Leader-ii managementului calităţii totale – viziuni şi principii

Capitolul 2. Leader-ii managementului

calităţii totale – viziuni şi principii
Importanţa de astăzi a managementului calităţii totale se
datorează unui număr mic de persoane, fără a căror contribuţie
organizaţiile ar fi făcut, probabil, aceleaşi greşeli, cu acelaşi nivel
de ineficacitate şi cu procente similare de pierderi. Ca filozofie a
activităţilor actuale, MCT va continua, probabil, să evolueze şi să
creeze noi concepte şi principii. Deşi acest lucru este esenţial în
menţinerea cursului eficient şi pozitiv al afacerii, principiile
fundamentale dezvoltate de către Deming, Juran, Feingenbaum şi
alţii vor juca în continuare un rol important în determinarea
gradului de succes în ceea ce priveşte competitivitatea din afaceri.
În lumea occidentală, cei patru experţi în managementul calităţii
sunt toţi americani - Crosby, Deming, Feigenbaum şi Juran, cu o
influenţă considerabilă asupra dezvoltării MCT în organizaţiile
din întreaga lume.
Pe lângă abordările şi filosofiile lor, s-a remarcat şi cultura
japoneză care, din perspectiva calităţii, a fost şi este, larg
mediatizată. În ultimele decenii, activitatea şi ideile unui număr
mare de experţi japonezi în managementul calităţii au fost
publicate şi au devenit cunoscute. Printre aceştia se numără Imai,
Ishikawa, Mizuno, Nemoto, Ozeki Asaka, Shingo şi Taguchi.
Ideile acestor experţi japonezi sunt aplicate în Occident dar,
probabil, activitatea lui Imai, Ishikawa, Shingo şi Taguchi este cel
mai bine cunoscută.

2.1. Philip Crosby

Publicul lui Philip Crosby este compus în primul rând din
managementul de la nivelurile superioare, cărora le-a prezentat
creşterea profitabilităţii prin îmbunătăţirea calităţii. Argumentul
său este că o calitate superioară reduce costurile şi creşte
profiturile. Crosby a definit calitatea ca şi conformitate cu
cerinţele. Programul lui însumează 14 etape (Crosby, 1979),

29
Managementul calităţii totale
orientate pe modul cum poate fi schimbată organizaţia şi tinde să
fie un plan specific de acţiune pentru implementarea
managementului calităţii totale: angajamentul managementului,
echipa de îmbunătăţire a calităţii, măsurarea calităţii, costul de
evaluare al calităţii, conştientizarea calităţii, măsurile corective,
instituirea unui comitet ad-hoc pentru programul zero defecte,
training-ul de supraveghere, ziua zero defecte, stabilirea
obiectivelor, îndepărtarea cauzelor apariţiei defectelor,
recunoaşterea, consiliile calităţii, principiul reluării.
Abordarea lui Crosby se bazează pe patru reguli fundamentale ale
managementului calităţii:
• Calitatea este definită ca şi conformitate cu cerinţele;
• Sistemul obţinerii calităţii este prevenirea şi nu evaluarea;
• Singurul standard de performanţă este defecte zero;
• Măsura calităţii este costul calităţii.
Crosby a creat, de asemenea, şi „vaccinul” calităţii, cuprinzând 21
de domenii împărţite în cinci categorii ale integrităţii, sistemelor,
comunicării, operaţiunilor şi politicilor, folosite ca şi medicină
preventivă pentru calitatea slabă. El susţine că o activitate poate
fi „vaccinată” împotriva neconformităţii cu cerinţele de calitate.
Crosby nu a acceptat conceptul de nivelul optim al calităţii,
deoarece el a considerat că o mai bună calitate reduce întotdeauna
costurile şi creşte profiturile. Costul calităţii poate fi folosit ca un
instrument de sprijin în atingerea acestui obiectiv. În ceea ce
priveşte costul calităţii, Crosby a creat prima alternativă la
clasificarea prevenire-evaluare-eşec, cu modelul preţului
conformităţii şi preţului neconformităţii. În ceea ce priveşte rolul
angajaţilor, Crosby alocă o cantitate moderată de responsabilitate
calităţii profesionale. Managementul de le nivelurile superioare
are un rol important, iar ceilalţi au roluri limitate ce presupun
raportarea problemelor către administraţie. O modalitate prin
care Crosby măsoara gradul de atingere a calităţii este pintr-o
matrice, matricea maturităţii managementului calităţii, ce
prezintă etapele evoluţiei managementului.
Pe scurt, Crosby este recunoscut drept un motivator important al
conducerii, sprijinind-o să înţeleagă cum a fost iniţiat procesul de
îmbunătăţire. Abordarea sa este considerată simplă şi uşor de
30
Leader-ii managementului calităţii totale – viziuni şi principii
urmat. Criticii lui afirmă însă că nu a oferit indicaţii detaliate
privind modul de aplicare a principiilor managementului calităţii,
a instrumentelor, tehnicilor şi sistemelor. Cu toate acestea, pe de
altă parte, se poate argumenta că a dorit să evite prescriptivitatea
conceptelor sale.

2.2. W. Edwards Deming

W. Edwards Deming crede că procesul calităţii îmbunătăţeşte
productivitatea şi poziţia competitivă printr-o reducere în variaţia
statistică. Activitatea sa de început a fost influenţată de
Shewhart, considerat drept părintele controlului statistic al
calităţii.
Shewhart a devenit profesorul şi mentorul lui Deming care,
ulterior, a devenit susţinătorul metodei statistice. El a definit
calitatea în termenii calităţii proiectării, conformităţii, precum şi a
calităţii funcţiei vânzărilor şi serviciilor. Argumentul principal al
lui Deming este că prin îmbunătăţirea calităţii se creşte
productivitatea şi, mai departe, competitivitatea organizaţională.
El nu a acceptat conceptul de negociere în modelele costului
economic al calităţii şi a afirmat că nu există nici o modalitate de a
calcula costul de furnizare a produselor defecte către clienţi,
despre care a crezut că este costul major al calităţii.
Deming a pledat pentru evaluarea calităţii prin măsuri statistice
directe ale performanţelor de producţie comparativ cu
specificaţiile. Atât timp cât toate procesele de producţie prezintă
variaţii, obiectivul va fi reducerea acesteia. Abordarea lui Deming
este extrem de statistică şi, din perspectiva sa, fiecare angajat
trebuie instruit în tehnici statistice ale calităţii.
MCT este un cadru conceptual complet, care poate fi utilizat
pentru a evalua orice metodă sau program de managementul
calităţii. Orice program, iniţiativă sau proces în curs de
desfăşurare de îmbunătăţire a managementului calităţii va avea
succes doar dacă principiile MCT sunt urmate şi aplicate corect.

31
Managementul calităţii totale
Principiile de baza ale MCT au fost fundamentate pe cele 14
puncte ale lui Deming, iar fiecare dintre cele 14 puncte defineşte
un principiu esenţial.
1. Crearea stabilităţii obiectivelor îmbunătăţirii produselor
şi serviciilor
O companie trebuie să se concentreze asupra clienţilor şi a
succesului pe termen lung. Trebuie să existe conducere prin
intermediul inovării şi educaţiei, îmbunătăţire continuă a
produselor şi serviciilor, precum şi investiţii în echipamente
necesare.
2. Adoptarea unei noi filozofii
Deming a afirmat că acest punct reprezintă, cu adevărat, o
transformare a managementului. Acest lucru este esenţial,
deoarece vechea abordare a managementului era însoţită de
costuri ascunse, care ajung în cele din urmă la client, ceea ce va
face ca organizaţia să nu fie competitivă.
3. Utilizarea rezultatelor inspecţiei pentru a revoluţiona
calitatea, nu doar pentru a identifica şi elimina produsele
defecte.
Acest punct, iniţial formulat ca încetarea dependenţei de inspecţia
în masă, trebuie înţeles corect. Problema aici nu este reprezentată
de inspecţie ci, mai degrabă, de ceea ce se face cu rezultatele
obţinute în urma inspecţiei.
4. Alegerea furnizorilor pe baza angajamentului şi a
capacităţii de a oferi calitate la un preţ bun, nu doar la un
preţ oarecare.
Deming subliniază că, atunci când o companie foloseşte numai
contracte pe termen scurt şi trece de la un furnizor la altul,
materiile prime de calitate inferioară şi componentele care
prezinta defecte sunt rezultate inevitabile. Furnizorii ce
concureează în ceea ce priveşte costurile nu îşi pot permite să
personalizeze pentru a satisface nevoile fiecărei organizaţii, fără
să ştie dacă vor mai continua să fie furnizorul acesteia. Deming a
recomandat colaborarea cu un singur furnizor cu ajutorul unui
model de lucru în echipă, utilizat pentru o mai bună calitate şi un
management pe termen lung al costurilor.

32
Leader-ii managementului calităţii totale – viziuni şi principii
5. Îmbunătăţirea constantă şi permanentă a sistemului de
producţie şi de servicii.
Ideea este că menţinerea oricărui proces controlat statistic, prin
eliminarea cauzelor speciale ale variaţiei, nu reprezintă
îmbunătăţire. Deming atribuie această concluzie lui Juran, a cărui
atenţie orientată către metodele de îmbunătăţire radicală a fost o
sursă de inspiraţie pentru mişcarea Six Sigma a managementului
calităţii.
6. Implementarea formării şi reformării profesionale.
Aici, Deming l-a citat pe Taylor în ceea ce priveşte
responsabilitatea managementului de a defini cele mai bune
practici şi apoi de a pregăti angajaţii şi, de asemenea, de a lucra cu
aceştia pentru a îmbunătăţi practicile. Deming a afirmat că fiecare
angajat ar trebui să aibă o înţelegere de bază a diagramelor de
control.
7. Implementarea Leadership-ului.
Deming susţine că aproape toate performanţele slabe sunt un
rezultat al managementului defectuos, unde supravegherea slabă
a înlocuit conducerea, iar instituirea de cote a înlocuit crearea de
sisteme eficiente, antrenarea angajaţilor pentru a se autogestiona
şi orientarea pe eliminarea obstacolelor din calea succesului
departamentului. Deming a considerat că 80 până la 95% din toate
problemele de productivitate intrau în responsabilitatea
conducerii, deoarece un sistem aflat sub control statistic elimină
acel procent de probleme, iar instaurarea controalelor ţine de
datoria managementului.
8. Eliminarea temerilor.
Deming a afirmat că sentimentul de siguranţă este esenţial
pentru o comunicare eficientă în ceea ce priveşte locul de muncă şi
problemele care apar. Problemele nu pot fi rezolvate atunci când
oamenii se tem să vorbească, fie din teama de a-şi pierde locul de
muncă, o discuţie în contradictoriu sau din teama de a fi acuzat de
crearea unei probleme. Acest principiu presupune mai mult decât
eliminarea temerilor şi a tuturor sentimentelor generate de
acestea la locul de muncă şi asigurarea pentru angajaţi a unui loc
de muncă stabil. Acest principiu reprezintă, de asemenea, un
33
Managementul calităţii totale
aspect esenţial care influenţează factorii sociali ce reduc teama şi
sporesc securitatea reală prin cooperare şi încredere. Acest punct,
mai mult decât oricare altul, este ceea ce lipseşte în multe
programe de calitate.
9. Eliminarea barierelor dintre categoriile de personal.
Acesta este unul dintre principiile lui Deming care a fost acceptat,
probabil, cu mai multă uşurinţă decât multe altele. Cel puţin,
aproape toate companiile recunosc acum această problemă.
Deming a afirmat că echipele multi-funcţionale şi eforturile
depuse pentru a rezolva problemele, combinate cu un bun control
statistic al calităţii în fiecare domeniu, conduc la o finalizare
corectă şi la timp a activităţilor. Odată ce barierele sunt eliminate,
comunicarea şi rezolvarea problemelor deschid uşile pentru a se
ajunge la un proces stabil.
10. Eliminarea sloganurilor, îndemnurilor şi a stabilirii
obiectivelor angajaţilor.
Sloganurile generează frustrare şi resentimente. În schimb,
modifică sistemul. Ca şi slogan, zero defecte nu funcţionează. Însă,
mişcarea “zero defecte” este soluţia potrivită în anumite medii de
lucru, atunci când este pusă în aplicare în mod corespunzător. De
asemenea, oricare dintre cele 14 puncte dezvoltate de Deming în
această listă ar putea deveni un slogan, în cazul în care
managementul nu ar face modificările necesare pentru sprijinirea
echipei în atingerea obiectivului.
11. Eliminarea cotelor numerice.
Deming a fost mai îngrijorat de lipsa cerinţelor calităţii decât a
fost de prezenţa elementelor numerice. El a indicat faptul că
atunci când se elimină cotele numerice, trebuie înlocuite cu
cerinţele calităţii şi cu nivelurile acceptate de calitate cu variaţie.
Apoi, se poate folosi PDCA şi alte tehnici ale MCT pentru a
îmbunătăţi procesul cu scopul menţinerii calităţii şi creşterii
productivităţii. Această abordare se axează, de asemenea, pe
cooperare pentru identificarea unor soluţii, deoarece Deming a
subliniat că aceste cote sunt la fel de nepotrivite atât pentru
manageri cât şi pentru angajaţi.

34
Leader-ii managementului calităţii totale – viziuni şi principii
12. Înlăturarea barierelor din calea mândriei pentru
munca desfăşurată.
Managementul slab duce la schimbări imprevizibile în activităţi şi
cerinţe, cereri sau solicitări de a depune o activitate inferioară şi
incapacitatea de a oferi soluţii la problemele apărute prin
intermediul instrumentelor, intrărilor şi mediul de lucru. Toate
acestea reprimă orice dorinţă naturală a angajatului de a face o
muncă de calitate şi de a obţine rezultate. Aceste probleme sunt
înlocuite de discuţii şi soluţii prompte, oferind angajaţilor
posibilitatea să vorbească, să-şi facă datoria şi sprijinindu-i prin
eliminarea obstacolelor care nu ţin de competenţa lor.
13. Instituirea unui program de educaţie şi reconversie
profesională.
Deming a menţionat patru puncte
• Compania se va schimba ca urmare a unui program de
îmbunătăţire a calităţii, şi unele categorii de activităţi pot să
dispară, dar nimeni nu trebuie să-şi piardă locul de muncă.
Angajaţii trebuie să beneficieze de formare pentru a ocupa noi
poziţii.
• Toţi angajaţii trebui să cunoască elementele de bază ale
PDCA şi ale controlului statistic al calităţii.
• Reconversia profesională trebuie să fie o investiţie în
capacitatea angajaţilor de a face faţă cerinţelor în schimbare de la
locul de muncă.
• Orice training primit este de valoare, trebuie urmat de
angajaţi şi susţinut de companie.
14. Luarea de măsuri pentru realizarea transformării.
Deming i-a încurajat pe toţi să înveţe utilizarea ciclului PDCA;
fiecare angajat trebuia să ştie că activitatea lui are un client
intern sau extern şi să încerce să îl satisfacă, iar toate activităţile
să fie privite ca susceptibile de a fi îmbunătăţite.

Deming este de părere că managementul calităţii şi îmbunătăţirea

continuă sunt responsabilitatea tuturor angajaţilor firmei:
managementul de la nivelurile superioare trebuie să adopte noua

35
Managementul calităţii totale
filozofie a calităţii, să conducă procesele către îmbunătăţire şi să
se implice în toate etapele acestora.
Angajaţii trebuie instruiţi şi încurajaţi să prevină defectele şi să
îmbunătăţească calitatea. Profesioniştii calităţii trebuie să educe
alţi manageri în tehnicile statistice şi să îi facă să se concentreze
pe îmbunătăţirea metodelor de prevenire a defectelor. În cele din
urmă, statisticienii ar trebui să se consulte cu toate
departamentele companiei.
Alte contribuţii ale lui Deming includ ciclul PDCA (planifică,
dezvoltă, verifică, acţionează) sau PDSA (planifică, dezvoltă,
studiază, acţionează) de îmbunătăţire continuă, precum şi
identificarea a şapte „boli mortale” (lipsa de coerenţă a scopului;
accentul pe profiturile pe termen scurt; evaluarea performanţelor,
clasificarea meritelor sau revizuirea anuală; mobilitatea
managementului; conducerea unei companii numai pe baza
cifrelor vizibile; costurile excesive ale serviciilor oferite angajaţilor
şi costurile răspunderii), pe care le-a folosit pentru a critica
managementul şi practicile organizaţionale occidentale.
Pe scurt, Deming se aştepta ca managerii să se schimbe, să
dezvolte un parteneriat cu cei ce se afla la nivelurile de operare ale
organizaţiei şi să gestioneze calitatea prin măsuri statistice
directe, fără legătură cu costul calităţii. Abordarea lui Deming, în
special insistenţa lui cu privire la necesitatea managementului de
a schimba cultura organizaţională, era strâns legată de practica
japoneză, lucru deloc surprinzător, având în vedere asistenţa dată
japonezilor după al Doilea Război Mondial. Mai târziu, Deming şi-
a definit abordarea în domeniul managementului ca fiind un
sistem de cunoaştere profundă.

2.3. Armand Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum a fost directorul general al operaţiunilor
de fabricaţie din cadrul companiei General Electric, ocupând
această funcţie timp de un deceniu, până la sfârşitul anilor ’60. El
a fost iniţiatorul termenului „Total Quality Control” (Controlul
Calităţii Totale), definit în 1961, în prima ediţie a lucrării Total
36
Leader-ii managementului calităţii totale – viziuni şi principii
Quality Control drept un sistem eficient de integrare a
eforturilor de îmbunătăţire, dezvoltare si întreţinere a calităţii,
însoţite de efoturile diferitelor grupuri dintr-o organizaţie pentru a
dezvolta marketingul, proiectarea, producţia şi serviciile la cele
mai bune niveluri, ce permit deplina satisfacţie a clientului.
Feigenbaum nu a încercat să pună accent prea mare asupra
gradului de conştientizare al calităţii, cât pe sprijinul acordat unei
organizaţii în a-şi crea propriul său sistem. Pentru el, calitatea
este o modalitate de a gestiona o organizaţie şi, în acelaşi timp,
este responsabilitatea tuturor. Îmbunătăţirea semnificativă a
calităţii poate fi realizată într-o organizaţie numai prin
participarea tuturor angajatilor care, la rândul lor, trebuie să aibă
o bună înţelegere a ceea ce managementul încearcă să facă.
Eliminarea problemelor calităţii trebuie înlocuită cu un proces
coerent de managementul calităţii, orientat către client, pe care
angajaţii să-l poată înţelege şi în care să se implice.
Înţelegerea de către conducerea superioară a aspectelor legate de
îmbunătăţirea calităţii şi angajamentul de a include calitatea în
practica de management sunt cruciale pentru implementarea cu
succes a sistemului calităţii totale al lui Feigenbaum.
Managementul trebuie să renunţe la programele de motivare pe
termen scurt, care nu conduc la nici o îmbunătăţire de durată.
Managementul trebuie, de asemenea, să înţeleagă că această
calitate nu înseamnă numai că problemele clientului trebuie să fie
rezolvate mai repede. Feigenbaum a considerat că implementarea
şi managementul eficiente ale unui proces de îmbunătăţire a
calităţii reprezintă, pentru multe organizaţii actuale, cea mai
bună oportunitate de rentabilizare a investiţiei.
Contribuţia majoră a lui Feigenbaum din perspectiva costurilor
calităţii, a fost recunoaşterea faptului că acestea trebuie clasificate
în cazul în care se vor administra. El a identificat trei mari
categorii: costurile de evaluare, costurile de prevenire şi costurile
de eşec (Feigenbaum, 1956). Costul total al calităţii este suma
acestor 3 costuri. Feigenbaum a fost, de asemenea, primul dintre
experţii internaţionali care a identificat incorectitudinea

37
Managementul calităţii totale
conceptului conform căruia specialiştii în calitate erau singurii
responsabili pentru activităţile de calitate ale unei organizaţii.
Potrivit lui Feigenbaum, obiectivul de îmbunătăţire a calităţii este
de a reduce costul total al calităţii de la adesea menţionatul
procent de 25% la 30% din vânzările anuale sau a costurilor
operaţiuni la nivelul unui procent cât mai scăzut. De aceea,
înregistrarea unor date ale costurilor calităţii şi urmărirea lor în
mod continuu este o parte integrantă a procesului.
Feigenbaum a afirmat că managementul trebuie să se angajeze să:
• consolideze procesul de îmbunătăţire a calităţii;
• se asigure că îmbunătăţirea calităţii devine un obicei;
• gestioneze calitatea şi costul ca şi obiective complementare.
În concluzie, el a identificat 10 puncte de reper care conduc la
succes în aplicarea MCT:
1. Calitatea este un proces la nivelul întregii companii;
2. Calitatea este ceea ce clientul spune că este;
3. Calitatea şi costul sunt o sumă, nu o diferenţă;
4. Calitatea necesită o doză de fanatism atât la nivel individual,
cât şi de echipă;
5. Calitatea este un mod de management;
6. Calitatea şi inovaţia sunt interdependente;
7. Calitatea este o etică;
8. Calitatea necesită îmbunătăţire continuă;
9. Calitatea este traseul cel mai eficient şi mai puţin costisitor
către productivitate;
10. Calitatea este implementată printr-un sistem total conectat cu
clienţii şi furnizorii.

2.4. Joseph Juran

Joseph Juran a adus, probabil, cea mai mare contribuţie literaturii
managementului calităţii decât orice alt profesionist al calităţii.
Ca şi Deming, el a avut o influenţă importantă în dezvoltarea
managementului calităţii în companiile japoneze şi a lucrat şi cu
Shewhart la compania Hawthorn. În timp ce Deming a oferit
consiliere pe metode statistice începând cu sfârşitul anilor 40,
38
Leader-ii managementului calităţii totale – viziuni şi principii
Juran s-a axat, la jumătatea anilor 50 pe rolul managerilor de la
nivelurile superioare în ceea ce priveşte managementul calităţii.
Juran a fost primul care a extins gândirea în controlul calităţii,
subliniind importanţa managementului şi necesitatea unei
infrastructuri de susţinere. Nucleul prelegerilor lui îl reprezenta
faptul că acest control al calităţii trebuia să fie parte integrantă a
funcţiei de management şi practicat în întreaga organizaţie. Se
poate argumenta că învăţăturile lui Juran au oferit catalizatorul
care a dus la implicarea supervizorilor şi operatorilor din prima
linie în procesul de îmbunătăţire (Juran şi Godfrey,1999).
O parte a acestui argument se bazează pe faptul că organizaţiile
trebuie să reducă costul calităţii. Acest lucru este cu totul diferit
de conceptele lui Deming, care ignoră costul calităţii, în timp ce
Juran, ca şi Crosby şi Feigenbaum, susţine că reducerea costurilor
este un obiectiv cheie al oricărei activităţi. Un plan de 10 puncte
rezumă abordarea sa:
1. Construieşte conştientizarea necesităţii şi oportunităţii
îmbunătăţirii;
2. Stabileşte obiective pentru îmbunătăţire;
3. Organizarea pentru atingerea obiectivelor;
4. Organizarea de training-uri;
5. Realizarea proiectelor de rezolvare a problemelor;
6. Raportarea progreselor înregistrate;
7. Recunoaşterea meritelor;
8. Comunicarea rezultatelor;
9. Înregistrarea rezultatelor;
10. Impulsionare prin îmbunătăţirea anuală a sistemului şi
proceselor companiei.

Juran defineşte calitatea ca fiind conformitate pentru utilizare,

împărţind-o în calitatea proiectării, conformităţii, disponibilitate şi
service. Obiectivele lui Juran din perspectiva îmbunătăţirii
calităţii sunt conformitate crescută şi costuri reduse ale calităţii,
iar obiectivele anuale sunt create în faza programului de stabilire
a obiectivelor. Juran a dezvoltat trilogia calităţii care cuprinde
planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii.
39
Managementul calităţii totale
Practic, abordarea lui se concentreaza pe trei segmente: un
program orientat pe problemele sporadice, unul pe problemele
cronice şi un program anual al calităţii, în care managementul de
la nivelurile superioare participă pentru a dezvolta sau
îmbunătăţi politicile.
Juran defineşte două tipuri majore de management al calităţii:
progres orientat către eliminarea problemelor cronice şi control
orientat către probleme sporadice. El a privit procesul de
îmbunătăţire ca alcătuit din două trasee: de la simptom la cauză
(diagnostic) şi de la cauza la remediu (soluţia diagnosticului).
Juran pune responsabilitatea principală a calităţii pe seama
profesioniştilor calităţii. Aceştia creează şi dezvoltă programul şi
sunt implicaţi în cea mai mare parte a proiectului. Garantând
importanţa sprijinului venit din partea managementului de la
nivelurile superioare, Juran plasează responsabilitatea mai mult
pe managementul mediu şi pe specialiştii în calitate. Rolul
angajaţilor este, în principal, implicarea în echipele de
îmbunătăţire a calităţii.
În concluzie, Juran şi-a orientat conceptele pe costul calităţii,
deoarece limba vorbită de managementul de la nivelurile
superioare este bugetul şi a recomandat costul calităţii ca element
pentru identificarea proiectelor şi oportunităţilor de îmbunătăţire
a calităţii, precum şi dezvoltarea unui tablou de bord pentru a
măsura costurile de calitate. Abordarea lui Juran a fost mult mai
în concordanţă cu practicile occidentale de management. El a luat
cultura existentă de management ca şi punct de plecare şi a
construit un proces de îmbunătăţire a calităţii bazându-se pe acest
fundament.

Modalităţile de abordare a managementului calităţii, aşa cum au

sugerat Crosby, Deming, Feigenbaum şi Juran, sunt simple
variaţiuni pe o anumita temă; diferenţa esenţială o reprezintă
punctul central al abordării fiecăruia dintre ei. În general,
conceptele acestora pot fi caracterizate după nucleul abordării lor:
• Crosby - motivare la nivelul întregii companii;
• Deming - controlul statistic al procesului;
• Feigenbaum – managementul sistemelor;
40
Leader-ii managementului calităţii totale – viziuni şi principii
• Juran - managementul proiectului.

2.5. Japonezii
Japonezii şi-au definit obiectivul managementului calităţii totale
ca şi îmbunătăţire continuă orientată spre perfecţiune. Ei au
alocat responsabilitatea calităţii şi îmbunătăţirii tuturor
angajaţilor. Aceştia sunt, în primul rând, responsabili pentru
menţinerea sistemului, deşi au şi responsabilitate pentru
îmbunătăţirea acestuia. Mai sus pe scara ierarhică, managerii
sunt preocupaţi mai puţin de menţinere şi mai mult de
îmbunătăţire. La cel mai înalt nivel, accentul se pune pe progres şi
pe munca în echipă, extinse la nivelul întregii organizaţii.
În prezent, există o serie de concepte familiare asociate MCT în
stil japonez, controlul calităţii totale (CCT) sau controlul calităţii
la nivel întregii organizaţii (CCIO). CCIO este definit de JUSE ca
un set de activităţi sistematice, efectuate de către întreaga
organizaţie pentru a realiza, în mod concret şi eficient, obiectivele
companiei şi pentru a oferi produse şi servicii la un nivel de
calitate care satisface clienţii, la momentul şi preţul potrivite.
Deşi s-a încercat să facă distincţia între CCT şi CCIC, în
companiile japoneze contemporane cele două concepte au acelaşi
înţeles şi includ:
• angajamentul total pentru îmbunătăţire;
• perfecţiune şi analiza defectelor;
• schimbare continuă;
• asumarea responsabilităţii personale pentru asigurarea
calităţii propriilor procese;
• insistenţa asupra conformării;
• corectarea propriilor erori;
• aderarea la disciplină;
• ordine şi curăţenie.
Diversele practici care, în prezent, facilitează îmbunătăţirea
continuă a companiilor japoneze, includ:

41
Managementul calităţii totale
• implementarea politicii obiectivelor de îmbunătăţire;
• utilizarea metodelor statistice;
• servicii de întreţinere;
• verificarea zilnică a maşinilor şi echipamentelor;
• sisteme succesive şi de auto-control;
• management vizual;
• conceptul de eliminarea erorilor;
• proceduri detaliate de asigurarea calităţii;
• standarde vizuale;
• conceptul că următoarea persoană sau proces reprezintă un
client;
• îmbunătăţirea urmată de standardizare;
• filozofia just-in-time;
• mentenanţa productivă totală;
• cercurile calităţii;
• schemele de sugestie;
• tratarea furnizorilor ca parte a familiei.

2.5.1. Masaaki Imai

Imai este creditat cu reunirea diferitelor filozofii, teorii, tehnici şi
instrumente care au asistat companiile japoneze în ultimele patru
decenii în îmbunătăţirea eficienţei. Dovezile publicate indică faptul
că impactul Kaizen în companiile japoneze a fost unul considerabil.
În termeni simpli, Kaizen este un proces de îmbunătăţire sistematic,
treptat, ordonat şi continuu, care utilizează cele mai bune tehnici,
instrumente, sisteme şi concepte. Din această perspectivă este
evident că procesul Kaizen este un proces generic în aplicare.
Îmbunătăţirile au loc în paşi stabil planificaţi, spre deosebire de
metodele folosite de organizaţiile occidentale, ce sunt adeptele
paşilor mari şi eforturilor considerabile.
Scopul Kaizen este de a se asigura că toţi angajaţii care fac parte
din organizaţie, urmăresc îmbunătăţirea continuă, în mod natural,
la nivelul tuturor activităţilor. De asemenea, conceptul
încurajează oamenii să accepte schimbarea continuă acolo unde
are loc acţiunea (conceptul Gemba). Analizând conceptul se
remarcă o serie de principii de bază, ca:
42
Leader-ii managementului calităţii totale – viziuni şi principii
• Accent continuu pe îmbunătăţire;
• Implicarea tuturor angajaţilor;
• Satisfacerea clientului;
• Toate activităţile trebuie privite din perspectiva unui sistem
total.
Elementele cheie ale Kaizen sunt reprezentate de:
• Adaptabilitatea oamenilor şi echipamentelor;
• Utilizarea tehnologiei existente pentru a optimiza
capacitatea;
• Implicarea creativă a tuturor angajaţilor;
• Adoptarea atitudinii „puţin mai bine în fiecare zi”.

2.5.2. Kaoru Ishikawa

Contribuţia lui Ishikawa a fost remarcată în trei domenii
principale: (1) simplificarea şi utilizarea pe scară largă a celor
şapte instrumente de bază ale controlului calităţii, (2) mişcarea
calităţii la nivelul întregii organizaţii şi (3) cercurile calităţii.
Gândirea sa acoperă un număr considerabil de aspecte ale MCT
contemporan. O temă constantă de-a lungul întregii activităţi a lui
Ishikawa a fost că angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei
trebuie să utilizeze metode simple şi să lucreze împreună pentru a
rezolva problemele, eliminând astfel barierele din calea
îmbunătăţirii, cooperării şi educaţiei şi dezvoltând o cultură care
va conduce la îmbunătăţirea continuă.
Ishikawa a dezvoltat diagrama cauză-efect şi a fost responsabil de
promovarea selecţiei instrumentelor, cunoscute în prezent drept
cele şapte instrumente de bază ale controlului calităţii.
Argumentul său a fost că aceste şapte instrumente, utilizate
împreună, pot sprijini în rezolvarea celor mai multe probleme.
El a fost membru al grupului de cercetare în domeniul controlului
calităţii din cadrul Uniunii Japoneze a Oamenilor de Ştiinţă şi
Inginerilor (JUSE). Din această funcţie s-a implicat în prezentarea
cursurilor pe tema controlului total al calităţii. Aceasta, datorită
faptului că, în Japonia, în cazul în care o companie doreşte să
iniţieze un proces de control total al calităţii, conducerea

43
Managementul calităţii totale
organizaţiei participă la un curs organizat de JUSE. Acest curs
este condus de trei profesori cunoscuţi drept „cei Trei Mari”.
Ishikawa a fost unul dintre cei trei. Ca parte a activităţii sale în
acest grup de cercetare, a fost implicat în studierea metodelor
americane şi în sprijinirea companiilor japoneze să le adapteze
propriul mediu şi condiţiilor de funcţionare.
Ishikawa este considerat drept părinteşe cercurilor de control al
calităţii. Acest lucru se datorează faptului că a făcut parte din
grupul editorial al publicaţiei JUSE „Gemba to QC”, care, atunci
când a fost lansată în aprilie 1962, a iniţiat formarea cercurilor
calitate. JUSE a organizat programe de formare pentru personalul
de supraveghere, grupuri de studiu al controlului calităţii, iar
publicaţia a fost utilizată ca manual. Ulterior, JUSE a început să
înregistreze cercurile calitate, care apoi au făcut parte din
organizaţiile de producţie. Din acest moment, Ishikawa a jucat un
rol important în dezvoltarea cercurilor calitate în Japonia şi a
asistat la răspândirea, la nivel mondial, a conceptului.

2.5.3. Shigeo Shingo

Este cel mai bine cunoscut pentru activitatea sa cu privire la
sistemul de prevenire a defectelor (poka - yoke) şi, în colaborare cu
Ohno, la dezvoltarea sistemului de producţie al Toyota. Este
renumit pentru activitatea sa în ceea ce priveşte îmbunătăţirea
proceselor de producţie.
Shingo susţine utilizarea sistemului poka-yoke pentru reducerea
şi eliminarea defectelor. El clasifică sistemele poka-yoke în două
categorii: de reglare şi de setare. Dispozitivele de reglare
efectuează două funcţii principale: (1) metode de control care,
atunci când sunt detectate anomalii, opresc echipamentul
prevenind astfel apariţia unor noi neconformităţi şi (2) metode de
avertizare care atenţionează prin intermediul unor zgomote şi/sau
dispozitive de iluminare, apariţia unei anomalii.
Dispozitivele de setare efectuează trei tipuri principale de funcţii:
(1) metode de contact în care dispozitivele de detectare identifică
anomaliile, (2) metode cu valoare fixă prin care anomaliile sunt
identificate cu echipamente de numărare şi (3) metode de mişcare

44
Leader-ii managementului calităţii totale – viziuni şi principii
prin care anomaliile sunt identificate, deoarece produsele nu
urmează o mişcare predefinită sau de rutină.
Un alt concept al lui Shingo a făcut referire la teoria şi tehnica de
realizare a operaţiunilor în mai puţin de 10 minute. A fost o
abordare fundamentală a îmbunătăţirii continue, aducând
beneficii în termenii reducerii stocurilor, îmbunătăţirii
productivităţii, flexibilităţii, reducerii timpului de identificare a
erorilor şi defectelor, precum şi îmbunătăţirii instrumentelor de
management. Shingo a identificat trei etape principale de
îmbunătăţire prin tehnica schimbării rapide:
1. Diferenţiază şi separă schema internă de cea externă;
2. Transferă elementele schemei interne în schema externă;
3. Îmbunătăţeste metodele implicate atât în schema internă,
cât şi în cea externă.
Contribuţia pe care a adus-o la dezvoltarea sistemului de
producţie al Toyota este bine cunoscută, iar lucrările sale prezintă
o serie de metode (JIT, programare, layout-ul locului de muncă,
controlul stocurilor, eliminarea defectelor) pentru îmbunătăţirea
calităţii şi productivităţii.

2.5.4. Genichi Taguchi

Genichi Taguchi a fost statistician şi inginer, implicat în refacerea
sistemului japonez de telefonie. El a fost contractat pentru a oferi
asistenţă statistică şi proiectarea suportului experimentelor.
Taguchi a respins abordarea clasică a proiectării experimentelor
ca nefiind practică pentru situaţii industriale şi a revizuit
metodele specifice pentru a dezvolta propria lui abordare. A
aplicat cu succes, mai mult de 30 de ani, propriile metode de
proiectare a experimentelor în industria japoneză de electronice.
Conceptele sale se încadrează în două zone principale şi conexe,
cunoscute sub numele de funcţia pierderii şi controlul calităţii off-
line.
În formulările sale cu privire la funcţia pierderii, Taguchi (1986)
definea calitatea ca pierderea împărtăşită societăţii din momentul
în care produsul este livrat.

45
Managementul calităţii totale
Printre pierderi include nemulţumirea consumatorilor, costurile
de garanţie, pierderea reputaţiei şi pierderea cotei de piaţă.
Taguchi susţine că un produs nu începe să producă pierderi atunci
când este în afara specificaţiilor, ci atunci când există o deviere de
la valoarea stabilită. În continuare, în majoritatea cazurilor,
pierderea în faţa societăţii poate fi reprezentată printr-o funcţie
pătratică (pierderea creşte o dată cu abaterea de la valoarea
stabilită). Aceasta conduce la concluzia că procesul calităţii (aşa
cum este definit de Taguchi) este realizat cel mai eficient, mai
degrabă prin minimizarea varianţei decât prin conformare strictă
cu specificaţiile.
Această concluzie constituie baza ideilor lui Taguchi pentru
controlul calităţii off-line. Controlul calităţii off-line înseamnă
optimizarea procesului de producţie şi a parametrilor produsului
astfel încât să reducă la minim variaţiile produsului şi
performanţele acestuia.
În mod evident, acest lucru atrage atenţia asupra procesului de
proiectare. Taguchi promovează trei etape distincte de proiectare a
calităţii:
1. Proiectarea sistemului: dezvoltarea configuraţiei de bază a
sistemului. Acest lucru implică selectarea de piese şi materiale şi
utilizarea studiilor de fezabilitate şi a prototipurilor. În
proiectarea sistemului, cunoştinţele tehnice şi competenţele
ştiinţifice sunt de maximă importanţă;
2. Proiectarea parametrilor: se aleg valorile numerice ale
variabilelor sistemului (parametrii produsului şi procesului,
numiţi factori) astfel încât sistemul să funcţioneze corect,
indiferent de tulburările sau zgomotele (variabile necontrolabile)
produse. Obiectivul este de a identifica valorile optime ale acestor
factori de control, astfel încât produsul şi/sau procesul să fie cât
mai puţin sensibil la efectul variaţiilor factorilor de zgomot.
Experimentarea scoate în evidenţă această combinaţie a
nivelurilor parametrilor produs/proces. Accentul în proiectarea
parametrului este pus pe utilizarea de materiale şi procese cu preţ
redus;
3. Proiectarea toleranţei: se utilizează pentru a îmbunătăţi
performanţa prin restrângerea arie de toleranţă.
46
Leader-ii managementului calităţii totale – viziuni şi principii
În încercarea de a optimiza procesul de producţie şi parametrii
produsului sau serviciului este adesea necesar să se determine, în
mod experimental, efectele variaţiei valorilor parametrilor. Acest
lucru poate fi un proces foarte costisitor şi îndelungat, ce poate
aduce şi o mulţime de informaţii redundante. Prin folosirea
experimentelor factoriale fracţionare, pe care Taguchi le-a numit
şiruri ortogonale, numărul de experimente necesare poate fi redus
în mod drastic.
Atenţia acordată metodelor Taguchi a fost în mare parte
responsabilă de examinarea, de către organizaţii, a utilităţii
design-ului experimental în a face îmbunătăţiri. În afară de
succesele obţinute din utilizarea acestor metode, nivelul de
conştientizare pe care care Taguchi l-a promovat în proiectarea
experimentelor este, el însuşi, o realizare. De asemenea, trebuie
menţionat că el a oferit şi consiliere cu privire la managementul
experimentelor.

47