Sunteți pe pagina 1din 113

STUDIU CORELATIV ASUPRA RELATIEI DINTRE

INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONALA SI STRESUL


ORGANIZATIONAL
LUCRARE DE LICENTA

CUPRINS
Argument…………………………………………………………………………………4

Capitolul 1-Cadrul teoretic ……………………………….6


1.1. Delimitari conceptuale..6

1.2. Stresul psihic si influentele sale asupra indivizilor15

1.2.1. Abordarea teoretica a stresului psihic. Conceptul de stres psihic si principalele forme de
stres psihic.15

1.2.2. Cauzele stresului psihic.Agenti stresori- Definitie. Caracteristici. Clasificare21

1.2.3. Adaptarea si ajustarea(coping) la reactiile la stres..25

1.2.4. Metode.Strategii.Conduite de prevenire, combatere si gestionare a stresului


psihic(distress).27

1.3. Stresul organizational..30

1.3.1. Intelegerea fenomenului de stres organizational..30

1.3.2. Agenti stresori din organizatie.Efecte si consecinte33

1.3.3. Sursele de distress/eustress din mediul organizational.Omul organizational si stresul ..43

1.3.4. Oboseala profesionala si rolul ei in stresul organizational.Conceptul de job burn-out..45

1.3.5. Managementul individual si organizational al stresului organizational.47

1.4. Integrarea socio-profesionala.55

1.4.1. Delimitari conceptuale.Rolul socializarii organizationale in integrarea socio-


profesionala..55
1.4.2. Continutul,etapele integrarii socio-profesionale si trasaturile integrarii socio-
profesionale58

1.4.3. Programe, metode si strategii de integrare..62

1.4.4. Integrarea socio-profesionala prin mentorat.67

1.4.4.1. Conceptul de mentor..67

1.4.4.2. Functiile si fazele mentoratului.68

1.4.4.3. Beneficiile mentoratului prin anumite programe de mentorat..69

Capitolul 2 - Obiectivele si Metodologia cercetarii71

2.1. OBIECTIVELE CERCETARII71

2.2. IPOTEZELE CERCETARII..71

2.3. MODELUL CERCETARII.72

2.3.1. Descrierea variabilelor..72

2.3.2. Descrierea esantionului.72

2.4. METODE DE CERCETARE.72

2.4.1. Scala de anxietate Cattell.72

2.4.2. Scala de adaptare.73

2.4.3. Chestionar de stres organizational.74

2.4.4. Grila de integrare organizationala.74

2.4.5. Interviu preliminar..74

2.5.PROCEDURA..75

Capitolul 3.- Rezultatele cercetarii.-.Prezentare si interpretarea lor


psihologica..77

3.1. Statistica descriptiva..77

3.2. Statistica inferentiala.81


Capitolul 4. Concluzii si aprecieri finale.85

Capitolul 5. Posibile recomandari....90

5.1. Managementul organizational90

5.1. Managementul individual..92

5.2. Work-shop cu tematica stresului organizational.92

5.3. Un program pentru integrarea tinerilor din organizatia studiata93

Anexe..94

Anexa nr.1. Scala de inadaptareEcheburua, Corral&Fernandez-Moltavo94

Anexa nr.2. Chestionar stres organizational95

Anexa nr.3. Grila de integrare organizationala.98

Referinte bibliografice.97

Rezumatul.100

Summary101

CV-academic. 102

ARGUMENT

In prezent, stresul este un fenomen foarte de intalnit in diferite medii dar si domenii, iar
impactul sau asupra indivizilor, corelat cu alte aspecte ce tin de individ, poate conduce la deces.
Acest fenomen e strans legat de aparitia starilor de nervozitate, anxietate, furie, panica, tensiuni,
temeri, oboseala fizica si psihica prin care trece omul modern.

In cadrul organizatiei, problematica stresului organizational a luat amploare ca urmare a


suprasolicitarilor, a conflictelor existente intre cerintele organizationale si cele familiale, a
absenteismului la locul de munca, a problemelor de sanatate dar si psihice cu care se confrunta
din ce in ce mai mult majoritatea angajatilor.

In cadrul acestei lucrari studiem problematica stresului organizational in cazul tinerilor ce


sunt proaspat angajati la un loc de munca si probleme cu care se confrunta referitoare la
integrarea socio-profesionala a lor in organizatia respectiva.
Perioada ce urmeaza angajari este una difícila pentru tineri care au parasit nu de foarte
multa vreme mediul universitar, mai ales datorita lipsei lor de experienta si a cerintelor noi cu
care se confrunta, a regulilor organizationale, a standardelor impuse, a necunoscutului , a unor
stiluri diferite de abordare a unei problematice etc.

De aceea demersul nostru urmareste identificarea problemelor cu care se pot confrunta


tineri la primul lor loc de munca, care pot conduce la anumite manifestari ale stresului, dar si
modalitatile prin care organizatia se ocupa de integrarea acestor tineri, si existenta unui consens
intre asteptarile fiecarei parti implicate.

Capitolul,, Delimitari conceptuale” are drept scop principal explicarea termenilor ce sunt
necesari in intelegerea temei studiate si a demersului de cercetare. De aceea vom clarifica si
operationaliza termeni ca : stresul psihic, stresul organizational,integrare socio-profesionala.In
operationalizarea ultimului termen vom explica si prezenta termenii de socializare,socializare
organizationala, adaptare, acomodare,asimilare, si importanta acestora in existenta unei
integrarii eficiente. Rolul acestui capitol este de a asigura baza termenologica necesara in
construirea demersului nostru de cercetare.

Capitolul ,, Stresul psihic si influentele sale asupra indivizilor” constituie baza pentru
urmatorul capitol dar si pentru intelegerea fenomenului de stres psihic.In acest capitol se
indica principalele forme ale acestuia dar si principali agenti stresori psihici, ce pot aparea si in
mediul organizational, modalitatile ,strategii si conduite, prin care se poate combate,preveni si
gestiona aparitia acestora.De asemenea e necesara si prezentarea principalelor reactii ale
indivizilor la acestea si modalitatile prin acestia fac fata acestora, cum ar fi adaptarea la stres sau
ajustarea comportamentului indivizilor la agenti stresori.

Capitolul,,Stresul organizational” va constitui una din bazele importante pentru sustinerea


demersului nostru de cercetare, si de aceea e necesara prezentarea acestuia, a implicatilor sale si
a agentilor stresori ce conduc la aparitia sa din punctul a diferite categorii de persoane, cum ar fi
manageri, subordonati sau tineri .De asemenea in acest capitol prezentam principalele surse ale
celor doua forme ale stresului psihic si impactul important al personalitatii omului organizational
in perceperea stresului.Un alt scop al acestui capitol consta in prezentarea conceptului de job
burn-out care apare ca o legatura intre oboseala specifica stresului psihic si cea a stresului din
mediul organizational. Un rol important in problematica stresului organizational il au si
principalele modalitati, strategii la care poate apela organizatia capitolului se vor prezenta
principalele modalitati, strategii la care poate apela organizatia si individul pentru combaterea si
prevenirea stresului organizational, de aceea e necesara prezentarea acestora.

Capitolul ,, Integrarea organizationala” va avea un rol important in evidentierea legaturii


care poate exista intre aceasta si aparitia stresului organizational, de aceea vom mentiona
importanta procesului de socializare in integrare organizationale, dar si vom prezenta
principalele etape si continutul integrarii. De asemenea in cadrul integrarii socio-profesionale
sunt importante si programele, metodele si strategiile de integrare la care poate apela
organizatia, mentionand rolul important al mentoratului in combaterea efectelor stresului
organizational prin prezentarea caracteristicilor acestuia, e etapelor sale si functiilor sale dar si a
beneficiilor pentru fiecare caz in parte( pentru organizatie, mentor si protejat).
In cadrul capitolului ,, Metodologie” vom prezenta demersul nostru practic, prin
evidentierea obiectivelor si ipotezelor acestuia, a participantilor si a instrumentelor aplicate, a
rezultatelor obtinute si a indicatiilor necesare privind aceste rezultate.

In ceea ce privesc obiectivele acestei cercetarii, acestea sunt urmatoarele:

A.Obiectivele teoretice- lucrarea de fata are in vedere evidentierea urmatoarele obiective:

1. Identificarea principalelor caracteristici ale stresului organizational si ale integrarii


organizationale

2. Prezentarea principalilor agenti stresori din mediul organizational si ale modalitatilor


organizationale de combatere si prevenire a acestora

3. Evidentierea modalitatilor prin care s-a realizat integrarea organizationala si surprinderea


etapelor integrarii, in organizatia studiata.

4.Prezentarea importantei programului de mentorat in combaterea si prevenirea stresului


organizational si principalele sale beneficii pentru organizatie si membrii sai

B.Obiectivele practice ce sunt evidentiate de urmatoarele aspecte:

1.Identificarea cauzelor stresului organizational si propunerea unor solutii practic-


ameliorative pentru contracararea efectelor acestora, in conditiile unei integrari deficitare.

2.Conturarea modalitatilor de realizare a integrarii care determina aparitia stresului


precum si a procedurilor de integrare care s-ar solda cu aceleasi efecte.

Capitolul ,, Concluzii si aprecierii” se doreste o trecere in revista a problematicii


organizatiei studiate, din punctul de vedere al rezultatelor ipotezelor studiate dar si al
informatiilor obtinute de la membrii organizatiei

Capitolul ,, Posibile recomandari” incearca sa surprinda din punct de vedere


organizational si individual principalele metode de combatere si prevenire a problematicii
organizatiei studiate.

Iar work-shopul cu tematica stresul organizational si acel program de integrare in


organizatia studiata , concepute de noi, se doresc a fi doua puncte principale de rezolvare a
problematicii organizatiei.

CAPITOLUL 1

CADRUL TEORETIC

1.1.DELIMITARI CONCEPTUALE
1.1.1. Conceptul de stres psihic

In prezent,stresul este un fenomen des intalnit in anumite momente ale vietii


noastre.Chiar daca uneori nu am stiut sa ne ferim de urmarile sale(care se refera atat la starea
noastra psihica cat si la cea fizica, el apare in viata noastra sub diversele sale denumiri, cum ar fi:
enervare, furie, oboseala, frustrare, teama, panica etc- toate acestea reprezentand mastile
stresului.

Conceptul de stres provine din limba engleza si are intelesul de ,, constrangere,


suferinta”, dar capata si urmatoarele sensuri: povara, tensiune, efort, solicitare, fiind preluat din
fizica, unde ,,desemneaza constrangerea excesiva suportata de un material de
constructie”( Doron, Parot, 2006).El. este cunoscut datorita ,,geniul creator al acestui concept”-
lui Hans Selye, putand astfel sa se studieze limitele din punct de vedere psihologic si medical ,
ale omului de a face fata adversitatilor vietii. (apud. Iamandescu, 2002, p.3).

Iamandescu(2002) defineste stresul ca un flagel al umanitatii, considerandu-l si un lucru


pozitiv, pentru ca viata fara un pic de stres ar fi o viata plina de plictiseala, monotona. Pentru
autor, conceptul de stres reprezinta o stare de tensiune care cuprinde intreg organismul, atat din
punct de vedere somatic dar si psihic, datorata unui dezeechilibru cauzat de solicitari ( ale
mediului ) si posibilitati( ale organismului).

In 1945, Hans Seyle a realizat o serie de cercetari de fiziologie pe animale si astfel el


descrie ,, sindromul general de adaptare”- ce reprezinta ,,o reactie complexa dar nespecifica a
organismului, ca urmare a informatiilor din mediul extern, care poarta numele de agenti
stresori.”(Iamandescu, 2002, p.5) Prin acest sindrom general de adaptare, Seyle va defini
conceptul de stres psihic, asa cum arata si Iamandescu(2002).Sindromul general de adaptare
cuprinde 3 faze si anume:

a.faza de alarma – caracterizata prin mobilizarea generala a organismului, cu scopul de a face


fata unei situatii limita. Ea cuprinde o faza de soc, si una de contrasoc.

b. faza de rezistenta prin care se intelege ,, ansamblul reactiilor sistemice provocate de o actiune
prelungita la stimuli nocivi fata de care organismul a elaborat mijloace de adaptare”.

c. faza de epuizare, caracterizata prin faptul ca in acest caz adaptarea nu mai poate avea loc, si
de multe ori aceasta faza se incheie cu moartea organismului.

O definitie actuala a stresului psihic este cea a lui A. Von Eiff, el considera stresul drept
o :„reactie psiho-fizica a organismului generata de agenti stresori ce actioneaza pe calea
organelor de simt asupra creierului, punandu-se in miscare - datorita legaturilor cortico-
limpice cu hipotalamusul - un sir intreg de reactii neuro- vegetative si endocrine, cu
rasunet asupra intregului organism”.( apud. Iamandescu, 2002,.p.5)

In conceptia lui Piéron, stresul apare identificat cu agresiunea, cu actiunea violenta a


agentilor stresori exercitata asupra organismului, iar particularitatile generale ale conditiei
stresante sunt considerate a fi: bruschetea, intensitatea mare si caracterul amenintator al
situatiei(apud.Floru,1974,p.19)

Luand in considerare teoria cognitiva a stresului elaborata de Lazarus, Dereveco


elaboreaza o definitie psiho-biologica a stresului, astfel in definitia sa el
accentueaza ,,dezechilibrul biologic, psihic si comportamental dintre cerintele (provocarile)
mediului fizic, ambiental sau social si dintre resursele - reale sau percepute ca atare - ale
omului, de a face fata (prin ajustare sau adaptare) acestor cerinte si situatii conflictuale”
(Derevenco, 1998,p.9)

Bateman si Organ(1986) asociaza stresul fie cu o particularitate a mediului, fie cu


emotiile declansate de probleme externe, ducand la stari ca frustrarea sau anxietatea, dar si cu
anumite simptome fizice, accentuand latura negativa a stresului, adica distresul

Au existat foarte multe definitii ale stresului in general ( fara a lua in calcul natura sa:
biologica, psihica sau fizica), conducand astfel la o diversitate de intelesuri , sensuri ale
cuvantului ,, stres”:

a. stresul a fost inteles ca un element apartinand lumii externe, care provoaca aparitia unei
reactii de constrangere intensa a fiintei umane;

b.proces reactional fiziologic indus de aceste agresiuni exterioare;

c.dezechilibru dintre exigentele exterioare si posibilitatile organismului de a le face fata

In cadrul literaturii de specialitate, Irina Holdevici considera ca exista 2 acceptiuni ale


conceptului de stres si anume:

1. situatia stresanta – prin care se intelege un stimul fizic nociv sau un eveniment cu o
puternica conotatie emotionala

2. starea organismului – caracterizata prin tensiune, supraincordare - fapt ce duce la


mobilizarea intregului organism( atat a resurselor lui fizice dar si a celor psihice), avand drept
scop : trecerea cu bine peste amenintare.

Pentru unii dintre cercetatori, stresul constituie un eveniment ce produce tensiune sau
ingrijorare, altii il vad ca pe o ca pe o perceptie individuala a unui eveniment – maniera in care
un individ interpreteaza situatia. Majoritatea expertilor definesc stresul ca fiind raspunsul
psihologic si fiziologic la anumiti stimuli perceputi de catre individ ca fiind amenintari, acestia
sunt stresori sau agenti stresogeni.

Pentru Candea & Candea(1996), stresul reprezinta raspunsul de adaptare,mediat de


caracteristicile individuale, si generat de actiuni ori evenimente din mediul extern, ce il solicita
pe individ din punct de vedere fizic si psihic. In cadrul acestei definitii a stresului, se pune accent
pe capacitatea individului de a se adapta, se prezinta cauza oricarui stres- adica acei stimuli,
pozitivi sau negativi. De asemenea aceasta definitie puncteaza faptul ca aparitia stresului
depinde in foarte mare masura de particularitatile individuale ale indivizilor.

Au existat si autori, printre care si Zander, dar in prezent sunt mai putini, care au utilizat
termenul de « strain », care este definit prin intermediul modificarile durabile ale organismului
determinate de stresori (analoge cu deformarea corpurilor sub efectul unei presiuni externe - termen
preluat din tehnica).

Trebuie mentionat faptul ca exista mai multe tipuri de stres : stresul psihic, stresul
profesional ( cel de la locul de munca), stresul familial( declansat de anumite situatii din
familie), stres scolar, stres datorat unei bolii sau operatii, datorat unor evenimente importante din
viata unei persoane ( casatorie, moartea unei persoane dragi, etc)

Unul din tipurile de stres foarte studiate este stresul psihic,care reprezinta un caz
particular de stres, generat de o anumita categorie a agentilor stresori, adica cei psihici. Acesti
agenti stresori au fie conotatie negativa ( referindu-ne astfel la distres) sau conotatie pozitiva
( eustres) pentru o persoana, operand in planul constiintei umane numai dupa decodificarea lor si
evaluarea « sarcinii » pe care o pun in fata persoanei.

( Iamandescu, 1998).

Lazarus si Folkman considera stresul un : ,,efort cognitiv si comportamental de a reduce,


stapani sau tolera solicitarile externe sau interne care depasesc resursele personale'
(apud.Iamanescu,2002 p.6).

Una din definitiile complete,concludente, descriptive,cuprinzand si elementele


declansatoare ale stresului psihic e cea a lui M.Golu. El considera stresul psihic drept o: ,,stare de
tensiune, incordare, disconfort, determinata de agenti afectogeni cu semnificatie negativa (sau
pozitiva, am adauga noi, in cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivatii
(trebuinte, dorinte, aspiratii - inclusiv subsolicitarea, etc.), de dificultatea sau imposibilitatea
rezolvarii unor probleme”.(M.Golu, Chelcea, Ana Tucicov-Bogdan,1981,p.235).Mihai
Golu(1981) defineste stresul psihic ca reprezentand relatia dintre stimul si raspuns( o relatie de
tip cauza-efect). Stimul e reprezentat de acei agenti afectogeni(reprezentati de imposibilitatii sau
dificultatii in rezolvarea unei probleme), de natura negativa, iar raspunsul e reprezentat de
tensiune, incordare, disconfort, frustrare sau reprimare, ce sunt cauzate de dificultatea sau
imposibilitatea rezolvarii unei probleme.

Stresul psihic reprezinta ,,un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de nivelul unor
simple ajustari homeostatice, a unor reactii psihice si a corelatelor lor somatice, in legatura cu
excitatia externa sau interna exercitata de o configuratie de factori declansanti (agenti stresori) ce
actioneaza intens, suprinzator, brusc si/ sau persistent si avand uneori un caracter simbolic de
amenintare, alteori un rol extrem de favorabil pentru subiecti (perceputi sau anticipati ca atare de
subiect)”. ( Iamandescu, 2002,p.9)

Weitz , citat de Derevenco(1992) considera ca stresul psihic exista in anumite situatii:


cum ar fi situatia de supraincarcare , cand performantele individului scad iar prelucrarea
adecvata a informatiei se deterioreaza; cand situatia e perceputa drept periculoasa; cand
libertatea de actiune e ingradita si in nenumarate alte situatii.Iata ca si acest autor prin definirea
stresului psihic ca reprezentand o supraincarcare,observa si accentueaza dezeechilibrul dintre
solicitarile mediului extern( de cele mai multe ori prea numeroase pentru individ) si capacitatile
individului, dar si perceptia individului cu privire la situatia stresanta, care apare ca fiind
periculoasa, si unul din efectele foarte importante ale stresului psihic: scaderea performantelor
unui individ.

Luand in considerare o serie de definitii ale stresului psihic, Iamandescu considera ca


stresul psihic, in ipostaza de distres ,, reprezinta o reactie a intregului organism la unul sau mai
multi excitanti corespunzand asa-numitului ,,cel de-al doilea sistem de semnalizare' descris de
catre Pavlov (limbajul), dar si la stimuli nonverbali ce poseda o semnificatie cu o larga
rezonanta afectiva pentru subiectul in cauza”

( Iamandescu,2002,p.8)

1.1.2. Stresul organizational

O categorie aparte de stres o constituie stresul organizational ( profesional)- generat de


existenta agentilor stresori din cadrul mediului organizational, cum ar fi relatiile conflictuale
cu colegi, cu sefii, conditiile de munca, lipsa de comunicare , ambianta,etc.

Stresul organizational apare ca rezultatul unei interactiunii dintre: caracteristicile


individuale ale persoanei care munceste ,(de exemplu : echilibrul intre viata profesionala si viata
de familie, suportul social),caracteristicile situatiei si conditiile de munca( orarul de munca,
responsabilitatile, sarcinile de munca).

Trebuie mentionat si faptul ca stresul organizational apare in orice organizatie, indiferent


de specificul ei, numarul de angajati si alte caracteristici, caracterizandu-se prin discrepanta care
apare intre solicitarile locului de munca si capacitatile fiecarei persoane de a se adapta.

In literatura de specialitate regasim foarte multe definitii ale stresului


organizational,astfel ca in Stress at work,(1999) stresul organizational e definit
ca reprezentand acele: ,, Raspunsuri fizice si emotionale, vatamatoare, ce
apar atunci cand solicitarile locului de munca nu corespund capacitatilor,
resurselor, trebuintelor persoanei, putand conduce la deteriorarea sau chiar
vatamarea starii de sanatate.”

In literatura de specialitate, stresul va aparea definit ca o reactie de tip emotional,


cognitiv si comportamental ca urmare a aspectelor agresive si nocive ale muncii,
referindu-ne aici la mediul de munca, la climatul organizational etc., caracterizindu-se
prin nivele inalte ale distresului un printr-un sentiment de neputinta in solutionarea
sarcinilor. Caracteristicile definitorii ale stresului organizational desprinse din definitiile
prezentale ar fi urmatoarele :
- este o categorie de stres psihic, presupunand raspunsuri atat fiziologice cat si
emotionale, psihologice, de cele mai multe ori cele emotionale, psihologice apar
primele, si ca urmare a suprasolicitari la care este supus individul la locul de munca,
treptat, se vor instala si raspunsurile fiziologice.

- aceste raspunsuri fiziologice si emotionale , dar si cognitive si comportamentale apar


ca urmare a caracteristicilor mediului de munca ( ex: probleme de iluminat insuficient,
noxe chimice, temperaturi extreme, ture de program , zgomote puternice, etc)

Studiind literatura de specialitate axata pe problematica stresului organizational,


am ajuns la cateva concluzii:

- Stresul organizational apare mai ales la persoanele intelectuale datorita ambiguitatii


rolului, conflictului de rol , sarcinilor repetitive, neclaritatii sarcinilor si a locului in
organizatie, situatiile de incertitudine etc.

- Stresul organizational are ca urmare aparitia unor probleme de sanatate mai grave
sau mai putin grave

- Modalitatea de percepere a stresului organizational este diferita in functie de


personalitatea unei persoane. Exista persoane cu personalitate de tip A desi se
caracterizeaza prin posibilitatea de a realiza mai multe sarcini in acelasi timp, prin
dorinta de a sta chiar si peste program daca este necesar, decat cei cu personalitate
de tip B, aceasta suprasolicitare le va genera in timp probleme cardiovasculare. In
schimb indivizii cu personalitate de tip B sunt de parere ca nu numai capacitatile lor
detin rolul important, ci pe langa acestea un rol il detine si sansa dar si factori
externi.

- Atunci cand cercetam problema stresului organizational, trebuie sa cunoastem tipul


de munca prestat de individ, pentru ca exista o serie de factori de stres specifici
locului de munca pentru un muncitor, dar care sunt diferiti de factori de stres ce ii
putem intalni in cazul unui functionar sau al unui manager. De asemenea trebuie sa
cunoastem caracteristicile personale ale acelui individ,situatia sa familiala, gradul de
toleranta al acelui individ la o anumita cantitate de stres ( se cunoaste faptul ca
exista indivizii care tolereaza mult mai bine stresul decat altii), situatiile care pot
genera stres.

Deaconu et all(2005) prezinta urmatoarele cauze ale stresului organizational:


modificarea unor proceduri de lucru, a unor obiective sau chiar a unor tehnologi, dar si
neclaritatea sau chiar inexistenta fiselor de post, comunicarea insuficienta, conditii
improprii de lucru. (http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7)

Pornind de la literatura de specialitate in domeniul definirii stresului in general si


a stresului organizational in special, am ajuns sa conturam urmatoarea definitie a
stresului organizational: Stresul organizational reprezinta un ansamblu de reactii atat
organice( cresterea pulsului, oboseala fizica cronica,etc.) cat si psihologice( tensiune,
incordare, frustrare ), aparute ca urmare a unuia sau mai multi agenti stresori din mediu
de lucru, soldate cu efecte negative pe termen lung sau scurt.

1.1.3 . Conceptul de Integrarea organizationala.

In aceasta lucrare, abordam tema stresului organizational in legatura sa cu integrarea


organizationala. Organizatiile sunt sisteme dinamice ce cuprind oameni cu diferitele lor sisteme
de valori, credinte, opinii, modalitati de raportare la o situatie. La inceput aceste persoane in
orice organizatie in care lucreaza , trebuie sa se adapteze la normele, valorile, credintele
organizatiei, astfel este necesar ca ei sa-si integreze propriul lor sistem de valori, norme , credinte
cu cel al organizatiei. Dar nu intotdeauna procesul de integrare se caracterizeaza prin eficienta si
astfel integrarea organizationala putand constitui o cauza a aparitiei stresului organizational .

La baza integrarii organizationale sta procesul de socializare, oamenii nu sunt fiinte


izolate, ei au nevoie sa comunice, sa relationeze si astfel baza acestui proces
il reprezinta interactiunile sociale dintre indivizi. Interactiunea sociala apare drept aceea ,,
actiune reciproca sau rezultata a interferentei actiunilor intre indivizi, grupuri sau colectivitati,
care are ca finalitate influentarea conditiilor de manifestare a comportamentelor si a
performantelor obtinute de catre acestia/acestea.( Marshall, 2003,p.532) Astfel spus prin
interactiune sociala, comportamentele si actiunile unui individ se rasfrang asupra
comportamentelor altui membru sau altor membri ai unui grup si invers.

In sensul larg, acest concept al socializarii ar putea fi definit prin actiunea de


transformarea a unui individ dintr-o fiinta asociala intr-o fiinta sociala , impunandu-i-se anumite
moduri de gandire, actionare si simtire. Procesul de socializare incepe din copilarie continuandu-
se pana la varsta adulta, avand ca scop principal transformarea si dezvoltarea unei persoane ,
acest lucru intamplandu-se sub influenta unor factori , cum ar fi : scoala, familia, sistemul de
valori si practici dintr-o anumita colectivitate, institutii economice, politice, culturale etc

Raymond Bourdon(1996) precizeaza faptul ca una din consecintele socializarii ar fi


reprezentata de stabilizarea acelor norme ce au fost deja dobandite. Autorul considera
socializarea drept un instrument al reglajului, prin care se pot elimina sanctiunilor, si astfel
grupul nu mai este in situatia de a-i reaminti mereu individului care sunt regulile ce trebuie
respectate, si care sunt consecintele nerespectarii lor.

Putem sa extrapolam cele precizate in sursa citata mai sus si in mediul organizational,
prin sublinierea faptului ca o data introdus intr-o organizatie, noului angajat i se precizeaza
care sunt regulile, consecintele neurmarii sau incalcarii uneia sau mai multora dintre
acesteia,valorile ce ghideaza aceea organizatie, normele ce trebuiesc respectate, responsabilitatile
si atributiile pe care le are el in organizatia respectiva. Dar aceste lucruri sunt prezentate noului
angajat doar la inceput, in primele sale zile in aceea organizatie, ele putand fi amintite doar in
cazul incalcarii sau nerespectarii acestora.

Socializarea reprezinta un concept central pentru unii, dar pentru alti secundar.Ea apare
ca reprezentand acel ,, proces prin care indivizii invata sa devina membri ai societatii prin
internalizarea normelor, valorilor si modelor de comportament asteptate de aceasta in
indeplinirea rolurilor sociale specifice unui grup sau unei comunitati.” (Chelcea,Ilut
2003,p.).Autorul sustine si ideea potrivit careia socializarea reprezinta in acelasi timp atat
invatare, conditionare, dar si adaptare culturala si interiorizare.

In literatura de specialitate sunt specificate numeroase teorii ce sustin faptul ca


socializarea reprezinta procesul prin care societatea formeaza subiecti capabili sa-si asigure
integrarea, dar si indivizi susceptibili sa produca actiuni autonome.Socializarea a fost si este
considerata un fel de ,,dresura sociala', ea nu reclama individului invatarea unor actiuni repetitive
si nici invatarea repetitiva a mediului lui social, dar il solicita pe individ la adaptare continua, la
competitie permanenta si la mobilitate sociala, intr-un plan comun cu ceilalti membri ai
colectivitatii sau societati.

De asemenea prin procesul de socializare se intelege integrarea in propria personalitate a


obisnuitelor si comportamentelor persoanelor care constituie pentru noi modele, cum sunt in
cazul copiilor parintii si scoala, sau in cazul integrarii intr-o organizatie membri mai vechi din
aceea organizatie.

Ana Tucicov – Bogdan( 1981) precizeaza faptul ca socializarea este un proces destul de
complex, prin care o persoana prin insusirea « limbii colectivitatii » , reuseste sa interiorizeze
valorile si normele acesteia , devenind astfel membru al acelei colectivitatii.

Doron si Parot(2006) considera socializarea ca o asimilare,astfel se asimilizeaza 727e46h


comportamente, norme, roluri, rituri, valori, coduri, obiceiuri, conventii si moduri de gandire ce
sunt proprii mediului inconjurator socio-cultural.

In literatura de specialitate vom regasi definitii variate ale conceptului de socializare


organizationale, astfel in unele definitii vor fi prezenta doar anumite componente ale socializarii
organizationale, in timp ce altele vor surprinde mai multe aspecte, realizand astfel un inventar al
elementelor specifice socializarii organizationale.

Exista autori care considera importanta socializarea prin rezultatele sale, astfel ca
M.Louis ia drept importante pentru socializare : « valorile, abilitatile, comportamentele asteptate
si cunostiintele sociale pentru asumarea unui rol organizational si pentru considerarea sa ca un
membru al organizatiei »( apud. Hellriegel, Slocum, Woodman,1992,p.678).

In definitia lui Gary Johns privitoare la socializare, acesta accentueaza procesualitatea


socializarii, considerand ca : « socializarea organizationala e definita ca procesul prin care
oameni invata normele si rolurile care sunt necesare pentru a-si indeplini indatoririle din cadrul
unui grup sau organizatii »( G.Johns, 1999,p.269).Procesualitatea socializarii organizationale
este prezentata si de Zamfir si Vlasceanu(2003), considerandu-se ca socializarea ar conduce la »
formarea , adaptarea si integrarea sociala a unei persoane ».(Zamfir,Vlasceanu,2003,p.555)

Robert Feldman(1985) considera socializarea organizationala drept un proces sistematic,


prin intermediul caruia organizatia ii introduce pe noii angajati in cunoasterea culturii unei
organizatii. In conceptia sa, socializarea organizationala se realizeaza prin membrii vechi ai
organizatiei, care vor transmite noilor membrii acele desprinderi sociale si cunostinte, necesare
pentru atingerea performantei in organizatie.Socializarea organizationala va include invatarea
atat in cadrul grupului/departamentului, a acelor reguli, valori , norme, deprinderi si cunostiinte
necesare pentru a obtine performanta intr-un anumit job. Exista doua forme de socializare :una
formala(intalnita in perioada de invatare si de traininguri a noilor membri), si cea informala,care
se intalneste in cadrul relatiilor si interactiunilor dintre membri vechi si cei noi ai acelei
organizatii, concretizandu-se prin intelegerea normelor acelei organizatii. Datorita resurselor
furnizate prin intermediul acestei socializarii , noii angajati au posibilitatea de a invata
modalitatile prin care se pot integra chiar optim intr-o organizatie.

De asemenea pentru evidentierea acestui concept de socializare organizationala se pot


aminti si studiile lui R.K. Morton, care prezinta conceptul de socializare anticipativa ,, de
pregatire tacita a fiecarei persoane pentru rolul ierarhic pe care-l va atinge probabil”. O astfel de
pregatire se realizeaza, spune Morton, prin intermediul informatiilor si cunostiintelor, dar si
printr-un proces latent de conformare a conduitelor la potentialul statut( Schiopu, 1997,p.650).

Panisoara( 2006) prezinta o definitie de tip proces- produs , punand astfel in evidenta atat
procesul socializarii cat si rezultatele obtinute prin intermediul acestuia. Astfel socializarea ,, este
mai mult decat contactul cu anumite valori sau atitudini organizationale, ea priveste integrarea in
organizatii sub mai multe aspecte, nu doar sociale(cunoasterea valorilor, inter-relatiile umane
etc.),ci si profesionale (responsabilitatile,nivelul de autoritate, puterea de decizie in plan
profesional, nivelul postului in ierarhia organizationala etc)”(Panisoara,2006,p.22)

Definitia data de Schein socializarii organizationale prezinta toate aspectele socializarii


organizationale, adaugand informatii atat legate de componenta relationala cat si de aspectele
profesionale. Astfel in conceptia sa, socializarea reprezinta « procesul prin care un nou angajat
invata : scopurile principale ale unei organizatii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse,
responsabilitatile care ii revin in rolul organizational detinut, modele comportamentale cerute de
performantele rolului , rolurile si principiile care permit mentinerea identitatii si integritatii
organizationale, filosofia care ghideaza politica organizationala catre angajati si clienti, climatul
in care membrii organizatiei interactioneaza »(apud.Panisoara,2006,p.22).In aceasta
definitie,autorul in afara evidentierii procesualitatii socializarii, el indica si punctele principale
care stau la baza unui proces optim de integrare, dar si elementele ce trebuiesc cunoscute de catre
un nou angajat privitoare la organizatia respectiva, cum ar fi : scopurile principale, mijloacele de
atingere a acestor scopuri, rolurile si principiile, filosofia acelei organizatii, climatul
organizational. De asemenea, sunt evidentiate si acele elemente ce sunt necesare pentru
desfasurarea buna a organizatiei in cazul in care angajatul si le-a insusit optim .

Dar procesul de integrare nu presupune doar socializare, ci si adaptare, acomodare,


asimilare, de aceea este necesara prezentarea acestor termenii pentru sustinerea demersului
stiintific de definirea a conceptului de integrare si mai ales a celei organizationale.

Adaptarea sociala ar reprezenta un proces rezultat din ,, armonizarea intre 2 mari sisteme
de reglare, dintre care unul se refera la relatiile interpersonale, in grupuri naturale si
institutionale, iar celalalt se refera la relatiile formale, cu organizarea sociala si sistemul ei de
valori dominante”.Ea cuprinde o serie de ,, interactiuni permanente, dinamice si dialectice, intre
un individ si membrii societatii care ii recunosc identitatea, capacitatile, locul si statutul”.
( Doron, Parot, 2006,p.31). Astfel din definitia mai sus mentionata a adaptarii sociale, putem
afirma ca aceasta are ca punct central relatiile,cele formale si informale, pe baza carora se poate
realiza,iar punctul de plecare al acestora este reprezentat de interactiuni cu ceilalti membri ai
societatii, caracterizate de permanenta si dinamicitate.Omul are nevoie sa interactioneze cu
ceilalti pentru a-si forma imaginea sa de sine, pentru a-si folosi capacitatile, resursele, putand fi
astfel apreciat pentru ele si pentru modul de utilizare a acestora, astfel dobandind prin
intermediul acestor interactiuni un loc in grupul, organizatia, societatea respectiva.

Daca ne referim la adaptarea in mediul organizational,ea se defineste ca reprezentand


aceea perioada de ,, familializare cu normele si comportamentele specifice mediului integrator si
conformarea la acestea “.( Buzarnescu, 1995,p.134). Finalitatea adaptarii o reprezinta formarea
si definitivizarea( in unele cazuri) a deprinderii de exercitare a meseriei ( profesiei) conform
normele, valorile, modelelor transmise dar si tehnologiei ce caracterizeaza o anumita organizatie
sau o anumita societate.

Chelcea si Ilut(2003)sustin ca adaptarea unei persoane la mediu este conditionata de


invatarea sociala , de anumite comportamente acceptate si chiar de anumite standarde, intr-un
cuvant ceea ce reprezinta stilul de viata al unui grup ( Chelcea, Ilut, 2003,p.15).

In esenta sa, adaptarea psiho-sociala consta in aceea trecere de la ,, obiceiuri, atitudini,


valori si interese deosebite pentru fiecare partener luate separate, la cunoasterea, acceptarea si
receptarea unora comune grupului “ ( Bogdan- Tucicov et all, 1981,p.17). Numai prin acest
proces al adaptarii si prin interactiunile presupuse de adaptare, ,, partenerii de interactiune
formeaza un tot unitar[..], adaptarea interpersonala fiind una din parghiile de optimizare a
relatiilor inter-umane si de crestere a coeziunii de grup ( Bogdan –Tucicov et all, 1981,p.17).

Asa cum am precizat in una din definitiile de mai sus, adaptarea presupune acomodare,
numai prin acomodarea la normele, valorile, obisnuitele, traditiile, cultura si politica unei
organizatii, putem spune ca un nou angajat s-a adaptat la aceea organizatie,integrandu-se in mod
eficient si din punctul sau de vedere, dar si al organizatiei.

Se observa faptul ca uneori acomodarea apare ,,sinonima cu aculturatia” ( Marchall, 2003,p.53) ,


desemnand acel proces de ,, ajustare a comportamentului individual dupa cerintele grupului [..]
in scopul reducerii starilor de incordare si conflictuale “ ( Neveanu, 1978,p.15).

Acomodarea are rolul de a ajusta comportamentele unui individ in functie de ,, presiunile


diferitelor situatii sociale stabile “, pentru cresterea gradului de compatibilitate cu anumite
situatii ( Marshall, 2003,p.53). Analiza psihosociala evidentiaza faptul ca acomodarea reprezinta
procesul prin care ,,indivizii fac fata situatiilor de conflict social, fara a elimina cauzele acestuia
sau fara a schimba inegalitatea sociala” (Chelcea, Ilut,2003,p.15).Exista doua tipuri de
acomodari: una fiziologica, reprezentata de modificarile unor capacitati ale organismului ca
urmarea a schimbarilor conditiilor de mediu, dar si psihosociala, referindu-se la adaptarea
individului la multiple caracteristici ale mediului sau social.
Acomodarea mai poate fi definita si ca acel proces de ,, negociere intersubiectiva
implicita sau explicita, menit sa reduca divergentele de orientare sau sa sporeasca gradul de
cuplare a actiunilor individuale” ( Marchall, 2003,p.53)

Prin adaptare la un anumit mediu si prin capacitatea individului de a-si modifica


comportamentul, atitudinile,valorile, credintele ca urmare a adaptarii, el devine apt de a-si
indeplini functiile si obiectivele sale, acest lucru avand loc datorita procesului de asimilare.

Asimilarea sociala reprezinta acel proces de transformare ,, prin care indivizii sau grupuri
apartinand unor medii sociale se transforma, omogenizandu-se”(Neveanu, 1978,p.65)

Daca reunim toate definitiile prezentate mai sus legate de procesul de adaptare putem
afirma faptul ca este influentat de modul in care s-a realizat in primul rand acomodarea, apoi
asimilarea. Asimilarea va fi influentata de masura in care acomodarea s-a realizat optim sau nu,
daca au existat sau nu stari conflictuale . Astfel ca adaptarea apare ca o suma dintre acomodare si
asimilare, iar daca asimilarea nu se va realiza optim, vor exista probleme in adaptare si chiar in
integrare. Exista un lant, fiecare proces influentand pe celalalt proces intr-o masura mai mare
sau mai mica.

Ca o remarca generala a celor mentionate legate de procesul de interactiune sociala, de


socializare,de adaptare, acomodare si asimilare, putem prezenta urmatoarea schema: Interactiune
sociala – socializare – adaptare – acomodare- asimilare – integrare.Astfel integrarea va aparea
ca un proces complet, o suma a caracteristicilor proceselor explicate pana in acest punct al
acestui capitol.

In zilele noastre, in conditiile dezvoltarii rapide a tehnologiei si a schimbarile rapide


survenite in multe domenii si profesiuni,a urbanizarii mediului social,a globalizarii, procesele de
integrare sociala si organizationala trebuie sa se caracterizeze prin foarte multa dinamicitate ,
deoarece indivizii trebuie sa se reintegreze rapid in noi colective de munca. Aceste colective de
munca se pot caracteriza prin foarte multe cerinte noi fata de colectivele anterioare, si de aici
necesitatea unui proces de integrare foarte bine pus la punct si aplicat ca la carte, care sa se
realizeze optim.

In general , conceptul de integrare e definit ca ,, un principiu de organizare care se aplica


la structuri cu elemente ordonate ierarhic, nivelurile superioare exercitand controlul asupra celor
inferioare”.Prin intermediul integrarii, omul intra in relatii cu oamenii, satisfacandu-
si trebuintele de a fi stimulat si de a actiona, trebuintele de afiliere, participare si
confirmare( Doron,Parot, 2006,p.409)

In sensul larg, integrarea sociala este procesul ce se realizeaza prin ,, asimilarea normelor
colectivitatii si prin acomodarea lor la cerintele situatiilor obiective create. Ea presupune
,,aderarea la scopuri comune prin asimilarea de roluri sociale si modele de comportament, prin
dezvoltarea acelorlasi tipuri de relatii fundamentale ale indivizilor”.( Tucicov- Bogdan et all,
1981,p.119).
Raymond Boudon( 1997) precizeaza ca acest process al integrarii poate fi aplicat atat
unui sistem social, cat si raportului individ-sistem. El prezinta conceptia lui Durkeine potrivit
caruia un grup social se poate considera integrat doar daca membrii sai indeplinesc urmatoarele
conditii :,,1 . au o constiinta comuna, impartasesc aceleasi credinte si practici; 2. interactioneaza
cu ceilalti; 3. se simt meniti unor scopuri comune”.

Aceasta conceptie a lui Durkeine o putem extrapola in cazul grupurilor organizationale,


care se pot considera integrate doar daca membrii unui grup s-ar caracteriza prin acelasi sistem
de credinte, valori, practici, interactiunile sociale frecvente si nu in ultimul rand existenta unor
scopuri comune. De aceea, noului angajat ii trebuiesc prezentate de la inceput aceste
caracteristici ale grupului organizational din care ar putea face parte, acest lucru fiind necesar din
doua motive: noul angajat ar cunoaste grupul si ar putea sa analizeze daca i se potriveste sau nu,
masura in care i se potriveste; dar si pentru ca exista situatia in care noului angajat nu i se
prezinta aceste informatii, grupul respectiv poate sa se dezintegreze ca urmare a existentei acelui
angajat, a neconcordantei cu valorile, credintele, scopurile acelui angajat, sau noul angajat poate
fi izolat de acel grup.

Din punct de vedere psihosocial, termenul de integrare reprezinta ,, insertia intr-un grup
la care individul ar trebui sa se adapteze, conformandu-i-se grupului, aratandu-se mai mult sau
mai putin favorabil acestei insertii”( Parot, Doron, 2006,p.409).Si Neveanu prezinta integrarea
asemenea unei insertii, astfel ca defineste integrarea socio-profesionala ca procesul,, de
incorporare, asimilare a individului in unitati si sisteme sociale ( grup, colectiv de munca,
societate) prin modelare, conform datelor si cerintelor ( enculturatie, socializare), prin adaptarea
la conditiile vietii sociale”. (Neveanu,1978,p.361)

1.2 STRESUL PSIHIC, INFLUENTELE SALE ASUPRA INDIVIZILOR

1.2.1. Abordarea teoretica a stresului psihic. Conceptul de stres psihic si principalele forme
de stres psihic

Originea conceptului de stres psihic este legata de conceptia a doi mari autori, ce au
realizat cercetari in domeniul stresului.Unul din acestia este Walter Bradford Cannon. Acesta, in
lucrarile sale fundamentale privind emotia a folosit pentru intaia data conceptul de stress, definind
la inceput doar stresul fiziologic, ca mai apoi in 1928 va atribui termenului de stres si un sens
psihologic, mentionand rolul factorului emotional in evolutia bolilor.

Cel care lanseaza pentru prima data conceptul de stres este H.Seyle,care prin cercetarile
sale a ajuns la descrierea ,, sindromul general de adaptare” reprezentand o reactie
complexa , nespecifica a organismului, ca urmare a informatiilor din mediul extern, ce poarta
numele de agenti stresori. Acest sindrom general de adaptare( SGV) se caracterizeaza prin
existenta a trei stadii si anume: a. faza de alarma – caracteristica ei o reprezinta mobilizarea
generala a organismului, pentru a face fata unor situatii limita. E cuprinsa din : faza de soc, si
una de contrasoc; b. faza de rezistenta prin care se intelege ,, ansamblul reactiilor sistemice
provocate de o actiune prelungita la stimuli nocivi fata de care organismul a elaborat mijloace de
adaptare”;c. faza de epuizare, - adaptarea nu mai poate avea loc, finalul acestei fazei il poate
reprezenta moartea organismului
Seyle precizeaza ca desi termenul de stres ar insemna incordare nervoasa, stresul nu se
identifica cu tensiunea nervoasa. Astfel nu trebuie sa consideram ca orice tensiune nervoasa ar
reprezenta starea de stres, desi incordarea nervoasa reprezinta o caracteristica a stresului psihic.
( apud. Floru, 1974). In urma experimentelor realizate pe animale, Seyle constata ca organismul
intra in starea de alerta atat in cazul in care stresul este provocat de agenti stresori fizici, dar si in
cazul in care acesta apare sub influenta unor emotii puternice( cum este stresul psihic),
organismul incercand sa faca fata acestor incercari printr-o mobilizare a sistemului
neuroendocrin.

In viata individului, alte doua tipuri de stres il afecteaza: stresul fizic, ce este provocat de
agenti stresori fizici( ex: insolatia), stresul chimic( ex: intoxicatia) sau biologic ( o infectie cu un
microb).El include raspunsuri mentale, emotionale si de comportament.

In literatura de specialitate exista numeroase conceptii privitoare la stresul psihic


astfel exista autori ce pun accentul pe motivatie, considerand ca stresul apare cand atingerea
unui scop este amenintata; altii atribuie stresul stimularii excesive, examinarea raspunsurilor
psihofiziologice a atras atentia asupra depasirii limitelor functionale si incapacitatii de a face fata
situatiei stresante cu mijloacele curente etc.Definitia cea mai cunoscuta a stresului psihic e cea a
lui Zorlentan(1998,p.443) :,, starea biologica si psihologica de alerta care mobilizeaza corpul
pentru a raspunde sau a riposta la solicitari sau amenintari”.

In literatura de specialitate stresul apare ca aceea reactie psihologica la solicitarile


inerente ale factorilor de stres care vor duce la instalarea unei stari de tensiune si chiar de
anxietate pentru o persoana,ce apare deoarece persoana nu se simte capabila sa faca fata unor
astfel de solicitari.Astfel putem afirma ca aceasta definitie prezinta stresul psihic,
astfel conturandu-se principalele caracteristicile definitorii ale stresului psihic si anume:

- existenta unor agenti stresori ce vor provoca tensiune si anxietate pentru individ
- existenta acelor solicitari care depasesc capacitatile individului, astfel el nu
neputand sa le faca fata
- existenta acelei reactii psihologice care apare ca urmare a instalarii stresului psihic

In primul rand trebuie retinut ca stresul psihic apare datorita unei actiuni combinate a
mai multor agenti stresor, asa cum sustine si Seyle. Pentru a intelege si mai bine stresul psihic sa
luam exemplu situatia de examen: in aceasta vom intalni atat teama de esec, solicitarea intensa in
timpul examenului, evaluarea consecintelor pe plan scolar, familial, al microgrupului; Toate
acestea reprezinta tipuri diferite de agenti stresori, dar care prin actiunile lor combinate provoaca
individului starea de stres psihic.

Astfel stresul psihic reprezinta un caz particular de stres, reprezinta aceea confruntare a
individului cu o anumita situatie ce are un caracter amenintator pentru integritatea sa,
solicitandu-l pe individ pana chiar dincolo de limitele posibilitatilor sale de a-i face fata. El
este declansat de agentii stresori psihici, ce pot fi negativi( distresul) sau
pozitivi(eustresul),ei operand in planul constiintei numai dupa ce au fost decodificati iar
sarcina a fost evaluata (lamandescu, 2002)
Ideea de mai sus e observata si in definitia lui Iamandescu( 2002) in care stresul psihic
este ,,un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustari
homeostazice, a unor reactii psihice si a corelatelor lor somatice, in legatura cu excitatia
interna sau externa exercitata de o configuratie de factori declasanti( agenti stresori) ce
actioneaza intens……avand un caracter simbolic ,, de amenintare”, alteori un rol extrem de
favorabil pentru subiect…”.(Iamandescu,2002, p. 8).Iamandescu considera stresul psihic ca
un examen ce e dat atat de psihicul individului solicitat, dar si de fiecare organ, mai ales cele
sunt solicitate preferential, cum ar fi sistemul imun, aparatul respirator etc.

Ceea ce trebuie retinut e faptul ca orice stres psihic este in primul rand un stres
psihofiziologic, nu exista stare de stres psihic pura , chiar daca tipul de agentii stresori ar fi
psihosociali, orice stres psihic va antrena si raspunsuri fiziologice .

O definitie sintetica a acestui fenomen este cea a lui M.Golu(1981), care considera
stresul psihic o ,,stare de tensiune, incordare, disconfort, determinate de agenti afectogeni cu
semnificatie negativa (sau pozitiva, am adauga noi, in cazul eustresului), de frustrare sau reprimare
a unor motivatii (trebuinte, dorinte, aspiratii - inclusiv subsolicitarea, n.n.), de dificultatea sau
imposibilitatea rezolvarii unor probleme”.

Paul Fraisse descrie stresul ca ,, totalitatea conflictelor personale sau sociale ale
individului care nu-si gasesc solutia pe moment”. Astfel autorul prezinta una din cauzele
stresului psihic, adica conflictele, care sunt clasificate in personale si sociale, la care individul un
gaseste solutia de a le rezolva.

Floru(1974) considera stresul psihic drept aceea ,, stare a organismului care rezulta din
interactiunea, confruntarea unica sau repetata a individului cu situatia. Aceasta din urma poate fi
perceputa de unii oameni ca fiind stresanta, amenintatoare, fara ca neaparat sa existe un pericol
real sau de proportiile scontate; situatia poate fi realmente stresanta pentru marea majoritate a
oamenilor, dar poate sa nu fie astfel evaluata si traita ca atare de o persoana sau alta”.
(Floru,1974,p.27).Se observa perceperea situatiei stresante ca amenintatoare, asa cum se
regaseste in conceptia lui Iamandescu.

In conceptia lui Floru aparitia stresul psihic poate sa se datoreze:confruntarii unice sau
repetate a omului cu o situatie dar si din interactiunea mai multor situatii, accentuand existenta
variantiei interindividuale, si perceperii diferite a unei situatii stresante.

In primul rand stresul psihic trebuie conceput si inteles din punctul de vedere
al semnificatiei stresante a stimulilor - amenintare, frustrare, conflict - care solicita persoana
pana aproape sau pana dincolo de limitele posibilitatile adaptative.

Derevenco ( 1992) , considera ca primul moment al stresului psihic il constituie


prezenta amenintarii, definita prin trei caracteristici de baza : a) anticipeaza confruntarea cu o
situatie periculoasa sau cu o traire negativa; b) orienteaza conduita in viitor; c) este dependenta
de procesele cognitive.
Stresul psihic este inteles si drept modificarile comportamentale prin intermediul carora
individul incearca sa faca fata situatiei la care este supus. Acestea vor avea repercursiuni, uneori
chiar grave in planul fiziologic , producand anumite alterari in functionarea organismului sau a
unor componente ale sale.

Problematica stresului psihic a fost studiata si de S.B. Sells,care propune o teorie a


acestuia,dorind sa evidentieze diferentele individuale, variabilitatea situatiilor, rolul contextului
social si al controlului cognitiv asupra raspunsurilor. Starea de stres ar aparea in urmatoarele
situatii: 1)cand individul se gaseste in situatia de a raspunde la circumstante pentru care nu este
pregatit. Lipsa unor raspunsuri poate fi datorata unei incapacitati fizice, lipsei de antrenament,
posibilitatilor de a se pregati etc.; 2)consecintele esecului, ale incapacitatii de a raspunde eficient
prezinta importanta pentru individ; Dar factori declansatori ai stresului un sunt doar situatia
stresanta sau profilul individual, ci si acele ,,posibilitatile de a raspunde efectiv, de semnificatia
pe care o au pentru persoana data consecintele esecului”.( apud.Floru, 1974, p.31)

Lazarus(1966) aduce in discutie existenta unui proces de evaluare,prin care situatia sau
stimulul vor fi apreciate de individ ca amenintand integritatea fizica sau psihica a persoanei. In
conceptia sa, stresul psihic ar exista atunci cand exista o neconcordanta intre solicitarile
mediului si posibilitatile pe care subiectul considera ca le are spre a le face fata. Exista trei
momente ale procesului de evaluare: a)evaluarea primara – in acest moment situatie e definita ca
daunatoare sau nu; poate aparea sentimentul de incredere in fortele proprii sau dimpotriva de
neputinta in fata situatiei prezente; b)evaluare secundara – se refera la posibilitatile si
alternativele de adaptare pe subiectul le poseda la un moment dat; c)reevaluarea – referindu-se la
schimbarea perceptiei individului cu privire la situatia prezenta, acest lucru intamplandu-se
datorita unor informatii noi, cum ar fi esecul sau succesul unor tentative de adaptare.Lazarus
impreuna cu colaboratori sai concep formula stresului psihic: S-O- R, sublinind astfel rolul ,,
ecuatiei personale “ in interpretarea stimului si astfel raspunsul la acel stimul va fi influentat de
perspectiva personala asupra semnificatiei unui stimul.

Ideea prezenta mai sus e sustinuta si de afirmatia potrivit careia un rol important in
declansarea si aparitia stresului psihic il detin particularitatile individuale(genetice, cognitive,
afective, motivationale, volitionale etc.) si ca stresul psihic reprezinta o relatie intre trei
variabile:stimul, inteles dat stimulului ,si reactie, iar definitorie pentru stresul psihic e
semnificatia subiectiva stresanta a situatiei.

In cercetarile destinate stresului psihic, factorul uman era considerat responsabil pentru
adaptarea sau nu a individului la mediu si la solicitarile acestuia mai mult sau mai putin dificil de
atins. Unii cercetatori atrag atentia ca exista si ,,factorul inuman”,prin care se intelege
ansamblul conditiilor de mediu specifice civilizatiei moderne.
Luand in considerare modelul stresului fiziologic al lui Seyle, Pavelcu descrie fazele
stresului psihic. Astfel, fazei de alarma i-ar corespunde o etapa de investigare, caracterizata
printr-un conflict intre subiect si ambianta; fazei de rezistenta ii corespunde pe plan psihic o
traire intensa a frustrarii si amenintarii; fazei de epuizare i-ar corespunde instalarea tuturor
consecintelor negative pe plan psihologic ale stresului, cum ar fi : agresivitate, depresie,
anxietate, panica.
Gary Johns( 1998) considera,,stresul drept o reactie psihologica la solicitarile inerente ale
factorilor de stres, care are potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si
anxioasa.”.Chiar daca el nu mentioneaza conceptul de stres psihic, in definitia sa sunt descrise
starile unei persoane ce trece printr-o stare de stres psihic si anume tensiune si anxietate. De
asemenea definirea stresului drept o reactie psihologica accentueaza punctul meu de vedere
potrivit careia autorul defineste categoria aparte a stresului, adica stresul psihic.Starile de
tensiune, anxietate sunt mentionate si de Semmer(1996), care considera ca aceste stari apar ca
urmare a dezacordului dintre solicitarile la care e supus individul si posibilitatile sale, dar si ca
urmare a lipsei unor strategii de adaptare la aceste presiuni.

In majoritatea definitiilor din literatura de specialitate, stresul psihic este identificat cu


suprasolicitatea.Dar trebuie precizat ca stresul poate aparea si ca urmare a subsolicitarii,care
apare in cazul unei sarcini monotone,cand munca individului se caracterizeaza prin rutina,si mai
ales cand resursele si capacitatile individului sunt utilizate la nivel scazut.

In literatura de specialitate se precizeaza ca stresul psihic are un caracter dublu, si anume


unul primar si unul secundar. Stresul psihic primar se refera la stresul aparut ca urmare a unei
agresiuni , ce este receptionata direct in plan psihic(conflicte si suprasolicitari psihice mediate de
stimuli verbali, dar si realizate prin concentrarea atentiei cu evocarea sau persistenta unor
imagini, sentimente) , iar stresul secundar reprezinta aceea reactie de constientizare in
planul psihic a unui stres fizic, pe care individul il percepe ca un pericol.

La cele precizate pana aici trebuie sa adaugam conceptia lui McGrath,care precizeaza ca
doar o anumita categorie din totalul solicitarilor mediului extern va produce stres psihic, adica
doar acele solicitari care pun in pericol scopurile individului sau carora nu le poate face fata. De
asemenea stresul psihic apar atunci cand urmarile esecurile sunt resimtite ca importante de catre
subiect.

Daca McGrath aduce in discutie problematica dezeechilibrului intre cerintele mediului si


posibilitatile de raspuns ale individului,Derevenco(1992) considera ca stresul apare si datorita
solicitarilor percepute subiectiv si autoevaluarea capacitatilor proprii de raspuns.

Dar starea de stres psihic trebuie inteleasa si ca acele raspunsurile compensatoare,


eforturile adaptative, tendintele de restabilire a echilibru. Prin acestea individul dobandeste o
experienta,care poate fi de ordin adaptativ - cresterea rezistentei generale sau specifice - ori
dezadaptativ - sensibilizare, cresterea vulnerabilitatii.

In literatura de specialitate, in afara de modelul fiziologic al lui Seyle, se mai


mentioneaza si altele cum ar fi: 1) Modelul stimulilor psihosociali a lui A. Kagan si L.Levi-
potrivit caruia stimuli psihosociali ( vazuti drept schimbarile din viata) ar avea rolul de pregatire
al individului pentru a putea face fata astfel stresorilor;ei sunt reprezentati de suprastimulare si
substimulare, schimbarile rapide din viata si profesia individului etc.;2) Modelul transactional
– T.Cox - stresul este inteles ca un schimb intre organism si mediu; Important e modul in care
se face evaluarea cognitiva a cererii si capacitatea individului de a face fata cererii; 3)Modelul
interactionist – R.L. Lazarus – care postuleaza faptul ca ,, perceptia capacitatii de a face fata
cererilor este in functie de evaluarea cognitiva a amenintarii”.Acest model pune accent si pe
importanta frustrarii si a conflictulu(Chelcea,2003), accentuand prezenta si rolul organismului
ca un mediator intre stimul si reactiile care le provoaca, dar si explorarea mijloacelor prin care
individului poate face fata stresului.

Doua alte abordari privitoare la stresul psihic sunt: Abordarea Americana si franceza a
Scolii Psihosomatice de la Paris. In cadrul primei , se disting contributiile si cercetarile
lui Harold G. Wolff si Hinkle. Ei definesc stresului psihic ca o : ,,stare dinamica a unui
organism, ca raspuns la o solicitare de adaptare….deoarece viata insasi impune o adaptare
constanta, in asa fel incat toate fiintele vii sunt in permanenta intr-o stare mai mare sau mai mica
de stress”. ( Stora, 1999)

In cazul abordarii franceze, merita mentionate cercetarile lui Marty, care a mentionat
existenta unui impact puternic al solicitarilor mediului extern , ce conduce la aparitia unui
traumatism. Acest traumatism este inteles in calitatea sa de stres psihic, pentru ca individul nu
este in stare sa trateze mental acest traumatism. Stora(1999) considera aceasta teorie cea mai
completa pentru ca are capacitatea de a descrie, sa explice, sa previna si sa trateze. De
asemenea si pentru ca Marty prezinta clar cum o emotie intensa( stresul) va provoca o stare de
suferinta, care la un moment dat va cuprinde un organ sau altul. Am prezentat aceasta teorie
pentru ca sustine punctul de vedere prezentat potrivit caruia stresul psihic este o contopire intre
fizic si psihic, si ca un stres psihic pur nu exista fara impactul celui fiziologic.

Chiar daca au existat si exista inca o multitudine de definitii, conceptii, modele si


abordari privitoare la stresul psihic, acestea nu au eliminat toate elementele acestei
problematici a stresului, care continua sa prezinte interes pentru cercetatori dar si pentru
oameni care se confrunta din ce in ce mai mult cu stresul psihic sau cu alte tipuri de stres.

Formele de stres( distres, eustres)

Inainte de prezentarea caracteristicile acestor doua forme de stres trebuie sa retinem


faptul ca toti oameni au nevoie de un anumit nivel de stimulare din partea mediului si
nivele moderate de stres pot indeplini aceasta functie. Daca pentru un individ o anumita
cantitate de stres nu reprezinta o amenintare pentru el, pentru altul aceeasi cantitate de stres
va avea un efect de amenintare. Insa viata fara stres ar fi o viata monotona, ar fi o viata
moarta, asa cum afirma si Seyle.

Eustresul si distresul desemneaza doua tipuri fundamentale de stres, alaturi de


hipostres si hiperstres,care sunt prezentate de Seyle in 1973, acestea sunt dispuse pe doua
dimensiuni.Este important sa se faca distinctia intre “eustress” si “distress”, ca o stare de stres cu
efecte benefice, respectiv cu efecte negative asupra sanatatii.

a)Distresul desemneaza agenti stresori cu caracter nociv pentru organism, fiind provocat
de situatiile neplacute si evenimentele negative. Majoritatea caracteristicilor generale ale
stresului psihic se refera la acest tip de stress. Distresul este acel tip de stres ce depaseste o
intensitate critica, a carei valoare variaza in limite largi de la un individ la altul. El apare datorita
acelor stari/perioade de supraincarcare, suprastimulare intensa si chiar prelungita, ce sunt peste
posibilitatile/resursele fiziologice si psihologice individuale, conducand la insatisfactie, tulburari
psihosomatice si fizice si scaderea performantei.De asemenea, distresul poate aparea si ca urmare
a unor tensiuni si presiuni zilnice prin frecventa lor, au un rol important in mediile in care el
evolueaza afectand mai mult individul, decat evenimentele negative majore, dar mai rare.

In conceptia lui Kaplan, French si Lazarus ,la baza distresului,,exista o neconcordanta


intre resursele, abilitatile, capacitatile individului, si cerintele sau necesitatile impuse acestuia”.
(apud. Iamandescu, 2002, p. 11).Pentru Lazarus,distresul apare ca un dezeechilibru intre
solicitarile la care e supus organismul si posibilitatile pe care individul considera ca le are.

Studiind cateva din definitiile stresului psihic putem observa folosirea unor termeni cheie
cu care este identificat stresul psihic, in ipostaza sa negativa, adica distresul. Acesti termeni cheie
ar fi:

- amenintare - care este inteleasa ca o anticipare a unui pericol

- frustrare - apare atunci cand in calea realizarii unui obiectiv se interpune un obstacol

- conflict - apare atunci cand doua sau mai multe solicitari intra in contradictie si competitie

La care Iamandescu(2002) adauga:suprasolicitarea peste limitele capacitatii


intelectuale si remanenta unor stari afective negative (pierderea unei fiinte dragi, esec profesional
sau de alta natura, etc.) sau readucerea lor la suprafata prin intermediul viselor sau asociatiilor de
idei etc.

Cand e in distress, organismul supramobilizat, va refuza sa revina la starea normala,


individul se caracterizeaza printr –o stare de nervozitate, cu musculatura incordata, fiind gata de
reactie. Datorita acestor fapte, distresul are o influenta foarte semnificativa atat asupra mentalului
cat si asupra organismului.

b) Eustresul se diferentiaza de distres prin anumite caracteristici specifice: 1) natura


agentilor stresori : placuti,conducand la aparitia unor trairi placute pentru individ, excitanti placuti
ai ambiantei sau trairi psihice pozitive,etc;2)consecintele actiunii agentilor stresori, care de cele
mai multe ori sunt placute; 3)se pare ca ar implica si stres fizic;4) Eustresul este indispensabil
pentru viata si mentinerea functiilor fizice si mentale, atat de necesare desfasurarii activitatii
umane. El este partea pozitiva a stresului,care apare atunci cand avem de realizat lucruri placute,
cum ar fi: revederea unei persoane dragi, avand rol de energizare, ajutand persoana sa abordeze
situatiile ca pe niste provocari, intr-un mod mult mai eficient., dar are in acelasi timp rol de
mobilizare a resurselor omului, stimuland astfel vitalitatea organismului. Dupa momentul
rezolvarii unei sarcini, apare starea de relaxare, ceea ce inseamna ca energia acumulata a fost
disipata. Aceste caracteristici sunt tipice in perioadele imediat premergatoare examenelor sau a
interviurilor de selectie, etc.

Zorlentan(1996) afirma ca eustresul este cel ce ii permite unei persoane sa se concentreze


atat fizic cat si psihic pentru atingerea unor obiective la cote maxime. Seyle arata ca eustresul ar
reprezenta ,, nivelul unei stimulari psiho-neuro-endocrine moderate optime, care mentine
echilibrul si tonusul fizic si psihic al persoanei, starea de sanatate si induce o adaptare pozitiva la
mediu.”.

Insusi Seyle subliniaza faptul ca o ,, stare lipsita de stres inseamna moarte”, tocmai
pentru a sublinia efectele benefice si pozitive ale eustresului dar si a arata ca stresul nu trebuie
inteles doar ca un fenomen cu conotatie negativa din viata individului. Seyle arata functia
indispensabila a eustresului pentru viata si pentru mentinerea functiilor mentale si fizice ce sunt
atat de necesare pentru desfasurarea activitatiilor umane.

Iamandescu(2002) adauga ca eustresul este generat de ,, stari psihice cu tonalitate


afectiva pozitiva puternic exprimata (extaz) si, mai ales, cu durata prelungita (de ordinul orelor,
mai rar al zilelor”(Iamandescu, 2002, p.13). In concluzie, nu tot ce e negativ se traduce prin
stres, si acele stari psihice pozitive pot conduce la aparitia stresului, dar a celui pozitiv.

1.2.2 Cauzele stresului psihic.Agenti stresori - Definitie.Caracteristici.Clasificare

In ceea ce privesc cauzele stresului psihic, trebuie sa precizam ca exista o multitudine de


astfel de cauze, printre care traumatismele fizice/psihice,conflictele de diferite intensitati si
natura, anumite boli sau stimuli fizici, psihici, chimici etc,ce conduc la aparitia agentilor
stresori,ce vor tulbura buna organizare a organismului.

O alta cauza a stresului psihic o reprezinta factori specifici progresul tehnic,aparuti ca


urmare a dezvoltarii tehnologiei din ultimii ani, care stau la baza suprasolicitarii/
subsolicitarii,care creeaza stres psihic si organizational. Iamandescu (2002)considera ca au
impact atat asupra proceselor psihice cognitive( sunt suprasolicitate datorita multitudinii
informatiilor ), dar si asupra celor volitionale( se caracterizeaza prin suprasolicitare atunci cand
exista un efort adaptativ prelungit pentru a desfasura procesele cognitive si activitatile ce
necesita astfel de procese ) , motivationale( de ex: nevoia de stima, de prestigiu) si afective.

Alte cauze ale stresului din prezent, precizeaza Iamandescu( 2002),sunt: accentuarea
inegalitatilor sociale( somajul), existenta terorismului care provoaca o stare de stres colectiva,
poluarea fizica/chimica, restrangerea mediului natural, iar in cazul mediului profesional se refera
mai ales la lipsa unei recuperari adecvate,optime dupa perioadele de suprasolicitare.

Definire

Situatii sau evenimente,ce provoaca stres psihic, poarta numele de agenti stresori(sursele
de stress). Volumul de stres indus de acestia va depinde atat de perceptia persoanei, dar si de
tipul stresorului sau de intensitatea si durata in timp a acestora.

Referitor la cauzele aparitiei stresorilor psihici, Zorlentan (1996) afirma ca exista o


multitudine de astfel de cauze,cele mai multe dintre ele sunt conflictele. El structureaza o serie
de conflicte in functie de domeniul de aparitie, si anume:

a. Conflicte familiale( conflictele copilului cu ceilalti frati, conflicte conjugale,)


b. Conflicte profesionale datorate: activitatii profesionale excesive, lipsei de relaxare,
factorilor perturbatori, raporturi inadecvate cu colegi, seful, subalternii;
supraresponsabilizarea, insuccese

c. Conflicte sociale( somaj, terorism, accidentele, criza de timp, poluarea)

d. Conflicte din sfera vieti intime: complexe de inferioritate, melancolie, dificultati de


integrare socio- familiara

Exista o infinitate de situatii conflictuale.De exemplu, ambiguitatea stimulilor va provoca


stres fie din lipsa informatiilor,a existentei unei informatii neclare sau chiar contradictorii.In
aceasta situatie, subiectul se simte frustrat pentru ca doreste sa indeplineasca o anumita sarcina,
dar nu cunoaste informatiile necesare. Alteori conflictul rezulta din obligativitatea persoanei de a
da in acelasi timp doua raspunsuri incompatibile sau de a proceda intr-un mod care vine in
opozitie cu propria convingere. Incertitudinea, restrangerea artificiala a posibilitatilor de a
raspunde, imposibilitatea de a amana constituie surse ale stresului psihic.

Iamandescu(2002) prezinta agenti stresori ca unul din componentele fundamentale ale


stresului psihic, alaturi de reactiile la stres, consecintele sale si particularitatile individuale ce
mediaza comportamentul la stres.,aparand ca urmare a evaluarii si interpretarii de catre individ a
unei situatii ca fiind stresata.

Agentul stresor psihogen se refera la multitudinea stimulilor,fie nocivi (distresul), fie


favorabili individului (eustres).,,Acesta va actiona pe calea organelor de simt, cu proiectie
corticala “, iar ca urmare a interventiei sale, la nivel cortical, vor aparea acele procese psihice ce
au drept rezultanta subiectiva o stare de tensiune, ce este, noteaza Iamandescu(2002)resimtita si
in plan fizic prin punerea sub tensiune a tuturor organelor si aparatelor organismului.
Iamandescu accentueaza latura afectiva a agentului stresor,precizand ca stresul psihic se
bazeaza pe o ,,participare afectiva pregnanta, dar mentioneaza si rezonanta acestora asupra
proceselor volitionale si cognitive. Astfel, agenti stresori reprezinta ,, excitanti psihici cu
rezonanta afectiva majora sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive ( atentie, gandire
etc) si volitionale”.

Derevenco (1992) considera stresori psihici ca fiind cei mai daunatori, decurgand din cei
fizici sau sociali, caracterizandu-se printr-o natura repetitiva. Ca stresori psihici el considera
trairile emotive acute sau cronice cu starile ce decurg din actiunea lor si anume frustrare,
depresie, ura, frica, sentimente de inferioritate etc.Astfel, agenti stresori reprezinta ,, excitanti
psihici cu rezonanta afectiva majora sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive ( atentie,
gandire etc) si volitionale”.

Seyle(1957) considera agenti stresori nu doar acele traumatisme, boli, ci el considera ca


la baza producerii stresului psihic stau erorile raspunsurilor adaptative la stres.
Accentueaza rolul individului in declansarea stresului, considerand ca un agent stresor va avea
un impact negativ doar atunci cand individului ii va fi imposibil sa se adapteze la situatiile si
solicitarile vietii, sau atunci cand el nu detine modalitati de adaptare potrivite.
Floru(1974) precizeaza ca agenti stresori apar datorita impactul ce are loc intre un stimul
cu caracter stresant si un anumit individ, dar vom completa si datorita perceptiei si semnificatiei
atribuite unui stimul,asa cum si Seyle preciza : ,,Nu ceea ce ni se intampla este important, ci felul
cum reactionam”.

Acel individ asupra caruia un agent stressor sau mai multi au actionat se caracterizeaza
printr-o structura de personalitate proprie, printr-o experienta de viata proprie, prin particularitati
morfologice si psihofiziologice specifice lui, iar efectul agentului stresor va fi raportat la
caracteristicile acestora din momentul actiunii agentului stresor.De asemenea, trebuie sa
mentionam ca trebuie sa raportam actiunea agentilor stresori si la modificarile
psihologice/fiziologice, care apar de-a lungul existentei individului. De exemplu: daca
organismul individului se afla in echilibru, este fortificat, va rezista mult mai bine unor
temperaturi scazute decat daca acesta se afla intr-o perioada de dezeechilibru, dupa anumite
tulburari ce au existat.

Floru (1974) sustine faptul ca in majoritatea cazurilor, agenti stresori psihici sunt
reprezentati de stimuli verbali ( incluzand si limbajul anterior, adauga Iamandescu(2002),
adresandu-se unor structuri nervoase capabile sa descifreze semnificatia amenintatoare a unei
anumite situatii. Datorita acestor caracteristici, ei se diferentiaza de celelalte categorii de agenti
stresori, adica de cei fizici sau chimici.

Cand ne referim la agenti stresori psihici, trebuie sa acordam o atentie importanta si


situatiilor stresante care ii provoaca. Domeniul acestora este unul ce cuprinde o multitudine de
conditii diferite,ele putand aparea datorita incompatibilitati dintre posibilitati si
cerinte, discrepanta dintre posibilitati si solicitarilor de diferite tipuri ale mediului extern.

J.Weitz, citat de Floru(1974) considera ca o situatie devine stresanta in urmatoarele


conditii:1)existenta unei multitudine de solicitari, care vor impiedica prelucrarea intr-un mod
optim si adecvat al informatiei; in acest caz, supraincarcarea va aparea ca o degradare a
performantelor( ajungandu-se chiar la imobilizare);2) cand subiectul simte o amenintare, cand
situatia este perceputa ca fiind posibil periculoasa;3) in cazul in care subiectul e izolat si astfel
nu are posibilitatea mentinerii unui contact social, sau el resimte restrangerea libertatii;4)datorita
unui obstacol, unei bariere de tip fizic sau psihologic, subiectul nu poate sa-si desfasoare
activitatea si astfel va trai un sentiment de frustrare; 5) in momentul in care exista o presiune a
grupului, care va declansa teama de esec sau de dezaprobare. La acestea adaugandu-se situatiile
caracterizate prin actiuni cronice ale agentilor fizici ( temperaturi extreme, zgomot, etc), sau alte
noxe care slabesc rezistenta organismului( boli, lipsa de somn etc)

Floru(1974) prezinta o situatie stresanta drept aceea situatie ce se caracterizeaza prin


noutate( provocata de inlaturarea stimulilor familiali,) sau schimbare( adaugarea unor stimuli
necunoscuti sau neprevazuti), reducand total capacitatile si posibilitatile unei persoane de a se
adapta doar pe baza experientei sale de viata de pana atunci.Cele mai relevante pentru o situatie
de stres sunt reactiile de aparare, prin care individul se apara de actiunea agentului stressor, care
ii ameninta echilibrul, stabilitatea chiar si integritatea.
Cofer si Appley citati de Floru(1974) disting astfel doua categorii de situatii stresante:a)
cele caracterizate prin excesul sau reducerea stimularii - duc la aparitia stresului psihic cand
numarul agentilor stresorilor ce actioneaza asupra individului depaseste ca numar, durata sau
intensitate posibilitatile unui individ, dar au si o actiune indelungata, iar efectele se vor acumula,
declansand o scadere a rezistentei organismului.Printre acesti agenti putem aminti factori de
mediu, cum ar fi temperaturile extreme, zgomotul, vibratiile etc. ; s-a aratat insa ca si deficitul
de stimulare sau persistenta stimulilor uniformi, absenta de variatie , rutina conduc la stres
psihic care, in anumite conditii, va produce aceleasi efecte ca si in cazul suprasolicitarii. Acest
tip de stres apare datorita modificarii caracterului anumitor activitati de munca, al
technologizarii, a utilizarii masinilor si a computerului, toate acestea reducand ambianta sociala.
Existenta sarcinilor monotone, repetitive,deficitul de stimuli( atat cantitativ cat si calitativ)
si asteptarea prelungita pot deveni agenti stresori, ce apar datorita subsolicitari. Exista si cazuri
in care stresul nu apare datorita deficitului de stimuli ci mai ales eliminarii stimulilor familiali
subiectului. si b) cele conflictuale.

Caracteristicile agentilor stresori

Inainte de a trece la prezentarea uneia din clasificarile agentilor stresori existenta in


literatura de specialitate, trebuie sa evidentiem care sunt principalele caracteristici ale agentilor
stresori.Iamandescu(2002) considera ca ar exista 6 astfel de caracteristici, si anume :

1.Agenti stresori se caracterizeaza prin potentialul lor stresant, datorita acestuia, ei vor
genera stres psihic, dar numai in anumite situatii si conditii.

2.Considerand frecventa cauzelor provocatoare de stres psihic, agenti stresori sunt acele
evenimente cu caracter de iminenta amenintare, cu o serie de implicatii si consecinte pentru
individ ( ex: calamitatile naturale)

3.Exista categorii variate de agenti stresori ce pot produce stres psihic, de aceea sunt
prezentate doua categorii de agenti stresorii ( Iamandescu, 2002): a) ,,cei care actioneaza pe
calea celui de-al doilea sistem de semnalizare( vedem deci ca importanta unor concepte
pavloviste creste odata cu ,,proba timpului' reprezentati prin cuvintele, ideile, procesele
gandirii)”( Iamandescu, 2002, p.29); b),, stimuli senzoriali externi( senzatii perceptii,
reprezentarii ).Acesti stimuli pot deveni agenti stresori in doua situatii: cand „ bombardeaza'
scoarta cerebrala timp indelungat si cu intensitate crescuta( de ex :zgomotul,) sau in cazul in care
au o anumita semnificatie pentru subiecti (de exemplu zgomotul facut de scartaitul
unei USI )” ( Iamandescu, 2002, p.29)

4. In cele mai multe cazuri agenti stresori detin o semnificatie electiva pentru subiect cu mare
rezonanta afectiva.( negativa sau pozitiva ). Se face referire la acordarea unei semnificatii majore
unei situatii de catre subiect, iar daca situatia e considerata destul de periculoasa pentru subiect va
conduce la o perturbare a echilibrului sau emotional.

5.Iamandescu (2002) defineste ca principali parametri de actiune ai agentilor stresori:


intensitatea, durata si atributul de noutate dar si bruschetea ce caracterizeaza actiunea lor.
6.Existenta unei adevarate constelatii de agenti stresori de natura diferita, care vor duce la
aparitia unor situatii stresante de tip poliform. ( de ex: desfasurarea activitatii de munca intr-un
mediu in care exista un zgomot foarte mare, lipsa unei luminii corespunzatoare etc)

Clasificarea agentilor stresori.

Agentul stresor e desemnat de factori nocivi sau stimuli psihici cu semnificatie afectiva
puternica. Datorita multitudinii lor, s-au impus mai multe clasificarii,utilizand anumite criterii .

Vom prezenta clasificarea lui Iamandescu( 2002), pe care o consideram una din cele mai
complete clasificarii ale agentilor stresori. Iamandescu(2002) va clasifica agenti stresori in
functie de urmatoarele criterii:

1.dupa numarul, gradul de asociere si caracterul lor primar sau secundar:

a. dupa numar : 1)agenti stresori unici,2)agenti stresori multipli

b. dupa asociere : agenti stresori conglomerati ( de ex, cei ce sunt inserati intr-o configuratie,
mai ales situationala, ce are un impact puternic ca semnificatie)

c. dupa criteriul dominant al actiunii: 1)agenti stresori principali ( ex:activitate mentala


prelungita,2) agenti stresori secundari ( de exemplu: primirea unei veste tocmai intr-un
moment de ,,furie”), ei apar in continuarea celor principali

2. dupa numarul indivizilor afectati

a. agenti stresori cu semnificatie individuala ( de ex: starea de stres psihic ce apare din
nesatisfacerea unor trebuinte fiziologice - cum ar fi o sete intensa)

b. agenti stresori cu semnificatie colectiva ( agenti stresori de grup, familiali sau profesionali)
.Exemplu:esecul unui proiect important ce putea duce la o promovare, - agent stresor
profesional.

c. agenti stresori cu semnificatie generala ( cum ar fi cutremure, razboi,etc)

3. dupa natura agentilor stresori

a. agenti stresori fizici( vibratori, luminosi,sonori etc),diferite traumatisme suferite de


organism, cum ar fi arsurile

b. agenti stresori chimici( noxe chimice ce au actiune toxica asupra organismului , fiind
vorba de stres psihic primar)

c. agenti stresori biologici( boli de diferite tipuri, cum sunt cele infectioase, gripe etc)
d. agenti stresori psihici - stimuli verbali sau nonverbali, cu semnificatie negativa sau nu
pentru subiect, pe care acesta o va decodifica prin intermediul psihicului sau la nivelul
operatiilor gandirii.

Derevenco ( 1992) clasifica agenti stresori in 3 categorii : fizici, psihici si sociali. Stresori
psihici decurgand din cei fizici sau sociali, incluzand acele trairi emotionale acute/cronice, de
cele mai multe ori negative( depresie, anxietate, frustrare etc). Stresorii sociali ii defineste
ca acei factori externi rezultati din ,, impactul individului cu structurile si procesele sociale “,
care au o influenta importanta asupra starii de sanatate somatica si mentala a individului, dar si
asupra calitatii vietii si a confortului fizic dar si psihic.De exemplu, stresori sociali pot fi:
urbanizarea, dezradacinarea unor grupuri sociale prin emigrare sau imigrare, conflictul de
rol, ambiguitatea rolului,intalnite mai ales in mediul profesional ( prezentate in capitolul destinat
agentilor stresori organizationali).In afara criteriilor de clasificare prezentate de
Iamandescu(2002), Zorlentan (1998) adauga un altul, si anume : conexiunea agentilor cu
problemele vietii. Astfel exista agenti stresori periferici (se refera la acele dificultati
trecatoare cu care se poate confrunta un individ) si centrali( ce se regasesc in acele
probleme importante pentru individ, care pot produce perturbari in viata sa.

Weybrew, citat de Floru( 1974) clasifica agentii stresori in doua mari


grupe: primari si secundari. Agenti stresori primari includ factorii de mediu,temperaturii
extreme,oboseala, zgomot etc..Stresorilor secundari se refera la conditiile de mediu ce impiedica
direct sau anticipeaza obstacolele in calea desfasurarii in continuare a activitatii, esecul in
efectuarea unei sarcinii, amenintarea pierderii statutului sau a stimei fata de sine si a celorlalti
etc.

In 1968, un studiu interesant a fost realizat de T.H. Holmes si Rahe pentru a se putea
identifica si clasifica agenti stresori centrali. (studiu amintit de diferiti autori printre care
Iamandescu, Floru,Stora etc). Acestia evidentiaza un numar de 43 de stresori ce sunt clasificati
de subiecti investigati, cu ajutorul unei scale. Punctul de referinta al acestei scale il constituie
moartea partenerului ( sot, sotie) cotat cu 100 de puncte. Astfel ca diferite evenimente de viata au
fost evaluate si ierarhizate in functie de nivelul de stres produs.(de ex : pentru divort- se dau 73
de puncte, schimbari in munca – 36 de puncte, concedierea – 47 de puncte, dificultati cu seful –
24 de puncte,etc)

Datorita existentei acestei multitudini de agenti stresori, individul e nevoit sa se adapteze


mereu la acestia, prin contruirea unor strategii de adaptare mulate pe caracteristicile agentilor
stresori.

1.2.3. Adaptare si ajustare(coping) la reactiile la stres

In prezent, rolul adaptarii la stres foarte important in conditiile progreselor societatii


actuale. Generatia actuala se adapteaza, realizeaza progrese in foarte multe domenii, si cel mai
important face fata realitatii.Existenta problemelor de adaptare la acest progres conduce la
aparitia fenomenelor de: ostilitate, deteriorare a relatiilor inter-umane,care vor conduce la
costuri din ce in ce mai ridicate ale adaptarii la stress.
Cand discutam problematica adaptarii la stres, trebuie sa ne referim in primul rand la
reactiile la stres.Acestea sunt de mai multe tipuri, cum ar fi reactiile fizice,
comportamentale,cognitive, emotionale.Cele fizice cuprind: dureri de inima, apetit alimentar
scazut sau crescut; oboseala cronica, etc. Cele comportamentale se refera la:consum exagerat de
alcool, fumat excesiv, agresivitate etc.Blocajele in gandire, scaderea capacitatii de
concentrare,ganduri negative despre lume si viitor sunt printre reactiile cognitive, iar in ceea ce
privesc cele emotionale putem mentiona:instabilitate emotionala, anxietate, depresie,reprimarea
emotiilor etc.

In afara de aceste reactii, exista si reactiile psihologice la stres, care implica in primul
rand procese emotionale si cerebrale, nu comportamente manifeste, iar cel mai des intalnite astfel
de reactii e utilizarea mecanismelor de aparare.Printre acestea mentionam rationalizarea,
proiectia, deplasarea, compensarea,reprimarea.In afara de acestea,in literatura de specialitate
regasim frustrarea, care prin efectele sale pozitive poate conduce la mobilizarea individului in
rezolvarea problemelor, dar si anxietatea si depresia.

In abordarea adaptarii la stres, trebuie sa amintim primele observatii facute de Hipocrate


referitoare la adaptarea organismului la mediu, acesta considerand ca boala reprezinta nu numai
suferinta ci si efortul organismului de a-si restabili echilibrul.

( Floru, 1974).

Adaptare la stress va fi influentata si de specificul fiecarui organism(vulnerabilitatea,


toleranta sa),de particularitatile individuale ale oamenilor, dar si de specificul situatiilor externe,
punct de vedere sustinut si de Floru(1974)

Termenul adaptare are la randul lui diverse intelesuri in biologie, fiziologie si psihologie. In
secolul XX, referitor la adaptarea organismului, regasim definitia lui Cannon, care considera
homeostazie drept capacitatea organismului necesara pentru a-si mentine constante conditiile
interne de viata.

Prosser, (apud.Floru -1974) considera adaptarea fiziologica ,, orice propietate a unui


organism care favorizeaza supravietuirea intr-un mediu specific,in mod particular, intr-un mediu
stresant. “.Adaptarea comporta modificarile(generale/particulare) ale organismului ce-l fac mai
apt pentru existenta sa in conditiile de mediu,elaborandu-si acele raspunsuri de natura
compensatorie care vor asigura functionarea in conditii de suprasolicitare.

Scopul principal al adaptarii este sa restabileasca echilibrul tulburat, dar in cazul in


care adaptarea este inadecvata, stresul poate fi considerat atat cauza cat si consecinta acestei
adaptarii. Ea este considerata cheia pentru mentinerea integritatii organismului si a echilibrului
dinamic al lui cu mediul inconjurator,iar cele mai accesibile metode de adaptare sunt tehnicile de
relaxare si de reglare si autoreglare a starilor psihice.

Floru(1974) considera adaptarea ca rezultatul actiunii agentului stresor si al rezistentei la


acesta al organismului, considerand ca aceasta implica mult timp necesar pentru restabilirea
echilibrul functional.
Pentru Lazarus(1969) , adaptarea are legatura cu ,, supravietuirea psihica”, si
se realizeaza prin acele procesele psihice la care apeleaza individul in conditii de presiune.

In problematica adaptarii, Floru (1974) aminteste de Ruff si Korchin , care in descrierea


adaptarii la stres, vor concepe un model al organismului ca sistem – cu intrari ( input) si
iesiri( output) de energie si informatie - care tinde sa-si mentina homeostazia in situatii in care
intrarile sunt fortate dincolo de limite de catre agentii stresori. Dar examinarea separata a
intrarilor- a supraincarcarii sau subincarcarii cu energie sau informatie – sau a iesirilor- a
variabilelor dezechilibrate( scaderi ale performantelor,) – nu este in masura sa defineasca si sa
explice starea de stres, deoarece in unele situatii performanta poate scadea si fara stres, iar
alteori, desi incarcarea este mare, performantele se mentin la un nivel ridicat. De aceea, autorii
considera necesara nu numai analiza ,, intrarilor “ sau a ,, iesirilor” , ci si a proceselor adaptative
sau compesatori.

Derevenco(1992) clasifica tipurile de adaptari la stres in doua categorii, cele anticipativ-


individuale si cele colective. Acestea se refera la planificarile raspunsurilor pentru anumite
presiuni sau schimbari, bazate pe mobilizarea din timp a rezervelor organismului. Eficacitatea
adaptarii va depinde de corectitudinea evaluarii situatiei, de exactitatea si promptitudinea
informatiei, adica de cunoasterea adecvata a realitatii de catre individ pentru adaptarea optima la
aceasta.

In afara procesul de adaptare la situatiile ce pot fi noi, nefamiliale, individul va trebuie la


sa isi ajusteze comportamentul, opiniile, credintele la anumite situatii cu care se confrunta. De
aceea apare necesitatea efectuarii unui demers de diferentiere intre adaptare, si ajustarea ce
apare si intervine atunci cand adaptarea nu mai este deajuns , astfel fiind necesar un efort ce
implica strategii cognitive si comportamentale.

Conotatiile notiunii de ajustare acopera pe cele de prevenire, reducere si rezolvare a


situatiilor stresante. Astfel ,ajustarea va implica capacitatea creierului de a gasi solutii la
problemele ivite si de a invata aceste solutii. Derevenco(1992) defineste ajustarea(coping) ca
fiind acel ,, efort cognitiv si comportamental al organismului de a reduce, tolera sau stapani
cerintele mediului ce depasesc resursele individului”.(Derevenco,1992,p.35).

In ceea ce priveste tipologia strategiilor, Lazarus si Miller(1969) clasifica strategiile de


ajustare in doua categorii si anume: 1)actiuni directe, dirijate spre modificarea intensitatii sau
eliminarii stresorilor, numite si ,, ajustare focalizata asupra problemei”,2)strategii indirecte, ce
au ca scop controlarea raspunsurilor emotionale la stresori ( ,,ajustare focalizata asupra
emotiei”). Formele strategiilor directe se refera la: actiuni cu scopul intaririi resurselor
individului, atacul, evitarea si blocare, care implica consum mare de energie si apare atunci cand
pericolul e anticipat. Strategiile indirecte se refera la utilizarea mecanismelor de aparare dar si
consum de alcool,droguri.

Referindu-se la scopurilor strategiilor de ajustare,Lazarus mentioneaza urmatoarele:


mentinerea stimei de sine,a distresului in limite tolerabile ; plasarea situatiei in alte circumstante.
Pentru realizarea acestora, individul poate utiliza multiple strategii de ajustare ( Lazarus
identifica un numar de 68 de forme) simultan sau secvential , cu diferite nivele de constiinta.
Suls si Fletcher , citati de Iamandescu(2002), elaboreaza o tipologie a ajustari, in functie
de modul cum isi concentreaza individul atentia ori asupra problemei aparute sau asupra propriei
emotii ce a fost generata de aceea problema. Astfel, exista: 1.ajustare ( coping) centrat pe
problema – se refera la evaluarea in plan mental a acelor posibilitati detinute la un moment dat
de subiect, folosita in cazul stresului psihic. In acest caz, subiectul va evoca experienta
anterioara, va solicita informatii, va cauta mijloace si la final va elabora un plan de
actiune;2.ajustare ( coping) centrat pe emotii( coping evitant)- generat de situatiile ce nu au
solutie de rezolvare(ex: decesul unei persoane dragi). Se caracterizeaza printr-un rol pozitiv,
atata vreme cand nu depaseste o anumita perioada de timp si prin adoptarea unor strategii
defensive, ce constau in negare, resemnare, chiar fatalism si agresivitate; 3.reevaluarea
problemei – se refera la reducerea diferentei intre gradul de amenintare si propriile capacitatii
ale individului, ceea ce va duce la o percepere mai buna a situatiei ( un fel de ,, reinterpretare
pozitiva” cum e denumita de unii autori)

In afara acestora, exista strategii individuale, folosite de fiecare dintre noi in confruntarea cu un
agent stresor sau mai multi.Dar trebuie mentionat ca fiecare om are un mod unic de adaptare la
stres.

1.2.4.Metode. Strategii. Conduite de prevenire, combatere si gestionare a stresului


psihic(distress)

Pentru combaterea efectelor negative ale stresului,indivizii recurg la anumite metode,


remedii. De asemenea pot exista si anumite strategii cu rol de prevenire si gestionare a stresului
psihic, mai ales acel negativ.

In ceea ce privesc metodele folosite pentru combaterea efectelor stresului psihic negativ,
Stora(1999) le imparte pe acestea in doua categorii: traditionale si moderne.Cele traditionale se
refera la consumul alcoolului,ce induce o senzatie de destindere,consumarea de lapte,
cafea,sporeste puterea de concentrare, dar obisnuita duce la tulburari ale ritmului cardiac, dureri
de cap,etc), consumul de ciocolata ( care provoaca o senzatie provizorie de energie).Aceste
metode traditionale sunt folosite de indivizii pentru ca sunt fie considerate foarte bune de
apropiati, fie datorita existentei unor prejudecati legate de folosirea acestor metode.Stora(1999)
mentioneaza ca metode moderne utilizarea vitaminelor,somniferelor, antidepresivelor.

Ca metode de prevenire a stresului, Stora ( 1999) mentioneaza rolul important al mediului


social in prevenirea stresului.Mediul social format din superiori, colegi, familie, cunostinte, poate
ajuta individul in reducerea stresului.Un rol foarte important il are si rasului, plansului ca
metode de combatere si prevenire a stresului,dar si gandirea pozitiva.

Exista si metode adoptate de medicina in combatarea stresului, printre care


Derevenco(1992) mentioneaza:reducerea vulnerabilitatii si marirea rezistentei organismului,
protectie prin evitarea sau eliminarea agentilor ambietali fizici sau psihosociali nocivi.

Printre alte metode de combatere a stresului este si psihoterapie, folosindu-se mai ales cea
centrata pe client si cea comportamentala.Prima are drept scopuri dezvoltarea increderii
individului, dar si puterea sa de a conferi valoare negativa sau un situatiilor.Cea de a doua consta
in primul rand in analiza comportamentului inadecvat. Trebuie sa mentionam si rolul metodelor
de relaxare,ce au stop reducerea tensiunii psihice si fizice, printre acestea cele mai cunoscute
sunt relaxarea musculara progresiva ,tehnica bio-feedback, : relaxarea analitica, relaxarea activa
a tonusului etc.

In ceea ce privesc programele de prevenire,Levi, citat de Derevenco( 1992) considera ca


un astfel de program trebuie sa urmareasca anumite scopuri, cum ar fi: 1)sa se sprijine pe o
viziune realista asupra omului si ambiantei, luand in considerare aspectele fizice, mentale cat si
cele sociale si economice; 2)evaluarea continua, pe baza unui feedback informational, a efectelor
complexe ale modificarilor si interventiilor realizate;3)asigurarea pentru fiecare individ a
conditiilor de influentare a propriei situatii si de comunicare cu factori decizionali;4)sa se bazeze
pe un suport mutual, intre individ si grupurile sociale.

In cazul programelor de gestionare a stresului, Iamandescu(2002) prezinta mai multe


programe, printre care :

1) Programul Birkenbihl – ce are printre obiective urmatoarele: a)descarcarea tensiunii


emotionale negative,ce se poate realiza prin : descarcare imediata, prin plans sau ridicarea
tonului vocii;antrenarea unei activitatii musculare, cum ar fi: strangerea pumnilor,dar si prin
constientizarea starii de distress;b) relaxare si meditatie-implica existenta si urmarea unor
exercitii cum ar fi: concentrarea atentiei asupra partilor corpului aflat in stare de
relaxare, inchiderea ochilor pentru cateva minute, care va conduce la o relaxare maxima, mai
ales daca este insotita de exercitii de imagerie dirijata sau acordarea unor momente consacrate
unor preocupari ce nu au legatura cu activitatea ce este desfasurata in ziua respectiva, acele
pauze ,, aici si acum;c) limitarea distresului, realizata prin analiza cauzelor ce au produs situatii
de criza; d)producerea de eustresuri – prin desfasurarea unor activitati placute individului,prin
petrecerea timpului cu familia dar si prin reusita proiectelor profesionale sau scolare.

2) Programul New Start ( Thorp) - reprezinta un ansamblu de recomandari, iar factori


componenti ai acestui program se refera la:N- nutritie;E- exercitii fizice;W- apa ( referindu-se la
consumul de apa); T- temperatura ; S- soare ; A- aer; R- odihna; T- incredere. Cele trei
componente ale acestui program sunt :cumpatare, prin evitarea sau limitarea unor tentatii
negative pentru individ, credinta( trust)-se refera la rolul important al rugaciunii ,si odihna
( rest)- ce e inteleasa ca recuperare, prin asigurarea orelor necesare de somn sau a unor pauze.

3) Programul antistres Burns (1990) - Acest program cuprinde o serie de masuri dietetice,
fizice si sociale, ce apar concretizate in anumite componente,cu ar fi: program de viata regulat ,
in care orele de desteptare si culcare, de masa si de activitate sunt bine stabilite si respectate,
adoptarea unei diete bogate in cereale, alimente proaspete, vegetale etc, existenta cat mai multor
contacte sociale, folosirea umorului,existenta excursiilor si a plimbarilor in aer liber etc.

4)Programul Roz Masters - ,, a fi imun la stress “-porneste de la anumite constatari,


adica faptul ca efectele si consecintele stresului se refera la anumite boli ( cum ar fi scaderea
imunitatii sau infarctul miocardic), avand drept motto; ,, controland emotiile negative, cream o
legatura pentru o buna sanatate si succes personal “.Obiectivele acestui program sunt legate de
posibilitatea cresterii autocontrolului si realizarea unei increderii depline in propriile forte,
realizate prin constientizarea existentei stresului dar si cercetarea cauzelor acestuia,dar si a
aplicarii unor metode de relaxare.

Pe langa aceste strategii si programe de combatere a stresului in general, exista in


literatura de specialitate si strategii pentru anumite tipuri de stres psihic, cum este cel
profesional(strategiile folosite pentru combaterea si prevenirea acestuia vor fi prezentate in
capitolul destinat stresul organizationa), familial, cel legat de anumite etape din viata unei
persoane(cum ar fi pensionarea).

Referindu-se la conduitele anti-stres, Iamandescu(2002) afirma ca ele sunt de


dependente de particularitatile indivizilor, chiar si de reactivitatea psihofiziologica si caracteriala.
Desi au o aplicabilitate larga, ele necesita o cunoastere foarte buna a individului, chiar si o testare
psihologica, daca se va opta pentru aplicarea unei psihoterapii.

Iamadescu (2002)prezinta anumite strategii ,, de fond” avand drept scop asigurarea


capacitatii individului de a face fata distresului. Ele se refera la modelarea unor trasaturi
personale pozitive sau negative. Printre aceste strategii se numara:

- asigurarea nevoilor fundamentale, cum ar fi nevoia de afiliere, securitatea pe termen


lung( aici ne putem gandi la alegerea profesie,)

- formarea si/sau dezvoltarea unei gandiri pozitive- existenta unor trasaturi pozitive, cum
sunt optimismul, simtul umorului , etc. Gandirea pozitiva are un rol foarte important mai
ales in evaluarea situatiei( in functie de aceasta evaluare se va declansa stresul psihic
negativ), sau in reinterpretarea pozitiva a acelei situatii

- religia ca arma anti-stres. Are doua tipuri de efecte asupra stresului : poate atenua,
amortiza sau previni distresul, sau ea poate stimula producerea de eustresuri( de
exemplu, eustresul ce poate aparea la participarea la sarbatorile rituale, cum sunt Craciun
sau Pastele)

- umorul – cei ce sunt veseli, spun bancuri, sunt mai imuni la anumite influente negative
ale mediului, cum ar fi stresul.Umorul are un rol in evaluarea situatiei
stresante,diminuandu-i efectele.

- muzica – sursa de eustresuri majore,conduce la o stare de relaxare, poate avea si un


caracter stimulator, referindu-ne aici la stimularea psihica( cresterea randamentului
cognitiv, stimularea creativitatii),sau conduce la o stare de euforie

In concluzie, exista multe metode, strategii si programe pentru prevenirea, combaterea si


inlaturarea stresului psihic. Indivizii trebuie sa apeleze la una sau mai multe dintre acestea
atunci cand constientizeaza prezenta stresului, in functie de particularitatile lor individuale. Nu
inseamna ca daca una din tehnici a dat rezultate bune in cazul unei cunostinte, va avea aceleasi
rezultat si pentru o alta persoana.

1.3.STRESUL ORGANIZATIONAL
1.3.1.Intelegerea fenomenului de stres organizational

Stresul organizational reprezinta una din categoriile stresului psihic cel mai des
mentionate in prezent, fiind generat de acei agenti stresori care apar la locul de munca, in
organizatia unde lucreaza individul, printre acesti agenti stresori putem mentiona: relatiile
conflictuale intre colegi sau intre subordonatii si sefi, conditiile de munca, ambianta,probleme de
comunicare atat pe verticala cat si pe orizontala.

In literatura de specialitate, putem observa ca pentru unii autor stresul organizational se


confunda cu cel ocupational, iar pentru altii stresul organizational e cel ce caracterizeaza
organizatia, din punctul de vedere al intensitatii si al manifestarilor specifice.

El sta la baza celor mai multe cercetari realizate in ultimii ani, datorita constientizarii
nevoi de asigurare a unei sanatatii fizici si psihice a tuturor membrilor organizatiei. In primul
rand s-a incercat evaluarea costului stresului, atat pentru organizatii cat si pentru intreaga
societate.Referindu-ne la costul stresului, s-a observat ca organizatiile au tendinta de a ignora
acest aspect, doar luand in considerare aparitia anumitor afectiuni si boli la membrii organizatiei,
boli ce astazi sunt cunoscute sub numele de ,, boli cauzate de stres”(exemplu: bolile coronariene,
depresia, alcoolismul, etc)

Pe baza studiilor si cercetarilor realizate legate de costul stresului pentru societate, s-a
precizat ca de exemplu in Marea Britanie, Centrul Economic al sanatatii considera ca aproape 1.8
miliarde de lire sterline sunt cheltuite pe an pentru alcoolismul din industrie, 541,51 milioane de
lire sterline pentru absenteismul datorat imbolnavirilor. In ceea ce priveste existenta bolilor de
inima, se considera ca tari precum Finlanda, Franta, Irlanda se afla in fruntea clasamentului. In
Statele Unite ale Americii se observa ca in anii ' 90, 9 din 10 americani declara ca sufera de
stress intens, cel putin de doua ori pe saptamana, in timp ce unul din patru considera ca se
confrunta cu aceasta stare de stress zilnic.De asemenea intr-o ancheta realizata de institutia Blue
Cross –Blue Shield se arata ca aproximativ 65% din toti muncitorii americani definesc meseriile
lor ca fiind stresante. Se arata si ca efectele stresul se repercuteaza asupra productivitatii,
( scaderea ei) a zilelor de munca lucrate (prin fenomenul absenteismului), a costurilor presupuse
de asigurarile medicale, etc.

In literatura de specialitate, se precizeaza ca stresul organizational apare datorita unei


actiuni concomitente sau nu a agentilor stresori fizici( ambianta de lucru, zgomot, luminozitate
prea puternica/slaba etc), chimici ( substante chimice , noxe etc), psihologici.

Stresul organizational se concretizeaza si sub forma acelor reactii emotionale, cognitive


si fizice, datorate solicitarilor, specificului locului de munca, a mediului de munca, a climatului
organizational.Aceste solicitari conduc la aparitia stresului organizational datorita faptului ca ele
nu corespund resurselor, capacitatilor, trebuintelor unei persoane, producand tulburari si chiar
vatamarea starii de sanatate a individului, dar si la nivele inalte de distres si a
sentimentului neputintei ce este resimtit de individ in solutionarea sarcinilor, activitatilor,
problemelor cu care se confrunta.
Stresul organizational este inteles de individ ca aceea presiune excesiva din partea
mediului sau de munca, iar reactia la aceasta va conduce la aparitia unora dintre efectele stresului
organizational.

Cercetarile asupra fenomenului de stres organizational s-au concentrat asupra a patru


domenii principale si anume: probleme de definire si masurare a stresului, relatiile existente intre
stres si inter-relatiile familie/ munca, relatiile dintre stres si cariera profesionala, dar si asupra
rolului important jucat atat de mediul social si cel familial in prevenirea stresului.

Fenomenului stresului organizational trebuie inteles din perspectiva organizatiei-


organizatiilor unde este descris/studiat, dar si a tipurilor de persoane implicate.Datorita
particularitatilor individuale ale persoanele implicate in procesul muncii( referindu-ne la
existenta diferentelor in perceperea semnificatiei unei cerinte/sarcini), datorita diferitelor tipuri
de activitati,de climat organizational, de lideri, tipului de comunicare preferat, si alte
aspecte,fenomenul stresului organizational nu are acelasi impact pentru toate organizatiile.

In explicarea fenomenului de stres organizational am ajuns si la conturarea unei definitie


proprie a acestui fenomen.Astfel ca stresul organizational reprezinta un ansamblu de reactii atat
organice( cresterea pulsului, oboseala fizica cronica,etc.)cat si psihologice( tensiune, incordare,
frustrare ), aparute ca urmare a unuia sau mai multi agenti stresori din mediu de lucru, soldate cu
efecte negative pe termen lung sau scurt.

Stora ( 1999) prezinta modelul stresului organizational conceput de Cooper,


care prezentate sursele stresului , caracteristicile individuale( la care e adaugata relatia munca -
familie),simptomele de sanatate(impartite in simptome individuale si organizationale) , maladiile
ce au aparut ca rezultat al unora dintre simptome, si legatura intre toate aceste elemente.

Un model al stresului ce este prezentat de Iamandescu(2002) a fost realizat de Theorell si


Karasek.,ce considera stresul drept un complex situational tridimensional, alcatuit din :

1) amplitudinea si calitatea solicitarilor ( placute- neplacute)

2) posibilitate de control si decizie ( active-pasiv) asupra sarcinii

Aceste doua dimensiuni sunt reprezentate pe axe perpendiculare. Prin combinarea valorilor
lor extreme ( inalta, scazuta), se delimiteaza patru cadrane, intre care se observa distresul
maxiv pasiv ( reprezentat prin solicitare crescuta si control decizional minim) si la celalalt
pol – distresul minim activ( solicitare redusa, control decizional minim)

3)suportul social – ce este inteles ca un filtru ce poate atenua efectele negative ale stresului.
Cand ne referim la fenomenul de stres organizational trebuie sa ne referim la fiecare
parte a organizatiei, astfel la cele patru tipuri de stress ce aparea in orice organizatie, si anume:
stresul individual, stresul interpersonal, stresul grupal si stresul organizational.

a. stresul individual – in ceea ce priveste acest tip de stres , agenti stresori tin de structura de
personalitatea ( introvertit-extrovertit, sau tipul A si B de personalitate), tipul de reactivitate
emotionala, de caracteristicile comportamentale si atitudinale, dar si de stilul cognitiv si
capacitatile intelectuale ale fiecarui individ, de perceptiile individului legate de situatiile de
munca , etc. Moise(2006) considera ca stresul individual poate fi analizat din punctul de vedere
a doua dimensiuni si anume: cea de eustres-distress si cea de de adaptare-mobilizare, rezultand 4
situatii specifice: 1)persoana cu eustres pe dimensiunea adaptare- individul incearca sa se
conformeze situatiei si astfel sa previna conflictul. Astfel, in acest caz putem considera ca avem
de a face cu o ajustare la mediu cu efecte pozitive in ceea ce priveste adaptarea; 2)persoana pe
eustres pe dimensiunea mobilizare- individul nu doreste sa renunte la nimic pentru a putea obtine
succesul, caracterizandu-se prin comportament de lupta ;3)persoana cu distress pe dimensiunea
dezadaptare- individul va accepta o situatie ce e frustranta pentru el, si reusind sa se acomodeze
la ea, va trai sentimentul izolarii si nemultumire; 4)persoana cu distress pe dimensiunea
demobilizare – comportamentul individului e cel de renuntare, de fuga. Aceasta persoana se
simta fara energie si fara motivatia de a continua.

b. stres relational – reprezinta aceea stare de stres ce caracterizeaza o relatie intre doua sau mai
multe persoane, iar tip de stress va fi abordat din punctul de vedere al persoanelor aflate in
relatie.Poate fi intalnit in cadrul relatiilor dintre colegi, in cadrul unui grup care are drept scop
principal indeplinirea unei sarcini, dar persoanele implicate au conceptii si perceptii diferite in
ceea ce priveste realizarea sarcinii.Datorita existentei acestora, putem considera ca ne
confruntam cu un stres relational.

c. stres grupal – acest tip de stres trebuie analizat din punctul de vedere atat al caracteristicilor
indivizilor, dar si a relatiilor dintre indivizi, ce formeaza acel grup. De aceea atunci cand studiem
o problema la nivelul grupului, in studiul nostru trebuie sa pornim intotdeauna de la nivelul
micro. Asa cum un individ se poate caracteriza printr-o buna adaptare la stres, la fel si grupul de
indivizi se va putea caracteriza printr-un anumit tip de adaptare si reactie la agenti stresori.

d. stresul organizational – este acel fenomen care se intalneste la nivelul unei organizatii, si
oarecum desprins din celelalte tipuri de stress prezentate mai sus. Nu trebuie insa sa consideram
stresul organizational ca fiind o simpla suma a stresului individual.. Atunci cand analizam stresul
organizational, vom realiza analize atat la nivel individual, interpersonal dar si grupal. Chiar daca
stresul organizational nu este suma acestor trei tipuri, ele trebuie avute in vedere in orice analiza
asupra stresului organizational. In afara celor trei tipuri de stres,in analiza stresului
organizational trebuie sa studiem si o serie de variabile organizationale cum ar fi: cultura
organizationala, stilul de conducere, retelele de comunicare etc.

1.3.2. Agenti stresori in organizatie Definitie.Prezentare.Consecinte

Problematica stresului organizational ridica si va ridica probleme atat cercetatorilor in


domeniu, dar si organizatiilor.De aceea, este necesar sa prezentam agenti stresori ce
caracterizeaza acest tip de stres psihic.

Inainte de prezentarea agentilor stresori din cadrul organizatiei, trebuie sa precizam ca


sunt diferiti de la un post la altul, dar si de la un individ la altul, care pot ocupa aceeasi pozitie,
dar care au un stil personal si o personalitate diferita. De exemplu: ne putem confrunta cu
supraincarcarea rolului, si pot exista angajati care pot face fata acestei situatii fata de alte
persoane care nu isi pot organiza optim activitatile sau anumite detalii legate de sarcinile de
munca.

Seyle considera ca agenti stresori din organizatii sunt reprezentati de orice eveniment sau
situatie prezente in aceea organizatie, care solicita adaptarea individului.
In ceea ce privesc agenti stresori din cadrul organizatiei, Iamandescu( 2002) ii aminteste
pe urmatori: 1)conditii de ambient organizational , cum ar fi: zgomotul, poluarea prin noxe
chimice, aglomeratia( inteleasa in sensul existentei unei multitudini de birouri- astfel ajungandu-
se la situatia in care angajatul sa nu mai detina un spatiu al sau), ce pot fi reglementate de
ergonomie.;2)Conditiile relationale – detin un rol extrem de important in aparitia distresului , dar
si a eustresului atunci cand avem de a face cu relatii colegiale excelente, existenta unor momente
de destindere, ce sunt insotite de anumite glumite, o atmosfera prietenoasa, favorizandu-se astfel
comunicarea;3)Conditii legate de caracterul general al muncii- Iamandescu aminteste
suprasolicitarea

( cantitatea muncii, termene limita pe durata scurta de timp ), dar si amortizarea intensitatii
stresului in cadrul relatiilor existente intre capacitatea decizionala, natura solicitarilor si suportul
social.

La baza unora dintre agenti stresori sta organizatia, cu elementele sale si caracteristicile
sale,de aceea trebuie sa prezentam acele caracteristici ale organizatiei care pot deveni agenti
stresori sau care pot contribui la aparitia unor agenti stresori,mentionate de Tosi(1986): 1) nivelul
organizational – in acest caz s-a descoperit ca de cele mai multe ori manageri se vor confrunta cu
ambiguitate si conflict de rol, pentru ca ei au o mare responsabilitate pentru altii ceea ce duce la
probleme de eficienta, legate de constrangerile de timp si suprasolicitarea rolului.Angajati pot
avea probleme legate de conflictul de rol in raport cu cerintele supervizorilor si cu resursele care
le sunt oferite;2) complexitatea organizationala, care se refera la existenta unei multitudini de
cerinte, sarcini si legaturi, relatii complicate, existente in organizatie;3) Masura in care
organizatia se schimba – in cazul schimbarii mediului, relatiile interne din cadrul muncii se vor
schimba, va aparea anxietatea si incertitudinea cu privire la slujba detinuta, si astfel un nivel inalt
de stres in acele organizatii; 4) rolurile de granite - cand o persoana detine o pozitie de granita
intr-o organizatie, de cele mai multe ori se confrunta cu conflictul de rol.

Principali agenti stresori, ce reprezinta cauza principala a stresului organizational sunt


reprezentati de conflictul de rol si ambiguitatea rolului, alaturi de supraincarcarea/ subsolicitarea
rolului, responsabilitatea pentru altii, politicile organizationale, lipsa participarii , conditiile de
munca, dezvoltarea si planificarea carierei, climatul organizational, cultura organizationala,
structurile organizationale, agenti stresori ai grupului, tensiunile familiale,

1. Conflictul de rol - in cadrul unei organizatii, fiecare membru al sau ocupa un rol,
indeplinand astfel o functie. Din punctul de vedere al psihologiei social industriale, rolul
reprezinta ; ,, grupul de activitati pe care o anumita persoana il efectueaza conform postului pe
care il ocupa( Floru,1974 p.71).Astfel, individul prin rolul pe care il indeplineste, impreuna cu
ceilalti membri ai organizatiei vor contribui prin activitatea lor la indeplinirea scopurilor acelei
organizatii,astfel fiecare rol se va intersecta cu alte roluri, formand setul de roluri al acelei
persoane.

Gordon(1987) considera ca conflictul de rol apare atunci cand exista diferente in ceea ce
privesc asteptarile legate de indeplinirea unui ros. Astfel, sa spunem ca un angajat doreste sa
realizeze o serie de sarcini dar managerul considera ca angajatul poate sa indeplineasca si alte
sarcini in afara de cele stabilite de el.
Floru(1974) defineste conflictul de rol ca reprezentand acele situatii in care o persoana ce
ocupa o anumita functie in cadrul unei organizatii va fi supusa unor presiuni si solicitari
contradictorii, chiar de multe ori incompatibile intre ele,care vor avea si o anumita intensitate si
orientare. Ideea unei contradictii e sustinuta si dePerson, citat de Tosi(1986) care leaga aparitia
conflictului de rol de contradictia dintre cerintele organizatiei si valorile unei persoane

Exista diferite forme ale situatiilor conflictuale. De exemplu, o persoana se poate


confrunta cu situatia in care managerul de departament si directorul executiv vor emite dispozitii
contradictorii.De asemenea, conflictul de rol poate aparea datorita supraincarcarii cu sarcini, iar
persoana nu mai cunoaste care ii este scopul in organizatiei, nu va putea face fata acestor sarcini,
neputand sa le ierarhizeze in functie de importanta lor.

O data cu cercetarile realizate la Universitatea din Michigan , Kahn si colaboratori


definesc conflictul de rol, ca ,,manifestarea simultana a doua sau mai multe seturi de presiuni ,
care vor intra in conflict cu un alt set de activitati( care sunt aproape imposibil de
indeplinit).'( apud. Bateman, p.533) De exemplu, un supervisor poate fi presat de superiori sa
maximizeze productia subordonatilor si in acelasi timp sa evite probleme morale care pot
conduce la absenteism, greve.

In majoritatea definitiile conflictului de rol din literatura de specialitate, se accentueaza


presiunea simtita de angajat ca urmare a cerintelor multiple, diferite,contradictorii adresate
acestuia de diferite persoane, care vor intra in conflict.

Tosi(1986) prezinta mai multe tipuri de conflicte care pot aparea in cadrul organizatiei,
acestea sunt : a. conflictul de rol ,, intrasender” – se refera la asteptarile incompatibile venite de
la o singura persoana. De exemplu: un manager poate astepta cresterea productiei subordonatilor,
dar nu le va oferi resursele suplimentare pentru indeplinirea acestei cerinte; b.conflictul de rol ,,
intersender” – apare atunci cand doua sau mai multe persoane au cerinte incompatibile pentru o
persoana. De exemplu, un angajat primeste o sarcina de la managerul de departament si o alta
diferita, care va intra in contradictie cu prima, de la managerul de top.

La cele de mai sus, Gordon(1987) adauga alte trei forme de conflicte de rol:1) conflictul
inter-rol – apare atunci cand expectatiile diferitelor roluri vor intra in conflict. De exemplu: o
mama care trebuie sa aiba grija de copilul ei bolnav dar in acelasi timp sa performeze la locul de
munca; 2) Conflictul persoana-rol – apare atunci cand asteptarile presupuse de anumite roluri
vor incalca valorile si principile morale ale unei persoane.Un angajat care este obligat sa lucreze
intr-o zi de sarbatoare, sau sa participe la anumite activitati care contrazic valorile sale morale
sunt exemple de acest tip de conflict; 3)Supraincarcarea rolului – o forma complexa de conflict
de rol, ce apare cand asteptarile privitoare la activitatea unei persoane sunt in contradictie cu
posibilitatile si resursele necesare pentru a performa sarcinile cerute.De exemplu, o persoana cu
un job full-time, care urmeaza cursurile de master ale unei facultati, dar care are si
responsabilitati familiale, va experimenta un astfel de tip de conflict de rol.

Privitor la efectele conflictului de rol, Tosi(1986) precizeaza ca un conflict de rol de


nivel inalt se va asocia cu existenta tensiunilor la locul de munca,nivele scazute ale satisfactiei in
munca si incredere scazuta in organizatie.Kahn,citat de Tosi(1986) il asociaza de cu nivel scazut
al satisfactiei in munca, nivele inalte de tensiune interpersonala, de incredere si respect, scadere a
sigurantei oferite de organizatie si un sentiment de anxietate datorat slujbei in sine.

De asemenea, Kahn precizeaza ca in ciuda efectelor sale negative, conflictul de rol un


poate fi exclus din organizatie,dar acesta sugereaza ca acesta poate fi tinut sub control in anumite
limite rezonabile.

2. Al doilea agent stresor important il reprezinta ambiguitatea rolului.Pe masura


specializarii muncii, a noilor metode tehnologice, ambiguitatea rolului tinde sa devina
o adevarata problema pentru organizatiile actuale,afectand cam 35% sau chiar 60% din angajati,
reprezentand alaturi de conflictul de rol unul din cei mai intalniti agenti stresori.

Kahn si colaboratori sai, referindu-se la acest factor generator de stres, il compara cu


conditia atmosferica. Astfel, ambiguitatea “obiectiva” este asemuita cu conditia atmosferica
nefavorabila (ceata, vizibilitate redusa etc.), iar in cazul in care atmosfera este clara, persoana nu
poate face bine distinctiile, dar de aceasta data din cauze subiective (fiziologice sau psihologice).
( apud.Floru,1974,p.73)

Bateman(1986) defineste ambiguitatea rolului prin starea de incertitudine ce e resimtita


de individ la nivelul slujbei sale. Aceasta incertitudine referandu-se la asteptarile altora cu privire
la performanta unui individ, pasi necesari atingeri acestor asteptari si consecintele
comportamentului individului.O persoana cu un grad inalt al ambiguitatii rolului, nu detine nici
un plan pentru a-si ghida comportamentul sau. In sublinierea ideii de mai sus, Bateman(1986)
prezinta conceptia lui Kahn, ce considera ca scopurile eficiente se bazeaza pe predictia
evenimentelor viitoare.

Ambiguitatea rolului va fi intalnita mai ales la noii angajati, care nu primesc destule
informatii legate de postul pe care il ocupa si responsabilitatile sale, dar si informatii legate de
organizatie. Acest nou angajat care nu va cunoaste activitatile principale ale organizatiei, si de
asemenea rolul sau in organizatie, nu isi va cunoaste scopul si astfel va experimenta ambiguitatea
rolului. Exista o multitudine de cauze pentru explicarea lipsei de informatii din cadrul unei
organizatii sau al unui departament al acesteia. Exista situatii in care aceasta lipseste cu
desavarsire, dar si situatii in care ea nu este pusa la dispozitia celor ce au nevoie de ea.

Aparitia acestui agent stresor va fi determinata de lipsa/insuficienta informatiilor clare si


oportune necesare rezolvarii corecte a sarcinilor. Persoana care se confrunta cu ambiguitatea
rolului nu cunoaste cu exactitate obiectivele si sarcinile ce ii revin, performantele asteptate de
organizatie, precum si criteriile de control, evaluare si motivare. Ambiguitatea rolului difera de la
un individ la altul, astfel exista persoane care isi doresc un nivel inalt de structurare a vietii lor,
atat profesionale cat si personale, in timp ce alte persoane sunt mai tolerabile, facand chiar fata
ambiguitatii cu bine.

Ambiguitatea traita de membrii unei organizatii, deriva din ambiguitatea obiectiva, fiind
diferita si marcata de trasaturile proprii de personalitate. Intensitatea stresului generat de
ambiguitatea rolului este in stransa legatura cu capacitatea de a tolera, in general, ambiguitatea,
capacitate diferita de la un individ la altul. Cu cat ambiguitatea traita este mai mare, cu atat cresc
tensiunea nervoasa si anxietatea.

In afara de importanta particularitatilor individuale pentru aparitia ambiguitatii rolului,


exista si alte aspecte importante,cum ar fi nivelul general al presiunii exercitat de cerintele
organizatiei,cel mai important fiind exigenta fata de greseli. Cu cat aceasta este mai mare, cu atat
aversiunea fata de ambiguitate creste. Daca insa in cadrul organizatiei sunt tolerate greselile,
atunci cand sunt neintentionate si nu se repeta,incertitudinea este de multe ori preferata rutinei.
Atunci cand climatul organizational este protectiv si suportiv, ambiguitatea pare sa fie mai usor
tolerabila, si uneori preferata in cazul unor roluri cu nivel inalt de structurare. Acest lucru nu este
surprinzator. Astfel existenta unui anumit nivel de libertate, autonomie in cadrul unei slujbe va
insemna cresterea ambiguitatii.

Ambiguitatea rolului poate apare si in asociere cu liniile ierarhice, mai ales la nivel
managerial, din cauza existentei lipsei claritatii definirii postului si a responsabilitatilor acestuia.
Insa, ea poate fi intalnita si la subordonati, carora manageri nu le clarifica responsabilitatile,
scopurile organizatiei si ale departamentului in care lucreaza. Ea mai poate aparea si datorita
deficientelor in proiectarea postului, deoarece neindicarea clara in fisa postului care sunt
atributiile si responsabilitatile postului,subiectul nu va cunoaste care i este scopul si rolul in
organizatie.

Tosi(1986) prezinta doua tipuri de ambiguitate a rolului, si anume: 1)ambiguitatea legata


de sarcina – reprezinta aceea incertitudinea legata de ceea ce o persoana trebuie sa realizeze.

A doua forma apare atunci cand o persoana nu e sigura de modalitatea in care este
evaluata de ceilalti. O persoana poate experimenta acest tip de ambiguitate atunci cand criteriile
de evaluare sunt neclare dar si cand nu primeste feedback de la ceilalti.

Asemenea conflictului de rol si ambiguitatea rolului, se asociaza cu reactii emotionale,cu


insatisfactia in munca, mai multa tensiune asociata muncii, nivele scazute de incredere in sine si
un sentiment inalt de inutilitate( Kahn, 1964). Alte cercetari arata ca ambiguitatea rolului e
asociata cu anxietatea si cu amenintarea.

In situatia in care ambiguitatea rolului nu poate fi evitata, managerul trebuie sa


amelioreze efectele stresului sau sa asigure un climat mai suportiv, si chiar oferirea unei atentii
speciale acelor persoane care sunt cele mai vulnerabile la ambiguitatea rolului.

Gordon(1987) prezinta punctul de vedere al lui Kahn si al colaboratorilor sai, care


considera ca orice persoana ce detine un rol trebuie sa cunoasca sase tipuri de informatii si
anume:1) legate de asteptarile celorlalti privitoare la indeplinirea acestui rol ; 2) cunostiintele
detinute de o persoana legate de activitatile necesare indeplinirii unui rol dar si interactiunile
interpersonale pe care le presupune acel rol ; 3) informatiile detinute referitoare la consecintele
performarii sau nu a rolului respectiv ; 4) comportamentele sau atitudinile, c cerute de acel
rol, care pot sa fie pedepsite sau din contra recompensate ; 5) cunoasterea acelor atitudini si
comportamente ce sunt recompensate sau din contra pedepsite, dar si referitor la acele
comportamente si atitudini ale celorlalti care trebuie recompensate sau pedepsite ; 6) o persoana
trebuie sa cunoasca acele comportamente si atitudini care vor satisface sau nu nevoile sale
personale. Daca aceste informatii sunt detinute, persoana in cauza nu va experimenta
ambiguitatea de rol, si nu va cunoaste efectele sale negative.

Poate ca nivelul cel mai inalt al stresului apare atunci cand persoana experimenteaza atat
conflictul de rol cat si ambiguitatea. Se pare ca efectele conflictului de rol si al ambiguitatii sunt
similare, iar atunci cand ambele sunt prezente, nivelul de tensiune este foarte inalt.(Katz si Kahn,
1978)

In afara cercetarilor realizate de Kahn si colaboratori sai, si Jackson si Schuler au realizat


o meta analiza. Aceasta analiza a aratat ca nivele inalte ale ambilor stresori se asociaza cu nivele
scazute de satisfactia in munca, si nivele inalte de tensiune si anxietate( asa cum au descoperit si
altii cercetatori), dar coreleaza intr-un grad scazut cu absenteism si performanta in munca.

3. Supraincarcarea/subsolicitarea rolului,este legat de caracterul si organizarea muncii,


fiind un stresor universal in mediul organizational, fiind legata de caracterul si organizarea
muncii.Aproape 45% dintre subiecti cercetarii lui Kahn s-au confruntat cu nivele diferite ale
supraincarcarii rolului.

Supraincarcarea rolului are loc atunci cand cineva trebuie sa se achite de prea multe
indatoriri intr-un timp prea scurt, reprezintand un factor de stres atat pentru manageri cat si
pentru ceilalti angajati. Derevenco(1992) precizeaza ca limita a ceea ce este supraincarcarea sau
substimularea nu este identica pentru toti indivizi si nici pentru acelasi om in momente diferite.
De aici reiese ca munca ergonomic organizata si de intensitate medie, desfasurata intr-o ambianta
corespunzatoare, nestresanta, solicita optim organismul. Supraincarcarea apare si datorita noilor
technologii de lucru, pentru ca ele implica obligativitatea insusirii noutatilor din domeniul de
baza al angajatului, asa cum afirma si Derevenco(1992). Acest efort al angajatului se va putea
compara cu efectele negative ale stagnarii si persistentei unei cerinte rutiniere pe o durata
indelungata de timp.

Activitatea profesionala devine stresanta cand , prin volumul si natura obligatiilor,


suprasolicita individul, si se desfasoara intr-o ambianta sociala si fizica defavorabila.se observa
chiar ca suprasolicitarea( sau supraincarcarea) va aparea treptat , pe masura ce altiiobserva ca
persoana este de incredere, nerefuzand sarcinile si onorandu-le in cele

mai bune conditii si intervin cu noi si noi solicitari. In acest fel, libertatea ei se diminueaza
dincolo de limita suportabilitatii.

Tosi(1986) considera ca supraincarcarea apare atunci cand cerintele muncii sunt foarte
multe depasiind capacitatile persoanei dar si limita timpului conferita indeplinirii unei sarcini.
El prezinta doua tipuri de supraincarcare, si anume:a) cantitativa – cand persoana are prea multe
sarcini de realizat, ce depasesc resursele sale.Bateman(1986) considera ca acest tip poate fi
intalnit mai ales in cazul unui novice ce detine un post in cadrul caruia supervizorul sau ii
solicita indeplinirea foarte multor sarcini. Aceasta situatie apare, mai ales datorita erorilor
datorate selectiei - in care multi indivizi sunt angajati pe posturi pentru care ei nu detin pregatirea
adecvata ; b) calitativa- cand sarcinile ce trebuiesc realizate sunt prea dificile pentru o persoana
In afara acestor tipuri, Bateman(1986) aminteste si cel care apare atunci cand angajatul
are foarte multe sarcini de realizat, dar acestea nu au nici o legatura intre ele, nu se coreleaza
astfel ca agenda sa devine foarte incarcata. In acest caz, problema nu se rezuma doar la existenta
multor ore suplimentare, ci la discontinuitatile in activitate si de necesitatea distribuirii
permanente atentiei, care sunt extrem de stresante.Altele se refera la a) cea ce apare in cazul
orelor suplimentare, necesare pentru indeplinirea si finalizarea unei sarcini sau a mai multora
asociate.Aceste persoane nu au tip liber,lucreaza pana tarziu,iar oboseala si eforturilor lor se
acumuleaza; b) cea legata de termenele limita si presiunea timpului. In cercetarile sale, Kahn si
Kiev arata ca aceasta forma poate fi intalnita mai ales la managerii de top si cei de nivel mediu,
ce considera supraincarcarea rolului cel mai important .

In discutarea problematicii supraincarcarii, Bateman(1986) considera ca trebuie cunoscut


nivelul optim de sarcini caruia un individ ii poate face fata. Desigur ca aceea cantitate optima de
munca nu poate fi masurata, dar exista nevoia individului de a fi ocupat iar munca sa sa nu fie
monotona.Dar exista si cerinta ca dupa terminarea programului de lucru, individul sa detina
suficienta energie pentru treburile personale, dar si pentru relaxare. In cazul in care cerintele
muncii nu mai pot indeplini aceste reguli, putem vorbi de supraincarcare.

Fiecare dintre angajati va experimenta supraincarcarea rolului ,dar pot exista situatii in
care ea este permanenta. De aceea,e considerat un agent stresor,ea reprezentand ,,o presiune care
il solicita pe individ sa se adapteze', asa cum o defineste Bateman(1986). Efectele supraincarcarii
sunt similare altor tipuri de stresori,printre care : consumul de tigari, ulcer, probleme cu
colesterolul si inima( Katz si Kahn, 1978). Exista cercetari care evidentiaza asocierea dintre
supraincarcarea de tip calitativ si cantitativ cu anumite tulburari psihice si de comportament, cum
sunt : autoaprecierea scazuta, nivel al motivatiei scazut, dar si excesul de alcool considerat ca un
refugiu.

Subsolicitarea rolului- reprezinta situatia in care munca in sine nu are semnificatie pentru
abilitatile persoanei. Acest stresor apare in acele joburi in care persoana e subutilizata, iar munca
in sine apeleaza prea putin la abilitatile si deprinderile persoanei(Katz&Kahn,1978) si mai ales in
cazul automatizarii operatiilor de munca si a robotizarii. Persoanele cu aceasta problema isi
caracterizeaza munca in douca cuvinte : monotona, plictiseala. Acest tip de munca se asociaza cu
nivele inalte de abstenteism, nivel scazut al satisfactie in munca, si un sentiment de
instrainare. Derevenco(1992) considera ca activitatile caracterizate printr-un nivel scazut de
solicitare, monotonie, rutina , care se desfasoara intr-o ambianta de stimuli cu intensitate egala cu
caracter repetitiv, vor conduce la o scadere relativ rapida a nivelului starii vigilante, o posibila
reducere a puterii de concentrare, ajungand pana la tendinta de parasire a activitatii respective, de
catre angajat.

4. Responsabilitatea pentru altii- reprezinta un alt agent stresor, intalnit mai ales in cazul
managerilor si a directorilor. Pentru manager, eficienta sa depinde de masura in care cei care
lucreaza pentru acesta isi realizeaza sarcinile atribuite., iar daca acestia un-si indeplinesc
sarcinile,nu are suficiente incredere in ei, el va experimenta stresul ca urmare a lipsei controlului
sau asupra stresorilor.Responsabilitatea pentru altii implica si luarea anumitor decizii, cum ar fi:
ce oportunitati de promovare exista, ce salariu le poti oferi angajatilor etc. Asfel managerul
detine o imensa influenta asupra vietiilor angajatilor sai,acest lucru poate conduce la presiune
pentru un manager care trebuie sa se lupte intre responsabilitatea lui in functia sa, si sentimentele
sale pentru angajati. Presiunile legate de responsabilitatea pentru altii apar din dorinta
managerului de a impaca interesele organizatiei cu cele ale diferitelor categorii de persoane, cum
ar fi : angajati, clienti, actionari, furnizori etc. .El va trebui sa asculte anumite cerinte, plangeri
ale angajatilor, sa participle la anumite conflicte intre angajati sau intre diferite grupuri de
angajati, mediindu-le, promovand cooperare. Printre alte efecte datorate acestui tip de agent
stresor se numara si anumite probleme de sanatate, cum ar fi hipertensiunea, ulcerul etc., dar si
simptome psihologice, cum ar fi anxietatea, tensiune. Cercetarile au aratat ca responsabilitatea
pentru altii conduce la un nivel inalt de stres fata de responsabilitatile managerului legate de
factori nonpersonali, cum ar fi bugetele, proiectele etc, asa cum prezinta si Steers(1988).

5. politicile organizationale - Din cercetarile lor, Kahn si Kiev au ajuns la concluzia ca


angajati considera politicile organizationale ca fiind al treilea agent stresor care poate sa-i
afecteze.( primele doua sunt supraincarcarea si ambiguitatea rolului) Acest lucru arata faptul ca
in cadrul organizatiei, fiecare depinde de celalalt in realizarea sarcinilor lui. De aceea, o conditie
importanta pentru aceasta o reprezinta cooperarea intre membri organizatiei. Daca acest lucru nu
se produce, va aparea frustrarea si resentimentul.Politicile organizationale sunt cele mai stresante
pentru acele persoane care nu reusesc sa se adapteze eficient la aceste, datorita personalitatii lor,
si care au nevoie puternica de realizari, dar care au o nevoie mica de putere,detin un set rigid de
valori.Nu putem totusi afirma ca aceasta sursa de stres este intalnita doar la o anumita categorie
de persoane,ea poate aparea si in situatia in care membri organizatiei doresc lucruri diferite iar
consensul se poate obtine doar prin formarea unor coalitii.

6. Lipsa participarii e un alt agent stresor care poate aparea in unele dintre organizatii,
mai ales in cazul subordonatilor, ce se asociaza cu nivel inalt al conflictului de rol si al
ambiguitatii, iar persoana care trece prin aceasta situatie are sentimentul ca nu detine control
asupra mediului, in cazul nostru asupra locului de munca, a sarcinilor si a responsabilitatilor
avute, asa cum precizeaza si Tosi(1986). Acest agent stresor apare atunci cand angajatilor nu li
se permite sa participe la acele decizii care le afecteaza munca,referindu-se si la excluderea
opiniilor, a cunostiintelor angajatilor in luarea deciziilor,asa cum arata si Steers(1988).Acesta
mentioneaza un studiu realizat de French si Caplan,care au concluzionat ca:participarea se
coreleaza cu un nivel scazut al conflictului de rol, relatii bune cu ceilalti, nivel scazut de
ambiguitate si de aceea cresterea participarii reprezinta una din modalitatile prin care se poate
reduce stresul la locul de munca. Efectele acestui stresor se refera la aparitia efectelor
simptomelor stresului, scaderea motivatiei pentru munca, scaderea productivitatii etc, iar o
strategie importanta de combatere a acestui agent stresor e cea a permiterii angajatilor sa ia parte
la deciziile care ii implica direct pe ei si munca lor.

7. Conditiile de munca – reprezinta un alt agent stresor, amintit de multi autori, printre
care Don Helliriegel, Bogathy etc.Cand ne referim la conditiile de munca luam in considerare
temperaturile extreme, zgomotele, radiatii, poluare, vibratii, lipsa luminii etc. Studiile au aratat
ca existenta unor conditii de munca ineficiente se va asocia cu scaderea performantei, uneori
aceasta scadere e chiar marcanta si alte efecte specifice si altor agenti stresori. De aceea
organizatia va trebui sa constientizeze aceste conditii de munca si sa le imbunatateasca in
vederea combaterii stresului si cresterii performantei.
8.Dezvoltarea si planificarea carierei – majoritatea stresori care se asociaza cu
dezvoltarea si planificarea carierei se refera la securitatea conferita de slujba, la existenta
promovarilor, a trasferurilor si a oportunitatilor de dezvoltare. Atunci cand posturile,
departamentele, echipele de munca si chiar intreaga organizatie trec prin anumite restructurari,
angajatul isi va pune o serie de intrebari legate de performanta sa, de siguranta postului sau, de
promovarea sa. Aceste intrebari si preocupari ale angajatilor vor putea determina aparitia
stresului organizational. Nepromovarea dar si promovarea prea rapida a angajatului reprezinta
surse de stres, deoarece in cazul nepromovarii angajatul va experimenta subsolicitarea, iar in
ceea ce priveste promovarea rapida, el se va confrunta cu suprasolicitatea, deoarece
responsabilitatile noului post depasesc resursele sale, fiindu-i necesar un efort prea mare pentru
indeplinirea sarcinilor si cerintelor. Stora(1999) mentioneaza ca se pot identifica doua surse
principale de stres din punctul de vedere al acestui agent stresor, si anume: a) stresul legat de
diferite etape din cariera; b) stresul ce e cauzat de frustrarile induse de statutul profesional. In
ceea ce priveste prima sursa, Stora mentioneaza ca in fiecare etapa a carierei sale, individul va fi
supus unor tensiuni si incercari, de exemplu : la inceput, un individ trebuie sa intre intr-o
competie intensa, cu scopul de a obtine un statut inalt si de a avea un castig mare. A doua sursa
se refera la procedeele de promovare si la schimbarile sociale si culturale din societate.

9. Climatul organizational - reprezinta mediul , organizatia in care angajati isi realizeaza


munca. De asemenea se poate referi la departamentul unei organizatii, la o filiala a acesteia sau
chiar la intreaga organizatie. Aceasta afecteaza tot ce se intampla in organizatie, iar el va fi
afectat de tot ce se intampla in organizatie. Climatul organizational va fi asociat cu obiectivele si
particularitatile legate de activitate de munca ale unei organizatii.Climatul organizational,
considera Nystrom(1990) ,reprezinta sentimentele, atitudinile si tendintele comportamentale ce
caracterizeaza viata dintr-o organizatie si care pot fi masurate operational prin perceptiile
membrilor sai. Davis(1985) afirma ca angajati au anumite asteptari legate de climat, ei pot simti
satisfactie, dar si frustare, datorita perceptiilor aceastora legate de el. De aceea putem reprezenta
climatul organizational sub forma unui continuum intre favorabil si nefavorabil. El este masurat
prin intermediul unor intrebari ce sunt legate de siguranta, increderea angajatilor in organizatie.
Cand ne referim la climatul organizational ca agent stresor, trebuie sa afirmam ca si acesta ca si
altii agenti stresori, va afecta in mod diferentiat pe angajati. Altman prezinta un studiu care a
masurat climatul organizational, prin folosirea unor termeni ca intimitate, spririt de echipa,
raceala, orientarea productiei. Asistentele medicale, administratori de spitale au fost rugati sa-si
exprime perceptiile lor legate de climatul organizational. Astfel ca asistentele au asociat climatul
organizational cu un nivel inalt al spiritului de echipa, iar administratori cu un nivel inalt de
respect.

10. Cultura organizationala – Horia Pitariu(2007) prezinta definitia lui Nystrom legata
de cultura organizationala, aceasta reprezintand ,,o sinteza de valori, norme, convingeri si
presupuneri adoptate de un grup de indivizi care activeaza intr-o organizatie Ca si in cazul
climatului organizational, si cultura organizationala va fi diferita de la o organizatie la alta'.
( apud.Horia Pitariu, 2007, p11). Altman prezinta conceptia lui Deal si Kenedy , care au
identificat 4 tipuri de culturi , si anume: a) tipul dur ( ,, macho'); b) tipul care munceste
mult/joaca tare ; c) tipul care ,,pariaza' organizatia ; d) tipul proces ( ce se bazeaza pe proceduri ).
Ei arata ca primul tip de cultura se va caracteriza prin feed-back si risc ridicat de stres,
iar membri acestui tip de cultura se caracterizeaza prin rapiditate in comportament si
competitia dintre ei. Acest tip de cultura va aparea in contradictie cu tipul de cultura in care
angajati respecta regulile si au o viata foarte structurata. In cazul a doua situatii , cultura
organizationala va conduce la stresul organizational, si anume: a) un individ care este mai docil,
mai bland, aflandu-se intr-un mediu nepotrivit, de ex.: o persoana de tip proces va trebui sa se
adapteze la o cultura de tip macho; b) indiferent de cultura, chiar si acei indivizi care fac fata
majoritatii situatiilor, pot sa fie stresati de o anumita situatie. De ex.: un individ care e adaptat la
cultura de tip macho, se va putea confrunta cu sentimentul potrivit caruia munca si relatiile dintre
colegi sunt epuizate.

11. Structurile organizationale – se caracterizeaza printr-o multitudine de forme si


configurati. Exista organizatii birocratice, avand o sfera a controlului ingusta, altele se
caracterizeaza printr-o deschidere fata de control. Astfel de structuri vor influenta modul in care
se vor solutiona problemele,putand avea un rol important in aparitia sau nu a stresului
organizational. De exemplu:un individ care se caracterizeaza prin autonomie, independenta, va
experimenta stres in cazul unei organizatii birocratice.

12. Agenti stresori ai grupului – organizatiile lucreaza cu indivizi, care fac parte din
anumite departamente, filiale, formand astfel anumite grupuri,astfel si factori de stres ce
afecteaza grupurile vor conduce la aparitia stresului organizational. Printre acesti agenti stresori,
trebuie sa mentionam : lipsa coeziunii ( se refera la situatia in care exista indivizi care nu fac
parte dintr-o echipa sau al caror grup nu are nici un status ), suport inadecvat al grupului ( ce
apare in cazul grupurilor dezorganizate, care nu au o directie precisa de lucru, si nu ofera suport
membrilor sai), conflictul intra si intergrup

( apare atunci cand exista neintelegeri intre diferite grupuri; conflictul intragrup se asociaza cu
satisfactie scazuta pentru munca, nivel inalt al stresului organizational etc; conflictul intergrup va
crea anumite probleme organizatiei atunci cand o sarcina este atribuita mai multor grupuri, si
acestea trebuie sa coopereze in vederea realizarii sarcinii)

13. tensiunile familiale- desi nu reprezinta un agent stresor organizational, detine un rol
important in aparitia sau nu a stresului organizational. Acest stresor poate avea chiar rolul de
amplificare a efectelor altor agenti stresori,cum ar fi conflictul de rol si ambiguitatea rolului.
Astfel stresul va aparea ca urmare a timpului mare alocat rezolvarii problemelor profesionale, dar
si a interesului alocat acestora in detrimentul problemelor familiale.

Pe langa agenti stresori mentionati anterior,Derevenco(1992) adauga: munca in schimburi


(afecteaza motivatia pentru munca, rata metabolismului, nivelul glucozei in sange, eficienta
mintala etc, conduce la aparitia unor boli legate de stress); schimbarile prea fecvente ale locului
de munca sau ale technologiei(conduc la suprasolicitare din cauza obligativitatii insusirii
noutatilor respective).

In sublinirea ideii ca nivelul si tipul de agenti stresori sunt specifici pentru fiecare post in
parte, precizam ca se realizeaza o distinctie intre agenti stresori care actioneaza numai la nivelul
managerilor, si cei care actioneaza la nivelul executatilor. Astfel la nivelul managerilor vom
intalni urmatori agenti stresori:1)complexitatea, diversitatea si caracterul de
noutate (caracterizeaza majoritatea sarcinilor managerului); responsabilitatile ridicate presupuse
de functia de manager(conduc la presiuni);2)supraincarcarea rolului (datorata multitudini de
sarcini necesar a fi realizate intr-o perioada scurta de timp);3)preocuparea pentru viitorul
organizatiei(managerul ocupandu-se de probleme cotidiene,ce nu au o importanta foarte mare,
nu va mai avea timp suficient pentru rezolvarea problemelor de perspectiva); 4) presiunea
exercitata de schimbarile din mediu ce vor conduce la situatii in care luarea deciziilor se va face
intr-un ritm alert, iar starea de stres va aparea ca urmare a constientizarii unor posibile efecte ale
unei decizii insuficient elaborate;5)centralizarea excesiva a autoritatii - stresul apare datorita
conflictul dintre dorinta de a controla cat mai multe activitati si capacitatile fizice,
psihice,intelectuale si resursele de timp limitate; 6) prelungirea programului de lucru- datorita
supraincarcarii.

In cazul subordonatilor, se pot intalni urmatori agenti stresori:1)incompatibilitatea cu


tipul de manager - aparitia stresului e determinata de conflictul existent intre dorinta
subordonatului de mentinere a postul si tendinta de a riposta fata de anumite comportamente,
atitudini ale managerului percepute drept neadecvate:2)delegarea in exces practicata de unii
manageri - existenta presiunile contradictorii ce apar intre dorinta de afirmare,promovare si
efortul necesar rezolvarii atat a propriilor sarcini,dar si a sarcinilor numeroase,dificile primite din
partea managerului;3) conditii improprii de munca, referindu-se la anumite caracteristici
negative ale mediului de munca cum ar fi :lipsa unui iluminat suficient,temperaturi extreme
etc ;4) teama de pierdere a postului – stresul apare datorita concedierilor, nesigurantei privind
posibilitatea gasirii unui alt loc de munca ; 5) Dispozitiile inaplicabile primite din partea
superiorilor-defineste situatia in care o persoana va incerca sa-i explice superiorului situatia
inadecvata, acest lucru va fi interpretat de acesta ca un reprot fata de incompetenta,gradul redus
de informare al acestuia. Stresul va aparea datorita presiunea dintre autoritate si realitatea
situatiei care nu permite aplicarea dispozitiei in forma primita ;6) Lipsa aptitudinilor sau a
pregatirii corespunzatoare postului – apare datorita incorectitudni procesului de selectie si
promovare, care s-a realizat conform altor criterii decat cele profesionale.

Referindu-ne la tineri ce sunt angajati de o perioada scurta de timp intr-o organizatie, ei


se pot confrunta cu ambiguitatea rolului ( nu iau partea la un program de instruire si pregatire, nu
li se prezinta organizatia in ansamblul ei etc), conflictul de rol ( li se dau prea multe
sarcini, chiar contradictori intre ele), cu lipsa aptitudinilor sau a pregatirii corespunzatoare
postului (ei nu sunt selectati conform cerintelor intalnite in fisa postului), conditii improprii de
munca, supraincarcarea/subincarcarea rolului (subincarcarea apare in situatiile in care superiori il
considera incompetent pe tanar,neoferindu-i foarte multe sarcini de indeplinit sau din contra i se
dau mai multe sarcini decat poate realiza,mergandu-se pe premiza ca asa va invata. Tineri pot
experimenta stresul si in cadrul grupului din care fac parte, putand sa fie exclusi din grup din
diferite considerente sau pot face parte dintr-un grup ce nu e privit intr-o lumina foarte buna de
catre celelalte grupuri, dar si datorita lipsei de participare la deciziile importante( considerandu-
se ca nu au experienta destula), si a anumitor probleme legate de dezvoltarea carierei lor (fie nu
sunt promovat desi detin atributiile si cunostintele necesare unui nivel ierarhic urmator , fie sunt
promovati foarte repede, nefacand fata responsabilitatilor noi).

Consecintele stresului organizational


Cand ne referim la consecintele stresului organizational, trebuie sa precizam ca un nivel
mediu de stres va fi benefic pentru organizatie, pentru mentinerea si cresterea productivitatii,
acest nivel mediu fiind stabilit de organizatie si membrii sai. Stresul organizational va afecta mai
mult sau mai putin membrii organizatiei si organizatia in sine, pe o perioada mai mare sau mai
mica de timp.Acestea trebuie intelese din punctul de vedere al consecintelor stresului aparute la
fiecare membru al organizatiei dar si din prisma efectelor acestor consecintele asupra intregii
organizatii.

La nivel de organizatie, stresul va avea drept consecinte: cresterea absenteismului,


reducerea performantelor angajatilor( scaderea productivitatii muncii,a calitatii serviciilor sau
produselor,inrautatirea relatiilor cu clientii),deteriorarea reputatiei companiei. Din aceasta cauza,
procesul de recrutare si selectie va avea de suferit, deoarece persoanele cu aptitudini si cunostinte
foarte bune in domeniu nu vor mai dori sa se angajeze la acea organizatia. Pe langa acest
efect, organizatie se poate confrunta cu pierderea clientilor, care isi vor pierde increderea. De
asemenea stresul va insemna pentru organizatie cheltuirea unor sume de banii,pentru
neutralizarea efectelor stresului individual si organizational, dar si pentru derularea unor
programe de management al stresului atat organizational cat si individual.

Cercetarile realizate au evidentiat faptul ca efectele stresului organizational asupra


angajatului se vor concretiza in probleme de sanatate si comportament, vor scadea puterea de
concentrare si de decizie, increderea in propriile forte. Printre efectele stresului organizational se
numara si aparitia unor sentimente cum ar fi apatia, neincrederea in fortele proprii, sentimentul
de inutilitate. S-a observat ca indivizi stresati vor folosi anumite tranchilizante, alcool, iar din
aceasta cauza vor aparea probleme financiare, in relatiile profesionale si familiale , putandu-se
ajunge chiar la pierderea slujbei sau la divort.

Efectele stresului organizational la nivel de individ trebuie raportate si la tipul de


personalitate, astfel ca persoanele cu tipul A de personalitate se vor confrunta cu mai multe
efecte negative ale stresului organizational decat persoanele cu tipologia B.

Zorlentan(1996) considera ca posibilele efecte ale stresului pot fi grupate in cinci mari
categorii, si anume: 1)efecte subiective: anxietate, apatie, oboseala, indispozitie, scaderea
increderii in sine, nervozitate, sentimentul de singuratate; 2)efecte
comportamentale : predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendinta de a manca
si/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv; 3)efecte cognitive: scaderea abilitatii de a
adopta decizii rationale, concentrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica;4)efecte
fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratii
reci, 5)efecte organizationale:absenteism, productivitate scazuta, izolare.

In ceea ce priveste anxietatea, ea este resimtita in cadrul organizatiei de catre indivizi


datorita vulnerabilitatii acestora in fata unor decizii pe care liderii le iau si carora ei pot sa nu le
faca fata. ,apare si datorita unor modificari interne, a unei competitii interne, a ambiguitatii
sarcinilor, a conflictelor de rol sau intre membri organizatiei, a nesigurantei locului de munca
etc.
O alta consecinta a stresului organizational o reprezinta frustrarea,ce se conretizeaza sub
forma unei nemultumirii profunde resimtita de individ in momentul in care cineva va interveni
asupra comportamentul pe care el il adopta in scopul atingerii unui obiectiv. In cazul in care se
produce o anumita schimbare in cadrul organizatiei, dar managerul nu explica angajatilor
necesitatea acesteia, se poate instaura frustarea, care poate duce la agresiune.

In vederea combaterii si prevenirii agentilor stresori, organizatia va trebui sa apeleze la


un consultant din afara sau la psihologul organizatiei, ce va cerceta problema, oferind anumite
solutii. De mentionat ca solutiile se vor lua atat la nivelul organizational cat si la nivel
individual.Pentru aceasta,psihologul/ consultatul va trebui sa detina date despre personalitatea
angajatilor si despre modul de adaptare la agenti stresori

1.3.3.Sursele de distress/eustress din mediul organizational.Omul organizational si stresul

In problematica stresului organizational, trebuie sa mentionam si cele doua forme de


stres:eustres si distres(prezentate in capitolul 3),rolul lor pentru membrii organizatiei si pentru
aceasta in ansamblul ei.

Distresul e cel in care organismul supramobilizat refuza sa revina la starea normala,iar


individul este nervos, gata de reactie, cu tensiunea arteriala ridicata,cu musculatura incordata.
distresul apare atunci cand un angajat va primi un feedback negativ in cadrul unei evaluarii a
performantei sale de-a lungul unei perioade de timp, mai scurta sau mai lunga.

In cadrul organizatiei,intalnim distres in dezeechilibrului existent intre cerintele locului


de munca si posibilitatile persoanei,conflictele de rol, conflictele intre colegi, subordonati si sefii,
dar si in cazul ambiguitatii , in situatiile in care exista termene limita, in cadrul orelor
suplimentare, al conditiilor nepotrivite de munca si in alte cazuri.Daca cerintele organizatiei sunt
imposibil de indeplinit, au un caracter neplacut din punctul de vedere al persoanei,se manifesta
cu insistenta pe o perioada mai lunga de timp, ele vor conduce la aparitia distresului.

In cazul persoane care declara ca nu sunt stresate, simtindu-se motivate sa lucreze mai
ales datorita competitiei existente intre colegi, putem vorbi de stresului
benefic(eustresul),ce apare atunci cand cerintele de la locul de munca sunt motivante, conduce la
stimularea performantelor angajatilor, prin mobilizare a tuturor resurselor activandu-si toate
cunostintele, abilitatile profesionale pentru indeplinirea acelor cerinte. Acesta are un rol
important in stimularea performantelor, in dezvoltarea angajatilor, acestia adaptandu-se mult
mai usor la actiunile agentilor stresori negativi.Apare atunci cind angajatul nu traieste
ambiguitatea rolului, cunoscandu-si sensul muncii sale, rolul sau in organizatie,netraind
sentimentul de frustrare si starea de tensiune, care vor conduce la distres.

El este un factor energizant,oferind energie persoanei in indeplinirea sarcinilor(distres-ul


e considerat un hot de energie),permite angajatului sa se concentreze si sa-si focalizeze atat
resursele fizice si psihice in vederea rezolvarii problemelor la cote maxime.

Aparitia stresului in organizatie nu poate fi legata doar de existenta agentilor stresori din
mediul organizationali,trebuie avut in vedere si rolul personalitatii angajatului in perceperea
stresului, asa cum afirma si Seyle: ,, Nu conteaza ce ti se intampla, ci felul cum percepi acest
lucru'. De aceea e necesar sa ne referim si la rolul personalitatii individului in declansarea
stresului.

Personalitatea detine un rol important in modalitatea de reactie la stres,dar modifica


si impactul agentilor stresori asupra organismului individului. Pentru unii indivizi, stresul face
parte din viata lor, sunt persoanele care se caracterizeaza printr-o stare de agitatie incontinua,
dar si nervozitate.Acestea apartin tipului A de personalitate, cu o structura caracterizata prin
neliniste, agitatie si un stil de lucru contra-cronometru. Spre deosebire de acestia, o persoana care
manifesta tipul B de comportament este in general lent, contemplativ si relaxat.

Doi cardiologi americani- M. Friedman si R.H.Roseman, ce au studiat 3500 de barbati


timp de o jumatate de an,indicand existenta unei relatie intre stres, frecventa bolilor
cardiovasculare si tipul de personalitate.Ei au identificat cele doua tipuri de personalitate, A si B,
dar si un tip intermediar, si anume A.B.

Zorlentan(1996) caracterizeaza persoanele tipului A prin competitivitate inalta,


intoleranta,agresivitate cand intampina dificultati si concentrarea spre realizari
superioare. Aceste persoane sunt cele care muncesc rapid ,cuprinse de ,,febra muncii', isi
stabilesc termene limite, ce necesita efort si consum mare de energie, stau peste program si in
anumite cazuri muncesc si acasa.Principalele lor caracteristici comportamentale sunt : a)
existenta unor ticuri nervoase, a maxilarelor incordate etc ;

b) o slaba toleranta la asteptare, si o arata prin anumite manifestari fizice, cum ar fi : batutul cu
degetele in masa ; c)preocuparea obsesiva de a se compara cu alti, evaluandu-se in termeni
numerici( de ex.:saptamana asta am castigat 50 de milioane) ; d) tendinta de accentuare a unor
cuvinte cheie in cadrul unei conversatii sau pronuntarea ultimelor cuvinte ale unei propozitii mai
rapid decat primele.

Gary Johns(1998) defineste tipul A ca acel,,model de personalitate care include


agresivitatea, ambitie, spirit de competitie, ostilitate, nerabdare si sentimentul ca timpul
preseaza'.( p.435).In literatura de specialitate se precizeaza ca suprasolicitarea la care se supun
persoanele cu tip A,datorata sarcinilor multiple, va avea efecte neplacute,cum ar tensiunea
sanguina marita, puls accelerat si mai multe probleme de sanatate decat cei de tip B.
Baron(1986), prezinta cercetarea lui Kirmey si Biggers asupra unor dispeceri din cadrul unui
departament de politie, aratand ca tipul A sunt acele persoane care isi impart atentia asupra mai
multor lucruri o data, angajandu-se in indeplinirea unor sarcini complexe.

Tipul A are foarte multe implicatii pozitive pentru organizatie, deoarece aceste persoane
sunt cele care rezista mult mai bine in situatiile ce necesita rezistenta, viteza si perseventa, uita
de relaxare,chiar de oboseala atunci cand doresc sa-si atinga obiectivele, simtindu-se stimulati
doar de o norma intreaga care ii epuizeaza,creandu-le sentimentul presiunii timpului. Persoanele
cu tip A sunt cele ce au capacitatea de a atinge nivele ierarhice superioare,de a avea un mai mare
succes profesional decat cei cu tipologia B, fiind cele ce sustin ca nu simt mai multa tensiune si
anxietate decat tipul B, desi se confrunta cu mai mult stres decat ceilalti. Gary Johns (1998)
sustine ca organizatiile au recompensat exact acele comportamente preferate de persoanele cu
tipul A(ore suplimentare, o implicare extrema in munca si o orientare spre realizari
profesionale). prezenta sentimentului angajatilor de a fi prinsi intr-un sistem incorect, care va
contribui la imaginea lor negativa cu privire la joburile lor.

In ceea ce priveste tipul B, Steers(1988) precizeaza ca este intalnit mai ales in cazul
directorilor executivi, care se caracterizeaza prin calm si seninatate in ceea ce priveste luarea
deciziilor. Zorlentan (1996) adauga ca acestia se caracterizeaza prin incredere in ei, dispun de
energie si desi muncesc mult, munca lor se desfasoara in liniste, si nu contra-cronometru ca tipul
A.Zorlentan chiar afirma, metaforic vorbind, ca tipul A ar reprezenta un cal de curse, pe cand
tipul B ar fi o broasca testoasa.Iar Don Hellierigel(1992) va adauga ca persoanele cu
personalitate de tip B sunt relaxate, nu lucreaza sub presiunea timpului, si nu vor reactiona la
anumite situatii printr-un comportament ostil.

In literatura de specialitate, exista o serie de specialisti ce nu sunt de acord cu ideea ca


cele doua tipuri pot fi conectate cu sau fara existenta problemelor de sanatate.Au existat si o serie
de experti care au identificat o trasatura de personalitate, care are efecte in atenuarea stresului.
Aceasta e numita serie de caracter.Astfel indivizi puternici se caracterizeaza prin trei trasaturi
fundamentale ale personalitatii,considerand ca prin munca lor realizeaza ceva diferit,percep
schimbarilor din viata ca fiind un lucru benefic,normal pentru dezvoltarea lor personala si tind sa
fie foarte implicati in tot ceea ce fac.Astfel de persoane sunt apte sa reziste la stres,datorita
sentimentului puternic de eficienta,fapt demonstrat si sustinut si prin aspectele fiziologice,cum ar
fi : tensiunea arteriala si psihologica scazuta si o stare accentuata de fericire,caracterizandu-se si
prin alte trei caracteristici :1) Acordul- sunt devotati muncii lor, familiei, cat si altor valori
importante,2)Control- au un sentiment de control propriu asupra vietii
lor;3) Provocare. abordeaza modificarile vietii ca ocazii de autotestare

De aceea nu trebuie sa consideram ca doar agenti stresori din cadrul unei organizati
ar detine rolul esential in declansarea stresului organizational. In momentul confruntari cu stres
organizational, trebuie sa tinem seama de toate elementele sale componente( cele pe care le-am
mentionat in cadrul capitolului referitor la fenomenul stresului organizational).

1.3.4. Oboseala profesionala si rolul ei in stresul organizational. Conceptul de job burn-out

Existenta unei multitudini de sarcini impuse de organizatie, a termenelor limita, a unor


conditii nefavorabile de lucru,dar si a dificultatilor,ce depasesc posibilitatile individului de
adaptare, vor determina aparitia oboselii urmata de o stare de distress, mai ales daca relaxarea nu
exista.

Luand in considerare manifestarile functionale , putem preciza ca oboseala are multe


caracteristici comune cu ale stresului, dar pe plan neuropsihic, va aparea o stare de tensiune
nervoasa si o tonalitate psihica negativa. Bogathy(2005) considera oboseala un fenomen de
dezadaptare ce consta in tulburarea raportului optim dintre randament si consumul energetic sub
nivelul minim necesar desfasurarii in mod eficient al activitatii.
Printre factori care pot provoca oboseala ar fi :factorii de mediu(zgomot, luminozitate,
etc), factorii de natura psihica ( conflicte, temeri, etc), factori ce tin de natura muncii
( monotonie, rutina, etc), factori de natura medicala, determinati de anumite boli.

Zorlentan(1996) prezinta fazele prin care trece un individ supus oboselii specifice
stresului organizational:1)faza de alarma- caracterizata prin aparitia unor tendinte spre
iritabilitate, dificultati de concentrare, tulburari de memorie etc; 2)faza de agitatie – in care apar
suprareactiile , astfel ca individul se va caracteriza prin comportamente agresive, printr-o lipsa
totala de incredere in ceilalti, o dorinta de a rezolva de unul singur toate probleme. 3)faza de
epuizare – apare ca urmare a instalarii si accentuarii oboselii, fiind urmata de efecte cum ar
fi:deprimarea,apatia, tendinta spre izolare, ajungandu-se pana la incapacitatea de a munci. Daca
primele doua faze sunt observate si depistate din timp, persoana ce e supusa acestui tip de
oboseala va constientiza situatia prin care trece si astfel va avea posibilitate sa elimine cauzele
sale

Oboseala se poate manifesta in plan fiziologic, psihologic, social dar si in cel


profesional. Jurcau(1983) precizeaza ca semnele oboselii la nivel profesional sunt reprezentate
de scaderea randamentului, realizarea unor actiuni gresite,scaderea performantei care vor putea
chiar duce la anumite accidente, in functie de tipul muncii etc. Prevenirea oboselii sau refacerea
dupa instalarea acesteia se poate face printr-un program de lucru eficient,dar si prin
recunoasterea de catre conducere a importantei luptei impotriva oboselii, insotita de o serie de
masuri ergonomice, psihologice menite sa asigure un mediu propice pentru desfasurarea
activitatii si intarzierea aparitiei oboselii. Din acest motiv, managerul are un rol esential in
determinarea duratei si numarului pauzelor de odihna, a continutului acestora, in
vederea obtinerii un nivel optim al capacitatii de munca si al starii de sanatate a angajatilor.

In literatura de specialitate, sunt mentionate diferite tipuri de oboseala: fizica, mentala,


emotionala, cauzate de anumiti stimuli din mediu, de actiunile lor si de durata acestora. Desigur
ca orice stare de oboseala reprezinta reactia organismului si a psihicului la stimuli mediului, dar
daca aceasta stare se va prelungi peste capacitatile unei persoane, putem considera ca este vorba
de sindromul de epuizare, adica de burn-out.

In cercetarile de inceput din literatura de specialitate,burn-out-ul a fost asociat


cu domeniul relatiilor publice, considerandu-se ca apare cu precadere la acele persoane ce au
relatii directe cu oameni(asistenti sociali, psihoterapeuti, etc). In prezent, acest sindrom este
extins la toate ocupatiile si profesiile, chiar daca acestea nu presupun contact direct cu oameni.

Bogathy(2005) defineste burn-out-ul reprezentand acel sindrom de epuizare emotionala,


de depersonalizare si scadere a satisfactiei profesionale.El considera ca acest sindrom va exista
mai ales la persoane ce lucreaza direct cu clienti. Stora(1999) prezinta ca acest fenomen a fost
descris de Freunderberger,si este masurat printr-o scala de evaluare, ce a fost construita de
Malach si Jachson, care are trei dimensiuni si anume: epuizare emotionala, dezinteres pentru
profesie si realizarea personala.

Nu trebuie confundat burn-out-ul cu stresul organizational,exista anumite diferente si


anume:daca stresul va aparea de cate ori sarcinile de munca vor depasi resursele de adaptare ale
angajatului, sindromul de epuizare reprezenta ultima faza a dezadaptarii, ce apare datorita
existentei acelui dezeechilibru indelungat intre resurse si cerinte; stresul nu va conduce
intotdeauna la comportamente si emotii negative in randul angajatilor, in timp ce burn-out-ul va
fi mereu asociat cu acestea; stresul ne afecteaza pe toti, intr-o masura mai mare sau mai mica, dar
sindromul de epuizare va aparea doar la acele persoane care la inceputul carierei au avut anumite
asteptari si obiective foarte ridicate, dar care nu s-au implinit. De aceea burn-out-ul va fi
considerat un tip special de stress organizational.

Spector(1996) prezinta principalele caracteristici ale unei persoane ce trece prin burn-out, acestea
fiind: o motivatie scazuta pentru munca, depresie, lipsa unui entuziasm pentru munca, a energiei
suficiente pentru indeplinirea sarcinilor de munca,sentimentul stagnarii,tensiune,lipsa resurselor
pentru realizarea sarcinilor Printre simptomele fizice, se numara.:oboseala cronica,infectii
frecvente, cele emotionale se refera la starea de apatie si anxietate, iar cele comportamentele la
absenteism, lipsa concentrarii, reducere a productivitatii, abuzul de cofeina, alcool etc. Aceste
caracteristici vor aparea ca urmare a cauzelor acestui fenomen, prezentate de Baron(1986):
expunerea prelungita la stres negativ, anumite caracteristici ale organizatiei si ale
indivizilor,stilul de leadership.De exemplu, posibilitati slabe de promovare,prezenta unor
reguli,proceduri rigide conduc la prezenta sentimentului angajatilor de a fi prinsi intr-un sistem
incorect, care va contribui la imaginea lor negativa cu privire la joburile lor.

Burnoutul reprezinta o combinatie intre anumite caracteristici individuale,situatia de


munca,conditiile monotone de munca,asteptarile nerealiste sau ambitiile indivizilor,si va conduce
la o stare de epuizare atat psihica, mentala si emotionala. De aceea existenta sa va fi conditionata
de anumite particularitati si capacitati de adaptare ale individului iar toate joburile ce implica
prin natura, sarcinile lor un nivel inalt de stres vor conduce la job burn-out-ului. De exemplu,
exista directori executivi ce detin aceea capacitate de se descurca in situatiile de stres intens si
astfel nu au avut probleme cum ar fi burn-out-ul.

Spector(1996) prezinta o figura in care sunt precizate cauzele principale ale burnoutului, si
consecintele sale,fiind una din cele mai complexe scheme legate de burn-out.
Figura nr.2. preluare din Spector(1996), ce a preluat din ,, A review and an Integration of
Research on Job Burnout”, de C.L. Cordes si T.W. Dourghety, 1993, Academy of
Management Review, 18,

Ca si stresul organizational, si burn-out-ul va avea anumite efecte negative pentru organizatie,


printre care se numara costul ridicat. De aceea e necesar ca manageri si angajati sa detina
informatii despre acest fenomen,implicatiile sale si consecintele sale.

1.3.5. Managementul organizational si individual al stresul organizational

Inainte de prezentarea principalelor metode ce sunt utilizate de organizatii pentru


reducerea sau prevenirea stresului,trebuie sa mentionam faptul ca stresul nu poate fi exclus din
activitatea profesionala, ci doar poate fi prevenita si combatuta existenta unor niveluri ridicate de
stres organizational. Se cunoaste faptul ca un anumit nivel de stres va fi benefic pentru
organizatie si membri sai( conducand la creativitate,dorinta de a reusi si astfel la performanta),
de aceea este necesara cunoasterea acestui nivel.

Armstrong(2006) considera ca exista patru motive pentru care fiecare organizatie trebuie
sa tina seama de existenta stresului si sa actioneze pentru inlaturarea acestuia: 1)organizatia are
responsabilitatea sociala de a oferi o buna calitate a muncii;2)stresul excesiv provoaca boala;
3)stresul poate conduce la imposibilitatea de a indeplini cerintele slujbei, care, la randul ei va
provoca si mai mult stres; 4)stresul excesiv va reduce eficienta angajatilor si astfel performanta
intregii organizatii.

Zorlentan(1996)considera ca managementul organizational al stresului se refera la


cunoasterea nivelului stresului si a cauzelor ce l-au produs, dar si a nivelul de toleranta al fiecarui
angajat.Adica, organizatia va trebui sa aiba in vedere in cercetarea sa agenti stresori ce
predomina in aceea organizatie,dar tinand cont de fiecare post in parte.Managementul stresului
organizational reprezinta mai multe decat echivalentul sumei interventilor individuale de
management al stresului.

Don Hellriegel(1989) considera ca managementul stresului va include acele


comportamente si activitati concepute pentru a controla si a elimina stresul, dar si pentru a-i face
pe indivizi mai rezistenti in fata actiunii agentilor stresori.

Pentru a se putea stabili toleranta la stres, angajatii trebuie sa detina anumite informatii, cum ar
fi:cunoasterea cerintelor postului,cunoasterea asteptarilor organizatiei legate de performanta lor,
angajatii sa fie siguri ca au abilitatile necesare atingerii acestor performante.

In cazul in care se observa ca exista supra sau subincarcarea, managerul va avea


urmatoarele sarcini , si anume: redefinirea rolului angajatului sau a angajatilor afectati de stres;
in cazul supraincarcarii va redistribui sarcinile angajatului/angajatilor, dar si implementarea
anumitor proceduri specifice fiecarui caz.

De asemenea managerul trebuie sa cunoasca si faptul ca stresul poate fi


molipsitor,deoarece orice persoana stresata va exercita presiuni asupra colegilor, superiorilor si
subordonatilor. De aceea, pentru mentinerea performantei angajatilor, el va trebui sa controleze
stresul, mentinandu-l in limitele normale,evitand astfel instalarea efectelor sale negative. In cazul
reducerii si prevenirii stresului, trebuie sa precizam ca responsabilitatea managerului este
dubla, el trebuie sa-si controleze si sa-i mentina stresul propriu in cadrul limitelor normale, dar
trebuie sa creeze un climat benefic pentru angajatii, care sa nu ii suprasolicite pe acestia. De
aceea, chiar daca are responsabilitati multiple, un manager nu trebuie sa se incarce si cu alte
responsabilitati, pentru ca un manager suprasolicitat nu va fi de ajutor organizatie,ci dimpotriva.

Fiecare dintre programele de management al stresului detin scopuri bine precizate si


definite, asa cum reiese si din figura prezentata de Don Hellriegel(1989), preluata din Worksite
Stress Management Intervention, American Psychologist, 1990.

Figura 3. Scopurile programelor de management al stresului organizational.Preluat din


Don Hellriegel. Organizational Behavior., 1989,pag. 301
In ceea ce privesc programele utilizate de organizatie in reducerea sau eliminarea
stresului organizational, Zorlentan(1996) prezinta urmatoarele: A.cu caracter general –
promovate de echipele de proiect din cadrul unei organizatii sau de centrele specializate. De ex:
program pentru sanatate emotionala. Formele acestor tipuri de programe, sunt:programul
clinic, care cuprinde:1) diagnoza - realizata asupra persoanelor care declara ca sunt stresati si
solicita ajutor; 2) tratamentul- implica o terapie suportiva/consultativa; 3) supravegherea-
referindu-se la examinarea periodica a acelor angajati care sunt supusi unui nivel inalt de stres;
4) prevenirea – ce se refera la educarea si convingerea angajatilor cu privire la expunerea la stres,
dar si la posibilitatea ca acestia sa solicite ajutor daca stresul apare si programele
organizationale – ce se aplica in cazul tuturor angajatilor.; B. Programe ce sunt orientate spre
probleme specifice ale organizatiei, cum ar fi : redistribuirea posturilor, probleme legate de
consilierea carierei etc

Steve Jex(2002), considera ca eforturile organizationale pentru reducerea stresului


imbraca 5 forme , si anume:1)stress management training;2)reducerea numarului de agenti
stresori; 3)programe de lucru alternative; 4)beneficii pentru angajat si pentru familia
sa;4)programe de sanatate.

Principalul scop al primei forme il reprezinta invatarea angajatilor sa faca fata stresului
intr-un mod cat mai optim,benefic pentru ei,iar continutul ei difera de la organizatie la alta, in
functie de angajati, de agenti stresori etc, dar exista anumite aspecte comune,cum ar fi: existenta
unei componente educative, care ii introduce pe angajati in universul stresului, oferindu-le
informatii necesare legate de tot ce implica stresul organizational si metodele de combatere cele
mai eficiente; existenta unui training, cu scopul reducerii impactului si a efectelor agentilor
stresori dar si utilizarea unor metode de relaxare( rolul lor e de a reduce tensiunea resimtita de
angajati); prezentarea si invatarea angajatilor a acelor tehnici in vederea modificarii perceptiei lor
privitoare la climatul organizational.

Cea de a doua forma e mult mai des folosita in organizatie,existand o multitudine de


interventii utilizate pentru reducerea agentilor stresori, multe dintre acestea avand si un caracter
de prevenire, cum ar fi: oferirea posibilitatii angajatilor de a participa la luarea deciziilor,
cresterea autonomiei prin restructurarea jobului, o comunicare mai eficienta intre angajati si
manager/manageri etc. Cea de a treia forma se refera la reducerea conflictului dintre cerintele
familiale si cele organizationale, prin oferirea unor alternative angajatilor, privind programul lor
de munca.Jex prezinta doua dintre acestea: flextime si week-end de munca comprimat
(compressed workweekend), prima se refera la prezenta angajatilor la locul de munca in cadrul
unui anumit interval de timp dar si posibilitatea alegerii propriile lor ore de munca , care sa se
incadreze in programul standard de 8 ore de munca/zi.Aceasta forma se asociaza cu satisfactia in
munca, performanta ridicata si lipsa absenteismului.A doua forma se refera la existenta a patru
zile lucratoare/saptamana, cate 10 ore,dar ea poate duce la instalarea oboselii,datorata numarului
ridicat de ore de munca.

In privinta beneficiilor pentru angajat si familia sa, acestea sunt folosite pentru reducerea
conflictului dintre cerintele familiale si cele profesionale. Beneficiile familiale se refera la
posibilitatea oferirii unei educatiei foarte bune pentru copiii sai, o ingrijire cat mai buna ( exista
organizatii care ofera platesc o parte din costurile educationale sau chiar detin o gradinita in
cadrul institutiei),dar si beneficiile legate de sanatate.Printre efectele pozitive ale acestora pentru
angajati se numara: nivele inalte de satisfactie in munca, un nivel scazut de plangeri legate de
existenta anumitor simptome fizice, etc. Dar Jex mentioneaza ca aplicarea acestor programe va
depinde de manager, daca aceste le va aplica sau nu, si cum le va aplica, si daca le va aplica doar
in cazul femeilor sau si in cazul barbatilor.Ultima forma, cea a programelor de sanatate, se refera
la reducerea efectelor fizice ale stresului, si de aceea prin acestea se pot oferi informatii
angajatilor despre combatarea efectelor daunatoare ale stresului,dar si anumite facilitati oferite de
organizatie, cum ar fi un abonament la o sala de fitness.Printre efectele pozitive ale acestei forme
se numara cresterea productivitatii si scaderea absenteismului, deoarece angajatul va fi capabil
sa-si realizeze toate sarcinile ,datorita starii sale de bine fizic si psihic.

In ceea ce priveste managementul organizational al stresului, trebuie sa amintim si


importanta programelor de prevenire a stresului.Un astfel de program trebuie sa aiba in vedere
urmatoarele aspecte: identificarea surselor de stres; asigurarea sprijinului conducerii companiei
pentru acest program; implicarea angajatilor si a managerilor in toate etapele acestui program,
atat prin participare, cat si prin feed-back; stabilirea capacitatii tehnice pentru organizarea unui
program de acest tip (training-uri din partea unor persoane specializate).

Aceste programe de management al stresului pot reduce rapid simptomele stresului ca


anxietatea,tulburari ale somnului, avand avantajul de a fi putin costisitoare si usor de
implementat. Dar au si doua dezavantaje majore: rezultatele au viata scurta si cel mai adesea
ignora cea mai importanta cauza a stresului, deaoarece concentrarea se realizeaza asupra
angajatului si nu si asupra mediului.

In literatura de specialitate se precizeaza ca managementul organizational al stresului


va presupune utilizarea unor strategii, ce sunt de trei feluri( DEACONU et all, 2005):
1)strategii primare- presupun un cost foarte ridicat si o utilizare rara; se refera la reorganizarea
totala a muncii pentru a reduce astfel insatisfactia in munca si ambiguitatea rolului dar si la
reamplasarea organizatiei in sedii special dotate pentru reducerea stresului. Acestea se pot aplica
prin reducerea zgomotului, a poluarii, decorarea si pastrarea curateniei in spatiul de lucru,
existenta plantelor, scaunele ergonomice, inlocuirea rapida a echipamentelor uzate sau defecte,
etc; 2)strategii secundare – al caror scop il reprezinta reducerea nivelului de stres din organizatie
prin oferirea accesului tuturor angajatilor la sali de sport, tratamente speciale si alte modalitati de
reducere a stresului; 3)strategii tertiare – se refera la sprijinirea acelor persoane care au
manifestari clare de stres, prin intermediul oferirii serviciilor de consiliere gratuita si
confidentiala, a programelot antifumat si antialcool.

Si Horia Pitariu(2003) aminteste unele strategii,cum ar fi : proiectarea adecvata a fiselor


de post, evitandu-se astfel conflictul de rol si ambiguitatea , a unor politici organizationale,
realizarea unei evaluari stiintifice a posturilor de munca si proiectarea unor grile de salarizare
care sa stimuleze competentele angajatilor, competia, existenta unui sistem de instruire continua,
axarea pe o organizare eficienta, prin folosirea unor tehnici de instruire moderne, cum ar fi
studiile de caz, simularile etc. Un rol important il detin si studiile de diagnoza organizationala,
care vor evidentia problemele cu care se confrunta organizatia.
O alta metoda de reducere a stresului o reprezinta pregatirea pentru stres. E necesar ca
aceasta sa inceapa data cu procesul de selectare a candidatilor, in vederea angajarii. De aceea e
necesar ca managerul sa prezinte realist postul, responsabilitatile implicate si mai ales gradul de
stres al postului.In cazul posturilor ce implica un grad inalt de stres, e nevoie sa fie testata
capacitatea de adaptate la presiune a candidatului.Aceasta metoda poate fi utilizata si cazul
schimbarilor din organizatie, care trebuiesc anuntate din timp de manager pentru a se reduce
anxietatea acestora,explicand si necesitatea lor.Acest lucru va fi posibil prin intermediul unei
comunicari eficiente cu angajati, prin care se va reduce rezistenta la schimbare( considerata un
factor de stres).Si programele de instruire si indrumare au un rol important in reducerea stresului
datorat schimbarilor, deoarece angajati au teama ca in viitor nu vor mai putea face fata
solicitarilor ii streseaza, asta si datorita schimbarilor setul de valori si cunostinte. Initiativa
acestei pregatiri trebuie sa ii revina fiecarei persoane in parte, dar in primul rand conducatorilor
organizatiei, care trebuie sa puna la punct programe coerente si eficiente.

Stresul organizational poate fi prevenit si redus si prin intermediul proiectarii si


reproiectarii postului, in cadrul caruia se va tine cont de agenti stresori (de
ex: suprasolicitare, monotonie, ambiguitatea rolului etc). De aceea o masura esentiala pentru
reducerea stresului o va reprezenta definirea clara a postului, prin mentionarea activitatilor si a
competentelor presupuse de acesta. In cazul suprasolicitarii, o masura ce poate fi luata de
organizatie ar fi repartizarea anumitor responsabilitati altor posturi; in ceea ce priveste
monotonia, reproiectarea postului va avea drept scop imbogatirea postului, introducerea anumitor
activitati stimulatoare pentru angajat, permitandu-se sa-si utilizeze cat mai mult si mai bine
creativitatea si talentele.

In legatura cu modalitatile prin care organizatia poate sa reduca stresul,Armstrong (2006)


mentioneaza: standardele de performanta(stabilirea unor scopuri rezonabile, posibil de atins, prin
care angajati pot fi motivati, dar fara a-i obliga sa realizeze sarcini imposibile pentru capacitatile
lor.; plasarea- e important ca persoanele sa fie plasate in acele joburi care corespund capacitatilor
lor; procesul de management al performantei – permite existenta unui dialog intre manageri si
indivizi privind sarcinile viitoare, problemele si ambitiile lor; managementul trainingul in
performanta – tehnici de consiliere prin care manageri pot sa –si usureaza stresul si sa-l reduca
pe al celorlalti; politicile de ,, work-life balance”, prin care se tine cont de presiunile angajatilor
care au responsabilitati ca parinti, parteneri, si care include un program flexibil de lucru.

Stresul poate fi prevenit,redus si prin oferirea sprijinul social acelor persoane care trec
printr-o perioada de stres, de aceea comunicarea, discutiile vor avea un rol esential in reducerea
stresului. Acesta poate fi obtinut prin crearea unui climat de colegialitate si de ajutor reciproc
intre angajati, dar si prin discutiile purtate de lideri cu acei angajati ce au probleme. Acesti
angajati trebuie tratati cu rabdare si li se va oferi intelegere si ajutor. Ajutorul poate fi
concretizat prin oferirea unor sedinte de consiliere, degrevarea temporara de sarcinia, antrenarea
intr-un program de exercitii fizice etc. Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie sa
urmeze anumiti pasi: discutarea problemei cu care se confrunta si a cauzei acesteia – legata de
serviciu sau personala, identificarea tipului de suport pe care il doresc – discutii, training,
asistenta medicala, urmarirea eficacitatii programului ales de comun acord si schimbarea lui,
daca este cazul.
Stresul organizational va putea fi combatut si prevenit de catre organizatie si
prin cresterea nivelului de comunicare, imbunatatirea acesteia cu angajati,prin care se va reduce
conflictul si ambiguitatea rolului, dar se vor rezolva si anumite probleme legate de clarificarea
responsabilitatii si a autoritatii sunt rezolvate.,dar si prin apelul la anumite exercitii conduse de
un psiholog. Acestea cuprind exercitii de relaxare, exercitii comunicative pentru dezvoltarea
culturii comunicationale a salariatilor, de invatare a unor procedee de inlaturare a incordarii,
exercitii in afara orasului, cu scopul de a scadea tensiunea in colectiv, strangerea legaturilor intre
salariati. Astfel de programe sunt utilizate la nivelul intregii organizatii,si foarte multe au fost
elaborate in ultimii ani in intreprinderile tarilor Europei Occidentale si in SUA.

Managementul stresului la nivelul organizatiei se refera si la utilizarea metodelor de


combatere, prevenire a stresului in functie de vechimea angajatilor, de varsta lor, si de alte
particularitati ale sale. Daca ne referim la tineri, Derevenco considera ca prevenirea stresului se
poate realize prin urmarirea atenta a perfectionarii lor profesionale, dar si prin adoptarea tuturor
masurilor antistres care se potrivesc activitatii.

Managementul individual al stresului

,,Stresul nu este ceea ce vi s-a intamplat, cu felul in care receptati acest lucru”

Chiar daca organizatia ia toate masurile necesare pentru reducerea si prevenirea stresului,
succesul actiunilor sale va fi limitat daca angatasi nu se vor mobiliza, luand anumite masuri.
Acest tip de management se refera in primul rand la cunoasterea si intelegerea starii de stres,
astfel ca perceptia individului sa se poate schimba. Zorlentan(1996) precizeaza ca aceasta
cunoastere a stresului se refera la: 1)intelegerea cauzei sau a cauzelor stresului si constientizarea
unor posibilitati de schimbare.

Managementul individual al stresului va implica intelegerea politicilor organizatiei,


organizarea spatiului propriu de lucru , dar si bune relatii cu colegi, toate acestea avand un efect
benefic pentru angajat. In ceea ce priveste organizarea spatiului propriu de lucru, trebuie stiut
faptul ca stresul va fi influentat de stimuli vizuali. De aceea, daca angajati vor face ordine la
sfarsitul unei zile de lucru, vor asigura o atmosfera relaxata, de aceea lucrurile si hartiile inutile
vor fi aruncate, iar cele necesare mai tarziu, vor fi indosariate.

O alta masura cu efecte benefice este infrumusetarea spatiului privat de lucru cu plante,
flori, fotografiile persoanelor dragi, intr-un cuvant personalizarea spatiului personal de lucru.
Cercetarile au aratat ca daca li se permite angajatilor sa aiba un spatiu al lor personal la locul de
munca, pe care sa-l decoreze cum doresc, sentimentele de frustrare , anxietate vor fi inlaturate.
Crearea si existenta unei atmosfere destinse, prietenoase intre colegi va avea si ea un rol
important in reducerea si prevenirea stresului. Discutiile si schimbul de opinii cu ceilalti in
momentele de maxima tensiune sunt de asemenea importante pentru crearea unei atmosfere
placute intre colegi, ce va conduce la reducerea chiar inlaturarea stresului,existenta unei
comunicari corespunzatoare, adaptate nevoilor angajatului, intelegerea situatiei si a celui ce
receptioneaza un mesaj pot contribui la combaterea stresului. Exista persoane care prefera sa
comunice prin intermediul mesajelor scrise, iar altii raspund mai bine la ceea ce li se transmite
personal.
O alta metoda de reducere a stresului individual in cadrul organizatiei e reprezentata de
analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat in parte si pe diferite perioade ale anului si ale
zilei, cu scopul identificarii perioadelor prea aglomerate si a capacitatilor de adaptare la diferite
situatii ale angajatilor. Prin identificarea perioadelor cu activitati prea multe si prea dificile se va
putea realiza o mai buna planificare a timpului si se va putea apela din timp la ajutoare.

Managementul timpului va avea un rol important pentru reducerea stresului, referandu-se


la impartirea activitatilor in : importante si urgente, importante dar mai putin urgente, mai putin
importante, astfel ca angajatul va putea sa acorde timpul necesar fiecarei activitati, fara a se
suprasolicita. De asemenea, un rol important in managementul timpului il are planificarea
activitatilor ce trebuie realizate in ziua urmatoare si in saptamana in curs.

In reducerea stresului un rol important il are si echilibrul interior al fiecarui individ. Acest
echilibru interior se refera la controlul pe care il are individului asupra reactiilor la unele
evenimente sau situatii neconvenabile. Daca individul va constientiza aceste reactii si nu va lasa
loc nervilor si maniei, starea sa fizica si psihica nu va avea de suferit, si deci nici starea de stres
nu se va instala. De aceea specialisti in domeniu ii sfatuiesc pe cei ce sufera de stres la locul de
munca sa preia controlul. Un angajat poate fi eficient si productiv si fara a sta peste program sau
sa lucreze suplimentar in weekend doar ca sa-si impresioneze seful. Munca implica un nivel mai
scazut de oboseala atunci cand salariatii isi organizeaza optim si adecvat cele opt ore de
serviciu. Daca totusi finalizarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandata
negocierea directa cu liderul a numarului de ore peste programul normal si a recompenselor
pentru efortul depus.

O alta solutie pentru reducerea si prevenirea stresului o reprezinta gandirea pozitiva si


calmul. Acestea il vor ajuta pe individ sa faca fata situatiilor dificile, astfel efectele negative ale
stresului, atat cele fizice cat si cele psihice nu vor mai aparea. Este important ca individul sa nu
intre in criza de timp, sa trateze fiecare situatie noua sau dificila cu umor, fara a considera ca
daca nu va reusi, in viitor nu va fi in stare sa se descurce in aproximativ aceeasi situatie. S-a
observat ca acele persoane care desi trec prin situatii stresante, dar care gandesc pozitiv si
considera fiecare esec ca o noua incercare pentru a reusi, nu vor avea probleme de
sanatate. Calmul poate fi obtinut si prin luarea in considerare a urmatorului sfat: ,,Invatati sa va
detasati-va psihic ',ce este adresat mai ales acelor persoane ce sunt dependente de munca si care
la sfarsitul zilei se vor gandi la cele petrecute in ziua respectiva, isi vor controla permanent
casuta postala utilizand computerul personal etc.

Un rol important in combatarea stresului il au si acele activitati antistres din timpul liber.
De foarte multe ori exista un conflict intre cerintele postului de munca si cerintele familiale.
Aceste activitati se refera la alocarea unui timp suficient familiei, anumite evenimente mai mici
sau mari din familiei nu trebuie sa fie neglijate, relaxarea prin activitati placute( cum ar fi
lecturarea unei carti interesante si atractive pentru individ, urmarirea unei emisiuni preferate,
drumeti impreuna cu familia si /sau prieteni etc), hobby-urile.

Deoarece stresul este molipsitor, managementul individual al stresului va implica


observarea semnelor stresului atat la propria persoana cat si la ceilalti.Aceste semne ale stresului
pot fi : apatia in relatiile cu colegi, irascibilitate, amanarea rezolvarii sarcinilor, intarzieri repetate
la intalniri, maniera dezorganizata de lucru etc. Colegul/colegi vor putea fi ajutati atat direct sau
indirect. Ajutorul direct consta in incurajarea dialogului intre persoanele aflate in conflict,
eliminarea competitiei, prevenirea conflictelor prin formularea intr-un mod clar a asteptarilor
pentru fiecare parte, formarea echipelor ce reuneasca persoane care se sprijina si se
inteleg.Ajutorul indirect va consta in eliberarea de unele sarcini.

Trebuie mentionat si faptul ca orice program de reducere si prevenire a stresului nu


trebuie intrerupt de indata ce primele semne pozitive vor aparea, si el trebuie continuat pana la
finalizare. Scopul fiecarei metode sau strategie fie organizationala/individuala il reprezinta mai
ales prelungirea efectelor benefice ale sale, iarpentru a avea rezultatele dorite orice metoda
utilizata de organizatie va fi adaptata la profilul angajatului sau al angajatilor, la personalitatea
acestuia neconsiderand ca daca un anumit program sau metoda a avut rezultate bune la unii
angajati, va avea la toti.

Stresul poate fi combatut si prin schimbarea modului de percepere a stresului de catre


individ,acesta nu-l mai percebe negativ, ci il considera o incercare, sustine si Baron(1986) Acesti
indivizi care considera stresul drept o incercare, depasind incercarile stresului, ei vor putea sa se
dezvolte si sa-si amplifice securitatea, ei nu vor mai percepe orice schimbare ca fiind stresanta, ci
drept o provocare.

In ceea ce priveste adaptarea programelor la personalitate, trebuie sa se stie ca pentru


tipul A, metodele indicate sunt:terapia comportamentala, care presupune restructurare
comportamentala ( care se refera la recunoasterea comportamentului de tip A, observarea si
practicarea comportamentului de tipB), restructurare cognitiva si afectiva(implica reducerea
anxietatii,cultivarea trairilor pozitive etc), dar si restructurarea mediului si interventii asupra
factorilor profesionali( reprezentat prin eliminarea stimulilor ce solicita comportamentul de tip
A,modificari la locul de munca, in mediul social si familial); terapia de relaxare Jacobson, sau
trainingul autogen Schultz; tehnici de feedback

O noua metoda de management al stresului, care a avut rezultate foarte bune in SUA si
Anglia, fiind este aplicata si in Romania, este metoda fitness-ului emotional. Aceasta metoda
implica un antrenament mental , care il ajuta pe individ sa faca fata mai usor stresului, printr-un
control al emotiilor negative pe termen lung. Un prim pas in aceasta terapie e reprezentat de
identificarea impreuna cu consilierul/ psiholog a acelor stari emotionale neplacute care conduc la
disconfort fizic/psihic, dar si a acelor emotii pozitive care pot avea un rol important in controlul
stresului. Pe parcursul a sase-opt sedinte se invata tehnici care in final duc la obtinerea starii de
bine emotional. Elementul esential il reprezinta emotia pozitiva, dragostea, aprecierea. „Daca ne
face placere un camp inflorit, ne gandim la sentimentul pe care-l avem cand il privim si incercam
sa-l retraim”, explica un specialistul in fitness emotional. . Tehnicile invatate trebuie apoi
aplicate zi de zi. Spre deosebire de „fitnessul clasic”, pe cel emotional il putem obtine facand
„antrenament” oriunde si oricand, cand realizam diferite activitati atat profesionale cat si
familiale .

Pe langa metodele de relaxare, tehnici de feedback, diferite tipuri de terapii, in


combaterea stresului, individul mai apeleaza si la yoga( folosita in prezent pentru combaterea
stresului si inducerea unei stari placute), meditatie, rugaciune. O noua metoda de combatere si
prevenire a stresului organizational utilizata de angajati e reprezentata de corespondenta pe mail,
prin trimiterea unor glume, felicitari electronice celorlalti colegi din departament sau din
organizatie.

In cazul in care organizatia nu ii propune sau nu ii faciliteaza accesul la una din metodele
de combatere sau prevenire a stresului, individul va alege acele programe care i se par cele mai
potrivite,putand chiar sa le combine sau sa foloseasca una din metode in functie de problema cu
care se confrunta.

Prin confruntarea repetata a individului cu situatiile stresante, se poate reduce


vulnerabilitatea sa la stres si sporirea posibilitatilor si capacitatilor sale de a stapani amenintare,
castigand astfel o obisnuita pozitiva in combaterea stresului. Astfel experienta sa in lupta cu
stresul va avea un rol important in ajustarea si adaptarea optima la munca. De aceea trebuie
mentionat si retinut ca atunci cand individul detine experienta in munca, multe succese obtinute
si recompensate, o buna cunoastere a modalitatilor de realizare a activitatilor profesionale, el va
avea o incredere mai buna in sine si posibilitati sporite in a se adapta in munca si in stapanirea
situatiilor stresante.

In concluzie, pentru a combate si preveni stresul, orice individ trebuie sa-si utilizeze in
mod echilibrat propria energie dar si a altora pentru rezolvarea in grup a problemelor, astfel
performantele organizatiei vor fi la nivel ridicat si mai ales pe termen lung.

1.4. INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONALA

1.4.1.Delimitari conceptuale.Rolul procesului socializarii organizationale in integrarea


socio-profesionala

Integrarea socio-profesionala este o etapa importanta atat pentru noul angajat cat si pentru
organizatie, datorita beneficiile sau dezavantajelor care le poate aduce atat angajatului cat si
organizatiei.

Nu putem discuta de integrarea socio-profesionala fara a nu aducem in prim plan


problematica socializarii organizationale.Aceasta reprezinta o etapa importanta a integrarii o
reprezinta socializarea.,stand la baza celorlalte etape presupuse de procesul de integrare socio-
profesionala, adica a etapei de adaptare, acomodare, asimilare.

In ceea ce priveste definirea socializarii organizationale, in literatura de specialitate exista


o mare varietate de definitii,astfel exista autori care pe de o parte, pun accentul pe rezultatele
socializarii si al produselor care ar fi necesare noului angajat, iar M.R.Louis pune accent pe
,,valorile, abilitatile, comportamentele asteptate si cunostintele sociale pentru asumarea unui rol
organizational si pentru considerarea sa ca un membru al organizatiei”(apud.Hellriegel,
Slocum,Woodman,1992,p.678). Pe de alta parte, exista autori care vor accentua procesualitatea
socializarii, cum este Gary Johns, care considera socializarea organizationala drept ,, procesul
prin care oameni invata normele si rolurile necesare pentru a-si indeplini indatoririle in cadrul
unui grup sau al unui organizatii”(Gary Johns,1998,p.269).
Pentru a accentua importanta socializarii in derularea procesului de integrare socio-
profesionala, trebuie sa prezentam si definitia lui Schein. Acesta considera ca socializarea
reprezinta acel proces ,, prin care un nou angajat invata scopurile principale ale unui organizatii,
mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitatie ce ii revin in rolul
organizational detinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile si
principiile care permit mentinerea identitatii si integritatii organizatiei, filosofia ce ghideaza
politica organizatiei catre angajati si clienti, climatul in care interactioneaza membrii
organizatiei”(apud.Panisoara, 2006,p.22)

Un rol important in cadrul socializarii si pentru integrarea socio-profesionala il au vechi


membri ai organizatiei, asa cum precizeaza si Robert Feldman(1985), cand defineste socializarea
organizationala drept procesul prin care ,, membri vechi ai organizatiei transmit noilor membri
deprinderile sociale si cunostiintele de care au nevoie pentru a performa in aceea
organizatie'(Feldman, 1985,p.)

Importanta procesului de socializare organizationala este sustinuta si de


Armstrong(2006), care considera ca daca acest proces se va desfasura fara piedici,organizatia va
avea de castigat deoarece angajati nu se vor gandi sa paraseasca organizatia, se vor implica in
activitatile implicate de rolul detinut si vor avea placere sa le realizeze, iar angajati vor avea un
nivel inalt al satisfactiei, simtandu-se importanti pentru organizatie.

Luand in considerare definitia lui Schein dar si pentru a ne sustine demersul de cercetare,
trebuie sa mentionam ca socializarea organizationala detine un rol important in prevenirea
stresului organizational, deoarece prin procesul de socializare se vor crea premizele necesare
desfasurarii etapelor de adaptare, acomodare si asimilare, iar daca acestea se vor desfasura fara
efecte negative,stresul nu va aparea. Prin socializare se transmit informatiile necesare noului
angajat legate de organizatie, despre scopurile, cultura, traditiile , valorile acesteia, dar si despre
responsabilitatile sale ce corespund postului ocupat. Astfel nu vor mai exista situatii de conflict
de rol si ambiguitatea rolului, dar si de supraincarcare sau subincarcarea rolului.

Avand in vederea procesul de socializare, pentru a intelege procesul de integrare, trebuie


sa prezentam informatiile necesare legate de procesul de acomodare, adaptare si asimilare, la
baza carora, asa cum am mai mentionat, sta procesul de socializare.

Trebuie sa intelegem procesul de adaptare ca acel proces in care anumite reactii,


comportamente ale unei persoane, in cazul nostru noul angajat, se vor corela la acele conditii ale
mediului in care traieste, referindu-ne aici la mediul organizational.Astfel individul se va adapta
la exigentele profesionale si sociale ale muncii date, si astfel va dobandi acele deprinderi si
cunostinte necesare unei desfasurari eficiente a activitatii, asa cum precizeaza si Hoffman(1970).

Urmarea procesului de adaptare este procesul de acomodare. Astfel, trebuie sa intelegem


procesul de acomodare organizationala ca reprezentand ,, ajustarea comportamtului individual
dupa cerintele grupului [] in scopul reducerii starilor de incordare si conflictuale”(Neveanu,
1978,p.15).
Procesele de adaptare si acomodare sunt urmate de procesul de asimilare.In literatura de
specialitate regasim faptul ca asimilarea sociala reprezinta un proces ,, prin care indivizii sau
grupurile apartinand unor medii sociale diferite se transforma, omogenindu-
se”(Neveanu,1978,p.65). Putem sa completam aceasta definitie prin referire la procesul de
asimilare din cadrul unei organizatii,afirmand faptul ca dupa ce noul angajat parcurge procesul
de adaptare si acomodare, el isi va stabili obiectivele si prioritatile in conformitate cu cele ale
organizatiei,observandu-se o omogenizare intre acestia.In acest moment, el se poate considera
membru al organizatiei, cand scopurile si obiectivele sale corespund cu cele ale organizatiei si
intre acestea nu apar conflicte. Daca intre acestea apar conflicte, organizatia se poate confrunta
cu aparitia stresului organizational.Aparitia acestuia se va datora si lipsei de eficienta a
procesului de selectie, in care nu au fost selectate acele persoane ale caror valori si
obiective corespund in mare masura cu cele ale organizatiei.

Toate procesele prezentate mai sus vor conduce la conturarea procesului de integrare
psiho-sociala, care apare asa cum precizeaza Neveanu ca acel proces de ,,incorporare, asimilare a
individului in unitati si sisteme sociale(grup, colectiv de munca, societate) prin modelare,
conform datelor si cerintelor (enculturatie, socializare), prin adaptare la conditiile vietii
sociale”(Neveanu,1978,p.361).

In conceptia lui Stanciu, integrarea socio-profesionala reprezinta ,, realizarea


conformitatii dintre competentele, abilitatile si aspiratiile angajatului si caracteristicile
postului”(Stanciu,2001, p.147). Stanciu va aduce si o serie de completari definitiei sale, in sensul
ca el precizeaza ca integrarea socio-profesionala nu trebuie inteleasa drept asimilarea
anagajatului, deoarece el nu –si va pierde identitate in cadrul ansamblului format de obiectivele
de grup si cele personale, ci integrarea se refera la identificarea acelor obiective, interese comune
ale organizatiei si ale angajatului, in vederea combinarii acestora pentru obtinerea unei satisfactii
pentru ambele parti.

Pentru a nu se ajunge la conflicte, neintelegeri, dezeechilibre si pentru a preveni aparitia


stresului organizational, atat angajati cat si organizatia in ansamblul ei trebuie sa constientizeze
faptul ca esenta integrarii o reprezinta existenta unei relatii biunivoce, dinamice, armonioase,
intre aceste doua entitati:organizatia si organizatia (sau micro/macro-grupurile), asa cum
subliniaza si Hoffman(1970).

Dinamicitatea relatiei dintre individ si organizatie e subliniata si de Zamfir si Vlasceanu,


care considera integrarea drept o ,, relatie, o interactiune dinamica intre sistemul care se
integreaza si sistemul care integreaza”(Zamfir, Vlasceanu,1993,p.304).Prin sistemul care se
integreaza vom intelege noi angajati, iar prin sistemul care integreaza e reprezentat de
organizatie.

Armstrong(2006) considera ca unul din rolurile importante ale integrarii socio-


profesionale este de a aplana efectele stadiilor preliminare, cand angajatulul se confrunta cu
situatii noi, nefamiliale.Dar integrarea va avea un rol si in stabilirea unei atitudini pozitive si
favorabile a individului asupra organizatiei, creandu-se o legatura puternica intre angajat si
organizatie, fara riscurile aparitiei unor conflicte care ar putea produce ruptura definitiva de
organizatie.
Dar integrarea socio-profesionala are un rol important in viata individului si in sensul ca
aceasta va permite acestuia sa –si satisfaca anumite trebuinte, cum sunt cele de stimulare si de
actiune, dar si cele de afiliere,confirmare si participare, asa cum precizeaza si Parot si
Dorot(1999) Daca exista piedici si deficiente in procesul de integrare, individul se va simti
nesatisfacut, si va prezenta de asemenea anumite stari si comportamente ce corespund starii de
stres, cum ar fi o stare de incordare, nemultumire, probleme de sanatate, frustrare etc.

Daca la inceput poate exista un dezeechilibru intre individul nou angajat si organizatia,
datorita integrarii socio-profesionale se va ajunge la un echilibru intre cele doua parti-
organizatia si individul nou angajat ,dar si la pastrarea acestuia in pastrarea unui echilibru. Acest
echilibru va exista datorita eforturilor celor doua parti,dar si a politicilor organizatiei,fiind
subliniat si de o definitie a integrarii socio-profesionale, potrivit careia aceasta se refera la ,,
procesualitatea interactiunilor dintre individ si grupul si mediul social sau integral (organizatia),
prin intermediul carora se realizeaza un echilibrul functional al partilor”( apud.Zamfir,
Vlasceanu,1993,p.304).

Din cele mentionate in acest subcapitol deducem importanta procesului socializarii pentru
derularea eficienta a integrarii socio-profesionale, dar si rolurile importante ale integrarii socio-
profesionale in mentinerea unui echilibru intre cele doua forte ale integrarii si in vederea
prevenirii conflictelor intre aceste doua forte si astfel a stresului organizational.

1.4.2. Continutul si etapele integrarii socio-profesionale

Continutul si etapele integrarii socio-profesionale le vom prezenta pentru a sustine


demersul nostru teoretic-practic.Exista aspecte ale continutului integrarii care pot genera stres
organizational sau anumite probleme in desfasurarea etapelor integrarii vor poate conduce la
stres organizational.

E important ca intre continutul si etapele integrarii socio-profesionale sa existe o legatura


importanta, dar si intre acestea si scopurile integrarii.Printre acestea trebuie sa mentionam:
sprijinirea noilor angajati in familiarizarea cu noile conditiilor de munca,acomodarea noului
angajat cu grupul de munca, dar si crearea unei atmosfere de siguranta,
apartenenta(Manolescu,2001). De aceea continutul integrarii trebuie sa se refera la acele
informatii de care noi angajati au nevoie pentru a-si putea indeplini responsabilitatile legate de
postul ocupat in bune conditii, dar si pentru a se inlatura neincrederea si incordarea prin oferirea
informatiilor corecte. Daca aceste informatii nu sunt corecte, se va instaura incordarea,
neincrederea in organizatie si astfel stresul organizational.In aceste conditii, angajatul se va gandi
si mai mult la parasirea organizatiei, asa cum precizeaza si Manolescu(2001).

De asemenea, se pare ca nu exista tot timpul coincidenta intre cerintele managerului si


cerintele , de aceea e necesar ca noul angajat sa fie orientat numai de grup, evitandu-se astfel
aparitia unor conflicte, mai ales conflicte de rol, care reprezinta una din cauzele stresului
organizational.

In primul rand, continutul integrarii trebuie sa se refere la informatiile generale care


trebuiesc furnizate noului angajat. Din punctul de vedere al acestor informatii, exista doua
situatii, in functie de statutul noului angajat. In prima situatie, noul angajat se afla la primul sau
loc de munca, de aceea este necesar sa i se prezinte responsabilitatile postului in general,( pentru
a putea sa-si organizeze timpul pentru a rezolva toate sarcinile presupuse de acest post) dar si ale
postului din cadrul organizatiei in conformitate cu scopurile si obiectivele organizatiei. Acest
lucru e necesar pentru ca poate exista posibilitatea ca angajatul sa nu cunoasca modalitatea prin
care sa indeplineasca sarcinile( corect si complet), si sa fie nevoie de o instruire completa. In
situatia in care noului angajat a mai performat sarcinile postului dar in cadrul altei organizatii, va
fi necesar sa i se prezinte informatiile legate de postul din cadrul organizatiei, pentru ca fiecare
organizatie e diferita, si este imposibil sa gasim posturi aproape identice, iar fiecare nou angajat
trebuie sa stie de la inceput ce are de realizat si indeplinit.

In afara de aceste informatii, noului angajat trebuie sa i se prezinte colegi sai,


departamentul in care va lucra, si relatiile sale cu seful direct, cu colegi, cu cine se va consulta in
realizarea sarcinilor. Astfel el va trebui sa stie care ii sunt superiori,subordonati dar si persoanele
cu care se afla in relatie de cooperare. Acest lucru e necesar, asa cum precizeaza si
Panisoara(2006) pentru a cunoaste pozitionare sa pe scala ierarhica, dar si realizarea
corespunzatoare a sarcinilor. Dar noul angajat va trebui sa detina informatii legate de timpul
necesar pentru indeplinirea unei sarcini si care este nivelul de performanta dorit de organizatie,
dar si legate de procedurile necesare pentru indeplinirea sarcinilor. Daca aceste informatii nu
sunt cunoscute sau prezentate, angajatul se va putea confrunta cu ambiguitatea rolului, cand nu
va sti care ii sunt responsabilitatile, care sunt cerintele organizatiei. De asemenea poate exista
situatia in care exista o contradictie intre cerintele subordonatilor si cele ale superiorilor, aparand
astfel conflictul de rol. De exemplu, un nou angajat care ocupa postul de psiholog in
departamentul de resurse umane, va trebui sa cunoasca responsabilitatile sale, informatii despre
obiectivele si scopurile organizatii, despre personal, despre necesitatea de personal,despre
scopurile si obiectivele fiecarui departament, dar si despre metodele si tehnici utilizate de
organizatiein cadrul recrutarii si selectiei,etc.

Panisoara(2006) arata ca o integrarea eficienta se va realiza doar atunci cand exista o


prezentare sistematica a postului.

Cele prezentate pana acuma sunt necesare pentru adaptarea profesionala a noului angajat
necesara unei integrarii eficiente si neexistenta unor probleme ce ar putea duce la stresul
organizational.

Dar in cadrul procesului de integrare noului angajat i se vor furniza informatii referitoare
si la cultura organizatiei, si de aceea pentru a putea face fata standardelor cerute de integrarea
socio-profesionala intr-o organizatie, va fi necesar ca noul angajat , pentru a putea fi considerat
membru al acestei organizatii, sa fie socializat conform culturii organizationale specifice
organizatiei, asa cum subliniaza si Panisoara(2006).

Cultura organiazationala este definita ca ,, un set mai mult sau mai putin coerent ,mai
mult sau mai putin articulat de valori, semnificatii, comportamente si practici organizationale ce
ofera principala grila de interpretare a realitatii organizationale, cat si de orientare a conduite
organizatiei”(Panisoara,2006,p.34).Cultura organizationala reprezinta aspectul prin care o
organizatie se diferentiaza de alta, ea detine un rol in definirea granitelor organizatiei, va conferi
simtul solidaliritatii si al identitatii membrilor organizatiei, dar va genera si implicare
organizationala, va directiona pe angajat in cadrul organizatiei, dar va structura si
comportamente si atitudini din interiorul organizatiei, prin dezvoltarea normelor si aplicarea
acestora(Panisoara, 2006).

Cultura organizationala este definita ca o adevarata filosofie ce ghideaza membrii unei


organizatii, referindu-se la normele de zi cu zi, la valorile dominante ale organizatiei, la regulile
ce trebuie indeplinite de angajat pentru a fi acceptat in organizatie, la climatul organizational, la
mituri, povesti, credinte, ceremoniale sau ritualuri ale organizatiei.

Multe dintre miturile, povestile, credinte sau chiar ritualuri pot fi surse generatoare de
stres organizational. De exemplu, povestile legate de concediere vor afecta persoanele care se
tem pentru pozitiile lor, inducand stari de incordare,neliniste.Dar si povestile legate de modul
cum se poate avansa in cariera pot avea un rol negativ, pentru ca pot exista persoane care se vor
suprasolicita atat fizic cat si psihic pentru a ajunge in pozitia dorita, dar in acelasi timp se vor
confrunta cu aparitia stresului.

Informatiile prezentate pana acuma vor fi prezentate noului angajat in cadrul unor etape
ale integrarii socio-profesionale.Prima dintre aceste etape nu e inclusa in integrarea propriu-
zisa, avand loc inainte de intrarea in organizatie. Pot exista doua posibilitati ale acestei etape,
prima se refera la faptul ca individul detine informatiile despre organizatia la care se va
angaja( din literatura organizationala, dar si din interviuri organizationale,etc) iar a doua apare
atunci cand individul nu detine informatii despre organizatia la care aplica, va afla aceste
informatii in cadrul interviului.

Aceasta a doua posibilitate poate genera stres organizational deoarece individul poate
avea expectatii prea inalte fata de oferta organizatiei si de asemenea nedetinand informatii legate
de organizatie, nu va stii daca aceasta se potriveste profilului sau, putandu-se ajunge la diferite
conflicte intre acesta si organizatie.

O alta problema care se poate ivi e cea a neprezentarii realiste a unui post, si de aceea pot
exista situatii in care multi absolventi au o imagine ideala despre post , iar cand vor intra in
cadrul unei organizatie, se vor confrunta cu multe nemultumiri si dezamagiri, care vor putea duce
la conflicte. De aceea pentru ca integrarea sa se realizeze eficient, e necesara prezentarea realista
a unui post,care sa se caracterizeze prin acuratetea informatiilor, speficitatea lor dar si
profunzimea acestora.Prin prezentarea realista a postului va creste claritatea rolului, darnu va
afecta acceptarea sau implicarea postului, asa cum sustine Jablin, Putnam(2001)

Daca prima etapa a integrarii se refera la adaptarea angajatului atat din punct de vedere
profesional dar si social,cea de a doua etapa se refera la acomodarea noului angajat. Aceasta se
refera la perioada care incepe din momentul intrarii in organizatie, cuprinzand si ,,procesele prin
care indivizii se integreaza in cultura organizatiei”(apud.Jablin, Putnam,2001,p.755).Aceasta
etapa poate fi stresanta pentru noul angajat, datorita incertitudinilor situatiilor noi si diferite. In
cadrul acestei etape noul angajat trebuie sa se familierize cu mediul organizational, isi cunoaste
noi colegi, comportamentele si atitudinile acestora cu care trebuie sa se familiarizeze. In cadrul
acestei etape,noul angajat va trebui sa invete sarcini si modalitati noi de actiune, sa stabileasca
noi relatii interpersonale, sa-si inteleaga rolul sau in organizatie si importanta acestuia atat pentru
cariera sa cat si pentru organizatie si multe alte aspecte ce se refera la continutul integrarii socio-
profesionale.

Daca totul va decurge bine, noul angajat isi va indeplini toate sarcinile la standardele impuse de
organizatie,se va simti acceptat de colegi, si la sfarsitul acestei perioade el se va simti
familiarizat cu normele organizatiei.

A treia etapa a integrarii, asa cum apare prezentat de Panisoara(2006) e reprezentata de


administrarea rolului.In aceasta etapa ,noul angajat se transforma intr-un angajat cu drepturi
depline,el devenind un membru al organizatiei.In aceasta etapa pot aparea anumite conflicte intre
angajat si diferite grupuri din organizatiei, si astfel lipsa unui management al conflictului va
conduce la aparitia stresului organizational cu urmari atat pentru individ cat si pentru organizatie.

Au existat foarte multi autori care au prezentat o tipologie a etapelor integrarii, printre
acestia trebuie sa-l mentionam pe Buzarnescu( 1995).Acesta prezinta patru etape ale intregrarii,
prima e adaptarea- reprezinta perioada de familiarizare cu normele si comportamentele
specifice mediului integrator si conformarea cu acestea, dar si intelegerea rolului si locului
individului in organizatie. Cea de a doua etapa, cea a asimilarii - ajunge la practicarea
raporturilor sociale specifice gradului de complexitate a grupului primar de sarcina, cand
angajatul a inteles normele organizatiei si le-a asimilat. A treia etapa, participarea- presupune
intelegerea de catre angajat a locului si a rolului organizatiei in economia nationala si
perceperea importantei rolului acestuia ca participator la stabilirea locului organizatiei in
economia nationala. Ultima etapa este: Initiativa –se defineste ca valorificarea superioara a
fondului socializant al grupului al carui cadre normative nu-i mai apar ca limite, ci in calitate de
conditii care favorizeaza si legitimeaza afirmarea plenara a potentialului creator al
grupului.Aceasta etapa se poate caracteriza prin inovatie, innoirea structurilor organizatorice,
chiar si promovarea unor noi stiluri de conducere.

Dar exista autori care au construit procesul de integrare pe parcursul a sapte etape,unul
dintre acestia este Richard Pascale (apud.Hellriegel,Slocum,Woodman,1992,p.522). Prima
etapa e cea a selectiei –desemnand procesul de recrutare al membrilor unei organizatii, in urma
caruia se vor selecta acele persoane care sunt cele mai potrivite atat din punct profesional cat si
al abilitatilor manageriale.Cea de a doua etapa, care semnifica abandonarea trecutului
- referindu-se la faptul ca cei care au fost selectati vor renunta la conduitele trecute,specifice altor
organizatii si acceptand normele organizatiei actuale.Aceasta etapa coincide cu etapa acomodarii.
Urmatoarea etapa –traningul/antrenamentul –se refera la instruirea angajatului, fie in interiorul
fie in afara organizatiei, si la acceptarea si promovarea angajatului.(el e asistat de o persoana din
organizatie). A patra etapa- monitorizarea si recompensa-in cadrul careia performantele
angajatului sunt recompensate prin intarirea valorilor organizatiei.Etapa identificarii se refera la
faptul ca angajati se identifica cu normele, valorile, credintele organizatiei, fiind urmata de etapa
de consolidari, in care se vor realiza asimilarea de noi legende organizationale.Ultima etapa e
cea a modelelor de rol-in cadrul careia membrii cei mai buni vor transmite modele de rol noilor
angajati.
Indiferent de numarul de etape al procesului de integrare, acesta trebuie sa asigure angajatului
toate informatiile necesare pentru indeplinirea sarcinilor, intelegerea responsabilitatilor sale,
cunoasterea culturii organizationale ca in final sa se observe identificarea angajatului cu
organizatia.

De aceea, in prima zi angajatului trebuie sa i se ofere o documentatie care sa-i ofere toate
informatiile necesare,care sa cuprinda regulamentul de ordine interioara,legislatia muncii,
Regulamentului de organizare si functionare ( ROF), schema structurala si functionala a
organizatiei, procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice, caracteristicile
compartimentului si ale locului de munca, structura colectivului de lucru, atributiile generale ale
postului, fisa postului, o descriere a organizatiei prin prezentarea obiectivelor, scopurilor, a ,
serviciilor, a activitatilor acesteia, conditiile de munca, plata salariului si a altor bonificatii,
regulile companiei,procedura de promovare, facilitati de training si specializare, oferirea
serviciilor de protectie si sanatate, facilitati de prim ajutor, reguli privind utilizarea e-mailului,
bonificatii oferite in cazul calatorilor.Un aspect important care poate avea un rol important in
prevenirea stresului organizational il constituie modul de primire al angajatului .Trebuie sa existe
o persoana care sa-l astepte pe noul angajat, sa-l indrume si in primul rand sa cunoasca
activitatile care trebuiesc parcurse cu noul angajat.(Armstrong,2006).De asemenea trebuie sa
existe o persoana care sa-l asiste pe noul angajat in procesul de adaptare, acomodare si asimilare.

Manolescu(2001) sustine faptul ca pentru a evita stresul si senzatia traumatizanta a


acestei presiuni bruste, se poate folosi un sistem de indrumare a noului angajat de catre un
angajat cu experienta, dar care are aceeasi pregatire.

De toate cele prezentate mai sus, depinde eficienta procesului de integrare si prevenirea
aparitiei stresului organizatiei. Daca de exemplu, noului angajat nu i se va prezenta fisa postului,
el nu isi va cunoaste responsabilitatile si astfel se va putea confrunta fie cu conflictul de rol, fie
cu ambiguitatea rolului dar si cu subincarcarea rolului.O greseala a organizatiei, care poate
conduce la stresul organizational e cea in care i se dau din primele zile responsabilitati depline
angajatului,si astfel el nu detine abilitatile necesare indeplinirii acestor sarcini, asa cum sustine si
Stanciu(2001)

In ceea ce privesc trasaturi principale ale integrarii socio-profesionale ,ce pot avea un
rol important in prevenirea sau in aparitia stresului organizational,Buzarnescu(1995)
mentioneaza profesionalizarea, ce e inteleasa ca profesionalizare a participarii la munca si viata
grupului de munca- care e considerat un punct principal al unei integrari sociale eficiente.

In functie de natura sarcinilor grupurilor de munca ce sunt percepute ca medii


integratoare, Buzarnescu precizeaza ca o alta trasatura a integrarii e faptul ca nivelul cat si
posibilitatile integrarii sunt diferite de la o organizatie la alta.

De asemenea o alta trasatura a integrarii e legata de sarcinile de munca, care nu sunt


exclusive, ci ele se combina cu stilul de conducere, cu strategiile de motivare a participarii
performante dar si cu calitatea functionarii structurilor organizatorice.
O alta trasatura a acesteia e faptul ca integrarea, ca proces, este conditionata de o serie de
factori, ca : natura structurilor organizatorice, sistemul de invatamant, familia, orizontul de
cultura, cerintele functionale ale organizatiei.

Integrarea socio-profesionala trebuie inteleasa ca o relatie intre sistemator integrator(in


care are loc integrarea, cu multitudinea de status-roluri caracteristice) cu sistemul integrativ(cel
care se integreaza, individul fiind insusi un sistem de relatii sociale profesionale, culturale etc).

Integrarea socio-profesionala reprezinta calea prin care noul angajat va cunoaste


organizatia, componentele sale,cultura sa, membrii acesteia si va putea realiza evaluarea
potrivirii dintre el si organizatie.

Una din problemele legate de integrare organizationala care poate conduce la stres e
reprezentata de discontinuitarea rolului, adica cerintele, valorile cerute de indeplinirea acelui rol
se afla in contradictie cu altele cerute de alt rol( adica achizitia unui rol poate sa nu se desfasoare
intr-un mod potrivit,astfel ca putem intalni situatia in care exista discontinuitatea rolului.Un nou
rol implica noi asteptari, indeplinirea unor sarcini noi, interactiuni cu diferite tipuri de persoane ,
chiar si mutarea intr-o alta localitate).Cand exista discontinuitatea rolului, performarea unui nou
rol poate fi dificila.De aceea va trebui sa ne revizuim propriile asteptari si aspiratii, asa cum
sustine DeLamater(2007).

1.4.3. Programe, metode si strategii de integrare

In primul rand trebuie mentionat ca utilizarea unor programe, metode sau strategii de
integrare pot sa previna sau sa constituie un factor favorizant pentru aparitia stresului
organizational.

Stanciu(2001) considera programele de integrare profesionala ca acele instrumente de


lucru coerente, prin care organizatia va urmari adaptarea persoanelor angajate la cerintelor
posturilor pe care acestea le vor ocupa, dar si a acelora care si-au schimbat locul de munca, ori
trebuie sa se acomodeze unor noi caracteristici ale locului de munca.

Manolescu(2001) considera ca intrebarea esentiala a unui program de integrare este ,,ce


informatii sunt necesare noilor angajati?”, cu scopul de a oferi doar acele informatii necesare,
neexistand astfel riscurile oferirii unor informatii inutile sau a neoferirii celor necesare.
De aceea programe de integrare sunt necesare angajatilor pentru a putea insusi acele informatii
de care au nevoie pentru a capata incredere in capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele
postului.

Deoarece exista un grad diferit de pregatire a noilor angajati dar si diversitatea postului,nu se
pot stabili anumite reguli fixe specifice programului de integrare, dar exista anumite cerinte care
trebuiesc respectate, printre acestea Manolescu(2001) mentioneaza urmatoarele:

- prezentarea tuturor informatiilor necesare


- permiterea identificarii principalele lipsuri profesionale ale noilor angajati si incercarea
de a gasi mijloacele necesare inlaturarii lor

- insistarea pe insusirea principiilor care permit mentinerea unui climat favorabil de lucru

Programele de integrare socio-profesionala vor cuprinde si programe de socializare


organizationala, prin care se prezinta toate informatiile ce sunt considerate a fi necesare noului
angajat in vederea adaptarii, acomodarii sale la organizatie, dar de asemenea un astfel de
program trebuie sa cuprinda si aspecte practice cum ar fi vizitarea organizatiei in ansamblul ei,
cat si a departamentului in care noul angajat isi va desfasura activitatea, in vederea familiarizarii
acestuia si cu aspectele fizice ale organizatiei.

In alegerea si derularea programelor de integrare, organizatia nu trebuie sa se


caracterizeze printr-o abordare rigida a procesului de integrare, ci aceasta trebuie sa utilizeze
acele modalitati si mijloace care sunt cele mai potrivite nevoilor fiecarui angajat si situatiile cu
care se va confrunta. Astfel ca un program de integrare trebuie sa se caracterizeze prin
flexibilitate, adaptabilitate, asa cum sustine si Panisoara(2006)El trebuie sa se realizeze in functie
de noi angajati, de informatiile ce trebuiesc transmise, de durata programului.

Un aspect al programelor de integrare socio-profesionala care poate duce la stres


organizational o reprezinta situatia in care acestea pot conduce prea multe informatii, ducand la
supraincarcarea noului angajat si mai ales furnizarea acelor informatii inutile, mai ales intr-un
moment care insati prin semnificatia sa poate fi foarte stresant pentru el.De aceea, sustine
Panisoara(2006) e necesara asigurarea unui echilibru intre supraincarcarea cu informatii si lipsa
informatiilor necesare. De aceea, un program de integrare trebuie sa contina acele aspecte ce au
fost prezentate in cadrul subcapitolului destinat continutului integrarii socio-profesionale.

O alta caracteristica generala a unui program de integrare se refera la faptul ca acesta nu


se aplica doar noilor angajati, ci ia in considerare si angajati actuali. De aceea, precizeaza
Panisoara(2006), e necesar un instructaj general realizat cu angajati din departamentul in care va
lucra noul angajat, deoarece acestia trebuie sa ofere sprijinul si suportul necesar acestuia din
urma si de asemenea sa aiba un comportament colegial. Aceste lucruri sunt cruciale in procesul
de integrare, pentru ca si de ele depinde reusita si eficienta unui program de integrare, si mai ales
prevenirea stresului organizational.De exemplu, daca un nou angajat va intalni in departamentul
in care lucreaza colegi ce sunt centrati doar pe sine si sarcinile lor, care nu ii ofera sprijinul la
nevoie, acesta va simti frustrare, neincredere in echipa din care face parte, se va simti dat la o
parte, nu va simti ca apartine acelui grup si chiar organizatie , si de aici nu va fi decat un pas
pana la instaurarea stresului organizational si chiar la parasirea organizatiei.

Un aspect ce trebuie mentionat e faptul ca intre alegerea programelor de integrare, a


strategiilor si a metodelor de integrare, trebuie sa existe o legatura, in sensul ca fiecare dintre
acestea trebuie sa sustina demersurile celorlalte.Adica la baza unui program de integrare vor sta
anumite strategii, care vor fi puse in valoare prin utilizarea unor metode.

In ceea ce privesc metodele de integrare, trebuie sa precizam ca orice organizatie va


apela la diferite procedee si metode in cazul procesului de integrare socio-profesionala.
Daca ne referim la procedeele folosite, Manolescu(2001) le mentioneaza pe
urmatoarele:scrisoarea de bun venit, manualul noului venit, conferintele de indrumare,
instructajele etc.

Referindu-se la metodele de integrare, Manolescu(2001)precizeaza faptul ca ele sunt


alese in functie de scopul angajarii, adica putem avea o persoana ce e angajata pentru potentialul
sau sau pentru un anumit post.Putem vorbi despre incredintarea unei misiuni si descoperirea
organizatiei in primul caz si despre integrarea directa pe post in al doilea caz.

Integrarea directa ca metoda are rolul de a conferi angajatului sentimentul de siguranta,


dar numai daca acesta va primi ajutorul necesar de la colegi si de la seful direct. Daca acest lucru
nu se intampla, va aparea sentimentul de instrainare, de neintelegere, vor aparea conflicte ce vor
putea genera stresul organizational.

Indrumarea directa se refera la faptul ca din prima zi de munca, noul angajat va fi in grija
unei persoane ce are aceeasi pregatire cu a sa, dar cu experienta, care ii va fi si confident,
aparator si va putea aplana anumite conflicte ce pot aparea.Aceasta metoda are un rol important
in prevenirea stresului organizational si in formarea sentimentului de apartenenta la
organizatie.Noul angajat are foarte multe temeri la inceputul angajari, temeri ce pot fi indepartate
prin ajutorul care il primeste de la unul din angajati.

Incredintarea unei misiuni se refera la stimularea initiativei noului angajat inca din
perioada de integrare. Dupa ce i s-au oferit informatiile necesare despre organizatie, i se ofera
misiunea de inteprinde o investitie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizarii si activitatii
firmei, prin propunerile pe care le face si prin intocmirea ale carui recomandari si concluzii sunt
prezentate conducerii de varf. Aceasta metoda are un rol important in formarea sentimentului de
apartanenta, a celui de incredere in sine prin faptul ca organizatia ii ofera increderea sa noului
angajat.Prin aceeasta metoda se pot preveni efectele stresului organizational.

Panisoara(2006) mentioneaza drept cele mai importante metode de integrare: mentorat si


coachingul, alaturi de team buiding,interventia RAT, laboratoarele de training pentru
sensibilizare si survey feedback.

Mentoratul se refera la o relatie intre seniorul din organizatie si noul venit, caruia ii ofera
sprijinul sau atat profesional cat si emotional, transmitandu-i valorile organizatiei dar si
experienta sa. Beneficiile mentoratului pentru noul venit sunt cresterea nivelului de
satisfactie,dezvoltarea carierei,oferirea feedback-ului pozitiv.Mentoratul ca metoda de integrare
poate inlatura multe din temerile noului angajat, si astfel starile de neliniste, incordare, frustrare,
care pot conduce la stresul organizational.

In ceea ce priveste coachingul, trebuie sa mentionam ca aceasta metoda este benefica mai
ales pentru cei care au fost numiti pe posturi inalte, si care trebuie sa faca fata provocarilor si
solicitarilor acestui post. Prin aceasta metoda se ofera sprijinul in rezolvarea unor probleme,
ridicarea nivelului performantei, probleme de relationare si comunicare.Coachingul
organizational, asa cum precizeaza si Zlate are roluri in ,,favorizarea cooperarii intre organizatie
si angajati, apropierea compartimentelor intre ele, facilitatea unor fuziuni”(Zlate, 2001,p.17).
Necesitatea acestei metode apare atunci cand este nevoie de o integrare rapida, asa cum sustine si
Panisoara(2006). Din punctul de vedere al stresului organizational, daca aceasta metoda este
aplicata eficient, ea va reduce supraincarcarea, conflictul de rol- probleme cu care se pot
confrunta persoanele ce ocupa pozitii inalte.

Team-building-ul are un rol important in crearea sentimentului de apartenenta la un grup,


la o echipa, iar noi angajati au o nevoie esentiala de a fi receptati pozitiv de colegi lor.Daca nu se
vor simti integrati in grup, vor aparea conflicte, stari de incordare, frustrare, si astfel stresul
organizational.Warren Nielsen si John Kimbely(apud.Panisoara,2006,p.141) propun un astfel de
program, care cuprinde urmatoarele etape:1)laborator referitor la abilitatile de echipa-cu scopul
de a ,,dezgheta”echipele;2)colectarea datelor –legate de climatul organizational, comportamentul
supervizorilor etc;3)confruntarea cu datele colectate;4)planificarea actiunii propuse la punctul 3;
5)construirea echipei- in care se identifica barierele care pot exista in calea eficientei echipei;
6)construirea interactiunii intre grupuri-intalnirea echipelor si cooperarea dintre acestea.

De asemenea o alta metoda care are un rol in prevenirea stresului organizational e


interventia RAT(tehnica analizei rolului). Prin utilizarea acesteia se vor inlatura efectele negative
ce pot aparea la locul de munca, cum ar fi conflictele de rol sau ambiguitatea rolului.Aceasta
metoda presupune clarificarea responsabilitatilor unui post, dar si a asteptarilor referitoare la
performanta unei persoane. Tehnica analizei rolului e recomandata in cazul echipelor ce se
confrunta cu ambiguitatea rolului sau a celor nou formate.

Burzanescu(1995) defineste strategia de integrare ca reprezentand ,, totalitate


indicatorilor care coreleaza pozitiv sistemul de referinta al mediului integrator cu sistemul de
personalitate al individului care se integreaza a determinat o platforma de
actiune”(Buzarnescu,1995,p.143).De asemenea el adauga ca obiectivele strategiei sunt de lunga
durata, ea vizand utilizarea si cunoasterea cu flexibilitate dar si discernamant a trei categorii de
factori: generali, particulari si individuali, dintre care amintim: 1)tipul de munca, referindu-se la
conditiile fizice, tehnice,economice, sociale, organizationale in care se desfasoara activitatea. El
mentioneaza ca activitatile bazate pe calificare inalta si tehnicitate ridicata se caracterizeaza prin
indice inalt de integrare.;2)prestigiul social al profesiunii;3)satisfactia in munca-care are un rol
important in cresterea indicelui de integrare si putem adauga si la prevenirea stresului
organizational.Acest lucru poate fi posibil prin combinarea recompenselor materiale cu cele
instutionale, dar si prin crearea unei mediul ergonomic.;4)climatul- contribuie la cresterea
stabilitatii individului in grupul de munca, si astfel la cresterea nivelului de apartenenta la grup si
la prevenirea conflictelor organizationale;5)sistemul normelor si valorilor-referindu-se la
compatibitatea dintre valorile organizatiei, valorile dominante ale grupului de lucru si valorile
individului.Incompatibilitatea dintre acestea va genera conflicte si astfel stres
organizational.;6)posibilitatile de promovare-pot avea un rol important in motivarea
atasamentului la grupul de lucru, dar se asemenea a faptului ca individul se simte apreciat de
organizatie.Daca nu e promovat, angajatul va simti incordare, frustrare, va putea aparea
absenteism si alte efecte ale stresului organizational, care vor afecta atat pe individ cat si
organizatia.
Panisoara(2006), in functie de anumite criterii, imparte strategiile de integrare in:
formale si informale;individuale si colective; secventiale si nonsecventiale;fixe si mobile;seriale
si disjunctive; de investire si de dezinvestire; socializarea de tip competitie.

In ceea ce privesc strategiile formale, ele se desfasoara dupa o programare planificata si


programe standardizate,oferind toate informatiile necesare, fara a exista situatia in care apar
probleme din lipsa informatiilor,asa cum sustine si Panisoara(2006).Consideram ca acestea sunt
mai utile in prevenirea stresului organizational. Cele informale sunt aplicate in timpul
desfasurarii sarcinilor de serviciu, nu se caracterizeaza prin existenta unui program stabilit, iar
colegii si managerul vor oferi doar acele informatii necesare in diferite situatii. Putem afirma ca
acest tip de strategie poate conduce la ambiguitate rolului, dar daca in cadrul relatiei mentor-
discipol, se vor oferi toate informatiile necesare, pot sa nu existe probleme.

Strategiile individuale se refera la faptul ca se aplica doar unui singur angajat tinand cont
de necesitatile acestuia, dar si de pregatirea si experienta sa.In acest caz, se vor transmite
informatiile necesare integrarii.Pot aparea anumite conflicte sau ambiguitatea rolului, sentimente
de frustrare, neintelegeri, datorate lipsei de informatii sau a suportului colegilor, ce sunt necesare
pentru o integrare eficienta.Strategiile colective se refera la socializarea mai multor membri,
apeland la metoda de team-building, in vederea sentimentului de apartenta.Am precizat mai sus
care ar putea efectele negative ale acestei metode.

Strategiile de tip secvential se refera la existenta unor pasi strict stabiliti, care pot sta la
baza strategiilor formale.Cele nesecventiale se utilizeaza in organizatiile mici, ce este folosita
mai ales atunci cand angajatul e membru al acelei organizatii, si cunoaste valorile organizatiei,
ele nu implica urmarea unor pasi stricti. I se aduc la cunostinta doar noile responsabilitati.Insa
aici pot aparea probleme de tipul ambiguitatii rolului sau a supraincarcarii.

Strategiile fixe se refera la asigurarea tuturor informatiilor si cunostintelor


necesare angajatului ce sunt legate de timpul si modul in care va actiona.Aceste informatii sunt
necesare pentru ca angajatul sa decida daca aceste informatii corespund cu pregatirea si
capacitatile sale, astfel neexistand situatia supraincarcarii. Cele mobile se caracterizeaza prin
flexibilitate, realizandu-se in functie de pregatire, cunostintele si nevoile angajatului.

Strategia seriala se refera la actiunea de preluare a noilor membri de catre cei vechi in
vederea familiarizarii noilor veniti cu tot ce se refera la organizatia respectiva. De aceasta actiune
de preluare si a modului de realizare a acestora va depinde integrarea angajatului, dar si de
aparitia unor conflicte intre noul venit si altii membri. Cea disfunctiva e folosita in pozitiile noi
din organizatie, permitandu-i-se angajatului libertatea actiuni si utilizarea imaginatiei si
creativitatii. Permiterea libertatii angajatului poate sa previna aparitia rutinei si a nemultumirilor
legate de posibilitatile de participare la imaginea organizatiei si la luarea deciziilor importante
privind rezolvarea unor probleme importante pentru organizatie.

Strategiile de investire se aplica in cazul alegerii managerilor pentru calitatile lor, astfel
nu vor exista conflicte intre posibilitatile managerului si responsabilitatile sale, sau intre modul
de perceptie a problemelor si rezolvarea lor si modul si rezolvarea considerata potrivite de catre
organizatie. Cele de dezinvestire se refera la indepartarea caracteristilor initiale ale angajatului,
accentuandu-le doar pe cele necesare organizatiei.

Referindu-se la socializarea de tip competitie, Panisoara(2006) prezinta faptul ca aceasta


se realizeaza prin departajarea angajatilor pe baza cunostintelor, capacitatilor si abilitatilor, intr-
un cuvant, asa cum se spune : omul potrivit la locul potrivit.Aceasta strategie e benefica pentru
ca previne aparitia conflictele de rol, dar si a supraincarcarii sau subincarcarii.Angajati vor fi
repartizati in functie de caracteristicile lor, care sunt comparate cu cerintele organizatiei.Daca
acest lucru nu se intampla, pot exista angajati care realizeaza sarcini pentru care nu au pregatirea
necesara, si astfel le vor desfasura intr-un timp mai lung decat un angajat care are pregatirea
necesara, va aparea frustrarea si nemultumirele organizatiei la adresa performantei angajatului.

In concluzie, metodele, programele si strategiile trebuiesc folosite in functie de scopurile


dorite si de tipul angajatilor si de situatia in care se afla organizatia.Prin acest lucru, evitandu-se
aparitia unor fenomene nedorite, care vor afecta atat organizatia cat si angajati, putand duce la
aparitia unui climat tensional.

1.4.4.Integrarea socio-profesionala prin mentorat

1.4.4.1.Conceptul de mentor si de mentorat

In literatura de specialitate, conceptul de mentor este legat de Odiseea lui Homer.In


aceasta odisee, Homer,inainte de plecarea sa la Razboiul Troian, isi incredinteaza pe fiul sau
Telemah,spre indrumare, celui mai bun prieten al sau, pe numele sau Mentor.

Stog si Calushi(2002) adauga ca acest concept al mentorului a fost legat si de fondatorii


de scoli,in diferite domenii de activitate dar chiar se refera si la managerii din organizatii.

In ceea ce priveste definirea conceptului de mentor, se poate observa existenta unor


definitii extinse si mereu imbogatite de autori. Indiferent de definitie, prin mentor se intelege un
conducator spiritual,povatuitor, indrumator, asa cum sustin si Stog si Caluschi.De asemenea
mentorul trebuie sa se caracterizeze printr-un fond informational foarte bine structurat,
inteligenta,rabdare,curaj si dorinta de a darui din experienta sa.

Din punct de vedere organizational, mentoratul reprezinta o relatie speciala, ,, one to


one”, intre o persoana cu experienta,care ofera sprijin si suport social,tehnic,si un nou venit in
organizatie, dar poate fi vorba si de o persoana care avanseaza in cariera.Aceasta relatie contine
atat o parte informala cat si una informala. De asemenea mentorul poate avea rol de protector
pentru novice in vederea aplanarii unor conflicte la care poate acesta sa participe.,,Mentorul e un
prieten, consilier si sursa de sprijin”( Daft, 1994, p.793), de aceea putem sa afirmam ca mentorul
e cel care il ajuta pe novice in dobandirea unei increderii in sine mai puternice,a unui sens
personal, dar si in dezvoltarea personala si profesionala, asa cum sustine si Sonnentag(2002).
In afara de rolul de prieten, consilier, el poate fi si un model pentru novice, pentru
indeplinirea rolului in organizatie.Novicele va invata de la mentor comportamentul potrivit prin
observarea conduitei sale, iar astfel prin mentorat, se va realiza modelarea rolului.Din acest punct
de vedere, putem sa afirmam ca mentoratul are un rol important in prevenirea aparitiei
conflictului de rol si a ambiguitatii, deoarece novicele prin observarea comportamentului
mentorului va cunoaste ce comportamente sunt acceptate de organizatie.

Cand discutam de mentorat in cadrul unei organizatii, trebuie sa cunoastem in primul


rand daca programul de mentorat e cerut de organizatie sau presupune initiativa unui nou
membru tanar din organizatie.Daca ne referim la a doua situatie, Zlate(2004) prezinta situatiile
pe care acest tanar le va intreprinde, printre acestea se numara: identificarea persoanelor de
succes din organizatie si care sunt bine vazute in organizatie,cunoasterea acestora din punct de
vedere social si profesional, informarea colegilor experimentati asupra obiectivelor si intereselor
proprii; prezentarea performantelor obtinute, dar si cautarea feedback-ului altor persoane si
diversificarea optiunilor legate de posibili mentori.

In conceperea unui program de mentorat, sunt foarte importante scopurile si obiectivele


sale, in functie de obiectivele organizatiei si ale celor doua persoane implicate in relatia de
mentorat. Printre scopurile principale, trebuie sa mentionam: a)sustinerea noului angajat in rolul
pe care il detine in organizatie,b)integrarea in echipa de lucru,c) asimilarea cunostintelor
necesare,d)dezvoltarea unor tehnici de actiune adaptate situatiilor concrete,e)dezvoltarea unor
abilitati si capacitati profesionale.

Referindu-se la programul de mentorat, Viator si Scandura, citati de Sonnentag(2002) il


concep sub forma unui continuum, la unul din capete se afla relatia paternalista, iar la celalalt
relatie de prietenie, pentru ca in mijloc sa existe relatia in care mentorul are rolul de sponsor.

In literatura de specialitate se precizeaza ca desi programul de mentorat se poate incheia


din punct de vedere formal, el va continua dar sub forma unei prieteni apropiate si
personalizate,bazate pe respect reciproc.

1.4.4.2.Functiile si fazele mentoratului

Pentru a intelege complexitatea programului de mentorat si rolul sau in prevenirea sau


combatarea stresului organizational, trebuie sa cunoastem fazele si rolului mentorului.

In ceea ce privesc rolurile si functiile mentorului ,Panisoara(2006) arata ca exista trei


tipuri de functii si anume:1) functii sociale, 2)functii legate de practica profesionala,3)functii
personale. In cazul primelor sunt incluse integrarea novicelului in mediu, ghidarea acestuia legat
de normele, valorile organizationale,familiarizarea cu mediul de lucru, si chiar favorizarea
avansarii acestuia.Referitor la al doilea tip, acestea se refera la sustinerea profesionala a
novicelui,la consilierea acestuia, la oferirea feedback-ului direct si constructiv,dar si la calitatea
de model a mentorului si la antrenarea novicelui in vederea formarii deprinderilor necesare
novicelui in indeplinirea rolului sau in organizatiei.Functiile personale se refera la sustinerea
si oferirea sigurantei novicelui de catre mentor.
Sonnentag(2002) comprima functiile mentorului in doua functii si anume:1) dezvoltarea
carierei, 2)suportul psihologic.In ceea ce priveste prima, acesta se refera la oferirea suportului
tehnic, a sprijinului si a sfaturilor novicelui, pentru dezvoltarea unor abilitati necesare.Referindu-
se la suportul psihologic, mentorul trebuie sa fie si confidentul si prietenul novicelui.Putem sa
afirmam ca aceasta a doua functie se refera la functiile personale amintite de Panisoara. In timp
ce dezvoltarea carierei cuprinde primele doua functii.

Astfel, sintetizand rolurile mentorului sunt urmatoarele, prezentate si de Zlate(2004):

- rol de sustinere- ce va crea sentimentul increderii in sine si al eliminarii temerilor novicelului,


temeri care ar putea conduce la aparitia stresului

- expunerea si vizibilitatea(prin care mentorul ofera prilejul novicelui de a lucra cu persoane


cheie si de a cunoaste si alte departamente)

- pregatirea si feedback-ul – sugerarea strategiilor de lucru dar si identificarea calitatilor si


defectelor novicelui

- dezvoltarea capacitatilor profesionale- prin oferirea de sarcini prin care novicele sati dezvolte
capacitatile si abilitatile necesare pentru dezvoltarea carierei.Aceste roluri ale mentorului se vor
intalni in cadrul etapelor programului de mentorat,care poate dura chiar cinci ani.

In literatura de specialitate, se ofera o diversitate a acestor etape.Exista astfel programe


care cuprind patru etape, altele cuprind trei etape.Kram, citat de Sonnentag(2002) prezinta un
program de mentorat care cuprinde 4 etape si anume:1)initierea( sase/1an) – cele doua persoane
se cunosc, isi definesc rolurile, iar competentele tehnice ale novicelui cresc.Pe masura
maturizarii relatiei, se trece la a doua etapa si anume:2) educatia(cultivation) – 2 ani/ 5
ani,ambele persoane contribuie si beneficiaza de pe urma relatiei de mentorat. Pe masura ce
novicele inainteaza in cariera si detine mai multe responsabilitati , relatia de mentorat va furniza
oportunitati pentru o interactiune frecventa si semnificativa. Acest stadiu se considera a fi cel
mai important, si in care se regasesc cele mai multe beneficii atat pentru mentor cat si pentru
novice.Dupa ce novicele considera ca nu mai are nevoie de sprijinul mentorului, relatia dintre cei
doi capata o noua forma, ajungandu-se la a treia etapa:3)separarea( intre sase si 2 ani), se refera
la faptul ca poate aparea promovarea novicelui sau mutarea pe alt post, ceea ce va duce la
separarea intre el si mentor; 4)redefinire- se caracterizeaza prin faptul ca o noua relatie se
formeaza, adica relatie de mentorat fie se incheie, fie se continua sub forma unei relatii de
prietenii.

Un alt model bazat pe patru etape este cel prezentat de Panisoara(2006),modelul lui Mike
Turner. Prima etapa a acestui model se concentreaza pe dezvoltarea personala a novicelui, prin
dezvoltarea autonomiei, responsabilitati dar si a abilitati de a face alegeri in functie de
situatie.Aceasta etapa are un rol in formarea unui viitor profesionist,dar si pentru integrarea
acestuia la locul de munca. A doua etapa se refera la dezvoltarea viziuni novicelui cu privire la
cariera sa prin alegerea valorilor care ii vor ghida cariera. Rolul important al mentorului este ca
aceste valori sa fie in concordanta cu valorile organizatiei, in sens contrar putand aparea
conflicte intre angajat si organizatie. Cea de a treia etapa se caracterizeaza prin identificarea
obiectivelor prin care se va pune in practica viziunea novicelui. Ultima etapa se refera la nevoia
de feed-back si sustinere a novicelui, ce trebuiesc oferite acestuia pana in momentul in care
acesta considera ca este capabil sa-si urmeze singur drumul.

In ceea ce privesc programele de mentorat cu trei etape, Zlate(2002) prezinta aceste trei
etape, care sunt : 1) initierea –dureaza 6 luni, vizand cunoasterea celor doi
membri,2)sustinere/cultivare- etapa in care mentorul transmite informatiile si experienta sa
novicelui prin ghidarea , invatarea si consilierea novicelui, 3)separarea- are acelati inteles ca in
modelul lui Kram.

Concluzionand, un program de mentorat trebuie sa cuprinda o etapa de initiere, una de


sustinere, cultivare, invatare, alta de feed-back si ultima de separare. Daca aceste etape sunt
respectate si la sfarsitul unui program de mentorat, protejatul considera ca s-a integrat fara
piedici in organizatie.

1.4.4.3. Beneficiile mentoratului

In sustinerea demersului de cercetare, trebuie sa prezentam si beneficiile generale ale


unui program de mentorat, beneficii care se adreseaza atat mentorului, protejatului cat si
organizatiei in ansamblul ei.

Referindu-ne la beneficiile programului de mentorat pentru novice( protejat),


Sonnentag(2002) arata ca acestea se refera la un nivel inalt al promovarii, compensarii, al
salariului, nivel al performantei si al satisfactiei inalt. De asemenea prin intermediul mentorului,
se realizeaza procesul de socializare a novicelui, acesta se va afla intr-un acord mai bun cu stilul
organizatiei, cu valorile acesteia, realizeazandu-se si incurajarea novicelui si oferirea feed-back-
ului direct , pozitiv.Un rol important al mentorului este permiterea novicelului de a fi creativ in
luarea deciziilor, testandu-si ideile sale , dar si invatarea comportamentelor noi. In concluzie,
beneficiile mentoratului pentru novice se refera la dezvoltarea acestuia atat personala cat si
profesionala, eliminarea conflictelor de rol, a insatisfactiei si a situatiei in care angajatul sa nu
cunoasca modalitatile de realizarea a sarcinilor.

Beneficiile mentoratului pentru persoana mentorului, se refera la foarte multe aspecte.


Sonnentag(2002) aminteste prin acestea crearea unui sentiment al nemuririi dar si un caracter de
celebritate. Prin oferirea experientei lor novicilor, mentori simt ca si-au pus amprenta asupra
generatiei viitoare, avand si sentimentul unei satisfactii interioare ca urmare a acestui fapt. De
asemenea in identificarea si dezvoltarea novicelor, mentori pot primi recunoastere de la alti
colegi si mentori.Dar poate exista si situatia in care novici loiali le pot oferi sprijinul lor
psihologic mentori lor.

Din punctul de vedere al organizatiei, Sonnentag(2002), aminteste ca beneficii


urmatoarele:o mai buna integrare si socializare a angajatilor, scaderea numarului de demisii,
imbunatatirea comunicarii organizationale, cresterea productivitatii etc. De asemenea, ca
mentoratul reduce situatiile de conflict de rol, dar si stresul legat de lipsa ordinii organizationale,
a unor reguli, sarcini precise.
Prin comunicarea valorilor organizationale, mentorul va facilita transferul usor al
conducerii de la o generatie la alta, iar pentru existenta unei comunicari bune inte diferite
departamente ale organizatiei, novicele poate avea un rol foarte important, fiind considerat o
veriga de legatura intre acestea. Mentoratul poate avea un rol important si in cresterea eficacitatii
managementului si a trainingurilor.

In concluzie, programele de mentorat au o mare eficienta in crearea legaturilor necesare


intre organizatie si noul angajat prin intermediul unui senior si astfel al integrarii organizationale,
si ale aspectelor acesteia. De asemenea, ele sunt utilizate de organizatie cu scopul de a elimina
anumite probleme ale integrarii, cum ar fi ambiguitatea rolului, conflictul de rol, supra sau
subincarcarea, dar si legate de dezvoltarea carierei, care pot conduce la aparitia stresului
organizational, dar si a senzatiei traumatizante ca urmare a schimbari bruste.

Astfel, procesul de integrare socio-profesionala are un rol important in viata fiecarui


angajat, fie el tanar fie o persoana care ocupa acelasi post dar in cadrul altei organizatii.
Stanciu(2001) considera ca integrarea socio-profesionala e valida doar atunci cand angajatul
poate sa indeplineasca toate activitatile cuprinse in fisa de post, in limitele standardelor stabilite
pentru produsele si serviciile respective.

CAPITOLUL 2

OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII

2.1.Obiectivele si ipotezele cercetarii

Demersul de cercetare a avut ca principal obiectiv identificarea relatiei dintre stresul


organizational si integrarea organizationala pentru tinerii ce sunt in situatia ocuparii unui post
nou in cadrul unei organizatii.

Pentru determinarea si evidentierea acestei relatii am fixat o serie de obiective


teoretice si unele practice. In ceea ce privesc obiectivele teoretice le mentionam pe urmatoarele:

1. Identificarea principalelor caracteristici ale stresului organizational si ale integrarii


organizationale

2. Prezentarea principalilor agenti stresori din mediul organizational si ale modalitatilor


organizationale de combatere si prevenire a acestora

3.. Evidentierea modalitatilor prin care s-a realizat integrarea organizationala si


surprinderea etapelor integrarii, in organizatia studiata.

Obiectivele practice ale cercetarii noastre se refera la urmatoarele aspecte:

1.Identificarea cauzelor stresului organizational si propunerea unor solutii practic-


ameliorative pentru contracararea efectelor acestora, in conditiile unei integrari deficitare.
2.Conturarea modalitatilor de realizare a integrarii care determina aparitia stresului
precum si a procedurilor de integrare care s-ar solda cu aceleasi efecte.

2.2.Ipotezele cercetarii

Ipotezele cercetarii doresc sa evidentieze relatia dintre doua variabile depedente, una
fiind reprezentata de stresul organizational si cealalta de integrarea organizationala dar si
aspectele referitoare la aceste doua variabile.

Ipoteza principala a acestei cercetarii vine in sustinerea demersului nostru de cercetare si


este urmatoarea : Exista o legatura semnificativa intre aspectele mediului organizational la care
trebuie sa se adapteze si acomodeze noul angajat si pe care trebuie sa le asimileze si aparitia
stresului organizational si a unora dintre agenti stresori. Importanta acestei ipoteze este sustinuta
si accentuata de prezentarea urmatoarele ipoteze

1. Exista o legatura semnificativa intre deficientele integrarii organizationale si


aparitia stresului organizational.

2. .Exista o relatie intre gradul de inadaptare al individului la organizatie si aparitia


stresului organizational

3. Cu cat nivelul de vechime e mai mic, cu atat nivelul anxietatii e mai crescut

2.3.Modelul cercetarii

2.3.1.Descrierea variabilelor

In cercetarea noastra am utilizat urmatoarele variabile : anxietatea, vechimea, stresul


organizational, integrarea organizationala, adaptarea.

In ceea ce priveste prima variabila- anxietatea, aceasta este o variabila dependenta,


masurata pe scala interval-raport.Studiul nostru a dorit sa verifice daca exista o legatura intre
aceasta si vechimea angajatilor( cuantificata in numarul de luni de angajare, adica 0-3 luni, prima
grupa, si 4-6 luni a doua grupa). Astfel variabila vechime este o variabila independenta, masurata
pe scala de tip nominal.

Stresul organizational este o variabila dependenta, masurata pe scala interval-raport, si a


fost verificata legatura sa atat cu adaptarea individului la organizatie, dar si legatura dintre acesta
si integrarea organizationala.

Variabila inadaptare este o variabila independenta, masurata pe scala interval-raport, am


mentionat mai sus rolul sau in cercetare.

Integrarea organizationala a fost utilizata in cercetarea noastra ca o variabila


independenta, masurata pe scala interval raport, ce se caracterizeaza prin existenta a doua
dimensiuni: dimensiunea sociala si cea profesionala.
2.3.2.Descrierea esantionului

In ceea ce privesc subiecti acestei cercetarii, au fost selectati din randul membrilor nou
angajati din organizatia Tiskhoov, a carei principala activitate este cea de call-center, pe diferite
proiecte la care este implicata organizatia. Pentru cercetarea obiectivelor si ipotezelor a fost
constituit un singur esantion care a cuprins un numar de 50 de subiecti, alesi aleator,studenti sau
cu studiile in curs de finalizare, cu varsta cuprinsa intre 19-23 ani, aflati cei mai multi dintre ei la
primul job din viata lor, in marea majoritate agenti de call center, alesi aleator din diferite ture.
Din punctul de vedere al repartizarii pe sexe, numarul subiectilor a fost egal, iar din punctul de
vedere al vechimii 26 din acestea aveau vechimea intre 0-3 luni, si 24 subiecti cu vechimea intre
4-6 luni.

2.4. Metode de cercetare

In vederea analizarii legaturii dintre variabilele prezentei lucrarii, dar si pentru a confirma
sau un ipotezele cercetarii, au fost utilizate urmatoarele instrumente:

2.4.1.Chestionarul de anxietate Cattell

In conceptia lui Cattell, anxietatea apare ca aceea stare de permanenta incordare, tensiune
interioara,lipsa de incredere in sine, alterare interioara in raport cu un anumit pericol, neliniste,
rezerva in asumarea unor riscuri,etc.

Reprezinta o scala de autoevaluare , ce cuprinde 40 de itemi, destinati evaluarii nivelului


anxietatii globale. Se aplica de la 14-15 ani, depinzand de nivelul intelectual al
subiectului.Aceasta proba are importanta atat pentru stabilirea unui diagnostic initial, dar si
pentru evidentierea modalitatilor evolutive ale starii si manifestarilor anxietatii.

Itemi chestionarului sunt organizati dupa caracterul manifest sau interiorizat al


simptomelor si dupa factori primari componenti.Chestionarul este format din doua parti, prima
parte(cuprinzand primii 20 de itemi), notata cu A,reprezinta anxietatea controlata, iar a doua
parte, ce este notata cu B(ceilalti 20 de itemi), se refera la anxietatea manifestata.

Raportul dintre prima si a doua parte, ce va fi calculat separat de valoarea generala a


anxietatii, va reprezenta un indice ce va evidentia gradul de accentuare sau mascare a anxietatii.

Aceasta proba evidentiaza anumite aspecte, ce sunt reprezentate de:

- cota generala, globala de anxietate – are rol in aprecierea intensitatii anxietatii prin raportarea la
11 scale

- anxietatea inconstienta – ce e mascata, ascunsa prin apelul la diferite comportamente

- anxietatea manifesta, simptomatica – se manifesta la nivelul constiintei


- factori de personalitate – ce au un rol important in manifestarea anxietatii, specificand formele
sale de manifestare. Acesti factori sunt reprezentati de : insecuritatea paranoia(L), integritatea
comportamentala a subiectului (Q3), forta Eului,sau tendinta subiectului de a-si controla
tensiunile(C) , sentimentul de culpabilitate(O), tensiunea ergica sau incordarea determinata de o
trebuinta nerezolvata(Q4).

Chestionarul e structurat pe 5 subscale, care se refera la 5 factori primari ai anxietatii, care


sunt urmatori:

1.Scala Q3-ce se refera la nivelul de integrare a imaginii de sine cu comportamentul ori cu


dezvoltarea constiintei de sine.(Minulescu,).Prin acest factor se arata gradul de motivare al
individului referitor la integrarea comportamentului sau cu privire la imaginea sa de sine acceptata
constient si raportata la standardele societatii contemporane.Absenta unei astfel de integrari va fi
una din cauzele importante ale unui nivel inalt de anxietate.Aceasta scala poate fi raportata si la
trasaturile de caracter si la comportamentele acceptate social.

2.Scala C – desemneaza forta Eului, adica capacitatea de a controla si de a recunoaste intr-un mod
realist tensiunile interioare.Existenta unui Eul slab, ce nu detine un autocontrol foarte bun, se va
confrunta cu diferite tensiuni, si astfel cu anxietatea.

3.Scala L –se refera la sentimentul de insecuritate si la tendintele paranoice.Se pare ca situatia in


care exista comportamente paranoice s-ar corela cu aparitia anxietatii.De asemenea anxietatea ar
aparea si in cazul nesigurantei sociale,care ar putea la dezvoltarea unor comportamente ce sunt
asemanatoare defensei paranoice.

4.Scala O – reprezinta tendinta spre auto-acuzare si poate fi considerat un element care poate
conduce la aparitia anxietatii.In formele sale extreme poate fi considerat un sindrom de depresie,
anxietate si auto-acuzare, ce apare la bolnavii psihici. In principal se caracterizeaza printr-un
sentiment de lipsa de demnitate, de depresie si anxietate.

5.Scala Q4 –desemneaza aceea tensiune datorata pulsiunilor ce nu pot rezolvate, aceasta tensiune
mai este denumita si tensiune ergica. Aceasta scala de refera la gradul in care anxietatea apare
datorita acelor necesitati, presiuni, impulsuri si trebuinte nesatisfacute.

Prin interpretarea rezultatelor acestui chestionar se pot identifica intensitatile anxietatii dar si ale
tendintelor nevrotice, functionale sau chiar structurale .Rezultatul final e dat de nota globala, care
se afla prin insumarea partii A, cu partea B, care se va raporta la notele standard. Apoi se va face
raportul dintre anxietatea manifestata si cea inconstienta, iar valoarea lui B va trebui sa fie mai
mica decat cea corespunzatoare lui A.Daca intalnim situatia in care valoare lui B va fi mai mare
decat cea corespunzatoare lui A, vom putea concluziona ca avem de a face cu o persoana care este
tensionata, exista anumite probleme care ii dau o stare de neliniste, care va conduce la anxietate.
Pentru aflarea notei standard corespunzatoare valorii globare, se va lua in vedere si sexul
subiectului investigat.

2.4.2.Scala de inadaptare(Echeburua, Corral&Fernandez-Moltavo,2000)


Aceasta scala contine 6 itemi( cu un punctaj de la 0-nimic pana la 5- foarte mult), este de
tip Likert, care masoara gradul de afectare ce este indus de problematica subiectului asupra
aspectelor vietii sale, cum ar fi : viata profesionala,viata de cuplu,viata sociala, loc de munca.

In ceea ce priveste punctajul scalei, trebuie sa precizam ca el variaza intre 0-30, iar cu cat
acesta se apropie mai mult de valoarea de 30, cu atat putem preciza ca avem o persoana care se
confrunta cu inadaptare. S-a propus un prag de 12 puncte la scala totala si 2 pentru fiecare item.

Trebuie sa precizam ca scala a fost validata pe populatia spaniola, respectiv pe un


esantion de 222 de subiecti.Indicele de consistenta interna , obtinut prin coeficentul alpha
Cronbach este de 0,94.

2.4.3. Chestionar de stres organizational-Ana Moise

Acest chestionar contine 8 intrebari, cu 4 variante de raspuns.Fiecare din intrebari vizeaza


unul din aspectele referitoare la organizati, dar si la angajati, si modul de percepere a acestora de
catre membri organizatiei, cum ar fi : stilul de conducere, statutul/rolul in organizatie,cariera,
decizie si control, relatiile la locul de munca,proiectarea locului de munca,sarcina si ritmul de
munca si programul de lucru.Cele patru variante de raspuns reprezinta combinarea a doua tipuri
de reactii(cognitive, afective) si doua tipuri de stres ( eustres si distres).Raspunsurile la acest
chestionar sunt structurate pe patru dimensiuni, doua pentru eustres si doua pentru distress.In
cazul primei dimensiuni, aceasta cuprinde subdimensiunea eustres adaptare si cea de eustres
mobilizare, iar cea de a doua dimensiune cuprinde distress comportamental si distress psihologic.
Scorul la fiecare intrebare se compune din punctajul care a fost oferit de subiect fiecarei variante
a unei intrebari, si astfel se stabileste atat dimensiunea cat si subdimensiunea pentru o anumita
intrebare.De exemplu: un subiect poate avea un punctaj mare la dimensiunea eustress in ceea ce
priveste cariera, si subdimensiunea mobilizare si astfel putem spune ca avem de a face cu un
subiect ce actioneaza pentru a-si rezolva problema sau problemele legate de cariera, se
mobilizeaza prin actiune.

Acest chestionar a fost validat pe populatie romaneasca, pe 240 de subiecti(numar egal de


sexe cu studii superioare, iar coeficentul Crombach este 0.68.

2.4.4.Grila de integrare organizationala

Aceasta grila studiaza acele aspecte care se presupune ca ar fi asimilate de un nou


angajat.De asemenea cuprinde acele aspecte referitoare la integrarea profesionala si la integrarea
la nivelul relatiilor interumane si a culturii organizationale.Daca elementele cuprinse de aceasta
grila vor fi verificate intr-un interval de 1-3 luni de la angajare, se vor putea obtine informatii
legate de aspectele deficitare ale integrarii, avand drept stop retinerea noilor angajati si
prevenirea unor situatii cum ar fi absenteismul la locul de munca, insatisfactii, nivel al
performantei scazut.

Grila este structurata pe doua dimensiuni ale integrarii, prima se refera la aspectele
sociale ale integrarii, cea de a doua la cele profesionale, fiecare avand un numar de 8 itemi, scala
cuprinzand in total 18 itemi.
Aceasta a fost validata pe populatia romaneasca, iar coeficentul alpha Cronbach are
valoarea de 0.87.

2.4.5 Interviu preliminar

Acest chestionar a cuprins intrebari deschise, fiind utilizat pentru a accentua datele obtinute
prin utilizarea celorlalte instrumente.

De exemplu, subiecti au fost rugati sa raspunda la urmatoarea solicitare:

,,Va rugam sa listati motivele care v-au ales sa alegeti acest loc de munca”

,,Va rugam sa listati motivele pentru


care a-ti parasi o organizatie din
prima luna”:

,, Va rugam sa bifati factori care ar putea conduce la o mai buna acomodare si adaptare la
organizatie in care lucrati”

2.5.Procedura.Administrarea instrumentelor si recoltarea datelor


In ceea ce priveste administrarea instrumentelor, trebuie precizat ca au fost aplicate
individual , in aceeasi zi, ce a fost stabilita de comun acord atat cu project managerul si cu shift-
leaderi, dar in cadrul tuturor turelor.Locatia aplicarii testelor si a desfasurarii interviului a fost
una din salile de sedinta ale organizatiei.

Inainte de aplicarea testelor, pentru crearea unei atmosfere relaxante si placute, a fost
realizat un interviu cu subiecti, care a cuprins anumite solicitari cum ar fi:,, Va rugam bifati
motivele pentru care ati ales acest post”, dar li s-a permis subiectilor sa isi exprime parerea cu
privire la rolul lor, la responsabilitatile lor, la aspectele importante privind integrarea lor.

Acesta a fost urmat de un instructaj verbal subiectilor referitor la completarea testelor ,


ce a fost completat de cel scris, continut de fiecare instrument aplicat. Instructajul verbal a
constat in prezentarea fiecarui instrument, a modalitati de raspundere la fiecare chestionar sau la
scala de inadaptare, precizandu-le si scopul fiecarei metode.Nu li s-a dat o limita de timp, ci doar
au fost rugati sa completeze chestionarele intr-un interval intre 15 min - 30 min, rugandu-i sa
mentioneze varsta, sexul, vechimea in organizatie si postul ocupat, si de asemenea numele daca
doresc, sau un pseudonim. Inainte de inceperea aplicarii testelor, subiecti au fost intrebati daca
au inteles instructajul si daca exista nelamuriri si li s-a explicat si scopul cercetarii, si au fost
asigurati de prezenta noastra in timpul necesar rezolvarii sarcinilor date, in cazul in care ar
aparea nelamuri.

Referindu-ne la ordinea aplicarii chestionarelor, trebuie sa mentionam ca nu li s-a


precizat o ordine anume subiectilor, ei fiind rugati sa le completeze in ordine in care doresc, dar
sa fie atenti sa nu omita vreo intrebare, precizandu-e si faptul ca raspunsurile lor sunt strict
confidentiale.

In ceea ce priveste relationarea cu subiecti, putem afirma ca au fost cooperati, nu au


existat probleme in completarea chestionarelor si chiar au fost foarte multe rugaminti privind
revenirea in organizatie pentru a li se comunica rezultatele si anumite propuneri, ne-au oferit
informatiile cerute, ne-au impartasit din problemele lor, ale fiecaruia in parte, dar si ale
grupului.De asemenea ne-au mentionat parerile lor legate de conditiile de munca, relatia cu
conducerea, probleme intampinate de ei in derularea procesului de integrare, dar si anumite
solutii.

CAPITOLUL 3

REZULTATELE CERCETARII

In vederea testarii ipotezelor a fost utilizat programul SPSS 10.0 si a fost folosita:

- Corelatia de tip Pearson

3.1. Statistica descriptiva

Rezultatele deduse din statistica descriptiva ne-au ajutat sa stabilim modalitatile de


testare a ipotezelor cercetarii.
1.In cazul variabilei adaptare, care a fost testata cu ajutorul Scalei de inadaptare

( Anexa1), observam urmatoarele valori, mentionate in tabelul urmator:

N 50
Medie 22,5
Mediana 22,5

Mod 24,0
Abatere 2,26
standard
Range 9
Kurtosis -,589
Skewness -,105
Minim 18
Maxim 27
Variatia 5,11

Caracteristica de boltire ( kurtosis) a acestei distributii e data de valoarea :- 0,589, e un


indice negativ, ceea ce ne indica o curba aplatizata si asimetrica negativ, iar indicele de obicitate
are valoarea negativa de : -0,105, care de asemenea indica o distributie asimetrica negativ..
Aceste doua valori se afla in intervalul +1/-1, si ne ofera informatii referitoare la tipul de teste
utilizat pentru testarea variabilelei, in cazul nostru vom utiliza testele parametrice si ne indica
faptul ca distributia se incadreaza in limitele normalitatii.

In ceea ce privesc valorile minime si maxime ale acestei distributii, ele sunt cuprinse intre
18( valoarea minima) si 27(valoarea maxima).Media acestei distributii are valoarea de 22,5 iar
abaterea standard are valoarea de 2, 26.

2. Variabila anxietate

Aceasta variabila a fost masurata cu ajutorul Scalei de anxietate construita de Catell.In


cadrul tabelului prezentat mai jos observam valorile care ne ofera informatii legate de indici
tendintei centrale, cei ai imprastierii si ai formei distributiei.

N 50
Medie 7,92
Mediana 8,00

Mode 8,00
Abatere 0,66
standard
Range 2,00
Kurtosis -0,652
Skewness 0,089
Minim 7
Maxim 9
Variatia 0,44

Dupa cum observam si in cazul acestei variabile, indicele de boltire si cel de obicitate se
afla in intervalul +1/-1, primul avand o valoare negativa de : -0,652, iar celalalt avand valoarea
pozitiva de :0,089, indicand o distributie in limitele normalitatii. Valorile minime si maxime ale
acestei distributii sunt date de valoarea 7 si respectiv valoarea 9, iar media acesteia este 8,00 si
abaterea standard :0,66. Si in acest caz putem spune ca in testarea acestei variabile vom utiliza
testele parametrice.Rezultatele mentionate sunt prezentate si in histograma de mai jos.

3. Variabila integrare organizationala

Aceasta variabila a fost studiata in cadrul a doua dimensiuni: 1) aspectele sociale ale
integrarii organizationale si 2) aspectele profesionale. Am calculat pentru prima dimensiune
valoarea Alpha, care este :.0,98, iar pentru cea de a doua dimensiune este data de valoarea: 0,96.
Datorita acestor rezultate putem spune ca avem de a face cu un test fidel. De asemenea trebuie sa
mentionez ca aceasta variabila a fost testata cu ajutorul Coeficentului de corelatie Pearson.

A. Aspectele sociale

N 50
Medie 60,2
Mediana 61

Mode 78
Abatere 15,4
standard
Range 54
Kurtosis -0,064
Skewness -0,257
Minim 31
Maxim 85
Variatia 238,2

In cazul acesteia observam valorile negative atat ale indicelui de boltire cat si al celui de
de obicitate.Valoarea negativa a primului ne indica ca avem de a face cu o curba aplatizata, iar
cel de al doilea ne indica asimetria negativa a acestei curbe, dar cele doua valori se afla in
intervalul +1/-1, astfel avem o distributie in limitele normalitatii.
Valorile minime si maxime ale acestei distributii sunt date de valorile 31 si respectiv 85,
iar media acestei distributii este 60,2 , cu abaterea standard de 15.4.

B.Aspectele profesionale

N 50
Medie 42,2
Mediana 45,5

Mode 21
Abatere 12,9
standard
Range 48
Kurtosis -0,758
Skewness 0,662
Minim 20
Maxim 68
Variatia 167,1

Observand valorile indicelui de boltire cat si a celui de obicitate, observam o valoare


negativa in primul caz si una pozitiva.Valoarea negativa a primului ne indica o curba aplatizata,
iar valoarea celui de al doilea ne indica asimetria pozitiva a acesteia. Valorile minime si maxime
ale distributiei sunt 20 si respectiv 68, iar media sa are valoare de 42,2 si abaterea standard de
12,9.

4. Stresul organizational

Aceasta variabila a fost cercetata cu ajutorul chestionarul realizat de Ana Moise, acest
chestionar cuprinzand doua dimensiuni principale:1) cea a eustresului-stresul pozitiv si 2) cea a
distresului-fiecare cu 8 itemi.

Si in cazul acestei variabile, am aflat valorile alpha pentru cele doua dimensiuni, astfel
pentru prima dimensiune avem valoare alpha de 0,80, iar pentru cea de a doua valoare de :0,79,
astfel ca aceste doua dimensiuni masoara ceea ce declara ca masoara si sunt fidele.

1. Dimensiunea eustress

N 50
Medie 45,8
Mediana 40

Mode 30
Abatere 14,7
standard
Range 50

Kurtosis -0,882

Skewness 0,576

Minim 30

Maxim 80

Variatia 216,6

In cazul primei dimensiuni, observam valoare negativa a indicelui de boltire(kurtosis),


reprezentata de :-0,882 si cea pozitiva a indicelui de oblicitate, care este 0,576. Valoare negativa
a indicelui de boltire ne evidentiaza o curba aplatizata, iar valoarea pozitiva a indicelui de
oblicitate o curba asimetric pozitiva.Ambele valori se afla in intervalul +1/-1, si de aceea putem
spune ca avem o distributie care se incadreaza in limitele normale. Aceasta distributie se
caracterizeaza prin existenta unei medii de 45,8, a unei abaterii standard cu valoarea de 14,7 si a
unei valori minime de 30 si a celei maxime de 80.

2. Dimensiunea distres

N 50
Medie 34,2
Mediana 40

Mode 50
Abatere 14,7
standard
Range 50
Kurtosis -0,882
Skewness -0,576
Minim 0
Maxim 50
Variatia 216,6

Referindu-ne la dimensiunea distress, observam ca valorile negative ale celor doi indici,
primul cel de boltire ( kurtosis) are valoarea de -0,882, iar cel de oblicitate de 0,576.Astfel avem
de a face cu o curba aplatizata si asimetric negativ. Aceste valori, incadrandu-se in intervalul
+1/-1, indica o distributie ce se incadreaza in limitele normale.In ceea ce privesc celelalte
caracteristici importante ale acestei distributii, trebuie sa mentionam valoarea mediei, care este:
34,2, cea a abaterii standard:14,7, si valorile minime si maxime ale acesteia, reprezentate de 0 si
respectiv 50.

3.2.Statistica inferentiala

Cercetarea noastra a vizat o serie de obiective atat teoretice cat si practice, dar si o serie
de ipoteze.

1. Exista o legatura semnificativa intre deficientele integrarii organizationale si aparitia stresului organizational.

Am investigat aceste deficiente ale integrarii organizationale in organizatia studiata din


punctul de vedere al celor doua dimensiuni: 1) aspectele sociale si 2) aspectele profesionale, iar
pentru testarea acestei ipoteze s-a utilizat corelatia Pearson .

1) In cazul relatiei dintre aspectele sociale si aparitia stresului organizational, trebuie sa


mentionam media variabilei stres organizational care este m= 34,2, iar s= 14,7, iar pentru
variabila integrare organizationala( aspecte sociale), media este 60,2 ,iar s=15,4.Rezultatul
statistic ne arata ca exista o corelatie intre cele doua variabile, cu un scor de r=-0,652, p
<0,01,bilateral. Datorita nivelului de semnificatie care este mai mic decat valoarea de 0,01, si a
valorii lui r mai mare decat valoarea lui r critic, putem afirma ca ipoteza cercetarii se accepta si
se respinge ipoteza de nul. De asemenea, avand in vedere valoarea negativa a lui r si astfel
existenta unei corelatii negative, trebuie sa mentionam ca atunci cand valoarea integrarii
organizationale scade, valoarea stresului organizational va creste.

Din punct de vedere psihologic, putem afirma ca in cadrul organizatiei studiate


deficientele aspectelor sociale ale integrarii organizationale au condus la aparitia stresului
organizational. Astfel putem considera ca organizatia nu a explicat clar indivizilor noi integrati
obiectivele sale, regulamentul de ordine interioara, standardele de performanta cerute de
organizatie, obiectivele si responsabilitatile postului ocupat de un individ. Din aceasta cauza
indivizi au avut probleme de adaptare si de acomodare cu valorile,obiectivele acestei
organizatie,acest fapt conducand la aparitia stresului organizational. In lipsa unor informatii
necesare anagajatului, acesta a experimentat frustrarea, anxietatea dar si ambiguitatea rolului,
necunoscandu-si responsabilitatile sale, si mai ales raportul acestora cu obiectivele organizatiei.
De asemenea lipsa unor aspecte sociale ale integrarii organizationale pot duce si la greutatile
intalnite de individ in acomodarea cu sarcinile si cu ritmul de munca din departament si
organizatie.Acest lucru e sustinut si de procentul de 70% dintre subiecti care au valori ridicate de
stres in cazul rolului in organizatie, al sarcinii si ritmului de munca, dar si al programului de
lucru.

2)In ceea ce privesc aspectele profesionale ale integrarii organizationale , trebuie sa


mentionam media variabilei stres, care are valoarea de 34,2 si abaterea standard cu valoarea de
14,7, dar si media dimensiunii profesionale a variabilei integrarii organizationale, data de
valoarea 60,2 si abaterea standard a carei valoare este 15,4.Asa cum arata rezultatul statistic intre
aspectele profesionale ale integrarii organizatioanale si aparitia stresului organizational exista o
corelatie, asa cum este dovedita de rezultatul statistic, care este r= -0,617, p<0,01, bilateral.
Afirmatia noastra e sustinuta de faptul ca valoarea lui r este mai mare decat valoarea lui r critic,
iar p<0,01.Semnul minus al corelatiei ne indica faptul ca valorii mici a integrarii organizationale
din punct de vedere profesional ii va corespunde o valoare inalta a stresului organizational.
Astfel putem spune ca se accepta ipoteza cercetarii si se respinge ipoteza de nul.

Din punct de vedere psihologic, putem afirma ca indivizi din organizatia studiata se
confrunta cu probleme in asumarea rolului , cu greseli in rezolvarea sarcinilor, cu lipsa
initiativei personale, cu lipsa unei comunicarii directe cu managerului.In ceea ce priveste
relatiile cu colegi, din analiza datelor, putem observa ca un procent de 80%dintre subiecti
cercetarii cu vechime intre 0-3 luni nu detin relatii incordate cu colegi, atmosfera fiind
prietenoasa, acest lucru fiind sustinut si de nivel de stres pozitiv legat de acest aspect, ce a fost
obtinut la mai mult de 80% dintre subiecti. Desigur ca in prima luna de integrare pot aparea
probleme, dar aceste probleme sunt inlaturate cu ajutorul colegilor, astfel ca putem afirma ca noi
veniti sunt primiti intr-un mod placut de catre colegi lor. Trebuie sa interpretam lipsa initiativei
personale ca o cauza principala a existentei conflictului dintre subiecti investigati si
conducere( conflict ce e sustinut si de procentul de 80% de subiecti ce au nivele inalte de stres in
ceea ce priveste relatia cu managerului) si a existentei unei comunicari deficitare intre angajati si
conducere. De asemenea prezentarea neclara a responsabilitatilor si chiar lipsa fisei de post pot
conduce la greseli in rezolvarea sarcinilor, la care poate contribui si suprasolicitarea datorata
multitudinii de sarcini.

Problemele de natura sociala sau profesionala a integrarii unui individ intr-o organizatie
pot duce la o inadaptare a acestuia la aceea organizatie, la normele, valorile, regulile, cultura sa.
De aceea e necesar ca in cadrul unei organizatii sa existe un program de integrare clar,prin ai
carei pasi organizatia sa aiba siguranta unei adaptari, acomodarii eficiente a individului, care
astfel sa asigure o integrare eficienta. Fiecare pas gresit poate conduce la inadaptarea individului,
la lipsa unei acomodari reusite si astfel procesul de integrare va conduce la stres organizational si
la anumiti agenti stresori organizationali, mai ales conflictul de rol, ambiguitatea rolului, chiar si
supraincarcarea/subincarcarea rolului.

2.Exista o relatie intre gradul de inadaptare al individului la organizatie si aparitia stresului


organizational

In ceea ce priveste gradul de inadaptare , aceasta a fost testat cu ajutorul Scalei de


adaptare, ce am mentionata in cadrul instrumentelor utilizate in aceasta cercetare, iar pentru
variabila stres organizational am utilizat chestionar de stres al Anei Moise. Aceasta ipoteza a fost
testata tot prin intermediul corelatiei Pearson.

Rezultatul statistic arata existenta unei medii de 22,5 si a unei abaterii standard de 2,26 in cazul
inadaptarii, iar pentru variabila stres exista media de 34,2 si abaterea standard de 14,7.Decizia
statistica este luata in cazul existentei valorii de r=0,577, p<0,01, bilateral , precizand ca se
accepta ipoteza cercetarii si se respinge cea de nul, datorita valorii lui r care este mai mare decat
valoarea lui r critic.

Adaptarea individului la organizatie reprezinta perioada in care acesta trebuie sa se


familiarizeze cu normele, valorile, mediul organizatiei, cu regulile organizationale, cu noi
membri, dar si cu responsabilitatile rolului sau in cadrul organizatiei.Realizarea unei adaptari
eficiente depinde in aceeasi masura atat de individ cat si de organizatie.
In cazul nostru, avem de a face cu o inadaptare a indivizilor la organizatia
studiata.Aceasta inadaptare poate avea drept cauza chiar procesul de selectie , in care un au fost
selectate acele persoane potrivite pentru postul respectiv dar o alta cauza o poate reprezenta
modul in care organizatia participa la facilitatea adaptarii individului. Ea poate facilita adaptarea
prin oferirea sprijinului si feedback-ului angajatului ori de cate ori are nevoie, oferirea tuturor
informatiilor privind atat adaptarea sociala cat si cea profesionala, necesare acestuia pentru
desfasurarea in bune conditii a activitatii sale si respectarea standardelor de performanta ale
organizatiei. De asemenea si particularitatile individuale pot fi un factor de influentare a
adaptarii, in sensul ca desi capacitatile sale concorda cu cerintele postului, existenta anumitor
norme, reguli organizationale, existenta unui anumit climat organizational, a unei culturi
organizationale pot avea un rol important in adaptare asa, daca acesta un se adapta la ele va
aparea stresul organizational.De asemenea lipsa sprijinul si feed-back-ul necesar, va duce la
aparitia unui sentiment al frustarii, individul nestiind daca munca sa este evaluata si modul cum
este aceasta evaluata putand aparea stresul organizational.

Daca acestea nu sunt prezentate ne vom putea confrunta cu supraincarcarea rolului, cu


ambiguitatea rolului (datorita lipsei informatiilor legate de responsabilitatilor sale),putandu- se
ajunge chiar si la parasirea organizatiei de catre noul venit. De asemenea trebuie mentionat ca
prima luna a angajarii are prin natura sa un carácter stresant datorita noutatiilor la care trebuie sa
faca fata noul angajat. Daca la acest nivel de stres existent, se adauga si stresul datorat unei
adaptari ineficiente, subiectul va considera ca nu va putea face fata responsabilitatilor si
cerintelor organizatiei si va parasi organizatie.In foarte multe organizatii, multi din noi angajati
parasesc dupa prima luna organizatia.

Etapa primei slujbe este una importanta in viata oricarui tanar, e o etapa de tranformare,
in care el va trebui sa isi valorifice cunostintele si aptitudinile sale la maximum, si de aceea e
nevoie sa gaseasca aceea organizatie care sa ii ofere sprijinul necesar

Experienta arata ca alegerea unei profesiuni se face adesea la intamplare, aceasta


constituind principala cauza a aparitiei multor cazuri de inadaptare, schimbari ulterioare ale
profesiei sau de cariere ratate, cu consecinte extrem de grave asupra echilibrului psihic al
indivizilor.

3.Cu cat nivelul de vechime e mai mic, cu atat nivelul anxietatii e mai crescut.

Nivelul anxietatii subiectilor cercetarii a fost testat cu ajutorul Scalei de anxietate Cattell,
ale carei caracteristici au fost prezentate in cadrul metodelor de investigati.Pentru testarea acestei
ipoteze a fost utilizat testul de corelatia Pearson

Rezultatul statistic ne arata existenta unei corelatii negative, cu valoarea lui

r=-0,309, iar p<0,05. Valoarea lui r este mai mare decat valoarea lui r critic, si de aceea putem
spune ca ipoteza cercetarii se accepta, iar ipoteza de nul se respinge. Aceasta valoare a lui r
evidentiaza existenta unei corelatii negative intre nivelul vechimei si nivelul anxietatii.
Am dorit sa evidentiem aceasta legatura dintre cele doua variabile, pentru accentuarea
corelatiei din prima ipoteza si pentru a sustine faptul intalnit si in cercetarile din literatura de
specialitate ca nivelul anxietatii e mai mare in primele luni de lucru in cadrul unei organizatii.

Se observa ca acest lucru este valabil si in cazul subiectilor investigati, acestia


caracterizandu-se printr-un nivel ridicat de anxietate mai ales in primele 3 luni de lucru, acesta
coborand in urmatoarele luni.Dar acest nivel ridicat de anxietate poate exista in continuare la
subiecti care sunt de mai mult de trei luni in organizatie, datorita unor factori organizationali care
conduc la mentinerea acestui nivel ridicat,cum ar fi: conditiile de lucru, programul de lucru,
cerintele organizationale.

Anxietatea este una din reactiile psihologice la stres, fiecare persoana care trece printr-o
stare de stres se confrunta cu anxietate, va simte anxietate legat de o anumita problema sau
sarcina.

In cadrul organizatiei, anxietatea poate aparea datorita existentei unei comunicari


deficitare intre angajat si conducere, lipsei de participare a angajatilor la deciziile luate de
organizatie, lipsa de initiativa, impunerea unor reguli stricte ale organizatiei, lipsa creativitatii si
multe alte aspecto.

Pentru tineri nou angajati, anxietatea poate aparea din lipsa sprijinului si feedback-ului , a
tuturor informatiilor necesare despre organizatie, reguli, norme, cultura, despre membri sai si alte
aspecte ce sunt necesare unui nou angajat pentru o integrare a sa eficienta.Tanarul la primul sau
job are o nevoie foarte ridicata de suport si sprijin , mai ales datorita noutatiilor cu care se
confrunta. Daca acest suport este asigurat, un va mai exista situatia in care tanarul se va
confrunta cu anumiti agenti stresori datorati acestei lipse.

CAPITOLUL 4

CONCLUZII SI APRECIERI FINALE

Inainte de prezentarea concluziilor acestei cercetarii trebuie sa prezentam anumite


informatii legate de organizatia de unde au fost alesi subiecti nostri.

Organizatia are un numar de 120 de angajati, repartizati astfel : un numar de 3 project


manager, 1 manager general, 6 shift leader ( ce se ocupa de noi angajati, de probleme care pot
aparea in tura in care sunt ei repartizati, de greselile sau omisiunile membrilor organizatie, avand
rol de coordonator al activitatii acestora), 12 back-office

( ce constituie interfata dintre agenti de call center si echipa de proiect), si agenti de call center,
care nu au un numar fix, numarul lor variind si in functie de perioada anului ( cei mai multi sunt
studenti cu studii superioare sau in curs de finalizare) si de conditiile oferite de organizatie.
Programul de lucru e structurat pe ture, o tura avand 6 ore, iar fiecare angajat isi alege la
inceputul saptamani turele care doreste sa le efectueze, din punctul de vedere al situarii lor in
timp, dar si cate zile va lucra in saptamana respectiva.
Scopul principal al acestei organizatii este respectarea clientului, in ciuda unor
comportamente ale acestuia, iar eficienta este inteleasa din punctul de vedere al numarului de
apeluri luate de agenti sau chiar de cei de la back office, doar in cazul in care primii nu fac fata
numarului de apeluri. Eficienta va fi inteleasa de organizatie ca reprezentand 90% din numarul
total de apeluri pe zi, iar daca acest lucru nu se intampla, membrii organizatiei vor fi sanctionati .

La baza concluziilor acestei cercetarii stau rezultatele obtinute ca urmare a testarii


ipotezelor vizate, iar in sustinerea acestora trebuie sa mentionam si rezultatele interviului
preliminar,ce a fost realizat, care aduce si unele informatii utile si noi cercetarii noastre.

Astfel, se observa ca in cazul motivelor care stau la baza alegerii locului de munca,
procentele sunt impartite mai ales intre experienta si caracteristicile postului. Astfel in cazul
caracteristicilor postului, un procent de 53% au ales acest motiv ca unul care a fost luat in vedere
in alegerea acestui loc de munca, iar 65% au ales experienta ca motivul principal. Din discutiile
cu ei am aflat ca isi doresc sa capate experienta, chiar daca nu este in domeniu pe care l-au
studiat la facultate, dar cunosc faptul ca experienta conteaza foarte mult pentru un post.
Caracteristicile postului au fost alese deoarece se refera la comunicare cu ceilalti, la rezolvarea
problemelor si chiar a existentei unui control asupra situatiei. Agenti de call center trebuie sa
cunoasca modalitatile prin care pot rezolva o situatie, si daca le cunosc, nivelul increderii de sine
va creste deoarece stiu ca prin munca lor contribuie la prosperitatea organizatiei, si spera ca acest
lucru va fi rasplatit. In ceea ce privesc celelalte motive, doar 30% dintre subiecti au ales
dezvoltarea profesionala ca unul din motive, deoarece ei constientizeaza ca acest prim post are
doar rol de pregatire a carierei lor, un rol de formare in spatiul muncii, si tot 30% au ales salariu,
deoarece cunosc faptul ca un pot sa aiba un salariu dorit si mai ales ca acesta poate sa varieze in
functie de numarul de ore lucrat.

Caracteristici interesante ale 53%


postului
Dezvoltare profesionala 30%
Salariu 30%
Experienta 65%

In ceea ce privesc motivele care ar sta la baza parasirii organizatiei, majoritatea dintre
subiecti au ales lipsa feed-back-ului si a sprijinului(65%), salariu(50), suprasolicitarea si
ambiguitatea rolului ( 70%), lipsa pauzelor (50%),lipsa unor conditii neprielnice de lucru(55%),
diferite constrangeri(60%)

Astfel se observa
cauza nivelului inalt al
anxietatii al subiectilor
investigati, ce este
reprezentata de
suprasolicitare, ambiguitatea
rolului, si de lipsa feed-
back-ului.Aceasta afirmatie
trebuie accentuata de faptul
ca subiectilor la angajare nu li s-a prezentat o fisa a postului lor, si desi li s-au prezentat
responsabilitatile, pe parcursul derularii activitatii lor, li s-au dat si alte responsabilitati.Lipsa
unei fise de post duce la confunzie, la anxietate si la ambiguitatea rolului. De asemenea din
rezultatele prezentate, se observa ca si existenta diferitelor constrangeri organizationale
constituie un factor care poate contribui la parasirea organizatiei, aceasta deoarece ea va limita
initiativa angajatilor, iar ei vor considera ca ideile lor nu trebuiesc prezentate deoarece nu vor fi
luate in seama de catre conducere. In sustinerea acestei afirmatii, trebuie sa mentionam ca am
putut observa ca organizatia studiata nu este interesata de oferirea posibilitatii angajatilor de a
contribui prin idei creative si inovatoare la prosperitatea acesteia, scopul principal al organizatiei
fiind obtinere eficientei maxime de catre fiecare angajat.

In ceea ce privesc factori care ar avea un rol important pentru o acomodare si o adaptare
mai eficienta in cadrul organizatiei, majoritatea subiectilor au ales sarcinile precise si clar
definite(70%), comunicarea buna cu conducerea (65%), adaptarea treptata la cultura
organizationala(70%)- de aceea organizatia nu trebuie sa considere ca durata procesului de
integrare poate fi scurtata in vederea obtinerii performantei, deoarece daca au existat probleme in
cadrul integrarii angajatului, sau acesta nu a asimilat inca cultura organizationala si exista stres
organizational, nu va putea exista performanta maxima.Si de asemenea organizatia trebuie sa tina
seama de faptul ca mai ales in cazul tinerilor, integrarea lor poate necesita un timp mai
indelungat decat in cazul unei persoane care are o anumita vechime pe un anumit post, asta
deoarece un tanar nu detine la inceput acele cunostinte de care are nevoie pentru a-si indeplini
sarcinile, fata de o persoana experimentata

Se observa
multitudinea de asteptari
ale tinerilor privitoare la
acomodarea si adaptarea
lor in organizatie, fapt ce
explica procentul destul de
mare alocat fiecarui factor
prezentat in tabelul de mai
sus.

De asemenea
procentul de 70% alocat
existentei unui sprijin si
feed-back permanent
sustine ideea prezentata mai sus, ca lipsa acestuia poate considera un motiv important al parasirii
organizatiei de catre tineri.

Din rezultatele obtinute putem observa ca in organizatia studiata exista un nivel inalt al
stresului organizational in cazul tinerilor nou angajati( cu vechimea de 1-3 luni).Aparitia sa este
legata de anumite deficiente atat din punctul de vedere al dimensiuni sociale ale integrarii cat si a
celei profesionale, cum ar fi lipsa fisei de post , lipsa unor informatii legate de aspectele sociale
si profesionale ale integrarii, lipsa unui feed-back etc.
Din punctul de vedere al integrarii, trebuie sa precizam ca rezultatele ne arata ca in
organizatia studiata un putem vorbi de o integrare eficienta a angajatilor, datorita deficientelor
acesteia. Datele obtinute de la angajati sustin acest lucru, ei prezinta procesul de integrare prin
urmatori pasi : in prima zi de lucru nu a existat un mesaj de bun venit din partea conducerii, dar
li s-a inmanat un dosar care cuprindea o fisa cu responsabilitatile lor, ( nu exista fisa postului ),
regulamentul de ordine interioara, date despre colegi si conducere ( exista atat un manager dar si
un leader shift, care ii poate ajuta pe noi veniti in rezolvarea sarcinilor), despre programul de
lucru, despre salariu, prezentarea programului cu care vor lucra, a regulilor organizationale si a
pauzelor, modul in care se pot comporta cu clienti si ce tip de comportament pot avea in cazul in
care clienti ii jignesc pe acestia. De asemenea noi veniti au fost prezentati tuturor membrilor
conducerii, dar nu a existat o prezentare a fiecarui membru in parte membrilor vechi ai
organizatiei, acest lucru ramanand in sarciniile acestor membri.Dar toate datele prezentate nu au
fost explicate membrilor noi, doar li s-a oferit un folder in cadrul computerului care il folosesc,
folder ce are numele lor, care contine toate informatiile necesare lor, organizatia lasand in seama
lor problemática adaptarii si acomodarii la organizatie, nu li s-a prezentat rolul tuturor
informatiilor, si mai ales rolul lor in cadrul organizatiei. Din cele declarate de ei, putem declara
ca organizatia nu e interesata de nevoile angajatilor atat cei vechi cat si cei noi, ea este interesata
doar de obtinerea eficientei, aceasta reprezinta principalul sau scop.

Chiar daca li s-a inmanat un caiet in care sunt prezentate responsabilitatile postului, date
referitoare la programul de lucru si existenta pauzelor, relatiile cu ceilalti membri ai organizatiei,
standardele de performanta, nu a existat o persoana care sa-i indrume pe parcursul adaptarii lor in
organizatie, si de aceea multi dintre noi angajati au decis sa paraseasca organizatia. De asemenea
parasirea organizatiei poate fi legata si de existenta cerintelor foarte mari privind eficienta , a
supraincarcarii, a conflictului de rol datorat contradictiei dintre cerintele organizatiei si cerintele
firmei ce realizeaza proiectul.

Din punctul lor de vedere, stresul a aparut ca urmare a conflictul de rol, datorat cerintelor
contradictorii ale organizatiei si ale firmei ce a contractat organizatia pentru serviciul de call
center, datorita ambiguitatii rolului ( desi li s-au prezentat responsabilitatile, la acestea se adauga
altele , iar la un moment dat ei nu isi mai cunosc responsabilitatile lor), supraincarcarii cu sarcini
(existenta unor sarcini multiple, care depasesc posibilitatile lor, ajungand sa nu faca fata
acestora), lipsa unui salariu care sa corespunda efortului lor (acest reprezinta unul din motivul
principal pentru care au parasit organizatia multi dintre ei ), lipsa unui numar mai mare de
pauze.La acestea se adauga si lipsa unui program de lucru mai nou, deoarece acesta le creeaza
multe probleme, iar nivelul anxietatii si frustarii lor creste pe masura aparitiei problemelor cu
acest program, dar si datorita cerintei organizatiei de a avea eficienta maxima, care inseamna
preluarea a 90% din apeluri.Nu am identificat modalitatile de combatere a stresului din punctul
de vedere al organizatiei, dar membri organizatiei isi trimit diferite mesaje de genul glumelor sau
bancurilor intre ei, in cadrul sistemului de comunicare intern.Legat de supraincarcare, trebuie sa
precizam ca de cele mai multe ori subiecti au avut greseli, dar care nu pot fi reparate de foarte
multe ori datorita caracteristicilor softului utilizat, iar greselilor vor conduce la un nivel scazut al
performantei si eficientei lor.

Integrarea noilor membri in organizatie cuprinde si participarea la un training, in care li


se prezinta o imagine a firmei, a obiectivelor sale, dar si informatii legate de utilizarea softului.In
ceea ce priveste programul de lucru, acesta este organizat pe ture, iar angajatul la sfarsitul unei
saptamani isi organizeaza programul sau pentru saptamana urmatoare, program care de cele mai
multe ori este respectat de organizatie. Nu exista program de mentorat dar conducerea a
mentionat ca s-a utilizat team-buildingul ca una din metodele de integrare a noilor veniti, pentru
crearea unei coeziuni a grupului, iar spiritul de echipa e una din valorile apreciate de organizatie.

Toate convorbirile agentilor sunt inregistrate , pentru asigurarea unui comportament


verbal corespunzator al agentilor si respectarea regulilor organizatiei. De asemenea organizatia
pune foarte mare pret pe corectitudine, punctualitatea angajatilor. In ceea ce priveste salariul,
exista bonusuri pentru orele suplimentare si au fost situatii in care li s-au oferit prime de
sarbatori.

Am aflat si faptul ca nu exista diferente salariale intre agenti si membri departamentului


de back-office, desi acestia au alte responsabilitati fata de primele, care cer mult mai multa
solicitare din partea lor.

Datorita existentei supraincarcarii, exista situatii care multe dintre apelurile care trebuiesc
preluate de agenti , vor fi preluate de personalul de la departamentul de back-office, care si
acesta acuza suprasolicitare.Daca apar probleme, comportamentul organizatiei, adica al
conducerii e de a da vina pe agenti pentru tot ce se intampla.

Se observa si lipsa tehnicii care sa asigure o realizare rapida si usoara a sarcinilor, o


fluctuatie a personalului, datorita salariului care nu corespunde cerintelor, dar si a stresului la
care sunt supusi membrii, conducerea ne-a informat ca din 30 de agenti, dupa prima luna au
ramas doar 7.Acest lucru un l-am verificat, dar poate fi o ipoteza pentru un studiu viitor.

Aflati la varsta tineretii, subiecti se caracterizeaza printr-un nivel inalt de eustres, ceea ce
indica entuziasmul acestora privind evolutia carierei lor.

In concluzie, putem afirma ca subiecti investigati se confrunta cu stres organizational si o


integrare ineficienta in organizatie, datorita urmatoarele aspecte: cei mai multi dintre subiecti la
itemul : datorita problemelor am dificultati in petrecerea timpului liber au avut punctaj maxim,
ceea ce ne indica un grad de inadaptare si un nivel de stres inalt, datorita caruia tinerii au
dificultati in petrecerea timpului liber.

Toate datele acestui studiu nu le putem extrapola si in cazul altor tineri ce sunt angajati
recent in organizatiile romanesti, consideram ca una din limitele cercetarii noastre e faptul ca a
cuprins un numar mic de subiecti dar avem speranta si dorinta continuarii acestui studiu pentru
confirmarea celor expuse, si de asemenea pentru adaugarea altor concluzii necesare. Aceste date
pot avea rolul unui semnal de alarma pentru organizatii privind modul de integrare in organizatie
al tinerilor cu primul job, care le sunt nevoile, cerintele si ce poate face organizatia atat pentru
beneficiul sau cat si al noilor angajati si pot corela cu ultimele date legate de probleme tinerilor
legate de stresul la care sunt supusi de conducerea organizatiei unde lucreaza.De asemenea
aceasta lucrare se doreste o chemare pentru cercetarile ulterioare ale temei.De aceea este
necesara propunerea unor masuri de management al stresului organizational, atat din punct de
vedere organizational cat si individual .
CAPITOLUL 5

POSIBILE RECOMANDARI

Recomandarile noastre vizeaza atat organizatia cat si individul in sine, dar si ca facand parte
dintr-un grup, astfel vom structura aceste recomandari pe doua nivele: managementul
organizational si cel individual

5.1.Managementul organizational

In primul rand trebuie sa existe o discutie cu organizatia careia sa i se prezinte situatia


organizatiilor, nevoile acestora, probleme care le intampina tineri in procesul de integrare, care
sunt atat de natura tehnica cat si psihologica si apoi prezentarea anumitor recomandari si cautarea
si gasirea unor solutii de comun acord.

De asemenea organizatia trebuie sa stie ca are responsabilitatea sociala de a oferi o mai


buna calitate a muncii( aici putem aminti deficientele tehnice ale softului utilizat), faptul ca
supraincarcarea ca un agent stresor va duce la reducerea eficientei angajatilor si astfel a
performantei intregii organizatii, iar ca stresul poate conduce atat la imposibilitatea de a indeplini
corect cerintele slujbei, aparand astfel greselile, care vor ridica nivelul de stres existent si ca
acesta are si efecte fiziologice, care pot conduce la absenteism.

Organizatia ar trebui sa se centreze mai mult pe nevoile membrilor noi ai organizatiei si


sa incerce sa preintampine problemele cu care se confrunta, sa le ofere astfel motivele de a
ramane in organizatie dupa prima luna.In vederea obtinerii acestui lucru, ei pot oferi o prima
noilor veniti, mai ales celor care au obtinut performante peste medie, motivandu-i pe acestia sa
mentina ritmul dar si pe ceilalti sa ajunga sa atinga nivelul celorlalti pentru a obtine prima.
Desigur ca desi un au obtinut nivelul dorit de organizatie, tot e necesara oferirea unei prime de
incurajare.

Alte metode la care poate apela organizatia este reprezentata de imbunatatirea tehnicii
oferite pentru sporirea performantei si reducerea greselilor si a suprasolicitarii, existenta unor
diferente intre agenti si cei de la back-office in ceea ce priveste nivelul salarial, responsabilitatile
ar fi o alta metoda de reducere a stresului organizational. Prin inlocuirea softului se reduce
frustrarea angajatilor cu privire la modul de operare cu acesta, dar si neajunsurile asociate
operarii acestui soft, care se repercuteaza nu numai asupra angajatilor dar si asupra relatiei cu
clienti, si astfel asupra imagine organizatiei pe piata de specialitate.

De asemenea o alta metoda o reprezinta incercarea organizatiei de a nu grabi procesul de


acomodare si adaptare al noilor veniti, ritmul acestuia daca nu se poate adapta particularitatilor
majoritatii membrilor, macar sa fie realizat intr-un ritm moderat, si de asemenea la inceput i se
vor da angajatului un numar mai mic de sarcini in vederea acomodarii, pentru ca daca este
suprasolicitat inca din primele zile, nu va sta mai mult de o luna in organizatie.

Crearea unei comunicari bune intre conducere si explicarea noilor angajati ca orice
problema au, pot veni sa intrebe, sa nu existe astfel nesiguranta noilor membri in comunicare, si
astfel nici confuzie in realizarea sarcinilor. Organizatia trebuie sa creeze si sa asigure o stabilitate
si acel sentiment de siguranta de care au nevoie noi angajati pentru a trece peste stresul datorat
noilor situatii cu care se confrunta.Si asa cum am mentionat, nivelul acestui stres e si mai ridicat
in cazul tinerilor care nu s-au confruntat pana atunci cu responsabilitati si sarcini profesionale.

Organizatia trebuie sa se ocupe si de construirea unei fise a postului, si astfel nu va mai


exista ambiguitatea rolului si chiar situatia supraincarcarii, angajati cunoscandu-si
responsabilitatile si putand penaliza organizatia daca nu respecta aceasta fisa.

Asa cum am precizat in studiul rezultatelor, exista probleme de adaptare la organizatie,


acestea pot afecta modul de petrecere a timpului liber al angajatilor, relatiile cu ceilalti, de aceea
o metoda care o putem recomanda acestei organizatii este oferirea unor bonusuri psihologice, sa
le spunem asa, cum ar fi: petreceri cu diferite ocazii, daca organizatia a castigat un contract sau
firma contractoare a fost multumita de rezultate, angajati sa fie recompensati atat salarial cat si
psihologic, prin oferirea unei petreceri si adresarea multumilor angajatilor. De asemenea in cazul
tinerilor nou angajati, trebuie sa li se adreseze multumiri pentru performanta lor , sa fie felicitati,
astfel creand sentimentul de incurajare si de asemenea oferirea unui feed-back. De cele mai
multe ori, indiferent de natura sa, angajatul are nevoie de sprijin si de un feed-back referitor la
performanta sa.

Organizatia trebuie sa creeeze o imagine a sa in fata angajatilor de o echipa mare, si


tocmai prin acele activitati mentionate mai sus se poate creste coeziunea grupului, iar angajati sa
un aiba temere in a discuta anumite probleme cu conducere si chiar a propune anumite idei
inovatoare.

Din ce s-a observat, organizatia trateaza angajati ca niste roboti , care trebuie sa-si
indeplineasca sarcinile si atata, neinteresandu-se de nevoile lor, si mai ales constrangandu-i la
respectarea regulilor, indiferent daca poate sunt absurde sau un, si daca sunt adecvate situatiei,
sarcinilor.Membri organizatiei trebuie tratati ca oameni, cu nevoi si comportamentul lor nu
trebuie constrans in mod brutal.

De asemenea consider ca angajati nu ar trebui sa stie ca sunt supravegheati, deoarece se


pot crea probleme de siguranta si incredere in organizatie,care vor conduce la stres, si la scaderea
performantei etc.

Trebuie sa se mute atentia organizatiei de la eficienta catre nevoile angajatilor, deoarece


daca nevoile angajatilor sunt respectate, acestia vor lucra mai bine, mai exista performanta si
atingerea nivelului de eficienta dorit de organizatie.De aceea organizatia poate apela la anumite
traininguri, ce au scopul reducerii stresului, prin oferirea de situatii practice angajatilor in care se
pot confrunta cu agenti stresori si cu diferite situatii stresante, altele care se refera la un
management al timpului ( astfel angajati vor fi mai organizati in rezolvarea sarcinilor , putand
astfel sa atinga si eficienta dorita de organizatie. Participarea la traininguri poate fi completata de
participarea la diferite work-shop-uri care au drept tematica : stresul organizational, jocuri de rol,
prin care angajati li se vor oferi toate informatiile teoretice necesare pentru combaterea si
prevenirea stresului. Jocurile de rol se refera la posibilitatea data angajatilor de a aplica
cunostiintele dobandite.Situatiile in care angajatilor li se cere rezolvarea unor sarcini in cadrul
unui work-shop, sunt atat individuale cat si colective, pentru a creste si coeziunea grupului.

In cazul in care se observa ca exista supra sau subincarcarea, managerul va avea


urmatoarele sarcini , si anume: redefinirea rolului angajatului sau a angajatilor afectati de stres;
in cazul supraincarcarii va redistribui sarcinile angajatului/angajatilor, dar si implementarea
anumitor proceduri specifice fiecarui caz.

De asemenea o alta metoda o pe care o recomandam este pregatirea pentru stres, pot
exista candidati care poseda abilitatile cerute, dar se caracterizeaza printr-o rezistenta scazuta la
stres, de aceea organizatia trebuie sa le explice ca activitatea lor va presupune si un anumit nivel
de stres datorat necesitatii de atingere a eficientei dorite de organizatiei si astfel a numarului
mare de apeluri care trebuie sa le preia. Consideram ca acest nivel de stres ar trebui testat pe
fiecare candidat, care ar trebui sa fie supus unui test, in care ar trebui sa preia cam 12 apeluri pe
ora si modul cum ar rezolva problemele.

O alta metoda e oferirea sprijinului si feedback-ului, care este foarte important pentru
tineri, mai ales cei care nu au lucrat deloc, si care se pot confrunta cu un nivel si mai ridicat de
stres din cauza multitudini de stimuli noi, care le acapareaza atentia si necesita un nivel de
concentrare mai inalt.

Desigur ca aceste metode pot fi completate de alte, iar pentru un program de management
organizational al stresului organizatia poate apela la un specialist in domeniu.

5.2.Managementul individual

Stresul poate fi combatut si prin actiunile intreprinse de fiecare angajat. O prima


recomandare pentru acesti tineri ar fi urmatoarea: sa fie constienti de perioada de stres prin care
trec, sa nu o nege, dar sa incerce sa combata acest stres prin anumite activitati, si de asemenea sa
nu amestece probleme profesionale cu cele ale vietii lor.Ei trebuie sa constientizeze faptul ca
sunt la varsta in care trebuie sa acumuleze experienta, dar sa stie ca aceasta experienta se
acumuleaza in timp, si sa incerce sa nu se suprasolicite, pentru ca atunci eficienta lor va scadea,
vor aparea probleme de sanatate, isi vor putea pierde prieteni, ei nu trebuie sa se izoleze in
munca, ci trebuie sa se si relaxexe prin diferite activitati, cum ar fi intalnirile cu prieteni, mersul
la cinematograf, practicarea unui hobby, existenta unei activitati fizice care se poate referi la
promenade, plimbari pe munte, excursii etc.

Managementul individual al stresului se refera si la existenta unor relatii colegiale


armonioase( prin incurajarea trimiterii de mesaje hazlii intre colegi, felicitari electronice
celorlalti colegi din departament sau din organizatie), organizarea spatiului de lucru. Daca nu
este posibila personalizarea spatiului de lucru, angajati pot la finalul fiecarei zile de lucru, sau al
turei, sa lase ordine, acest lucru avand un efect benefic atat pentru ei cat si pentru colegi care le
urmeaza, aratandu-le respect.

5.3.Un posibil work-shop pentru combaterea stresului


Angajati vor primi invitati la acest work-shop ce poarta numele: Nu lupta impotriva stresului
negativ, ci transforma-l in eustres,in care li se indica ora si locul acestuia, si de asemenea o
mapa cu informatiile ce vor fi prezentate in cadrul sau.

Agenda work-shop-ului

10:00-11:00- Prezentarea caracteristicilor principale ale stresului organizational

11:00-11:30- Intrebari, pareri, opinii

11.30-12:30- Prezentarea principalilor agenti stresori organizatiilor si a implicatiilor negative ale


acestora

12:30-13:30- pauza de pranz

13:30-14:30- Prezentarea rolului eustresului in combatarea stresului negativ si rolul sau in


cresterea performantei individuale si colective.

14:30-15.30: Prezentarea unui studiu de caz , care evidentiaza rolul eustresului si comentarea
acestuia

15:30-16:30- Prezentarea principalelor metode de management al stresului

16:30-17:30. Prezentarea unei situatii stresante participantilor si rugamintea de a oferi solutii


pentru aceasta, intrebandu-i ce ar face in aceea situatie. Se evidentiaza rolul gandirii pozitive si al
calmului in combaterea stresului

17:30-18.30- Discutii, opinii, intrebari legate de acest work-shop

Desigur ca acest work-shop nu acopera intreaga problematica stresului organizational, dar poate
fi considerat un inceput.

5.4.Un program de integrare eficient pentru organizatia studiata

Mentionez ca in conceperea acestui program am consultat programul de integrare propus


de Panisoara ( 2006) in cartea sa : Integrarea in organizatii.Pasi spre un management de succes

Pentru a preveni eventualele probleme de adaptare si de integrare, organizatia in procesul


de recrutare si selectie trebuie sa aleaga acei candidati ale caror abilitati, capacitati corespund cu
cerintele postului.

In afara acestui aspect, organizatia trebuie sa ii prezinte intr-un mod realist candidatului
organizatia, scopurile, valorile sale, ce responsabilitati ar avea.Mai ales in cazul tinerilor aceste
responsabilitati trebuiesc prezentate clar, mentionand necesitatea respectarii lor, de asemenea
trebuie prezentat programul de lucru, regulile organizatiei si conditiile de munca, iar conducerea
organizatiei trebuie sa ii intrebe pe acestia daca considera ca pot face fata ritmul, sarcinilor si
conditiilor de munca. Organizatia poate sa le testeze si rezistenta la stres prin supunerea lor la o
situatie stresanta, observand modul lor de comportament.

Aceste aspecte sunt premergatoare programului de integrare propriu-zis.

Programul de integrare propriu-zis va cuprinde urmatoarele etape:

1.Prima saptamana-Prima zi de lucru( aceste actiuni sunt realizate de supervizorul angajatului):

- inmanarea unei scrisorii de bun venit pentru noul angajat

-prezentarea organizatiei prin locatiile sale cheie, prezentarea departamentelor

-prezentarea noului angajat membrilor conducerii, a colegilor din celelalte departamente si a


colegilor din departamentul in care lucreaza

-inmanarea noului angajat a unui dosar care cuprinde toate datele necesare desfasurarii in bune
conditii a activitatii sale, cum ar fi numerele de telefon ale tuturor angajatilor, parola necesara
utilizarii softului, date despre organizatie( scopuri, obiective etc), regulamentul de ordine
interioara, standardele de performanta etc.

-prezentarea noului sau birou, a utilitatilor , a echipamentelor tehnice pe care le va folosi

- prezentarea fisei postului si lecturarea sa de catre noul angajat, existenta unei discutii pe baza
acesteia, in care se vor clarifica eventualele nelamuriri

-distribuirea unei sarcini usoare angajatului care sa aiba legatura cu responsabilitatile postului
sau, in vederea acomodarii pas cu pas cu responsabilitatile si sarcinile

Ziua a 2.

- discutii cu supervizorul legate de eventualele nelamuriri care nu au fost clarificate in


prima zi

- discutii legate de salariu, despre eventuale beneficii primite de amgajat, despre concediu,
anumite recompense, dar si legat de anumite penalizari ca urmare a nerespectarii regulilor
organizationale

- clarificarea modului de evaluare a sa, si perioadele de evaluare in luna de proba,


explicatii privind activitatile de evaluare

- prezentarea trainingului la care va trebui sa participe

Ziua 3
- prezentarea principalelor modalitati de promovare, care sunt nivele ierarhice la care poate
promova

- principalele modalitati prin care este evaluat pentru promovarea sa

- alocarea unor sarcini de catre supervizor pentru a fi indeplinite

Ziua 4 si 5- cuprinde trainingul referitor la utilizarea softul necesar indeplinirii sarcinilor, pe


parcursul acestor zile , supervizor va fi la dispozitia angajatului, pentru a-i oferi anumite
explicatii si pentru a se asigura de intelegerea modului de operare cu acest soft. In ziua a 5 i se da
angajatului posibilitate de a prelua convorbiri fictive(ce sunt realizate de colegi sai) pentru ca
supervizorul sa fie sigur de faptul ca a dobandit modul de operare cu softul

Saptamana 2-4

-in a doua saptamana angajatul va prelua un anumit numar de apeluri, numarul acestora crescand
pe masura ce angajatul se acomodeaza cu softul si cu sarcinile sale.la sfarsitul acesteui
saptamani, supervizoru va evalua activitatea angajatului, oferindu-i acestuia un feed-back si de
asemenea luand decizia daca in saptamana urmatoare angajatul va prelua un numar egal de
apeluri ca si membri vechi.Supervizorul va fi alaturi de angajat in eventualitatea aparitiei unor
probleme, oferindu-i suportul si sprijinul acestuia, sprijin ce va exista si in cursul celei de a treia
saptamani

- daca ia aceasta decizie, in a treia saptamana, angajatul va avea un numar egal de apeluri cu
membri vechi, iar la sfarsitul acestei saptamani, supervizorul va evalua activitatea sa si ii va oferi
angajatului un feed-back general , indicand punctele sale slabe si tari si oferind diferite sfaturi

- in a patra saptamana se va organiza un program de team-building, desfasurat la nivel formal si


informal, pentru a se facilita integrarea angajatului in echipa de lucru

Saptamana 5-8

- saptamana 5: angajatul va fi lasat sa lucreze pe cont propriu, supervizorul oferindu-i mai putin
sprijin in rezolvarea sarcinilor

- saptamana 6: oferirea unei provocari angajatului, prin faptul ca trebuie sa preia un numar mai
mare de apeluri decat cel normal, pentru a vedea comportamentul sau in situatii de criza.

- saptamana 7: discutii ale angajatului cu supervizorul privind responsabilitatile sale, punctele


sale tari sau slabe din punctul sau de vedere, daca a respectat cerintele organizatiei, ce greutati a
intampinat, ce se poate face pentru prevenirea si combatarea acestora

-saptamana 8: supervizorul va face o evaluare finala a performantei angajatului, va discuta cu ei


despre aceasta perioada, iar daca considera ca angajatul este potrivit pentru acest post, va discuta
cu el eventualele obiective de viitor, legate de promovarea sa.Va stabili de comun acord cu
angajatul ramanerea lui in organizatie.
ANEXE

Anexa 1. Scala de inadaptareEcheburua, Corral&Fernandez-Moltavo,

Varsta:

In aceste pagini veti intalni 6 itemi,carora trebuie sa le acordati un anumit punctaj. Pe cel
considerat potrivit de dumneavoastra( punctaj in care 0=nimic, iar 5=foarte mult) il veti bifa cu
un X.

Aceasta scala evalueaza gradul de afectare indus de problematica subiectului asupra aspectelor
vietii sale cotidiene( loc de munca, viata sociala, relatie de cuplu)

Va incredintam ca raspunsurile dumnevoastra sunt strict confidentiale.

Item O 1 -aproape 2 - putin 3 - destul 4 -mult 5 - foarte


-niciodata niciodata mult
Datorita
problemelor
pe care le am
nu ma descurc
la serviciu
Datorita
problemelor
am pierdut
multe
prietenii
Datorita
problemelor
am dificultati
in petrecerea
timpului
Datorita
problemelor
am dificultati
in relatia de
cuplu

Datorita
problemelor
am dificultati
in viata de
familie
Datorita
problemelor
viata mea(in
general) este
afectata

Va multumim pentru participare!

Anexa 2. Chestionar stres organizational- Ana Moise

Varsta:

Acest chestionar cuprinde 8 situatii pe care le intalniti frecvent la locul dumneavoastra


de munca fiecare situatie cuprinzand patru variante de raspuns (a, b, c, d). Va trebui sa acordati
puncte pe fiecare varianta astfel media suma punctelor pentru intreaga situatie sa nu fie mai mare
de 10 puncte. Puteti sa acordati unui singur enunt toate punctele, sau puteti sa le distribuiti doar
la doua dintre ele.

1. Pozitia pe care o ocupati va indreptateste sa aveti o relatie directa cu managerul companiei.


Aveti o problema urgenta, iar solutia poate fi discutata doar cu directorul. Cu toate acestea,
observati ca ori de cate ori ati incercat sa stati de vorba, acesta va evita
a. Nu renunt la idee, astfel ca m-am gandit sa solicit sprijinul directorului adjunct
caruia sa ii expun problema si sa il rog sa prezinte el problema mai departe pe cale
ierarhica.
b. Faptul ca ma tot amana ma impinge sa depun eforturi pentru a incerca sa gestionez
singur problema.
c. Consider ca acestea sunt premisele unui management defectuos si cel mai bine ar fi
sa incerc sa ma mut la compania concurenta pentru ca experienta de care dispun ma
face sa sper la acest lucru.
d. Desi nu sunt de acord cu ce se intampla consider ca mi-am facut datoria sa anunt si o
sa il las pe director sa ma cheme atunci cand va avea timp.

2. Sunteti angajat intr-o pozitie noua pentru organizatie. Desi pregatirea dvs este alta, pana
la reglementarea statului aveti sa desfasurati acelasi tip de activitate pe care il desfasoara
si cei din cadrul departamentului in care ati fost repartizat.
a. Desi obositoare, situatia ambigua, ma determina sa muncesc si
mai mult pentru a acoperi atat domeniu pentru care sunt specializat
cat si celelalte activitati pe care trebuie sa le fac.
b. Desi nu lucrez de mult timp in aceasta companie, ma simt foarte
obosit si simt nevoia sa iau o pauza, sa imi iau un concediu de
odihna pentru a sta putin cu mine si a-mi pune gandurile in ordine.
c. Sunt nemultumit si privesc cu circumspectie viitorul meu, dar teama ca imi voi
pierde locul de munca ma face sa accept toata aceasta situatie, chiar daca nu sunt
de acord cu ea.
d. Desi sunt nemultumit o sa incerc sa fac tot ceea ce mi se da cat mai bine si astept
clarificarea situatiei.

3. Va aflati in organizatie de mai bine de cinci ani si desi ati incercat in mai multe randuri,
promovarea dvs in functie nu s-a realizat:
a. Ma simt extrem de descurajat, iar asta imi produce o stare de anxietate, de
nemultumire si de neincredere in mine, motiv pentru care am solicitat transferul intr-
o alta filiala a companiei.
b. Am inceput sa intarzii la serviciu din ce in ce mai des pentru ca seara nu mai pot
adormi din cauza framantarilor, iar dimineata nu mai aud ceasul.
c. Cred ca nu este numai cazul meu la nivelul companiei si desi asta nu ma consoleaza
si nu compenseaza munca pe care am depus-o totusi pana a trece la alte masuri o
sa cer o clarificare a acestei situatii sefilor mei.
d. Chiar daca sefii mei nu vor sa imi recunoasca inca meritele, eu traiesc o mare
satisfactie datorata succeselor academice pe care le am obtinut in ultimul timp.

4. Desi nu duceti lipsa de idei au fost putine ocaziile in care vi s-a cerut parerea cu privire
la solutionarea unor probleme urgente. De regula seful dvs. decide ce este de facut fara
sa puna prea mare pret pe ceea ce au de spus cei pe care ii coordoneaza, iar la final
cere o aprobare mai mult cu caracter formal:
a. Chiar daca nu sunt de acord cu multe din ideile sefului meu, atunci
cand ne este cerut acordul prefer sa aprob ca si ceilalti colegi pentru
a nu da nastere unor dispute.
b. O sa incerc o limpezire a acestei situatii. Ma voi consulta si cu
colegii si vom merge sa discutam cu seful expunandu-i avantajele
deciziei participative.
c. Daca seful nu are nevoie de ideile mele altii au, asa ca ma gandesc
ca in afara acestui loc de munca sa mai desfasor activitati si pentru
o alta companie care mi-a cerut sprijinul in realizarea mai multor
proiecte.
d. Asa ceva este inadmisibil nu cred ca vreau sa lucrez mult timp
intr-un departament in care seful nu vede decat solutia lui cea
corecta.
5. Promovarea in functie a atras dupa sine schimbari nu numai in privinta noului statut,
dar si in privinta locatiei biroului dvs. Astfel incat daca pana acum erati obisnuit cu
agitatie, cu galagie, dar si cu oameni cu care puteati imparti diverse momente
emotionante (zile de nastere, laude sau certuri pentru realizari, nasterea copilului etc)
acum aveti un birou numai pentru dvs la un etaj superior:
a. Ma voi adapta relativ repede, mai ales ca voi beneficia acum de o organizare proprie,
care desi poate parea mai dificila, imi permite sa imi gestionez singur timpul.
b. Cu siguranta ca o sa fumez mai mult si/sau o sa consum mai multa cafea pentru ca nu
prea stiu cum o sa ma relaxez de unul singur.
c. Chiar daca nu sunt obisnuit sa fiu singur voi incerca sa ma mobilizez sa imi termin
treaba cat mai repede pentru a avea pauzele in acelasi timp cu fostii colegi.
d. Desi o sa ma simt cam izolat si cam lipsit de chef, este dorinta
managerilor sa fie asa si probabil ca s-au gandit la binele companiei.

6. Ati primit o sponsorizare astfel incat institutul dvs. urmeaza sa fie dotat cu aparatura
de ultima generatie. Pentru ca sunteti seful sectorului de controlul calitatii va trebui sa
fiti primul instruit si va trebui sa invatati cel mai repede cum functioneaza noile utilaje:
a. Tehnica moderna ma pune in incurcatura, cred ca cel mai bine ar fi sa imi iau un
concediu pentru ca oricum ma simt obosit si nu am nevoie de un stres in plus in
momentul acesta.
b. Desi nivelul de munca si consumul atat din punct de vedere fizic cat si psihic vor fi
mari, cu toate acestea este nevoie sa ne orientam spre lucruri noi care sa creasca
eficienta si sa ne usureze munca.
c. Probabil ca iar am sa ma cert mai des cu sotia mea pentru ca la serviciu o sa incerc
sa fiu cat mai atent si cat mai calm, ceea ce ma va obosi foarte tare, iar cand o sa
ajung acasa nu voi mai avea chef sa conversez.
d. O sa fac tot posibilul sa iasa totul cat mai bine si voi cere lamuriri suplimentare ori
de cate ori voi simti nevoia.

7. Lucrati intr-un domeniu in care lucrurile se schimba cu repeziciune, se fac tranzactii,


preturile scad si cresc de la o ora la cealalta, lucru care va solicita atentia, puterea de
concentrare la maxim. Datorita acestor aspecte imprevizibile nu puteti deloc sa
respectati planificarea activitatilor pe care o faceti in fiecare dimineata si asta face sa
parasiti locul de munca mult mai tarziu decat v-ati dori:
a. Daca stau sa ma gandesc intr-un fel e un lucru bun pentru ca din dorinta de a ma
relaxa dupa o zi asa de agitata m-am apucat sa fac sport, aproape ca nu mai pot trai
altfel.
b. E numai nevoia managerilor companiei de a se imbogati motiv pentru care
suntem exploatati la maxim. Daca ar fi mai multi oameni lucrurile ar decurge
altfel.
c. Intotdeauna ma reorganizez de la o ora la cealalta, le cer sprijinul colegilor lucru
avantajos si pentru mine, dar si pentru ei, pentru ca numai asa putem termina mai
repede.
d. Apelez la cafea pentru a putea sa tin atentia treaza cat mai mult timp ma ajuta sa
am aceea siguranta ca nu am omis ceva din cauza oboselii.

8. Compania dvs este intr-un proces de reorganizare motiv pentru care ati fost anuntat ca
incepand cu data de 1 a lunii urmatoare veti fi nevoit sa lucrati in schimburi. De la ora 8
la ora 16 si de la ora 14 la ora 22.
a. E numai vina unuia dintre membrii consiliului de conducere, care are probabil viziuni
comuniste si a reusit sa ii convinga si pe ceilalti membri din consiliul director.
b. As vrea sa cer mai multe informatii despre factorii care au condus la aceasta decizie
pentru a putea sa inteleg utilitatea si a putea sa ma adaptez.
c. Cred ca o sa imi caut altceva de lucru pentru ca asa in mod sigur nu sunt eficient si
vor renunta ei la serviciile mele. Dimineata pana la ora 9 inca mai dorm, iar seara
dupa ora 8 nu mai pot fi atent.
d. E foarte bine si sunt de acord cu noul program pentru ca astfel voi reusi sa imi iau si
jumatate de norma in alta parte iar asta imi va aduce venituri mai mari.

Va multumim pentru participare!

Anexa 3. Grila de verificare a integrarii organizationale

Greseli majore in rezolvare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rezolvarea corecta a


sarcinilor sarcinilor
Un intelege obiectivele 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Intele obiectivele organizatiei
organizatiei corelate cu cele corelate cu cele ale postului
ale postului sau sau
Nu accepta procedurile si 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Accepta procedurile si
principiile organizationale principiile organizationale
Nu cunoaste regulamentul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cunoaste regulamentul de
de ordine interioara ordine interioara
Nu este autonom in 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dovedeste independenta in
alegerea metodelor de lucru alegerea metodelor de lucru
Nu poate lua decizii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Decide indepedendent(strict
singur(legate de legat de fisa de post)
responsabilitatile din fisa de
post)
Un are initiative 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Are initiative
Nu cunoaste standardele de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cunoaste standardele de
performanta din organizatie performanta din organizatie
Dovedeste greutati in 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Incepe sa asimileze cultura
asimilarea culturii organizationala
organizationale
Nu se comporta conform 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se comporta conform valorile
valorile organizationale organizationale
Nu s-a acomodat cu ritmul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 S-a acomodat cu ritmul de
de lucru din departament si lucru in departament si
organizatie organizatie
Nu are curaj sa initieze 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Initiaza comunicarea cu
discutii cu managerul direct managerul direct ( iclusiv
despre nevoi si probleme)
Manifesta o lipsa de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se adapteaza bine la stilul
adaptare la stimul managerului direct
managerului direct
Are nevoie sporita de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Manifesta o nevoie redusa de
feedback si sprijin feedback si sprijin
organizational organizational
Manifesta tensionare in 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nu apar probleme in asumarea
asumarea rolului( un s-a rolului ( s-a adaptat)
adaptat)
Relationarea cu colegii este 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dovedeste o relationare
incordata buna( amicitie) cu colegii din
departament
Insatisfactii majore in 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Manifesta satisfactie in
abordarea abordarea muncii
responsabilitatilor postului
Manifesta o incapacitate de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Autoevaluarea propriei
a se autoevalua corect in activitati este corecta
raport cu viata
organizationala

Referinte bibliografice:

1. Amstrong, M.(2006), A handbook of Human Resources Management Practice, Editia 10,


Kogan Page, London Philadelphia

2. Baron,Robert A.; Greenberg,J.(1990),Behavior in organizations: understanding and


managing the human side of work : instructor's edition,Allyn and Bacon,Boston London
,Sydney [etc.]

3. Bateman,T.,Organ,Denis W.(1986),Organizational behavior :an applied psychological


approach, BPI/Irwin, Homewood

4. Bogathy,Z.(2004),Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi

5. Bogdan-Tucicov, Ana, Chelcea.S,Golu.M, (1981),Dictionar de psihologie – sociala,


Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti

6. Bonciu, C.(2006),Introducere in managementul resurselor umane,Colectia Economica,


Editura Credis, Bucuresti

7. Bourdon, R.(1996),Dictionar de sociologie,Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti

8. Buzarnescu,S.(1995)Introducere in sociologia organizationala si a conducerii,Editura


Didactica si Pedagogica,Bucuresti

9. Cazacu,H., Hoffman, O.,Socol,G., Mocanu,M.


(1970),Factori sociali ai productivitatii muncii: integrare in munca si fluctuatie,Editura
Academiei Republicii Socialiste Romania,Bucuresti

10. Candea Rodica M& Candea Dan,(1996),Comunicare manageriala – concepte , deprinderi si


strategii, Editura Expert, Bucuresti

11. Chelcea,S.(1998),Dictionar de sociologie,Editura Polirom, Iasi

12. Chelcea,S.,Ilut, P.(2003),Enciclopedia de psihosociologie, Editura Economica, Bucuresti


13. Cornescu,V.,(2003), Management : de la teorie la practica,Editura Universitatii din
Bucuresti, Bucuresti

14. Daft,R.L.(1994), Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, New
York, Montreal, London, Tokyo

15. Davi, K., Newstrom,John W.,(1985),Human behavior at work: organizational behavior-a


7ed., McGraw-Hill, New York

16. Deaconu,A.,Podgoreanu,S.,Rasca,L.,(2005), Factorul uman si performantele organizatiei,


Editura ASE, Bucuresti

17. Derevenco, P.; Anghel, I.; Baban, A.1992),Stresul in sanatate si boala :de la teorie la
practica , Editura Dacia,Cluj-Napoca

18. DeLamater,J., Myers, Daniel J(2007),Social psychology- 6ed., Thomson Wadsworth,


Belmont

19. B.S.& B.P Dohrenweld(1974) , Stressfull Life Events, New York, Willey,

20. Doron,R.,Parot,F.(2006), Dictionar de psihologie,Editura Humanitas,Bucuresti

21. Enache,I., (1999 Buletinul Asociatiei Bibliotecarilor), vol.10, Nr. 1, Bucuresti

22. Feldman,Robert Stephen(1985),Social psychology:theories, research, and applications,


McGraw-Hill, New York

23. Gordon, Judith R.,(1987) A diagnostic approach to organizational behavior-a 2 editie,


Allyn and Bacon, Boston

24. Helliergel,Don.,Slocum,John.,W.,Woodman,Richard.W(1989),Organizational behavior, St.


Paul [etc.] : West,

25. Helliergel,Don; Slocum,John,W..Woodman,Richard,W(1992),Management des


organisations, De Boeck-Wesmael, Bruxelles

26. Jablin,F.,Putnam, L.(ed.)(2001), The New Handbook of Organizational Communication.


Advance in Theorz, Research and Methods, Sage Publications Inc., Londra, New Delphi

27. Johns,G.,(1998),Comportament organizational: intelegerea si conducerea oamenilor in


procesul muncii,Editura Economica, Bucuresti

28. Jurcau,N.,(1983),Psihologie inginereasca,Editura Dacia,Cluj Napoca

29. Iamandescu,Ioan-Bradu(2002)- Stresul psihic din perspectiva psihologica si


psihosociala,Editura Infomedica,Bucuresti
30. Lazarus, R.S, Psychological stress and the coping process(1966) , McGraw- Hill, New
York,

31. Lazarus, R.S(1969), Patterns of adjuestement and human effectiveness, New York,
McGraw- Hill,

32. Manolescu, A.,(2001),Managementul resurselor umane,Editura Economica, Bucuresti

33. Marshall,G.,(2003)Dictionar de sociologie – Oxford, Editura Univers Enciclopedic,


Bucuresti

34. Mathis,R.,(1997) ,Managementul resurselor umane,Editura Economica,Bucuresti

35. Moise,A(2006), Realitati organizationale,Varsta si stresul,

36. Nystrom,H.(1990),Organizational Innovation,In M:A.West&J.L.Farr(EDS), Innovation


and Creativity at Work:Psychological and Organizational Strategies. Chichester,Wiley

37. Panisoara,G.(2006),Integrarea organizationala.Pasi spre un management de succes, Editura


Polirom, Iasi

38. Pitariu,H.;Budean,Andrea D,(2007), Cultura organizationala-modele si metode de


interventie, Editura ASCR,Cluj-Napoca

39. Popescu Neveanu ,P.(1978), Dictionar de psihologie, Editura Enciclopedica, Bucuresti.

40. Seyle.H, (1950)The physiology and pathology of expore to stress, Montreal, Acta, Inc.,

41. Seyle.H,(1957),The stress of life, London, Logman, Green and Co.,

42. Sonnentag,S.,(2002),Psychological management of individual performance, Chichester :


John Wiley

43. Stanciu, S.,( 2001),Managementul resurselor umane, Editura Scoala Nationala de Studii
Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice 'David
Ogilvy',Bucuresti

44. Steers, Richard M(1985),Introduction to organizational behavior, Boston, Kent

45. Steers ,Richard M., Ungson Gerardo R., Mowday Richard T. (1985), Managing effective
organizations: an introduction, Kent, Boston

46. Stog,L., Calushi M.,(2002),Psihologie manageriala, Editura Cartier Educational, Chisinau

47. Stora, Jean -Benjamin(1999), Stresul, Editura Meridiane, Bucuresti


48. Stress at work,(1999) United States National Institute of Occupational Safety and Health,
Cincinnati,

49. Spector, Paul E .,(1996) Industrial and organizational psychology-research and practice,
John Wiley & Sons, Inc., New York,

50. Tabachiu, A.,(1997)- Tratat de psihologie manageriala, Editura Didactica si Pedagogica,


Bucuresti

51. Tosi, Henry L.; Rizzo, John R; Carroll, Stephen J., (1986),Managing organizational
behavior, Pitman Publishing, Marshfield

52. Varzaru, M., (2000),Resursele umane ale inteprinderii, Editura Tribuna Economica,
Bucuresti

53. Zamfir.C, Vlasceanu.L,(1993), Dictionar de sociologie,Editura Babel,Bucuresti

54. Zlate, M. (2001),Revista de Psihologie Organizationala, nr.2 ,Editura Polirom, Iasi

55. Zlate,M. ,(2004) – Tratat de psihologie organizational- manageriala, vol.1, Editura


Polirom, Iasi,Bucuresti

56. Zorlentan,T.,Burdus,E.,(1998),Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti

www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7

REZUMAT

Prezenta lucrarea a avut drept scop principal evidentierea principalelor informatii


furnizate de literatura de specialitate privitoare la stresul organizational si integrarea socio-
profesionala, si a relatiei existente intre acestea in cazul tinerilor nou angajati intr-o organizatie,
cu studii superioare sau in curs de finalizare.

Cercetarea noastra a dorit sa evidentieze legatura dintre stresul organizational si


integrarea socio-profesionala a tinerilor cu studii superioare sau in curs de finalizare, in cazul
primul lor loc de munca. Pentru testarea ipotezelor au fost utilizate o serie de instrumente, cum ar
fi : Scala de adaptare ,Grila de integrare organizationala, Chestionar de stres organizational,
Chestionarul de anxietate Cattell.

Rezultatele cercetarii evidentiaza existenta unei legaturi intre deficientele integrarii socio-
profesionale, din punctul de vedere al celor doua dimensiuni ale sale : sociala si profesionala si
existenta stresului organizational. Acest lucru e sustinut de rezultat statistic, in care valoarea lui
r=-0,617, p<0,01, bilateral,( pentru aspectele profesionale ale integrarii) si r=-0,652, p
<0,01,bilateral( pentru aspectele sociale..De asemenea cercetarea noastra a evidentiat existenta
unei legaturi intre gradul de inadaptare la organizatie si existenta stresului organizational, cu
rezultatul statistic dat de valoarea lui r=0,522, p<0,01,bilateral, existenta unei relatii intre
vechime si nivelul de anxietate al subiectilor, rezultatul statistic aratand existenta unei astfel de
relatii prin valoarea lui r= -0,309, p<0,05.

In concluzie in organizatia studiata se observa existenta unui stres organizational in cazul


tinerilor, datorat deficientelor integrarii socio-profesionale a lor, creand probleme de adaptare si
existenta unui nivel ridicat de anxietate al acestora. Aceasta cercetare s-a dorit sa fie un punct de
plecare al altor cercetari in acest domeniu si de asemenea un semnal de alarma pentru
organizatiile romanesti, privind nevoile, cerintele si problemele cu care se pot confrunta tineri la
primul lor loc de munca.

SUMMARY

This paper’s main purpose is to emphasize the main informations given by the literature
of speciality related to the organizational stress and the professional and social induction, also
the relathionship between them in the case of young new employees in a corporation, university
graduates or last year students. The research had the purpose to emphasize the connection
between the organizational stress and the professional and social induction of the young
university graduates or the ones that close to finish their studies in the case of their first job. In
order to test the hypothesis a series of instruments were used, for example: : Scale of
adjustement(Scala de adaptare), Grid of organizational induction(Grila de integrare
organizationala, Questionnaire of organizational stress(Chestionar de stres
organizational), , Questionnaire of anxiety Cattell(Chestionarul de anxietate Cattell)

The results of the research reveal the existence of a connection between the deficiencies
of the professional and social induction , from its two dimensions: social and professional point
of view and the organizational stress. This result is statistically asserted , in which the value of r
is: r=-0,617,and p<0,01, bilateral ( for the professional aspects of the induction) and si r=-0,652,
p <0,01,bilateral ( for the social aspects). The research also shows the existance of a connection
between the degree of nonadjustement to the organization and the existence of the organisational
stress, with the statistic result of r=0,522, p<0,01,bilateral, and the existente of a connection
between seniority and the level of anxiety of the subjects , the statistic result showing the
existente of this kina of connection by these values: r= -0,309, p<0,05.

To sum up, in the organization the study was done, it has been shown that young people
suffer from organisational stress, due to the deficiency of their professional and social induction,
causing accommodation problems and a high level of anxiety. The pusropse of this research was
to be a starting point for other researches in this domain and also an emergency sign for the
Romanian organization concerning the needs, requirements and problems that young people have
concerning their first job