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LA CONCEPTION ET LE DEPLOIEMENT DES CONTENUS PEDAGOGIQUES SUR UNE PLATE-FORME DE TYPE E-LEARNING

Cours :
Prestations postales et Télécoms

STAF JUIN 2010 CIFODE’COM


LA CONCEPTION ET LE DEPLOIEMENT DES CONTENUS PEDAGOGIQUES SUR UNE PLATE-FORME DE TYPE E-LEARNING

Sommaire
1. Introduction au marketing de service .................................................................................... 5
1.1. Notion ........................................................................................................................... 5
1.1.1. Les services élémentaires ....................................................................................... 5
1.1.2. Le concept de service global :.................................................................................. 6
1.2. Caractéristiques ............................................................................................................. 6
1.2.1. L’intangibilité ......................................................................................................... 6
1.2.2. L’impossibilité de stocker ....................................................................................... 6
1.2.3. La simultanéité production-consommation ............................................................. 6
1.3. Evolution ....................................................................................................................... 7
1.3.1. Fidélisation de la clientèle .......................................................................................... 7
1.3.2. La mesure de la qualité et de la performance .......................................................... 7
2. Le système de servuction .................................................................................................... 17
2.1. Le concept de servuction ............................................................................................. 17
2.1.1. Définition ............................................................................................................. 17
2.1.2. Les différents éléments du système de servuction ................................................. 17
2.2. La gestion du personnel en contact .............................................................................. 18
2.2.1. Rôle d’interface .................................................................................................... 18
2.2.2. Un rôle opérationnel et relationnel ....................................................................... 18
2.3. L’organisation interne .................................................................................................. 19
2.4. La gestion de la participation client : ............................................................................ 19
2.4.1. Les déterminants de la participation client ............................................................ 19
2.4.2. Les formes de participation .................................................................................. 19
2.4.3. Les actions à entreprendre ................................................................................... 20
2.5. La gestion des flux de clientèle (modèle de Zeithaml) ................................................... 22
2.5.1. La qualité de service traditionnelle ....................................................................... 22
2.5.2. SERVQUAL : la mesure de la qualité de service par l’évaluation des écarts : ........... 22
3. L’environnement des prestations de services .......................................................................... 25
3.1. Gestion de l’ambiance ...................................................................................................... 25
3.2. L’environnement .............................................................................................................. 26
3.2.1. Définition de l’environnement du service ................................................................... 26
3.2.2. Les composantes de l’environnement du service ........................................................ 28
3.2.3. Influence de l’environnement sur les clients ............................................................... 30
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4. Le mix du marketing des services......................................................................................... 33


4.1. Les variables contrôlables du marketing ....................................................................... 33
4.1.1. Les produits ......................................................................................................... 33
4.1.2. Gérer les produits : ............................................................................................... 33
4.1.3. Gérer les marques ................................................................................................ 34
4.1.4. Gérer les services ................................................................................................. 34
4.2. Les prix ........................................................................................................................ 36
4.2.1. La fixation des prix : ............................................................................................. 36
4.2.2. Une politique de prix sert jusqu’à six objectifs....................................................... 37
4.2.3. L’évaluation de la demande .................................................................................. 37
4.2.4. L’estimation des coûts .......................................................................................... 38
4.2.5. L’analyse de la concurrence .................................................................................. 38
4.2.6. Le choix d’une méthode de tarification ................................................................. 38
4.2.7. L’analyse marginale .............................................................................................. 39
4.2.8. Le choix final ........................................................................................................ 40
4.2.9. Les variations de prix ............................................................................................ 41
4.2.10. Les initiatives et les réactions aux modifications de prix ........................................ 42
4.3. La politique de distribution .......................................................................................... 42
4.3.1. Les circuits de distribution ......................................................................................... 42
4.3.2 La mise en place d’un circuit de distribution .......................................................... 43
4.3.3 La gestion d’un circuit de distribution ................................................................... 43
4.3.4 L’évolution des circuits de distribution .................................................................. 44
4.3.5 Coopération, concurrence et conflit ...................................................................... 45
4.3.6 Les commerces de gros détail ............................................................................... 45
4.3.7. La distribution physique............................................................................................. 46
4.4 La politique de communication .................................................................................... 47
4.4.1. Le processus de communication : ............................................................................... 47
4.4.2. La stratégie de communication .................................................................................. 47
4.4.3. La stratégie push ou Pull ?.......................................................................................... 48
4.4.4. La planification de la communication ......................................................................... 48
4.4.5. La publicité ................................................................................................................ 48
4.4.6. Gérer le marketing direct : ......................................................................................... 51
4.4.7. La vente :................................................................................................................... 53
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4.5 Organiser, mettre en place, évaluer et contrôler le marketing .......................................... 54


4.5.1. Organiser et mettre en place le marketing ........................................................................ 55
4.5.2. L’organisation interne du département marketing ..................................................... 55
4.5.3. Comment implanter l’état d’esprit marketing dans l’entreprise ................................ 56
4.5.4. Mise en œuvre du marketing ....................................................................................... 56
4.5.5. Evaluer et contrôler l’activité marketing : ................................................................... 57
4.5.6. Situation dans les entreprises : .................................................................................... 57

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1. Introduction au marketing de service

1.1. Notion

Un service est un ensemble d’avantages procurés directement soit par une personne
physique ou morale, soit par l’emploi d’un bien dont le bénéficiaire a acquis le droit d’usage.
Le marketing des services est une discipline adressée aux entreprises du secteur tertiaire.
Il regroupe l’ensemble des techniques marketing dévolues à la création et la
commercialisation des services.

Les concepts et les outils sont les mêmes que pour les produits, mais la mise en œuvre est
différente.

1.1.1. Les services élémentaires

a- Les services de base

C’est la raison principale pour laquelle les clients s’adressent à l’entreprise.

Pour l’entreprise, c’est le service qui va satisfaire le besoin principal du client. Ceci ne
constitue pas pour autant la raison du choix d’une entreprise de service, cela dépend
d’autres critères tels que les services supplémentaires.

b- Les services périphériques

Ils sont nombreux par rapport aux services de base.

Ils se situent autour du service de base. Ils facilitent l’accès au service, exemple :
l’enregistrement des bagages, et ajoutent de la valeur, exemple : les menus variés
lors d’un vol.

Certains sont obligatoires et nécessaires pour accéder au service, d’autres non


obligatoires.
On se retrouve alors avec 3 types de services élémentaires :

- Le service de base
- Le service obligatoire : nécessaire à la réalisation de la prestation
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- Le service non obligatoire

1.1.2. Le concept de service global :

L’ensemble des services élémentaires (de base + périphériques) sont en relation les uns avec
les autres.

L’offre de service représente un système :

- Les éléments du service sont les services élémentaires


- Chaque élément est relié aux autres par le client
- Le système évolue vers un objectif (le service global)

Lors de l’évaluation d’une situation de service par un client, ce dernier ne distingue pas la
satisfaction liée à chaque élément, mais porte un jugement global en donnant un indice de
satisfaction globale intégrant l’ensemble des services dont il a bénéficié.

Toute offre est destinée à un segment particulier de clientèle puisqu’un service global ne
peut être conçu qu’en fonction des besoins des clients.

1.2. Caractéristiques

1.2.1. L’intangibilité

Le tangible renvoie à ce qui peut être touché, saisi, senti, tandis que l'intangible renvoie à
ce qui ne l'est pas.

Ces deux notions conviennent donc pour distinguer le service du bien.

Le bien est considéré comme tangible car on peut le voir, le toucher, le sentir et le saisir.
Le service quant à lui, est considéré comme intangible.

1.2.2. L’impossibilité de stocker

Cette deuxième caractéristique rejoint la première. Etant intangible, un service ne peut


être stocké.

1.2.3. La simultanéité production-consommation

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Selon Peter Hill (1977) : « Un service peut être défini comme un changement de condition
d'une personne ou d'un bien appartenant à une unité économique quelconque, qui
résulte de l'activité d'une autre unité économique, avec l'accord préalable de la première
personne ou unité économique »

1.3. Evolution

1.3.1. Fidélisation de la clientèle

Plusieurs pratiques se font afin de fidéliser les clients ou consommateurs, nous pouvons
citer :

- Les cartes de fidélité


- Les services supplémentaires
- Le cumul de points donnant droit à un cadeau
- La facilité de paiement
- Etc.

L’entreprise doit aussi dans ce cadre penser à mettre en place des boites de suggestion
afin d mieux gérer les problèmes et rétablir l’équilibre.

1.3.2. La mesure de la qualité et de la performance

Beaucoup d'entreprises considèrent à tort que la réussite financière précède la qualité,


alors que l'opposé est vrai. les entreprises en mesure de livrer des services de qualité sont
en effet :

- moins vulnérables à une guerre des prix ou toute action promotionnelle des
concurrents;

- moins dépendantes de leur communication puisque le bouche à oreille fonctionne


réduisant du même coup l'effort de communication formel nécessaire et les coûts
marketing qu'il engendre.

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Cercle vicieux de la qualité des services

Problème de
qualité et
réclamation
client

Tension vs
Correctifs
client

gestes perte de
improvisés temps

Stress

Cercle vertueux de la qualité des services

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Liens positifs et
échanges avec
les clients

Analyse des
Moins de
besoins et des
correctifs plus de
azttentes des
prévention
clients

Définition
Moins de stress,
précise des
de tension,
caractéristiques
d'improvisation
des s

Standardidsation
du services
rendu

Mesurer la qualité est à la fois le point de départ et d'arrivée d'une démarche qui vise la
satisfaction de la clientèle dans l'optique de simplifier les systèmes et de réduire les
coûts.

La mesure de la qualité peut être envisagée de deux façons :

- Les mesures externes qui permettent de diagnostiquer les défaillances internes


(personnel, matériel, méthodes, milieu).

Les types de mesures externes de la qualité de service sont :

 La méthode de l'incident critique;


 La gestion des réclamations;
 Le client mystère;
 La carte de commentaire;
 L'enquête de satisfaction.

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- les mesures internes qui ont pour but de diagnostiquer le rendement et la


satisfaction du personnel pour prévenir les conséquences du point suivant : " le client
ne peut être satisfait quand le personnel ne l'est pas".

Les types de mesures externes de la qualité de service sont :

 Enquête auprès de la direction;


 Enquête d'opinion auprès des employés;
 Enquête sur la satisfaction interne.

1.3.2.1. Mesures externes

a. La méthode de l'incident critique

La méthode de l'incident critique est une approche qualitative qui consiste à


demander à la personne interrogée de faire le récit de l'historique de sa relation avec
une entreprise et de relater toutes les anecdotes passées, bonnes ou mauvaises.

Un approfondissement des points saillants de la relation permet de mieux


comprendre :

- Les circonstances particulières liées à l'événement (déménagement, premier


achat, grosse commande) aux cours desquels surviennent des phases
négatives ou positives, les « moments de vérité » de la relation,

- Les réactions spontanées lors de l'incident (positif ou négatif),

- La prise de recul après l'événement / l'incident, et la rationalisation qui en


est faite,

- L'impact en terme de mémoire et de « gravité » de l'incident,

- Les effets de ces événements sur la confiance et l'image de l'entreprise,

- Les conséquences de ces expériences positives ou négatives, tant en terme


de fidélité à la marque que de comportement d'achat et d'influence sur son
entourage.
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Une analyse de contenu du discours, c'est à dire un codage précis et objectif du


matériau qualitatif recueilli permet d'identifier les « facteurs » ou attributs qui
influencent positivement ou négativement la satisfaction ou l'insatisfaction et de les
classer en terme de « motivation » (ceux qui contribuent à la fidélité) ou « d'hygiène
» (ceux qui créent de l'infidélité).

Il s'agit d'une technique réservée à des échantillons de tailles limitées - de l'ordre de


30 à 100 personnes - conduites par téléphone ou en face à face par des animateurs
formés à la conduite et à l'analyse d'entretiens semi-directifs.

b. La gestion des réclamations

La gestion des réclamations ou gestion des plaintes est la systématique utilisée dans
une organisation pour gérer les insatisfactions transmises (réclamations client,
réclamations fournisseur, réclamations internes).

Cette systématique a pour but de rétablir la satisfaction du plaignant afin de stabiliser


la relation avec le partenaire. Elle s'inscrit dans une logique de marketing relationnel
et est un aspect important de la gestion de la relation client (CRM).

La réclamation est l'objet clef de cette systématique qui peut toutefois être étendue
à d'autres types de retours tels que, par exemples, le compliment, la demande
d'offre, la proposition d'amélioration ou la plainte par répercussion.

Les principes de base suivants permettent d'établir une gestion des réclamations
orientée vers la satisfaction client:

- Réclamer est un droit du client.

- Une réclamation est une chance et doit être l'opportunité d'apprendre de


ses erreurs. Le client doit être ainsi considéré comme un partenaire et non
comme un adversaire. Le personnel doit donc disposé à enregistrer chaque
réclamation avec politesse et à les traiter selon l'urgence de celle-ci.

- Il n'existe pas de réclamation simplement technique. Une réclamation a


toujours un aspect relationnel. Par ce fait, une réclamation est toujours
justifiée.
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- Le système des réclamations doit être accessible. Une réclamation doit


pouvoir être adressée sans difficulté pour tous les types de client. De plus, il
est important de rendre public où et comment une réclamation doit être
adressée.

- L'accès au système de réclamations doit être gratuit.

c. Le client mystère

Cette démarche consiste à apprécier la qualité d'un service rendu d'un point de vue
client.

Dans cette démarche, l'enquêteur se rend en tant que client (client mystère) dans un
point de contact service selon un planning convenu en phase amont.

Respectant scrupuleusement un guide d'achat ou de prise de renseignements


élaboré en amont, il va relever en toute discrétion tous les points soumis à
évaluation.

De retour à son domicile, le client mystère remplira la grille d'évaluation, attribuant


des scores à chaque critère évalué et décrivant les situations ayant un impact négatif
sur la clientèle. Une note moyenne est ensuite attribuée à l'ensemble de la visite.

d. La carte de commentaire

La carte de commentaire est une sorte de questionnaire papier ou électronique auto-


administré dans lequel on demande au client de s'exprimer sur la qualité du service
qu'il vient de recevoir.

On peut attribuer sa relative popularité à sa capacité à fournir une rétroaction


régulière et en temps réel, ou tout près du moment où le service a été rendu. De
plus, la carte de commentaire est faciles à concevoir et peu coûteuse à distribuer et à
collecter.

Mais pour atteindre son objectif qui vise à contrôler la qualité de la prestation des
services elle se doit de respecter les lignes directrices suivantes :

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- un mode de retour à l’expéditeur garantissant la confidentialité (non


divulgation de l'identité);

- une introduction appropriée expliquant les motivations de l'expéditeur;

- un espace pour l’identification du client à la fin du questionnaire;

- un nombre modéré de questions et un espace suffisant pour les


commentaires ouverts;

- une formulation convenable.

e. L'enquête de satisfaction

On définit la satisfaction comme étant l’opinion d’un client résultant de l’écart entre
sa perception du produit ou du service consommé et ses attentes.

L’enquête de satisfaction tient une place importante dans la gestion de la qualité. Du


moment que l’organisation attribue un caractère prioritaire au point de vue du client,
il est essentiel d’organiser la manière dont on va recueillir et analyser les éléments
relatifs aux attentes et aux satisfactions des clients.

L’enquête de satisfaction devra recueillir des données sur les attentes, les éléments
de qualité du produit ou du service, la perception des écarts pour aboutir à des
indicateurs de satisfaction.

L’élaboration de l’enquête satisfaction s’articule autour des étapes suivantes :

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1.3.2.2. Mesures internes

a. Enquête auprès de la direction

A partir d'entretiens semi directifs avec les dirigeants de l'entreprise, l'objectif est de
mesurer la satisfaction des membres de la direction quant à la façon dont leur société
est gérée au quotidien.

b. Enquête d'opinion auprès des employés

La participation et l'engagement des employés sont des éléments fondamentaux de


toute entreprise soucieuse d'améliorer le service qu'elle offre aux clients. La direction
a besoin des avis de son effectif pour déterminer les secteurs à améliorer et, à ce
titre, devrait offrir périodiquement aux employés la chance de participer au
processus décisionnel.

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Un sondage auprès des employés bien mené peut stimuler ou améliorer les
communications, les partenariats avec les employés et la motivation. Le moral, la
productivité, l'engagement et la vitalité de l'organisation peuvent s'en trouver
grandement améliorés si la direction écoute les suggestions du personnel et y donne
suite.

Les sondages auprès des employés permettent :

- de déterminer les éléments les plus prioritaires de l'initiative d'amélioration


des services de l'organisation.

- d'établir les données de base qui déterminent dans quelle mesure


l'organisation satisfait aux critères d'une organisation de service de qualité.

- d'évaluer les progrès qui ont été réalisés pour la mise en œuvre ou
l'amélioration de son initiative des services de qualité.

- de recueillir les commentaires des employés, ce qui favorise leur


participation au processus de changement et encourage leur adhésion.

- de déterminer les besoins de formation et d'apprentissage nécessaires à


l'appui de l'initiative d'amélioration des services.

- de recueillir les perceptions sur d'autres éléments clés d'une initiative


d'amélioration des services comme le leadership et les programmes de
reconnaissance du mérite.

Les sondages auprès des employés doivent porter sur la satisfaction et les priorités
en matière d'amélioration dans cinq secteurs suivants :

- Communications;

- Comportements de la direction;

- Gestion et perfectionnement des ressources humaines;

- Travail d'équipe, relations avec les employés et installations;

- Prestation du service.
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c. Enquête sur la satisfaction interne

L’enquête de satisfaction interne repose sur une approche mixte :

- Des «entretiens semi-directifs » conduits sur un échantillon stratifié en


fonction de la hiérarchie de l'entreprise;

- L’administration de questionnaires avec échelles d’attitudes co-construit


avec l’entreprise (s’appuyant notamment sur une pré-analyse de contenu des
entretiens semi-directifs).

Lien entre mesures internes et externes

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2. Le système de servuction

2.1. Le concept de servuction

2.1.1. Définition

La servuction est un terme apparu dans les années 1980 et qui désigne spécifiquement la
production de services. La servuction se distingue notamment de l’activité de production
classique car sa composante essentielle est marketing et concerne essentiellement la
relation avec le client alors que la production d’un produit classique est essentiellement
une problématique "industrielle".

2.1.2. Les différents éléments du système de servuction

a- Le client

Le consommateur/client est impliqué dans la fabrication du service. Sans lui, il n y


aura que des potentialités de service.

b- Le support physique

il s’agit des supports matériels nécessaires à la production du service et dont se


serviront soit:

- Le personnel en contact
- Le client
- Les deux

Le support physique peut être scindé en deux catégories :

 Les instruments nécessaires au service : Il s’agit d’instruments permettant de


réaliser le service. Nous citons à titre d’exemple les objets, meubles, machines
mis à disposition du personnel de l’entreprise.
 L’environnement matériel : Il est composé par tout ce qui se trouve autour
des instruments, exemple : la localisation, le bâtiment, le décor, etc.

c- Le personnel en contact

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Personnel employé par l'entreprise de service et qui est en contact direct avec le
client.

d- Le service

C'est la résultante de l'interaction entre le client, le(s) support(s) physique(s) et le


personnel en contact. Il a pour objectif de satisfaire les besoins du client.

2.2. La gestion du personnel en contact

Le personnel est l’élément central de la servuction.

2.2.1. Rôle d’interface

Il représente pour le client le contact humain avec l’entreprise (support de l’offre) et


son service (l’offre). Cette relation génère plusieurs relations entre les intérêts de
l’entreprise et ceux du consommateur, mais également, des situations de contact.

2.2.2. Un rôle opérationnel et relationnel

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Il appartient au responsable management de gérer ces relations et rôles en formant,


en intéressant et en supervisant le personnel de contact pour qu’il ait une même
prestation de qualité équivalente pour chaque client et en toute circonstance.

2.3. L’organisation interne

Il s’agit de la partie non visible par le client. C’est l’organisation de l’entreprise, ses
différentes fonctions, la gestion, les ressources humaines, le management, etc.

2.4. La gestion de la participation client :

Elle est un élément clé de la servuction. Le niveau d’implication du client, c’est à dire le
niveau de production du client (le client choisit lui même un bouquet de fleurs sur le net,
réserve une place de spectacle sur Internet, participe physiquement à la soirée animation de
son club de vacances, etc.) dans le système de servuction est un choix stratégie, il est donc
calculé et réfléchi.

2.4.1. Les déterminants de la participation client

La gestion de la participation ne peut pas se faire sans la prise en compte de certains


éléments déterminants.

Le contenu et la forme du service proposé influence le niveau de participation du


client.

La participation du client se justifie au niveau économique par de moindres charges


pour l’entreprise, il n’y a en effet, peu ou pas de personnel.

Cette participation physique qui le rend autonome, fera que le client adhèrera au
service par assimilation, diminuera par la suite ses incertitudes, ce qui accroitra enfin
sa fidélité.

2.4.2. Les formes de participation

La participation des clients dépend du niveau d’implication du personnel en contact.

- Moins le personnel est présent et impliqué, plus les clients s’investiront (Ikea).
- Plus le personnel est présent et impliqué, plus le client sera impliqué (Club
Med).

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- Moins le personnel est impliqué, plus le client le sera. (Bureaucratie).


- Plus le personnel est au service des clients, moins, ils seront impliqués
(Palace).

2.4.3. Les actions à entreprendre

Afin que la partie du service « produite » par le client ne soit pas source de
dysfonctionnements, il convient de prendre les mesures suivantes :

a. faciliter le travail du client

L’entreprise a tout intérêt à faciliter la tâche du client, soit pour réduire son
anxiété, soit pour rendre moins complexe sa tâche, soit pour l’aider à obtenir
le service qu’il désire et donc qui le satisfera.

Une entreprise peut fonder sa compétence-clef sur cette aptitude à aider son
client dans le processus de service.

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b. anticiper les coûts et les risques liés aux clients

La participation du client au service signifie également que les risques et les


coûts du client varient pour chacun d’entre eux.

Certains clients peuvent avoir une demande très précise en tête, l’exprimer
clairement, l’obtenir clairement, l’obtenir sans difficulté, d’autres auront un
besoin peu clair nécessitant le conseil du salarié en contact, et conduisant à
des demandes de modification de service au cours de la prestation. La variété
des types d’interaction entraîne des difficultés particulières d’organisation
pour l’entreprise, ainsi que des différences importantes de coût.

La diversité des comportements et des coûts des clients est au cœur d’un
service tel que celui des assurances. Le frôle de l’entreprise est ici d’estimer
statistiquement les risques de chaque client et de fixer un prix qui assure un
profit.

Une autre démarche consiste à facturer indépendamment les prestations


différentes. Le client de Tunisie Télécom qui souhaite utiliser des prestations
telles que le renvoi d’appel ou la conversation à trois, paiera un abonnement
particulier.

Cette alternative dans la politique de prix, entre un paiement au forfait ou en


fonction de l’usage, doit être située dans le contexte concurrentiel.

c. former le client

Évaluer les risques, et proposer éventuellement des services à la carte,


n’empêche pas d’ « éduquer » le client. Cela peut signifier qu’on va lui
apprendre la bonne façon d’utiliser le service. Un client d’assurance logement
n’est pas remboursé en cas de cambriolage s’il a laissé sa porte ou ses
fenêtres ouvertes ; un conducteur responsable d’un accident aura un malus,
c'est-à-dire une augmentation de prime.

d. adapter ou non son processus de production à la diversité des clients

La diversité des clients qui participent au processus de production de service


ne signifie pas seulement une diversité des coûts, mais également une

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difficulté particulière dans l’organisation du service. Les clients ne se


ressemblent pas tous et ils peuvent avoir des attentes différentes.

L’entreprise peut opter soit pour une certaine rigidité du système de service
qui s’accompagnera d’une présentation très claire de l’offre, soit pour une
flexibilité qui lui permet de faire du « sur-mesure », soit pour une politique
intermédiaire.

2.5. La gestion des flux de clientèle (modèle de Zeithaml)

2.5.1. La qualité de service traditionnelle

L’acception classique du service identifie deux dimensions de la qualité de service à


savoir la qualité technique et la qualité fonctionnelle :

 La qualité technique : c'est ce que le client reçoit « the what » (le pourquoi).
Elle est directement liée au contenu et renvoie au résultat.

On peut retenir à titre d'exemple que les tâches effectuées par l'employé au
cours de la prestation de service relèvent de la qualité technique

 La qualité fonctionnelle : c'est le processus de service, ce que le client perçoit


« the how » (le comment du service). Elle est fondée sur le jugement du
consommateur sur la manière dont le contenu de service lui est transféré par
le prestataire.

L’attitude et le comportement de l’employé devant le client constitue la


qualité fonctionnelle.

La qualité fonctionnelle est prépondérante dans le processus de perception de la


qualité globale. Autrement dit la qualité fonctionnelle est souvent plus importante
que la qualité technique dans la détermination de la qualité perçue.

Cependant, ces deux qualités ne sont pas indépendantes, une bonne qualité
fonctionnelle peut faire oublier dans certains cas les problèmes temporaires de la
qualité technique.

2.5.2. SERVQUAL : la mesure de la qualité de service par l’évaluation des écarts :

Le modèle conceptuel de Parasuraman, Zeithaml et Berry stipule que le consommateur


forme d'abord ses attentes (ce qu'il considère comme devoir être le service offert par la
firme) à propos du service avant l'achat ou la consommation ensuite observe les
performances lors de l'achat ou la consommation pour enfin comparer les performances

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avec ses attentes. La qualité résulterait alors de la différence entre performances et attentes
du consommateur. En effet, si après la mise en situation de service les performances du
service dépassent les attentes, il existe alors une non confirmation positive ; le service est
considéré de bonne qualité et le client est très satisfait. Le client est considéré seulement
comme satisfait si les attentes égalent les performances.

Ce modèle a relevé l’existence de cinq (5) types d’écarts entre attentes et


performance :

Ecart 1 : cet écart représente la différence entre les attentes du consommateur et


leur perception par l'entreprise. Elle ne perçoit pas toujours ce que les
consommateurs attendent ni la manière dont ils jugent la qualité des services
proposés.

Ecart 2 : cet écart résulte de la différence entre les perceptions de l'entreprise et les
normes de qualité. L'entreprise peut fixer des normes floues ou inadéquates.

Ecart 3 : c'est un écart récurrent dans les services. Il s'agit de la différence entre ce
qui est défini en termes de spécifications et ce qui est effectivement fourni. Cet écart
peut avoir de nombreuses explications telles qu'un personnel mal préparé ou
surchargé, des pannes d'équipement, parfois des directives contradictoires.

La qualité de service liée au personnel en contact intervient à ce niveau.

Ecart 4 : il se réfère aux différences entre la prestation livrée et la prestation promise


aux clients. Les clients sont déçus de recevoir une prestation inférieure aux
promesses formulées par les représentants de l'entreprise.

Ecart 5 : cet écart est fondamental. Il est lié au client et représente la différence entre
le service attendu et le service reçu par le consommateur. Si le service reçu est
différent négativement du service attendu, il y aura déception et le client jugera le
service de mauvaise qualité. Il résulte de tous les écarts précédents et détermine la
qualité perçue du client.

En 1985, Parasuraman, Zeithaml et Berry ont développé un ambitieux programme de


recherche sur la qualité de service surnommé « SERVQUAL ». Un outil permettant
d'opérationnaliser la mesure de la qualité de service et d'en trouver des indicateurs.

Etant aujourd’hui l'outil le plus répandu, il constitue le point de départ de la majorité


des travaux sur la qualité de service. L'hypothèse de départ de ce modèle étant le
paradigme de disconfirmation décrit plus tôt : La qualité du service est le résultat de
la différence entre les attentes du client et l'évaluation perçue de la performance du
service.

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 Les auteurs de SERVQUAL ont proposé une conceptualisation de la qualité


perçue en cinq dimensions:
 La Fiabilité : C'est la capacité à réaliser le service promis en toute confiance et
de manière précise.
 La serviabilité : la bonne volonté à répondre aux consommateurs et offrir un
service prompt.
 L'assurance : la compétence et la courtoisie des employés ainsi que leur
capacité à inspirer confiance.
 Les éléments tangibles : ce sont les installations physiques, les équipements
et l'apparence du personnel.
 L'empathie : la prise en considération l'attention individualisée que
l'entreprise accorde à ses consommateurs.

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3. L’environnement des prestations de services

3.1. Gestion de l’ambiance

L’attractivité d’un point de vente dépend d’un certain nombre de facteurs : l’accès, la
circulation, l’éclairage, la température ambiante, les couleurs utilisées, la musique diffusée,
le comportement du personnel,
etc.

• L'esthétique du point de vente : le design du magasin doit être étudié. Le recours à


des architectes d'intérieur est très souhaitable. Il faut cependant noter que, dans
l'esprit du consommateur, une décoration raffinée correspond à des marges élevées.
Le cadre du point de vente doit donc refléter le positionnement du magasin. Le point
de vente doit en outre veiller à la propreté des lieux.

• L'ambiance du magasin : il est nécessaire de créer une ambiance agréable,


favorable au déclenchement de l'acte d'achat. La sonorisation permet de détendre le
client mais aussi de diffuser des informations
commerciales. Un éclairage doux et si possible naturel est conseillé. Le magasin doit
être climatisé.
Une récente tendance recourt à la séduction des sens du consommateur : il s'agit du
marketing sensoriel, stimulant la vue (couleurs, esthétique...), l'ouïe (bruits, sons,
musique), l'odorat afin de créer une ambiance agréable et développer les ventes.

• La signalétique: afin de faciliter la circulation du client dans le point de vente.

• l'accueil du client : L'espace d'accueil revêt une importance de plus en plus grande.
Il doit permettre une bonne communication entre une clientèle qui vient se
renseigner, s'informer, ou même se plaindre, et une équipe spécialement formée
pour répondre à l'ensemble de ses attentes.

• L'éclairage : L'importance des couleurs est telle qu'une recherche d'un éclairage le
plus proche possible de la lumière naturelle devient une nécessité.

• La musique : Créer une ambiance dans le magasin est une nécessité pour parvenir à
placer le client dans une situation favorable face à la proposition commerciale. La

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sonorisation des points de vente répond à deux objectifs : détendre le client et


diminuer l'agressivité, donner des informations techniques ou commerciales.

Par ailleurs et en terme d'aménagement physique, les facteurs suivants doivent êtres
présents :

• L’accès au magasin doit être facile et signalé (panneaux).

• L'enseigne : C'est la première image que le consommateur va avoir du point de


vente, Cet élément de l'architecture des magasins joue aujourd'hui le rôle occupé
jadis par la vitrine. Contrairement à la
construction même du bâtiment, qui reste anodine, l'enseigne se doit d'être
attractive, Son implantation, sa taille, ses couleurs, devront être calculés pour que les
clients l'identifient et la visualisent le plus rapidement possible et du plus loin
possible. L'enseigne sera donc un point de repère et un guide pour le client.

• Les abords du point de vente : Le problème à ce niveau n'est plus d'informer mais
d'être le plus fonctionnel possible pour augmenter la satisfaction de la clientèle. Il
sera particulièrement important de soigner
la signalétique et, lorsque c'est possible, d'aménager des places de parking.

• L'espace d'accueil : un espace d'accueil et d'information peut être aménagé. Il doit


être placé à l'entrée du magasin. Des hôtesses sont formées pour répondre aux
attentes du consommateur.

• L'entrée : Des études ont montré qu'une personne entrant dans un point de vente
avait une tendance naturelle à tourner à droite. Pour rentabiliser toute la surface de
vente, les magasins sont donc agencés de façon à orienter le flux de clientèle vers le
fond à gauche; pour cela les portes d'entrée sont située à droite de l'espace.

3.2. L’environnement

3.2.1. Définition de l’environnement du service

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La relation environnement - comportement a été étudiée par les psychologues, ce qui


a donné naissance la discipline de la « psychologie environnementale ». La
psychologie
environnementale examine la relation entre les individus et leur environnement
physique.

La recherche dans ce domaine s’est intéressée aux individus, aux relations


interpersonnelles, aux organisations, aux communautés et même aux cultures, dans
leurs relations complexes avec leur environnement. Les psychologues
environnementaux reconnaissent la difficulté de développer une théorie sur un sujet
aussi vaste que l’environnement physique.

Les premières études sur l’environnement physique, dans la littérature marketing, se


sont penchées sur l’analyse de l’environnement des points de vente. Kotler (1974),
fut l’initiateur de la recherche sur l’environnement qu’il définit comme : « Les efforts
engagés pour concevoir un environnement d’achat capable de produire des effets
émotionnels spécifiques chez les acheteurs en vue d’augmenter leur probabilité
d’achat ». Cette définition suggère que l’environnement d’un point de vente est un
environnement « artificiel » et contrôlable et que cet environnement influence le
comportement du consommateur.

L’environnement est appréhendée à travers les quatre sens : la vue, l’ouïe, l’odorat et
le
touché (le goût peut être intégré dans le cas de service alimentaire).

Plusieurs recherches ont étudié le rôle de l’environnement sur les réponses du


consommateur, dans le contexte des points de vente. Une conceptualisation
holistique de l’environnement avance que « L’organisation de l’environnement
physique et social du magasin a un double objectif : organisationnel et
communicationnel », cette définition rejoint celle pour laquelle l’environnement est «
l’ensemble des éléments physiques et non physiques d’un magasin pouvant être
contrôlé dans le but d’augmenter (ou de retenir) les comportements de ses occupants
: consommateurs et employés ». Une définition qui a le mérite d’intégrer l’influence
de l’environnement du magasin sur les employés.

Concernant l’environnement dans le contexte des services, il convient d’insister sur


l’importance du support physique que peut représenter l’environnement et sur le
rôle qu’il joue en tant que « ressource tangible » permettant d’atteindre les buts
organisationnels internes (par rapport au personnel) et les objectifs marketing

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externes (par rapport aux clients). Ainsi, Bitner (1992) a introduit la notion de
«serviscène» (serviscape) qui vient remplacer celle de l’environnement physique
(point de vente).». Bitner (1992) intègre dans sa théorie non seulement l’influence
des composantes environnementales sur le consommateur, mais également sur le
personnel du service.

3.2.2. Les composantes de l’environnement du service

On distingue traditionnellement quatre dimensions sensorielles de l’environnement


d’un point de vente :

- La dimension visuelle (couleur, luminosité, taille, formes),


- la dimension auditive (volume, ton),
- la dimension olfactive (senteur, fraîcheur)
- la dimension tactile (douceur, touché lisse, température).

Il convient en parallèle de faire un distinguo entre :

- l’environnement intentionnel (l’ensemble des qualités sensorielles que le


designer cherche à imprégner dans l’environnement)
- l’environnement perçu (les réactions des clients face aux dimensions
atmosphériques telles que les couleurs, les odeurs et les bruits varient et
dépendent de leur cultures).

Il convient également et plus globalement d’intégrer l’élément humain à


l’environnement. Ainsi, l’environnement d’un point de vente est un concept
multidimensionnel regroupant :

- les facteurs ambiants (musique, couleurs),


- les facteurs de design (agencement des lieux et déplacements)
- les facteurs sociaux (amabilité, serviabilité, disponibilité du personnel en
contact, foule).

L’ensemble de ces facteurs (ambiants / sociaux / de design) constitue les deux


dimensions de l’approche de Belk (1975). En effet, les facteurs situationnels sont liés
« à un moment et à un endroit donné qui, sans trouver leurs origines dans les
caractéristiques stables des personnes (intra individuelles) ou des produits, exercent

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une influence manifeste et systématique sur le comportement ». Cette classification


comporte cinq facteurs :

- L’environnement physique qui représente le lieu où se trouve le


consommateur, la lumière, les couleurs, les odeurs,…
- L’environnement social représenté par les interactions sociales de la foule ;
- La perspective temporelle qui incluse le temps passé dans le magasin ou
encore la période dans laquelle s’effectue l’achat ;
- Les états antérieurs propres à l’individu comme l’humeur, la situation
matérielle avant d’entrer dans le magasin…

Une autre typologie, celle du modèle de Turley et Milliman (2000), propose les
dimensions suivantes :

- éléments extérieurs (façade, architecture, parking, emplacement,…) ;


- l’intérieur général (lumière, couleurs, propreté,…) ;
- l’aménagement du magasin (allocation de l’espace et groupement de
produits) ;
- décoration intérieure (exposition des produits, décoration)
- les variables humaines (foule, caractéristiques des employés, caractéristiques
des clients).

Contrairement à la littérature hétérogène traitant les dimensions du support


physique dans la distribution, dans le contexte des services, où cette variable reste
encore très peu développée, les chercheurs se référent généralement aux trois
dimensions proposée par Bitner (1992). Ainsi, le mix environnemental est composé
de :

- conditions ambiantes : ils regroupent des éléments comme la température, la


luminosité, les bruits, la musique, les couleurs et les odeurs. De manière
générale, les
conditions ambiantes représentent l’ensemble des composantes qui affectent
les cinq sens. Les recherches étudiant les conditions ambiantes, dans le
contexte des services, ont montré leur influence sur les perceptions des
consommateurs et les réactions vis-à-vis de l’environnement physique.

- Plan spatial et fonctionnalité : la foule, la taille, la forme et l’arrangement des


objets,

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les machines et les équipements et la manière dont ils facilitent


l’accomplissement des objectifs des occupants du service composent cette
dimension. Le plan spatial et la fonctionnalité ont été surtout traités dans la
littérature du comportement organisationnel, en étudiant l’impact du plan
spatial sur le comportement et les réactions psychologiques des employés.
Dans le contexte de la distribution quelques éléments de cette composante
ont été investigués, tels que la foule, l’utilisation des orientations et le design.
En ce qui concerne le domaine des services, les recherches sur cette
dimension du « serviscène» restent limitées.

- Signes, symboles et artefacts : cette dimension regroupe les signaux externes


et internes (nom de la compagnie, écriteaux), les objets de décorations, les
tableaux, les matériaux de construction, le style de décor,…Cette dimension
joue un rôle communicationnel très important et facilite l’orientation et la
participation des occupants du service mais son rôle est de créer également
une certaine image du service.

3.2.3. Influence de l’environnement sur les clients

L’environnement d’un point de vente n’est jamais neutre, il est porteur de messages,
d’éléments et de suggestions destinés aux consommateurs. Dans certains cas,
l’environnement influence la décision d’achat plus que le service lui-même.

La relation entre l’environnement et ses effets désirés est très complexe. Plusieurs
chercheurs se sont intéressés aux effets de l’environnement sur les attitudes et
comportements. Les résultats des recherches montrent que le plaisir et la stimulation
jouent un rôle médiateur significatif entre les stimuli environnementaux et les
réponses des consommateurs. De même, dans le domaine des services,
l’environnement physique ou le « serviscène» » influence la perception de la
performance du service.

Bitner , a modélisé les réactions comportementales face aux stimuli de


l’environnement, dans le domaine des services :

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Ce dernier a noté la nature cognitive, émotionnelle et physiologique des réponses


internes intermédiaires des clients. D’autres recherches ont focalisé sur les effets de
stimuli atmosphériques spécifiques : les couleurs, la musique, la foule, le style de
décoration , les odeurs , etc.

La difficulté majeure, au niveau de l’étude de la relation entre le comportement et


l’environnement est que plusieurs attributs exercent un effet sur le consommateur
sans qu’il en soit conscient. Les variables atmosphériques ne doivent pas être
développées séparément, mais plutôt comme un ensemble visant à atteindre les
objectifs stratégiques de l’entreprise.

Des psychologues environnementaux ont présenté un modèle théorique pour étudier


les effets de l’environnement d’un point de vente sur le comportement d’achat. En
utilisant le paradigme Stimulus-Organisme –Réponse (SOR).

Ce modèle se présente comme suit :

le comportement à l’égard l’environnement peut être classé soit en comportement


d’approche, soit en comportement d’évitement.

- Les comportements d’approche sont relatifs au désir de rester, d’explorer et


d’interagir avec l’environnement et d’y retourner…
- Les comportements d’évitement sont à l’opposé et correspondent au désir de
quitter l’environnement et de ne pas y retourner.

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Ces comportements (approche / évitement) sont le résultat d’états émotionnels dus


aux expériences de l’individu avec l’environnement. En effet, les états émotionnels
peuvent être représentés par la combinaison de trois dimensions à savoir :

- le plaisir,
- la stimulation
- la dominance.

Le plaisir et la stimulation interagissent de telle façon que la stimulation amplifie le


comportement d’approche, dans un environnement plaisant et renforce le
comportement d’évitement, dans un environnement non plaisant.

La perception de l’environnement avec toutes ses composantes est modérée par un


ensemble de facteurs inhérents aux consommateurs et aux employés. En effet, les
réponses des consommateurs et des employés, par rapport au cadre physique du
service sont influencées par leurs caractéristiques démographiques, leur
personnalité, leur humeur, leurs attentes ou leurs objectifs dans l’unité de service.

Les réponses internes de l’ensemble des participants dans l’unité de service créés par
l’environnement physique peuvent être d’ordre :

- cognitif, comme : les croyances, la catégorisation, les associations


symboliques ;
- affectif comme : l’humeur, l’attitude, le plaisir, la stimulation
- psychologiques comme : le confort, la souffrance, la forme physique.

Mais l’influence de l’environnement ne se limite pas aux réponses internes et au


comportement individuel des occupants du service, mais elle s’étend également à la
qualité et à la nature des interactions sociales. Cette influence se manifeste au niveau
de la durée de la relation et la progression des événements.

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4. Le mix du marketing des services

4.1. Les variables contrôlables du marketing

4.1.1. Les produits

Un produit est un bien ou un service vendu par une organisation. En marketing,


c'est la promesse faite par la firme de satisfaire un besoin, généralement
moyennant un prix à payer par l'utilisateur. C'est à la fois un objet ou un service
précis et une représentation intellectuelle et affective : une image.

On distingue généralement parmi les produits, les biens de consommation (et


services aux personnes) et les biens d'équipement (et services aux entreprises),
en fonction généralement du type d'utilisateur (ménage) ou professionnel /
entreprise, encore que la frontière soit parfois floue. C'est ainsi que les
techniques mercatiques tendent à différer selon l'usage du produit et le type
d'acheteur.

4.1.2. Gérer les produits :

La tâche du responsable de marketing n'est pas de vendre des "caractéristiques",


mais bien des "avantages".

- Le type de besoin concerné : Il s'agit du besoin fondamentale sur lequel vient


se greffer le produit. Dans le cas de l'assurance, la sécurité.
- La famille de produit : regroupe toute les catégories de produits qui satisfont
au même besoin. Dans notre exemple, l'épargne ou les différents types de
revenu.
- La catégorie de produit : Tous les produits qui au sein d'une même famille,
présentent une certaine cohérence fonctionnelle. Exemple : les placements
financiers.
- La gamme de produits : Il s'agit de produits appartenant à la même catégorie
et étroitement liés entre eux parce qu’ils fonctionnent de la même façon ou
sont vendus aux mêmes types de clients, dans les mêmes points de vente ou
dans des zones de prix similaires. Exemple : l'assurance-vie.
- Le type de produit : correspond aux articles qui, au sein d'une gamme,
représentent une forme donnée de produit. Exemple : l'assurance-vie de
groupe.

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- La marque : C'est le nom associé à un ou plusieurs articles de la gamme qui


permet d'identifier l'origine ou le caractère. Exemple : l'assurance-vie U.A.P.
- L'article : C'est l'unité de base, caractérisée par une taille, un prix un aspect
ou tout autre élément de différenciation. Exemple : un contrat de décès-
invalidité.

4.1.3. Gérer les marques

La plupart des entreprises commercialisent plus d'un produit et leur mix se


caractérise par une certaine largeur (nombre de gammes), profondeur (nombre
d'articles de chaque gamme) et cohérence (homogénéité des différentes
gammes).
Selon leur positionnement face à la concurrence, l'entreprise doit décider si ces
gammes doivent être étendues, consolidées, modernisées ou élaguées.
L'entreprise doit également décider si elle souhaite utiliser ou non des marques,
les siennes ou celles des distributeurs, une marque multiproduits ou des noms
spécifiques.
 Un ensemble d'attributs : Mercedes c'est solide, cher, durable,...
 Un ensemble d'avantages : exemple : solidité = sécurité en cas d'accident.
 Un ensemble de valeurs : Mercedes c'est aussi la performance, le prestige,
la tradition.
 Une affiliation à une culture : Mercedes c'est germanique.
 Une personnalité : Si elle était une personne, un animal, un objet ;
Mercedes serait un patron, un lion et un palais austère et prestigieux.
 Un profil d'utilisateur : Mercedes = cadre supérieur ayant dépassé la
quarantaine.
l faut enfin choisir le conditionnement qui apportera protection,
économie, et commodité en même temps qu'il servira d'outil de
promotion. Un étiquetage approprié permettra d'identifier le produit, ses
caractéristiques et son mode d'utilisation.

4.1.4. Gérer les services

Historiquement, le marketing s'est d'abord développé autour des produits


tangibles : l'alimentaire, l'automobile ou les biens d'équipement. Pourtant, l'une
des tendances les plus significatives de notre époque est la prodigieuse
croissance des activités de service. Non seulement le secteur tertiaire (hôtel,
banques, distribution, etc..), mais également tous ceux qui, dans un contexte

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industriel, assurent des prestations de service (par exemple un médecin


d'entreprise ou un service de formation).

La nature et la classification des services : On appelle un service, une activité ou


une prestation soumise à l'échange, essentiellement intangible et qui donne lieu
à aucun transfert de propriété. Un service peut être associé ou non à un produit
physique. L'offre d'une entreprise sur le marché comporte le plus souvent un
élément de service qui peut être plus ou moins déterminant. On peut en fait
distinguer quatre situations :

 Le simple produit : L'offre se limite à un bien tangible (savon, pâte


dentifrice).
 Le produit accompagné de plusieurs services : L'entreprise propose
alors un produit central entouré de services périphériques (une voiture
qui s'accompagne d'une garantie, d'un service d'entretien, etc..). Plus un
produit est technologiquement avancé, plus sa vente dépend de la qualité
et de la disponibilité des services qui l'accompagnent.
 Le service accompagné de produits ou d'autres services : Ainsi le
transport aérien se compose d'un service de base (transport) comprenant
plusieurs produits (nourriture, boissons, journaux et magazines) et
services complémentaires.
 Le pur service : Par exemple l'assistance d'un avocat ou le concours d'un
psychologue.
Les quatre caractéristiques majeures des services influençant
l'élaboration des actions marketing :
 L'intangibilité : Pour réduire son incertitude, l'acheteur cherche
activement des signes démontrant la qualité du service. Il attache une
signification à tout ce qu'il voit : les locaux, le personnel, l'équipement,
l'information, les logos et les prix.
 L'indivisibilité : Un service est fabriqué en même temps qu'il est
consommé.
 La variabilité : Un service est éminemment variable selon les
circonstances qui président à sa réalisation.
 La périssabilité : Les services ne se stockent pas. Quand la demande
fluctue cela crée des problèmes d'infrastructure.

Le marketing des services : Le marketing des services n'est pas seulement


externe mais également interne et interactif afin de mobiliser les employés qui

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fournissent le service. Les clients jugent à la fois les performances techniques et


fonctionnelles des services, aussi les entreprises doivent-elles se différencier en
cherchant à améliorer qualité et productivité.

Les services attachés aux produits : Le mix de services comprend à la fois l'avant
vente (assistance technique, livraison) et l'après vente (entretien, formation).
Une société qui fournit, autour de son produit, des services de haute qualité peut
espérer l'emporter sur la concurrence.

4.2. Les prix

Le prix est la seule variable du marketing-mix qui n'engendre pas de coût et qui
procure en fait des recettes.

4.2.1. La fixation des prix :

L’entreprise de service doit calculer :

- l’ensemble des coûts


- Ajouter une marge suffisante pour obtenir un profit satisfaisant

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Triode

Coût de Concurrence Valeur


revient

4.2.2. Une politique de prix sert jusqu’à six objectifs

 La survie : Pour maintenir ses employés en activité et diminuer ses stocks,


une entreprise aura tendance à baisser les prix, en espérant que le marché
réagira.
 La maximisation des profits : Le modèle élaboré par les économistes,
suppose connus et constants les effets de coût et de demande et ne tient
pas compte des autres variables du mix, de la réaction de la concurrence
et du cadre réglementaire. Il a ses limites mais, fournit un point de départ.
 La maximisation du chiffre d'affaires : Lorsque les coûts sont mal connus
ou difficile à répartir, on se sert du revenu comme un indicateur de
conquête de part de marché et de rentabilité.
 La maximisation de la croissance : Pour optimiser cette approche, il faut :
a) un marché sensible au prix; b) des coûts de production et de
distribution à l'unité baissant fortement lorsque le volume s'accroît; c) un
prix bas décourage la concurrence d'entrer ou de se maintenir sur le
marché.
 L'écrémage : A chaque nouvelle progression de la photo instantanée,
Polaroïd a pratiqué un prix supérieur, ultérieurement réduit pour élargir le
marché. Un prix d'écrémage se justifie si : a) la demande est attentive aux
innovations; b) les économies d'échelle ne sont pas très prononcées dans
la fourchette de production considérée; c) un prix élevé n'a pas pour effet
d'attirer la concurrence; d) il est supporté par la supériorité perçue du
produit.
 La recherche d'image : Un entreprise peut souhaiter avant tout défendre
son image exclusive par une politique de prix élevés (Le parfum Joy de
Jean Patou qui s'enorgueillit d'être "le parfum le plus cher du monde").

4.2.3. L’évaluation de la demande


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En principe, plus le prix est élevé moins il y a de demande. Dans le cas de produits
de prestige, la relation peut s'inverser. Le prix est alors interprété, dans certaines
limites, comme un symbole de qualité. Neuf facteurs affectent la sensibilité au
prix :
 L'originalité du produit : Plus un produit se différencie des autres, moins
les acheteurs sont sensibles.
 La connaissance du produit de substitution
 La facilité de comparaison : Plus les comparaisons sont aisées, plus la
sensibilité au prix s'accroît.
 Le poids de la dépense : Exemple l'immobilier.
 Le poids du prix dans le coût total : Exemple accessoire lors de l'achat
d'une voiture.
 Le partage des coûts
 Les achats déjà amortis : Exemple l'entretien d'un camion.
 La qualité perçue : le prestige ou le caractère exclusif d'un produit.
 Le stockage : L'acheteur est moins sensible au prix d'un produit qu'il ne
peut stocker.

4.2.4. L’estimation des coûts

Le prix de vente doit au moins couvrir le coût total unitaire : coût fixe + coût
variable pour un niveau donné de production. Au Japon, beaucoup de firmes
partent d'un prix de vente permettant une conquête agressive du marché et
s'organisent ensuite en interne de façon à respecter ce prix.

4.2.5. L’analyse de la concurrence

Entre le prix plafond issu de la demande et le prix plancher imposé par les coûts,
les prix pratiqués par les concurrents constituent un troisième pôle de référence.
Le prix doit exprimer le positionnement concurrentiel du produit : à qualité
semblable, prix semblables.

4.2.6. Le choix d’une méthode de tarification

Il y a trois facteurs-clé dans l'élaboration d'un prix. Les coûts déterminent le prix
minimal, la concurrence et les produits de substitution fournissent un pôle de
référence et la spécificité perçue du produit fixe la limite supérieure. On distingue
six approches :

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 Le "coût-plus-marge" : Le prix est défini à partir d'un taux de marque


(marge) standard ajouté au coût total. Les marges varient
considérablement selon les produits et les points de vente.
 Le point mort et la rentabilité : Le prix de vente est déterminé de façon à
obtenir un taux de rentabilité donné, compte tenu du volume de vente
attendu. Il faudrait, dans ce cas tester différents niveaux de prix et estimer
leur impact probable sur le volume et le bénéfice.
 La valeur perçue du produit par le client. Une entreprise élabore un
positionnement en tenant compte d'une cible particulière et de la qualité
du produit offert. Ce positionnement fournit une première indication de
prix.
 Le prix à la valeur : La politique du prix à la valeur consiste à vendre moins
cher un produit de haute qualité. Elle s'appuie sur un programme de
réingénierie de l'entreprise et de ses procédés de façon à concilier coût
réduit et haute qualité.
 Le prix du marché : L'entreprise décide de vendre plus cher, moins cher ou
au même prix que son concurrent principal. Lorsqu'il est difficile de
mesurer les coûts, on considère que le prix du marché traduit la sagesse
collective de l'industrie pour dégager une rentabilité satisfaisante.
 Le prix de soumission : Dans le cadre d'une procédure d'appel d'offres ou
d'adjudication, chaque entreprise fait une soumission qui est fonction de
son appréciation des soumissions des concurrents.

4.2.7. L’analyse marginale

Les économistes utilisent l'analyse marginale pour déterminer la recette


marginale et le coût marginal.

Exemple pour un jeu électronique

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LA CONCEPTION ET LE DEPLOIEMENT DES CONTENUS PEDAGOGIQUES SUR UNE PLATE-FORME DE TYPE E-LEARNING

La courbe de demande : Dans l'exemple : P = 120 - Q. Elle indique la quantité


de produits qui sera vendue à un prix donné.

Coût moyen : Dans l'exemple : 135Q - 3.3 Q + 0.028Q2. Pour plusieurs


produits, particulièrement ceux qui requièrent l'utilisation d'une technologie
avancée, la courbe de coût n'est pas linéaire.

Revenu marginal : Dans cette exemple, on peut exprimer le revenu de la


façon suivante : R = P*Q = 120Q - Q2
Le revenu marginal est la dérivée de R = 120 - 2Q

Le coût marginal : soit la dérivée de Q*C c'est à dire : 135Q - 6.6 Q + 0.084Q2

La zone de profitabilité : permet d'identifier un intervalle de prix qui


permettrait à l'entreprise de réaliser un profit.

4.2.8. Le choix final

Il faut optimiser le prix final en tenant compte :

 Des dimensions psychologiques du prix (nombreux sont les


consommateurs qui considèrent le prix comme un indice de qualité).
 De l'influence des autres variables du marketing-mix : le prix choisi doit
également tenir compte de la marque et de l'effort publicitaire.
 De la politique générale de tarification : Une société comme Atlas Copco,
considérée comme "leader" dans le domaine des prix, ne pourrait brader ses
produits sans nuire à son image.

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LA CONCEPTION ET LE DEPLOIEMENT DES CONTENUS PEDAGOGIQUES SUR UNE PLATE-FORME DE TYPE E-LEARNING

 Des autres intervenants comme : les distributeurs, revendeurs, la force de


vente, les pouvoirs publics.

4.2.9. Les variations de prix

Une entreprise ne fixe pas un prix de façon isolée, mais définit toute une cascade
de tarifs.

 Les remises et rabais :

o Les escomptes : réduction dont bénéficie le client qui s'acquitte


immédiatement de son achat (par exemple : 2% à 10 jours).
o Les remises pour quantité : ayant pour but d'inciter l'acheteur à
concentrer ses achats sur le même fournisseur (par exemple : cartes
de fidélité, ristournes de fin d'année).
o Les remises fonctionnelles : offertes en échange de la prise en charge
d'une activité qui reviendrait normalement au vendeur (exemple : prix
emporté).
o Les rabais saisonniers et les soldes : Réduction de prix consentie à un
acheteur qui achète hors saison.
o Les reprises et avoirs : Ce sont des réductions accordées pour des
raisons particulières : reprise d'un ancien article en échange d'un
nouveau, défaut dans la marchandise.

 Les prix promotionnels : Dans certaines circonstances, une entreprise est


amenée à baisser temporairement ses prix, parfois même en dessous de ses
coûts.

 Les prix discriminatoires : Offrir le même produit à plusieurs prix :

o entre clients (exemple tarif différent pour étudiants, militaires,...).


o entre produit : version légèrement modifiée d'un même article.
o discrimination d'image : proposer le produit sous des noms différents.
o selon l'endroit : exemple prix des fauteuils au théâtre.
o en fonction du temps : exemple les tarifs du téléphone, de l'électricité.

 La fixation des prix d'une gamme de produits : Dans le cas d'une gamme,
l'entreprise définit la hiérarchie de prix en tenant compte des options, des

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LA CONCEPTION ET LE DEPLOIEMENT DES CONTENUS PEDAGOGIQUES SUR UNE PLATE-FORME DE TYPE E-LEARNING

produits liés entre eux (exemple lames de rasoir), des prix en cascade, des
sous-produits et des lots.

4.2.10. Les initiatives et les réactions aux modifications de prix

Lorsqu'une entreprise décide de modifier l'un de ses prix, elle doit anticiper les
réactions des clients et de la concurrence. La réaction des clients est fonction de
la signification qu'ils attachent à la variation de prix. On peut étudier les réactions
des concurrents en supposant qu'elles s'inscrivent dans le cadre d'une politique
de prix ou bien qu'elles découlent d'une analyse au coup par coup. L'entreprise
qui prend l'initiative d'une modification de prix doit enfin tenir compte des
réactions probables des fournisseurs et des intermédiaires.
Une société qui se trouve confrontée à une modification de prix décidée par un
concurrent doit s'efforcer d'identifier l'objectif de ce dernier et le caractère
temporaire ou permanent de sa décision. S'il est souhaitable de réagir
rapidement, l'entreprise a intérêt à planifier à l'avance ses décisions face à
différentes situations possibles de concurrence par les prix.

4.3. La politique de distribution

4.3.1. Les circuits de distribution

Ensemble des intervenants qui prennent en charge les activités de distribution,


c'est à dire les activités qui font passer un produit de son état de production à son
état de consommation.

 Pourquoi a-t-on recours à des intermédiaires ? : ils se justifient d'abord


par leur plus grande efficacité dans l'accomplissement de certaines
fonctions. De par leur spécialisation, leurs contacts et leur niveau
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LA CONCEPTION ET LE DEPLOIEMENT DES CONTENUS PEDAGOGIQUES SUR UNE PLATE-FORME DE TYPE E-LEARNING

d'activité, ils offrent au fabricant une expérience que celui-ci ne pourrait


acquérir que progressivement. Ils peuvent également offrir un assortiment
cohérent avec les besoins de l'acheteur.

 Les fonctions de la distribution : Le recueil d'information, la promotion, la


négociation, la prise de commande, le financement, le risque, la
distribution physique, la facturation et le transfert de propriété.

 Les niveaux d'un circuit de distribution : Par exemple grossiste, semi-


grossiste, détaillant

 La distribution des services : De nombreuses entreprises et organismes


ont cherché à se décentraliser sous forme d'unités mobiles, au cours de
ces dernières années.
Exemple : soins à domicile

4.3.2 La mise en place d’un circuit de distribution

 L'étude des besoins de la clientèle : Il s'agit de comprendre qui achète


quoi, où, quand, comment et pourquoi dans le marché visé donc, de
connaître : Le volume unitaire d'achat, le délai, l'endroit, le choix, le
service.

 La définition des objectifs et des contraintes : Chaque producteur doit


concevoir ses objectifs de distribution à partir des principales contraintes
qui lui sont imposées par les produits (durée de vie), les intermédiaires et
l'environnement.

 L'identification des solutions : Nature des intermédiaires (imaginer de


nouvelles approche : Tupperware), le nombre d'intermédiaires (fonction
du degré de couverture du marché visé), les responsabilités et
engagement des membres du circuit (prix, condition de vente, territoires,
prestation de service).

 L'évaluation des solutions envisagées : Après avoir identifié les systèmes


de distribution possible, le producteur doit décider en prenant compte
trois critères : le coût, le contrôle et la souplesse.

4.3.3 La gestion d’un circuit de distribution


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 Le choix des intermédiaires : Un fabricant ne peut accepter que son


produit soit associé à des distributeurs défaillant. Il doit s'efforcer de
connaître l'expérience des intermédiaires, leur solvabilité, leur aptitude à
coopérer et leur réputation.

 La motivation des intermédiaires : Il faut non seulement vendre par les


intermédiaires, mais également aux intermédiaires.

 L'évaluation des intermédiaires : au moyen de quotas par exemple.

 La modification d'un circuit de distribution : qui peut porter sur l'addition


ou la suppression de certains membres du circuit, ou l'addition ou la
suppression de certains circuits ou la refonte complète du système.

4.3.4 L’évolution des circuits de distribution

 Le développement des systèmes marketing verticaux : Il est constitué de réseaux


centralisés et professionnellement gérés, construits de façon indépendante. Trois
types de systèmes marketing verticaux peuvent être distingués :

- Les systèmes intégrés où les niveaux successifs de production et de


distribution appartiennent à une seule et même société.
- Les systèmes contrôlés : les étapes de la production et de la distribution sont
coordonnés non par une participation au capital, mais par la prédominance
d'une des parties dans le système.
- Les systèmes contractuels composés d'entreprises indépendantes situées à
différents stades du cycle production-commercialisation qui décident, de leur
plein gré, de coordonner leurs programmes d'action, afin de réduire leurs
coûts et/ou augmenter leur emprise sur le marché.
(Exemple : une coopérative de détaillants).

 Le développement des systèmes marketing horizontaux : Typiquement, deux


entreprises travaillant dans le même secteur décident de former une alliance
provisoire ou permanente, ou de fonder une filiale commune, afin d'exploiter
ensemble les possibilités du marché.
(Exemple : Mercedes et Swatch).

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LA CONCEPTION ET LE DEPLOIEMENT DES CONTENUS PEDAGOGIQUES SUR UNE PLATE-FORME DE TYPE E-LEARNING

 Le développement des systèmes multi-circuits : Du fait de la fragmentation des


marchés et de la multiplicité des réseaux, de nombreuses sociétés pratiquent une
distribution multi-circuits encore appelée multi-marketing.
(Exemple : Jusqu'en 1981, IBM ne vendait qu'à travers sa force de vente. Lorsque
l'entreprise commercialisa des micro-ordinateurs, ce système n'était plus viable,
compte tenu du coût d'une visite. IBM adjoignit à sa force de vente 18 nouveaux
circuits allant des revendeurs à la vente par correspondance.)

4.3.5 Coopération, concurrence et conflit

Les circuits de distribution se caractérisent par un degré de coopération, mais


aussi de concurrence et de conflit :

 La coopération est souvent privilégiée. Les différents membres du circuit


harmonisent leurs intérêts pour bénéficier d'un effet de synergie.
 Le conflit est cependant un phénomène courant.
(Exemple : ceux qui opposent des entreprises situées à un même stade dans le
circuit de distribution (petits commerçants et grandes surfaces).
 La concurrence, enfin, entre dans le contexte normal des relations
commerciales. Il y a concurrence horizontale lorsque des entreprises luttent au
même niveau pour la conquête d'un marché cible et concurrence
verticale lorsque plusieurs systèmes de distribution s'opposent.

4.3.6 Les commerces de gros détail

Nous avons considéré précédemment les intermédiaires dans l'optique du


fabricant qui commercialise ses produits. Nous allons ici nous intéresser aux
problèmes de marketing des sociétés de distribution : détaillants, grossistes et
entreprises de logistique. Certaines d'entre elles sont si puissantes qu'elles
imposent leur loi aux fabricants. Elles ont su, au fil des années, construire des
stratégies articulées afin de faire face aux difficultés auxquelles elles étaient
confrontées.

Les décisions commerciales auxquelles sont confrontés les distributeurs


concernent :

 Le marché cible : L'emplacement du lieu de vente est capital. La


densité de la population ou du marché ciblé, la localisation de la

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concurrence, les voies de communication entre en compte dans


l'estimation du potentiel d'un site.

 L'assortiment des services : L'assortiment peut être plus ou moins


large et plus ou moins profond. Il dépend des coûts d'approvisionnement,
des coûts d'entreposage et de stockage, des coûts de financement et
d'assurance, et des coûts de dépréciation et de démarque.
Un distributeur a souvent le choix entre trois politiques de services :
o Un éventail complet de services qui sont inclus dans le prix.
o On se soucie avant tout de vendre le produit n'offrant, en
matière de service, que le strict minimum.
o Proposer plusieurs prix en fonction du service rendu.

 Le prix : Pour pouvoir intervenir sur les prix, les intermédiaires


s'efforcent par tous les moyens d'améliorer leurs marges. Ceci suppose que
le prix soit le principal critère de choix du client.
De nombreuses études révèlent au contraire que : le consommateur n'a
qu'une connaissance très imparfaite des prix des produits et, que le
consommateur compense souvent une différence de prix par un avantage
lié par exemple à la proximité du point de vente.

 La communication d'un distributeur vise généralement deux objectifs :


à long terme, elle cherche à conférer une image au point de vente ; à court
terme, elle cherche à accroître le trafic.

 le merchandising : C'est-à-dire l'ensemble des techniques destinées à


améliorer la présentation des produits dans un espace de vente.

4.3.7. La distribution physique

Rassemble toutes les activités mises en œuvre pour gérer, de façon rentable, les
flux de produits et de marchandises depuis leur point d'origine jusqu'à leur lieu de
destination.

La distribution physique constitue en effet tout à la fois un terrain d'économie


potentielle, d'amélioration du service client et d'avantages concurrentiels.
Lorsque le responsable des transports, le responsable des stocks et le
responsable des entrepôts prennent une décision dans l'optique de leur fonction
spécifique, ils influent chacun sans s'en rendre compte sur leurs coûts respectifs

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et sur le développement de la demande. Dans l'optique de la distribution


physique, de telles décisions doivent être prises dans le cadre d'un système unifié.

Le problème essentiel devient alors celui de la conception du système qui


minimisera le coût de mise en œuvre pour un niveau donné de service client.

4.4 La politique de communication

4.4.1. Le processus de communication :

La difficulté pour l'émetteur est de faire parvenir son message jusqu'au


destinataire dans un environnement où les " bruits " sont nombreux. On a calculé
qu'un individu pouvait être exposé jusqu'à 1000 messages publicitaires par jour.
Naturellement il ne les retient pas tous. A cela trois raisons :

 le phénomène d'attention sélective fait qu'il n'en remarque qu'une toute


petite partie ;
 la distorsion sélective induit une modification du message dans le sens des
idées préexistantes
 la rétention sélective introduit tous les filtres liés à la mémorisation.

4.4.2. La stratégie de communication

Elle s'élabore en huit étapes :

 Identifier la cible : Il peut s'agir d'acheteurs actuels ou potentiels ou encore


de prescripteurs. L'audience peut se composer d'individus isolés, de groupes
informels ou de publics organisés.
 Déterminer les objectifs : L'objectif poursuivi ne sera pas le même s'il s'agit
d'une communication institutionnelle ou d'une communication produit.
 Concevoir le message : Que dire (contenu du message), comment le dire
(structure du message), comment le dire au plan symbolique (format du
message) et qui doit le dire (source du message).
 Choisir les médias : Classés en deux grandes catégories :
o Les canaux personnels (téléphone, entretien face à face) ;
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o Les canaux impersonnels (mass media, événements).


 Evaluer le budget : Décider du montant global de son investissement en
communication.
 Décider du mix promotionnel : entre publicité, promotion des ventes,
marketing direct, relation publiques et force de vente.
 Mesurer les résultats en termes de vente et de consommation.
 Coordonner l'ensemble des actions de communication.

4.4.3. La stratégie push ou Pull ?

PULL : Investir en publicité de façon à développer une préférence pour la marque.

PUSH : Utilisation de la force de vente pour promouvoir le produit.

4.4.4. La planification de la communication

Les différents responsables d'une entreprise ont, en général, des opinions diverses et
souvent tranchées sur la répartition optimale du budget de communication. C'est
pourquoi, de plus en plus d'entreprises coordonnent les différentes actions de
communication de leurs services au sein d'une direction de la communication afin de
bénéficier auprès de leurs marchés-cibles d'un effort de cohérence et de synergie.

4.4.5. La publicité

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La publicité peut être définie comme toute forme de communication non interactive et
payante ayant pour objectif la promotion des produits ou des services d'une
entreprise. Les décisions publicitaires s'articulent autours de cinq phases principales :

 La fixation des objectifs.


 La détermination du budget.
 L'élaboration du message.
 Le choix des médias.
 La mesure de l'efficacité de la campagne.

a. La fixation des objectifs : Ceux-ci s'inscrivent dans le cadre de la politique


marketing qui décrit la cible, le positionnement et le mix. D'une façon
générale, une action publicitaire a pour objet d'informer, de persuader ou de
rappeler.

- Publicité informative :

 Informer le marché de l'existence d'un nouveau produit.


 Suggérer de nouvelles utilisations.
 Faire connaître un changement de prix .
 Expliquer le fonctionnement d'un produit.
 Décrire les services offerts.
 Résorber les craintes de l'acheteur.
 Construire une image.

-Publicité persuasive :

 Créer une préférence pour la marque.


 Modifier la perception des attributs du produit par le marché.
 Encourager une fidélité.
 Stimuler un achat immédiat.
 Faciliter un entretien avec un vendeur.

-Publicité de rappel :

 Rappeler les occasions prochaines d'achat et de consommation.


 Entretenir la notoriété.
 Rappeler l'existence des distributeurs.

b. La détermination du budget

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D'une façon générale les facteurs devant être pris en compte sont :

 L'étape dans le cycle de vie : Un nouveau produit aura besoin de plus


d'efforts qu'une marque bien établie.
 La part de marché : Une marque leader investit moins en publicité
qu'une marque à faible part qui cherche à progresser.
 La concurrence : Plus le marché est encombré, plus l'investissement
est grand.
 La répétition : Selon que le message implique un nombre élevé de
répétions ou non, le budget est plus ou moins élevé.
 Les produits de substitution : Plus ils sont nombreux, plus le besoin de
différenciation d'image exige un effort important.

c. L'élaboration du message

L'influence de la publicité sur les ventes n'est pas seulement fonction


du montant des sommes engagées, mais également de la manière dont elles sont
utilisées, et en particulier du contenu et de la forme du message choisi pour la
campagne. L'élaboration d'un message peut être décomposée en trois phases :

 La conception du message : En définissant la cible, ses motivations, la


personnalité du produit, le positionnement de la marque et les
contraintes à respecter, on va dégager l'effet psychologique recherché
dans la communication (Quelle attitude désire-t-on modifier ? Quelle
connaissance veut-on rendre sensible ? etc.).
 L'évaluation et la sélection du message : Le message doit d'abord
évoquer un désir. Il faut que l'offre soit unique, qu'elle ne puisse
s'appliquer à n'importe quel autre produit présent sur le marché. Le
message doit être crédible ou facilement démontrable.
 L'exécution du message : L'impact d'une publicité ne dépend pas
seulement du contenu du message, mais également de la forme. De
nombreuses approches sont possibles en ce qui concerne le style
d'exécution : La tranche de vie, le style de vie, la fantaisie, l'image ou
l'ambiance, le slogan musical, le personnage symbole, l'expertise
technique, la preuve scientifique, ou le témoignage.

d. Le choix des médias

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Il faut d'abord déterminer la couverture, la fréquence et l'impact désirés, puis


répartir l'effort entre médias et supports, et enfin arrêter la programmation.
Ceci, permettra de sélectionner les médias les plus adéquats : ainsi, la télévision
permet d'obtenir une bien meilleure couverture et l'affichage une bien meilleure
fréquence que le cinéma. Celui-ci a, en revanche, davantage d'impact.

 Des habitudes de la cible en matière d'information : Presse


professionnelle pour acheteurs industriels.
 Du produit : chaque média a un certain nombre de caractéristiques qui
lui procurent un pouvoir de démonstration, de visualisation et
d'explication plus ou moins élevé.
 Du message : Un message comportant une longue argumentation
technique sera plus à sa place dans un périodique.
 Du coût.

e. La mesure de l'efficacité de la campagne

Un effort constant doit être entrepris pour mesurer l'efficacité des dépenses en
termes de communication et en termes de vente, avant, pendant et après la
diffusion du message.

4.4.6. Gérer le marketing direct :

Ces éléments peuvent influencer profondément les performances de l'entreprise :

 Le marketing direct.
 La promotion des ventes.
 Les relations publiques.

a. Le marketing direct

C'est un marketing interactif qui utilise un ou plusieurs médias en vue d'obtenir


une réponse et/ou une transaction :

 La vente par catalogue : Le succès de la vente par correspondance dépend


beaucoup de la capacité de l'entreprise à gérer ses fichiers, contrôler ses stocks,
élaborer son assortiment, et à entretenir son image.

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 Le mailing (ou publipostage) : Les envois peuvent prendre des formes très
diverses : lettre, prospectus, dépliant, cassette, disquette, C.D., etc..
 Le télémarketing (ou marketing téléphonique) qui s'est développé aussi bien
dans le domaine des produits de grande consommation que celui des biens
industriels.
 Le téléachat qui peut prendre la forme d'un spot publicitaires couplés à un
numéro vert ou du téléshopping.
 Le shopping électronique Systèmes couplés à un micro-ordinateur (INTERNET,
Minitel, etc...).
 Les bornes d'achat installées par certaine entreprises permettant de procéder
à des achat (billet d'avion dans les aéroports, automates pour le change).

b. La promotion des ventes


Repose sur une grande variété de techniques, tels que les coupons, primes,
échantillons, remises, concours, salons ou foires, destinés à stimuler à court
terme la demande du marché. Elle peut être destinée au consommateur final, à la
distribution ou à la force de vente. Les budgets promotionnels sont souvent
supérieurs aux budgets publicitaires et on vu leur importance grandir au cours de
ces dernières années. La mise en œuvre d'une action promotionnelle suppose
une planification précise.

c. Les relations publiques

Par rapport aux autres outils de communication, les relations publiques semblent
particulièrement aptes à développer la notoriété et l'image de l'entreprise dans
un climat affectif.

Mieux que la publicité, elles ouvrent le dialogue avec les prescripteurs


(enseignant, chercheurs, médecins) et les autorités publiques. Les professionnels
des relations publiques disposent de six principaux moyens :

 Les nouvelles : Il faut trouver ou créer, des nouvelles favorables à l'entreprise


et à ses produits (important contrat, anniversaire), susceptibles de capter
l'attention des journalistes et de leur public.
 Les discours, conférences et interview constituent un autre moyen d'attirer
l'attention sur l'entreprise et ses produits (Bernard Tapie).
 Les événements : Il peut s'agir de compétitions sportives, de séminaire, de
conférence créer pour le compte de clients d'une entreprise.

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 Les activités à but non lucratif : améliorer son image en participant à des
causes d'intérêt général (par exemple soutient à des organismes et association à
vocation humanitaire, scientifique ou médicale.
 Les publications : rapports annuels, brochures, catalogues, lettres et
magazines d'entreprise.
 Les médias de l'identité visuelle permettant d'identifier facilement une
entreprise (chevrons de Citroën).

4.4.7. La vente :

Sans l'expérience de la vente, l'homme de marketing est un unijambiste. Une force de


vente ne se rencontre pas seulement dans les entreprises ; le responsable des relations
extérieures d'une grande école, l'attaché de presse d'un musée, le service
d'information d'un ministère contribuent tous à " vendre " leur organisation.

 La mise en place de la force de vente.


 La gestion de la force de vente.
 L'art de vendre.

a. La mise en place de la force de vente

Pour la plupart des clients, le vendeur est l'entreprise. C'est pourquoi il


convient de gérer avec soin les différentes phases de la mise en place d'une
force de vente :

 Les objectifs assignés aux vendeurs : doivent prendre en considération


la nature des marchés visés par l'entreprise et le positionnement
recherché. Dans l'optique du marketing, le vendeur ne doit pas seulement
vendre mais, il doit prendre en compte la satisfaction du client et la
rentabilité. Il lui faut recueillir l'information, estimer un potentiel,
analyser ses résultats et préparer le lendemain. La nouvelle génération de
vendeurs est de plus en plus formée au marketing.
 La stratégie de vente : Aujourd'hui la vente devient de plus en plus un
travail d'équipe, le représentant jouant le rôle d'homme orchestre vis-à-
vis du client.
 La structure de la force de vente : Le mode d'organisation d'une force
de vente dépend en grande partie de la stratégie adoptée. Si elle ne vend
qu'un produit homogène, l'entreprise optera pour une structure par

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secteurs. Si de nombreux produits ou marchés sont en jeu, une


organisation par produits ou par client se justifie davantage.
 La taille de la force de vente : La plupart des entreprises fixent le
nombre de vendeurs dont elles ont besoin à partir d'une analyse de la
charge de travail.
 Rémunération des représentants : La mise en place d'une force de
vente de haut niveau obéit à trois règles : 1) recruter des individus
capables ; 2) savoir les motiver ; 3) savoir les garder. Dans ces trois
domaines, la politique de rémunération fait la différence.

b. La gestion de la force de vente

Gérer une force de vente signifie recruter, former, superviser, animer et évaluer
son équipe. Le recrutement et la sélection se feront avec soin afin de limiter le
coût élevé d'un personnel inadéquat. Les programmes de formation
familiariseront les nouveaux venus avec l'entreprise, ses produits, ses marchés et
ses techniques de vente. Une supervision et une animation efficaces permettront
de réduire les frustrations inhérentes à un travail exigeant. Enfin, une évaluation
régulière permettra d'améliorer les performances.

c. L'art de vendre

L'acte de vente suppose la maîtrise successive de la prospection, de la pré


approche, de l'approche, de la démonstration, de la réponse aux objections, de la
conclusion et du suivi. Il faut aussi savoir négocier, c'est-à-dire aboutir à un accord
mutuellement satisfaisant.

Il faut en fin mettre en place un programme de marketing relationnel couvrant la


totalité de l'interaction entre l'entreprise qui vend et celle qui achète. Au départ,
le vendeur était un simple preneur d'ordres. Il s'est ensuite transformé en
arracheur de commandes pour enfin devenir un responsable de clientèle, chargé
de l'ensemble de la relation avec ses clients.

Cette évolution représente l'un des indicateurs les plus significatifs de la diffusion
de l'optique marketing dans l'entreprise.

4.5 Organiser, mettre en place, évaluer et contrôler le marketing

54

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LA CONCEPTION ET LE DEPLOIEMENT DES CONTENUS PEDAGOGIQUES SUR UNE PLATE-FORME DE TYPE E-LEARNING

4.5.1. Organiser et mettre en place le marketing

De plus en plus d'entreprises ressentent aujourd'hui la nécessité de repenser leur


mode d'organisation. Les nouvelles technologies de l'information, la globalisation
des marchés, la sophistication croissante des clients et des concurrents
constituent autant de forces menaçant les habitudes du passé.

Les vagues successives de la diversification puis de l'excellence dans son métier


ont affectés la conception même de l'entreprise. Beaucoup d'entreprises se sont
recentrées sur leur métier de base, ont facilité l'initiative individuelle et ont
supprimé les niveaux hiérarchiques intermédiaires. Enfin, on a remplacé le
modèle d'autorité traditionnel et de gestion par département par la notion de
réseaux dans lesquels, en fonction des projets, des équipes mobiles se forment à
partir des compétences requises.

Le département marketing tel qu'il existe aujourd'hui est le résultat d'une


évolution que l'on peut décomposer en cinq étapes :

 Le service des ventes : Lorsque l'entreprise a besoin d'effectuer une étude


ou de mettre en place une campagne de publicité, c'est le directeur des
ventes qui en prend la responsabilité.
 Le service commercial : Le directeur commercial, qui s'occupe
prioritairement de la force de vente, exerce son autorité sur un ou
plusieurs spécialistes remplissant les fonctions marketing.
 Le service marketing autonome : Dans cette structure, le commercial et le
marketing sont considérés comme deux fonctions distinctes,
généralement d'égale importance.
 Le département marketing moderne géré par un directeur assisté de
spécialistes en charge de chacune des fonctions marketing, y compris la
gestion des ventes.
 L'entreprise orientée vers le marketing : Une entreprise peut avoir un
département marketing sans pour autant travailler dans une optique
marketing.

4.5.2. L’organisation interne du département marketing

Toute organisation de l'activité marketing doit prendre en compte quatre pôles de


référence :

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 Les fonctions : plusieurs spécialistes fonctionnels travaillent sous


l'autorité d'un directeur de marketing chargé de coordonner l'ensemble.
 Les secteurs géographiques : Hiérarchie pyramidale successivement
composée du directeur des ventes national, des directeurs des régions, des
chefs d'agences et enfin de représentants.
 Les produits : souvent à l'origine de sources de conflits et frustrations :
Le chef de produit n'ayant pas une autorité à la mesure de ses
responsabilités. Il s'enlise souvent dans des conflits d'intérêt.
 Les marchés : Lorsqu'une entreprise s'adresse à des clients distincts du
point de vue de leurs habitudes d'achat et de leurs préférences, il est
souhaitable d'inclure une certaine spécialisation par marchés dans
l'organisation marketing.

En cherchant à satisfaire les intérêts du client, le marketing entre souvent en


conflit avec les autres départements de l'entreprise.

4.5.3. Comment implanter l’état d’esprit marketing dans l’entreprise

Peu d'entreprises ont véritablement adopté l'optique marketing. La plupart


d'entre elles continuent à faire du commerce. La perte d'un marché important,
une lente érosion des bénéfices, le succès d'un concurrent plus dynamique sont
autant de révélateurs d'un manque d'esprit marketing.

Le développement d'un esprit marketing dans l'entreprise suppose le soutien de


la direction générale, la constitution d'un comité ad hoc, le recours à des
consultants extérieurs, la modification des systèmes d'évaluation des
performances, la mise en place d'un département marketing au niveau du siège,
des séminaires internes de formation, l'élaboration d'un système de planification
marketing, un système de reconnaissance de l'excellence et, éventuellement, une
restructuration.

4.5.4. Mise en œuvre du marketing

Alors que la stratégie s'intéresse au contenu et au pourquoi des activités


marketing, la mise en oeuvre concerne le qui, le où, le quand et le comment.
Quatre facteurs conditionnent son bon déroulement :

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 La capacité d'anticipation et de diagnostique : Doit-on remettre en


cause la stratégie ou bien son exécution ?
 L'aptitude à bien localiser le problème dans l'entreprise : Un
problème de mise en œuvre peut apparaître au niveau des programmes
d'actions marketing, de la tactique adoptée ou encore des moyens.
 Le talent de mise en application : maître de la répartition des
ressources, du contrôle, de l'organisation ou de l'interaction.
 La capacité d'évolution : De bons résultats ne prouvent pas
nécessairement que la mise en œuvre a été efficace, pas plus qu'ils
n'indiquent que la stratégie était bonne. On peut simplement avoir eu de la
chance.

4.5.5. Evaluer et contrôler l’activité marketing :

Le rôle du marketing est de planifier et de mettre en place l'activité d'échange


avec le marché. Etant donné que tout plan peut se heurter à des difficultés de
mise en œuvre, il est nécessaire de prévoir un suivi et une évaluation permanente
des opérations engagées.

C'est à cette condition que l'entreprise sera en mesure de juger de sa productivité


et de son efficacité marketing.

On distingue quatre différents types de contrôle en marketing :

 Le contrôle du plan annuel : vise à vérifier la bonne réalisation des


objectifs et identifier, si nécessaire, les actions correctives.
 Le contrôle de rentabilité effective des produits, marchés, secteurs et
circuits de distribution.
 Le contrôle de productivité : améliorer l'impact des différents moyens
et efforts commerciaux.
 Le contrôle stratégique : réévaluation de l'adéquation globale de
l'entreprise à son environnement commercial et à ses opportunités.

4.5.6. Situation dans les entreprises :

En dépit de l'importance et de la nécessité d'une évaluation des activités


commerciales, de nombreuses entreprises se content encore d'un système de
contrôle rudimentaire. Un étude portant sur 60 entreprises appartenant à
différents secteurs d'activité révèle que :

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 Les P.M.E. définissent leurs objectifs de façon moins précise et


mesurent moins systématiquement leurs performances.
 Seule une minorité d'entreprises connaît la rentabilité de ses
produits.
 Moins de la moitié des entreprises interrogées contrôlent
régulièrement les prix des concurrents, suivent l'évolution de leurs
coûts de stockage et de distribution analysent les retours de
marchandise et entreprennent des évaluations systématiques de leur
publicité et de leur force de vente.
 Dans un grand nombre d'entreprises, les rapports d'audit,
quand ils existent, sont souvent élaborés avec plusieurs mois de retard
et entachés de nombreuses erreurs.

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