Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
Fig. 1. Relatiile dintre intensitatea conflictelor si rezultate
3
Într-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se
întâlneste conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate în:
delimitarea departamentelor dupa obiective diferite, dependenta departamentala
reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional, delimitarea inexacta a atributiilor,
caracterul limitat al resurselor si comunicarea în organizatie. În acest subcapitol ne
vom oprim doar asupra variabilelor mai des întîlnite în organizatii: diferentierea,
interdependenta si folosirea în comun a resurselor. Nici unul din acesti factori nu
produce singur un conflict substantial. Însa cînd opereaza împreuna se poate ajunge la
o presiune foarte puternica ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care
pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive usor de gestionat
(D. Robey, 1986).
Diferentele între departamente rezulta în mod natural cînd sarcina generala a
unei organizatii este împartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite
indivizilor sa realizeze o parte din sarcina totala, astfel ca lucratorii din departamente
diferite ajung sa realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munca, au
legaturi cu alti oameni, primesc alta instruire, gîndesc si actioneaza diferit. Aceste
diferente sunt normale, intentionate si necesare pentru succesul organizatiei. Totusi
diferentele creeaza dificultati ca intoleranta si antipatie între departamente.
Diferentierea îngreuneaza comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul,
cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri si economisti
în activitatea productiva. Diferentierea include atît aspecte ale structurii cît si ale
caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele doua sunt, probabil, într-o strînsa
legatura pentru ca orientarea psihologica a personalului departamentului este
influentata de structura si sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece da
posibilitatea de amestec si obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta
interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un contact minim, cînd fiecare
departament îsi aduce o mica contributie la întreg si fiecare este sprijinit de întreg; o
interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare în care exista o
dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o interdependenta reciproca în
care unitatile organizatiei îsi dau una alteia sarcini. Evident, cu cît interdependenta este
mai mare cu atît potentialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la
conflict. Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte
legate de cine le va folosi, unde, cît si cînd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales
atunci cînd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În mod normal, repartizarea
resurselor va constitui subiect al negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe
controlul si gestionarea conflictului într-o maniera ordonata si constructiva. Asadar, o
diferentiere mare, interdependentele, folosirea în comun a resurselor constituie factori
de presiune în organizatie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai
întîi aceste cauze structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati în conflict.
Managementul conflictelor va avea în atentie atît cauzele structurale cît si
4
diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului necesitînd
elaborarea unor strategii de modelare structurala si a unor tactici de abordare a
relatiilor interpersonale în cadrul organizatiei.
Într-un fel sau altul cu totii suntem implicati în conflicte. Abordarea ordonata si
sistematica a acestora este o necesitate cu atît mai importanta cu cît nevoile si temerile
care ne conduc în situatiile conflictuale nu sunt constientizate de toti cei implicati.
Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, functie de felul în care îl privim. Efectele pot fi
mai putin dureroase pentru organizatie daca vom sti sa tratam conflictul în mod
constructiv.
De cele mai multe ori, „manipularea” conflictelor depinde în mare masura de
constientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza si întocmirea hartii
conflictului. Un asemenea demers ofera o imagine clara a faptelor si evidentiaza
modul în care interactioneaza oamenii antrenati în conflicte. Punctul de pornire îl
constituie formularea problemei. Lipsa comunicarii, incompatibilitatea cu postul de
munca, neândeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza
conflictelor.
Al doilea pas în construirea hartii conflictului îl constituie identificarea
partilor implicate în conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, sectii, compartimente.
Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face întotdeauna pe
baza nevoilor asemanatoare pe care acestia le împartasesc. De altfel, fiecare parte se
implica deoarece are nevoi, trebuinte diferite. Raspunsul pe care îl formuleaza fiecare
pentru rezolvarea problemei este strîns legat de aceste nevoi: o munca plina de
satisfactii, recunoasterea, întelegerea, etc.
Alaturi de nevoi, partile sunt caracterizate de preocupari, anxietati, griji, în
general au unele temeri, care pot fi: esecul si compromiterea, nesiguranta pecuniara,
respingerea, pierderea controlului, munca rutiniera, pierderea locului de munca, etc. De
exemplu, la întrebarea „Ce nevoie aveti?” un posibil raspuns poate fi: „Pauze cu durate
identice pentru toata lumea”. Aceasta constituie chiar o solutie; în fapt, nevoia care se
ascunde dupa raspuns este: „Un volum de munca echitabil pentru toata lumea”. Despre
o persoana care întîrzie permanent la locul de munca s-ar putea spune ca „Are nevoie
sa ajunga la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor
în gospodarie, sprijin la cresterea copiilor, etc. Utilizarea hartilor poate fi de un real
folos pentru constientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scapa în fata
celor antrenati în conflict. În plus, releva noi directii pentru solutionarea conflictelor.
5
Fig. 5. Harta conflictului Sursa: H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon &
Schuster, Australia, 1989;
6.5. Rezolvarea conflictelor
Curentele de gândire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de
solutionare a conflictelor. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe
oameni si sarcini, R. Blake si J. Mouton propun o tehnica de abordare a conflictului
bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare între partile aflate în conflict.
Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista între diferite grupuri
sau indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea;
realizarea acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale în sensul coordonarii
actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi
marcate cu exactitate în toate situatiile. Oricum, atunci cînd indivizii sau grupurile
renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii
este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa
dezvolte sentimente de încredere între membrii organizatiei respective.
De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului,
pornind de la doua dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate
(productivitate) si preocuparea pentru subordonati.
Retragerea arata o preocupare redusa atît pentru rezultate, cît si pentru relatiile
cu subordonatii. Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amâna
asumarea responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor
lipsiti de încredere în ei însisi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în
speranta ca va dispare de la sine. Conflictul însa nu dispare, ci ramîne în stare latenta.
El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare daca situatia care a generat conflictul
este deosebit de importanta pentru organizatie.
Aplanarea se rezuma la încercarile managerului de a multumi toate partile
implicate în conflict. În aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si
sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste
aprobarea celor din jur, va considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava
disfunctie, în consecinta va ceda în fata celorlalti doar de „dragul” calmarii situatiei.
Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneste atunci cînd una dintre parti este dispusa
sa satisfaca interesele celeilalte parti, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a
obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala în
organizatie. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obtinerea de
performante ridicate, mai ales în cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.
Fig. 6. Modalitati de rezolvare a conflictului
6
Fortarea este utilizata îndeosebi în cazul în care managerul doreste, cu orice
pret, obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si
sentimentele celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se
bazeaza pe forta de constrângere a managerului, care utilizeaza abuziv sursele de
putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce
conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a
confirmat ca într-un climat de constrângere productivitatea va scadea. În realitate, se
poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, în
consecinta conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinând oarecare
satisfactie. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca
exista întotdeauna o cale de “mijloc” pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile
fiind rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o
solutie superficiala de împacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea
convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales
atunci cînd partile au puteri egale si sunt ferm hotarâte sa-si atinga scopurile în mod
exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de
rezultate, cît si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de
rezolvare definitiva a conflictului si este utilizata în cazul în care se accepta diferentele
legitime dintre parti, cheia solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a
diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul prin
confruntare, pentru început, iar apoi încearca aplanarea, compromisul, fortarea si, abia
la urma, retragerea.
Pe lânga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a
conflictelor care se refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate
în conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decît prin unirea
eforturilor si resurselor fiecarui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-
ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si concentreze atentia pe
depasirea surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi deosebite
pentru aplicarea în practica, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul
ca odata ce scopul a fost îndeplinit, conflictul poate sa reapara.
În practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia.
Metoda este deosebit de eficienta atunci cînd cele doua parti aflate în conflict nu mai
sunt dispuse la o confruntare onesta, fiind prinse între presiunea organizatiei si
7
neîncrederea reciproca. O a treia persoana cu rol de mediator, va încerca sa provoace o
întâlnire între parti, favorizând comunicarea deschisa. În acest fel se reduce
emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a-si exprima
sentimentele. Pentru a reusi în demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire încredere,
armonie si stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de împacare a partilor
adverse si apoi crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva.
Analizând structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a
conflictelor. Prima consta în reducerea diferentierilor între departamente sau sectoare
asadar, crearea unor departamente cît mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea
cît mai apropiata a resurselor umane ce lucreaza în compartimente diferite.Reducerea
gradului de interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte benefice atunci cînd
fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care îi permite functionarea optima.
În fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie cresterea
resurselor alocate fiecarui departament în parte, lucru dificil de realizat în conditiile în
care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizata, în relatiile interpersonale pot fi puse în practica si
cîteva îndrumari utile pentru solutionarea favorabila (victorie/victorie) a situatiilor
conflictuale (H. Cornelius, si S. Faire, 1989):
• formulati nevoile fiecaruia si încercati sa veniti în întâmpinarea lor;
• sprijiniti atît valorile celorlalti, cît si pe ale dumneavoastra;
• încercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoane;
• concentrati-va pe corectitudine, nu pe forta;
• cautati solutii creative si ingenioase;
• fiti dur cu problema, dar blând cu oamenii.
Negocierea conflictelor
Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii
genereaza în mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea – metoda cea mai
importanta de solutionare a conflictelor dintre parti, sa fie prezenta în toate domeniile
vietii organizationale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaza multi autori care s-au
dedicat acestui subiect si care au transformat tehnicile de negociere într-un element
esential pentru succesul personal prin vînzarea de retete universale ale succesului în
viata.
Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat în cadrul
Universitatii Harvard privind problemele negocieri (R. Fisher, W. Ury, B
Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu totii negociem
cîte ceva în fiecare zi. Situatiile în care este necesara negocierea sunt din ce în ce mai
multe, caci conflictul este o industrie în plina dezvoltare. Oamenii sunt diferiti si
pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau
deciziile prin negociere atît în afaceri, cît si în familie.
Astfel, putem deduce ca exista întotdeauna doua sau mai multe parti care
participa la negociere, exista mereu un conflict de interese între partile sau scopurile
8
urmarite de cineva, iar partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o întelegere decît
sa lupte deschis sau sa forteze o parte sa capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne
asteptam la o situatie de tip ofera-primeste. Ne asteptam ca ambele parti sa-si modifice
într-un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si argumentele lor de
plecare. În schimb, negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe
compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele
tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive: 1) sa
creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) sa se
rezolve disputa între parti. O asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o
propune academicianul Mircea Malita (1972) pentru acest proces: „negocierile sunt
procese competitive desfasurate în cadrul unor convorbiri pasnice de catre doua sau
mai multe parti, ce accepta sa urmareasca împreuna realizarea în mod optim si sigur a
unor obiective, fixate în cuprinsul unei solutii explicite, agreata în comun.”
Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul în negociere nu sta neaparat în
modul în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentarii argumentelor, cît mai
ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din pacate,
foarte multi negociatori nu sesizeaza nevoia unei planificari riguroase si atente si nu
pot realiza adevarata miza a negocierii, nu-si definesc propriile pozitii si ramîn
descoperiti în fata partii adverse.
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare
a conflictelor si includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia (negocierea
distributiva), si acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele partii opuse.
Pe lînga aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale,
elaborata în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care consta în clarificarea
problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai
degraba cu o tîrguiala între parti. Aceasta înseamna ca se cauta, pe cît posibil, profitul
ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se
bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun ca negocierea principiala
este intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau
imagini false; ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinîndu-ne, în acelasi
timp, pe pozitii decente; ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam
împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra. În esenta, aceasta metoda se
bazeaza pe principii cum ar fi:
nu va disputati pozitiile;
nu confundati oamenii cu problema în discutie;
concentrati-va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor;
cautati solutii reciproc avantajoase;
insistati pentru folosirea de criterii obiective.
Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca
negocierea se încheie prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera
9
anumite garantii sociale si economice partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere
juridic, sunt negocieri colective de munca.
10
De asemenea, sunt extrem de riscante interventiile nedorite, sau situatiile în care un
superior intervine în disputele dintre subordonati. Tertul are avantajul de a fi potential
mai obiectiv decît persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate
sau a stilului care trebuie folosit. Evident, tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una
dintre parti sau de ambele parti si nici partinitori. Cel care intervine trebuie sa realizeze
foarte clar care este efectul posibil al interventiei asupra partilor – în mod specific
asupra dorintei si/sau abilitatii lor de a solutiona alte conflicte în viitor. Nu trebuie
neglijat faptul ca interventiile tertilor (în cazul arbitrajului mai ales), pot sa aiba
consecinte negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitatii partilor de a
negocia efectiv, respectiv cresterea dependentei fata de tert.
Interventiile tertilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interventiile
formale sunt recunoscute ca traditionale si sunt proiectate pentru a juca acest rol
formal; ele sunt folosite de judecatori, mediatori ai relatiilor de munca, arbitri, etc., în
timp ce interventiile informale apar incidental în rezolvarea unei stari conflictuale.
De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cînd este necesara, iar
partile trebuie controlate doar atît cît trebuie pentru a le ajuta sa ajunga singure la o
solutie. Conform unei explicatii mai usor de înteles, nu ar trebui sa lasam „interventia
medicala” sa faca mai mult rau pacientului. Chirurgia trebuie folosita doar cînd este
necesara pacientului, nu si atunci cînd este suficient doar un pansament sau un
medicament pentru durerile de cap
11
elementelor din mediul intern si extern al organizatiei care pot diminua capacitatea de
îndeplinire a atributiilor.
Afectiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai
frecvent întîlnite la managerii contemporani, reprezinta tributul platit stresului – un
pret apreciabil pentru succesul economic al organizatiilor pe care le conduc.
Poate mai mult decît în trecut, astazi managerul se confrunta, zilnic, cu mult mai multe
situatii stresante, fiind uneori coplesit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie sa
le controleze si, în plus, sa faca fata unor schimbari care au loc într-un ritm alert.
Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicita
la maximum disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii. Factorii de stres se
prezinta într-o forma deosebit de diversificata: de la factori fizici (caldura, frigul,
starea meteo), pîna la factori emotionali (agresivitatea, competitia, frustrarile, obligatia
de a negocia, convinge, promova si gestiona, etc.).
La nivelul vietii organizationale, potentialii factori de stres pot fi:
supraîncarcarea rolului, responsabilitatea excesiva, deficiente în proiectarea
ergonomica a locului de munca, designul necorespunzator al posturilor ocupate sau
rolurile de reprezentare. Supraîncarcarea rolului apare atunci cînd o persoana este
solicitata sa efectueze mai multe activitati într-un timp tot mai scurt. Aparitia acestui
risc este semnalata mai ales în cazul întreprinderilor mici si mijlocii care, cu scheme de
personal reduse, încearca sa faca fata unor activitati economice tot mai complexe.
Managerul a carui responsabilitatea depaseste cu mult nivelul autoritatii pe care îl
detine are toate sansele sa devina o persoana tensionata. Responsabilitatea economica
si cea sociala au potentialul de a induce stres. Activitatile ilegale, dificultatile
financiare sau disponibilizarea personalului cu consecinte extrem de importante pentru
organizatie sunt tot atîtea cauze de stres. Conditiile de munca grele, nedorite, cu grad
înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de munca sunt alti
factori de stres întâlniti îndeosebi la nivelul executantilor. În fine, munca ce presupune
relationarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei care
ocupa asemenea pozitii. Aceste persoane trebuie sa faca fata unui set dublu de
solicitari: pe de o parte solicitarile clientilor (a publicului), pe de alta parte solicitarile
organizatiei.
Este bine de retinut ca diferitele evenimente ale vietii pot deveni factori de stres care
nu trebuie neglijati. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes si colegii sai
de la Universitatea din Washington a pus în evidenta o ierarhie a socurilor din viata de
zi cu zi care pot induce stresul.
Stabilind criteriul referinta la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi
(sotul sau sotia), specialistii acestei universitati au evaluat cu 73 de puncte divortul,
închisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbarile în munca cu 36, schimbarea
responsabilitatilor în munca cu 29, iar încalcarile minore ale legii cu 11 puncte
12
Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite
asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate
atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît şi în elementele structurale ce
caracterizează organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite,
nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor, percepţii şi interpretări greşite,
lipsa unei comunicări deschise şi oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui
climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alţii să se afirme,
competiţia, etc. Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care le
împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o
formă de manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie
conflictuală tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În
măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”,
acesta din urmă va manifesta la rîndul lui aceleaşi percepţii, comportamentul fiind
singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii grupului. În
consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în: delimitarea
departamentelor după obiective diferite, dependenţa departamentală reciprocă,
nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuţiilor, caracterul
limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie. În acest subcapitol ne vom oprim
doar asupra variabilelor mai des întîlnite în organizaţii: diferenţierea, interdependenţa
şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu produce singur un
conflict substanţial. Însă cînd operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte
puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu
controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat (D. Robey,
1986).
Diferenţele între departamente rezultă în mod natural cînd sarcina generală a unei
organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor
să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite
ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături
cu alţi oameni, primesc altă instruire, gîndesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe
sunt normale, intenţionate şi necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele
creează dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie între departamente.
Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul,
cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti
în activitatea productivă. Diferenţierea include atît aspecte ale structurii cît şi ale
caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strînsă
legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este
influenţată de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.
13
CAP. III GREVA – PRINCIPALA FORMA DE CONFLICT SOCIAL
14
• conflicte la nivelul intregii intreprinderi, care cuprind ansamblul salariatilor
avand cauze diferite ( de exemplu, referitor la procentajul de indexare a
salariatiilor).
• conflicte orizontale, care apar intre persoane sau compartimente de munca aflate
pe acelasi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (de exemplu, conflictul
care poate sa apara intre directorul tehnic si directorul economic in legatura cu
anumite probleme financiare)
• conflicte verticale, ce apar intre persoane sau compartimente de munca situate
pe trepte ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente si pot sa existe si intre
persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica (de exemplu, intre maistru si lucratorii
de echipa), si intre persoane sau compartimente de pe linii ierarhice diferite (de
exemplu, intre seful serviciului contabilitate si seful biroului aprovizionare).
• greva repetata, care se caracterizeaza prin opriri succesive ale lucrului de catre
salariati, pe perioade scurte de timp;
• greva turnanta cand au loc incetari succesive ale activitatilor in diferite verigi de
productie (ateliere, sectii etc) sau compartimente de muca; in acest caz se
inregistreaza o masiva dezorganizare a productiei, iar costurile intreprinderii
cresc;
• greva surpriza presupune stoparea lucrului de catre salariati, fara existenta unui
preaviz in acest sens; in general, aceasta varianta de greva este interzisa prin
conventiile colective de munca, iar in serviciile publice din tarile occidentale
este, de regula, ilicita;
• greva cu ocuparea localurilor intreprinderii de catre grevisti este in principiu
nelegala, deoarece incalca dreptul de proprietate ( privata sau publica). Astfel
conducatorul intreprinderii poate cere organelor in drept sa procedeze la
evacuarea localurilor ocupare de grevisti.
15
In practica tarilor cu economie de piata se constata ca dreptul la greva al
salariatilor este limitata in doua situatii, tinand cont de:
In foarte multe cazuri, rezolvarea unui conflict de munca se face prin semnarea
unei conventii sau a unui acord intre partile aflate in disputa. Sunt situatii insa cand
negocierea directa, intre partile respective aflate in conflict, este dificila in climatul
existent; in aceste cazuri se apeleaza la diferite procedeuri institutionale de rezolvare a
conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul etc.
4. Ipotezele cercetarii
a. Exista aceleasi asteptari fata de angajatii români ca si fata de angajatii
din tara de origine a firmei.
b. Conducerea firmei în ce masura da atentie conflictelor cauzate din diferenta
conceptiei a muncii.
c. Ce masuri se iau (daca se iau) pentru rezolvarea acestor conflictelor
5. Analiza datelor
17
1. Firma Dvs. este originara din Germania, acolo existând doua fabrici, mult mai mari,
decât în Timioara. Dupa parerea Dvs., oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o
asemenea firma, al carei patron este din strainatate?
- Cred ca da - ce e strain e si necunoscut, deci teoretic poate sa fie bun, sau mult
mai bun decât cel autohton, care este deja cunoscut.
2. Angajatii au in general mai mari asteptari fata de patronul strain decât ar avea fata
de un patron român?
- Da, în general da.
3. Aveti aceleasi asteptari fata de angajatii din România decât are fata de angajatii din
tara de origine? Sau chiar mai mari?
- Da, am aceleasi asteptari, mai ales în privinta preciziei, punctualitatii si a
corectitudinii, dar întotdeauna trebuie sa iau în considerare si faptul ca angajatii mei
din Satu Mare au crescut într-o alta cultura, au vazut – au învatat o alta cultura de
munca.
4. Le oferiti (sunteti dispus sa le oferiti) aceleasi conditii de munca (spatiu
corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de înalta calitate, etc.) ca la
angajatii din tara de origine?
- Normal. Numai atunci poti avea pretentia pentru munca de calitate, deca esti
dispus sa le oferi asa conditii în care aceasta se poate realiza.
5. Se stie ca tarile vorbitoare de limba germana au un concept mai exigent despre
notiunea de „munca” si despre „a munci”. Cereti acest nivel ridicat si de la angajatii
români?
- Da, în mare masura da.
6. Sunteti mai indulgent, nu le impuneti strict noile norme, ci încercati sa apropiati
asteptarile Dvs. cu posibilitatile date, ajungând la un comun acord?
- Nu m-as numi chiar indulgent, dar sunt absolut constient de faptul ca în fiecare
tara se lucreaza altfel, domina o altfel de cultura de munca, efectiv materia umana este
de alt gen. Aceasta trebuie luata întotdeauna în considerare, daca doresti sa ai o
afecere prospera, bine functionala. Încerc sa apropii asteptarile mele cu posibilitatile
date. Bineânteles în privinta înaltei calitati a produselor nu exista exceptie!
7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?
- Fabrica mea exista de mai mult de 10 ani în Blaj- jud. Alba si în acest interval
de timp foarte putini angajati si-au desfacut contractul de munca din cauza ca nu au
reusit sa faca fata asteptarilor mele.
8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?
- Da.
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?
- Asteptarile mele fata de precizia si înalta calitate – recunosc, aproape
maximalista – a produselor fabricate; punctualitatea (a ajunge la timp la servici,
încheierea activitatii sa se faca la încheierea programului de lucru si nu înaintea lui,
etc).
10. Cum, exact în ce forma s-au manifestat aceste conflicte?
18
- În dispute si câteodata în certuri.
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat
vreodata conflicte?
- Nu, niciodata. Fiind o fabrica mica, cu doar 40 angajati, comunicarea nu
întâmpina greutati, iar în parcursul anilor am învatat româneste, deci nici aici nu exista
piedica în calea comunicarii. Angajatii ma pot contacta oricând, în legatura cu orice
problema. În legatura cu feed-back-ul: am înfiintat o „cutie postala“ si de fiecare data
dupa aplicarea unei noi reguli, unei noi initiative, unei noi proceduri, etc. insist ca
angajatii sa-si exprime parearea în câteva rânduri, pe care apoi le analizez. Daca mai
mult de 10 angajati au o parere nu prea buna sau chiar proasta sau întâmpina greutati în
executare, tinem o sedinta, unde participa toti angajatii, analizam problemele, cautam
solutia - optima pentru toti.
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, în ce masura?
- Nu, niciodata.
13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?
-(fara raspuns)
14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?
- Nu.
15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se
cere ajutorul specialistilor din afara firmei?
- Daca nu as reusi nicicum sa rezolv conflictul respectiv, da, bineânteles as apela
la un specialist.
16. În ce masura va implicati în rezolvarea conflictelor?
- Întotdeauna ma implic. Pentru mine a fi un patron bun înseamna sa stii totul
despre ce se întâmpla în firma, ce probleme se ivesc si sa te implici serios în rezolvarea
acestora.
Dat fiind numarul, relativ, mic al angajatilor, am decis aplicarea a 40 de
chestionare, adica fiecare angajat a fost întrebat. Vârsta lor este cuprinsa între 19 si 60
ani, 40 % sunt femei si 60 % sunt barbati.
1. femei 2. Barbate
19
1. Dintre cei întrebati 95 % spun ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la
o asemenea firma, unde patronul este din strainatate, fiind convinsi ca acesta le ofera
conditii mai bune de lucru, salar mai mare si o mai mare stabilitate financiara a firmei,
iar 5 % neaga acest fapt .
20
1. patronul nu este mai indulgent 2. nu prea este
7. 90 % cred ca angajatii fac fata acestor asteptari, 7 % ca nu prea si 3%
considera ca nu fac fata.
21
1. s-au nascut conflicte 2. nu prea s-au nascut
9. Conflictele de cele mai multe ori erau cauzate de asteptarile înalte a patronului
fata de calitatea produselor si fata de punctualitate.
10. Aceste conflicte s-au manifestat prin dispute, câteodata cu ton mai ridicat.
11. Din raspunsurile date (100 %) reiese ca lipsa de comunicare, lipsa
informatiilor sau lipsa feed-back-ului niciodata nu a acuzat vreun conflict, fiind
mentionat acea „cutie postala “ a carei înfiintare la început era considerata un pic mai
ciudat, iesit din comun, dar acum existenta ei este considerata un lucru natural si foarte
benefic.
12. 90 % spun ca conflictele nu, si 10 % ca nu prea au avut efecte negative
asupra productivitatii.
13. Conflictele sunt remediate în cadrul sedintelor – particulare sau colective, în
functie de natura si originea problemei.
14. Nici la aceasta firma nu exista un manager al conflictelor sau un mediator, în
caz de conflict angajatul poate sa apeleze la patron.
15. 94 % a angajatilor crede ca da, iar 6 % crede ca patronul nu prea ar apela la
ajutorul unui specialist din afara firmei în cazul în care el nu reuseste rezolvarea
conflictului.
16. Toti cei întrebati sunt de parere ca patronul lor se implica serios în
rezolvarea conflictelor, dar niciodata în mod autoritar, întotdeauna acordându-i mare
atentie celeilalte parti.
22
1. patronul se implica serios în rezolvarea conflictelor
6. Evaluarea datelor
23
-cauza cea mai des întâlnita, care sta la baza acestor conflicte este diferenta mentalitatii
fata de munca, fata de calitatea ei, fata de punctualitate, nivelul înalt al regulilor si de
multe ori perseverenta maxima cu care este ceruta îndeplinirea acestora;
-manifestarea conflictelor întotdeauna s-a rezumat la dispute, discutii si certuri,
niciodata nu ajungându-se însa pâna la sistarea muncii, demonstratii sau greva;
-lipsa comunicarii nu a cauzat conflicte la nici una din firmele vizate, dar comunicarea
întelându-se de sus în jos, adica de la patronat spre angajati, dar în acest sens nici nu se
prea poate numi comunicare, ci mai de graba înstiintare; feed-back-ul exista prin
inventarea acelei „cuti postale “;
-conflictele nu au avut efecte negative asupra productivitatii la nici una dintre firmele
vizate;
- din moment ce nu este recunoscuta existenta conflictelor, sau patronul nu îi acorda
atentie si importanta, acestea nici nu sunt remediate, persistând în continuare si aceasta
stare cauzeaza în rândul angajatilor o senzatie de discomfort, care duce la caderea
interesului fata de munca si în sfârsit se ajunge la lipsa de interes fata de lucrul efectuat
si de calitatea produsului, ceea ce da nastere noilor conflicte, continuând cercul vicios
- firma vizata nu dispune de un manager al conflictelor, dar acea persoana îsi
desfasoara activitatea la sediul principal al firmei;
- în general este respinsa ideea de a cere ajutorul unu specialist dinafara firmei daca nu
se reuseste rezolvarea conflictului. Totusi patronul aceste firmei zice ca este dispus sa
apeleze la un specialist;
-patronul sau actionarul majoritar nu prea se implica în rezolvarea conflictelor (fapt
datorat în general structurii ierarhice a firmei), dar în cazul în care da, cuvântul lui este
decizional, indiferent de parerile partilor aflate în conflictul respectiv sau de rezultatul
eventualelor negocieri anterioara.
24
Este perfect de înteles ca patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din
România ca si fata de angajatii din tara de origine, dar totusi, se poate considera o
gresala absoluta neluarea în seama a diferentelor care exista între ei, si neîncercarea
(dupa analiza amanuntita a conditiilor specifice locale) apropierii asteptarilor si a
posibilitatilor. O impunere stricta, rigida a regulilor, a cererilor, fara a acorda atentie
particularitatilor materiei umane, a culturii în general si a culturii de munca, mai
devereme sau mai târziu va conduce la izbucnirea unui conflict, latent sau nu, dar care
va avea efecte negative asupra productivitatii, calitatii produsului sau a serviciului
prestat. Care, bineînteles, atrage dupa sine nemultumirea patronului fata de angajati.
Din pacate aceste conflicte, cauzate din diferenta conceptiei a muncii, nu le prea
se da importanta, cu toate ca patronul stie de existenta lor (chiar daca, datorita
sistemului ierarhic, nu prea are tangenta cu angajatul - muncitorul de rând, e inevitabil
sa nu ajunga si pâna la urechile lui), politica lui fiind: „acestea sunt regulile mele, le
accepti – bine; nu le accepti – poti pleca, gasesc usor alt muncitor în locul tau “. Dar se
uita de faptul ca si celalat muncitor provine tot din acea cultura ca si cel dinainte, cu
aceasi mentalitate si cultura de munca, si asa se ajunge, ca în cazul primei firme
prezentate, ca desfacerile contractelor de munca si angajarile sa fie de ordine zilnica.
Desigur aceasta fluctuatie a angajatilor nu face bine nici productivitatii, nici dispozitiei
generale ce domina la firma respectiva si dupa un timp, inevitabil, si reputatia firmei
va avea de suferit.
- ar lua în serios ca în România (precum si în orcie alta tara din lume) se vor
întâlni cu alt gen de resursa umana decât cea din tara de origine a firmei
- le-ar acorda atentie (macar atât, cât li se acorda conflictelor aparute la firmele-
mama din Germania, Austria etc)
25
BIBLIOGRAFIE
26