederea planificării din timp a
acţiunilor necesare satisfacerii acesteia, ci, în aceiaşi măsură, previziunea constituie un instrument de
bază în reglarea întregii activităţi economice desfăşurate, în cazurile în care cererea evoluează altfel
decât s-a anticipat aprioric. Iată de ce previziunile au cunoscut şi cunosc o deosebită evoluţie, atât în
ceea ce priveşte sfera lor de cuprindere, cât şi a tehnicilor utilizate.
În ceea ce priveşte gestiunea stocurilor, trebuie menţionat faptul că eficacitatea acesteia depinde
în mod direct de posibilităţile firmei de a determina cererea viitoare, dar şi de a stabili legităţile care
guvernează abaterile aleatoare ale acesteia de la evoluţia sa normală şi de a le cuantifica.
În mod concret, determinarea cererii viitoare se realizează în mod diferit de către firmele de
producţie faţă de cele comerciale. Astfel, firmele cu activitate industrială îşi vor asuma doar în unele
situaţii, cu totul excepţionale, sarcina onorării imediate a unor comenzi primite pe loc, în mod spontan
de la beneficiarii săi, ele onorând doar comenzile făcute cu mult timp înainte, astfel încât acestea au
posibilitatea de a cunoaşte din vreme şi cu o anumită precizie dimensiunile viitoare ale cererii
formulate de beneficiarii lor. În schimb, întreprinderile ce-şi desfăşoară activitatea în comerţ, fiind
obligate să satisfacă prompt cererile beneficiarilor lor (aceştia fiind consumatorii), care nu comandă în
prealabil mărfurile pe care doresc să le achiziţioneze, trebuie să apeleze la previziune, aceasta fiind
singura alternativă pentru cunoaşterea cererii viitoare.
Ca expresie a cererii viitoare, comenzile din partea beneficiarilor sunt generatoarele ciclului de
operaţii ce permite realizarea în bune condiţii a obiectivului de bază al oricărei întreprinderi
econonmice, respectiv satisfacerea clientelei.
Într-un asemenea context, este de remarcat faptul că fiecare dintre cele două expresii ale cererii –
comanda fermă şi previziunea- vor declanşa, după caz, două cicluri opuse de operaţiuni, ce au drept
parametru iniţial cererea ce trebuie satisfăcută, iar ca punct final satisfacerea acesteia.
 Înregistrarea unor comenzi va declanşa succesiv procesul de determinare a nevoilor întreprinderii
pentru satisfacerea cererii exprimate ferm, de aprovizionare şi livrare la beneficiar. În aceste condiţii,
este evident faptul că previziunea nu este numai generatoarea aprovizionării şi satisfacerii cererii, ci şi
restricţia fundamentală a întregului sistem. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, este clar că
determinarea cantităţilor şi a peridiocităţii aprovizionării nu se va putea face fără cunoaşterea cererii
din perioada următoare. În aceste condiţii, decizia privind gestiunea stocurilor - avem în vedere aici
agenţii economici ce desfăşoară activităţi comerciale – se poate lua doar pe baza previziunilor.
Desigur, o previziune utilă în acest domeniu este aceea în care orizontul maxim este de un an,
impunându-se utilizarea unor metode adecvate. Acest lucru înseamnă ca previziunile să fie realizate
rapid şi cu costuri relativ mici, dar să fie suficient de exacte pentru a fi într-adevăr eficiente.
În acest sens, metodele de previziune pe termen scurt adecvate gestionării stocurilor sunt
endogene, metode precum ritmul şi sporul mediu, nivelarea exponenţială etc. Asemenea metode admit
ipoteza că în toate fenomenele economice pe termen scurt se manifestă o anumită inerţie, altfel spus,
fluctuaţiile mediului economic ambient nu vor avea o influenţă importantă şi, mai ales, imediată
asupra fenomenului studiat. Pornind de la o asemenea ipoteză, singurele variabile explicative ale
evoluţiei sunt valorile reale înregistrate în trecut. În aceste condiţii, previziunea fenomenului economic
se poate realiza cu ajutorul seriei cronologice a desfacerilor, respectiv a ieşirilor din stoc, ca o măsură a
cererii, în cazul nostru.
În acelaşi timp însă, având în vedere faptul că previziunea se bazează în exclusivitate pe valorile
reale ale desfacerilor, este necesar să se menţioneze contradicţia specifică utilizării în previziune a
seriilor cronologice, respectiv, pe de o parte, necesitatea analizei în profunzime a unei serii cât mai
lungi de date (aceasta pentru a putea degaja mărimile caracteristice unei serii- de exemplu media-),
iar, pe de altă parte, riscul în asemenea condiţii a influenţei unor factori care nu mai sunt de
actualitate.
În activitatea practică de previzionare, se urmăreşte respectarea unor criterii de alegere a
metodelor de previziune care să fie capabile să extrapoleze fenomenul cu ajutorul unei serii cronologice
a cărei lungime, în timp, să poată răspunde concomitent celor două imperative contradictorii. Astfel,
se vor avea în vedere în principal patru criterii de apreciere: erorile, stabilitatea, sensibilitatea şi costul
calculelor.
• Erorile influenţează hotărâtor buna gestionare a stocurilor, ele punându-şi amprenta asupra
eficienţei economice a activităţii desfăşurate, indiferent de sensul în care se înregistrează (sub sau
supra dimensionarea cererii). În cazul unei previziuni subdimensionate, de exemplu, se va ajunge la
rupturi de stoc, cu toate consecinţele ce decurg de aici.
• Următoarele două criterii- stabilitatea şi sensibilitatea- indică modul cum reacţionează metoda
de previziune la principalele modificări pe care le pot suferi desfacerile într-o anumită perioadă.
Asemenea modificări pot fi consecinţă a variaţiilor tendinţei, urmarea unor schimbări profunde în
evoluţia cererii, şi/sau ale variaţiilor întâmplătoare în jurul valorii centrale a desfacerilor.
Astfel, stabilitatea reprezintă măsura în care metoda atenuează variaţiile aleatoare ale
desfacerilor, relevând, în principal, efectul modificărilor tendinţei, singura modificare care trebuie să
ducă la schimbări în politica de stocuri. De regulă, în previziunea desfacerilor, realizată însă cu
ajutorul unor metode stabile, se vor neglija chiar şi variaţiile de tendinţă. În aceste condiţii, se impune
utilizarea unei metode a cărei stabilitate să permită doar extrapolarea tendinţei şi nu a variaţiilor
aleatoare ale desfacerilor.
La rândul său, sensibilitatea sau, altfel spus, răspunsul va reflecta viteza de reacţie a modelului
de previziune la schimbările reale petrecute în evoluţia cererii. Desigur, o bună metodă de previziune
trebuie să aibă un nivel acceptabil convenabil al sensibilităţii, deoarece un răspuns prea rapid a
metodei va conduce la instabilitate, în timp ce un răspuns întârziat nu va evidenţia în timp util
modificările de tendinţă a evoluţiei.
• Costul calculelor, respectiv totalitatea cheltuielilor aferente previziunii, nu trebuie să
depăşească economiile preconizate a se realiza prin utilizarea respectivei metode de previziune.

7.2.2.3. Nivelul de serviciu

În condiţiile în care furnizorii de mărfuri, fie ei producători direcţi, fie angrosişti, încearcă şi de
cele mai multe ori şi reuşesc să asigure prompt aprovizionarea beneficiarilor lor, apare tendinţa
acestora din urmă de a reduce la minimum necesar stocurile, urmărindu-se diminuarea costurilor
stocării şi, de aici, creşterea eficienţei activităţii desfăşurate. În activitatea practică, există însă situaţii
când nu toate comenzile beneficiarilor sunt onorate, principalele motive fiind variaţia cererii, reflectată
în variaţia comenzilor, neonorarea de către producători a contractelor încheiate cu clienţii sau chiar
apariţia unor greşeli, a unor erori ale furnizorului, erori referitoare la constituirea loturilor de expediat,
la emiterea documentelor de expediţie etc. Desigur, cea mai mare parte a unor asemenea cauze, fiind
de natură subiectivă, pot fi preîntâmpinate sau remediate, atenţia agenţilor economici trebuind să se
concentreze asupra acelor cauze generate de politica de aprovizionare a depozitelor proprii de la
furnizor.
Desigur, în baza contractului de livrare de mărfuri încheiat cu furnizorii, beneficiarii întocmesc
programul (planul) de aprovizionare, plecând de la previziunile privind cererea pentru fiecare poziţie
existentă în nomenclatorul propriu. Având însă în vedere faptul că, de fapt, cererea previzionată nu
reprezintă altceva decât o valoare medie, calculată pe baza unor serii cronologice, întreprinderea va
elabora programul de aprovizionare luând în calcul un stoc suplimentar, care are rolul de a prelua
sarcina livrării din depozit a mărfurilor comandate atunci când stocul curent, constituit în condiţii
„normale” este epuizat. Evident, şi mărimea acestui stoc trebuie stabilită urmare unor analize serioase,
care să aibă în vedere, mai întâi, evitarea unor eventuale rupturi de stoc, iar apoi cheltuielile
suplimetare aferente unui asemenea stoc. În activitatea practică, este destul de greu de stabilit
mărimea stocului suplimentar, respectiv costul unei rupturi de stoc, în cele mai multe cazuri
stabilindu-se limite maxime admise. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, limitarea rupturilor de
stoc la 3% din comenzile primite, înseamnă un nivel de serviciu al întreprinderii de 97%. Este de
menţionat deci că înainte de a stabili dimensiunile stocului de siguranţă, firma trebuie să-şi fixeze
nivelul de serviciu pe care doreşte să-l atingă în activitatea sa. În practică există două principale
modalităţi de a defini nivelul de serviciu pus la dispoziţia detailistului, modalităţi axate, în ambele
cazuri, pe satisfacerea comenzilor magazinelor.
 O primă modalitate are în vedere exprimarea stocului de serviciu prin intermediul rupturilor de
stoc, o asemenea modalitate neţinând însă seama de importanţa sau cantitatea comenzilor
neonorate. Mai mult, această modalitate de definire a nivelului de serviciu nu permite să se determine
cât de mare va fi ruptura de stoc, în condiţiile în care se referă atât la cantitatea de mărfuri vândute,
cât şi la numărul de articole epuizate. Aceasta deoarece procentul de ruptură rămâne acelaşi,
indiferent de numărul de zile în care stocul este epuizat şi de cantitatea de mărfuri nevândute.
Astfel, plecând de la exemplul prezentat, un nivel de serviciu de 97% înseamnă că se admite că în 3%
din cazuri livrările de la furnizori să sosească la beneficiar după ce stocul, inclusiv cel de siguranţă, a
fost epuizat.
Cea de-a doua modalitate de exprimare a nivelului de serviciu va lua în consideraţie importanţa
rupturilor de stoc şi nu frecvenţa acestora. În această situaţie, nivelul de serviciu va exprima proporţia
comenzilor satisfăcute faţă de numărul total de comenzi. Astfel, dacă avem în vedere exemplul
prezentat mai sus, un nivel de 97% înseamnă că se vor livra detailiştilor 97% din cantităţile de
mărfuri comandate, fie având în vedere valoarea acestora, fie numărul total de comenzi.
Indiferent însă de modul în care este definit nivelul de serviciu, decizia ce urmează să fie luată
este afectată de numeroşi factori, precum valoarea unitară a articolului sau rentabilitatea acestuia.
Astfel, de valoarea unitară a articolului depind fondurile financiare imobilizate în stoc, iar în condiţiile
în care această valoare este ridicată, resursele financiare imobilizate vor fi mari, logic fiind ca în acest
caz să se fixeze un nivel mai scăzut. Pe de altă parte, cu cât rentabilitatea articolului este mai mare,
cu atât nivelul de serviciu trebuie să fie mai ridicat, compensând valoarea mare a articolului. După ce
s-a stabilit nivelul de serviciu, se vor determina dimensiunile stocului suplimentar pentru realizarea
acestuia, respectiv a stocului de siguranţă. Acest stoc va depinde nu numai de mărimea nivelului de
serviciu, ci şi de erorile de previziune înregistrate, stocul de siguranţă depinzând direct de aceste două
variabile.
În această situaţie, se impune măsurarea erorilor de previziune, prin studierea modului cum au
evoluat acestea în trecut şi, pe această bază, determinarea distribuţiei lor statistice, cu ajutorul căreia
se pot trage concluzii asupra probabilităţii de a se produce o eroare dată. În cele ce urmează, vom
prezenta patru situaţii distincte, respectiv calculul stocului de siguranţă în cazul distribuţiei normale
a erorilor de previziune; calculul direct al stocului de siguranţă în situaţiile în care distribuţia erorilor
de previziune nu este una normală; calculul stocului de siguranţă pentru articolele cu viteză lentă de
circulaţie şi, în sfârşit, determinarea factorului de siguranţă cu ajutorul „funcţiei de serviciu”.
a) Calculul stocului de siguranţă în cazul distribuţiei normale a erorilor de previziune trebuie
analizat în condiţiile în care marea majoritate a erorilor de previziune se distribuie potrivit legii
normale. În acest caz, determinarea mărimii stocului de siguranţă pentru diferite niveluri de serviciu
se face relativ uşor, fiind suficiente media şi abaterea standard. Stocul de siguranţă va fi egal cu
deviaţia standard multiplicată cu factorul de siguranţă, acesta din urmă indicând numărul de deviaţii
standard necesare pentru obţinerea nivelului de serviciu stabilit. În practică, utilizarea deviaţiei
standard prezintă o serie de avantaje, nivelul de serviciu rămânând valabil, indiferent de valoarea pe
care o ia desfacerea medie şi deviaţia standard a erorilor de previziune. În condiţiile în care metoda
matematică utilizată va permite obţinerea unor previziuni bune, atunci erorile vor fi mici, la fel ca şi
stocul de siguranţă, chiar şi în cazul unui nivel de serviciu ridicat.
Pentru determinarea abaterii standard, se utilizează următoarea formulă:
n

∑ (Xi − X)
2

i=1
σ= , în care
n
• σ este abaterea standard;
• Xi reprezintă mărimea reală în perioada i;
• X reprezintă valoarea medie calculată pentru n perioade;
• n reprezintă numărul perioadelor.

În practică, ţinând seama că o asemenea relaţie presupune operaţii matematice greoaie,

multiplicate cu numărul extrem de mare al articolelor aflate în stoc, abaterea standard se înlocuieşte
cu media absolută a deviaţiilor (Mad). Între aceste două expresii ale abaterilor există următoarea
relaţie:
σ = 1,25xMad
b) Calculul direct al stocului de siguranţă în cazul în care distribuţia erorilor de previziune nu
este normală, presupune utilizarea metodei distribuţiei cumulate de frecvenţă. Concret, se va calcula
frecvenţa erorilor de previziune, ordonându-se erorile înregistrate într-un anumit număr de clase,
indicându-se în dreptul fiecăreia frecvenţa de apariţie. Pentru a putea determina stocul de siguranţă,
se va întocmi un grafic cu frecvenţele cumulate ale erorilor de previziune, fiind relativ uşor de stabilit
apoi nivelul unui asemenea stoc.
c) În cazul articolelor cu viteză foarte lentă de circulaţie, stocul de siguranţă trebuie calculat
utilizând distribuţia ieşirilor din stoc, deoarece folosirea erorilor de previziune ar conduce la stabilirea
unor stocuri de siguranţă foarte mari, ieşirile din stoc având o la fel de mare variaţie faţă de medie. Se
va deduce astfel probabilitatea de a primi comenzi a căror valoare va depăşi o mărime dată. Aflându-
ne în faţa unor evenimente izolate, distribuţia de frecvenţe a acestora este de tip POISSON, cu
probabilităţi mici de a produce o ieşire din stoc. Practic, se va determina probabilitatea ca
evenimentul, în cazul nostru ieşirea din stoc, să se producă de 1,2,3......n ori într-o perioadă dată,
stabilindu-se apoi dimensiunile stocului necesar pentru asigurarea unui nivel de serviciu dorit,
utilizând în acest scop tabelele cumulative POISSON.
d) În cazul în care se preferă în locul unui factor de siguranţă unic, câte un factor de siguranţă
specific fiecărui articol existent în stoc, în funcţie de cantitatea de comandat din articolul respectiv,
se va utiliza „funcţia de serviciu” F, aceasta fiind o mărime intermediară, calculată pentru a permite
includerea în calculul factorului de siguranţă şi a cantităţii de comandat.
Funcţia de serviciu are următoarea expresie matematică:
Cc(1 − Ns )
F= , unde
Mad
• F reprezintă funcţia de serviciu;
• Cc reprezintă cantitatea de comandat;
 • Ns reprezintă nivelul de serviciu;
• Mad reprezintă media absolută a deviaţiilor.

Fiecărei funcţii de serviciu îi corespunde un anumit factor de siguranţă, această corespondenţă

fiind rezolvată cu ajutorul unui program special elaborat de firma IBM, existând tabele cu 72 valori
gata calculate.

7.2.2.4. Costul stocajului

Optimizarea stocurilor prin costuri are în vedere determinarea unei astfel de strategii, încât
cheltuielile prilejuite de procesul stocajului să fie minime. În acest context, deciziile privitoare la
politica de gestionare a stocurilor trebuie să aibă în vedere influenţa acestora asupra dimensiunilor şi
structurii costurilor pe care le antrenează, o politică coerentă de gestiune a stocurilor conducând în
mod automat la reducerea cheltuielilor cu stocajul mărfurilor. Atingerea obiectivului de minimizare a
cheltuielilor aferente stocurilor se va realiza prin soluţionarea celor două importante probleme, cărora
însă le corespund costuri antagonice:
• Cu ce frecvenţă trebuie realizată aprovizionarea (când ?);
• Cu ce cantitate de mărfuri trebuie realizată aprovizionarea de fiecare dată (cât?).
Astfel, o frecvenţă mare de aprovizionare presupune costuri ridicate legate de formularea şi
realizarea comenzilor, în timp ce o aprovizionare rară înseamnă stocuri mari, care, la rândul lor,
antrenează cheltuieli suplimentare cu păstrarea acestora. Dacă vor exista cazuri în care nici una din
aceste două soluţii nu generează costuri suplimentare, atunci fiecare dintre ele poate fi luată drept
frecvenţa optimă de aprovizionare, eliminându-se problema frecvenţei de aprovizionare.
În ceea ce priveşte cantitatea cu care urmează să se facă aprovizionarea, vor interveni alte două
costuri, cu tendinţe diferite. Astfel, aprovizionarea cu o cantitate foarte mare sau foarte mică,
antrenează, fiecare în parte, costuri suplimentare legate de un stoc foarte mare (cheltuieli cu păstrarea
acesteia), respectiv foarte mic (cheltuieli suplimentare cu aprovizionări repetate). Ca şi în cazul
frecvenţei de aprovizionare, lipsa unor costuri penalizatoare ataşate uneia dintre cele două soluţii,
atrage după sine dispariţia problemei cantităţii de aprovizionat.
Pornind de la cele prezentate, rezultă că optimizarea stocurilor presupune, ca o primă etapă,
determinarea şi măsurarea lor în vederea minimizării costului total şi nu a unuia sau altuia dintre
cele două costuri parţiale implicate, respectiv cele aferente aprovizionării, care se referă la valoarea
absolută a cheltuielilor unei aprovizionări şi celei ocazionate de existenţa stocului de mărfuri în
depozit (costul de păstrare a mărfurilor în stoc), incluzându-se aici costurile care variază odată cu
mărimea stocurilor, ca de exemplu dobânzile, perisabilităţile, cheltuielile cu manipularea mărfurilor
etc.
Atunci când cele două tipuri principale de cheltuieli rămân constante o perioadă mai lungă de
timp, politica de aprovizionare va avea în vedere volumul previzionat al vânzărilor.
Analizând evoluţia costului total, se desprind următoarele două constatări:
a) Nu întotdeauna optimizarea stocurilor reprezintă scopul real al gestiunii acestora, acest lucru
datorându-se complexităţii deosebite a problemelor sau a imposibilităţii de a obţine toate informaţiile
necesare cu privire la costuri. În aceste cazuri, aşa cum se remarcă în literatura de specialitate, fără
atingerea optimului, se poate totuşi ameliora situaţia existentă a stocurilor prin introducerea unor
reguli în politica de aprovizionare, în politica de gestiune a stocurilor, ca o activitate coerentă.
b) Cu toate că sporirea numărului de aprovizionări duce la scăderea mărimii stocului curent şi
deci la accelerarea vitezei de circulaţie în număr de rotaţii, costul total aferent activităţii de stocare
creşte o dată cu numărul de aprovizionări anuale şi cu creşterea vitezei de rotaţie a stocului.
Reamintim faptul că viteza de circulaţie în număr de rotaţii este un indicator ce exprimă de câte
ori se reînnoieşte stocul mediu total într-o perioadă dată, calculat ca raport între desfacerea din
perioada analizată şi stocul mediu total. Observaţia de mai sus conduce la ideea, de mare importanţă,
că nu va trebui acceptat în mod automat principiul potrivit căruia, cu cât viteza de rotaţie este mai
mare, cu atât sunt mai bine administrate stocurile şi deci cu atât cheltuielile generate de stocarea
mărfurilor sunt mai mici.
Determinarea mărimii lotului şi a frecvenţei optime de aprovizionare presupune deci identificarea
şi comensurarea celor două costuri - costul de păstrare (menţinere) a stocului în depozit şi costul de
aprovizionare (costul de lansare a comenzii). Formula de calcul a mărimii optime a lotului de
aprovizionare Q şi implicit a frecvenţei optime corespunzătoare costului total minim cel mai frecvent
folosită este cea propusă de către R.H.Wilson, respectiv:
Z × d × Ca
Qm= , în care
Cs
• d reprezintă desfacerea realizată într-o perioadă dată;
• Ca reprezintă costul de lansare a unei comenzi;
• Cs reprezintă costul de păstrare în stoc.
Formula permite stabilirea punctului în care cele două costuri antagonice, care variază o dată cu
cantitatea cu care se face aprovizionarea şi cu frecvenţa de aprovizionare, sunt în echilibru.
În fapt, doar compararea cheltuielilor variabile este necesară pentru a putea decide asupra
variantei politicii de adoptat, toate celelalte costuri rămânând fixe, nefiind influenţate de politica de
gestionare a stocurilor şi neavând nici un fel de rol în alegerea deciziei. În aceste condiţii, problema
care trebuie rezolvată este determinarea cheltuielilor variabile directe, respectiv variaţia stocurilor, o
dată cu variaţia politicii de stocuri a firmei.
Asemenea stocuri se pot determina plecând de la datele evidenţei contabile, find necesară însă o
cercetare atentă, în detaliu, a elementelor care compun componentele costurilor, identificarea lor în
evidenţele contabile şi cuantificarea sau, cel puţin, estimarea lor potrivit scopului propus.
Pornind de la aceste aspecte, considerăm necesar a ne opri mai mult asupra celor două categorii
de costuri aferente stocării, respectiv costul de păstrare a stocului şi costul de aprovizionare.
a) Costul de păstrare a stocului, exprimat în procente din valoarea totală a stocului, cuprinde
acele costuri care se modifică o dată cu mărimea stocurilor, respectiv dobânzile la fondurile circulante
împrumutate, perisabilităţile, cheltuielile de manipulare a mărfurilor etc.
• Dobânzile constituie de fapt elementul cel mai costisitor al cheltuielilor de păstrare a stocurilor,
încadrându-se aici şi dobânda pe care ar fi primit-o firma pentru mijloacele proprii investite în stoc,
dacă acestea ar fi fost disponibile şi depuse la bancă.
 • Cheltuielile cu manipularea mărfurilor sunt constituite din componente, de regulă, fixe sau din
costuri a căror variaţie nu depinde de nivelul stocurilor, precum amortizarea mijloacelor de transport
intern, plata salariilor şi a impozitelor aferente, chiria sau amortizarea depozitelor, cheltuielile pentru
încălzit şi iluminat etc.
b) Costul de aprovizionare are în vedere valoarea absolută a cheltuielilor aferente unei
aprovizionări, fiind necesar să fie scoase în evidenţă acele cheltuieli care variază o dată cu modificarea
numărului de comenzi la furnizori. De obicei, ele se produc în cadrul serviciilor contabilitate,
prelucrarea datelor, comercial etc., cuprinzând toate cheltuielile angajate pentru a efectua
aprovizionarea cu mărfuri a depozitului, începând cu depistarea viitorilor furnizori şi contractarea
fondului de marfă şi terminând cu primirea, respectiv recepţia mărfurilor.
În grupul cheltuielilor de aprovizionare este necesar să se facă o distincţie clară între cheltuielile
care nu depind de mărimea lotului cu care se face aprovizionarea (de exemplu, cheltuielile cu
telefoanele, cu poşta, o parte din utilajele de birou) faţă de cheltuielile a căror mărime depinde de
cantitatea de marfă ce se primeşte la o aprovizionare a depozitului, ca de exemplu cheltuielile cu
recepţia mărfurilor.
În aceste condiţii, costul anual cu aprovizionarea (Ca) poate fi modelat matematic, luând forma
unei ecuaţii liniare, de forma:
Ca= a+bt, în care,
• t reprezintă rata medie a numărului anual de comenzi;
• a este parametrul care reprezintă partea fixă a cheltuielilor de aprovizionare;
• b reprezintă parametrul care exprimă partea variabilă a cheltuielilor de aprovizionare.
După analiza celor două categorii de costuri aferente stocului, trebuie menţionat că acelaşi
lucru trebuie realizat cu o altă categorie de cheltuieli prilejuite de stocare, respectiv cheltuielile
generate de rupturile de stoc sau epuizarea acestora, denumite de către literatura de specialitate
penalizări de lipsă.
Dacă o comandă a beneficiarilor nu poate fi satisfăcută deoarece stocul produselor cerute este în
acel moment epuizat, se poate decide în una din următoarele direcţii: o aprovizionare excepţională,
care presupune cheltuieli în plus faţă de una normală (urmare procedurii deosebite în care costul
rapidităţii execuţiei, manipularea sau ambalarea deosebită ocupă o pondere principală), o livrare dintr-
un alt depozit, mai îndepărtat (şi în acest caz vor creşte în mod corespunzător costurile) sau se va
ajunge, în unele situaţii, chiar la pierderea comenzii primite şi implicit a vânzării.
Dacă în primele două situaţii, costul rupturii de stoc se poate determina relativ uşor, în cea de-a
treia situaţie, respectiv atunci când se ajunge la pierderea vânzării (acesta fiind, din nefericire cazul
cel mai frecvent) costul rupturii de stoc este mai greu de calculat, dacă nu chiar imposibil. Din fericire,
cantitatea optimă de aprovizionare nu este foarte mult influenţată de variaţia unor asemenea costuri,
fiind suficientă o aproximare nu foarte fidelă. Mărimea unui astfel de cost este dependentă de
aprecierea, mai mult sau mai puţin subiectivă, variind foarte mult de la un articol la altul, în funcţie
de natura şi importanţa acestuia. Desigur, penalizării de lipsă îi va corespunde şi un cost generat de
excedentul de mărfuri după ce cererea a fost satisfăcută, cost ce ia forma unei penalizări denumită de
exces. Calculul şi interpretarea acestor costuri variază în funcţie de tipul de articol.
 Astfel, produsele ce fac obiectul unei singure aprovizionări vor determina o penalitate de exces
direct proporţională cu mărimea excesului de mărfuri, după ce cererea a fost satisfăcută. Mărimea
acestor costuri se poate determina relativ uşor. Intră în această categorie produsele cu desfacere
exclusiv sezonieră, a căror perioadă de vânzare este foarte scurtă, după care mărfurile rămase în stoc
sunt practic pierdute, în cele mai multe cazuri ele neavând nici un fel de şansă de a mai fi vândute
(de exemplu vopsele pentru ouă sau felicitările cu ocazia Crăciunului), dar şi produsele obişnuit
sezoniere (confecţiile), pentru care nu se poate face decât o singură aprovizionare pentru întreg
sezonul.
În cazurile în care există posibilitatea unor aprovizionări succesive, se pot ivi două situaţii.
Prima dintre acestea are în vedere cazul unor produse permanente, la care excedentul la
sfârşitul unei perioade de timp poate fi vândut în perioada următoare, neexistând deci un
excedent real şi implicit nici penalizare de exces. A doua situaţie se referă la cazul produselor
sezoniere, de modă, pentru care se pot realiza mai multe aprovizionări de-a lungul sezonului de
vânzare, neapărând un exces de stoc în sensul de mai sus, decât în perioada ce urmează după
ultima aprovizionare de la furnizor, dar când excedentul de sfârşit de sezon va suporta o pierdere
severă de valoare, aceasta fiind măsura penalităţii de exces.

7.2.2.5. Sistemul informaţional

Sistemul informaţional prezintă o importanţă deosebită pentru gestiunea eficientă a stocurilor.
Un sistem informaţional care să permită cunoaşterea permanentă a proceselor şi fenomenelor
economice ce are legătură directă şi chiar indirectă în nivelul, structura şi evoluţia stocurilor. Desigur,
există o multitudine de procese, fenomene şi activităţi economice ce influenţează sau sunt influenţate
de către stocuri, ele referindu-se, în principal, la: determinarea necesarului de contractat, încheierea
contractelor cu furnizorii şi beneficiarii, aprovizionarea cu mărfuri, urmărirea executării contractelor,
livrarea mărfurilor din depozite, urmărirea comenzilor cu beneficiarii, inventarierea stocurilor existente
în depozite, evidenţierea cheltuielilor aferente activităţii de stocare etc. Toate asemenea activităţi
generează informaţii de mare însemnătate pentru fundamentarea deciziilor, astfel încât să se creeze
toate premisele, pe de o parte, pentru preîntâmpinarea abaterilor, iar, pe de alta, pentru sesizarea lor
imediat ce s-au produs, în acest fel urmărindu-se reducerea stocului la limitele normale.

7.3. Planificarea şi normarea stocurilor

Rezultă din cel prezentate faptul că alegerea celei mai potrivite variante de aprovizionare
(când şi cât) reprezintă o decizie fundamentală în managementul stocurilor. Există mai multe
modalităţi de planificare a stocurilor, ele putându-se însă structura în două mari categorii:
planificarea în condiţii de certitudine şi în condiţii de incertitudine.

7.3.1. Planificarea stocurilor în condiţii de certitudine

Condiţiile de certitudine au în vedere faptul că atât cererea, cât şi durata viitoare a
ciclului de performanţă (perioada dintre lansarea comenzii de către client şi primirea mărfii de
către acesta) sunt cunoscute.
 În cele ce urmează, ne vom referi în mod succint asupra unor aspecte concrete, legate de
(i) stabilirea punctului de reaprovizionare, (ii) stabilirea mărimii comenzii şi (iii) stabilirea
numărului de comenzi.
Punctul de reaprovizionare (mărimea stocului la care se impune lansarea unei noi
comenzi în vederea asigurării continuităţii satisfacerii cererii) va indica când anume trebuie să fie
lansată comanda şi nu mărimea acesteia.
În condiţii de certitudine, punctul de reaprovizionare se calculează pe baza următoarei
relaţii:
P = DzּT, unde:
• P reprezintă punctul de reaprovizionare, exprimat în unităţi de măsură cantitative;
• Dz reprezintă cererea medie zilnică, exprimată, de asemenea, în unităţi de măsură
cantitative;
• T reprezintă durata ciclului de performanţă, respectiv mărimea intervalului de
reaprovizionare.
Pentru înţelegerea modului de aplicare a formulei vom prezenta un exemplu simplu. Să
presupunem că există următoarele informaţii privind un anumit produs:
• cererea medie zilnică Dz = 25 unităţi
• durata ciclului de performanţă T = 10 zile
În condiţiile de mai sus, punctul de reaprovizionare va fi de
P = Dzּt = 25 ּ 10 = 250 unităţi
Altfel spus, în momentul în care cantitatea de mărfuri existentă în stoc va ajunge la limita
de 250 de unităţi, va fi necesară lansarea unei noi comenzi, această cantitate fiind suficientă
pentru a satisface cererea din intervalul de reaprovizionare.
Altfel se pune problema în condiţii de incertitudine. De data aceasta va fi necesar un stoc
de siguranţă, având rolul de a compensa incertitudinea în privinţa cererii şi duratei ciclului de
performanţă. Formula de calcul în această situaţie este următoarea:
P = DzT + SS,
unde faţă de notaţiile de mai sus, SS reprezintă stocul de siguranţă exprimat cantitativ.
Asupra planificării în condiţii de incertitudine vom reveni în subcapitolul următor.
Cea de-a doua decizie la fel de importantă în managementul stocurilor este stabilirea
mărimii comenzii pe care trebuie să o lanseze firma cumpărătoare. O asemenea decizie este
determinată de doi factori de bază: costurile generate de stocuri şi relaţiile dintre diferitele
categorii de costuri.
În condiţii de certitudine, stocul mediu este jumătate din cantitatea comandată, în această
situaţie nefiind necesar un stoc de siguranţă. Cu cât va fi mai mare cantitatea comandată, cu
atât stocul mediu va fi mai mare şi implicit şi costul de menţinere a stocului.
Din perspectiva numărului de comenzi, creşterea cantităţii comandate conduce la
scăderea necesarului de comenzi şi implicit a costului de achiziţionare.
În activitatea de planificare a stocurilor se urmăreşte un indicator specific, denumit
cantitatea economică a comenzii (EOQ), aceasta completând stocul în condiţiile menţinerii la
minim a costului combinat al achiziţionării şi menţinerii stocului. În mod curent, cantitatea
economică a comenzii (EOQ) reprezintă cantitatea pentru care costul menţinerii stocului şi costul
comenzii sunt egale. Formula de calcul a acestui indicator este următoarea:

2C C ⋅ Da
EOQ = , unde:
C S ⋅ Cu
• CC reprezintă costul comenzii;
• Da reprezintă costul anual al menţinerii stocului, exprimat procentual, în raport cu
valoarea stocului mediu anual;
• Cu reprezintă costul unitar al produsului
Pentru exemplificare, să presupunem că dispunem de următoarele date.
• Costul comenzii unui produs (CC) = 20 lei;
• Cantitatea solicitată anual (Da) este de 7000 unităţi;
• Costul menţinerii stocului (CS) reprezintă 30% din stocul mediu anual;
• Costul unitar al produsului Cu = 50 lei

În aceste condiţii, cantitatea economică a comenzii este de:

2 ⋅ 20 ⋅ 7000
EOQ = = 136,62
0,30 ⋅ 50
Vom rotunji cantitatea economică de 136,62 unităţi de produs la 136, având în vedere
modul de ambalare şi protejare produselor. Deci cumpărătorul va lansa un număr de 51 de
comenzi de unităţi de produs, considerând că pe parcursul anului cererea rămâne uniformă
(7000:136).
Modelul clasic al cantităţii economice a comenzii (EOQ) pleacă de la o serie de ipoteze care
îi limitează aplicabilitatea. Este vorba despre următoarele opt ipoteze:
• cererea este satisfăcută integral;
• evoluţia cererii este continuă, constantă şi cunoscută;
• durata ciclului de performanţă în ceea ce priveşte recompletarea stocului este constantă
şi cunoscută;
• preţul produsului este constant şi independent de cantitatea comandată sau de timp.
Altfel spus, nu se oferă discounturi în funcţie de cantitate sau discounturi privind tarifele de
transport;
• orizontul de planificare este infinit;
• nu există stoc în tranzit;
• nu există limite în ceea ce priveşte disponibilitatea capitalului.
Formula cantităţii economice a comenzii (EOQ) se aplică de către producători şi angrosişti.
Datorită limitelor impuse de ipotezele pe care se fundamentează (menţionate mai sus) formula
nu se poate aplica de comercianţii cu amănuntul. Aceasta deoarece, activitatea acestora prezintă
o serie de caracteristici specifice, precum:
 • rareori în comerţul cu amănuntul cererea este constantă sau necunoscută, pentru cele
mai multe produse aceasta are un caracter discountinuu (datorită sezonalităţii);
• formula clasică a EOQ (cantitatea economică a comenzii) nu are în vedere o serie de
costuri importante pentru comercianţii cu amănuntul (de exemplu, nu este inclus costul
rupturilor de stoc). De asemenea, nu este urmărit nici costul total al menţinerii în stoc şi al
comandării tuturor produselor;
• costul marginal al unei comenzi suplimentare sau al unui articol suplimentar este fix, la
fel ca şi costul marginal al menţinerii în stoc a unei unităţi suplimentare de produs. În realitate
însă, aceste costuri nu sunt fixe. Astfel, costul menţinerii stocului variază în funcţie de
modificarea estimărilor privind costul capitalului. În ceea ce priveşte costul menţinerii
produsului în stoc şi costul comenzii, acestea cuprind în structura lor componente fixe şi
variabile;
• în cazul comerţului cu amănuntul, comenzile sunt onorate de furnizori de multe ori în
mod parţial, astfel încât cantitatea comandată nu soseşte în acelaşi moment;
• în practica curentă, există destul de des limite inferioare în privinţa cantităţii
comandate, limite impuse de furnizori sau de modul de ambalare a mărfurilor, nerespectându-se
astfel ipoteza inexistenţei restricţiilor în privinţa cantităţii comandate;
• în sfârşit, nu este respectată nici ipoteza că mărimea tranzacţiilor efectuate este mică
faţă de cantitatea comandată, deoarece pentru anumite produse de uz curent tranzacţiile sunt
mari în raport cu comenzile, clienţii cumpărând adesea mai multe unităţi din acelaşi produs.
Pornind de la cele menţionate, în condiţiile creşterii aplicabilităţii modelului standard
(EOQ) în domeniul comerţului cu amănuntul este necesară rezolvarea problemei determinării
costurilor. În abordarea clasică se urmăreşte stabilirea tuturor costurilor efectuate legate de
menţinerea în stoc şi de efectuarea comenzii.
În condiţiile utilizării unei formule a cantităţii economice a comenzii (EOQ) modificate,
se promovează o altă gândire asupra costurilor, acestea devenind „puncte de control” utilizate
pentru alegerea celei mai adecvate politici în ceea ce priveşte stocurile. În această situaţie,
costurile sunt privite ca nişte variabile ale sistemului de management al stocurilor (şi nu ca
valori constante, ca în cazul formulei clasice)
Formula cantităţii economice a comenzii EOQ modificate este următoarea:

D
EOQ * = K , unde:
Cu
• EOQ* reprezintă cantitatea economică a comenzii modificate;
• D reprezintă cererea anuală exprimată cantitativ;
• Cu reprezintă costul unitar al produsului;
• K reprezintă un factor care se va determina în funcţie de costul comenzii şi costul anual
al menţinerii stocului (exprimat procentual, în raport cu valoarea stocului mediu anual), potrivit
formulei:
 2C C
K=
CS
Rolul factorului K este acela de a controla stocul, modificarea valorii factorului în cauză
având ca efect modificarea cantităţii comandate şi a numărului anual de comenzi.
În condiţiile în care modelul EOQ nu include o serie de factori privind situaţiile de
cumpărare şi modul de utilizare a mărfurilor, este necesară utilizarea unei formule EOQ ajustate
în funcţie de:
• discounturile cantitative oferite de ofertanţi;
• variaţia tarifelor de transport, în funcţie de volumul de mărfuri vehiculate;
• mărimea economică a lotului de fabricaţie în cazul aprovizionărilor efectuate de
producători;
• efectele cumpărării combinate a mai multor produse, care permite obţinerea de
discounturi cantitative şi de transport;
• limitele privind capitalul investit în stocuri, ceea ce influenţează cantitatea de produse
comandată din fiecare articol al unei linii de produse, în vederea satisfacerii corespunzătoare a
cererii;
• costurile de transport datorate utilizării de către firma cumpărătoare a unui parc
propriu de mijloace de transport, pentru completarea stocurilor;
• caracteristicile unitizării produselor, astfel încât să se evite creşterea excesivă a
costurilor, urmare efectuării unor comenzi care nu sunt multiplii ai cantităţii existente pe o
paletă.
Deci acordarea discounturilor cantitative de către furnizor face necesară ajustarea
formulei clasice a EOQ. Asemenea discounturi sunt de două feluri: (i) inclusive, în acest caz
preţul redus fiind aplicat asupra întregii cantităţi comandate, în cazul depăşirii pragului
specificat de către vânzător şi (ii) exclusive, în cazul aplicării numai asupra cantităţii comandate
care depăşeşte pragul stabilit de către vânzător.
Desigur, la o analiză sumară a celor două situaţii, pentru a obţine cele mai mici costuri
este necesară comandarea unei cantităţi cât mai mari, pentru a beneficia de cel mai mare
discount. În realitate lucrurile nu stau tocmai aşa. Economia obţinută ca urmare a lansării unor
cantităţi mai mari poate fi anulată de creşterea anumitor componente ale costului total, ca
urmare a creşterii stocului de mărfuri. Iată de ce, decizia de a comanda conform cantităţii
economice a comenzii sau de a ajusta cantitatea respectivă în funcţie de discounturile oferite de
către furnizor va trebui să fie fundamentată pe baza relaţiei dintre componentele costului total
generat de stocuri, cumpărătorul analizând impactul fiecărui nivel de discount asupra costului
total. Efectuarea unei comenzi care să beneficieze de discount se va face numai în condiţiile în
care economiile în privinţa costurilor depăşesc valoarea diferenţei dintre creşterea stocului de
menţinere a stocului şi scăderea costului comenzii.
În cazul în care cumpărătorul îşi transportă mărfurile în regie proprie, apar o serie de
implicaţii asupra managementului stocurilor din cauza variaţiei costurilor în funcţie de
cantitatea de mărfuri transportată. Desigur, cu cât cantitatea va fi mai mare, cu atât tariful de
transport de la origine la destinaţie va fi mai mic.
Practica în domeniu arată că nu întotdeauna analiza influenţei cantităţii asupra costurilor
de transport trebuie să se concretizeze în comandarea acelei cantităţi pentru care se poate obţine
cel mai convenabil preţ, fiind necesar să se realizeze o analiză economică serioasă asupra
impactului pe care îl va avea decizia în cauză asupra costurilor generate de stocuri. Creşterea
cantităţii comandate peste cantitatea economică a comenzii (EOQ) va conduce la creşterea
costurilor de menţinere a stocurilor, respectiv la diminuarea simultană a costurilor de
achiziţionare ca urmare a reducerii numărului de comenzi.
Stabilirea celei mai potrivite mărimi a comenzii nu se va limita doar la cantitatea
determinată prin formula clasică EOQ. Fiecare cantitate economică a comenzii va fi testată, în
ceea ce priveşte sensibilitatea în raport cu costul de transport.
Aşa cum menţionam mai înainte, o ipoteză de bază ce stă la baza formulei clasice EOQ
este caracterul constant al cererii. În realitate însă, mai ales în domeniul producţiei industriale
există destule situaţii în care cererea pentru o anumită componentă intervine la intervale de timp
şi în cantităţi diferite. Acest lucru reflectă caracterul dependent al cererii pentru componente de
programul de fabricaţie a produsului finit, componente care trebuie să fie disponibile în
momentul în care sunt necesare pentru procesul de fabricaţie. Desigur, în cazul în care acestea
pot fi obţinute atunci când sunt solicitate, menţinerea lor în stoc nu mai este necesară. Se ridică
însă problema determinării cantităţii ce trebuie să fie comandată.
Caracterul dependent al cererii componente impune utilizarea unor metode de
dimensionare discretă a lotului comandat. O asemenea dimensionare înseamnă obţinerea unui
cantităţi de componente egală cu cerinţele nete, la un moment dat. În condiţiile fluctuaţiei
cererii, mărimea lotului variază de la o comandă la alta.
Principalele metode de dimensionare discretă sunt: dimensionarea lot cu lot, cantitatea
comenzii în timp şi dimensionarea pe baza seriilor de timp. Câteva lucruri despre fiecare în
parte:
a) Dimensionarea lot cu lot, metodă potrivit căreia cantitatea comandată este şi cea
necesară. În acest caz, costurile şi impactul comenzii asupra costurilor nu sunt luate în
consideraţie. Metoda este recomandată pentru componente ieftine, în cazul cărora cererea este
relativ mică şi se manifestă la intervale neregulate. Procurarea cantităţilor necesare presupune
un timp mai scurt deoarece se apelează la mijloacele electronice de trimitere a comenzilor,
precum şi la modalităţile de transport rapid.
b) Cantitatea comenzii în perioade de timp (POQ) este o metodă ce se bazează pe formula
standard EOQ. În acest caz, este necesară calcularea prealabilă a numărului de comenzi
necesare anual, ca raport între cererea anuală previzionată şi cantitatea economică a comenzii
(EOQ). Cantitatea comenzii în perioade de timp se va determina ca raport între numărul de
perioade de timp existente anual (luni, săptămâni) şi numărul anual de comenzi. Astfel, în cazul
unui număr anual de 26 comenzi, intervalul dintre comenzi va fi de 2 săptămâni (52:26), deci o
comandă va fi lansată la fiecare 2 săptămâni. Dimensiunea comenzii va fi egală cu cantitatea
economică a comenzii (EOQ), în cazul în care cantitatea solicitată nu este mai mare sau mai
mică. Metoda analizată prezintă avantajul că ia în considerare costul de menţinere a stocului şi
minimizează costurile datorate rămânerii componentelor în stoc, dezavantajul său fiind acela că
poate fi aplicată eficient numai în cazul unei cereri stabile.
c) Dimensionarea pe baza seriilor de timp este o metodă dinamică, deoarece ajustează
cantitatea comandată în funcţie de nevoile curente estimate. Metoda dimensionării pe baza
seriilor de timp are două variante de aplicare:
• O primă variantă urmăreşte identificarea unei combinaţii de cereri pe parcursul mai
multor perioade, care să conducă la cel mai scăzut cost pe articol. Pe măsură ce se adaugă mai
multe perioade, preţul mediu unitar scade, datorită discounturilor cantitative, ca de altfel şi
costul mediu unitar al comenzii şi transportului, în timp ce costul menţinerii stocului creşte o
dată cu stocul suplimentar. În condiţiile analizate (cel mai scăzut cost pe articol) cantitatea
comandată şi frecvenţa comenzii variază considerabil.
• Cea de-a doua variantă a metodei de dimensionare pe baza seriilor de timp urmăreşte
obţinerea costului total minim pentru perioade succesive.
În concluzie, folosirea formulei (EOQ) permite determinarea unei cantităţi economice
uniforme, care poate fi comandată la intervale egale sau variabile. Dimensionarea discretă a
lotului este aplicabilă în cazul unei cereri neregulate.

7.3. Planificarea stocurilor în condiţii de incertitudine

Incertitudinea care se manifestă în viaţa economică şi socială cotidiană în majoritatea
cazurilor, constă în fluctuaţiile cererii pe durata intervalului de reaprovizionare şi/sau variaţiile
ciclului de performanţă. În aceste condiţii este necesară crearea unui stoc de siguranţă, care are
rolul de a asigura protecţia faţă de cele două tipuri de incertitudine. Planificarea stocului de
siguranţă presupune identificarea probabilităţii de producere a unei rupturi de stoc, estimarea
cererii pe durata rupturii de stoc şi adoptarea unei decizii referitoare la gradul de protecţie dorit
faţă de rupturile de stoc.
În activitatea practică, există trei situaţii concrete de incertitudine, legate de variaţia:
• cererii;
• ciclului de performanţă (a intervalului de reaprovizionare);
• atât a cererii, cât şi a ciclului de performanţe.
a) În prima situaţie, respectiv planificarea în condiţii de incertitudine privind cererea
(se consideră că în timp ce cererea fluctuează, intervalul de reaprovizionare nu se modifică în
timp), stocul mediu se va calcula ca sumă între jumătatea din cantitatea comandată şi stocul de
siguranţă. Pentru a înţelege cele de mai sus, vom considera exemplul unui agent economic care
se aprovizionează de la un furnizor la un interval (ciclu de performanţă) de 10 zile, vânzarea
medie zilnică fiind de 7 unităţi de produs. În aceste condiţii, în cadrul intervalului de
reaprovizionare, cantitatea de mărfuri vândute este de 80 unităţi de produs (10×8), cantitate pe
care o presupunem ca fiind cantitatea economică a comenzii (EOQ). Desigur, evoluţia vânzărilor
este urmărită zilnic, pe durata celor nouă intervale de reaprovizionare, manifestându-se
următoarea distribuţie a cererii.
Tabelul 7.1.
Evoluţia cererii zilnice pe durata intervalului de reaprovizionare

Cererea zilnică Frecvenţa

(unităţi de produs) (Nr. de zile)
0 1
1 2
2 2
3 3
4 3
5 4
6 5
7 6
8 7
9 6
10 4
11 3
12 2
13 1
14 1
Rupturi de stoc 3

Se observă faptul că cererea zilnică a atins nivelul mediu (7 unităţi) în 6 zile din perioada
analizată. În raport cu vânzarea medie de 7 unităţi de produs, vânzările zilnice au fost mai mari
pe durata a 24 zile, iar mai mici pe parcursul a 20 zile. Reprezentând grafic evoluţia vânzărilor
zilnice (fig. 7.2.) rezultă o distribuţie normală a acestuia.

Fig. 7.2.
Graficul evoluţiei zilnice a vânzărilor

y
8
Număr zile
7
6

5
4

3
2

1
Vânzări zilnice
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 x
 Curba care descrie distribuţia normală prezentată mai sus are o formă relativ simetrică
(înclinată însă puţin spre dreapta). Reamintim că o distribuţie este considerată normală atunci
când media, mediana şi modul sunt egale.
În cazul nostru, pentru a determina stocul de siguranţă necesar a asigura un anumit grad
de protecţie faţă de variaţiile cererii vom avea în vedere indicatorii cunoscuţi sub denumirea de
probabilitatea de producere a unui eveniment, respectiv de abatere standard, Desigur, în cazul
analizat, evenimentul este reprezentat de vânzarea zilnică (număr unităţi de produs), abaterea
standard (σ) reflectând dispersia vânzărilor zilnice faţă de vânzarea medie.
Pentru calculul abaterii standard a vânzării zilnice de la vânzarea medie, vom folosi
formula clasică, respectiv:

Ai 2 Fi
σ= ,unde am folosit următoarele notaţii:
n
• σ reprezintă abaterea standard;
• Ai reprezintă abaterea de la medie a evenimentului i;
• Fi reprezintă frecvenţa evenimentului i;
• n reprezintă numărul total al observaţiilor efectuate.
Reamintim că abaterea vânzării zilnice faţă de medie se calculează potrivit formulei:
Ai = Vzi – VMz, unde:
• Vzi reprezintă vânzarea zilnică realizată în ziua i;
• VMz reprezintă vânzarea medie zilnică (7 unităţi de produs).
Pentru efectuarea şi uşurarea calculelor ne vom folosi de tabelul următor:

Tabelul 7.3.
Calculul abaterii standard a vânzării zilnice
Vzi Fi Ai A i2 A i2 Fi
0 1 -7 49 49
1 2 -6 36 72
2 2 -5 25 50
3 3 -4 16 48
4 3 -3 9 27
5 4 -2 4 16
6 5 -1 1 5
7 6 0 0 0
8 7 1 1 7
9 6 2 4 24
10 4 3 9 36
11 3 4 16 48
12 2 5 25 50
13 1 6 36 36
14 1 7 49 49
∑ F = 50
i
– – ∑ A F = 527
2
i i

Pentru exemplul nostru, abaterea standard a vânzării zilnice de la vânzarea medie este
următoarea:
 527
σ= = = 10,54 = 3,24
50
Pentru a reflecta un număr întreg de unităţi de produs, rezultatul va fi rotunjit la 3
unităţi.
Potrivit literaturii de specialitate, în cazul curbei normale se consideră:
• între ±σ (deci între –3 şi +3) se produc 68,27% dintre evenimente. Drept urmare, 68,27%
dintre zilele perioadei vor înregistra vânzări aflate în intervalul [VMz – σ, VMz + σ], unde VMz
reprezintă vânzarea medie zilnică;
• între ±2σ (deci între –6 şi +6) probabilitatea este de 95,45%;
• între ±3σ (deci între –9 şi +6) probabilitatea va ajunge la 99,73%.
În cazul nostru, două abateri standard, deci 6 unităţi, vor garanta protecţie faţă de
variaţiile cererii în 95,45% din cazuri.
Totuşi, situaţiile în care este necesară protecţia sunt doar cele în care vânzările zilnice
depăşesc media, satisfacerea unei cereri mai mici sau egale cu media neridicând probleme. În
aceste condiţii, stocul de siguranţă de 6 unităţi nu va fi necesar decât în 50% din zilele perioadei.
b) Cea de-a doua situaţie de incertitudine care face necesară constituirea unui stoc de
siguranţă este variaţia ciclului de performanţă (a intervalului de reaprovizionare), în condiţiile
unei cereri cunoscute. În condiţiile în care impactul fluctuaţiei ciclului de performanţă nu este
evaluat statistic, stocul de siguranţă se va stabili în funcţie de durata medie necesară pentru
completarea stocului. Trebuie să menţionăm faptul că planificarea stocului de siguranţă în
funcţie de durata minimă a ciclului de performanţă ar prezenta un risc foarte mare, datorită
unor probabilităţi ridicate a respectivului stoc. Aceleaşi consecinţe nefavorabile le-ar avea şi
stabilirea stocului de siguranţă în funcţie de durata maximă, putându-se ajunge la imobilizarea
capitalului de stocuri foarte mari. Variaţiile mari ale ciclului de performanţă fac necesară
evaluarea statistică a impactului acestora asupra stocului de siguranţă.
Vom exemplifica cele de mai sus, considerând aceiaşi firmă menţionată mai înainte, firmă
care dispune de informaţii certe referitoare la evoluţia numărului de zile în care au fost onorate
comenzile sale. În tabelul 7.4. sunt prezentate o serie de date obţinute în urma observaţiilor
efectuate pe durata a 50 de reaprovizionări şi care reprezentate grafic indică o distribuţie
normală.
Tabelul nr. 7.4.
Calculul abaterii standard a ciclului de performanţă
Ti (zile) Fi Ai A i2 A i2 Fi
7 5 –3 9 45
8 7 –2 4 28
9 8 –1 1 8
10 11 0 0 0
11 8 1 1 8
12 6 2 4 24
13 5 3 9 45
– ∑ F = 50
i ∑A 2
F = 158
i i
 De data aceasta, am notat cu Ai abaterea duratei ciclului de performanţă faţă de medie,
abatere care se calculează potrivit formulei:
Ai = Ti – TM, unde:
• Ti reprezintă durata ciclului de performanţă i;
• TM reprezintă durata medie a ciclului de performanţă (reamintim, de 10 zile).
Abaterea standard a duratei ciclului de performanţă faţă de media de 10 zile se calculează
potrivit formulei cunoscute, respectiv:

σ=
∑A F 2
i i
=
158
3,16 = 1,78
n 50
Rezultă deci o abatere standard de 2 zile (am aproximat în plus rezultatul obţinut). De
asemenea, ştim că durata ciclului de performanţă variază între 7 şi 13 zile, durata medie fiind de
10 zile. Având aceste date, în funcţie de probabilitatea pe care ne-o dorim referitoare la durata
ciclului de performanţă vom avea:
• pentru ca ciclul de performanţă să se încadreze între [TM – σ şi TM + σ] respectiv între 8
şi 12 zile, probabilitatea este de 68,27%;
• pentru ca ciclul de performanţă să se încadreze între [TM – 2σ şi TM + 2σ], respectiv între
6 şi 14 zile, probabilitatea este de 97,2%.
Desigur, în cazul în care durata ciclului de performanţă scade sub medie (10 zile), nu va fi
necesar un stoc de siguranţă, firma cumpărătoare trebuind să se protejeze doar de creşterea
duratei intervalului de reaprovizionare peste media de 10 zile. În situaţia în care cererea este
constantă, continuă şi cunoscută, iar firma îşi doreşte un grad de protecţie de 97,72% faţă de
rupturile de stoc, este necesară crearea unui stoc de siguranţă care va acoperi 4 zile de vânzare
medie.
c) În activitatea practică, cea mai întâlnită situaţie este cea în care există o incertitudine
simultană în privinţa cererii, cât şi duratei ciclului de performanţă. De data aceasta,
stabilirea stocului de siguranţă presupune determinarea probabilităţilor combinate ale celor
două tipuri de incertitudine.
În determinarea abaterii standard combinate se apelează la formula următoare:

σ c = Tσ d2 + D 2 σ 2t , în care:
• σ reprezintă abaterea standard combinată;
• T reprezintă durata medie a ciclului de performanţă;
• σd reprezintă abaterea standard a cererii zilnice;
• D reprezintă cererea medie zilnică;
• σt reprezintă abaterea standard a ciclului de performanţă.
În exemplul prezentat mai înainte, incertitudinea simultană a cererii şi a ciclului de
performanţă va determina următoarea abatere standard combinată:

σ c = 10(3,24) 2 + 7(1,78) 2 = 10 ⋅ 10,49 + 7 ⋅ 3,17 = 104,84 + 22,19 = 127,03 = 11,27

 Rezultă faptul că, în condiţiile unei cereri care variază de la 0 la 14 unităţi de produs şi a
unui ciclu de performanţă a cărui durată fluctuează între 7 şi 13 zile, o abatere standard
combinată de 11 unităţi va asigura protecţia în 68,27% din cazuri. În această situaţie,
probabilitatea unei rupturi de stoc este de 31,73%. Dacă se doreşte un grad de protecţie faţă de
rupturile de stoc de 97,22% sau, altfel spus, o probabilitate a rupturilor de stoc de 2,28%, va fi
necesar un stoc de siguranţă de 22 unităţi (două abateri standard combinate).
Pentru a calcula stocul mediu necesar pentru a proteja firma de rupturile de stoc, vom
utiliza următoarea formulă:
Q
SM = + SS , unde:
2
• SM reprezintă stocul mediu:
• Q reprezintă cantitatea comandată;
• SS reprezintă stocul de siguranţă.
În exemplul nostru, în care cantitatea economică este de 80 unităţi de produs, stocul

⎛ 80 ⎞
mediu va fi de ⎜ + 11⎟ = 51 unităţi de produs pentru un grad de protecţie de 68,27%, respectiv
⎝ 2 ⎠
⎛ 80 ⎞
de ⎜ + 22 ⎟ = (40 + 22) = 62 de unităţi pentru un grad de protecţie de 97,22%.
⎝ 2 ⎠
O altă decizie importantă privind politica de stocuri în condiţii de incertitudine combinată
o reprezintă determinarea stocului de siguranţă care permite asigurarea unui anumit nivel
de servire a clienţilor, respectiv, a nivelului dorit al indicelui de îndeplinire a comenzilor. Într-o
asemenea situaţie, nu mai este necesar să se stabilească probabilitatea unei rupturi de stoc, ci
magnitudinea rupturii de stoc.
În raţionamentul nostru trebuie plecat de la ideea că la aceeaşi mărime a stocului de
siguranţă, modificarea cantităţii comandate influenţează nivelul de servire a clienţilor. Cu cât va
fi mai mare cantitatea comandată, cu atât scade magnitudinea relativă a rupturii de stoc
potenţiale, iar nivelul de servire va creşte. O asemenea relaţie este evidenţiată prin formula:
f ( k )σ c
NS = 1 − , unde:
Q
• NS reprezintă nivelul de servire a clienţilor;
• f(k) reprezintă funcţia ce descrie curba normală a pierderilor (curbă ce se referă la aria de
sub ramura din dreapta a distribuţiei normale);
• σc reprezintă abaterea standard combinată:
• Q reprezintă cantitatea comandată pentru reaprovizionare.
Din formula de mai sus, vom explicita fk, respectiv:
Q
f k = (1 − N s ) .
σc
 7.3.3. Normarea stocurilor
7.3.3.1. Conceptul de normare a stocurilor. Necesitatea normării
Pentru optimizarea activităţii de gestionare a stocurilor este necesar să se determine o
serie de măsuri care să aibă în vedere atât procesul aprovizionării de mărfuri a firmei, cât şi
evaluarea decalajului creat între evoluţia reală a stocurilor şi obiectivul fixat. Într-un asemenea
context, stabilirea nivelului normat al stocurilor constituie punctul de plecare în organizarea
întregului sistem de gestiune a stocurilor, pentru ca apoi toate activităţile desfăşurate în cadrul
întreprinderii să fie dirijate în funcţie de normele de stoc stabilite. Iată de ce, cele două concepte-
normarea stocurilor şi gestiunea stocurilor- exprimă relaţii cu totul deosebite. Dacă prin
normare trebuie înţeleasă operaţiunea de stabilire a unui nivel raţional al stocurilor, conţinutul
gestiunii stocurilor presupune menţinerea în procesul operativ a normativului de stoc, a mărimii
şi structurii optime a acestuia, toate asemenea lucruri însemnând o politică adecvată de
aprovizionare cu mărfuri, o distribuţie raţională a stocurilor pe unităţi, concentrarea sau, atunci
când este cazul, dispersarea stocurilor, asigurarea condiţiilor optime de păstrare a lor, dar şi o
evidenţă clară şi promptă a mişcării stocurilor.
Rezultă din cele prezentate că normarea stocurilor reprezintă doar o componentă a
gestiunii acestora, dar şi importanţa cu totul deosebită pe care o prezintă normarea stocurilor
pentru întreaga activitate a firmei. De fapt, fără o normare corectă a stocurilor, deci fără
determinarea nivelului optim pe care acestea trebuie să-l atingă, nu se poate vorbi de o gestiune
ştiinţifică a stocurilor.
În activitatea practică, normele de stoc iau forme, expresii diferite, ele putându-se
concretiza în stocuri medii lunare, stocuri în zile desfacere sau zile acoperire, viteza de circulaţie
etc. În acelaşi timp, trebuie precizat că, pentru determinarea normei de stoc, în practică se
utilizează modele statistico-matematice. Atunci când se reuşeşte ca normele să fie astfel stabilite
încât să conducă la obţinerea beneficiilor maxime, se poate spune că s-a ajuns la optimizarea
stocurilor, altfel spus, se determină normele optime, acest lucru reprezentând o concretizare a
criteriului de optimizare stabilit.

7.3.3.2. Metode de normare a stocurilor

Aşa cum menţionam, există mai multe metode de normare a stocurilor, respectiv de
determinare a normelor optime, care să conducă la optimizarea acestora. În condiţiile diversităţii
unor asemenea metode, vom încerca, mai întâi, o clasificare a acestora.
a) Astfel, în funcţie de periodicitatea aprovizionărilor, există metode care au în vedere o
aprovizionare care se face în momentul în care stocul din depozit a atins un nivel antecalculat şi
metode care au în vedere o aprovizionare realizată la date fixe.
b) În funcţie de cantitatea cu care se face aprovizionarea, există metode care au în vedere
aprovizionarea cu cantităţi fixe şi metode în care aprovizionarea se face în cantităţi variabile.
Combinând cele două criterii, se poate ajunge la o nouă grupare, respectiv:
• metode care presupun aprovizionări la intervale fixe, respectiv, în cantităţi fixe sau cu
cantităţi variabile;
 • metode care presupun aprovizionări la intervale variabile, respectiv, în cantităţi fixe sau
cu cantităţi variabile.
c) Cea de-a treia grupare a metodelor analizate are în vedere instrumentarul statistico-
matematic utilizat şi gradele de certitudine cu care sunt garantaţi parametrii de bază ai
normării, vorbindu-se, în acest sens, de metode deterministe, probabiliste şi metode combinate.
Existând o asemenea varietate a metodelor de normare a stocurilor, atunci când se pune
efectiv problema normării, va trebui aleasă metoda care să conducă la rezultatele cele mai bune.
În condiţiile în care toate metodele prezentate au la bază previziunea cererii, respectiv a
desfacerilor de mărfuri, validarea fiecăreia dintre ele, ca şi determinarea elementelor lor
caracteristice depind de gradul de exactitate şi de fineţea previziunilor. De asemenea, trebuie
pornit şi de la faptul că indiferent de modelul de normare ales, implementarea acestuia se va
realiza în trei etape, respectiv:
• strângerea datelor privind desfacerile, stocurile, comenzile, intervalul mediu de livrare,
cheltuieli etc;
• analiza informaţilor menţionate mai sus, în vederea elaborării previziunilor, alegerii
soluţiei convenabile precum şi determinării stocului mediu normat;
• efectuarea tuturor activităţilor necesare pentru menţinerea stocului real în limitele
determinate.
Pornind de la două elemente de bază-caracteristica cererii previzionate şi modul de
cunoaştere a viitorului- în activitatea practică există cel puţin patru situaţii, total diferite, ce vor
influenţa în mod hotărâtor alegerea metodei de normare.
a) Cerere regulată- viitor cunoscut cu certitudine, într-un asemenea caz metodele de
normare fiind echivalente. Sistemul de normare cu inventar permanent va antrena un ciclu de
aprovizionare la intervale fixe, aşa cum se întâmplă, de altfel, şi în cazul modelului cu inventar
periodic, când cantitatea de comandat este, la fel, constantă. Într-o asemenea situaţie, pentru
alegerea metodei de normare vor trebui luate în calcul şi alte elemente.
b) Cerere fluctuantă - viitor cunoscut cu certitudine, situaţie ce vizează furnizorii cu
producţie sezonieră, în acest caz între cei doi parteneri, furnizorul şi beneficiarul, existând clauze
exprese în contract ce specifică datele şi cantităţile de livrat. Într-o asemenea situaţie, modelul
cu inventar permanent prezintă inconvenientul unui stoc de siguranţă ridicat, datorită abaterilor
mari ale cererii. În schimb, modelul cu inventar periodic poate asigura o gestiune economică a
stocurilor prin alegerea judicioasă a periodicităţii aprovizionărilor, adaptată la variaţiile
sezoniere.
c) Cerere regulată- viitor cunoscut cu o probabilitate dată, caz în care stocul de siguranţă
necesar, impus de incertitudinea previziunii va trebui să aibă valori mult mai mari în sistemul
cu inventar periodic faţă de modelul cu inventar permanent, datorită perioadelor mai mari în
care trebuie să preia abaterile aleatoare ale cererii. În aceste condiţii, aprovizionarea se face, de
regulă, cu o cantitate constantă.
d) Cerere fluctuantă - viitor cunoscut cu o probabilitate dată, reprezintă cazul cel mai
frecvent al produselor supuse influenţelor modei sau cu o sensibilitate extremă la variaţiile
conjuncturale. Într-o asemenea situaţie, este necesară o supraveghere permanentă a desfacerilor
(deci a cererii) şi a evoluţiei nivelului stocului.
Desigur, cele două trăsături prezentate mai înainte (caracteristica cererii şi modul de
cunoaştere a viitorului), deşi hotărâtoare în alegerea modelului de normare, nu sunt singurele
elemente ce pot fi avute în vedere atunci când se ia această decizie. Astfel, atunci când furnizorul
condiţionează livrarea de un lot minim, va fi preferat modelul aferent unui inventar permanent,
fiind mai uşoară respectarea condiţiilor impuse, ajustând cantitatea de comandant o dată pentru
întreaga perioadă de gestiune, decât repetarea unei asemenea operaţiunii la fiecare
reaprovizionare, aşa cum se întâmplă în cazul modelului cu inventar periodic. În acelaşi timp, un
model cu inventar permanent va fi mai util în cazul articolelor solicitate de către beneficiari.
Astfel, un asemenea model se va aplica unui număr limitat de articole, în timp ce pentru
majoritatea articolelor se poate utiliza modelul cu inventar periodic, care presupune costuri mai
reduse.
Din cele prezentate se poate deduce faptul că adoptarea metodei de normare este o
operaţiune complexă, care se face în urma unui proces atent de alegere, care trebuie să ţină
seama de caracterul şi specificul fiecărui agent economic în parte. Mai mult, trebuie evitate o
serie de capcane în care s-ar putea cădea prin utilizarea unor modele matematice pretenţioase,
sofisticate, dar neadecvate la situaţia concretă pe care o presupune alegerea modalităţii de
normare a stocurilor, existând într-o asemenea situaţie chiar riscul ca soluţia aleasă să nu fie
înţeleasă de cei ce urmează să o aplice.
Pornind de la asemenea considerente, în ultimă instanţă introducerea unui sistem de
control al stocurilor implică, în cele mai multe cazuri, un compromis între costurile necesare
colectării datelor şi gradul de control ce poate fi exercitat. Bineînţeles, cu cât cererea poate fi
prevăzută mai exact, cu atât va fi determinată mai precis strategia adecvată.
În analiza noastră am utilizat două concepte, respectiv „inventar periodic” şi „inventar
permanent”, apelându-se la ele pentru a evidenţia rolul sistemului de supraveghere, de control a
stocurilor în selectarea metodelor de normare. De altfel, un asemenea sistem de control al
stocurilor poate constitui un alt criteriu de clasificare. În funcţie de metodele de normare, se
poate vorbi de metode ce presupun un inventar periodic şi metode ce au în vedere un inventar
permanent al nivelului stocurilor.
a) Inventarul periodic face posibilă utilizarea numai a metodelor de normare care
presupun aprovizionarea la intervale fixe, periodicitatea intervalelor fiind stabilită, pentru fiecare
produs în parte, de legea lui Paretto (sau metoda ABC), neputându-se afecta aceleaşi eforturi şi
mijloace tuturor produselor, independent de aportul acestora la realizarea volumului de desfaceri
planificat şi la aprovizionarea pieţei. De fapt, problema care se pune este aceea de a face efectivă
şi în acelaşi timp eficientă supravegherea stocurilor, mai ales în condiţiile creşterii permanente a
numărului de articole ce se vehiculează printr-un depozit. Aşa cum am mai menţionat în
lucrarea de faţă, de regulă, cea mai mare parte a desfacerilor, respectiv 70-80% din totalul
acestora, este realizată doar de 10-15% din numărul total al articolelor (pe care le vom nota cu A)
aflate în depozit, în timp ce restul articolelor, deci circa 85-90% (pe care le vom nota cu C)
contribuie doar cu 20-30% la realizarea volumului total al desfacerilor.
În aceste condiţii, interesul întreprinderii va varia în limite destul de largi, de la un produs
la altul, în funcţie de locul ocupat de acesta în desfacerea totală. Iată de ce este necesară o
supraveghere atentă, riguroasă şi permanentă pentru produsele ce fac parte din grupa A,
supraveghere care nu presupune costuri mari, deoarece se exercită asupra unui număr mic de
articole. Controlul va fi mai puţin strâns pentru stocul de articole din grupa C, acestea jucând
un rol mai mic în desfacerile totale.
Metoda ABC, la care vom reveni, va permite deci dozarea intensităţii supravegherii în
funcţie de interesul pe care îl prezintă produsul, de ponderea acestuia în volumul desfacerilor. În
acest caz, va trebui ca mai întâi produsele (articolele) aflate în stoc să fie separate în grupe, în
funcţie de criteriul menţionat.
b) Inventarul permanent presupune supravegherea continuă a nivelului stocului, deci
după fiecare tranzacţie în parte se va compara stocul existent cu cel de alarmă. Dacă stocul din
depozit este egal sau mai mic decât cel de alarmă, trebuie lansată o comandă de reaprovizionare
pentru o cantitate standard sau variabilă, aceasta în funcţie de metoda de normare adoptată.
Desigur, intervalul dintre două comenzi poate fi variabil, urmând ritmul ieşirilor din stoc.
Inventarul permanent este metoda de control a stocurilor utilizată în cazul metodelor de
normare cu interval variabil, asigurând un control atent al stocurilor, şi în acest fel o reducere a
stocului de siguranţă.
Indiferent de metoda de normare aleasă, vor trebui stabiliţi parametrii de bază ai normării,
respectiv acele mărimi caracteristice prin care se caută răspuns la cele două întrebări puse de
gestiunea stocurilor, respectiv când şi cât să se comande.
Cantitatea cu care urmează să se facă aprovizionarea şi numărul de aprovizionări
determinat sunt doi parametri de bază între care există relaţii cauzale, relaţii puse în evidenţă
printr-un model bine cunoscut de cei ce-şi desfăşoară activitatea în domeniu, modelul Wilson.
Acest model porneşte de la trei premise, respectiv:
• desfacerea (cererea) este constantă;
• aprovizionarea de la furnizori este instantanee;
• costurile prilejuite de activitatea de stocare sunt constante.
Desigur, reunirea în practică a celor trei premise este destul de greu de realizat, în aceste
condiţii, modelul Wilson având un caracter preponderent teoretic.

7.4. Controlul stocurilor

O politică eficientă a stocurilor trebuie să aibă în vedere un control periodic al modului de
gestionare a acestora, un control caracterizat prin continuitate şi periodicitate.
În funcţie de frecvenţa sa, controlul stocurilor poate fi continuu şi periodic, existând însă
şi sisteme de control modificate, ce se constituie în variaţii sau combinaţii ale celor două sisteme
menţionate mai înainte.
 În acelaşi timp, trebuie menţionat că în ultimele decenii s-au consacrat o serie de metode
de control, cele mai cunoscute fiind metoda „just-in-time” (JIT), metoda planificări cerinţelor de
materiale (MRP) şi metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP).
În ceea ce priveşte metodele de control agregat al stocurilor, acestea se utilizează în cazul
urmăririi de ansamblu a stocurilor, la nivel microeconomic, deci la nivelul firmei.

7.4.1. Controlul continuu şi controlul periodic al stocurilor

a) Controlul continuu al stocurilor constă în analiza zilnică a stocurilor, pentru a putea
astfel determina necesităţile de reaprovizionare. Conform acestei metode, se comandă o cantitate
Q dintr-un anumit produs, atunci când suma dintre cantitatea existentă în stoc şi cea care a fost
deja comandată şi care urmează să fie primită este sub limita punctului de reaprovizionare.
Matematic, cest lucru poate lua forma următorului model:
dacă S + Q0 ≤ P atunci se comandă Q, unde:
• S reprezintă stocul existent, disponibil la un moment dat;
• Q0 reprezintă cantitatea deja comandată la furnizor;
• P reprezintă punctul de reaprovizionare, exprimat cantitativ;
•Q reprezintă dimensiunea comenzii ce trebuie făcută.
Punctul de reaprovizionare P, care constituie punctul de referinţă în funcţie de care se
adoptă decizia de a efectua o nouă comandă se calculează pe baza formulei:

P = Dz T + SS , unde:

• Dz reprezintă cererea medie zilnică, exprimată cantitativ;

• T reprezintă durata medie a ciclului de performanţă (zile);
• SS reprezintă stocul de siguranţă, exprimat cantitativ.
În condiţii de certitudine, nu este necesară crearea stocului de siguranţă. În această
situaţie, în formula punctului de reaprovizionare, stocul de siguranţă este inclus numai în cazul
unor variaţii ale cererii şi/sau ciclului de performanţă (intervalului de reaprovizionare).
O caracteristică importantă a sistemului de control continuu rămâne caracterul fix al
cantităţii comandate. Această cantitate se determină cu ajutorul formulei EOQ standard, a
formulei EOQ ajustate sau a altor metode. Desigur, în cazul în care punctul de reaprovizionare
este egal cu cantitatea comandată, produsele solicitate vor sosi de la furnizor exact în momentul
lansării unei noi comenzi.
Pentru a înţelege mecanismul metodei analizate, vom prezenta un exemplu practic.
În condiţii de certitudine, cererea medie zilnică pentru un anumit produs este de 20 de
unităţi, iar durata ciclului de performanţă este de 8 zile. În acest caz, punctul de reaprovizionare
este de 160 de unităţi (20x8). În consecinţă, va fi necesară lansarea unei comenzi noi ori de câte
ori suma dintre stocul existent şi cantitatea deja comandată este mai mică de 160 de unităţi.
Stocul mediu va fi determinat potrivit formulei:
 Q
SM = + SS , unde
2

• SM este stocul mediu;

• Q este cantitatea comandată (dimensiunea fixă a comenzii);
• SS este stocul de siguranţă.
Pentru o dimensiune a comenzii de 160 de unităţi de produs, în condiţii de certitudine,
stocul mediu este de 80 de unităţi. În condiţii de incertitudine, stocul mediu ar include şi
componenta stoc de siguranţă.
b) Controlul periodic constă în analiza stocurilor la anumite intervale de timp
(săptămânal, lunar etc.). În acest caz, este necesară o ajustare a punctului de reaprovizionare,
pentru a se reflecta intervalele dintre două controale succesive.
Se pleacă de la ideea că nivelul stocului pentru un anumit produs poate să scadă sub
punctul de reaprovizionare, înainte de efectuarea unui control. Ajustarea punctului de
reaprovizionare porneşte de la ipoteza că în 50% din cazuri se va înregistra un nivel al stocului
inferior punctului de reaprovizionare înainte de realizarea operaţiunii de control.
În acest caz, punctul de reaprovizionare P se va calcula cu ajutorul formulei:

⎛ I⎞
P = D⎜ T + ⎟ + SS , unde
⎝ 2⎠

• P este punctul de reaprovizionare;

• Dz este cererea medie zilnică;
• T este durata medie a ciclului de performanţă;
• I este durata perioadei de control (zile);
• SS este stocul de siguranţă.
Astfel, pentru un produs a cărui cerere medie zilnică este de 15 unităţi, în condiţiile unei
durate a ciclului de performanţă de 10 zile, a unei comenzi de 150 de unităţi de produs şi unui
control săptămânal de 7 zile, punctul de reaprovizionare P şi stocul mediu vor lua următoarele
valori:

⎛ 7⎞
P = 15⎜10 + ⎟ + 0 = 202,5 = 202 unităţi
⎝ 2⎠

150 7 ⋅ 15
SM = + + 0 = 127,5 = 127 unităţi
2 2

În comparaţie cu sistemul de control continuu, punctul de reaprovizionare specific

sistemului de control periodic este mai mare (sub aspect cantitativ). La rândul său, şi stocul
mediu este mai mare decât în cazul unui control permanent.
 c) În afară de cele două sisteme de control prezentate (continuu şi periodic) în practica
logistică se utilizează şi sisteme de control modificate, precum sistemul de reaprovizionare în
funcţie de nivelul ţintă şi sistemul de reaprovizionare opţional.
c1) Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă are la bază un interval fix al
comenzii şi un control periodic la intervale scurte. În acest caz, se stabileşte pentru lansarea
comenzii o limită superioară a nivelului de completare stocului. Formula de calcul a nivelului
ţintă este următoarea:

NT = Dz (T + I) + SS , unde

• NT reprezintă nivelul ţintă de completare a stocului;

• Dz reprezintă cererea medie zilnică;
• T reprezintă durata medie a ciclului de performanţă;
• I reprezintă durata intervalului de control;
• SS reprezintă stocul de siguranţă.
La rândul său, cantitatea de produse ce trebuie comandată la un moment dat se
determină pe baza următoarei relaţii:

Q = NT – S – Q0 , unde

• Q este cantitatea comandată:

• NT este nivelul ţintă de completare a stocului;
• S este stocul existent, disponibil în momentul controlului;
• Q0 este cantitatea deja comandată la furnizor.

Stocul mediu corespunzător acestui sistem se calculează folosind formula:

Dz ⋅ I
SM = + SS , unde
2

• SM este stocul mediu;

• Dz este cererea medie zilnică;
• I este durata intervalului de control, exprimată în zile;
• SS este stocul de siguranţă.
În condiţii de certitudine, pentru o cerere medie zilnică (Dz) de 20 de unităţi, un ciclu de
performanţă mediu (T) de 8 zile, un interval de control (I) de 7 zile, un stoc existent (S) de 50 de
unităţi, şi o cantitate deja comandată (Q0) de 60 de unităţi, nivelul ţintă de completare a
stocului, cantitatea comandată şi stocul mediu vor avea următoarele valori:

• nivelul ţintă => NT = Dz(T+I)+SS = 20(8+7)+0)20·15 = 300 unităţi

 • cantitatea comandată => Q = NT-S-Q = 300-50-60 = 190 unităţi
Dz ⋅ I 20 ⋅ 7 140
• stocul mediu => SM = + SS = +0= = 70 unităţi
2 2 2
Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă de completare a stocului stabileşte
mărimea comenzii (Q) fără a face nici un fel de referire la dimensionarea lotului. Stocul trebuie
să fie menţinut sub o limită maximă, respectiv nivelul ţintă. Sistemul apelează la o cantitate
variabilă a comenzii, în locul unei dimensiuni fixe a lotului comandat.
c2) Sistemul de reaprovizionare opţional are în vedere o mărime variabilă a comenzii,
ca de altfel şi sistemul de reaprovizionare în funcţie de un nivel ţintă. Sistemul în cauză mai este
denumit sistemul min-max, deoarece stabileşte atât o limită superioară, cât şi una inferioară.
Comanda de reaprovizionare se face potrivit următoarei reguli:
dacă S+Q0<Smin , atunci vom comanda Q=Smax -S-Q0, unde:
• S este stocul disponibil în momentul controlului;
• Q0 este cantitatea deja comandată şi care urmează să fie primită;
• Smin este nivelul minim al stocului;
• Smax este nivelul maxim al stocului.

Nivelul minim al stocului se va determina în mod similar punctului de reaprovizionare,

utilizând formula:
Smin = Dz·T+SS, unde:

• Smin este nivelul minim al stocului;

• Dz este cererea medie zilnică;
• T este durata medie a ciclului de performanţă;
• SS este stocul de siguranţă.
În condiţii de certitudine, pentru o cerere medie zilnică (Dz) de 20 de unităţi, o durată
medie a ciclului de performanţă (T) de 8 zile, un stoc maxim (Smax) de 400 unităţi, un stoc
existent (S) de 50 de unităţi şi o cantitate deja comandată Q0 de 60 de unităţi, stocul minim şi
cantitatea comenzii vor lua următoarele valori:

Stocul minim => Smin = Dz·T+SS = 20·8+0 = 160 unităţi

S+Q<Smin
Q = Smax – S-Q0 = 400-50-60 = 290 unităţi
Conform regulii de efectuare a comenzii, dacă S+Q<160, se va lansa o comandă pentru o
cantitate Q de 290 unităţi. Desigur, stocul minim în cazul acestui sistem de control opţional
poate fi stabilit nu numai în unităţi de produs, ci şi în număr de zile pentru care se face
aprovizionarea. În cazul exprimării stocului minim în număr de zile pentru care se face
reaprovizionarea (de exemplu 8 zile), nivelul stocului minim exprimat în unităţi de produs se va
modifica de la o perioadă de control la alta, în funcţie de evoluţia estimată a cererii. O asemenea
variantă de calcul permite considerarea mutaţiilor care survin în privinţa cererii.

7·4·2 Metode de control a stocurilor

7·4·2·1 Metoda „just-in-time” (JIT)
Metoda JIT, deopotrivă susţinută şi contestată, urmăreşte menţinerea cantităţii necesare
de material la locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivită de
produse. De asemenea, potrivit acestei metode, întregul canal de aprovizionare/livrare este
sincronizat pentru a răspunde cerinţelor producţiei sau clienţilor. Într-un asemenea context,
principalele caracteristici ale metodei JIT sunt următoarele:
• relaţii strânse cu un număr mic de furnizori şi transportatori;
• utilizarea în comun a informaţiilor de către clienţi şi furnizori;
• o frecvenţă mare a producţiei, cumpărării şi transportului unor cantităţi mici, acest
lucru conducând la niveluri minime ale stocurilor;
• înlăturarea, ori de câte ori este posibil, a incertitudinii în cadrul canalului de
aprovizionare/livrare;
• urmărirea obţinerii unei calităţi ridicate.
În mod practic, termenul JIT este utilizat pentru a susţine o serie de idei, consacrate deja,
cele mai importante fiind următoarele:
a) înlăturarea stocurilor din lanţul de aprovizionare/livrare, acest lucru putându-se realiza
numai în condiţiile unor livrări frecvente, în cantităţi mici, care corespund cererii imediate;
b) un sistem de control al producţiei, un sistem „pull”, potrivit căruia, pe baza unor
carduri speciale, un centru de lucru din aval solicită aprovizionarea cu cantităţi mici şi fixe, de la
un punct de furnizare din amonte;
c) înlăturarea risipei, altfel spus, reducerea activităţilor care nu adaugă valoare. Sursele
posibile de risipă ce trebuie să fie eliminate sau diminuate se referă la:
• produsele defecte;
• stocurile;
• mişcările inutile în aplicarea metodelor de lucru;
• supraproducţia;
• deplasarea şi manipularea excesivă a bunurilor;
• timpul de aşteptare;
• limitele procesului.
d) un management eficient al resurselor umane, astfel încât lucrătorii să aibă aptitudinile
necesare şi să fie folosiţi în mod flexibil, pentru a face faţă fluctuaţiilor mici ale cererii. Mai mult,
lucrătorii sunt încurajaţi să se implice în soluţionarea problemelor apărute şi să propună
modificări, ca parte a procesului de îmbunătăţire continuă.
Faţă de varianta iniţială a metodei JIT, varianta avansată pune accentul pe ideea de zero
stocuri sau, altfel spus, producţia fără stocuri.
 Specialiştii în domeniul cumpărării au un rol deosebit de important în asigurarea
condiţiilor necesare pentru aplicarea metodei JIT. Aceştia au o serie de responsabilităţi, cele mai
importante referindu-se la:
• relaţiile cu funcţia de proiectare, atenţia concentrându-se asupra performanţelor şi mai
puţin asupra specificaţiilor de proiectare;
• relaţiile cu furnizorii, metoda presupunând apelarea la un număr mic de furnizori
capabili să asigure nivelul de performanţă dorit. O particularitate a acestei metode este legată de
necesitatea de a dezvolta relaţii strânse, pe termen lung, între furnizor şi client, în vederea
reducerii costurilor şi împărţirii economiilor;
• identificarea furnizorilor potenţiali, astfel încât aceştia să fie capabili să menţină un
interval de reaprovizionare constant şi scurt, precum şi un nivel înalt de calitate. De asemenea,
investigaţiile privind furnizorii potenţiali vizează firmele situate într-o proximitate relativă faţă de
cumpărător, pentru a diminua astfel intervalul de reaprovizionare şi a creşte certitudinea livrării;
• certificarea furnizorilor, în vederea asigurării unui înalt nivel de calitate. Specificaţiile de
calitate trebuie să fie îndeplinite de către toate produsele înainte de a pleca de la furnizor, astfel
încât să se renunţe la controlul de calitate cu ocazia recepţiei la client;
• evaluarea performanţelor furnizorilor, urmărirea în permanenţă a performanţelor fiecărui
furnizor şi, ca urmare, soluţionarea problemelor identificate.
Având originea în Japonia anilor ’50 ai secolului trecut, metoda JIT a fost preluată în
întreaga lume, în special de către firmele americane, dar şi de către cele europene, datorită
avantajelor pe care aceasta le prezintă. Principalele asemenea avantaje sunt legate de:
• reducerea costurilor de menţinere a stocurilor;
• detectarea şi corectarea rapidă a calităţii necorespunzătoare a unor produse, în general
asigurarea unei calităţi ridicate a produselor achiziţionate;
• reacţia rapidă la schimbările intervenite, o elasticitate ridicată în proiectare;
• o eficienţă administrativă ridicată, apelarea la un număr mic de furnizori, simplificarea
comunicaţiilor cu aceştia;
• o productivitate la fel de ridicată, prin reducerea activităţilor de inspecţie, reducerea
întârzierilor legate de obţinerea materialelor;
• reducerea imobilizărilor de stocuri de materii prime, componente, produse în curs de
prelucrare şi de produse finite, altfel spus, reducerea capitalului necesar desfăşurării activităţii.
Cu toate avantajele sale, metoda JIT are şi o serie de dezavantaje. Pentru cumpărător,
dezavantajele sunt legate, în principal, de:
• tehnici neadecvate de previzionare a cererii;
• incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificările cererii;
• performanţe variabile ale furnizorilor – care nu sunt capabili să livreze mărfurile
solicitate cu o frecvenţă mare şi într-un interval de timp scurt;
• problemele de calitate apărute la nivelul furnizorilor;
• comunicarea necorespunzătoare între furnizor şi client;
 • existenţa unor bariere de comunicare în interiorul firmei cumpărătoare, între diferitele
compartimente ale acesteia;
• creşterea preţurilor de către furnizor, în comparaţie cu livrarea în loturi mari, pentru
acoperirea cheltuielilor de depozitare şi livrare.
Pornind de la asemenea realităţi, recunoscute sau nu, specialiştii şi mai ales susţinătorii
metodei JIT se preocupă de îmbunătăţirea continuă a activităţii desfăşurate în cadrul lanţului de
aprovizionare/livrare.

7.4.2.2. Metoda planificării cerinţelor materiale (MRP)

Metoda planificării cerinţelor materiale constă într-un set de proceduri corelate, de decizii,
reguli şi înregistrări care traduc un program de producţie principal în cerinţe nete, precum şi
satisfacerea planificată a acestor cerinţe, pentru fiecare articol din stoc ce este necesar pentru
îndeplinirea programului respectiv. Pornind de la această definiţie, este evident faptul că este
vorba despre o metodă de planificare şi control a stocurilor, care are implicaţii majore asupra
procesului de cumpărare. Scopul metodei este acela de a minimiza stocurile şi a menţine, în
acelaşi timp programele de livrări. Metoda porneşte de la ideea controlului fluxului de materiale
necesare satisfacerii cerinţelor planificate, neurmărind în principal simpla recompletare a
stocurilor, pe măsura consumării acestora.
Metoda MRP se focalizează deci asupra produsului finit în care urmează să fie încorporate
părţile componente, urmărind controlul fluxului tuturor articolelor necesare fabricării unui
anumit produs.
Principalele obiective ale metodei planificării cerinţelor de materiale se referă la:
• sincronizarea comenzilor şi livrărilor de materiale şi componente cu cerinţele de
producţie;
• disponibilitatea la timpul potrivit, altfel spus, asigurarea articolelor necesare atunci când
acestea sunt solicitate;
• promovarea planificării comune, respectiv corelarea eforturilor furnizorului şi clientului,
în avantajul ambelor părţi;
• acţiunea rapidă în vederea prevenirii lipsei de materiale şi de componente în situaţia
unor urgenţe, a livrărilor întârziate etc.;
Funcţionarea în bune condiţiuni a metodei de planificare a cerinţelor de materiale se
bazează, în principal, pe următoarele condiţii informaţionale:
• previziunea vânzărilor, estimarea prealabilă a cererii pentru produsul finit, pentru un
anumit orizont de timp;
• comenzile clienţilor, lansarea din timp a acestora, acest lucru facilitând procesul de
planificare la nivelul din amonte al lanţului de aprovizionare-livrare;
• elaborarea unui program principal de producţie realist, în funcţie de cererea pentru un
anumit interval de timp, divizat pe durate mai mici. În absenţa unui program principal de
producţie, metoda analizată nu poate genera cereri de materiale, componente etc.;
 • existenţa unei liste de materiale care să indice toate articolele necesare fiecărui ansamblu
sau subansamblu ce face parte din produsul final. O asemenea listă de materiale se constituie
într-o structură a produsului final, detaliată pe mai multe niveluri;
• evidenţa stocurilor, o evidenţă care să aibă în vedere aspecte privind: (i) stocurile de
articole existente efectiv în spaţiile de depozitare ale firmei; (ii) materialele comandate deja la
furnizori şi care urmează să fie primite; (iii) durata intervalului de reaprovizionare pentru fiecare
articol necesar.
În baza unor asemenea informaţii, metoda planificării cerinţelor de materiale (MRP)
presupune desfăşurarea următoarelor activităţi:
a) calcularea cerinţelor totale (brute), a cantităţii necesare pentru fiecare articol în parte.
Aceste cerinţe se stabilesc în funcţie de cantitatea necesară pentru fabricarea unei unităţi de
produs final şi de numărul unităţilor de produs final care sunt prevăzute în programul de
producţie principal;
b) poziţionarea în timp a comenzii, pentru aceasta fiind necesară cunoaşterea intervalului
de reaprovizionare pentru fiecare articol din structura produsului final. În funcţie de data la care
este necesar fiecare articol în parte şi de durata intervalului de aprovizionare se va stabili data
exactă la care trebuie lansată comanda la furnizor;
c) determinarea cerinţelor nete de către beneficiar se face potrivit următoarei formule:

CN = CB - S - Q, în care:

• CN sunt cerinţele nete;

• CB sunt cerinţele brute;
• S este stocul existent;
• Q0 este cantitatea deja comandată şi care urmează să fie primită de către firmă.
d) formularea de instrucţiuni privind comenzile se referă, în principal, la:
• lansarea comenzilor de cumpărare;
• reprogramarea comenzilor, astfel încât să fie acoperite cerinţele nete;
• urgentarea comenzilor care nu au fost onorate de către furnizori la data planificată;
• anularea unor comenzi.
Pe măsura perfecţionării metodei planificării cerinţelor de materiale (MPR) a apărut o nouă
metodă MPR, denumită planificarea resurselor de producţie, metodă extinsă pentru a se
referi la orice resursă necesară procesului de producţie. În afară de necesităţile materiale,
metoda planificării resurselor de producţie (se mai numeşte şi metoda MPRII), stabileşte şi
cerinţele de resurse umane, echipamente şi resurse financiare.

7.4.2.3. Metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP)

Metoda planificării cerinţelor de distribuţie. (DRP) reprezintă o extensie a perspectivei
MRP. În esenţă, DRP este o metodă de planificare şi control a stocurilor, care aplică principiile
MRP în domeniul distribuţiei, ea având în vedere cerinţele unor niveluri multiple de distribuţie.
Metoda este aplicabilă atât firmelor producătoare, cât şi celor de distribuţie.
Principiul de bază al metodei planificării cerinţelor de distribuţie (DRP) este acela că
cererea unui nivel superior este dependentă de cererea de la nivelul imediat inferior. De exemplu,
cererea unui depozit central este dependentă de cererea depozitelor regionale. Dacă avem în
vedere o structură multinivel, cererea de la fiecare asemenea nivel va fi dependentă de cererea
nivelului inferior, cu excepţia nivelului ce satisface necesităţile clientului final, a cărui cerere este
independentă.
Abordarea coordonată a fluxurilor de produse între diferite niveluri ale unui sistem de
distribuţie este asemănătoare metodei MRP din care derivă. Aceasta deoarece:
a) ambele metode utilizează procedee de control continuu sau periodic;
b) necesită un sistem informatizat şi se bazează pe pachete software speciale;
c) ambele metode au fost extinse până la nivelul de planificare a resurselor (MRP II şi
DRP II).
În acelaşi timp însă, există şi o serie de diferenţe între cele două metode DRP şi MRP,
diferenţe legate în principal, de:
a) domeniul de aplicabilitate (producţie, respectiv distribuţie);
b) obiectul (bunuri în curs de fabricaţie, respectiv produse finite);
c) principiul aplicat, respectiv:
• în cazul MRP = explozie – planificarea cerinţelor de materiale pe baza programului de
producţie principal şi a structurii în cascadă a produsului final;
• în cazul DRP = implozie – planificarea cerinţelor de distribuţie începând de la nivelele
inferioare ale sistemului, spre depozitul central.
Metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP) se focalizează asupra programării care
coordonează cerinţele de distribuţie pentru un anumit orizont de timp. La nivelul fiecărui depozit
de distribuţie există un program pentru fiecare produs.
Metoda analizată urmăreşte integrarea acestor programe pentru a determina cerinţele
totale ale unui nivel superior (de exemplu, depozitul fabricii).
Pentru o anumită perioadă de timp, cerinţele nete se determină pe baza formulei
următoare:
CN = (CB+SS) – (PP+SFa), unde:

• CN reprezintă cerinţele nete;

• CB reprezintă cerinţele brute (totale) şi reflectă cererea clienţilor şi a altor unităţi de
distribuţie aprovizionate de unitatea în cauză;
• SS reprezintă stocul de siguranţă;
• PP sunt primirile programate de produse, respectiv cantităţile de produse care urmează
să sosească în unitate;
 • SFa reprezintă stocul final anticipat al perioadei şi este egal cu nivelul planificat al
stocului final pentru perioada anterioară, la care se adaugă primirile programate pentru perioada
curentă şi din care se scad cerinţele brute ale perioadei curente.
Comanda de completare a stocului va fi lansată cu un interval de reaprovizionare înainte
de momentul în care ar fi necesară utilizarea stocului de siguranţă pentru satisfacerea
necesităţilor brute.
Metoda planificării cerinţelor de distribuţie oferă o serie de avantaje de marketing, dar şi
logistice.
În domeniul marketingului, avantajele metodei analizate constau, în principal, în:
• îmbunătăţirea nivelului serviciilor pentru clienţi;
• creşterea eficacităţii campaniilor promoţionale şi a programelor de lansare a produselor
noi;
• sporirea capacităţii de anticipare a rupturilor de stoc, astfel încât eforturile de marketing
să nu se concentreze asupra unor produse cu stocuri mici;
• îmbunătăţirea coordonării cu celelalte funcţii ale firmei.
Din perspectivă logistică, avantajele metodei DRP se referă la:
• reducerea costurilor de transport ale depozitelor, ca urmare a coordonării livrărilor;
• diminuarea nivelului stocurilor, urmare capacităţii de a determina ce produs este
necesar şi când anume;
• diminuarea spaţiilor de depozitare necesare;
• reducerea retururilor de produse de la clienţi, în condiţiile cunoaşterii cererii;
• creşterea vizibilităţii stocurilor şi coordonarea dintre logistică şi producţie;
• uşurarea elaborării bugetelor, prin simularea mai multor scenarii referitoare la cerinţele
stocurilor şi la transport.
Pe lângă avantajele pe care le prezintă, metoda planificării cerinţelor de distribuţie
prezintă şi o serie de dezavantaje, principalele ei constrângeri fiind:
• gradul de acurateţe şi coordonare a previziunilor pentru fiecare depozit;
• stabilirea ciclurilor de performanţă în ceea ce priveşte mişcarea mărfurilor între unităţile
de distribuţie;
• gradul de nervozitate a sistemului, datorat intemperiilor de producţie sau întârzierii
livrărilor.

7.4.3. Controlul agregat al stocurilor

Managementul stocului fiecărui produs, controlul, fie el şi în detaliu, fiecărui produs în
parte, nu sunt suficiente pentru cerinţele tot mai crescute pe care le presupune o politică
adecvată în domeniul logisticii stocurilor. Practica în domeniu a demonstrat necesitatea realizării
unui control agregat al stocurilor, un control care să urmărească nu neapărat fiecare produs
în parte, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor oferite de către firmă clienţilor săi.
În acest sens, controlul agregat al stocurilor se poate realiza, cu rezultate bune, cu
ajutorul unor metode relativ simple, precum (i) viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii; (ii)
analiza ABC; (iii) regula rădăcinii pătrate; (iv) relaţia dintre stoc şi cerere; (v) limita investiţiei
totale. În cele ce urmează ne vom referi succint la fiecare dintre aceste cinci metode.
a) Viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii sunt utilizate destul de mult pentru
controlul agregat al stocurilor. În acest sens se folosesc următoarele două formule de calcul:

SM
Vc = , pentru viteza de circulaţie;
VM z

V
Nr = , pentru numărul de rotaţii.
SM

În cele două formule s-au utilizat următoarele notaţii:

• Vc reprezintă viteza de circulaţie, în zile;
• SM reprezintă valoarea stocului mediu;
• VMz reprezintă valoarea vânzărilor medii zilnice;
• Nr reprezintă numărul de rotaţii în decursul unui an;
• V reprezintă valoarea vânzărilor anuale.
În mod practic, se pot stabili niveluri ţintă ale vitezei de circulaţie şi ale numărului de
rotaţii, atât pentru fiecare produs în parte, cât şi pentru ansamblul produselor. Cei doi indicatori
pot fi utilizaţi uşor datorită disponibilităţii datelor referitoare la vânzări şi la stocuri, dar şi
simplităţii formulelor de calcul.
Cu toate acestea, controlul agregat al stocurilor prin această metodă prezintă un
dezavantaj major, în condiţiile în care stocurile medii variază în mod direct proporţional cu
vânzările. Relaţia dintre stocul mediu şi vânzări nu concordă cu aşteptările privind creşterea
stocurilor într-un ritm descrescător, odată cu sporirea vânzărilor, ca urmare a economiilor de
scară.
b) Analiza ABC este cea de-a doua metodă aplicată pentru controlul agregat al stocurilor.
Metoda (la care ne-am mai referit) mai este cunoscută şi sub denumirea de metoda Pareto, care
adaptată la managementul stocurilor presupune că 20% dintre produsele din stoc asigură 80%
din vânzări şi profituri, acest lucru impunând tratarea preferenţială a acestor 20% pentru a
îmbunătăţi astfel rezultatele firmei.
În mod practic, pentru a utiliza metoda ABC în controlul agregat al stocurilor, produsele
se clasifică în trei categorii distincte, iar procedurile de control se diferenţiază în funcţie de
importanţa fiecărei categorii în parte. Se porneşte de la ideea că există deosebiri în privinţa
contribuţiei fiecărui produs şi fiecărei categorii în organizaţie. Aceasta deoarece există deosebiri
în ceea ce priveşte contribuţia fiecărui produs şi a fiecărei categorii de produs la vânzările,
profiturile, cota de piaţă şi competitivitatea firmei.
Potrivit analizei ABC, pentru fiecare dintre cele trei categorii se stabileşte un nivel diferit
de disponibilitate a stocului, în funcţie de particularităţile categoriei în cauză. Astfel, în categoria
A vor fi incluse produsele cu circulaţie rapidă, în categoria B cele care au o circulaţie medie,
pentru ca în categoria C să intre produsele cu circulaţie lentă.
Aplicarea analizei ABC presupune practic parcurgerea următoarelor cinci etape:
• stabilirea listei produselor care fac obiectul analizei, fie pentru toate produsele existente
în firmă, fie doar pentru cele existente într-un depozit al firmei;
• ierarhizarea produselor în funcţie de vânzări, respectiv determinarea valorii anuale a
vânzărilor pentru fiecare produs din lista stabilită. În continuare, vom ordona produsele în mod
descendent, desigur în raport cu valoarea vânzărilor;
• calcularea ponderilor cumulate în vânzări, în funcţie de suma dintre vânzările tuturor
produselor care preced în ierarhie un anumit produs şi vânzările produsului în cauză, raportată
procentual la vânzările totale. O altă metodă presupune că ponderea cumulată pentru un articol
este suma ponderilor tuturor produselor care îl preced în ierarhie, la care se adaugă ponderea
produsului respectiv;
• calcularea ponderii cumulate la numărul de produse, în funcţie de numărul de produse
existente în lista iniţiată. Se va determina pentru fiecare produs ponderea cumulată
corespunzătoare;
• clasificarea produselor, constituindu-se categorii distincte de produse, în funcţie de
modul în care se distribuie fondurile cumulate în vânzări şi în numărul de produse. În
continuare, se va stabili un nivel diferit de disponibilitate a stocului şi un număr specific de
rotaţii anuale, pentru fiecare categorie în parte.
În continuare, vom prezenta un exemplu de analiză ABC, luând în calcul o firmă a cărei
gamă include un număr de 15 produse. În tabelul 7.5. sunt prezentate valorile anuale, ponderile
cumulate în vânzări şi în numărul de articole. Desigur, produsele sunt prezentate în ordinea
descrescătoare a vânzărilor.
Tabelul nr. 7.5.
Exemplu de aplicare a metodei ABC
Produsul Vânzări Locul Vânzări Ponderea Ponderea Clasificarea
(mii lei) ierarhic în cumulate cumulată în cumulată în ABC
funcţie de (mii lei) vânzările numărul de
vânzări cumulate (%) produse (%)
P1 8000 1 8000 16,00 6,66
P2 7500 2 15500 31,00 13,33 A
P3 7000 3 22500 45,00 19,98
P4 4200 4 26700 53,40 26,66
P5 3800 5 30500 60,00 33,33
P6 3500 6 34000 68,00 40,00 B
P7 3200 7 37200 74,40 46,62
P8 3000 8 40200 80,40 53,28
P9 2800 9 43000 86,00 59,94
P10 1600 10 44600 89,20 66,66
P11 1500 11 46100 92,20 73,26 C
P12 1200 12 47300 94,60 79,92
P13 1100 13 48400 96,80 86,58
P14 900 14 49300 98,60 93,24
P15 700 15 5000 100,00 100,00
TOTAL 50.000 – – – –
 În exemplul nostru, vor fi incluse în categoria A 19,98% din numărul total al produselor,
care generează 45,00% din totalul vânzărilor.
În categoria B, vor fi incluse 26,66% din numărul total al produselor, care generează însă
29,40% din totalul vânzărilor.
În sfârşit, în categoria C, vor fi incluse 53,33% din numărul total al produselor, care
generează 25,60% din totalul vânzărilor.
În baza datelor referitoare la ponderea cumulată în vânzări şi în numărul de articole, vom
reprezenta grafic curba lui Pareto (fig. 7.6). Precizăm că pe axa ordonatelor (Ox) este reprezentată
ponderea cumulată în numărul de articole, iar pe cea abciselor (Oy) ponderea cumulată în
vânzări.
Fig. 7.6
Reprezentarea grafică a curbei lui Pareto

A B C
x

Clasificarea ABC prezentată mai sus a fost realizată fără a exista o regulă precisă de
includere a unui produs într-o categorie sau alta. De asemenea, încadrarea unui produs se poate
modifica în timp, în funcţie de evoluţia cererii şi importanţa sa pentru firmă. Numărul de
categorii de produse nu trebuie considerat fix, putând fi modificat în funcţie de particularităţile
structurii gamei de produse oferite de fiecare firmă în parte.
Relaţia dintre ponderea cumulată în vânzări şi ponderea cumulată în numărul de produse
va fi exprimată potrivit formulei:
(1 + Α) x
Y= , unde:
Α+x

• Y reprezintă ponderea cumulată în vânzări;

• x reprezintă ponderea cumulată în numărul de articole;
 • A este o constantă, ce se determină din formula de mai sus, respectiv:

x (1 − y) 19,98(1 − 45,00)
Α= , respectiv Α = = 0,439
y−x 45,00 − 19,98
Determinându-se valoarea constantei A, se cunoaşte ierarhia produselor în funcţie de
vânzări şi se estimează nivelul total al vânzărilor anuale. În acest fel, se pot stabili ponderea
cumulată în vânzări şi valoarea vânzărilor care corespund fiecărui produs din numărul total al
celor considerate de firmă. În funcţie de valoarea vânzărilor, se va determina valoarea stocului
mediu ce trebuie menţinut din fiecare produs pentru a realiza vânzările totale estimate.
c) Regula rădăcinii pătrate este o metodă utilizată pentru a determina nivelul stocurilor
în cazul modificării numărului depozitelor la care apelează firma.
Considerăm o firmă care şi-a propus consolidarea reţelei de depozitare prin înlocuirea
tuturor depozitelor regionale cu un singur depozit central. În acest context, stocul mediu ce va fi
menţinut în noul depozit se calculează potrivit următoarei formule:

Sc = Si n , unde:
• Sc reprezintă stocul optim din cadrul noului depozit (exprimat cantitativ sau valoric);
• Si reprezintă stocul din fiecare depozit existent înainte de consolidare, exprimat fie
cantitativ, fie calitativ;
• n reprezintă numărul depozitelor existente în reţeaua neconsolidată.
Aplicabilitatea acestei metode este însă limitată de îndeplinirea ipotezelor pe care ea se
bazează. Este vorba de două asemenea ipoteze. Prima dintre acestea constă în egalitatea
cantităţilor de produse existente în stoc în toate depozitele. Cea de-a doua ipoteză se referă la
descrierea relaţiei dintre Sc şi Si cu ajutorul rădăcinii pătrate.
d) Metoda relaţiei dintre stoc şi cerere înlătură inconvenientele specifice regulii
rădăcinii pătrate. Pentru a folosi această metodă, sunt necesare date referitoare la stocul mediu
şi la livrările anuale din fiecare depozit al firmei.
Stocul mediu ce urmează să fie menţinut în depozitul nou şi care trebuie să îndeplinească
un anumit obiectiv prestabilit de livrare se poate determina grafic cu ajutorul curbei stoc-livrări,
mărimea acestui stoc mediu stabilindu-se potrivit formulei:
SM=aLb, unde
• SM reprezintă stocul mediu, exprimat cantitativ sau valoric, din cadrul noului depozit;
• L reprezintă livrările anuale ale depozitului, exprimate în aceiaşi unitate de măsură ca şi
SM;
• a şi b sunt constante.
e) Limita investiţiei totale este cea de-a cincea metodă ce se poate utiliza pentru
controlul agregat al stocurilor. În acest caz, firma va stabili un nivel maxim al investiţiilor în
stocuri, nivel care nu trebuie să fie depăşit. Controlul stocurilor urmăreşte respectarea unei
asemenea limite pe ansamblul produselor existente într-un anumit spaţiu de depozitare.
 În cazul în care politica de stocuri se bazează pe punctul de reaprovizionare, în situaţii de
certitudine privind cererea şi durata ciclului de performanţă, limitarea investiţiei totale în stocuri
presupune respectarea următoarei inegalităţi:

Qi
∑C ui
2
≤ Im ax , unde:

• Cui reprezintă costul produsului i menţinut în stoc;

• Qi reprezintă mărimea comenzii, exprimată cantitativ pentru produsul i;
• Imax reprezintă limita maximă a investiţiei totale, pentru toate produsele.

Mărimea comenzii pentru un anumit produs i se va stabili utilizând formula EOQ a lui
Wilson:

2(CcixDi)
Qi = , unde:
CsxCui
• Cci reprezintă costul comenzii pentru produsul i;
• D reprezintă cererea anuală, exprimată cantitativ pentru produsul i;
• Cs reprezintă costul anual al menţinerii stocului, exprimat procentual, în raport cu
valoarea stocului mediu anual;
• Cui reprezintă costul unitar al produsului.
Pentru calcularea mărimii comenzii pentru un anumit produs i este necesară ajustarea
formulei prezentate mai sus. În acest sens, se măreşte costul de menţinere a stocului cu o
constantă α. În această situaţie, noua formulă (ajustată) îmbracă următoarea formă:

2Cci ⋅ Di
Qi =
(Cs + α )Cui
Constanta α se stabileşte prin încercări şi erori. Valoarea acestei constante este cea
pentru care este valabilă ecuaţia:

Cui 2Cci ⋅ Di
∑ 2 (Cs + α )Cui
= Im ax

Pe baza valorii lui α, se va determina mărimea comenzii pentru fiecare produs ce urmează
să fie menţinută în stoc. În condiţii de certitudine privind cererea şi durata intervalului de
reaprovizionare, stocul mediu pentru fiecare produs reprezintă, aşa cum am mai precizat,
jumătate din mărimea comenzii.
Ca şi în celelalte cazuri de control, controlul agregat al stocurilor va urmări
îndeplinirea politicii de stocuri stabilită de către firmă. Mărimea stocurilor trebuie să
asigure îndeplinirea nivelului stabilit (dorit) de servire a clienţilor, cu cele mai mici
costuri.
 TEMA NR. 9

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE

9.1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ ŞI COMPONENTELE

ACESTEIA
9.2. EVOLUŢIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
9.2.1. STRUCTURI ORGANIZATORICE CLASICE
9.2.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE MODERNE
9.2.3. FACTORII DE INFLUENŢĂ AI STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
9.3. MUTAŢII ŞI TENDINŢE ÎN ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE
9.3.1. STADII ÎN EVOLUŢIA ORGANIZĂRII LOGISTICE
9.3.2. RESTRUCTURĂRI ŞI REPROIECTĂRI ÎN ORGANIZAREA LOGISTICĂ

9.1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ ŞI COMPONENTELE

ACESTEIA
Ca şi în alte domenii de activitate, alegerea şi proiectarea celei mai adecvate structuri
organizatorice logistice urmăreşte coordonarea eforturilor, prin definirea sarcinilor şi relaţiilor,
presupunând cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor petrecute, sub aspect teoretic şi practic, în
structura de ansamblu a firmelor.
Conceptul de organizare ne conduce la ideea de alocare corespunzătoare a
resurselor de care dispune firma (agentul economic), astfel încât aceasta să-şi îndeplinească
obiectivele sale strategice. Un asemenea deziderat presupune stabilirea unei structuri
organizatorice eficiente, aceasta reprezentând un instrument utilizat de către cei interesaţi
pentru a obţine rezultatele aşteptate, prin valorificarea corespunzătoare (eficientă şi eficace)
a resurselor. Desigur, structura organizatorică se constituie într-un subsistem al sistemului
structura generală a firmei, ea reflectând, de fapt „anatomia” acesteia.
Într-o abordare funcţională, structura organizatorică reprezintă „scheletul” întregului
organism care este firma (organizaţia, întreprinderea), ea proiectându-se pe baza unor
norme, reguli, principii şi documente oficiale. Până în prezent, literatura de specialitate nu
este unanimă în a defini însă conceptul de structură organizatorică, aceasta fiind văzută ca
fiind:

1
 • un set de sarcini formale, atribuite indivizilor şi departamentelor;
• relaţiile formale de raportare, incluzând liniile de autoritate, responsabilitatea
decizională, numărul nivelurilor ierarhice şi domeniul de control al managerului;
• proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonării eficace, transdepartamentale a
angajaţilor.
În ceea ce ne priveşte, considerăm că structura organizatorică poate fi definită ca
reprezentând ansamblul proceselor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor
dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor anterior stabilite ale firmei.
Definiţia propusă mai sus încearcă să scoată în evidenţă faptul că modul de
concepere, de detaliere a structurii organizatorice, precum şi modul în care sunt plasate şi
utilizate resursele de care dispune organizaţia influenţează în mod nemijlocit buna
desfăşurare a activităţii acesteia, realizarea obiectivelor pe care şi le-a propus.
Practic, structura organizatorică a întreprinderii este rezultatul a două componente:
structura funcţională (de conducere) şi cea operaţională (de producţie şi de concepţie).
A) Structura funcţională sau de conducere înseamnă ansamblul cadrelor de
conducere a organizaţiei şi a compartimentelor sale (tehnice, economice, administrative),
modul de constituire şi de grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele în procesul de
conducere şi al celor de execuţie. În cadrul acestei structuri se identifică o serie de elemente
componente care, în interacţiunea lor, formează un sistem. Pornind de la simplu la complex,
aceste elemente au în vedere componentele (postul, funcţia şi compartimentul), relaţiile
organizatorice (de autoritate, de cooperare, de control şi de reprezentare) şi ordinea
competenţelor (nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică). Câteva lucruri despre fiecare.
a. În cadrul componentelor structurii funcţionale, postul reprezintă cea mai simplă
subdiviziune organizatorică, fiind alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor care revin în mod organizat şi continuu fiecărui angajat al organizaţiei.
Pentru realizarea ansamblului amintit, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi
responsabilităţi. În acest context, un post trebuie să îndeplinească trei cerinţe de bază:
autoritatea formală (exprimată prin limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona
pentru îndeplinirea sarcinilor individuale), competenţa profesională (dată de nivelul de
pregătire, experienţă, prestigiul profesional şi abilitatea fiecărui titular al postului) şi
responsabilitate (respectiv obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate
din obiectivele individuale ale postului).
Cea de-a doua componentă a structurii funcţionale, funcţia poate fi definită din două
perspective. Într-o prima asemenea perspectivă, funcţia este rezultatul tuturor posturilor
definite prin aceleaşi caracteristici de bază din cadrul organizatoric, iar în cea de-a doua
perspectivă, funcţia trebuie privită ca fiind dată de ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor omogene

2
din punctul de vedere al naturii şi complexităţii lor, stabilite în mod organizat unui membru
(angajat) al organizaţiei. Într-o astfel de abordare, funcţia trebuie văzută prin trei elemente de
bază: atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit, responsabilităţile pe care aceasta le presupune,
precum şi competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le aibă.
Cea de-a treia componentă a structurii funcţionale, compartimentul, reprezintă o
unitate organică, având o structură mai complexă, formată dintr-un grup de persoane reunite
sub aceiaşi autoritate ierarhică şi căruia îi revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate.
Pornind de la o asemenea definiţie, compartimentul va fi definit prin trei caracteristici de
bază: existenţa unei anumite relaţii între membrii grupului (relaţie determinată de
omogenitatea sau de complementaritatea activităţilor exercitate), existenţa unor relaţii de
dependenţă a tuturor membrilor grupului faţă de un conducător (manager, şef etc.) şi
caracterul stabil al sarcinilor pe care le au de realizat.
b. În ceea ce priveşte relaţiile organizatorice, acestea relevă raporturile ce se
instituie între compartimentele organizatorice prin reglementări precise, cu caracter oficial.
Este vorba de relaţii de autoritate, în care se includ relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale şi
relaţii de stat major, relaţiile de cooperare, ce se stabilesc între persoane ce deţin funcţii
situate pe aceiaşi treaptă ierarhică, dar din compartimente diferite, relaţiile de control şi
relaţii de reprezentare.
c. În sfârşit, cel de-al treilea element al structurii de conducere (funcţionale), ordinea
competenţelor se realizează prin două elemente de bază: nivelul ierarhic (sau treapta
ierarhică), reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceiaşi distanţă de conducerea
de la vârf a organizaţiei şi ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere),
exprimată prin numărul de persoane subordonate în mod nemijlocit unui conducător.
B) Structura operaţională sau de producţie şi concepţie este definită prin numărul şi
componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul de amplasare spaţială a acestora,
prin modul de organizare internă, precum şi prin relaţiile de cooperare ce se stabilesc între
acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. La nivelul structurii de producţie se pot
identifica mai multe verigi, precum secţia de producţie sau de servire, atelierul de producţie şi
proiectare, laboratoare, locuri de muncă. În practica organizaţiilor se vor regăsi mai multe
tipuri de structuri. Astfel, în practica întreprinderilor industriale se regăsesc următoarele trei
tipuri de structuri de producţie:
• structura de producţie de tip tehnologic, specifică întreprinderilor cu producţie
industrială sau de serie unică, deci celor cu un nomenclator larg de fabricaţie şi cu un volum
restrâns din fiecare sortiment de produs. Principalul avantaj al acestui tip de structură de
producţie constă în elasticitatea sporită în organizarea proceselor de fabricaţie a diferitelor
tipuri de produse, lucru ce permite introducerea rapidă în fabricaţie a unor produse noi sau

3
modernizate. Dezavantajul principal constă în dificultatea aplicării unor soluţii organizatorice
moderne pentru producţia de bază;
• structura de producţie pe obiect se întâlneşte în cazul întreprinderilor industriale în
care toate secţiile de bază sunt organizate pe principiul omogenităţii obiectului de fabricaţie,
fiecare secţie de fabricaţie fiind specializată pe producerea unui singur reper sau produs.
Avantajele acestui tip de structură sunt legate de posibilitatea aplicării unor metode moderne
de organizare a procesului de muncă şi de producţie, de reducerea ciclului de producţie etc.,
în timp ce principalul dezavantaj constă în rigiditatea la înnoirea producţiei;
• structura de producţie de tip mixt se caracterizează prin faptul că o parte din secţiile
de bază sunt organizate după principiul tehnologic, iar altele după cel al obiectului de
fabricaţie. O asemenea structură este eficientă în cazul întreprinderilor cu producţie în serie
mare, aceasta prezentând avantajele şi dezavantajele specifice celor două feluri de structuri
de producţie prezentate mai înainte.

9.2. EVOLUŢIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

În evoluţia lor, modelele de structuri organizatorice au condus la cristalizarea câtorva
paradigme tradiţionale, cele mai cunoscute fiind: structura funcţională verticală, structura
pe divizii şi structura de tip matrice. Alături de asemenea paradigme, pe care le-am numit
tradiţionale, au apărut paradigme noi referitoare la structura organizaţiei, respectiv echipele
şi reţelele.
În cele ce urmează ne vom opri asupra fiecărui tip de structură, încercând să analizăm
principalele lor caracteristici şi implicaţiile manageriale ale acestora.

9.2.1. STRUCTURI ORGANIZATORICE CLASICE

A) Structura funcţională verticală constă în gruparea sarcinilor şi activităţilor pe
funcţii ale organizaţiei (întreprinderii), ca de exemplu, producţie, comercializare, cercetare-
dezvoltare, financiar-contabilă, organizare, personal (resurse umane) etc. Gruparea poziţiilor
pe funcţii ale întreprinderii, care în activitatea practică se transformă în departamente
(compartimente) se bazează pe asemănările, similitudinile existente în ceea ce priveşte
aptitudinile, competenţele şi utilizarea resurselor. O astfel de structură organizatorică se
caracterizează prin caracterul ei centralizat, autoritatea decizională fiind localizată la nivelul
superior al organizaţiei. În figura 9.1. este prezentat un model de structură funcţională
verticală. O asemenea structură prezintă o serie de avantaje, dar nici dezavantajele nu sunt
de neglijat.

4
 Preşedinte/
Director general

Departamentul de Departamentul de Departamentul de Departamentul

cercetare & producţie/ marketing şi resurse umane
dezvoltare operaţiuni vânzări

Departamentul Departamentul
financiar-contabil sisteme
informaţionale

Fig. 9.1. – Structura verticală funcţională

Sursa: Carmen Bălan. Logistică, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag. 242

Avantajele principale ale structurii funcţionale verticale se referă la următoarele

aspecte:
a) Comparativ cu celelalte variante organizatorice este cea mai simplă structură în
care responsabilităţile sunt stabilite clar, precis, neprezentând nici un echivoc. În aceste
condiţii, este cea mai puţin costisitoare, comparativ cu alte variante organizatorice.
b) Un avantaj important al structurii funcţionale verticale îl reprezintă economiile de
scară potenţiale şi utilizarea eficientă a resurselor, ca urmare a grupării în acelaşi
departament a persoanelor care îndeplinesc o sarcină comună.
c) Este structura care promovează cel mai bine specializarea în muncă şi eficienţa
activităţii desfăşurate.
d) În cadrul organizării potrivit structurii funcţionale pe verticală personalul
departamentelor de specialitate de dimensiuni mari are posibilitatea de a-şi dezvolta, de a-şi
perfecţiona cunoştinţele de specialitate, urmare a diversităţii problemelor cu care acesta se
confruntă şi al conlucrării cu alţi specialişti din cadrul sau, mai ales, din sfera organizaţiei.
Experienţa căpătată în urma unor asemenea contacte nu este de neglijat.
e) Evoluţia în carieră va fi determinată de competenţa funcţională, acest lucru
contribuind la cointeresarea personalului fiecărui departament să îşi perfecţioneze
cunoştinţele şi abilităţile legate de aria funcţională specifică în care este implicat.
f) Datorită pregătirii similare a conducătorilor, a managerilor şi a personalului de
execuţie din cadrul departamentelor, compatibilitatea dintre aceştia este ridicată. În aceste
condiţii, comunicarea şi coordonarea între membrii departamentului sunt uşurate de
pregătirea lor similară.
g) Având un caracter centralizat, structura funcţională verticală minimizează
necesitatea unui sistem de control sofisticat, mecanismele practice de control fiind mult

5
simplificate. În acelaşi timp, facilitează pentru fiecare conducător (manager) un domeniu larg
de control, concretizat în numărul relativ mare al persoanelor aflate în subordinea sa directă.
h) Urmare a configuraţiei funcţionale şi a caracterului centralizat al procesului de
adaptare a deciziilor, este mult mai rapid, în comparaţie cu celelalte variante organizatorice.
i) În cazul problemelor de natură tehnică (dar nu numai), structura analizată facilitează
generarea de soluţii de înaltă calitate pentru problemele funcţionale curente, lucru determinat
de motivaţia specialiştilor de a-şi dezvolta şi verifica în practică abilităţile funcţionale.
Pe de altă parte, structura funcţională verticală prezintă şi a serie de dezavantaje
specifice, ce limitează operabilitatea ei în practică. Cele mai multe asemenea dezavantaje
apar ca urmare a concentrării responsabilităţilor la nivelul superior de conducere, în cele mai
multe cazuri delegarea de autoritate fiind minimă.
Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, prin diversificarea activităţii şi creşterea
dimensiunilor sale, responsabilitatea ce revine conducătorului aflat la un nivel superior
sporeşte, acesta fiind tot mai mult împovărat de soluţionarea problemelor operaţionale
curente, cotidiene. Practic, în primul rând fizic, un asemenea manager nu poate face faţă
multitudinii de probleme (chiar dacă multe dintre acestea sunt relativ simplu de rezolvat),
acordând o atenţie tot mai limitată sau chiar neglijând aspectele strategice ale organizaţiei.
Alte dezavantaje ale structurii funcţionale verticale se referă, în principal la:
a) existenţa a numeroase bariere în comunicare, în cooperarea şi mai ales în
coordonarea ce trebuie să se manifeste între departamentele funcţionale. În aceste condiţii,
riscul apariţiei unor conflicte transfuncţionale este destul de ridicat;
b) în condiţiile în care cercetarea pieţei nu constituie o preocupare de primă
importanţă, planificarea activităţii organizaţiei este de multe ori inadecvată. De asemenea,
datorită gradului redus de cooperare între departamente, reacţia întreprinderii faţă de
schimbările mediului extern este destul de lentă, ca de altfel şi capacitatea ei de înnoire şi
perfecţionare, de inovaţie, cauzele fiind acelaşi;
c) structura funcţională verticală generează o serie de probleme manageriale în ceea
ce priveşte localizarea problemelor, a neajunsurilor în cadrul departamentelor funcţionale.
Astfel, de exemplu, în cazul eşecului unui anumit produs sau serviciu, responsabilitatea va fi
difuzată la nivelul întregii organizaţii, în condiţii în care nu există practic un departament care
să poarte răspunderea în exclusivitate;
d) deşi structura funcţională verticală generează două efecte pozitive importante –
specializarea şi diviziunea muncii – tot acestea pot conduce şi la consecinţe negative, în
sensul că angajaţii sunt lipsiţi de motivaţie, în condiţiile în care aceştia îndeplinesc, de regulă,
sarcini cu un pronunţat caracter de rutină;

6
 e) în condiţiile în care datorită specializării lor limitate, salariaţii au tendinţa de a se
preocupa numai de propriile lor sarcini, fără să aibă o perspectivă de ansamblu asupra
activităţii organizaţiei din care fac parte, comportamentul acestora este lipsit de orizont şi se
diminuează şansele de promovare în carieră.
Urmare unor asemenea dezavantaje, dar mai ales a salturilor calitative ale ştiinţei
conducerii, în ultimii 15-20 de ani ai secolului trecut, cele mai multe organizaţii, în primul rând
cele de dimensiuni mari, au renunţat la structura funcţională verticală, optând pentru alte
configuraţii organizaţionale, cu un grad mai ridicat de descentralizare şi cu o repartizare mai
precisă a responsabilităţilor.

B) Structura pe divizii, un alt model tradiţional de structură organizatorică, constă în

divizarea organizaţiei într-o serie de componente, numite divizii, fiecare dintre acestea
reunind câteva departamente, care au sarcina de a realiza un anumit output (un produs, un
program sau un serviciu) pentru un singur obiect. O astfel de structură încearcă să
soluţioneze problemele generate şi nesoluţionate de varianta prezentată mai înainte. În
practică, structura pe divizii este organizată în patru variante distincte: pe zone (arii)
geografice, pe produse sau servicii, pe clienţi şi pe procese sau tehnologii.
a) Diviziile pe zone (arii) geografice sunt create în condiţiile în care strategiile
organizaţiei presupun adaptarea la necesităţile şi caracteristicile clienţilor din diferitele arii
geografice vizate. Astfel, o întreprindere producătoare de autoturisme îşi poate crea divizii
pentru satisfacerea cerinţelor pieţei interne, a clienţilor din Europa de vest, din Africa de sud
etc. O asemenea variantă de structură funcţională este specifică mai ales organizaţiilor care
au filiale similare în arii geografice dispersate, ea permiţând valorificarea potenţialului fiecărei
zone, în condiţiile adaptării deciziilor la nivel local şi unei mai bune coordonări a eforturilor
organizaţiilor, în raport cu evoluţiile din zona respectivă.
b) Diviziile pe produse sau servicii sunt înfiinţate în următoarele trei situaţii:
• atunci când organizaţia doreşte să acorde o atenţie aparte anumitor produse sau/şi
servicii;
• atunci când produsele (serviciile) organizaţiei diferă în mod considerabil;
• atunci când numărul produselor şi/sau serviciilor oferite de organizaţie este relativ
mic.
c) Diviziile pe clienţi sunt specifice cazurilor în care organizaţia şi-a propus să
abordeze mai multe segmente de piaţă cu nevoi şi caracteristici ce diferă în mod
semnificativ. În acest fel, organizaţia are capacitatea de a răspunde eficient aşteptărilor
fiecărui segment ţintă de clienţi.

7
 d) Diviziile pe procese sau tehnologii sunt specifice cazurilor în care activităţile sunt
organizate în funcţie de modul în care sunt desfăşurate. Practic, operaţiunile corelate cu un
anumit proces sau o anumită tehnologie sunt grupate într-o divizie separată. Deşi structura
pe divizii create pe procese/tehnologii pare similară cu structura funcţională verticală, ea
prezintă o deosebire semnificativă, majoră, în sensul că diviziile în cauză au autonomie
economică, având responsabilitatea bugetului de venituri şi cheltuieli, lucru care nu se
regăseşte în cazul organizării pe departamente funcţionale. În activitatea practică, o astfel de
configuraţie (divizii organizate pe procese sau tehnologii) se foloseşte şi este eficientă atunci
când anumite procese de producţie distincte constituie cheia competitivităţii într-o anumită
ramură.
Structurile pe divizii diferă de la caz la caz, în funcţie de gradul de complexitate a
acestora. În aceste condiţii, organizaţia este singura care trebuie să decidă în privinţa
numărului de niveluri de divizare.
În cadrul unei configuraţii pe divizii, activităţile funcţionale se desfăşoară separat, în
cadrul fiecărei divizii, fiind totuşi posibilă organizarea şi existenţa unor servicii funcţionale la
nivelul central al organizaţiei, care să deservească sau să urmărească activitatea tuturor
diviziilor.
Şi acest mod de organizare prezintă avantaje şi dezavantaje specifice.
În ceea ce priveşte avantajele, care sunt destul de multe, ele pornesc de la faptul că
fiecare divizie are posibilitatea de a se concentra asupra problemelor şi oportunităţilor
specifice mediului de afaceri vizat şi să se adapteze prompt modificărilor mediului extern. În
aceste condiţii, avantajele structurii pe divizii se referă mai ales la:
a) flexibilitatea organizaţiei faţă de cerinţele mediului extern, în principal ale pieţei.
Aceasta înseamnă că organizaţia are capacitatea de a reacţiona prompt la schimbările
mediului, la mutaţiile care au loc în cadrul acestuia;
b) capacitatea de reacţie mai rapidă a organizaţiei la cerinţele şi nevoile clienţilor,
preocuparea acesteia pentru satisfacerea promptă a unor asemenea cerinţe şi nevoi.
c) o astfel de structură facilitează evaluarea performanţelor fiecărei părţi componente,
a fiecărei divizii în parte. Conducerea organizaţiei are posibilitatea să localizeze
responsabilităţile în ceea ce priveşte problemele de performanţă legate de fiecare produs sau
linie de produse, până la nivelul lucrătorului care răspunde de divizia în cauză. În aceste
condiţii, conducerea organizaţiei are posibilitatea să renunţe, dacă este cazul, la aceste
unităţi sau divizii mai puţin performante şi/sau să înfiinţeze altele;
d) structura pe divizii dă posibilitatea conducerii superioare a organizaţiei să se
concentreze mai ales asupra problemelor strategice. Aceasta deoarece problemele curente,
legate de aspecte mai puţin complexe, se soluţionează la nivelul diviziilor, fără a mai fi

8
necesară implicarea conducerii de vârf a organizaţiei. În acest fel se încurajează
descentralizarea;
e) gradul de coordonare între departamentele unei divizii este mai ridicat, deoarece
eforturile salariaţilor ce-şi desfăşoară activitatea în cadrul acestora sunt focalizate asupra
unui anumit produs (serviciu), a unei anumite pieţe sau asupra unui tip de client;
f) o astfel de organizare creează şanse mai mari de promovare a salariaţilor pe poziţii
de management general;
Desigur structura pe divizii prezintă şi o serie de dezavantaje specifice. Ele se referă,
în principal, la aspecte precum:
a) costurile ridicate ale unei asemenea structuri, în condiţiile în care este necesară
multiplicarea anumitor activităţi funcţionale pentru fiecare unitate divizionară în parte. Astfel,
fiecare divizie specializată pe un anumit produs va include un departament de marketing şi
vânzări;
b) organizarea pe divizii creează posibilitatea apariţiei unor confuzii în ceea ce
priveşte nivelul ierarhic la care se regăsesc anumite responsabilităţi, ca urmare a raportului
centralizare/descentralizare. În aceste condiţii, între divizii pot să apară o serie de conflicte;
c) există o tendinţă reală de sporire a dimensiunilor diviziilor. Din această cauză, dar şi
ca urmare a faptului că la nivelul central al organizaţiei există în acelaşi timp compartimente
sau cel puţin specialişti specializaţi pe probleme comune tuturor diviziilor, se diminuează
eficienţa şi economiile de scară;
d) autonomia de care se bucură diviziile creează o serie de confuzii. Aceasta, urmare,
mai ales, a faptului că nu există o coordonare eficientă între divizii, iar controlul conducerii
superioare este mai slab;
e) deşi toate diviziile sunt părţi componente ale aceluiaşi sistem, organizaţia, în
realitate fiecare divizie le priveşte pe celelalte ca pe nişte concurente, mai ales atunci când
se pune problema alocării resurselor (materiale, umane şi financiare) de la nivel central.
C) Structura matriceală are un grad de complexitate mai mare decât în cazul celor
două modele prezentate mai înainte. În acest caz, structura depinde atât de fluxurile
verticale, cât şi de cele orizontale de autoritate şi comunicare. O asemenea structură se va
utiliza în cazurile în care crearea unei structuri în jurul unui singur factor nu are capacitatea
de a genera rezultatele dorite.
O structură matriceală poate consta în îmbinarea unei structuri funcţionale şi a alteia
divizionare pe produse, pe clienţi, pe arii geografice sau pe procese/tehnologii. Ea poate fi
definită ca acea structură ce îmbină unele aspecte ale structurii funcţionale cu altele ale celei
pe divizii, în aceiaşi parte a organizaţiei. Caracteristica principală a structurii matriceale este
existenţa liniilor de autoritate duală, astfel încât unii angajaţi au obligaţia de a raporta la doi

9
sau chiar la mai mulţi şefi. De asemenea, structura matriceală poate rezulta şi din
combinarea unei divizii create pe baza mai multor factori, de exemplu divizii pe produse şi
divizii geografice. Aşa se întâmplă, de exemplu, în cazul firmelor care acţionează la nivel
global. Astfel, în cazul când aria de activitate este extinsă în alte zone geografice pe plan
mondial şi se dezvoltă nomenclatorul de produse, organizaţia va considera diviziile
geografice ca fiind responsabile de marketingul produselor la nivelul local al fiecărei pieţe
unde firma este prezentă, iar diviziile pe produse ca fiind responsabile de coordonarea la
nivel global a dezvoltării produselor, producţiei şi distribuţiei spre zonele geografice. Un
exemplu clasic prezentat de literatura de specialitate este firma Shell, care a proiectat
structura sa apelând la patru diviziuni:
• sectoarele de activitate;
• regiunile geografice;
• funcţiile firmei;
• companiile operante.
Alături de firmele de dimensiuni mari care utilizează structura matriceală, aceasta
poate fi şi este adoptată şi de firmele de dimensiuni mijlocii sau, în unele cazuri, chiar de
dimensiuni mici.
În figura 9.2. se prezintă un model de structură matriceală.

Preşedinte/
Director general

Producţie / Marketing şi Resurse Finanţe -

operaţii vânzări umane contabilitate

Divizia 1

Divizia 2

Divizia 3

Fig.9.2. Structura matriceală

Sursa: Carmen Bălan. Logistică, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag.248

10
 Ca şi celelalte două categorii de structuri prezentate mai înainte şi structura matriceală
se bucură de o serie de avantaje, având însă şi unele dezavantaje.
În ceea ce priveşte avantajele acestui tip de organizare, acestea au în vedere, în
primul rând, îmbunătăţirea procesului decizional, în comparaţie cu celelalte două moduri de
organizare. Aceasta deoarece organizaţia nu va mai fi dominată doar de un singur factor,
care riscă să-şi pună singur amprenta asupra strategiei întregului sistem în defavoarea
altora, poate la fel de importanţi. Alte avantaje ale structurii matriceale au în vedere:
a) flexibilitatea ridicată şi capacitatea de adaptare la schimbările complexe ale
mediului extern;
b) motivaţia mai puternică a conducerii de a se implica în clarificarea aspectelor
strategice ale organizaţiei;
c) se facilitează utilizarea cu o eficienţă sporită a resurselor umane, datorită
posibilităţilor de transferare a specialiştilor de la o divizie la alta;
d) obiectivele specifice ale fiecărui proiect sunt clare, iar întreruperea unui proiect sau
altul este relativ uşoară;
e) creează posibilităţi mai mari de dezvoltare atât a competenţei manageriale, cât şi a
celei specializate;
f) există mai multe canale de comunicare în cadrul organizaţiei.
În ceea ce priveşte dezavantajele structurii matriceale, ele se referă mai ales la:
a) datorită existenţei unui număr mult mai mare de conducători (manageri), costurile
indirecte sunt mai mari decât cele corespunzătoare celorlalte două modele de structuri
prezentate mai înainte;
b) în condiţiile în care sunt salariaţi care au o dublă subordonare, relaţiile de raportare
sunt mai dificile, existând riscul apariţiei unor confuzii sau chiar conflicte.
c) tot datorită unor linii duble (duale) de comandă şi de autoritate se ajunge, nu în
puţine cazuri, la confuzie şi de frustrare. În măsura în care există responsabilităţi comune,
este neclar cine este vinovat şi cine va răspunde atunci când se constată o defecţiune în
activitatea organizaţiei. Tot datorită dualităţii de comandă, există riscuri mari de a se dilua
priorităţile, considerându-se că toate problemele prezintă aceiaşi importanţă, contând în
aceiaşi măsură;
d) structura matriceală este generatoare de pierderi de timp preţios din activitatea
celor responsabili sau a executanţilor. Avem în vedere atât timpul necesar soluţionării
conflictelor, cât şi timpul necesar adoptării deciziilor;
e) există un risc real al dominaţiei unor dimensiuni matriceale, fiind destul de greu de
menţinut echilibrul puterii într-o astfel de structură. Pentru o funcţionare corespunzătoare a
organizaţiei, toate dimensiunile matricei ar trebui să aibă aceiaşi putere, deci o putere egală,

11
în caz contrar organizaţia renunţând la avantajele structurii matriceale, care se transformă
într-o structură funcţională, cu existenţa unor relaţii laterale informale.
Având în vedere cele prezentate, o condiţie esenţială pentru funcţionarea
corespunzătoare a organizaţiei în cazul apelării la structura matriceală este capacitatea
ridicată de colaborare a managerilor, independent de poziţia ierarhică în care se află aceştia.

9.2.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE MODERNE

Pe plan internaţional se manifestă o nouă tendinţă de orientare spre structuri de tip
nou, focalizate asupra organizării pe orizontală, structurile începând să se aplatizeze şi să fie
formate din mai puţine niveluri decât în cazul structurilor pe verticală. În noile modele de
organizare, echipele care traversează nivelurile ierarhice şi departamentele din organigrame
dobândesc o importanţă tot mai mare. În acelaşi timp, structura de tip reţea extinde
coordonarea şi colaborarea verticală dincolo de graniţele organizaţiei. În aceste condiţii, au
apărut două noi paradigme referitoare la structura organizaţiei, echipele şi reţelele. Înainte
de a face o prezentare a celor două categorii de structuri – bazate pe echipe şi reţele – vom
încerca să facem o prezentare succintă a conceptului de organizaţie care învaţă. Este
vorba de acea organizaţie în care fiecare salariat este implicat în identificarea şi soluţionarea
problemelor, oferind acesteia (organizaţiei) posibilitatea să experimenteze, să se schimbe şi
să se îmbunătăţească în mod continuu, sporind în acest fel capacitatea sa de a se dezvolta,
învăţa şi a-şi îndeplini misiunea. Această nouă orientare, atât de ordin teoretic, cât şi practic,
încurajează schimbarea, structura orizontală şi comunicarea. O asemenea filosofie este
posibilă în măsura în care organizaţia prezintă următoarele caracteristici:
a) are o structură bazată pe echipe şi reţele, care înlocuieşte configuraţia rigidă a
organizaţiei verticale. Asupra conceptului de echipă şi reţea vom reveni chiar în cuprinsul
acestui subcapitol;
b) se caracterizează printr-un acces deschis la informaţii, care au rolul de a facilita
pentru toţi salariaţii înţelegerea ansamblului şi a rolului propriu-zis. Este vorba, de fapt, de un
sistem de management de tip „registru deschis”, potrivit căruia toţi angajaţii au acces la
informaţiile privind organizaţia. De asemenea, printr-un astfel de management, sunt facilitate
comunicarea şi cooperarea între funcţiile organizaţiei. Desigur, accesul la informaţii depinde
de aptitudinile de comunicare ale fiecărui membru al organizaţiei;
c) descentralizarea deciziilor şi elaborarea participativă a strategiilor, astfel încât să se
confere autoritate şi responsabilitate decizională persoanelor care se situează cel mai
aproape de problema ce trebuie rezolvată. De asemenea, elaborarea, controlul şi
direcţionarea strategiei nu mai constituie apanajul exclusiv al şefilor, aceştia bazându-se pe
ajutorul tuturor salariaţilor care se află în contact cu mediul extern;

12
 d) împuternicirea angajaţilor, conferirea acestora de puterea, libertatea, cunoştinţele şi
competenţele necesare pentru a putea adopta decizii şi acţiona în mod eficient.
Descentralizarea şi lucrul în echipă vor crea condiţiile necesare împuternicirii angajaţilor şi,
mai mult, contribuie la dezvoltarea resurselor organizaţiei, în principal a celor umane;
e) cultura adaptării, un asemenea tip de organizaţie încurajând deschiderea,
egalitatea, schimbarea şi perfecţionarea continuă.
În tabelul următor (9.3.) se prezintă principalele deosebiri ale organizaţiei care învaţă
faţă de organizaţia tradiţională.

9.3. Deosebirile dintre organizaţia tradiţională şi cea care învaţă

Organizaţia verticală Organizaţia

Aspecte tradiţională care învaţă
Tipurile de echipe echipe verticale, echipe orizontale, echipe de lucru,
manageri de proiect echipe cu scop special (pe
proiecte)
Numărul echipelor mic mare
predominant orizontale, accesul
Comunicarea şi raportarea preponderent verticale deschis la informaţii, comunicarea
faţă în faţă
Adoptarea deciziilor centralizată adoptarea descentralizată a
strategice deciziilor, elaborarea participativă a
strategiilor
Sarcinile şi responsabilităţile Sarcini specializate împuternicirea angajaţilor,
responsabilităţi comune
Cultura rigidă puternică, adaptivă

Sursa: Carmen Bălan. Logistică, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag.253

În cele ce urmează ne vom opri la două dintre cele mai uzitate paradigme noi,
respectiv echipele şi structura de tip reţea.
A. Caracteristica cea mai importantă a organizaţiei care învaţă este prezenţa
echipelor. În accepţiunea actuală, echipa este un grup alcătuit din două sau mai multe
persoane care interacţionează şi îşi coordonează activitatea, în vederea îndeplinirii unui scop
comun. O echipă prezintă deci următoare caracteristici: prezenţa mai multor persoane,
interacţiunea continuă între membrii echipei şi preocuparea de îndeplinire a unui scop

13
comun. Termenii de echipă şi grup nu sunt sinonimi, existând între ei o serie de deosebiri
prezentate sinoptic în tabelul 9.4.

Tabelul 9.4.
Principalele deosebiri dintre echipă şi grup
ASPECTUL GRUPUL ECHIPA
Liderul desemnat şi puternic rolurile de lider sunt
împărţite sau asumate prin
rotaţie
Responsabilitatea individuală individuală şi reciprocă (unul
faţă de altul)
Scopul identic cu scopul organizaţiei specific
Rezultatele muncii individuale colective
Întâlnirile eficiente discuţii deschise în
soluţionarea problemelor
Măsurarea eficacităţii în mod indirect, prin influenţa în mod direct, prin evaluarea
asupra performanţelor muncii colective
organizatorice

Sursa: Carmen Bălan. Logistică, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag.254

Există în practica managementului mai multe tipuri de echipe, ce se pot structura în

două categorii: echipe formale şi echipe constituite pentru a creşte gradul de participare a
angajaţilor.
a) Echipele formale, create ca parte a structurii formale a întreprinderii, se împart în
trei tipuri: echipe verticale, echipe orizontale şi echipe cu scop special.
• Echipa verticală este constituită dintr-un manager şi subordonaţii acestuia. De cele
mai multe ori, echipa în cauză include un singur departament şi poate conţine 3-4 niveluri
ierarhice.
• Echipa orizontală este compusă din salariaţi care se situează la acelaşi nivel ierarhic,
dar care provin din arii de competenţe (departamente) diferite. În cadrul acestui model, în
practică se diferenţiază două tipuri de echipe: cea operativă (transfuncţională), proiectată să
rezolve o problemă punctuală, pe termen scurt, este formată din salariaţi ce provin de la
departamente diferite şi care au competenţă cunoscută într-un anumit domeniu ce face
obiectul activităţii pentru care a fost alcătuită, şi echipa permanentă (comitetul), de data
aceasta având o durată lungă, fiind de multe ori o componentă permanentă a organizaţiei
pentru a soluţiona o serie de probleme de interes comun. Un exemplu concludent îl constituie
14
comitetul (echipa) ce funcţionează în cadrul organizaţiei care se ocupă de raţionalizarea şi
perfecţiunea sistemului informaţional. Calitatea de membru al comitetului (echipei)
permanent este legată de titlul sau poziţia persoanei în cadrul organizaţiei sau în afara
acesteia.
c) Echipa cu scop special este constituită în vederea realizării unui anumit proiect de
importanţă specială pentru organizaţie. În acest scop, se apelează la manageri de proiect,
respectiv la o persoană responsabilă de coordonarea mai multor departamente pentru
realizarea unui anumit proiect. Acesta coordonează membrii echipei de proiect, fără a avea
însă autoritate asupra angajaţilor funcţionali.
b) Echipele constituite pentru a creşte gradul de participare al angajaţilor sunt
create pentru a implica salariaţii de la nivelurile inferioare ale organizaţiei în procesul
decizional şi în conducerea propriei activităţi, în vederea îmbunătăţirii performanţelor. În
practică, această formă de organizare se întâlneşte sub forma echipei de soluţionare a
problemelor şi echipei auto-conduse.
• Echipa de soluţionare a problemelor este formată din salariaţi aceluiaşi departament,
care se întâlnesc informal şi discută o anumită problemă care interesează organizaţia
(eficienţa, sistemul informaţional, calitatea etc.).
• Echipa auto-condusă este o echipă cu caracter permanent, formată din mai mulţi
salariaţi policalificaţi, care îşi rotesc posturile pentru a produce un întreg produs sau serviciu
şi care este supervizată de un membru ales dintre ei. Toţi membrii echipei dispun de
autoritate decizională, având libertatea de a alege noi membrii, să soluţioneze diferite
probleme, să dispună şi să cheltuiască resurse financiare, să îndeplinească obiective etc. În
ultimii ani, organizaţiile moderne, de tipul celor care învaţă, tind spre asemenea echipe.
Echipele au câştigat un loc important în organizarea modernă datorită avantajelor pe
care le au. Principalele asemenea avantaje se referă la:
• reducerea barierelor dintre departamentele funcţionale, limitele structurilor
organizatorice funcţionale fiind diminuate, membrii unor astfel de echipe urmăresc
îndeplinirea obiectivelor, considerând perspectivele tuturor ariilor funcţionale implicate;
• în condiţiile în care activitatea specifică postului se diversifică, moralul salariaţilor
implicaţi în echipă este mult îmbunătăţit;
• dispunând de autoritate decizională, creşte capacitatea de reacţie a organizaţiei faţă
de schimbările mediului extern, în general şi faţă de cerinţele clienţilor, în special;
• transferarea descendentă a autorităţii şi responsabilităţilor în cadrul organizaţiei
conduce la reducerea numărului de manageri cu rol de supervizare.
Alături de astfel de avantaje, există şi o serie de dezavantaje ale echipelor, care se
referă, mai ales, la următoarele aspecte:

15
 • riscul apariţiei unor conflicte în cadrul echipelor transfuncţionale;
• dubla loialitate a salariaţilor, atât faţă de departamentele din care fac parte cât şi faţă
de echipă;
• timpul necesar desfăşurării întâlnirilor şi distribuirii lor în cadrul echipei;
• riscul unui grad prea mare de descentralizare a organizaţiei;
• riscul apariţiei unor frustrări al managerilor, mai ales atunci când echipele sunt cele
care adoptă cele mai importante decizii, care anterior erau în competenţa managerilor
respectivi;
• riscul unei perspective limitate asupra activităţii organizaţiei, cu repercusiuni privind
interesul de ansamblu al acesteia.
B) Structura de tip reţea dezagrează funcţiile majore în companii separate, între care
se stabilesc legături prin intermediul unei organizaţii mici, ce are rol de sediu central. Altfel
spus, organizaţia subcontractează mai multe din funcţiile sale de bază unor firme de
specialitate şi apoi coordonează activitatea acestora. În aceste condiţii, relaţiile contractuale
ce iau naştere şi conexiunile electronice fac posibilă existenţa reţelei.
O asemenea structură are o serie de avantaje, referitoare, mai ales, la:
• flexibilitatea ridicată a organizaţiei, structura putând fi modificată prompt şi cu
uşurinţă atunci când condiţiile de mediu cer acest lucru;
• toate resursele sunt focalizate asupra activităţilor pe care organizaţia le realizează
eficient;
• fiind nevoit să facă faţă unor activităţi mult mai complexe, personalul permanent al
firmei este motivat şi are satisfacţii mai mari;
• are un număr mic de niveluri ierarhice (doar 2-3), faţă de circa zece în cazul
organizaţiilor tradiţionale.
Dezavantajele configuraţiei de tip reţea se referă, mai ales, la:
• inexistenţa unui control direct, nemijlocit asupra modului de desfăşurare a
activităţilor, în condiţiile în care principalele funcţii ale organizaţiei sunt contractate unor terţe
firme;
• din primul dezavantaj, rezultă şi al doilea, legat de gradul înalt de incertitudine;
• în cazul în care performanţele nu se ridică la nivelul aşteptărilor, impactul asupra
organizaţiei centrale este puternic, cu consecinţele ce decurg de aici, inclusiv riscul dispariţiei
totale a acesteia. Acelaşi risc există şi în situaţiile de forţă majoră ale componentelor reţelei;
• există un risc major ca loialitatea personalului propriu să scadă, risc ce se manifestă
şi în ceea ce priveşte fluctuaţia acestuia. Aceasta, deoarece salariaţii sunt conştienţi de faptul
că ei pot fi oricând înlocuiţi cu furnizorii de servicii pe baze contractuale.

16
 Dezvoltarea fără precedent a tehnologiilor informaţionale şi a legăturilor electronice
dintre organizaţii au condus la apariţia unei reţele virtuale, respectiv a unui grup de
organizaţii ce se unesc pentru un anumit timp pentru a valorifica o serie de oportunităţi.
Grupul se va dizolva imediat ce obiectivele comune au fost îndeplinite.

9.2.3. FACTORI DE INFLUENŢĂ AI STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

Alegerea şi proiectarea structurii organizaţiei sunt rezultatul unor factori, atât de natură
obiectivă , cât şi subiectivă. Principalii asemenea factori sunt: strategia organizaţiei, mediul în
care aceasta îşi desfăşoară activitatea, procesele tehnologice şi operaţionale şi legăturile,
interdependenţa dintre departamente. Ne vom opri în cele ce urmează asupra fiecărui
asemenea factor în parte.
A. Primul factor de influenţă în alegerea structurii organizaţiei este strategia acesteia.
În condiţiile în care cele două (strategia firmei şi structura acesteia) se intercondiţionează
reciproc, ele trebuie să fie armonizate. Armonizarea structurii organizatorice cu obiectivele şi
politicile generale ale firmei este necesară în mod obligatoriu, având în vedere cel puţin
următoarele argumente:
a) raţiunea existenţei structurii organizatorice, obiectivale şi politica organizaţiei
justificând existenţa unei anumite structuri. De fapt, viziunea, misiunea şi obiectivele
strategice ale firmei sunt cele ce creează cadrul necesar pentru proiectarea şi funcţionarea
unei structuri corespunzătoare a organizaţiei;
b) adaptarea structurii organizatorice în condiţiile în care sunt cazuri în care
organizaţia decide modificări esenţiale în ceea ce priveşte obiectivele şi politicile sale. În
astfel de situaţii, de multe ori se face necesară şi schimbarea structurii organizaţiei, mai ales
atunci când cea existentă este rigidă şi ineficientă, generând un anumit declin în ţinta sa de
realizare a performanţelor pe care şi le-a propus;
c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor şi politicilor firmei, exemplele în
acest sens fiind destul de multe. Astfel, o structură geografică face necesară definirea
obiectivelor şi politicilor adecvate pentru fiecare zonă geografică ce prezintă interes pentru
firmă;
d) influenţa structurii organizatorice în ceea ce priveşte alocarea resurselor – naturale,
financiare şi umane. Astfel, în cazul unei structuri focalizate pe categorii de clienţi, în
acţiunea de alocare se va avea în vedere importanţa fiecărei grupe de clienţi (uneori a
fiecărui client în parte) pentru îndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei.
În activitatea practică, structura organizatorică este influenţată de tipul de strategie
generică pe care l-a adoptat organizaţia. Practic, organizaţia are posibilitatea de a recurge la
următoarele trei categorii de strategii:

17
 • strategia de dominare prin costuri. Prin reducerea costurilor, organizaţia va fi mai
eficientă faţă de concurenţi. O asemenea strategie presupune însă ca organizaţia să aibă
puterea economică şi financiară să facă acest lucru, în condiţiile în care totuşi trebuie să
ofere calităţi comparabile cu ceilalţi competitori, dar şi să se încadreze în profitabilitatea
aşteptată. O asemenea strategie poate fi utilizată numai în cadrul unei organizaţii a cărei
structură prezintă o serie de caracteristici specifice, precum: o structură centralizată; un
sistem de control ferm; responsabilităţi clare pentru fiecare post; raportări frecvente şi în
detaliu privind eficienţa şi costurile organizaţiei; o delimitare clară a responsabilităţilor privind
bugetul şi cheltuielile;
• strategia de diferenţiere, în sensul că organizaţia urmăreşte să îşi deosebească
produsele proprii de cele ale concurenţilor, iar pentru a reuşi acest lucru are în vedere
elemente certe de diferenţiere, precum caracteristicile produselor proprii, publicitatea, noi
tehnologii etc. O asemenea strategie presupune un control mai puţin ferm, stimularea
informalităţii şi creativităţii, o structură descentralizată, o coordonare bună a funcţiilor, echipe
orizontale;
• strategia de focalizare asupra unui anumit segment de piaţă sau asupra unui grup de
segmente, adoptându-se strategia pentru a răspunde cerinţelor acestora. Pentru aceasta,
organizaţia va adopta fie o strategie de dominare prin costuri, fie o strategie de diferenţiere.
Pornind de la cele enunţate mai sus, este evident faptul că strategia organizaţiei va
influenţa în mod hotărâtor structura acesteia. Astfel, strategia dominării prin costuri face
necesară identificarea unor modalităţi de creştere a eficienţei prin reducerea costurilor, în
timp ce strategia diferenţierii necesită un grup mai înalt de creativitate şi o reacţie rapidă la
problemele şi oportunităţile mediului.

B. Cel de-al doilea factor de influenţă în alegerea structurii organizaţiei este mediul. În
cazul unui mediu stabil, aşezat, fără perturbaţii, se poate alege o configuraţie tradiţională,
care, aşa cum menţionam, prezintă o serie de avantaje, amintind aici centralizarea adoptării
deciziilor, coordonarea verticală, specializarea, autoritatea ierarhică, domeniile largi de
control ale managerilor etc.
Dimpotrivă, pentru a face faţă unui mediu instabil, dinamic, organizaţia trebuie să fie
flexibilă, capabilă să reacţioneze rapid la schimbările mediului. În astfel de cazuri, se va
alege o structură orizontală, în care cooperarea între departamente este mai mare, iar
deciziile se iau în mod descentralizat.
C. Un alt factor ce influenţează alegerea structurii organizaţie este tehnologia, gradul
de dotare tehnică a organizaţiei, măsura în care echipamentele tehnice complexe sunt
implicate în procesul de producţie. Astfel, în cazul firmelor ce au ca obiect de activitate

18
producţia, o structură pe verticală este recomandată atunci când există o producţie de masă,
cu un grad înalt de standardizare. Dimpotrivă, atunci când producţia este de serie mică, iar
procesul de producţie este continuu şi producţia flexibilă, se recomandă o structură mai
dinamică, pe orizontală. În cazul organizaţiilor din sfera serviciilor, urmare a particularităţilor
procesului tehnologic, se va apela la o structură orizontală, mai flexibilă, cu un proces
decizional descentralizat.

D. În sfârşit, cel de-al patrulea factor ce influenţează structura organizatorică este

gradul de interdependenţă dintre departamentele organizaţiei. Desigur, când nivelul de
interdependenţă este unul scăzut se poate recurge la o structură tradiţională, pe verticală, cu
proceduri şi reguli standard. Pe măsură ce gradul de interdependenţă creşte se face simţită
nevoia promovării unei structuri mai dinamice, o structură pe orizontală.
Încercarea noastră de a prezenta o analiză a tipologiei structurilor de organizare,
precum şi a factorilor de care depinde alegerea acestora nu s-a vrut a se transforma într-o
pledoarie în favoarea uneia sau a alteia. Mai mult, experienţa practica în domeniu a
demonstrat că nu există o structură optimă unică. Cu toate acestea, tot experienţa practică a
demonstrat că firmele de succes dintr-o anumită ramură de activitate prezintă structuri de
organizare relativ asemănătoare. În acest sens, se poate spune că:
• firmele de dimensiuni mici tind spre o structură funcţională centralizată;
• firmele de dimensiuni medii preferă o structură descentralizată pe divizii;
• firmele mari apelează la o structură matriceală sau la unităţi strategice de afaceri.

9.3. MUTAŢII ŞI TENDINŢE ÎN ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE

După ce am trecut în revistă aspectele de bază referitoare la structurile organizatorice
ale firmelor, în general, la evoluţia acestora, în particular, vom structura în cele ce urmează
cursul pe problemele punctuale ale organizării logistice, oprindu-ne şi de data aceasta la
evoluţia acestei organizări. Aceasta. în condiţiile în care în ultimii 30-40 de ani modelele de
organizare logistică au devenit o preocupare serioasă atât a practicii, cât, mai ales, a teoriei
în domeniu. Un asemenea interes crescând faţă de organizarea activităţii logistice este
rezultatul a cel puţin trei factori:
a) noua perspectivă, potrivit căreia logistica are un rol important în obţinerea
avantajului competitiv pe piaţă, ca şi în satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor;
b) necesitatea de a soluţiona prompt şi eficient conflictele între funcţiile organizaţiei,
specifice paradigmelor structurale tradiţionale;
c) realizarea obiectivelor privind creşterea eficienţei şi eficacităţii, printr-o mai bună
coordonare a activităţii logistice.

19
 9.3.1. STADII ÎN EVOLUŢIA ORGANIZĂRII LOGISTICE
Evoluţia organizării logistice se aseamănă mult cu cea a structurilor organizatorice ale
firmelor. Astfel, trecerea de la structurile tradiţionale către cele orizontale, descentralizate,
bazate pe echipe se regăseşte şi în domeniul organizării logistice. Şi în acest domeniu s-a
trecut în timp de la perspectiva focalizării pe funcţii la cea care pune accentul pe procese,
tendinţă care se manifestă şi în prezent.
În evoluţia organizării logistice se delimitează trei etape distincte, etape care
reprezintă de fapt o reflectare a percepţiei celor responsabili în ceea ce priveşte rolul şi
conţinutul logisticii în fiecare perioadă. Potrivit literaturii de specialitate, cele trei etape au în
vedere trei stadii distincte, respectiv stadiul fragmentării, stadiile de agregare funcţională şi
stadiile de integrare a proceselor. În continuare, vom încerca să facem o prezentare a
fiecărui stadiu în parte, accentuând, mai ales, caracteristicile ultimelor două.
A Stadiul fragmentării este specific primei jumătăţi a secolului 20, când funcţiile
considerate astăzi a fi de natură logistică erau privite doar ca activităţi de sprijin, de facilitare.
În aceste condiţii, activităţile logistice erau fragmentate şi se regăseau în cadrul unor diverse
departamente ale organizaţiei. În condiţiile în care autoritatea şi responsabilitatea referitoare
la aspectele logistice ale firmei nu erau clar stabilite, o astfel de organizare era ineficientă,
permiţând risipa de resurse materiale, financiare şi umane. Astfel, pentru a prezenta doar un
exemplu, prelucrarea comenzilor era o activitate ce se regăsea în departamentul financiar,
iar îndeplinirea efectivă a comenzilor respective se realiza de către departamentul comercial
sau cel de marketing.
B. Stadiile de agregare funcţională încep cu jumătatea a doua a secolului 20 (mai
ales cu ultimii ani ai deceniului şase), când conceptul de integrare a revoluţionat şi domeniul
logisticii. Este perioada când organizaţiile se orientează spre gruparea funcţiilor şi inclusiv a
activităţilor logistice .Etapa agregării funcţionale este o etapă relativ scurtă, întinzându-se pe
circa 30-35 de ani şi se poate structura, la rândul ei, în trei subetape, cărora le corespund trei
stadii de agregare funcţională:
a) Primul stadiu de agregare funcţională constă în gruparea operaţională a două sau
mai multe funcţii logistice, fără a produce însă modificări esenţiale în cadrul departamentelor
tradiţionale şi în ierarhia organizaţiei. Agregarea unor funcţii logistice se realizează în jurul
distribuţiei fizice şi managementului materialelor, integrarea efectivă realizându-se în cadrul
departamentelor de producţie şi marketing.
Astfel, în departamentul producţie o serie de activităţi, precum cele de planificare a
necesarului de materiale, cumpărarea şi depozitarea materiilor prime au fost reunite într-un

20
grup distinct de activităţi, sub denumirea de managementul materialelor. În cadrul activităţilor
de distribuţie fizică au fost integrate şi cele de transport, controlul stocurilor de produse finite,
prelucrarea şi onorarea comenzilor şi depozitarea în teritoriu a produselor finite.
b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională începe în anii ’70, când s-a
considerat că sporirea performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă, mai ales în
condiţiile în care logistica nu era considerată şi recunoscută ca funcţie a organizaţiei. De data
aceasta (în cel de-al doilea stadiu) logistica deţine o poziţie mai înaltă şi capătă
responsabilităţi sporite în cadrul organizaţiei. Se creează astfel condiţiile pentru creşterea
impactului strategic al logisticii, aceasta căpătând statutul de activitate de maximă importanţă
în cadrul organizaţiei. De data aceasta, funcţia logistică se situează pe aceleaşi plan cu
funcţiile tradiţionale ale organizaţiei, respectiv cu funcţiile financiară, de producţie sau
comercială. Cu toate acestea, în acest al doilea stadiu de agregare funcţională, activităţile
logistice rămân incomplet integrate. Datorită accentului pus pe satisfacerea cerinţelor
clienţilor, o serie de organizaţii au acordat distribuţiei fizice o poziţie superioară, integrând
într-un departament separat activităţile corelate, precum transportul, prelucrarea şi onorarea
comenzilor, controlul stocurilor, depozitarea produselor finite şi planificarea sistemului de
distribuţie. Dimpotrivă, alte organizaţii au considerat că managementul materialelor este
prioritar, organizând un departament distinct de management al materialelor, care a grupat o
serie de activităţi, precum planificarea resurselor materiale, cumpărarea, depozitarea
materiilor prime, controlul stocurilor de materii prime.
c) Al treilea stadiu de agregare funcţională începe să se contureze în anii ’80 ai secolului
trecut, când logistica capătă o importanţă mare în activitatea organizaţiei. Acest al treilea stadiu
constă în reunirea tuturor funcţiilor şi activităţilor logistice sub autoritatea unui singur manager, aflat
la nivelul superior al organizaţiei. Sunt integrate în sistemul logistic următoarele cinci subsisteme
logistice:
• operaţiunile logistice, respectiv cumpărarea, activităţile de susţinere a producţiei şi
distribuţia fizică;
• susţinerea logistică, aceasta grupând activităţile curente legate de toate serviciile
operaţionale logistice: ambalarea, manipularea materialelor, depozitarea, controlul stocurilor
şi transportul;
• planificarea resurselor logistice, chemată să faciliteze integrarea logistică şi având
rolul de a face posibilă desfăşurarea producţiei, prin corelarea programării producţiei,
planificării capacităţilor de producţie şi planificării necesarului de materiale;
• planificarea logistică de ansamblu, ce vizează strategia pe termen lung, fiind
responsabilă de creşterea calităţii sistemului logistic şi de procesul de reengineering;

21
 • controlul logistic, chemat să măsoare costurile şi performanţele privind servirea
clienţilor şi să furnizeze informaţii necesare procesului de adoptare a deciziilor.
Cu toate că în prezent cele mai multe organizaţii se află în primul şi în cel de-al doilea
stadiu de agregare funcţională, există şi firme care au ajuns deja în cel de-al treilea stadiu,
un aspect pozitiv care dă speranţe de evoluţie a organizării logistice.

C. Stadiile de integrare a proceselor vor succeda cele două stadii prezentate mai
înainte. Desigur, avem în vedere viitorul, dar nu un viitor foarte îndepărtat, în condiţiile în care
noile caracteristici ale organizaţiei au început deja să se manifeste. Ne referim la
caracteristici ale organizaţiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii,
creşterea productivităţii şi eficienţei, ca urmare a orientării organizării spre proces,
împuternicirea salariaţilor, crearea echipelor de lucru autoconduse şi accesul liber la
informaţie. Integrarea proceselor va cunoaşte, în opinia specialiştilor în domeniu, două stadii:
a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul că în activitatea organizaţiei se va pune
accentul pe valoarea adăugată pentru client. Deci o schimbare de profunzime, urmând ca
activitatea logistică să se desfăşoare numai în condiţiile în care va avea un aport la crearea
unei valori care să fie percepută de clienţi ca fiind una semnificativă. În acest prim stadiu,
organizaţia va avea o structură flexibilă, orizontală, iar principiul de bază va fi angajamentul
pentru obţinerea excelenţei funcţionale. În ceea ce priveşte activitatea logistică, aceasta se
va desfăşura sub forma echipelor, astfel încât, indiferent de departamentul funcţional din care
membrii echipei fac parte, competenţele logistice vor colabora pentru realizarea unui anumit
proiect în condiţii de satisfacere a cerinţelor clienţilor şi de obţinere a unei anumite eficienţe.
b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este şi cel mai avansat, se va baza pe
echipe de lucru intercorelate electronic pentru îndeplinirea unor proiecte de mare importanţă,
într-un mod integrat. În acest al doilea stadiu, conceptul de organizaţie virtuală va căpăta o
deosebită importanţă. Tehnologia informaţiei va face posibilă dezagregarea funcţională şi
integrarea proceselor. La rândul ei, dezagregarea funcţională va permite adaptarea la
cerinţele dinamice ale clienţilor. Pentru aceasta, sunt necesare următoarele două
transformări de esenţă:
• translatarea autorităţii în sens descendent, în cadrul organizaţiei;
• la sediul central al organizaţiei se va hotărî doar direcţia strategică, managerii din
prima linie fiind implicaţi în elaborarea şi aplicarea strategiei în cadrul operaţiunilor
desfăşurate.
În opinia unor specialişti, dezagregarea funcţională nu este întotdeauna eficientă, cel
puţin din trei motive:

22
 • există un anumit risc potenţial al revenirii la fragmentarea operaţiunilor logistice şi al
pierderii sinergiilor din cadrul sistemului logistic;
• prin neatingerea volumului de activitate critic necesar, există riscul dispariţiei
economiilor de scară;
• datorită reducerii gradului de standardizare şi simplificare a muncii, în situaţiile în
care activităţi similare se desfăşoară în cadrul organizaţiilor utilizatoare, fără să existe
mecanisme de feed-back formale, s-ar putea ca eficienţa activităţii desfăşurate să scadă.
Cu toate acestea, în literatura de specialitate există păreri potrivit cărora se va ajunge
la dezintegrarea organizaţiei tradiţionale, deoarece simpla modificare a organizaţiilor
existente nu este suficientă. Altfel spus, integrarea proceselor trebuie să fie precedată de o
dezintegrare a organizaţiei.
În concepţia susţinătorilor celui de-al doilea stadiu de integrare a proceselor, pentru
coordonarea activităţilor logistice nu va fi neapărat necesară o structură specială de
comandă şi control. Aceasta deoarece cei ce oferă serviciile logistice vor deveni parte
integrantă a organizaţiilor utilizatoare care solicită asemenea servicii (de transport,
depozitare, control al stocurilor etc.). Desigur, integrarea în cauză va avea loc pe baze
informale, prin apelarea la tehnologia informaţiei şi la reţelele informaţionale. În aceste
condiţii, toate activităţile logistice devin părţi componente ale unei reţele logistice informale. O
asemenea organizare prezintă o serie de avantaje importante, legate de accesul liber la
informaţia referitoare la cerinţe şi performanţe, capacitatea de a menţine controlul local,
flexibilitatea faţă de cerinţele clienţilor etc.
Mutaţiile care urmează a se produce în organizarea logistică vor fi puternic influenţate
de schimbările în structura de ansamblu a organizaţiei, care vor conduce la noi provocări în
domeniul logistic. Recunoaşterea importanţei şi rolului pe care le are logistica în direcţia
satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a îndeplinirii obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă,
precum şi recunoaşterea statutului acesteia de importantă cheie a organizaţiei, va facilita
concretizarea noilor paradigme de organizare în privinţa operaţiunilor logistice.

9.3.2. RESTRUCTURĂRI ŞI REPROIECTĂRI ÎN ORGANIZAREA LOGISTICĂ

Conceptul de restructurare este utilizat aproape în toate domeniile de activitate, fie
ele economice, fie sociale. Mai ales după anul 1990 aproape că nu a existat activitate în
România care să nu presupună restructurări, de o mai mare sau mai mică amplitudine. Şi în
domeniul logistic, obiectivele de creştere a eficienţei şi profitabilităţii aduc în atenţia celor
responsabili sintagma „restructurare”. În activitatea practică, ca şi în literatura de specialitate,
ca sintagme sinonime ale conceptului de restructurare se mai utilizează şi altele, precum
reducerea dimensiunilor şi reducerea numărului de niveluri ale organizaţiei. În cele ce

23
urmează, vom utiliza conceptul de restructurare în sensul de operaţiunea de reducere a
dimensiunilor organizaţiei, în ceea ce priveşte numărul de salariaţi, divizii sau unităţi
şi a numărului de niveluri ierarhice din structura organizatorică.
Necesitatea unei restructurări apare atunci când o serie de indicatori importanţi ce
caracterizează activitatea organizaţiei nu se ridică la nivelul aşteptărilor. Avem în vedere
indicatori privind eficienţa, eficacitatea, costurile. Desigur, în practică se au în vedere o serie
de indicatori relativi, în baza cărora se compară situaţia proprie cu cea a concurenţilor. Este
vorba de indicatori relativi precum raportul dintre numărul de angajaţi şi volumul realizărilor
(sau raportul invers), raportul dintre numărul de personal existent în aparatul central şi
personalul operativ etc.
Desigur, restructurarea urmăreşte crearea condiţiilor pentru obţinerea unor rezultate
superioare, iar dacă au referim la logistică, a unor rezultate mai bune în ceea ce priveşte
servirea clienţilor, în condiţii de eficienţă a activităţii desfăşurate. Pe de altă parte însă,
restructurarea conduce şi la o serie de consecinţe negative, în condiţiile în care riscul
pierderii locului de muncă şi incertitudinea privind viitorul conduc la o implicare redusă în
această operaţiune a salariaţilor. Tot datorită unor asemenea cauze, se reduce semnificativ
gradul de creativitate şi de inovaţie al angajaţilor organizaţiei.
Alături de restructurare, o altă preocupare de aceiaşi importanţă, a celor responsabili
(acţionari, manageri, logisticieni, salariaţi) este preocuparea pentru reproiectarea sau
reconfigurarea radicală a proceselor, fluxurilor de activităţi şi a posturilor, astfel încât să
crească nivelul de servire a clienţilor, să se îmbunătăţească indicatorii privind costurile,
calitatea şi viteza. O asemenea preocupare îşi găseşte expresia în noţiunea de
reengineering, concept folosit destul de frecvent în ultimul timp. Acesta îşi găseşte
aplicabilitatea pentru a îmbunătăţi procesele în cadrul unui singur departament sau în
întreaga organizaţie.
Reengineering-ul se deosebeşte de restructurare. Dacă restructurarea răspunde, în
principal, intereselor acţionarilor de creştere a eficienţei şi a eficacităţii, reengineering-ul are
în vedere situaţia angajaţilor şi a clienţilor. În al doilea rând, restructurarea este focalizată pe
aspecte precum eliminarea, reducerea sau repoziţionarea unor departamente sau divizii, în
timp ce reengineering-ul are în vedere schimbarea modului în care se desfăşoară procesele
şi în acest context nu conduce la modificarea organigramei şi nici la dispariţia unor posturi
sau concedieri ale angajaţilor.
Abordarea activităţii organizaţiei prin prisma şi cu mijloacele reengineering-ului
presupune regândirea în totalitate a proceselor cheie, promovarea coordonării orizontale şi
creşterea flexibilităţii în raport cu schimbările mediului. Reengineering-ul are şi alte
caracteristici specifice, ca de exemplu:

24
 • organizează munca în jurul proceselor şi nu al funcţiilor organizaţiei;
• are ca efect reorientarea de la structura verticală la cea care pune accentul pe
echipe şi pe împuternicirea salariaţilor;
• promovează descentralizarea, interdependenţele reciproce şi utilizarea în comun a
informaţiilor;
• urmare a reproiectării tuturor elementelor unui proces, pot fi înlăturate risipa de
resurse şi întârzierile.
De remarcat însă faptul că reengineering-ul nu se limitează doar la creşterea vitezei
de reacţie, a competitivităţii bazate pe timp sau la informatizarea vechilor procese. El are în
vedere reevaluarea şi modificarea în profunzime a sistemelor de management, a posturilor şi
fluxurilor de operaţiuni. Prin reengineering se creează un sistem care se focalizează pe
procese şi outputuri şi mai puţin pe funcţii şi inputuri, rezultând numeroase avantaje ale
reengineering-ului. Nu trebuie însă omise dezavantajele acestuia, limitele sale. Avem în
vedere cel puţin următoarele aspecte ce pot fi avute în vedere cu semnul minus:
• definirea proceselor în cadrul organizaţiei este destul de dificil de realizat;
• sub aspectul resurselor financiare şi de timp pe care le consumă, procesul de
reengineering este costisitor;
• cercetările în domeniu estimează că peste două treimi din eforturile de reengineering
nu reuşesc să atingă obiectivele propuse.
Reorientarea activităţii firmei spre noile paradigme organizatorice necesită o serie de
schimbări organizaţionale, respectiv adoptarea unor idei noi sau a unui nou comportament al
organizaţiei. Un asemenea proces de schimbare poate fi şi de cele mai multe ori este afectat
de rezistenţa oamenilor organizaţiei, fie ei manageri, fie simplii executanţi. O asemenea
rezistenţă se datorează unor factori legaţi de interesul propriu, neînţelegerea, lipsa de
încredere, incertitudinea, percepţiile şi obiectivele diferite. Rezistenţa la schimbare trebuie
avută în vedere în cazul oricărei modificări de natură organizatorică, în caz contrar existând
riscul unui eşec. În vederea preîntâmpinării rezistenţei salariaţilor trebuie folosite o serie de
metode, precum comunicarea, educarea, participarea, negocierea şi chiar constrângerea,
dacă altfel nu se obţin rezultatele dorite. Această ultimă metodă de reducere a rezistenţei la
schimbare constă în retragerea anumitor beneficii sau chiar la pierderea postului. Se
recomandă să se ajungă la această strategie numai în cazuri extreme, ea nefiind una
eficientă, deoarece sporeşte nemulţumirea şi poate conduce la subminarea schimbării.
Considerăm că trebuie reţinut că de cele mai multe ori schimbarea este generatoare de
conflicte, iar în lipsa unui management adecvat ea devine costisitoare, atât pe plan material,
cât mai ales pe plan social. Literatura de specialitate propune o serie de seturi de acţiuni care

25
să conducă la reuşita schimbării. Astfel, americanul John Kofter propune parcurgerea unor
etape distincte atunci când se doreşte transformarea unei companii, respectiv:
• dezvoltarea unui simţ al urgenţei, prin examinarea atentă a pieţei şi identificarea
oportunităţilor şi potenţialelor crize;
• crearea unui puternic curent de opinie, chiar a unei coaliţii a managerilor capabili să
susţină şi să conducă schimbarea;
• formularea unei viziuni clare în direcţia schimbării, cu scoaterea clară în evidenţă a
strategiilor de realizare a viziunii în cauză;
• prezentarea viziunii privind schimbarea în cadrul întregii organizaţii, astfel încât toţi
salariaţii să cunoască ce se doreşte cu adevărat;
• împuternicirea celorlalţi pentru a acţiona pe baza noii viziuni, pentru înlăturarea
barierelor, schimbarea sistemelor şi încurajarea asumării unor posibile riscuri;
• planificarea unor îmbunătăţiri vizibile, pe termen scurt, ale performanţei şi realizarea
efectivă a acelor îmbunătăţiri;
• consolidarea îmbunătăţirilor, reevaluarea schimbărilor şi efectuarea ajustărilor
necesare în privinţa noilor programe;
• sublinierea relaţiei dintre noile comportamente şi procesul organizaţional.
În cazul schimbărilor structurale, reuşita schimbării este facilitată de o abordare de sus
în jos, spre deosebire de situaţia schimbărilor tehnologice, care necesită o abordare de jos în
sus. În cazul schimbărilor de producţie, ale produselor se impun abordări orizontale.
În activitatea logistică, managerii pot fi implicaţi în trei categorii de schimbări,
respectiv:
• schimbarea strategică, atunci când se doresc modalităţi noi de servire a clienţilor;
• modificarea structurii operaţionale a firmei, atunci când se urmăreşte îndeplinirea
obiectivelor strategice ale firmei;
• schimbarea structurii resurselor umane.
Pornind de la cele prezentate mai înainte, se poate aprecia că un management
eficient al schimbării este garantul reuşitei restructurării şi reproiectării organizării logistice.

26
 Tema nr. 10

ImportanŃa canalelor de distribuŃie în activitatea logistică

10.1. Conceptul de canal de distribuŃie. Structura acestuia

10.2. ParticipanŃi la activitatea canalului de distribuŃie
10.3. Elaborarea unei strategii a canalului de distribuŃie
10.3.1. Proiectarea canalului de distribuŃie
10.3.2. Stabilirea dimensiunilor canalului de distribuŃie
10.3.3. Administrarea canalului de distribuŃie
10.4. Locul intermediarilor în activitatea canalului de distribuŃie
10.4.1. ImportanŃa intermediarilor în activitatea canalului
10.4.2. Tipologia intermediarilor
10.5. ParticularităŃi ale canalelor de distribuŃie
10.5.1. Tipuri de canale de distribuŃie
10.5.2. ParticularităŃile canalelor de distribuŃie a bunurilor de consum
10.5.3. ParticularităŃile canalelor de distribuŃie a altor bunuri
10.5.4. DistribuŃia pe Internet

Finalizarea activităŃii producătorului este condiŃionată de ajungerea mărfurilor – bunuri şi

servicii – la consumatorii şi utilizatorii finali. O asemenea acŃiune, care acoperă spaŃiul şi timpul
dintre producŃie şi consum, se realizează printr-un ansamblu de operaŃiuni şi procese economice
ce desemnează distribuŃia, o noŃiune complexă. În terminologia economică, atât în teorie, cât şi
în practică, sunt folosite şi alte noŃiuni, precum mişcarea mărfurilor, circulaŃia mărfurilor,
comercializarea mărfurilor, concepte care, chiar dacă nu sunt identice, se suprapun pe zone
relativ largi. Oricum însă, noŃiunea de distribuŃie rămâne cea mai cuprinzătoare, incluzându-le
pe toate celelalte.

10.1. Conceptul de canal de distribuŃie. Structura acestuia

Între funcŃiile distribuŃiei, una esenŃială este realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin
intermediul cărora, alături de mişcarea efectivă a mărfurilor, are loc schimbarea proprietăŃii
asupra acestora, respectiv transferul succesiv a dreptului de proprietate de la producător la
consumator (utilizator) final. Un asemenea itinerar în circuitul mărfurilor este denumit în
literatura de specialitate, canal de distribuŃie. Avem în vedere circuitul economic al mărfurilor
şi nu cel fizic al acestora, în acest din urmă caz fiind vorba despre distribuŃia fizică a mărfurilor,
o altă componentă a distribuŃiei şi, în ultimă instanŃă, a logisticii. În ultima perioadă de timp (cu
aproape 30 de ani în urmă) termenul de canal de distribuŃie a început să fie înlocuit cu un altul,
respectiv acela de canal de marketing. De fapt, o asemenea schimbare nu este una accidentală,
ea încercând să scoată în evidenŃă rolul reŃelei de participanŃi la procesul distribuŃiei în a crea
valoare pentru consumator (utilizator final), prin generarea de utilităŃi (de formă, de posesie, de
timp, de loc). De asemenea, trebuie avut în vedere şi faptul că rolul canalului de marketing nu se
va limita doar la satisfacerea cererii prin furnizarea de bunuri şi servicii, ci presupune şi
stimularea acesteia, prin acŃiunile, mai ales promoŃionale, ale membrilor reŃelei. Pornind de la
aceste scurte consideraŃii, se poate spune că de fapt, sintagma „canal de distribuŃie” are în
vedere înŃelegerile comerciale încheiate în vederea asigurării fluxului unui produs de la locul său
de producŃie şi până la consumatorul final (utilizator), fiind definit ca un ansamblu de organizaŃii
independente implicate în procesul de asigurare a disponibilităŃii produsului (serviciului) pentru
consum sau utilizare (producători, brokeri, reprezentanŃi ai producătorului, angrosişti, detailişti
etc.). Încă o dată, remarcăm faptul că produsul şi dreptul de proprietate asupra acestuia nu
parcurge întotdeauna şi neapărat aceleaşi drum. Practic, firma producătoare este cea care decide
dacă se ocupă singură de toate activităŃile de distribuŃie sau le încredinŃează, total sau parŃial,
altor firme, decizie ce necesită o analiză economico-financiară atentă, o estimare a raportului
costuri profit. În urma unei asemenea analize, firma producătoare are următoarele posibilităŃi:
a) se va ocupa singură de distribuŃia produselor (serviciilor) sale;
b) se va ocupa de distribuŃia unor „anumitor” produse, în „anumite” perioade sau pentru
„anumiŃi” beneficiari;
1
 c) va lăsa activitatea de distribuŃie în „sarcina” altor firme, specializate, acestea având
rolul de intermediari.
Rezultă din cele prezentate că în toate cazurile, un canal de distribuŃie va cuprinde
producătorul şi consumatorul (utilizatorul) final. Cei doi formează punctele extreme, de intrare şi
de ieşire, ale canalului de distribuŃie, alcătuit, în cele mai multe cazuri, dintr-un lanŃ de verigi
prin care mărfurile trec în mod succesiv. Rolul unor asemenea verigi intermediare îl joacă, aşa
cum menŃionam, intermediarii, agenŃi economici specializaŃi în activităŃi de distribuŃie. Desigur,
un asemenea sistem complex, care este canalul de distribuŃie, include, alături de producător,
intermediarii (intermediarul şi consumatorul) şi relaŃiile de interdependenŃă ce iau naştere între
aceştia, scopul unui asemenea sistem, cu toate componentele amintite, fiind acela de a aduce
mărfurile, pe căi cât mai eficiente, la îndemâna consumatorului.
În determinarea structurii canalului de distribuŃie se au în vedere, de regulă, următoarele
trei elemente de bază:
a) cerinŃele clientului final;
b) posibilităŃile furnizorului;
c) disponibilitatea şi dorinŃa intermediarilor (atunci când aceştia sunt necesari) de a
participa în activitatea canalului.
În condiŃiile în care canalul de distribuŃie este o variabilă a mixului de marketing (de fapt
a mixului distribuŃiei), este important ca responsabilii de marketing să preia iniŃiativa în
proiectarea şi gestionarea acestuia. Aceasta, în condiŃiile în care, nu de puŃine ori, imaginea
produsului, preŃul şi eforturile promoŃionale, şi nu în ultimul rând, prezentarea fizică a
produsului, sunt puse în pericol de canalul de distribuŃie utilizat. Exemplele sunt multiple.
Desigur, structurile canalelor de distribuŃie nu sunt universale şi cu atât mai puŃin
statice. Dimpotrivă, este vorba de structuri dinamice, particularizate în funcŃie de o serie de
criterii (piaŃă, produs etc.). Astfel, canalele de distribuŃie a produselor destinate pieŃelor rurale
au, de regulă, mai mulŃi intermediari decât cele care servesc pieŃele urbane, în condiŃiile în care
cantităŃile de mărfuri mai mici solicitate de piaŃa rurală, fac ca livrările directe, către comerŃul cu
amănuntul, să fie mai puŃin atractive. Un alt exemplu are în vedere faptul că în cazul în care
profitul obŃinut din comercializarea unui produs este mai mic, iar frecvenŃa de achiziŃie a
produsului este mai mare, vor exista mai mulŃi intermediari în cadrul canalului de distribuŃie.
Altfel stau lucrurile în caz contrar, astfel încât cu cât consumatorul va dori să dispună de mai
mult timp de gândire pentru achiziŃionarea produsului, iar frecvenŃa de achiziŃie va fi mai mică,
cu atât canalul de distribuŃie este mai scurt.
În mod practic, într-un canal de distribuŃie se desfăşoară următoarele categorii de
activităŃi:
a) activităŃi care privesc schimbarea proprietăŃii asupra mărfurilor: negocieri, cumpărări
şi vânzări etc.;
b) activităŃi care privesc mişcarea fizică a mărfurilor, incluzându-se aici transportul şi
depozitarea, aici fiind vorba de fapt de distribuŃia fizică;
c) activităŃi auxiliare, care facilitează pe cele două de mai sus: culegerea, prelucrarea şi
transmiterea informaŃiilor, managementul riscurilor, finanŃarea.
Din perspectiva relaŃiei logistică-distribuŃie, în stabilirea sistemului de distribuŃie, altfel
spus, în determinarea tipurilor de canale de distribuŃie se vor avea în vedere o serie de criterii
bine determinate, precum tipurile de funcŃii tranzacŃionale, logistice şi de facilitare pe care
trebuie să le îndeplinească membrii canalului.

10.2. ParticipanŃii la activitatea canalului de distribuŃie

Activitatea de distribuŃie este practic realizată prin intermediul unei reŃele de operatori cu
profiluri de activitate diverse. În activitatea practică, activitatea canalului de distribuŃie este
realizată cu ajutorul mai multor categorii de participanŃi, respectiv: (i) participanŃi primari, (ii)
ofertanŃi de servicii funcŃionale şi (iii) furnizori de servicii de sprijin.
a) ParticipanŃii primari, fiind vorba de agenŃi economici ce deŃin, de regulă, proprietatea
mărfurilor pe care le distribuie şi, ca urmare, îşi asumă un risc mare în procesul de adăugare a
valorii în cadrul distribuŃiei. Intră deci în categoria participanŃilor primari producătorii,
angrosiştii şi detailiştii. Denumirea de participant primar reflectă rolul de primă importanŃă pe
care îl îndeplinesc cele trei categorii menŃionate în oferirea serviciilor de bază din domeniul
distribuŃiei, în transferul dreptului de proprietate în canalul de marketing şi asumarea de
riscuri. Structura participanŃilor primari este una variată. Astfel, în rândul angrosiştilor se vor
regăsi atât operatori cu funcŃii complete, cât şi alŃii, cu funcŃii limitate. În rândul detailiştilor vor
2
fi incluşi operatorii de magazine independente şi/sau lanŃuri de magazine de tip hypermarket,
supermarket, universal, de proximitate, discount, specializat, dar şi detailiştii şi firmele de
comerŃ prin corespondenŃă, firmele de televânzare şi exemplele ar putea continua.
b) OfertanŃii de servicii funcŃionale, aceştia desfăşurând activităŃi care asigură utilităŃi de
timp, de loc şi de formă, care sprijină participanŃii primari la procesul de distribuŃie. PrezenŃa
ofertanŃilor de servicii funcŃionale este pe deplin justificată, datorită gamei largi de servicii pe
care aceştia le oferă, dar şi valorii adăugate semnificative (mai ales din perspectiva clienŃilor
potenŃiali din piaŃa Ńintă) în procesul distribuŃiei. Principalele servicii funcŃionale pe care le oferă
această categorie de participanŃi la activitatea canalului de distribuŃie includ următoarele
categorii:
• transportul constă în deplasarea mărfurilor între participanŃii primari ai canalului de
distribuŃie, aceasta realizându-se practic cu ajutorul mijloacelor de transport rutier, feroviar, pe
apă, aerian, prin conducte, în funcŃie de particularităŃile mărfurilor vehiculate;
• depozitarea, prin punerea la dispoziŃia participanŃilor primari a unor spaŃii de
depozitare şi păstrare a mărfurilor pe perioade de timp determinate, expedierea de produse
provenind de la o serie de membri ai canalului de distribuŃie, oferirea de depozitare „la cheie”,
spaŃii adaptate cerinŃelor specifice ale unor clienŃi majori;
• asamblarea, respectiv definitivarea formei finale a produsului ce urmează să fie oferit
consumatorului (utilizatorului) final, printr-o serie de operaŃiuni specifice, precum ambalarea
grupată a unor produse şi pregătirea acestora pentru acŃiuni de promovare, combinarea
componentelor produsului potrivit cerinŃelor clientului, etichetarea etc.
• preluarea şi onorarea comenzilor, respectiv servicii solicitate de unii participanŃi
primari pentru anumite categorii de clienŃi ce lansează comenzi de valoare şi frecvenŃă mică, a
căror îndeplinire directă de către participantul primar nu ar fi eficientă;
• sortarea, operaŃional necesară pentru crearea unui sortiment de produse cu o
structură adaptată la cerinŃele specifice ale unor anumiŃi clienŃi;
• servicii de merchandising, ce au în vedere aranjarea mărfurilor în spaŃiile de vânzare
ale magazinelor, distribuirea de echipamente speciale de expunere a mărfurilor, crearea de
pachete promoŃionale speciale dintr-un anumit produs, pentru un anumit comerciant detailist
etc.
c) Furnizorii de servicii de sprijin care, la rândul lor, au rolul de a facilita procesul de
distribuŃie, ei nefiind însă implicaŃi nici în logistica mărfurilor şi nici în vânzarea efectivă a
acestora. În majoritatea cazurilor, furnizorii de servicii de sprijin oferă numai un anumit tip de
serviciu. Este vorba, în principal, de:
• servicii financiare şi de asigurări, servicii oferite de către bănci, societăŃi financiare,
societăŃi de asigurări;
• servicii de comunicare, servicii a căror importanŃă devine tot mai mare în condiŃiile
creşterii amploarei schimbului electronic de date;
• servicii de cercetări de piaŃă şi de consultanŃă, tot mai solicitate în condiŃiile
complexităŃii activităŃii economice actuale, necesare pentru obŃinerea de informaŃii utile adoptării
unor decizii majore privind acŃiunile de întreprins;
• servicii de promovare, oferite de agenŃi specializaŃi pentru a se adopta cele mai bune
decizii privind promovarea, alegerea mediilor de comunicare, a mesajelor promoŃionale etc.

10.3. Elaborarea unei strategii a canalului de distribuŃie

Elaborarea unei strategii eficiente a canalului de distribuŃie constituie poate cea mai
importantă problemă de marketing cu care se confruntă agenŃii economici. Aceasta, în condiŃiile
rolului vital pe care îl are o asemenea strategie în servirea corespunzătoare a consumatorului
(utilizatorului) final. Alături de aspectele economice pe care le presupune activitatea canalului de
distribuŃie (scăderea costurilor şi creşterea eficienŃei), trebuie avute în vedere şi altele, precum
stabilirea unor planuri strategice integrate pe termen mediu şi lung, respectiv impulsionarea
relaŃiilor productive din interiorul canalului. Din păcate, aceste două din urmă activităŃi (dar şi
altele), în cele mai multe cazuri sunt ignorate, canalul de distribuŃie fiind perceput ca un sistem
închis, ce operează ca o entitate statică separată. S-a acordat importanŃă (normală, de altfel)
numai relaŃiilor din interiorul firmei, şi mult mai puŃină celor dintre firme. „Rezultatele” unui
asemenea comportament nu s-au lăsat aşteptate, astfel încât relaŃiile din interiorul canalului au
fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte.

3
 Pornind de la asemenea considerente şi în condiŃiile în care astăzi firmele operează într-un
mediu complex şi dinamic, caracterizat de progresul tehnologic şi, mai ales, informaŃional rapid
şi de creşterea competitivităŃii şi presiunilor economice, sociale şi politice, firmele conştientizează
rolul şi importanŃa elaborării şi utilizării unei strategii adecvate a canalului de distribuŃie,
înŃelegând că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obŃinută prin crearea şi promovarea
unor relaŃii pozitive, reciproc avantajoase, între membrii canalului de distribuŃie.
În principal, elaborarea unei strategii a canalului de distribuŃie presupune acŃiuni
complexe, de maximă importanŃă, la câteva dintre acestea urmând să ne oprim în cele ce
urmează.

10.3.1. Proiectarea canalului de distribuŃie

Privit ca sistem economico-social complex, între subsistemele (componentele) căruia există
şi se manifestă relaŃii directe şi indirecte la fel de complexe, pentru realizarea eficientă a
funcŃiilor sale, canalul de distribuŃie presupune o proiectare adecvată, noŃiunea în cauză fiind
cunoscută şi regăsită generic în literatura de specialitate şi sub denumirea de design de
distribuŃie. Constituind unul din principalele obiective ale managementului canalului de
distribuŃie, termenul de proiectare a canalului (design) va desemna atât procesul de structurare
a sistemului de distribuŃie, cât şi rezultatul acestuia, respectiv structura sa. În principal,
designul de distribuŃie presupune abordarea următoarelor domenii de analiză:
• recunoaşterea necesităŃii designului de distribuŃie;
• stabilirea condiŃiilor de acŃiune;
• identificarea obiectivelor distribuŃiei;
• luarea în considerare a factorilor de natură juridică şi instituŃională;
• repartizarea structurală a responsabilităŃilor în cadrul canalului de distribuŃie;
• stabilirea gradului de integrare a canalului de distribuŃie.
Orice canal de distribuŃie trebuie să aibă însuşirea de a se putea adapta permanent, pe de
o parte condiŃiilor şi modificării mediului, iar pe de alta, obiectivelor programului de marketing al
organizaŃiei, dinamicii activităŃii din cadrul componentelor instituŃionale ale distribuŃiei. În
condiŃiile în care canalele de distribuŃie prezintă, de regulă, o structură destul de complexă şi
sunt orientate spre îndeplinirea multor funcŃiuni, este necesară o preocupare permanentă
pentru eficientizarea canalului de distribuŃie prin noi structuri, adaptate oportunităŃilor de
afaceri ce apar pe piaŃă.
Pentru reuşita proiectării sistemului de distribuŃie, o importantă deosebită prezintă specificitatea şi
proprietăŃile produsului, precum şi mărimea şi structura pieŃei potenŃiale a organizaŃiei. Astfel, din
caracteristicile produsului referitoare la mărime, calitate, perisabilitate, utilizare sau valoare, se pot deduce
criterii de alegere a canalului de distribuŃie, criterii care vor oferi un prim punct de sprijin. În tabelul
următor se prezintă o posibilă relaŃie dintre proprietăŃile produsului şi tipul canalului de distribuŃie ce
poate fi ales.

Tabelul nr. 10.1 .

RelaŃia dintre proprietăŃile produsului şi tipul canalului de distribuŃie posibil de ales
ProprietăŃile produsului Canalul de distribuŃie posibil de ales

• Dimensiuni relativ mari

• Greutate relativ mare Canal scurt (distribuŃie fizică directă)
• Uşor degradabil
• Vânzare în cantităŃi mari
• Valoare mare
• Necesită servicii de consultanŃă
• Nou pe piaŃă Vânzare directă
• Standardizare redusă
• Program de fabricaŃie lung

4
 In acelaşi timp însă, o influenŃă ridicată asupra tipului canalului de distribuŃie o au caracteristicile
pieŃei vizate, respectiv, mărimea şi concentrarea pieŃei, distanta consumatorului fată de producător şi
comportamentul de cumpărare.
In tabelul 10.2. se prezintă câteva ipoteze care pot fundamenta designul distribuŃiei, în
funcŃie de caracteristicile pieŃelor Ńintă.

Tabelul nr. 10.2.

Ipoteze pentru un design al distribuŃiei în funcŃie de caracteristicile pieŃelor Ńintă

Sursă: B. Rosenbloom, Marketing. A Management Viewpoint, Hinsdate III, 1978

FaŃă de cele prezentate, se poate afirma faptul că proiectarea unui sistem de distribuŃie necesită, în
principal, patru operaŃiuni de amploare, ce se constituie în tot atâtea etape, respectiv: analiza nevoilor
consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuŃiei, identificarea principalelor strategii de distribuŃie,
precum şi evaluarea acestora.
Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de distribuŃie constă în cunoaşterea a ce, unde,
de ce, când şi cum cumpără consumatorii potenŃiali. Specialistul în marketing va trebui să cunoască la ce
se aşteaptă consumatorii potenŃiali de la un sistem de distribuŃie, asemenea informaŃii putând să fie oferite
având în vedere o serie de elemente precum mărimea lotului, a numărului de produse pe care un anumit
canal de distribuŃie îl poate oferi spre achiziŃionare unui client obişnuit, cu ocazia unei cumpărări, timpul
de aşteptare, respectiv timpul mediu scurs până la momentul primirii de către consumatori a bunurilor
distribuite printr-un canal specific, repartizarea în teritoriu, respectiv măsura în care un canal de
distribuŃie înlesneşte achiziŃia unui produs de consumatori, varietatea produselor sau, altfel spus,
lărgimea sortimentului de produse furnizat prin intermediul unui canal de distribuŃie şi, nu în ultimul
rând, pachetul de servicii suplimentare (vânzarea pe credit, livrare, instalare, reparare etc.) oferit de către
un canal de distribuŃie.
Într-un asemenea context, este de dorit ca proiectantul canalului de distribuŃie să cunoască dorinŃele
consumatorilor vizaŃi, respectiv avantajele care se aşteaptă de la acesta. Cu cât asemenea avantaje vor fi
mai mari, mai consistente, cu atât costurile de distribuŃie şi, evident, preŃurile suportate de cumpărători
sunt mai ridicate.
Cea de-a doua etapă a procesului de proiectare a canalului de distribuŃie o constituie stabilirea
obiectivelor distribuŃiei, care trebuie însă coroborate cu avantajele aşteptate de cumpărătorii vizaŃi.
Desigur, obiectivele distribuŃiei diferă în funcŃie de caracteristicile produsului. Dacă produsele perisabile
necesită o distribuŃie directă, produsele livrate în cantităŃi mari, de genul materialelor de construcŃie sau
sucurilor răcoritoare, necesită canale care să reducă la minim distanŃele de transport şi numărul de
manipulări ale produselor în deplasarea acestora de la producător la consumator. Pe de altă parte,
produsele nestandardizate, de genul utilajelor folosite în producŃie de către o firmă, se vor vinde direct de
către reprezentanŃele comerciale ale firmei producătoare, mai ales în condiŃiile în care intermediarii nu
deŃin toate informaŃiile necesare cu privire la acestea. De asemenea, produsele care necesită prestarea
unor servicii de montare sau de întreŃinere sunt vândute şi apoi întreŃinute, de regulă, de către firma
producătoare sau, în cel mai bun caz, de către distribuitori exclusivi ai acesteia.
În sfârşit, produsele de mare valoare vor fi vândute, în marea lor majoritate, de către forŃele de
vânzare ale producătorului şi mai puŃin de către intermediari.

5
 În altă ordine de idei, forma canalului de distribuŃie trebuie să Ńină seama, în mod obligatoriu, de
slăbiciunile şi punctele forte ale diferitelor categorii de intermediari. Astfel, reprezentanŃele producătorilor
sunt capabile să contacteze clienŃi cu cheltuieli reduse pentru fiecare persoană în parte, deoarece costul total
al contractării se va împărŃi la un număr mai mare de clienŃi. Pe de altă parte însă, efortul de vânzare depus
pentru fiecare client în parte va fi mai mic decât atunci când vânzarea ar fi fost realizată de către agenŃi de
vânzare ai firmei.
De menŃionat şi faptul că, în mod indubitabil, forma canalului va fi influenŃată şi de canalele
concurenŃilor. O asemenea formă va trebui să se adapteze mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea.
Atunci când economia va parcurge o etapă de stagnare, producătorii vor încerca să aducă bunurile pe
piaŃă cu cheltuieli cât mai mici, aceasta însemnând utilizarea unor canale mai scurte şi renunŃarea la
serviciile suplimentare, de importanŃă secundară, al căror cost era inclus în preŃul bunurilor.
Următoarele etape, a treia şi a patra, le reprezintă acŃiunile de identificare a principalelor strategii de
distribuŃie şi evaluarea acestora. O astfel de strategie va trebui să Ńină seama de trei principale elemente,
respectiv: categoria intermediarilor, numărul acestora şi obligaŃiile fiecărui participant la sistemul de
distribuŃie. În ceea ce priveşte evaluarea principalelor strategii de distribuŃie, în general, şi a celor alese, în
particular, vom aminti aici doar faptul că o asemenea evaluare va avea în vedere trei criterii, respectiv cel
economic, al controlului şi al adaptării, criterii ce trebuie însă abordate în strânsă legătură, privite ca un
sistem unitar.

10.3.2. Stabilirea dimensiunilor canalului de distribuŃie

Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de distribuŃie are un caracter
tridimensional, structura acestuia particularizându-se prin trei dimensiuni: lungime, lăŃime şi
adâncime.
a) Lungimea canalului de distribuŃie se referă la numărul de verigi intermediare pe care
le parcurg mărfurile până ajung la consumatorul (utilizatorul) final. Este deci vorba nu de
distanŃa în spaŃiu parcursă de produsul sau serviciul în cauză, ci de numărul de verigi, de
intermediari, prin care trece produsul în drumul său de la producător la consumatorul
(utilizatorul) final. Astfel, un produs care ajunge în mod direct de la producător la destinatarul
său final va parcurge cel mai scurt canal de distribuŃie, chiar dacă cei doi sunt despărŃiŃi în
spaŃiu de mii de kilometrii, în timp ce un altul, în drumul căruia intervin mai mulŃi intermediari,
aflaŃi în aceiaşi localitate cu consumatorul (utilizatorul) final, parcurge un canal de distribuŃie
lung sau chiar foarte lung.
În funcŃie de lungimea canalelor de distribuŃie, acestea se pot structura astfel:
a) canale directe, când mărfurile sunt livrate de către producător direct
consumatorului (utilizatorului) final, fără ca în itinerarul parcurs de marfă să intervină
intermediari. Un exemplu concludent îl reprezintă vânzarea îngheŃatei de la aparatul de fabricat
acest produs direct către client.
b) canale cu intermediari, când, aşa cum rezultă din denumire, în drumul lor de
la producător la destinatar, mărfurile trec prin mai multe verigi intermediare. În funcŃie de
numărul intermediarilor, aceste canale sunt scurte, medii sau lungi.
Desigur, un produs, o marfă, în general, poate fi comercializat prin canale de distribuŃie
diferite. De regulă însă, canalele prin care sunt distribuite bunurile de utilizare productivă sunt
directe sau scurte, în timp ce canalele prin care se comercializează bunurile de consum sunt
medii sau lungi, uneori chiar foarte lungi. De remarcat şi faptul că, există situaŃii în care,
datorită unor particularităŃi specifice ale produsului, canalul de distribuŃie capătă o anumită
complexitate, antrenând mai mulŃi intermediari şi multiple mutaŃii în cadrul fluxului logistic
producător - consumator (utilizator) final.
b) LăŃimea (amploarea) canalului de distribuŃie este dată de numărul unităŃilor prin
care se asigură circulaŃia unui produs în cadrul aceleiaşi etape din structura circuitului în
cauză. LăŃimea canalului creşte pe măsura apropierii de ultima sa secvenŃă (fază), respectiv cea a
contactului cu consumatorul. O asemenea dimensiune nu rămâne constantă de-a lungul
întregului canal, fiind mai mare în partea inferioară a acestuia, difuzarea produselor la
consumator realizându-se printr-o multitudine de puncte de vânzare. În aceste condiŃii, este
evident faptul că în cazul bunurilor de consum, canalul de distribuŃie are o lăŃime mult mai
mare decât în cazul bunurilor de utilizare productivă.
c) Adâncimea canalului de distribuŃie sau gradul de apropiere a circuitului respectiv de
punctele în care au loc efectiv actele de consum reflectă măsura în care procesul de distribuŃie
oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din punctul de vedere al consumatorului.

6
 La unele produse – şi avem în vedere mai ales bunurile de utilizare productivă, articolele
de consum de cerere rară – distribuŃia prezintă un grad ridicat de concentrare teritorială, astfel
încât punctele de „ieşire” a acestor produse din sfera circulaŃiei se găsesc în multe cazuri la
distanŃe apreciabile de locurile de consum efectiv. La alte mărfuri, precum bunurile de larg
consum, canalul de distribuŃie este mult mai adânc, asemenea mărfuri fiind aduse până aproape
de locul consumului. Desigur, cel mai adânc canal de distribuŃie se referă la acele forme de
distribuŃie care presupun aducerea mărfurilor chiar la domiciliul consumatorului final, aşa cum
se întâmplă în cazul comerŃului prin corespondenŃă, vânzărilor prin intermediul caselor de
comerŃ, vânzarea directă prin reprezentanŃi de vânzări, care se deplasează la domiciliul
cumpărătorilor potenŃiali.
Fiecare categorie de mărfuri – bunuri şi/sau servicii - au canalul sau canalele specifice de
distribuŃie. Uneori însă, acelaşi produs poate fi distribuit prin canale de dimensiuni diferite. În
aceste condiŃii, este evident faptul că reŃeaua de distribuŃie dintr-o economie va cuprinde un
număr mare de canale, de o largă diversitate. Pentru fiecare agent economic, alegerea unor
canale de dimensiuni adecvate în raport cu particularităŃile pieŃei Ńintă se constituie într-o
decizie de marketing de mare importanŃă.
Cele câteva consideraŃii prezentate mai sus referitoare la dimensiunile canalului de
distribuŃie au încercat să scoată în evidenŃă importanŃa stabilirii, alegerii corecte a unor canale
de distribuŃie adecvate, ale căror dimensiuni să răspundă cerinŃelor concrete ale distribuŃiei
produsului, posibilităŃilor şi resurselor de care dispune agentul economic, altfel spus, strategiei
de distribuŃie a acestuia.

10.3.3. Administrarea canalului de distribuŃie

O proiectare corespunzătoare a canalului de distribuŃie nu va da rezultatele aşteptate
decât în măsura în care administrarea acestora se va face în mod eficient, altfel spus,
administrarea eficientă a canalului de distribuŃie înseamnă o serie de acŃiuni concrete, de
mare importanŃă, precum recrutarea intermediarilor, motivarea participanŃilor la activitatea
canalului, constituirea şi urmărirea funcŃionării corespunzătoare a parteneriatului în cadrul
canalului de distribuŃie, dar şi controlul canalului şi rezolvarea conflictelor din cadrul acestuia.
Desigur, o administrare eficientă a canalului de distribuŃie presupune şi evaluarea
performanŃelor acestuia obŃinute în timp.
De regulă, nu există dificultăŃi mari în recrutarea intermediarilor, de cele mai multe ori
promisiunea acordării dreptului de distribuŃie exclusivă sau selectivă fiind suficientă pentru a
atrage un număr corespunzător de solicitanŃi. Există însă cazuri în care producătorii trebuie să
depună eforturi considerabile pentru a găsi intermediarii doriŃi. Indiferent însă cât de uşor sau
de greu îşi recrutează intermediarii, producătorii trebuie să cunoască şi să stabilească exact
criteriile necesare alegerii celor mai buni. In acest sens, este necesar să se ştie de cât timp îşi
desfăşoară activitatea intermediarul luat în discuŃie, ce alte produse sau linii de produs
distribuie, ritmul de dezvoltare şi valoarea profitului, solvabilitatea, disponibilitatea acestuia spre
cooperare etc. Mai mult, dacă intermediarii sunt agenŃi comerciali, producătorii vor trebui să afle
numărul şi tipul celorlalte linii de produse distribuite, ca şi dimensiunile şi nivelul de pregătire a
forŃei de vânzare. In sfârşit, dacă intermediarii sunt agenŃi economici care doresc să deŃină
dreptul de distribuŃie exclusivă, producătorul va trebui să afle care sunt locurile unde sunt
amplasate magazinele lor de desfacere, potenŃialul acestora de dezvoltare pe viitor şi, mai ales,
care sunt caracteristicile potenŃialilor lor consumatori.
Odată aleşi, intermediarii trebuie motivaŃi în permanenŃă, astfel încât activitatea acestora
să atingă cel mai înalt nivel de performanŃă. Stimularea membrilor canalului de distribuŃie
trebuie să pornească de la cunoaşterea nevoilor şi a cerinŃelor cu care aceştia se confruntă. De
asemenea, trebuie reŃinut că factorii care determină atragerea intermediarilor în sistemul de
distribuŃie pot contribui la motivarea lor, dar acestora trebuie să li se adauge pregătirea,
acordarea de asistenŃă, precum şi (mai ales) motivarea lor. Practica comercială scoate în evidenŃă
diferite forme, diferite modalităŃi de motivare a intermediarilor şi de atragere a distribuitorilor de
partea producătorilor.
Astfel, pentru a se bucura de cooperarea intermediarilor, este necesar ca producătorii să poată
apela la câteva surse de putere (înŃelegând prin putere capacitatea unui intermediar de a obŃine de la un
alt membru al canalului realizarea unei anumite acŃiuni, care altfel nu ar fi fost executate), literatura de
specialitate distingând cinci asemenea tipuri de putere: puterea bazată pe constrângere, pe recompensă,
pe prevederile legale, pe cunoştinŃele în domeniu precum şi pe referinŃe.

7
 Puterea bazată pe constrângere se va manifesta în momentul în care producătorul
ameninŃă cu reducerea unor resurse sau chiar cu întreruperea colaborării în cazul în care
intermediarii nu răspund cerinŃelor stabilite aprioric. O asemenea putere este foarte eficientă în
situaŃiile în care intermediarii depind, într-o mare măsură, de producător. Utilizarea acesteia
produce nemulŃumiri în rândul intermediarilor, care, de cele mai multe ori, opun rezistenŃă. In
aceste condiŃii, folosirea unei asemenea puteri este eficientă pe termen scurt, mai puŃin, însă, pe
termen mediu şi mai ales lung.
Puterea bazată pe recompensă dă rezultate mai bune decât cea bazată pe constrângere, cu
condiŃia ca efectul acesteia să nu fie supraevaluat. In acest caz, intermediarii se conformează dorinŃelor
producătorului nu datorită propriilor lor convingeri, ci urmare a stimulării, recompensării.
Puterea bazată pe prevederile legii are la bază legislaŃia, în general, şi prevederile legislative
contractuale, în special. Atâta timp cât intermediarii au fost atent selecŃionaŃi şi ei văd în producător un
lider legitim, o asemenea putere funcŃionează eficient.
Puterea bazată pe cunoştinŃele în domeniu este folosită de acel producător care deŃine cunoştinŃe
de specialitate folositoare intermediarilor. Utilizarea acestei puteri este relativ eficientă, deoarece, în cele
mai multe cazuri, intermediarii nu ar putea să-şi desfăşoare o activitate corespunzătoare dacă nu ar fi
ajutaŃi de producător. Vor apărea, însă, probleme atunci când intermediarii vor ajunge să posede
cunoştinŃele necesare. În această situaŃie, este necesară o continuă acumulare de cunoştinŃe noi de către
producător, astfel încât intermediarii să fie interesaŃi să continue colaborarea cu acesta.
În sfârşit, puterea bazată pe referinŃe este utilizată în cazul în care producătorul este
binecunoscut, având un nume atât de bun, de recunoscut şi respectat, încât intermediarii sunt
mândri să se identifice cu acesta.
Aşa cum reŃine literatura de specialitate, în măsura posibilităŃilor, producătorii vor obŃine o mai bună
cooperare din partea intermediarilor dacă vor reuşi să aplice, în ordine, puterea bazată pe referinŃe, apoi pe cea
bazată pe cunoştinŃele de specialitate, pe cea bazată pe prevederile legii şi pe cea bazată pe recompensă,
evitând, în general, utilizarea puterii de constrângere.
Pentru a-şi atinge obiectivele de distribuŃie stabilite în relaŃiile sale cu intermediarii, cu membrii
canalului de distribuŃie, producătorul va apela la o serie de programe, cele mai cunoscute fiind programele de
cooperare, de asociere şi de planificare a activităŃii de distribuŃie.
Desigur, principala modalitate de realizare a obiectivelor rămâne atragerea cooperării intermediarilor,
în acest scop folosindu-se atât politici de stimulare, cât şi de constrângere.
În cazul în care firma este bine organizată, cu o structură de organizare complexă, ea are sorŃi mai
mari de izbândă, punând în aplicare o serie de programe de asociere, de regulă pe termen lung, cu
distribuitorii săi. Intr-o asemenea situaŃie, producătorul ştie exact ceea ce doreşte de la intermediari, în
legătură cu gradul de acoperire a pieŃei, cu mărimea stocurilor, extinderea activităŃii de comercializare,
evidenŃa contabilă şi activitatea financiară, asistenŃa tehnică, serviciile de specialitate şi informaŃiile de piaŃă.
Într-un asemenea context, producătorul va căuta distribuitori care să corespundă condiŃiilor puse, putând
recurge la un program de compensare funcŃională, prin care să atragă acordul acestora fată de condiŃiile în
cauză.
În sfârşit, poate cea mai complexă înŃelegere ce poate interveni între un producător şi distribuitorii săi
este programarea distribuŃiei, respectiv elaborarea şi aplicarea unui sistem planificat, specializat de
distribuŃie verticală, care Ńine seama, atât de nevoile producătorului, cât şi de cele ale distribuitorilor săi.
Pentru aceasta, în cele mai multe cazuri, producătorul va crea un compartiment special, având ca
principală atribuŃie planificarea relaŃiilor cu distribuitorii, respectiv stabilirea obiectivelor activităŃii de
comercializare, mărimea şi structura stocurilor, suprafaŃa şi modul de organizare a unităŃilor de desfacere,
cerinŃele de pregătire a personalului şi modul de desfăşurare a activităŃii de promovare, în general, şi de
publicitate în special. Se are în acest fel în vedere schimbarea mentalităŃii distribuitorilor, înlocuirea
concepŃiei potrivit căreia profiturile lor provin, în primul rând, din achiziŃii, cu aceea conform căreia
profiturile sunt rezultatul activităŃii de comercializare, desfăşurată de distribuitori în cadrul unui sistem
complex de distribuŃie verticală.
Pornind de la necesitatea ca producătorul să cadă de acord cu ceilalŃi membri ai canalului
asupra performanŃelor pe care le urmăreşte, el este obligat să monitorizeze periodic modul în
care se realizează obiectivele programate şi împreună să întreprindă acŃiuni de aducere la
parametrii normali a eventualelor devieri de la performanŃele stabilite. Producătorul va trebui să
dirijeze canalul într-o asemenea manieră, încât să-i permită îndeplinirea performanŃelor
programate atât în ceea ce îl priveşte, cât şi pentru ceilalŃi membri ai canalului. Ideal ar fi ca
producătorul să aibă posibilitatea să controleze şi apoi să influenŃeze semnificativ intermediarii,
membri ai canalului, astfel încât aceştia să contribuie la realizarea unor asemenea obiective. O
dată realizată o asemenea performanŃă, se va avea în vedere faptul că elementul esenŃial pentru
8
desfăşurarea unei activităŃi profitabile a unui canal de distribuŃie rămân crearea şi susŃinerea
unei situaŃii avantajoase pentru toŃi membrii canalului - o relaŃie de simbioză, de înŃelegere şi nu
una coercitivă sau de confruntare.
Problematica administrării canalului de distribuŃie include şi stabilirea celor mai adecvate
măsuri pentru adaptarea permanentă a activităŃii desfăşurate în cadrul acestuia, modificarea
sistemului de distribuŃie, în general, a canalului în speŃă, în particular, devenind o necesitate
atunci când apar modificări semnificative în condiŃiile mediului economico-social, în ansamblul
criteriilor de achiziŃionare a consumatorilor, în comportamentul de cumpărare al acestora,
precum şi atunci când produsul (serviciul) cunoaşte prefaceri profunde, mai ales în momentul
când trece în faze superioare ale ciclului său de viaŃă.

10.4. Locul intermediarilor în activitatea canalului de distribuŃie

10.4.1. ImportanŃa intermediarilor în activitatea canalului
Canalele directe sunt preferate atât de producători, cât şi de consumatori. Psihologic,
ideea de intermediere este neconfortabilă pentru cei doi participanŃi la activitatea canalului, dar,
mai ales, pentru consumator. Aceasta deoarece apariŃia intermediarului în cadrul canalului de
distribuŃie creează o anumită frustrare, considerându-se că un „străin”, un „neavenit” îşi va
însuşi o parte din profit, pe spinarea celor doi, dar mai ales pe cea a consumatorului. Practica
demonstrează însă în mod clar necesitatea existenŃei intermediarilor. PrezenŃa acestora în
cadrul canalului de distribuŃie se face simŃită din mai multe motive, cele mai importante fiind:
funcŃiile îndeplinite de intermediari, reducerea complexităŃii activităŃii desfăşurate, avantajele
specializării, comoditatea pentru consumator şi distanŃa. Câteva lucruri despre fiecare dintre
aceste motive.
a) FuncŃiile îndeplinite de către intermediari demonstrează utilitatea acestora. AflaŃi la
secvenŃa distribuŃiei cu ridicata şi/sau cu amănuntul, intermediarii îndeplinesc o serie de funcŃii
de natură tranzacŃională, logistică şi de facilitare.
Din categoria funcŃiilor tranzacŃionale trebuie menŃionate cumpărarea de mărfuri în
vederea formării unui sortiment adecvat, cantitativ şi calitativ, care să poată fi oferit la momentul
şi în locul dorit de consumatorii potenŃiali, vânzarea produselor, asumarea de riscuri, o
asemenea funcŃie fiind legată de transferul dreptului de proprietate asupra produsului,
referindu-se la riscuri precum furtul, pierderea sau distrugerea mărfurilor, evaluarea
necorespunzătoare a cererii pieŃei etc. Aceiaşi importanŃă mare o reprezintă funcŃiile de natură
logistică, determinate de implicarea intermediarilor în fluxul fizic al mărfurilor, ele referindu-se la
realizarea efectivă a operaŃiunilor de transport, depozitare, stocare (în special asigurarea
gestionării acestora), transformarea sortimentului industrial în sortiment comercial, activităŃi
desfăşurate în vederea asigurării utilităŃilor formă, posesie, loc şi timp pentru consumator.
În rândul funcŃiilor de facilitare se înscriu toate cele care contribuie la îndeplinirea
activităŃilor de schimb şi logistice, ca de exemplu funcŃia de finanŃare şi de asigurare, funcŃia de
comunicare, funcŃia de promovare sau cea de realizare a cercetărilor de piaŃa şi de consultanŃă.
Desigur, nu toate funcŃiile menŃionate mai sus se vor regăsi integral la nivelul fiecărui tip
de intermediar. Astfel, în cazul distribuŃiei cu ridicata există angrosişti cu funcŃii complete, ce
îndeplinesc toate activităŃile tranzacŃionale, logistice şi de facilitare – amintite aici. De regulă
însă, majoritatea agenŃilor economici cu activitate în acest domeniu realizează numai anumite
funcŃii, acest lucru atrăgând şi denumirea de angrosişti cu funcŃii limitate. Iată de ce, alegerea
de către producător a intermediarilor presupune cunoaşterea în detaliu a funcŃiilor pe care sunt
capabili să şi le asume aceştia, precum şi a nivelurilor lor de performanŃă.
b) Reducerea complexităŃii activităŃii desfăşurate, în ultimă instanŃă a numărului
contactelor necesare, reprezintă un argument care justifică prezenŃa intermediarilor. În condiŃiile
în care se apelează la aceştia, prin diminuarea numărului de contacte necesare pentru
abordarea unei pieŃe Ńinte, vânzarea mărfurilor devine mai eficientă. Dimpotrivă, un grad ridicat
de complexitate a managementului canalului de distribuŃie, urmare absenŃei intermediarilor,
poate genera dificultăŃi majore pentru firma producătoare. Se pot prezenta multe exemple care
demonstrează cele de mai sus. Poate cel mai concludent este cel al unei firme producătoare de
bunuri alimentare care se adresează unei reŃele de desfacere aflată pe un teritoriu vast (o regiune
geografică, poate chiar întreaga Ńară). În acest caz, firma va putea să folosească canale scurte (cu
un singur intermediar) doar în situaŃia în care deŃine o infrastructură logistică şi forŃe de vânzare
puternic dezvoltate. Mult mai avantajoasă poate fi soluŃia de a apela simultan la un canal mediu
sau lung, cu doi sau chiar mai mulŃi intermediari.

9
 c) Avantajele specializării, apelarea la operatori specializaŃi rămânând o soluŃie eficientă
pentru mulŃi dintre producători, în special pentru aceia care nu dispun de suficiente resurse
financiare şi nici de capacitatea de a suporta costurile fixe considerabile pe care le implică
existenŃa şi menŃinerea unui parc de autovehicule şi a unor suprafeŃe suficiente de depozitare.
Tot aşa se pune problema şi în cazul întreprinderilor a căror ofertă sau cerere a pieŃei
înregistrează fluctuaŃii sezoniere de amploare, ceea ce presupune un grad ridicat de flexibilitate
şi un management atent al costurilor. În asemenea cazuri, dar şi în altele, apelarea la
intermediari specializaŃi în derularea anumitor activităŃi de distribuŃie este recomandabilă. De
menŃionat însă că nu în toate cazurile problema se pune la fel. Dacă cerinŃele unui agent
economic se referă la un volum de activitate care face rentabilă realizarea sa cu forŃe proprii,
alternativa de colaborare cu un intermediar specializat nu va mai fi luată în considerare.
d) Comoditatea pentru consumator este un alt motiv important care face necesară
apelarea la intermediari specializaŃi. În mod normal, consumatorul are nevoie ca un număr mare
de articole diferite să fie disponibile împreună, într-un singur loc, „sub acelaşi acoperiş”. O astfel
de diversitate nu poate fi oferită de un singur producător care să îşi asume şi funcŃia de
desfacere cu amănuntul, contactul cu consumatorul rămânând în seama detailistului.
e) DistanŃa geografică dintre producător şi consumatorul (utilizatorul) final devine, în
condiŃiile globalizării, ale integrării, tot mai mare. În condiŃiile în care în mod tradiŃional
producătorii au în apropierea lor cea mai puternică piaŃă de desfacere a mărfurilor pe care
aceasta le oferă, intermediarii devin tot mai oportuni, cu atât mai mult în condiŃiile creşterii
dispersiei geografice a consumatorilor (utilizatorilor) finali.
În concluzie, decizia de a apela la intermediari în derularea totală sau parŃială a activităŃii
canalului de distribuŃie se va adopta în urma unei evaluări atente a costurilor şi beneficiilor,
respectiv a avantajelor şi dezavantajelor aferente.
Principalele asemenea avantaje sunt:
• capacitatea de a satisface cererile stringente de servicii la un cost rezonabil:
• reducerea capitalului alocat pentru distribuŃie;
• o mai mare flexibilitate;
• o acoperire mai bună din punct de vedere geografic;
• costuri de operare mai mici, atât pe ansamblu, cât şi în zonele periferice;
• împărŃirea riscurilor implicate de relaŃiile de afaceri;
• disponibilitatea serviciilor specializate;
• abilitatea de a redistribui resursele de management;
• reducerea riscurilor totale.
Pe de altă parte însă, pot apărea unele dezavantaje care contraatacă, într-o anumită
măsură, asemenea avantaje, ca de exemplu:
• pierderea controlului direct asupra activităŃii canalului de distribuŃie;
• inexistenŃa unor date adecvate pentru verificare şi control;
• reducerea rotaŃiei stocurilor (a controlului produsului);
• creşterea costului de stocare, urmare a unor niveluri mai mari ale stocului;
• renunŃarea la stabilirea priorităŃilor;
• probleme de evidenŃă, de contabilitate, ca de exemplu, înregistrarea pierderilor din stoc;
• incapacitatea de ea răspunde cererilor de natură specială;
• costuri directe mai mari;
• pierderi şi deteriorări de produse din stoc şi, drept urmare, creşterea costurilor;
• probleme de comunicare cu clienŃii.
Multe din aceste dezavantaje pot fi eliminate printr-o gestionare fermă şi eficientă.
Sistemele de raportare şi monitorizare, combinate cu stabilirea unei relaŃii de parteneriat cu
intermediarii, sunt măsuri care pot oferi anumite soluŃii pentru eliminarea acestora.

10.4.2. Tipologia intermediarilor

Cele prezentate mai înainte demonstrează că fizionomia şi mai ales eficienŃa canalului de
distribuŃie se află în strânsă legătură cu natura, numărul şi chiar cu identitatea intermediarilor
care îl alcătuiesc. Iar în condiŃiile varietăŃii canalelor şi formelor de distribuŃie şi, mai ales, ale
dinamismului economico-social actual, intermediarii implicaŃi în procesul trecerii mărfurilor de
la producători la consumatori proliferează permanent, cunoscând o continuă diversificare,
concomitent cu specializarea acestora.
Pentru a face o prezentare a tipologiei intermediarilor ce funcŃionează în cadrul canalelor de
distribuŃie, este necesară, mai întâi, o clasificare, o grupare a acestora, pornind de la o serie de criterii, mai
10
mult sau mai puŃin obiective, respectiv numărul şi natura fluxurilor, locul ocupat în lungimea canalelor de
distribuŃie, gradul de independenŃă al intermediarilor etc.
• Natura şi obiectul fluxurilor care alcătuiesc activitatea în cadrul unui canal de
distribuŃie reprezintă un prim criteriu ce departajează intermediarii. Alături de firme cu profil
pur comercial care, dispunând de întreaga gamă de resurse umane, materiale şi financiare,
realizează atât distribuŃia fizică, cât şi circulaŃia economică a produselor, în totalul
intermediarilor figurează şi firme care se implică în mai puŃine fluxuri sau chiar numai într-unul
singur. Avem aici în vedere simplii mijlocitori, respectiv brokerii, jobberii, comisionarii,
reprezentanŃii etc., fiecare dintre aceştia fiind implicat doar în fluxul negocierilor (tratativelor).
• Un al doilea criteriu care departajează intermediarii îl reprezintă locul ocupat de aceştia în
lungimea canalului de distribuŃie. Un asemenea criteriu delimitează intermediarii în angrosişti şi detailişti
sau asimilaŃi ai acestora, după cum în obiectul activităŃilor desfăşurate intră operaŃiuni comerciale cu
ridicata sau cu amănuntul. Intră aici categorii largi, în cadrul cărora figurează mai multe tipuri distincte de
intermediari. Astfel, în sfera circulaŃiei mărfurilor cu ridicata, alături de întreprinderea comercială de gross
figurează şi brokerul sau casa de import, fiecare dintre aceştia alcătuind tipuri diferite de intermediari. În
continuare, criteriile care operează în fiecare din cele două mari categorii sunt diverse şi multiple. De
exemplu, în sfera circulaŃiei cu ridicata, o serie de intermediari sunt specializaŃi în comerŃ exterior, alŃii,
dimpotrivă, numai în operaŃiuni pe piaŃa internă. In ambele cazuri, unii intermediari au o specializare mai
îngustă, în timp ce alŃii vor cumula mai multe funcŃii, realizând multiple procese operative, la aceasta
adăugându-se, totodată, specializarea în anumite categorii de mărfuri. De asemenea, în comerŃul cu
amănuntul există o mare varietate de intermediari, tipurile acestora delimitându-se în funcŃie de natura
lor, de felul mărfurilor ce fac obiectul distribuŃiei, de modalitatea practică de comercializare. În acelaşi timp,
trebuie reŃinut faptul că, alături de intermediarii specializaŃi în funcŃie de natura pieŃei (externă sau
internă) sau a verigii circulaŃiei mărfurilor (cu ridicata sau cu amănuntul), există mulŃi, chiar foarte mulŃi
intermediari cu profil complex, o serie de agenŃi economici fiind angajaŃi, deopotrivă, pe piaŃa internă, ca şi
pe pieŃe externe, având funcŃii integrate, realizând concomitent activităŃi de comerŃ cu ridicata şi cu
amănuntul. Practica demonstrează şi alte situaŃii, devenite chiar curente, de genul prezenŃei în circuitul
canalului de distribuŃie fie doar a angrosistului (cazul circulaŃiei mijloacelor de producŃie), fie doar a
detailistului (care va prelua funcŃiile circulaŃiei cu ridicata), sau chiar a mai multor verigi cu ridicata
succesive.
• În sfârşit, un al treilea criteriu de delimitare a intermediarilor este gradul de independenŃă al
acestora, un criteriu ce prezintă o mare importanŃă în formularea politicii de marketing a distribuŃiei.
Practica comercială scoate în evidenŃă mai multe modalităŃi de lucru ale intermediarilor. Astfel,
intermediarul poate să-şi desfăşoare activitatea în numele şi în contul său, ori, dimpotrivă, al altora, poate
să dobândească sau nu proprietatea ori posesia mărfii care formează obiectul tranzacŃiei, poate avea sau
nu latitudinea fixării preŃurilor, a formelor şi condiŃiilor de vânzare, a modalităŃilor de promovare etc. Este
vorba de raporturile juridice ce se stabilesc între producător şi distribuitor, prin care se hotărăşte gradul de
independentă între ei, ca şi între distribuitorii plasaŃi în succesiunea fluxului de mărfuri. Fiind vorba de o
multitudine de elemente şi implicit de un mare număr de combinaŃii posibile, din aplicarea criteriului
analizat va rezulta o gamă relativ stufoasă a intermediarilor şi o desfăşurare a lor pe o scală cu mai multe
trepte, sub raportul gradului de independenŃă. Astfel, pe treptele de jos, trepte ce marchează o dependenŃă
totală faŃă de alŃii, se vor plasa reprezentanŃele şi agenŃiile producătorilor, ale cumpărătorilor sau, uneori,
chiar ale unor intermediari independenŃi. Toate acestea funcŃionează doar ca simple oficii de contactare a
partenerilor, în numele celor pe care îi reprezintă. Tot la acest nivel pot fi plasate unităŃile cu funcŃii
complexe (de gross, de detail etc.) şi cu un statut juridic adecvat, dar care nu sunt proprietare ale
patrimoniului. FuncŃionând distinct faŃă de producători, organizatoric ele depind, totuşi, de aceştia.
Urmează apoi o multitudine de comisionari, de brokeri, de consignatori, de jobberi etc., care, în ultimă
instanŃă, rămân simpli mijlocitori, ce dispun de o libertate minimă de mişcare. Cu un grad mai ridicat de
independenŃă se vor înscrie, în continuare, concesionarii, remizierii, mandatarii. Deşi de data aceasta ne
aflăm în faŃa unor firme independente sub aspect juridic, lor le sunt impuse, fie de producător, fie de
angrosist, o serie de condiŃii de comercializare a mărfurilor, condiŃii ce au în vedere, în cele mai multe
cazuri, preŃul, zona de activitate etc. Pe o treaptă mai înaltă a scalei se plasează firmele comerciale
cvasiindependente, respectiv unităŃi economice distincte, ce acŃionează în general independent, dar care,
pentru a face faŃă concurenŃei, se asociază între ele, sub forma grupurilor de aprovizionare ale detailiştilor
sau ale angrosiştilor, a lanŃurilor voluntare, a magazinelor colective de independenŃi etc. In sfârşit, pe
treapta cea mai înaltă a scalei analizate se situează agenŃii economici specializaŃi în activităŃi comerciale,
care sunt absolut independenŃi faŃă de ceilalŃi membri ai canalului de distribuŃie, aflaŃi în amonte sau în
aval de ei. Aceste firme realizează întregul complex de funcŃii din secvenŃa canalului în care se găsesc
plasaŃi.
11
 In conturarea unui anumit tip de intermediar se vor avea în consideraŃie, simultan, toate criteriile
care permit o departajare a lor. Este de menŃionat însă faptul că, de regulă, componenŃii unui tip astfel
conturat nu au o structură interioară absolut omogenă, ei identificându-se sau asemănându-se, după un
anumit număr de criterii esenŃiale.

10.5 ParticularităŃi ale canalelor de distribuŃie

10.5.1. Tipuri de canale de distribuŃie
Sistemul canalului de distribuŃie trebuie astfel proiectat încât funcŃiile sale specifice să se încadreze
într-un program de marketing privind produsul în cauză. Aceasta nu înseamnă, însă, că de câte ori
întreprinderea producătoare adoptă o nouă decizie de marketing trebuie să modifice şi canalele de distribuŃie
existente şi cu care operează, deoarece, de obicei, asemenea structuri se modifică destul de lent. Desigur, ca
orice modificare de sistem, schimbarea canalelor de distribuŃie reprezintă o decizie strategică, deciziile privind
alegerea canalului de distribuŃie constituind o componentă dinamică a programelor de marketing.
In mod firesc, tipurile de canale sunt, în bună măsură, diferite, în funcŃie nu numai de
categoriile de produse sau servicii, ci şi de particularităŃile pieŃei (internă sau externă) în cadrul
căreia se realizează distribuŃia acestora.
1) Canalele de distribuŃie pe piaŃa internă sunt de o mare diversitate. In condiŃiile în care
distribuŃia pe această piaŃă reflectă structurile şi nivelul dezvoltării economice, ca şi particularităŃile
demografice, naturale etc. ale fiecărei Ńări în parte, locul şi rolul fiecărui participant la traseul pe care-l
cuprinde un canal de distribuŃie trebuie bine delimitate. In acest sens, legislaŃia în domeniu trebuie să fie,
pe cât de cuprinzătoare, pe atât de clară şi fără nici un fel de echivoc.
În România actuală, fizionomia distribuŃiei reflectă trăsăturile caracteristice ale tranziŃiei la
economia de piaŃă, putându-se vorbi de închegarea unui nou sistem de distribuŃie, în funcŃionarea căruia
îşi fac loc, tot mai evident, cerinŃe şi metode, structuri şi forme specifice unei economii concurenŃiale.
În acest sens, este de remarcat, în primul rând, modificarea substanŃială a statutului
producătorilor şi participanŃilor tradiŃionali în procesul distribuŃiei. In condiŃiile lărgirii
autonomiei pe care au căpătat-o, aceştia acŃionează ca veritabili agenŃi de piaŃă, afirmându-şi
direct interesele în procesul distribuŃiei. Delimitarea funcŃiilor fiecărui asemenea agent de piaŃă
se face pe baza unor criterii strict economice, chiar a unora de marketing (menŃinerea sau
creşterea cotei de piaŃă, susŃinerea prestigiului firmei, conectarea activităŃii acesteia la
modificările mediului extern etc.).
În al doilea rând, este de remarcat faptul că apar o serie de agenŃi de piaŃă cu caracteristici noi, o
parte dintre aceştia completând paleta distribuitorilor tradiŃionali, alŃii determinând creşterea numărului de
faze, de etape ale distribuŃiei atât a produselor indigene pe pieŃele externă şi internă, cât şi a produselor
străine pe piaŃa internă. In acest context, este semnificativă însăşi schimbarea structurii pe forme de
proprietate a activităŃii de distribuŃie.
În sfârşit, în al treilea rând, este de menŃionat faptul că sistemul pârghiilor şi instrumentelor
specifice economiei concurenŃiale (adaosuri, impozite, creditul, dobânzile etc.) rezolvă tot mai multe dintre
problemele constituirii şi funcŃionării canalelor de distribuŃie. In aceste condiŃii, dirijarea fluxurilor de
mărfuri de la producător la consumator devine efectiv o opŃiune strategică a fiecărui participant la procesul
de distribuŃie. In consecinŃă, constituirea sistemului de distribuŃie va conduce spre o mişcare raŃională a
mărfurilor, excluzându-se verigile parazitare, care nu au nici un fel de contribuŃie la eficienŃa şi
desfăşurarea în bune condiŃii a activităŃii. Este de menŃionat însă faptul că, din păcate, şi în perioada
actuală se constată o menŃinere a unui număr mare de verigi intermediare, acest lucru datorându-se, în
primul rând, dezechilibrului dintre cerere şi ofertă, dar şi insuficienŃei şi incoerenŃei cadrului legislativ şi
instituŃional în domeniu. Treptat, însă, este de aşteptat ca pe măsură ce fiecare agent economic îşi va
însuşi mecanismele de funcŃionare a pieŃei concurenŃiale în organizarea şi conducerea activităŃii
economice, numărul de verigi prin care trec mărfurile de la producător la consumator să se stabilizeze şi
chiar să se reducă.
In cadrul pieŃei noastre interne, principalele tipuri de canale de distribuŃie sunt următoarele:
a) producător - consumator este un tip de canal specific mai ales distribuŃiei serviciilor, date fiind
particularităŃile specifice acestora, respectiv intangibilitatea, inseparabilitatea de producător şi, în
consecinŃă, imposibilitatea mişcării acestora în spaŃiu, actul de vânzare-cumpărare realizându-se, în cele
mai multe cazuri, concomitent cu producerea şi consumarea sa. De asemenea, distribuŃia fără
intermediari intervine, în mare măsură, şi în cazul bunurilor de utilizare productivă, precum şi în cazul
unor produse destinate populaŃiei, ca, de exemplu, cele de folosinŃă îndelungată de valoare sau / şi volum
mare (mobilă, autoturisme, livrate de la producător direct la consumator, utilizator sau consumator final).
Canalele de distribuŃie fără intermediari reprezintă, de fapt, cea mai simplă modalitate de distribuŃie, fiind

12
proprii, alături de cazurile prezentate mai înainte, şi distribuŃiei unor produse alimentare (desfacerea
legumelor şi fructelor, a laptelui etc.);
b) producător – intermediar - consumator, este un alt tip de canal, de lungime scurtă, specific
deopotrivă produselor de utilizare productivă, cât şi bunurilor de consum, dar în măsură diferită. De fapt,
canalul analizat este specific mărfurilor achiziŃionate de comerŃul cu amănuntul direct de la producător. In
cazul produselor de utilizare productivă, acestea trec prin verigi intermediare care cumulează ambele
funcŃii ale distribuŃiei, respectiv de angrosist şi detailist, pentru distribuirea lor atât întreprinderilor
producătoare din sectorul public şi cooperatist, cât şi întreprinzătorilor particulari din domeniul producŃiei
industriale, al serviciilor, construcŃiilor, agriculturii etc. In cazul bunurilor de consum, avem în vedere
produsele pe care comerŃul cu amănuntul le achiziŃionează direct de la producător, un asemenea canal
fiind specific şi vânzării prin magazinele proprii ale producătorilor.
In cadrul tipului de canal cu un singur intermediar, se întâlneşte şi varianta în care mărfurile trec
numai prin două unităŃi operative (depozit şi magazin), ambele aparŃinând aceluiaşi intermediar. O asemenea
variantă este utilizată, mai ales, de către firmele cu amănuntul, care dispun de suprafeŃe mari de depozitare şi
care pot astfel să integreze şi funcŃii ale comerŃului cu ridicata (societăŃile comerciale cu amănuntul specializate
în desfacerea mobilei sau materialelor de construcŃie), precum şi cu diseminare teritorială redusă a unităŃilor de
desfacere.
c) producător – intermediar – intermediar - consumator este un canal de distribuŃie lung, alcătuit, deci,
din două verigi intermediare succesive. Este un canal specific bunurilor de consum, în poziŃiile de
intermediari figurând un angrosist şi un detailist. Un asemenea circuit lung se impune şi mărfurilor de
sortiment complex, celor cu cerere sezonieră, precum şi produselor care reclamă o serie de operaŃiuni
prealabile punerii lor în vânzare (asamblare, preambalare, etichetare etc.). Există, de asemenea, şi cazuri în
care intermediarul angrosist îşi extinde funcŃiile, integrând şi o serie de activităŃi cu amănuntul. Avem în
vedere vânzarea cu amănuntul direct din depozitele angrosiştilor. În activitatea practică de distribuŃie pe
piaŃa internă se întâlnesc şi canale de distribuŃie cu trei sau uneori chiar mai multe canale de distribuŃie,
asemenea cazuri fiind, din fericire, din ce în ce mai rare.
Practica comercială a impus o serie de raporturi economice între participanŃii la procesul distribuŃiei
bunurilor de consum, raporturi care imprimă dimensiuni şi structuri corespunzătoare canalelor de
distribuŃie. Astfel, deşi necesitatea comerŃului cu ridicata în cadrul circulaŃiei mărfurilor nu este în nici un
fel pusă la îndoială, intervenŃia acestuia direct în mişcarea fizică a mărfurilor se limitează doar la acele
categorii de produse la care o asemenea intervenŃie este nu numai inevitabilă, ci şi mai eficientă decât o
circulaŃie directă a mărfurilor de la producător la veriga comercială cu amănuntul. Intr-un asemenea
context, dimensionarea fluxului de mărfuri care trece prin veriga cu ridicata nu va fi determinată neapărat
de interesele angrosistului, ci, mai degrabă, de cele ale producătorilor şi detailiştilor şi, de multe ori, ale
consumatorilor. In asemenea situaŃii, apelarea la angrosişti se va face numai pentru cazurile în care, atât
producătorul, cât şi detailistul ajung la concluzia că aceasta este forma cea mai eficientă de distribuŃie.
2) Canalele de distribuŃie pe pieŃele externe sunt mult mai complexe, o asemenea trăsătură
decurgând din însăşi complexitatea acestor pieŃe, din specificul lor şi al grupelor de produse
comercializate, din dimensiunile economice ale tranzacŃiilor, precum şi din gradul de concentrare
teritorială. Asemenea condiŃii specifice generează, în mod indubitabil, o serie de dificultăŃi în organizarea şi
derularea distribuŃiei, precum şi o filieră mai greoaie de transmitere a produselor către consumator. Toate
aceste aspecte vor conduce la consecinŃe directe asupra competitivităŃii produselor oferite la vânzare,
consecinŃe ce pot fi însă reduse, sau chiar eliminate, printr-o selecŃie atentă a circuitelor, a intermediarilor
şi formelor de distribuŃie. Şi într-un asemenea caz, canalele de distribuŃie cunosc o mare varietate de tipuri
şi forme. Deşi, neîndoielnic, ele au o serie de aspecte caracteristice, canalele de distribuŃie specifice
mărfurilor care trec prin operaŃiuni de comerŃ exterior, nu sunt însă total diferite de cele care asigură
circulaŃia mărfurilor pe piaŃa internă. Diversitatea unor asemenea canale derivă din faptul că producătorul
şi consumatorul (utilizatorul), situaŃi în Ńări diferite, conduc la canale care vor avea, în structura lor, verigi
intermediare situate fie în Ńara exportatorului, fie în cea a importatorului, sau chiar în ambele. In acelaşi
timp, particularităŃile tranzacŃiilor, pe de o parte, cele care privesc structurile şi modul de funcŃionare ale
comerŃului din diferite Ńări, pe de altă parte, explică, de fapt, multitudinea variantelor sub care se poate
înfăŃişa reŃeaua canalelor de distribuŃie.
Principalele tipuri de canale de distribuŃie, în cazul mărfurilor care formează obiectul operaŃiunilor de
comerŃ exterior (import şi/sau export), sunt următoarele:
a) canalele fără intermediari, de tipul producător-consumator, operaŃiunile în cadrul acestor canale
fiind cunoscute şi sub denumirea de export (import) direct, fiind specifice unor anumite materii prime, cât
şi instalaŃiilor, utilajelor, agregatelor etc;
b) canalele scurte, caracterizate prin prezenŃa unui singur intermediar între producător şi
consumator. Aici sunt cuprinse mai multe tipuri concrete de canale, delimitate în funcŃie de natura şi
13
sediul intermediarului. Astfel, intermediarul poate fi un exportator sau un importator; în acest din urmă
caz, în poziŃia de importator poate funcŃiona, fie o firmă specializată în operaŃiuni de comerŃ exterior, fie o
firmă de comerŃ interior - cu ridicata sau cu amănuntul - care se aprovizionează direct de la furnizorul din
străinătate;
c) canalele lungi, specifice, în primul rând, distribuŃiei bunurilor de consum, cuprind doi sau chiar
mai mulŃi intermediari.
Din combinaŃia verigilor care pot interveni succesiv în mişcarea mărfurilor (exportator, importator,
angrosist, detailist) poate rezulta o gamă complexă şi diversă de canale de distribuŃie.
De reŃinut este însă faptul că prezenŃa unui număr mare de intermediari va conduce, în mod
indubitabil, la creşterea costului distribuŃiei şi la reducerea ponderii ce revine producătorului în cadrul
preŃului final plătit de consumator (utilizator).
Pentru ambele tipuri de piaŃă - internă sau externă - criteriile concrete de alegere a
canalelor de distribuŃie depind de mai mulŃi factori. Astfel, în primul rând, investiŃiile şi costul
înfiinŃării unor depozite proprii pentru formarea şi menŃinerea stocurilor şi efectuarea livrărilor,
ca şi celelalte costuri aferente desfacerii sunt, în cele mai multe cazuri, atât de ridicate, încât
soluŃia cea mai avantajoasă pentru producători este apelarea la serviciile unui angrosist.
In al doilea rând, chiar cerinŃele concrete ale produsului constituie, în numeroase cazuri, un factor
important al deciziei. Astfel, unele produse (mai ales cele pentru care s-a făcut multă publicitate) se vor vinde
mai uşor, nefiind nevoie decât de angrosişti, care să le distribuie comerŃului cu amănuntul. Pentru alte
produse, însă, sunt necesare eforturi considerabile, ce urmează să fie depuse de agenŃii de vânzări pentru a
convinge detailiştii să le primească. In asemenea cazuri, producătorii vor organiza propria lor forŃă de vânzare
pentru a intra direct în magazinele cu amănuntul şi a obŃine comenzi pentru produsele oferite.
Un al treilea factor al deciziei privind tipul canalelor de distribuŃie este dispersarea teritorială a
detailiştilor, dispersare care poate determina apelarea la angrosişti.
Ciclul de viaŃă al produsului este un alt factor luat în calcul în alegerea canalului de distribuŃie. In
cazul unor produse cu un ciclu de viaŃă scurt şi care prezintă un risc al demodării rapide, producătorii vor
încerca să evite comerŃul cu ridicata şi să lucreze direct cu detailiştii. O asemenea strategie nu se poate însă
aplica în cazul produselor al căror ciclu de viaŃă este lung.
În sfârşit, decizia de alegere a canalului de distribuŃie va fi influenŃată şi de preferinŃele detailiştilor,
aceştia preferând, în general, să cumpere direct de la producători, evitând veriga cu ridicata, pentru a
obŃine preŃuri de livrare mai reduse.

10.5.2. ParticularităŃile canalelor de distribuŃie a bunurilor de consum

Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele, respectiv toate canalele de
distribuŃie.
a) Circuitul lung, numit de altfel şi circuitul tradiŃional, este, aşa cum am arătat deja, în mod obişnuit
utilizat pentru produse alimentare, de întreŃinere, textile, electrice etc. Un asemenea circuit prezintă pentru
producător atât o serie de avantaje, cât şi unele dezavantaje.
Principalele avantaje ce se contabilizează în activul producătorului sunt:
• realizarea unui volum optim al desfacerilor cu minimum de cheltuieli, în condiŃiile în
care grossistul îşi va îndeplini funcŃiile sale în raport de producător, şi anume: cumpărături
importante (chiar şi în extrasezon), regularizând astfel producŃia şi evitând cheltuielile de
transport ineficiente; stocarea la grossist; formarea sortimentului comercial şi distribuŃia către
detailişti, chiar în condiŃiile în care aceştia sunt foarte dispersaŃi; o politică de preŃuri adecvată,
bine gândită.
• reducerea echipei de vânzare a producătorului;
• concentrarea creditului pe un număr restrâns de clienŃi;
• lansarea mai rapidă a produselor noi;
• prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale şi a tehnicilor producătorului;
• participarea grossiştilor la o mai bună cunoaştere a pieŃei;
• posibilitatea vânzării de produse a căror gamă sortimentală, insuficient de extinsă, nu ar permite
folosirea unei echipe de vânzare la producător;
În ceea ce priveşte dezavantajele circuitului lung, acestea se referă, în principal, la:
• este un sistem mai puŃin suplu şi dependent vizavi de grossist;
• generează cheltuieli de distribuŃie mai ridicate;
• producătorul pierde contactul cu clientela finală, cu detailiştii şi cu o bună parte din piaŃă;
• există riscul unei posibile infidelităŃi din partea grossistului;
• are loc multiplicarea mărcilor concurente propuse de către grossist;
• este dificil de a se asigura un service eficient după vânzare;
14
 • necesitatea ca producătorul să ajute grossistul în acŃiunea sa pe lângă detailist;
• în condiŃiile în care grossiştii nu-şi îndeplinesc în totalitate funcŃiile lor, întregul sistem de distribuŃie
va deveni ineficient.
În activitatea practică, concurenŃa îi determină pe grossişti să aibă iniŃiativa de a organiza
circuitul lung de distribuŃie, creând lanŃuri voluntare, prin asociere cu cei mai buni clienŃi
detailişti. In acest fel, ei vor ajuta detailiştii să se modernizeze, să-şi mărească cifra de afaceri. La
rândul lor, detailiştii se angajează să asigure o anumită fidelitate a cumpărătorilor faŃă de
grossişti, cu care se asociază, în timp ce grosiştii se vor grupa pentru a efectua cumpărături de
la producători.
b) Circuitul scurt este, de asemenea, foarte utilizat în desfacerea bunurilor de consum. Mai mult,
pentru unele grupe de produse (automobile, electronice sau electrocasnice, mobilă etc.), el se practică
aproape în exclusivitate. De asemenea, se utilizează şi pentru produse de marcă şi mare consum.
Avantajele circuitului scurt se referă, în principal, la: economisirea marjei grossistului, contact şi
legături directe cu piaŃa, un control mai eficient al distribuŃiei, prezenŃa detailiştilor în proximitatea
locurilor de consum, satisfacerea mai rapidă a clienŃilor şi posibilitatea prestării unor servicii după vânzare.
În ceea ce priveşte dezavantajele unui asemenea circuit trebuie menŃionate: neasigurarea unui stoc
de mărfuri suficient de diversificat, în eventualitatea lipsei dinamismului de care trebuie să dea dovadă
detailistul, producătorul va trebui să iniŃieze acŃiuni promoŃionale în rândul consumatorilor, necesitatea unui
număr mare de reprezentanŃi comerciali pentru contactul cu numărul relativ mare al detailiştilor,
fracŃionarea comenzilor şi organizarea de livrări multiple, ceea ce antrenează un mare volum de activităŃi
financiar-contabile.
Practica arată că, în cele mai multe cazuri, comercianŃii detailişti se unesc pentru a-şi efectua
aprovizionările cu mărfuri în comun, asigurându-şi astfel, în parte, şi funcŃii de gross.
c) Circuitele integrate sunt utilizate mai ales de către unităŃile care îndeplinesc concomitent cele
două funcŃii comerciale ale distribuŃiei: de gross şi cu amănuntul. Avem în vedere marile magazine,
precum şi societăŃile comerciale cu sucursale multiple. Astfel, o singură întreprindere asigură
aprovizionarea cu mărfuri, gestiunea stocurilor şi contabilitatea desfacerilor prin numeroasele puncte de
vânzare. O asemenea firmă trebuie să posede însă depozite şi mijloace eficiente de organizare a manipulării
şi livrării care, în mod normal, aparŃin unui grossist.
d) Vânzarea directă se face prin canalele de distribuŃie cele mai scurte, fiind indicată pentru
anumite produse, mai ales cele de înaltă tehnicitate. O asemenea modalitate de vânzare prezintă o serie de
avantaje, precum:
• diminuarea cheltuielilor de distribuŃie;
• contactul direct al producătorului cu consumatorul, facilitând astfel cunoaşterea calitativă şi
cantitativă a pieŃei;
• ocuparea vânzătorilor sau a reprezentaŃilor lor comerciali cu predilecŃie numai cu probleme strict
legate de realizarea produselor întreprinderii respective;
• susŃinerea, fără rezervă, a mărcii de fabrică;
• menŃinerea preturilor în limite rezonabile;
• garantarea calităŃii produselor vândute;
• posibilitatea unor experimente comerciale, de genul testelor comparative şi a sondajelor în rândul
cumpărătorilor;
• asigurarea celui mai bun service pentru clientelă, mai ales în cazul produselor de mare
tehnicitate.
O vânzare directă prezintă însă şi o serie de dezavantaje. Avem în vedere:
• necesitatea unor resurse financiare importante, mai ales când producătorul îşi dezvoltă o reŃea
proprie de magazine;
• necesitatea unor stocuri mari de mărfuri;
• imperativul unor livrări rapide de mărfuri , coroborat cu exercitarea unui control costisitor în
magazine, depozite sau sucursale;
• existenŃa unui personal calificat şi mai numeros pentru vânzări;
• necesitatea unei coordonări permanente a activităŃii reŃelei de depozitare şi de desfacere;
• necesitatea rezolvării problemei creditării activităŃilor de desfacere;
• organizarea activităŃii post-vânzare.

15
 10.5.3. ParticularităŃile canalelor de distribuŃie a altor bunuri
Aşa cum arătam mai înainte, canalul de distribuŃie nu trebuie avut în vedere doar ca un itinerar al
deplasării materiale a produselor, ci mai degrabă ca o succesiune de transferuri ale titlului de proprietate a
produsului între diferitele verigi componente ale lanŃului de distribuŃie. El se va extinde până la ultimul
utilizator ce cumpără produsul, fără a se produce o schimbare semnificativă în forma sa. Atunci când însă
se modifică această formă, prin anumite operaŃii, în principal de prelucrare, rezultă un nou produs şi va
începe un nou canal.
In cadrul pieŃei bunurilor de utilizare productivă, asemenea fenomene apar în mod frecvent, ca
urmare a procesului de cooperare la care sunt antrenate întreprinderile industriale pentru realizarea unor
produse de mare complexitate. Astfel, în realizarea unui autoturism, de a cărui asamblare răspunde o
anumită întreprindere, sunt antrenate în acŃiunea de cooperare - pe orizontală şi verticală - circa 70-80 de
alte firme, ce livrează diferite piese componente. Intr-o asemenea situaŃie, în afară de circuitul produsului
final - autoturismul - vor trebui avute în vedere circuitele interregionale, ce caracterizează canalele de
distribuŃie ale fiecărui semifabricat livrat de către întreprinderile producătoare către uzina ce realizează
asamblarea. Mai mult decât atât, trebuie avut în vedere şi faptul că firmele industriale realizează atât
bunurile de utilizare productivă destinate consumatorilor intermediari, cât şi bunuri sau servicii destinate
consumatorilor finali, respectiv populaŃiei. In aceste condiŃii, atunci când se vor alege canalele de
distribuŃie, vor fi avute în vedere ambele categorii de produse realizate de către unităŃile industriale,
rezultând, în acest fel, structuri mult mai complexe, care, în final, îşi vor pune amprenta pe modul de
formulare a strategiilor de marketing. În figura 10.3. se prezintă un model de structură generală a
canalelor de distribuŃie ce pot fi folosite de către un producător industrial.

Fig. 10.3.
Structura generală a canalelor de distribuŃie posibil a fi folosite
de către întreprinderile industriale

Sursa: D. Patriche, Marketing industrial, Ed. Expert, Bucureşti, 1994, pag. 212

Într-un asemenea context, definirea canalelor de distribuŃie va avea, de asemenea, în vedere că

acestea reprezintă un organism complex, ce are aceleaşi dimensiuni legate de lungime, lăŃime şi adâncime.
Pentru produsele de utilizare productivă, de regulă se utilizează:
• circuitul lung: fabricant - grosist specializat - revânzători sau instalatori - întreprinderi
utilizatoare. De obicei, grosiştii folosesc, în mod frecvent, vânzarea directă către beneficiarii industriali;
• circuitul scurt, forma cea mai frecvent utilizată în cazul desfacerii bunurilor de utilizare productivă,
de forma: fabricant - revânzător specializat, instalator sau antreprenor - utilizator industrial.
În ambele forme menŃionate mai înainte, revânzătorii specializaŃi sunt intermediari, care pot fi:
- reprezentanŃi sau ingineri ,,tehnico-comerciali’’, aflaŃi în serviciul direct al producătorului;
- ,,agenŃii de fabrică’’, independenŃi faŃă de producători şi de utilizatori, remuneraŃi sub forma unui
comision, proporŃional cu cifra lor de afaceri;
- comisionarii de furnituri industriale, numiŃi şi grosişti industriali, ce lucrează absolut pe cont
propriu şi furnizează bunuri atât utilizatorilor industriali sau profesionişti, cât şi detailiştilor specializaŃi.
DificultăŃile pe care le cunoaşte comercializarea produselor agricole se transferă, în mare măsură,
şi funcŃionării canalelor de distribuŃie specifice unor asemenea bunuri. Astfel de dificultăŃi sunt legate de

16
caracteristicile produselor, ale cererii şi, de ce nu, de natura lumii rurale. Câteva lucruri despre aceste
dificultăŃi:
• producŃia agricolă este îndeosebi de natură alimentară, localizată cu totul neregulat în spaŃiu şi în
timp şi mai ales foarte dispersată. De asemenea, produsele sunt perisabile şi, în mare măsură, apar în
acelaşi timp pe piaŃă. Mai mult, în timp ce cererea de consum este inelastică, cererea industrială poate fi
speculativă, aşteptând supraproducŃia, cu influenŃă directă asupra modificării (scăderii) preŃurilor.
• din asemenea caracteristici decurg multiple probleme legate de colectarea produselor (operaŃiune
anevoioasă şi costisitoare datorată dispersării şi parcelării exploatărilor agricole), conservarea alimentelor
perisabile (care necesită investiŃii costisitoare, atât de transport şi stocaj sezonier, cât şi în dotări tehnice).
• statul poate interveni, de regulă, pe mai multe planuri: fixarea ,,preŃului plafon’’ şi a ,,preŃului
maxim’’, urmărindu-se protecŃia consumatorilor, regularizarea pieŃei prin intermediul unor organisme de
intervenŃie, crearea pieŃelor de interes naŃional pentru a raŃionaliza distribuŃia, reducând cheltuielile de
comercializare prin simplificarea funcŃiei de gross şi a aprovizionării comercianŃilor cu amănuntul.
• distribuŃia produselor agroalimentare s-a îmbunătăŃit în Ńările cu economie de piaŃă dezvoltată,
pentru a răspunde exigenŃelor unor noi metode de vânzare.
Literatura de specialitate propune o serie de circuite de distribuŃie pentru produsele agricole, practica
validând pe cele mai eficiente. In figura 10.4. se prezintă un astfel de circuit.

Fig. 10.4.
Circuitul distribuŃiei pentru produse agricole

Sursă: DistribuŃia mărfurilor, aparŃinând colectivului format din A.L. Ristea, Th. Purcărea şi
C. Tudose, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996, pag. 26

10.5.4. DistribuŃia pe Internet

Cea mai recentă şi în acelaşi timp cea mai modernă formă de distribuŃie utilizată în
prezent este distribuŃia pe Internet. Urmare progreselor înregistrate în domeniul comunicaŃiilor
şi calculatoarelor, s-a ajuns deja la faptul că fără realizarea unei distribuŃii prin reŃeaua de
calculatoare să nu se mai poată vorbi de o distribuŃie eficientă. Din anul 1994, odată cu apariŃia
primelor site-uri Web cu caracter comercial, distribuŃia electronică s-a extins la nivel global ca
mijloc de comunicare, de vânzare şi de marketing, determinând importante schimbări în
derularea afacerilor, în tot mai multe domenii de activitate. Oferirea utilităŃilor de timp şi loc
solicitate de clienŃi este mult facilitată de noul mod de desfăşurare a tranzacŃiilor, 24 de ore din
24, între organizaŃii şi indivizi care se pot afla în locuri diferite. În aceste condiŃii, în multe Ńări
dezvoltate, iar în ultimii 3-4 ani şi în România, o asemenea distribuŃie reprezintă un suport viabil
pentru tranzacŃiile financiare în comerŃul de tip „business to business” şi/sau „business-to-
consumer”. Într-un asemenea context, se poate afirma că revoluŃia tehnologică, aflată în plină
ascensiune, a schimbat însăşi noŃiunea de piaŃă, aceasta trebuind să fie privită în primul rând
nu ca un loc geografic, ci ca o reŃea.
Numărul utilizatorilor de Internet a sporit considerabil. Dacă în anul 1991 existau în lume
circa 4,5 milioane de utilizatori, acest număr a ajuns în anul 2001 la aproape 430 milioane,
pentru ca în prezent să se înregistreze circa 1155 milioane asemenea utilizatori. Cursul de faŃă
nu îşi propune o dezvoltare în detaliu a tuturor aspectelor de natură teoretică şi practică pe care
le presupune distribuŃia pe Internet, cei interesaŃi putând oricând să intre pe un site de
specialitate, unde vor găsi informaŃii nu numai interesante, dar şi de strictă actualitate,
17
informaŃii care efectiv impresionează orice persoană cu sau fără preocupări în domeniu. Mai
degrabă considerăm necesar a prezenta avantajele (dar şi dezavantajele) unui asemenea tip de
comerŃ. Desigur, avem în vedere avantajele şi dezavantajele atât pentru producători şi
comercianŃi, cât şi din punctul de vedere al cumpărătorilor.
Principalele avantaje ale distribuŃiei pe Internet în raport cu comercianŃii se referă la
contactul pe care aceştia îl au permanent cu clienŃii, cu toate urmările pozitive ce decurg de aici,
la facilitarea pătrunderii pe pieŃele internaŃionale, accesul la produsele şi serviciile furnizorilor
din întreaga lume, posibilităŃile mult mai largi de practicare a marketingului direct, licitarea
pentru o varietate de produse şi servicii, integrarea mai strânsă şi mai uşoară a furnizorilor locali
şi a celor străini în cadrul lanŃului de aprovizionare. Lista unor asemenea avantaje ar putea
continua cu cele oferite cumpărătorilor şi aici avem în vedere disponibilitatea permanentă faŃă de
toŃi cei interesaŃi, disponibilitate independentă de un anumit program, comoditatea realizării
actului de cumpărare, accesul neîngrădit la informaŃii despre produse şi servicii de natură
diversă şi uneori şi la preŃuri mult mai accesibile, serviciile oferite online post-vânzare şi relaŃiile
personalizate, reducerea costurilor de căutare şi tranzacŃionare etc.
În acelaşi timp, nu trebuie omise dezavantajele unor asemenea tranzacŃii, atât în ceea ce-i
priveşte pe producători şi comercianŃi, cât şi pe cumpărători. Astfel, în raport cu comercianŃii,
pot apare o serie de dezavantaje legate de posibilitatea unor fraude, de asigurarea securităŃii
unor informaŃii, unele confidenŃiale, de costurile de lansare şi de integrare. În ceea ce-i priveşte
pe cumpărători, dezavantajele se referă la securitate, la teama de a furniza informaŃii legate de
cartea de credit, la intimitatea personală, la lipsa contactului uman, cu tot ceea ce înseamnă
acest lucru, la accesul la tehnologia în domeniu etc.
În condiŃiile distribuŃiei pe Internet, modul tradiŃional de desfăşurare a distribuŃiei clasice,
cea cu ridicata şi cea cu amănuntul, se modifică în mod semnificativ. MutaŃiile au în vedere
deopotrivă canalele de distribuŃie, cât şi logistica mărfurilor.
Mediul de afaceri online a determinat, de exemplu, apariŃia unor intermediari denumiŃi
„firme platformă”. FuncŃiile îndeplinite de către aceştia se concretizează în crearea de pagini
Web, publicitate, afilierea la un sistem sigur de efectuare a plăŃilor şi organizarea efectivă a
livrării produselor comandate. În acelaşi timp, asemenea intermediari facilitează comunicarea şi
ajută la căutare de parteneri de afaceri.
Acelaşi impact puternic al Internetului asupra canalului de marketing este vizibil şi în
secvenŃa distribuŃiei cu amănuntul. În acest sens, au apărut noi tipuri de magazine numite
cibermagazine, magazine virtuale sau magazine online. Deşi la începutul activităŃii asemenea
magazine s-au confruntat cu o serie de dificultăŃi, în cele mai multe cazuri acestea au fost
depăşite. Mai mult, pentru a spori comoditatea efectuării cumpărărilor de către clienŃi şi a
beneficia de amplificarea atractivităŃii ofertei proprii prin reunirea mai multor magazine virtuale,
au fost înfiinŃate centre comerciale online. În acelaşi timp, urmare preocupărilor de transformare
a distribuŃiei cu amănuntul pe Web într-o afacere profitabilă au fost create magazine de tip
„megastore”, magazine ce oferă un sortiment extrem de larg de mărfuri, ce cuprind circa un
milion de articole, acoperind 95% din cerinŃele de cumpărare cu amănuntul ale consumatorilor.
Desigur, vânzarea pe Internet nu este doar apanajul comercianŃilor, de o asemenea
vânzare fiind interesaŃi, în egală măsură, şi producătorii. Aceasta, mai ales în condiŃiile în care în
cazul acestui tip de vânzare dispare conflictul clasic între distribuŃia pe Internet şi canalele de
distribuŃie din secvenŃa de distribuŃie a producătorilor.
Pe plan mondial, tot mai mulŃi comercianŃi cu amănuntul acordă o atenŃie cu totul
deosebită site-urilor Web şi strategiei lor online. Potrivit literaturii de specialitate, principalele
tendinŃe ce se manifestă la nivelul detailiştilor prezenŃi pe Internet vizează următoarele cinci
aspecte:
a) sortimentul de produse, incluzându-se în cadrul acestuia produse care de regulă nu
sunt disponibile în magazinele obişnuite sau în comerŃul prin catalog. Categoria produselor
suplimentare poate cuprinde, de exemplu, produse cu circulaŃie lentă;
b) preŃurile, magazinele de tip online aplicând în multe cazuri politici de preŃ diferenŃiate
de la un vizitator al site-ului la altul, modificarea preŃului în funcŃie de caracteristicile, de
particularităŃile fiecărui client. Deci preŃurile practicate pe Internet sunt în multe cazuri diferite
atât faŃă de cele practicate în magazinele clasice, cât şi în funcŃie de cumpărător;
c) relaŃiile cu producătorii, în acest caz dezintermedierea nu mai este privită ca un aspect
de bază al raporturilor dintre detailişti şi producători. MulŃi dintre comercianŃii cu amănuntul
stabilesc parteneriate Web cu producătorii sau aplică o strategie de tip „co-branding” împreună
cu aceştia;
18
 d) promovarea, în cazul unui asemenea tip de distribuŃie mixul promoŃional incluzând atât
componenta offline, cât şi pe cea online. Drept mijloace offline se utilizează pentru promovarea
site-urilor Web o serie de mijloace precum indicatoarele plasate în interiorul magazinelor clasice,
şacoşele, bonurile, publicitatea prin poşta directă, publicitatea prin ziare, iar ca mijloace online,
legăturile cu alte site-uri Web şi poşta electronică.
e) site-urile Web, fiind necesar de a diferenŃia site-ul propriu printr-un set de caracteristici
care adaugă valoare pentru consumatorii Ńintă. Aceasta deoarece pe Internet preŃul nu mai este
o sursă reală de avantaj competitiv, în condiŃiile în care clienŃii pot să identifice cu uşurinŃă
oferte online mai favorabile sub aspectul costurilor.
Site-urile detailiştilor prezintă o serie de caracteristici comune, legate, în principal, de:
• informaŃiile referitoare la produs şi posibilitatea de a solicita un catalog;
• posibilitatea localizării magazinelor;
• prezentarea de articole oferite la preŃuri promoŃionale sau articole atractive;
• vânzarea pe baza cărŃii de credit;
• e-mail;
• înregistrarea/identificarea personală;
• informaŃii despre stadiul onorării comenzii clienŃilor;
• cupoanele electronice;
• comparaŃii între produse;
• comanda online cu un singur „click”;
• modificarea dimensiunii imaginii;
• sondajele privind gradul de satisfacŃie a clienŃilor;
• crearea unei liste de cumpărături;
• oferirea de produse asociate în consum sau a unor produse de valoare mai mare;
• posibilitatea solicitării de informaŃii etc.
Din categoria caracteristicilor avansate ale site-urilor, care au rolul de a adăuga valoare
trebuie menŃionate cel puŃin următoarele:
• vizualizarea produselor;
• informaŃii cu rol educativ în ceea ce priveşte produsele;
• vânzările/discounturile speciale;
• e-mail-urile de reamintire/promovările personalizate;
• informaŃiile despre comunitate;
• informaŃiile despre stadiul onorării comenzii;
• produsele/configuraŃiile adaptate la cerinŃele clienŃilor;
• recompensele pentru clienŃii care cumpără frecvent;
• ambalarea produselor/cadourilor personalizate;
• divertismentul online;
• listele de cumpărături;
• selecŃia obiectivă a produselor;
• comunicarea cu clienŃii;
• preŃurile personalizate/adaptate;
• personalizarea paginii Web etc.
ParticularităŃile comercializării produselor Web sunt vizibile şi în privinŃa distribuŃiei
fizice. Unele produse şi servicii de tip software ce pot fi cumpărate şi obŃinute direct de pe Web,
permit desfăşurarea tuturor operaŃiunilor logistice în mediul virtual. Un produs software poate fi
încărcat de către cumpărător de pe Web în calculatorul propriu imediat după ce a făcut plata
prin intermediul cărŃii sale de credit, nemaifiind necesar un suport material, cum se întâmplă în
comerŃul clasic. În cazul unor alte produse, precum cele electronice sau echipamentele
informatice, unele operaŃiuni logistice, ca lansarea comenzii şi serviciile postvânzare, se vor
realiza electronic, în timp ce operaŃiunile de stocare, ambalarea comenzii şi transportul se
realizează în sistem tradiŃional (offline).
Prin facilităŃile pe care le oferă clienŃilor săi, distribuŃia electronică va căpăta o amploare
din ce în ce mai mare, pe măsura creşterii numărului de utilizatori Internet, a clarificării
aspectelor legale şi a celor legate de siguranŃa tranzacŃiilor. Fără a înlătura în totalitate
distribuŃia tradiŃională, comerŃul electronic va deveni un jucător redutabil, ponderea acestuia în
cumpărările efectuate devenind, de la an la an, tot mai mare.

19
 TEMA NR. 11

TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA LOGISTICII ŞI A LANŢULUI

DE APROVIZIONARE-LIVRARE

11.1. REALITĂŢI ŞI EVOLUŢII ÎN LOGISTICĂ

11.1.1. LOGISTICA ŞI DEZVOLTAREA DURABILĂ
11.1.2. CUANTIFICAREA PERFORMANŢELOR LOGISTICE ALE
ORGANIZAŢIEI
11.1.3. TENDINŢE ŞI STRATEGII LOGISTICE ÎN EUROPA

11.2. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE

11.2.1. FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCŢIONAREA LANŢULUI DE
APROVIZIONARE-LIVRARE
11.2.2. IMPACTUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE ASUPA
ORGANIZAŢIEI
11.2.3. ROLUL RECONFIGURĂRII ÎN BUNA FUNCŢIONARE A LANŢULUI
DE APROVIZIONARE-LIVRARE
11.2.4. TENDINŢE ÎN DOMENIUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE-
LIVRARE

11.3. IMPACTUL SOLUŢIILOR ELECTRONICE ÎN LOGISTICĂ ŞI ÎN LANŢUL DE

APROVIZIONARE-LIVRARE
11.4. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA DISTRIBUŢIEI

11.1. REALITĂŢI ŞI EVOLUŢII ÎN LOGISTICĂ

11.1.1. LOGISTICA ŞI DEZVOLTAREA DURABILĂ

În ultima perioadă – şi avem aici în vedere anii de după 1990 – o preocupare de primă
însemnătate a organizaţiilor este cea legată de dezvoltarea durabilă, aceasta presupunând
o nouă strategie, bazată pe trei principali piloni: economici, sociali şi de mediu (ecologici). În
cele ce urmează o să ne axăm mai ales pe aspectele sociale şi de mediu ale dezvoltării
1
durabile. În acest context, literatura de specialitate vorbeşte tot mai des despre
responsabilitatea socială a organizaţiei, concept ce desemnează, de fapt, comportamentul
agentului economic în desfăşurarea activităţilor sale, acţiunile organizaţiei dincolo de
cerinţele rezultate din legislaţia în vigoare. Într-o astfel de abordare, sunt de înţeles
preocupările, iniţiativele agenţilor economici responsabili pentru a răspunde cerinţelor
generale ale omenirii în ceea ce priveşte aspectele sociale şi de mediu. Astfel de iniţiative au
în vedere, de exemplu:
• politica de transport, apelându-se la sisteme de transport care reduc livrările zilnice şi
optimizează fluxurile, în vederea micşorării emisiilor de gaze. De asemenea, mulţi operatori
apelează la o serie de combustibili alternativi şi îşi planifică mult mai atent rutele de transport;
• managementul deşeurilor – avem în vedere, mai ales, deşeurile rezultate din
ambalaje, comercianţii exercitând presiuni asupra furnizorilor lor pentru a folosi ambalaje
reutilizabile sau refolosibile;
• E.C.R. (efficient consumer response), o perspectivă apărută şi dezvoltată după anii ’90
ai secolului trecut, iniţiativă ce permite un serviciu mai bun, mai rapid şi cu costuri mai mici
pentru consumatori. Iniţiativa ECR, ce se bazează pe colaborarea în cadrul lanţului logistic
între producători şi comercianţi, are un puternic impact asupra costurilor de transport,
optimizării livrărilor, managementului deşeurilor etc.
În contextul celor prezentate, strategiile de dezvoltare durabilă influenţează în mod
semnificativ şi sistemul logistic. Avem în vedere aspecte referitoare la relaţiile comerţului, în
primul rând cu amănuntul, cu furnizorii şi clienţii, gestiunea deşeurilor, managementul
transportului şi alte asemenea aspecte, care întregesc preocupările pentru promovarea unor
noi linii de produse cu un impact favorabil asupra mediului înconjurător. Ne vom opri în cele
ce urmează asupra a trei exemple din activitatea unor mari comercianţi, privitoare la
preocuparea lor în domeniul mediului.
Grupul METRO, grup ce a pătruns serios şi pe piaţa românească, este un exemplu
concludent în ceea ce priveşte aplicarea unor concepte de dezvoltare durabilă. Iniţiativele
sale în domeniul dezvoltării durabile au în vedere sistemele de logistică inteligentă,
managementul deşeurilor şi liniile directoare pentru cumpărarea pe plan mondial.
Astfel, în ceea ce priveşte transporturile de mărfuri, grupul METRO a dezvoltat
conceptul de logistică inteligentă. Acest concept are în vedere faptul ca toate livrările
realizate de furnizor sunt preluate cu acelaşi mijloc de transport simultan, indiferent de divizia
de vânzări căreia îi sunt destinate, asigurându-se astfel utilizarea optimă a capacităţii fiecărui
mijloc de transport în parte. O altă asemenea iniţiativă de dezvoltare durabilă a grupului
METRO are în vedere promovarea ambalajelor returnabile, furnizându-se containere
returnabile, precum cutii de lapte, cutii pentru echipamente frigorifice, containere pentru flori,
2
containere pentru fructe şi legume etc. De asemenea, sunt tot mai mult utilizate cutii pliabile
din plastic, standardizate la nivel internaţional.
În ceea ce priveşte relaţiile sale cu furnizorii, grupul METRO aplică o serie de reguli de
conduită referitoare la cumpărarea de mărfuri, urmărind, de exemplu, respectarea unor
standarde sociale generale, care să aibă în vedere respectarea demnităţii umane,
îmbunătăţirea condiţiilor sociale, acordarea unor salarii motivante şi corecte şi exemplele ar
putea continua.
Dezvoltarea durabilă este o preocupare curentă şi a firmei KESKO, liderul comerţului
din Finlanda. Astfel, în domeniul logistic s-a elaborat un program informatic, care asigură
calcularea impactului activităţii desfăşurate asupra mediului. Modelul în cauză, denumit
KELO (cu semnificaţia de logistică durabilă), integrează în cadrul procesului decizional
strategic operaţiunile companiei, impactul asupra mediului şi costurile legate de mediu.
Modelul KELO, ce include funcţiile cheie din lanţul de livrare (cumpărarea, ambalarea,
depozitarea, distribuţia, logistica inversă şi operaţiunile magazinelor) permite monitorizarea
consumului de energie al sistemelor logistice ale grupului, a emisiilor generate, a costurilor
aferente, a deşeurilor şi a materialelor reciclabile. De asemenea, există şi alte modele
utilizate de KESKO referitoare la dezvoltarea durabilă. Ele se referă la transport, la logistica
inversă şi la ambalaje. Rezultatele nu s-au lăsat aşteptate, grupul KESKO fiind un lider
incontestabil al preocupărilor referitoare la monitorizarea impactului asupra mediului, mai
ales la diminuarea consecinţelor negative ale activităţii desfăşurate asupra mediului
înconjurător.
Cel de-al treilea exemplu are în vedere firma COOP, firmă ce ocupă locul al zecelea
în Elveţia în domeniul comerţului cu amănuntul. Firma COOP deţine un set de cerinţe
specifice faţă de furnizorii de produse de larg consum, alimentare şi nealimentare,
asigurându-se astfel că sunt responsabile, atît sub aspect social şi etic, cât şi ecologic. În
cadrul setului de cerinţe menţionat se găsesc o serie de garanţii, cele mai importante fiind:
• contractele cu furnizorii sunt încheiate pe o perioadă de cel puţin un an;
• mărfurile achiziţionate sunt garantate, de cele mai multe ori fiind plătite în avans;
• materiile prime provin, în principal, de la grupuri de producători anterior selectaţi;

11.1.2. CUANTIFICAREA PERFORMANŢELOR LOGISTICE ALE ORGANIZAŢIEI

Măsurarea performanţelor organizaţiei în domeniul logistic prezintă o importanţă cu

totul deosebită, având un rol critic pentru succesul organizaţiilor, indiferent de domeniul în
care acestea îşi desfăşoară activitatea. Necesitatea măsurării valorii logistice rezultă din cel
puţin următoarele trei motive:
3
 a) logistica are multe „părţi în mişcare”, respectiv fluxuri de produse, comenzi, informaţii,
între diferite puncte (producători, angrosişti, detailişti, transportatori etc);
b) logistica deţine o pondere importantă în costurile totale ale organizaţiei;
c) logistica a devenit în ultima vreme o zonă cheie de manifestare a concurenţei în
diferite domenii de activitate.
Evident, măsurarea performanţelor logistice prezintă o serie de avantaje pentru
organizaţie, cele mai semnificative fiind:
• identificarea lipsurilor, a punctelor slabe şi reducerea costurilor;
• îmbunătăţirea nivelului de servire logistică;
• fundamentarea deciziilor referitoare la nivelul de servire, managerii putând
decide care sunt serviciile şi ce nivel de servire trebuie să ofere diferiţilor clienţi. De
menţionat însă că fundamentarea deciziilor presupune, mai întâi, un sistem de măsurare, iar
apoi măsurarea costurilor pe care le generează furnizarea serviciilor în cauză.
În activitatea practică - internaţională sau internă - majoritatea organizaţiilor
măsoară anumite activităţi logistice, fiind însă puţine cele care măsoară logistica la punctele
de contact cu clienţii şi furnizorii. Din păcate, această din urmă măsurare contează cu
adevărat atunci când se trag concluzii şi se iau decizii. De cele mai multe ori, organizaţiile
realizează o serie de măsurări interne, referitoare la performanţele din activităţile de
depozitare, de transport sau din alte activităţi ce compun sistemul logistic. Este necesară
însă şi o măsurare externă, care să evalueze rezultatele activităţilor logistice de la punctul de
origine la cel de finalizare al procesului. Desigur, o asemenea stare de lucruri se poate
explica, acest lucru datorându-se următoarelor aspecte:
• dificultatea, procesul de cuantificare externă fiind un proces mai dificil, el
presupunând un efort substanţial de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare-livrare şi
implicând mai mulţi actori: organizaţia, clienţii şi furnizorii săi;
• lipsa de sincronizare în strategia organizaţiei. Explicaţia este relativ simplă. De
foarte multe ori, performanţele logistice sunt urmărite în raport cu obiectivele strategice
anterioare, nu cu cele curente. În timp însă, direcţia strategică poate să se modifice, fără ca
logisticienii, aflaţi în zone mai îndepărtate de sediul central (la depozite, la rampele de livrare,
la diviziile de transport etc) să fie informaţi. În aceste condiţii, apare desincronizarea, cu
implicaţiile sale, în măsurarea performanţelor logistice;
• reticenţa organizaţiilor faţă de furnizarea de informaţii despre propriile
performanţe. Acestea nu manifestă bunăvoinţă în a comunica informaţiile solicitate unor terţe
persoane, fizice sau juridice, care trebuie să facă măsurarea şi nici chiar propriei organizaţii;
• multitudinea de aspecte măsurate, managerii urmărind, de regulă, doar anumite
aspecte din cadrul organizaţiei şi nu întregul proces. În aceste condiţii, pot să apară
4
contradicţii între importanţa acordată diferitelor aspecte considerate mărunte, iar managerul
chemat sa dea informaţiile necesare să nu fie în măsură să răspundă la solicitările celor care
urmează să facă măsurarea performanţei logistice;
• deosebirile existente în definirea conceptuală a variabilelor măsurate. Astfel,
dacă pentru producător, expresia „livrare la timp” înseamnă îndeplinirea procedurilor
contractuale referitoare la data stabilită la care marfa este livrată din depozit, pentru client,
expresia în cauză semnifică data la care el intră în posesia efectivă a mărfii, la locul
menţionat în contract.
Literatura de specialitate şi practica în domeniu recomandă ca procesul de
măsurare a valorii logistice să se focalizeze asupra proceselor şi să se renunţe la măsurările
ineficace, subiective, care ascund rezultatele neconvenabile şi furnizează informaţii care
induc în eroare. În acelaşi timp, trebuie evitată definirea variabilelor măsurate în funcţie de
nivelurile funcţionale ale organizaţiei. În vederea identificării aspectelor ce trebuie măsurate,
organizaţia va comunica permanent cu furnizorii şi clienţii săi.
Caracteristicile unei măsurări corespunzătoare se referă la:
• caracterul cantitativ;
• uşurinţa înţelegerii;
• încurajarea unui comportament potrivit;
• vizibilitatea, uşurinţa de sesizat a efectelor măsurării;
• definirea în colaborare, prin acordul reciproc al participanţilor cheie implicaţi în
procesul măsurat;
• referirea la inputuri şi outputuri, deci la toate aspectele procesului măsurat;
• măsurarea numai a ceea ce este important, altfel spus, focalizarea pe un indicator
de performanţă deosebit de relevant pentru gestionarea procesului;
• caracterul multidimensional;
• utilizarea economiilor de efort – beneficiile măsurării fiind mai mari în raport cu
costurile aferente acesteia;
• facilitarea încrederii, ca urmare a reflectării gradului de implicare şi participare a
fiecărei părţi.
În activitatea practică, modificarea modului de măsurare a valorii logistice este o
necesitate, mai ales în condiţiile mutaţiilor paradigmatice privind logistica şi lanţul de
aprovizionare-livrare.

5
 11.1.3. TENDINŢE ŞI STRATEGII LOGISTICE ÎN EUROPA

În ultimii 10-15 ani, logistica şi managementul lanţului de aprivizionare-livrare au

înregistrat mutaţii semnificative. Avem în vedere o serie de transformări, atât de natură
conceptuală, cât mai ales operaţională. În acelaşi timp, marile organizaţii europene şi-au
stabilit o serie de strategii de bază în domeniul logistic, care nu au întârziat să-şi arate
roadele. Principalele asemenea strategii se referă la:
a) proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de încredere,
atât pentru producţie, cât şi pentru distribuţie. Aceasta, în condiţiile în care pentru
producătorii din Uniunea Europeană, amplasamentele din ţările de origine au început să fie
ameninţate de o serie de factori, ca de exemplu costurile cu forţa de muncă. În aceste
condiţii, apare necesitatea relocalizării, reamplasării unor unităţi de producţie şi implicit
crearea unor noi reţele logistice;
b) asigurarea unor procese de producţie şi de execuţie a comenzii orientate
spre client, prin intermediul managementului lanţurilor de aprovizionare-livrare. Se are în
vedere posibilitatea creşterii numărului de clienţi şi de comenzi/client. Pe de altă parte,
dimensiunea valorică şi fizică a comenzii/client s-ar putea diminua. În aceste condiţii,
organizaţiile europene măsoară gradul de satisfacţie a clienţilor pe baza unor metode
ştiinţifice, precum sondajul statistic în rândul clienţilor şi listele de verificare referitoare la
livrare;
c) realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii costurilor şi a unui
ritm rapid de inovare. Potrivit literaturii de specialitate, în perioada imediat următoare,
întreprinderile producătoare din Europa vor cumpăra circa 45% din volumul total de mărfuri
necesare din ţările de origine, 35% din Europa şi câte 5% din America de Nord şi Europa de
Est, iar restul din alte zone. În acelaşi timp, se constată o anumită tendinţă de reducere a
numărului de furnizori ai unei organizaţii, de la circa 1000 la 200, evident cu variaţii de la o
industrie la alta, de la o organizaţie la alta;
d) stabilirea de parteneriate de valoare adăugată, atât cu furnizorii, cât şi cu
prestatorii de servicii. De fapt, cooperarea strânsă dintre furnizori, producători şi prestatorii de
servicii logistice rămâne condiţia vitală a reuşitei strategiilor logistice din Europa. La rândul
lor, serviciile logistice depind, în mare măsură, de sistemele informatice, de eficienţa
comunicării şi de precizia previziunii;
e) realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor
informatice şi de comunicaţie;
f) aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziţiei de lider. În
prezent, principalul factor de succes în domeniul logisticii este excelenţa în domeniul servirii
clienţilor, pe baza unor sisteme logistice eficiente, sub aspectul costurilor. În acest context,
6
procesele continue de reengineering logistic contribuie la asigurarea unor performanţe
ridicate ale sistemelor logistice.
Mulţi specialişti, practicieni sau doctrinari, în domeniul logisticii consideră că începutul
actualului mileniu se constituie într-un adevărat punct de cotitură în ceea ce priveşte
perspectiva asupra lanţului de aprovizionare-livrare. În acest context, creşterea importanţei
acestui lanţ este un argument serios, conceptul în cauză dobândind un loc central în
preocupările logisticienilor, faţă de poziţia periferică deţinută până în anii ‘85 ai secolului
trecut. Creşterea importanţei lanţului aprovizionare-livrare a fost şi este determinată, în
principal, de acţiunea a trei factori:
a) liberalizarea, dezvoltarea Pieţei Interne Unice din Uniunea Europeană, ca şi
preocuparea organizaţiilor de a satisface cerinţele clienţilor pe baze pan-europene;
b) creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor şi globalizarea activitităţilor;
c) noile evoluţii din domeniul tehnologiei informatice, cu o notă în plus pentru Internet.
Într-un asemenea context, perspectiva logisticii se confruntă cu o mare provocare,
determinată de schimbările care au loc atât la nivelul furnizorilor, cât şi al clienţilor. În acelaşi
timp, clienţii sunt tot mai pretenţioşi, ei nu se mai mulţumesc cu un nivel standard al
serviciului, ci aşteaptă furnizori care pot să le depăşească cerinţele. La rândul lor, şi furnizorii
doresc să se diferenţieze între ei, prin oferirea de soluţii adaptate la cerinţele pieţei şi prin
oferirea de servicii de valoare adăugată.
Pe de altă parte, tradiţionalele limite dintre organizaţii au început să dispară,
concomitent cu manifestarea unor tendinţe de integrare, prin implicarea mai accentuată a
furnizorilor în operaţiunile clienţilor. O asemenea situaţie este facilitată de creşterea
fenomenului de migrare către alte organizaţii a activităţilor de furnizare a unor servicii
realizate anterior de organizaţia care acum apelează la alţii.
În condiţiile prezentate, ţinând seama şi de alte aspecte manifestate în cadrul
sistemului logistic, specialiştii în domeniu susţin necesitatea unei schimbări paradigmatice
profunde, considerându-se, de exemplu, că logistica nu mai poate fi separată de ansamblul
lanţului de aprovizionare-livrare. Deşi este absolut necesară, simpla îmbunătăţire a costurilor
şi a gradului de siguranţă în ceea ce priveşte calitatea serviciilor nu mai este suficientă. În
aceste condiţii, marile organizaţii, organizaţiile lider în domeniu, încearcă să proiecteze şi să
gestioneze un portofoliu de lanţuri de aprovizionare-livrare de mare performanţă, care să se
poată adapta uşor la cerinţele unor pieţe mai mici, chiar ale unor „pieţe ce constau într-un
singur client”, atunci când este cazul.
Pentru multe organizaţii, lanţul de aprovizionare-livrare nu mai este perceput doar ca o
sursă de costuri, încetând să mai fie văzut ca o funcţie auxiliară, ci dimpotrivă, a devenit o
competenţă cheie, iar logistica este considerată ca o oportunitate de afaceri. O asemenea

7
viziune porneşte de la argumentul că buna funcţionare a lanului de aprovizionare-livrare are
ca efect principal creşterea veniturilor şi a valorii pentru acţionari. Iată de ce, lanţul de
aprovizionare-livrare devine coloana vertebrală a întregii afaceri, el afectând toate
componentele acesteia şi fiind un factor important, care generează performanţă la nivelul
întregii organizaţii. Iată de ce, tot mai multe organizaţii îşi redefinesc oferta şi organizarea
internă, având ca punct de plecare lanţul de aprovizionare-livrare.

11.2. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE

11.2.1. FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCŢIONAREA LANŢULUI DE

APROVIZIONARE-LIVRARE

Aşa cum menţionam încă de la începutul acestui curs, un concept important utilizat în
activitatea logistică este acela de „managementul lanţului de aprovizionare-livrare”. Acesta
include planificarea şi managementul tuturor activităţilor implicate de alegerea furnizorilor şi
aprovizionare, conversiune şi toate activităţile de management logistic. De asemenea,
managementul lanţului de aprovizionare-livrare include şi coordonarea şi colaborarea cu
partenerii de canal, care pot fi furnizorii, intermediarii, prestatorii terţi de servicii şi clienţii.
Succesul implementării unui lanţ de aprovizionare-livrare depinde de o serie de factori
şi, în principal, de modul şi gradul în care aceştia sunt abordaţi de către organizaţie. În
esenţă, este vorba despre următoarele şase aspecte:
• capacităţile logistice, altfel spus, capacitatea de a asigura fluxul eficient şi eficace al
produselor, serviciilor şi informaţiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de servire pentru
clienţi, precum şi capacitatea de integrare internă şi externă;
• costul per client, respectiv costul aferent servirii fiecărui client. Deci nu este vorba doar
de costurile totale, generate de participarea în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, în
vederea cunoaşterii profitabilităţii clientului pentru organizaţie şi identificării modalităţilor prin
care se poate îmbunătăţi raportul dintre serviciile specifice oferite clientului şi costurile
aferente;
• structura organizatorică – renunţarea la viziunea tradiţională ierarhică şi funcţională
asupra structurii organizatorice şi trecerea la o perspectivă bazată pe proces, perspectivă ce
presupune relaţii orizontale în cadrul organizaţiei, dar şi lucrul în echipă;
• furnizarea de servicii „pe măsură”, prin segmentarea clienţilor şi personalizarea
serviciului pentru fiecare client important în parte, evitându-se în acest fel oferirea unui nivel
unic, standardizat de servire, care ar afecta competitivitatea în cadrul pieţei;
• obţinerea cooperării furnizorilor, respectiv dezvoltarea unor relaţii strânse şi adevărate
de parteneriat;

8
 • cooperarea internaţională, aceasta însemnând asigurarea flexibilităţii şi acceptarea
unor obiective şi strategii comune, alături de ceilalţi membri ai lanţului logistic.
În literatura de specialitate este definit un set de factori critici ai succesului, de care
depinde buna funcţionare a lanţului de aprovizionare-livrare, în special în procesul de
integrare internă şi externă. Este vorba, în principal, de următorii şapte factori:
a) Armonizarea strategică în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, altfel spus,
asigurarea echilibrului între sistemele de conducere a lanţului de aprovizionare-livrare, pe de
o parte şi, măsurile cu caracter strategic al fiecărei organizaţii, pe de altă parte. De fapt,
procesul de integrare externă în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare presupune, mai întâi,
cunoaşterea iniţiativelor strategice ale fiecărei organizaţii, iar apoi, realizarea unui anumit
echilibru între aceste iniţiative, urmărindu-se astfel realizarea de obiective comune şi
implementarea de strategii de interes reciproc.
b) Realizarea integrării cu furnizorii şi dezvoltarea cu aceştia a unor relaţii de
parteneriat în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Se urmăreşte ca prin cultivarea unor
asemenea relaţii să se obţină avantaje notabile, atât din punct de vedere al costurilor, cât şi
sub aspectul calităţii, flexibilităţii, vitezei de răspuns la cerinţele pieţei şi competitivităţii
globale.
c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentând o modalitate de asigurare a
condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice. Prin certificare, se permite
stabilirea unui limbaj comun între partenerii din cadrul lanţului de aprovizionare-livrare şi se
facilitează creşterea încrederii între organizaţiile care cooperează în acest lanţ. În activitatea
practică, există trei niveluri de certificare a furnizorilor:
• auditurile detaliate – prin care se evaluează capacitatea furnizorilor şi se identifică
sinergiile posibile, înainte de a se face selecţia şi certificarea acestora;
• reviziile operaţionale, ce se realizează pe parcursul desfăşurării operaţiunilor, deci în
cadrul colaborării, pentru recertificarea furnizorului în vederea asigurării continuităţii dintre
părţi;
• eventuala renunţare la auditori, atunci când organizaţiile partenere îşi cunosc reciproc
procesele într-un grad precis şi în detaliu;
d) Apelarea la tehnologia informaţiilor, acest lucru permiţând îmbunătăţirea integrării
cu furnizorii, existând astfel posibilitatea obţinerii şi furnizării de informaţii în timp real, în
cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Avem în vedere tehnologii moderne, precum
Internetul, Externetul, EDI (schimbul de date în format electronic), platformele comune de tip
CAD/CAM (proiectare cu ajutorul calculatorului/producţie cu ajutorul calculatorului),
programele informatice de gestiune etc.

9
 e) Perfecţionarea proceselor de fabricaţie, toţi partenerii din cadrul lanţului de
aprovizionare-livrare fiind interesaţi să colaboreze pentru producerea şi furnizarea unor
produse de calitate, în cantităţile solicitate de clienţi şi la momentul necesar.
f) Aşigurarea unui nivel înalt al comunicării între organizaţiile partenere ale lanţului de
aprovizionare-livrare. În practica internaţională s-au consacrat mai multe forme de
comunicare, la diferite niveluri organizaţionale, cele mai cunoscute fiind:
• crearea de echipe multifuncţionale şi multiorganizaţionale,care facilitează schimbul de
idei şi informaţii în vederea realizării de obiective comune;
• interacţiunea cu principalii furnizori, la toate nivelurile oraganizaţionale, dar mai ales la
nivelul managementului superior - acest lucru concretizându-se în crearea de comitete
consultative de soluţionare a problemelor;
• detaşarea la nivelul unităţilor producătoare ale furnizorilor de personal propriu, care
are rolul de a stimula lucrul în echipă între toţi membrii organizaţiilor care alcătuiesc lanţul de
aprovizionare-livrare ;
g) Urmărirea obţinerii de beneficii reciproce de către toţi membrii alianţei, acest lucru
oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum: creşterea încrederii între părti,
reducerea numărului de furnizori potenţiali, dezvoltarea unor relaţii puternice între părţi,
diminuarea costului total, scăderea stocurilor, creşterea randamentului capitalului, creşterea
caliţatii produselor şi serviciilor, creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor, etc.

11.2.2 IMPACTUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE ASUPRA

ORGANIZAŢIEI

Potrivit experienţei practice obţinute de mai multe organizaţii puternice, ca şi

cercetărilor efectuate de Asociaţia Logistică Europeana (ELA), împreună cu o altă organizaţie
de renume în domeniu, lanţul de aprovizionare-livrare are un puternic impact atât asupra
strategiei organizaţiei, cât şi asupra rezultatelor sale economico-financiare. În acest context,
rezultatele unui sondaj realizat în anul 2002 privind influenta lanţului de aprovizionare-livrare,
din perspectivele managerilor de la nivel superior, sunt concludente. Sondajul în cauză a
avut trei obiective principale:
• identificarea perceptiei managerilor de la nivelul de vârf al organizaţiilor în ceea ce
priveşte managementul lanţului de aprovizionare-livrare;
• analiza legăturii dintre managementul lanţului de aprovizionare-livrare, pe de o parte
şi, obiectivele şi strategiile organizaţiei, pe de altă parte;
• analiza impactului pe care îl are e-Business în domeniul managementului de
aprovizionare-livrare în ceea ce priveşte strategiile şi operaţiunile;
10
 În urma cercetării şi a analizei rezultatelor acesteia au rezultat, în principal,
următoarele concluzii:
a) toţi managerii de la vârful organizatiei sunt preocupaţi de managementul lanţului de
aprovizionare-livrare, acesti manageri fiind cei chemaţi să formuleze obiectivele de
ansamblu, referitoare la performanţele lanţului, în stransă legatură cu obiectivele şi strategiile
organizatiei, dar şi să sprijine realizarea unor asemenea obiective;
b) managementul lanţului de aprovizionare-livrare are o importantă contribuţie la
îndeplinirea obiectivelor organizatiei, managerii de la nivelul superior al organizaţiei
dispunând de importante pârghii care susţin îndeplinirea acestor obiective. Asemenea pârghii
se referă, mai ales, la :
• reducerea stocurilor, diminuarea duratei ciclului comenzii şi
îmbunătăţirea utilizării activelor, toate acestea acţionând asupra eficientizării capitalului
circulant;
• creşterea diversificării producţiei, fără efectuarea unor cheltuieli
suplimentare, ca şi îmbunătăţirea serviciilor, ambele pârghii având ca efect creşterea
volumului de vânzări;
• obţinerea unei producţii flexibile şi scurtarea duratei ciclurilor integrate, şi
aceste două pârghii putând conduce la îmbunătăţirea structurii costurilor;
• o serie de soluţii electronice, precum planificarea electronică a comenzii,
cumpărarea sau vânzarea electronică, au capacitatea de a susţine îndeplinirea obiectivelor
strategice ale organizaţiei;
b) privit ca arie de cuprindere şi scop, managementul lanţului de aprovizionare-
livrare se extinde tot mai mult. Din această perspectivă, integrarea externă urmează să se
extindă şi la alte niveluri ale lanţului decât cele tradiţionale, respectiv la furnizorii furnizorilor şi
la clienţii clienţilor, punându-se accentul pe un grad mai mare de integrare cu clientul. În ceea
ce priveşte scopul, sunt avute în vedere aspecte precum îmbunătăţirea nivelului de servire a
clienţilor, reducerea costurilor şi îmbunătăţirea structurii acestora, dezvoltarea susţinerii
logistice şi creşterea fluxului în numerar;
c) realizarea de investiţii continue, atât în soluţiile tradiţionale, cât şi în cele
electronice din domeniul lanţului de aprovizionare-livrare. Asemenea investiţii vizează
procesele majore ale managementului lanţului de aprovizionare-livrare, precum studierea
pietelor, în general, a cererii clienţilor, în special, producţia, marketingul, vânzarea produselor
şi a serviciilor. Este de aşteptat ca în perioada următoare să crească ponderea investiţiilor în
soluţii electronice, mai ales în aplicaţii de cumpărare electronică ;
d) managementul lanţului de aprovizionare-livrare rămâne o sarcină
interfuncţională, fiind implicate în acest domeniu, mai ales, logistica, producţia, vânzările şi
11
finanţele, ca funcţii cheie ale organizaţiei, dar şi celelalte funcţii care investesc material sau
nematerial în acest domeniu. Altfel spus, toate departamentele organizaţiei au atribuţii şi sunt
responsabile de buna funcţionare a managementului lanţului de aprovizionare-livrare,
coordonate în această activitate de conducerea de la nivelul superior al firmei ;
e) comunicarea rezultatelor managementului lanţului de aprovizionare-livrare către
conducerea de vârf a organizaţiei se realizează prin intermediul indicatorilor financiari de
performanţă, indicatori ce au în vedere, în principal, costurile lanţului de aprovizionare-livrare,
rentabilitatea activelor lanţului şi rentabilitatea investiţiei în stocuri. Pe de altă parte, pentru
evaluarea internă a eficacităţii şi eficienţei lanţului de aprovizionare-livrare sunt utilizaţi alţi
indicatori, de data aceasta nefinanciari, precum indicele de executare a comenzilor, nivelul
de susţinere a clienţilor, durata ciclului comenzilor, durata ciclului plăţilor şi timpul de
răspuns.
Având în vedere cele prezentate, dar şi alte aspecte din practica logistică, se poate
spune că managementul lanţului de aprovizionare-livrare are un impact major atât asupra
strategiei organizaţiei, cât şi asupra rezultatelor financiare ale acesteia. De asemenea, în
evoluţia favorabilă a organizaţiei depinde, în mare masură, de gradul în care se implică
managerii de la nivelul superior în acest domeniu.

11.2.3 ROLUL RECONFIGURĂRII ÎN BUNA FUNCŢIONARE A LANŢULUI DE

APROVIZIONARE-LIVRARE

Aşa cum s-a menţionat în capitolul anterior, în prezent există o preocupare tot mai
puternică asupra unui concept modern, respectiv cel de reengineering, pe care am încercat
să-l asimilăm termenului de reconfigurare sau reproiectare. Continuând analiza prezentată în
capitolul anterior, am putea spune că reconfigurarea se referă la reconturarea, la
reproiectarea liniilor de produse, a reţelelor de producţie şi de distributie, precum şi a
sistemelor de operare. Exemplele date de către literatura de specialitate în domeniu (şi la un
astfel de exemplu vom reveni), demonstrează cu prisosinţă necesitatea de a regândi
producţia, în primul rând produsele ca atare, resursele umane, reconfigurarea având ca scop
final reproiectarea organizaţiei sub aspect operaţional, ca un prim pas ce trebuie făcut înainte
de a urmări beneficiile şi riscurile colaborării în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare,
aceasta deoarece, într-o colaborare corectă, trebuie să participi de pe o poziţie puternică, şi
nu de pe una slabă. Deşigur, procesul de reconfigurare, care are un rol cu totul deosebit în
buna funcţionare a lanţului de aprovizionare-livrare, nu este un proces uşor şi el nu se poate
realiza oricând, oricum şi cu oricine. În practică, reconfigurarea se desfaşoară cu sprijinul
unor operatori specializaţi în prestări de servicii logistice.

12
 În continuare, ne vom opri la un exemplu relevant de reconfigurare, un exemplu din
Europa. Ne referim la un mare producător de bunuri de consum (alimentare, produse de
îngrijire personală şi a locuinţei), concernul Unilever, ce deţine locul al treilea în rândul
producătorilor de astfel de bunuri. Procesul de reconfigurare pe care dorim să-l prezentăm
drept exemplu este reflectat în programul lor, denumit “Path to Growth”, program
implementat începand cu anul 2000. S-a iniţiat un astfel de proces de reconfigurare ca
urmare a achiziţiilor agresive, considerate a fi eronate, derulate de firma în cauză în anii ’90
ai secolului trecut. Evoluţia procesului de achiziţii s-a derulat, în linii mari, în mai multe etape,
într-o succesiune de acţiuni. Astfel, ca urmare a achiziţiilor în cauză, s-a diminuat portofoliul
şi în consecinţă concernul a hotărât să-şi diminueze numărul mărcilor. Practic, s-a renunţat la
mărcile mai puţin performante şi s-a promovat un număr mai mic de mărci, dar mai puternice
şi mai importante, concomitent cu reconfigurarea sistemelor de producţie şi de distributie.
Printr-o asemenea strategie, compania urmărea creşterea veniturilor anuale cu 5-6% şi
realizarea unei marje de profit din exploatare de 16%. În luna februarie 2002, compania
Unilever a raportat deja o creştere cu 16% a profitului, în timp ce câştigurile pe acţiune au
crescut cu 18%, pe fondul unor vânzări mai mici. La sfârşitul anului 2002, în trimestrul patru,
vânzările mărcilor majore au crescut cu 8,5%, în condiţiile în care pentru produsele de
îngrijire personală şi a locuinţei vânzarea a crescut cu 9,8% şi cu 7,3% pentru produsele
alimentare. Conducătorii companiei au considerat că evoluţia mai favorabilă înregistrată în
vânzarea produselor de îngrijire personală şi a locuinţei s-ar datora în mare parte
reconfigurării sistemului de distribuţie. Aceasta, deoarece divizia responsabilă de aceste
produse a redus drastic numărul de depozite (de la 15 la 5) , cele rămase devenind
supercentre de distribuţie regională. În acelaşi timp, timpul de livrare s-a redus la o zi pentru
cei mai multi clienţi din SUA, nivelul de servire a clienţilor a crescut cu 15%, iar economiile
anuale în domeniul posturilor logistice au crescut, la rândul lor, cu 7%.
Pe de altă parte, trebuie menţionat şi faptul că rezultatele pozitive obţinute de Unilever
şi prezentate mai sus au fost generate şi de parteneriatul dintre Unilever şi compania de
specialitate ProLogis, binecunoscută în calitatea sa de operator în domeniul logistic. Aceasta
nu s-a limitat doar în a oferi soluţii de distribuţie care să includă proiectarea facilităţilor,
selecţia amplasamentelor, procurarea echipamentelor de manipulare a materialelor şi
leasingul. Sistemul propus de ProLogis permite în plus companiei Unilever să analizeze
variantele posibile de reţele de facilitate, de productie şi distributie.

13
 11.2.4. TENDINŢE ÎN DOMENIUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE - LIVRARE

Literatura de specialitate nu este unanimă în a defini evoluţiile viitoare şi tendinţele din

domeniul lanţului de aprovizionare-livrare. Cu toate acestea, se pot identifica câteva tendinţe
majore în acest domeniu, care pot fi structurate în zece direcţii de bază. Asemenea tendinţe
reflectă în mare parte mutaţiile de paradigmă identificate la nivelul organizaţiilor de prestigiu,
în condiţiile în care acestea îşi transformă capacităţile în domeniul lanţului de aprovizionare-
livrare, pentru a se adapta la cerinţele societăţii şi economiei actuale şi, mai ales, la tranziţia
de la o societate individuală la una bazată pe tehnologia informatiei. Cele zece tendinţe se
referă la:
a) De la serviciul pentru client, la managementul relaţional. În noile condiţii,
dezvoltarea lanţului de aprovizionare-livrare, centrat pe aspectele relaţionale, are ca referinţă
asigurarea succesului clientului. Un asemenea succes depinde, în mare măsură, de
capacitatea organizaţiei de a dezvolta relaţii strânse cu clienţii cheie, cu cei mai importanţi
clienţi, pentru a putea să ofere acestora soluţii profitabile, soluţii pe care concurenţii nu le pot
oferi la aceleaşi costuri sau la costuri mai mici. În esenţă, managementul relaţional practicat
în buna funcţionare a lanţului de aprovizionare - livrare presupune raportarea la anumiţi
clienţi. Pentru a reuşi un asemenea demers, organizaţiile trebuie să aibă în vedere două
aspecte:
• să recunoască faptul că există diferenţe în ceea ce priveşte cerinţele clienţilor şi, în
consecinţă, să identifice acei clienţi cheie pentru ele;
• să creeze sisteme de operare capabile să reacţioneze rapid la schimbări -
indiferent de natura acestor schimbări - începând cu o serie de cerinţe mici ale clienţilor
(uneori chiar neobişnuite, neaşteptate) şi terminând cu cele mai sofisticate, mai pretenţioase.
Oricum însă, sistemele în cauză trebuie să fie radical diferite de modalitatea tradiţională de
apelare la stocuri.
b) De la atitudinea rivală, adversarială, la cea de colaborare, de înţelegere reciprocă,
punându-se accentul pe beneficiile pe care le pot obţine organizaţiile prin realizarea unor
obiective comune, dar şi pe responsabilitatea permanentă. În vederea dezvoltării unei
colaborări corespunzătoare în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare sunt însă necesare trei
condiţii:
• stimularea încrederii reciproce;
• crearea de structuri şi stabilirea de modalităţi de evaluare pentru
încurajarea comportamentului inter-organizaţional;
• formularea de proceduri explicite, în ceea ce priveşte dezintegrarea
colaborării, stabilirea de clauze privind durata şi încheierea relaţiilor de colaborare,
14
urmărindu-se, în acest fel, prevenirea unor dispute asupra activelor şi pentru a menţine
colaborarea atâta timp cât se dovedeşte a fi realmente utilă părţilor.
c) de la previziune la CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment).
Înainte de a prezenta aceasta tendinţă, ne vom opri, pe scurt, asupra acronimului CPFR,
acesta definind un proces de colaborare, prin care partenerii din cadrul lanţului de
aprovizionare-livrare pot planifica activităţile cheie in comun. Colaborarea are în vedere
planificarea afacerii, previziunea vânzării şi toate operaţiunile necesare reaprovizionării cu
materii prime şi produse finite.
Revenind la tendinţa în speţă, managementul lanţului de aprovizionare-livrare are deci
în vedere elaborarea unor planuri ce vizează buna servire a clienţilor. În aceste condiţii, este
necesară utilizarea în comun a informaţiilor, ca şi reproiectarea produselor, proceselor şi
facilităţilor pentru ca organizaţiile să beneficieze de avantajele unor informaţii de calitate. Într-
o asemenea viziune, cu toate că previziunea va rămâne în continuare o etapă importantă în
planificarea activităţilor viitoare, ca şi în indentificarea cerinţelor, aceasta nu poate şi nu
trebuie folosită în cadrul operaţiunilor cotidiene. Mai mult, există opinii potrivit cărora în viitor
este necesară reducerea numărului şi orizontul previziunilor. Transformarea în realitate a
unei asemenea tendinţe este destul de dificil de implementat, în condiţiile lipsei şi a
sistemelor necesare. Pentru traducerea în practică a acestei tendinţe este necesară
îndeplinirea a trei condiţii de bază:
• creşterea gradului de control;
• perfecţionarea sistemelor de tehnologie a informaţiei;
• creşterea încrederii reciproce intre partenerii lanţului de aprovizionare-
livrare.
d) de la strategia bazată pe experienţă, la strategia de tranziţie, aceasta în condiţiile în
care utilitatea modelelor logistice tradiţionale, a infrastructurii existente şi a experienţei
dobândite se diminuează tot mai mult, odată cu complexitatea tot mai mare a mediului
concurenţial din cadrul lanţului de aprovizionare- livrare. Un exemplu de situaţie care face
necesar un nou tip de strategie este orientarea spre asigurarea serviciilor logistice numai pe
baze contractuale, prin externalizare, un asemenea lucru constituind o provocare serioasă
pentru organizaţiile care nu dispun de o anumită experienţă în stabilirea şi conducerea unor
astfel de relaţii. Facilitarea manifestării tendinţei analizate (trecerea de la strategia bazată pe
experienţă la cea de tranziţie) presupune trei aspecte de bază:
• crearea unor modele noi de afaceri ;
• dezvoltarea abilităţilor managerilor de a rezolva punctual studii de caz;
• apelarea la sisteme de sprijinire a deciziei, pentru a putea identifica şi
evalua noi alternative de lanţuri de aprovizionare-livrare, ca şi a noi modele strategice.
15
 e) de la valoarea absolută, la valoarea relativă, o măsură nouă a succesului fiind cota
relativă pe care o deţine un furnizor în succesul obţinut de un client cheie, precum şi
profitabilitatea rezultată. În acest context, utilitatea conceptului de valoare relativă constă în
creşterea ponderii venitului profitabil în cadrul unui anumit aranjament cu clientul, pe baza
disponibilităţii de a oferi o gamă mai largă de servicii de valoare adăugată, in condiţiile
creşterii simultane a profitabilităţii marginale. Transformarea în realitate a unei asemenea
tendinţe, respectiv trecerea de la valoarea absolută la cea relativă, este posibilă in condiţiile
realizării urmatoarelor condiţii:
• aplicarea unui sistem de urmărire a costurilor pe activităţi si pe segmente;
• dezvoltarea practicilor logistice care sporesc valoarea relativă şi eficienţa;
• deplasarea accentului pe pieţele financiare de la cota de piaţă la profit.
f) de la integrarea funcţională, la cea de proces, integrarea pe proces fiind
caracterizată de existenţa unor echipe autoconduse. Şi în acest caz, pentru a transforma in
realitate tendinţa analizată, este necesară realizarea următoarelor condiţii:
• creşterea abilităţilor în domeniul managementului activelor şi activităţilor pe
care managerii nu le controlează în mod direct. Desigur, avem în vedere managerii care
constituie interfaţa cu furnizorii de materiale şi servicii;
• dezvoltarea unei viziuni comune a partenerilor în ceea ce priveşte procesul
de creare a valorii şi stabilirea responsabilităţilor;
• extinderea integrării la furnizorii furnizorilor
g) de la protecţia informaţiei, la utilizarea în comun a acesteia, tendinţă ce a fost
accentuată în ultimul timp de evoluţiile în domeniul tehnologiei informaţiei (IT). Şi în acest
caz, pentru manifestarea corespunzătoare a tendinţei analizate sunt necesare următoarele
patru condiţii:
• dezvoltarea în interiorul organizaţiei a încrederii între departamentele
funcţionale, ca şi între participanţii la lanţul de aprovizionare-livrare;
• orientarea spre strategia obţinerii de beneficii pe termen mediu şi lung, şi
mai puţin pe cele ce eventual s-ar putea obţine pe termen scurt;
• efectuarea de schimburi de informaţii în condiţii de confidenţialitate,
atunci când organizaţia lucrează cu clienţi care îi sunt sau îi pot deveni concurenţi;
• dezvoltarea mai multor variante de schimb de informaţii, ca de exemplu,
schimbul de fişiere, accesul direct la baze de date etc;
h) de la pregătirea tradiţională, la învaţarea bazată pe cunoaştere. În acest caz,
este necesar ca organizaţia să dispună de personal care să înţeleagă modul de funcţionare
a lanţului de aprovizionare-livrare şi să ştie să utilizeze instrumente bazate pe informaţii,
astfel încât să fie capabil să elaboreze şi să implementeze cele mai eficiente strategii. Astfel,
16
un exemplu clasic este cel al conducătorului auto, care trebuie să aibă abilităţi privind toate
aspectele legate de lanţul logistic, începînd cu cele legate de transportul propriu zis, şi
continuând cu cele legate de depozitare, de programare a rutelor, de păstrare şi de ambalare
a mărfurilor.

O asemenea conduită poate să dea rezultatele aşteptate numai în condiţiile următoarelor

două mutaţii:
- creşterea abilităţilor managerilor de a gestiona o forţă de muncă diversă şi complexă, în
condiţiile în care fiecare salariat trebuie să dispună de abilităţi şi cunoştinţe pentru a face faţă
activităţilor ce compun procesul logistic;
- dezvoltarea cunoştinţelor managerilor de la vârful organizaţiei, ale managerilor cheie şi
ale planificatorilor, pentru a înţelege riscurile şi beneficiile integrării cu alte organizaţii din cadrul
lanţului de aprovizionare-livrare.
i) de la contabilitatea managerială, la managementul bazat pe valoare, fiind nevoie de
sisteme de măsurare mai sofisticate decât cele tradiţionale, aceasta şi ca urmare a
reconsiderării unor concepte, precum valoare economică adăugată sau valoare de piaţă
adăugată. Cu ajutorul managementului bazat pe valoare, sunt identificate şi susţinute acele
activităţi care creează valoare, spre deosebire de cele care doar sporesc veniturile sau
diminuează costurile. Implementarea tendinţei de trecere de la contabilitatea managerială şi
managementul bazat pe valoare presupune realizarea a trei principale mutaţii, respectiv:
• identificarea şi atribuirea beneficiilor specifice diferitelor iniţiative partenerilor adecvaţi
din cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, astfel încât să se poată corela vânzările cu
profitabilitatea fiecărui client, să se poată evalua costurile şi rezultatele diferitelor variante de
strategii de programe, pentru a adopta practicile din domeniul lanţului de aprovizionare-livrare;
• modificarea modalităţilor de măsurare a beneficiilor, pentru a asigura creşterea nivelului
de servire a clienţilor şi a diminua costul total al deţinerii în proprietate a produsului;
• modificarea modalităţilor de raportare a realizărilor, respectiv urmărirea valorii
economice adăugate, care permite acţionarilor să monitorizeze dacă managementul creează
sau, dimpotrivă, distruge valoare sau, altfel spus, dacă profitul este mai mare decât costul
capitalului.
Desigur, cele zece mega-tendinţe prezentate mai înainte nu acoperă întreaga arie a
prefigurării viitorului lanţului de aprovizionare-livrare. Mai mult decât atât, în literatura de
specialitate există şi alte perspective din care este privit un asemenea viitor. Astfel, într-o lucrare
apărută în anul 2001 în Spania, se au în vedere şi se avansează alte tendinţe referitoare, în
principal, la:

17
 • concentrarea unităţilor cu amănuntul şi a numărului de centre
de distribuţie existente într-o organizaţie, acest lucru având un impact direct şi puternic asupra
subsistemului transporturi din cadrul sistemului logistic;
• dezvoltarea serviciilor logistice furnizate de către terţi, cu toate implicaţiile ce decurg de
aici;
• echilibrul între costuri şi serviciul pentru clienţi, acest lucru implicând o anumită creştere
a importanţei metodelor de măsurare a satisfacţiei clienţilor şi a celor de cuantificare a costurilor;
• globalizarea;
• dezvoltarea Internetului;
• lanţul „verde" de aprovizionare-livrare, urmare a preocupărilor privind desfăşurarea
activităţilor în condiţiile respectării cerinţelor ecologiei şi dezvoltării durabile;
• logistica inversă, în concordanţă cu prevederile legale referitoare la creşterea
responsabilităţilor fabricanţilor pentru produsele lor;
• logistica electronică, onorarea electronică a comenzilor, în condiţiile în care Internetul
face posibilă colaborarea între diferiţi parteneri ai lanţului logistic şi creşterea gradului
de implicare a consumatorului în dezvoltarea produsului şi în interacţiunea cu organizaţia;
• managementul inter-organizaţional al costurilor, de-a lungul întregului lanţ de
aprovizionare-livrare, pe baza unor metode moderne, ce permit estimarea preţului de
vânzare şi identificarea de materiale ce au caracteristicile tehnice şi de calitate necesare,
la preţul iniţial stabilit. O asemenea metodă modernă este, de exemplu, ingineria valorii.

11.3. IMPACTUL SOLUŢIILOR ELECTRONICE ÎN LOGISTICĂ ŞI ÎN LANŢUL DE

APROVIZIONARE - LIVRARE

în ultimii 15-20 de ani, o tendinţă importantă ce s-a manifestat în domeniul logisticii şi al

lanţului de aprovizionare-livrare este adaptarea soluţiilor electronice, impactul acestora urmând
să se manifeste tot mai pregnant în activităţile respective. Cercetările realizate în vederea
identificării etapelor adoptării soluţiilor electronice de către organizaţiile de referinţă şi a
identificării factorilor determinanţi sunt relevante.
Prima şi cea mai sugestivă concluzie a fost aceea că în majoritatea ţărilor, indiferent de
zona geografică în care se găsesc, organizaţiile utilizează Internetul sub diferitele lui forme.
Desigur, ponderea utilizării acestui instrument modern este diferită, respectiv 100% în SUA,
99% în Anglia, 96% în Danemarca, 95% în Franţa, Japonia şi Singapore (în analiza noastră ne
vom referi la statele în care s-a realizat cercetarea). În cadrul organizaţiilor din aceste ţări,
numărul de utilizări distincte ale Internetului este diferit. Astfel, dintr-o listă de zece posibilităţi, în
SUA numărul mediu de utilizări este de cinci, în Anglia este de patru, iar în celelalte ţări se
situează între două şi trei. Trebuie, de asemenea, adăugat şi faptul că tot mai multe companii

18
utilizează Internetul pentru a comunica şi colabora cu clienţii, mai mult decât pentru a-şi creşte
eficienţa internă şi pentru a-şi pregăti personalul propriu.
Astfel, în SUA, 68% dintre organizaţiile ce au fost cuprinse în cercetare utilizează
Internetul în relaţiile cu clienţii şi servirea acestora, iar în Anglia 51% dintre acestea, în timp ce
această pondere se ridică în Danemarca la 34%, iar în Franţa la 19%.
Utilizarea Internetului pentru executarea comenzilor este cel mai mult răspândită în SUA
(37%) şi în Marea Britanie (29%), faţă de celelalte ţări din Asia şi Europa.
Cercetarea a avut în vedere şi ponderea celor care utilizează Internetul pentru
managementul lanţului de aprovizionare-livrare. În acest sens, este de remarcat faptul că peste
o pătrime dintre operatorii economici din Statele Unite şi circa o cincime dintre cei din Anglia se
găsesc într-o asemenea situaţie. Dimpotrivă, în Franţa această pondere este de 1%, iar în
Japonia de 2%, asemenea cazuri fiind în aceste două ţări situaţii de excepţie.
Desigur, nu se poate generaliza concluzia obţinută în cercetarea la care ne-am referit. Cu
toate acestea, datele puse la dispoziţia celor interesaţi sunt edificatoare. Ele subliniază faptul că
utilizarea Internetului pentru aplicaţii legate de managementul lanţului de aprovizionare-livrare
se află în perioada de început. Ponderea utilizării Internetului pentru managementul relaţiilor cu
clienţii şi servirea acestora este ceva mai mare.
în prezent, se poate vorbi de o nouă tendinţă, respectiv sistemele de management logistic
segmentate. Astfel de sisteme corelează tehnologiile moderne - şi mai ales Internetul - cu cele
mai avansate tehnici din domeniul logisticii şi al managementului lanţului de aprovizionare-
livrare.
Specialiştii spun că în viitor, în afară de canalele de distribuţie tradiţionale dintre furnizori
şi clienţi, vor fi create şi canale electronice, Internetul deschizând o eră de oportunităţi în
domeniul lanţului logistic şi al celui de aprovizionare-livrare.

11.4. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA DISTRIBUŢIEI

Deşi nu se încadrează în problematica abordată în această ultimă temă, considerăm
necesar să ne oprim, în mod succint, şi asupra viitorului distribuţiei. În definitiv, atunci când
vorbeşti despre lanţul logistic şi mai ales despre lanţul de aprovizionare-livrare, este practic
imposibil să nu faci referire şi la distribuţie, ca obiectiv important al activităţilor logistice. În nici
un caz nu vom aborda însă întreaga problematică a viitorului distribuţiei în cele câteva rânduri
ce urmează, cei interesaţi neavând decât să se aplece asupra acestui important sector al
activităţii economice.
Amplificarea volumului activităţii de distribuţie antrenează mutaţii spectaculoase în
structurile sale interne, fiind de aşteptat în viitorul nu foarte îndepărtat schimbări în ceea ce
priveşte conţinutul, formele şi localizarea activităţii, structurile organizatorice etc. Desigur,
asemenea mutaţii urmează a se produce pe fondul modificărilor continue în cadrul diferitelor
19
categorii de produse şi de servicii care formează obiectul distribuţiei. La acest aspect trebuie
adăugat faptul că în toată lumea distribuţia a devenit un sector economic deosebit de dinamic,
s-au perfecţionat metodele de vânzare, formele de distribuţie, managementul acesteia etc.
O asemenea evoluţie este rezultatul unor fenomene complexe, care se referă, mai întâi, la
mutaţiile ce au loc în viaţa social-economică, iar apoi, la transformările tehnologice intervenite în
procesul distribuţiei.
a) în ceea ce priveşte mutaţiile intervenite în viaţa social-economică, trebuie avute
în vedere, cel puţin, următoarele trei aspecte:
• fenomenele demografice - şi avem aici în vedere, în primul rând, modificarea
continuă a structurii populaţiei pe vârste şi profesii - şi-au pus amprenta pe evoluţia gusturilor,
motivaţiilor şi exigenţelor cu privire la modul în care se realizează distribuţia mărfurilor,
favorizând o evoluţie calitativă a procesului de distribuţie, în special modernizarea lui;
• creşterea puterii de cumpărare a populaţiei, acest lucru conducând la sporirea şi
diversificarea nevoilor şi multiplicarea căilor şi formelor de satisfacere a acestora;
• transformarea continuă a modului de viaţă, fenomen, complex, cu influenţe multiple
asupra evoluţiei distribuţiei mărfurilor. Avem în vedere aspecte precum: urbanizarea mediilor
rurale, implantarea unor cartiere anexe la periferia marilor oraşe sau chiar implantarea unor
orăşele, motorizarea crescândă şi evoluţia în general a modului de viaţă, toate acestea
favorizând şi determinând în continuare noi forme şi metode de distribuţie, care tind să se
integreze în însuşi procesul sau modelul de consum.
b) Cea de-a doua grupă de fenomene, respectiv cele referitoare la modul de conturare
a tehnologiilor comerciale şi, mai ales, a consecinţelor asupra evoluţiei şi structurii procesului
distribuţiei, are în vedere următoarele planuri:
• pe plan gestionar, noile metode de gestiune modernă a stocurilor, de aprovizionare,
de modificare permanentă a stocurilor de mărfuri, de împrospătare a acestora au generat nevoia
continuă de optimizare a circuitelor de distribuţie, creşterea posibilităţilor de modificare flexibilă a
acestora în funcţie de zona geografică, de sezoane şi produse, dar şi de combinare a
respectivelor circuite în funcţie de segmentele de populaţie deservite.
• pe planul mişcării mărfurilor, a logisticii distribuţiei, perfecţionarea mijloacelor de
transport, modernizarea operaţiunilor de manipulare a mărfurilor, uneori chiar automatizarea
acestora, raţionalizarea procesului de utilizare a resurselor umane, a celor materiale, precum
şi apariţia de noi materiale şi tipuri de recondiţionare a produselor, au condus la un nou
conţinut al procesului de distribuţie, acesta devenind independent, mai penetrant, putându-se
astfel apropia tot mai mult de consumatori;
• pe plan comercial, s-au impus noi viziuni precum: aplicarea metodelor şi a tehnicilor de
marketing, perfecţionarea metodelor de ambalare şi de prezentare a mărfurilor, utilizarea
unui desing şi a unui marchandising atrăgător, toate acestea favorizând extinderea circuitelor

20
scurte şi chiar a celor directe în ansamblul procesului de distribuţie, precum şi modernizarea
unor forme de materializare a acestor circuite.
Pornind de la fenomenele prezentate, în evoluţia viitoare a distribuţiei se conturează o
serie de tendinţe, cele mai importante referindu-se la:
a) Concentrarea distribuţiei, de fapt un caz particular al concentrării activităţii
economice, se va manifesta în condiţii specifice, particulare. Trebuie pornit de la ideea că
gradul de concentrare în sectorul distribuţiei este mult mai redus decât în sfera producţiei.
Acest decalaj exprimă de fapt poziţia de intermediar a distribuţiei, rolul acesteia de
instrument de legătură dintre producţie, cu un grad de concentrare tot mai ridicat, şi un
consum de regulă fărâmiţat şi cu o mare împrăştiere în spaţiu. Concentrarea distribuţiei se va
realiza diferit la nivelul structurilor organizatorice şi al activităţilor practice propriu-zise. Astfel,
dacă la nivelul întreprinderii se pot atinge cote de concentrare foarte ridicate, la nivelul
unităţilor sale operative fenomenul concentrării este mult mai scăzut, numărul unităţilor foarte
mari fiind încă relativ redus şi cu posibilităţi de creştere limitate.
b) Integrarea se manifestă tot pe fondul general al concentrării distribuţiei. Una din
formele particulare a acestui fenomen o reprezintă integrarea verticală, ce constă în
asocierea unor participanţi de-a lungul canalului de distribuţie, având ca scop fluidizarea
mişcării produsului spre cumpărător, reducerea costurilor distribuţiei fizice şi, nu în ultimul
rând, corelarea acţiunilor întreprinderilor asociate. Integrarea verticală cunoaşte forme
particulare de realizare concretă, putându-se astfel vorbi despre integrarea totală sau despre
cea parţială, criteriul de diferenţiere fiind în acest caz profunzimea până la care se operează
(întregul canal de distribuţie sau numai o parte din acesta). Integrarea poate avea ca
organizator orice participant care formează canalul de distribuţie (producător, angrosist sau
detailist), presupunând grade diferite de coeziune şi autonomie a componentelor structurilor
„integrate". În această privinţă, ies în evidenţă trei tendinţe de bază, respectiv:
• participare tot mai crescândă a producătorilor la procesul de distribuţie a mărfurilor, fie
prin unităţi proprii, fie în „colaborare" cu întreprinderi comerciale, în forme diverse;
• restrângerea rolului agenţilor intermediari, prin preluarea funcţiilor acestora de către
ceilalţi membri ai canalelor de distribuţie;
• contopirea funcţiilor de gros cu cele cu amănuntul în activitatea unei firme unice.
Cea de-a doua formă a integrării, cea orizontală, constă în asocierea unor intermediari
din cadrul aceleiaşi verigi a canalului de distribuţie, în diferite forme, precum grupurile de
aprovizionare ale detailiştilor sau angrosiştilor, lanţurile voluntare, magazinele colective
independente. Acest tip de integrare nu produce mutaţii mari, semnificative în modul de
reprezentare şi exercitare a funcţiilor distribuţiei, ci doar lărgeşte scara şi deci eficienţa
exercitării lor.
21
 c) Specializarea în procesul distribuţiei cunoaşte o evoluţie cu totul contradictorie.
Astfel, concentrarea şi integrarea, prezentate mai înainte, ar putea acţiona în sensul
restrângerii specializării. Pe de altă parte însă, lărgirea gamei sortimentale, precum şi
adâncirea diviziunii muncii în producţie favorizează specializarea în domeniul distribuţiei. De
asemenea, consumatorii, cu exigenţele lor tot mai mari, pretind tot mai multe posibilităţi de
alegere şi acest lucru presupunând un înalt grad de specializare. Pe de altă parte, aceiaşi
consumatori urmăresc ca timpul cheltuit pentru procurarea mărfurilor să fie cât mai scurt,
preferând în acest scop marile suprafeţe comerciale, cu un profil larg, care să le asigure
„totul sub acelaşi acoperiş". Cu toate aceste elemente contradictorii, specializarea în
domeniul distribuţiei cunoaşte o anumită dezvoltare, caracterizată însă de o serie de
elemente definitorii. În primul rând, este vorba de criteriile specializării. Astfel, criteriile
tradiţionale - funcţiile distribuţiei, natura mărfurilor - cedează locul altora. În esenţă, funcţiile
de gros sunt clar delimitate de cele cu amănuntul - adâncind astfel specializarea - ele putând
însă să fie realizate în interiorul aceleaşi structuri, dacă o asemenea formulă organizatorică
răspunde mai bine criteriilor eficienţei. În ceea ce priveşte gruparea mărfurilor în cadrul
unităţilor de desfacere, aceasta are drept criteriu, în cele mai multe cazuri, destinaţia lor
comună, înrudirea în consum, frecvenţa cererii. Alteori însă, profilul de bază al unităţilor va fi
completat în vederea atenuării variaţiilor sezoniere sau doar pentru atragerea unei cereri
întâmplătoare şi, implicit, creşterii desfacerilor. În aceste condiţii, mărfurile complementare,
adăugate celor ce dau profilul de bază al unităţilor, pot proveni nu numai din sectoare vecine,
dar pot fi chiar cu totul străine, atât ca destinaţie, cât şi din punct de vedere merceologic. Un
asemenea fenomen, ce poate fi privit drept o „deviere” de la profilul normal al unităţii de
desfacere, reprezintă o pronunţată tendinţă în comerţul american, fenomen cunoscut sub
denumirea de „scrambled merchandising".
În acelaşi timp, au loc schimbări în chiar modul de realizare practică a specializării, în
condiţiile extinderii reţelei de mari unităţi. Astfel, literatura de specialitate avansează cifra de
200 - 300 mii de poziţii sortimentale ce compun nomenclatorul produselor vândute prin
unităţile comerciale de suprafeţe mari, acest număr acoperind cvasitotalitatea grupelor de
mărfuri. Chiar şi în asemenea situaţii, specializarea este prezentă, numai că aceasta trebuie
căutată în interiorul unităţilor, la nivelul gestiunilor de mărfuri. La un asemenea nivel,
specializarea nu numai că ajunge, dar uneori chiar poate depăşi în profunzime pe cea
specifică micilor unităţi specializate. În asemenea condiţii, se poate chiar spune că orientarea
distribuţiei spre unităţi din ce în ce mai mari ar alimenta tendinţa de specializare. De fapt, ne
aflăm în faţa unei adânciri a specializării, într-o formulă nouă, căreia i-ar corespunde, mai
degrabă, termenul de multispecializare.

22
 d) Scumpirea distribuţiei reprezintă o tendinţă evidentă în perioadele viitoare. De fapt,
se poate aprecia că distribuţia poate fi făcută răspunzătoare pentru o mare parte din preţul
final al produsului plătit de către consumator, acesta reprezentând în economiile dezvoltate
circa jumătate din preţul mărfurilor. Cauza principală a scumpirii distribuţiei, dar nu singura,
este de fapt evoluţia „serviciilor" pe care intermediarii le aduc societăţii, în general şi
consumatorilor, în particular. Privind lucrurile din acest unghi de vedere, se poate spune că
distribuţia este o sferă producătoare de servicii de un anumit gen, activitatea desfăşurată în
acest domeniu având, de altfel, caracter productiv. În aceste condiţii, creşterea costurilor
distribuţiei poate fi pusă pe seama creşterii „producţiei" distribuţiei. Astfel, beneficiind de
condiţii de proximitate şi promptitudine în aprovizionare, de o largă varietate sortimentală, de
servicii post-vânzare etc, cumpărătorul va realiza economii de timp substanţiale,
satisfăcându-şi, în acelaşi timp, cerinţele. Costul unor asemenea „avantaje" trebuie să se
regăsească însă în marja de profil a distribuitorului. Iar în condiţiile în care creşterea nivelului
deservirii a devenit o condiţie obligatorie pentru consumatorul începutului de mileniu,
„producţia" distribuţiei va avea, la rândul ei, tendinţa de a devansa creşterea masei fizice a
mărfurilor în circulaţie. Este tocmai fenomenul menţionat mai înainte.
Alături de cele patru tendinţe prezentate mai înainte, care au încercat să scoată în
evidenţă tendinţele distribuţiei în general, trebuie să amintim, fie şi în mod succint, şi o serie
de alte tendinţe, de data aceasta referitoare la canalele de distribuţie. În acest domeniu,
literatura de specialitate aminteşte cinci asemenea tendinţe, respectiv:
a) Diminuarea circuitelor scurte, fie în favoarea circuitelor directe, fie a circuitelor
lungi. Avem în vedere, pe de o parte, tendinţa de apropiere a producătorilor de consumatori,
practicând în acest scop forme de desfacere directă a propriilor produse, acest lucru
conducând la eliminarea intermediarilor iar, pe de altă parte, realizarea unor tranzacţii
comerciale de mare anvergură, atât în ceea ce priveşte volumul acestora, cât şi aria lor
geografică, fenomen ce conduce la prezenţa diferiţilor tipuri de intermediari.
b) Modificarea amplorii şi a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de punctele
în care au loc procesele de consum. Acelaşi fenomen care acţionează asupra lungimii canalelor
de distribuţie îşi pune amprenta şi pe celelalte două dimensiuni - lăţimea şi adâncimea
acestora. Avem în vedere, în principal, numărul de unităţi prin care se realizează circuitele
respective şi mărimea acestor unităţi.
c) Dezvoltarea puternică a comerţului prin franciză, aşa-zisul fenomen de
„franchising". Este vorba de un circuit comercial realizat pe baza unei licenţe de ordin comercial
acordat de către o întreprindere alteia, pentru a exploata o marcă originală, metode sau tehnici
comerciale deosebite, oferind concomitent asistenţă tehnică şi de gestiune necesară.

23
 d) Extinderea puternică a sistemelor de distribuţie integrate. Un asemenea gen de
comerţ acoperă toate domeniile sau ramurile comerciale, tinzând să cuprindă majoritatea
întreprinderilor comerciale. În acest domeniu, progresul cel mai spectaculos l-au înregistrat
întreprinderile nou create, care şi-au stabilit încă de la început un asemenea obiectiv, axându-se
pe crearea unor magazine moderne, cu mari suprafeţe şi bine utilate din punct de vedere
tehnologic, capabile să desfăşoare activităţi specifice tuturor stadiilor de circulaţie a mărfurilor,
iar în cadrul comerţului cu amănuntul putându-şi asuma responsabilitatea transmiterii mărfurilor
către punctele de consum.
e) Creşterea amplorii distribuţiei verticale, orizontale şi cu mai multe canale.
În contextul în care România va fi probabil primită în curând în structurile economice
europene, întreaga problematică privind distribuţia trebuie analizată şi prezentată prin prisma
obligaţiilor ce vor reveni comerţului românesc, ca parte integrantă a comerţului european.
O preocupare de primă importanţă în acest sens rămâne asigurarea unei concurenţe
corespunzătoare, care să contribuie la dezvoltarea globală a comerţului în cadrul Pieţei Unice
Europene.

24