Tema 2.

Competențe Iryna Diakova

MRU, an 2

În urma parcurgerii fișei de post pentru rolul de HR Officcer din care principalele
sarcini sunt interacțiunea cu angajați și urmărirea productivității acestora, am identificat 5
competențe din matricea universală a competențelor pentru postul respectiv:

1. Working with people (2.2) – pornind de la prima sarcina descrisă în fișa postului
de HR Officcer - „recrutare, training și dezvoltarea personalului”, competența de
muncă cu oamenii constă într-o anumită influență asupra altora în a se angaja și a
continua obiectivele organizației. Tot în această competență poate fi inclusă și
capacitatea de a construi nu numai o relație bună cu ceilalți, ci și construirea
relației între colegi cu scopul de a le motiva spiritul de cooperare, respect și suport
reciproc pentru atingerea obiectivelor comune. Crearea unui mediu de lucru care
să cuprindă și să încurajeze diversitatea.
2. Analysing (4.3) – este abilitatea de a vizualiza, formula, conceptualiza și rezolva
situații problematice, luând decizii rezonabile pe baza informațiilor disponibile.
Este capacitatea de a selecta și de a opera cu informații relevante și corecte, de a
lucra cu surse și de a trage concluzii obiective. În cazul postului de față, această
competență este necesară pe mai multe nivele de executare a sarcinilor: recrutarea
în sine prezintă o capacitate a analiza mai multe profile și de a le identifica
potrivirea acestora pe anumite posturi; îndeplinirea unui număr de sarcini legate
de salarizare și bonusare; monitorizarea productivității angajaților. În special
pentru ultima sarcină enumerată este extrem de importantă capacitatea de a
analiza datele obiectiv și atent pentru a remunera obiectiv angajații productivi și
pentru a identifica pesoanele care necesită ajutor în a-și ridica nivelul de
productivitate.
3. Learning and researching (5.1) – căutarea modalităților mai bune de a îndeplini
aspectele de rutină ale postului. Solicitarea și folosirea feedback-ului pentru
îmbunătățirea performanței sale și a angajaților companiei. Cautarea și dobândirea
noilor competențe, metode de lucru, idei și informații care vor îmbunătăți eficiența
și eficacitatea proprie la locul de muncă. Este importantă dorința de dezvoltare
prin învățare din mai multe surse care îi va oferi omului de HR posibilitatea de a fi
la curent cu ce oferă piața în general. Astfel persoana va ști ce să ofere și ce să
negocieze pentru angajații din organizația sa.
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

4. Creating and conceptualising (5) – această competență este importantă în

momentul menținerii relației dintre bordul de conducere a companiei și restul
angajaților pentru a putea livra imaginea corecta bordului despre performanțele
(mai mari sau nu) și invers – transmiterea informației din bordul de conducere
către restul angajaților. La fel, această competență ajută în timpul recrutării și
realizării diferitelor training-uri.
5. Presenting and communicating – transmiterea corectă a informației către diferite
departamente ale companiei, livrearea training-urilor și comunicarea eficientă cu
orice angajat sunt niște abilități esențiale în realizarea sarcinilor a unei persoane de
HR. În timpul livrării training-urilor, este importantă o combinare a exercițiilor cu
discuții de grup, prelegeri și alte metode pentru a satisface diverse stiluri de
învățare; interacțiunea cu publicul, citind limbajul corpului, adunând feedback și
menținând atenția acestuia.

Metode de evaluare (tab.1, p.4).

Exerciții de grup – acest tip de exerciții contribuie la evaluarea unor competențe care
se pot manifesta doar în condiții de grup. În cazul competenței working with people, prin
exerciții de grup, împreuna că testul de personalitate, putem evalua imaginea reală a muncii
în echipă și comportamentele candidaților.

Exercițiile de tip In-Tray pot fi folosite ca metodă principală pentru evaluarea

competenței de analysing. Pornind de la faptul că astfel de exerciții au un grad de
complexivitate ridicat și ajută la identificarea capacității de a selecta informația relevanta și
de a observa capacitățile de prioritizare a sarcnilor în special în situație de stres, iar viitorul
HR Officcer va avea printre sarcinile principale și procedura de salarizare a angajaților,
administrarea pensiilor și a prestațiilor, aprobarea fișelor de munca și nu în ultimul rând
monitorizarea performanțelor angajaților, exercțiile In-Tray ne pot prezenta o imagine
complexă asupra modului de muncă cu multă informație detaliată și modul de gestionare a
presiunii. La fel, această metodă poate fi folosită ca metodă de evaluare secundară în cazul
competenței creating and conceptualising datorită faptului că această competență presupune
muncă cu multă informație din care trebuie să fie selectată cea mai relevanta. Pe lângă
exerciții In-tray, competența analysing poate fi măsurată și prin test de abilități
tehnice/cunoștințe. Aceste teste contribuie la evaluarea mai multor competențe precum:
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

learning and researching și creating and conceptualising. Pentru competența learning and
researching metodă de evaluare principală poate fi considerată testul de inteligență care ne va
ajuta nu numai în a identifica comportamentul și capacitățile prezente a candiatului, dar, de
asemenea, pentru a descoperi potentialul de dezvoltarea a viitorului angajat.

Exercițiile role play sunt esențiale în măsurarea competenței presenting and

communicating. Împreună cu metoda de evaluare secundară - business presentation, aceste
exerciții pun candidatul într-o situație reală și ajută la observarea comportamentului
candidatului în situații similare pentru a identifica capaciatea acestuia de a gestiona presiunea
și de a-și atinge obiectivele stabilite.
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

Metode de evaluare:

Competență/m Exerciții Exerciții Interviu Test de abilități Test Test Exercițiu

etodă de de grup role play coporta tehnice/cunoștințe inteligență persona In-tray
evaluare mental /probe litate
profesionale
Working with Primară Secund
people ară
Analysing Secundară Primară
Learning and Secundară Primară
researching
Creating and Primară Secundar
Conceptualising ă
Presenting and Primară
communicating
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

”managementului talentelor” Conceptul de ”management al talentului” (talent management)

se bazează pe recunoașterea faptului că nu toți angajații contribuie similar la succesul
organizației. Managementul talentului este procesul prin care ”talentele” sunt identificate,
gestionate (de exemplu dezvoltate, promovate etc.) în organizație și, deși este deseori înțeles
drept un proces sau o colecție de tehnici arondate proceselor de personal, managementul
talentelor este de fapt o filozofie nouă în managementul resurselor umane, căci acceptarea
riguroasă a tuturor implicațiilor pe care principiile sale le aduc modifică radical modalitatea
în care o companie face management al resurselor umane. un angajat nu aduce valoare unei
organizații doar prin performanța lui directă în sarcină

Așadar, progresul în carieră devine un criteriu important de prezis în evaluarea psihologică.

”management al talentului” și logicii unui conglomerat de criterii, care vorbește nu doar

despre performanță profesională pentru postul pentru care se face evaluarea, ci despre
performanță viitoare pentru organizație - în orice post, la orice nivel.

Managementul talentului este un proces integrat, care presupune activități de identificare și

dezvoltare a angajaților cu potențial, incluzând în aceste două mari domenii și activități
punctuale din alte procese de resurse umane, precum evaluarea performanței lor profesionale,
compensațiile și beneficiile care se cuvin acestora etc.

Managementul talentelor este de fapt, într-o viziune limitativă, doar ceea ce acest curs
cuprinde în ultima sa parte (partea a patra), adică Selecția pentru talent, Dezvoltarea
talentului, Planificarea succesiunii, Dezvoltarea carierei etc

Pașii procesului de evaluare:

1. Stabilirea scopurilor - (a) selecție, (b) dezvoltare sau (c) evaluarea capacității de
muncă.
2. Criteriilor - (a) performanța profesională, (b) plecarea din organizație (fluctuația de
personal), (c) progresul în carieră și (d) probabilitatea unor accidente de muncă.
3. predictorilor, - variabilele psihologice sau de altă natură care pot fi utilizate pentru a
face inferențe despre stadiul probabil al criteriilor - cognitive și motivaționale
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

4. metodelor (în această ordine!) – ex. în domeniul evaluării realizate în organizații se

utilizează mai des proba de muncă (work sample) și testele de judecată situațională
(situational judgment tests),
5. . Se poate observa așadar că procesul evaluare nu este condus de test (”test-driven”),
așa cum în mod eronat se întâmplă de foarte multe ori, ci este condus de obiectivul
evaluării psihologice (”objective-driven”).4

Acțiune Întrebări fundamentale Formularea scopului evaluării De ce evaluăm? Stabilirea

criteriilor Ce vrem să stabilim? Stabilirea predictorilor Ce vrem să măsurăm? Stabilirea
metodelor În ce fel vom măsura? Alegerea instrumentelor Cu ce anume vom măsura?

--- Derularea propriu-zisă a evaluării - Interpretarea rezultatelor - Raportarea rezultatelor

Evaluarea realizată pentru dezvoltare este mai puțin robustă decat evaluarea pentru
recrutare

e evaluarea cu impact major (”high-stake”) și evaluarea cu impact minor (”low-stake”).

- evaluare ”de screening” și evaluare ”comprehensivă.

Evaluările cu impact major se realizează de obicei comprehensiv: un mix complex de

metode și instrumente, alese pe sprânceană (printre altele și pe baza unor considerente
privind fidelitatea și validitatea), dar scumpe și dificil de aplicat, care iau timp mai mult
atât în administrare cât și în interpretare; informația este integrată cu informații din
mai multe surse și este interpretată ”clinic”.
Derularea propriu-zisă a evaluării cuprinde acele activități care țin de aplicarea efectivă
a metodelor și de obținerea datelor scontate. Derularea propriu-zisă a evaluării
presupune contact direct între psiholog, sau agenți ai psihologului (de exemplu asistenți
de cercetare) și persoanele de la care se obțin date.
Evaluarea ”multi-trăsătură” (multi-trait) presupune evaluarea unui număr mai mare
de trăsături și nu a uneia singure. Trăsăturile evaluate sunt predictori, iar reducerea
unui fenomen la un singur predictor este limitativă. De exemplu, dacă vrem să facem o
predicție a performanței profesionale, putem să evaluăm doar aptitudinile mentale
generale, ca fiind cel mai important predictor stabilit de literatură, însă dacă vom
evalua și conștiinciozitatea, atunci validitatea modelului va crește. Așadar are sens să
realizăm evaluarea pe baza mai multor trăsături (predictori).
Evaluarea ”multi-metodă” (multi-method) presupune extragerea de informații prin mai
multe metode. De exemplu, un chestionar de personalitate (metodă cantitativă) aduce
informații importante despre preferințele comportamentale ale unei persoane, însă un
interviu (metodă calitativă) care este axat pe evaluarea anumitor trăsături de
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

personalitate poate aduce de asemenea informații importante, care, integrate cu

aspectele relevate de chestionarul de personalitate, vor crește validitatea descrierii sau
predicției făcute de psiholog.
Evaluarea ”multi-sursă” (multi-source) presupune atragerea de informații din mai
multe surse. Comportamentul unui individ la locul de munca este desigur important,
însă știm că există o relativ de robustă constanță comportamentală: oamenii nu sunt
fundamental diferiți la locul de muncă decât sunt în alte contexte. Așadar, atragerea de
informații despre comportamentul persoanelor evaluate din mai multe surse și contexte
în care acestea se manifestă are sens și poate duce la predicții mai valide.

Evaluarea ”multi-evaluator” (multi-rater). Cea mai mare parte din informațiile pe care
le obținem în procesul de evaluare provin de la evaluatori anume. De exemplu, într-un
chestionar de personalitate, evaluatorul este chiar persoana evaluată, care raportează
comportamentele sale trecute. Într-un interviu evaluatorul este considerat în genere a fi
intervievatorul, sau intervievatorii. Evaluatori diferiți au viziuni diferite și pot oferi
informații diferite despre aptitudinile, preferințele, comportamentul persoanelor
evaluate. Atragerea de informații de la mai mulți evaluatori duce la o creștere a
validității evaluării.
Evaluarea ”multi-temporală” (multiple moments in time). Constanța comportamentală
pe care indivizii o demonstrează este remarcabilă nu doar în contexte diferite ci și în
timp. Atragerea de informații despre comportamentul persoanelor evaluate în momente
deosebite de timp duce la o creștere a validității evaluării.
Pentru evaluarea psihologică de principiul criteriul clasic este performanța în muncă
(job performance). Pentru evaluarea comportamentală, deși se fac predicții către
performanța în muncă, de cele mai multe ori ținta ultimă este potențialul viitor,
potențialul de a prelua un anumit rol, definit comportamental, sau adică progresul în
carieră (career advancement).
În cazul evaluării psihologice se preferă de obicei un limbaj clar arondat psihologiei ca
știință, un limbaj deseori ”inițiatic”, cu mândrie identificat de psihologi drept
”științific” dar exact prin aceasta neadecvat cu realitatea organizațiilor cărora i se oferă
serviciile de evaluare. Managerii care iau decizii în aceste organizații, pe baza
informațiilor pe care noi ca specialiști în evaluare le punem la dispoziția lor, nu sunt
inițiați în etichetele, conceptele și mecanismele cu care operează psihologii și din acest
motiv informațiile care le parvin sunt deseori ori de neînțeles ori percepute drept
neadecvate. Ce ar putea sa înțeleagă un manager prin ”performanță în sarcină”,
”comportamente contraproductive” și ”civism organizațional”? Iar acestea sunt
exemplele cele mai puțin îngrijorătoare, căci deseori am văzut referiri făcute la
”anxietate”, ”alexitimie” sau ”comportamente compulsive”…
În schimb evaluarea comportamentală operează cu criterii subsumate unor competențe
(acest aspect va fi discutat într-un capitol ulterior) care sunt formulate în limbaj
cotidian, ușor de înțeles. Orice manager va înțelege când i se va spune că persoana
evaluate poate ”lucra cu alte persoane”, ”superviza și conduce alte persoane”,
”planifica și organiza o activitate” etc
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

Discutați motivul pentru care managementul talentelor nu poate fi realizat cu succes

decât ca proces integrat, care cuprinde alte procese de personal. Care ar fi acestea și
cum sunt ele integrate prin managementul talentelor?
De exemplu este posibil ca ei să muncească mai mult, mai bine, sau în domenii pe care
alții nu le pot acoperi. E posibil să posede cunoștințe sau competențe rare în organizație,
dar critice pentru oferirea unui serviciu, sau pentru dezvoltarea viitoare a organizației.

Aceste persoane se numesc ”talente”. În funcție de mecanica de HR a organizației și de

procesele utilizate în organizație pentru recrutare, selecție, dezvoltare etc., procentul de
talente dintr-o organizație poate să varieze între 2-3 și 20%.
9-box model
Două scale pentru evaluarea unei persoane: performanță și potențial.
Modelul stabilește pentru început faptul că o persoană nu poate fi evaluată exclusiv pe
criterii de performanță, ci este nevoie de o a doua dimensiune pentru a evalua impactul
pe care o persoană anume o are, sau o poate avea, pentru o organizație. Această a doua
dimensiune ține de potențialul său de dezvoltare.
Principiul lui Peter - angajații vor tinde nu spre nivelul lor maxim de competență, ci
spre un nivel la care sunt incompetenți.
necesare pentru
Modelul „9-box” explică foarte clar și ușor de înțeles că un angajat este talent doar dacă
are atât performanță cât și potențial.
Datele privind performanța sunt destul de clare: toate organizațiile au sisteme de
evaluare a performanței profesionale. Acestea sunt de obicei generate anual, prin
diverse metode care diferă de la organizație la organizație, dar care de obicei implică cel
puțin evaluarea din partea șefului direct, pe baza unor obiective trasate explicit și/sau a
sarcinilor descrise în fișa de post.
Datele privind potențialul sunt mult mai dificil de generat. Ele presupun evaluarea
psihologică și comportamentală robustă. Cele două tipuri de evaluare sunt diferite, așa
cum am discutat într-un capitol anterior - acest întreg curs va fi dedicat de fapt
evaluării psihologice și mai ales celei comportamentale, pentru generarea acestor
informații privind potențialul angajaților.
Abia potrivirea dintre aceste două informații - necesarul organizației și potențialul
angajatului - poate să ne spună dacă acest potențial individual este de fapt potențial și în
termenii managementului talentelor.
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

performanța în muncă nu este și nu ar trebui tratată ca fiind un construct monolitic,

unitar. Performanța în muncă are cel puțin două componente importante, anume
performanța în sarcină (task performance) și performanța contextuală (contextual
performance).

sarcină
Performanța în sarcină este legată de rezultatele avute de angajat în realizarea efectivă
a sarcinilor de muncă, adică realizarea tehnică a acestora. Acest tip de performanță este
puternic influențat de aptitudinile mentale generale, de cunoștințele referitoare la
activitate (job-related knowledge) și de capacitățile operaționale (deprinderi relaționate
cu sarcina).

Performanța contextuală
Performanța contextuală este legată de rezultatele avute la muncă, dar nu direct în
sarcină, în activități care presupun interacțiunea cu colegii și cu alte persoane, sau alte
asemenea activități care nu țin direct de sarcini. De exemplu, pentru un profesor
predarea cursurilor și evaluarea studenților fac parte din performanța în sarcină.
Organizarea unui curs suplimentar (a unui ”cerc” bunăoară), ajutarea unui coleg în
redactarea unui articol, sau înlocuirea unui coleg la un curs la care nu poate veni sunt
mostre de performanță contextuală.
Într-o abordare bazată pe dovezi empirice, predictorii sunt variabile psihologice sau
nepsihologice, a căror relație cu criteriul care se dorește a fi prezis a fost demonstrată
de literatura științifică sau de practica curentă (de ”buna practică”). Așadar, o definire
explicită a predictorilor va spune care sunt acele variabile care pot da informații despre
cea mai probabilă stare viitoare a criteriului
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

Există două clase de variabile care pot fi utilizate pentru a stabili predictorii în
evaluarea psihologică realizată în organizații: aptitudini și competențe. Aptitudinile sau,
în sens mai extins, trăsăturile psihologice, sunt caracteristicile psihologice cu care
psihologul este obișnuit de principiu căci sunt studiate intens în studiile academice. Ele
conțin aptitudini cognitive și non-cognitive, trăsături de personalitate și alte câteva
caracteristici psihologice mai eclectice. Această clasă de variabile este măsurabilă prin
teste psihologice. Cea mai celebră taxonomie de aptitudini este taxonomia Fleishman
(Fleishman, 1975, 1992), care va fi descrisă pe scurt într-o secțiune ulterioară din acest
capitol.

Competențele sunt conglomerate de comportamente, sau repertorii de comportamente.

Ele nu sunt măsurabile prin teste psihologice și de principiu evaluarea psihologică
”clasică” nu are decât un aport marginal în măsurarea competențelor. Competențele
sunt măsurabile exclusiv într-o abordare comportamentală. Cea mai celebră taxonomie
de competențe considerăm că este modelul ”Great Eight” (Bartram, 2005), care va fi
descris pe scurt într-o secțiune ulterioară din acest capitol.
aptitudinilor
Aptitudinile sunt însușiri psihice și fizice relativ stabile care îi permit omului să
efectueze cu succes anumite forme de activitate.
Aptitudinile sunt diferențe individuale. De interes pentru specialistul în resurse umane
sunt cu precădere diferențele individuale care au un substrat sau o manifestare
psihologică, deci vom încerca să ne referim la acestea.

Cel mai celebru astfel de instrument, oferind o taxonomie a aptitudinilor umane cu o

excelentă bază științifică și în același timp ușor de utilizat, este taxonomia Fleishman.
Se bazeaza pe componentele principale pe care psihologia diferențială le trasează ca
fiind importante pentru executarea eficientă a unei sarcini de muncă sau a unei
activități umane, anume cunoștințele, deprinderile și aptitudinile (Knowledge, Skills,
Abilities) și se concentrează pe a explicita în detaliu aptitudinile (abilities).
Utilizarea ei este facilitată însă de două produse utilizabile în mod direct: Chestionarul
Fleishman de Analiză a Muncii (Fleishman Job Analysis Survey, F-JAS) și Ghidul
Aptitudinilor Umane (Handbook of Human Abilities).
Taxonomia Fleishman conține 73 de aptitudini
Fleishman et al., 2008): - aptitudini cognitive (21 de aptitudini, de ex. capacitatea de
memorare, ușurința aritmetică, atenția distributivă), - aptitudini psihomotorii (10
aptitudini, de ex. sincronizarea mișcărilor, dexteritatea manuală, rapiditatea de mișcare
a membrelor), - aptitudini fizice (9 aptitudini, de ex. forța statică, suplețea extensiei,
echilibrul corporal), - aptitudini senzoriale / perceptuale (12 aptitudini, de ex. vedere
cromatică, atenție auditivă, recunoașterea vorbirii), - aptitudini sociale / interpersonale
(21 de aptitudini, de ex. flexibilitate comportamentală, sociabilitate, persuasiune).
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

Competențele cor fi tratate în acest curs ca fiind o clasă de predictori, similare cu

aptitudinile, dar mai potrivite pentru evaluarea în context organizațional
La ora actuală, termenul competență este utilizat cu sensul de ”atribut observabil care
contribuie la realizarea cu succes a activităților” (Cook, 2009). Cele două definiții
prezentate mai sus indică faptul că în sfera acestui construct pot fi incluse o multitudine
de comportamente sau variabile.
Competențele sunt seturi de comportamente care sunt instrumentale pentru atingerea
rezultatelor așteptate.

Modelarea competențelor este un proces de analiză a muncii: rezultatul este o descriere

a ocupantului postului din perspectiva acelor caracteristici pe care acesta trebuie să e
aibă pentru a putea avea o performanță acceptabilă, sau superioară, în acel post sau
sarcină.

Măsurarea competențelor este procesul prin care se stabilește referitor la o persoană

anume, actual sau viitor angajat, ce caracteristici (competențe adică) are și la ce nivel
sunt acestea dezvoltate.
Existența ambelor acestor informații pune specialistul în resurse umane în situația de a
putea, similar modelării și măsurării aptitudinilor, să facă predicții despre performanța
probabilă a persoanei. Acest lucru se face prin compararea competențelor existente cu
lista competențelor necesare și poate de asemenea conduce la trasarea unor priorități de
dezvoltare: chiar dacă la acest moment o persoană nu are toate competențele necesare
pentru un rol, sau nu le are dezvoltate la nivelul necesar, acestea pot fi dezvoltate într-o
anumită perioadă de timp (sau, dimpotrivă, se poate concluziona că nu există motive
realiste pentru care să se aștepte dezvoltarea lor).
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

Activitatea de construire a unor modele de competențe care să fie relevante pentru

multe categorii de posturi, pentru mai multe niveluri ierarhice din cadrul organizației și
care să permită abordarea integrată atât a obiectivelor de performanță, cât și a
comportamentelor individuale, se numește modelarea competențelor

Activitatea de construire a unor modele de competențe care să fie relevante pentru

multe categorii de posturi, pentru mai multe niveluri ierarhice din cadrul organizației și
care să permită abordarea integrată atât a obiectivelor de performanță, cât și a
comportamentelor individuale, se numește modelarea competențelor
plecând de la dimensiunile de personalitate Big Five și căutând comportamente și apoi
clustere de comportamente care ar fi mai ușor de prezis pe baza acestor trăsături de
personalitate
Cele 6 mari competențe factoriale sunt (în paranteză dimensiunile de personalitate cu
care sunt asociate în mod preponderent): - Calitatea muncii (Conștiinciozitate), -
Gestionarea emoțiilor (Nevrotism), - Managementul schimbării (Deschidere către
experiențe), - Proactivitate (Extraversie), - Leadership (Extraversie), - Socializare
pozitivă (Agreabilitate).

Modelul celor opt mari factori - (Universal Competency Framework

Conducere și luarea deciziilor (Leading and Deciding); - Sprijinire și cooperare
(Supporting and Cooperating); - Interacțiune și prezentare (Interacting and
Presenting); - Analiză și interpretare (Analyzing and Interpreting); - Creare și inovare
(Creating and Innovating); - Organizare și execuție (Organizing and Executing); -
Adaptare și gestionarea stresului (Adapting and Coping); - Antreprenoriat și
performanță (Enterprising and Performing).
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

Discutați diferențele între cele două cadre de competențe prezentate în curs (cadrul de
competențe bazat pe modelul Big Five și Cadrul Universal de Competente.

Interviul comportamental
. Aceasta este cea mai des utilizată metodă de evaluare comportamentală

Ce este interviul comportamental

Interviul comportamental este acel tip de interviu care apare din aplicarea metodei
interviului și a principiilor evaluării comportamentale. Așadar, evaluare
comportamentală, realizată prin metoda interviului
În primul rând, interviul comportamental se numește deseori și ”centrat pe
competențe”

Pentru a rezuma: interviul comportamental evaluează competențe (clustere de

comportament) și le evaluează în mod structurat, pe baza unor întrebări tipice și a unei
modalități de scorare care generează informație numerică (cantitativă) din informația
verbală (calitativă) culeasă în timpul interviului.
Așadar, interviul comportamental pleacă de la trasarea explicită și definirea
comportamentală a competențelor care vor fi evaluate.
- Comportamentul trecut prezice comportament viitor
- Întrebările situaționale sunt interzise
în interviul comportamental punem întrebări comportamentale pentru că dorim să
primim dovezi privind manifestarea în trecut a unor comportamente eficiente arondate
competențelor pe care le țintim. Dar ce se califică drept ”comportament eficient”.
Aceasta este o întrebare importantă, care va influența de bună seamă scorurile finale și
ar trebui să influențeze și modul în care se derulează discuția, interviul propriuzis.
Structura:
Întrebarea de deschidere
-”Dă-mi exemplu de situație în care ... (de exemplu: a trebuit să organizezi munca unei
echipe)” sau ”Descrie-mi un proiect în care a trebuit să ... (de exemplu: interacționezi cu
persoane cu opinii diferite de a ta)”.
Întrebările ajutătoare
-tehnica STAR, tehnica SHARE și tehnica BACK
STAR din numele acestei tehnici este un acronim, provenind de la Situation (Situație),
Task (Sarcină), Action (Acțiune) și Results (Rezultate)
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

STAR prescrie faptul că intervievatorul trebuie să continue interviul și să pună

întrebări ajutătoare până când îi este clar care a fost situația în care s-a produs
evenimentul descris, până când îi este clar ce sarcină a avut de realizat concret persoana
intervievată, ce acțiuni efective a realizat (cu o descriere a pașilor efectivi, a efortului
personal și nu de echipă) și până nu îi este clar ce rezultate concrete au fost atinse (cum
s-a finalizat evenimentul și ce semnificație a avut această finalizare pentru toate părțile
implicate).

SHARE este tot un acronim, de această dată de la Situation (Situație), Hinderances

(Opreliști), Action (Acțiune), Results (Rezultate) și Evaluate (Evaluare). Tehnica
SHARE prescrie faptul că intervievatorul trebuie să ceară detalii specifice despre
situația afectivă în care s-a petrecut acțiunea critică, despre opreliștile și problemele
care au apărut în acea situație și care au trebuit rezolvate, despre acțiunile efective care
au fost realizate de persoana evaluată, despre rezultatele cu care acțiunile s-au soldat și
despre evaluarea finală a acestor acțiuni - în legătură cu acest pas persoana intervievată
trebuie să arate cu evaluează ea însăși ceea ce făcut și dacă a învățat în mod special ceva
din acțiunile sale, situație, rezultate etc.
BACK este tot un acronim, de această dată de la Background (Context), Action
(Acțiune), Consequence (Consecință) și Knowledge (Cunoștințe). Tehnica BACK
prescrie că intervievatorul ca cere în mod specific detalii cât mai complete despre
contextul evenimentului, despre acțiunile efective realizate de persoana intervievată,
despre consecințele și rezultatele acestor acțiuni și despre punctele concluzionate,
despre ce anume persoana evaluată a învățat din acel eveniment.
Nu pot fi evaluate mai mult de 3-4, cel mult 5 competențe

tructura necesară pentru scorarea interviului comportamental

Scorarea prin grilă comportamentală
Scoruri pentru competențe 1-5
Scale pentru aceste scoruri

Grila de competențe Instrumentul cel mai important pe care evaluatorul îl are ca parte
a interviului comportamental este grila comportamentală asociată fiecărei competențe
evaluate. După cum discutam, este necesar ca fiecare competență să fie atent definită
printr-un set de comportamente - aceste comportamente sunt de fapt evaluate si doar
prin prisma prezenței sau absenței lor poate evaluatorul să dea scoruri pentru
competență.
O modalitate ceva mai bună este aceea în care fiecare comportament este formulat atât
pozitiv cât și negativ, astfel încât evaluatorul să poată bifa dacă are dovezi ori pentru
existența unui comportament aliniat cu competența, ori pentru existența unui
comportament opus competenței. Așadar, fiecare comportament este astfel considerat
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

pe un continuum, de la pozitiv (aliniat) la negativ (nealiniat), iar cele 2 extreme sunt clar
definite comportamental.
Un exemplu de astfel de abordare, pentru competența ”Luarea deciziilor și inițierea
acțiunilor” urmează mai jos (partea pozitivă în dreapta): - Îi lipsește angajamentul față
de cursul ales al acțiunii [-] ... [+] Decide un curs al acțiunii bine definit și apoi îl
menține. - Nu este capabil(ă) să ia decizii atunci când îi lipsesc informații [-] ... [+]
Reușește să ia decizii și pe baza unor informații incomplete. - Amână sau evită deciziile
dificile [-] ... [+] Abordează deciziile dificile cu hotărâre. - Nu își asumă
responsabilitatea pentru propriile acțiuni sau decizii [-] ... [+] Își asumă
responsabilitatea pentru propriile acțiuni și decizii. - Adoptă o poziționare pasivă,
preferând doar să răspundă inițiativelor celorlalți [-] ... [+] Inițiază acțiuni în mod
proactiv/
bună…
O modalitate perfectă pentru alcătuirea unei astfel de grile de scorare comportamentală
pentru interviu este de fapt scorarea acestor continuumuri comportamentale pe baza
unei scale de la 1 la 5, precum în exemplul de mai
jos (pentru competența ”Conducere și supervizare”): - Obiectivele și scopul echipei îi
sunt neclare. [1] [2] [3] [4] [5] Definește scopul și obiectivele echipei. - Nu încearcă deloc
să gestioneze întâlnirile. [1] [2] [3] [4] [5] Gestionează întâlnirile eficient. - Oferă echipei
obiective și direcții neclare sau nerealiste. [1] [2] [3] [4] [5] Oferă direcții și îi
organizează pe ceilalți. - Nu încearcă să preia conducerea sau să coordoneze activitatea
grupului. [1] [2] [3] [4] [5] Preia conducerea și coordonează activitățile de grup. -
Permite altora să fie impreciși cu privire la importanța obiectivelor de lucru. [1] [2] [3]
[4] [5] Contribuie la formularea unor obiective clare, explicite. - Nu este capabil(ă) să
genereze entuziasm și energie printre oamenii săi. [1] [2] [3] [4] [5] Generează
entuziasm și oferă energie oamenilor din jur.
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

Observația comportamentală și centrele de evaluare

Observația este în sine o metodă slabă de evaluare
Observația poate fi o metodă puternică în evaluare. Problema ei cea mai mare și totodată
motivul pentru care este mai degrabă desconsiderată în domeniul organizațional ține de faptul
că este o metodă calitativă, care nu generează informație numerică, care să poată fi integrată
cu alte date sau studiată în termenii validității etc. De principiu observația, ca metodă
calitativă, are aceleași probleme psihometrice pe care le are și interviul și pe care le-am
discutat deja la capitolul care tratează interviul.
Observația comportamentală este întotdeauna în evaluare o observație indusă și este de obicei
integrată drept principală metodă în centrele de evaluare (assessment center, AC), sub numele
de ”simulare” (job-related simulation).
din centrul de evaluare
Observația comportamentală este întotdeauna în evaluare o observație indusă și este de obicei
integrată drept principală metodă în centrele de evaluare (assessment center, AC), sub numele
de ”simulare” (job-related simulation).
Participanții sunt evaluați, fiecare, în fiecare sarcină, de cel puțin doi evaluatori
Centrele de evaluare au un număr de avantaje notabile (cf. Thornton & Rupp, 2006): ele pot
măsura atribute complexe, imposibil sau foarte dificil de măsurat prin alte metode; sunt în
genere privite drept corecte și valide de participanți; nu au impact advers (predicție
diferențială); pot prezice o varietate de criterii etc.
Centrele de evaluare au însă și o serie de dezavantaje, dintre care cele mai importante sunt
faptul că sunt laborioase: consumă mult timp și multe resurse și sunt în consecință o
procedură foarte scumpă. În mod special dorim să accentuăm faptul că validitatea lor tinde
către zero atunci când sunt realizate de persoane care nu pot fi considerate specialiști și fără a
urma principiile - deloc atât de evidente - care stau la baza lor.
AC-urile sunt printre cele mai valide metode care ar putea fi realizate pentru evaluare și sunt
în mod deosebit eficiente în situațiile în care informațiile generate de evaluare trebuie să
fundamenteze decizii cu impact major.
Regule de realizare a AC Aceste reguli sunt stabilite de documente internaționale, cu scop
prescriptiv, cel mai notabil dintre ele fiind intitulat ”Guidelines and Ethical Considerations
for Assessment Center Operations”, emis de Echipa Internațională pentru Recomandările
privind Centrele de Evaluare (International Taskforce on Assessment Center Guidelines
Predictorii măsurați de AC
Predictorii utilizați în AC sunt aproape întotdeauna competențe - AC-ul funcționează nu
foarte eficient atunci când este aplicat pe baza unor predictori din clasa aptitudinilor, sau a
altor variabile psihologice
AC pe soluții ”la cheie” (turn-key): acestea sunt de obicei soluții de la care consultantul nu se
abate - sunt evaluate anumite competențe, într-un anumit fel, pe baza unei rețete, indiferent
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

de organizația la care se aplică evaluarea, de deciziile pe care informațiile generate trebuie să

le fundamenteze, de contextul mai larg și de scopurile evaluării etc.
Matricea de evaluare: o combinație unică de competențe și metode de evaluare
Comportamentul demonstrat și cel măsurat sunt considerate surse puternice, iar
comportamentul autoraportat și inferat sunt considerate surse slabe
sursele dovezilor
Așadar, pentru a rezuma: fiecare competență este evaluată prin cel puțin 2 surse dintre care
cel puțin una puternică, fiecare metodă ”in vivo” evaluează cel mult 3 competențe.
procedurile și metodele tipice pentru un AC sunt următoarele: observație (deseori
participativă) a activităților (individuale și de grup), interviu (în general comportamental, dar
uneori și nestructurat), discuție (”debriefing”, discuție de feedback și analiză cu participantul,
privind comportamentul său într-un exercițiu anume sau în AC în ansamblul său), chestionare
standardizate (de personalitate, motivație, interese etc.), teste standardizate (de cunoștințe,
abilitați etc.), exerciții individuale sau de grup (simulări).

Exercițiile de simulare sunt cele mai importante și fără acestea nu avem un AC. Ne vom
concentra un pic pe ele, descriind diferitele tipuri de simulări care există. Avem de-a face de
principiu cu doar 5 tipuri de exerciții, anume: (1) in-tray (exercițiu scris de analiză și
planificare), (2) exercițiu de grup (group exercise), (3) exercițiu de găsire a informațiilor (fact
finding), exercițiu de analiză și prezentare (analysis-presentation) și (5) joc de rol (role play).
exercițiilor de grup
Exercițiul de grup este un exercițiu în care participanții interacționează pentru rezolvarea în
comun a unei probleme. De obicei problema este prezentată tuturor sub formă scrisă, într-o
broșură ce poate conține câteva (5-6 până la cel mult 20-25 de) pagini. După o primă etapă de
consultare a broșurii, participanții interacționează și sunt observați pentru o perioadă ce poate
să dureze între 20-30 și 50-60 de minute.
La exercițiul de grup participă de obicei 5-6 persoane, dar sunt posibile și exerciții de grup cu
doar 4 participanți (mai puțini nu oferă suficientă dinamică de grup) sau cu 8, sau chiar 10
participanți
exercițiilor de găsire a informațiilor
Exercițiul de găsire a informațiilor (fact-finding) este un exercițiu unu-launu, în care persoana
evaluată trebuie de obicei să ia o decizie, pentru care nu are toate informațiile. Interlocutorul
său (actorul, care este de obicei și evaluator) are aceste informații, dar nu are voie să le ofere
voluntar. Trebuie să le ofere însă dacă participantul întreabă în mod corect despre ele. Scopul
pentru participant este acela de a afla toate informațiile relevante pentru a lua decizia - nu
trebuie neapărat să afle toate informațiile posibile, ci trebuie să afle suficiente informații
critice pentru a lua o anume decizie.
Exercițiul de analiză și prezentare Descrierea exercițiilor de analiză și prezentare Exercițiul
de analiză și prezentare este un exercițiu cu două etape. În prima etapă participantul
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

analizează, de obicei pentru 20-30 de minute, o situație de business care îi este prezentată în
scris, într-o broșură. Pe baza acestei situații trebuie apoi să realizeze o prezentare care să
răspundă unui număr de obiective: de obicei aceste obiective sunt obiective de business, iar
participantul trebuie ca pe baza datelor prezentate să ia deciziile necesare și să le
argumenteze. Prezentarea propriu-zisă este a doua etapă a exercițiului și este ”pe viu”: o
prezentare realizată în fața unei echipe de evaluatori, de regulă de 2-4 persoane.
Prezentarea este cronometrată (nu poate trece de un anumit timp, de obicei 15-20 de minute)
și poate fi împărțită într-o fază în care participantul prezintă cum și ce dorește și o a doua
etapă în care comisia de evaluare îl întreabă ceea ce dorește comisia să fie analizat și ceea ce
participantul este posibil să nu fi atacat în prezentarea sa.
exercițiilor de joc de rol
Jocul de rol este o discuție unu-la-unu între persoana evaluată și o altă persoană, adică
actorul, care este de regulă și evaluator). Jocul de rol poate fi de mai multe tipuri, de ex.: (a)
un joc de rol în care persoana evaluată joacă rolul unui manager în discuție cu un subordonat,
scopul fiind acela de a da feedback și a genera comportamentul dorit în subordonat (coaching
role-play), (b) un joc de rol în care persoana evaluată joacă rolul unui coleg în discuție cu un
alt coleg, scopul fiind acela de a ajunge la un consens sau a negocia o poziție mutual
acceptabilă fără existența unei poziții de putere (internal negotiation role-play), (c) un joc de
rol în care persoana evaluată joacă rolul unui angajat în discuție cu un furnizor sau client,
scopul fiind acela de a ajunge la un obiectiv trasat, de obicei un avantaj economic, o vânzare
etc.
Singura mare deosebire față de interviu este aceea că, dacă la interviu fiecare competență
primea un singur scor, în cazul AC-ului fiecare competență primește mai multe scoruri,
anume câte unul pentru fiecare metodă prescrisă de matricea de evaluare. De exemplu, este
posibil ca pentru o anumită competență interviul să fi relevat un scor de 3, jocul de rol un
scor de 5 și chestionarul de personalitate un scor de 2.
La finalul procesului aceste scoruri sunt integrate și AC-ul oferă un singur scor pentru fiecare
competență. Metodele de integrare pot fi statistice (de ex. media evaluărilor la diversele
metode) sau bazate pe raționament profesional
”Recomandări și Considerații Etice privind Operațiunile Centrelor de Evaluare”
Dintre elementele esențiale prescrise de document le menționăm aici pe următoarele:
 1. Analiza muncii. Este critică existența unui demers de analiză a muncii (job analysis) sau
măcar de modelare a competențelor (competency modelling) care să extragă predictori
(competențe) relevanți pentru criteriile țintite. În lipsa acestui pas AC-ul nu va fi valid.
2. Clasificare comportamentală. Este critică existența unei grile de clasificare
comportamentală (behavioral classification) pentru persoanele care sunt evaluate
3. Tehnici de evaluare și matrice de evaluare. Este critic ca AC-ul să se bazeze pe un mix de
metode de evaluare care să fie cuprinse într-o matrice explicită de evaluare.
4. Simulări. Este critică existența unor simulări (job-related simulations), adică a exercițiilor
de observația indusă.
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

5. Evaluatorii. Este critică prezența unor evaluatori (assessors) multipli și antrenați.

fiecare participant trebuie observat la fiecare exercițiu de cel puțin 2 evaluatori independenți,
care iau notițe în mod independent, scorează în mod independent și integrează apoi
informațiile lor prin discuții și argumente într-o ședință de integrare
6. Înregistrarea și integrarea datelor. Este critică existența unei modalități clare și robuste
de înregistrare a datelor (data recording) și de integrare a datelor (data integration)
provenind din mai multe surse (evaluatori multipli), din mai multe metode (multi-
metodă) și privind trăsături multiple (competențe multiple).
Evaluarea personalității-o metodă de evaluare eminamente psihologică - surse
secundare și slabe de evidență comportamentală, ținând cont de faptul că ele denotă
preferințe ți nu aptitudini, și doar după o atentă mapare a trăsăturilor de personalitate
evaluate cu nivelul competențelor (și a comportamentelor asociate) care sunt evaluate de
fapt.
În domeniul evaluării în context organizațional sunt utilizate chestionare de evaluare a
personalității adulte normale. Utilizarea chestionarelor clinice (de ex. Minnesota
Multiphasic Personality Inventory, MMPI, sau Millon Multiaxial Clinical Inventory,
MCMI) ar trebui evitată, cu excepția unor situații clar argumentate. În mod cert pentru
predicția performanței profesionale și pentru modelarea personalității înspre cadre de
competențe, chestionarele clinice sunt inutile.
Limitele de competență în utilizarea inventarelor de personalitate sunt date de formarea
avută de specialistul care realizează evaluarea. Utilizarea unui chestionar de personalitate
cere anumite competențe de evaluare, cum ar fi cunoștințe bazale de psihometrie (de ex.
privind fidelitatea, validitatea, standardizarea scorurilor etc.), competențe privind
constructele evaluate (teoriile personalității), precum și competențe specifice privind
chestionarul respectiv
Limitele de interpretare cu privire la inventare de personalitate țin de gradul în care
scalele unui inventar sunt asociate cu comportamente specifice, care să permită descrierea
unei persoane
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

Chestionare de personalitate ar trebui privite cu prudență, ar trebui considerate surse

secundare (slabe) de informație și nu ar trebui niciodată utilizate fără atragerea
suplimentară de informații din alte surse, mai robuste (observații directe, teste de
aptitudini etc.).
Considerăm că pentru a putea fi utilizat pentru predicția comportamentelor asociate cu
competențe, un chestionar ar trebui să fie un chestionar comprehensiv (”broadband”), cu
un număr suficient de mare de scale - măcar 15-20, ideal chiar mai multe. Modelarea
către comportamente este altfel imposibilă.
Selecția pentru talent
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

Există două modalități de a identifica un “talent”: prin dezvoltarea oamenilor în

organizație și prin recrutarea lor fie din interiorul fie din exteriorul organizației.
CE vrei să obții gestionând talentul? Scopul este: Poziționarea - locul ei, cui va raporta,
unde, cât și cum va lucra. Toate aceste informații sunt parte din anunțul de recrutare și fac
parte integrantă din comunicarea ce stă la baza contractului psihologic stabilit între
viitorul angajat și companie.

structurarea - analiza atentă a anumitor aspecte (a sarcinilor de lucru, de lucru, dar nu

doar a acestora) pe care atât organizația cât și angajatul etichetat talent ar trebui să le aibă
în vedere. Structuri flexibile - 1) ritmul de dezvoltare al carierei (engl. the pace); 2)
încărcarea în muncă (engl. workload); 3) locul de desfășurare al activității și tipul de
program de lucru (engl. location /schedule); 4) rolul pe care respectivul angajat urmează
să îl joace (engl. role).
și lansarea talentului - comunicarea în cadrul organizației a aspectelor formal structurate
și acceptate de ambele părți în pasul legat de structurarea abordării, precum și urmărirea
acestei resurse. Există o diferență între adaptarea pe post sau integrarea talentului și
lansarea talentului în organizație. Primul proces (adaptarea pe post) se referă la modul în
care talentul este însoțit de către organizație (prin intermediul unui coleg - peer sau
superior) să se adapteze organizației. Al doilea proces (lansarea talentului) se referă la
maniera în care organizația gestionează integrarea talentului, de la maniera în care
organizația (ca depozitar al unui set de practici /proceduri de lucru) aplică aceste
proceduri existente la cazul particular al talentului: i se trasează sarcinile, i se comunică
setul de criterii de evaluare, i se gestionează așteptările, este dezvoltat, este recompensat
(inclusiv este penalizat, în cazul unor performanțe sub nivelul așteptărilor), maniera în
care se desfășoară dialogul de dezvoltare, maniera în care este reținut un talent, până la
maniera în care tot organizația (de data aceasta ca grupare de oameni (colegii, superior))
primește și integrează informația cu privire la faptul că un anumit angajat este considerat
talen și are, pe scurt, un tratament special.
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

De la CE? la CUM?
Odată clarificate elementele legate de ce va avea de făcut organizația cu respectiva
resursă odată adusă în echipă, se procedează la selecția celor mai bune metode și
instrumente de atragere (recrutare), selecție și integrare a acestei resurse în organizație.
Setul de reguli riguroase se referă la executarea unor pași obligatorii înainte de a selecta
un talent. Acești pași includ prezența unei analize a muncii bine executate cu privire la
postul ce urmează a fi ocupat și modul în care persoana ce urmează să îl ocupe poate să
urce în ierarhie
din această analiză a muncii, setul de criterii de evaluare trebuie foarte bine pus la punct
și urmărit de-a lungul întregului proces de selecție a talentului. De asemenea, este extrem
de important ca participantul la procesul de selecție să fie evaluat de către evaluatori
diferiți, prin metode diverse, care au în vedere întreg setul de competențe necesare
îndeplinirii cu succes a postului vizat și care să se refere la posibilitatea progresului în
posturile viitoare => se pot deriva criteriile de selecție ce vor servi ca bază pentru
procesele de recrutare și selecție a talentului
„Past behaviour predicts future behaviour” - valabil dar nu suficient
În cazul talentului, este necesar a se preciza, chiar dacă într-o manieră neangajantă, faptul că
potențialul acestuia de progres în carieră va fi evaluat și va fi o condiție
Chiar și în cazul recrutării interne, există, de cele mai multe ori, o serie de condiții pentru
aplicanți, condiții care țin de înregistrarea pe postul ocupat a cel puțin unui nivel de
performanță mediu în ultimele sesiuni de evaluare, precum și o condiție de vechime minimă
stabilită intern de ocupare a postului curent sau vechime în organizație.
Pentru atragerea talentelor, însă, Rothwell (2010) propune o serie de abordări strategice de
recrutare, respectiv: 1) Analiza surselor prin care talentele existente în organizație au venit în
organizație și gestionarea întregului lanț de “aprovizionare” cu capital uman cu potențial
ridicat.
2) Identificarea principalelor surse de motivare la care răspund angajații cu potențial ridicat și
modificarea mesajelor de recrutare în consecință. Informații importante pot fi obținute din
analiza motivelor pentru care talentele existente rămân în organizație.
3) Încurajarea talentelor existente să recomande candidați potriviți pentru un anumit post,
4) Implicarea talentelor existente în procesul de recrutare, existând o probabilitate destul de
ridicată ca aceștia să aleagă pentru organizație oameni după “chipul și asemănarea lor”.
5) Implicarea talentelor existente în procesul de selecție a angajaților.
6) Stabilirea unei politici legate de recompensarea angajaților “talent”
7) Accelerarea identificarea angajaților cu potențial ridicat. Prin această strategie managerii
sunt somați să identifice angajații cu potențial ridicat din rândul angajaților recenți și să nu
aștepte ani de zile pentru ca aceștia să “demonstreze” că pot face față.
8) Îmbunătățirea abilităților managerilor în a dezvolta permanent persoanele cu potențial
ridicat
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

9) Solicitarea angajaților cu potențial ridicat în a oferi suport și opinii cu privire la modul în

care candidați “talent” pot fi atrași și dezvoltați
10) Utilizarea abordărilor inovative și creative cu privire la identificarea candidaților cu
potențial ridicat.
Dezvoltarea talentului
existe o prioritizare a categoriilor de personal pentru care mai există (încă) bugete de
dezvoltare alocate. Angajații “talent” se află printre aceste categorii, care încă beneficiază de
atenție din partea angajatorilor care au scăzut, în 2008, de exemplu, bugetul de instruire cu
aproximativ 3,8%. (Philips & Edwards, 2011, p.195)
Balanced Scorecard - o măsură esențială pentru Dezvoltarea Talentului
Dezvoltarea talentului începe cu stabilirea ariilor de măsurare a performanței în funcție de
strategia organizației
Există un set de condiții obligatorii pentru ca toate inițiativele, programele, acțiunile,
procesele legate de talente:
1) Dezvoltarea parteneriatului dintre talent și factorii din interiorul companiei ce pot
stimula procesul de învățare /dezvoltare. Parternitatea procesului aparține Directorului
General 2) Dezvoltarea parteneriatului dintre talent și factorii din exteriorul companiei
ce pot stimula procesul de învățare /dezvoltare. Orientarea pe sine și abordarea
holistică privitor la persoană - sănătatea persoanei angajatului, fie el talent sau
angajat obișnuit. Se amplifică, însă, în situația talentului pentru că acesta pune o
presiune ridicată pe sine ca persoană profesională și primește și din mediu semnale cu
privire la așteptările ridicate ce sunt puse în relație cu sine. Principiul are în vedere
privirea persoanei angajatului (talent) ca persoană unitară, care are, în aceeași măsură,
cele două fațete, egal importante: profesionistul și omul - este necesară intervenția
unui partener extern cu pregătire atât în zona psihologiei muncii cât și a psihologiei
clinice sau psihoterapiei.
2) a metodologiei ce poate fi utilizată în acest proces este prezentată de Wasylyshyn
(2011) care descrie un program dedicat dezvoltării talentelor de nivel senior
(Leadership 3000) în cadrul unei companii globale, program care a cuprins ca
următoarele etape: 1) Identificarea talentelor (prin metode specifice de evaluare a
setului de competențe agreat ca fiind optim pentru talent în organizație, aplicat în
cadrul sesiunilor anuale de evaluare sau prin nominalizarea managerilor de linie). 2)
Colectarea informațiilor, feedback-ul, planificarea acțiunilor și follow-up 3)
Colectarea informațiilor din surse diverse pentru creșterea gradului de particularizare
a procesului de învățare 4) Feedback sintetic pentru identificarea resurselor ce pot fi
investite în dezvoltarea ariilor de interes 5) Construirea unui plan de acțiune detaliat
și monitorizarea acestuia 6) Asistență opțională pentru probleme din sfera personală
(a relației de cuplu, familiale etc.) 7) Menținerea legăturii de mentorat cu CEO sau cu
un senior manager (N-1) în cadrul demersului de învățare și dezvoltare.
Principii de dezvoltare ale talentelor
(a) Aderarea la un sistem unitar de dezvoltare, dezvoltat de-a lungul unei perioade extinse
de timp, ce poate oferi angajaților „talent” sentimentul de siguranță asupra faptului că,
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

odată intrat în acest program de dezvoltare se poate capitaliza pe efortul depus la un

moment dat, pe parcursul procesului. (b) Selectarea atentă talentelor la intrarea în
programul de dezvoltare, precum și gestionarea așteptărilor participanților în program.
(c) Comunicarea transparentă a criteriilor de selecție pentru calificarea ca talent și
pentru intrarea în program. (d) Angajamentul participanților la program cu privire la
așteptările lor, angajament ce trebuie să se formeze și să se bazeze pe o bună relație cu
antrenorii acestor participanți
Măsurarea eficienței programelor de dezvoltare
cinci niveluri de evaluare a eficienței programelor de dezvoltare. Acestea sunt: (1)
Reacția și satisfacția participanților la programele de dezvoltare (engl. Reaction and
satisfaction); (2) Învățarea unor noi moduri de comportament (engl. Learning); (3)
Aplicarea și implementarea comportamentelor modificate ca urmare a participării în
programele de dezvoltare (engl. Application and implementation); (4) Impactul asupra
afacerii datorat participării în programele de dezvoltare (engl. Business Impact) și (5)
Profitabilitatea programului, respectiv raportul dintre investiția monetară în program și
rezultatul financiar obținut în urma aplicării schimbărilor datorate implementării
programului de dezvoltare (engl. ROI - Return on investment).
Dezvoltarea carierei
Contextul actual: Numărul talentelor este în scădere comparativ cu posturile disponibile
o serie de realități fără precedent cu privire la dezvoltarea carierei și managementul
succesiunii: 1) diminuarea numărului talentelor, 2) modelele operaționale tradiționale
care vor eșua, 3) ceea ce a funcționat în aria capitalului uman se va schimba, în sensul în
care abordările tradiționale cu privire la managementul succesiunii, cele care vorbesc
despre progresul în carieră bazat pe creșterea progresivă (de multe ori justificată de
senioritate) va deveni istorie pentru noua generație de talente 4) chiar și cele mai versatile
companii ce obișnuiau să dezvolte și să păstreze talente, precum General Electric, vor
avea de suferit.
diversificarea experiențelor profesionale (care determină dezvoltarea angajatului și,
respectiv, a carierei acestuia) nu este o variantă opțională (engl. Nice to have), ci un
aspect obligatoriu (un engl. Must) pentru a reține un angajat talentat în organizație
Una dintre cele mai inovative soluții pentru dezvoltarea carierei talentelor este propusă de
Deloitte Consulting și se numește Mass Career CustomizationTM. . Aceasta este o
metodologie prin care companiile aleg ca să poarte un dialog cu angajatul talent (Talent
Dialog), dialog care are trei scopuri principale: 1) Investigarea intereselor și așteptărilor
angajatului în termeni de dezvoltare a carierei sale 2) Co-responsabilizarea angajatului în
luarea deciziilor cu privire la modul de dezvoltare a carierei sale 3) Gestionarea
așteptărilor angajatului și alinierea lor cu direcțiile strategice și, respectiv, interesele pe
termen mediu și lung ale organizației.
âSetul de criterii implicate în dezvoltarea carierei talentelor
1) ritmul de dezvoltare al carierei (engl. the pace); 2) încărcarea în muncă (engl.
workload); 3) locul de desfășurare al activității și tipul de program de lucru (engl.
location /schedule); 4) rolul pe care respectivul angajat urmează să îl joace (engl. role).
 Tema 2. Competențe Iryna Diakova
MRU, an 2

(Weisberg, 2008)

E foarte important ca organizațiile să înceapă să schimbe maniera de promovare și

dezvoltare a carierei din sistemul scară ierarhică (engl. ladder), în sistemul rețea (engl.
gridă /rețea
Mass Career Customizatiom