PROIECT DECOMP

Funda ia Diaspora, Coleborn Consulting

MANAGEMENTUL TIMPULUI
SUPORT DE CURS

AUTORI:

Zoltán BOGÁTHY

Ildikó ERDEI

Corina ILIN

TIMI+OARA

2007

1
OBIECTIVE DE ÎNV12ARE

Studiind acest modul, ve i fi în m sur :

1. s prezenta i avantajele unei bune organiz ri a timpului;
2. s identifica i abilit ile decisive în managementul timpului;
3. s recunoa!te i „capcanele timpului”;
4. s descrie i diferitele tehnici de planificare a timpului;
5. s realiza i un exerci iu de auto-analiz a activit ii.

Introducere

Timpul este un capital pre ios: este un bun rar, limitat care nu poate fi cump rat, nu
poate fi stocat sau pus deoparte. Este imposibil s m rim timpul, trecerea ei este
imperturbabil !i irevocabil . Timpul înseamn via .
Capitalul nostru limitat de timp poate fi cel mult estimat: o persoan cu speran mare
de via dispune efectiv de aproximativ de:
• 650.000 ore, sau
• 39.000.000 minute, sau
• 2.340.000.000 secunde
Cât de mult valoreaz pentru Dvs. o or din via ? Sunte i la fel de econom cu timpul
Dvs. a!a cum e!ti cu banii?
Imagina i-v urm toarea situa ie:
• În fiecare zi banca Dvs. depoziteaz în cont 86,400$
• Trebuie s cheltui i suma în aceea!i zi.
• Nu pute i transfera banii pentru ziua de mâine.
24 ore x 60 minute x 60 secunde = 86.400 secunde

2
Ce valoare are?

Ce valoare are 1 an?

Întreba i un student care nu a reu it la admitere.

Ce valoare are 1 lun ?

Întreba i o mam care a n scut un copil prematur.

Ce valoare are 1 s pt mân ?

Întreba i redactorul unui s pt mânal.

Ce valoare are 1 zi?

Întreba i un angajat care are copii de hr nit.

Ce valoare are 1 or ?
Întreba i doi îndr gosti i care a teapt s se întâlneasc .

Ce valoare are 1 minut?

Întreba i o persoan care a pierdut trenul.

Ce valoare are 1 secund ?

Întreba i un conduc tor auto care tocmai a avut un accident.

Ce valoare are 1 miime de secund ?

Întreba i un alerg tor care a câ tigat medalia de argint.

Cuprins:

1. Avantajele unei bune organiz ri a timpului

2. Abilit i în managementul timpului
3. Timpul managerului
4. Evitarea „capcanelor timpului”. Tehnici de planificare a timpului
4.1 Stabilirea obiectivelor
4.2 Ierarhizarea sarcinilor
4.3 Delegarea sarcinilor
4.4 Analiza ABC
4.5 Graficul performan ei
4.6 Folosirea planificatoarelor
5. Analiza activit ii
6. Ghid de management al timpului

3
1. Avantajele unei bune organiz9ri a timpului

Timpul este o resurs limitat care trebuie dr muit cu în elepciune. Lipsa unei
planific ri a timpului poate avea urm toarele efecte:
• nu mai !tim cu ce s începem,
• ac iun m sub presiunea timpului,
• stres,
• !edin e lungi sau f r rezultate,
• sentimentul c sunt zile în care nu am realizat nimic,
• crize care r sar de unde !i când te a!tep i mai pu in,
• sentimentul c via a trece pe lâng noi etc.
Timpul nedefinit este atributul celor care nu au f cut totul pentru a !i-l organiza.
Managementul propriului timp înseamn de fapt managementul propriei persoane.
Managementul timpului este un instrument care permite: eliminarea pierderii de timp,
preg tirea pentru !edin e, reducerea stresului de munc , monitorizarea progresului proiectelor,
alocarea adecvat a resurselor pentru sarcini, asigurarea c desf !urarea corect a proiectelor
mari !i de durat nu este neglijat , planificarea eficient a zilei de munc .
Avantajele unei bune organiz ri a timpului:
• munc eficient ob inând succes,
• perspectiv mai bun asupra activit ilor !i priorit ilor zilnice,
• noi oportunit i în privin a creativit ii (preluând ini iativa în loc de reac iona),
• posibilitatea de a înfrunta, reduce i a evita stresul,
• timp liber, pentru familie, prieteni !i propria persoan ,
• atingerea sistematic !i consecvent a unor scopuri de via , astfel încât via a proprie
s capete sens !i o anumit direc ie
Organizarea timpului înseamn deci ad ugare de valori.

2. Abilit9 i în managementul timpului

La fel ca în cazul altor activit i, un set de abilit i specifice formate asigur
performan ele dorite !i în managementul timpului. Bozworth (2001, apud Marian, 2004)
prezint urm toarele abilit i ca fiind decisive în managementul timpului:
• Percep ia adecvat a timpului – asigur o planificare realist a activit ii, permite
evitarea apari iei unor sentimente de anxietate !i frustrare.

4
 • Stabilrea obiectivelor – permite conturarea finalt ilor care vor fi atinse în urma
activit ii.
• Schimbarea standarelor – presupune ajustarea standardelor activit ii la condi iile
schmb toare de lucru. Aceast abilitate asigur evitarea unei tendin e
perfec ioniste, permite aprecierea !i valorificarea rezultatelor ob inute deja.
• Planificarea timpului – implic stabilirea activit ilor !i a volumului de munc
care trebuie realizat într-un interval de timp. Nu este sinonim cu managementul
timpului, este un segment al acestei activit i complexe.
• Recunoa terea t r g n rii. T r g narea presupune amânarea unei decizii sau a
unei activit i care trebuie realizat la termen. Ellis (1995, apud Marian, 2004)
consider , c factorii care genereaz acest tip de comportament sunt:
o lipsa de relevan a activit ii,
o acceptarea unor obiective neconcordante cu cele proprii,
o tendin a spre perfec ionism,
o ambiguitatea sarcinii,
o frica de necunoscut,
o incapacitatea de a face fa situa iei.
T r g narea poate ap rea sub diverse forme, dar mecansimul afectiv care st la
baz este acela!i: pe m sur ce se apropie termenul limit , individul se simte
vinovat !i se angajeaz în activit i alternative. În final se mobilizez !i reu!e!te s
realizeze o parte din sarcin . Sentimentul de vin este atenuat de credin a c timpul
a fost insuficient pentru rezolvarea întregii sarcini.

Fiind vorba de abilit i, ele pot fi formate, dezvoltate prin practic . Analiza stilului
propriu de munc , monitorizarea respectiv evaluarea periodic poate duce la con!tientizarea
dificult ilor !i elaborarea unor strategii pentru înl turarea lor.

3. Timpul managerului

Abilit ile de management al timpului ne pot aduce succes atât în carier în mod
special cât !i în via în general. Pentru manageri îns managementul timpului este condi ie de
baz a succesului în afaceri. Johns (1998) enumer patru realit i care afecteaz timpul
managerului:

5
 • Timpul managerului apar ine tuturor i exist tendin a de a fi folosit în folosul
companiei.
• Managerul este for at adesea s continue s „func ioneze” dac nu ac ioneaz
pozitiv pentru a evita aceast problem .
• Managerul poate fi distras deoarece, f când parte din orgaiza ie, are nevoie
s - i fac i s men in rela ii cu al i oameni din organiza ie.
• Managerul trebuie s fie con tient de tot ce se întâmpl în afara organiza iei,
dac se impun anumite schimb ri.
Totodat , acela!i autor prezint !i patru presupuneri despre organizarea timpului:
• Timpul poate fi organizat. Între „u!a deschis ” !i „u!a închis ” exist un punct
fericit: „mediu”, care presupune a permite unor oameni s aib acces la
manager, dar nu tuturor, care eviden iaz dorin a managerului de a se impune
asupra evenimentelor dar nu permite dominarea lui de c tre fluxul muncii
• Munca poate fi îndeplinit astfel încât s elibereze timpul care nu este
disponibil. Exist dou modalit i prin care oamenii înearc s fac fa
presiunii din ce în ce mai mari: una este organizarea timpului mai eficient !i
mai productiv, iar cealalt const în prelungirea s pt mânii de munc . Aceast
a doua modalitate îns are !i multe neajunsuri. Pân la urm „nu conteaz câte
ore ai lucrat în plus, conteaz ceea ce ai lucrat în aceste ore.”
• Eficien a managerului depinde de gadul în care este v zut ca fiind eficient i
nu de gradul în care este cu adev rat eficient. Adic , exist dou în elesuri
pentru termenul „eficien ”, dar conteaz cu adev rat situa ia în care eficien a
este real (se presteaz o munc corespunz toare) !i este perceput ca fiind
eficient .
• Secretul este s lucrezi inteligent, nu s lucrezi mult. Organizarea eficient a
timpului nu înseamn disiparea resurselor proprii , ci concentrarea lor asupra
elementelor esen iale.
Problemele tipice legate de organizarea timpului sunt (Johns, 1998):
• Prea mult de citit
• Informarea inadecvat
• Prea multe crize
• Slaba delegare
• Prea multe telefoane

6
 • Prea multe întreruperi fa în fa
• Întâlnirile/Întrunirile
• Ambi ia exagerat
• Amânarea
• Organizarea defectuas
• Obiective neclare
• Dezorganizarea personal
• Leg turile sociale.
Chiar dac lista nu este atotcuprinz toare, ea însumeaz cele mai comune probleme
care ne fur timpul.

4. Evitarea „capcanelor timpului”. Tehnici de planificare a timpului

Managerul organizat evit “capcanele de timp” folosind tehnici de planificare a

timpului, adic :
• Stabile!te intele (obiectivele) pe care vrea s le ating .
• Stabile!te care sunt obiectivele organiza iei sale.
• Identific zonele cheie.
• Formuleaz sarcinile.
• Stabile!te priorit ile.

4.1. Stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor concrete ajut la focalizarea for elor asupra punctelor

esen iale. Obiectivele sunt proiec ii în viitor ale unor rezultate dorite. Ele vegheaz la buna
desf !urare a ac iunilor prin care dorin ele pe care le presupun implicit sau explicit sunt
satisf cute.
Exist diferite modele care atrag aten ia asupra caracteristicilor definitorii ale unui
obiectiv bine stabilit. De exemplu, obiectivele formulate dup modelul SMART trebuie s fie:
• specifice – adic trebuie s precizeze ceea ce se urm re!te a fi atins !i
standardele de analiz a rezultatelor;
• m surabile – adic s asigure monitorizarea progresului ob inut !i analiza
finalit ilor ob inute,

7
 • accesibile – adic s vizeze activit i ce pot fi realizate, realiste,
• recompensatoare – adic s precizeze motivele care sus in activitatea !i
beneficiile care pot fi ob inute prin ea,
• delimitate în timp – adic s asigure finalizarea în timp util a activit ii.
Pentru a putea fi atinse, concretizate, obiectivele trebuie împ r ite în mai multe
obiective intermediare !i în ac iunile necesare atingerii lor: astfel putem avea obiective de
via care integreaz obiectivele de carier , cele profesionale !i cele ale postului. Dac avem
în vedere dimensiunea temporal , putem delimita obiective lunare, obiective s pt mânale,
obiective zilnice !i sarcini.

4.2. Ierarhizarea sarcinilor

Sarcinile pot fi împ r ite în func ie de importan !i urgen în patru tipuri de sarcini:

Sarcini B Sarcini A
Importan

Sarcini D Sarcini C

Urgen
Fig. 1 Ierarhizarea sarcinilor

Sarcinile A: importante !i urgente, care pot fi realizate numai de persoana sau echipa
implicat , trebuie indeplinite imediat.
Sarcinile B: foarte importante dar nu tocmai urgente, pot s a!tepte pentru moment,
dar trebuie programate sau delegate sub supraveghere atent .
Sarcinile C: urgente dar nu foarte importante, trebuie delegate, astfel managerul
putându-se ocupa de sarcinile cu adev rat importante !i în acela!i timp subalternii vor fi
motiva i s rezolve sarcini importante pentru ei.
Sarcinile D: pu in importante !i pu in urgente pot fi clasate sau mai sigur aruncate la
co!. Lucrurile, în mod frecvent, se rezolv de la sine, cu timpul.

8
4.3. Delegarea sarcinilor

Delagarea sarcinilor este una distre modalit ile cele mai bune de a salva timpul.
Argumente pentru delegare:
• Economie de timp - reduce solicit rile asupra managerilor !i creeaz timp pentru
sarcinile importante, adic pentru func iile specific manageriale.
• Cuno!tin ele angaja ilor – prin delegare se poate realiza valorificarea respectiv
valorizarea experien ei !i cuno!tin elor de specialitate ale angaja ilor implica i.
• Perfec ionarea angaja ilor – delegarea contribuie la promovarea !i dezvoltarea
competen ei, încrederii în sine !i ini iativei angaja ilor.
• Motivarea angaja ilor – delegarea are efect pozitiv asupra motiv rii !i satisfac iei
profesionale a angaja ilor.

Delegarea corect înseamn transferul sarcinilor, a autorit ii împreun cu

responsabilitatea. În esen , se deleag dreptul de a lua decizii, !i nu este vorba de transferul
unor munci inferioare. Delegarea nu înseamn îns abdicare.
Ce implic procesul de delegare? Delegatorul trebuie s explice în detaliu ce trebuie
f cut. Angaja ii trebuie trata i individual, explicând totodat motivele !i obiectivele deleg rii.
De asemenea trebuie stabilit termenul limit . Delegarea seam n cu ridicarea unui castel din
c r i de joc: dac baza nu este realizat perfect, cu siguran totul se va pr bu!i.
Pentru a vedea ceea ce nu este delegarea !i a putea evita comportamentele
manageriale gre!ite, v prezent m „binecunoscutele P s ri ale deleg rii”, descrise de Johns
(1998):
• Pas rea alb care planeaz în aer – pas rea care d oamenilor diverse sarcini de
împlinit, apoi st pe um rul lor.
• Pas rea alungat care ip – pas rea care, asemenea primei, î!i urm re!te atent
subordona ii !i devine foarte aspr când ace!tia deviaz de la modul în care ea
consider c sarcina ar trebui îndeplinit .
• Pas rea „galben ” care smulge meritul – o pas re care este adesea foarte
respectat .
• Cucul cu creast alb – pas rea care este ner bd toare s -!i lase o le în cuibul
altcuiva.

9
 • Ra a guraliv – pas rea care nu precizeaz niciodat suficient de clar cât
autoritate inten ioneaz s delege.
• Pas rea îndoliat cu coroan de aur – pas rea care se plânge frecvent de
incapacitatea subordona ilor de a lua decizii, dar niciodat nu-i las s decid .
• Pas rea pestri care se furi eaz – pas rea care deleag autoritatea !i apoi se
furi!eaz în jurul nivelelor inferioare, anulând astfel delegarea.
• Pas rea cu capul ro u care lupt cu focul – pas rea care consider c deleag , dar
îi determin pe oameni s verifice împreun cu ea chiar !i cele mai minore decizii.
• Vulturul care atac leul – !eful care st în spatele subordona ilor !i a!teapt ca
ace!tia s fac gre!eli, apoi îi sanc ioneaz .

4.4 Analiza ABC

Succesul în organizarea timpului se ob ine prin stabilirea unei ordini de prioritate a

sarcinilor planificate, prin clasificarea lor în cadrul unei scheme de tip ABC:
• sarcinile A sunt cele importante
• sarcinile B pot fi delegate
• sarcinile C sunt cele mai pu in importante.
Timpul se pierde, de regul , cu probleme m runte (sarcini C, ex. redactare material,
lectur , dosare, coresponden ), în timp ce sarcinile esen iale (A) sunt neglijate. De ce
amân m sarcinile A !i ne ocup m de sarcinile C? Sarcinile de tip A sunt prea lungi, prea
dificile, ne sperie e!ecul, ne este team c nu reu!im. Aceste sarcini trebuie atent echilibrate,
distribuite !i organizate într-o succesiune zilnic prin stabilirea priorit ilor:.
Reguli de baz :
• Planific 1-2 sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore).
• Vizeaz 2 -3 sarcini B (1 or ).
• Aloc timp pentru sarcinile C (45 minute).

4.5 Graficul performan+ei

La planificarea activit ilor este important s se in cont de “perioadele blocate” !i de

perioadele lini!tite din timpul zilei. Sarcinile importante (A) trebuie planificate în momentele

10
cu pu ine întreruperi, iar sarcinile C în momentele cu întreruperi frecvente. Urm toarea
schem prezint frecven a întreruperilor pe parcursul unei zile obi!nuite de lucru.
Frecventa intreruperilor

Parcursul zilei

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Fig. 2. Frecven a întreruperilor pe parcursul zilei.

Efectul “lam -de-fier str u” este fenomen care influen eaz performan ele. Scoate n
eviden faptul c dup fiecare întrerupere, este necesar un timp suplimentar pentru revenirea
la randamentul anterior. Deci, în cazul unor întreruperi frecvente, aceste pierderi pot
reprezenta pân la 28% din timpul irosit.

100
Performanta

50

0
Întreruperi
Fig. 3 Efectul „lam de fier str u”.

Performen a depinde !i de bioritmul propriu. Fiecare persoan are perioadele sale de

maxim !i de minim ale performan ei. Merit studiat propriul bioritm !i planificate sarcinile
în func ie de acesta.

11
4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
50
40
30
20
10
0
-10
-20
-30
-40
-50
Fig.4 Graficul performan ei zilnice

4.6. Folosirea planificatoarelor

Formarea abilit ilor de management al timpului are la baz monitorizarea !i evaluarea

periodic a activit ilor proprii.
Utilizarea planificatoarelor lunare faciliteaz procesul de planificare:
• Permite planificarea obiectivelor generale, mari dar !i a obiectivelor intermediare
• Permite prezentarea grafic a “bornelor” de timp în parcurgerea !i realizarea
proiectelor de durat dar !i a defazajului de timp ap rut pe parcursul lunii
• Permite estimarea înc rc rii timpului pentru luna respectiv !i estimarea posibilit ii
de a demara proiecte noi
• Permite o vedere pe termen mai lung decât planificatoarele s pt mânale !i zilnice.

Realizarea listei de obiective s pt mânale respectiv zilnice îndrum c tre estimarea

timpul necesar îndeplinirii sarcinilor. Oamenii î!i propun mai mult decât pot face de-a lungul
unei zile. Rezultatul: frustrare, dispre fa de planurile scrise. Regula de baz este s ne
planific m doar aproximativ 60% din timp, celelalte ore r mânând pentru rezolvarea
problemelor neprev zute !i spontane.

12
Planificarea timpului în trei p r i:

60% 20% 20%

activit9 i planificate activit9 i activit9 i
neprev9zute spontane

Pentru planificarea activit ilor zilnice propunem metoda FORTE:

Formula i o list a activit ilor!
Observa i !i estima i timpul necesar!
Rezerva i-v timp pentru sarcinile neprev zute!
Trasa i-v priorit ile!
Evalua i-v gradul de îndeplinire a sarcinilor la sfâr!itul zilei!

5. Analiza activit1+ii
Analiza programelor scrise, evaluarea lor ajut la formarea abilit ilor de management
al timpului. Johns (1998) propune urm torea gril de auto-analiz , luându-se în eviden o
perioad de cinci zile de lucru.

Timpul alocat Ac iunea care se

impune ptr.
Cât timp a i alocat (petrecut) Ore/ % din
minute total schimbarea
situa iei
1. Anticip9ri Hi planific9ri
... ocupându-v de lucruri neprev zute?
... ocupându-v de lucruri la care v-a i a!teptat sau pe care le-a i
anticipat, dar pentru care nu v-a i f cut preg tiri?
... ocupându-v de lucruri la care v-a i a!teptat, v-a i gândit !i
pentru care a i f cut câteva preg tiri !i planuri concrete?

2. Sursele solicit9rilor
...r spunzând solicit rilor !efului direct sau altor persoane din
conducere?
... r spunzând solicit rilor colegilor egali în func ie cu Dvs?
... r spunzând solicit rilor subordona ilor direc i sau altui tip de
personal?
... r spunzând solicit rilor „sistemului”?

3. Contracte
... proprii?
... cu subordona ii direc i?
... cu !eful direct?
... cu alte persoane?

13
 Timpul alocat Ac iunea care se
impune ptr.
Cât timp a i alocat (petrecut) schimbarea
situa iei
4. Locul
... în biroul Dvs?
... în biroul altor persoane?
... !ezând?
... c l torind?
... altele?

5. Munca de birou
... rezolvând materiale de birou?
... redactând/citind scrisori !i memorii?
... rezolvând materialele de birou ale altora?

6. Urgen 9 Hi criz9
... rezolvând probleme urgente?
... rezolvând probleme urgente dar neimportante?

7. Activit9 i ale exper ilor Hi managerilor?

... rezolvând probleme manageriale pentru care a i fost instruit?
... rezolvând probleme manageriale f r leg tur imediat cu
oamenii?
... rezolvând probleme manageriale care privesc oamenii
(recrutare, disciplinare, instruire, consiliere, sus inere,
îndrumare, conducere)?
... rezolvând probleme manageriale care in de administrarea
organiza ional !i procedural ?

8. Segment personal
... cu lucruri e interes preponderent personal?
... cu pauze de cafea sau de mas sau cu alte pauze pentru nevoi
personale?
... cu instruire, educa ie sau dezvoltare personal ?
... cu activit i sociale impuse de slujba Dvs?

9. Alte aspecte importante pentru Dvs?

Dup completarea tabelului se propun urm toarele întreb ri de reflec ie:

• Ce propor ie din activit ile grele ar fi putut fi evitate (sau modificate) printr-o anticipare
îmbun t it din partea Dvs. sau din partea altcuiva?
• Ce propor ie din timpul Dvs. a fost alocat „episoadelor minore” (mai pu in de 5
minute)?
• Ce propor ie din timpul Dvs. a fost înregistrat ca „întreruperi”? Care dintre acestea ar
trebui reclasificate?

14
• Ce propor ie/din câte activit i au durat mai mult decât era necesar?
• Ce propor ie din durata fiec rei activit i sau incident a i fost capabil s influen a i?
• Ce propor ie din activit ile Dvs. ar fi putut fi rezolvate f r participarea Dvs. direct –
f r pierderea eficien ei generale?
• Ce propor ie din activitatea Dvs. de munc ar fi putut fi i ar fi trebuit delegat unui
subordonat?
• Ce propor ie din timpul Dvs. a fost alocat unor activit i care nu p reau s aduc o
contribu ie semnificativ la finalizarea unor obliga ii de munc ?
• Ce propor ie din timpul Dvs. a fost petrecut „gândind” creativ, f când planuri de viitor?
• Ce propor ie din timpul Dvs. a fost alocat unor sarcini adminisrative, care ar fi trebuit
rezolvate de c tre altcineva aflat într-o pozi ie diferit ?
R spunsurile proprii sunt pot ajuta la formularea unor solu ii pentru îmbun t irea
organiz rii timpului.

6. Ghid de managementul timpului

Lakein (1995), expert în managementul timpului, formuleaz o serie de mesaje care
condenseaz chintesen a ideilor legate de aceast tem . Ele formuleaz un veritabil ghid:

1. Fi i st pânul propriei vie i! - Nu v l sa i purta i de val. Încerca i s g si i echilibrul ideal

între a fi hot rât !i a fi flexibil.

2. Managemetul timpului este doar un instrument – adic evita i s c de i în extreme. S nu

deveni i persoane care aloc mai mult timp organiz rii timpului decât realiz rii sarcinilor sau
care î!i face probleme în permanen din cauza termenelor, stresându-se pe sine !i întregul
mediu sau persoane preocupate s fac totul mai bine decât ceilal i, uitând astfel valoarea
adev rat a lucrurilor.

3. Verifica i care sunt cauzele ac iunilor Dvs. – Managementul timpului este rezultatul unui
!ir de decizii minore sau majore luate de-a lungul timpului. Merit , s v gândi i, de ce face i
anumite lucruri: din obi!nuin , pentru c al ii se a!teapt ca s ne comport m într-un anume
fel, din cauza fricii, instinctiv sau pe baza unor decizii preg tite, con!tiente. Nu este o
problem , dac ac ion m din obi!nuin sau instinctiv, dar dac nu suntem mul umi i de
rezultate, este bine s devenim mai con!tien i în coordonarea ac iunilor proprii.

15
4. Planifica i-v activit ile! – Planificarea înseamn a aduce viitorul în prezent. Planificarea
are dou faze: listarea sarcinilor !i stabilirea priorit ilor. Efortul trebuie investit în raport cu
importan a sarcinilor.

5. Gândi i-v , la ceea ce a tepta i de la via ! – Timpul de care dispunem este limitat. Ne
poate ajuta s -l organiz m mai bine, dac avem r spunsurile proprii la urm toarele trei
întreb ri:
• Care sunt obiectivele mele de via ?
• Cum mi-a! petrece urm torii cinci ani de via ?
• Cum a! tr i dac a! mai avea de tr it doar 6 luni de via ?
R spunsurile la prima întrebare sunt generale, de obicei. La a doua pot ap rea aspecte mai
concrete. A treia ne ajut s vedem care sunt aspectele importante pe care le neglij m îns în
prezent. Verifica i, dac r spunsurile date la cele trei întreb ri sunt convergente.

6. Începe i înc de azi! – Dac v cunoa!te i obiectivele, începe i s v gândi i la activit ile
care duc la îndeplinirea lor. Evalua i-le în func ie de importan a lor !i face i o list de
prioprit i. Este important s nu v autoam gi i. Stabili i termene pentru lista formulat !i
realiza i un plan de ac iune pentru urm toarele dou s pt mâni.

7. Distribui i timpul pe care-l ave i! – De obicei nu avem timp. Chiar de aceea trebuie s ne
preocup m diminea a !i seara cîteva minute de managementul timpului. Nu uita i c pentru
lucrurile importante întotdeauna este timp. Dac face i anumite lucruri în mod regulat,
economisi i timp, pentru c nu trebuie s lua i decizii noi în acest sens.
Aloca i timp !i pentru evenimentele neprev zute.

8. Valorifica i timpul dintre activit ile planificate! - Ave i timp liber? Dac nu, planifica i-
v , pentru c altfel organismul Dvs. nu va rezista. Pot fi valorificate intervalele de timp dintre
activt ile planificate.

9. Realiza i zilnic liste cu activit ile care trebuie realizate! – Oamenii de succes relizeaz
zilnic astfel de liste. Tehnica este simpl :
• Scrie i pe o hârtie tot ce v propune i s face i în ziua respectiv .

16
 • T ia i activit ile realizate respectiv completa i lista cu activit ile care apar pe
parcurs.
• La sfâr itul zilei transcrie i activit ile r mase.
• P stra i listele laolalt pentru a putea fi rev zute cu u!urin .
• Nine i lista la vedere, s v ghideze în timpul zilei.
• Nu scrie i toate activit ile pe list , doar pe cele importante.
• Însemna i activit ile importane.

10. Evita i activit ile suplimentare – chiar dac acestea (sarcinile de tip C) sunt mai pu in
frustrante decât cele importante (sarcinile e tip A), nu l sa i s v r peasc timpul. Nu uita i
regula de baz de 80/20 a managerilor în materie de economia timpului: 80% din valori sunt
generate de 20% din sarcini. Deci, concentra i-v asupra celor 20%.

11. Fi i aten i la ceilal i- dac pute i! – Rela iile sociale sunt cronofage. Dilema este dac
trebuie s pune i la o parte o activitate de tip A, important , dac cineva v cere ceva. Aceasta
ine de abilitatea de a stabili proprit i.

12. Întotdeauna aloca i-v timp pentru propria persoan ! – Chiar dac v planifica i timpul,
sune i l sat s lucra i sau s v odihni i? Trebuie s men ine i controlul asupra planului
realizat, înv ând s stabili i priorit i, s spune i „nu” dar s fi i aten i la timpul !i nevoile
celorlal i !i propriu.

A i petrecut prea mult timp cu citirea acestui modul? A meritat?

17
Teme de reflec ie:

1. De obicei, consider m timpul alocat planific rilor timp pierdut. Nu ne facem planuri,
pentru c nu avem timp. Dac a!a stau lucrurile, v propunem urm toarea urm toarea
povestire:

Un drume , plimbându-se prin p dure, a întâlnit un p durar care t ia cu îndârjire un

copac. Drume ul se apropie s vad de ce p durarul este atât de gr bit în munca sa i
apoi spuse:
- “Scuza i-m , dar nu pot s nu observ c fier str ul dvs. e cât se poate de tocit. N-ar
fi mai bine s -l ascu i i”
F r suflare, t ietorul a morm it
- “Nu am timp, trebuie s termin de t iat copacul”

2. Sunte i de acord cu urm toarele afirma ii?

Managementul timpului înseamn :
• Controlul proiectelor – permite monitorizarea progresului proiectelor mari, de durat
• Reducerea înc rc rii - planurile scrise reduc înc rcarea memoriei
• Automotivare - orientare spre obiectivele !i sarcinile propuse în ziua respectiv
• Concentrare - aten ia va fi mai greu distras
• Verificare - verificarea rezultatelor zilnice
• Succes – pot fi prev zute perioade mai realiste pentru sarcini
• Documenta ie - planurile scrise, inute într-un dosar furnizeaz documenta ie !i în
anumite cazuri dovada activit ii/inactivit ii.

Întreb9ri de autoevaluare:

1. Enumera i avantajele unei bune organiz ri a timpului!

2. Care sunt problemele comune care fur timpul managerului?
3. Care sunt criteriile care stau la baza ierarhiz rii sarcinilor?
4. Care sunt comportamentele manageriale care împiedic delagarea cu succes a unor
sarcini?
5. Cum se realizeaz o auto-analiz a activit ii?

18
Bibliografie:

B ban, A. (2001), Stresul !i controlul stresului, in B ban, A. (coord.) Consiliere educa ional ,
Cluj

Johns, T., (1998), Organizarea perfect a timpului, Editura Na ional, Bucure!ti;

Lakein, A., (1995), Hogyan gazdálkodjunk idKnkkel és életünkkel, Bagolyvár Kiadó,

Budapest;

Marian, A., (2004), Managementul timpului de studiu, in Bogathy, Z., Sulea, C. (coord.)
Manual de tehnici i abilit i academice, Editura Universit ii de Vest, Timi!oara;

Stuart, R. R. (1998), Team Development Games for Trainers, Hampshire, Gower Publishing
Limited;

19
 Chestionar: 2edin+ele de lucru
(dup Stuart, 1998)

Aprecia i urm toarele afirma ii referitoare la !edin ele de lucru cu punctaj de la 1 la 5. Dac
afirma ia este valabil pentru cazul Dv., da i punctajul maxim- 5, dac este mai pu in valabil
4 etc.

Nu e valabil9 1 2 3 4 5 Valabil9
1. Ntiu exact cine, când i de ce Nu e valabil Valabil
convoac o edin de lucru.
2. Obiectivele edin elor de lucru sunt Nu e valabil Valabil
clare.
3. Primim ordinea de zi în scris sau o Nu e valabil Valabil
hot râm împreun .
4. Oricine dintre membrii grupului Nu e valabil Valabil
poate face propuneri pentru ordinea
de zi a edin ei urm toare.
5. Nedin ele de lucru încep i se termin Nu e valabil Valabil
la timp.
6. To i cei aviza i sunt prezen i la Nu e valabil Valabil
edin .
7. Avem un pre edinte care Nu e valabil Valabil
coordoneaz desf urarea edin ei
dup reguli stabilite împreun .
8. În cadrul edin elor de lucru folosim Nu e valabil Valabil
mijloace de comunicare eficiente.
9. Hot rârile luate sunt notate/ Nu e valabil Valabil
consemnate într-un memorator/
proces verbal.
10. Nedin ele de lucru se desf oar într- Nu e valabil Valabil
un climat favorabil.
11. Se acord tuturor timp suficient Nu e valabil Valabil
pentru a- i expune punctul de vedere.
12. La sfâr itul fiec rei teme se Nu e valabil Valabil
realizeaz un rezumat clar.
13. La edin ele de lucru se discut Nu e valabil Valabil
despre modalit ile de rezolvare a
problemelor i nu despre cine ce a
gre it.
14. Fiecare membru al grupului prime te Nu e valabil Valabil
un feed-back despre eficien a
particip rii, importan a contribu iei.
15. La urm toarea edin de lucru se Nu e valabil Valabil
analizeaz dac s-au respectat i s-
au pus în aplicare hot rârile luate,
precum i eficien a deciziilor luate.

20
16. Timpul petrecut la edin ele de lucru Nu e valabil Valabil
nu este considerat de membrii „timp
pierdut”.
17. Sunt analizate chiar i edin ele de Nu e valabil Valabil
lucru, dac sunt eficiente, ce
schimb ri sunt necesare etc.
18 Hot rârile luate în cadrul edin elor Nu e valabil Valabil
de lucru sunt transmise clar, într-un
mod adecvat i la timp celor aviza i
(persoane, departamente, etc.)

21
 Principii de management al timpului
(dup B ban, A., 2001)

1. Revizuie!te- i scopurile. Decide care sunt activit ile care nu sunt obligatorii de f cut într-o
zi sau s pt mân .
2. Realizeaz o list cu lucrurile pe care trebuie s le faci !i una cu cele care le-ai dori s le
faci !i timpul alocat lor.
3. Selecteaz din aceste activit i priorit ile.
4. Selec ioneaz activit ile în ordinea realiz rii lor.
5. Încearc s faci câte o activitate odat pân la finalizarea ei.
6. Nu te gr bi s treci repede de la o activitate la alte. F pauze între activit i.
7. Revizuie!te- i priorit ile !i progresul realizat.
8. Analizeaz - i standardele.
9. În final, nu uita c ai realizat o activitate !i ofer - i o recompens !

22
 Organizarea timpului
List9 de verificare
(dup Johns, 1998)

1. Când v planifica i ce probleme s rezolva i în primul rând alege i:

• îndatoririle de rutin ?
• treburile dificile?
• treburile nepl cute?
• treburile creative?
• îndatoririle în mai multe etape?
2. V asigura i c unele dintre sarcinile de pe lista Dvs. au leg tur cu priorit ile- cheie pe
care vi le-a i stabilit?
3. Folosi i o list „Ce am de f cut?” în fiecare zi? Dac da, ce tip de activit i r mân
neterminate la sfâr!itul zilei?
4. Atunci când folosi i o list „Ce am de f cut?”, v-a i gândit s nota i cât timp crede i c v
va lua fiecare sarcin , deci realiza i un buget al timpului?
5. V folosi i de jurnale de birou (agende), planific ri personale de timp sau grafic de perete
în sprijinul planului Dvs?
6. Cum face i fa termenulor- limit ?
7. Cum face i fa sarcinilor complexe? Încerca i s crea i o serie de planuri de ac iune fiecare
acoperind un aspect al sarcinii respective !i con inând fiecare o list a activit ilor care se pot
organiza !i coordona?
8. Încerca i s anticipa i perioadele pline lucrând sub presiune pentru a îndep rta volumul
mare de munc , astfel încât s „cur a i” biroul?
9. Rezolva i frecvent mai pu ine sarcini decât v planifica i în fiecare zi? Dac da, !ti i de ce?
10. Crede i c slujba Dvs. depinde în mare parte de al i oameni !i de evenimente, astfel c
planificarea timpului este imposibil ?
11. Dac slujba Dvs. depinde de oameni !i evenimente, ce face i în timp ce a!tepta i ca fiecare
eveniment s apar ?
12. Folosi i timpul în care a!tepta i s participa i la o întâlnire sau, dac o întâlnire este
anulat , încerca i s rezolva i o problem mai mic sau citi i un ziar?
13. Suferi i adesea din cauza amân rilor? Dac da, v-a i gândit s stabili i ni!te obiective
realiste în agenda Dvs., astfel încât s fi i sigur c le ve i îndeplini?

23
14. Sunte i con!tient de legea lui Parkinson: „Munca tinde s umple timpul disponibil”?
15. Uti i când mintea Dvs. este cea mai activ !i pute i s v planifica i în aceste perioade
rezolvarea atribu iilor care presupun cea mai mare exactitate?
16. La sfâr!itul zilei/ s pt mânii v revede i planul !i analiza i unde a zburat timpul? Nine i un
jurnal de munc din când în când, pentru a !ti exact în ce constau problemele?
17. Adoptând o abordare sistematic a organiz rii proprii, sunte i con!tient de efectul pozitiv
pe care îl va avea !i asupra subordona ilor Dvs?

24