Management Financiar

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

UNIVERSITATEA PEDAGOGICĂ DE STAT „ION CREANGĂ”
INSTITUTUL DE INSTRUIRE CONTINUĂ
PROGRAM
DE FORMARE CONTINUĂ ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI EDUCAŢIONAL
MODULUL 2
MANAGEMENTUL FINANCIAR
Modulul a fost elaborat şi adaptat de către:

Simion Caisîn, doctor în economie
Eugenia Buşmachiu, doctor în economie
CHIŞINĂU, 2004
CZU 371.014
M20
Recomandat de către Consiliul Ştiinţifico-metodic pentru învăţămîntul continuu în calitate de

material didactic în sistemul de perfecţionare şi recalificare a personalului managerial
Redactor şef
Simion CAISÎN, director IIC, dr.
Redactor coordonator
Nicolae BUCUN, vice-director, prof.univ, dr.hab.
Design grafic şi tehnoredactare computerizată:

Svetlana FEDOTOVA, Eugen FIODOROV
Redactor literar
Liliana CHIRILOV
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Management educaţional. / Institutul de Instruire Continuă; red. şef: Simion Caisîn; red.coord.:
Nicolae Bucun. - Ch.: S.n., 2004
Modulul 2: Managementul financiar. – 2004. 190 p.
ISBN 9975-9809-1-0
300 ex.
371.014
Echipa de realizare a Programului:
Responsabili de Proiect:
Luis Ramos GUTIEREZ, director, Departamentul Planificare Strategică şi Calitate, Universitatea
Alicante (Spania), director de Proiect
Simion CAISÎN, director, Institutul de Instruire Continuă, Universitatea de Stat din Moldova,
coordonator de Proiect
Lennart JOHANSSON, manager, Kungl Tekniska Högskolan, consultant, Suedia.
Göran KARLSSON, profesor, Kungl Tekniska Högskolan, consultant, Suedia.
Echipa de proiect:
Simion Caisîn, director, Institutul de Instruire Continuă;
Nicolae Bucun, vice-director, Institutul de Instruire Continuă;
Gheorghe Rudic, şef departament, Institutul de Instruire Continuă;
Vladimir Guţu, profesor, Universitatea de Stat din Moldova;
Vasile Cojocaru, şef departament, Universitatea Pedagogică de Stat "Ion. Creangă";
Eugenia Buşmachiu, conferenţiar, Academia de Studii Economice;
Roza Dumbraveanu, conferenţiar, Institutul de Instruire Continuă;
Carolina Platon, şef departament, Universitatea de Stat din Moldova;
Domnica Gînu, conferenţiar, Universitatea Pedagogică de Stat "I. Creangă";
Svetlana Fedotov, lector, Institutul de Instruire Continuă;
Iraida Pascari, şef secţie, Institutul de Instruire Continuă;
Marcela Ţîrdea, conferenţiar, Academia de Studii Economice;
Grigore Ţurcan, şef departament, Institutul de Instruire Continuă;
Vasile Burac, şef secţie, Universitatea de Stat din Moldova;
Lennart Johansson, manager, Kungl Tekniska Högskolan; Suedia;
Göran Karlsson, profesor, Kungl Tekniska Högskolan; Suedia;
Bengt Olsen, vice-director, compania “Centrinity”,Suedia;
Luis Ramos, şef departament, Universitatea Alicante, Spania;
Jose Manuel, profesor, Universitatea Alicante, Spania;
Vincente Benita Gil, profesor, Universitatea Alicante, Spania;
Marta Sanz, lector, Universitatea Alicante, Spania;
Alfonso Benavent Victoria, informatician, Universitatea Alicante, Spania;
Santiago Moya Alia, informatician, Universitatea Alicante, Spania.
Echipa de realizare ţine să mulţumească pentru contribuţie valoroasă şi sprijin acordat în

realizarea Programului următoarelor persoane:
Valentin Beniuc, ministru, Ministerul Educaţiei al Republicii Moldova;
Gheorghe Rusnac, rector, Universitatea de Stat din Moldova;
Petru Gaugaş, vice-rector, Universitatea de Stat din Moldova;
Salvador Ordonez, rector, Universitatea Alicante, Spania;
Ion Guţu, rector, Universitatea Pedagogică de Stat ”Ion Creangă” din Moldova;
Roque Moreno Fonseret, vice-rector, Universităţii Alicante, Spania;
Catalina Iliescu, conferenţiar, Universitatea Alicante, Spania;
Constantin Cristea, conferenţiar, Universitatea de Stat din Moldova.
Despre Programul “Management educaţional”
Acest Program este elaborat în baza Proiectului „Centrul Naţional de Management Educaţional”,
realizat în cadrul Programului Uniunii Europene TEMPUS-TACIS. Programul este rezultatul
activităţii în comun pe parcursul a doi ani a unui grup de experţi de la Universitatea de Stat din
Moldova, Institutul de Instruire Continuă din Chişinău, Universitatea Alicante (Spania), Institutul
Regal de Tehnologii (Suedia) şi compania “Centrinity” (Suedia). A fost elaborat şi adaptat pentru
implementare un Program de formare profesională a managerilor în domeniul managementului
educaţional. Programul oferă posibilităţi de îmbunătăţire a activităţii educaţionale şi ridicare a
responsabilităţii manageriale a persoanelor aflate în poziţii de conducere în unităţile de
învăţămînt de nivel local şi naţional. Programul are ca scop familiarizarea conducătorilor
instituţiilor de învăţămînt cu elementele de bază ale teoriei şi practicii managementului
educaţional şi vine să completeze lipsa de manuale şi materiale didactice în acest domeniu.
În activitatea instituţiilor de învăţămînt sunt necesare schimbări radicale în strategia şi tactica de
realizare a politicii educaţionale, adecvate cerinţelor societăţii şi opţiunilor individuale ale
studenţilor şi elevilor.
În acest context pot fi evidenţiate trei aspecte care se referă la:
 modernizarea metodelor didactice;
 implementarea noilor tehnologii informaţionale şi comunicaţionale;
 modernizarea metodelor de gestiune a instituţiilor educaţionale.
Implementarea acestor schimbări este în dependenţă directă de competenţele manageriale ale
conducătorilor instituţiilor de învăţămînt, de stilul lor managerial, de dorinţa şi posibilităţile de
aplicare a acestor competenţe în practica de zi cu zi. Majoritatea instituţiilor de învăţămînt
recunosc necesitatea şi activează în vederea realizării primelor două domenii, pe cînd
modernizării metodelor de management i se acordă mai puţină atenţie.
Scopul activităţii Centrului de Management Educaţional constă în implementarea unui
management modern în învăţămînt prin schimbarea mentalităţii conducătorilor instituţiilor de
învăţămînt în contextul noilor orientări şi realităţi în vederea îmbunătăţirii calităţii învăţămîntului.
Obiectivul activităţii constă în formarea/perfecţionarea managerilor din învăţămînt, modernizarea
stilului de conducere în context situaţional. Centrul va realiza obiectivul preconizat prin
Programul de pregătire a managerilor din domeniul învăţămîntului, în conformitate cu exigenţele
timpului, cu legislaţia în vigoare ce reglementează sistemul de administrare a învăţămîntului, cu
teoria şi practica managementului contemporan, precum şi cu posibilitatea de pregătire a cadrelor
didactice pentru funcţia de conducător şi/sau lider al instituţiilor educaţionale.
Studiind modulele oferite în cadrul Programului, managerii instituţiilor de învăţămînt vor obţine
cunoştinţe teoretice şi îşi vor dezvolta deprinderi practice, care le vor permite sa creeze şi să
realizeze servicii educaţionale solicitate de utilizatori, să efectueze o gestiune eficientă a
resurselor puse la dispoziţie.
Programul este elaborat în formă de module, în care sunt abordate diferite domenii ale
managementului educaţional. Studierea modulelor se presupune a fi realizată astfel:
studiere/cercetare - dezvoltare - acţiune.
În cadrul Programului sunt abordate domenii principale de preocupare ale managerului:
performanţele organizaţiei şi dezvoltarea organizaţională, resursele umane, resursele financiare şi
informaţionale, calitatea şi evaluarea în învăţămînt. Vor fi examinate teme ce vizează:
dimensiunea umană a organizaţiei (cultura organizaţională, motivaţia performanţelor umane,
participarea şi implicarea organizaţională, managementul resurselor instituţionale, managementul
conflictelor, formarea şi conducerea echipelor, managementul întrunirilor de lucru); abordările
situaţionale în managementul educaţional (managementul proiectelor, managementul de
curriculum, monitorizarea şi evaluarea activităţii educaţionale, procesul decizional, marketingul
educaţional, managementul financiar, managementul schimbării). Sporirea autorităţii decizionale
a conducătorului instituţiei educaţionale implică profesionalizarea în conducere, pentru ca acesta
să gestioneze mai eficient resursele instituţionale disponibile.
Centrul de Management Educaţional în calitate de structură a Institutului de Instruire Continuă al
Ministerului Educaţiei organizează procesul de instruire prin metoda învăţămîntului la distanţă pe
baza practicii de utilizare a tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale în universităţile
europene partenere. Centrul acorda posibilităţi tuturor persoanelor interesate să facă studii,
indiferent de vîrstă. Centrul de Management Educaţional are infrastructura, baza didactică, mate-
rială şi tehnică corespunzătoare şi utilizează pe larg şi efectiv tehnologiile informaţionale şi
comunicaţionale.
Programul este destinat conducătorilor din sistemul de învăţămînt de nivel republican şi local,
conducătorilor instituţiilor de învăţămînt superior, liceelor, colegiilor, şcolilor şi centrelor de
instruire.
Studierea Programului de către conducătorii instituţiilor de învăţămînt va contribui la
îmbunătăţirea activităţii instituţiilor de învăţămînt, la administrarea mai eficientă a acestora, la
conştientizarea de către persoanele vizate a necesităţii modernizării proceselor de elaborare şi
acordare a serviciilor educaţionale, elaborarea unei structuri organizaţionale noi. El poate fi
folosit, de asemenea, în scopul recalificării profesorilor, punînd la dispoziţia lor un set suficient
de “instrumente” pentru soluţionarea sarcinilor de administrare.
Procesul de instruire este bazat pe un set de principii:
 învăţare prin activităţi;
 participare activă a cursantului în procesul de instruire;
 simularea situaţiilor reale în procesul de instruire;
 colaborarea tutorului cu cursantul;
 folosirea efectului sinergetic obţinut prin combinarea diferitelor elemente de instruire.
Pentru organizarea învăţămîntului la distanţa Centrul de Management Educaţional utilizează
sistemul informaţional microC@MPUS, elaborat şi implementat la Universitatea Alicante.
Instruirea la Centrul de Management Educaţional presupune îmbinarea lucrului individual asupra
materialelor didactice şi a unor metode de instruire active, a consultaţiilor individuale acordate de
tutori prin intermediul Internet-ului şi a colaborării în grup a cursanţilor. Procesul de instruire
include:
 lucrul individual asupra setului de materiale didactice, elaborate sub formă de module, şi
asupra materialelor informative suplimentare;
 seminare pe termen de 2-3 zile cu aplicarea metodelor de instruire activă;
 activităţi practice, în cadrul cărora cursanţii vor analiza probleme şi cîuta soluţii, utilizînd
concepţia cursului
 seminare şi lucrări notate de tutor, consultaţii individuale;
 teleconferinţe periodice prin intermediul Internet-ului;
 evaluări la sfîrşitul fiecărui curs.
Programul propune materiale tipărite şi materiale online, predare/învăţare prin tehnologia E-
learning, consultaţii permanente ale tutorului etc. Învăţînd “la distanţa”, cursanţii nu vor
interacţiona între ei ca în cazul studiilor tradiţionale de la universităţi sau în alte instituţii. În
timpul cursurilor elearning , ei vor avea posibilitatea să colaboreze continuu atît cu tutorii, cît şi
cu colegii în regim online prin opţiunile oferite de sistemul microC@MPUS, precum şi în cadrul
întîlnirilor la seminare, sesiuni, conferinţe. Activitatea de studiere a conţinutului Programului este
axată pe utilizarea experienţei proprii a cursanţilor şi a colegilor lor de la locul de muncă.
În cadrul Programului Centrul sunt incluse următoarele module:
Nr. Denumire modul

1 Bazele managementului educaţional
2 Managementul financiar
3 Managementul resurselor umane
4 Marketingul în învăţămînt
5 Managementul proiectelor
6 Managementul evaluării calităţii în învăţămînt
7 Managementul schimbărilor în învăţămînt
8 Managementul tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale în
învăţămînt
9 Sistemul educaţional în Republica Moldova.
Aceste module constituie baza materialelor didactice ale Programului, şi vor fi utilizate nu numai
pentru lectură, dar şi pentru efectuarea activităţilor practice ce reflectă diverse situaţii din practica
educaţională. În fiecare capitol sunt enunţate obiectivele de studiu şi concluziile de rigoare.
Soluţionarea studiilor de caz şi a situaţiilor prezentate în activităţile practice vor servi ca criterii
de realizare a obiectivelor cursului şi a performanţelor fiecărui cursant în parte.
Centrul de Management Educaţional
Cuprins
INTRODUCERE ..................................................................................................8
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL FINANCIAR ................................................9

1.1. Management financiar –conţinutul şi obiectivele ................................................................................ 10
1.2. Organizarea managementului financiar ............................................................................................... 20
1.3. Politica financiară şi cadrul decizional ................................................................................................ 29
1.4. Evaluarea activităţii financiare ............................................................................................................ 31
1.5. Sistemul informaţional ........................................................................................................................ 42
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL COSTURILOR .........................................52

2.1. Conceptele economice privind costurile şi cheltuielile ....................................................................... 53
2.2. Clasificarea cheltuielilor pentru învăţămînt ......................................................................................... 62
2.3. Analiza cheltuielilor. Nivelul, structura şi dinamica cheltuielilor pentru învăţămînt .......................... 65
CAPITOLUL III. PLANIFICAREA FINANCIARĂ ŞI STRATEGICĂ .................71

3.1. Conceptul de planificare ...................................................................................................................... 72
3.2. Normele şi normativele în procesul de planificare .............................................................................. 86
3.3. Metodologia elaborării devizului de venituri şi cheltuieli ................................................................... 89
3.4. Planificarea strategică .......................................................................................................................... 99
CAPITOLUL IV. FINANŢAREA ACTIVITĂŢILOR ..........................................114

4.1. Instrumente şi metode de finanţare .................................................................................................... 115
4.2. Practica internaţională în finanţarea învăţămîntului .......................................................................... 118
4.3. Sursele de finanţare a instituţiilor de învăţămînt ............................................................................... 124
4.4. Investiţiile – surse de finanţare .......................................................................................................... 149
4.5. Creditul - sursă de finanţare............................................................................................................... 158
CAPITOLUL V. PLANUL DE AFACERI ÎN

ACTIVITATEA MANAGERIALĂ.....................................................................166
5.1. Conţinutul planului de afaceri ........................................................................................................... 167
5.2. Principiile de elaborare şi structura planurilor de afaceri .................................................................. 170
5.3. Planul de afaceri- sursă informaţională pentru luarea deciziei .......................................................... 173
BIBLIOGRAFIE ..............................................................................................178
GLOSAR .........................................................................................................181
7
MODULUL 2. Managementul financiar
INTRODUCERE
Finanţarea învăţământului în perioada contemporană necesită soluţionarea unor

probleme cum ar fi: găsirea resurselor financiare şi materiale necesare pentru realizarea
obiectivelor unităţilor educaţionale; gestionarea şi monitorizarea eficientă a acestor
resurse.
Învăţământul nu e un domeniu care nu generează profituri directe de pe urma vânzării

produselor sale. În învăţământ, cheltuielile au un caracter definitiv, iar investiţia
intelectuală are o viaţă mult mai lungă decât investiţia materială. Beneficiile obţinute de
pe urma investiţiei intelectuale aduc avantaje societăţii şi individului.
Pentru ca managerii să păstreze pentru unităţile pe care le gestionează o poziţie

competitivă pe piaţa educaţională, ei trebuie să dea dovadă de o mare flexibilitate pentru
a asigura adaptarea rapidă a unităţii educative la cerinţele pieţei forţei de muncă. Orice
manager are de-a face cu informaţii cantitative, financiare sau de altă natură.
Acest curs permite de a identifica, interpreta şi utiliza cu eficacitate informaţiile

financiare pentru gestionarea unei unităţi economice în genere şi a unei unităţi
educaţionale în mod particular.
Scopuri si obiective
Scopul cursului este de a îmbunătăţi calitatea deciziilor financiare în cadrul unităţii

educative, asigurînd o mai bună înţelegere şi utilizare optimă a informaţiei financiare,
gestiunea resurselor financiare şi planificarea financiară.
Obiective:
 studierea şi aplicarea funcţiilor managementului financiar în activitatea unităţii

educative;
 evaluarea performanţelor financiare;
 utilizarea bugetului în activităţile de planificare şi control.
În modul se descriu concepţii de bază, metode de finanţare şi reguli de gestionare a

resurselor financiare cu scopul luării deciziilor corecte. Cursul contribuie la
îmbunătăţirea capacităţii managerului de a înţelege şi a utiliza în procesul decizional
informaţiile financiare.
Cui se adresează cursul?
Cursul este util managerilor unităţilor educative aflaţi la orice nivel ierarhic, dar care nu
au beneficiat pînă acum de o instruire formală in domeniul financiar şi doresc să-şi
formeze competenţe legate de utilizarea informaţiei financiare în procesul decizional.
8
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL FINANCIAR
Argument
Managementul financiar în instituţiile de învăţămînt este orientat spre atingerea
scopurilor strategice şi tactice. El reprezintă un proces de realizare a scopului de
gestionare a finanţelor şi de influenţă asupra lor prin intermediul metodelor şi pîrghiilor
mecanismului financiar. Sistemul de finanţare a învăţământului preuniversitar, bazat pe
descentralizarea procesului de formare a resurselor şi execuţiei bugetare, precum şi pe
creşterea rolului şcolii în întregul proces de management al procesului instructiv-
educativ, conduce la multiplicarea atribuţiilor şi creşterea responsabilităţilor directorilor
de şcoli ca ordonatori terţiari de credite. Exercitarea acestor atribuţii şi asumarea
responsabilităţilor ce le revin cer din partea directorilor de şcoli un înalt profesionalism
şi un volum de muncă ridicat. Pentru fiecare unitate educativă scopurile sunt diverse,
însă managerilor le revine sarcina îmbunătăţirii situaţiei financiare şi luarea deciziilor
financiare.
Capitolul acesta urmăreşte să contribuie la conturarea unei imagini clare asupra

conceptului de management financiar.
Obiective:
 studierea funcţiilor managementului financiar;

 înţelegerea principiilor de gestiune financiară;
 definirea sistemului informaţional.
Cuprins
1.1 Managementul financiar: conţinutul şi obiectivele
1.2. Organizarea managementului financiar
1.3. Politica financiară şi cadrul decizional

1.4. Evaluarea activităţii financiare
1.5 Sistemul informaţional
9
1.1. Management financiar –conţinutul şi obiectivele

Investiţia în educaţie şi în formarea oamenilor este cea mai rentabilă pentru dezvoltarea
unei societăţi pe termen lung. Instituţiile de învăţământ şi educaţie, precum şi cele de
cercetare ştiinţifică sunt privite ca instituţii strategice pentru destinul naţional.
Relaţiile de interacţiune reciprocă dintre agenţii economici şi societate sunt extrem de
complexe. Acestea sunt percepute funcţie de poziţia diverselor persoane şi grupuri
sociale. De exemplu, proprietarii au o anumită concepţie despre influenţa pe care o
exercită societatea asupra afacerii lor şi asupra modului în care întreprinderea trebuie să
corespundă cerinţelor sociale; pe de altă parte, sindicatele sau diversele organizaţii non-
profit privesc dintr-o altă perspectivă influenţa exercitată de instituţii asupra societăţii,
motivaţiile şi moralitatea managerilor sau responsabilităţile sociale ale întreprinderii,
organizaţiei sau instituţie (fig.1.7).
Managementul reprezintă acel proces, prin care se coordonează, se conduc, se planifică

şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie, astfel încît să se asigure
realizarea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă. Managementul are un caracter
universal, fiind aplicat oricărui tip de organizaţie: privată, publică, socială etc.
Funcţiile principale ale managementului sunt:
 previziunea - procesul prin care se determină principalele obiective ale

instituţiei, precum şi resursele, mijloacele de realizare a acestora;
 organizarea - stabilirea necesităţii de muncă fizică şi intelectuală, urmată de
gruparea acestuia pe posturi, grupe de lucru şi compartimente, şi atribuirea
acestora personalului;
 coordonarea - armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului instituţiei şi
subsistemelor sale;
 antrenarea - procesul prin care personalul instituţiei este motivat să participe la
stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionale;
 controlul - evaluarea, prin care rezultatele efective sunt măsurate şi comparate
cu cele scontate în vederea depistării deficienţelor şi excluderii acestora.
Avînd în vedere funcţiile managementului, în general, şi sarcinile caracteristice ale
procesului educaţional în particular se pot stabili pentru managementul educaţional
următoarele funcţii (fig.1.1)1:
1
Managementul educaţional Ioan Ţopa, Bucuresti 2002.
10
Planificarea
(previziunea)
Coordonarea Organizarea
Management
educaţional
Motivarea Control
Antrenarea Evaluarea
Fig. 1.1. Funcţiile managementului educaţional
Ordinea logică a desfăşurării acestor etape în cadrul

procesului managerial educaţional
Ce trebuie?
Previziunea Cu cine?
(planificarea) Întrebări
Cum trebuie să?
Cine?
Organizarea Întrebări În ce fel?
Cum?
Feed - back
Motivarea
Antrenarea Întrebări De ce?
Pentru ce?
Coordonarea
Cum au fost?
Control Din ce cauză?
Evaluarea Întrebări
Cum?
În ce fel?
Fig. 1.2. Etapele procesului managerial educaţional.
Managementul este ştiinţa care se ocupă de studiul proceselor de conducere, previziune,

organizare, antrenare şi control al resurselor în vederea atingerii obiectivelor instituţiei.
Managementul permite formularea unor principii şi legităţi, identificarea unor sisteme,
metode, tehnici şi proceduri de investigaţie şi acţiune de natură şi în mare măsură să
asigure sporirea eficienţei unităţii educative.
Managementul financiar constituie ansamblul metodelor de analiză şi instrumentelor,

care permite instituţiilor să-şi asigure o încadrare eficientă în mediul financiar (fig.1.3).
11
Caracterul
intuitiv şi
creator
Dubla Responsabilitatea
profesionalizare
Manager
Exemplul
Prestigiul, personal,
autoritatea moral şi
profesional
Rezistenţa fizică
şi psihică la
solicitări
Fig. 1.3. Caracteristicile definitorii ale profesiunii de manager educaţional.
Procesul managerial solicită managerului unele cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pentru

rezolvarea eficientă a problemelor complexe, cu care acesta se confruntă zilnic (fig.1.4).
Aceste însuşiri determinante ale managerului pot fi grupate în două categorii:
 calităţile şi aptitudinile profesionale şi manageriale, desprinse din resursele

temperamentale şi energetice, cum ar fi: stăpînirea de sine, caracterul,
sociabilitatea, sinceritatea, flerul, spontaneitatea, capacitatea de comunicare,
abilitatea diplomatică, capacitatea decizională etc.
 cunoştinţele profesionale şi manageriale, ponderea fiind orientată spre cele

manageriale, odată cu creşterea nivelului ierarhic de conducere. În această
categorie se includ: inteligenţa, trăinicia memoriei, capacitatea de abstractizare
şi sistematizare, flexibilitatea gîndirii, puterea de imaginaţie, adaptabilitatea la
nou, rapiditatea operaţională, capacitatea de previziune, puterea de
individualizare şi analogie etc.
Cunoştinţele manageriale
Pregătirea Managerul Profitul moral

profesională
Aptitudinile şi calităţile native
Fig. 1.4. Crucea elementelor determinante ale managerului educaţional
12
Eficienţa activităţii manageriale depinde, în mare parte, de modul de gîndire, de

manifestarea şi acţiunea managerului, fapt ce a generat clasificarea muncii manageriale
în diferite tipuri şi stiluri manageriale.
Tipurile de management sunt determinate de ansamblul cunoştinţelor, calităţilor şi

aptitudinilor ce caracterizează un anumit grup de manageri, ce le conferă o anumită
atitudine faţă de procesele şi relaţiile muncii manageriale.
În literatura de specialitate există diferite criterii de clasificare a tipurilor manageriale,

dar, ţinînd cont de aspectul muncii educaţionale, criteriul optim este cel al atitudinii
manageriale faţă de lumea exterioară. În raport cu acest criteriu, avem următoarele
tipuri:
 manageri extravertiţi, care se manifestă ca persoane deschise, energice,

optimiste, exteriorizate, obiective, sociabile, încrezătoare etc.;
 manageri introvertiţi, persoane închise, rezervate, neîncrezătoare, subiective,
pesimiste etc.
Managementul financiar în şcoli/universităţi reprezintă un tip de management care
are scopul de a asigura permanent activitatea unităţii educative cu sursele necesare,
precum şi de a exercita controlul administraţiei cu privire la eficienţa operaţiunilor, în
care aceste surse sunt implicate.
Managementul financiar este orientat în primul rînd, spre gestiunea fluxurilor

financiare şi a activelor curente. Acesta poate fi privit drept un fenomen integru, ce are
diverse forme de manifestare.
Managementul financiar este chemat să gestioneze resursele financiare şi relaţiile

financiare care apar în procesul de circulaţie a acestora. El reprezintă un proces de
realizare a scopului de gestionare a finanţelor şi de influenţă asupra lor prin intermediul
metodelor şi pîrghiilor mecanismului financiar.
Managementul financiar include strategia şi tactica de gestiune. Drept strategie în

acest caz putem numi direcţiile şi modalităţile de utilizare a mijloacelor pentru atingerea
scopului. Strategia permite concentrarea eforturilor asupra variantelor de decizii, ce nu
contravin strategiei elaborate. În urma realizării unui anumit scop strategia în calitate de
direcţie şi sursă de atingere a acesteia îşi încetează existenţa. Scopurile noi ridică
problema elaborării unei noi strategii.
Tactica reprezintă metode şi procedee concrete pentru atingerea scopului în anumite

condiţii. Obiectivul tacticii de gestiune este alegerea deciziei optime şi a metodelor de
gestionare.
13
Managementul financiar cuprinde metodele şi tehnicile de gestionare a resurselor

financiare. Acesta este prezentat ca o sinteză a finanţelor, managementului unităţii de
învăţămînt şi contabilităţii.
Managementul financiar a impus identificarea unor instrumente, metode şi tehnici,

prin intermediul cărora se realizează funcţia financiară.
Teoria financiară are ca obiectiv explicarea şi înţelegerea fenomenelor financiare, a

transferurilor temporare de patrimoniu, care sunt, de regulă, riscante, ca urmare a
probabilităţii pierderii de valoare. Cîmpul de investigare îl constituie pieţele financiare,
unde se realizează aceste transferuri de valoare, ca urmare a deciziilor financiare ale
participanţilor.
Lumea finanţelor reprezintă ansamblul de agenţi, care realizează managementul

financiar al patrimoniilor individuale sau al patrimoniului unităţilor economice.
Caracteristica gestiunii financiare poate fi efectuată atît de pe poziţii teoretice, cît şi de
pe poziţii practice. În primul caz pot fi descrise bazele conceptuale ale ştiinţei analizate,
în al doilea caz – metodele şi instrumentele de gestiune a resurselor financiare.
Managementul financiar poate fi privit şi ca politică financiară. Conţinutul gestiunii
financiare vizează în egală măsură cele trei modalităţi de manifestare a finanţelor.
Tabelul nr.1.1.
Modalităţile de manifestare a finanţelor

Practică Politică Teorie
Analiza financiară Politica de investiţii Sistemul de categorii
Diagnosticul financiar Politica de finanţare Conceptele de bază
Managementul financiar Evaluarea unităţii de Instrumentele ştiinţifice

învăţămînt
Principiile de reglare
Finanţele se orientează spre atingerea unor obiective binedeterminate. Obiectivul

primordial al unui manager este maximizarea valorii şi asigurarea cu resurse financiare
a unităţii pe care o gestionează. Acceptînd practic viaţa financiară a unei instituţii de
învăţămînt, înseamnă a te confrunta cu anumite probleme şi acţiuni întreprinse pentru
rezolvarea acestor probleme. Dacă în sectorul privat, obiectivul urmărit de fiecare
întreprindere este maximizarea profitului, în sectorul public, obiectivul urmărit este
maximizarea bunăstării sociale.
Finanţele fac obiectul unei politici a managerilor unităţilor educative, care reprezintă
expresia valorică a unei alegeri, decizii tactice sau strategice, în atingerea obiectivelor
financiare.
14
Analiza financiară este o primă acţiune a practicii financiare şi poate fi studiată ca o

acţiune internă a managerilor financiari şi ca acţiune externă din partea partenerilor
actuali sau potenţiali, a concurenţilor. Analiza financiară este o tehnică de diagnostic
pentru manageri, precum radiografia este o tehnică de diagnostic pentru medici.
Activităţile, metodele de funcţionare şi strategia competitivă a unităţii educative
modelează în ansamblu performanţele şi structura financiară. Performanţa operaţională
este reflectată în rapoartele financiare. Analiza financiară oferă informaţii utile unor
persoane, inclusiv managerilor interni, investitorilor, creditorilor şi responsabililor de
reglementare. Managerii care înţeleg analiza financiară sunt capabili să identifice ce
funcţionează bine şi ce nu, şi să prescrie măsuri de remediere pentru domeniile
problematice. Analiza financiară ajută managerii să înţeleagă legătura dintre schimbările
ce au loc în practicile de funcţionare şi impactul asupra rezultatelor financiare. Analiza
financiară încurajează managerii să nu reacţioneze la evenimente sau informaţii izolate,
ci să examineze schimbările asociate şi să determine cauzele principale ale oricărui
eveniment.
Analiza în instituţiile educative poate fi efectuată la nivel naţional, raional şi nivelul

individual al fiecărei unităţi şcolare, pentru a permite astfel fiecărui nivel să ia deciziile
care le revin acum. Unii dintre indicatori (un set de indicatori de bază) ar trebui să fie
identici pentru toate şcolile; aceasta le va permite analiştilor să facă comparaţii relevante
între şcoli şi să realizeze o imagine globală la nivel local şi naţional Sistemul de
indicatori ar putea include: indicatorii bugetari şi de cost; unele caracteristici de baza ale
elevilor şi ale profesorilor; unii indicatori ai modului de funcţionare ai şcolii şi ai
contextului în care se desfăşoară activitatea şcolară (de exemplu proporţia dintre
profesori şi elevi, numărul de elevi care lucrează la un calculator, fluctuaţia cadrelor
didactice, participarea cadrelor didactice la proiectul de dezvoltare al scolii etc.);
indicatori ai rezultatelor obţinute (rezultatele obţinute la examenul de bacalaureat,
rezultatele la examenele de admitere la facultate etc.).
Concluziile analizei financiare sunt orientate spre elaborarea unei noi politici financiare
(analiza internă) şi motivarea comportamentului tuturor partenerilor, investitorilor şi
concurenţilor faţă de unitatea analizată (analiza externă).
Evaluarea financiară, ca o componentă importantă a politicii financiare, prezintă o

activitate efectuată de managerii financiari ai întreprinderii, de experţii independenţi,
orientată spre atribuirea unei valori. În baza rezultatelor furnizate de diagnosticul şi
politica financiară, se poate face o analiză a patrimoniului net al fluxurilor viitoare de
venituri, ce se estimează că vor fi generate de determinarea valorii efectelor produse şi
bunăstării sociale.
Planificarea activităţii, atragerea capitalurilor externe (proprii şi împrumutate),

păstrarea şi extinderea segmentelor de piaţă şi alte operaţiuni de strategie şi de tactică
15
economică constituie în analiza financiară o bază de fundamentare şi argumentare a

eficacităţii acestor activităţi.
Diagnosticul financiar utilizează aceleaşi instrumente precum analiza financiară, însă,

diagnosticul financiar are scopul de elaborare şi dezvoltare a strategiilor, pe cînd analiza
financiară are mai mult scopuri corective.
Gestionarea financiară este ansamblul acţiunilor de administrare a resurselor

financiare. Deosebim gestiunea financiară pe termen scurt, a activelor şi pasivelor
curente şi managementul financiar pe termen mediu şi lung, al activelor şi pasivelor
permanente.
Managementul financiar pe termen scurt are ca obiect asigurarea echilibrului financiar

între necesităţile de active curente şi sursele pentru finanţare (interne sau atrase, proprii
sau împrumutate). Managementul financiar pe termen scurt urmăreşte optimizarea
gestiunii creanţelor comerciale, a investiţiilor financiare pe termen scurt, a numerarului
în vederea creşterii gradului lor de eficacitate şi de lichiditate, în condiţii de minimizare
a riscului. De asemenea, urmăreşte prolongarea scadenţelor la datoriile curente şi
reducerea costului împrumuturilor prin arbitrajul între mai multe surse de împrumut:
bancar, comercial, de factoring etc.
Managementul financiar pe termen lung constituie obiectul alegerii unei strategii
financiare de creştere şi consolidare a valorii unităţii economice.
Managementul financiar în calitate de sistem de gestionare este compus din două
subsisteme:
 Subsistemul gestionat sau obiectul de gestiune.
 Subsistemul ce gestionează sau subiectul de gestiune.
Drept obiect de gestiune a managementului financiar este totalitatea condiţiilor de

realizare a fluxului monetar, rotaţiei capitalului, resurselor financiare şi a relaţiilor
financiare între agenţi.
Drept subiect de gestiune a managementului financiar poate fi numit un grup de

oameni, care prin intermediul diferitor forme de acţiune efectuează funcţionarea
determinată a obiectului.
Funcţiile managementului financiar sunt de două tipuri:
 funcţiile obiectului de gestiune;

 funcţiile subiectului de gestiune.
La funcţiile obiectului de gestiune se referă:
 organizaţia circulaţiei monetare;

 asigurarea cu resurse financiare;
16
 organizarea activităţii financiare etc.
Funcţia subiectului de gestiune reprezintă un aspect general de activitate, care reflectă

direcţia influenţării asupra relaţiilor dintre indivizi în procesul de gestionare şi în
activitatea financiară.
Managementul financiar în activitatea practică este legat de gestiunea diverselor active

financiare şi de:
- managementul operaţiunilor de credit;

- managementul operaţiunilor cu imobilul;
- managementul operaţiunilor valutare (surse în valută acordate de diferite
organizaţii din străinătate, granturi, proiecte internaţionale).
Deoarece importanţa gestiunii financiare este legată, în primul rînd, de gestionarea

proceselor financiare, este important de determinat care este rolul şi locul gestiunii
financiare şi care din funcţiile clasice ale managementului se referă nemijlocit la
domeniul financiar: planificarea; organizarea; motivarea; controlul, şi domeniile de
legătură: comunicarea şi procesul decizional.
Mecanismul derulării procesului de gestiune financiară poate fi descris schematic în

fig.1.5.
ACŢIUNEA
PLANIFICAREA
STRATEGICĂ
Gestiunea activelor
SCOPURI PLANIFICAREA Gestiunea pasivelor REZULTATE
OPERATIVĂ Decizii financiare
PLANIFICAREA
BUGETARĂ
Decizii de
rectificare
CONTROL
Verificarea prognozelor COMPARAŢIA

DIAGNOZA
Verificarea scopurilor
Fig. 1.5. Mecanismul derulării procesului de gestiune financiară
Unitatea economică se formează şi îşi începe activităţile pentru a realiza unele

obiective, formează un scop şi o argumentare a activităţii.
Scopuri:
 asigurarea supravieţuirii;
 obţinerea unor rezultate concrete;
17
 asigurarea creşterii economice.
Scopurile fiecărei organizaţii pot fi ierarhizate în:
 Scopuri finale, ce arată clar care sunt obiectivele de care se conduce

managementul în stabilirea strategiei de dezvoltare.
 Sarcini sau scopuri particulare, ce apar în urma divizării scopurilor globale în
sarcini pentru fiecare centru de responsabilitate al unităţii educative.
 Criterii, ce prezintă unele limite, cărora trebuie să le corespundă rezultatele
obţinute.
Scopurile gestiunii financiare derivă din scopurile generale şi se axează la următoarele
domenii:
 asigurarea echilibrului financiar;

 efectul economic (randamentul etc.);
 creşterea economică şi flexibilitatea.
Echilibrul financiar poate fi privit sub două aspecte: primul reflectă cerinţele juridice
şi doleanţele creditorilor, şi al doilea presupune că instituţia trebuie să fie capabilă de a-
şi achita datoriile, în termenele stabilite.
O activitate benefică poate fi realizată doar prin luarea în consideraţie a tuturor

factorilor ce influenţează procesul de activitate (servicii, instruire, consulting etc.).
Analiza eficacităţii permite de a măsura care au fost rezultatele obţinute comparativ cu

eforturile depuse, pentru a putea înţelege mai bine aportul fiecărui activ, fiecărui leu
investit la obţinerea efectelor.
Managementul financiar în structura organizatorică reprezintă un instrument de

gestiune. În cadrul educaţional drept aparat de gestiune poate fi direcţia financiară,
autorităţile publice locale, şeful direcţiei financiare sau managerul financiar principal.
Direcţia financiară este compusă din mai multe subdiviziuni, componenţa cărora se
aprobă de organul superior al subiectului de gestiune. La aceste subdiviziuni se referă
secţia financiară, secţia de planificare, contabilitatea, secţia de analiză economică etc.
Organizarea finanţelor presupune cîteva principii de bază:
 independenţa financiară;
 capacitatea de autofinanţare;
 obţinerea unor rezultate;
 controlul asupra activităţii financiare.
Nu există decizie care să nu aibă implicaţii financiare şi de aceea se poate afirma că
managementul financiar trebuie să ţină cont de toate domeniile de activitate ale unităţii.
18
Activitatea financiară în cadrul unităţii educative este reprezentată de profesori, elevi,

studenţi, servicii şi totalitatea relaţiilor ierarhice şi comunicaţionale ce îi leagă, care
adoptînd şi implementînd decizii financiare realizează funcţia financiară în cadrul ei.
Funcţiile principale ale managementului financiar sunt:
 evaluarea scopului dezvoltării financiare a instituţiei;

 elaborarea strategiei şi programului financiar de dezvoltare a unităţii educative şi
subdiviziunilor sale;
 elaborarea politicii de credit;
 evaluarea politicii investiţionale;
 aprobarea devizului de cheltuieli pentru toate subdiviziunile instituţiei;
 elaborarea planului de fluxuri monetare şi planurilor financiare ale instituţiei şi
subdiviziunilor sale;
 participarea la elaborarea business - planului instituţiei;
 asigurarea activităţii financiare (utilizarea mijloacelor băneşti) a instituţiei;
 efectuarea decontărilor;
 analiza activităţii financiare a instituţiei şi subdiviziunilor ei.
Activitatea financiară se divizează în două părţi:
 activităţi monetar - financiare, care include relaţiile cu băncile, gestiunea cu

fluxurile de numerar, prognozele şi cercetările financiare, problemele juridice şi
fiscale, problemele de asigurare;
 activităţi de control: evidenţa financiară, evidenţa managerială, lucrul operativ

cu clienţii (achitarea facturilor, colectarea taxelor de şcolarizare etc.), planul şi
bugetul, auditul intern, sistemul informaţional.
Managementul financiar este practica determinată de obiectivele agentului economic

care are scopul de a asigura soluţii pentru două probleme: cît şi unde trebuie să
investească şi care vor fi resursele financiare necesare realizării planurilor de investire.
Managementul financiar include toate activităţile ce vizează colectarea, prelucrarea şi

interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea şi utilizarea
mijloacelor financiare, precum şi controlul necesar în acest domeniu. Decizia de
finanţare şi decizia de investiţii sunt cele două categorii importante de decizii financiare.
Practicile şi regulile de evaluare financiară constituie un reper important în luarea
deciziilor financiare la nivel microeconomic. În plan financiar, toate cheltuielile sunt
efectuate cu scopul de a genera fluxuri de monedă viitoare şi care, de fapt, constituie o
investiţie.
19
În condiţii de eficienţă sporită, unitatea educativă necesită o organizare temeinic

fundamentată care să ţină cont de metodele de gestiune pe care le utilizează managerul,
de cerinţele managementului financiar, de necesitatea asigurării aspectelor calitative a
activităţii financiare.
1.2. Organizarea managementului financiar
Indiferent cine iniţiază şi coordonează activitatea financiară la nivelul microeconomic,

esenţial este faptul că această activitate presupune existenţa permanentă a unor fluxuri
financiare, pozitive şi negative, organizate şi programate în condiţii care să susţină
interesele şcolii sau instituţiei de învăţămînt. Finanţele instituţiei de învăţămînt în mod
deosebit sunt organizate pentru realizarea obiectului activităţii şi asigurarea procesului
de învăţămînt.
Procurarea fondurilor se poate realiza fie din surse interne, precum taxele de şcolarizare,
fie din surse externe, cum ar fi aportul adus de bugetul de stat, împrumuturile, creditele
bancare pe termen mediu şi scurt, granturile, donaţiile etc. Fiecare din aceste două mari
categorii de resurse presupun costuri, fapt pentru care în cadrul activităţii financiare este
necesară gestionarea a fiecărei resurse în parte, selecţionarea lor după criterii economice
sau după alte constrîngeri la care este supusă instituţia.
Necesităţile de fonduri ale instituţiilor şcolare sunt variate, de la necesităţi de lungă

durată şi de mare valoare, cum este cazul activelor imobilizate materiale (echipament
pentru sala sportivă, calculatoare pentru organizarea lecţiilor de informatică, sistem de
încălzire etc.), pînă la necesităţi de scurtă durată, al căror nivel variază frecvent în cursul
anului în funcţie de factori interni sau externi, cum este cazul activelor circulante
(materiale pentru laboratorul de fizică şi chimie, materiale şi manuale pentru biblioteca
şcolii etc.). Finanţarea, adică acoperirea financiară a acestor necesităţi se efectuează
evident, ţinînd cont de caracterul permanent sau temporar al necesităţilor.
Finanţarea pe termen lung a instituţiilor şcolare presupune necesităţi de fonduri, cu

caracter permanent sau pentru perioade mari de timp, operaţiune care se poate realiza în
diverse forme de finanţare funcţie de condiţiile concrete ale instituţiei. Căile de
finanţare pe termen lung sunt în strînsă legătură cu căile de investire, formînd împreună
cu acestea politica financiară a instituţiei de învăţămînt, respectiv gestiunea pe termen
lung.
Modernizarea învăţămîntului reprezintă obiectivul strategic esenţial al reformei. Atît în

concepţie cît şi în practica realizării, modernizarea şcolii sau a instituţiei superioare
reprezintă un proces continuu deosebit de complex care implică resurse financiare în
concordanţă cu necesităţile reale.
20
Managementul financiar are drept obiect identificarea acelor mecanisme, prin care să
se realizeze sporirea eficienţei în identificarea, mobilizarea şi alocarea resurselor de
finanţare. Revederea în mod regulat a celor mai potrivite forme de buget, a structurii pe
capitole şi categorii de cheltuieli, şi creşterea autorităţii în materie de cheltuieli a
ordonărilor de cheltuieli pot constitui un punct de reper. Etapele prezente vor marca
modificări la următoarele paliere:
 organizarea unui sistem de colectare a datelor care să permită, pe baza analizei

financiare specifice, identificarea nu doar a alocărilor anterioare şi eficienţei
acestora, ci şi să reprezinte un punct de reper pentru deciziile următoare, pentru
politica financiară a anului viitor;
 formarea politicilor previzionale, bazate pe studii de fezabilitate, reflectînd noi
obiective ale domeniului, programe care asigură realizarea lor, precum şi
costurile presupuse de acestea.
Obiectivele permanente ale unui management performant în instituţiile de învăţămînt
trebuie să urmărească:
 o diversitate mai mare a manualelor de instruire şi cărţilor puse la dispoziţia

elevilor şi studenţilor din toate centrele de învăţămînt;
 alocarea şi utilizarea cît mai raţională a resurselor financiare limitate pentru
educaţia în centrele de învăţămînt, punerea în aplicare an de an a unui mecanism
echitabil şi stimulativ de bugetare a activităţii transparente.
Pe parcurs pot să apară şi dificultăţi în gestiunea financiară eficientă din următoarele

motive:
 restricţiile bugetare legate, la partea de venituri, de politica generală de

austeritate, iar la partea de cheltuieli, atît în faza de execuţie cît şi în cea de
previziune, de impactul evoluţiei preţurilor şi salariilor corelate cu rata inflaţiei;
 rezistenţa la nivel individual privind unele componente menite să creeze un cîmp
intens concurenţial în acest domeniu de activitate.
Perfecţionarea managementului financiar în domeniul educaţiei la etapa actuală şi-a

fixat următoarele obiective importante:
 introducerea unui sistem de bugete eficient;

 perfecţionarea şi consolidarea activităţii de planificare, execuţie operaţională şi
control în domeniul managementului financiar prin pregătirea specifică şi
permanentă a personalului, precum şi printr-o dotare tehnico-materială adecvată;
 personalul administrativ trebuie să dispună de cunoştinţe specifice, care să
permită analiza financiară a indicatorilor de performanţă, reflectarea cît mai
adecvată şi în timp util pe fiecare gen de activitate, a corelaţiei cost – eficienţă,
precum şi repartizarea personalului didactic şi a resurselor materiale şi financiare
pe unităţi de învăţămînt şi în teritoriu;
21
 iniţierea, dezvoltarea şi stimularea studiilor de fezabilitate asociate unor

alternative de proiect privind diversificarea resurselor de finanţare pentru
învăţămînt şi educaţie;
 fixarea unei politici majore generale privind atragerea şi alocarea resurselor de
finanţare, parte componentă a unui program naţional unitar, cu misiunea de a
transpune adecvat în plan financiar, pentru fiecare perioadă, obiectivele
calitative ale acestuia.
Managementul financiar performant în domeniul învăţămîntului şi a educaţiei trebuie să

focalizeze măsuri de încurajare a acelor acţiuni care sunt menite să ducă la o utilizare
eficientă a resurselor alocate, să acorde autonomie în utilizarea resurselor financiare şi
să identifice căi de diversificare a surselor de finanţare pentru învăţămînt. În acest plan,
autoritatea şi flexibilitatea sporită în redirijarea resurselor între diferite categorii de
bugete constituie deja o practică larg utilizată în ţările dezvoltate.
Proiectarea şi implementarea unui sistem clar şi coerent de culegere şi transmitere a

datelor reprezintă o cerinţă importantă în procesul de luare a deciziei financiare, atît la
nivelul fiecărei unităţi de învăţămînt cît şi la nivelurile de raportare şi decizie ierarhice
(direcţii de specialitate, ministere), permiţînd monitorizarea performanţelor obţinute.
Descentralizarea activităţii educative şi încadrarea ei în competiţia specifică pieţei

serviciilor de instruire interne şi internaţionale ridică, ca problemă, asigurarea
autonomiei financiare a instituţiei de învăţămînt, necesitatea de a dispune de toate
prerogativele unui organism capabil să facă faţă tuturor cerinţelor de gestiune cu
autonomie financiară. Esenţa autonomiei financiare a unităţii educative – ca latură
inseparabilă a managementului acesteia - rezidă în acoperirea cheltuielilor din veniturile
proprii şi surse extrabugetare, obţinerea unui rezultat financiar favorabil şi acordarea de
atribuţii şi competenţe depline conducerii acesteia în elaborarea bugetului propriu de
venituri şi cheltuieli. Autonomia financiară dezvoltată presupune noi aptitudini în
rezolvarea problemelor specifice învăţămîntului, cu implicaţii în gospodăria spaţiilor şi
utilajului din dotare, utilizarea raţională a factorului timp şi uman etc. Prin trecerea la
autonomia financiară se creează premise care obligă, dar, totodată, şi stimulează
instituţia, personalul acesteia, în direcţia utilizării cu eficienţa sporită a resurselor
disponibile - materiale, umane şi financiare. Ansamblul trăsăturilor de bază ale
autonomiei financiare presupune, ca necesitate, creşterea rolului factorilor de decizie şi
al colectivului de angajaţi ai unităţii educative (prestigiul).
Mecanismele financiare sunt indisociabile prin relaţiile de schimb care există între o
entitate de decizie, şi partenerii săi financiari. De asemenea, e necesară descrierea
principiilor circulaţiei fluxurilor financiare între o entitate şi mediul său, iar rolul
principal al resortului financiar al întreprinderii este de a asigura finanţarea acesteia.
22
De gestionarea activităţii financiare se ocupă managerul financiar. Activitatea acestuia

este reglementată de instrucţiunea de serviciu, care include şi caracteristica de calificare
a managerului financiar.
În condiţiile economiei de piaţă managerul financiar devine o figură importantă în

cadrul instituţiei. Acesta este responsabil de problemele ce poartă caracter financiar,
analiza corectitudinii deciziilor primite în alegerea unei variante optime de acţiune.
Deseori managerul financiar este responsabil de realizarea deciziei primite, efectuînd,
totodată, activitatea financiară operativă. Această activitate ţine de verificarea fluxurilor
financiare.
Managerul departamentului financiar trebuie să planifice achiziţionarea şi utilizarea
fondurilor băneşti. Managerul financiar trebuie să ia decizii în privinţa surselor şi
utilizărilor alternative de fonduri financiare. Iată cîteva din activităţile specifice:
Previziunea şi planificarea. Managerul financiar trebuie să acţioneze, împreună cu alţi

executori, atunci cînd se elaborează planurile ce vor defini viitoarea poziţie a instituţiei.
Asigurarea instituţiei cu resurse financiare. Managerul financiar va aprecia situaţia

referitor la necesitatea volumului de resurse, metodelor de mobilizare, timpului de
acordare, cheltuielilor legate de atragerea acestui tip de resurse.
Deciziile financiare de investiţii. Pe baza planurilor elaborate pe termen lung,

managerul departamentului financiar trebuie să acumuleze capitalul necesar pentru
finanţarea creşterii instituţiei. Managerul financiar decide atît asupra investiţiilor
specifice care vor fi efectuate cît şi asupra tipurilor de fonduri utilizate pentru finanţarea
acestor investiţii. Vor fi adoptate decizii asupra utilizării fondurilor interne sau externe,
asupra utilizării fondurilor provenite în urma procesului de îndatorare (credit bancar)
sau a celor provenite în urma procesului de lărgire a capitalului, asupra utilizării datoriei
pe termen lung sau a celei pe termen scurt.
Coordonarea şi controlul. Managerul financiar trebuie să acţioneze în mod coordonat

faţă de celelalte departamente, dacă se doreşte ca instituţia să opereze cît mai eficient.
Toate deciziile luate în cadrul unei afaceri au implicaţii financiare şi toate cadrele de
conducere – financiare sau de altă specialitate – trebuie să ţină cont de acest fapt.
Atribuţiile specifice managerului financiar pot fi sintetizate în:
 organizarea şi atragerea surselor de finanţare, în scopul asigurării necesarului de

bani, la momentul potrivit, şi pentru perioada dorită de timp;
 atragerea fondurilor financiare necesare;
 utilizarea fondurilor financiare atrase, sau deja investite, în modul cel mai
eficient;
23
 controlul fluxului financiar, în prezent şi în perspectivă, prin efectuarea analizei

diagnostic şi de prognoze;
 satisfacerea obligaţiilor asumate faţă de terţi (creditori bancari şi instituţii
financiare, investitori particulari, angajaţi, furnizori, colaboratori, clienţi,
instituţii guvernamentale etc.);
 îndeplinirea obiectivelor financiare şi susţinerea celor non-financiare;
 asigurarea serviciilor de consultanţă privind implicaţiile financiare ale deciziilor
de altă natură;
 reprezentarea şi protejarea intereselor financiare în relaţiile externe.
Funcţiile managerului financiar, sunt interconectate şi în acelaşi timp vitale în

garantarea desfăşurării cu succes a unei afaceri. Responsabilităţile principale ale
managerilor financiari implică decizii precum:
 ce fel de investiţii ar trebui să facă instituţia;

 cum ar trebui finanţate aceste proiecte;
 cum trebuie instituţia să-şi gestioneze resursele existente în cel mai eficient mod.
Dacă aceste responsabilităţi sunt bine îndeplinite, managerii financiari vor contribui la
obţinerea unei bunăstări pe termen lung a unităţii de învăţămînt.
Structura financiară reprezintă un raport existent între sursele proprii de finanţare si

sursele împrumutate sau între sursele împrumutate pe termen lung şi sursele
împrumutate pe termen scurt.
Capitalul propriu costă dividende, capitalul împrumutat costa dobînzi. Deseori sursele
proprii nu sunt suficiente pentru finanţarea afacerii de aceea sunt necesare
împrumuturile.
Factorii ce influenţează structura financiară sunt:
 stabilitatea veniturilor;
 structura competitiva;
 structura activelor;
 controlul;
 psihologia managerilor;
 flexibilitatea financiară;
 atitudinea ofertantului de credit.
Organizarea managementului financiar se efectuează în dependenţă de funcţiile sale:

planificarea, prognozarea, organizarea, reglementarea, coordonarea, stimularea şi
controlul.
24
Funcţia managerială de planificare financiară include un complex de măsuri pentru

elaborarea şi implementarea sarcinilor planificate. Planificarea reprezintă şi un proces
de elaborare de către specialişti a unui plan concret de măsuri financiare. Pentru ca acest
proces să obţină un succes, se elaborează metodologia şi metodica de efectuare a
planurilor financiare.
Previziunea în managementul financiar reprezintă elaborarea prognozelor pentru o

perspectivă îndelungată de schimbări în situaţia financiară. Previziunea nu pune
problema efectuării obligatorii a prognozelor elaborate în practică după cum este
planificarea.
Funcţia de organizare în managementul financiar se reduce la asocierea persoanelor ce

realizează în comun programul financiar în baza anumitor proceduri şi reguli, la care se
referă:
 formarea organelor de gestiune;

 construirea structurii aparatului de gestiune;
 stabilirea relaţiilor dintre compartimentele de gestiune;
 elaborarea normelor, normativelor, metodicilor etc.
Funcţia de reglementare a managementului financiar reprezintă acţiunea asupra

obiectivului de gestiune, prin intermediul căruia se atinge stabilitatea sistemului
financiar. Reglementarea cuprinde, în principal, activitatea curentă de depăşire a
devierilor apărute.
Coordonarea în managementul financiar în instituţiile de învăţămînt reprezintă

coordonarea lucrărilor din toate verigile sistemului de gestiune al aparatului
administrativ şi al specialiştilor. Coordonarea asigură relaţia dintre obiectul şi subiectul
gestiunii, a aparatului de gestiune şi a unui individ aparte.
Stimularea în managementul financiar se reflectă în cointeresarea lucrătorilor în

rezultatele muncii sale.
Controlul în managementul financiar se reduce la verificarea organizării activităţii

financiare, îndeplinirii planurilor financiare etc. Prin intermediul controlului se
colectează informaţia despre utilizarea mijloacelor financiare, se descoperă noi rezerve
şi posibilităţi, se efectuează schimbări în programele financiare şi în organizarea
managementului financiar. Controlul presupune diagnosticul rezultatelor financiare.
Managementului financiar ca domeniu specific de dirijare evidenţiază următoarele

direcţii:
Gestiunea activelor – adică evaluarea necesităţii anumitor tipuri de active în dependenţă

de volumul activităţii operaţionale şi aprecierea sumei lor în total, optimizarea structurii
25
activelor din punct de vedere al eficacităţii de la întrebuinţarea complexă a activelor, de

alegerea formelor eficiente şi surselor de finanţare a acestora.
Gestiunea capitalului. În procesul realizării acestei funcţii se apreciază necesitatea

totală de capital pentru finanţarea activelor instituţiei; se optimizează structura
capitalului în scopul asigurării utilizării eficiente a acestora; se elaborează un sistem de
măsuri pentru refinanţarea capitalului în tipurile de active mai eficiente.
Gestiunea investiţiilor. Drept funcţii ale acestei gestiuni poate fi formarea direcţiilor
importante în activitatea investiţională a instituţiei şi evaluarea atractivităţii
investiţionale ale unor proiecte reale.
Gestiunea fluxurilor financiare. Funcţiile acestei gestiuni includ formarea intrărilor şi

ieşirilor fluxurilor financiare ale instituţiei, sincronizarea lor în dependenţă de volum şi
timp.
Gestiunea riscurilor financiare. În procesul realizării acestei funcţii se apreciază

componenţa riscurilor financiare care sunt caracteristice unităţii educative.
Organizarea managementului financiar al unei entităţi include asigurarea infrastructurii

financiare a acesteia, prin:
 identificarea surselor de finanţare potenţiale;

 atragerea surselor convenabile la formarea capitalului necesar activităţii
preconizate;
 elaborarea procedurilor de lucru specifice, adecvate cadrului legislativ existent şi
normelor interne ale organizaţiei;
 stabilirea strategiilor şi a tacticilor de acţiune, în concordanţă cu politica şi cu
obiectivele din domeniile financiar, personal, de marketing etc.;
 adoptarea deciziilor reclamate, de prevenire şi de depăşire a obstacolelor de
natură financiară.
Obiectivele specifice ale managementului financiar includ menţinerea echilibrului
financiar care este influenţat de toate fluxurile financiare, iar condiţiile acestuia definesc
gradul de independenţă sau autonomie faţă de terţi.
Alt obiectiv al gestiunii financiare este lichiditatea instituţiei care reprezintă starea de
echilibru, ce permite de a asigura în orice moment achitarea datoriilor sale.
În practică, funcţie de natura activităţii sau de interesele proprietarilor, nu sînt rare

situaţiile, în care managementul financiar poate avea în locul maximizării profitului şi
alte obiective precum:
 diversificarea activităţii prin care agentul economic urmăreşte fie creşterea

puterii sale competitive – mai mult amplificarea propriei mărimi decît prin
26
maximizarea profitului - fie diminuarea riscului activităţii desfăşurate (şi deci a

investiţiei realizate), prin canalizarea preocupărilor prin mai multe direcţii de
acţiune conform principiului “de a nu pune toate ouăle într-un coş”;
 reducerea riscului în concordanţă cu care creşterea profitului devine un obiectiv
secundar, prioritară fiind siguranţa şi stabilitatea instituţiei;
 individualizarea propriei imagini prin oferirea la un preţ minim a unor servicii
sau produse intelectuale, care fie nu sunt asigurate de piaţa obişnuită, fie se
caracterizează printr-o calitate de excepţie, tot aici se pot încadra şi organizaţiile
care urmăresc, în primul rînd, obţinerea statutului de partener serios, corect,
loial, evitînd să se lase antrenate de dragul maximizării cu orice preţ a resurselor
în acţiuni discutabile sau condamnabile sub aspect moral şi uneori chiar legal;
 preocupările de natură socială, în cadrul cărora se pot include: îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă ale angajaţilor, realizarea unor servicii benefice atît pentru
elevi cît şi pentru societate.
Echilibrarea intereselor pentru realizarea a două sau mai multe obiective contradictorii
se poate asigura prin efectuarea unor compromisuri, dificil sau uneori imposibil de
cuantificat şi de analizat riguros recurgîndu-se de obicei la raportări faţă de celelalte
obiective – implicite sau explicite, de ansamblu ale instituţiei de învăţămînt.
Pornind de la obiectivul principal al managementului financiar poate fi subliniat şi un

alt aspect deosebit de important prin implicaţiile sale şi frecvenţa cu care se regăseşte în
practica organizaţiilor economice. Astfel, menţionînd scopul principal de maximizare al
profitului – se poate reliefa ideea că prin acesta se urmăreşte, de fapt, maximizarea
valorii investiţiei realizate. În întreprinderile private spre deosebire de şcoli este normal
ca acţionarii să urmărească obţinerea unui profit cît mai ridicat. La fel e de înţeles şi
dorinţa managerilor de a nu risca mult prin deciziile pe care trebuie să le adopte.
Aceasta se justifică prin faptul că în cazul în care riscînd şi necîştigînd, întreprinderea
ajunge la faliment, acţionarii îşi pierd doar investiţiile – de multe ori doar parţial –pe
cînd managerii îşi pot rata întreaga carieră profesională. Ca urmare a acestor potenţiale
consecinţe poate apărea contradicţia dintre interesele celor două părţi: managerii şi
proprietarii.
O gestiune financiară eficientă trebuie să garanteze evoluţia dorită a activităţii, în pofida

eventualelor riscuri ce pot proveni din mediul exogen, ca efecte ale schimbărilor de
conjunctură. Prin prisma acestei sarcini majore, managementul financiar constituie o
componenţă esenţială a conducerii de ansamblu a unei instituţii. Recunoaşterea
dualităţii de funcţiune de sine stătătoare şi de funcţiune cu puternice conexiuni
(influenţe reciproce) la nivelul tuturor funcţiunilor unei instituţii, reprezintă o necesitate
obiectivă, justificată de următoarele două raţiuni:
27
 managementul financiar este singurul care vizează formarea şi gestionarea

resurselor şi fluxurilor financiare, rezultatele din activitatea proprie sau resursele
externe;
 managementul financiar prezintă ramificaţii în activităţile specifice funcţiilor,
cum sunt cele destinate activităţilor de personal, de instruire, perfecţionare şi de
cercetare – dezvoltare.
Managementul financiar al unei instituţii înregistrează succesul atunci cînd deţine un
control cît mai deplin asupra constrîngerilor de natură internă şi externă.
Managementul financiar trebuie să participe activ la elaborarea politicilor generale ale

afacerii (de personal, de marketing, de investiţii, financiare şi operative), la fixarea
obiectivelor corporative şi ale celor derivate din acestea, la stabilirea strategiilor şi a
tacticilor etc. Controlul financiar trebuie efectuat continuu, ritmicitatea controlului
depinde în mare măsură de operativitatea informaţiei din contabilitate.
Important în definirea managementului financiar este mediul de activitate. Orice

organizaţie activează în cadrul unui anumit sistem de relaţii care depind de o mulţime de
factori interni şi externi, cum ar fi (tabelul 1.2):
Tabelul nr.1.2.
Factorii de influenţă a sistemului financiar al întreprinderii
Factorii externi: Factorii interni
Pieţele financiare Produsele şi serviciile
Guvernul şi Politica Băncii Naţionale Marketingul
Concurenţii Tehnologiile
Legislaţia şi condiţiile economice Relaţiile interpersonale
Economia Mondială Politicile de finanţare şi investiţionale
Inginiringul
Factorii impun o prudenţă deosebită managerilor financiari. Mediul de activitate

presupune o nouă variabilă care trebuie luată în considerare, şi anume: riscul, adică
incertitudinea unităţii educative faţă de rezultatele ei.
Comunicarea, ca un proces important de gestiune are rolul de a contribui la diminuarea

şi evitarea riscurilor. Deciziile managementul financiar au impact asupra celorlalte
elemente operaţionale ale afacerii, elemente care la rîndul lor îşi vor exercita influenţele
asupra deciziilor de natură financiară.
28
Managementul financiar în învăţămînt este definit în directă relaţie cu funcţia financiar

– contabilă care reuneşte acele activităţi ce asigură obţinerea şi folosirea raţională a
mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii de ansamblul a şcolii,
înregistrarea şi evidenţa valorică a fenomenelor economico – financiare, comensurarea
cheltuielilor şi veniturilor, punerea în evidenţă a fenomenelor ce influenţează negativ
rezultatele obţinute.
1.3. Politica financiară şi cadrul decizional
Politica financiară poate fi privită la nivel macroeconomic (politica financiară a statului)

şi la nivel microeconomic, adică la nivelul întreprinderilor publice şi private.
La nivel macroeconomic politica financiară este o parte a politicii generale a statului,

acţionînd asupra procesului de formare şi repartizare a fondurilor astfel încît, pe de o
parte să se obţină veniturile necesare statului, iar pe de altă parte, să se atingă anumite
obiective de strategie a dezvoltării economice. Prin modul cum se înfăptuieşte ca şi prin
obiectivele pe care le urmăreşte, politica financiară a statului, acţionînd în sfera
repartiţiei influenţează producţia, circulaţia şi consumul.
La nivel microeconomic, respectiv la nivelul agenţilor economici, deciziile de politică

financiară se bazează pe structura financiară a unităţilor economice, pe obiectivele de
eficienţă şi de creştere avînd în vedere şi riscurile posibile.
Politica financiară a agenţilor economici reflectă corelarea unei duble strategii:efectul şi

efortul. Modul cum se realizează practic această interconexiune depinde de diferiţi
factori externi care acţionează constrîngerea din partea puterii publice, inflaţie, crize etc.
Cadrul politic existent în fiecare ţară poate influenţa, de asemenea, politica financiară,
formarea resurselor, repartizarea rezultatelor etc.
Elaborarea unei politici financiare vizează determinarea necesităţilor de finanţare pentru

o perioadă de timp anumită, alegerea unei variante de îndatorare adică a unei modalităţi
de finanţare prin fonduri proprii sau credite, precum şi raportul între necesităţile
finanţate pe termen scurt sau pe termen lung.
Avansarea de capital din partea unui întreprinzător are în vedere două destinaţii: active
imobilizate şi active circulante. Fiind dată perioada îndelungată, pentru care se
efectuează avansarea capitalului este important ca întreprinzătorul să aibă o viziune
clară atît asupra necesităţilor totale de fonduri, pentru a şi le procura la timp cît şi asupra
modului de procurare, respectiv asupra alegerii tipului de finanţare care să corespundă
necesităţilor sale.
Principalele decizii de politică financiară la nivel microeconomic:
29
Decizia de investire a unui agent economic de a plasa capitaluri într-o anumită

operaţiune este rezultatul corelării dintre costul capitalului utilizat (propriu sau
împrumutat) şi efectul scontat. Investiţiile în învăţămînt se manifestă sub formă de
alocări acordate de bugetul de stat sau din alte surse, cheltuieli curente, cheltuieli pe
care le suportă instituţiile în scopul calificării la locul de muncă, taxele pentru studii
achitate de persoanele fizice. Termenul “investiţie” este tot mai des utilizat în viaţa de
toate zilele şi practic fiecare om înţelege că investiţia înseamnă cheltuirea unor sume de
bani pentru a crea ceva nou, sau a se îmbunătăţi ceva existent.
E necesar să fie găsit răspuns la principala întrebare: sunt justificate investiţiile în sfera
învăţămîntului din punct de vedere al eficienţei sale economice şi sociale atît pentru
fiecare cetăţean, cît şi pentru societate în general, pe cît timp contribuie aceste investiţii
la atingerea scopurilor trasate puse în faţa sistemului de învăţămînt? Acestea se
realizează numai prin contribuţia la extinderea posibilităţilor instructive, stimularea
sporului economic şi a majorării productivităţii muncii, pregătirea specialiştilor,
ameliorarea nivelului de studii al populaţiei, crearea cunoştinţelor şi stimularea studiilor.
Susţinerea învăţămîntului constă în alocarea mijloacelor financiare ale societăţii în

capitalul uman, acestea se restituie sub formă de venit diferenţiat pe tot parcursul
activităţii de muncă a specialiştilor, contribuind la creşterea nivelului economic al ţării.
Resursele suplimentare alocate şcolilor, instituţiilor de învăţămînt trebuie să fie
orientate spre perfecţionarea bazei tehnico-materiale, implementarea noilor metode de
predare şi, în general, spre perfecţionarea sistemului de învăţămînt primar, de cultură
generală şi superior, acţiuni ce vor contribui la îmbunătăţirea calităţii pregătirii elevilor
şi studenţilor.
Decizia de finanţare reprezintă opţiunea întreprinderii de a-şi acoperi necesităţile de

finanţare a proiectelor avute în vedere fie prin fonduri proprii, fie prin împrumuturi.
Decizia de finanţare este proprie fiecărei întreprinderi şi fiecărui proiect în parte. Nu
există o decizie optimă pentru toate întreprinderile, indiferent de condiţii, loc şi de timp.
Decizia de finanţare nu depinde exclusiv de instituţia ce solicită resurse financiare ci şi
de instituţia care le oferă, de facilităţile pe care le poate obţine în negocierea diverselor
forme de resurse financiare.
Decizia de autofinanţare reprezintă principiul cel mai răspîndit şi semnifică faptul că

învăţămîntul trebuie să-şi asigure dezvoltarea utilizînd taxele de şcolarizare şi fondurile
extrabugetare.
Toate sursele de finanţare tind către un cost unitar dacă avem în vedere factorul-risc aşa
încît alegerea proporţiei fonduri proprii / împrumuturi să aibă loc în funcţie de
oportunitate. Dacă investiţia este mai puţin eficientă, adică în ansamblu nu acoperă uşor
costul împrumutului, capitalul propriu pare mai ieftin decît costul.
30
1.4. Evaluarea activităţii financiare
Spectrul utilizatorilor de informaţie financiară nu se limitează la aşa categorii ca

proprietarii şi managerii. Managerul are nevoie de informaţie pentru a lua anumite
decizii şi a stabili rezultatele. Organizarea şi conducerea activităţii financiar – contabile,
precum şi tehnicile specifice utilizabile se constituie în managementul financiar al
instituţiei de învăţămînt ca parte indispensabilă a managementului general al acesteia.
Evidenţa contabilă încetează a mai fi o funcţie statistică şi de calcul devenind un
instrument de acumulare, prelucrare şi furnizare a informaţiei despre activitatea sa astfel
încît părţile cointeresate să poată decide cum să-şi gestioneze mijloacele sale.
Rapoartele financiare furnizează o gamă largă de rapoarte care corespund cerinţelor

contabilităţii. Există rapoarte specifice contabilităţii financiare, ce servesc în relaţiile
cu autorităţile publice sau terţele persoane interesate, rapoarte specifice contabilităţii de
gestiune internă, destinate urmăririi şi controlului activităţii interne a instituţiei şi
rapoarte centralizatoare, rezultate în urma consolidării de grup.
Întreaga activitate din cadrul întreprinderii se reflectă în înregistrările contabile operate

asupra diferitelor conturi. Tranzacţiile contabile, generate automat în contabilitate, sunt
reflectate direct în rapoartele contabile, care permit verificarea corectitudinii
operaţiilor efectuate, menţinerea echilibrului între mijloacele economice şi sursele de
finanţare ale unităţii, între venituri şi cheltuieli.
Indiferent de domeniul de activitate al beneficiarului, rapoartele financiare reprezintă

documentele de sinteză şi detaliate ale activităţii financiar-contabile şi constituie baza
mecanismului decizional al întreprinderii, permiţînd evaluarea calitativă şi
monitorizarea prin intermediul elementelor de analiză financiară.
Exista o serie de rapoarte destinate contabilităţii financiare ( balanţa de verificare,

bilanţul contabil, darea de seamă privind rezultatele financiare etc.), care servesc la
reprezentarea patrimoniului şi a rezultatului obţinut atît faţă de proprietar cît şi faţă de
autorităţile publice; pe de altă parte, există şi rapoarte destinate contabilităţii de gestiune
internă care urmăresc şi controlează în detaliu operaţiile determinate de activitatea
interna, funcţie de specificul unităţii. O categorie vastă de rapoarte descriu aprofundat
activitatea unor conturi pe o perioadă dată, prezentînd în ordine cronologică tranzacţiile
în care au fost implicate (fişa contului, registrul de casă, nota contabilă etc.).
O altă categorie de rapoarte reflectă activitatea cumulată a unor conturi în relaţie cu

celelalte conturi din sistem (cartea mare anuală, cartea mare şah etc.). Activitatea
rezultată din relaţiile cu terţii este descrisă de rapoarte specifice. Rapoartele reflectă în
orice moment situaţia reală a soldurilor si rulajelor conturilor analitice şi sintetice,
constituind o imagine “fidelă” a situaţiei financiar-contabile a întreprinderii.
31
Pe lîngă perioadele contabile clasice se acceptă existenţa unor perioade de ajustări, în

care se pot realiza diferite operaţii de ajustare a înregistrărilor contabile existente, în
vederea asigurării compatibilităţii cu alte sisteme contabile (Sistemul Internaţional de
Contabilitate).
Contabilitatea financiară asigură implementarea unei structuri flexibile a planului de

conturi, ceea ce permite adaptarea cu uşurinţă la schimbările legislative sau de
organizare. Indiferent de domeniul de activitate al beneficiarului, contabilitatea
financiară realizează documentele de sinteză ale activităţii financiar-contabile,
generează fişele de cont, închide contul de venituri şi cheltuieli. Contabilitatea
financiară se ocupă, în principal, de prezentarea sumară a unor informaţii financiare.
Rapoartele evaluează şi înregistrează resursele financiare şi realizările organizaţiei,
indiferent dacă aceasta se află în sectorul privat sau public.
Contabilitatea managerială, spre deosebire de cea financiară, nu urmează un anumit

set de reguli contabile şi nu are o singură structură unificată. Perioadele de raportare pot
fi anuale, dar adesea sunt mai scurte de un an, pentru a furniza informaţie la timp.
Rapoartele contabile financiare reprezintă sfîrşitul, pe cînd rapoartele contabile
manageriale reprezintă începutul. Contabilitatea managerială este un sistem de
colectare, prelucrare şi furnizare a datelor privind costurile de producere, costul
serviciilor şi eficacitatea resurselor. Contabilitatea şi raportarea managerială nu sunt
reglementate centralizat. Acestea se bazează pe o metodă directă, elaborată de către
agenţii economici în vederea obţinerii informaţiei manageriale necesare.
Contabilitatea managerială, fiind opusă contabilităţii financiare analizează unităţi mai

mici din cadrul organizaţiei. Contabilitatea costurilor este un instrument de management
intern. Aceasta reprezintă procesul continuu, curent, de încasare, analiză, clasificare,
înregistrare şi rezumare a tuturor elementelor costurilor contractate. Costurile în cauză
includ prestarea unui serviciu, oferirea unui program, activitate, produs, proiect sau
unitate de lucru, indiferent de sursa de finanţare.
Raportul financiar include:
 Bilanţul contabil
 Raportul privind rezultatele financiare
 Raportul privind fluxul mijloacelor băneşti.
Bilanţul contabil este un raport privind situaţia patrimonială şi financiară a

întreprinderii la data de raportare. Bilanţul contabil se întocmeşte potrivit unui formular
unic aprobat de Ministerul Finanţelor al Republicii Moldova. Bilanţul contabil include
următoarele elemente principale:
 active nemateriale (imobilizări necorporale);

 active materiale (imobilizări corporale);
32
 active financiare;
 stocuri de mărfuri şi materiale;
 creanţe comerciale pe termen scurt;
 investiţii financiare;
 mijloace băneşti;
 capital propriu.
În orice moment, volumul total al activelor trebuie să fie egal cu volumul total al
surselor de finanţare. Aceasta se exprimă prin ecuaţia contabilă:
Activ =Pasivele curente + Capitalul propriu
Activul este reprezentat de mijloacele economice probabile viitoare obţinute sau

controlate de o întreprindere în rezultatul tranzacţiilor sau evenimentelor trecute şi se
împart în două categorii principale: active curente şi active pe termen lung.
Activele curente includ mijloacele băneşti şi activele pe care unitatea economică speră
să le transforme în numerar, să le vîndă sau să le consume în decurs de un an.
Mijloacele băneşti, investiţiile temporare în valori mobiliare, creanţele şi stocurile sunt
cele mai cunoscute forme de active pe termen scurt.
Activele pe termen lung sunt, de regulă, deţinute sau utilizate mai mult de un an şi
includ terenuri de pămînt, clădiri, echipamente, concesiuni şi hîrtii de valoare pe termen
lung.
Datoriile constituie utilizări probabile viitoare ale beneficiilor economice ce derivă din
obligaţiile prezente ale unei entităţi de a transfera bunuri sau presta servicii altei entităţi
pe viitor sau în rezultatul unor tranzacţii din trecut. Obligaţiunile, de obicei, se clasifică
fie ca pasive curente, fie ca pasive pe termen lung.
Pasivele curente sunt acele obligaţiuni ale căror lichiditate necesită utilizarea activelor
curente existente sau crearea altor pasive curente în decurs de un an. Acestea includ
creditele bancare, datoriile creditoare către furnizori, salariile angajaţilor şi obligaţiunile
faţă de stat.
Obligaţiunile pe termen lung sunt cele care devin scadente în mai mult de un an şi
reprezintă surse de finanţare pe termen lung.
Tabelul nr.1.3.
Bilanţul contabil tipic la data de 31 decembrie 2004
ACTIV mii lei
Active pe termen lung

Mijloace fixe 54581
Uzura mijloacelor fixe (31220)
33
Alte active pe termen lung -

Total active pe termen lung 23361
Active curente
Stocuri 380
Creanţe aferente facturilor comerciale 3092
Alte creanţe 21
Mijloace băneşti 5
Total active curente 3498
Total General Activ 26859
OBLIGAŢIUNI ŞI CAPITAL PROPRIU
Capital propriu
Capital statutar 24108
Rezerve -
Reevaluarea mijloacelor fixe -
Profit nedistribuit
Rezultatul perioadei de gestiune
Subvenţii -
Total capital propriu 24108
Obligaţiuni pe termen lung
Credite bancare pe termen lung -
Alte obligaţiuni pe termen lung 86
Total obligaţiuni pe termen lung 86
Datorii pe termen scurt

Credite pe termen scurt -
Datorii aferente facturilor comerciale 874
Alte pasive curente 1790
Total datorii pe termen scurt 2664
Total General Pasiv 26859

Raportul privind rezultatele financiare constituie un rezumat al rezultatelor
operaţiunilor pentru o anumită perioadă de timp şi sunt specificate veniturile şi
cheltuielile, cîştigurile şi pierderile. Raportul se încheie cu profitul net, care în unităţile
educative private nu este distribuit ci inclus în capitolul privind capitalul propriu din
bilanţul contabil. Veniturile din vînzări reprezintă veniturile din serviciile prestate.
Raportul privind fluxul mijloacelor băneşti redă în detaliu intrările şi ieşirile de

mijloace băneşti pe o perioadă anumită (notă: aceeaşi perioadă care se utilizează pentru
raportul privind rezultatele financiare). Raportul privind fluxul mijloacelor băneşti
constă din trei capitole: fluxuri de mijloace băneşti din activitatea operaţională, fluxuri
de mijloace băneşti din activităţi investiţionale şi fluxuri de mijloace băneşti din
activităţi financiare. Activităţile investiţionale, în general, rezultă din schimbările în
articolele ce ţin de activele pe termen lung, iar activităţile de finanţare, de obicei, se
asociază cu obligaţiunile pe termen lung.
34
Încasările de bani adesea necesită unele proceduri speciale, însă întreprinderile nu se

deosebesc de alte întreprinderi şi autorităţi locale care încasează plăţi în numerar.
Modelul financiar al activităţii economice
SURSA DE FONDURI
Capital propriu Capital împrumutat Profit nedistribuit
UTILIZAREA FONDURILOR
Produse /Servicii
Facilităţi / Procese Capital circulant
Mijloace fixe
Vînzări
Uzura Minus Costuri
Profit operaţional
Minus Dobînda
Minus Taxe
Venituri
Dividende Profit nedistribuit
Fig.1.6. Modelul financiar al activităţii economice
Tabloul de bord este destinat urmăririi evoluţiei valorilor unei game largi de indicatori
economici şi financiari. El reprezintă o sinteză a datelor de care dispune unitatea la un
moment dat, oferind într-o forma stabilită, cele mai importante informaţii cu privire la
desfăşurarea activităţii unităţii. Se oferă atît informaţii utile în luarea unei decizii, cît şi
alte date de interes, cum ar fi achitarea obligaţiilor faţă de stat, constituind astfel un
instrument util şi modern de conducere. Tabloul de bord îmbină, în proporţii
determinate de specificul activităţii, informaţiile privind activitatea curentă cu
informaţiile statistice şi cele previzionale. Totodată, evidenţiază existenţa unor abateri
de la planuri şi programe şi evoluţia nedorită a unor fenomene în cadrul unităţii.
Tabloul de bord oferă elemente de referire pentru conturarea unor soluţii de remediere şi
a unor masuri de perspectivă. Prezentînd într-o formă sistematizată cele mai
semnificative informaţii despre desfăşurarea activităţii unităţii, factorii de influentă şi
35
rezultatele parţiale sau finale, sectoarele sau compartimentele acesteia, tabloul de bord
furnizează elementele necesare pentru fundamentarea deciziilor şi pentru control.
Operativitatea, stabilitatea, obiectivitatea şi eficienţa sunt cîteva din calităţile de baza

ale tabloului de bord, recomandîndu-l ca pe un sistem puternic, ce trebuie utilizat în
mod regulat de către conducerea unităţii economice.
Tabloul de bord prezintă informaţii cu un grad superior de prelucrare, asigură formarea

rapidă a unei viziuni de ansamblu cu privire la funcţionarea organizaţiei si facilitează
obţinerea unor concluzii, urmărind în mod echilibrat toate funcţiunile unităţii
economice.
Utilizatorii informaţiei despre activitatea financiară pot fi: interni şi externi. La

utilizatorii interni se referă personalul intern de conducere a instituţiei, care ia diferite
decizii financiare şi de activitate curentă. De exemplu pe baza dării de seamă efective se
alcătuieşte planul financiar pentru anul viitor, se iau decizii despre maximizarea sau
minimizarea numărului de studenţi, clase, personal etc., taxele de şcolarizare, direcţiile
de consum al resurselor financiare, atragerea creditelor şi altele. Raportul financiar
serveşte ca intermediar între instituţie şi mediul extern. Deoarece deciziile utilizatorilor
externi se bazează pe anumiţi indicatori, anume aceştia se află în centrul
managementului financiar şi reprezintă punctul culminant în evaluarea deciziilor
financiare luate de management asupra situaţiei instituţiei. Printre utilizatorii externi a
dării de seamă financiare avem:
1. Utilizatorii cointeresaţi direct în activitatea instituţiei de învăţămînt:
 direcţiile de învăţămînt, părinţii etc;

 creditorii prezenţi şi potenţiali, care utilizează darea de seamă pentru acordarea
sau prelungirea termenului creditului, stabilirea condiţiilor de creditare,
stabilirea garanţiilor, ş.a.;
 statul care verifică legalitatea şi autenticitatea dărilor de seamă, stabilesc politica
financiară;
 furnizorii şi cumpărătorii care stabilesc siguranţa relaţiilor cu clienţii.
2. Utilizatorii indirecţi sunt persoane fizice şi juridice care studiază dările de seamă
pentru apărarea intereselor utilizatorilor direcţi. Acestea pot fi:
 auditorii - care verifică legalitatea şi autenticitatea rapoartelor financiare;
 consultaţii financiari;
 organele de stat ce iau decizii despre înregistrare, determinarea tipului de
activitate ş.a.;
 organele de drept;
 juriştii – pentru verificarea îndeplinirii condiţiilor contractuale, respectarea
normelor juridice prin repartizarea veniturilor şi plata dividendelor;
36
 presa şi agenţiile de informare care utilizează dările de seamă pentru

determinarea tendinţei de dezvoltare şi analiza activităţii diferitor întreprinderi.
Instituţii Autorităţi
financiare
locale
Furnizori/Creditori Sindicate
Proprietari Manageri
Consumatori Angajaţii
Bă ncile Statul
Serviciul fiscal
Fig. 1.7. Persoanele cointeresate în informaţia financiară
Principala condiţie a informaţiei financiare este aceea ca ea să fie utilă, pentru aceasta şi
să corespundă următoarelor criterii:
 importanţa;
 legalitatea, autenticitatea, veridicitatea;
 comparativitatea, claritatea.
Evidenţa informaţiei financiare are la bază următoarele principii:
 principiul dublei înregistrări;

 principiul măsurii evidenţei economice;
 principiul periodicităţii (verificarea periodică);
 principiul continuităţii (activităţii);
 principiul valorii băneşti;
 principiul egalizării;
 principiul calculării.
Pe parcursul perfectării dării de seamă trebuie să se respecte anumite limite la

informaţia inclusă în darea de seamă. Există diferite clasificări ale acestor metode,
printre care şi gradarea metodelor analitice în neformale şi formale.
1. Cele neformale se bazează pe descrierea procedurilor analitice la nivel logic, dar nu

cu ajutorul dependenţei analitice stricte. La acestea se referă: metodele psihologice,
morfologice, de comparare, formarea sistemului de indicatori, formarea tabelelor
analitice.
Aplicarea acestor metode se caracterizează printr-un anumit nivel de subiectivism,

deoarece un rol important îl joacă intuiţia, stagiul şi cunoştinţele analitice.
37
2. Cele formale sunt metodele la baza cărora se află dependenţele analitice formale
stricte. Aceste metode pot fi clasificate în funcţie de mai multe criterii:
a) Metode elementare şi de analiză factorială: diferenţele aritmetice, de bilanţ,

evidenţierea influenţei factorilor, date procentuale, logaritmice, dobînzi simple şi
compuse. Aceste metode se utilizează pentru determinarea şi prognozarea devizelor de
venituri şi cheltuieli şi pentru evidenţierea factorilor de bază ce contribuie la
îmbunătăţirea lor.
b) Metode economico- statistice tradiţionale: grupare, grafice, indexare, prelucrarea

indicilor dinamici, măsurile medii şi relative. Aceste metode se utilizează pe larg în
managementul financiar: se poate menţiona despre evidenţa preţurilor indexate la
analiza şi prognozarea activităţii întreprinderii, formarea rîndurilor dinamice pentru
aprecierea venitului activităţii financiare, gruparea activelor financiare după gradul de
risc.
c) Metode matematico-statistice: analiza corelativă, analiza regresivă, analiza

dispersivă, analiza discriminatorie, metoda principalelor componente, metoda
obiectivelor periodice ş.a. Anume aceste metode se aplică la calcularea diferitor
indicatori ai pieţei, prognozarea posibilităţilor de falimentare.
d) Metode economico-cibernetice şi de prognozare optimă: analiza sistematică,

imitarea, programarea liniară, programarea neliniară, programarea dinamică. Aceste
metode au fost utilizate pentru analiza şi alegerea proiectului investiţional. În prezent
aceste metode nu sunt prea utilizabile, însă se dezvoltă utilizarea metodelor de imitare
automată pentru alegerea diferitor variante de acţiune în limita optimizării politicii
investiţionale.
Aceste metode sunt utilizate şi la evaluarea activităţilor de instruire:

Modelarea matematică se aplică în fundamentarea deciziilor privind conducerea
activităţilor economice şi sociale. Numeroase încercări de a aplica modelarea
matematică în politica educaţională, nu au condus la rezultatele scontate, impunându-se
apelarea la modelarea procedurală. Strategiile adoptate în sfera educaţională se pot
descompune în succesiuni de evenimente ale căror forme de manifestare diferă în raport
cu răspunsul individului la strategia aplicată. Evaluarea acestor strategii implică luarea
în considerare a tuturor evenimentelor, precum şi incertitudinile ce decurg din
răspunsurile individuale la fiecare eveniment. Soluţiile la aceste probleme de evaluare a
rezultatelor diferitelor strategii sunt date de aplicarea metodelor specifice teoriei
probabilităţilor:
a) Metoda arborelui decizional soluţionează poziţiile intermediare ale evenimentelor
posibile, afectate de anumite probabilităţi de manifestare. Metoda se foloseşte pentru
alegerea strategiei cu cele mai mari avantaje, riscurile cele mai scăzute, costuri minime
38
sau cel mai bun raport cost-avantaj. Metoda este folosită prioritar pentru stabilirea
speranţei matematice a câştigului asociat unei strategii care vizează grupuri sociale.
Dificultatea metodei constă în estimarea probabilităţii de manifestare a fiecărui
eveniment.
b) Metoda Markov. Metoda este specifică teoriei probabilităţilor şi modelează evoluţia

în timp a populaţiei ce traversează un număr dat de stări.
c) Metoda Monte Carlo. Această metodă utilizează tehnicile de mărimi aleatorii pentru
a rezolva problemele non-aleatorii, cum este cazul unor calcule integrale sau a estimării
distribuţiilor unor variabile necunoscute. Metoda se bazează pe capacitatea de a
reproduce elementul aleatoriu pornind de la regulile algebrice sau formule matematice
şi ajungând la anumite elemente certe (numere pseudo-aleatorii), considerate ca realizări
ale variabilelor întâmplătoare urmând o lege dată. Metoda Monte Carlo s-a extins, fiind
frecvent aplicată o dată cu utilizarea largă a computerelor şi motivat de importanta
simulării distribuţiilor pe eşantioane de indivizi sau pe populaţie în ansamblul său.
Modelarea econometrică ca demers ştiinţific al identificării, explicării şi prevederii

fenomenelor economice, econometria aplicată în sistemul de învăţămînt are rolul de a
modela informaţiile specifice activităţilor educaţionale. Astfel, se creează, se evaluează
şi se structurează elementele proprii acestui domeniu social. Punctul de început îl
constituie cunoaşterea exactă a conceptelor economice care se manifestă în sistemul
educaţional, stabilirea concretă a noţiunilor operante şi precizarea modalităţii de
evaluare. Fiecare noţiune economică trebuie să fie explicată şi asociată cu eficienţa
educaţională şi economică fiind preferabile analizele pe nivele de instruire.
Modelarea statistică se bazează pe un mare volum de informaţii şi pe studii

multidimensionale, relevând aspectele descriptive prin sintezele de date furnizate.
Utilizând procedeele de evaluare statistică, se pot pune în evidenţă fenomenele latente
rezultate din acţiunea simultană a mai multor factori de influenţă. Datele statistice
prelucrate corespunzător permit construirea de modele economice performante ale
activităţilor educaţionale, superioare celor ce nu se bazează pe observaţii. Cele mai
importante instrumente de lucru în evaluările statistice sunt analizele comportamentelor
principale şi analizele corespondentelor dintre componente.
Modelarea organizaţională conduce la stabilirea directă a îmbunătăţirii eficacităţii

sistemului de instruire prin optimizarea muncii în această sferă socială. În mod
corespunzător, corectarea disfuncţionalităţilor necesită, conform procedurilor
organizatorice, divizarea muncii până la nivelul mişcărilor elementare şi aplicarea
mecanismelor de coordonare. Metoda de evaluare organizaţională a activităţilor
educaţionale, consideră că ineficienţa sistemului se datorează lipsei de coerenţă între
elementele diferite ale sistemului. Evaluarea organizaţională nu este destinată numai
pentru a furniza un diagnostic al slabei funcţionări, ci propune soluţii de eliminare a
39
disfuncţionalităţilor şi integrarea în programe naţionale. Evaluările organizaţionale se

referă la analiza calitativă a relaţiilor existente între diferitele centre care alcătuiesc
sistemul. Aceste relaţii pot fi de autoritate, de colaborare, de comunicare sau de schimb,
potrivit normelor specifice de organizare.
Eficienţa întreprinderilor publice nu poate fi apreciată din punctul de vedere al nivelului

rezultatelor financiare obţinute. al profitului realizat, rentabilităţii economice etc.
Evaluarea eficienţei activităţilor de instruire trebuie efectuată ţinînd cont de o serie
de factori, care influenţează direct activitatea economică şi comercială a întreprinderilor
publice. Imaginea concludentă a performanţelor economice este reflectată de acei
indicatori care pot fi cuantificaţi şi a căror valoare poate fi comparată cu valoarea
indicatorilor din alte unităţi educative de acelaşi fel, şi chiar cu cele din alte ţări.
Diagnosticul în învăţămînt este orientat spre rezultatele formării personalităţii elevului,
spre evidenţierea cauzelor care au dus la rezultatele obţinute în cadrul întregului proces
didactic. Studierea eficienţei activităţilor de instruire prin analize economice, determină
utilizarea tehnicilor specifice de cuantificare a acţiunilor respective de către specialiştii
în domeniu. Tehnicile de cuantificare rezultă din opţiunile bugetare şi din necesitatea
raţionalizării lor, prin programele de instruire, adoptate la nivel naţional. Tehnicile de
cuantificare se bazează pe teoria axiologică, pe scara valorilor supuse analizei, pe
instrumentele de comparare a mai multor decizii posibile şi ierarhizarea valorică a
acestora. Alegerea unei anumite tehnici de cuantificare şi a anumitor criterii axiologice
de comparaţie, condiţionează rezultatele evaluării şi determină strategiile în domeniul
instruirii.
Tehnicile de cuantificare sunt diverse, dar se bazează pe aceleaşi principii. Ansamblul
criteriilor este definit astfel încât să prezinte consecinţele fiecărei strategii supuse
evaluării. Alegerea criteriilor trebuie să conducă la realizarea comparaţiilor între
efectele strategiilor analizate. De exemplu, dacă se iau în considerare consecinţele
economice şi cele educaţionale ale unei strategii, atunci criteriile pot fi cheltuielile cu
aplicarea strategiei, respectiv probabilitatea educării la un anumit nivel. Strategia X este
preferabilă strategiei Y, după criteriul economic, dacă volumul cheltuielilor de aplicare
a strategiei X este mai mic decât cel al strategiei Y şi invers. Cea mai mare dificultate o
constituie descrierea consecinţelor necesare şi oportune pentru a compara strategiile de
instruire. Stabilirea criteriilor utilizate în studiile de acest tip constituie nomenclatorul
de evaluare a strategiilor cheie pentru întregul proces de analiză. Nomenclatorul de
evaluare se stabileşte pentru fiecare studiu, în raport cu problemele de rezolvat.
Procesele economice de evaluare a activităţii de instruire implică stabilirea
următoarelor aspecte:
- stabilirea tehnicilor de cuantificare, apelând la metodele statistice, calculul

probabilităţilor, metodele econometrice;
40
- stabilirea strategiei optime în raport cu criteriul de evaluare adoptat prin transformarea

scărilor valorice specifice fiecărei strategii analizate într-o ierarhie globală (combaterea
preferinţelor).
Adoptarea criteriilor de evaluare face apel la problematica tridimensională a analizei

economice: dimensiunea temporală-tehnică a actualizării, dimensiunea calitativă-
indicatorul calitatea instruirii, dimensiunea combinată, temporală şi calitativă.
Metodele de evaluare economică a eficienţei activităţilor de instruire se referă la studiul

comparativ eforturi-efecte, la analiza complexă a raportului costuri-avantaje prin:
 metoda cost-beneficiu;
 metoda cost-eficacitate;
 metoda cost-utilitate.
Metoda cost-beneficiu stabileşte legăturile funcţionale dintre costul unei activităţi de

instruire şi efectele sale, exprimate în unităţi monetare. La aplicarea metodei, se
stabileşte nomenclatorul care exprimă toate criteriile, în forma valorică. Pentru fiecare
criteriu de analizat se calculează diferenţa dintre situaţia de referinţă şi cea specifică
strategiei (activităţii) evaluate (în valoare absolută). Costurile se determină prin
însumarea valorilor absolute ale diferenţelor, pentru criteriile cu situaţii de referinţă
preferate de strategie.
Beneficiile se stabilesc prin însumarea valorilor absolute ale diferenţelor, pentru
criteriile a căror strategie este preferabilă situaţiilor de referinţă. Alegerea strategiei
preferabile este posibilă prin 2 procedee:
 procedeul cost-beneficiu în mărime absolută, constă în opţiunea pentru strategia
care conduce la beneficiul cel mai mare adică diferenţa cea mai ridicată între
beneficiu şi cost;
 procedeul cost-beneficiu în mărime relativă constă în. opţiunea pentru strategia
al cărei raport cost beneficiu este cel mai mic.
Metoda cost-eficacitate stabileşte relaţiile dintre costul activităţilor de instruire şi
efectele acestora exprimate în unităţi fizice. Această metodă porneşte de la stabilirea
unui nomenclator care exprimă un criteriu în unităţi fizice (criteriul de eficacitate) şi
criterii în unităţi valorice. Criteriile în unităţi valorice (monetare) sunt grupate, într-unul
singur şi anume câştigul din strategia considerată în raport cu strategia de referinţă.
Metoda cost-utilitate stabileşte relaţiile dintre costurile activităţilor de instruire şi

efectele acestora exprimate în variabile calitative. Se obţine un nomenclator cu criterii
prioritar nemonetare cum este cazul costului aferent unui număr de ani de instruire şi
calitatea instruirii asociată anilor de viaţă. Această metodă se bazează pe funcţia de
utilitate în raport cu: numărul anilor de instruire câştigaţi, calitatea instruirii în anii de
viaţă.
41
Diagnostica pedagogică este o formă de cunoaştere a relaţiilor dintre elev şi realitate şi

a reflectării procesului de formare a personalităţii în conştiinţa profesorului. Se
apreciază ca diferenţa dintre nivelul dezvoltării reale a personalităţii elevului cu nivelul
necesar. Cu cît este mai mică această diferenţă, cu atît mai corect şi mai eficient e
organizat procesul de învăţămînt şi de educaţie a elevului.
Procesul de formare al personalităţii are loc sub influenţa a trei forţe

interdependente:
 deosebirea, după nivel, a cerinţelor omului, care se obiectivează în motivul

activităţii;
 activitatea, care creează atitudinea personalităţii faţă de societate;
 orientarea în mediul social care determină şi formează personalitatea.
Randamentul şcolar al elevului, exprimă gradul de stăpînire al cunoştinţelor,

deprinderilor, strategiilor cognitive, la un nivel maxim-mediu şi minim, apreciat în
termeni de conexiune inversă, prin raportarea rezultatelor obţinute la ieşire cu situaţia
existentă la intrare (începutul şi sfîrşitul sistemului, anului, capitalului etc.).
Corelaţia cadrul didactic–elevul, apreciată în funcţie de gradul de participare al

grupului de elevi, la manifestaţii culturale, olimpiade şcolare, cercuri ştiinţifice la
diverse discipline.
Aceşti indicatori oferă informaţia necesară adoptării unor decizii manageriale în funcţie
de prognoza pedagogică exprimată la nivelul unei orientări – îndrumări metodologice,
care vizează, la diferite etape de timp, corectarea – ameliorarea – ajustarea structurală –
restructurarea – reformarea activităţii cadrului didactic respectiv, a domeniului vizat sau
a instituţiei de învăţămînt vizate.
1.5. Sistemul informaţional
Sistemul informaţional financiar este alcătuit din mai multe componente strîns
intercorelate, respectiv: date şi informaţii financiare, circuite şi fluxuri informaţionale,
proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor. Relaţiile dintre sistemul
informaţional şi sistemul organizatoric al întreprinderii sunt atît funcţionale, cît şi
structural-constructive.
Întregul sistem informaţional are ca suport structura organizatorică a întreprinderii.

Tratarea datelor şi informaţiilor, operaţionalizarea fluxurilor şi procedurilor
informaţionale, utilizarea mijloacelor de tratare a informaţiilor sunt rezultatul exercitării
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor managerilor şi executanţilor în cadrul
structurii organizatorice a întreprinderii. Complementar, sistemul informaţional, prin
toate componentele sale, condiţionează funcţionalitatea sistemului organizatoric.
42
Principiile de realizare şi de raţionalizare a unui sistem informaţional trebuie să

aibă în vedere următoarele obiective:
 subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor

managementului firmei;
 corelarea sistemului informaţional cu organizarea structurală a societăţii;
 tratarea informaţiilor într-o unitatea metodologică;
 concentrarea asupra abaterilor esenţiale;
 maximizarea informaţiilor relevante;
 flexibilitatea;
 eficienţa.
Funcţiile sistemului informaţional pot fi sintetizate în următoarele trei direcţii:
 funcţia decizională;
 funcţia operaţională sau de gestiune;
 funcţia de documentare.
Funcţia decizională exprimă menirea sistemului informaţional de a asigura elementele

informaţionale necesare luării deciziilor.
Funcţia operaţională asigură operaţionalizarea deciziilor şi metodelor manageriale,

asigurînd realizarea obiectivelor cuprinse în strategia organizaţiei.
Funcţia de documentare exprimă menirea sa gnoseologică, în virtutea căreia se

înregistrează o serie de informaţii, care sunt utilizate în luarea deciziilor sau în
desfăşurarea activităţii.
Sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al managementului

întreprinderii, care realizează funcţii multiple şi prezintă o dinamică accentuată.
Sistemul informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionează
supravieţuirea şi performanţele întreprinderilor în toate domeniile.
Sistemul informaţional permite conducerii întreprinderii să asigure coordonarea şi

executarea programelor curente de activitate în toate sectoarele păstrînd un echilibru cît
mai perfect între elementele structurale ale acestora. Cunoaşterea tuturor corelaţiilor
esenţiale permite luarea măsurilor operative de întărire a capacităţii întreprinderii pentru
a acţiona împotriva unor factori cu caracter exogen sau endogen, care pot interveni în
decursul activităţii ei. De asemenea pot conduce la ruperea echilibrului între elementele
structurale ale programelor acesteia, cu efecte negative asupra potenţialului economic şi
gestiunii financiare de ansamblu a întreprinderii.
În sens economic, prin echilibrul în gestionarea unei entităţi, se înţelege corelaţia

optimă care trebuie asigurată între toţi factorii ce intră în componenţa potenţialului
43
economic şi elementele de structură ale acesteia, subordonate unui efect maxim cu

cheltuieli minime şi, în consecinţă, cu rezultate optime.
Asigurarea echilibrului în gestionarea întreprinderii constituie un obiectiv fundamental

şi comportă o serie de măsuri de politică internă menite să asigure cadrul favorabil de
desfăşurare a unei activităţi, cu un grad ridicat de productivitate şi rentabilitate a
consumului de muncă vie şi materializată.
Pornind de la sarcinile stabilite prin bugetul general şi bugetele parţiale, ţinînd cont de
cadrul legal, prin măsurile de politică internă se asigură delimitarea clară a atribuţiilor şi
răspunderilor şi se stabileşte cadrul organizatoric adecvat, precum şi procedeele şi
metodele de lucru care trebuie utilizate în întreaga activitate, astfel încît să se închidă
orice cale de depunere a eforturilor şi de consumare neraţională a mijloacelor materiale
şi financiare.
Cadrul organizatoric odată stabilit şi măsurile de funcţionare elaborate ale acestuia,

sarcinile conducerii trebuie orientate în direcţia urmăririi sistematice a modului în care
responsabilii de compartimente şi colectivele coordonate de aceştia respectă cadrul
stabilit în vederea depistării eventualelor abateri de orice natură, cu efecte asupra
rezultatelor.
Pe baza datelor furnizate de sistemul informaţional, conducerea întreprinderii poate ţine

sub observare permanentă schimbările ce au loc în corelaţia dintre factorii şi elementele
antrenate în activitatea de realizare a obiectivelor, corectînd operativ sensul şi tendinţele
acestora prin măsuri de conducere curentă sau de perspectivă, care să asigure o
optimizare sistematică a proceselor economice.
Problema cardinală a oricărei conduceri o constituie înlăturarea factorilor care pot

interveni în realizarea obiectivelor programate, în sensul diminuării gradului de
rentabilitate a acesteia.
Ansamblul procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate de conducerea unei

întreprinderi pentru realizarea obiectivelor ei acesteia formează politica generală a
acesteia, care constituie un veritabil ghid de proceduri şi un cadru de acţiune,
elaborat pe baza unor cercetări şi analize minuţioase.
Gestionarea întreprinderii/instituţiei, bazată pe previziunea evoluţiei activităţii, este

cunoscută sub denumirea de strategie şi este definită ca sumă a tehnicilor
operaţionale stabilite pentru aplicarea politicii generale a întreprinderii. Prin
conţinutul său, strategia ajută conducerea să facă faţă incertitudinilor şi riscurilor ce pot
interveni în activitatea acesteia, orientînd măsurile corespunzătoare în direcţiile cerute
de situaţie.
44
Informaţiile şi documentele necesare pentru realizarea gestiunii economice a

întreprinderii formează trei componente distincte şi anume:
 gestiunea previzională, care include toate informaţiile şi documentaţia necesară

elaborării programelor întreprinderii;
 gestiunea operativă, care include toate informaţiile şi documentaţia necesare
pentru urmărirea procesului operativ al activităţii şi verificarea gradului de
îndeplinire a programelor de activitate;
 gestiunea de dare de seamă şi analiză economică, respectiv de raportare asupra
rezultatelor activităţii desfăşurate, analizei echilibrului financiar, lichidităţii şi
solvabilităţii întreprinderilor din domeniu la nivelul cărora se constituie un
ansamblu de relaţii care se instituie într-un model economic al unităţii
economice.
Sistemele de asigurare organizaţională a managementului financiar în cadrul
sistemului informaţional economic al întreprinderilor şi unităţilor educative includ
majoritatea informaţiilor ce sunt colectate, prelucrate şi vehiculate pe suporţi purtători
de informaţii, care formează sistemul de evidenţă al întreprinderii.
Sistemul de asigurare organizaţională a managementului financiar - reprezintă un

ansamblu interdependent de servicii şi subdiviziuni interne, care asigură elaborarea şi
adoptarea deciziilor privind activitatea financiară şi care sunt responsabile de realizarea
şi rezultatele acestei decizii. Deoarece sistemul de management financiar este o
componentă a sistemului de management general al întreprinderii, asigurarea lui
organizaţională trebuie să fie bine integrată în structura generală a managementului.
Ţinînd cont de responsabilitatea care-i revine, managementul financiar acceptă un loc
privilegiat între funcţiile firmei. Pe de o parte, el are o tehnică proprie, fapt ce duce la
recunoaşterea anumitei autonomii de decizie, pe de altă parte, deciziile angajate de toate
funcţiile de management atrag după sine consecinţe în plan financiar, deoarece ele
presupun resurse şi necesităţi, încasări şi plăţi.
Managerii întreprinderilor văd în contabilitate instrumentul de gestiune previzională şi

curentă; acţionarii, investitorii prezenţi şi potenţiali vor să cunoască dacă îşi pot menţine
încrederea în plasamentele lor, băncile vor să aprecieze riscurile probabile legate de
creditele acordate; autorităţile fiscale determină suma eventualelor impozite şi taxe, pe
care unitatea le datorează; furnizorii vor să ştie dacă solvabilitatea unităţii permite
continuarea fără riscuri a livrărilor; organizaţiile sindicale urmăresc capacitatea
întreprinderii de a plăti forţa de muncă angajată şi eventualele riscuri viitoare, trezoreria
analizează execuţia de casă. Informaţia contabilă este produsul final al sistemului
contabilităţii întreprinderii, care îşi găseşte locul în: contabilitatea de gestiune-prin
deciziile curente de conducere a întreprinderii şi contabilitatea financiară-prin
documentele de sinteză şi raportare contabilă, prin informaţiile cărora contribuie într-un
anumit fel la reglarea sistemului social.
45
Abordarea finalităţilor contabilităţii constă în examinarea rolului său în funcţie de

efecte, rezultate sau consecinţe. În acest context, în întreaga lume se recunoaşte că
evoluţia contemporană a accentuat rolul contabilităţii deoarece previziunea, rezultatele
şi situaţia patrimonială, un ansamblu larg de utilizatori ai informaţiei contabile, fiecare
dintre ei prezentînd exigenţe din ce în ce mai mari.
Valenţele contabilităţii financiare rezultă şi din caracteristicile informaţiei produse de

aceasta care trebuie să îndeplinească anumite caracteristici calitative clar definite de
reglementările contabile.
Contabilitatea este un instrument, un sistem informaţional, cu scopul final de a reflecta

întreprinderea, lucrul remarcat de profesorul Bernard Colase, care afirma:
„contabilitatea este un produs social de informare, întărit prin practica de-a lungul
unei istorii de peste cinci secole, pentru a ilustra viaţa întreprinderilor, contabilitatea
îşi vede astăzi principiile sale fundamentale reluate şi actualizate prin normalizare şi
reglementare în perspectiva unei mai bune satisfaceri a utilizatorilor de informaţii”2
Ansamblul proiectelor viitoare şi previziunilor despre evoluţia performanţelor financiare

se bazează pe o analiză a trecutului, pe care contabilitatea financiară o permite, dar
pentru stabilirea căilor de acţiune aceasta este completată de instrumente
complementare, furnizate de contabilitatea de gestiune.
Contabilitatea de gestiune, prin obiectul său de studiu, procedează la cunoaşterea

costurilor, studiul lor continuu, analiza şi estimarea evoluţiei acestora, oferind astfel
informaţiile utile pentru diagnostic, luarea deciziilor şi previziunea viitorului.
În condiţiile în care întreprinderile sunt obligate să se adapteze continuu unui mediu

economic din ce în ce mai greu de previzionat, totodată ,sunt supuse presiunii de a
asigura un maximum de securitate tuturor factorilor de interes: investitori, bănci, clienţi,
furnizori, sindicate, instituţii ale statului etc. Această situaţie, deşi conform logicii
progresului, creează managerilor greutăţi deosebite. În sprijinul acestora contabilitatea
de gestiune se instituie ca un instrument util şi modern de conducere a activităţii
întreprinderii.
La nivelul contabilităţii de gestiune, organizarea evidenţei cheltuielilor presupune un

ansamblu de activităţi desfăşurate de o întreprindere în vederea realizării unui sistem
informaţional eficient privind calculul costurilor, analiza eficienţei activităţii
desfăşurate, elaborarea, urmărirea şi controlul bugetelor de cheltuieli, la toate
nivelurile structurilor organizatorice.
2
Octavian Bojian. Contabilitatea întreprinderilor.-Ed: Economică,1999.-P.17.
46
În cadrul sistemului informaţional al instituţiilor şi unităţilor economice se includ şi

diferite centre de responsabilitate. Centrul de responsabilitate reprezintă o
subdiviziune structurală care deţine un control deplin asupra anumitor aspecte, iar
conducătorii acestuia adoptă decizii manageriale în mod independent în limitele acestor
aspecte şi poartă responsabilitate deplină pentru îndeplinirea indicatorilor financiari,
care au fost stabiliţi.
Centrul de costuri reprezintă o subdiviziune structurală, managerul căreia poartă

responsabilitate doar de consumul mijloacelor în corespundere cu bugetul care i-a fost
stabilit în virtutea orientării funcţionale a activităţii sale. Ea nu poate influenţa
independent asupra volumului venitului şi asupra mărimii profitului.
Centrul de venit reprezintă o subdiviziune structurală, managerul căreia poartă

responsabilitate doar de formarea venitului în volumele stabilite. Ea nu poate influenţa
independent asupra volumului total de costuri aferent cifrei de afaceri, precum şi asupra
volumului profitului.
Centrul de profit reprezintă o subdiviziune managerul căreia este responsabil de

realizarea sarcinii privind formarea rezultatului financiar. Această subdiviziune
controlează deplina formare a veniturilor din vînzările de produse sau prestări de
servicii, cît şi valoarea costului pentru fabricarea acestora.
Centrul de investiţii reprezintă o subdiviziune structurală, managerul căreia poartă

responsabilitate de utilizarea resurselor investiţionale care au fost alocate, precum şi de
obţinerea profitului necesar din activitatea investiţională.
Modurile de încadrare a gestiunii financiare în structura organizării întreprinderii sunt

multiple şi exprimă, în acelaşi timp, caracteristici istorice şi exigenţe proprii ale
întreprinderii. Dar, oricare ar fi soluţia organizatorică aleasă, reuşita încadrării gestiunii
financiare în structura organizatorică a întreprinderii depinde de respectarea a trei
condiţii fundamentale:
 Structura organizatorică trebuie să exprime recunoaşterea autonomiei şi a
competenţelor tehnice proprii finanţelor întreprinderii.
 Să comporte procedee sau mecanisme interne de coordonare, de negociere şi de
arbitraj între gestiunea financiară şi celelalte funcţiuni, consumatoare de resurse
sau generatoare de resurse pentru întreprindere.
 Să aibă grijă ca relaţiile cu partenerii financiari externi să fie întreţinute de
responsabili, ai căror competenţă, autonomie şi nivel ierarhic să fie adaptate
situaţiei întreprinderii.
47
Rezumat
În acest capitol au fost examinate noţiunile generale privind managementul financiar,
funcţiile managementului educaţional şi a managementului financiar, modul de
organizare a managementului financiar în cadrul diverselor entităţi publice şi private.
Rolul gestiunii financiare este legat de argumentarea diferitor variante de decizii de
investire şi finanţare.
Managementul financiar performant în domeniul învăţămîntului şi a educaţiei trebuie să

focalizeze măsuri de încurajare a acelor acţiuni care sunt menite să ducă la o utilizare
eficientă a resurselor alocate, să acorde autonomie în utilizarea resurselor financiare şi
să identifice căi de diversificare a surselor de finanţare pentru învăţămînt.
Activitatea 1.1.
Identificaţi factorii de bază ce influenţează activitatea financiară a unităţii educative.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1. 2.
Ce reprezintă managementul financiar ca ştiinţă? Care sunt particularităţile
managementului financiar în instituţia dumneavoastră?.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1.3.
Indicaţi lista persoanelor ce necesită informaţia financiară şi argumentaţi importanţa ei
pentru fiecare categorie de utilizator.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
48
Activitatea 1.4.
Definiţi rapoartele financiare şi importanţa lor pentru utilizatorii de informaţii
financiare.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1.5.
Care sunt funcţiile managementului financiar? Descrieţi funcţiile financiare în cadrul
unei instituţii educaţionale.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Activitatea 1.6.
Cum se organizează contabilitatea în instituţia în care activaţi. Care este rolul ei în
gestiunea financiară a instituţiei educaţionale?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1.7
Analizaţi indicatorii ce determină situaţia financiară a unei instituţii educaţionale.
Indicaţi factorii ce au influenţat performanţele financiare.
49
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1.8
Care este diferenţa între Rezultatul financiar şi Fluxul de Numerar?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1.9
Test-grilă
1.Fluxurile financiare au loc între:
a. persoane fizice
b. persoane juridice
c. persoane juridice şi persoane fizice
d. persoane fizice şi juridice, persoane juridice şi în cadrul persoanelor juridice
2. Incidenţa fluxurilor financiare asupra patrimoniului:
a. modifică structura patrimoniului
b. modifică volumul patrimoniului
c. modifică volumul şi structura patrimoniului
d. nu au nici o influenţă asupra patrimoniului.
3. Contraprestaţia este o caracteristică a fluxurilor financiare ?
a. da, directă şi imediată în toate cazurile
b. da, indirectă şi fără legătură cu data transferurilor
c. da, numai în cazul transferurilor definitive
50
d. da, numai în cazul transferurilor temporare
e. nu există nici un fel de contraprestaţie.
4. Conţinutul finanţelor constă în:
a. ansamblul de măsuri şi activităţi care au ca obiect fenomenul financiar;
b. ansamblul de activităţi ce se desfăşoară prin intermediul serviciilor sau direcţiilor

financiare şi care se exprimă valoric
c. organizarea fluxurilor financiare pozitive şi negative pentru satisfacerea activităţii în

condiţii de rentabilitate.
5. Obiectivele finanţelor unităţii economice constau în:
a. dimensionarea încasărilor şi plăţilor
b. stabilirea unui echilibru între nevoi şi resurse, în condiţiile rentabilităţii optime
c. stabilirea necesarului optim de active materiale pe termen lung şi active curente
d. dimensionarea fondului de rulment şi al rentabilităţii
6. Echilibrul financiar la nivel microeconomic reprezintă:
a. echilibrul între încasări şi plăţi
b. egalitatea dintre total activ şi total pasiv
c. egalitatea dintre nevoi de fonduri şi resurse acoperitoare, în condiţiile păstrării

capacităţii de plată a lichidităţii financiare şi a capacităţii de plată
d. egalitatea dintre resurse disponibile şi datorii faţă de terţi: furnizori, bănci, stat,
salariaţi.
7. Structura financiară a întreprinderii se determină ca raport între:
a. capital propriu şi datorii la termen
b. resurse de trezorerie şi datorii la termen
c. resurse de trezorerie şi capital permanent
d. capital permanent şi active circulante
51
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL COSTURILOR
Argument
Dezvoltarea şi modernizarea învăţămîntului au condus la creşterea resurselor alocate
acestuia în toate ţările. Cheltuielile publice pentru învăţămînt manifestă tendinţă de
creştere, ca urmare a acţiunii conjugate a mai multor factori: demografici, economici,
sociali, politici. În contextul contemporan al producerii şi mişcării de idei o atenţie
deosebită se acordă, constatării unui proces de îmbogăţire continuă a cunoştinţelor
despre costuri. În acest capitol vom analiza natura costurilor şi felul în care putem să le
controlăm şi să înţelegem implicaţiile atribuirii de valori ieşirilor organizaţiilor. Ideile
din acest capitol vă vor ajuta să înţelegeţi problemele cu care se confruntă
managementul în legătură cu costurile. Costurile care se încadrează în aşa-zisa
“tipologie a costurilor contabile”, prezintă un interes deosebit în procesul de luare a
deciziilor.
Obiective
 descrierea factorilor de influenţă a cheltuielilor pentru învăţămînt;

 analiza costurilor directe şi indirecte, celor variabile şi fixe;
 analiza structurii şi dinamicii cheltuielilor pentru învăţămînt.
Cuprins
2.1. Conceptele economice privind costurile şi cheltuielile
2.2. Clasificarea cheltuielilor pentru învăţămînt

2.3. Analiza cheltuielilor. Nivelul, structura şi dinamica cheltuielilor pentru învăţămînt
52
2.1. Conceptele economice privind costurile şi cheltuielile
De ce trebuie să înţelegem costurile pe care le avem?
Menţinerea pe piaţa concurenţială a unui produs/serviciu sau a unor grupe de

produse/servicii nu este determinată numai de nivelurile calitative ale produselor oferite
ci şi de preţurile acestora şi, deci, de costurile implicate de obţinerea lor. Altfel spus,
nu este suficient să se afirme că în plan tehnic totul este posibil, dar trebuie să se
evalueze şi cît costă toate schimbările în mediul tehnic. Aceasta este una din problemele
esenţiale pentru orice sector de activitate, iar informaţia privind costul de producţie
este vitală pentru managerul întreprinderii, indiferent de forma de organizare a acesteia,
ea furnizînd informaţii deosebit de importante ce vizează calitatea şi eficienţa
utilizării tuturor resurselor. În aceste condiţii, costul este prezent ca un mijloc de
testare a utilităţii, oportunităţii anumitor operaţii şi ca un element de calcul al securităţii
întreprinderii.
Totodată, în timp ce rolul tradiţional al contabilităţii costurilor, de înregistrare a

informaţiilor privind costul complet de producţie pentru cunoaşterea condiţiilor interne
de activitate şi pentru stabilirea preţurilor rămîne important, contabilitatea costurilor,
pentru fundamentarea deciziilor şi evaluarea performanţelor, a căpătat o importanţă
deosebită în ultima perioadă.
Definiţii ale costului de producţie:
În Dicţionarul explicativ al limbii române se defineşte ca ”sumă de bani cheltuită pentru

producerea sau cumpărarea unui bun, efectuarea unei lucrări, prestarea unui serviciu”
etc.
Termenul de cost este utilizat pentru măsurarea eforturilor necesare în realizarea unui
produs sau serviciu. În acest sens, se afirmă că nu există nici un cost adevărat pentru un
produs sau serviciu, există doar bunul sau serviciul respectiv, iar acesta a implicat
costuri diferite pentru scopuri diferite.
Specialiştii în domeniu accentuează că valoarea “corectă” a costului depinde de

circumstanţele specifice şi de modul în care sunt utilizate informaţiile. Linia de separare
între diferitele categorii de costuri e dificil de trasat, pentru că natura unui element de
cost se schimbă în funcţie de timpul în care este luat în consideraţie.
Noţiunile “cost” şi “cheltuieli” în literatura de specialitate, nu sunt identice. Costul nu

poate şi nu trebuie să fie rezultatul unei calculaţii, ci este determinat de apariţia
obiectivă generată a consumului de valori ale muncii vii şi materializate. Cheltuiala, din
punct de vedere operaţional, îmbracă aspectul de plată: de exemplu, achiziţionarea
53
factorilor de producţie este o cheltuială şi va deveni cost de producţie cînd aceşti factori
vor fi daţi în consum.
Sesizînd diferitele definiţii date costurilor, Bourke PF în lucrarea „What does it cost?”,
The Australian Accountant, afirmă că nu există un concept unic al costului valabil în
toate circumstanţele. Costurile au un înţeles practic numai în relaţie cu obiectivele
specifice, pentru care este realizată evidenţa lor.
În sectorul productiv principalele categorii de resurse sunt: materialele, munca, utilajele,

echipamentele, clădirile etc. Alte costuri sunt presupuse de asigurarea cu aceste resurse
şi utilizarea lor.
În domeniul educaţional costurile conţin resursele alocate învăţământului din buget sau
alte fonduri, cheltuielile indirecte, lipsa de câştig, cheltuielile familiilor etc.
Noţiunile referitoare la costuri nu trebuie interpretate în mod absolut, pentru că ele, în

mod normal, necesită ca analizele şi estimările să fie efectuate în contextul unei situaţii
date şi într-un anumit interval de timp.
Costurile şi contabilitatea costurilor joacă un rol important în fiecare organizaţie, în

procesul elaborării deciziilor.
Principalele motive pentru care un întreprinzător trebuie să cunoască costurile pe care

le presupune activitatea sa, sunt:
 posibilitatea stabilirii unor taxe corecte pentru serviciile sale, ajutîndu-l să

estimeze efectul ce-l realizează pe fiecare tip de serviciu prestat;
 cunoaşterea fiecărui cost implicat de afacerea pe care o conduce, a mărimii
acestor costuri, putînd lua decizii în cunoaşterea cauzei privind reducerea
acestora;
 posibilitatea evaluării efectelor, măsurilor luate/preconizate de manager asupra
costurilor;
 necesitatea informaţiilor relevante privind căile de sporire a eficienţei
instituţiei/întreprinderii.
Banii sunt în pofida deficienţilor lor cea mai obişnuită modalitate de măsură a
costurilor. Termenul de “cost” este legat de măsura monetară a resurselor utilizate în
activitatea instituţiei de învăţămînt. Deşi pot fi calculate şi înregistrate anumite
informaţii cantitative, ca reprezentînd costuri ale unui produs sau serviciu nu există un
singur “cost adevărat”. Stabilirea costurilor include adesea o serie de evaluări virtual
subiective, cum ar fi, de exemplu, modul de repartizare a costurilor totale între diferitele
produse şi servicii. Planificarea şi gestionarea taxelor de şcolarizare, preţurile la
bunurile şi serviciile procurate sunt importante pentru orice întreprindere. Din aceste
considerente este importantă analiza costurilor pe tipuri.
54
Costurile pot fi clasificate ca directe sau indirecte:
Costurile directe constituie costul serviciilor livrate şi sunt direct legate de veniturile
operaţionale. Aceste costuri sunt direct asociate cu producerea, prestarea serviciilor cum
ar fi costul materiei prime şi al forţei de muncă. Printre exemple se includ: costul
materialelor, costul serviciilor de producere, remunerarea, personalul angajat în
producere.
Costurile indirecte includ cheltuielile de regie departamentale, cum ar fi salariile

conducătorilor, asigurarea, uzura etc.
Clasificarea costurilor în directe şi indirecte nu se supune unor reguli stricte şi uşor de

aplicat. În unele domenii clasificarea depinde de situaţiile specifice şi de necesităţile
organizaţiei.
Costul de oportunitate – costul alternativ
În teoria şi practica economică se utilizează, conceptul de cost de oportunitate sau cost

alternativ – ce nu este totuşi inclus în procedeele de prelucrare a informaţiei contabile.
Ceea ce a determinat răspîndirea şi utilizarea acestui concept se explică prin faptul că
obţinerea unui anumit produs sau anumit volum de producţie se poate realiza în mai
multe condiţii tehnice, economice şi la costuri diferite. Ca urmare, costurile constituie
un criteriu de bază în alegerea soluţiilor tehnice, alternative, fie că vizează activitatea
de investiţii sau cea de exploatare curentă, sau producţie propriu-zisă.
Costurile de oportunitate sunt reprezentate de acele costuri, care nu necesită

consumuri sau plăţi efective.
În realitate, atît contabilitatea financiară, cît şi cea de gestiune au introdus în sistemele

lor elemente de cheltuială sau de cost care nu reprezintă plăţi.
Din punct de vedere structural, costul de oportunitate are în structura sa două

componente, şi anume:costul explicit şi costul implicit.
Costul explicit cuprinde acele cheltuieli generate de o serie de plăţi, pe care le

efectuează întreprinderea în vederea procurării factorilor necesari realizării unui ciclu
operaţional (este condiţionat de achiziţionarea materiilor prime, materialelor, plata
salariilor personalului şi alte lucrări şi servicii executate de terţi).
Costul implicit este alcătuit din cheltuieli care nu sunt efectul unor plăţi în numerar, ci
se efectuează de întreprindere din resursele acesteia. Aici se includ amortizarea
maşinilor, instalaţiilor şi clădirilor, remunerarea muncii proprietarului, a terenului sau
capitalului furnizat de proprietar şi nu de persoane străine, de întreprindere.
55
Evaluarea costului de oportunitate contribuie la fundamentarea deciziilor

întreprinderii de orientare a strategiei spre una sau alta din variantele posibile de
utilizare a resurselor de care dispune.
Managerii şi nu numai ei, ci şi economiştii, trebuie să-şi pună în permanenţă

întrebarea: cît costă obţinerea unor bunuri sau servicii?
Răspunsul nu trebuie dat numai în termeni strict contabili (adică cîţi bani sunt necesari
pentru obţinerea acestora) ci ar trebui să fie astfel: costul altor bunuri sau servicii care
s-ar putea obţine cu resursele respective.
Costul se abordează nu doar ca expresie a consumului de factori pentru a produce

anumite bunuri, lucrări sau servicii, ci şi costul de a nu obţine asemenea bunuri aşa ca
reparaţia şcolilor, înzestrarea tehnică a laboratoarelor etc.
Costul economic – costul contabil. Faptul că determinarea costului de oportunitate nu

intră în componenţa sistemului contabilităţii costurilor, acesta efectuîndu-se cu
preponderenţă de către managerii întreprinderilor şi economiştii teoreticieni, a
determinat apariţia a două tipuri de costuri, şi anume:
 costul economic;
 costul contabil (tradiţional).
Sub aspect pur contabil, costul include în componenţa sa doar acele cheltuieli
măsurabile în bani, efectuate de către întreprindere pentru materialele consumate,
combustibili, energie, salarii şi contribuţii la asigurările sociale, lucrări şi servicii,
amortizarea imobilizărilor etc.
Din punct de vedere al economiştilor teoreticieni, pe lîngă aceste elemente, în

componenţa costului se includ şi acele cheltuieli care nu presupun plata efectivă către
terţi, cum este consumul de muncă al managerului instituţiei. Costul complet economic
care cuprinde o sferă de mai mare decît costul contabil, include în structura sa
cheltuielile înregistrate în contabilitatea financiară, însă după ajustarea unora dintre ele,
la care se adaugă alte cheltuieli în vederea obţinerii unei mai bune expresii economice
optime a costurilor.
Costurile controlabile şi costurile necontrolabile sunt costurile din afara cîmpului

decizional. Aceste costuri nu fac obiectul unei opţiuni, iar în această situaţie, în măsura
în care cîmpul de decizie se reduce, sporeşte ponderea costurilor necontrolabile,
calculul prospectiv al costurilor devenind nerelevant.
Din acest punct de vedere costurile pot fi clasificate în:
 costuri controlabile - se află în sfera directă a procesului decizional, cu

responsabilităţi determinate;
56
 costuri necontrolabile - sunt impuse decidentului, neputînd fi influenţate

nemijlocit de acesta.
În ultima categorie menţionăm costurile generate de cauze externe, cum ar fi puterea

publică care reglementează, cheltuielile sociale, fiscalitatea, redevenţele ş.a. Altfel spus,
o parte importantă a costurilor cedează controlului gestionar, iar reglementările
legale, care stabilesc astfel de costuri pentru întreprindere conduc, de regulă, la creşterea
ponderii elementelor cu caracter necontrolabil şi implicit la limitarea cîmpului de
decizie.
Costurile determinate şi costurile discreţionare. Un cost determinat este în relaţie

clară cu efectul obţinut, bunăoară costul materiei prime este direct corelat cu cel al
producţiei. Un cost discreţionar se află în relaţie confuză cu rezultatul obţinut; este
cazul costurilor pentru care se constată existenţa unor plafoane.
Costurile vizibile şi costurile ascunse. “Costurile vizibile “ sunt reprezentate de acele

costuri care includ trei caracteristici şi anume:
 au o denumire precisă, normalizată şi recunoscută;

 sunt măsurate după reguli precise şi cunoscute;
 fac obiectul unei supravegheri regulate, periodice pentru a verifica evoluţia sau
abaterea lor în raport cu un obiectiv prealabil fixat.
Orice element al costului căruia îi lipseşte una dintre cele trei proprietăţi este prin
definiţie un “cost ascuns”3. Totodată alţi autori afirmă că particularitatea costurilor
ascunse constă în faptul că acestea sunt costuri angajate în afara oricărei proceduri
oficiale şi care, totuşi, ating uneori sume destul de ridicate.
În aceste condiţii, se desprinde ideea că sistemele de calcul al costurilor trebuie să

evolueze şi să se adapteze la genul de activitate.
În cercetarea şi înregistrarea costurilor ascunse principala problemă provine din faptul

că anumite costuri, deosebit de importante pentru a fi analizate în procesul decizional,
nu pot fi în mod normal identificate şi colectate în cadrul sistemului contabil la nivelul
unităţii patrimoniale.
Ţinând seama de experienţa din alte ţări, precum şi de sugestiile formulate de specialişti
ai Băncii Mondiale s-a apreciat că sistemul de finanţare pe bază de costuri istorice
trebuie să fie însoţit sau completat de cel bazat pe "costuri standard" sau "costuri
reale". Metoda costurilor standard constă în:
 definirea standardelor de nevoi de instruire şi educaţie, respectiv a indicatorilor

fizici de consum pentru fiecare element de cheltuială;
3
Savall H., şi Zardet V. Le nouveau controle de gestion.- Ed. Eyrolles.- Paris, 1992.
57
 compararea costurilor istorice cu cele standard, în vederea determinării cauzelor

care provoacă diferenţierile;
 formularea deciziilor de planificare a costurilor şi a politicilor de finanţare în
funcţie de rezultatele analizei comparative a costurilor istorice şi a celor
standard.
Costurile standard se referă numai la nevoile aferente finanţării proporţionale:

Având în vedere structura cheltuielilor unei unităţi de învăţământ, gradul diferit în care
acestea sunt influenţate de numărul de elevi şi perioada de timp la care se referă, s-a
convenit asupra următoarelor categorii de costuri medii:
1) după gradul în care costurile sunt influenţate de numărul de elevi:

- costuri medii aferente finanţării proporţionale (Cfp);
- costuri medii aferente finanţării complementare (Cfc);
- costuri medii generale Cg = Cfp+Cfc.
2) după durata necesităţilor pe care le satisfac:
- costuri medii aferente cheltuielilor curente;
- costuri medii ale cheltuielilor de dezvoltare investiţii, reparaţii capitate.
3) după perioada de timp la care se referă:
- costuri medii anuale pe elev;
- costuri generale de şcolarizare a unui elev care parcurge în totalitate un anumit ciclu
de învăţământ.
Structura costurilor aferente finanţării proporţionale: La calculul costurilor medii
aferente finanţării proporţionale se au în vedere categoriile de cheltuieli care sunt
influenţate nemijlocit şi preponderent de numărul de elevi: cheltuieli de personal,
cheltuieli cu perfecţionarea profesională etc.
Costul total al educaţiei utilizează ca segment de vârstă minoratul şi are următoarele
componente:
- nivelul preşcolar - cost total al educaţiei/ preşcolar;
- nivel primar - cost total al educaţiei/elev din primar;
- nivel gimnazial - cost total al educaţiei/elev din gimnazial;
- nivel liceal - cost total al educaţiei /elev din liceu;
- nivel profesional - cost total al educaţiei/elev din profesional;
- alte niveluri - cost total al educaţiei pentru un elev din alte niveluri.
Costul total al educaţiei este egal cu suma costurilor totale cu educaţia pentru un tânăr,
care parcurge nivelurile educaţionale
Strategiile educaţionale pot fi promovate la toate nivelurile de organizare şi funcţionare

a învăţământului, dar cele mai importante sunt cele stabilite la nivel naţional deoarece
beneficiază de o anumită voinţă politică, care poate determina lipsurile materiale
cunoscute, cât şi alocarea unor resurse suplimentare pentru modernizare.
58
Strategiile educaţionale bazate pe costuri urmăresc, de regulă, menţinerea unei anumite

finanţări a învăţământului preuniversitar de stat, astfel încât proporţionalitatea alocării
de resurse să fie simţită asupra tuturor elementelor de structură, componente ale costului
total al educaţiei şi nu numai a unora dintre acestea.
În baza Standardului Naţional de Contabilitate nr.3 se determină componenţa

consumurilor, cheltuielilor activităţii operaţionale de investiţii şi financiare, precum şi a
pierderilor excepţionale în sectorul particular. Consumurile reprezintă resurse
consumate pentru prestarea serviciilor în scopul obţinerii unui venit.
Consumurile directe de materiale consumuri identificate nemijlocit pe un anumit

produs sau alt obiect de cheltuieli. Consumurile directe de materiale includ-valoarea
materiei prime, materialelor utilizate la fabricarea produselor care în mod substanţial
întră în componenţa acestora şi se includ direct în costul produselor finite.
Consumurile directe privind retribuirea muncii-cuprind salariul de bază şi cel

suplimentar, diverse sporuri adaosuri premii calculate personalului care lucrează
nemijlocit în domeniul prestării serviciilor.
Consumurile indirecte de producţie au loc la întreprinderile de producţie şi

întreprinderile de prestări de servicii disponibile de producţie în curs de execuţie şi
cuprind cheltuieli de întreţinere a mijloacelor fixe cu destinaţie productivă în stare de
lucru (cheltuieli pentru asistenţă tehnică şi întreţinere, pentru efectuarea reparaţiilor
curente, medii şi capitale etc.).
Cheltuielile se înregistrează la întreprinderile cu toate genurile de activităţi. Acestea se

reflectă în contabilitate şi rapoartele financiare în baza metodei calculării din perioada în
care s-au produs şi cuprind cheltuielile activităţii operaţionale, de investiţii, financiare,
precum şi pierderile excepţionale.
Cheltuielile activităţii operaţionale ale întreprinderii includ costul vînzărilor şi

cheltuielile perioadei de gestiune.
Costul vînzărilor cuprinde consumurile de materiale privind retribuirea muncii,

consumurile indirecte de producţie.
Cheltuielile perioadei de gestiune includ cheltuielile comerciale, cheltuielile generale

şi administrative alte cheltuieli operaţionale.
Cheltuielile comerciale sunt considerate cheltuieli de vînzare a produselor finite

mărfurilor şi serviciilor.
59
Cheltuielile generale şi administrative cuprind:
 cheltuielile privind retribuirea muncii salariaţilor atribuite personalului de

conducere şi gospodăresc, premiile de orice tip conform sistemelor existente la
întreprindere, adaosurile de orice tip;
 contribuţiile pentru asigurări sociale şi cele medicale, fondul de pensii, fondul de
stat de plasare în cîmpul muncii din suma cheltuielilor privind retribuirea
muncii;
 plăţile suplimentare, indemnizaţiile, sporurile, compensaţiile acordate salariaţilor
întreprinderii;
 ajutorul material acordat salariaţilor;
 întreţinerea şi reparaţia mijloacelor fixe cu destinaţie administrativă;
 cheltuielile poştale, telegrafice, faxurilor, procurarea rechizitelor de birou,
formularelor de evidenţă, de dări de seamă;
 cheltuielile de întreţinere a instituţiilor de învăţămînt, care se află la bilanţul
întreprinderii;
 cheltuielile pentru cercetări ştiinţifice;
 cheltuielile pentru procurarea literaturii speciale, actelor normative şi instructive,
precum şi abonarea la ediţii speciale, ziare, reviste necesare în activitatea de
producţie.
Alte cheltuieli operaţionale includ plata dobînzilor la credite bancare, amenzi,

penalităţi etc.
Cheltuielile activităţii de investiţii sunt generate de scoaterea din funcţiune a activelor

pe termen lung.
Cheltuielile activităţii financiare sunt generate de modificarea mărimii şi structurii

capitalului propriu, împrumuturilor şi creditelor întreprinderii. Acestea includ: plata
redevenţelor, diferenţele de curs valutar ş.a.
Cheltuielilor pentru învăţămînt se referă la conţinutul economic sau natura lor.
Cheltuielile investiţiilor de capital care se referă la construirea unităţilor de

învăţămînt, dotarea acestora cu aparatura necesară de funcţionare (inclusiv
achiziţionarea terenurilor pentru construcţii şcolare). Aceste cheltuieli sunt destinate
obţinerii unor bunuri durabile, a căror funcţionare utilă este pe mai mulţi ani.
Cheltuielile curente, se referă la întreţinerea şi funcţionarea unităţilor de învăţămînt.

Acestea cuprind cheltuielile pentru achiziţionarea de bunuri şi servicii, ce se consumă în
anul curent, şi se clasifică în:
 cheltuielile de personal (salarii şi alte drepturi de personal);
60
 cheltuielile materiale şi servicii (cheltuieli de întreţinere şi gospodărire, manuale,

transport, reparaţii);
 cheltuielile reprezentînd subvenţii şcolare şi transferuri (subvenţii pentru unităţi
de învăţămînt, burse);
 cheltuielile privind programele de instruire: costuri privind salariile, manuale,
echipamentul de laborator, asigurarea fondului bibliotecar, costurile materiale;
compensaţii pentru literatura metodică, cheltuieli administrative: inventar
gospodăresc, delegări de serviciu, telecomunicaţii, costuri curente;
 costuri cu caracter social: inventar moale, alimentaţie, compensaţii privind
alimentaţia, burse; costuri privind întreţinerea proprietăţii.
Principalele cheltuieli efectuate, în general, la nivelul unei instituţii de învăţămînt, în
legătură cu baza materială şi serviciile, includ:
 cheltuieli cu programe multinaţionale de investiţii;

 cheltuieli de investiţii curente;
 cheltuieli cu informatica;
 cheltuieli cu susţinerea unor programe;
 cheltuieli cu reparaţii capitale;
 cheltuieli cu reparaţii curente;
 cheltuieli cu materiale necesare întreţinerii;
 cheltuieli cu comunicaţiile;
 cheltuieli cu chiriile;
 cheltuieli cu achiziţionarea de cărţi, publicaţii;
 cheltuieli cu transportul etc.
Asupra creşterii costurilor influenţează:.
Factorii demografici. Creşterea populaţiei a antrenat în mod firesc sporirea populaţiei

de vîrstă şcolară. Explozia demografică s-a reflectat, în principal, asupra creşterii
contingentelor şcolare, a gradului de cuprindere în sistemul de învăţămînt şi a
obligativităţii anumitor grade de învăţămînt. Aceasta a atras după sine un necesar sporit
de cadre didactice. Necesarul de cadre didactice a sporit şi în rezultatul raportului
elevi/profesor.
Factorii economici. Dezvoltarea economică, sporirea şi diversificarea capitalului fix şi

circulant, ca urmare a modernizării şi perfecţionării proceselor tehnologice, au reclamat
o forţă de muncă cu calificare medie şi superioară. Aceasta s-a obţinut prin area unui
volum sporit de cheltuieli pentru învăţămînt. Cheltuielile sporite erau legate de
organizarea învăţămîntului, de structura internă a învăţămîntului, de diferite grade, de
creşterea ponderii studenţilor în numărul total al studenţilor şi elevilor.
61
Factorii sociali-politici se referă la politica şcolară, la principiile avute în vedere de

guverne în stabilirea acesteia la nivelul învăţămîntului obligatoriu, la resursele,
facilităţile şi ajutoarele orientate către instituţiile de învăţămînt sau chiar către elevi,
studenţi şi familiile acestora.
2.2. Clasificarea cheltuielilor pentru învăţămînt
La necesitatea socială se referă serviciile pentru învăţămînt. Se prevăd programe care au

un rol economic, dar care influenţează asupra mediului social.
Politica educaţională a statului se întemeiază pe:
 principiul democratizării, care presupune caracterul de stat şi obştesc al dirijării

învăţămîntului, un învăţămînt deschis, flexibil, descentralizat, orientat spre
realizarea dreptului la educaţie, la alegerea instituţiei de învăţămînt, a formelor
şi limbii de predare, precum şi independenţa instituţiilor de învăţămînt în
alegerea strategiei de dezvoltare;
 principiul umanizării, care constă în orientarea şcolii spre interesele
personalităţii, în recunoaşterea fiecărui om drept valoare socială supremă, în
aprecierea valorilor primordiale general-umane, în asigurarea dezvoltării libere a
personalităţii, în educarea spiritului civic, a patriotismului, în dezvoltarea
multilaterală a potenţialului spiritual-uman, în formarea culturii personalităţii;
 principiul umanitarizării, care presupune formarea unei concepţii ştiinţifice
despre lume, armonizarea studierii ciclului de ştiinţe umanistice sub raport optim
cu cele exacte şi naturale;
 principiul accesibilităţii şi adaptivităţii sistemului de învăţămînt, care presupune
corespunderea conţinutului, formelor, standardelor instructive şi structurii
procesului instructiv particularităţilor individuale şi nivelului de pregătire al
elevului;
 principiul instruirii dezvoltative, ce reglementează trecerea de la şcoala de
acomodare şi reproducere la şcoala care dezvoltă şi se dezvoltă, educînd o
personalitate căreia îi este proprie inovaţia şi creativitatea, iniţiativa de gîndire şi
sensibilitatea înalt receptivă, o personalitate capabilă să rezolve noile probleme
social-economice şi culturale şi să se adapteze la condiţiile de dezvoltare
permanentă a societăţii;
 principiul unităţii şi diversităţii, care presupune unitatea internă a elementelor
sistemului de învăţămînt sub aspect conceptual, realizat într-o diversitate de
structuri, forme, conţinuturi, tehnologii educaţionale;
 caracterul laic al învăţămîntului în instituţiile de stat.
Învăţămîntul din Republica Moldova preia şi realizează obiectivele educaţionale
acceptate de comunitatea mondială:
62
 dezvoltarea personalităţii copilului, a capacităţilor şi aptitudinilor lui spirituale şi

fizice la nivelul potenţialului său maxim;
 cultivarea respectului pentru drepturile şi libertăţile omului, indiferent de
apartenenţa lui etnică, de provenienţa socială şi aptitudinea faţă de religie –
principii consemnate prin Carta ONU;
 educarea stimei faţă de părinţi, faţă de identitatea, limba şi valorile culturale ale
poporului, precum şi faţă de valorile naţionale ale ţării în care trăieşte, ale ţării
din care poate fi originar şi ale civilizaţiilor diferite de a sa;
 pregătirea copilului pentru a-şi asuma responsabilităţile vieţii într-o societate
liberă, în spiritul înţelegerii, păcii, toleranţei, egalităţii între sexe şi prietenie
între toate popoarele şi grupurile etnice, naţionale şi religioase;
 implantarea responsabilităţii şi respectul faţă de mediul ambiant, formarea
conştiinţei ecologice;
 cultivarea simţului necesităţii de a munci pentru binele propriu şi cel al
societăţii, a stimei faţă de cei care produc bunuri materiale şi spirituale;
 asigurarea unei pregătiri fizice multilaterale cu caracter profesional aplicativ
pentru tineretul studios; formarea convingerii, necesităţii de practicarea a culturii
fizice şi sportului pe parcursul întregii vieţi.
Pentru realizarea programelor social-culturale statul realizează: servicii în mod gratuit;

servicii cu plată redusă în cadrul procesului de învăţămînt. Procesul bugetar pentru
ramura învăţămîntului a evaluat în funcţie de structura învăţămîntului, stabilită prin
Legea învăţămîntului. Clasificaţia funcţională a cheltuielilor bugetare determină
participarea organelor administrative la realizarea funcţiilor economice şi sociale ale
statului.
Cheltuielile bugetare, conform clasificaţiei funcţionale, sunt distribuite în grupuri

principale şi grupuri. La clasarea cheltuielilor în grupuri principale şi grupuri, grupa
principală 6 “Învăţămîntul” se distribuie în felul următor:
Învăţămîntul include grupele 01-07 şi 10
6.0 1 - învăţămîntul preşcolar: Instituţiile preşcolare ( grădiniţele de copii şi şcoli

grădiniţe).
6.02 - învăţămîntul primar: şcolile primare.
6.03 - învăţămîntul mediu: învăţămîntul mediu este constituit din următoarele tipuri de
instituţii de învăţămînt-gimnazii, licee şi şcoli de cultură generală, şcoli-internat de
cultură generală, şcoli profesionale polivalente, şcoli tehnice profesionale şi şcoli de
meserii, şcoli medii incomplete (9 ani), şcoli serale (pe schimburi) şi şcoli de cultură
generală fără frecvenţă.
63
6.04 - învăţămîntul superior: învăţămîntul superior se efectuează în instituţiile de

învăţămînt superior: colegii, universităţi, academiile şi institute.
6.05 - învăţămîntul postuniversitar: învăţămîntul postuniversitar se efectuează prin

doctorat, postdoctorat, rezidenţiat, secundariat, cursuri de specializare şi perfecţionare,
organizate în instituţiile superioare sau în instituţiile de cercetări ştiinţifice.
6.06 - cursuri şi instituţii de perfecţionare a cadrelor: instituţiile de instruire prin

cursuri didactice şi de producţie, centre didactice de pregătire şi perfecţionare a
personalului şi altor cadre ale profesorilor de masă, cheltuieli necesare activităţii
cursurilor pentru administrarea de stat.
6.07 - instituţii şi activităţi în domeniul învăţămîntului, neatribuite la alte grupuri:
 activitatea suplimentară şi serviciile în domeniul învăţămîntului: case de copii,

case de copii de tip familial, staţii ale tinerilor naturalişti, tehnicieni, turişti, şcoli
sportive pentru copii şi adolescenţi, şcoli muzicale şi de arte plastice de 7 ani,
şcoli de artă, tabere sportive şi de asanare, care activează anul întreg şi alte
instituţii şi măsuri pentru activitatea extraşcolară a copiilor şi adolescenţilor,
terenurile de joc pentru copii de vîrsta şcolară;
 întreţinerea cabinetelor metodice, metodico–didactice şi de producţie
interşcolare;
 imprimarea tipografică a atestatelor şi altor documente;
 contabilităţile centralizate;
 grupuri pentru deservirea economică centralizată şi alte instituţii şi măsuri
neatribuite la alte grupuri etc.
6.10 - organe administrative: întreţinerea aparatului Ministerului Educaţiei şi Ştiinţei şi
organelor teritoriale ale învăţămîntului.
O problemă importantă este planificarea acestor cheltuieli, unde se ţine cont de:
 nivelul anual;
 sursa de acoperire;
 modul de repartiţie şi utilizare a cheltuielilor.
Bugetul învăţămîntului cuprinde cheltuielile globale. În aceste cheltuieli un rol

important au cheltuielile pentru investiţii şi cheltuielile curente.
Cheltuielile curente alcătuiesc bugetul de funcţionare (cheltuielile pentru salarii, etc.).
Cheltuielile pentru investiţii - pentru construcţia instituţiilor, clădirilor. Dimensionarea

acestor cheltuieli se face în funcţie de următoarele elemente specifice:
64
 contingente şcolare (copii, elevi, studenţi incluşi în sistemul de învăţămînt în

anul curent);
 costul unitar pe forme de învăţămînt şi pe unităţi de învăţămînt;
 normele, normativele şi alte instrumente financiare, cu ajutorul cărora se
fundamentează cheltuielile pe categorii (burse, salarii, contribuţii).
2.3. Analiza cheltuielilor. Nivelul, structura şi dinamica cheltuielilor pentru

învăţămînt
Eficacitatea cheltuielilor publice exprimă o dimensiune optimă a unui raport determinat

între eforturile financiare (consumul de resurse financiare publice) şi efectele
comensurabile sau estimative, obtenabile pe obiectivele finanţate din fonduri publice. În
condiţiile în care nevoile învăţământului reclamă bunuri publice de valori ridicate în
continuă creştere şi diversificare pe de o parte, iar resursele financiare nu sporesc la fel
de rapid, se creează un decalaj de ritm, conducând la o stare permanentă de insuficienţă
a resurselor necesare, fenomen ce se petrece în condiţiile în care, în mod conştient statul
procedează la trierea şi ierarhizarea nevoilor sociale şi, respectiv, la diminuarea
cheltuielilor, în funcţie de mai multe criterii: prioritate, oportunitate, eficacitate, calitate
a serviciilor şi standarde internaţionale.
Eficacitatea cheltuielilor ocupă din ce în ce mai mult loc printre criteriile de selectare a
alternativelor proiectelor de dimensionare a volumului acestora, în vederea cuprinderii
în legile bugetare anuale.
Aprecierea eficacităţii cheltuielilor, este de competenţa. factorilor de decizie politică şi a

celor executivi, de coordonare a procesului de utilizare a fondurilor alocate. Pe
parcursul acestui proces pot fi găsite soluţii de minimizare a costurilor, a investiţiilor
sau a cheltuielilor curente din învăţământ. Aprecierea eficienţei sau a eficacităţii
cheltuielilor publice presupune stabilirea unui raport între consumul de resurse
financiare publice şi efectele obţinute pe seama obiectivelor ce sunt finanţate de către
stat. Caracteristica cheltuielilor pentru învăţămînt şi determinarea politicii în acest
domeniu este posibilă în baza unor parametri exacţi cantitativi şi calitativi. În acest scop
sunt utilizaţi indicatorii nivelului, structurii şi dinamicii cheltuielilor pentru învăţămînt.
Indicatorii care exprimă nivelul cheltuielilor pentru învăţămînt la nivel macroeconomic
sunt:
Volumul anual al cheltuielilor publice pentru învăţămînt reprezintă mărimea lor

valorică în unităţi monetare. Acest indicator poate fi nominal şi real.
Volumul anual nominal al cheltuielilor publice pentru învăţămînt se determină reieşind

din preţurile curente ale perioadei respective. Datele din bugetele proiectate şi aprobate
sunt exprimate în mărimi nominale.
65
Volumul anual real al cheltuielilor publice pentru învăţămînt se stabileşte reieşind din
preţurile constante, recalculate şi raportate în anul de referinţă.
Ponderea cheltuielilor destinate învăţămîntului în PIB = Cheltuielile pentru

învăţămînt /Produsul Intern Brut* 100;
Cheltuieli publice medii pe cap de locuitor = Cheltuieli publice pentru

învăţămînt/Numărul de locuitori;
Produsul Intern Brut pe cap de locuitor = Produsul Intern Brut /Numărul de locuitori.
Nivelul cheltuielilor pentru învăţămînt este influenţat de factorul economic, social,

politic, de organizare administrativă la nivel micro şi macroeconomic. Un alt factor
constituie obiectivele politicii interne şi externe promovate de Guvern.
Structura cheltuielilor se determină după ponderea categoriilor de cheltuieli în totalul

cheltuielilor. Ponderea fiecărei categorii de cheltuieli publice în totalul cheltuielilor
poate fi determinată după relaţia:
Greutatea specifică a cheltuielilor publice pentru învăţămînt = Cheltuielile publice

pentru categoria dată/Total cheltuieli publice *100
Pe baza acestor indicatori:
 se determină orientativ resursele financiare ale statului pentru anumite obiecte:

învăţămînt, instruire profesională etc.;
 se analizează dinamica modificărilor opţiunilor bugetare;
 se compară indicatorii cu indicatorii altor ţări.
Indicatorul dinamic al cheltuielilor destinate învăţămîntului se prezintă prin creşterile

nominale şi reale.
Creşterea nominală rezultă din comparaţia cheltuielilor pentru învăţămînt, exprimate în

preţuri curente.
Creşterea reală rezultă din componenţa cheltuielilor pentru învăţămînt, exprimate în

preţuri constante.
Modalităţile de calcul exprimă creşterea în mărimile absolute a cheltuielilor pentru

învăţămînt. Astfel, creşterea cheltuielilor pentru învăţămînt nominale în volumul curent
în comparaţie cu anul de bază se află prin scăderea cheltuielilor nominale a anului
curent din anul de bază:
Δ CNp1/0= CNp1 - CNp0
Δ CRp1/0= CRp1 - Crp0.
66
Compararea cheltuielilor exprimate în preţuri curente dă o imagine deformată dacă în

perioada analizată a avut loc deprecierea monetară, care a dus la o creştere nominală a
cheltuielilor sau la criza economică, monetară, la scăderea preţurilor, atunci vom avea o
reducere nominală a cheltuielilor pentru învăţămînt.
Pentru corectarea situaţiei este necesară exprimarea creşterii cheltuielilor în preţuri

constante. Dacă în perioada de analiză cheltuielile nu sunt exprimate în preţuri
constante, atunci se poate de transformat preţurile curente în preţurile perioadei de bază
cu ajutorul indicelui de creştere a preţurilor.
Crp1= Cnp1/Ip1/0.
Considerăm: Cnp0= Crp0
Δ CRp1/0= CRp1 - Crp0.
Analizînd ponderea cheltuielilor pentru învăţămînt în PIB se determină elasticitatea

acestor cheltuieli în PIB, adică se modifică cheltuielile, făcînd comparaţia între diferite
perioade.
Eficienţa economică a cheltuielilor pentru învăţămînt se poate exprima prin

intermediul unor indicatori, aşa ca:
- cheltuieli pe un student-cu cît mai mică va fi valoarea acestui indicator cu atît mai
repede se vor recupera cheltuielile din veniturile realizate de absolvent;
- rezultate / cheltuieli-exprimă eficienţa utilizării cheltuielilor efectuate;
- venitul net actualizat - indică mărimea absolută a profitului obţinut la un moment dat
după recuperarea tuturor cheltuielilor efectuate, ţinîndu-se cont de factorul timp.
Eficienţa economică a cheltuielilor pentru învăţământ se determină atât la nivel

macroeconomic cât şi la nivel microeconomic. Pentru determinarea unui coeficient al
eficienţei economice a cheltuielilor pentru învăţământ, cât mai corect şi real, trebuie ca
în calcule să se ţină seama de concordanţa între sfera efectelor şi a eforturilor, de
respectarea decalajului în timp care există între perioada efectuării cheltuielilor pentru
învăţământ şi perioada obţinerii sporului de PIB ca efect al acestor cheltuieli.
La nivel macroeconomice se poate calcula coeficientul eficienţei economice a

cheltuielilor pentru învăţămînt: K=Creşterea economică/Cheltuieli pentru învăţămînt
Eficienţa cheltuielilor pentru învăţămînt se exprimă prin rata rentabilităţii cheltuielilor

pentru învăţămînt ce oferă efectul adus de învăţămînt (calculate cu ajutorul metodei
«profitul-vîrsta-cîştig»/cheltuieli (costurile care trebuie să includă toate resursele
posibile alocate pentru învăţămînt.
67
Coeficientul eficienţei economice a cheltuielilor pentru învăţămînt reflectă efectul

economic al acestor cheltuieli raportate la o unitate de efort Acest coeficient poate avea
un nivel subunitar (caz în care indică efectuarea unor cheltuieli mai mari decât
rezultatele obţinute) sau supraunitar, arătând că la o unitate monetară cheltuită pentru
învăţământ s-a obţinut un PIB mai mare. Creşterea eficienţei economice se poate
constata comparând astfel, coeficienţii calculaţi la diferite intervale de timp;
Termenul de recuperare a cheltuielilor pentru învăţămînt determină perioada de

timp, în care se recuperează cheltuielile efectuate cu pregătirea cadrelor din sporul de
venitului naţional datorat calificării profesionale.
Termenul de recuperare arată perioada de timp (ani, luni), în care cheltuielile efectuate
pentru pregătirea cadrelor sunt reconstituite din sporul de venit naţional obţinut.
Calculul acestui indicator conduce la obţinerea unui nivel redus al perioadei de
recuperare a cheltuielilor pentru învăţământ, comparativ cu cel al investiţiilor materiale.
Învăţămîntul contribuie divers la dezvoltarea economiei în diferite ţări diferit. Alţi

economişti apreciază aportul creşterii nivelului de instruire generală şi de pregătire
profesională a forţei de muncă la creşterea venitului naţional.
Planificarea financiară a cheltuielilor pentru învăţămînt, determină nivelul anual al

acestora, a surselor de acoperire şi mai ales a modului de repartizare şi utilizare a lor.
Această acţiune porneşte de la orientarea guvernului şi altor organe de decizie spre
politica privind învăţămîntul care se inspiră din programele şi previziunile existente.
Ministerele implicate în elaborarea “bugetului învăţămîntului” efectuează o estimare a
necesităţilor de fonduri şi prezintă volumul global al bugetului public pentru învăţămînt
atît pentru investiţii cît şi pentru cheltuieli curente “bugetul de funcţionare”.
Dimensionarea acestor cheltuieli se face în funcţie de o serie de indicatori specifici, ce

se referă la contingentele şcolare (copii, elevi, studenţi incluşi în sistemul de
învăţămînt), norme, normative sau alte instrumente financiare, cu ajutorul cărora se
fundamentează anumite categorii de cheltuieli. Cu caracter orientativ se utilizează şi
execuţia cheltuielilor pentru învăţămînt din perioada precedentă, în scopul evidenţierii
elementelor şi situaţiilor noi, specifice perioadei prezente.
Analiza cost-beneficiu în învăţămînt constă în compararea cheltuielilor de învăţămînt cu

beneficiile obţinute de cei pregătiţi în cadrul acţiunii de învăţămînt. Pentru utilizarea ei
este necesar să se precizeze conţinutul elementelor comparate, şi anume costurile să
includă pe cît posibil, atît resursele direct alocate învăţămîntului din buget sau alte
fonduri cît şi cheltuielile indirecte, lipsa de cîştig, cheltuielile familiilor; beneficiile
aduse de învăţămînt (evaluate cu ajutorul metodei “profit- vîrstă-cîştig, conform căreia
se consideră că pe măsura creşterii gradului de instruire şi calificare, a numărului anilor
de şcoală, cresc şi cîştigurile realizate) sunt echivalente cu suma veniturilor
suplimentare datorate învăţămîntului, calculate pe toată durata vieţii active. Compararea
68
celor două elemente duce la obţinerea ratei rentabilităţii cheltuielilor pentru învăţămînt.
Analiza cost-beneficiu în domeniul învăţămîntului porneşte de la considerarea acestuia
ca o formă de investiţie, capabilă să producă venituri viitoare atît individului cît şi
societăţii. Ea poate fi utilizată pentru orientarea resurselor financiare comparînd rata
rentabilităţii învăţămîntului cu rata rentabilităţii aceloraşi fonduri plasate în alte
activităţi sau comparînd rata rentabilităţii la diferite grade de învăţămînt.
Analiza cost -eficacitate este utilizată pentru alegerea unui anumit program în cazul
existenţei mai multor variante de realizare a unei acţiuni de învăţămînt (eficacitatea
reprezentînd capacitatea de a produce maximum de efecte la un efort dat sau obţinerea
efectului scontat cu cel mai mic efort posibil).
Utilizînd aceste tehnici se pot determina şi indicatorii care să evidenţieze eficienţa

economică a cheltuielilor pentru învăţămînt, cheltuielilor pentru un elev sau student.
Acest indicator se poate calcula pe grade de învăţămînt, pe unităţi de învăţămînt sau
chiar pe oră, pe curs, clasă etc. Indicatorul rezultate/cheltuieli, calculat pe categorii de
absolvenţi, care se include în activitate, reflectă momentul compensării cheltuielilor
efectuate cu şcolarizarea din veniturile realizate de absolvenţi.
Indicatorul venit net actualizat, calculat tot în cazul absolvenţilor, arată în mărime
absolută, valoarea obţinută ca urmare a depăşirii cheltuielilor actualizate de către
rezultate. (cu luarea în considerare a factorului timp).
Calculul şi analiza acestor indicatori pe feluri de învăţământ şi la diferite unităţi de

învăţământ de acelaşi fel, conduce la unele concluzii care să direcţioneze activitatea de
planificare a cheltuielilor.
Rezumat
În acest capitol s-au descris caracteristicile cheltuielilor pentru învăţămînt, modul de

dimensionare a acestor cheltuieli funcţie de o serie de elemente specifice referitoare la
contingentele şcolare, copii, elevi, studenţi cuprinşi în sistemul de învăţămînt, norme,
normative sau alte instrumente financiare, cu ajutorul cărora se fundamentează anumite
categorii de cheltuieli, cu caracter orientativ se foloseşte şi execuţia cheltuielilor pentru
învăţămînt din perioada precedentă, în scopul evidenţierii elementelor şi situaţiilor noi,
specifice perioadei prezente. S-a atras atenţie asupra modului tradiţional de clasificare a
cheltuielilor în învăţămînt, pe titluri, capitole şi articole de cheltuieli bugetare.
69
Activitatea 2.1.
Descrieţi componenţa costurilor în procesul de instruire şi factorii de influenţă.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 2.2.
Analizaţi cheltuielile destinate procesului de instruire în cadrul instituţiei de învăţămînt.
Elaboraţi un mic raport (maximum 300 cuvinte)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 2.3.
Analizaţi structura, dinamica şi nivelul cheltuielilor publice pentru învăţămînt în baza
Legii bugetului în vigoare.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 2.4.
Analizaţi conceptele privind costurile şi cheltuielile şi descrieţi tipurile de costuri
existente în instituţia dvs.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 2.5.
Indicaţi factorii de influenţă a cheltuielilor publice pentru învăţămînt.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
70
CAPITOLUL III. PLANIFICAREA FINANCIARĂ ŞI STRATEGICĂ
Argument
Întreprinderile publice, instituţiile de învăţămînt cu capital integral sau majoritar de stat
sunt obligate să întocmească anual un deviz de venituri şi cheltuieli. Acesta reprezintă
documentul care fundamentează activitatea financiară şi direcţionează executarea ei pe
toată perioada de gestiune. În acelaşi timp, devizul dat constituie instrumentul de
realizare a autonomiei financiare a întreprinderilor publice.
Există o tendinţă proprie a managerilor de a se concentra asupra trecutului, deşi în

realitate ar trebui să privească înainte, ca să anticipeze viitorul. Întocmirea devizelor ne
ajută în elaborarea planurilor, pentru a atinge obiectivele propuse. În plus, bugetul odată
stabilit, dă posibilitatea să urmărim periodic realizarea obiectivelor propuse.
Obiective
 definirea noţiunii devizului de venituri şi cheltuieli;

 studierea bazei normative de calcul a cheltuielilor pentru învăţămînt;
 înţelegerea naturii şi scopul întocmirii unui buget;
 definirea noţiunii de planificare strategică;
 studierea tipologiei bugetelor.
Cuprins
3.1. Conceptul de planificare
3.2. Normele şi normativele în procesul de planificare

3.3. Metodologia elaborării devizului de venituri şi cheltuieli
3. 4. Planificarea strategică
71
3.1. Conceptul de planificare
Planificarea caracterizează ansamblul acţiunilor şi deciziilor prin care se stabilesc

obiectivele fundamentale, componentele sale, resursele umane şi materiale ce trebuiesc
mobilizate şi modalităţile de realizare a acestora. Planificarea trebuie să răspundă la
întrebările: ce trebuie?, cum trebuie? şi cu ce ?
Planificarea financiară este rezultatul activităţii managementului întreprinderii şi

reprezintă conţinutul şi realitatea funcţiilor şi rolul finanţelor la nivel macroeconomic,
participă la fundamentarea programului economic în cadrul mecanismului economiei de
piaţă. Previziunea financiară este un proces complex şi multilateral de fundamentare,
elaborare şi aprobare a bugetului de venituri şi cheltuieli, şi de urmărire a realizării
indicatorilor financiari prevăzuţi.
Planificarea financiară presupune:
 constituirea fondurilor;
 executarea circuitului prin schimbarea formei funcţionale;
 repartizarea fondurilor constituite, fapt ce implică realizarea repartiţiei în
interiorul unităţii educative şi în afara acesteia.
Planificarea financiară este determinată de prevederile programului economic şi
presupune fundamentarea indicatorilor financiari pe baza unui program economic
propriu. Pentru învăţământul preuniversitar, planificarea şi dimensionarea
învăţământului porneşte de la nivelul unităţilor de învăţământ ţinând seama de:
 evoluţia demografică;
 capacitatea unităţii pentru asigurarea celor mai bune condiţii de desfăşurare a
procesului instructiv-educativ;
 existenţa unei baze materiale corespunzătoare nevoilor de instruire specifice
profilului şi/sau domeniului propus a fi organizat;
 asigurarea predării disciplinelor teoretice şi practice de personal didactic
calificat;
 armonizarea profilurilor/domeniilor de instruire propuse cu nevoile
locale/regionale de pregătire a forţei de muncă.
Necesităţile de fonduri se stabilesc în cadrul previziunii financiare pe baza indicatorilor
şi calculelor economice privind:
 numărul de elevi pentru fiecare clasă în parte;
 numărul de clase pentru fiecare an de studiu;
 numărul de clase/elevi pentru fiecare nivel de pregătire corespunzător structurii
sistemului de învăţământ şi anume; învăţământul preşcolar, învăţământul primar,
învăţământul gimnazial, învăţământul profesional şi învăţământul liceal;
72
 numărul de clase/elevi pentru fiecare formă de şcolarizare, respectiv pentru

învăţământul de zi, pentru învăţământul seral, cu frecvenţă redusă sau la
distanţă;
 numărul de clase/locuri pentru fiecare domeniu de pregătire profesională
corespunzător nomenclatorului de meserii;
 numărul de clase/locuri pentru fiecare filieră/profil de pregătire care, de
asemenea, corespunde unui nomenclator de meserii şi specializări.
Analiza, finalizarea şi aprobarea propunerilor asumate de fiecare unitate de învăţământ
preuniversitar în parte revine inspectoratului şcolar teritorial care, la rândul său
colaborează cu factorii de decizie ai autorităţilor publice locale, cu agenţi economici şi
cu alte instituţii guvernamentale şi neguvernamentale interesate.
Previziunea financiară, ca activitate principală de planificare, îmbracă diferite forme şi

depinde de orizontul de timp pentru care se realizează:
Prima direcţie a planificării este pregătirea planurilor strategice (de perspectivă), care
reprezintă un proces de luare a deciziilor privind programele strategice de bază şi
include elaborarea planurilor pe termen lung de dezvoltare generală a activităţilor.
Fiecare instituţie publică sau/şi privată are un anumit obiectiv strategic. În vederea
realizării acestui obiectiv se efectuează planificarea strategică, rezultatul căreia sunt
planurile de perspectivă pe termen lung, elaborate, de obicei, pe un termen de 3-5 ani,
iar în unele ramuri - pe o perioadă şi mai îndelungată pînă la 20 de ani.
Planificarea strategică reprezintă un proces de determinare a acţiunilor necesare pentru

atingerea obiectivului strategic pe termen lung al întreprinderii.
A doua direcţie a planificării este elaborarea bugetelor sau determinarea sarcinilor pe

termen scurt în cadrul strategiei generale care se realizează prin detalierea planurilor pe
termen lung în bugetele curente pe termen scurt ale activităţii, pentru perioada
ulterioară de timp mai scurtă, de obicei, pe un an.
Sistemul bugetar trebuie să aibă o componentă a previziunii financiare şi o componentă

a controlului bugetelor. Astfel, se va compara permanent rezultatele reale ale gestiunii
întreprinderii cu prevederile cifrate în bugete, în scopul stabilirii cauzei abaterilor şi
informării conducerii.
Scopurile bugetării. Scopurile bugetării (sau funcţiile bugetului) sunt:
 planificarea operaţiunilor ce asigură realizarea obiectivelor strategice ale

întreprinderii;
 coordonarea diverselor genuri de activităţi ale diferitor subdiviziuni,
coordonarea intereselor fiecărui angajat şi grupurilor în întregime;
73
 stimularea conducătorilor de toate nivelurile în vederea atingerii scopurilor

centrelor de responsabilitate;
 controlul activităţii curente, asigurarea disciplinei prevăzute de plan;
 evaluarea îndeplinirii planurilor de către centrele de responsabilitate şi
conducătorii lor;
 instruirea managerilor şi altor angajaţi din serviciile economico-financiare.
Principiile de bază ale politicii de elaborare a bugetului sunt:
 Bugetul defineşte concret şi riguros problemele fiecărui sector de activitate şi

prezintă soluţiile mijloacelor şi metodelor, care vor asigura realizarea
obiectivelor şi soluţionarea problemelor.
 Întreg conţinutul bugetului şi toţi indicatorii prevăzuţi trebuie acceptaţi şi însuşiţi
de către conducătorii fiecărui gen de activitate.
 Elaborarea bugetului trebuie începută cu veniturile, cu precizarea serviciilor,
cantităţilor, preţurilor, taxelor şi a clienţilor care vor solicita serviciile propuse.
Fiecare sector în parte îşi elaborează propriul program de realizare a bugetului
veniturilor, iar în cazul în care se elaborează bugetul privind gama de servicii
prestate este necesar de luat în consideraţie şi normele de muncă, materialele,
titlurile didactice etc. În secţiile financiare, cînd se întocmesc bugetele privind
programele de venituri şi cheltuieli, se ţine cont de modul de transformare a
acestora în programe de încasări, plăţi, împrumuturi, depuneri ş.a.
Devizurile de venituri şi cheltuieli au la bază principiul echilibrului bănesc şi financiar

care constituie premisa principală a gestionării financiare.
Metoda normativă de previziune a echilibrului financiar. Această metodă permite

efectuarea diferitelor simulări ale corelaţiei venituri – echilibrul financiar, în baza cărora
se pot deduce concluzii necesare pentru politica financiară la nivel microeconomic.
Metoda analitică care se divizează în sub-metode:
 metoda extrapolării necesităţii de active curente;

 metoda termenelor de plată ce este avantajoasă întreprinderilor ce au un proces
de activitate continuu;
 metoda bugetului de trezorerie, care este cea mai analitică submetodă, însă
necesită un volum informativ dezvoltat.
În practica previziunii financiare se cunosc următoarele tipuri de bugete:
Bugetul continuu (glisant) este bugetul conceput pe termen lung şi actualizat continuu
pe baza realizărilor din perioadele expirate şi cerinţelor previzibile perioadelor viitoare.
Bugetul periodic, este de obicei bugetul anual, divizat în bugete semestriale,

trimestriale, lunare sau zilnice, în dependenţă de necesităţile şi cerinţele activităţii.
74
Bugetul proiect-se referă la acea formă de proiect financiar, care se fundamentează şi ia

în considerare cerinţele de bază ale unui anumit proiect, indiferent de perioada de timp
şi se aplică în cazul realizării investiţiilor capitale.
Bugetele centrelor de responsabilitate- pornesc de la echipe, secţii, clase, discipline,

unităţi educative, cercuri culturale, întreprinderi etc., care în funcţie de indicatorii
economici repartizaţi urmăresc realizarea veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor
financiare.
Bugetul director (general) – include bugetele specifice unui anumit domeniu de

activitate, precum: bugetul veniturilor, cheltuielilor, investiţiilor, încasărilor, plăţilor,
activităţii curente, pentru cercetare – dezvoltare etc.
Bugetele statice (fixe) şi bugetele flexibile-această grupare are în vedere influenţa

cheltuielilor în funcţie de anumiţi factori.
Întocmirea bugetelor sau bugetarea, ca şi întocmirea planurilor şi programelor

strategice, reprezintă un element al planificării. Deosebirea esenţială dintre aceste două
tipuri de planificare constă în faptul că programele prevăd activitatea ulterioară pe
parcursul a mai multor ani, pe cînd bugetul, de regulă, se elaborează pe o perioadă cu o
durată nu mai mare de un an. Bugetarea (budgeting) este un proces de planificare a
acţiunilor viitoare, exprimat prin alcătuirea şi consolidarea unor planuri.
Bugetul reprezintă expresia monetară a planurilor de activitate şi de dezvoltare a

întreprinderii, care coordonează şi concretizează în cifre proiectele administratorilor. În
urma întocmirii bugetului este evident, ce efect urmează să obţină unitatea economică în
cazul aprobării unui anumit plan de dezvoltare.
Bugetarea „într-o proporţie de 75 la sută”, este o relaţie interumană. Ea se realizează

printr-o motivare clară, dar severă, a întregului personal de a înţelege şi de a respecta
toate restricţiile şi exigenţele financiare”. O motivare explicită este necesară, deoarece
bugetarea corectă implică angajarea tuturor compartimentelor unităţii economice şi ale
managementului într-o serie de acţiuni de încadrare în restricţiile cantitative şi de
eficienţă, cerute de repartiţia financiară optimă. Bugetarea care este cea mai acceptată
metodă de planificare şi control financiar, prezintă unele avantaje considerabile pentru
succesul durabil al unei activităţi economice:
Bugetarea stimulează cercetările, gîndirea analitică şi orientarea spre viitor. Cînd

managerii planifică cu minuţiozitate şi atenţie deosebită, pregătirea bugetelor, acest
proces implică cercetări amănunţite şi gîndire analitică. Pe lîngă obţinerea unor planuri
închegate, bugetarea deprinde managerii cu necesitatea unei analize aprofundate
înaintea luării oricărei decizii manageriale. Astfel, procesul bugetar corect tinde să
promoveze decizii corecte.
75
Procesul bugetar acordă atenţia managerilor spre viitorul afacerii şi posibilităţile ce pot
apărea. Presiunea problemelor zilnice de natură operaţională adesea distrage atenţia
managerilor de la necesităţile planificării, astfel, unitatea economică poate rămîne fără
obiective binegîndite. Un sistem bugetar reuşit contracarează această tendinţă prin
formalizarea procesului de planificare, bugetarea face planificarea o responsabilitate
explicită a managementului.
Bugetarea creează o bază pentru evaluarea performanţelor. Funcţia de control al

managementului cere compararea rezultatelor obţinute cu cele normative sau
planificate. Uneori utilizînd aceste evaluări, managerii pot elabora şi implementa
acţiunile corecte necesare. În procesul evaluării performanţelor, rezultatele obţinute
efectiv pot fi comparate cu rezultatele perioadelor precedente sau cu cele preconizate,
descrise în bugete.
Deşi rezultatele perioadelor precedente uneori se mai utilizează ca bază de evaluare,

rezultatele preconizate prin bugete sunt net superioare în determinarea nivelului de
performanţă al necesităţii în acţiuni corective. Insuficienţa rezultatelor perioadelor
precedente, ca bază de evaluare, constă în faptul că ele nu iau în consideraţie
schimbările obiective în mediul extern, cum ar fi fluctuaţiile conjuncturii pieţei, produse
şi competitori noi, schimbări în procese tehnologice etc., parvenite între cele două
perioade comparate. Pe de altă parte, managerii stabilesc indicatorii bugetari după o
analiză profundă a acestor factori, luînd în consideraţie efectele anticipate ale acestora.
Astfel, un avantaj al bugetelor este crearea unei baze calitativ superioare de evaluare a
performanţelor activităţii în domenii multiple. Drept consecinţă, managerii posedă un
sistem de control mai efectiv.
Bugetele sunt un mijloc de motivare. Deoarece bugetele stabilesc standardele de

evaluare a performanţelor, procesul bugetar poate influenţa semnificativ atitudinea celor
evaluaţi. Influenţa în cauză poate fi atît negativă, dacă nivelul indicatorilor de plan este
redus sau prea sporit, cît şi pozitivă. De asemenea, o influenţă pozitivă asupra motivaţiei
angajaţilor de a atinge obiectivele propuse poate avea implicarea lor în elaborarea
acestor obiective, adică în procesul bugetar.
Momentele, care trebuie luate în considerare sunt următoarele:
 executorii bugetelor trebuie să fie implicaţi în elaborarea obiectivelor;
 obiectivele preconizate în bugete trebuie să fie realiste;
 evaluarea performanţelor trebuie efectuată atent, oferind posibilitate executorilor

de a explica discrepanţele apărute;
 odată cu respectarea acestor principii, bugetele devin o forţă puternică de

motivare în organizaţie.
76
Bugetele sunt un mijloc de coordonare a activităţii. Managementul unei instituţii

compuse din mai multe subdiviziuni necesită un efort deosebit de coordonare a
activităţii, asigurînd lucrul complementar întru atingerea obiectivelor generale ale
organizaţiei. Bugetele pot înlesni esenţial această componentă a activităţii manageriale.
La alcătuirea bugetelor scopurile fiecărui compartiment sunt determinate în timp, fiind
puse în corespundere cu obiectivele generale ale instituţiei.
Bugetele sunt un mijloc de comunicare a planurilor şi instrucţiunilor etc.

Managerul poate explica planurile financiare nemijlocit tuturor angajaţilor şi
autorităţilor locale prin conversaţii frecvente. Aşa tip de comunicare este însă ineficient
în instituţiile medii şi mari. Însă şi conversaţiile directe, cu toate avantajele sale, pot sta
la baza anumitor incertitudini şi confuzii dacă nu sunt acompaniate de un document, ce
ar specifica clar planurile organizaţiei sau ale subdiviziunii în cauză.
Bugetele sunt un mijloc universal de informare a tuturor angajaţilor implicaţi în

elaborarea planurilor de afaceri, atît în ce priveşte rezultatele, cît şi acţiunile preconizate
pentru obţinerea lor. Bugetul este o expresie cantitativă a unui plan de acţiuni şi un
ajutor pentru coordonarea şi implementarea obiectivelor previzionate. Deoarece
considerentele economico-financiare sunt principale în luarea deciziilor manageriale,
bugetele sunt, de regulă, alcătuite în termeni valorici.
Una din sarcinile serviciului financiar, odată cu începerea implementării bugetelor, este
determinarea corectă a tipurilor de bugete utilizate în condiţiile unităţii date. Teoria
financiară a sintetizat numeroase tipuri de bugete, în funcţie de scopul urmărit,
fenomenul ce urmează a fi bugetat, perioada de timp pentru care se întocmeşte bugetul
respectiv, de centrul de responsabilitate vizat.
După tipologia lor bugetele se clasifică după următoarele criterii:
1.Criteriul temporal al perioadei de timp pentru care sunt proiectate:
 bugete previzionale;
 bugete anuale;
 bugete operaţionale.
Bugetele previzionale prezintă estimările efectuate pe o perioadă mai mare de 5 ani în

vederea atingerii obiectivelor strategice. Bugetele anuale transpun anual prevederile din
bugetele previzionale. Bugetele operaţionale defalcă, pe perioade mici, bugetele
anuale.
2.Criteriul obiectului activităţii bugetelor, după care se cunosc următoarele tipuri de

bugete:
 bugete comerciale;
77
 bugete ale activităţii operaţionale;

 bugete de costuri;
 bugete ale rezultatelor.
Bugetele comerciale estimează prevederile privind vînzările unei întreprinderi şi

activitatea de aprovizionare a acesteia. Bugetele ale activităţii de exploatare
proiectează anual volumul fizic şi valoric al activităţilor principale şi a celor auxiliare.
Bugetele de costuri calculează costurile directe şi indirecte pe centre generatoare de
costuri şi purtători de costuri. Bugetele rezultatelor în baza bugetelor pe activităţi şi a
celor de costuri estimează în ansamblu situaţia patrimonială şi monetară sub formă de
rezultate financiare, bilanţului previzional şi de buget al mijloacelor băneşti.
3.Criteriul funcţional în dependenţă de rolul bugetelor în gestiunea întreprinderii

după care bugetele pot fi:
 bugete determinante;
 bugete rezultante.
Bugetele determinante au ca obiect activităţile funcţiunilor de bază. Bugetele

rezultante au ca obiect estimarea rezultatelor economico-financiare, degajate de
activităţile de bază, proiectate prin bugetele determinante (bugetul cheltuielilor
comerciale, bugetul costurilor, bugetele de sinteză ce includ bugetul mijloacelor băneşti,
bugetul de profituri/pierderi şi bilanţul previzional).
Clasificarea funcţională, a sistemului de bugete şi principalele interdependenţe dintre

ele sunt redate în fig. nr.3.1.
Bugetele alcătuite pe fiecare loc generator de costuri sunt utilizate pentru a dimensiona
volumul de activitate, pentru a stabili cuantumul şi condiţiile de alocare şi utilizare
eficientă a resurselor, precum şi răspunderile şi competenţele cu privire la gestiunea
mijloacelor alocate şi la realizarea obiectivelor propuse.
În vederea constituirii unitare a sistemului de bugete este necesar să fie luate în

considerare o serie de elemente ca: delimitarea sectoarelor de activitate şi integrarea lor
în sistemul bugetar, capacitatea de producţie a sectorului bugetar, volumul programat de
activitate şi modul de evaluare, felul şi mărimea consumului de resurse şi alţi indicatori
specifici fiecărui buget, volumul veniturilor programate avînd în vedere prospectarea
pieţei, costurile pe elemente primare şi articole de calculaţie, calcularea costului pe
unitate de produs, serviciu, alocarea volumului de activitate planificat pe destinaţie,
alegerea criteriilor de repartiţie a resurselor, controlul şi analiza costurilor, stabilirea
nivelului şi limitelor de responsabilitate privind gestiunea bugetului, asigurarea bazei de
date pentru decizii la nivel ierarhic, integrarea în sistemul de prelucrare automată a
datelor.
78
Managerii sau cei însărcinaţi cu elaborarea bugetelor trebuie să ţină cont de următoarele
cerinţe:
 să adopte o viziune practică pe parcursul elaborării, fapt ce implică evaluarea

realistă a veniturilor şi utilizării capacităţilor productive, costurilor directe şi a
celor indirecte etc.;
 să stabilească obiective realizabile, dacă în buget se prevăd indicatori
nerealizabili, este posibil să fie respins de către personalul implicat în execuţia
lui;
 resursele limitate să fie distribuite în funcţie de necesităţi/producţie, investiţii,
cercetare, marketing etc., presupune discuţie, negocieri şi acceptarea unor
compromisuri.
Bugetul veniturilor. Veniturile din vînzări reprezintă indicatorul dominant al activităţii

economice a unei unităţi economice, deoarece în funcţie de venituri se reglează
serviciile, numărul şi structura personalului şi investiţiile necesare. Bugetul veniturilor
prezintă cantitativ şi valoric veniturile ce urmează a fi realizate pe perioade, produse şi
/sau grupe şi destinaţii. În elaborarea lui se disting două etape:
 previziunea veniturilor cantitativă şi valorică;

 defalcarea prevederilor bugetare pe trimestre, luni, produse, beneficiari.
Previziunea veniturilor include totalitatea studiilor şi evaluărilor pieţei potenţiale de

desfacere şi a părţii pe care instituţia intenţionează să o menţină şi să o cucerească.
Previziunea veniturilor într-un cadru bugetar se situează la articularea previziunilor pe
termen lung şi a celor pe termen scurt. Studiile de marketing, ce apelează la modele
integrate de previziune, iau în considerare:
 serviciile deja existente pe piaţă, cît şi serviciile noi ce urmează a fi lansate;

 volumul veniturilor anterioare;
 obiectivele anuale de înmatriculare;
 mediul extern ;
 mediul intern etc.
Rezultatele previziunilor veniturilor vor concretiza prin estimări privind:
 volumul fizic al vînzărilor posibile (numărul elevilor ce vor achita taxe de

şcolarizare);
 volumul vînzărilor sau cifra de afaceri determinată de aplicarea taxelor de
şcolarizare, plata arenzii, alte surse extrabugetare etc.;
Interdependent de previziunea vînzărilor se efectuează previziunea cheltuielilor

comerciale, elaborîndu-se bugetul cheltuielilor comerciale.
79
Bugetul de vînzări trebuie corelat cu bugetul costurilor, mijloacelor băneşti şi al

cheltuielilor comerciale.
Bugetul costurilor. Bugetul costurilor este un buget de sinteză, care estimează, pe de o

parte, totalitatea costurilor de exploatare pe centre de costuri, iar pe de altă parte, pe
purtătorii de costuri pentru serviciile prestate. Bugetul costurilor de producţie se
determină în baza bugetelor consumurilor directe de materiale, consumurilor directe
privind retribuirea muncii şi consumurilor indirecte de producţie în perioada bugetară.
Bugetarea consumurilor cu materii prime şi materiale directe. Consumurile directe

cu materii prime şi materiale se determină pe baza normelor de consum stabilite pe
feluri de materii prime şi materiale, separate pentru fiecare produs/serviciu, preţurilor
unitare standard de materiale şi programul de producţie al perioadei bugetare. Norma de
consum este principalul instrument de bugetare şi de normare a utilizării resurselor
materiale. Consumurile directe privind retribuirea muncii se determină prin calcul
analitic pentru fiecare serviciu prestat, utilizînd ca elemente de fundamentare normele
de muncă, tarifele de salarizare pe unitate de timp, normele de consum etc.
Bugetul cheltuielilor comerciale. În acest buget se detaliază toate cheltuielile

previzionale aferente prestării serviciilor de către instituţie. Unele cheltuieli, cum sunt
cheltuielile de transport, pot fi variabile, alte cheltuieli-cheltuielile de reclamă,
cercetarea pieţei etc. pot fi constante. Răspunderea pentru elaborarea şi execuţia
bugetului cheltuielilor comerciale îi revine conducătorului.
Bugetul cheltuielilor generale şi administrative. Acesta reprezintă un plan detaliat al

cheltuielilor operaţionale curente, diferite de cheltuielile legate nemijlocit de menţinerea
în perioada bugetară a activităţii în ansamblu. Componenţa acestor cheltuieli este
prezentată în „Standardul Naţional de Contabilitate nr. 3 Componenţa consumurilor şi
cheltuielilor întreprinderii”.
Bugetul investiţiilor capitale. Determinarea necesităţii investiţiilor capitale şi

asigurarea acestora cu resurse investiţionale constituie o problemă complexă a
contabilităţii manageriale în ansamblu. Problema constă în a rezolva, ce active pe
termen lung trebuie de procurat sau de construit în baza criteriului ales pentru luarea
deciziei privind determinarea eficacităţii investiţiilor. Informaţia referitoare la
investiţiile capitale pe termen lung influenţează bugetul mijloacelor băneşti, vizînd
problemele plăţii dobînzilor pentru credite, bugetul de profituri/pierderi, prognoza
bilanţului, modificînd soldul pe conturile mijloacelor băneşti şi altor active pe termen
lung. Prin urmare, toate deciziile privind investiţiile capitale trebuie să fie planificate şi
incluse în bugetul general.
Bugetul mijloacelor băneşti se elaborează după ce au fost finalizate toate bugetele

periodice şi bugetul de profit şi pierderi. Bugetul mijloacelor băneşti reprezintă un plan
80
de încasări şi plăţi ale mijloacelor băneşti în perioada bugetară. Aceasta însumează toate
fluxurile mijloacelor băneşti, care vor avea loc conform operaţiunilor planificate la toate
etapele bugetului general. În ansamblu acest buget reflectă soldul final previzibil în
contul mijloacelor băneşti şi situaţia financiară pe fiecare trimestru, lună a anului, pentru
care se elaborează bugetul. Bugetul mijloacelor băneşti constă din două părţi-încasări
previzionale: vărsăminte şi plăţi previzionale. Pentru determinarea încasărilor
previzionale în perioada bugetară se utilizează informaţia din bugetul vînzărilor, datele
privind acordarea serviciilor cu plata în rate sau faza iniţială, datele privind modul de
colectare a mijloacelor aferente facturilor primite.
Sumele plăţilor previzionale sunt colectate din diverse bugete operaţionale. Este
important de a cunoaşte politica plăţilor şi vărsămintelor. În afară de cheltuielile curente
regulate, mijloacele băneşti pot fi, de asemenea, utilizate pentru procurarea utilajului şi
altor active, rambursarea împrumuturilor şi altor datorii pe termen lung.
Prognoza bilanţului contabil reprezintă ultima etapă în procesul pregătirii bugetului

general. Prognoza bilanţului la finele perioadei bugetare se întocmeşte în baza bilanţului
previzional la începutul acestei perioade, ţinînd cont de modificările previzionale ale
fiecărui post din cadrul acestuia. Pentru determinarea modificărilor în fiecare postură de
bilanţ se utilizează informaţia conţinută în bugetul de venituri şi cheltuieli, bugetul
mijloacelor băneşti şi în alte bugete operaţionale după formula:
Sold la finele perioadei bugetare= Sold la începutul perioadei bugetare+Sume

calculate+Încasări-Plăţi -Ieşiri
Procesul bugetării se încheie cu întocmirea prognozei bilanţului şi se începe cu procesul

analizei bugetului. Anume la această etapă conducerea trebuie să ia decizia: să aprobe
bugetul general în ansamblu sau să modifice planurile şi să revadă unele bugete.
Bugetul de venituri şi cheltuieli se elaborează pentru a asigura, pe de o parte,

realizarea veniturilor şi a celorlalte resurse necesare, iar pe de altă parte, pentru
fundamentarea posibilităţilor de finanţare a cheltuielilor. Importanţa bugetului de
venituri şi cheltuieli rezultă şi din faptul că serveşte ca mijloc de analiză şi control al
activităţii desfăşurate şi ca instrument de asigurare şi realizare a echilibrului financiar .
Bugetul este un plan financiar. Bugetul statului spre deosebire de bugetele

întreprinderilor, indică sursele de venit şi alocă fondurile pentru unele domenii precizate
(învăţămînt apărare, sănătate,).
Bugetul şcolii sau instituţiei de învăţămînt înglobează sursele de venit ca expresie

cantitativă a obiectivelor pe care aceasta şi le-a propus să le realizeze într-o perioadă de
timp, de regulă un an şcolar. Realizarea obiectivelor presupune o descriere în buget a
modului cum veniturile vor fi cheltuite pentru: dotări, salarii, materiale, utilităţi, burse
81
etc. Şcolile au bugete de venituri şi cheltuieli şi pînă în prezent. Recent aceste bugete
erau stabilite rigid şi nu puteau fi dimensionate analitic, transparent de către instituţia de
învăţămînt, nu puteau fi defalcate pe compartimente, catedre, nu permiteau transferurile
unor sume de la un capitol la altul, veniturile suplimentare se vărsau la bugetul statului,
nu motivau personalul etc.
Concret, pentru aplicarea bugetelor de cheltuieli din partea instituţiei de învăţămînt apar
următoarele sarcini:
 realizarea unei analize diagnostice a activităţii instituţiei de învăţămînt, în

vederea stabilirii posibilităţilor de aplicare a bugetelor de cheltuieli pentru
conducere;
 restructurarea financiară prin crearea în interiorul acesteia a unor centre de
cheltuieli la nivelul claselor, departamentelor, catedrelor, serviciilor etc.;
 evidenţierea volumului de activităţi specifice, cercuri ştiinţifice, educaţionale,
cercetare, producţie, didactice, propuse de fiecare centru de cheltuieli;
 inventarierea suprafeţelor aferente fiecărui centru pentru: activităţi didactice,
cercetare proiectare, producţie, birouri pentru cadre didactice;
 crearea resurselor şi condiţiilor pentru dotarea centrelor de cheltuieli cu contoare
pentru energie electrică, termică, impulsuri telefonice;
 acordarea unei autonomii largi financiare centrelor de cheltuieli create, care să le
motiveze atît pentru optimizarea utilizării resurselor disponibile, cît şi pentru
obţinerea de noi resurse de venituri;
 elaborarea unor proceduri pentru dimensionarea cheltuielilor cu iluminatul,
încălzirea, paza, întreţinerea, îngrijirea suprafeţelor etc., în lei /mp lunar, sume
ce trebuie plătite de fiecare centru compartimentelor de universitate sau din
afară, care au oferit serviciile respective;
 aprobarea de către senat a unor proceduri de planificare a bugetelor în strînsă
corelare cu obiectivele fiecărui centru, cu performanţele anterioare şi viitoare
stimate, precum şi cu proiectele interne şi internaţionale propuse de centru şi
acceptate;
 precizarea modului de utilizare a veniturilor suplimentare, atrase de centrele de
profit pe destinaţii;
 conştientizarea fiecărui centru de cheltuieli asupra obligativităţii de a-şi achita
toate serviciile şi lucrările de care a beneficiat: apă, energie, multiplicare, pază,
deplasări, din veniturile proprii;
 crearea condiţiilor organizatorice pentru ca modificările de mai sus să aibă loc
prin schimbarea mentalităţilor, crearea unei noi culturi organizaţionale,
orientarea comercială a activităţilor şcolare şi extracurriculare etc.
Periodic, potrivit legii contabilităţii, prevederile din buget sunt analizate de: directorul
şcolii, economistul sau contabilul centrului de cheltuieli, conducerea facultăţii şi
82
universităţii. Scopul acestor analize este de a descoperi: unde şi din ce motive au apărut
diferenţe, ce măsuri trebuie luate pentru a se încadra în bugetele planificate (utilizarea
optimă a spaţiului şi personalului; economisirea de materiale, energie etc.); ce resurse
noi de creştere a bugetului pot fi avute în vedere pentru a fi mobilizate (cercetări,
consultanţă, cursuri de formare continuă, noi specializări – cursuri solicitate pe piaţă;
producţie; realizarea de afaceri mici, mixte care să promoveze inovarea şi transferul de
tehnologie; închirieri de spaţiu; sponsorizări etc.). Veniturile suplimentare astfel
obţinute vor putea fi utilizate pentru stimularea şi motivarea personalului, pe de o parte,
şi pentru dotarea şi dezvoltarea centrului de cheltuieli, pe de altă parte.
Există două modalităţi de abordare a întocmirii bugetelor: bugetare "de creştere"

şi bugetare "de la zero".
Bugetarea "de creştere " reprezintă o metodă de întocmire a bugetului în baza

rezultatelor efective obţinute în perioada anterioară. În cazul acestei abordări indicatorii
efectivi ai perioadei precedente sunt corectaţi, ţinînd cont de creşterea veniturilor,
politica de formare a preţurilor şi de creditare, politica fiscală a statului, nivelul
pronosticat al inflaţiei şi alţi factori în cadrul indicatorilor bugetari. Avantajul metodei
bugetării "de creştere" constă în simplitatea ei, deoarece aceasta nu necesită consumuri
considerabile la efectuarea calculelor. Datorită acestui fapt, bugetarea "de creştere" a
căpătat o vastă aplicare practică. Însă metodă dată are neajunsuri esenţiale. Unul din ele
constă în faptul că în procesul bugetării nu se analizează eficienţa consumurilor, iar
rezultatele obţinute sunt deseori transferate în mod automat la perioada bugetară. Ca
rezultat, subdiviziunile ce admit depăşiri ale consumurilor şi cheltuielilor bugetare, pot
obţine resurse suplimentare în perioada bugetară următoare, iar pentru subdiviziunile
care fac economii acestea vor fi reduse.
Bugetarea "de la zero " este o metodă de bugetare, potrivit căreia conducătorii trebuie
să justifice consumurile planificate astfel de parcă activitatea se efectuează pentru prima
dată. Bugetarea "de la zero" cere de la fiecare centru bugetar o analiză detaliată a
activităţii în vederea depistării operaţiunilor ineficiente şi selectării celor mai
avantajoase direcţii de utilizare a resurselor. Spre deosebire de bugetarea "de creştere",
această metodă permite identificarea problemelor şi soluţionarea lor la etapa de
planificare. Totodată, bugetarea "de la zero" este o metodă mai costisitoare, deoarece
necesită consumuri considerabile de timp şi mijloace.
Administrarea bugetului anual se face de către un grup de experţi în domeniu şi trebuie

să cuprindă segmentele majore ale activităţii instituţiei de învăţămînt. Activitatea
principală a acestui grup este de a confirma dacă bugetele centrelor de cheltuieli sunt
stabilite în mod realist şi coordonate cu responsabilitate şi competenţă. Periodic se
elaborează dări de seamă în care se fac declaraţii asupra execuţiei bugetului. Acestea
conţin comparaţii ale bugetului cu realizările efective şi informaţii analitice asupra
83
abaterilor (cauze şi efecte, tendinţe, măsuri posibile pentru a le corecta etc.). Analiza
abaterilor se impune ca o necesitate obiectivă în cazul aplicării metodei de conducere
prin bugete. Abaterile trebuie justificate după natura lor: normele pozitive, negative sau
de excepţie.
Autonomia economică şi financiară reclamă existenţa unei corelaţii între necesarul de

capital bănesc şi sursele de procurare a acestuia, precum şi existenţa unei sincronizări
permanente între încasările şi plăţile în bani, respectiv realizarea echilibrului financiar.
Capacitatea de plată exprimă starea în care se află o întreprindere şi care îi permite să

facă faţă în orice moment plăţilor exigibile, ea reprezintă, de fapt, o solvabilitate
imediată. Indicatorul capacităţii de plată se determină raportînd disponibilităţile băneşti
din cont şi numerar şi creditele negociate la obligaţiile de plată cu scadenţă imediată.
Lichiditatea reprezintă capacitatea instituţiei de a transforma în bani la un anumit
termen activele de care dispune.
Planul elaborat este logic şi raţional, dar apar unele situaţii cînd instituţia, chiar de la
prima etapă a elaborării planului, comite o serie de erori inadmisibile. Este necesar să se
ia în consideraţie aşa aspecte precum:
 relaţiile formale şi neformale;

 statutul de subaltern al executanţilor;
 principiile şi valorile morale ale angajaţilor;
 poziţia lor faţă de mediul extern schimbător al organizaţiei;
 cultura internă;
 relaţiile interpersonale etc.
Bugetele reflectă operaţiunile viitoare ale instituţiei, pe măsura efectuării lor bugetele
devin o bază pentru evaluarea activităţii subdiviziunilor şi conducătorilor acestora.
Activitatea managerilor se apreciază în baza rapoartelor privind executarea bugetului.
Abaterile de la buget determinate lunar servesc scopurilor de exercitare a controlului în
decursul perioadei de gestiune. Analiza abaterilor între rezultatele efective şi datele
bugetului poate să:
 ajute la relevarea sferei problematice, care necesită o atenţie prioritară;
 evidenţieze noi posibilităţi neprevăzute în procesul de elaborare a bugetului;

 determine că bugetul iniţial a fost într-o oarecare măsura ireal.
Bugetul serveşte drept mijloc de instruire a managerilor. Întocmirea bugetelor

contribuie la studierea minuţioasă de către aceştia a activităţii subdiviziunilor lor şi a
relaţiilor reciproce dintre centrele de responsabilitate.
84
Scopurile unităţii Bugetul activităţii

educative ştiinţifice
Bugetul administrativ
Bugetul (planul) Planul activităţii Bugetul

vânzării programelor de operaţionale inovaţiilor
studii şi cursurilor
Bugetul Bugetul de achiziţii Bugetul costurilor

consumurilor (materiale) indirecte
Bugetul costurilor activităţii de bază
Bugetul cheltuielilor comerciale
Bugetul operaţional
Bugetul de venituri
Bugetul mijloacelor băneşti
Prognoza rezultatelor financiare Prognoza bilanţului contabil
Fig.3.1. Legătura între bugetul general şi bugetele funcţionale.
MASTER BUGET
Toate bugetele operaţionale şi financiare sunt strîns legate între ele. Legătura reciprocă
este prezentată în figura 3.1, din care se observă că bugetul veniturilor constituie primul
pas în procesul întocmirii bugetului centralizator. În baza lui poate fi pregătit bugetul
cheltuielilor comerciale.
Bugetele cheltuielilor generale, administrative şi altor cheltuieli, precum şi al

investiţiilor capitale, în majoritatea cazurilor se adoptă la nivelul întreprinderii în
85
întregime. Totodată, o mare parte din această informaţie poate fi elaborată la nivelul
unor subdiviziuni separate şi inclusă în bugetele operaţionale.
Rezultatele planificării se regăsesc fundamentate şi detaliate în mod diferit în

următoarele documente:
 prognozele, care au un caracter orientativ, un grad mare de generalizare, sunt

aproximative şi au un caracter obligatoriu, elaborîndu-se pe termen lung;
 planurile, ce cuprind obiectivele fundamentale şi derivate cu un grad mare de

detaliere, elaborîndu-se pentru perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani.
Acestea constituie baza activităţii educaţionale şi ca urmare, au un caracter
obligatoriu. De regulă, se elaborează un plan anual, care apoi este defalcat pe unităţi
de timp mai mici, de regulă semestre;
 programele, care se elaborează pe perioade de timp relativ mici, cuprinzînd un grad

mare de detaliere şi certitudine şi sunt obligatorii. În general programele se stabilesc
pentru diferite momente ale activităţii care necesită un interes mare într-o anumită
perioadă de timp.
Realitatea demonstrează că fiecare instituţie educaţională trebuie să-şi desfăşoare

propria activitate pe baza bugetelor, putînd astfel stabili corect obiectivele, strategiile şi
tehnicile necesare pentru eficientizarea procesului educaţional.
3.2. Normele şi normativele în procesul de planificare
Cheltuielile pentru învăţămînt se gestionează eficient în condiţiile aplicării unui sistem

optim de norme şi normative bazat pe principiile moderne ale politicii financiare,
aplicarea în practică a metodelor contemporane de calculare a indicatorilor financiari.
Normarea cheltuielilor constituie un element obligatoriu al finanţării sferei sociale.
Normele fundamentate ştiinţific favorizează repartiţia şi utilizarea optimală a
mijloacelor financiare, contribuie la argumentarea nivelului de finanţare a instituţiilor de
învăţămînt şi a nivelului cheltuielilor pentru anumite acţiuni.
Din aceste considerente la baza previziunii cheltuielilor publice pentru învăţămînt stă
sistemul de norme şi normative. Normele şi normativele, care reprezintă partea integrală
a sistemului de normare, nu sunt noţiuni identice.
Norma reprezintă mărimea unei anumite resurse, aprobată în modul stabilit, adecvată
necesităţii pentru o anumită unitate pusă la baza calculului (un metru pătrat, cub, un elev
etc.). Normativul spre deosebire de normă, este mărimea exprimată în bani sau
procente, fără referire concretă la o anumită unitate de normare, spre exemplu mărimea
salariului, contribuţia pentru asigurări sociale.
86
Avînd în vedere faptul că finanţarea învăţămîntului se efectuează şi din contul

mijloacelor financiare publice, o importanţă majoră revine indicatorilor normativi
bugetari, utilizaţi la stabilirea volumului de finanţare. Indicatorii normativi bugetari se
grupează în dependenţă de modul de stabilire şi de forma de expresie. Conform modului
de stabilire indicatorii normativi pot fi obligatorii şi facultativi.
Indicatorii normativi obligatorii se adoptă de Guvern sau alt organ al administraţiei

publice, împuternicit cu drepturile respective. La aceşti indicatori normativi se referă:
salariul angajaţilor din învăţămînt, normele de hrană pentru un elev etc.
Indicatorii normativi facultativi se stabilesc de organele financiare sau de organele

administraţiei publice de specialitate în coordonare cu organele financiare. Aceşti
indicatori pot fi revizuiţi mai frecvent şi procedura este mai simplă. La grupa dată se
referă: norma de consum pentru încălzire, care se stabileşte în dependenţă de condiţiile
climaterice, sistemul de încălzire, particularităţile clădirii şi încăperilor, norma de
consum cu caracter educaţional (cărţi, caiete, materiale de laborator etc.) pentru un elev,
norma de consum pentru iluminare etc.
Potrivit formei de expresie indicatorii normativi se divizează în indicatori de natură

materială şi cei de natura financiară. Normele şi normativele materiale exprimă
mărimea consumului în mărimi cantitative naturale. Spre exemplu statele de personal se
stabilesc în dependenţă de volumul de activităţi ale instituţiei respective, normele de
asigurare cu îmbrăcăminte pentru un elev etc. Normele materiale calculate în expresie
bănească, în baza preţurilor şi tarifelor, reprezintă normele financiare. La ele se referă
şi normele stabilite în bani, cum sunt normele de cheltuieli la 1m2 de spaţiu pentru
reparaţia capitală a clădirilor, norma cheltuielilor pentru controlul caietelor etc.
Normele financiare, în dependenţă de metoda elaborării pot fi de calcul sau medii.

Normele de calcul se determină în baza calculelor tehnico-economice speciale în
concordanţă cu condiţiile de funcţionare a instituţiei respective. Normele medii se
bazează pe generalizarea indicatorilor de previziune sau efectivi formaţi în perioada
precedentă. În practica de previziune financiară a cheltuielilor pentru întreţinerea
unităţilor educative se utilizează indicatorii normativi cu diferit grad de agregare.
Conform acestor caracteristici normele pot fi divizate în simple şi compuse (agregate).
Normele simple sunt concepute pentru un anumit element de consum sau un anumit
gen de cheltuieli. Normele compuse cuprind o anumită totalitate de diverse cheltuieli
sau totalul cheltuielilor pentru întreţinerea instituţiilor de învăţămînt. Agregarea este
posibilă şi în cadrul unuia şi aceluiaşi articol de cheltuieli. În limbajul de specialitate
frecvent se întîlnesc noţiunile “normare” şi “ indicatorii normativi”.
Normarea reprezintă procesul, care este, de fapt, o parte componentă a

managementului şi constă în determinarea normelor şi calcularea cu ajutorul lor a
87
indicilor financiari necesari pentru elaborarea planurilor financiare ale instituţiilor din
sfera învăţămîntului şi efectuarea controlului asupra utilizării corecte, conform
destinaţiei. Normele şi normativele, calculate în conformitate cu regulamentele şi
indicaţiile metodice în vigoare, reflectă cerinţele faţă de formarea şi utilizarea resurselor
financiare ale unităţilor de învăţămînt.
Clasificarea normelor şi normativelor
I
OBLIGATORIU
n
MODUL DE STABILIRE
d
i FACULTATIV
c
a
t
o MATERIALĂ
r FORMA DE EXPRESIE
i FINANCIARĂ
i
F
i
SIMPLI
n
a INDICATORI I
n NORMATIVI
c AGREGAŢI
i
a
r
i
Fig. 3.2. Clasificarea normelor şi normativelor.
Normarea resurselor financiare reprezintă modalitatea de stabilire a volumului

cheltuielilor pentru învăţămînt. Stabilitatea normelor şi normativelor presupune punerea
în vigoarea a acestora pentru o perioadă mai extinsă, fapt ce asigură claritate şi siguranţă
pentru perspectivă şi permite programarea dezvoltării instituţiilor respective.
Flexibilitatea este principiul, conform căruia normele şi normativele, în caz de evoluţie
a veniturilor, pot fi modificate. Desigur, se presupune o evoluţie pozitivă, de creştere a
indicatorilor normativi. Argumentarea ştiinţifică a normelor şi normativelor are în
vedere, în primul rînd, metoda de justificare a lor. Indicatorii normativi financiari
trebuie elaboraţi nu doar în baza experienţei precedente şi statisticii pentru perioadele
expirate, dar preponderent prin proceduri de calcul şi analiză. Aceasta permite a ţine
cont de factorii ce influenţează activităţile respective din domeniu şi ale instituţiilor, de
dinamica întregului ansamblu, de condiţiile în care activează unităţile educative.
Diversitatea metodelor de calcule ale normativelor asigură cu un instrument amplu

procesul de previziune financiară. La elaborarea normativelor, în primul rînd, se
88
sistematizează şi analizează dinamica indicatorilor efectivi de funcţionare în ultimii ani.

Este vorba de consumurile de energie şi combustibil, apă şi căldură, materiale şi
alimente, cheltuieli pentru salarii şi indemnizaţii, şi multe alte consumuri specifice
activităţilor din domeniu.
Norma de cheltuieli pentru încălzire (Nî) poate fi calculată reieşind din norma de
consum a căldurii la încălzirea a 1m3 spaţiu (Nc) şi tarifele pentru o 1 Gcal. Tc.:
NîNc*Tc
Norma de cheltuieli pentru iluminare (Ni) se determină în baza normei de consum a

energiei electrice pentru 1m2 (Ne) şi a tarifelor pentru pentru 1 KW/h (Te):
NiNe*Te
Norma de cheltuieli pentru alimentare (Na) se calculează reieşind din normele de raţie
zilnice (Nr.) şi preţurile la produsele alimentare (Pa):
NaNr.*Pa
Indicatorii individuali, de regulă, se agregă în vederea obţinerii unor norme şi normative

mai generale. În unităţile educative aceasta se efectuează pe baza contingentului şi în
rezultat se obţine normativul sumar de finanţare la întreţinerea unui copil, elev, student
în instituţia respectivă.
3.3. Metodologia elaborării devizului de venituri şi cheltuieli
Finanţarea se efectuează conform devizului de cheltuieli, în baza indicilor de activitate

şi normelor de consum. Fiecare instituţie educaţională elaborează devizul de venituri şi
cheltuieli. Pentru facilitarea completării devizului de venituri şi cheltuieli instituţia
estimează mijloacele extrabugetare pe sursele de venituri şi le repartizează pe articole şi
alineate de cheltuieli conform clasificaţiei bugetare.
Devizele se întocmesc de către executorii secundari (terţiari) de mijloace extrabugetare,

conform formularelor stabilite pentru instituţiile finanţate de la bugetul de stat şi pentru
instituţiile finanţate de la bugetele unităţilor administrativ-teritoriale, indiferent de faptul
dacă acestea ţin evidenţa de sine stătător sau sunt deservite de o contabilitate
centralizată.
Veniturile devizului includ sumele veniturilor pentru anul planificat, soldurile de

mijloace extrabugetare la începutul anului, care vor include soldurile mijloacelor băneşti
şi datoriile debitoare neonorate în anii precedenţi, precum şi redistribuirea autorizată a
veniturilor.
89
Mijloacele extrabugetare includ:
I. Mijloace speciale
 veniturile de la activitatea culturală: prezentarea artistică, lecţiile cu plată, serate

etc.;
 plata pentru întreţinerea copiilor în şcolile internat, pentru instruirea copiilor în
şcolile muzicale şi de arte plastice, finanţate de la buget, pentru organizarea
grupelor sau claselor cu program prelungit;
 veniturile instituţiilor de învăţămînt de la organizarea odihnei pentru elevi şi
copii;
 veniturile de la consultaţii psiho-pedagogice pentru părinţi;
 fondul învăţămîntului general şi protecţia socială a elevilor;
 veniturile instituţiilor din realizarea literaturii didactice, ştiinţifice şi artistice,
lucrărilor metodice, manualelor, programelor de studii;
 veniturile de la lucrările executate la tehnica de multiplicare, lucrările tipografice
etc.
II. Alte mijloace extrabugetare:
 sponsorizări şi filantropie;
 granturi;
 plata pentru arenda încăperilor etc.
Cheltuielile devizului includ sumele de cheltuieli aferente prestării serviciilor, efectuării

lucrărilor sau altor activităţi pentru anul planificat, cheltuielile ce ţin de onorarea
datoriilor creditoare din anii precedenţi, precum şi cheltuielile legate de activitatea
instituţiei, dar neasigurate cu alocaţii bugetare.
La proiectul de deviz se anexează:
 nota explicativă;
 actele legislative, normative, acordurile etc., care autorizează constituirea şi
utilizarea mijloacelor extrabugetare;
Devizele aprobate ale instituţiilor finanţate de la bugetul de stat se introduc în baza
informaţională de date la Centrul Informativ de calcul al Ministerului Finanţelor, se
înregistrează în subdiviziunile Trezoreriei de Stat şi se repartizează astfel:
 1 exemplar - unităţii trezoreriei la care se deserveşte instituţia;

 2 exemplare executorului primar de mijloace extrabugetare (dintre care un
exemplar pentru executorul secundar);
 1 exemplar direcţiei finanţelor de ramură.
90
Gestionarea mijloacelor extrabugetare ale instituţiilor publice, amplasate pe teritoriul

Republicii Moldova, se efectuează prin intermediul conturilor trezoreriilor
extrabugetare. În baza devizului aprobat, executorilor secundari (terţiari) de mijloace
extrabugetare li se deschid conturi trezoreriale extrabugetare pentru fiecare tip de
mijloace extrabugetare. Cheltuielile din conturile mijloacelor extrabugetare se
efectuează în limita soldurilor de mijloace băneşti la conturile trezoreriale respective, în
strictă conformitate cu volumele şi destinaţiile prevăzute în deviz.
Indicii de activitate sunt: numărul copiilor, grupelor, instituţiilor de învăţămînt. Aceşti

indici se determină pentru începutul şi sfîrşitul anului. În calcul se utilizează mărimea
medie anuală a acestor indici. Indicii de la începutul anului de plan corespund sfîrşitului
anului precedent. Indicii sfîrşitului anului sunt cei de la început, însă corectaţi.
Numărul elevilor, claselor, şcolilor pentru instituţiile de învăţămînt mediu: Din cauza
necoincidenţei începutului anului cu cel calendaristic, datele pentru începutul anului se
iau cele de la 1 ianuarie, iar pentru sfîrşitul anului cele de la 1 septembrie. Numărul
mediu anual al claselor şi elevilor se determină ca: N(N 01.01* 8+N 01.09*4)/12.
Numărul de studenţi, grupe, media anuală pentru instituţiile medii de specialitate.

Cheltuielile privind salariul lucrătorilor învăţămîntului public se înfăptuieşte în baza
reţelei tarifare unice, conform căreia lucrătorilor învăţămîntului public li se acordă
categorii de salarizare şi coeficientul tarifar corespunzător. Categoriile şi coeficientul
diferă în dependenţă de studii, post (funcţie), categoria instituţiilor. Salariul stabilit în
baza coeficienţilor de tarifare, împreună cu suplimentele (în baza atestării), alcătuieşte
cota de salarizare stabilită pentru o normă de muncă.
Salariul lucrătorilor administrativi se stabileşte în baza aceleiaşi reţele unice, însă cu

mai multe principii. Baza pentru determinarea categoriei de salarizare şi coeficientul
tarifar al conducătorilor constituie:
 numărul elevilor în şcoli, licee, gimnazii, colegii.
Salariul de bază al cadrelor didactice poate fi mărit cu suplimente:
 administrarea cabinetelor;
 dirijarea clasei;
 conducerea cercurilor tematice;
 controlul lucrărilor scrise.
Ordinea finanţării cheltuielilor pentru şcolile de cultură generală, licee, gimnazii.

Cheltuielile pentru întreţinerea şcolilor de cultură generală, licee, gimnazii se determină
reieşind din:
 numărul de clase;
 numărul de elevi.
91
Contingentul de elevi se repartizează după grupe şi clase:
 clasele mici 1-4;

 clasele mari 5-9, (10-12).
Indicii în devizul de cheltuieli se referă la două date:
 1 ianuarie-starea anului premergător;

 1 septembrie-datele anului planificat.
Primirea în clasele 1 se planifică reieşind din numărul copiilor care pînă la 1 septembrie
au vîrsta de 7 ani.
Numărul claselor depinde de:
 numărul claselor;
 normativul de completare a claselor (clasele 1-4 –30 de elevi, 5-9-30 de elevi,
10-11-12-25 de elevi.
Numărul de clase în mediu  (Numărul la începutul anului *8+Numărul la sfîrşitul

anului*4)/12. Acesta este indicele iniţial la determinarea cheltuielilor pentru întreţinerea
curentă a şcolii.
Determinarea devizului de cheltuieli pentru şcoli. Fondul de salariu (articolul 111) al

pedagogilor se determină reieşind din numărul normelor pedagogice şi mărimea medie
a unei norme de salariu lunar pe grupe de clase. Acest indice se calculează după
rezultatul listelor de tarificare şi se alcătuieşte în fiecare an înainte de începutul anului
de studiu.
Lista dată cuprinde:
 lista lucrătorilor didactici;

 studiile fiecărui lucrător;
 vechimea în muncă;
 disciplina;
 volumul normei didactice;
 munca suplimentară;
 norma tarifară.
Numărul normelor pedagogice se stabileşte prin împărţirea numărului total de ore pe

săptămînă, după tarificarea pe grupe de clase, la normativul pedagogic, reieşind din 20
şi 18 ore pe săptămînă.
Numărul de ore la fiecare disciplină pe grupe de clase este stabilit în planul de

învăţămînt al şcolii.
92
Numărul normelor pedagogice în mediu pe grupe de clase  numărul normelor

pedagogice/ numărul claselor. Norma pedagogică 1.25. În condiţii de insuficienţă a
cadrelor se permite tarificarea cu 1.50-2.00 norme se determină pe baza listelor de
tarificare.
Cantitatea de norme pedagogice la o clasă pe grupe de clase  numărul total de ore

pe săptămînă pe grupe de clase/ norma de tarificare în ore la o normă
pedagogică*numărul de clase în o grupă de clase.
Mărimea medie a salariului tarifar pe lună al profesorilor  fondul de salarizare a

profesorilor/ numărul normelor pedagogice.
Cheltuielile medii pentru controlul caietelor pentru un profesor la o clasăfondul

de salarii mediu lunar pentru controlul caietelor pe grupe de clase/ numărul de clase al
grupei date de clase.
Norma prevăzută pentru controlul caietelor se remunerează în dependenţă de obiect

şi grupe de clase (0.3-1 salariu minim), în clasele mici - 0.8 salarii minime, în clasele
mari în dependenţă de obiect- de la 0.3, în clasele superioare- pînă la un salariu minim.
Plăţile suplimentare pentru administrarea cabinetelor-0.5 salarii minime, pentru

grad ştiinţific- 0.5-1 salarii minime, pentru titlu onorific- 2 salarii minime.
Fondul de salarii anual  mărimea medie a cotei de salarizare* numărul cotelor

pedagogice la o clasă*numărul claselor din grupa dată la 01.01*8) + (mărimea medie a
cotei de salarizare* numărul mediu al cotelor la clasă* numărul claselor la 01.09*4).
Fondul de salarii pentru controlul caietelor  cheltuielile medii pentru controlul

caietelor la clasă* numărul claselor la 01.01 anului planificat*8) + (cheltuielile pentru
controlul caietelor la o clasă* numărul claselor la 01.09 an planificat*4).
Exemplu: calcularea numărul cotelor pedagogice la o clasa, mărimea medie a cotei de

salarizare şi cheltuielile medii pentru controlul caietelor la o clasă, reieşind din datele
convenţionale:
Indicatori Grupele de clase
I - IV V - IX X – XI
1.Numarul claselor 120 146 62
2.Numarul orelor pe 2300 3600 1230

săptămînă
3.Fondul de salarizare 19100 31100 12400

lunar (lei)
93
4.Fondul pentru 1023 1620 530

controlul caietelor
(lei)
Rezolvare:
Clasele I – IV:
 se determină numărul cotelor pedagogice la o clasă: 2300/20/120 = 0,96;

 se determină mărimea medie a cotei de salarizare: fond de salarizare/numărul de
clase /0,96 = 19100/120/0,96 = 165,8 (lei);
 se determină cheltuielile medii pentru controlul caietelor: 1023/120 = 8,53 (lei).
Clasele V – IX:
 se determină numărul cotelor pedagogice la o clasă: 3600/18/146 = 1,37;

 se determină mărimea medie a cotei de salarizare: 31100/146/1,37 = 155,48
(lei);
 se determină cheltuielile medii pentru controlul caietelor: 1620/146 = 11,09
(lei).
Clasele X – XI:
 se determină numărul cotelor pedagogice la o clasa: 1230/18/62 = 1,10;

 se determină mărimea medie a cotei de salarizare: 12400/62/1,10 = 181,81 (lei);
 se determină cheltuielile medii pentru controlul caietelor: 530/62 = 8,55 (lei).
Fondul de salarii a personalului administrativ gospodăresc se calculă reieşind din

numărul unităţilor de state:
 salariul funcţiei;
 categoria instituţiei (în caz dacă numărul elevilor este mai mare de 1121, atunci
salariul conducătorilor se majorează cu 5% pentru fiecare 200 elevi);
 cadrele administrative pot avea 0.5 norme didactice;
 personalul gospodăresc-fondul de salarii reiese din lista de state şi salarizare
conform reţelei tarifare unice. Fondul de premii- 5% de la fondul de salarii total
şi ajustat;
 retribuirea suplimentului la salariul funcţiei se planifică reieşind din normele
stabilite pe grupe de clase.
Numărul mediu anual de clase ca regulă se planifică reieşind din cheltuielile de casă
pentru aceste scopuri.
 Numărul mediu de clase pe anul precedent;

 Numărul mediu anual de clase pe anul planificat.
94
Planificarea cheltuielilor pentru utilaj şi inventar. Cheltuielile se planifică reieşind

din normele stabilite:
 cheltuielile de mobilă pentru clase se calculează după numărul mediu anual de

clase;
 cheltuielile pentru materiale didactice, reieşind din numărul şcolilor după tipuri.
Cheltuielile pentru alimentaţie se determină prin:
 cheltuielile pentru dejunul gratuit pentru elevii claselor primare;

 cheltuielile pentru alimentaţia copiilor, ce frecventează grupele cu regim
prelungit şi sunt scutiţi de plată.
La baza calculelor cheltuielilor se ţine cont de numărul zilelor de frecventare, numărul
elevilor ce frecventează şi norma de cheltuieli.
Articolul de cheltuieli “Reparaţii curente ale clădirilor şi încăperilor” se planifică în

dependenţă de volumul reparaţiei şi norma de cheltuieli pentru 1m3.
Exemplu:calcularea fondul anual de salarizare a pedagogilor scolii medii generale

reieşind din următoarele date :
Grupele Numărul de clase Norma Mărimea Norma pentru

de clase cotelor salariului tarifar controlul
La 01.01 La 01.09 caietelor
I 3 4 1,5 176,2 18
II 5 7 2 190,5 12,5
III 4 2 1,25 186,7 10,3
 Fondul de salarizare:
I. 1,5*176,2*( 3 *8 + 4*4 ) = 10572 (lei).
II. 2*190,5*( 5*8 + 7*4 ) = 25908 (lei).
III. 1,25*186,7*( 4*8 + 2*4 ) = 9335 (lei).
Anual = 10572 + 25908 + 9335 = 45815 (lei).
 Fondul de salarizare pentru controlul caietelor:
I. 18*( 3*8 + 4*4 ) = 720 (lei).
II. 12,5*( 5*8 + 7*4 ) = 850 (lei).
III. 10,3*(4*8 + 2*4 ) = 412 (lei).
95
Anual = 720 + 850 + 412 = 1982 (lei).
Fondul total = fondul de salarizare + fondul de salarizare pentru controlul

caietelor = 45815 + 1982 = 47797 (lei).
Fondul de stimulare materiala = fond total de salarizare *5%/100 = 47797*0,05 =

2389,85 (lei).
Total fondul de salarizare: 47797 + 2389,85 = 50186,85 (lei).
Exemplu: calcularea numărului normelor pedagogice pe grupe de clase si numărul de

norme pedagogice, ce revin la o clasă din fiecare grupă de clasă, reieşind din
următoarele date:
Clasele Numărul de clase Numărul orelor pe săptămînă
la o clasă total
I 3 27 81
II 3 27 81
III 3 27 81
IV 3 27 81
Total 12 X 324
V 2 37 74
VI 2 37 74
VII 2 37 74
VIII 2 37 74
IX 2 37 74
Total 10 x 370
X 1 42 42
XI 1 42 42
Total 2 x 84
96
Rezolvare:
 Numărul normelor pedagogice :
I – IV : 324 /20 = 16,2
V – IX : 370/18 = 20,5
X – XI : 84/18 = 4,67
 Norma pedagogica la o clasa :
I – IV : 16,2/12 = 1,35
V – IX : 20,5/10 = 2,05
X – XI : 4,67/2 = 2,34
De asemenea se mai planifică şi cheltuieli pentru desfăşurarea activităţilor sportive,
conferinţe, expoziţii, menţiuni pentru elevi etc.
Ordinea determinării cheltuielilor pentru activităţile extraşcolare. Educaţia
extraşcolară a copiilor se practică în instituţiile specializate, în afara şcolii de tip
general.
Instituţiile extraşcolare se clasifică:
 de tip general (palatele de creaţie a copiilor);
 instituţiile şi activităţile privind lucrul extraşcolar cu copiii;
 palatele de cultură, alte instituţii specializate;
 de tip specializat (secţii sportive, de dans etc.).
Reţeaua de instituţii extraşcolare activează pe tot parcursul anului calendaristic şi este
gestionată de organele învăţămîntului public. Finanţarea activităţii acestor instituţii se
efectuează din contul bugetului local şi al părinţilor. Cheltuielile finanţate din bugetul
de stat se determină în devizul de cheltuieli după articole şi alineatele lor.
Planificarea şi finanţarea cheltuielilor pentru pregătirea cadrelor. La instituţiile ce
participă la pregătirea cadrelor se referă:
 şcolile profesionale tehnice;
 şcolile profesionale tehnice de profil larg;
 şcolile profesionale tehnice de meserii;
 şcolile profesionale tehnice speciale;
 colegiile.
Devizul de cheltuieli pentru aceste instituţii se stabileşte în baza planului de
înmatriculare a elevilor şi de promovare a lucrătorilor calificaţi, specialiştilor cu studii
medii şi superioare. Indicii de bază, care determină volumul de cheltuieli pentru
întreţinerea şcolii medii de specialitate constituie numărul elevilor şi numărul grupelor.
97
Numărul elevilor la începutul anului planificat se determină reieşind din:

 datele de dare de seamă de la 01.09;
 planul de înmatriculare;
 posibilităţi de exmatriculare şi restabilire.
Contingentul de elevi de la sfîrşitul anului se determină prin excluderea din
contingentul de la începutul anului a elevilor absolvenţi + cei înmatriculaţi la începutul
anului.
Contingentul de elevi  contingentul de la începutul anului- numărul de absolvenţi
(1/2) + numărul noilor primiţi (1/3)- numărul posibil de exmatriculare (1/2) + numărul
restanţierilor.
Cheltuielile pentru întreţinerea curentă a învăţămîntului mediu de specialitate se
compune din:
 salariile personalului pedagogic, administraţia etc.;
 burse şi alte cheltuieli de învăţămînt, şi cele cu caracter gospodăresc.
Ca bază pentru planificarea fondului de salarii serveşte:
 numărul orelor prevăzute pentru o grupă;

 numărul grupelor cu norma de 30 elevi.
Costul mediu al unei ore se stabileşte conform datelor din lista de tarifare a
profesorilor (pentru determinarea volumului anual de lucru şi al salariului mediu al
profesorilor).
Normativul de lucru a unui pedagog este de 750 ore anuale sau 3 ore pe zi, pentru
personalul pedagogic ce deţine grad ştiinţific şi 780 ore pe an pentru cei care nu deţin
grad ştiinţific. Costul mediu al unei ore, se calculează reieşind din numărul de ore
lucrate. Salariul lunar al profesorilor se stabileşte prin înmulţirea normei de
salarizarea pentru o oră cu volumul anual de lucru (în ore).
Rezultatul se împarte la 10 luni sau la cota de salariu pe oră (salariul lunar/ norma
medie lunară a profesorilor, în ore) .
Numărul de cote pedagogice pentru o grupă se stabileşte pe baza planului de
învăţămînt. În numărul total de ore, în afară de cele de citire în auditoriu a obiectului,
se includ:
 orele de laborator,
 orele de muncă în ateliere,
 orele de consultaţii,
 colocviile,
 examenele,
 orele pentru conducerea şi controlul tezelor anuale şi de licenţă.
Numărul de ore se calculează luîndu-se în consideraţie divizarea unor grupe în
subgrupe la discipline. De asemenea, poate fi luat în consideraţie şi învăţămîntul
98
individual, orele pentru un elev. Profesorilor instituţiilor medii de specialitate li se

plătesc şi plăţi suplimentare pentru dirigenţie, şefi de cabinete, laboratoarelor,
conducerea cercurilor, comisiilor (catedrelor). Un compartiment destul de mare în
devizul de cheltuieli reprezintă cheltuielile pentru bursă şi unele tipuri de echipamente.
Fondul de bursă se determină prin numărul mediu al elevilor bursieri şi mărimea medie
a bursei stabilită de Guvern. Guvernul, de asemenea stabileşte ordinea de stabilire a
bursei, reieşind din balul mediu de reuşită. Acesta poate fi diferit în dependenţă de tipul
instituţiei. Şeful instituţiei de specialitate are dreptul să stabilească burse suplimentare
dintr-un fond special.
3.4. Planificarea strategică
Ce este planificarea strategică? Planificarea strategică este un efort disciplinat de a

produce decizii fundamentale şi acţiuni, care formulează şi modelează ceea ce este
organizaţie, ceea ce face şi de ce face. Pentru a obţine rezultate optime, planificarea
strategică presupune obţinerea informaţiilor largi într-un mod eficient, elaborarea şi
explorarea strategiilor alternative şi accentul pus pe implicaţiile viitoare ale deciziilor
prezente. Planificarea strategică poate ajuta la facilitarea comunicării şi a participării la
acomodarea unor interese şi valori divergente, poate determina luarea unor decizii
prudente şi rezonabil analitice, precum şi promovarea unei implementări pline de
succes.
Organizaţiile se angajează în procesul de planificare strategică din diferite motive. Cei
ce propun planificarea strategică încearcă în mod obişnuit să-i convingă pe colegii lor
cu una sau mai multe din următoarele afirmaţii (Barrz, 1986, Nutt şi Backoff, 1992):
„Trebuie să clarificăm ceea ce facem bine, pentru a face acel lucru şi mai bine, şi, de
asemenea, trebuie să stabilim ceea ce am putea face nou.”
„Ne putem aştepta la un deficit bugetar anul viitor, dacă nu regîndim total modul în care
realizăm afaceri.” „Un număr de competitori din sectorul privat ne vizează clienţii;
trebuie să găsim o cale să învingem competiţia”.
„Toată lumea se ocupă de planificarea strategică în prezent, ar fi bine să o facem şi noi.”
Indiferent de diferitele motive, pentru care instituţia educaţională se angajează în
planificarea strategică, beneficiile care rezultă sunt cam aceleaşi. Planificarea strategică
poate produce beneficii pentru diferite tipuri de organizaţii. Primul beneficiu, şi probabil
cel mai evident beneficiu potenţial este promovarea gîndirii şi acţiunii strategice.
Aceasta duce, în schimb, la obţinerea informaţiei într-un mod mai sistematic cu privire
la mediul extern şi intern şi la interesele diferitor actori, la o atenţie deosebită faţă de
educaţia organizaţională, la clarificarea direcţiei de viitor a organizaţiei şi la stabilirea
unor priorităţi organizaţionale de acţiune.
Beneficiul doi reprezintă îmbunătăţirea procesului de decizie. Planificarea strategică se
concentrează întotdeauna asupra problemelor de mare importanţă şi a dificultăţilor ce-i
ajută pe factorii de decizie să ia hotărâri cu privire la acestea. Planificarea strategică
99
poate, astfel, ajuta instituţiile să-şi formuleze şi să-şi comunice clar intenţiile cu privire
la strategie; să ia decizii curente în funcţie de viitoarele lor consecinţe, să-şi dezvolte o
bază coerentă şi justificată pentru procesul de decizie; să-şi coordoneze deciziile
rezultate la diferite niveluri şi funcţii şi, în cele din urmă, să exercite un maximum de
discreţie în acele zone aflate sub controlul organizaţiei lor.
Beneficiul trei –responsabilitatea mărită a organizaţiei şi performanţa îmbunătăţită-
decurge din primele două. Organizaţiile angajate în planificarea strategică sunt
încurajate să-şi clarifice şi să încerce de a rezolva principalele probleme organizaţionale,
să răspundă cu prudenţă la cerinţele presiunii interne şi externe şi să se descurce rapid în
situaţii la care se schimbă rapid. Ceea ce contează cu adevărat sunt gîndirea şi acţiunea
strategică şi nu doar gîndirea singură.
Planificarea strategică poate oferi toate aceste beneficii, nu există nici o garanţie că le va
oferi cu adevărat. Într-adevăr, este greu de crezut că vreo organizaţie va reuşi să profite
de toate avantajele planificării strategice sau măcar de cea mai mare parte a lor, din
primul moment sau chiar după mai multe cicluri de planificare strategică.
Conducătorii, managerii şi planificatorii trebuie să aibă multă grijă în legătură cu modul
în care se angajează în planificarea strategică, succesul lor va depinde cel puţin, în parte,
de felul în care ei îşi adaptează procesul la situaţia lor specifică.
Procesul de planificare strategică n-are rost să se înceapă, dacă sunt prea puţine şanse de
a implementa această strategie. Angajarea în planificarea strategică fără şanse de
implementare este echivalentul organizaţional al promisiunilor de Anul Nou
nerespectate. Pe de altă parte, cînd se ştie că implementarea va fi dificilă, principalii
factori de decizie şi planificatori pot să-şi concentreze mai mult atenţia asupra asigurării
succesului implementării.
Cine şi ce Ce dorim să
suntem, ce devenim şi
facem în să facem
prezent
A B în viitor
şi de şi de
ce? ce?
A C B
Cum
realizăm aceste
lucruri?
Fig. 3.2. ABC-ul planificării strategice.
100
Ceea ce planificarea strategică nu este. Planificarea strategică este doar un set de

concepte, procedee şi instrumente, destinate pentru a ajuta conducătorii, managerii, şi
planificatorii să gîndească şi să acţioneze strategic. Însă planificarea strategică nu este
un substitut al gîndirii şi acţiunii strategice.
Planificarea strategică nu este un substitut pentru conducere. Planificarea strategică nu

este sinonimă cu crearea unei strategii organizaţionale.
Strategiile organizaţionale au numeroase surse, atît planificate, cît şi neplanificate.

Planificarea strategică ar trebui să genereze afirmarea unor intenţii organizaţionale, dar
ceea ce se realizează în practică va fi o combinaţie între ceea ce se intenţionează şi ceea
ce mai apare pe parcurs. Prea multă atenţie acordată planificării strategice şi urmăririi
fără discernămînt a planurilor strategice poate să facă organizaţiile nereceptive, faţă de
alte surse de informaţie şi acţiune, neplanificate şi neaşteptate, dar totuşi extrem de utile.
De ce este planificarea strategică un proces de viitor? Mulţi conducători şi manageri

pot să fie nemulţumiţi faţă de perspectiva impunerii încă a unei tehnici de management.
Aceştia au văzut deja analiza costurilor şi beneficiilor, sistemele de planificare-
programare-buget, bugetul zero, managementul obiectivelor, managementul calităţii
totale, reorganizarea şi o serie de alte tehnici descrise de autori şi consultanţi
manageriali. Importanţa planificării strategice se datorează capacităţii ei de a ajuta
instituţiile de învăţămînt şi fără scop lucrativ, precum şi întreprinderile private să
răspundă eficient la circumstanţele dramatic schimbate cu care se confruntă.
Planificarea strategică este preocupată de două aspecte. Primul este cum va avea succes
unitatea economică în fiecare din afacerile tradiţionale, acestea definind poziţia
competiţională, şi al doilea este cum va evolua portofoliul de afaceri al ei în timp, acesta
definind poziţia portofoliului.
Poziţia competiţională este definită de:
 strategia creşterii, poziţia pe piaţă, diferenţierea pe piaţă, diferenţierea

produsului, integrarea verticală;
 capabilitatea – managementul, sectorul financiar, activitatea de marketing,
funcţiunea de cercetare – dezvoltare, funcţiunea de producţie;
 investiţia strategică - în strategie, în analiza strategică, în cercetare –dezvoltare,
în cercetarea pieţei, în testarea pieţei, în lansarea pe piaţă;
 incapabilitatea – recrutare personal, instruire personal, instruire conducere,
capital circulant;
 în facilităţi – mijloace fixe şi spaţii de producţie, de distribuţie, alte echipamente.
Planificarea strategică este un proces si un instrument de conducere, ce are relevanţă
pentru toate tipurile de organizaţii.
101
Modelul lui Bryson în 10 etape
Iniţierea si acordul asupra

procesului de planificare
strategică
Evaluarea mediului intern şi

Monitorizarea acţiunilor şi extern al comunităţii
reevaluarea strategiilor (Analiza Actorilor Sociali)
Dezvoltarea unui proces de

aplicare eficient Identificarea valorilor
Examinarea si adoptarea
planului strategic Clarificarea misiunii
Formularea strategiilor şi
acţiunilor necesare pentru Identificarea punctelor tari
soluţionarea acestor şi slabe, posibilităţilor si
probleme pericolelor (analiza SWOT)
Identificarea şi formularea
problemelor strategice
Fig.3.3. Ciclul planificării strategice
102
Ce este un plan strategic? O strategie poate fi definită ca un curs vast al acţiunii,

direcţionat către atingerea unei ţinte specifice sau a unei serii de ţinte care se consideră
că ar putea fi atinse pe termen lung.
Planificarea strategică poate fi definită ca un proces, prin care o organizaţie formulează

cea mai dezirabilă viziune a viitorului său, ţinînd cont de constrîngerile mediului în care
va evolua, precum şi detalierea căilor prin care organizaţia respectivă îşi va atinge
viziunea. Planificarea strategică este mai radicală prin faptul ca ia în considerare
schimbarea. Pe baza direcţiilor de schimbare alese, se generează un portofoliu de
alternative tactice, care vor ghida deopotrivă personalul şi clienţii de-a lungul noilor
modalităţi, pentru a lucra împreună.
Deseori factorii decidenţi acordă prea puţină atenţie tacticilor sau strategiilor.
Considerăm că este important sa se ţină cont de exerciţiul în ansamblul sau, de la plan la
implementarea părţilor componente.
Necesitatea: Care din situaţiile următoare descriu organizaţia:
 am fost înfiinţaţi pentru a răspunde unei problematici bine definite;
 nu suntem capabili să obţinem finanţarea .
Este o lipsa de interes instituţională?
 se reduc posturile şi se concediază personalul;

 personalul nu este motivat corespunzător;
 activitatea pare a merge bine, dar nu ştim încotro ne îndreptam;
 capacitatea managerială este redusă, s-a pierdut cu certitudine direcţia iar
moralul a scăzut.
Dacă cel puţin una din afirmaţiile de mai sus descrie situaţia organizaţiei, probabil că a
venit timpul să definiţi o noua abordare: planificarea strategica!
Modelul planificării strategice nu este o cale uşoară. El presupune un volum

semnificativ de timp, energie şi emoţii investite. Barierele organizaţionale trebuie
evitate la toate nivelele. Un plan strategic trebuie să fie orientat către viitor, către
satisfacerea clienţilor, trebuie să fie flexibil şi sensibil la cultura organizaţiei. Trebuie să
recunoască punctele tari şi slabe, trebuie să implice lucrul în echipă şi să conducă la
schimbare.
Există numeroase modele de planificare. Fiecare are plusuri şi minusuri şi nu există un

model unic, perfect. Este posibil ca examinînd natura organizaţiei, să se identifice unul
rezonabil. Modelul prezentat are un anume grad de generalitate.
103
Sunt prezente şase componente ale modelului, fiecare ridicînd o anumită întrebare:
Misiunea: CE?
Analiza strategică: DE CE?
Obiectivele: UNDE şi PENTRU CINE?
Planul operaţional: CÎND?
Implementarea: CUM?
Evaluarea: CUM ŞTIM?
La etapa iniţială se defineşte echipa de planificatori ce include membrii

managementului şi personalul "cheie" din cadrul organizaţiei. Mărimea echipei nu este
atît de importantă: dedicarea sa este esenţială. Echipa trebuie să analizeze informaţia,
mandatul organizaţiei, constrîngerile şi parametrii. O sesiune de brainstorming poate
sensibiliza la necesitatea de comunicare, iar produsul echipei este un plan de acţiune.
Utilizarea unui consultant extern în procesul de planificare este util, adeseori pentru a
anima grupul şi a stimula discuţiile în direcţiile dorite. Planificarea strategică oferă o
şansa optimă pentru examinarea critică a tuturor aspectelor, ce ţin de mandatul unei
organizaţii şi operaţiunile sale.
Misiunea. Misiunea unei organizaţii stabileşte ce anume si-a propus o organizaţie să

facă, pentru cine lucrează si cine va beneficia de munca sa. Dacă este cazul se
raportează la o instituţie: care este scopul său? Trebuie să răspundă unor întrebări de
bază: Care este rolul nostru? Cum definim afacerea în care activăm? Misiunea trebuie să
fie scurtă, la obiect, fără ambiguităţi. O misiune bine definită, "viitorul preferat" al
organizaţiei, asigură consistenţă şi claritate şi trebuie să fie un punct de referinţă pentru
toate deciziile majore. Trebuie să exprime unicitatea organizaţiei, domeniul afacerii,
serviciul oferit, clientela principală şi rezultatele urmărite.
Analiza strategică. După definirea misiunii, echipa trebuie să abordeze toţi factorii,
care pot avea o influenţă semnificativă asupra viitorului organizaţiei. Problemele critice
trebuie identificate şi trebuie să existe suficiente informaţii pentru a permite luarea
deciziilor.
Analiza SWOT reprezintă punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările.

Analiza SWOT a compartimentului financiar este o tehnică des şi se referă atît la
factorii interni cît şi la cei externi ai unei organizaţii, sau altfel spus, atît factorii care pot
fi controlaţi, cît şi cei care nu sunt în sfera de control şi acţiune a organizaţiei. Analiza
104
trebuie să se refere la toţi factorii care pot influenţa misiunea organizaţiei. Aceştia pot să
includă: clienţii, utilizatorii, resursele, calificările necesare, finanţele, personalul,
structura, canalele de comunicaţii. Factorii externi pot fi: serviciile concurenţei,
tendinţele socio-culturale şi stilurile de viaţă, pieţele, schimbările tehnice.
Exemplu: Analiza SWOT poate fi efectuată la 3 niveluri: Consiliul de administraţie al

scolii, Consiliul reprezentativ al părinţilor pe şcoală si Consiliul reprezentativ al elevilor
(doar pentru reliefarea punctelor tari şi a punctelor slabe). La toate nivelurile se
consideră că punctele tari ale şcolii sunt baza materială (în special dotarea cu
calculatoare), cercul ştiinţific, modul in care s-a dezvoltat studiul limbilor moderne
(inclusiv prezenţa vorbitorilor nativi in şcoală), proiectele şi parteneriatele dezvoltate şi
unele aspecte administrative (căldura, curăţenia). Consiliul de administraţie a mai
apreciat ca puncte tari: planul de şcolarizare realist, responsabilitatea corpului
profesoral, accesul la informaţie şi diversitatea de opţiuni curriculare şi extracuriculare
din oferta educaţională a şcolii.
In privinţa punctelor slabe s-a înregistrat o diversitate mai mare: singurele puncte
comune în toate cele trei analize au fost legate de lipsa spaţiilor de şcolarizare şi de
situaţia neclară din punct de vedere juridic a patrimoniului (clădiri şi terenuri). Părinţii
au considerat ca puncte slabe: diferenţierile între formele de învăţămînt din scoală
(învăţămîntul primar), insuficienţa amenajării bazei sportive, unele probleme legate de
orar şi chiar modul în care se predau unele discipline (educaţia tehnologică). Elevii cred
că există încă mentalităţi rigide în scoală, ar dori ca mobilierul să fie schimbat şi cred că
violenţa este o problemă în şcoală. De asemenea, orarul poate crea unele probleme
(orele de studiu).
Consiliul de administraţie a identificat în plus ca puncte slabe: disciplina in scoală,

procentul de mediocritate ridicat, comunicarea trunchiată, absenţa unui psiholog şi lipsa
stimulării materiale şi morale a profesorilor. Oportunităţile pe care le are şcoala sunt
legate în principal de poziţia geografică. Ameninţările cele mai puternice au fost
identificate: de către părinţi (sistemul de admitere la liceu şi indisciplina), iar de către
profesori: condiţia materială a profesorului, lipsa locurilor de muncă în zonă, lipsa
surselor financiare pentru achitarea salariilor etc.
Pregătirea unei strategii financiare. Cînd se pregăteşte o strategie, atenţia trebuie sa

fie acordată către direcţia în care organizaţia trebuie să se orienteze mai degrabă decît
felul în care va face acest lucru. Problemele critice care confruntă organizaţia trebuie să
fie baza de analiză pentru acest stadiu. Orizontul de planificare obişnuit este de la 3 la 5
ani.
Echipa ar trebui să înceapă prin a identifica, lista şi argumenta factorii cheie.
105
Obiectivele. Definirea obiectivelor este "esenţa" planificării strategice a resurselor

financiare. Obiective şi scopuri bine definite vor clarifica întrebări de tipul UNDE
INVESTIM? şi PENTRU CINE? Problemele de bază în politica financiară a unei
organizaţii pot influenţa sursele de finanţare în urmărirea atingerii obiectivelor.
Asemenea probleme pot include tipul serviciului, cooperarea cu alte instituţii, instruirea
generala şi instruirea specializată.
Rezultatul definirii unor obiective va consta într-un set de strategii preferate, pentru
atingerea fiecărui obiectiv. În acest stadiu se limitează exerciţiile la alegere cu caracter
vast şi general. Formularea de detaliu a strategiei trebuie lăsată pînă după ce se cade de
acord asupra opţiunilor în termeni generali şi după analiza SWOT.
Valorile organizaţiei. Apar aici două elemente, care se leagă de cultura organizaţiei. În
primul rînd, este activitatea de bază a organizaţiei şi felul în care aceasta s-ar putea
schimba în viitor. Acest fapt se referă la poziţia pe care o organizaţie doreşte de a o
atinge în raport cu clienţii săi, personalul, mediul în care activează (spre exemplu, ştiinţa
informaţiei). Aceste valori conducătoare reflectă orientările de viitor. În al doilea rînd,
este problema mediului cultural. În multe servicii informaţionale apar diferite culturi
legate de specificul activităţii. Acestea pot fi formulate explicit. Spre exemplu, centrele
de informaţii din ţările dezvoltate pot adopta o strategie de ofertă pe baze comerciale în
ţara de origine şi de ofertă a unor servicii de informare gratuite în ţările slab dezvoltate.
Oferta "gratuită" de informaţie are atît scopul de a educa piaţa, de a contribui la educaţia
utilizatorilor şi de a controla un segment cît mai consistent în aşteptarea zilei cînd
afacerea va fi şi aici rentabilă.
Planul financiar operaţional fixează atît obiectivele pe termen scurt (un an), cît şi cele
pe termen lung (pînă la cinci ani). Trebuie să includă toate veniturile şi costurile
activităţilor desfăşurate şi priorităţile. Analiza utilizată trebuie să fie similară celei
aplicate pentru a dezvolta obiectivele organizaţiei. Rezultatul va fi o "hartă" de
activitate, care va detalia responsabilităţile personale, alocarea resurselor şi un orizont
de timp pentru planificarea şi bugetele existente.
Întocmirea bugetului disciplinează conducătorii şi îi obligă să studieze relaţiile reciproce

dintre subdiviziunea lor cu alte subdiviziuni, să prevadă la timp conflictele şi să le
aplaneze. Este puţin probabil că primul proiect de buget va asigura concordanţa deplină
a tuturor direcţiilor activităţii instituţiei. Necorespunderile depistate trebuie corectate
pînă la adoptarea variantei finale a bugetului. Un buget întocmit calitativ va ajuta la
coordonarea diferitelor genuri de activităţi ale instituţiei şi la asigurarea acţiunilor
coordonate ale tuturor subdiviziunilor ei. Coordonarea tuturor genurilor de activităţi în
procesul elaborării bugetului este orientată spre asigurarea unei activităţi comune a
tuturor subdiviziunilor şi atingerea scopului unic al instituţiei.
106
Rezumat
În acest compartiment s-a examinat natura şi obiectivele planificării financiare în scopul
formării imaginii factorilor luaţi în consideraţie în stabilirea şi administrarea bugetelor.
Bugetele derivă din viziunea, misiunea şi obiectivele organizaţiei şi implică stabilirea
ţintelor pe termen scurt pentru /şi de către manageri. Acestea reprezintă mai mult decît
sumele de bani disponibile pentru cheltuieli într-o anumită perioadă de timp.
Planificarea strategică poate ajuta instituţiile de învăţămînt să-şi îndeplinească
misiunile. Dar ea va funcţiona numai dacă oamenii vor dori ca ea să funcţioneze. Aşa
cum spunea Margaret Mead: “niciodată să nu te îndoieşti că un grup mic de
persoane inteligente şi hotărîte poate salva lumea; de fapt, numai aşa poate fi ea
salvată.”
Activitatea 3.1
Imaginaţi-vă că directorul şcolii direct va cerut să-l ajutaţi să-şi pregătească o expunere
întitulată «De ce şi cum întocmim bugetul fluxului de numerar». Nu v-a dat nici o
instrucţiune şi nu aveţi timp decît pentru patru file de hîrtie, pentru care aveţi doar cîteva
indicaţii generale.
I De ce este necesară întocmirea bugetului Definirea bugetului

fluxului de numerar?
Bugetul reprezintă:
Întocmirea bugetului este importantă deoarece:
-
-
-
Alcătuirea bugetului Gestionarea unui buget
Pentru alcătuirea unui buget trebuie să se ia în Pentru gestionarea bugetului fluxului de

considerare: numerar managerii trebuie să ţină cont de:
- -
- -
- -
107
Activitatea 3.2.
Pe baza materialului prezentat gîndiţi-vă la utilizările posibile ale bugetului şi la
avantajele asociate. Puteţi să corelaţi această idee cu propriul dvs. post.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 3.3.
Notaţi ceea ce consideraţi a fi avantajele implicării cadrului didactic în cadrul procesului
de planificare.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 3.4
Care este deosebirea dintre buget şi rapoartele financiare?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 3.5.
Întocmiţi bugetul fluxului de numerar pentru activitatea dvs. Faceţi concluzii.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
108
Activitatea 3.6.
IDENTIFICAREA PROBLEMELOR STRATEGICE
Scopul identificării problemelor strategice este de ajuta şcoala/universitatea să se axeze

asupra problemelor financiare fundamentale, cu care se confruntă sau se va confrunta în
viitor.
Pentru mai multă sugestivitate, formulaţi problema strategică sub forma unei întrebări
(spre exemplu: „Cum ...?”)
1. Formularea problemei 2. De ce aceasta este o 3. Ce se va întîmpla dacă

strategice problemă strategică? nu o vom soluţiona?
Cum ...
Activitatea 3.7.
Identificaţi trei întrebări de bază pentru identificarea strategiilor de soluţionare a
problemelor strategice
Problema strategică:
Scopurile: 1. Care sunt căile practice de 2. Ce bariere 3. Ce iniţiative majore
care ne-am putea conduce în stau în am putea întreprinde
abordarea acestei probleme şi realizarea pentru a realiza aceste
în realizarea scopurilor acestor căi? căi şi pentru a lichida
propuse? barierele?
109
Activitatea 3.8
Dl Chetraru–lector cumular, autor şi consultant în probleme manageriale. Terminînd nu
demult lucrul asupra manualului de contabilitate pentru nespecialişti Chetraru se
gîndeşte cum să-l editeze. Chetraru a acumulat datele privind cheltuielile de producţie şi
posibilităţile de vînzare, care au fost cercetate în urma sondajului la studenţii de la
universitatea unde activează.
Costurile de producţie:
La editarea mai mult de 10000 de exemplare în decursul anului următor costurile fixe ar
fi constituit 17500 lei, iar cele variabile – 7.25 lei pentru fiecare carte. La editarea mai
puţin de 10000 exemplare, cheltuielile variabile ar fi constituit 8.00 lei pentru un
manual, iar cele constante s-ar fi micşorat pînă la 11500 lei.
Potenţialul comercial:
Volumul vînzărilor probabil se va modifica în dependenţă de preţul de vînzare. La

preţul de 10.50 lei volumul vînzărilor va constitui respectiv 8-10 mii de exemplare pe
an, iar cazul micşorării preţului la 9.25 lei pentru o carte, volumul vînzărilor poate
alcătui 12- 16 mii cărţi pe an.
Informaţii adăugătoare:
Chetraru deja a plătit 1000 de lei pentru sondaj universităţii. Cheltuielile legate de
editare, redactare, şi susţinerea tehnică constituie 4000 lei, deja sunt efectuate.
Dacă Chetraru va lua decizia să editeze manualul, atunci el trebuie să-şi întrerupă
activitatea de lector, care în prezent îi aduce venit în mărime de 5500 lei pe an. În afara
de aceasta dl Chetraru trebuie să utilizeze încăperile, care sunt proprietatea sa, însă la
moment sunt date în arendă şi-i aduc un venit de 9000 lei pe an.
Se cere:
 de determinat şi explicat natura cheltuielilor;

 elaboraţi prognoza proiectului şi daţi un sfat dlui Chetraru în privinţa acestui
proiect;
 cum credeţi care ar fi informaţia adăugătoare, pe care ar trebui s-o primească dl
Chetraru înainte de a lua decizia finală.
110
Activitatea 3.9.
Şcoala nr. 1 din or. Edineţ. organizează activităţi extracuriculare pentru copii. Toţi elevii
beneficiari trebuie să plătească o taxă pentru activarea în cercurile ştiinţifice organizate.
Cercurile se organizează în decurs de 30 săptămîni pe an, plata încasată de la elevi
constituie 100 lei pe săptămînă. La cercul ştiinţific poate primi maximum 15 persoane
pe săptămînă, însă niciodată nu s-a întîmplat să fie înscrişi mai puţin de 6 persoane.
Costurile probabile pentru o săptămînă: (lei, pentru o persoană)
Materiale 25
Energia electrică 3
Curăţenie 5
Transportul 10
Cheltuielile pentru personalul ce lucrează la şcoală constituie 11000 lei pentru 30

săptămîni. Această sumă este suficientă pentru deservirea a 6- 10 elevi, însă dacă
numărul elevilor este 11-15 persoane, pentru salariu se consumă adăugător 200 lei pe
săptămînă. Alte cheltuieli de producţie pentru aceste scopuri constituie 5000 lei pe an.
Se cere:
De planificat veniturile şi cheltuielile probabile ale şcolii nr. 1 pentru activităţile

extracuriculare.
De determinat soldul sau deficitul posibil pentru fiecare nivel, de la 6-15 persoane
pentru 30 săptămîni pe an.
Darea de seamă privind veniturile şi cheltuielile şcolii nr.1 privind activitatea

extracuriculară:
Numărul de Încasările pe Costurile Marja de Costurile fixe Soldul

clienţi an variabile profit (deficitul)
lei lei lei lei lei
111
10
11
12
13
14
15
Concluzii:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Activitatea 3.10.
Calculaţi fondul anual de salarizare al pedagogilor scolii medii generale reieşind din
următoarele date :
Grupele Numărul de clase Norma Mărimea Norma

de clase cotelor salariului pentru
La 01.01 La 01.09 tarifar controlul
caietelor
I 3 5 1,25 176,2 18
II 6 8 1,5 190,5 12,5
III 3 4 2 186,7 10,3
112
Activitatea 3.11.
Reieşind din datele din tabelul de mai jos, calculaţi numărul cotelor pedagogice şi
numărul de norme pedagogice ce revin la o clasă din fiecare grupă de clasă :
Clasele Numărul de clase Numărul orelor pe săptămînă
la o clasă total
I 5 28 140
II 5 28 140
III 5 28 140
IV 5 28 140
Total 20 x 700
V 3 35 105
VI 3 35 105
VII 3 35 105
VIII 3 35 105
IX 3 35 105
Total 15 x 525
X 2 40 80
XI 2 40 80
Total 4 x 160
113
CAPITOLUL IV. FINANŢAREA ACTIVITĂŢILOR
Argument
Transformările din economie şi societate se răsfrîng inevitabil asupra sistemului de
educaţie. Şcolile şi instituţiile de învăţămînt trebuie să urmărească competitivitatea,
eficienţa şi adaptabilitatea la schimbările ce au loc în fiecare etapă a evoluţiei societăţii.
Priorităţile instituţiilor competitive se manifestă prin abilitatea de a oferi calitate şi de a
asigura performanţe ridicate serviciilor. Pentru aceasta instituţiile educaţionale necesită
resurse financiare suficiente.
În cadrul acestui capitol se descrie succesul practic al unor metode sau tehnici de
finanţare determinate, în ultima instanţă, de modul în care ele sunt utilizate de către
factorul uman.
Obiective:
 studierea instrumentelor financiare şi modalităţile de finanţare a procesului de
instruire;
 elaborarea strategiilor de finanţare a proceselor de instruire;
 evaluarea proiectelor de investiţii.
Cuprins
4.1. Instrumente şi metode de finanţare
4.2. Practica internaţională în finanţarea învăţămîntului

4.3. Sursele de finanţare a instituţiilor de învăţămînt
4.4. Investiţiile - sursă de finanţare

4.5. Creditul - sursă de finanţare
114
4.1. Instrumente şi metode de finanţare
Într-un sistem financiar caracterizat de o intensă diferenţiere a instrumentelor,

instituţiilor şi pieţelor, gestiunea finanţelor trebuie să pună în mişcare o gamă complexă
de tehnici de finanţare, plasare, investiţii şi riscuri.
Evoluţia sistemului financiar se manifestă printr-o diversificare a instrumentelor

financiare accesibile întreprinderilor, instituţiilor şi altor organizaţii, precum şi
particularilor. Această diversificare permite de a propune operatorilor o gamă de
instrumente cu caracteristici din ce în ce mai variate.
După funcţia lor financiară, adică a posibilităţilor de utilizare pe care le oferă, se pot
identifica patru tipuri de instrumente financiare:4
 instrumentele de plată care cuprind banii sub formă de bancnote, conturi

bancare (bani scripturali), moneda metalică;
 instrumentele de plasament care sunt active create (sau emise) de o

întreprindere sau de un organism oarecare şi propuse economiilor publice.
Asemenea tuturor activelor financiare, aceste instrumente constituie unele
documente care reprezintă un angajament contractat de emitent în faţa
subscriitorilor. Graţie deţinerii acestor titluri, subscriitorii pot emite dreptul la
rambursare şi la plăţile care le sunt recunoscute de emitent. Unele din aceste
instrumente înseamnă o simplă înscriere într-un cont ţinut de unitatea care a
beneficiat de un aport de fonduri. Acesta e cazul depunerii de economii la bancă.
Altele implică crearea unor titluri negociabile, care permit o anumită mobilitate
a plasamentelor. Astfel, pentru subscriitor, interesul faţă de aceste titluri e legat
de negociabilitatea lor, adică de posibilitatea de a ceda unor terţi, înaintea
scadenţei lor normale. Acesta este cazul acţiunilor, obligaţiunilor, biletelor de
trezorerie;
 instrumentele de credit sau de împrumut, care diferă de cele anterioare prin

faptul că ele nu sunt cesionabile. Acestea reprezintă un aport de fonduri
consimţit de o persoană unei alte persoane şi are un caracter personal;
 instrumentele de speculaţie şi de acoperire a riscurilor, care corespund unor

active utilizate fie în scopuri speculative, fie în scopul protecţiei împotriva
riscurilor.
4
Ilie Vasile. Gestiunea financiară a întreprinderii:- Ed., Bucureşti, 2002, Meteora Press, P.46.
115
În funcţie de durata lor, putem clasifica instrumentele financiare după scadenţa lor
normală, adică avînd în vedere apropierea mai mare sau mai mică a datei la care ele vor
fi rambursate. Sub aspectul duratei, aceste instrumente pot corespunde unor operaţiuni
la vedere sau la termen. În cazul unui plasament la vedere, deţinătorii de economii îşi
vor recupera fondurile în orice moment, fără termen sau preaviz. În schimb, în cazul
unei operaţiuni la termen, se prevede o scadenţă fixă, fapt ce duce la o imobilizare
relativă a fondurilor pe termen scurt, mediu sau lung.
În ceea ce priveşte remunerarea, aceasta poate fi fixă sau variabilă. În ultimul caz, ea
este calculată pe baza unor indicatori prevăzuţi dinainte: variaţia rezultatelor, creşterea
preţurilor, variaţia ratei dobînzilor pe piaţă etc.
Gama de instrumente financiare, diferenţiate pe baza funcţiei lor, a duratei şi a modului

de remunerare, poate fi mai mult sau mai puţin largă şi profundă, în funcţie de stadiul de
dezvoltare a sistemului financiar atins de economia naţională.
Mecanismele şi strategiile de finanţare. Sistemul de gestionare a resurselor financiare

trebuie să fie simplu. El constă dintr-un sistem care aduce resursele în organizaţie.
Strategia de bază şi scopul finanţelor constă în asigurarea cu resurse băneşti necesare o

anumită activitate. Strategia financiară include diferite metode şi acţiuni pentru
atingerea scopului strategic şi anume:
 formarea resurselor financiare;

 monitorizarea şi centralizarea lor;
 realizarea pe etape a scopurilor;
 evaluarea reală a posibilităţilor financiare în orice moment;
 planificarea şi formarea resurselor strategice;
 estimarea posibilităţilor sociale şi financiare proprii şi ale concurenţilor etc.
În acest mod succesul strategiei financiare este asigurat prin corelarea teoriei cu
practica, prin corespunderea scopurilor strategice cu resursele financiare şi prin
mobilizarea eficientă a resurselor financiare.
Politica de investiţii-este determinată de comportamentul ei şi de strategiile

investiţionale adoptate. Această politică este responsabilă de formarea potenţialului de
active ale întreprinderii. Alternativele de decizie pot fi:
 specializarea, elaborarea de servicii şi tehnologii noi;

 diversificarea (investiţiile de portofoliu), respectiv procurarea de capital.
116
Alegerea unei sau altei din alternative sau a unei combinaţii între ele se argumentează în
baza contribuţiei fiecăreia la creşterea bunăstării sociale. Politica de investiţii este în
funcţie de eficacitatea proiectelor investiţionale.
Politica de finanţare nu poate fi privită separat faţă de politica de investire. Dacă în

primul caz avem de a face cu potenţialul de active ale instituţiei educaţionale, apoi în
cazul politicii de finanţare instituţia trebuie să-şi elaboreze strategia de asigurare a
surselor necesare creării acestui potenţial. În politica de finanţare, alternativele de
decizie pot fi:
 surse interne, rezultate din autofinanţare;

 surse externe, respectiv atragerea de capitaluri prin intermediul pieţei valorilor
mobiliare sau a sistemului financiar.
Politica de credit stabileşte comportamentul instituţiei privind acordarea creditului

clienţilor. Această politică poate varia de la una foarte relaxată (acordarea acestui credit
tuturor clienţilor) pînă la una restrictivă (acordarea creditului comercial la un număr
redus de clienţi sau absenţa creditării). Avantajele politicii relaxate va fi creşterea
veniturilor, însă apare pericolul imposibilităţii colectării unor datorii de la unii clienţi.
Avantajele politicii restrictive constau în colectarea banilor în momentul vînzării sau
prestării serviciilor, însă veniturile companiei vor fi mult mai mici decît cele posibile.
Principalele componente ale politicii de credit sunt:
 perioada de credit- perioada de timp pentru care se acordă creditul comercial.

Pentru unele servicii se acordă perioade scurte, pentru altele mai lungi (exemplu:
achitarea taxelor de şcolarizare în rate);
 reducerile utilizate – reduceri şi rabaturi pentru a convinge clientul să plătească mai

rapid;
 accesibilitatea creditului – se referă la selectarea doar a clienţilor adecvaţi, pentru a

primi creditul;
 formalizarea raporturilor de credit - contracte, facturi;
 politica şi duritatea aplicată in cazul colectării datoriilor.
Problemele strategiei financiare ţin de faptul determinării caracterului şi legităţii

formării resurselor financiare în mediul de piaţă:
 elaborarea condiţiilor de pregătire a variantelor posibile de formare a resurselor

financiare ale întreprinderii şi a deciziilor manageriale în caz de criză;
117
 determinarea posibilităţilor financiare ale bugetelor de orice nivel,

aprovizionarea instituţiei cu resurse financiare pentru asigurarea procesului de
instruire, determinarea metodelor de realizare a strategiei financiare cu succes
prin calificarea cadrelor didactice;
 asigurarea tehnico-materială şi optimizarea structurii organizatorice.
Strategia se impune, astfel, ca o componentă a managementului. O activitate economică

performantă atît la nivel micro, cît şi macroeconomic, nu poate fi realizată dacă nu se
dispune de o strategie coerentă, focalizată pe obiective competitive, riguros definite şi
fundamentate sub aspectul dezvoltării durabile şi al eficienţei economice globale.
4.2. Practica internaţională în finanţarea învăţămîntului
Finanţarea educaţiei şi administrarea financiară, urmând o tendinţă paralelă celei din

administraţia generală constituie, poate, unul dintre aspectele ce a fost cel mai mult
obiect al descentralizării, deşi deciziile privind totalul resurselor alocate şcolilor şi
responsabilitatea financiară principală revin autorităţilor centrale.
Strategiile sociale, de instruire, culturale şi economice în diferite state şi în societăţile

lor servesc drept indicator al direcţiilor de dezvoltare. În toate cazurile dezvoltarea se
bazează pe tehnologiile informaţionale şi ţine cont de condiţiile tradiţionale ale
procesului de muncă. În condiţiile instabilităţii sociale şi tehnologice ridicarea nivelului
de instruire asigură dezvoltarea personalităţii competente şi active cu capacităţi de a
soluţiona problemele sociale, individuale, tehnologice şi organizaţionale, ce apar în
timpul schimbărilor şi trecerea accelerată la “societatea cunoştinţelor”.
În Europa s-a dezvoltat spiritul antreprenorial şi noile abilităţi necesare acestuia încă de
la o vîrstă fragedă. La toate nivelurile de învăţămînt se predau elevilor cunoştinţe
generale despre afacerile şi cerinţele antreprenoriale. În programul de învăţămînt
secundar, precum şi de la colegiu sau universităţi se predau module speciale legate de
mediul de afaceri.
Mai multe ţări s-au concentrat asupra îmbunătăţirii programului de formare în domeniul
antreprenoriatului la nivel universitar.
În Germania, Spania şi Austria au fost create catedre universitare specializate în

domeniul întreprinderilor şi al administrării întreprinderilor mici şi mijlocii, iar în
Danemarca, Irlanda, Portugalia, Finlanda şi Suedia există deja universităţi care propun
cursuri de antreprenoriat şi administrare a întreprinderii.
În unele ţări, precum Finlanda şi Suedia, antreprenoriatul este o materie inclusă in

programa din învăţămîntul secundar. Prin proiecte-pilot studenţii sunt învăţaţi să creeze
118
şi să administreze o întreprindere, argumentînd exemplele observate în Germania,

Irlanda, Austria, Suedia şi Marea Britanie. În Italia, Olanda şi Austria şi-au făcut
apariţia proiectele destinate promovării aptitudinilor de antreprenoriat, precum
creativitatea si independenţa, însoţite chiar de premii care să recompenseze spiritul
antreprenorial în Belgia, Danemarca şi Irlanda.
În ultimii 20 de ani în ţările Europei de Vest şi America au avut loc schimbări în viaţa
socială în favoarea păturilor sociale de nivel mediu. Sub influenţa acestor modificări în
anii ’70 s-au început dezbateri asupra metodelor de finanţare a învăţămîntului în scopul
realizării dreptului la primirea diferitor moduri de finanţare şi nivel de instruire.
Noile modele şi direcţii strategice de finanţare sunt orientate spre satisfacerea diferitor
necesităţi sociale:
 dezvoltarea sistemului unic de învăţămînt prin introducerea formei tipizate de

rapoarte financiare, cu ajutorul elementelor dictate de piaţă;
 intensificarea politicii de susţinere a necesităţilor economice prin implementarea
tehnicilor economiei de piaţă;
 realizarea politicii mişcării diferitor grupuri sociale prin instruire de a satisface
necesităţile “societatea cunoştinţelor” şi a îmbunătăţi condiţiile procesului de
muncă în favoarea societăţii democratice, pozitive şi umane, determinată atît de
interesele de pe poziţie ca antreprenor, cît şi angajat;
 consolidarea relaţiilor între sistemul formal de cercetare şi cerinţele şi
posibilităţile studierii “studierea de-a lungul întregii vieţi, organizată la
întreprinderi, dar şi prin lărgirea posibilităţilor, prezentate prin instruirea
neformală, studierea prin module, instruirea prin credite şi reducerea
cheltuielilor“;
 implicarea instituţiilor de învăţămînt la elaborarea şi realizarea politicii de
îmbunătăţire a bilanţului social între diferite grupuri şi clase sociale;
 politica de finanţare devine un element decisiv în managementul educaţional
prin utilizarea instrumentelor de finanţare. Sistemul nou de finanţare a
procesului de învăţămînt este strîns legat cu noile iniţiative de piaţă şi oferă
posibilităţi pentru obţinerea studiilor în decursul perioadei vitale.
Spre exemplu: diferenţierea elevilor pe baza meritelor la învăţătură, stimularea
eminenţilor, atragerea unui număr mare de instituţii şi întreprinderi, persoane particulare
în finanţarea procesului de învăţămînt.
Scopul tuturor formelor de învăţămînt în ţările dezvoltate este formarea personalităţii ca

simbol al societăţii şi reprezentantul etalon al ei.
119
În practica internaţională se cunosc diferite direcţii de finanţare. În limitele

învăţămîntului obligatoriu, modelele de finanţare se prevăd ca articole ale actelor
normative în sfera învăţămîntului, ce definesc învăţămîntul gratuit în fiecare stat. În
aceste cazuri, deseori se utilizează modele de finanţare, bazate pe corelaţia dintre
veniturile şi cheltuielile instituţiei de învăţămînt. În învăţămîntul preşcolar, mediu şi
superior influenţa asupra formării instrumentelor de piaţă include concurenţa şi se
realizează în mod direct.
Direcţiile de bază ale noilor modele de finanţare a procesului educaţional în diferite ţări,
în pofida faptului că toate se determină prin diferite strategii, includ finanţarea mixtă,
adică din partea statului, agenţilor privaţi, din surse proprii, sponsorizări, donaţii,
organizaţii de binefacere şi structuri necomerciale.
În ţările dezvoltate se utilizează diverse modele de finanţare a procesului educaţional,

însă, în general, ele se întîlnesc într-o formă mixtă:
Modelul de finanţare a procesului educaţional, orientat spre economia de piaţă (piaţa

liberă). Diferite forme ale acestui model se utilizează, în general, în unele ţări din
Europa continentală. Acest model impune instituţiile private şi cele de stat să
corespundă modului de finanţare, bazat pe legile pieţei. Modelul prevede sporirea
nivelului calităţii de instruire, majorarea profitului instituţiei şi eficientizarea costurilor
de învăţămînt.
Privind finanţarea învăţămîntului în concepţiile neoliberaliste, se caută noi modalităţi de

atragere a surselor de finanţare atît pentru învăţămîntul public, cît şi privat din partea
persoanelor particulare. În viziunea lor instituţia de învăţămînt reprezintă o
întreprindere de producere descentralizată autonomă, ce se manifestă ca producător
de servicii, care activează pe piaţă la fel ca şi întreprinderea producătoare. În calitate de
producător al serviciilor de instruire în condiţiile pieţei, instituţia de învăţămînt trebuie
să-şi lanseze produsele pe piaţa muncii.
Modelele neoliberale de finanţare, de asemenea susţin politica ridicării independenţei

juridice a instituţiilor de învăţămînt faţă de stat.
Instituţiile autonome au responsabilitatea faţă de activităţile sale pe piaţă în condiţii de

concurenţă şi, de asemenea, pentru vînzarea produsului finit utilizatorilor cu profit
maxim. Politica de finanţare neoliberală acordă preferinţă reducerii cheltuielilor pentru
învăţămînt din partea statului şi transmiterea învăţămîntului în puterile pieţei. Aceasta
presupune reducerea rolului statului în învăţămînt şi neamestecul lui în deciziile luate de
managementul instituţiei de învăţămînt. Activitatea de instruire în instituţiile de
învăţămînt trebuie să se realizeze în scopul necesităţilor curente ale societăţii, sporirea
eficacităţii îndeplinirii sarcinilor de instruire şi utilizarea selectării elevilor cu ajutorul
120
pîrghiilor financiare. Această politică include şi modificările sistemului de retribuire a

muncii profesorilor în dependenţă de rezultatele şi practica premierii personalului ce
obţine succese în procesul de instruire.
Ideologia neoliberalismului constă în dezvoltarea societăţii şi individului prin instruirea

de diferită calitate ca factor-cheie pentru realizarea activităţii de şcolarizare şi reducerea
duratei de studii.
În baza acestor concepţii se ajunge la concluzia că învăţămîntul gratuit va fi numai

pentru instruirea medie generală obligatorie pentru toţi şi, de asemenea, într-o măsură
sau alta pentru cei dotaţi şi capabili.
Domină modelul de finanţare a instruirii pentru studenţii dotaţi şi, de asemenea,

finanţarea studiilor bursierilor de stat sau celor ce primesc burse nominale de la
instituţiile publice sau private. Modelele neoliberale sunt orientate spre rezultatele
obţinute la investiţii sau cheltuieli. Cerinţele de bază- deschiderea posibilităţilor alegerii
libere din partea studenţilor şi părinţilor a instituţiei de stat sau private, fără anumite
obstacole.
Modelul de finanţare a învăţămîntului orientat spre piaţa publică. Adepţii acestui

model de finanţare în mare măsură sunt interesaţi în strategia de a promova individul şi
a stimula rezultatele cu succes în decursul unei perioade anumite. Acest model a fost
ales de către social democraţii din Europa de Vest şi se caracterizează printr-un
echilibru între răspunderea personală a celui instruit şi ajutorul din partea statului şi în
mare măsură ajutorul din partea instituţiilor nestatale individului în procesul de instruire
şi alegerea carierei. Mijloacele financiare se utilizează pentru sporirea eficienţei
instituţiilor de învăţămînt de stat în scopul satisfacerii necesităţii procesului real de
muncă, ridicarea echilibrului social prin consolidarea forţelor politice active în
reformarea societăţii. Acest model recomandă, de asemenea, reducerea finanţării de stat
şi favorizează majorarea investiţiilor individului în primirea instruirii, luînd în
consideraţie posibilităţile sistemului social.
Modelul acceptă privatizarea parţială a sistemului de învăţămînt şi încheierea

subcontractelor cu privire la îndeplinirea lucrărilor cu întreprinderile din exterior, în
deosebi cu cele străine. Finanţarea învăţămîntului trebuie să se realizeze prin orientarea
produsului pregătit de instituţia de învăţămînt spre consumator, prin susţinerea politică
şi atragerea consumatorilor particulari la finanţarea instituţiilor de învăţămînt. Adepţii
instruirii pentru păturile sociale de nivel mediu în societate, ca şi în cazul
neoliberalismului, de asemenea preferă modele de finanţare a instituţiilor de învăţămînt
pe baza relaţiilor parteneriale între sectorul privat şi cel de stat (sponsorizări, vaucer
121
etc.). Totodată, acest sistem este orientat spre stimularea activităţii instituţiilor de
învăţămînt şi cei instruiţi.
Finanţarea trebuie să susţină politica ce garantează drepturile egale la învăţămînt, dar nu

rezultatele. Şcoala în acest context se tratează ca structură ce contribuie la reducerea
conflictelor sociale. Finanţarea activităţii educaţionale este chemată să satisfacă
cerinţele sociale, tehnologice şi economice.
Modelul de finanţare socială a învăţămîntului orientat spre integrarea a societăţii. În

baza acestui model finanţarea trebuie să se realizeze din bugetul statului. Statul trebuie
să majoreze impozitele. Instruirea trebuie să dezvolte multilateral indivizii şi aceasta
este în sarcina societăţii. Finanţarea trebuie să fie descentralizată prin intensificarea
procesului decizional cu privire la problemele învăţămîntului la nivel local. Statul se
obligă să majoreze cheltuielile ce ţin de piaţa muncii şi angajarea forţei de muncă în
sectorul public. Noi surse de finanţare pot apărea sub formă de impozite de la
întreprinderi şi organizaţii, pentru pregătirea specialiştilor neformaţi. Aceste modele
presupun majorarea cadrului didactic, reducerea timpului de muncă, majorarea
retribuirii muncii salariaţilor instituţiilor de învăţămînt.
În concluzie, menţionăm că pentru toate trei modele: resursele umane sunt sursa de
bunăstare socială a oricărei naţiuni; capitalul şi resursele naturale se tratează ca factori
pasivi ai formelor moderne de producere şi servicii şi doar capitalul sub formă de
resurse umane nu are limite. Cu cît mai bine este instruită societatea, cu atît mai eficient
este aportul adus societăţii şi sie însuşi. Aceste modele sunt susţinute de adepţii din
SUA, Anglia, Scoţia, Australia, Noua Zeelandă, Africa, Spania şi în unele ţări din
Europa de Vest.
Elementele principale de ridicare a accesibilităţii la învăţămînt pot fi:
 introducerea sistemului de vaucer;

 dezvoltarea instituţiilor de învăţămînt, oferitoare de granturi speciale;
 privatizarea instituţiilor de învăţămînt, îndeosebi cele ce asigură învăţămîntul la
distanţă, dezvoltarea sistemului de taxe de şcolarizare, achitate în credit sau pe
etape, pe module, taxe speciale pentru specialităţi cu o cerere specială, achitarea
de către întreprinderi a invenţiilor “know-how” etc.
În ţările europene pe parcursul ultimei decade, au fost instituite schimbări în procesele
de finanţare a sistemelor educaţionale, în paralel cu descentralizarea administrativă.
Aceasta implică o mai mare distribuţie a puterilor de controlare şi administrare a
cheltuielilor din sectorul public. Au fost descentralizate deciziile privind gestionarea
fondurilor alocate fiecărui organism sau organizaţii cu responsabilităţi educaţionale.
Comunităţile regionale cu puteri educaţionale (comunităţile belgiene şi unele comunităţi
122
autonome spaniole) sunt capabile să-şi hotărască propriile proceduri pentru finanţarea
şcolilor (suportând costul instalaţiilor, al operaţiilor şi echipamentelor, diferite servicii
şi unele activităţi complementare pentru şcolile publice de stat, ca şi finanţarea şcolilor
aflate în grija administraţiei locale). Anglia şi Ţara Galilor sunt o excepţie de la această
regulă, deoarece (autoritatea educaţională locală) joacă un rol important în determinarea
nivelului cheltuielilor pentru educaţie din zona respectivă. Aflat sub legislaţia
managementului local al şcolilor, peste 85% din bugetul şcolii este destinat consiliilor
de guvernare individuală a şcolilor, care sunt pe deplin răspunzătoare pentru
managementul resurselor financiare, de personal şi a celor materiale ale fiecărei şcoli, în
concordanţă cu propriile priorităţi, în cadrul Curriculum-ului Naţional şi al altor
prevederi legale. O altă excepţie este Germania, unde şcolile din sectorul public din
fiecare länd sunt conduse de către autorităţile locale care sunt răspunzătoare pentru
stabilirea, organizarea, administrarea, ca şi pentru finanţarea lor.
Ţările care au întreprins cele mai avansate reforme în descentralizarea aspectelor

economice şi financiare sunt Spania, Franţa, Olanda, Portugalia, Finlanda şi Suedia. În
Spania, reformele au condus la înfiinţarea Comunităţilor Autonome cu puteri
educaţionale care deţin cea mai mare parte a responsabilităţii pentru gestionarea
fondurilor educaţionale şi pentru acordarea unui anumit grad de independenţă
economică instituţiilor didactice. În Franţa, legile privind descentralizarea au conferit
departamentelor şi regiunilor puterile necesare pentru finanţarea capitalului şi a
cheltuielilor, iar în Islanda, legea privind diviziunea responsabilităţilor (din 1989) între
stat şi autorităţile locale are o funcţie similară. În Finlanda şi Suedia, municipalităţile au
crescut puterile decizionale în problemele privind finanţarea. În Olanda, a fost introdus
un nou sistem de finanţare a clădirilor şi a materialelor didactice şi de sprijinire a
şcolilor primare şi a celor speciale, Consiliile şcolare primesc un buget fix decis de către
guvernul central.
Cu toate acestea, în ceea ce priveşte finanţarea, principala responsabilitate continuă să

revină autorităţilor publice, înţelegând prin acestea guvernul, administraţiile centrale sau
administraţiile comunităţilor (în Belgia şi Spania), sau pe cele ale landurilor germane.
Aceste autorităţi răspund atât de managementul finanţării bugetului, cât şi de alocarea
fondurilor de bază pentru educaţie (transferurile educaţionale). S-ar părea că rolul
economic al statului în sprijinirea educaţiei continuă să fie decisiv. Contribuţia sa
financiară este indispensabilă, câtă vreme şcolarizarea obligatorie este guvernată de
principiile fundamentale de universalitate şi libertate, care aduc obligaţii economice
substanţiale pentru administraţiile de stat responsabile cu oferirea şi susţinerea
educaţiei.Ca în majoritatea statelor europene şi în ţara noastră responsabilitatea
finanţării educaţiei preuniversitare revine statului. Prin strategia programului său
123
guvernul prevede descentralizarea decizională şi creşterea autonomiei financiare a

instituţiilor publice de educaţie, urmând politicile europene în domeniu.
4.3. Sursele de finanţare a instituţiilor de învăţămînt
Învăţămîntul necesită o finanţare prioritară din partea statului. Sursa principală de

finanţare a sistemului de învăţămînt de stat o constituie mijloacele bugetare. Şcolile şi
instituţiile din sistemul învăţămîntului pot beneficia şi de alte surse de finanţare cum ar
fi:
 fondurile speciale create de comitetele de părinţi;

 mijloacele provenite din pregătirea, perfecţionarea şi recalificarea cadrelor, din
lucrările de cercetare ştiinţifică realizate pe bază de contract;
 veniturile provenite din comercializarea articolelor confecţionate în procesul de
învăţămînt (în gospodării didactice, ateliere experimentale etc.);
 donaţiile şi veniturile provenite din colaborarea internaţională, precum şi
donaţiile de la persoanele fizice şi juridice.
Sursele adiţionale de finanţare a instituţiilor de învăţămînt sunt:
 acordarea serviciilor de instruire în baza taxelor de şcolarizare;

 acordarea în arendă a spaţiilor şi încăperilor instituţiei;
 sursele extrabugetare din partea autorităţilor locale;
 fondurile de finanţare a învăţămîntului;
 contribuţiile facultative din partea persoanelor fizice şi juridice;
 activităţile de marketing .
Mecanisme noi de finanţare în domeniul învăţămîntului. Se evidenţiază două direcţii
privind modificarea mecanismelor de finanţare a învăţămîntului în condiţiile dezvoltării
pieţei serviciilor şi produselor de instruire:
 se formează pieţe în sectorul de stat;

 se dezvoltă metodele de învăţămînt prin contract.
Aceste schimbări în dezvoltarea pieţei în sfera de instruire vor duce la un efect pozitiv
dacă se respectă unele condiţii. Trebuie să existe o concurenţă reală între furnizorii
potenţiali ai serviciilor de instruire. O condiţie de bază privind dezvoltarea pieţei
serviciilor de instruire, respectarea efectivă a relaţiilor contractuale prezintă capacitatea
de a determina, la momentul încheierii contractelor, cerinţele faţă de calitatea procesului
de instruire şi nu doar de caracteristicile de volum.
124
Statul poate realiza finanţarea învăţămîntului superior prin investirea banilor în factorii
de producţie, sau finanţînd instituţiile de învăţămînt concrete, sau prin acordarea
suportului financiar individului ca ultim consumator al serviciilor de instruire.
În practica internaţională statul schimbă concepţiile orientate spre acordarea de resurse

financiare instituţiei prin susţinerea studenţilor. În aceste condiţii instituţia primeşte
surse din partea statului indirect, însă, totodată, se menţine şi metoda directă de
finanţare. Această metodă de finanţare duce la concurenţa dintre instituţii privind
atragerea studenţilor.
Se poate evidenţia două tipuri de ajutor studenţilor din partea statului:
 ajutor financiar direct sub formă de taxe pentru învăţămînt (burse, granturi);
 ajutor financiar indirect prin acordare de împrumuturi pentru învăţămînt;
 acordarea de subvenţii la unele servicii acordate studenţilor.
În multe ţări cota finanţării sub formă de împrumuturi pentru studenţi s-a majorat
datorită faptului că statele se orientează spre autofinanţarea. Unul din mecanismele
indirecte de finanţare a învăţămîntului din partea statului se bazează pe sistemul de
privilegii, de asemenea, pe credite şi pe asigurări preferenţiale. Diversificarea surselor
de finanţare în sfera învăţămîntului se determină prin particularităţile şi caracterul
efectelor obţinute din această activitate.
Extinderea surselor de finanţare are loc prin atragerea în sfera învăţămîntului a

diverselor surse extrabugetare. Principalele servicii cu plată, acordate de către instituţiile
de învăţămînt sunt: instruirea la cursurile de calificare a cadrelor, cursurile de reciclare,
acordarea serviciilor de consultanţă la diferite discipline, organizarea cursurilor
postuniversitare sau pentru obţinerea diplomei de specialitate în a doua instituţie de
învăţămînt, aprofundarea studierii disciplinelor separate extra program, predarea
disciplinelor opţionale neprevăzute în planul de studii la cererea studenţilor, organizarea
cursurilor adăugătoare pentru studenţii restanţieri (care nu reuşesc însuşirea programului
de studiu propus).
O sursă de obţinere a veniturilor o reprezintă serviciile de arendă, prestate de către

instituţiile de învăţămînt ale încăperilor, terenurilor,utilajului şi, de asemenea, acordarea
unor servicii contra plată populaţiei şi agenţilor economici, aşa ca: serviciile de
transport, de telecomunicaţii, lucrări de reparaţii, tipografice, consulting etc. Unele
instituţii de învăţămînt participă pe piaţa hîrtiilor de valoare, dispun de conturi de
depozit, de cote-părţi în proiectele comerciale şi în capitalul altor instituţii.
Procesul de diversificare a surselor de finanţare a proceselor de instruire se observă atît

în ţările dezvoltate, cît şi în cele pe cale de dezvoltare. Diversificarea surselor de
125
finanţare a început odată cu reducerea finanţării din partea statului şi din aceste
considerente se recurge la surse adiţionale de finanţare. Efectele învăţămîntului se
reflectă asupra societăţii în întregime şi a înşişi beneficiarilor în rezultatul instruirii lor.
Aceste efecte pot fi directe, adică exprimate în unităţi monetare sau indirecte în coraport
cu salariul. Instruirea influenţează sporirea productivităţii muncii lucrătorilor, majorarea
aportului în venitul naţional, ce se reflectă asupra majorării salariului - prin aceasta se
exprimă efectele directe în urma instruirii.
Prin efectele indirecte se reflectă acele efecte externe, care sunt determinate de
cunoştinţele acumulate şi anume ridicarea nivelului de cultură, implementarea
inovaţiilor tehnologice etc. Statul, la rîndul său, se manifestă ca cumpărător al acestei
mărfi, de rînd cu indivizii ce primesc instruire, diversele organizaţii sociale etc.
Caracterul efectelor în învăţămînt determină sursele de finanţare a instituţiilor
educaţionale private şi de stat.
Finanţarea învăţămîntului de către întreprinderi se efectuează prin:
 sistemul de impozitare;
 finanţare directă din partea întreprinderilor;
 finanţarea procesului de învăţămînt la locul de muncă.
Cuantumul resurselor alocate este determinat de influenţa mai multor factori (

demografici, economici, sociali, politici ) şi cuprinde:
 resursele materiale (materiale didactice, mijloace tehnice, echipament, reactive,

spaţiu etc.);
 resursele umane (cadre didactice şi ştiinţifice, doctoranzi, laboranţi, personal
administrativ);
 resursele financiare (bugetul format din surse bugetare şi extrabugetare);
 resursele informaţionale (planul de învăţămînt, programe analitice, lucrări
metodice, manuale).
Învăţămîntul angajează, în acest fel, o gestiune adaptabilă la resursele existente în plan
uman (profesor - elevi/studenţi-alţi factori), material (spaţiu - timp - bază didactică,
valorificabile mono -, intra -, inter – sau/şi transdisciplinar), în diferite forme de
organizare a instruirii (lecţii, prelegeri, lucrări de laborator, activităţi practice etc.),
finalizate, de obicei, prin examene, teste sau colocvii susţinute în scris, oral, prin lucrări
aplicative etc.
Finanţarea învăţămîntului se realizează din diferite surse, şi anume: bugetul statului,

resurse proprii ale instituţiei, donaţii, surse ale diferitelor fundaţii, asociaţii, surse ale
populaţiei, ale întreprinderilor, ajutoare externe, venituri din Granturi şi proiecte de
cercetare, activităţi de consultanţă şi producţie.
126
Finanţarea de la buget ţine cont de necesităţile de pregătire cerute de societate şi de

dezvoltarea economică a ţării. Bugetul pentru învăţămînt reprezintă ansamblul
resurselor pedagogice, de natură financiară, definitivate la nivel de decizie politică
centrală, teritorială sau locală. Acesta constituie un subsistem al sistemului de resurse
financiare şi angajează partea din bugetul statului, repartizată pentru organizarea,
funcţionarea şi dezvoltarea învăţămîntului într-o anumită perioadă de timp determinată.
Mărimea bugetului pentru învăţămînt determină concepţia existentă, la nivelul unei

anumite societăţi, despre rolul activităţii de formare şi dezvoltare a resurselor umane în
contextul unor finalităţi sociale de anvergură economică, politică şi culturală. Finanţarea
învăţămîntului este stabilită în concordanţă cu următoarele cerinţe:
 considerarea dezvoltării învăţămîntului ca o prioritate naţională pentru resursele

umane la nivelul standardelor internaţionale;
 şcolarizarea şi profesionalizarea resurselor umane în corespundere cu
diversificarea continuă a pieţei muncii;
 dezvoltarea învăţămîntului primar, general, superior şi a cercetărilor ştiinţifice
universitare pentru integrarea în viaţa ştiinţifică mondială.
Autofinanţarea reprezintă asigurarea desfăşurării activităţii instituţiilor, satisfacerea

necesităţilor curente din resurse proprii, fără a apela la sursele externe. Autofinanţarea
instituţiei se bazează doar pe posibilităţile proprii a acesteia, avînd drept surse principale
amortizarea capitalului fix şi partea nedistribuită din venit de la taxa pentru şcolarizare,
care este pusă în rezervă şi constituie sursa de finanţare a formării capitalului.
Autofinanţarea, respectiv nivelul său, nu poate fi apreciată decît în funcţie de politica
financiară globală. În acest sens, în anumite împrejurări este mai avantajos pentru
instituţie de a apela la o finanţare externă în locul autofinanţării. Orice politică de
autofinanţare trebuie analizată în funcţie de efectul pe care îl obţine.
Capacitatea de autofinanţare reflectă forţa financiară a instituţiei, micşorează riscul

financiar, fiind în măsură să depăşească dificultăţile în perioadele de criză economică,
cînd accesul la credite este dificil din cauza dobînzilor înalte.
Capacitatea de autofinanţare este şi un indicator de lichiditate financiară şi de

solvabilitate, care măreşte încrederea beneficiarilor de servicii de instruire, creînd
condiţii favorabile de negociere a contractelor privind procesul de învăţămînt. Cu cît
creşte capacitatea de autofinanţare, creşte şi posibilitatea apelării la sursele externe.
În procesul de instruire un rol aparte îi revine cercetării ştiinţifice. Finanţarea activităţii

de cercetare a unei instituţii educaţionale se efectuează în bază de concurs şi în sistemul
instituţional din: alocaţii de la bugetul de stat; mijloace financiare obţinute pe bază de
contract; donaţii şi alte forme de sponsorizări; alocaţii nerambursabile (granturi);
127
mijloace extrabugetare obţinute prin prestare de servicii contraplată; mijloace obţinute

în urma scutirilor sau reducerilor de taxe pentru comercializarea rezultatelor cercetării
ştiinţifice.
Activităţi de consultanţă şi producţie. Această formă de creare a fondurilor constă în

înfiinţarea şi dezvoltarea unor fundaţii şi societăţi de cercetare - dezvoltare şi de
consultanţă la nivelul universităţilor şi facultăţilor care investesc în învăţămînt, atrag
studenţii în activităţi concrete, care să le permită cunoaşterea în termeni reali a
specificului profesiei lor. În medie 1/3 din veniturile principalelor instituţii de
învăţămînt superior din Europa provin de la realizarea producţiei tehnico-ştiinţifice, la
fabricarea căreia iau parte, contraplată, studenţii şi doctoranzii.
Contribuţia ştiinţei din cadrul instituţiilor de învăţămînt superior la formarea bugetului

şcolii superioare nu poate, însă, deveni esenţială. Aceasta se explică prin dominarea
cercetărilor ştiinţifice fundamentale, în cazul cărora lipseşte mecanismul de calculare al
efectului economic. De exemplu, se consideră că instituţiile pot primi retribuţia muncii
pentru elaborările executate în favoarea întreprinderilor, ce se construiesc doar după
darea acestora în exploatare, adică după 10-15 ani. Bineînţeles, odată cu dezvoltarea
pieţei inovaţiilor şi investiţiilor această situaţie va fi corectată, însă veniturile de la
ştiinţă nu constituie o sursă de finanţare a instituţiilor de învăţămînt superior nici în
străinătate.
Surse ale populaţiei. Extinderea învăţămîntului în Moldova, concomitent cu reducerea

sistematică a alocaţiilor de la buget în aceste scopuri, evidenţierea tot mai acută a
deficitului financiar permanent. Începînd cu anul 1991, a luat amploare organizarea
învăţămîntului privat, care se finanţează din taxele pe care le încasează de la elevi şi
studenţi. Au fost instituite taxe de admitere, iar la unele instituţii– taxe pentru restanţe şi
absenţe.
Rolul statului, în cazul învăţămîntului privat, evoluează de la polul centralizării la cel al

descentralizării. Intensificarea sau slăbirea controlului şi a planificării centrale
reprezintă procese dependente de răspunsul la întrebările: pot fi întotdeauna şcolile,
liceele şi universităţile capabile să se descurce singure, să se adapteze la un mediu social
aflat în continuă schimbare, să ţină pasul cu competiţia pieţei?
Acordarea autonomiei financiare sistemului de învăţămînt a oferit dreptul acestuia de a

se adapta, de a-şi exercita libertăţi academice, politice sau religioase. Totodată,
instituţiile de învăţămînt de diferit nivel îşi asumă obligaţiunea pregătirii elevilor şi
studenţilor în corespundere cu opţiunile şi orientările strategice naţionale, îşi asumă
responsabilitatea pentru calitatea întregii activităţi didactice de pregătire generală,
128
superioară şi de cercetare ştiinţifică. Finanţarea instituţiilor de învăţămînt particular se

efectuează din sursele fondatorilor, din taxele de şcolarizare şi din alte surse legale.
În strategia reformei învăţămîntului superior din Republica Moldova se prevede

perfecţionarea acestui sistem de finanţare de bază. După modelul utilizat în Marea
Britanie, se intenţionează ca în formula de finanţare a fiecărei instituţii să fie inclusă
explicit o componentă privitoare la finanţarea de bază a cercetării ştiinţifice. Fondurile
incluse aici urmează a fi utilizate de către fiecare instituţie, în raport cu strategia sa de
dezvoltare. Această componentă urmează a fi însă diferenţiată după performanţele
ştiinţifice ale instituţiei / facultăţilor / departamentelor.
Contracte cu întreprinderi şi alte organizaţii. În ultimele decenii, instituţiile superioare

au fost stimulate să întreprindă cercetări ştiinţifice pe bază de contract. În mod special
instituţiile cu profil politehnic au utilizat această resursă. Din acest punct de vedere o
anumită disponibilitate de multiplicare a resurselor este destinată cercetării. În condiţiile
economiei de piaţă în instituţiile de învăţămînt superior pot fi create mici întreprinderi
de implementare cu scopul de a presta servicii inginiring şi marketing. Concomitent în
calitate de fondatori ai acestora se prezintă atît instituţiile de învăţămînt superior, cît şi
subdiviziunile lor, precum şi unii cercetători. Veniturile de la realizarea serviciilor sunt
deosebit de importante pentru cercetările ştiinţifice fundamentale.
Finanţarea pregătirii cadrelor ştiinţifice se efectuează din următoarele surse:
 alocaţii de la bugetul de stat, stabilite prin legea bugetului pe anul respectiv;

 mijloace financiare obţinute pe bază de contract;
 sponsorizările, granturile şi proiectele;
 mijloace extrabugetare.
Alocaţiile bugetare pentru pregătirea cadrelor ştiinţifico-didactice se includ anual în

Bugetul de Stat în grupa principală VI “ Învăţămîntul” sau grupa principală VII
“Cercetări ştiinţifice” (pentru instituţiile ştiinţifice) pe ministere şi pe departamente.
In condiţii dificile instituţiile caută surse de finanţare extrabugetare şi unele surse din
partea întreprinderilor şi agenţilor economici ce le pot oferi sponsorizări.
Sponsorul reprezintă persoană fizică sau juridică ce acordă mijloace băneşti în scopuri
de binefacere în bază de contract pentru finanţarea întreprinderilor, efectuarea
cercetărilor etc.
Sponsorizările reprezintă o formă de atragere a fondurilor suplimentare din partea unor

societăţi interesate de angajarea unor specialişti în viitor sau pentru perfecţionarea prin
cursuri postuniversitare, sau de formare a angajaţilor proprii.
129
Sponsorizarea poate fi exprimată prin următoarele forme:
 transferul mijloacelor băneşti pe contul de decontare al unităţii sponsorizate;

 procurarea de materiale şi echipament necesar;
 organizarea sau achitarea pentru lucrările de reparaţii.
Granturile se acordă în urma unui proces competiţional. Granturile au ca obiectiv major

organizarea unor complexe facilităţi pentru cercetare, compuse din echipamente şi
software performante, care necesită costuri mari de achiziţie şi care vor fi utilizate în
regim intensiv, pe baza principiului accesului mai multor utilizatori.
Granturile reprezintă o formă de atragere a fondurilor de la diferite organisme precum

Comunitatea Europeană, Banca Mondială, Fundaţia Soros sau agenţii economici
autohtoni sau străini. Pentru atragerea acestor fonduri e necesară formarea colectivelor
temporare şi propunerile de proiecte. Proiectele de finanţare în învăţămînt de asemenea
sunt selectate pe bază de competiţie.
Ce este un proiect ?
Cuvîntul "proiect" poate fi utilizat pentru a descrie procesul de conducere şi coordonare

a unui anumit număr de activităţi pentru atingerea unui obiectiv specific. Proiectele
educative sunt puse in aplicare de unităţile şcolare, ca organisme care intenţionează să
obţină surse financiare pentru atingerea unor obiective ca:
 modalitatea de implementare a unor programe de studii;

 elaborarea sau înnoirea metodologiei generale sau a unor elemente metodice;
 realizarea de materialelor didactice (audio-vizuale, informatice, media);
 conceperea unor dispozitive de formare iniţiala sau continuă a cadrelor
didactice;
 organizarea unor reţele de schimburi sau cooperare cu alte unităţi de învăţămînt
din ţară sau străinătate.
Proiectul este totdeauna expresia unei strategii: el vizează ca prin intermediul unui
ansamblu de acţiuni sa producă o "transformare". Acesta implică resurse umane (actori
ai transformării), resurse materiale şi resurse financiare şi se desfăşoară totdeauna intr-
un context spaţio-temporal concret. Definirea unui proiect educativ este determinată de
mediul în care se situează.
Se pot distinge trei tipuri mari de proiecte:
Proiectul practicilor pedagogice. Este vorba de asamblarea proceselor de lucru, care

alcătuiesc activitatea pedagogică în formele ei de "predare/învăţare" la nivelul unei
clase de elevi într-o secvenţă de formare (unitate didactică). Aici se regăsesc, în termeni
130
de mijloace şi modalităţi, tot ceea ce caracterizează aspectul pedagogic: alegerea

materialelor- suport, selectarea conţinuturilor, a cadrelor didactice, a logisticii etc.
Proiectul sistemelor de formare. Acest tip de proiect poate desemna sistemul de

învăţămînt, care există într-un cadru juridic dat, dar şi o acţiune de formare propusă şi
condusă astfel încît să fie cunoscut tuturor cadrelor didactice un nou program, o noua
finalitate etc.
Proiectul politicilor sociale. Ca şi practicile pedagogice, sistemele de formare se

desfăşoară în interiorul unor cadre mai largi, care reunesc deciziile politice ce
demonstrează anumite orientări fundamentale în domeniul socialului. Un astfel de
proiect poate desemna tendinţele de democratizare a unui anumit sistem şcolar sau
dorinţa de a insera educativul în activitatea socio-economică.
Un proiect implică unul sau mai multe obiective, un demers specific care permite
structurarea progresivă a realităţii viitoare din punct de vedere metodologic, a acţiunilor
întreprinse în funcţie de resursele date. Un proiect nu reprezintă doar o intenţie vaga sau
o schiţă. Un proiect nu se decretează. Un prim factor de reuşită îl constituie analiza
prealabilă a oportunităţilor, adică identificarea punctelor de sprijin şi a factorului
declanşator al proiectului. În acelaşi timp, e vorba şi de evaluarea dificultăţilor
previzibile. E necesar de luat în considerare mai multe elemente: oamenii, tehnicile,
riscurile, costurile şi cheltuielile.
Analiza se face asupra domeniului proiectului: care sunt domeniile de acţiune asupra
cărora se propune intervenţia ? Analiza căuta să distingă obiectivele proiectului în
sensul de "rezultate ale scopului" realizat. Analiza ia în considerare necesităţile celui
care solicită.
De unde vine cerinţa?
Ce vrea solicitantul?
Are, cu adevărat, o cerinţă?
Care sunt obiectivele sale adevărate?
Înaintea angajării în proiect dorinţa de a schimba ceea ce există, pentru a-l face mai bine
adaptat la mediul său, mai performant, antrenează, inevitabil, modificări profunde ale
rolurilor şi misiunilor participanţilor la structurile considerate.
Pentru unitatea şcolară, schimbarea în interiorul ei este totdeauna o sursă de

traumatisme: aplicarea oricărui proiect nu scapă de această regulă, deoarece se înscrie
într-un proces de "schimbare - tranziţie".
131
Pentru conducătorul unui proiect conceperea şi punerea în aplicare a unei acţiuni sau a
unui produs presupune un demers riguros. Aceasta vizează aplicarea unui ansamblu de
principii şi (definirea obiectivelor, scrierea proiectului, elaborarea unui buget), care-i
maximalizează şansele de reuşită.
Trebuie, să se ia în considerare două domenii: domeniul raţionalului şi domeniul

relaţionalului. Primul domeniu are ca obiect metodele de planificare, adică metode şi
mijloace de ordin tehnic. Cel de-al doilea se referă la definirea relaţiilor: cine şi ce face
în interiorul proiectului? Cine monitorizează metodele şi mijloacele? Cine însoţeşte şi
supraveghează proiectul?
Dificultatea esenţială constă în a reuşi să se facă ca ideea de schimbare să fie

comunicată de majoritatea actorilor, deoarece ea nu se poate sprijini doar pe o conduită
"directivă". O altă dificultate constă în gestionarea a două logici paralele: trebuie
asigurată continuarea funcţionării unei activităţi cotidiene şi, în acelaşi timp, punerea în
practică a unui proiect. Angajarea într-un proiect pentru a fi concretizată orice idee de
schimbare trebuie să dispună de unele condiţii favorabile. Etapa iniţială, în timpul căreia
se realizează: punerea în evidenţă a intereselor instituţiei; informarea principalilor
actori. Criteriul de reuşită nu este dorinţa de schimbare. În faza iniţială este necesară
identificarea unor elemente, care ar putea fi definite ca "premergătoare" proiectului:
definirea schimbărilor aşteptate în funcţie de context; identificarea existenţei unui
potenţial pentru aplicarea proiectului, in primul rînd, o echipă de lucru; realizarea
coerenţei pentru un ansamblu de sarcini, specificaţii, constrîngeri, un început şi un
sfîrşit. Gestionarea proiectului este un proces de definire şi de manipulare a "variabilelor
proiectului”, pentru a atinge obiectivele într-o manieră optimă. Se recomandă stabilirea
unei durate pentru proiect.
Faza de iniţializare este o faza de coacere în care iniţiatorul şi echipa îşi testează
propunerile de proiect. Este o faza în care se decide asupra interesului şi în care se
încearcă crearea condiţiilor de receptivitate ale proiectului din partea instanţelor de
decizie şi de parteneri. Etapa iniţială se realizează atunci cînd: rezultatele investigării
permit enumerarea principalelor riscuri interne şi externe proiectului: propunerea de
proiect e trasată în linii mari (context, obiective, rezultate scontate); s-a identificat
"managerul" proiectului; existenţa proiectului a făcut obiectul unei informări generale.
Pentru managerul de proiect (şi pentru echipa sa), acesta e momentul în care trebuie să
fie capabil ca, în faţa instituţiei, să: înţeleagă, clarifice, accepte o misiune; propună,
negocieze, redacteze obiectivele; precizeze necesităţile; definească, organizeze
legăturile cu partenerii. Gestionarea eficientă a proiectului rezidă, în principal, în
aptitudinea de a efectua trei lucruri: conducerea oamenilor care execută munca; luarea
deciziilor şi, mai mult,- comunicarea. Uneori, în această fază se poate decide renunţarea
la proiect în funcţie de constrîngerile repetate. În această etapă proiectul este iniţializat
132
şi sunt definite obiectivele generale. Sunt prezentate riscurile virtuale, şi stabiliţi

"responsabilii” proiectului.
O altă fază în elaborarea proiectului o reprezintă studiul de fezabilitate. Studiul de

fezabilitate este o etapă de reanaliză. Acesta vizează, în general, argumentarea
financiară şi motivarea deciziei de a pune în practică proiectul. Studiul are ca obiectiv
deciderea asupra configuraţiei generale, făcînd să iasă la suprafaţă, în mod concret, pe
bază de analize şi de cifre statistice, interesul de aplicare a proiectului. În faza dată ar
trebui să fie identificate punctele forte ale acţiunii, precum şi dificultăţile pentru a
permite formularea unei tactici de abordare, însoţită de un plan de acţiune şi evaluare al
mijloacelor pentru a pune proiectul în funcţiune. Această etapă vizează precizarea
poziţiei instituţionale, informarea şi sensibilizarea profundă a participanţilor faţă de
proiect şi de procesele pe care le va declanşa.
Realizarea obiectivelor acestei faze solicită un număr de activităţi variabile în funcţie de

stadiul de avansare şi de statutul fiecărui proiect. În plus, e raţional, în pofida diversităţii
proiectelor şi studiilor, de a face studii asupra gradului de adecvare între acţiunile
vizate şi resursele mobilizate. Astfel, capacitatea de a implica: mijloace umane şi
materiale, voinţa de a implica: planificarea, "ştiinţa" de a face/ implica: competenţe şi
metode, necesitatea de a face caietul de sarcini. Unul dintre elemente ale studiului de
fezabilitate constă în situarea indivizilor implicaţi în proiect: Cine sunt decidenţii? Din
cine e formată echipa? Care sunt actorii principali? Finanţatorii validează deciziile luate
de echipă, afectează resursele (umane, materiale, financiare etc.). Şeful de proiect
(împreuna cu echipa) face propuneri către finanţatori, conduce acţiunile, asigură
promovarea proiectului. Actorii principali pot bloca un proces, îl pot facilita sau
promova, fapt ce înseamnă că aceştia trebuie cîştigaţi de partea proiectului.
Studiul de fezabilitate duce la organizarea proiectului. A organiza un proiect înseamnă

a-l planifica, precum: clarificarea scopului; deducerea obiectivelor de acţiune; definirea
activităţilor (acţiunile generale) sau a sarcinilor (acţiunile particulare) pentru punerea în
aplicare; stabilirea mijloacelor necesare, a cheltuielilor previzionate. Organizarea unui
plan de acţiune trebuie să includă o tactică de conducere a participanţilor "în regim" de
proiect. Sistematizarea proiectului necesită precizarea zonelor de activitate şi a nivelelor
de implicare a actorilor în diferite faze. Studiul de fezabilitate poate releva un anumit
număr de puncte forte, pe care se poate sprijini proiectul pentru a fi lansat, dar, şi
puncte de alertă. Astfel, studiul de fezabilitate poate avea şi scopul de a propune
variante alternative în anumite momente ale proiectului. Însăşi organizarea proiectului
implică cu necesitate o planificare. Încă de la început trebuie evaluate mijloacele pentru
conducerea studiului: timpul, numărul de reuniuni, deplasările, cercetarea documentară,
intervenţia experţilor. Apoi, este vorba de pilotarea şi conducerea propriu-zisă a
studiului. Trebuie formulate şi difuzate concluziile. Formalizarea este necesară pentru
133
definirea proiectului pentru fixarea unui plan de acţiune sau de comunicare. Fiecare
manager de proiect trebuie să conceapă, împreuna cu echipa sa, documente de
formalizare.
Grantul este o formă specifică de finanţare, pe baze competitive, a proiectelor

Competiţia se lansează pe tipuri de programe pentru:
 acordarea granturilor, destinate cercetării fundamentale si precompetitive;

 alocarea granturilor de cercetare pentru activitatea desfăşurată în laboratoare
specializate din ţară şi/sau din străinătate, avînd ca scop implicarea tinerilor
cercetători la proiecte realizate în colaborare cu parteneri din Republica
Moldova şi/sau străini;
 acordarea granturilor, care să susţină tinerii cercetători pentru realizarea în ţară a
unor teme de cercetare cu grad înalt de originalitate;
 acordarea granturilor de cercetare pentru stimularea implicării studenţilor în
activitatea de cercetare, în scopul stimulării celor mai performanţi dintre aceştia.
Programele propuse au drept obiectiv principal stimularea formării şi dezvoltării
echipelor de cercetare şi creşterea performantei ştiinţifice, dezvoltarea capacităţii
manageriale a cercetătorilor, precum şi capacitatea acestora de a atrage fonduri
suplimentare, destinate cercetării fundamentale şi precompetitive. De asemenea, se
asigură dezvoltarea resurselor umane, necesară cercetării ştiinţifice de performanţă.
Criteriile generale de evaluare a propunerilor de proiect ţin cont de următoarele

cerinţe:
 credibilitatea solicitanţilor: credibilitatea in plan ştiinţific (prestigiul ştiinţific,

valoarea şi experienţa profesională), rezultatele preliminare, obţinute in
domeniul temei;
 claritatea obiectivelor de cercetare urmărite prin realizarea temei propuse;
 originalitatea propunerii în comparaţie cu programele de cercetare-dezvoltare şi
tendinţele în curs pe plan intern si internaţional: abordarea unor direcţii de
avangardă, deschiderea unor noi orizonturi de cunoaştere;
 accesul la dotările tehnice, necesare realizării temei de cercetare propuse;
 impactul previzibil în lumea ştiinţifica şi tehnologică: posibilitatea de integrare
în circuite ştiinţifice existente (interne şi internaţionale) sau de formare a unor
grupuri, centre sau reţele de cercetare noi, interesate în aria tematică abordată;
 calitatea ştiinţifică a propunerii: complexitatea şi originalitatea soluţiilor
preconizate, gradul de inovare;
 calitatea managerială a propunerii: corelarea obiectivelor cu resursele existente
şi/ sau solicitate, organizarea lucrărilor, delimitarea şi planificarea etapelor;
134
 perspectivele potenţiale de difuzare şi valorificare a rezultatelor;

 acordarea anterioară de granturi (în ţară sau străinătate) şi rezultatele obţinute în
cadrul acestora;
 posibilităţile de susţinere financiară din surse multiple (inclusiv surse externe,
utilizatori potenţiali interesaţi direct etc.).
Finanţări nerambursabile. Finanţările nerambursabile sunt destinate susţinerii
desfăşurării unor activităţi importante pentru anumite segmente ale societăţii sau pentru
dezvoltarea de ansamblu a organismului economic şi social din domeniile pentru care,
din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse financiare suficient accesibile în mod
curent (de exemplu, învăţămîntul, recalificarea profesională, susţinerea dezvoltării
sectorului ONG în calitate de partener al autorităţilor publice) sau din domenii în care
există în mod tradiţional o necesitate de resurse financiare mai mare decît
disponibilităţile (de exemplu, activităţile cu caracter social). Cele mai multe finanţări de
acest tip sunt acordate Republicii Moldova de alte state sau instituţii internaţionale.
Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din componentele

mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avînd caracterul unui
ajutor acordat pentru susţinerea rezolvării unor situaţii excepţionale, în care statul
beneficiar al acestui ajutor nu are expertiză sau resursele umane şi materiale, necesare
pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din acest motiv, resursele
financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă metodologie specifică, care trebuie
respectată în procesul de acordare a finanţărilor şi prin care se urmăreşte implementarea
unor elemente de filosofie socială, care şi-au dovedit validitatea în situaţiile similare
întîlnite în alte state.
Cum funcţionează sistemul finanţărilor nerambursabile? Pentru a putea înţelege

cum se derulează un program de finanţare nerambursabilă vă prezentăm etapele de
“viaţă” ale acestuia:
În primă etapă, finanţatorul stabileşte, inclusiv prin colaborare cu autorităţi ale statului
care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor programe masive de finanţare,
de exemplu cele ale Uniunii Europene sau ale Băncii Mondiale), domeniul sau
domeniile vizate şi obiectivele pe care intenţionează să le realizeze, activităţile şi
beneficiarii potenţiali, pe care este dispus să-i finanţeze din resursele sale. În această
etapă este elaborată metodologia, care va permite selecţia, prin licitaţie publică de
proiecte, şi finanţarea efectivă a activităţilor, care asigură îndeplinirea în condiţii optime
a obiectivelor finanţatorului.
Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în mod

public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor celor interesaţi un pachet
135
informativ, care conţine un ghid al programului (explicînd mai detaliat ce intenţionează

să realizeze programul şi ce condiţii trebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să
obţină resurse financiare din această sursă, în particular data limită pînă la care pot fi
depuse proiecte în vederea participării la licitaţie, limitele minime şi maxime ale
sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se
asigură finanţarea pentru proiectele cîştigătoare - de exemplu, durata activităţii trebuie
să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi finanţate numai pînă la o
anumită dată calendaristică şi o cerere de finanţare (de regulă sub forma unui formular
standardizat). În cazul anumitor programe de finanţare, pachetul informativ include şi
alte documente (modelul planului de afaceri acceptat de finanţator, niveluri maxime,
acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.).
Solicitanţii depun proiecte de activităţi, pentru care solicită finanţări nerambursabile,

realizate în conformitate cu condiţiile prezentate în ghidul programului. După expirarea
perioadei de timp, în care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de către comisia
de evaluare constituită în etapa întîi, fiecărui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj,
funcţie de lista de criterii utilizată de comisie (criterii prezentate solicitanţilor, de regulă,
în cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie
de punctajul obţinut, fiind declarate cîştigătoare proiectele care au obţinut punctajele
cele mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai mică sau egală cu bugetul total, oferit
de finanţator pentru programul de finanţare respectiv. Următoarea etapă este
reprezentată de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obţinută
finanţarea nerambursabilă. Ultima etapă este cea de evaluare.
Care sunt principalii finanţatori? Finanţatorii sunt clasificaţi după metoda de

finanţare oferită, după localizarea geografică şi tipul de organizaţie. În această categorie
se oferă date relevante privind aceste organizaţii, precum şi programele de creditare ale
acestora destinate organizaţiilor.
Ce doresc finanţatorii? Finanţatorii urmăresc realizarea unor obiective generale

(economice, sociale, culturale) prin susţinerea financiară a activităţilor unor organizaţii
(firme, ONG, instituţii publice etc.) sau persoane. Obiectivele şi metodele acceptate de
finanţator pentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de către solicitantul
de finanţare.
Parteneri. Finanţatorii doresc să susţină în mare măsură activităţi realizate în cadrul

unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienţă economică şi socială, pornind de la
complementaritatea care există sau poate fi dezvoltată între activitatea diverşilor actori
sociali. Un indiciu în acest sens, se observă printre criteriile de evaluare a proiectelor
din cadrul multor programe de finanţare existente a unui punctaj acordat special pentru
136
realizarea şi modul de funcţionare a eventualului parteneriat organizat în cadrul

proiectului, chiar dacă nu se solicită în mod obligatoriu acest lucru.
Organizarea unui parteneriat este solicitată celor care doresc să pretindă la finanţarea
nerambursabilă oferită. În toate situaţiile însă calitatea parteneriatului, şi nu doar simpla
existenţă a unei organizaţii partenere, este determinantă în obţinerea unor punctaje
maxime.
Partenerii externi ai organizaţiei, care se vor implica în proiect, trebuie specificaţi clar,
inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare şi a modului de
colaborare cu organizaţia care realizează proiectul. Finanţatorii care sunt solicitaţi să
cofinanţeze un proiect, vor trebui selectaţi în aşa fel încît politicile lor să coincidă, pe cît
posibil, cu cele ale finanţatorului principal.
Cum se poate construi un parteneriat viabil? Pentru a construi o relaţie de

parteneriat viabilă, ar trebui să se ia în considerare următoarele aspecte:
 alegeţi activităţile care corespund cît mai bine obiectivelor programului de

finanţare aşa cum sunt ele prezentate în cadrul ghidului programului;
 acordaţi timp suficient analizei activităţii/activităţilor, pentru care doriţi să
organizaţi un parteneriat, pentru a putea identifica punctele tari şi punctele slabe,
avantajele şi dezavantajele pe care le înregistrează organizaţia solicitantă în
desfăşurarea acestor activităţi, ţinînd cont de contextul economic şi social de
ansamblu în care funcţionează ea;
 partenerul/partenerii trebuie să compenseze punctele slabe şi dezavantajele
solicitantului, astfel încît să se răspundă şi unor necesităţi manifestate în mediul
social, în care va funcţiona activitatea;
 selectaţi cu atenţie organizaţiile care pot îndeplini aceste condiţii şi care răspund
criteriilor de eligibilitate din ghidul programului (ghidul solicitantului etc.)
alegînd, în măsura posibilului, parteneri cu care aţi avut colaborări anterioare cît
mai reuşite - pe care va trebui să le prezentaţi pe scurt în proiect şi cu care
sunteţi siguri că puteţi colabora şi în activităţile pentru care solicitaţi finanţare;
 alegeţi programele de finanţare cele mai potrivite pentru specificul activităţilor
dorite de dumneavoastră;
 procuraţi-vă pachetul informativ al programului de finanţare. Descrierea
detaliată a programului trebuie studiată cu atenţie, astfel încît să puteţi stabili cu
certitudine că programul vă poate fi util şi că îndepliniţi toate condiţiile de
eligibilitate pentru a putea participa la el;
 completaţi documentaţia solicitată de finanţator şi colectaţi documentele
necesare ca anexe obligatorii în cadrul proiectului;
137
 atenţie specială trebuie acordată informaţiilor din anexe suplimentare,

nesolicitate expres de finanţator, care pot fi utilizate ca argumente în favoarea
proiectului dumneavoastră (studii, date statistice, scheme, strategii
guvernamentale în domeniile vizate de proiect etc.);
 este recomandat să încheiaţi această etapă cu cel puţin cîteva zile înainte de data
limită de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru
verificarea finală;
 depuneţi proiectul la adresa anunţată de finanţator, înainte de data limită. În
general, această dată limită se referă la ziua şi ora la care proiectul este primit şi
înregistrat în evidenţele finanţatorului ca participant la licitaţie şi nu la data
expedierii lui de la sediul solicitantului către finanţator - data poştei;
 pentru proiectele necîştigătoare, este momentul analizei punctajului obţinut de
proiect, etapa esenţială în cazul în care intenţionaţi să depuneţi un alt proiect.
Între anumite limite, aceste concluzii sunt utile şi atunci cînd sunteţi interesat
ulterior de un alt program de finanţare, chiar oferit de alt finanţator.
Cîteva sfaturi utile:
Acordaţi tot timpul necesar pentru realizarea proiectului. De regulă, în faza iniţială a
proiectului este posibilă apariţia unor situaţii de subapreciere a efortului necesar,
inclusiv ca urmare a capacităţii reduse de identificare clară si completă a tuturor
informaţiilor şi documentelor necesare şi utile pentru proiect. În plus, licitaţiile de
proiecte sunt lansate, uneori, relativ tîrziu (termenele limită sunt restrînse), iar
centralizarea informaţiilor necesare poate solicita un volum de muncă suficient de mare
pentru a justifica acordarea unui interval important de timp pentru realizarea proiectului.
Porniţi de la o idee de activitate identificată în prealabil ca fiind necesară pentru

dumneavoastră (achiziţia unui echipament mai performant, dezvoltarea unor activităţi
existente, iniţierea de noi activităţi etc.) şi care poate fi adaptată pentru cerinţele
specifice ale finanţatorului, în loc de a imagina o activitate pornind de la cerinţele
ghidului de finanţare - astfel, veţi economisi din timpul şi efortul uman necesar pentru
documentarea activităţii vizate care, fiind bine cunoscută de dumneavoastră, poate fi
prezentată şi argumentată complet şi convingător.
Stabiliţi o persoană care să aibă în responsabilitate realizarea proiectului de finanţare

şi un grup de colaboratori - în particular o persoană pentru legătura cu
partenerul/partenerii din cadrul proiectului (de regulă, este nevoie de mai multe
persoane pentru a aduna în timp util toate informaţiile necesare).
Acumulaţi din timp toate informaţiile semnificative care pot argumenta avantajele
proiectului realizat de dumneavoastră. Clarificaţi în detaliu care sunt informaţiile
138
solicitate în cadrul cererii de finanţare, inclusiv prin realizarea unor contacte şi discuţii
cu persoanele special desemnate în acest scop de către finanţator.
Ce conţine pachetul informativ? Pachetul informativ conţine, în general:
 Ghidul programului (ghidul solicitantului);

 Formularul cererii de finanţare.
Formularele documentelor anexe, care pot fi diferite în funcţie de finanţator şi

programul de finanţare: modelul de buget al proiectului (uneori inclus în textul cererii
de finanţare), matricea logică a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de
finanţator, modelul de Curriculum Vitae acceptat pentru membrii echipei proiectului,
nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care
urmează să fie încheiat între finanţator şi organizaţiile cîştigătoare ale licitaţiei de
proiecte, anunţul de lansare a programului de finanţare etc.
Cum se formează bugetul unui proiect?
Pentru a realiza un buget cît mai "realist" se ţine cont de următoarele aspecte:
Includeţi toate cheltuielile absolut necesare. Bugetul trebuie să fie fezabil - să asigure
funcţionarea activităţii în economia reală, nu doar pe hîrtie - adică trebuie stabilite şi
estimate cît mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea
obiectivelor activităţilor respective, în condiţiile de calitate necesare în proiect.
Orice omitere esenţială duce, în faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri

suplimentare peste cele aprobate, de multe ori echivalentă cu anularea proiectului, fie la
solicitări de modificare a bugetului, acceptate de finanţatori în mod excepţional şi doar
între anumite limite.
Nu supradimensionaţi cheltuielile strict necesare. Rezervele pentru situaţii neprevăzute,

atunci cînd pot fi incluse în buget, au limite maxime acceptate de finanţator. În afară de
cheltuielile strict necesare, finanţatorii nu sunt dispuşi să finanţeze decît cheltuielile
derivate sau legate de funcţionarea programului de finanţare în ansamblu (cheltuieli de
publicitate ale fiecărui proiect, cheltuieli de evaluare periodică a stadiului implementării
fiecărui proiect cîştigător etc.), totodată acesta nu ezită să solicite modificarea bugetului
atunci cînd consideră nejustificat anumite cheltuieli (un efect secundar posibil al acestor
modificări poate fi diminuarea contribuţiei proprii a solicitantului pînă la nivelul la care
proiectul devine neeligibil) sau decide să acorde o sumă mai mică decît cea solicitată
iniţial prin proiect.
Nu stabiliţi ca obiectiv solicitarea sumei maxime, pe care o oferă finanţatorul unui

proiect. Pentru ca organizaţia dumneavoastră să obţină sume mai mari sub formă de
139
finanţări nerambursabile, depuneţi mai multe proiecte, în cadrul aceluiaşi program de

finanţare (dar pentru alte proiecte) sau în cadrul altor programe (finanţatorii nu acordă
sume pentru activităţi care sunt finanţate în paralel din sumele obţinute de la alt
finanţator sau din sursele solicitantului).
Asiguraţi cofinanţarea (contribuţia proprie) în caz de necesitate, dovedind cu documente

că dispuneţi de bunuri materiale şi personal (aşa-numita contribuţie în natură) precum şi
de resursele financiare care reprezintă, ca valoare totală în bugetul proiectului, cel puţin
procentul minim solicitat de finanţator.
Încercaţi să asiguraţi un nivel mai mare al acestei cofinanţări mai mare decît procentul
minim solicitat; o contribuţie proprie mai mare poate indica finanţatorului interesul şi
seriozitatea cu care solicitantul tratează activităţile din proiect (solicitantul este dispus
să rişte o parte mai mare din propriile resurse în proiect) şi asigură o marjă de siguranţă,
în cazul cînd bugetul trebuie modificat la solicitarea finanţatorului.
Este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită de finanţator (de regulă,
această sumă se acordă în mai multe tranşe) să sosească. Contribuţia proprie a
solicitantului trebuie să poată acoperi cheltuielile de funcţionare ale proiectului în
această perioadă. Ţineţi cont de faptul că întregul proces de evaluare al proiectelor
participante la licitaţie, încheiere a contractelor de finanţare şi începere efectivă a
finanţării prin acordarea sumei solicitate durează cîteva luni. Acest interval poate
influenţa unele categorii de cheltuieli; estimarea eventualelor venituri aduse de proiect
trebuie să ţină cont de modificarea conjuncturii economice, care poate interveni în
această perioadă. Finanţatorul aminteşte, uneori, în cadrul prezentării proiectului,
posibilitatea solicitanţilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine
a finanţatorului. Este recomandat să apelaţi la această soluţie atunci cînd dispuneţi de
oferte competitive.
Ce se întîmplă după cîştigarea unui grant? După ce proiectul depus de organizaţia

solicitantă este aprobat spre finanţare, vor avea loc următoarele acţiuni:
 se semnează contractul de finanţare în urma unei întîlniri de informare detaliată

a beneficiarilor organizate de finanţator;
 se acordă prima tranşă din suma totală acordată ca finanţare nerambursabilă
(după eventualele modificări ale bugetului) şi se începe activitatea proiectului;
 beneficiarul realizează rapoartele periodice, care sunt remise spre analiză şi
aprobare finanţatorului;
 în urma aprobării rapoartelor periodice sunt acordate celelalte tranşe din suma
totală.
140
Finanţatorul poate efectua verificări la locul de desfăşurare a proiectului; informaţiile

obţinute, astfel, vor fi utilizate în evaluarea proiectului. După terminarea proiectului, se
realizează evaluarea finală a acestuia; la această activitate participă atît beneficiarul, cît
şi finanţatorul.
Ce conţine un contract de finanţare? Un contract de finanţare detaliază relaţiile dintre

finanţator şi beneficiar (solicitantul al cărui proiect a fost declarat cîştigător).
Ce relaţii trebuie să fie cu finanţatorul? În principiu, respectaţi un model de bună

practică caracterizat de:
 transparenţă;
 schimb permanent de informaţii cu finanţatorul;
 respectarea regulilor stabilite de finanţator.
Pentru o eficienţă maximă a procesului căutării de finanţări, se recomandă dezvoltarea

unui dialog cu finanţatorii înainte de a începe realizarea propriu-zisă a proiectului de
finanţare. Utilizaţi adresele la care pot fi solicitate informaţii suplimentare (de obicei,
prin intermediul email-ului sau fax-ului), pentru a clarifica nelămuririle care apar pe
parcursul procesului de realizare a proiectului de finanţare.
Puteţi avea în vedere mai mulţi finanţatori pentru acelaşi proiect, modificînd parţial
proiectul pentru a răspunde solicitărilor specifice ale fiecăruia dintre ei. În plus, unii
finanţatori doresc să finanţeze proiecte în colaborare cu alţi finanţatori.
Ce cuprinde un proiect de finanţare? Cea mai importantă sarcină este realizarea

cererii de finanţare. Conceptul care stă la baza acestei abordări este acela că prin
fragmentarea procesului în etape mici se simplifică rezolvarea sarcinii.
Atenţie: NU pierdeţi din vedere imaginea de ansamblu! Ordinea în care este citită o
propunere tipică nu este aceeaşi cu cea în care ea trebuie elaborată. Ordinea în care vi se
cere să vă prezentaţi proiectul, vă poate conduce adesea pe o pistă falsă. Ordinea uzuală
a părţilor unei propuneri este construită pentru a creşte acurateţea şi înţelegerea sa,
atunci cînd este evaluată şi ineficientă, dacă este aplicată în procesul de scriere a
propunerii.
Ordinea tipică a propunerii atunci cînd este citită:
 scrisoarea de intenţie (separată de dosar);

 pagina de titlu;
 rezumatul;
 introducere;
 problema vizată şi scopul stabilit;
141
 justificarea problemei;
 obiectivele;
 activităţile;
 evaluarea durabilitate / finanţări ulterioare;
 bugetul;
 anexele.
Ordinea în care sunt abordate elementele propunerii atunci cînd aceasta este elaborată:
"Elementele principale"- problema vizată şi scopul stabilit, obiectivele, activităţile,

evaluarea, bugetul.
"Elementele suplimentare"- justificarea problemei; evaluarea, durabilitatea, finanţări

ulterioare, introducerea, pagina de titlu, rezumatul şi anexele.
Experienţa anterioară a solicitantului, activitatea de stabilire şi obţinere a anexelor,

poate fi desfăşurată în paralel cu activitatea de redactare a diferitelor componente ale
proiectului.
Ca exemplu în cazul finanţărilor nerambursabile, acordate prin programe ale Uniunii

Europene, un proiect de finanţare are, de regulă, următoarele componente: cererea de
finanţare, bugetul proiectului (uneori inclus în formularul cererii de finanţare), matricea
logică a proiectului (uneori), CV-uri ale persoanelor care vor lucra în activităţile din
proiect, documentele convingătoare ale statutului juridic al solicitantului şi partenerilor,
anexele facultative (date statistice, grafice, studii, elementele unor strategii aflate în
derulare sau în proiect, rezultatele altor activităţi relevante pentru proiect, în general,
informaţii care pot fi utilizate ca argumente pentru proiect).
O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanţare ar putea fi

următoarea:
Definirea problemei care trebuie rezolvată. În acest scop trebuie identificate problemele
majore existente, dintre care trebuie selectată o singură problemă care va fi vizată de
proiectul dumneavoastră.
Stabilirea scopului proiectului: de regulă, reprezintă rezolvarea problemei sau stadiul la

care dorim sa ajungă ea în urma derulării proiectului. Scopul trebuie sa fie unic si sa
aibă o formulare concisă.
Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezintă etape care trebuie realizate pentru

atingerea scopului. Atenţie: obiectivele reprezintă ceea ce doriţi să obţineţi, nu ceea ce
faceţi pentru a obţine ceea ce doriţi. Astfel, dacă există numai un singur mod de
142
îndeplinire a unui obiectiv pe care l-aţi stabilit, este probabil să fie stabilită, de fapt, o
activitate.
Stabilirea activităţilor. În aceasta etapa trebuie sa determinaţi ce anume trebuie făcut

pentru atingerea fiecărui obiectiv (stabilirea acţiunilor), sarcinile care trebuie îndeplinite
în cadrul fiecărei acţiuni (informaţii esenţiale în evaluarea necesarului de resurse si
planificarea în timp), personalul necesar. Resursele utilizate în această activitatea se vor
regăsi în buget.
Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesară, pentru a putea stabili în fiecare
moment în ce condiţii de calitate organizaţia face ceea ce şi-a propus. Evaluarea se
concentrează asupra a 4 aspecte majore: resursele investite în proiect, activitatea
desfăşurată, rezultatele obţinute, beneficiile realizate. Pentru a putea fi realizată, aceasta
necesită, de regula, informaţii sistematice, fapt ce face necesară organizarea unei
monitorizări a proiectului. Costurile monitorizării şi evaluării trebuie incluse în bugetul
proiectului.
Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se referă la resurse umane,

echipamente şi bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri şi servicii, costuri
aferente clădirilor şi terenurilor (uneori), rezerve pentru situaţii neprevăzute (uneori),
fiecare categorie de cheltuieli trebuind să fie detaliată în buget. Cheltuielile trebuie, de
regulă, grupate în funcţie de sursa din care vor fi acoperite: contribuţia solicitantului sau
partenerilor, respectiv cofinanţarea nerambursabilă.
Justificarea proiectului: argumentaţi importanta si urgenta problemei vizate în proiect,

avantajele pe care soluţia de rezolvare propuse de proiect le care fata de alte alternative,
capacitatea solicitantului si partenerilor de a desfăşura proiectul.
Durabilitatea proiectului - modul în care vor fi finanţate activităţile din proiect după
încheierea finanţării nerambursabile. Finanţatorii sunt interesaţi, deseori, ca proiectele
pe care le finanţează să dureze cît mai mult timp, vor sa facă investiţii pe termen lung.
Continuarea proiectului poate fi finanţată din alt grant al aceluiaşi finanţator sau acordat
de alt finanţator, de venituri aduse de activităţile proiectului, alte surse de finanţare.
Dacă intenţionaţi să solicitaţi pentru continuarea proiectului o altă tranşă de finanţare,
informaţi de la început finanţatorul şi argumentaţi această solicitare.
Stabilirea titlului proiectului: trebuie să atragă atenţia, să evidenţieze rezultatele şi

avantajele proiectului, să fie clar şi concis, dar evitînd acronimele şi termenii tehnici sau
de jargon.
Realizarea rezumatului proiectului: trebuie să cuprindă prezentarea problemei vizate,

prezentarea solicitantului şi a credibilităţii sale, prezentarea succintă a obiectivelor, a
143
activităţilor şi a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contribuţiei

solicitantului şi a cofinanţării solicitate, durabilitatea proiectului. Rezumatul este ultima
componentă redactată.
Cum se exprimă scopul proiectului? Scopul unui proiect reprezintă stadiul în care
dorim să se realizeze obiectivele în urma derulării proiectului.
Recomandări:
 enunţul trebuie să fie scurt şi concis;

 nu trebuie să apară necesitatea de a utiliza conjuncţia "şi" pentru a despărţi două
propoziţii; dacă se întîmplă acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de două scopuri;
 de asemenea, utilizarea cuvîntului "prin" atrage după el explicaţii cu privire la
modul în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul de a efectua acest lucru
în această secţiune.
Ce reprezintă obiectivele unui proiect? Un obiectiv este rezultatul scontat ce trebuie

obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei.
Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge obiectivele proiectului, discrepanţa dintre
stadiul actual şi scop se restrînge. Obiectivele sunt paşii ce trebuie realizaţi pentru a ne
apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural deoarece este greu de presupus ca
poate fi vorba despre unul singur. Acestea vor stabili gradat, în concordanţă cu
intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei
anumite perioade. În vederea formulării corecte a obiectivelor, se va răspunde cu
precizie la următoarele întrebări:
Care sunt zonele - cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare? (atenţie: aici trebuie
să avem în vedere nu numai grupul-ţintă care, de altfel, va fi stabilit cu precizie, ci şi
categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează major!
Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creşterea sau îmbunătăţirea,

descreşterea sau reducerea).
Care este gradul sau proporţia schimbării?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Trebuie de acordat atenţie deosebită atunci cînd se anunţă obiectivele, pentru a nu se

confunda cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezintă "rezultatele", în timp ce metodele reprezintă "un drum". Cea mai
144
bună regulă de deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini
obiectivul pe care l-aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o acţiune.
O altă metodă de a verifica dacă ceea ce se enunţă este un obiectiv sau nu, constituie
utilizarea iniţialelor unor cuvinte, care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le
întrunească obiectivele, iniţiale care, una lîngă alta, compun cuvântul englezesc
"SMART" (isteţ):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, cînd, unde, cum, grupul-ţintă?
M - măsurabil - sunt măsurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, în general, atins?
R - realist - dispune organizaţia de resursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat?
T - încadrare în timp - există un termen limită?
Scopul şi obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul şi obiectivele organizaţiei, deşi
în mod normal există o legătura între ele.
Ce cuprind activităţile unui proiect? Secţiunea din proiect, referitoare la activităţi,

cuprinde descrierea detaliată a ceea ce organizaţia/instituţia urmează să întreprindă
pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie
reţinut faptul că, pentru atingerea unui obiectiv, este necesară punerea în practică a mai
multor metode. Dacă pentru atingerea unui obiectiv nu se poate defini decît o metodă,
înseamnă ca obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate.
Acest capitol trebuie să cuprindă enunţarea fiecărei activităţi în parte:
 specificarea responsabilului activităţii respective;

 specificarea resurselor de care se necesită (personal, echipament, timp);
 descrierea secvenţelor în timp si modul cum se interferează activităţile.
Pentru a elabora activităţile, prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi la următoarele

întrebări:
 ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivelor;

 ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul flecarei acţiuni;
 ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini;
 care sunt datele de începere si terminare a sarcinilor;
 cum se vor selecta participanţii?
145
Recomandări:
 resursele specificate la secţiunea "activităţi" trebuie să corespundă cu resursele

cerute în buget;
 fiecare resursă menţionată (personal, echipament etc.) va trebui "tradusă" în bani
şi regăsită în buget;
 explicaţi motivele care v-au făcut să alegeţi metodele pe care le-aţi ales;
 faceţi o scurtă discuţie despre riscul punerii în practică a metodelor respective;
arătaţi de ce metodele pe care le-aţi ales implică o probabilitate mare de atingere
a obiectivelor.
Evaluarea proiectului se concentrează asupra a 4 aspecte principale:
 resurse investite;
 activităţi desfăşurate;
 rezultate obţinute;
 beneficii realizate.
Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită, în cele mai multe cazuri, culegerea de
date pe toată perioada derulării proiectului, adică monitorizarea proiectului.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematică şi analizare a informaţiilor cu
privire la activităţile organizaţiei. Monitorizarea ne ajută să efectuăm o verificare
regulată a ceea ce facem în mod curent: informaţiile pot reprezenta indicatori atît
cantitativi, cît şi calitativi. Planul de evaluare trebuie să cuprindă, deci, referiri la modul
cum vor fi culese informaţiile cu privire la derularea proiectului (cum se va face
monitorizarea) de a aprecia măsura în care au fost atinse obiectivele şi s-au obţinut
rezultatele preconizate.
Cum să pregătim bugetul unui proiect? În sens larg, bugetul unui proiect poate fi privit
ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregătirea unui buget,
detaliat şi realist, descrie o imagine mai clară a resurselor necesare atingerii obiectivelor
proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului,
planificării generale a proiectului cu cea a bugetului. De asemenea, bugetul reprezintă şi
un instrument de control important al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere
trebuie luată în considerare.
Etapele în realizarea bugetului:
 planificarea activităţilor proiectului;

 estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi subactivitate;
 estimarea surselor potenţiale de venituri;
 reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;
146
 fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);

 aprobarea bugetului;
 stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor, comparativ
cu bugetul, după începerea proiectului;
 revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului, recomandări privind întocmirea
bugetului;
 întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
 consultaţi, la întocmirea bugetului, toate persoanele implicate în acesta - veţi
avea mai multe şanse să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi
acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratica de control;
 bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.
Se poate întîmpla că finanţatorul să nu ofere suma totală pe care o considerăm necesară

atunci cînd scriem proiectul. Aceasta poate avea două motive: fie nu am explicat
acţiunea şi costul ei asociat destul de clar, fie că n-am calculat corect fondurile necesare.
E necesar să explicaţi finanţatorului că dacă nu vă oferă toată suma pe care aţi cerut-o
(şi care este justificată), atunci proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-
aţi propus şi ar trebui să aibă în vedere acest fapt, în cazul cînd va evalua rezultatele
proiectului dvs.
Tipurile de bugete a proiectelor:
 bugetul pe categorii de cheltuieli - grupează veniturile şi cheltuielile pe

categorii;
 bugetul pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi - grupează cheltuielile pe
categorii şi pe activităţi, în cadrul aceluiaşi proiect. Este tipul de buget cu care se
operează atunci cînd se elaborează bugetul proiectului. Utilizînd bugetul dat ne
putem asigura de faptul că nu scăpăm din vedere nici o activitate şi nici o
cheltuială;
 bugetul pe surse - grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care
participă cu fondurile. Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care
bugetul este prezentat finanţatorului căruia i se solicita fonduri, avînd în vedere
faptul că orice finanţator doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere
financiar proiectul respectiv şi în ce măsură. Dacă se doreşte o detaliere privind
modul în care s-a ajuns să se prevadă sumele aferente fiecărui tip de cheltuială,
se poate ataşa şi bugetul pe activităţi.
Cum se justifică proiectul? În cadrul fiecărui proiect trebuie să convingeţi finanţatorul
de următoarele aspecte:
 problema abordată în cadrul proiectului este una reală, iar amînarea rezolvării ei
are repercusiuni asupra unui grup semnificativ de cetăţeni; trebuie să explicaţi
147
într-un mod cît mai convingător, ce ar urma să se întîmple dacă problema

respectiva ar fi nerezolvată;
 atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de
avantaje comunităţii, societăţii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care
trebuie să le menţionaţi;
 organizaţia dvs. este în măsură să abordeze problema respectivă şi să ducă
proiectul la bun sfîrşit; explicaţi cît mai clar argumentele care susţin această
afirmaţie.
Cum stabilim titlul unui proiect? Titlul proiectului este citit primul în cadrul unui
proiect. Va trebui, deci, să găsiţi ceva care să-l facă pe finanţator să meargă mai departe.
Să includeţi în titlu ceva care să-i trezească curiozitatea. E raţional ca titlul:
 să fie descriptiv;
 să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele utilizate;
 să descrie avantajele, pe care le vor cîştiga beneficiarii sau societatea de pe urma
proiectului;
 să fie clar, concis, şi uşor de memorizat.
Ce cuprinde un rezumat de proiect? Rezumatul proiectului este o "condensare" clară şi

concisă a propunerii. Motivele pentru care o cerere de finanţare trebuie să cuprindă un
rezumat, sunt următoarele:
 de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de către finanţator;

 rezumatul oferă o trecere în revistă a capitolelor care urmează, făcîndu-le, astfel,
mai uşor de înţeles;
 de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanţare, care se citeşte,
servind, astfel, ca bază unică de luare în considerare sau respingere a proiectului;
 fiind prima parte a propunerii care se citeşte, solicitantul de finanţare poate trezi
interesul finanţatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacţie a
cititorului să fie pozitivă.
Un rezumat trebuie să cuprindă:
 scurtă prezentare a solicitantului;

 scurtă informaţie privind credibilitatea solicitantului;
 prezentarea problemei ce urmează a fi abordată;
 scurtă prezentare a obiectivelor;
 scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
 scurtă prezentare a planului de evaluare;
148
 menţionarea costului total al proiectului, fondurilor deja primite, fondurilor

solicitate de la finanţatorul căruia ii este adresata cererea şi a fondurilor solicitate
de la alţi finanţatori;
 menţionarea modului de finanţare în viitor (durabilitatea proiectului).
Cum se prezintă resursele? Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect
va avea la dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la
conceperea proiectului s-a considerat că, resursele utilizate eficient, vor permite
atingerea scopului. Cele mai importante resurse, care stau la dispoziţia unui manager de
proiect, sunt: oamenii, echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile,
spaţiul, reputaţia, imaginea etc. Un alt aspect important privind resursele este că,
exceptând pe cele financiare, valoarea lor pentru proiect este în general relativă şi
depinde de capacitatea managerială a celor care le utilizează.
Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel:
 cererea de finanţare este clar şi logic elaborată şi uşor de studiat, chiar dacă
ideea proiectului nu este neapărat extrem de novatoare;
 încadrarea foarte bună în obiectivele şi priorităţile programului de finanţare;
 planificarea atentă care poate fi respectată la implementare;
 indicatori clar definiţi şi măsurabili;
 proiectul poate continua în condiţii normale după terminarea finanţării
nerambursabile;
 bugetul detaliat este clar şi suficient;
 cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcţionarea proiectului;
 veniturile au o probabilitate mare pentru a fi obţinute;
 persoanele care vor lucra în cadrul proiectului să aibă experienţă necesară;
 solicitantul are experienţă în managementul de proiecte;
 există o comunicare optimă între beneficiar şi finanţator, începînd din faza de
elaborare a proiectului şi continuînd pe parcursul implementării sale.
Implementarea proiectului înseamnă organizarea şi desfăşurarea efectivă a activităţilor

prevăzute în proiect.
4.4. Investiţiile – surse de finanţare
Termenul “investiţie” este tot mai des utilizat în viaţa de toate zilele şi practic fiecare
om înţelege că investiţia înseamnă cheltuirea unor sume de bani pentru a crea ceva nou,
sau a se îmbunătăţi ceva existent. Însă, conceptul de investiţie a fost şi este cercetat în
teoria economică din toate ţările, fiind exprimate mai multe opinii cu privire la
conţinutul şi sfera de cuprindere a acestora.
149
Definirea contabilă şi juridică a investiţiei consideră investiţii numai cheltuielile care se

concretizează într-o achiziţie de bunuri de folosinţă îndelungată.
Noţiunea de investiţii prezintă un dublu interes. Pe de o parte, permite suprapunerea

unei viziuni contabile şi a unei viziuni juridice asupra investiţiilor, pentru că sunt
reţinute numai elementele patrimoniale în aceste două optici referitoare la investiţii. Pe
de altă parte, o astfel de definire poate fi cu uşurinţă aplicată mai ales în domeniul
analizei bilanţului, întrucît prezintă un caracter obiectiv.
Noţiunea de investiţie are un caracter restrictiv, deoarece nu permite luarea în calcul a

investiţiilor, care au incidenţă asupra activului instituţiei. Aceste viziuni patrimoniale
asupra investiţiilor exclud de fapt toate cheltuielile care fac să crească potenţialul viitor
al instituţiei, pentru că nu fac să sporească valoarea activelor întreprinderii.
Definirea “psihologică” a investiţiilor pune accent pe intenţia individului sau a

instituţiei care investeşte şi deci se insistă asupra faptului că investiţia conduce la
declararea consumului în timp. Din această perspectivă, investiţia înseamnă renunţarea
la anumite bunuri imediate în schimbul bunurilor viitoare sau schimbarea unei satisfacţii
imediate şi certe, la care se renunţă, contra unei speranţe pentru o satisfacere mai bună
în viitor.
Aceste formulări prezintă destul de clar “contradicţia psihologică” la care este supus
investitorul, constrîns să confrunte resursele imediate pe care le angajează cu veniturile
viitoare pe care le speră.
Definirea monetară a investiţiilor consideră investiţii toate cheltuielile efectuate în

vederea obţinerii de venituri monetare în viitor. Această definiţie extinde considerabil
sfera de cuprindere a noţiunii de investiţii, nemaiexistînd nici o limită dată de natura
elementelor achiziţionate. În acest fel se ajunge la concluzia că toate cheltuielile să fie
considerate investiţii, fără a fi necesar să se analizeze destinaţia lor. O asemenea
definire delimitează noţiunea de investiţii în noţiunea de cheltuieli şi se ajunge să nu
mai existe obiect pentru politica de investiţii. Investiţiile reprezintă ansamblul resurselor
(materiale, financiare, tehnice şi umane) destinate creşterii capacităţii de producţie şi
intelectuale a societăţii, a vieţii sociale sub aspectele sale, pentru asigurarea obţinerii în
viitor a efectelor scontate. Deci, investiţiile sunt o categorie de cheltuieli care angajează
viitorul societăţii, al agenţilor economici, în general, în sensul că de aceste cheltuieli
depinde: creşterea şi perfecţionarea potenţialului productiv (prin extindere şi
modernizare), apariţia a noi capacităţi de producţie etc.
Educaţia obligatorie oferă un capital uman minim pentru toţi cetăţenii. Unii oameni, din
pricina şcolii pe care o urmează sau prin efort personal, profită mai mult din educaţia lor
timpurie decât alţii. Ei dobândesc mai mult capital uman decât contemporanii lor mai
150
puţin norocoşi. Aceia care decid să rămânâ în şcoală dincolo de învăţământul

obligatoriu decid să investească voluntar în dobândirea în continuare de capital uman.5
Decizia de a investi în educaţie poate aparţine:

 individului;
 firmelor şi altor categorii de agenţi economici interesaţi;
 societăţii în ansamblu.
În acelaşi timp, statul alocă de la buget fonduri de investiţii pentru activităţi sociale,
culturale, de instruire, a construcţiilor de locuinţe, asigurîndu-se, astfel, o legătură
organică între prezent şi viitor, între generaţiile care se succed în mod ireversibil. Şi
totuşi, susţinerea de către stat a învăţămîntului se efectuează în toate ţările lumii şi în
proporţii considerabile. Dificultatea principală a aprecierii investiţiilor în învăţămînt
constă în perioada lungă dintre investirea mijloacelor financiare şi apariţia rezultatului
scontat.
Decizia raţională de a investi porneşte de la estimarea costurilor şi, respectiv, a

beneficiilor ce vor fi angajate de investiţia respectivă. Din punct de vedere economic,
analiza costurilor vizează costurile directe (şcolarizare, rechizite, manuale) şi costurile
de oportunitate (care relevă posibilele câştiguri pe care individul le-ar fi obţinut dacă nu
ar fi continuat procesul de formare şi s-ar fi integrat pe piaţa muncii).
Deoarece doreşte să dobândească capital uman educaţional, individul respectiv va lua în

calcul şi costurile prezente presupuse de continuarea studiilor şi, în acelaşi timp, va
estima şi câştigurile viitoare posibil de realizat.
„Estimarea costurilor cu educaţia şi a câştigurilor datorate acesteia este dificil de

realizat, având în vedere situaţiile concrete în care funcţionează pieţele muncii de la o
perioadă la alta, mai mică sau mai mare. Forţele pieţei muncii sunt cele care
compatibilizează costurile totale şi câştigurile obţinute din dobândirea capitalului uman
educaţional, iar indivizii evaluează în concordanţă cu aprecierile personale decizia de a
investi în educaţie”.6
Evaluarea necesităţilor investiţionale. Orice instituţie trebuie să-şi înlocuiască,

modernizeze sau să-şi extindă mijloacele sale de producere (activele de exploatare),
inclusiv echipamentul şi clădirile sale. Una din legile de bază ale economiei spune că
mijloacele financiare disponibile sunt întotdeauna mai puţine în comparaţie cu
5
R. G. Lipsey, K. A. Chrystal: Principiile economiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p. 316-318
6
Marinescu Cosmin, Educaţia: perspectivă economică, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 105
151
necesitatea de mijloace financiare. De aceea este important ca investiţiile şi cheltuielile

să fie bine planificate şi stabilită ordinea priorităţii lor.
Determinarea necesităţilor investiţionale. Necesităţile investiţionale sunt determinate

în baza factorilor tehnici, funcţionali şi economici. Cu toate acestea, stabilirea
necesităţilor investiţionale nu înseamnă în mod obligatoriu că alocarea de investiţii este
determinată doar de necesităţi sau de considerente privind costurile mai reduse. Ca parte
a oricărui plan investiţional bine gîndit, trebuie luaţi în consideraţie astfel de factori ca
disponibilitatea mijloacelor financiare, performanţa economică, bunăstarea socială,
perspectivele de afaceri pe precum şi mulţi alţi factori.
Fezabilitatea investiţiilor. O dată ce necesitatea de investiţii a fost stabilită, pentru a

determina care investiţii “sunt cele mai rezonabile”, este necesar să efectuaţi o evaluare
tehnică şi economică a tuturor opţiunilor disponibile. Pentru a determina fezabilitatea
investiţiilor şi opţiunile lor cele mai bune, se aplică cîteva metode economice.
Simpla recuperare. Metoda cea mai elementară, aplicată la evaluarea economică a

investiţiilor, o reprezintă perioada simplă de recuperare. Simpla recuperare, în forma ei
simplistă, se calculează prin împărţirea costului stabilit al “proiectului” la valoarea
economiilor anuale. Perioada recuperării simple reprezintă numărul de ani necesari
pentru ca economiile obţinute dintr-o investiţie să acopere costul investiţiei. Cu cît
perioada de recuperare este mai mică, cu atît investiţia este mai atractivă.
Valoarea actuală şi valoarea actuală netă. Valorile actuale pot fi exprimate în mod
simplu prin afirmaţia “Astăzi un leu valorează mai mult decît mîine.” Există două
motive principale: inflaţia generală a preţurilor şi valoarea în timp a banilor:
 inflaţia generală a preţurilor face ca puterea de cumpărare a unui leu să scadă în

timp. Deoarece valoarea reală a banilor este determinată de ceea ce se poate
cumpăra cu aceşti bani, inflaţia cauzează declinul acestei valori;
 valoarea în timp a banilor se referă la faptul că şi în lipsa unei inflaţii generale a

preţurilor, banii primiţi mai devreme sunt preferaţi banilor primiţi mai tîrziu.
Anume această preferinţă pentru un consum, care are loc mai devreme decît mai tîrziu,
duce la existenţa unor rate pozitive ale dobînzilor, chiar şi în lipsa inflaţiei nivelului de
preţuri. Atît indivizii, cît şi agenţii economici sunt dispuse să plătească un adaos pentru
a obţine bunurile şi serviciile mai devreme decît mai tîrziu, iar acest adaos, pe care ei
sunt dispuşi să-l plătească, reprezintă “rata reală a dobînzii.”
Rata de piaţă sau “nominală” a dobînzii constă din rata reală plus rata inflaţiei
(explicaţia de aici fiind puţin simplificată). 100 de lei primiţi peste doi ani valorează
152
astăzi 82.64 lei, presupunînd o rată nominală a dobînzii de 10%. Dimpotrivă, 82.64 lei
investiţi astăzi cu o rată anuală nominală a dobînzii de 10% pe an, peste doi ani se vor
transforma în 100 lei.
VV 100
VA    82.64lei
1  i n
1  0.12
Unde: VA- reprezintă valoarea actuală a banilor (lei);
VV -reprezintă valoarea viitoare a banilor (lei);
i - reprezintă rata scontului pe o anumită perioadă;
n- numărul perioadelor (de exemplu ani).
Orice proiect al unei investiţii în sectorul public necesita o analiză amănunţită, iar
decizia de a accepta sau o respinge un proiect de investiţii, nu poate fi luată, decât după
evaluarea valorii prezente nete a proiectului şi a ratei interne de rentabilitate.
Costurile şi beneficiile unei investiţii intervin în perioade diferite de timp, acest lucru
trebuie luat în calcul la efectuarea analizei. Valoarea actuală netă (VAN), este
comparată cu valoarea actuală a tuturor beneficiilor pe durata de viaţă a proiectului.
Diferenţa dintre cele două este reprezentată prin indicele VAN, care reprezintă o măsură
a eficacităţii costurilor unei investiţii. Un indice negativ al VAN indică faptul că
costurile investiţiei depăşesc beneficiile acesteia, pe cînd un indice pozitiv a VAN
indică faptul că beneficiile sunt mai mari decît costurile. Cu cît este mai mare indicele
VAN, cu atît este mai eficientă investiţia. Valoarea prezentă netă a proiectului se
stabileşte pe baza următoarei formule:
VPN =P1/(1+k) +P2/(1+k2) + P3/(1+k3) + .....+ Pn/(1+kn) –I0 = Pi/(1+k)i – I0
unde: VPN = valoarea prezentă netă a proiectului,Pi =fluxul de numerar anual generat
de proiect, K = rata de actualizare,Io = capitalul iniţial investit.
Regula privind luarea deciziei în funcţie de VPN este următoarea:
- dacă VPN > 0 proiectul se acceptă;

- dacă VPN < 0 proiectul se respinge;
- dacă VPN = 0 proiectul se respinge.
Exemplu: pentru a ilustra modul de utilizare a analizei cost-beneficiu, vom analiza pe
baza unor date empirice, patru proiecte A,B,C, şi D, propuse într-o instituţie de
învăţământ. Cele patru proiecte urmează a fi realizate cu aceeaşi cheltuială iniţială de
investiţie în valoare de 200 mii lei., având aceeaşi viaţă economică de 4 ani, amortizarea
fiind aceeaşi, calculată după metoda liniară (50 mii. lei /an pentru fiecare proiect). Dacă
153
presupunem că rata de actualizare a valorii proiectului (K) este de 15%, modul de calcul
pentru cele patru proiecte este următorul:
Calcularea valorii prezente nete a proiectului
An Flux net de numerar Factor de Valoarea prezentă a fluxului de numerar (mil. lei)
actualizare
A B C D A,B,C,D A B C D
1 60 0 90 80 0,8696 52,17 0 78026 69,65
2 240 60 150 120 0,7561 181,47 45,69 113,42 90,73
3 30 180 180 180 0,6575 19,73 118,35 118,35 98,62
4 -100 480 240 350 0,5718 -57,18 274,44 137,22 200,13
Valoarea prezentă a intrărilor de numerar 196,19 438,48 447,25 459,13
Costul investiţiei 200 200 200 200
VPN -3,81 238,48 247,25 259,13
Conform acestei metode, proiectul D este proiectul cel mai bun, având valoarea
prezentă a proiectului cea mai mare (259,13 mii. lei), iar proiectul A trebuie respins,
datorită prezenţei valorii negative.
Dacă în sectorul privat, obiectivul urmărit de fiecare firmă este maximizarea profitului,
în sectorul public, obiectivul urmărit este maximizarea bunăstării sociale. Din acest
motiv, pentru evaluarea unei investiţii, analiza cost-beneficiu trebuie să ţină seama, pe
de o parte de beneficiile şi costurile reale (cu cuantificări fizice), iar pe de altă parte, de
beneficiile şi costurile pecuniare (cu cuantificări valorice).
Rata internă a rentabilităţii (RIR) reprezintă o măsură a procentajului anual, obţinut la o

investiţie pe perioada analizată. RIR este definită ca o rată a scontului la care beneficiile
sunt echivalente costurilor, iar indicele VAN este egal cu zero, conform ecuaţiei:
VAN = VA a beneficiilor – VA a costurilor = 0
O ipoteză implicită în toate calculele RIR este că fluxurile de numerar intermediare de

la proiect sunt, de asemenea, reinvestite conform RIR. Un proiect este acceptat sau
respins prin compararea indicelui său RIR cu rata necesară a rentabilităţii (RNR)
acestuia, unde RNR reprezintă costul de oportunitate al capitalului. În această analiză
indicele RIR este calculat doar pentru acele proiecte unde există un flux de numerar
convenţional şi unde indicele VAN este pozitiv. Alte cazuri pot duce la soluţii multiple
154
sau la nici o soluţie. Fluxul de numerar convenţional reprezintă volumul fluxului de

numerar net, care începe cu o plată de mijloace financiare urmată de o serie de
economii.
Planul investiţional trebuie elaborat de către conducere şi trebuie să menţină un

echilibru rezonabil între necesităţi şi mijloace. Necesităţile reprezintă suma tuturor
procurărilor necesare şi a altor mijloace solicitate. Mijloacele reprezintă capacitatea
reală de a permite asemenea cheltuieli, capacitatea de a obţine banii şi sincronizarea
necesară.
Investiţia în capitalul uman este „...orice activitate menită să asigure o sporire a

calităţilor productive ale factorului uman...”.7 Investiţia în capitalul uman din
perspectiva socială se bazează, în principiu, pe cost-beneficiu, numai că sensul acordat
acestor două componente va fi altul, comparativ cu decizia individuală de a investi în
educaţie.
Investiţia în educaţie, spre deosebire de investiţia în capitalul fizic, are în vedere

cheltuielile curente pentru educaţie efectuate de o persoană, familie, organizaţie sau
chiar de societate în ansamblu, din perspectiva anticipării obţinerii unor cîştiguri, nu
doar în planul performanţelor profesionale, al abilităţii şi priceperii, ci şi în cel al unor
posibile venituri suplimentare în viitor.
O decizie raţională presupune o analiză cît mai riguroasă atît a costurilor cît şi a
beneficiilor corespunzătoare. Analiza costurilor are în vedere atît costurile directe (de
şcolarizare, dacă este cazul, pentru cărţi etc.), cît şi cele indirecte. Costurile indirecte
sunt privite în termenii costurilor de oportunitate.
Analiza beneficiilor economice ale investiţiei în educaţie, privite din perspectivă

socială, presupune abordarea instruirii ca un bun public. Investiţia în educaţie induce
beneficii sociale semnificative întrucît: lucrătorii cu un nivel superior de instruire sunt
susceptibili să fie relativ mai puţin afectaţi de şomaj. Pentru cei mai puţin instruiţi, care
prezintă, în multe cazuri, o rată mai înaltă a şomajului, statul va trebui să cheltuiască în
plus, întrucît acestea vor trebui să primească alocaţii de susţinere sau indemnizaţii de
şomaj.
Estimarea ratei sociale de recuperare a investiţiei în capitalul uman este dificilă sub
aspect metodologic. Rata socială de recuperare a investiţiei în capitalul uman se poate
determina ca o medie aritmetică ponderată a ratelor de recuperare specifice fiecărui
nivel de instruire. Sistemul de ponderare aplicat are în vedere utilizarea costurilor
7
R. Campbel, Mc. Connel, B. Stanely, Contemporary labour Economics. Second ed. Mc.Grow-Hill Book
Co.- New York, 1988.-P.77. Marta-Christina Suciu “ Investiţia în educaţie, Ed. Economică , 2000.- P. 67
155
totale, estimate corespunzător fiecărui nivel de instruire, într-o anumită perioada de

timp, de regulă, un an.
Pe plan mondial există o multitudine de studii, care au încercat să evalueze corelaţia

dintre educaţie - productivitate - creştere economică. Evaluarea contribuţiei educaţiei
asupra creşterii economice şi implicit a productivităţii are unele limite relativ greu de
depăşit. Investiţia în educaţie, într-o anumită perioadă, contribuie la creşterea
calificării forţei de muncă în acel an, dar şi în următorii ani. E fectele unei astfel de
investiţii asupra creşterii economice şi productivităţii ar trebui analizate pe perioade
relativ mari (termen mediu şi lung), analizele pe termen scurt nefiind relevante din
acest punct de vedere (termenul de recuperare al acestei investiţii este relativ
greu de determinat). Educaţia contribuie la creşterea bunăstării sociale nu doar pentru
persoanele aflate pe piaţa muncii.
Piaţa educaţiei, aflată în interconexiune cu piaţa muncii, totuşi educaţia face parte din
categoria bunurilor intangibile şi este, nu de puţine ori, abordată ca un bun public şi
ca o externalitate de tip aparte.
Investiţia în educaţie poate fi privită şi ca un bun public. Educaţia îndeplineşte parţial

proprietăţile aferente bunurilor publice. În primul rînd, se poate evidenţia proprietatea de
nonexclusivitate, în special în cazul învăţămîntului de stat obligatoriu prin care, cel puţin
din punct de vedere teoretic, nimeni nu este privat de dreptul de a se instrui, parcurgînd
diferite paliere ale sistemului de formare profesională şi, implicit, nimeni nu are
exclusivitate în exercitarea acestui drept. În al doilea rînd, se poate explica şi proprietatea
de nonrivalitate,întrucît, în mod predilect în cazul învăţămîntului de stat obligatoriu dacă
o persoană are acces la instruire, acest lucru nu o va putea pune pe acea persoană în
rivalitate cu alte persoane legate de aspectul cantitativ al problemei.
Sub aspect structural-calitativ problema calităţii, în educaţie, poate mai mult decît în
orice alt domeniu, raportul dintre calitatea pregătirii, competenţă şi competitivitate
capătă o conotaţie cu totul specială, rivalitatea putînd fi privită din altă perspectivă
comparativ cu maniera tradiţională de abordare din teoria legată de bunurile publice. Cele
două caracteristici - nonexclusivitatea şi nonrivalitatea - sunt două caracteristici
fundamentale pentru aşa-numitele bunuri publice pure. Educaţia respectă sensul generic
atribuit bunurilor publice, care mai sunt denumite sugestiv şi ”colective consumption
goods.”
Perspectiva socială de abordare a investiţiei în educaţie facilitează, astfel, înţelegerea

motivului pentru care, atunci cînd se încearcă o apreciere a nivelului de dezvoltare
economico-socială al unei ţări, un element -cheie îl reprezintă variabilele legate de
sistemul educaţional.
156
Conceptul de dezvoltare umană reuneşte valenţele legate de investiţia în capitalul

uman (în vederea dezvoltării capacităţilor, aptitudinilor, atitudinilor şi cunoştinţelor
oamenilor) cu cele vizînd utilizarea productivă a oamenilor (prin includerea
componentelor legate de dezvoltarea participativă), care permit evaluarea contribuţiei
oamenilor (şi implicit a educaţiei) la creşterea PNB/locuitor.
Polarizarea socială, specifică de regulă mecanismelor economiei de piaţă, se traduce în

existenţa unei diferenţe notabile între veniturile diferitelor categorii sociale. Aceste
diferenţe îşi pun amprenta şi asupra deciziei de a investi în educaţie. Este vorba aici
despre aşa-numitul "cerc vicios" care pune în evidenţă un mecanism de tipul: veniturile
joase ale unei familii se constituie într-un cadru mai puţin favorabil pentru educaţia
copiilor  persoanele care provin dintr-un astfel de mediu sunt, de regulă, susceptibile
a avea un nivel inferior de calificare  şomaj sau câştiguri mici  cercul se amplifică.
Motto-ul “şansa egalităţii de şanse”, adesea apelat în studiile unde este prezentă şi
perspectiva socială de abordare, este înlocuit de o autentică economie a
discriminărilor.8 Limitarea accesului la educaţie, datorată în principal multiplelor
constrângeri bugetare cu care se confruntă numeroase familii, adânceşte cercul vicios al
imobilităţii sociale, accentuând stratificarea şi polarizarea socială.
Decizia de a investi în educaţie nu poate fi lăsată doar la nivel de individ (care, în plus,
are şi preferinţe, abilităţi, aptitudini şi performanţe diferite). Un individ poate câştiga
mai mult nu doar pentru că a investit mai mult în educaţie, ci pentru că este mai dotat şi
are o rată de abilitate mai mare.
Pentru Republica Moldova,"... un sistem de economie de piaţă mixtă, social-
umanistă...", formarea şi adaptarea profesională trebuie să se supună atît regulilor
pieţei, cît şi prerogativelor legate de adoptarea unei politici de adaptare flexibilă şi
dinamică a sistemului instructiv-educativ la exigenţele lumii contemporane.
Listele de investiţii pentru instituţiile de învăţământ se întocmesc de ordonatorul

principal de credite, care se anexează la bugetul propriu. Stabilirea priorităţilor în
realizarea obiectivelor de investiţii şi repartizarea sumelor pe fiecare obiectiv înscris în
limita fondurilor cuprinse în proiectul de buget, asigură utilizarea raţională şi eficientă a
acestor fonduri, precum şi realizarea obiectivelor de investiţii în termenele aprobate. În
calitate de investitori şi pe propria lor răspundere ordonatorii principali de credite,
actualizează şi aprobă valoarea fiecărui obiectiv de investiţii nou, în funcţie de evoluţia
preţurilor.
8
Gary Becker, Capitalul uman, Editura ALL, Bucureşti, 1997
157
„Astfel de investiţii ale statului sporesc oferta potenţială de forţă de muncă superior
calificată, implicit flexibilizând piaţa muncii şi asigurând o mai bună adaptare a
oamenilor la schimbările ce intervin în zona cererii de muncă”.
4.5. Creditul - sursă de finanţare
Benjamin Franclin spunea că utilitatea banilor derivă din priorităţile pe care ţi le oferă
atunci, cînd dispun de ei şi dacă doreşti să cunoşti cu adevărat preţul banilor, încearcă să
împrumuţi o sumă oarecare. De obicei, banii împrumutaţi pot fi utilizaţi pentru:
 finanţarea completă şi parţială a unui proiect de iniţiere a unei afaceri noi,

cealaltă parte din investiţie o suportă iniţiatorul afacerii, divizînd riscurile cu
finanţatorul;
 finanţarea proiectelor de extindere a activităţii economice şi anume ocuparea

unui segment mai important pe piaţa serviciilor de instruire.
Creditele /împrumuturile diferă în funcţie de sursa care le furnizează pe piaţă. Cadrul

legal al Republicii Moldova reglementează complex sursele de creditare: instituţii
financiare bancare, nebancare şi statul. Cele mai frecvente tipuri de credite, de regulă, se
acordă debitorului de către împrumutător:
 persoanelor juridice pentru desfăşurarea activităţilor economice;

 persoanelor fizice pentru desfăşurarea activităţilor economice legale şi pentru
achitarea taxei de şcolarizare.
Creditele/împrumuturile acordate reieşind din durata creditului/împrumutului: pe termen

scurt pînă la un an, pe termen mediu mai mult de un an şi mai puţin egal cu 5 ani, pe
termen lung peste 5 ani.
Creditele/împrumuturile acordate reieşind din modul de asigurare al creditului:
Gajul este un drept real în al cărei temei creditorul poate pretinde la satisfacerea
creanţelor sale cu preferinţă faţă de ceilalţi creditori, inclusiv statul, din valoarea
bunurilor depuse în gaj, în cazul în care debitorul nu execută obligaţia garantată de gaj.
Fidejusiunea este un contract scris, prin care o parte se obligă faţă de cealaltă parte să
execute integral sau parţial, gratuit sau oneros obligaţia debitorului.
Garanţia (bancară) este un angajament scris, asumat de o bancă sau de o altă instituţie
financiară la cererea unei alte persoane, de a plăti creditorului/ordonatorului o sumă de
bani, în baza cererii scrise a beneficiarului.
158
Poliţa de asigurare este un certificat perfectat de societatea de asigure, în care se indică

că societatea de asigurare se obligă să plătească creditorului/împrumutătorului prima de
asigurare în contul creditului/împrumutului şi după caz, a plăţilor aferente, la
producerea riscului, asigurat de debitor/împrumutat.
Rata dobînzii care se negociază de părţi şi poate fi:
Dobînda fixă - se stabileşte iniţial de comun acord, se include în contractul de credit şi

pe parcursul validităţii creditului rămîne neschimbată. Debitorul riscă să plătească o
dobîndă mai mare la o eventuală micşorare a ratei dobînzii aferente creditelor acordate
pe piaţa financiară.
Dobînda flotantă - se stabileşte iniţial de comun acord, se include în contractul de

credit, iar pe parcursul validităţii creditului se modifică de către creditor la discreţia sa
ori de cîte ori găseşte de cuviinţă.
Dobînda nominativă - o rată a dobînzii stabilită de părţi, care nu totdeauna apare în

rapoarte financiare şi contabile.
Dobînda efectivă –este o rată anuală a dobînzii, care se calculează în baza dobînzii, a
tuturor comisioanelor şi a altor plăţi aferente creditului efectuate de debitor.
Formula de calcul a sumei dobînzii aferente creditului :
Suma dobînzii (lei) =Sold credit (lei)*Nr. de zile *Rata dobînzii (%)/360 zile *
100%
Dacă prima întîlnire cu creditorul a fost efectivă, în continuare solicitantul de credit

devine deja debitor/împrumutător potenţial. El este informat privitor la lista de
documente, care urmează să le prezinte la creditor. În baza acestor documente creditorul
va evalua diferite aspecte economice, financiare, legate de activitatea curentă şi de
perspectivă a debitorului potenţial. Creditorii vor fi interesaţi nu doar de aspectele
economice ale împrumutatului potenţial, ci şi de cel juridic şi etic.
Decizia privind acordarea unui credit, indiferent de natura şi mărimea afacerii, de

regulă, se bazează pe ceea ce se numeşte regula celor 5 «C».
Caracterul- încrederea creditorului în integritatea debitorului este unul din factorii

decisivi la adoptarea deciziei de acordare a creditului. Abilitatea echipei manageriale de
a gestiona calitativ activitatea întreprinderii este importantă, în deosebi pentru creditor.
Capacitatea- lichiditatea, realismul proiectului propus pentru finanţare de către

debitorul potenţial vor fi foarte atent examinat de către creditor pentru evaluarea
159
capacităţii debitorului potenţial de a rambursa la scadenţă creditul solicitat şi dobînda

aferentă.
Capitalul-volumul rezonabil al capitalului propriu, investit de debitorul potenţial în

proiect, de rînd cu suma creditului solicitat, are influenţă pozitivă asupra deciziei de
acordare a creditului /împrumutului solicitat.
Condiţiile-creditorul este, de asemenea, preocupat de calitatea marketingului debitorului

potenţial,inclusiv cererea şi oferta serviciilor propuse pe piaţă, concurenţa etc.
Colateral (garanţiile) - acest din urmă «C» implică decizia, dacă creditul trebuie
garantat şi dacă da cu ce.
Graficul de rambursare al creditului şi dobînzii aferente este un angajament al

debitorului - parte componentă a contractului de credit. Perfectarea graficului de
rambursare al creditului şi dobînzii aferente se efectuează în baza următoarelor
informaţii:
 suma creditului solicitat;

 rata dobînzii;
 perioada achitării dobînzii;
 termenul de validitate al creditului;
 modalitatea de rambursare a creditului.
Exemplul de perfectare graficul rambursării creditului şi a dobânzii aferente acordat în
următoarele condiţii: suma creditului- 20000 lei, data acordării creditului 01.05.2003,
data finală a contractului de credit-30.04.2004. Condiţiile de rambursare a creditului-la
data finală din contractul de credit-30.04.2004; periodicitatea achitării dobânzii-
trimestrial; rata dobânzii anuală-20% anual.
Procedura de perfectare a graficului constă din câteva etape. Deoarece suma creditului
nu se schimbă pe parcursul perioadei de rambursare, în fiecare trimestru debitorul va
plăti aceiaşi sumă a dobânzii calculată:
Suma dobînzii=20000(lei)*90 (zile)*20(%)/360 (zile)*100(%)=1000 lei
Graficul rambursării creditului şi a dobânzii aferente:

Data efectuării Numărul De rambursat Suma creditului
plăţii de zile Total inclusiv după rambursare
Dobândă Credit
30.07.2003 90 1000 1000 20000
30.10.2003 90 1000 1000 20000
30.01.2004 90 1000 1000 20000
30.04.2004 90 21000 1000 20000 0,00
Total 24000 4000 20000 -
160
Exemplul de perfectare a graficului rambursării creditului şi a dobânzii aferente acordat

în următoarele condiţii:suma creditului- 20000 lei, data acordării creditului 01.05.2003,
data finală a contractului de credit-30.04.2004.Condiţiile de rambursare a creditului-
plăţi periodice egale în fiecare trimestru,-periodicitatea achitării dobânzii-trimestrial,-
rata dobânzii anuală-20% anual.
Procedura de perfectare a graficului constă din câteva etape. Calculul plăţii periodice
trimestriale din suma creditului: 20000/4 trimestre =5000lei
Efectuând trimestrial plăţi periodice a creditului debitorul schimbă soldul creditului.

Suma dobânzii pentru utilizarea creditului la finele fiecărui trimestru se calculează după
cum urmează:
La începutul trimestrului II-2003 suma creditului era egală cu 20000 lei;
- suma dobânzii calculate pentru utilizarea creditului în trimestru II 2003
SD1 (lei)=20000*90*20/360*100%=1000 lei
- La finele trimestrului II-2003 debitorul a plătit:-1000 lei suma dobânzii şi 5000 lei
plata periodică a creditului.
Trimestrul III 2003: la începutul trimestrului II-2003 suma creditului era egală cu
20000lei-5000 lei = 15000 lei
Suma dobânzii calculate pentru utilizarea creditului/împrumutului în trimestrul III-2003
SD2= 15000*90*20%/360*100%= 750 lei
La finele trimestrului III-2003 debitorul/împrumutatul a plătit:750 lei-suma dobânzii;

5000 lei plata periodică a creditului
Trimestrul IV-2003: la începutul trimestrului IV-2003 soldul creditului era egală cu

15000-5000 =10000lei; suma dobânzii calculate pentru utilizarea creditului în trimestrul
IV-2003: SD3=10000*90 zile*20%/360 zile*100% =500 lei la finele trimestrului I-
2003 debitorul împrumutatul va plăti: 500 lei-suma dobânzii;-5000 lei plata periodică a
creditului.
Trimestrul I 2004-la începutul trimestrului I -2004 suma creditului este egală cu:
10000-5000 =5000 lei; suma dobânzii calculate pentru utilizarea creditului în trimestrul
I 2004 ; Sd4 =5000*90*20%/360*100% =250 lei
161
La finele trimestrului I 2004 debitorul va plăti: 250 lei suma dobânzii, 5000 lei suma
împrumutului.
Graficul rambursării creditului şi dobânzii aferente:

Data Numărul de Suma creditului la De plătit inclusiv
efectuării zile începutul trimestrului total Dobânda Credit
plăţii
30.07.2003 90 20000 6000 1000 5000
30.10.2003 90 15000 5750 750 5000
30.01.2004 90 10000 5500 500 5000
30.04.2004 90 5000 5250 250 5000
Total x x 22500 2500 20000
Rezumat
Managerii instituţiilor de învăţămînt caută soluţii în obţinerea resurselor financiare în
permanenţă cu scopul de a asigura viabilitatea instituţiei.
În cadrul acestui capitol au fost prezentate generalităţi despre sursele posibile de

finanţare care includ următoarele: fondurile speciale create de comitetele de părinţi,
mijloacele provenite din pregătirea, perfecţionarea şi recalificarea cadrelor, din lucrările
de cercetare ştiinţifică, realizate pe bază de contract; veniturile provenite din serviciile
educaţionale în procesul de învăţămînt (în gospodării didactice, ateliere experimentale
etc.), donaţiile şi veniturile provenite din colaborarea internaţională, precum şi donaţiile
de la persoanele fizice şi juridice, sponsorizări şi programe speciale.
Activitatea 4.1
Analizaţi ce tipuri de instrumente financiare sunt caracteristice pentru Republica
Moldova
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.2.
Analizaţi comparativ modul de finanţare a procesului de învăţămînt la diferite niveluri.
Argumentaţi modul în care ar putea fi aplicate metodele de finanţare în instituţia în care
activaţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
162
Activitatea 4.3
Care sunt metodele frecvente de finanţare ale învăţămîntului în practica internaţională.
Evidenţiaţi avantajele şi dezavantajele lor.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.4
Caracterizaţi sursele de finanţare. Care din sursele de finanţare sunt caracteristice
instituţiilor de învăţămînt privat 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Activitatea 4.5
Ce reprezintă grantul şi cu ce scopuri se acordă? Descrieţi experienţa dră. în scrierea
unui proiect.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.6
Ce elemente se au în vedere în procesul de elaborare a strategiei financiare 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
163
Activitatea 4.7
Descrieţi şi analizaţi factorii ce contribuie la determinarea cuantumului necesar de
resurse financiare în procesul de instruire şi pregătire a cadrelor profesionale.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.8
Care din următoarele instrumente financiare sunt instrumente negociabile
 bonuri de trezorerie;
 bani scripturali;
 creditele.
Activitatea 4.9
De elaborat graficul rambursării creditului şi a dobînzii aferente acordat în următoarele
condiţii:
Suma creditului-40000 lei.
Data acordării creditului - 01.04.2003.
Data finală a contractului - 30.03.2004.
Condiţiile de rambursare a creditului- plăţi periodice trimestriale inclusiv dobînda.
Rata dobînzii anuale-20%.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.10
Enumeraţi sursele adiţionale de finanţare la instituţiile şcolare, gimnaziale şi liceale.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
164
Activitatea 4.11.
În ce mod este determinată necesitatea de investiţii şi în baza căror factori? Definiţi
simpla recuperare, ipotezele acesteia, şi cînd poate fi aplicată această metodă de
evaluare a investiţiei?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.12.
Definiţi creditul şi descrieţi avantajele şi dezavantajele lui ca sursă de finanţare.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
165
CAPITOLUL V. PLANUL DE AFACERI ÎN

ACTIVITATEA MANAGERIALĂ
Argument
Planul de afaceri permite elaborarea strategiei eficiente, monitorizarea în activitatea
instituţiei şi obţinerea surselor necesare de finanţare, creează un avantaj competitiv faţă
de concurenţi, încearcă să poziţioneze cît mai favorabil instituţia într-o economie de
piaţă în continuă schimbare. Planul de afaceri apare ca un instrument în obţinerea şi
alocarea de resurse, deoarece asigură o înţelegere clară a costurilor şi a modului în care
acestea interacţionează cu activităţile.
Obiective:
 definirea conceptului planului de afaceri;
 descrierea factorilor ce contribuie la elaborarea planului de afaceri;
 analiza avantajelor, pe care le oferă planul de afaceri ca un indicator de
argumentare a necesităţii de finanţare .
Cuprins
5.1. Conţinutul planului de afaceri
5.2. Principiile de elaborare şi structura planurilor de afaceri

5.3. Planul de afaceri- sursă informaţională pentru luarea deciziei
166
5.1. Conţinutul planului de afaceri
Într-o economie de piaţă, ce funcţionează corespunzător, majoritatea organizaţiilor

încearcă să îşi menţină o activitate eficientă prin cucerirea de noi segmente de piaţă,
prin oferirea de noi servicii, care să le creeze un avantaj competitiv faţă de concurenţi;
altele optează pentru o modificare a strategiei pentru depăşirea rezultatelor negative
cauzate, fie de unele deficienţe manageriale, fie de regresul sectorului în care activează.
Noi agenţi încearcă să se poziţioneze cît mai favorabil într-o economie de piaţă în
continuă schimbare. Cu cît este mai lungă perioada de finanţare, cu atît este mai mare
necesitatea ca activităţile şi scopurile afacerii să fie exprimate în termeni clari, concişi şi
în consecutivitatea etapelor de dezvoltare a afacerii. Cu cît este mai îndelungată
perioada împrumutului, cu atît sunt mai complicate investiţiile - o complexitate mai
mare introduce o examinare mai aprofundată a disponibilităţii şi aplicării materialelor
tehnice necesare.
Fără un plan, managementul eficient, în condiţii de timp îndelungat şi complexitate

crescîndă devine incert, iar riscul pierderii de finanţe creşte. Toate aceste modificări în
mediul afacerilor au un element comun - planificarea. Concretizarea acţiunilor de
planificare se realizează apelînd şi la metoda planului de afaceri. Valoarea unui plan de
afaceri nu constă doar în faptul că acesta prezintă o descriere ordonată a intenţiilor de
afaceri şi a rezultatelor anticipate în jurul cărora un creditor poate evalua investiţia de
afacere propusă. Un plan de afaceri nu-şi pierde validitatea în timp, fie evaluarea făcută
pozitivă sau negativă, deoarece el rămîne în calitate de caracteristică iniţială pentru
evaluarea viitoarei activităţi.
Ce este un plan de afaceri?
 "un plan de afaceri precizează intenţiile proprietarilor unei organizaţii, care se

va crea sau există, căile şi metodele prin care managerii doresc să le aducă la
îndeplinire şi calculează rezultatele anticipate pe o perioadă de timp";
 "planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători,

potenţialii investitori şi creditori".
Avînd în vedere complexitatea informaţiilor cuprinse şi modul sintetic de prezentare a

acestora, planul de afaceri poate fi definit ca metodă managerială, definindu-l un
instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul
întreprinderii în vederea sporirii eficienţei activităţii acestora şi, pe de altă parte,
investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil, industrial, comercial,
social etc., cărora le permite să ia cunoştinţă cu perspectivele acesteia.
167
Planul de afaceri constituie un document intern al organizaţiei, ulterior el putînd să

devină, prin dezvoltări şi actualizări, un document exterior de prezentare, destinat
potenţialilor parteneri.
Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs în mod profesionist
la un manuscris, care serveşte ca documentaţie pentru scopurile, obiectivele, strategiile
şi tacticile instituţiei.
Planul de afaceri nu constă în simpla detaliere bugetară pe următorii ani şi nici în

extrapolarea indicatorilor economici din anii anteriori în perioada viitoare. Planul de
afaceri este un instrument valoros de management care poate fi utilizat într-o
multitudine de situaţii. În majoritatea unităţilor economice, chiar şi în instituţiile
educaţionale, planul de afaceri poate fi folosit în următoarele direcţii:
Pentru determinarea scopurilor şi obiectivelor instituţiei. Pentru o activitate nouă

planul de afaceri este în cele mai multe situaţii o primă încercare de planificare
strategică. Managerul ar trebui să utilizeze planul de afaceri ca un instrument în
stabilirea orientării instituţiei de învăţămînt sau întreprinderii pentru următorii ani.
Evaluarea performanţelor. Un plan de afaceri poate fi folosit pentru dezvoltarea şi

pentru documentarea privind momentul - cheie al derulării cu succes a afacerilor. Un
plan de afaceri poate asigura echipei manageriale o bază obiectivă pentru determinarea
etapei în care se află afacerea, comparativ cu scopurile şi obiectivele fixate.
Comunicarea internă şi externă. Planul de afaceri trebuie să fie capabil să comunice

competenţa specifică instituţiei oricărei persoane, avînd interese de colaborare.
Obiectivele elaborării planului de afaceri sunt subordonate tipului de plan de afaceri,

astfel:
1. în cadrul unui plan de afaceri intern, se vor urmări, în principal, următoarele:
- înţelegerea poziţiei organizaţiei pe piaţa specifică şi în raport cu concurenţa;
- stabilirea unor obiective realiste pentru afacere;
- identificarea riscurilor şi dificultăţilor în funcţionare, pentru a elabora

strategiile de gestionare ale acestora;
- dimensionarea şi alocarea de resurse financiare, materiale şi umane, pentru a

obţine eficacitate maximă;
- monitorizarea realizării performanţelor planificate şi intervenţia cu măsuri

corective în cazul constatării unor abateri semnificative.
168
2. pentru un plan de afaceri destinat potenţialilor parteneri, se vor avea în vedere

următoarele:
- capacitatea managementului de a evalua riscurile;
- abilitatea managerilor în a diagnostica corect mediul economic extern şi a-şi

fixa obiectivele raţionale pentru dezvoltarea acestora;
- rezultatele viitoare şi calitatea.
Obiectivele planului de afaceri reprezintă "ţinte" ce trebuie atinse de către oricare

unitate economică într-un anumit orizont de timp. Obiectivele derivă din strategia
societăţii şi în funcţie de nivelul ierarhic cărora le este destinat pot fi fundamentale şi
derivate. Pentru a fi utile, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
- să fie exprimate în termeni operaţionali, deci să fie cuantificabile, iar

rezultatele- măsurabile; să fie realiste şi fundamentate;
- să fie compatibile între ele;
- să fie consecvente, în sensul că pe întreaga durată a planului să nu sufere

frecvente modificări.
Identificarea şi fixarea obiectivelor este o etapă decizională în întocmirea planului de

afaceri, de calitatea acestei acţiuni, depinzînd în mare măsură succesul întregului plan
de afaceri.
Caracteristicile unui plan de afaceri pot fi sintetizate astfel:
- conciziunea, posibilă printr-o sistematizare a informaţiilor conţinute în circa

30/40 pagini, astfel încît să nu "răpească" timp celor cărora li se adresează;
această sintetizare nu trebuie făcută în detrimentul furnizării informaţiilor
esenţiale asupra proiectului;
- claritatea, implicînd utilizarea unui stil de redactare simplu, direct, fără a se

abuza de date tehnice şi un limbaj neînţeles;
- datele numerice se recomandă a fi prezentate sub formă tabelară, grafică, şi

anexe;
- organizarea, care impune o astfel de structurare a materialelor, încît să

permită cititorului o parcurgere a lucrării în totalitatea ei, dar şi pe module, şi
să sesizeze cu uşurinţă punctele-cheie ale planului;
- prezentarea trebuie adecvată, textul să fie uşor de citit, numerotat etc.
169
5.2. Principiile de elaborare şi structura planurilor de afaceri
Structura planului de afaceri include:pagina de titlu,cuprinsul, sinteza planului de

afaceri, descrierea afacerii, personalul, descrierea serviciilor, analiza pieţei, planul de
marketing, ativitatea operaţională, previziuni financiare, riscuri, planul de acţiune, anexe
etc.
Pagina de titlu trebuie sa conţină următoarea informaţi: numele beneficiarului, adresa

beneficiarului, numele persoanei de contact, informaţia de contact, menţiune despre
confidenţialitatea informaţiei.
Cuprinsul conţine denumirea capitolelor şi anexelor planului de afaceri (inclusiv

numărul de pagină a acestora).
Sinteza este o prezentare succintă a afacerii. Reprezentanţii partenerilor de afaceri sau

ai instituţiilor financiare evaluează valoarea iniţială a planului pe baza sintezei acestuia.
Ea trebuie să prezinte informaţii despre unitatea economică, produsul sau serviciul oferit
şi despre piaţă; despre modalităţile de obţinere/asigurare a produsului/serviciului,
precum şi felul în care acesta va ajunge la utilizatori; se prezintă echipa managerială,
calificarea şi disponibilităţile acesteia.
În finalul sintezei se indică necesarul de fonduri şi sursele de finanţare şi se face referire

la indicatorii economico-financiari, rezultaţi din analiza proiectului, pentru a demonstra
eficienţa afacerii.
Definirea afacerii include serviciile ce urmează a fi dezvoltate sau implementate, cu

precizarea cantităţilor anuale exprimate în unităţi fizice sau monetare; această definire
trebuie să determine ce necesităţi ale consumatorilor intenţionează să fie satisfăcute
calitativ/cantitativ; de asemenea, se prezintă o descriere a necesarului de utilaje şi dotări.
Definirea pieţei include următoarele aspecte:
 dimensiunea şi structura cererii;

 descrierea potenţialilor clienţi, a numărului şi ponderii acestora în cererea totală;
 rata de creştere a cererii;
 prezentarea concurenţei;
 domeniului în care se înscrie proiectul;
 estimarea segmentului de piaţă pe care agentul intenţionează să-l ocupe sau să-l
dezvolte şi evoluţia acestuia într-o perioadă de 1-5 ani.
Descrierea produselor/serviciilor are în vedere: caracteristicile şi avantajul

competitiv, pe care organizaţia îl oferă faţă de produsele/serviciile similare, existente pe
170
piaţă ( se pot anexa cataloage, fotografii, alte materiale de prezentare; gradul de noutate
al produsului/serviciului).
Furnizorii de materiale şi utilităţi. În acest capitol se includ informaţii privind

caracteristicile materialelor necesare; sursele de aprovizionare; sursele alternative de
aprovizionare; cantităţi anuale necesare; costurile pentru materiale; natura utilităţilor;
necesarul anual de utilităţi; costurile utilităţilor.
Managementul şi resursele umane. În cadrul acestui capitol se detaliază aspecte

privind:
 -strategiile şi obiectivele manageriale;

 - structura organizatorică;
 -resursele umane;
 -cerinţele de calificare;
 - estimarea costurilor anuale cu forţa de muncă (salarizarea).
Distribuţia produselor/serviciilor, legate de activitatea de instruire, prezintă

principalele modalităţi de rezolvare a problemelor cu privire la această activitate, şi
anume: prezentarea strategiei de marketing; preţul propus, care va lua în considerare
preţurile concurenţilor, nivelul calitativ al produsului/serviciului oferit, segmentul de
piaţă în urma căruia i se adresează etc.; reducerile de preţ la servicii; facilităţile şi
serviciile post-vînzare; estimarea veniturilor din vînzări; estimarea costurilor de vînzare;
estimarea costurilor de distribuţie.
Costul de investiţie şi planul de finanţare. Scopul acestui compartiment este de a

arăta sursele şi condiţiile de finanţare a proiectului (afacerii).
Costul investiţiei
Mijloacele fixe şi circulante necesare implementării proiectului
Aportul propriu, finanţarea necesara, creditul solicitat.
Costuri Aportul Creditul Total Costuri

personal
Mijloace Fixe
Active curente
Total:
% din total:
171
Costurile investiţionale sunt cauzate de achiziţia şi amenajarea şcolii, de lucrările de

construcţii şi reparaţii, de achiziţia echipamenteloretc.
După identificarea surselor de finanţare (creditul) se întocmeşte un plan de rambursare

în care se iau în consideraţie următoarele elemente:
 perioada de creditare;
 perioada de graţie;
 modalităţile de rambursare a creditului;
 nivelul dobînzii;
 valoarea comisioanelor bancare, a asigurărilor etc.
Planul de afaceri se elaborează în baza analizei economico-financiare. Obiectivele

analizei financiare sunt:
 identificarea variantei optime privind configuraţia proiectului;

 întocmirea unui plan de finanţare realist, pentru acoperirea cheltuielilor pe
timpul execuţiei proiectului;
 prezentarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesitatea în
timpul desfăşurării activităţii, să asigure o disponibilitate continuă a
produselor/serviciilor şi satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare;
 să verifice dacă vor rezulta niveluri corespunzătoare de profit şi de
recompensare a investitorilor pentru riscul asumat.
Cadrul analitic al analizei economico-financiare este reprezentat de un set de informaţii
care se întocmesc pornind de la trei situaţii de bază:
 bilanţul contabil;
 darea de seamă privind rezultatele financiare;
 fluxul de mijloace băneşti.
Riscuri. Scopul acestui compartiment este de a demonstra capacitatea de anticipare a

riscurilor şi problemelor potenţiale, cât şi soluţiile acestora. Se descriu acele riscuri care
ar putea afecta activitatea ori eficacitatea afacerii.
Monitorizarea derulării planului de afaceri. Avînd în vedere faptul că orizontul de

timp, care este vizat în cadrul unui plan de afaceri poate acoperi mai mulţi ani, iar
dinamica vieţii economice înregistrează schimbări semnificative la intervale mult mai
scurte, este necesară revizuirea periodică a acestuia, pentru a fi de acord cu noile
realităţi. Periodicitatea revizuirilor planului de afaceri trebuie să fie semestrială sau, cel
mai rar, anuală. Principalele elemente, care se recomandă să fie luate în considerare în
revizuirea şi monitorizarea planuri lor de afaceri, sunt:
172
 revizuirile şi actualizările se pot referi la o problemă generală, cauzată de o

schimbare semnificativă a mediului sau atunci cînd o etapă importantă a
proiectului de finanţare a fost depăşită;
 planul de afaceri trebuie actualizat şi adaptat diferitelor situaţii sau diverşilor
interlocutori (prezentări la expoziţii, conducători ai unor delegaţii străine,
interesaţi într-un parteneriat, faze diferite ale unui proces de negociere etc.);
 planul de afaceri din punct de vedere al orizontului de timp trebuie actualizat.
Monitorizarea planului de afaceri se realizează:
 intern, atunci cînd planul este de uz intern;
 extern, atunci cînd planul a servit, de exemplu, pentru obţinerea unei finanţări
din partea băncii.
Ca rol managerial, monitorizarea derulării planului reprezintă un procedeu de măsurare
şi comparare a obiectivelor cu realitatea constatată.
În cadrul controlului strategic se asigură concordanţa dintre obiectivele strategice ale

întreprinderii/instituţiei şi resursele potenţiale.
Controlul concomitent se exercită odată cu derularea operaţiunilor supuse controlului,

în scopul asigurării concordanţei între acţiunile care se realizează şi parametrii
programaţi pentru perioada respectivă, pentru semnalarea, către manageri, a abaterilor,
pentru prevenirea acţiunilor insuficiente.
Controlul post-faptic vizează perioade încheiate şi are ca scop constatarea abaterilor de

la program, cît şi măsurile pentru reglarea şi perfecţionarea activităţii.
5.3. Planul de afaceri- sursă informaţională pentru luarea deciziei
Strategiile şi perspectivele de realizare a planului de afaceri. Problema clasică de

sporire a eficienţei este bazată pe determinarea punctelor forte şi slabe ale unităţii
economice, fapt ce este destul de important pentru sporirea eficienţei activităţii curente
şi analizei strategice, ce permit evidenţierea soluţionării problemelor viitoare.
Strategia reprezintă determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei

unităţi economice şi alocarea resurselor necesare pentru atingerea acestora. Strategia
este modul de fundamentare a desfăşurării actuale şi preconizate a resurselor şi de
interacţiune cu mediul, indicînd felul cum întreprinderea îşi va atinge obiectivele.
Strategia este arta de a utiliza toate mijloacele disponibile în vederea asigurării
succesului într-o luptă. Un punct -cheie pentru reuşita strategică este capacitatea de
schimbare rapidă a planurilor şi structurilor.
173
O strategie trebuie să corespundă mai multor caracteristici:
 formularea sa vizează orientările generale;

 strategia serveşte la conceperea proiectelor ;
 strategia şi obiectivele sînt interschimbabile în funcţie de timp şi de nivelurile
ierarhice. astfel, criteriile create de performanţă pot fi un obiectiv la un moment
dat şi o strategie altădată;
Există unele modalităţi de formulare strategică:
Elaborarea de jos în sus. Iniţiativele formulării sînt luate la nivelul subunităţilor şi apoi
urcă prin structură spre aprobare şi integrare cu strategiile elaborate în alte subunităţi.
Nivelul strategiei finale uneşte strategiile diferitor subunităţi.
Elaborarea de sus în jos prevede un plan strategic, coerent pentru manager şi

obiectivele de bază. Strategia centrală este apoi divizată în strategii şi linii strategice
pentru fiecare subunitate.
Elaborarea interactivă şi negociată implică scurte activităţi în fiecare subunitate, pe

măsură ce managerii au în vedere negocierea succesivă a strategiei fiecărei subunităţi.
Abordarea semiautonomă se caracterizează prin activităţi independente de formulare

strategică, atît la nivelul unităţii, cît şi la nivelul afacerilor.
Poziţia iniţială a organizaţiei este definită prin configuraţia unui ansamblu de factori
organizaţionali, delimitaţi conceptual în două categorii: factori externi şi factori interni.
Acestea definesc o separare teoretică a mediului organizaţiei în două părţi: mediul intern
şi mediul extern. Dacă diferenţierea mediul intern – mediul extern este relativă, atunci
apare evidentă necesitatea analizei situaţiei strategice ca rezultat al acţiunii simultane a
factorilor interni şi externi şi utilizarea unor instrumente de tip matriceal, care se
realizează prin analiza SWOT.
Pentru a se dezvolta o unitate educativă trebuie să găsească un echilibru între

oportunităţile pieţei şi propriile sale abilităţi şi resurse. Analiza SWOT prevede
tendinţele de evaluare a performanţelor, analiza resurselor sale, posibilităţilor, utilizarea
oportunităţilor şi evitarea riscurilor. Analiza SWOT poate fi receptată nu doar ca un
instrument de analiză statică, ci şi ca o abordare procesuală a unei strategii. Abordarea
înseamnă parcurgerea unui număr de etape, care concretizează o modificare a
organizaţiei. Se începe cu fixarea sau identificarea profilului organizaţiei, în realitate a
misiunii acesteia, şi se finisează cu realizarea planurilor de aplicare în practică.
O altă metodă de determinare a performanţelor strategice este matricea Boston

Consulting Group (BCG). Modelul BCG (Boston Consulting Group) e bazat pe două
174
variabile strategice: rata de creştere a sectorului şi poziţia concurenţială. BCG se

bazează pe principiul că unul dintre obiectivele esenţiale ale strategiei este de a permite
alocarea optimă a resurselor de care dispune întreprinderea în diferite segmente
strategice, pentru a cîştiga o poziţie concurenţială globală optimă. În baza acestei
matrice în favoarea creşterii se măsoară necesitatea lichidităţilor (investiţii, creşterea
fondului de rulment), care sunt generate de diferite segmente de piaţă.
Cadranul “vaci de muls” cuprinde segmentele de activitate în creştere slabă, mature sau
în declin care necesită puţine investiţii noi.
Cadranul “cîine” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. La puţini consumatori de

capitaluri el nu mai eliberează fluxuri financiare stabile. Eficacitatea lui este redusă.
Aceste activităţi prezintă un interes redus.
Cadranul “dileme, semne de întrebare” conţine activităţi puţin rentabile, în creştere

puternică, ce necesită investiţii importante pentru a urma traiectoria pieţii, mai ales dacă
instituţia doreşte să-şi amelioreze poziţia. Acestea sunt activităţi deficitare din punct de
vedere al fluxului financiar şi pentru care instituţia trebuie să cîştige rapid o bună poziţie
concurenţială ca ele să devină “ cîine”.
De asemenea “vedetele” sunt în creştere rapidă. Întreprinderea fiind dominantă şi avînd

cea mai bună rentabilitate, acestea reuşesc să asigure autofinanţare.
Rezumat
În acest capitol am prezentat conceptele de bază privind planul de afaceri pe care
unitatea economică şi educativă îl poate folosi pentru obţinerea surselor de finanţare.
Planul de afaceri este un rezumat concis şi cuprinzător al afacerii; prezintă imaginea
actuală a afacerii, obiectivele şi felul în care acestea se pot realiza. Planul de afaceri
apare ca un instrument decizional dinamic, este destinat, pe de o parte, managerilor din
cadrul întreprinderii în vederea sporirii eficienţei activităţii acestora şi, pe de altă parte,
investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil, industrial, comercial,
social etc., cărora le permite să ia cunoştinţă cu perspectivele dezvoltării instituţiei
/şcolii, întreprinderii etc.
Atenţia deosebită se acordă în cadrul unei instituţii adoptării celor mai importante
decizii, cum ar fi asigurarea finanţării pe termen lung şi scurt. Aceste decizii se iau în
cadrul instituţiei la un nivel strategic. Este important să proiectăm, să aplicăm în
practică şi să urmărim o bună gestiune a finanţelor.
175
Activitatea 5.1.
Elaboraţi analiza SWOT a activităţii instituţiei /şcolii în care activaţi (puncte tari, puncte
slabe, oportunităţi, riscuri).
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 5.2.
Analizaţi poziţia şcolii /instituţiei pe piaţă utilizînd modelul Boston Consulting Group.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 5.3
Elaboraţi un model de plan de afaceri pentru instituţia/şcoala în care activaţi. Descrieţi
sfera de utilizare a planului de afaceri, luînd în consideraţie serviciile de învăţămînt pe
care propuneţi să le dezvoltaţi.
Orice afacere este unică, deci întrebările următoare sunt doar sugestii spre a exemplifica
felul informaţiilor de care instituţia educaţională necesită pentru a lua o decizie. Vă
rugăm să includeţi toate informaţiile relevante, deoarece omisiunile vor prelungi timpul
necesar analizei propunerii dvs. de investiţie. Mai mult, omisiunile de informaţii
aproape în toate cazurile duc la respingerea unei investiţii - din contra, expunerea
completă a informaţiilor negative, şi o descriere a modalităţii în care problema a fost
înlăturată probabil nu va avea un impact negativ în procesul de decizie.
Descrieţi afacerea .
Care este tipul afacerii?

Descrieţi activităţile desfăşurate şi structura organizaţională.
Care sunt facilităţile unice care fac afacerea dvs. diferită de cea a competitorilor?
Care sunt obiectivele conducerii referitoare la segmentul de piaţă ocupat?
De ce se alege de către elevi/studenţi produsul Dvs., prin alte cuvinte care este problema
care se rezolvă de către produsul Dvs.?
176
Managementul
Descrieţi toată experienţa si pregătirea profesională a conducerii unităţii

educative.
Conducerea a înfruntat vreodată situaţii de criză financiară şi cum a răspuns la această
provocare?
Este completă echipa managerială? Dacă nu, cînd se vor ocupa posturile vacante, şi de
către cine?
Planul de marketing.
Descrieţi fiecare segment de piaţă în care operează instituţia educaţională.
Ce servicii oferă instituţia educaţională?
Instituţia cum îşi promovează produsele?
Cum se diferenţiază produsele Dvs. de cele ale competitorilor?
De ce se acceptă produsele Dvs. de către beneficiari?
Concurenţii.
Descrieţi partea deţinută din segmentul de piaţă de către instituţie în fiecare segment.
Cît de prestigioşi sunt competitorii şi de ce resurse financiare dispun?
Descrieţi posibilităţile dvs. de a vă achiziţiona competitorii.
Istoricul instituţiei.
Descrieţi veniturile şi cheltuielile asociate fiecărui segment de piaţă.
Descrieţi structura costurilor afacerii.
Includeţi situaţiile contabile verificate pe ultimii 3 ani: venituri, deviz de venituri şi
cheltuieli etc.
Indicatorii: structura veniturilor şi costurilor, acoperirea datoriilor
Includeţi situaţii despre garanţii, prime de plătit etc.
Proiecţii financiare
Descrieţi ce investiţie solicitaţi şi la ce cost. Descrieţi orice termeni ai acordului privind

recuperarea investiţiei şi din ce surse.
Descrieţi orice riscuri prevăzute pentru investiţie sau pentru instituţie, şi cum se vor
evita ele.
Vă rugăm sa elaboraţi planul de afaceri şi sa vă limitaţi la maximum 10 pagini.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
177
BIBLIOGRAFIE
1. Legea învăţămîntului Nr.547 din 21.07.95//Monitorul Oficial al Republicii

Moldova.-noiembrie.-Nr.62-63/692.
2. Regulamentul privind modul finanţării de către stat a activităţilor de cercetare
dezvoltare, Nr.04/23-169 din 12.06.2001// Consiliul Suprem pentru ştiinţă şi
dezvoltare tehnologică.
3. Hotărîrea Guvernului Guvernului Republicii Moldova cu privire la aprobarea

Modificărilor ce se operează în unele hotărîri ale Guvernului Republicii Moldova
privind retribuirea muncii Nr.525 din 24.07.95.
4. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova cu privire la salarizarea personalului
încadrat în învăţămîntul public în baza Reţelei tarifare unice Nr.291 din 25.05.93.
5. Ordin despre aprobarea Regulamentului cu privire la mijloacele extrabugetare ale
instituţiilor publice Nr.43 din 11.04.2001.
6. Ordin Nr.10/14 al Ministerului Finanţelor al Republicii Moldova/Cu privire la
normele provizorii de cheltuieli în bani pentru hrană în instituţiile de învăţămînt.
7. Particularităţile repartizării alocaţiilor aprobate în Legea bugetului de stat pe anul

2004 pentru instituţiile de învăţămînt, cultură şi cercetare-dezvoltare. 4.12.2003
Nr.03-17/339
8. Bărbulescu, C. Sistemele strategice ale intreprinderii.-Bucuresti: Ed.
Economică,1999.-350p.
9. Brezeanu, Petre. Gestiunea financiară şi politicile financiare ale întreprinderii.-Ed. a
2-a.-Bucureşti: România de Mâine,1998.-384 p.
10. Brezeanu, Petru. Gestiunea financiară a întreprinderii în economia de piaţă:
Concepte, teorii, politici financiare şi studii de caz.-Ed. a 2-a.-Bucureşti: România
de Mâine, 1999.-451 p.
11. Caisîn, Simion. Management financiar universitar// Simion Caisîn, Ludmila

Cobzari., Nadejda Botnari., Eugenia Buşmachiu.-Chişinău: USM, 2001.-228 p.
12. Căpriţa, M. Particularităţile managementului în învăţămînt// Economica.-2000.-

Nr.3.-P. 20-22.
13. Constantinescu, N. Învăţăminte ale tranziţiei economice în România.-Bucureşti: Ed.

Economică,1997.-464 p.
14. Cristea, Sorin. Dicţionar de pedagogie.-Chişinău: Litera, 2000.-395 p.

15. Cristea, Sorin. Managementul organizaţiei şcolare.-Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, 2003.- 223p.
178
16. Chiţu, Mila, Perebinos, Mihail. Cum să obţin un credit/împrumut de la instituţiile

bancare şi nebancare din Republica Moldova: Ghid pentru întreprinzători.-Chişinău,
2003.- 133 p.
17. Clasificaţia bugetară:-Ed.a 2-a., modif. şi complet..-Chişinău, 1999.-173 p.

18. Direcţiile şi formele restructurării sistemului de învăţămînt economic superior în
Republica Moldova: Simpozion metodico-ştiinţific internaţional.- Chişinău, 5-6
noiembrie 1997.- [s.a.].- [s.n.]
19. Dobrotă, Niţă. Dicţionar de Economie.- Bucureşti:Ed. Economica, 1999.-543 p.

20. Fundătură, Dumitru., Managementul resurselor materiale.- Bucureşti: Editura
Economică,1999 .-480 p.
21. Galben, A. Învăţămîntul superior: prezent şi viitor // Moldova şi lumea.-1998.-Nr.5-
6.-p.9-11
22. Galben, A. Universităţile Moldovei şi finanţarea lor în perioada de
tranziţie//Moldova Suverană.-1998.- 23 aprilie.
23. Halpen, P. Finanţe manageriale.- Bucureşti: Ed.Economică, 1998.-948p.
24. Hoanţa, N. Capitalul firmei.-Bucureşti, 1998.-239p.

25. Jinga I. Conducerea învăţămîntului: Manual de management instrucţional.-
Bucureşti.,1993.-191 p.
26. R. G. Lipsey, K. A. Chrystal: Principiile economiei, Ed. Economică, Bucureşti,
2002, p. 316-318
27. Manole, Tatiana. Finanţele publice locale: teorie şi aplicaţii.-Chişinău: Cartier,
2000.-263 p.
28. Marinescu Cosmin, Educaţia: perspectivă economică, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p.
105
29. Negoiescu Gh., Mazilescu V. Consideraţii cu privire la finanţarea învăţămîntului

superior// Drept economie şi informatică.-2000.-nr.3.-P.89-95.
30. Patraşcu,. Management educaţional preuniversitar//.D. Patraşcu, A., Ursu I. Jinga

Chişinău: ARC, 1997.-382 p.
31. Petrescu I. Tratat de management universitar.- Braşov, 1998.

32. Stratulat, O. Reforma învăţămîntului financiar// Economica.-1995. Nr.1.-P.86-92.
33. Suciu, Maria-Christina., Investiţia în educaţie. –Bucureşti: Ed. Economică, 2000.-

416p.
34. Ţoca, Ioan. Management Educaţional.-Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică,.
2002–175p.
179
35. Ilie, Vasile. Gestiunea financiară a întreprinderii-Bucureşti: Editura Didactică şi

Pedagogică, 1997.-230 p.
36. Гневко В.А., Яковлев И.П..-Менеджмент: социально-гуманитарное
измерение.- Санкт-Петербург, 1996 – 238с.
37. Брейли, С. Майерс. Принципы корпоративных финансов.-Москва: Олимп-
биснес,1997.-1080 p.
38. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика.-3-e izd.-Мoсква.-
Перспектива,1998 -656 p.
39. Финансовый менеджмент //Под ред. Г.Б. Поляка .-Mосква: Финансы, 1997.-518
p.
40. Финансовое управление фирмой// Под ред.Терехина В.И.- Mосква:
Экономика, 1998.-350 p.
41. Финансовый менеджмент// E. Ф. Бригхэм, Луис Гапенски.-Экономическая
школа.-Санкт Петербург,1997 в 2-х томах.-497 p.
42. Шим, Джей К., Сигел, Джоэл Г. Финансовый менеджмент.- Mосква :
Филинь,1996.-394 p.
43. Холт, Роберт Н. Основы финансового менеджмента.- Mосква: Дело, 1996.-127
p.
180
GLOSAR
Absorbţia inovării - capacitatea mediului socioeconomic de a îngloba inovarea, in mod

deosebit in întreprinderi, a utiliza, a transforma si a largi cunoştinţele despre rezultatele
inovării, in scopul de a se largi posibilitatea aplicării acestor rezultate in noi produse,
procese sau servicii.
Active - orice bunuri, deţinute de o întreprindere, persoană, instituţie, care au o valoare

de schimb.
Active curente - disponibilul bănesc, creanţele comerciale pe termen scurt, stocurile de

mărfuri şi materiale şi alte active care pot fi transformate în bani, vândute, schimbate
sau cheltuite pentru desfăşurarea unei activităţi, de obicei în cursul unui an.
Active lichide - disponibil bănesc în casierie şi contul de decontare, cecuri, sau alte
active uşor transformabile în bani.
Active materiale pe termen lung - mijloc economic, deţinut de întreprindere şi folosit

pentru desfăşurarea unei activităţi, a cărui principală trăsătură este dată de valoarea de
întrebuinţare-mai mare de un an-şi valoarea de achiziţie stabilită prin lege.
Active financiare - active ce îmbracă forma unor hîrtii de valoare-acţiuni/obligaţiuni şi

care sunt deţinute de o întreprindere cu scopul de a exercita o influenţă notabilă sau un
control asupra societăţii emitente. Se amortizează prin realizarea de venituri financiare:
dividende, dobînzi.
Active nemateriale – active care nu au identitate fizică, de exemplu, licenţe, patente,

brevete, reputaţie.
Active totale – valoarea contabilă sau de înregistrare totală a activelor unei organizaţii.
Activitate operaţională - activitate de bază a întreprinderii în vederea obţinerii unui

venit, precum şi alte tipuri de activităţi, care nu constituie nici activitate de investiţie,
nici financiară.
Activitate de investiţii - procurarea şi ieşirea activelor pe termen lung.
Activitate financiară - activitate, în urma căreia se modifică mărimea şi componenţa

capitalului propriu şi a împrumuturilor întreprinderii.
Autofinanţarea - reprezintă asigurarea desfăşurării activităţii instituţiilor, satisfacerea

necesităţilor curente din resurse proprii, fără a apela la sursele externe.
181
Bilanţ contabil - document contabil de sinteză, care arată soldul activelor, datorilor şi al
capitalului propriu la o dată anume a perioadei de gestiune. El reflectă situaţia
patrimonială a întreprinderii în expresie bănească. Desfăşurarea activităţii unei
întreprinderi, necesitatea unei analize a relaţiilor ce se formează între activele deţinute şi
sursele de finanţare a acestora, respectiv capitalul propriu şi cel atras. Avînd în vedere
faptul că sursele de finanţare acoperă activele pe care le deţine întreprinderea, activul şi
pasivul bilanţului sunt în relaţie de egalitate.
Buget de numerar-care ilustrează previziunile de la o perioadă la alta, pentru intrări şi

ieşiri de fonduri.
Bugete centralizatoare - bugetele generale ale unei organizaţii, construite pe baza unei
serii de bugete specifice care cuprind bugetul pentru numerar, estimarea contului de
profit şi pierderi şi previziunea bilanţului contabil.
Capitalul propriu - suma capitalului statutar,suplimentar şi secundar, suma rezervelor şi

a profitului nerepartizat, denumit şi activ net.
Capital circulant - numerar sau alte active (stocuri, debitori, investiţii pe termen scurt)
care au termenul de lichiditate în perioada curentă a activităţii.
Capital circulant net – capitalul disponibil pentru desfăşurarea activităţii curente a

organizaţiei. este definit, de regulă, ca diferenţa dintre activele curente şi pasivele
curente.
Cash flow – diferenţa dintre fondurile încasate şi cele cheltuite pe parcursul unei
perioade. Conceptul de cash flow diferă de situaţiile privind profitul cel puţin prin
aplicarea conceptului de consecvenţă. Conceptul potrivit căruia veniturile şi cheltuielile
sunt comparate şi înregistrate în darea de seamă privind rezultatele financiare al
perioadei la care se referă, fără a ţine seama de momentul efectiv al încasării lor,
respectiv al plăţii.
Cash flow net - încasările nete şi plăţile nete (total încasări, minus total plăţi) care
rezultă în perioada iniţierii unui proiect de investiţii.
Cash flow-ul actualizat – o evaluare a fluxului de cash-flow net previzionat pentru o

perioadă viitoare, necesar pentru un proiect de investiţie de capital, prin actualizarea lui
la valoarea zile.
Cercetare - dezvoltare - activităţile de cercetare ştiinţifică si de dezvoltare tehnologica,

privite împreună.
182
Consultant - persoana fizica sau juridica, care acorda consultanta sau servicii
profesionale.
Centru de cost - o localizare, funcţiune sau echipament în legătură cu care costurile pot
fi evaluate şi corelate cu unităţile de cost, în scopul controlului.
Centru de responsabilitate - o parte a organizaţiei pentru realizările căreia are

responsabilitate directă un anumit manager.
Cifra de afaceri – valoarea vînzărilor totale ale unei organizaţii într-o perioadă
indiferent dacă acestea au fost încasate sau nu. Se mai foloseşte şi termenul venituri.
Cheltuielile perioadei de gestiune includ cheltuielile comerciale, cheltuielile generale şi

administrative alte cheltuieli operaţionale.
Cheltuielile comerciale sunt considerate cheltuieli de vînzare a produselor finite

mărfurilor şi serviciilor.
Credit - orice aranjament de a acorda bani ca împrumut cu condiţia rambursării lor,

plăţii dobînzii şi altor plăţi aferente.
Creditor – titular al unui drept de creanţă, persoană fizică sau juridică, care a acordat
cuiva un credit (mijloace băneşti).
Contract de credit bancar - contract care legalizează obligaţia unei bănci (creditor) de a
pune la dispoziţia unei persoane (debitor) o sumă de bani (credit), iar debitorul se obligă
să restituie suma primită şi să plătească dobînda şi alte sume aferente, prevăzute de
contract.
Cont – un fişier în care sunt înregistrate în mod structurat şi cronologic tranzacţiile

financiare ca parte a unui sistem contabil. Acestea pot fi înregistrate într-un registru sau
în sisteme computerizate, referindu-se la active, obligaţii, venituri şi/ sau cheltuieli.
Cont extrabugetar - cont deschis la subdiviziunile Trezoreriei de Stat pentru evidenţa

analitică a executării de casă a mijloacelor extrabugetare.
Contabilitate financiară – analiza activităţii organizaţiei în trecut, în special pentru uzul

persoanelor din afara acesteia, pornind de la situaţiile financiar-contabile.
Contabilitate managerială – furnizarea informaţiilor financiare către diverse niveluri de

management ale organizaţiei, cu scopul planificării activităţilor, luării deciziilor,
monitorizării şi controlului activităţii.
183
Controlul concomitent - se exercită o dată cu derularea operaţiunilor supuse

controlului, în scopul asigurării concordanţei între acţiunile care se realizează şi
parametrii programaţi pentru perioada respectivă, pentru semnalarea, către manageri, a
abaterilor, pe cât e posibil, înainte de a se produce, pentru prevenirea acţiunilor
insuficiente.
Controlul post-faptic - vizează perioade încheiate şi are ca scop constatarea abaterilor

de la program, cât şi măsurile pentru reglarea şi perfecţionarea activităţii.
Colateral (garanţiile) - acest din urmă «C» implică decizia, dacă creditul trebuie
garantat şi dacă da cu ce.
Costuri fixe - costuri care nu variază odată cu volumul activităţii.
Costuri indirecte - -cheltuielile care nu pot fi repartizate în mod direct asupra unei
unităţi de serviciu, activitate a organizaţiei. Acestea includ de obicei amortizarea,
cheltuieli auxiliare etc.
Costuri irecuperabile - acele costuri irelevante care au fost deja efectuate şi deci nu mai
joacă nici un rol într-o anumită decizie.
Costuri irelevante – costuri care nu au relevanţă în procesul de luare a unei decizii,

nefiind afectate de aceasta.
Cost de oportunitate - valoarea unui profit sacrificat în favoarea unei opţiuni alternative
de acţiune.
Costuri semi-variabile - care includ atât elemente de cost fix, cât şi de cost variabil, de
exemplu cheltuielile care variază în funcţie de volumul activităţii, dar nu direct
proporţional.
Costuri variabile - costurile care variază proporţional cu volumul activităţii.
Datorii pe termen lung - datorii care nu devin exigibile în decursul unui an.
Debitor - persoană juridică sau fizică, care datorează creditorului mărfuri sau sume de
bani.
Deviz de venituri şi cheltuieli pe mijloace extrabugetare - evaluarea veniturilor şi

cheltuielilor executorilor secundari (terţiari) de mijloace extrabugetare pe tipuri de
mijloace extrabugetare.
184
Dividend - parte din profitul net, distribuită asociaţilor, plăţi sub formă de bani. Suma
care urmează a fi distribuită ca dividende se stabileşte de către adunarea generală a
asociaţilor şi este direct proporţională cu participarea la constituirea capitalului statutar.
Dobînda nominativă - o rată a dobînzii stabilită de părţi, care nu totdeauna apare în

rapoarte financiare şi contabile.
Dobînda efectivă –este o rată anuală a dobînzii, care se calculează în baza dobînzii, a
tuturor comisioanelor şi a altor plăţi aferente creditului efectuate de debitor.
Etapa - interval de timp in desfăşurarea proiectului care se caracterizează prin realizarea

unor obiective subsidiare (secundare) in cadrul unei sau unor faze.
Expert - persoana fizica sau juridica avînd cunoştinţe, pricepere si specializare intr-un
anumit domeniu.
Executori secundari de mijloace extrabugetare - conducătorii instituţiilor publice-

persoane juridice, investiţii cu dreptul de încasare a veniturilor şi efectuare a
cheltuielilor de la conturile extrabugetare pentru măsurile prevăzute în devizele aprobate
de venituri şi cheltuieli.
Executori terţiari de mijloace extrabugetare - conducătorii instituţiilor publice care nu

au statut de persoană juridică.
Executorii primari de mijloace extrabugetare - conducătorii autorităţilor administraţiei

publice investiţi cu dreptul de aprobare a devizelor de venituri şi cheltuieli pe mijloace
extrabugetare ale executorilor secundari (terţiari).
Evaluarea investiţiei –utilizarea metodelor contabile şi matematice în aprecierea

veniturilor viitoare potenţiale, realizabile datorită unui anumit proiect de investiţii,
aplicată mai ales la elaborarea situaţiilor de cash flow.
Faza - activitate de cercetare desfăşurata in cadrul proiectului care contribuie la

realizarea unui obiectiv si care are o finalitate măsurabila (proiect ME, execuţie ME,
încercare ME, încercare prototip).
Fidejusiunea - contract în scris, prin care o parte se obligă faţă de cealaltă parte să
execute integral sau parţial obligaţia debitorului.
Finanţare - acţiunea de asigurare a mijloacelor băneşti necesare acoperirii cheltuielilor

cerute de realizarea unui proiect economic, a unei activităţi economice şi sociale.
Finanţe - fluxuri economice, exprimate în bani, prin care se formează, se repartizează şi

se folosesc resursele financiare necesare finanţării activităţii.
185
Fluxul de mijloace băneşti - analizează toate schimbările care afectează disponibilul

bănesc şi care provin dintr-un spectru larg de operaţiuni financiare de încasări şi plăţi.
Atunci cînd într-o perioadă dată încasările depăşesc plăţile, fluxul de numerar este
pozitiv, similar, cînd plăţile depăşesc încasările, fluxul de numerar este negativ (deficit).
Fonduri investiţionale - fonduri legate de achiziţionarea mijloacelor fixe şi alte

investiţii.
Gaj - un drept real în al cărui temei creditorul poate pretinde satisfacerea creanţelor sale
cu preferinţă faţă de ceilalţi creditori, inclusiv statul, din valoarea bunurilor, depuse în
gaj, în cazul în care debitorul nu execută obligaţia garantată de gaj.
Grant - alocaţie nerambursabila către persoane fizice, organizaţii neguvernamentale,

agenţi economici si instituţii publice.
Indicatori financiari - expresie numerică care caracterizează calitativ aspecte financiare

ale întreprinderii.
Instituţie financiară - persoană juridică ce acceptă depozite sau echivalente ale acestora
şi care utilizează total sau parţial acele mijloace pentru a acorda credite pe propriul cont
şi risc.
Instituţie publică - instituţia care exercită atribuţii de interes public şi se întreţine de la

buget şi/sau din mijloace extrabugetare.
Inovarea - ca proces - activitatea care permite apariţia inovării - ca produs si care se

bazează pe un comportament individual, social sau de firma, creativ si dinamic;
inovarea - ca proces include cercetarea - dezvoltarea;
Inovarea - ca produs - o noua funcţie sau îmbunătăţirea ori lărgirea unei

funcţionalitatea a unui produs, proces sau serviciu, in oricare dintre domenii, si care ar
putea ori poate răspunde cererii pieţei sau care ar putea ori poate genera o noua cerere
pe piaţa.
Instrumente financiare - modalitatea de intervenţie financiara pentru a reduce riscul pe

piaţa sau pentru alte scopuri, prin oferirea de capital in mod ocazional sau, in mod
constant, pe o perioada; astfel de instrumente sunt: grant, subvenţie, participare la
capital, capital de start, capital de risc, microcredit, fond de dezvoltare si altele
asemenea.
Investiţii - totalitatea cheltuielilor care se fac pentru cumpărarea bunurilor de capital.
186
Investiţiile pe termen scurt - sunt reprezentate de diverse titluri achiziţionate în vederea

obţinerii unui venit în termen scurt, fără intenţia de a le păstra un timp mai îndelungat
(acţiuni, obligaţiuni).
Întreprindere - un agent economic cu firmă proprie, înfiinţată de antreprenor în modul

stabilit de legislaţie, cu drept de persoană juridică sau de persoană fizică, care au
aceleaşi drepturi şi obligaţii, cu excepţia răspunderii patrimoniale pentru obligaţiile sale.
Împrumut - acţiune în baza căreia o persoană numită împrumutător predă altei persoane
numită împrumutat o cantitate de bunuri consumabile, neconsumabile şi/sau o anumită
sumă de bani, împrumutatul urmînd a i le restitui la scadenţă, în anumite condiţii.
Lista mijloacelor extrabugetare - lista tipurilor de servicii, de lucrări şi alte activităţi cu

plată, efectuate de către instituţiile publice, precum şi altor mijloace bugetare.
Management - ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a

întreprinderii.
Managementul financiar - constituie ansamblul metodelor de analiză şi instrumentelor,

care permite instituţiilor să-şi asigure o încadrare eficientă în mediul financiar.
Mijloace extrabugetare ale instituţiilor publice - mijloacele intrate cu autorizaţie legală

în posesia instituţiilor publice în afara alocaţiilor bugetare.
Mijloace speciale - mijloacele extrabugetare constituite din veniturile instituţiilor

publice de la prestarea serviciilor, de la efectuarea lucrărilor sau de la desfăşurarea altor
activităţi contra plată admise prin actele legislative şi alte acte normative.
Metodologie - procedeu sau ansambluri de procedee folosite in realizarea unui obiectiv;
Monitorizare - activitatea de a urmări, a observa, a măsura si a verifica in mod

sistematic, precum si de a concepe masurile adecvate pentru a menţine pe calea redefini
o operaţiune, un proces sau altele asemenea.
Normarea resurselor financiare - reprezintă modalitatea de stabilire a volumului

cheltuielilor pentru învăţămînt.
Organizaţie neguvernamentală - persoana fizica de drept public sau privat de interes

obştesc, nepolitica, fără scop lucrativ, recunoscută, potrivit legii, ca avînd personalitate
juridică, şi care nu este investită cu exerciţiul autorităţii de stat şi nici nu face parte din
sistemul administraţiei publice.
187
Ordonatorii de credite - sunt persoane juridice cu dreptul de a efectua cheltuieli pentru

măsurile aprobate în bugetul anual prin intermediul trezoreriilor, în lipsa lor-prin
intermediul conturilor bugetare în instituţiile bancare.
Ordonatorii principali de credite - (executori primari de buget) pentru instituţiile

finanţate de la bugetul de stat sînt miniştrii şi conducătorii celorlalte organe ale
administraţiei publice centrale.
Ordonatorii secundari de credite - (executori secundari de buget) pentru bugetul de stat

sînt conducătorii unor instituţii publice care funcţionează în subordonarea ministerelor
şi primesc mijloace bugetare de la ordonatorii principali de credite (executori primari de
buget), atît pentru acoperirea cheltuielilor proprii, cît şi pentru repartizarea de mijloace
unităţilor ierarhic inferioare.
Ordonatorii terţiari de credite - (executori terţiari de buget) pentru bugetul de stat şi

bugetele unităţilor administrativ-teritoriale sunt conducătorii instituţiilor publice
împuterniciţi să utilizeze mijloacele bugetare care le-au fost repartizate numai pentru
necesităţile unităţilor pe care le conduc.
Perioada de recuperare - numărul de ani care trec pînă cînd fondurile cheltuite pentru
un proiect de investiţii sunt recuperate.
Persoană fizică - este omul privit individual ca titular de drepturi şi de obligaţii civile.
Persoană juridică - este organizaţia care are un patrimoniu distinct şi răspunde pentru
obligaţiile sale cu acest patrimoniu, poate să dobîndească şi să exercite în nume propriu
drepturi patrimoniale şi personale nepatrimoniale, să-şi asume obligaţii, poate fi
reclamant şi pîrît în instanţa de judecată civilă.
Planificarea bugetului - elaborarea planurilor financiare bazate pe obiectivele stabilite

ale unei organizaţii, pentru o perioadă viitoare. Bugetele componente se pot corela cu
costurile, veniturile, modificările de capital circulant, cheltuielile de capital şi fluxuri de
numerar. Se mai numeşte şi bugetare.
Politica - direcţie, desfăşurare sau mod de acţiune, adoptate de către Guvern, de către un
minister sau de către un alt organ de specialitate al administraţiei publice centrale,
precum si al administraţiei publice locale.
Program - un set de teme care au legătura intre ele si prin care se urmăreşte
implementarea unei politici.
Profit - suma cu care veniturile depăşesc cheltuielile.
188
Profit brut - veniturile din vînzări minus costul vînzărilor.
Proiect - un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat intr-o perioada determinata
si in limitele resurselor alocate, si căruia ii este ataşat un set de reguli, obiective si
activitatea.
Scadenţă - data la care expiră termenul unei plăţi.
Solvabilitate – situaţia în care o organizaţie este capabilă să-şi achite obligaţiile pe

măsură ce acestea devin exigibile.
Sponsor – persoană fizică sau juridică ce acordă mijloace băneşti în scopuri de

binefacere în bază de contract pentru finanţarea întreprinderilor, efectuarea cercetărilor
etc.
Structura financiară - reprezintă un raport existent între sursele proprii de finanţare si

sursele împrumutate sau între sursele împrumutate pe termen lung şi sursele
împrumutate pe termen scurt.
Tabloul de bord - reprezintă o sinteză a datelor de care dispune unitatea la un moment

dat, oferind într-o forma stabilită, cele mai importante informaţii cu privire la
desfăşurarea activităţii unităţii economice.
Valorificare - proces prin care rezultatele cercetării competitive ajung sa fie utilizate
conform cerinţelor activităţii industriale sau comerciale.
189
Managementul educaţional
Modulul 2
_____________________________
Bun de tipar 19.03.2004
Formatul 60x84 1/8. Coli de tipar 24,0
Coli editoriale 14,0
© Institutul de Instruire Continuă.

str. Decebal, 139, Chişinău, MD 2060
ISBN 9975-9809-1-0

Management Financiar

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Financiar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Modulul a fost elaborat şi adaptat de către:

Recomandat de către Consiliul Ştiinţifico-metodic pentru învăţămîntul continuu în calitate de

Design grafic şi tehnoredactare computerizată:

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Echipa de realizare ţine să mulţumească pentru contribuţie valoroasă şi sprijin acordat în

Nr. Denumire modul

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL FINANCIAR ................................................9

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL COSTURILOR .........................................52

CAPITOLUL III. PLANIFICAREA FINANCIARĂ ŞI STRATEGICĂ .................71

CAPITOLUL IV. FINANŢAREA ACTIVITĂŢILOR ..........................................114

CAPITOLUL V. PLANUL DE AFACERI ÎN

Finanţarea învăţământului în perioada contemporană necesită soluţionarea unor

Învăţământul nu e un domeniu care nu generează profituri directe de pe urma vânzării

Pentru ca managerii să păstreze pentru unităţile pe care le gestionează o poziţie

Acest curs permite de a identifica, interpreta şi utiliza cu eficacitate informaţiile

Scopul cursului este de a îmbunătăţi calitatea deciziilor financiare în cadrul unităţii

 studierea şi aplicarea funcţiilor managementului financiar în activitatea unităţii

În modul se descriu concepţii de bază, metode de finanţare şi reguli de gestionare a

Cui se adresează cursul?

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL FINANCIAR

Capitolul acesta urmăreşte să contribuie la conturarea unei imagini clare asupra

 studierea funcţiilor managementului financiar;

1.3. Politica financiară şi cadrul decizional

1.5 Sistemul informaţional

1.1. Management financiar –conţinutul şi obiectivele

Managementul reprezintă acel proces, prin care se coordonează, se conduc, se planifică

Funcţiile principale ale managementului sunt:

 previziunea - procesul prin care se determină principalele obiective ale

Fig. 1.1. Funcţiile managementului educaţional

Ordinea logică a desfăşurării acestor etape în cadrul

Fig. 1.2. Etapele procesului managerial educaţional.

Managementul este ştiinţa care se ocupă de studiul proceselor de conducere, previziune,

Managementul financiar constituie ansamblul metodelor de analiză şi instrumentelor,

Fig. 1.3. Caracteristicile definitorii ale profesiunii de manager educaţional.

Procesul managerial solicită managerului unele cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pentru

 calităţile şi aptitudinile profesionale şi manageriale, desprinse din resursele

 cunoştinţele profesionale şi manageriale, ponderea fiind orientată spre cele

Pregătirea Managerul Profitul moral

Aptitudinile şi calităţile native

Fig. 1.4. Crucea elementelor determinante ale managerului educaţional

Eficienţa activităţii manageriale depinde, în mare parte, de modul de gîndire, de

Tipurile de management sunt determinate de ansamblul cunoştinţelor, calităţilor şi

În literatura de specialitate există diferite criterii de clasificare a tipurilor manageriale,

 manageri extravertiţi, care se manifestă ca persoane deschise, energice,

Managementul financiar este orientat în primul rînd, spre gestiunea fluxurilor

Managementul financiar este chemat să gestioneze resursele financiare şi relaţiile

Managementul financiar include strategia şi tactica de gestiune. Drept strategie în

Tactica reprezintă metode şi procedee concrete pentru atingerea scopului în anumite

Managementul financiar cuprinde metodele şi tehnicile de gestionare a resurselor

Managementul financiar a impus identificarea unor instrumente, metode şi tehnici,

Teoria financiară are ca obiectiv explicarea şi înţelegerea fenomenelor financiare, a

Lumea finanţelor reprezintă ansamblul de agenţi, care realizează managementul

Modalităţile de manifestare a finanţelor

Analiza financiară Politica de investiţii Sistemul de categorii

Diagnosticul financiar Politica de finanţare Conceptele de bază

Managementul financiar Evaluarea unităţii de Instrumentele ştiinţifice

Finanţele se orientează spre atingerea unor obiective binedeterminate. Obiectivul

Analiza financiară este o primă acţiune a practicii financiare şi poate fi studiată ca o

Analiza în instituţiile educative poate fi efectuată la nivel naţional, raional şi nivelul

Evaluarea financiară, ca o componentă importantă a politicii financiare, prezintă o

Planificarea activităţii, atragerea capitalurilor externe (proprii şi împrumutate),

economică constituie în analiza financiară o bază de fundamentare şi argumentare a