Sunteți pe pagina 1din 18

PROIECT

STRATEGII DE RESURSE UMANE LA S.C FRAHER RETAIL S.R.L

COORDONATOR: CONF. UNIV. DR. SECARĂ CARMEN-GABRIELA

MASTERAND: VASILE CRISTINA-IONELA

SPECIALIZAREA: MASTER – ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN


COMERŢ, TURISM ŞI SERVICII DE OSPITALITATE

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI DREPT

UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI


2020-2021
INFORMAŢII TEORETICE
În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare,
marea majoritate a managerilor şi întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în
principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaţiei. Puţini
sunt cei care realizează că eşecul s-ar putea datora şi utilizării defectuoase a
resurselor umane, motivării neadecvate a acestora sau necorelării sistemului de
recompense cu performanţele obţinute pe seama angajaţilor.
Resursele umane au ajuns în sfârşit în atenţia organizatorilor, a şefilor de
companii, a directorilor.
În continuare voi prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea ce se
înţelege în momentul de faţă prin resurse umane:
1. „Resursele umane reprezintă organizaţia; oamenii reprezintă o resursă
comună şi totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor
organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al
acestora”.
2. „Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit
gradul de folosire şi valorificare eficientă a celorlalte resurse”.
3. „Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influenţează,
prin calitatea pregătirii profesionale şi prin participarea sa, progresul firmei”.
4. „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi
aduc o importantă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de
management”.
Premisa de la care se pleacă în abordarea strategică a resurselor umane este
că rolul managementului resurselor umane este să păstreze într-o formă „optimă”
condiţiile din organizaţie spre a face posibilă atingerea performanţei şi pentru a
asigura eficienţa utilizării resurselor umane. În acest proces intervin o serie de
factori – condiţiile externe, condiţiile organizatorice, caracteristicile angajaţilor.
La obţinerea performanţei şi eficienţei în organizaţie elaborarea strategiilor
de resurse umane este o condiţie obligatorie, care se interpune direct în proces.
Această idee a „potrivirii” strategice prezentată a fost enunţată şi de Armstrong în
concepţia căruia problema cheie a managementului strategic al resurselor umane
este conceptul „potrivirii” sau al „integrării”, deoarece managementul strategic nu
înseamnă nimic altceva decât o serie de măsuri de aliniere a managementului
resurselor umane la conţinutul strategiilor afacerii.
Elaborarea strategiilor în managementul resurselor umane se subordonează
deci, pe ansamblu, strategiilor generale ale firmei şi vizează următoarele domenii:
 sistemul de plată şi sistemul beneficiilor
 perfecţionarea şi dezvoltarea personalului
 recrutarea şi selecţia
 comunicarea între angajaţi şi între aceştia şi manageri
 acordarea unor oportunităţi egale şi diversificarea acestora
 filozofia strategică a managementului de personal.
Strategiile de resurse umane se stabilesc după ce se cunoaşte strategia
globală a organizaţiei, cu luarea în considerare a condiţiilor concurenţiale sau a
evoluţiilor contextuale descrise şi se concretizează în politici şi programe,
obiective şi opţiuni strategice.

Tendințe în HR pentru anul 2021

Conform studiului recent efectuat de către Gartner, 68% din respondenți


susțin că firmele în care lucrează, își propun schimbări majore pentru 2021 pe
partea de HR. Studiul a fost efectuat pe un eșantion de 800 de specialiști HR cu
putere decizională în cadrul companiei. Conform studiului, ajustarea abordărilor și
strategiilor HR este la același nivel de importanță cu optimizarea costurilor și
îmbunătățirea proceselor operaționale.
Ajustarea direcțiilor, strategiilor și tehnicilor HR nu este un scop nou pentru
managerii de afaceri. Totodată, până în prezent, majoritatea companiilor nu au
calificat acest aspect drept aspect cu importanță primordială. Este un lucru firesc –
companiile tind să investească mai mult timp și resurse în aspectele vitale pentru
activitatea continuă a companiei. De cele mai multe ori, aceste aspecte țin de
organizarea proceselor operaționale. Circumstanțele din prezent, însă, au schimbat
regulile jocului și-au modificat abordările standarde pe care le aveau managerii.
Pandemia COVID-19 a evidențiat valoarea și importanța adevărată a
departamentului de HR și a proceselor din interiorul acestuia. Astfel, pandemia a
impus managerilor de afaceri să includă dezvoltarea departamentelor de HR în top-
ul obiectivelor strategice. Totodată, această modificare de percepție și abordare
determină apariția unor tendințe noi, sau evidențierea tendințelor deja existente.
1. Lucru și învățarea la distanța – provocare actuală pentru
departamentul HR și în 2021.
Conform studiului U.S. Census Bureau, 98% dintre angajați optează pentru
posibilitatea de a lucra la distanță măcar câteva zile pe săptămână. Totodată,
conform aceluiași studiu, 88% din managerii de echipe întâmpină dificultăți în
organizarea lucrului la distanță, monitorizarea și motivarea echipelor. Astfel, cel
mai curând, 2021 pentru HR va fi despre găsirea unui compromis dintre munca la
distanță și eficiența angajaților remote. Departamentele HR vor continua să aplice
soluții care ar facilita lucrul la distanță fără pierderi de eficiență.
2. Bunăstarea emoțională a angajaților.
Conform studiului realizat de către Vitality, prezentismul și absenteismul au
reprezentat 14,5% de ore de muncă pierdute în anul 2019. În circumstanțele
nefavorabile din 2020 acest indicator, efectiv, a crescut și mai mult. Dat fiind
faptul că sănătatea emoțională a angajaților determină nivelul de productivitate a
acestora, în 2021 angajatorii vor atrage atenție sporită acestui aspect.
3. Promovarea culturii organizaționale bazată pe scopuri exacte.
Potrivit PwC, 79% dintre liderii de afaceri consideră că scopul este cheia
succesului. Orientarea bazată pe scopuri exacte poate servi drept remediu pentru
multe dintre provocările de motivație cu care se pot confrunta angajații tăi.
În condiții de incertitudine cel mai bine se descurcă companiile care își aduc
scopul la baza organizării lor. Aceasta înseamnă că deciziile, conversațiile și
comportamentul de la toate nivelurile trebuie integrate cu acest scop. Un exemplu
excelent este Barry-Wehmiller, un furnizor global de tehnologie și servicii de
fabricație, condus de Bob Chapman. Principiul de conducere al companiei este
„măsurăm succesul prin modul în care “atingem” viața clienților noștri”. Din
perspectiva angajaților, compania se concentrează pe învățare, ascultare,
construirea empatiei și lucrează activ pentru a crea o cultură organizațională bazată
pe îndeplinirea scopurilor.
4. Perennials: dincolo de generații.
În ultimul deceniu, HR s-a concentrat foarte mult pe deosebirile dintre
generații. Milenialii, generațiile X, Y și Z au fost analizate, decodate și descrise în
detaliu. Totodată, cercetările arată din ce în ce mai mult că diferențele dintre
generațiile legate de opiniile oamenilor despre muncă și viață nu sunt atât de mari.
Ceea ce își doresc angajații – scop, lideri buni și creștere profesională – nu diferă
atât de mult de la o generație la alta. Astfel, în 2021 specialiștii HR, cel mai
curând, se vor orienta spre o adordare universală, prin care ar putea atrage
candidați din diferite generații.
5. HR bazat pe analiza datelor.
Deciziile corecte sunt deciziile bazate pe date. În 2021 un rol aparte va
reveni analizei datelor aferente proceselor HR: de la recrutarea noilor candidați,
până la gestiunea eficientă a angajaților actuali.
INFORMATII DESPRE S.C FRAHER RETAIL S.R.L

In anul 2006 se pun bazele primului Supermarket Fraher Retail in orasul


Tulcea, punctul I.L. Caragiale. Aici începe și povestea companiei destinată
comercializării produselor alimentare.
Primul supermarket devine un standard pentru întrega echipă, având propria
carmangerie, din supermarket nelipsind, desigur, și laptele proaspăt de la ferma
noastră. Respectând cele mai noi standarde ale retailului modern, Supermarketul
I.L. Caragiale trasează un punct de pornire pentru dezvoltarea următoarelor puncte,
astfel că în anul 2021 există 10 puncte Fraher Retail distribuite astfel pe plan local:
• Supermarket I.L. Caragiale
• Supermarket E3
• Supermarket Winmarkt
• Supermarket Mahmudia – situat în localitatea Mahmudia
• Supermarket Babadag – situat în localitatea Babadag
• Market Micropiata Vest
• Market Păcii
• Market Vest
• Carmangerie Piața Nouă
• Carmangerie I.L. Caragiale

Organizate conform normelor comerțului de tip tradițional punctele de lucru


din rețeaua Fraher Retail sunt organizate pentru a veni în întâmpinarea nevoilor
consumatorilor tulceni. Prezentând aceeași diversitate, despre care menționam în
cazul Fraher Distribution, în produsele și brandurile expuse la raft, magazinele
Fraher Retail se diferențiază la nivel local prin comercializarea produselor din
carne de pasăre, refrigerată în varianta vrac, dar și ambalată conform trendurilor
din piață (atmosferă controlată, skin sau pungă).
Un alt plus al punctelor Fraher Retail îl reprezintă carmangeriile Fraher, în cadrul
acestora fiind prezente produse din carne refrigerată în varianta vrac – carne de
porc, vită, oaie, curcan și pui. În cadrul carmangeriilor, sortimentele prezente la
vitrină sunt diverse, întocmai a le pune la dispoziție clienților noștri prospețime și
calitate.
Echipa Fraher Retail este alcătuită din 150 de persoane, distribuite către
următoarele departamente:
• Departamentul Contabilitate – manager contabilitate și operatori calcul.
• Departamentul Resurse Umane – manager resurse umane.
• Departamentul Comercial – directori comerciali, șefi departament mărfuri
alimentare, șef tură, gestionari, casieri, vânzători, manipulanți, recepționeri.
• Departament Secție – carmangerie – șef secție, tranșatori, preparatori,
manipulanți.
• Departament Achiziții – manager achiziții si responsabil achiziții.

Metodologia de cercetare

Cercetarea s-a efectuat atat la sediul firmei cat si online si s-au folosit
urmatoarele instrumente si metode pentru culegerea si prelucrarea informatiilor:
 Observatia directa
 Chestionar privind cultura organizationala si imbunatatirea performantelor
resurselor umane
 Interpretarea chestionarului

Chestionarul aplicat a permis analiza principalilor factori ce influenţează


managementul resurselor umane: cultura organizaţională, sistemul de evaluare a
performantelor, relaţiile inter-funcţionale (comunicare, procesarea informaţiilor,
aspecte legate de personal, satisfacţia resurselor umane, siguranţa
locului de muncă, dezvoltarea carierei), consideraţiile respondenţilor faţă de
factorii
motivanti existenti in cadrul institutiei.
Chestionarul aplicat a fost realizat pornind de la principiile si teoriile
managementului in general si ale managementului resurselor umane in special ,
principii si teorii analizate anterior, urmarindu-se prin intermediul unui set de
intrebari combinate, de tip grila si intrebari inchise, sa se obtina o imagine realista
asupra situatiei existente in cadrul firmei S.C FRAHER RETAIL S.R.L.
Majoritatea angajaţilor firmei (40%) analizate au varsta cuprinsă între 25-34
de ani, 30% au varsta cuprinsă între 18-24 de ani, 26,7% între 35-44 de ani iar un
procent de 3,3% au vârsta cuprinsă între 45-65 de ani.
Angajaţii firmei analizate sunt într-un procent de 90% de sex feminin, sexul
masculin fiind reprezentat de un procent de 10% dintre respondenţi.

La nivelul educaţiei, 41,4% dintre respondenţi au studii superioare de


licenţă, 24,1% au absolvit liceul, 13,8% au urmat o şcoală posliceală, 10,9% au
studii superioare de masterat.

Toţi respondenţii chestionaţi au precizat ca venitul lor este exclusiv din salariu.
46.7% dintre respondenţi au preizat că salariul lor este cuprins între 2301-3000 de
lei, 20% dintre aceştia au un salariu peste 6000 de lei, 13,3% au un salariu între
3001-4000 de lei, 10% au un salariu între 4001-5000 de lei iar 10% au un salariu
sub 2300 lei.

66,7% dintre respondenţi locuiesc în mediul urban de reşedinţă iar 33,3% locuiesc
în mediul rural.
O majoritate de 53,3% dintre respondenţi au declarat că nu sunt casătoriţi, 40%
dintre aceştia sunt căsătoriţi şi 6,7% dintre respondenţi au declarat ca sunt
divorţaţi.
Un procent de 75.9% dintre respondenţi activează în funcţii precum: casieri,
manipulanţi, vanzatori, recepţioneri, şoferi, iar 20,7% activează in funcţii de
directori/manageri si 3,4% lucreaza la departamentul de resurse umane.
Un procent de 34,5% dintre respondenţi au spus că lucrează in aceasta societate de
1-3 ani, 27,6% lucreaza de 3-7 ani, 20,7% au sub un an, iar peste 7 ani de munca in
aceasta firma au 17,2% dintre respondenţi.

La întrebarea despre politica firmei in materie de recrutare şi selecţie, o majoritate


de 56,7% a precizat ca firma are o politica deschisa/reactivă adică face recrutări în
funcţie de nevoile legate de activităţile curente si de perspectiva iar 36,7% dintre
respondenţi au considerat ca politica firmei in materie de recrutare si selectie este
prospectiva/proactiva adica face recrutari si angajari pentru cresterea potentialului
organizatiei pe termen mediu si lung.
În cazul apariţiei unui post vacant în firmă, 63,3% dintre respondenţi au specificat
ca firma apeleaza atat la surse interne de recrutare cat si la surse externe.

În aceasta firmă, cand vine vorba despre selecţia resurselor umane pe primul loc se
află interviul (40%).
Responsabilii de recrutarea si selecţia noilor angajati sun intr-un procent de 51.7%
cei de la resure umane si 44,8% sunt sefii ierarhici ai noului angajat.

Un procent de 43,3% dintre respondenţi consideră că firma este foarte implicata in


implementarea strategiei de resurse umane, 30% consideră ca aceasta este
implicata moderat, 13,3% considera ca aceasta este putin implicata iar 10% au
considerat ca firma este foarte implicata.
În aceasta firma cea mai folosita metoda de evaluare a performantelor este
evaluarea trimestriala cu un procent de 43,3%, apoi intr-un procent de 26,7%
sedinţele dintre manager şi subordonat, evaluarea rezultatelor/ a listei de
responsabilitaţi atribuindu-se un procent de 16,7%.
Activitatea de evaluare a performanţelor este în proporţie de 90% esenţiala în
deciziile de promovare şi salarizare.

Principala bariera întampinata în evaluarea performantelor angajatilor este lipsa


unor consecințe concrete ale metodelor de evaluare (promovare, creșteri salariale,
planuri de instruire etc.), a doua barieră este lipsa instrumentelor necesare pentru
implementarea facilă a procesului iar aceste doua bariere sunt urmate de celelalte
in procente cat de cat apropiate.
Impedimentele pe care angajaţii consideră ca firma le intampina sunt într-un
procent de 37,9% lipsa unor instrumente care să ajute la crearea unui sistem
predictibil și transparent (asocierea rezultatelor angajaților cu metodele de
motivare sau recompensare), apoi într-un procent de 17,2% în egala masura atat
dificultatea de a face vizibile realizările echipei și metodele de motivare sau
recompensare asociate cu acestea cat si dificultatea de a masura eficienţa
metodelor de motivare si retentie.