ANCORELE CARIEREI

Acest test aduce o contributie majora la intelegerea traseelor de cariera ale unui individ si ajuta la
identificarea perceptiilor persoanei cu privire la competenta, motivele si valorile sale de
referinta.

“Ancora carierei” este imaginea de sine a fiecaruia. Pentru ca avem valori diferite, scopuri
diferite, suntem ghidati de motive si ambitii diferite, ceea ce ne apropie sau ne indeparteaza este
ancora carierei pe care ne-am creat-o constient sau nu.

Teoria ancorelor carierei identifica opt tipare distincte de talente, scopuri, nevoi si valori în
perceptia proprie, care apar în urma primelor experienţe profesionale. Termenul “ancora” este
folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea
ocupationala a individului si cu timpul se manifestă ca niste ancore. Aceste ancore, pe masura ce
se formeaza, determina influente puternice in orientarea carierei.

Cele opt ancore de cariera sunt:

– competenţa funcţionala/ tehnica
– competenta manageriala
– autonomia/independenta
– securitea/stabilitatea
– creativitatea antreprenoriala
– servirea unei cauze
– sfidarea /provocarea pura
– stilul de viata

Competente identificate prin intermediul testului:

1.Competenta tehnica/functionala: candidatul isi doreste sa obtina performante inalte in

activitate, este centrat pe cat de bine isi indeplineste sarcinile, este perfectionist, atent la detalii,
este important pentru el sa isi indeplineasca sarcinile la timp

2.Competenta manageriala generala: candidatul isi doreste sa conduca echipa de lucru, este un
bun organizator, isi asuma riscuri, doreste recunoasterea celor din jur

3.Autonomie/independenta: candidatul isi doreste cel mai mult sa fie propriul sef, libertate
decizionala , program de lucru flexibil, nu ii plac rutina si procedurile, nu sunt buni executanti
deoarece sunt greu de convins sa respecte regulile care vin in contradictie cu propriile dorinte sau
perceptii

4.Securitate/stabilitate: candidatul doreste un post stabil, care sa ii ofere in primul rand

satisfactii de natura materiala, prefera un post sigur si mai prost platit decat unul bine platit, dar
care este perceput ca fiind mai putin sigur, nu isi asigura riscuri cu usurinta

5.Creativitate antreprenoriala: candidatul este foarte creativ in ceea ce priveste posibilitatile

de a “face bani”, se gandeste adeseori la propria afacere, este in cautarea contextului favorabil
pentru aceasta, cei mai multi cauta surse alternative de venit, sunt persoane active care nu se
multumesc cu un singur post pentru a obtine satisfactie profesionala

6.Servirea unei cauze: candidatul simte nevoia de a se simti util organizatiei, are nevoie de
recunoasterea celor din jur, de a-i invata pe cei mai neexperimentati (sunt buni mentori), se
implica in activitati de voluntariat, sunt perceputi de ceilalti ca fiind generosi
7.Provocare pura: candidatul doreste un post dinamic, activitati extrem de variate, se plictiseste
in general repede, are nevoie crescuta de stimulari diverse pentru a mentine motivatia la cote
inalte

8.Stil de viata: candidatul doreste armonizarea vietii profesionale cu cea personala, acorda
importanta mare timpului petrecut alaturi de familie, vede cariera ca pe un mijloc, mai degraba
decat ca pe un scop in sine

Va rugam sa cititi cu atentie afirmatiile de mai jos si sa marcati in dreptul fiecareia scorul
corespunzator.

Cum codificati itemii: pentru fiecare dintre itemii de mai jos, atasati un scor de la 1 la 6, in
functie de cat de adevarat este itemul respectiv pentru situatia dumneavoastra, astfel:

1=Pentru mine nu este niciodata valabil

2 sau 3=Uneori este valabil pentru mine
4 sau 5=Deseori este valabil pentru mine
6=Pentru mine intotdeauna este valabil

1. Imi doresc sa imi realizez sarcinile atat de bine incat sa fie nevoie mereu de competenta mea.
2. M-as simti implinit in munca daca as reusi sa organizez si sa coordonez eforturile altora.

3. Visez la o cariera care imi va da libertatea de a face munca in stilul meu de lucru si conform
propriului meu program.

4. Siguranta si stabilitatea sunt mai importante pentru mine decat libertatea si autonomia.

5. Sunt intotdeauna atent la ideile care mi-ar permite sa-mi initiez propria companie.

6. Voi considera cariera mea reusita numai daca voi simti ca mi-am adus o contributie reala la
binele societatii.

7. Visez la o cariera in care sa pot rezolva problemele sau sa am success c in situatii extrem de
provocatoare.

8. Mai bine as parasi organizatia decat sa realizez o activitate ce mi-ar impiedica urmarirea
preocuparilor personale si familiale.

9. As considera ca am o cariera reusita numai daca imi pot dezvolta abilitatile tehnice la un nivel
inalt de performanta.

10. Visez sa am raspunderea unei organizatii complexe si posibilitatea de a lua decizii care sa
vizeze un numar mare de oameni.

11. M-as simti implinit in munca daca as avea libertatea totala de a-mi defini propriile sarcini,
planuri si proceduri.

12. Mai degraba as refuza indeplinirea unei sarcini decat sa accept o sarcina care ar primejdui
securitatea postului meu in acea organizatie.

13. Initierea unei intreprinderi proprii este mai importanta pentru mine decat obtinerea unei
pozitii manageriale inalte intr-o organizatie.
14. Ma voi considera implinit in cariera daca am avut ocazia sa-mi folosesc aptitudinile in
serviciul altora.

15. Imi voi simti cariera incununata de succes numai daca voi reusi sa ma confrunt si sa fac fata
unor sarcini foarte dificile.

16. Visez la o cariera ce-mi va permite sa armonizez necesitatile personale, familiale si

profesionale.

17. A deveni un manager important in domeniul meu de competenta mi se pare mai atractiv
decat a fi manager general.

18. Voi considera ca am succes in cariera numai daca devin manager general intr-o organizatie.

19. Voi considera ca am succes in cariera numai daca obtin autonomie si libertate completa.

20. Urmaresc acele pozitii organizationale care imi vor da sentimentele securitatii si stabilitatii.

21. Ma voi considera implinit in cariera daca am fost capabil sa realizez ceva care sa reflecte in
totalitate propriile idei si eforturi.

22. Pentru mine este mai important sa fac ceva pentru imbunatatirea vietii si muncii oamenilor
decat sa obtin o pozitie manageriala.

23. M-am simtit cu adevarat implinit in cariera atunci cand am rezolvat probleme aparent
nerezolvabile.

24. Consider ca am reusit in viata numai daca am fost capabil sa echilibrez cerintele personale,
familiale si cele legate de cariera.

25. Mai bine as parasi organizatia decat sa accept activitati alternative care m-ar indeparta de
domeniul meu de competenta.

26. A deveni director general mi se pare mai atractiv decat a deveni director al unei unitati
functionale importante in domeniul meu de activitate.

27. Pentru mine sansa de a realiza o activitate asa cum vreau eu, eliberat de reguli si
constrangeri, este mai importanta decat securitatea postului.

28. Ma consider realizat in munca daca simt ca am o deplina securitate atat din punct de vedere
financiar, cat si al postului de munca.

29. Voi considera ca am succes in cariera numai daca am reusit sa creez sau sa construiesc ceva
care este in totalitate propriul meu produs sau propria mea idee.

30. Visez la o cariera prin care sa pot aduce o contributie reala la binele umanitatii si al societatii.

31. Caut oportunitati de munca extrem de provocatoare pentru capacitatile mele competitive
si/sau de rezolvare a problemelor.

32. Pentru mine este mai importanta echilibrarea cerintelor vietii personale si profesionale decat
obtinerea unei inalte pozitii manageriale.
33. Ma consider implinit in munca daca am folosit si dezvoltat la un nivel inalt competentele.

34. Mai bine as parasi organizatia decat sa accept o munca ce m-ar indeparta de traiectoria
manageriala.

35. Mai bine as parasi organizatia decat sa accept o munca ce mi-ar reduce autonomia si
libertatea.

36. Visez la o cariera ce-mi va da sentimentul securitatii si stabilitatii.

37. Visez sa initiez si sa-mi contruiesc propria mea organizatie.

38. Mai bine as parasi organizatia decat sa accept o activitate care nu mi-ar da posibilitatea sa fiu
de ajutor altora.

39. Pentru mine este mai importanta sansa de a ma confrunta cu probleme dificil de rezolvat
decat sa ajung intr-o pozitie manageriala importanta.

40. Am cautat intotdeauna acele circumstante de munca in care interferenta cu preocuparile

personale sau familiale sa fie cat mai redusa.

Interpretare raspunsuri:

• Revedeti itemii si localizati-i pe cei carora le-ati acordat cele mai inalte scoruri. Alegeti
trei dintre itemii pe care ii considerati cei mai potriviti situatiei dvs. si adaugati fiecaruia
dintre ei inca patru puncte.
• Completati in spatiul gol atasat celor 40 de itemi scorul inscris in dreptul fiecarui item
• Adunati scorurile pe coloana si apoi impartiti suma rezultata la cinci (nr. de itemi), ca sa
obtineti scorul mediu pentru fiecare din cele opt dimensiuni ale ancorei
• Scorul mediu (rezultat prin adunare si apoi impartire) reprezinta autoevaluarea dvs. cu
privire la adevarul itemilor din scala.

TF : 1,9,17,25,33

MG : 2,10,18,26,34

AU : 3,11,19,27,35

SE : 4,12,20,28,36

CA : 5,13,21,29,37

SD : 6,14,22,30,38

PR : 7,15,23,31,39

SV : 8,16,24,32,40

Total:
Se imparte la 5

Scor final:
Legenda: TF=competenta tehnica/functionala, MG=competenta manageriala generala,
AU=autonomie/independenta, SE=securitate/stabilitate, CA=creativitate antreprenoriala,
SD=servirea unei cauze, PR=provocare pura, SV=stil de viata.
 8. INFLUENȚA MEDIULUI CULTURAL ASUPRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

8.1. Definirea culturii și caracteristicile culturale europene

8.2. Subculturile și diversitatea culturală
8.3. Reconsiderearea rolului factorului uman și a culturii organizaționale
8.4. Analiza interculturală a educației și formării profesionale

1.1. Definirea culturii și caracteristicile culturale europene

Analiștii și specialiștii în resurse umane subliniază importanța capitală a influentelor

culturale asupra dezvoltării unei organizații. Politicile de resurse umane ale diferitelor companii
și metodele de conducere ale acestora sunt integrate în mediul cultural ambiental, iar calitatea lor
este în mare măsură dictată de valorile generale ale mediului.
Abordarea problemelor legate de mediul în care se desfășoară activitatea unei organizații
trebuie făcută într-o viziune dinamică, cuprinzătoare, capabilă să surprindă factorii care
favorizează sau împiedică succesul afacerii.
Mediul educațional este constituit de totalitatea institutiilor care concură la desăvârșirea
caracterului membrilor societății: familia, școala, religia și alte organizații umanitare și
confesionale.

Mediul Legislativ Mediul

Mediul Cultural
Educațional

Management
Mediul Social Întreprindere Mediul Informațional

Mediul Economic Mediul Politic Mediul Juridic

Figura 8.1. Influența forțelor asupra managementului

Sursa: elaborat de autori

Mediul cultural întregește mediul educațional și se referă deopotrivă la manager și la

echipa sa.
Mediul formațional se referă strict la pregătirea profesională specifică, ridicată pe
postamentul solid al unei pregătiri generale corespunzătoare.
Cultura reprezintă o caracteristică a unei societăți, totalitatea valorilor materiale și
spirituale create de om în procesul practicii socio-istorice, precum și a instituțiilor necesare
pentru crearea și comunicarea acestor valori, fie ele materiale ( creații concrete și tangibile ale
societății), fie spirituale (baza cu care judecăm acțiunea socială), investite cu semnificație
emoționala considerabilă (Bogdan, I, 2012).
Valorile umane nu sunt de neschimbat, ele sunt supuse unui proces de modificare
continuă. În egală măsură, o anumită valoare nu este în mod necesar unanim acceptată de o
societate și nu are același înțeles în diverse societăți.
Valorile unei societăți depind de concepția oamenilor despre ei înșiși, despre cei din jur,
despre societate, despre natură, despre univers. Valorile sunt hrănite de convingeri, principii și
norme. Convingerile reprezintă ideile fixate în mintea oamenilor. Divergențele dintre convingeri
dau naștere la conflicte și dezacorduri. Principiile esențiale bazate pe experiența trăită sau pe
imaginație fundamentează convingerile ce devin valori care guvernează comportamentul și
atitudinile. Normele definesc idealul, ele precizează ceea ce societatea consideră că oamenii ar
trebui să facă, ceea ce se așteaptă din partea lor.
Ansamblul normelor societății cuprind obiceiurile, moravurile și legile.
Cultura diferă de la o societate la alta precum și în interiorul lor. Persoane din țări diferite
au moduri diferite de evaluare a faptelor, au atitudini și experiențe diferite. Societățile se
deosebesc prin modurile în care își organizează relațiile dintre membri, prin valorile lor și prin
normele care fixează comportamentul potrivit.
Cercetatorul olandez Geert Hofstede menționa că factorii-cheie care diferențiază culturile
sunt distanța față de putere; masculinitatea – feminitatea; individualismul; evitarea incertitudinii.
Distanța față de putere este un indicator de bază al relației cu autoritatea și indică măsura
în care societatea acceptă și așteaptă că puterea în cadrul instituțiilor și organismelor să fie
distribuită inegal. Distanța față de putere influențează, de asemenea, nivelul de diferențiere și
distincție socială precum și concentrarea bogăției.
Masculinitatea – feminitatea reflectă strategia modului de integrare în societate și arată
măsura în care cultura manifestă caracteristicile masculine tradiționale (afirmarea, realizarea,
acumularea de bogății) în raport cu caracteristicile feminine tradiționale (alimentație, preocupare
pentru mediu, preocupare pentru cei nevoiași).
Individualismul descrie măsura în care persoanele sunt integrate în grupuri. Membrii
societăților individualiste pun accentul pe respectul de sine și libertatea individuală; membrii
culturilor colectiviste accordă o mai mare importanță grupului, serviciilor aduse grupului și
salvării aparentelor.
Evitarea incertitudinii reflectă gradul în care oamenii, în cadrul societății, se simt
amenințați de situațiile ambigue și măsura în care ei încearcă să evite aceste situații. Un grad
înalt de evitare a incertitudinii indică dorința membrilor societății de a controla viitorul. Aceasta
indică o cultură în care valorile tradiționale sunt predominante, ideile noi și stilurile extravagante
fiind greu acceptate. Un nivel redus de evitare a incertitudinii indică o cultură în care oamenii
tind să fie toleranți cu ideile noi, fiind predispuși să-și schimbe cultura (Hofsdtede, G.).
Prezentam mai jos câteva caracteristici culturale ale SUA, Belgiei, Germaniei, Franței,
Marii Britanii, Țarilor Orientului Mijlociu și Japoniei (Hofstede, G.).
SUA. În cultura americană, o mare importanță o are succesul economic, simbolul acestui
succes finnd reprezentat de starea materială. Standardul de viață ridicat este valoros și apreciat
prin el însuși. Printre valorile întâlnite în ideologia de afaceri americană menționam:
individualismul, responsabilitatea morală și libertatea, realismul practice, continuarea
progresului, optimismul, spiritul de aventură și riscul, democrația și șansa egală,
responsabilitatea socială și servirea societății. Cultura de afaceri americană este puternic
influențată de istoria țării, de pionierii care căutau noi soluții de supraviețuire și de influență și
instinctul comercial al populației evreiești.
Belgia. Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, nu le place riscul.
Îndeplinirea datoriei constituie un element de viață important. Având o distanță mare față de
putere, rolul șefului este mult mai important decât al subordonaților. Subordonații văd în șefii lor
niște oameni deosebiți.
Germania. Nemții sunt foarte competitivi, au o masculinitate ridicată, doresc afirmarea și
sunt foarte puțin interesați de ce se întamplă cu ceilalți. Pun foarte mare preț pe realizarea de sine
și independență. Nu acceptă riscul, sunt foarte calculați și reci, nu sunt deschiși în mod
semnificativ către compromisuri, acordă o mică importanță încrederii și răbdării. Tot ceea ce fac
este pregătit cu grijă, cu conștiinciozitate. Nemții consideră că prezentul și viitorul sunt foarte
strâns legate, motiv pentru care se orientează pe termen lung și pun accentul pe seriozitate și
stabilitate personală.
Franța. Franța are un grad ridicat de evitare a incertitudinii, un grad redus de
masculinitate și o puternică distanță față de putere. Francezii pun un preț foarte mare pe
utilizarea limbii franceze, sunt toleranți față de comunicarea într-un singur sens și acceptă
opiniile individuale. În relațiile de afaceri, preferă stabilirea unui accord preliminar, apoi a unui
acord de principiu și abia în final încheierea acordului final.
Marea Britanie. Anglia se manifestă printr-un puternic individualism, o masculinitate
relativ ridicată și un indice de evitare a incertitudinii destul de redus. Cultura britanică este
puternic influențată de tradiția claselor sociale. Inventivitatea, logica și adaptabilitatea sunt valori
considerate importante.
Țările Orientului Mijlociu. Cultura din aceste țări se bazează foarte mult pe tradiția
deșertului, o tradiție tribală în care există comunități închise și compacte.Tradiția deșertului cere
o ospitalitate deosebită, în care timpul nu este esențial. Deciziile sunt luate cu incetineală și este
neproductiv de a grabi lucrurile. Arabii sunt foarte generoși în privința darurilor. Există o foarte
mare suspiciune, ceea ce conduce în primul rând la câștigarea încrederii. În țările arabe trebuie să
fi sensibil la obiceiurile religioase și la modul în care te îmbraci.
Japonia. Japonia este o țară ale cărei obiceiuri sunt total diferite de cele europene sau
americane. În Japonia sunt ritualuri complicate, dezvoltate de-a lungul secolelor. Tot ceea ce
face un japonez, inclusiv felul în care salută, se distrează, oferă cărti de vizită, face afaceri, face
schimb de cadouri, își bea ceaiul este în acord cu niște reguli precise. Familiarismul excesiv,
discuțiile zgomotoase, bacșișul sunt elemente de comportament ce deranjează în Japonia
(Bogdan, I, 2012).

1.2. Subculturile și diversitatea culturală

Așa cum culturile variază de la o societate la alta, grupuri din cadrul aceleiași societăți
pot avea diferențe culturale. Aceste subculturi pot varia în funcție de clasa socială, origine etnică,
rasă, religie, stil de viață, precum și după scopuri de interese.
O subcultură are o limbă distinctă. Formele distincte de comunicare în cadrul
subculturilor conferă un sentiment de identitate, oferă posibilitatea unei comunicări mai precise
între membri subgrupului și protejează această comunicare de persoanele din afara acestuia.
Varietatea practicilor culturale, atât în interiorul societăților, cât și între ele sugerează că nici un
tipar cultural, nici o practică culturală nu este bună sau rea. Tendința de a considera propria
cultură superioară altora și de a judeca alte culturi după standardele proprii duce la etnocentrism.
În unele cazuri, tiparele culturale ale unui anumit subgroup nu sunt doar diferite, ci
contrare tiparelor restului societății. Acestea formează așa-numitele contraculturi, ce
întruchipează idei, valori, norme și stiluri de viață ce sunt în opoziție directă cu cele ale societății
mai mari (Bogdan, I.).
Un rol deosebit în cadrul subculturilor îl prezintă cultura organizațională. Aceasta
reprezintă un sistem de valori, prezumții, credințe și norme nescrise împărtășite de membrii unei
organizații. Cultura organizațională are trei dimensiuni majore: direcția se referă la gradul în care
cultura sprijină atingerea obiectivelor organizaționale; patrunderea sau nivelul de imprăștiere
arată gradul de răspândire pe care o are cultura organizațională printre membrii organizației;
forța ne arată nivelul de acceptare a valorilor și a celorlalte aspecte ale culturii organizaționale
printe membrii organizației (Bogdan, I.).
Culturile organizaționale pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care organizația
apreciază și cultivă următoarele caracteristici:
- inițiativa individuală - gradul de responsabilitate, libertate și independență de care
se bucură indivizii;
- toleranța față de risc – gradul în care indivizii sunt încurajați să fie competitivi,
inventivi și să riște;
- direcția – gradul în care organizația formulează obiective clare și nivelul de performanță
scontat;
- integrarea – gradul în care unitățile componente ale organizației sunt încurajate să
acționeze într-o manieră coordonată;
 - sprijinul managementului – gradul în care managerii furnizează comunicări clare și
sprijin pentru subordonați;
- controlul – numărul regulilor, al reglementarilor și mărimea gradului supravegherii
directe;
- identitatea – gradul în care membrii se identifică cu organizația ca un întreg;
- sistemul de recompense – gradul și criteriile de alocare a recompenselor;
- toleranța conflictului – măsura în care indivizii sunt încurajati să resolve conflictele;
- modele de comunicare – măsura în care comunicațiile organizaționale sunt restricționate
de autoritatea ierarhiei formale (Bogdan, I, 2012).
Valorile, prezumțiile, credințele și normele care compun o cultura organizațională nu sunt
observabile direct. Cel mai adesea se apreciază natura și existența unei culturi organizaționale
prin practicile sau manifestările concrete ale organizației, precum simbolurile, istoriile, ritualurile
și ceremoniile. Spre deosebire de valori, care se preiau într-o organizație de la nivelul
macrosocial, simbolurile, ritualurile, miturile, ceremonialul se pot naște în practicile de
relaționare specifice unui anumit grup. Prin simbol se înțelege obiectul, actul, evenimentul sau
calitatea care servește drept vehicul sau instrument pentru a transmite un sens, un mesaj cu o
anumită semnificație. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a
promova anumite valori comportamentale.
Mitul, istoria sau povestea este o narațiune bazată pe evenimente adevărate, structurată
astfel încât să evidențieze situațiile conflictuale apărute între valori opuse și modul de
soluționare. Miturile se referă de regulă la „eroi” cu roluri majore în societate sau într-o anumită
organizație. Ritualul reprezintă o mulțime de activități planificate, dramatice și relative
intenționate menite să conducă și să implanteze unele valori culturale membrilor organizației sau
unui anumit auditoriu. Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv,
prin ceremonii.
Ceremonialul este un ansamblu de ritualuri executate cu o ocazie sau evenimente.
Ceremonia reprezintă un montaj artistic care, prin apelarea la motivații pozitive, își propune să
sublinieze anumite valori și comportamente organizaționale.
Cultura organizațională are în vedere crearea unui climat organizatoric, care oglindește
atmosfera oricărei comunități de lucru. S-au identificat nouă dimensiuni sau factori care
determină stilul de conducere și definesc climatul organizației:
- apartenența structurală: sentimentul pe care îl au angajații despre locul lor în cadrul
firmei și atitudinea față de constrângerile de grup;
- responsabilitatea: simtământul că afacerea este proprietatea noastră, iar când avem o
treabă de făcut trebuie să considerăm că este meseria noastră;
- recompensarea corectă: convingerea răsplătirii corespunzătoare pentru o treabă bine
făcută; accentuarea recompemselor pozitive, mai degrabă decât a pedepselor;
- căldura: sentimentul unei bune și generale camaraderie în atmosferea de lucru a
grupului; sublinierea unei bune primiri și încadrări; absența eventualelor „bisericuțe”;
- sprijinul: folosirea cu pricepere a managerilor din eșalonul de mijloc; sublinierea
sprijinului mutual dintre superiori și inferiori și dintre membrii grupului;
- standardele de performanță: înțelegerea importanței scopurilor și a standardelor de
performanță ale firmei, dar și a modificărilor în scopurile personale corespunzător creșterii
organizației; sublinierea efectuării unei bune prestații;
- identitatea: sentimentul că împărtășim soarta grupului și că suntem un membru valoros
al echipei de lucru;
- diversitatea: convingerea că managerii și ceilalți angajați vor să asculte diverse păreri;
accentul trebuie pus pe examinarea deschisă a problemelor care se ivesc, mai curând decât a le
netezi sau a le ignora;
- evaluarea și tratarea riscului: este vorba de o subliniere a importanței asumării unor
riscuri calculate ori a alegerii celei mai bune căi de urmat (Bogdan, I, 2012).
 O strategie care câștigă teren este aceea a forței (grupului) de acțiune, ceea ce înseamnă a
combina oameni din diferite departamente și diferite niveluri ale organizației în grupuri
semiautonome cu existența temporară. Aceste grupuri diferă de comitetele tradiționale, prin
faptul că sunt mai orientate asupra unei activități, nu sunt înscrise în liniile organizaționale și, în
general, au unele responsabilități și autorități spre a implementa deciziile pe care le generează.

8.3. Reconsiderarea factorului uman și a culturii organizaționale

Cultura intreprinderii are drept rezultat o mai bună identificare a indivizilor cu scopul
acesteia și pe cale de consecință creșterea eficienței întregii activități.
Este dificil să se schimbe cultura organizației pentru că aceasta înseamnă, practic, a
acționa asupra istoriei întreprinderii, a macroculturii și culturilor profesionale. Se poate acționa
însă în vederea schimbării comportamentului conducătorilor și a practicilor de management care
la rândul lor pot să influențeze normele de comportament.
Anumite schimbări culturale pot face obiectul strategiilor funcționale, cum ar fi, de
exemplu, cele în domeniul resurselor umane, dat fiind faptul că selecția personalului, recrutarea
externă, promovarea internă, evaluarea și sistemul de recompense constituie mijloace importante
de influențare a comportamentelor, contribuind fie la întărirea sistemului de valori existente, fie
la grefarea de noi valori.
Reprezentând o producție complexă, cultura organizației își are originea nu numai în
proiectul strategic, ci și în istoria întreprinderii. Ea permite întreprinderii să-și precizeze
identitatea și reprezința atât un factor de eficacitate, cât și de stabilitate, în calitate de sistem de
valori împartășite de membrii organizației.
Acordând o importanță deosebită potențialului uman și culturii întreprinderii, noile
abordări consideră că reușita unei strategii de resurse umane depinde într-o mare măsură de
compatibilitatea culturii cu obiectivele alese și că este chiar necesar să se dezvolte această
cultură în scopul de a o utiliza ca un element al strategiei viitoare.
Punerea în aplicare a strategiei de resurse umane și succesul acesteia necesită dezvoltarea
valorilor și a normelor de comportament, evoluția stării de spirit și a atitudinilor personale.
Motivarea indivizilor, integrarea lor în organizație și identificarea cu obiectivele acesteia
constituie tot mai mult în prezent elemente de referință în managementul firmelor.
În concluzie, membrii organizațiilor încep a manifesta grijă pentru oameni nu doar pentru
clienții pe care îi servesc, dar și pentru angajații cu care lucrează. Grija trebuie extinsă asupra
instituțiilor și organizațiilor care le permit activitatea lărgită asupra societății însăși. Pentru a
schimba o societate este nevoie de acest tip de viziune deschisă. Dar grija trebuie să se întărească
către angajament, iar angajamentul către acțiune, dacă vrem să perseverăm și să pregătim una
dintre cele mai mari forțe de renaștere și înnoire pe care o are fiecare națiune.

8.4. Analiza interculturală a educației și formării profesionale

Când se abordează problema educației și pregătirii profesionale, este necesar să se

găseasca răspunsurile la două întrebări esențiale:
1. Cum trebuie pregătită generația viitoare pentru dezvoltarea economiei?
2. Care valori și care cunoștințe, calificări, orientări, aprofundări vor fi necesare și în care
moment al vieții?
În principiu, liderii și înlocuitorii acestora trebuie educați și pregătiți pentru a face față
unul altuia, înțelegându-se că oricând unul poate lua locul celuilalt.
Îată, spre exemplu, câteva caracteristici ale educației și instruirii din diferite țări (Bogdan,
I.).
1. SUA se caracterizează prin:
- nivel relativ scăzut pentru școlile elementare și chiar secundare (liceul);
- distincție netă între elevii buni, talentați și cei mai puțin inzestrați;
 - circa 30% dintre elevii buni merg să urmeze o universitate;
- restul de 70% nu beneficiază, practic de o instruire profesională, învățând meseria
muncind.
2. Germania se caracterizează prin:
- educația secundară și instruirea profesională sunt foarte diversificate, ca tipuri și
niveluri;
- peste 90% din forța de muncă a beneficiat de o instruire profesională pentru cariera
aleasă în ultimii 3 ani de studii;
- există o cooperare strânsă între mediile politic și economic;
- concepția marilor companii este o instruire excelentă pentru întreaga forță de muncă;
- din punct de vedere cultural, fiecare individ trebuie să aibă o șansă profesională
corespunzătoare aptitudinilor sale și dreptul de a duce o viață decentă;
- educația managerilor și a liderilor este destul de neglijată.
3. Japonia se caracterizează prin:
- școlile elementare și secundare sunt de foarte înalt nivel: circa 98% din populație are
bacalaureatul;
- nu există o separație între cei dotați și cei mai puțin talentați; practic cei dotați îi ajută pe
ceilalți;
- circa 25% din tineri urmează o universitate, iar ceilalți sunt angajați de diferite companii
unde continuă o pregătire profesională adecvată; educarea și perfecționarea liderilor este parte
integrantă a acestui proces;
- se încearcă găsirea celei mai eficiente activități potrivit aptitudinilor subiecților și nu se
are în vedere repartizarea după necesitățile întreprinderii;
- influențele culturale și filozofic-religioase sunt puternice (Bogdan, I, 2012);
Pe baza acestei presentări putem trage câteva concluzii importante:
a. În SUA, acționarii sunt proprietarii întreprinderilor. Pe baza intereselor acestora,
întreprinderile americane sunt organizate și se conduc pe baza unei structuri ierarhice de tip
militar. Esențialul în cadrul acestui proces constă în segmentarea fiecărui proces de producție în
operații simple, care pot fi însușite și aplicate cu ușurință și de angajații mai puțin calificați.
Managerii, formați din tehnocrați bine instruiți, programează și descriu aceste operații în detaliu.
Ei sunt responsabili de pregătirea procesului, executarea lui și rezultatele obținute. De aceea se
pune accent pe faptul că managerii trebuie să fie bine instruiți și pregătiți (20% din populație), iar
pentru restul nu este necesară o pregătire foarte sofisticată. De aceea idea de bază a
managementului american este transferarea unor idei din creerele elitelor în mâinile
executanților.
b. Pentru japonezi, managementul înseamnă activarea, coordonarea și dirijarea întregii
echipe în direcția scopurilor urmărite de întreprindere. Se creează impresia că ideile bune vin de
jos în sus și nu invers. Pentru aceasta este nevoie de personal foarte bine instruit și educat,
calificat și de acea sistemul școlar japonez este cel mai eficient dintre toate și nu numai pentru
elite, ci și pentru toți elevii și studenții. În plus, japonezii consideră că o întreprindere este un
colectiv de oameni care lucrează pentru reușita companiei (nu a proprietarilor), deci bună pentru
bunăstarea și satisfacția tuturor grupurilor implicate. Influența proprietarilor asupra companiei
este foarte limitată, iar managerii, la rândul lor, se consideră simpli angajați și nu reprezentanți ai
intereselor proprietarilor.
c. Conceptul german se află undeva între aceste două concepte considerate extreme,
respectiv american și japonez. Inițial a fost aplicat sistemul american, iar managerii efectivi erau
reprezentanți ai intereselor proprietarilor. Pe parcursul dezvoltării economiei au apărut și două
deosebiri fundamentale, cu orientare spre conceptul japonez. În primul rând a rămas „în
picioare” relația de loialitate dintre proprietar și angajați, primii considerându-i pe cei din urmă
ajutoare valoroase. În al doilea rând, aproape întreaga populație germană activă (circa 90%)
posedă o pregătire profesională excelentă, un sfert dintre ei la nivel universitar, iar restul datorită
sistemului profesional dual. Noțiunea de dual provine din faptul că acela care se află în calificare
frecventează simultan și școala profesională, ccea ce îi permite să aplice la locul de calificare
cunoștințele noi. Totodată, până nu demult, în Germania nu exista o pregătire sitematică a
liderilor, dar în ultimul timp s-au înregistrat succese remarcabile, într-o concepție proprie, de fapt
o sinteză a modelelor american și japonez.
 7. EFICACITATEA SISTEMULUI DE GESTIONARE A RESURSELOR
UMANE

7.1. Menţinerea resurselor de muncă: disciplină, securitate, sănătate

7.2. Estimarea şi diagnosticarea eficienţei sistemului de management al resurselor
umane
7.3. Managementul stresului

7.1. Menţinerea resurselor de muncă: disciplină, securitate, sănătate

Oamenii de afaceri lucrează cu „oameni care fac”. Ei nu trebuie însă să uite niciodată că
„oamenii care fac” sunt, înainte de toate, şi „oameni care sunt”. Pentru ca afacerea să meargă
bine, trebuie ca ei să facă bine. Iar pentru ca ei să facă bine, este necesar să îi ajutaţi să fie bine.
Vor avea de câştigat şi ei și organizația.
Disciplina muncii și securitatea constau în asigurarea condițiilor optime salariaților unei
întreprinderi de a munci eficient, de a nu fi supuși unor riscuri și accidente de muncă.
Respectarea igienei, sacurității în muncă, reprezintă o condiție indispensabilă, reglementată și de
Codul Muncii a Republicii Moldova. Angajatul din cadrul unei întreprinderi, aflându-se la locul
de muncă trebuie să respecte mai multe elemente, condiții și factori, care îi ajută la asigurarea
unei munci fără pericole în condiții sigure.
Căile de înfăptuire a disciplinei muncii pot fi clasificate în două categorii. Prima
categorie cuprinde mijloace cu caracter organizatoric, preventiv şi stimulativ.
Pentru respectarea disciplinei muncii au caracter stimulativ acele dispoziţii legale, care
prevăd acordarea, pentru rezultate deosebite în activitatea desfăşurată, a următoarelor
recompense:
1. Oferirea de stimulente la salariul de bază cu reducerea vechimii minime prevăzute de
lege;
2. Oferirea de prime și alte stimulente;
3. Oferiea de diplome, ordine, medalii;
4. Înregistrarea în cartea de onoare.
A doua categorie cuprinde sancţiunile care se pot aplica în cadrul instituţiei specifice a
dreptului muncii şi se referă la răspunderea disciplinară şi răspunderea materială.
Răspunderea disciplinară constă într-un ansamblu de norme legale privind sancţionarea
faptelor de încălcare cu vinovăţie de către orice salariat, indiferent de funcţia sau de postul pe
care îl ocupă, a obligaţiilor asumate prin contractul individual de muncă, inclusiv a normelor de
comportament. Aceste fapte sunt denumite de lege abateri disciplinare. Răspunderea disciplinară
are un caracter strict personal, fiind de neconceput o răspundere pentru fapta altuia sau o
transmitere a ei asupra moştenitorilor.
Dacă nu se respectă securitatea muncii la locul de muncă, în funcție de categoria din care
face parte angajatul căruia se stabilește această sancțiune, sancţiunile disciplinare se împart în:
a) sancţiuni generale, care sunt prevăzute în Codul Muncii al Republicii Moldova, şi în
regulamentele de ordine interioară aplicându-se salariaţilor în genere, potrivit dreptului comun;
b) sancţiuni speciale, care sunt prevăzute în statului categoriei de personal din care face
parte angajatul sau de sectoarele de muncă, care se bazează pe respectarea responsabilităților de
serviciu (Codul Muncii al RM, 2016).
După criteriul efectelor produse sancţiunile disciplinare se pot împărţi în sancţiuni cu
efect precumpănitor moral şi sancţiuni cu efect precumpănitor patrimonial.
Sancţiunile disciplinare generale sunt:
– mustrare;
– avertisment;
 – retragerea unuia sau mai multor gradaţii sau trepte de salarizare pe o perioadă, în cazul
celor încadraţi la nivelul de bază, diminuarea salariului pe aceeaşi perioadă;
– reducerea salariului şi reducerea indemnizaţiei de conducere pe durata de 1-3 luni;
– retrogradarea în funcţie sau în categorie în cadrul aceleiaşi profesii;
– desfacerea disciplinară a contractului de muncă (Codul Muncii al RM, 2016).
Răspunderea materială constă în obligaţia oricărui salariat de a repara, în limitele
prevăzute de lege, prejudiciul pe care l-a cauzat unităţii din vina sa şi în legătură cu munca sa.
Răspunderea materială are o serie de trăsături:
– salariatul răspunde numai pentru daunele efective şi prejudiciile actuale (suma stabilită
pentru acoperirea daunelor se reţine în rate lunare din salariu – nu mai mult de o treime din
salariul net lunar).
– la baza răspunderii materiale stă vinovăţia care trebuie dovedită de către unitate.
– este o răspundere individuală.
– repararea pagubei în cadrul răspunderii materiale se face, în principiu, prin echivalent
bănesc etc.
Formele răspunderii materiale:
– răspunderea unipersonală – se stabileşte în sarcina unei singure persoane.
– răspunderea conjunctă – se stabileşte mai multor persoane (în măsura în care au
contribuit la provocarea pagubei).
– răspunderea subsidiară – prevede urmărirea pentru acoperirea pagubelor se poate
îndrepta şi împotriva altei persoane decât cea care a provocat direct paguba.
– răspunderea solidară este o excepţie cu privire la gestionar şi se aplică în cazul în care
persoana cu funcţie de conducere se face vinovată de încadrarea, trecerea sau menţinerea în
funcţie de gestionar a unei persoane fără respectarea unor anumite condiţii (vârsta,
antecedentele penale) În cazul dat, persoana de conducere răspunde integral pentru pagubele
cauzate de gestionar, în solidar cu acesta.
– răspunderea materială a membrilor organelor colective de conducere. Justificarea
acestei răspunderi o constituie corelaţia necesară, obligatorie, între activitatea de conducere şi
responsabilitatea pe care aceasta o presupune şi o implică. Persoanele răspunzătoare sunt
membrii organelor colective de conducere care au votat pentru hotărârea păgubitoare.
Repartizarea despăgubii se face proporţional cu gradul de vinovăţie al fiecăruia, iar atunci când
acesta nu poate fi determinat, proporţional cu salariul (Codul Muncii al RM, 2016).
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie, creşterea volumului şi a
complexităţii mijloacelor de muncă şi a tehnologiilor de fabricaţie a dus la creşterea numărului
de salariaţi şi la multiplicarea factorilor de solicitare, de risc şi de agresiune a fiinţei umane. În
aceste condiţii au crescut riscurile de producere a unor accidente şi numărul îmbolnăvirilor
profesionale şi s-au intensificat preocupările pentru prevenirea acestora.
Protecţia şi securitatea în muncă se referă la asigurarea stării generale de sănătate şi a
integrităţii fizice şi psihice a întregului personal.
Protecţia muncii constituie un ansamblu de activităţi instituţionalizate având ca scop
asigurarea celor mai bune condiţii în desfăşurarea procesului de muncă, apărarea vieţii,
integrităţii corporale şi sănătăţii salariaţilor şi a altor persoane participante la procesul de muncă.
1) Protecţia muncii este o problemă de stat;
2) Legătura indisolubilă între dreptul la muncă şi protecţia muncii;
3) Integrarea organică a protecţiei muncii în procesul de muncă;
4) Îmbinarea intereselor unităţii cu cele ale salariaţilor în cadrul reglementărilor privind
protecţia muncii;
5) Prioritatea funcţiei preventive a dispoziţiilor legale referitoare la protecţia muncii faţă
de cea sancţionatorie (Gîlcă, 2015).
Având ca scop final, protecţia omului în procesul muncii, măsurile de protecţia muncii se
integrează în sfera de preocupări a managementului resurselor umane, acţionând pentru
satisfacerea cerinţelor legii reproducţiei forţei de muncă de la o zi la alta, lege specifică
Ergonomiei.
Formele de manifestare a unei stări de sănătate precară în cadrul organizaţiei sunt:
a) absenteismul. În majoritatea organizaţiilor moderne se urmăreşte, ca indicator
principal, prezenţa la serviciu a angajaţilor, precum şi numărul de demisii din totalul
angajaţilor. Se consideră că, dacă angajatul este cointeresat, el vine la serviciu chiar în condiţii
de sănătate precară, evitând absenţele.
Dintre cauzele de sănătate precară care generează absenteismul la locul de muncă, cele
mai des întâlnite sunt cele legate de problemele respiratorii datorate fie condițiilor de la locul
de muncă, fie frigului excesiv.
b) pierderea capacităţii de muncă datorită unor accidente de muncă. Spre deosebire de
absenteism, aceasta se manifestă pe o durată mai îndelungată de timp, fără întrerupere, până la
revenirea totală sau parţială a capacităţii de muncă a angajatului.
În general, accidentele de muncă se datorează fie unor condiţii interioare, ce ţin de
fiecare individ (neglijenţă în muncă, stare psihică neadecvată, stare fizică precară), fie
insecurităţii locului de muncă, ca urmare a nerespectării normelor de protecţie a muncii, a lipsei
de echipamente de protecţie sau a necunoaşterii modului de operare cu anumite utilaje sau
tehnologii.
c) bolile profesionale. Există un mare număr de boli cauzate de condiţiile
necorespunzătoare de muncă, cele mai grave fiind degajarea de noxe, căldura, umiditatea,
frigul sau zgomotele excesive.
În general, indivizii nu răspund la fel la condiţiile grele de muncă, constituţia fizică
permiţând-le unora să aibă o rezistenţă mai mare la aceste condiţii, dar după o perioadă de timp
mai îndelungată şi această stare de rezistenţă se diminuează.
e) alcoolismul. În general este datorat unor situaţii familiale grele, anturajului sau
condiţiilor de viaţă precare, şi poate genera o îmbolnăvire ireversibilă a salariaţilor, care conduce
la incapacitatea acestora de a realiza sarcinile de muncă. De multe ori, alcoolul este utilizat ca o
formă de refugiu împotriva stresului, dar, de fapt, efectele sale sunt mult mai nocive pentru
sănătate. Normele de protecţie şi securitate a muncii prevăd interdicţia totală a consumului de
băuturi alcoolice la locul de muncă sau pătrunderea la locul de muncă sub influenţa alcoolului.
f) sănătatea psihică este considerată a fi abilitatea individului de a convieţui în orice fel
de condiţii sau situaţii cu ceilalţi indivizi, fără a se ajunge în situaţia de a sacrifica starea de
confort şi mulţumire proprie ori a celor din jur.
În orice organizaţie pot apărea diverse situaţii care să conducă la nerespectarea acestei
stări de sănătate psihică, conducerea organizaţiei având obligaţia de a înlătura cauzele care
generează aceste situaţii şi să asigure tuturor indivizilor confortul psihic şi fizic necesar bunei
desfăşurări a activităţii (Gîlcă, 2015).
Faţă de tensiunile specifice ce pot apărea în activitatea obişnuită ca urmare a unor condiţii
de natură tehnică, tehnologică, a relaţiilor interumane, unii indivizi, care au o constituţie psihică
mai fragilă sau suferă de deformarea personalităţii, pot ajunge în situaţia de a avea şocuri
emoţionale care conduc la deviaţii de comportament.
În general, munca în sine nu provoacă asemenea stări, acestea apărând totuşi pe fondul
unor germeni mai vechi care pot afecta personalitatea individului. De aceea, la angajare, fiecare
individ trebuie testat atât din punct de vedere fizic, cât mai ales psihic, pentru a putea observa
prezenţa unor astfel de premise, o eventuală labilitate psihică care în timp ar putea genera
deviaţii de comportament ce ar afecta întreaga activitate a individului. Incidentele ce pot apărea
la locul de muncă sunt doar factori de declanşare a acestui comportament, dar problemele
emoţionale există încă dinaintea acestor incidente.
Tensiunile de la locul de muncă şi situaţiile de stres sunt factori care întreţin stările
psihice nefavorabile ale angajaţilor. Dacă aceşti factori persistă fără a se lua măsuri de tratament,
vor persista şi deficienţele emoţionale a individului sau se vor agrava, fapt ce va conduce în final
la absenteism nejustificat, conflicte cu colegii sau superiorii direcţi, accidente de muncă,
sabotaje.
Persoanele cu carenţe de personalitate necesită pauze în muncă, acordarea unor concedii
medicale, se îmbolnăvesc mai uşor, au reacţii psiho – fiziologice negative la un ritm normal de
muncă (dureri de cap, oboseală, nervozitate, insomnie, alergii, moleşeală, lipsă de interes pentru
plăceri obişnuite, lipsă de punctualitate, muncă exagerată sau totală delăsare etc.).

7.2. Estimarea şi diagnosticarea eficienţei sistemului de management al resurselor

umane

Varietatea sistemelor de gestionare a resurselor umane, ridică întrebarea – care sistem

este mai eficient? La momentul actual, în literatura de specialitate (Armstrong, 2003; Dorofeev,
2008; Popov, 2010) s-au evidenţiat trei abordări:
Prima abordare, în calitate de obiect al gestiunii, analizează totalitatea de resurse ale
întreprinderii – materiale, financiare, umane – eficienţa activităţii cărora se determină prin
rezultate finale ale producţiei pentru o perioadă de timp.
Cea de-a doua abordare a evaluării eficienţei lucrului cu resurse umane se bazează pe
indicatorii cantitativi şi calitativi ai muncii.
A treia abordare presupune că eficienţa funcţionării resurselor umane depinde de
formele şi metodele lucrului cu personalul (organizarea, motivarea, climatul socio-psihologic).
În calitate de indicator se analizează structura personalului, nivelul calificării, disciplina,
fluctuaţiile resurselor umane, costurile unitare pentru un angajat etc. Obiectul cercetării în cazul
dat sunt resursele umane, diferenţiate până la nivel individual.
Sistemul de management al resurselor umane este o parte integrată a sistemului de
management al întreprinderii şi eficienţa lui în cele din urmă, se determină prin rezultatele
finale ale firmei. De aici, putem recunoaşte eficient acel sistem de management al resurselor
umane care asigură organizaţiei competitivitate pe piaţa bunurilor (serviciilor) şi stabilitate
pentru o perioadă lungă de timp.
Sistemul managementului resurselor umane are menirea de a influenţa potenţialul de
muncă al firmei cu scopul modificării parametrilor lui în direcţia necesară organizaţiei, deci
prin gestiune se tinde de a asigura un anumit nivel al indicatorilor, care caracterizează starea
potenţialului de muncă. Pentru aceasta, se utilizează un sistem de indicatori (numărul scriptic,
structura profesională, gradul de calificare, educaţia, sănătatea etc.), măsurarea cărora pe
parcursul gestiunii trebuie să fie realizată cu minimum de cheltuieli.
Evidenţierea eficienţei managementului resurselor umane poate fi efectuată prin
intermediul următoarelor procese: eficienţa politicii de cadre, formarea resurselor umane,
ridicarea calificării muncii, eficienţa măsurilor îndreptate spre reducerea termenilor de adaptare
a personalului etc. Sursa efectului obţinut în aceste cazuri este economisirea mijloacelor băneşti
necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Obiectivul de bază al managementului resurselor umane – crearea unui potenţial de
muncă în organizaţie care ar asigura obţinerea unui efect social-economic, dar nu economisirea
maximală a costurilor pentru resursele umane.
Pentru a diagnostica eficacitatea sistemului de management al resurselor umane se
foloseşte auditul resurselor umane, consulting-ul resurselor umane, monitorizarea gestionării
personalului.
Auditul resurselor umane – un set de metode de evaluare cantitativă şi calitativă a
personalului ca un tot întreg şi a părţilor lui componente.
Scopul auditului resurselor umane – a descoperi punctele forte şi punctele slabe ale
colectivului, tendinţele în dezvoltarea lui şi oportunităţi comportamentale în condiţii de
schimbare a situaţiei.
Esenţa auditului resurselor umane în organizaţie se reduce la: diagnosticarea cauzelor
problemelor care apar din vina personalului; evaluarea importanţei acestora şi oportunităţilor de
 soluţionare a lor; formularea de recomandări pentru administraţie şi serviciul resurselor umane.
Consulting-ul resurselor umane – un sistem integrat de servicii de consultanţă, oferite
managerilor organizaţiei, angajaţilor departamentului resurse umane pe problemele organizării,
conţinutului, metodologiei şi implementării programelor de asigurare, evaluare şi folosirea
raţională a noilor angajaţi, cât şi a lucrătorilor firmei.
Monitorizarea gestionării resurselor umane – este o posibilitate de a realiza un şir de
observaţii asupra sistemului de management al resurselor umane.
Scopul monitoring-ului gestionării resurselor umane – identificarea, controlul şi
reglementarea factorilor social-economici, organizaţional-juridică, profesionali, care
influenţează eficienţa activităţii personalului firmei.
Sarcinile monitoring-ului: selecţia materialelor de control asupra funcţionării întregului
aparat managerial, cât şi a fiecărui specialist în parte (obligaţiunile funcţionale, procedurile,
operaţiunile şi activităţile lor). În rezultatul acestui proces se evidenţiază factorii care determină
eficienţa înaltă sau scăzută a activităţii personalului întreprinderii analizate (Mathis, 2007).
Resursa umană şi optima ei folosire trebuie măsurată şi exprimată prin intermediul unor
indicatori sintetici sau a unor corelaţii globale, ori specifice.
Ca indicatori sintetici de eficienţă pentru M.R.U., se pot folosi următorii (Bogdan, I,
2012):
a) Productivitatea valorică (W):

VP
W 
Nsa
unde: VP — valoarea producţiei sau cifra de afaceri; Nsa — numărul scriptic de angajaţi.

b) Productivitatea fizică (WF):

QF
WF 
Nsa
unde: QF — producţia fizică (buc., tone, m etc.).

c) Costuri salariale la 1 milion producţie (CSP):

CHS
CSP   1000000
VP
unde: CHS = cheltuieli cu salarii (veniturile lunare brute ale angajaţilor).

d) Costuri salariale totale (cheltuieli cu munca vie) la un milion producţie (CSTP):

CST
CSTP  1000000
VP
unde: CST = costuri salariale totale (venituri lunare brute ale angajaţilor, plus contribuţii, taxe şi
impozite de natură salarială, suportate de firmă sau patron).

Corelaţiile globale care exprimă eficienţa M.R.U. pornesc de la indicatorii:

a. de efort — Numărul scriptic de angajaţi (N);
b. de efect — Producţia valorică sau Cifra de afaceri (P);
c. de eficienţă — Productivitatea muncii (W).

Combinarea elementelor de efort economic (N), esenţa M.R.U., cu cele de efect

economic (P), în condiţii de eficienţă exprimată de productivitatea muncii (W) şi finalizate prin
rezultate sau venituri în care profitul să fie maxim, trebuie să situeze firma (agentul economic)
pe coordonata:

P(max) cu N(min) și W(max)

Cazul (a) semnifică o stare de normalitate, în sensul că pornind de la un număr de

angajaţi admis (N = 100) realizăm o producţie posibilă, dorită (P = 100), cu o productivitate
a muncii impusă (W = 100), profitul urmărit, ca parte a veniturilor financiare, fiind realizat.
Cazul (b), cel mai bun, semnifică „depăşirea aşteptărilor” şi asigură prosperitate şi
stabilitate pentru firmă, în lupta cu concurenţa în domeniu (avem N < 100, cu P > 100 şi W =
100).
Cazul (c), a cărui limită superioară este dată de „închiderea cheltuielilor pe venituri”,
semnifică o situaţie “nedorită”, viabilitatea firmei fiind condiţionată de acordarea de „subvenţii
bugetare” sau în lipsa acestora firma dă faliment, îşi încetează activitatea (cazul firmelor
particulare de exemplu)
Corelațiile specifice se exprimă, tot sub formă de indici, comparaţia făcându-se în timp,
de la an, până la decadă sau chiar zilnic. Corelaţia specifică de bază, de pornire, este aceea
dintre: „productivitatea muncii (W) şi salariul mediu (Sm)”. Situaţia normală este dată de
inegalitatea:

W1 Sm1
 sau I W  I Sm
W0 Sm0
adică, în dinamică, indicele productivităţii muncii (IW) trebuie să devanseze indicele salariului
mediu (Ism). Inegalitatea de mai sus trebuie privită ca tendinţă, pentru perioade „scurte” când
avem indexări de salarii, inegalitatea se poate inversa. Desigur că între cei doi indici poate exista
„egalitate” deci o situaţie staţionară, sau IW < Ism, situaţie de neacceptat, ea conducând la
majorarea ponderii cheltuielilor salariale, în costurile de producţie.
A doua corelaţie se referă la „devansarea creşterii fondului total de salarii (Fs) de către
creşterea valorii producţiei (Vp) sau a cifrei de afaceri (CA)”:

VP1 Fs1
 sau IVP  I Fs
VP0 Fs 0
deci, în dinamică, indicele valorii producţiei trebuie să fie mai mare decât indicele fondului de
salarii. De fapt, corelaţia b) este de acelaşi sens cu corelaţia a), deoarece prin ponderarea celor
doi termeni (W sau Sm) cu numărul de angajaţi (N) se ajunge la termenii corelaţiei b).
Pentru ca, în timp, să asigurăm sporirea productivităţii muncii, este nevoie ca
„producţia” să devanseze „personalul”, adică indicele producţiei (IVP) trebuie să fie mai mare
decât indicele modificării numărului scriptic de angajaţi (IN).

VP1 N1
 sau IVP  I N
VP0 N0
În timp este necesar să asistăm şi la „creşterea salariului mediu”, lucru care impune
corelaţia, între indicele fondului de salarii şi indicele modificării numărului de angajaţi, deci:

Fs1 N1
 sau I Fs  I N
Fs0 N0
Din corelaţiile precedente se poate desprinde o corelaţie suplimentară, aceea dintre:
„producţie, fond salarii, numărul de salariaţi”, corelaţia:
 VP1 Fs1 N1
  sau IVP  I Fs  I N
VP0 Fs0 N0
În concluzie, putem menționa că evaluarea performanței managementului resurselro
umane este o cerință vitală pentru orice organizație care dorește să fie competitivă și să atingă
competitivitatea resurselor umane.

7.3. Managementul stresului

Managementul stresului este un element al managementul resurselor umane care se

fundamentează pe ideea de a consilia și a ajuta angajații întreprinderilor în rezolvarea
problemelor personale a angajaților.
În carul întreprinderilor pot exista o multitudine de factori de stres care poate perturba
activitatea de muncă a angajaților și poate influența negativ atingerea rezultatelor preconizate și
a obiectivelor organizaționale. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile
individuale. Din cercetările efectuate de specialiștii din domeniu, stresul poate avea atât
conotații și influențe pozitive asupra angajatului și a munciii prestate de el, dar și conotații și
influențe negative. Filozoful grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci
de imaginea pe care o au despre ea (Cornescu et al., 2003).
Managementul stresului constă în:
a) Identificarea cauzelor care îl produc şi adoptarea unor măsuri cum sunt:
- modificarea responsabilităţilor individuale (reducerea sau sporirea lor);
- creşterea autonomiei în realizarea sarcinilor;
- stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
- oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniul tehnicilor de management al
timpului);
- permiterea adoptării unui program flexibil;
- oferirea de consiliere în probleme profesionale şi personale;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- mutarea angajatului;
- asigurarea accesului în cadrul unor cerinţe sportive.
Multe firme japoneze insistă ca angajaţii lor să facă exerciţii fizice la începutul zilei de
lucru, într-un mod organizat.
b) Ajutarea angajaţilor în dezvoltarea capacităţii de a face faţă mai bine stresului prin:
- oferirea de servicii de consiliere;
- organizarea unor sesiuni de lucru te tema stresului;
- sport şi activităţi sociale;
- instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;
- instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;
- asigurarea servirii mesei şi a unor spaţii pentru odihnă adecvate.
Consilierea angajaţilor constă, în esenţă, într-o discuţie (o serie de discuţii) între
persoana care are nevoie de ajutor (clientul) şi o altă persoană care stăpâneşte tehnicile de
consiliere. Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod
eficace probleme subordonaţilor şi să obţină rezultate maxime cu ajutorul acestora.
Consilierea este un proces care ajută clientul să: (1) identifice problema; (2) să
stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile; (3) să exploreze modalităţi de obţinere a
acestor rezultate.
În ziua de azi, când în toate societăţile dezvoltate sau mai puţin dezvoltate, omul este
supus la numeroase şi variate solicitări, psihicul uman este asaltat, agresat de numeroşi stimuli
(agenţi stresori) într-un fel sau altul. Stresul denumit generic „boala secolului douăzeci” şi chiar
a secolului douăzeci şi unu, în opinie personală, a provocat mai multă durere şi mai mult
dezechilibru al sănătăţii în general decât orice altceva cunoscut de medicina modernă. Acest
impact uneori devastator asupra fiinţei umane se datorează schimbărilor survenite în mediu şi
societate care sunt mult mai rapide decât puterea de adaptare a individului uman.
Datorită specificului societăţii şi a culturii de masă pentru menţinerea sănătăţii psihice,
există încă prejudecăţi referitoare la recurgerea la sfatul unor specialişti atunci când psihicul
resimte negativ impactul evenimentelor sociale. Acest studiu şi-a propus identificarea unei
modalităţi care poate contracara şi diminua efectele stresului, asupra personalului din sectorul
energetic, personal cu vârste şi pregătire educaţională diferite, din medii culturale diverse, dar cu
o caracteristică comună, cea a unei munci aflată permanent sub „tensiune”.
Premisa de la care s-a pornit a fost aceea că trăsăturile de personalitate joacă un rol
important în explicarea diferenţelor interindividuale în ceea ce priveşte stilurile de adaptare la
solicitările stresante, specifice vieţii şi activităţii din domeniul energetic, iar stimularea şi
dezvoltarea acestor trăsături pot conduce la o contracarare a efectelor stresului ocupaţional.
Din acest motiv s-a recurs la o modalitate de coping neintruzivă, care şi-a dezvoltat
potenţialităţile în cadrul unui grup semnificativ de angajaţi în mod indirect, studiindu-se efectele
generate la nivel de grup de muncă şi de organizaţie (Fathudinov, 2012).
Eforturile generale ale specialiştilor sunt focalizate, atât la nivel european, cât şi la nivel
mondial, atât pe prevenirea stresului, cât şi acordarea unei asistenţe specializate pentru
dezvoltarea competenţelor angajaţilor, necesare pentru a face faţă mai eficient solicitărilor
posturilor pe care le ocupă. La aceste eforturi se adaugă şi lucrarea prezentă, care prin
evidenţierea efectelor unei anumite modalităţi de coping, cea bazată pe umor, se aliniază
efortului general de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă prin ameliorarea efectelor stresului
ocupaţional.
În literatura de specialitate, stresul la locul de muncă este definit, fie ca stres profesional,
sau ocupaţional, fie ca stres organizaţional, fiecare dintre aceste concepte având câte o
particularitate care o diferă de celelalte. Reunind toate aceste accepţiuni a conjuncturilor care pot
afecta omul activ, s-a conturat următoarea idee: stresul de la locul de muncă include stresul
ocupaţional/profesional care implică impactul condiţiilor şi conţinutului muncii asupra
individului şi stresul organizaţional care implică rezonanţa afectivă a relaţiilor stabilite la locul
de muncă.
La nivel conceptual se presupune că există 4 tipuri de relaţii între nivelurile de stres la
locul la de muncă şi performanţa individuală sau organizaţională: o relaţie negativă atunci când
scade productivitatea ca şi consecinţă a stresului, o relaţie liniară pozitivă când productivitatea ar
putea creşte, o relaţie în formă de U în care starea uşoară de stres ar putea spori productivitatea
până la vârf, ca apoi să scadă spre o stare de disconfort, sau o ultimă variantă în care nu există
nici o relaţie între cele două elemente (Fathudinov, 2012).
Studiul prezent constată relaţia iniţial ascendentă până la un optim funcţional între stres şi
productivitate, care prin creşterea presiunii celui dintâi, destabilizează cel de-al doilea element.
Tocmai în această idee sunt subliniate în partea teoretică mai multe soluţii pentru prevenirea şi
combaterea stresului la locul de muncă, care sunt descrise pe larg de la modul de depistare a
nivelului de stres resimţit, până la descrierea amănunţită a nivelurilor şi formelor de prevenţie şi
intervenţie.
Există trei moduri de a preveni stresul la locul de muncă, care pot diminua mult impactul
stresului asupra individului şi a grupului, reducând impactul major al stresului asupra
productivităţii şi dezvoltării societăţii economice:
a. prevenirea primară – depistarea şi prevenirea atacurilor la sănătate, prin eliminarea
surselor de risc, printr-o bună organizare a muncii;
b. prevenirea secundară – vizează depistarea precoce a atacurilor la sănătate şi
intervenţia din timp pentru remedierea situaţiei;
c. prevenirea terţiară – prevenirea atacurilor cronice şi permanente asupra sănătăţii.
Atunci când stresul este deja resimţit şi provoacă o serie de simptome cuprinse în
denumirea de insatisfacţie în muncă, este afectat însuşi motorul motivaţional care stimulează
productivitatea. În această situaţie, organizaţia sau persoana pot alege una din multitudinea de căi
de a răspunde insatisfacţiei, percepute ca şi conflict, apelând la tehnici ca: tehnici mentale
(empatia, discuţia cu sine, încadrarea în timp şi prezenţa activă), tehnici perceptive (ascultarea,
privirea, vocea, atingerea, respiraţia) şi tehnici de mişcare (postura, echilibrul, distanţa,
rezonarea), toate acestea fiind denumite şi tehnici non-verbale.
O altă soluţie comună de management a stresului, care poate fi ori preventivă, ori
combativă, este ergonomia, adică adaptarea muncii la om, adaptarea mediului de lucru la
funcţiile fizice şi psihice ale omului.
Un spaţiu mai larg, în fundamentarea teoretică, a fost destinat evidenţierii valenţelor
pozitive ale umorului în adaptarea la stres, în mod special a umorului voluntar, care poate fi o
strategie de coping foarte eficientă. Din acest punct de vedere s-au subliniat proprietăţile
excepţionale ale râsului pentru menţinerea sănătăţii fizice şi psihice a individului demonstrate
ştiinţific de medicină şi de psihologie. De asemenea sunt subliniate calităţile umorului în a
menţinea o stare de relaxare, de bună dispoziţie, de a stimula creativitatea şi mai ales relaţionarea
în cadrul organizaţiei, nu fără a sublinia limitele care se impun unei astfel de atitudini la locul de
muncă. Au fost, astfel, subliniate detaliat valoarea umorului ca mecanism de coping cu reale
implicaţii în ameliorarea presiunii resimţite de situaţiile stresante, determinând atenuarea
efectelor fizice, psihice şi comportamentale, precum şi puterea de antidot a umorului pentru
stresul şi problemele cotidiene, fiind uneori o soluţie foarte eficientă de scădere a tensiunii şi a
apăsării exercitată de situaţie asupra persoanei.
Sursele majore ale acestui tip de stres se împart în șapte categorii:
- controlul - acest factor este cel mai stâns legat de apariția stresului. Există studii care
demonstrează că cei ce cred că au o mare responsabilitate, dar o putere de decizie redusă la locul
de muncă, au un risc crescut pentru boli și alte afecțiuni în care stresul poate fi implicat;
- competența - teama de a nu se ridica la standardele cerute, de a nu avea o provocare
suficientă sau insecuritatea locului de muncă sunt factori declanșatori importanți;
- claritatea - neînțelegerea îndatoririlor, modul în care acestea se pot schimba sau care sunt
obiectivele departamentului sau organizației pentru care lucrează contribuie la stres;
- comunicare - atmosfera tensionată la locul de muncă apare de multe ori ca urmare a lipsei
de comunicare care treptat poate amplifica stresul. Incapacitatea de a își exprima temerile,
frustrările sau alte care pot cauza stres;
- sprijinul - lipsa sprijinului colegilor poate îngreuna rezolvarea unor probleme la locul de
muncă;
- importanta - stresul poate apare și ca urmare a faptului că unele persoane nu se simt
implinite sau mândre de serviciul lor;
- responsabilități crescute - stresul poate apare și ca urmare a asumării unor responsabilități
adiționale (Fathudinov, 2012).
La nivel organizaţional sunt prezentate trei tipuri de strategii antistres:
1. Strategiile primare, radicale, care presupun o reorganizare profundă în scopul reducerii
insatisfacţiei în muncă, recurgându-se la rearanjarea interioarelor, izolare fonică, adaptarea
iluminatului şi climatului termo-ambiental, ergonomizarea spaţiilor şi mobilierului,
disponibilitatea pentru un service prompt şi eficient.
2. Strategiile secundare, care urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres din
organizaţie prin accesul tuturor angajaţilor la săli de sport, diete şi tratamente speciale.
3. Strategiile terţiare, care urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări clare de stres
prin programe de relaxare, antifumat şi antialcool, şi prin consilierea gratuită a persoanelor care
suferă de pe urma stresului cu menţinerea totală a confidenţialităţii (Fathudinov, 2012).
Dintre tehnicile individuale de control a stresului au fost evidenţiate următoarele:
a) Conduite antistres (evitarea distresului, provocarea de distresuri controlate, limitarea
înlăturarea consecinţelor);
b) Conduite pro-eustres (cultivarea eustresului, procurarea de eustresuri);
c) Conduite sanogenetice (deprinderi zilnice igienă de hrănire, activitate fizică, conduite
preventive faţă de accidente, evitarea unor excese, examene medicale periodice);
 d) Conduite vizând creşterea eficienţei filtrelor antistres care vizează modelarea
sistemelor de convingeri (pozitivarea, adecvarea lor la realitate) şi combaterea unor modalităţi de
adaptare la stres pentru individ.
Ca strategie individuală de ajustare a stresului, a fost detaliat prezentată în cadrul acestui
capitol, cea denumită coping, care este descrisă a fi o strategie multidimensională de control, a
cărei finalitate este schimbarea, fie a situaţiei, fie a aprecierii subiective. Conceptul de „coping” a
fost elaborat de Lazarus şi Launtier în 1978, iar S. Kobasa, în 1982 descria copingul ca un simţ al
controlului personal, o dispoziţie de personalitate care reduce stresul în viaţă. Ca strategie de
relaţionare cu stresul, copingul, poate modela conduita afectivă a individului în diferite feluri:
modificând sensul orientării atenţiei (prin evitare sau creşterea vigilenţei), modificând
semnificaţia subiectivă a evenimentului (exagerarea, subevaluarea, sau reevaluarea
evenimentului, evidenţierea umorului) şi modificând termenii momentani ai relaţiei individ-
eveniment (înfruntare a situaţiei-problemă în scopul rezolvării acesteia prin planuri de acţiune)
(Kobasa, 1982).
Aceste trei modalităţi de orientare a conduitei de adaptare la stres determină modificarea
modului de percepere a situaţiei, la reevaluarea potenţialului stresant.

E Resurse potențiale
V
E
N Evaluarea STRATEGII
I evenimentului DE COPING
M
E Factori ambientali
N
T Reevaluarea
evenimentului

Figura 7.1. Eficiența copingului ca metodă antistres

Sursa: S. Kobasa, 1982

În continuare vom prezenta câteva tehnici antistres:

- intrevederi cu superiori cel puțin o dată pe an (o data la 3 sau 6 luni este și mai bine) -
pentru a discuta despre performanțe și responsabilități, dacă evaluarea performanțelor este
cuprinsă în descrierea slujbei respective, trebuie tratată ca o șansă de a clarifica problemele,
identificate ca și cause ale strecusului. Trebuie avute în vedere probleme ca așteptarile șefilor
legate de postul respectiv, obiectivele companiei și contribuția angajatului la obținerea lor,
capacitățile, limitele și modul de perfecționare al salariatului, sprijinul pe care aceștia îl primesc
din partea firmei și posibilitățile de recompensa în cazul unor reușite.
- managementul eficient al timpului - este foarte important ca activitățile prestate la locul
de muncă să nu fie continuate la domiciliu, chiar și în cazul în care biroul este în interiorul
locuinței. Dacă timpul liber este redus pentru a face loc unor activități legate de serviciu,
simptomele stresului pot apare rapid. Dacă angajatorul oferă un program de lucru flexibil,
angajatul trebuie să profite de aceasta, de exemplu începerea zilei de lucru mai devreme pentru a
avea o pauză de prânz mai lungă sau pentru a avea timp pentru o ședința.
- izolarea - tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele mobile și internetul, fac posibilă
comunicarea cu oricine, inclusiv colegi și clienți, oricând și oriunde. Nu trebuie permis ca
tehnologia să anuleze granițele dintre timpul petrecut la serviciu și timpul liber. Este indicat ca
atunci când nu este absolut necesar telefonul de serviciu să fie închis și este bine ca în aceste
perioade să se evite verificarea mail-ului de serviciu.
 - cunoașterea limitelor - dacă cele de mai sus nu au avut nici un efect și dacă stresul
provocat de locul de muncă induce angajatului o stare de nefericire, trebuie luat în considerare
schimbarea locului de muncă. Acest lucru trebuie încercat numai după ce s-a stabilit cu siguranță
dacă problema este legată de angajat ca persoană sau de muncă în sine. Înainte de a renunța este
bine să se caute alte oferte de muncă, deoarece somajul este o altă cauză de stres. Obținerea unei
slujbe noi înainte de a renunța este ideală, dar nu este posibilă întotdeauna și de aceea trebuie ca
angajatul să decidă care din cele două situații este mai puțin stresant (Kobasa, 1982).
 Ministerul Educației, Culturii și Cercetării
Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălți
Catedra științe Economice
 Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un
subiect frecvent tratat de specialişti. Din punctul de vedere al concepţiei
manageriale, deosebim două accepţiuni majore ale motivării:
a) Motivarea în sens restrâns presupune corelarea necesităţilor,
aspiraţiilor şi intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea
obiectivelor.
b) Motivarea în sens larg, conturată în ultimii ani, este bazată pe o
viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa
esenţială constă în concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii
de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi
performanţele firmei: proprietari, clienţi, manageri, salariaţi, sindicate,
furnizori, bănci, administraţie centrală şi locală, comunitate locală etc.) (Stanciu
et al., 2005).
Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul, iar motivaţia
reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe
oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit
comportament, să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
 Motivarea personalului are mai multe roluri:
a) rolul managerial constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de
antrenare prin care are loc concretizarea celorlalte funcţii manageriale –
previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul;
b) rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct
şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei.
c) rolul individual vizează dependenţa de motivare a satisfacţiilor şi
insatisfacţiilor fiecărui salariat, a evoluţiei sale. Dacă motivarea este bazată pe
luarea în considerare a necesităţilor, a aspiraţiilor şi a aşteptărilor salariaţilor şi
ţine seama de potenţialul şi de efortul depus de ei, atunci personalul este mai
satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai
rapid şi mai intens;
d) rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a
performanţelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare
firmă;
e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul
elementelor psiosociologice care îi caracterizează pe membrii unei organizaţii.
Individul: capacităţile,
calificările, obişnuinţele,
atitudinile şi valorile,
antecedentele (eşecuri, succese),
rădăcinile sociale şi culturale,
vârsta
Rezultate: apreciere mai
bună a propriilor
competenţe, satisfacerea
amorului propriu, noi nevoi,
aspiraţii şi obiective
Comportamentul generat:
îndeplinirea sarcinilor,
satisfacţia lucrului împlinit
Contribuţia sa: nevoi şi
obiective, percepţii şi
aspiraţii, speranţe, percepţia
propriei competenţe.
Recompense extrinseci:
satisfacerea nevoilor, echilibru
între factorii primari şi cei de
satisfacţie, realizare, putere şi
apartenenţă, urmărirea celor mai
importante obiective, echitate şi
distribuire egală a
recompenselor, creşterea
sentimentului propriei valori
Se adaptează: exigenţelor funcţiei,
aşteptărilor superiorului, realităţilor
organizaţionale, oportunităţilor şi
constrângerilor mediului
Constrângeri: presiunile colegilor,
normele grupului
Influenţaţi de: exigenţele familiale şi
profesionale
Satisfacţii intrinseci: munca
interesantă, valorificarea
competenţelor, perfecţionarea,
responsabilitatea şi autonomia,
sentimentul propriei contribuţii,
interacţiunea socială
 autorealizare
stimă și
respect
apartenența la grup

de securitate

fiziologice
 Pentru a completa minusurile teoriei lui Maslow, îşi face apariţia teoria
ERG (Existence –Growth – Relatedness). Promotorul acestei teorii este Clayton
Alderfer, care, ca şi Maslow, porneşte de la ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar
spre deosebire de acesta, realizează o ierarhizare doar pe trei niveluri.
Nevoile de existenţă se suprapun nevoilor fiziologice şi de securitate din
cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de înrudire se axează pe modul în care reacţionează indivizii
faţă de mediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenţă la grup şi
nevoile de stimă şi consideraţie din cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de creştere din teoria lui Clayton Alderfer sunt aceleaşi cu
nevoile de autorealizare şi autoperfecţionare din cadrul piramidei lui Maslow.
 Cu toate că între teoria ERG a lui Alderfer şi teoria ierarhizării nevoilor
a lui Maslow există foarte mari asemănări, ambele realizând, de fapt, o
ierarhizare a nevoilor, între ele există şi două mari diferenţe.
Prima diferenţă constă în aceea că în cadrul teoriei ERG oamenii pot fi
motivaţi în acelaşi timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, există
posibilitatea ca cineva să fie motivat de dorinţa de a avea bani (nevoia de
existenţă), de nevoia de a avea prieteni (nevoia de înrudire), precum şi de
oportunitatea de a dobândi noi capacităţi, priceperi (nevoia de creştere) şi toate
acestea în acelaşi timp.
Cea de-a doua mare diferenţă constă în faptul că teoria ERG conţine
un element ce îi lipseşte teoriei lui Maslow, şi anume regresia şi frustrarea în
cadrul ierarhizării.
 Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg, a apărută în anul 1968,
este o teorie importantă referitoare la motivaţia personalului, care a fost
întâmpinată cu viu interes de către manageri. Herzberg şi-a elaborat teoria după ce
a intervievat 200 de contabili şi ingineri din Pittsburg.
El le-a cerut acestora să menţioneze situaţiile când au fost satisfăcuţi de
ceea ce au muncit şi au fost foarte motivaţi pentru a munci, precum şi situaţiile când
au fost nesatisfăcuţi şi nemotivaţi în muncă.
În această situaţie, Herzberg a stabilit două liste de factori, o listă conţine
factori ce conduc de obicei la satisfacţie, iar cealaltă listă, factori ce conduc în mod
normal la insatisfacţie. El a observat că factorii care motivează în muncă (şi care au
fost numiţi „factori motivaţionali”) au o strânsă legătură cu conţinutul muncii
prestate, pe când factorii ce nu motivează în muncă (numiţi „factori de igienă”) sunt
foarte mult influenţaţi de mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două
niveluri în cadrul procesului de motivare a personalului.
 Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor
avea o influenţă negativă. Este vorba de: banii primiţi pentru munca depusă,
siguranţa locului de muncă, condiţii de lucru adecvate, supravegherea şi controlul
adecvate, managerul nu va stimula motivarea, dar cel puţin se vor asigura că nu o
vor afecta negativ. Deci, în mod obişnuit, factorii igienici pot afecta numai în mod
negativ motivaţia.
În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaţilor oportunitatea
de a intra în legătură cu factorii motivaţionali: recunoaşterea meritelor,
acordarea de responsabilităţi, dorinţa de a realiza ceva, munca în sine. Aceşti
factori influenţează în mod sensibil atât în mod pozitiv, cât şi în mod negativ
motivarea. Deşi acceptată larg de către manageri, teoria celor doi factori a lui
Herzberg nu este lipsită de critici. Astfel, nu a putut fi explicat în totalitate,
conform teoriei lui Herzberg, comportamentul tuturor celor 200 de intervievaţi.
 În esenţă, teoria aşteptării afirmă că motivaţia în muncă este
influenţată de doi factori: cât de mult ne dorim ceva şi ce suntem dispuşi să
facem pentru a obţine ceea ce dorim.
Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi are la bază patru
considerente:
a) comportamentul individului este influenţat de o combinaţie de factori din
mediu şi din
interiorul individului;
b) în general, oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor
comporta în organizaţii;
c) fiecare individ are diferite nevoi, dorinţe şi obiective;
d) oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la
obiectivul dorit.
 Teoria echităţii a fost elaborată de J. Stacy Adams şi are ca obiect
realizarea de analize privind echitatea în domeniul motivării. Astfel, după ce
nevoile au stimulat procesul motivaţional şi individul şi-a ales modalitatea de
acţiune care consideră că îi va satisface aşteptările, persoana în cauză va încerca
să afle echitatea, dreptatea şi obiectivitatea rezultatelor obţinute. Echitatea poate
fi definită ca fiind credinţa pe care o are un individ, conform căreia modul în care
el este tratat este acelaşi (în mod relativ) cu modul în care sunt tratate celelalte
persoane.
Conform cu această teorie, rezultatele pe care trebuie să le aibă
prestarea unei munco sunt: plata unei sume de bani, recunoaşterea meritelor,
promovarea, relaţii sociale şi recompense intrinseci. Pentru a obţine toate
acestea, un individ îşi aduce aportul prin timpul pe care îl consumă, prin
experienţa de care dispune, prin efortul pe care îl depune, prin educaţia de care
dispune şi prin loialitate. Teoria sugerează că indivizii pun în raport ceea ce oferă
şi ceea ce primesc în schimbul muncii şi apoi compară acest raport ofertă /
recepţie cu ale celorlalţi angajaţi. Acest proces de comparare se poate reprezenta
astfel:
𝑟𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑒 𝑜𝑏ț𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑖𝑛𝑒 î𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖 𝑟𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑒 𝑜𝑏ț𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑙ț𝑖𝑖
=
𝑐𝑒𝑒𝑎 𝑐𝑒 𝑎𝑚 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑖𝑡 𝑒𝑢 î𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖 𝑐𝑒𝑒𝑎 𝑐𝑒 𝑎𝑢 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑖𝑡 𝑎𝑙ț𝑖𝑖
 Teoria observării comportamentului care conduce la o anume motivaţie în
muncă, afirmă că indivizii observă comportamentul lor sau al celorlalţi colegi de muncă,
iar după aceea încearcă să afle ce anume a determinat apariţia acelui comportament.
Atunci când îşi observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle dacă
ceea ce i-a motivat să se comporte aşa este influenţat de factori intrinseci sau extrinseci.
Această contribuţie va cântări mult în răspunsul pe care îl vor da indivizii la factorii
motivaţionali viitori. Un individ care a observat că este motivat în mod intrinsec (de
exemplu, de către natura provocatoare a sarcinii ce o are de îndeplinit) va căuta ca în
viitor să găsească câţi mai mulţi factori intrinseci. Mai mult, individul va acorda o mare
importanţă acestor factori şi va încerca să le răspundă mai puternic. Acelaşi mecanism
funcţionează şi în cazul motivării extrinseci.
Teoria observării comportamentului atenţionează asupra faptului că indivizii
îşi pot „altera” percepţiile. Managerii trebuie să fie conştienţi de aceste efecte, pentru că
ele pot conduce la schimbări neaşteptate şi nedorite. O persoană care consideră că este
foarte mult motivată de factori extrinseci va deveni mai puţin preocupată da natura
propriu-zisă a sarcinii ce o are de îndeplinit, încercând să-şi îndeplinească sarcina cu
orice preţ (Pânișoară, 2007).
 Modul în care se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul
individului, porneşte de la anticiparea viitorului acestuia în raport cu mobilitatea
socială. Aceste aspecte sunt clare pentru individ, cerinţele legate de mobilitatea
socială făcând parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi fiind
construite social. Atât tinerii cât şi angajaţii maturi se află în căutarea identităţii
sociale pozitive prin apartenenţe în grupuri sociale atractive, ceea ce se consideră a
fi o motivaţie majoră a comportamentului social.
Mobilitatea socială este legată de însăşi credinţa individului că sistemul
social este flexibil şi permeabil, şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin
deplasarea dintr-o poziţie socială în alta. Dacă individul consideră că sistemul
social este rigid şi impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a
schimbării sociale, adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine şi
celelalte grupuri implicate. Ambele căi sunt benefice atât pentru individ, cât şi
pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimbări culturale, adică
împrospătarea mediului organizaţiei gazdă, în timp ce schimbarea socială este
prilejul înnoirii interne a organizaţiei de origine.
Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă şi pe
seama efortului lor de menţinere a identităţii sociale pozitive. În acest sens, tinerii
aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de
acţiune vizând ridicarea statutului lor social: dacă aceste organizaţii nu sunt
receptive la nevoile lor, tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea în alte medii
sociale.
 greu
COMPORTAMENT DE GRUP

COMPORTAMENT INDIVIDUAL

dificultate
APTITUDINI

CUNOȘTINȚE

ușor

scurt TIMP lung

 SISTEMUL DE RECOMPENSE

Recompense indirecte Recompense directe

Salariul de bază Salariul de merit

Programe de protecţie
Asigurări medicale
Asigurări viaţă
Asigurări accidente
Pensii
Ajutor şomaj
Prime de pensionare
Plata timpului nelucrat Servicii şi alte recompense
Concedii odihnă Facilităţi pentru petrecerea
Sărbători legale timpului liber
Concedii medicale Maşină de serviciu
Stagiul militar Plata şcolarizării
Pauză de masă Concedii fără plată
Timpul de deplasare Echipament protecţie
Mese gratuite
Sistemul de stimulente
Premii
Comisioane
Salariul pe bucată
Sporuri la salariu
Cumpărarea de acţiuni
Participarea la profit
Plata amânată
Planuri de economii
Participare la profit
Circuite de intrajutoare
Cumpărarea de acţiuni
Factorii care influenţează mărimea recompensei în cadrul organizației sunt:
a) performanţele, cunoştinţele şi îndemânarea salariaţilor
Recompensarea pe baza performanţelor trebuie să ţină cont de:
- încrederea angajaţilor în manager;
- libertatea de a obţine performanţe;
- existenţa unor manageri bine instruiţi care pot aprecia performanţele angajaţilor;
- existenţa unui sistem corect de evaluare a performanţelor;
- cunoaşterea de către angajat a structurii recompensei pentru a fi direct interesat
în îmbunătăţirea performantelor şi modificarea acestora;
- flexibilitatea sistemului de plăţi.
b) piaţa muncii
Pe piaţa muncii acţionează legile cererii şi ofertei, astfel încât activităţilor care nu
sunt apreciate de către angajaţi vor fi plătite mai bine pentru a fi executate.
c) preţul muncii pe plan internaţional
Preţul muncii pe plan internaţional se poate reflecta direct în nivelul salariilor
dintr-o anumită ţară cu condiţia ca nivelul de dezvoltare economică al acesteia să
fie relativ apropiat cu cel de pe piaţa mondială, dar şi în caz contrar, eventualele
tendinţe de creştere sau scădere a nivelului recompenselor se reflectă în creşterea
sau scăderea recompenselor în ţara respectivă.
Principiile sistemului de salarizare:
– Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se
stabilească prin mecanismele pieţei.
– principiul negocierii salariilor;
– principiul salariilor minime;
– principiul de muncă egală, salariu egal;
– principiul liberalizării salariilor;
– salarizarea după cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare,
condiţii de muncă;
– caracterul confidenţial al salariului.
Se cunosc următoarele sisteme de salarizare:
I. După rezultate (în acord) – este forma de salarizare în care salariul cuvenit unei
persoane rezultă din înmulţirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu
numărul produselor sau volumul lucrărilor realizate.
La aplicarea acestei forme de salarizare este necesar să fie asigurate unele condiţii
printre care
- rezultatele muncii să poată fi măsurate;
- salarizarea în acord să nu conducă la diminuarea calităţii produselor sau la
nerespectarera regimurilor tehnologice şi a măsurilor de protecţie şi securitate a
muncii;
- prin salarizarea în acord să nu se ajungă la depăşirea consumurilor specifice
normale de materii prime, material, combustibil.
În funcţie de condiţiile concrete de producţie şi de interesul pentru stimularea mai
puternică a unor laturi cantitative sau calitative ale activităţii de producţie, se pot
aplica diferite variante de salarizare în acord: (a) direct; (b) indirect; (c) progresiv;
(d) global.
II. După timpul lucrat (în regie). Constă în acordarea salariului tarifar stabilit pe
oră, zi sau lună, în funcţie de timpul efectiv lucrat şi la realizarea integrală a
sarcinilor de serviciu stabilite. Salarizarea este strict proporţională cu timpul
lucrat, neinfluenţată de producţia obţinută.
Salarizarea după timpul lucrat este indicată în următoarele cazuri:
a. La locurile de muncă unde cantitatea de producţie şi ritmul de muncă nu
depind de efortul muncitorului (mecanicul de locomotivă, muncitorul care
supraveghează funcţionarea unei maşini sau instalaţii, lucrul la banda rulantă
etc.);
b. Unde productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu precizie;
c. Unde munca nu poate fi normată pentru a stabili exact timpul normal de
executare;
d. Unde întârzierile şi întreprinderile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea
continuă a normelor de muncă;
e. Unde se lucrează cu materiile scumpe, iar riscurile rebuturilor ar depăşi cu mult
importanţa eventualelor economii de timp;
f. Unde lucrările care se efectuează prezintă un grad înalt de pericol;
g. Unde evidenţa producţiei pe individ e greu de ţinut sau ar fi costisitoare
III. În funcţie de randamentul individual sau colectiv.
IV. Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară
creşterii randamentului.
În cadrul organizaţiei se utilizează şi motivarea nonfinanciară care include aşa
acţiuni cum sunt:
- construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);
- asigurarea unor finaluri de carieră constructive;
- multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor
pentru a solicita întregul potenţial productiv al angajaţilor;
- înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţie de
muncă;
- organizarea competiţiei intraorganizaţionale între indivizi şi grupuri pe baza
definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament
prestabilit care să conducă simultan la potenţarea cooperării.
 Principalele forme de stimulare individuală sunt:
a) plata pe bucată de produs realizat. Acest salariu se bazează pe includerea în
costul de fabricaţie a acelui produs a cheltuielilor cu manopera directă a celui
care realizează produsul.
b) b) salariul unitar diferenţiat (în acord progresiv). Angajaţii sunt plătiţi în mod
diferenţiat în funcţie de cantitatea de produse obţinute, salariul fiind din ce în
ce mai mare pe măsură ce productivitatea creşte.
c) comisionul este un stimulent acordat angajaţilor ca procent din vânzările
obţinute şi se aplică în două moduri:
- direct, când salariul angajaţilor reprezintă în totalitate un anumit procent din
vânzări;
- salariu + comision, când se asigură o sumă fixă minimă pentru ca fiecare angajat
să-şi poată asigura existenţa, la care se adaugă un comision din vânzările realizate,
şi care se poate să crească progresiv, în funcţie de cantitatea vândută.
d) premiile se acordă angajaţilor pentru realizări şi rezultate deosebite (invenţii,
depăşirea nivelurilor planificate)
e) stimulente de grup. Multe firme plătesc stimulente de grup pentru obţinerea
unor performante în care aportul individual al unei persoane nu poate fi bine
delimitat, în situaţia în care se realizează proiecte complexe.
 6. MOTIVAREA ŞI REMUNERAREA RESURSELOR UMANE

6.1. Conţinutul şi natura motivaţiei. Factorii, sursele și teoriile motivaţionale

6.2. Motivaţia prin mobilitate şi schimbare socială
6.3. Conţinutul şi formele recompenselor

6.1. Conţinutul şi natura motivaţiei. Factorii, sursele și teoriile motivaţionale

Motivarea resurselor umane este un element fundamental al managementului resurselor

umane dat fiind faptul că angajatul trebuie să obțină o performanță ridicată la locul de muncă.
De aceea, motivarea, în literatura de specialitate este tratată din 2 unghiuri:
a) motivarea reprezintă complexul de aspirații și necesități ale angajatului care îl ajută
să contribuie la realizarea obiectivelor organizaționale.
b) motivarea reprezintă o abordare modernă a managementului care se centrează pe
ideea de a-și concentra atenția asupra stakeholderilor.
Trebuie să menționăm că motivarea este procesul de a motiva pe cineva, iar motivația
reprezintă ansamblul stimulentelor care-i determină pe angajați să acționeze într-un anumit
mod, să manifeste un anumit comportament.
Asupra formării și dezvoltării procesului motivațional influențează mai mulți factori
motivatori. În cadrul figurii 6.1. se descrie interacţiunea mai multor factori motivatori.
Individul: capacităţile, Contribuţia sa: nevoi Se adaptează: exigenţelor
calificările, obişnuinţele, şi obiective, percepţii funcţiei, aşteptărilor
atitudinile şi valorile, şi aspiraţii, speranţe, superiorului, realităţilor
antecedentele (eşecuri, percepţia propriei organizaţionale,
succese), rădăcinile competenţe. oportunităţilor şi
sociale şi culturale, vârsta constrângerilor mediului

Constrângeri: presiunile
colegilor, normele grupului

Rezultate: apreciere
mai bună a propriilor
competenţe,
satisfacerea amorului
propriu, noi nevoi,
aspiraţii şi obiective
Comportamentul
generat: îndeplinirea
sarcinilor, satisfacţia
lucrului împlinit
Recompense extrinseci:
satisfacerea nevoilor,
echilibru între factorii
primari şi cei de
satisfacţie, realizare,
putere şi apartenenţă,
urmărirea celor mai
importante obiective,
echitate şi distribuire
egală a recompenselor,
creşterea sentimentului
propriei valori
Influenţaţi de: exigenţele
familiale şi profesionale
Satisfacţii intrinseci: munca
interesantă, valorificarea
competenţelor, perfecţionarea,
responsabilitatea şi
autonomia, sentimentul
propriei contribuţii,
interacţiunea socială

Figura 6.1. Interacţiunea factorilor motivatori

Sursa: Stanciu et al., 2005, p. 211

Importantă este atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia lor
la această atitudine.
 Un manager care dorește să motiveze angajații săi trebuie să se fundamenteze pe
anumite reguli, precum:
(1) orice tip de comportament, chiar şi cel mai puţin transparent, presupune existenţa
unei cauze;
(2) punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în condiţiile în care motivaţia
este o componentă subiectivă;
(3) acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite;
(4) indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor;
(5) munca are la bază diferite aspecte economice, sociale care inflențează deciziv asupra
performanțelor.
Putem menţiona, că performanţele unui individ sunt rezultatul produsului dintre
abilităţi, motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie. Prin urmare, motivaţia
este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul, datorită
satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale.
În cadrul unei organizații, eficiența și performanța angajaților este determinată de câțiva
factori:
- motivaţia (dorinţa de a munci);
- abilitatea (capacitatea de a munci);
- condsițiile de prestare a muncii (materialelel utilizate în prestarea muncii angajatului).
Managerul va şti ce să facă în cazul unor deficienţe în ceea ce priveşte al doilea factor,
adică atunci când salariatului îi lipseşte abilitatea de a munci.
Procesul motivaţional are la bază o serie de nevoi ce semnalează existenţa unei deficienţe
la nivelul individului. De exemplu, dacă un muncitor consideră că nu este plătit corespunzător,
această deficienţă cauzează o nevoie la nivel de individ. Pentru a-şi satisface această nevoie,
muncitorul are mai multe posibilităţi: poate cere direct o creştere de salariu, poate munci mai
mult pentru a demonstra că merită o creştere de salariu sau poate să îşi caute un alt loc de muncă.
După ce identifică aceste posibilităţi, muncitorul va alege una dintre ele pe care va încerca să o
pună în aplicare. Desigur, el poate acţiona pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, să
muncească mai mult şi în acelaşi timp să îşi caute un alt loc de muncă. Dacă presupunem că a
ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru va avea ca şi rezultat o mărire de
salariu, este foarte posibil ca muncitorul să continue să muncească la fel de mult. Dacă însă
salariul nu îi va fi majorat, cu siguranţă el va încerca să pună în aplicare o altă modalitate pentru
a-şi satisface nevoia.
Teoriile contemporane privind motivaţia au şi ele ca punct de plecare dorinţele, nevoile şi
ineficienţele la nivel de individ. Aceste teorii încearcă să răspundă la întrebarea: Ce factor sau ce
factori motivează oamenii? Deseori, managerii întreprinderilor menționează că proprii angajați
vor fi motivați de un slariu mărit, sau de o zi liberă oferită. Alți specialiști din domeniul
managementului resurselor uamne, menționează că angajații vor fi mulțimiți și motivați dacă
angajaților li se va încredința realizarea de sarcini noi, li se vor oferi responsabilități noi.
În continuare vom reda unele teorii ale motivației resurselor umane care mizează pe
diferiți factori motivaționali care creează un anumit comportament și manifestare diferită.

Teoria ierarhizării necesităților a lui Abraham Maslow

Mai mulţi teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar versiunea cea mai
populară în management a fost promovată de Abraham Maslow în anul 1943. Maslow a afirmat
că oamenii încearcă mereu să îşi satisfacă anumite nevoi, acestea putând fi structurate ierarhic în
funcţie de importanţa lor. Conform lui Maslow, nevoile pot fi împărţite pe cinci niveluri
ierarhice, formând aşa-numita piramidă a ierarhizării nevoilor.
 autorealizare
stimă și respect
apartenența la grup
De securitate
Fiziologice

Figura 6.2. Piramida ierarhizării nevoilor

Sursa: Prodan, A. Managementul Resurselor Umane. Iași: Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, 2004.

Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: hrana, setea, aerul,
sexul care reprezintă elemente de bază pentru funcţiile fiziologice şi pentru supravieţuire. În
organizaţie, nevoile fiziologice sunt, în general satisfăcute prin salarii corespunzătoare şi prin
calitatea mediului de muncă, care cuprinde: spaţii pentru odihnă, iluminare corespunzătoare,
temperatură confortabilă şi ventilaţie.
Al doilea nivel pe scara ierarhică este ocupat de nevoile de securitate (siguranţă), adică o
siguranţă percepută la nivel psihic şi emoţional. Nevoile de securitate se referă la existenţa
sănătăţii, a integrităţii fizice şi psihice a persoanei şi a unei situaţii materiale sigure, care să
conducă la asigurarea unui trai decent. Exemple de astfel de nevoi sunt: dorinţa de a avea haine
şi un spaţiu de locuit şi lipsa îngrijorării cu privire la lipsa banilor sau la siguranţa locului de
muncă.
Nevoile de siguranţă le sunt satisfăcute oamenilor, în special, la locul de muncă, prin mai
multe modalităţi: continuitatea în muncă (inexistenţa concedierilor sau a şomajului), protecţia
împotriva abuzurilor sau a nedreptăţilor (cum ar fi protecţia împotriva unor acţiuni de control
arbitrare), un sistem de ocrotire a sănătăţii adecvat, o salarizare corespunzătoare şi un sistem de
pensionare şi de protecţie socială adecvat.
Nivelul al treilea în cadrul piramidei este deţinut de nevoile de apartenenţă la grup.
Aceste nevoi sunt corelate cu procesele sociale şi includ: dorinţa de dragoste, afecţiune şi nevoia
de a fi acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelul organizaţiei, aceste nevoi pot fi
satisfăcute prin existenţa unor relaţii de prietenie, colaborare la nivelul locului de muncă, precum
şi prin existenţa unor relaţii pozitive cu familia şi cu comunitatea unde trăiesc indivizii.
Managerii pot contribui la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor interacţiuni sociale sau
prin determinarea angajaţilor în a se simţi membri ai unei echipe sau a unui grup de muncă. Ei
pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situaţii (absenteismul sau performanţă scăzută)
determinate de probleme familiale ale angajaţilor.
Pe a patra treaptă a ierarhiei nevoilor se situează nevoile de stimă şi consideraţie. Acestea
cuprind două categorii de dorinţe: dorinţa individului de a se percepe pe sine ca având o imagine
pozitivă şi de a se autorespecta, precum şi dorinţa ca şi alţii să-l respecte şi să aibă o imagine
pozitivă despre el. Managerii pot satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modalităţi
de răsplată şi apreciere simbolică cum sunt: aprecierea muncii individului făcută în particular sau
în public, acordarea de diferite titluri şi distincţii etc.
În vârful piramidei ierarhizării nevoilor a lui Maslow se află nevoile de autorealizare.
Satisfacerea nevoilor de autorealizare are în vedere folosirea la maximum a tuturor capacităţilor
individului, a talentelor sale native, pentru îndeplinirea aspiraţiilor personale, atât de ordin
profesional, cât şi de altă natură. S-a dovedit că nevoile de autorealizare sunt cele mai greu de
acoperit de către manageri, acestea neputând fi satisfăcute decât de individul în sine. Dar
managerii pot să creeze un climat în care autorealizarea să fie posibilă. De exemplu, un manager
poate să le acorde salariaţilor şansa de a învăţa noi lucruri despre munca lor sau despre
organizaţia în care muncesc (Pânișoară, 2007).
Maslow A. a afirmat că aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de
subordonare una alteia. Astfel, un individ caută să-şi satisfacă mai întâi nevoile fiziologice. Atâta
timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca şi obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste
nevoi vor fi acoperite, individul urcă o treaptă în ierarhie şi va fi interesat de siguranţa şi
securitatea sa. Acest proces continuă până ce individul va atinge nevoia de autorealizare sau
autoperfecţionare, care se consideră că nu pot fi satisfăcute niciodată în întregime.
Maslow consideră că satisfacerea nevoilor de la nivelele de vârf conduce automat la
apariţia unor nevoi noi, superioare, care provoacă individul la autodepăşire. Teoria lui Maslow
privind ierarhizarea nevoilor are o structură logică şi a fost acceptată de mulţi manageri. Însă,
cercetările au scos la iveală anumite lipsuri şi o serie de imperfecţiuni ale teoriei sale. S-a
demonstrat că uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ sau că
uneori nu este respectată aceeaşi relaţie de subordonare între ele.

Teoria ERG a lui Clayton Alderfer

Pentru a completa minusurile teoriei lui Maslow, îşi face apariţia teoria ERG (Existence –
Growth – Relatedness). Promotorul acestei teorii este Clayton Alderfer, care, ca şi Maslow,
porneşte de la ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar spre deosebire de acesta, realizează o
ierarhizare doar pe trei niveluri.
Nevoile de existenţă se suprapun nevoilor fiziologice şi de securitate din cadrul piramidei
lui Maslow.
Nevoile de înrudire se axează pe modul în care reacţionează indivizii faţă de mediul
social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenţă la grup şi nevoile de stimă şi consideraţie
din cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de creştere din teoria lui Clayton Alderfer sunt aceleaşi cu nevoile de
autorealizare şi autoperfecţionare din cadrul piramidei lui Maslow.
Cu toate că între teoria ERG a lui Alderfer şi teoria ierarhizării nevoilor a lui Maslow
există foarte mari asemănări, ambele realizând, de fapt, o ierarhizare a nevoilor, între ele există şi
două mari diferenţe.
Prima diferenţă constă în aceea că în cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivaţi în acelaşi
timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, există posibilitatea ca cineva să fie motivat de
dorinţa de a avea bani (nevoia de existenţă), de nevoia de a avea prieteni (nevoia de înrudire),
precum şi de oportunitatea de a dobândi noi capacităţi, priceperi (nevoia de creştere) şi toate
acestea în acelaşi timp.
Cea de-a doua mare diferenţă constă în faptul că teoria ERG conţine un element ce îi
lipseşte teoriei lui Maslow, şi anume regresia şi frustrarea în cadrul ierarhizării. Conform teoriei
lui Maslow, o categorie de nevoi trebuie să fie satisfăcută pentru ca individul să urce o treaptă în
cadrul piramidei spre o altă categorie de nevoi (de exemplu: nu se putea trece la nevoia de
apartenenţă la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate, siguranţă). Teoria ERG afirmă
că nesatisfacerea uneia din categoriile nevoi ce se află înspre vârful piramidei, îl va determina pe
individ să se simtă frustrat, el reîntorcând-se la nevoile aflate la baza piramidei, pe care va
încerca să şi le satisfacă la un nivel mai înalt. De exemplu, presupunem că un muncitor care este
motivat de dorinţa de a câştiga mai mulţi bani (nevoia de existenţă) tocmai a primit această sumă
şi şi-a acoperit nevoia. În continuare, el va încerca să stabilească o relaţie de prietenie cu
membrii grupului în care lucrează, pentru a-şi satisface nevoia de înrudire. Dacă din anumite
motive, muncitorul va realiza că este imposibil să devină prieten cu colegii săi de muncă, el se va
simţi frustrat şi va fi motivat în continuare de dorinţa de a câştiga mai mulţi bani decât câştigase
anterior (Pânișoară, 2007).
Teoria ERG este adeseori comparată cu teoria lui Abraham Maslow, dar cercetările
sugerează o mai mare validitate a teoriei lui Clayton Alderfer.
 Managerii nu ar trebui, desigur, să se bazeze, în totalitate, pe nici una dintre cele două
teorii. Este important ca managerii să aibă în vedere faptul că unele nevoi pot fi mai considerate
mai relevante decât altele şi că oamenii îşi pot schimba comportamentul după ce fiecare
categorie de nevoi a fost satisfăcută.

Teoria celor doi facori a lui Frederick Herzberg

Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg, a apărută în anul 1968, este o teorie
importantă referitoare la motivaţia personalului, care a fost întâmpinată cu viu interes de către
manageri. Herzberg şi-a elaborat teoria după ce a intervievat 200 de contabili şi ingineri din
Pittsburg.
El le-a cerut acestora să menţioneze situaţiile când au fost satisfăcuţi de ceea ce au muncit
şi au fost foarte motivaţi pentru a munci, precum şi situaţiile când au fost nesatisfăcuţi şi
nemotivaţi în muncă. El a identificat diferiţi factori asociaţi cu satisfacţia şi motivarea şi alţi
factori asociaţi cu insatisfacţia şi lipsa motivației, dar a concluzionat că doi factori aflaţi în
opoziţie nu vor conduce neapărat unul la motivare şi altul la lipsa motivării. De exemplu,
Herzberg menţionează cazuri când pentru aceleaşi persoane un salariu mic a condus la lipsa
satisfacţiei şi a motivării în muncă, dar acordarea apoi a unui salariu substanţial mărit nu a
rezolvat problema motivării.
În această situaţie, Herzberg a stabilit două liste de factori, o listă conţine factori ce
conduc de obicei la satisfacţie, iar cealaltă listă, factori ce conduc în mod normal la insatisfacţie.
El a observat că factorii care motivează în muncă (şi care au fost numiţi „factori motivaţionali”)
au o strânsă legătură cu conţinutul muncii prestate, pe când factorii ce nu motivează în muncă
(numiţi „factori de igienă”) sunt foarte mult influenţaţi de mediul de muncă. Herzberg a afirmat
că există două niveluri în cadrul procesului de motivare a personalului.
Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea o influenţă
negativă. Este vorba de: banii primiţi pentru munca depusă, siguranţa locului de muncă, condiţii
de lucru adecvate, supravegherea şi controlul adecvate, managerul nu va stimula motivarea, dar
cel puţin se vor asigura că nu o vor afecta negativ. Deci, în mod obişnuit, factorii igienici pot
afecta numai în mod negativ motivaţia.
În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaţilor oportunitatea de a intra în
legătură cu factorii motivaţionali: recunoaşterea meritelor, acordarea de responsabilităţi, dorinţa
de a realiza ceva, munca în sine. Aceşti factori influenţează în mod sensibil atât în mod pozitiv,
cât şi în mod negativ motivarea. Deşi acceptată larg de către manageri, teoria celor doi factori a
lui Herzberg nu este lipsită de critici. Astfel, nu a putut fi explicat în totalitate, conform teoriei
lui Herzberg, comportamentul tuturor celor 200 de intervievaţi. De asemenea, eşantionul studiat
nu este reprezentativ, cercetările ulterioare efectuate asupra altor eşantioane, conducând la
rezultate diferite. Deşi cercetătorii în domeniul motivaţiei nu i-au acordat importanţă foarte mare,
teoria lui Herzberg a fost apreciată foarte mult de manageri, aceştia fiind, de altfel, persoanele
care au un rol cheie în motivarea personalului (Pânișoară, 2007).

Teoria așteptării și echității

În domeniul motivaţiei, teoria aşteptării are numeroase forme, dar în lucrarea de faţă vom
prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. În esenţă, teoria aşteptării afirmă că
motivaţia în muncă este influenţată de doi factori: cât de mult ne dorim ceva şi ce suntem dispuşi
să facem pentru a obţine ceea ce dorim.
Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi are la bază patru considerente:
a) comportamentul individului este influenţat de o combinaţie de factori din mediu şi din
interiorul individului;
b) în general, oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor comporta în organizaţii;
c) fiecare individ are diferite nevoi, dorinţe şi obiective;
d) oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la obiectivul dorit.
Teoria echităţii a fost elaborată de J. Stacy Adams şi are ca obiect realizarea de analize
privind echitatea în domeniul motivării. Astfel, după ce nevoile au stimulat procesul
motivaţional şi individul şi-a ales modalitatea de acţiune care consideră că îi va satisface
aşteptările, persoana în cauză va încerca să afle echitatea, dreptatea şi obiectivitatea rezultatelor
obţinute. Adams afirmă că oamenii încearcă să găsească echitatea în recompensele pe care le
primesc ca urmare a performanţei pe care o aduc. Echitatea poate fi definită ca fiind credinţa pe
care o are un individ, conform căreia modul în care el este tratat este acelaşi (în mod relativ) cu
modul în care sunt tratate celelalte persoane.
Conform cu această teorie, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea unei munco
sunt: plata unei sume de bani, recunoaşterea meritelor, promovarea, relaţii sociale şi recompense
intrinseci. Pentru a obţine toate acestea, un individ îşi aduce aportul prin timpul pe care îl
consumă, prin experienţa de care dispune, prin efortul pe care îl depune, prin educaţia de care
dispune şi prin loialitate. Teoria sugerează că indivizii pun în raport ceea ce oferă şi ceea ce
primesc în schimbul muncii şi apoi compară acest raport ofertă / recepţie cu ale celorlalţi
angajaţi. Acest proces de comparare se poate reprezenta astfel:
=
Calcularea acestor raporturi nu este realizată în mod cantitativ, ci mai degrabă se
realizează o comparare de natură calitativă, care este destul de imprecisă, dar care influenţează
atitudinea indivizilor. Se pot întâlni trei situaţii posibile: individul se simte recompensat într-un
mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat. Simţământul de echitate apare atunci când
cele două raporturi sunt egale. Acest lucru se întâmplă atunci când fiecare dintre salariaţi au
aceeaşi ofertă de muncă şi obţin aceleaşi rezultate sau când ceea ce primesc se află în aceeaşi
proporţie cu ceea ce oferă (Prodan, 2011).
Oamenii care se simt subrecompensaţi încearcă să reducă această inechitate. Astfel, un
individ aflat în această situaţie îşi va diminua efortul în muncă încercând în acelaşi timp să
obţină o recompensă mai mare pentru ceea ce face. De asemenea, el va mai încerca să-i
determine şi pe ceilalţi angajaţi să îşi modifice efortul în muncă şi, dacă va putea, va încerca să
schimbe modul de recompensare a celorlalţi angajaţi. Dacă nu reuşeşte aceste lucruri, individul
îşi va schimba modul de realizare a comparaţiilor între el şi ceilalţi, sau în cel mai rău caz, va
renunţa la locul său de muncă.
Deşi se întâmplă mai rar, sunt şi cazuri când un individ se simte suprarecompensat.
Cercetările arată că indivizii aflaţi în această situaţie vor încerca şi ei să îndrepte această
„inechitate”. Astfel, ei vor încerca să depună un efort de muncă mai mare, să-şi diminueze
veniturile prin realizarea a mai puţine unităţi de produs (dacă sunt plătiţi pe unitatea de produs).
De asemenea, ei vor încerca să diminueze efortul celorlalţi sau vor încerca să le sporească
acestora recompensele, şi toate acestea pentru a păstra acelaşi raport al efortului şi efectelor în
muncă între el şi ceilalţi angajaţi.

Teoria observării comportamentului

Teoria observării comportamentului care conduce la o anume motivaţie în muncă, afirmă

că indivizii observă comportamentul lor sau al celorlalţi colegi de muncă, iar după aceea încearcă
să afle ce anume a determinat apariţia acelui comportament.
Atunci când îşi observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle dacă ceea ce i-a
motivat să se comporte aşa este influenţat de factori intrinseci sau extrinseci. Această contribuţie
va cântări mult în răspunsul pe care îl vor da indivizii la factorii motivaţionali viitori. Un individ
care a observat că este motivat în mod intrinsec (de exemplu, de către natura provocatoare a
sarcinii ce o are de îndeplinit) va căuta ca în viitor să găsească câţi mai mulţi factori intrinseci.
Mai mult, individul va acorda o mare importanţă acestor factori şi va încerca să le răspundă mai
puternic. Acelaşi mecanism funcţionează şi în cazul motivării extrinseci.
 Teoria observării comportamentului atenţionează asupra faptului că indivizii îşi pot
„altera” percepţiile. Managerii trebuie să fie conştienţi de aceste efecte, pentru că ele pot conduce
la schimbări neaşteptate şi nedorite. O persoană care consideră că este foarte mult motivată de
factori extrinseci va deveni mai puţin preocupată da natura propriu-zisă a sarcinii ce o are de
îndeplinit, încercând să-şi îndeplinească sarcina cu orice preţ (Pânișoară, 2007).
Teoria observării comportamentului poate juca un rol important în cadrul procesului de
motivare, impactul putând conduce la consecinţe şi disfuncţionalităţi neanticipate. Cu toate că
nu a fost foarte bine studiată şi analizată, s-a demonstrat că această teorie poate avea şi
consecinţe deosebit de favorabile asupra motivaţiei. Astfel, teoria observării comportamentului
poate fi noua viziune ce va sta la baza analizei motivaţionale.
Concluzie. Pentru realizarea unei motivări eficace trebuie de ţinut cont de următoarele
momente:
– angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei;
– identificarea aşteptărilor indivizilor şi satisfacerea lor;
– asigurarea unor sarcini interesante;
– creativitate;
– comunicarea explicită a sarcinilor, realizărilor, performanţelor;
– motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare.

6.2. Motivaţia prin mobilitate şi schimbare socială

În plină eră a globalizării, mobilitatea studenţilor, dar mai ales a specialiştilor a devenit
un fapt comun. Psihologi şi sociologi cercetează cauzele care îi determină pe aceşti oameni să
caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine (Stanciu, 2005).
Modul în care se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului,
porneşte de la anticiparea viitorului acestuia în raport cu mobilitatea socială. Aceste aspecte
sunt clare pentru individ, cerinţele legate de mobilitatea socială făcând parte din setul de
credinţe despre sine şi despre societate şi fiind construite social. Atât tinerii cât şi angajaţii
maturi se află în căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe în grupuri sociale
atractive, ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. Mobilitatea
socială este legată de însăşi credinţa individului că sistemul social este flexibil şi permeabil, şi
că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta. Dacă individul
consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie,
a schimbării sociale, adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine şi celelalte
grupuri implicate. Ambele căi sunt benefice atât pentru individ, cât şi pentru societate:
mobilitatea socială aduce cu sine schimbări culturale, adică împrospătarea mediului
organizaţiei gazdă, în timp ce schimbarea socială este prilejul înnoirii interne a organizaţiei de
origine.
Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă şi pe seama efortului
lor d menţinere a identităţii sociale pozitive. În acest sens, tinerii aflaţi în organizaţiile de
origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune vizând ridicarea statutului lor
social: dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor, tinerii respectivi vor opta pentru
deplasarea în alte medii sociale.
După cum se ştie, supravieţuirea unei organizaţii depinde de schimbare, aceasta putând
fi împărţită în patru nivele: schimbări în cunoaştere, schimbări de atitudine, schimbări în
comportamentul individual şi schimbări la nivelul comportamentului grupului sau organizaţiei.
Cele mai uşor de efectuat sunt cele la nivelul cunoştinţelor, urmate de schimbările în atitudini.
Structurile de atitudine diferă de structurile de cunoaştere prin aceea că ele sunt încărcate
emoţional, fie pozitiv, fie negativ. În ceea ce priveşte schimbările de comportament, ele sunt
mult mai dificile şi consumă mult mai mult timp decât celelalte două amintite anterior. La
rândul lor modificările în performanţa de grup şi organizaţională sunt probabil cele mai dificile
şi cele mai mari consumatoare de timp. Supravieţuirea unei organizaţii poate depinde aşadar de
 gradul în care ştiinţele comportamentale sunt capabile să rezolve conflictul dintre înţelegerea
schimbării şi implementarea acesteia.

greu
COMPORTAMENT DE GRUP

COMPORTAMENT INDIVIDUAL

dificultate
APTITUDINI

CUNOȘTINȚE

ușor

scurt TIMP lung

Figura 6.3. Relația Timp-Dificultate în efectuarea unei schimbări
Sursa: elaborat de autori

Schimbarea socială este trecerea bruscă, foarte greu de anticipat dar tot mai posibil de
provocat (cu efecte adesea „perverse“) a unui (sub)sistem social de la o stare de echilibru la alta.
Managementul contemporan a trebuit să descopere moduri concrete în care organizaţiile
pot face faţă, pot folosi şi se pot dezvolta într-un mediu social „turbulent“, realizând schimbări
fără ca acestea să afecteze fundamental şi pe timp îndelungat eficienţa realizării misiunii şi a
atingerii obiectivelor strategice, tactice şi operaţionale ale organizaţiei.
A apărut necesitatea unei gândiri antreprenoriale (P. Drucker) având la bază căutarea
răspunsului şi exploatarea schimbării considerată ca oportunitate, deci o activitate managerială
bazată pe flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate (72).
Noile principii în management sunt:
a. Raţionalitate multiplă - orice organizaţie trebuie să răspundă nevoilor şi intereselor
unor numeroase grupuri de interese. În aceste condiţii conflictul apare ca inevitabil, chiar firesc
şi necesar pentru viaţa şi dezvoltarea organizaţiilor.
b. Modificarea modului de intervenţie în realitate în noile condiţii presupune nu doar
„reacţie“ ci „pro-acţie“ şi „inter-acţie“.
c. S-a făcut o înlocuire a managementului centrat pe control cu un management centrat
pe „angajament implicativ“ .
d. Opţiunea strategică în noile condiţii trebuie orientată spre comunicare, motivaţie,
participare şi formare a resurselor umane.
e. Succesul se poate asigura prin trecerea spre o abordare constructivă şi identificarea
şi înlăturarea barierelor inerente ce stau în calea schimbării (73).
Principala forţă care determină sau favorizează schimbarea este discrepanţa percepută,
atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei, între „ceea ce este“ şi „ceea ce trebuie să fie”,
între scopuri şi rezultate.
Cauzele principale ale acestei discrepanţe sunt:
- aşteptări nerealiste şi creşterea expectaţiilor;
- schimbările în cunoaşterea generală şi în tehnologie;
- schimbările în relaţiile de putere;
- valorizarea diferită a rezultatelor şi modificarea cererii la nivelul „clienţilor”;
- influenţa forţelor externe din mediul de operare al organizaţiilor;
 - apariţia şi influenţa frustrărilor personale (74).
În figura 6.4. sunt prezentate cele patru categorii de interes care controlează procesul
schimbării.

Cine deține puterea

Cine are de câștigat Cine are de pierdut

Cine deține informația

Figura 6.4. Elementele de interes ce direcționează schimbarea

Sursa: adaptat de autori după sursa 74

În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe modele ale a schimbării cum ar fi:
- modelele „nomotetice” –care pun accent pe nevoile organizaţionale;
- modelele „ideografice” – care pornesc de la nevoile individuale;
- modelele „tranzacţionale” (recomandate de literatura de specialitate) – care pornesc
de la interacţiunea negociată între nevoile individuale/de grup şi cele organizaţionale (73).
De asemenea, se mai pot identifica modele ce ţin cont de locul în care se află factorii ce
duc la schimbare:
1) pun accent pe forţele externe de schimbare;
2) pornesc de la originea internă a schimbării.
În funcţie de stilul managerial, modelele schimbării mai pot fi:
1) autoritare;
2) participative;
3) centrate pe individ.
Nu există model „bun” sau „rău” în mod absolut ci model adecvat sau inadecvat unei
anumite situaţii concrete.
Ciclul individual al schimbării cuprinde 5 faze (după Carnall):
1. Negarea: valorizarea prezentului şi a situaţiei care urmează a fi schimbată; negarea
este cu atât mai violentă cu cât schimbarea este mai brutală şi mai neaşteptată.
2. Apărarea: frustrare şi comportament defensiv; începe înţelegerea faptului că
schimbarea este inevitabilă şi că trebuie să i se facă faţă.
3. Excluderea: anxietate cauzată de prezentul greu de suportat; viitorul însă, începe să
fie privit cu oarecare încredere; începe acceptarea realităţii şi participarea deschisă,
constructivă, la schimbare.
4. Adaptarea: este reciprocă, a schimbării la individ şi a individului la schimbare; se
realizează cu dificultate, neliniar, performanţele cresc greu, ceea ce duce, adesea, la furie şi
descurajare.
5. Internalizarea: noul sistem este, în fine, creat; noile procese ca şi noile relaţii între
oameni sunt acceptate, încercate şi adaptate; noul comportament devine „normal“, ceea ce duce
la reclădirea performanţei şi a stimei de sine (74).
În concluzie, trebuie să menționăm că managementul contemporan trebuie să facă față
schimbărilor apărute, să încerce să se modeleze permanent, adoptând noi medele, principii și
structuri viabile care ar putea impulsiona întreprinderile spre noi performanțe în vederea
atingerii competitivității.
 6.3. Conţinutul şi formele recompenselor

În literatura de specialitate din doemniul managementului resurselor umane se

utilizează o serie de noțiuni care ar caracteriza modalitățile de recompensare a angajaților
companiilor: recompensă, compensație, salariu, remunerare, plată, stimulente financiare,
stimulente non-finciare, facilități, bonusuri.
SISTEMUL DE RECOMPENSE

Recompense indirecte Recompense directe

Salariul de bază Salariul de merit

Programe de Plata Servicii şi alte Sistemul de Plata amânată

protecţie timpului recompense stimulente Planuri de
Asigurări nelucrat Facilităţi Premii economii
medicale Concedii pentru Comisioane Participare la
Asigurări viaţă odihnă petrecerea Salariul pe profit
Asigurări Sărbători timpului liber bucată Circuite de
accidente legale Maşină de Sporuri la intrajutoare
Pensii Concedii serviciu salariu Cumpărarea de
Ajutor şomaj medicale Plata Cumpărarea acţiuni
Prime de Stagiul şcolarizării de acţiuni
pensionare militar Concedii fără Participarea
Pauză de plată la profit
masă Echipament
Timpul de protecţie
deplasare Mese gratuite

Figura 6.5. Recompensarea angajaţilor

Sursa: Cornescu et al., 2003, p. 238

Recompensarea angajaţilor se referă la oferitea de recompense materiale și nemateriale

pentru munca depusă de către angajat, corecte și oneste în funcție de contribuție fiecăruia.
Plata salariaţilor este un element al recompensei, concretizat în sumele de bani pe care
le încasează un salariat. Acest termen de plată este de multe ori înlocuit cu termenul de
recompensă directă şi indirectă.
Recompensele directe sunt, de fapt, sumele primite de angajat pentru munca depusă şi
se reflectă sub formă de salariu, sporuri la salariu, premii, participări la profit.
Recompensele indirecte se referă la facilităţile oferite personalului atât pe perioada în
care are statutul de angajat, cât şi după aceea ca o consecinţă a acestui statut (plata concediilor
de odihnă, a ajutorului de şomaj, a pensiei, a dividendelor etc.).
Funcțiile recompenselor sunt:
- recunoaşterea importanței muncii desfăşurate de către salariat, şi mai ales a calităţii
acesteia;
- asigurarea mijloacelor de existenţă pentru salariat şi pentru familia acestuia pe toată
durata vieţii;
- obţinerea de către firmă a unor rezultate economice optime printr-o mai bună activitate
a salariaţilor recompensaţi;
Factorii care influenţează mărimea recompensei în cadrul organizației sunt:
 a) performanţele, cunoştinţele şi îndemânarea salariaţilor
Orice patron trebuie să facă o corelaţie între nivelul salariului şi nivelul performanţelor
obţinute de salariat în timpul muncii. Aprecierea acestor performanţe face practic, o
diferenţiere între salariaţi, chiar dacă ei realizează acelaşi tip de activitate. Există o tendinţă
generală ca, pe măsură ce un salariat înaintează în vârstă să fie recompensat suplimentar, chiar
dacă nu întotdeauna performanţele sale sunt mai ridicate decât înainte.
Recompensarea pe baza performanţelor trebuie să ţină cont de:
- încrederea angajaţilor în manager;
- libertatea de a obţine performanţe;
- existenţa unor manageri bine instruiţi care pot aprecia performanţele angajaţilor;
- stalilirea unei metodologii de evaluare a performanțelor angajaților;
- cunoaşterea de către angajat a structurii recompensei pentru a fi direct interesat în
îmbunătăţirea performantelor şi modificarea acestora;
- flexibilitatea sistemului de plăţi.
b) piaţa muncii
Pe piaţa muncii acţionează legile cererii şi ofertei, astfel încât activităţilor care nu sunt
apreciate de către angajaţi vor fi plătite mai bine pentru a fi executate. Şomajul creează un
excedent de ofertă, ceea ce poate conduce la o scădere potenţială a salariilor. În această situaţie,
de multe ori, sindicatele impun patronilor condiţia nedisponibilizării personalului în schimbul
acceptării unor salarii mai mici.
c) preţul muncii pe plan internaţional
Preţul muncii pe plan internaţional se poate reflecta direct în nivelul salariilor dintr-o
anumită ţară cu condiţia ca nivelul de dezvoltare economică al acesteia să fie relativ apropiat cu
cel de pe piaţa mondială, dar şi în caz contrar, eventualele tendinţe de creştere sau scădere a
nivelului recompenselor se reflectă în creşterea sau scăderea recompenselor în ţara respectivă.
Salarizarea angajaților este elementul central al unui sistem de recompensare al unei
întreprinderi. Fiecare angajat din cadrul unei întreprinderi trebuie să fie remunerat corect și
onest în funcție de productivitatea muncii pe care o are angajatul.
Un sistem de salarizare corect și onesc trebuie să se fundamenteze pe anumite principii
de bază, precum:
- salariul este prețul muncii prestate de către angajat și trebuie să se stabilească în
funcție de reglementările pieței muncii;
- principiul de negociere a salariilor angajaților;
- principiul respectării salariilor minime stabilite;
- principil onestității și echității;
- principiul de liberalizare a salariilor acordate salariaților;
- salarizarea angajaților în funcție de cantitatea și calitatea muncii prestate, nivelul de
pregătire, competențe;
– principiul de respectare a confidențialității salariilor.
În ultimul timp, în rândurile economiştilor, dar şi a altor specialişti în domeniu, a devenit
tot mai evidentă convingerea că remuneraţia este nu numai o consecinţă ci şi o premisă (Lefter,
1995) a unei activităţi economico-financiare eficiente. Aceasta duce la un interes crescut pentru
o politică de salarizare cât mai eficientă. În funcție de cercetările practice efectuate în cadrul
întreprinderilor, se poate de menționat că existența unui sistem corect de salarizare stimulează și
chiar contribuie la sporirea eficienței și eficacitățiii întreprinderii de rând cu creșterea
performanțelor angajaților.
Salariul este modalitatea de recompensare care asigură cea mai mare parte din venitul
salariatului (70–80%), şi în calcularea lui se ţine cont de postul pe care îl ocupă angajatul, nivelul
performanţelor, calitatea muncii, vechime, şi condiţii de muncă.
În cadrul oricărei economii se statuează două limite specifice pentru salariu (minimul şi
maximul salariului pe economie). Salariul minim este garantat pentru fiecare angajat, indiferent
de domeniul de activitate şi nu este supus impozitării. Salariul maxim este acea categorie de
salariu care nu se impozitează suplimentar pe baza unor grile de salarizare calculate.
Fiecare firmă adoptă o politică de salarizare proprie, concretizată prin evoluţia nivelului
salariilor, numărul de clase sau trepte de salarizare şi limitele de variaţie a salariilor în cadrul
aceleiaşi clase sau trepte.
Pentru a fi eficientă, o politică salarială trebuie să se înscrie în politica generală a
întreprinderii şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale, obiective, de creştere a eficienţei
activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaţilor nu
numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci îndeosebi pentru un aport mărit la
performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu şi lung.
Dacă analizăm concețiile cercetărotului Țăran I., sistemul de salarizare din cadrul unei
organizații include 3 elemente de bază. În primul rând este necesară practicarea la nivel
organizaţional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive. În al doilea rând, sistemul
de salarizare trebuie să fie echitabil, încât toţi să fie convinşi că sunt recompensaţi în funcţie de
ceea ce ei oferă întreprinderii. În al treilea rând, un sistem optim de salarizare implică o
recompensare preferenţială a performanţelor ce depăşesc media. Din păcate, un astfel de sistem
este foarte greu de implementat, deoarece obiectivele menţionate sunt disjuncte.
Întreprinderile care doresc să se mențină pe piață și să reziste luptei concurențiale, aplică
un sistem atractiv de recompensare a propriilor angajați, și propun pentru posturile vacante
salarii atractive pentru a atrage candidați calificați. Sistemul de recompensare atractiv
influențează pozitiv decizia angajaților de a depune dosarul în cadrul acestei întreprinderi.
Explicaţia acestei strategii o constituie faptul că atragerea şi apoi angajarea celor mai buni
specialişti, prin salarii prohibitive pentru celelalte întreprinderi determină pe termen lung
avantaje evidente în ceea ce priveşte competitivitatea. Termenul de nivel organizaţional de
recompensă se referă la salariile mai mari decât cele de pe piaţa muncii şi care se oferă
angajaţilor doar pentru calitatea lor de a fi membrii unei firme sau ai unei organizaţii.
Un sistem echitabil de salarizare nu creează tensiuni şi resentimente în ceea ce priveşte
percepţia salariaţilor asupra raportului dintre efecte (nivelul salariilor) şi eforturi (experienţă,
competenţă, competitivitate, responsabilitate, stres). În caz contrar, apar comportamente deviante
care determină o diminuare rapidă a competitivităţii. Cei ce percep un sistem de salarizare ca
fiind inechitabil nu sunt dispuşi să coopereze sau să facă acele eforturi în plus, oricât de mici, de
care depinde foarte mult nivelul general al competitivităţii întreprinderii. Ca urmare a unui astfel
de comportament se realizează o deteriorare a sociabilităţii şi o perturbare a feed-back-urilor
necesare pentru preîntâmpinarea unor probleme neprevăzute, care apar în mod inevitabil. În
această situaţie, măsurile minuţioase sau coercitive sunt costisitoare şi ineficiente, neavând ca
rezultat o atenuare sau o eliminare a acestor probleme, ci din contra, o amplificare a lor.
Pentru a crea sisteme de salarizare percepute ca fiind echitabile, întreprinderile apelează
la distribuţia salariilor orare în concordanţă cu importanţa posturilor. Pentru aceasta, se
realizează mai întâi o evaluare a tuturor posturilor în funcţie de cerinţele necesare pentru
realizarea obiectivelor firmei (gradul de efort, gradul de expunere la risc, educaţia,
responsabilitatea directă şi responsabilitatea pentru performanţele celorlalţi, aptitudinile sociale
şi experienţa), fiecare cerinţă fiind evaluată de la un punct la cinci puncte. Apoi, fiecărui post i se
atribuie o anumită valoare exprimată în puncte, pentru studiile liceale sau universitare. Pe urmă,
în funcţie de un anumit tarif, rezultă valoarea monetară a postului. Finalitatea acestei evaluări a
postului este aceea de a realiza o concordanţă cât mai mare între nivelurile orare de salarizare şi
cerinţele standard ale posturilor. Comparând punctajul diferitelor posturi, evaluate în funcţie de
cerinţele esenţiale, cu nivelul orar aferent al salariilor, rezultă două tipuri fundamentale de
inechitate: subremunerare şi supraremunerare, care apar de regulă sub forma unor discriminări
intenţionate sau neintenţionate în ceea ce priveşte salarizarea femeilor sau a minorităţilor.
Rezolvarea acestei probleme implică, pe de o parte, o remunerare non-discriminatorie a
posturilor şi, pe de altă parte, asigurarea unor garanţii de echitate în ceea ce priveşte selectarea
non-discriminatorie a concurenţilor pe piaţa forţei de muncă.
Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferenţială a performanţelor care
depăşesc media stimulează în mare măsură motivaţia pentru competitivitate, cu condiţia ca un
rezultat mai bun să fie evaluat şi recompensat într-un mod stimulativ. De exemplu, o creştere cu
un procent a salariului pentru o creştere cu douăzeci de procente a productivităţii nu va stimula
motivaţia pentru competitivitate. Pe de altă parte, nu poate fi vorba de motivaţie pentru
competitivitate, atâta timp cât angajaţii percep că o creştere semnificativă a efortului nu va
determina efecte notabile în ceea ce priveşte creşterea competitivităţii.
Se cunosc următoarele sisteme de salarizare:
I. În funcție de rezultatele angajatului (salariu în acord) – aceasta este o formă de
salarizare care se bazează pe ideea de a salariza angajații în funcție de volumul produselor
fabricate. Din această optică, se observă că salariul unui angajat va fi format din înmulțirea
salariului acordat de întreprindere pentru fabricarea unui produs cu numărul de produse
fabricate de angajat.
În vederea aplicării acestui sistem, trebuie să se respecte unele cerințe și principii de
bază:
- rezultatele muncii angajaților întreprinderii trebuie să poată fi măsurate;
- acest tip de salarizare nu trebuie să contribuie la reducerea calității produselor
fabricate de angajați, sau la nerespectarea condițiilor de muncă, de securitate la locul de muncă.
- în utilizarea acestui tip de salarizare trebuie să țină cont de respectarea normelor de
materiale și materii prime care trebuie utilizate pentru fabricarea produselor.
Dacă analizăm condițiile de producție existente într-o întreprindere, atunci trebuie de
menționat că pentru stimularea diferitor elemente sau calitative sau cantitative din procesul de
producție putem distinge următoarele tipuri de salarizare în acord:
a) salarizare în acord direct;
b) salarizare în acord indirect;
c) salarizare în acord preogresiv;
d) salarizare în acord global.

II. În funcție de timpul lucrat (salarizare în regie) – acest tip de salarizare se

fundamentează pe ideea de a salariza angajații întreprinderii în baza unui sistem tarifar existent
la întreprindere, pe oră, zi, lună, având la bază timpul de realizare a sarcinilor cuvenite. Acest
tip de salarizare este direct influențată de timpul alocat pentru realizarea sarcinilor, și nu de
producția realizată.
Salarizarea după timpul lucrat este indicată în următoarele cazuri:
a. La locurile de muncă unde cantitatea de producţie şi ritmul de muncă nu depind de
efortul muncitorului (mecanicul de locomotivă, muncitorul care supraveghează funcţionarea
unei maşini sau instalaţii, lucrul la banda rulantă etc.);
b. Unde productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu precizie;
c. Unde munca nu poate fi normată pentru a stabili exact timpul normal de executare;
d. Unde întârzierile şi întreprinderile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă a
normelor de muncă;
e. Unde se lucrează cu materiile scumpe, iar riscurile rebuturilor ar depăşi cu mult
importanţa eventualelor economii de timp;
f. Unde lucrările care se efectuează prezintă un grad înalt de pericol;
g. Unde evidenţa producţiei pe individ e greu de ţinut sau ar fi costisitoare
III. Salarizarea fundamentată pe randamentul individual sau colectiv.

IV. Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii

randamentului.
În cadrul organizaţiei se utilizează şi motivarea nonfinanciară care include aşa acţiuni
cum sunt:
- formare aunui climat prielnic pentru a valoriza munca angajatului (medalii, laudă);
construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului,
 diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);
- asigurarea unor finaluri de carieră constructive.
Preocuparea patronilor şi angajaţilor de a realiza o legătură cât mai corectă între nivelul
performanţelor şi recompense, a dezvoltării unui sistem de plăţi diferenţiate, reflectat nu
neapărat prin mărimea salariului de bază ci prin adaosul unor sporuri în funcţie de depăşirea unor
performanţe considerate medii. Acordarea stimulentelor individuale se face cu scopul de a-i
motiva pe angajaţi să-şi dorească să obţină venituri mai mari, care implicit vor conduce la
performanţe superioare ale firmei.
Analizând practica aplicării sistemelor de stimulare individuală, putem contura mai
multe forme existente, precum
a) plata pe bucată de produs realizat. Acest salariu se bazează pe includerea în costul
de fabricaţie a acelui produs a cheltuielilor cu manopera directă a celui care realizează
produsul. Acest sistem este stimulant pentru angajaţi, deoarece aceştia sunt provocaţi să obţină
o cantitate mai mare de produse, dar uneori aceasta poate duce la o scădere a calităţii acestora.
b) salariul unitar diferenţiat (în acord progresiv). Acest salariu implică salarizarea
angajaților întreprinderii în funcție de produsele fabricate. Astfel, dacă productivitatea
angajaților crește, crește proporțional și salariul lor.
c) comisionul este un stimulent acordat angajaţilor ca procent din vânzările obţinute şi
se aplică în două moduri:
- comision direct, se aplică în momentul în care tot salariul angajaților este un anumit
procent din vânzările efectuate de angajați;
- salariu + comision, când se asigură o sumă fixă minimă pentru ca fiecare angajat să-şi
poată asigura existenţa, la care se adaugă un comision din vânzările realizate, şi care se poate să
crească progresiv, în funcţie de cantitatea vândută.
d) premiile se acordă angajaţilor pentru realizări şi rezultate deosebite (invenţii,
depăşirea nivelurilor planificate)
e) stimulente de grup. Multe firme plătesc stimulente de grup pentru obţinerea unor
performante în care aportul individual al unei persoane nu poate fi bine delimitat, în situaţia în
care se realizează proiecte complexe. În acest caz, procentul din valoarea realizată se acordă
pentru fiecare individ în parte, uneori făcând distincţie de funcţia ocupată de fiecare salariat sau
de implicarea acestuia în activitatea respectivă.
Concluzie. Pentru stimularea eficientă a angajaţilor este necesar de combinat elemente
ale sistemului motivaţional, financiar cu cele ale sistemului motivaţional nonfinanciar.
 Aplicatie 2 MRU

Elaborați planul de dezvoltare personală (PDP) parcurgând următorii pași:

1. Efetuați evaluarea situației actuale referitoare la cariera dvs. (este

recomandată efectuarea analizei SWOT);
2. Elaborarea strategiilor personale de carieră
a. stabilirea obiectivelor de carieră (3-5 ani) – unde vrei să ajungi în
viitorii 3 ani (post, organizație, locație) dar în 5 ani? Ce schimbări de
carieră vrei să realizezi?;
b. identificați nevoile de învățare – ce cunoștințe, abilități, competențe
trebuie dezvoltate pentru a ajunge acolo unde dorești?
c. trnasformați nevoile de dezvoltare în obiective de învățare – există
mai multe modalități de a achiziționa aceste cunoștințe (computerul,
citutul, cursuri online, cursuri în sală, sepcialități).
d. identificați opțiunile de învățare - menționați cum credeți că veți
realiza aceste obiective și ce resurse trebuie alocate.
e. monitorizarea progresului – cum veți monitoriza progresul? cum vei
evalua aceste achiziții? cum vei modifica CV?

Termenul de predare a aplicației 2 este următorul laborator pe

adresa de mail alina.suslenco@mail.ru
 5. DEZVOLTAREA CARIEREI

5.1. Proiectarea şi reproiectarea posturilor

5.2. Planificarea carierei
5.3. Stadiile carierei şi ale vieţii

5.1. Proiectarea şi reproiectarea posturilor

Postul este definit ca o multitudine de sarcini reprezentate pentru o anumită poziţie într-o
structură organizatorică.
Fiecare post presupune următoarele componente:
a) Obiectivele. Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a
scopurilor avute în vedere la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui. Realizarea
obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.
b) Sarcina. Reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv
precis.
c) Autoritatea. Exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona
pentru realizarea sarcinilor/obiectivelor individuale. Conceptul de autoritate este strâns legat de
cele de influenţă şi putere.
Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau atitudinea unei persoane sau a unui
grup de persoane în urma acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau a altui grup.
Influenţa poate fi pozitivă, când se produce în sensul dorit de cel care o exercită, sau negativă,
când sensul este contrar celui dorit.
Puterea reprezintă potenţialul de influenţare al unei persoane, capacitatea de a produce
schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane.
d) Competenţele postului se referă la natura problemelor asupra cărora salariatul poate lua
decizii şi la limitele în care poate desfăşura activităţi (Bârcă, 2005).
La proiectarea posturilor trebuie să fie luate în considerare atât variabilele mediului
exterior organizaţiei (competitorii, gradul de pregătire a populaţiei active şi disponibile, nivelul
dezvoltării tehnologice etc.) cât şi variabilele mediului interior (strategia privind resursele
umane, politica de dezvoltare şi resursele organizaţiei). Toate teoriile motivaţionale arată că
posturile pot fi proiectate astfel încât să conducă la creşterea performanţei şi motivării (Gómez-
Mejia et al., 1988).
Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformitate cu
sarcinile şi cerinţele atribuite unui post.
Responsabilitatea este obligaţia salariaţilor de a asigura calitatea şi cantitatea produselor
şi serviciilor pentru care s-au angajat şi de a respecta termenele la care vor fi îndeplinite
activităţile corespunzătoare postului. Responsabilitatea reprezintă obligaţia titularului postului de
a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului.
Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului pentru a se putea evita
subdimensionarea şi supradimensioanarea postului. Subdimensionarea postului se reflectă în
diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a
sarcinilor atribuite. Supradimensionarea postului constă în obţinerea de către titularul postului a
unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi rezultatele obţinute
Există mai multe variante de proiectare a posturilor (Stanciu et al., 2005):
1. Activităţi simple. Activităţile sunt împărţite în secvenţe scurte şi simple, repetitive
astfel încât să se asigure maximum de eficienţă şi eficacitate. Posturile astfel proiectate nu sunt
atractive, nu motivează şi pot duce la absenteism.
2. Posturi cu activităţi variate. Activităţile sunt multiple, variate, bogate în conţinut şi
lipsite de repetitivitate. Lucrătorilor acestor posturi li se cer calităţi deosebite: competenţă
înaltă, creativitate, spirit de iniţiativă şi responsabilitate adecvată.
3. Rotirea pe posturi. Activitatea predominantă sau stereotipă care revine unui salariat
poate alterna cu o alta – atractivă; astfel, se crează condiţiile pentru evitarea oboselii şi scăderii
calităţii muncii.
4. Posturi cu activităţi integrate. Sunt posturi în care se derulează câte un set întreg de
activităţi, rezultând produse sau servicii finite. Posturile cu activităţi integrate conferă
autonomie, prestigiu şi satisfacţie.
5. Posturi pentru echipe de lucru.
6. Posturi cu ocupare alternativă. Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se
află pentru anumite perioade din zi acasă, pentru îngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi şi
familiilor lor. Se estimează, de exemplu, că în Franţa 20% dintre lucrători ocupă posturi din
această categorie, în Marea Britanie – 30%, iar în Spania circa 70% (Gómez-Mejia, 1988).
7. Posturi pentru sezonieri. Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vârf de
activitate.
8. Posturi port-time. Sunt posturi pentru activităţi care nu se desfăşoară pe toată durata
zilei.
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia (Mathis, 1997).
Sarcina definirii posturilor revine managerilor organizaţiei atât la înfiinţarea acesteia, precum şi
în perioadele de schimbare organizaţioinală.
Analiza posturilor este activitatea managerială de studiere şi evaluare permanentă a
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente, fără a ţine cont de
caracteristicile profesionale şi comportamentale ale persoanelor care le ocupă. Procesul mai
cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective:
educaţie, experienţă, cunoştinţe, competenţe, calificări necesare, îndemânare, abilităţi sau
dexterităţi. De asemenea, este un proces de căutare sistematică a informaţiilor despre condiţiile
de lucru şi de ocupare. Analiza posturilor serveşte nemijlocit procesului de luare a deciziilor
privind activităţile acelui post.
Se recomandă ca analiza postului să fie efectuată de specialiştii în managementul
organizaţiei şi din cel al resurselor umane, în psihologia muncii şi ergonomie; echipa este
completată cu şeful departamentului în care este integrat postul. Menţionăm că ergonomia
reprezintă domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina muncii –
inclusiv antropometria, ştiinţe economice, ştiinţe tehnice – inclusiv protecţia muncii) care
studiază condiţiile de solicitare a omului în procesul muncii (Lefter, 1999).
Acest proces este necesar pentru că permite elaborarea sistemului de remunerare în
condiţii de echitate şi, în plus, serveşte direct recrutării şi selecţiei de personal, evaluării
performanţelor, stabilirii sistemelor de salarizare şi nevoilor de perfecţionare profesională
(figura 10).
Analiza postului

Descrierea şi specificarea postului

Recrutarea Evaluarea Evaluarea Perfecţionare/

şi selecţia performanţelor postului şi Trainingt
salarizarea
 Figura 5.1 Procesul de analiză a posturilor
Sursa: Dessler, 2003, p. 61, după Stanciu et al., 2005 p. 162

Analiza posturilor poate duce la concluzia că unele dintre posturi sunt supraâncărcate şi
altele nu. Procesul de analiză are drept consecinţă elaborarea fişei postului.
Etapele analizei postului:
– definirea obiectivelor analizei;
– alegerea metodelor de lucru;
– identificarea postului;
– colectarea informaţilor;
– descrierea atribuţiilor şi evidenţierea cerinţelor postului pentru ocupantul său;
– stabilirea responsabilităţilor;
– descrierea postului;
– elaborarea fişei postului şi informarea salariaţilor privind rezultatele procesului.
Metodele de analiză a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea
sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiză a postului, chestionare specializate, analiza
incidentelor critice şi procedeele grafice. Pentru a fi cuprinzătoare, analiza postului trebuie
realizată prin mai multe metode, una singură poate duce la concluzii parţiale sau chiar eronate.
Cea mai frecventă combinaţie de metode de analiză este binomul observaţie-interviu.
În realizarea acestei analize este necesar ca investigaţiile efectuate să fie complete
pentru a obţine informaţii care să arate de ce este realizată munca respectivă, cum este ea
efectuată, ce calităţi trebuie să aibă cel care o efectuează.
În general se practică următoarele metode de analiză a postului:
a) Observarea – realizată de către conducătorul compartimentului în care se află postul
sau de analistul postului, având caracter continuu sau instantaneu.
Metoda are un caracter limitat, deoarece multe posturi de muncă nu au un ciclu ce poate
fi descris cu uşurinţă, apărând permanent activităţi noi. Din acest motiv observarea se foloseşte
în paralel cu alte metode.
b) Autofotografierea – se realizează de angajatul pe postul respectiv, care furnizează
toate informaţiile privind sarcinile ce îi revin.
Metoda are o doză mare de subiectivism, existând tendinţa de a supradimensiona datele
şi timpul afectat de angajat desfăşurării activităţilor de muncă.
c) Interviul individual sau în grup – se realizează de către analistul postului din cadrul
departamentului de resurse umane, care încearcă să afle toate datele necesare referitoare la
postul respectiv, prin aceasta asigurându-se o mai mare obiectivitate a informaţiilor.
d) Chestionarul de analiză a postului – poate fi realizat de 3 persoane: ocupantul
postului însuşi, şeful departamentului din care face parte postul sau analistul postului. Este
considerată cea mai corectă şi mai eficientă metodă de analiză a postului.
e) Chestionarele specializate – metoda se realizează de către analistul postului, este
foarte bine fundamentată ştiinţific, dar necesită un timp destul de mare pentru conceperea
chestionarelor şi pentru obţinerea informaţiilor necesare.
De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metode de durată, iar cele
care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.
Pentru a se înlătura orice urmă de subiectivism, în analiza postului se adoptă simultan
mai multe metode şi se are în vedere o colaborare permanentă între analistul postului de la
departamentul de resurse umane şi conducătorii direcţi ai angajaţilor a căror posturi sunt
analizate.
Realizarea descrierii postului prevede o succesiune de operaţii similare procesului de
analiză a unui proces de muncă. Etapele ce trebuie parcurse la descrierea postului sunt
următoarele:
a) Identificarea postului – se face prin precizarea denumirii compartimentului din care
face parte şi prin alocarea unui cod de recunoaştere a postului respectiv. De asemenea, se
precizează şi persoana care realizează descrierea postului, ce funcţie ocupă şi ce mijloace
utilizează.
b) Explicarea scopului – constă în prezentarea obiectivelor urmărite şi a avantajelor
pentru angajat, ce decurg din activitatea de descriere a postului.
c) Culegerea informaţiilor – se realizează cu ajutorul unor chestionare, care se
distribuie şi se explică modul de completare. Adesea, se pot face şi alte observaţii de către cei
chestionaţi, pe lângă elementele cuprinse în chestionare.
d) Redactarea descrierii postului – se realizează prin sintetizarea tuturor informaţiilor
culese şi a analizei postului.
Modalităţile în care oamenii percep propria activitate şi postul deţinut au implicaţii
asupra performanţei. Există cel puţin trei motive pentru care este importantă descrierea
postului:
- descrierea postului permite aprecierea performanţelor, îndeosebi în acele posturi în
care motivaţia angajatului poate determina diferenţieri substanţiale. Scăderea costurilor prin
reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei cer o descriere corectă a postului;
- descrierea postului poate afecta satisfacţia în muncă. Pentru ca oamenii să fie
satisfăcuţi este important să se identifice acele elemente care fac ca un post să fie considerat
bun;
- descrierea postului influenţează asigurarea sănătăţii fizice şi psihice.
Aspectele deosebite vizând postul, cum ar fi munca în stres, la presiune înaltă, cu
solicitarea, în mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neapărat specificat în descriere.
Descrierea postului necesită cooperarea între specialiştii în resurse umane şi managerii
operaţionali. În organizaţiile mari, responsabilităţile revin departamentului de resurse umane, în
timp ce în organizaţiile mici, acestea revin şefilor direcţi.
Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dacă rezultatele
activităţilor respective nu au fost satisfăcătoare în ceea ce priveşte productivitatea, securitatea
muncii şi alte criterii majore.
Reproiectarea posturilor apare ca etapă necesară şi atunci când obiectivele organizaţiei
se modifică, precum şi în cazul în care se hotărăşte retehnologizarea.
Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor este o activitate managerială, îndreptată
spre organizarea muncii în conformitate cu sarcinile şi cerinţele atribuite unui post; evaluare
permanentă a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente unui post;
reconceptualizarea cerinţelor postului în cazul modificării obiectivelor organizaţiei sau are loc
retehnologizarea.
Posturile din cadrul unei organizații trebuie să fie gestionate corect, să se asigure
coerența și concordanța dintre cerințele postului și persoana care ocupă acest post. Astfel, se va
asigura o muncă eficientă bazată pe principii sigure și care vor contribui la atingerea
performanțelor.

5.2. Planificarea carierei

Planificarea carierei centrată organizaţional se centrează pe posturile și funcțiile din
cadrul întreprindere și legăturile dintre titularii posturilor și căile carierei care creează o
impresie logică ascensiunii oamenilor pe aceste funcții.
Planificarea carierei individuale se focalizează pe individ, pe posibilitățile, aspirațiile
individului decât pe funcțiile deținute.
Conceptul de management al carierei este format din planificarea și dezvoltarea
carierei, dar dacă tratăm acest concept mai profund, atunci trebuie să menționăm că
managementul carierei cuprinde planificarea carierei organizaționale și a celei individuale
(figura 5.2.).

MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei organizaţionale Planificarea carierei individuale

Integrarea necesităţilor de resurse umane pe Evaluarea capacităţilor şi intereselor
termen scurt şi lung. personale.
 Figura 5.2. Modelul managementului carierei
Sursa: Băieşu, 2004, p. 111

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei

organizaţii sunt următoarele:
A. Modelul şansă şi noroc- acest model se fundamentează pe ideea că angajatul în
vederea atingerii scopului, a ocupării postului dorit se bazează numai pe șansă și noroc.
B. Modelul organizaţia ştie cel mai bine – în baza acestui model angajatul este schimbat
pe diferite posturi după necesitățile organizaționale.
C. Modelul auto-orientat – modelul dat contribuie la performanță și împlinire. Fiecare
angajat individual are posibilitatea de a-și stabili traseul de dezvoltare a propriei cariere, sub
supravegherea întreprinderii în care muncește. În acest medel însuși angajații își modelează
traseul și își formează drumul din cariera lor și evaluarea ei.

Planificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape:

a) identificarea angajaţilor;
b) identificarea traseelor de dezvoltare a carierei;
c) identificarea responsabilităţilor;
d) stabilirea și dezvoltarea plenurilor pentru fiecare angajat.
a) Identificarea angajaţilor
Dacă analizăm programul de dezvoltare a carierei angajaților unei întreprinderi, trebuie
să menționăm, că în mod ideal, în cadrul întrepărinderii ar trebui să existe un programunic care
ar cuprinde toți angajații întreprinderii. Dacă e să facem referire la practica managerială, atunci
menționăm că procesul de curpindere a tuturor angajaților în procesul de dezvoltare a carierei
este unul anevoios, greu de realizat pentru că unii angajați ai întreprinderii nu doresc să ia parte
la acest proces. De asemenea, există unii angajați care nu văm în cadrul întreprinderii șanse de
creștere și avensare în carieră și de aceea părăsesc întreprinderea și pleacă spre alte
întreprinderi care le oferă această oportunitate.
Pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt,
chiar, ostili organizaţiei. În acest context, întreprinderea trebuie să contureze acei angajați care
aspiră spre o creștere în careiră, care doresc să afle care sunt capacitățile și competențele lor
care pot fi dezvoltate, care sunt pregătiți spre o instruire și învățare continuă pentru a pute să-și
asupra niște responsabilități mai înnalte.

b) Identificarea traseelor de dezvoltare a carierei

Procesul de planificare a dezvoltării carierei angajaților din punct de vedere
 organizațional, nesesită identificarea traseelor de dezvoltare a carierei cu ajutorul cărora se
stabilesc posibilitățile de progres, de creștere și promovare în carieră pe diferite posturi a
fiecărui angajat în cadrul întreprinderii. Traseul de dezvoltare a carierei unui angajat identifică
mișcarea angajaților întreprinderii pe diferite posturi, astfel ca angajații să poată progresa pe
posturile de nivele ierarhice superioare, în funcție de oportunitățile pe care le oferă
întreprinderea..
Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante,
necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea
planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care
doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. Un individ poate urma
o cale a carierei foarte bine definită sau poare avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o
organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaţii.
În acest context, trebuie să menționăm că în cadrul unei întreprinderi se pot contura mai
multe direcții de mișcare în carieră:
a) Mişcarea verticală:
Acest tip de mișcare se fundamentează pe ideea că angajații unei întreprinderi pot
crește sau descrește în carieră prin urcarea sau coborârea în posturile ocupate de pe diferite
nivele ierarhice. În mişcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea competenţei, în
general, şi a competenţei manageriale în special. Individul rămâne în domeniul său funcţional
sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare.
b) Mişcarea orizontală:
Acest tip de mișcare se centrează pe ideea că angajații unei întreprinderi pot să se miște
pe orizontal, adică ocupănd alte posturile dar de pe acelați nivel ierarhic. Această mișcare este
optimă și necesară anagjaților deoarece ajută atât angajații, prin formarea de noi competențe și
capacități, cât și întreprinderea de a deveni mai flexibilă atunci când angajații pleacă și nu se
găsește o altă persoană care ar putea ocupa acel post.
c) Mişcarea diagonală:
Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a statutului
individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic, care
impune noi cunoştinţe de specialitate. Acest tip de mișcare presupune că angajatul își schimbă
atât domeniul său în care a muncit anterior, dar și își schimbă și nivelul ierarhic. Prin interemiul
acestei mișcări angajatul are posibilitatea de a accede în carieră combinând cele două tipuri de
mișcări anterioare formânmd o abordare complexă și sistemică.
d) Mişcarea centripetă:
Acest tip de mișcare presupune schimbarea angajatului dintr-o filială sau altă
subdiviziune spre firma-mamă. De aceea, o atenţie deosebită este acordată socializării,
respectiv procesului prin care individul conştientizează aşteptările organizaţiei. Socializarea
poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe de orientare a noilor angajaţi, sau
informală, ori de câte ori, managerii aduc la cunoştinţă angajaţilor noi informaţii relevante
despre aşteptările organizaţiei.

vertical

eliberare

socializare
 Figura 5.3. Direcțiile de mișcare pe carieră (după Ridiger)
Sursa: adaptat de autori după Ridiger

c) Identificarea responsabilităţilor
În vederea practicării unui management corect al carierei trebuie conturate activitățile
de bază și reaponsabilitățile care ar ajuta la realizarea lui. Armonizarea atât a capacităţilor,
nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi a oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de
la sine. Administrația întreprinderilor, trebuie să perceapă necesitățile angajaților și să
contribuie la satisfacerea și realizarea lor, dar, în acelați timp, angajații întreprinderilor trebuie
să observe și valorifice aceste oportunități oferite de întreprindere.
Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri posedă
pregătirea şi experienţa necesară pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea
carierei. În acest sens, responsabilităţile organizaţiei pot fi:
- evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale;
- elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei care
să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât şi supravegherea planificării şi
dezvoltării carierelor subordonaţilor;
- conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind
managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie
recunoscut printr-un program formal;
- organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea
permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei, precum şi folosirea cât
mai eficientă a acestora;
- consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi şi
dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu;
- evaluarea și îmbunătățirea planurilor de dezvoltare a carierei angajaților
întreprinderilor;
- evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
Responsabilităţile angajaţilor constau în:
- autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, nevoilor sau aspiraţiilor personale, precum şi
a propriului sistem de valori;
- analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;
- comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
- folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;
- elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.
d) Dezvoltarea planurilor individuale
Analizând practica managerială putem contura faptul că managerii întreprinderilor, de
cele mai dese ori, lasă eforturile management al carierei pe angajați, oferindu-le posibilitățile de
manifestare individuală în vederea creșterii sau avansării în carieră. Pe de altă parte, angajații
întreprinderilor manifestă o reticență în valorificarea oportunităților de creștere în carieră, de
planificare și organizare a măsurilor de a avansa.
 Din practica activităţii profesionale a individului putem evidenţia patru mobile
individuale care determină modul în care oamenii aleg cariera: interesele, identitatea proprie,
personalitatea, fundamente sociale.

5.3. Stadiile carierei şi ale vieţii

Stadiile carierei reprezintă secvenţe ale poziţiilor în legătură cu munca, ocupate pe

parcursul vieţii unei persoane. De obicei, cariera include mai multe poziţii, stadii şi tranziţii pe
care în timpul vieţii le ocupă o persoană.
Managementul carierelor angajaților – se referă la asigurarea unei bune corelații între
oportunitățile de creștere în carieră a angajaților întreprinderilor și condițiile oferite de
întreprindere în acest scop.
Din cercetări rezultă că progresul în viaţă diferă de la o persoană la alta. De asemenea,
nevoile psihologice ale oamenilor, performanţele şi atitudinile lor pot varia în funcţie de stadiul
carierei.
În acest context, trebuie să conturăm unele etape din cadrul ciclului de viață a carierei
angajaților unei întreprinderi:

Tabelul 5.1.
Stadii în ciclul de viață al al carierei

0-21 Creştere, fantezii, explorare

16-25 Intrarea în lumea muncii
16-25 Educaţia de bază
17-30 Etapa de început a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35-45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare
Sursa: adaptat de autori după Silvaș, A. Managementul carierei (68)

Planificarea carierei organizaţionale implică, printre altele, stabilirea căilor carierei care
arată progresul logic al oamenilor între posturi.
A dezvolta căile carierei înseamnă a stabili treptele pe care angajatul trebuie să le
urmeze de-a lungul timpului pentru progresul în carieră.
O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funcţiile potrivite sau „familiile
de funcţii” de la cel mai scăzut nivel până la cel superior. O asemenea analiză va accentua mai
ales mobilitatea în cadrul unui domeniu sau ocupaţie.
Exemplu:

Calea carierei în cadrul unui singur domeniu

Poziţia:
– Specialist departamentul de 0-5 ani
marketing
– Merchandiser 5-10 ani
– Manager vânzări, zona nord 8-12 ani
 Totuşi căile carierei nu vor fi liniare pe scara ierarhică. O mişcare laterală la acelaşi
nivel este posibilă. Specialiştii şi personalul tehnic prezintă unele dificultăţi pentru organizaţie
în stabilirea căilor carierei. Multe persoane preferă să rămână la posturile lor ca specialişti mai
curând decât să fie trecuţi în domeniul managementului.
Scările duale ale carierei pot rezolva aceste probleme. O persoană poate avansa fie pe o
cale a managementului, fie pe o cale tehnică sau de specialitate (Băieşu, 2004).
Inginer tânăr → Inginer tehnic → Inginer de calitate → Inginer de proiect → Manager
de proiect.
Pregătire în management → Manager asistent → Manager tehnic → Manager de secţie
→ Manager de compartiment → Managerul firmei (68).
După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ
(valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei, existând mai multe
tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:
a) orientarea realistă – oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică activităţi
fizice;
b) orientarea privind cunoaşterea – oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care implică
gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică sentimente, impresii,
emoţii;
c) orientarea socială – oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii interpersonale;
d) orientarea convenţională – oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită
structură, legi şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii să subordoneze nevoile personale
celor organizaţionale;
e) orientarea întreprinzătoare – oamenii sunt atraşi de cariere care implică activităţi
verbale, scopul lor fiind influenţarea celorlalţi;
f) orientarea artistică – oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea prin
creaţie artistică sau activităţi individuale;
g) mediul social – influențează cariera angajaților, și face referință la unele elemente
importante, precum: aspectele educaționale al angajaților, pregătirea profesională a angajaților,
climatul social al familiei angajatului.
Amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaţia
unor specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi
organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor calificări.
La mijlocul carierei, se manifestă o tendinţă de creştere, de schimbare a posturilor, tendinţă
determinată de dorinţa de a obţine un statut social mai înalt, o mai mare satisfacţie în carieră şi o
calitate mai înaltă a vieţii.
După unii autori, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor, majoritatea
oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale: explorare,
stabilire.
În figurile de mai jos, sunt prezentate fazele şi stadiile de dezvoltare a carierei individuale,
acestea urmând a fi descrise în continuare .mijlocul carierei şi eliberare.

avansare
dezvol mijlocul carierei
tarea
carierei
eliberare
 Figura 5.4 Fazele de dezvoltare a carierei unei persoane
Sursa: Mathis, R.L. și coordonatorii. Managementul resurselor umane. București: Economica, 1997

înaltă
creștere

avansare a
carierei menținere
perfor
manța
retrager
începutul
ea
carierei stagnare

scăzut
ă
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
maturirate timpurie maturitate
maturitate
târzie

Figura 5.5 Stadiile carierei, performanța individuală și ciclul de viață al adultului

Sursa: adaptat de autori după Schermerhord (70)

A. Etapa de explorare – la această etapă angajatul cercetează și valorifică diferite

oportunități de angajare, trece prin mai multe posturi, încearcă să se regăsească în mai multe
posturi ocupate, definește interesele și aspirațiile personale, încearcă să compare oportunitățile
oferite și să facă unele concluzii relevante. De cele mai multe ori, pentru majoritatea angajaților
durata acestei atape este de până la vârsta de 25 ani, o perioadă ce se caracterizează rpin
diversitate, încercări, realizări și schimbări de posturi.
Alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia
sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilităţi cât şi o evaluare
a oportunităţilor oferite de organizaţie pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a
raportului individ-post-organizaţie. Angajatul încercă să se descopere, să se identifice mai unele
posturi, învață și studiază acumulând noi competențe educaționale, de analiză și cercetare, astfel
completând baza de cunoștințe pe care o are angajatul.
B. Etapa de stabilire – această etapă a carierei este una dintre cele mai importante etape a
carierei unui angajat. În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite
organizaţii, angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii
dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial corespunzător li se asigură
oportunităţi de promovare. În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o
convingere a succesului şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din
partea şefului direct devin deosebit de importante. Se testează în continuare capacităţile şi
aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau
necesită unele schimbări.
C. Mijlocul carierei – această etapă a carierei unui angajat poate avea atât creșteri în
carieră a angajaților cât și mențineri în carieră. Trebuie să menționăm că pentru angajații care
continuă să crească în carieră, întreprinderea trebuie să le oferă ajutor și suportul necesar, însă
pentru categoria de angajați care vor să se mențină în carieră întreprinderea trebuie să îi ajute să
își păstreze poziția ocupată. Din păunct de vedere organizațional acest sprijin trebuie să fie
vizibil, ca angajații întreprinderilor să simtă sprijinul și ajutorul întreprinderii date. Această etapă
are o caracteristică de bază efectuarea unei evaluări a succeselor și a insucceselor de care au avut
parte în cariera individuală. Există, de asemenea, o perioadă când mulţi oameni conştientizează
limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o
schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă. Mulţi oameni trebuie să
realizeze, ceea ce Schein numeşte ancorele carierei, respectiv preocupările de bază pentru
securitate şi siguranţă sau pentru independenţă şi libertate (70).
D. Etapa de eliberare – după trecerea de atapa mijlocului carierei, angajații, de cele mai
multe ori, doresc o stabilizare sau o creștere ușoară, un ritm lejer, și în unele cazuri chiar o
regresie în carieră. De cele mai multe ori, ultimii ani ai carierei sunt ani care sunt petrecuți în
regresie, o perioadă în care angajații se pregătesc de pensie. Această perioadă este marcată atât
din punct de vedere psihologic, cât și își lasă o amprentă emoțională asupra vieții angajaților.
Angajații care fac parte din această etapă ocupă posturi de la nivele ierarhice mai inferioare, cu
responsabilități mai puțin conturate. Mulți angajați din această etapă devin mentori sau coach
pentru alți angajați tineri care aunevoie de o instruire în ocuparea unui anumit post. Experiența
pe care o au o pot utiliza pentru instruirea ucenicilor.
Dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează pregătirea
profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate şi la
tranziţia spre mijlocul vieţii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii familiale care pot
duce, în multe situaţii la frustrări legate de carieră. Analizând modelele prezentate privind
stadiile carierei, se poate constata că nu prezintă elemente contradictorii, ci se completează
reciproc impunându-se cunoaşterea oportunităţilor şi a constrângerilor diferitelor stadii ale
carierei (68).
 Ministerul Educației, Culturii și Cercetării
Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălți
Catedra științe Economice

Bălți, 2020
 3.1. Obiectivele, criteriile şi etapele evaluării
performanţelor
Orice organizaţie este interesată ca angajaţii săi să obţină rezultate bune în
muncă. Din acest motiv, persoanele care îşi desfăşoară activitatea în organizaţii
sunt evaluate periodic în privinţa performanţelor lor profesionale, iar candidaţii
care se prezintă la selecţie pentru ocuparea unui post sunt evaluaţi sub aspectul
unor însuşiri psihice şi/sau fizice care s-a constatat că au legătură cu performanţa
în muncă pe postul respectiv.
Aprecierea performanţelor reprezintă:
– un proces, prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de
către angajaţi;
– un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii instructiv-educative,
obiectivele planificate, cu resursele utilizate sau cu rezultatele anterioare;
– una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane.
Evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe
activităţi distincte:
– evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;
– evaluarea comportamentului;
– evaluarea performanţelor.
 Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unei persoane se
realizează în baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum
şi în baza unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai
puţin despre comportamentul în muncă, sau ceea ce face aceasta în cadrul
postului deţinut.
Evaluarea comportamentului are în vedere acele manifestări de
comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de
performanţă. Această evaluare evidenţiază conduita angajaţilor, gradul în care
un salariat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut
de acesta.
Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea
rezultatelor obţinute, formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie
de specificul acestora.
 Există o serie de factori care influenţează evaluarea performanţelor cum
ar fi:
– istoria şi cultura organizaţiei – evaluarea este dependentă de istoria firmei şi de
sistemul ei de valori;
– mărimea firmei şi domeniul de activitate – condiţionează în mod direct procesul
de evaluare;
– orientările strategice – determină alegerea acestor criterii de performanţă care
sunt în concordanţă cu misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţionale;
– practicile folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea personalului – dacă
nivelul salariatului este determinat de alţi factori decât performanţe, atunci
evaluarea îşi pierde raţiunea, transformându-se într-o activitate pur formală
(Andrieş, 2003).
 Obiective Facilităţi
Organizaţionale – Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele
organizaţionale.
– Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind
resursele umane.
– Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor.
– Ameliorarea eficacităţii organizaţionale.
– Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate.
– Realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura
organizatorică.
Psihologice – Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de atrage
atenţia superiorilor.
– Şansa dialogului.
– Cunoaşterea de către individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei.
– Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.
De dezvoltare – Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de
performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.
Procedurale – Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.
– Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie, retrogradare, concediere).
– Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare.
– Ameliorarea relaţiilor inter-personale.
– Dimensionarea salariilor.
– Sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare.
– dacă performanţa este satisfăcătoare şi este posibilă
promovarea angajatului, se întocmeşte un plan de dezvoltare
a acestuia din punct de vedere educaţional şi profesional,
pentru a putea ocupa noul post;
– dacă performanţa este satisfăcătoare dar nu este posibilă
promovarea persoanei, se elaborează un plan de menţinere a
nivelului performanţei, care poate include: acordarea de
timp liber suplimentar, mărirea salariului, sporirea
autorităţii persoanei în colectiv;
– dacă performanţa este nesatisfăcătoare, dar poate fi
corectată, se face un plan de remediere a deficienţelor.
 3.2. Metode şi tehnici de evaluare a
performanţelor
Aspectele ce influențează procesul de evaluare sunt:
1. Calitatea muncii – este măsurată în funcţie de două elemente esenţiale:
precizia şi absenţa defectelor sau erorilor la produsul realizat.
2. Datele personale – problema este centrată pe comportamentul persoanei în
contextul activităţii de muncă.
3. Aprecierile sau evaluările periodice – sunt cel mai frecvent utilizate drept
criteriu al eficienţei profesionale.
Procesul de evaluare cuprinde mai multe etape precum.
a. Prima etapă cuprinde definirea scopului evaluării (tabelul de mai jos);

Evaluarea calităţii activităţii
profesionale
Metode obiective
Teste grilă (de cunoştinţe
profesionale). Chestionare
standardizate de evaluare a
competenţelor
Metode subiective
Evaluarea pe bază de listă de
competenţe şi scale de
evaluare
Scopul evaluării
Evaluarea competenţelor Evaluarea aptitudinilor, calităţilor
şi cunoştinţelor psihologice legate de activitatea
profesionale profesională
Rezultatele evaluării Metode obiective
sunt utilizate: Funcţie de produsele activităţii
În gestiunea carierei (număr, valoare, calitate etc.)
pentru consilierea Metode subiective
angajatului în gestiunea Funcţie de aprecierile celorlalţi
propriei sale cariere. (colaboratori externi, şefi,
În optimizarea colegi, subalterni
colaborării de către
manager, pentru a-şi
cunoaşte mai bine
subalternii şi a favoriza
o colaborare
armonioasă.
b. În a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcţie de scopul evaluării.
Aceste criterii trebuie să fie:
– precis formulate, în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi;
– în număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii;
– uşor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente
măsurabile, uşor de observat şi măsurat;
– aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi
responsabilităţi similare şi lucrează în condiţii similare;
– formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru evaluatori,
manageri şi angajat.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere
sau se raportează la anumite standarde de performanţă stabilite anterior.
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de
evaluare şi se întreprinde măsuri de asigurare a climatului favorabil unei
evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor efectua evaluarea, se
informează personalul cu privire la strategia, metodele, criteriile de evaluare,
se pregătesc instrumentele, măsurile de respectare a confidentialităţii, se
stabileşte calendarul, datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor etc.
Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de
evaluare – culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de
comunicare a rezultatelor şi de stabilire a strategiilor sau măsurilor de
îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective.
 1. Interviul de evaluare – se centrează pe aun interviu care ajută la
evaluarea performanțelor angajaților.
2. Centrul de evaluare. Un centru de evaluare este o procedură care
utilizează multiple tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri şi decizii în
domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele elemente caracteristice:
(1) pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se
utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;
(2) metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare: interviuri, teste,
simulări;
(3) exerciţiile sunt adaptate la conţinutul postului pentru care se candidează cel
evaluat şi sunt adesea simulări parţiale ale conţinutului postului;
(4) metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii
pentru un anumit post şi se procedează la observarea interacţiunii dintre aceştia;
(5) sunt utilizaţi mai mult evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare;
(6) evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.
3. Exerciţiile de evaluare:
a) Exerciţiile „in-basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate.
Participantului i se dă un coş cu corespondenţă, documente şi alte note scrise pe
baza cărora trebuie să evalueze anumite situaţii-problemă şi să ia o serie de
decizii într-un interval de timp limitat.
b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la
particularităţile firmei şi sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidaţilor li se
poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membri ai grupului
de selecţie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei
sau pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului
întrebări pentru a obţine informaţii referitoare la o serie de criterii
comportamentale relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi
făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un „assessment centre”.
d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără
roluri atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme
jucând rolul unor consultanţi sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se
să îndeplinească împreună o anumită sarcină.
e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie
generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi
punând întrebări evaluatorului (care e bine informat în această problemă)
trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se
furnizează informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe
variante de rezolvare a unor situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate
colegilor şi evaluatorilor şi sunt urmate de o discuţie în cadrul grupului.
g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un
interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un
astfel de rol.
3.3. Erori în procesul de evaluare a performanţelor
Probleme ale variaţiei standardelor – trebuie să se evite folosirea de standarde
diferite pentru persoanele care îndeplinesc funcţii similare.
Problema rezultatelor recente – apare atunci când rezultatelor recente li se acordă
o pondere mai mare decât performanţelor mai vechi.
Înclinaţia evaluatorului – când valorile, cerinţele sau prejudecăţile evaluatorului
denaturează evaluarea. Vârsta, religia, vechimea în muncă, sexul, aparenţele sau
alte clasificări arbitrare pot fi reflectate în aprecieri dacă procesul de evaluare nu
este proiectat în mod potrivit.
Diferenţele între evaluatori – există diferenţieri în modul de evaluare a
performanţelor de la un evaluator la altul.
Erori de indulgenţă – sunt rezultatul tendinţei unor superiori de a nu acorda
aprecieri slabe. Cei care evaluează găsesc că este dificil să acorde evaluări negative.
Efectul de halou – apare atunci când un angajat este apreciat nu în legătură cu
munca depusă ci în funcţie de o serie de caracteristici personale.
Efectul de tendinţă centrală – când sunt mulţi angajaţi, evaluatorii au
tendinţa de a situa cele mai multe persoane în zona de mijloc, cu rezultate
medii, diminuând categoriile extreme, cu rezultate slabe sau foarte bune.
Efectul criteriului unic – atunci când evaluarea se efectuează având în vedere
un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze pe îndeplinirea
acestui criteriu, neglijându-le pe celelalte.
Efectul de contrast – rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu
cerinţele posturilor sau cu standardele de performanţă stabilite înainte de
evaluarea propriu-zisă. Astfel, persoane mai slab cotate într-un grup bun, vor
fi mai bine apreciate într-un grup slab.
Efectul de succesiune – evaluarea performanţei unui individ poate fi
influenţată de performanţa relativă a individului precedent (Prodan, 2011).
Supraevaluarea performanţelor:
– tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea
afecta nefavorabil imaginea organizaţiei;
– dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
– preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a
angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a
acestuia;
– incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza
deosebirile dintre angajaţi din punctul de vedere al performanţelor, ca urmare a
cunoştinţelor limitate;
– preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu
performanţe scăzute datorate unor probleme personale (boală, deces etc.);
– lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor etc.
Subevaluarea performanţelor:
– preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi
de a-i atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
– intenţia managerilor de a fi „bine văzuţi” de şefii ierarhici;
– teama managerilor că angajaţii care obţin calificative excelente le-ar putea
afecta autoritatea proprie;
– întocmirea unei documentaţii scrise privind slaba performanţă a unui angajat,
astfel încât acesta să poată fi concediat;
– spiritul critic excesiv;
– tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de
valori şi la aprecierea performanţei celorlalţi etc.
 Evaluarea
de jos in
sus;

Evaluarea
Evaluarea
din partea
completă;
clienților;
 Recrutare şi selecţie
Promovări

Identificarea Datele evaluării Evaluarea

nevoilor de performanţei eficacităţii pregătirii
pregătire

Evaluarea
Distribuirea programului de
plăţilor de merit Reducere forţată
reproiectare a
muncii
 3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

3.1. Obiectivele, criteriile şi etapele evaluării performanţelor

3.2. Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor
3.3. Erori în procesul de evaluare a performanţelor

3.1. Obiectivele, criteriile şi etapele evaluării performanţelor

Orice organizaţie este interesată ca angajaţii săi să obţină rezultate bune în muncă. Din
acest motiv, persoanele care îşi desfăşoară activitatea în organizaţii sunt evaluate periodic în
privinţa performanţelor lor profesionale, iar candidaţii care se prezintă la selecţie pentru
ocuparea unui post sunt evaluaţi sub aspectul unor însuşiri psihice şi/sau fizice care s-a
constatat că au legătură cu performanţa în muncă pe postul respectiv.
Aprecierea performanţelor reprezintă:
– un proces, prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către
angajaţi;
– un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii instructiv-educative,
obiectivele planificate, cu resursele utilizate sau cu rezultatele anterioare;
– una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane.
Evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe
activităţi distincte:
– evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;
– evaluarea comportamentului;
– evaluarea performanţelor.
Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unei persoane se realizează în
baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi în baza unor date şi
informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în
muncă, sau ceea ce face aceasta în cadrul postului deţinut.
Evaluarea comportamentului are în vedere acele manifestări de comportament care sunt
legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Această evaluare evidenţiază
conduita angajaţilor, gradul în care un salariat se integrează în specificul unui post,
comportându-se în modul cerut de acesta.
Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute,
formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora.
După cum se poate observa, primele două activităţi de evaluare servesc, mai ales, la
selecţia personalului, precum şi la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a
treia vizează, în special, performanţele sau rezultatele obţinute, reflectând calitatea activităţilor
anterioare.
Există o serie de factori care influenţează evaluarea performanţelor cum ar fi:
– istoria şi cultura organizaţiei – evaluarea este dependentă de istoria firmei şi de
sistemul ei de valori;
– mărimea firmei şi domeniul de activitate – condiţionează în mod direct procesul de
evaluare;
– orientările strategice – determină alegerea acestor criterii de performanţă care sunt în
concordanţă cu misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţionale;
– practicile folosite la angajarea, salarizarea şi promovarea personalului – dacă
nivelul salariatului este determinat de alţi factori decât performanţe, atunci evaluarea îşi pierde
raţiunea, transformându-se într-o activitate pur formală (Andrieş, 2003).
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:
1) Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le
 remedieze.
2) Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte,
fie prin promovare, fie prin compensaţii.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate
direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi, să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanţelor: a) îmbunătăţirea performanţelor; b) planificarea
resurselor umane; c) salarizare; d) promovare; e) perfecţionare (Cornescu et al., 2003).
Într-o altă clasificare, obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane pot fi
grupate în patru categorii: (1) organizaţionale; (2) psihologice; (3) de dezvoltare; (4)
procedurale (tabelul 3.1., Mathis et al., 1997).
Se cunosc următoarele principii în evaluarea resurselor umane:
– fundamentarea oricărui demers evaluativ pe analiza posturilor;
– stabilirea unor criterii clare şi a unor standarde precise;
– asigurarea autorităţii/competenţei evaluatorului;
– transmiterea concluziilor în scris;
– stabilirea unui sistem de contestare;
– prezenţa direcţiilor ameliorative;
– evaluările formale să fie elaborate prin cooperare cu cel evaluat şi să aibă un dublu
scop (1) de control şi îndrumare; (2) de stimulare permanentă a interesului şi preocupării pentru
perfecţionare.
Etapele evaluării:
– obţinerea informaţiilor despre activitatea şi/sau rezultatele activităţii celui supus
procesului evaluativ;
– prelucrarea informaţiilor (cantitativ şi calitativ), pentru a selecţiona informaţiile
relevante;
– formularea pe baza informaţiilor relevante disponibile, a unor aprecieri cu privire la
activitatea şi/sau rezultatele celor evaluaţi;
– adoptarea unor decizii, având drept scop corectarea (ameliorarea, optimizarea) acestei
activităţi şi/sau a rezultatelor sale.

Tabelul 3.1
Obiectivele evaluării performanţelor
Obiective Facilităţi
Organizaţionale – Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele
organizaţionale.
– Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind
resursele umane.
– Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor.
– Ameliorarea eficacităţii organizaţionale.
– Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate.
– Realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura
organizatorică.
Psihologice – Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de atrage
atenţia superiorilor.
– Şansa dialogului.
– Cunoaşterea de către individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei.
– Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.
De dezvoltare – Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de
performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.
Procedurale – Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.
– Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie, retrogradare, concediere).
– Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare.
– Ameliorarea relaţiilor inter-personale.
 – Dimensionarea salariilor.
– Sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare.
Sursa: adaptat după Mathis et al., 1997, p. 165

Adesea, la sfârşitul evaluării unei persoane se organizează un interviu de evaluare în

cadrul căruia i se comunică angajatului, de obicei de către superiorul său direct, rezultatele
evaluării şi se face un plan de acţiuni. Astfel:
– dacă performanţa este satisfăcătoare şi este posibilă promovarea angajatului, se
întocmeşte un plan de dezvoltare a acestuia din punct de vedere educaţional şi profesional,
pentru a putea ocupa noul post;
– dacă performanţa este satisfăcătoare dar nu este posibilă promovarea persoanei, se
elaborează un plan de menţinere a nivelului performanţei, care poate include: acordarea de timp
liber suplimentar, mărirea salariului, sporirea autorităţii persoanei în colectiv;
– dacă performanţa este nesatisfăcătoare, dar poate fi corectată, se face un plan de
remediere a deficienţelor.
În concluzii trebuie să menționăm că evaluarea performanţelor urmăreşte crearea unor
sisteme motivante de apreciere a performanţelor angajaţilor, rezultatele evaluării este important
să fie comunicate celor interesaţi şi discutate cu ei, în interviul de apreciere accentul trebuie pus
pe dezvoltare, pe potenţialul de perfecţionare al angajatului.

3.2. Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor

Datorită necesităţii de a evalua personalul şi performanţa acestuia, au fost elaborate

numeroase metode şi tehnici de apreciere. Calitatea determinărilor legate de performanţă în
mare măsură depinde de calitatea metodelor şi sistemelor de evaluare.
În funcţie de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt
diferite, dar ele vizează în general trei aspecte principale: (1) calitatea muncii; (2) datele
personale despre angajat; (3) aprecierile periodice.
Calitatea muncii – este măsurată în funcţie de două elemente esenţiale: precizia şi
absenţa defectelor sau erorilor la produsul realizat.
Datele personale – problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul
activităţii de muncă.
Aprecierile sau evaluările periodice – sunt cel mai frecvent utilizate drept criteriu al
eficienţei profesionale.
Există mai multe modalităţi de clasificare a mijloacelor de evaluare a performanţelor,
care pot fi clasificate astfel:
(a) date obiective – sunt măsuri ale rezultatelor muncii din punct de vedere al cantităţii
şi calităţii;
(b) date legate de comportamentul în muncă al angajatului;
(c) aprecieri ale performanţei în muncă a angajatului făcute de persoane care îl cunosc
(Albu, 2000).
O altă clasificare împarte în două mari categorii mijloacele de evaluare: metode
obiective şi subiective (Andrieş, 2003).
Metodele obiective sunt cele care nu ţin cont de efectele subiective ale atitudinilor,
opiniilor sau informaţiilor asupra persoanei care realizează evaluarea. Dintre acestea fac parte
testele de cunoştinţe, probele de competenţă profesională.
Metodele subiective se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative. În
general constau în completarea periodică a unor fişe de evaluare standard, de către persoanele
cu funcţii de conducere.
Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se defineşte scopul evaluării (Constantin
et al., 2002). În funcţie de acesta, demersul de evaluare se poate realiza prin diferite modalităţi
(figura 3.1.).
 Scopul evaluării

Evaluarea calităţii Evaluarea Evaluarea aptitudinilor,

activităţii competenţelor şi calităţilor psihologice
profesionale cunoştinţelor legate de activitatea
profesionale profesională

Metode obiective Rezultatele Metode obiective

Teste grilă (de evaluării sunt Funcţie de produsele
cunoştinţe utilizate: activităţii (număr,
profesionale). În gestiunea valoare, calitate etc.)
Chestionare carierei pentru Metode subiective
standardizate de consilierea Funcţie de aprecierile
evaluare a angajatului în celorlalţi (colaboratori
competenţelor gestiunea externi, şefi, colegi,
Metode subiective propriei sale subalterni
Evaluarea pe bază de cariere.
listă de competenţe şi În optimizarea
scale de evaluare colaborării de
către manager,
pentru a-şi
cunoaşte mai
bine subalternii
şi a favoriza o
colaborare
armonioasă.

Figura 3.1. Scopul evaluării performanțelor

Sursa: T. Constantin, A, Stoica p. 58

În a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcţie de scopul evaluării. Aceste

criterii trebuie să fie:
– precis formulate, în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi;
– în număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii;
– uşor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile,
uşor de observat şi măsurat;
– aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi
responsabilităţi similare şi lucrează în condiţii similare;
– formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi
angajat.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la
anumite standarde de performanţă stabilite anterior.
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare şi se întreprinde
măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor
care vor efectua evaluarea, se informează personalul cu privire la strategia, metodele, criteriile
de evaluare, se pregătesc instrumentele, măsurile de respectare a confidentialităţii, se stabileşte
calendarul, datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor etc.
Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare – culegerea
datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de stabilire a
strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective.
 Există şi alte clasificări ale procesului de evaluare pe etape: (1) culegerea datelor despre
obiectul evaluat; (2) prelucrarea datelor obţinute (Albu, 2000).
Alegerea metodelor de evaluare este dependentă de: (1) criteriul folosit în evaluare; (2)
scopul evaluării; (3) vârsta persoanei evaluate.
Printre metodele frecvent utilizate la evaluarea performanţelor angajaţilor putem
evidenţia (Cornescu et al., 2003) mai multe, printre care:
1. Interviul de evaluare – se centrează pe aun interviu care ajută la evaluarea
performanțelor angajaților.
2. Centrul de evaluare. Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple
tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri şi decizii în domeniul resurselor umane.
Metoda are următoarele elemente caracteristice:
(1) pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează
criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;
(2) metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare: interviuri, teste,
simulări;
(3) exerciţiile sunt adaptate la conţinutul postului pentru care se candidează cel evaluat
şi sunt adesea simulări parţiale ale conţinutului postului;
(4) metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru
un anumit post şi se procedează la observarea interacţiunii dintre aceştia;
(5) sunt utilizaţi mai mult evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare;
(6) evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.
3. Exerciţiile de evaluare:
a) Exerciţiile „in-basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate. Participantului i
se dă un coş cu corespondenţă, documente şi alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze
anumite situaţii-problemă şi să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.
b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la
particularităţile firmei şi sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidaţilor li se poate cere, spre
exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membri ai grupului de selecţie sau cu evaluatorii un
set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului
întrebări pentru a obţine informaţii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante
pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce
vor fi invitaţi la un „assessment centre”.
d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri
atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor
consultanţi sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o
anumită sarcină.
e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală, ca de
exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebări evaluatorului (care e
bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea
faptului prezentat.
f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează
informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor
situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor şi sunt urmate de o
discuţie în cadrul grupului.
g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în
calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Există și o multitudine de cauze ale ineficacităţii programelor de evaluare. Cercetările
cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea îmbucurătoare: sistemele de
evaluare a performanţelor nu conduc întotdeauna la îmbunătăţirea performanţelor, iar angajaţii
nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate
pozitive sunt următoarele:
1) Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea performanţelor,
aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
2) Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
3) Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu acest
aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.
4) Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde
feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic (57).
Un element important al evaluării este autoevaluarea. Autoevaluarea reprezintă un
element important de intrare în cadrul procesului de evaluare.
Importanţa autoevaluării este tot mai mult înţeleasă şi acceptată, inclusiv de angajaţii
unei organizaţii, existând totodată, tendinţa de diminuare a atitudinii pasive faţă de procesul de
evaluare. Este considerată o modalitate adecvată de stimulare a dialogului în legătură cu
performanţa în muncă.
Preocupările legate de autoevaluare sunt determinate şi de faptul că, în opinia multor
specialişti, angajaţii sunt aceia care, în mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale
activităţii care sunt mai puţin accesibile altor evaluatori. Acest procedeu prezintă atât avantaje,
cât şi dezavantaje.
Avantajele sistemului de autoevaluare sunt:
- salvează timpul managerului deoarece angajatul identifică ariile de competenţă
relevante pentru postul respectiv precum şi punctele lui tari;
- creşte responsabilitatea fiecăruia, fapt ce reprezintă un important factor motivator;
- are loc o reconciliere între obiectivele individului şi ale organizaţiei;
- se micşorează importanţa existenţei abilităţilor de evaluator ale managerului, se reduc
costurile necesare perfecţionării managerilor pentru desfăşurarea procesului de
evaluare;
- crescând responsabilităţile individului, schema de evaluare devine mai flexibilă în
ceea ce priveşte factorul timp, individul preluând activitatea.
Dezavantajele sistemului de autoevaluare se referă la faptul că oamenii, de cele mai
multe ori, nu sunt cei mai buni judecători ai propriilor performanţe. Este frecventă eroarea de
indulgenţă sau îngăduinţă, deoarece poate apărea tendinţa de supraevaluare sau de sporire a
subiectivităţii prin acordarea de calificative nejustificate datorită folosirii, în primul rând, a
propriului sistem de valori.
Autoevaluarea poate fi introdusă şi practicată, îndeosebi, ca instrument de autodepăşire
sau de dezvoltare a angajaţilor, numai dacă este condusă cu multă atenţie şi numai în anumite
situaţii, precum şi după o pregătire adecvată a celor care urmează s-o practice.
În prezent, este din ce în ce mai răspândită tendinţa la nivelul multor organizaţii de a-şi
stimula managerii să organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaţilor pentru a discuta cu
ei progresele şi problemele pe care le au.
Realizarea interviului de evaluare este o activitate dificilă, ce presupune anumite
abilităţi din partea intervievatorului. Pentru eficienţa interviurilor, este necesar ca aceştia să
beneficieze de instruire. Desfăşurarea unui interviu presupune parcurgerea unor paşi, fiecărui
pas corespunzându-i anumite etape:
A. Pregătirea interviului.
Angajaţii trebuie să cunoască modul de desfăşurare a interviului, aspectele care vor fi
discutate. Eventuale autoevaluări pot ajuta pentru descoperirea punctelor tari şi slabe pe care
angajaţii cred că le au, barierele pe care le percep în calea atingerii performanţei, posibile
motive pentru nerealizare a obiectivelor. Managerii trebuie să considere performanţele
generale, iar acolo unde există diferenţe mari faţă de obiectivele propuse (mult mai mari sau
mult mai mici ) trebuie analizate cu atenţie motivele care au determinat acest lucru. Este
importantă crearea unei atmosfere informale prin programarea adecvată a locului şi
momentului desfăşurării interviului, în aşa fel încât să nu poată avea loc întreruperi. Raportul
de evaluare poate fi distribuit evaluatului înaintea interviului, astfel încât acesta să aibă
posibilitatea de a se pregăti înaintea întâlnirii cu managerul. Evaluatul poate completa un
formular de autoevaluare.
B. Desfăşurarea interviului
Interviul, parte importantă a managementului performanţelor, are drept scop revizuirea
performanţelor anterioare, a realizărilor angajatului. Angajatul trebuie să cunoască scopul
interviului, detaliile legate de acesta pentru a se putea pregăti. Un schimb liber de idei trebuie
încurajat. Interviurile de evaluare vor avea un caracter informal, cât mai puţin birocratic, rigid
sau încorsetat de timp.
Interviurile trebuie focalizate pe construirea unei relaţii dintre angajat şi superior.
Pentru o comunicare eficientă, angajatul trebuie încurajat (prin întrebări deschise). Ascultarea
activă, flexibilitatea manifestată sunt deosebit de importante. Trebuie evitată exprimarea
ambiguă, retorică şi mai ales întrebările cu răspuns indus. Se va evita folosirea unui limbaj
demotivant. Obiectivele discuţiei vor fi canalizate spre realizarea obiectivelor afacerii.
Intervievatorul trebuie să fie drept, imparţial, să identifice problemele şi să găsească soluţii
Rolul interviului nu este acela de a impune soluţiile managerilor, ci acestea trebuie să
rezulte în urma discuţiilor. Fiind un proces în dublu sens, ambii participanţi la întălnire vor
avea un rol activ. Este preferabil să se discute la început punctele tari, realizările. În cazul
problemelor ivite, trebuiesc identificate cauzele reale. Angajaţii trebuie încurajaţi să sugereze
modalităţi de îmbunătăţire. Caracterul motivator, cel care facilitează şi încurajează performanţa
trebuie să constituie baza realizării interviului.
Interviul de evaluare poate fi abordat în mai multe moduri:
- metoda spune şi vinde. Managerul îi comunică angajatului modul în care a fost
evaluat, încercând în acelaşi timp să obţină acordul evaluatului cu privire la evaluare şi la
planul de acţiune. Acest model presupune existenţa unor abilităţi şi cunoştinţe deosebite privind
relaţiile interumane pentru a prezenta aprecierile critice într-un mod constructiv, acceptabil de
către cel evaluat, în aşa fel încât acesta să nu fie demotivat.
- metoda spune şi ascultă. Managerul comunică angajatului rezultatul evaluării, apoi îl
invită pe acesta să-şi exprime opiniile cu privire la acest lucru. Managerul nu va mai domina
întâlnirea rolul lui fiind mai mult de consiliere şi direcţionare. Angajatul este încurajat să
participe la desfăşurarea procesului de evaluare. Participarea la stabilirea obiectivelor şi
definirea problemelor creşte gradul de implicare al angajatului. Acest lucru nu presupune
găsirea cheii rezolvării problemelor legate de îmbunătăţire şi dezvoltare, ci un mod prin care
managerul primeşte feed-back despre proiectarea postului, metode de îmbunătăţire.
- metoda de abordare şi rezolvare a problemelor. Managerul abandonează rolul de critic
şi devine cel care ajută. Discuţia nu este centrată pe evaluare, ci pe problemele de muncă ale
angajatului. Angajatul este încurajat să găsească soluţii, să se implice şi să identifice nevoile de
dezvoltare personală. Acest mod de abordare încurajează în mod intrinsec motivarea prin
elementul de autodirecţionare, precum şi perceperea postului în sine ca o activitate de rezolvare
a problemelor. Poate stimula un mod de gândire creativ atât din partea managerului, cât şi a
angajatului, în beneficiul organizaţiei (57).

3.3. Erori în procesul de evaluare a performanţelor

Evaluarea performanţelor, deşi este necesară, nu este nici uşoară şi nici necontroversată.
Datorită complexităţii sale, în procesul de evaluare pot apărea o serie de erori. Există mai multe
surse posibile de erori dintre care amintim:
Probleme ale variaţiei standardelor – trebuie să se evite folosirea de standarde diferite
pentru persoanele care îndeplinesc funcţii similare.
 Problema rezultatelor recente – apare atunci când rezultatelor recente li se acordă o
pondere mai mare decât performanţelor mai vechi.
Înclinaţia evaluatorului – când valorile, cerinţele sau prejudecăţile evaluatorului
denaturează evaluarea. Vârsta, religia, vechimea în muncă, sexul, aparenţele sau alte clasificări
arbitrare pot fi reflectate în aprecieri dacă procesul de evaluare nu este proiectat în mod
potrivit.
Diferenţele între evaluatori – există diferenţieri în modul de evaluare a performanţelor
de la un evaluator la altul.
Erori de indulgenţă – sunt rezultatul tendinţei unor superiori de a nu acorda aprecieri
slabe. Cei care evaluează găsesc că este dificil să acorde evaluări negative.
Efectul de halou – apare atunci când un angajat este apreciat nu în legătură cu munca
depusă ci în funcţie de o serie de caracteristici personale.
Efectul de tendinţă centrală – când sunt mulţi angajaţi, evaluatorii au tendinţa de a situa
cele mai multe persoane în zona de mijloc, cu rezultate medii, diminuând categoriile extreme,
cu rezultate slabe sau foarte bune.
Efectul criteriului unic – atunci când evaluarea se efectuează având în vedere un singur
criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu, neglijându-le pe
celelalte.
Efectul de contrast – rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele
posturilor sau cu standardele de performanţă stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. Astfel,
persoane mai slab cotate într-un grup bun, vor fi mai bine apreciate într-un grup slab.
Efectul de succesiune – evaluarea performanţei unui individ poate fi influenţată de
performanţa relativă a individului precedent (Prodan, 2011).
În literatura de specialitate (Andrieş, 2003) se identifică unele cauze de supra- şi
subevaluarea performanţelor, cum ar fi:
Supraevaluarea performanţelor:
– tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaţiei;
– dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
– preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului
care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;
– incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebirile
dintre angajaţi din punctul de vedere al performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate;
– preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe
scăzute datorate unor probleme personale (boală, deces etc.);
– lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor etc.
Subevaluarea performanţelor:
– preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a-i
atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
– intenţia managerilor de a fi „bine văzuţi” de şefii ierarhici;
– teama managerilor că angajaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta
autoritatea proprie;
– întocmirea unei documentaţii scrise privind slaba performanţă a unui angajat, astfel
încât acesta să poată fi concediat;
– spiritul critic excesiv;
– tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi
la aprecierea performanţei celorlalţi etc.
Sursele de erori ale procesului de evaluare trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate
şi nu ca obstacole de netrecut, care să determine renunţarea la procesul respectiv. În teoria şi
practica din domeniul resurselor umane există o serie de căi de acţiune care pot conduce la
prevenirea sau estomparea problemelor generate de erori:
1) folosirea criteriilor multiple;
 2) evitarea absolutizării caracteristicilor;
3) folosirea mai multor evaluatori;
4) participarea evaluărilor selective;
5) pregătirea evaluatorilor.
Sistemul de evaluare trebuie evaluat şi reevaluat periodic ţinând cont de o serie de
criterii:
1. Relevanţa:
- are sistemul un scop folositor, relevant pentru nevoile organizaţiei sau ale individului;
- este scopul clar exprimat şi foarte bine cunoscut de toţi cei implicaţi, evaluaţi şi
evaluatori;
- sunt criteriile de evaluare relevante scopului sistemului;
2. Corectitudine:
- sunt obiectivele relevante;
- sunt criteriile standardizate şi aplicate în mod obiectiv întregii organizaţii;
3. Seriozitatea scopului:
- sunt managerii preocupaţi de corectitudinea sistemului sau este doar ceva ce trebuie
făcut pentru departamentul resurse umane;
- dacă cei care realizează interviul sunt perfecţionaţi în tehnica interviului şi a tehnicilor
de evaluare;
- se acordă suficient timp şi atenţie interviului sau este doar o acţiune neplăcută care
trebuie finalizată;
- există o legătură reală între performanţă şi sistemul de recompense sau oportunităţile
de dezvoltare;
4. Cooperare:
- este evaluarea o activitate participativă, de rezolvare a problemelor sau un sistem
managerial de control;
- are evaluatul timp suficient şi este încurajat să se pregătească pentru evaluare, în aşa
fel încât să-şi aducă o contribuţie constructivă;
- concluziile trase în urma procesului sunt agreate de ambele părţi;
- sunt ţinute interviurile de evaluare în mod regulat;
5. Eficienţa:
- este sistemul dificil şi scump de administrat;
- este comparabilă valoarea obţinută cu timpul consumat în acest proces (Băieșu, M.,
2004).
Noile abordări ale sistemelor de evaluare doresc să lărgească spectrul acestei activităţi.
În acest sens au apărut o serie de modalităţi noi de evaluare cum ar fi:
a) evaluarea de jos în sus
În mod tradiţional evaluarea performanţelor angajatului a fost văzută ca un exerciţiu de
comunicare de sus în jos, în care şeful îi spune subordonatului cum se descurcă profesional. Mai
recent, evaluarea performanţelor a devenit o comunicare în dublu sens, în care subordonaţii
devin apţi să producă un impact de jos în sus prin aprecierile pe care le fac, angajaţii fiind
evaluaţi de către subordonaţii lor şi nu de către superiori.
Avantajele acestui sistem sunt:
- de obicei subordonaţii îşi cunosc mai bine superiorii decât îşi cunosc superiorii
subordonaţii;
- considerând rezultatele evaluărilor superiorilor de către subordonaţi în mod statistic,
acestea sunt mai aproape de adevăr, iar cu cât numărul subordonaţilor este mai mare, cu atât
rezultatul este mai aproape de adevăr. În locul unei aprecieri subiective a managerului,
diversitatea evaluărilor angajaţilor dau o imagine medie foarte apropiată de adevăr;
- aprecierile subordonaţilor au un impact mult mai puternic deoarece este neobişnuit ca
un angajat să fie evaluat de către subordonaţii săi.
Dezavantajele acestui sistem sunt: teama de consecinţe, aprecieri în scop de răzbunare.
Mulţi manageri cu poziţii foarte importante în cadrul firmelor, refuză să accepte şi să acţioneze
în concordanţă cu rezultatul evaluărilor, în ciuda sugestiilor de îmbunătăţire a activităţii.
b) evaluarea din partea clienţilor
În unele firme o parte din procesul de evaluare a angajaţilor cuprinde şi feed-back-ul dat
de către clienţi. Aceasta ar putea influenţa sistemul de recompense şi salarizare, clienţii fiind
cei mai buni judecători ai serviciilor prestate.
c) Evaluarea completă
În cel mai recent curent se încadrează firmele care au extins canalele de comunicare
pentru evaluarea performanţelor. Astfel nu sunt incluse doar evaluarea făcută de către superiori
şi autoevaluarea, ci se adoptă un sistem de evaluare complex, la 360 grade (evaluarea multi-
sursă) colectând feed-back privitor la performanţa angajatului de la superiori, subordonaţi,
colegi, beneficiari şi cumpărători. Uneori este necesară o sesiune de consiliere, mai ales în
cazul în care există aprecieri contradictorii provenite din surse diferite. Sistemul se
concentrează mai mult pe competenţa comportamentului decât pe performanţa profesională
netă. Se foloseşte în special pentru dezvoltarea profesională a angajatului, nu pentru
determinarea salariului. Acest sistem de evaluare la 360 grade face adesea parte din sistemul de
management al calităţii totale (Prodan, 2011).
Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze într-un sistem
adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale celor implicaţi
în desfăşurarea acestui proces sunt profesionalism, corectitudine şi credibilitate. Este important
ca managerii să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cultura organizaţională, cu valori
fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate şi cunoscute de salariaţii firmei.
Un sistem corect de evaluare trebuie să urmărească parcurgerea unor etape:
- feed-back din partea evaluaţilor şi evaluatorilor privind modul de realizare al
procesului de evaluare;
- constatarea eventualelor îmbunătăţiri ale performanţelor la nivelul angajatului sau a
firmei; revizuirea factorilor care determină angajaţii să părăsească firma. Dacă mulţi oameni
talentaţi, cu potenţial de promovare demisionează, se presupune că nu există posibilităţi de
promovare, iar întregul sistem de dezvoltare a angajaţilor nu este competitiv.
Totuşi, firmele nu ar trebui să aştepte schimbări majore în urma folosirii unor sisteme
de evaluare deoarece ţinta lor o constituie performanţa individuală concentrată pe atingerea
nivelului minim de performanţă. Aceste scheme ignoră impactul la nivel organizaţional.
Ineficienţa schemelor de evaluare este determinată de considerarea organizaţiei ca o sumă de
individualităţi şi nu ca o colectivitate.

Recrutare şi selecţie
Promovări

Identificarea Datele evaluării Evaluarea eficacităţii

nevoilor de pregătire performanţei pregătirii

Evaluarea
Distribuirea programului de Reducere forţată
plăţilor de merit reproiectare a muncii

Figura 3.2. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului

resurselor umane
Sursa: Manolescu, 2001, p. 383
Putem spune, în concluzii că sistemele de evaluare a performanţelor constituie o parte
intrinsecă şi deosebit de importantă a sistemului de management al resurselor umane. Din
perspectiva viziunii sistemice, după J.T. Austin şi P. Villanova, evaluarea performanţei este o
activitate centrală care afectează numeroase decizii ale managementului resurselor umane după
câte se observă din figura 3.2.
 Selecţia resurselor umane este una din
procedurile care poate permite nu numai găsirea
unui om potrivit pentru un anumit post („omul
potrivit la locul potrivit”) ci şi intrarea în firmă
/instituţie a unor persoane cu şanse mari de a realiza
performanţă şi cu potenţial înalt de dezvoltare.
 Aptitudini Potențial înalt
Adecvare pe
pentru de dezvoltare
post
performanță profesională
 Putem afirma că o investiţie de o valoare foarte
mică (solicitarea unei evaluări psihologice la angajare)
poate aduce „economii” sau „profituri” substanţiale
firmei /instituţie, dacă este făcută la timp.
Mai mult, examenul de evaluare psihologică la
angajare nu este „un lux” ci o necesitate, o investiţie
care duce la scăderea riscurilor şi creşterea
profitabilităţii legate de gestiunea resursele umane.
 Procesul de selecţie profesională este un demers complex în
care evaluarea aspectelor psihologice reprezintă doar un aspect, o
etapă a suitei de proceduri aplicate pentru a identifica în final, cel mai
potrivit candidat pentru un anumit post.
Evaluarea aspectelor psihologice se poate realiza pe tot
parcursul procesului de selecţie profesională, acestea putând fi
relevate atât din analiza dosarului candidatului, din răspunsurile pe
care acesta le oferă în cadrul interviului aprofundat sau din modul în
care el reacţionează în cadrul probelor situaţionale.
 Etapa pregătitoare

Recrutarea

Depunerea candidaturii

Evaluarea exigențelor profesionale

Evaluarea exigențelor psihologice

Interviul aprofundat

Probe situaționale

Interviul cu managerul

Oferta de lucru
1. Etapa pregătitoare, cea care precede examenul de selecţie

profesională propriu-zis stă la baza procesului de selecţie şi este cea

care ne oferă informaţiile referitoare la ce anume trebuie să găsim

/selectăm (definirea şi operaţionalizarea exigenţelor psihologice şi

profesionale ale postului vizat de selecţie).

2. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provocându-i

să participe la concursul pentru ocuparea postului.

3. Depunerea candidaturii este prima etapă care presupune o triere din partea organizatorilor
(în afară auto-selecţia realizată de cei care au decis sa nu-şi depună candidaturile). În
concordanţă cu conţinutul anunţului, candidaţii depun piesele de dosar solicitate. De regulă
sunt solicitate:
a) Curriculum Vitae - conţine informaţii relevante privind datele personale, pregătirea,
experienţa, competenţele şi realizările candidatului; b) Scrisoarea de motivaţie - completează
CV-ul (care, în general, este sec şi impersonal), cu prezentarea şi argumentarea laturii
motivaţionale;
c) Formularul de candidatură - poate fi pregătit de organizatorii concursului şi poate solicita
informaţii suplimentare diverse (date personale, nivel de pregătire, experienţă, informaţii
privind posturile anterioare, disponibilitatea de a lucra noaptea sau in week-end etc.);
d) Recomandările /referinţele etc.
4. Testarea competenţelor profesionale reprezintă prima etapă de evaluare directă. Probele
prin care se probează competenţa profesională trebuie construite de către specialistul
/specialiştii din domeniul respectiv, iar răspunsurile să fie evaluate şi cotate tot de aceştia.
5. Evaluarea psihologică este a doua etapă de evaluare directă a
candidaţilor. În funcţie de exigenţele psihologice descrise şi
operaţionalizate în etapa premergătoare examenului propriu-zis, se
pregăteşte bateria de evaluare psihologică, se aplică testele
psihologice şi se realizează interpretarea datelor prin raportare la
nivelurile de exigenţă pre-definite.
6. Interviul aprofundat se realizează după un ghid de interviu format
din întrebări construite în funcţie de caracteristicile funcţiei şi de
criteriile de selecţie.
7. Probele situaţionale constituie o etapă specială, utilizată numai
pentru posturi deosebit de importante (funcţii de conducere, decizie şi
concepţie), în care candidaţii rămaşi în competiţie (de regulă 5 –7
candidaţi) sunt reuniţi şi puşi în faţa unor probe speciale.
8. Interviul cu managerul este etapa finală a selecţiei. Ea constă în
prezentarea dosarelor celor trei candidaţi către managerul firmei,
instituţiei, discutarea lor şi organizarea unor interviuri conduse de
manager, cu un caracter mai degrabă non-formal, cu fiecare dintre cei
doi, trei candidaţi rămaşi în competiţie.
9. Oferta de lucru este etapa în care persoana aleasă se transformă
din candidat, în membru al personalului firmei, semnându-şi
contractul şi preluându-şi sarcinile şi responsabilităţile.
 RESURSE
(avem suficient timp?)

Funcție de Funcție de
cunducere/decizie cunducere/decizie
DA NU
DA NU DA NU
Etapa pregătitoare
1. Recrutarea
0. Etapa pregătitoare 0. Etapa pregătitoare
2. Depunerea
1. Recrutarea 1. Recrutarea
candidaturii 0. Recrutarea
2. Depunerea 2. Depunerea
3. Testarea
competenţelor
candidaturii candidaturii 1. Depunerea
3. Testarea 3. Evaluarea candidaturii
profesionale
competenţelor psihologică 2. Interviul
4. Evaluarea
profesionale 4. Interviul
psihologică aprofundat
4. Evaluarea aprofundat
5. Interviul 3. Oferta de
psihologică 5. Interviul cu
aprofundat lucru
5. Interviul managerul
6. Probele situaţionale
aprofundat 6. Oferta de lucru
7. Interviul cu
6. Oferta de lucru
managerul
8. Oferta de lucru
 Etapa care premerge procesul propriu-zis de selecţie
profesională este cea de stabilire a criteriilor de selecţie, adică de
definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecţie, atât
profesionale cât şi psihologice, cele care vor servi drept criterii de
eliminare sau de departajarea a candidaţilor.
 (a) existenţa studiilor superioare în
economie,

(b) o vechime de cel puţin 5 ani în

cadrul unui departament de marketing,

(c) cel puţin două stagii de formare

/perfecţionare post- universitară,

(d) cunoaşterea limbii engleze.

(i) experienţa concretă în activităţi de

promovare
 Strategii

Descrierile Evaluările Studii ale

Analizele de
intuitive realizate de performanței
post
experți în profesie
1. Evaluați tipurile de selecție practicate în Republica
Moldova de întrerpinderile mici versus întreprinderile
mari.
2. Analizați selecția resurselor umane în cadrul firmei la
care munciți.
3. Analizați etapele selecției resurselor umane pentru postul
de director financiar într-o companie de turism și un
turoperator. Evidențiați asemănările și deosebirile.
Explicați-le.
4. Propuneri metode de selecție pentru întreprinderile
afectate de criză dar care doresc o eficacitate înnaltă a
procesului de selecție.
 Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de
date cu personal calificat interesat să lucreze pentru
organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni
pentru angajare.

Recrutarea Recrutarea
internă externă
existenţa unui sistem de informare privind posturile:
afişaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate
împreună sau separat;

exploatarea directă a fişierelor existente: trierea,

plecând de la informaţiile disponibile şi de la criteriile
de selecţie;

existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare

post vacant, indivizii doresc să ocupe postul din planul lor
de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post.
dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul
îmbunătăţirii calităţii procesului de recrutare dar şi de informare în
legătură cu piaţa internă şi externă a muncii;

îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în

organizaţie. În unele firme mari raportul pentru posturile care
implică experienţă este de două promovări pentru o recrutare
externă;

găsirea unui specialist care nu există în organizaţie.Poate să fie vorba

despre posturile de bază ale structurii, de posturi nou apărute sau posturi
foarte particulare care presupun originalitate şi creaţie.Urgenţa şi
dezvoltarea funcţiilor pot favoriza recrutările externe.

Zona locală: şcoli profesionale, licee,
firme, oficiile de muncă şi protecţie
socială, universităţi
(dacă există), propria întreprindere, orice
altă sursă care asigură candidatului
competenţa necesară.
În afara zonei locale: toate sursele
indicate la zona locală; job fairs (târguri
de forţă de muncă);
programele de recrutare a personalului
din unversităţi, asociaţii profesionale,
firme specializate în
recrutarea personalului, personalul
militar
 Publicitatea

Candidatura spontană

Rețeaua cunoștințelor

Folosirea cabinetelor pentru

recrutare

Tîrgul de posturi
 - Să se facă printr-un mijloc de comunicaţie
adecvat; să atragă atenţia tuturor cititorilor;

- Să reţină atenţia tuturor acelora cărora le

este destinată în mod direct;

- Să enunţe cerinţele care urmează să fie

îndeplinite;

- Să provoace un răspuns din partea acelora

care corespund cerinţelor.
Bine conceput

Informativ

Precis și politicos

Creator și atrăgător
 • sector
• Mărime
• Loc
Firma • obiective

• Denumirea
• Obiective
Postul • Soluții posibile

• Formare
Profilul • Experiență
căutat

• Salariul
• Instruire
Avantaje • Alte avantaje
 Obiectivele anunțului de recrutare
Să fie ÎNŢELES -
Anunţul trebuie să fie Să fie INCITANT-
Să fie CITIT - Uneori
Să fie VĂZUT - Alegerea onest şi informativ pe de Candidatul a văzut şi citit
suportul ales trebuie
suportului se face în o parte şi atractiv pe de anunţul. El l-a înţeles şi s-
prezentat ca şi cum ar fi
raport cu tipurile de altă parte. Informaţia să a informat. El este în
în concurenţă cu zeci de
cititori vizaţi. Fiecare vizeze firma, postul şi situaţia de a trimite un
anunţuri de acelaşi tip.
suport publicat este profilul de candidat căutat Curriculum Vitae. El n-o
Această concurenţă
analizat cu atenţie de o şi să fie clară, fără va face pentru că nu simte
determină forma de
anumită categorie de ambiguităţi şi suficient de o puternică motivaţie faţă
prezentare, un anumit
cititori şi într-o anumită completă pentru a furniza de această propunere sau
spaţiu, o anume
zonă geografică. toate elementele de care are reţineri faţă de unele
compoziţie,
un candidat are nevoie elemente.
pentru a-şi depune oferta.
 De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explică:
Ce nevoie mai importantă, poate pune o întreprindere ca
Citröen să-şi stabilească atâtea legături cu învăţămîntul superior în
acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150 de
tineri absolvenţi, de preferinţă cei mai buni, de a se angaja la Citröen
şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de
viitor.
 Metoda constă în a întreba pe colegi, asociaţi,
cunoscuţi, dacă ştiu un om competent în domeniul
care interesează. Are un mare dezavantaj:
aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot
interveni anumite presiuni în favoarea unor
persoane. Consumul de timp este mare.
 Misiunea unui cabinet de
recrutare

redactarea evaluarea în
analiza unui contract identificarea cursul
abordarea confruntarea
aprofundată a ce reia analiza potenţialilor întâlnirilor a prezentarea
directă, judecăţilor şi urmărirea
postului şi postului şi candidaţi prin personalităţii, dosarelor
discretă şi asistenţa în integrării în
mediului său. fixează precis surse complete a
sistematică a a experienţei, luarea firmă a
Fiecare firmă condiţiile personale şi a potenţialului candidaţilor
acestor deciziei de angajaţilor.
este un caz intervenţiei documente şi motivaţiei reţinuţi
persoane. recrutare
particular. profesionale.
noastre. candidaţilor.
 Utilizarea banilor în vînarea resurselor umane (head hunting)
Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele
caută specialişti cu experienţă, “oameni care nu se mai pricep la toate”, cu alte
cuvinte caută profesionişti. Încet, încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar
firmele vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod, pentru un anumit
post. Este legea productivităţii ridicate, este baza prosperităţii în economiile
concurenţiale.
În afara sistemului educaţional, care sper să ia în considerare acest aspect al
evoluţiei pieţii muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de
segment profesionist către firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul
său psihologic devenind un factor pur economic.
Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane
între patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant şi durabil asupra
performanţei în muncă, cum s- ar putea crede. Aceasta înseamnă că de fapt regulile
jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este posibilă descoperirea unor noi
modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]
 Tîrgurile de posturi au fost importate din
Statele Unite, apărute în Franţa în 1987 şi la noi o
dată cu disponibilizarea unui mare număr de
angajaţi, târgul de posturi reuneşte zeci de firme, mii
de candidaţi în acelaşi loc.Este un mod de recrutare
recunoscut şi eficace, utilizat cu succes mai ales
pentru tinerii specialişti. Târgurile de posturi oferă
avantaje pentru tinerii debutanţi.
 Outsourcing este externalizarea în totalitate a activităților de
resurse umane sau a unora dintre acestea către o altă firmă
profesionalizată. Poate fi o firmă de consultanță sau o altă firmă care
prestează cel mai bine acele activități.
Dacă se află în afara granițelor țării se numește offshore
outsourcing.

Avantajele outsourcing-ului
Concentrarea
Rapiditatea
Reducerea Flexibilitatea firmei pe
adaptării la
costurilor organizațională afacerea de
operații
bază
1. Evaluaţi mesajele de recrutare din „Makler"
De ce sunt atât de diferite ?
2. Ce metodă de recrutare veţi accesa pentru a
vă schimba locul de muncă?
3. Realizaţi o bază de date cu firme de
recrutare şi selecţie şi aplicaţi candidatura
dvs.?
4. Care din activitățile de resurse umane din
firma dvs. poate fi externalizată și care sunt
costurile și riscurile?
 Planificarea de resurse umane este un
exerciţiu raţional, de evaluare a cererii şi ofertei de
resurse umane şi stabilirea acţiunilor pentru ca ele
să corespundă intereselor firmei. Înseamnă o
strategie de achiziţie, utilizare, dezvoltare și
eliberare a resurselor umane gândită pe termen
lung.
 Planificarea înseamnă identificarea
cererii de resurse umane a organizaţiei şi
asigurarea cu ofertă suficientă pentru a
acoperi cererea.
Strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrări)

Nivelul cererii pentru bunurile/serviciile firmei

Oferta de muncă de pe piață

Timpul implicat, cel puțin 6 luni

 Evaluarea ofertei de
resurse umane

Piața internă Piața externă

(resurse existente) (resurse potențiale)
Personal Personal Ultimii
existent potențial plecați

Retrageri
număr localizare
(cauze)

Categorii categorii Fluctuație

Calificări Calificări Pensionări

Performanțe Posibilități
Concedieri
de instruire

flexibilitate Aptitudini

promovare Concurență
 Număr: Ce număr din fiecare categorie există?
• Calificări: Care sunt calificările puse la dispoziţie de aceşti angajaţi?
• Performanţa: Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii?
• Flexibilitatea: Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi asimilate anumite
calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru?
• Promovarea: Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca cerere? Ce fel de
instruire este necesară pentru a întruni condiţiile rezonabile de promovare?
• Profilul vârstelor: Avem probleme legate de dezechilibre între personalul experimentat şi
neexperimentat?
• Distribuţia pe genuri: Avem o balanţă corespunzătoare a genurilor, potrivită afacerii
noastre?
• Plecările : Care este categoria de personal / compartiment cu cea mai mare rată a fluctuaţiei?
Câţi oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile?
Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3,64]
1. oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât
cererea previzionată de personal a firmei;
2. oferta depăşeşte necesarul la una sau mai
multe categorii de personal;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe
categorii.
 Cererea de
resurse umane

Analiza Tehnici
managerială ergonomice

Tehnici
statistice
 De
dezvoltare

Cererea de Strategia De
resurse umane firmei stabilitate

De
descreștere
Metoda Delphi

Rata productivității
Rata fluctuației
-nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,
- nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;
- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.
 • dovedeşte tentaţia de a angaja personal “proaspăt”
• permite organizaţiei să piardă mai uşor personalul cînd îşi
planifică înlocuirea (ex: pensionarea);
• deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei;
• introduce elementul de auto-selecţie al noilor angajaţi, care poate
Avantaje salva concedierile de mai tîrziu

• costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi

• întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării;
• costuri de instruire şi adaptare
• irosirea de resurse în oameni
Dezavantaje • poate determina dificultăţi în atragerea noului personal.
 Ce este piaţa muncii?

În forma simplă, înseamnă un grup de

potenţial angajaţi locali, regionali sau naţionali,
care îşi oferă cunoştinţele şi abilităţile unei
organizaţii la un moment dat. Mărimea şi natura
acestei pieţe depinde de o varietate de factori
economici şi sociali.
 Tehnologiile

Modificările în evoluția
populației

Noi oportunități de
instruire

Tendințe ocupaționale
 Analiza posturilor este sursa
principală în planificarea resurselor umane.
Prin analiza postului adunăm şi organizăm
informaţii despre posturile variate ale
organizaţiei astfel încât managerii să
înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine
ca întreg.
De analiza posturilor depind toate
celelalte activităţi din managementul
resurselor umane.
Planificarea resurselor umane Selecție

Evaluarea performanțelor

Analiza postului

Instruire și dezvoltare

Managementul de linie
Recompensare
Care este raţiunea existenţei acestui post?
• Ce rezultate sunt aşteptate de la acest post?
• Ce meserii sunt necesare?
• Care este autoritatea formală de care se bucură postul?
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta personal
- autoritatea de a concedia angajaţi
• Care sunt resursele alocate postului?
- bugetul în lei
- număr de personal
- echipament/spaţiu/clădire/vehicule?
• Ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi
satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit Cerinţele
postului).
Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare

Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui

Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui

Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor

Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi

Selectarea şi pregătirea analistului postului

Stadiul de aplicare și revederea rezultatelor, discutarea problemelor

1. Care din activităţile de managementul resurselor umane din
organizaţia dv. va fi influenţată de tehnologia informatică în
următorii patru ani ?
2. Realizați o scanare a pieței muncii din orașul dvs. și evaluați
relația cerere-ofertă pentru postul dvs.
3. Analizaţi fişa dv. de post şi propuneţi îmbunătăţirea ei.
 2. ASIGURAREA CU RESURSE UMANE A ÎNTREPRINDERII
2.1. Planificarea resurselor umane
2.2. Recrutarea resurselor umane: surse şi metode. Interviul
2.3. Selecția resurselor umane: surse și metode
2.4. Integrarea noilor angajaţi
2.5. Tinerii specialişti – o categorie specială a resurselor umane

2.1. Planificarea resurselor umane în cadrul întreprinderii

Planificarea resurselor reprezintă o activitate de coordonare a intereselor angajatorilor şi

angajaţilor în ceea ce priveşte:
– prognozarea necesarului de resurse umane în cadrul întreprinderii;
– planificarea disponibilităţii de personal;
– planificarea discrepanţelor între indicatorii planificaţi şi reali de personal.
Cerinţele de bază pentru organizarea procesului de planificare a resurselor sunt:
– prioritatea sarcinilor cu caracter corporativ, ce rezultă din strategia de dezvoltare
generală a organizaţiei;
– abordare integrată a planificării care vizează toate subsistemele de gestionare a
personalului;
– „ierarhizarea obiectivelor” – determinarea sarcinilor curente şi de lungă durată;
– corelarea permanentă a obiectivelor planificate cu capacitatea reală (în primul rând
financiară) a organizaţiei de a le aplica (Bădescu, A, et.al. 2008).
Dacă e să analizăm avantajele planificării angajaților întreprinderii putem menționa
următoarele:
– identificarea problemelor şi nevoilor de personal, ce se referă la strategia activităţii
economice a organizaţiei;
– determinarea investiţiilor în capitalul uman al organizaţiei;
– garantarea corelării programelor de personal cu strategia generală a organizaţiei;
– creşterea competitivităţii întreprinderii şi a eficienţei prin intermediul lucrului cu
personalul;
– punerea în aplicare a planurilor cu privire la creşterea sau reducerea personalului.
Obiectivele principale ale procesului de planificare a resurselor umane sunt:
– elaborarea procedurii de planificare a resurselor umane;
– corelarea între planificarea resurselor umane cu planificarea generală în cadrul
organizaţiei;
– punerea în aplicare a deciziilor care contribuie la implementarea cu succes a strategiei
organizaţiei;
– identificarea problemelor şi necesităţilor de personal în procesul planificării
strategice;
– îmbunătăţirea schimbului de informaţii cu privire la personal între toate subsistemele
organizaţiei.
Planificarea personalului se fundamentează pe mai multe principii:
1) Continuitate;
2) Flexibilitate;
3) Coordonare (pe verticală şi pe orizontală);
4) Eficacitate;
5) Crearea condiţiilor pentru punerea în aplicare a planului:
a) participarea numărului maximal de angajaţi în activităţile de planificare;
b) evaluarea activităţii personalului (Bădescu, A, et.al. 2008).
Obiectivul planificării resurselor umane – a propune locurile de muncă la timpul şi în
 calitatea necesară, în corespundere cu necesităţile şi abilităţile angajaţilor şi cerinţele
producţiei.

OBIECTIVUL PLANIFICĂRII= Locuri de muncă necesare + calitate + respectarea

cerințelor producției

Până la mijlocul celei de-a doua jumătăţi a secolului trecut, majoritatea organizaţiilor
dădeau puţină atenţie planificării resurselor umane, ceea ce dădea naştere frecvent la necorelări
între nevoia şi disponibilul de personal, dezechilibre în cadrul structurii pe profesii şi meserii sau
pe vârste a angajaţilor etc.
Drept urmare, organizaţiile şi-au intensificat eforturile în acest domeniu şi au început să
aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce în ce mai
riguroase.
Trebuie să menționăm că scopul planificării resurselor umane este de a asigura compania
cu numărul de oameni necesari la locul potrivit și la momentul potrivit, în funcție de vârstă,
calificare, competențe.
Importanţa planificării resurselor umane este determinată de următoarele:
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei, previzionat în funcţie de
dezvoltarea anticipată a evoluţiei acesteia;
- asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
- preîntâmpinarea apariţiei dezechilibrelor majore;
- oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei.
În contextul acestor afirmații, planificarea resurselor umane cuprinde următoarele:
- analiza situaţiei prezente a resurselor existente în cadrul organizaţiei;
- interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia;
- strategia de dezvoltare a resurselor de muncă;
- definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente şi de recrutare de noi cadre.
Necesitatea planificării resurselor umane ale organizaţiei apare cu pregnanţă atunci când
aceasta este obligată să răspundă unor provocări majore de tipul:
1. Cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură?
2. Cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
3. Cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură?
4. Ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile?
Astfel, putem contura următoarele cerinţe ale planificării raţionale a resurselor umane la
nivelul oricărei firme:
- implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice;
- folosirea unor metode şi tehnici de planificare evoluate;
- responsabilizarea întregului personal în privinţa furnizării datelor necesare efectuării
corespunzătoare a planificării resurselor umane;
- efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activităţi
ale organizaţiei – vânzări, aprovizionare, producţie etc.;
- evidențierea principalelor probleme privind resursele umane din cadrul întreprinderii;
- integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizaţională de
ansamblu;
- asigurarea dezvoltării personalităţii fiecărui angajat al organizaţiei;
- asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizaţiei.
Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele acţiuni necesare redate în figura 2.1.
 identificarea în gama de profesiuni
specifice organizaţiei a domeniilor critice
din punctul de vedere al acoperirii
acestora în cadrul organizaţiei în raport cu
cerinţele reale;

compararea cerinţelor cu
Planificarea
analiza vârstei medii a
disponibilităţile la nivel de resurselor personalului organizaţiei;
compartimente.
umane

analiza fluctuaţiei personalului pe

compartimente;

Figura 2.1 Elementele planificării resurselor umane

Sursa: elaborat de autor

Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:

- evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de volumul previzionat al
activităţii viitoare;
- analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a resurselor umane existente şi a
utilizării acestora;
- analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umane necesare;
- analiza posibilităţile de asigurare din exteriorul organizaţiei;
- planificarea resurselor umane în cadrul organizației;
- stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;
- actualizarea permanentă a planului (Bădescu, A, et.al. 2008)..
Planul de asigurare a resurselor umane cuprinde:
1. planul de recrutare, care se elaborează diferenţiat: pentru muncitorii necalificaţi acest
plan se elaborează pe termen scurt, până la 1 an; pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic
se elborează pe termen de 2 – 3 ani; pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere se
elaborează pentru perioada de 5 – 10 ani;
2. planul de formare şi perfecţionare a angajaților întreprinderii;
3. planul de promovare, la elaborarea căruia se ţine seama de inventarul actualizat al
cadrelor existente şi al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcţii de conducere.
Din cerinţele şi procesul planificării resurselor umane rezultă că această activitate are două
dimensiuni principale:
- dimensiunea funcţională, care stabileşte legătura dintre strategia organizaţiei şi politicile
derivate în domeniul resurselor umane;
- dimensionarea temporală, în funcţie de care există:
a. planificarea strategică a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3 – 5 ani;
b. planificarea operaţională a resurselor umane, la orizonturi de 1 – 3 ani.
Planificarea obiectivelor de personal cuprinde un ansamblu de activităţi care facilitează
obţinerea resurselor umane necesare susţinerii efortului de producţie, al unei organizaţii.
 Ea se bazează pe o intensă activitate de analiză şi previziune a ofertei şi a cererii de muncă la
nivelul unei categorii de personal, a unui serviciu sau a organizaţiei în întregul ei.
Luat în ansamblul său, acest proces cuprinde trei mari etape:
1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea mişcărilor de efective
(oferta de muncă internă, prezentă şi viitoare).
2. Exigenţele organizaţiei cu privire la perspectivele necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor actuale.
3. Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă.

Figura 2.2. Procesul planificării resurselor umane în cadrul organizației

Sursa: G.A. Cole, 1997

În concluzie putem menţiona că planificarea resurselor umane este un sistem complex

de decizii, care permite organizaţiei a se asigura cu necesarul de personal, a selecta aşa
persoane, care ar putea rezolva sarcinile punctate şi a genera altele noi, a asigura nivelul
necesar de competenţă a angajaţilor şi participarea activă a lor în cadrul organizaţiei.

2.2. Recrutarea resurselor umane: surse şi metode. Interviul

Recrutarea resurselor umane este o etapă de bază a procesul de gestiune a resurselro

umane din cadrul întreprinderii. Ea contribuie la asigurarea cu resurse umane a întreprinderii și
are o importanță vitală în asigurarea eficienței și eficacității întreprinderii.
Recrutarea resurselor umane este procesul de căutare și găsire a resurselor umane
potențiale necesare pentru a fi ulterior selectați cei mai buni și competenți candidați, acei
candidați care vor putea să facă față cerințelor fișei postului cel mai bine și care ar oferi
posibilitatea de a atinge obiectivele organizaționale.
Dacă analizăm literatura de specialitate atunci menționăm că se disting 2 surse de
recrutare:
- interne;
- externe.
Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei prezintă numeroase avantaje:
- companiile au posibilitatea de a face o analiză a situației interne prin intermediul
evidențierii punctelor forme și a celor slabe din cadrul companiei;
 - timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării cât
mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaţii promovaţi sau transferaţi pe noile
posturi- sunt mult mai informaţi în legătură cu organizaţia din care fac parte;
- pe baza recrutării din surse interne crește motivația angajaților dat fiind faptul că angajații
din cadrul întreprinderii au posibilitatea de a crește și avansa din punct de vedere profesional,
fapt ce motivează angajații de a înregistra performanțe superioare;
- recrutarea din surse interne sporește atașamentul de întreprindere, deoarece angajații din
cadrul organizațiilor înțeleg foarte bine oportunitățile de promovare oferite de întreprindere;
Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că
o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi
unele dezavantaje, ca de exemplu:
- apelând doar la sursele interne din cadrul întreprinderii întreprinderea poate merge pe o
cale greșită, conceptualizînd și presupunând că angajații dețin competențele necesare pentru
postul ocupat pentru a fi promovați în cadrul întreprinderii;
- utilizarea surselor interne contribuie la apariția principilul lui Peter, care se bazează pe
faptul că anagjații doresc și aspiră să avanseze pe post până la un anumit nivel . Aceasta
înseamnă că întreprinderea poate promova proprii angajați până la un anumit nivel până unde
competențele pe care le au angajații le permit, și pe acele posturi pe care vor putea face față, iar
pe posturile de conducere e nevoie de angajați care au competențele necesare.
Principiul lui Peter este o teorie emisă de Dr. Laurence J.Peter. Teoria afirmă că membrii
de succes ai unei organizații sunt, până la urmă, promovați până la nivelul lor maxim de
competență, după care, o promovare ulterioară îi ridică la un nivel pentru care nu mai sunt
competenți, deci incompetenți. Termenul este o interpretare umoristică a teoriei principiului
plăcerii a lui Sigmund Freud. Incompetența salariaților nu apare ca rezultat al faptului că o
poziție ierahică mai înaltă ar fi „mai grea", ci pur și simplu pentru că acea poziție este „diferită"
de cea în care salariatul a excelat anterior, cerând deprinderi și priceperi diferite, pe care este
posibil ca salariatul să nu le aibă sau să nu le poată dobândi. Un exemplu folosit de Peter se
referă la un muncitor din fabrică, ale cărui rezultate în muncă excepționale au făcut să fie
promovat într-o funcție de management, în care calitățile pentru care a fost promovat nu mai
erau de nici un folos. O cale prin care organizațiile încearcă să evite acest efect este de a nu
promova o persoană până ce nu și-a dovedit deja calitățile sau deprinderile necesare. Astfel, o
persoană nu va fi promovată pentru a-i conduce pe ceilalți, dacă nu a dovedit deja calități de
lider. Corolarul acestei atitudini ar fi ca salariații, care sunt dedicați activității pe care o
desfășoară, să nu fie recompensați prin promovare, ci prin creșterea salariului (Wikipedia, 2017);
- provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi pentru
ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, până la posturile de nivelul cel mai scăzut;
în literatură acest efect a fost denumit efect de undă;
- în cazul managerilor, întreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai
conservatoare, nereceptivă la inovaţii; puterea obişnuinţei o închistează;
- practicarea acestor surse necesită aplicarea programelor de pregătire și formare
profesională pentru ca noii angajați să poată face față cerințelor.
Recrutarea resurselor umane din surse externe prezintă mai multe avantaje și
dezavantaje. Principalele avantaje și dezavantaje sunt:
– avantaje (un număr mai mare de candidaţi potenţiali având astfel un număr mai mare
de posibilităţi de selecţie după criterii de competenţă; comparare între candidaţii interni şi cei
externi; sursa potenţială de inovare, idei, suflu nou; îmbogăţirea potenţialului uman al
organizaţiei; reducerea costurilor interne de pregătire);
– dezavantaje (recrutare mai dificilă, durată mai mare; riscul de a nu răspunde la
criteriile de competenţă şi performanţă; cost mai ridicat şi, respectiv, al selecţiei şi integrării).
Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.
Recrutarea resurselor umane are în vederea acceptarea nevoii de personal în cadrul întreprinderii
a atragerii unui număr cât mai mare de angajați pentru posturile vacante.
 Tipologia recrutării:
(a) strategică – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot
asigura locuri de muncă mai durabile, motivante şi recompensatorii;
(b) temporară – corespunde unor nevoi apărute la un moment dat determinate de:
demisii, serviciul militar, studii, concedii pre- și post-natale, promovări, detaşări, transferuri;
(c) sistematică (permanentă) – pentru firmele mari;
(d) spontană – atunci când este nevoie, pentru firmele mici (Rusu, 2015).
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natură internă şi de natură
externă.
Factorii externi sunt:
– condiţiile de pe piaţa muncii, adică cererea de forţă de muncă şi ofertă de forţă de
muncă;
– calitatea modelelor educaţionale, capacitatea sistemului de a face faţă nevoilor de
recrutare;
– atractivitatea zonei de amplasare – natural, turistic, facilităţi;
– cadrul legislativ/juridic şi instituţional al pieţei muncii;
– funcţionarea relaţiei de parteneriat social între patronatele reprezentative, sindicatele
reprezentative şi contractele colective de muncă.
Factorii interni depind de:
– imaginea, reputaţia şi prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai mică
atractivitate pentru candidaţi;
– preferinţele candidaţilor în funcţie de nivelul lor de educaţie şi formare profesională,
de domeniul de activitate, de aspiraţii diverse;
– obiectivele organizaţiei şi cultura organizaţională în relaţie cu recrutarea;
– aplicarea şi respectarea unor principii în recrutare (egalitate, nediscriminare);
– sisteme de recompense, inclusiv cele sociale (Rusu, 2015).
Efectele procesului de recrutare sunt influențate și de metoda de recrutare care a fost
utilizată. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menţionăm: publicitatea;
reţeaua de cunoştinţe; utilizarea consilierilor; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţiali
angajaţi, activităţile de marketing, recrutarea prin internet.
Publicitatea, este una dintre metodele cel mai des utilizate în procesul de recrutare a
resurselor umane. În vederea asigurării eficienței procesului de recrutare publicitatea trebuie
aplicată corect, trebuie utilizate tehnici corecte și optime de comunicare a publicității, pentru a
ajunge la grupul țintă la care se adresează, să atragă cât mai mulți candidați și să fie structurată
corect. Anunţul de recrutare care este supus publicității trebuie să fie foarte bine fundamentat,
să conțină informațiile necesare, veridice pentru a fi credibil și a atrage potențialii candidați.
Reţeaua de cunoştinţe. Această metodă se fundamentează în apelarea la prieteni, colegi
de serviciu, pentru a culege datele necesare despre potențialii candidați. Metoda dată are
avantajul că se pot obține informații direct de la persoane, discutând direct cu ele, dar un
dezavantaj al metodei este faptul că multe informații pot fi subiective, pot fi denaturate,
aprecierile pot fi neveridice.
Folosirea consilierilor pentru recrutarea resurselor umane. Aceasta este o metodă des
utilizată în țările lumii deoarece implică participarea consilierilor bine pregătiți, care vor atrage
potențialii candidați și în procesul de selecție a resurselor umane.
Căutarea persoanelor. Această metodă este una dintre cele mai complexe. Utilizarea ei
este recomandată pentru funcțiile administrative și pentru posturile care implică un grad mare
de responsabilitate. Căutarea persoanelor este un proces care implică nu numai căutarea
persoanelor care au cunoștințele și competențele necesare dar și motivarea de a aplica și activa
pe postul oferit de către întreprindere. Mulți antreprenori apellează anume la această metodă în
vederea atragerii condicaților competenți, cu cunoștințe foarte bune pentru postul scos la
concurs. Dacă metoda este folosită corect ea ajută la recrutarea candidaților profesioniști care
vor face față foarte bine cerințelor înnaintate.
 Fişierul cu potenţiali angajaţi. Această metodă este cea mai operativă, deoarece implică
crearea chiar în cadrul departamentului de resurse umane a unui fișier în care sunt înscriși
angajații care în viitorul apropiat ar putea ocupa anumite funcții.
Activităţi de marketing. Recrutarea angajaților pentru posturile de codnucere, din
managementul strategic, poate fi asimilată cu o cercetare de marketing, o activitate de
marketing, care implică cercetarea pieței și găsirea celor mai potriviți candidați. Însă, din
păcate foarte puțini manageri generali, atunci când sunt în căutarea de manageri nu apelează la
această metodă din lipsa de cunoștințe și competențe de aplicare a metodei.
Legăturile directe dintre recrutarea resurselor umane și activitățile d emarketing sunt
redate în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1.
Corelația marketing- resurse umane
Marketing Recrutare
Cercetarea pieței Cercetarea pieței muncii, locul de găsire a candidaților
Dezvoltrea perodusului Stabilirea dorințelor candidaților
Stabilirea prețului Identificarea așteptărilor candidaților în domeniul salarizării
Promovarea desfacerii Identificarea localizării candidaților
Desfacerea Modalitatea de realizare a negocierii
Sursa: Mathis, R.L. și coordonatorii. Managementul resurselor umane. București: Economică, 1997.

Recrutarea resurselor umane prin intermediul internetului. În secolul în care trăim, secol
al dezvoltării incredibile a tehnologiilor, ar fi imposibil să nu profităm de o sursă de recrutare
minunată – internetul. Din ce în ce mai multe persoane utilizează internetul, toţi aceştia putînd fi
potenţiali candidaţi pentru ocuparea unui post. Tot mai mulţi angajatori prezintă pe internet
oferta de lucru şi tot mai multe persoane accesează site-urile de recrutare. Există o mulţime de
site-uri pe care orice firmă îşi poate plasa anunţul despre postul vacant, iar orice solicitant se
poate înscrie în baza de date.
M. Armstrong spunea că recrutarea online este de două ori mai ieftină decît utilizarea
clasicelor metode de recrutare.
Internetul are un şir de avantaje:
1. Consumul de resurse financiare este minimal. Utilizătorul plăteşte numai conexiunea
la Internet, studierea CV-urilor, acestea fiind de obicei gratuite, cu toate că sunt şi site-uri contra
plată.
2. Timpul de muncă este destul de mic deoarece majoritatea site-urilor au motoare de
căutare, adică de triere a CV-urilor, care economisesc timp.
3. Operativitatea. În timp foarte scurt se pot găsi CV-uri ale persoanelor de care am putea
avea nevoie.
4. Resursa umană recrutată pe Internet este de cele mai multe ori înalt calificată, cu studii
superioare şi destul de tânără.
Totuşi, internetul este de cele mai multe ori inutil în căutare a unor categorii de muncitori
slab calificaţi şi necalificaţi.
Internetul oferă întreprinderilor trei căi de recrutare:
1. Site-uri ale agenţiilor de recrutare și site-uri de joburi;
2. Crearea propriei pagini de Internet care să ofere secțiuni dedicate posturilor vacante, să
pună la dispoziție mijloacele prin care solicitanții pot să-și construiască și să-ți trimită CV-ul;
3. Participarea la forumuri de discuții online despre carieră.
Fiecare angajator decide singur care este cea mai bună cale de recrutare. Recrutorul
trebuie să ţină cont de faptul că majoritatea candidaţilor se uită pe anunţuri recent publicate (5-10
zile). De aceea angajatorul trebuie să actualizeze anunţul şi să modifice conţinutul dacă este
posibil în funcţie de eficienţa ultimului anunţ. Prin modificarea denumirii şi descrierii postului
pot fi atraşi candidaţi care au văzut anunţul anterior, dar l-au ignorat. Unele dintre site-uri au şi
secţiuni aparte cu articole, recomandări, teste on-line, ştiri din domeniu, legislaţie care pot ajuta
pe manager în procesul recrutării şi selecţiei. Talentul devine mai accesibil ca oricând, asistăm la
o „democratizare” a pieței de talente în sensul că nu doar companiile bogate și puternice au acum
acces la recrutarea prin internet „1st quality talent”, ci și companiile medii și mici, startup-urile,
practic oricine. Pe fondul avansului fără precedent al rețelelor de social media ori profesionale,
sourcing-ul în sine a încetat să mai fie o problemă, va conta mai mult ca oricând capacitatea
companiilor de a atrage candidații pe care și-i dorește decât accesul la ei. Aceasta este o veste
bună pentru companiile mici și mijlocii care pot, de exemplu, utiliza prezentari atipice sau
creative pentru a-și atrage candidatii targetati. Ultimul raport LinkedIn: 2015 Global Recruiting
Trends confirmă acest trend, vizibil de altfel în mod liber: asistăm la o creștere cu 73%, de la
22% la 38% grad de utilizare în ultimiii 4 ani, aproape de o dublare în ceea ce privește utilizarea
rețelelor profesionale și de social media ca soluții de sourcing (Linked In, 2015).
Head hanting. În ultimul timp au apărut un şir de metode neconvenţionale de recrutare.
Un loc important îl ocupă și ,,head hunting-ul”. Head hanting-ul reprezintă „vânarea”
persoanelor care ocupă poziţii similare în cadrul unor companii concurente. În primul rînd,
organizaţia care vrea să realizeze head hanting-ul trebuie să ofere foarte bune condiţii pentru
atragerea specialiştilor care la moment nu sunt cointeresaţi în schimbarea locului de muncă. De
aceea angajatorul trebuie să ia în considerare motivarea candidatului (Prodan, 2011).
Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidaţi potenţiali. Se recomandă studierea
personalului din firme care au acelaşi domeniu de activitate. Atragerea specialiştilor din firme
mari în firme mai mici va fi mai grea şi angajatorul trebuie să ofere condiţii atractive pentru
candidaţi. Mai uşor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea într-o firmă
mai mare şi mai recunoscută sau pe un post mai înalt deja motivează pe candidaţi foarte mult.
Apoi se trece la colectarea informaţiilor despre candidaţii potenţiali: firma unde lucrează,
postul pe care îl ocupă, salariu, telefon, studii, experienţă, realizări, date personale, etc. De mai
multe ori este foarte greu obţinerea acestor informaţii. Pentru aceasta se apelează la persoane
(„informatori”) care pot da nişte informaţii despre candidat (prieteni, rude, colegi de serviciu).
Colectarea informaţiilor trebuie realizată pe ascuns, pentru ca să nu afle conducerea firmei de
unde se atrage personalul. Unii „vînători” vin în sediul firmei în calitate de „clienţi” şi prin
simple întrebări află foarte multe informaţii (adresa, telefonul candidatului interesant etc.).
Pe baza informaţiilor colectate se face trierea candidaţilor şi apoi se invită la interviu 2-5
candidaţi, deoarece în cazul head hunting-ului candidatului se propune un post de muncă şi nu
participarea într-un concurs unde vin încă 50 candidaţi şi head hunting se transformă într-o
recrutarea tradiţională. Această invitaţie la interviu se face pe ascunse, fără să afle firma unde
lucrează candidatul, în caz contrar toată operaţiunea destinată atragerii candidatului va avea eşec.
Leasing-ul personalului. O altă metodă neconvenţională de recrutare o reprezintă
leasingul personalului. Leasing-ul personalului presupune recrutarea persoanelor la locurile de
muncă temporare prin arendarea acestora de la alte organizaţii. Această ,,arendare” se face pe o
perioadă nu mai mare de 9 luni, prin intermediul unor organizaţii de leasing. Acestea din urmă
poartă întreaga răspundere faţă de munca prestată de către cei pe care îi arendează. Organizaţia
care arendează transferă organizaţiei de leasing banii pentru salariul angajatului, pentru impozite
şi taxe şi pentru serviciile organizaţiei de leasing. Această metodă este avantajoasă, pentru
compania care ,,arendează”, deoarece atunci cînd are nevoie de nişte angajaţi temporari aceasta îi
poate găsi relativ uşor, şi pentru compania care ,,împrumută”, care la momentul respective nu are
nevoie de serviciile angajatului şi deci nu trebuie să-i plătească salariu, dar nici nu îl
disponibilizează, întrucît va fi nevoie de acesta pe viitor (Prodan, 2011).
Grupele de populație din care se poate realiza recrutarea resurselor umane este redat în
tabelul de mai jos.
Tabelul 2.2.
Grupele de populație pentru recrutarea resurselor umane
Grupe Caracterizare
Populația aptă de muncă - include toți indivizii posibili a fi recxrutați;
 - oferă cel mai mare număr de candidați potențiali;
- pot fi folosite diferite metode de secrutare.
Populația activă - sursele de recrutare sunt mai limitate;
- metodele de recrutare depind de sursa la care se apelază;
- mesajul care este utilizat pentru recrutare poate influența procesul
recrutăriii resurselor umane.
Mulțimea celor recrutați - sunt vizate persoanele evaluate pentru selecție
- este influențată de imaginea firmei, de mesajul propus.
Sursa: Băieșu. Managementul resurselror umane. Suport curs. 2004

Etapele procesului de recrutare pot fi sistematizate în figura 2.3.

Planificarea resurselor umane

Stabilirea recrutorilor
Politica de recrutare

Verificarea surselor interne

Continuarea activității, evaluarea și Surse externe utilizate

revenirea la planificarea resurselor
umane SELECȚIE

Figura 2.3 Etapele procesului de recrutare

Sursa: elaborare proprie

Caracteristicile metodelor de recrutare sunt prezentate în tabelul 2.3.

Caracterizarea metodelor de recrutare
Metode
Publicitate
Căutarea persoanelor
Rețeaua cunoștințelor
Utilizarea consilierilor
Fișier cu potențiali angajați
Activități de marketing
Tabelul 2.3.
Caracteristici
- această metodă atrage candidații care sunt interesați de postul scos la
concurs;
- deseori, publicitatea oferă informație redusă despre postul scos la concurs;
- deseori, rezultatele obținute după organizarea procesului de recrutare este
influențat de mijloacele de comunicare utilizate de întreprindere;
- numărul de persoane interesate de anunț depinde de numărul de persoane
care sunt în căutarea unui loc de muncă la acel moment.
- această metodă atrage candidații calificați;
- utilizează o specificare exactă, complexă și detaliată;
- rezultatele obținute sunt clare și exacte;
- condidații fiind mai obiectivi pt fi apreciați mai corect;
- se creează o încredere reciprocă.
- acestă metodă se adresează doar la un anumit segment de candidați;
- rezultatele obținute după recrutarea care a utilizat această metodă sunt,
deseori subiective.
- uneori, candidații nu sunt interesați de post;
- aria de cuprindere a potențialilor candidați este restrânsă.
- utilizând această metodă se pot obține rezultate deosebite doar cu condiția că
recrutroii sunt competenți;
- consilierii utilizează metoda publicității.
- asigură repiditate în recrutare dacă informațiile sunt clare, complete, sincere;
- datorită acestei metode recrutarea este considerată ca o activitate de
 marketing, care implică cercetare, analiză, studiere și atragerea celor mai
potriviți candidați;
- permite de a atrage cât maai multe persoane pentru postul scos la concurs.

Sursa: elaborare proprie

În concluzie, putem spune că există o gamă foarte mare de metode de recrutare, atît din
surse interne, cît şi din surse externe. Tipurile de metode ce vor fi utilizate la recrutare depind de
un şir de factori: de postul care este vacant, de persoana pe care o căutam, de sursele financiare
disponibile, etc. Decizia privind metodele ce vor fi utilizate aparţine departamentului de resurse
umane sau conducerii organizaţiei.

2.3. Selecția resurselor umane: surse și metode

Selecţia resurselor umane este o companentă de bază a managementului resurselor

umane care este un proces de alegere a candidaților pe baza anumitor principii predefinite în
cadrul întreprinderii, pentru găsirea celui mai bun candidat pentru ocuparea posturilor
vacante din cadrul întreprinderii.
În cadrul unei întreprinderi o strategie de selecţie se bazează pe: stabilirea foarte cleră a
criteriilor de selecție a angajaților; evidențierea metodelor de adunare a informațiilor necesare;
evaluarea rezultatelor şi a eficienţei selecţiei.
Metodele de selecţie se împart în (1) metode empirice şi (2) metode ştiinţifice.
Metodele empirice re selecție a resurselor umane, nu se fundamentează pe anumite
criterii clar stabilite, predefinite în cadrul întreprinderii, ci pe anumite anumite atutudini care au
fost create în procesul interviului. Se utilizează uneori și detectorul de minciuni.
Metodele ştiinţifice de selecție a resurselor umane presupun: criterii ştiinţifice; metode
de selecție specifice fundamentate științific care se desfăşoară în câteva etape.
Principalele metode şi etape corespunzător criteriilor adecvate postului respectiv:
alegerea preliminară a solicitanţilor care vor face obiectul selecţiei; cererea de angajare,
scrisoarea de intenţie; interviul pentru angajare (tradiţional, structurat, semistructurat,
situaţional); lista pentru angajare; verificarea referinţelor; examen medical; interviu final;
angajarea.
Una din metodele utilizate pe larg în procesul selecţiei este interviul. Grupul de
candidaţi reţinut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:
– la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini,
interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale
candidaţilor;
– la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
Interviul de evaluare. Interviul folosit în organizaţii serveşte, în primul rând, intereselor
companiei, fiind investigate acele aspecte ale persoanelor care au influenţă asupra rezultatelor
muncii, celelalte fiind neglijate.
Orice interviu constă dintr-o serie de întrebări şi răspunsuri. Tipul întrebărilor, formatul
lor, precum şi ordinea acestora determină gradul de structurare a interviului (tabelul 2.4.).

Tabelul 2.4.
Structura interviului
Faza Obiective activităţi
Deschidere Relaxarea candidatului, – Salutaţi candidatul utilizând numele său.
stabilirea unui raport cu
acesta
 – Prezentaţi-vă
– Explicaţi scopul interviului
– Prezentaţi elementele care vor permite atingerea scopului şi verificaţi
înţelegerea lor de către candidat
Promovarea Colectarea de informaţii – Puneţi întrebări referitoare la biografie, competenţe relevante pentru
post, aspecte din CV
– Ascultaţi
– Răspunsul
Încheiere Încheierea interviului şi – Rezumaţi aspectele discutate
confirmarea acţiunilor
viitoare
– Verificaţi dacă candidatul mai doreşte să pună întrebări suplimentare
– Evidențiați ce se va întâmpla
Sursa: adaptat de autori în baza Cornescu et al., 2003, p. 226-227

În interviul nestructurat, întrebările sunt cu răspunsuri deschise şi nu sunt construite în

prealabil. Intervievatorul îşi fixează doar subiectele pe care doreşte să le abordeze, urmând să
formuleze întrebările chiar în timpul interviului, în funcţie de răspunsurile date de cel
intervievat.
Interviul structurat se desfăşoară după un plan al subiectelor ce vor fi abordate. Pentru
fiecare subiect sunt formulate întrebările principale, iar în funcţie de răspunsurile subiecţilor,
interviul poate fi completat cu alte întrebări.
Interviul puternic structurat are toate întrebările fixate, ele fiind în majoritate cu
răspunsuri închise.
Interviul puternic structurat standardizat se deosebeşte de precedentul prin faptul că
toate întrebările sunt cu răspunsuri închise. Aceste răspunsuri pot fi scale de evaluare. Un astfel
de interviu este de fapt un chestionar oral.
Gradul de structurare al interviului depinde de scopul în care este folosit. Întrebările
adresate depind de scopul interviului. Ele trebuie să ajute la completarea informaţilor care au
fost obţinute din alte surse, la elucidarea unor neclarităţi etc.
În urma analizei tuturor actelro confirmatoare precum CV, scrisoare de intenție,
interviu, se recurge la ultima etapă precum luarea deciziei finale de angajare. În derularea
procesului de angajare a celui mai bin candidat se va încerca de a apropia cât mai bine
abilitățile candidatului și competențele lui de cerințele postului.
Fiecare întreprindere dorește să selecteze angajații cei mai portiviți cu competențele
necesare pentru activitatea firmei.
Succesul selecției este redat de metoda de recrutare utilizată.
Procesul selecției resurselor umane poate conține următorii pași:
1. Obținerea informațiilor despre candidații interesați- informații pot fi obținute prin
intermediul metodelor și tehnicilor care pot determina anumite nivele de cunoștințe, aptitudini,
competențe. Printre informațiile examinate un loc aparte îi revine informațiilor despre educție și
experiență care reprezintă un element fundamental în procesul selecției. Alte informații precum
dorința de a munci, aprecierile altor manageri reprezintă niște surse de informații subiective.
Informațiile despre personalitate sunt uneori și subiective. Cel mai important element care se
examinează la această etapă este dosarul de candidatură.
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat – din baza de recrutare. Acest pas al
procesului de selecție impune aplicarea unor standarde. De exemplu, dacă la angajarea unui
operator se cere necesitatea de creare a unui site, atunci la această etapă angajatorul le va da
însărcinare candidaților de a dovedi competențe în crearea unui site.
În unele cazuri aplicarea unui standard este dificilă. De exemplu, standardul de 3 ani de
experiență nu punctează prea mult despre calificarea unui candidat care îndeplinește standardul.
 3. Luarea deciziilor în oferta de angajare – această etapă implică analiza și evaluarea cu
strictă atenție a dosarelor, a calificărilor candidaților în comparație cu cerințele postului de
muncă și reținerea celor mai competenți, potriviți pentru postul dat.
Procesul de selecție implică traversarea mai multor etape: elaborarea curriculum vitae și a
scrisorii de intenție; completarea formularului de angajare din cadrul companiei; interviul;
testarea; verificarea referinţelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este
eliminatorie.
În continuare am redat elementele unui proces tipic de selecție (figura 2.4.).
Primirea candidaţilor are rolul de a produce o impresie favorabilă. Atitudinea faţă de
organizaţie şi chiar faţă de produsele şi serviciile pe care le oferă, poate fi influenţată de această
primă întâlnire.
Testul este o măsură obiectivă şi standardizată a însuşirilor fizice sau psihice, o „probă
determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toţi subiecţii examinaţi şi care este
o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eşecului sau pentru cotarea numerică a
reuşitei” (Mureșan, 2012 ).
Condiţiile de examinare trebuie să fie identice pentru toţi cei examinaţi, iar normele şi
instrucţiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.

Solicitantul vine la
întreprindere

Recepţia (primirea)
candidatului

Solicitantul Interviul iniţial de

selecţie Nu corespunde
completează
formularele de

Testare Interviu aprofundat Nu corespunde

de selecţie

Nu corespunde

Verificarea
Nu corespunde
referinţelor

Examinarea fizică / Nu corespunde

medicală

Oferirea funcţiei

Figura 2.4 Reprezentarea unui proces tipic de selecţie a personalului

Sursa: adaptat după Amstrong, M., 2003

Unitatea de măsură a unui test o constituie etalonul, care reprezintă performanţa medie
sau normală a unei însuşiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara între ele
aptitudini diferite ale aceluiaşi subiect, putându-se determina un profil fizic sau psihologic al
subiectului, iar în raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesională.
 Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice şi a celor psihice.Testele
psihice se clasifică după mai multe criterii:
- în funcţie de caracterele exterioare, există teste de tipul creion-hârtie şi teste de
performanţă;
- după modul de administrare, există teste individuale şi teste colective;
- din punct de vedere funcţional, testele se împart în teste de eficienţă şi teste de
personalitate;
- testele mai pot fi clasificate în teste analitice şi teste sintetice (Băieșu, 2004).
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor şi cuprinde următoarele tipuri
de teste: teste bio-medicale şi psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple şi complexe; teste de
îndemânare; teste de inteligenţă şi perspicacitate; teste de cunoştinţe generale şi grad de instruire
şi teste de creativitate.
Cele mai folosite tipuri de teste în procesul de selecţie sunt:
- testele de abilitate şi aptitudini, utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor.
- testele de inteligenţă, permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată.
Un om informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şi inteligent.
- testele generale de personalitate, măsoară caracteristicile personalităţii. Acest test
urmăreşte măsura în care candidatul este preocupat de problemele activităţii sale şi orientarea
către performanţă. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea
ele trebuie să fie folosite cu mare precauţie (Băieșu, 2004).
Pentru a exista siguranţa că se va selecta cel mai potrivit candidat, testele trebuie să fie
validate din punctul de vedere al capacităţii de predicţie, construcţiei şi conţinutului. Validarea
poate fi:
1. Validare empirică – prin care se validează conţinutul şi construcţia testelor. Acest tip de
validare are la bază analiza legăturilor existente între predictori şi criteriile de performanţă ale
postului. Validarea empirică poate fi:
- validarea predictivă – presupune: identificarea criteriului predictor la un test, testarea
tuturor angajaţilor, angajarea tuturor testaţilor, indiferent de rezultatul la test şi în final,
determinarea gradului de corelare între predictor şi succes. Validarea predictivă este utilizată rar
deoarece este costisitoare şi înceată. Pentru a utiliza această metodă trebuie angajaţi toţi
candidaţii, indiferent de rezultatele la test, ceea ce presupune şi ngajarea unor oameni incapabili.
Metoda costă foarte mult.
- validarea concurentă presupune identificarea interviului predictor ca un test, testarea
tuturor salariaţilor şi compararea rezultatelor testului cu rezultatele obţinute de ei în îndeplinirea
sarcinilor postului. Fluxul validării concurente este prezentat în figura 2.5.

Candidaţi Testarea Determinarea

punctajelor la
actuali
test
Analiza
corelării
Rezultatele Evaluarea
ob\inute de performanţelor
salaria\i salariaţilor
Figura 2.5. Fluxul validării concurente
Gradul corelării

Figura 2.5 Fluxul validării concurente a resurselor umane

Sursa: adaptat de autoridupă
 Dezavantajul metodei constă în faptul că orice discriminare făcută în trecut (de rasă, sex,
minorităţi) se transpune şi în prezent.
2. Validarea conţinutului se referă la validarea conţinutului procedurilor de selecţie şi
urmăreşte determinarea gradului în care o procedură de selecţie este reprezentativă pentru
performanţele ulterioare ale titularului de post. Acest tip de validare se utilizează când numărul
de salariaţi nu este suficient de mare pentru a justifica aplicarea unei metode de validare
empirică.
3. Validarea construcţiei măsoară gradul în care procedura de selecţie reuşeşte să
determine acele caracteristici ale candidaţilor care sunt utile pentru înregistrarea succesului în
activitate.
Credibilitatea testelor este dată de posibilitatea cuantificării rezultatelor printr-un criteriu
predictiv, valabil. Există trei metode care pot să demonstreze credibilitatea criteriului predictiv.
 metoda testare-retestare – testul este aplicat unui grup de salariaţi şi se înregistrează
punctajul. După două săptămâni se repetă testul pe aceleaşi persoane. Testul se declară viabil
dacă se obţin aceleaşi rezultate;
 metoda formelor paralele – se testează două grupuri de persoane cu acelaşi test, în
acelaşi timp. Testul se declară viabil dacă se obţin rezultate similare;
 metoda separării jumătăţilor – un test este divizat. Se administrează prima parte a
grupului, apoi a doua jumătate, dacă rezultatele sunt similare, testul este bun.
Astfel, spre final putem menționa că eficiența procesului de selecție a resurselor umane
depinde de modalitatea optimă de combinare a metodelor de selecție, în funcție de fișele
posturilor și de cerințele care sunt înnaintate față de candidatul postului dat.
Un prim element care este analizat de către comisia de selecție a candidaților este CV.
Compartimentul de MRU al întreprinderii, când ia în discuţie candidatura unei persoane în
vederea ocupării unui post, are nevoie de un minim de informaţii despre persoana respectivă.
Candidatul are obligaţia să prezinte o scurtă bibliografie a sa, denumită uzual curriculum
vitae în care se arată principalele date de stare civilă, adresa, studii, performanţe profesionale,
locurile de muncă anterioare, distincţii primite etc.
La primirea mai multor CV pentru ocuparea unui post se face o primă triere de către
compartimentul de resurse umane care le înlătură pe cele care nu le consideră corespunzătoare
intereselor întreprinderii.
Curriculum Vitae fiind primul contact cu conducerea, joacă un rol foarte important,
deoarece el formează prima impresie. De aceea, atât în formă, cât şi în conţinut, trebuie să fie
atractiv pentru ca să trezească interesul celor care îl citesc să cunoască personal candidatul,
acordându-i interviu.
Pentru candidat, redactarea unui CV echivalează cu pregătierea unui memoriu asupra
activităţii sale şi a modului actual de existenţă. Sunt menţionate şi eventuale abilităţi/cunoştinţe
particulare, cum ar fi cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului,
deţinerea unui permis de conducere etc.
Pentru ca informaţia despre candidat să fie mai completă, în CV se menţionează şi
hobby-urile care exprimă, de fapt, interese pentru activităţi din afara profesiei şi alte preferinţe
pentru petrecerea timpului liber.
Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice şi cele funcţionale.
CV cronologic este organizat pe etape, începând cu perioada actuala şi continuă în
ordinea invers cronologică până la cele de început. Persoanele cu experienţă de muncă mare nu
vor trebui să menţioneze activitatea de început ( cu excepţia cazului în care postul pentru care
candidează are strânsă legătură cu aceasta activitate).
Acest tip de CV nu trebuie să conţină perioade neacoperite. CV cronologic nu este
favorabil persoanelor cu multe schimbări de locuri de muncă fiind interpretate negativ din punct
de vedere al ataşamentului faţă de întreprindere. Persoanele din aceste categorii pot folosi, în
avantajul lor, CV funcţional.
 CV funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de cronologia
lor. Folosirea lui este recomandată celor ce urmăresc o schimbare în carieră, celor care au avut
prea multe schimbări de locuri de muncă şi celor care au lucrat în cadrul aceleaşi întreprinderi.
Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punând accentul pe realizările şi
deprinderile însuşite (Băieșu, 2004).
Politeţea cere ca un CV să fie însoţit de o adresare directă şi nu trimis singur într-un plic,
mai ales că de multe ori se cere o opţiune dacă sunt mai multe tipuri de posturi scoase la concurs.
Această scrisoare are două scopuri: să descrie interesul solicitantului pentru un anumit
post la firma respectivă şi să convingă pe adresant că deţine calităţile necesare pentru reuşită în
postul discutat.
Forma trebuie să respecte regulile generale de întocmire pentru scrisorile de afaceri, să fie
adresată direct persoanei responsabile pentru departamentul respectiv. Menţionaţi sursa
informaţiei privind compania şi posturile disponibile, obiectivele dumneavoastră pe termen scurt
şi lung, interesul privind încadrarea în firmă şi motivele pentru care consideraţi că puteţi fi un
bun candidat şi solicitaţi în termeni politicoşi o întrevedere.
Din punct de vedere al formei este necesară concentrarea într-o singură pagină,
corectitudine, aspect plăcut.
Scrisoarea de intenție conține următoarele elemente
Adresa expeditorului;
Telefon;

Numele adresantului:
Funcţia adresantului:
Firma / Organizaţia:
Adresa:
Stimate Domnule……….(numele întreg),

Primul paragraf: Explicaţi de ce trimiteţi această scrisoare, menţionaţi funcţia pentru care
doriţi să vă prezentaţi la selecţie şi modalitatea prin care aţi aflat de această oportunitate (postul
scos la concurs). Încercaţi să treziţi interesul celui care va citi scrisoarea.

Al doilea paragraf: Descrieţi dorinţa d-stră de a lucra în cadrul acestei organizaţii şi

subliniaţi interesul în acest domeniu. Dacă aveţi deja o experienţă concludentă nu uitaţi să
evidenţiaţi realizările obţinute în acest tip de activitate.

Al treilea paragraf: Faceţi referiri la documentele care însoţesc această scrisoare

(Curriculum Vitae, copii ale diplomelor obţinute, articole sau lucrări realizate) şi care descriu
studiile şi pregătirile efectuate, experienţa acumulată şi domeniile de interes. Daţi detalii cu
privire la aspectele importante ale experienţei d-stă, cu precădere acelea care credeţi că vor
determina pe adresant să vă considere un candidat demn de luat în seamă, potrivit cerinţelor
postului. Menţionaţi lucruri concrete şi nu lăsaţi pe cititor să bănuiască de ce vă doriţi această
funcţie şi de aţi corespunde. Acest paragraf trebuie să trezească interesul asupra calităţilor d-stră
şi să determine dorinţa de a afla mai multe amănunte.

Al patrulea paragraf: Formulaţi o frază de încheiere care să sugereze noi paşi de acţiune.
Solicitaţi un formular de înscriere, explicaţi cum puteţi fi contactat cel mai simplu şi sigur şi
disponibilitatea d-stă pentru o întâlnire directă şi apropiată în timp. Exprimaţi speranţa că veţi
primi un răspuns favorabil mulţumind pentru atenţia acordată scrisorii (o astfel de cerere fiind
mai greu de ignorat faţă de o speranţă vagă).

Cu respect
 Semnătura expeditorului
Numele citeţ al expeditorului

Enumerarea celorlalte documente (CV, copii ale diplomelor etc.) (Băieșu, 2004).

2.4. Integrarea noilor angajaţi

Integrarea noilor angajaţi începe din momentul recrutării şi selectării de personal, când
potenţialii angajaţi îşi fac primele impresii despre organizaţia în care urmează să activeze.
Integrarea unui nou angajat cuprinde implicaţii de ordin psihologic, social, organizatoric
şi pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective dintre care cel mai important este acordarea
ajutorului noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă, facilitarea acomodării
noului angajat cu grupul de muncă şi crearea unei atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi de
apartenenţă. Toate aceste aspecte se pot materializa în cadrul unui program efectiv de integrare.
Necesitatea perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care schimbă un loc
de muncă este supus unei presiuni psihologice prin faptul că acesta trebuie să-şi demonstreze
calităţile într-un mediu nou.
Scopul integrării socioprofesionale:
– asimilarea noului angajat în mediul profesional;
– acomodarea noului angajat la tradiţiile echipei de lucru;
– adaptarea la noile sarcini de muncă şi comportament ale colectivului în cadrul căreia
lucrează;
– cunoaşterea specificului şi a exigenţelor activităţilor profesionale;
– acumularea succesivă a deprinderilor practice până când randamentul activităţii noului
angajat este conform cerinţelor.
Integrarea noilor angajaţi cere timp şi depinde de o serie de factori care vizează
motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în muncă.
Durata perioadei de probă pentru un nou angajat cu o experienţă vastă poate dura o lună
de zile, pentru altul – 3-4 luni sau şi mai mult.
Din punct de vedere al eficienţei, perioada de integrare a noului angajat poate fi divizată
în trei etape: (1) de informare; (2) de însuşire a sarcinilor de bază ale funcţiei; (3) de contribuţie
personală în activitatea firmei.
Etapa de informare este etapa când noul angajat se familiarizează cu activităţile specifice
postului pe care îl ocupă; studiază materialele existente referitor la activitatea subdiviziunii; face
cunoştinţă cu persoanele cu care urmează să colaboreze în plan profesional etc.;
Etapa de însuşire a sarcinilor de bază ale funcţiei este etapa când noul angajat: începe să
efectueze activităţi specifice postului pentru care este angajat; demonstrează treptat o creştere a
eficienţei activităţii sale.
Etapa de contribuţie personală în activitatea firmei este etapa în care noul angajat este
,,stăpân” pe postul său, îşi corectează eventualele erori profesionale, contribuie din plin la
activitatea firmei, conform cerinţelor funcţiei deţinute (Prodan, 2011).
Pe parcursul perioadei de integrare, factorii implicaţi în procesul de integrare pot aplica
mai multe strategii, adică activităţi prin care firma îşi alege, îşi organizează şi îşi administrează
acţiunile în vederea atingerii scopului în cauză. Pot apărea diverse situaţii, care necesită strategii
diferite:
1) angajatul cunoaşte responsabilităţile postului, dar nu şi cultura organizaţională –
acesta are nevoie să fie informat despre regulile pe care trebuie să le respecte, valorile care
trebuie să le urmeze, principiile care trebuie să-i ghideze activitatea;
2) angajatul cunoaşte cultura organizaţională, dar nu şi responsabilităţile postului –
acestei persoane i se acordă suficient timp pentru a fi instruită în legătură cu responsabilităţile
postului, dar nici abordarea culturii nu trebuie omisă.
 3) există mai mulţi angajaţi pentru acelaşi tip de post – este cazul în care ar trebui să
existe un program colectiv de integrare;
4) există mai mulţi angajaţi simultan, dar pentru posturi diferite la niveluri de
specializare asemănătoare sau diferite din punct de vedere al ierarhiei – într-o astfel de situaţie
este, de preferinţă, să se abordeze o parte dintre probleme (cele generale) în cadrul unui program
comun (prezentarea organizaţiei, elemente de cultură), apoi să existe o parte mai detaliată,
aprofundată şi individualizată;
5) noii angajaţi au ocupat poziţii ierarhice mai înalte sau mai joase faţă de poziţia
prezentă – în ambele cazuri este nevoie de prezentarea responsabilităţilor primite odată cu noua
funcţie. Pentru cei aflaţi în situaţia în care poziţia este mai joasă faţă de cea anterioară este
nevoie, în special, de un curs motivaţional (67).
Din cele expuse mai sus rezultă că fiecare angajat are nevoie de ajutor suplimentar pentru
a se adapta la noul loc de muncă. În cazul dat în cadrul firmei se realizează un şir de activităţi
orientate spre adaptarea noilor angajaţi.
Avantajele acestor măsuri sunt:
1) reducerea costurilor iniţiale de intrare a angajatului în organizaţie;
2) reducerea stării tensionate a noului angajat;
3) reducerea fluctuaţiei de personal datorită reducerii barierei psihologice la intrarea în
organizaţie;
4) formarea comportamentului organizaţional (introducere în cultura organizaţională).
Ca orice fenomen managerial, adaptarea are propriile caracteristici specifice, care au stat
la baza clasificărilor sale. Există mai multe tipuri de adaptare redate schematic în figura 2.6.
Este de dorit ca procesul de adaptare să fie încheiat cu o atestare oficială sau interviuri
care ar însuma rezultatele perioadei de adaptare şi s-ar planifica măsuri suplimentare pentru a
îmbunătăţi eficienţa angajatului.

Profesională

Psihofiziologică
În producţie

Socio-psihologică

Organizaţional-administrativă

Economică
ADAPTAREA

Sanitaro-igienică

Adaptarea la condiţiile de trai

extraproducţie

Adaptarea la comunicarea
neformală cu colegii

Adaptarea în perioada relaxării

Figura 2.6 Tipurile adaptării

Sursa: elaborare proprie
 Practica managerului resurselor umane demonstrează că reusita integrării în activitatea
economico-socială a firmei, a unui salariat sau angajat, depinde în mare măsură de procedurile
pe care le folosește unitatea respectivă, pentru primirea acestuia.
Responsabilitatea integrarii noului angajat revine șefului ierarhic și departamentului de
resurse umane. Sefului îi revine sarcina informării salariatului cu privire la condițiile de muncă,
natura sarcinilor, prezentarea noilor colegi și urmărirea procesului de integrare. Departamentul
de resurse umane inițiază și coordoneazaă programul de integrare și eventual va pregăti
managerii în scopul îndrumării și integrării noilor angajați.
Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea firmei care determină
cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport de eficiența noului lucrător.
În costuri ocazionate de selecția și încadrarea unui salariat se pot include cheltuieli
privind:
1. Salariile și celelalte cheltuieli implicate: asigurări sociale, medicale, pentru:
- personalul operațional ocupat cu respectivele activități: șefii ierarhici, interviuri, probe
profesionale, viitori colegi ai salariatului, discuțiile, indrumările date în situația recrutării
salariatului prin cooptarea acestuia;
- personalul din compartimentele de resurse umane antrenate în activitățile de selecție și
încadrare, respectiv specialiștii în secția propriu-zisă (psihologi, șefi de servicii, psiho-
tehnicieni etc.) salariații de la serviciile administrativ, medical, calificare, salarizare,
promovare etc.;
2. Alte cheltuieli pentru: anunțurile privind oferta de încadrare, onorariile cabinetelor de
specializare în recrutarea resurselor umane, transportul candidaților, materialele de birou și
consumabile folosite pentru testare, examinare, încadrarea unui lucrător se obține în realitate
doar prima parte a costurilor de intrare într-o unitate a unei noi persoane; partea a doua a
acestor costuri privesc cheltuielile pentru integrarea lucrătorului ce apar în cele trei faze astfel:
- faza de informare;
- faza de însușire a meseriei;
- faza de contribuție personală în cadrul societății.
Costurile noneficienței, în mod normal, trebuie suportate de noul angajat prin diminuarea
salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numarului de zile din fiecare lună, cât
durează până se ajunge la nivelul eficienței normale.
Pentru a caracteriza proporțiile dintre costurile de integrare și cele de selecție și încadrare
se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat Kns, astfel:
Kns=
Costurile integrării se referă în realitate la costurile non-eficienței în perioada de
integrare, corespunzător celor trei faze prezentate anterior.
În practică, acest coeficient al costurilor ce caracterizează noul angajat are mărimi
diferite: de exemplu pentru muncitori coeficientul este cuprins între 2,5 - 8, în timp ce pentru
cadrele ce ocupă posturile de funcționari coeficientul poate fi între 2 - 4. Managerul resurselor
umane trebuie să urmarească adoptarea unor politici de personal care să conducă la scăderea
mărimii coeficientului costurilor (Mathis, 1997).

2.4. Tinerii specialişti – o categorie specială a resurselor umane

Absolvenţii instituţiilor de învăţământ se încadrează în categoria de muncă pe piaţa

muncii autohtone, care se caracterizează prin anumite trăsături specifice. Avantajele acestei
categorii de salariaţi sunt:
1) Tinerii specialişti sunt purtătorii de know-how;
2) Posedă un nivel înalt de mobilitate, instruire, adaptabilitate;
3) Motivaţie puternică pentru realizări performante;
4) Costuri relativ mici ale resurselor umane tinere în comparaţie cu alte categorii de
 salariaţi;
5) Tinerii specialişti, neavând experienţă de lucru în alte firme, nu provoacă conflictul
culturilor corporative;
6) Resursa umană tânără este deschisă pentru fluxul informaţional nou.
Principalul neajuns al tinerilor specialişti este lipsa experienţei de muncă. De aceea ei
nu sunt acceptaţi la orice loc de muncă, mai ales acolo, unde nu este timp suplimentar pentru
reciclare şi ridicarea calificării.
Nu în zadar se zice că viitorul aparține noilor generații, că tinerii sunt cei care vor
schimba viitorul, că ei poartă responsabilitatea în fața întregii societăți și că de ei depinde
dezvoltarea socială, cea economică și în general progresul țării și îmbunătățirea imaginii
acesteia. Ei sunt motorul civilizației și ei reprezintă baza populației active din interiorul unei țări,
cei care aduc idei inovatoare și cei care decid viitoarea soartă a întregii lumi, a întregii omeniri.
Atunci când tinerii – generatorul de progres – sunt angajați în cîmpul muncii, fiindu-le
respectate toate condițiile de muncă, toate drepturile, oferinduli-se condiții necesare pentru a se
dezvolta pe plan profesional, aceștia sunt motivați să muncească pentru binele său și pentru cel al
țării, asigurând, astfel, un viitor decent sie și celor pe care îi întrețin, în familie sau prin
intermediul sistemului de asistență socială și altele.
O foarte mare problemă care vizează tineretul în ziua de astăzi, este cea de angajare în
câmpul muncii. Atunci când vorbim de un loc de muncă, problema se referă fie la lipsa unui post
conform cunoștințelor și așteptărilor persoanei în cauză, fie la un număr mic de posturi vacante
pentru o anumită funcție, însă un număr foarte impunător de doritori de a ocupa această funcție,
sau la lipsa de experiență care este cerută de la tineri atunci când ei se angajează în câmpul
muncii.
Există o corelație negativă între vârsta și riscul de a fi șomer, astfel încât persoanele din
grupul de vârstă între 15 si 24 de ani se confruntă cu un risc de două ori mai mare de a fi șomeri
decât segmentul următor de vârstă (25-34 de ani) care, oricum, nu e totalmente protejat de riscul
de somaj.
Cauze ale problemei angajării tinerilor în câmpul muncii ar putea fi foarte multe.
Dacă e să analizăm situația la nivel mondial, am putea zice că criza financiară din 2008-
2009 s-a rasfrâns asupra tuturor, o parte din cei care au fost plecați în străinătate au fost nevoiți
să se întoarcă în țara de baștină, unde situația cu angajarea în câmpul muncii pentru tinerii
absolvenți și așa nu era cea mai impecabilă. Investițiile care ar fi putut veni în țară au rămas în
străinătate, astfel, lipsind populația tânără a țării noastre de posibilitatea venirii noilor companii,
deschiderii noilor filiale, agenții și creării noilor posturi de muncă pentru aceștia.
Un alt aspect al acestei vaste probleme ar fi faptul că tinerii sunt priviți drept o categorie
mai inferioară întrucât nu dispun de cunoștințe necesare și suficiente dar și de experiență
necesară, dacă ar fi să comparăm cu următorul segment, cel al adulților. Astfel, o companie va
prefera să angajeze în rândurile sale o persoană care deja a lucrat și cunoaște ce, cum și unde
trebuie să facă, decât să angajeze un tânăr absolvent care nu posedă nimic și să suporte cheltuieli
atât materiale, cât și cele de timp, pentru ca să instruiască tânărul, care nici nu oferă măcar
siguranță că va ramâne să lucreze la compania dată pe termen lung. Un alt dezavantaj pentru
tineri este faptul că o parte din aceștia au studii nefinalizate, jumătate din șomerii cu vârsta de
15-24 ani au abandonat sistemul de învățământ după gimnaziu sau liceu. Ponderea șomerilor cu
vârstă de 25-34 ani care au un nivel superior de instruire (secundar profesional, mediu de
specialitate sau superior) este de 54%, aceasta fiind mult mai mare pentru celelalte categorii de
vârstă (BNS, 2015).
Un adevăr incontestabil este faptul că omul ce cunoaște multe, deține supremație, astfel o
persoană care are studii superioare complete, va avea mai multe șanse de angajare decât una care
are doar studii liceale. O posibilă alternativă pentru cei care părăsesc preventiv sistemul de
învățământ este cel de a pleca peste hotare, întrucât situația creată în țară nu-i satisface și nu-i
mulțumește în ceea ce privește posturile de muncă și viitorul salariu oferit angajatului, care, de
obicei, este unul mic pentru tineri, la începutul carierei sale.
 O altă cauză, a celor expuse mai sus, ar fi cea creată în familiile tinerilor încă din
copilărie, atunci când părinții acestora, tot tineri pe atunci, au plecat și ei peste hotare ca să poată
să-și întrețină familia și să le ofere copiilor săi un viitor și un trai decent. Astfel, dragostea și
grija părintească le-au fost inlocuită cu toate posibilitățile pe care le ofereau banii din străinatate.
Problemele de sistem care generează dificultăți în procesul de angajare al tinerilor în
câmpul muncii ar fi înrădăcinate încă de pe băncile școlii sau liceului, acolo unde fiecare copil
este obligat să practice un număr anumit de ore, fără a fi luate în calcul preferințele acestuia sau
capacitățile lui, iar cunoștințele lui fiind apreciate printr-un barem de notare, nu prea corect sau
rațional pe alocuri.
O problemă acută în ceea ce privește angajarea tinerilor în câmpul muncii este și
așteptarea acestora față de postul pe care o să-l ocupe și remunerarea pe care o vor primi. Puțini
sunt cei care acceptă de la bun început să lucreze pentru o nimica toată, la un salariu minim,
având responsabilități minime. Orice student speră ca după absolvire va deveni director, și
aceasta greșeală mare li se insuflă încă din școală, din liceu și chiar din familie.
O altă problemă este lipsa de informație dar și lipsa dorinței de a se informa privitor la
situația acutală în țară, privitor la posturile de muncă vacante, privitor la aptitudinile,
competențele, capacitățile pe care le așteptă un angajator, cum se lucrează în echipă, cum se scrie
un proiect, cum se elaborează un CV, cum se vorbește la un interviu, la o conferință, la o
întâlnire oficială etc. Tinerii, în mare parte, nu sunt motivați să se implice în diferite activități pe
lângă universitate, fără să-și dea seama că, de fapt, experiența acumulată în cadrul acestora le va
fi foarte folositoare pe viitor. Îarăși, tinerii nu sunt informați suficient în legatură cu toate
posibilitățile de care ar putea profita, iar această lipsă nu vine din cauza doar a nedorinței
tinerilor, dar și din cauza lipsei de calitate în acest proces din partea organelor abilitate și
repsonsabile. Tinerii nu sunt informați nici referitor la organele cu drept deplin sau agențiile,
ministerele care le pot oferi servicii, sprijin și informații.
În concluzie putem menționa că restructurarea ramurilor economiei sub influenţa
proceselor integraţioniste şi de dezvoltare a progresului tehnico-ştiinţific în ultimii ani ridică
cererea pentru forţa de muncă tânără. De aceea, tinerii trebuie să încerce să depășească toate
aceste probleme sus menționate, să își consolideze eforturile și să participe activ la sarcinile și
muncile școlare, universitare cât și în cadrul celora care nu țin direct de procesul de studii, dar
care le va genera o experiență, unde tinerii vor avea capacitatea de a acumula competențele
necesare și de a deveni mai competitivi, mai activi, informați și instruiți. Astfel, vor putea mai
ușor să se insereze pe piața muncii, vor fi mult mai apreciați și doriți de potențialii angajatori
deoarece experiența pe care o vor dobândi le va deschide multe alte căi de avansare în carieră.
 Ministerul Educației, Culturii și Cercetării
Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălți
Catedra științe Economice

Managementul resurselor umane

Un demers calitativ în practica organizației

Titular curs: Alina SUSLENCO, dr. lect.univ.

 4 CREDITE
Contact direct:
Prelegeri: 30 ore
Seminare: 30 ore
Contact indirect:
Lucru individual: 60 ore
CODUL MUNCII AL REPUBLICII MOLDOVA. Publicat: 29.07.2003. In: Monitorul
Oficial nr. 159-162 art. nr. 648. Actualizat la 01.09.2015.
LEGEA SALARIZĂRII A REPUBLICII MOLDOVA din 14.02.2002, Nr. 847. In:
Monitorul Oficial, 11.04.2002, Nr. 50-52.
SUSLENCO, A., Trusevici , A. Managementul resurselor umane – un demers clitativ în
practica organizației. Iași, Tehnopress, 2018.
ANDRIEŞ, L. (coord. A. PRODAN). Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor.
Evaluarea potenţialului. Dizertaţie, Universitatea „Al.I, Cuza”, Iaşi, Facultatea de
Economie şi Administrarea afacerilor, 2003.
ARMSTRONG, M. A. Handbook of Personnel Management Practice. Kogan Page
Ltd, 2003.
BÂRCĂ, A. Managementul resurselor umane. Chişinău: ASEM, 2005.
BĂDESCU, A.; MIRCI, C.; BOGRE, G. Managementul resurselor umane: manualul
profesionistului. Timișoara: Brumar, 2008.
BĂIEŞU, M. Managementul resurselor umane: Prelegeri. Chişinău: ASEM, 2004.
MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Economică, 2001.
PÂNIŞOARĂ, G., PÂNIŞOARĂ, I.O. Managementul resurselor umane. Ghid practic.
Bucureşti: Economică, 2005.
 1. Competențe cognitive
CP1. Operarea cu fundamentele științifice ale economiei și ale managementului
precum și utilizarea acestor noțiuni în comunicarea profesională. Operarea cu
fundamentele științifice ale economiei și ale managementului, precum și utilizarea
acestor noțiuni în comunicarea profesională;
CP3. Elaborarea, proiectarea și analiza alternativelor de rezolvare a
operațiilor/situațiilor economice;
CP5. Proiectarea activităților proprii ale specialistului din domeniu, utilizând
cunoștințele acumulate în studierea unităților de curs fundamentale și de
specialitate;
CP6. Prelucrarea datelor / informațiilor, analiza și interpretarea lor;
2. Competențe transversale
CT1. Aplicarea regulilor de muncă eficientă, responsabilă și riguroasă în executarea
atribuțiilor de serviciu, în cadrul propriei strategii de muncă în scopul punerii în
valoare a potențialului creativ propriu în situații organizaționale, optimizare a
activității, precum și respectarea normelor de etică și deontologie profesională;
CT2. Identificarea corecgtă a rolurilor și a responsabilităților în echipe
pluridisciplinare de lucru, aplicarea tehnicilor/ principiilor de relaționare eficientă
în procesul lucrului în echipă.
- să identifice conceptele de resurse umane, post, funcție, meserie, specialitate în
diferite context social-economice;
- să structureze cunoştinţele despre implicațiile resurselor umane în gestiunea
fenomenelor social-economice;
- să utilizeze metodologia și metodele de analiză a principalelor activități ale
gestiunii resurselor umane din cadrul organizației;
- să compare abordările resurselor umane din diferite ţări cu cele conturate din
Republica Moldova;
- să elaboreze un plan al necesarului de resurse umane în cadrul companiei, un
plan corect, relevant al recrutării resurselor umane și o analiză a situației
potențialului uman în cadrul unei organizații.
TEME Curs Seminar Lucru
individual
1. Abordări conceptuale ale managementului resurselor 4 4 6
umane
2. Asigurarea resurselor umane 6 6 12
3. Evaluarea performențelor resurselor umane 2 2 6
4. Dezvoltarea resurselor umane 4 4 6
5. Dezvoltarea carierei 4 4 6
6. Motivarea și remunerarea resurselor umane 4 4 8
7. Eficacitatea sistemului de gestionare a resurselor umane 2 4 10
8. Influența mediului cultural asupra managementului 2 2 8
resurselor umane
„Este normal ca piața muncii să
fie mai reglementată decât
oricare alta. Schimbările care
se produc aici privesc un bun
care merită mai multă
protecție decât o simplă marfă”
Gwatney, D.
1.1. Definire, principii, obiective şi funcţii
ale managementului resurselor umane
Resursă umană Capital uman

Managementul personalului Forță de muncă

Gestiunea personalului
 Atunci când oamenii sunt definiți prin forță de muncă, atunci ei sunt
tratați ca pe o mașină, o unealtă, care trebuie să lucreze fără a trata concomitent
valorile, spiritualitatea, posibilitatea de autodezvoltare, de creștere profesională.
Această abordare a fost valabilă până aproximativ în anii ‘50-’60 când de la
angajați se cerea simpla îndeplinire a muncii, a sarcinilor aferente postului.
Această abordare a fost caracteristică sistemului Taylorist care s-a caracterizat
prin cerințe ridicate față de angajați în îndeplinirea sarcinilor, în punctualitate,
asiduitate (Filip, R., 2012).
 O altă abordare apare odată cu trecerea timpului și tratează angajații ca
pe personal adică ca pe un factor definit, adică fiecare are sarcinile sale și nimic
nu se poate aștepta de la ei mai mult. Această adordare, este una care se centrează
pe cunoștințele pe care angajații le utilizează pentru a presta munca și a îndeplini
activitățile specifice postului. Această abordare o regăsim și în cercetările
cercetătorilor M. Armstrong, G. Cole, D.Torrington care au adus contribuiții
valoroase dezvoltării acestui domeniu (Armstrong, Cole, Torrington).
 O altă adordare, cea mai recentă analizează angajații organizațiilor ca
pe resurse umane unde tratează acești angajați ca pe niște resurse care pot
genera o plus valoare organizației, care pot crește profesional, pot să se
autodezvolte, să se perfecționeze, să genereze beneficii incontestabile
organizației. Această abordare nu tratează angajații ca pe niște utilaje, capital
fix sau mobil din cadrul organizației care se utilizează la maxim pentru a genera
profit, ci ca pe o sursă de câștig pentru organizație, care au și ele cerințele sale,
valorile sale, au necesități care managerii trebuie să le satisfacă pentru ca
resursa umană să poată crea și se dezvolta.
Deci, în această abordare se observă o interconexiune și un feed-back
reciproc dintre resursele umane din cadrul unei organizații și managerii
organizațiilor care sunt obligați să creeze condiții optime pentru ca resursele
umane să poată crea și genera o plus valoare, să poată obține beneficii în
favoarea organizației în care muncesc.
 Țara Abordarea din trecut
S.U.A. Management de personal
Marea Britanie Management de personal
Germania Conducere de personal
Franța Conducere de personal
România Managementul personalului
Republica Moldova Managementul personalului
Austria Conducere de personal
Elveția Conducere de personal
Abordarea curentă
Managementul resurselor
umane
Managementul resurselor
umane
Management de personal
Managementul resurselor
umane
Managementul resurselor
umane
Managementul resurselor
umane
Management de personal
Management de personal
 COMPETENȚELE = CUNOȘTINȚELE + ABILITĂȚILE

PERFORMANȚA = COMPETENȚE + MOTIVAȚIE

EFICIENȚA RESURSELOR UMANE = PRODUCTIVITATEA RESURSELOR UMANE

EFICACITATEA RESURSELOR UMANE = EFICIENȚA + MOTIVAȚIE + SATISFACȚIE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către
utilizarea eficientă a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea
obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor (Torrigton, 1995).

Petre Burloiu (1997) defineşte managementul resurselor umane incluzând în

conţinutul său organizarea ergonomică a muncii, astfel: „managementul resurselor
umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la
recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică
a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de
muncă” (Burloiu, 1997).

Managementul resurselor umane este definit de D.A. Constantinescu şi colaboratorii

săi ca „un domeniu ce include toate deciziile manageriale şi practicile care
influenţează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care îşi
desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii” (Constantinescu, 2002).
 Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare conturează nouă
domenii de activitate ale managementului resurselor umane:
- pregătire și dezvoltare;
- organizare și dezvoltare;
- organizarea/proiectarea posturilor;
- planificarea resurselor umane;
- selecția și asigurarea cu resursele umane necesare;
- cercetarea resurselor umane și a sistemelor informaționale;
- recomense/ ajutoare acordate;
- consiliere privind problemele personale ale angajaților;
- sindicatele și relațiile de muncă.
 • evaluarea personalului actual, previzionarea necesarului de personal în viitor, realizarea
planificarea resurselor umane planurilor de a angaja sau de a scădea numărul de personal

• căutarea unor persoane calificate pentru a ocupa diferite posturi, atât în interiorul firmei, cât şi
recrutarea în exterior

• testarea şi intervievarea candidaţilor pentru angajarea celui mai bun candidat disponibil
selectarea
• ajutarea noilor angajaţi pentru a se obişnui cu mediul de muncă, cu noii colegi, învăţarea
regulilor şi reglementărilor precum şi avantajele oferite de firmă
orientarea

• realizarea unor programe care să-i ajute pe angajaţi să îşi îmbunătăţească deprinderile şi să
instruirea şi dezvoltarea înveţe activităţile pe care vor trebui să le realizeze

•stabilirea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea efectivă a evaluării, discutarea

rezultatelor cu angajaţii şi determinarea modului de recompensare şi motivare a
evaluarea performanţelor acestora pentru a obţine performanţe înalte

• stabilirea valorii salariului şi a altor beneficii, dacă este cazul

recompensarea
• culegerea şi prelucrarea informaţiilor privind promovarea, transferul, plecarea sau
urmărirea carierelor angajaţilor concedierea angajaţilor.
 Aprecierea factorului uman
ca o resursă vitală

Corelarea, într-o manieră

integrată, a politicilor şi
Dezvoltarea unei culturi
sistemelor privind resursele
organizaţionale sănătoase
umane cu misiunea şi
strategia organizaţiei

Preocuparea susţinută de
concentrare şi direcţionare a
capacităţilor şi eforturilor
individuale în vederea
realizării eficiente a misiunii
şi obiectivelor stabilite
 ASIGURARE
Planificare
Recrutare şi selecţie
Integrare

INFLUENŢE EXTERNE
MENŢINERE Piaţa forţei de muncă DEZVOLTARE
Disciplină, securitate şi Cadrul legislativ Formarea şi perfecţionarea angajaţilor
sănătate Sindicatele Administrarea carierelor
Consilierea angajaţilor şi Contextul cultural Dezvoltarea organizaţională
managementul stresului Conjunctura economică

MOTIVARE
Recompensare
Evaluarea performanţelor
Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor
 1.2. Manageri şi leadership

La origine, cuvintele manager şi management provin din latinescul

„manus” = mână, respectiv „a mânui”. Conform dicţionarelor, „managerul este
persoana care conduce o întreprindere, o afacere”; în altă ordine de idei, „a
conduce” semnifică „a îndruma un grup de oameni, o activitate, o organizaţie
etc.”, „a lua hotărâri potrivit competenţei legale, cu privire la desfăşurarea
activităţii unei instituţii sau întreprinderi, răspunzând de aceasta”, respectiv
„a dirija o discuţie, o dezbatere etc.” (Stanciu et al., 2005).
În sens larg, managerul este persoana care aplică funcţiile
managementului, în acord cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
atribuite funcţiei pe care o exercită.
Schematic, ponderea activităţilor managerilor – în planul conceptual,
al relaţiilor umane (motivare, antrenare, comunicare) şi în plan tehnic este
diferită, în funcţie de nivelul la care activează fiecare (figura 1.4).
 Activităţi

Manageri superiori concepţie

(Top management)

coordonare
antrenare
Manageri de nivel mediu
(Middie management)

activităţi tehnice

Manageri de nivel inferior

(Supervizori)
 Previziune şi Stabilirea obiectivelor, planificare
planificare

Organizare Atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor,

comunicarea

Coordonare Recrutare şi selecţie, salarizare, instruire,

consiliere

Antrenare Gestionarea personalului, motivarea, menţinerea

moralităţii

Control şi Standarde de calitate, evaluarea

evaluare performanţelor, corecţii
 Diferenţa dintre management şi leadership decurge din modul de
influenţare a salariaţilor. Managementul este înţeles numai ca o acţiune de sus
în jos, se referă numai la subordonaţi şi are ca suport funcţiile
managementului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi
responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu
colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care
reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta şi de a acţiona
armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să
ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai
înalte de competenţă, în comparaţie cu individul care are motive strict personale
pentru a domina.
Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru
comunicare şi, mai ales, o reală capacitate de înţelegere a cadrului în care
evoluează organizaţia. Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a
aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. Lipsa voinţei de a
progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. Este de
dorit ca managerii să se regăsească în cadranul patru al diagramei lui Pascal
Leleu (Devillard, O, 2001)
 Teamă puternică

2. 1.
Proastă dispoziţie, statism, Inhibiţie,
conservatism nelinişte,
ezitare
Absenţa voinţei Voinţă
0 puternică

3. 4.
Apatie, inerţie, Inovare, schimbare,
veleitarism, lipsă de creativitate,
inspiraţie asumarea riscului

Absenţa temerii
 Caracteristicile şefului
Administrează
Adaptează
Menţine
Se concentrează pe sistem şi pe
structură
Se bazează pe control
Are un orizont de vedere scurt
Întreabă „Cum?” şi „Când?”
Imită
Acceptă status-quo-ul
Bun soldat
Face lucrurile bine
Caracteristicile liderului
Inovează
Este original
Dezvoltă
Se concentrează pe oameni
Inspiră încredere
Are o perspectivă îndelungată
Întreabă „Ce?” şi „De ce?”
Crează
Îşi schimbă statutul
Propriul stăpân
Face lucrurile bune
1.3. Esența politicii de personal
 Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul
organizaţiei, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar
ca elementele acestei politici să fie concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vârf
necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane
pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini
constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să
ţină seama de importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care
revine managementului şi de obiectivele organizaţiei în acest domeniu. O
politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor
rezultate performante.
În cadrul organizațiilor mari politica de resurse umane este formulată
și sintetizată în documentația firmei, în cadrul firmelor mici, politica din
domeniul resurselor umane este concepută și formulată neoficial sau doar în
declarațiile manageriale.
Politica organizației privind factorul uman

Politica de recrutare și selecție

Politica de angajare

Politica de integrare

Politica de pregătire și dezvoltare profesională

Politica de remunerare a resurselor umane

Politica evaluării performanțelor angajaților

 Cerințele unei politici eficiente în
domeniul resurselor umane
antrenarea în
stimularea, la procesul
asigurarea
integrarea recunoaşterea fiecare decizional a
unui climat de
managementul obţinerea şi motivarea angajat, a celor ce
angajare şi acţionarea la
ui resurselor adeziunii personalului dorinţei de dovedesc
valorificare a competenţă toate
umane în întregului care obţine îmbunătăţire
potenţialului profesională. nivelurile;
managementul personal; rezultate continuă a
fiecărui
organizaţiei; performante; propriei acţionarea la
angajat;
activităţi; toate
nivelurile;
 • Se caracterizează prin faptul că conducerea organizației nu dispune de un
program bine fundamentat în ceea ce privește managementul resurselor
Politică Pasivă
umane. Gestiunea resurselor umane se reduce la reducerea efectelor negative
și a problemelor care intervin.

• Această politică se caracterizează prin faptul că conducerea firmei ține sub

control starea tensionată din cadrul firmei. La fel se analizează cauzele și
Politică
Reactivă efectele problemelor apărute.

• Organizația deține o prognoză a dezvoltării funcțiunii de personal , dar nu

Politică deține mijloace suficiente de influență asupra acesteia.
Preventivă

• Organizația dispune o prognoză de dezvoltare și de mijloace necesare de

Politică Activă
influență și de gestiune a organizației.
1.4. Concepte, forme şi obiective ale
strategiei de personal
 Strategia organizaţiei este un complex de măsuri sau abordări pe termen
lung, interdependente în scopul de a consolida vitalitatea şi puterea organizaţiei în
raport cu concurenţii săi.
În esenţă, strategia este un set de reguli de luare a deciziilor, de care
organizaţia este ghidată în activităţile sale.
Scopul strategiei organizaţiei este de a obţine avantaje competitive pe
termen lung, care oferă companie profitabilitate ridicată. O strategie este un model
generalizat de acţiunile necesare pentru a atinge aceste obiective prin coordonarea şi
alocarea de resurse ale organizaţiei.
Strategia de organizare poate fi descrisă prin doi parametri principali:
durata şi tipul de strategii de planificare.
Durata planificării se referă la următoarele niveluri: strategice,
manageriale, practice.
Tipul de strategie defineşte obiectivele principale ale organizaţiei:
antreprenoriale, creşterea dinamică, profitabilitate, lichidare.
 Putem evidenţia principalele caracteristici ale strategiei managementului
resurselor umane:
– un caracter de lungă durată, deoarece este o cerinţă a schimbărilor
comportamentale, motivaţionale şi de dezvoltare a personalului;
– se formează sub influenţa factorilor interni şi externi; este strâns legată de
strategia generală de dezvoltare a firmei; determină principalele direcţii de lucru
cu personalul; conţine termenii şi indicatorii după care se evaluează eficacitatea
realizării ei;
– se caracterizează prin elaborarea unui mecanism de influenţă asupra
personalului cu scopul punerii în aplicare a strategiei de dezvoltare a organizaţiei.
 Strategia de personal orientata spre investiții. Acest tip de strategie de
personal are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă, în
viziunea tradițională, strategia investițională se limita, indeosebi, la aspectele
economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzatoare se au în
vedere, tot mai mult, și aspectele privind resursele umane.
Astfel, însăși resursele umane devin obiect sau element de investiții
pentru dezvoltarea ulterioară a firmei.
Strategia de personal orientată spre investiții are unele avantaje, și
anume:
- diminuează rezistența la schimbare;
- permite planificarea și luarea din timp a masurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane;
- reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul
introducerii de noi tehnologii;
- sensibilizează personalul în legatură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;
- crește considerabil capacitatea de reacție sau de adaptare a firmei la modificările
determinate de piață, deoarece dependența relativ mare a strategiei de personal
de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativă și continuă.
 Strategia de personal orientată valoric. Această strategie are în vedere
cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor
personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia.
Deoarece aduce în prim-plan necesitațile angajaților, strategia de personal
orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor umane.
În același timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale
spre personal, fără a ține cont îndeajuns de aspectele concurenței.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice
care cuprind diverse valori, ca, de exemplu: valori tradiționale; valori noi; stări
existente în cadrul firmei; stări care trebuie sa existe în prezent; stări care trebuie
să existe în viitor.
Pe baza unor astfel de scale de valori se pot formula noi strategii de personal
în cadrul cărora se realizează și corelarea variației valorilor avute în vedere sau
interacțiunea complexă a acestora.
 Strategia de personal orientată spre resurse. În această strategie,
resursele umane sau posibilitațile de asigurare cu personal influențează
considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcțiunea de personal contribuie
activ la dezvoltarea și realizarea acesteia.
În egală masură, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție
datele și informațiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii
globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele
umane existente.
Așadar, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele
privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea
strategiei firmei și nu apar numai în faza de realizare a acesteia când personalul
existent s-ar putea afla la un nivel corespunzător (Băieșu, 2004).
De asemenea, realizarea acestui tip de strategie implică schimbarea
atitudinii şi comportamentului managerilor faţă de importanţa acordată
anumitor categorii de resurse în detrimentul altora.
 Strategia firmei

Constituirea de relații
stabile pe piață/ produs

Conținutul strategiei de personal

- atragerea personalului extern; - dezvoltarea accentuată a

- planificarea pe termen scurt a personalului;
personalului; - planificarea pe termen lung a
personalului;
- dezvoltarea moderată a
- promovarea internă a
personalului.
personalului.
 Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către firmă în
efortul de dezvoltare a angajaților săi sau a propriului potențial uman, unii
specialiști în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse
umane:
- strategia „de conciliere”, în cadrul careia alocarea unui nivel redus cheltuielilor
cu activitățile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor
eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de
preocupare a managementului firmei pentru perfecționarea angajaților săi;
- strategia „de supraviețuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui
fond special, a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de
personal;
- strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante
pentru activitațile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind
reacții de declanșare a unor situații de criză acută;
- strategia „investițională”, fondată pe concepția alocării continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potențialului uman. După cum se poate constata,
această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre
investiții, în cadrul căreia înseși resursele umane devin obiect sau element de
investiții pentru dezvoltarea ulterioară a firmei.
 1.5. Etapele în evoluția managementului
resurselor umane
În continuare vom reda câteva etape în evoluția acestui compartiment:
1. La începutul secolului XX - funcția de management al resurselor umane practic,
nu exista. Specialistul se ocupa de recrutarea, selecția lor, patronul se ocupa de
remunerarea angajaților. Doar câteva întreprinderi mari din lume au organizat un
departament care se ocupa de activități organizate în domeniul resurselor umane
și au organizat câte un serviciu care se ocupa de locuințe pentru angajați.
2. Între cele 2 războaie mondiale au început să apară departamente de
management al resurselor umane în multe întreprinderi, se conturează
importanța relațiilor sindicat-patronat în gestionarea resurselor umane.
3. După cel de-al Doilea Război Mondial, până în 1975 a avut loc o „generalizare”
a compartimentului de resurse umane la toate întreprinderile, în același timp
dreptul muncii cunoaște o deoasebită extindere la întrepriderile din lume. În
același timp se observă dezvoltarea informatizării care ușurează cu preponderență
efectuarea calculelor și a plăților. Toate aceste elemente contribuie la extinderea și
diversificarea departementului de resurse umane.
4. Perioada 1975-2005 s-a remarcat ca o perioadă de concentrare a afacerilor
în care tehnologia a determinat dezvoltarea piețelor și apariția altor piețe noi
globale. În această perioadă se remarcă cercetări ale specialiștilor în domeniul
managementului resurselor umane, astfel conturându- se păreri diferite,
abordări diferențiate în domeniul resurselor umane în general și a capitalului
uman în special.
5. 2005- prezent se caracterizează prin dezvoltarea și diversificarea
abordărilor specialiștilor din domeniul managementului resurselor umane. De
asemenea, în această perioadă se evidențiază o serie de probleme noi aferente
domeniului: sporirea productivității, creșterea competitivității, delegarea de
autoritate, externalizarea, inovarea, acumularea și valorificarea capitalului
uman, sporirea competitivității capitalului uman.
 Doctrina managerială Structuri și repartiția Legături de comunicare Politica de management al Relații umane, formare
puterii resurselor umane, motivații
Școala clasică (1900) Taylor, Unitate de comandă, - principiul raporturilor oficiale; - sistemul constrângerilor;- securitate;
Fayol centralizare excesivă - centralizarea informațiilor. - motivarea bănească. - stabilitate;
- principul obiectivității.
Școala neoclasică (1955) Descentralizare; - canale de informare scurte - interesul financiar; - echilibru delicat între
P. Drucker Aria de decizie din ce în ce pentru a evita pierderile către - delegarea de autoritate; motivarea pozitivă și negativă;
D.Gelinier mai lărgită. utilizator. - competiția; - sporirea importanței formării
M. Dubreuil - promovarea în funcție de pozitive.
rezultate.
Școala Relațiilor umane Conducerea participativă, - superiorul este - instaurarea unui climat
(1930-1960) principiul de „jos în sus” agentulcomunicării interși favorabil;
E.Mayo intragrup - plăcere, confort, prietenie;
R. Likert - grupul mai important decât
D.Mc. Kregor individul
F.Herzberg
Școala sistemelor sociale Unitate de comandă - luare în considerare a - modele de rezolvare a
(1950) limitată, în caz de conflict; comunicării informale și a conflictelor interne
E.Jaques Principiul „aerului de schimbărilor de mediu
F.E.Emery influență”
E.Trist
Școala cercetării - predomină informațiile -gestiunea carierelor - programe de perfecționare
operaționale cantitative
(1945)
J.W.Forrester
Modelul sistemelor Fiecare post este o parte - toate legăturile sunt analizate
(1965) din sistemul general al sub formă de flux
M.Crozier întreprinderii, predomină
H.Simon abordarea sistemică
Școala de leadership Managmeentul - comunicarea ca înstrument - motivarea talentelor - împuternicirea
(1980) inceritudinilor, a riscurilor esențial în MRU și analiza - delegarea
P.Drucker aferente resurselor umane, culturală
C.Handy managementul
complexității
 După părerea altor specialiști din literatura de specialitate pe
parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluţia funcţiunii
de personal:
1. Faza liberală;
2. Faza psihosocială;
3. Etapa contractelor;
4. Etapa de integrare.
 Faza liberală (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor şi se
caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic,
juridic şi social .
Sub aspect economic muncitorul îşi închiriază forţa sa de muncă pe care o
oferă pe piaţa muncii şi care este supusă legii cererii şi ofertei ca orice marfă.
Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderii şi
a ofertei de lucru din partea lucrătorilor ajungându-se la un salariu de echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual,
negociat între întreprindere şi salariat. Deşi, s-ar părea că este o egalitate juridică
între cei doi parteneri, în realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică
(salariatul nu cunoaşte în totalitate drepturile sale în comparaţie cu patronatul) şi
alta economică (dată de disproporţiile privind raporturile de forţă dintre cei doi
parteneri).
Pe plan social, lucrătorii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv
caracteristici fiziologice, iar motivaţiile sunt de natură pur materială. Datorită
acestor caracteristici, faza liberală a avut, ca esenţă a politicii de personal dintr-o
întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât salariul să fie cât mai
stimulativ.
 Faza psihosocială (între cele 2 războaie mondiale) are ca scop
elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca,
acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.
Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la:
- constituirea grupelor de muncă astfel încât să existe o viaţă socială la
întreprindere;
- studiul factorilor de ambianţă, cum ar fi : temperatura, umiditatea, iluminatul,
zgomotul
- determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor;
- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea
lucrătorilor, creşterea autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de
sugestii (propunerile făcute de lucrători şi utilizate de conducerea întreprinderii
erau recompensate prin acordare de prime).
 Etapa contractelor porneşte de la faptul că se poate ameliora climatul
intern din întreprindere prin reducerea numărului de surse de conflict pe o
anumită perioadă dată, ca urmare a angajamentelor din contractele colective
semnate cu sindicatele.
În prezent, etapa contractelor cuprinde preocupări de la trei nivele:
- în întreprindere, prin semnarea convenţiilor colective între unitate economică şi
sindicat;
- la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor convenţii
colective, privind ansamblul unităţilor economice, între sindicatele patronatului
şi ale lucrătorilor;
- pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii,
sistemul de pregătire, indemnizaţia de şomaj etc.
Etapa contractelor se deosebeşte de faza liberalismului tradiţional prin:
- acordurile respective au un caracter temporar şi nu definitiv;
- acordul stabileşte un raport între cel care angajează şi sindicat şi nu contract
direct cu un salariat izolat.
În etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condusă in mod
unilateral de către compartimentul de personal ci numai de către conducerea
întreprinderii. Negocierea unor convenţii durabile obligă întreprinderea să
definească o politică socială pe termen mediu.
 Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definită ca fiind
totalitatea procedeelor, metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte
apropierea sau coincidenţa intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele
întreprinderii. Ca metode, tehnici şi procedee de integrare ale salariaţilor în
politica generală a întreprinderii sunt: conducerea prin obiective; acţionariatul
salariaţilor, sistemele de cointeresare a lucrătorilor; cercurile de calitate;
elaborarea unui proiect al întreprinderii; formarea şi sistemul de promovare
profesională.
Elementele de bază Funcțiunea de personal- Funcțiunea de resurse uamne – abordarea contemporană
abordarea tradițională

Natura sarcinilor - administrarea personalului; - administrarea personalului;

îndeplinite - aplicarea prevederelor dreptului - definirea şi aplicarea unei politici sociale;
muncii. - politica relaţiilor de muncă;
- politica de integrare şi motivare;
- comunicare şi negociere etc.

Competențe necesare - juridice și administrative. - juridice și administrative;

- economice, psihologice, psihosociologice.

Orizontul de studiere a - termen scurt. - termen scurt – unele activități mai simple și care sunt îndeplinite zilnic;
problemelor - termen mediu – elaborarea unor planuri de carieră, de dezvoltare profesională;
- termen lung – elaborarea strategiei de resurse umane la întreprindere.

Pregătirea - jurist, economist. - diplomă de învățământ superior.

responsabilului de
resurse umane

Priorități - respectarea legislației; - integrarea strategiei sociale în politica generală a întreprinderii;

- calculul salariilor; - dezvoltarea umană şi socială a întreprinderii ca organizaţie;
- aplicarea metodelor și a - implicarea personalului în realizarea unor proiecte organizaţionale.
tehnicilor de organizare a muncii.

Titularul funcției de - șef de personal. - Manager de resurse umane;

conducere - director al relaţiilor sociale;
- director al dezvoltării umane şi sociale.
1. DELIMITĂRI TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
1.1. Definire, principii, obiective şi funcţii ale managementului resurselor umane
1.2. Manageri şi leaderchip
1.3. Politicile de personal
1.4. Concepte, forme şi obiective ale strategiei de personal
1.5. Evoluția managementului resurselor umane

1.1. Definire, principii, obiective şi funcţii ale managementului resurselor umane

Făcînd o incursiune istorică în evoluția managementului resurselor umane se conturează

o serie de evoluții caracterizate de diverse abordări ale specialiștilor în domeniu cu privire la
acest domeniu. Astfel, putem remarca că analizând literatura de specialitate observăm o
abundență de termeni care se disting și care pretind a fi utili în definirea acestui domeniu. Așa
dar, se disting termeni precum managementul personalului, gestiunea personalului, personal,
forță de muncă, capital uman, resursă umană. Este necesar să explicăm acești termeni pentru a
conceptualiza esența și influența lor în activitatea întreprinderii.
Astfel, atunci cînd oamenii sunt definiți prin forță de muncă, atunci ei sunt tratați ca pe
o mașină, o unealtă, care trebuie să lucreze fără a trata concomitent valorile, spiritualitatea,
posibilitatea de autodezvoltare, de creștere profesională. Această abordare a fost valabilă pînă
aproximativ în anii ‘50-’60 când de la angajați se cerea simpla îndeplinire a muncii, a sarcinilor
aferente postului. Această abordare a fost caracteristică sistemului Taylorist care s-a
caracterizat prin cerințe ridicate față de angajați în îndeplinirea sarcinilor, în punctualitate,
asiduitate (Filip, R., 2012).
O altă abordare apare odată cu trecerea timpului și tratează angajații ca pe personal
adică ca pe un factor definit, adică fiecare are sarcinile sale și nimic nu se poate aștepta de la ei
mai mult. Această adordare, este una care se centrează pe cunoștințele pe care angajații le
utilizează pentru a presta munca și a îndeplini activitățile specifice postului. Această abordare o
regăsim și în cercetările cercetătorilor M. Armstrong, G. Cole, D.Torrington care au adus
contribuiții valoroase dezvoltării acestui domeniu (Armstrong, Cole, Torrington).
O altă adordare, cea mai recentă analizează angajații organizațiilor ca pe resurse umane
unde tratează acești angajați ca pe niște resurse care pot genera o plus valoare organizației, care
pot crește profesional, pot să se autodezvolte, să se perfecționeze, să genereze beneficii
incontestabile organizației. Această abordare nu tratează angajații ca pe niște utilaje, capital fix
sau mobil din cadrul organizației care se utilizează la maxim pentru a genera profit, ci ca pe o
sursă de câștig pentru organizație, care au și ele cerințele sale, valorile sale, au necesități care
managerii trebuie să le satisfacă pentru ca resursa umană să poată crea și se dezvolta. Deci, în
această abordare se observă o interconexiune și un feed-back reciproc dintre resursele umane
din cadrul unei organizații și managerii organizațiilor care sunt obligați să creeze condiții
optime pentru ca resursele umane să poată crea și genera o plus valoare, să poată obține
beneficii în favoarea organizației în care muncesc.
Aceste analize, pot fi observate din tabelul 1.1. care evidențiază evoluția abordărilor
referitoare la managementul resurselor umane.
Tabelul 1.1.
Abordări referitoare la Managementul resurselor umane
Țara Abordarea din trecut Abordarea curentă
Statele Unite ale Americii Managementul de personal Managementul resurselor umane
Marea Britanie Managementul de personal Managementul resurselor umane
Germania Conducere de personal Management de personal
Franța Conducere de personal Managementul resurselor umane
România Managementul personalului Managementul resurselor umane
Republica Moldova Managementul personalului Managementul resurselor umane
 Austria Conducere de personal Management de personal
Elveția Conducere de personal Management de personal
Sursa: Moldovanu-Scholtz, 2000, p. 20

Pentru a putea explica și respectiv înțelege mai ușor perspectiva modernă a resurselor
umane conchidem că ar trebui să explicăm cele mai importante elemente care caracterizează
resursele umane și activitatea acestora la locul de muncă. Astfel, putem remarca că aceste
elemente sunt competențele și performanțele care reprezintă acele elemente de bază care
contribuie la obținerea beneficiilor pentru organizație.
Putem menționa că competențele însumează cunoștințele, abilitățile și deprinderile pe
care le dețin angajații și pe care le utilizează pentru a presta un serviciu sau a fabrica un produs.

COMPETENȚELE= CUNOȘTINȚELE+ABILITĂȚILE

Cunoștințele se acumulează din sistemul educațional, finalizând anumite studii într-un

anumit domeniu.
Abilitățile sunt acele caracteristici ale individului care se acumulează și se dezvoltă pe
parcursul vieții. Ele se formează în urma utilizării cunoștințeleor teoretice acumulate în
sistemul educațional.
Pentru ca un angajat să genereze rezultate vizibile și apreciabile el trebuie să dea
dovadă și de performanțe deosebite care îl vor ajuta să genereze o plus valoare organizației.

PERFORMANȚA = COMEPETENȚE +MOTIVAȚIE

Astfel, observăm că angajatul trebuie să fie și motivat pentru ca să poată obține

rezultatele dorite, să dorească să se dezvolte, să îndeplinească sarcinile cu dedicare de sine și
perseverență.
Odată ce au fost atinse aceste elemente de bază ale resurselor umane se poate ajunge la
eficiență și eficacitate.
Eficiența este productivitatea resurselor umane la locul de muncă și este măsurată din
punct de vedere financiar.

EFICIENȚA RESURSELOR UMANE= PRODUCTIVITATEA RESURSELOR

UMANE

Eficacitatea este productivitate plus motivație, dedicare de sine.

EFICACITATEA RESURSELOR UMANE= EFICIENȚA + MOTIVAȚIE + SATISFACȚIE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către

utilizarea eficientă a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor
acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor (Torrigton, 1995).
În literatura de specialitate autohtonă și străină există diferite şi numeroase aprecieri în
legătură cu definirea managementului resurselor umane și cu conturarea locului şi conţinutului
acestuia.
Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul resurselor
umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe
traiectoria unei evoluţii şi diversificări rapide în numeroase domenii de activitate.
Astfel, în funcţie de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată,
managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se
înscrie şi managementul resurselor umane care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbări
semnificative. Deşi este dificil de realizat o delimitare netă între diferitele domenii specializate
ale managementului general, există numeroase probleme sau aspecte ale realităţii din cadrul unei
organizaţii care aparţin managementului resurselor umane ca domeniu ştiinţific specializat.
Pornind de la domeniul deja conturat al managementului general şi împrumutând de la acesta
unele concepte, metode de investigare şi limbaje de exprimare, managementul resurselor umane
îşi precizează obiectul de studiu şi îşi delimitează domeniul de investigare astfel încât realităţile
organizaţiei sunt tratate conform obiectivelor urmărite.
Astfel, în funcţie de scopul analizei, de obiectivele urmărite, de nivelul cunoaşterii etc.,
frontierele acestui nou domeniu ştiinţific pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau nu în
analiză elemente care compun sau definesc natura specifică a managementului resurselor umane.
Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a
diferenţiat şi autonomizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi, în consecinţă,
s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.
Petre Burloiu (1997) defineşte managementul resurselor umane incluzând în conţinutul
său organizarea ergonomică a muncii, astfel: „managementul resurselor umane cuprinde un
ansamblu de activități interconexe ce țin de planificarea angajaților, recrutarea, selecția,
integrarea, utilizarea potențialului lor prin organizarea corectă a muncii, precum și motivarea
finaciară și non-financiară până la încetarea contractului de muncă (Burloiu, 1997).
Robert L.Mathis și colaboratorii săi (1997) definesc managementul resurselor umane prin
întermediul principalelor sale responsabilități:
- recrutarea și angajarea resurselor umane pe bază de competență;
- elaborarea programelor de calificare și perfecționare a resurselor umane în corespundere
cu obiectivele firmei;
- elaborarea planurilor de stimulare prin intermediul salarizării angajaților, destinate să
stimuleze și motiveze eficiența și capacitatea de inovație a angajaților;
- elaborarea programelor de stimulare nonfinanciară;
- impulsionarea integrării angajaților noi veniți în cadrul firmei;
- managementul carierei și elaborarea planurilor de carieră individuale și organizaționale.
Astfel, pentru ca aceste activități să poată fi îndeplinite, este necesară ca să existe între
toate departamentele firmei o interconexiune, o colaborare. Managerul trebuie să aplice o
abordare sistemică a tuturor compartimentelor firmei cu conturarea relațiilor care se stabilesc
între departamente.
Managementul resurselor umane a fost cercetat de mai mulți autori printre
D.Constantinescu şi colaboratorii săi ca „un domeniu ce include toate deciziile manageriale şi
practicile care influenţează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care
îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii” (Constantinescu, 2002).
Examinând definițiile date managementului resurselor umane se pot contura unele
concluzii utile care punctează stadiul de dezvoltare și consolidare a teoriei și practicii
manageriale în acest domeniu.
Putem contura, deasemenea, că aceste definiții nu conțin elemente contradictorii, dar se
completează, fiecare contribuind, într-o anumită măsură la definirea domeniului.
De asemenea, putem indentifica că unele definiții mizează pe căile de realizare a
obiectivelor departamentului resurselor umane, fie asupra finalităților acestuia, pe când altele se
bazează pe activitățile specifice funcțiunii de resurse umane.
Sub aspect internațional, definițiile conturează aspecte ca:
- planificarea, recrutarea, selecția, asigurarea resurselor umane în cadrul întreprinderii;
- sursele de motivație și teoriile motivației resurselor umane;
- obținerea și menținerea resurselor umane eficiente și competitive;
- utilizarea angajaților spre atingerea scopurilor individuale și organizaționale;
Conținutul Managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea
activităților aferente, corelate și interconexe armonizate în domeniul resurselor umane, activități
care contribuie la atingerea performanței și a atingerii obiectivelor organizaționale și individuale.
În acest context, trebuie să menționăm că Societatea Americană pentru Pregătire și
Dezvoltare evidențiază câteva domenii ale managementului resurselor umane:
 - pregătirea și dezvoltarea angajaților;
- organizare și dezvoltare;
- proiectarea posturilor;
- planificarea angajaților;
- selecția și asigurarea cu resursele umane necesare;
- cercetarea resurselor umane și a sistemelor informaționale;
- recomense/ ajutoare acordate;
- sindicatele și relațiile de muncă (Băieșu, 2003).
Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, unul din remarcabilii cercetători
în domeniul managementului resurselor umane, puncteză că managementul resurselor umane
este un proces format din patru direcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea, menținerea resurselor
umane (Manolescu, 2001).
Alți specialiști în domeniu, ca C.D.Fischer, J.B.Shaw, au adăugat domeniilor menționate
și alte activități pentru a lărgi sfera de activitate a domeniului managementului resurselor umane
și în încercarea de a descrie cât mai exact conținutul său (Monolescu, 2001):
- oportunități egale de angajare;
- planificarea carierei;
- comportamentul organizațional;
- negocierile colective;
- disciplina și monitorizarea;
- evaluarea performanțelor angajaților.
Aceste domenii vin să completeze și se integrează perfect în aria de cuprindere a
domeniului managementului resurselor umane definind conceptele în dienmica evoluție lor.
După abordările lui Wayne F. Cascio managementul resurselor umane necesită
dezvoltarea, implementarea, evaluarea programelor în cel puțin cinci domenii noi, precum
(Manolescu, 2001):
- umanizarea postului;
- recompense legate de performanță;
- programe de muncă flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- managementul carierei.
În literatura de specialitate franceză, J.M.Peretti, în lucrarea „Ressource Humaines”
(1996), puncteză că managementul resurselor umane cuprinde zece aspecte (Peretti, 1996):
- administrarea curentă;
- formarea;
- dezvoltarea socială;
- administrarea costurilor de personal;
- informarea și comunicarea în cadrul întreprinderii;
- atmosfera de muncă;
- relațiile sociale;
- consilierea ierarhică și gestiunea de personal;
- gestiunea angajaților firmei;
- relațiile externe.
Astfel, în urma analizelor efectuate, putem puncta, că managementul resurselor umane
reprezintă o abordare sustenabilă a modului în care sunt gestionate resursele umane ale unei
întreprinderi.
Managementul resurselor umane este un process de atingere a obiectivelor întreprinderii
prin intermediul utilizării planificării, recrutării, selecției, integrării, dezvolării, evaluării
performanțelor resurselor umane din cadrul întreprinderii.
În urma analizelor efectuate, putem conchide că activitățile care se includ în aria de
cuprindere a managementului resurselor umane sunt redate în figura 1.1.
 Gestionarea eficientă a personalului poate fi numai în cazul în care personalul se prezintă
sub forma unui catalizator în procesul dezvoltării organizaţiei. Această abordare necesită
examinarea intereselor şi nevoilor angajaţilor, ceea ce prevede costuri suplimentare, deoarece:
1) personalul trebuie să aibă nu numai obligaţiuni, dar şi drepturi, un grad suficient de
larg al libertăţii alegerii variantelor de realizare a activităţii, în manifestarea de iniţiativă şi
creativitate etc.;
2) viziunea dată necesită o muncă permanentă şi minuţioasă cu personalul;
3) se prevede delegarea funcţiilor unor persoane concurente.
În concluzie putem menţiona: dacă vor prevala interesele angajatorului, atunci nu se
poate vorbi despre gestionarea eficientă a personalului. În cazul în care vor domina interesele
lucrătorilor, acestea pot contraveni obiectivelor organizaţiei.

• evaluarea personalului actual, previzionarea necesarului de

planificarea resurselor umane
recrutarea
selectarea
orientarea
instruirea şi dezvoltarea
evaluarea performanţelor
personal în viitor, realizarea planurilor de a angaja sau de a
scădea numărul de personal
• căutarea unor persoane calificate pentru a ocupa diferite
posturi, atât în interiorul firmei, cât şi în exterior
•testarea şi intervievarea candidaţilor pentru angajarea celui
mai bun candidat disponibil
• ajutarea noilor angajaţi pentru a se obişnui cu mediul de
muncă, cu noii colegi, învăţarea regulilor şi reglementărilor
precum şi avantajele oferite de firmă
• realizarea unor programe care să-i ajute pe angajaţi să îşi
îmbunătăţească deprinderile şi să înveţe activităţile pe care
vor trebui să le realizeze
•stabilirea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea
efectivă a evaluării, discutarea rezultatelor cu angajaţii
şi determinarea modului de recompensare şi motivare a
acestora pentru a obţine performanţe înalte

recompensarea • stabilirea valorii salariului şi a altor beneficii, dacă este cazul

• culegerea şi prelucrarea informaţiilor privind promovarea,

urmărirea carierelor angajaţilor transferul, plecarea sau concedierea angajaţilor.

Figura 1.1 Activitățile principale ale managementului resurselor umane

Sursa: adaptat de autori după Manolescu, A., 2001

Actualmente, în dezvoltarea managementului resurselor umane se pune accentul pe

managementul strategic, ceea ce este cauzat de un şir de factori: globalizarea pieţelor,
restructurarea industriei, schimbări în structura locurilor de muncă etc.
Omul a fost şi este considerat ca fiind cea mai importantă resursă economică a societăţii.
Cu toate acestea, posibilităţile lui maximale pot fi puse în aplicare, în cazul în care motivele şi
nevoile sunt în armonie cu abilităţile sale. Astfel, în dezvoltarea teoriei managementului
resurselor umane plasarea accentului asupra persoanei ca o resursă economică trebuie să fie
echilibrată prin abordarea ei ca o resursă intelectuală importantă. Prin urmare, direcţia ştiinţifică,
numită „managementul personalului”, „managementul resurselor umane” etc., este formată la
intersecţia teoriei generale de management, economia muncii, psihologie, sociologie, sociologia
industrială, etica, economia întreprinderii şi antreprenoriatului, dreptul muncii, alte ştiinţe.
Conform conceptului managementului resurselor umane personalul este prezentat ca una
dintre resursele firmei, care trebuie să fie gestionate în mod corespunzător, creând condiţii pentru
dezvoltarea ei şi realizând investiţii în ea, reieşind din următoarele obiective: atragerea
lucrătorilor profesionişti; formarea continuă a lor; crearea condiţiilor pentru dezvoltarea creativă
şi profesională a fiecărui angajat.
 Astfel, gestionarea resurselor umane este o treaptă superioară de lucru cu personalul.
Scopul managementului resurselor umane este de a combina resursele umane disponibile,
abilităţile şi capacităţile angajaţilor cu strategia şi obiectivele companiei. Oamenii devin
subiectul strategiei corporative, o parte a investiţiilor firmei.
În literatura de specialitate (Cornescu et al., 2003) principiile, obiectivele şi funcţiile
managementului resurselor umane sunt prezentate în figura 1.2.
Principalele principii ale managementului resurselor umane sunt prezentate în figura 1.2.

Aprecierea factorului uman ca

o resursă vitală

Corelarea, într-o manieră

integrată, a politicilor şi
Dezvoltarea unei culturi
sistemelor privind resursele
organizaţionale sănătoase
umane cu misiunea şi strategia
organizaţiei

Preocuparea susţinută de
concentrare şi direcţionare a
capacităţilor şi eforturilor
individuale în vederea
realizării eficiente a misiunii şi
obiectivelor stabilite

Figura 1.2 Unele principii ale Managementului Resurselor Umane

Sursa: elaborat după Băieșu, M., 2004
Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:
1) Sporirea eficienţei şi eficacităţii resurselor umane la întreprindere (sporirea
productivităţii angajaților);
2) Reducerea absenteismului, fluctuaţiei, a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;
3) Sporirea nivelului satisfacţiei angajaţilor;
4) Sporirea posibilităților de inovare și de dezvoltare organizațională (Bădescu, 2008).
Principalele funcții ale managementului resurselor umane. Managementul resurselor
umane are la bază 4 funcții: (1) asigurarea; (2) dezvoltarea; (3) motivarea şi (4) menţinerea
resurselor umane (figura 1.3.).

ASIGURARE
Planificare
Recrutare şi selecţie
Integrare

INFLUENŢE EXTERNE
 Figura 1.3 Principalele funcţii ale managementului resurselor umane
Sursa: Cornescu et al., 2003, p. 224

Din analiza figurii 1.3. se poate observa că la mijlocul figurii sunt plasate influențele
externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filosofia
şi practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra
managementului resurselor umane. Elementele din exterior reprezintă fluxul principalelor
activităţii incluse în managementul resurselor umane, care este un proces continuu.
În tratarea rolului departamentului de resurse umane în ansamblul organizației putem
observa câteva modele distincte care se focalizează pe unele elemente fundamentale.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentrează asupra
modului în care departamentul de personal îşi îndeplineşte munca. Modelul presupune că
departamentul va îndeplini aceleaşi funcţii ca şi până acum, dar o va face mai bine şi mai rapid,
conştientizând faptul că managerul organizaţiei şi angajaţii săi sunt clienţii departamentului şi se
va comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaţională sau pe consulting. Acest model se
focalizează pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii
departamentului de personal ar trebui să îşi asume noi funcţii în interiorul organizaţiei, devenind
nişte consultanţi interni într-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include şi
sugestia conform căreia trebuie să se renunţe la câteva dintre atributele tradiţionale ale
departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentrează
asupra poziţiei departamentului de personal (DP) în organizaţie, a puterii şi a rolului său în
cadrul politicilor organizaţionale. Modelul susţine că membrii DP ar trebui să fie şi să acţioneze
ca parte a echipei de management, făcând legătura dintre resursa umană şi scopurile şi politicile
organizaţiei (Raboca, 2008).

1.2. Manageri şi leadership

La origine, cuvintele manager şi management provin din latinescul „manus” = mână,

respectiv „a mânui” – în general, dar şi „a struni caii la o căruţă” – în special. Conform
dicţionarelor, „managerul este persoana care conduce o întreprindere, o afacere”; în altă ordine
de idei, „a conduce” semnifică „a îndruma un grup de oameni, o activitate, o organizaţie etc.”,
„a lua hotărâri potrivit competenţei legale, cu privire la desfăşurarea activităţii unei instituţii
sau întreprinderi, răspunzând de aceasta”, respectiv „a dirija o discuţie, o dezbatere etc.”
(Stanciu et al., 2005).
În sens larg, managerul este persoana care aplică funcţiile managementului, în acord cu
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile atribuite funcţiei pe care o exercită.
Schematic, ponderea activităţilor managerilor – în planul conceptual, al relaţiilor umane
(motivare, antrenare, comunicare) şi în plan tehnic este diferită, în funcţie de nivelul la care
activează fiecare (figura 1.4.).
Într-o altă abordare, managerii sunt „executivi”, „generalişti” şi „specialişti” (Mondy,
2002); managerii de top sunt „executivii”, generaliştii sunt cei cărora le revine aplicarea tuturor
funcţiilor manageriale în domeniul resurselor umane, iar specialiştilor le revin activităţi
concrete (recrutare, interviuri pentru selecţie, evaluarea performanţelor etc.).
Activităţile specifice managerilor îşi au originea în funcţiile clasice, formulate de Henri
Fayol în 1946 constau în: previziune, organizare, coordonare, control.
Potrivit lui Henri Fayol (Duncan et al, 1990), munca managerială este dificilă şi cere
din partea persoanelor care o exercită caracteristici excepţionale: cunoaşterea esenţei tuturor
aspectelor administrative, tehnice, comerciale şi financiare ale organizaţiei, capacitatea de
soluţionare a problemelor atipice care li se prezintă spre rezolvare, rezistenţă fizică, psihică şi
mentală, precum şi putere de muncă pentru a reuşi în confruntarea cu beneficiarii şi cu
partenerii de afaceri.

Activităţi

Manageri superiori
concepţie
(Top management)

Manageri de nivel mediu

coordonare
(Middie management) antrenare

Manageri de nivel inferior activităţi tehnice

(Supervizori)

Figura 1.4 Tipologia managerilor întreprinderii

Sursa: Chişu, 2002, p. 29

Managerilor le revin activităţile care derivă din funcţiile managementului:

– crează şi aplică strategii de dezvoltare, fac previziuni şi planuri;
– organizează şi coordonează munca;
– asigură un climat propice performanţei, care motivează angajaţii;
– se preocupă de creşterea eficienţei actului de conducere;
– promovează comunicarea cu personalul, cu clienţii şi cu furnizorii;
– dezvoltă relaţii strategice etc.
Managerilor le sunt asociate verbe de acţiune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a
corija şi altele asemenea. Managerii nu gestionează stări de echilibru, ci fenomene dinamice; ei
nu caută menţinerea unei situaţii existente, dacă aceasta nu mai este profitabilă. Managerilor le
este asociat verbul a schimba .
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicaţii ale funcţiilor
managementului, conform schemei din figura 1.5.
 Previziune şi planificare Stabilirea obiectivelor, planificare

Organizare Atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor, comunicarea

Coordonare Recrutare şi selecţie, salarizare, instruire, consiliere

Antrenare Gestionarea personalului, motivarea, menţinerea moralităţii

Control şi evaluare Standarde de calitate, evaluarea performanţelor,

corecţii

Figura 1.5 Sarcinile managerilor de resurse umane

Sursa: Stanciu et al., 2005, p. 73

Acestor sarcini şi responsabilităţi li se mai adaugă şi altele: realizarea conformităţii

dintre salariaţi şi posturi, integrarea noilor salariaţi, implicarea fiecărui salariat, dezvoltarea
relaţiilor dintre salariaţi şi între aceştia şi manageri, monitorizarea costurilor de personal,
dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor salariaţilor şi altele (Dessler, 2003).
Managerilor de resurse umane le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca
şi comportamentul lor: a anticipa, a identifica (potenţialul subordonaţilor), a alege (în legătură
cu recrutarea), a primi (noii salariaţi), a aprecia (performanţa), a remunera, a orienta, a forma,
a anima şi a comunica (Peretti et al. 1996).
Sintetizând, managerii de resurse umane trebuie să întrunească următoarele competenţe
şi abilităţi (Schuler et al., 1993):
a) orientare strategică, dar şi de afaceri, în măsură să cunoască valoarea resurselor
investite în personal şi să-l poată pune în valoare;
b) promotor al schimbării, pe baza cunoaşterii nevoilor de dezvoltare organizaţională;
c) abordare proactivă pentru a putea valorifica oportunităţile strategice şi capacitatea de
a ierarhiza priorităţile;
d) înţelegerea şi cunoaşterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a potenţialului
uman, capacitatea de a organiza lucrul în echipă;
e) abilităţi de organizare, coordonare, comunicare şi antrenare;
f) capacitatea de sinteză şi evaluare.
Există aspecte şi practici lipsite de etică, pe care managerul de resurse umane nu trebuie
să le aplice (Schuler et al., 1993): angajări preferenţiale, promovări, evaluări şi sancţionări
discriminatorii, hărţuire sexuală şi discriminare, absenţa confidenţialităţii privind datele
personale ale angajaţilor, evaluarea neprofesională a performanţelor profesionale etc.
Managerii trebuie să se autoperfecţioneze permanent. Referitor la necesitatea
managerilor de a învăţa continuu, se accentuează asupra următoarelor: învăţarea şi studiul sunt
prioritare (emergente), învăţarea trebuie să fie graduală, învăţarea este influenţată de schemele
mentale fixate de experienţa trecută, procesul învăţării determină adaptarea stilului de
conducere, este deosebit de important a învăţa din încercări, din erori şi din eşecuri, procesele
de învăţare trebuie să fie colective, a învăţa costă, a nu învăţa costă enorm. De asemenea, că
managerii de personal trebuie să aibă capacitatea de a învăţa permanent în domeniul lor de
activitate: arta negocierii, a persuasiunii, despre luarea deciziei, dar şi tehnici computerizate
pentru gestiunea personalului (Stanciu et al., 2005).
Pentru a reuşi, ca manager, nu mai este suficient să fii performant; pentru a reuşi trebuie
să dai dovadă de excelenţă.
 Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane,
stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele organizaţiei şi departamentul de resurse
umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei
concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea
unor programe de instruire a angajaţilor în acest domeniu.
Departamentul de resurse umane are o serie de responsabilități precum:
- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
- elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor
organizaţiei;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări
eficiente, la costuri scăzute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul şi
entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
- integrarea angajaților care au trecut prin procesul de selecție;
- elaborarea programelor de carieră pentru toţi angajaţii organizaţiei.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu
şeful departamentului resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii,
precizând clar relaţiile cu celelalte componente ale organizaţiei. Managerul general trebuie să
definească precis relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului
de resurse umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din
cadrul departamentul resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de
acesta, eficienţa activităţii este asigurată de competenţa personalului din subordine.
Pentru un bun manager de resurse umane trebuie avute în vedere următoarele
competențe pe care trebuie să le posede, precum:
- competențe individuale - aceste competențe sunt formate din potențialul pe care îl are
un bun manager de resurse umane;
- competențe tehnice – sunt formate din acele competențe pe care trebuie să le dețină un
angajat care dorește să profeseze într-un anumit domeniu.
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui
mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe
următoarele nivele:
- executiv - vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal;
- funcţional – şeful departamentului salarizare;
- specialişti – salariaţii care se ocupă cu analiza muncii;
- de birou – funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.
Specialiştii în domeniul resurselor umane pot fi împărţiţi în două categorii:
- specialişti în probleme generale de resurse umane, care poartă răspunderea pentru
desfăşurarea tuturor activităţilor din acest domeniu;
- specialişti într-un anumit domeniu, care au cunoştinţe şi experienţă doar într-un
domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecţia, salarizarea etc.
Un bun manager trebuie să asigure funcţionarea eficientă a managementului resurselor
umane.
Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de resurse umane mai trebuie
să întrunească şi următoarele calităţi:
- să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte;
- să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale celorlalţi;
- să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în munca sa şi
pentru a-i sensibiliza pe ceilalţi în problema resurselor umane;
- să ştie să obţină rapid soluţii la problemele ivite;
 - să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce
munca inutilă;
- să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane şi să
aibă spirit de lucru în echipă;
- să posede un puternic sentiment faţă de cei cu care lucrează şi faţă de organizaţie;
- să fie un bun negociator;
- să aibă simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru muncă.
Latura informală a puterii – capacitatea de influenţă – defineşte ceea ce în literatura de
specialitate este leadership-ul. Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare şi
orientare a oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină performanţe
înalte; leadership-ul este o artă şi un stil de conducere eficace în măsură să direcţioneze
energiile creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care
propune obiective de atins şi determină subordonaţii-colaboratori sau echipele de lucru să şi le
asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi s-a
dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt
Lewin, Ronald Lippit şi Ralph White în perioada anilor 1938-1952 (Stanciu, 2005).
În contemporaneitate, leadership-ul înseamnă consolidare democratică. Este de
conceput stilul managerial autocratic, într-o lume impregnată de o cultură democratică şi de
respectare a drepturilor civile. În unele părţi ale lumii sensul leadership-ului are încă o
conotaţie hegemonică (a fi lider este echivalent cu a fi şef).
Diferenţa dintre management şi leadership decurge din modul de influenţare a
salariaţilor. Managementul este înţeles numai ca o acţiune de sus în jos, se referă numai la
subordonaţi şi are ca suport funcţiile managementului; leadership-ul se poate exercita în afara
graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi are în vedere relații bune cu colegii, partenerii și
toți stakeholderii etc.
Pentru a fi un bun lider trebuie să punem în fruntea preocupărilor organizaționale
luncrul în echipă deoarece aceasta este o caracteristică de bază a unui bun lider. Luncrul în
echipă este o stare în care mai mulți oameni acceptă să muncească împreună și să contribuie la
atingerea unui scop predefinit.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă
acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea
îndeplinirii unui scop comun.
Se cere ca liderii să fie încadrați în cel de-al patrulea cadran al diagramei lui Pascal
Leleu (Devillard, O, 2001) – figura 1.6.
Teamă puternică

2. 1.
Lipsă de implicare în Apatie
activități nelinişte,

Absenţa Voinţă
voinţei 0 puternică

3. 4.
Apatie, inerţie, Inovare, schimbare,
veleitarism, lipsă creativitate,
de inspiraţie asumarea riscului

Absenţa temerii
Figura 1.6 Diagrama voinţă-teamă
 Sursa: Stanciu et al., 2005, p. 94

Compararea caracteristicilor şefului cu ale liderului este prezentată în tabelul 1.2.

(Mihuţ, I., 1998).
Analiza trebuie pornită de la ideea că liderii trebuie să fie corecți, să aibă o putere atât
fizică cât și psihică. Pe lângă aceste calități liderii trebuie să fie flexibili, ambițioși, inteligenți.
Pentru a avea relații prietenoase cu echipa cu care muncesc liderii trebuie să se respecte pe sine
și pe cei din jurul lor.

Tabelul 1.2.
Analiza comparativă a caracteristicilor șefului și a liderului

Caracteristicile şefului Caracteristicile liderului

Administrează Inovează
Adaptează Este original
Menţine Dezvoltă
Se concentrează pe sistem şi pe structură Se concentrează pe oameni
Se bazează pe control Inspiră încredere
Are un orizont de vedere scurt Are o perspectivă îndelungată
Întreabă „Cum?” şi „Când?” Întreabă „Ce?” şi „De ce?”
Imită Crează
Acceptă status-quo-ul Îşi schimbă statutul
Bun soldat Propriul stăpân
Face lucrurile bine Face lucrurile bune
Sursa: adaptat de autori după Mihuț, I., 1998

În concluzii, putem menționa că managerii resurselor umane sunt managerii care trebuie
să dispună de o multitudine de competențe și calități care îi deosebesc, pe alocuri de managerii
altor categorii deoarece această categorie colaborează cu personalul organziației și se află în
relații de colaborare cu întreaga funcțiune de personal din cadrul firmei.

1.3. Esența politicii de personal

Atingerea succesului de către o organizație este, în mare măsură, condiționată de

existența unei politici de resurse umane eficientă la nivelul întreprinderii. Politica de resurse
umane din cadrul firmei trebuie să fie una deschisă spre performanță, inovație, competitivitate.
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul organizaţiei,
orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici
să fie concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vârf necesită
precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă
deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu
resursele umane.
O politică eficientă a resurselor umane trebuie să atragă o atenție sporită angajaților
întreprinderii, de responsabilitățile de a gestiona corect resursele umane ale întreprinderii. O
politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate
performante.
În cadrul organizațiilor mari politica de resurse umane este formulată și sintetizată în
documentația firmei, în cadrul firmelor mici, politica din domeniul resurselor umane este
concepută și formulată neoficial sau doar în declarațiile manageriale.
O politică eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să se bazeze pe respectarea
principiilor etico-morale, a principiilor de apreciere a meritelor și competențelor profesionale
ale angajaților.
 Elementele componente ale politicii din domeniul resurselor umane sunt redate în figura
1.7.

Politica organizației privind factorul uman

Politica de recrutare și selecție

Politica de angajare

Politica de integrare

Politica de pregătire și dezvoltare profesională

Politica de remunerare a resurselor umane

Politica evaluării performanțelor angajaților

Figura 1.7 Elementele componente ale politicii de resurse umane

Sursa: adaptat după Băieșu, M., 2004

Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate în

figura 1.8.

Cerințele unei politici eficiente în

domeniul resurselor umane

antrenarea în
stimularea, la procesul
integrarea asigurarea unui
recunoaşterea şi fiecare angajat, a decizional a celor
managementului obţinerea climat de
motivarea dorinţei de ce dovedesc
resurselor adeziunii angajare şi acţionarea la
personalului care îmbunătăţire competenţă
umane în întregului valorificare a toate nivelurile;
obţine rezultate continuă a profesională.
managementul personal; potenţialului
performante; propriei
organizaţiei; fiecărui angajat; acţionarea la
activităţi;
toate nivelurile;

Figura 1.8 Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane

Sursa: elaborat de autori

Din analiza figurii 1.8., observăm că o politică eficientă în domeniul resurselor umane se
fundamentează pe o abordare corectă, durabilă, după principii etice a relațiilor cu resursele
umane din cadrul organizației.
 Politica din domeniul resurselor umane poate îmbrățișa mai multe forme, redate
schematic în figura 1.9.

•Se caracterizează prin faptul că conducerea organizației nu dispune de un program bine

fundamentat în ceea ce privește managementul resurselor umane. Gestiunea resurselor
Politică umane se reduce la reducerea efectelor negative și a problemelor care intervin.
Pasivă

•Această politică se caracterizează prin faptul că conducerea firmei ține sub control starea
Politică tensionată din cadrul firmei. La fel se analizează cauzele și efectele problemelor apărute.
Reactivă

•Organizația deține o prognoză a dezvoltării funcțiunii de personal , dar nu deține mijloace

Politică suficiente de influență asupra acesteia.
Preventivă

•Organizația dispune o prognoză de dezvoltare și de mijloace necesare de influență și de

Politică gestiune a organizației.
Activă

Figura 1.9 Formele politicilor de resurse umane din cadrul organizației

Sursa: elaborat de autori

Astfel, firmele prin intermediul atitudinii sale față de resursele umane pot manifesta una
din cele 4 forme ale potiticilor de personal existente.
Pentru a evalua o politică de resurse umane se analizează o serie de criterii importante
precum:
- componenta calitativă și cantitativă a resurselor umane din cadrul firmei;
- nivelul de fluctuație a cadrelor;
- flexibilitatea politicii.
În consecință, trebuie să menționăm că politica din domeniul resurselor umane, în
condițiile actuale ale unei crize acute, trebuie să se bazeze pe eficiență, performanță, aprecierea
meritelor și motivarea resurselor umane în contextul dezvoltării durabile și asigurării
competitivității resurselor umane.

1.4. Concepte, forme şi obiective ale strategiei de personal

Strategia organizaţiei este un complex de măsuri sau abordări pe termen lung,

interdependente în scopul de a consolida vitalitatea şi puterea organizaţiei în raport cu
concurenţii săi.
În esenţă, strategia este un set de reguli de luare a deciziilor, de care organizaţia este
ghidată în activităţile sale.
Scopul strategiei organizaţiei este de a obţine avantaje competitive pe termen lung, care
oferă companie profitabilitate ridicată. O strategie este un model generalizat de acţiunile
necesare pentru a atinge aceste obiective prin coordonarea şi alocarea de resurse ale
organizaţiei.
Strategia de organizare poate fi descrisă prin doi parametri principali: durata şi tipul de
strategii de planificare.
Dacă e să facem referință la durata planificării angajaților unei întreprinderi atunci
menționăm că distingem câteva nivele de analiză: strategice, manageriale, practice. Tipul de
strategie defineşte obiectivele principale ale organizaţiei: antreprenoriale, creşterea dinamică,
 profitabilitate, lichidare.
Managementul strategic – management care se bazează pe potenţialul uman ca bază
pentru organizaţie, orientează activităţile de producţie spre cererea consumatorilor, realizează
reglementare flexibilă şi schimbări în organizaţie, răspunde provocărilor de mediu şi permite
obţinerea unui avantaj competitiv, ceea ce permite companiei a supravieţui şi aşi atinge
obiectivele sale strategice.
Necesitatea de a mobiliza resursele umane pentru succesul sau supravieţuirea
organizaţiei, de fapt acest obiectiv s-a plasat în centrul atenţiei administraţiei. De aici a devenit
necesară realizarea managementului strategic al firmei în contextul diverselor aspecte ale
managementului personalului (dezvoltare, evaluare, selecţie şi participarea personalului,
motivaţia, certificarea etc.).
În condiţiile concurenţei globale şi intensificării progresului tehnico-ştiinţific
companiile contemporane se află într-o stare de schimbare permanentă, de viteza realizării
căreia va depinde succesul lor. Cheia pentru a stăpâni gestionarea inovării constă în utilizarea
eficientă a resurselor umane disponibile, ceea ce poate fi realizat numai cu condiţia dacă
managementul personalului va deveni o parte integrantă a strategiei generale de dezvoltare a
organizaţiei.
Putem evidenţia principalele caracteristici ale strategiei managementului resurselor
umane:
– un caracter de lungă durată, deoarece este o cerinţă a schimbărilor comportamentale,
motivaţionale şi de dezvoltare a personalului;
– se formează sub influenţa factorilor interni şi externi; este strâns legată de strategia
generală de dezvoltare a firmei; determină principalele direcţii de lucru cu personalul; conţine
termenii şi indicatorii după care se evaluează eficacitatea realizării ei;
– se caracterizează prin elaborarea unui mecanism de influenţă asupra personalului cu
scopul punerii în aplicare a strategiei de dezvoltare a organizaţiei.
În condiţiile actuale, formarea strategiei resurselor umane are loc sub influenţa directă a
următorilor factori:
– misiunea organizaţiei;
– starea pieţei forţei de muncă în regiunea dată;
– imaginea organizaţiei în ochii angajaţilor existenţi şi potenţiali;
– capacitatea financiară a organizaţiei de a menţine personalul angajat;
– competența angajaților din cadrul departamentului resurse umane.
Elaborând strategia managementului personalului ne conducem de următoarea regulă:
la baza perfecţionării sistemelor şi metodelor de gestiune se plasează resursele umane, analizate
în ansamblu cu diverse elemente ale sistemului de management al resurselor umane.
Strategia de personal înseamnă calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioară. De
aici şi întrebările de plecare:
1. Unde ne aflăm?
Care este nivelul competenţei lucrătorilor şi managerilor? Este actuală structura de
personal eficientă şi eficace? Este efectivul, calitativ şi cantitativ, corespunzător sarcinilor
asumate anterior analizei? etc.
2. Unde vrem să ajungem?
Care este nivelul de competenţe pe care trebuie să-l atingem? Ce structură de personal
dorim să avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selecţia, formarea, motivarea,
remunerarea, evaluarea şi ieşirea din serviciu? etc.
Găsirea răspunsurilor la cele două întrebări capitale se traduce în aplicaţii pe care le
numim politici. Punerea în aplicare a politicilor se realizează prin planurile concrete adoptate
prin decizii.
Marea varietate a organizațiilor în general și a formelor în special, precum și a
concepțiilor diferiților specialiști se reflectă și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor
umane.
 Dacă e să facem o incursiune în strategiile de resurse umane atunci menționăm că R.
Buhner a prezentat o clasificare a strategiilor în funcție de dependența de strategia generală a
întreprinderii. Potrivit acestui cercetător se deosebesc următoarele tipuri de strategii:
 Strategia de personal orientată spre investiții;
Strategia de personal orientată valoric;
Strategia de personal orientată spre resurse (Băieșu, 2004).
Strategia de personal orientata spre investiții. Acest tip de strategie de personal are în
vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Trebuie să concretizăm faptul că în
viziunea clasică o strategie investițională includea în sine doar aspectele economice și tehnice,
atunci acum, potrivit noilor abordări din domeniul managementului resurselor umane o strategie
investițională include în sine cu preponderență aspect privind resursele umane ale întreprinderii.
Astfel, însăși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea
ulterioară a firmei.
Strategia de personal orientată spre investiții are unele avantaje, și anume:
- diminuează rezistența la schimbare;
- permite planificarea și luarea din timp a masurilor privind utilizarea eficientă a resurselor
umane;
- reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi
tehnologii;
- sensibilizează personalul în legatură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;
- crește considerabil capacitatea de reacție sau de adaptare a firmei la modificările
determinate de piață, deoarece dependența relativ mare a strategiei de personal de strategia
firmei permite o activitate de personal anticipativă și continuă.
Strategia de personal orientată valoric. Dacă analizăm această strategie, atunci
menționăm că ea se fundamentează pe respectarea intereselor angajaților unei întreprinderi, de
rând cu utilizarea optima a potențialului angajaților întreprinderii. Deoarece aduce în prim-plan
necesitațile angajaților, strategia de personal orientată valoric are avantajul că acordă mai multă
importanță resurselor umane. O amenințare care derivă odată cu implementarea acestei strategii
este orientarea primordial spre personal, fără a lua în calcul și alte aspecte.
Pe baza unor astfel de scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul
cărora se realizează și corelarea variației valorilor avute în vedere sau interacțiunea complexă a
acestora.
Strategia de personal orientată spre resurse. Această strategie are la bază faptul că
resursele umane au o influență direct asupra strategiei generală a întreprinderii. Locul
departamentului de resurse umane este Acela de a contribui la realizarea și dezvoltarea strategiei
generale a întreprinderii.
În egală masură, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție datele și
informațiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi
realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
De asemenea, realizarea acestui tip de strategie implică schimbarea atitudinii şi
comportamentului managerilor faţă de importanţa acordată anumitor categorii de resurse în
detrimentul altora.
Punctele forte ale strategiei de personal sunt redate sintetic în figura 1.10.

Strategia firmei

Constituirea de relații
stabile pe piață/ produs
 Acțiune pe termen
scurt într-un segment
de piață

Figura 1.10. Punctele forte ale strategiei de personal

Sursa: adaptat de autori după Băieșu, M., 2004

Dacă e să analizăm volumul cheltuielilor efectuate de întreprindere pentru a dezvolta

angajații săi și a potențialului lor, în literatura de specialitate se deosebesc o serie de strategii
precum:
Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către firmă în efortul de
dezvoltare a angajaților săi sau a propriului potențial uman, unii specialiști în domeniu sugerează
următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:
- strategia „de conciliere”, această strategie se bazează pe faptul că pentru activitățile de
personal se alocă puține resurse financiare dat fiind faptul că în acest fel se previn unele
probleme sociale care ar putea apărea în urma neimplicării conducerii întreprinderilor în
dezvoltarea angajaților săi.
- strategia „de supraviețuire” se fundamentează pe faptul că în cadrul întreprinderilor
care implementează această strategie se creează un fond care este utilizat pentru gestiunea
activităților ce țin de administrarea corectă a resurselor umane din cadrul întreprinderii.
- strategia „în salturi” sau strategia „hei-rup”, se fundamentează pe faptul că
administrația întreprinderii alocă fonduri importante pentru activitățile management al resurselor
umane, dar acestea sunt aleatorii, fără a avea un caracter permanent, care pot provoca posibilități
de apariție a problemelor și conflictelor.
- strategia „investițională”, se fundamentează pe faptul că conducerea întreprinderii
alocă un buget consolidat pentru a dezvolta angajații întreprinderii cu scopul de a le dezvolta
potențialul uman și a contribui la asigurarea și sporirea productivității resurselor umane. Această
strategie poate fi identificată cu strategie orientată spre investiții care este centrată pe ideia că
resursele umane sunt însăși obiect de investiții.
Dacă e să analizăm o altă abordare în tipologia strategiilor de resurse umane, atunci
trebuie să menționăm că unele dintre ele pun accentul pe dezvoltarea resurselor umane și a
potențialului lor.
Conform acestei abordări, strategiile de personal se clasifică în functie de decalajul de
performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare astfel:
- strategia corectivă, se fundamentează pe ideea de a apropia performanțele angajaților
posedate la moment de angajați cu acele performanțe cerute sau planificate în fișa postului.
- strategia proactivă se fundamentează pe ideea de a apropia perfeomanțele posedate de
angajații întreprinderilor într-un moment cu performanțele care trebuie deținute în viilor de
angajatul de pe un anumit post. Această strategie se fundamentează pe asigurarea unei viziuni
sustenabile a dezvoltării firmei și de a stabili necesitățile de dezvoltare a resurselor umane pe
viitor.
 - strategia procesuală se fundamentează pe ideea că angajații întreprinderii trebuie să se
perfecționeze mereu, ca angajații să umeze trendul ascendent al dezvoltării continue, de a obține
în cadrul întreprinderii un insuflu permanent de cunoștințe noi. Strategia dată se fundamentează
pe ideea de a apropia performanțele din prezent posedate de angajați și performanțele sperate în
viitorul apropiat de a le poseda angajații întreprinderii (Băieșu, 2004).
În final, putem menționa că strategia din domeniul resurselor umane, aleasă și
implementată de către organizație, trebuie să fie centrată spre asigurarea dezvoltării eficiente a
funcțiunii de personal și în vederea dezvoltării relațiilor eficiente în abordarea resurselor umane
în cadrul organizației.

1.5. Evoluția managementului resurselor umane

Schimbările substanțiale de conjunctură și mutațiile profunde pe care le antrenează

evoluția tehnicilor de management, în general și managementul resurselor umane, în special,
conturează esența, importanța și eficiența unui compartiment competitiv de resurse umane în
cadrul întreprinderii. În concordanță cu preocupările specialiștilor spre dezvoltarea altor
departamente ale întreprinderii precum: financiar, comercial, de marketing, conturarea
cercetărilor specialiștilor spre departamentul de resurse umane s-au deoasebit printr-un demers
conturat. În continuare vom reda câteva etape în evoluția acestui compartiment:
1. La începutul secolului XX - funcția de management al resurselor umane practic, nu
exista. Specialistul se ocupa de recrutarea, selecția lor, patronul se ocupa de remunerarea
angajaților. Doar câteva întreprinderi mari din lume au organizat un departament care se ocupa
de activități organizate în domeniul resurselor umane și au organizat câte un serviciu care se
ocupa de locuințe pentru angajați.
2. Între cele 2 războaie mondiale au început să apară departamente de management al
resurselor umane în multe întreprinderi, se conturează importanța relațiilor sindicat-patronat în
gestionarea resurselor umane.
3. După cel de-al Doilea Război Mondial, până în 1975 a avut loc o „generalizare” a
compartimentului de resurse umane la toate întreprinderile, în același timp dreptul muncii
cunoaște o deoasebită extindere la întrepriderile din lume. În același timp se observă dezvoltarea
informatizării care ușurează cu preponderență efectuarea calculelor și a plăților. Toate aceste
elemente contribuie la extinderea și diversificarea departementului de resurse umane.
4. Perioada 1975-2005 s-a remarcat ca o perioadă de concentrare a afacerilor în care
tehnologia a determinat dezvoltarea piețelor și apariția altor piețe noi globale. În această perioadă
se remarcă cercetări ale specialiștilor în domeniul managementului resurselor umane, astfel
conturându- se păreri diferite, abordări diferențiate în domeniul resurselor umane în general și a
capitalului uman în special.
5. 2005- prezent se caracterizează prin dezvoltarea și diversificarea abordărilor
specialiștilor din domeniul managementului resurselor umane. De asemenea, în această perioadă
se evidențiază o serie de probleme noi aferente domeniului: sporirea productivității, creșterea
competitivității, delegarea de autoritate, externalizarea, inovarea, acumularea și valorificarea
capitalului uman, sporirea competitivității capitalului uman (Băieșu, M., 2004).
Externalizarea serviciilor de managementul resurselor umane (outsourcing) este
transferul unor activități ale managementului resurselor umane către o altă firmă specializată
(Prodan, A., 2004).
Această metodă implică o serie de avantaje precum reducerea costurilor, externalizarea
riscurilor legate de resursele umane, rapiditatea adaptării la schimbările apărute, flexibilitatea
sporită a sistemului. Aceste avantaje permit firmei să se concentreze pe clienți, pe satisfacerea la
maxim a cerințelor lor, concentrarea pe găsirea de noi piețe, costuri mai mici, profit mai mare.
De cele mai multe ori aceste servicii prestate de firmele specializate implică costuri mai mici
decât dacă ele ar fi fost prestate „la sediul firmei”.
 Dezavantajele externalizării sunt: întreprinderea monitorizează cu dificultate toate
activitățile ce țin de managementul resurselor umane, făcând față cu greu cerințelor, așteptărilor
angajaților, firma nu cunoaște îndeaproape angajații, problemele sale, aspitațiile și capacitățile.
Managementul carierei este foarte greu de practicat și deci externalizarea acestor servicii
împiedică firma să obțină un avantaj competitiv, nu se simte adeziunea angajaților față de firmă.
Externalizarea se practică astăzi în multe industrii precum: industria auto, confecții, construcții.
Preocupările cercetătorilor în domeniul managementului resurselor umane poate fi
sintetizată în următorul tabel.

Tabelul 1.3.
Evoluții în domeniul managementului resurselor umane
Doctrina Structuri și Legături de Politica de Relații umane,
managerială repartiția puterii comunicare managementul formare
resurselor umane,
motivații
Școala clasică Unitate de comandă, -principiul - sistemul - securitate;
(1900) Taylor, centralizare excesivă raporturilor oficiale; constrângerilor; - stabilitate;
Fayol -centralizarea - motivarea - principul
informațiilor. bănească. obiectivității.
Școala neoclasică Descentralizare; - canale de - interesul financiar; - echilibru delicat
(1955) Aria de decizie din informare scurte - delegarea de între motivarea
P. Drucker ce în ce mai lărgită. pentru a evita autoritate; pozitivă și negativă;
D.Gelinier pierderile către - competiția; - sporirea
M. Dubreuil utilizator. - promovarea în importanței formării
funcție de rezultate. pozitive.
Școala Relațiilor Conducerea - superiorul este - instaurarea unui
umane participativă, agentulcomunicării climat favorabil;
(1930-1960) principiul de „jos în interși intragrup - plăcere, confort,
E.Mayo sus” prietenie;
R. Likert - grupul mai
D.Mc. Kregor important decât
F.Herzberg individul
Școala sistemelor Unitate de comandă - luare în considerare - - modele de
sociale limitată, în caz de a comunicării rezolvare a
(1950) conflict; informale și a conflictelor interne
E.Jaques Principiul „aerului schimbărilor de
F.E.Emery de influență” mediu
E.Trist
Școala cercetării -predomină -gestiunea carierelor - programe de
operaționale informațiile perfecționare
(1945) cantitative
J.W.Forrester
Modelul sistemelor Fiecare post este o Toate legăturile sunt
(1965) parte din sistemul analizate sub formă
M.Crozier general al de flux
H.Simon întreprinderii,
predomină abordarea
sistemică
Școala de Managmeentul Comunicarea ca Motivarea talentelor Împuternicirea
leadership inceritudinilor, a înstrument esențial Delegarea
(1980) riscurilor aferente în MRU și analiza
P.Drucker resurselor umane, culturală
C.Handy managementul
complexității
Sursa: Prodan A. Managementul resurselor umane. Ghid de practică. București: Economică, 2011

Mărimea departamentului de resurse umane diferă de la o țară la alta, de la o

întreprindere la alta. O cercetare în acest domeniu, o anchetă realizată pe 470 de firme,
demonstrează că în medie unei persoane din departamentul de resurse umane îi revine 100 de
angajați (Prodan, 2011). Procentul variază în funcție de talia firmelor, de la 1,8% pentru micile
întreprinderi la 0,7 șa cele de peste 1000 angajați. Odată cu criza economică, firmele din țările
din europa, consideră o soluție optimă pentru propriile afaceri externalizarea serviciilor de
resurse umane, contabilitate, IT.
Pe de altă parte, după părerea altor specialiști din literatura de specialitate pe parcursul
timpului se pot individualiza patru etape în evoluţia funcţiunii de personal :
1. faza liberală;
2. faza psihosocială;
3. etapa contractelor;
4. etapa de integrare.
Faza liberală (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor şi se caracterizează printr-o
abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social .
Sub aspect economic muncitorul îşi închiriază forţa sa de muncă pe care o oferă pe piaţa
muncii şi care este supusă legii cererii şi ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu
intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderii şi a ofertei de lucru din partea
lucrătorilor ajungându-se la un salariu de echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între
întreprindere şi salariat. Deşi, s-ar părea că este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în
realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică (salariatul nu cunoaşte în totalitate
drepturile sale în comparaţie cu patronatul) şi alta economică (dată de disproporţiile privind
raporturile de forţă dintre cei doi parteneri).
Pe plan social, lucrătorii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici
fiziologice, iar motivaţiile sunt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza
liberală a avut, ca esenţă a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului
de salarizare astfel încât salariul să fie cât mai stimulativ.
Faza psihosocială (între cele 2 războaie mondiale) are ca scop elaborarea unor politici de
personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor
psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la:
- constituirea grupelor de muncă astfel încât să existe o viaţă socială la întreprindere;
- studiul factorilor de ambianţă, cum ar fi : temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul
- determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor;
- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrătorilor,
creşterea autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii (propunerile făcute de
lucrători şi utilizate de conducerea întreprinderii erau recompensate prin acordare de prime).
Etapa contractelor porneşte de la faptul că se poate ameliora climatul intern din
întreprindere prin reducerea numărului de surse de conflict pe o anumită perioadă dată, ca
urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.
În prezent, etapa contractelor cuprinde preocupări de la trei nivele:
- în întreprindere, prin semnarea convenţiilor colective între unitate economică şi sindicat;
- la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor convenţii colective,
privind ansamblul unităţilor economice, între sindicatele patronatului şi ale lucrătorilor;
- pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii, sistemul de
pregătire, indemnizaţia de şomaj etc.
Etapa contractelor se deosebeşte de faza liberalismului tradiţional prin:
- acordurile respective au un caracter temporar şi nu definitiv;
- acordul stabileşte un raport între cel care angajează şi sindicat şi nu contract direct cu un
salariat izolat.
În etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condusă in mod unilateral de către
compartimentul de personal ci numai de către conducerea întreprinderii. Negocierea unor
convenţii durabile obligă întreprinderea să definească o politică socială pe termen mediu.
Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definită ca fiind totalitatea
procedeelor, metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte apropierea sau coincidenţa intereselor
individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii. Ca metode, tehnici şi procedee de
integrare ale salariaţilor în politica generală a întreprinderii sînt : managementul prin obiective;
acţionariatul salariaţilor, sistemele de cointeresare a lucrătorilor; cercurile de calitate; elaborarea
unui proiect al întreprinderii; formarea şi sistemul de promovare profesională (Băieșu M., 2004).
Parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit conţinutul şi
domeniul de preocupări. Astfel, identificăm:
- modificarea locului acestei funcţiuni în structura organizaţiilor, ea devenind astfel o
funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a companiilor;
- apariţia unor cerinţe noi cu privire la salariaţii care îşi desfăşoară activitatea în domeniul
resurselor umane: pregătire superioară, cunoştinţe în domeniul ştiinţelor sociale, capacitate de
negociere;
- lărgirea sferei instrumentelor utilizate în domeniul resurselor umane (indicatori sociali,
bilanţ social etc.);
- apariţia unor schimbări în însăşi denumirea funcţiei de coordonator al activităţilor de
resurse umane la nivelul organizaţiei. Şeful de personal este înlocuit de către un director sau
manager de resurse umane, denumire ce reflectă diversitatea sporită a atribuţiilor specifice
domeniului resurselor umane ( ).
Pe fondul unor asemenea evoluţii, s-au înregistrat o serie de schimbări în ceea ce priveşte
concepţia tradiţională cu privire la personal. Din sursă de costuri ce trebuie minimizată,
personalul a devenit o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată.
Realizarea unei abordări comparative privind modul de tratare a problemelor, între
managementul resurselor umane şi concepţia tradiţionalistă a funcţiunii de personal, permite
identificarea unor elemente de referinţă, aşa cum rezultă din tabelul 1.4.
Tabelul 1.4.
Evoluția de la funcțiunea de personal la managementul resurselor uamne
Elementele de bază Funcțiunea de Funcțiunea de resurse uamne –
personal- abordarea abordarea contemporană
tradițională
Natura sarcinilor - administrarea - administrarea personalului;
îndeplinite personalului; - definirea şi aplicarea unei politici sociale;
- aplicarea - politica de integrare şi motivare.
prevederelor dreptului
muncii.
Competențe necesare - juridice și - juridice și administrative;
administrative. - economice, psihologice,
psihosociologice.
Orizontul de studiere a - termen scurt. - termen scurt – unele activități mai simple
problemelor și care sunt îndeplinite zilnic;
- termen mediu – elaborarea unor planuri
de carieră, de dezvoltare profesională;
- termen lung – elaborarea strategiei de
resurse umane la întreprindere.
Pregătirea - jurist. - diplomă de învățământ superior.
responsabilului de
resurse umane
Priorități - respectarea - integrarea strategiei sociale în politica
legislației; generală a întreprinderii;
- calculul salariilor; - dezvoltarea umană şi socială a
- aplicarea metodelor întreprinderii ca organizaţie;
și a tehnicilor de - implicarea personalului în realizarea unor
organizare a muncii. proiecte organizaţionale.
Titularul funcției de - șef de personal - director al resurselor umane;
conducere - director al relaţiilor sociale;
 - director al dezvoltării umane şi sociale.
Sursa: adaptat de autori după sursa 75

În baza datelor tabelului că abordările privind resursele umane au evolua, s-au îmbogățit
conținutul astfel managerii de resurse umane, actualmente, tratează resursele umane din punct de
vedere strategic, manifestând o grijă și conștientizând aportul resurselor umane în acumularea
eficacității organizaționale.