Leadership, implicare şi angajare

Capitolul 4. Leadership, implicare şi

angajare
4.1. Abordarea managementului calităţii
A răspunde la întrebarea ce este managementul calităţii este dificil
şi trebuie lăsat pe seama experţilor în domeniu. Însă, a lăsa
experţilor şi specialiştilor locul şi oportunitatea de a răspunde la
acestă întrebare este şi un mod prin care managerii şi directorii
evită şi renunţă la implicare. Pe de altă parte, calitatea este mult
prea importantă pentru a fi lăsată pe seama aşa numiţilor
“profesionişti” ai calităţii şi nici nu poate fi atinsă sau obţinută la
nivelul întregii firme odată ce a devenit responsabilitatea
experţilor. La fel de periculoasă este implicarea celor neinformaţi,
care îşi vor urma instinctele, deoarece ei ştiu ce este calitatea
atunci când o văd. Acest tip de abordare intuitivă poate crea
probleme grave de atitudine, care nu vor face altceva decât să
reflecte înţelegerea şi cunoaşterea calităţii din organizaţie.
Organizaţiile care consideră că tehnicile tradiţionale de control al
calităţii şi modul în care acestea au fost întotdeauna folosite, vor
rezolva problemele de calitate, pot să greşească. Angajarea mai
multor inspectori, înăsprirea aplicării standardelor,
implementarea acţiunilor corective, înfiinţarea echipelor de
reparare şi reprelucrare nu vor îmbunătăţi calitatea. În mod
tradiţional, calitatea a fost considerată ca responsabilitatea
departamentului de asigurare sau control al calităţii, şi încă nu se
recunoaşte faptul că, în unele organizaţii, numeroase probleme ale
calităţii provin de la departamentele comercial, servicii sau
administrativ.
Un management al calităţii corect şi riguros este mult mai mult
decât simpla trecere a responsabilităţii detectării problemelor de
la client la producător. El va necesita o abordare cuprinzătoare, ce
trebuie mai întâi recunoscută şi identificată şi apoi pusă în
aplicare pentru a realiza obiectivele. În mediul de afaceri actual
managerii trebuie să planifice strategic pentru a menţine şi creşte
cota de piaţă. Este cunoscut că, de ani, consumatorii pun un accent
mai mare pe calitate decât pe loialitatea faţă de furnizori. Adesea,
preţul nu este factorul determinant major în alegerea pe care o

69
Managementul calităţii totale
face consumatorul, fapt dovedit pe pieţele industriale, serviciilor,
ospitalităţii şi altele. Îmbunătăţirea continuă a eficienţei şi
reducerea costurilor sunt cheia competitivităţii şi trebuie să
însoţească o performanţă de calitate.
Un management al calităţii corect şi riguros îmbunătăţeşte
competitivitatea, eficienţa şi flexibilitatea întregii organizaţii.
Aceasta este, în esenţă, o modalitate de planificare, organizare şi
înţelegere a fiecărei activităţi, depinzând de fiecare angajat de la
fiecare nivel. Pentru ca o organizaţie să fie cu adevărat eficientă,
fiecare componentă a acesteia trebuie să activeze, în mod
corespunzător, împreună cu alte componente, către realizarea
aceleloraşi obiective, recunoscând faptul că fiecare angajat şi
fiecare activitate afectează şi, la rândul lor, este afectată de altele.
Această înţelegere va elimina irosirea efortului angajaţilor prin
implicarea în procesele de îmbunătăţire, iar rezultatele vor fi
obţinute în timp mai scurt. Metodele şi tehnicile managementului
calităţii pot fi aplicate în orice organizaţie, sunt la fel de utile în
industriile producătoare, ale serviciilor publice, sănătăţii,
educaţiei şi ospitalităţii.
Impactul asupra unei organizaţii cu accent pe calitate este, în
primul rând, asigurarea faptului că managementul adoptă o
viziune strategică de ansamblu asupra calităţii. Abordările trebuie
apoi să se concentreze pe dezvoltarea unei mentalităţi a prevenirii
problemelor, însă este foarte simplu să se subestimeze efortul
necesar schimbării atitudinilor şi comportamentelor. Mulţi oameni
vor trebui să se supună unei schimbări complete de mentalitate,
să îşi utilizeze intuiţia, să o folosească pentru a detecta şi controla
cu scopul rezolvării problemelor calităţii.
O stare de spirit diferită este indusă atunci când sunt identificate
barierele din domeniile cheie şi tipul acestora. Angajaţii trebuie să
fie instruiţi şi să li se prezinte modul cum vor realoca timpul şi
energia pentru a studia procesele pe care le execută în cadrul
echipelor, identifica şi corecta cauzele problemelor şi nu
simptomele. Acest lucru necesită, adesea, o iniţiativă pozitivă şi de
încredere din partea managementului pentru a promova
abordarea corect de la început în rezolvarea diferitelor situaţii.
Prin intermediul echipelor calităţii sau procesului de îmbunătăţire
a performanţei, aceste acţiuni vor reduce, la timp, sindromul
inspecţie/respingere. În cazul în care activităţile sunt realizate

70
Leadership, implicare şi angajare
corect de la început, problemele obişnuite care determină nevoia
de inspectare pentru a descoperi eşecul, ar trebui să dispară.
Managerii multor organizaţii pot crede că scala lor de operare nu
este suficient de mare, că resursele alocate sunt prea reduse sau
că nevoia de acţiune nu este destul de importantă pentru a
justifica managementul oficial al calităţii. Înainte de a ajunge la
această concluzie, managerii trebuie să examineze performanţa
actuală identificând răspunsuri la următoarele întrebări:
1. Se face orice pentru a evalua costurile rezultate din erori,
defecte, pierderi, reclamaţiile clienţilor, vânzări nerealizate, etc.?
Dacă da, aceste costuri sunt minime sau nesemnificative?
2. Standardul managementului este adecvat şi se fac încercări
pentru a asigura că se acordă atenţie importantă calităţii în faza
de proiectare?
3. Calităţile sistemelor de management ale organizaţiei
(documentaţie, procese, operaţiuni, etc) sunt cele corecte?
4. Au fost instruiţi angajaţii pentru a previni apariţia erorilor şi
a problemelor? Pot anticipa şi corecta potenţialele cauze ale
problemelor, sau le pot identifica şi elimina?
5. Instrucţiunile de lucru cuprind elementele necesare ale
calităţii, sunt actualizate, iar activităţile se desfăşoară în
conformitate cu acestea?
6. Ce se face pentru a motiva şi instrui angajaţii cu scopul ca
aceştia să lucreze corect de la început?
7. Câte erori, defecte şi pierderi au fost generate în anul
anterior? Au fost mai multe sau mai puţine decât anul precedent?

Dacă la cele mai multe dintre aceste întrebări pot fi date

răspunsuri satisfăcătoare, o organizaţie poate fi sigură că este deja
pe calea bună în folosirea managementului calităţii corespunzător.
Dacă răspunsurile la întrebările de mai sus indică zonele cu
probleme, este benefică revizuirea atitudinii pe care
managementul de la nivelurile superioare o are faţă de calitate.
Timpul şi banii cheltuiţi pe activităţi legate de calitate nu sunt
limitări ale rentabilităţii, ci aduc contribuţii semnificative la
sporirea eficienţei şi a profiturilor.

71
Managementul calităţii totale

4.2. Implicare, angajare şi politica

organizaţiei
Pentru a avea succes în promovarea eficienţei şi eficacităţii
activităţilor, managementul calităţii trebuie să fie aplicat la
nivelul întregii organizaţii, şi trebuie implementat de la vârf, de la
manager sau director. Nivelurile superioare ale managementului
trebuie să demonstreze seriozitatea şi înţelegerea în abordarea
calităţii. Managementul mediu are un rol deosebit de important,
deoarece nu numai că trebuie să înţeleagă principiile
managementului calităţii, ci trebuie să le şi explice angajaţilor de
care răspund, asigurându-se că propriul lor angajament se
comunică şi se răspândeşte, în mod eficient, în întreaga
organizaţie. Acest nivel de management trebuie să se asigure că
eforturile şi realizările subordonaţilor obţin recunoaşterea, atenţia
şi recompensa meritate.
Managerul unei organizaţii trebuie să accepte responsabilitatea
pentru şi angajamentul faţă de o politică a calităţii în care trebuie
să creadă cu adevărat. Acest angajament este parte a unei
abordări mai largi, ce depăşeşte formalităţile acceptate ale funcţiei
de asigurare a calităţii. Creează responsabilităţi pentru un lanţ de
interacţiuni ale calităţii între marketing, proiectare,
producţie/operaţiuni, aprovizionare, distribuţie şi service. În
fiecare departament şi la toate nivelurile organizației, pot fi
necesare schimbări fundamentale de atitudine. În cazul în care
managerii organizaţiei nu îşi recunosc şi nu acceptă
responsabilităţile, atunci aceste modificări nu vor avea loc.
Controalele, sistemele şi tehnicile sunt foarte importante, dar nu
reprezintă cerinţele principale, fiind vorba, mai mult, de o
atitudine a minţii, bazată pe mândria la locul de muncă şi munca
în echipă. Această stare necesită, din partea managementului, un
angajament total pentru calitate, care apoi să fie extins la toţi
angajaţii, de la toate nivelurile și din toate departamentele.
Angajamentul conducerii ar trebui să fie real şi nu de faţadă.
Identificarea angajamentului real este posibilă, la fel cum posibilă
este şi identificarea falsului. În organizaţiile unde calitatea are
însemnătate, ea poate fi văzută, auzită, simţită. Activităţile au loc
şi rezultatele sunt obţinute în cadrul acestei interfeţe operaţionale
ca rezultat al angajamentului real. Problemele materiale sunt
corectate cu furnizorii, dificultăţile cu echipamentele sunt
72
Leadership, implicare şi angajare
îndreptate prin programe îmbunătăţite de întreţinere sau de
înlocuire, angajaţii sunt instruiţi, au loc schimbări, sunt create
parteneriate şi se realizează îmbunătăţirea continuă.

4.2.1. Politica calităţii

O politică a calităţii puternică, împreună cu organizarea şi
facilităţile necesare punerii în aplicare, este o cerință
fundamentală. Fiecare organizaţie trebuie să dezvolte şi să
formuleze politica proprie a calităţii, împreună cu aranjamentele
pentru punerea ei în aplicare. Conţinutul politicii ar trebui să fie
făcut cunoscut tuturor angajaţilor. Pregătirea și punerea în
aplicare a unei politici corecte a calităţii, împreună cu
monitorizarea continuă, uşurează producţia sau operarea
serviciilor, minimizează erorile şi reduc pierderile. Managementul
ar trebui să se dedice îmbunătăţirii permanente a calităţii şi nu
unei îmbunătăţiri secvenţiale, la un nivel acceptabil.
Aceste idei pot fi implementate într-o politică a calităţii, care
impune managerilor de la nivelurile superioare să:
1. identifice nevoile clientului (inclusiv percepţiile acestuia);
2. evalueze capacitatea organizaţiei de a satisface aceste nevoi
în mod economic;
3. se asigure că materiile prime şi serviciile achiziţionate
îndeplinesc, în mod fiabil standardele de performanţă şi eficienţă
necesare;
4. se concentreze pe prevenire, mai degrabă decât pe detectare;
5. educe şi instruiască pentru îmbunătăţirea calităţii;
6. măsoare satisfacţia clientului;
7. revizuiască sistemele de managementul calităţii pentru a
menţine progresul.

Politica de calitate ar trebui să fie preocuparea tuturor

angajaţilor, iar principiile şi obiectivele comunicate cât mai pe larg
posibil pentru a fi înţelese la toate nivelurile organizaţiei. Dacă
este necesar, trebuie acordate asistenţă practică şi formare pentru
a asigura furnizarea şi însuşirea cunoştinţelor şi experienţei
relevante pentru implementarea cu succes a politicii.

73
Managementul calităţii totale

4.3. Crearea şi modificarea culturii

Cultura unei organizaţii este formată dintr-o serie de componente:
1. comportamente bazate pe interacţiunile angajaţilor;
2. norme rezultate din grupurile de lucru;
3. valori dominante adoptate de organizație;
4. reguli pentru achiziţii;
5. climat.

În orice activitate, cultura poate fi definită ca fiind convingerile

organizaţiei despre cum ar trebui să fie conduse activităţile, cum
ar trebui trataţi şi cum ar trebui să se comporte angajaţii. Orice
organizaţie are nevoie de un cadru al viziunii, ce include o filozofie
directoare, valori şi credinţe centrale şi un scop. Acestea trebuie
combinate în misiune, ce oferă o descriere reală a rezultatelor ce
se vor obţine.
Filozofia directoare (viziunea sau ce doreşte să fie organizaţia)
conduce organizaţia şi este structurată de manageri prin
intermediul ideilor şi acţiunilor lor. Trebuie să reflecte, mai
degrabă, viziunea organizaţiei şi nu a unui singur leader şi trebuie
să evolueze cu timpul, deşi organizaţiile trebuie să păstreze
elementele de bază ale acesteia.
Valorile şi convingerile (cine doreşte să fie organizaţia) reprezintă
principii de bază ale organizaţiei, cu privire la ceea ce este
important în cadrul activităţilor acesteia, conduita,
responsabilitatea sa socială şi răspunsul la schimbările de mediu.
Acestea trebuie să acţioneze ca o forţă directoare, cu valori clare şi
autentice, care se concentrează pe angajaţi, furnizori, clienţi,
societate, securitate, acţionari şi, în general, toate părţile
interesate.
Scopul organizaţiei (de ce organizaţia se află într-un anume loc) ar
trebui să fie o dezvoltare a viziunii, valorilor şi credinţelor de bază
şi trebuie să transmită rapid şi clar modul cum organizaţia îşi va
îndeplini rolul.
Misiunea (ce doreşte să obţină organizaţia) va traduce elementele
abstracte ale filozofiei în obiective concrete care vor face ca
organizaţia să înainteze şi să funcţioneze optim. Nu trebuie
limitată de constrângerile analizei strategice şi trebuie să aibă un
caracter proactiv şi nu reactiv. Strategia este subordonată
misiunii, analiza strategica se face după şi nu în timpul procesului
de stabilire a misiunii.
74
Leadership, implicare şi angajare
În firmele private, pentru a permite stabilirea direcţiei şi
realizarea viziunii, echipa managerială hotărăşte priorităţile
pentru îmbunătăţire. Acestea sunt conduse printr-un proces de
îmbunătăţire a activităţii, alcătuit din: articularea unei viziuni,
determinarea acţiunilor necesarea realizării viziunii, definirea
măsurilor şi stabilirea obiectivelor, punerea în aplicare a unui
mecanism riguros de revizuire. Fiecare membru al echipei îşi
asumă responsabilitatea pentru unul dintre criteriile modelului de
excelenţă. Echipele dezvoltă planuri de îmbunătăţire şi se asigură
că acestea sunt în mod corespunzător alimentate cu resurse şi
puse în aplicare, şi că progresul este monitorizat. Îmbunătăţirile
identificate la nivel local sunt prioritizate şi alimentate cu resurse
de către managerii locali.
În cadrul organizaţiilor publice, scopul şi direcţia acestora
(misiunea) sunt dezvoltate de o echipă. Managerii de la toate
nivelurile ierarhice revizuiesc şi actualizează anual misiunea,
viziunea şi valorile pentru a se asigura că acestea susţin politica şi
strategia.
Managerii colectează date de la părţile interesate prin intermediul
iniţiativei implicării angajaţilor, întâlnirilor lunare de actualizare
şi seminariilor serviciului clientului. Valorile sunt continuu re-
subliniate la reuniunile lunare de actualizare.
Managerii acţionează ca modele şi au la dispoziţie o listă de
standarde de urmat, pe care le evaluează comparativ cu
performanţa propriului sistem de management. Toţi managerii
includ obiectivele managementului calităţii totale în acordurile de
performanţă şi planurile de dezvoltare personală.

4.3.1. Controlul
Eficacitatea unei organizaţii şi a angajaţilor săi depinde de
măsura în care fiecare angajat şi departament îşi îndeplineşte
rolul şi se îndreaptă către scopurile şi obiectivele comune.
Controlul este procesul prin care informaţiile sau feedback-ul este
furnizat pentru a menţine toate funcţiile şi activităţile pe traseul
normal şi prestabilit. Suma totală a activităţilor este cea care
măreşte probabilitatea ca rezultatele planificate să fie realizate.
Mecanismele de control se încadrează în trei categorii, în funcţie
de poziţia lor în procesul de conducere:

75
Managementul calităţii totale
1. Înainte de producerea activităţii: planul strategic, planurile
de acţiune, bugetele, descrierile posturilor, obiectivele
performanţei individuale, antrenarea şi dezvoltarea;
2. În timpul operaţiunilor: observarea, inspectarea şi
corectarea, revederea progresului, întâlnirile angajaţilor,
informaţiile interne şi sistemele de date, programele de pregătire;
3. După executarea operaţiunilor: rapoartele anuale, rapoartele
variaţiilor, auditurile, chestionarele, revizuirea performanţei,
evaluarea antrenării.
Multe organizaţii utilizează controale după executarea
operaţiunilor, făcându-i pe manageri să adopte, mai degrabă,
poziţii reactive, decât proactive. O atare orientare de criză trebuie
înlocuită cu una mult mai anticipativă, în care accentul este pus
pe prevenire sau control înainte de realizarea activităţilor.
Încercarea de a controla performanţa prin sisteme, proceduri sau
tehnici externe angajatului nu este o abordare eficientă, deoarece
se bazează pe controlul altora; angajaţii trebuie să fie responsabili
pentru propriile acţiuni. Un sistem de control extern poate
conduce la un grad ridicat de efort concentrat într-o anumită zonă
dacă sistemul este prea structurat, dar poate provoca şi consecinţe
negative din mai multe motive.
În primul rând, deoarece toate recompensele se bazează pe măsuri
externe, impuse, membrii echipei îşi concentrează, adesea, toate
eforturile lor pe măsura în sine.
În al doilea rând, când recompensele sunt dependente doar de
unul sau două obiective limitate, toate eforturile sunt îndreptate
către acestea, chiar în detrimentul altora. În cazul în care
rentabilitatea pe termen scurt este singurul criteriu de distribuire
a bonusurilor sau de promovare, mai mult ca sigur că investiţiile
pentru zonele de creştere pe termen lung vor fi reduse în mod
substanțial. În mod similar, accentul puternic şi recompensa
pentru obţinerea rezultatelor sau a producţiei poate conduce la
reducerea calităţii.
În al treilea rând, teama de a nu fi recompensat, sau chiar de a fi
criticat, pentru o performanţă mai slabă decât cea stabilită, poate
face că unii angajaţi să ascundă informaţii nefavorabile, dar cu
toate acestea ele trebuie transmise sistemului de îmbunătăţire a
calităţii.
În ultimul rând, când recompensa şi pedeapsa sunt folosite pentru
a motiva performanţa, gradul de asumarea a riscului se poate

76
Leadership, implicare şi angajare
reduce şi poate fi înlocuit cu o abordare mai prudentă şi
conservatoare. În esenţă, frica de eşec înlocuieşte dorinţa de
realizare a obiectivelor.
Din aceste perspective, în cadrul companiilor pot să apară
următoarele situaţii ce generează probleme:
• Obiectivele impuse sunt văzute sau cunoscute a fi nerealiste.
În cazul în care obiectivele percepute de către angajaţi sunt
realizate, atunci aceştia şi-au dovedit eroarea, cu un efect negativ
asupra eforturilor consumate;
• În cazul în care angajaţii sunt stimulaţi să se implice în
atingerea unui obiectiv, şi când mândria personală şi respectul de
sine sunt în joc, nivelul de motivare este maxim. Pentru cei mai
mulţi angajaţi, cel mai dur critic şi supraveghetor nu este şeful, ci
ei înşişi;
• Managerii se tem adesea să permită angajaţilor să
stabilească obiective de teama că acestea sunt stabilite prea jos pe
scara ierarhică sau că se pierde controlul asupra
comportamentului acestora. Este, de asemenea, adevărat că mulţi
nu doresc să stabilească ei înşişi propriile obiective, ci preferă să li
se spună ce au de realizat.
Managementul calităţii este preocupat cu transferul controlului
din afara angajatului în interior, obiectivul fiind de a-i face pe toţi
responsabili pentru propria performanţă şi de a-l determina pe
fiecare angajat să obţină calitatea într-un mod motivat. Ipotezele
pe care un manager trebuie să le emită pentru a merge în această
direcţie trebuie să se bazeze pe faptul că angajaţii nu trebuie
constrânşi să opereze în mod corect şi că doresc să atingă,
realizeze obiective, influenţeze activităţi şi dovedi abilităţile
proprii. Dacă există încredere în realizarea acestor deziderate,
atunci numai tehnicile de aplicare rămân să fie identificate şi
corect utilizate.
Managementul calităţii este orientat pe utilizator, nu poate fi
impus din afara organizaţiei, aşa cum pot fi standardele de
calitate ale sistemelor sau controlul statistic al procesului. Acest
lucru înseamnă că ideile pentru îmbunătăţire trebuie să vină de la
cei care au cunoştinţele şi experienţa necesare proceselor,
activităţilor şi sarcinilor şi va avea implicaţii importante pentru
activităţile de instruire şi verificare. Deşi efectele unui
management de succes al calităţii vor reduce costurile şi vor

77
Managementul calităţii totale
îmbunătăţi productivitatea, managemetul calităţii este interesat,
mai ales, de schimbarea atitudinilor şi competenţelor astfel încât
cultura organizaţiei să devină una a prevenirii eşecului.

4.4. Leadership
Unele echipe de management s-au îndepărtat de stilul tradiţional
de management şi au realizat un progres managerial. Abordarea
lor a poziţionat organizaţia în avantaj în lupta pentru vânzări,
profituri, resurse, finanţare şi locuri de muncă. Multe organizaţii
au început să se îndrepte în aceeaşi direcţie, iar strategia de
succes adoptată, bazată pe calitate, depinde în mare măsură de un
leadership eficient.
Acesta este iniţiat prin crearea viziunii managerului şi a echipei
lui, ce capitalizează oportunităţile pieţei, continuă printr-o
strategie care va da organizaţiei avantajul competitiv şi conduce la
succesul serviciului sau activităţilor. Va continua să se adreseze
tuturor credinţelor şi valorilor, deciziilor luate şi planurilor făcute
de oricine, oriunde în organizaţie, şi le va transforma în acţiuni
eficiente, ce adăugă valoare.
Împreună, leadership-ul eficient şi managementul calităţii fac ca
organizaţia să efectueze în mod corect şi de la început operaţiunile
şi activităţile.
Pentru ca o conducere să fie eficientă, ea trebuie să îndeplinească
cinci condiţii:

1. Dezvoltă şi publică o viziune, valori, convingeri

corporative, scop şi o formulare a misiunii clar
documentate
Managerii trebuie să exprime valorile şi credinţele printr-o viziune
clară a ceea ce doresc să fie organizaţia şi scopul său. Ei exprimă
de fapt ce doresc să îndeplinească, în mod explicit, în strânsă
legătură cu convingerile de bază. Împreună, ei definesc ce este
organizaţia.
Credinţele şi obiectivele definite în mod clar şi comunicate corect,
ce pot fi rezumate sub forma viziunii şi a declaraţiilor misiunii,
sunt esenţiale dacă managerii şi alţi angajaţi urmează să lucreze
împreună ca o echipă de succes. Credinţele şi obiectivele ar trebui
să abordeze:

78
Leadership, implicare şi angajare
• definirea activităţii, nevoile îndeplinite sau beneficiile
obţinute;
• implicarea şi angajamentul pentru o conducere şi calitate
eficiente;
• sectoarele şi relaţiile cu clienţii cele mai importante şi poziţia
pe piaţă;
• rolul sau contribuţia organizaţiei sau unităţii ca generatoare
de profit, identificator de oportunităţi;
• competenţa distinctivă, ce revine doar organizației sau
unităţii;
• indicaţiile pentru direcţia viitoare, prin intermediul unei
scurte declaraţii a planurilor principale ce vor fi utilizate;
• implicarea şi angajamentul pentru monitorizarea
performanţei comparativ cu nevoile şi aşteptările clienţilor şi
îmbunătăţirea continuă.
Viziunea, declaraţia misiunii, credinţele şi obiectivele pot fi apoi
utilizate pentru a comunica viziunea viitorului organizaţiei. În
toate acestea, managementul trebuie să prezinte un angajament
complet şi corect.

2. Crearea unor strategii clare şi eficiente şi a unor

planuri de sprijin pentru realizarea misiunii
Realizarea viziunii şi misiunii organizaţiei necesită crearea
strategiilor activităţilor, inclusiv poziţionarea strategică pe piaţă.
Planurile sunt apoi create pentru implementarea strategiilor.
Astfel de strategii şi planuri pot fi create şi dezvoltate doar de
managerii de la nivelurile superioare, dar şi implicarea şi
angajamentul vor fi cu atât mai mari cu cât se încurajează
participarea angajaţilor la dezvoltarea şi implementarea acestora.

3. Identificarea factorilor critici de succes şi a proceselor

critice
Următorul pas este identificarea factorilor critici de succes (FCS),
reprezentaţi de obiectivele secundare cele mai importante ale
activităţilor organizaţiei.
FCS reprezintă, de fapt, ceea ce trebuie realizat pentru ca
misiunea să fie îndeplinită. FCS sunt urmaţi şi însoţiţi de
procesele de bază ale organzaţiei, acele activităţile care trebuie
realizate pentru ca FCS să fie îndepliniţi.

79
Managementul calităţii totale
4. Revizuirea structurii managementului
Definirea viziunii, misiunii, strategiilor, FCS şi a procesele
principale poate fi însoţită de necesitatea revizuirii structurii
organizatorice.
Aceasta poate include atât definirea responsabilităților pentru
managementul organizaţiei cât şi procedurile operaționale ce vor fi
folosite. Acestea trebuie să fie cele mai bune metode de efectuare a
proceselor de bază, asupra cărora s-a căzut de acord.
Revizuirea structurii de management poate include şi crearea
structurii echipei implicate în îmbunătăţirea procesului din
întreaga organizaţie.

5. Responsabilizarea şi autorizarea – încurajarea

participării eficiente a angajaţilor
Pentru o conducere eficientă este necesar ca managerii să fie
foarte aproape de angajaţi. Ei trebuie să creeze o comunicare
eficientă, atât de sus în jos, cât şi de jos în sus în cadrul
organizaţiei, şi să ia măsuri pe baza a ceea ce a fost comunicat, În
plus, trebuie încurajată bună comunicare cu toţi furnizorii şi
clienţii.

O atenţie deosebită trebuie acordată în special atitudinilor,

abilităţilor şi participării.

Atitudini
Atitudinea cheie pentru managementul oricărei organizaţii de
succes poate fi exprimată astfel organizaţia înţelege cine sunt
clienţii şi care sunt nevoile şi aşteptările lor şi va efectua orice
acţiune sau operaţie necesară pentru a le satisface complet…
înţelege şi comunică cerinţele proprii furnizorilor, îl informează cu
privire la toate modificările şi oferă feedback pe baza
performanţelor acestora. Această atitudine trebuie iniţiată din
partea de sus a ierarhiei. Apoi trebuie transmisă nivelurilor medii
şi inferioare, pentru a fi adoptată de fiecare angajat. Această
situaţie va fi generată numai în cazul în care managerii conduc
prin exemplu, deoarece cuvintele nu vor avea nici o valoare dacă
angajaţii văd, din acţiunile managerilor, că aceştia nu cred sau nu
intenţionează să facă ceea ce spun.

80
Leadership, implicare şi angajare
Abilităţi
Fiecare angajat ar trebui să fie capabil să facă ceea ce este nevoie
şi se aşteaptă dar, mai întâi, trebuie să decidă ceea ce este într-
adevăr necesar şi aşteptat.
Dacă nu este clar ce sunt angajaţii obligaţi să facă şi ce se
aşteaptă de la standardele de performanţă, managerii nu pot să se
aştepte ca angajaţii să facă. Din această perspectivă, formarea şi
instruirea sunt foarte importante, dar pot fi şi costisitoare dacă
banii nu sunt cheltuiţi cu înţelepciune. Instruirea şi formarea ar
trebui să fie corelate cu nevoile, aşteptările şi procesul de
îmbunătăţire, planificate iar eficacitatea lor întotdeauna revizuită.

Participarea
Dacă toţi angajaţii urmează să participe la succesul organizaţiei,
atunci ei trebuie să fie instruiţi pentru a-şi însuşi elementele de
bază ale unui management disciplinat. Din această perspectivă,
formarea este necesară pentru a:
• evalua starea şi defini obiectivele;
• planifica cu scopul atingerii în totalitate a acestor obiective;
• face, punând în aplicare planurile;
• verifica dacă obiectivele sunt realizate;
• corecta şi lua măsuri corective în cazul obiectivele nu sunt
îndeplinite.
Cuvântul disciplinat, aplicat angajaţilor de la toate nivelurile,
semnifică, de fapt, că ei vor face ceea ce spun că vor face. De
asemenea, înseamnă că, în tot ceea ce fac, ei vor trece, mai
degrabă, prin întregul proces de evaluare, planificare, realizare,
verificare şi modificare, decât să aplice opţiunea tradiţională şi
mult mai simplă de a iniţia un proces prin a-l face mai degrabă
decât prin a-l evalua. Acest proces va conduce la o îmbunătăţire
continuă.
Această abordare de bază trebuie susţinută printr-un proiect solid
de management, tehnici de planificare şi metode de rezolvare a
problemelor, ce pot fi prezentate oricărui angajat, într-o perioadă
relativ scurtă de timp. Managementul proiectelor permite ca
modificările să fie făcute cu succes, iar angajaţii să poată elimina
obstacolele apărute. Acest training trebuie să se adreseze tuturor
angajaţilor, inclusiv manageri.

81
Managementul calităţii totale

4.5. Excelenţa în conducere

Un mijloc de a atinge excelenţa în conducere este managementul
calităţii. Acesta trebuie să acopere întreaga organizaţie, toţi
angajaţii şi toate funcţiile, inclusiv organizaţiile externe şi
furnizorii.
Din această perspectivă, trebuie revizuite şi analizate mai multe
faţete ale managementului calităţii, inclusiv:
• identificarea clienţilor şi a nevoile lor;
• stabilirea unor standarde în concordanţă cu cerinţele
clienţilor;
• controlul proceselor, inclusiv sistemelor, precum şi
îmbunătăţirea capacităţii acestora;
• responsabilizarea managementului pentru a crea politica de
calitate, motiva prin leadership şi furniza angajaţilor cunoştinţele
necesare pentru a obţine calitatea;
• responsabilizarea angajaţilor de la toate nivelurile
organizaţiei pentru a acţiona cu scopul îmbunătăţirii calităţii.
Implementarea corectă, într-o organizaţie, a managementului
calităţii poate fi descurajantă, iar cei direct implicaţi pot fi
derutaţi de proliferarea teoriilor şi a activităţilor. De aceea, o
simplificare este necesară şi, adesea, obligatorie. Fundamentul
trebuie să îl reprezinte interfeţele cu clienţii şi furnizorii, atât
interni cât şi externi şi faptul că, fiecare interfaţă are asociate
procese prin care intrările se convertesc în ieşiri. În mod clar,
trebuie să existe angajament în a crea calitatea prin intermediul
managementului intrărilor şi proceselor.
Adesea, s-a pus întrebarea cum pot managerii fi sprijiniţi în a
înţelegere ceea ce trebuie făcut pentru a se angaja către atingerea
calităţii şi a pune în aplicare viziunea specifică. Leader-ii
americani şi japonezi ai calităţii au stabilit seturi de elemente
perfecte, pe care multe organizaţii le-au folosit pentru a crea şi
implementa o politică bazată pe calitate. În mod similar, mai
târziu, EFQM a definit criteriul leadership-ului şi subcriteriile
sale, ca parte componentă a modelului de excelenţă. Un principiu
fundamental din spatele tuturor acestor abordări este că, prin
comportamentul lor, managerii unei organizaţii trebuie să creeze
claritatea şi constanţa scopului. Acest lucru poate fi realizat prin
crearea viziunii, valorilor, scopului şi misiunii necesare pentru
succesul pe termen lung al activităţilor şi organizaţiei.

82
Leadership, implicare şi angajare
Mai târziu, pe baza modelului lui Oakland (2004) pentru
managementul calităţii, au fost identificate şi grupate principalele
elemente cărora trebuie să li se acorde atenţie în livrarea
excelenţei în leadership.

Planificarea
• Dezvoltarea viziunii şi misiunii necesare pentru constanţa
scopului şi succesul pe termen lung;
• Dezvoltarea, implementarea şi actualizarea politicii şi
strategiei;
• Ajustarea structurii organizatorice pentru a sprijini livrarea
politicii şi strategiei.

Performanţa
• Asigurarea faptului că rezultatele performanţei cheie sunt
măsurate, revizuite şi îmbunătăţite;
• Susţinerea angajaţilor în a stabili cât de bine fac faţă
îndeplinirii obiectivelor clientului şi de performanţă.

Procesele
• Dezvoltarea unui sistem pentru identificarea şi
managementul proceselor;
• Asigurarea, prin implicare personală, a faptului că sistemul
de management este implementat şi îmbunătăţit continuu;
• Prioritizarea activităţilor de îmbunătăţire şi asigurarea
faptului că sunt planificate la nivelul întregii organizaţii.

Angajaţii
• Sprijinirea şi susţinerea angajaţilor în realizarea planurilor,
scopurilor, obiectivelor;
• Stimularea responsabilizării şi a muncii în echipă pentru
încurajarea creativităţii şi inovării;
• Încurajarea şi sprijinirea formării, educării şi activităţilor de
învăţare;
• Motivarea, susţinerea şi recunoaşterea angajaţilor, atât
individual, cât şi în echipă;
• Atenţia acordată şi răspunsul dat tuturor ideilor angajaţilor
şi încurajarea participării la activităţile de îmbunătăţire.

83
Managementul calităţii totale
Clienţii
• Implicarea cu clienţii şi alte părţi interesate;
• Asigurarea faptului că nevoile clientului (interne şi externe)
sunt înţelese şi li s-a găsit răspuns;
• Stabilirea şi participarea la parteneriate, deoarece un client
cere îmbunătăţire continuă din toate perspectivele.

Implicarea
• Implicarea personală şi activă în activităţile calităţii şi
îmbunătăţirii;
• Revizuirea şi îmbunătăţirea eficienţei propriului
management.

Cultura
• Dezvoltarea valorilor şi eticii pentru a sprijini crearea unei
culturi a calităţii totale;
• Aplicarea valorilor şi eticii prin acţiuni şi comportamente;
• Asigurarea faptului că activităţile creative, inovatoare şi de
învăţare sunt elaborate şi implementate.

Comunicarea
• Stimularea şi încurajarea comunicării şi colaborării;
• Comunicarea personală a viziunii, valorilor, misiunii,
politicilor şi strategiilor;
• Ascultarea activă şi comportamentul accesibil.

Managementul calităţii necesită o conducere puternică cu direcţie

clară şi o strategie atent planificată şi complet integrată, derivată
din viziunea organizaţiei. Unul dintre cele mai mari tangibile
beneficii ale excelenţei în leadership este îmbunătăţirea
performanţei globale a organizaţiei. Dovezi care stau la baza
acestei afirmaţii pot fi identificate pe multe pieţe mari din lume.
În plus, conducerea eficientă conduce la îmbunătăţiri şi calitate
superioară ce pot fi transformate în preţuri avantajoase. În
prezent, se observă cu tot mai multă claritate că leadership-ul şi
calitatea sunt evident corelate cu profitul. În schimb, beneficiul
mai puţin tangibil al participării mai pregnante a angajaţilor este
la fel de, dacă nu chiar, mult mai important pe termen lung.
Urmărirea realizării îmbunătăţirii continue trebuie să devină un

84
Leadership, implicare şi angajare
mod de viaţă pentru toţi angajaţii organizaţiei, cu scopul de a
reuşi în mediul concurenţial unde îşi desfăşoară activitatea.

85