Sunteți pe pagina 1din 49

Studiu de caz

Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Student:
1.Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

În 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureşti pentru tratament şi geriatrie, hotel care
aparţinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucureşti avea
155 camere, 2 săli de conferinţă mici, un restaurant clasic, un bar şi o braserie, o piscină şi o
secţie medicală a Institutului de Geriatrie şi Gerontologie.

Între 1990-1996, hotelul a funcţionat sub conducerea statului, fiind preluat în 1996 de
către Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). În perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost
renovat şi modernizat (investiţia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea
oficială a noului Hotel Crowne Plaza având loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost
repus în funcţiune încă din data de 23 aprilie 1998).

Hotelul este situat între Aeroportul Internaţional „Henri Coandă” şi centrul Bucureşti-
ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aşezat convenabil lângă Centrul Internaţional
de Expoziţii – Romexpo şi World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri.

Hotelul Crowne Plaza Bucureşti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau
două paturi, 8 săli de conferinţă cu capacităţi de până la 200 de locuri, un restaurant cu
bucătărie internaţională, braserie, bar, cafenea şi oferă diverse servicii pentru recreere

.
2.Situaţia juridică a hotelului

Hotelul Crowne Plaza din Bucureşti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din
1996, cu un capital mixt de 112.665.000 acţiuni, din care :

- S.C Ana Group S.A. – 81,026 % capital social subscris : 72,475 % vărsat ;

- S.C. Nord S.A. – 18,479 % capital social subscris : 26,807 % vărsat ;

- Copos Gheorghe – 0,378 % capital social subscris : 0,549 % vărsat ;

- S.C. Ana Pan S.A. – 0,088 % capital social subscris : 0,128 % vărsat ;

- S.C. Ana Co. S.R.L. – 0,029 % capital social subscris : 0,038 % vărsat.

Forma juridică – S.A. ; Înregistrat la Registrul Comerţului J40/4267/1996, Cod Fiscal B


468423.

Hotelul funcţionează în baza unui contract de management încheiat în 1997, pentru o


perioadă de 5 ani, între proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, şi compania BASS
Hotels & Resorts.

În anul 2003 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifră de afaceri de 397.629.433.000 lei, la un
numar mediu de salariaţi de 453.

Contractul de management este „un act prin care o persoană (mandant) îi acordă
alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice.
Acesta comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acţiona în numele
mandantului şi de a-l reprezenta din punct de vedere juridic.” (Nicolae Lupu – Hotelul,
economie şi management, Edit. All Back, Bucureşti, 2000). În practică însă, mandatarul
acţionează în nume propriu, pe contul mandantului şi fără să-l reprezinte pe acesta din urmă
cu adevărat.
Varianta de contract de management pe o perioadă de 3-5 ani, cum este cazul
hotelului Crowne Plaza Bucureşti (cu contract de management pe o perioadă de 5 ani) oferă
posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.

Mandantul – compania Bass Hotels & Resorts – furnizează înainte chiar de


deschiderea hotelului o serie de servicii ca :

- stabilirea bugetului şi a calendarului activităţilor de inaugurare, împreună cu


investitorul ;

- recrutarea şi pregătirea profesională a personalului ;

- asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;

- aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale ;

- defineşte şi aplică politica de comercializare, programele de publicitate şi de


relaţii publice.

Mandatarul – S.C. Ana Hotels – asigură pe toată durata contractului :

 utilizarea mărcii Crowne Plaza ;

 publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri


Crowne Plaza ;

 utilizarea sistemului de rezervări Holidex ;

 promovarea vânzărilor şi distribuirea broşurii hotelului Crowne Plaza Flora


Bucureşti ;

 aplicarea politicii comerciale generale a lanţului Crowne Plaza ;

 stabilirea tarifelor şi a preţurilor, precum şi a politicii de credite ;

 controlul permanent şi analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.


La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în :

ο organizarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti ;

ο gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregătire profesională, condiţii de


muncă) ;

ο încasarea prestaţiilor hoteliere ;

ο politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia furnizorilor, negocierea


contractelor) ;

ο întreţinerea echipamentelor hotelului ;

ο gestiunea financiară şi contabilă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine în gestiunea curentă, ci participă
numai la operaţiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.

Contractul de management prevede şi condiţiile particulare care pot duce la rezilierea


sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu
finanţează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte echipamentele
uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar. La rândul său, investitorul poate
rezilia contractul de management dacă mandatarul nu-şi atinge obiectivele de grad de
ocupare, rata rentabilităţii, cash-flow, calitatea serviciului.

Nivelul procentual al taxei de management se calculează în funcţie de nivelul


rezultatului brut din exploatare obţinut.
Tabel nr. 1. – Valoarea taxei de management datorată mandantului

Rezultatul brut obţinut din exploatare Taxa de management - % din profitul brut
(EURO)

Până în 1.200.000 5%

1.200.000 – 3.500.000 5%

3.500.000 – 4.500.000 7,5 %

Peste 4.500.000 10 %

Pe lângă taxa de management, hotelul trebuie să mai plătească companiei Holiday


Hospitality o taxă de licenţă care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri şi o taxă Holidex pentru
rezervările venite prin sistemul de rezervare a lanţului.

3.Misiunea firmei

Misiunea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti:

o Sa oferim printr-un mediu de lucru pozitiv, servicii hoteliere superioare care fac oaspetii
sa se simta ca acasa
o In final, fiecare dintre noi este responsabil de oferirea unei satisfactii maxime prin
furnizarea unei calitati exceptionale
o Incercand mereu sa intrecem asteptarile oaspetilor, vom da nastere la rezultatele necesare
sa satisfacem oaspetii, angajatii si investitorii si sa continuam evolutia individuala si
organizationala.

Obiectivele programului de lansare Crowne Plaza Flora Bucureşti

 Informarea pietei tinta despre deschiderea noului hotel Crowne Plaza In Bucuresti
 Castigarea increderii audientei in brandul Crowne Plaza
 Pozitionarea Crowne Plaza ca un hotel de 5 stele pentru oameni de afaceri
 Castigarea unei cote de piata importante pe piata hotelurilor de lux din Bucuresti
 Realizarea unui grad de ocupare la sfarsitul anului de 60%

4.Afilieri.Afiliati
Scandic , InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Radisson Blue, Hyatt, , Holiday
Hospitality

5.Distinctii

Pe 28 octombrie, Ministerul Mediului a certificat hotelul de cinci stele Crowne Plaza, aparţinând
S.C. Ana Hotels S.A. (societate membră Ana Holding) ca deţinător al etichetei ecologice
europene

Locatia anului pentru conferinte si intalniri de afaceri

Restaurantul anului

Barul anului

Hotelul anului in Romania

Investitia anului

6.Implementarea standardelor de calitate


Definit ca un amalgam de elemente tangibile si intangibile, concentrate intr-o activitate
specifica, produsul ofera intreprinderii posibilitati de actiune pe piata si de influentare a
comportamentului consumatorilor. Aceste posibilitati sunt datorate faptului ca el „cuprinde si
combina atractivitatea unei destinatii date, facilitatile si caile de acces, pe care turistul le
cumpara ca o combinatie de activitati si aranjamente”.

Produsul turistic se formeaza prin valorificarea unor resurse naturale in conditii specifice „de
productie”, care includ o serie de activitati ce permit transformarea lor in marfa, acesta urmand
a fi vanduta consumatorului turistic in forme specifice. Calitatea serviciilor turistice afecteaza
satisfacerea nevoii in ansamblul ei.

Optica in care se desfasoara procesul este orientarea sper produs.

Standardizarea serviciilor reprezinta operatiunea prin care procesele si acticitatile operative


sunt definite de o maniera care sa faca posibila reducerea diferentelor dintre calitatea
asteptata si perceputa de consumator si cea promisa si efectiv livrata de catre prestator si in
consecinta are drept scop imbunatatirea acesteia. 

In realizarea hotelului Crowne Plaza s-a optat pentru standardizarea serviciilor in ceea ce
priveste produsul (camerele, salile de conferinta si restaurantele) si serviciile aferente.  La
nivelul servciilor se poate vorbi de o personalizare a acestora in ceea ce priveste serviciile
restaurantelor si barului (clientii pot comanda mancaruri sau bauturi, cockteiluri care nu sunt in
meniu) sau salilor de conferinta (organizatorii de evenimente au cerinte foarte diferite).

7.Servicii oferite

Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operaţională cel mai
reprezentativ.

În urmă cu trei decenii, Alianţa Internaţională de Turism a stabilit că hotelul este „un
stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum să se hrănească şi să
se distreze. Prin urmare spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de sub acelaşi
acoperiş fac parte integrantă din hotel. (Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management,
Edit. All Back, Bucureşti 2000).
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este constituit din :

 unităţi de cazare ;

 unităţi de alimentaţie ;

 unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere

Unitatea de cazare

Hotelul este destinat clientelei de afaceri şi oferă servicii de calitate la cinci stele. Are
patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.

Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane


handicapate, apartamente VIP.

Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase (pe
care se găsesc pliante şi materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale
cameristelor, oficiul room-service, spaţiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi
standard prevăzute în OMT nr.56/1995.

Spaţiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar şi vestibulul.

Interiorul este confortabil şi modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele


hotelurilor Crowne Plaza.

Toate spaţiile de cazare sunt dotate cu aer condiţionat, 3 linii de telefon internaţional,
TV color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevăzute cu
logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conţin modul în care se poate lua legătura cu
managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului şi a check-out-ului, meniul
de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instrucţiuni de folosire a
telefoanelor şi încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.
Baia este prevăzută cu un sistem de alarmă, iar în cazul în care are loc un accident,
sosirea ambulanţei se face în 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri.
Pentru deschiderea-închiderea uşilor se folosesc cartele magnetice.

Unităţile de alimentaţie

Activitatea de restauraţie cuprinde următoarele unităţi operative :

- Restaurante :

„La Primavera” , care are 114 locuri şi terasă semiacoperită unde se


serveşte cina între orele 18.00 – 24.00.

Preparatele aparţin diferitelor bucătării : californiană, asiatică, mediteraneană,


românească. Astfel, fiecare seară oferă preparate specifice după cum urmează : luni –bufet
internaţional,marţi–„Savoarea Asiei” festin oriental, miercuri–seară românească, joi-noapte
caraibiană, vineri-specialităţi italieneşti. Meniurile sunt schimbate în fiecare lună.

În fiecare duminică în cadrul restaurantului „La Primavera” se serveşte un brunch


(breakfast + lunch), masă oferită în sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoană.

Braseria, cu 73 de locuri şi terasă unde se poate servi micul dejun între


orele 6.30 – 10.30, prânzul şi cina între orele 22.30 – 23.30.

- Cafeneaua vieneză amplasată în holul recepţiei ;

- Barul de zi ;

- Room-service non-stop ;

- Barul din incinta piscinei.


Alte servicii

Alături de unităţile de alimentaţie şi corpul de cazare în sistemul prestări de servicii,


hotelul mai dispune de :

- salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură ;

- cosmetică ;

- spălătorie, curăţătorie, călcătorie ;

- magazin de cadouri ;

- parc auto cu 60 de locuri de parcare ;

- centru de afaceri ;

- săli de conferinţe.

Centrul de afaceri care se află la dispoziţia clienţilor oferă servicii de secretariat şi


telecomunicaţii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaţii interne şi
internaţionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a închiriat sala, aducerea şi livrarea de
mesaje sau documente pe parcursul conferinţei, informaţii despre serviciile de afaceri.

Hotelul dispune de 8 săli de conferinţă, cu până la 200 locuri, unde se pot organiza
diferite evenimente.
Tabel nr.2. Planul sălilor de conferinţă

Numele sălii Recepţie Teatru Sală de Sală de Banchet Dimensiune Înălţime


clasă consiliu

Ballroom 200 200 120 50 80 13,8*11,6 4,0

Transilvania 70 75 55 40 50 7,5*12,5 2,2

Muntenia 30 20 - 16 - 7,5*5,5 2,2

Banat - 25 20 16 - 4,2*6,2 2,35

Oltenia - - - 12 - 4,6*5,5 2,35

Moldova - 30 25 25 - 6,0*7,5 2,35

Ballroom 1 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0

Ballroom 2 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0

Sursa : Materiale publicitare ale hotelului.

De asemenea, sălile sunt dotate cu aparatură audio-video, retroproiector, proiector


pentru folii transparente, TV color şi video, suport pentru proiector, telecomandă pentru TV şi
video, microfon, echipament de sunet, podiumuri.

La cerere, se pun la dispoziţie posibilităţi de teleconferinţă, de video-conferinţă, PC-uri


şi imprimante, posibilităţi de traducere simultană prin căşti.

Pentru cei care vor să locuiască în hotel pe o perioadă mai mare de 30 zile, se pune la
dispoziţia acestora un pachet de servicii ce conţine :

 cazare în camerele club, toate având balcon ;

 mic dejun inclus ;


 20% reducere pentru servicii Food & Beverage ;

 30% reducere pentru servicii de spălătorie ;

 40% reducere pentru telefoanele locale ;

 20% reducere pentru telefoanele internaţionale ;

 un masaj în plus săptămânal ;

 30% reducere pentru închirierea maşinii la firma Hertz ;

 acces gratuit la piscină, centrul de fitness, saună şi jacuzzi ;

 transport gratuit cu autobuzul aeroport-oraş ;

 loc de parcare.

Aceste servicii au un tarif de 3500 EURO pe lună, includ taxele locale de 3% şi n u


conţin TVA.

În 1993 a fost lansat în Europa de Est şi Orientul Mijlociu primul program de fidelizare
prin care clienţii loiali sunt răsplătiţi, oferindu-li-se beneficii şi premii pentru loialitate. Un
astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte pentru fiecare
dolar cheltuit pe cazare. Pentru o sumă de bani cheltuită între 2.500-5.000 $, clientul
primeşte o cameră gratis.

De asemenea, există unele facilităţi pentru copii :

- până la 14 ani mănâncă gratuit ;

- până la 19 ani pot locui în mod gratuit cu părinţii în cameră ;

- a doua cameră poate fi plătită la jumătate din preţul celei plătite de părinţi.

În cadrul serviciului de agrement, piscina oferă următoarele servicii : saună, jacuzzi,


masaj efectuat de personal calificat şi centru fitness.
Pe lângă acestea, hotelul oferă în plus o gamă variată de alte servicii reglementate de
OMT nr.56/1995 privind încadrarea pe categorii de confort.

Serviciile fără plată constau în :

 încărcatul, descărcatul şi transportul bagajelor; depozitarea şi păstrarea temporară a


acestora ;

 păstrarea valorilor în seif, păstrarea şi restituirea obiectelor uitate ;

 primirea şi distribuirea corespondenţei ;

 acceptarea plăţii prin cărţi de credit ;

 oferirea de informaţii turistice şi culturale ;

 servicii comisionar-curier ;

 acordarea de prim-ajutor în caz de urgenţă (trusa de prim ajutor);

 solicitări de taximetre ;

 curăţatul şi lustruitul încălţămintei ;

 trezirea la ora solicitată ;

 parcare.

Dintre serviciile cu plată se pot enumera :


 rezervarea de bilete la mijloacele de transport şi informaţii referitoare la orarul
acestora ;

 transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ;

 racordarea prin centrala telefonică la serviciul urban şi internaţional ;

 copiator xerox ;

 vânzarea diferitelor publicaţii, cartele telefonice ;

 spălat, călcat, curăţat îmbrăcăminte ;

 frizerie, coafură, manichiură, cosmetică ;

 închirierea de maşini şi telefoane mobile ;

 închirieri de jocuri ;

 teren de tenis.

Tabel nr.3 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti :


Tipul camerei Descrierea Tipul patului Număr de
camere

OSNS 1 bed/standard/smoking queen bed 54

1 pat/standard/fumători 1,80/2 m

OSNN 1 bed/standard/nonsmoking queen bed 33

1 pat/standard/nefumători 1,80/2 m club rooms

OEXN 1 bed/executive/nonsmoking queen bed 4

1 par dublu/nefumători 1,80/2 m

OEXS 1 bed/executive/smoking queen bed 8

1 pat dublu/fumători 1,80/2 m

TTWS 2 beds/twin/smoking twin bed 28

2 paturi single/fumători 1,60/2 m

TTWN 2 beds/twin/nonsmoking twin bed 14

2 paturi single/nefumători 1,60/2 m

TWCS 2 beds/wheel chair/smoking twin bed 1

2 paturi-handicapaţi/fumători 1,60/2 m

TEXS 2 beds/executive/smoking twin bed 2

2 paturi/fumători 1,60/2 m

KEXS 1 king bed/executive/smoking king bed 8

1 pat dublu/fumători 2m/2m

KEXN 1 king bed/executive/nonsmoking king bed 3

1 pat dublu/nefumători 2m/2m

XKLS 1 king suite/smoking king bed 6


1 pat dublu/fumători 2m/2m

XKLM 1 king suite/nonsmoking king bed 1

1 pat dublu/nefumători 2m/2m

XDBS 2 beds suite/smoking king bed 1

2 paturi duble/fumători 2m/2m VIP

TOTAL 164

Informaţii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

7.1Incadrarea in tipologie

In functie de categoria de confort

          Se disting mai multe sisteme de clasificare a hotelurilor. În unele tari se practica
clasificarea pe categorii de confort, respectiv: categoria inferioara, standard si lux, dar cel mai
raspândit sistem este cel de clasificare pe stele. În marea majoritate a tarilor, hotelurile sunt
clasificate de la 1 la 5 stele, cele de 1          - 2 stele fiind considerate de confort scazut, cele de 3
stele de confort mediu, iar cel de 4 si 5 stele de categoria lux.

          Diferentierea se face în functie de:

- criteriile constructive;

- dotarea cu echipamente, instalatii, mobilier si alte obiecte de inventar;

- structura si nivelul serviciilor de baza si suplimentare;

- structura si nivelul de pregatire a personalului.

          Hotelurile de categorie superioara (4-5 stele), prin natura si diversitatea serviciilor, ofera
turistilor multiple posibilitati de agrement în unitatile de alimentatie, în cluburi, sali polivalente,
cazinouri etc.

          Hotelul este structura cea mai larg raspândita în peisajul ofertelor de cazare, existenta în
lume si în România. Spre exemplu, în anul 2002, hotelurile au reprezentat cea mai mare
pondere din totalul unitatilor de primire turistica, si anume 22%. În ceea ce priveste structura
acestora, 78% sunt clasificate la 1 si 2 stele, 10% la 3 stele si doar 3% sunt clasificate la 3, 4 si 5
stele.

          Sub raportul capacitatii de cazare, hotelurile detin 60% din capacitatea de cazare a
României, din care procentul cel mai mare se înregistreaza la hotelurile de 1 - 2 stele, de 67%,
cele de 3 stele reprezinta 18%, iar cele de 4-5 stele doar 6%.

          Desi s-au dezvoltat multe forme de turism prin care turistii nu apeleaza la serviciile
hoteliere, fluxurile fiind orientate spre structuri de primire de tip pensiune turistica, vila,
cabana, turismul traditional de hotel are o clientela constanta si fidelizata

7.2 Interactiunea cu clientela

Cunoaşterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informaţiilor


referitoare la :

 originea clienţilor (ţara de provenienţă) ;

 mijlocul de transport utilizat ;

 tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obişnuit)

 cine a efectuat eventuala rezervare (o agenţie de voiaj, clientul însuşi) ;

 sursa de informare cu privire la existenţa hotelului.

Culegerea informaţiilor se face prin completarea de către fiecare client a fişei de


anunţare a sosirii şi plecării turiştilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul,
evidenţa şi asigurarea securităţii turiştilor în structurile de primire turistice, aprobate prin
H.G.R. nr. 41/1996, precum şi printr-un chestionar de satisfacţie (pentru testarea opiniei
turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziţie în cameră.

Printre motivele voiajului şi sejurului oaspeţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
se pot enumera: afacerile, vacanţa (sejur şi tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroşi
clienţi sunt cei care au ca motiv principal afacerile şi motivele profesionale – reuniuni, misiuni
diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate
sejururile în interes de serviciu.
În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanţii unor
profesiuni liberale (agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali, comis-voiajori), patronii, dar şi
camionagii.

Clientela de afaceri se dovedeşte foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de


rezervare şi la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanţ,
al căror produs standard îi este cunoscut, şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare
propuse de lanţurile hoteliere.

De asemenea, serviciile de alimentaţie sunt destinate şi persoanelor din afara


hotelului, la fel şi sălile de conferinţe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole,
evenimente particulare.

După ţara de provenienţă, clienţii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti sunt din
Marea Britanie, Franţa, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa,
Japonia.

7.3 Modalitati de plata

Începând cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex – primul în


industria hotelieră aparţinând lanţului de hoteluri Holiday Inn.

În prezent acesta reprezintă cel mai larg sistem de rezervări din lume care leagă toate
sistemele de rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult de
20 de terminale Holidex şi peste 400 terminale ale liniilor aeriene şi agenţiilor de voiaj din
lume, generând peste 30 milioane rezervări de camere anual.

Rezervările de camere în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se fac prin
sistemul de rezervări al lanţului. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.00 din ziua
sosirii. Excepţiile de la această regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate
până în momentul check-out-ului din ziua următoare.
Hotelurile Crowne Plaza trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare
a unei rezervări :

 Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată. Depozitul în avans
nu trebuie să depăşească tariful camerei, iar pentru rezervările făcute prin Holidex, depozitul
nu se face pentru mai mult de 9 nopţi.

Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a


banilor se stabileşte de fiecare hotel. Data limită până la care se poate anula rezervarea este
de 1 – 9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform acestei politici, hotelul este
obligat să returneze întreaga sumă clientului.

 Acceptarea numărului cărţii de credit folosită pentru realizarea plăţii.

 Un număr emis de către o agenţie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea
rezervărilor de către hotelul Holiday Hospitality.

Fiecare hotel trebuie să plătească un comision agenţiilor de voiaj (Travel Agent


Commission Programme).

În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate, hotelurile pot debita


clienţii cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte.

Hotelul mai trebuie să se asigure că membrii Priority Club primesc punctele ce li se


cuvin.

Rezervările şi confirmările acestora trebuie să includă numele programului (de


răsplătire a clienţilor fideli) şi trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervări
trebuie să introducă toate rezervările şi anulările în Holidex şi trebuie să ofere clientului un
număr al rezervării sau al anulării.
7.4 Servicii concurente si diferentierea fata de concurenta

Activitatea de piaţă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este marcată de prezenţa
pe piaţă a unui număr de hoteluri concurente, după cum sunt prezentate în tabelul nr.2

Acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, acestea intră într-o competiţie şi îşi dispută
oportunităţile pe care le oferă piaţa.

Concurenţa îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieţei, fiecare concurent căutând să
satisfacă nevoile clienţilor săi în condiţii superioare celorlalţi ofertanţi.

În situaţia în care hotelurile de pe piaţa Bucureştiului se adresează aceloraşi nevoi,


oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurenţă directă. La fel ca şi hotelul
Crowne Plaza Flora Bucureşti, hotelurile de 5 stele se adresează în primul rând oamenilor de
afaceri sosiţi în delegaţii sau pentru participarea la conferinţe, întruniri, congrese şi oferă o
gamă foarte largă şi diversificată de servicii. Toate hotelurile de 5 stele şi Hotelul Sofitel sunt
integrate unor lanţuri internaţionale renumite care aparţin unor grupuri hoteliere situate pe
primele locuri în lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza şi Intercontinental), Accor, Hilton Hotels,
Marriot. Unele au activităţi de doar câţiva ani sau au fost integrate recent într-un lanţ
internaţional şi trecând astfel prin unele transformări.

De asemenea, de curând au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mări concurenţa.

Hotelurile de 3 şi 4 stele au o gamă mai redusă de servicii faţă de cele de 5 stele şi se


adresează unor segmente de clientelă diferită. Acestea constituie concurenţa directă.

Tabel nr.4. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 şi 5 stele din Bucureşti

Hotel Stel Camere Tarif Tarif Adresă


e single double

Intercontinental 5 423 228 EURO 224 EURO Bd. Bălcescu nr.4


Marriot 5 402 159 EURO 199 EURO Calea 13 Septembrie nr. 90

Athenee Palace 5 272 220 EURO 250 EURO Str. Episcopiei nr. 1-3
Hilton

Sofitel 4 203 206 EURO 289 EURO Bd. Expoziţiei nr. 2

Lido 4 126 215 EURO 235 EURO Bd. Magheru 5-7

Bucureşti 4 446 195 EURO 225 EURO Calea Victoriei 63-81

Majestic 4 74 195 EURO 240 EURO Str. Academiei nr. 11

Continental 4 53 170 EURO 200 EURO Calea Victoriei nr. 56

Lebăda 4 127 68 EURO 75 EURO Bd. Biruinţei nr. 3

Ambasador 3 214 110 EURO 135 EURO Bd. Magheru 8-10

Capitol 3 80 80 EURO 100 EURO Calea Victoriei nr. 29

Bulevard 3 89 75 EURO 130 EURO Bd. M. Kogălniceanu nr. 1-


3

Caro - Club 3 28 110 EURO 130 EURO Str.B.Văcărescu nr.164A

Erbaş 3 70 100 EURO 110 EURO Str. Av. Al. Şerbănescu


nr.2-7

Helveţia 3 30 60 EURO 150 EURO P-ţa Aviatorilor nr. 13

Minerva 3 88 120 EURO 150 EURO Str. Ghe. Manu nr. 2-4

Sursa : Ghidul hotelier al României.

După cum reiese din tabel, se observă preţuri mult mai scăzute, promoţionale,
practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurări în România.
Apartenenţa acestor hoteluri la unele lanţuri hoteliere de notorietate le conferă
credibilitatea clienţilor străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor
materiale şi a facilităţilor oferite.

7.5 Preturi

Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single,


double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin
intermediari din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon,
extrasezon).

De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă
preţul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum
închirierea se face la una sau două persoane.

În cadrul voiajelor forfetare oferite de agenţiile de voiaj, preţul plătit cu anticipare


reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorinţă, o dată
cu plata întregului preş al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment
aferent cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu
caracter preferenţial şi confidenţial, negociate între hotel şi agentul de voiaj; tarifele
contractuale sunt mai mici decât cele afişate.

Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se stabilesc în funcţie de


criteriile economice, factorii cererii şi reglementările legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi


grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică
generală, impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de schimb şi
condiţiile de plată.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condiţiile unui


anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să
garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful
afişat plătit de clienţi pe cont propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de
clientelă şi regimuri de ocupare a camerelor.

În anul 2006 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lună, după cum urmează :

Tabel nr.5 – Tariful mediu real din anul 2006

IAN. FEB. MAR APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT NOV DEC.

158,6 167,6 169,8 164,5 175,5 176,6 158,4 155,2 176,8 176,8 173,2 150,5

Sursa : Departamentul Vânzări al Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

180
170
160
150
140
130
N B R
IA FE MA AP
R AI IU
N L G P T V
IU AU SE OC NO DE
C
M

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului faţă de nivelul


tarifelor.

În perioada de desfăşurare a târgurilor şi a manifestărilor internaţionale de mare


amploare, hotelul practică tarifele afişate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%.
Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor, până a doua
zi după încheierea acestor.
Modalităţile de plată acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cărţi de
credit, cecuri de călătorie sau prin virament. Cărţile de credit prin care se poate face plata
sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.

Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor şi 3% taxa pentru turism, nu includ
TVA, includ mic dejun în zilele de vineri, sâmbătă şi duminică.

Tabel nr.6.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti

Tipul camerei Tariful (în dolari SUA)

Cameră single 240

Cameră dublă 260

Cameră Club single 290

Cameră Club dublă 310

Apartament – o persoană 340

Apartament – două persoane 360

Apartament prezidenţial cu un dormitor 560

Apartament prezidenţial cu două 760


dormitoare

Informaţia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza.

7.6 Profilul clientului

Hotelul Crowne Plaza din Bucuresti se adreseaza in principal turistilor veniti în interes de
afaceri, reprezentanti ai unor firme transnationale ce si-au deschis filiale pe teritoriul romanesc
sau urmeaza sa îsi concentreze investitiile în aceasta zona. De asemenea, hotelul are ca si clienti
potentiali înalti oficiali ai diferitelor organizatii guvernamentale internationale ce întretin relatii
cu guvernul României. 

Profilul clientului Crowne Plaza este prezentat urmarind criteriile geografic, demografic,
economic, comportament de cumparare si consum si stil de viata:
-din punct de vedere geografic: clientii vizati sunt majoritatea din strainatate (clientii romani
reprezinta un mic procentaj in totalul clientilor). Clientii vizati sunt oameni de afaceri din Europa
(Marea Britanie, Italia, Franta, Germania, Spania, Grecia, Portugalia, etc ). De asemenea, sunt
vizati atat oamenii de afaceri de pe continentul American (SUA, Canada, Venezuela etc) cat si
turistii din Asia  (Japonia, China).

In urma unei cercertari s-a stabilit originea geografica a clientilor asteptati la Crowne Plaza:

 Israel – 10%

SUA – 9%

Marea Britanie – 9%

Germania – 7.5%

Franta – 6.5%

Italia – 5%

Austria – 5.5%

Olanda  - 5.5%

Grecia – 4.5%

Romania – 2.3%

Altii – 23%

Echipaje aeriene – 11%

-din punct de vedere demografic, clientii vizati sunt cei cu varste cuprinse intre 25 si 65 ani (in
general oamenii de afaceri de varsta a II-a). In ceea ce priveste starea civila, majoritatea
clientilor vizati sunt casatoriti, cu familie dar care de obicei calatoresc singuri.

-din punct de vedere economic, oaspetii asteptati la hotelul Crowne Plaza sunt oameni de
afaceri cu un venituri mari si foarte mari ( care castiga cateva zeci de mii de Euro pe an, mai
mult de 40 000 Euro/an ) cu o putere de cumparare mare

-din punct de vedere  al comportamentului de cumparare si consum, motivatiile turistilor sunt in


marea majoritate legate de afaceri. Asfel, majoritatea clientilor asteptati la hotelul Crowne
Plaza calatoresc in interes de afaceri ( reprezentanti ai companiilor internationale care
calatoresc in Romania)
-din punct de vedere  al stilului de viata, oaspetii Crowne Plaza sunt oameni de afaceri cu o
viata activa, ambitiosi in ceea ce priveste cariera, flexibili, carora le place sa calatoreasca

7.7 Modalitati promovare

Obiectivele promotionale:

 Informarea pietei vizate despre:


o Deschiderea hotelului Crowne plaza in Bucuresti
o Companie si despre lantul hotelier international
 Castigarea increderii pietei vizate in brandul Crowne plaza
 Pozitionarea hotelului Crowne plaza ca un hotel de 5 stele pentru oameni de
afaceri

Piata tinta:

 Liderii de opinie:
o Jurnalisti
o Autoritati: autoritati romane si ambasade
 Influentatori

o       Companii locale si internationale: clienti si influentatori ( Office si PR Manager)

o       Agentii de turism

o       Agentii de publicitate

 Clienti: oameni de afaceri


 Alti parteneri
 Marea  audienta

Strategia de PR:

o Informarea reprezentantilor media ( ca medii de comunicare ) despre lansarea


Crowne plaza – vizeaza piata tinta
o Initierea si mentinerea bunelor relatii cu liderii de opinie si influentatorii –
vizaeaza clientii
o Promovarea atat a hotelului cat si a restaurantelor oamenilor de afaceri
o Prezentarea reprezentantiilor hotelului ca si specialisti in industria hoteliera

Mesajele transmise:

o Crowne plaza a deschis un hotel de 5 stele in Romania


o Locatia sa este in centrul Bucurestiului
o Face parte dintr-un mare lant hotelier international
o Serviciile si facilitatiile oferite clientilor sunt de inalta calitate la preturi bune
o Hotelul reprezinta o investitie importanta in Romania si a creat multe oportunitati
de munca
o Capacitatea hotelului si facilitati cum ar fi restaurantele japonez si mediteranean,
salile de conferinta, Ballroom –ul ( deschiderea fiecaruia este un eveniment in
sine si o oportunitate de a o comunica publicului ).

Etape ale campaniei:

1. Campania de pre-lansare (Septembrie - Decembrie)


o Inceperea comunicarii deschiderii hotelului in Dorobanti
o Informarea liderilor de opinie si influentatorilor cheie despre lansare
o Crearea „word of mouth”
o Pregatirea lansarii
2. Campania de lansare:

o       Informarea pietei tinta

o       Folosirea publicitatii pentru a sustine campania de promovare

o       Initierea relatiilor bune cu liderii de opinie si influentatorii

Campania de pre-lansare.

Tactici:

o Organizarea intalnirilor informale cu reprezentantii presei


o Trimiterea unui comunicat de presa pentru a anunta presa de afaceri si media
despre parteneriatul Howard Johnson – Tempo Advertising
o Pregatirea lansarii

Lansarea pe Internet ( Septembrie – Decembrie ):

o Structura site-ului web:

-          informarea despre servciile si facilitatile hotelului si despre preturi

-          harta Bucurestiului si informatii folositoare

-          rezervari online
-          informarea despre brand-ul Crowne plaza si link-uri catre alte situri Crowne
plaza -          Restaurantele Japonez si Mediteranean

-          Crowne plaza recomanda destinatii turistice

Pregatirea lansarii s-a realizat cu materiale de presa care anunta deschiderea hotelului Crowne
plaza si care informeaza despre profilul companiei.

Campania de lansare:

o Materiale de presa cu Deschiderea, Primul Oaspete, parteneriatul Tempo


Advertising – Crowne plaza

Publicatii de interes:
-          Ziare cotidiene: Ziua
-          Presa locala: primele doua sau trei publicatii din cele mai imporatnte
orase din Romania: Cluj, Timisoara
-          Presa economica si de afaceri: Business Review, Bucharest Business
Week, Foreigners, Invest Romania, Vivid, Bucharest Nightlife, Bucharest
Hebdo, Sette Giorni, Nine O’Clock
-          Presa media si de publicitate: Media&Advertising, Strategia Marketing,
Advertising Maker si toate ziarele care au pagini de media si publicitate
( Bursa,  Ziarul Financiar, Realitatea Romaneasca, Nine O’Clock, Banii
Nostrii, Capital, Biz)

8.Factori care influenteaza activitatea firmei

icromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra în relatii


directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva.

Componentele micromediului sunt:

1.      – furnizorii de marfuri

2.      – prestatorii de servicii


3.      – furnizorii fortei de munca

4.      – clientii

5.      – concurenta

6.      – organismele publice

1. Furnizorii de marfuri sunt reprezentati de diversi agenti economici care, în baza


relatiilor contractuale asigura întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale,
marfuri echipament, masini, utilaje etc.

În contractarea acestor agenti întreprinderea trebuie sa dispuna de informatii referitoare


la dimensiunea ofertei si calitatea ei, preturile furnizorilor, politicile comerciale practicate,
cunoasterea unor aspecte referitor la climatul intern al întreprinderilor furnizoare – stabilitatea
economica, disciplina tehnologica, alte informatii referitoare la factori perturbatori care ar
putea afecta aprovizionarea corespunzatoare a firmei.

2. Prestatorii de servicii reprezinta persoanele juridice sau fizice care ofera o gama larga
de servicii utile realizarii obiectului de activitate al firmei.

Exemple de prestatori de servicii:

-         firme de transport, telecomunicatii;

-         firme de publicitate;

-         servicii bancare

3. Furnizorii fortei de munca sunt agentii de mediu care influenteaza considerabil


activitatea întreprinderii datorita rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera acestor
factori intra:

-         oficiile pentru plasarea fortei de munca;

-         bursa locurilor de munca pentru studenti

4. Clientii

În aceasta categorie intra:

-         consumatorii, utilizatorii

-         întreprinderile comerciale
-         agentii guvernamentale etc.

Clientii alcatuiesc cercul firmelor, institutiilor si al persoanelor individuale carora le sunt


oferite pentru consum / utilizare marfuri, produse realizate de întreprindere.

5. Concurenta poate fi reprezentata  de firme sau persoane fizice care îsi disputa aceeasi
categorie de clienti, iar în situatii frecvente, aceeasi furnizori sau prestatori de servicii.

Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care-l au în raport cu clientii, atitudinea


fata de noutati, formele de comunicare cu utilizatorii, stilul de interventie pe piata.

Prin aceste elemente de diferentiere competitorii pot fi delimitati astfel:

-         lideri

-         inovatori

-         conservatori

-         timizi.

6. Organismele publice sunt reprezentate de asociatiile profesionale, ale


consumatorilor, organismele de stat publice si locale, fata de care întreprinderile au obligatii
legale.

În concluzie, mediul ambiant determina o multitudine de efecte asupra întreprinderilor:

1)      adoptarea de stategii organizatorice suple, flexibile, adecvate frecventei,


complexitatii si amplitudinii schimbarii;

2)      multiplicarea punctelor de contact între întreprinderi si mediu pentru sesizarea


operativa si corecta a schimbarilor;

3)      diferentierea modului de definire a atributiilor în cadrul activitatilor întreprinderilor


în functie de gradul de afectare a acestora la schimbarile mediului;

4)      cresterea rolului activ de prognoza a schimbarii.

10.Resursele umane de care dispune compania

Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este compusă din:
- structura de producţie, din care fac parte toate compartimentele în care se produc
serviciile ; acestea înregistrează încasări şi costuri, şi sunt : serviciul de cazare, alimentaţie şi
serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii, închiriere săli, salon de coafură,
piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;
- structura funcţională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se
desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor în hotel; acestea
nu oferă în mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri directe (departamentul
financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing şi departamentul resurse
umane).
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti are structura organizatorică reprezentată prin
organigramă (vezi anexa nr.1), fişe de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).
Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament şi dispoziţii privitoare la
disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmeşte un regulament de ordine interioară,
considerat un fel de „manual al firmei” (regulile casei – vezi anexa nr.2) care se referă în
mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului.
La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă internaţională, care va fi înlocuită
treptat, în circa cinci ani, cu personal de conducere românesc :
- Director General (General Manager) – Austria ;
- Director Administrativ (Administration Manager) – România ;
- Director Cazare (Room – Division Manager) – România ;
- Director Restauraţie (Food and Beverage Manager) – Austria ;
- Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ;
- Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller) – Germania ;
- Director Vânzări – Marketing (Sales Manager) – România ;
- Director Resurse Umane (Human Resources Manager) – România.
Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de
responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de
Consiliul Director.
Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşi nivel
ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţi în
funcţie de fiecare departament operaţional.
Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate.
Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente :
Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj. Ca activitate
specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfăşoară la nivelul holului primire, punctul
central către care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului front-office se împart în : recepţie şi concierge, fiecare
îndeplinind activităţi bine stabilite şi delimitate.
Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale : primirea şi
cazarea clienţilor, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă –
facturare .
Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului, printre activităţile
acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport, de unde vor fi preluaţi cu
microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în faţa hotelului. De
asemenea, aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor, să asigure rezervări de bilete
la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.
Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Rolul centralistei
este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor, de a trezi
clientul la cererea acestuia.
Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepţie, căruia i se subordonează :
- asistentul de recepţie ;
- directorul de recepţie pe timp de noapte ;
- 3 recepţioneri de noapte ;
- 2 şefi de tură ;
- 5 recepţioneri ;
- 4 portari ;
- 5 curieri ;
- 4 lucrători piscină ;
- 4 telefoniste ;
- 4 şoferi ;
- 2 lucrători relaţii cu publicul.
În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, amenajare şi curăţenie a
spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. Funcţia specifică a serviciului de etaj este aceea
de cameristă.
În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curăţenie, un croitor şi
de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători şi un şef spălătorie.
Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului hotelului.
Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) se desfăşoară la
nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire, baruri) şi se află sub
conducerea directă a directorului de restauraţie.
Echipa bucătăriei este alcătuită din :
- bucătar şef ;
- bucătar şef adjunct ;
- 30 bucătari ;
- şef steward ;
- şef tură ;
- 10 muncitori.
Bucătarul şef asigură planificarea meniurilor şi elaborarea listei meniu, previzionează
comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează calitatea
preparatelor.
Tot directorului de restauraţie i se subordonează directorul de conferinţe în a cărui
subordine se află :
- 2 coordonatori de conferinţe ;
- 1 secretară ;
- 4 şefi de sală ;
- 32 ospătari ;
- 2 lucrători garderobă.
Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamente
funcţionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi
departamentul întreţinere (tehnic).
Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare
optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se
află şi biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare şi
înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.
În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi.
Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlul consumurilor
acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de securitate
(supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a incendiilor).
Alte responsabilităţi constau în : producerea de energie termică sau apă caldă, lucrările de
reparaţii, zugrăveli, întreţinerea utilajelor frigorifice.
În cadrul acestui departament lucrează un inginer şef căruia i se subordonează : 8 tehnicieni
şi 4 grădinari.
Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că
implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta
presupune o permanentă relaţie angajator – angajat.
Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii :
- să recruteze, să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se
cere într-un hotel de 5 stele ;
- să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor ;
- să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa în muncă ;
- să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru angajaţi;
- să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţară cât şi în străinătate ;
- să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului ;
- să vegheze la respectarea legislaţiei muncii.
Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe – contabilitate.
În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se subordonează :
- adjunctul directorului ;
- 3 contabili ;
- 1 controlor financiar ;
- 4 casiere ;
- 3 agenţi aprovizionare ;
- 1 asistent aprovizionare.
Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului. Controlorul
financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor contabile.
Tot în departamentul financiar intră şi serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul
vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fişele de cont ale
clienţilor, a serviciilor de care au beneficiat aceştia, efectuarea operaţiilor de schimb valutar,
încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuţii : înregistrarea în fişele de cont
a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea conturilor clienţilor
şi elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.
Tabel nr.7 – Structura personalului pe departamente
Departament Număr salariaţi
Cazare 73
Alimentaţie 92
Marketing - Vânzări 3
Financiar 22
Resurse umane 2
Total 207

Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului


Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele, rezultă că hotelul Crowne Plaza
Flora Bucureşti are un total de 207 angajaţi.
După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajaţi se regăsesc în
departamentele operaţionale de cazare şi alimentaţie care sunt de fapt cele mai importante
departamente ale hotelului.

Tabel nr.8 – Structura personalului după pregătirea profesională


Anul 2000 Vârsta Bărbaţi 60 Femei Total
(ani) % 40 %
Studii 18 – 30 3 13 16
superioare 31 – 43 4 9 13
18 % 44 – 60 3 5 8

total 10 27 37
Studii medii 18 – 30 60 29 89
82 % 31 – 43 35 20 55
44 - 60 21 5 26

total 116 54 170

Total 126 81 207


Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.

După cum se observă, ca proporţie pe sexe, în personalul hotelului bărbaţii sunt mai
numeroşi – 60 %, faţă de femei – 40 %.
Se poate observa o diferenţă mare între lucrătorii cu studii superioare (angajaţii care au
absolvit o facultate) şi care au studii medii (liceul şi cei care au urmat diverse cursuri de
calificare într-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) şi care reprezintă majoritatea.
Angajaţii cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compartimentelor
funcţionale, iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaţionale.
Majoritatea angajaţilor (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30 ani, ceea ce
corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (după
modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare corespunzătoare.

11.Rezultate financiare
Analiza indicatorilor economico – financiari
Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
este necesară o analiză a principalilor indicatori economici şi financiari, analiză din care se
poate deduce eficienţa hotelului.
În general, eficienţa cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între
efectul util şi efortul făcut pentru obţinerea lor. Eficienţa activităţii economice depinde şi de
politica economică şi financiară adoptată de manageri, de măsurile luate de aceştia, cu atât
mai mult cu cât hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se află la începutul funcţionării sale,
beneficiază de renumele mărcii şi şi-a îmbunătăţit serviciile, devenind un hotel de categoria
lux.
Astfel, vor fi prezentaţi indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile, rezultatul
exerciţiului (indicatori obţinuţi în anii 1998,1999 şi 2000 ).
Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activităţii agenţilor
economici şi nu lipseşte din nici un sistem de indicatori folosiţi în diagnosticarea şi evaluarea
economică a întreprinderii.
Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum
şi a altor venituri rezultate din exploatare.

Tabel nr.9 – Reprezentarea cifrei de afaceri


Anii Cifra de afaceri (mii lei) Rata inflaţiei % Cifra de afaceri (mii lei)

199 35.876.162 40,60 14.565.721,77


8

199 114.386.646 54,80 62.683.882


9

200 218.962.112 40,70 89.117.579,58


0

Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României


60.00%
50.00%
1998
40.00%
1999
30.00% 2000
20.00%
10.00%
0.00%

Din evoluţia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa că acest indicator economic
a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin creşterea
gradului de ocupare la cazare şi atragerea unui număr tot mai mare de clienţi care apelează
la diferite servicii ale hotelului (conferinţe, banchete ).
Pentru a putea fi comparată pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adăugat rata de inflaţie
corespondentă fiecărui an.
Evoluţia acesteia este caracterizată prin indicatorii relativi (indicele dinamicii şi ritmul de
creştere) prezentaţi în următorul tabel :
Tabel nr.10 – Indicele dinamicii (Ii) şi ritmul de creştere (Ri)

Anii Valoarea CA Ii /1 Ii/i-1 Ri/1 Ri/I-1

1998 14.565.721,77 1 0 0 0

1999 46.555.364,92 3,19 3,19 2,19 2,19

2000 89.117.579,58 6,11 1,91 5,11 0,91


Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Conform lucrării
«Hotelul – economie şi management » (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999), cabinetul de studii
şi consultanţă Horwarth International a publicat următoarea structură a încasărilor industriei
hoteliere internaţionale pentru hoteluri categoria lux : cazare – 55 %, preparate culinare –
23,5 %, alte încasări din alimentaţie – 1,9 %, telefon – 3,2 %, alte servicii – 2,6 %, închirieri şi
alte încasări – 2,5 %.
În general, cifra de afaceri din cazare o depăşeşte pe cea aferentă alimentaţiei.
Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureşti a fost următoarea :
Tabel nr.11 – Repartizarea cifrei de faceri
Ponderea în activitate 1998(mii 1999(mii lei) 2000(mii lei)
lei)

Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820

Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096

Băuturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060

Alte încasări din 681.647 2.173.346 4.160.280


alimentaţie

Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788

Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015

Închirieri şi alte încasări 896.904 2.859.666 5.474.053

Veniturile şi cheltuielile

Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activităţii diferitelor componente : cazarea,
restaurant, alte unităţi de alimentaţie, servicii, agrement.
Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniţi în cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de
alimente şi băuturi, cheltuieli promoţionale.
Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de
ocupare.
Tabel nr.12 – Repartizarea veniturilor
Descriere 1998(mii 1999(mii lei) 2000(mii lei)
lei)

Exploatare 35.876.448 114.494.712 218.962.112

Financiare 4.883.877 18.424.809 19.511.000

Excepţional 758.099 396.720 175.778


e

Total 41.518.424 133.316.241 238.648.890


Descriere 1998(mii 1999(mii lei) 2000(mii lei)
lei)

Exploatare 28.932.164 80.152.639 123.516.965 Tabel nr.13 –


Repartizarea Financiare 23.864.918 46.635.898 95.377.521 cheltuielilor

Excepţionale 60.782 627.959 4.618.670

Total 52.857.846 127.416.496 223.513.156

Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României


După cum se poate observa, în anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depăşit pe cel al veniturilor,
ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin
investiţiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioadă.
În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare şi totalul
activelor :

Tabel nr.14 – Reprezentarea altor elemente de activ


Anii Capitaluri proprii Rezultat brut din Total active
exploatare

199 49.031.991 6.944.284 126.174.492


8

199 173.773.844 34.342.073 284.501.153


9

200 280..724.798 133.715.756 395.881.199


0

Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României

Profitul – în formă brută se obţine ca diferenţă între venituri (încasări) şi cheltuieli (costuri),
iar în formă netă – după deducerea impozitului. În cei trei ani analizaţi, profitul a cunoscut
următoarea situaţie :

Tabel nr.15 – Evoluţia profitului brut, a impozitului pe profit şi a profitului net


Anii Profitul brut(mii lei) Impozitul pe profit(mii lei) Profit net(mii lei)

199 - - -
8

199 5.899.745 38 % 3.657.842


9
200 15.135.734 25 % 11.351.801
0

Sursa :Camera de Comerţ şi Industrie a României

Din analiza economico – financiară a hotelului rezultă că acesta nu a avut profit în anul 1998,
din cauza faptului că hotelul a efectuat îndeosebi operaţiuni de investiţii necesare
reconstrucţiei şi modernizării din perioada ianuarie 1997 – aprilie 1998. Hotelul a fost închis
pe perioada lucrărilor, deci nu a înregistrat nici o activitate turistică.
Rata profitului – reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în raport de
un termen de referinţă care reflectă efortul depus pentru obţinerea acestuia.
În funcţie de modul de exprimare a efortului, putem avea :
- rata economică a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului
şi active totale ;
- rata comercială a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului
şi cifra de afaceri ;
- rata financiară a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi
capitalurile proprii ;
- rata rentabilităţii determinată ca raport procentual între masa profitului şi
cheltuieli.

Tabel nr.16 – Reprezentarea ratelor profitului


Anii Rata economică Rata comercială Rata financiară Rata rentabilităţii
P/AT * 100 P/Ca *100 P/CP *100 P/CH * 100

199 0 0 0 0
8

199 1,28 3,19 2,10 2,87


9

200 2,86 5,18 4,04 5,07


0

Din tabelul anterior reiese că rata comercială a profitului, considerată forma cea mai
elocventă de exprimare a eficienţei activităţii în sectorul terţiar şi cea mai des folosită, a
cunoscut în evoluţia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiaţi. Acest fapt se
datorează activităţii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

12.Concluzi
Aparţinând unei mărci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti
a dat dovadă de o activitate excelentă în cei câţiva ani de funcţionare, ca hotel integrat
lanţului Holiday Hospitality, lanţul ce deţine în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga
lume.

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este destinat turismului de afaceri, având o
poziţie strategică lângă importante centre de afaceri – Romexpo şi World Trade Center.

Notorietatea mărcii şi calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au


determinat recunoaşterea hotelului bucureştean de către un număr impresionant de clienţi
străini (oameni de afaceri, personalităţi ale vieţii politice, sportivi), fapt demonstrat prin
creşterea continuă a gradului de ocupare mediu anual.

De asemenea, dotările materiale şi facilităţile oferite se ridică la înălţimea


standardelor internaţionale, oferind largi posibilităţi de organizare pentru diferite activităţi
(întruniri, conferinţe) în cadrul hotelului.
Tot în întâmpinarea clienţilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) şi
facilităţi acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienţi şi atragerea unora noi,
clienţi sosiţi aici din întreaga lume.

Reuşind să facă faţă cu succes concurenţei celorlalte hoteluri bucureştene din aceeaşi
categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a cunoscut în cei câţiva nai de
funcţionare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri
din serviciile de cazare şi alte prestaţii şi de ratele profitului care au cunoscut creşteri
importante de la un an la altul.

Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, de ridicare a calităţii


ofertei, de modernizare a prestaţiilor specifice (ianuarie 1997 – aprilie 1998) au indus
necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane, pentru a
preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri
(este recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să
fie puternic dependente de relaţia cu personalul).

Noua structură internă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este o consecinţă a
schimbărilor în politica de resurse umane a organizaţiilor din sectorul terţiar din ultimul
deceniu, şi în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la
rândul său, prin calitatea muncii sale, să contribuie la prestigiul hotelului în rândul clienţilor.

Buna organizare a salariaţilor hotelului este meritul echipei de conducere care se află
în fruntea societăţii. Colectivul este în majoritate alcătuit din persoane tinere, receptive la
toate schimbările ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuţiile ce-i
revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea
către clienţi.

Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în
foarte mare măsură de calitatea activităţii angajaţilor şi, din această cauză, orientarea spre
interesele acestora este un obiectiv esenţial al politicii de personal în cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti.
Din studierea activităţii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului – a
acelei părţi care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanţelor, sistemul de
promovare, politica de personal – se poate deduce că între ceea ce oferă hotelul Crowne
Plaza Flora Bucureşti (o slujbă sigură, recunoaşterea meritelor profesionale, un sistem de
promovare echitabil, satisfacţia de a lucra într-un hotel de marcă) nu există nici o diferenţă,
aceasta deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea şi
satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuţie majoră la
îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite


programe şi metode de fidelizare.

Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce şi gestiona
personalul organizaţiei în mod eficient, astfel încât angajaţii să contribuie activ, individual şi /
sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de
valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei noului
mileniu.
16.BIBLIOGRAFIE

 COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică,


Bucureşti, 1998

 EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti,


1999

 FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992

 GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London

 IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

 IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ŞCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor –


Culegere de probleme teoretice şi practice, Editura Uranus, 2000
 LUPU, Nicolae – Hotelul – economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti,
1999

 MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureşti,


1998

 MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor


umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997

 MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza economico-


financiară, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1999

 MEDLIK, S – The business of the hotel – MAB Com., London, 1997

 MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

 NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică, Bucureşti,


1999

 POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament şi management,


Editura Cimer* ES, Bucureşti, 2001-06-09

 STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operaţiunilor de turism, Editura All, Bucureşti,


1998

 TAYLOR, F.W. – Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY,
1996

 ZORLENŢAN, Tiberiu (coord.); BURDUŞ, E.; CĂPRĂRESCU, G. – Managementul


organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

* * * HOLIDAY INN – Guest Relations Manual

* * * HOLIDAY INN – Sales & Marketing Manual


* * * INTERNET – www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com

* * * Camera de Comerţ şi Industrie a României

* * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări

* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.