Sunteți pe pagina 1din 98

Universitatea “Petrol-Gaze” Ploiesti

Facultatea de Stiinte Economice


Specializarea Management

INTREPRINDEREA IN MEDIUL
COMPETITIV

STUDIU DE CAZ REALIZAT LA


S.C “UPETROM – 1 MAI” S.A PLOIESTI

Coordonator:
Lector univ.Daniela Buzoianu

Student

Samoila Marius Cristian


Bocsitan Bogdan
Grupa: 42 A – Administrarea afacerilor
An universitar 2010-2011

CUPRINS

CAPITOLUL 1...............................................................................................................3
PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII................................................3
1.1 Scurt istoric...........................................................................................................3
1.2 Obiectul de activitate............................................................................................4
1.3 Resursele intreprinderii........................................................................................7
1.3.1 Resurse financiare.........................................................................................7
1.3.2 Resurse umane...............................................................................................8
1.3.3 Resurse materiale........................................................................................10
CAPITOLUL 2.............................................................................................................11
IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII
......................................................................................................................................11
2.1 Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra
activitatii intreprinderii.............................................................................................11
2.2 Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii
intreprinderii.............................................................................................................22
2.3 Relatia intreprindere - piata................................................................................28
2.4 Obiectivele economice ale intreprinderii in conditiile pietei concurentiale.......32
CAPITOLUL 3.............................................................................................................35
STRUCTURA ORGNIZATORICA...........................................................................35
3.1 Prezentarea structurii organizarii functionale.....................................................35
3.2Prezentarea structurii operaţionale......................................................................43
3.3 Documente de formalizare a structurii organizatiei...........................................54
Capitolul 4....................................................................................................................63
ORGANIZAREA INFORMALA A INTREPRINDERII...........................................63
4.1 Tipuri de grupuri in organizarea informala........................................................65
4.2 Avantajele si dezavantajele organizarii informale.............................................65
CAPITOLUL 5.............................................................................................................67
FUNCTIUNILE INTREPRINDERII..........................................................................67
5.1 Functiunile- componente ale sistemului organizarii procesuale a intreprinderii
..................................................................................................................................68
5.2 Interdependenta functiunilor intreprinderii........................................................71
Capitolul 6....................................................................................................................73
STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII. PLANUL CA INSTRUMENT
DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR.........................................................73
6.1 Importanta strategiei economice a intreprinderii................................................73
6.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii................................................74
6.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii..................................................80
6.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii..................................................82
CAPITOLUL 7.............................................................................................................86
EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII INTREPRINDERII..........................86
7.1 Indicatori de exprimare a eficientei economice. Calculul si analiza acestora....86
7.2 Posibilitati de crestere a eficientei economice....................................................89

2
CAPITOLUL 8.............................................................................................................92
CONCLUZII................................................................................................................92
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................94
ANEXE........................................................................................................................95

CAPITOLUL 1
PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII

1.1 Scurt istoric


Documentele de arhiva atesta ca inceputul construirii societatii comerciale
dateaza din anul 1908, sub forma unui mic atelier de reparatii pentru sculele folosite
in industria extractiva de titei compus din circa 50 de salariati.
Activitatea atelierului se dezvolta treptat astfel incat in perioada 1914-1922,
obiectul de activitate devine mai complex prin repararea utilajului pentru exploatarea
sondelor, numarul de salariati ajungand pana la 750, sub patronajul “Creditul minier”.
Incepand cu anul 1922, atelierele trec in administarea societatii “Concordia”,
care concentreaza intreaga activitate de reparatii si intretinere a utilajelor petroliere
precum si executia unor scule, dispozitive si echipamente necesare forajului si
extractiei titeiului din bazinul petrolifer al Vaii Prahovei. Din anul 1935, necesitatile
impuse de cresterea accentuata a volumului de reparatii si constructii de instalatii si
agregate pentru extractia, depozitarea titeiului si a gazelor, s-au materializat in
dezvoltarea unitatilor prin constructii de noi hale si dotare cu masini-unelte de
precizie si tehnicitate ridicata si cresterea numerica a fortei de munca la peste 1400 de
salariati.
La inceputul celui de-al doilea Razboi Mondial o parte a societatii a fost
profilata pe productia de armament (tunuri antitanc si munitie de artilerie) restul
sectoarelor continuand reparatia si constructia de utilaj petrolier, numarul de personal
ajungand la peste 3000 de salariati in anul 1944.
Dupa nationalizare in 1948 societatea se transforma in “Interprinderea
constructoare de utilaj petrolier 1 MAI” Ploiesti, care in afara profilului de baza a

3
inceput repararea fondurilor fixe de razboi (vagoane, utilaj chimic, constructii
metalice pentru hale industriale etc.)
Anul 1950 marcheaza inceputul fabricatiei de serie a instalatiilor si
echipamentelelor pentru foraj si extractia titeiului, dupa documentatie straina si apoi
prin conceptie romaneasca furnizata de Institutul de Proiectare si Cercetare pentru
Utilaj Petrolier (IPCUP) infiintat in anul 1955. Intreprinderea a suferit cinci etape de
dezvoltare tehnologica si extinderea teritoriala ajungand in prezent la o suprafata de
72,3 ha si in jur de 2800 salariati. Profilul de fabricatie al intreprinderii a acoperit
principalele instalatii si echipamente pentru utilaj petrolier necesare industriei
extractive cu exceptia metalului tubular.
In anul 1990 Societatea Comerciala “UPETROM – 1 MAI” S.A. Ploiesti se
transforma in societate pe actiuni si este inmatriculata la Oficiul Registrului
Comertului al Judetului Prahova.
Incepand cu anul 1991 uzina ia numele marcii inregistrate de foraj romanesc –
UPETROM, iar dupa 1996 adauga acestuia si binecunoscuta denumire de dinainte,
devenind astfel S.C. “UPETROM -1 MAI” S.A. .
Ultima etapa de evolutie a intreprinderii o constituie schimbarea formei de
proprietate in decembrie 2000, din unitate comerciala cu capital majoritar de stat in
unitate comerciala pe actiuni cu capital privat.

1.2 Obiectul de activitate


Scopul societatii este obtinerea de profit prin producerea si comercializarea
instalatiilor de foraj si a partilor de instalatii, agregatelor de cimentare, instalatiilor
pentru prevenirea eruptiilor, sapelor de foraj, masinilor-unelte specializate, utilajelor
tehnologice, promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national in
domeniul fabricatiei de utilaj petrolier- domenii conexe.
Domeniul principal de activitate il constituie industria de masini si
echipamente, iar obiectul principal de activitate fabricarea de utilaje pentru foraj si
exploatare sonde CAEN 2956.
S.C. “UPETROM – 1 MAI” Ploiesti este asociata cu companii din Romania,
avand ca domenii de activiate:
• cercetarea si evaluarea dispozitivelor de petrol si gaze;
• estimarea productiei de petrol si gaze;

4
• operatiuni de foraj, echiparea si punerea in functiune si revizia
instalatiilor;
• proiectarea si distribuirea echipamentelor pentru rafinarii, transport si
statii de depozitare;
Intreprinderea a asimilat si fabricat urmatoarele produse:
a) instalatii de foraj pentru sonde de titei si gaze pentru adancimi
de foraj pana la 12000 m, cu actionare Diesel hidraulica, Diesel
electrica si electrica de la retea; instalatii de interventie;
instalatii de foraj hidrogeologic.
b) echipamente de foraj pentru platforme de foraj marin
c) echipamante pentru instalatii de foraj, dupa cum urmeaza:
o grupuri motopompa, actionate cu motoare Diesel sau electrice cu puteri
de la 340 CP pana la 1600 CP;
o pompe de noroi;
o capete hidraulice;
o macarale carlig;
o prevenitoare pentru foraj marin (DM) si prevenitoare pentru exploatare
actionate mecanic sau hidraulic de tip SE si SHE destinate lucrarilor de
extractie;
o instalatii de prevenire;
o motoare elicoidale de foraj, pompe elicoidale de extractie;
o aparatura pneumo-hidraulica de distributie si comanda;
o unitati de pompe API cu momente cuprinse intre 3500-10000 Kgm;
o capete de eruptie pentru presiuni cuprinse intre 140-700 bar;
o capete de injectie;
o capete de pompare;
o capete de coloana pentru presiuni cuprinse intre 140-700 bar;
o agregate de cimentare si fisuri mobile, pe diverse tipuri de autosasiu
sau fixe, montate pe sanie cu actionare Diesel sau electric, cu puteri
hidraulice de la 175-1500 CP, ce realizeaza presiuni de lucru pana la
1050 bar;

5
o dispozitive de mecanizare si automatizare din care dispozitivele de
avans automat al sapei, dispozitive pentru mecanizarea podului podar,
trolii pneumatice, dispozitive pentru echilibrat clesti, dispozitive pentru
strans-slabit material tubular;
o scule de foraj, extractie si instrumentatie, piese schimb;
d) sape de foraj cu dimensiuni intre 95,3mm si 508 mm,
repartizate pe tipuri, astfel: sape cu conuri multiple pentru foraj
minier, carotiere mecanice, capete carotiere etc.

e) utilaj tehnologic:
o echipamente mecanice pentru escavatoare grele de 3200-3800 mc/h si masini
de haldat;
o masini de lucru in depozite;
o valturi, piese hidraulice, transportoare cu role, foarfeci si alte utilaje pentru
liniile laminoarelor din tabla, utilaje pentru turnatorii si altele;
o instalatii de forat galerii orizontale cu diametre mari FGO-32, pentru canale de
aductiune;
o echipamente speciale;
f) armaturi industriale in conformitate cu licentele de calitate API
g) masini-unelte si agregate
o strunguri paralele cu lungimea intre varfuri de 1500-12000 mm; strunguri
normale SN 1250; SN 1400; SN 1800;
o strunguri specializate pentru prelucrat diametre mari;
o masini de gaurit spatial MGS-50 si masini de gaurit adanc MGA-250;
o masini de danturat in V 2000 mm si modul m=12 mm dupa licenta Lorentz;
o fierastaie pentru materiale;
o agregate tehnologice;
h) piese turnate din otel, fonta si din neferoase
i) piese forjate si matritate
j) oxigen industrial si azot
k) productia de motoare, generatoare si transformatoare electrice,
reparatii utilaje motoare si trans formatoare

6
l) constructia si repararea materialului rulant (piese de schimb
pentru mijloacele de transport feroviar)
m) reparatii echipamente instalatii de foraj
n) constructii sudate
Succesul comercial al produselor fabricate in interprindere este ilustrat de
urmatoarele distinctii obtinute:
• in 1970, instalatia de prevenire a eruptiilor TH 135/8*350 bari, a fost apreciata
ca cel mai bun produs de acest tip la Targul de la Leipzing;
• in anul 1964, la Targul International de la Leipzing instalatia de foraj 3DH-
200 a fost premiata cu medalia de aur;
• in anul 1967, la acelasi targ instalatia F200-2 DH a obtinut medalia de aur, iar
in anul 1968 obtine aceleasi succese si la Targul International de la Bruno;
• in anul 1974 la Targul International de la Leipzing, instalatia de foraj F320-
3DH a fost premiata cu medalia de aur;
Produsele de utilaj petrolier au fost exportate in peste 30 de tari din care
amintim: fosta URSS, China, Argentina, India, Algeria, Filipine, Turcia si chiar in
S.U.A, recunoscute ca cel mai mare fabricant si exportator din lume.

1.3 Resursele intreprinderii


Conceptul de resursa desemneaza potentialul uman, material si financiar de
care dispune societatea sau o entitate economica la un moment dat si care
conditioneaza dezvoltarea ei in viitor.
Folosirea rationala a resurselor, valorificarea lor superioara este un imperativ
major pentru orice firma nu numai pentru S.C. Upetrom – 1 Mai S.A.

1.3.1 Resurse financiare


Capitalul social este de 11,9 mil. USD în 400.000 actiuni, fiecare cu o
valoare de 29,75 USD. Capitalul este în întregime subscris si varsat de catre
principalii actionari.
Cei doi principali actionari au fost SC “AQUAFORT INTERNATIONAL”
S.R.L TG. OCNA si S.I.F “MUNTENIA. Spunem au fost pentru ca in data de
29.09.2008 se mentioneaza in presa ca S.I.F Muntenia a iesit din actionariatul
Upetrom 1 Mai Ploiesti cu 16 mil. Euro: “Societatea de investii financiare Muntenia
(SIF4) a vandut integral pachetul de 4 milioane actiuni detinut la Upetrom 1 Mai

7
Ploiesti, reprezentand 22,78% din capitalul social al companiei, pentru 60 mil. lei
(16,2 mil. euro), a anuntat luni societatea”.
Actiunile intreprinderii au fost tranzactionate pe piata RASDAQ, insa Comisia
Nationala a Valorilor Mobiliare (CNVM) a decis ca actiunile producatorului de utilaje
petroliere Upetrom 1 Mai din Ploiesti sa fie delistate, marti (03.06.2007), de la
tranzactionarea pe piata Rasdaq.
Pentru finantarea operatiunilor patrimoniale, au fost solicitate credite la B.C.R
Ploiesti, insa datorita rezultatului negativ din 2000-2001, intreprinderea a intampinat
diverse greutati. Acestea au determinat-o sa ia masuri precum:
1. amanarea unor plati catre furnizori
2. reducerea sau anularea unor impozite sau dobanzi
3. incasarea in avans a unor sume din vanzarea produselor societatii
Cifra de afaceri a inregistrat o crestere de aproximativ 28 milioane RON in
2006 fata de 2005 ceea ce demonstreaza ca societatea nu numai ca a crescut preturile
produselor, ci si-a dezvoltat activiatatea apeland la modernizarea si retehnologizarea
echipamantelor folosite. Astfel, societatea a inceput sa tina pasul cu cele mai noi
tehnologii si modernizari reusind totodata sa inlocuiasca echipamantele uzate fizic si
moral. De asemenea, societatea a actionat spre cresterea calitatii produselor oferite,
astfel reusind sa atraga mai multi clienti si sa-i mentina pe cei traditionali.
Evolutia din ultimii ani a cifrei de afaceri a Upetrom 1 Mai se poate observa
din tabelul ce urmeaza:
Tabel nr.1 Evolutia cifrei de afaceri intre 2004-2007
An bilant Valoare cifra de afaceri (RON)
2007 102 360 076
2006 138 365 748
2005 115 038 820
2004 128 785 322

1.3.2 Resurse umane


Din tabelul de mai jos putem sa ne dam seama ca situatia salariatilor nu este
prea imbucuratoare, salariatii micsorandu-si numarul de la an la an, acest lucru fiind
posibil prin disponibilizari repetate si pensionari.
Un principal factor al acestei situatii este proasta prestatie a echipei
manageriale care pentru a reduce costul intreprinderii s-a orientat numai in domeniul
fortei de munca.

8
Tabel nr. 2 Situatia salariatilor între 1996 – 2007
Anul 1996 Anul 2001 Anul 2004 Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007
Total salariati 13.799 3100 2965 2900 2765 2816

Tabel nr. 3 Sructura resurselor umane pe categorii de studii


Categorii de studii Număr de salariati
Studii superioare 488
Scoli de maiştri 180
Scoli liceale de specialitate 185
Scoli profesionale 2047
TOTAL 2816

Dupa cum se poate observa ponderea cea mai mare o au cei cu scoli
profesionale, urmati la o distanta destul de mare de cei cu studii superioare.
Tabel nr.4 Structura salaritilor pe sexe
Total 2816 100%
Barbati 1921 68 %
Femei 895 32%

Caracteristic activitatii UPETROM ponderea cea mai mare o detine personalul


masculin (68 %), acest lucru fiind explicabil prin activitatile speciale ale firmei:
rectificare, forjare, matritre, sudare etc. Aceste activitati necesita eforturi fizice
deosebite si totodata conditii mai grele de munca.
Este necesar de mentionat numarul de salariati pe grupuri majore de meserii:
CTC- 80 Otelari- 25
Electricieni- 180 Primitori distribuitori- 60
Forjori- 37 Rectificatori- 62
Frezori- 110 Sculeri SDV-uri- 25
Lacatusi constructii metalice- 130 Soferi- 60
Lacatusi montatori- 450 Strungari- 350
Masinisti- 25 Sudori- 210
Macaragii- 100 Termisti- 55

9
Topitori neferoase- 20 Vopsitori industriali- 80
Turnatori formatori- 85

1.3.3 Resurse materiale


Intreprinderea UPETROM – 1 MAI include o gama foarte larga de resurse
materiale:

• cladiri, constructii speciale;

• terenuri – o suprafata de 733.607 mp;

• masini, utilaje de productie, mijloace de transport;

• aparate, instalatii, unelte de inventar gospodaresc.

Dupa parcurgerea mai multor etape de dezvoltare, in principal dupa al doilea


Razboi Mondial a urmat perioada 1977 – 1980 in care societatea si-a triplat capacitatea
de prelucrare a titeiului ajungand la 3.500.000 tone/an prin punerea in functiune a unor
sectii cuprinzand instalatiile de distilare atmosferica si in vid, hidrofinarea benzinei,
reformare catalitica, fractionare gaze, hidrofinarea petrolului si motorinei etc. fapt ce a
permis prelucrarea si a titeiului de import, de diverse tipuri si proveniente, folosind
procese catalitice complexe si tehnologii licentiate de firme renumite pe plan mondial
(UOP, MITSUI, LURGI etc.).
In prezent, gama sortimentala de produse obţinuta in instalatiile UPETROM 1
MAI S.A. este foarte mare, iar in perioada urmatoare eforturile societătii se vor canaliza
pe cresterea calitatii produselor petroliere.
De asemenea, societatea dispune si de o retea de transport titei si produse finite
prin conducte, in legatura directa cu Constanta, Giurgiu, Bucuresti, Ucraina si cu
schelele de foraj de la Baicoi şi Moinesti.
UPETROM a introdus catalizatori performanti la toate procesele catalitice, a
introdus tehnologii moderne de protectie a utilajelor si a adaptat capacitatile rafinariei la
cerintele pietei.
In sensul realizarii de produse personalizate in stricta concordanta cu
solicitarile clientilor interni si externi (in prezent peste 70 % din produsele obtinute în
rafinarie se adreseaza pietei externe), a largit gama sortimentala de carburanti si
lubrifianti.

10
Au fost facute modernizari la instalatiile conducatoare de proces: distilarea
atmosferica si in vid (DAV), cracarea catalitica (CC), hidrorafinarea benzinelor si
motorinelor (HB si HPM), reformarea catalitica (RC), recuperarea si valorificarea
sulfului din gaze etc.

CAPITOLUL 2
IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA
INTREPRINDERII

2.1 Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra


activitatii intreprinderii
Macromediul intreprinderii are o influent foarte importanta asupra activitatii
S.C. UPETROM – 1 MAI S.A. Firma isi organizeaza si desfasoara activitatea sa sub
impactul conditiilor concrete ale mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezinta un
ansamblu de factori eterogeni de natura economica, sociala, politica, stiintifico –
tehnica, juridica, geografica si demografica ce actioneaza pe plan national si
international asupra intreprinderii, influentand relatiile de piaţa.
Din punct de vedere macroeconomic, intreprinderea este parte integranta a
mediului ambiant, este o componenta economica a acestuia. Analiza diferitelor
circumstante existente si a efectelor acestora asupra economiei si gestiunii
intreprinderii pune in evidenta trei tipuri de mediu:
• mediu stabil, unde schimbarile sunt rare, de mica amploare si previzibile;
• mediu schimbator, unde schimbarile sunt frecvente, de o amploare variabila, si
in general previzibile;
• mediu turbulent, unde schimbarile sunt foarte frecvente, de o amploare mare,
cu incidente profunde asupra activitatii intreprinderii si greu de anticipat.
Analiza componentelor mediului ambiant necesita incadrarea acestora in
macromediul si micromediul intreprinderii.

11
Ca sistem dinamic si socio-economic intreprinderea preia din mediul ambiant
exten resursele necesare, le introduce in procese specifice din care rezulta produse,
servicii sau lucrari care vor fi transferate aceluiasi mediu ambiant. In acest sens, firma
este o componenta de baza a mediului ambiant, ca un sistem de intrari, procese si
iesiri.
Prin intrarile din mediul ambiant intreprinderea se adapteaza la mediu, iar prin
iesiri aceasta influenteaza mediul.
Mediul ambiant extern, in care firma se constituie si se dezvolta, este
reprezentat de ansamblul unitatilor economice, institutiilor financiar-bancare, juridice,
administrative, organizatiile politice, institutiile de ocrotire a sanatatii si de
invatamant, a tuturor elementelor exogene care influenteaza si sunt influentate de
activitatea intreprinderii.
Macromediul intreprinderii cuprinde ansamblul factorilor de ordin general ai
mediului ambiant cu actiune indirecta si pe termen lung asupra activitatii firmei si
asupra agentilor economici cu care aceasta se afla in contact nemijlocit.
Componentele macromediului intreprinderii sunt:
1. Factorii economici
2. Factorii tehnici si tehnologici
3. Factorii de management
4. Factorii socio-culturali
5. Factorii ecologici si naturali
6. Factorii politici
7. Factorii demografici
8. Factorii juridici
FACTORII ECONOMICI. Intre factorii economici ai mediului ambiant pot fi
amintiti: piata, puterea de cumparare, nivelul si ritmul dezvoltarii economice,
potentialul finaciar.
Piata, atat interna cat si externa, este o componenta foarte importanta a
macromediului intreprinderii intrucat ea influenteaza intreprinderea productiva, pentru
ca pe baza studiului cererii aceasta isi va stabili produsele ce urmeaza a fi fabricate,
cat va produce, pentru cine, calitatea, pretul produselor precum si elemente ale
strategiei acestuia.
Pe plan intern UPETROM s-a impus în special pe piaţa de utilaj petrolier şi
pe piaţa de armaturi.

12
Potentialul financiar al intreprinderii este redus datorita:

• cresterii stocurilor de produse finite;

• cresterii numarului de zile pentru facturile de incasat;

• creditelor bancare cu dobanzi foarte mari;

• fiscalitatii excesive;

• cresterii inflatiei.

Viteza de rotatie a stocurilor de produse finite si a facturilor neincasate este


foarte scazuta. Daca evaluam viteza de rotatie a stocurilor in intervalul 2000–2006
aceasta este de:
• 31,6 – 101,7 zile pentru stocurile de produse;
• 90,9 – 159,4 zile pentru facturile de incasat.
Deci, putem concluziona ca productia are un ritm greoi, reluarea activitatii se
face la un interval de timp foarte lung. Datorita acestui fapt intreprinderea nu-si
poate recupera la timp cheltuielile ceea ce ii influenteaza negativ activitatea.
Pentru aceasta situatie ar putea exista urmatoarele solutii:
• impulsionarea incasarilor contravalorii productiei prin compensari extrabancare;
• analiza solvabilitatiii clientilor inainte de incheierea contractelor;
• asigurarea totala a conditiilor contractuale (termen, calitate) pentru a evita
motivele de amanare a platii.
Cheltuielile financiare ale intreprinderii, ca de exemplu diferente din curs
valutar, cheltuieli cu dobanzile ce depasesc veniturile financiare. De aceea se impune
cresterea profitului din exploatare peste nivelul pierderilor si evitarea creditelor.
UPETROM are în prezent o datorie de 10.000 USD (martie 2004) din care
78,86% o reprezinta datoriile cu personalul, cu asigurarea acestuia, cu impozitul pe
profit, T.V.A. – ul si alte datorii fata de stat si institutii publice.
Totodata cheltuielile exceptionale: majorari pentru intarzieri, amenzi,
penalitati, stabilite prin acte de control erau in anul 2004 de aproximativ 70.000USD,
iar rezultatul exceptional inregistrand o pierdere de 2.500USD.
Datorita celor prezentate se impune cresterea profitului si a cifrei de afaceri,
reducerea pe cat posibil a datoriilor la care se percep penalitati.

13
Inflatia, un factor negativ la nivel macroeconomic cat si la nivel
microeconomic afecteaza intr-o mare masura activitatea intreprinderii. Datorita
inflatiei furnizorii de materii prime si materiale, de subansambluri, piese de schimb si
chiar energie electrica maresc preturile de vanzare, astfel in cadrul intreprinderii se
depasesc prevederile la costurile antecalculate mai ales pentru produsele cu ciclu lung
de fabricatie. Aceste majorari se impun in nivelul costurilor de productie (cheltuielile
materiale) si se reflecta in pretul de vanzare al produselor intreprinderii.
Una din solutiile pentru ameliorarea acestei situatii ar fi ca sa se stipuleze in
contracte unele condiţii care sa permita depasirea pretului final sau sa se stabileasc
pretul intr-o moneda stabila (in special pentru produsele cu ciclu lung de fabricatie).

FACTORII TEHNICI SI TENOLOGICI. Sunt reprezentati in principal de:

• nivelul tehnic al masinilor, utilajelor, instalatiilor furnizate intreprinderilor din tara


sau din strainatate;

• nivelul tehnologiilor folosite de intreprinderi;

• licentele cumparate;

• capacitatea de documentare;

• capacitatea de inovare etc.


Mediul ambiant tehnic si tehnologic prin ansamblul factorilor specifici
influenteaza nivelul productivitatii muncii, nivelul costurilor de productie, calitatea
productiei, nivelul profitului si rezultatele economice finale ale intreprinderii, in
general.
Analizand nivelul dotarii tehnice si a tehnologiilor utilizate de o
intreprindere, in comparaţie cu alte intreprinderi din tara si straintate cu obiect de
activitate similar, se poate constata c aceasta se afla la un nivel egal, peste sau sub
nivelul acestora.
Decalajele tehnice si tehnologice care apar in astfel de situatii genereaza
decalaje economice dintre intreprinderi, care la randul lor genereaza decalaje
economice intre natiuni. Rolul managementului consta in conceperea si
fundamentarea strategiilor si politicilor microeconomice, cat si maniera de adoptare a
deciziilor de modernizare a proceselor de productie. Calitatea acestora conditioneaza,

14
la randul sau, ritmul si amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale
ipostaze. De precizat ca actiunea acestor factori trebuie corelata cu cea a factorilor
economici - in special parghiile economico- financiare si de management, sistemul de
organizare a economiei, sistemul de planificare s.a. - asigursndu-se, astfel, o corelare a
competitivitatii si profitabilitatii firmei in noile conditii ale tranzitiei la economia de
piaţă.
De asemenea, noile descoperiri tehnico-stiintifice modifica capacitatea si
structura productiei, evolutia nevoilor societatii si, ca urmare, si structura consumului,
conditiile pietii, raportul concurentei de care intreprinderea trebuie sa tina seama. De
fapt, intreprinderea se implica in dinamica mediului tehnologic atat ca beneficiar, cat
si ca furnizor, prin intermediul pietii, ceea ce face posibil ca cercetarile de marketing
sa asigure intreprinderii "retete de succes".
Intreprinderea detine utilaje de lucru nu tocmai performante insa cu
parametrii de functionare aflati intr-o stare buna. Societatea insa cauta resurse pentru
achiztţionarea de utilaje moderne si performante pentru a creste calitatea produselor
oferite de piata.
Utilajele aflate in patrimoniul S.C. UPETROM S.A. sunt afectate intr-o mai
mare masura de uzura fizica si nu de uzura morala. Se apreciaza că 89 % din utilajele
de care dispune societatea sunt afectate de uzura fizica în grade diferite de afectare, iar
12 % sunt afectate de uzura morala.
Cu toate acestea societatea isi desfasoara procesul de productie in conditii
normale, insa nivelul tehnic al echipamentelor este imbatranit dupa cum urmeaza:
• sub un an – 5 %;
• 1 – 5 ani – 10 %;
• 5 – 10 ani – 20 %;
• peste 10 ani – 65 %;
• constructiile sunt realizate intre 1924 – 1989;
• doua hale sunt afectate de seisme (M5 si SF 2).
FACTORII DE MANAGEMENT exprima gradul de prevedere, organizare,
coordonare, evaluare a mediului ambiant in masura in care cadrul organizatoric si de
gestiune creat stimuleaza personalul din intreprindere sa foloseasca posibilitatile
respectivului mediu.
Alaturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o

15
influenta considerabila asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care
presupun totalitatea elementelor manageriale ce influenteaza direct sau indirect
unitatea economica - fac parte, printre altii, strategia nationala economica, sistemul de
organizare a economiei nationale, modalitatile de coordonare, mecanismele de control
ale suprasistemelor din care face parte firma respectiva, mecanismele motivationale,
calitatea studiilor, metodelor si tehnicilor manageriale furnizate de stiinta.
Functionarea firmelor este influentata puternic de sistemul de management
practicat la nivelul si in cadrul mediului national si international in care acestea
functioneaza. Spre exemplu, managementul practicat la nivel guvernamental
influenteaza autonomia intreprinderilor, sistemul de creditare al acestora, volumul
investitiilor si implicit ritmul de dezvoltare al fiecarei intreprinderi in parte si al
economiei in ansamblu.
Activitatea firmelor este influentata si de nivelul managemntului practicat pe
plan mondial. Astfel, daca la nivel mondial se practica o serie de metode, tehnici
performante de management, acestea pot face obiectul transferului de cunostiinte si
implicit pot fi folosite si in firmele de la nivel national.
Calitatea echipelor manageriale este caracterizata in conformitate cu
activitatea desfasurata de la un nivel mediu la unul nesatisfacator, aceasta reflectandu-
se in starea financiara, in situatia fortei de munca existente.
Datorita proastei conduceri manageriale cifra de afaceri nu semnaleaza un
nivel imbucurator, iar volumul activitatii se diminueaza.
Ca efect social al acesteia este disponibilizarea salariatilor, datorita faptului ca
intreprinderea nu mai putea garanta lunar salariile personalului.
In anul 1991 numarul salariatilor se ridica la 14 119, astazi (2008) numarul lor
insumeaza circa 2 800, deci in decursul a 17 ani intreprinderea a dsiponibilizat 11 319
salariati. Tot datorita echipei manageriale, productivitatea muncii este foarte redusa.
Ea se situeaza in jurul valorii de 3.500$/salariati, circa 1,225$/salariat din cifra de
afaceri. Aceasta este de 75 de ori mai mica decat cifra de afaceri a unei firme
japoneze.
FACTORII SOCIO-CULTURALI. Mediul cultural este format din elemente referitoare
la sistemul de valori, obiceiuri, traditii, norme de convietuire, structura sociala a
populatiei.
Intre factorii socio-culturali ai mediului extern pot fi mentionati :

16
• Raportul intre populatia urbana si rurala ;
• Nivelul de dezvoltare al invatamantului ;
• Nivelul de ocrotire a sanatatii ;
• Ponderea si calitatea activiatii cultural-artistice ;
• Mentalitatea.
Aceste componente pot influenta in anumite imprejurari decisiv
comportamentele consumatorilor, segmentarea pietelor, comunicarea intreprinderii cu
piata.
In cadrul unei intreprinderi in care ponderea cea mai mare o detine populatia
rurala, in general cu un nivel de calificare redus, dezvoltarea unei intreprinderi va fi
inflentata negativ sub aspectul calitatii productiei, nivelului productivitatii muncii,
prin prisma eficientei economice si invers.
Nivelul de dezvoltare al invatamantului favorizeaza pregatirea fortei de munca
si implicit eficienta activitatii unei intreprinderi productive si in general activiatatea
unei organizatii. Spre exemplu, un invatamant tehnic de inalt nivel calitativ reprezinta
o premiera favorabila cresterii numarului de inventii, inovatii si aplicarii acestora in
activitatea productiva si invers.
FACTORII ECOLOGICI. Acestia sunt reprezentati de componentele mediului
inconjurator omului : relief, clima, resursele subsolului, flora, fauna, in general cadrul
natural de desfasurare a vietii materiale. Mediul natural a devenit o componenta a
macromediului care nu mai poate fi ignorata, in etapa actuala, intrucat este unanim
acceptata ideea ca aspectele ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii
intreprinderii nu doar prin reducerea resurselor puse la dispozitie, mai ales a celor
neregenerabile si epuizabile, ci si prin nivelul poluarii acceptabile. De aceea, orice
intreprindere este obligata sa foloseasca numai tehnologii nepoluante si sa-si
organizeze astfel intreaga activitate incat sa protejeze mediul ambiant, dar sa si
combata degradarea lui.
Inca din faza de proiectare a intreprinderilor si apoi in faza de constructie a
acesteia va trebui să se tină cont de condiţiile de relief, de climă, de necesitatea
amplasarii acesteia in apropierea surselor de materie prima si apa. Dupa aceea
functionarea intreprinderii depinde de componentele mediului inconjurator si în
primul rand, de resursele de materii prime. Astfel, exitenta unor materii prime ce nu se
vor epuiza in viitor creaza conditii favorabile dezvoltarii unor intreprinderi dintr-un

17
anumit sector al economiei nationale prin influenta favorabila asupra eficientei. De
asemenea, alegerea mijloacelor de transport care se vor utiliza intr-o anumita zona
geografica va depinde dconditiile de relief si de clima.
Dintre facorii ecologici, resursele naturale in special apele au cea mai mare
inluenta asupra activitatii intreprinderii. Caracterul practic neregenerabil al unor surse
de materii prime, combinat cu cresterea exorbitanta a preturilor, influentează costurile
de productie, rentabilitatea si nu in ultimul rand pretul de vanzare.
Prin activitatea desfasurata intreprinderea influeteaza si ea mediul natural fie
in sensul mentinerii si pastrarii acestuia, fie prin degradare, poluarea mediului. Deja se
cunosc efectele unor activitati precum ar fi: expunerea continua a substantelor
otravitoare, tranportul cu avioanele supersonice, desfiintarea masiva a padurilor etc.
De aceea se impune o crestere a preocuparilor pentru actiuni pe termen mediu si lung
in vederea cunoasterii si protejarii mediului inconjurator cum ar fi: folosirea unor
tehnologii de producere nepoluante, mentinerea echilibrului ecologic, elaborarea unor
strategii pe baza unor resurse regenerabile etc.
In cadrul intreprinderii factorii ecologici au doua aspecte foarte importante:
• amplasarea este extrem de favorabila;
• protectia mediului este sub control.
UPETROM este amplasata in orasul Ploiesti, un centru puternic
industrializat, pe drumul national E 60 (DN 1) spre Transilvania, Europa Centrala si
pe drumul DN 1 A (E 85) spre Moldova, Ucraina, Rusia, si Tarile Baltice.
Ea este amplasata astfel incat are in imediata apropiere nodul feroviar
“Ploiesti – Sud” mai precis pe str. 1 Decembrie 1918, nr.1.
Totodata, ea detine cale ferata uzinala, cu posibilitati de triaj, cu acces direct
in calea ferata nationala.
Totodata, se afla la 250 km (cale ferata), respectiv 325 km (rutier) de
Constanata, principalul port la Marea Neagra.
Datorita acestei amplasari favorabile cheltuielile cu aprovizionarea si
desfacerea sunt mai mici, pentru ca descarcarea, incarcarea si depozitarea se fac în
interiorul firmei.
In contul privatizarii, amplasarea este extrem de favorabila pentru
distribuirea marfurilor.

18
Emisiile de gaze in atmosfera si deversarea in ape a unor substante toxice,
stocarea, prelucrarea si neutralizarea deseurilor se afla la un nivel ce nu depaseste
limita admisa.
Datorita acestui fapt UPETROM poate desfasura procesul tehnologic fara
intreruperi si fara penalizari, astfel incat costul total sa nu creasca datorita penalizarii.
FACTORII POLITICI. In aceasta grupa pot fi enumerate: ritmurile de dezvoltare
ale unor ramuri, optiunile privind ponderea proprietatii private respectiv publice,
politica de creditare, politica de sustinere a exporturilor si importurilor, politica de
impozitare etc.
Cu cat ritmurile de dezvoltare sunt mai mari cu atat activiattea unei
intreprinderi productive va fi influentata favorabil si invers. La randul ei, o activitate
desfasurata de intreprinderile productive favorizeaza ritmuri inalte de dezvoltare ale
ramurii din care fac parte si invers.
Important este ca managementul firmei sa sesizeze aceste influente si sa ia
deciziile care se impun.
Factorii politici influenteaza intr-o mare masura activitatea intreprinderii.
Relatiile politice si economice la un nivel nesatisfacator cu Rusia, importatorul
traditional de utilaj petrolier, si neimplicarea statului roman in garantarea investitiilor
duce la restrangerea drastica a pietelor de desfacere si totodata la incertitudinea
incasarilor creantelor.
Drept masura la cele prezentate ar putea fi: prezentarea situatiei Guvernului
pentru luarea de decizii de imbunatatire a relatiilor economice prin realizarea
barterului (utilaj petrolier pentru gaze naturale).
Tot relatiile politice influenteaza si celelalte piete de desfacere, atat interne
cat si internationale. Daca pe plan extern piata este influentata de relatiile cu Rusia, pe
plan intern situatia este influentata chiar de Guvernul aflat la conducere.
In acest sens nu se cunosc orientarile generale privind viitoarele ramuri de
utilaj petrolier si nici cererea interna de utilaj si reparatii ale acestora. Situatia
prezentată este influentata si de faptul ca societatile interne importa utilaj la un nivel
performant si la un pret mai mic decat oferta interna.
Drept masura pentru aceasta situatie ar fi: o masura guvernamentala care sa
sustina ca realizarea importurilor sa se faca numai pentru produsele care nu se
realizeaza in tara, la un nivel calitativ acceptabil.

19
Aceasta masura nu numai ca ar asigura buna desfasurare a activitatii
intreprinderii, ci ar putea sa constituie o importanta cauza cresterii economice a tarii
noastre.
Toate cele prezentate nu au nici o ala urmare decat dezvoltarea si cresterea
cifrei de afaceri a intreprinderii.
FACTORII DEMOGRAFICI. Mediul demografic include totalitatea elementelor
demografice care actioneaza asupra firmei direct sau indirect.
Indicatorii specifici care definesc mediul demografic sunt: numarul populatiei,
stratificarea populatiei pe varste si sexe, structura socio-profesionala, populatia activa
si populatia ocupata, ponderea acesteia in populatia totala, repartizarea teritoriala a
populatiei pe medii (urban, rural). Analiza acestor indicatori permite o evaluare
corecta a dimensiunii cererii potentiale si a pietii intreprinderii.
FACTORII JURIDICI se refera la mijloacele de control stabilite pentru apararea
intereselor societatii. Sistemul institutional-legislativ stabileste cadrul in care
intreprinderea iti poate desfasura activitatea asigurand utilizarea resurselor, finalizarea
profitabila pe piata, protejarea intereselor economiei nationale, dar si prevenirea
orientarii in directii nefavorabile. Legislatia reglementeaza conduita in afaceri prin trei
tipuri de legi :
• legi menite sa apere concurenta si care cer ca practicile de marketing
sa fie corecte si egale pentru toti partenerii;
• legi care protejeaza cumparatorul impotriva produselor necalitative,
poluate fizic sau moral, impotriva preturilor prea mari, care obliga la
etichetarea corecta a produselor;
• legi care protejeaza interesele generale ale societatii - imbunatatirea
calitatii vietii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor
naturale, protectia economiei si a pietii nationale, ele avand
consecinte nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de
catre fiecare intreprindere.
Protectia concurentei a devenit o necesitate deoarece concurenta in afaceri
este in interesul consumatorului, incurajand producatorii sa-si concentreze atentia pe
satisfacerea nevoilor consumatorilor. Este în prezent reglementata in Romania prin:
Legea nr.11/1990 privind protectia concurentei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind
brevetele si inventiile Legea concurentei nr. 21/1996.

20
Protectia consumatorului constituie o preocupare majora in tarile dezvoltate
mai ales, intrucat firmele incearca prin nenumarate mijloace sa profite de pe urma
consumatorilor. Ca urmare in tara noastra s-au adoptat cateva acte normative
importante cum ar fi: Legea nr.11/1994 privind protectia consumatorului prin care se
modifica Ordonanta Guvernului nr. 21/1992 si care institutionalizeaza Oficiul pentru
Protectia Consumatorului si reglementeaza organizarea si functionarea unor Asociatii
si Consilii pentru protectia consumatorilor pe plan local si central; Hotararea
Guvernului nr. 665/1995 privind inlocuirea, remedierea si restituirea produselor care
prezinta deficiente de calitate etc.
Legea 31/1990 are si prevederi exprese referitoare la constituirea de societati
comerciale cu participare in asociere cu persoane juridice sau fizice romanesti sau cu
capital strain integral, prevederi care creeaza cadrul largirii relatiilor economice
externe.
Legea nr.26/1990 privind Registrul Comertului reprezinta un act normativ
deosebit pentru economia romaneasca postbelica. Legea defineste în primul rand
calitatea de comerciant ca fiind persoanele fizice care exercita in mod obisnuit acte de
comert, societatile comerciale, regiile autonome si organizatii cooperatiste. In al
doilea rand, stabileste obligativitatea fiecarui comerciant ca inainte de inceperea
activitatii sa se inmatriculeze in registrul comertului, iar pe parcursul exercitarii si
pana la incetarea activitatii sa mentioneze actele si faptele cerute de lege in acest
registru, care se tin de catre Oficiul Registrului Comertului organizat pe langa Camera
de Comert si Industrie din fiecare judet si la nivelul naţional. In al treilea rand, sunt
evidentiate in mod expres mentiunile care trebuie facute in registrul comertului, cum
ar fi: brevete de inventie, marcile de fabrica, de comert si de serviciu, denumirile de
origine, indicatiile de provenienta, firma, emblema si alte semne distincte, asupra
carora societatea comerciala, regia autonoma, organizatia cooperatista sau
comerciantul persoana fizica are un drept.
Legea nr.11/1990 privind combaterea concurentei neloiale completeaza intr-
un anumit fel Legea nr.26/1990, deoarece concureta in economia de piata este o
componenta esentiala. Ca urmare, aceasta lege pornind de la premiza ca toţi
comerciantii sunt obligati sa-si exercite activitatea cu buna credinta si potrivit
uzantelor instituite, defineste concurenta neloiala ca orice act sau fapt contrar
uzantelor cinstite prezentand in detaliu contraventiile, subliniind in mod expres ca
intrebuintarea unei firme, a unei embleme, a unei desemnari speciale sau a unor

21
ambalaje de natura sa produca confuzie cu cele folosite legitim de un alt comerciant,
precum si producerea, importul, exportul, depozitarea, vanzarea sau punerea in
vanzare a unor marfuri purtand indicatii false asupra originii lor, constituie
infractiunea de concurenta neloiala care se pedepseste . Prin toate aceste prevederi se
urmareste ca relatiile intreprinderii cu piata sa se desfasoare intr-un cadru care
favorizeaza libera concurenta si care asigura identificarea fiecarei intreprinderi.
Desi, legislatia adoptata pana in prezent in acest domeniu a insemnat un pas
important in vederea desfasurarii activitatii intreprinderii, este necesar ca in perioada
urmatoare aceasta sa fie completata cu alte acte normative care privesc in primul rand
procesul de protectie a consumatorului.

2.2 Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra


activitatii intreprinderii

Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra in


relatii directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de
perspectiva. Elementele ce compun mediul intern al unei intreprinderi sunt:
1. Furnizorii de marfuri
2. Prestatorii de servicii
3. Furnizorii fortei de munca
4. Concurenta
5. Clientii
6. Organismele publice
FURNIZORII DE MARFURI sunt reprezentati de diversi agenti economici care in
baza relatiilor contractuale asigura intreprinderii resursele necesare desfasurarii
normale a activitatii economice. Pe baza relatiilor de vanzare-cumparare se pun la
dispozitie materiile prime si materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul
tehnic sau se executa o larga gama de servicii, deosebita insemnatate avand serviciile
bancare.
In contractarea acestor agenti de mediu intreprinderea trebuie sa dispuna de

22
informatii referitoare la:
- dimensiunea ofertei si calitatea ei
- preturile practicate de furnizori
- politicile comerciale practicate
- cunoasterea unor aspecte referitoare la climatul intern al intreprinderilor
(stabilitatea economica, disciplina tehnologica, informatii referitoare la factorii
perturbatori care ar putea afecta aprovizionarea corespunzatoare a firmei)
UPETROM are cei mai multi furnizori de materii prime si materiale in tara.
Astfel, costul cu transportul este mai redus decat in cazul in care furnizorii si-ar fi
desfasurat activitatea in strainatate.
Pentru a reduce costul cu provizionarea societatea s-a dotat foarte bine din
punct de vedere al transportului, astfel UPETROM nu mai este obligata sa apeleze la
firme prestatoare de servicii (servicii de transport). Din acest punct de vedere
societatea dispune de o cale ferata cu acces la cea nationala si de multe masini pentru
transportul de materiale de la beneficiari.
O parte din furnizorii intreprinderii sunt prezentati in urmatorul tabel:
Tabel nr.5 Furnizorii societatii
Nr. crt. Denumire furnizori Produse cumparate de societate
1. Ductil S.A. Buzau Electrozi, sarma pentru sudat
2. Arcelor Mittal Galati Tabla si profil tabla
3. Petrotub Roman Teavă instalatii
4. Alrom Slatina Aluminiu si teava
5. Rulmentul Brasov Rulmenti
6. Rulmentul Barlad Rulmenti
7. Fartec Brasov Elemente cauciuc
8. Tofan Group Floresti Anvelope instalatii
9. Lukoil Ploiesti Ulei si motorina
10. Compa Sibiu Ansamble instalatii
11. Umeb Bucuresti Motoare electrice
12. Autocamioane Brasov Autocamioane pentru agregate

PRESTATORII DE SERVICII sunt reprezentati de firme sau persoane particulare


care ofera o gama larga de servicii utile realizarii obiectului de activitate al
intreprinderii, cum sunt firme de comert, de transport, agentiile de publicitate etc. Din
această grupa fac parte si prestatorii de servicii bancare intalniti pe piata financiara.
UPETROM se foloseste de serviciile unor firme cum sunt:
• Apa Nova Ploiesti - pentru furnizarea apei curente;
• Electrica Ploiesti - pentru furnizarea curentului electric;

23
• Regia Autonoma de Transport Ploiesti - pentru transportul
lucratorilor;
• Distrigaz Nord Bucuresti - pentru furnizarea gazelor naturale;
• Serviciul de Salubritate Bucuresti - pentru ridicarea gunoiului
menajer;
• Romtelecom - pentru tefoane si faxuri;
• Radio Prahova - publicitate prin radio;
• Antena 1 Ploiesti - publicitate prin televiziune;
• Telegraful de Prahova.
FURNIZORII FORTEI DE MUNCA cuprind unitati de invatamant, Oficiile de forta
de munca, persoanele ce cauta sa ocupe un loc de munca. Capacitatea de a atrage,
motiva si retine resursele umane necesare producerii de bunuri competitive este o
variabila importanta pentru orice firma.
UPETROM poate recruta forta de munca din urmatoarele colegii si grupuri
scolare cu profil industrial:
• Colegiul „Spiru Haret” Ploiesti;
• Colegiul „Lazar Edeleanu” Ploiesti;
• Grupul Scolar Industrial „1 Mai” Ploiesti;
• Grupul Scolar Industrial „Toma N. Socolescu” Ploiesti;
• Grupul Scolar Industrial „Teleajen” Ploiesti, etc.
Oficiile de forta de munca, la care apeleaza frecvent UPETROM, sunt:
• Petroconsult – consultanta domeniu petrolier;
• Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Ploiesti;
• Ejobs Prahova, etc.
CONCURENTA este reprezentata de agentii economici cu care intra in
competitie orice intreprindere, intrucat in economia de piata este indispensabila
infruntarea pentru obtinerea unor conditii mai avantajoase de producere si desfacere a
bunurilor si serviciilor, cu telul atingerii unor performante deosebite, intrucat
concurenta este o lupta dura, in care invinge intotdeauna cel mai bun, si care, desi
primeaza interesele economice, se desfasoara nu numai cu mijloace economice, ci si
extraeconomice, pentru fiecare intreprindere este absolut necesar sa descopere:

24
structura si amploarea concurentei, motivele reusitei concurentilor importanti, precum
si sansele de a-i invinge.
Concurentii unei firme pot apartine uneia din cele patru categorii evidentiate
mai jos:
• concurentii directi cuprind firmele care ofera acelasi tip de produse sau servicii
pentru a satisface aceleasi nevoi.
• concurentii indirecti sunt firmele care ofera consumatorilor un produs similar
dar cu caracteristici diferite, satisfacand alte nevoi sau preferinte.
• inlocuitorii sunt concurentii care vin cu produse foarte diferite ca forma si
continut, dar care satisfac aceeasi nevoie a consumatorilor.
• nou venitii sunt firmele care deja vand unui anumit grup de consumatori si se
decid sa-si extind gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare
care achizitioneaza si o retea de distributie.

Din punct de vedere al concurenţei UPETROM are concurenţi din toată


lumea:
1) Fabricante de instalaţii de foraj:
• National Oil;
• Parker Technology inc.;
• Pyramid.
Fabricante de agregate de cimentare :
• Nowsco SPM;
• Steward – Stevenson;
• Western.
Fabricante de prevenitoare de erupţie :
• Cameron;
• Iron – works;
• Nydril Co – Shafer – Cooper.
Fabricante de capete de erupţie şi de coloană :
• FMC Co.;
• ITAG Malbranque.

Fabricante de pompe elicoidale pentru extragerea ţiţeiului :

25
• Grifin Pumpsing;
• Highland Halbrite Well;
• Service LTD.
Odata cu scaderea cererii de instalatii, in special de utilaj petrolier, incepand
cu anii 1989 – 1998 concurenta pe plan mondial a devenit tot mai puternica.
Pentru a putea face fata concurentei societatea s-a orientat in urmatoarele
directii:
• implementarea la nivelul intreprinderii a unui sistem de calitate in
conformitate cu cele mai severe standarde de calitate europene si americane.
In acest sens am obtinut autorizarea de catre firma Germanicher Uoyd a
sistemului de calitate conform cerintelor standardului european ISO 9001:
1994 (E). Totodata, UPETROM a fost certificata de catre American Petroleum
Quality Register (APIQR) pentru proiectarea si punerea in functiune a
echipamentului petrolier si tehnologic. De asemenea, UPETROM a obţinut
licente pentru aplicarea monografiei API (American Petroleum Institute);
• diversificarea productiei de utilaj petrolier in special cel destinat extractiei
titeiului asimiland noi produse cum sunt: capete de coloana, de eruptie, pompe
de fund cu piston;
• oferirea de noi servicii: aftermarket, reparatii, reutilizari, modernizari,
recalificari;
• formarea personalului astfel incat sa se ajunga la modernizarea produselor.
Totodata, UPETROM se lupta si cu concurenta neloiala manifestata in
primul rand pe plan national. Unii agenti economici particulari repara echipamente
petroliere produse de societate sau le reconditioneaza la un nivel calificativ foarte
scazut (de exemplu: sape de foraj). Uneori aceste firme isi desfasoară activitatea
folosind marca societatii, ceea ce provoaca daune comerciale si morale (de prestigiu).
In acest sens societatea s-a orientat in urmatoarele directii:
• atentionarea principalilor clienti privind firmele neautorizate;
• actionarea in judecata a agentilor economici care concureaza neloial.
CLIENTII constituie componenta cea mai importanta, deoarece ei alcatuiesc
piata de desfacere a oricarei intreprinderi producatoare, reprezentata de: consumatori,
utilizatori industriali, angrosisti, agentii guvernamentale si internationale etc. Pe plan
intern clientii ocupa o pondere de circa 10 % din totalul clientilor societatii.

26
Tabel nr. 6: Clienţii interni
Nr. crt. Denumirea clientului % din venituri totale
1. Clientii din Ministerul Industriilor 15
2. Romgaz S.A. 19
3. Petrom S.A. 20
4. Clienti – pentru schelele de foraj 10
5. Clienti din Ministerul Minelor 20
6. Clienti din Ministerul Energiei Electrice 10

Asa cum rezulta din acest tabel clienti ai societatii pe plan intern sunt Petrom
S.A., si clientii din cadrul Ministerului Minelor urmati, la o distanta foarte mica de
Romgaz S.A., si ceva mai departe de clienti din cadrul Ministerului Industriilor.
Pe plan extern clientii ocupa o pondere de 90 % din totalul clientilor
societatii:

Tabel nr. 7: Clienţii externi


Nr. crt. Denumirea clientului % din venituri totale
1. Mai – Liao – China 12
2. Nincro China 23
3. Iraqi Drilling Company Irak 25
4. Cater Pilar Company U.S.A. 34
5. Gazprom Rusia 45

ORGANISMELE PUBLICE fata de care intreprinderea are obligatiile legale sunt


reprezentate de asociatiile profesionale, organismele de stat publice, locale si centrale.
In concluzie mediul ambiant determina o multitudine de efecte supra
intreprinderilor. Cele mai importante fiind:
1. Adoptarea stucturii organizatiei suple, flexibile, adecvate frecventei,
complexitatii si amplitudinii schimbarii.
2. Multiplicarea punctelor de contact dintre intreprindere si mediu pentru
sesizarea operativa si corecta a schimbarilor.
3. Diferentierea modului de definire a atributiilor in cadrul activitatii
intreprinderii in functie de gradul de afectare a acestora la schimbarile
mediului.
4. Cresterea rolului activitatii de prognoza a schimbarilor.

27
2.3 Relatia intreprindere - piata
Principala componenta a mediului in care firma apare atat in calitate de
ofertant cat si de consumator este piata. Piata mijloceste legaturile multiple ale
intreprinderii cu mediul sau si este un sistem de coordonare si cooperare care are la
baza schimbul si contractul.
Pozitionarea intreprinderii in cadrul diferitelor piete poate fi reprezentata:

PIATA FINANCIARA
PIATA FORTEI DE MUNCA Garda Financiara;
Oficiile pentru plasarea fortei KPMG – ul;
de munca Banca ING&BARINGS;
Persoane fizice Banca BCR;
Patronatul sindicat Control Administratie
Financiara

S.C UPETROM – 1 MAI S.A

PIATA DE APROVIZIONARE
• Furnozori de materii PIATA DE DESFACERE
prime; Piata interna de utilaj petrolier;
Piata interna de armaturi;
• Furnizori de utilaje;
Piata externa de utilaj petrolier;
• Furnizori de echipamente;
Piata externa de armături
• Prestatori de servicii.

Fig. 1 : Locul intreprinderii in cadrul diferitelor piete

In relatia complexa intreprindere-mediu, in general, respectiv intreprindere-piata


in particular trebuie subliniat faptul ca premiza, punctul de plecare in activitatea
desfasurata de intreprindere il constituie studiul pietei. Mecanismul pietei reprezinta
pentru intreprindere:

28
a) terenul de confruntare a situatiei actule cu cea de perspectiva
b) sursa de idei pentru servicii sau produse noi sau pentru modernizarea celor
existente
c) mediul de testare a unor produse sau sevicii noi
d) mediul de testare a metodelor noi de distributie si promovare a produselor si
serviciilor
PIATA FINANCIARA. Activitatea intreprinderii Upetrom 1Mai este influentata intr-o
mare masura de componentele pietei financiar-bancare. Elementul care influenteaza
cel mai mult activitatea intreprinderii poate fi observat din urmatorul tabel:
Tabel nr.8: Elemente ce influenteaza activitatea intreprinderii
Nr. Crt. Denumire indicatori Valoare indicatori ( mil.
Lei ROL)
1 Total venituri financiare 49.135
Venituri din titlurile de plasament 13.578
Venituri din participarea la imobilizarile 854
financiare
Venituri diferite de curs valutar 457
Venituri din dobanzi 831
Alte venituri financiare 751
Venituri din provizioane 661
2 Total cheltuieli financiare 56.000
Pierderi din creante legate de participanti 9.876
Cheltuieli privind titlurile de plasament 15.214
Cheltuieli din diferente de curs valutar 3.754
Cheltuieli din dobanzi 16.528
Alte cheltuieli financiare 4.826
Cheltuieli cu amortizarea si provizioane 5.802
3 Rezultat (profit sau pierdere) 6.835

Din urmatorul tabel putem observa ca elementul pietei financiar-bancare care


influenteaza cel mai mult activitatea intreprinderii este cheltuiala cu dobanzi foarte
mari platite pentru creditele soliciate de aceasta. Dobanzile reprezinta 29,51% din
totalul cheltuielilor financiare.
Ca masura de lunga durata ar putea fi evitarea creditelor prin recapitalizarea
intreprinderii si totodata cresterea profitului de exploatare.
Insa in anul 2000 profitul din exploatare a inregistrat o valoare de 180.480 mil. lei
ROL.

29
Valoarea profitului din exploatare poate acoperii numai 23,37% din totalul
pierderii, restul aproximativ de 73,63% urmand sa fie acoperit prin noi credite, ceea
ce vor aduce noi cheltuieli financiare ( prin nivelul dobanzilor).

PIATA DE DESFACERE are mai multe componente dintre care:


Piata interna de desfacere de utilaj petrolier
In tara, situaţia economica actuala a utilizatorilor de utilaj petrolier nu le
permite acestora sa realizeze investitii cu toate ca in perioada 1998 – 2002 productia
de titei a inregistrat scaderi anuale de 2 – 4 %, iar la cele de gaze naturale de 3 – 6 %,
acestea datorandu-se printre altele si utilajului tehnic si tehnologic care este uzat intr-o
medie de peste 70 %.
Pe de alta parte, cu toate ca fondurile pentru investitii prevazute de
principalii beneficiari interni de utilaj petrolier sunt apreciabile (dupa cum se poate
observa in tabelul de mai jos) fondurile prevazute pentru achizitionarea de utilaj si
echipament nou din profilul de fabricatie al UPETROM se ridica numai la 170.000 –
180.000 USD până în anul 2004.
Tabel nr. 9: Program de investiţii (al industriei extractive de ţiţei şi gaze naturale)
(USD)
ANUL 2004 ANUL 2005 ANUL 2006
PETROM R.A. 15.122.000 14.030.170 13.432.000
ROMGAZ R.A. 10.267.700 8.118.100 7.879.100
TOTAL 25.389.700 22.148.270 21.311.100

In aceste conditii se impune adoptarea unei strategii ofensive pe piata interna


a producatorilor de instalatii de foraj, investitii si reparatii sonde, pompe de noroi,
agregate de cimentare etc. pentru a efectua reparatiile acestor utilaje aflate in dotarea
industriei extractive de titei si gaze naturale.
In acelasi timp trebuie ca intreprinderea sa asimileze echipamente moderne,
compatibile cu cele mai recente realizari pe plan mondial pentru a putea convinge
astfel beneficiarii din tara sa nu apeleze la importuri. Astfel se impune asimilarea de:
echipamente de lucru sub presiune, cu tubing flexibil, familii de scule de interventie,
instalatii de colectare, separare si tratare titei, gaze si apa, toate intr-o varianta
moderna cu supraveghere pe calculator.
Piata interna de desfacere de armaturi

30
In tara, piata de armaturi este formata in principal din beneficiarii ce acopera
urmatoarele domenii de activitate: rafinarii, centrale termoelectrice, combinate
chimice si siderurgice, alimentari cu apa si irigatii, centrale nucleare.

Se apreciaza ca 30–35% din totalul productiei de armaturi va fi absorbita pe


piata interna pentru:
• reparatii linii tehnologice din combinate chimice si petrochimice;
• refacerea sistemului national de irigatii;
• refacerea unor trasee tehnologice din centralele termoelectrice;
• modernizarea sistemului national de transport titei si gaze.

Tabel nr. 10: Necesarul de armaturi pe piata interna


(USD)
Grupa de produse ANUL 2004 ANUL 2005 ANUL 2006
Armaturi din otel 4.500.000 4.700.600 4.890.700
Armaturi din fonta 4.006.000 4.650.000 5.900.000
Armaturi neferoase 4.230.500 4.550.400 4.300.650
TOTAL 12.736.500 13.901.000 15.091.350

Piata externa de desfacere pentru utilaj petrloier si armaturi


Pentru procesul de restructurare al constructiei de utilaj petrolier si armaturi
trebuie facut in asa fel incat conducerea manageriala a intreprinderii sa tina cont atat
de necesitatile pietei interne, cat si de cele ale pietei externe.
De-a lungul anilor UPETROM a acaparat noi piete de desfacere, dar in
acelasi timp reusind sa-si pastreze vechii clienti la care este un furnizor traditional, iar
evolutia exportului a inregistrat urmatoarele valori:

Tabel nr. 11: Situaţia exportului efectuat de întreprindere (Mil. USD)


EXPORT ANUL 2004 ANUL 2005 ANUL 2006
Utilaj petrolier 44 46 79
Armături 38 35 63
TOTAL 82 81 142

Exporturile apar prezentate astfel datorita urmatoarelor cauze:


• dificultatile financiare ale intreprinderii ce nu au permis deplasari de delegaţii
tehnico–comerciale pentru incheierea de tratative în unele tari importatoare de
produse UPETROM;

31
• cresterea activitatii companiilor americane in strainatate (acapararea unor
segmente importante de piata de desfacere de catre companiile concurente);
• datorii mari ale unor tari ce nu le permite acestora contractarea de importuri.

PIATA FORTEI DE MUNCA. In cadrul acestui sector de piata exista influente


reciproce intre forta de munca existenta in societate si activitatea societatii Upetrom.
Activitatea societatii are o mai mare influenta asupra fortei de munca existenta
decat invers, iar pentru a sustine cele afirmate trebuie doar amintita situatia economica
a societatii, principalul factor care face ca influenta sa fie in favoarea intreprinderii.
Aceata situatie a facut ca numarul disponibilizatilor sa fie foarte mare. In
decursul a 17 ani de activitate societatea a disponibilizat 11 319 salariati, circa 700
salariati pe an.
Societatea isi manifesta influenta si prin nivelul salariilor oferite, salariul mediu pe
intreprindere fiind de numai 3.890.217 lei Rol in anul 2001.
Salariatii au si ei o influenta deosebita asupra activitatii prin nivelul de calificare.
PIATA DE APROVIZIONARE este foarte bine definita in cadrul societatii Upetrom,
intreprinderea avand furnizori interni cat si externi.
Acestea sunt prezentate in cadrul capitolului 2 “ Implicarea factorilor de mediu in
activitatea intreprinderii” in subcapitolele 2.1 “Macromediul intreprinderii si influenta
componenetelor acestuia asupra activitatii intreprinderii” si 2.2 “Micromediul
intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii”.

2.4 Obiectivele economice ale intreprinderii in conditiile pietei


concurentiale
O firma bine condusa trebuie sa fie puternic polarizata catre obiective care sa
contribuie la marirea solvabilitatii, a cifrei de afaceri, a profitului, la mentinerea si
cucerirea de noi piete. In conditiile actuale, sub raportul obiectivelor, intreprinderea
nu se poate reduce la un organism simplu avand ca unic obiectiv maximizarea
profitului. Analiza concurentei si a factorilor de monopol nu poate gravita doar in
jurul problemei pretului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivatie în
functionarea mecanismului economiei de piata, oricat ar fi el de important.
Concurenta consta dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifesta in

32
cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cat mai
numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute in vedere urmatoarele
aspecte:
• interesele si aspiratiile clientelei, tinand seama de faptul ca aceasta este
eterogena. Clientela, formata din consumatori productivi si neproductivi, cu
niveluri diferite de disponibilitati financiare, formeaza segmente de piata
diferentiate;
• libertatea de a actiona, interesele si aspiratiile producatorilor, in calitate de
ofertanti. Firmele actioneaza nu dupa principiul primului impuls, ci pe baza
unor scenarii strategice. Ele cauta sa indeplineasca interesele curente de
asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare si consolidare a pozitiei
lor pe piata, recurgand pentru aceasta la un set diversificat de cai si metode.
• existenta in mediul economic a unor reglementari juridice, a unor reguli
cutumiare si a unei stari psihosociale care impun sau favorizeaza anumite
actiuni sau comportamente din partea agentilor economici.
Activitatea de piata a intreprinderii este marcata de prezenta intreprinderilor
concurente, care isi disputa oportunitatile oferite de aceleasi piete. In dubla lor
ipostaza de cumparator si vanzator, intreprinderile isi plaseaza competitia dintre ele in
doua planuri: pe de o parte, ele isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii,
disponibilitatile de forta de munca etc., iar pe de alta parte, isi disputa clientii,
urmarindu-se obtinerea celor mai avantajoase conditii in asigurarea resurselor si in
plasarea produselor proprii pe piata.
In conditiile actuale UPETROM nu se poate reduce la un organism simplu
care urmareste maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunta
cu o multitudine de obiective contradictorii ce tin de strategia fiecarei intreprinderi.
Concurenţa consta dintr-o multitudine de forme de comportament ce se
manifesta in cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele
cat mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurentei se poate avea in
vedere ca, in conditiile economiei de piata, concurenta apare ca o necesitate obiectiva,
care face parte din regulile de joc ale pietei.
Competitivitatea unui agent economic este determinata in principal de trei
mari caracteristici si anume: servicii, costuri si calitate. Mijloacele si instrumentele

33
utilizate in relatiile de concurenta se pot delimita in jurul produsului, pretului,
promovarii si distributiei.
Scopul societatii Upetrom este obtinerea de profit prin producerea si
comercializarea instalatiilor de foraj si a partilor de instalatii, a agregatelor de
cimentare, instalatiilor pentru prevenirea eruptiilor, sapelor de foraj si a restului de
produse ce fac parte din profilul de fabricatie al intreprinderii.
Obiectivele strategice ale societatii comerciale UPETROM au in vedere
orizonturi de medie si lunga durata,ele fiind de natura economica, sociala, care se
reflecta in ansamblul activitatii firmei. Printre principalele obiective economice se
enumera cresterea productivitatii muncii, a calitatii produselor si serviciilor, cresterea
ratei profitului si cifrei de afaceri. Pentru realizarea obiectivelor sociale,
intreprinderea are in vedere imbunatatirea conditiilor de munca si a salarizarii,
satisfacerea cerintelor clientilor prin calitatea, flexibilitatea sj pretul produselor si
serviciilor oferite.
Pentru realizarea obiectivelor stabilite S.C UPETROM 1 MAI S.A adopta
strategii si directii optime cu privire la: modernizarea societatii, imbunatatirea
sistemului de management, dezvoltarea marketing-ului, modernizarea organizarii,
asimilarea de noi produse si sarcini conform statutului, patrunderea pe noi piete,
folosirea eficienta a resurselor umane, informatizarea activitatilor si dezvoltarea
investitiilor; identificarea si a altor furnizori de echipamente ca variante alternative de
aprovizionare.

34
CAPITOLUL 3
STRUCTURA ORGNIZATORICA

3.1 Prezentarea structurii organizarii functionale


Organizarea si functionarea intreprinderii sunt orientate spre realizarea
obiectivelor sale in sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa
corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele sale.
Sistemele de conducere ale S.C. UPETROM-1MAI S.A. reprezinta totalitatea
elementelor componente si a relatiilor dintre acestea, structurate intr-un anumit cadru
organizatoric in care se desfasoara procesele de conducere ale activitatii in ansamblul
sau.
Sistemul de conducere a intreprinderii este format din :
• structura de conducere;
• procesul de conducere.
Structura de conducere cuprinde structura organizatorica si sistemul
informational.
Procesul de conducere este structurat in cinci componente si anume:
• structura informala;
• metodele si tehnicile de conducere utilizate;
• stilurile de conducere;
• metodele de fundamentare;
• metode de transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune ca sistemul de conducere intreprinderii este definit de
urmatoarele componente si anume:
• subsistemul decizional sau conducator;
• subsistemul operational sau condus;
• subsistemul informational sau de legatura.
Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru existenta,
functionarea si dezvoltarea intreprinderii.

35
ORGANISME SI ORGANE DE DECIZIE STRATEGICA
Managementul strategic asigura indeplinirea hotararilor si deciziilor necesare
pentru realizarea scopului si obiectivelor intreprinderii. In cadrul S.C. UPETROM-
1MAI S.A. acestea sunt: Adunarea Generala a Actionarilor (A.G.A.) si Consiliul de
Administratie (C.A.).
AGA este organul de conducere al intreprinderii care decide asupra activitatii
si asigura politica economica si comerciala in conformitate cu statutul societatii si
legislatia în vigoare. AGA este ordinara si extraordinara cu urmatoarele atributii, dupa
cum urmeaza:
ADUNAREA ORDINARA se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult trei luni de
la incheierea exercitiului financiar. In afara de dezbaterea unor probleme specificate in
ordinea de zi, aceasta mai este obligata:
• sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil, dupa ascultarea raportului
administratorilor si cenzorilor si sa fixeze dividentul;
• sa aleaga administratorii si cenzorii;
• sa fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs, si totodata si pe cea a
administratorilor daca nu a fost stabilita in actul constitutiv;
• sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor;
• sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz programul de activitate, pe
exercitiul financiar ulterior;
• sa hotarasca degajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai multor unitati ale
intreprinderii.
ADUNAREA EXTRAORDINARĂ se intruneste ori de cate ori este nevoie a se lua o
hotarare pentru:
• schimbarea formei juridice a societatii;
• mutarea sediului societatii;
• schimbarea obiectului de activitate al societatii;
• prelungirea duratei societatii;
• majorarea capitalului social;

36
• reducerea capitalului social sau inregistrarea lui prin emisiune de noi actiuni;
• fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;
• conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta ;
• conversi unei categorii de obligatiuni in alta categorie sau in actiuni
• dizolvarea anticipata a societatii;
• emisiunea de obligatiuni ;
• cesiunea de actiuni si oricare alta modificare a actului constitutiv sau oricare alta
hotarare pentru care este ceruta aprobarea Adunarii Generale Extraordinare.
Adunarea Generala a Actionarilor se convoaca de Presedintele Consiliului de
Administratie sau de unul din vicepresedinti, pe baza imputernicirii date de presedinte.
Adunarile Generale Ordinare au loc pentru examinarea bilantului si a contului de
profit si pierderi pe anul precedent si pentru stabilirea programului de activitate si
bugetului pe anul in curs. Ele se convoaca la cererea actionarilor, reprezentand 1/3 din
capitalul social, la cererea Comisiei de cenzori, precum si in cazul in care capitalul
social s-a diminuat cu mai mult de 10% timp de doi ani consecutiv.
Adunarea Generala va fi convocata de administratori de cate ori va fi nevoie, in
conformitate cu dispozitiile din statut, cu cel putn 15 zile inainte de data stabilita.
Comunicarea va fi publicata in Monitorul Oficial si intr-unul din ziarele de larga
circulatie din localitate in care se afla sediul societatii sau din cea mai apropiata
localitate.
Convocarea va cuprinde locul si data tinerii adunarii, precum si ordinea de zi, cu
explicitarea tuturor problemelor care vor face obiectul dezbaterilor adunarii.
Cand in ordinea de zi figureaza propuneri pentru modificarea statutului,
convocarea va trebui sa cuprinda textul integral al propunerilor.
Hotararile luate de A.G.A in limitele legii sau ale statutului societatii sunt
obligatorii si pentru actionarii care au votat sau au luat parte la adunare.
CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE. Membrii C.A. sunt alesi de A.G.A. in conditiile
legii si prevederile statutului UPETROM si este condus de un presedinte ales.
Atributiile Consiliului de Administratie:
• numeste directorul general executiv si adjunctii acestuia;
• incheie acte juridice prin care intreprinderea urmeaza sa dobandeasca, sa instraineze,
sa inchirieze sau sa constituie in garantie bunuri aflate in patrimoniul societatii a caror

37
valoare contabila depaseste jumatate din valoarea contabila a actiunilor societatii la data
incheierii actului juridic;
• angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;
• stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului intreprinderii pe
compartimente;
• aproba operatiunile de incasari si plati conform bugetului de venituri si cheltuieli;
• stabileste tactica si strategia de marketing;
• aproba incheierea sau realizarea contractelor potrivit competentelor acordate;
• supune anual A.G.A. in termen de trei luni de la incheierea exercitiului financiar-
contabil, raportul cu privire la activitatile societatii, bilantul si contul de profit si
pierdere pe anul precedent, proiectul de program de activitate precum si proiectul de
buget al societatii pe anul in curs;
• negociaza contractul colectiv de munca impreuna cu reprezentantii salariatilor;
• rezolva orice alte probleme stabilite de A.G.A.;
• delega o parte din competentele sale directorului general executiv sau adjunctilor
acestuia.

ORGANISME SI ORGANE DE DECIZIE TACTICA SI OPERATIVA


Managementul superior executiv. Organele de conducere executive care
asigură deciziile tactice şi operative pentru realizarea obiectivelor si programelor
întreprinderii sunt: Directorul General Executiv, Directorul General Adjunct, Directorul
Poducţie, Directorul Economic şi Directorul Calitate.
DIRECTORUL GENERAL EXECUTIV este subordonat Consiliului de Administratie,
conduce intreaga activitate, executa si reprezinta societatea in conformitate cu
prevederile mandatului acordat de C.A., statutului societatii si legislatiei in vigoare.
Acesta are urmatoarele atributii, responsabilitati si competente:
• organizeaza si conduce, prin factori de decizie, toate activitatile tehnice, economice,
sociale si de alta natura ale intreprinderii;
• delega autoritatea cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare
pentru decizii de rutina;
• raspunde prin rezultatele obtinute, in fata C.A., A.G.A. si a comisiei de cenzori de
activitatile manageriale si de marketing;
• asigura realizarea de produse fiabile, conform cerintelor si normelor interntţionale ;

38
• urmareste permanent tabloul de bord ;
• coordoneaza si controleaza activitatea compartimentelor Control Financiar,
Actionariat. Investitii, Protocol si Oficiul Juridic pentru rezolvarea problemelor si
lucrarilor curente in acest domeniu, luand deciziile ce se impun ;
• informeaza periodic Consiliul de Administratie asupra rezultatelor economico-
financiare ;
• coordoneaza asigurarea resurselor necesare pentru a sustine nevoile curente si
viitoare ale unitatii si ale clientilor ;
• asigura analize periodice pentru continua imbunatatire a strategiei privind calitatea
• urmareste derularea programului de asigurare, pregatire si perfectionare a fortei de
munca corelat cu cerintele ;
DIRECTORUL GENERAL ADJUNCT are in subordine Departamentul Vanzari,
Departamentul Comercial si Compartimentul de Cercetare – Proiectare Constitutiva.
Pentru realizarea obiectivelor intreprinderii acesta organizeaza si asigura conducerea
activitatii tehnice si comerciale in baza unei strategii globale de dezvoltare a societatii.
Printre atributiile Directorului General Adjunct se numara :
• conduce activitatea cu privire la studierea si prospectarea pietei pentru ofertarea
produselor
• colaboreaza cu directiile Productie si Economie in vederea stabilirii programelor
prioritare de import si asigurarea surselor financiare ;
• aproba deciziile strategice privind programul de proiectare-cercetare, conform
proiectelor compartimentului de marketing privind necesitatile pietei ;
• controleaza derularea comenzilor si contractelor incheiate pana la livrarea si
incasarea contravalorii produselor, serviciilor si lucrarilor ;
• stabileste strategia si politica de marketing pentru ofertarea produselor si gasirea
de noi piete de desfacere ;
• coordoneaza si aproba cererile de apovizionare cu materiale ale
subcontractantilor ;
• evalueaza si accepta in urma acesteia furnizorii externi pentru importurile de
materiale si echipamente;
• raspunde pentru implementarea si mentinerea sistemului calitatii Upetrom
privind activitatile de proiectare, aprovizionare si desfacere in conformitate cu cerintele

39
manualului de Calitate (MQ) si a procedurilor de sistem aferente compartimentelor
subordonate ;
• raspunde de continutul si fundamentarea strategiei de marketing precum si
pentru integrarea acesteia in strategia si politica globala a societatii ;
• raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniuluui incredintat spre folosinta
compartimentelor subordonate ;
• asigura planul de calitate cu obiectivele procesuale la nivelul directiv ;
DIRECTORUL DE PRODUCŢIE coordoneaza, organizeaza si raspunde de
programarea si realizarea productiei si a serviciilor din activitatile societatii UPETROM,
in conditiile si termenele contractuale pentru care asigura elaborarea programarii
strategice si tactice pentru pregatirea fabricatiei si productiei, asigurand valorificarea
portofoliului de contracte si comenzi. Alte responsabilitati ale Directorului de
Productie :
• Urmareste intocmirea Bugetului de Venituri si Cheltuieli la fabrici/sectii si
incadrarea cheltuielilor in prevedrile bugetare ;
• Urmareste aprovizionarea cu materii prime, materiale, produse din cooperare si
realizarea colaborarilor necesare pentru desfasurarea proceselor de productie ;
• Coordoneaza asigurarea resurselor materiale si umane la nivelul zonelor
functionale ;
• Coordoneaza si urmareste folosirea rationala si in conditii de siguranta a
bunurilor si aparaturii din dotarea compartimentelor si unitatilor de productie
suordonate ;
• Coordoneaza intocmirea Programului de productie anual, trimestrial si lunar in
functie de termenele contractuale si ciclul de fabricatie, posibilitatile de aprovizionare,
capacitatii de productie si necesarul fortei de munca ;
• Impune programme optime de economisire a energiei prin concentrarea
operatiilor energofage la capacitate maxima de lucru ;
• Urmareste realizarea programului de investitii in conformitate cu proiectele si
termenele de punere in functie aprobate ;
• Controleaza si ia masuri pentru respectarea normelor de protectie a muncii, a
mediului inconjurator pentru activitatea compartimentelor subordonate ;
• Raspunde pentru asigurarea locurilor de munca cu forta de munca calificata si
instruita ;

40
• Raspunde pentru mobilizarea resurselor materiale, financiare si umane pentru
finalixarea obiectivelor de investitii si obtinerea eficientei economice prevazute ;
• Raspune in fata Directorului General Executiv pentru implementarea si
mentinerea calitatii Sc. Upetrom -1 MAI Sa in zonele functionale si de executie din
subordine ;
• Raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniuluui incredintat spre folosinta
compartimentelor subordonate ;
DIRECTORUL ECONOMIC organizeaza, coordoneaza si raspunde de gestionarea
patrimoniului societatii, în conditiile legii in vigoare, a statutului societatii, pentru care
asigura elaborarea obiectivelor si strategiilor financiare si includerea acestora in bugetul
societăţii si in bugetul compartimentelor functionale si operationale. Organizează şi
coordoneaza intreaga activitate financiara a societatii prin asigurarea unor instrumente
informationale de lucru care sa respecte prevederile normelor economice si legea
contabila in vigoare. De asemenea Directorul Economic :
• organizeaza si urmareste folosirea rationala si in conditiile de siguranta a
bunurilor si aparaturii din dotare ;
• ia masuri pentru inregistrarea si prelucrarea documentelor de plata, evidenta
platilor si a incasarilor ;
• participa la fundamentarea strategiei si politicii globale ale firmei in functie de
interesele actionarilor si urmareste asigurarea evidentei « la zi » actionarilor si
actiunilor, valoarea actiunilor si calcularea dividendelor ;
• propune masuri, variante, criterii de motivare a salariatilor in functie de gradul
de implicare in realizarea obiectivelor societatii ;
• stabileste responsabilitatile personalului din subordine pentru intocmirea
bilantului contabil, a situatiei principalilor indicatori economico-financiari, evidenta
cheltuielilor si ia masuri pentru reevaluare si verificare ;
• aproba mentinerea pe post, promovarea sau disponibilizarea personalului selectat
pe baza fisei de evaluare profesioanala din compartimentele subordonate ;
• aproba si semneaza toate documentele si corespondenta interna si externa care se
elaboreaza in cadrul compartimentelor subordonate ;
DIRECTORUL DE CALITATE coordoneaza si conduce la nivelul societatii toate
activitatile din domeniul calitatii pentru definirea, implementarea, aplicarea si
mentinerea sistemelor calitatii, la toate nivelele functionale si de executie, in

41
conformitate cu cerintele standardelor de calitate ISO 9001 si API Q1, analizand
periodic nivelul tehnic si calitativ al produselor societatii si propunand solutia care sa
conduca la imbunatatirea caliatii si fiabilitatii echipamentelor din exploatare. De
asemenea acesta :
• Are autoritatea si libertatea organizationala de a controla, identifica, evalua si
rezolva toate activitatile si problemele legate de managementul calitatii la nivelul
societatii :
- raspunde de implementarea si mentinerea sistemului de
management al calitatii, in conformitate cu manualul calitatii si procedurile de
sistem aprobate ;
- controleaza, identifica, evalueaza si rezolva toate
problemele legate de managementului calitatii ;
- initiaza actiuni corective si verifica respectarea
acestora ;
• Urmareste aplicarea managementului calitatii, in toate zonele functionale si de
executie din SC UPETROM- 1 MAI SA;
• Asigura documentarea sistemului calitatii, gestiunea si revizia periodica a
documentelor sistemului calitatii ;
• Evalueaza si confirma realizarea programelor privind verificarea/ analiza
proiectarii ; nivelul performantelor produselor noi pe baza de incercari si determinari ;
calificarea proceselor speciale, utilajelor si standurilor de proba ;
• Controleaza legalitatea, necesitatea si oportunitatea operatiilor prevazute in
documentele primite spre semnare pentru operatiile supuse controlului financiar
preventiv ;
• Asigura planul de calitate cu obiectivele procesuale la nivelul directiei ;
• Controleaza si ia masuri pentru respectarea normelor de protectie a muncii, PSI,
a mediului inconjurator pentru activitatile compartimentelor suordonate ;
• Raspunde de respctarea tuturor prevederilor legale care reglementeaza
domeniile de activitate specifice la nivelul directiei calitate ;

42
3.2Prezentarea structurii operaţionale
Structura operaţională este formată din: direcţia tehnică şi comercială, direcţia
producţie, direcţia calitate, direcţia economică.
DIRECŢIA TEHNICĂ ŞI COMERCIALĂ este un organism de functionare al societatii
UPETROM, care inglobeaza activitati comerciale, cercetare – proiectare si are rolul de a
stabili strategia cu privire la portofoliul de activitate al intreprinderii in relatia cu piata
interna si externa, elaborarea unei strategii globale de dezvoltare si cercetare pentru
cresterea competitivitatii produselor si serviciilor. Directia Tehnica si Comerciala este
condusa de Directorul General Adjunct si cuprinde: departamentul vanzari,
departamentul comercial si departamentul proiectare-dezvoltare. Pentru realizarea
atributiilor sale Directia tehnica si comerciala colaboreaza cu celelalte directii ale
societatii. De asemenea colaboreaza cu compartimente similare din alte societati
comerciale si regii autonome si reprezinta societatea in relatiile cu tertii, in dubla sa
calitate de vanzator si de cumparator, cu firme de comert sau de reclama, cu
reperezentati comerciali, cu Camera de Comert si Industrie a Romaniei, cu bancile
comerciale.
DEPARTAMENTUL VÂNZĂRI este un organism functional al societatii si are rolul de
a asigura , prin politica de marketing si promovare a vanzarilor, realizarea obiectivului
activitatii prevazut in statutul de societate si anume producerea si comercializarea in
conditii profitabile a productiei si serviciilor realizate in fabricile si sectiile de productie.
Departamentul este condus de un sef de departament si are urmatoarea structura
organizatorica :
1. Serviciul Ofertare Contractare Export
2. Serviciul Derulare Operatii Export-Import
3. Compartimentul Marketing Promovare
4. Serviciul Desfacere
Atributii :
• Studierea pietelor potentiale de desfacere a produselor si a prognozelor
privind tendintele si exigentele diferitelor segmente de piata, nominalizarea pietelor pe
care trebuie sa patrunda, largirea ariei geografice a acestora, stabilirea nivelului tehnic si
a altor cerinte cetute de piata.

43
• Asigura coordonarea activitatii personalului de reprezentare externa si
interna, respectiv a grupurilor de lucru pe zone geografice, valorificarea informatiilor,
contractelor si propunerilor transmise de acestia.
• Asigura respectarea cerintelor cu privire la obligatii ce decurg din
Contractul Colectiv de Munca, a Regulamentului de Ordine Interioara, a normelor de
protectia muncii, PSI si pentru protectia mediului la nivelul activitatilor
departamentului.
Serviciul Ofertare Contractare Export este constituit pentru desfasurarea unitara
si distincta a activitatilor de asigurare materiala si informationala a operatiunilor
precontractuale si contractuale pentru produsele realizate de societate.
Principalele relatii organizatorice ale Serviciului Ofertare Contractare Export :
a) In afara UPETROM : cu Ministerul de R0sort, Camerele de
Comert, agentii guvernamentale, agentii de publicitate, Case de Comert, intermediari,
comisionari, firme de export-import, clienti ;
b) In cadrul UPETROM : cu Departamentul Proiectare-Dezvoltare
Constructiva, Departamentul Comercial, Directia Calitate, Serviciul Costuri-Preturi,
Departamentul Resurse Umane, fabrici/sectii de productie, Serviciul Derulare Operatii
Export-Import, celelalte compartimente din departament.
Serviciul Derulare Operatii Export-Import. Obiectivele acestuia sunt :
• Urmarirea activitatii de export-import in scopul indeplinirii
corespunzatoare ;
• Desfasurarea activitatilor de contractare a produselor din
import necesare produselor din nomenclatorul de fabricatie al societatii.
Principalele relatii organizationale ale colectivului Derulare Operatii Import :
1. Organele de sinteza
2. agentii economici
3. Departamentul Proiectare Dezvoltare
4. Departamentul Comercial
5. Directia Economica
6. Directia calitate
7. Oficiul Juridic
8. Compartimentul Markenting Promovare
9. Colectivul Derulare oepratii Export

44
Compartimentul Marketing Promovare. Obiectivele acestui compartiment sunt :
• Imbunatatirea reactiei S.C. UPETROM -1 MAI S.A Ploiesti la mediul extern in
vederea optimizarii performantelor societatii ;
• Activitatea de promovare a produselor si imaginii societatii in pietele pe care
activeaza
• Asigurarea cadrului necesar intalnirilor de afaceri cu partenerii externi in spatiile
special amenajate pentru protocol si pentru vizitele in uzina ;
• Elaboreaza planuri de marketing pentru reprezentarea obiectivelor de marketing,
aprobate de conducerea societatii si raspunde de latura de promovare/ comunicare .
In realizarea atributiilor sale, Departamentul Marketing – Promovare colaboreaza cu
celelalte compartimente di Departamentul Vanzari, cu toate compartimentele din
structura functionala, fabrici si sectii din societate, cu firme de comert, de reclama si
publicitate din tara si strainatate, cu reprezentante comerciale.
Serviciul desfacere. Compartimentul Desfacere este organizat ca serviciu in
cadrul Departamentului Vanzari, avand ca obiect de activitate contractarea, livrarea si
facturarea produselor, serviciilor si lucrarilor pentru clientii din tara. Pentru desfasurarea
normala a activitatii sale, acest compariment colaboreaza cu compartimentele
functionale ale societatii si cu fabricile si sectiile de productie.
DEPARTAMENTUL COMERCIAL are ca scop principal indeplinirea tuturor obligatiilor
care deriva din activitatile de aprovizionare, transporturi, depozitare, cooperare –
colaborare si incasari – compensari, activitati ce se deruleaza in scopul aprovizionarii cu
materile ce perimite realizarea integrala a programului de productie al societatii in
conditii de eficienta.
In vederea realizarii intregului ansamblu de atributii, lucrari si sarcini,
departamentul colaboreaza cu celelalte departamente, directii, fabrici si sectii
independente din componenta intreprinderii, intretinand in acelasi timp relatii cu alti
agenti economici implicati in afaceri comerciale cu UPETROM.
Structura departamentului Comercial cuprinde urmatoarele compartimente:
• Serviciul Aprovizioanare-Depozitare
• Serviciul Cooperare-Colaborare
• Sectia Transporturi
• Biroul Incasari-Compensari

45
DEPARTAMENTUL PROIECTARE-DEZVOLTARE are menirea de a fundamenta si realiza
politica societatii cu privire la dezvoltarea, perfectionarea si impunerea pe piata a
produselor si serviciilor realizate la S.C. “UPETROM- 1MAI” S.A prin calitate
superioara, preturi avantajoase si promptitudine in satisfacerea cerintelor clientilor.
Departamentul Proiectare- Dezvoltare elaboreaza decizii strategice privind
programul de proiectare-dezvoltare si decizii operative privind proiectarea si asimilarea
in fabricatie a produselor noi, coordonarea activitatii de contractare si derulare a
lucrarilor de proiectare- dezvoltare, promovarea designului industrial la produsele
UPETROM. Acest departament are in componenta sa urmatoarele:
• Serviciul proiectare-dezvoltare utilaj petrolier
• Serviciul de cercetare-proiectare armaturi si echipament gura sondei
• Serviciul cercetare-proiectare echipamente cimentare, prevenirea eruptiilor
• Serviciul tehnic si prototipuri, proiectie date, pastrare documente
Departamentul Dezvoltare-Proiectare are relatii de colaborare cu toate directiile,
departamentele, fabriciile si sectiile de productie si servicii de la nivelul societatii,
colaborand cu comparimentele cu atributii similare din late societati comerciale,
departamente si ministere.
Serviciul de dezvoltare-proiectare utilaj petrolier are ca obiect de activitate
cercetarea si proiectarea documentatiei tehnice in domeniile utilajului petrolier, standuri
de proba si baracamente. Compartimentul are relatii de colaborare interna cu toate
compartimentele functionale si operative din societate si externe cu institutele de
proiectare sau agenti economici in limita delegarii acordate de Directorul tehnic
comercial.
Serviciul de cercetare-proiectare echipament la gura sondei are ca obiect de
activitate cercetare-proiectarea documentatiei tehnice in domeniul armaturilor petroliere
si industriale si a echipamentelor pentru gura putului.
Serviciul cercetare-proiectare echipamente cimentare are ca obiect de activitate
cercetarea, proiectarea, dezvoltarea si asigurarea documentatiei tehnice de executie,
verificare, control si ambalaj pentru toate produsele specifice nomenclatorului propriu.
DIRECTIA PRODUCTIE reprezinta ansamblul de activitati functionale si
operationale prin care se realizeaza obiectivele societatii UPETROM cu privire la
realizarea productiei pentru intern sau export si livrarea acestora la clienti si societati in
conditii de calitate superioara, preturi avantajoase si competitive.

46
Această directie stabileste strategii proprii si programe de pregatire a
fabricatiei, executarea produselor şi lucrarilor pentru expedierea acestora la beneficiari
in termene stabilite in contracte si in conditii de calitate superioara actionand permanent
pentru promovarea progresului tehnic – stiintific asupra obiectivelor de activitate si
pentru realizarea produselor si modernizarea tehnologica, pentru imbunatatirea pozitiei
societatii pe piata actuala, cat si pentru patrunderea pe noi segmente de piata.
Directia Productie coordoneaza si raspunde de implementarea si aplicarea
politicii S.C. UPETROM – 1 MAI in domeniul calitatii de catre toate compartimentele
subordonate. Structura organizatorica a Directiei de Productie este:
• Seviciul pregatirea fabricatiei
• Fabrica mecano-energetic
• Fabrica de piese turnate si forjate
• Fabrica armaturi
• Fabrica utilaj complex
• Fabrica echipamente petroliere
• Sectia aparataj
• Sectia masini unelte
• Sectia sape foraj
Compartimentul de productie are sarcina de a colabora, coordona si urmari la
nivelul societatii programele de productie si pregatire a fabricatiei in concordanta cu
contractele/ comenzile incheiate in departamentul vanzari, capacitatile de productie ale
societatii si forta de munca din fabrici si sectii de productie.
Fabricile si sectiile independente sunt subunitati economice de productie cu
scop lucrativ care au ca obiect de activitate producerea de bunuri (produse, marfuri) si
servicii cu conditia realizarii de profit de pe urma acestor activitati.
Fabricile si sectiile independente nu au personalitate juridica fiind inzestrate la
constituire cu mijloace necesare desfasurarii proceselor tehnologice, compuse din
cladiri, utilaje, standuri de proba si instalatii, retele de alimetare cu energie si alte
utilitati, inventar gospodaresc si de birou care constituie patrimoniul acestora, parte
integrata in patrimoniul S.C “UPETROM -1 MAI” S.A.
Pentru realizarea obiectului de activitate propus, conducerea fabricii si sectiei
independente este imputernicita si are responsabilitatea sa ia si sa aplice masuri
operative si sa sa urmareasca realizarea urmatoarelor obiective economice principale:

47
a. Realizarea programelor proprii de activitate
b. Folosirea eficienta a capacitatii de productie
c. Cresterea capacitatii de munca pe seama utilizarii eficiente a personalului
d. Optimizarea ciclurilor de facbricatie si cresterera ritmului de livrare a produselor
e. Cresterea capacitatii de adaptare a productiei in preluarea si executarea de
produse noi in conditi de calitate superioara
f. Reducerea costurilor de productie, cu efecte in cresterea competitivitatii si a
profitului
Fabricile si sectiile independente colaboreaza productiv intre ele pentru realizarea de
piese, subasamblate si servicii tehnologice, pentru realizarea programului de productie
al societatii. De asemenea, au relatii de colaborare cu toate compartimentele functionale
si operationale ale societatii.
Profilul si specificul fabricilor si sectiilor de productie:
 Fabrica de piese turnate si forjate- realizeaza semifabricate trunate din otel,
fonta, neferoase, modelelor pentru turnatorie, semifabricatelor forjate si matritate.
 Fabrica de armaturi, prevenitoare si agregate- are in profilul de fabricatie
instalatii de prevenire a eruptiilor, agregate de cimentare si fisurare, echipamente pentru
gura sondei, armaturi industriale, turbine de foraj.
 Fabrica de utilaj complex- executa instalatii, ansamble, subansamble si piese
care intra in componenta utilajului petrolier, metalurgic, minier si chimic, diverse
produse industriale complexe, piese de schimb la aceste utilaje.
 Fabrica echipamente petroliere- echipamente de ridicare, mese rotary,
instalatii de preparare si circulatie a noroiului de foraj, pompe de noroi, instalatii de
preparare a aerului, constructii metalice, armaturi industriale, piese de schimb pentru
echipamente petroliere
 Sectia sape foraj- are ca obiect de activitate producerea aparatelor de
preparare fluide, de comanda, reglare si siguranta, armaturi industriale, robineti de golire
etc.
 Sectia distributie fluide- asigura producerea de oxigen industrial, acetilena
care sunt necesare proceselor de fabricatie din programele de productie ale societatii.
 Sectia scularie centrala- proiecteaza si realizaeaza scule, verificatoare,
dispozitive, matrite si piese vulcanice necesare procesului de productie.

48
 Fabrica mecano-energetica- dotata cu mijloce necesare desfasurarii
procesului de munca: cladiri, instalatii specifice, utilaje, standuri de proba, SDV-uri,
inventar gospodaresc si de birou pe care le are in gestiune precum si cu forta de munca
calificata.
DIRECŢIA CALITATE este subordonata Directorului de Calitate avand ca principal
obiectiv asigurarea strategiei in domeniul calitatii prin organizarea si asigurarea
implementarii si mentinerii unui sistem de calitate in cadrul societatii UPETROM la
nivelul standardelor internationale ISO 9001 si nationale.
Această directie este condusa de un director si are relatii de colaborare cu toate
compartimentele functionale şi operationale ale societatii. Directia de calitate are
urmatoarea structură organizatorica:
• Biroul asigurarii, planificarii si imbunatatirii calitatii- selecteaza, proiecteaza si
aplica sistemul de asigurarea calitatii adecvat S.C UPETROM -1 MAI in conformitate
cu prevederile normelor internationale si nationale, asigura aplicarea precedurilor
documentelor sistemului calitatii, efectueaza audituri interne si propune masuri
corective, urmarind modul de tratare si finalizare al acestora.
• Serviciul laboratoare are urmatoare componenta :
o laboratorul fizic
o laboratorul chimic central
o laboratorul chimi T.Otel
o laboratorul NDE (examinari nedistructive)
• Biroul Control Tehnic de Calitate (CTC)- atributii in domeniul aprovizionarii si
controlului pe flux de fabricatie, in domeniul certificarii calitatii, in domeniul expedierii
produselor si a instruirii personalului;
• Biroul metrologie- asigura dotarile cu AMC in limitele de precizie corespunzatoare.
DIRECŢIA ECONOMICĂ este subordonata Directorului Economic si are in principal
urmatoarele domenii de activitate:
• domeniul financiar care coordoneaza ansamblul de activitati prin care se realizeaza
obiectivele si folosirea mijloacelor financiare necesare societatii ;
• domeniul gestionarii (contabilizarii) patrimoniului societatii UPETROM care
vizeaza identificarea inregistrarilor si evidenta valorica a valorilor patrimoniale;
• activitatea de urmarire si analizare economica a indicatorilor privind realizarea
productiei, evolutia fortei de munca;

49
• activitatea de stabilire a preturilor cu ridicata, proiectarea si analizarea costurilor de
productie, controlul costurilor negocierea preturilor cu beneficiarii interni in vederea
vanzarii produselor si a altor materiale din societate.
Prin cunoasterea operativa a rezultatelor financiar-contabile, prin analiza
fenomenelor economice si analizarea indicatorilor economici ai societatii, Directia
Economica adopata masuri si actiuni preventive si corective pentru desfasurarea
eficienta a activitatii productive, diminuarea, eliminarea si recuperarea pierderilor.
Pentru realizarea atributiilor si responsabilitatilor sale, Directia Economica
colaboreaza cu toate compartimentele functionale si operationale ale societatii, cu alti
agenti economici, si organe de sinteza si statistica, cu directia de Finante Publice, banci
comerciale, Inspectoratul Teritorial de Munca etc.
Directia Economica are urmatoare structura organizatorica:
• Serviciul financiar
• Serviciul contabilitate generala
• Serviciul indicatori si analiza economica
• Serviciul costuri-preturi
Servicul financiar are ca obiect de activitate obtinerea si folosirea mijloacelor
financiare necesare societatii, inregistrarea si evidenta in expresie valorica si analizarea
fenomenelor financiar-economice din cadrul intreprinderii.
In acest scop actioneaza operativ prin punerea in valoare a tuturor resurselor
financiare, materiale si umane de care dispune societatea.
Pentru realizarea atributiilor ce-i revin acest compartiment colaboreaza cu toate
compartimentele functionale ale societatii, cu contabilitatile subunitatilor economice din
societate, exercita relatii functionale cu banci comerciale, Directia Finante Publice, alte
unitati bancare, Administratia Financiara a Municipiului Ploiesti.

COMPARTIMENTUL FINANCIAR este organizat ca serviciu si are urmatoarea structura


organizatorica:
 Biroul Planificare si Analiza Financiara
 Colectivul Decontari
 Caseria Centrala
 Colectiv Control Preventiv

50
Compartimentul Contabilitate Generala are ca obiect de activitate coordonarea
gestionarii patrimoniului S.C UPETROM – 1 MAI S.A in conformitate cu legislatia in
vigoare si cu prevedrile statutului societatii, asigurand identificarea, inregistrarea si
evidenta valorilor patromoniale. Acest compartiment coordoneaza la nivel de societate
activitatea de gestionare patrimoniala, avand obligatia de a stabili instructiuni/ proceduri
de lucru sau metodologii specifice, care sa reglementeze desfasurarea eficienta si
operativa a acestei activitati intre subunitatile societatii.
Compartimentul este organizat ca serviciu si are urmatoarea structura organizatorica:
 Biroul contabilitate sintetica, mijloace fixe si investitii
 Biroul post calcul
 Colectiv contabilitate materiale
COMPARTIMENTUL INDICATORI SI ANALIZA ECONOMICA functioneaza in cadrul Directiei
Economice, avand ca obiect de activitate inregistrarea operativa si analizarea
indicatorilor tehnico-economici si informarea Directorului Economic asupra stadiului de
realizare si corectii ce se impun. In acest scop compartimentul Indicatori si Analiza
Economica coordoneaza la nivelul societatii activitatea de urmarire, evidenta, raportare
si analiza a principalilor indicatori tehnico-economici: productivitatea muncii, numarul
de salariati, fondul de salarii si fondul de timp de munca; asigurand prin proceduri si
programe modalitatea de stabilire a drepturilor si obligatiilor salariale la nivelul unitatii.
COMPARTIMENTUL COSTURI- PRETURI asigura stabilirea preturilor cu ridicata,
proiectarea costurilor de produs, controlul costurilor, negocierea preturilor cu
beneficiarii interni, furnizarea informatiilor din domeniul preturilor, necesare pentru
ofertarea produselor, programarea si urmarirea productiei, lansarea comenzilor si
vanzarea produselor.
Seful serviciului Costuri-Preturi poate reprezenta societatea in relatiile cu tertii
in domeniul specific, putand semna documente, in cazuri justificate, pentru care a fost
imputernicit cu mandat din partea Directorului General Executiv.
Compartimentul Costuri-Pretutri coordoneaza la nivelul societatii activitatea de
proiectare a preturilor si costurilor de productie stabilind proceduri de lucru, instructiuni
de proiectare a costurilor in conditiile economiei de piata.
DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE cuprinde urmatoarele compartimente:
 Serviciul resurse umane,management, salarizare, protectia muncii
 Serviciul informatica

51
 Serviciul administrativ
Departamentul Resurse Umane este subordonat Directorului Adjunct, este
condus de un sef de departament si are urmatoarele atribuţii:
• realizeaza politici de personal privind recrutarea si utilizarea fortei de munca,
incadrarea, promovarea si evidenta personalului;
• realizeaza sarcini in domeniul managementului, salarizarii, protectiei muncii
(urmareste respectarea R.O.F. in toate compartimentele);
• asigura si actioneaza in domeniul investitiilor;
• asigura si coordoneaza serviciul administrativ.
Pentru realizarea intregului ansamblu de atributii, lucrari si sarcini ce-i revin,
departamentul are relatii cu celelalte departamente, directii, fabrici si sectii independente
din componenta societatii. De asemenea, colaboreaza cu compartimente similare din alte
societati comerciale, departamente si ministere precum si Inspectoratul Teritorial De
Munca, Casa Teritoriala de Pensii si alte institutii si organisme.
SERVICIUL RESURSE UMANE, MANAGEMENT, SALARIZARE, PROTECTIA MUNCII este un
organism functional care are rolul de a asigura indeplinirea sarcinilor stabilite de
conducerea societatii in domeniul managementului, salarizarii si protectiei muncii
precum si asigurarea politicii resurselor umane. Acest serviciu are urmatoarea
componenta organizatorica:
o Biroul Mnagement
o Biroul evidenta personal
o Salarizare
o Protectia muncii
SERVCIUL INFORMATICA. Din punct de vedere al structurii organizatorice, acest
seviciu are in componenta un colectiv de analiza programare si implementarre de
aplicatii informatice si un colectiv de administrare retea, exploatare lucrari si intretinere
echipamente.
Ca relatii functionale, prin activitatea de proiectare, implementare si exploatare a
aplicatiilor informatice, serviciul informatica are relatii cu toate directiile si fabricile
societatii, precum si cu alti agenti economici pe linia colaborarilor de specialitate si
prestatiile catre terti, in limita disponibilitatilor neacoperite de solicitarile societatii
UPETROM.

52
SERVICIUL ADMINISTRATIV asigura desfasurarea la nivelul societatii a unor activitati
cu caracter administrativ cum sunt: administrarea si intretinerea cladirilor care nu sunt in
gestiunea fabricilor sau sectiilor de productie sau a altor compartimente, gospodarirea
anexelor sociale, a cailor de acces uzinale si a spatiilor verzi; administrarea caminului de
nefamilisti si familisti.
COMPARTIMENTUL CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE. Acest compartiment este
organizat si functioneaza in baza precederilor art.3 si art.21 din Legea 30/1991 privind
organizarea si functionarea Controlului Financiar si a Garzii Financiare precum si a
normelor in vigoare privind modul de organizare si exercitare a controlului financiar
propriu.
Din punct de vedere structural, compartimentul este organizat la nivel de
birou, in conformitate cu normele de structura aprobate.
Scopul principal al activitatii de control ulterior etse urmarirea respectarii
dispozitiilor legale privitoare la gestionarea mijloacelor materiale si banesti .
OFICIUL JURIDIC
Oficiul juridic este organizat si functioneaza pe baza prevederilor D.143/1956
privind oficiile juridice avand ca principal scop de acordare de asistenta juridica
societatii comerciale si salariatilor in vederea asigurarii legalitatii relatiilor juridice
realizate de catre societate in raporturile cu terte persoane fizice sau juridice in
domeniul contractelor de munca, precum si in domeniul de drept administrativ.
Oficiul Juridic raspunde conform legii si statutului societatii pentru:
• legalitatea avizelor date din documentele elaborate
• respectarea normelor proceduale pe parcursul judecarii unor litigii
• temeinicia si legalitatea actiunilor formulate
• obtinerea cu operativitate a titlurilor executorii
• continutul si legalitatea statutului societatii si regulamentului organizatoric
de functionare.

COMPARTIMENTUL PROTECTIE, PROTOCOL


Compatimentul Protectie Protocol isi desfasoara activiatate la nivel de
societate si este subordonat direct Directorului General Execuriv.
Acest compartiment asigura desfasurarea activitatilor din domeniile: protectie
si paza patrimoniu, protocol si cantine, administrarea patromoniu pavilion

53
administrativ, legatorie, documentatie, asigurare permanenta ofiteri de serviciu pe
unitate, evidenta militara, distribuire corespondenta si arhiva generala.
In domeniul protectiei si pazei patrimoniul organizeaza protectia patrimoniului
societatii prin asigurarea pazei pe perimetrul societatii si la portile de acces. In acest
scop se intocmeste planul de paza al societatii, incheie contracte pentru prestari
servicii cu corpul de gardieni publici Prahova si negociaza conditiile contractulae,
urmareste si controleaza modul de efectuare a pazei si protectiei patrimoniului
societatii de catre gardienii publici.
In domeniul protocol si cantina organizeaza si raspunde de intreaga activitate a
compartimentului si in acest scop:
- asigura si urmareste desfasurarea eficienta a
activitatii de protocol si cantina
- raspunde de gestionarea eficienta a
patrimoniului gospodarit, de inregistrarea si
evidenta cheltuielilor efectuate
- se ingrijeste de instruirea personalului din
compartiment, prin respectarea regulilor de
igiena, de protectie a muncii si protectie a
mediului inconjurator.

3.3 Documente de formalizare a structurii organizatiei


Organizarea structurala a unei intreprinderi se concretizeaza in structura
organizatorica a acesteia. Structura organizatorica desemneaza un ansamblu de
subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activitati corelate in vederea
functionarii normale a intreprinderii precum si relatiile care se manifesta intre acestea.
Componentele structurii organizatorice sunt:
• postul;
• functia;
• ponderea ierarhica;
• compartimentul;
• nivelul ierarhic;
• relatiile organizatorice.

54
POSTUL este cea mai simpla veriga organizatorica care cuprinde obiective, sarcini,
competente si responsabilitati. Inseamna ca titularul postului urmareste realizarea
anumitor scopuri pentru care se indeplinesc anumite activitati a caror finalitate este
influentata de competenta, adica de autoritatea formala care exprima limitele dreptului
de atiune pentru care exista obligatia de indeplinire.
FUNCTIA reprezinta totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate in
mod obisnuit de un salariat. Intr-o întreprindere exista functii de conducere care
vizeaza o sfera larga de competente si responsabilitati si functii de executie care se
concretizeaza intr-o arie mai restransa de competente si responsabilitati. Altfel spus,
esenta functiei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a functiei
de executie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumita treapta ierarhica
o functie de conducere se completeaza cu una sau mai multe functii de execuţie in
sensul ca un manager poate fi si executant al unor sarcini potrivit pozitiei pe care o
ocupă in organizatie.
PONDEREA IERARHICA reprezinta totalitatea persoanelor aflate in subordinea directa a
unui manager. Cu cat managerul se situeaza pe o treapta spre baza piramidei
manageriala, cu atat dimensiunea ponderei ierarhice creste, adica un manager are mai
multi salariati in subordine.
COMPARTIMENTUL este un grup de indivizi reuntţi pe criterii de omogenitate si
complementaritate a activitatilor pe care le desfasoara sub o singura autoritate. In
general, exista compartimente de baza care vizeaza atat nivelul de conducere cat si de
executie si in care se desfasoara activitati omogene si compartimente de ansamblu
care cuprind mai multe organisme de baza. La randul lor, compartimentele de baza
pot fi operationale (sub forma sectiilor, atelierelor, laboratoarelor) si vizeaza
activitatea care confera profilul intreprinderii, si functionale (sub forma birourilor,
serviciilor) vizand activitati de indrumare organizatorica si pregatire a deciziei.
NIVELUL IERARHIC reprezinta treapta organizatorica pe care se situeaza diverse
organisme ale intreprinderii situate la aceeasi distanta fata de varful piramidei
manageriale.
RELAŢIILE ORGANIZATORICE exprima totalitatea relatiilor dintre diferite organisme ale
intreprinderii care vizeaza fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informatii
si resurse umane si sunt determinate de regulamentul de organizare si functionare a
intreprinderii sau alte documente oficiale. Intr-o intreprindere se pot identifica relatii
organizatorice:

55
• de autoritate;
• de cooperare;
• de control.
Structura organizatoric a firmei se exprima in cateva documente esentiale pentru
functionarea normala a activitatii si anume organigrama, regulamentul de
organizare si functionare si fisa postului.
ORGANIGRAMA este o reprezentare grafica a structurii organizatorice sub forma unor
cadrane corelate care exprima relatiile organizatorice dintre diverse organisme ale
intreprinderii.
REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE este o detaliere a structurii
organizatorice in care se includ atributiile, competentele si responsabilitatile specifice
functiilor existente in intreprindere. El cuprinde o baza legala care vizeaza obiectul de
activitate, organigrama, obiectivele detaliate si responsabilitatile diverselor functii si o
descriere amanuntită a compartimentelor existente.
Rolul acestui documnet este acela de a prezenta obiectul de activitate si
mecanismele de functionare ale societatii UPETROM – 1 MAI precum si descrierea
sistemului de oraganizare si prezentarea atributelor ce revin compartimentelor care o
compun.
Relatiile organizatorice intre compartimente sunt exprimate sub forma
diagramelor de realtii ale fiecarui compartiment cu restul compartimentelor structurii
organizatorice.
Acest Regulament de Organizare si Functionare este organizat in conformitate
cu organigrama si structura organizatorica a societatii comeriale “UPETROM -1
MAI” S.A Ploiesti aprobata de Consiliul de Administratie la data de 08.05.2001.
FIŞA POSTULUI este documentul care descrie toate elementele activitatii unui salariat
sub forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea,
responsabilitatea, relatiile la care se supune, etc.

Exemplu de fisa postului:


S.C. UPETROM - 1 MAI S.A PLOIESTI

APROBAT
DIRECTOR ECONOMIC

56
FISA POSTULUI

I. DESCRIEREA POSTULUI
1. Postul: SEF SERVICIU
2. Compartimentul: SERVICIUL INDICATORI ANALIZA ECONOMICA
- H.P. – 060.01.2001
3. Nivelul ierarhic: nivel 5
4. Relatii organizatorice:
4.1 De autoritate:
- este subordonat Directorului Economic
- are in subordine personal de executie
4.2 De colaborare:
- cu serviciile din cadrul Directiei Economice
- cu toate compartimentele functionale din directii, departamente,
fabrici si sectii de productie ale societatii
4.3 De reprezentare:
• intern, reprezinta Serviciul Indicatori Analiza Economica in toate
problemele legate de activitatea acestuia;
• extern, reprezinta S.C UPETROM S.A Ploiesti in probleme
economice si financiare in limitele de competenta acordate de
Directorul Economic.
5. Obiective individuale:
• urmarirea evolutiei principalilor indicatori tehnico-economici ai
societatii si analizarea influentelor acestora asupra rentabilitatii
activitatilor din societate.
• Imbunatatirea informatizarii proceselor de munca pentru activitatile de
urmarire si analiza a indicatorilor tehnico-economici, stabilirea,
calcularea si inregistrarea drepturilor si obligatiilor salariale.
6. Sarcini-competente-responsabilitati
6.1 Sarcini:
• Organizeaza si asigura la nivelul societatii activitatea de evidenta, analiza si
raportare a principalilor indicatori tehnico-economici (productia marfa,

57
productie fizica realizata, fondul de salarii, numarul de salariati,
productivitatea muncii)
• Organizeaza si urmareste activitatea de intocmire si raportare a darilor
statistice privind productia industriala, numarul de salariati, fondul de salarii
etc. Potrivit instructiunilor si normelor emise de Directia Judeteana de
Statistica.
• Organizeaza efectuarea de analize periodice ale stadiului de realizare a
principalilor indicatori tehnico-economici la nivel de societate sau subunitati.
• Participa la constituirea si stabilirea regulamentului sistemului de salarizare, a
fondului de salarii pentru negociere, a fondului de salarii lunare, fondului de
premiere la nivel de societate si repartizarea acestora pe subdiviziuni
organizatorice.
• Organizeaza si urmareste efectuarea inregistrarii platilor lunare efectuate prin
caserie, centralizarea capitulatiilor privind drepturile salariale si alte obligatii
de plata sau retineri la nivel de societate; intocmirea documentatiei pentru
ridicarea banilor din banca; calcularea si virarea datoriilor catre bugetul
statului.
• Asigura coordonarea metodologica cu privire la modul de realizare a stabilirii
si calcularii drepturilor si obligatiilor salariale la nivel de societate.
Coordoneaza activitatea de stabilire si calculare a drepturilor si obligatiilor
salariale pentru personalul din departamentele, directiile si serviciile
functionale ale societatii.
• Asigura prin personalul din subordine elaborarea situatiilor informationale
specifice compartimentului, completarea registrelor de casa etc., emiterea
controlata a documentelor, gestionarea si pastrarea lor in conformitate cu
prevederile legale.
• Aplica procedura de sistem aprobata de conducerea societatii pentru evaluarea
performantelor salariatilor.
• Asigura cunosterea si aplicarea politicii si obiectivelor S.C. UPETROM – 1
MAI S.A Ploiesti in domeniul calitatii de pesonalul din subordine.
• Asigura prelucrarea si respectarea Regulamentului de Ordine Interioara si a
precederilor Contractului de Munca si a altor acte normative care
reglementeaza domeniile de activitate specifice compartimentului suordonat.

58
• Urmareste aplicarea normelor de protectia muncii, PSI si a mediului
inconjurator
• Controleaza si urmareste folosirea rationala si in conditii de deplina siguranta
a bunurilor si aparaturii din dotare.
• Executa si alte sarcinii, lucrari cu caracter specific ce decurg din actele
normative in vigoare sau dispuse de directorul coordonator.
Competente
• Stabileste instructiun, proceduri de lucru, asigura fondul informational necesar
si ia masuri pentru operationalizare si realizare in termene conform
prevederilor legale si Regulamentului de Funtionare si Organizare al societatii.
Ia masuri pentru urmarirea operativa a acestor indicatori tehnico-economici,
urmarind respectarea obiectivelor economice ale societatii; propune masuri
corective corespunzatoare.
• Ia masuri pentru asigurarea fondului informational si raportarea datelor
statistice in termene in conformitate cu instructiunile primite.
• Ia masuri pentru asiguarea fondului informational necesar analizei, face
propuneri de imbunatatire a conditiilor de realizare a acestor indicatori.
• Propune metodologii, variante (criterii) de salarizare, aplicare a fondului de
salarizare si de repartizare a fondurilor; urmareste si controleaza modul de
incadrare a subdiviziunilor organizatorice in fondul de salarii repartizat. Ia
masuri pentru operationalizarea acestora in politica salariala a societatii.
Avizeaza valoarea fondurilor repartizate in limita competentelor acordate de
Directorul Economic.
• Ia masuri pentru asigurarea fondului informational necesar efectuarii acestor
operatii si situatii pentru operationalizarea lor in procesul muncii. Exercita
controlul ierarhic preventiv si opreste inainte de efectuare toate operatiile
nelegale si fara fundamentare.
• Stabileste proceduri/instructiuni de lucru, asigura fondul informational si ia
masuri pentru operationalizarea si realizarea acestor informatii, prin precizarea
deciziilor si actiunilor solicitate de acestea la nivel de societate si subunitati de
productie (fabrici, directii).

59
• Aproba si semneaza toate documnetele si corespondenta interna si externa care
se elaboreaza in cadrul compartimentului subordonat. Ia masuri pentru
administrarea, difuzarea, si arhivarea legala a acestor documente.
• Stabileste prin fisa postului sarcinile, competentele si responsabilitatile
personalului subordonat pentru cuprinderea tuturor atributiilor prevazute in
Regulamentul de Organizare si Functionare (pastrarea capacitatii functionale
si operationale a compartimentului). Intocmeste indicatorul de valoare
profesionala pentru fiecare post in functie de complexitatea sarcinilor si
caracterulului lor. Intocmeste fisa de evaluare profesionala si fisa de apreciere
pentru salariatii suordonati si obtine acceptarea aprecierii de catre acestia.
• Identifica si asigura necesitatile de instruire a personalului din subordine.
Analizeaza si evalueaza periodic stadiul calitatii lucrarilor si realizarii
obiectivelor stabilite, ia masurile corective ce se impun pentru asigurarea
cerintelor sistemului de calitate.
• Indruma, coordoneaza si verifica activitatea personalului din subordine. Ia
masuri pentru asigurarea fondului informational si informativ necesar
desfasurarii activitatii compartimentului. Face propuneri de premiere,
promovare sau sanctionare a personalului din subordine. Negociaza salariile
subalternilor. Informeaza si semnaleaza directorului coordonator asupra
lucrarilor efectuate, dificultatile si lipsurile aparute si propune masuri pentru
imbunatatirea activitatii compatimentului. Controleaza si ia masuri pentru
respectarea normelor de protectia muncii, PSI, a mediului inconjurator pentru
activitatea compartimentelor din subordine.
• Controleaza utilizarea si ia masuri pentru gestionarea eficienta a patrimoniului
aflat in folosirea compartimentului subordonat.
• Nominalizeaza persoanele responsabile si ia masuri pentru aducerea la
indeplinire. Angajeaza S.C. UPETROM – 1 MAI S.A Ploiesti prin semnatura
pentru operatiile in care este mandatat special de Directorul General Executiv.
Responsabilitati:
• Raspunde de continutul si fundamentarea acestor lucrari si informatii, de
termenele de realizare si raportare si de realismul propunerilor.
• Raspunde de realizarea continutului fondului informational si termenele de
raportare.

60
• Raspunde de efectuarea periodica a unor astfel de analize, de realismul
sintezelor si propunerilor avansate conducerii societatii.
• Raspunde de gradul de implicare in definitivarea acestor elemente, criterii,
variante pentru stabilirea sistemului si fondului de salarizare, in conformitate
cu precederile legale si precederile Contractului de Munca la nivel de
societate.
• Raspunde de continutul, fundamentarea, termenele de realizare si legalitatea
operatiilor si documentelor.
• Raspunde de continutul, oportunitatea acestor informatii si actiuni pentru
stabilirea si calcularea drepturilor si obligatiilor salariale in conformitate cu
prevederile legale si prevederile Contractului Colectiv de Munca.
• Raspunde de respectarea prevederilor legale si prevederile procedurii de
sistem prevazute in Manualul Calitatii, privind “Controlul documentelor si
datelor”. Raspunde de respectarea prevederilor legale privind caracterul secret
sau confidential al documentelor si informatiilor cu care vine in contact.
• Raspunde pentru respectarea criteriilor de evaluare si promovare stabilite prin
Contractul Colectiv de Munca si proceduri. Raspunde pentru perfectionarea
pregatirii profesionale a personalului din compartiment in asa fel incat sa se
asigure capacitatea functionala si operationala a compartimentului.
• Raspunde pentru cunoasterea si aplicarea politicii si obiectivelor societatii in
domeniul calitatii. Raspunde pentru asigurarea nivelului corespunzator de
aprobare a documentelor emise.
• Raspunde pentru conducerea si bunul mers al intregii activitati a
compartimentului pe care il coordoneaza, pentru calitatea lucrarilor efectuate
si de realizarea in termele stabilite, pentru respectarea programului de lucru si
folosirea eficienta a timpului de munca. Raspunde de aplicarea tuturor
prevederilor legale care reglementeaza domeniile de activitate specifice
compartimentului suordonat si societatii.
• Raspunde de aplicarea normelor de protectia muncii, PSI si protectia mediului.
• Raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniului incredintat spre
folosinta compartimentului subordonat.

61
• Raspunde pentru implementarea lor in sistem, respectarea termenelor si
calitatea lucrarilor efectuate. Raspunde de legalitatea si oportunitatea
documentelor semnate.

II. CERINTELE POSTULUI


1. Competenta profesionala:
Pregatire: studii superioare economice
Experienta: minim 5 ani intr-o functie economica
Cunostinte profesionale:
• Cunoasterea Legii Contabilitatii si a nomenclatorului de aplicare a
acestei legi;
• Cunoasterea continutului economic al bugetelor si a rolului acestuia in
management;
• Aprofundate cunostinte economice asupra indicatorilor tehnico-
economici ai unitatilor comerciale si influenta acestora asupra realizarii
obiectivelor acestora;
• Cunostinte privind legislatia in vigoare, C.C.M, R.O.I. fiind
raspunzator de aplicarea acestora.
Calitati si aptitudini profesionale:
• Capacitate in utilizarea instrumentului financiar-contabil;
• Disponibilitate pentru interpretari economice ale unor fenomene si
procese;
• Capacitate de analiza si sinteza;
2. Competenta manageriala:
Cunostinte de management:
• Cunoasterea instrumentului de management participativ, prin obiective
si a managementului prin bugete;
• Cunoasterea portofoliului de activitati a societatii
Calitati si aptitudini manageriale
• Capacitate de conducere, dorinta de conducere
• Sanatate buna, feminitate, abilitate de a lucra cu oamenii, inteligenta,
capaciatate de a sesiza, spirit de initiativa;
Cerinte specifice:

62
• Absolvirea unui curs de perfectionare profesionala sau manageriala

Semnatura

Capitolul 4
ORGANIZAREA INFORMALA A INTREPRINDERII

Organizarea informala (neoficiala, neinstitutionala sau psihoafectiva)


reprezinta un ansamblu de grupuri si de relatii sociale formate spontan intre oamenii dintr-
un mediu de munca. Caracteristicile organizarii informale sunt:

63
Organizarea informala priveste oamenii si relatiile personale dintre ei, in timp
ce organizarea formala (oficiala) se refera la pozitiile oficiale, in termenii autoritatii si
responsabilitatii. Acesata inseamna ca organizarea formala este asociata
postului detinut si
o persoana o are numai atunci cand ocupa acel post. Deci, puterea informala
este personala,
iar puterea formala este institutionala.
Puterea informala este data de membrii grupului si nu este acordata de
manageri, ea fiind un subiect al sentimentelor oamernilor, avand o incarcatura subiectiva.
Datorita naturii subiective nu poate fi controlata de managerul firmei in maniera in care
organizarea formala poate fi controlata;
Organizarile informationale sunt instabile si tind sa ramana mici, pentru a se
pastra in limitele relatiilor personale. Drept urmare, in cadrul firmelor mari exista
numeroase organizari informale.
In mod obisnuit, un manager detine o anumita putere informala in acelasi
timp cu puterea normala. De regula, un manager nu are mai multa putere informala decat
alte persoane din grupul informal si, de asemenea, managerul si liderul informal sunt doua
persoane diferite in grupurile de munca.
Liderii grupurilor informale sunt sustinuti de anumite valente subiective,
cum ar fi:
• varsta;
• vechimea in munca;
• experienta;
• prestigiul profesional;
• calitatile umane (bunatatea, omenia, sensibilitatea, altruismul,
sinceritatea, caracterul,
exigenta, etc.).
Intr-un grup doar cateva persoane pot fi lideri informali. Deci, exista un
singur lider informal ce are mai multa auoritate decat ceilalti.
Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie si sa
conlucreze cu acesta, astfel incat sa incurajeze un comportament constructiv care sa duca la
realizarea obiectivelor firmei.

64
Managerul trebuie sa fie constient atunci cand grupul informal nu este alaturi
de el, eforturile si autoritatea sa putand fi subminate. Organizarile informale pot fi, de
asemenea, o sursa ce furnizeaza potentialii manageri formali. Nu trebuie uitat ca, atunci
cand un lider informal a fost promovat intr-un post de manager, el nu s-a dovedit a fi si un
bun manager formal. Exista, astfel, numeroase exemple de lideri informali de succes ce au
devenit sefi aroganti si autoritari odata ce au ajuns sus.
Unii lideri informali au esuat in functii de conducere formala pentru ca au fost
depasiti decompetente mult mai mari pe care le presupuneau functiile manageriale.

4.1 Tipuri de grupuri in organizarea informala


Organizarea informala este un ansamblu de grupuri de oameni si relatiile
dintre ele. Aceste grupuri pot fi: orizontale; verticale; mixte.
Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica in
cadrul organizatiei. Acestea sunt cel mai frecvent intalnite grupuri si se formeaza mai
repede decat alte grupuri, pentru ca membrii grupului pot fi din acelasi compartiment si nu
au pozitii diferite in ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaza comunicarea dintre ei de
pe pozitii de egalitate si comunica aceleasi probleme, interese, nelinisti.
Grupurile verticale sunt formate din angajatii situati la diferite nivele ale
organizarii formale. Cel mai adesea, acestia provin din aceleasi domenii de activitate.
Relatiile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca
urmare a numeroaselor si frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea sef -
subordonati).
Existenta acestor grupuri verticale are avantajul ca ofera o mai buna imagine a
sefului formal in ochii subordonatului, ca urmare a relatiilor din cadrul grupului informal.
Poate apare, insa, riscul unei diminuari a autoritatii formale a sefului si, de
asemenea, riscul ca seful sa-si piarda obiectivitatea in relatiile cu subalternii, ducand la
favoritisme.
Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din
diferite domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. Se formeaza pe baza unor relatii
comune in afara organizatiei (frecventeaza acelasi grup, apartin aceleiasi etnii, locuiesc in
acelasi bloc, etc.).

4.2 Avantajele si dezavantajele organizarii informale

65
Grupurile informale pot produce avantaje pentru firma, dar pot genera si o
serie de probleme.
Avantajele organizarii informale sunt:
• Organizarea informala contribuie la cresterea eficacitatii activitatii firmei si poate
usura sarcinile de munca ale conducerii, incurajand cooperarea intre angajati. Astfel,
atunci cand managerii stiu si simt ca organizarea informala este cu ei, se simt mai
putin constransi sa-i controleze pe subordonati. De asemenea, managerii sunt
incurajati sa descentralizeze conducerea si, astfel, sarcinile de munca ale managerului
sunt usurate.
• Organizarea informala ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de munca. Astfel,
lucratorii dintr-un grup informal au sentimentul securitatii, au satisfatia muncii in
grupul respectiv si considera ca au ceva de castigat daca raman in grup, fapt ce
reduce fluctuatia de personal.
• Organizarea informala imbunatateste comunicarea interpersonala, reprezintand o
supapa de refulare pentru tensiunile, grijile, emotiile si stress-ul oamenilor. Astfel,
oamenii aflati intr-o organizare informala isi pot descarca grijile, discutandu-le cu
cineva apropiat, intr-o forma prieteneasca si deschisa.
• Organizarea informala determina managerii sa planifice si sa actioneze mai atent
decat ar face-o in absenta grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenti stiu ca
organizarea informala reprezinta un control si o contrapondere la folosirea fara limite
a autoritatii lor oficiale. Ei stiu ca forta grupurilor informale, daca este potrivnica,
poate subrezi planul sau proiectul actiunilor urmatoare. Dar managerii doresc ca
planurile lor sa aiba succes, pentru ca ei raspund in fata autoritatii proprietarilor in
caz de esec.
Dezavantajele organizarii informale sunt:
• Organizarea informala produce rezistenta la schimbari si incurajeaza atitudini
negative fata de schimbare. Asrfel, grupul informal are tendinta de a deveni
protectorul felului de viata anterior si sa se opuna, cu vehementa uneori,
schimbarilor.
• Organizarea informala poate provoca conflicte interpersonale si intergrupale
ce pot dauna firmei. Astfel, atunci cand salariatii cheltuiesc o mare parte din timpul si
energia lor pentru a se lupta unii cu altii, energia si randamentul lor se vor diminua si

66
ei vor oferi mai putin firmei. Conflictele pot deveni atat de puternice incat pot
degenera in “lupte” intre anumite grupuri.
• Organizarea informala poate determina reducerea motivatiei si a satisfactiei in
munca. Astfel, atunci cand exista confruntari interpersonale si intergrupale cronice,
acestea pot tracasa angajatii si le pot slabi motivatia in munca. Rezultatul va fi o
productivitate scazuta, care slabeste atat pe proprietar, cat si pe salariati.
• Organizarea informala opereaza in afara controlului conducerii firmei. Astfel,
multe din interesele grupurilor formale si informale pot fi integrate, dar intotdeauna
vor exista anumite diferente intre ele. Dificultatea majora este aceea ca organizarile
informale nu sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de
care depind grupurile informale se afla, mai de graba, in sistemul social, decat in
sistemul managerial al firmei. In acest sens, tot ceea ce managerul poate face este sa
le recunoasca si sa incerce sa le influenteze intr-un fel sau altul.

.Organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii

CAPITOLUL 5
FUNCTIUNILE INTREPRINDERII

67
5.1 Functiunile- componente ale sistemului organizarii procesuale a
intreprinderii
Un rol deosebit de important in organizarea unei firme il are organizarea de
ansamblu a proceselor de munca fizica si intelectuala, a elementelor componente,
analiza acestora in vederea regruparii lor in functie de nivelul obiectivelor, de
omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregatire al personalului
care le realizeaza si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite in
vederea realizarii obiectivelor in condtţii de eficienta.
Astfel, functiunea intreprinderii se poate defini ca ansamblul activitatilor
omogene si/sau complementare desfasurate de un personal cu anumita specialitate
prin folosirea unor metode si tehnici specifice cu scopul realizarii obiectivelor de
gradul I.
In literatura de specialitate s-au stabilit urmatoarele cinci functiuni ale unei
firme:
• de cercetare – dezvoltare;
• de productie;
• de personal;
• financiar – contabila;
• comerciala.
FUNCTIUNEA DE CERCETARE-DEZVOLTARE este reprezentata de ansamblul
activitatilor care se desfasoara in cardul intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor
din domeniul producerii de noi idei si transformarii ideilor in noutati utile dezvoltarii
in viitor a acesteia.
Importanta acestei functiuni rezida in necesitatea adaptarii permanente a
firmelor la noile cuceriri ale stiintei si tehnicii contemporane, in adevarul de
necontestata stiinta reprezinta un vector al dezvoltarii societatii. O întreprindere in
cadrul careia functiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifesta, chiar in ipoteza in
care celelalte functiuni actioneaza ideal, este sortita stagnarii. De aceea este necesar ca
in unitatile economice sa se treaca de la situatia in care schimbarile se impun la un
moment dat ca fiind obligatorii fara a fi prevazute si pregatite, la situatia in care
printr-un efort continuu de cercetare si proiectare sa se prevada si sa se pregateasca
introducerea schimbarilor cu toata rezistenta care se manifesta uneori la introducerea
noului. Intre principalele activitati pot fi enumerate:

68
• cercetarea stiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic
• investiţii şi construcţii
• organizarea producţiei şi a muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative
din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de
organizare şi management a activităţii productive.
FUNCTIUNEA DE PRODUCTIE reprezinta ansamblul activitatilor de baza, auxiliare
si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor,
executarii lucrarilor si prestarii serviciilor din cadrul intreprinderii.
Transformarea obiectelor muncii in produse, servicii, lucrari, constituie
ratiunea functionarii intreprinderii; de aceea exista tendinta identificarii acestei
functiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la
obiectivul de baza al intreprinderii. In realitate suprapunerea este doar aparenta
intrucat activitatile specifice acestei functiuni vizeaza realizarea unor obiective
derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru indeplinirea
obiectivelor fundamentale ale unitatii. De aceea se impune o cunoastere si o analiza a
tuturor functiunilor in stransa interdependenta.
Avand in vedere importanta obiectivelor din punctul de vedere al ponderii si
naturii proceselor de munca, funtiunea de productie cuprinde, in principal,
urmatoarele activitati:
• fabricatia sau exploatarea, constand in transformarea obiectelor muncii in
produse, servicii sau lucrari care fac obiectul de baza al activitatii
intreprinderii;
• controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor si
subansamblelor pe intregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite,
potrivit metodelor frecventei si mijloacelor prevazute in documentatia tehnica;
• intretinerea si repararea utilajelor in vederea mentinerii acestora in stare de
functionare, preintampinarii si evitarii pe cat posibil a efectelor uzurii fizice si
morale a acestora;
• productia auxiliara prin care se asigura conditiile pentru buna desfasurare a
fabricatiei de baza din cadrul firmei.
FUNCTIUNEA DE PERSONAL cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in
cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii
potentialului uman necesar.

69
Principalele activitati cuprinse in functiunea de personal se refera la
planificarea, recrutarea, selectia, perfectionarea, motivarea, salarizarea si protectia
personalului. In manifestarea acestei functiuni, conducerea trebuie sa asigure in orice
moment un echilibru, de altfel greu de realizat, avand in vedere diversitatea reactiilor
indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economica.
FUNCTIUNEA FINANCIAR – CONTABILA reprezinta ansamblul activitatilor prin care
se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare
unitatii, precum si inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor
economice din cadrul unitatii.
In general rolul functiunii financiar-contabile este static, pasiv, daca avem in
vedere, mai ales, evidenta rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol in
introducerea noului si chiar in manifestarea celorlalte functiuni. De aceea, pentru ca
rolul ei sa devina activ este necesar sa se adopte masuri inainte de modificarea
conditiilor de desfasurare a proceselor prin cunoasterea operativa a rezultatelor
economice ale unor activitati.
Intre activitatile acestei functiuni mentionam:
• activitatea financiara
• activitatea contabilă
FUNCTIUNEA COMERCIALA cuprinde activitatile menite sa concure la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor unitatii economice cu mediul ambiant
in vederea procurarii mijloacelor necesare si desfacerii produselor, serviciilor si
lucrarilor care fac obiectul de baza al unitatii.
Această functiune cuprinde trei activitati principale:
• aprovizionarea tehnico-materiala, menita sa asigure in mod complet, complex
si la timp mijloacele de productie necesare desfasurarii neintrerupte si in bune
conditii a procesului de productie;
• desfacerea, vizand livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor, precum si
incasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de productie in
sfera circulatiei;
• marketingul, avand drept scop crearea si descoperirea necesitatilor
consumatorilor in vederea orientarii productiei proprii spre satisfacerea acestor
necesitati.

70
In conditiile unei piete in continua schimbare creste rolul functiunii
comerciale, in sensul cunoasterii, sistematizarii si interpretarii informatiilor din mediu
în vederea organizarii activitatii viitoare.

Funcţiunea de cercetare -dezvoltare

proiectare
Funcţiunea de producţie
comanda
materii prime

Funcţiunea comercială aprovizionare

resurse

desfacere Funcţiunea financiar-contabilă


încasări

Funcţiunea de personal

Figura 2: Mecanismul funcţionării întreprinderii

5.2 Interdependenta functiunilor intreprinderii


Interdependenta dintre activitatile ce se desfasoara in cadrul unei organizatii
drept componente ale functiunilor acesteia determina implicit interdependenta dintre
functiiuni. Ca urmare, manifestarea normala a unei functiunii permite manifestarea
corecta si a celorlalte functini, dupa cum aparitia unor dereglari in cadrul unei functini
produce perturbatii in celelalte functiuni.
Aceste legaturi de interdependenta pot fi exprimate ca in figura 3. Dupa cum se poate
observa din figura, daca in cadrul unei functiuni F1 (de ex. comerciale) se va produce
o dereglare atunci va aparea un efect nefavorabil si in desfasurarea activitatii A (de ex.
aprovizionare), care la randul sau va influenta nefavorabil desfasurarea activitatii B

71
(de ex. productie). Desigur este posibila si influenta inversa, adica de accentuare a
dereglarii in modul de manifestare a functiunii F1 ca urmare a dereglarilor din
functiunea F2.

Functiunea F1
A

Functiunea F2

Luand in considerare cele doua cicluri de dereglari de la F1 spre F2 si


invers, se poate vorbi chiar de o autoagravare a dereglarilor. In aceste conditii rolul
managementului consta in a intrerupe procesul de autoagravare a dereglarilor si
asigurarea echilibrului necesar.
Asociat cu procesul de autoagravarea dereglarilor dintre doua functiiuni poate
aparea si un proces de dereglare in lant. Astfel, daca in exemplul de mai sus
dereglarea functiunii F2 cauzata de dereglari in F1 produce in continuare dereglari in
F3 (de ex. financiar-contabila), aceasta la randul ei poate genera cauzele unor alte
dereglari s.a.
Uneori managementul organizatiei preocupat de rezolvarea problemelor
curente care in majoritatea cazurilor sunt efecte- intarzie in identificarea cauzelorcu
scopul luarii unor decizii care sa inlature efectele negative. De altfel, interdependenta
dintre functiunile unei organizatii reiese prin faptul ca activitati grupate in cadrul unei
functiuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte functiuni.
Importanta studierii si cunoasterii interdependentei dintre functiunile unei
organizatii constau in necesitatea ca managerii de pe diferite nivele ierarhice sa
actioneze pentru asigurarea manifestarii corespunzatoare a tuturor functiunilor.

72
Capitolul 6
STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII. PLANUL CA
INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

6.1 Importanta strategiei economice a intreprinderii


Intr-o economie de piata, o intreprindere isi desfasoara activitatea in
conditiile unei puternice competitii atat pe piata interna cat si pe cea externa. Pentru a-
si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei
strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.
Conducerea si organizarea actitivatii intreprinderii pe baza unei strategii economice
capata o importanta crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat
mari progrese in teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si
noi mutatii pe piata interna si externa.
Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice este
determinata de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:
• accentuarea competitiei intre firme pe pietele interne si externe, competitie in
care intra si firme apartinand tarilor in curs de dezvoltare;
• aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si
robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor,
reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi
produse;
• creşterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a
condus la ridicarea exigentelor consumatorilor in ceea ce priveste calitatea;
• aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare,
ceea ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;
• extinderea folosirii calculatoarelor in cadrul managementului productiei, ceea
ce a dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan
economic si tehnic.
Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie
economica are rolul de a defini prin obiective cat mai precise, directiile de desfasurare
a activitatii firmei, astfel incat aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.
O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:

73
• sa permita o confruntare eficienta a intreprinderii cu altele similare in cadrul
unui proces economic concurential si in conditiile unui mediu in permanenta
evolutie;
• sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite
ale consumatorilor sub raportul calitatii şi al preturilor;
• sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel incat acestea
sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin
in tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintele crescande ale consumatorilor.

6.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii


Strategia economică reprezinta un concept complex care defineste ansamblul
obiectivelor pe care conducerea unei unitati economice isi propune sa le realizeze,
obiective stabilite pe baza de studii, cercetari stiintifice si prognoze, actiuni ce trebuie
intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor in vederea
mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare.
Din definirea acestui concept rezulta ca stabilirea obiectivelor reprezinta o
componenta de baza a strategiei economice. Pentru a putea fi elaborata in mod corect
o strategie economica trebuie sa defineasca clar patru componente de baza:
• sfera de aplicare a strategiei economice sau directiile in care urmeaza sa-si
desfasoare activitatea intreprinderile;
• desfasurarea resurselor reprezinta acea componenta care precizează modul in
care intreprinderea isi va utiliza resursele de munca, materiale si banesti pentru
realizarea obiectivelor propuse;
• caracteristica distinctiva defineste domeniul de activitate sau activitatile in
care, potrivit strategiei, intreprinderea trebuie sa exceleze;
• sinergia reprezinta acea componenta a strategiei care defineşte modalitatile de
crestere a capacitatii productive a fiecarei componente a unui ansamblu de
activitati printr-o judicioasa structurare si interactiune a acestora. Realizarea
efectului de sinergie duce la aparitia unor calitati superioare sumei aritmetice a
calitatii elementelor componente.
Elaborarea strategiilor economice in cadrul UPETROM au drept scop
realizarea obiectivelor propuse si in cadrul acesteia se bazeaza pe urmatoarele
directii:

74
• 100 de ani de traditie si experienta;
• modernizarea dotarii tehnice si tehnolgice;
• perfectionarea continuă a angajatilor;
• “impresionarea” pietei cu produse foarte bune.
Principalul obiectiv al strategiilor intreprinderii este utilizarea mai rationala
si eficienta resurselor intreprinderii.
Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a patru etape la
care se adauga activitatea finala de evaluare si control a strategiei:
• analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii intreprinderii iar in
raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si prezente. Prin
identificarea strategiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au
fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite;
• examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe
termen lung ale intreprinderii. In acest scop se analizeaza factorii din mediul
inconjurator si situatia interna care sa ofere informatiile necesare si sa se
asigure pe această baza stabilirea obiectivelor pe termen lung;
• elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei
de urmat. Consta in elaborarea unui set de alternative strategice posibile,
compararea lor cu obiectivele prioritare fixate si adoptarea pe această baza a
strategiei economice de aplicat;
• punerea in practica a strategiei economice adoptate necesita stabilirea
strategiilor functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin
care sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea
conditiile cele mai bune si punerea in functiune a strategiei adoptate.
Un rol important in aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate il are
activitatea de evaluare si de control a strategiei. Evaluarea strategiei trebuie sa se faca
pe baza unor criterii obiective prin care sa se stabileasca compatibilitatea, consonanta,
avantajul aplicarii, fezabilitatea.
Controlul aplicarii strategiei economice trebuie sa se efectueze cu
regularitate si are rolul de a evidentia: lipsurile existente in aplicarea ei si adoptarea de
masuri pentru redresarea situatiei.
Strategiile elaborate in cadrul societatii UPETROM sunt:
• strategia de marketing;

75
• strategia comercial;
• strategia financiar;
• strategia de cercetare – dezvolatare.
Strategia de marketing trebuie sa se concretizeze în:
• strategia de produs - va trebui ca intreprinderea sa proiecteze produse
competitive pentru a atrage sectoare importante de piata;
• strategia de pret - se va urmari pe cat posibil scaderea pretului de vanzare, insa
in deplina corelatie cu raportul: pret/cost;
• strategia de piata - se va actiona pentru utilizarea cu maximul de eficienta a
utilajelor intreprinderii si a posibilitatilor clientilor. In aceasta includem:
studiul pietei (analiza cererii; a nivelului competitiv; a exigentelor pietei);
corelarea activitatii intreprinderii cu concluziile studiului de piata;
urmarirea activitatii intreprinderii (astfel incat ea sa fie mereu rentabila si
eficienta).
Strategia comerciala este diferentiată pe doua domenii:
• in domeniul vanzarilor - principalul scop este cresterea profitului din vanzari;
• in domeniul aprovizionarii se impune: analiza preturilor, produselor (din
punct de vedere calitativ) ale furnizorilor de materii prime si materiale
pentru selectarea lor; utilizarea rationala a resurselor materiale; oprirea
furturilor din patrimoniul societatii; motivarea stricta a aprovizionarii
fiecarui compartiment.
Strategia financiara
Obiectivul acestei strategii este conducerea activitatii financiare - prin buget
(varianta ce ofera o dinamica mai mare si o implicare maxima a fortei de munca).
Strategia financiara are in vedere urmatoarele aspecte:
• asigurarea unei functii de planificare si control a activitatii - prin bugete;
• asigurarea de resurse financiare, fie proprii, fie atrase pentru desfasurarea in
conditii normale a productiei, aceasta asigurare facandu-se de multe ori prin
credite de dezvoltare pe termen lung si mediu.
Strategia de cercetare – dezvoltare se realizeaza prin:
• ridicarea gradului de calitate al produselor, ceea ce este o urmare a dezvoltarii
activitatii de cercetare – dezvoltare in cadrul intreprinderii;
• achizitionarea de licente, marci si fructificarea lor cu puteri proprii.

76
Cercetarea – dezvoltarea necesita fonduri, insa acestea se pot cumula prin:
• fonduri de dezvoltare;
• programe de cercetare.

PUNCTE TARI SI PUNCTE SLABE ALE INTREPINDERII UPETROM – 1MAI


Analiza de fond a societatii permite sa se determine punctele tari ale
intreprinderii considerata ce un sistem cibernetic complex. Exploatarea punctelor tari
perimite formulara unor directii ca baza a strategiei societatii.

Puncte tari De ce este un punct tare? Cum poate sa profite


societatea de acest punct
tare
Societatea comerciala are A fost infiintata in 1908 ca Intensificarea relatiilor cu
marca de fabrica, de firma privata pentru vechii clienti ai firmei
comert si servicii reparatii utilaj petrolier. printr-o politica de
UPETROM cu Prin dezvoltari succesive a marketing sustinuta.
inregistrare nationala si devenit un rentabil Realizarea unor aliante
internationala competitior pe plan intern strategice cu firme
si international. nationale si transnationale
Are o solida reputatie pentru gasirea unor noi
nationala si internationala . zone de afaceri.
Apararea marcii si
reputatiei firmei pentru
actionarea in justitie a
firmelor care folosesc
ilegal marca firmei.
Protectia mediului este Emisiile de gaze in Societataea poate
sub control atmosfera, deversarea de desfasura procesele
ape uzate, stocarea, tehnologice de acoperiri
prelucrarea si neutralizarea metalice in conditii de
deseurilor este in limitele ptotectia mediului fara
admise. penalizari sau intreruperea
Societatea poseda o procesului tehnologic.
instalatie de tratare a Prestarea serviciilor de
apelor uzate, puternic acoperiri metalice pentru
poluate. care nu li se mai permite sa
functioneze fara statii de
epurare.
Retea proprie de Promovarea exporturilor Asigurarea legaturilor
desfacere pe piata prin contacte directe cu permanate cu clientii,
utilizatorii echipamentelor. prezentarea directa a
Obtinerea informatiilor ofertelor si adaptarea
necesare privind piata si acestora la cerintele pietei.
concurentii Negocierea directa a

77
preturilor si a altor conditii
contractuale.
Fundamentarea
prognozelor privind piata
utilajului petrolier.
Legaturi privilegiate cu Existenta Institutului Legaturi oficiale si
IPCUP Ploiesti si Cercetare- Proiectare informale intre conducerea
Universitatea de Petrol si pentru Utilaj Petrolier societatii si conducerea
Gaze Ploiesti (IPCUP) in vecinatatea institutului permite o buna
societatii. colaborare in realizarea
Asigurarea documentelor afacerilor privind utilajul
executive pentru utilaj petrolier.
petrolier fabricat in Realizeaza impreuna cu
societate de catre Institutul Universitatea de Petrol si
Certificat International Gaze unele cercetari in
domeniul utilajului
petrolier.
Producator de utilaj Societatea este unicul Participa la programe
petrolier performant producator din tara pentru strategice nationale de
intreaga gama de utilaj exploatarea zacamintelor
petrolier, agregate de de titei si gaze.
cimentare si fisurare, Participa la programe
instalatii de prevenitre a actuale si de perspectiva
eruptiilor. privind investitiile actuale
Exportator de utilaj si de perspectiva in zonele
petrolier in rusia, Ucraina, petroliere bogater (fosta
Turcia, India. URSS, Brazilia,
Venezuela).
Dotarea cu echipament Procesul de productie de Dotare complexa cu utilaje
tehnologic este deosebita ansamblu cuprinde tehnologice, obiectul
prelucrari primare, complet de fabricatie
prelucrari mecanice, toate pentru utilaj petrolier
facilitatile pentru procesele permite concentrarea
indirect productive, intregii productii de utilaj
auxiliare si anexe. pentru foraj si extractie
Amplasarea subunitatilor necesara Romaniei.
de productie, specializarea Flexibilitatea tehnologica
si integrarea lor permite dezvoltarea altor
tehnologica pe obiect de domenii de activiate in
activiatte permite executia utilajelor
organizarea lor ca centre complexe in cazul in care
de profit separate. se gasesc piete de
Exista utilaj de mare desfacere.
performanta si unicat care
permite realizarea
produselor de mare
complexitate tehnica si
functionala.

78
PUNCTE SLABE

Determinarea punctelor slabe continute in structura de transformare a societatii


reprezinta obstacole in realizarea misiunii si obiectivelor dorite si a caror eliminare le
poate transforma in puncte tari.

Puncte slabe De ce este un punct slab? Cum poate societatea sa


elimine acest punct slab
Capacitatea de adaptare Pozitia slaba a societatii pe Organizarea subunitatilor
la cerintele pietei este piata se datoreaza unor de productie (fabrici,
insuficienta- cauza a cauze interne si externe. sectii, ateliere) ca centre
declinului accentuat al Exista sanse reduse ca de profit care sa asigure
societatii situatia sa fie sensibil controlul costurilor si
ameliorata cu resursele veniturilor prevazute in
interne ale societatii. BVC.
Capacitatea economica de
adaptare la cerintele pietei-
exprimata prin raportul
performante/pret este
sarisfacatoare, dar exista
rezerve semnificative de
imbunatatire (cresterea
competitivitatii prin
preturi).
Calitatea Nu exista o strategie a Analiza punctelor tari si
managementului general firmei care sa invinga punctelor slabe pentru
al firmei este sfidarile prezente si fiecare produs si serviciu
nesatisfacator viitoare. din portofoliul de
In prezent exista politici activitate al firmei
conjunctuale cunoscute de
conducerea de varf
instabile si incoerente.
Politica de de resurse Motivarea personalului Pentru realizarea locurilor
umane prin salarii este de munca este necesara
defectuoasa, favorizand cresterea ciferi de afaceri
personalul de executie fata pana la nivelul echilibrului
de personalul de conceptie; financiar, obietiv neatins
indicele de ierarhizare s-a de echipele manageriale
redus constant de-a lungul aflate la conducere.
anilor.
Societatea a pierdut
constant in fiecare an
locuri de munca, astfel
siguranta locului de munca
este la un nivel scazut.

79
6.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii
La nivelul unitatilor economice desfasurarea organizata a actiunilor
prevazute si aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesita o anumita
activitate de planificare. Planificarea reprezinta o functie de baza a managementului
ce trebuie efectuata la un nivel stiintific corespunzator, folosind metode si tehnici de
lucru adecvate.
Planificarea economica se concretizeaza intr-un ansamblu de planuri care
devin instrumente esentiale in activitatea de conducere si organizare. Prin plan se
intelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa pe baza unei metodologii
bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice, luata in
ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin
compartimentelor de productie si functionale pe anumite perioade de timp.
Planificarea economica are un caracter complex iar definirea ei sub diferite
aspecte necesită o clasificare dupa mai multe criterii.
Astfel, in raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare se
remarca:
• planificare formala;
• planificare informala.
După orizontul de timp la care se refera:
• planificare pe termen lung sau de perspectiva;
• planificare curenta ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.
In raport cu nivelul la care se realizeaza:
• planificare la nivel de organizatie superioara;
• planificare la nivel de intreprindere.
In conditiile unei economii de piata, intreprinderea isi organizeaza activitatea
fie dupa sistemul productiei pe stoc, fie dupa sistemul productiei pe baza de comenzi.
In astfel de cazuri, punctul de plecare in elaborarea planului economic il constituie
rezultatele obtinute pe baza efectuarii prognozelor de vanzari, prin studierea pe cale
probabilistica a cererii pentru produsul intreprinderii.
Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt si lung se face o estimare a
produsului ce s-ar putea vinde, iar in functie de aceasta se determina indicatorii
privind productia ce urmeaza a fi realizata. In functie de aceasta productie se
calculeaza resursele de muncă si de materiale necesare, se dimensioneaza ansamblul

80
indicatorilor economici si se fac ajustarile necesare tinand seama de capacitatea de
productie si de resursele de munca si materiale existente.
In conditiile in care intreprinderea actioneaza in cadrul economiei de piata,
elaborarea planului economic tine seama de un grafic de productie director, elaborat
in prealabil, care stabileste grupele de produse ce urmeaza a se executa, cantitatea si
datele de executie, in functie de comenzile existente si de rezultatele prognozelor
cererii de produse.
In S.C. UPETROM 1 MAI S.A. se intalneste planificarea formala, deoarece
sunt create şi functioneaza compartimente de planificare specializata si se folosesc
proceduri metodologice pentru elaborarea unui ansamblu de documente scrise sub
forma de planuri agregate sau pe domenii de activitate. Astfel s-a elaborat planul
economic al intreprinderii care se prezinta in felul urmator:
Tabel nr. 12: Planul economic al întreprinderii
OBIECTIV ACTIUNI RESPONSABIL
Restructurarea Aplicarea Ordonantei de urgenta nr 9/1997* privind
personalului în unele masuri de protectie pentru persoanele a caror
Directia
concordanţă cu contracte individuale de munca vor fi desfacute ca
Restructurare
programul de urmare a concedierii colective prin aplicarea
Resurse Umane
productie si portofoliul programelor de restructurare, privatizare, lichidare
de comenzi asigurat (cca 800 de persoane).
Reorganizarea
activităţii de fabricatie Determinarea centrelor de profit si costuri,
a S.C. UPETROM 1 realizarea metodologiei de organizare a centrelor de
Directia Economica
MAI S.A. (activitate profit si costuri, aplicarea metodologiei si testarea
de baza) ca centre de solutiilor proiectate.
profit si cost
Vanzarea de active, in
Organizarea licitatiilor, intocmirea documentelor Directia
special cele ce nu tin
pentru vanzare, intocmirea documentatiilor de Restructurare
de activitatea de baza
fundamentare Resurse Umane
a societatii
Reesalonarea
datoriilor catre bugetul Intocmirea documentatiilor de fundamentare Directia Economica
de stat
Separarea S.C. Aplicarea Ordonanţei de urgenta nr. 32/1997** Directia Economica,
UPETROM 1 MAI privind modificarea societatilor comerciale astfel: Directia de
S.A. prin dividente in întocmirea proiectului de divizare (forma, Restructurare
cinci societati denumire si sediu), fundamentarea si conditiile Resurse Umane,
comerciale divizsrii, stabilirea si evaluarea activului si AGA, Societati
pasivului, mod de predare a actiunilor, aprobarea Divizate

81
proiectului de divizare, inregistrarea la Registrul
Comertului
Identificarea unor
Elaborarea documentatiei de ofertare, derularea FPS – societati
investitori strategici
tratativelor privind ofertele lansate comerciale divizate
interesati in privatizare
Pentru conducerea intreprinderii cu succes este necesar ca managerul sa
actioneze in mod organizat pentru a defini cat mai exact afacerea pe care doreste sa o
incheie, potrivit obiectivelor propuse si in raport cu resursele disponibile.

6.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii

A. Prezentarea generala a afacerii

Denumirea societatii este Societatea Comerciala “UPETROM – 1 MAI” S.A


Ploiesti. In toate actele, facturile, anunturile, publicatiile si alte acte emanand de la
societate, denumirea societatii va fi precedata/urmata de cuvintele “societate pe
actiuni” sau initialele S.A, de capitalul social si numarul de inregistrare.
Forma juridica a societatii. Societatea comerciala “UPETROM – 1 MAI” S.A
Ploiesti este persoana juridica roamana, avand forma juridica de societate pe actiuni.
Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prezentul
statut.
Sediul societatii este in Romania, localitatea Ploiesti- Piata 1 Decembrie 1918
nr.1. Acesta poate fi schimbat in alta localitate din Romania, pe baza hotararii
Adunarii Generale a Actionarilor potrivit legii. Societatea poate avea filiale, sucursale,
reprezentante, agentii situate si in alte localitati din tara si din strainatate.
Durata societatii este nelimitata, cu incepere de la data inregistrarii la Camera
Comert si Industrie.
Domeniul de activitate il constituie industria de masini si echipamente, iar
obiectul principal de activitate fabricarea de utilaje pentru foraj si exploatare sonde
CAEN 2956.
Capitalul social. Capitalul subscris al Sc Upetrom-1 Mai Sa Ploiesti este.........

B. ANALIZA PIETEI
PRODUSUL
Societatea comerciala Upetrom Sa Ploiesti are in profilul de fabricatie urmatoarele
sortimente de produse:

82
 Echipamente si instalatii pentru forjatul sondelor de titei si gaze naturale
 Masini unelte
 Utilaj tehnologic pentru sectorul minier, metalurgic si chimic
 Piese schimb aferente produselor ce le executa
 Reparatii curente si capitale la produsele marcii UPETROM – 1 MAI
 Semifabricate turnate, forjate si matritate

PRINCIPALELE CARACTERISTICI TEHNICE ALE PRODUSELOR

 Instalatii de foraj
• Adancime de foraj 6000-9000 m
• Sarcina la carling 320, 400, 500 tf
• Tip actionare: cu motoare electrice sau termice
 Prevenitoare
• Presiunea de lucru: 140, 210, 350, 700 bar
• Mediu de lucru normal H2S
 Instalatii comanda hidraulice
• Presiunea de lucru 140, 210 bar
• Numar posturi de comanda 2,6,7
 Sape foraj
• Diametre cuprinse intre 114,3 m – 444,5mm
• Parametrii economici ai sapelor:
1. Parametrii constructivi si functionali ai sapelor:
o apasare axuiliara
o turatie
o debit optim
o diametrul sapei
o constructia sapei
2. Parametrii de consum de material
o coeficient de utilizare
o indice de verificare
3. Parametrii de eficienta economica

83
o necesarul auxiliar (estimat)
o pret de vanzare
o pret achizitie import
4. Fiabilitate
o Durabilitate
o Termen garantie
5. Parametrii ergonomici:
o Manevrarea sapei la sonda
o Manevrarea sapei de foraj
6. Costul pe metru forat
o Timpul de functionare al sapei
o Viteza mecanica
o Utilizarea sapelor in functie de taria rocilor parcurse
7. Adancimea de forare a sondei:
o Viteza mecanica si timpul de functionare
 Agregate de cimentare si fisurare
• Presiunea de lucru: 500, 700, 1050 bar
• Debit maxim 2800, 3800, 56501/min
• Putere maxima: 1100, 1400CP
SEGMENTUL DE PIATA
Avand in vedere profilul de baza si exclusivitatea unor produse din domeniul
utilajului petrolier, piata interna o constituie activitatea din domeniul de foraj, sonde
de titei si gaze naturale precum si extractia titeiului si a gazelor naturale.
Piata extractiei petrolului in conjunctura actuala are o tendinta de usoara crestere
fiind influentata si de nivelul resurselor financiare.
Caracteristicile cererii produselor constau in:
• performante telurice conform documentatiei de executie al
produsului solicitat
• termene de livrare foarte scurte
• asigurarea de garantie pe durata folosirii
• preturi scazute
Clientii carora le este adresata oferta produselor “UPETROM – 1 MAI” sunt:

84
• Societatea Petrom SA Bucuresti
• Societatea Romgaz Medias
• Societati comerciale ce se ocupa cu forajul sondelor de titei si gaze
naturale
Ca areal geografic clientii societatii se afla cam in mai toate zonele geografice:
Prahova, Dolj, Gorj, Dambovita si Moldova.

STRATEGIA DE COMERCIALIZARE
Politica produsului. Exista o permanenta preocupare de imbunatatire a
caracteristicilor tehnico-functionale si de performanta a produselor din fabricatia
curenta.
Se urmareste comportarea produselor livrate la beneficiari, analiza rezultatelor
si presupuneri dupa cum si preferintele sau cerintele acestora.
Politica de preturi. Preturile practicate de societate au la baza costurile de
productie si un profit minim. In general, stabilirea preturilor pentru produsele din
profilul de fabricatie al societatii se face pe baza de negociere directa cu clientii tinand
cont si de mecanismul cerere-oferta.
Politica de distributie. Produsele cu marca “UPETROM - 1 MAI” Ploiesti
sunt utilizate de clienti specifici activitatii din domeniul forajului sondelor si extractiei
petrolului. Executia se face numai pe baza de comanda din partea clientilor si a
contractelor incheiate cu acestia.
La distribuirea produselor catre clientii societatii se are in vedere avansarea
comenzilor acestora la termenele solicitate si livrarea de produse de calitate
superioara.
Modalitati de vanzare. Preturile sunt stabilite in conditia de livrare, vanzarea
se face de la depozitul societatii cu mijloacele de transport ale clientului. Plata
produselor livrate se face de catre clienti prin mai multe modalitati: cu file C.E.C,
cash.
Mijloace de promovare: publicitate prin presa, cataloage si pliante, casete video,
participarea la targuri de profil.

85
CAPITOLUL 7
EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII INTREPRINDERII

7.1 Indicatori de exprimare a eficientei economice. Calculul si analiza


acestora
In conditiile economiei de piata, orice activitate economica trebuie sa fie
eficienta, caci de marimea eficientei depinde gradul de profitabilitate. Notiunea de
eficienta presupune compararea permanen a efectelor cu eforturile.
Daca situatia economica a intreprinderii în 2005 nu era prea imbucuratoare,
în anul 2006 situatia se poate caracteriza prin intermediul urmatorilor indicatori:
Indicatori de eficienta economica inregistrati in anul 2006:

10 .189 .300
• lichiditatea globala= active circulante/datorii curente= =4,20
2.427 .525

10 .189 .300 − 4.550 .000


• lichiditate imediata=(active circ.-stocuri)/datorii totale= =2,33
2.427 .525

5.125 .000
• rata rentabilitatii curente=profitul expl./total active x100 = ⋅100 =24,01%
21 .350 .000

7.374 .000
• rata profitului=profit brut/ C.A. x100= ⋅100 =28,03%
26 .312 .000
Indicatori de eficienta economica inregistrati in anul 2005:
10 .560 .000
• lichiditatea globala= active circulante/datorii curente= =4,32
2.445 .600

10 .560 .000 − 5.150 .000


• lichiditate imediata=(active circ.-stocuri)/datorii totale= =2,17
2.500 .230

86
4.800 .000
• rata rentabilitatii curente=profitul expl./total active x100 = ⋅100 =23,30%
20 .600 .000

6.864 .000
• rata profitului=profit brut/ C.A. x100= ⋅100 =30,00%
22 .880 .000
Indicatori de echilibru financiar inregistrati in anul 2006:
10 .033 .200
• rata autonomiei financiare= cap.propriu/ cap.permanent= ⋅100 =48,35%
20 .750 .000

• rata de finantare a stocurilor=(cap.permanent-active imob.)/stocuri x100 =

20 .750 .000 −11 .160 .700


⋅100 = 210,75%
4.550 .000

2.427 .525
• rata datoriilor= datorii totale/ active totale x100= ⋅100 =11,37%
21 .350 .000

10 .033 .200
• rata capitalului propriu=cap.propriu/ active imob. x100= ⋅100 =89,9%
11 .160 .000

Indicatori de echilibru financiar inregistrati in anul 2005:


10 .210 .000
• rata autonomiei financiare= cap.propriu/ cap.permanent x100= ⋅100 =44,00%
20 .750 .000

• rata de finantare a stocurilor=(cap.permanent-active imob.)/stocuri x100=

20 .750 .000 −10 .040 .000


= ⋅100 = 207,96%
5.150 .000

2.500 .230
• rata datoriilor= datorii totale/ active totale x100= ⋅100 =12,14%
20 .600 .000

10 .210 .000
• rata capitalului propriu=cap.propriu/ active imob. x100= ⋅100 =101,69%
10 .040 .000

Indicatori de gestiune inregistrati în anul 2006:


26 .312 .000
• rotaţia activelor circulante= C.A./active circulante= =2,58
10 .189 .300

360
• viteza de rotatie in zile=360/rotatia activelor circulante= 2,42 =148,76 zile

24 .580 .000
• rotatia activului total= C.A./active totale= =1,16
21 .350 .000

87
360
• viteza de rotatie îi zile =360/rotatia activului total= 1,16 =310,35 zile

Indicatori de gestiune inregistrati in anul 2005:

22 .880 .000
• rotatia activelor circulante= C.A./active circulante= =2,17
10 .560 .000

360
• viteza de rotatie în zile=360/rotatia activelor circulante= 2,17 =165,9 zile

22 .880 .000
• rotatia activului total= C.A./active totale= =1,11
20 .600 .000

360
• viteza de rotatie in zile =360/rotatia activului total= 1,11 =324,33 zile

Indicatori ai rentabilitatii inregistrati in anul 2006 :

7.374 .000
• rata rentabilitatii economice=profit brut/cap. permanent x100 = ⋅100 =35,54%
20 .750 .000

6.194 .160
• rata rentabilitatii financiare=profit net/cap. propriu x100= ⋅100 =61,74%
10 .033 .200

Indicatori ai rentabilitatii inregistrati in anul 2005 :

6.864 .000
• rata rentabilitatii economice=profit brut/cap. permanent x100 = ⋅100 =33,08%
20 .750 .000

5.765.760
• rata rentabilitatii financiare=profit net/cap. propriu x100= ⋅100 =56,47%
10 .210 .000

Indicatori de eficienta a fortei de munca in anul 2006 :

26 .312 .000
• productivitatea muncii/salariat=C.A/nr.salariati= =9073,1
2900

Indicatori de eficienta a fortei de munca in anul 2005 :

22 .880 .000
• productivitatea muncii/salariat=C.A /nr.salariati= =7808,88
2930

88
7.2 Posibilitati de crestere a eficientei economice
In conditiile economiei de piata, activitatea intreprinderii UPETROM se
caracterizeaza prin eficien, astfel cu cat aceasta este mai ridicata, cu atat activitatea
intreprinderii este mai ridicata.
Intreprinderea urmareste cresterea eficientei. In acest sens eforturile sunt
orientate spre:
Reducerea costurilor de productie si a cheltuielilor materiale prin:
• fundamentarea stiintifica a normelor;
• introducerea de tehnologii noi: tehnologia de recuperare a sulfului, de
protejare a utilajelor;
• reproiectarea unor sisteme de producţie: largirea gamei sortimentale de
carburanti si lubrifianti;
• eliminarea rebuturilor;
• obtinerea motorinei ecologice cu un continut de sulf de 0,05%;
• obtinerea de petrol turboreactor;
• imbunatatirea sortimentelor de benzina comerciala prin cresterea productiei de
benzina cu cifra octanica COR 95 si COR 98.
Innoirea si modernizarea produselor. Nivelul tehnic al instalatiilor si
echipamentelor aflate in exploatare este influentat in mare parte de gradul de
tehnicitate din perioada punerii in functiune, desi pe parcursul exploatarii au fost
realizate modernizari ce au condus la cresterea nivelului tehnic si economic.
Programul de dezvoltare – modernizare a fost realizat în anul 2000, fiind
evaluat la cca. 34 mil. USD si permite realizarea urmatoarelor deziderate:
• imbunatatirea programului de protectie a mediului inconjurator;
• obtinerea suplimentara a 30.000 tone/an gaze lichefiate;
• imbunatatirea calitatii bitumurilor pentru constructii rutiere, prin introducerea
de polimeri in componenta lor;
• cresterea sigurantei in functionarea utilajelor;

89
• obtinerea motorinei ecologice;
• imbunatatirea sortimentelor de benzina comerciala.
Perferctionarea continua a calificarii salariatilor si a stimularii lor.
Personalul este inalt specializat, intrucat activitatea este specifica si necesita abilitati
si cunostinte care sa-i permita lucrul cu tehnologii si echipamente de inalta tehnicitate,
in conditii de risc tehnic marit si cu cerinte mari in ceea ce priveste calitatea
produselor obtinute.
Selectia candidatilor cuprinde in mod succesiv examinarea lor, teste, analize
grafologice, precum si discutii individuale. Politica de formare profesionala a
UPETROM se sprijina pe urmatoarele notiuni:
• permite mentinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de
competitivitate;
• obisnuieste si adapteaza oamenii, masinile si echipamentele in scopul obtinerii
unui randament cat mai bun;
• incurajeaza efortul in munca din partea fiecarui angajat;
• ofera posibilitatea pentru toti angajatii de a cunoaste mai bine si de a respecta
munca altora.
Promovarea la toate nivelurile a unor forme moderne de organizare a
productiei muncii, conducerii concomitent si in interdependenta cu perfectionarea
continua a mecanismului economico – financiar.
Valorificarea superioara a resurselor
• In vederea aprecierii modului de utilizare a materiilor prime si materiilor se
folosesc anumiti indicatori, cum ar fi gradul de valorificare
• In vederea promovarii politicii sale economice, intreprinderea trebuie sa
dispuna de resurse financiare in cantitate optima si la timpul oportun. In acest
sens, prezinta interes deosebit formarea acestor resurse, folosirea lor. Numai
actionand concomitent pe aceste doua planuri se poate asigura actiunii
economice o eficienta inalta, cu caracter evolutiv.
Rezolvarea aspectelor financiare ale intreprinderii formeaza o politică distincta
a acesteia, parte integranta a politicii generale – numita politica financiara. Ea
are o influenta deosebita asupra constituirii, repartizarii si folosirii fondurilor,
în scopul realizarii programelor economice curente si de dezvoltare, al cresterii
eficientei ciclurilor de exploatare si de investitii si a intregii activitati.

90
• Omul reprezinta resursa cea mai importanta a unei intreprinderi, fiind singura
resursa care isi poate cunoaste si invinge propriile limite, constituindu-se de cele
mai multe ori intr-un potential neexploatat. Monitorizarea corespunzatoare a
acestui tip de resurse, de la stabilirea necesarului de personal si recrutarea
acestuia pana la motivarea si pastrarea lui in firma, este vitala pentru avantajul
concurential pe care intreprinderea il are pe piata. Realizarea obiectivelor
intreprinderii se poate face doar prin activitati de munca organizate si orientate ale
resurselor umane.
• Resursele informationale sunt ultimele aparute in peisajul resurselor aflate la
dispozitia intreprinderilor, ele fiind cele care furnizeaza managementului unei
firme date si informatii necesare gestiunii si directionarii afacerii in condiţii de
profitabilitate maxima, prin adaptarea sistemului intreprinderii la modificarile
interne si externe.

91
CAPITOLUL 8
CONCLUZII
Realizand studiul de caz la S.C. UPETROM-1MAI S.A., am ajuns la
urmatoarele concluzii:
Fiind o firma al carui obiect de activitate este in special producerea si
comercializarea instalatiilor si echipamentelor pentru rafinariile petroliere, domeniu in
care exista foarte multi concurenti, societatea UPETROM are numeroase atuuri, care
ii asigura de asemenea si buna pozitie pe care o ocupa alaturi de celelalte mari firme :
• este unul din competitorii majori in ramura ;
• gama de produse include pozitii de monopol intern ;
• amplasarea ;
• experienta si traditia de 100 de ani in domeniu ;
• flexibilitate ridicata a portofoliului de produse ;
• posibilitatea realizarii unei politici comerciale totale ( realizabila pentru acest
tip de afacere in conditiile existentei unui complex productie - distributie -
comercializare ).
S.C. UPETROM-1MAI S.A , incearca sa-si multumeasca clientii, sa
satisfaca cererile consumatorilor, oferindu-le produse de cea mai buna calitate, la
preturi accesibile si mai scazute decat preturile firmelor concurente.
Analizand domeniul dotarii tehnicii utilizate de UPETROM in comparatie cu
alte intreprinderi din tara si strainatate, se poate constata ca intreprinderea se afla la un
nivel apropiat cu nivelul acestor mari intreprinderi.
In aceste circumstante, proiectele de viitor ale intreprinderii sunt ambitioase,
unele obiective de investitii fiind deja inregistrate ca studii de fezabilitate. De
asemenea sunt avute in vedere si modernizari ale laboratoarelpr, ale sistemelor de
comunicatii precum si ale sistemelor de conducere a proceselor de productie.

92
Din punct de vedere economic se inregistreaza o crestere a cifrei de afaceri
fata de anul precedent in valoare absoluta de 1.700.000 USD, respectiv cu 7,43%, fapt
ce poate fi apreciat ca o dinamica pozitiva, atata timp cat rata anuala a inflatiei este
mai mica decat acest procent. Valoarea adaugata a inregistrat fata de anul 2005 o
crestere cu 595.000 USD, adica cu 7,43%, ceea ce reprezinta o dinamica pozitiva.
In prezent, gama sortimentala de produse obtinute in instalatiile S.C.
UPETROM-1MAI S.A. este foarte mare, iar in perioada urmatoare eforturile societatii
se vor canaliza spre cresterea calitatii produselor.

93
BIBLIOGRAFIE

1) Buzoianu Daniela – Tehnologii comerciale, Ed. UPG-Ploiesti, 2008


2) Ovidiu Nicolescu- Strategii manageriale de firma, Ed. Economica Bucuresti
3) Ion Bucur – Economie Politica, Ed. UPG-Ploiesti, 2005
4) Androniv V.- Eficienta si rentabilitatea in contextul economiei de piata, Ed.
Didactica si Pedagogica Bucuresti, 1999
5) Augustin Mitu- Bazele marketingului, Ed. UPG-Ploiesti, 2006
6) www.biblioteca.ase.ro
7) http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-3.htm
8) http://library.utm.md/carti_scanate/carti/Managementul_Organizatiei_Vol_I/
9) www.dailybusiness.ro
10) www.listafirme.ro
11) www.curierulnational.ro
12) www.wikipedia.org
13) www.upetrom-1mai.ro
14) www.referat.ro
15) www.studentie.ro
16) http://semnal.onrc.ro/cgi-bin/bilant.cgi

94
ANEXE

DETALII DE IDENTIFICARE S.C UPETROM – 1 MAI S.A PLOIESTI

Nume firma: UPETROM – 1 MAI S.A


Cod unic de inregistrare: RO 1350365
Numar inmatriculare: J29/1/1991 1350365
SEDIU – INFORMAŢII DE CONTACT
Judet: Prahova
Localitate: Ploieşti
Adresa: Piaţa 1 Decembrie 1918 nr.1, cod 100543
Telefon: 0244-511.106
0244-510.327
0244-547.881
0244-574.281
Mobil: -
Email: upetrom@upetrom-1mai.ro
Persoana de contact: Administratori
Comanescu Gabriel Valentin
Filimon Gabriel
Homos Ion
Opran Tudor
Porosnicu Constantin
Adresa web: http://www.upetrom-1mai.ro

95
Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2004 pentru firma
UPETROM 1 MAI SA

Aplica reglementari contabile aprobate prin


Tip situatii financiare depuse
OMF 94/2001
Indicatori din BILANT mii lei
Active imobilizate - TOTAL 438002365
Active circulante - TOTAL 800909188
Capitaluri proprii - TOTAL 662982420
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI
mii lei
PIERDERE
Cifra de afaceri neta 1287853225
Rezultatul brut al exercitiului financiar:
- profit 27979960
- pierdere 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 2965

Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2005

Aplica reglementari contabile aprobate prin


Tip situatii financiare depuse
OMF 94/2001
Indicatori din BILANT RON
Active imobilizate - TOTAL 43141876
Active circulante - TOTAL 73226036
Capitaluri proprii - TOTAL 54382171
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI
RON
PIERDERE
Cifra de afaceri neta 115038820
Rezultatul brut al exercitiului financiar:
- profit 0

96
- pierdere 13844165
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 2900

Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2006

Bilant complet conform ord.


Tip situatii financiare depuse
1752/2005
Indicatori din BILANT RON
Active imobilizate - TOTAL 54664911
Active circulante - TOTAL 69949067
Capitaluri proprii - TOTAL 74680300
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI
RON
PIERDERE
Cifra de afaceri neta 138365748
Rezultatul brut al exercitiului financiar:
- profit 6736344
- pierdere 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 2765

Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2007

Bilant complet conform ord.


Tip situatii financiare depuse
1752/2005
Indicatori din BILANT RON
Active imobilizate - TOTAL 150784240
Active circulante - TOTAL 330499873
Capitaluri proprii - TOTAL 125815261
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI
RON
PIERDERE
Cifra de afaceri neta 102360076
Rezultatul brut al exercitiului financiar:
- profit 0
- pierdere 18794983

97
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 2816

98