Managementul Resurselor Umane in Cadrul Unei Societati

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Managementul resurselor umane in cadrul unei societati
INTRODUCERE
În centrul tuturor afacerilor stã omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clãdiri,
mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţã secundarã. Fãra oameni nu
se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât sã serveascã nevoile oamenilor.
Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri şi au multe legãturi cu alte
afaceri. Oamenii sunt angajaţii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt
furnizori, clienţi, creditori, debitori şi deseori sunt acţionari ai unei iniţiative. În mod frecvent
însã, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.
Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din
”Managementul Resurselor Umane” competenţa esenţialã pentru toţi managerii. Aceastã
responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum sã lucreze şi de a
le înregistra performanţele, deşi, managerii trebuie sa facã acest lucru. Pe lângã toate acstea,
este o investiţie: a da oamenilor putere, pentru ca ei sã acţioneze eficient şi eficace. Mai
înseamnã sã exploatezi cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea pentru
binele comun.
Lumea se schimbã cu o vitezã fãrã precedent şi ca sã ţinã pasul, fiecare organizaţie are
nevoie de salariaţi cmpetenţi, bine informaţi, loiali, flexibili şi talentaţi. Managerii trebuie sã
se gândeascã bine la ceea ce le oferã angajaţilor şi la ce aşteaptã de la ei dacã doresc ca
performanţele sã fie ridicate iar firmele lor competitive.
Poate cã cea mai semnificativã schimbare pe care ar trebui sã o înregistreze
organizaţiile româneşti în perioada de tranziţie este în domeniul ”Managementului Resurselor
Umane”. Vechile practici bazate pe responsabilitãţi şi autoritate se impun a fi înlocuite cu
practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri
adevãraţi şi cooperanţi ai echipei. Orice om bine pregãtit şi încurajat poate sã ofere ceva
valoros managementului unei întreprinderi. Aceastã reorientare poate fi greu de acceptat
Pagina 1 din 55
pentru managerii mai vârstnici. Pânã când aceastã filozofie nu va fi bine înţeleasã şi
implementatã este îndoielnic cã în România afacerile vor avea succes.
Prin lucrarea de faţã am încercat sã scot în evidenţã rolul resurselor umane în
managementul unei organizaţii şi implicit în eficienţa şi eficacitatea acesteia. Prin urmare, am
prezentat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi luate în calcul în conducerea unitãţilor
româneşti astfel încât acestea sã poatã aplica cu succes principiile economiei de piaţã.
În studiul de faţã abordez probleme legate de resursele umane, în aceastã perioadã de
tranziţie în care se gãseşte România, analizând atât punctul de vedere al organizaţiei cu
privire la resursele umane cât şi punctul de vedere al resurselor umane despre oganizaţie.
Dintre toate categoriile de intrãri ale sistemului reprezentat de organizaţie (materii
prime, utilaje, energie, informaţii, resurse umane) resursa umanã este cea care sintetizeazã şi
exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umanã.
Pagina 2 din 55
CAPITOLUL 1. IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE
1.1. ROLUL ŞI PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

ORGANIZAŢIEI
Societatea modernã se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă sau

dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintã o resursã comunã şi, totodatã, o resursã – cheie,
o resursã vitalã, a tuturor organizaţiilor, care asigurã supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
competiţional al acestora. Aceastã realitate a determinat tot mai mulţi specialişti in domeniu
sã afirme cã din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidã în oamenii
sãi.
Resursele umane reprezintã una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii
Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datoritã costurilor
antrenate, acestea reprezintã unele dintre cele mai evidente investiţii în resurse umane.
Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigurã de a garanta supravieţuirea unei
firme sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Dupã Naisbitt şi Aburdene, în
noua societate informaţionalã capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursã
strategicã.
Resurele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare
Resursele umane sunt singurele capabile sã producã şi sã reproducã toate celelalte
resurse aflate la dipoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei,
deoarece potenţialul lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacitãţii organizaţionale.
Un numãr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de “calitatea totalã” a
activitãţilor pentru cã nu numai calitatea produselor şi serviciilor conteazã, ci şi calitatea
oamenilor pe care îi are în organizaţie.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
Toate funcţiile şi activitãţile din domeniul managementului reurselor umane presupun
pregãtirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie sã evalueze situaţii cu aspect
dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai
mulţi oameni cu o anumitã calificare şi experienţã, de a perfecţiona şi promova personalul, de
a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile de personal.
Pagina 3 din 55
De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie sã fie

deosebit de responsabile, elaborate în termenii rãpunderii sociale şi examinate din punct de
vedere al impactului lor social, precum şi din acela al posibilitãţilor de minimizare a costului
social.
Cercetãrile în domeniu evidenţiazã faptul cã în general oamenii tind sã acţioneze şi sã
ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datoritã faptului
cã nu toţi vedem aceeaşi realitate. Unii specialişti afirmã cã percepem realitatea prin lentilele
distorsionate ale propriilor atitudini şi valori. Nu numai cã distorsionãm ceea ce percepem,
dar şi filtrãm acest lucru. Ignorãm din comoditate sau nu, şi observãm detaliile care nu se
potrivesc confortabil cu atitudinile şi valorile noastre preconcepute.
Nu trebuie neglijate nici unele trãsãturi sau condiţii de adaptabilitate ale angajaţilor,
ca, de exemplu: experienţa, caracterul, reacţia la reuşite sau eşecuri, reacţia la diferite aspecte
materiale, precum şi impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în
funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referã, precum şi de interesele
celorlalte pãrţi implicate în proces. Dupã cum afirmã A. Touraine, între evenimentele care îi
afecteazã pe oameni şi rãspunsurile pe care le adoptã se interpune toatã viaţa lor socialã, toate
aşteptãrile lor profesionale, toate speranţele lor.
Prin urmare, personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o persoanã medie,
ci in mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unicã,
distinctã cu trãsãturi specifice.
Oamenii dispun de o relativã inerţie la schimbare, compensatã însã de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse
Practica managerialã în domeniu dovedeşte cã schimbãrile organizaţionale sunt pline
de dificultãţi şi capcane, implicã risc prin doza de neprevãzut, iar adesea chiar
comportamentul celor care se strãduiesc sã accepte sau sã facã schimbãri genereazã rezistenţã
la schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbãrii
mentalitãţilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc.
Oricât de puternicã ar fi rezistenţa, schimbãrile de mentalitate şi comportament sunt
inevitabile o datã cu schimbãrile survenite în sistemul de valori umane.
Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul cã schimbãrile respective au adesea o
exprimare vagã şi o relevanţã incertã, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de
Pagina 4 din 55
schimbat, întrucât trãsãturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele
valori umane nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii, datoritã percepţiilor diferite.
Valorile noastre influenţeazã adesea pãrerile noastre despre comportamentul în
organizaţii. Problema managementului modern este cum sã trecem de la munca din obligaţie,
bazatã pe conformitatea modului de lucru şi a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare
(standardele), la munca din vocaţie, care presupune originalitate, ieşirea din tiparele comode
sau identitatea cu noi înşine.
Relaţiile manageri - subordonaţi trebuie sã fie generate de principiul demnitãţii
umane, indiferent de poziţia ocupatã în cadrul organizaţiei.
Atingerea obiectivelor organizaţionale este deosebit de importantã, dar mijloacele de
realizare a acestora nu trebuie sã încalce demnitatea oamenilor, care trebuie trataţi cu mult
respect. Thomas Murphy, fost preşedinte la General Motors, considerã cã trebuie sã încercãm
sã tratãm oamenii în modul în care dorim şi ne place sã fim noi înşine trataţi, întrucât va fi
mai bine atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie.
Eficacitatea utilizãrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia firmei depinde, într-
o mãsurã din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Astfel, creşterea gradului de înţelegere a mecanismelor de motivare a angajaţilor a dus
la concluzia cã aceştia nu sunt utilizaţi eficient şi este necesar ca managerii sã-şi intensifice
tot mai mult participarea directã la utilizarea cât mai eficientã a resurselor umane.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizeazã şi
exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umanã.
Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea
unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezultã cã managementul resurselor umane este
vital.
În concluzie, în concepţia modernã, oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi pentru a
ocupa anumite posturi vacante, ci aceştia sunt cãutaţi şi atraşi pentru rolul deosebit de
important în cadrul organizaţiei.
CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
În teoria tradiţionalã a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care
aceştia executau, în mod ”disciplinat” anumite operaţii prestabilite. Aşa au apãrut şi
conceptele folosite şi astãzi, de “forţã de muncã” sau chiar “mânã de lucru”. Ceea ce interesa
Pagina 5 din 55
era capacitatea acestora de a pune în operã, conform regulilor, deciziile conducãtorilor.

Conceptul de forţã de muncã era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale
pe care omul le utilizeazã în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor”.
Managementul resurselor umane presupune îmbunãtãţirea continuã a activitãţii tuturor
angajaţilor în scopul realizarii misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesitã ca fiecare manager sã constituie un model de atitudine
comportamentalã.
În acest sens, managerul trebuie sã preia responsabilitatea procesului, sã se implice în
fiecare acţiune, sã discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi sã
recompenseze rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o
individualitate distinctã, cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui
sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de
recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeazã cooperarea permanentã a tuturor
angajaţilor pentru a îmbunãtãţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere,
calitatea funcţionãrii acesteia şi a obiectivelor sale.
OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere şi experienţã în acest domeniu, astfel încât sã fie obţinute performanţe optime şi
sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are
douã categorii de obiective1:
strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea reurselor

umane;
operaţionale de naturã tacticã şi administrativã, care au în vedere activitãţile vizând
conducerea zilnicã a grupurilor de muncã.
1
Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economicã, Bucureşti, 1997, pag.
5
Pagina 6 din 55
Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordã, încã, o suficientã importanţã

obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datoritã limitelor individuale generate de
inexistenţa unui minimum de cunoştinţe, fie datoritã lipsei de interes.
Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel cã organizaţiile care
abordeazã în mod profesionist resursele umane are toate şansele sã obţinã performanţe
ridicate în toate domeniile de activitate.
Pagina 7 din 55
CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
ELABORAREA STRATEGIEI ŞI A POLITICII DE PERSONAL
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii sã-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi sã alcãtuiascã planuri operaţionale
pentru realizarea lor.
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbãri ci şi prevederea lor.
O planificare corectã a devenit o necesitate vitalã pentru toate organizaţiile. Aceasta
presupune definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea
acestora.
În conceperea şi fundamentarea activitãţii de resurse umane un rol important îl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la întâmplare şi
oricând. Acestea se stabilesc dupã elaborarea strategiei globale a organizaţiei, cu care este în
concordanţã. Strategia de personal este o strategie parţialã având un caracter derivat din cea
globalã.
Intensificarea preocupãrilor unei organizaţii pentru planificarea strategicã a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor
presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni. Prin cooperare se
înţelege contribuţia directã a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului în care aceasta acţioneazã.
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decât dacã înţeleg metodele utilizate şi
dacã sesizeazã importanţa aplicãrii lor. Aceasta se poate obţine prin aprofundarea
cunoştinţelor manageriale în domeniul resurselor umane.
Strategia îmbinã cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatã a viitorului.
Pentru a defini strategia necesarã realizãrii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre
trecut, prezent şi viitor.
Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei, şi o e valuare globalã a firmei. In aceastã etapã se pun o serie de
întrebãri:“De ce existã organizaţia ?”;“Care este contribuţia ei?”; “Care sunt valorile de bazã
şi motivaţiile soluţiilor managerilor şi acţionarilor ?”. Rãspunsurile la aceste întrebãri permit
înţelegerea raţiunii privind existenţa unei organizaţii.
Filozofia şi misiunea
firmei
Pagina 8 din 55
Implementarea şi Examinarea
revizuirea planurilor mediului extern
Planuri şi dezvoltare Evaluarea punctelor tari

Obiective şi strategii şi a punctelor slabe
Prognoza capacitãţii organizaţionale de
Fig. 2.1. Procesul planificãrii
valorificare strategice
a oportunitãţilor
Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea mediului

înconjurãtor extern, obţinându-se informaţii asupra schimbãrilor care au loc în mediul
înconjurãtor şi impactul lor asupra organizaţiei.
Analiza internã constã în identificarea potenţialului firmei în domeniul resurselor
umane şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice. În urma acestei
analize personalul organizaţiei poate fi grupat în: angajaţi cu performanţe deosebite, angajaţi
cu rezultate previzibile, angajaţi semne de întrebare şi angajaţi problemã.
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei împreunã cu analiza mediului
extern conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei în acest domeniu,
cât şi oportunitãţile şi ameninţãrile viitoare.
În procesul elaborãrii şi implementãrii strategiei de personal este necesar sã se verifice
în ce mãsurã obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacã
mãsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzãtor.
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat, modalitãţile de realizare a
scopurilor bine precizate, specificate sub formã de obiective. Politicile de personal, cu un
orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu
caracter operaţional.
Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea îşi respectã obligaţiile ei
sociale faţã de angajaţi şi descriu atitudinea faţã de aceştia. În domeniul resurselor umane
politicile trebuie sã fie în concordanţã cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale
firmei, cu legislaţia în domeniu şi cu prevederile contractului de muncã.
Pagina 9 din 55
Prin aplicarea corespunzãtroare a politicilor de personal se asigurã dezvoltarea unei

culturi orientate spre angajaţi, a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional
propice obţinerii performanţelor dorite.
Tipuri de politici de personal : politica oportunitãţilor egale ; politici de angajare ;
politici de dezvoltare a angajaţilor ; politici de implicare şi participare ; politica
recompenselor ; politica relaţiilor cu angajaţii ; politica de protecţie. Politicile de personal
trebuie aprobate de manager şi comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.
STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL
Prognoza reurselor umane

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sã asigure respectarea unor cerinţe,
cum ar fi : cunoaşterea corectã a realitãţii ; existenţa unor date trecute, pe perioade suficient
de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.
Metodele de prognozã a resurselor umane pot fi împãrţite în trei categorii : metode
intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative (extrapolare, cercetare morfologicã,
analizã economicã) ; metode normative (metoda balanţei, arbori de pertinenţã, cercetare
operaţionalã, teoria deciziei ).
În efectuarea oricãrei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele
tehnologice, prognozele privind evoluţia pieţei, prognozele financiare, prognozele privind
piaţa resurselor umane şi prognozele privind potenţialul uman şi material al organizaţiei. Pe
baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaţionale.
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricãrei prognoze a resurselor
umane. Pe baza acestor obiective se întocmeşte prognoza resurselor umane efectuându-se
inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueazã pe profesii, pregãtire,
performanţe, apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.
De regulã, exactitatea estimãrilor privind necesarul de resurse umane este redusã.
Pentru prevenirea unor situaţii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca
întreprinderea sã aibã în vedere urmãtoarele raţionamente :
sã angajeze personal numai dacã este convinsã de necesitatea acestuia. Deoarece
rezervele interne se reproduc în permanenţã, este de preferat analiza cerinţelor unor sectoare
privind suplimentarea personalului şi urmãrirea utilizãrii timpului de muncã, a evoluţiei
realizãrilor şi modificarea acestora ca urmare a schimbãrii condiţiilor tehnice.
Pagina 10 din 55
sã analizeze permanent ritmicitatea producţiei. Oscilaţiile în ritmicitate demonstreazã

existenţa unor rezerve nefolosite.
sã analizeze, atunci când apar noi responsabilitãţi, în ce mãsurã acestea sunt diferite
de cele existente şi dacã nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.
Definirea posturilor
Întrucât viitorul organizaţiei este asigurat mai degrabã de oameni decât de produse,
managerii trebuie sã se gândeascã, în egalã mãsurã, la ceea ce oferã angajaţilor şi la ce
aşteaptã de la ei, dacã doresc obţinerea performanţelor aşteptate.
Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numericã şi calitativã a acestuia,
reclamã, în prealabil, o definire a posturilor. Aceastã acţiune presupune: stabilirea
obiectivelor postului, adicã implicarea acestuia în contextul nemijlocit al realizãrii
obiectivelor generale ; stabilirea responabilitãţilor postului, respectiv descrierea în detaliu a
ceea ce va avea de fãcut şi maniera de a realiza acest lucru; reperarea poziţiei în structura
întreprinderii, în cadrul organigramei, şi descrierea sinteticã a controlului exercitat de cãtre
titularul postului asupra subordonaţilor sãi.
Dacã managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui sã
facã şi asupra pregãtirii pe care trebuie sã o aibã acesta, specialistul în probleme de personal
nu va putea face, apoi, recrutarea în mod corect, în funcţie de necesitãţile firmei.
Postul reprezintã “una din componentele de bazã ale structurii organizatorice şi prima
verigã prin intermediul cãreia se realizeazã legãtura între organizarea procesualã şi cea
structuralã”.
Totalitatea activitãţilor ce se desfãşoarã în cadrul unei organizaţii urmeazã sã fie
repartizate, dupã anumite criterii, pe posturi. În consecinţã, între totalitatea activitãţilor pe
care le desfãşoarã o întreprindere şi conţinutul sarcinilor ce se regãsesc în posturile sale de
muncã trebuie sã existe o relaţie de egalitate ; astfel, pot sã aparã diferenţe care sã afecteze
funcţionalitatea sistemului, în ansamblul sãu.
Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicitã în mod deosebit capacitatea şi
experienţa specialiştilor. Dupã întocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ
şi calitativ al tuturor activitãţilor necesare realizãrii obiectivelor unitãţii, urmeazã repartizarea
efectivã a sarcinilor pe posturi, astfel încât sã se realizeze încãrcarea echilibratã cu sarcini a
executanţilor.
Descrierea postului apare în practicã în documentul cunoscut sub denumirea de fişa
postului, care reprezintã un prim rezultat al proiectãrii organizãrii structurale.
Pagina 11 din 55
O structurã organizatoricã viabilã, care contribuie din plin la buna funcţionare a

întreprinderii, depinde în mãsurã hotãrâtoare de proiectarea şi eficienţa desfãşurãrii muncii la
nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fişele posturilor se
asigurã de fapt îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.
Pentru a rãspunde unui asemenea scop, fişa postului trebuie sã includã toate sarcinile
şi operaţiile necesare, responsabilitãţile, limitele de competenţã,cerinţele privind studiile,
experienţa şi calitãţile personale ale titularului de post.
Rolul fişei postului poate fi evidenţiat şi prin prisma utilitãţii sale în procesul de
management al întreprinderii, mai ales în cazul practicãrii metodei de management prin
obiective, metodã care are ca premisã o corelare strânsã între nivelul de realizare a
obiectivelor generale şi sistemul de recompense – respectiv de sancţiuni. Managementul prin
obiective presupune , deci, fişe detaliate şi corect întocmite, pentru fiecare post de lucru.
2.3. ASIGURAREA NUMERICĂ ŞI CALITATIV STRUCTURALĂ A
NECESARULUI DE PERSONAL
Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care,
bineînţeles, nu existã în realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului sã fie
cât mai bine încadrat în una din urmãtoarele categorii :
însuşiri indispensabile, fãrã de care candidatul nu poate obţine postul ;
însuşiri esenţiale, pentru a asigura îndeplinirea corectã a funcţiei ;
însuşiri dorite, care nu sunt obligatorii, însã ar fi de dorit sã le aibã.
Principalele elemente care se examineazã cu prilejul definirii profilului candidatului
se referã la : caracteristici fizice (vârstã, sex, prezentare) ; experienţã (vechime în ani) ;
competenţe specifice (cunoştinţe de specialitate, nivelul acestora) ; motivaţia ; trãsãturi de
caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).
Recrutarea peronalului
Asigurarea cantitativã şi calitativã a necesarului de personal presupune : identificarea
surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipoziţia întreprinderii,
derularea campaniei de anunţuri în vederea recrutãrii, selecţia candidaţilor prezentaţi pentru
recrutare.
Pagina 12 din 55
O problemã de permanenţã actualitate pentru orice organizaţie este unde şi cum poate
gãsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care întreprinderea îşi recruteazã
personalul sunt mediul extern şi cel intern.
Pentru organizaţiile stabile cu schimbãri lente sunt considerate prioritare sursele
interne întrucât o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum şi
perspectiva planurilor de carierã pentru personalul existent.
Recrutarea internã reprezintã de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, într-un
post de acelaşi rang, fie pe plan vertical, într-un post de rang superior. Însã, este posibil sã
aparã şi cazul de retrogradare într-un post de rang inferior.
În situaţia în care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre
salariaţii organizaţiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.
În general, recrutarea personalului din exterior se referã la :
cooptãri (prin transfer de la alte întreprinderi) ;
candidaturi în portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost
soluţionate) ;
din şomaj prin intermediul Direcţiilor de Muncã şi Protecţie Socialã (DMPS) ;
candidaturi externe spontane ;
candidaturi pe lângã şcoli şi alte organisme de formare.
Procesul de recrutare poate fi realizat de cãtre şeful compartimentului în care se aflã
postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor
instituţii externe care dispun de personal specializat. Aceastã recrutare, de obicei
confidenţialã, asigurã recrutarea şi selecţia pe baza ‫״‬punctelor forte‫ ״‬şi a performanţei, în nici
un caz pe baza ‫״‬punctelor slabe‫״‬.
În cazul posturilor de execuţie din eşantionul inferior (muncitori), managerul cu
angajãrile solicitã superiorilor pe linie ierarhicã propuneri de angajaţi posedând calitãţile şi
calificarea corespunzãtoare postului în cauzã.
Întocmirea planului de recrutare
Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a
oamenilor, studiul plecãrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor
de recrutare.
Culegerea informaţiilor în planificarea recrutãrii. Elaborarea unui plan de recrutare
presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei.
Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere
urmãtoarele aspecte : dacã posturile vacante se vor ocupa prin promovare internã sau prin
Pagina 13 din 55
recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu ; în ce mãsurã firma
este dispusã sã cheltuiascã pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altã categorie de informaţii, care vor fi
actualizate permanent, vizeazã organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv
aplicatã, ca punct de plecare, cât şi organigrama de perspectivã. Din compararea celor douã
organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.
Plecãrile. În cazul calculãrii necesarului de înlocuire, este necesar sã existe o evidenţã
precisã a posturilor devenite disponibile datoritã demisiilor, concedierilor, pensionãrilor.
Studiul posturilor se realizeazã pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se
informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitãţile.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueazã prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real.
Tabel 2.1. Organigramã Plecãri Nevoi directe

Posturi Persoane
Compartimente
A 5 5 0 0
B 12 12 1 1
C 12 11 0 1
D 24 21 4 7
E 8 11 0 -3
Calculul nevoilor de recrutare2 se poate efectua conform metodologiei sintetizate în

tabelul urmãtor :
Tabel 2.1.
Compartiment Nevoi Acoperire Posturi cu Nevoi Nevoi Nevoi de
e directe din resurse persoane indirecte totale recrutare
interne disponibile
A 0 0 _ 2 2 2
B 1 1 F 0 1 0
C 1 1 D 1 2 1
D 7 2 A 1 8 6
E -3 0 _ 2 -1 -1
Selecţia personalului
2
Mathis, Robert L., Rusu Costache - Managementul resurselor umane, Editura economicã, Bucureşti,
1997,pag.97
Pagina 14 din 55
Dupã recrutarea personalului urmeazã o triere a candidaţilor pentru un anumit post, pe

baza unei examinãri, care ţine seama de pregãtirea, aptitudinile şi capacitatea de muncã a
fiecãrui candidat.
Preselecţia opereazã pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidaţi ca urmare a
apariţiei anunţului şi studierea atentã a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-
document care reprezintã un curriculum vitae prezentat sub formã conceputã de întreprindere
şi trimis de candidat dupã receptarea anunţului. Cercetãrile de specialitate au dus la concluzia
cã 85% dintre candidaţii la un post sunt eliminaţi prin intermediul curriculum-ului vitae.
În timpul procesului de selecţie managerii trebuie sã determine dacã abilitãţile şi
cunoştinţele candidaţilor sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidaţilor se
folosesc mai multe metode de selecţie :
Analiza grafologicã – utilizatã de specialişti ce posedã o îndelungatã experienţã, ea

permite determinarea trãsãturilor dominante ale personalitãţii candidatului.
Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supuşi candidaţii, permit o descriere
cuantificatã a aptitudinilor indivizilor ce se regãsesc în aceeaşi situaţie. Astfel, se folosesc
teste de cunoştinţe profesionale, teste de inteligenţã, teste de personalitate, de aptitudini etc.
Discuţia de grup, ca mijloc de selecţie preliminarã, poate lua forma unei discuţii
orientatã asupra obiectivelor întreprinderii şi urmãreşte sã comunice informaţii candidaţilor în
acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.
Interviul este metoda cea mai utilizatã. Acesta poate fi : puternic structurat,
cuprinzând o listã de întrebãri precise ce se pun candidatului ; semistructurat care dã mai
multã libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber în totalitate,
în cadrul cãruia candidatul este invitat sã se exprime liber asupra subiectelor care îi par
importante.
Metoda simulãrii constã în aceea cã pune candidaţii în situaţii cât mai apropiate de
realitate cu scopul de a constata reacţia lor faţã de evenimentele pe care trebuie sã le conducã.
Decizia de angajare se interfereazã cu etapa de selecţie a candidaţilor, putând fi
interpretatã şi ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, în mod normal, de cãtre
superiorii ierarhici ai postului respectiv, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în care
urmeazã sã se exprime potenţialul candidaţilor şi ei sunt cei care vor trebui sã lucreze cu
alesul respectiv.
Pagina 15 din 55
Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncã care ţine seama şi de

elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul trebuie sã primeacã o notã de salariu în
care sã se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.
În anumite situaţii se poate practica angajarea de probã, pe o duratã cuprinsã între o
lunã şi maximum şase luni, de la caz la caz.
CALIFICAREA ŞI RIDICAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE A

PERSONALULUI
Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc sã ţinã pasul, pe plan profesional, cu
mutaţiile care au loc în modul de desfãşurare a activitãţilor din economia modernã reprezintã
o problemã care preocupã tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care unii
salariaţi îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitãţile, iar performanţele lor
sunt tot mai reduse.
În toate domeniile de activitate, formarea şi perfecţionarea salariaţilor a devenit o
cerinţã a perioadei actuale. Un program de pregãtire profesioanalã va da rezultate numai dacã
se bazeazã pe o analizã atentã a necesitãţilor unei organizaţii. Succesul programului va
depinde de mãsura în care se ştie ce trebuie predat, de ce, pentru cine şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultã din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt
în concordanţã cu obiectivele sale generale.
Responsabilitatea asigurãrii cu resurse umane performante revine atât şefului ierarhic
cât şi compartimentului de personal. Managerii de vârf creeazã un climat care sã stimuleze
pregãtirea profesionalã continuã, alocã fonduri substanţiale acestui scop şi urmãresc
rezultatele obţinute.
Stabilirea unui program eficient de pregãtire presupune cunoaşterea temeinicã a
activitãţii şi a realizãrilor persoanelor care lucreazã în acel domeniu. Obiectivele pregãtirii
profesionale pot fi costituite din : perfecţionarea capacitãţii de rezolvare a problemelor ;
executarea unor lucrãri specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; îmbunãtãţirea capacitãţii de
comunicare ; pregãtirea unor schimbãri.
Fiecare participant posedã unele cunoştinţe şi are o anumitã experienţã practicã.
Pentru ca tematica unor cursuri de pregãtire sã nu fie neadecvatã, organizatorul programului
trebuie sã porneascã de la identificarea acelor cunoştinţe pentru a stabili în mod succesiv,
cerinţele de pregãtire profesionalã pe întreaga organizaţie, pe fiecare dintre compartimente,
precum şi pentru fiecare salariat în parte.
Pagina 16 din 55
Pentru a stimula pregãtirea profesionalã a salariaţilor, firmele pot aplica diverse forme
de motivare :
motivaţia intrinsecã, care rezultã din angajarea şi interesul persoanei pentru
îmbogãţirea cunoştinţelor;
motivaţia extrinsecã, care este rezultatul unor recompense şi penalizãri exterioare.
Modificarea comportamentului angajaţilor poate constitui un alt obiectiv al formãrii
profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivã, prin motivarea negativã,
pedeapsa sau prin diminuarea cunoştinţelor de specialitate.
Motivarea pozitivã se realizeazã atunci când angajatul primeşte recompensa doritã ;
dacã un executant respectã cu stricteţe diciplina tehnologicã şi disciplina muncii, el poate
primi drept recompensã o primã.
Motivarea negativã apare atunci când muncitorul reuşeşte sã evite o sancţiune. Un
angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaţiile supraveghetorului.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetãrii de cãtre o persoanã a unor acţiuni sau
atitudini nedorite.
Diminuarea cunoştinţelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situaţia de a nu-şi
mai putea îndeplini responsabilitãţile. El va fi nevoit sã apeleze la colegi şi la şeful ierarhic
pentru a întreba. Dacã nu primeşte rãspuns la neclaritãţile sale profesionale va fi nevoit sã-şi
însuşeascã acele cunoştinţe strict necesare.
Stagiile de practicã au drept scop consolidarea şi dezvoltarea în procesul muncii a
cunoştinţelor, dexteritãţilor şi deprinderilor dobândite anterior.
Conceperea unui program de pregãtire profesionalã. Realizatorul programului va

încerca sã determine schimbarea în atitudinea cursanţilor prin utilizarea metodelor de
simulare, prin interpretarea de cãtre cursanţi a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de
întreprindere.
La elaborarea proiectului programului de pregãtire profesionalã este necesar sã
participe diferite compartimente, în funcţie de specificul activitãţii lor. Se vor stabili metodele
de învãţare, mijloacele de predare, conţinutul, locul de predare şi alte aspecte necesare.
Metode de pregãtire profesionalã a angajaţilor. Diversitatea cerinţelor de pregãtire
profesionalã a salariaţilor duce la existenţa unui mare numãr de metode :
• Pregãtirea profesionalã la locul de muncã se realizeazã prin instruire, prin ucenicie
sau prin pregãtirea de laborator.
Pagina 17 din 55
• Pregãtirea profesionalã în scopul îndeplinirii responsabilitãţilor. Pentru angajaţii

care lucreazã în cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau în
participarea angajaţilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.
• Rotaţia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel
care lucreazã în compartimentul marketing, poate funcţiona mai întâi ca reprezentant al
firmei pentru a cunoaşte sistemul de distribuire. Metoda este utilã şi pentru pregãtirea
managerilor.
• Participarea în grupuri eterogene de muncã oferã posibilitatea celor care doresc sã-şi
îmbunãtãţeascã pregãtirea profesionalã, sã înveţe de la ceilalţi participanţi.
• Participarea ca intructor la programele de pregãtire. Alãturi de cadrele didactice , la
aceastã activitate, pot participa şi alţi specialişti, în calitate de instructori. În felul acesta
instructorii pot sã-şi autodetermine cerinţele de perfecţionare.
• Participarea la şedinţe. Considerând şedinţa ca o activitate în echipã, în cadrul cãreia
au loc schimbãri de informaţii, idei şi opinii, participanţii au posibilitatea sã cunoascã şi alte
domenii decât cele cu care se confruntã în mod curent.
• Participarea la ‫״‬comitete – junior‫״‬. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul
lor fiind de investigare şi analizã. Îşi aleg singure subiectele de investigaţie şi, pe baza
cercetãrilor, propun unele recomandãri pentru conducerea firmei.
Evaluarea pregãtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor
pregãtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregãtirii şi a beneficiilor
rezultate.
Evaluarea pregãtirii profesionale poate fi conceputã şi ca proces prin care se mãsoarã
urmãtoarele aspecte : reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţã de formele şi calitatea
programului de pregãtire ; cunoştinţele acumulate în procesul de pregãtire ; modificarea
comportamentului celor intruiţi ; rezultatele, efectele ce se obţin ca urmare a pregãtirii.
2.5. MOTIVAREA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI
Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii deosebit de

importante în competitivitatea organizaţiei. Managerii doresc sã-şi motiveze angajaţii care
înţeleg sã-şi îndeplineascã responsabilitãţile, au un comportament inovator şi sunt loiali faţã
de organizaţie.
Pagina 18 din 55
Motivaţia studiazã ‫״‬de ce‫״‬-urile comportamentului uman. Organizaţia poate face faţã
schimburilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor
managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor.
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaţiei în muncã nu este posibilã fãrã
depãşirea viziunii pur psihologice asupra structurilor motivaţionale. Sistemul de motivaţii
utilizat influenţeazã nivelul şi eficienţa realizãrii sarcinilor fiecãrui post. Motivarea diferitelor
posturi dintr-o organizaţie condiţioneazã calitatea titularilor. Motivaţiile folosite într-o
organizaţie pot fi grupate în : corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative.
Motivaţiile de constrângere (‫״‬dacã nu faci, te dau afarã‫ )״‬nu se recomandã a fi folosite.
În schimb, motivaţiile disciplinare (sancţiunea financiarã sau penalã) sunt mijloace necesare
oricãrei conduceri.
Dacã omul ştie cã poate fi sancţionat, apare un efect motivaţional mai mare decât
sancţiunea însãşi. Managerul trebuie sã evite aplicarea sancţiunilor şi, în acest scop, trebuie sã
efectueze un control atent asupra activitãţii subalternilor şi sã corecteze acolo unde constatã
abateri. Folosirea unor sancţiuni foarte aspre în cadrul unei organizaţii are în general un efect
slab motivaţional.
În cadrul politicii motivaţionale organizaţia trebuie sã-şi intensifice toate posibilitãţile
de satisfacţie pe care le poate oferi (motivaţiile stimulative) încât sã poatã influenţa acţiunile
oamenilor în sensul dorit, ţinând cont şi de faptul cã diferitele tipuri umane au sensibilitãţi
diferite faţã de anumite satisfacţii.
Cu cât personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu atât creşte autocontrolul
muncii efectuate. Calitatea motivãrii reprezintã fundamentul antrenãrii în realizarea
obiectivelor.
Promovarea are consecinţe deosebite asupra motivaţiei angajaţilor şi presupune un
ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre aceştia, posturi cu nivel de salarizare
superior precum şi trepte profesionale sau grade.
În cazul promovãrii se iau în considerare diferite criterii, cum ar fi vârsta, vechimea în
activitate, rezultatele obţinute, potenţialul profesional şi recomandarea primitã din partea
diferitelor persoane.
EVALUAREA PERFORMANŢELOR ŞI REMUNERAREA PERSONALULUI
Pagina 19 din 55
Promovare
Definirea Productivitae
Pregãtirea obiectivelor
evaluãrii Motivare
evaluãrii Salarii
Concediere
Evaluarea
performanţelor
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru Evaluarea
potenţialului
În funcţie de
Evaluarea Alegerea metodelor complexitatea
performanţelo şi a periodicitãţii postului şi de
r resurselor criteriile de evaluare
umane
Asigurarea Pregãtirea
climatului evaluatorilor şi a
celor evaluaţi
Evaluarea Culegerea Fapte privind
propriu-zisã informaţiilor punctele tari şi
Analiza Comunicarea punctele salbe de
Recomandãri
rezultatelor rezultatelor perfecţionare
Controlul Informaţii
efectelor privind Analiza informaţiilor
evaluãrii evaluarea
Evaluarea performanţelor constã în aprecierea gradului în care salariaţii îşi
îndeplinesc responsabilitãţile ce le revin, în raport cu postul ocupat. În practicã, procesul de
evaluare cunoaşte o serie de particularitãţi determinate de condiţiile concrete în care ea se
efectueazã, de scopurile urmarite şi de metodele utilizate (Fig.2.6.).
Evaluarea neformalã şi evaluarea sistematicã. Evaluarea neformalã este realizatã ori
de câte ori aceasta este necesarã. Relaţiile zilnice între manager şi salariat oferã multiple
ocazii prin care poate fi evaluatã performanţa salariatului. Evaluarea sistematicã are un
caracter formal şi presupune un contact oficial între manager şi salariat, consemnarea
impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.
Obiectivele evaluãrii. Sistemul de evaluare asigurã legãtura dintre recompensa pe care
un salariat sperã sã o primeascã şi productivitatea pe care o realizeazã, succesiunea normalã
fiind : productivitate – evaluarea performanţei – recompensã. Dacã unul dintre aceste
elemente lipseşte sau este incorect definit, atunci salariaţii nu mai primesc recompensele pe
care le meritã.
Evaluarea performanţei, chiar dacã nu vizeazã în mod direct nivelul salariilor, este o
sursã primarã de informaţii despre salariaţii care au rezultate bune şi despre sectoarele în care
Pagina 20 din 55
trebuie aduse unele îmbunãtãţiri. În acelaşi timp, evaluarea este folositã şi pentru menţinerea
pe post, demitere sau transfer.
Criteriile de evaluare. Criteriile de performanţã vizeazã, fie rezultatele şi evenimentele
trecute, care au fost obţinute, fie potenţialul de viitor. Aceste criterii trebuie sã fie precis
formulate, în numãr limitat, clar enunţate, mãsurabile şi aplicabile.
Printre criteriile de performanţã se pot menţiona : caracteristicile personale ;
competenţa ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echipã ; adaptabilitatea pe post ;
capacitatea de decizie şi inovare, etc.
Cine face evaluarea performanţelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii îşi
evalueazã şi clasificã subordonaţii; subordonaţii îşi evalueazã/clasificã superiorii; salariaţii de
pe poziţii echivalente se evalueazã între ei; autoevaluarea; evaluarea performanţelor de cãtre
evaluatori externi.
Metode de evaluare a performanţelor. La evaluarea performanţelor se folosesc o serie

de metode care pot fi grupate în :
metode de clasificare pe categorii (scãri de clasificare graficã; liste de verificare;
alegere forţatã) ;
metode comparative (clasificare simplã ; comparare pe perechi ; distribuţie forţatã) ;
teste de personalitate ;
metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea în revistã a unui domeniu) ;
metode bazate pe comportament (metoda scãrilor de evaluare şi de clasificare ;
managementul prin obiective).
Dupã ce evaluãrile au fost efectuate, rezultatele urmeazã a fi comunicate celor în
cauzã, astfel încât ei sã cunoascã poziţia lor în cadrul organizaţiei. În timpul comunicãrii,
managerul va pune accentul pe consultarea salariaţilor şi pe identificarea cãilor de
îmbunãtãţire a performanţelor, evitând a se limita la afirmaţii de genul ‫״‬iatã cum sunteţi voi
ceilalţi‫״‬. O atenţie deosebitã trebuie acordatã modului în care sunt evidenţiate aspectele
negative din performanţa salariatului, discutând în acelaşi timp cãile de îmbunãtãţire.
Remunerarea angajaţilor
Remunerarea – probleme fundamentale
Pagina 21 din 55
Astãzi, întreprinderile îşi unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare şi de
sistemele de remunerare. O concurenţã acerbã îi obligã pe patroni sã regândeascã, sã judece şi
sã redefineascã produsele şi serviciile oferite unei pieţe relativ stabile.
Pentru a rãspunde noilor cerinţe, întreprinderile sunt în cãutarea unor salariaţi
polivalenţi şi a unor structuri organizaţionale flexibile care sã le permitã reducerea
cheltuielilor generale şi sã reacţioneze rapide în condiţiile pieţei. Expresii ca : echipã,
autogestiune polivalentã, remunerare variabilã şi competenţe, dobândesc noi semnificaţii
pentru crearea unei noi dinamici între muncã şi sistemele de remunerare.
Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei întrebãri – probleme
fundamentale :
Cât trebuie plãtit ?
Dacã, mai înainte, posturile comportau funcţiuni mai degrabã generice şi
întreprinderile pãreau sã aibã o structurã asemãnãtoare, acum posturile au fost reorganizate şi
întreprinderile restructurate ; astfel cã, cerinţele în privinţa responsabilitãţilor şi a
cunoştinţelor pot pãrea neobişnuite din punct de vedere tradiţional. Studiile privind salariile şi
avantajele sociale se adapteazã treptat noii realitãţi.
Un alt aspect complex al evaluãrii locurilor de muncã îl reprezintã tendinţa spre
‫״‬remunerarea persoanelor‫ ״‬şi nu ‫״‬remunerarea posturilor‫״‬. Patronii vizeazã tot mai mult sã-şi
plãteascã angajaţii în funcţie de aportul personal la succesul întreprinderii. Aceasta ar
însemna cã persoanele care ocupã acelaşi loc de muncã sã primeascã o retribuţie diferitã,
bazatã pe aportul personal.
Ce trebuie sã remunerãm ?
În trecut, dacã un angajat îndeplinea toate operaţiile postului sãu, dând dovadã de
competenţã primea, în mod obişnuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului.
În prezent, întreprinderile vorbesc de înaintare, de aport, de competenţã. Se pune accentul
mai mult pe valoarea adãugatã decât pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se
aşteaptã ca angajaţii sã aibã un ranadament superior celui cerut şi, de asemenea, sã decidã ei
înşişi ce trebuie fãcut pentru a rãspunde eficient la cererile clineţilor.
Competenţele desemneazã comportamenete şi mai puţin cunoştinţe sau aptitudini.
Evaluarea aportului unui salariat în funcţie de cunoştinţele şi aptitudinile dobândite este o
metodã de salarizare inadecvatã.
Pagina 22 din 55
Întreprinderile trebuie sã continue sã funcţioneze şi sã prospere trecând prin schimbãri

considerabile. Un mare numãr dintre ele folosesc schimbãrile în avantajul lor, punând
accentul pe competenţe şi stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe mãsurã ce sunt
alese şi definite, competenţele şi cunoştinţele specializate trebuie sã fie asociate unor
comportamente.
Când vine momentul pentru o întreprindere sa decidã ce ar trebui remunerat, este
important :
sã stabileascã ce comportament sã obţinã din partea salariaţilor în noul context de
afaceri ;
sã permitã salariaţilor sã dobândeascã aptitudini şi cunoştinţe necesare
comportamentului care se aşteaptã din partea acestora ;
sã motiveze salariaţii în a-şi utiliza cunoştinţele pentru profilul întreprinderii datoritã
unui sistem de remunerare fiabil şi practic.
Cum remunerãm ?
Un sistem de remunerare fiabil şi practic trebuie sã rãspundã mai multor criterii decât
în trecut şi este adresat salariaţilor care pot fi receptivi. Putem rezuma astfel criteriile unui
sistem de remunerare :
punerea accentului pe aportul salariaţilor şi nu pe conceptul abstract de post ;
oferã managerilor posibilitatea de a decide în privinţa remunerãrii salariaţilor ;
orienteazã salariaţii în privinţa schimbãrilor posibile în comportament, ceea ce ar avea
ca efect îmbunãtãţirea aportului lor în cadrul întreprinderii şi mãrirea salariului ;
oferã un cadru suficient pentru ca managerii sã ia decizii coerente în privinţa
remunerãrii ;
se gãseşte echilibrul just între sprijinul oferit managerilor şi controlul exercitat asupra
lor când fixeazã salariile persoanelor din subordinea lor ;
se gãseşte echilibrul just între remunerarea în funcţie de aportul salariului şi legislaţia
muncii privind echitatea salarialã.
Sistemele salariale alternative
De-a lungul timpului, organizaţiile au fãcut eforturi sã conceapã sisteme de
remunerare corectã şi echitabile raportate la importanţa muncii executate de angajaţilor lor.
Sistemele de salarizare tradiţionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a postului
pentru a stabili importanţa relativã a sarcinilor. Acestea sprijinã dorinţa şi valorile
proprietarilor şi acţionarilor. Deoarece sistemele de salarizare alternative asigurã un salariu
Pagina 23 din 55
sporit lucrãtorilor care realizeazã obiectivele organizaţiei, aceste sisteme sunt preţuite de
proprietari, acţionari şi angajaţi.
Sistemele de salarizare alternative reuşesc sã îmbunãtãţeascã eficacitatea din punct de
vedere al costurilor şi sã sporeascã productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt
prezentate mai jos:
Participarea la beneficii
Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performanţa bazatã
pe rentabilitatea organizaţiei, sunt menite sã permitã angajaţilor sã se identifice mai bine cu
obiectivele organizaţiei. Atitudinile angajaţilor faţã de sistemul de participare la beneficii vor
fi foarte probabil influenţate de variabile cum ar fi alegerea momentului în care se face plata,
vârsta angajaţilor şi valoarea perceputã a unui program de pensionare de cãtre aceia care
participã la un plan de remunerare amânatã.
Planurile de participare la beneficii proiectate sã plãteascã trimestrial sau anual sunt
cele mai eficace când angajaţii pot vedea cã profiturile sunt influenţate de comportamentele
lor.
Remunerarea dupã rezultatele grupului / organizaţiei

Planurile de remunerare dupã rezultatele grupului prevãd recompense bazate pe
atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performanţã. Majoritatea acestor planuri
prevãd plata unui grup de muncã şi nu a angajaţilor individuali.
Planul Scalon stabileşte un raport al costurilor totale de manoperã împãrţite la
valoarea producţiei vânzãrilor. Se prevede o primã pentru participanţi bazatã pe reducerile
costurilor sub acest raport. Plata primei se face în mod normal în fiecare lunã, iar comitetele
de întreprindere, alcãtuite din reprezentanţii muncitorilor şi management supravegheazã
operaţiunile programului.
Planul Rucker prevede o normã sau o bazã pentru mãsurarea productivitãţii. Aceastã
mãsurare este rezultatul valorii adãugate pentru fiecare unitate valoricã din costurile salariale.
Contribuţiile angajaţilor la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substanţialã
din acest fond se plãteşte lunar angajaţilor.
Planul Improshare foloseşte mãsuri de productivitate bazate pe organizarea ştiinţificã
a muncii obţinute din date de producţie din trecut. Angajaţii plãtiţi cu ora şi salariaţii îşi
împart câştigurile de productivitate.
Pagina 24 din 55
Prima – programele premiale prevãd acordarea de sume în bani indivizilor pe baza

performanţei realizate pe o perioadã de timp specificã. Primele se pot înlocui cu sporuri
regulate la salariul de bazã.
Remunerarea dupã randament (performanţã)

Programele de remunerare dupã randament leagã sporurile viitoare la salariul de bazã
de evaluãrile de performanţã periodice. Diferenţa majorã între aceste programe şi sistemul
premial este aceea cã planurile de remunerare dupã randament prevãd un spor salarial în
salariul de bazã regulat, pe când sistemele premiale prevãd o platã în suma globalã datã la un
anumit moment în timp.
ASIGURAREA CONDIŢIILOR NORMALE DE MUNCĂ
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai în mãsura în care

resursele umane au o stare de sãnãtate bunã. În acest scop, o importanţã deosebitã o are, pe
de-o parte, supravegherea şi asigurarea stãrii de sãnãtate a personalului firmei, iar pe de altã
parte, asigurarea unor condiţii de muncã favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social.
Managerii au responsabilitatea de a se asigura cã toţi angajaţii sunt conştienţi şi
cunosc condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupã de
menţinerea bunei sãnãtãţi fizice, mentale şi emoţionale. Lipsa unei bune stãri de sãnãtate are
consecinţe negative, pe plan individual şi social, întrucât diminueazã capacitatea de efort şi
creeazã o stare de disconfort individual.
Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protecţia şi securitatea muncii în cadrul
organizaţiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal,
cât şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie, creşterea volumului şi a
complexitãţii mijloacelor de muncã a dus la creşterea numãrului personalului. Totodatã s-au
multiplicat şi factorii de solicitare, de risc şi de agresiune a fiinţei umane. În aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupãrile pentru
prevenirea accidentelor de muncã.
Protecţia şi securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale şi a integritãţii
fizice şi psihice a întregului personal.
Pagina 25 din 55
Responsabilitãţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de

compartimente care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligaţi sã înştiinţeze imediat pe
directorul general al organizaţiei. În cazul producerii accidentelor de muncã colective sunt
sesizate şi organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale, care au obligaţia de a cerceta şi
a stabili cauzele producerii accidentelor şi de a lua mãsurile prevãzute de lege.
Mãsurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate în : mãsuri adoptate în faza
de proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncã ; mijloace individuale de protecţie ;
mãsuri juridice şi educative de protecţie.
Pagina 26 din 55
CAPITOLUL 3. MANAGERII ŞI RESURSELE UMANE
3.1. PREGĂTIREA MANAGERIALĂ A CONDUCĂTORULUI
În exercitarea funcţiilor sale, managerul acţioneazã atât asupra obiectivelor şi

informaţiilor, dar mai ales asupra oamenilor. Ponderea acţiunii asupra oamenilor creşte odatã
cu nivelul ierarhic de la 0% la nivelul executanţilor, pânã la aproape 100% la vârfurile
directorale.
Arta de a conduce este fundamentatã pe cunoştinţele generale privind ştiinţa
conducerii, pe cunoştinţele generale ale managerului despre domeniul de activitate pe care-l
conduce şi pe talentul şi aptitudinile persoanei managerului. Acesta trebuie sã ştie exact ce
doreşte sã facã oamenii şi sã vadã dacã aceasta se face în chipul cel mai ieftin.
Relaţiile de conducere în care intrã oamenii în orice activitate socialã sunt relaţii
interumane de naturã psiho-socialã şi sunt dominate puternic de calitatea elementului uman,
de personalitatea managerilor şi a subordonaţilor, de nivelul de pregãtire profesional şi
cultural al acestora.
În ceea ce priveşte cunoştinţele, cerinţele pentru un manager competent sunt :

O pregãtire multilateralã şi o competenţã superioarã faţã de cei conduşi (cunoştinţe
ştiinţifice de specialitate : tehnice, organizatorice, economice, de marketing, financiare) ;
Cunoştinţe legate de biologie umanã, de psihologie, de sociologie, o educaţie
psihosociologicã şi psihoanaliticã.
Activitatea managerului este mai mult psihologicã, decât tehnicã. El acţioneazã asupra
oamenilor şi munceşte permanent cu oamenii ; dezvoltã şi menţine un sistem eficient de
relaţii, de legãturi permanente, de contacte strânse, directe, cu oamenii ; utilizeazã raţional,
optim resursele umane.
Cel care conduce reprezintã colectivul, este imaginea lui exterioarã ; rãspunde de
succese şi de insuccese. Rezultatele nu sunt numai ale lui ci şi ale colectivului. Acceptã
reproşurile adresate grupului, chiar dacã el personal nu a comis vreo greşealã.
Managerul cunoaşte realitãţile neoficiale, neformale şi le foloseşte sau în caz extrem
le anihileazã ; legalizeazã şi oficializeazã relaţiile spontane, conducerea neoficialã,
nereglementatã ; ştie cã cercurile, stabilite prin plãcerea de a lucra împreunã, reuşesc deseori
Pagina 27 din 55
sã-şi impunã pãrerile ; cã un conducãtor poate învinge numai persoane izolate sau grupuri
foarte mici ; cã grupurile mixte unite sunt greu de mânuit.
Dezvoltarea unor forme de organizare şi conducere trebuie sã porneascã de la starea
realã aflatã pe teren, schimbând apoi treptat mentalitãţile şi obiceiurile şi nu invers de la
principii teoretice, fãrã a ţine seama de ceea ce este posibil.
Eficienţa unui manager se mãsoarã prin rezultatele obţinute de întreaga formaţie
condusã de el. S-a ajuns la concluzia cã nu este suficient ca managerul sã fie el însuşi convins
de justeţea deciziilor sale, ci trebuie sã fie capabil sã-i convingã şi pe ceilalţi sã le aplice, sã-i
determine sã colaboreze cu realizãrile lor întocmai.
Dale Carnegie considerã cã ‫״‬un conducãtor este adesea confruntat cu situaţii în care
trebuie sã schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care îi conduce ‫״‬. În acest sens, el
propune respectarea urmãtoarelor principii de cãtre manageri:
Începeţi cu laude şi aprecieri sincere
Atrageţi atenţia celorlalţi asupra greşelilor comise într-un mod indirect
Înainte sã-i criticaţi pe ceilalţi, comentaţi-vã propriile greşeli
Puneţi întrebãri în loc sã daţi ordine directe
Cãutaţi amorul propriu al celorlalţi
Lãudaţi cea mai neînsemnatã îmbunãtãţire şi cel mai mic progres
Obligaţi-i pe ceilalţi sã respecte standardele unei reputaţii nepãtate
Folosiţi încurajãrile. Daţi impresia cã orice greşealã poate fi îndreptatã
Asiguraţi-vã întotdeauna cã interlocutorul dumneavoastrã e fericit sã facã ceea ce-i
propuneţi
3.2. STILURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL
Stilul este modul propriu de a se comporta şi de a acţiona al managerului în procesul

conducerii, de executarea rolului sãu de manager, de transpunere în plan comportamental a
exigenţelor ce decurg din statutul sãu.
S-au efectuat foarte multe studii privind stilul de conducere, în diferite domenii de
activitate. Dupã modul de luare a deciziilor, K. Lewin (1959) contureazã trei tipuri de stiluri
de conducere :
Stilul autoritar este caracterizat prin comandã şi constrângere, prin trasare de sarcini
fãrã explicarea obiectivelor. Acest stil, specific organizãrii vechilor manufacturi, este adecvat
Pagina 28 din 55
doar în situaţii speciale de urgenţã, de calamitate, în operaţii militare. În unitãţile economice

dã unele rezultate, dar numai pe termen scurt.
Stilul cooperativ (democratic) se caracterizeazã prin informarea subordonaţilor asupra
obiectivelor şi perspectivei companiei; prin comunicare între indivizi, compartimente şi
niveluri ierarhice ; prin stimularea sugestiilor subalternilor. Acest stil asigurã o satisfacţie
mare în muncã şi contribuie la creşterea interesului tuturor pentru realizarea sarcinilor.
Stilul libertar sau permisiv denumit şi anarhic, este caracterizat prin toleranţã şi
îngãduinţã, neintervenţie în activitatea grupului, lãsat sã se organizeze singur. Desigur,
rezultatele acestui stil nu pot fi decât negative, datoritã dezordinii care mai devreme sau mai
târziu se instaleazã.
Ulterior au mai apãrut tipuri intermediare (Moier) : paternalist, majoritar (între
democratic şi autoritar) şi stilul liber cu discuţii (între cel democratic şi cel libertar).
Dupã sistemul de valori care orienteazã activitatea managerilor s-au propus : o
clasificare bidimensionalã (R. Blake, J. Mouton – 1969) şi una tridimensionalã (J. Raddin).
Cele douã dimensiuni ale primei clasificãri sunt :
orientarea managerilor spre producţie şi
orientarea spre personal
Gradele de interes manifestate de manageri, notate fiecare de la 1 la 9 sunt
reprezentate pe o grilã pãtratã având 81 de casete, din care se subliniazã cinci tipuri de
conducere :
Stilul 1.1. : caracterizat prin interes slab atât faţã de producţie, cât şi faţã de oameni,
izolat faţã de colaboratori, neimplicat în decizii şi se preocupã doar de propriul lui viitor.
Stilul 1.9. : caracterizat prin interes mare pentru producţie şi slab pentru problemele
umane. Managerii sunt autoritari, îi intereseazã doar realizarea sarcinilor , executanţii fiind
doar instrumente.
Stiul 9.1. : caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi scãzut faţã de
producţie. Climat agreabil. Riscã sã nu realizeze sarcinile .
Stilul 9.9. : caracterizat prin interes mare atât pentru producţie cât şi pentru oameni.
Favorizeazã participarea la realizãri şi la decizii, activitatea colectivã, încurajeazã
competenţele, acordã importanţã problemelor psihosociale.
Stilul 5.5. : caracterizat prin interes mediu atât pentru producţie cât şi pentru personal,
acuzã soluţii de compromis, fãrã bruscãri, evitã conflictele, foloseşte sugestiile.
Clasificarea tridimensionalã ţine cont de orientarea managerului :
Pagina 29 din 55
1) spre sarcini (obiectiv, scop) ;

2) spre contacte umane (relaţii interpersonale) ;
3) spre randament (productivitate).
Dupã combinarea acestora rezultã:
manageri negativi : neorientaţi spre nici o direcţie;
manageri birocraţi : orientaţi numai spre randament;
manageri altruişti : orientaţi numai spre contacte umane ;
manageri autocraţi : orientaţi numai spre sarcini ;
manageri autocraţi binevoitori : orientaţi spre sarcini şi randament ;
manageri promotori : orientaţi spre randament şi contacte umane ;
manageri ezitanţi : orientaţi spre sarcini şi contacte umane ;
manageri realizatori : orientaţi spre toate cele trei dimensiuni.
3.3. RAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

Dintr-o activitate efectuatã cu privire la
activitatea a 12 directori a rezultat situaţia din Valori Valori Valori
tabelul urmãtor: medii maxime minime
Felul lucrãrii
Convorbiri şi şedinţe (cu colaboratori, şefi de
compartimente, specialişti, vizitatori etc.)
3 4 2
Convorbiri şi şedinţe în afara sediului 1,5 3 1

firmei (inclusiv deplasãri în afara localitãţii)
Citirea corespondenţei (scrisori, dãri de seamã 1,5 2 1
statistice, etc.)
Citirea presei zilnice, a literaturii de 1,5 2 0,5
specialitate, etc.
Dictarea unor texte şi indicaţii pentru secretarã 1 3 1
Convorbiri telefonice 0,5 1 0,5
Semnarea documentelor 0,5 1 -
TOTAL 10 16 6
Pagina 30 din 55
Pe baza acestor constatãri s-a încercat raţionalizarea muncii conducãtorilor, însã s-a
ajuns la concluzia cã o astfel de raţionalizare nu poate fi încununatã de succes, atâta timp cât
un conducãtor nu va efectua un studiu al activitãţii sale la locul sãu de muncã.
Îmbunãtãţirea modului de executare a lucrãrilor constituie una din cauzele principale
ale succeselor realizate de unele firme.
Conducãtorii care au ţinut seama de posibilitãţile de raţionalizare a activitãţii lor au
obţinut succese categoric mai mari decât cei care nu au acordat atenţie acestei probleme.
Managerii trebuie sã ţinã seama de faptul cã drumul de la activitatea raţionalã spre succes
este într-adevãr lung, însã drumul de la activitatea neraţionalã spre succes este şi mai lung.
Cea mai importantã şi mai urgentã acţiune în vederea raţioanalizãrii muncii unui
manager este repartizarea planificatã a timpului sãu disponibil. Ţinând seama de faptul cã o zi
de lucru nu cuprinde decât un anumit numãr de ore, el trebuie sã ia în considerare cã :
a) poate îndeplini singur numai sarcinile hotãrâtoare pentru soarta companiei şi nu tot
felul de alte probleme mãrunte care îi rãpesc o mare parte din timp şi pe care alţii le-ar
rezolva destul de bine ;
b) sarcinile hotãrâtoare pentru companie trebuie îndeplinite prin alegerea unor metode
de lucru cât mai corespunzãtoare.
Din fluxul de sarcini numeroase care ajung totuşi pânã la manager, acesta va trebui sã
aleagã câteva şi sã respingã multe altele.
În general, orice manager are de rezolvat sarcini primite de la alţii şi sarcini pe care şi
le stabileşte singur. Sarcinile primite de la alţii sosesc prin poştã, fax, telefon, sau convorniri
directe. Ele cuprind ideile şi informaţiile altor persoane şi sunt cuprinse pe o bucatã de hârtie
scrisã sau tipãritã.
Pentru prelucrarea ideilor proprii, precum şi a ideilor şi informaţiilor primite de la
alţii, adicã pentru îndeplinirea sarcinilor de manager, acestuia îi stau la dispoziţie un numãr
limitat de ore. Cu siguranţã cã ideile nu sunt suficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor
survenite.
Unul din mijloacele folosite în acest scop este planul de muncã, care trebuie completat
continuu. Planul de muncã se completeazã pe un formular format A4 cu circa 20 de rânduri
pe recto şi 25 de rânduri pe verso, având urmãtoarea titulaturã :
Pagina 31 din 55
Nr. Crt. Sarcina de Termen Durata în Trebuie Gradul de Ordinea de

rezolvat ore efectuatã importanţã succesiune
de la …
pânã la ...
a b c d e f g
Managerul va trebui sã verifice dacã sarcinile cuprinse în planul de muncã :

pot fi îndeplinite de el însuşi ;
trebuie transmise total sau parţial altei persoane ;
dacã timpii planificaţi vor trebui scurtaţi.
Pagina 32 din 55
CAPITOLUL 4. MOTIVAŢIE ŞI MANAGEMENT
MOTIVAŢIE ŞI COMPORTAMENT UMAN
Un manager preocupat cu adevãrat de prosperitatea firmei îşi evalueazã în permanenţã

oamenii cu care lucreazã. De multe ori realitatea ne obligã sã ne punem întrebãri de genul de
ce X munceşte mai mult decât Y, în aceleaşi condiţii de piaţã şi de muncã ? De ce Z îşi
modificã atitudinea faţã de muncã când se modificã aceste condiţii ? De ce un alt individ este
nemulţumit de rezultatele muncii lui ?
Într-o economie dominatã de competiţie, managerul nu urmãreşte numai profitul, ci
urmãreşte şi ca angajaţii lui sã dobândeascã sentimentul implicãrii totale în excelenţa firmei.
Programele de antrenare (activare) şi motivare a personalului reprezintã o strategie sigurã de
obţinere a profitului.
În teoria managementului, fenomenul de antrenare graviteazã în jurul conceptului de
motivaţie ca factor psihosocial care determinã realizarea performanţei. Studiul motivaţiei şi al
comportamentului uman a preocupat şi preocupã manageri, psihologi, sociologi.
Motivare – concept care derivã din latinescul moves, moveo, a mişca, a pune în
mişcare. Conceptul de motivaţie este definit ca "act sau ansamblu, sistem de impulsuri,
imbolduri, pulsiuni interne, energizãri şi activãri, stãri tensionale sau mobiluri ale acţiunilor şi
conduitei "3.
Comportamentul uman, înţeles ca "totalitatea faptelor, actelor, reacţiilor – motorii,
verbale, afective – prin care o persoanã rãspunde solicitãrilor de ordin fizic sau social ale
lumii externe "4, este orientat cãtre scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Aceasta nu
înseamnã cã obiectivele controleazã conduita.
Scopurile sunt atractive numai pentru cã motivaţiile satisfac individual oamenii. Un
comportament uman este determinat de motivaţiile sale, pe când obiectivele (scopurile) care
sunt exterioare individului îi oferã acestuia oportunitatea de a-şi satisface aceste motivaţii.
‫״‬Motivaţia presupune maximizarea contribuţiei pe care persoanele sunt dispuse sã o
dea pentru dezvoltarea organizaţiei unde lucreazã. Un salariat poate sã dea mult mai mult
decât suma sarcinilor rezultate din postul pe care îl deţine‫״‬.
Grafic, funcţia economicã a motivaţiei aratã astfel :
3
Paul Popescu – Neveanu - Motiv – Motivaţie, Dicţionar de psihologie, Bucureşti, Editura Albatros, 1978
4
Dicţionar de psihologie socialã, Bucureşti, Ed. Ştiinţificã şi Enciclopedicã, 1981
Pagina 33 din 55
P
≠ U U P U
P – capacitãţile (profesionale, morale, fizice) cerute de post

U – capacitãţile dovedite de candidat
Reuşita unui candidat la un examen pentru ocuparea unui post nu înseamnã cã el va

acţiona în aşa fel încât comportamentul sãu sã fie identic cu P. Reuşita la examen certificã
capacitatea candidatului (deci U), nu şi intenţia de a se angaja în munca aceasta, capacitatea
care i-a fost testatã la ocuparea postului. Acest lucru depinde mult pe parcurs de consideraţia
ce i se acordã la salarizare, de perspectivã, deci de motivare.
Se cunosc cazuri când oamenii care au reuşit foarte bine s-au plafonat în carierã. S-au
identificat persoane cu calitãţi fizice şi psihice, beneficiind de condiţii de muncã optime, dar
care lucreazã diferit. Unele cu dãruire şi rezultate
bune, altele ajungând la un comportament indiferent sau chiar ostil muncii. Pe de altã
parte, s-au identificat persoane mai puţin dotate, cu rezultate deosebite de muncã, superioare
persoanelor din prima categorie. Deci nu putem considera simplu cã :
randamentul muncii = aptitudini x formare
deoarece capacitatea de a muncii eficient este rezultatul unei munci dinamizatoare.
Deci, munca este eficientã atunci când capacitãţile angajatului sunt susţinute de motivaţie. De
aici relaţia :
randamentul muncii = aptitudini x motivaţie – obosealã
Modul în care salariatul înţelege şi acceptã sã dea ceea ce poate, diferã mult faţã de
capacitatea sa realã cât şi faţã de cerinţele conducerii superioare.
Mecanismul de bazã al motivãrii este satisfacerea necesitãţii şi a dorinţelor personale
ale fiecãrui individ.
Pagina 34 din 55
Oamenii îşi orienteazã energiile, acţiunile, comportamentul, cãtre atingerea

obiectivelor oferite de mediu. Obiectivele sunt diferenţiate din punct de vedere al importanţei
de la un individ la altul în funcţie de motivaţie.
În ceea ce priveşte motivaţia, se ridicã urmãtoarea problemã : care motive ar putea fi
mai importante pentru a determina comportamentul unei persoane într-un moment particular :
motivele de satisfacţie sau motivele de insatisfacţie ? Motivele care ar putea avea cea mai
micã importanţã, într-un comportament uman sunt cele determinate de o persoanã satisfãcutã.
Motivele cele mai importante în orientarea comportamentului individual sunt cele mai puţin
satisfãcute în timp.
DIMENSIUNILE MOTIVAŢIEI
Delimitarea aspectelor obiective şi subiective ale motivaţiei s-a impus în contextul în

care unii indivizi acţioneazã într-un anumit mod sub influenţa câştigului, în timp ce asupra
altora, utilizarea acestui instrument nu are acelaşi efect.
Dimensiunea obiectivã a muncii utilizeazã efectul inegalitãţii în recompensarea
muncii. Într-o firmã, repartiţia egalã a veniturilor are efect demotivant. “Diferenţierea
recompenselor bãneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşitã constituie o
modalitate eficientã de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au
cunoscut eşecuri : indivizii activi sau talentaţi care n-au fost apreciaţi diferenţiat au pãrãsit
firma, alţii au încercat sã obţinã în sistemul existent o formã de exercitare a puterii prin
intrigã şi dominare”5.
În funcţie de profilul sãu, de strategia sa, firma îşi poate creea un sistem de salarizare
şi avantaje motivaţionale fãrã a se abate de la regulile competiţiei şi echitãţii manageriale.
Diferenţierea câştigurilor poate avea la bazã :
calificarea în cadrul postului – o scarã salarialã rezonabilã încurajeazã investiţia
personalã în formarea şi perfecţionarea profesionalã ;
eficienţa în post : premiile, gratificaţiile individuale sau de echipã sunt utilizate pentru
aprecierea eficienţei în muncã ;
prosperitatea firmei – participarea la împãrţirea rezultatelor financiare poate constitui
un mijloc de cointeresare ;
5
Iulian Ceauşu - Agenda managerului, III, Bucureşti, 1993
Pagina 35 din 55
calitatea de membru fondator – oferã dreptul celor care au iniţiat o afacere sã obţinã
prime şi acţiuni preferenţiale ;
noutatea şi iniţiativa : ideea unui nou produs şi iniţiativa în dezvoltarea de noi domenii
de activitate pentru firmã trebuie recunoscute şi apreciate prin premii sau acţiuni.
Dimensiunea subiectivã a muncii foloseşte efectul motivator al recompenselor
nepecuniare. Literatura de specialitate a demonstrat cã multe categorii de indivizi pot fi
motivaţi pe alte cãi decât cele materiale. Astfel s-au evidenţiat şapte probleme psihologice
care-l determinã pe om sã munceascã 6:
1) problema de a-şi angaja resursele fizice într-o muncã puţin monotonã ;
2) problema de a învãţa sã munceascã ;
3) problema de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza ;
4) problema de a lua decizii şi de a avea iniţiativã ;
5) problema contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei;
6) problema de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor oragnizaţiei şi de a-şi lega
viaţa de cea a colectivitãţii ;
7) problema siguranţei viitorului.
Faţã de aceastã abordare clasicã astãzi se acordã mai multã atenţie satisfacţiei de tip
confort (încã insuficient pentru multe meserii) şi dezvoltãrii considerabile a factorilor
indirecţi (exprimaţi prin scopul şi sensul muncii).
Factorii motivaţionali care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii ţinând cont de
particularitãţile situaţiilor şi persoanelor sunt urmãtorii:
aprecierea reuşitei angajaţilor ;
stabilirea de obiective ambiţioase care sã incite concurenţa;
încurajarea iniţiativei şi a noului ;
stabilirea unui climat creativ în echipa de muncã ;
achiziţionarea de talent şi inteligenţã.
CATEGORII DE MOTIVAŢII
În literatura de specialitate existã numeroase clasificãri ale motivaţiilor. Este foarte

cunoscutã clasificarea (ierarhizarea) pe care o face A. Maslow7. El împarte nevoile care apar
6
Emery & Tharsrud - Forma şi conţinutul democraţiei, Londra, 1969
7
C. Rusu - Cadrul organizaţional al întreprinderilor, Bucureşti, Ed. Ştiinţificã şi Enciclopedicã, 1983
Pagina 36 din 55
în procesul muncii în cinci grupe, considerând cã fiecare nevoie motiveazã comportamentul

individului fãcându-l sã acţioneze corespunzãtor, pânã când este satisfãcut, dupã care începe
sã se manifeste nevoia de ordin superior.
5. Nevoi de autorealizare
4. (autodezvoltare :
Nevoi de stimã (afirmarea mãiestriei şi
realizare personalã)
competenţei, prestigiu, statut, recunoaştere)
3. Nevoi sociale (apartenenţa la grup, relaţii umane,
afecţiune)
2. Nevoi de securitate a muncii (siguranţa muncii, ordine,
1. Nevoi fiziologice (hranã, Imbrãcãminte,
lipsa de ameninţare şi teamã) adãpost)
Trebuie subliniat faptul cã niciodatã omul nu acţioneazã sub imperiul unui singur
motiv, ci sub influenţa unor constelaţii motivaţionale, în care de regulã se produc şi se
depãşesc conflicte.
În cadrul unei organizaţii fiecare persoanã are în activitatea pe care o desfãşoarã trei
categorii de motive:
• motivaţii economico – materiale (bunuri, servicii) ;
• motivaţii psihologico – afective ;
• motivaţii sociale ( privesc necesitatea de a recunoaşte rolul individului în cadrul
firmei şi al societãţii).
Motivaţiile stimulative se împart în :

Motivaţii pecuniare sau materiale :salarizare, perspective de avansare pe merit în timp
relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce în ce mai bunã rãmânând pe acelaşi post,
asistenţã, ajutoarele, gratuitãţile de ordin material, siguranţa locului de muncã ;
Motivaţii psiho – sociale : statutul şi respectul social ce decurge din activitatea şi

funcţiile încredinţate, prestigiul şi reputaţia organizaţiei şi a colectivului unde lucreazã,
perspectiva extinderii domeniului de relaţii legate de funcţia şi activitatea încredinţatã, gradul
şi modul de participare la decizia ce decurge din funcţia încredinţatã ;
Pagina 37 din 55
Motivaţii morale : perspectiva de a putea servi o cauzã superioarã, contribuţia la

formarea de cadre profesionale, asistenţa acordatã oamenilor ;
Motivaţii profesionale : perspectiva punerii în valoare a capacitãţilor profesionale,

perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activitãţi variate.
4.4. SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
Motivaţia muncii este strãns legatã de satisfacţia muncii. O puternicã motivaţie a unui
individ determinã randamente superioare, ceea ce asigurã suportul pentru atingerea unei
anumite satisfacţii în muncã care la rândul sãu va conduce la o nouã motivaţie.
F. Herzberg a elaborat o teorie a factorilor determinanţi ai satisfacţiei în muncã:8
Tabelul 4.4. Realizãri
Factori
Factori motivatori (care privesc conţinutul Realizãrile de muncã
muncii) Recunoaşterea muncii prestate
Munca însãşi
Responsabilitatea
Promovarea
Perfecţiunea profesionalã
Factori de igienã (care privesc condiţiile de Politica întreprinderii
muncã) Conducerea întreprinderii
Supravegherea
Condiţiile de muncã
Relaţiile de muncã
Statutul
Securitatea muncii
Integrarea unui individ în cadrul organizaţiei este consideratã direct proporţionalã cu

nivelul satisfacţiei în muncã pe care o resimte. Apariţia unei
8
Cãtãlin Zamfir - Dezvoltarea umanã a întreprinderii, Bucureşti, Editura Academiei, 1980
Pagina 38 din 55
insatisfacţii conduce la cãutãri din partea persoanei pentru a gãsi soluţii care sã-i ofere
satisfacţii.
Gradul de satisfacţie în muncã este corelat, prin relaţia de invers proporţionalitate, cu
valoarea recompensei, în funcţie de nivelul aspiraţiilor persoanei. Cercetãrile au arãtat cã
oamenii sunt stimulaţi cel mai bine dacã necesitãţile lor sunt satisfãcute prin muncã.
Factorii care nu genereazã satisfacţie în muncã pot crea probleme dacã cerinţele nu
sunt îndeplinite. În schimb, dacã sunt satisfãcute ele nu contribuie la creşterea sau la
îmbunãtãţirea performanţei în muncã. De exemplu: dacã un colectiv de muncã nu este
mulţumit de planul sãu de concediu sau nu are la dispoziţie o spãlãtorie decentã, aceşti factori
de insatisfacţie pot provoca o serie de probleme. În schimb, un plan de concediu acceptat sau
existenţa unui spãlãtor decent nu garanteazã productivitatea muncii.
Factorii care determinã satisfacţie în muncã sunt stimulativi. Existã douã categorii de
factori care contribuie la buna desfãşurare a muncii :
factori care condiţioneazã menţinerea performanţei în muncã;
factori de stimulare.
Condiţiile de stimulare a muncii sunt : promovare, succes, responsabilitãţi,
recunoaştere, delegãri, acces la informaţii, libertate de acţiune, atmosferã de aprobare,
participare la beneficii, perfecţionare profesionalã. Sarcina managerului este sã cunoascã
factorii care stimuleazã munca personalului din subordine.
Pagina 39 din 55
CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL ŞI GRUPUL UMAN
5.1. GRUPUL DE MUNCĂ
Un grup de persoane care realizeazã o activitate sau o acţiune sub conducerea unui şef
constituie un grup de muncã. Între membrii grupului existã relaţii de dependenţã. Ei
împlinesc sarcini prestabilite în vederea atingerii unui scop comun. Deşi calitatea unui grup
este influenţatã de calitãţile fiecãrui individ, el constituie o entitate distinctã.
Caracteristicile grupului de muncã :
este elementul principal care transformã resursele în produse ;
între membrii grupului existã relaţii socio – afective care pot favoriza sau frâna
realizarea obiectivelor ;
toţi membrii grupului respectã anumite reguli de comportament şi de conduitã ;
fiecare membru al grupului are o anumitã atitudine faţã de membrii sãi şi faţã de grup
Grup formal. Grup informal
Performanţele notabile ale managementului japonez şi ale celui american au fost
posibile şi datoritã gradului înalt de armonizare între organizarea formalã şi cea informalã a
firmei. Menţinerea echilibrului dinamic şi optim în balanţa formal – informal, de naturã sã
asigure realizarea concomitentã a aspiraţiilor individuale ale salariaţilor şi a obiectivelor
generale ale firmei trebuie sã constituie un scop şi o preocupare permanentã a echipei
manageriale.
Postura idealã : când structura informalã este suficient de puternicã în
complementaritatea sa pentru a susţine efortul general al organizãrii formale, dar, în acelaşi
timp, suficient de flexibilã pentru a nu domina sau perturba funcţionalitatea normalã a
sistemului.
Prin organizarea formalã se înţelege procesul de proiectare, elaborare, actualizare a
structurii organizatorice a firmei care, la rându-i, este reprezentatã prin ansamblul
compartimentelor, a modului în care sunt constituite şi grupate, precum şi a legãturilor ce se
stabilesc între ele în scopul atingerii obiectivelor propuse.
Organizarea informalã se constituie în ansamblul grupãrilor şi relaţiilor interumane
stabilite spontan între salariaţii aceleiaşi instituţii, având ca orientare, satisfacerea unor
interese personale.
Pagina 40 din 55
Structurile formale sunt structurile oficiale ale agenţilor economici, cele impuse prin
legi şi reglementate. Salariatul le gãseşte în organizaţie şi trebuie sã le cunoascã şi sã le
respecte.
Caracteristicile structurilor formale sunt deliberat impersonale, se fundamenteazã pe
relaţii prestabilite, iar în ceea ce priveşte oamenii care le populeazã, se bazeazã pe
interpretarea lor ca mulţime. Aceastã interpretare are avantajul cã indivizii pot fi deplasaţi, în
funcţie de necesitãţi, de la un post la altul, asigurându-se supleţea întregii structuri.
Structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a
reduce conflictele, de a stabili relaţii oficiale între oameni. Ele urmãresc o diviziune strictã a
activitãţii, un sistem de control şi sancţiuni diferenţiate.
Structura formalã a unei organizaţii se prezintã grafic sub forma organigramei.
Structurile formale pot rezolva obişnuitul, previzibilul şi nu pot rãspunde ilogicului, realitãţii
izolate din interacţiunea oamenilor. Acest tip de structuri depersonalizeazã relaţiile dintre
oameni şi apare ca un nou tip de structurã informaţionalã, neoficialã, psihologicã, drept
urmare a interacţiunii indivizilor într-o situaţie de grup.
De exemplu, organigrama poate plasa ca şef al unui grup de muncã un om care nu
este agreat de colectiv. În acest caz, din grup se desprinde un om cu personalitate, priceput şi
simpatizat, care orienteazã spre el atenţia colectivului.
În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenţa unor
relaţii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactã a interacţiunilor dintre
oameni şi chiar scopurile organizãrii nu sunt specificate. Trebuie precizat însã cã lipsa de
structurã clar definitã a unei astfel de organizãri nu este echivalentã cu absenţa unor norme,
reţele de comunicare sau lideri. Dimpotrivã, toate acestea existã şi în organizarea informalã
însã acceptarea normelor sau liderilor de cãtre membrii organizaţiei este implicitã şi
spontanã.
Cercetãrile au demonstrat cã orice organizaţie dispune şi de o structurã informalã
tocmai datoritã avantajelor create de ea : contribuţia la realizarea scopului organizaţional,
facilitarea sarcinilor conducãtorului, producerea satisfacţiei în muncã, folosirea ei ca mijloc
de protejare a implicãrilor emoţionale ale angajaţilor, furnizarea unui feed-back pentru
conducãtor.
Orice conducãtor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie sã admitã cã unei organizaţii
formale îi este asociatã o organizaţie informalã. Conducãtorul greşeşte grav dacã face
abstracţie totalã de influenţele informale sub care se aflã angajaţii sãi.
Pagina 41 din 55
Atitudinea conducerii faţã de grupurile informale :

Criterii de constituire Natura grupului Atitudinea conducerii
Vârstã, sex, predilecţii a) grupuri stabile sau Dialogul
culturale tradiţionale (familiale,
profesionale)
b) grupuri şubrede (dupã
vârstã,culturã, apartenenţã la
acelaşi birou)
Sprijinul propriului interes Grupuri nocive Dezintegrarea grupului
Orice conducãtor trebuie sã fie informat corect asupra configuraţiei grupurilor

informale pentru a lua decizii juste. El ar trebui sã rãspundã la o serie de întrebãri :‫״‬sã
combatã toate iniţiativele grupurilor informale ?‫;״‬ ‫״‬sã le combatã numai pe cele nocive ?‫;״‬ ‫״‬sã
dea mânã liberã iniţiativelor informale care sunt compatibile cu legile în vigoare ?‫״‬.
Literatura de specialitate indicã douã teorii privind procesul de formare al grupurilor :
• Teoria sociometricã are la bazã concepţia şcolii relaţiilor umane, conform cãreia
rolul esenţial în buna funcţionare a grupurilor de muncã revine factorului uman. Rolul de
bazã în formarea grupurilor trebuie sã-l aibã relaţiile de atracţie şi simpatie dintre persoane,
presupunând spirit de cooperare şi climat plãcut de muncã. Dezavantajul : posibilitatea
plafonãrii grupului ca urmare a unei afectivitãţi prea mari între membri.
• Teoria dinamicii de grup se bazeazã pe tendinţa de evoluţie continuã, dinamism şi
chiar dacã un grup cunoaşte perioade de constanţã a dinamismului, aceste perioade nu permit
decât acumulãri care conduc la schimbãri în funcţionarea grupului.
Conform acestei teorii, în cadrul grupului, trebuie sã existe tensiuni, dezacorduri şi
conflicte. Numai asemenea stare poate sã scoatã grupul din perioada de constanţã şi sã-l
propulseze la un nivel superior de echilibru. Se susţine constituirea grupului în jurul unor
oameni dinamici, cu personalitate puternicã, capabili sã întreţinã dezacorduri şi stãri
conflictuale care determinã progresul.
Conducerea grupurilor
Sub aspectul ei uman, conducerea reprezintã un raport între oameni care îi aşeazã într-
o relaţie de ierarhie. Nivelele inferioare ale ierarhiei sunt obligate sã se supunã (în cadrul fixat
de legi, regulamente, obiceiuri) celor superioare.
Conducãtorul trebuie sã decidã ce trebuie fãcut, sã transmitã subalternilor deciziile
luate, sã supravegheze aplicarea exactã a acestora şi sã rãspundã în final de rezultatele
obţinute. Într-un grup de muncã este bine sã existe un lider puternic, dar şi membri puternici.
Pagina 42 din 55
Liderul trebuie sã protejeze punctele de vedere minore şi sã asigure o comunicare corectã

între membri.
Conform literaturii de specialitate existã cinci elemente care caracterizeazã un grup
sau un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor :
a) Încrederea reciprocã – se formeazã în timp îndelungat şi se distruge foarte repede.
Se obţine dacã membrii grupului îşi pot exprima liber opiniile, dacã pot pune întrebãri care sã
le dezvãluie ignoranţa, dacã pot sã nu fie de acord cu orice pãrere ştiind cã nu vor suporta
represalii.
b) Sprijin reciproc – apare atunci când membrii grupului sunt sincer preocupaţi de
bunul mers al muncii şi de succesul personal al fiecãruia. Dacã acest sprijin existã în cadrul
grupului, membrii acestuia nu mai au nevoie sã piardã timp şi energie ca sã se apere pe ei
înşişi sau funcţia pe care o ocupã, de cei din jur.
c) Comunicare sincerã – se manifestã atunci când membrii grupului nu simt nevoia sã
fie rezervaţi în privinţa pãrerilor lor. A asculta fãrã idei preconcepute ceea ce are de spus altã
persoanã conduce la creşterea eficienţei comunicãrii.
d) Acceptarea conflictelor ca un lucru normal şi rezolvarea lor. Un colectiv bun
acceptã conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici rezultã progresul. Rezolvarea
conflictelor este un proces de grup şi pãrerea cã un conducãtor poate rezolva conflictele
dintre subordonaţii sãi constituie o iluzie.
e) Respectul reciproc cu privire la deosebirile individuale. Un grup bun nu va urmãri
niciodatã o unanimitate inutilã de la membrii sãi. Fiecare membru poate cere sfaturi de la
ceilalţi, fãrã a fi obligat sã le respecte. Pentru rezolvarea problemelor în cadrul grupului pot
avea loc dezbateri care asigurã adoptarea unor soluţii raţionale.
5.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Funcţionarea organizaţiilor este puternic influenţatã de conflict. Într-o formulare

simplã, conflictul rezultã din pluralismul intereselor, aspiraţiilor, aşteptãrilor sau opţiunilor
divergente.
În limbajul uzual, conflictul implicã orice formã a relaţiilor social – umane în care
pãrţile ce interacţioneazã manifestã interese divergente sau opuse, revoluţii, rãzboaie, greve,
alegeri, competiţia forţelor pieţei libere, certurile, etc. Conflictele pot fi explicite/manifeste
Pagina 43 din 55
(apelul sindicatelor la grevã, declaraţia de rãzboi, chemarea în judecatã, etc.) sau

ascunse/latente (sub forma nemulţumirilor sau insatisfacţiilor).
Astfel, conflictul poate fi definit din punct de vedere comportamental, ca o formã de
opoziţie care este centratã pe adversar, bazatã pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau
valorilor pãrţilor oponente, directã şi personalã, în care adversarul controleazã scopul sãu,
intenţie doritã de ambele pãrţi. Aceastã definiţie ne obligã la explicarea altor douã concepte
importante :
Stare conflictualã – se referã la urmãrirea unor scopuri incompatibile, sau cel puţin
aparent incompatibile, de cãtre douã sau mai multe pãrţi astfel încât ceea ce câştigã o parte
pierde cealaltã.
Episod conflictual – se referã la comportamentul pãrţilor determinat de situaţia
conflictualã. De exemplu, perioada de negociere a unui contract între mamagement şi
sindicate este tipicã unei situaţii conflictuale. Aceastã situaţie conduce la angajarea unor
tipuri diferite de comportamente de cãtre cele douã pãrţi, de genul ameninţãrilor, încercãrilor
de a câştiga simpatia opiniei publice, acţiunilor greviste. Toate aceste comportamente
reprezintã episoade conflictuale.
Evoluţia conflictelor
Conflictele organizaţionale cunosc, de regulã, o anumitã evoluţie prin acumularea
treptatã a stãrilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii:
Starea tensionalã, în care existã toate condiţiile declanşãrii conflictelor, fãrã ca acestea
sã fie încã sesizate. De exemplu, o organizaţie aflatã într-o stare de declin se confruntã cu
condiţii mult mai stresante decât o alta mai stabilã sau aflatã în plinã dezvoltare.
Recunoaşterea stãrii conflictuale de cãtre cei implicaţi în conflict sau de cãtre alte
persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Ţelurile divergente nu genereazã
conflictul decât în momentul în care aceastã divergenţã este sesizatã. Conflictul înţeles este
încã într-o fazã incipientã iar pãrţile nu au reacţionat încã afectiv. Mai întâi, apare sentimentul
de opresiune, iar ameninţãrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate importante pentru a
li se acorda atenţie.
Accentuarea stãrii conflictuale constã în acumularea stãrii tensionate. În aceastã fazã
conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încã declanşat.
Declanşarea conflictului. În acest stadiu, conflictul este vizibil chiar şi de cei
neimplicaţi direct în conflict.
Pagina 44 din 55
Sfârşitul conflictului se realizeazã prin schimbarea condiţiilor iniţiale care au dus la

declanşarea conflictului. Apar astfel condiţiile care permit cooperarea sau declanşarea unui
nou conflict.
Un grup de muncã cuprinde membri cu personalitãţi distincte, cu motivaţii diferite, cu
un potenţial de muncã şi creaţie care variazã în limite foarte largi.
Orice manager trebuie sã asigure cooperarea membrilor grupului în vederea realizãrii
unor obiective, indiferent de divergenţele care existã între membri sau între el şi subordonaţi.
În cadrul unui grup de muncã apar dezacorduri şi conflicte. Acestea îşi au surse în
urmãtoarele cauze :
dorinţa şefului de a restructura colectivul de muncã ;
stilul de muncã şi modul de practicare a relaţiilor de muncã proprii fiecãrei persoane ;
incompetenţa profesionalã a unor membri din colectiv ;
lipsa de claritate în fixarea obiectivelor şi în trasarea sarcinilor ;
În general, structurile rigide conduc la apariţia conflictelor. Atât structurile formale
cât şi cele informale pot conduce la apariţia conflictelor.
Pagina 45 din 55
CAPITOLUL 6. STUDIU DE CAZ

S.C. ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″ S.A. PITEŞTI
ISTORICUL FIRMEI ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″
Primele începuturi ale viitoarei unitãţi industriale care astãzi produce autoturisme au
fost legate de fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situatã
deasupra satului Colibaşi, în perioada celui de-al doilea rãzboi mondial. În 1952, aceste
clãdiri industriale au fost folosite cu scopul de a se fabrica piese şi subansamble pentru
autocamionul românesc SR 101.
De la aceastã datã, noua întreprindere industrialã ia fiinţã sub numele de ″Uzina de
piese auto Vasile Tudose – Colibaşi″. Colectivul restrâns de muncitori, ingineri, tehnicieni
trebuiau sã facã faţã atât sarcinilor complexe de pregãtire a fabricaţiei, cât şi a condiţiilor
mediului geografic. Aici trebuiau sã fie produse integrat camioane, motoare şi cutii de vitezã
aferente, urmând a se coopera şi cu alte întreprinderi care trebuiau sã livreze echipamente
electrice, rulmenţii, sculele, garniturile şi alte repere.
Datoritã fondurilor de investiţii puse la dispoziţie, în perioada 1953-1955 s-au pus în
funcţiune mai multe secţii, executându-se totodatã şi lucrãri necesare asigurãrii cu energie
electricã, apã, încãlzire, cãi de acces uzinale.
Astfel, în 1955, numãrul salariaţilor ajunge la 1108, din care 772 muncitori, iar
producţia globalã creşte de peste 8,5 ori faţã de anul 1953.
În 1953 se înfiinţeazã la Ştefãneşti, Grupul Şcolar Profesional, principala sursã de
muncitori calificaţi a uzinei, iar în 1962 ia fiinţã a şcoalã tehnicã postlicealã şi o şcoalã
tehnicã de maiştri seralã, ce a reuşit sã asigure parţial necesarul de cadre specializate.
Problematica creşterii şi promovãrii cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea şi
trimiterea în perioada 1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care dupã încheierea
studiilor s-au reîntors ca ingineri.
În anul 1963 întreprinderea ia denumirea de ″Uzina de piese auto Colibaşi″.Uzina a
cunoscut în perioada urmãtoare o mare dezvoltare, produsele realizate fiind cunoscute atât în
ţarã cât şi peste hotare.
Între 1966-1970 are loc extinderea profilului de producţie – trecerea la fabricarea
primelor autoturisme. Astfel cã, primul autoturism a fost gata în ziua de 3 august 1968,
Pagina 46 din 55
demarându-se producţia de serie a autoturismelor ″DACIA 1100″. În 1971 s-a înregistrat

realizarea celui de-al 50000-lea autoturism românesc.
De-a lungul timpului întreprinderea a prosperat şi a realizat mai multe tipuri de
autoturisme, având piaţã de desfacere şi în afara graniţelor ţãrii. Numãrul angajaţilor a crescut
semnificativ ajngând în anul 2000 la aproximativ 32000. În acelaşi an firma este preluatã de
compania RENAULT, care deţine pachetul majoritar de acţiuni. În momentul actual (mai
2002) numãrul salariaţilor s-a redus la 23523, urmând sã se dimunueze pânã în 2004 la
aproximativ 8000.
APLICAŢIE PRACTICĂ
Pe baza unui eşantion de 17 persoane cu diferite funcţii în cadrul acestei societãţi am

realizat un studiu în care am urmãrit :
dacã orientarea profesionalã a fost fãcutã corect;

în ce mãsurã salariatul este mulţumit de modul în care se face promovarea ;
gradul de încãrcare a postului cu sarcini şi responsabilitãţi astfel încât sã nu
depãşeascã capacitatea executantului de a le îndeplini ;
pãrerea salariaţilor faţã de colectivul de conducere;
remunerarea persoanelor în funcţie de efortul depus;
relaţiile existente între indivizii care activeazã în unitate ;
în ce mãsurã se ţine cont de propunerile fãcute de cãtre salariaţi ;
obiectivitatea deciziilor luate în privinţa grupurilor de muncã;
cãrui stil de conducere aderã salariaţii;
impactul politicii de restructurare asupra oamenilor;
cãt de siguri sunt angajaţii de locul de muncã.
Activitatea departamentului de resurse umane este structuratã pe urmãtoarele secţiuni

(aşa cum se evidenţiazã şi prin structura organizatoricã -Anexa 1) :
gestiune posturi şi program de calificare
restructurare personal
protecţie socialã
Pagina 47 din 55
formare
salarizare
● Activitatea de gestiune posturi şi program calificare
descrierea şi evaluarea posturilor

identificarea posturilor vacante
calificarea personalului conform ceinţelor postului
● Activitatea de restructurare personal
respectare program social – consultanţã pentru gãsirea unui nou loc de muncã
gestiune resurse umane
- fluctuaţia de personal (Anexa 2)
- întocmirea dosarelor de pensionare
- asigurarea înscrierilor în cãrţile de muncã
● Activitatea de protecţie socialã
asigurarea protecţiei şi securitãţii muncii

diminuarea stresului ocupaţional (Anexele 3-4)
acordarea de asistenţã medicalã
● Activitatea de formare a personalului
program de pregãtire profesionalã

evaluarea pregãtirii profesionale
stabilirea gradului de fiabilitate a factorului uman (Anexa 5)
● Activitatea de salarizare
Pagina 48 din 55
- obiectivul este acordarea drepturilor salariale conform CIM încheiate şi cu

respectarea prevederilor CCM
evaluarea performanţelor personalului
aplicarea sistemului de salarizare
Pentru mãsurarea fenomenelor am folosit chestionarul anexat (Anexa 6), iar pentru
interpretarea datelor am utilizat, din cadrul metodelor şi tehnicilor de culegere şi analizã a
informaţiilor în cerectãrile de marketing, metoda de scalare cunoscutã sub denumirea de
Diferenţiala semanticã.
În vederea mãsurãrii fanomenelor stau la bazã cele patru tipuri de scale şi se face apel
la diverse metode de scalare. Alegerea uneia sau alteia ia în consideraţie cantitatea şi calitatea
informaţiei dorite, caracteristicile obiectului sau fenomenului supus mãsurãrii, capacitatea
subiecţilor de la care se culeg informaţiile, contextul în care se realizeazã mãsurarea şi
posibilitãţile de analizã post mãsurare a datelor culese.
″Diferenţiala semanticã reprezintã una dintre metodele de scalare cel mai frecvent
utilizate. Bazele acestei metode au fost puse încã din 1957 de psihologul Charles E. Osgood,
ulterior, prin contribuţia altor specialişti, au fost dezvoltate numeroase variante, adaptate la
specificul cercetãrii de marketing.
În esenţã, în acest caz persoanei cercetate i se solicitã sã-şi exprime opiniile despre
stimulul supus investigaţiei ( un produs, un serviciu, un magazin etc.), caracterizat printr-o
serie de perechi de atribute bipolare. Între cele douã componente adjectivale ale fiecãrei
perechi se insereazã o scalã – care de obicei are 3, 5, sau 7 niveluri – direcţia şi intensitatea
opiniei persoanei stabilindu-se pe baza nivelului pe care acesta îl indicã pe scala respectivã.
De exemplu, imaginea cumpãrãtorilor referitoare la un produs poate fi cuantificatã cu ajutorul
unei scale cu cinci niveluri care se aflã între perechea de atribute bipolare : foarte favorabilã –
foarte nefavorabilã. În forma sa originalã, diferenţiala semanticã ar fi avut, în exemplul
considerat, urmãtoarea graficã :
Foarte Foarte
------ „ ----- „ ----- „ ----- „ -----
favorabilã nefavorabilã
Pagina 49 din 55
Persoana cercetatã va marca cu ″X″ acel segment al scalei care corespunde imaginii
sale despre produsul supus investigaţiei ( de exemplu, un ″X″ plasat deasupra primului
segment din stânga scalei înseamnã cã imaginea este foarte favorabilã).
Pentru a uşura prelucrarea şi interpretarea datelor, o variantã mai evoluatã a
diferenţialei semantice înlocuieşte segmentele scalei cu cifre, astfel :
Foarte Foarte
5 : 4 : 3 : 2 : 1
favorabilã nefavorabilã
Dupã ce fiecare persoanã investigatã a încercuit numãrul care exprimã imaginea sa,
cercetãtorul are posibilitatea sã facã o medie a tuturor opiniilor, stabilind un punct final pe
scalã, sintetizând imaginea eşantionului cercetat cu privire la produsul respectiv. Aceastã
medie poate fi comparatã apoi cu mediile obţinute pentru alte produse sau servicii, cu mediile
altor eşantioane sau cu media aceluiaşi eşantion în altã perioadã de timp.
Dacã într-o cercetare s-au folosit mai multe perechi de atribute, punctele medii
obţinute pentru fiecare pereche se pot uni , obţinându-se astfel şi o imagine graficã a opiniilor
eşantionului.″
În urma analizei am obţinut urmãtoarele rezultate:

Întrebarea nr. 1:
5  3  4  10  3  4  2  0  1  0
17 =3,94
Întrebarea nr.2:
5  0  4  2  3  8  2  7  1 0
17 =2,70
Întrebarea nr.3:
5  1  4  10  3  4  2  2  1  0
17 =3,58
Întrebarea nr.4:
Pagina 50 din 55
5  0  4  1  3  11  2  5  1  0
17 =2,76
Întrebarea nr.5:
5 1  4  1  3  9  2  6  1 0
17 =2,82
Întrebarea nr.6:
5  0  4  3  3  12  2  2  1  0
17 =3,05
Întrebarea nr.7:
5  6  4  10  3  1  2  0  1  0
17 =4,29
Întrebarea nr.8:
5  2  4  4  3  8  2  3  1 0
17 =3,29
Întrebarea nr.9:
5  0  4  0  3  11  2  6  1  0
17 =2,64
Întrebarea nr. 10:
5  6  4  9  3  2  2  0  1 0
17 =4,23
Întrebarea nr.11:
5  0  4  1  3  5  2  10  1  1
17 =2,35
Întrebarea nr.12:
5  0  4  2  3  7  2  7  11
17 =2,58
Imaginea gaficã a opiniilor eşantionului
Pagina 51 din 55
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
În urma analizei efectuate am constatat cã oamenii sunt mulţumiţi de profesie. În

privinţa cerinţelor postului se observã o oarecare insatisfacţie la nivelul personalului de
execuţie. Acest lucru se datoreazã încãrcãrii unor posturi cu atribuţii ce depãşesc capacitãţile
personalului de a lucra în mod eficient.
Angajaţii acordã perspectivelor de formare un punctaj situat între nivelul slab –
mediu. Aceastã tendinţã am constatat-o la persoanele de sex feminin, care au sesizat o
dimensiune masculinã a managementului practicat de conducere. O reţinere privind
perspectivele de promovare se manifestã şi la persoanele care deţin deja funcţii superioare, fie
datoritã neîncrederii în forţele proprii, fie ca urmare a dezinteresului în dezvoltarea carierei
profesionale.
O altã insatisfacţie a salariaţilor, încadratã între nivelul slab – mediu, se referã la
veniturile obţinute de cãtre aceştia în raport cu munca depusã. Rezultat surprinzãtor având în
vedere faptul cã, în ansamblu, la nivel naţional, s-a înregistrat o creştere a salariilor; însã este
posibil ca aceastã creştere sã nu fi atins nivelul de satisfacţie financiarã dorit. Situaţia poate fi
explicatã şi prin standardul de viaţã mediu al salariaţilor, care considerã cã întotdeauna este
loc de mai bine. În acest sens, persoanele competente ar trebui sã acorde o atenţie deosebitã
stimulentelor financiare, care vor oferi rezultate imediate.
Între angajaţi existã o stare de armonie şi înţelegere, fiind foarte uniţi, conştienţi de
faptul cã numai prin spirit de echipã pot realiza o activitate eficientã.
Pagina 52 din 55
Activitatea colectivului de conducuere este apreciatã de nivel mediu, precum şi

receptivitatea grupului managerial la propunerile angajaţilor, mai ales ale celor din sistemul
de execuţie, corespunzãtor nivelelor inferioare.
Nici persoanele care decid în privinţa grupurilor de muncã nu au obţinut o apreciere
favorabilã. Se pare cã deciziile luate în aceastã privinţã nu sunt conform realitãţii, fie ca
urmare a necunoaşterii în totalitate a situaţiilor de la nivelul fiecãrui grup, fie datoritã lipsei
de profesionalism a pesoanelor decidente. În acelaşi timp, rezultã o distanţã mare între
conducere şi personalul executant şi o lipsã de comunicare, precum şi o indiferenţã din partea
celor implicaţi în procesul decizional privind latura umanã. Totodatã salariaţii întreprinderii
sunt adepţii unui stil autoritar de conducere.
O relevanţã deosebitã în aprecierea relaţiei dintre managementul societãţii
"Automobile – Dacia Renault" şi angajaţii proprii o au ultimele întrebãri din cadrul
chestionarului : cum este privitã de cãtre salariaţi politica de restructurare aplicatã de cãtre
conducerea unitãţii şi cât de în siguranţã se simt oamenii în privinţa locului de muncã.
Politica de restructurare este apreciatã ca fiind cu puţin peste nivelul slab, însã, acest
lucru din puncul de vedere al salariaţilor, întrucât dacã se are în vedere productivitatea şi,
implicit, şansele de supravieţuire ale unitãţii, aceastã restructurare este destul de beneficã.
În acest caz managementul se confruntã cu nemulţumirea oamenilor care sunt sau vor
urma sã fie concediaţi. Astfel se procedeazã la trimiterea acestora în şomaj tehnic sau
concedierea lor, însã cu acordarea unor bonificaţii financiare pe o perioadã de 1 an pentru a
nu resimţi şocul provocat de eliberarea din funcţie.
Ca efect al acestei politici nici siguranţa locului de muncã nu este un motiv de linişte
pentru salariaţi.

CONCLUZII
Cea mai mare parte din viaţa noastrã suntem membri ai unei organizaţii sau alta, al
cãror element de bazã este ţelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea
ţelurilor – a repeta o operaţie de atâtea ori pânã când se ajunge la performanţã.
Organizaţiile trebuie apoi sã achiziţioneze şi sã aloce resursele necesare în atingerea
ţelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei.
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel
încât sã-şi atingã mult mai uşor ţelurile propuse.
Pagina 53 din 55
Mulţi manageri şi-au dat seama cã exigenţele privind calitãţile lor evolueazã în mod
continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã faţã acestor schimbãri încep sã-şi piardã
posturile. În viitor, nici o organizaţie nu-şi va mai putea permite sã ignore sau sã suprime
inteligenţa şi spiritul de iniţiativã al propriilor salariaţi
Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a
managementului organizaţiilor şi nu în ultimul rând relaţiile angajaţi-anagajator. Scopul este
de a se asigura cã angajaţii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii
obţin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitãţilor salariaţilor şi aceştia la rândul lor
obţin atât recompense materiale cât şi spirituale la locul de muncã.
Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã
utilizãnd tehnici şi proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care
este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a
organizaţiei, de determinarea şi satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile şi
regulile practice care guverneazã relaţiile dintre organizaţie şi resursa umanã.
Atât managerii cât şi organizaţiile pe care aceştia le conduc vor trebui sã ţinã seama
de schimbãrile care se manifestã astãzi şi în viitor. Maturizarea populaţiei trebuie sã aibã ca
efect o preocupare sporitã cãtre domeniul forţei de muncã, de naturã educaţionalã şi de
schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieşirii la pensie.
Diversitatea etnicã va creşte datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a minoritãţilor şi
a imigranţilor (Canada primeşte anual 2000 – 2500 de imigranţi). Se va ajunge la o forţã de
muncã ce înglobeazã culturi diverse, produsele şi serviciile vor trebui adaptate la aceste
condiţii. Un rol imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalã transformã informaţia într-o
resursã strategicã. O informaţie tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã şi odihnã
tradiţional şi va amplifica fondul dificultãţilor de a lucra cu oamenii.
Managerii competenţi vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri care sunt
provocate şi produse de resursa umanã, sã acţioneze în consecinţã şi sã priveascã oamenii ca
aducãtori de schimbare.
Pagina 54 din 55
Pagina 55 din 55

Limbă

Managementul Resurselor Umane in Cadrul Unei Societati

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane in Cadrul Unei Societati

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Managementul resurselor umane in cadrul unei societati

CAPITOLUL 1. IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE

1.1. ROLUL ŞI PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

Societatea modernã se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă sau

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie sã fie

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

era capacitatea acestora de a pune în operã, conform regulilor, deciziile conducãtorilor.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea reurselor

Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordã, încã, o suficientã importanţã

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

ELABORAREA STRATEGIEI ŞI A POLITICII DE PERSONAL

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca

Planuri şi dezvoltare Evaluarea punctelor tari

Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea mediului

Prin aplicarea corespunzãtroare a politicilor de personal se asigurã dezvoltarea unei

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane

sã analizeze permanent ritmicitatea producţiei. Oscilaţiile în ritmicitate demonstreazã

O structurã organizatoricã viabilã, care contribuie din plin la buna funcţionare a

Definirea profilului candidatului

Tabel 2.1. Organigramã Plecãri Nevoi directe

Calculul nevoilor de recrutare2 se poate efectua conform metodologiei sintetizate în

Dupã recrutarea personalului urmeazã o triere a candidaţilor pentru un anumit post, pe

Analiza grafologicã – utilizatã de specialişti ce posedã o îndelungatã experienţã, ea

Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncã care ţine seama şi de

CALIFICAREA ŞI RIDICAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE A

Conceperea unui program de pregãtire profesionalã. Realizatorul programului va

• Pregãtirea profesionalã în scopul îndeplinirii responsabilitãţilor. Pentru angajaţii

2.5. MOTIVAREA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI

Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii deosebit de

EVALUAREA PERFORMANŢELOR ŞI REMUNERAREA PERSONALULUI

Metode de evaluare a performanţelor. La evaluarea performanţelor se folosesc o serie

Remunerarea – probleme fundamentale

Întreprinderile trebuie sã continue sã funcţioneze şi sã prospere trecând prin schimbãri

Remunerarea dupã rezultatele grupului / organizaţiei

Prima – programele premiale prevãd acordarea de sume în bani indivizilor pe baza

Remunerarea dupã randament (performanţã)

ASIGURAREA CONDIŢIILOR NORMALE DE MUNCĂ

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai în mãsura în care

Responsabilitãţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de

CAPITOLUL 3. MANAGERII ŞI RESURSELE UMANE

3.1. PREGĂTIREA MANAGERIALĂ A CONDUCĂTORULUI

În exercitarea funcţiilor sale, managerul acţioneazã atât asupra obiectivelor şi

În ceea ce priveşte cunoştinţele, cerinţele pentru un manager competent sunt :

3.2. STILURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL

Stilul este modul propriu de a se comporta şi de a acţiona al managerului în procesul

doar în situaţii speciale de urgenţã, de calamitate, în operaţii militare. În unitãţile economice

Clasificarea tridimensionalã ţine cont de orientarea managerului :

1) spre sarcini (obiectiv, scop) ;

3.3. RAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

Convorbiri şi şedinţe în afara sediului 1,5 3 1

Semnarea documentelor 0,5 1 -

Nr. Crt. Sarcina de Termen Durata în Trebuie Gradul de Ordinea de

Managerul va trebui sã verifice dacã sarcinile cuprinse în planul de muncã :

CAPITOLUL 4. MOTIVAŢIE ŞI MANAGEMENT

MOTIVAŢIE ŞI COMPORTAMENT UMAN

Un manager preocupat cu adevãrat de prosperitatea firmei îşi evalueazã în permanenţã

P – capacitãţile (profesionale, morale, fizice) cerute de post

Reuşita unui candidat la un examen pentru ocuparea unui post nu înseamnã cã el va

randamentul muncii = aptitudini x motivaţie – obosealã