2

Strategiile și politicile din domeniul resurselor umane

1. Conținutul strategiilor în domeniul resurselor umane

Conceptul de strategie, în general, este foarte des folosit, însă el are accepțiuni diferite în
funcție de domeniul în care se utilizează.

Organizațiile trebuie să-şi formuleze propriile strategii, în toate domeniile fundamentale,

pe baza unui demers bine elaborat teoretico-metodologic, a unei temeinice cunoaşteri a propriei
situaţii existente în diferite momente dar şi cu luarea în considerare a unor alternative (opțiuni)
axate pe rezultatele dorite (așteptate) 1.

În literatura de specialitate există diverse definiţii ale strategiilor, în funcție de obiectivele

urmărite și de domeniul de referință. Oricât de variate ar fi definițiile date strategiilor, putem
spune că ele exprimă calea sau modalitatea prin care organizațiile își pot asigura îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale, și, totodată, permanenta adaptare la schimbările survenite în mediul
lor.

Potrivit lui Chandler Alfred strategiile se referă la determinarea scopurilor şi obiectivelor

pe termen lung, a mijloacelor de acţiune şi alocării de resurse2.

„Strategia reprezintă o construcţie managerială, pe baza unei viziuni despre organizaţie,

precizând misiunea organizaţiei, generând modelul dorit de structurare şi funcţionare,
scopurile, obiectivele şi mijloacele principale de acţiune, resursele antrenate în cadrul unor
relaţii de putere (conducere) dintre manageri şi membrii organizaţiei.”3
În cartea sa „Ascensiunea și declinul planificarii strategice” Henry Mintzberg punctează
în 1994 aceea că oamenii folosesc termenul de strategie în moduri diferite, cele mai comune fiind
acelea potrivit cărora strategia este:

1. un plan despre cum să ajungi de la A la B;

2. un model de acțiuni desfășurate în timp;
3. poziție, reflectând decizia de a întra cu anumite produse pe anumite piețe;
4. perspectivă, adică viziune și direcție.

1
E. Nica, Managementul Resurselor Umane în Administrația Publică, Editura Economică, București, 2012, p. 73
2
Chandler Alfred., Strategy and Structure, 1962.
3
E. Nica, Managementul Resurselor Umane în Administrația Publică, Editura Economică, București, 2012, p. 75
 Strategiile se dezvoltă în timp, așa cum argumentează Mintzberg, pe măsură ce intențiile
organizației, traduse în obiective strategice, se lovesc de realitate, adică de condițiile
schimbătoare de mediu, și se adaptează acestora.
Poziția pe care își propune organizația să o aibă, la un moment dat, poate fi atinsă prin
intermediul unui plan bine pus la punct, perspectivă cu un posibil rezultat și o strategie
materializată printr-un model de decizii și acțiuni, model ce poartă denumirea de strategie
realizată sau emergentă.
În domeniul resurselor umane strategiile desemnează ansamblul obiectivelor pe
termen lung referitoare la resursele umane, căile și resursele necesare atingerii acestora,
care asigură structura, valorile și cultura organizației, precum și utilizarea angajaților,
care vor contribui la realizarea obiectivelor organizaționale.

Strategiile managementului resurselor umane au ca punct de plecare înţelegerea rolului

și particularităţilor resurselor umane din organizaţie, se dezvoltă prin luarea în considerare a
capabilităţilor, aspiraţiilor umane și au ca obiective concrete performanţele organizaţiei, adică a
angajaților acesteia.
Strategiile de resurse umane se concentrează pe asigurarea performanţelor organizaţiei
concomitent cu satisfacerea necesităţilor angajaților, imprimând „statutul resurselor umane în
cadrul organizaţiei”, iar în cadrul strategiilor activitățile specifice managementului resurselor
umane capătă o ierarhizare, corelare și evaluare.
Conţinutul strategiei de resurse umane depinde de viziunea generală asupra activităţii
organizaţiei, de rolul și importanța acordată resurselor umane în cadrul acesteia precum și de
orientarea conducerii vis-a-vis de fundamentarea ansamblului de activități legate de asigurarea,
conservarea, motivarea și dezvoltarea angajaților, în vederea facilității atingerii obiectivelor
organizaționale.
Atunci când organizațiile formulează strategii de resurse umane trebuie să aibă în vedere
o serie de aspecte:
 în cadrul organizațiilor nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane ci se
pot dezvolta strategii corespunzătoare, parțiale, în domeniile de bază ale
managementului resurselor umane, domenii esențiale pentru organizație în ceea ce
privește succesul său competițional;
 strategiile de resurse umane au un caracter derivat, ce decurge din existența unei
corelații depline a acestora cu strategia globală, care le influențează, în același timp,
fiind necesară o comunicare în ambele sensuri și o oarecare dezbatere, în așa fel încât
ceea ce se cere în strategia organizației să fie fezabil din punctul de vedere al resurselor
umane necesare realizării acesteia (dacă acest lucru nu este văzut ca fezabil trebuie
trecute în revistă posibilități alternative);
 organizațiile trebuie să plece de la premisa că oamenii reprezintă cheia avantajului
competitiv mai degrabă decât modul de implementare a strategiei organizaționale;
 este posibil ca organizațiile să fie nevoite să se schimbe radical, ca răspuns la
modificările din mediu, ceea ce se poate reflecta în încercările managementului de a
schimba modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane.
 Conținutul strategiilor de resurse umane poate fi „judecat”, „evaluat” având în vedere o
gamă variată de criterii şi compararea acestora cu misiunea organizaţiei, satisfacția angajaților şi
eficacitatea organizaţiei.

2. Tipologia strategiilor în domeniul resurselor umane

Nu există tipuri ideale de strategii de resurse umane, ci doar tipuri conceptuale, care
exprimă cazuri ce se vor regăsi, în ponderi diferite, în grade diverse, în realitate și care poartă
amprenta unei concepții particulare a specialiștilor care le-au formulat. Ele ne ajută însă să
înţelegem ce este esenţial într-o anumită realitate şi să evaluăm gradul de abatere a realului faţă
de cazul ideal.

Criteriile de clasificare a strategiilor sunt diverse, în raport cu obiectul nostru de

cercetare, însă putem reține câteva abordări interesante 4:

 în raport cu modul de raportare a managerului la resursele umane deosebim:

 strategii de resurse umane de tip funcţional (bazate pe organigrame elaborate);
 strategii de resurse umane de tipul competenţelor negociate (bazate pe structuri
flexibile).
 în raport cu rolul oferit omului avem:
 strategiea resurselor umane de tip tehnocentric (rolu principal are tehnologia);
 strategiea resurselor umane de tip antroprocentric (rol principal are omul).
 în raport cu modul de comportare a managerului distingem:
 strategii în care conducerea se axează pe sarcini;
 strategii în care conducerea se axează pe oameni.
 în raport cu gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, Bühner distinge trei tipuri
de strategii în managementul resurselor umane5:
 strategia de personal orientată spre investiţii în care resursele umane sunt obiect
de investiții;
 strategia de personal orientată valoric în care accentul se pune pe nevoile,
dorințele și aspirațiile angajaților;
 strategia de personal orientată spre resurse care reliefează importanța resurselor
umane și a posibilităților de asigurare cu personal pentru strategia organizației,
ceea ce presupune ca problemele privind resursele umane să fie avute
în vedere la formularea strategiei globale.
 în raport de mărimea cheltuielilor antrenate de către o organizație în dezvoltarea
angajaţilor săi:
 strategia „de conciliere” care presupune alocarea unui nivel redus cheltuielilor
cu activităţile de resurse umane cu scopul prevenirii sau aplanării unor conflicte
potențiale generate de lipsa sau slaba preocupare a conducerii pentru
perfecţionarea angajaţilor (sume mici de bani cu caracter temporar);

4
E. Nica, Managementul Resurselor Umane în Administrația Publică, Editura Economică, București, 2012, p. 85
5
Manolescu Aurel, Lefter V., Deaconu A.,(editori), op. cit., p. 152.
  strategia „de supravieţuire” care se bazează pe construirea în cadrul organizației a
unui fond social, mic ca mărime dar care poate asigură coerenţa acţiunilor de
personal (sume mici de bani cu caracter permanent);
 strategia „în salturi” sau „hei-rup” care presupune alocarea unor sume
importante pentru activităţile de personal, pentru prevenirea declanşării unor
situaţii de criză acută (sume mari de bani cu caracter temporar);
 strategia „investiţională” bazată pe infuzia continuă de cunoștințe în rândul
angajaților, în acest sens alocându-se sume importante (sume mari de bani cu
caracter permanent);
 în raport cu decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi
dezvoltare:
 strategia „corectivă” sau „reactivă” presupune reducerea decalajului între
performanţa efectivă la un anumit moment a angajatului pe un post şi
performanţa care ar trebui obţinută la același moment pe postul respectiv (nu
acordă prioritate dezvoltării resurselor umane);
 strategia „proactivă” urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa la un
anumit moment obținută de angajatul pe un post şi performanţa dorită pe
postul respectiv la un alt moment din viitorul imediat sau previzibil (acordă
prioritate dezvoltării viitoare a organizației concomitent cu identificarea nevoilor
viitoare de pregătire a personalului);
 strategia „procesuală” se bazează pe acoperirea decalajului între performanţa
obținută de angajat pe post la momentul prezent şi performanţa dorită într-
un viitor mai îndepărtat (acordă importanță învăţării la toate nivelurile prin
infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie și crearea unui mediu
stimulativ).
 în raport cu etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii:
 strategia de „socializare” urmăreşte integrarea noilor angajaţi atât în cultura
organizaţională cât și familiarizarea acestora cu misiunea, strategia și activitățile
organizației;
 strategia de „specializare” se bazează pe dezvoltarea, prin învățare,
perfecționare, a acelor componente ale angajaţilor care decurg din specificul
posturilor pe care aceștia le ocupă;
 strategia de „dezvoltare” presupune dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor,
prin rotaţia lor pe posturi situate la același nivel ierarhic, sau dezvoltarea lor pe
verticală pentru a-i promova;
 strategia de „valorizare” se bazează pe realizarea dezvoltării personalului prin
utilizarea competenţelor şi experienţelor unora dintre angajaţii organizației,
folosiţi „pe post” (în calitate) de mentori, pentru alţi membrii ai acesteia,
organizația beneficiind în acest fel de o pregătire corespunzătoare a angajaților
care au nevoie de instruire dar și de reducerea cheltuielilor ocazionate de formarea
profesională.
3. Politicile din domeniul resurselor umane

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă esențială a organizațiilor

moderne al căror succes este condiționat de promovarea în interior a unor politici adecvate, cu
obiective clare și care să aibă o bază reală și legală.

Politicile în domeniul resurselor umane se află în relații de intercondiționalitate atât cu

obiectivele cât și cu strategiile de personal.

„Politicile în domeniul resurselor umane se referă la ansamblul principiilor teoretice, la

criteriile şi căile de formulare a problemelor de bază necesare a fi luate în considerare în
lumina unei strategii, la căile şi mijloacele corespunzătoare de rezolvare a acestora.” 6

Din definiția prezentată reiese că politicile nu reprezintă doar o simplă concretizare a strategiilor,
ci ele oferă elementele de operaționalitate necesare implementării acestora, susținând practic
realizarea strategiilor în domeniile prioritare ale managementului resurselor umane.

Dacă strategiile definesc orientarea pe termen lung a organizaţiei în legătură cu

activitățile acesteia, politicile se referă la varietatea modalităţilor de acţiune pentru realizarea
celor dintâi. Aceeaşi strategie de resurse umane se poate realiza prin politici diferite, deci printr-
un ansamblu de reguli și atitudini ce facilitează adoptarea deciziilor manageriale specifice în
legătură cu oamenii. Strategiile sunt mai generale, cu un grad mai mare de performanță, ele
neschimbându-se pe perioadă îndelungată, dacă nu apar elemente radical noi în context,
urmăresc obiective majore privind resursele umane ale unei organizaţii, în timp ce politicile sunt
concrete, punctuale, se pot modifica pe parcursul aceleiaşi strategii, concentrându-se asupra unor
obiective particulare derivate din cele generale.

În literatura de specialitate sunt evidenţiate o serie de politici de resurse umane

specifice, formulate în domeniile considerate esențiale ale managementului resurselor umane:

 politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor care presupune acordarea unui
tratament corect şi echitabil fiecărui angajat şi reflectă preocuparea organizației față de
garantarea oportunităţilor egale, în ceea ce privește accesul echitabil la posturile
existente, la posibilitățile de promovare şi de pregătire profesională, precum şi la alte
servicii, tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă (poate face
referire la oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice);
 politici de angajare presupun o serie de aspecte aspecte, care pot influența decizia de
angajare, cum ar fi:
 precizarea că organizaţia este dedicată profesionalismului;
 angajamentul organizației de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
 dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a
recruta din exterior;
6
E. Nica, Managementul Resurselor Umane în Administrația Publică, Editura Economică, București, p. 96
  încercarea organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul;
 respectarea de către organizație a dreptului angajaţilor de informare în legătură cu
obligaţiile pe care le au dar și asupra consecințelor nerespectării disciplinei, cu
asigurarea unui tratament echitabil în aceste probleme;
 preocuparea permanentă a organizației față de problemele majore ale sănătăţii
personalului și dezaprobarea fermă faţă de hărţuirea la locul de muncă în
general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular.
 politica de dezvoltare a angajaţilor care exprimă angajamentul organizaţiei de a sprijini
dezvoltarea continuă a calificărilor angajaţilor în vederea creșterii contribuţiei lor la
realizarea obiectivelor organizaționale și pentru a le da posibilitatea avansării în carieră;
 politica implicării şi participării care se referă la antrenarea sau implicarea cât mai
profundă şi cât mai eficace a angajaților în toate proiectele de la nivelul organizației, ceea
ce garantează obținerea succesului competiţional.
 politica recompenselor care presupune asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte
echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor; ea acoperă și aspecte precum:
nivelurile de recompense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi
externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
 politica „relaţiilor cu angajaţii” exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi
susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de
reprezentare;
 politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia
intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;
 politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii
resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special, precum şi reducerea
costurilor cu personalul.

Politicile de personal se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului

resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie înţelese, acceptate şi deci credibile.

De asemenea pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai
bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie
de cerinţe, după cum menţionează unii specialişti, cum ar fi, M. Kubr, R.C. Applebey şi L
Belanger:

 să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale organizaţiei;

 să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi
oamenii;
 să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;
 să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaţiei;
 să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu
prevederile contractului colectiv de muncă;
 să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice trebuie să participle active la
procesul de elaborare a lor;
 să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare
uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul
scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;
 politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc;
 să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri
la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.