Sunteți pe pagina 1din 6

Strategii şi politici de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a


personalului o constituie elaborarea strategiilor şi politicilor de recrutare prin
care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepţiile, codul
de conduită al organizaţiei în domeniul recrutării personalului şi
comportamentele specifice acestei activităţi, precum şi ansamblul de
atitudini, intenţii şi orientări privind recrutarea personalului.
De asemenea, strategiilie şi politicile de recrutare definesc modul în
care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării
personalului, precum şi filosofia şi valorile organizaţiei referitioare la
organizarea procesului de recrutare.
După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor
umane, ca, de exemplu Jack J. Halloran, H. G. Heneman şi C. D. Fisher, în
practica managerială, startegiile şi politicile de recrutare a personalului diferă
destul de mult de la o organizaţie la alta, cu atât mai mult cu cât acestea
trebuie să răspundă numeroasele obiective care, uneori, sunt contradictorii.
De asemenea, deciziile manageriale care operaţionalizează strategiile
şi politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
• identificare şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi;
• în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul
organizaţiei, din rândul propriilor angajaţi, din exteriorul organizaţiei sau
prin combinarea acestor două posibilităţi;
• aceasta cu cât mai mult alegerea resurselor de recrutare reprezintă
una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una
dintre cele mai importante politici este promovarea din interiorul
organizaţiei, considerată de mulţi manageri ca fiind cea mai corectă
îndeosebi faţă de angajaţii loiali, având, totodată avantajul că permite
protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trebuie menţionat
faptul că întotdeauna posturile vacante constituie problema principală
deoarece unele organizaţii trebuie să facă faţă în primul rând, surplusului de
personal şi nu lipsei acesteia, precum şi performanţei în muncă care implică
numeroase probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile
masive organizaţile au în vedere şi alte strategii sau unele alternative la
recrutarea tradiţională, ca, de exemplu, aceea a renunţării la recrutare, a
păstrării unui nucleu de angajaţi permanenţi, feriţi oarecum de posibilitatea
disponibilizării, precum şi existenţa unui grup tampon de angajaţi temporari
sau colaboratori externi;
• asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale
organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia, fără a neglija şi alte aspecte, ca,
de exemplu: situaţia sau concurenţa pe piaţa muncii, reputaţia slabă a
organizaţiei, posibilităţile de plată etc.
• măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificări
satisfăcătoare care sunt în căutarea unui loc de muncă şi care sunt interesaţi
în ocuparea rapidă a posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei
candidaţi competitivi care au un real interes pentru posturile libere care au în
vedere o carieră pe termen lung şi care pot asigura un management
performant în domeniul resurselor umane;
• preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de
categorii de candidaţi; din acest punct de vedere, recrutarea personalului este
influenţată şi de alte politici din domeniul resurselor umane, deoarece unele
organizaţii sau firme angajează, de exemplu, persoane cu handicap, veterani,
foşti condamnaţi sau personae care au cazier etc.;
• luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea
personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca, de exemplu: asigurare în
procesul de recrutare a unui personal eficient şi competitiv de înaltă
performanţă, care va fi menţinut în cadrul organizaţiei o perioadă mai mare
de timp, fără a fi expus şomajului; protejarea unui anumit număr de angajaţi
temporari, care au contract de muncă pe timp determinat, constituie o
problemă deosebit de importantă, însă este deseori neglijată, cu toate că o
astfel de strategie este adoptată de numeroase companii americane şi
japoneze;
• în ce măsură candidaţii sunt priviţi sau trataţi drept mărfuri care
trebuie cumpărate sau drept indivizi care trebuie identificaţi şi atraşi; una din
cauzele care pot duce la diminuarea eficacităţii recrutării o constituie faptul
că recrutarea personalului nu este concepută sau privită ca o activitate de
marketing, care să prezinte posturile vacante astfel ca acestea să fie cât mai
atractive; aceasta înseamnă că organizaţiile trebuie să adopte, din ce în ce
mai mult, „abordarea de marketing”, deoarece, după cum subliniează G. A.
Cole „recrutarea personalului nu reprezintă numai o activitate de
aprovizionare cu resurse, ci şi o activitate de marketing”, întrucât atunci când
încearcă să recruteze angajaţi, organizaţia nu face altceva decât să iasă pe
piaţa externă a forţei de muncă şi să concureze cu alte organizaţii pentru
obţinerea de candidaţi corespunzători;
• eforturile de recrutare ale personalului să ducă la efectele aşteptate
inclusiv, la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei în aşa fel, încât
chiar candidaţii respinşi să-şi dezvolte imagini sau atitudini pozitive faţă de
organizaţie, pe care să le comunice mai departe;
• realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt
(duratele medii de la identificarea şi contactarea candidaţilor până la
angajarea acestora) şi cu cele mai mici cheltuieli posibile (costurile de
recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal)
având permanent în vedere particularităţile posturilor care urmează să fie
ocupate; din acest punct de vedere o problemă strategică a procesului de
recrutare o constituie alegerea momentului recrutării; în acest sens, dacă
există date privind recrutările anterioare este necesar să se estimeze perioada
de timp dintre prima contactare a candidatului şi momentul ocupării postului
pentru a se putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de
recrutare; în consecinţă, unele organizaţii practică planuri de recrutare
întocmite pe mai mulţi ani pentru a distribui, astfel, în mod egal costurile de
angajare pe perioada avută în vedere şi pentru a maximiza calitatea sa,
nivelul de competenţă al candidaţilor, simultan cu reducerea costurilor
salariale.
Recrutarea este confluenţa dintre post si candidat, fiind continuată de
selecţie, selecţie prin care se încearcă realizarea unei concordanţe între
exigenţele postului si caracteristicile profesionale şi personale ale
candidatului şi se încheie prin oferta de angajare.
Recrutarea este în organizaţii un proces continuu, iar continuitatea
este dată de:
• apariţia de noi posturi;
• crearea de posturi vacante prin:
1. continuarea studiilor;
2. reconversie profesională;
3. fluctuaţie;
4. invaliditate;
5. pensionare;
6. demisie;
7. concediere;
8. decese;
• retehnologizări;
• restructurări.
Activitatea de recrutare trebuie corelată cu strategia şi valorile
organizaţiei, cu piaţa forţei de muncă şi cu posibilitatea organizaţiei de a
oferi stimulente şi remuneraţii confortabile pentru angajaţi.
Orice recrutare trebuie să-şi propună următoarele obiective:
• să aleagă de pe piaţa muncii un număr cât mai mare de
candidaţi, pentru ca să reţină candidaţi de cât mai bună calitate;
• să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate superioară, şi
care se arată interesaţi de organizaţie;
• să ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante si bineînţeles
cu costuri cât mai mici cu putinţă.
Datorită faptului că prin recrutare se încearcă menţinerea numărului
de angajaţi la un nivel necesar şi că aceasta impune pentru organizaţie
anumite cheltuieli, determinate de particularităţile posturilor care urmează să
fie ocupate şi de acţiunea cererii şi ofertei de forţă de muncă în momentul
recrutării, ea este atribuită unui compartiment de resurse umane. În acest
compartiment vom întâlni următorii specialişti: economişti, sociologi,
psihologi şi medici.
Costurile recrutării personalului sunt determinate de particularităţile
posturilor ce urmează a fi ocupate. În cazul posturilor de complexitate joasă,
forţa de muncă fiind mai uşor de găsit şi de atras, costurile sunt minime. Pe
măsură ce complexitatea cerinţelor pentru ocuparea posturilor creşte,
numărul persoanelor care ar putea fi atras scade şi se repartizează, uneori pe
o suprafaţă mai vastă.
La ora actuală doar organizaţiile mari dispun de compartimente
specializate pe probleme de personal. La nivelul acestora activitatea de
recrutare este mult mai complexă şi costisitoare decât în cazul societăţilor
mici, care practică o recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie.
Având în vedere că prin recrutare organizaţiile încearcă să-şi asigure
şi să-şi menţină calitatea forţei de muncă (aceasta fiind una din principalele
forţe ale competiţiei), ea trebuie să pornească de la eleborarea sau utilizarea
de monografii profesionale.
Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece
ele reuşesc să circumscrie cu precizie poziţia unei profesii într-o organizaţie,
exigenţele ei profesionale şi umane.
Orice monografie profesională trebuie să cuprindă următoarele
aspecte:
• denumirea sau titlul funcţiei ;
• locul în nomenclatorul de profesiuni;
• organizaţia, departament, sector, secţie;
• număr de pesoane încadrate;
• obligaţii profesionale(subaltern/superior);
• nivelul de dificultate al activităţii şi anume:
1. responsabilităţi;
2. cunoştinţe profesionale;
3. experienţă.
• nivelul de salarizare;
• orarul de muncă;
• standardele de activitate;
• muncă izolată sau în echipă;
• relaţii profesionale;
• condiţii de muncă;
• mediul social al activităţii;
• exigenţe fizice;
• instruirea necesară;
• metode de selecţie profesională.
Dacă monografiile profesionale sunt extrem de utile celor care
angajează, ele sunt aproape lipsite de importanţă pentru cei care doresc să se
încadreze. Astfel că organizaţiile elaborează manualul sau cartea angajatului,
care oferă informaţii despre:
• nivelul de salarizare;
• facilităţi acordate angajatului;
• modul de rezolvare a problemelor personale ale angajatului;
• planuri de economii;
• ajutor de boală;
• ajutor medical de urgenţă.
Recrutarea poate fi internă sau externă.
Recrutarea internă. Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin
recrutare internă, adică prin căutarea candidaţilor interni şi încurajarea
acestora în direcţia solicitării şi/sau acceptării posturilor vacante.
O metodă importantă de recrutare internă este prezentată de
notificarea posturilor vacante angajaţilor existenţi- informaţiile despre
posturile vacante sunt făcute cunoscute sub forma comunicatelor afişate în
locuri speciale. De asemenea, managerii pot face recomandări cu privire la
acei subordonaţi care pot reprezenta candidaţi potenţiali la posturile vacante.
Recrutarea externă. Este procesul de căutare a candidaţilor din afara
companiei şi de încurajare a acestora pentru a solicita şi/sau accepta
posturile vacante.
Există mai multe surse din care se strâng candidaţii externi. Anunţul
publicitar este sursa de recrutare cea mai des utilizată. Alte surse includ
programele de recrutare din instituţiile superioare de învăţământ, agenţiile de
plasare a forţei de muncă, recomandările angajaţilor etc. Cei care recrutează
stabilesc mai întâi calificările cerute şi ulterior identifică persoanele care
posedă aceste calităţi.
Procesul de recrutare se derulează, în general, în trei etape:1)
anunţarea posturilor vacante;2) contactul iniţial cu potenţialii candidaţi;3)
evaluarea preliminară în vederea delimitării grupului de candidaţi.
În etapa evaluării preliminare, specialistul în recrutare prezintă
rezultatele discuţiilor iniţiale şi un curriculum vitae managerului în al cărui
departament se găseşte postul vacant. În această etapă se va decide care sunt
candidaţii care vor fi invitaţi să participe la interviurile şi testele următoare.
O problemă majoră a recrutării externe este tendinţa celor care fac
angajări şi a managerilor de a prezenta candidaţilor, pentru a-i atrage numai
aspectele pozitive (uneori exagerate) ale organizaţiei..Din nefericire, această
strategie poate avea consecinţe negative. De exemplu, o persoană care a
acceptat un post în condiţiile prezentate iniţial, poate fi nemulţumită şi poate
părăsi organizaţia dacă postul respectiv nu-i satisface aşteptările.
O abordare mai potrivită este prezentarea realistă a postului.
Candidaţilor trebuie să le fie prezentate informaţii pertinente care surprind
atât aspecte pozitive, cât şi cele negative ale postului organizaţiei. Chiar dacă
această metodă poată să reducă numărul candidaţilor interesaţi, ea va avea
un efect pozitiv asupra satisfacţiei muncii, performanţei şi duratei angajării.