PRACTICA RELAŢIILOR PUBLICE ÎN MUZEE

2
PRACTICA RELAŢIILOR
PUBLICE ÎN MUZEE

Alexandra Zbuchea
(coord.)

3
Redactor: Lucian Pricop
Tehnoredactor: Olga Machin

Toate drepturile asupra acestei ediţii aparţin Editurii Comunicare.ro

SNSPA, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice
Strada Povernei nr. 6, Sector 1, Bucureşti
Tel./fax: (021) 313 58 95
E-mail: difuzare@comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

ZBUCHEA, ALEXANDRA
Practica relaţiilor publice în muzee / coord.: Zbuchea Alexandra. –
Bucureşti: Comunicare.ro, 2014
Bibliogr.
ISBN 978-973-711-277-4

659.4:069

4
 Cuprins

Cuvânt înainte (Remus Pricopie, Alexandra Zbuchea) / 7

Specificul relaţiilor publice (Andreea Roxana Simion) / 9

Rolul strategiilor de relaţii publice într-un muzeu

(Alexandra Zbuchea) / 21

Cercetarea în relaţii publice – cheie a eficienţei

(Andreea Roxana Simion) / 33

Instrumentar pentru punerea în scenă a relaţiilor publice

(Andreea Roxana Simion) / 50

Dezvoltarea relaţiilor cu media (Cristina Galalae) / 61

Evenimente la muzeu, în sprijinul muzeului (Florina Pînzaru) / 78

Atragerea de fonduri şi de susţinători (Florina Pînzaru) / 87

Relaţii publice online (Cristina Galalae) / 96

Practica de relaţii publice în muzeele din România

(Loredana Ivan) / 104

În numele muzeului (Raluca Bem Neamu) / 123

Provocări ale activităţii de relaţii publice în muzee: o abordare

situaţională a unor aspecte recurente (Codruţa Cruceanu) / 131

Tendinţe internaţionale în strategiile de relaţii publice pentru muzee.

Studiu de caz: Das MoMA in Berlin (Liana Römer) / 143

5
Membership-ul de nişă sau… membership-ul de socializare. Studiu de
caz: 1stfans Museum Membership, Muzeul Brooklyn
(Mihaela Schwartz) / 157

Bibliografie / 165
Index / 171

6
 Cuvânt înainte

Studiile privind consumul cultural în România nu sunt

încurajatoare pentru muzee. Aproximativ 60% dintre români nu au
vizitat niciun muzeu în decursul unui an calendaristic, iar datele mai
puţin încurajatoare nu se opresc aici: numărul vizitatorilor frecvenţi a
scăzut la aproximativ 2% din populaţie, conform Barometrului de
consum cultural (www.culturadata.ro). Suprapunând aceste date pe
faptul că muzeele sunt în general percepute ca obiective culturale mai
puţin atractive comparativ cu alte organizaţii, avem un tablou destul de
sumbru cu privire la perspectivele de dezvoltare a acestui sector. Datele
statistice arată, de asemenea, că, deşi numărul de muzee a crescut între
2000 şi 2010, numărul vizitelor nu a urmat aceeaşi evoluţie (INS –
www.insse.ro). Totuşi, având în vedere că muzeele sunt privite de către
români ca fiind dezirabile social, iar expoziţiile şi proiectele mai
deosebite ale muzeelor înregistrează cifre de vizitare destul de ridicate
comparativ cu oferta obişnuită, se poate spera la o creştere a interesului
pentru muzee dacă acestea comunică mai bine. Acest fenomen este de
aşteptat şi de sperat în contextul în care muzeele şi-au diversificat
continuu oferta.
În ultimul deceniu nu a crescut numai numărul de muzee, ci şi
calitatea ofertei acestora. Muzee importante şi-au împrospătat expu-
nerea publică. Foarte multe dintre muzee oferă tot mai multe expoziţii
temporare, programe educaţionale sau chiar programe de divertisment.
Ele sunt organizaţii tot mai dinamice şi mai prezente în cadrul unor
manifestări de interes general pentru comunitate, cum ar fi cele de tipul
„zilelor oraşului”. Cel mai amplu eveniment anual cultural, Noaptea
muzeelor, care este sărbătorit de tot mai multe muzee din ţară şi atrage
un public tot mai numeros şi mai variat. În acelaşi timp, însă, este
adevărat faptul că nu numai muzeele şi-au îmbunătăţit oferta. Au apărut
şi numeroase teatre private sau organizaţii neguvernamentale care oferă

7
diverse produse culturale aceluiaşi public căruia i se adresează şi
muzeele. De asemenea, concurenţa pentru timpul liber al publicului este
din ce în ce mai mare şi datorită ofertei unor companii, cum ar fi
restaurante, complexe comerciale, cinematografe sau chiar a canalelor
media. Toate acestea pot explica faptul că nu a crescut interesul pentru
muzee proporţional cu dezvoltarea ofertei acestora. De altfel, aceste
evoluţii s-au înregistrat şi la nivel mondial: oferta muzeelor este tot mai
diversă şi atractivă, dar vizitarea nu a evoluat pozitiv într-un ritm
accelerat (Sandell & Janes 2007, 49).
În acest context complex şi dinamic, muzeele trebuie să îşi
definească o strategie de comunicare convingătoare. Se pare că acest
deziderat este destul de greu de realizat dacă ţinem cont de faptul că,
deşi se constată o îmbunătăţire a strategiilor de promovare imple-
mentate, un mai mare dinamism în domeniu şi chiar unele muzee
colaborează cu agenţii de publicitate, pe ansamblul sectorului rezul-
tatele sunt nesatisfăcătoare. Un impact pozitiv ar avea, desigur, profe-
sionalizarea domeniului promovării muzeale, angajarea unor specialişti
în relaţii publice care să proiecteze şi să implementeze campanii
creative şi eficiente. De asemenea, este util ca toţi angajaţii unui muzeu
care colaborează sub o formă sau alta cu publicul extern să fie familia-
rizaţi cu conceptele şi principiile relaţiilor publice, să înţeleagă strategia
de comunicare a muzeului şi să contribuie la implementarea sa.
Volumul acesta este oferit tuturor celor care derulează activităţi
de relaţii publice în muzee, în speranţa că va fi un ghid util pentru
dezvoltarea activităţii pe care o desfăşoară.

Remus Pricopie
Alexandra Zbuchea

8
 Specificul relaţiilor publice
Andreea Roxana Simion

Omul de relaţii publice – o reprezentare fantastică

Relaţiile publice sunt adesea percepute într-o atmosferă generală

de ceaţă şi ambiguitate. Activitatea specialistului în relaţii publice este
de multe ori încadrată fie la capitolul „diverse” şi de aici des întâlnita
reticenţă în acordarea de resurse organizaţionale (personal, bani, resurse
materiale) pentru zona activităţilor de relaţii publice, fie se aşteaptă ca
relaţiile publice să fie un instrument magic şi persoana însărcinată cu
aceste activităţi să aibă capacităţile unui vrăjitor care face să dispară
problemele organizaţiei, aduce clienţi şi sporeşte veniturile.
În reprezentările populare referitoare la relaţii publice, acestea
sunt adesea asociate cu activităţi de manipulare, de cosmetizare a stării
de fapt, de fabricare de imagini şi de punere a realităţii într-un ambalaj
frumos care, dacă este însoţit şi de cuvintele potrivite, ar trebui să aibă
rezultate spectaculoase pentru organizaţia care apelează la ele. Nu sunt
puţine cazurile în care un comunicator (care poate fi o entitate
instituţională, o asociaţie sau un individ) se aşteaptă ca odată ce a
angajat un om de relaţii publice sau, cu atât mai mult, o echipă care să
se ocupe de asta, să constate imediat, în mod regulat şi negreşit, efecte
precum: presa să aibă doar cuvinte de laudă despre el, investitorii să se
înghesuie să ofere fonduri, clienţii să stea la coadă pentru a beneficia de
oferta lui, angajaţii să fie motivaţi, fericiţi şi eficienţi.
Din nefericire şi contrar dorinţelor tuturor, specialistul în relaţii
publice nu este un vrăjitor cu puteri magice şi este destul de rar în
măsură să genereze o asemenea avalanşă de rezultate pozitive pentru
clientul sau angajatorul său, cu atât mai mult cu cât resursele lui sunt

9
limitate şi logica de funcţionare a relaţiilor publice este una complexă şi
adesea nefamiliară celorlalţi membri ai organizaţiei, uneori chiar şi
forului decizional. De aceea, uneori se întâmplă ca departamentul de
relaţii publice să pară că iroseşte resurse şi nu generează rezultate
eficiente. Un prim pas în rezolvarea acestui conflict funcţional ar fi să
se clarifice specificul activităţii de relaţii publice, plecând chiar de la
riscurile ce disipează conceptualizarea acestora.

Ce nu sunt relaţiile publice?

Dat fiind că relaţiile publice se încadrează în sfera mare a activi-

tăţilor de comunicare specifice unei organizaţii, ele sunt uneori asociate
până la identificare cu alte direcţii de acţiune cu scopuri, mijloace şi
metode aparent asemănătoare. Cu toate acestea, relaţiile publice nu se
suprapun cu acestea, ci uneori sunt chiar foarte departe de ele.

Propaganda
Activităţile de propagandă se înscriu în sfera comunicării, însă au o
serie de valenţe negative, tocmai din cauza scopului şi a mijloacelor cu
care operează. Astfel, în propagandă există două principii de bază:
excluderea oricăror alternative şi o transmitere a informaţiei până la
saturaţie. Astfel, ideea sau produsul despre care se comunică sunt
prezentate ca unica variantă pentru public, alternativele fiind omise sau
discreditate iar mesajul este transmis în mod obsesiv, folosind toate
canalele de comunicare posibile pentru a ajunge la public şi cu o
frecvenţă şi repetitivitate cât mai ridicate. Există perspective variate
asupra formelor de propagandă, fiind voci care disting între
„propaganda albă”, curată, şi „propaganda neagră”. Totuşi, propaganda
ca mod de acţiune nu se înscrie în sfera comunicării etice pentru că
minimizează respectul care ar trebui acordat publicului, urmărind în
schimb manipularea acestuia şi impunerea de idei, valori şi
comportamente. De altfel, în prezent, când accesul la informaţie este
din ce în ce mai larg pentru tot mai multe persoane, propaganda pentru
idei şi produse comune este mult mai puţin tolerată şi folosirea ei ca
mijloc de promovare poate aduce mai degrabă deservicii pe termen

10
mediu şi lung. Sferele în care propaganda este practicată, în genere, în
prezent sunt politica şi religia.
În relaţii publice a existat o perioadă istorică în care se făcea apel
la propagandă – este vorba despre perioada de început a relaţiilor
publice (sc. 18-19) şi, mai târziu, de perioada dintre cele două războaie
mondiale. În prezent însă relaţiile publice se disting clar de propagandă,
având obiective diferite. Deşi în privinţa instrumentelor folosite poate
exista o apropiere între cele două domenii, modul în care aceste
instrumente se folosesc le diferenţiază clar.

Manipularea
Cu manipularea rămânem tot în sfera comunicării non-etice, deoarece şi
prin aceasta publicul este tratat într-un mod nepotrivit, fiind determinat
să facă sau să creadă lucruri prin modalităţi lipsite de etică. Astfel, cel
manipulat ajunge să gândească sau chiar să acţioneze într-o manieră
care nu i-ar fi fost proprie în mod firesc, una dintre metodele cele mai
des folosite în acest sens fiind apelul la minciună sau ascunderea
parţială a adevărului. Astfel, cel care suferă manipularea îşi formează o
reprezentare eronată asupra realităţii şi ia decizii în acest context. Cel
care manipulează este foarte priceput în arta comunicării, fiind un fin
observator al publicului căruia i se adresează şi poate să opereze cu
două realităţi: cea firească şi cea indusă. Realitatea indusă este con-
struită parţial pe cea firească, păstrând doar acele elemente necesare,
conform sensibilităţilor pe care le-a depistat în prealabil la publicul
vizat. Astfel, în funcţie de profil, publicul este receptiv la anumiţi
stimuli pe care cel care manipulează îi analizează în prealabil şi apoi îi
strecoară cu dibăcie în comunicare, reuşind să producă efectul dorit la
cel manipulat. Manipularea are succes atunci când toate aceste condiţii
sunt satisfăcute.
Manipularea este folosită adesea în spaţiul public în situaţii
variate. Ea este uneori un bun instrument în vânzări şi uneori, într-o
oarecare măsură, şi în publicitate. Relaţiile publice se departajează însă
de manipulare, la fel ca şi de propagandă, urmând o evoluţie istorică de
la modele de comunicare bazate pe manipulare la relaţii publice etice în
care publicul este tratat cu respect, este informat asupra adevărului şi i
se dă ocazia să ia propriile decizii şi nu unele induse. În cazul
organizaţiilor publice manipularea este o alegere cu efecte negative
pentru o perioadă foarte lungă de timp, ea atrăgând după sine
neîncrederea publicului atât extern, cât şi intern, ceea ce se traduce în

11
ineficienţă pronunţată în atingerea scopurilor organizaţiei. Un scop atins
prin manipulare atrage după sine o serie de multe scopuri ratate tocmai
din cauza alegerii unui asemenea mijloc de abordare.
Pentru o organizaţie cum este muzeul, cu atât mai mult
manipularea este nepotrivită, ea fiind în disonanţă cu valorile şi
principiile cu care este asociat un mediu de cultură şi fiind foarte uşor
de alăturat seriei de riscuri la care sunt expuse imaginea şi percepţia
referitoare la un muzeu în România în rândurile unui public şi aşa
destul de reticent şi nu foarte numeros.

Publicitate (advertising)
În sensul larg al conceptului, publicitatea are ca scop să „facă public”
un concept, o idee, un produs, serviciu etc. Aceasta se traduce în
popularizarea produsului prin răspândirea de informaţii necesare în
număr cât mai mare, cât mai complet şi către cât mai mulţi dintre cei
care constituie publicul vizat. Publicitatea nu informează exhaustiv,
adică nu dă toate informaţiile despre produs, ci ea este direcţionată către
atingerea unui scop (de cele mai multe ori unul comercial – publicitatea
comercială). Astfel, publicul va afla elementele pozitive legate de idee,
produs, serviciu sau organizaţie atunci când se vizează consumul sau
susţinerea obiectului / subiectului comunicat. Comunicarea în
publicitate este scurtă, concentrată pe un mesaj clar şi direct, care este
targetat către publicul vizat (adică adaptat, reformulat pentru a fi
receptat cu succes de cei cărora le este destinat).
Instrumentele clasice în publicitate sunt reclamele, acestea fiind
sub formă de: spoturi (audio sau audio-video) sau printuri. Producţia şi
distribuţia de reclamă sunt activităţi distincte care uneori se gestionează
de echipe sau chiar agenţii diferite (în cazul în care organizaţia care
comunică - muzeul - apelează la agenţii specializate). Alocarea de
spaţiu media sau spaţiu public pentru distribuţia de reclame are costuri
diferite în funcţie de ora de distribuţie (radio şi TV), canalul de
comunicare ales (canal radio, TV, afişaj stradal, împărţire de fluturaşi,
pliante etc.), durata difuzării etc.
Industria de publicitate este foarte activă, atât la nivel
internaţional, cât şi în România. Serviciile specializate profesionale de
publicitate sunt greu de egalat. De aceea, în situaţii speciale şi
importante este preferabil să se apeleze la o agenţie de profil. Costurile
asociate pot fi mari pentru bugetele muzeelor şi aspectul financiar poate
fi greu de gestionat într-o asemenea situaţie, însă rezultatele merită fără

12
îndoială, publicitatea profesionistă fiind mai eficientă decât orice alte
tehnici amatoare. În plus, chiar şi aspectele financiare pot şi depăşite,
întrucât există varii metode de colaborare cu agenţiile pe profil, cum ar
fi sponsorizările sau contractele lipsite de clauze financiare. Acestea se
pot realiza pe bază de parteneriate şi pot fi fundamentate pe interesul
agenţiilor faţă de subiecte de lucru noi, interesul de a se asocia cu o
anumită idee sau chiar dorinţa de a participa în competiţii de profil cu
campaniile sau produsele publicitare realizate într-un astfel de context.
Exemple ilustrative pentru aceste aspecte ar fi cele binecunoscute,
realizate pentru Muzeul Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa şi
pentru Muzeul Ţăranului Român.
Relaţiile publice nu se confundă cu publicitatea. Din punct de
vedere al organizării activităţii, cele două funcţionează diferit. De
regulă, cele două tipuri de activităţi sunt disociate, chiar dacă există
numeroase situaţii în care se apelează deopotrivă la relaţii publice şi
publicitate. Cele două pot conlucra la atingerea obiectivului vizat.
Totuşi, scopurile specifice ale celor două sunt diferite (atragerea de
„consumatori” şi, în fază finală, de venituri - publicitatea versus
atragerea simpatiei şi construirea de relaţii prielnice - relaţiile publice),
iar rezultatele se resimt diferit (termen scurt şi uneori mediu –
publicitatea versus termen lung şi uneori mediu – relaţiile publice).

Relaţii cu publicul
O confuzie foarte des întâlnită este cea între relaţii publice şi
relaţii cu publicul. Cele două sunt chiar folosite uneori interşanjabil,
deşi se referă la lucruri foarte diferite. Relaţiile cu publicul sunt doar o
componentă minoră a relaţiilor publice, intrând în sfera activităţilor de
diseminare de informaţii şi preluare de informaţii primite de la public.
În cazul muzeelor, ca şi în al altor organizaţii, relaţiile cu publicul pot fi
şi sunt în sarcina oricărei persoane care are contact direct cu publicul:
portarul, secretara, femeia de serviciu, ghidul, vânzătorul de bilete,
centralista (dacă este cazul) etc. Activitatea de relaţii cu publicul se
traduce prin schimbul de informaţii între public şi organizaţie (de cele
mai multe ori informaţia circulând dinspre organizaţie spre public, fie la
iniţiativa organizaţiei, fie la solicitarea publicului).
Relaţiile cu publicul nu sunt condiţionate de prezenţa unei
persoane din organizaţie. Ele pot fi intermediate de site-ul organizaţiei
sau, uneori, gestionate prin plasarea de către organizaţie a informaţiilor
importante în locuri accesibile publicului (panouri informative, avizier,

13
afiş pe uşile de acces etc.). Când sunt intermediate de o persoană anume
desemnată însă este important ca acea persoană să fie instruită
corespunzător, pentru că chiar şi această simplă activitate de schimb de
informaţii reprezintă un act de comunicare al organizaţiei în ansamblul
său iar percepţia, reprezentarea şi imaginea pe care şi-o formează
publicul asupra muzeului depinde de aceasta. În relaţiile cu publicul pot
interveni o serie întreagă de elemente mărunte, dar extrem de
importante pentru întreaga activitate de relaţii publice: modul de
adresare, forma de respect, calitatea informaţiei, raportul cantitativ între
informaţia necesară şi cea acordată, atitudinea persoanei ce reprezintă
organizaţia etc.
Relaţiile publice sunt mult mai cuprinzătoare decât relaţiile cu
publicul. Ele includ activităţi de analiză, strategie, planificare şi
informare. Relaţiile cu publicul sunt doar un instrument în activitatea de
informare din totalitatea activităţilor de relaţii publice. Acest instrument
însă este unul foarte important pentru că, spre deosebire de celelalte
activităţi specifice relaţiilor publice, relaţiile cu publicul se traduc în
contactul permanent şi direct cu publicul. Pentru un muzeu este extrem
de important ca relaţiile sale cu publicul să fie de foarte bună calitate.
De aceea, persoana sau echipa care are în sarcină relaţiile publice într-
un muzeu ar putea avea ca prim obiectiv instruirea persoanelor ce ar
putea efectua activităţi de relaţii cu publicul şi monitorizarea acestor
schimburi de informaţii. Pentru un vizitator, persoana cu care intră
prima dată în contact într-un muzeu şi relaţia pe care o stabileşte cu
acea persoană pot fi factori decisivi pentru revenirea sa în acel muzeu.

Ce au relaţiile publice în comun cu cele de mai sus?

Motivul principal pentru care relaţiile publice sunt adesea confundate
cu celelalte activităţi prezentate anterior, cât şi cu altele asemănătoare
(jurnalism, resurse umane) este că, dincolo de diferenţe, există şi câteva
elemente comune de fond, toate acestea ţinând de domeniul mare al
comunicării. Astfel, toate presupun comunicarea şi interacţiunea
specializată în spaţiul social. Cu manipularea, propaganda şi
publicitatea, relaţiile publice împărtăşesc dimensiunea planificată,
analiza susţinută, cercetarea şi influenţarea. Cu publicitatea, relaţiile
publice au în comun obiectivul general: promovarea. Asemeni relaţiilor
cu publicul şi jurnalismului, relaţiile publice au rolul de a informa în
mod corect şi adevărat, în concordanţă cu realitatea. La fel ca şi
publicitatea sau propaganda, relaţiile publice pot fi concentrate în jurul

14
susţinerii unei cauze. Asemeni resurselor umane, relaţiile publice
acordă o atenţie deosebită persoanelor pe care organizaţia se poate baza
şi cu ajutorul cărora îşi desfăşoară activitatea. De multe ori aceste
aspecte se tratează sub umbrela mai largă a comunicării interne.
Dincolo de toate acestea însă trebuie avute în vedere diferenţierile
majore care se fac după scopul urmărit, mijloacele folosite şi principiile
specifice pe care le urmează, aşa cum sunt prezentate în paginile
anterioare.

Efectele relaţiilor publice – între mit şi realitate

Ca în cazul oricăror activităţi care consumă resurse în general şi resurse

financiare în special, întrebarea centrală este „care sunt rezultatele
posibile?”, adică „dacă investesc în relaţii publice la ce mă ajută?”.
Motivele pentru care adesea relaţiile publice nu par foarte atrăgătoare
pentru directorii de organizaţii sau pentru finanţatori sunt legate de
specificul rezultatelor pe care le aduc activităţile de relaţii publice. Mai
exact, cei care ar trebui să finanţeze relaţiile publice sunt adesea
dezamăgiţi încă de la început pentru că rezultatele relaţiilor publice nu
corespund aşteptărilor pe care ei le au. Aşa cum prezentam la început,
cei care au o reprezentare greşită asupra relaţiilor publice se împart în
două categorii: cei care le consideră inutile pentru că au impresia că ele
nu fac nimic concret şi cei care se aşteaptă la rezultate fabuloase şi care
la rândul lor ajung la aceeaşi concluzie a inutilităţii relaţiilor publice
atunci când constată că realitatea nu corespunde aşteptărilor. Referitor
la această a doua categorie, principalele probleme sunt aşteptările false.

Primul mit: magnet de clienţi – vânzări – profit

Una dintre marile aşteptări false este legată de componenta financiară.
Se aşteaptă ca, asemeni altor activităţi de promovare (cum este de
exemplu publicitatea), relaţiile publice să aducă profit. În funcţie de
nivelul aşteptărilor şi de specificul organizaţiei, acest profit poate fi un
scop în sine sau un rezultat al altui scop: atragerea de clienţi (vizitatori -
în cazul muzeului) şi creşterea consumului. Din păcate, relaţiile publice
nu generează în primul rând rezultate materiale. De altfel, acesta nici nu

15
este un scop principal al lor. Relaţiile publice nu sunt menite să aducă
în mod direct profit (atragere de vizitatori care să crească vânzările de
bilete). De aceea, într-un plan profesionist de relaţii publice nu se va
regăsi în componenta de evaluare măsurarea modificărilor cantitative
ale consumului de produse sau servicii iar un bun specialist în relaţii
publice nu va accepta să i se impute nereuşite de acest fel, pentru
simplul motiv că acestea nu au reprezentat nicicând în activitatea sa
scopuri directe. Pentru acestea există alte activităţi, cum ar fi: vânzările,
publicitatea, marketingul.
Relaţiile publice nu vizează direct scopuri financiare, totuşi o
activitate eficientă de relaţii publice poate atrage după sine şi creşterea
numărului de vizitatori, cât şi avantaje materiale. Astfel, spre exemplu,
o bună relaţionare cu vizitatorii poate atrage noi vizitatori şi, în
continuare, fonduri financiare.
Să presupunem că într-o zi de sâmbătă seara un grup de oameni
se plimbă în zona în care se află un muzeu de istorie. Dintre aceştia
unul singur este pasionat de istorie, alţii ar prefera să meargă într-un
parc, alţii într-un pub din zonă, alţii s-ar întoarce acasă. În momentul
în care trec prin faţa muzeului aud o muzică specifică perioadei
interbelice. Unii dintre ei se hotărăsc să vadă despre ce este vorba. Se
apropie şi văd câteva persoane îmbrăcate în haine specifice perioadei.
Află întâmplător de la portarul care le zâmbeşte că muzeul are un
eveniment interesant şi că sunt bucuroşi de oaspeţi. Se îndreaptă spre
casa de bilete şi aici sunt întâmpinaţi de o altă persoană zâmbitoare
care le recomandă să fie atenţi pentru că în multe dintre încăperile
muzeului este câte o surpriză şi în mod special că dacă au timp să nu
rateze defilarea care va avea loc peste o oră. În muzeu par a fi multe
persoane (o parte au ajuns acolo întâmplător, alţii au aflat de
eveniment de pe internet, alţii de la prietenii care au fost aici
anterior).Traseul de vizitare este făcut în aşa fel încât nu se stă la
coadă şi fiecare persoană se poate uita în voie la ceea ce îl atrage.
Muzeul parcă are altă faţă pentru ei. Au cu toţii o după-masă foarte
plăcută. La plecare acelaşi portar le spune că şi în săptămâna ce vine
muzeul îi aşteaptă cu surprize. O parte dintre ei revin. Alţii le spun
prietenilor. Muzeul este un mediu prietenos. Cei îmbrăcaţi în costume
de epocă erau studenţi în primii ani la teatru care analizează reacţiile
publicului. Costumele sunt realizate de o casă de modă aflată la
început de drum şi care s-a bucurat astfel de promovare. Toate au fost
organizate sub ochiul atent al omului de relaţii publice. Din păcate,
acesta mai are un singur coleg care îl ajută. Totuşi împreună au reuşit

16
să dea de veste şi celor din presă, cu care sunt într-o relaţie
prietenoasă, şi evenimentul a fost mediatizat. Costurile totale au fost
destul de mici. Periodic astfel de evenimente se repetă în muzeu. Peste
un timp muzeul are nevoie de o sponsorizare. Întâmplător unul dintre
potenţialii sponsori a fost vizitator în timpul evenimentului. A fost
plăcut impresionat şi s-a simţit foarte bine. I-a plăcut atmosfera şi
atitudine pozitivă a persoanelor din muzeu. Bineînţeles că doreşte să
sponsorizeze acest muzeu!
Se poate întâmpla însă adesea ca lipsa unui PR eficient să atragă
după sine un eşec general.
Să presupunem acelaşi context de mai sus însă totodată un
personal al muzeului foarte plictisit, neprietenos, portarul mănâncă
seminţe, vânzătoarea de bilete răspunde apatic, oamenii se blochează
în muzeu pentru că nu a fost organizat un traseu eficient, studenţii la
teatru sunt dezamăgiţi de toată punerea în scenă şi se retrag în
colţurile sălilor aşteptând sfârşitul zilei încât să poată pleca acasă.
Toata lumea îşi promite să nu revină prea curând la acest muzeu. Cei
care au organizat se întreabă care este problema, din moment ce
evenimentul a fost realizat şi sunt surprinşi că presa – care şi aşa a
venit în număr foarte restrâns – a publicat doar câteva materiale şi
acelea cu mesaj negativ.

Al doilea mit: Zis şi făcut! Făcut şi obţinut!

În multe situaţii, conducerea unei organizaţii – atunci când dă
credibilitate echipei de relaţii publice – se aşteaptă la rezultate „la
minut”. Odată investite nişte resurse (financiare, umane, materiale), se
aşteaptă ca problemele să dispară aproape peste noapte. Din păcate,
realitatea relaţiilor publice nu ţine de sfera magiei şi instrumentarul de
relaţii publice nu stă într-un joben fermecat în putere să schimbe starea
de fapt cât ai clipi.
Specific relaţiilor publice este că rezultatul nu se măsoară
imediat şi nici direct. Spre deosebire de publicitate, care poate promite
un anumit rezultat al vânzărilor sau al consumului de produse, relaţiile
publice nu au această caracteristică. Ele nu atrag rezultate imediate, ci
pe termen uneori mediu, dar cel mai adesea lung. De aici şi o consecinţă
pozitivă: aceste rezultate sunt durabile. Desigur, prima provocare legată
de această caracteristică a relaţiilor publice este convingerea conducerii
de importanţa acestor rezultate durabile şi valoarea lor compensatorie
pentru faptul că ele nu vin şi imediat.

17
Al treilea mit: Lampa lui Aladin
În al treilea rând, o altă aşteptare falsă este legată de sfera de acoperire a
relaţiilor publice. Nefiind familiarizaţi cu specificul concret al acestora,
mulţi se aşteaptă ca relaţiile publice să fie rezolvarea ultimă şi eventual
definitivă a oricăror probleme ce nu au găsit nici o altă soluţie. Astfel,
„dacă tot nu merge nimic altceva, facem puţin PR şi rezolvăm” –
aceasta este o atitudine destul de des întâlnită. Din păcate, relaţiile
publice nu sunt un fel de „lampa lui Aladin” care rezolvă principalele
probleme, indiferent de natura lor. Este adevărat că activitatea de relaţii
publice are efecte asupra majorităţii direcţiilor de funcţionare specifice
organizaţiei. Totuşi, aceasta nu atrage după sine şi capacitatea relaţiilor
publice, folosite singular, de a genera rezultate pozitive şi totale.
Să presupunem că un muzeu se confruntă cu probleme destul de
pronunţate de imagine, angajaţii sunt nemulţumiţi, patrimoniul este
diminuat (fiind retrocedat şi repartizat către alte muzee), fondurile sunt
din ce în ce mai mici şi, colac peste pupăză, în urma precipitaţiilor
abundente din ultima lună tavanul din una dintre încăperi a cedat şi
lampadarul a căzut rănind grav două persoane – situaţie care a devenit
imediat subiect de presă. Conducerea muzeului hotărăşte să facă o
acţiune de relaţii publice. Cel însărcinat cu aceasta organizează un
eveniment, invită un număr de şcolari şi preşcolari din zonă, instruieşte
personalul muzeului pentru a avea o atitudine pozitivă, invită presa şi
câţiva reprezentanţi ai autorităţilor locale. Conducerea este relativ
mulţumită. Totuşi, continuă să desconsidere personalul muzeului,
având o abordare neprietenoasă faţă de acesta, refuză să ofere
informaţii reprezentanţilor mass media şi susţine că nu este firesc să se
cheltuiască nici acele fonduri pe care omul de PR a reuşit să le adune
explicit pentru această situaţie. În urma evenimentului presa are tot
articole negative, tavanul rămâne nereparat, fondurile sunt în
continuare puţine, personalul muzeului este tot nemulţumit.
Conducerea muzeului conchide că omul de relaţii publice şi-a făcut
treaba prost!
Morala acestei situaţii: pentru ca relaţiile publice să fie eficiente,
este necesar ca ele să fie integrate într-un efort susţinut din partea
întregii organizaţii. Dacă ele nu sunt corect înţelese este foarte posibil
să atragă rezultate negative. Ele nu funcţionează singure, ci sunt cu atât
mai folositoare într-un cadru prielnic, în care scopurile şi instrumentele
sunt corelate între ele, înţelese de toţi cei implicaţi în funcţionarea
organizaţiei şi susţinute de aceştia în egală măsură.

18
 Şi, deci, ce sunt relaţiile publice?

Deşi relaţiile publice sunt privite de multe ori ca „o nouă modă”,

un moft şi un artificiu organizaţional preluat – ca multe altele – din
Occident, ele reprezintă de fapt o profesie instituţionalizată, cu o istorie
destul de lungă şi sunt susţinute de tehnici şi metode specifice, acţiune
bazată pe cercetare, analize şi teorii. În România profesia de specialist
în relaţii publice este integrată în nomenclatorul de meserii (cod
244701) încă din 1997. Ca disciplină de studiu, relaţiile publice sunt
predate în peste 400 de universităţi din întreaga lume. Există numeroase
asociaţii profesionale de profil, printre cele mai cunoscute fiind: PRSA
(Societatea Americană de Relaţii Publice, înfiinţată în SUA în 1947, cu
peste 21.000 de membri numai din spaţiul american – www.prsa.org),
IPRA (Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice, apărută în 1955 –
www.ipra.org), IPR (Institutul de Relaţii Publice, funcţionând în Anglia
din 1956 – www.instituteforpr.org). În Europa, principala asociaţie de
profil este EUPRERA (The European Public Relations Education and
Research Association – www.euprera.org), iar în România aceasta este
ARRP (Asociaţia Profesioniştilor în Relaţii Publice – www.arrp.ro). Ca
în cazul majorităţii profesiilor care se respectă, comunitatea
profesională de relaţii publice împărtăşeşte o serie de principii şi valori
de conduită, acestea fiind organizate în coduri etice la care agenţiile şi
firmele de profil aderă. Printre acestea ar trebui menţionate: „Codul de
Etică” adoptat de International Association of Business Communicators,
„Codul de la Atena” adoptat de International Public Relations
Associations în 1965 şi revizuit în 1968 şi „Codul Standardelor
Profesionale” revizuit de Public Relations Society of America în 2000
(Pricopie 2005, 130)
Ca activitate profesională, aşa cum sunt prezentate de IPR,
„relaţiile publice înseamnă reputaţie, respectiv rezultatul a ceea ce
facem, a ceea ce spunem şi a ceea ce spun alţii despre noi. Practica
relaţiilor publice caută să obţină reputaţie cu scopul de a câştiga
înţelegere şi sprijin şi de a influenţa opinia şi comportamentul
publicului.” (Pricopie 2005, 15) Aşadar, spre deosebire de alte tipuri de
activităţi cu scopuri variate - promovarea (publicitatea), creşterea
consumului de produse prin aşa considerata „satisfacere a nevoilor
consumatorului” (marketingul), creşterea veniturilor (vânzări),
gestionarea personalului (resursele umane), analizarea şi îmbunătăţirea
produselor şi serviciilor oferite consumatorilor (producţie), oferirea de

19
informaţii (relaţiile cu publicul) – relaţiile publice au un scop aparte:
construirea şi menţinerea unei reputaţii pozitive a organizaţiei în faţa
publicurilor sale. Prin activitatea specifică, relaţiile publice contribuie şi
la îndeplinirea scopurilor altor direcţii de acţiune (publicitate, marketing,
resurse umane etc.) însă în mod indirect şi pe cale de consecinţă.
Acţiunile de relaţii publice se intersectează uneori cu acţiuni specifice
altor domenii, fiind cazuri în care acestea funcţionează în mod asociat.
Totuşi, activitatea de relaţii publice este una distinctă şi nu trebuie
confundată cu celelalte, nici conceptual şi nici ca funcţionare.
Ca importanţă pe care o au relaţiile publice în funcţionarea unei
organizaţii, acestea sunt considerate funcţie a managementului conform
definiţiei elaborate de Rex Harlow în 1975 (Harlow 1976, 36). Cu alte
cuvinte, specialistul de relaţii publice ar trebui să facă parte din echipa
care ia deciziile majore cu privire la activităţile organizaţiei. Deciziile
de relaţii publice trebuie privite ca unele strategice pentru organizaţie,
aceasta pentru că o campanie, un eveniment de PR şi chiar şi simpla
comunicare cu jurnaliştii pot avea un impact major asupra funcţionării
organizaţiei ca atare. Există muzee în care directorii sunt conştienţi de
importanţa relaţiilor publice, fiind ei înşişi factori motorii ai relaţiilor
publice. Sunt însă şi multe cazuri în care atât majoritatea personalului
muzeului, cât şi reprezentanţii conducerii sunt cât se poate de
necunoscători cu privire la specificul şi importanţa activităţilor de relaţii
publice. În acest caz un prim efort al celui însărcinat cu PR-ul este să fie
un fel de apostol al domeniului în faţa propriilor colegi şi superiori.

20
 Rolul strategiilor de relaţii publice într-un muzeu
Alexandra Zbuchea

Este larg recunoscut rolul complex al muzeelor în societatea

contemporană, care au devenit adevărate centre culturale în care
publicul interacţionează în diverse forme. Pornind de la definiţia pe care
profesioniştii o dau muzeelor, se observă că muzeele se consideră
organizaţii în egală măsură de cercetare şi educaţie, dar şi de
divertisment. Un exerciţiu foarte simplu de urmărire a evoluţiei în timp
a definiţiei date de ICOM, cel mai influent for internaţional în domeniu,
mi-a arătat foarte clar că accentul în muzee cade tot mai mult pe
(re)definirea relaţiei cu publicul (publicurile) acestuia, pe construirea
unui climat prietenos, în care vizitatorii nu numai că trebuie să înveţe,
dar trebuie să se şi simtă bine. În acest context, în prezent, asistăm la un
mare dinamism în lumea muzeelor, atât ca formă, cât şi prin prisma
conţinutului ofertei.
Nu numai menirea asumată de muzee s-a schimbat, ci şi modul
în care aceasta este realizată. Neil Kotler (2001, 418) observă că
muzeele contemporane sunt mai puţin formale, sporindu-şi astfel
atractivitatea. Ele sunt tot mai mult orientate spre vizitatori, nu spre
colecţii. Muzeele comunică în prezent foarte mult cu diverse categorii
de public. Am observat pe parcursul anilor, comparând teoria cu ceea ce
se întâmplă în muzeele din lumea întreagă, că activitatea din multe
muzee este mult mai intensă şi complexă comparativ cu ceea ce se
prezintă în general în literatura de specialitate. O transformare evidentă
în lumea muzeelor este faptul că relaţiile publice au devenit în timp o
componentă extrem de prezentă în activitatea zilnică a muzeelor şi
foarte relevantă pentru acestea.
Astfel se pune întrebarea ce înseamnă relaţiile publice, precum şi
care sunt particularităţile activităţii de acest gen, în context muzeal.

21
Răspunsul la aceste întrebări, integrat în prezenta lucrare, este foarte
complex. Mai mult decât atât, în paralel încercăm să identificăm şi
particularităţi ale activităţii de relaţii publice din muzeele româneşti.
De exemplu, în cazul României, legislaţia pare să fi fost un
factor care a stimulat dezvoltarea acestei activităţi. Prin lege (L.
544/2001, art. 4) este obligatoriu să existe un specialist în relaţii publice
în orice instituţie publică din România, deci şi într-un muzeu. De
asemenea, legea prevede ca orice director de muzeu să aibă un plan de
management (L.311/2003). Acest plan ar trebui să includă şi o strategie
de marketing, respectiv o strategie de relaţii publice. Chiar dacă aceasta
din urmă nu este menţionată distinct, ar trebui ca liniile generale să fie
conturate oricum în planul managerial.
Altă caracteristică a muncii în relaţii publice în muzeele
româneşti este lipsa specializării şi a unor definiri ale specificului
acesteia (Zbuchea 2009, 148). De exemplu, de cele mai multe ori
activitatea de marketing şi cea de relaţiile publice sunt derulate de către
aceleaşi persoane care dezvoltă şi programele educaţionale, care
realizează tururile ghidate sau au responsabilităţi curatoriale. Chiar dacă
numărul „educatorilor” din muzeele româneşti a crescut, la fel ca şi
numărul specialiştilor în marketing şi relaţii publice, tot se observă
această mixare de responsabilităţi. Deşi nu cred că este în mod necesar
un aspect negativ, deoarece – de exemplu – este de dorit ca un educator
să poată să îşi promoveze singur programele în cazul în care muzeul se
confruntă cu o penurie de personal, în acest context este riscul unei
eficienţe mai scăzute a activităţilor derulate.
Comunicarea cu publicul muzeului trebuie să fie realizată în
mod profesionist, pe baza unei strategii coerente pe termen lung şi a
unui plan bine definit. Atrag atenţia asupra faptului că strategia ar trebui
să definească direcţiile abordate în cazul tuturor categoriilor de public
ale muzeului, nu numai raportat la vizitatori.

Cum se raportează publicul la muzeu?

Reacţia publicului la oferta muzeală este foarte diversă. Ea

depinde foarte mult de caracteristicile şi interesele publicului, de modul
în care se raportează la muzeu, de experienţele anterioare în sfera
produselor culturale, precum şi de alţi numeroşi factori socio-culturali

22
sau chiar economici. Aceeaşi ofertă poate fi primită cu entuziasm de
anumite persoane şi cu ostilitate, sau cel mult indiferenţă, de alte
persoane.
Muzeele contemporane sunt contradictorii şi ambivalente
(Sandell & Janes 2007, 60), atât prin prisma strategiei manageriale
adoptate, cât şi a percepţiei publice. Deşi atât muzeul, cât şi publicul
pun tot mai mult accentul pe oferta muzeală ca divertisment, nici una
dintre părţi nu pierde din vedere nici aspectele cultural-educaţionale sau
chiar socio-politice. Atrag atenţia în mod special că sub nici o
circumstanţă muzeul nu poate face abstracţie de misiunea sa cultural-
educativă, chiar şi atunci când programele pe care le propune se
încadrează poate mai mult în sfera divertismentului. Activităţile ar
trebui organizate în aşa fel încât ele să aibă şi un impact educaţional
asupra participanţilor, chiar dacă ei nu sunt în mod explicit interesaţi de
acest aspect. În general, în proiectarea ofertei sale, muzeul trebuie să
ţină cont de interesele şi nevoile publicului său.
Publicul unui muzeu este extrem de divers, chiar şi atunci când
ne referim numai la vizitatorii săi şi participanţii la programele sale
publice.Aceştia au caracteristici foarte diferite, atât psiho-demografice
cât şi socio-profesionale. De asemenea, dorinţele şi interesele lor sunt
foarte variate. La aceasta se adaugă şi faptul că este o concurenţă tot
mai mare pentru timpul liber al vizitatorilor. În aceste condiţii, fiecare
persoană evaluează foarte diferit oferta unui muzeu, receptează în mod
diferit mesajele primite de la un muzeu.
Toate aceste aspecte trebuie să fie analizate de către specialiştii
muzeului atunci când proiectează oferta şi strategia de comunicare a
acestuia. Pentru a fi mai atractiv pentru public, muzeul trebuie
săînţeleagă nevoile specifice are deferitelor segmente de public.
Acestea sunt foarte diverse, dar cele mai importante sunt: estetice,
curiozitate, educaţie, socializare, recreere, participare în diverse
activităţi colective, experienţe noi etc. (Kotler et al. 2008, 24)
Atrag atenţia şi asupra faptului că opiniile şi caracteristicile non-
vizitatorilor sunt importante în egală măsură. Este recomandat să se
realizeze nu numai studii privind vizitatorii, ci şi cu privire la non-
vizitatori pentru a afla ce ştiu despre muzeu, ce nevoi au, astfel încât şi
ei să fie ţintă a strategiilor de atragere ale muzeului.
Cauzele pentru care o persoană nu vizitează un anumit muzeu
pot fi extrem de numeroase, cum ar fi: dezinteres cu privire la tematica
muzeului, accesul dificil la muzeu, lipsa de informaţii cu privire la
muzeu, neîncrederea în calităţile ofertei, lipsa de timp şi altele. Toate

23
aceste motive pot fi grupate pe mai multe categorii: (ne)cunoaşterea
ofertei, relevanţă pentru public, accesibilitate şi percepţia cu privire la
muzeu (McLean 1997, 78). După cum se observă, o parte dintre aceste
cauze pot fi înlăturate printr-o strategie adecvată de comunicare. În
diverse contexte, activităţile de relaţii publice se pot dovedi mai
eficiente decât campaniile publicitare sau cele de marketing direct.
Nu numai vizitatorii sau potenţialii vizitatori sunt relevanţi
pentru muzeu. Alte categorii de public sunt foarte importante pentru
dezvoltarea activităţii muzeului şi pentru îndeplinirea misiunii specifice.
De exemplu, mass media este o categorie de public importantă prin
capacitatea de a atrage vizitatori şi participanţi la programele muzeului.
Mesajele transmise de mass media, precum şi imaginea proiectată de
acestea pot stimula vizitatorii să vină la muzeu sau, dimpotrivă, îi pot
determina să nu dorească să viziteze muzeul. În plus, o prezenţă
pozitivă şi atractivă în mass media poate susţine şi alte acţiuni ale
muzeului, cum ar fi eventuale campanii de strângere de fonduri.
Cercetătorii, profesorii universitari şi studenţii care se
specializează în domeniul de interes (cercetare) al muzeului formează o
altă categorie de public extrem de importantă pentru un muzeu: publicul
specialist. Faţă de acest public muzeul trebuie să dezvolte o strategie
specială, de colaborare în proiecte specifice, dar şi de comunicare
personalizată. Este important în ce măsură acest segment de public
consideră că muzeul este relevant în domeniul respectiv de cercetare, în
ce măsură îşi doresc să participe cu reprezentanţii muzeului în proiecte
de cercetare sau chiar de expunere şi publicare, în ce măsură văd
colecţiile muzeului ca fiind o resursă importantă pentru activitatea lor
de cercetare şi în activitatea academică.
Profesorii din sistemul educaţional preuniversitar şi elevii lor
sunt altă categorie de public relevant pentru muzeu. Pentru foarte multe
dintre muzeele româneşti acesta este considerat ca fiind cel mai
important public aşa cum a reliefat studiul realizat de noi în 2008
(Zbuchea & Ivan 2008). Atrag atenţia că nu este suficient ca un muzeu
să proiecteze programe pentru elevi. El trebuie să aibă şi o strategie
adecvată de comunicare cu profesorii, elevii şi chiar şi cu părinţii
acestora. Elevii şi părinţii acestora doresc ca programele educaţionale să
fie interesante, dar şi captivante, distractive. Mai delicată poate fi
raportarea profesorilor la programele propuse. Unii dintre ei vin la
programele educative în special pentru a-şi dezvolta lista de activităţi
extra-curiculare, nu pentru valoarea educaţională a programelor
respective. Sunt profesori care nu doresc să se implice în cadrul

24
programului, aşteptând ca reprezentanţii muzeului să preia în întregime
grupul de copii. Sunt însă şi profesori care consideră muzeul o resursă
pentru activitatea lor, doresc să fie parte activă a programelor
educaţionale. Toate aceste situaţii îşi lasă amprenta nu numai asupra
modului cum este construit un program pentru profesori şi elevi, ci şi
asupra modului în care se comunică cu profesorii şi asupra relaţiilor
care se pot dezvolta pe termen lung cu unii dintre aceştia.
Strategia de relaţii publice a muzeului trebuie să se concentreze
pe diverse categorii de stakeholderi, deoarece reacţia lor este importantă
pe termen lung pentru organizaţie. Cine sunt însă stakeholderii unui
muzeu? La nivel conceptual, stakeholderul este orice persoană sau
organizaţie care este influenţată de muzeu şi care are capacitatea de a
influenţa muzeul (Asociaţia Muzeelor din Olanda 2010, 27). Se poate
vorbi de mai multe tipuri de stakeholderi: comunităţile locale, fundaţii
şi asociaţii, profesioniştii în domeniul muzeului, donatori şi sponsori,
pasionaţii de domeniul de expertiză al muzeului, angajaţi, administraţia
publică, asociaţii profesionale specifice etc. (Kotler et al. 2008,
60).Desigur, la aceştia se adaugă şi vizitatorii.
Nu este suficient ca muzeul să îşi cunoască stakeholderii.
Trebuie să se realizeze şi o ierarhizare a acestora. Această ierarhizare
variază de la muzeu la muzeu. Consider că pentru majoritatea muzeelor
româneşti se poate vorbi de următoarele segmente importante de
stakeholderi: administraţia locală, şcolile şi universităţile din regiune,
cercetătorii conectaţi cu colecţiile muzeului. Am observat, de asemenea,
că este tot mai importantă comunitatea locală, precum şi diverse
organizaţii nonprofit care pot devenit parteneri importanţi pentru unele
muzee mai dinamice.
Deoarece stakeholderii sunt din ce în ce mai importanţi pentru
muzee, în condiţiile societăţii contemporane, voi mai insista puţin
asupra acestui aspect. Se pot identifica patru mari categorii de
stakeholderi: vizitatorii şi alte categorii de beneficiari ai ofertei
muzeului, angajaţii organizaţiei, sponsorii şi mediul social format din
organizaţii cu care muzeul are diverse legături şi cu care colaborează
(Asociaţia Muzeelor din Olanda 2010, 28). Pentru a se realiza interesul
mutual pe care îl au muzeul şi celelalte părţi implicate nu este suficient
ca activităţile derulate să se realizeze la parametrii necesari. Este extrem
de important ca între muzeu şi aceste alte persoane şi/sau organizaţii să
se dezvolte relaţii de cooperare pe termen lung. În acest context, rolul
unei strategii de relaţii publice poate fi determinant pentru construirea,
dezvoltarea şi consolidarea acestor relaţii.

25
 Care este impactul pe care îl au strategiile de relaţii publice
asupra unui muzeu?

Relaţiile publice ajută muzeele să îşi îndeplinească misiunea, în

mai multe feluri. În principal contribuie la o mai bună comunicare şi
cooperare dintre muzeu şi diversele sale categorii de public. În acest
moment însă îmi vin în minte două întrebări relevante pentru
înţelegerea rolului pe care relaţiile publice îl pot juca într-un
muzeu:”Cât de importantă este comunicarea dintre muzeu şi
public?”;”Este ea mai puţin importantă decât modul în care muzeul îşi
derulează activitatea specifică, cum ar fi organizarea de expoziţii sau
programe educative?”
Cred că răspunsurile sunt foarte complexe. Mă voi limita numai
la a sugera câteva idei, în contextul unei succinte treceri în revistă a
principalelor avantaje oferite muzeului de o strategie coerentă şi
consistentă de relaţii publice.

Facilitarea realizării misiunii muzeului

Modul în care un muzeu comunică cu publicul său determină imaginea
sa, precum şi reacţia diferitelor segmente de public faţă de muzeu.
Imaginea este vitală pentru a asigura o atractivitate ridicată a muzeului
şi astfel de a face publicul mai receptiv la mesajele organizaţiei. Astfel
audienţa poate fi mai uşor convinsă să participe la programele muzeului,
să îl viziteze, va înţelege mai rapid mesajul cultural propus de muzeu.
În acest context eficienţa cultural-educativă a muzeului va creşte. Astfel
muzeul nu numai că va avea mai mulţi vizitatori, dar poate să îşi
îndeplinească mai bine misiunea sa (pentru o detaliere a acestui aspect
se poate consulta Zbuchea 2008b).

Distrugerea barierelor dintre muzeu şi vizitatori

Specialiştii în muzeologie au identificat numeroase bariere care
determină publicul să nu fie receptiv la propunerile venite din partea
unui muzeu. Dintre acestea, Fiona McLean (1997, 75) le-a analizat pe
cele mai importante din punct de vedere al strategiei de marketing
muzeal: accesibilitatea scăzută, din punct de vedere psihologic, pentru
anumite segmente de public care consideră că oferta muzeului este prea
elitistă şi neadecvată pentru posibilităţile lor de înţelegere culturală;

26
perceperea discursului muzeal ca fiind învechit şi plictisitor, prea sobru
şi neatractiv pentru societatea contemporană;mentalităţile unor
segmente de public şi altele. După cum se observă, în condiţiile în care
oferta unui muzeu este interactivă şi conformă cu cerinţele societăţii
contemporane, barierele anterioare pot să fie înlăturate printr-o strategie
adecvată de comunicare.

Atragerea vizitatorilor
Acest beneficiu este, în opinia mea, cel mai des urmărit de
strategiile de relaţii publice ale muzeelor, deşi poate că nu relaţiile
publice ar fi cel mai potrivit instrument pentru aceasta. Este, desigur, un
obiectiv important pentru un muzeu, dar nu cel mai important. De altfel,
limitarea strategiilor de relaţii publice la acest impact ar însemna că
muzeul nu valorifică întregul potenţial oferit de relaţii publice.
Nu numai relaţiile publice, dar mai ales publicitatea este folosită
pentru atragerea vizitatorilor, atât a localnicilor, cât şi a turiştilor.
Atunci când se are în vedere atragerea acestora din urmă - relaţiile
publice, care de multe ori acţionează indirect, sunt foarte importante.
Muzeul poate ajunge la turişti prin intermediul agenţiilor de turism.
Astfel este recomandat ca muzeele să aibă strategii speciale de
comunicare şi să deruleze campanii de relaţii publice care să vizeze
agenţiile de turism româneşti şi internaţionale care operează în
localitatea unde sunt amplasate respectivele muzee. Aceste agenţii pot fi
stimulate să includă vizitarea muzeului printre activităţile pe care le
propun turiştilor la destinaţie.
Atunci când se urmăreşte atragerea turiştilor, strategiile de relaţii
publice pot fi mai eficiente decât cele de publicitate. De exemplu, este
foarte eficientă comunicarea cu turiştii, atât români, cât şi străini, prin
intermediul strategiilor de relaţii publice online. Aşa cum prezintă
Cristina Galalae în prezentul volum, relaţiile publice oferă instrumente
foarte variate de comunicare prin internet.
Strategia de relaţii publice trebuie să aibă în vedere
particularităţile turiştilor, modul în care ei îşi planifică călătoria, cum se
informează cu privire la atracţiile turistice de la destinaţie etc.
(Rentschler & Hede 2007, 41) În acest context, experienţa online cu
privire la un anumit muzeu este vitală pentru a-i convinge pe turişti ca,
ajunşi la destinaţie, să viziteze acel muzeu.Este evident faptul că
strategiile de comunicare online care se adresează turiştilor străini

27
trebuie să aibă în vedere şi limba cu care se interacţionează cu aceştia.
Însă este oare suficient numai să se traducă websiteul muzeului în alte
limbi? Eu cred că nu... De asemenea, o altă chestiune importantă este
faptul că nu este suficient ca mesajele transmise să fie convingătoare, ci
şi ca oferta muzeală să fie adaptată cerinţelor turiştilor români şi
internaţionali. Mai menţionez şi faptul că este mai uşor de ajuns la
turiştii români prin intermediul relaţiilor publice, dar acest fapt nu
asigură şi eficienţa acestor campanii.
Deşi sunt destule elemente comune între turiştii români şi cei
străini, când îi analizăm ca vizitatori ai unui muzeu, sunt şi diferenţe.
Fiecare grup are nevoi şi interese specifice, nivelul de cunoştinţe cu
privire la colecţiile muzeelor din România este diferit la cele două
grupuri, experienţele muzeale şi culturale, precum şi aşteptările lor sunt
diferite. Trebuie să se aibă în vedere şi faptul că,atât în cazul turiştilor
români cât şi al celor străini, imaginea muzeului are un impact direct
asupra gradului de satisfacţie al turiştilor, dar modul în care se
construieşte imaginea în contextul celor două segmente de public este
diferit (Moreno Gil & Brent Ritchie 2009). În acest context, strategiile
de relaţii publice trebuie să fie diferite pe cele două segmente de public.

Dezvoltarea relaţiilor cu mass media

Scopul principal al acestor relaţii este creşterea numărului de apariţii ale
muzeului în media. Prin aceasta nu mă refer numai la publicarea unor
informaţii cu privire la programele publice ale muzeului, la noile
propuneri pe care muzeul le face publicului. Cel puţin la fel de
important ca acest aspect este publicarea de reportaje despre activităţile
muzeului şi despre colecţiile sale, cu privire la rezultatele activităţii de
cercetare etc. Mai multe aspecte legate de relaţiile cu mass media sunt
tratate de Cristina Galalae, în cadrul acestui volum.

Atragerea voluntarilor
Voluntarii pot fi persoane foarte importante într-un muzeu, în special în
contextul în care muzeele româneşti nu au suficient personal şi nici
fondurile necesare pentru buna derulare a activităţilor complexe pe care
le realizează. Relaţiile cu voluntarii sunt destul de delicate, deoarece ei
nu sunt plătiţi de către muzeu. Pe de altă parte ei operează ca şi cum ar
fi angajaţi; muzeul trebuie să se bazeze pe ei 100%. În acest context,

28
managementul voluntarilor şi strategia de relaţii publice pe care muzeul
o are faţă de voluntari sunt vitale (Zbuchea 2010).
Pentru a putea dezvolta o strategie eficientă de comunicare cu
voluntarii muzeului este necesar ca acesta să îi înţeleagă. Muzeul
trebuie să ştie de ce unele persoane doresc să fie voluntari în beneficiul
său. Printre cele mai des întâlnite motive de voluntariat menţionez:
interes pentru colecţiile muzeului, dorinţa de a ajuta, dezvoltarea
cunoştinţelor, dobândirea unor abilităţi, construirea unui CV atractiv etc.
Unii dintre voluntari pot să desfăşoare această activitate numai din
curiozitate sau pentru că dispun de timp liber pe care vor să îl petreacă
într-un mod special şi interesant. Atrag atenţia asupra faptului că
întreaga strategie a unui muzeu privind voluntarii săi trebuie să
pornească de la aceste motive. Cu alte cuvinte, nu recomand să se ţină
cont exclusiv de nevoile muzeului, ci şi de nevoile şi dorinţele
voluntarilor. Astfel, aceştia vor fi pe termen lung interesaţi de muzeu,
vor fi serioşi în colaborarea cu acesta, iar muzeul va putea să
beneficieze în condiţii optime de cunoştinţele şi munca lor.
Recomand ca muzeele să dezvolte o strategie de management
acompaniată de una de relaţii publice care să vizeze voluntarii datorită
numeroaselor avantaje pe care aceştia le pot oferi (Kuyper et al. 1993,
2-4). Încep prin a menţiona pe cele economice, care sunt cele mai
evidente. Muzeul nu trebuie să plătească pentru munca derulată în
beneficiul său. În acest context, fondurile de care dispune se pot
îndrepta către alte direcţii. Un alt avantaj major este dat de faptul că, în
momentul în care unele activităţi sunt preluate de către voluntari,
personalul salariat al muzeului poate să se concentreze pe activităţi mai
specializate. Atrag atenţia şi asupra faptului că unii voluntari pot să fie
extrem de competenţi, să fie foarte specializaţi (de exemplu pentru un
muzeu pot voluntaria jurnalişti care au ieşit la pensie). Aceştia ar trebui
să fie implicaţi în activităţi concordante cu cunoştinţele şi abilităţile lor.
Deşi pare simplu ca un muzeu să gestioneze activitatea
voluntarilor, în realitate lucrurile nu sunt atât de facile. Recomand să fie
numit un coordonator al voluntarilor, care să răspundă de activitatea
acestora, să se ocupe de pregătirea lor, să menţină legătura cu voluntarii
şi să implementeze strategia de relaţii publice privind voluntarii
muzeului. Astfel se creează premisele ca activitatea voluntarilor să fie
eficientă şi voluntarii să devină nu numai colaboratori temporari ai
muzeului, ci avocaţi pe termen lung ai săi.

29
Fundraising mai eficient
Atragerea de fonduri este o activitate tot mai importantă pentru muzeele
româneşti, mai ales în condiţiile în care fondurile publice sunt tot mai
reduse. În plus, cheltuielile muzeelor sunt tot mai mari datorită diversi-
ficării ofertei, creşterii exigenţei publicului care cere mai multe investi-
ţii din partea muzeului. Prin urmare, strategia de fundraising a unui
muzeu tinde să devină una dintre cele mai importante componente ale
activităţii acelui muzeu. Relaţiile publice sunt mijlocul ideal de a con-
vinge sponsorii şi donatorii să susţină muzeul. De asemenea, prin reali-
zarea unor evenimente este posibil ca muzeul să obţină fondurile
necesare pentru activităţile sale. Toate aceste aspecte sunt dezbătute mai
în profunzime de către Florina Pînzaru în cadrul prezentului volum.
În această secţiune a lucrării nu atrag atenţia decât asupra unei
modalităţi de atragere de fonduri foarte răspândite în Occident, care în
România se întâlneşte numai întâmplător şi nici atunci nu este folosită
la întregul potenţial: crearea unui grup de simpatizanţi, ai cărui membri
sunt „abonaţi” ai muzeului (membership): în schimbul unor cotizaţii
anuale, cei interesaţi beneficiază de vizite gratuite, participarea la
diverse activităţi ale muzeului, reduceri la diverse servicii
etc.Menţionez că sunt propuse mai multe aranjamente, atât pentru
persoane fizice cât şi pentru persoane juridice, astfel încât fiecare poate
să aleagă o variantă care să îi convină (Zbuchea 2008, 208-210).
Aceste cluburi ale simpatizanţilor sunt înlocuite în România de
asociaţii de „prieteni”. Membrii acestor asociaţii nu dau banii direct
muzeului, dar asociaţiile ajută muzeele în modalităţi diferite: finanţează
proiecte şi programe ale muzeelor, fac promovarea organizaţiei, ajută la
organizarea unor evenimente sau chiar ajută la atragerea de fonduri în
diverse modalităţi. În acest context, aceste asociaţii pot să devină
parteneri importanţi ai muzeelor, prin urmare strategia de comunicare
trebuie să le acorde o atenţie specială.

Cât de dificil este pentru un muzeu să deruleze

activităţi de relaţii publice eficiente?
Aşa cum a fost prezentat anterior şi cum vor fi aduse numeroase
argumente pe parcursul prezentei lucrări, relaţiile publice oferă
numeroase avantaje muzeelor. Comparativ cu alte tehnici de promovare,
ele oferă o credibilitate foarte mare, ceea ce creşte din start potenţialul
în ceea ce priveşte obţinerea unor rezultate eficiente. Un alt avantaj

30
major, care face ca relaţiile publice să fie un instrument foarte important
pentru un muzeu, este faptul că în general campaniile de relaţii publice
nu sunt costisitoare. De asemenea, relaţiile publice sunt recomandate
muzeelor pentru că sunt flexibile şi potavea viteză mare de acţiune.
Cum, aşa cum am menţionat, practica internaţională în sfera
marketingului şi a relaţiilor publice în muzee este destul de avansată,
muzeele româneşti au avantajul că pot să înveţe de la organizaţii
similare din străinătate. Făcând acest lucru, vor observa o tendinţă a
muzeelor de succes de a experimenta în sfera campaniilor şi
instrumentelor de relaţii publice pe care le folosesc. În acelaşi timp
relaţiile publice susţin eforturile muzeelor de a găsi noi căi de a-şi
realiza misiunea şi de a atrage un public cât mai divers.
De asemenea, analizând activitatea muzeelor performante în
sfera comunicării şi educaţiei, se observă că ele sunt în egală măsură
eficiente în utilizarea internetului în aceste contexte. Neil Kotler et al.
(2008, 33-34) analizează impactul internetului şi al noilor tehnologii
asupra activităţii de marketing a unui muzeu. Se evidenţiază că muzeele
au o capacitate tot mai mare de a interacţiona cu publicul, de a-l angaja
activ în activitatea sa (nu numai cea educaţională). Acest fapt este foarte
relevant şi trebuie avut în vedere când se proiectează oferta online,
precum şi atunci când se construieşte strategia de relaţii publice.
Implementarea unor strategii eficiente de relaţii publice nu este
un proces foarte facil. Pentru aceasta muzeele ar trebui să depăşească
unele dificultăţi. De exemplu, activitatea de relaţii publice trebuie să se
desfăşoare cu coerenţă, permanent. Muzeul ar trebui să angajeze
persoane specializate care să se ocupe exclusiv cu proiectarea şi
implementarea campaniilor de relaţii publice şi trebuie să se asigure că
şi ceilalţi angajaţi ai muzeului au cunoştinţele şi abilităţile necesare
pentru implementarea unor activităţi de relaţii publice. Aceşti angajaţi,
care numai rareori sunt grupaţi într-un singur departament – specializat
– al muzeului, trebuie să comunice nu numai cu diverse categorii de
public, dar şi cu cei din interiorul muzeului.
Lipsa de fonduri necesare pentru implementarea unei strategii
consistente şi eficiente de relaţii publice este o problemă majoră cu care
se confruntă muzeele. Chiar dacă numeroase campanii de relaţii publice
nu sunt costisitoare, muzeul tot trebuie să investească în relaţii publice.
Mai mult, uneori este nevoie de activităţi complexe şi costisitoare de
relaţii publice. Situaţia este foarte complicată din punct de vedere al
fondurilor necesare. Nu numai că în general muzeele nu dispun de
fonduri pentru astfel de activităţi, dar legislaţia în vigoare nu permite

31
finanţarea unor activităţi specifice de relaţii publice, cum ar fi
cheltuielile de protocol necesare sau chiar realizarea unor campanii
publicitare. În acest context, muzeul fie trebuie să găsească soluţii
creative de realizare a unor acţiuni eficiente fără investiţii dedicate, fie
găseşte parteneri care să presteze anumite servicii şi să deruleze unele
activităţi, fie caută sponsori (de preferat sponsorizarea în natură).
O altă chestiune care îngreunează activitatea de relaţii publice în
muzeele româneşti este faptul că în general muzeele nu ştiu foarte multe
lucruri despre vizitatorii lor, despre cei care nu le vizitează, despre alte
categorii de public. Cercetarea realizată în urmă cu doi ani este destul
de relevantă cu privire la amploarea şi relevanţa studiilor de marketing
derulate de către muzeele româneşti (Zbuchea & Ivan 2008, 29-36).
Aceste studii sunt de obicei realizate de către angajaţi ai muzeelor care
nu au o pregătire specială în sociologie sau cercetare de marketing. Prin
urmare, rezultatele obţinute în urma acestor demersuri nu sunt
întotdeauna complete şi relevante.
Această situaţie este destul de gravă din moment ce cunoaşterea
publicului este o condiţie obligatorie pentru a putea proiecta şi derula o
strategie eficientă.Această relativă lipsă de interes pentru înţelegerea
publicului nu este caracteristică numai muzeelor româneşti. Sandell
&Janes (2007, 306-307) au identificat unele caracteristici ale
activităţilor de marketing şi de relaţii publice din muzee. Printre acestea
nu este menţionată numai acordarea unei importanţe reduse investigării
publicului, ci şi acordarea unui interes mai mare conţinutului cultural al
ofertei decât modului în care aceasta este receptată de public şi impactul
pe care îl are asupra acestuia. În sfera promovării muzeului şi a ofertei
sale este identificată concentrarea eforturilor pe publicitate. Ar rezulta
că relaţiile publice nu sunt considerate foarte importante, deci nu sunt
văzute ca având o eficienţă ridicată. Cred că investigarea acestui aspect,
în contextul muzeelor româneşti, este foarte importantă.
Consider că o campanie publicitară amplă şi complexă dă mare
vizibilitate muzeelor româneşti, mai ales că aceste demersuri sunt atât
de rare. Totuşi, comunicare reală şi personalizată se poate face numai
prin intermediul unor strategii de relaţii publice. În contextul atât de
complicat al societăţii şi economiei româneşti, cred că este în mod
special nevoie de acest din urmă tip de comunicare.

32
 Cercetarea în relaţii publice – cheie a eficienţei
Andreea Roxana Simion

Care este locul cercetării în relaţiile publice?

Aşa cum este definită de Institutul de Relaţii Publice, „practica

relaţiilor publice este arta şi ştiinţa socială a analizării unor tendinţe, a
anticipării consecinţelor, a consilierii liderilor organizaţiei şi a
implementării programelor de acţiune planificate care vor servi atât
interesele organizaţiei, cât şi acelea ale publicului.” (Pricopie 2005, 13)
Tipurile de activităţi ale unui specialist în relaţii publice sunt:
consilierea, cercetarea, relaţiile cu media, relaţiile cu comunitatea,
managementul problemelor, dezvoltarea / strângerea de fonduri,
evenimentele speciale, comunicarea de marketing, afacerile
guvernamentale (Wilcox 2009, 8-9). Pentru un muzeu, consider că
activitatea de relaţii publice poate fi împărţită în trei direcţii generale:
(1) ca fază preliminară: cercetare, documentare, analiză, strategie, (2) ca
fază „de desfăşurare”: acţiune şi (3) ca fază finală: evaluarea. De multe
ori se pune accent doar pe cea de-a doua fază, acţiunea, printre cele mai
des întâlnite activităţi de PR pentru muzee – şi nu numai – fiind:
relaţiile cu mass media, campaniile şi evenimentele de relaţii publice,
dezvoltarea şi strângerea de fonduri. La acestea se adaugă uneori:
lansările (care sunt tot evenimente), afacerile guvernamentale (rar) şi
relaţiile cu publicul intern (care par atât de „la îndemână” încât adesea
trec în sfera „neinteresant şi inutil”). Atât acţiunea (faza a doua), cât şi
cercetarea (fazele 1 şi 3) sunt în egală măsură importante şi modul în
care sunt realizate este definitoriu pentru rezultatul ce poate fi obţinut.
În cele ce urmează sunt descrise punctual principalele instrumente şi
principii după care pot fi realizate atât acţiunile propriu-zise, cât şi

33
cercetarea în relaţii publice în general şi în slujba unui muzeu în
particular.
Ce înseamă cercetarea în relaţii publice pentru muzeu? Cine o
face / ar trebui să o facă? Ce anume trebuie cercetat? De ce am nevoie
să cercetez aşa ceva? Cum fac cercetarea? (Cum o structurez? Ce
instrumente folosesc pentru preluarea şi analizarea datelor? De unde
culeg datele?) La ce şi mai ales cum folosesc rezultatele cercetării? Cât
costă cercetarea? Toate acestea sunt întrebări îndreptăţite ale unui
specialist de relaţii publice din muzeu. Desigur, răspunsurile – aşa cum
sunt ele formulate în paginile ce urmează – sunt mai mult sau mai puţin
complete, pentru că în funcţie de situaţia dată, orientarea de cercetare
este diferită. Totuşi, în linii mari, coordonatele unei cercetări se pot
structura după cum urmează mai jos.

Care sunt tipurile de cercetare în PR pentru un muzeu?

Cercetarea, în general, şi cea specifică relaţiilor publice, în particular,

sunt activităţi destul de laborioase şi pentru a fi de folos este important
să fie realizate în mod corect. Pentru o persoană însărcinată cu relaţiile
publice într-un muzeu poate părea o activitate mult prea complexă
pentru a fi măcar abordată sau, dimpotrivă, o activitate comună pe care
o poate face oricine. Desigur, ambele perspective de mai sus sunt
departe de adevăr. Cercetarea este fundament al aproape oricărui tip de
acţiune de relaţii publice, fie că aceasta se traduce în documentare şi
analiză ante-acţionare sau evaluare intermediară, permanentă sau finală.
În primul rând este important să se distingă între mai multe tipuri de
cercetare.

Cercetare profesionistă şi non-profesionistă

În funcţie de nivelul de profesionalizare cu care cercetarea este realizată,
se poate vorbi despre o cercetare sociologică profesionistă sau de una
non-profesionistă. Cercetarea non-profesionistă poate fi realizată cu
succes chiar de către responsabilul de relaţii publice al muzeului, chiar
dacă acesta nu are o specializare în cercetare sociologică sau de
marketing, fiind desfăşurată după reguli ale simţului comun, după o
logică firească de construcţie (ce studiez, cum, pe ce criterii, pe baza
căror date, ce rezultate am obţinut). Aceasta este uneori suficientă, în

34
situaţii generale, când cel ce se ocupă de relaţii publice doreşte să ia
pulsul situaţiei sau să îşi facă o părere generală asupra unui fapt dat.
Astfel, spre exemplu, se pot realiza: analize generale ale atitudinii
publicului faţă de muzeu, ale gradului de mulţumire a publicului
referitor la serviciile oferite (prin observaţii, întrebări scurte, feed-back
gratuit din partea vizitatorilor, citind rândurile scrise în cartea de oaspeţi,
interacţionând cu aceştia ori de câte ori aveţi ocazia etc), ale ofertei
altor muzee „concurente” şi calităţii acestei oferte (o simplă vizită acolo
şi interacţiunea cu alţi vizitatori), ale aşteptărilor şi dorinţelor publicului
(de exemplu prin forumuri de discuţii online etc.), ale felului în care pot
fi abordaţi sponsorii (informare generală referitoare la aceştia citind
materiale de presă unde aceştia dau declaraţii sau chiar pagina lor de
web) etc.
Pentru situaţii complexe sau pentru un caz pe baza căruia se ia o
decizie importantă însă se cere o cercetare sociologică profesionistă.
Dacă în muzeu este o persoană abilitată, angajată special în aceste
scopuri (aşa cum şi este cazul în unele muzee), atunci această cercetare
se poate desfăşura cu „expertiză internă”. Altfel însă, este necesar să se
apeleze la o firmă sau o echipă specializată din exterior. Pentru a limita
costurile, se poate încerca un parteneriat fără clauze financiare cu
firmele de profil sau, mai bine, cu specialişti din mediul universitar –
aceştia pot realiza cercetări ştiinţifice pentru că au ei înşişi un interes
academic în domeniu sau în cadrul unor granturi deja existente pe
proiecte în care sunt angrenaţi. Asemenea legături odată stabilite pot
avea continuitate pe termen lung. O cercetare profesionistă face apel la
un cadru de analiză ştiinţific, foloseşte anumite metode, tehnici,
instrumente şi reguli ştiinţifice specifice. Astfel, este foarte important
cum se stabileşte populaţia cercetată, cum se face eşantionarea, cum se
operaţionalizează conceptele care sunt metodele de măsurare şi analiză
a datelor şi ce instrumente de cercetare se folosesc (dintre acestea cele
mai utilizate sunt: chestionarul, focus grupul, ancheta sociologică şi
interviul). Toate acestea sunt concepte de specialitate în cercetarea
profesionistă şi urmează nişte reguli clare. Dacă cercetarea este bine
realizată, atunci rezultatele pot avea o eroare de maxim 5%. (Chelcea
2007, Zbuchea & Ivan 2008)

Cercetare cantitativă şi calitativă

În funcţie de modul în care sunt analizate datele şi tipul de rezultate
avute în vedere, cercetarea poate fi cantitativă sau calitativă. Cercetarea

35
cantitativă are în vedere obţinerea de rezultate cantitative (răspunzând
la întrebările „cât %?”, „câţi?”, „în ce măsură?” etc), cere o eşantionare
a celor analizaţi (se va cerceta o anumită proporţie – eşantion
reprezentativ - a populaţiei avută în vedere însă acest eşantion trebuie
construit astfel încât să reflecte caracteristicile de bază ale populaţiei
studiate) şi se folosesc instrumente cantitative de strângere a datelor (ca
de exemplu chestionarul), cât şi de analizare a acestora (cum ar fi
analiza statistică folosind programe specializate precum SPSS).
Cercetarea calitativă are în vedere rezultate calitative (răspunzând la
întrebările „cum?” sau „de ce?”), nu cere o eşantionare, numărul
subiecţilor analizaţi este mult mai mic decât în cazul unei cercetări
cantitative, instrumentele folosite pentru preluarea datelor sunt de tip
calitativ (ca de exemplu: interviul, ancheta calitativă, focus grupul) şi
rezultatele nu sunt generate în manieră statistică. (Chelcea 2008,
Bernard 2000, Punch 2005).

Ce cercetez?

Cercetare despre muzeu, publicuri, canale de comunicare, concurenţă

În funcţie de obiectul cercetării, este important şi adesea necesar să
cercetăm în trei mari direcţii: muzeul ca atare, publicurile acestuia şi
canalele de comunicare. La acestea se poate adăuga şi o a patra direcţie:
concurenţa. Muzeul în sine constituie un obiect important de cercetat
deoarece el generează de fapt elementele primului nivel al comunicării
cu publicul. Muzeul este cel puţin la fel de important ca evenimentele
pe care le organizează, ca sumele pe care le investeşte în PR şamd.
Muzeul ca entitate complexă, cu toate aspectele lui definitorii – fie de
fond sau mici detalii – reprezintă primul contact pe care publicul îl are
cu ceea ce departamentul de relaţii publice este însărcinat să promoveze,
să dezvolte, să îmbunătăţească (o idee, un exponat, o imagine, o
atitudine). Care ar fi principalele direcţii de cercetare în acest sens?
Modul în care muzeul este perceput de public, felul în care el însuşi se
defineşte, ceea ce îl reprezintă, riscurile ce derivă din însuşi specificul
său, modul în care muzeul funcţionează şi în special reţelele de relaţii
din interior (cine are legături directe cu cine în muzeu, cât de bine
funcţionează echipele, unde există probleme şi de ce), oportunităţile de
dezvoltare a comunicării şi de construire a reputaţiei pozitive – toate

36
acestea şi altele asemănătoare ar trebui să intre în grija responsabilului
de relaţii publice. Un PR eficient începe de acasă şi chiar şi atunci când
avem de atins obiective de comunicare măreţe este bine să ne întoarcem
la esenţă: cine suntem, cum suntem, cum cred alţii că suntem şi de ce.
Aceste analize nu sunt numai de relaţii publice. Ele pot implica şi
cercetări cu specific psihologic, sociologic, psiho-social sau de teoria
organizaţiilor (pentru a le enumera doar pe cele mai des întâlnite).
Rezultatele unor astfel de cercetări pot evidenţia existenţa unor
probleme grave dar neluate în calcul sau, dimpotrivă, a unor
oportunităţi valoroase neexploatate până la acel moment.
Analiza publicului este una fundamentală pentru relaţii publice.
Fiecare organizaţie are publicurile sale particulare şi de aici decurg
direcţii de comunicare specifice. Radiografierea publicurilor unui mu-
zeu este obligatorie pentru specialistul în relaţii publice. Dacă tipurile
de public căruia ar trebui să li se adreseze nu sunt clar stabilite şi dacă
specificul acestora nu este cunoscut, eforturile de relaţii publice pot fi
considerate de la început în mare parte compromise. A nu avea o ana-
liză a publicurilor tale este precum a merge cu ochii închişi pe o stradă
despre care nu ştii nimic dar având pretenţia de a ajunge la multe dintre
destinaţiile pe care ţi le-ai proiectat, fiind total rupt de realitate. Aşadar,
responsabilul cu relaţiile publice din muzeu trebuie să aibă un tablou
clar, detaliat şi cât mai corect asupra publicurilor muzeului. Aceasta în-
seamnă că trebuie să stabilească în mod clar categoriile de public, să
analizeze cine anume se încadrează în aceste categorii, să afle carac-
teristicile definitorii ale celor aflaţi într-o categorie de public sau alta.
Într-o legătură foarte strânsă cu cercetarea legată de publicuri
trebuie analizate şi canalele de comunicare specifice muzeului, acestea
trebuind asociate explicit fiecărei categorii de public identificate. Este
important să se evidenţieze şi să se valorifice atât canalele prin care
muzeul se poate adresa publicului, precum şi cele prin care publicul
comunică la rândul său cu muzeul (acestea pot fi o resursă nepreţuită
pentru instituţie, întrucât furnizează date în mod gratuit). Cele două
tipuri de canale pot coincide uneori însă aceasta nu este deloc o regulă.
Pentru un responsabil de relaţii publice, a nu cunoaşte canalele de
comunicare specifice muzeului din care faci parte e ca şi cum ai folosi o
maşinărie pentru a rezolva o sarcină complexă fără a şti însă care sunt
comenzile la care răspunde acea maşinărie şi care sunt rezultatele pe
care le generează fiecare dintre acestea. Este puţin probabil ca sarcina
să fie îndeplinită şi cu atât mai puţin în mod eficient! Un instrument util
pentru specialistul în relaţii publice pentru identificarea şi gestionarea

37
publicurilor şi canalelor de comunicare va fi prezentat în paginile
următoare, aşa încât nu voi mai insista aici.
În sfârşit, concurenţa poate face obiectul unei cercetări pentru
specialistul în relaţii publice. Aici se pot găsi răspunsuri la întrebări
precum: „de ce muzeul nostru nu e atât de plin ca altul?”, „ce anume
atrage publicul actual?”, sau chiar „ce nu îi place publicului / ce nu are
succes la public” (văzând greşelile altora, noi le putem evita mai uşor).
Desigur, dacă ne referim la concurenţa cu alte muzee este oarecum
ciudată folosirea acestui termen pentru că, spre deosebire de lumea
corporaţiilor axate pe profit, între muzee nu este o concurenţă stricto
sensu. Vizitatorul nu este întocmai asimilabil „consumatorului” şi, chiar
şi aşa, „consumul de experienţe la muzeu” nu este finit şi exclusiv –
cum este cazul multora dintre produsele şi serviciile din zona
comercial-economică. Astfel, odată ce ai vizitat un muzeu nu înseamnă
că nu vei mai vizita şi un altul, ci dimpotrivă, vizita (plăcută!) la muzeu
poate atrage după sine un interes sporit pentru acest tip de activitate, de
unde şi valoarea parteneriatelor între muzee şi dezvoltarea circuitelor
muzeale. Este foarte puţin probabil ca două muzee să ofere vizitatorilor
exact aceleaşi lucruri iar dacă au o ofertă aproximativ asemănătoare cu
atât mai mult vor atrage unul şi acelaşi public. Spre exemplu, consumul
unui produs cum este detergentul este exclusiv şi finit – dacă vei
considera un anumit detergent ca fiind cel mai bun, nu vei opta pentru
înlocuirea lui cu un altul şi nici nu vei folosi doi detergenţi de acelaşi
tip. Pe de altă parte, cei foarte interesaţi să viziteze un muzeu de artă
vor fi cu atât mai interesaţi să viziteze, chiar la un scurt interval de
timp, şi alte muzee de artă – din înclinaţie spre acest tip de activitate şi
spre domeniul artistic în particular.
Interesantă poate fi şi analiza altor oferte de petrecere a timpului
liber (cinematografele, cafenelele, teatrele, concertele şi chiar mall-
urile). Deşi unele (cele culturale) mai mult decât celelalte pot fi mai
apropiate muzeelor ca sferă de activitate – chiar dacă nici acestea nu
sunt tocmai uşor de asociat – nu este deloc inutil să se analizeze toate
acestea. Cercetarea având ca obiect concurenţa muzeului din care facem
parte (fie că este un alt muzeu sau o altă entitate – fie ea culturală sau
nu – ce oferă modalităţi de petrecere a timpului liber) este importantă
pentru responsabilul de PR, atât din perspectiva ofertei instituţionalizate,
a instrumentelor de comunicare şi promovare folosite, cât şi pentru a
înţelege principiile de comunicare după care se ghidează, în vederea
stabilirii unor posibile parteneriale cu acea entitate. Subiectul

38
concurenţei posibile în cazul muzeelor este tratată şi de Raluca Bem
Neamu în prezentul volum.

Imagini, reprezentări, valori

În funcţie de subiectul (tema) cercetării, aceasta poate avea în vedere şi
direcţii abstracte, importante pentru specificul unui muzeu şi anume:
„imaginile şi reprezentările” şi „valori”. Fiecare dintre acestea pot
genera repere majore, utile în construirea unui plan eficient de relaţii
publice pentru muzeu. Imaginile şi reprezentările sunt acele proiecţii
referitoare la realitate. Cu privire la unul şi acelaşi lucru se pot contura
o varietate nenumărată de imagini şi reprezentări. În relaţii publice şi în
ştiinţa imaginii (imagologie), se distinge de obicei între următoarele
tipuri, principale ca relevanţă: „imagine şi reprezentare obiectivă” (ceea
ce este de fapt), „imagine de sine” (ceea ce subiectul percepe despre
sine ca fiind real), „imagine aşteptată” (ceea ce subiectul se aşteaptă ca
publicul să îşi reprezinte referitor la el), „imagine dorită - ideală” (ceea
ce subiectul şi-ar dori ca publicul să îşi reprezinte referitor la el),
„imagine percepută” (ceea ce publicul percepe ca fiind real). Care
dintre acestea este de fapt cea mai importantă? Care dintre ele este cea
„adevărată”? toate sunt „adevărate”, pentru că, prin natura lor, imaginile
şi reprezentările sunt „ale cuiva anume” şi „în raport cu ceva”. Astfel,
cel care îşi formează în minte imaginea sau reprezentarea operează cu
propriul set de valori, criterii raţionale şi afective şi mai ales depinde de
propria atenţie, deci ceea ce rezultă este cât se poate de „adevărat” în
propriul lui sistem de coordonate. De aceea, caracteristicile care
definesc mai multe tipuri de imagini pot fi total diferite, chiar dacă
acele imagini se referă la unul şi acelaşi obiect, aceeaşi situaţie sau idee.
Imaginile pot fi: pozitive, negative sau neutre, complexe sau rarefiate
(slab conturate), puternice (de impact) sau superficiale ş.a.m.d.
Pentru a exemplifica (cu doar câteva elemente pentru fiecare),
pentru un muzeu de istorie: (1) imaginea şi reprezentarea obiectivă este
fundamentată pe toate aspectele indubitabile şi stabile ce definesc
muzeul (arhitectură, tip de muzeu - de istorie, regulament de funcţio-
nare, program de lucru, număr de angajaţi, exponate etc) - acestea pot
fi sau nu de impact pentru public (intern sau extern), deci pot sau nu să
fie preluate şi în celelalte tipuri de imagini; (2) imagine de sine a
muzeului este cea conturată la nivel organizaţional – muzeul (prin
angajaţii săi şi la nivel de conducere în ansamblu) să presupunem că ar
avea o imagine de sine pozitivă şi puternică bazată pe calitatea ofertei

39
pentru vizitatori (tradiţie, valori istorice, exponate valoroase), negativă
şi puternică privind interacţiunile interne între angajaţi şi conducere şi
neutră şi superficială referitoare la expoziţiile temporare ce au loc în
muzeu (3) imagine aşteptată din partea muzeului în ochii publicului
poate fi: un muzeu mereu actual dar plin şi de elemente valoroase
tradiţional-istorice, un centru cultural elitist, select, cu un personal
bine pregătit în domeniu (cel istoric), un loc pe care nu se poate să nu
îţi doreşti să îl vizitezi; (4) imagine dorită – ideală ar putea fi: un
muzeu deosebit, prima opţiune pentru petrecerea timpului liber, un loc
plin de valoare culturală unde oameni extrem de interesaţi şi culţi se
întâlnesc şi vizitează în linişte simţindu-se minunat; (5) imaginea
percepută de public poate fi: un loc prăfuit, cu un personal neprietenos
care te tratează superior şi vorbeşte numai în termeni de specialitate
inaccesibili publicului larg, unde poţi vedea multe obiecte vechi dar
despre care nu înţelegi mare lucru dar care organizează periodic
expoziţii cu tematică, unele dintre acestea fiind chiar foarte interesante.
În exemplul de mai sus am ales în mod voit elemente extreme
pentru imaginile descrise. Aceasta a avut ca scop evidenţierea clară a
faptului că fiecare tip de imagine se structurează aşadar pe acele
coordonate considerate a fi cele mai relevante pentru cel care îşi
reprezintă imaginea dintr-o perspectivă anume. De aceea, două imagini
despre aceeaşi realitate pot avea coordonate diferite (vezi de exemplu
„interacţiunile colegiale” – importante pentru „imaginea de sine” dar
inexistente în „imaginea aşteptată” ş.a.m.d.).
Atunci când se planifică o acţiune de relaţii publice este
important de ştiut cu care tip de imagine şi reprezentare operăm, pentru
că uneori se greşeşte sfera de raportare, se proiectează schimbări pentru
un anumit tip de imagine când de fapt cea care ar trebui vizată este alta
(spre exemplu este cazul muzeelor care vor ca publicul să le perceapă
diferit când de fapt prima problemă este internă, percepţia angajaţilor
– în acest caz un prim pas necesar fiind un plan de comunicare internă).
În relaţii publice cele două imagini „de primă linie” sunt:
„imaginea ideală” şi „imaginea percepută”. Este sarcina responsabilului
de PR să facă aşa încât „imaginea percepută” să ajungă cât mai aproape
de „imaginea ideală” iar acest lucru se face în mod profesionist trecând
prin „imaginea obiectivă”. Este posibilă şi o trecere directă, fără a se
raporta la realitatea obiectivă însă atunci vorbim de cosmetizarea
imaginii, de manipulare şi ieşim din sfera relaţiilor publice.
Atât formarea de imagini şi reprezentări, cât şi acţiunea în
spaţiul social, în care muzeele activează, sunt strâns legate de valori.

40
Acestea constituie de altfel un nucleu dur în proiectarea activităţii de
relaţii publice. Aşa cum am arătat, reprezentările şi imaginile se
structurează în mintea unui om (sau grup) în funcţie de valorile acestuia.
Transformarea „imaginii ideale” în „imagine percepută” se realizează
tot făcând apel la valorile din mintea şi sufletul vizitatorului. În acelaşi
mod, muzeul poate obţine finanţare de la un sponsor atunci când îi
cunoaşte valorile (raţional-comerciale şi/sau emoţionale) şi face apel la
acestea. Pentru o bună gestionare a relaţiilor publice specifice unui
muzeu, iată care ar fi nivelurile de valori pe care responsabilul de relaţii
publice al acestuia ar trebui să le aibă în vedere: (1) valorile asociate
domeniului de activitate muzeal,„valori muzeale cadru” (exemple:
cultură, ştiinţă, linişte, educare); (2) valorile specifice ale muzeului din
care face parte, „valori identitare precise” – acestea reies din tematica
muzeului şi din caracteristicile funcţionale ale acestuia (ex: istorie /
descoperiri / artă / grandoare / tradiţie); (3) valori ale publicurilor
muzeului – acestea trebuie segmentate foarte clar pentru fiecare
categorie de public, după ce acestea au fost împărţite la rândul lor
(exemple: recunoaştere / noutate / diversitate / distracţie / oportunităţi
comerciale sau de imagine / cunoaştere); (4) valori cu care se poate
asocia obiectivul avut în vedere, „valori specifice punctuale” (exemplu:
să presupunem că un muzeu de istorie trebuie să promoveze o expoziţie
cu tematică muzicală – valori specifice punctuale ar putea fi: muzica,
noutatea, acţionalitatea); (5) valori integratoare – sunt acele valori pe
care responsabilul de PR trebuie să le identifice ca fiind comune tuturor
celorlalte avute în vedere – ale muzeului, ale publicului, ale obiectivului
concret). Operarea cu aceste valori este de fapt cheia atragerii atenţiei şi
interesului publicului vizat.
Este important de subliniat că a proceda astfel nu este un act de
manipulare, ci unul de tratare a activităţii de relaţii publice în mod
profesionist. Este firesc ca entităţi diferite să aibă valori diferite, să
opereze cu reprezentări diferite şi stă în slujba omului de PR să
gestioneze corect aceste aspecte pentru a atinge obiective importante de
comunicare ale organizaţiei pe care o reprezintă. Atâta vreme cât totul
se desfăşoară sub semnul transparenţei şi al respectului reciproc vorbim
de relaţii publice profesioniste, eficiente şi de calitate. Cele prezentate
mai sus cu privire la imagini, reprezentări şi valori sunt doar linii
generale pentru responsabilii de PR din muzee. Pentru o bună
descompunere şi identificare de imagini, reprezentări şi valori specifice
este adesea necesară o cercetare profesionistă, aşa cum este ea descrisă
în paginile anterioare.

41
 Acestor tipuri mari de cercetare desigur că le pot fi alăturate şi
altele, unele necesare în situaţii specifice, altele venind ca necesitate din
specificul muzeului. Direcţiile prezentate mai sus însă sunt general
valabile şi reprezintă un prim pas spre eficienţă al persoanei însărcinate
cu relaţiile publice în muzeu. Ele trebuie avute în vedere în permanenţă
în activitatea obişnuită de PR cât şi în realizarea unei acţiuni speciale
(cum este o campanie, o schimbare de imagine, un eveniment etc.).

Ce instrumente mă pot ajuta în cercetarea în relaţii publice?

Dacă responsabilul de relaţii publice doreşte să facă o radiografiere a

specificului realităţii cu care trebuie să lucreze, în afară de cercetarea
sociologică profesionistă (pentru care, aşa cum am arătat, trebuie să
apeleze la o persoană specializată), poate desfăşura el însuşi o serie de
cercetări semi-profesioniste, folosind instrumentele prezentate mai jos.

Analiza SWOT
Acesta este un instrument des utilizat în sfera economică, politică,
socială, în comunicare ş.a. Acest tip de analiză se realizează pe o grilă
tabelară formată din patru ferestre, reprezentând patru caracteristici
majore pentru situaţia analizată: puncte tari (strenghts), puncte slabe
(weaknesses), oportunităţi (opportunities) şi riscuri (threats) (Kotler
2008, Lord 2001). Analiza SWOT este utilă pentru că ea ajută la
identificarea acestor patru elemente care sunt utile în multe situaţii
decizionale. Mai mult, există o corespondenţă între cele patru ferestre,
astfel: oportunităţile sunt adesea asociate şi unor riscuri, riscurile pot
deveni puncte slabe dacă nu sunt bine gestionate şi pe de altă parte,
dacă sunt eficient folosite, punctele tari pot contracara riscurile şi
valorifica oportunităţile iar punctele slabe pot fi transformate în
oportunităţi, alături de punctele forte.
Spre exemplu, să luăm un muzeu de arheologie din nordul ţării.
Să presupunem că are o clădire impunătoare, dispune de fonduri medii
şi de un patrimoniu impresionant, are un personal bine instruit şi
primitor – acestea sunt punctele forte. Pe de altă parte, se află într-un
oraş mic de provincie, slab circulat, neinclus în circuitele turistice,

42
directorul este tânăr şi încă necunoscut în zonă, pe o arie de 70 de km
nu există alte muzee – acestea sunt puncte slabe. Riscurile ar putea fi
numeroase: de la lipsa de vizitatori şi lipsa de interes faţă de muzeu
până la posibila desfiinţare a acestuia. Oportunităţi ar putea fi:
conducerea tânără şi entuziastă ce ar putea stabili contacte noi şi ar
aduce un suflu nou imaginii muzeului, colectivul prietenos şi primitor
ce ar încânta vizitatorii, faptul că nu există muzee în zonă, deci acesta
ar fi un principal obiectiv turistic. Depinde de abilităţile personalului
de PR să întoarcă realitatea în favoarea muzeului său iar tabloul
SWOT evidenţiază posibilitatea trecerii nu foarte greoaie de la puncte
slabe la puncte tari, de la riscuri la oportunităţi ş.a.m.d.

Roata lui Bernstein

Aceasta reprezintă un instrument util în relaţii publice pentru că ajută la
identificarea de publicuri şi canale de comunicare specifice organizaţiei
(Bernstein 1984, 117-124). Acest instrument se prezintă sub forma unei
roţi ce are în centrul organizaţia (în cazul nostru muzeul), caracterizată
de domeniul de activitate (spaţiul muzeal, domeniul cultural, la acestea
adăugându-se specificul muzeului) şi ţara unde funcţionează (la aceasta
putând să adăugăm zona exactă – judeţ, oraş / comună / sat) - pentru că
în funcţie de acestea coordonatele comunicării sunt diferite. În
exteriorul roţii se află tipurile de public – Bernstein a identificat un
număr de nouă tipuri însă
acest număr se poate mic-
şora sau poate creşte de la
caz la caz. Spiţele roţii
reprezintă canalele de
comunicare cu publicurile
– Bernstein a identificat,
de asemenea, un număr
de nouă tipuri de canale,
corespunzând celor nouă
publicuri dar şi în acest
caz ele pot varia.
Legătura între
publicuri şi canale nu este
exclusivă, ci canalele sunt
dinamice, astfel încât
fiecare canal poate fi Roata lui Bernstein – adaptare pentru muzee

43
folosit aproape pentru orice tip de public, rezultând 80 de combinaţii
posibile (relaţiile media sunt un canal specific doar publicului media).
Astfel, pentru a lua pe rând tipurile de public: (p1) mass media poate fi
locală, regională, naţională sau internaţională, presă scrisă, radio sau
televiziune, presă de specialitate (specifică domeniului în care activează
muzeul) etc; fiecare muzeu trebuie să aibă o bază de date cu instituţii
media şi jurnalişti cu care să comunice atunci când este nevoie. Pentru
muzeele din oraşe centrale provocarea este mai mare decât pentru cele
zonale, unde presa are mai puţine subiecte şi este mai deschisă la
articole despre noutăţile muzeale. Pentru muzee jurnaliştii de prim
interes sunt cei de la departamentele cultural, social şi educaţional, dar
pot fi vizaţi şi alţii în situaţii specifice (politic – când muzeul se bucură
de prezenţa unui reprezentant politic, economic – când se semnează un
parteneriat cu o companie etc). Este important să se cunoască specificul
instituţiei de presă şi al jurnalistului vizat şi să se păstreze o relaţie
permanentă cu acesta (ex: urări de sărbători, de zile speciale,
interacţiuni în spaţiul public atunci când se avem ocazia), nu doar când
apare un subiect de presă; (p2) guvernul este reprezentat de instituţiile
local, naţional sau supranaţional cu rol decizional la nivel politic şi
administrativ. Pentru un muzeu ar fi util de cunoscut şi uneori şi de
interacţionat cu reprezentanţi ai anumitor ministere (educaţie, cultură,
turism), ai primăriilor, prefecturilor sau ai unor agenţii specializate; (p3)
instituţii financiare (şi sponsorii) pot fi toţi acei cu care muzeul are
interacţiuni în materie de fonduri financiare. Grupurile de acest fel
interesante pentru muzee pot fi atât băncile sau alte organizaţii care
administrează fondurile muzeului cât şi cei care oferă sau pot oferi bani
muzeului (sponsori). Întrucât muzeele nu sunt organizaţii axate pe
obţinerea de profit, interacţiunile cu asemenea entităţi trebuie tratate cu
mare atenţie, înţelegându-se logica lor de funcţionare. Aşa cum pentru
relaţia muzeului cu banca sau pentru calculele contabile (salarii,
cheltuieli) este desemnată o persoană specializată (contabil, economist),
la fel şi în cazul interacţiunii cu sponsorii situaţia nu poate fi făcută
„după ureche”, ci trebuie gestionată în mod profesionist, de o persoană
potrivită să se ocupe de asta (aspect, limbaj, atitudine etc); atragerea de
fonduri şi relaţionarea cu sponsorii sunt tratate de către Florina Pânzaru,
în prezentul volum; (p4) vizitatorii (clienţii în modelul iniţial)
„consumă” produsele şi serviciile oferite de muzeu (expoziţii,
evenimente, prezentări, pliante, cărţi, suveniruri), plătind pentru acestea,
direct sau indirect. Vizita la muzeul fiind o opţiune de petrecere a
timpului liber, trebuie să se ia în calcul că vizitatorul „cheltuieşte” din

44
resursele sale nu doar suma de bani dată pe bilet, ci şi resurse de timp,
cât şi o anumită energie pentru a intra în dispoziţia necesară unei astfel
de experienţe (poate va lectura în prealabil anumite materiale, se poate
duce muncă de lămurire cu membrii familiei – copii în special etc.).
Asemeni altor activităţi culturale, mersul la muzeu nu este o experienţă
comună „preluată” de cel care o trăieşte (ca, de exemplu, un film sau o
întâlnire cu prietenii la suc), ci este nevoie de un consum specific de
energie, este o experienţă ce solicită o oarecare confruntare cu sine, un
proces de introspecţie şi de deschidere, specific oricărui act educativ
sau cultural. Pentru mulţi dintre vizitatori muzeul nu este o realitate
uşor accesibilă şi este important pentru cei din muzeu să înţeleagă
aceste aspecte, pentru a putea interacţiona cât mai uşor cu publicul
vizitator şi a-l atrage pe acesta. Nu este de neglijat nici publicul
vizitator intern. Şi angajaţii pot fi vizitatori ai muzeului în care lucrează
şi este important să fie bine trataţi în aceste situaţii pentru că spre
exemplu portarul va fi plăcut impresionat dacă atunci când el va vizita,
împreună cu familia sa, muzeul în care lucrează zi de zi i se va acorda
aceeaşi atenţie ca unui om din afara muzeului. Este posibil ca după
această experienţă să îşi privească propria activitate cu alţi ochi şi să
fie mai dedicat în ceea ce face; (p5) publicul general este reprezentat de
oricine are un interes legat de muzeu, incluzând aici potenţiali sau foşti
angajaţi ori clienţi sau orice altă persoană care poate influenţa decizii
sau opinii cu privire la muzeu; (p6) publicul intern este format din toţi
angajaţii muzeului. Acesta poate fi împărţit pe criteriul superiorităţii în
grad, pe departamente de lucru, pe nivel de pregătire etc. Totuşi,
comunicarea internă este una dintre principalele provocări în buna
desfăşurare a activităţii oricărei organizaţii şi a unui muzeu de
asemenea. Dacă relaţiile colegiale nu sunt bune, prietenoase, angajaţii
nu se ajută între ei pentru a construi la buna îndeplinire a obiectivelor
generale şi specifice ale muzeului degeaba se investeşte timp, bani şi
energie în proiecte de comunicare fie ele şi grandioase. În marile
organizaţii business departamentul de resurse umane se ocupă,
împreună cu cel de PR, de comunicarea internă. În majoritatea muzeelor
această sarcină vine exclusiv în slujba responsabilului de PR, iar primul
lui efort va fi să îşi stabilească el însuşi o bună comunicare atât cu
conducerea, cât şi cu ceilalţi colegi şi să reuşească să dizolve barierele
de comunicare şi relaţionare între departamente, între niveluri ierarhice
sau între structuri de lucru; (p7) publicul local – este îndeosebi util
pentru muzeu ca acest public să fie cunoscut pentru că împărtăşeşte cu
acesta specificităţi locale (stil de viaţă, probleme, provocări, evenimente

45
locale, tradiţii comune etc.). El este reprezentat de comunitatea locală
(totalitatea localnicilor, femei, bărbaţi şi copii de toate vârstele şi
ocupaţiile organizaţi în firme, grădiniţe, şcoli, biserici etc) şi include şi
membri ai altor categorii de public, de exemplu angajaţii, media locale
sau administraţia locală. Este util pentru un muzeu să aibă în vedere şi
persoane cu notorietate născute în zonă, chiar dacă acestea s-au mutat în
prezent. Spre exemplu, întoarcerea acestora acasă poate constitui un
eveniment de interes şi cu notorietate pe care muzeul îl poate pune în
scenă cu succes, legându-l de o colecţie a muzeului pe care acesta vrea
să o promoveze. Cu puţin noroc şi abilitate, făcând apel la valorile la
care este receptivă acea persoană, se poate obţine şi un parteneriat sau
o sponsorizare din partea acestuia.; (p8) grupurile de influenţă sunt
reprezentate de orice entităţi organizate social ce pot avea o influenţă
asupra opiniei publice în general sau a posibililor vizitatori şi parteneri
în special sau în luarea unei decizii ce afectează muzeul. Acestea pot fi:
grupuri de voluntari, asociaţii profesionale, grupuri politice, persoane
sau grupuri ce pot influenţa potenţiali sponsori. Asemeni jurnaliştilor,
grupurile de influenţă trebuie tratate cu mare atenţie pentru că ele au
mare putere în propagarea de mesaje despre muzeu, prin aceea că au
contact direct cu publicul vizat de muzeu (la care muzeul nu ajunge
altfel) şi pentru că au deja formată o reţea de comunicare funcţională
prin care mesajele circulă rapid şi uşor. Astfel, aceste grupuri prezintă
pentru muzeu atât o oportunitate, cât şi o serie largă de riscuri, în cazul
în care specificul acestor grupuri şi al funcţionării lor nu este bine
înţeles; (p9) partenerii în cazul muzeelor pot fi parteneri culturali,
parteneri de cercetare sau alte tipuri de proiecte, parteneri media sau
sponsori. Parteneriatele se încheie în virtutea unor interese comune. De
aceea, responsabilii de PR din muzee trebuie să identifice interesele la
care ar putea răspunde un potenţial partener pentru a încheia cu succes o
astfel de colaborare. În principiu în ceea ce priveşte parteneriatul cu un
muzeu, jurnaliştii sunt interesaţi de informaţii exclusive, actuale, noi şi
cât mai interesante, sponsorii pot fi atraşi de o idee sau de un principiu
care se leagă de propriile lor valori, partenerii culturali pot fi alte muzee
sau centre de cultură pe care i-ar interesa promovarea de valori sau
obiective comune (două expoziţii cu tematică asemănătoare, o piesă de
teatru dedicată uneia şi aceleiaşi personalităţi sau perioade istorice),
partenerii de proiecte pot fi toţi cei de mai sus, la care se adaugă centre
academice sau de cercetare, cât şi agenţii profesionale de PR sau
publicitate, despre acestea fiind deja notate elemente importante în
primul capitol.

46
 În ceea ce priveşte canalele de comunicare: (c1) relaţiile media,
specifice comunicării cu publicul media, se materializează prin:
comunicate de presă, conferinţe de presă, interviuri, vizite de
documentare pentru jurnalişti sau alte modalităţi prin care presa poate fi
informată asupra activităţii organizaţiei. Relaţiile cu media sunt tratate
pe larg de Cristina Galalae în prezentul volum; (c2) întâlniri tête-à-tête
sau în grupuri restrânse, relaţii directe, folosite îndeosebi în
comunicarea cu reprezentanţii oficialităţilor, trebuie organizate cu mare
grijă (programare cu o săptămână până la chiar trei luni înainte,
confirmare a prezenţei cu scurt timp înainte, o interacţiune formală care
să respecte codurile diplomatice şi regulile specifice, cu încheierea unui
act scris şi semnat la finalul întâlnirii); (c3) prezentările (video,
multimedia, uneori şi expoziţii cu tematică) sunt adesea cele mai bune
canale de comunicare cu finanţatorii. Prezentările trebuie să fie scurte,
la obiect, fără prea multe elemente grafice, adesea realizate în programe
specializate, pentru a vorbi pe acelaşi limbă şi a se plasa la acelaşi nivel
cu partenerul de comunicare (Power Point, Flash). Ele sunt menite să
arate finanţatorilor cum sunt administrate fondurile primite; (c4)
produsele sau serviciile oferite de un muzeu sunt integrate în totalitatea
ofertei muzeului: tipul de experienţă oferită, ambianţa, personalul
(portar, personalul de la bilete, ghidul, femeia de serviciu), arhitectura şi
confortul interior al muzeului (temperatură, igienă, toaletă, siguranţă),
calitatea exponatelor şi a expoziţiilor, accesibilitatea informaţiilor (nici
prea simple dar nici exclusiv de specialitate – vezi de exemplu ghidajul
sau modul de realizare a etichetelor în muzeu). Toate acestea sunt
purtătoare de mesaj în relaţia cu vizitatorii şi pot influenţa modul de
raportare al acestora la muzeu (formarea de imagini şi reprezentări);
(c5) materiale tipărite sunt canale de comunicare cu toate publicurile,
cât şi cu publicul general mai ales. Ele sunt: pliante, broşuri, ghiduri,
buletine informative, reviste, jurnale, manuale, rapoarte anuale etc.
Chiar dacă o persoană nu a vizitat propriu-zis un muzeu, ea poate veni
în contact cu asemenea materiale, fie aduse de o rudă sau prieteni care
au vizitat muzeul, fie primite într-o situaţie specifică (prin vizita la o
organizaţie parteneră a muzeului, de la un punct de informare turistică
etc). Importante sunt nu numai mesajele scrise dar şi forma de
prezentare a acestor materiale (design, calitatea hârtiei, calitatea
tiparului); (c6) elementele standard de identificare sunt, de asemenea,
canale de comunicare cu toate publicurile dar îndeosebi cu publicul
intern, întrucât apar ca elemente de apartenenţă a acestuia la muzeu ca
organizaţie. Ele sunt: numele, sigla, antetul, uniformele angajaţilor,

47
eventual maşinile utilizate, arhitectura clădirilor – toate acestea reflectă
personalitatea şi specificul muzeului; (c7) reclama (advertising) poate
să transmită mesaje despre organizaţie de tipul „iată ce suntem noi, iată
ce putem face noi pentru tine, iată ce gândim noi, iată ce îţi oferim!” Ea
este folosită de muzee în promovarea specifică (lansări, evenimente
speciale, deschideri, schimbări majore sau re-branding etc.) Publicitatea,
cu toate costurile implicate, este uneori un canal obligatoriu de atragere
a publicului. Imposibilitatea realizării ei cu instrumentar profesionist
(din considerente financiare) poate fi uneori compensată de alte forme
de promovare (online, puterea cuvântului, purtători de mesaj etc.) însă
nu întotdeauna cu un succes echivalent; (c8) corespondenţa reprezintă
canalul cel mai des folosit în comunicarea cu grupurile de influenţă, în
principal pentru că aceştia constituie un număr mare de persoane şi o
comunicare directă este mai greu de realizat. Acestora li se trimit aşadar
scrisori (clasice sau, mai bine, în format electronic), faxuri, sms-uri
(atunci când este posibil). Trebuie avută mare grijă la realizarea
acestora pentru că poartă neajunsul comunicării indirecte şi, în plus,
sunt adesea forme exclusive de a interacţiona cu acest public. Astfel,
adresarea, stilul de scriitură, cine semnează la final, cât de lung este
mesajul şi cum este organizat – toate acestea trebuie să fie adaptate
tipului de destinatar; (c9) punctele de desfacere a produselor /
serviciilor sunt în cazul muzeelor sediile propriu-zise. Ele sunt
considerate a fi principalele canale de comunicare cu partenerii
(culturali, de proiecte, media sau sponsori – aşa cum i-am definit). Este
adevărat că în cazul unora dintre parteneri întâlnirile se vor desfăşura la
sediul acestora şi nu la muzeu (din raţiuni de timp şi disponibilitate de
deplasare reduse din partea acestora). Totuşi, mai ales în cazul
încheierii unui parteneriat comun, va exista cel puţin o dată când
partenerii vor păşi în muzeu. Acesta poate reprezenta cartea de vizită
pentru interacţiuni viitoare, de unde, din nou, importanţa instruirii
personalului intern şi a bunei funcţionări a lucrurilor, elemente
definitorii pentru relaţiile publice eficiente ale unui muzeu.
În concluzie, este sarcina responsabilului de PR din muzeu să se
ocupe de cercetarea ce priveşte muzeul, să realizeze o fişă generală cu
radiografierea fiecărui tip de public al muzeului şi să ştie care sunt
canalele specifice de comunicare cu acesta. În cazul organizării de
acţiuni particulare această fişă preliminară trebuie să existe deja şi să
servească drept bază de acţiune, la care se pot aduce mici modificări
contextuale dacă e cazul. Este neprofesionist şi nepotrivit ca, de
exemplu, abia în cazul organizării unei campanii să se înceapă şi

48
strângerea datelor despre jurnalişti, întocmirea fişelor cu profilul
vizitatorilor, identificarea oportunităţilor şi riscurilor de comunicare etc.
Aceasta este o analiză-cadru ce trebuie realizată în prealabil şi
actualizată periodic şi care nu trebuie să ia din timpul şi efortul alocat
altor activităţi particulare.

49
 Instrumentar pentru punerea în scenă
a relaţiilor publice
Andreea Roxana Simion

Aceast capitol este menit să vă ajute în realizarea de activităţi concrete

de relaţii publice ce ţin de implementare. Pe alocuri sunt reluate
anumite aspecte prezentate anterior, acestea fiind expuse aici într-o
manieră sintetică şi punându-se accent pe componenta de acţionalitate.

Sunt responsabil cu PR-ul în muzeu. Deci, ce fac?

Scopurile unui RP-ist sunt împărţite în trei mari direcţii: (1)
construire şi menţinere de bune relaţii ale muzeului cu toate publicurile
sale, (2) informare a publicului despre activitatea muzeului şi (3)
promovare a muzeului şi a activităţilor sale. Munca de RP propriu-zisă
este compusă din următoarele elemente concrete principale:
documentare şi cercetare (îmi analizez şi îmi cunosc foarte bine muzeul,
întocmesc fişe cu profilul publicurilor muzeului, cu canalele de
comunicare, cu punctele tari, slabe, oportunităţile şi riscurile la care e
expus muzeul, mă uit din când în când şi ce face concurenţa citesc
reviste de specialitate pentru a fi la curent cu noutăţile, am o persoană
sau o echipă care realizează la nevoie cercetări sociologice
profesioniste), conceperea de strategie împreună cu directorul,
consiliere a acestuia la nevoie, comunicare internă (determin mici
evenimente „întâmplătoare” pentru a ajuta la coeziunea colectivului, fac
o informare internă prietenoasă privind schimbările), supervizarea
canalelor informative pentru publicul extern (pagină web, conturi
virtuale, avizier – dacă există) şi a materialelor de promovare (pliante,
broşuri, cărţi), implementarea de evenimente şi campanii (realizez şi
distribui invitaţiile, aranjez locaţia, asigur sonorizarea şi luminozitatea,

50
mă ocup de protocol, ţin legătura cu toţi cei implicaţi, organizez o
eventuală repetiţie, îi mobilizez pe toţi încât să fie o acţiune reuşită),
comunicare cu mass media (am o listă cu jurnaliştii şi cu istoricul
interacţiunii cu ei, am dosare de monitorizare de presă, scriu materiale
de presă, ţin legătura cu jurnaliştii şi înainte şi după transmiterea
materialelor sau desfăşurarea conferinţelor) şi nu în ultimul rând
strângere de fonduri (identific, abordez şi conving potenţiali sponsori).

În sarcina cui – agenţie externă sau PR intern?

Desigur că activităţile de mai sus, luate laolaltă par copleşitoare şi
imposibil de realizat pentru o singură persoană sau pentru o echipă mică,
aşa cum este cazul PR-ului din majoritatea muzeelor din România. De
aceea, fapt întâlnit de altfel şi la organizaţii mai mari şi la corporaţii,
există şi opţiunea de a lucra şi cu un PR extern. Desigur că acesta
implică anumite costuri. Acest aspect poate fi depăşit prin stabilirea de
parteneriate avantajoase sau prin mici artificii (cum ar fi ca muzeul să
solicite agenţiei specializate de PR care se ocupă de proiect ca în cadrul
„contului de lucru” aceasta să aibă şi sarcina de a strânge fonduri, astfel
agenţia generând resurse şi pentru propria plată. Asemenea situaţii nu
par foarte simple din punct de vedere juridico-economic însă o persoană
capabilă în domeniu poate găsi soluţii eficiente).
Avantajele unui PR extern sunt numeroase şi ele constituie o
plus-valoare vitală într-un proiect de amploare. Astfel, experienţa,
istoricul de lucru, confruntarea cu situaţii variate (pozitive cât şi situaţii
de criză), reţeaua de relaţii utile (jurnalişti din toate sferele, autorităţi,
potenţiali sponsori, companii, furnizori de servicii specializate –
cattering, sonorizare, iluminare, costume, transport etc.) - acestea pot
asigura o rezolvare mult mai rapidă a multora dintre taskuri, vor garanta
evitarea greşelilor comun întâlnite la activităţile de acel gen (pentru
muzeu aceasta poate fi prima experienţă de acest fel pe când agenţia
specializată este posibil să fi întâlnit aceeaşi situaţie în multe alte cazuri
anterioare) şi vor scuti muzeul beneficiar de consumul de resurse
necesare realizării într-un timp foarte scurt a unor sarcini despre care
poate nici nu ştie că ar fi necesare pentru reuşita acelei activităţi.
Totuşi, este posibil ca un PR extern să nu cunoască atât de bine
specificul şi istoricul muzeului în materie de comunicare, să nu
înţeleagă exact solicitările acestuia şi astfel serviciile livrate să nu fie
întocmai cele aşteptate. Acestea sunt de fapt avantajele unui PR intern.

51
Pentru ca lucrurile să meargă cât mai bine, este ideal ca atunci când se
poate să se lucreze cu o echipă mixtă, incluzând atât persoana sau
echipa de PR din muzeu cât şi agenţia externă. Acestea îşi vor împărţi
sarcinile, aducând duble beneficii muzeului.

De unde încep şi cum o scot la capăt ?

După ce am prezentat întreaga listă de lucruri pe care un PR trebuie să
le facă, există provocări justificate de altfel privind prioritizarea
acestora în funcţie de importanţa şi momentul la care trebuie realizate.
Mica schemă prezentată mai departe este menită să vină în ajutorul
responsabilului cu PR-ul. În afară de elementele descrise pe larg în
paginile anterioare, trebuie punctate cîteva aspecte sintetice. Cercetarea,
informarea şi comunicarea internă sunt de importanţă maximă, spre
deosebire de proiecte şi activităţi particulare care au o importanţă medie.
Aceasta pentru că primele trebuie realizate permanent, pe când ultimele
sunt periodice. Fără primele, întreaga activitate de PR (inclusiv
proiectele particulare) va fi în mod sigur destul de puţin sau chiar deloc
eficientă. Proiectele şi activităţile particulare sunt necesare în măsura în
care este important ca ele să se intâmple la un moment dat, astfel încât
muzeul să fie perceput ca dinamic şi să atragă periodic prin ceva nou.
Interesul pentru muzeu şi imaginea de dinamism însă nu sunt
condiţionate de aceste acţiuni speciale de PR, pentru că uneori acestea
sunt rezultatul unor acţiuni de PR de bază care se traduc în foarte buna
funcţionare a muzeului în materie de comunicare şi relaţionare cu
publicul (un exemplu ar fi atitudinea personalului - un ghid care face
fiecare vizită la muzeu o experienţă plăcută şi mereu diferită).

52
 Organizarea preocupărilor omului de PR din muzeu
Priori-
Ce şi în ce ordine Când Importanţă
tate
Cercetare şi documentare generală Maximă
la preluarea
(privind: muzeul, publicurile,
postului +
canalele de comunicare, concurenţa,
actualizate
1 valori, imagini şi reprezentări
periodic
asociate fiecăruia dintre acestea)
Informare generală (reviste business, Medie –
Permanent
internet, reţele de socializare) Maximă
2 Comunicare internă Permanentă Maximă
Proiecte şi activităţi speciale de PR Medie
(campanii, evenimente, lansări, Periodic
strângere fonduri etc.)
a. stabilirea obiectivelor
b. cu cine şi cu ce resurse Momentul 1
c .pe cine vizez (publicuri)
d. cercetare particulară
Momentul 2
3 e. Strategie de comunicare şi acţiune,
planificare acţiuni
Maximă
f. Segmentare publicuri, mesaje şi
Momentul 3
canale
g. Implementare (tipărire materiale,
faza de
trimitere invitaţii, amenajare locaţie
desfăşurare
etc)
h. evaluare pe parcurs +
la sfărşit

Nici chiar strângerea de fonduri nu este de importanţă maximă, deşi

aceste fonduri sunt uneori vitale, ele nu constituie principala preocupare
a omului de PR. Dacă vorbim însă de o acţiune specifică de PR, fiecare
dintre etapele acesteia are importanţă maximă pentru că omiterea unuia
dintre paşi poate genera eşecul acelei acţiuni. Revenind la cercetare, ea

53
este desfăşurată în prealabil constituindu-se fişe specifice (şi accentuez
din nou aici şi pe importanţa bazelor de date cu jurnalişti) însă în cazul
acţiunilor speciale de PR aceste cercetări trebuie adaptate situaţiilor
(selectând concluziile necesare şi căutând la nevoie şi alte date în plus).

Ce şi cum transmit publicului muzeului prin relaţii publice?

Construirea mesajului de comunicat şi a acţiunilor punctuale de relaţii
publice sunt chestiuni care combină arta cu ingineria, mai exact creaţia
cu cercetarea. Mesajul este ceea ce trebuie să ajungă în mintea
publicului vizat şi să fundamenteze formarea de imagini şi reprezentări
referitoare la acţiunea specifică realizată. El poate fi transmis în mod
explicit (mesaj direct) sau poate fi indus prin acţiunile de PR realizate.
Spre exemplu, poţi transmite în mod direct publicului (pe pagina
de web, pe forumuri, pe Facebook, tipărit pe pliante sau pe un banner
afişat în oraş) că „acest muzeu este foarte interesant” dar, mult mai
bine, poţi să atragi oamenii la un eveniment al muzeului şi să dai
publicului ocazia să constate singur acest lucru. Mesajul este acelaşi
dar atunci când este indus-dedus el are un impact mai mare asupra
publicului decât când este transmis în mod explicit şi direct. Mesajul,
asemeni acţiunii specifice (eveniment, lansare etc.) în relaţii publice,
trebuie să derive din obiectivele particulare de comunicare, să fie
construit în funcţie de valorile identificate ale publicurilor vizate şi să
genereze imagini şi reprezentări.
Dacă mesajul nu reuseşte să formeze imaginile şi reprezentări
dorite, înseamnă că el a fost slab şi deci ineficient conceput şi fie nu s-a
bazat pe o cercetare bună fie rezultatele acelei cercetări nu au fost bine
aşezate în strategia comunicării sau a fost tradus în acţiuni care nu îl
reprezentau. Dacă mesajul nu reuşeşte să formeze deloc imagini şi
reprezentări înseamnă că activitatea de PR în întregime este un fiasco şi
a fost organizată inutil. Mesajul, ca şi acţiunile, trebuie adaptate în
funcţie de publicul vizat şi trebuie transmise prin canale de comunicare
adecvate (atenţie la alegerile ineficiente când un mesaj excelent
foloseşte un canal de comunicare nepotrivit – transmitem mesaje foarte
articulate pentru adolescenţi pe forumuri pentru tinere mămici sau prin
acţiuni adresate bărbaţilor de peste 30 de ani). Una şi aceeaşi idee poate
fi comunicată (tradusă în mesaj şi acţiune) în tot atâtea feluri câte
publicuri sunt vizate de ea.

54
 Pe acelaşi exemplu de mai sus, dacă PR-ul vrea să transmită
familiilor cu copii între 5 şi 20 de ani că „acest muzeu este un loc
intersant pentru familii” trebuie să pună în scenă acţiuni de interes
pentru fiecare dintre profilurile de public identificate (pe nivele sociale,
sex, vârste, educaţie etc.). În mesajele pentru mame se poate opera cu
elemente emoţionale legate de copii, mesajele pentru adolescenţi
trebuie să conţină acea dimensiune a „muzeului ca ceva cool”, pentru
cei cu o educaţie medie trebuie pus accent şi pe ideea de accesibilitate,
pentru a nu-i îndepărta etc.
Astfel de elemente decurg în mod natural din analizele privind
canale de comunicare, profilurile publicurilor şi valorile acestora pe
care omul de PR le are „la dosar” ca teme bine făcute.
Ca reguli principale de construcţie: mesajul de PR trebuie să fie
scurt sau cel mult mediu (maxim 2 verbe dintre care unul subordonat),
să conţină cuvinte memorabile (asta nu înseamnă termeni de specialitate,
greu de înţeles!), să folosească „expresii tari şi relevante” (spre exemplu,
dacă se pune accentul pe acţiune aceasta trebuie descrisă de un verb
puternic –altul decât „a fi” care, tocmai pentru că este des folosit în
limba română, este unul dintre cele mai slabe verbe) şi să conţină o
singură idee principală sau cel mult una principală şi un corolar (altfel
creează reprezentări ambigue şi diluate pentru public).

Câteva activităţi speciale de relaţii publice

În afara activităţii permanente de relaţii publice, periodic se
organizează şi acţiuni speciale de relaţii publice. În continuare voi
detalia despre trei dintre acestea: campaniile, programele şi
evenimentele de relaţii publice. Acestea au aproape aceleaşi reguli de
funcţionare şi aceleaşi etape generale. Diferenţele principale între ele
sunt date de: (1) amploare - ordinea crescătoare fiind: eveniment,
campanie, program, (2) costuri – ordinea firească fiind aceeaşi ca mai
sus, deşi sunt cazuri în care un eveniment consumă tot atâtea resurse cât
o campanie, (3) durată – idem, în general un eveniment durează între
câteva ore şi maxim câteva săptămâni, o campanie are o durată medie,
între o săptămână şi 1 an şi un program se poate întinde pe durata mai
multor ani; (4) complexitate – un program poate conţine mai multe
campanii iar acestea pot include la rândul lor mai multe evenimente.

55
 Planul etapizat al celor trei este asemănător, paşii principali
fiind: (1) definirea problemelor, (2) analiza situaţiei, (3) stabilirea
obiectivelor, (4) identificarea publicului ţintă, (5) stabilirea axei
campaniei sau programului, (6) stabilirea strategiilor, tacticilor şi
canalelor de comunicare (7) stabilirea mesajului şi a acţiunilor exacte
(8) fixarea calendarului de lucru, (9) stabilirea bugetului şi (10)
stabilirea procedurilor de evaluare (Coman 2006; Dagenais 2003).
În ceea ce priveşte tipologia lor, în funţie de scopul vizat
campaniile şi programele pot fi de următoarele feluri: (1) de
conştientizare a unui fapt (pozitiv sau nu) – sunt campanii prin care se
introduce o temă în preocupările publicului, mesajul acestora este de
tipul „ştiaţi că?” (un exemplu pozitiv: valoarea pictorilor români –
campanie posibilă a unui muzeu de artă), (2) de informare a publicului
– la obiectului de conştientizare se adaugă diseminarea de informaţii
specifice detaliate referitoare la subiectul dat, (3) de educare a
publicului – se indică posibile viitoare schimbări în modul de a acţiona
al publicului (de exemplu, educarea publicului privind vizita la muzeu –
ce trebuie să faci, cum, cum te pregăteşti pentru aceasta etc.), (4) de
întărire a atitudinilor sau (5) de schimbare a acestora (spre exemplu,
promovarae unei idei sau chiar a muzeului în ansamblul său), (6) de
schimbare a comportamentului – aceasta este cel mai greu de realizat şi
adesea necesită campanii anterioare de conştientizare, informare şi
educare (de exemplu, o campanie pentru a-i face pe cei care nu vin la
muzeu să devină vizitatori constanţi ai acestuia). (Coman 2006)
Tot după criteriul scopului vizat, evenimentele pot fi de
următoarele tipuri principale: (1) de lansare (a unei colecţii, expoziţii
etc.), (2) de strângere de fonduri (pot fi organizate evenimente în
scopuri caritabile), (3) de promovare a unui fapt / idei / entităţi ca întreg
(de exemplu, ziua japoneză la muzeul de muzică), (4) de marcare a unui
moment important (redeschiderea muzeului, readucerea în muzeu a
unui exponat ce a fost într-un circuit, împlinirea a „x” ani de la
înfiinţarea muzeului) sau de comemorare a unei personalităţi
reprezentative pentru specificul muzeului (seara Cioran organizată la
100 ani de la naşterea acestuia la un muzeul de literatură), (5)
evenimente pentru publicul intern, menite să îmbunătăţească sau să
adâncească relaţiile dintre angajaţii muzeului (pot fi prilejuite de
sărbători comune – Crăciun, An Nou, Paşte, 1 şi 8 martie – sau în
momente special alese, fără a avea vreo altă semnificaţie).
În cazul evenimentelor cu public larg sau cu mass media vorbim
de o altă tehnică specifică de relaţii publice – generarea de publicity.

56
Publicity este un fel de publicitate neplătită, adică distribuirea mesajului
în spaţiu public (în media sau din vorbă în vorbă) fără a plăti contra-
costul acestei difuzări, ci ea venind de la sine, în virtutea interesului
atras de un anumit eveniment pe care l-ai generat. Spre deosebire de
interacţiunea clasică a muzeului cu mass media, bazate de multe ori pe
o comunicare dinspre muzeu spre media (comunicate şi conferinţe de
presă, interviuri etc), în cazuri de publicity presa va fi cea interesată să
preia informaţia şi o va prezenta în mod favorabil, jurnalistul presărând
şi elemente subiective, aşa cum este cazul într-un advertorial (material
jurnalistic laudativ pentru organizaţie dar pentru care aceasta plăteşte în
mod explicit). Spre deosebire de publicitate sau de advertoriale însă,
publicity nu este comandat de organizaţie (muzeu în cazul nostru) iar
pentru realizarea şi distribuirea mesajului jurnalistic nu se plăteşte
nimic. Publicity este rezultatul unui eveniment de efect, realizat cu
succes. Aceeaşi este situaţia când vestea se propagă altfel decât prin
media – atunci când „se duce vorba despre” ea. Atunci când vorbim de
activităţi speciale de relaţii publice, mai ales cele cu rol de promovare a
muzeului sau a activităţilor sale, meritul şi de altfel obiectivul cel mai
important al responsabilului de PR ar trebui să fie întreprinderea de
acţiuni cu aşa un impact şi răsunet pozitiv încât cât mai multă lume să
ştie şi să vorbească laudativ despre ele. Aceasta este măsura unei
activităţi eficiente de promovare.
Reuşita aceste activităţi speciale profesioniste de relaţii publice
se bazează pe aceleaşi principii generale prezentate anterior: cercetare
serioasă în prealabil, comunicare internă eficientă şi responsabilitate a
omului de PR faţă de sarcinile ce îi revin. Dacă este vorba despre
acţiuni ample (proiecte sau campanii) cel mai bine este să se apeleze şi
la un PR extern. În cazul evenimentelor, mai ales dacă nu sunt foarte
ample, omul sau echipa de PR a muzeului se pot descurca destul de
bine dacă respectă principiile de lucru specifice profesiei de relaţionist.

Check-list general pentru un PR eficient

Cum fac să ştiu că mi-am făcut treaba bine? Cea mai bună metodă de
verificare este rezultatul. Dacă acesta corespunde obiectivelor de PR
(nu alte obiective – ca de exemplu cele economice!) stabilite la
începutul proiectului şi dacă am feed-back pozitiv din partea publicului
(nu neapărat a şefului!), atunci în mod sigur nu am făcut lucrurile rău.

57
Dacă aceste rezultate durează în timp, atunci ştiu că am fost un bun om
de PR.
Totuşi, pentru o evaluare „la cald” a efortului responsabilului de PR, se
pot consulta tabelul anterior privind organizarea activităţii de PR şi lista
de mai jos:
Check point Utilitate / direcţie

1. Am o bază de date actualizată periodic cu

analize realizate pe:
a. Caracteristicile muzeului

b. SWOT pentru muzeu

c. Concurenţă

d. Public (categorii, profilul lor, prioritizare Cercetare & documentare

după importanţa pentru muzeu) de bază
e. Canale de comunicare

f. Imagini şi reprezentări

g. Valori

2. Am o bază de date actualizată cu jurnaliştii şi

instituţiie media de interes pentru muzeu?
3. Citesc presă generală şi business (tipărită sau Cercetare şi informare,
pe internet) cel puţin 1 dată pe lună? cunoaşterea mediului,
identificare de parteneriate
şi potenţiale surse de
finanţare
4. Mă informez periodic despre potenţialii Informare pentru atragerea
sponsori? (= vizitez site-ul acestora şi declaraţiile de finanţări
conducerii lor?)
5. Menţin contactul periodic cu toate categoriile Specificul activităţii de PR
de public importante pentru muzeu?
6. Am o relaţie formală cu cineva specializat care Cercetare profesionistă
să se ocupe de cercetările profesioniste de PR pentru studii complexe
necesare muzeului (firmă/centru de
cercetare/universitate)?

58
7. Muzeul meu este prezent în mediul online Informare a publicului,
(pagină web, adresă e-mail, cont de Facebook, Promovare în rândurile
poziţionare virtuală pe Google Maps)? Site-ul şi publicului
contul de FB sunt dinamice? Oferă posibilităţi de
feed-back din partea publicului? Interacţiune cu publicul
Cercetare şi documentare
generală privind percepţia
şi dorinţele publicului.
8. Muzeul meu are evenimente speciale la cel Valoare de dinamism
mult patru luni?
„Muzeul face, deci există!”
9. Muzeul are mai mult de doi parteneri? Imagini şi reprezentări,
Partenerii se schimbă în funcţie de evenimentele Identitate prin asociere,
şi acţiunile speciale ale muzeului? Valori legate de nou şi
dinamic
10. Există o relaţie bună între angajaţii Factor funcţional decisiv în
muzeului? buna desfăşurare a oricărei
activităţi muzeale complexe
şi medii.
11. Angajaţii muzeului înţeleg importanţa O experienţă calitativă la
activităţii lor pentru imaginea şi reputaţia muzeu pentru vizitatori
muzeului?
12. Muzeul operează cu monitorizări ale presei Cercetare – Imaginea
de interes pentru el? reflectată în presă
13. Am obiective concrete pentru activitatea de Măsurabilitatea /evaluarea
PR (măsurabile, delimitate în timp, realiste)? rezultatelor
14. În activităţile speciale (campanii, Eficienţa activităţilor
evenimente) parcurg toţi paşii ce trebuie urmaţi ?
15. Ştiu cine (din muzeu şi din afara lui) mă mai Cercetare şi documentare
poate ajuta în activităţile mele (agenţie, pentru suport pentru PR
profesonist, cercetător etc.)?
16. Ştiu cine îmi poate face probleme în Cercetare şi documentare
activitatea mea de PR şi cum să le preîntâmpin? pentru suport pentru PR
17. Mesajele şi acţiunile mele sunt concepute în PR strategic
raport cu valorile identificate ale publicurile şi
genează reprezentările pe care le urmăresc?

59
 La cele de mai sus se poate adăuga un criteriu valabil pentru
multe profesii, pentru cele ce presupun lucrul cu oamenii în general şi
pentru relaţii publice în special. Acesta este să nu uitaţi ca permanent să
vă întoarceţi atenţia spre propria pesoană şi să vă întrebaţi: „care este
aspectul meu general?” (răspunsul corect ar trebui să fie: îngrijit şi
plăcut), „cum mă percep oamenii – colegii, partenerii muzeului,
vizitatorii?” (răspuns corect: au o imagine bună sau foarte bună despre
mine), „ce atitudine transpare din acţiunile mele?” (răspuns corect: una
optimistă, relaxată, motivată şi ce atrage interes pentru ceea ce fac),
„sunt o persoană creativă şi inovativă sau mai degrabă calculată”
(răspuns corect: ambele) şi, foarte important, „cât de des zâmbesc?”
(răspuns corect: foarte des, oricât de des şi faţă de oricine am ocazia –
zâmbetul sincer transmite şi invită la interacţiuni plăcute şi eficiente).
Nu uitaţi că relaţiile publice construiesc imaginea muzeului în ochii
publicului iar cel care construieşte relaţiile publice trebuie să aibă la
rândul său relaţii, o imagine şi o reputaţie cât mai bune. Relaţiile
publice încep „de acasă” (PR intern) şi relaţiile cu cei „de acasă” încep
de la propria persoană!

60
 Dezvoltarea relaţiilor cu media
Cristina Galalae

Care este specificul relaţiei mass media – muzeu?

Instituţiile publice de cultură, indiferent de specificul lor,

împărtăşesc un obiectiv comun: acela de a conserva şi de a interpreta
valori materiale şi imateriale pentru a le pune la dispoziţia publicului
larg. Muzeele, în mod specific, oferă consumatorilor (de cele mai multe
ori vizitatori) experienţe unice, la nivel estetic, inspiraţional şi educativ
prin intermediul unor activităţi şi procese ce implică interacţiune şi
recreere în acelaşi timp. În ciuda complexităţii domeniului de activitate
şi a diversităţii categoriilor de public cărora li se adresează, muzeele din
România întâmpină dificultăţi consistente în aplicarea instrumentelor de
relaţii publice. Absenţa bugetelor aferente activităţilor de comunicare şi
conştientizarea limitată a importanţei relaţiilor publice ca funcţie
managerială distinctă sunt doar două piedici în acest sens.
Experienţa ultimilor ani ne arată însă că mass media îmbrăţişează
cu o mai mare deschidere iniţiativele apărute pe piaţa consumului
cultural. Pe de altă parte, misiunea muzeelor – aceea de a servi şi de a
educa publicul larg – impune şi responsabilitatea de a comunica în mod
constant cu acesta. În acest context, utilizarea instrumentelor de relaţii
publice este fără îndoială preferabilă altor tehnici de promovare tocmai
datorită costurilor scăzute pe care le presupune. Se prefigurează astfel un
context favorabil pentru crearea unei relaţii solide între mass media şi
reprezentanţii muzeelor, relaţie al cărui principal beneficiar este
societatea civilă.
Un prim element asupra căruia trebuie să zăbovească un
specialist în PR din cadrul unui muzeu se referă la motivul pentru care

61
instituţia pe care o reprezintă doreşte să comunice. Consolidarea
statutului, creşterea randamentului prin mărirea cifrei de vizitatori sau
creşterea credibilităţii în rândul grupurilor de influenţă sunt numai
câteva din răspunsurile posibile. Odată identificată nevoia de
comunicare, specialistul în relaţii publice poate stabili publicurile
principale către care trebuie să îşi focalizeze eforturile de comunicare.
Clienţii finali – vizitatorii muzeului, instituţiile statului, angajaţii, liderii
de opinie, reprezentanţii media etc. – sunt, fără îndoială, segmente de
public prioritare. Raportându-se la necesităţile muzeului, specialistul în
relaţii publice poate acţiona simultan, din mai multe perspective, asupra
unei categorii de public sau asupra unor segmente diferite, crescând
impactul şi eficienţa activităţii. Alegerea mijlocului de comunicare se
realizează în primul rând în funcţie de publicul vizat, astfel încât acesta
să fie cât mai receptiv (Zbuchea, Pînzaru & Galalae 2009, 143). În
funcţie de publicurile menţionate, pot fi derivate cu uşurinţă trei domenii
de activitate la nivelul relaţiilor publice cărora reprezentanţii muzeelor
trebuie să le acorde atenţie: comunicarea internă (către angajaţi şi
stakeholderi), informarea publică (către publicul larg) şi comunicarea cu
alte instituţii publice (Iacob, Cismaru & Pricopie 2005, 22-25). Ultimele
două categorii presupun utilizarea predilectă a instrumentelor de
comunicare cu mass media.
Consolidarea unei relaţii cu reprezentanţii mass media presupune
un efort continuu de comunicare care determină rezultate pozitive pe
termen lung. Astfel rolul specialistului în relaţii publice este acela de a
stabili şi de a cultiva contacte directe, constante şi sistematice pe termen
lung, în scopul obţinerii sprijinului mass media, a consolidării reputaţiei
şi creării unei imagini favorabile pentru instituţia pe care o reprezintă
(Coman 2006, 14).
Întrucât agenda media se modifică frecvent, specialiştii în relaţii
publice trebuie să menţină şi să consolideze relaţia cu jurnaliştii ce
activează în domeniul cultural prin tehnici proactive şi reactive. La nivel
proactiv, reprezentanţii muzeelor trebuie să comunice direct orice
informaţie cu caracter de ştire prin intermediul genurilor comunicării
scrise sau prin tehnici specifice de relaţii publice. La nivel reactiv,
specialiştii în relaţii publice trebuie să ofere orice detalii sau informaţii
solicitate de reprezentanţii media, fără a depăşi desigur limita
informaţiilor cu caracter public.
Deşi în domeniul cultural probabilitatea apariţiei unor atacuri
exterioare este limitată, reprezentanţii muzeelor trebuie să dezvolte
capacitatea gestionării acestora. Analiza acuzelor şi a grupului care

62
generează aceste acuze sunt paşii premergători comunicării într-o astfel
de conjunctură. Rolul utilizării instrumentelor de relaţii publice va fi
unul defensiv în acest caz, având ca scop demonstrarea poziţiei de
control a organizaţiei.
Indiferent de scopul şi rolul folosirii tehnicilor de PR, pot fi
identificate o serie de instrumente cu o largă utilizare. În cadrul acestui
capitol voi analiza particularităţile comunicării cu media, principalele
genuri ale comunicării scrise, precum şi tehnicile specifice de relaţii
publice. Premisa pe care se va fundamenta această discuţie este aceea că
atât jurnaliştii, cât şi specialiştii în PR din muzee urmăresc captarea
interesului opiniei publice, înţeleasă ca rezultantă a opiniilor individuale
(Bernays 2003, 74).

Care sunt particularităţile comunicării cu mass media?

Informaţiile au o valoare diferită pentru specialiştii în relaţii

publice, indiferent de organizaţia afiliată, şi pentru jurnalişti. Această
diferenţă de opinii se datorează faptului că adesea organizaţiile, şi în
consecinţă şi reprezentanţii acestora, consideră că informaţiile
recunoscute ca fiind importante la nivel intern vor primi aceeaşi
evaluare şi la nivelul opiniei publice. Reprezentanţii mass media
selectează la rândul lor informaţiile în funcţie de domeniul lor de interes
şi în funcţie de criteriile care atrag interesul publicului. Astfel, aici apar
două probleme pe care le analizez în continuare: pe de o parte, selecţia
categoriilor de media şi a reprezentanţilor care vor fi interesaţi de
informaţiile furnizate de muzee şi, pe de altă parte, prezentarea
informaţiilor într-o manieră care să determine jurnaliştii să le preia şi să
le publice.
O primă clasificare a presei are drept criteriu de discriminare
suportul pe care este transmis mesajul; distingem astfel între presa scrisă
(textul este fixat pe un suport solid - hârtia) şi presa audiovizuală (textul
e fixat pe unde hertziene) (Coman 2004, 13). Specialiştii în relaţii
publice vor utiliza în consecinţă suporturi diferite pentru difuzarea
informaţiilor la nivelul presei scrise sau audiovizuale. Publicaţiile scrise
diferă la rândul lor în funcţie de ritmul de apariţie (periodicitate zilnică,
săptămânală, lunară, trimestrială, semestrială, anuală), tiraj, format
(revistă sau ziar), arie de circulaţie (naţională, regională, locală) şi

63
conţinut (generalist sau specializat). Oricare dintre aceste categorii
prezintă caracteristici în funcţie de care specialiştii în relaţii publice
trebuie să adapteze informaţiile transmise. De exemplu, materialele
elaborate pentru o publicaţie de specialitate vor fi mult mai tehnice decât
cele transmise către redacţia unei publicaţii generaliste. În aceeaşi
măsură, periodicitatea apariţiei unei publicaţii va genera periodicitatea
transmiterii de ştiri de presă, comunicate de presă etc. Presa audiovizu-
ală poate fi clasificată în funcţie de aria de difuzare (posturi naţionale,
regionale, locale), conţinut (posturi specializate şi generaliste), modul de
finanţare (posturi de serviciu public şi posturi comerciale) şi rolul asu-
mat (rol predilect educativ sau rol de enterteinment). Posturile de radio
şi televiziune publice difuzează mai multe emisiuni cu specific cultural
şi, prin urmare, redacţiile acestora vor fi mai receptive la informaţiile
transmise de specialiştii de relaţii publice din cadrul muzeelor.
Indiferent de categoria vizată, relaţiile publice pot fi un
instrument foarte eficient din punctul de vedere al costurilor, în măsura
în care reuşesc să identifice publicaţiile adecvate pentru informaţiile
difuzate. Copleşirea jurnaliştilor care nu sunt interesaţi de subiecte
culturale cu materiale pe care nu le doresc nu este în nici un caz soluţia
pentru a îmbunătăţi relaţiile cu presa în cazul unui muzeu. Acest lucru se
poate realiza însă printr-o atentă selectare a contactelor şi prin furnizarea
de materiale relevante, atent personalizate (Bland et al. 2003, 78-79).
Listele de presă trebuie să cuprindă atât reprezentanţi ai mass
media locale, cât şi centrale. Pe de altă parte, listele trebuie să cuprindă
cel puţin doi reprezentanţi din cadrul aceleiaşi organizaţii. În primul
rând, vor fi selectaţi jurnaliştii care se ocupă de rubricile culturale ale
publicaţiilor sau, dacă acestea lipsesc, de rubricile destinate petrecerii
timpului liber. De asemenea, recomandăm transmiterea comunicatelor /
ştirilor nominal jurnaliştilor în detrimentul transmiterii acestora pe
adresa generică a redacţiei.
Realizarea corectă a listelor de presă garantează transmiterea
informaţiilor către factorii interesaţi şi, eventual, cu putere decizională.
Preluarea şi publicarea informaţiilor transmise depinde însă de
conţinutul materialelor. Cunoaşterea criteriilor care transformă o simplă
informaţie într-o ştire atractivă pentru presă determină specialiştii în
relaţii publice să selecteze subiectele pe care aleg să le comunice şi
elementele care trebuie accentuate în materialele de comunicare.
Caracterul de noutate reprezintă principalul element care atrage
atenţia cititorilor / ascultătorilor / telespectatorilor şi, prin urmare, va
capta şi interesul jurnaliştilor. Informaţiile perimate pot servi desigur ca

64
material documentar pentru presă, însă nu vor fi expuse atenţiei
publicului. În cazul în care se doreşte transmiterea unui comunicat de
presă cu privire la o expoziţie temporară, de exemplu, specialiştii în
relaţii publice ar trebui să pună accentul nu asupra importanţei pe care
muzeul pe care îl reprezintă o acordă evenimentului, ci asupra
elementelor inovatoare şi a actualităţii acestuia.
Impactul sau consecinţele evenimentelor reprezintă, de asemenea,
elemente care captează interesul publicului larg. Indivizii vor da mai mare
atenţie ştirilor referitoare la evenimente care îi afectează în mod direct.
Astfel, o informaţie cu privire la deschiderea unui muzeu într-o anumită
localitate va atrage atenţia publicului dacă se va face referire, de exemplu,
la numărul şcolarilor care vor beneficia de intrare gratuită şi al căror
proces educativ va fi influenţat prin workshop-urile oferite de muzeu.
Proximitatea reprezintă un criteriu care determină jurnaliştii să
selecteze ştirile ce vor fi preluate. Acest element poate fi cumulat cu cel
anterior: indivizii percep impactul evenimentelor ca fiind mai mare în
cazul în care acestea au loc în imediata lor vecinătate. De exemplu,
modificare programului unei case memoriale va avea o mai mare
valoare pentru publicaţiile locale şi eventual regionale, însă nu va avea
caracter de ştire pentru publicaţiile centrale.
Bizareria atrage, de asemenea, atenţia publicului, însă specialiştii
în relaţii publice trebuie să cântărească cu mare atenţie informaţiile pe
care doresc să le accentueze prin caracterul lor ciudat sau neobişnuit. De
exemplu, în cazul unei ştiri cu privire la o serie de exponate neobişnuite
care sunt găzduite de un anumit muzeu, atenţia publicului poate să se
oprească la caracterul de bizarerie şi să nu înţeleagă însemnătatea reală a
expoziţiei.
Proeminenţa este determinată de implicarea unor personalităţi
importante ale vieţii publice în cadrul evenimentelor comunicate de spe-
cialiştii în PR. Prezenţa unui edil local la un vernisaj poate atrage atenţia
mass media şi, prin urmare, informaţia va ajunge şi la publicul larg.
Elementele de ordin emoţional au capacitatea de a atrage empatia
publicului şi, în consecinţă, transformă adesea o informaţie într-o ştire.
Indivizii sunt captivaţi de fenomenele care implică alţi oameni, dar care
li s-ar putea întâmpla chiar lor.
Progresul reprezintă un motor care afectează întotdeauna viaţa
oamenilor prin consecinţele sale şi, prin urmare, atrage atenţia mass
media. De exemplu, expunerea unor piese abia descoperite într-un sit
arheologic va constitui fără îndoială o ştire, mai ales la nivelul presei
specializate.

65
 Care sunt instrumentele specifice comunicării scrise?

Principalele instrumente ale comunicării scrise sunt: ştirea de presă,

comunicatul de presă, biografia, scrisoarea către editor, dosarul de presă,
broşurile / pliantele şi fotografiile. Mă voi opri în cele ce urmează asupra
celor mai folosite genuri ale comunicării scrise: comunicatul de presă şi,
respectiv, dosarul de presă.

Ce este comunicatul de presă?

Comunicatul de presă este cel mai des folosit instrument de relaţii
publice şi are rolul de a face cunoscut un eveniment – ce a avut loc sau
care va avea loc în viitor –, o idee, o situaţie, un produs sau un serviciu
care poate interesa un grup consistent şi bine determinat (Dagenais 1990,
40-41). În cazul în care scopul comunicatului de presă este acela de a
furniza informaţii despre un subiect ce va constitui ulterior tema unui
material mai amplu, jurnaliştii se vor raporta la acesta ca la un
instrument de referinţă. În cazul în care conţinutul comunicatului va fi
publicat direct, fără a presupune un efort suplimentar de documentare
din partea jurnaliştilor, acesta va fi considerat ca fiind un produs finit.
Comunicatele de presă sunt întotdeauna difuzate din iniţiativa
organizaţiei anunţătoare, constituind astfel o tehnică proactivă de
comunicare scrisă, cu caracter oficial. Scopul principal al redactării
comunicatelor de presă este informarea mass media în scopul publicării
şi difuzării. Specialiştii în relaţii publice trebuie să folosească acest
instrument numai în scopul de a comunica informaţii relevante pentru
mass media targetate; redacţiile primesc zilnic comunicate de presă însă
sunt publicate numai acele informaţii relevante pentru opinia publică.
Comunicatele de presă pot fi categorisite în funcţie de scopul lor
– comunicate de invitaţie, comunicatul de luare de poziţie etc. sau în
funcţie de tipurile de mass media cărora le sunt adresate – comunicatul
video, comunicatul pentru radio şi televiziune etc. (Coman 2004, 51-56)
Indiferent de specificul comunicatelor, acestea trebuie să respecte o serie
de rigori formale şi calitative.

66
Cum se redactează un comunicat de presă?
Titlul, supratitlul, intertitlul
Orice comunicat de presă trebuie să conţină, în mod necesar, un titlu
relevant care să atragă atenţia jurnaliştilor. Titlurile nu pot depăşi 15
cuvinte şi ar trebui să ofere o perspectivă asupra textului comunicatului.
Este indicat ca titlul să conţină verbe la diateza activă, timpul viitor sau
prezent (uneori prezent istoric). Titlul unui comunicat de presă nu
trebuie să sune precum sloganul unui brand şi nici nu trebuie să conţină
detalii inutile. Este necesar însă ca acesta să surprindă acel element care
determină caracterul de ştire al informaţiei transmise.
Supratitlul reprezintă un preambul al titlului propriu-zis. Prezenţa
acestuia nu este obligatorie, fiind folosit doar dacă este necesară
explicarea unei relaţii cauzale sau a unui context general care determină
evenimentul prezentat în titlu.
Deşi comunicatele de presă nu ar trebui să depăşească o pagină, în cazul
în care subiectul abordat este unul foarte generos iar acest lucru nu poate
fi evitat, este indicată spargerea textului în corpuri mai mici, fiecare
conţinând un intertitlu. Un comunicat de presă nu ar trebui să conţină
mai mult de 2 intertitluri. Rolul acesta este acela de a facilita lectura şi,
în acest sens, coeziunea internă este foarte importantă. Dacă titlul are
rolul de a atrage atenţia cititorului, intertitlul are un rol explicativ.
Textul comunicatului de presă
Textul unui comunicat de presă trebuie să fie explicit, dar concis şi
sintetic, oferind informaţiile necesare pentru înţelegerea unui anumit
subiect fără a analiza critic sau comparativ evoluţia acestuia. Structura
unui comunicat de presă poate fi sintetizată prin aşa numita piramidă
inversată.

67
 Introducere (lead):
răspuns la întrebările
cine? ce? unde? când?

Cuprins (body):
răspuns la întrebările
cum? de ce?

Încheiere:
detalii

Structura comunicatului de presă

Comunicatele de presă trebuie să respecte o structură standard,

cuprinzând o secţiune introductivă, o secţiune explicativă (cuprinsul) şi
un pasaj dedicat concluziilor. Recomandăm specialistului în relaţii
publice să trebui să acorde atenţie fiecărei secţiuni în parte, relatând însă
informaţiile în ordinea descrescătoare a importanţei lor pentru opinia
publică.
Este indicat ca introducerea comunicatului de presă să nu
depăşească 30-40 cuvinte şi să cuprindă o sinteză a evenimentului
prezentat, răspunzând la cât mai multe dintre cele şase întrebări (cine?
ce? unde? când? cum? de ce?). Alegerea întrebărilor şi a ordinii
întrebărilor cărora li se răspunde în introducere trebuie realizată în
funcţie de importanţa acestora. Adesea, răspunsul aferent unei singure
interogaţii este cea care suscită interesul reprezentanţilor media iar rolul
specialistului în relaţii publice este identificarea corectă a acestui
element.
În cele mai multe cazuri, întrebarea ce? primează pentru că
aceasta face referire directă la tema comunicatului. În cazul în care

68
subiectul implicat direct este o persoană publică sau o instituţie bine
cunoscută opiniei publice, prima întrebare căreia i se va răspunde este
întrebarea cine?. Muzeele sunt instituţii cu un grad ridicat de notorietate
şi cărora societatea le oferă legitimitate şi, prin urmare, este
recomandată indicarea acestora chiar la începutul comunicatului. Pe de
altă parte, dacă, de exemplu, un artist recunoscut îşi expune lucrările în
cadrul unei expoziţii găzduite de un muzeu, indicarea numelui acestuia
este deosebit de importantă.
Întrebările unde? şi când? au rolul de a localiza evenimentul.
Atunci când evenimentul prezentat are un caracter temporar,
răspunsurile aferente acestor interogaţii sunt fundamentale. De exemplu,
atunci când un muzeu anunţă deschiderea unei expoziţii temporare,
introducerea comunicatului va preciza clar care este tema acesteia şi,
mai ales, care este intervalul de timp în care expoziţia va fi deschisă
publicului.
Cuprinsul are rolul de a oferii detalii cu privire la împrejurările
evenimentului şi de a stabili relaţii cauzale. Acesta ar trebui să cuprindă
o extrapolare a răspunsului la întrebarea asupra căreia s-a pus accentul în
introducere prin plasarea acesteia într-un context. În cazul în care în
expunere sunt indicate persoane din cadrul muzeului sau din afara sa,
este necesară oferirea unor detalii care să ajute la identificarea
subiecţilor. De exemplu, dacă un comunicat face referire la desco-
peririle unui arheolog, este recomandat ca în secţiunea cuprinsului să
se realizeze câteva precizări cu privire la activitatea acestuia. De
asemenea, cuprinsul poate să cuprindă şi corelaţii cu evenimente
similare anterioare, atunci când este cazul. De exemplu, dacă un muzeu
este gazda unui eveniment anual cu tradiţie, acest amănunt poate fi
precizat. Folosirea citatelor este, de asemenea, o tehnică la care
specialiştii în relaţii publice pot apela. Este însă important ca persoanele
citate să fie autorităţi în domeniu sau să deţină o funcţie importantă în
cadrul muzeului care semnează comunicatul de presă.
Detaliile cu o importanţă ceva mai redusă trebuie să apară abia în
ultima parte a comunicatului de presă. Încheierea poate să cuprindă ele-
mente cu un caracter uşor generic, chiar date cu privire la activitatea mu-
zeului (anul înfiinţării, informaţii cu privire la activitatea acestuia etc.).
Comunicatele de presă trebui să fie scrise într-un stil neutru,
impersonal, oferind o prezentare sintetică a unor evenimente. Trecerea
de la o secţiune a comunicatului la o altă secţiune trebuie realizată prin
fraze şi cuvinte de legătură, fără să fie alterată cursivitatea textului.

69
Limbajul utilizat în redactarea comunicatelor trebuie să fie unul simplu,
evitându-se utilizarea jargonului.
Caracterul oficial al comunicatului de presă implică
responsabilitatea acurateţii informaţiilor cuprinse de acesta. Obiectivul
principal al acestui instrument este acela de a atrage interesul
jurnaliştilor iar acest interes se poate concretiza fie prin preluarea
comunicatelor, fie prin solicitarea de informaţii suplimentare în scopul
publicării ulterioare. În acest sens, este esenţială precizarea tuturor
detaliilor de contact ale specialistului în relaţii publice, la finalul
comunicatului de presă.
Forma comunicatului de presă
Comunicatele de presă se redactează pe pagini în format A4 şi de
regulă nu este indicat să depăşească o pagină ca dimensiune. Dacă acest
lucru nu poate fi evitat datorită complexităţii aspectelor prezentate, la
finalul paginii cu numărul unu se va preciza faptul că urmează
continuarea comunicatului pe pagina a doua iar pe cea de-a doua pagină
se va preciza, de asemenea, faptul că această pagină este continuarea
primei pagini. De asemenea, este de dorit ca un paragraf să nu înceapă
pe o pagină şi să se finalizeze pe o altă pagină. Textul trebuie să fie
aerisit iar paragrafele să cuprindă aproximativ 30-40 cuvinte. Pagina
comunicatului ar trebui să conţină 25 rânduri cu aproximativ 60 semne
fiecare. Textul nu trebuie să conţină sublinieri sau variaţii de font şi
dimensiune. Majusculele trebuie evitate, de asemenea, pentru a nu
îngreuna în nici un fel editarea articolelor.
Se recomandă transmiterea de fotografii sau machete alături de
comunicat. Acestea trebuie să respecte o rezoluţie corectă pentru a putea
fi utilizate fără prelucrări anterioare. Aceste materiale trebuie să fie
anexate comunicatului şi trebuie să conţină explicaţiile necesare. De
exemplu, dacă se transmite o fotografie conţinând o serie de exponate,
este nevoie să se precizeze însemnătatea acestora.
Cel mai utilizat canal pentru transmiterea comunicatelor de presă
este curierul electronic, alături de fax. O practică care a luat amploare în
ultimii ani este realizarea de video-comunicate de presă (video news
release), utile pentru jurnaliştii care profesează în televiziune.
Difuzarea comunicatului de presă
Succesul unui comunicat de presă constă în expunerea publicului vizat
la mesajul acestuia. Pentru ca un comunicat să fie preluat însă acesta
trebuie difuzat jurnaliştilor care se adresează prin activitatea lor aceluiaşi

70
public. În acest sens, specialistul de relaţii publice trebuie să analizeze
mass media şi să întocmească fişe şi liste de presă care să îi servească în
scopul diseminării comunicatelor. Reprezentantul unui muzeu nu trebuie
să omită nici un jurnalist responsabil cu articolele din aria culturală,
socială sau dedicată timpului liber. În plus, toţi jurnaliştii vizaţi trebuie
să primească în acelaşi timp comunicatele, discriminarea nefiind
permisă. Pentru că informaţia este un bun perisabil, comunicatele de
presă trebuie transmise cu minim două zile înainte ca evenimentul
prezentat să devină de actualitate pentru publicul larg.
Evaluarea comunicatelor de presă
Evaluarea succesului comunicatelor de presă este o etapă foarte
importantă în activitatea specialiştilor în relaţii publice. Astfel, aceştia
au răspunderea de a urmări care sunt publicaţiile care au preluat
comunicatele transmise şi de a analiza acest fenomen. Evaluarea trebuie
să urmărească numărul de preluări raportat la numărul de comunicate
transmise, specificul redacţiilor şi al publicaţiilor care au preluat
informaţiile, forma în care acestea au fost difuzate etc. până la estimarea
numerică a indivizilor care au fost expuşi la mesaj. În cazul în care un
comunicat nu a fost întâmpinat cu entuziasm de reprezentanţii media,
trebuie realizată o analiză a cauzelor care au generat această atitudine.
Specialistul în relaţii publice trebuie să îşi manifeste recunoştinţa faţă de
jurnaliştii care au preluat comunicatul de presă printr-un mesaj de
mulţumire care poate avea un caracter mai mult sau mai puţin formal.

Ce este dosarul de presă?

Dosarul de presă reprezintă o formă auxiliară şi detaliată de transmitere
a informaţiilor către presă. Dacă un comunicat de presă se limitează la
prezentarea unui singur fapt social, în mod punctual şi sintetic, dosarul
de presă cuprinde o serie largă de materiale generice care pot ajuta
jurnaliştii să înţeleagă specificul unei organizaţii, a mecanismelor care
stau la baza acesteia etc.
Dosarul de presă poate fi distribuit jurnaliştilor după conferinţa
de presă, în cadrul vizitelor de documentare sau cu ocazia unor
evenimente speciale, cum este cazul expoziţiilor, de exemplu. Nu
întotdeauna este nevoie însă de un prilej anume pentru a oferi
jurnaliştilor informaţii grupate într-un dosar de presă. Un muzeu poate

71
folosi acest instrument pur şi simplu pentru a prezenta în detaliu
activitatea şi produsele culturale.
Specialiştii în relaţii publice pot folosi dosarele de presă pentru a
ajuta jurnaliştii să înţeleagă un subiect ceva mai abstract, dificil de
explicat printr-un comunicat de presă. De exemplu, în cazul
redeschiderii unui muzeu după o perioadă îndelungată, specialistul în
relaţii publice poate alege realizarea unui dosar de presă pentru a oferi
jurnaliştilor toate detaliile (prezentări, fotografii, pliante broşuri) cu
privire la procesul de restaurare, exponatele noi care pot fi vizionate de
public, rolul redeschiderii muzeului pentru comunitatea locală etc.
Astfel, evenimentul va fi prezentat din mai multe perspective şi va
permite reprezentanţilor media să înţeleagă mai uşor şi într-un interval
mai scurt subiectul abordat.
Tehnica transmiterii de dosare de presă are şi avantajul de a
permite stocarea informaţiilor de către jurnalişti şi utilizarea acestora la
o dată ulterioară.
Ce informaţii cuprinde un dosar de presă?
Ca orice instrument de relaţii publice, dosarul de presă îşi găseşte
utilitatea numai în cazul în care este corect realizat. Astfel, lipsa de
coerenţă, folosirea informaţiilor perimate sau alăturarea unui număr prea
mare de materiale pot transforma dosarul de presă dintr-o „carte de
vizită” (Coman 2004, 69) a unui muzeu, într-o prezentare haotică şi
inutilă.
Dosarul de presă oferit jurnaliştilor la finalul unei conferinţe de
presă care anunţă deschiderea unei expoziţii ar trebui să conţină
următoarele elemente:
- Sumar (prima pagină a dosarului) care va prezenta informaţiile
în ordinea importanţei acestora;
- Text explicativ (redactat întocmai ca un comunicat de presă)
care să prezinte expoziţia şi detaliile aferente în maximul două pagini;
- Documente care să prezinte implicaţiile deschiderii expoziţiei
asupra muzeului şi la nivelul societăţii;
- Fotografii (din interiorul expoziţiei);
- Pagină aferentă datelor de contact ale muzeului şi, în mod
specific, ale specialistului în relaţii publice;
- Anexe (documente care nu se referă în mod direct la expoziţia
prezentată însă pot servi ca material documentar în cazul în care se
doreşte realizarea unui articol larg cu privire la eveniment): istoricul
muzeului, etape fundamentale pentru evoluţia acestuia, lista instituţiilor

72
culturale care a sprijinit muzeul de-a lungul timpului, fotografii din
diverse săli ale muzeului etc.).
Toate documentele menţionate mai sus trebuie să fie redactate pe
foi ce conţin antetul muzeului şi alte elemente de identitate vizuală (siglă,
logotip etc.). În plus, coperta dosarului trebuie să respecte aceleaşi linii
identitare şi să atragă atenţia jurnaliştilor printr-un titlu sugestiv. La fel
de importantă ca şi titlul este specificarea exactă a datei transmiterii
dosarului de presă, atât pe copertă, cât şi pe materialele ce conţin
informaţii perisabile. Având în vedere evoluţia tehnologică din ultimii
ani, este recomandată transmiterea dosarelor de presă atât în format fizic,
cât şi în format electronic (CD sau DVD).
Difuzarea dosarelor de presă
Dosarul de presă poate fi înmânat jurnaliştilor la finalul unui briefing
sau a unei conferinţe de presă, cu ocazia unui eveniment, în cadrul unei
vizite de documentare sau poate fi transmis reprezentanţilor mass media
fără a semnala un anumit eveniment. Indiferent de situaţie şi la fel ca şi
în cazul trimiterii de comunicate de presă, dosarele de presă trebuie
transmise exclusiv jurnaliştilor interesaţi. Accentuez faptul că toţi cei
vizaţi trebuie să primească în acelaşi timp dosarul de presă.

Care sunt tehnicile specifice de relaţii publice

vizând mass media?
Printre cele mai cunoscute astfel de tehnici se numără conferinţa
de presă, briefingul de presă, interviurile şi discursurile. Una dintre cele
mai complexe activităţi desfăşurate în relaţiile cu mass media este
organizarea conferinţelor de presă.
Ce este conferinţa de presă?
Conferinţa de presă este un eveniment organizat în scopul comunicării
către mass media a unor informaţii relevante pentru un segment larg de
public. În plus, conferinţa de presă presupune interacţiune între
reprezentanţii mass media şi figuri importante din interiorul
organizaţiilor. Astfel, conferinţele de presă creează contextul pentru
comunicare bidirecţională.
Este recomandat ca o organizaţie culturală să organizeze conferinţe
de presă în cazul în care evenimentele pe care doresc să le anunţe sunt

73
de interes public pentru o anumită comunitate iar subiectul anunţat este
mult prea complex pentru a fi prezentat într-un comunicat de presă,
având astfel potenţialul de a genera întrebări din partea jurnaliştilor.
Specialiştii în relaţii publice din cadrul unui muzeu pot alege
organizarea unei conferinţe în cazul în care doresc să anticipeze un
eveniment important (de exemplu, găzduirea unei expoziţii
internaţionale de renume), doresc să câştige timp oferind informaţii
simultane mai multor grupuri de jurnalişti şi doresc să organizeze chiar
interviuri cu directorii şi specialiştii muzeului, de exemplu.
Organizarea unei conferinţe reuşite depinde întotdeauna de modul
în care aceasta este organizată. Indiferent care este motivul care
generează necesitatea organizării conferinţei de presă, specialiştii în
relaţii publice trebuie să acorde atenţia cuvenită etapei de pregătire a
conferinţei, desfăşurării acesteia şi, bineînţeles, evaluării.
Pregătirea conferinţei de presă
În etapa preliminară, specialiştii în relaţii publice au sarcina de a
pregăti evenimentul de presă, stabilind toate detaliile acestuia. Un prim
element care trebuie analizat în cadrul acestei etape se referă la alegerea
momentului (dată şi interval orar), precum şi la alegerea locului în care
va avea loc un anumit eveniment. În general, intervalul potrivit pentru
organizarea de conferinţe de presă este cuprins între orele 10.00-14.00,
în zilele de marţi, miercuri şi joi. Specialiştii în relaţii publice trebuie să
se asigure că jurnaliştii nu au fost invitaţi la un alt eveniment în acelaşi
interval orar şi, pe cât posibil, nici măcar în aceeaşi zi. Deşi domeniul
cultural este unul de nişă, organizarea conferinţelor de presă în perioade
în care au loc schimbări politice şi sociale (greve, alegeri etc.) nu este
recomandată. Jurnaliştii care participă la o conferinţă de presă pe teme
politice nu sunt aceiaşi cu cei care participă la o conferinţă de presă
organizată de un muzeu, însă este preferabilă evitarea organizării de
evenimente pentru presă atunci când redacţiile sunt foarte aglomerate.
Alegerea locului în care va fi organizată o conferinţă de presă
reprezintă de fapt o alegere între utilizarea unui spaţiu propriu – o sală a
muzeului – sau utilizarea unei alte săli – eventual închirierea unui spaţiu.
Prima variantă este preferabil desigur, dar numai în contextul în care
organizaţia care pregăteşte conferinţa deţine spaţii care pot să
găzduiască jurnaliştii, permit amenajarea după o structură care să
uşureze dialogul şi permit şi organizarea unei zone aferente comunicării
formale şi / sau informale la finalul evenimentului. Orice sală de

74
conferinţă trebuie să cuprindă suficiente scaune pentru numărul de
invitaţi, mese şi pupitre. În plus, sala de conferinţă trebuie să deţină o
serie de dotări ce pot varia în funcţie de dimensiunea evenimentului şi
de nevoia de comunicare ce îl generează (surse de energie electrică,
posibilitatea de a proiecta imagini şi prezentări, microfoane, sisteme
computerizate etc.).
Stabilirea elementelor logistice trebuie să fie urmată de pregătirea
listei de invitaţi şi de transmiterea invitaţiilor. Selecţia jurnaliştilor se va
realiza pe baza interesului acestora şi în funcţie de zona la nivelul căreia
evenimentul ce va fi prezentat în cadrul conferinţei are impact. Astfel,
dacă un muzeu organizează o conferinţă pentru a anunţa un eveniment
cu un mare caracter de noutate, cum este găzduirea unei expoziţii
internaţionale de amploare, specialiştii în PR vor invita atât presa locală,
cât şi presa regională şi centrală. Invitaţiile trebuie adresate cu
aproximativ 10 zile înainte de desfăşurarea conferinţei, dar trebuie
reînoite telefonic cu două zile înainte de eveniment.
Specialistul în relaţii publice trebuie să aibă în vedere şi
realizarea materialelor ce vor fi prezentate în timpul conferinţei de presă
(declaraţia iniţială, discursurile). În acest sens, este indicată colaborarea
strânsă cu persoana care va susţine aceste declaraţii. În plus, este
indicată realizarea unei liste cu posibile întrebări şi răspunsurile cele mai
corecte, listă ce trebuie discutată cu persoana / persoanele care susţin
declaraţia iniţială şi care vor răspunde întrebărilor jurnaliştilor. Înainte
de susţinerea conferinţei trebuie realizate şi toate materialele care vor fi
distribuite cu ocazia acesteia (dosare de presă, comunicate etc.).
Desfăşurarea conferinţei de presă
Înainte de începerea propriu-zisă a unei conferinţe de presă recomandăm
o ultimă verificare a detaliilor logistice şi a documentelor pregătite
pentru presă. Este recomandat ca jurnaliştii să fie întâmpinaţi de ofiţerii
de presă şi să li se acorde atenţia cuvenită chiar de la sosire. Orice
conferinţă de presă cuprinde două etape fundamentale, prima dedicată
integral declaraţiilor organizaţiei şi a doua dedicată întrebărilor
jurnaliştilor.
Înainte de prezentarea declaraţiei iniţiale, susţinută de o persoană
importantă din muzeu, specialistul în relaţii publice ar trebui să prezinte
regulile conferinţei. Aceste reguli se pot referi la durata evenimentului
(de regulă 30-60 minute), subiectul sau subiectele din aria cărora vor fi
acceptate întrebări, numărul de întrebări permise fiecărui jurnalist etc.

75
 Declaraţia iniţială trebuie să fie citită sau rostită fără ajutorul unui
suport scris fie de o persoană importantă din muzeu, fie de o persoană
desemnată. Durata declaraţiei iniţiale nu ar trebui să depăşească 15
minute.
Etapa întrebărilor şi a răspunsurilor trebuie să ofere jurnaliştilor
şansa de a afla mai multe informaţii cu privire la subiectul prezentat.
Este indicat ca specialistul în relaţii publice să fie persoana care să
gestioneze etapa de întrebări şi răspunsuri. Există situaţii în care
jurnaliştii doresc să afle alte informaţii decât cele care fac obiectul
conferinţei de presă şi, în cazul în care nu se doreşte difuzarea acestora,
specialistul în PR are sarcina de a explica poziţia organizaţiei pe care o
reprezintă. De exemplu, dacă un muzeu organizează o conferinţă de
presă pentru a prezenta găzduirea unui festival iar jurnaliştii doresc să
afle detalii despre un posibil scandal politic în care sunt implicaţi
sponsorii festivalului, specialistul în PR va explica foarte clar faptul că
aceste detalii nu fac obiectul conferinţei de presă.
Răspunsurile la întrebări vor fi oferite în ordinea adresării lor; pe
măsură ce se răspunde întrebărilor presei este indicată întărirea
mesajului iniţial, rostit în cadrul declaraţiei. Fiecare răspuns ar trebui să
dureze maxim 30 secunde şi nu este indicată în nici un caz implicarea
reprezentanţilor organizaţiei într-un dialog deschis cu jurnaliştii. Deşi,
din experienţa noastră, în domeniul cultural se întâlnesc rar situaţii în
care jurnaliştii îşi manifestă agresiv propriile păreri în cadrul
evenimentelor de presă, în cazul în care astfel de incidente au loc,
specialistul în relaţii publice are sarcina de a atrage atenţia acestora şi de
a le solicita să reformuleze întrebările adresate.
În încheierea conferinţei de presă, reprezentanţii organizaţiei trebuie să
mulţumească jurnaliştilor pentru participare şi să îi invite să continue
discuţiile într-un cadru informal, prilej care oferă şansa realizării de
interviuri exclusive sau pur şi simplu reprezintă un bun prilej de
socializare.
Evaluarea conferinţei de presă
Această etapă presupune măsurarea eficienţei conferinţei. Un prim
element care trebuie măsurat este participarea jurnaliştilor la conferinţa
de presă. Tuturor participanţilor li se vor trimite scrisori de mulţumire.
Jurnaliştilor care nu au participat la conferinţă deşi au fost invitaţi, li se
va trimite dosarul de presă al evenimentului. Indicatorul participării
jurnaliştilor la evenimentele unei organizaţii poate fi folosit pentru a
măsura pe termen lung interesul pe care mass media îl arată acesteia,

76
pentru a înţelege care sunt redacţiile predispuse să participe la anumite
evenimente dar şi pentru a măsura eficienţa organizării.
Un alt indicator de evaluare a eficienţei conferinţelor este
reprezentat de nivelul expunerii mediatice (numărul şi tonul articolelor,
ştirilor, citărilor, apariţiilor TV etc.) generat de eveniment. În cazul în
care acestea nu se ridică la nivelul obiectivelor iniţiale, este necesar ca
evaluarea să identifice cauzele care au dus la neîndeplinirea obiectivelor.
Evaluarea conferinţelor de presă nu trebuie să ignore
dimensiunea mediului intern. În acest sens, indicatorii evaluaţi pot fi
reprezentaţi de gradul de satisfacţie al directorilor care au participat la
eveniment, numărul de interviuri facilitate de conferinţă, funcţionarea
elementelor logistice (echipamente, respectare programului,
disponibilitatea materialelor informative etc.).
Nivelul relaţiilor reprezintă un alt indicator relevant în acest
context deşi este dificila cuantificarea sa (Leinemann & Baikalţeva 2004,
73). Receptivitatea jurnaliştilor, atitudinea acestora, participarea activă
pe parcursul conferinţei sunt elemente în funcţie de care poate fi
evaluată eficienţa evenimentului şi în funcţie de care pot fi orientate
relaţiile cu presa pe viitor.

77
 Evenimente la muzeu, în sprijinul muzeului
Florina Pînzaru

„Buzz! La Muzeul Antipa, joi, începe expoziţia Evoluţia

dinozaurilor. De neratat!” – aşa ar putea să sune un anunţ informal
primit prin Twitter / Facebook şi care ar genera, informal şi în mod
spontan, notorietate pentru un eveniment al unui muzeu bucureştean.
Pentru majoritatea indivizilor, a merge la muzeu este un
eveniment în sine. Mai mult, muzeul este un spaţiu marcat, în esenţă, de
organizarea de evenimente. Fiecare nouă piesă inclusă în colecţie,
fiecare conferinţă de specialitate, fiecare expoziţie sunt evenimente – iar
acestea constituie una dintre activităţile esenţiale ale muncii echipelor
din muzee.
Evenimentele nu sunt însă numai manifestări ale creativităţii şi
ale dorinţei de a împărtăşi cu alţii momente de cunoaştere şi de cultură.
În realitate, evenimentele sunt părţi distincte ale activităţii de relaţii
publice şi, corelate, trebuie să asigure atingerea obiectivelor globale de
imagine şi reputaţie ale organizaţiilor care le promovează, indiferent de
profilul acestora: economic, social, cultural etc. Spectaculoase, uneori
memorabile, evenimentele sunt activităţi care implică, în egală măsură,
planificare, rigoare şi creativitate. În majoritatea cazurilor, organizarea
de evenimente urmăreşte generarea de imagine pozitivă şi reprezintă un
element fundamental al strategiei de relaţii publice operaţionalizată de
fiecare organizaţie în vederea asigurării unui management eficient al
propriei reputaţii.

78
 Care sunt principalele tipuri de evenimente pentru muzee?

Evenimentele diferă în funcţie de obiective, de publicurile vizate

şi de bugetul alocat. Principalele tipuri de evenimente se clasifică,
funcţional, astfel (Pînzaru & Stănciugelu 2004, 42):
- evenimente de lansare (de noi servicii, de noi activităţi, de noi
proiecte);
- evenimente de menţinere / întreţinere a relaţiei cu publicurile vizate
(periodice sau ocazionale);
- evenimente festive, pentru ocazii speciale (de la aniversarea unui
moment istoric al evoluţiei organizaţiei, până la marcarea festivă a zilei
naţionale).
Indiferent de natura evenimentului, organizarea unui eveniment
implică strategii de comunicare atât internă, cât şi externă. Printre
diferitele evenimente posibile se încadrează, de regulă, şi cele destinate
motivării personalului. Lor li se adaugă evenimente externe, de multe
ori mai eficiente decât publicitatea clasică.
Este foarte important ca un eveniment să nu se organizeze numai
pentru a fi în pas cu ceilalţi. El trebuie bine gândit şi integrat în strategia
de relaţii publice de ansamblu, orientat către atingerea obiectivelor
specifice şi reprezintă, de fiecare dată, o oportunitate de diferenţiere a
imaginii muzeului în mintea publicurilor sale.
Muzeele sunt organizaţii cu un specific aparte în organizarea de
evenimente. Pe de o parte, în muzee există evenimente pe care le vom
numi de aici înainte evenimente fundamentale, adică evenimente de
tipul expoziţiilor tematice care susţin specificul meseriei muzeului. Pe
de altă parte, există evenimentele de imagine, care susţin diferenţierea şi
poziţionarea dorită a muzeului şi care sunt complementare celor
fundamentale. În fine, în muzee se pot organiza evenimente terţe, de
către alţi actori economici, care vor închiria, în esenţă, anumite spaţii în
vederea susţinerii propriilor interese de imagine prin organizarea de
evenimente în cadrul muzeului.

79
 Care este firul roşu al organizării de evenimente?

Evenimentele fundamentale, de imagine şi terţe trebuie

organizate după o planificare riguroasă şi care urmăreşte numai
atingerea câtorva obiective de imagine şi de atragere de fonduri în
vederea finanţării. De exemplu, evenimentele terţe, în varianta ideală, ar
trebui acceptate numai dacă sunt în linie cu poziţionarea dorită a
muzeului. Prin poziţionare înţelegem ambiţia fundamentală a muzeului,
cum anume doreşte echipa acestuia ca muzeul să fie perceput de cei
care îi trec pragul.
Întrebările fundamentale la care trebuie să răspundă orice
specialist în relaţii publice înainte de a demara orice iniţiativă de
organizare de eveniment nu sunt de ordin operaţional, ci strategic:
- de ce am organiza acest tip de evenimente în muzeul nostru;
- cum putem încadra acest eveniment singular într-o serie de
evenimente;
- cum susţin evenimentele creionate poziţionarea dorită a muzeului?
De fapt, nu trebuie gândit niciodată în termeni de “organizarea
unui eveniment”, ci de “organizare de evenimente”, care urmează două-
trei obiective generale de imagine, precum:
- “am dori să fim cunoscuţi drept muzeul inovativ / responsabil /
dinamic etc.”;
- susţinerea poziţionării intrinseci în conformitate cu specificul
activităţii muzeului;
- atragerea de noi vizitatori, de noi sponsori sau menţinerea relaţiilor
bune cu sponsorii existenţi, cu autorităţile sau cu lumea academică şi de
cercetare.
Planul de evenimente nu este, deci, un element strict funcţional,
ci trebuie proiectat strategic, luând în calcul orizonturi temporale mai
extinse, uneori de până la trei ani. În relaţiile publice, ceea ce face de
multe ori diferenţa, este continuitatea. Un bun eveniment, de succes din
acest an, trebuie continuat şi peste un an, cu o nouă ediţie, care poate
deveni, în timp, o veritabilă tradiţie. Chiar şi evenimentele spot, care nu
vor fi repetate, sunt utile susţinerii diferenţierii muzeului în mintea
publicurilor vizate numai dacă, în esenţă, în ciuda denumirii diferite,
acoperă o linie continuă de acţiuni sau de idei. Altfel spus, dacă aceste
evenimente ar putea fi înşirate pe un fir logic şi nu ar avea caracter
disparat, separat, fără coerenţă, legătură sau continuitate.

80
 În fine, deşi există o tendinţă istorică de delimitare a dezvoltării
relaţiilor publice de progresele, succesele şi insuccesele cercetării
fundamentale din domeniul comunicării (Pricopie 2005, 57), există
principii ale acesteia din urmă care nu pot fi uitate atunci când vorbim
de orice activitate de relaţii publice, inclusiv evenimentele. Dintr-o
asemenea perspectivă, muzeul organizator este un emiţător de mesaje,
iar publicurile beneficiare ale acestuia şi cele care vor afla de eveniment
sunt receptori. Din acest punct de vedere, strategia de organizare de
evenimente trebuie adaptată diverşilor receptori, iar specialistul de
relaţii publice are de luat în calcul câteva elemente suplimentare în
definirea evenimentelor ce vor susţine poziţionarea muzeului:
- mesajul transmis despre eveniment şi apoi mesajele transmise de
organizaţie în timpul evenimentului sunt conforme cu aşteptările,
specificul şi nivelul cultural al receptorilor?
- canalele de comunicare sunt corect alese în funcţie de disponibilitatea
receptorilor?
- se asigură culegerea de feed-back în timpul şi după finalizarea
evenimentului, iar acest feed-back este utilizat pentru definirea eficientă
a următoarelor evenimente cu acelaşi tip de participanţi sau audienţe
care află despre ele?
Să luăm un exemplu: un muzeu cu profil tehnic organizează o
conferinţă despre tehnologiile viitorului, adresată specialiştilor în
domeniu, mai ales din zona cercetării fundamentale (agenţii de profil,
universităţi). Dacă va dori extensia evenimentului şi la nivelul
publicului larg, acesta va trebui regândit într-un alt eveniment, cu temă
similară, dar cu mesaje simplificate, multe imagini şi cu formulare
diferită a afişelor de promovare şi a programului. Pe scurt, vor fi
adaptate atât mesajele, cât şi canalele de comunicare cu receptorii
vizaţi prin cele două evenimente.
La nivel operaţional, totuşi, trebuie să recunoaştem că
organizarea unui eveniment presupune nu numai planificare, ci şi foarte
multă inspiraţie, care implică atât creativitate, cât şi folosirea
oportunităţilor din mediu sau generate de anumite trenduri culturale, de
idei ori de consum. Există tipuri de evenimente mai potrivite pentru
anumite publicuri, dar modalităţile efective de punere în practică diferă
de la o situaţie la alta. În funcţie de orientarea către publicul ţintă,
rezultatele pot fi la fel de bune în ambele cazuri.

81
 Cum se organizează evenimentele
din punct de vedere operaţional?

Când vorbim despre organizarea de evenimente, trebuie să luăm

în calcul următoarele elemente principale:
- strategia de evenimente, ca parte a strategiei de relaţii publice;
- operaţionalizarea propriu-zisă a evenimentului;
- promovarea evenimentului.
Primul pas în organizarea unui eveniment de succes este, alături
de gândirea strategică a acestuia şi de proiectarea sa în funcţie de
efectele urmărite, pe termen scurt, dar şi mediu şi lung, definirea
publicului vizat. Al doilea pas îl constituie găsirea şi definitivarea
tematicii. Un subiect bun şi un titlu atrăgător al evenimentului
reprezintă, de multe ori, cheia succesului acestuia. De aceea, tematica,
aleasă în funcţie de strategia muzeului, trebuie să fie organizată în jurul
unor teme la modă, în tendinţe şi, cel mai important, care are potenţial
să fie un subiect puternic şi în următoarele luni după derularea propriu-
zisă a evenimentului.
Locul de desfăşurare al evenimentului este primordial în
asigurarea reuşitei acestuia. Dacă evenimentul este un cocktail destinat
autorităţilor şi factorilor de opinie, alături de un program artistic, el
trebuie desfăşurat într-un cadru plăcut, special, care să implice, totodată,
cât mai puţine riscuri logistice sau de securitate. Grădinile muzeului, o
sală de expoziţie, un hol deosebit – iată o pleiadă de locaţii interioare
care pot fi folosite cu costuri minime, dar care trebuie decorate şi
organizate corespunzător. Logistica asociată locaţiei trebuie să fie cât
mai eficientă: de la eventuala asigurare de catering, la iluminat,
sonorizare, flori, materiale promoţionale sau locuri de parcare şi pază,
nimic nu poate fi lăsat la voia întâmplării.
Un alt pas fundamental în asigurarea succesului evenimentului
este data acestuia. De obicei, pentru evenimentele de tip seminarii,
conferinţe sau lansări, este de preferat ziua de joi, de regulă în intervalul
orar 18.00 – 19.30.
Promovarea propriu-zisă a evenimentului trebuie începută cu trei
săptămâni înaintea datei sale de desfăşurare, inclusiv în ceea ce priveşte
data de transmitere a informaţiilor. Multe evenimente, în ciuda
specificului foarte interesant, nu au succes pentru ca au puţini
participanţi, deoarece se transmit invitaţiile foarte târziu. Invitaţiile se
relansează, în mod normal, cu confirmare de participare, în cazul

82
evenimentelor exclusiviste, cu o săptămână înaintea datei de
desfăşurare.
Un eveniment de succes mai urmează o regulă simplă, dar
importantă: repetiţia generală, cu măcar câteva ore înaintea derulării
propriu-zise, astfel încât să existe suficient timp în vederea corectării
eventualelor erori sau scăpări.
În mod ideal, la evenimentele de tip conferinţă, simpozion,
workshopuri etc., invitaţii sunt înregistraţi la intrare, primesc un badge
cu numele şi apartenenţa lor (de la ce organizaţie vin) şi, la finalul
evenimentului, sunt rugaţi să completeze o fişă de feed-back, cu
aprecieri legate de tematică, oportunitate şi desfăşurare.
Întotdeauna, după un eveniment, la câteva zile distanţă,
participanţii (toţi, în cazul evenimentelor exclusiviste şi numai cei cheie
pentru evenimentele mass-market) vor fi contactaţi de organizatori, cu
mulţumiri şi un scurt rezumat al evenimentului în sine. Să nu uităm că
evenimentul este doar un punct al strategiei de relaţii publice, aşa că are,
întotdeauna, continuitate în alte activităţi specifice de promovare şi
relaţionare.
Organizarea evenimentului trebuie să urmeze paşi foarte bine
definiţi şi, pentru a fi eficientă, trebuie să fie monitorizate cu atenţie
diversele elemente implicate. Din punctul de vedere al cronologiei, se
pot bifa următoarele detalii organizatorice pe lista unui eveniment
(Pînzaru & Stănciugelu 2004, 44):

83
Activităţi asociate unui eveniment
Timp Activitate
Înaintea Găsirea surselor de informare disponibile şi analiza
evenimentului iniţială a acestora: despre tematică, participanţi, logistică
etc.
Construirea şi actualizarea bazei de date: participanţi
vizaţi, furnizori, parteneri de promovare etc.
Analiza celorlalte evenimente organizate înainte sau în
acelaşi timp de alte muzee sau instituţii culturale.
Stabilirea locaţiei (dacă este în cadrul muzeului, în ce
săli anume) şi a datei exacte a evenimentului.
Stabilirea conceptului de promovare al evenimentului în
sine, cu atât mai mult dacă se optează pentru evenimente
tematice.
Lista invitaţilor, cu atenţie la detalii de nume şi de
funcţii.
Verificarea bazei de date de furnizori.
În timpul Comenzi ferme către furnizori.
evenimentului Expedierea invitaţiilor.
Monitorizarea desfăşurării campaniei de promovare a
evenimentului.
Amenajarea locaţiei de desfăşurare a evenimentului.
Instruirea personalului implicat, cu atenţie specială la
persoanele însărcinate cu primirea şi conducerea
invitaţilor.
Deschiderea oficială a evenimentului.
Întreţinerea bunei dispoziţii în timpul evenimentului.
Promovarea proiectelor viitoare.
Împărţirea materialelor de promovare.
Asigurarea pazei.
După eveniment Emiterea facturilor conform contractelor.
Verificarea situaţiei plăţilor către furnizori.
Trimiterea de scrisori de mulţumire partenerilor,
oficialităţilor sau altor invitaţi-cheie care au luat parte la
eveniment.
Redactarea raportului final despre eveniment şi
înregistrarea acestuia în baza de date (dacă este cazul).
Analiza finală a evenimentului şi formularea de
recomandări pentru viitoarele evenimente.

84
 Este bine de reţinut că numai o mică parte a persoanelor invitate
vor ajunge cu siguranţă la eveniment. Dacă raportul de participanţi este
de 1 din 5 invitaţi, atunci promovarea anterioară evenimentului a avut
succes ridicat, dar sunt cazuri frecvente unde putem lua în calcul mai
degrabă o proporţie de 1 din 10 (estimare proprie).
O menţiune specială se impune cu privire la gestionarea relaţiilor
muzeelor cu comunitatea locală. Astfel, se recomandă ca în seria de
evenimente planificate să se acorde o atenţie specială comunicării de
proximitate: săptămâni tematice, sesiuni de informare a publicului larg,
ziua porţilor deschise, participări la acţiuni locale de interes pentru
comunitate. Acestea din urmă pot să îmbrace diverse forme:
sponsorizări, asocieri sau parteneriate etc.

Cum se promovează evenimentele?

Promovarea evenimentului constituie un factor esenţial în

asigurarea reuşitei acestuia. De obicei, vorbim despre comunicare push
(Lendrevie et al. 2008, 11), organizată pe modelul emiţător – receptor,
adică organizaţia (în cazul nostru, muzeul) este cea care iniţiază actul
comunicaţional. De obicei, această promovare cuprinde tehnici de
marketing direct (e-mailing, corespodenţă) şi comunicare promoţională
orientată către segmente generale de audienţă (publicitate). Folosirea
canalelor de comunicare adecvate şi structurarea în consecinţă a
mesajelor reprezintă un element fundamental în asigurarea promovării
evenimentului.
De obicei, cea mai mare dificultate pentru specialiştii în relaţii
publice din muzee care promovează evenimente vine nu din construcţia
mesajelor, ci din lipsa de buget. Asemenea situaţii sunt, din păcate, des
întâlnite şi reprezintă un inconvenient major, dar care poate fi depăşit
prin adoptarea câtorva soluţii simple:
- promovare cu bugete minime, ingenios alocate campaniilor prin media
sociale (bloguri, Facebook, Twitter etc.);
- transmitere de e-mailuri;
- afişaj la stradă în locaţia muzeului (de obicei, muzeele beneficiază de
locaţii care permit o bună vizibilitate);
- asocierea de parteneri media (ziare, reviste, radio-uri, site-uri web şi
televiziuni), care vor promova gratuit evenimentul;

85
- asocierea de agenţi economici care, în schimbul asigurării vizibilităţii
lor în calitate de sponsori, vor asigura resursele financiare necesare
promovării evenimentului.
Odată rezolvată problema bugetului, promovarea evenimentului
organizat de muzeu va fi realizată urmând, în mod atent, paşii oricărei
campanii de promovare (Pînzaru 2009, 104):
- definirea problemelor;
- analiza situaţiei, stabilirea obiectivelor;
- identificarea diferitelor categorii de public;
- stabilirea strategiilor;
- stabilirea tacticilor;
- definirea mesajului şi a formei acestuia;
- definirea canalelor de comunicare şi contractarea spaţiilor publicitare,
dacă este cazul;
- fixarea calendarului;
- definitivarea bugetului;
- stabilirea procedurilor de evaluare.
Este important de reţinut că nu este eficientă gândirea
promovării unui singur eveniment, ci promovarea tuturor evenimentelor
pe care muzeul le organizează într-un an. Astfel, tratând evenimentele
în mod global, aşa cum se întâmplă cu produsele unei firme, muzeul are
mai multe şanse să asigure vizibilitate acţiunilor sale în general, fiecărui
eveniment în particular, susţinând poziţionarea dorită şi cheltuind cât
mai eficient bugetul disponibil. Putem vorbi, astfel, de un plan de
comunicare al evenimentelor muzeului, care cuprinde totalitatea
acestora.
Această abordare holistică a proiectării, organizării şi promovării
evenimentelor este esenţială în contextul situării, ca pratică şi domeniu
teoretic, a evenimentelor în domeniul relaţiilor publice. Nu trebuie uitat
că activitatea de relaţii publice urmăreşte rezultate pe termen lung şi, în
acest sens, trebuie să se constituie dintr-un efort continuu de
comunicare (Zbuchea, Pînzaru & Galalae 2009, 144).
În final, organizarea de evenimente înseamnă, pe scurt,
planificare şi, mai ales, viziune. Viziunea liderilor a presupus
întotdeauna adaptarea la trenduri înainte ca ele să se întâmple şi
creativitate. În calitate de instituţii culturale-cheie pentru comunitate,
muzeele sunt în această linie, a liderilor – iar evenimentele pe care le
propun trebuie să reflecte această misiune educativă şi de gestionare a
unui patrimoniu de cunoaştere şi istorie.

86
 Atragerea de fonduri şi de susţinători
Florina Pînzaru

Una dintre clasificările tradiţionale ale audienţelor din relaţiile

publice este aceea a lui Fraser P. Seitel (2001, 12-14), prin care
receptorii comunicării organizaţionale se împart în susţinători, neutri şi
opozanţi. Atitudinea faţă de organizaţie este elementul care contribuie
la diferenţierea publicurilor, iar distincţia este absolut necesară mai ales
în cazul organizaţiilor care sunt direct dependente de sprijinul
publicurilor. O astfel de situaţie o întâlnim la partidele politice, succesul
lor electoral fiind în mare măsură condiţionat de modul în care reuşesc
să-şi echilibreze raporturile cu cele trei categorii de publicuri.
De ce ar fi un muzeu interesat de această clasificare? Pentru că,
în mod aproape paradoxal, aceasta este una dintre soluţiile atragerii de
finanţare pentru proiectele sale speciale, fie culturale, fie logistice. Nu
este singura soluţie, dar este una dintre cele mai trainice pentru
atragerea de finanţare pe termen lung.
În mod normal, o instituţie publică nu ar trebui să îşi ridice în
mod particular problema atragerii de fonduri, dar bugetele mici
transformă acest aspect într-una din activităţile esenţiale ale demersului
de relaţii publice al unui muzeu. În realitate, strângerea de fonduri nu
este cu adevărat o activitate de relaţii publice, ci una la graniţa
comunicării şi managementului de proiect. O asemenea definiţie
succintă este suficientă pentru a arăta că demersul strângerii de fonduri
este, în realitate, o activitate care se proiectează strategic şi se
operaţionalizează pragmatic.

87
 Care sunt principalele surse de finanţare?

Orice muzeu trebuie să ştie că există mai multe surse de

finanţare pentru diversele proiecte lansate, în afara fondurilor publice de
bază. În esenţă, vorbim de două mari categorii de surse de finanţare
posibile:
- surse publice, de tip granturi de cercetare sau proiecte de
infrastructură ori de sprijinire a comunităţii;
- surse private, de tip donaţii sau sponsorizări.
Sursele publice de tip granturi sunt, în prezent, foarte numeroase
şi, în România, sunt acordate în cadrul liniilor de cercetare şi investiţii
naţionale, de diverse instituţii publice sau fac parte din aria mai largă a
proiectelor europene. Toate aceste surse se pot accesa numai pe bază de
proiect, adică de gândire şi redactare a unui demers coerent cu obiective
clare şi resurse foarte bine alocate.
O asemenea abordare poate să pară dificilă pentru un muzeu, de
vreme ce managementul de proiect este o meserie în sine şi care se
defineşte formal de către cea mai importantă asociaţie a domeniului,
Project Management Institute, ca fiind “un demers temporar pentru a
crea un produs, serviciu sau rezultat unic” (Bărgăoanu 2009, 23).
Totuşi, această abordare prezintă avantajul că subliniază că orice fond
se poate atrage numai dacă acest demers este structurat ca un proiect, în
mod logic, sintetic şi cu obiective clare şi o planificare riguroasă.
O atenţie particulară trebuie acordată de specialiştii muzeelor
care vor fi interesaţi de atragerea de fonduri publice din granturi
(proiecte europene cu finanţare nerambursabilă) obiectivelor oficiale
asociate liniilor de finanţare pe care încearcă să le acceseze. De fapt,
orientarea către un grant presupune intrarea într-o competiţie publică,
pe baza unor criterii anunţate în prealabil, iar primul pas în atragerea cu
succes a fondurilor vizate constă în completarea corectă a formularului-
tip de cerere de finanţare.
Principalul dezavantaj al acestor surse de finanţare de tip
granturi este reprezentat de faptul că, în multe cazuri, vorbim, de fapt,
de finanţare parţială: muzeele trebuie, de multe ori, să asigure o parte
din banii necesari proiectului, uneori şi de până la 50%, ceea ce poate fi
destul de dificil atunci când bugetele sunt oricum foarte mici.
Al doilea tip de sursă de finanţare a muzeelor este reprezentat de
donaţiile şi sponsorizările agenţilor economici din mediul privat.
Donaţiile reprezintă metoda clasică prin care o companie sau un individ

88
oferă sprijin financiar şi, în cazul companiilor poate fi un act izolat sau
parte a unui demers strategic structurat. Sponsorizările reprezintă o altă
metodă de sprijin financiar, dar care, spre deosebire de donaţie, nu se
înregistrează la notariat, aduc reclamă companiei care le pratică şi este
scăzută din impozitul pe profit în limitele prevăzute de lege.
Donaţiile şi sponsorizările sunt fie expresie a filantropiei
managementului / angajaţilor companiei, fie parte integrantă a
demersului de responsabilitate socială corporativă (CSR). Aceasta se
defineşte ca fiind “angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la
dezvoltarea economic durabilă conlucrând cu angajaţii, familiile lor,
comunitatea locală şi societatea în ansamblul său pentru a îmbunătăţi
calitatea vieţii acestora” (Oprea 2005, 45).
În prezent, majoritatea companiilor tind să insereze majoritatea
donaţiilor şi sponsorizărilor, precum şi diversele campanii de educaţie
socială în sfera corporate social responsibility (CSR). Ele alocă chiar
bugete importante de CSR, care trebuie să acopere şi promovarea
activităţilor specifice de CSR. În ciuda teoriei care consideră CSR-ul
drept un concept fundamental, precum libertatea sau egalitatea, în
realitate CSR este întotdeauna şi o oportunitate eficientă de creştere a
notorietăţii şi de consolidare a imaginii companiei care alocă asemenea
bugete.
De obicei, companiile anunţă pe site-urile proprii web, în rubrici
distincte, denumite “Responsabilitate socială” sau “CSR” liniile de
acţiune pe care le favorizează în implicarea lor în viaţa socială. Astfel,
companiile anunţă explicit dacă susţin cauze umanitare, cauze culturale
ori acţiuni sportive sau de protecţie a mediului înconjurător şi pe ce
baze aleg partenerii pe care urmează să îi sponsorizeze. Istoricul
acţiunilor de CSR al fiecărei firme reprezintă un bun indicator despre ce
tip de acţiuni sunt sponsorizate de acestea, fiind un reper şi dacă
respectiva companie ar putea fi interesată de un proiect al unui muzeu.

Cum pot fi accesate sponsorizările şi donaţiile private?

Anii '70 au adus o noutate interesantă în practica marketingului:

conceptul de marketing social ori societal, adică tehnici şi instrumente
specifice acţiunii comerciale puse în slujba cauzelor sociale. Marile
companii, acuzate de mercantilism excesiv, mai ales după cele două

89
crize energetice, au început să se implice în viaţa comunităţilor, atât
prin acţiuni concrete de sponsorizare, cât şi prin ample programe
educaţionale ori campanii de comunicare. La rândul lor, organizaţiile
neguvernamentale şi fundaţiile au început să aplice tot mai mult
tehnicile promoţionale în proiectele lor de luptă contra discriminării, a
diverselor boli, pentru sensibilizarea asupra cauzelor celor mai diverse,
de la problemele ecologice, la exploatarea copiilor din America Latină
şi Asia.
Extensia acestui concept a devenit, în pratică, responsabilitatea
socială corporativă, concretizată, în mare parte, la nivelul companiilor,
în politici de sponsorizare.
Majoritatea firmelor sunt implicate, în prezent, în campanii
sociale şi de interes public, susţinute prin demersuri active de
sponsorizare, de la campanii de promovare a interesului pentru cultură,
până la campanii de informare asupra diverselor boli sau de protecţie a
mediului înconjurător.
Politicile de sponsorizare ale companiilor sunt de mai multe
tipuri:
- politici centrate în jurul valorilor companiei şi care privilegiază doar
câţiva parteneri şi câteva proiecte strategice, definite pentru termen
lung;
- politici de sponsorizare a proiectelor care susţin valori similare cu ale
companiei, dar care nu sunt neapărat orientate către nişte proiecte
determinate;
- politici mixte, de alocare a fondurilor specifice atât către proiecte
strategice de sponsorizare, cât şi către mici proiecte spontane, dar care
au tematici apropiate de cele dezvoltate prin aplicarea valorilor
companiei.
După tipul de implicare al companiei-sponsor, acţiunile de profil
pot fi clasificate în:
- sponsorizări push, iniţiate de companie, care poate organiza
concursuri de finanţare de proiecte pe teme date;
- sponsorizări pull, iniţiate de entitatea în căutare de finanţare pentru
proiecte generice, care nu au fost gândite de comun acord, de la început,
cu potenţialul sponsor.
Sponsorizările, spre deosebire de mecenat, care presupune
“patronarea”, fără dorinţa de a avea beneficii de imagine, a unor cauze,
a unor artişti sau a unor intelectuali, reprezintă o parte integrantă a
demersului de marketing şi relaţii publice şi contribuie întotdeauna la
susţinerea imaginii companiei. Eroarea principală a celor care sunt în

90
căutare de finanţare pentru proiectele lor, culturale sau sociale, este
aceea că nu încearcă să înţeleagă, în realitate, care sunt cauzele
determinante ce duc la luarea deciziei de sponsorizare.
În cazul mecenatului, vorbim, de obicei, de filantropie, de un
anumit tip particular de personalitate a oamenilor de afaceri şi, respectiv,
de tipologii specifice de cultură organizaţională. Filantropii sunt greu de
găsit, dar reprezintă, odată atraşi către cauza propusă de un muzeu, de
exemplu, un partener strategic, pe termen lung. Principalele forme de
informare în vederea identificării potenţialilor mecena sunt
networkingul (profesional, la nivelul factorilor de opinie locali etc.) şi
presa (identificarea interviurilor în care aceşti filantropi au povestit
despre cauzele pe care le-au susţinut şi în care cred).
În cazul sponsorizărilor, spre deosebire de mecenat, vorbim de
criterii foarte clare de acordare a fondurilor şi care sunt, de obicei,
publice. De exemplu, aceste criterii pot fi: gradul de adecvare al
propunerii la brandul organizaţiei care va acorda sponsorizarea;
relevanţa domeniului propus spre sponsorizare pentru brand; publicul
vizat; beneficiile organizaţiei sponsor, raportate la costurile asociate
acordării de fonduri; gradul de expunere şi vizibilitate al brandului
sponsorului; construirea de parteneriate şi dezvoltarea relaţiilor
companiei; valoarea adăugată pe termen lung etc. (Zbuchea, Pînzaru &
Galalae 2009, 159)
Să luăm, de exemplu, cazul unui muzeu în căutare de
sponsorizare pentru o expoziţie. Primul lucru pe care trebuie să îl facă
în identificarea potenţialilor sponsori este să facă o listă extinsă de
companii care au obiect de activitate similar cu specificul muzeului sau
elemente de poziţionare în mintea clienţilor comune cu valorile
muzeului şi cu tematica expoziţiei propuse. Fiecare companie va fi apoi
cercetată pe internet şi în alte surse publice, pentru a fi identificată
politica proprie de sponsorizare (de obicei, postată online pe site-ul
firmei) şi proiectele anterioare sponsorizate. Lista va fi astfel restrânsă
la una mai scurtă, iar prospecţii rămaşi vor fi contactaţi în vederea
prezentării proiectului propus spre sponsorizare.
Sponsorizările permit acoperirea nu numai a costurilor efective
legate direct de realizarea diverselor proiecte ale muzeului cât şi pentru
acoperirea a diverse cheltuieli ce altfel nu pot fi decontate, precum cele
de publicitate. Majoritatea companiilor doresc vizibilitate pentru
acţiunile pe care le sponsorizează, deci cheltuielile de imagine pot fi
parte integrantă a bugetului ce va fi acoperit prin sponsorizările atrase,
în condiţiile atingerii obiectivelor iniţiale ale acesteia.

91
 Donaţiile pot fi, în realitate, atât demers de mecenat, cât şi parte
a politicii de sponsorizare, dar implică un act specific în faţa notarului
public.
Un demers interesant pentru muzee, astfel încât să aibă la
îndemână un potenţial fond de sponsorizări şi donaţii este acela al
constituirii de “asociaţii de prieteni ai muzeului”, care să susţină
financiar diversele proiecte ale acestuia. De la vizitatori până la oameni
de afaceri şi factori de decizie în plan administrativ, asemenea asociaţii
pot aduce avantajul creării unui club de relaţionare, care să fie şi o bază
de finanţare pentru diverse acţiuni ale muzeului.

Cum se caută o sponsorizare?

Toate teoriile comunicării arată importanţa fundamentală a

înţelegerii receptorului şi a adaptării mesajului la specificul acestuia,
astfel încât demersul comunicaţional să aibă efect. Căutarea de
sponsorizare de către un muzeu se încadrează în acest tip de gândire.
Una dintre schemele celebre de comunicare spune, pe scurt, că
un emiţător transmite un mesaj, printr-un canal, către un receptor. Dacă
facem o analogie simplă, vedem că emiţătorul, în cazul nostru, este
muzeul, care transmite un mesaj despre un proiect cultural către un
receptor care ar putea să finanţeze acel proiect. În cazul în care
sponsorizarea nu este obţinută, înseamnă că au fost comise, de fapt, mai
multe erori în cadrul procesului de căutare a finanţării:
- nu a fost cercetat şi înţeles receptorul vizat, adică eventualul sponsor –
de ce ar sponsoriza un asemenea proiect, ce tip de proiecte
sponsorizează, ce interese în zona culturală are etc.;
- mesajul despre proiectul de sponsorizat nu a fost corect formulat,
raportat la specificul sponsorului potenţial, nici ca formă, nici la nivel
de conţinut.
- canalul de comunicare folosit nu a fost adecvat pentru sponsorul vizat.
În lumea afacerilor, cei care caută să obţină bani, fie pentru că
vând produse, fie pentru că vor să atragă fonduri în vederea susţinerii
unor cauze sociale şi culturale, trebuie să respecte uzanţe specifice:
proiecte clare, logice, bine structurate, cu obiective măsurabile şi
realiste; limbaj şi ţinută business; evidenţierea câştigurilor ambelor
părţi; sublinierea punctelor comune de interes.

92
 Echipa unui muzeu care urmăreşte atragerea de finanţare de la o
entitate privată trebuie să fie capabilă să înţeleagă unde se găseşte zona
de intersectare între interesele muzeului şi cele ale sponsorului potenţial.
Trebuie, totodată, să fie capabilă să îşi exploateze propriile puncte tari,
de la locaţia geografică a muzeului, la colecţiile rare sau renumele deja
dobândit. În fine, trebuie să conceapă un proiect corect, vandabil,
interesant pentru sponsorii potenţiali şi, preferabil, care să poată fi uşor
de integrat într-un demers strategic de construcţie de proiecte viitoare
ale muzeului, în vederea asigurării continuităţii, eficientizării folosirii
resurselor şi asigurării premiselor unor parteneriate de durată, respectiv
a elementelor care susţin poziţionarea ce va diferenţia muzeul de alte
instituţii culturale în mintea propriilor “consumatori”.
O atenţie specifică trebuie îndreptată, în tot acest proces, către
două elemente:
- creionarea proiectului de sponsorizat (principiile sunt comune, în final,
cu cele de redactare de cereri de finanţare pentru granturi acordate de
instituţiile publice);
- prospectarea potenţialilor sponsori, care se poate inspira din tacticile
folosite de obicei în vânzările B2B (business-to-business, adică de la o
firmă, către clienţi care sunt alte firme).

93
Principalele elemente ale prospectării de sponsori potenţiali
Etape
Definirea ariei prospectării
Trecerea în revistă a
prospecţilor
Identificarea prospecţilor
Apel telefonic pentru
stabilirea întâlnirii
Pregătirea vizitei
Vizita
Minuta întâlnirii
Fişa de prospect
Metode
Identificarea strategiei companiei prospecte, a
obiectivelor comerciale şi de imagine
Identificarea politicii anunţate de sponsorizare a
companiei prospectate şi a istoricului de
sponsorizare
Căutarea de adrese
Colectarea informaţiilor despre management, mai
ales a contactelor de la departamentele de Relaţii
Publice şi / sau Marketing
Verificarea adreselor
Adunarea de scurte informaţii despre factorii de
decizie
„Vânzarea” întâlnirii
Nu se dau argumente sau soluţii la telefon, ci se va
prezenta necesitatea / oportunitatea întâlnirii
Pregătirea personală
Pregătirea documentelor
Salutul şi prezentarea
Anunţarea obiectivului vizitei
„Descoperirea” nevoilor / aşteptărilor, fără
argumentare inutilă
Filtrarea aşteptărilor descoperite şi concluzie (cine,
ce face şi angrenare prospect, fixarea unei noi
întâlniri)
Lansarea discuţiilor despre proiectul de sponsorizat
Mulţumiri
Sumar discuţii
Paşii următori
Evidenţierea criteriilor de identificare a sponsorului
potenţial, precum procesul de decizie, reţeaua de
influenţă, motivaţiile fiecărui interlocutor, valorile
companiei, nevoile de imagine şi comunicare
94
 În final, sponsorizarea presupune un parteneriat şi, prozaic, un
contract. Prin intermediul sponsorizării, o organizaţie susţine financiar
şi / sau material o activitate, o persoană, o organizaţie sau o idee, în
schimbul obţinerii unor avantaje care pot fi: deduceri fiscale, creşterea
imaginii, publicitate etc. (Zbuchea, Pînzaru & Galalae 2009, 153-154)
Atragerea de fonduri şi de parteneri înseamnă, de fapt,
construcţia unei viziuni, exploatarea propriilor puncte forte şi
valorificarea zonelor de congruenţă cu organizaţiile economice, în
vederea unor situaţii de câştig comun. Fondurile există, tot ce trebuie
este ca proiectele să le câştige prin logică, pragmatism şi construcţie
impecabilă.

95
 Relaţii publice online
Cristina Galalae

Cum pot folosi muzeele româneşti mediul online?

Cele mai utilizate canale de comunicare în cazul muzeelor sunt

cele offline (mass media şi personalul de contact) (Zbuchea 2008, 212),
Însă mediul online asigură o diseminare a informaţiei pe care mediul
offline nu o poate asigura. Publicul român este din ce în ce mai sensibil
la utilizarea canalelor online atât în scopul comunicării, cât şi în cel al
informării; utilizarea surselor online în scopul informării presupune de
cele mai multe ori un efort considerabil mai mic decât utilizarea
canalelor offline. De exemplu, atunci când o persoană doreşte să afle
informaţii despre programul de vizitare al unui muzeu, efortul de a
obţine această informaţie de pe internet (accesând pagina oficială a
instituţiei, un portal cultural sau un forum dedicat) este mai mic decât
cel presupus de contactarea directă a ghişeului de informaţii al muzeului.
Însă internetul nu reprezintă numai o colecţie diversă de
materiale care pot fi consultate oricând, ci reprezintă o platformă
dinamică ce facilitează interacţiunea dintre organizaţii şi publicurile
acesteia, putând fi astfel utilizat ca mijloc de atingere a obiectivelor
specifice activităţii de relaţii publice. Dezvoltarea noilor media nu este
un efect al dezvoltării tehnologice, ci o dovadă clară a extinderii
nevoilor de comunicare ale indivizilor. În consecinţă, instituţiile
culturale trebuie să ţină pasul cu evoluţia mediului în care îşi desfăşoară
activitatea.
Consider că utilizate corect, instrumentele online îşi pot dovedi
eficienţa atât la nivelul creşterii vizibilităţii unui muzeu în rândul
vizitatorilor, cât şi la nivelul instituţiilor statului, reprezentanţilor media,

96
grupurilor de influenţă sau chiar în rândul angajaţilor. În cele ce
urmează mă opresc asupra analizei instrumentelor online şi a modului în
care specialiştii în PR le pot folosi în scopul comunicării cu publicurile
principale.

Cum se comunică online cu potenţialii vizitatori?

Clienţii sau vizitatorii unui muzeu formează unul din cele mai
dinamice publicuri ale acestuia. Atragerea şi construirea unei relaţii
continue cu aceştia trebuie să constituie unul din obiectivele principale
ale unui departament de relaţii publice (Center & Jackson 2003, 163).
În general consumatorii români de servicii oferite de muzee sunt
cu un nivel de educaţie şi pregătire profesională mai ridicate, cu interese
şi curiozităţi culturale mai pronunţate, venituri peste medie. Se consideră,
de asemenea, că majoritatea vizitatorilor instituţiilor muzeale sunt femei,
iar vârsta este frecvent de până la 30 de ani sau peste 60 de ani (Center
& Jackson 2003, 112). Analizând profilul internautului român vom
identifica o serie de similarităţi cu profilul consumatorului serviciilor
oferite de muzee. Un studiu realizat de Trafic.ro (2010) descrie profilul
internautului român în următorii termeni: femeie cu vârsta de 20-24 de
ani, cu studii superioare, rezidentă în Bucureşti.
În realitate însă publicul online este mult mai variat. De exemplu,
studiul mai sus menţionat arată că femeile reprezintă numai 53% dintre
internauţi, deci publicul este destul de echilibrat pe această componentă.
Jumătate dintre internauţii români sunt necăsătoriţi. Din punct de vedere
al vârstei, internauţii români sunt în general tineri, dar şi adulţi: 20 - 24
ani (22%), 25-29 ani (16%), 30 - 34 ani (14%) şi 40 - 49 ani (14%).
Jumătate dintre românii care utilizează internetul sunt absolvenţi de
studii universitare şi post-universitare. În viaţa privată, utilizatorul
român de internet este interesat de un mod de viaţă sănătos (46%), de
evenimente / ştiri despre România (45%), familie şi viaţa de cuplu
(37%), turism (40%) şi diverse tipuri de teste şi jocuri (32%). Nu numai
internetul a intrat în viaţa cotidiană a multor persoane, în special din
mediul urban, dar şi reţelele sociale au devenit un fapt comun. Conform
Internet World Stats (www.internetworldstats.com), în România sunt
cca. 7.8 milioane utilizatori de internet, rata de penetrare a internetului
fiind de peste 35%, o rată mică comparativ cu celelalte state europene.

97
Totuşi, rata de creştere a numărului de utilizatori de internet a fost foarte
mare în ultimii 10 ani, fiind cea mai mare din Europa. În acest ritm,
probabil că şi rata de penetrare va creşte considerabil în următorii ani.
Conform aceleaşi surse, în august 2010, numărul de conturi Facebook
din România era de cca. 1,7 milioane, reprezentând o rată de penetrare
de 7.5%, mult mai mică decât media europeană, de 19.9%. Potenţialul
de creştere foarte mare este dovedit şi de faptul că România s-a plasat în
luna octombrie 2010 pe locul 9 în lume ca rată de creştere a numărului
de noi utilizatori Facebook. Prin urmare mare parte a populaţiei urbane a
României este online, sub diverse forme. Dimensiunile acestei Românii
online vor creşte, deci cei care vor să comunicare cu acest segment de
public va trebui să fie, de asemenea, activ online.
Totuşi, studiul privind particularităţile activităţii de relaţii publice
în muzeele româneşti, prezentat de Loredana Ivan în actualul volum,
arată că specialiştii în relaţii publice din muzee preferă utilizarea
instrumentelor clasice în detrimentul celor care implică noile media. Un
procent de până la 25% din subiecţii analizaţi au declarat că muzeele în
care lucrează au pagini de Facebook sau bloguri şi numai 7% dintre
aceştia folosesc newslettere pentru a anunţa activităţile muzeului pe care
îl reprezintă. Putem identifica astfel un decalaj major între deprinderile
publicului format din vizitatori reali sau potenţiali ai muzeelor şi
utilizarea de către muzee a instrumentelor de PR online. Un prim pas în
scopul micşorării acestui decalaj este reprezentat de înţelegerea utilităţii
instrumentelor de comunicare online.

Site-ul, newsletter-ul şi blog-ul

Pagina oficială a unui muzeu reprezintă principalul instrument de lucru
în activitatea pe care acesta o desfăşoară pe internet. Site-ul unei
instituţii se adresează unui număr mare de publicuri (Esrock & Leichty
2000, 338) şi prin intermediul acesteia, un muzeu poate urmări atingerea
unor obiective de comunicare (diseminare de informaţii, obţinere de
informaţii şi feed-back), imagine (creşterea notorietăţii şi dezvoltarea
brandului) şi dezvoltare (generarea interesului vizitatorilor potenţiali).
(Zbuchea, Pânzaru & Galalae 2008, 178)
Pentru a atinge aceste obiective, designul şi conţinutul acestuia
trebuie să respecte o serie de reguli. Conţinutul grafic încărcat şi
utilizarea unui număr mare de elemente animate poate distrage atenţia
vizitatorilor de la elementele importante. În plus, imaginile de mari
dimensiuni pot îngreuna încărcarea site-ului şi pot determina vizitatorii

98
să-l părăsească. Tururile virtuale care prezintă muzeul reprezintă un
instrument util pentru scăderea bounce rate-ului însă este foarte
importantă semnalizarea acestora încă din homepage. De asemenea,
podcast-urile (fişiere audio) pot reprezenta un instrument de lucru util
asociat cu platformele web.
Arhitectura informaţiei prezentă în site-ul unui muzeu este
extrem de importantă. Aceasta trebuie să respecte o structură logică care
să genereze navigarea uşoară. Printre elementele care nu trebuie să
lipsească din structura unui site sunt următoarele: informaţii generale
despre muzeu (misiune, viziune, istoric, fondatori etc.), descrierea
serviciilor oferite (prezentarea expoziţiilor permanente şi temporare, a
evenimentelor organizate), elemente de contact pentru publicul larg
(adresă, program de vizitare, tarife, reduceri), date de contact pentru
mass media (numele responsabilului de relaţii publice şi datele complete
de contact ale acestuia), legături cu alte site-uri din acelaşi domeniu.
Atenţia oferită elementelor grafice şi de conţinut ale site-ului
trebuie completate de efortul permanent de optimizare a acestuia.
Utilizatorii de internet folosesc browsere diferite şi, în acest sens,
paginile oficiale trebuie realizate în aşa fel încât să fie compatibile cu
cele mai uzuale browsere.
Creşterea traficului pe un site poate fi realizată prin mai multe
metode. Actualizarea permanentă a conţinutului acestuia creşte
posibilitate ca, la o eventuală căutare pe motoarele specializate, site-ul
să apară printre primele menţiuni. Alegerea corectă a numelui
domeniului pe care este construit site-ul asigură identificarea acestuia de
aceste motoare. Recomandăm, de asemenea, postarea link-ului site-ului
pe cât mai multe cataloage online şi site-uri dedicate timpului liber.
Evaluarea traficului unui site poate duce la optimizarea acestuia,
dar şi la obţinerea de informaţii specifice cu privire la vizitatori. Astfel,
specialiştii în relaţii publice trebuie să urmărească în mod constant
evoluţia numărului de cititori, durata vizitelor acestora, paginile care
atrag atenţia acestora, numărul de abonaţi la newsletter, numărul
jurnaliştilor care contactează reprezentanţii muzeului în urma accesării
site-ului etc.
Un instrument asociat adesea site-urilor este newsletter-ul.
Acesta reprezintă un buletin de informaţii transmis vizitatorilor periodic
sau de fiecare dată când organizaţia doreşte să comunice un eveniment
important. Pentru a permite vizitatorilor să primească aceste informări,
site-urile trebuie să ofere opţiunea abonării pe baza furnizării adresei de
email şi a informaţiilor de identificare. Detaliile furnizate de abonaţi pot

99
fi folosite şi pentru a analiza profilul acestora. În acest sens, este foarte
importantă alegerea câmpurilor potrivite care să condiţioneze abonarea.
Depăşirea unui număr de cinci astfel de câmpuri poate determina
vizitatorii să renunţe la înscriere. Fiecare newsletter trebuie să conţină şi
opţiunea dezabonării.
Blogurile sunt jurnale online cu un caracter independent care,
spre deosebire de site-uri, reprezintă o voce umană, nu una
organizaţională (Meerman Scott 2010, 47). Blogurile sunt astfel unelte
de comunicare care pot ajuta muzeele să construiască o imagine umană,
permiţând interacţiunea reală dintre public şi creatorul blogului (Ganim
Barnes, 8).
Specialiştii în comunicare pot alege utilizarea blogosferei în trei
direcţii fundamentale: monitorizarea citării unui muzeu pe blogurile
vizitatorilor, comentarea posturilor care fac referire la muzeu, crearea
unui blog care să reprezinte muzeul. Interactivitatea este principalul
element care diferenţiază site-ul de blog. Deşi cel din urmă permite
interacţiunea cu vizitatorii, este foarte important ca blogul să nu fie
perceput de aceştia ca o platformă oficială de comunicare.
Unul din avantajele majore ale comunicării prin intermediul
blogurilor rezidă în caracterul gratuit al acestora. În plus, platformele de
blog sunt uşor de utilizat şi au un număr ridicat de funcţionalităţi
(posibilitatea de evaluare a traficului, realizarea de sondaje online,
trimiterea de newslettere etc.).
În funcţie de obiectivele de comunicare urmărite prin intermediul
blogurilor, specialiştii în PR pot alege crearea de platforme cu specific
diferit:
- Blogurile-avizier: pot fi utilizate în scopul afişării noutăţilor din
activitatea muzeului (modificarea programului de vizitare, deschiderea
unei expoziţii etc.);
- Blogurile-reţea: pot fi folosite pentru a forma o comunitate
virtuală a iubitorilor de cultură sau a muzeologilor, de exemplu;
- Blogurile-promoter: pot fi utlizate pentru a explica un anumit
concept (familiarizarea internauţilor cu elemente specifice practicii
muzeologice care ar putea atrage interesul acestora şi care i-ar putea
determina să treacă de la statutul de vizitator online, la cel de vizitator
real al muzeului);
- Blogurile cu rol educativ: sunt folosite pentru a genera un real
interes faţă de un anumit subiect prin informare şi crearea de atitudini.
Reprezentanţii unui muzeu pot folosi un astfel de blog pentru a oferi

100
informaţii cu privire la însemnătatea culturală a exponatelor aparent
abstracte găzduite de acesta;
- Blogurile de tip dezbatere: reprezintă de fapt o formă de forum
online care permite vizitatorilor să îşi exprime părerea pe marginea unui
subiect. Specialiştii în PR pot folosi un astfel de blog pentru a obţine
feedback din partea vizitatorilor muzeelor.

Pagina oficială, blogurile şi newsletter-ele transmise abonaţilor

trebuie să conţină un mesaj coerent şi chiar să respecte un design comun.
Astfel, împreună vor avea o importanţă mărită în consolidarea imaginii
unui muzeu şi chiar vor contribui la construirea unui brand online.

Reţelele sociale în slujba muzeelor

În cadrul comunicării online nu se transmit numai mesaje, ci se
creează un anumit context. Un exemplu relevant în acest sens îl
reprezintă media socială, care pune accentul pe valoarea relaţiei şi a
reţelelor formate online. Reţelele sociale se adresează valorilor
fundamentale ale utilizatorilor şi permit relaţionarea cu sursa, dar şi cu
ceilalţi utilizatori. De exemplu, dacă un internaut foloseşte o reţea
socială pe care o utilizează şi un anumit muzeu, primul va putea să
primească în timp real informaţiile postate de cel de-al doilea şi, în plus,
va putea să analizeze aceste informaţii alături de alţi utilizatori ai
aceleiaşi reţele.
Reţelele sociale online sunt populare la nivelul unui public
eterogen. Elementul comun este dorinţa indivizilor de a comunica şi de a
interacţiona în spaţiul virtual. Din perspectiva specialiştilor în PR din
muzee, comunicarea în cadrul reţelelor sociale este preponderent de
tipul individ-individ şi abia în mod secundar individ-muzeu. Astfel,
reţelele sociale pot funcţiona ca un context prielnic pentru influenţa
informală. Simpla prezenţă a unui muzeu pe una sau mai multe reţele
sociale nu asigură în mod automat vizibilitate sau credibilitate. Sarcina
specialiştilor în PR în acest context este aceea a relaţionării active cu
ceilalţi membri, fie ei persoane fizice sau organizaţii.
Prin intermediul paginilor create pe diverse reţele sociale,
muzeele pot urmări trei obiective de comunicare: informare, asociere,
persuadare. Realizarea unui profil complet, care să cuprindă fotografii şi
detalii interesante pentru consumatorii online va atrage interesul
acestora, determinându-i să acceseze acea pagină şi să se expună la
informaţiile postate. Implicarea directă în activitatea reţelei sociale prin

101
anunţarea de evenimente, susţinerea cauzelor comune, demonstrarea
empatiei faţă de membrii reţelei etc. va genera acceptarea muzeului ca
un membru real al comunităţii virtuale. Prin crearea unor subgrupuri
coagulate în jurul interesului membrilor reţelei pentru domenii apropiate
de activitatea muzeului va demonstra capacitatea acestuia de a orienta
interesele individuale.
Cele mai actuale şi dinamice reţele sociale accesate de români
sunt Facebook şi Twitter. Adesea, în afara paginilor oficiale din cadrul
acestor reţele, muzeele realizează şi pagini specializate pe anumite
subiecte. Este preferabilă însă înfiinţarea de grupuri prin intermediul
profilului de bază pentru că astfel vor fi evitate confuziile. Deşi
conducătorii muzeelor sau chiar şi specialiştii în PR sunt persoane cu
notorietate ridicată, recomandăm ca paginile de Facebook / Twitter să
fie reprezentate de muzeu ca instituţie.
Interactivitatea Facebook-ului permite postarea de informaţii
direct pe paginile tuturor persoanelor conectate cu pagina muzeului.
Astfel, prin intermediul acestei opţiuni, un muzeu poate transmite
informaţii cu caracter educativ cu privire la piesele şi colecţiile ce pot fi
vizitate sau chiar să genereze dezbateri pe marginea acestora.
Conceptul reţelei Twitter este diferit de cel folosit de Facebook
iar opţiunile sunt la rândul lor limitate. Această reţea poate fi utilizată cu
succes pentru a anunţa anumite evenimente. Dinamismul reţelei însă
presupune necesitatea actualizărilor repetate şi nu întotdeauna muzeele
pot comunica o informaţie cu adevărat actuală, care să atragă atenţia
celorlalţi utilizatori.
Deşi nu reprezintă reţele de socializare, Wikipedia şi Youtube
sunt canale atractive pentru diseminarea de informaţii şi obţinerea de
feedback. Youtube, platformă online specifică încărcării de filme şi
prezentări, permite unui muzeu să expună spoturi publicitare pentru
diverse programe şi expoziţii, mini-documentare, înregistrări video de la
evenimente anterioare etc. Wikipedia, platformă ce cuprinde informaţii
din domenii variate, traductibile automat în mai multe limbi, permite
muzeelor să îşi prezinte activitatea, fiind astfel vizibile şi pentru mass
media sau potenţialii consumatori internaţionali. Rolul educativ al
acestor aplicaţii nu trebuie ignorat. De exemplu, muzeele pot posta
informaţii care să îi ajute pe părinţi să le prezinte o anumită expoziţie
înainte de vizitarea propriu-zisă a acesteia. Mai mult decât atât, având în
vedere numărul considerabil al vizitelor la muzee organizate de
profesori sau învăţători, platformele online şi paginile din cadrul

102
reţelelor sociale ar putea indica materiale utile pentru profesori în scopul
organizării unei astfel de vizite.

Cum se comunică online cu mass media?

Mediul online poate fi utilizat cu succes şi în scopul atragerii

atenţiei altor categorii de public în afară de vizitatori, cum este cazul
reprezentanţilor media. În acest sens, pe site-ul fiecărui muzeu trebuie să
existe contactul complet al biroului de presă. Mai mult decât atât, site-
urile pot cuprinde chiar o secţiune dedicată postării de comunicate de
presă. Fundamentală în acest sens este semnalizarea acestei secţiuni.
Platformele online pot fi folosite şi ca interfeţe pentru obţinerea
de sponsorizări şi finanţare. În acest sens, pe site-ul muzeelor ar trebui
să fie indicate evenimentele pe care companiile sau persoanele fizice
doritoare le pot sponsoriza. În plus, este recomandată indicarea unui
cont în care să se poată face donaţii online instant, indiferent de valoarea
acestora, prin intermediul unei platfome bancare online.
Dincolo de utilizarea propriului site ca platformă de comunicare
cu media sau cu potenţialii finanţatori, specialiştii în PR pot utiliza site-
urile dedicate postării de comunicate de presă, pot accesa portaluri
media etc., economisind astfel timp şi costuri. Site-urile dedicate
comunicatelor de presă sunt folosite intens de jurnaliştii din media
online şi nu numai.
Nu trebuie omis nici rolul canalului online în comunicarea activă
cu jurnaliştii. Astăzi, comunicatele de presă sau invitaţiile la evenimente
sunt rareori transmise prin fax sau poştă, e-mail-ul fiind principalul
instrument în acest sens. Corespondenţa prin e-mail trebuie să respecte o
serie de reguli minime. Mesajele trebuie scrise într-un stil concis şi
sintetic iar ataşamentele nu ar trebui să depăşească dimensiunea de cinci
megabyts. În cazul în care materialele ce se doresc a fi transmise
depăşesc această dimensiune, este recomandată utilizarea unui portal
dedicat arhivării şi transmiterii documentelor de mari dimensiuni (ex.
www.transfer.ro).

103
 Practica de relaţii publice în muzeele din România
Loredana Ivan

Departamentele de PR sunt structuri relativ noi în organigrama

muzeelor din România, dar există în cadrul muzeelor angajaţi,
specializaţi sau nu, care desfăşoară activităţi de PR, cu atât mai mult cu
cât, în ultimii 20 de ani, se încearcă o adaptare la piaţă a instituţiilor
culturale şi o reorientare a activităţilor lor pentru a veni în întâmpinarea
nevoilor diferitelor publicuri ţintă. Ca urmare, întâlnim în ultimii ani în
cadrul muzeelor departamente sau subdepartamente care au ca scop
menţinerea relaţiilor cu potenţialii vizitatori, sponsori sau stabilirea de
parteneriate media. Sub denumirea de „marketing”, „comunicare” sau
„educaţie” şi uneori incluzând explicit termenul de „relaţii publice”,
aceste structuri existente în special în muzeele mari desfăşoară activităţi
tipice de PR, chiar dacă uneori angajaţilor le lipseşte pregătirea de
specialitate.
Ştim foarte puţine despre angajaţii care lucrează în cadrul
acestor departamente, experienţa lor anterioară, background-ul
educaţional, poziţia lor în cadrul muzeului şi aprecierea de care se
bucură munca lor. Este, de asemenea, interesant de aflat care sunt cele
mai frecvent utilizate strategii de PR în cadrul muzeelor din România şi
în ce măsură au fost adoptate strategiile moderne de PR de către acestea.
Trebuie menţionat aici că, la nivel mondial, se pune din ce în ce mai
mult problema integrării comunicării online şi offline (Holtz 2002, Guţu
2007, Meerman-Scott 2010), apariţia de noi idei, modele de PR care să
valorifice potenţialul internetului şi a comunicării virtuale, în general.
Pentru a surprinde situaţia specialiştilor în PR din muzeele
româneşti am demarat în august 2010 o cercetare care să identifice
profilul socio-demografic al acestora, elementele de PR care sunt
folosite în activităţile lor curente şi acţiunile în care ar dori să se implice

104
în viitor, cum sunt structurate departamentele de PR în muzeele din
România, inclusiv din punct de vedere al numărului angajaţilor şi
colaboratorilor şi ce dificultăţi apar pentru o persoană care este
antrenată într-o astfel de muncă într-un muzeu. Informaţiile oferite în
urma unei asemenea cercetări pot fi folosite de echipele manageriale ale
muzeelor pentru a pune mai bine în valoarea resursele umane din cadrul
muzeului şi potenţialul angajaţilor în munca de PR. Un astfel de studiu
este util inclusiv specialiştilor în PR care pot avea o reprezentare
adecvată a acestei ocupaţii în muzeele din România, a practicilor
folosite de colegii lor şi a problemelor întâmpinate în derularea
activităţilor specifice relaţiilor publice.

Metodologia cercetării
Pentru a atinge obiectivele formulate anterior, am derulat o
anchetă sociologică bazată pe chestionar. Chestionarul s-a adresat
angajaţilor din muzee sau case memoriale care lucrau în departamentele
de PR sau departamente similare (comunicare, marketing, educaţie) sau
care ocupau poziţii care includeau şi responsabilităţi de relaţii publice.
Nu am exclus posibilitatea ca mai mulţi angajaţi cu astfel de
responsabilităţi de PR, din cadrul aceluiaşi muzeu, să răspundă
chestionarului şi nici nu am urmărit ca respondenţii să fie neapărat în
funcţii de conducere în departamentul sau muzeul unde lucrau.
Chestionarul a fost trimis prin email şefilor unor astfel de
structuri care includeau şi activităţi de PR şi altor angajaţi ai muzeelor
care desfăşurau activităţi de PR sau similare. După mai multe mesaje de
reamintire, am obţinut 71 de răspunsuri, care corespund unei rate a
răspunsurilor de 20% (raportată la aproximativ 350 de mesaje de
solicitare trimise). Un astfel de procent de returnare a chestionarelor
este aşteptat în cadrul unui chestionar prin poştă şi înregistrat în general
în cercetări similare în mediul online (vezi Chelcea, 2008). Însă, date
fiind proiectele anterior desfăşurare (vezi Zbuchea & Ivan 2008;
Zbuchea et al. 2009) şi legăturilor stabilite prin aceste proiecte cu
muzeografi din întreaga ţară, ne aşteptam la o rată de returnare a
chestionarelor de peste 30% (care este stipulată ca rată medie în
literatura de specialitate).
Figura 1 redă numărul celor care au răspuns chestionarului, în
funcţie de tipul muzeului cărora aparţin, cu angajaţii muzeelor de istorie
(28%) şi respectiv muzeelor de ştiinţe naturale şi a celor etnografice
(12%) alcătuind partea cea mai mare a eşantionului. O structură

105
similară a eşantionului am obţinut-o şi în cercetările anterioare
(Zbuchea & Ivan 2008; Zbuchea et al. 2009), ceea ce ne arată că nu este
vorba neapărat de un interes sporit al muzeelor respective, ci de o largă
răspândire a muzeelor de istorie şi etnografice pe întreg teritoriul ţării.

Fig.1. Numărul respondenţilor, în funcţie de tipul muzeelor cărora aparţin

Limita unei asemenea cercetări conduse prin email este dată de
suprareprezentarea muzeelor mari în eşantion, în timp ce muzeele foarte
mici sau casele memoriale sunt, evident, mai greu de selectat printr-un
astfel de procedeu. Într-adevăr, 33% dintre respondenţii noştri au
declarat că lucrează în muzee cu mai mult de 79 de angajaţi, pe care le
considerăm a fi muzee mari, şi aproximativ 67% (două treimi) în muzee
care au între 25 şi 78 de angajaţi, pe care le putem considera muzee
medii spre mari.
O altă limită inerentă cercetărilor care folosesc chestionare prin
poştă (electronică în acest caz) este reprezentativitatea eşantionului,
greu de asigurat. Concluziile cercetării de faţă sunt valabile cel puţin
pentru muzeele din cele 29 de judeţe care fac parte din eşantion (din
totalul de 45), incluzând aici şi Bucureştiul. Aşadar, nu am reuşit să
obţinem date din 15 judeţe ale ţării şi respectiv muzeele care aparţin,
administrativ, acestor judeţe. Această limită este parţial contracarată de
faptul că am obţinut date din muzee situate în toate cele şase provincii
istorice, aspect care ne permite să generalizăm rezultatele obţinute la
nivel naţional.

106
 Totuşi, cei care răspund chestionarelor prin poştă în general sunt
persoane mai interesate de problema pusă în discuţie, care au mai multe
de spus despre tema cercetării şi, în cazul de faţă, putem presupune că
este vorba de angajaţi mai dinamici care desfăşoară mai multe activităţi
de PR sau sunt în mai mare măsură interesaţi de o astfel de muncă.
Aşadar, există probabilitatea ca datele prezentei cercetări să releve o
activitate de PR mai intensă în muzee decât există de fapt şi
generalizarea concluziilor o putem face sub această rezervă.

Ce fel de angajaţi desfăşoară activităţi de PR

în muzeele din România?

Ne interesează aici profilul socio-demografic al celor care

desfăşoară activităţi de PR în departamente specializate, echipe de lucru
sau chiar individual, având în vedere relativ recenta orientare a
muzeelor către nevoile consumatorilor şi către piaţă în general.
Astfel, după cum se poate vedea în Tabelul 1, cei care desfăşoară
activităţi de PR în muzeele din România sunt în special femei (73%), cu
vârste cuprinse între 26 şi 40 de ani (68%), care nu au experienţă
anterioară în munca de PR (73%). Confruntând rezultatele cu cele din
cercetările anterioare derulate în România (Zbuchea & Ivan 2008,
Zbuchea et al. 2009), formulăm ipoteza potrivit căreia structura pe sex
şi vârstă a eşantionului nu este tipică celor care lucrează în PR, ci
angajaţilor din muzeele din România în general: femeile între 26 şi 40
de ani reprezintă procentul cel mai mare al angajaţilor în muzee.
Dacă analizăm experienţa în muncă a respondenţilor în cadrul
muzeului, observăm că majoritatea celor care desfăşoară activităţi de
PR nu sunt neapărat angajaţii „vechi” ai muzeului, ci aceia care
lucrează în muzeu de mai puţin de 3 ani (44%). Probabil, dată fiind şi
această vechime redusă în cadrul muzeului, angajaţii care desfăşoară
activităţi de PR nu sunt în general cuprinşi în structurile de management
ale muzeului: 65% au declarat că nu ocupă o funcţie de conducere şi un
sfert dintre ei se află, de fapt, la prima experienţă în muncă. Ca atare,
am dedus că PR-iştii sunt probabil puţin implicaţi în procesul de luare a
deciziilor sau în definitivarea strategiilor pe termen lung ale muzeelor în
cauză.

107
Tabelul 1. Profilul socio-demografic al angajaţilor în PR în muzeele din
România
Femei 73%
Gen
Bărbaţi 27%
18-25 de ani 7%
Vârstă 26-40 de ani 68%
41-60 de ani 25%
Da 27%
Experienţa anterioară în PR
Nu 73%
De mai puţin de 3 ani 44%
Între 3 şi 5 ani 25%
Vechime în muzeul respectiv
Între 6 şi 10 ani 28%
Peste 25 de ani 3%
Da 35%
Ocupă o funcţie de conducere
Nu 65%
Da 24%
Sunt la prima slujbă
Nu 76%
Educaţie 30%
Companii private 18%
Instituţii mass media 14%
Organizaţie
Domeniul în care au lucrat anterior 9%
nonguvernamentală
Alt tip de instituţie cultură 8%
Administraţie publică 8%
Alt muzeu 5%

108
 Dintre respondenţii care au lucrat anterior în alte organizaţii,
deci au experienţă în muncă, cei mai mulţi vin din domeniul educaţiei
(30%), companiilor private (18%) sau instituţiilor mass media (14%).
Un procent relativ mic de angajaţi care desfăşoară activităţi de PR în
muzee au lucrat anterior în alte muzee (5%) sau în alt tip de instituţie
culturală (8%). Faptul că există un număr de angajaţi ai muzeului care
provin din mass media şi desfăşoară activităţi de PR în muzee asigură
probabil garanţia unei potenţiale bune relaţii a muzeului cu instituţiile
de presă. Similar, faptul că 9% dintre respondenţi au declarat că au
lucrat anterior într-o organizaţie nonguvernamentală şi 8% în
administraţie publică, conferă acestora o potenţială expertiză în lucrul
cu proiecte şi atragerea de fonduri în general. În concluzie, mai mult de
două treimi dintre angajaţii chestionaţi sunt la prima lor slujbă, iar cei
care au deja experienţă de muncă în alte organizaţii au lucrat în domenii
care pot constitui un avantaj pentru munca de PR.
Din punct de vedere al educaţiei formale, angajaţii în PR din
muzee sunt în general absolvenţi de studii superioare, în special în
domeniul ştiinţelor umaniste (aproximativ 50%) şi doar 6% au terminat
studii de specialitate (facultate de comunicare şi/sau relaţii publice).
Dacă îi adăugăm însă pe cei care au studii de marketing, procentul
angajaţilor din muzee care desfăşoară activităţi de PR având o educaţie
formală în acest sens se ridică la 10%.
Uneori, însă, a nu avea o diplomă în domeniul relaţiilor publice
sau comunicării nu este similar cu desfăşurarea unei munci la
întâmplare, prin încercare şi eroare, dacă persoanele respective sunt
antrenate în cursuri şi sesiuni de training specifice domeniului relaţiilor
publice. Educaţia şi formarea de-a lungul vieţii sunt concepte care sunt
din ce în ce mai acceptate într-o societate dinamică, unde siguranţa
apartenenţei profesionale la o anumită ramură pe tot parcursul vieţii nu
mai există. Cu toate acestea, nevoia de training în domeniul relaţiilor
publice a celor care desfăşoară activităţi care ţin de interacţiunea cu
publicul, sponsorii, mass media este evidentă când avem în vedere că
aproape o treime dintre ei nu au luat parte, în ultimii 5 ani, la niciun tip
de training profesional în comunicare, PR sau marketing. Cei mai mulţi
dintre cei care au răspuns că au fost antrenaţi într-un asemenea program
(15%) au absolvit un master şi chiar doi dintre respondenţi şi-au obţinut
doctoratul, într-unul dintre cele trei domenii menţionate. Ne-a surprins
plăcut faptul că o treime dintre respondenţi au fost antrenaţi în unul sau
mai multe cursuri de scurtă durată în PR sau marketing în ultimii 5 ani
şi avansăm aici ipoteza unei posibile polarizări între specialiştii care

109
desfăşoară activităţi de PR în muzee: o parte dintre ei, cei care provin
din muzeele mari şi foarte mari, au parte de trainingul şi expertiza
necesară pentru a-şi face munca la standardele impuse de domeniu, pe
când o altă parte dintre aceştia, din muzeele mai mici, nu au niciun fel
de pregătire în domeniu.

Ce fel de activităţi de relaţii publice sunt derulate

în muzeele din România?
Cei care desfăşoară activităţi de relaţii publice în muzee au
răspuns la întrebări cu privire la tipul de activităţi pe care le desfăşoară
şi frecvenţa lor. Aşa cum putem vedea în Figura 2, cea mai comună
practică de PR desfăşurată în muzee este „trimiterea comunicatelor de
presă”, urmată de „scrierea de articole despre muzeu şi activităţile din
cadrul muzeului” şi cea mai puţin întâlnită activitate de PR este
„organizarea de evenimente pentru sponsori”.
Rezultatele arată, de asemenea, că respondenţii sunt cel mai
puţin interesaţi să se implice în „găsirea de sponsori” ca activitate de
PR, fapt care arată nu doar că asemenea activităţi nu sunt comune în
muzeele din România, dar şi faptul că ideea găsirii de fonduri
suplimentare din sponsorizări este mai puţin acceptată de către angajaţii
muzeelor (Figura 3), unii chiar afirmând că un astfel de comportament –
găsirea de sponsori – este umilitor. Deşi „realizarea unui CD/DVD de
prezentare a muzeului” nu este o practică foarte des întâlnită în muzeele
din România, aşa cum arată datele prezentate aici, majoritatea
respondenţilor şi-ar dori „în mare măsură” să fie implicaţi într-o
asemenea acţiune sau în „redactarea unor broşuri despre muzeu şi
activitatea sa”.
Putem observa că angajaţii în PR din muzee sunt mai mult
implicaţi în activităţile clasice de PR şi doresc să continue astfel de
activităţi şi mai puţin în activităţi de PR care implică noile media:
„postarea de anunţuri despre evenimentele din cadrul muzeului pe
siteuri, bloguri etc.”, „menţinerea blogului muzeului”, „(re)proiectarea
blogului muzeului”, „realizarea de machete publicitare”. Dacă adăugăm
acestor date faptul că doar 20% până la 25% dintre subiecţi au declarat
că muzeele unde lucrează au bloguri sau pagini de Facebook şi doar 7%
că au pagini de Twitter sau utilizează în mod curent newsletter pentru a
anunţa activităţile muzeului, avem încă un argument pentru a susţine

110
necesitatea adoptării unor practici moderne de PR în muzee, adaptate la
modul în care au evoluat relaţiile publice astăzi sub impactul noilor
tehnologii de comunicare. Aceste noi tehnologii sunt practicate cu
succes de firmele din sectorul privat şi trebuie să intre în bagajul de
activităţi al specialiştilor din PR care activează în cadrul instituţiilor
culturale, fie ele de stat sau private.

Fig.2. Procentul subiecţilor care au răspuns că au derulat „de mai multe ori”
aceste activităţi de PR

111
 Fig.3. Procentul subiecţilor care au răspuns că ar dori „în foarte mare
măsură” să fie implicaţi în următoarele activităţi de PR

Cum evaluează specialiştii în relaţii publice rolul strategiilor

de PR în muzee?
Majoritatea celor care au răspuns chestionarului nostru au
evaluat ca „foarte importante” pentru un muzeu activităţile de

112
promovare, marketing şi relaţii publice (Figura 4). Niciunul dintre
respondenţi nu au considerat aceste activităţi ca „lipsite de importanţă”,
ceea ce ne arată că subiecţii cred în ceea ce fac şi au sentimentul
importanţei muncii proprii.

Fig.4. Procentul celor care au răspuns că este „foarte important” pentru un

muzeu să desfăşoare activităţi de […]

Respondenţii asociază activităţile de publicitate în special cu

„prestigiul mai ridicat al muzeului” şi „creşterea numărului de vizitatori
din România”. Un număr semnificativ de subiecţi (44%) estimează
creşteri ale cheltuielilor asociate potenţialelor activităţi de publicitate
derulate de muzeu, dar, per ansamblu, impactul perceput al strategiilor
de publicitate asupra muzeului este unul pozitiv.
În ce priveşte activităţile de PR, acestea sunt evaluate, în general,
ca având impact mai puternic asupra prestigiului muzeului şi asupra
numărului de articole şi reportaje care apar despre muzeu şi activităţile
sale. Subiecţii evaluează relativ distinct impactul publicităţii, respectiv
cel al relaţiilor publice, dovedind că sunt capabili să distingă în ce
priveşte rolul fiecăreia în construirea unei imagini pozitive a muzeului
şi atragerea de vizitatori. Totuşi, subiecţii sunt confuzi asociind şi
acţiunilor de publicitate, creşterii prestigiului muzeului şi al menţiunilor
mass mediei despre acesta, aspect care, în literatura de specialitate, se

113
referă în primul rând la activităţile de PR. De remarcat şi faptul că un
număr semnificativ mai redus de persoane (28,6%) asociază activităţilor
de PR creşterea cheltuielilor organizaţiei, comparativ cu cei care percep
acest lucru despre activităţile de publicitate.

Fig. 5. Procentul celor care au declarat că activităţile de PUBLICITATE ar

duce „în mare măsură” sau „foarte mare măsură” la […]

Fig. 6. Procentul celor care au declarat că activităţile de RELAŢII PUBLICE

ar duce „în mare măsură” sau „foarte mare măsură” la […]

114
 Dacă analizăm comparativ Figura 5 şi Figura 6, putem spune că
strategiile de PR sunt văzute de subiecţi ca modalităţi mai ieftine decât
publicitatea de a obţine notorietate pentru muzeu, sponsori, mai mulţi
vizitatori etc. Aceasta în condiţiile în care mai mult de jumătate dintre
specialiştii în PR din muzee consideră că principalul obiectiv al
activităţii de relaţii publice într-un muzeu este atragerea de vizitatori şi
doar 14% că principalul obiectiv este pozitivarea imaginii muzeului.

Cum este organizată activitatea de PR

în muzeele din România?
Am dorit să aflăm în ce măsură putem vorbi de constituirea unor
departamente de PR sau similare în muzee şi dacă activităţile de PR
sunt sistematizate în cadru structurilor muzeelor sau sunt sporadice şi
lipsite de coerenţă. Rezultatele arată că 31% dintre muzee au un
departament de PR, Comunicare şi Educaţie, în timp ce 44% nu au nici
o astfel de structură organizată în cadrul muzeului, realizând probabil
activităţi sporadice de PR. Restul de 25% dintre muzee au, de asemenea,
departamente specializate cu funcţii mixte: PR şi Comunicare sau PR,
Comunicare şi Marketing (Figura 7). Per ansamblu, în mai mult de două
treimi dintre muzeele din România au apărut, în ultimii ani,
departamente care desfăşoară parţial sau exclusiv activităţi de PR,
aspect care arată că muzeele tind să aibă, cel puţin din punctul de
vedere al organigramei, o abordare modernă a relaţiilor cu potenţialii
vizitatori.

115
 Fig.7. Cum sunt organizate activităţile de PR în muzeele din România?
Denumirea departamentului

Datele arată însă că aceste departamente nou create nu sunt mari,

cuprind în general 2 sau 3 angajaţi: 60% dintre subiecţi au declarat că
provin din departamente cu mai puţin de 5 angajaţi. Surprindem
dinamica muncii de PR în muzee dacă avem în vedere faptul că 26%
dintre respondenţi au declarat că au plătit sau plătesc încă un asociat
extern muzeului pentru a efectua munca de PR pentru muzeu şi 33% au
preferat să realizeze aceste sarcini cu voluntari, o parte dintre muzee
având chiar şi 10 voluntari antrenaţi în munca de PR (Figura 8). În cele
mai multe cazuri însă (45%) sarcinile legate de PR sunt preluate de
angajaţii interni ai muzeului care au astfel responsabilităţi suplimentare
celor de muzeograf sau curator şi pot probabil să aibă astfel venituri mai
mari.

116
 Fig.8. Cum sunt organizate activităţile de PR în muzeele din România?
Poziţia colaboratorilor

Aceşti colaboratori interni care rezultă din datele prezentei cercetări

sunt persoane angajate în cadrul muzeului pe alte poziţii, care preiau şi
responsabilităţi în cadrul departamentului de PR în plus faţă de sarcinile
lor zilnice. Dacă avem în vedere că 59% dintre respondenţii prezentei
cercetări sunt specializaţi în muzeologie şi doar 10% în PR, marketing
sau comunicare, concluzionăm că munca de PR, în muzeele în care este
realizată de colaboratori externi, intră în responsabilitatea specialiştilor
în muzeologie mai degrabă decât a specialiştilor în PR.

Care sunt problemele specifice cu care se confruntă muzeele

în legătură cu activitatea de PR?

Pe lângă lipsa de specialişti în acest domeniu, pe care am

semnalat-o anterior, şi dificultăţile muzeelor mici de a asigura
traininguri în PR acestor angajaţi în departamentele cu specific
marketing, relaţii publice sau comunicare, am identificat şi alte posibile
aspecte care pot face ca activitatea de PR în muzee să nu fie întotdeauna
eficientă. Figura 9 arată că, în cel puţin o treime dintre muzee, nu există

117
strategii de marketing sau de comunicare şi nici nu este în plan
construirea unor astfel de strategii. Deşi situaţia este uşor îmbunătăţită
în cazul strategiilor media, peste 40% dintre respondenţi declarând că în
muzeele unde lucrează există o asemenea strategie, lipsa de strategie a
muzeelor pe aceste domenii înseamnă neplanificarea pe termen lung a
activităţilor şi lipsa de articulare şi control a acţiunilor derulate.

Fig. 9. Adoptarea unor strategii de marketing, comunicare / PR şi respectiv a

strategiilor media în muzee
Un alt aspect care poate fi problematizat în legătură cu eficienţa
relaţiilor publice în muzee este acela al numărului de persoane implicate
în activităţile de PR în departamente specifice (în medie alcătuite din
doi - trei angajaţi). În fapt, 46% dintre cei intervievaţi estimează că
acest număr al angajaţilor care desfăşoară activităţi de PR este prea mic,
în timp ce 51% consideră că este „atât cât trebuie”. Este posibil ca
însăşi lipsa de experienţă anterioară a angajaţilor în activităţi de PR să
fie principala cauză pentru care subiecţii simt nevoia unui număr mai
mare de angajaţi în aceste departamente. Într-adevăr există o diferenţă
semnificativă între răspunsurile subiecţilor care au lucrat anterior în PR
şi cele ale respondenţilor care nu aveau anterior experienţă de acest tip,
aceştia din urmă considerând în mai mare măsură că numărul
angajaţilor în PR din muzeu „este prea mic”. Cu alte cuvinte, cei cu
experienţă anterioară în PR tind mai degrabă să considere că numărul
angajaţi în departamentele care includ activităţi de PR este „atât cât
trebuie”.

118
 O reală problemă a eficienţei activităţii de PR în muzee este
faptul că angajaţii care desfăşoară aceste activităţi nu sunt antrenaţi în
poziţii de conducere, cum am arătat anterior, probabil şi datorită
faptului că ei nu sunt neapărat „cei mai vechi” angajaţi din muzeu.
Tabelul 2 prezintă modul în care respondenţii evaluează situaţia
propriului departament relativ la alte departamente din muzeu şi dă
seama despre importanţa percepută a muncii angajaţilor din PR în
cadrul instituţiilor muzeale unde îşi desfăşoară activitatea.

Tabelul 2. Răspunsurile subiecţilor privind evaluarea departamentelor din care

fac parte, relativ la alte departamente din muzeu

Acord Acord Dezacor

Dezacord
total parţial d total
Este la fel de bine văzut ca
şi celelalte 34,.4 34,4 15,6 15,6
departamente
Are mai puţine iniţiative
comparativ cu alte 9,4 12,5 31,3 48,9
departamente
Primeşte mai multe fonduri
comparativ cu alte - 20,0 26,7 53,3
departamente
Angajaţii din acest
departament sunt rar
consultaţi în legătură 9,1 39,4 15,2 36,4
cu problemele
muzeului
Munca acestui departament
este considerată mai
puţin importantă 16,6 32,4 23,5 26,5
comparativ cu cea din
alte departamente
Angajaţii din acest
departament sunt mai
24,2 39,4 30,3 6,1
tineri decât cei din alte
departamente
Angajaţii din acest
departament au studii
de specialitate 12,1 48,5 24,2 15,2
(comunicare / PR /
marketing)

119
Angajaţii din acest
departament merg mai
6,5 35,5 41,9 16,1
des la cursuri de
formare profesională
Angajaţii din acest
departament sunt mai
bine plătiţi comparativ - 3,2 35,5 61,3
cu cei din alte
departamente
Angajaţii din acest
departament muncesc
16,7 50,0 26,7 6,7
mai mult decât cei din
alte departamente
Angajaţilor din aceste
departament le place 51,5 36,4 9,1 3,0
munca pe care o fac
Angajaţii din acest
departament vor mai
mult să schimbe ceva
42,4 45,5 9,1 3,0
la nivelul muzeului
decât angajaţii altor
departamente

Observăm că mai mult de o treime dintre subiecţii intervievaţi

consideră că „sunt rar consultaţi în legătură cu problemele muzeului” şi
că munca departamentului din care fac parte „este considerată mai puţin
importantă comparativ cu alte departamente”. Acest lucru vine să
creeze insatisfacţie faţă de muncă pentru angajaţii din PR în muzeele
din România, cu atât mai mult cu cât îşi consideră munca foarte
importantă pentru muzeu, aşa cum arătam. Mai mult, jumătate dintre
respondenţi consideră chiar că muncesc mai mult decât cei din alte
departamente şi că sunt cei care vor în mai mare măsură să schimbe
ceva la nivelul muzeului. Datele arată frustrări acumulate de cei aflaţi în
departamentele de PR ale muzeului, care consideră că munca lor este
importantă, intensă, dar nu este apreciată suficient la nivelul muzeului şi
nici nu li se oferă şansa de a decide sau de a-şi spune părerea în legătură
cu evoluţia strategiilor de management din cadrul muzeului. Per
ansamblu, totuşi, angajaţilor din departamentele cu activităţi de PR le
place ceea ce fac şi 41% dintre ei ar continua să desfăşoare activităţi de
PR într-un muzeu, în faţa unor opţiuni similare în alte tipuri de instituţii

120
(ONG-uri, firme private, instituţii de stat). Însă 24% dintre angajaţi ar
prefera să lucreze în activităţi de PR şi comunicare într-o firmă privată.
Datele semnalează un potenţial de nemulţumire al angajaţilor din
muzee care desfăşoară activităţi de PR pe fondul unei subaprecieri
percepute a muncii lor. Aşadar, pentru a eficientiza activitatea de PR
din muzee, echipele manageriale ale acestora ar trebui să cointereseze
angajaţii care lucrează în departamente de profil, să le solicite părerea
asupra unor acţiuni, să le permită luarea de decizii şi să le ofere
sentimentul că munca lor este permanent valorizată.

Orizontul relaţiilor publice în muzeele româneşti

Specialiştii în PR din muzeele româneşti sunt în special femei,

cu vârste cuprinse între 26 şi 40 de ani, fără experienţă anterioară în
relaţii publice, care de cele mai multe ori lucrează de maxim 3 ani în
muzeul respectiv, iar atunci când au o experienţă anterioară în muncă,
provin în special din domeniul educaţiei. În muzeele mari, lipsa de
experienţă în PR este contracarată de traininguri de specialitate, pe când
în muzeele mici şi de mărime medie, angajaţii în acest domeniu caută
mai degrabă să dobândească pregătire în PR prin forţe proprii, urmând,
spre exemplu, masterate de profil. Cel mai adesea, specialiştii în PR din
muzee sunt angajaţi ca muzeografi şi, cu timpul, preiau şi
responsabilităţi în cadrul departamentelor de PR, Comunicare sau
Marketing, în calitate de colaboratori interni.
Cele mai utilizate practici de PR sunt cele tradiţionale, de tipul
comunicatelor de presă sau articolelor de prezentare a muzeului sau a
unei anume colecţii şi există o relativă reticenţă faţă de practicile de PR
care includ noile media şi, în special strategiile online de PR. Subiecţii
preferă mai degrabă să se angajeze în activităţi considerate „creative”
de tipul realizării de pliante sau a unui CD de prezentare şi mai puţin în
activităţi care implică procese de influenţă şi negociere, de tipul
strângerii de fonduri.
Majoritatea subiecţilor intervievaţi au apreciat ca „importante” şi
„foarte importante” pentru muzeu activităţile de publicitate şi de PR, în
special în ce priveşte atragerea de vizitatori, cu activităţile de PR fiind
evaluate superior activităţilor de publicitate, în special din punct de
vedere al costurilor reduse. În timp ce angajaţii în PR din muzeele din

121
România cred că muncesc mult, chiar mai mult decât angajaţii altor
departamente, există o percepţie generalizată a unei relativ slabe
aprecieri a muncii lor de către managementul muzeelor. Aceştia simt că
sunt puţin consultaţi în luarea deciziilor şi că munca lor este mai puţin
valorizată.
Studiul realizat sugerează că ar fi două surse principale care
generează diverse tipuri de probleme şi care pot duce la o eficienţă mai
scăzută la nivelul activităţii de relaţii publice în muzeele româneşti. O
primă cauză este relativa lipsa de specializare a acelor care desfăşoară
activităţi de PR. Atragem atenţia însă asupra faptului că tot studiul
nostru arată o tendinţă de creştere a profesionalismului. Pe de altă parte,
managementul pare să nu valorizeze şi susţină suficient activitatea de
relaţii publice. Potenţialul existent în muzee, în acest domeniu, care a
fost reliefat de studiu, nu este suficient organizat şi valorificat.
Situaţia specialiştilor în PR din muzee în particular şi din
instituţii culturale în general merită urmărită cu o cercetare
longitudinală. Este vorba de dezvoltarea unei profesii care intră în zona
PR-ului cultural şi reclamă tehnici specifice de asigurare a vizibilităţii şi
acceptării muncii lor. Cercetări viitoare vor arăta modul în care a reuşit
să se profesionalizeze această categorie de specialişti în PR şi modul în
care, sub presiunea pieţei bunurilor culturale, şi-au ajustat activităţile
pentru a fi pe placul publicului.

122
 În numele muzeului
Raluca Bem Neamu

În capitolul de faţă nu îmi propun nici puţin şi nici mult. Voi

începe cu o trecere teoretică prin ceea ce înseamnă relaţiile publice în
prezent şi voi continua cu exemple de probleme şi modul lor posibil de
rezolvare în cazul unor situaţii reale în care am fost implicată sau unele
posibile pe care le-am întâlnit sau intuit în cadrul muzeelor. Voi
comenta şi impresii asupra PR-ului în muzee, opinii exprimate pe
forumurile online ale specialiştilor în relaţii publice care nu lucrează în
acest tip de instituţie. Exemplele vor constitui mai degrabă pretexte
pentru problematizarea unor concepte de relaţii publice şi vor fi
selectate astfel încât să susţină ideea complexităţii activităţilor de relaţii
publice şi a promovării modului nuanţat de a acţiona pentru rezolvarea
problemelor apărute.
Cele mai simpatice definiţii ale relaţiilor publice pe care le-am
selectat sunt, cronologic prezentate, următoarele (observaţi schimbarea
de sens în numai câţiva ani): „Relaţiile publice reprezintă o funcţie
organizaţională care ajută câteva seturi de unităţi organizaţionale
interdependente să lucreze împreună pentru a se adapta unui mediu în
continuă schimbare” (Spicer 1997); apoi, „Relaţiile publice se ocupă cu
acele tipuri de relaţii pe care organizaţiile le construiesc şi le menţin cu
toate categoriile de public” (Cutlip, Center & Broom 2000); şi ultimul
exemplu: „Relaţiile publice ajută organizaţiile şi publicul acestora să se
adapteze unul la celalălalt” (Overview & History 2005). După cum
observaţi, în ultimii ani accentul s-a mutat de la definirea relaţiilor
publice ca rezultat al raportului unei instituţii cu mediul în general, la
raportul acesteia cu diferite categorii de public, pe de o parte şi, pe de
altă parte, de la un raport unidirecţional al instituţiei în raport cu
publicul, către un proces reversibil în care influenţele acţionează în
ambele direcţii.

123
 Dar ce înseamnă „public” pentru muzee? Îi reprezintă acest
termen numai pe vizitatori? Da, dar nu numai pe aceştia, ci şi pe ne-
vizitatori sau mai bine zis pe toţi oamenii sau toate instituţiile cu care
muzeul intră în colaborare sau concurenţă. Practic, oricine poate să facă
parte din publicul muzeului: instituţiile partenere în proiecte, organizare
de expoziţii sau programe, concurenţii pe aceleaşi categorii de
evenimente, posibilii parteneri pe diferite proiecte (fie că sunt persoane
sau instituţii), organizaţiile care reprezintă diferite categorii de
potenţiali vizitatori (şcolile, liceele, universităţile, ONG-uri, agenţiile de
turism, ambasadele etc.), publicul virtual interesat sau mai puţin
interesat de muzeu etc. Pentru o bună strategie de relaţii publice trebuie
stabilite categoriile de public vizate, în sensul de „importante”.
Destul cu definiţiile! Din sfera teoretică să coborâm cu
picioarele pe pământ şi să abordăm o parte din problemele întâlnite în
practică pentru a găsi soluţii sau doar pentru a ne pune întrebări asupra
acestora.

PR - funcţie a managementului,
de cine e făcută şi până unde?

Relaţiile publice reprezintă o funcţie a managementului. Axioma

prezentată naşte însă, în practică, în cele mai multe cazuri, nelinişti sau
de-a dreptul dureri de cap. Cine poate vorbi în numele muzeului? Dacă
e o funcţie de management, de ce purtătorul de cuvânt al muzeului sau
omul de PR din muzeu nu are întotdeauna funcţie de conducere? Cine
are ultimul cuvânt de spus? De ce orice decizie de PR trebuie
supervizată de director sau de consiliile de conducere? În fapt, de cine e
pusă în practică această funcţie a muzeului? Etc.
Consider că toate aceste întrebări îşi găsesc rezolvarea prin
punerea în practică a următoarelor aspecte: statuarea relaţiei dintre
persoana sau departamentul de PR şi conducerea muzeului (prin fişa de
post şi regulamentele interne), gradul de încredere de care se bucură
omul de PR în primul rând în interiorul instituţiei, buna colaborare
dintre această persoană, conducerea muzeului şi colegii din instituţie. În
unele cazuri chiar când cele trei condiţii identificate mai sus sunt
respectate şi funcţionează în parametrii buni apar situaţii surprinzătoare
în care omul de PR trebuie să ia o decizie de moment care poate să

124
salveze o situaţie limită sau, dimpotrivă, s-o agraveze. De exemplu, în
cadrul unei întâlniri cu un reprezentant al mass media, acesta din urmă
abordează o temă controversată care nu face obiectul întâlnirii
respective. Ce face reprezentantul muzeului? Câtă siguranţă are în
încrederea pe care o deţine din partea directorului pentru a răspunde, cât
curaj în abordarea temei sau câtă prudenţă în amânarea răspunsului
pentru mai târziu şi eventual în alt format decât întâlnirea faţă în faţă?
Cu cât subiectul este mai delicat, cu atât reţinerea specialistului în PR
trebuie să fie mai mare, iar amânarea elegantă a răspunsului să fie
metoda clasică de ieşire din acea situaţie. Răspunsurile la întrebările
puse anterior variază altfel în funcţie de mai mulţi factori obiectivi sau
subiectivi: tipul de management al muzeului, tipul de personalitate a
responsabilului de PR şi a directorului de muzeu, abordarea
jurnalistului etc. Ceea ce mi se mai pare important de precizat în acest
context este faptul că orice angajat poate vorbi în numele muzeului, nu
în mod oficial, ci în mediu privat, fiecare dintre ei transmiţând un tip de
mesaj care, în timp, contribuie la formarea imaginii muzeului.
Responsabilul de PR trebuie să fie conştient de acest aspect şi să
contribuie la o bună comunicare despre muzeu.
O altă chestiune importantă este aceea că un specialist în PR
poate, are cunoştinţele necesare şi ar trebui să fie un consilier pe
aspectele de imagine ale directorului instituţiei, nu numai ale muzeului.
În practică, în România, acest aspect se va petrece dacă persoana de PR
vine dintr-un mediu de PR specializat, eventual din alt subdomeniu
decât cultura. Practica mă îndeamnă să cred că numai în acest caz va
funcţiona relaţia de consultanţă pe care o recomand.
În concluzie, subliniez faptul că atâta timp cât cele trei condiţii
de la începutul subcapitolului sunt respectate, oricare dintre situaţiile
delicate pot fi surmontate.

Comunicarea internă – o premisă

pentru o comunicare externă de succes

În legătură directă cu prima problemă ridicată, aceea a PR-ului

ca funcţie a managementului, comunicarea internă eficientă (funcţie a
PR-ului unui muzeu) oferă baza şi mecanismele de funcţionare ale unei
relaţii viabile între instituţie şi exterior. Omul de PR trebuie să fie

125
persoana care reprezintă instituţia prin cunoaşterea istoriei, valorilor,
culturii acesteia şi care le comunică în orice situaţie în întâlnirea cu
publicul ei, precum şi prin reversibilitatea acestui mecanism, în sensul
oglindirii publicului către ceilalţi angajaţi ai muzeului. Funcţia de dublă
oglindă pe care o îndeplineşte persoana de PR este determinată de o
bună comunicare internă. Acest aspect poate fi optimizat prin
elaborarea unei strategii de comunicare internă care să identifice cele
mai bune metode de circulare a informaţiei în interiorul muzeului atât
pe verticală, cât şi pe orizontală, nu numai între responsabilul de PR şi
restul persoanelor şi departamentelor, dar şi între acestea din urmă.
Punerea în practică a strategiei respective depinde în mare măsură de
calităţile personale ale persoanei de PR, de capacitatea sa de
interrelaţionare şi de încrederea pe care ceilalţi colegi o capătă în
persoana respectivă.
Cheltuitoare de timp şi energii, relaţia aceasta reprezintă premisa
pentru investirea omului de PR cu funcţia de reprezentare a instituţiei.
De asemenea, o bună comunicare internă determină şi o informare
eficientă a celui care trebuie să vorbească în numele muzeului. O altă
consecinţă a unei acţiuni de PR eficientă îl face pe reprezentantul
muzeului să ilustreze nevoile şi aşteptările publicului şi, participând la
proiectarea programelor, să vină astfel în întâmpinarea lui. Astfel,
funcţia de dublă faţetă a oglinzii de care aminteam îi asigură
responsabilului de PR încredere şi informare, mediul intern oferindu-i
siguranţa şi reprezentativitatea de care are nevoie.
Ce tip de informaţii e necesar să fie comunicate în interior?
Încercăm să le identificăm pe cele mai importante pentru o uşurinţă a
implementării sfaturilor de faţă: diverse informaţii cu aspect
administrativ legate de activitatea muzeului (sunt foarte numeroase şi
trebuie să circule repede), informaţii despre programele publice ale
muzeului (ar trebui comunicate periodic în funcţie de ritmul activităţilor
publice ale muzeului), informaţii despre colaborările muzeului cu
diferiţi actori publici sau individuali (gradul de colaborare şi ce se
aşteaptă de la angajaţi în această colaborare), informaţii despre
vizitatorii reali, potenţiali sau virtuali ai muzeului (studii sau statistici
despre vizitatori comunicate periodic), informaţii despre gradul de
colaborare în proiectele în derulare sau cele viitoare (sunt comunicate
periodic şi constant) etc. Trebuie ţinut cont de faptul că scopul
comunicării interne este acela de a facilita colaborarea între angajaţi pe
diferite paliere şi de a-i ţine permanent informaţi asupra aspectelor
legate de activitatea internă şi externă a muzeului.

126
 Cine sunt responsabilii cu activitatea de relaţii publice?

După cum relevă studiul Loredanei Ivan din volumul de faţă, o

mare parte din muzeele din România nu are un departament specializat
de relaţii publice. În unele cazuri, chiar când sunt angajate persoane cu
responsabilităţi în această zonă, acestea nu duc sau nu pot duce la
îndeplinire sarcinile pe care le au conform fişei de post. Cauzele sunt
multiple şi, pentru că fenomenul este larg răspândit în ţară, vă propun să
analizăm pe scurt motivele care duc la această situaţie ingrată în care
alte persoane decât cele în drept derulează activităţi de relaţii publice.
Un prim motiv este acela de care aminteam şi anterior, încrederea de
care se bucură persoana de PR în ochii colegilor sau mai exact spus
„neîncrederea”. În cele mai multe cazuri această persoană nu are
studiile de specialitate corespunzătoare muncii în muzeu, acest fapt în
sine aducând o lipsă de încredere din partea colegilor sau a
managementului muzeului în acţiunile de promovare sau de alt gen
întreprinse de omul de PR. În plus, lipsa de reprezentativitate a
persoanei în raport cu muzeul duce la aceeaşi lipsă de încredere, fapt
pentru care fiecare acţiune de mică angajare trebuie supervizată, după
caz, de director sau de persoane din managementul muzeului. Pe de altă
parte, un alt factor care de obicei intervine este lipsa de experienţă a
personalului de acest tip care duce la un alt gen de neîncredere din
partea specialiştilor muzeului, cele mai importante şi “serioase” acţiuni
de PR fiind în acest caz plasate pe nedrept şi incorect altor persoane
decât specialiştilor în PR. De asemenea, consider că acest domeniu nu
este foarte bine cunoscut din punct de vedere teoretic nici de angajaţii
PR, nici de managementul muzeului, fapt care conduce la o lipsă a
siguranţei responsabilităţilor în acest domeniu şi la confuzii în ceea ce
priveşte funcţiile fiecărui angajat implicat. De aceea, stabilirea dintr-un
început a răspunderilor persoanei de relaţii publice ar rezolva
problemele înainte ca acestea să se declanşeze.

„Supraestimarea interesului publicului faţă de muzeu” (sau cum

altfel?) – iată care se consideră a fi de către specialiştii în PR (nu aceia
din muzee însă) principala problemă a muzeelor (http://bto.ro/tag/oana-
filip, 20.10.2010). Acest simptom duce în opinia celor citaţi la lipsa de
necesitate a muzeelor de a promova instituţia sau de a desfăşura alt tip

127
de activităţi de relaţii publice de o manieră foarte intensă sau
convingătoare.
Opinia mea este întrucâtva diferită, în sensul în care am întâlnit
numeroase exemple în care oamenii din muzee erau foarte mulţumiţi
dacă la vernisajul expoziţiei participau treizeci de persoane, iar
expoziţia avea pe lună două sute de vizitatori (situaţie în oraşele mari).
Atâta timp cât numărul de vizitatori nu este raportat la cheltuielile
muzeelor, mulţumirea de sine poate să fie direct proporţională cu
liniştea din sălile de expoziţie. Aşadar în muzee nu se spune „suntem
minunaţi şi toată lumea ne place”, ci mai degrabă „suntem minunaţi şi
cine ne place, bine, cine nu, să nu intre în muzeu”. Oricare ar fi varianta
care se apropie mai mult de adevăr, sigur este că, în general, muzeele nu
fac mari eforturi de atragere a atenţiei publice asupra lor apreciind că,
prin importanţa instituţiei, a obiectelor şi a prestigiului propriu atrag
suficienţi participanţi la programele lor.
Ceea ce ar trebui luat în considerare în acest context este faptul
că majoritatea locuitorilor din localitate (ca să ne referim la publicul
ţintă cel mai la îndemână) nu ştie nici măcar ce clădire adăposteşte
muzeul, cu atât mai puţin care este domeniul muzeului ca să nu mai
vorbim de cunoaşterea obiectelor sau temelor prezentate în cadrul
expoziţiilor. Dacă nu se comunică frecvent, atrăgător şi incitant despre
toate acestea, e puţin probabil ca vreo parte a comunităţii să dorească să
cunoască muzeul, sau măcar să se refere la clădire ca la un reper turistic
sau de alt tip, mai subiectiv. Pe scurt, publicul va iubi muzeul dacă va
afla de el, dacă îi va plăcea mesajul şi dacă îl va convinge că îi este
adresat. Probabil că o premisă mai adecvată ar fi aceea că majoritatea
publicului nu e interesat de muzeu, nu vrea să-l viziteze, iar prin mesa-
jele pe care muzeul i le transmite să fie convins că totuşi merită s-o facă.

Cu cine concurează muzeul? Se poziţionează în categoria

distracţii / divertisment / timp liber?

Aceasta este o altă problemă a muzeelor identificată de

specialiştii care nu au în mod direct legătură cu acest tip de instituţie
(http://bto.ro/tag/oana-filip, 20.10.2010). Faptul că muzeele concurează
între ele şi eventual cu alte instituţii de cultură (teatre, operă, biblioteci
etc.) constituie o miză greşită, în primul rând datorită faptului că

128
publicul care frecventează acest tip de instituţie nu este în mod
tradiţional foarte numeros. În fapt, concurenţa fiecărei instituţii trebuie
identificată în urma unor analize serioase şi trebuie avut în vedere şi
faptul că un muzeu din Bucureşti, de exemplu, va avea altă concurenţă
decât un muzeu dintr-un oraş mic sau chiar dintr-unul mare. Totuşi,
faptul că muzeele nu se poziţionează în categoria divertisment se
datorează şi faptului că, în mare parte, ele nu îşi propun programe de
divertisment şi această funcţie, deşi asumată de definiţiile moderne ale
muzeului (vezi definiţia muzeului oferită de ICOM), nu corespunde
unei realităţi a muzeelor. De aceea, plasarea în această zonă nu ar avea
nici o acoperire reală, iar dacă ar iniţia astfel de abordări, majoritatea
muzeelor nu ar avea drept rezultat decât oameni nemulţumiţi cărora li s-
a promis divertisment şi li se oferă numai cultură, de multe ori
prezentată în mod tradiţional-pasiv.
Atunci unde să comunice muzeul şi cu cine să concureze acesta?
Răspunsul depinde de fiecare instituţie în parte şi de propria strategie de
comunicare şi are în vedere o concordanţă între propriile programe,
publicul pe care îl vizează şi intenţiile de atragere a acestuia. Sigur,
dacă muzeul vrea să atragă public din zona spectacolelor de
divertisment trebuie nu numai să-şi propună acest lucru, ci şi să
acţioneze în consecinţă, dar şi să-i ofere acestuia programe şi servicii
care să mulţumească acest tip de public (expoziţii cu teme accesibile şi
amuzant-lejere, pliante pentru publicul larg cu informaţii atractive, cărţi
poştale sau obiecte souvenir, servicii de cafeteria sau restaurant etc).

Există îndrăzneala de a fi altfel decât celelalte muzee şi decât

oferta concurenţei?

Marea provocare a muzeelor din România de azi mi se pare a fi

asumarea unui rol social şi cultural printr-o atitudine proactivă şi prin
asumarea unei identităţi asumate şi bine comunicate. La ce mă refer?
Majoritatea muzeelor ştie ce vrea şi ce promovează / afirmă dar o face
de o manieră pasivă, în sensul în care „cine află, bine, cine nu, nu
contează”. Chiar în cazul celor mai tradiţionale muzee mesajul lor poate
fi transmis de o manieră asumată, în sensul în care „asta suntem, asta
vrem, veniţi alături de noi pentru această cauză”. Modul de prezentare a
mesajului are mai mare importanţă decât mesajul în sine. Lipsa de

129
identitate a muzeelor din România duce însă la lipsa lor de atractivitate
şi interes pentru public. Toate par la fel, nici unul (cu mici excepţii
totuşi) nu are un mesaj coerent şi percutant. Ele nu pot fi asociate cu
persoane (cum îmi place să văd muzeele) în care acest muzeu e serios,
cald şi matur, un altul e vesel, patriot şi maliţios, iar celălalt e simpatic,
manierat şi educat. Aş vrea să pot da identităţi prietenelor noastre
muzeele şi să pot comunica cu ele după cum doresc.
Principala cauză a acestei probleme o constituie faptul că
muzeele nu-şi folosesc în mod activ misiunea şi viziunea. Deşi acestea
sunt în general formulate în planurile de management, ele nu sunt
asumate şi folosite ca motor pentru identitatea muzeelor, ci reprezintă
simple fraze neutilizate în mod practic. Pe de altă parte, misiunea şi
viziunea (tocmai pentru că nu există intenţia de a fi activate) sunt
formulate foarte general şi lipsit de percutanţă.

În capitolul de faţă n-am dorit să rezolvăm problemele de PR ale

muzeelor, n-am atins toate subiectele nevralgice din domeniu şi n-am
oferit soluţii. Aproape deloc. Am trecut de la teorie la practică prin
experienţă şi forumuri online ca să luăm „temperatura”, nu ca să punem
diagnostice. Partea de medicaţie şi diagnoză aparţine cititorului-
lucrătorului în PR care are mijloacele s-o facă. Dacă doriţi răspunsuri la
întrebări aveţi câteva aici: www.aam-
us.org/pubs/webexclusive/branding.cfm, utile în raport cu unele dintre
subiectele ridicate. Dar nu găsiţi exemple din ţară, ci practici din alte
ţări şi, deci, din alte tradiţii. Oricum, din sugestiile noastre, puteţi să
combinaţi câte ceva cu practica lor şi să iasă ceva util.

130
 Provocări ale activităţii de relaţii publice în muzee:
o abordare situaţională a unor aspecte recurente
Codruţa Cruceanu

Cum se vede teoria din perspectiva practicii?

Practica relaţiilor publice în instituţiile de cultură din România

(şi, păstrând proporţiile, şi din alte părţi ale lumii) este una de dată
relativ recentă. Provocările în acest domeniu sunt în bună măsură rodul
creşterii semnificative a frecvenţei activităţilor de relaţii publice şi mai
ales a nevoii resimţite de instituţiile de cultură de a investi în acest tip
de activităţi în ultimii cinci ani. Lucrul acesta se datorează pe de o parte
mediului cultural din ce în ce mai bogat, diversificat şi competitiv, iar
pe de altă parte unor măsuri legislative legate de modificarea
nomeclatorului de ocupaţii, permiţând introducerea unor noi funcţii în
organigramele instituţiilor.
O primă abordare la nivel managerial vizează investiţia sub
forma creării unor posturi - în cazul muzeelor mari chiar a unor
departamente - cu atribuţii clare în domeniul relaţiilor publice. Aceasta
este urmată de recunoaşterea necesităţii profesionalizării celor cu
atribuţii în domeniul relaţiilor publice (în cazul imposibilităţii angajării
unor absolvenţi de profil) şi al creării unor instrumente specifice – dacă
se poate cu adresabilitate directă la sfera instituţiilor culturale, şi încă şi
mai specific, la sfera muzeelor, cu atât mai bine.
Nu trebuie însă să uităm niciodată că meseria, oricare ar fi
aceasta, se bazează pe o construcţie teoretică asumată prin cunoaştere,
un bagaj de informaţii (spre exemplu Mark Weiner, Unleashing the
Power of PR), un limbaj specializat care ne va ajuta să comunicăm ca
de la profesionist la profesionist (foarte important în relaţiile cu presa

131
sau cu eventualii sponsori). Că ideile cele mai bune ne vin inspirându-
ne adesea de la alţii (cum ar fi Paul Arden, Whatever You Think, Think
the Opposite sau Andy Green, Creativity in Public Relations, o carte
retipărită de trei ori în ultimii zece ani ceea ce spune mult într-un
domeniu în plină efervescenţă) şi că învăţăm eficient din practica altora,
împrumutând idei pe care le adaptăm la contextul pe care îl cunoaştem
cel mai bine (o sursă bună de inspiraţie de la care se poate pleca e şi
www.swordandthescript.com un blog care studiază aplicaţiile de
marketing şi PR).

Până aici totul pare limpede. Care sunt provocările...?

....despre riscurile imediatului ...

O primă provocare ar veni din prevalenţa unor nevoi percepute ca
stringente (pentru că aşa auzim / ni se spune): trebuie să comunicăm cu
publicul prin presă – deci avem nevoie de comunicate de presă;
publicaţii – deci avem nevoie de pliante; online – deci ne facem pagină
de web şi ne conectăm la reţele sociale, eventual începem să „blogăm”.
Să nu uităm: Tehnologia există pentru a ne permite să comunicăm – tot
ce ne trebuie e o idee bună şi alţii vor avea grijă să poarte vorba mai
departe!
Nevoile stringente se transformă în activităţi recurente,
prevalează asupra scopului generic şi al locului pe care îl ocupă relaţiile
publice şi instrumentele pe care le pun la dispoziţie în raport cu
activitatea şi scopul muzeului. Iar aici nu ne mai referim generic la
muzeu ca instituţie, ci la fiecare muzeu în parte, la profilul acestuia.
Dacă este vorba de un muzeu de mineralogie într-un context cultural
vizitat în principal pentru patrimoniul etnografic (să zicem), ne gândim
la care sunt punctele forte ale muzeului pe plan naţional, regional şi
local – acea / acele caracteristici unice pentru care nu ar trebui ratat.
Care este publicul (unul dintre cei doi termeni ai sintagmei relaţii
publice) căruia ne adresăm? Definirea categoriei / categoriilor cărora ne
adresăm ne va ajuta să alegem canalele principale / cele mai potrivite de
comunicare, evitând capcanele unor (false) priorităţi care se transformă
uşor în rutină şi lipsă de reflecţie asupra necesităţilor reale. Ne vom
gândi dacă este vorba de expunerea permanentă sau de o expoziţie
temporară. Dacă este ceva nou şi la modă sau ceva care nu a mai fost
abordat dintr-un anumit unghi? Şi alegând canalele specifice de
comunicare vom reflecta asupra relaţiilor pe care le presupun acestea

132
cu publicul (generic / categorizat / subcategorizat), şi nu doar cu
beneficiarul final (cel care citeşte ştirea sau aude interviul) ci şi cu
jurnalistul sau patronul ziarului / postului de radio, etc.

Parcă aud deja zbârnâind un muscoi nesuferit undeva în

subconştient: nu-i interesează ştirile noastre / nu vin la conferinţele
noastre de presă (un adagio mai ales în mediile puternic concurenţiale,
unde evenimentele se succed rapid / se suprapun / oferta este mai mare
decât cererea, etc.).
Şi iată şi întrebări cheie, aplicabile oricărui muzeu, oricărei
expoziţii: De ce ar trebui să-i intereseze (o întrebare pusă cu onestitate
cu mult înainte ca materialele să trebuiască trimise / postate, etc.)? Ce
anume reprezintă valoare pentru public în oferta respectivă? În ce fel o
expoziţie de artă stârneşte interesul sau răspunde unei nevoi a celui
care-şi ia ziarul pentru a citi rubrica de anunţuri de serviciu sau vânzări
auto? Aceste întrebări nu au un singur răspuns, iar răspunsurile (mai
ales cele negative), ar trebui să ne dea mult de gândit, şi nu doar despre
priorităţile noastre, ci şi ale celor din jur...

Chiar dacă relaţiile publice sunt definite teoretic ca funcţie a

managementului unei instituţii, iar lucrul acesta nu se reflectă
întotdeauna în statutul persoanei sau departamentului în ierarhia unui
muzeu sau a altuia, oamenii pot face diferenţa. Vă sună ca o maximă
banalitate ? – atunci chiar e; şi diferenţa va fi trecută cu vederea, fără a
beneficia de o minimă reflecţie.

...şi despre profesionalizarea din mers / la faţa locului...

Să luăm însă o pauză. Dacă vom reflecta puţin cu siguranţă vom
descoperi acea experienţă proprie în care credem şi pentru care putem
pune mâna în foc: a făcut să încline balanţa în sensul dorit şi necesar.
Interesul personal real a însemnat un plus imediat sesizabil în expoziţia,
evenimentul sau activitatea educativă respectivă. A convins jurnalistul,
a deschis baierele pungii unui sponsor, a făcut ca expoziţia sau
colaborarea să fie inclusă în programul muzeului...
Cu alte cuvinte, noi, atitudinile, comportamentele, percepţiile
noastre sunt cele care dau tonul şi fac întotdeauna diferenţa. Totul e
posibil atunci când facem un lucru în care credem cu adevărat, suntem
oneşti şi, mai ales, nu credem în reţete (sigur îi bombănim pe copiii

133
care copiază sau învăţă pe de rost analizele literare de prin culegeri sau
le descarcă de pe internet).
Este ceea ce diferenţiază persoana cu atribuţii de PR (sau orice
alte atribuţii) de profesionist: acesta din urmă îşi cunoaşte cu adevărat
publicul (indiferent că e vorba de director, colegi, ziarist, sponsor sau
cititorul de web), este entuziast şi convingător, este respectat de public,
nu lasă niciodată să se vadă probleme personale, oricare ar fi acestea, şi
ascultă ce-i spune publicul. Substituim public cu client şi intrăm în sfera
marketingului. Sau poate aici am fost mereu?

Dincolo de eterna dilemă privitoare la diferenţa dintre relaţiile cu

publicul şi relaţiile publice, în muzee ca şi în multe alte instituţii
relaţiile cu publicul reprezintă una dintre formele cele mai directe şi
convingătoare ale relaţiilor publice. O modalitate de interacţionare din
care putem învăţa surprinzător de multe lucruri.

.... şi despre cotidian ca provocare!

În anul trei de facultate domnul profesor Andrei Pleşu şi-a început un
curs de istoria artei cam aşa: „De câte ori nu ne începem ziua
blestemând în gând sau cu glas tare transportul în comun, şoferul care
ne-a tăiat calea la stop, sau vânzătorul de la ziare care şi-a continuat
conversaţia în loc să vadă că ne grăbim? Întotdeauna altul este de vină
pentru ce ni se întâmplă, cum ne petrecem ziua, de ce nu ne iese ceva
aşa cum ne programasem.”
Ori de câte ori sunt tentată sau mă surprind dând vina pe altul
pentru ceva ce mi se întâmplă (cum ar fi faptul că nu găsesc tonul
potrivit pentru a începe acest articol!) îmi amintesc de aceasta
întâmplare şi mă repliez. Iată reţeta mea: mă opresc. Stau: îmi creez
timp. Apoi formulez întrebări (încerc să privesc lucrurile din
perspectiva celui / celei pe care tocmai am vrut să dau vina pentru lipsa
mea de chef pentru a face ce era în program...) Nimic nou până aici,
despre maieutică şi rolul ei parcă am mai auzit cândva. Pun întrebările
şi încerc să gândesc „invers” contrazicând(u-mă). Ascult (sau privesc în
jur / observ). Dacă am pus întrebările altora înseamnă că mă interesează
părerea lor şi încerc nu doar să ascult ci şi să înţeleg ce mi se spune atât
direct, cât şi indirect. Reflectez (sau citesc o carte, o revistă, chiar un
ziar, mai ales pe cel pe care de obicei nu-l citesc sau îl ignor voluntar –
ziarul vecinului de bancă din metrou!). Las gândurile peste noapte „la
dospit” (noile teorii numesc această fază „incubaţie”). Abia apoi îmi fac

134
planul de bătaie (elaborez strategia / tactica) şi acţionez. Vi se pare o
glumă? Sau un lux pe care nu ni-l putem permite atunci când rutina de
zi cu zi ne acaparează? Ce-ar fi să ne oprim împreuna preţ de 10 minute
(lectura următoarelor pagini) pentru a analiza câteva situaţii recurente şi
a ne redescoperi propria experienţă încercând să o contextualizăm şi să
o valorificăm diferit?

De câte feluri e comunicarea într-un muzeu şi de ce este ea

necesară?

Pentru a găsi răspuns la această întrebare vă propun câteva studii

de caz... cu haz! Vom face o călătorie de la relaţii cu publicul la relaţii
publice, marketing şi retur.

1. Ora 10 şi 10. Un profesor soseşte în holul de intrare al

muzeului împreună cu un grup de 30 de elevi de liceu. Merge la casa de
bilete şi spune simplu:
„Am venit pentru vizita ghidată!”
„Aveţi programare?” îl întreabă casiera.
„Ce programare doamnă, noi am venit pentru că am fost
invitaţi!”
„Ştiţi, la noi ghidajele se fac cu programare...” mai încearcă
odată casiera înainte de a suna la departamentul Educaţie – Relaţii
Publice, dar uitându-se la domnul profesor pune repede mâna pe telefon
şi întreabă dacă e cineva liber să vină la un ghidaj neprogramat. Holul
muzeului se animă, soseşte şi un grup de străini, suntem în micul
Babilon. Ah, şi nu e decât prima zi a săptămânii şi ne programasem să
facem atâtea alte lucruri!
Între timp personalul de supraveghere îi invită (!?) pe elevi la
garderoba să-şi lase hainele şi genţile. Colega care a răspuns la telefon a
sesizat panica casierei şi imposibilitatea acesteia de a furniza mai multe
informaţii. Coboară imediat (!?). O însoţesc pentru a vedea despre ce e
vorba (!?). Mă prezint şi întreb politicos (!?) ce doresc, un tur ghidat
sau un program educativ. Domnul profesor îmi spune scurt: „Doamnă,
eu sunt profesor de desen şi doamna directoare mi-a spus să vin cu
elevii la muzeu că a primit o scrisoare de la dvs. Eu aveam şapte ore azi
aşa că i-am convocat pe ceilalţi elevi să vină direct aici. Vedeţi că vor

135
veni câte o clasa la ora 11, 12, 13, 14, 15, 16 şi 17. Eu plec că nu pot sta,
mai am şi alte treburi.” Şi dus este înainte de a apuca să mai punem o
altă întrebare.
Exagerare? Nu, doar una dintre nenumăratele poveşti adevărate
din care am învăţat în primele luni de la redeschiderea Muzeului
Naţional de Artă al României. Câţi dintre noi reacţionăm „ca la carte”
în cazul unei asemenea întâmplări? Câţi ne amintim instantaneu
episoade similare când nu am fost trataţi aşa cum ne-am fi dorit pentru a
evita să-i tratăm şi noi la rândul nostru pe alţii altfel decât şi-ar dori
poate?
Criză? Da, şi nu doar de comunicare. Scrisorile personalizate
expediate şcolilor din Bucureşti împreună cu pliantele muzeului (un soi
de direct mailing înainte ca termenul să se fi răspândit şi la noi...)
specificau foarte clar oferta muzeului (sau poate aşa ni se părea nouă?).
Cum şi de către cine fuseseră acestea citite, interpretate, iar
conţinutul lor transmis apoi altora constituie un exemplu de-acum clasic
în ceea ce priveşte imposibilitatea controlării modului de utilizarea a
informaţiei odată pusă în circulaţie (seamănă cu felul în care sunt
copiate informaţiile din comunicatele de presă). Este însă şi un semnal
de alarmă cu privire la faptul că trebuie să fim pregătiţi să ne asumăm
„efectele secundare” ale oricărei iniţiative de comunicare.

Revenind la situaţia în mijlocul căreia ne aflam împreună cu alte

categorii de personal ale muzeului mi-ar plăcea să spun:
„I-am întrebat pe elevi – prietenos, şi nu interogându-i cu privire
la iniţiativa cel puţin deplasată pentru care nu aveau nici o
responsabilitate - de la ce şcoală / liceu veneau, cum se numea
profesorul şi cum se numea directoarea. Am notat informaţia şi am luat
legătura cu ea, mulţumindu-i pentru promptitudinea cu care a dat curs
scrisorii prin care muzeul îşi anunţa redeschiderea. I-am cerut
permisiunea pentru a-i explica încă o dată programele muzeului, modul
lor de funcţionare şi faptul că ne-ar face plăcere să stabilim un
parteneriat pentru a evita situaţiile în care nu putem onora toate
solicitările aşa cum desigur ne-am dori... Că ideal ar fi să ştim dinainte
care este scopul vizitei din punctul de vedere al profesorului cu care vin
pentru a ne putea pregăti cât mai bine astfel încât elevii să poată
beneficia cât mai mult de pe urma ei.”
A fost aceasta prima reacţie în faţa spatelui profesorului care dus
a fost şi nici că s-a mai întors în ziua respectivă? Pentru a fi perfect
onestă trebuie să recunosc că nu. Prima reacţie a fost aceea de a

136
gestiona criza de personal (preluarea grupului) şi de a regândi
programul pentru restul zilei. A fost însă un semnal de alarmă care ne-a
permis să ne pregătim psihologic pentru alte asemenea întâmplări pe
care era limpede că nu le avusesem în vedere.
Sesizarea oportunităţii de a lega o relaţie şi de a profita de
bunăvoinţa reală a respectivei directoare a făcut posibilă transformarea
unui episod neplăcut pe termen scurt într-o încercare constructivă
(relaţii publice? DA!) şi a creat un sentiment de respect şi solidaritate cu
personalul din celelalte categorii (pază şi supraveghere, casieră etc. –
elemente importante ale comunicării interne). A impus un stil de abor-
dare şi o maniera de lucru „în echipă” cu categorii de colegi pe care ne
bazăm de fapt în relaţia noastră cotidiană cu publicul de muzeu (comu-
nicare internă ca parte a activităţii de PR). Relaţii cu publicul? Da. Dar
şi relatii publice căci toţi cei care au asistat cu sau fără voie la episodul
de mai sus au simţit diferenţa de abordare, faptul că oricine era bine
venit şi tratat corespunzător, şi au dus vorba, adică au lucrat pentru noi.
Ce nu am făcut sigur? Nu am capitalizat succesul. Nu am „bătut
toba” despre cât de mulţi profesori /elevi au răspuns iniţiativei. Nu am
strâns mărturii de la elevi şi de la alţi vizitatori care ni s-au alăturat pe
parcursul vizitei. Tehnicile acestea şi tactica utilizării lor le-am
dezvoltat în timp, observând şi reflectând la reacţiile tuturor celor
implicaţi în acest lanţ şi la ceea ce doream să facem în continuare.
Incluzând între cărţile achiziţionate de bibliotecă, cerute la schimb sau
comandate special şi titluri care reflectau interesul nostru pentru
domenii noi – psihologia adultului şi a şcolarului, tehnici de marketing
şi... relaţii publice (şi pentru că tot suntem aici, trebuie să semnalez o
carte scurtă dar foarte utilă care îmbină informaţii din multe domenii
pentru a ne învăţa cum să ne vindem „marfa”: Kelly Robertson, Stop,
Ask, and Listen. Nu cumva sună familiar ceva?).
Cu toţii am trecut prin asemenea episoade – de câte ori le-am
privit însă ca pe o posibilitate de a învăţa ceva? De câte ori atitudinea
noastră pro-activă ne-a ajutat să depăşim momentele dificile şi să
transformăm un eşec într-un prilej de a ne depăşi propriile bariere? De a
afla mai multe despre publicul nostru? De câte ori în calitate de curatori
(organizatori ai unei expoziţii) invitaţi să facem o prezentare a
expoziţiei respective folosim prilejul pentru a afla şi punctul de vedere
al vizitatorului? De câte ori un asemenea episod ne-a făcut nu doar să
judecăm, să ne plângem de ‘personajul negativ’ al poveştii, cel care ne-
a stricat ziua sau ne-a şocat, transformându-l într-un prilej de a scotoci

137
prin bibliotecă după o carte de psihologie a adultului? Dar de sociologia
culturii?

Până la urmă muzeele sunt instituţii dinamice, deschise tuturor şi

sfera lui „tuturor” este foarte largă. Dacă vi se pare că episodul descris
mai sus seamănă cu unele prin care aţi trecut deja, ne putem gândi şi la
alte situaţii:
Un cadru universitar doreşte să-şi pregătească studenţii pentru
sesiunea de examene printr-o nouă abordare. Îi invită la muzeu fără nici
o altă pregătire prealabilă, bazându-se pe experienţa lor de vizitatori. La
întâlnire se prezintă peste 120 de studenţi, majoritatea aflaţi la prima
vizită în muzeu. Ce abordare avem din perspectiva largă a relaţiilor
publice – chiar dacă întâmplător suntem „doar” muzeograf de serviciu ?
Primul gând este să nu facem presupuneri şi generalizări de tipul
celei făcute de profesor! Pe de altă parte un asemenea profesor este o
mină de aur, o resursă pe care avem tot interesul să o „exploatăm”,
dezvoltând o relaţie de durată cu el şi cu instituţia / catedra pe care o
reprezintă. Sigur putem face schimb de cărţi de vizită...
La fel şi respectivii studenţi: orice om care va vorbi altor 3
despre muzeu în termeni pozitivi face cât o reclamă (pe care nu ne-o
putem permite!). Orice om care va vorbi în termeni negativi despre
muzeu va îndepărta nu doar potenţiali vizitatori, ci chiar vizitatori reali...
Şi e musai să încercăm noi să luam legătura cu instituţiile [de
învăţământ superior] din oraş, să comunicăm cu acestea (Cum? – sigur
nu prin comunicate de presă! Dar suntem oameni cu resurse, prieteni,
iar prietenii noştri au şi ei prieteni; sau putem face un concurs intern
pentru cea mai creativă strategie de abordare / ofertă de parteneriat !)
Elevii din ciclul primar au o vacanţă inter-semestrială de o
săptămână în care fac diferite activităţi în afara şcolii. Este momentul în
care multe muzee sunt supra-solicitate. Cum ne pregătim pentru aceasta
săptămână? Cum îi fidelizăm pe profesori / învăţători / educatori? Dar
pe elevi?
Oferim informaţii şcolilor cu care avem parteneriate despre
programele / activităţile special concepute pentru perioada respectivei
vacanţe (dacă ni se reproşează că e vorba de publicul captiv putem lesne
argumenta că suntem o instituţie în slujba comunităţii pe care o servim
în diferite feluri...). Cu cât timp înainte oferim aceste informaţii –
depinde. Dar sigur nu o singură dată, cel puţin de două, dacă nu de trei
ori pe parcursul lunii dinaintea vacanţei pentru a permite o bună
programare. Prin ce canale şi în ce formă? O comunicare directă cu

138
şcolile, dar sigur şi prin presă şi pe site-urile specializate şcolare! Şi să
nu uităm: comunicarea directă face minuni... Câţi colegi sunt părinţi?
Putem organiza şi un eveniment prin care încercăm să atragem şi alte
şcoli, dar şi atenţia eventualilor sponsori sau pur şi simplu a celor care
ne finanţează?

Ce scenariu folosim atunci când se suprapun mai multe grupuri

iar personalul muzeului este insuficient şi nu vrem să pierdem
vizitatori? Cum folosim perioadele de timp „inactive” pentru a le
pregăti pe cele „super-active”?
Vi se pare că aceste întrebări nu au legătură cu domeniul
relaţiilor publice? De ce DA? De ce NU? Nici o întrebare nu trebuie să
rămână fără răspuns. Onest.
Dacă ar fi să vizualizăm domeniul relaţiilor publice am putea
imagina o sferă în mişcare: un domeniu amplu, care interferează şi
inter-relaţionează cu toate aspectele activităţii noastre instituţionale şi se
reflectă adesea şi în sferă relaţiilor (inter)personale. Un domeniu al
diplomaţiei şi al tuturor posibilităţilor. Al gândirii şi acţiunii pozitive.

2. Două autocare pline de turişti opresc în poarta unui mic

muzeu situat la periferia unei zone turistice. Oamenii încep să coboare
şi vor să folosească utilităţile muzeului. Muzeograful îi îndrumă şi
încearcă să afle cine este conducătorul / responsabilul de grup,
observându-i cu discreţie. Încearcă să-i convingă pe oameni să se
organizeze pentru a putea vizita în condiţii optime muzeul, ale cărui
încăperi de mici dimensiuni nu permit grupuri mai mari de 20 de
persoane. Încercarea eşuează. Adulţii se dovedesc mult mai
„indisciplinaţi” decât elevii, mai nemotivaţi şi lipsiţi de interes ca şi de
o minimă corectitudine în ceea ce priveşte plata biletului de intrare.
Experienţa pare un fiasco şi muzeograful este dezamăgit şi marcat de
comportamentul acestor vizitatori.
Cum putem contracara asemenea situaţii în care „clientul” preia
controlul într-un mod agresiv? Cum putem transforma handicapul într-
un avantaj?
O atitudine pro-activă poate pleca de la o suită de întrebări utile
în stabilirea unei strategii de abordare a oricărei situaţii similare şi ar
putea include:
Ce agenţie a organizat excursia? (Investigare a posibilităţii de a
stabili o legătură cu aceasta)

139
 De unde vin şi încotro se îndreaptă (Determinarea interesului
principal care i-a reunit pe membrii grupului, posibilităţi de relaţionare
cu obiectivul la care se află, gradul de oboseală / relaxare în raport cu
destinaţia finală dar şi sugestii de colaborare pe plan local cu alte
obiective)
Atunci când grupul nu are un ghid / conducător activ sau o
persoana care îşi asumă acest rol, şoferul este o persoană în măsura să
furnizeze informaţiile necesare. În plus poate fi cel care a avut iniţiativa
opririi fie şi pentru motive mai puţin culturale decât cele pe care ni le
dorim. Răspunsurile la aceste întrebări ne vor ajuta nu doar să abordăm
mai eficient situaţia ca atare, ci şi să utilizăm informaţia pentru relaţiile
publice de viitor (definirea unor eventuale parteneriate / atragerea de
sponsorizări / stabilirea canalelor de comunicare prioritare /
individualizarea informaţiei etc.).
Se vorbeşte adesea despre natura organică a relaţiilor publice;
indiferent care este profilul muzeului la care lucrezi, oamenii vor vorbi
inevitabil despre anumite aspecte; fă-i pe câţi mai mulţi să vorbească
despre ele şi dintr-o dată ei vor lucra cu-adevărat pentru tine!

3. La sfârşitul secolului XIX pictorul Nicolae Grigorescu avea

propria sa strategie de marketing şi PR. Maestrul citea cu atenţie
rubricile mondene ale principalelor ziare bucureştene, în căutarea
ştirilor legate de logodne, nunţi, botezuri sau alte evenimente sociale
din înalta societate. Închiria o trăsură şi, înarmat cu cărţi de vizită şi
multe detalii utile despre respectivele familii, făcea un tur al acestora,
adresându-le cuvenitele felicitări, bine individualizate şi personalizate.
Mai mult sau mai puţin în treacăt le pomenea că are disponibile câteva
pânze care ar constitui un cadou potrivit pentru o asemenea ocazie
festivă.
Ar fi nimerit să ne amintim aici şi în ce vitrine îşi expunea
Grigorescu ultimele creaţii la întoarcerea din Franţa... Asemenea lui,
artiştii avangardişti sau cei din Şcoala de la Baia Mare organizau
deseori expoziţii în cabarete, cafenele sau sedii de ziare. Nici
marketingul nici relaţiile publice nu sunt lipsite de pre-istorie sau de o
notă locală!
În termeni strict contemporani această practică s-ar putea traduce
şi astfel: ... oamenii „cumpără” pe baza unui impuls emoţional pe care
ulterior îl justifică logic (Robertson 2006).

140
 4. În urmă cu câţiva ani muzeul londonez Victoria and Albert
lansa o campanie de schimbare a imaginii (dar asta numai în urma unui
îndelungat proces de regândire a expunerii permanente, reinterpretată
din perspectiva unei noi generaţii). Sub ce slogan credeţi că s-a
desfăşurat această campanie? (Muzeul Artelor; Arta Muzeului; Noul
V&A; Nu e pentru plicticoşi arte-sclerotici; O cafenea k lumea cu un
muzeu la pachet...)
Alegerea acestui din urmă motto venea în întâmpinarea
schimbării stilului de viaţă al noii generaţii şi răspundea nevoii
muzeului de a se poziţiona în raport cu noua mentalitate britanică în
care cafeaua şi cafeneaua surclasau ... tradiţionalul ceai de la ora 5!
Este ceea ce a făcut la noi MŢR (un brand puternic de sine
stătător) prin înfiinţarea Clubul Ţăranului Român: a emulat „natural”
această strategie, consolidându-şi reputaţia în medii largi culturale /
intelectuale, de presă, şi mai ales studenţeşti. Autenticitatea mesajului şi
a activităţilor care au ţinut locul unei campanii propriu-zise de lansare,
au conferit o notă virală comunicării. Vorba a mers de la unul la altul, în
buna tradiţie a unei culturi orale. Nu a fost vorba de o soluţie standard,
creată în baza unei reţete, ci de una creativă, care ţinea cont de toate
datele contextuale locale, şi nu în ultimul rând miza programatic pe
nevoie de recuperare a unei stări de normalitate, venind la momentul
potrivit.
Ţinea cont fără doar şi poate de sfatul unui guru al relaţiilor
publice (Ogilvy 1987): A fi creativ nu înseamnă să stai undeva într-o
cameră şi să te gândeşti că trebuie să vii cu o idee. Înseamnă să fii
autentic în raport cu compania (instituţia) ta şi cultura pe care aceasta
o reprezintă.

Ce idei vă dau aceste practici? Ce parteneriate insolite dar

ancorate în obiceiurile reale ale locuitorilor sau vizitatorilor de muzeu
(sau ale celor pe care vrem să-i atragem) s-ar putea încheia? E realist
să ne facem reclamă pe un stadion de fotbal? Cum ar trebui să sune
noul motto al muzeului?

Prea multe întrebări şi prea puţine răspunsuri?

Răspunsurile se află aici, între paginile acestui volum. Nu trebuie decât
să le căutăm cu atenţie, citind, reflectând, uitându-ne în jur... Aici, în
ograda de lângă noi, sau departe, în lumea largă. De la campaniile pe
role pentru Noaptea Muzeelor (e visul meu secret!) la itinerarea

141
colecţiilor unor muzee pe perioada refacerii propriilor sedii (MOMA nu
e singurul!). Făcând din public principalul nostru aliat, aşa cum a făcut
Muzeul Naţional al Căilor Ferate din Marea Britanie atunci când a
numit un ... Director de Distracţii (Director of Fun) în persoana unui
băieţel de şase ani pe care mama sa îl numeşte „nebun după trenuri”! Şi
despre care BBC-ul a vorbit de s-a auzit până la noi...

142
 Tendinţe internaţionale în strategiile de relaţii publice
pentru muzee. Studiu de caz: Das MoMA in Berlin
Liana Römer

Ştim cine suntem, dacă ştim de unde venim. O parafrază

descriptivă atât pentru una dintre raţiunile primare ale instituţiei muzeu,
dar şi pentru analiza procesului parcurs în transformarea lui radicală din
ultimii ani. O scurtă introspectivă istorică a mijloacelor de comunicare
în masă ne arată clar cu ce viteză de mişcare schimbările solicită
adaptare. Radioul a avut nevoie de 38 de ani să atingă 50 de milioane de
ascultători, internetului i-au trebuit numai 4 ani să depăşească de zece
ori această cifră: cu 500 de milioane de membri, Facebook întrece ca
număr însăşi populaţia Statelor Unite şi ar fi ca mărime a treia ţară din
lume, după China şi India. Acest aspect cifric confirmă şi explică de
exemplu de ce preconcepţia conform cărei social media ar fi numai
apanajul generaţiei digital natives este eronată, din moment ce grupa de
utilizatori cu cea mai mare rată de creştere în Facebook la ora actuală
sunt femeile cu vârsta cuprinsă între 55 şi 65 de ani (stand: sept. 2010).
În acest context, tendenţial, din ce în ce mai multe instituţii culturale
sunt confruntate inevitabil cu o orientare din ce în ce mai deschisă către
public, în speţă cu o prezenţă activă şi flexibilă în noul context social.
Vizitatorii şi consumatorii de oferte culturale sunt astăzi
conectaţi digital prin „Web 2.0” şi interacţionează prin canale sociale
precum Webblogs, YouTube, Facebook & co. Este evident că sectorul
cultural nu se poate eschiva de la această transformare mediatică
crucială, ale cărei consecinţe consider că sunt prea puţin şi discutate cu
reticenţă de către responsabilii în cultură, ceea ce nu poate duce firesc şi
treptat decât la excluderea de către utilizatori a instituţiilor şi
organizaţiilor culturale din reţelele sociale (Kaul 2010). Acest lucru ar
fi o greşeală fatală, deoarece mediile sociale sunt medii participative, iar

143
din punct de vedere al marketingului cultural nu participarea în sine
(prezenţa) este relevantă pentru succes, ci gradul de co-participare a
utilizatorilor la temele centrale de marketing si PR.
Se poate face diferenţiere între patru funcţii esenţiale în
marketing: a) achiziţia de noi clienţi (totalitatea acţiunilor care
determină un potenţial client să cumpere pentru prima dată); b)
fidelizarea clienţilor (animarea clienţilor atractivi către acţiuni
repetitive de cumpărare şi/sau împiedicarea clienţilor actuali de a opta
pentru oferta concurenţei); c) inovaţie şi performanţă (activităţile de la
idee şi până la introducerea în piaţă a unui noi oferte relevante); d)
service şi întreţinere (contribuţia la o prezenţă cât mai îndelungată şi de
succes a ofertei pe piaţă). În acest context, un rol foarte important
revine în prezent fenomenului social media. Atrag atenţia asupra
faptului că în prezent social media este compusă din mai multe
componente, făcându-se diferenţa între Blogging – webblog sau
microblog (Twitter), Wikis, platforme de Social Bookmarking
(del.icio.us), platforme de Media Sharing (YouTube, Flickr), platforme
de Information Sharing (Amzaon, Qype), platforme de Social
Networking (Facebook, MySpace, LinkedIn, Xing) şi lumi virtuale
(Second Life).
Social media este în noul context socio-cultural şi economic un
efort tactic în perimetrul unei strategii de schimbare comportamentală,
respectiv într-o strategie de comunicare integrată de marketing. AIDA
(Awarness - Interest - Desire - Action), care este o schemă clasică,
dirijată de către emiţător, în lupta pentru dominarea atenţiei capătă o cu
totul altă relevanţă pentru instituţiile care trăiesc din contactul direct cu
publicul şi se transformă în varianta reversă, deschisă şi democratică,
greu de controlat de către emitent şi dialogată de la bază – ADIA
(Acknowledgement - Dialogue - Incentivization - Activation). Experţii
vorbesc de o cultură definită prin „sharing, forwarding and being
followed” (sau „being loved”) în care trăim în prezent (Leonhard 2009).

Un exemplu percutant de behavioral targeting care confirmă

evoluţia ideii de coparticipare şi branding cultural ca motor al
succesului este expoziţia MoMA in Berlin.

144
 MoMA – Who?

The Museum of Modern Art (MoMA) din New York (USA) a

fost fondat în 1929 ca instituţie educaţională, cu intenţia de a deveni cea
mai semnificativă locaţie dedicată artei moderne contemporane. Cu
susţirea unor patroni influenţi ai artelor printre care John D. Rockefeller
Jr., MoMA devine o instituţie consacrată mondial, preocupată exclusiv
de arta modernă contemporană, cu misiunea explicită de a ajuta
publicul să înţeleagă şi să se bucure de artele vizuale ale timpurilor
noastre în cadrul "celui mai mare muzeu de artă contemporană din
lume", declara Alfred H. Barr Jr., director fondator al muzeului
(www.moma.org). Muzeul este conceput multi-departamental şi dedica
pentru prima dată în lume – pe lângă secţiunile consacrate de pictură,
sculptură, grafică şi ilustraţie – secţiuni speciale pentru arhitectură şi
design, film, video şi fotografie. Pornind de la o donaţie iniţială de opt
lucrări tipărite şi un desen, colecţia muzeului s-a ridicat la un volum
impresionant în bogăţie şi varietate şi oferă în prezent cea mai
cuprinzătoare vedere panoramică asupra artei moderne în lume (peste
150.000 de picturi, sculpturi, grafici, fotografii, desene, modele

145
arthitecturale şi obiecte de design, 22.000 de filme, peste 300.000 de
publicaţii disponibile în biblioteca şi arhivele proprii, unice de acest gen
în lume, precum şi fişiere individuale a mai bine de 70.000 de artişti.
Muzeul este dedicat rolului său educativ. Printr-un sistem rotativ
activ de expoziţii şi programe educaţionale, atât pentru publicul larg, cât
şi pentru segmente specializate, MoMA se angajează în iniţierea,
achiziţia, conservarea şi documentarea permanentă a unei colecţii de cel
mai înalt rang care să ilustreze complexitatea şi vitalitatea artei moderne
şi contemporane.
Ocazional, muzeul însăşi devine subiect de expoziţie. Astfel s-au
petrecut lucrurile cu 212 exponate, prezentate pe timpul renovării
muzeului de către Neue Nationalgalerie în Berlin, sub titlul Das MoMA
in Berlin.

Din Manhattan la Potsdamer Platz:

un Star vine la Berlin

Pe 20 februarie 2004 fundaţia berlineză Verein der Freunde der

Nationalgalerie (Fundaţia prietenilor Galeriei Naţionale) încheie un
lung drum de negocieri şi eforturi pentru închirierea exponatelor
Muzeului de Artă Modernă (MoMA) din NewYork. La Berlin se
deschide oficial, sub patronajul ministrului de externe german Joschka
Fischer şi al colegului său american Colin L. Powell, dar şi cu mult
spirit de iniţiativă şi un mare factor de risc, o expoziţie de anvergură

146
care pentru şapte luni urma să devină cel mai spectaculos blockbuster în
Germania („die Jahrhundertshow”, show-ul secolului) şi un mega-event
cu rezonanţă în întreaga Europă. Peste două sute de exponate dintre cele
mai importante lucrări de artă ale secolului XX – Picasso, Dalí, Matisse,
Miró, Hopper, Pollock – părăsesc la cea de-a 75-a aniversare a
muzeului în mod absolut excepţional New York-ul şi găsesc adăpost la
Berlin, în Neue Nationalgalerie. Astfel se naşte un brand cu o poveste
unică, a cărui amplitudine a întrecut orice aşteptări şi a cărui putere de
atracţie statuează până astăzi un exemplu de best practice: Das MoMA
in Berlin.
În spatele expoziţiei se ascund doi ani de eforturi susţinute.
Glenn Lowry, directorul Muzeului de Artă Modernă din New York îşi
imagina mai degrabă o expoziţie intinerantă prin Europa: Londra, Paris,
Madrid, Frankfurt. Berlin nu figurează pe listă. În mod eclatant, Peter
Raue, preşedintele fundaţiei Verein der Freunde der Nationalgalerie,
reuşeşte să convingă în final: Berlin, metropola de referinţă a artiştilor
Modernei la începutul secolului XX, devine locaţie unică. Dincolo de
eforturi logistice incredibile – printre altele transportul costisitor al
operelor de artă din motive de risc de prăbuşire a avionului, implicaţiile
financiare se dovedesc uriaşe: numai asigurările şi drepturile de
exonerare către MoMA New York ating sume cu care muzeologii
germani nu se confruntaseră până la momentul respectiv. Suma finală,
pe care şi acum organizatorii o protejează ca pe un secret de stat, nu
exista însă în contul fundaţiei sau în trezorerie la Neue Nationalgalerie.
Das MoMA in Berlin trebuia mai întâi să o genereze.

Down to the facts

Pentru cele 16 muzee care aparţin de Staatliche Museen zu Berlin,
printre care şi Neue Nationalgalerie, există un buget anual maxim de
expoziţii de 1 milion de euro (Chlebowski 2007). O simplă operaţie
aritmetică relevă situaţia de fapt. Resursele fundaţiei Galeriei, în ciuda
faptului că funcţionează pe un principiu elitist de club, numără circa
1.300 de membri şi încasează cotizaţii individuale de 600 de euro pe an,
nu acoperă cheltuielile. Situaţia iniţială este îngreunată în plus de faptul
că mulţi sponsori tradiţionali şi susţinători ai „prietenilor Galeriei”,
precum DaimlerChrysler, Deutsche Telekom sau BASF se retrag
sceptici din proiect. Chiar şi concretizarea relaţiilor personale cu
Deutsche Bank într-un pachet de sponsorizare de 1 milion de euro nu
ameliorează simţitor situaţia.

147
 Din calculul organizatorilor reiese că în jur de două treimi din
volumul total de încasări trebuie generat din vânzarea de bilete, scop
pentru realizarea căruia cifra de vizitatori avizată ar trebui să atingă
conform calculelor iniţiale un prag minim de 700.000 – un ţel foarte
ambiţios, considerat repede drept utopic, din motive de înţeles...
Expoziţii de o calitate şi plasare similare atrag de regulă maxim între
300.000 şi 400.000 de vizitatori. Însăşi Documenta în Kassel
(Germania), expoziţia internaţională de artă contemporană considerată
un pelerinaj de referinţă pentru oricine se consideră iubitor şi
cunoscător de artă modernă, înregistrase cu un an înainte cu 50.000 de
vizitatori mai puţin decât la ediţia precedentă. Tendinţa în ceea ce
priveşte audienţa artei contemporane pare să fie în scădere.
Cheltuielile avizate ajung între timp la cifre de ordinul
milioanelor de euro. Şi astfel, dintr-o dată ecuaţia problemei se schimbă
radical. Un concept imperativ de business se impune şi devansează
primordialitatea discuţiilor conceptuale despre artă. Organizatorii
realizează că o întreagă maşinărie de marketare devine absolut
inevitabilă – mai mulţi vizitatori, mai multe cataloage, mai mult PR,
mai multă înscenare. Suma deficitară urmează să parvină în primul rând
printr-un sistem creativ de merchandising şi stimulare a vânzărilor, ceea
ce atrage după sine un soi de instrumentalizare atipică, precum în cazul
preţului biletelor de intrare. Pentru publicul obişnuit există un tarif
„normal” (individual, grup, în timpul sau la sfârşit de săptămână).
Pentru aceia care doresc să evite însă statul la cozi devenite
interminabile, se creează o variantă „specială”: aşa-numitele bilete-VIP
cu dată fixă, la preţul suficient de ridicat de 27 de euro. Această metodă
reprezintă o practică de care muzeele germane se distanţează până
astăzi şi în general destul de categoric, dar de care consider că
organizatorii au făcut însă uz fără false considerente de modestie. Un
contingent de 600 de bilete VIP sunt puse astfel în vânzare (pe zi!) şi
urmează să fie comercializate printr-o reţea selectată de parteneri din
domeniul hotelier. De asemenea, la dispoziţie – oferte individuale. Preţ
– la cerere.
Inevitabil, au loc consultaţii de specialitate, în urma cărora
organizatorii cad de acord că evenimentul are sanşe să eludeze un risc
foarte real de a sfârşi într-un fisco masiv numai dacă este dirijat printr-o
acţiune orchestrată de comunicare strategică şi dacă reuşeşte în efortul
de transformare a imaginii MoMA (percepţia existentă) în noua
identitate MoMA in Berlin (percepţia nou generată). Este de remarcat
aici faptul că acest obiectiv, realizat printr-un concept modern şi frapant

148
de design şi însoţit de o strategie provocatoare de comunicare este
rezultatul unei munci de colaborare cu două agenţii specializate, care
definesc după toate „regulile artei” de marketare formula optimă care
va însoţi pe tot parcursul expoziţia, va decide asupra succesiunii şi va
modela activ fazele de derulare a proiectului.
Punctul de plecare în dezvoltarea strategiei de marcă pentru
MoMA in Berlin îl reprezintă felul în care iniţiatorii, respectiv Verein
der Freunde der Nationalgalerie, îşi percep şi îşi definesc misiunea:
"Leidenschaft für die bildende Kunst – Lust am Wagnis –
Enthusiasmus" (pasiunea pentru artele plastice – plăcerea riscului –
entuziasmul). Ţelul este aşadar prezentarea celor mai importante opere
de artă plastică ale secolului XX într-o manieră proprie care să
corespundă în acelaşi timp cu principiile şi politica educativă formulate
de Nationalgalerie. Abundenţa ofertelor culturale similare, respectiv
situaţia concurenţială din Berlin, precum şi confruntarea cu un deficit
semnificativ de public avizat, solicită o poziţionare care să genereze din
start simpatie faţă de ofertă şi focalizarea atenţiei. Pentru marea
majoritate gradul de notorietate al termenului MoMA ca sinonim al
Muzeului de Artă Modernă din New York este la momentul respectiv
mai mult decât precar. O astfel de poziţionare se concretizează în ideea
creativă directoare „Das MoMA ist der Star!” (MoMA este vedeta),
însoţită iniţial de o multitudine de atribute dintre care în final trei
diferenţiatori se detaşază net: unic, senzaţional şi fascinant. O campanie
emoţională, care să însceneze aceste atribute la scală largă, pune în
centrul comunicării o serie de afişe – o campanie amplă, uşor de
memorat şi secvenţial regizată în tot Berlinul. Nenumărate mega-
postere în pink şi gold (culorile noului brand) – city light posters, city
light boards, afişe şi bannere cotropesc peisajul urban cu menirea de a
incita / irita publicul şi de a stârni curiozitatea. Imaginea întregului oraş
este marcată în totalitate de prezenţa noului brand. Ziarul Die Welt
comentează: „Berlin are un star pe lângă care nu mai poate trece nimeni.
De la fiecare colţ de stradă şi din fiecare pagină de ziar îţi sare în faţă”.
O campanie atât de amplă nu mai existase până la momentul respectiv
pentru un alt muzeu în Berlin.

149
 Serie de afişe
Conceptul de comunicare prevede o lansare graduală, în două
faze a noului brand şi mizează în mod teatral pe crearea şi elucidarea de
mister: punct culminant – dezlegare. Cu patru săptămâni înainte de
deschidere intră în acţiune 450 de afişe într-o combinaţie provocantă de
culori (pink + gold), cu motivul „MoMA ist der Star!” care provoacă şi
stârnesc deopotrivă curiozitatea întregului oraş. Spectrul reacţiilor
merge de la dezorientare până la dezolare. Afişele ajung tema numărul
1 în presă. Iată o metodă efectivă de a transforma un handicap iniţial
într-un avantaj. Interesul pentru „necunoscuta MoMA” devine atât de
mare, chiar înainte ca expoziţia să înceapă propriu-zis, astfel încât tema
este preluată şi multiplicată în mod aproape automat de către media.
Arhitecţii misterului îşi amintesc cum au primit „nenumărate apeluri
telefonice atât de la persoane private, cât şi de la redacţii de ziare care
vroiau să ştie ce înseamnă MoMA” (Mayer-Johanssen 2004). Lansarea
campaniei cu un nume de marcă aproape necunoscut ca mesaj central
este astfel o alegere tactică şi conştientă. Conform unui sondaj de
opinie, numai 20% dintre berlinezi ştiau iniţial ce înseamnă “MoMA”,
un aspect cifric foarte important pentru definirea strategiei, deoarece
gradul de notorietate al numelui trebuia transportat cu mult dincolo de
graniţele cercului uzual al interesaţilor de artă.
În faza următoare, cu scurt timp înainte de deschidere, o a doua
serie de afişe cu motivul „Der Star kommt! Das MoMA in
Berlin“ (Soseşte vedeta! MoMA în Berlin) elucidează misterul.
Momentul lansării este, de asemenea, strategic şi contextual corelat cu
Berlinala, Festivalul internaţional al filmului de la Berlin. Printre toate
celelalte staruri care vin în Capitală, se mai anunţă un megastar – Das

150
MoMA in Berlin. De asemenea, de remarcat, execuţia coordonată în
detaliu a conceptului: până şi pagina de internet a expoziţiei îşi
întâmpină vizitatorii în stil hollywoodian, în acordurile celebre de
trompetă ale studioului 20th Century Fox
(www.youtube.com/watch?v=qjpm5xXn8SM ).
Planul de comunicare al campaniei propriu-zise nu include nimic
extravagant – activităţi de corporate publishing (flyere, invitaţii, bilete
de intrare, mape de presă şi alte elemente care completează spectrul
vizual din necesarul expoziţiei), interactive branding (pagina de
internet, care este în acelaşi timp „organul central” de informare pentru
vizitatori, parteneri şi presă), corporate identity (serii de afişe şi reclamă
în cinematografe, metrou, taxi şi velotaxi, autobuze, gări centrale şi ICE
- trenul german de mare viteză) şi corporate design (care defineşte
elementele de bază pentru „look&feel”-ul campaniei, respectiv schema
unitară pentru cromatică, tipografie, signet şi principii de utilizare a
acestora).

Succesul
Urmărirea consecventă a liniei conceptuale în comunicare consider că
este în mod cert responsabila principală pentru transformarea unui
eveniment local în fenomenul de masă pan-european, marcat de credo-
ul unitar „MoMA – mee too!”. În iulie 2004, cu două luni înainte de
finalul expoziţiei, MoMA in Berlin depăşeşte deja cifra propusă de
700.000 de bilete vândute şi este incontestabil starul verii. Două treimi
dintre vizitatori veneau din afară.
Cozi nesfârşite la intrare şi un timp de aşteptare de până la 12
ore, un public mixt – local şi internaţional, dar mai ales compus dintr-
un număr impresionant de persoane care nu se numărau neapărat în
rândul publicului obişnuit al muzeelor şi cu atât mai puţin al
expoziţiilor de artă, mărturisesc despre succesul şi impactul unui
eveniment cu adevărat creat şi consumat prin public. Mulţi dintre cei
care au vizitat expoziţia şi s-au arătat profund impresionaţi de operele
de artă, conform mărturiilor publice, nu vizitaseră anterior o expoziţie
de artă sau poate chiar nici nu trecuseră pragul unui muzeu. Meritul şi
reuşita extraordinară a organizatorilor rezidă în mobilizarea enormă a
maselor, concretizată în coagularea unui public inexistent anterior într-o
asemenea formulă, precum şi în sesibilizarea şi interesarea lui constantă,
virală pentru evenimentul de artă pe toată durata expoziţiei, într-o
manieră aproape revoluţionară. Masele se implică şi participă activ,

151
modelează timpul de aşteptare în fascinante happenigs sau cooperează
în acţiuni de guerilla marketing care la rândul lor diseminează razant
informaţii, opinii, trenduri sau alimentează fluxul în creştere de noi
vizitatori.
De la angajaţii muzeului şi până la simpli trecători, toată lumea
poartă tricouri sau sacoşe în pink-gold cu inscripţia „MoMAnizer”. În
magazinul muzeului se vând MoMA-souveniruri de la cataloage până la
halate de baie şi flip-flops („MoMAlette”). Toate în pink şi toate
devenite obiecte cult, a căror valoare „la negru” creşte direct
proporţional pe măsură ce rafturile magazinului se golesc. Succesul se
transferă reciproc prin acţiuni de parteneriat în cele mai neaşteptate
combinaţii. La coadă, o lectură în aşteptarea trecerii utile a timpului se
face relexat şi cu stil pe un taburet rabatabil în design-ul de brand, pe
care vizitatorii îl pot închiria pe loc de la echipa mobilă „SOS – Sit-On-
Service” sau chiar cumpăra la ieşirea din expoziţie – o amintire
atractivă, care trezeşte simultan interes şi pentru obiectul nebranduit,
taburetul Roy, pus la dispoziţie de partenerul IKEA. Apariţia ofertelor
low cost ale liniilor aeriene generează adevărate exoduri turistice către
capitala Germaniei, tinerii europeni se reunesc la Berlin pentru vizitarea
expoziţiei – în misiune comună.
Exemplele de conlucrare în proliferarea şi transferarea
succesului pot continua şi merg de la mass media, politică, turism şi
economie până la chioşcurile mobile de vânzare de pe stradă.

Concluzii
Succesul expoziţiei nu este întâmplător. Planificarea strategică, cu
instrumente precis selectate, abordarea de brand şi o comunicare
implicativă pe de o parte, dar mai ales abordarea deschisă a publicului,
capacitatea de identificare a pulsului de moment şi flexibilitatea în
replierea măsurilor, precum şi interacţiunea permanentă cu audienţa în
totalitatea ei, reprezintă resurse maximizate, a căror instrumentalizare a
făcut posibilă transformarea dintr-un proiect fantastic, dar riscant, într-
un eveniment real şi răsunător. Rezonanţa enormă la finalul expoziţiei
redă măsura în care noua marcă s-a transformat în identitate: 1,2
milioane de vizitatori, 3.600 de comunicate de presă, nenumărate premii
şi imitatori, precum şi faptul că şi astăzi se mai vorbeşte despre „efectul
MoMA” când se vorbeşte de marketing cultural de succes. MoMA in
Berlin a demonstrat că managementul de marcă poate fi aplicat cu
succes ca strategie şi în domeniul culturii.

152
 N-aş găsi surpinzător, ca acest mod de abordare sau de lucru să
le pară multor responsabili de comunicare din cultură poate ca improprii.
Sunt convinsă însă că pentru instituţiile culturale care doresc să câştige
audienţa nu numai astăzi, ci şi în viitor este imperativ să acţioneze la fel
de strategic, de planificat ca şi o unitate economică într-un context dat.
Temele abordate în cultură sunt de o altă natură şi de acest aspect
trebuie evident ţinut cont, dar definitoriu este faptul că procesul prin
care o tematică este analizată pentru a cristaliza esenţialul şi a formula
un mesaj care să trezească în mod real interesul publicului, este mai
mult sau mai puţin la fel de complex şi intens ca şi pentru o marcă sau
un produs, primar comercial. Muzeele sunt obişnuite să-si promoveze
programele, de regulă, printr-un afiş construit vizual în concordanţă cu
imaginea muzeului. Diferenţa care a făcut din MoMA in Berlin altceva
constă în construirea şi prezentarea expoziţiei după logica dezvoltării
unei mărci. Mesajul cristalizat în workshopuri cu toti participanţii
responsabili în proiect a stat la baza formulării ideii centrale şi a
poziţionării, care la rândul lor au pus bazele conceptului de comunicare
şi ale întregului design. Astfel s-a cristalizat mesajul detonator „MoMA
ist der Star!”.
Provocările specifice ale proiectului trebuie analizate aprofundat,
iar parametrii rezultaţi implicaţi de la bun început în strategia şi
deciziile de comunicare. Spre exemplu, aspectul fluxului minim necesar
de 3.000 de vizitatori pe zi, care nu poate fi atras numai cu un afiş şi
flyere – o acţiune al cărei rezultat, dincolo de aspectul unui buget enorm
pentru producţia cantităţii necesare, este imprecis şi necuantificabil. De
asemenea, ţinând cont de durata extremă a expoziţiei, un afiş unic ar fi
prezentat cu siguranţă o soluţie problematică cel puţin din considerente
empirice, în ideea că interesul unui public a cărui atenţie este expusă la
un singur motiv scade cu timpul dramatic.
O astfel de problematică cere o rezolvare strategică. O gândire
strategică în cazul de faţă nu se rezumă la procesul de identificare a
celui mai potrivit motiv din mai multe variante, ci presupune
recunoaşterea problemei în ansamblul ei şi o soluţionare creativă – în
plan strategic, comunicativ şi vizual. Acest lucru solicită o permanentă
reflecţie asupra mediului, a circumstanţelor şi asupra a ceea ce
înseamnă să comunici într-o societate supralicitată de evenimente,
căreia vrei să-i cucereşti atenţia – ceea ce, în ziua de astăzi este aproape
echivalentul unei schimbări totale de paradigmă. Nu produsul ca atare
se află în centrul comunicării, ci rezultatul promis, împlinirea
aşteptărilor proiectate. În plus, provocări de genul preţului biletelor de

153
intrare, care este din motive pur economice în creştere sau faptul că ne
dorim ca în timpul petrecut în muzeu vizitatorul să cumpere şi un
catalog, o carte poştală sau un afiş şi eventual să şi consume în cafeteria
muzeului, transformă vizita la muzeu a unei persoane cu un buget
normal într-o adevărată investiţie. Rolul comunicării este să-i explice
potenţialului vizitator clar şi convingător de ce această investiţie merită
să fie făcută.
Cu cât mai puţine resurse stau la dispoziţie, cu atât mai stragetic
trebuie să fie modul de abordare. Succesul derivă planificat, din
profesionalizarea etapelor de desfăşurare a unui eveniment şi
comunicarea lor specifică, orientată către publicul avizat.
Profesionalizarea nu începe numai cu existenţa personalului calificat –
conform unei păreri larg răspândite şi adeseori folosită drept argument
pentru nefuncţionarea lucrurilor („nu avem oameni calificaţi”), ci cu
profesionalizarea atitudinii individuale faţă de sarcina de îndeplinit.
Succesul MoMA in Berlin se sprijină pe o strategie şi un concept stabil
de comunicare care defineşte foarte clar ce măsuri, în ce moment, de
către cine şi în ce succesiune intervin, asemănător modului de
funcţionare în managementul de criză, şi în care un rol central îl joacă
munca de presă şi relaţiile publice. Este interesant de urmărit statistica
ultimilor ani, care arată clar că munca de comunicare în muzeele
germane, a cărei pondere era reprezentată cu numai 5% cu nu foarte
mult timp în urmă, a câştigat enorm în importanţă. Bugetul pe proiect
pentru acţiuni de comunicare ajunge între timp până la 50%, după cum
reise din discuţii cu muzeografii – un semn de evidentă profesionalizare
a acestui segment.
Acest lucru este important pentru viitor şi pentru dezvoltarea
muzeelor. Publicul obişnuit şi segmentul propriu de piaţă se vor
diminua simţitor, iar lupta pentru câştigarea publicului va fi o luptă din
ce în ce mai acerbă de convingere şi va depinde de existenţa unui profil
bine definit şi a unui mesaj sincer, edificator. O atitudine profesionistă,
aptă să găsească şi pregătită să păşească pe drumuri noi devine necesară
şi vitală. Nu lipsa resurselor împiedică realizarea ideilor, ci mai degrabă
felul în care resursele sunt privite şi alocate. Mentalitatea conform
căreia lucrurile funcţionează oarecum cu un logo şi un afiş este
devansată. Existenţa elementelor componente este irelevantă, dacă nu
există şi o conlucrare nebruiată între toate dimensiunile implicate, astfel
încât instrumentele să-şi poată desfăşura întregul potenţial.
„Comunicarea, strategia şi designul trebuie să mergă mână în mână şi să
revele o idee care să ajungă direct în inimile oamenilor. Fraze înalte şi

154
tricuri de marketing nu ne ajută aici neapărat mai departe” declară Uli
Mayer-Johansson (www.kulturmanagement.net).
Un alt aspect important este faptul că odată cu existenţa mediilor
participative, comunicarea în cultură câştigă o puternică dimensiune
socială. Formula viitorului este engaged – mobile – social – emotional.
Comunicarea nu mai este unilaterală, ci presupune o deschidere
bilaterală, „nu poţi obţine fără să dai” (Leonhard 2009). Pentru a deveni
vizibil, emitentul trebuie să se angajeze în conversaţie acolo unde
percepţia publică este prezentă, interconectată şi în discuţie. Cine este
invizibil (= mut) înseamnă că nu poartă o conversaţie, respectiv nu ia
parte la discuţia publică. Iar pentru a rămâne în discuţia publicului, este
nevoie de subiecte despre care să se poată vorbi şi care să-l intereseze
pe partener să intre în discuţie. Platformele digitale de comunicare
socială sunt astăzi o componentă şi o continuare firească a nevoii
manifeste de co-participare şi de democratizare a procesului de
comunicare şi consum. Utilizarea aplicaţiilor social media se
înregistrează în prezent în toate domeniile culturii – de la artiştii liber
profesionişti sau mici teatre independente care-şi prezintă oferta în
internet şi câştigă astfel fani („followers”, „being loved” – noi clienţi) şi
până la ofertanţii instituţionalizaţi de cultură – fie comerciali, fie
nonprofit. Rezultatele unui studiu actual (Kaul 2010) al „ZHAW –
School of Management and Law” (Zürich) în cooperare cu „Institut für
Kulturkonzepte” (Viena) asupra gradului de acceptare, utilizare şi
importanţă a instrumentelor social media în domeniul culturii din
spaţiul german (Germania, Austria, Elveţia) relevă anume această
incipienţă a fenomenului în cultură în general, dar în acelaşi timp şi
ponderea relevanţei lor ca factor de influenţă a succesului, ca parte a
strategiei de marketing (prin coordonarea tipului de platformă cu
utilizări specifice, în funcţie de scopurile formulate). Pe primul loc se
regăsesc aplicaţiile de media sharing (în scopuri de achiziţie, fidelizare,
generarea de inovaţie şi întreţinere), după care urmează information
sharing (schimbul de opinii şi alimentarea cu informaţii de actualitate)
şi social networking (mai răspândit în scopul sondării de noi modalităţi
pentru îmbunătăţirea serviciilor). În ansamblu, cu cât o instituţie
foloseşte mai mult social media marketing, cu atât mai mare este gradul
participativ al clienţilor la activităţile centrale de marketing.
Activităţile de social media ale instituţiei de cultură în internet
trebuie privite în contextul activităţilor de marketing, care, la rândul lor,
se raportează în continuare la resursele şi competenţele proprii (precum
identitatea de marcă), acestea fiind elementele care definesc în principiu

155
marja de manevră strategică. Cu sau în lipsa acestor activităţi, publicul
acţionează autonom şi acest lucru acest are definitiv o influenţă asupra
activităţilor de marketing în ansamblul lor. Decizia de coparticipare este
în orice caz cel puţin în interesul şi / sau avantajul instituţiei de cultură.
„Networking a fost întotdeauna o competenţă centrală în
domeniul culturii. Artiştilor şi managerilor din cultură n-ar trebui să li
se pară improprie utilizarea aplicaţiilor de social media” declara Karin
Wolf, directoarea Institutului pentru Concepte Culturale („Institut für
Kulturkonzepte”) din Viena.

Peter Raue, Katharina von Chlebowski, André Odier

(Verein der Freunde der Nationalgalerie)

156
 Membership-ul de nişă sau... membership-ul de
socializare. Studiu de caz: 1stfans Museum Membership,
Muzeul Brooklyn
Mihaela Schwartz

Pe când credeam că nu ar mai putea fi nimic inovativ în materie

de membership, iată că unele din muzee exploatează conceptul de
membership într-o manieră nouă, cu scopul definit de a satisface
nevoile unui public „de nişă”. În cele ce urmează am să prezint unul
dintre studiile de caz foarte actuale. Acesta este foarte dezbătut şi
totodată susţinut de mulţi specialişti în marketing din muzeele
americane, care abordează conceptul de “membership de nişă“,
contopindu-se totodată cu conceptul de “membership de socializare”.
Acest concept a fost dezvoltat pentru prima dată de Muzeul
Brooklyn, în decembrie 2008, şi oferit publicului vizitator în ianuarie
2009. Menţionez că Muzeul Brooklyn este unul dintre cele mai
dinamice muzee, obligat să fie creativ de concurenţa importantă cu care
se confruntă: Metropolitan Museum of Arts şi Gogenheim Museum
sunt numai două dintre cele mai ilustre exemple. În acest context,
conducerea muzeului a definit o misiune diferenţiatoare şi relevantă
pentru contextul său particular, precum şi strategii de marketing şi
comunicare dinamice. Misiunea Muzeului Brooklyn este aceea de a
crea o legatură între patrimoniul divers al muzeului şi publicul vizitator,
cu scopul de a crea o experienţă unică oricărui vizitator; muzeul
răspunde cerinţelor publicului într-o maniera dinamică, inovativă, fiind
un centru de excelenţă pentru cei care vor să experimenteze arta
vizuală, excelând în programele oferite publicului prin folosirea celor
mai inovative instrumente de comunicare, interpretare şi prezervare a
patrimoniului său. (www.brooklynmuseum.org)

157
 Sigla 1stfans

De ce s-a născut idea unui membership de nişă?

Produsul 1stfans, un membership de nişă model pentru alte muzee, în
accepţiunea specialiştilor de marketing de la Muzeul Brooklyn, s-a
născut din dorinţa de a acoperi un spectru cât mai larg al publicului
vizitator, ca şi o cerinţă, dar mai ales pentru a converge cu unul din
punctele esenţiale ale misiunii muzeului – oferirea unei experienţe
unice oricărui vizitator.
În studiile efectuate anterior lansării acestui produs, statisticile
muzeului arătau clar existenţa unui “potenţial public vizitator” care
dorea să se implice activ şi constant în activităţile muzeului. Prin
abordarea acestui public se dorea crearea unei zone de extindere a
muzeului, o arie la confluenţa cu comunitatea, precum şi atragerea
acelei audienţe care doreşte o conexiune personală cu muzeul (aici a se
înţelege echipa / membrii muzeului sau artiştii care expun).

1stfans Museum Membership

1stfans Museum Membership este de fapt o “relaţionare” interactivă a
publicului cu muzeul, relaţionare care se desfăşoară pe două nivele, atât
in situ (în cadrul muzeului), dar şi pe platformele online create de
muzeu (Simon 2009).

Prezentarea 1stfans pe siteul Muzeului Brooklyn

158
 Managerul de proiect al acestui nou produs de marketing îl
defineşte ca fiind un socially networked museum membership. Ce
înseamnă acest lucru? Produsul dezvoltă ideea de relaţionare directă cu
echipa muzeului (curatori, artişti etc.) şi alţi membri ai muzeului -
literal însemnând networking social - dar şi o relaţionare exclusivă cu
membrii muzeului prin intermediul reţelelor electronice de socializare,
precum Facebook, Flickr şi Twitter.
1stfans Museum Membership are ca target publicul de nişă, mai
precis 2 nivele / nişe ale publicului vizitator al Muzeului Brooklyn:
- publicul vizitator din Prima sâmbătă a lunii
- publicul vizitator conectat online cu muzeul pe platformele de
socializare dezvoltate anterior de muzeu

Aici fac o paranteză, pentru a prezenta succint Prima sâmbătă a

lunii (Target First Saturdays), un program public de succes al muzeului.

Sigla programului First Saturdays

În ce constă acest program? Începând din anul 1998, în fiecare
primă sâmbătă a lunii Muzeul Brooklyn se animă în mod cu totul
excepţional. Muzeul poate fi vizitat gratuit până la orele 23.00.
Începând cu orele 17.00 se oferă numeroase tipuri de programe publice,
unele dintre ele foarte academice şi mai specializate, altele care sunt
mai degrabă programe de divertisment. Întotdeauna muzica live şi
dansul sunt parte a ofertei. De fapt, programul cuprinde mai multe
secţiuni: club de carte, muzică, film, performance, hands-on art
(creaţie), întâlniri cu curatorii muzeului, vizite ghidate de studenţi şi
voluntari, petrecere şi altele. Programul a fost lansat pentru a atrage
categorii diverse de vizitatori, de toate vârstele, inclusiv familii,
adolescenţi şi tineri. Succesul programului a fost probat încă de la
prima sa ediţie, când au participat 2.500 de persoane (Brooklyn
Museum 2009). Vizitarea a crescut continuu, astfel încât într-una dintre
sâmbete s-au înregistrat şi 24.000 de persoane (Brooklyn Museum
2010).

159
 Revenind la produsul pe care îl prezentăm, 1stfans, este de
menţionat că targetul acestei noi oferte de marketing era constituit deja
un nivel preexistent al audienţei muzeului, care însă nu dorea să devină
membru deplin al muzeului, deoarece forma de bază a membershipului
(care prin plata taxei anuale oferea intrarea gratuită pe parcursul anului
pentru majoritatea expoziţiilor sau programelor derulate de către
muzeu) nu satisfăcea nevoile sale. Acest public îmbrăţişa programele
oferite de către muzeu Sâmbăta (în special Filmul de Sâmbătă) şi era
totodată un public critic / activ / constructiv pe platformele online de
socializare ale muzeului.
Aici mai fac o mică paranteză, pentru a prezenta platformele
online ale Muzeului Brooklyn, numită pe siteul muzeului „Comunitate”.

Comunitatea Muzeului Brooklyn

Ce cuprinde „comunitatea” aceasta? Prima secţiune este formată
din „Posse” – adică din grupul celor mai active persoane pe platformele
online ale muzeului. Este interesant de arătat semnificaţia primară a
acestui concept. Posse se referă la un grup de persoane numite de un
şerif pentru a ajuta la impunerea legii. În general, termenul mai poate fi
folosit şi pentru un grup de persoane dedicate unei cauze comune. A
doua secţiune a comunităţii este dedicată comentariilor online cu
privire la principalele componente ale ofertei muzeului. Urmează apoi
reţeaua Twitter. Secţiunea următoare este platforma mobilă Foursquare.
Aceasta reprezintă un spaţiu prin intermediul căruia fiecare poate
relaţiona cu prietenii săi, poate afla unde se află aceştia, ce fac acolo, se
pot face rezervări online. În schimbul acestor rezervări, utilizatorii
acestui serviciu primesc insigne (badges) sau alte beneficii online
(http://aboutfoursquare.com). Pe această platformă nu sunt implicaţi

160
numai vizitatorii, ci şi angajaţii muzeului. Pe comunitatea online a
muzeului urmează secţiunea bloguri. Aici se face trimitere la blogul
muzeului, precum şi la un blog specializat pe artă „feministă”. Pe
blogul muzeului specialiştii din organizaţie prezintă „secrete” ale
muncii lor, prezintă colecţiile şi alte aspecte din culisele muzeului.
Următoarea secţiune este dedicată platformei Tumblr. Aici publicul îşi
încarcă filmuleţele şi pozele referitoare la muzeu. Urmează o altă
secţiune dedicată pozelor. Vizitatorii sunt încurajaţi să fotografieze în
interiorul muzeului şi apoi să îşi încarce cele mai reuşite poze pe site-ul
muzeului. De asemenea, vizitatorii sunt încurajaţi şi să filmeze în
muzeu. Materialele video sunt apoi trimise la muzeu şi / sau încărcate
pe youtube. Muzeul Brooklyn are şi propriul cont pe Youtube, unul pe
Flickr şi un cont pe Facebook. Pe pagina de Facebook contribuie
prietenii muzeului, în timp ce muzeu a creat o aplicaţie specială în
mediul respectiv, numită ArtShare. Urmează apoi pagina dedicată
proiectului de membership 1stfans. Ultima secţie este cea a podcast-
urilor, unde cei interesaţi se pot şi abona la serii specializate.
Se observă cum de fapt proiectul 1stfans este integrat unei
platforme de comunicare online foarte diversă şi foarte activă.

Cui se adresează 1stfans Museum Membership?

Acesta se adresează, aşadar, exclusiv celor care participă în cadrul
programului Prima Sâmbătă a lunii, dar şi celor care participă online la
discuţiile derulate în cadrul reţelelor de socializare online ale muzeului.
Altfel spus, produsul e accesibil tuturor celor care au un cont Facebook,
Flickr sau Twitter, preferând relaţionarea / socializarea online, unde îşi
exprimă acordul / dezacordul / propriile păreri privind programele şi
evenimentele desfăşurate de către muzeu.
Odată membru 1stfans, vizitatorii sunt implicaţi în cadrul
programului de Sâmbătă în conversaţiile live moderate de membrii ai
echipei muzeului care au ca invitaţi artiştii contemporani care expun în
cadrul muzeului. Accentul e pus în acest caz şi pe ideea, de ce nu, de a-
ţi face noi prieteni care au aceleaşi preocupări culturale / sociale /
artistice.

Ce oferă produsul 1stfans Museum Membership ?

Poate că cel mai important avantaj oferit de acest nou produs de
marketing este interrelaţionarea cu echipa muzeului, ceea ce înseamnă a

161
oferi publicului vizitator o experienţă participativă şi activă în interiorul
muzeului, în lumea (uneori închisă pentru vizitatori) a curatorilor şi
artiştilor contemporani.
Pentru prima dată, în ianuarie 2009, în cadrul Programului de
Sămbătă, 1stfans museum membership a avut parte de o demonstraţie
live oferită în exclusivitate doar membrilor de către artistul Swoon, la
sfârşitul demonstraţiei fiecare dintre membrii având propria lucrare /
print oferit / explicat de însuşi artist. Pentru pregătirea evenimentului,
dar şi în spiritul abordării celui de-al doilea nivel al audienţei, vizitatorii
de pe reţelele online, membri 1stfans, au avut ocazia de a viziona peste
18.000 de imagini cu lucrările artistului postate pe Flickr. În aceeaşi
idee, anterior, pe blogurile dezvoltate de muzeu, vizitatorii au avut
ocazia să îşi exprime propriile gânduri legate de artist, expoziţie etc.
Un alt avantaj oferit celor care sunt membri 1stfans este acela de
a li se oferi în pachetul produsului şi biletul pentru Filmul de Sâmbătă,
unul din evenimentele devorate de vizitatorii care frecventează
programul de Sâmbătă.
Celelalte avantaje oferite de produs sunt direcţionate pe calea
reţelelor de socializare online, Facebook, Flickr, sau e-newsletter,
(depinde de preferinţa vizitatorilor), unde aceştia primesc informaţii
despre ceea ce se întâmplă în spatele expoziţiilor, mărturii ale artiştilor
implicaţi în programele / evenimentele muzeului, informaţii despre
evenimente create special pentru membrii 1stfans, precum întâlniri şi
discuţii cu artişti contemporani.
Menţionez încă un avantaj oferit de produsul 1stfans: acela că
membrii 1stfans constituie singurul nivel de audienţă / public care poate
accesa un alt nou produs de socializare online, Twitter Art Feed, un
blog dedicat exclusiv discuţiilor cu renumiţi artişti contemporani din
lume, un „back-stage” al lumii artiştilor contemporani.
Preţul acestui produs este de 20$ pe an, evident un preţ mult mai
mic decât cel pentru membershipul de bază, indubitabil mai costisitor
oferind accesul gratis la majoritatea expoziţiilor / programelor derulate
pe parcursul întregului an.

Care sunt implicaţiile unui membership de nişă, avantajele unui astfel

de produs în politica de marketing a unui muzeu?
În literatura contemporană, produsul de marketing membership de nişă
este dezvoltat în cadrul categoriei produselor de marketing
„specializate” oferite publicului vizitator. Ceea ce este însă interesant

162
este faptul că acest public s-a auto-constituit ca un public specializat
datorită propriilor deziderate pentru a-şi satisface curiozităţile,
aspiraţiile artistice / estetice / culturale, alegând din paleta largă oferită
de muzeu, programele care s-au mulat pe propriile lor aspiraţii.
Meritoriu însă muzeului este capacitatea de a menţine o coeziune
strânsă între aceşti ’’membri specializaţi’’, ba mai mult oferirea unui
statut declarat de membru, cultivând ideea de a fi membrii de nişă, prin
oferirea unui produs adresat exclusiv lor.
Oferind acest produs, Muzeul Brooklyn este de fapt susţinătorul
întrutotul a ceea ce exprimă misiunea sa - maniera dinamică în care
muzeul se autopropune vizitatorilor pentru crearea de experienţe unice
proprii fiecărui vizitator. În aceeaşi ordine de idei se înscrie şi ceea ce
se discuta la nivel mondial între specialiştii muzeului – existenţa şi
propagarea conceptului de muzeu participativ.
Muzeul Brooklyn este prin acest produs un exemplu viu a ceea
ce înseamnă experienţă socială, bazată pe o abordare centrată pe
publicul vizitator, pe dorinţele şi beneficiile individuale aduse
publicului vizitator, dar mai ales pe utilizarea şi implicarea mijloacelor
moderne de comunicare în abordarea publicului vizitator, pentru
păstrarea unui anumit nivel al audienţei, dar mai ales pentru extinderea
graniţei de intersecţie a muzeului cu cerinţele şi nevoile publicului
(Simon 2010, 47-54).
În termeni statistici, prin introducerea acestui nou produs de
marketing – 1stfans Museum Membership – Muzeul Brooklyn a atins în
primul an de existenţă (2009) 500 de membrii 1stfans, din care 18%
sunt locuitori ai New Yorkului (nicidecum ai Brooklyn-ului); 1stfans
Museum Membership are membri în peste 23 de state din Statele Unite
ale Americii, precum şi în alte 10 ţări din lume, aceştia fiind toţi
vizitatori care beneficiază in situ sau online de avantajele acestui produs,
evident, înmulţind numărul vizitatorilor muzeului din întreaga lume şi
amplificând prestigiul internaţional al organizaţiei.
Cifrele anterioare îmi conferă suport pentru a crede în reuşita
unui astfel de produs care traduce în termenii realităţii nevoia de
integrare participativă a publicului vizitator.

163
164
 Bibliografie

Arden, P. (2010), Whatever You Think, Think the Opposite, ed.3, Londra:
Penguin Books.
Asociaţia Muzeelor din Olanda (2010), Management muzeal şi educaţie
muzeală în România, Amsterdam.
Bârgăoanu, A. (2009), Fondurile europene. Strategii de promovare şi de
utilizare, Bucureşti: Tritonic.
Bernard, H.R. (2000), Social research methods: qualitative and quantitative
approaches, London: Sage Publications.
Bernays, E.L. (2003), Cristalizarea opiniei publice, Bucureşti: Comunicare.ro.
Bernstein, E.D. (1984), Company image and reality. A critique of corporate
communications, London: Cassell.
Bland, M., Theaker, A.şiWragg, W. (2003), Relaţiile eficiente cu mass media,
Bucureşti: Comunicare.ro.
Brooklyn Museum (2009), Brooklyn Museum Reports Record Attendance of
More than 80,000 Visitors at Target First Saturdays in Past Year,
www.brooklynmuseum.org/press/uploads/1st_Saturday_Attendance_Press_Rel
ease.pdf.
Brooklyn Museum (2010), Brooklyn Museum Draws Record-Breaking
Attendance at a Target First Saturday,
www.brooklynmuseum.org/press/uploads/1st_Saturday_Record_Attendance_R
elease.pdf.
Camenson, B. (1996), Opportunities in museum careers, Lincolnwood: NTC
Contemporary.
Capriotti, P. (2009), Cultural Heritage and Public Relations: How Museums
Establish their Relationships with their local community,
http://citation.allacademic.com/meta/p296745_index.html
Center, A.H. şi Jackson, P. (2003), Public relations practices. Managerial Case
Studies and Problems, New Jersey: Prentice Hall.
Chelcea, L. şi Dobraca, L. (coord.) (2007), Sectorul cultural dinRomânia.
Infrastructură. Resurse. Consum, Iaşi: Polirom.

165
Chelcea, S. (2008), Metodologia cercetării sociologice, Bucureşti: Ed.
Economică.
Chlebowski, K. von (2007), Verein der Freunde der Nationalgalerie, Welt am
Sonntag, 27.05.2007.
Cismaru, D.-M. (2008), Comunicarea internă în organizaţii, Bucureşti: Tritonic.
Cochran Hirzy, E. (2004), New forums: Art museums şi communities,
Whashington D.C.: American Association of Museum.
Coman, C. (2004), Relaţiile publice şi mass media, Iaşi: Polirom.
Coman, C. (2006) Relaţiile publice. Principii şi strategii, Iaşi: Polirom.
Cutlip, S.M., Center, A.H. şi Broom, G.M. (2000).Effective public
relations,ed.8, Upper Saddle River: Prentice Hall.
Dagenais, B. (2003), Campania de relaţii publice, Iaşi: Polirom.
Dagenais, B. (1990), Je communique ou l'art de faire parler de soi, Quebec:
VLB.
Dernie, D. (2006), Exhibition design, New York: W. W. Norton şi Company.
Esrock, S.L. şi Leichty, G.B. (2000), Organization of Corporate Web Pages:
Publics and Functions, Public Relations Review, 26 (3).
Ganim Barnes, N. (f.a.), Behind the scenes in the blogosphere: Advice from
established bloggers, www.umassd.edu/cmr.
Green, A. (2007), Creativity in Public Relations, ed.3, Londra - Philadelphia:
Kogan Page.
Guţu, D. (2007), New Media, Bucureşti: Tritonic.
Holtz, S. (2002), Public Relations on the Net, ed.2, New York: AMACOM.
Iacob, D., Cismaru, D.-M. şi Pricopie, R. (2005), Relaţiile publice. Eficienţă
prin comunicare, Bucureşti: Comunicare.ro.
Kaul, H. (2010), Social Media Marketing in Kunst und Kultur.
EmpirischeStudie von HelgeKaul, Zentrum für Kulturmanagement.
Kotler, N. (2001), New ways of experiencing culture: the role of museums and
marketing implications, Museum Management and Curatorship, 19 (4), 417-
125.
Kotler, N.G. et al. (2008), Museum marketing and strategy. Designing missions,
building audiences, generating revenues and resources, San Francisco: Jossey-
Bass.
Kuyper, J. et al. (1993), Volunteer Program Administration. A Handbook for
Museum and other Cultural Institutions, New York: American Council for the
Arts.

166
Leinemann, R. şi Baikalţeva, E. (2004), Eficienţa în relaţiile publice, Bucureşti:
Comunicare.ro.
Lendrevie, J. et al. (2008), Publicitor, Paris: Dunod.
Leonhard, G. (2009), The Future of Social Media, Picnic 2009, Amsterdam
(prezentare)
Lord, G.D. şi Lord, B. (2001), The manual of museum planning, Oxford:
Altamira Press.
McLean, F. (1997), Marketing the museum, London - New York: Routledge.
Meerman-Scott, D. (2010), The New Rules of Marketing and PR: How to Use
Social Media, Blogs, News Releases, Online Video, and Viral Marketing to
Reach Buyers Directly, ed.2, New York: John Wiley & Son.
Mayer-Johanssen, U. (2004), Der Star ist ... das New Yorker Museum of
Modern Art, Meta Advisors, 03.02.2004.
Moreno Gil, S. şi Brent Ritchie, J.R. (2009), Understanding the Museum Image
Formation Process: A Comparison of Residents and Tourists, Journal of Travel
Research, 47 (4), 480-493.
Ogilvy, D. (1987), Ogilvy on advertising, London: Vintage.
Oprea, L. (2005), Responsabilitate social corporatistă, Bucureşti: Tritonic.
Pînzaru, F. (2009), Manual de marketing:
principiiclasiceşipracticiactualeeficiente, Bucureşti: C.H. Beck.
Pînzaru, F. şi Stănciugelu, I. (2004), Imagine şi comunicare în afaceri,
Bucureşti: UVA.
Pricopie, R. (2005), Relaţiile publice: evoluţie şi perspective, Bucureşti:Tritonic.
Punch, K. (2005), Introduction to social research: quantitative and qualitative
approaches, Lodon: Sage Publications.
PRSA (2005), Overview and History,
accesat20.10.2010www.prsa.org/_About/overview/index.asp?ident=over1
Rentschler, R. şi Hede, A.-M. (2007), Museum Marketing. Competing in the
Global Marketplace, Oxford: Elsevier.
Robertson, K. (2006), Stop, Ask, and Listen. How to Welcome Your Customers
and Increase Your Sales, Toronto: Stoddart.
Runyard, S. şi French, Y. (1999), Marketing and public relations handbook for
museums, galleries and heritage attractions, Walnut Creek: Altamira Press.
Sandell, R. şi Janes, R.R. (2007), Museum management and marketing, London
- New York: Routledge.
Seitel, F.P. (2001), The practice of public relations, New Jersey: Prentice Hall.

167
Simon, N. (2009), 1stfans: An Audience-Specific Membership Program at the
Brooklyn Museum, 12 feb., http://museumtwo.blogspot.com/2009/02/1stfans-
audience-specific-membership.html.
Simon, N. (2010), The Participatory Museum, Santa Cruz: Museum 2.0,
www.participatorymuseum.org/read.
Smith, L. şi Mounter, P. (2005), Effective Internal Communication, London:
Kogan Page.
Spicer, C. (1997), Organizational public relations: A political perspective,
Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.
Staniszewski, M.A. (1999), The power of display. A history of Echibition
Installations at the Museum of Modern Art, Cambridge -London: MIT Press.
Tobelem, J.-M. (1999), The marketing approach in museums, Museum
Management and Curatorship, 16 (4), 337–354.
Trafic.ro (2010), Profilul utilizatorului român de internet: femeie de 20-24 de
ani, cu studii superioare, din capitală, 3 aug. 2010, www.trafic.ro/centru-
presa/comunicate/trafic-ro-profilul-utilizatorului-roman-de-internet-femeie-de-
20-24-de-ani-cu-studii-superioare-din-capitala.
Wallace, M. (f.a.), Business card to business plan: Branding your museum,
www.aam-us.org/pubs/webexclusive/branding.cfm.
Weiner, M. (2006), Unleashing the Power of PR. A Contrarian’s Guide to
Marketing and Communication, San Francisco: Jossey-Bass.
Zbuchea, A. şi Ivan, L. (2008), Muzeu focus. Cum să cunoaştem mai bine
vizitatorii muzeelor, Bucureşti: Colias.
Zbuchea, A. (2006), Museum marketing in Romania: Characteristics and
development strategies, Marketing and Development: 1971-2006: 35 Years of
Marketing in Romania. Proceedings, Bucharest: ASE.
Zbuchea, A. (2008), Marketing as a key element in achieving museum’s
mission, Tyragetia, II (XVII), 2, 65-71.
Zbuchea, A. (2009), Marketingul în slujba patrimoniului cultural, Bucureşti:
Editura Universitară.
Zbuchea, A. (2010), Volunteers as representatives of the community involved
in the museum’s life - some perspectives, Revista muzeelor, 1, 23-30.
Zbuchea, A., Ivan, L., Bem Neamu, R. şi Mastan, B. (2009), Teatrul muzeal:
perspective şi exeperienţe, Bucureşti: Tritonic.
Zbuchea, A.,Pînzaru, F.şi Galalae, C. (2009), Ghid esenţial de promovare,
Bucureşti: Tritonic.

168
Resurse online:
http://aboutfoursquare.com
http://coliasmuseo.wordpress.com
http://icom.museum
http://museumtwo.blogspot.com
www.aam-us.org
www.communicatingthemuseum.org
www.culturadata.ro
www.insse.ro
www.internetworldstats.com
www.kulturmanagement.net
www.swordandthescript.com

Legislaţie:
L.544/2001: Legea nr. 544/2001 privindliberulacces la informaţiile de interes
public, MonitorulOficialnr. 663 / 23oct.2001.
L.311/2003: Legea nr. 311/2003 privind muzeele şi colecţiile publice,
Monitorul Oficial nr. 528 / 23 iul. 2003.

169
170
 Index

Advertising v. publicitate
Advertorial 57
Agenţie de relaţii publice / de publicitate 8, 12, 13, 19, 46, 51-52, 59,
81, 148
Agenţie de turism 27, 124 v. şi turişti
Analiza SWOT 42-43, 58
Atragere de fonduri v. fundraising

Blog 85, 98, 100-101, 110, 132, 143, 144, 161, 162

Centru de cercetare v. cercetători

Cercetarea în relaţii publice 19, 28, 33-49, 50, 52, 53, 54, 57, 58, 59
tipologie 34-36
obiective 36-42
Instrumente 42-49
Cercetători 24, 25, 59, 80
Comunicat de presă 47,57, 64, 65, 66-71, 72, 73, 74, 75, 103, 110,
121, 132, 136, 138, 152
Concurenţă muzeu 128-129
Conferinţă de presă 47, 51, 57, 71, 72, 73-77, 133
Consum cultural 7, 12, 38, 44-45, 61, 97, 143
CSR (corporate social responsibility) v. responsabilitate socială
corporativă

Departament de relaţii publice 10, 31, 36, 94, 97, 104-122, 135
relaţia cu managementul 124-125
Donaţie 88, 89-92, 103, 145
Dosarul de presă 66, 71-73, 75, 76

Educaţie în muzeu 21, 26, 31

Elevi 24-25, 135-136, 137, 138, 139
Etică 10, 11, 19
Evenimente de relaţii publice 20, 30, 33, 42, 48, 50, 53, 55-57, 65, 74,
78-86, 110
tipologie 56-57, 79

171
Expoziţie 7, 26, 40, 41, 44, 46, 47, 56, 65, 69, 71, 72, 74, 75, 78, 79, 82,
91, 99, 100, 102, 124, 128, 129, 132, 133, 137, 140, 143-156, 160, 162

Facebook 54, 59, 78, 85, 98, 102, 110, 143, 144, 119, 161, 162
Fundraising 30, 44,58, 80, 87-95, 140

Imagine 12, 14, 18, 24, 26, 28, 36, 39-42, 52, 59, 60, 78, 79, 80, 90, 91,
94, 98, 100, 125, 153
Internet 16, 27, 31, 53, 58, 91, 96-99, 100, 104, 134, 143, 151, 155

Jurnalist 20, 29, 44, 46, 47, 49, 51, 54, 57, 58, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 70,
71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 99, 103, 133

Lista de presă 64

Management 20, 22, 29, 33, 89, 94, 107, 120, 122, 124-125, 127, 130,
133, 152, 154
Marketing 16, 19, 20, 22, 26, 31, 32, 34, 39, 89, 94, 104, 105, 109, 113,
115, 117, 118, 119, 121, 132, 134, 135, 137, 140, 144, 152,
155, 156, 157, 158, 159, 161, 162, 163
Manipularea 9, 10, 11-12, 14, 40, 41
Mass media 12, 18, 24, 28 33, 44, 46, 47, 51, 56, 57, 58, 85, 96, 99, 102,
103, 108, 109, 118, 125, 150, 152
dezvoltarea relaţiilor cu mass media 28, 61-77
monitorizare presă 51
tipologie 63-64
Misiunea muzeului 23, 26, 31, 61, 91, 129-130, 157

Nevoi public 19, 28, 94, 104, 107, 126, 132, 157, 160, 163
Newsletter 98-101, 110, 162
Noaptea muzeelor 7, 141

Personal muzeu 17, 18, 19, 20, 22, 28, 29, 40, 42, 43, 47, 48, 52, 79, 84,
96, 127, 135, 136, 137, 139, 154
PR-ist v. specialisl în relaţii publice
Profesori 24-26, 102, 135, 136, 137, 138
Propaganda 10-11, 14
Publicitate 11, 13-14, 15, 17, 19, 20, 27, 32, 48, 57, 79, 85, 91, 95, 113,
114, 115, 121
Publicity 56-57

172
Publicul muzeului 8, 13, 16, 19, 21-25, 26, 30, 33, 35, 38, 40, 41, 48, 50,
54, 56, 57, 59, 60, 63, 65, 81, 98, 122, 124, 126, 127, 128, 151,
152, 153, 154, 155, 157, 158, 159, 162, 163
cunoaşterea publicului 32, 37

Relaţii cu publicul 14-15, 20, 21, 134, 135

Radio 12, 44, 64, 66, 85, 133, 143
Relaţii publice
campanie de relaţii publice 42, 55-56, 84, 141
definiţie 19-20 , 123
eficienţă 16, 18, 22, 28, 29, 30-32, 37, 57-60, 118
evaluarea relaţiilor publice 33, 53, 56, 58, 59, 71, 76-77, 86, 119 v. şi
cercetare
limitări 30-32, 117-121
program de relaţii publice33, 55-56
provocări ale activităţii de relaţii publice în muzeu 127-128, 131- 142
relaţii publice interne 60, 125-126
relaţii publice online 96-103
rezultate 15-17
Reputaţie 19, 20, 36, 59, 60, 62, 78, 141
Responsabilitatea socială corporativă 89, 90
Reţele sociale 85, 100-103, 143 v. şi Social media, Facebook, Twitter
Roata lui Bernstein 43-49

Site-ul muzeului 28, 98-99, 101

Social media 143, 144, 155, 156
Specialist în relaţii publice 9-10, 22, 50-55,58, 61, 127- 128
activităţi specifice 33-34, 50-51
profilul în România 107-109, 121
Sponsor 25, 30, 35, 41, 44, 51, 58, 80, 85, 86, 104, 109, 110, 115, 132,
133, 134, 139
Sponsorizare 13, 17, 30, 32, 46, 88-95,103, 140, 147
Stakeholder 25, 62

Televiziune 44, 64, 66, 70, 85

Turişti 27-28, 42, 139 v. şi agenţie de turism
Twitter 78, 85, 102, 110, 144, 159, 160, 162

Voluntari 28-29, 46, 116, 134, 159

173
174