naliza managementului

resurselor umane
Managementul resurselor
umane reunește un ansamblu
de activități prin care se
Planificarurecheesurselor
umane
BMW aplică procesul de selecție atât pentru candidații interni şi externi ceea ce asigură
numerirea unui personalde înaltă calificare.

Evenimente speciale de selecție sunt destinate a oferi candidaţilor orice oportunitate de a-şi

demonstra aptitudinile şi abilităţile într -o varietate de activități relevante și să învețe atât cât pot
de multdespre organizaţie şi să-şi asumă responsabilitatea rolului pentru care candidează.

 BMW isincurajează activangajaţii pentru dezvoltarea carierelor lor.

BMW operează conform unei politici de oportunități egale. BMW oferă tuturor angajaţilor

sprijinulpractica,consiliere şi oportunităţi de specializare în scopul de a încuraja dezvoltarea
individuală, în concordanţă cu atingerea obiectivelor grupului.

Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajutor angajaţii să aleagă şi să beneficieze de
programul de trainingcel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea este revizuită anuală în
timpul procesului sului de evaluare.

Personalul poate beneficia de următoarele cursuri:

management

Vânzări

Servicii post-vânzare

Tehnice

Servicii de dealer
 Planificarea resureselor umane – are drept scop determinarea nevoilor,
strategiilor şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii
şi ofertei pe piata muncii. Întrebarea cheie pentruaceastă activitate este: „De câți oameni și cu ce
caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obtinerea:

oamenii potriviţi

în numărul necesar 

cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesară

 în posturile potrivite

la locul şi timpul potrivit

cu un cost adecvat. 

2. ANALIZA POSTURILOR 
 
Această etapă implică stabilitatea în concret a caracteristicilor şi sarcinilor ce revin fiecărui post
în parte. Acestlucru se face luând în scopurile și planurile companiilor.

 Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile si a le pune in
relatii cu alte posturi din cadru l organizaţiei.
 Etape - analiza postului se efectuează în trei etape:
1. identificarea postului;
2. descrierea atribuțiilor;
3. evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul sau.

Metodele  folosite pentru obtinerea informatiiloror necesare analizei postului sunt: observarea,

autofotografierea ,interviurile, chestionarul de analiză a postului, chestionarul specializare

 Experienta: minim 5 ani într- o poziţie similară într- o companie multinaționalăLimbi

străine: englezăla nivel conversațional (oa doua limbă străină prezenta un avantaj)

 Cunostinte IT: Word, Excel, PowerPoint, Acces

 Carnet de conducere Categoria B

 Stagiu militar satisfăcut

 Disponibilitate de a călători foarte mult

Relații ierarhice:

 Subordonare față de Directorul general

 Coordonare cu man agerii celorlate departa mente ale companiilorAre în subordine intreg

Departamentul de producţie
Atribuții:

 Coordonarea Departamentului de Producţie

 Elaborează integrarea operațiunilor de producție în funcție de lucrul în schimburi

 Elaborarea planurilor de producție și asigurarea realizării lor 

 Eficientizarea activităților departamentul lui

 Identificare, validare și negociere cu furnizori de echipamente şi produse

Organizare şi supervizare proces de producţie 

 Managemen tul calităţii, a materiilor primeşi a produselor finite

 Supervize service echipamente

 Recomanda îmbună tăţiri înfluxul de producţie şi în metodele folosite

 Asigură colaborarea Departamentului de Producţie cu celelalte departamente ale companiilor

DENUMIREA POSTULUI: Sudor

Cerinţe:

 Şcoala profesională de profil

 Cunoştinţe de desen tehnic

 Experiență similară de cel puțin 2 ani

 Experienţă în lucrul cu cele mai moderne echipamente de tăiere laser  

Cunoaşterea limbii engleze prezintă avantaj

Relaţii ierarhice

 Coordonare faţă de inginerii constructori, inginerii automatişti şi ceilalţi tehnicieni

Atribuţii:

 Sudare şi asamblare

 Tăiere cu laser.
4.Recrutare

Având în vedere prestigiul companiilor și necesitatea de a avea personal cât mai bine calificat se
vor folosi atâtmetode de recrutare formale cât și informal.

 Etape în recrutare:

1. Recrutare internă –  afișarea posturilor vacante în cadrul companiilor pentru a da posibilitatea
de avansare actualilor angajaţi. Se va prevede un termen limită pentru înscrieri și se vor analiza
dosarele candidațilorinscrişi, se vor face interviuri cu acestea.

2. După termenul limită se va porni o companie de recrutare informal bazată pe recomandări din
partea actualilor angajați. După analiza recomandărilor se va face o listă cu nevoia care are
interes

3. Pentru recrutarea personalului din exterior se vor folosi servicii unei companii de cap-hunting
şi anunt în ziar.

4. Anunţul în ziar se va folosi nu pentru că o următoare eficientă de recrutare pentru compania

BMW,dar pentru prestigiul și pentru a-şi câştigă poziţia de angajator de referinţă pe piaţă.

5. Baza recrutărilor se va realiza de către firma de head-vânătoare. Acest lucru va scuti angajarea

unui numărmare de persoane în Departamentul de Resurse Umane care altfel ar trebui să se
ocupă în totalitate atât de procesul de recrutare a persoanei cât și de ace la selecție.

 6. Firma de head-hunting va folosi ca mijloace de recrutare: anunţul în ziar, abordarea directă a

managerilorde top din companii similare, anunţul pe site-uri specializate de job-uri și utilizarea
propriei baze de date.

Aceasta va analiza CV-urile candidaților, ii va intervieva și va realiza o listă scurtă cu

conside Persoanele tecele mai potrivite. Lista scurtăva fi inaintata Departamantul de resurse
umane al companiilor. Lista se vaatât la pozițiile de management din companie cât și la pozițiile
de bază: posturile de executare.

Având în vedere prestigiul companiilor și necesitatea de a avea personal cât mai bine
calificat se vor folosi atâtmetode de recrutare formale cât și informal.

5. SELECTAREA

Următoarea etapă în angajare este cea de a selecta. După ceau fost adunate liste cu
candidați dintre angajați,dintre cei recomandaţi de angajaţi şi de la firma de head-hunting acestea
sunt analizate și personae respectiv incep efectiv procesul de selecţie.

 
 Au fost elaborate programe complexe de selecție pentru fiecare tip de post în
parte. Astfel, pentru personalde execuție pe lângă un interviu s-au pregătit o serie de teste
practice in care candidatul să-şi poată demonstracunoştinţele şi abilităţile.

Pentru personalul de birou selectarea începe cu un test general de inteligenţă şi

perspicacitate care să indiceabilitățile candidatului cât și dacă este potrivit psihologic pentru
poziţia respectivă. Urmează o serie de testemenite să evalueze abilitățile de folosire a
calculatorului și cunoştinţele de limbi străine în funcţie de cerinţele. postului. Candida ţii care
trec de a ceste probe elimina torii vor beneficia de procesul de inte rvievare. O primăselecție o va
face un asistent sau un generalist din Biroul personal. Următorul interviu se va ţine cu Senior

recrutor-ul şi apoi cu Şeful departamentului la care respectivul candidat a aplicat. Ultima

decizie o areDirectorul general.

În interviuri se vor urmări criteriile manageriale de alegere a personalului. Printre ele se

urmăresc; maturitatea,stabilitatea emoţională şi cunoştinţele tehnice. Depinzând de post s-au
aplicat şi alte criterii. Un exemplu ar fi:aptitudini de comunicare pentru posturile de
manager. Candidaţii se vorevalua şi după cunoaşterea operațiunilor BMW Germania, competența
administrativă și managerială, în funcție de natura postului. Pentrucrearea unui colectiv cât mai
unit chiar dacă nu vor exista angajați expatriați sa va ține cont și de factorirelaţionali: toleranţă,
flexibilitate, capacitate de a nu judeca prin prisma propriilor valori, empatie culturală,aptitudini
de relaţii interpersonale.

7. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea personalului constă în depistarea exactă a principalelor factori motivatori ai

angajaţilor organizaţiei,asumarea, prioritizarea şi implementarea crezului organizaţiei. De aceea
se vor dezvolta încompanie posibilităţi de dezvo ltare a carierei ş i de evaluare a pe rformanţelor
angajaţilor. În cadrul dezvoltării se includşi programele de training periodic cu persoane din
compania mamă și cu trainerirecunoscu ţi pe planmondial. Aici se includ șiactivitățile de team

- clădire şi de fidelizare a personalului.

Dezvoltarea carierei:

 Monitorizarea evoluției profesionale a angajatului – obiectiv personal, evaluarea

 periodică a mu ncii – informații stocate în arhiva angajatului 

 Programe de instruire şi perfecţionarea personalităţii , adaptate potenţialului şi

nevoilordirectorangajat în parte, pe baza determinării automate a necesarului de instruire
şi planificareacursurilor

 Administrarea și evaluarea cursanților și a trainerilor

 Promovări
  Evaluarea performanţelor 

 Definirea standardelor de performanță pentru fiecare angajat și post

 Gestionarea documentelor necesare evaluării performanțelor 

 Motivarea personalului

Managementu l obiectivelor pe departamente/ angajaţiPentru motivarea personalului se

va folosi teoria motivațională a satisfacerii nevoilor care s-a dovedit eficientăîn BMW Germania
şi în alte filiale ale companii din alte ţări.

Teoria nevoilor postulează că ființele umane aunevoi caracteristice şi că oamenii pot fi

motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte,
oamenii sunt motivatisă-și satisfacă nevoile cele mai iimportantă. Psihologul American Abraham
Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt

maistringente decât altele, și că este nevoie de satisfacerea nevoilor de baza (de pe nivel

inferior) înainteaeliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.