Sunteți pe pagina 1din 31

ORGANIZAREA MANAGERIALĂ

Prima etapa a procesului managerial, planificarea se defineste ca punerea în opera a deciziei


adoptate. Ea permite managerului sa aleaga strategia si sa identifice caile de adoptat în vederea aplicarii
ei. si dupa ce a fost elaborat planul de actiune, mai ramâne sa fie executat.
Organizarea, cea de a doua etapa a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor,
ierarhizarea sarcinilor si activitatilor si stabilirea legaturilor organizatorice necesare în vederea dirijarii
tuturor eforturilor într-o singura directie si anume aceea de a atinge obiectivele pe care societatea
comerciala si le-a fixat.
În actuala etapa de tranzitie la economia de piata, activitatea societatii comerciale este posibil sa
se desfasoare eficient numai pe fondul unei organizari rationale, bazata pe principii, metode si tehnici
fundamentate stiintific. Pe aceasta cale se asigura rigurozitatea cadrului organizatoric, singura sursa
generatoare de coerenta actionala, de disciplina si ordine functionala si se creeaza posibilitatea adaptarii
societatii comerciale la schimbarile ce se produc în permanenta în activitatea sa practica.
1. NOŢIUNI DE BAZĂ
1.1. Organizarea, ca functie manageriala
Organizarea, ca functie manageriala reprezinta ansamblul actiunilor întreprinse în vederea utilizarii cu
maximum de eficienta a resurselor materiale, umane si financiare pe care le are la dispozitie societatea
comerciala. Folosirea eficienta a acestor resurse necesita armonizarea lor, în care scop managerul este
chemat sa asigure raporturi si proportii juste între toate categoriale de resurse, sa utilizeze structuri
judicioase de organizare si un sistem informational rational.
Structurile organizatorice la care ne referim trebuie sa fie elastice, sa corespunda cât mai fidel
nevoilor procesului de productie, sa fie suple, permitând adaptarea rapida si fara dificultati la schim-
barile complexe generate de revolutia tehnico-stiintifica.
McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert si alti teoreticieni ai organizarii
întreprinderilor acorda o atentie deosebita problemelor structurii organizatorice. Ei sustin ca pentru a fi
eficienta, organizarea trebuie sa se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele
întreprinderii si la oamenii care le realizeaza. Atingerea acestei cerinte necesita din partea managerilor
un efort continuu, bazat pe folosirea unor metode si tehnici de organizare moderne.
În definirea organizarii ca functie manageriala exista puncte de vedere diferite, uneori
contradictorii. H. Fayol1[1] defineste organizarea în felul urmator: „a organiza întreprinderea înseamna a
o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru functionarea ei: materii prime, utilaj, bani, personal”. De aici
rezulta ca Fayol trateaza organizarea în sensul practic al cuvântului.
Reprezentantii ciberneticii abordeaza organizarea ca un proces ce se desfasoara în afara
procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezinta „influentarea de corectie asupra
obiectului, legat de modificarea proceselor materiale si energetice ale acestuia” 2[2]. Dupa cum rezulta
din citatul de mai sus, în conceptia ciberneticii atât sistemul condus cât si cel conducator se presupun ca
finite, date cu o structura relativ stabila, mai mult sau mai putin rigida, pe scurt, aduse în starea de
ordonare corespunzatoare programului.
Organizarea ca functie manageriala, trebuie tratata ca forma specifica a practicii umane. Ea nu
constituie un scop în sine, ci are întotdeauna un obiect, în functie de care capata un anumit continut.
Concretizând la nivelul societatii comerciale, organizarea poate fi privita ca determinare, enumerare si
grupare a activitatilor necesare, ce se regasesc însumate într-un complex de masuri ce vizeaza realizarea
obiectivului stabilit printr-o utilizare cât mai rationala si mai eficienta a resurselor materiale, financiare
si umane ale societatii comerciale3[3]. Rezulta deci ca prin organizare se urmareste sa se creeze relatii
organizatorice capabile, sa asigure integritatea sistemului condus. Aceste relatii trebuie sa fie, în acelasi
timp, si eficace.

1
2
3
Dar nu numai atât. Prin organizare, managerul contureaza structura productiei, abordeaza
înzestrarea tehnica si procesele tehnologice, selectioneaza personalul si organizeaza munca acestuia. si
tot prin organizare se urmareste formarea sistemului conducator, capabil sa influenteze în mod
corespunzator sistemul condus în vederea îndeplinirii obiectivelor si sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor
metode si mijloace eficace.

1.2. Organizarea procesuala a societatii comerciale


1.2.1. Definire, importanta si componente
În functie de continut organizarea societatilor comerciale se divide in doua forme principale:
organizarea procesuala si organizarea structurala. In aceasta parte a lucrarii ne referim la organizarea
procesuala, pe care o vom trata prin prisma abordarii actionale a organizarii. Din acest punct de vedere
organizarea este tratata în sens strict adica în sensul de a organiza. De fapt acesta este sensul frecvent
întâlnit în management. În aceasta optica, organizarea este stabilirea unui sistem de activitati diferite si
coordonate, cu implicarea de elemente umane, etice, de resurse naturale, financiare si materiale, în
vederea solutionarii unei probleme. Este necesar sa adaugam ca acest sistem trebuie sa fie atasat
factorilor umani esentiali, cu accent pe satisfacerea nevoilor si dezvoltarea omului, si sa tina seama de
interrelatii cu alte sisteme în cadrul unui sistem mai global si al mediului.
Organizarea se cladeste în functie de trei criterii:
a) divizarea lucrului general în vederea atingerii unui obiectiv, dintr-o serie de activitati si de
operatii;
b) evitarea reverificarii sarcinilor;
c) orientarea tuturor eforturilor catre un obiectiv unic si o functionare satisfacatoare. Obiectivele la
care ne-am referit anterior pot fi definite ca modalitati de caracterizare cantitativa si calitativa a
scopurilor urmarite de societatea comerciala. în functie de sfera de cuprindere si de importanta,
obiectivele se divid în:
a) obiective fundamentale, cu ajutorul carora societatea comerciala îsi contureaza principalele sale
scopuri;
b) obiectivele derivate principale, se caracterizeaza prin faptul ca se deduc din obiectivele fundamen-
tale si ca la transpunerea lor în practica sunt chemati sa participe un numar mare de salariati ce deservesc
procese importante de munca;
c) obiective derivate secundare, carora le sunt proprii faptul ca se deduc din obiectivele derivate
principale, sunt conturate mult mai concret, iar la realizarea lor sunt atrase procese de munca restrânse;
d) obiective specifice, cu ajutorul carora se determina lucrarile si actiunile ce pot fi utilizate pentru
realizarea obiectivelor derivate;
e) obiective individuale, prin intermediul carora obiectivele specifice sunt concretizate pe salariati.
Pentru transpunerea în fapt a acestor obiective ale societatii comerciale se concepe un ansamblu de
procese si actiuni, în care scop intervine organizarea de ansamblu, în cadrul careia un loc semni-
ficativ revine organizarii procesuale.
Tratata ca obiect managerial, organizarea procesuala consta în descompunerea proceselor de munca
atât fizica, cât si intelectuala în elementele componente, adica în timpi, operatii, miscari, însotita de
analiza acestora în scopul regruparii lor în functie de nivelul obiectivelor la realizarea carora participa.
În procesul de regrupare se mai tine seama si de omogenitatea si sensul favorabil sau defavorabil al
complementaritatii lor, la care se mai ataseaza influentele generate de nivelul de pregatire al salariatilor,
precum si specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite în scopul atingerii obiectivelor cu
rezultate favorabile în domeniul profitului si al satisfacerii nevoilor salariatilor4[4].
Semnificatia organizarii procesuale consta în faptul ca, cu ajutorul ei se contureaza, ordoneaza si se
antreneaza ansamblul de procese de munca fizica si intelectuala ce se desfasoara în cadrul societatii
comerciale. În ceea ce priveste rezultatele organizarii procesuale, acestea se concretizeaza în delimitarea

4
si definirea functiunilor societatii comerciale, precum si a componentelor acestora, respectiv activitatile,
atributiile si sarcinile.
Componenta a organizarii procesuale, functiunea societatii comerciale consta în ansamblul activitatilor
omogene, asemanatoare, sau complementare, efectuate de salariati de o anumita specialitate, cu
utilizarea unor metode si tehnici specifice, orientate spre realizarea acelorasi obiective derivate
principale. În cadrul societatii comerciale exista cinci functiuni si anume: cercetare-dezvoltare,
comerciala, productie, financiar-contabila, personal.
La rândul ei, fiecare functiune se împarte în mai multe activitati. Prin activitate se întelege acea
componenta a organizarii procesuale care consta în ansamblul atributiilor omogene ce se îndeplinesc de
catre salariati ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, în vederea realizarii
unor obiective derivate secundare.
În comparatie cu functiunea, activitatea are o sfera de cuprindere mai redusa, iar procesele de
munca se caracterizeaza printr-un grad de omogenitate mai ridicat, ceea ce implica omogenitate mai
pronuntata în privinta pregatirii salariatilor implicati.
În cadrul fiecarei activitati sunt grupate mai multe atributii. Componenta a organizarii
procesuale, atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate, care se executa periodic si, uneori
continuu, de salariati cu cunostinte specifice unui domeniu restrâns si care concura la realizarea unui
obiectiv specific.
La rândul ei, atributia se poate divide în mai multe sarcini. Ea reprezinta o componenta a
organizarii procesuale si apare, de asemenea, ca o veriga de baza a unui proces de munca complex sau
simplu, care este destinat sa contribuie la realizarea unui obiectiv individual si care se atribuie spre
îndeplinire unei singure persoane. Sarcina are o anumita autonomie operationala, caracteristica impor-
tanta de care trebuie sa se tina seama cu prilejul organizarii structurale. De aceasta caracteristica se va
tine seama si la divizarea atributiilor în sarcini, când va trebui sa se aiba în vedere calificarea,
cunostintele, deprinderile si aptitudinile salariatilor desemnati sa contribuie la realizarea unui obiectiv.
Functiunile, activitatile, atributiile au un caracter dinamic. Continutul lor se schimba o data cu
evolutia conceptiilor manageriale. De aici nevoia ca managerul sa sesizeze la timp utilitatea încorporarii
de noi atributii sau sarcini, de eliminarea altora, sau de modificarea raporturilor dintre ele.
1.2.2. Functiunile societatii comerciale
Grupare concreta a activitatilor omogene si specializate, functiunea defineste totalitatea
activitatilor ce vizeaza exercitarea uneia sau mai multor tehnici specializate în vederea realizarii unor
obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale societatii comerciale.
În procesul de grupare a activitatilor pe functiuni managerul va tine seama de legaturile dintre
obiective, functiuni si activitati, precum si de anumite criterii, dintre care mai semnificative ne apar:
a) criteriul de identitate, care cere ca gruparea unor activitati identice ca factura sa tina seama si
de necesitatea utilizarii unor tehnici specializate de lucru în acelasi domeniu, precum si de volumul de
lucru care sa justifice tratarea lor distincta;
b) criteriul de complementaritate care solicita gruparea unor activitati ca factura, dar cu legaturi
indispensabile ceea ce impun activitatilor respective raporturi de completare reciproca sau de
auxiliaritate;
c) criteriul de convergenta, care are în vedere gruparea activitatilor diferite ca natura, care
solicita tehnici specializate deosebit de diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective.
Functiunile societatii comerciale se regasesc în toate tipurile prevazute de Legea nr. 31, din
1990. Ceea ce le diferentiaza este proportia diferita în care se dezvolta sau actioneaza ca intensitate. Din
acest punct de vedere functiunile societatii comerciale pot sa apara în una din situatiile ce urmeaza:
a) potentiala, când din ratiuni de ordin economic sau social, functiunea respectiva nu se
manifesta;
b) integrata, când anumite activitati se desfasoara în cadrul societatii comerciale, iar altele se
realizeaza în alta unitate;
c) efectiva, când totalitatea activitatilor ce apartin functiunii respective se desfasoara în cadrul
societatii comerciale.
În activitatea societatii comerciale functiunile se împletesc, apar legaturi de interconditionare
reciproca.
În cadrul societatii comerciale functiunile se grupeaza astfel:
(1) cercetare-dezvoltare;
(2) productie;
(3) comerciala;
(4) financiar-contabila;
(5) de personal.

(1) Functiunea cercetare-dezvoltare


În conditiile tranzitiei la economia de piata, societatea comerciala este confruntata cu numeroase
probleme privitoare la dezvoltarea si modernizarea continua a productiei. În consecinta managerul este
dator sa se preocupe de introducerea progresului tehnic, de adaptarea fabricatiei la noile cerinte de
desfacere si de ridicare continua a nivelului de organizare si de eficienta a întregii activitati a societatii
comerciale.
Profund implementata în asemenea cerinte, functiunea de cercetare-dezvoltare grupeaza
totalitatea activitatilor prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se realizeaza viitorul cadru
tehnic, tehnologic, organizatoric al societatii comerciale. Ea grupeaza activitati din domeniul cercetarii
productiei, al ingineriei tehnologice si al introducerii progresului tehnic, clin domeniul investitiilor si al
constructiilor, ca si din cel al organizarii conducerii, productiei si a muncii. Rezulta, deci, ca functiunea
de cercetare-dezvoltare integreaza activitati cu un pronuntat caracter intelectual.
Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, trasatura pusa în evidenta de
activitatile cuprinse de aceasta:
a) cercetarea produselor, lucrarilor, serviciilor si a tehnologiilor de realizare a acestora;
b) proiectarea produselor;
c) pregatirea tehnologica a produselor, Iucrarilor sau serviciilor;
d) organizarea conducerii, a productiei si a muncii;
e) realizarea si încercarea prototipurilor;
f) proiectarea sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor;
g) dezvoltarea capacitatilor de productie;
h) documentarea si informarea de specialitate;
i) inventiile, inovatiile si rationalizarile;
j) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibili si energie;
k) elaborarea normativelor si a normelor de munca.
Pentru ridicarea sistematica a nivelului tehnic si calitativ al produselor si productiei, managerul
acorda o mare atentie activitatilor de cercetare stiintifica, de inginerie tehnologica si de introducere a
progresului tehnic. În acest scop se elaboreaza planuri curente si de perspectiva proprii, precum si de
colaborare cu institute de cercetari si de proiectari de profil, vizând teme de mare utilitate pentru
dezvoltarea societatii comerciale.
Tot pentru dezvoltarea societatii comerciale se actioneaza si în domeniul investitiilor si
constructiilor. În acest cadru se asigura elaborarea planului de investitii si a documentatiei necesare, se
încheie contractele de executie cu societatile de constructii-montaj, se urmareste realizarea acestora si se
receptioneaza obiectivele executate.
Tot în cadrul acestei functiuni se acorda atentie asigurarii unui nivel superior organizarii
conducerii, productiei si muncii. Se urmareste ca pe aceasta cale sa se asigure dinamismul dezvoltarii
societatii comerciale, în care scop se efectueaza studii privitoare la perfectionarea structurilor
organizatorice, rationalizarea sistemului informational, optimizarea fluxurilor de fabricatie,
îmbunatatirea proceselor de munca, activitatilor de întretinere, reparatii si transport uzinal.
Se actioneaza, de asemenea, pentru organizarea pe baze eficiente a muncii. În acest scop se
adopta masuri de îmbunatatire a normarii muncii, de organizare rationala a locurilor de munca.

(2) Functiunea de productie


Societatea comerciala reprezinta un ansamblu de mijloace de productie si activitati unde se
dezvolta trei fluxuri: material, informational si financiar. Acestea se influenteaza si se conditioneaza
reciproc în permanenta. Totalitatea activitatilor legate de fluxul material, adica de miscarea materiei
prime în transformarile succesive pâna la obtinerea produsului sau lucrarii finite, constituie functiunea
de productie. Din punct de vedere al rezultatelor si al existentei societatii comerciale aceasta este
functiunea principala. Pe plan organizatoric si psihosiocioeconomic problemele productiei nu sunt în
exclusivitate tehnice sau tehnologice, ele fiind în acelasi timp umane si economice.
Functiunea de productie include activitatile de baza ale societatii comerciale, prin care se
realizeaza miscarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse primare ca materii prime, materiale, in-
formatii si altele pâna la obtinerea unui produs finit, efectuarea unei lucrari sau prestarea unui serviciu,
precum si activitatile auxiliare care asigura desfasurarea normala a celor de baza. Pe scurt, ne aflam în
fata unor activitati de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul
fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, sau prestarii serviciilor în cadrul societatii comerciale.
Functiunea de productie cuprinde urmatoarele activitati:
a) programarea, lansarea în productie si urmarirea realizarii productiei si a celorlalte activitati
auxiliare;
b) transformarea obiectelor muncii din momentul scoaterii acestora din magazie sau depozit si
pâna la realizarea produsului finit si predarea acestuia la magazie sau depozitul de expeditie;
c) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe întregul
flux de fabricatie, precum si al produselor finite potrivit metodelor, frecventei si cu mijloacele prevazute
în documentatia tehnica;
d) întretinerea si reparatia instalatiilor, masinilor si cladirilor;
e) exploatarea instalatiilor si agregatelor energetice (de energie, abur tehnologic, frig, ventilatie
si altele);
f) asigurarea unor conditii corespunzatoare de securitate si de igiena a muncii;
g) efectuarea transporturilor si a manipularilor de materii prime, materiale, semifabricate,
produse, pe parcursul fabricatiei si pâna la magazia de produse finite.
Realizarea în conditii optime a functiunii de productie necesita ca managerul sa vegheze asupra
felului în care se asigura în societatea comerciala folosirea, întretinerea, repararea si modernizarea
fondurilor fixe, alimentarea cu combustibil, energie electrica, termica si alte utilitati. În acelasi timp, va
urmari sa se realizeze o exploatare rationala a instalatiilor existente, sa se asigure o reducere sistematica
a consumurilor si o încarcare cât mai completa a capacitatilor existente. Toate acestea vor viza, în final,
cresterea eficientei economice a tuturor activitatilor ce se desfasoara în procesul de productie.

(3) Functiunea comerciala


Functiunea comerciala cuprinde activitatile prin care se asigura materiile prime si materialele
necesare productiei, conservarea acestora si a produselor realizate, transportul lor, precum si desfacerea,
respectiv comercializarea produselor. Activitatile de comercializare a produselor trebuie sa se desfasoare
pe baza studierii cererii de produse pe piata interna si externa, influentând în consecinta si activitatile
desfasurate în cadrul functiunilor de cercetare-dezvoltare si de productie.
Activitatile de studiere si prospectare a pietei interne si externe, desfasurate în cadrul functiunii
comerciale, contribuie la determinarea directiilor de dezvoltare a productiei si de perfectionare a
produselor, pentru ca acestea sa fie competitive. Se urmareste, de asemenea, ca pe aceasta cale sa se
creeze premisele decalajului corespunzator dintre conceptia si realizarea produselor. În acelasi timp, se
urmareste sa se asigure un portofoliu de comenzi care sa stea la baza elaborarii planului si care sa
asigure acoperirea si utilizarea capacitatilor de productie.
Functiunea comerciala cuprinde trei activitati principale: a) aprovizionarea tehnico-materiala,
prin care se asigura la timp, ritmic, complet si complex mijloacele de productie necesare desfasurarii
procesului de productie; b) desfacerea pe piata interna si externa a produselor, precum si încasarea
contravalorii acestora, cu alte cuvinte trecerea produselor din sfera productiei în sfera circulatiei; c)
marketingul respectiv studiul pietei cu scopul de a descoperi necesitatile consumatorilor, pe baza carora
sa se orienteze productia proprie în vederea satisfacerii acestor necesitati.
Managerul va urmari în cadrul executarii acestei functiuni a societatii sale comerciale modul de
elaborare, fundamentare si executare a planului de aprovizionare tehnico-materiala, contractele încheiate
si modul lor de derulare atât în domeniul aprovizionarii, cât si al desfacerii produselor. Pe prim plan va
situa activitatile pentru prospectarea pietei în scopul cunoasterii necesitatilor de consum, de efectuare a
reclamei si de prezentare a marfurilor, de participare la expozitii, de urmarire în exploatare a instalatiilor
furnizate si de asigurare a activitatii de „service”. În felul acesta managerul si ajutoarele sale din acest
domeniu creeaza conditii favorabile pentru desfacerea corespunzatoare a produselor societatii
comerciale.

(4) Functiunea financiar-contabila


Functiunea financiar-contabila cuprinde activitatile de asigurare a mijloacelor financiare
necesare desfasurarii normale a productiei în societatea comerciala, studierea utilizarii lor eficiente si
profitabile, înregistrarea cheltuielilor facute, semnalarea fenomenelor care influenteaza negativ cresterea
profitului, reducerea pretului de cost.
Organizarea activitatii financiar-contabile se sprijina pe doua sectoare principale: a) activitatea
financiara cu atributii de previziune, mai ales în privinta asigurarii de fonduri, de control privitor la
modul de respectare a disciplinei financiare, inclusiv a celei de relatii cu bancile si furnizorii si
beneficiarii, precum si atributii operative de stabilire a drepturilor salariale, operatiuni de încasari si
plati, urmarirea si încasarea debitelor; b) activitatea contabila cu atributii de control post operativ, si
control ierarhic operativ curent de evidenta, analiza a activitatii economice, în general a pretului de cost,
de asigurare a inventarelor care sa reflecte situatia mijloacelor si resurselor, întocmirea arhivei contabile.
Din cele de mai sus rezulta ca functiunea financiar-contabila are în substanta sa un volum
însemnat de control si actiune corectiva. În desfasurarea ei se urmareste modul de legare si corelare a
planurilor operationale, efectele schimbarilor în volumul productiei asupra costurilor pe unitatea de
produs, efectele achizitionarii de noi masini si instalatii asupra profitului si altele. În legatura cu
semnificatia functiunii financiar-contabile apare necesar ca managerul sa-i acorde atentie deosebita, sa-i
acorde un loc important în cadrul carnetului de bord managerial si al procesului de adoptare a deciziilor.
În acest cadru managerul urmareste sa cunoasca veniturile si cheltuielile, fondurile societatii comerciale
si modul lor de repartizare, creditele bancare necesare, varsamintele de efectuat la bugetul administratiei
centrale de stat si la bugetul local, precum si alte resurse si cheltuieli legate de desfasurarea activitatilor
societatii sale comerciale.

(5) Functiunea de personal


Functiunea de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare
realizarii obiectivelor societatii comerciale, utilizarea rationala a acestor resurse, dezvoltarea compe-
tentei sale profesionale, precum si solutionarea problemelor salariale si sociale.
Activitatile acestei functiuni materializeaza latura umana a procesului managerial. Principalele
activitati ce compun functiunea de personal pot fi grupate în felul urmator: a) de administrare a per-
sonalului adica recrutarea, selectionarea si încadrarea salariatilor, evidenta personalului, aprecierea si
promovarea acestuia, salarizarea; b) de prestare de servicii de catre societatea comerciala a unor servicii
catre salariatii sai, sub forma pregatirii si perfectionarii personalului, asigurarea conditiilor de igiena si
protectie a muncii, precum si de protectie sociala; c) activitati administrative, de secretariat si de
protocol. În realizarea acestor activitati managerul trebuie sa asigure în permanenta un echilibru între
interesele salariatilor si obiectivele si rezultatele societatii comerciale, stiut fiind ca dezechilibrele pot
genera nemultumiri, stari conflictuale, care, de regula, se solutioneaza mult mai greu.
Obiectul principal al functiunii de personal consta în mentinerea relatiilor umane pe o baza care,
luând în considerare bunastarea individuala, face în stare pe toti salariatii societatii comerciale sa aduca-
maxima contributie la lucrarile acesteia.
Functiunea de personal trebuie sa fie folosita de toti conducatorii si nu sa fie lasata doar în seama
salariatilor însarcinati cu problemele de personal. În legatura cu aceasta sa retinem ca functiunea de
personal are doua aspecte principale: a) modul în care toti conducatorii îsi conduc oamenii si sudeaza
factorul uman într-o echipa cu un moral ridicat si cu rezultate asemanatoare; b) responsabilitatea
specializata care cade în sarcina compartimentului de personal.
În problemele de personal managerul are datoria de a apela la stiinte si tehnici moderne, ca
psihologia personalului, psihologia sociala, psihosociologie economica, sociologia industriala,
ergonomia de conceptie si de corectie si altele.

1.3. Organizarea structurala a societatii comerciale


1.3.1. ConceptuI de organizare structurala
Spre deosebire de organizarea procesuala, prin care se întelege stabilirea principalelor categorii de
munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale, organizarea
structurala consta în gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor în functie de anumite
criterii si repartizarea acestora în scopul realizarii lor, pe grupuri de lucru si salariati în vederea
concretizarii conditiilor care sa asigure posibilitati pentru realizarea obiectivelor societatii comerciale. si
tot pe planul comparatiei între cele doua forme principale de organizare a societatii comerciale, vom
retine ca, în timp ce rezultatul organizarii procesuale îl reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si
sarcinile, rezultatul organizarii structurale îl reprezinta serviciile, sectiile, birourile si altele, pe scurt,
structura organizatorica.
1.3.2. Structura organizatorica si organizarea formala
A. Conceptul de organizare formala
A1. Definirea organizarii formale
Existenta si activitatea oricarei societati comerciale se bazeaza pe organizarea sa formala. Cu
ajutorul ei managerul orienteaza, modeleaza, antreneaza si dirijeaza resursele umane spre realizarea
obiectivelor societatii comerciale. Potentialul de actiune al acesteia este dat de organizarea sa formala,
reprezentata în principal prin structura organizatorica.
Structura organizatorica a fost abordata în numeroase lucrari. Cu toate acestea, nu s-a ajuns la o
definire riguros stiintifica. Vom apela la formularile lui G. J. Terry, E. Dale si Chr. Gasser 5[5], care dupa
opinia noastra, dau o imagine mai completa si mai precisa asupra acestui mecanism atât de complex. în
aceasta viziune structura organizatorica poate fi definita ca un mecanism format din subdiviziunile
organizatorice ale întreprinderii carora le-au fost precizate competentele si responsabilitatile între care s-
au stabilit raporturile cerute de functionarea ei eficienta. Cu alte cuvinte, structura organizatorica a unei
întreprinderi reprezinta rezultatul organizarii ei, respectiv modul în care au fost constituite si grupate
diversele functii si organisme si relatiile care s-au stabilit între acestea în vederea îndeplinirii în conditii
optime a obiectivelor propuse. Pe scurt, deci, structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor
si al subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât sa creeze conditii organizatorice capabile sa
duca la îndeplinirea obiectivelor societatii comerciale.
A2 Componentele structurii organizatorice
Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:
(1) postul;
(2) functia;
(3) compartimentul;
(4) nivelul ierarhic;

5
(5) relatiile organizatorice.

(1) Postul
Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simpla subdiviziune
organizatorica. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor ce revin unui salariat în mod organizat si permanent la un anumit loc de munca.
Fiecarui post îi sunt caracteristice urmatoarele elemente:
a) obiectivele postului;
b) competenta organizationala sau autoritatea formala;
c) competenta sau autoritatea profesionala;
d) responsabilitatea.
Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale si se regasesc în sistemul piramidal
al obiectivelor societatii comerciale la nivelul de baza. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea sco-
pului final al societatii comerciale. Obiectivele postului apar drept caracterizari sintetice ce pun în
evidenta utilitatea postului. În acelasi timp obiectivele postului constituie criterii de evaluare a muncii
salariatului caruia îi este atribuit postul respectiv.
Realizarea obiectivelor postului se obtine prin intermediul sarcinilor, prin care se întelege un
proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex, care reprezinta
autonomie operationala, fiind efectuata, de regula, de o singura persoana. De retinut ca sarcinile sunt
componentele cele mai dinamice ale postului, si, ca atare, schimbarile calitative ce se manifesta în cadrul
lor atrag dupa sine modificari în structura organizatorica.
O alta componenta a postului este competenta organizationala sau autoritatea formala. Aceasta
precizeaza limitele în cadrul carora titularul de post are posibilitatea sa actioneze în vederea realizarii
obiectivului individual. Cu ajutorul competentei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de
titularul postului în vederea îndeplinirii sarcinilor ce îi revin. Competenta organizationala ce se acorda
titularului de post este oficializata prin regulamentul de organizare si functionare, sau prin norme,
reglementari, acte interne ale societatii comerciale sau decizii manageriale. Competenta organizationala
poate fi: a) ierarhica, ea actionând în domeniul operational si indicând persoanelor ce si când urmeaza sa
se realizeze, b) functionala, care se exercita asupra unor activitati, manifestându-se în proceduri sau
îndrumari metodologice care indica cum trebuie sa se execute anumite activitati ale societatii
comerciale.
Competenta sau autoritatea profesionala este o alta caracteristica a postului care exprima nivelul
de pregatire si experienta pe care o are titularul postului. Cu ajutorul autoritatii profesionale titularul
postului pune în evidenta meritele si contributia sa personala la realizarea obiectivelor fundamentale si
derivate ale societatii comerciale.
si, în sfârsit, responsabilitatea este ultima componenta organizatorica a postului. Prin
responsabilitate se întelege obligatia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor indivi-
duale si a efectuarii sarcinilor ce decurg din acestea.

(2) Functia
Totalitatea posturilor care prezinta caracteristici principale asemanatoare formeaza o functie. Ea
generalizeaza posturi asemanatoare ca arie de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.
Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, functiile
se clasifica în doua tipuri principale: a) de conducere; b) de executie.
Functia de conducere se caracterizeaza prin stabilirea de competente, autoritate si responsabilitati
din domenii mai largi de activitate, implicând atributii de coordonare a activitatii anumitor executanti.
Acestei functii îi sunt specifice atributiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-
control, precum si de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariati.
Functia de executie este caracterizata prin prezenta obiectivelor individuale limitate, însotite de
competente si responsabilitati mai reduse. Prin activitatea lor salariatii care detin functii de executie
transpun în viata decizii emise de catre cei ce detin functii de conducere.

(3) Compartimentul
Compartimentul reprezinta totalitatea persoanelor care efectueaza munci omogene sau
complementare, de obicei, pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective
derivate si sunt subordonati aceluiasi conducator. În societatile comerciale compartimentul ia forma
unor ateliere, laboratoare, sectii, birouri, servicii etc. Compartimentul se caracterizeaza prin urmatoarele
trasaturi:
a) este rezultatul agregarii unor posturi si functii cu continut similar sau complementar;
b) activitatile care se desfasoara în cadrul compartimentului sunt relativ omogene;
c) presupune cunostinte de specialitate de un anumit tip si anume juridice, tehnice, economice,
social-umane s. a.;
d) personalul implicat apeleaza la metode si tehnici adecvate.
În functie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competentele si responsabilitatile
atribuite si de modul exercitarii lor compartimentele se divid în:
a) operationale;
b) functionale.
Compartimentele operationale fabrica produse sau parti din produse (sectiile de productie) sau
furnizeaza unele servicii sau produse (serviciile si birourile de aprovizionare, desfacere, transport si
altele). Pentru realizarea acestor sarcini, a caror responsabilitate o poarta, conducatorii lor au dreptul si
obligatia de a lua decizii si de a primi informatii de la toti componentii lor, precum si de a apela pentru
asistenta de specialitate la serviciile si birourile de specialitate.
Compartimentele functionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic si altele) pregatesc
decizii pentru manager, consiliul de administratie sau comitetul director si acorda asistenta de spe-
cialitate – tehnica, economica, organizatorica, social-umana etc. – atât compartimentelor operationale,
cât si celor functionale. Activitatea lor se regaseste în studii, variante decizionale, situatii, recomandari,
îndrumari etc.

(4) Nivelul ierarhic


Componenta principala a structurii organizatorice, nivelul ierarhic este format din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie al
societatii comerciale. Astfel, directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele
nivele ierarhice fiind: consiliul de administratie, comitetul director, directorul general. Pe acelasi nivel
ierarhic este situat directorul tehnic-productie si directorul comercial.
Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a conducerii
societatii comerciale, întrucât reducerea lor înseamna scurtarea circuitelor informationale, diminuarea
posibilitatilor de deformare a informatiilor, cresterea operativitatii decizionale si operationale.

(5) Relatiile organizatorice


Ultima componenta a structurii o constituie relatiile organizatorice. Prin intermediul lor pot fi
identificate legaturile dintre componentele structurii. Ele sunt instituite prin reglementari oficiale.
Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre diviziunile organizatorice, respectiv posturi,
compartimente etc.
În functie de caracteristicile lor si îndeosebi, de natura si modul de manifestare a competentelor
si responsabilitatilor, relatiile organizatorice se divid în:
a) relatii de autoritate;
b) relatii de cooperare;
c) relatii de control.
Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin faptul ca exercitarea lor este obligatorie, se instituie
ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de conducerea societatii comerciale si conditioneaza în
mod decisiv si categoric buna desfasurare a activitatilor. Relatiile de autoritate pot fi de trei tipuri:
a). relatii ierarhice;
b) relatii functionale;
c) relatii de stat major.
În primul rând, relatiile ierarhice, prin care se asigura unitatea de decizie si actiuni a societatii
comerciale si se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situati pe diferite
niveluri ierarhice si dintre acestia si cei ai posturilor de executie. În virtutea relatiilor ierarhice,
societatea comerciala poate fi reprezentata sub forma unei piramide, în vârful careia se afla consiliul de
administratie, iar la baza posturile de executie.
În al doilea rând, relatiile functionale se stabilesc între doua compartimente de munca, dintre care
unul are asupra celuilalt autoritate functionala, concretizata prin transmiterea de indicatii, proceduri,
prescriptii din domeniul sau de specialitate. Relatiile functionale reprezinta modalitatea prin intermediul
careia serviciile si birourile functionale influenteaza activitatea altor compartimente.
În al treilea rând, relatiile de stat major se stabilesc prin delegarea de catre manager a realizarii
de sarcini unor persoane sau colective în vederea solutionarii unor probleme care afecteaza obiectivele
unuia sau mai multor compartimente.
A doua categorie de relatii organizatorice sunt relatiile de cooperare. Relatiile de acest tip se
stabilesc între posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin însa unor compartimente diferite. Ele
usureaza rezolvarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate prin evitarea folosirii liniei
ierarhice si cu consecinte pe planul cresterii operativitatii. De regula, aceste relatii se nasc spontan, pe
baza relatiilor personale dintre titularii de posturi sau din nevoia elaborarii în comun de lucrari si care
ulterior sunt confirmate formal, prin documente organizatorice.
Cea de a treia categorie de relatii organizatorice o reprezinta relatiile de control. Ele apar si
actioneaza între organele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Ca
particularitate a acestui tip de relatii retinem faptul ca autoritatea de a controla nu presupune si
competenta de a conduce, stiut fiind ca deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de sefii
ierarhici ai celor ce au efectuat controlul.
B. Tipuri de structuri organizatorice ale societatii comerciale
Examinarea elementelor de baza ale structurii organizatorice, a modului de îmbinare a acestora, a
corespondentei dintre functii si compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a res-
ponsabilitatilor, de stabilire a legaturilor dintre elementele functionale si operationale evidentiaza trei
tipuri de structuri organizatorice: a) structura ierarhica; b) structura functionala; c) structura functionala
(tabelele 1 si 2)
Tabelul 1-Tipuri morfologice de structuri organizatorice ale firmei (dupa Nicolescu, O., si Verboncu, I.,
1999)

Tipuri de Caracteristici ale organizatiilor


Nr.
structuri Trasaturi în care
crt.
organizatorice se utilizeaza
1. Ierarhica - Numar redus de compartimente cu - Firme mici cu un grad
2. Functionala caracter operational în care se desfasoara redus de dotare tehnica si un
3. Ierarhic – principalele activitati. nivel scazut de complexitate al
functionala - Conduca torul fiecarui compartiment activitatii. Devin de mare ac-
exercita în exclusivitate toate atributiile tualitate în conditiile tranzitiei
conducerii; cunostintele sate profesionale la economia de piata.
trebuie sa fie diversificate. - Indiferent de gradul de
- Fiecare persoana este subordonata marime sau de complexitate.
unui singur sef. Au fost concepute de Taylor
- Compusa atât din compartimente pentru a anihila deficientele
operationale, cât si functionale. structurii ierarhice. In prezent
- Conducatorii pot fi specializati într- constituie un tip istoric.
un anumit domeniu beneficiind de - Prezenta în proportie de
asistenta compartimentelor functionale. masa în organizatiile mari si
- Executantii primesc ordine atât de la mijlocii.
sefii ierarhici cât si de la conducatorii
compartimentelor functionale, fiind mul-
tiplu subordonati.
- Include atât compartimente functio-
nale cât si operationale.
- Executantii primesc decizii si
raspund numai fata de seful ierarhic.

Tabelul 2-Tipuri fiziologice de structuri organizatorice


(dupa Gelinier, O., 1968)

Nr.
Privat – traditionala Birocratica Moderna
crt. Tipuri de
structura
Elemente
de caracterizare
0 1 2 3 4
1. Reguli de functionare Dreptul obisnuintelor Drepturi scrise Drepturi scrise
1.1. interna:
Natura regulilor
1.2. Formalizarea Foarte restrânsa Prevazuta pâna la cele Considerata
cadrului structural mai mici detalii importanta dar usor
modificabila
1.3. Valoarea cea mai Stabilitate Eliminarea arbitrajului Eficacitatea
apreciata
1.4. Tipul de structura Ierarhica si Ierarhica. Centralizata. Ierarhic-functionala
(morfologic) centralizata Rigida.

2. Relatiile sef- Personale Impersonale Personale si siste-


2.1. subaltern matice
Caracterul relatiilor
2.2. Comunicatii Destul de bune Inexistente pâna nu sunt Intense – formale si
formalizate neformale

2.3. Puterea sefului Larga dar limitata de Limitata de aplicarea Larga


obisnuinta regulamentelor

2.4. Metode de conducere Teleghidajul prin Teleghidajul prin Conducerea prin


centralizarea deciziei reglementarea în cele obiective
mai mici detalii
3. Atitudinea Nu exista Nu exista Puternica
3.1. subordonatilor
Initiativa
3.2. Participare Redusa Redusa Intensa

3.3. Adaptarea la Pasiva Pasiva Activa


schimbari
3.4. Responsabilitate Ascultare Stricta respectare a Derivata din
regulamentului obiectivele de
realizat
3.5. Motivarea Loialitate si integrare Loialitate fata de Perspective
regulamentul sistemului promovarii

4. Schimbari la Rare: este necesara Foarte rare Ridicata


4.1. structura presiunea
Frecventa
4.2. Usurinta în evolutie Evolutii lente. Evolutia în sensul Usurinta în evolutie:
si adaptare Organizatie adaptarii redusa întreprinderea
îmbatrânita ramâne tânara si
competitiva
5. Factori maximizati Stabilitatea; Independenta personala a Eficacitatea si
independenta fiecaruia rationalitatea
conducatorului
conservarea
patrimoniului
6. Locul profitului Criteriu important Ignorant Criteriu suveran
dar nu suveran

Primul tip, structura organizatorica ierarhica sau liniara, are principala caracteristica faptul ca
fiecare salariat este subordonat unui singur conducator, care detine în exclusivitate dreptul de a da
decizii si de a controla, asigurându-se astfel operationalizarea principiului unitatii de decizie si actiune.
Acest tip de structura se foloseste în societati comerciale mici, caracterizate printr-un grad redus
de dotare tehnica si un nivel scazut de complexitate a activitatii. Comunicarea se face în principal prin
contacte directe si prin informari orale. seful fiecarui compartiment exercita toate atributiile si functiile,
realizându-se o veritabila conducere unica. Ne aflam în fata unui tip de structura organizatorica
necostisitoare si simpla, dar care cere conducatorului sa posede cunostinte numeroase si variate si o
bogata experienta care sa-i permita sa cuprinda toate laturile activitatii unitatii.
Cel de-al doilea tip de structura organizatorica, structura functionala prezinta urmatoarele
trasaturi caracteristice:
a) titularii posturilor de executie primesc dispozitii atât din partea conducatorilor ierarhici directi,
cât si din partea compartimentelor functionale, situatie ce poate genera ambiguitati sau dereglari în cazul
în care nu se realizeaza o cooperare perfecta la nivelul factorilor de decizie si dispozitie;
b) fiecare compartiment este specializat într-un anumit domeniu si raspunde de realizarea
activitatii respective;
c) conducatorii beneficiaza de asistenta compartimentelor functionale si, ca urmare, nu mai e
nevoie sa aiba o pregatire vasta si experienta bogata.
Structura ierarhic functionala, cel de-al treilea tip de structura organizatorica, reuneste avantajele
precedentelor doua tipuri de structuri prin îmbinarea dezvoltarii si utilizarii calificarilor specializate cu
mentinerea autoritatii si responsabilitatii conducatorilor liniari asupra activitatii si rezultatelor
compartimentelor subordonate. Rezulta deci ca structura organizatorica de acest tip este alcatuita din
compartimente operationale si functionale, ca titularii posturilor de executie primesc dispozitii si
raspund numai fata de conducatorul ierarhic nemijlocit. în acelasi timp, prin crearea compartimentelor
functionale se asigura posibilitatea folosirii cunostintelor de specialitate. De retinut însa ca, de data
aceasta, compartimentele functionale nu mai au competenta ierarhica, nemijlocita, asupra salariatilor din
compartimentele operationale. Deci se asigura astfel nu numai utilizarea cunostintelor si aptitudinilor de
specialitate, ci, si unitatea de decizie, dispozitie si actiune necesare pentru desfasurarea unei activitati
economice eficiente.

C. Tehnologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice a institutiilor din administratia


publica
În actuala etapa de tranzitie la economia de piata, elaborarea rationala a structurii organizatorice
a institutiilor din administratia publica prezinta un obiectiv de larg interes. Analiza si proiectarea
structurii lor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, cu implicatii multidisciplinare, cu
numeroase dificultati, cu influente de sensuri contrarii.
Element organizational fundamental, structura organizatorica a institutiei administrativ-publice
joaca un rol major cu ample implicatii. Ea defineste cadrul actiona si contureaza factorii generatori de
eficienta, precizeaza cadrul profesional si stabileste locul si rolul fiecarui compartiment, contureaza
atributiile, sarcinile si responsabilitatile, influenteaza procesul informational-decizional si eficienta
activitatilor.
În legatura cu cele de mai sus procesul de analiza, proiectare, evaluare si restructurare a unei
structuri organizatorice trebuie sa îndeplineasca câteva conditii, dintre care cele mai importante ne apar:
a) sa corespunda scopului si obiectivelor generale ale institutiei;
b) sa fie supla si sa cuprinda un numar cât mai redus de niveluri de conducere;
c) sa defineasca cu claritate si precizie functiile si legaturile dintre functii, precizând atributiile,
sarcinile, responsabilitatile functionarilor publici;
d) sa poata fi adaptata cu usurinta la noile obiective ale institutiei;
e) sa fie economica, în sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal si de gestiune.
Elaborarea unor structuri organizatorice rationale (fig. 1) este conditionata de urmatoarele
principii:
a) principiul conducerii în grup, participative, implicat în precizarea obiectivelor fundamentale
ale institutiei si a principalelor cai de realizare a lor, în organizarea procesului managerial, în
cuprinderea si solutionarea numeroaselor probleme cu care se confrunta unitatea;
b) principiul divizarii activitatii institutiei în compartimente, tinând seama de natura si
importanta functiunilor unitatii, a volumului de munca pe care îl implica realizarea lor, precum si a
functionarilor publici de care dispune;
c) principiul armonizarii obiectivelor subdiviziunilor organizatorice ale institutiei;
d) principiul interdependentei minime, potrivit caruia definirea competentelor, autoritatii si
responsabilitatii compartimentelor sa fie astfel conceputa încât sa reduca la minim dependenta dintre ele;
e) principiul unitatii de dispozitie, raspundere si actiune;
f) principiul apropierii conducerii de activitatile de baza, prin construirea structurii organizatorice
dintr-un numar cât mai redus de trepte ierarhice;
g) principiul delegarii de atributii;
h) principiul economiei de comunicatii;
i) principiul determinarii variantei optime;
j) principiul flexibilitatii; k) principiul eficientei structurilor6[6].
Procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice a institutiei din administratia publica
presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
(1) analiza obiectivelor institutiei;
(2) definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor;
(3) crearea compartimentelor;
(4) stabilirea propriu-zisa a structurii;
(5) evaluarea structurii7[7].
În cursul primei etape, analiza obiectivelor institutiei se axeaza atât pe obiectivele fundamentale
cât si pe cele derivate. Se urmareste ca prin analiza sa se contureze continutul si importanta fiecarei
functiuni a institutiei, precum si continutul functiilor manageriale. Tot în aceasta etapa, alaturi de analiza
obiectivelor institutiei si în strânsa corelatie cu aceasta, se poate face si o investigatie referitoare la
produsele, lucrarile sau serviciile ce urmeaza a fi fabricate sau prestate. Ca metodele de analiza si
investigare se utilizeaza, de obicei, graficul raspunderii
liniare, registrul serviciilor, diagrama atributiilor, fisa de analiza, tabelul de descriere si altele.
În etapa a doua are loc definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor. Se urmareste,
în principal, sa se stabileasca activitatile ce urmeaza sa se desfasoare în cadrul institutiei pentru
realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determina pentru fiecare activitate principalele
atributii si sarcini ce urmeaza sa fie realizate, precum si sistemul informational corespunzator.

6
7
Fig. 1. Schema metodologiei de elaborare sau rationalizare astructurii organizatorice afirmei
Crearea compartimentelor se înscrie în cea de a treia etapa. Se realizeaza în aceasta etapa nu
numai o grupare a compartimentelor, ci se reglementeaza si raporturile dintre ele. În acest proces trebuie
avute în vedere câteva criterii specifice etapei respective: a) compartimentele cele mai importante vor fi
subordonate managerului general; b) prevenirea aparitiei discrepantelor între ponderile ierarhice, prin
asigurarea repartitiei corecte a competentelor, autoritatii si responsabilitatii între managerii functionali;
c) scurtarea comunicarilor, introducerea formelor de comunicare orala. În cadrul acestei etape se
precizeaza principalii factori de influenta pentru fiecare activitate si se determina volumul de munca
necesar. Pe aceasta baza se stabileste personalul necesar si structura acestuia pe fiecare activitate. La
constituirea propriu-zisa a compartimentelor se au în vedere urmatoarele:
a) personalul necesar realizarii fiecarei activitati;
b) necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor;
c) normele unitare de compartimentare.
În cea de a patra etapa se procedeaza la stabilirea propriu-zisa a structurii. În acest scop se au în
vedere principiile de concepere si detaliere a structurii organizatorice a institutiei, cerintele de
rationalitate si de economicitate. Se începe cu plasarea compartimentelor în cadrul structurii, dupa care
se determina legaturile dintre ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si precizarea
competentelor decizionale. Toate acestea se pun de acord cu structura organizatorica conceputa.
Momentul urmator consta în alegerea tipului de structura organizatorica ce va fi adoptata. Tot în aceasta
etapa se definitiveaza regulamentul de organizare si functionare si se detaliaza fisele posturilor care îl
însotesc.
Cea de a cincea si ultima etapa consta în evaluarea structurii. Se evalueaza atât functionalitatea
structurii organizatorice a institutiei, cât si latura constructiva a configuratiei structurale. Conceputa si
realizata ca o analiza calitativa, evaluarea functionalitatii structurii organizatorice îsi fixeaza urmatoarele
obiectivele: a) determinarea gradului în care structura stabilita corespunde cu obiectivele actiunii de
organizare a institutiei; b) evidentierea capacitatii structurii de a acoperii necesitatile de functionare ale
institutiei în concordanta cu cerintele preconizate; c) constatarea gradului de adaptabilitate a structurii
organizatorice la modificarile intervenite în cadrul institutiei sau create în exteriorul ei. Cea de a doua
componenta a evaluarii structurii are în vedere latura constructiva a configuratiei structurale, respectiv
numarul de compartimente si de niveluri ierarhice prevazute în structura, ponderea ierarhica esalonata pe
unitate, functiuni, activitati si compartimente si alti parametri. Acest tip de evaluare se raporteaza la
particularitatile institutiei respective, precum si alte institutii identice ca profil.
Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorica a institutiei din administratia
publica necesita perfectionari continue pe baza unor studii realiste si temeinic ancorate în conceptele
stiintei manageriale.
D. Documente de exprimare a structurii organizatorice
Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a institutiei administratiei
publice sunt urmatoarele: (1) organigrama; (2) regulamentul de organizare si functionare; (3) fisa
postului.
Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice a institutiei sau a unor
compartimente ale acesteia. De obicei, organigramele sunt formate din casute dreptunghiulare ce
reprezinta posturi de conducere sau compartimente si linii de diferite forme, care definesc relatiile
organizationale stabilite între partile componente ale structurii organizatorice.
În plan tipologic, organigramele pot fi:
● functionale, când abordeaza principale functiuni ale gestiunii;
● ierarhice;
● decizionale, când se refera la segmentele strategice si grupurile de produse sau servicii;
● matriciale, când se constituie pe baza legaturilor care se creeaza între functiuni si segmentele
strategice.
Organigrama mai poate fi: a) generala sau de ansamblu, când reda structura organizatorica a
întregii institutii; b) partiala, utilizata pentru studierea organizarii sectiilor si serviciilor.
Organigramele, atât partiale cât si cele generale, se pot construi în mai multe feluri. Forma cea
mai frecvent întâlnita este organigrama piramidala ordonata de sus în jos (fig. 2.). În partea superioara a
acesteia sunt trecute functiile de conducere de nivel superior. Dimensiunile autoritatii si responsabilitatii
functiilor de conducere se diminueaza pe masura aproprierii de baza piramidei.
Se bucura de o larga raspândire si organigramele ordonate de la stânga la dreapta (tabelul 2.)
Nu exista un consens asupra a ceea ce trebuie sa cuprinda un regulament de organizare si
functionare. Majoritatea specialistilor considera însa ca regulamentul de organizare si functionare sau
manualul organizarii trebuie sa includa, cu prioritate, urmatoarele elemente:

Fig. 2. Organigrama unei societati comerciale


Tabelul 2.
Organigrama ordonata de la stânga la dreapta
ADUNAREA GENERALA A ACŢIONARILOR
CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
MANAGERUL GENERAL
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-învatamânt
Biroul de asigurare a calitatii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmarire a productiei
Sectia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Sectia II
Atelier A
Atelier B
Sectia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economica
Biroul administrativ-social.
Printre avantaje retinem:
a) respectarea sensului normal de citire de la stânga la dreapta;
b) constructia compacta si simpla;
c) ilustrarea clara a diferitelor niveluri de organizare;
d) evidentierea zonelor în care subdiviziunile organizatorice scapa controlului ierarhic;
e) indicarea marimii relative a zonelor de influenta a competentelor de tip ierarhic.

Alaturi de cele doua feluri de organigrame expuse anterior se mai folosesc si organigramele
circulare (fig. 3)
Fig. 3 Organigrama circulara

Organigrama de acest tip se elaboreaza pe baza ordonarii circulare a elementelor structurii


organizatorice. În acest cadru functia managerului general se gaseste în centrul organigramei, celelalte
functiuni fiind grupate în jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate.
Functiile si subdiviziunile organizatorice ale institutiei sunt unite între ele prin linii reprezentând relatiile
ierarhice functionale ale structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare si functionare realizeaza o reprezentare mai detaliata a structurii
organizatorice a institutiei. Prin el se precizeaza atributiile, competentele si responsabilitatile principalelor
componente ale institutiei. Este structurat pe doua parti. În prima parte sunt cuprinse: baza legala a
construirii si functionarii institutiei; prezentarea obiectului de activitate; organigrama generala si
organigramele partiale ale principalelor componente; prezentari detaliate ale principalelor caracteristici
organizationale – obiective specifice sau individuale, sarcini, competente si responsabilitati ale consiliului
de administratie, comitetului de directie si individuale, respectiv ale managerului general, managerilor pe
functii, sefilor de compartimente s. a.
În partea a doua a regulamentului de organizare si functionare se procedeaza mai întâi la o
descriere de detaliu a compartimentelor institutiilor si functiilor încorporate în fiecare din ele. Descrierile
organizatorice ale compartimentelor se fac potrivit succesului lor în organigrama. În acest cadru
compartimentele se grupeaza pe module, potrivit subordonarii lor fata de membrii comitetului de directie.
Fisa postului este un document operational important, care prezinta în detaliu toate elementele
necesare unui functionar public pentru e putea exercita în conditiuni normale postul atribuit. De regula fisa
postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitatile,
relatiile cu alte posturi, cerintele specifice privitoare la calitatile, cunostintele, aptitudinile, deprinderile
necesare realizarii obiectivelor individuale prevazute pentru postul respectiv.
La elaborarea fisei postului se vor avea în vedere urmatoarele reguli de baza: a) punerea de acord a
obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor postului cu calitatile psihosocioumane ale
titularului postului; b) stabilirea de obiective si sarcini care sa stimuleze pe titularul postului sa-si
perfectioneze pregatirea si, pe aceasta cale, sa-si sporeasca aportul la realizarea obiectivelor institutiei; c)
utilizarea unui limbaj clar la redactarea fisei postului si pe care sa-l poata întelege titularul postului; d)
redactarea fisei postului se va face de catre seful compartimentului implicat, pe baza principalelor
elemente cuprinse în regulamentul de organizare si functionare pentru respectiva subdiviziunea
organizatorica si cu consultarea functionarului public – titular al postului; e) pe parcurs, în raport cu
dinamismul obiectivelor si atributiilor compartimentului, precum si cu alte schimbari ce vor interveni, se
vor aduce modificari prompte în fisa postului. Rezulta ca fisa postului oglindeste situatia la zi a ele-
mentelor de detaliu ale structurii organizatorice.
Toate acestea pun în evidenta cele doua roluri majore ale fisei postului, si anume: a) document
organizatoric indispensabil fiecarui functionar public, caruia îi furnizeaza informatiile necesare
desfasurarii unei munci eficiente; b) suport pentru evaluarea muncii si a comportamentului functionarului
public.

1.3.3. Structura organizatorica si organizarea informala


Organigrama, regulamentul de organizare si functionare si fisa postului, la care ne-am referit
anterior, nu pot furniza decât un tablou aproximativ al organizarii institutiei administrativ-publice
deoarece, paralel cu organizarea formala, în orice unitate exista si o organizare informala. De regula,
acesta însoteste organizarea formala. Pot fi si situatii când organizarea informala sa actioneze independent,
aspecte puse în evidenta de catre investigatiile psihosociologice. Potrivit acestor cercetari, organizarea
informala a institutiei din administratia publica este alcatuita din: grupurile informale, legaturile informale
dintre functionarii publici, autoritatea informala, atitudinile si sistemele de valori. Aparitia si functionarea
organizarii informale este generata de o serie de factori ca: interesele si preocuparile comune, comuniunea
profesiunii, nemultumirea resimtita în comun fata de superiori, aspiratii si preocupari comune s. a.
Componenta fundamentala a organizarii informale o reprezinta grupul informal. El poate fi definit
ca un ansamblu de functionari publici aflati în relatii interpersonale bazate pe similitudine, raporturi
dominant afective si nevoi comune. La nivelul sau, relatia de grup pastreaza caracteristicile planului
psihosocial elementar, de ordin interpersonal, respectiv directionare, coerenta, servire a unor interese
particulare. În acelasi timp, poate adauga si structuri relationale si scopuri care vizeaza interesele
întregului grup.
Grupul informal nu ramâne static. El functioneaza, se axeaza pe realizarea scopurilor, desfasoara
numeroase activitati. Toate acestea aduc modificari nu numai în viata grupului respectiv, ci si în cadrul
structurii organizatorice în cadrul careia actioneaza. Aceste modificari pot fi lente sau bruste, generate de
încredere sau suspiciune, calme sau tensionate, ceea ce poate atrage dupa sine constanta sau framântari.
Rezulta deci ca grupul informal, cu întreaga sa procesualitate, este supus unei dinamici pe care managerul,
conducatorul, seful formatiei trebuie sa o cunoasca si sa o influenteze în sensul pozitiv al desfasurarii.
Pentru aceasta este necesar sa stapâneasca tehnici si procedee de interventie si în situatii mai dificile sa
apeleze la serviciile specialistului.
În viata uzinala, grupurile informale se pot gasi în numeroase situatii cu efecte structurale diferite:
a) grupurile informale se dezvolta si functioneaza paralel si deci indiferent fata de cele formale; b) ele se
desfasoara în armonie unele cu altele; c) ele se desfasoara în contradictoriu, în conflict deschis sau
camuflat.
Într-o subunitate organizatorica, alaturi de grupul formal pot sa apara mai multe grupuri informale.
Fiecare din ele poate sa adopte atitudini diferite fata de grupul formal. De asemenea, grupurile informale
pot desfasura atitudini diferite între ele: se pot ivi situatii conflictuale, în sensul ca cei dintr-un grup se
sustin între ei împotriva celor din alte grupuri; pot fi cazuri când un grup se spioneaza cu altul; pot sa
apara si fenomene de boicotare reciproca. Fenomenele acestea care apar pe linii orizontale influenteaza în
diferite moduri si liniile verticale, încât urmarile lui sunt dintre cele mai variate, iar atunci când sunt
negative pot sa ajunga la evolutii destul de grave.
De regula grupurile informale apar, functioneaza si se desfasoara pe terenul celor formale, cu
scopul de a le compensa unele dintre lipsurile lor sau pentru a le completa ori pentru a combate rigiditatea
sau formalismul lor. Pot apare si situatii când unele grupuri informale sa se formalizeze pe parcurs, ceea
ce poate contribui la sporirea eficientei actionale a grupului formal. si, în sfârsit, putem întâlni cazuri când
grupurile informale sa fie functional predominante. În asemenea situatii apar si liderii informali care,
datorita capacitatii de solutionare a problemelor dificile, a competentei profesionale, a prestigiului si
popularitatii de care dispun, sa câstige autoritatea informala. Acesta apare ca o anumita putere de influenta
pe care o exercita liderul informal asupra grupului sau, precum si a altor salariati sau grupuri din cadrul
societatii comerciale.
Liderul poate fi definit ca o persoana care ocupa pozitie si rol de conducere în cadrul grupului.
Contributia sa trebuie sa fie vazuta si apreciata ca atare de membrii grupului. El trebuie sa fie perceput ca
sursa demna de încredere, stima, consideratie. În acelasi timp, liderul are datoria de a coordona activitatea
membrilor grupului catre scopuri comune, de a stimula pe ceilalti în directia valorificarii resurselor de care
dispun, multiplicând efectelor contributiilor lor individuale. Spre deosebire de liderul formal, la care
autoritatea si puterea deriva în principal din valoarea sociala a functiei, la liderul informal puterea de
influenta este câstigata în cadrul raporturilor interactionale dintre membrii grupului informal.

1.3.4. Interdependenta dintre organizarea formala si organizarea informala


În legatura cu faptul ca în orice institutie administrativ-publica exista, alaturi de organizarea
formala, si o organizare informala, managerul are datoria sa gaseasca mijloacele cele mai potrivite de a
integra orientarea si obiectivele organizarii formale. Aceasta presupune ca managerul sa posede nu numai
temeinice cunostinte manageriale, dar si o bogata cultura în domeniul psihologiei si sociologiei
administratiei publice.
Bazat pe o asemenea pregatire si preocupat în a asigura eficienta sporita institutiei pe care o
conduce, managerul trebuie sa stabileasca un echilibru just între promovarea organizarii formale si a celei
neformale. si aceasta cu atât mai mult cu cât insistarea în mod deosebit pe organizarea formala duce la
situatia de a impune institutiei o conditie statica într-o lume dominata de influente deosebit de dinamice,
specifice etapei de tranzitie la economia de piata.
În asigurarea unui echilibru rational si eficient între organizarea formala si cea informala
managerul are datoria sa tina seama de asemanarile si deosebirile dintre ele. Avem în vedere ca asemanari:
apar si se manifesta în cadrul aceleasi institutii; vizeaza si servesc realizarii unor obiective, care de multe
ori pot fi chiar similare; se caracterizeaza prin generalitate si dinamism. Între organizarea formala si
organizarea informala exista si deosebiri de care managerul trebuie sa tina seama. Astfel, în timp ce struc-
tura formala reprezinta organizarea ierarhica si functionala a institutiei, cu caracterul sau oficial si
obligatoriu, structura informala reprezinta organizarea ierarhica si functionala cu caracterul sau neoficial si
obligatoriu. O alta deosebire consta în marea mobilitate a structurii informale raportata la cea formala,
caracteristica generata de faptul ca structura informala este absolvita de acte normative, de tipare
metodologice, de reglementari oficiale, si alte îngradiri de acest gen. Tot pe planul deosebirilor, în cadrul
structurii formale esentiale sunt relatiile sociale oficiale, în timp ce în cadrul celei informale esentiale sunt
relatii subiective, psihologice dintre membrii grupului. Pe planul intereselor, deosebirile la care ne referim
apar prezente în sensul ca constituirea, desfasurarea si functionarea organizarii informale este subordonata
realizarii unor aspiratii personale, spre deosebire de organizarea formala care reprezinta un mijloc de
realizare a unor obiective ce armonizeaza interesele sociale cu cele de grup si cu cele individuale.
Datorita faptului ca în administratia publica, în institutiile sale functioneaza atât planul social
formal cât si cel psihologic informal, în unitate se formeaza o serie de reguli si de dependente la care ne
vom referi în continuare. În acest proces o parte dintre functionarii publici accepta normele, regulile,
desfasoara comportamente corespunzatoare lor, în timp ce altii le resping si se comporta dupa altele, pe
care doresc sa le imprime si celorlalti. Aceasta va atrage dupa sine o serie de efecte pe planul vietii
afective a functionarilor publici care, la rândul lor, vor afecta coeziunea grupului din care fac parte.
Fenomenele analizate pâna acum duc la o anumita evolutie a administratiei publice, la o anumita
dinamica a sa. Stapânirea acestei dinamici este utila managerului în dirijarea institutiei spre atingerea
obiectivelor stabilite.

1.4. Tendinte moderne în evolutia structurilor organizatorice


În societatea moderna evolutia structurilor organizatorice se produce rapid, mai ales în ultimii 40 de
ani. Centralizarea si descentralizarea structurilor piramidale sunt doua tendinte care se substituie de la o
perioada la alta, în diferite tipuri de firme si functie de forma de proprietate. Chiar pentru acelasi tip de
firma (sau aceeasi firma), perioadele de concentrare a capitalului sunt însotite de centralizare din punct de
vedere organizatoric iar schimbarea structurii de proprietate (privatizare) impune descentralizarea
organizatorica. Ca tendinta generala se remarca aplatizarea piramidei conducerii, determinata de
accentuarea centralizarii, iar în ultimul timp se remarca si o tendinta de modificare a configuratiei
piramidei. O prima metamorfoza o reprezinta organizatia de tip clepsidra în cadrul careia pe axul vertical
se afla echipa strategica iar în cele doua parti (stânga si dreapta) se afla tehnostructura si respectiv functiile
de suport logistic incluse în doua elipse, servicii care se realizeaza prioritar prin colaborare si nu prin forte
proprii.
Un alt tip de structura, rezultat din organizatia de tip clepsidra este organizatia de tip ciorchine în
cadrul careia echipa reprezinta nucleul de baza. Chiar si echipa manageriala formeaza o echipa; dispare
astfel axul vertical al echipei strategice întâlnit la organizatia de tip clepsidra. Avantajele acestei structuri
consta în eliminarea treptelor ierarhice, economii la costurile cu salariile pentru manageri, stimularea
creativitatii. Dezavantajele constau în eforturile mari de calificare, numarul optim relativ redus al
echipelor si stresul indus de instabilitatea locului de munca.
Organizatia de tip retea este mult mai eficienta decât alte tipuri de structuri organizatorice si consta în
coordonarea si controlul de la centru a operatiilor executate de colaboratori pe baza de contract.
Este evitat aparatul administrativ al firmei, subcontractantii executa toate serviciile cu exceptia
coordonarii si controlului care apartin grupului executiv.
O alta tendinta manifestata în proiectarea structurilor organizatorice este optimizarea acestora prin
programare matematica. Se pot dimensiona compartimentele în cadrul structurilor organizatorice ale
firmelor mici sau se poate restructura si armoniza personalul pe compartimente, în cazul firmelor care au o
structura complexa.

2. CONCEPTE CHEIE
 organizare procesuala;
 elementele organizarii procesuale:
 functiunea;
 activitatea;
 atributia;
 sarcina.
 organizare structurala;
 componentele structurii organizatorice:
 postul;
 functia;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relatiile organizatorice.
 organizare formala;
 organizare informala.

3. REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE CALCUL


3.1. Scheme

Fig. 4 Schema generala a organizarii manageriale


Fig. 5 Functiunile societatii comerciale
3.2. Relatii de calcul
Pentru analiza interdependentelor dintre structura organizatorica si variabilele organizationale se poate
utiliza metoda analizei de corelatie. Larg utilizat este „coeficientul lui Spearman", metoda neparametrica
bazata pe relatia:

r – coeficientul de corelatie a rangurilor;

n – numarul compartimentelor din cadrul firmei;

d – diferenta dintre numerele de ordine (rangurile) corespunzatoare variabilei organizationale si


caracteristica organizationala a structurii firmei;

6 – o constanta.

Exemple de variabile organizationale:

- marimea firmei;

- dispersia teritoriala a compartimentelor firmei;

- gradul si nivelul prelucrarii si interpretarii informatiilor.

4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE


1) Identificati principalele probleme de organizare ale compartimentului de cercetare-dezvoltare
specifice unei firme din domeniul constructiei de masini.
2) Evidentiati elementele definitorii ale organizarii ca etapa a procesului managerial.
3) Analizati din punct de vedere teoretic sfera si continutul functiunilor, activitatilor, atributiilor si
sarcinilor la nivelul societatii comerciale.
4) Sa se întocmeasca fisa postului pentru un salariat care-si desfasoara activitatea în sfera productiei
materiale. Sa se evidentieze toate elementele componente ale fisei postului.
5) Care sunt deosebirile esentiale dintre organizarea formala si cea informala?
6) Sa se analizeze tipurile de structuri organizatorice functie de diferiti factori de influenta cum ar fi:
marimea firmei, diversitatea produselor, domeniul tehnologic, incertitudinea pietei, interdependentele din
cadrul subsistemelor firmei.

5. APLICATE (TESTE GRILĂ, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

5.1. Teste grila


1. Organizarea manageriala reprezinta:
a) o etapa a procesului managerial;
b) o functie a societatii comerciale;
c) o functie manageriala;
d) functia de coordonare manageriala;
e) functia scop a societatii comerciale.

2. La baza organizarii procesuale, ca forma principala a organizarii societatilor comerciale stau criteriile:
a) divizarea proceselor de munca;
b) verificarea continua a sarcinilor;
c) evitarea reverificarii sarcinilor;
d) centralizarea proceselor de munca;
e) orientarea catre un obiectiv unic.

3. Componentele organizarii procesuale a societatii comerciale prezentate în ordine descrescatoare din


punct de vedere al sferei de cuprindere sunt urmatoarele:
a) functia;
b) sarcinile;
c) activitatile;
d) atributiile.
4. Reprezinta functiile societatii comerciale:

a) cercetare-dezvoltare;
b) comerciala;
c) productie;
d) financiar-contabila;
e) personal.

5. Exprima cel mai complet rezultatul organizarii structurale a societatii comerciale:


a) serviciile;
b) birourile;
c) structura organizatorica;
d) sectiile;
e) compartimentele,

6. Urmatoarele elemente caracterizeaza postul, ca element primar al structurii organizatorice a societatii


comerciale:
a) obiectivele postului;
b) autoritatea formala;
c) relatiile ierarhice;
d) autoritatea profesionala;
e) responsabilitatea.

7. Relatiile organizatorice, ca raporturi între diviziunile organizatorice pot fi:


a) de autoritate;
b) de cooperare;
c) de control;
d) a si b;
e) a si c.
8. Structura organizatorica a societatii comerciale trebuie sa îndeplineasca conditiile:
a) sa corespunda scopului societatii comerciale;
b) sa cuprinda un numar cât mai redus de nivele de conducere;
c) sa defineasca functiile si legaturile dintre functii;
d) sa fie adaptabila;
e) sa fie economica.

9. Liderii informali poseda:


a) autoritate informala;
b) prestigiu si popularitate;
c) competenta profesionala;
d) capacitate de solutionare a problemelor dificile;
e) autoritate formala;
f) putere de influenta asupra grupului.

Raspunsul corect este:


1. a, b, c, d, f;
2. a;
3. b;
4. c;
5. d.

10. Reprezinta tendinte moderne în organizarea structurala a firmelor:


a) integrarea în structura organizatorica a organelor de management participativ;
b) cresterea gradului de intelectualizare a posturilor;
c) cresterea rolului compartimentelor specializate;
d) relatiile ierarhice devin mai putin imperative;
e) cresterea rolului informatiei.

Raspunsuri:
1 – a, c; 2 – a, c, e; 3 – a, c, d, b; 4 – a, b, c, d, e; 5 – c; 6 – a, b, d, e; 7 – a, b, c; 8 – a, b, c, d, e; 9 – a, b,
c, d, f; 10 – a, e.

Raspunsuri comentate la testele grila


5 – c.
Organizarea structurala a societatii comerciale are drept rezultat structura organizatorica. Structura
organizatorica reprezinta un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale firmei (servicii,
birouri, sectii, etc.) carora le-au fost precizate competentele si responsabilitatile între care s-au stabilit
raporturile cerute de o functionare eficienta. Altfel spus, în cadrul conceptului de organizare structurala a
firmei structura organizatorica reprezinta întregul iar subdiviziunile organizatorice partea.

9 – a, b, c, d, f.
Organizarea informala are o existenta si un continut distinct de organizarea formala. Când grupul informai
devine functional predominant fata de grupul formal apar si liderii informali care câstiga autoritatea
informala datorita capacitatii de solutionare a problemelor dificile, puterii de a influenta grupul,
competentei profesionale, prestigiului si popularitatii cucerite.
5.2. Studiu de caz
Fie firma X cu structura organizatorica ierarhica (liniara). Pornind de la urmatoarele elemente:
- obiectivele firmei;
- activitatile firmei si continutul acestora;
- personalul firmei;
sa se proiecteze o structura organizatorica functionala si o structura organizatorica ierarhic functionala.

Dupa proiectarea acestor structuri sa se procedeze la evaluarea acestora prin comparatie cu structura
organizatorica ierarhica (liniara) existenta. Pe baza analizei acestor structuri sa se proiecteze structura
organizatorica optima pentru firma X.

6. TEXTE DE ANALIZAT
1. „Când rezultatele activitatii unor firme sunt pozitive, managerii n-au motive sa se îngrijoreze cu privire
la structuri. De obicei, simptomele schimbarii structurii apar atunci când firma are probleme". (Stancioiu,
I., „Management – Elemente fundamentale", Ed. Teora, Bucuresti, 1988, p. 348).

2. „Managerii din alte tari este bine sa imite actiunile japoneze cu o precautie extrema, întrucât cultura
japoneza se considera ca este factorul semnificativ ce influenteaza succesul managementului japonez".
(Lane, Kelly, Reginald, Worthley, Linda, S., Dillon, 1982, în Stancioiui, s. a. „Management – Elemente
fundamentale", Ed. Teora, Bucuresti, 1988, p. 359).

3. „La urma urmelor, ceea ce lucratorii japonezi gasesc ca este dezirabil, sau ca ar raspunde necesitatilor,
s-ar putea sa nu corespunda cu ceea ce lucratorii din alte tari considera ca este dezirabil, sau ca ar
raspunde necesitatilor". (Isaac, Schapiro, 1981, idem pct. 2).

4. „În afacerea existenta, principalul obstacol în calea sistemului anteprenorial este prezenta a ceea ce
exista; în noua întreprindere este absenta". (Druker, P. „Inovatia si sistemul anteprenorial”, Ed.
Enciclopedica, Bucuresti, 1993, p. 127).

5. „Ford Motor Company s-a dezvoltat si a prosperat pâna în ziua demisiei lui Couzens. La câteva luni
dupa aceea, când Ford a preluat toate functiile de conducere, uitând care îi era locul, a început declinul".
(Druker, P., „Inovatia si sistemul anteprenorial", Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1993, p. 136).

7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE


1. Sa se proiecteze o structura organizatorica ierarhica pentru firma X.

2. Studiu privind organizarea si desfasurarea activitatii compartimentului de marketing al firmei Y.

3. Analiza organizarii procesuale a unei firme din domeniul bauturilor racoritoare, cu evidentierea
sintetica a activitatilor, atributiilor si sarcinilor pentru fiecare functiune a firmei.

4. Importanta functiilor financiar-contabile si de marketing în sistemul economiei de piata.

5. Studiu comparativ privind organizarea formala si organizarea informala în sistemul economiei


centralizate si sistemul economiei de piata.
6. Tendinte moderne în evolutia structurii organizatorice a firmelor.

8. BIBLIOGRAFIE
Allusson, R., Les organigrammes, Entreprise Modern d'Edition, Paris, 1958.

Burns, T., si Stalker, G., The Management Innovation, Tavistock Publications, 1961.

Druker, R., Inovatia si sistemul anteprenorial, Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1993.

Dumitrescu, M (coord.), Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti,


1981, p. 162-192.

Dumitrescu, M., Organizarea structurala a întreprinderilor, Ed. stiintifica, Bucuresti, 1969, p. 51-146.

Foller, M.P., Dynamic Administration, Londra, Pitman, 1941.

McGregor, D., The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, New York, 1967.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management. Teste grila, Ed. Alpha, Buzau, 1999.

Petrescu, I, Dragomir, C., Metodologia cercetarii stiintifice si elaborarii lucrarii de licenta în management,
Ed. Lux Libris, Brasov, 1998, p. 257-280.

Petrescu, I., Gândirea si aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Brasov, 1996.

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, p. 139-163.

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii totale, Ed. Lux Libris, Brasov 1998, p. 128-
160.

Petrescu, I., Psihosociologia eficientei economice, Ed. Academiei Române, Bucuresti, 1991, p. 146-176.

Petrescu, I., Seghete Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, p. 17-429.

Stan, I., Management – Test 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998, p. 31-37.

Stancioiu, I., s. a. Management – Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998, p. 322-360.

--------------------------------------------------------------------------------

[1] Fayol, H., Admimstration industrielle et générale, Dunod Paris, 1966, p. 61

[2] Trapeznikov, A.V., Kiberneitika i avtomaticeskoe upravlenie. Vozmojnoe i nevozmojnoe v


kibernetike, Moskva, 1963, p. 28
[3] Vagu, P., Conducerea, organizarea si planificarea unitatilor economice, partea I, Bucuresti, 1972, p.
335

[4] Nicolescu, O., (coordonator), Management industrial, Bucuresti, 1990, p. 84

[5] Vezi Terry, G.J., Principles of management, Homewood, Richard Inc., 1964, Dale, E., Organization,
New York, American Management Association, 1967 si Gasser, Chr., Ulrich, H., Bernharci, A. Guide de
l'organisation, Berna, 1968

[6] Vezi, mai ales, Olteanu, I., (coord.), Conducerea stiintifica a întreprinderii, Ed. Politica, Bucuresti,
1970, p. 72-75

[7] Cf. si Dumitrescu, M., (coord.), Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. stiintifica si enciclopedica,
Bucuresti, 1981, p. 178-184