Cultura Si Comportament Organizational

Culturã ºi comportament organizaþional
cursuri universitare
ªtefan Stanciu
Mihaela Alexandra Ionescu
Culturã ºi comportament
organizaþional
comunicare.ro
Toate drepturile asupra acestei ediþii aparþin Editurii Comunicare.ro, 2005
SNSPA, Facultatea de Comunicare ºi Relaþii Publice „David Ogilvy“

Strada Povernei 6–8, Bucureºti
Tel./fax: (021) 313 58 95
E-mail: difuzare@comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro
Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a României

STANCIU, ªTEFAN
Culturã ºi comportament organizaþional / ªtefan Stanciu, Mihaela
Alexandra Ionescu; pref.: Toma Roman. – Bucureºti: Comunicare.ro, 2005
Bibliogr.
ISBN 973-711-015-3
I. Ionescu, Mihaela Alexandra

II. Roman, Toma (pref.)
65.012.4:658.3
Cuprins
Prefaþã / 9
PARTEA ÎNTÂI
CAPITOLUL 1
Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale / 13
1.1. Argument / 13
1.2. Dimensiunile ºi relaþiile dintre componentele organizaþiei / 14
1.3. Organizaþia, sistem socio-cultural. Exigenþele sistemelor culturale / 19
1.4. Culturã ºi socializare / 23
1.5. Cultura – istorie ºi prezenþã / 24
1.6. Recurenþa elementelor culturale naþionale în culturile organizaþionale / 27
CAPITOLUL 2
Cultura organizaþionalã / 31
2.1. Introducere / 31
2.2. Perspective conceptuale / 34
2.3. Teorii ºi curente în analiza culturii organizaþionale / 38
2.4. Culturã ºi cunoaºtere / 41
2.5. Culturã ºi învãþare în contextul diferenþelor culturale / 43
2.6. Elementele culturii organizaþionale în calitatea lor de expresii concrete / 44
2.7. Cultura organizaþionalã ca micropovestire / 49
2.8. Tipuri de culturi / 51
2.9. Culturã, timp ºi spaþiu / 54
2.10. Funcþiile culturii / 57
2.11. Factorii de influenþã / 58
2.12. Subculturile / 61
2.13. Culturã ºi climat – tensiunea unui raport / 63
2.14. Practica evaluãrii culturale / 64
CAPITOLUL 3
Structuri organizaþionale ºi modele culturale / 67
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale ºi culturale / 67
3.2. Harta modelelor culturale / 75
CAPITOLUL 4
Culturã ºi conducere / 77
4.1. Cultura organizaþiilor ºi retorica managerilor de ieri ºi de azi / 77
4.2. Cultura managerialã / 79
4.3. Stiluri de conducere ºi variabile culturale / 80
4.4. Leadership-ul ºi organizaþiile multiculturale / 83
CAPITOLUL 5
Schimbare organizaþionalã ºi culturalã / 85
5.1. Aspecte introductive / 85
5.2. Strategii de schimbare / 89
5.3. Factori, condiþii ºi agenþi ai schimbãrii / 92
5.4. Etapele schimbãrii / 93
5.5. Tipuri de schimbare / 95
5.6. Modele de schimbare / 100
5.7. Rezistenþa la schimbare / 103
5.8. Leadership ºi schimbare / 105
5.9. Schimbarea culturalã / 106
CAPITOLUL 6
Diversitate ºi management multicultural / 109
6.1. Diversitatea ºi structura globalã a lumii / 109
6.2. Problema genului – stereotipuri culturale / 111
6.3. Resursele umane ºi asumarea diversitãþii / 112
6.4. Globalismul ºi etnocentrismul / 113
PARTEA A DOUA
CAPITOLUL 1
Comportamentul organizaþional / 119
1.1. Despre comportamente / 119
1.2. Comportament colectiv / 120
1.2.1. Concepte ºi teorii privind comportamentul colectiv / 120
1.2.2. Depersonalizarea ºi diluarea responsabilitãþii / 123
1.3. Atitudini ºi comportament / 125
1.3.1. Structura atitudinilor / 125
1.3.2. Personalitatea / 126
1.3.3. Despre atitudine ºi personalitate / 126
1.3.4. Funcþiile atitudinilor / 126
1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini ºi comportamente / 127
1.4. Persuasiunea ºi manipularea comportamentului / 128
CAPITOLUL 2
Grupul în dinamica organizaþionalã / 131
2.1. Individualitate ºi sociabilitate / 131
2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului / 132
2.3. Comportamentul de grup / 134
2.4. Organizaþiile ºi grupurile ca structuri formale ºi informale / 135
2.5. Definirea grupului / 136
2.6. Formarea ºi dezvoltarea grupurilor / 138
2.7. Obiectivele grupurilor / 139
2.8. Structura grupurilor / 141
2.9. Statut ºi rol în grup / 142
2.10. Tipologia grupurilor / 144
2.11. Procese ºi fenomene de grup / 147
CAPITOLUL 3
Echipa / 157
3.1. Concepte / 157
3.2. Alcãtuirea unei echipe / 158
3.3. Viaþa în echipã / 161
3.4. Munca în echipã / 162
3.5. Echipe versus grupuri / 164
3.6. Team building / 164
CAPITOLUL 4
Leadership-ul la graniþa dintre teorie ºi practicã / 167
4.1. Autoritate, competenþã ºi putere / 167
4.1.1. Autoritatea / 167
4.1.2. Autoritatea formalã ºi autoritatea realã în organizaþii / 168
4.1.3. Competenþa / 169
4.1.4. Competenþa socialã / 169
4.1.5. Puterea / 170
4.1.6. Sursele, bazele ºi tipurile puterii / 171
4.2. Lideri ºi manageri / 173
4.3. Leadership-ul / 175
4.4. Delegarea / 179
4.4.1. Concepte / 179
4.4.2. Delegarea ºi birocraþia / 181
4.4.3. Delegare ºi empowerment / 182
4.5. Comportamentul etic al liderilor / 183
CAPITOLUL 5
Stiluri de conducere / 185
5.1. Teorii privind stilurile de conducere / 186
5.1.1. Teoriile personologice / 186
5.1.2. Teoriile comportamentiste / 187
5.1.3. Teoria situaþionalã primarã / 188
5.1.4. Teoriile contingenþei / 188
5.1.5. Teoriile cognitive / 191
5.1.6. Teoriile interacþiunii sociale / 192
5.2. Stiluri de conducere / 193
5.2.1 Tipologii unidimensionale / 193
5.2.2. Tipologii bidimensionale / 195
5.2.3. Tipologii tridimensionale / 196
5.3. O trecere în revistã a formelor de conducere / 197
CAPITOLUL 6
Procesul decizional / 199
6.1. Concepte de lucru / 199
6.2. Tipologia deciziilor / 202
6.3. Etapele preliminare ale procesului decizional / 206
6.4. Adoptarea deciziei / 211
6.5. Aplicarea deciziilor / 213
6.6. Decizia de grup / 215
CAPITOLUL 7
Motivaþia, ipostazã a comportamentului în organizaþii / 219
7.1. Motivaþia ca forþã de acþiune socialã / 219
7.2. Semnificaþii ºi genuri ale motivaþiei / 220
7.3. Rolurile motivãrii personalului / 221
7.4. Componentele motivaþiei / 221
7.5. Teoriile motivaþiei / 223
7.6. Motivaþie ºi performanþã / 232
7.7. Motivaþie prin mobilitate ºi schimbare socialã / 234
CAPITOLUL 8
Comunicarea în grupuri / 235
8.1. Aspecte ale comunicãrii în cadrul grupurilor / 235
8.2. Reþelele de comunicare / 238
8.3. Structura afectivã a grupurilor / 239
Bibliografie / 241
Prefaþã
Organizarea este o modalitate de constituire a unui obiect social ºi, concomitent, un proces care-i asigurã acestuia
funcþionalitatea în vederea atingerii unui scop anume. Societatea este ea însãºi o organizaþie globalã, un sistem care
însumeazã o multitudine de subsisteme, de organizaþii specializate pe domenii definite. Ca obiecte sociale, aceste
organizaþii fac parte din existenþa cotidianã a indivizilor, le tuteleazã relaþiile, le modeleazã interacþiunea ºi le circum-
scriu comportamentul. Chiar ºi devianþa socialã nu poate fi apreciatã decât prin raportare la comportamentul organizat,
la manifestãrile organizaþionale. Cercetarea proceselor de organizare este, de aceea, un element esenþial în înþelegerea
funcþionalitãþii sociale, a modului de constituire ºi stratificare internã a grupurilor, a legãturilor lor cu mediul, a
ierarhiei ºi puterii sociale, a mobilitãþii ºi miºcãrii sociale a cunoaºterii, culturii ºi comunicãrii în societate. Nu întâm-
plãtor, procesul este analizat de mai multe discipline socioumane, de la psihologie ºi psihologie socialã la ºtiinþa
politicã; de la teoria economicã la ºtiinþele comunicãrii ºi conducerii; de la sociologie la istorie º.a.m.d.
Organizaþiile sunt extrem de diverse în funcþie de scopuri, de mecanismele de coordonare ºi autoritate, de modu-
rile de legitimare ori „tehnologiile“ folosite. De la administraþii publice la întreprinderi economice (industriale, comer-
ciale sau de servicii), de la asociaþiile de diverse tipuri (partide politice, asociaþii profesionale, culturale, religioase
etc.) la grupurile etnice, familiale, de loisir, toate sunt „ansambluri umane formalizate ºi ierarhizate în vederea asigu-
rãrii cooperãrii ºi coordonãrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date“1. Prin ele se asigurã ordinea socialã
ºi direcþionarea, în limite socialmente acceptabile, a acþiunii umane, orice organizaþie impunând anumite roluri
actorilor sociali implicaþi în ea, anume comportamente de conformitate ce nu pot fi înþelese ºi explicate în afara
cadrelor practic instituþionalizate de configurãrile sale. Indivizii trebuie sã-ºi gãseascã anumite motivaþii pentru a
adera la astfel de structuri care vizeazã integrarea lor, ele obþinând, prin mecanisme specifice, „acel minim de coope-
rare ºi de previzibilitate a comportamentelor fãrã de care nici o structurã de acþiune colectivã nu ar putea sã subziste“2.
O datã realizatã integrarea, indivizii ajung la „sentimentul de noi“, la distingerea faþã de mediu pe baza unei culturi
comune, cultura organizaþiei, care îºi impune – prin interacþiune internã – propriile valori ºi norme, nuanþându-se
faþã de exteriorul cu care se aflã în interdependenþã. Avem, prin urmare, de-a face cu o selecþie ºi formare organiza-
þionalã care genereazã ca efect principal o anume autonomie a „constructului organizaþional ºi a dinamicii endogene,
cãrora le dã naºtere ºi care sunt ireductibile la datele mediului“3.
Lumea contemporanã devine, în procesul globalizãrii, o lume tot mai organizatã. Cunoaºterea modalitãþilor prin
care se impune, pe fondul diversitãþii culturale funciare a lumii, aceastã nouã formã de organizare ºi descoperirea
cãilor ei de eficientizare devin, în situaþia datã, lucruri extrem de importante. Pentru cã organizarea globalã eficientã
ºi armonioasã nu se poate obþine fãrã reducerea confruntãrilor de sistem, fãrã adaptarea modelelor comportamentale
la multiculturalismul presupus, fãrã asumarea unor strategii de schimbare flexibile, adecvate diverselor organizaþii,
nuanþate în funcþie de tradiþionalismul ºi rezistenþa lor la mediu. Organizarea globalã nu se poate realiza printr-un
1. Erhard Friedberg, „Organizaþia“, în Tratat de sociologie, coord. Raymond Boudon, Editura Humanitas,
Bucureºti, 1997, p. 397.
2. Ibid., p. 399.
3. Idem.
10 Culturã ºi comportament organizaþional
simplu melting pot, valabil într-un sistem cultural tolerant ºi permisiv precum este, de pildã, cel american. Ea implicã
o stimulare a schemelor adaptative ale „personalitãþii de bazã“ a diverselor grupuri etnice, culturale, religioase,
inclusiv o generalizare a modelelor economice eficiente ºi o reducere a decalajelor de calitate a vieþii între comuni-
tãþile existente. Un management organizaþional „în forþã“ poate genera, într-un proiect de asemenea dimensiuni, o
adevãratã axã a frustrãrii, ducând nu numai la ceea ce Samuel Huntington a numit „ciocnirea civilizaþiilor“, dar ºi
la izolarea culturilor, la baricadarea în spatele unor tradiþii ancestrale, la insularizarea lumii. Actualul conflict
Nord-Sud, ce a luat locul organizãrilor divergente, întãreºte presupunerea cã procesul generalizãrii unui tip de culturã
organizaþionalã este lung ºi complex, iar schimbarea, un fenomen ce solicitã etape definite de armonizare, condiþii
specifice ºi agenþi flexibili. Problema este de o actualitate stringentã.
Lucrarea Culturã ºi comportament organizaþional vine în întâmpinarea celor dornici sã cunoascã temeinic
intimitatea construirii unui astfel de obiect social ºi a manierei lui de funcþionare. Autorii întreprind o cercetare
extrem de bine organizatã, didactic perfectã, asupra componentelor organizãrii, ca artefacte cu finalitate telelologicã,
surprinzându-i dinamica specificã ce o duce la autoinvestirea cu valoare, la distingerea de mediu prin dobândirea
unor trãsãturi identitare, la conservarea valorii printr-un management adecvat ce poate susþine stereotipurile, sistemele
relaþionale conservate într-un univers simbolic definit. Inventarul ºcolilor specializate în analiza instituirilor organi-
zaþionale de la Max Weber ºi Talcott Parsons, James March ºi Philip Selznick, pânã la autori de ultimã orã le permite
o delimitare conceptualã extrem de riguroasã prin care fenomenul este definit clar, din toate unghiurile ºi sub toate
aspectele, rezultând totala lui comprehensiune. Simpla parcurgere a cuprinsului lucrãrii indicã faptul cã problemele
au fost abordate deschis, în interferenþa lor, partea explicând ansamblul acesta justificând pãrþile.
Lucrarea se desfãºoarã pe axa raportului dintre cele douã concepte fundamentale în analizele organizãrii: cultura
ºi comportamentul organizaþional. Fãrã culturã, inclusiv în formele ei concret particulare, susþin autorii, nici o structurã
nu este funcþionalã, structura ºi cultura fiind „integrate ºi percepute de membri [organizaþiei – n.n.] ca o entitate unicã
ºi indivizibilã“. Însãºi „schimbarea structuralã simplã este legitimã în cadrul de valori ºi credinþe ale organizaþiei“.
Schimbãrile structurale ce par contrare „valorilor, credinþelor, aºteptãrilor ºi prezumþiilor din organizaþie“ sunt
generatoare de stres, blocând – într-un climat tensionat – atingerea obiectivelor de ansamblu ºi a celor individuale,
alienând raþionalitatea aferentã comportamentelor ºi asumarea benevolã a unor roluri de grup, esenþiale pentru
menþinerea stabilitãþii acestuia. Contradicþia dintre culturã ºi structurã încetineºte (sau chiar exclude) integrarea
organizaþionalã ºi perverteºte raporturile organizaþiei cu mediul, amânându-i deschiderea fireascã spre instituþionali-
zare. Autorii au investigat, din aceastã perspectivã, toate configurãrile culturii pe tipuri ºi etape, în dialgul modelelor,
prin compararea stilurilor ºi a impactului diferitelor culturi, prin cercetarea evoluþiei raportului dintre naþional ºi
universal, cu sublinierea importanþei managementului în domeniu pentru realizarea proiectului de globalizare, propriu
epocii noastre.
La fel de interesantã este ºi partea a doua a lucrãrii, dedicatã comportamentului organizaþional. Comportamentul
uman este, dupã cum se ºtie, o expresie a interiorizãrii, prin aculturaþie, a rolurilor prescrise de comunitãþile organizate,
a efectelor socializãrii în grup ºi echipe, a percepþiei leadership-ului ca element asigurator pentru ascensiunea în
status (prin recunoaºterea ºi aprecierea corectã a competenþei) sau, dimpotrivã, ca element obstrucþionist. Stilul de
conducere ºi procesul decizional (de la etapele preliminare pânã la adoptarea ºi aplicarea deciziilor) marcheazã
comunicarea organizaþionalã ºi în funcþie de percepþia puterii, influenþeazã motivaþia, crescând sau reducând perfor-
manþa, împingând – pe fondul unei raþionalitãþi oportuniste – la întãrirea sau relativizarea coerenþei organizaþionale,
schimbând – în consecinþã – echilibrul dintre intra- ºi extra muros-ul organizaþiei, cu toate efectele care decurg de aici.
Întreprinderea lansatã de autori are meritul de a formula clar toate aceste chestiuni, lucrarea Culturã ºi compor-
tament organizaþional relevându-se a fi un excelent instrument de lucru atât pentru cei care doresc sã se iniþieze
în ºtiinþa organizãrii, cât ºi pentru cei care vor sã o aprofundeze. Temele se bazeazã pe o bibliografie extinsã ºi
profesionalã ºi deschid un orizont problematic stimulator pentru cercetãri viitoare. Acest curs excelent vine sã acopere
nevoile de informare (ºi formare) ale tinerilor interesaþi sã reacþioneze la provocãrile unei realitãþi tot mai dinamice,
mai integratoare ºi mai imperative.
Prof. univ. dr. Toma Roman

Partea întâi
CAPITOLUL 1
Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale
1.1. Argument
Studiul organizaþiilor ca forme sociale distincte a intrat în câmpul preocupãrilor ºtiinþelor sociale
spre sfârºitul anilor ’30. În anii ’40 se conturaserã trei direcþii în cercetarea organizaþionalã, direcþii
legate de numele unor sociologi foarte importanþi: Max Weber, Talcott Parsons (profesor la Harvard,
traducãtorul în englezã a lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituþionalã în contextul
organizaþiilor), James March ºi Philip Selznick. Acesta din urmã, influenþat de Robert Merton, a
întreprins o analizã a organizaþiilor dintr-o perspectivã dihotomicã. Înþelegând organizaþia ca pe
o expresie structuralã a acþiunii sociale, Selznick conchide cã, pe de o parte, orice organizaþie
are o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe de
altã parte, organizaþia este un sistem dinamic, influenþat de trãsãturile sociale ale membrilor sãi
ºi de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaþiile devin instituþii atunci când obiectivele
ºi procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci când îºi pierd caracterul instrumental.
Câºtigarea valorii conduce la formarea identitãþii ºi structurii organizaþionale. Ca atare, funcþia
esenþialã a conducerii se referã la conservarea ºi menþinerea valorilor.
Cei care au problematizat natura organizaþiilor într-o manierã riguroasã, în perioada amintitã
mai sus, au pornit de la cercetãrile dedicate instituþiilor.
Consideraþiile lui W. Richard Scott despre instituþii se referã la influenþele teoriilor instituþio-
nale asupra abordãrilor riguroase legate de organizaþii. El observã cã instituþiile reprezintã structuri
sociale, extrem de dinamice, cuprinzând elemente culturale, de cunoaºtere, norme ºi reguli, activitãþi
ºi resurse ce conferã „stabilitate ºi semnificaþie vieþii sociale“ (2004, p. 70). Vehiculele perpetuãrii
instituþiilor sunt sistemele simbolice, relaþionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituþiile
„sunt structuri ce prezintã mai multe faþete, durabile social, formate din elemente simbolice, activitãþi
sociale ºi resurse materiale“ (idem). Caracteristica cea mai proeminentã a acestora este stabilitatea
în sensul capacitãþii de a se menþine ºi reproduce, stabilitate care întãreºte sistemul social. Mutatis
mutandis, organizaþiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleaºi exigenþe ca ºi instituþiile. Orga-
nizaþiile legitimeazã actorii sociali, dar îi ºi limiteazã ºi constrâng.
Parsons aplicã teoria sa cultural-instituþionalã la organizaþii ºi are ca interes sistemul de norme
care regleazã raportul dintre indivizi ºi aceste entitãþi. În opinia sa, sistemul de norme întemeiazã
evidenþa organizaþiei, legitimând cele mai importante modele de operare necesare introducerii ºi
menþinerii valorilor. Pe de altã parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influen-
þeazã gradul de acceptare ºi de succes al organizaþiilor. Astfel, susþinerea unor valori de vârf înseamnã
o cotã de reuºitã mai mare.
Totodatã, Parsons considerã cã societatea actualã (mai ales societatea occidentalã) are drept
caracteristicã structuralã, printre altele la fel de importante, prezenþa organizaþiilor cu funcþii specia-
lizate. El porneºte de la premisa cã acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra
sistemelor sociale, care includ organizaþiile în calitate de subsisteme întrucât atributele principiale
ale acestora din urmã sunt ecoul proprietãþilor primelor, chiar dacã sunt concepute în vederea
atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri ºi servicii. Scopurile organizaþiilor sunt în
strânsã interdependenþã cu mediul social. Parsons subliniazã explicit cã organizaþiile nu sunt preo-
cupate doar de producþie, servicii sau profit, fie ºi din simplul motiv cã rezultatele activitãþii lor
trebuie sã se conformeze unor standarde cerute de societatea în care trãiesc.
Astfel, organizaþiile îndeplinesc urmãtoarele funcþii, caracteristice sistemelor sociale. În primul
rând, funcþia de reproducere a normelor ºi valorilor, cu rol în cristalizarea principiilor cãlãuzitoare
ale activitãþii membrilor organizaþiei, realizeazã legãtura intimã dintre cultura organizaþiei ºi cultura
societãþii în ansamblu, coerenþa dintre scopuri, valori ºi norme, ca mecanisme de reglare a acþiunii
sociale. Apoi funcþia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice,
umane etc. ºi funcþia de integrare, care presupune armonizarea componentelor organizaþionale
(dezvoltarea adeziunii, implicãrii ºi loialitãþii membrilor).
În consecinþã, conform lui Parsons, se poate spune cã organizaþia reflectã structura macrosocialã.
O datã cu accentuarea importanþei elementelor culturale ºi cognitive în definirea organizaþiilor
ºi cu intrarea triumfalã, pe uºa din faþã, a cercetãrilor dedicate culturii organizaþionale, specialiºtii
redeseneazã harta semnificaþiilor asociate termenului de organizaþie. Noua paradigmã culturalã
pune accentul pe faþetele semiotice ale culturii, tratate în toatã complexitatea consecinþelor lor ºi
nu doar ca niºte simple reprezentãri subiective. Prin urmare, în aceastã paradigmã, organizaþia
reprezintã o constelaþie de simboluri cãrora le sunt ataºate semnificaþii rezultate din interacþiunea
subiectului cunoscãtor cu lumea, cu cei care comunicã în context social. Mary Douglas (2002)
noteazã la rândul ei cã trebuie sã privim categoriile culturale în calitatea lor de creuzete cognitive
în care interesele sociale sunt supuse unor transformãri ample.
Prin urmare, tendinþele actuale, rezumate mai sus, reprezintã argumente care ne îndreptãþesc
sã încercãm iniþierea unei cartografieri problematizante a culturii în organizaþii.
Abordarea culturalã a organizaþiilor în absenþa corelãrii acesteia cu analiza comportamentalã
este, însã, aproape ilicitã, întrucât elementele culturale se obiectiveazã prin acþiunea socialã. Mai
mult, studiul precis al unor elemente atât de volative precum conþinuturile sistemelor culturale se
obþine prin accesul la manifestãrilor lor concrete. Însã sistemele culturale ar fi goale fãrã expresiile
materiale ºi, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fãrã acestea.
De aceea am corelat tema culturalã cu cea legatã de comportamentul în organizaþii, încercând sã
structurãm câteva puncte de reper pentru problematizãri mai ample.
1.2. Dimensiunile ºi relaþiile dintre componentele organizaþiei
Deciziile economice sunt strâns legate de anumiþi factori culturali. Culorile unei companii,
logoul, designul produselor ºi serviciilor, tot ceea ce semnificã imaginea internã ºi externã a unei
organizaþii, modul de negociere ºi articularea întâlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate
acestea poartã cu ele încãrcãtura constelaþiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.
Organizaþiile ca sisteme sociale ºi culturale 15
Pe lângã structurã, procese economice ºi oameni, un element important al organizãrii este

cultura. În noua ecuaþie a organizaþiilor multinaþionale, cultura trebuie sã devinã un mediu adaptativ
alãturi de celelalte componente ale organizãrii.
Organizaþia este delimitatã de un ansamblu de valori, credinþe ºi mentalitãþi comune unui grup
de indivizi ºi susþinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bazã ºi substanþã. În
timp ce conceperea unei strategii se hrãneºte din imperative economice, realizarea sa presupune
traversarea unui ansamblu de procese sociologice ºi psihologice care definesc calitatea organizaþiei.
Atenþia se centreazã pe probleme privind originea organizaþiei, forþele care au modelat-o, relaþiile
care-i susþin valorile, credinþele ºi modalitãþile de funcþionare. Modelul conceptual propus în Figura
1.1 (dupã Y. Allaire ºi M. Fîrºirotu, 1998) defineºte organizaþia ca pe o entitate cu trei componente
interdependente, supuse influenþelor provenind din propria istorie, din societate ºi din contingenþele
care definesc concurenþa, tehnologia, forma de proprietate etc.
Întreaga organizaþie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsã coordonare ºi sincro-
nizare. În primul rând structura, care conþine toate caracteristicile formale ºi tangibile ale organi-
zaþiei; ea se referã la obiectivele oficiale ºi la strategiile explicite, la aspectele structurale ºi concrete
ale organizaþiei, la fondul sãu fizic ºi la utilizarea acestuia, la politicile ºi regulile de funcþionare,
la sistemele instalate în vederea guvernãrii strategice a resurselor umane, precum ºi la controlul
ºi urmãrirea operaþiunilor, la relaþiile ierarhice ºi la formele explicite de conducere ºi de exercitare
a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobeazã tradiþiile, valorile, credinþele ºi rutinele
proprii unei organizaþii. Ea reuneºte aspectele organizaþionale într-un sistem colectiv de semnificaþii
simbolice. Cultura exercitã adesea o influenþã considerabilã asupra premiselor deciziilor, asupra
comportamentelor ºi actelor managerilor ºi personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura
drept un software care face sã funcþioneze maºinãria unei societãþi. În al treilea rând, vorbim despre
indivizi, conducãtorii ºi personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotaþi cu diverse aptitudini, cunoº-
tinþe ºi abilitãþi specifice, ei interpreteazã continuu evenimentele organizaþionale ºi se comportã
potrivit presupunerilor ºi aºteptãrilor care sunt rodul experienþei proprii. Dupã statut ºi poziþie ierar-
hicã, aceºtia pot contribui la crearea ºi modificarea culturii ºi structurii organizaþiei.
Cele trei dimensiuni interne ale organizaþiei capãtã un caracter particular în funcþie de cei trei
factori care le influenþeazã natura ºi dinamica.
Societatea civilã în care a luat naºtere ºi în care funcþioneazã organizaþia exercitã o influenþã
asupra valorilor personalului începând cu momentul accesului acestuia în organizaþie. Societatea
defineºte contextul juridic ºi socio-economic dupã care va trebui sã se plieze organizaþia.
Istoria oricãrei organizaþii înglobeazã condiþiile ºi motivele care au condus la geneza sa. Pe de
altã parte, ea include valori ale fondatorilor ºi ale liderilor care au condus-o succesiv, abilitãþi ºi
competenþe care au fost determinante pentru succesul sãu, eºecuri, triumfuri ºi explicaþii ale acestora,
reþete ºi rutine înrãdãcinate. Toate aceste evenimente ºi factori sedimenteazã credinþe, aºteptãri ºi
moduri de a fi ºi de a face; ele influenþeazã puternic textura culturii organizaþiei, precum ºi arhitec-
tura ei structuralã.
Contingenþele particulare de funcþionare ºi de supravieþuire la care a trebuit sã se adapteze
organizaþia influenþeazã, de asemenea, tipul de culturã ºi de structurã care se manifestã. Forma
de proprietate (privatã sau publicã), tipul de relaþii profesionale, intensitatea concurenþei ºi nivelul
de vulnerabilitate a organizaþiei la presiunile pieþei, ritmul schimbãrii tehnologice, importanþa capi-
talurilor necesare ºi orizontul de timp asociat deciziilor organizaþionale, precum ºi reglementãrile
publice sunt tot atâþia factori care modeleazã caracterul unei organizaþii.
Figura 1.1
Societatea Istoria Contingenþele

Cadrul de desfãºurare a Geneza, istoria, reuºitele ºi Caracteristicile tehnologice,
activitãþii organizaþiei, eºecurile organizaþiei, valorile economice, competitive
caracteristicile culturale, conducãtorilor anteriori, ºi reglementãrile care au
sociale, politice ºi juridice ale competenþele motrice ºi influenþat evoluþia
acesteia reþetele strategice organizaþiei
ORGANIZAÞIA
Susþinere reciprocã
Contextele
Cultura Structura prezente
Sprijin
ºi legitimare
Contextele
Indivizii
viitoare
– valori ºi premise ale deciziilor – cautã sã înþeleagã ce se – obiective ºi strategii formale;

ºi ale acþiunilor; întâmplã; – organigrama;
– convingeri ºi viziuni despre – învaþã obiceiuri, norme etc.; – sisteme de recrutare,
lume; – dezvoltã premise ºi formare, motivare ºi
– simboluri ºi semnificaþii; participãri; remunerare;
– tradiþii ºi obiceiuri. – cautã recompense, – structurã de autoritate ºi
recunoºtinþã ºi sentimente de control;
apartenenþã; – sisteme de administrare
– oscileazã între un oportunism (buget, planificare, informaticã
calculat ºi un angajament total de gestiune).
faþã de scopurile organizaþiei;
– fac dovada unei judecãþi
limitate în situaþii complexe;
– influenþeazã în grade diverse
cultura ºi structura organizaþiei.
Aceste trei grupe de factori joacã un rol important în definirea proprietãþilor culturale ºi struc-
turale ale oricãrei organizaþii. Constituirea unei organizaþii rezidã tocmai în orientarea acestor
procese cu scopul de a crea o unitate între culturã ºi structurã care sã fie garanþia unei înalte perfor-
manþe, în contextul în care organizaþia opereazã.
Relaþia dintre structurã ºi culturã subliniazã importanþa susþinerii reciproce între dimensiunile
simbolice ºi cele tangibile ale unei organizaþii; aceastã legãturã se dezvoltã în mod natural pe mãsura
evoluþiei ºi creºterii organizaþiei, astfel încât, în practicã, aceste douã dimensiuni sunt integrate
ºi percepute de membri ca o entitate unicã ºi indivizibilã.
Schimbarea structuralã este simplã dacã este legitimã în cadrul de valori ºi credinþe ale
organizaþiei. Ea este complexã ºi radicalã dacã aplicarea sa impune aducerea în discuþie ºi înlocuirea
anumitor valori, mentalitãþi ºi aºteptãri care fac parte din cultura organizaþiei. În cazurile în care
contextul se schimbã brusc sau organizaþia nu se adapteazã, în timp, la realitãþile pieþelor sale, devin
necesare schimbãri structurale importante pentru a redresa situaþia. Uneori schimbãrile structurale
propuse par ilegitime ºi contrare valorilor, credinþelor, aºteptãrilor ºi prezumþiilor din organizaþie,
ceea ce genereazã o mare tensiune ºi un nivel de stres ridicat al membrilor sãi, o degradare a perfor-
manþelor organizaþiei ºi apariþia stratagemelor pentru banalizarea schimbãrilor sau pentru devierea
de la obiectul lor.
Relaþiile dintre membrii organizaþiei ºi dimensiunile sale structurale ºi culturale sunt de naturã
economicã ºi contractualã, o rezultantã a solicitãrilor inerente sistemului. Totuºi, indivizii sunt sensi-
bili în mãsuri diferite la valorile, tradiþiile ºi credinþele organizaþiei. Ei învaþã ºi asimileazã materia-
lele sale simbolice, le adoptã treptat supoziþiile, începând sã aibã aºteptãri ºi o viziune asupra lumii
care nu numai cã le influenþeazã comportamentul ºi deciziile, dar le modeleazã ºi structurile mentale.
Un membru al organizaþiei nu poate sã facã o distincþie clarã între ceea ce este cultural ºi ceea
ce este structural, el menþine o relaþie cu ansamblul organizaþiei ca întreg. Atunci când se produc
dezacorduri între mesajele culturale ºi realitãþile structurale, acestea trebuie sã se reconcilieze în
mintea individului. Dacã asemenea elemente discordante sunt de o importanþã redusã, membrii
organizaþiei restabilesc armonia internã fãcând recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepþie
selectivã. Dacã, dimpotrivã, dezacordul dintre culturã ºi structurã este puternic ºi iremediabil, perso-
nalul va fi supus unui nivel ridicat de stres ºi de confuzie.
În mod evident, membrii unei organizaþii exercitã o influenþã asupra caracterului ºi evoluþiei
sistemelor culturale ºi structurale. Relaþia dintre societatea civilã ºi membrii organizaþiei influen-
þeazã organizaþia în cel puþin douã modalitãþi distincte:
– cu cât societatea înconjurãtoare este mai omogenã în compoziþia sa etnicã ºi religioasã, în
sistemul de valori promovate de mediul familial ºi de sistemul ºcolar, cu atât este mai uºoarã mode-
larea unui mediu organizaþional armonios, bazat pe valori comune. Într-o societate eterogenã,
organizaþia trebuie sã depunã eforturi considerabile de recrutare ºi selectare a unor indivizi cu
orientãri compatibile cu ale sale, pentru închegarea unui mediu organizaþional care sã respecte
diversitatea membrilor sãi ºi care sã fie suficient de integrat ºi uniform pentru a funcþiona eficient.
– diferitele culturi naþionale impregneazã ºi influenþeazã funcþionarea organizaþiilor atât prin
cadrul juridic ºi social, cât ºi prin socializarea specificã a indivizilor ca membri ai organizaþiilor.
Acest fenomen a fãcut obiectul unei literaturi abundente ºi constituie el însuºi un domeniu de cercetare.
Cei trei factori – societate, istorie, contingenþe – sunt evident corelaþi ºi exercitã o influenþã
deosebitã asupra dezvoltãrii organizaþiei ºi asupra proprietãþilor sale culturale ºi structurale.
Istoria particularã lasã urme cu semnificaþii puternice asupra evoluþiei organizaþionale ulteri-
oare: liderul fondator impregneazã articulaþiile organizaþiei cu valorile ºi stilul sãu de conducere,
care sunt instituþionalizate în cultura organizaþiei ºi pe care succesorii sãi sunt adesea tentaþi sã le
afiºeze ºi sã le imite.
Organizaþia care îºi recruteazã personalul dintr-o societate ambiantã eterogenã sau din mai multe
societãþi diferite ºi care doreºte sã stabileascã un nivel ridicat de acceptare a valorilor ºi un puternic
simþ de apartenenþã la organizaþie trebuie sã aloce resurse importante pentru socializarea membrilor
sãi, sã punã accentul pe factorii istorici ºi pe caracteristicile unice ale organizaþiei ºi, în consecinþã,
sã încerce sã atenueze influenþa societãþii civile asupra organizaþiei.
Factorii de contingenþã modeleazã puternic ºi subtil evoluþia organizaþiilor, astfel încât culturi
ºi mentalitãþi organizaþionale supuse acestora afiºeazã adesea similitudini puternice, dincolo de
diferenþele dintre valorile societãþilor ºi caracteristicile istoricului lor organizaþional.
Din acest motiv, marile sectoare industriale comportã exigenþe tehnice ºi necesitã competenþe
specifice puternic asemãnãtoare, fiind puþin important unde sunt situate geografic organizaþiile în
discuþie ºi care sunt particularitãþile istorice ale fiecãreia.
Contingenþele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieþei,
ciclului investiþional ºi reglementãrilor modelezã mediul social ºi comportamentele membrilor
organizaþiei mai ales datoritã realitãþilor prezente sau trecute din viaþa acesteia. Succesul unei
organizaþii apare în momentul în care aceasta descoperã aranjamentele structurale ºi culturale care
corespund contingenþelor sectorului sãu de activitate.
Organizaþia trebuie sã facã faþã unei provocãri puternice atunci când contextul real în care trebuie
sã funcþioneze conþine elemente din ce în ce mai divergente în raport cu factorii de contingenþã
care i-au modelat cultura ºi structura. Managerii organizaþiei, condiþionaþi de schemele mentale
din organizaþie – produs al experienþei lor trecute –, ar putea lãsa nepercepute aceste fenomene
cu excepþia cazului în care organizaþia este supusã unei puternice concurenþe ºi presiunilor din
partea pieþelor. Când noile realitãþi contextuale sunt percepute ºi înþelese, ele nu vor exercita o
influenþã veritabilã asupra organizaþiei decât dacã devin noii factori de contingenþã capabili sã
modeleze un nou aranjament cultural ºi structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios
ºi îndelungat.
Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare ºi de adaptare a organizaþiei
la exigenþele ºi cerinþele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamentalã a conducerii
oricãrei organizaþii.
Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic:
a) continuitate ºi adaptabilitate mare – strategia ºi modurile de funcþionare a organizaþiei sunt
bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bunã performanþã, permiþând pregãtirea
pentru un context evolutiv (situaþia idealã).
b) inadaptare temporarã – în ciuda unor performanþe destul de slabe, contextul viitor este favo-
rabil organizaþiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trecãtoare. Se pot cita
aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe pieþe în expansiune ºi încã subdezvoltate.
c) transformare sau reorientare bine adaptatã contextului, caz în care organizaþia prezintã un
nivel de performanþã acceptabil; organizaþia trebuie sã evolueze într-un context viitor foarte diferit
de cel actual, fie din cauza unor schimbãri incontrolabile în contextul tehnologic, al reglementãrilor
sau al concurenþei (transformare), fie datoritã propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor
spre zone mai atractive decât cele în care compania opereazã în prezent (reorientare).
Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde în cea mai mare mãsurã
de talentul ºi de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare porneºte de sus ºi este
declanºatã de lider. Apar însã dificultãþi specifice: performanþa organizaþiei fiind cel puþin satisfã-
cãtoare, este dificil pentru managerii firmei sã facã înþelese angajaþilor fundamentele demersului
lor ºi sã mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a împãrtãºi viziunea lor privind problemele
care riscã sã se manifeste dacã întreprinderea continuã sã urmeze cursul actual.
Procesul de reorientare (declanºat tot de conducãtorii firmei) constã în evitarea stagnãrii în
ceea ce priveºte rentabilitatea, dar ºi creºterea firmei, prin utilizarea activelor ºi resurselor strategice
în alte industrii ºi pe alte pieþe mai atractive.
Strategia organizaþionalã de reorientare poate sã comporte anumite capcane cum ar fi:
– înclinaþia naturalã a managerilor de a-ºi supraevalua capacitatea de a conduce operaþiuni în
domenii foarte diferite de cele în care au acumulat experienþã ºi know-how;
– atracþia eficacitãþii prin integrare, care îi determinã pe manageri sã caute realizarea unor
economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operaþiuni. În acest mod, managementul
riscã sã permitã pãtrunderea de valori ºi mentalitãþi ale vechiului domeniu în cel nou, fãcând astfel
mai dificilã adaptarea noii entitãþi la noul context concurenþial.
d) redresarea sau revitalizarea caracterizeazã o situaþie în care organizaþia este slab adaptatã
contextului ºi afiºeazã rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregãtitã pentru a face faþã
contextelor viitoare.
În cazul redresãrii este în joc însãºi supravieþuirea întreprinderii; apare, deci, urgenþa adoptãrii
unor decizii energice pentru reducerea pierderilor ºi pentru a se câºtiga timpul necesar efectuãrii
redresãrii în profunzime a organizaþiei. Diferenþa dintre redresare ºi revitalizare þine de iminenþa
dispariþiei organizaþiei.
Strategia de revitalizare trebuie sã abordeze douã probleme: pentru cã nu existã încã o stare
evidentã de crizã, managementul trebuie sã facã perceptibilã realitatea unei crize apropiate; deoarece
performanþele slabe sunt atribuite uºor factorilor externi în faþa cãrora personalul se simte
neputincios, este cazul sã se trezeascã o conºtiinþã mai acutã a responsabilitãþilor ºi sã se favorizeze
abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.
Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele douã necesitã o intervenþie strategicã fãrã precedent
pentru întreprindere. Nu sunt considerate schimbãri radicale cele care pot fi efectuate fãrã a se aduce
modificãri în cultura organizaþiei. Schimbarea este radicalã atunci când vizeazã atât caracteristicile
tangibile ale unei organizaþii, precum strategia, structura organizaþionalã ºi sistemul de management,
cât ºi, în mod inevitabil, valorile sale fundamentale ºi sistemul de credinþe ºi prezumþii, deci, cultura.
1.3. Organizaþia, sistem socio-cultural. Exigenþele sistemelor culturale
Erhard Friedberg abordeazã termenul de organizaþie în douã planuri: ca obiect social ºi ca proces
central al acþiunii oamenilor. Organizaþiile sunt „ansambluri umane formalizate ºi ierarhizate în
vederea asigurãrii cooperãrii ºi coordonãrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date“
(Erhard Friedberg, 1997, p. 397).
Totodatã, o organizaþie este ºi un produs cultural, care îi asigurã autarhie ºi identitate. Modul
ei de funcþionare, mecanismele care articuleazã manifestãrile comportamentale divergente ale
membrilor sãi sunt un ecou nu doar al influenþelor tehnico-economice sau sociale, dar ºi al elemen-
telor de naturã culturalã.
Cercetarea fenomenelor culturale organizaþionale tinde sã pãcãtuiascã în direcþia supradimen-
sionãrii impactului culturii asupra organizaþiilor. Este adevãrat cã paradigmele culturale în care
sunt educaþi ºi se dezvoltã indivizii sunt constrângãtoare ºi reverbereazã în funcþionarea organizaþiei.
Dar existã riscul de a înlocui un necesitarism cu un altul.
Este evident cã organizaþiile nu pot fi tratate izolat, doar în raport cu manifestãrile lor culturale.
Este important de semnalat, totuºi, existenþa unui pericol al instalãrii unei duble ideologii privitoare
la organizaþii. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale în mijloace de
manipulare, influenþare ºi motivare în mâinile managerilor. A doua situaþie se referã la ideologiile
de demascare a culturii organizaþiei ca instrument de dominare ºi înstrãinare.
Organizaþia este o entitate socialã complexã. Accepþiunile acestui termen sunt vaste ºi tocmai
de aceea nu existã o definiþie universal acceptatã, un fir cãlãuzitor care sã dea seamã în totalitate
de el. Iatã câteva dintre perspectivele relevante, perspective care evocã diferite aspecte ale organi-
zaþiei (în G. A. Cole, 2000, p. 40):
Organizaþiile reprezintã strategii umane complexe, concepute sã realizeze anumite obiective (Argyris).
Dat fiind cã organizaþiile sunt sisteme de comportament destinate sã asigure oamenilor ºi maºinilor folosite
de aceºtia posibilitatea de a-ºi realiza anumite scopuri, forma organizatoricã trebuie sã constituie o funcþiune comunã
a carateristicilor umane ºi a naturii mediului operaþional (Simon).
...organizaþiile sunt fenomene complexe ºi paradoxale, care pot fi înþelese în mai multe feluri. Apelând la diverse
metafore pentru a înþelege caracterul complex ºi paradoxal al vieþii organizaþionale, avem posibilitatea sã administrãm
ºi sã proiectãm organizaþiile în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte (Morgan).
Cole a standardizat urmãtoarele componente ale organizaþiilor: raþiunea de a fi, resursele umane,
nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern ºi sistemul cultural. Relaþiile dintre aceste elemente
sunt prezentate în Figura 2.1.
Figura 2.1
Mediul extern
Indivizii Scopul Cultura
Organizaþia
Structura Tehnologia
Întrucât interesul acestei secþiunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curând de aceastã
relaþie.
Cole noteazã cã sistemul cultural reprezintã constelaþia de convingeri ºi valori la care aderã
membrii unei organizaþii. El preia analitic definiþia lui Edgar Schein conform cãreia cultura este
„un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe mãsurã
ce acesta învaþã sã facã faþã propriilor probleme de adaptare la exterior ºi de integrare pe plan
intern – care a funcþionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil ºi, ca urmare, pentru a fi
asimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corectã de a percepe, a gândi ºi a simþi în
legãturã cu problemele respective“ (idem).
Cole nuanþeazã ideea lui Schein, arãtând cã acesta este preocupat mai degrabã de aspectul
implicit al culturii ºi de accentuarea faptului cã un sistem cultural se învaþã, lucru care ne trimite
la posibilitatea de a schimba cultura dacã identificãm mecanismele procesului de învãþare. Cole
sugereazã un caracter bidimensional al culturii (G. A. Cole, 2000, p. 44):
La suprafaþã se aflã cultura explicitã, care se manifestã în chiar modul de structurare a conducerii organizaþiei
ºi în retorica buletinelor, notificãrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se aflã o culturã implicitã, probabil
mai apropiatã de realitate, care rezidã în ipotezele formulate de conducere ºi de angajaþi în legãturã cu ceea ce este
realmente important.
De pildã, o organizaþie poate anunþa cã promoveazã explicit politica nediscriminãrii, dar sã

nu angajeze sau sã promoveze persoane aparþinând grupurilor numite convenþional minoritare.
În opinia lui Cole, puterea unei culturi rezidã în echilibrul dintre premisele implicite ºi cele
explicite.
Gareth Morgan (1998) considerã cã istoria conceptualã ºi analiticã a teoriilor asupra organiza-
þiilor se întemeiazã pe metafore concurente tacite. Nu existã un punct de vedere privilegiat, o „teorie
corectã“, instanþe teoretice absolute, ci mai degrabã perspective, interpretãri ale problemelor organi-
zaþiei. De aceea, considerã autorul, provocarea constã nu în a gãsi puncte de vedere obiective, ci
în a fi capabili sã acceptãm complexitatea ºi paradoxurile organizaþilor, pentru cã, în fond, ele
sunt ecoul complexitãþii realitãþii.
Una dintre metaforele asociate definirii organizaþiilor este metafora culturalã. Morgan afirmã
cã organizaþiile, în calitatea lor de culturi, sunt minisocietãþi cu valori, ritualuri, ideologii ºi credinþe
proprii.
Meyerson ºi Martin (în Mihaela Vlãsceanu, 1999) susþin ideea existenþei a trei paradigme domi-
nante în studiul culturii.
Perspectiva unitarã ºi integrativã abordeazã cultura organizaþionalã ca pe o constelaþie de valori
ºi interpretãri împãrtãºite de toþi membrii organizaþiei. Metafora subiacentã acestei paradigme este
cea a culturii unitare, bazate pe supoziþia cã aspectele culturale dominante au o singurã interpretare
a cãrei sursã sunt conducãtorii de vârf ai organizaþiei. Metafora integrativã este fundamentatã pe
cercetarea simbolurilor, a miturilor, a ritualurilor, a ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult,
o culturã este puternicã ºi produce un înalt grad de coeziune dacã este construitã riguros de grupurile
de influenþã dominante ale organizaþiei ºi este împãrtãºitã de membrii sãi. Puterea organizaþiei
depinde nu numai de puterea culturii, dar ºi de tipul de culturã pe care îl asimileazã; acesta din
urmã trebuie sã fie coerent cu aspectele structurale ºi contextuale în care se dezvoltã organizaþia.
O altã paradigmã de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenþierii ºi semnificaþiilor
multiple. Ea se bazeazã pe ideea disensiunii dintre unitãþile ºi subunitãþile organizaþionale ºi pe
consens la nivelul subculturilor. Aceastã perspectivã pledeazã pentru existenþa unor culturi diferite
care, de altfel, sunt ºi sursa schimbãrilor ºi conflictelor organizaþionale.
Paradigma ambiguitãþii, ultima din aceastã trecere în revistã, speculeazã zonele confuze ale
culturilor ºi porneºte de la premisa cã sensurile pe care le creeazã oamenii sunt determinate contex-
tual. Aceastã paradigmã considerã cã indivizii ºi grupurile se aflã sub presiunea unor transformãri
ºi adaptãri continue la contexte noi; de aceea, aceastã concepþie mai este numitã ºi a ordinii negociate.
Cultura organizaþionalã este esenþialã pentru postmoderniºti. Ei înþeleg organizaþiile drept culturi
care au o ordine simbolicã proprie, ca rezultat al interacþiunii sociale. Ca atare, organizaþia este
un compositum al structurilor formale ºi informale (acestea din urmã sunt instituite prin negocierea
sensurilor ºi relaþiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaþional substituie modelele rigu-
roase de organizare modernã cu raþionalitatea lor liniarã, obiectivã, universalistã, devenind orizontul
instituþiilor contemporane. Dintr-o perspectivã postmodernã, o structurã de organizare este modelatã,
reconstruitã ºi recontextualizatã de cultura în care se aflã.
Schimbarea de paradigmã asupra individului a generat o nouã perspectivã asupra rolului ºi
raporturilor pe care acesta le are cu organizaþia. Paradigma anterioarã îl privea ca pe un mijloc,
un instrument în atingerea performanþei organizaþionale. Mai mult, el era caracterizat drept o forþã
mecanicã, o maºinã de lucru cãreia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternicã
dezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizatã reabiliteazã dimensiunile cu adevãrat esenþiale
ale persoanei, punând în balanþã întreg eºafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizarea
obiectivelor individuale ºi nu doar a celor organizaþionale, de recunoaºterea importanþei tipurilor
de motivaþii de altã naturã decât cea pecuniarã, de implicarea în generarea performanþei organizaþio-
nale a componentelor de personalitate ºi de comportament (pe scurt, ceea ce numim aspecte psiholo-
gice). Nu în ultimul rând, sunt investite cu valoare în analiza organizaþiilor fenomenele de origine
psihosocialã ca rezultat al interacþiunii indivizilor. Dintr-un simplu maºinist omul devine un actor;
la rândul sãu, dintr-o maºinã de producþie, organizaþia se transformã într-un microsistem social.
Complementar aspectului formal al organizaþiilor, interesul se va focaliza ºi pe latura informalã,
adicã pe acea zonã a interacþiunilor sociale, a atitudinilor, a aºteptãrilor, a aspiraþiilor, a simbolurilor,
a tradiþiilor, a valorilor etc.
O datã cu perspectivele relaþioniste în management, plasate la nivelul anilor ’50 (a se vedea Chris
Argys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestãrilor culturale organizaþionale devine
mai evident. Aportul ºcolii de la Tavistock este extrem de important, întrucât organizaþiile sunt
reproiectate ºi în calitatea lor de sisteme culturale. Mai mult, aceastã ºcoalã introduce ºi preocuparea
pentru problema schimbãrii culturale în organizaþii. Astfel, Ellis Jacques publicã în 1951 lucrarea
The changing culture of a factory, care pune problema transformãrii culturii organizaþionale.
Mai târziu, în 1964, Robert Blake ºi Jane Mouton coreleazã stilul managerial cu un set de entitãþi
dintre care unele de naturã culturalã, lansând ideea cã primul este condiþionat de acestea din urmã.
Credinþele, valorile, practicile ºi tradiþiile sunt exemple de astfel de indicatori de influenþã, cultura
fiind consideratã un factor de influenþã asupra comportamentului managerial.
O altã abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman care, în 1970, într-o conferinþã
susþinutã în Canada, a inclus în structura aisbergului organizaþional, pe lângã latura formalã (vârful
aisbergului), ºi o laturã informalã, numitã corpul aisbergului, unde localiza elemente recunoscute
astãzi ca aparþinând culturii organizaþionale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile
organizaþiei, tehnologia, structura, politicile, procedurile ºi produsele. La nivelul informal sunt
plasate credinþele ºi presupunerile, percepþiile, atitudinile, emoþiile, valorile, interacþiunile informale
ºi normele de grup.
Spre sfârºitul deceniului al ºaselea ºi începutul celui de-al ºaptelea, Alvin Toffler întreprinde
o analizã organizaþionalã la Bell System, analizã comandatã de corporaþia respectivã din raþiuni
de menþinere a monopolului pe piaþã, datã fiind adversitatea administraþiei SUA din acel moment
faþã de orice tendinþã monopolistã. Concluziile studiului au fost publicate în lucrarea The Adaptive
Corporation, în 1985. Toffler susþine imperativul destandardizãrii politicilor de producþie, de servicii
ºi manageriale, imperativ dictat de transformãrile generate de mediul social, caracterizat prin
multiculturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaþionale ºi a comunicaþiilor. Schim-
barea orizontului de viaþã al consumatorului conduce cãtre schimbarea comportamentalã, impunând
exigenþele diversificãrii ºi personalizãrii serviciilor ºi produselor. Toffler observã cã, pe lângã
diversitatea socialã ºi culturalã, nu pot fi ocultate nici constrângerile din interiorul organizaþiei;
este vorba aici despre personalul companiei care are caracteristici aparte: angajaþii sunt nou-veniþi,
nu se cunosc reciproc, nu-ºi ºtiu foarte clar sarcinile, sunt diferiþi din punct de vedere cultural,
rasial ºi al pregãtirii. Aceastã diagnozã îl conduce pe autor la ideea cã organizaþia trebuie sã inves-
teascã în crearea unei culturi proprii, originale, în conformitate cu diferenþele culturale. Ca atare,
Toffler propune ca programul de formare sã fie structurat pe douã paliere. În primul rând, dobândirea
abilitãþilor ºi calificãrii practice necesare îndeplinirii sarcinilor ºi responsabilitãþilor aferente
posturilor respective ºi perfecþionarea acestora, dobândirea volumului de cunoºtinþe teoretice
necesare saturãrii cerinþelor intelectuale necesare postului, iar apoi inculcarea sistemului cultural
organizaþional – norme, valori, tradiþii etc. Etapa formãrii culturale este relevantã, întrucât are rolul
de a domestici diversitatea ºi de a introduce coeziune, acþiune concertatã în organizaþie. Aceastã
observaþie a lui Toffler este foarte actualã, în sensul cã ingredientul cel mai pregnant al societãþii
postmoderne este diversitatea, cultul individualismului (n.n.).
Este important de notat cã sistemele culturale se supun unor exigenþe specifice cum ar fi:
– sã prezerve continuitatea dintre trecut ºi prezent;
– sã fie capabil sã facã analiza într-un sistem de referinþã propriu fãrã repere exterioare ºi sã
fie organizat astfel încât sã conþinã componente izolate (vocabular cultural) ca bazã pentru
construirea unor unitãþi complexe;
– sã fie construit astfel încât sã reflecte cultura din care face parte ºi sã fie reflectat de aceasta.
Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989)
distinge zece tipuri de activitãþi umane ca PMS: interacþiunea (este vorba despre interacþiunea cu
mediul care se traduce prin a fi viu; pe de altã parte, eºecul înseamnã sã fii mort), asocierea
(caracteristica naturalã a tuturor fiinþelor vii), subzistenþa (include categorii ºi niveluri diverse –
profesiile de pildã ca forme subtile de subzistenþã), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea în posesie,
utilizarea ºi apãrarea unui teritoriu), temporalitatea (explicã ºi mãsoarã în accepþiune culturalã
ritmurile ºi ciclurile vieþii), învãþarea (se referã la mecanismul adaptiv extins în spaþiu ºi timp
prin limbaj – oamenii învaþã diferit pentru cã aparþin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism
de adaptare la mediul extern), apãrarea (protecþie a vieþii în faþa unor forþe ostile) ºi exploatarea
(toate fiinþele îºi adapteazã organismul pentru a face faþã condiþiilor specifice ale mediului extern).
Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activi-
tãþile sunt învãþate pe bazã de precepte ºi persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale
sau comportamentale cãrora nu le este pusã la îndoialã valabilitatea), nivelul informal (utilizeazã
modele comportamentale noi ºi creative ca agenþi principali folosiþi pentru imitare; genereazã
schimbarea prin încãlcarea regulilor formale) ºi nivelul tehnic (se manifestã prin discursul coerent,
logic ºi ºtiinþific ºi se transmite în termeni expliciþi).
1.4. Culturã ºi socializare
Socializarea reprezintã procesul prin care valorile, normele ºi tradiþiile culturale ale unei comu-
nitãþi sunt lãsate moºtenire urmaºilor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin sociali-
zare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora.
Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le aºteaptã de la membrii ei. Valorile
reprezintã þelurile pe care comportamentele expectate le împlinesc.
Perspectivele asupra socializãrii se situeazã, în genere, între promovarea ideii cã indivizii sunt
pasivi în acest proces (convertindu-se în roboþi) ºi acceptarea implicãrii active a indivizilor în mode-
larea realitãþii. Funcþionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeazã
regulilor în cadrul unui grup. Sociologii marxiºti accentueazã ideea cã socializarea reprezintã o
formã de control social prin care masele se conformeazã normelor impuse de clasa dominantã.
Interacþionismul pledeazã pentru socializare ca proces de împãrtãºire a unui ansamblu simbolic
de semnificaþii.
Cultura este tematizatã ºi în termeni de socializare organizaþionalã ca proces de transmitere a
culturii cãtre noii angajaþi, cuprinzând proceduri, reguli, norme, cunoºtinþe, abilitãþi, deprinderi
sociale inerente împlinirii rolului organizaþional asumat ºi sarcinilor de lucru, cunoºtinþe despre
munca în echipã etc.
În opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializãri reuºite rezidã în
obþinerea satisfacþiei în muncã, definirea fãrã echivoc a rolurilor, gradul înalt de motivaþie ºi de
performanþã, familiarizarea culturalã ºi aprecierea corectã a dimensiunilor controlului, loialitate ºi
interiorizarea valorilor culturale.
1.5. Cultura – istorie ºi prezenþã
A defini cultura este un demers extrem de îndrãzneþ, în condiþiile în care existã o adevãratã
degringoladã conceptualã. Ni se pare relevantã, totuºi, o ordonare a perspectivelor asupra culturii,
înainte de a aborda cultura organizaþionalã, întrucât acest concept are o rãdãcinã antemergãtoare
în istoria intelectualã a omenirii. În acest sens, ni se pare util demersul lui Bernard Valade care
abordeazã problema culturalã din perspectivã sociologicã, încercând sã o lege de momentele din
istorie care au însemnat cotituri în precizãrile semantice ale culturii.
Într-adevãr, este un adevãrat travaliu sã elucidezi intensiunea ºi extensiunea culturii. Numai
Clyde Kluckhohn inventariazã 163 de definiþii utilizând criterii descriptive, istorice, normative,
psihologice, genetice ºi structurale. În anii ’60, Edward Shils a catalogat o serie de variaþiuni ale
termenului: culturã rafinatã, culturã elaboratã, culturã înaltã, culturã serioasã, culturã popularã,
culturã de mijloc, culturã joasã etc.
H. I. Marrou realizeazã o istorie a conceptului în lucrarea Sfântul Augustin ºi sfârºitul culturii
antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia, arãtând cã inflexiunile pe care acesta
le-a îmbrãcat în mediul latin, anume educatio, doctrina, disciplina, eruditio, studia, litterae, humanitas
ºi-au pierdut din atmosfera complexã ºi completã pe care a întreþinut-o asupra termenului antichi-
tatea greacã clasicã. Paidea unifica atât cultura, cât ºi civilizaþia; cu alte cuvinte, cultura pregãtitoare
ca „activitate ce cautã sã facã inteligenþa capabilã sã dea roade, activitate asemãnãtoare celei a
þãranului care îºi cultivã pãmântul“ (op. cit., p. 438) ºi cultura în genere ca mod de viaþã ºi ideal
de naturã spiritualã. Ulterior, cultura a fost disociatã de civilizaþie pe mãsurã ce s-a pus în discuþie
universalitatea sensurilor ºi a valorilor legate de ordinea civilizaþiei. Aceastã despãrþire este datoratã
unui proces de relativizare la care a contribuit din plin ºi antropologia culturalã nord-americanã.
Avatarurile conceptului de culturã, punerea lui în relaþie cu conþinuturi precum naþiunea,
ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaþiile nu mai puþin celebrului
J. Burckhardt.
Burckhardt porneºte de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitãþilor politice
ºi metafizice) ºi culturã (expresie a necesitãþilor terestre ºi intelectuale, cu o arie de cuprindere
mai micã). În lumina acestei trihotomii, autorul german defineºte cultura astfel (în B. Valade, 1997,
p. 524):
Numim culturã suma activitãþilor spiritului ce au loc în mod spontan ºi nu pretind cã au valoare universalã ºi
nici un caracter obligatoriu. Cultura modificã continuu ºi dezagregã cele douã organisme statice ale vieþii (statul
ºi religia n.n.), cu excepþia cazului în care acestea au suspus-o total ºi au obligat-o sã nu serveascã decât intenþiilor
lor. În mod normal ea este critica celorlalþi doi factori. (...) Cultura este procesul cu mii de feþe, prin care activitatea
elementarã ºi naivã a rasei se transformã în cunoaºtere reflexivã ºi, în stadiul sãu cel mai înalt, ajunge la ºtiinþã ºi
filosofie ºi, în final, la gândirea purã. Forma exterioarã pe care o îmbracã cultura în raport cu statul ºi religia este
societatea.
Cultura apare ca o formã subtilã de sociabilitate, ba, mai mult, este corelatã cu ideea de transfer
ºi comunicare. Astfel, problematizarea culturii se converteºte într-o analizã a societãþii. Mutatis
mutandis, putem spune cã punerea problemei culturii se converteºte într-o cercetare a diferitelor
forme de organizare socialã, pânã la cele de tipul companiilor.
Momentul Herder este semnificativ în arheologia conceptului. Opunându-se universalismului
Luminilor, plasându-se sub un ideal de extracþie romanticã, naþionalizând cultura în pofida lui
Rousseau sau Montesquieu, Herder o priveºte ca pe o interpretare subiectivã a unor cunoºtinþe ºi

conþinuturi; la nivelul comunitãþii, ea se manifestã ca armonizare a spiritului subiectiv cu materiali-
zãrile sale sociale. În orice caz, Herder este autorul unei concepþii despre culturã care, pe lângã
faptul cã este atotcuprinzãtoare, este ºi în acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herder
nu limiteazã funcþia culturii doar la formarea ºi dezvoltarea spiritului, ci îi adaugã ºi funcþia, foarte
importantã, de altfel, de reunire a indivizilor în societãþi reglementate.
Viziunea antropologicã abandoneazã ºi ea ideea culturii ca educaþie spiritualã. Edmund B. Tylor,
cãruia i se atribuie paternitatea conceptului ºtiinþific de culturã, noteazã (în B. Valade, 1997, p. 531):
Cuvântul culturã ºi civilizaþie, în sensul sãu etnografic cel mai rãspândit, desemneazã acel tot complex ce cuprinde
ºtiinþele, credinþele, artele, morala, legile, obiceiurile ºi celelalte aptitudini ºi deprinderi dobândite de om, ca membru
al societãþii.
Tot în a doua jumãtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirmã cã elementele compo-
nente ale culturii sunt obiceiurile, informaþia, meºteºugurile, faptele vieþii private ºi publice pe
timp de pace ºi de rãzboi, religia, ºtiinþa ºi arta.
Mai târziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentuând chimia dintre viaþa socialã ºi culturã,
observã:
...[cultura] este suma cunoºtinþelor, atitudinilor ºi modelelor obiºnuite de comportamente pe care le au în comun
ºi pe care le transmit membrii unei societãþi anume. (...) În sensul sãu general, cultura desemneazã moºtenirea socialã
a întregii specii umane. În sensul sãu specific, cultura desemneazã un tip particular de moºtenire socialã. Astfel,
cultura în ansamblul sãu se compune dintr-un mare numãr de culturi, fiecare fiind caracteristicã unui anumit grup
de indivizi.
În chip de corolar, putem spune cã, în opinia antropologilor culturii, cultura înglobeazã ºi trans-
cende socialul, în timp ce antropologia socialã (pe filiera E. Durkheim) integreazã cultura în
organizarea socialã.
Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o
valorizare a instituþiei, ca aspect concret ºi bazilar al acesteia. În lucrarea Argonauts of Western Pacific,
el afirmã cã instituþiile
...se referã la un grup de indivizi, uniþi prin una sau mai multe sarcini comune, legaþi de o parte determinatã a
unui anume mediu, manipulând împreunã un aparat tehnic ºi supunându-se unui corpus de reguli [...] gãsim instituþii
diferite cu ajutorul cãrora omul îºi apãrã interesele vitale, conþinuturi diferite prin care îºi realizeazã aspiraþiile,
coduri de legi ºi moralã diferite care îi recompenseazã virtuþile ºi îi pedepsesc greºelile.
Introducerea termenului de pattern (profil, configuraþie) în cercetãrile ºcolii americane (Ruth

Benedict, Margaret Mead ºi Ralph Linton) a însemnat naºterea ideii relativitãþii formelor culturale
ºi a discontinuitãþii dintre culturi. Linton aprofundeazã studiul triadei societate-culturã-individua-
litate arãtând cã o culturã fiinþeazã în spiritul indivizilor ºi este rezultatul interacþiunii acestora.
Procesul este reciproc.
Foarte utilã este ºi definiþia lui Edgar Morin, pentru care o culturã este „un ansamblu complex
de norme, simboluri, mituri ºi imagini, intim legate de individ, în sensul cã îi structureazã instinctele
ºi îi orienteazã emoþiile. Pitirim A. Sorokin, înþelegând cultura ca pe un proces de interacþiune
simbolicã, ca o interdependenþã între componentele sale – un grup cristalizat, mijloace de comuni-
care, semnificaþii, valori ºi norme (mesaj) – se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci
când vede cultura ca pe un sistem metabolizant, adicã un sistem care asigurã schimburi cu alte medii.
Din punctul de vedere al descentralizãrii, al diseminãrii unitãþii culturii, ea se poate defini ca

totalitate a practicilor ºi reprezentãrilor legate de identitãþi diverse precum culturile etnice, culturile
de vârstã, culturi regionale º.a.m.d. În aceastã accepþiune, ea are rolul de liant între planul supra
ºi infrastructural.
Dacã ar fi sã formulãm o definiþie în termeni sociologici, atunci cultura desemneazã un mod
de viaþã a unui grup de indivizi. Modul de viaþã include seturi de valori sociale dominante, valori
care orienteazã direcþiile schimbãrii sociale, simboluri lingvistice împãrtãºite, credinþe religioase,
comportamente cotidiene, istoria intelectualã recunoscutã de naturã ºtiinþificã, artisticã ºi literarã,
comportamente formale tradiþionale ºi ritualuri, climat.
Cultura mai poate fi definitã ºi în termeni de sistem sau hartã de înþelesuri. În aceastã calitate,
ea cimenteazã legãturile dintre indivizi, configureazã ºi structureazã realitatea. Cultura reprezintã
ceea ce purtãm în noi înºine ca rezultat al interacþiunilor sociale ºi tocmai de aceea suntem implicaþi
activ în crearea sa.
Într-o prezentare sinteticã, aceste modelele pun în evidenþã faptul cã prin culturã dãm sens
realitãþii, comunicãm ºi împãrtãºim înþelesuri comune, cultura având dimensiuni subiective, dar
ºi obiective.
Individul este o fiinþare socio-culturalã ºi, în aceastã posturã, este important de determinat pânã
unde se întinde influenþa culturii, care sunt limitele constrângerilor culturale.
Nuanþând, putem afirma cã din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziatã între
douã extreme, cea a sociologiei structurale ºi cea a sociologiei acþiunii. Prima abordare concepe
cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, în care indivizii sunt marionete pasive,
guvernate de forþele sociale. Sociologia acþiunii oferã o reprezentare a culturii mai apropiatã de
spiritul postmodern, înþelegând-o în consistenþa sa simbolicã ca pe un ansamblu de semnificaþii
care are în centru conceptul de identitate; indivizii sunt agenþi cu voinþã liberã, activi ºi voluntari.
Potrivit lui Alan Swingewood (în Warren Kidd, 2002), cultura nu este ceva transistoric ºi
transideologic. Orice judecatã de valoare asupra culturii este cu atât mai legitimã, cu cât combinã
mai multe referenþiale.
Postmodernitatea, în spiritul sociologiei acþiunii, mutã accentul de pe producþie pe economie,
culturã, identitate ºi stiluri de viaþã bazate pe consum. În acest sens, fiinþãm într-un alt fel de lume,
definitã prin ceea ce tocmai a încetat sã fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieþii sociale
postmoderne, în care reprezentãrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim sã fim,
având la dispoziþie nenumãrate alternative; standardele morale tari se dizolvã, nu mai existã norme,
modele standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariþia globalizãrii comprimã
distanþele ºi timpul.
Pe de altã parte, Baudrillard aratã cã natura consumului în postmodernitate a luat o altã turnurã:
nu mai consumãm obiecte, ci semne ºi simboluri, adicã ceea ce semnificã obiectele materiale în
cultura noastrã. Asistãm la o resemnificare a identitãþii, în sensul cã aceasta este instabilã, dezinte-
gratã, fragilã, superficialã, iluzorie, creativã, deschisã, fragmentatã. Pe lângã identitate, graviteazã
noi categorii, precum diferenþa, diversitatea, fragmentarea ºi contextualismul.
În studiul culturii organizaþiilor se opereazã mai curând cu perspectiva sociologicã asupra
conceptului (ansamblu de noþiuni ºi atitudini legate de viaþa societãþii ºi a individului; totalitatea
modurilor de a simþi, gândi, acþiona; modelele de comportament, modurile individuale ºi colective
de realizare etc.). Am completat însã aceastã decantare sociologicã cu abordãrile antropologiei
culturii ºi ale filosofiei culturii deoarece, în analiza problemei culturale organizaþionale, traversarea
istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanþare pe bazã multidisciplinarã. În plus,
în societatea actualã subzistã mai multe culturi (cultura naþionalã, umanistã, religioasã, de masã,
de consum etc.) care se insinueazã la nivelul sistemelor culturale organizaþionale.
1.6. Recurenþa elementelor culturale naþionale în culturile organizaþionale
Potrivit multor specialiºti, la nivelul unei þãri se pot delimita, în funcþie de sfera de cuprindere,
patru categorii de culturi: naþionalã, economicã, pe ramuri de activitate economicã ºi organiza-
þionalã. Douã dintre aceste categorii sunt esenþiale: cultura naþionalã, care marcheazã în multiple
feluri evoluþia fiecãrei þãri, ºi cultura organizaþionalã, componentã ºi determinant major al funcþiona-
litãþii ºi performanþei oricãrei organizaþii, indiferent de natura sa.
Rareori se întâmplã ca atunci când se vorbeºte despre o companie – fie în paginile unui ziar,
fie într-un context academic – sã nu se aminteascã despre cultura sa. De pildã, am putea afla despre
o companie americanã de computere cã foloseºte un management de tipul „nu te încurci cu prizo-
nieri“ (take no prisoners) – prin aceasta înþelegându-se o culturã competitivã de tip dur – sau despre
o bancã din Marea Britanie cã este „de sânge albastru“ (un mod de a spune cã aceastã companie
duce o politicã arogantã, elitistã).
Cultura organizaþionalã, similarã culturii naþionale, îºi are originea în istorie; ea are mituri,
eroi ºi simboluri care evolueazã în jurul valorilor moºtenite de organizaþie de la generaþiile prece-
dente, creând un tip de subconºtient colectiv ºi influenþând în mod critic abilitatea sistemului de
a se schimba. G. Hofstede denunþã perspectiva identitãþii dintre cultura naþionalã ºi cea organiza-
þionalã. Cultura naþionalã se defineºte prin valori, pe când cea organizaþionalã se defineºte prin
intermediul practicilor.
Vom întreprinde o analizã comparativã a celor douã tipuri de culturi astfel încât sã evidenþiem
natura relaþiilor pe care le presupun.
Modelul cultural naþional descris de R. Nath (în Dumitru Zaiþ, 2002) este structurat pe ºase
niveluri:
– stereotipurile despre membrii culturii respective, care se referã la faptul cã percepþiile generale
asupra oamenilor influenþeazã managementul unei organizaþii ºi toate procesele implicate în aceasta;
de pildã, dacã într-o culturã se considerã cã oamenii sunt în general rãi, managerii se vor comporta
punitiv cu angajaþii lor.
– raportul dintre indivizi ºi mediu – în funcþie de reprezentãrile culturale ale indivizilor faþã
de mediul extern (prietenos, ostil sau care de preteazã la a fi schimbat de acþiunea umanã), obiecti-
vele unei organizaþii vor fi concepute astfel încât sã exprime fie conservarea armoniei cu acesta,
fie intervenþia activã pentru a-l controla ºi schimba.
– raporturile dintre indivizi se referã la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colec-
tivitate.
– natura activitãþilor indivizilor, în funcþie de care se pot identifica culturi proactive (oamenii
pot controla, influenþa ºi determina evenimentele prin acþiunile lor) ºi culturi existenþiale (indivizii
considerã cã lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influenþa ºi, de aceea, rãmân focalizaþi
doar pe activitãþile curente).
– orientarea în timp se referã la culturi orientate spre trecut sau spre viitor; organizaþiile gãzduite
de aceste culturi îºi concep acþiunile fie în raport cu experienþele trecute, fie lãsând loc inovaþiei.
– orientarea în spaþiu conduce la culturi orientate spre spaþiul privat sau spre spaþiul public.
Culturile naþionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (în op. cit., 2002):
– compoziþii comunitare legitimate de comportamente culturale originale ºi originare;
– culturi regale ºi imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare;
– culturi naþionale de piaþã cuprinzând comportamente guvernate de norme rezultate din
organizãrile administrative;
– culturi informaþionale-mondiale, rezultat al tendinþei spre globalizare prin interiorizarea
normelor standardizate de comportament în afaceri.
Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante care ne pot conduce la ideea existenþei
unor schimburi subtile între culturile naþionale ºi organizaþionale, a identificãrii unor atribute,
elemente ºi mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeazã pentru ideea cã un
management reuºit, dezvoltarea economicã a unei firme se bazeazã ºi pe valorificarea tradiþiilor
culturale specifice þãrii, nu numai pe aportul culturii organizaþionale proprii.
Astfel, cultura organizaþionalã poate fi gânditã ca un subsistem al culturii naþionale. Ea reflectã
multe dintre conþinuturile valorice ale modelelor culturale ale naþiunilor (a se vedea ºi G. Hofstede
al cãrui acord asupra acestei afirmaþii l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicat
în diverse þãri este orientat spre o direcþie sau alta ºi în funcþie de valorile ºi de influenþele culturii
autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creºterea profitului ºi
productivitãþii, încurajarea individualismului, a autorealizãrii, aprecierea acþiunii, conducerea
democraticã, optimism ºi spirit analitic. Accentul este pus pe individ, pornind de la premisa cã
fiecare parte reproduce întregul ºi reprezintã întregul. În contrapartidã, modelul japonez de tip
holistic, teleologic îºi asumã scopuri care reflectã o orientare distinctã sub raport cultural faþã de
modelul american: aport la dezvoltarea societãþii, valorizarea armoniei ºi colaborãrii organizaþionale,
perfecþionarea acþiunilor, respect faþã de membrii organizaþiei, onestitate, contribuþii la nivel naþional
prin activitatea îndeplinitã, autodepãºire permanentã ºi împãrtãºirea unei eticii a datoriei. Pentru
a ilustra diferenþele culturale dintre cele douã paradigme de management, iatã conþinutul unei
scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company – companie ce deþinde brand-urile
Technics ºi Panasonic – a trimis-o unor manageri nord-americani (în Larisa Stog, Mariana Caluschi,
2002, p. 48):
Noi vom câºtiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca sã vã ajutãm, deoarece cauzele
eºecului se aflã în dumneavoastrã înºivã.
Firmele dumneavoastrã sunt construite pe baza modelului Taylor ºi chiar mai rãu decât atât, acesta este
înrãdãcinat în capetele dumneavoastrã.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastrã, fiind convinºi profund cã
aceasta este abordarea corectã de a desfãºura activitatea economicã.
Pentru dumneavoastrã, esenþa managementului constrã în a scoate ideile din capetele dumneavoastrã de ºefi,
punându-le în mâinile muncitorilor sã le exectute.
Noi am depãºit modelul lui Taylor; activitatea economicã în prezent este atât de complexã ºi dificilã,
supravieþuirea firmelor atât de încadratã într-un mediu a cãrui imprevizibilitate, concurenþã ºi luptã cu pericolele
se amplificã, existenþa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnicã a fiecãrui dram de inteligenþã.
Pentru noi esenþa managementului este în mod precis tocmai aceastã artã de a mobiliza ºi asambla resursele
intelectuale ale tuturor angajaþilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decât dumneavoastrã noile
sfidãri tehnologice ºi economice, noi ºtim cã inteligenþa unui mãnunchi de tehnocraþi, cât de inteligenþi ºi sclipitori
ar fi, nu mai este suficientã pentru a le aborda ca resurse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaþilor sãi, o firmã poate face faþã turbulenþei
ºi constrângerilor mediului ambiant...
Conducãtorii dumneavoastrã cu deschidere socialã, adesea plini de bune intenþii, cred cã datoria lor este sã
protejeze salariaþii din cadrul firmelor în care lucreazã. Spre deosebire de ei, noi suntem realiºti ºi considerãm cã
datoria noastrã este sã facem salariaþii sã apere firmele respective, care îi vor rãsplãti însutit pentru dedicarea
contribuþiei lor. Procedând astfel, noi ajungem sã fim mai sociali decât dumneavoastrã.
Ca atare, efortul organizaþiilor americane se centreazã pe implementarea elementelor din orizontul

managerial japonez. Aceasta nu înseamnã neapãrat schimbare culturalã, ci crearea unei subculturi
de situaþie tradusã ca debarasare de acele componente care nu sprijinã dezvoltarea ºi obiectivele
momentului.
CAPITOLUL 2
Cultura organizaþionalã
2.1. Introducere
Ne naºtem într-o culturã, ne formãm ºi ne stabilizãm într-un orizont cultural, suntem deopotrivã
creatori ºi receptori de culturã. În aceastã dublã calitate, a ne înþelege la orice nivel de analizã
înseamnã a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor ºi simbolurilor culturii de
apartenenþã. Acest travaliu echivaleazã cu regãsirea unui sens existenþial care, indiferent dacã se
aflã sub semnul permanentului sau al asumãrii pasagere, reprezintã o fixare identitarã ca element
de recognoscibilitate individualã ºi transindividualã.
În lumea de astãzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat
sau inanimat devine, prin intervenþia subiectului, prilej de imagine care structureazã, explicã ºi
legitimeazã ceva. Organizaþiile împreunã cu sistemele lor culturale reproduc ºi reflectã imagini
despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) ºi anumite strategii de raportare practicã la
realitate se aflã sub imperiul influenþei descrise. Ele rãspund unor nevoi de întemeiere complexe
pe care nu ne-am propus sã le dezvoltãm, ghidaþi de interese de naturã antropologicã sau psiho-
sociologicã. Mai curând avem în intenþie sã prelucrãm teoriile, cercetãrile empirice ale domeniilor
evocate în cheia managementului, cu scopul de a proiecta strategii organizaþionale adecvate, de
a identifica modalitãþile legitime de utilizare a potenþialului resurselor umane, de a explica ºi orienta
devenirea organizaþiilor în calitatea lor de actori ai competiþiei economice, pornind de la premisa
cã suntem condiþionaþi din punct de vedere cultural în mod iraþional, subconºtient ºi continuu ºi
acceptând ideea cã un sistem cultural este un fapt social care influenþeazã comportamentul indivi-
zilor într-un context determinat.
Ca atare, nu am ignorat faptul cã studiile în domeniul culturii organizaþionale ar trebui sã aibã
un caracter multidisciplinar destul de pronunþat ºi cã punctul de vedere propriu economiºtilor,
practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfãcãtor în ceea ce priveºte suportul teoretic ºi
metodologic (de altfel, acesta a fost ºi rostul primului capitol).
Cultura organizaþionalã a devenit un important obiect de studiu al ºtiinþelor managementului
prin anii ’80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters ºi Richard Waterman (1982), Terrence Deal
ºi Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cãror lucrãri au generat explozia cercetãrilor asupra concep-
tului de culturã organizaþionalã. Aceasta nu înseamnã cã preocupãrile pentru cultura organizaþiilor
nu au fost manifeste ºi pânã atunci, dar specialiºtii s-au centrat pe observarea, analiza ºi investigarea
unor elemente componente care nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pildã, valorile,
credinþele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic ºi înainte.
Cultura ºi-a câºtigat, însã, primatul, devenind un actor important ºi chiar o materie primã în
proiectarea dezvoltãrii economice ºi a afacerilor. Ea reprezintã identitatea, eticheta ºi modul de
individualizare ale unui grup organizaþional, fiind dominatã de caracteristici ale culturii naþionale
atâta vreme cât membrii sãi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenþatã de mediul
extern, cultura are ºi dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaþiei.
Managementul resurselor a integrat interesul pentru culturã o datã cu resemnificarea poziþiei
angajaþilor în organizaþii. În teoria tradiþionalã a organizaþiei, salariaþii erau priviþi din perspectiva
modului în care executau anumite operaþii prestabilite, puneau în miºcare maºini ºi dispozitive
sau îndeplineau unele activitãþi. Aºa au apãrut ºi conceptele, folosite încã ºi astãzi, din pãcate, de
forþã de muncã sau mânã de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonaþilor de a pune în
practicã deciziile conducãtorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a apãrut ºi împãrþirea muncii
în muncã productivã (creatori de bunuri materiale), respectiv muncã neproductivã (personal nepro-
ductiv care se referea la cei care desfãºurau activitãþi de naturã intelectualã). Conceptul de forþã
de muncã desemna întregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament
ºi viziune specifice nu intra în obiectivele conducãtorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi
au avut drept scop valorizarea sistemului în ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar
dacã s-a încercat identificarea ºi activarea motivaþiilor de naturã psihologicã, ca alternativã la siste-
mele de stimulare financiarã.
În ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenþialã a semnificaþiei muncii, anterior „moralistã
ºi materialistã, rigoristã ºi scientistã, idealistã ºi raþionalizatoare“ (G. Lipovetsky, 1996, p. 196).
Majoritatea anagajaþilor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate
îndemnurile conducãtorilor la perseverenþã ºi la abnegaþie, de acum cuvinte goale de conþinut.
Aceastã nouã atitudine îºi are originea în proliferarea mijloacelor de comunicare ºi, mai ales, a
industriei de consum, care le oferã oamenilor prilejul de a-ºi petrece timpul liber dupã voie. Aparent,
indivizilor nu le mai place sã munceascã, ei aºteaptã cu nerãbdare sã încheie programul de lucru
pentru a se dedica vieþii personale, distracþiilor ºi cãutãrii locului lor în societatea de consum. Ne
aflãm într-o epocã în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, de vreme ce aspiraþiile
de realizare ºi fericire personalã sunt pe primul plan. Evitarea asumãrii responsabilitãþii, creºterea
dezinteresului faþã de activitatea productivã sau absenteismul sunt efectele noii orientãri a angaja-
þilor. Pe de altã parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfãcutã decât în micã mãsurã în afara
organizaþiei. Tendinþele de centrifugare sunt compensate de forþele centripete, care-l determinã
pe individ sã revinã la locul de muncã, unde o parte dintre aspiraþiile lui pot fi împlinite. Managerilor
li se cere acum sã gestioneze cu inteligenþã cele douã câmpuri de forþe, punând individualismul
în slujba organizaþiei, tot aºa cum, altãdatã, spiritul de echipã ºi sentimentul datoriei erau instru-
mentele care puteau promite succesul ansamblului. În întâmpinarea acestor nevoi, managerii au
încercat sã gãseascã noi forme de cointeresare, cum ar fi programele flexibile de lucru sau munca
la domiciliu.
Birocraþia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere pãlesc în
faþa avantajelor sistemelor de tip reþea, în care fiecare individ reprezintã un nod fãrã de care organi-
zaþia se stinge brusc. Totul se petrece ca în cazul unui supercomputer la care un element iese din
uz. Aici se pun douã probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reþea trebuie alcãtuit din noduri,
adicã din specialiºti de valoare egalã. Pe de altã parte, aceºti privilegiaþi trebuie sã adere la acelaºi
catehism moral. Aºa stând lucrurile, se poate pune întrebarea: ce se întâmplã cu cei care nu subscriu
acestor norme?
Cultura organizaþionalã 33
Ne aflãm în plinã erã a cultului individualitãþii ºi al diferenþei. Asistãm la revolta de catifea a

lucrãtorilor obiºnuiþi, care îºi cer dreptul la autonomie, inclusiv în numele generaþiilor trecute, care
au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).
Dupã valorificarea conceptului de firmã ca organism social, a fost promovat conceptul de
culturã organizaþionalã, pentru cã aceasta s-a dovedit a fi puterea magicã ce împinge companiile
spre excelenþã. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureazã, astfel, coordonatele noii praradigme
manageriale:
...timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic ºi tehnocratic, obiectivul fiind de a controla în
totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, în cele mai mici detalii. Astãzi, gestiunea prin culturã
cautã sã suscite sistematic adeziunea ºi motivaþia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor întreprinderii: controlul
mecanic al corpurilor tinde sã fie înlocuit cu un „control al sufletelor“ suplu ºi comunicaþional, participativ ºi simbolic
(coduri, rituri, proiecte, crez), menit sã adune toate energiile ºi sã le punã în slujba unei aceleiaºi comunitãþi de
apartenenþã.
Aºadar, valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sine cultura de întreprindere ca

mijloc de influenþare prin mecanismele valorizãrii autonomiei individuale, implicãrii ºi participãrii.
Ameliorarea condiþiilor de muncã ºi încurajarea comunicãrii dintre conducere ºi anagajaþi nu
mai sunt suficiente pentru a motiva, aºa cum se întâmpla în deceniile trecute. Era culturii de
întreprindere, bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea în muncã, ataºa-
mentul faþã de organizaþie ºi devotamentul faþã de producþie, a apus. Ne gãsim în era contractelor
pe duratã determinatã, a relaþiei de parteneriat dintre organizaþie ºi individ. Aceastã relaþie este
mai sãracã, dar mai onestã, este nesigurã ºi temporarã.
Conceptul de culturã organizaþionalã este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice
în funcþionarea organizaþiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul
de direcþionare strategicã a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaþiilor interumane,
interpretarea timpului ºi spaþiului, configurarea sistemului informaþional sau determinarea atitu-
dinilor fundamentale faþã de mediul intern ºi extern.
Anterior observam cã în anii optzeci cercetãrile asupra culturii îºi intrã în drepturi prin realizãrile
unor autori intraþi deja în tradiþia domeniului.
Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu despre cultura organizaþionalã pe baza unei cercetãri
pe care a fãcut-o în filialele IBM din 50 de þãri. În urma analizei, el a evidenþiat patru aspecte în
funcþie de care pot fi abordate culturile: distanþa micã sau mare faþã de putere, colectivism sau
individualism, feminitate sau masculinitate, nivel scãzut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.
Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american adãugând discriminatorul orientare
pe termen scurt sau lung, ca urmare a unui studiu pe o populaþie chinezã. Hofstede pleacã de la
premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles ºi ale psihologului Daniel Levinson, care pledau
pentru ideea cã societãþile pot fi analizate comparativ, prin intermediul unor aspecte culturale
comune. El a arãtat cã fiecare organizaþie îºi creeazã propriul sistem cultural, în care se gãsesc
structuri remanente ale culturii naþionale.
Deal ºi Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului
de risc asumat ºi a vitezei feedback-ului. Aceastã clasificare cuprinde cultura procesualã (birocraþie)
care implicã un grad minim de risc ºi un feedback lent, cultura riscului maxim, caracterizatã, aºa
cum o aratã ºi numele, printr-un grad mare de risc ºi feedback lent, cultura jocului dur (muncã
constantã ºi durã) având ca atribute riscul minim ºi feedback-ul imediat ºi cultura masculinã sau
autoritarã ce oferã un feedback imediat dar un risc ridicat.
Thomas Peters ºi Richard Waterman (1982) au contribuit substanþial la studiile despre cultura
organizaþionalã. Ei au întreprins o cercetare asupra unui numãr de 40 de organizaþii cu domenii
distincte de activitate ºi au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii
americani au observat cã substratul performanþelor au fost resursele umane ale companiei, perspec-
tiva organizaþiei asupra oamenilor, perspectivã concretizatã în obþinerea productivitãþii prin implicare.
Autorii sunt de pãrere cã cea mai bunã opþiune culturalã este un model bazat pe încurajarea, preþuirea
ºi motivarea salariaþilor. Valorile asociate acestui tip de culturã privilegiat sunt echitatea, cinstea,
siguranþa locului de muncã, implicarea ºi asumarea responsabilitãþii. În plus, funcþia de personal ºi
leadership-ul sunt cruciale în obþinerea sucesului organizaþional. Acestea au ca suport principii clare:
– orientarea spre acþiune – acþiune ºi luare a deciziilor, chiar ºi în lipsa tuturor datelor;
– contactul permanent cu clienþii – atenþie faþã de serviciile cãtre clienþi;
– autonomie ºi antreprenoriat – asumarea riscului, împãrþirea pe mici companii ºi gestionarea
lor independentã;
– productivitate prin oameni – demnitate ºi respect pentru angajaþi;
– o linie consecventã în afaceri – cunoaºtera proceselor de bazã ale organizaþiei;
– consecvenþã în susþinerea acelor acþiuni care aparþin domeniului în care individul este cali-
ficat – succes susþinut de competenþã;
– formã simplã, personal de conducere minim;
– gestionarea abilã a resurselor – controlul flexibil al resurselor.
R. E. Quinn ºi J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organiza-
þiilor, bazat pe douã axe care se intersecteazã: control-flexibilitate ºi focus intern-focus extern.
Acest pattern a întemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaþionale numit focus. În primul
rând este vorba de orientarea spre suport –flexibilitate ºi focus extern –, având ca valori asociate
cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitãþii, coeziunea, încrederea reciprocã,
umanismul ºi dezvoltarea personalã. În al doilea rând, el se referã la orientarea spre inovaþie –
flexibilitate ºi focus intern – oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experi-
mentarea, iniþiativa, anticiparea ºi autogestionarea. Sistemul mai rezidã în orientarea spre reguli –
control ºi focus intern –, reflectând valori ca formalismul, standardizarea ºi raþionalizarea sarcinilor,
respectul pentru autoritate ºi orientarea spre scopuri – control ºi focus extern –, care valorizeazã
performanþa, eficienþa, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor indivi-
duale ºi organizaþionale.
Studiile anilor ’90 ºi ale începutului noului mileniu nuanþeazã cercetãrile legate de termenul
de culturã organizaþionalã, îmbogãþindu-l cu noi concepte ºi teme de reflecþie (schimbarea culturalã,
funcþiile culturii etc.), dar ºi cu o metodologie de analizã ºi tipologii generoase de sisteme culturale.
2.2. Perspective conceptuale
Aflatã sub semnul unei condiþii contradictorii, într-o zonã a intervalului, cultura organizaþionalã
este un concept care se sustrage uºor evaluãrii teoretice, dar care îºi aflã imediat consistenþa într-un
câmp disciplinar sau în altul. Pentru a oferi un model comprehensiv ºi operaþional al culturii
organizaþionale, fãrã pretenþii de exhaustivitate, dar pãstrând exigenþele unei perspective transdisci-
plinare, integratoare, ne-am propus aici punerea în luminã a unora dintre conceptualizãrile relevante.
Atunci când avem de-a face cu cercetãri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei
teme este foarte dificil sã trasãm riguros linii de demarcaþie care ar privilegia un punct de vedere
sau altul. Atitudinea interdisciplinarã ne obligã sã ne preocupãm de problema definirii culturii din
perspectiva asocierii critice a informaþiilor pe care ni le oferã diversele abordãri. Pentru a da un conþinut
semnificativ culturii, vom decupa o hartã a definiþiilor acesteia, chiar dacã, în nenumãrate rânduri,
clarificãrile conceptuale se dovedesc antagonice ºi este dificil de identificat o constantã, un fir roºu
care sã le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eºec epistemologic, ci ca un demers în urma
cãruia se combinã între ele cunoºtinþele, pentru a urzi o þesãturã nuanþatã, suplã ºi rezistentã. Altfel
spus, forþa epistemologicã nu este datã de tãria firului unic, ci de îmbinarea mai multor fire.
Conform paradigmei raþionaliste, cultura organizaþionalã se defineºte ca totalitate a acþiunilor
raþionale proiectate ºi realizate. Punctul de vedere funcþionalist considerã cã aceasta are funcþia
de a coagula identitatea organizaþiei, de a prezerva loialitatea ºi stabilitatea socialã ºi, nu în ultimã
instanþã, de a structura unitãþi semnificante. Simbolismul trateazã cultura drept o constelaþie de
semne, simboluri materiale ºi comportamentale. Varianta conceptualistã o abordeazã ca pe un
ansamblu de valori, norme ºi credinþe pe care indivizii le-au învãþat ºi care îi sprijinã în înþelegerea
mediului organizaþional ºi în normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalistã,
cultura se defineºte prin comportament, interacþiuni ºi orientãri observabile. Individualismul vede
în culturã ansamblul conþinuturilor psihice ale fiecãrui individ, iar colectivismul o priveºte ca pe
ansamblul interacþiunilor în cadrul social.
Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaþionalã rãspunde satisfacerii unor nevoi umane
primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate
ºi de siguranþã sau nevoi ideologice care structureazã scopul, direcþia, sensul organizaþiei ºi acþiunea
în conformitate cu aceasta.
L. White exacerbeazã latura materialã a culturii, pledând în favoarea ideii cã structura socialã
ºi ideologia se întemeiazã pe economic ºi pot fi accesibile doar cu referire la acesta.
W. Whitely ºi G.W. England au trecut în revistã 164 de definiþii ale culturii; ei au ajuns la
definiþia sinteticã potrivit cãreia o culturã însumeazã cunoºtinþele, credinþele, arta, legile, normele
morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenþia grupurile unele de altele.
Dupã R. Griffin (1990), cultura este constelaþia de valori a unei organizaþii, este suport în
elucidarea scopului organizaþiei ºi în stabilirea modului de acþiune ºi a prioritãþilor.
În opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaþionalã rezidã în aplicarea unui model intern
(care este condiþionat de culturã în genere, valori economice sau sociale – n.n.) care determinã compor-
tamentul, valorile ºi schemele de gândire, de acþiune ºi de vorbire, într-o organizaþie.
Dupã M. Diamond (1993) cultura organizaþionalã este o invenþie socialã (dar ea nu este ex
nihilo – n.n.) care include creaþii materiale, construcþii conceptuale formale ºi informale, socializare,
îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acþiunii enunþate ºi practicate, personalitãþi ale liderilor,
grupuri ca subculturi, culturi gazdã, istoria organizaþiei, umorul etc. Ea se hrãneºte din structurile
subconºtiente de relaþionare a membrilor organizaþiei.
O altã definiþie elaboratã a culturii este cea propusã de Edgar Schein (1985). El defineºte cultura
ca fiind totalitatea cunoºtinþelor comune acumulate de un grup de angajaþi, dobândite în urma
punerii lor în practicã ºi înfruntãrii provocãrilor lansate de mediu ºi de dezvoltarea companiei.
În timp, au apãrut soluþii care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluþii preferate ºi
presupoziþiile legate de mediul ºi activitatea internã a organizaþiei care le-au susþinut s-au constituit
într-o înþelegere unanim împãrtãºitã, într-o culturã a firmei respective. Atunci când o organizaþie
preia noi membri, acestora li se predau implicit sau explicit aceste cunoºtinþe.
E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R. Denison (1990) ºi G. Hofstede (1980) considerã cã

spaþiul cultural conservã ºi ascunde elementele fundamentale ºi mecanismele intime de funcþionare
mai degrabã decât sã le reveleze. Acestea sunt trecute sub tãcere chiar faþã de propriii participanþi.
Se creeazã astfel un fundament cultural determinat de cultura ascunsã – covert (normele unanim
acceptate, elementele comune ale subconºtientului colectiv, credinþele, modelele predictive de
comportament, sentimentele referitoare la succes ºi supravieþuire etc.) ca bazã de manifestare a
culturii de suprafaþã – overt (limbaj, sisteme legale etc.).
Cultura organizaþionalã (Geert Hofstede) este holisticã (reprezintã mai mult decât suma pãrþilor
componente), determinatã istoric (reflectã evoluþia organizaþiei de-a lungul timpului), conectatã
la elementele de naturã antropologicã (simboluri, ritualuri etc.), fundamentatã social (este creatã
de indivizii care alcãtuiesc organizaþia) ºi, nu în ultimul rând, greu de modificat.
Elementele recurente în definirea culturii organizaþiilor sunt: seturile de valori ºi normele fixate
în limbaje specifice cu o anumitã finalitate, credinþele ºi concepþiile personalului (reprezentând
un sistem de referinþã colectiv), nucleul obiºnuinþelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicþii
ºi identificãrii cu eroii sau cu proiecþiile organizaþiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile,
miturile cu funcþie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienþele indivi-
duale, standardele sociale ºi practicile obiºnuite.
În Tabelul 2.1 am citat câteva definiþii esenþiale ale culturii organizaþiilor în scopul de a face
mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent.
Tabelul 2.1
Definiþii ale culturii organizaþionale Autori
„Cultura înseamnã concepþiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie sã
J. Lorsch
acþioneze ºi sã-i dirijeze pe ceilalþi angajaþi, dar ºi cum ar trebui condusã afacerea.“
„Cultura reprezintã setul de valori aparþinând organizaþiei care-i ajutã pe membrii acesteia sã
înþeleagã scopul pe care ºi-l propune, modalitatea de acþiune ºi ceea ce se considerã a fi R. Griffin
important.“
„Cultura organizaþionalã este o colecþie de convingeri ºi reacþii organice aproape instinctive, de

F. Nancy
eroi ºi personaje negative, de realizãri, interdicþii ºi de porunci.“
„Cultura reprezintã ansamblul de valori ºi credinþe împãrtãºite de personalul unei organizaþii,

Stanley Davis
având anumite semnificaþii ºi oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.“
„Cultura organizaþionalã este un set de credinþe împãrtãºite de cea mai mare parte a
N. Oliver
personalului unei organizaþii, referitoare la felul în care trebuie sã se comporte angajaþii în
ºi J. Lowe
procesul muncii ºi la cele mai importante scopuri ºi sarcini pe care le au de realizat.“
„Operaþional, cultura este definitã ca totalitatea principiilor de bazã care reunesc membrii unei
comunitãþi. Toate acestea, legate de calitãþile psihice, aratã înþelegerea ºi acordul unui grup, R. Kilman
modul în care se iau deciziile ºi se abordeazã problemele.“
„Cultura organizaþionalã este contituitã din forma principiilor sau postulatelor de bazã care au
fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învãþând sã-ºi rezolve problemele de
R. Tessier,
adaptare la mediul extern ºi de integrare internã, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a
Y. Tellier
fi considerate valabile ºi care, în consecinþã, pot fi predate noilor membri ca fiind modalitatea
corectã de a percepe, de a gândi ºi de a simþi în legãturã cu aceste probleme.“
Am vãzut cã definiþiile culturii organizaþionale consemneazã generic totalitatea normelor,

valorilor ºi ipotezelor cãrora li se conformeazã ºi pe care le împãrtãºesc membrii unei organizaþii.
Aceste clarificãri conceptuale ale culturii organizaþionale rãmân în sfera sensului descriptiv ºi
prescriptiv. În opinia noastrã, o culturã organizaþionalã se structureazã în funcþie de discriminatorii

explicit ºi tacit. În elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemo-
logului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare ºi culturale. În Structura
revoluþiilor ºtiinþifice, Kuhn demonteazã perspectivele clasice asupra naturii ºtiinþei, bazate pe idei
ºi presupoziþii dintre care amintim: conceptul central în caracterizarea naturii ºi dinamicii ºtiinþei
este cel de teorie ºtiinþificã, teoriile ºtiinþifice sunt seturi de enunþuri explicite, iar criteriul adevãrului
este testabilitatea. Kuhn depãºeºte critic aceste puncte de vedere, iniþiind o analizã psihosociologicã
asupra istoriei ºtiinþei prin conceptul de paradigmã disciplinarã. Paradigma disciplinarã este un model
de practicã ºtiinþificã care stã la baza formãrii profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmele
sunt realizãri exemplare care oferã specialiºtilor, pentru o perioadã, probleme ºi soluþii model. Ele
sunt caracterizate prin cunoaºtere de tip tacit ºi incomensurabilitate (nu pot fi comparate datoritã
faptului cã observaþiile sunt ghidate de cunoaºterea tacitã, diferitã de la o paradigmã la alta). Trecerea
la o altã paradigmã se face prin convertire, adicã iraþional, deoarece incomensurabilitatea sa gene-
reazã argumente de tip circular care nu fac altceva decât sã întãreascã presupoziþiile asumate iniþial.
Conceptul kuhnian a fost translatat în spaþiul studiilor culturale, fapt care a permis operaþionali-
zarea sintagmei de paradigmã culturalã, supusã aceloraºi rigori ca ºi cea disciplinarã. Apelând la
caracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a
explica zonele sale abisale împreunã cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie culturalã.
Pe de o parte, o culturã se sprijinã pe un set de norme, valori ºi metode cuprinse în enunþuri
generale, verbalizate. Altfel spus, existã un indicator al culturii care trebuie întemeiat, construit
ºi transmis prin limbaj, adicã explicit. Cerinþele întemeierii ºi justificãrii sunt foarte importante
din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de altã parte, o culturã are structuri de profunzime,
tacite, care îi asigurã stabilitatea, echilibrul, consistenþa ºi sunt un suport pentru conservarea pe
termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijinã în mare mãsurã pe nivelul tacit, adicã pe
acele valori ce rezultã din raportarea la realizãrile exemplare ce oferã cadrul ºi orientarea acþiunii
membrilor organizaþiei. Este de fapt cultura cuprinsã în situaþii concrete (ea poate fi explicitatã
în anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru cã nu reprezintã un câºtig).
Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaþiilor sau instrumentelor, adicã nivelului explicit. El
rezidã în modele exemplare din care se nasc tradiþiile coerente ale unor valori tacite referitoare
la fundamentele culturii ºi la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, în
realitate, nu este creaþia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaþiei respective, care
au un fond comun de cunoºtinþe, fundamente ºi judecãþi profesionale cvasiunanime. Când nu existã
discuþii majore la nivelul membrilor organizaþiei, când fundamentele practicii sunt asigurate, cultura
se stabilizeazã.
La finalul acestui punct al discuþiei ni se pare util sã facem câteva observaþii referitoare la relaþia
dintre culturã ºi comportament, sprijinindu-ne pe consideraþiile dezvoltate pânã acum. Deºi distincte
ca substanþã, cultura ºi comportamentul se aflã într-o legãturã precum soarele ºi luna, urmând una
celeilalte.
Schein delimiteazã cultura de comportament în funcþie de regulile de comportament ºi de limbaj,
de normele care se dezvoltã în cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organi-
zaþie privind produsele. Alþi discriminatori privind cele douã categorii sunt filosofia care stã la
baza politicii unei organizaþii faþã de propriii angajaþi ºi clienþi, regulile statornicite în organizaþie
pentru o funcþionare eficientã sau climatul prezent în firmã ºi exprimat prin design, confort, modul
în care membrii organizaþiei iau contact cu cei din afara ei etc.
Cultura, în calitate de precipitat complex de valori, atitudini ºi comportament, de programare

a gândirii colective, se obiectiveazã în valori care reverbereazã la nivel atitudinal ºi comporta-
mental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile ºi comportamentul sunt angajate într-o relaþie
circularã (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera feþe ale aceleiaºi monede: organizaþia.
2.3. Teorii ºi curente în analiza culturii organizaþionale
Astãzi, abordãrile teoretice referitoare la management ºi la organizaþii se concentreazã pe studiul

a douã dimensiuni complementare: oamenii ºi structura. Când vorbim de eficienþã, de diagnostic,
profilaxie, dezvoltare, strategie ºi cunoaºtere în organizaþii trebuie sã realizãm cã o instituþie „este
ca o melodie: nu e constituitã din sunete individuale, ci din relaþiile dintre ele“ (Peter Drucker în
Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodicã înseamnã o participare conjugatã a universului uman,
a celui productiv ºi tehnologic.
Figura 2.1
Culturã
Comportament Valori
Atitudini
Evident cã, la originile teoriilor organizaþionale ºi manageriale, dimensiunile amintite nu erau

privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rând pe rând, în obþinerea eficienþei. De pildã, în sistemul
taylorist al managementului ºtiinþific, modelul maºinii guverna performanþa actului de conducere,
organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentãrile economice ºi concepþia asupra individului
– un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost sancþionate în nenumãrate rânduri
de practica organizaþiilor, de teoreticieni ºi de cercetãtori. El subzistã în unele organizaþii, dar nu
ca model exclusiv. T. J. Peters ºi R. H. Waterman (1982) vorbeau în deceniul al optulea al secolului
trecut despre faptul cã paradigma raþionalã a managementului este conservatoare ºi inflexibilã,
nu încurajeazã creativitatea ºi manifestarea individualitãþii, este planificatã, exclude contingenþa,
crede în analize, planificãri ºi previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetãrilor
asupra unor organizaþii de succes, au confirmat faptul cã oamenii ºi cu deosebire cultura organiza-
þionalã sunt decisive în stabilitatea ºi excelenþa companiilor. Astfel, în perioada anilor ’80, prinde
forþã o nouã direcþie de interes în studiul managementului ºi organizaþiilor – cultura organizaþionalã.
Primele tentative de analizã a culturii organizaþionale pot fi numite deconstructiviste pentru
cã ele erau o replicã acidã la ceea ce reprezenta managementul ºtiinþific. Ulterior, perioada criticistã
a fost surmontatã ºi s-au iniþiat studii care umpleau golul domeniului.
Cultura unei organizaþii este indiscutabil ºi indisolubil legatã de organizare ºi conducere, în
sensul cã ultimele douã produc o culturã, iar cultura le influenþeazã la rândul ei. Aºadar, cultura,
organizarea ºi conducerea se aflã într-o relaþie de interdependenþã dinamicã, interactivã.
Mihaela Vlãsceanu (2003) sintetizeazã douã tipuri de abordãri ale culturii organizaþionale: indivi-
dualistã ºi holistã. Abordarea individualistã trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizãrii
sinelui individual în interacþiune cu alþi indivizi din cadrul organizaþional. Abordarea holistã trateazã
cultura în calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme ºi orizonturi de viaþã ce includ norme,
reguli, constelaþii de valori, tradiþii ºi ritualuri comune care sunt dominante într-o organizaþie.
Paternitatea pespectivei individualiste îi aparþine lui Goffman, o datã cu apariþia lucrãrii Viaþa
cotidianã ca spectacol (2003) [1959]. Acesta ºi-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa
cã viaþa socialã este o scenã, cã indivizii sunt actori care îºi asumã o anume partiturã ºi anume
roluri, astfel încât sã se comunice pe ei înºiºi într-o manierã pozitivã ºi sã-ºi controleze imaginea
socialã tot în direcþia unei percepþii favorabile. Goffman a numit aceastã viziune dramaturgicã.
El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmãrind explicitarea
modului în care individul îºi exhibã propriul eu, acþiunile sale în faþa celorlalþi în relaþiile de muncã,
modul în care dirijeazã ºi controleazã impresiile pe care alþii ºi le fac despre el. Concluzia lui
Goffman este cã viaþa socialã, activitãþile individuale ºi comunicarea organizaþionalã nu se produc
raþional, ci se realizeazã prin derivare (inferenþial); altfel spus, din mesajele verbale ºi nonverbale
transmise ºi interpretate în legãturã cu propriul sine ºi activitatea sa derivã alte mesaje cristalizate
în percepþii ºi impresii structurate mai apoi în reguli ºi norme. Interesant este cã fiecare va încerca,
în cadrul acestor interacþiuni de prezentare ºi acþiune a sinelui, sã ajusteze impresiile astfel încât
sã defineascã, sã pãstreze ºi sã protejeze situaþia care îi convine cel mai bine. Acest „joc de practici
defensive ºi protective“, pus în practicã de fiecare individ cu scopul de a-ºi negocia, în ultimã
instanþã, o imagine socialã favorabilã, îmbracã forma artei gestionãrii impresiilor (Goffman, 2003,
pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaþional, reproducerea acestui model explicativ
presupune ca fiecare organizaþie sã-ºi coaguleze regulile, normele ºi scenele proprii ale spectacolului
de comunicare, ale praxis-ului ºi ale imaginii de sine. În virtutea relaþiilor cu alte organizaþii, o
organizaþie intrã în rezonanþã cu întreaga societate.
Prin arta gestionãrii impresiilor Goffman înþelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare
individ sau de un grup cu scopul de a-ºi arãta propriul sine într-o luminã optimã, de a conserva un
climat favorabil de comunicare în organizaþie ºi de a atinge performanþe organizaþionale. În planul
culturii, managementul impresiilor presupune faptul cã valorile organizaþiei stabilesc modul de rapor-
tare a indivizilor la realitate ºi limitele interpretãrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit lui
Goffman, cultura organizaþionalã este rezultatul acestor interacþiuni ºi activitãþi individuale, rezultat
al practicãrii ºi aplicãrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este, deci, un
produs al interacþiunii iniþiativelor individuale.
Abordarea holistã se bazeazã pe presupoziþia cã normele, valorile, tradiþiile ºi modelele sunt
de naturã transindividualã. Ele au propria lor structurã, sunt a priori în raport cu individul, iar
elementele culturale de naturã cognitivã, practicã sau afectivã sunt disponibile ca potenþe în organi-
zaþia respectivã, în sensul cã, atunci când se produce un eveniment sau are loc o acþiune, membrii
culturii doar activeazã asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja în culturã.
Chiar ºi în cazul în care ar putea sã aparã elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta
în preluarea lor astfel încât sã întãreascã presupoziþiile anterioare (Mihaela Vlãsceanu, 2003).
Aceastã viziune concepe cultura ca fiind închisã, protejându-ºi paradigma ºi neîncurajând revoluþiile.
Consecvenþa unei culturi nu înseamnã lipsã de progres. O culturã poate sã aibã în centru ideea de
dezvoltare ºi sã fie conservatoare în aceastã privinþã.
Un curent interesant având în centru planul managerial, numit cultura celor de sus, îl are ca repre-
zentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privitã din perspectiva exercitãrii puterii ºi autoritãþii
managerilor în organizaþii. În contrapartidã, Sonnensfeld se concentreazã mai curând pe membri

comuni ai organizaþiei, identificând un tip de culturã pe care-l numeºte cultura celor de jos, a cãrei
consistenþã provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitãþile de recrutare,
promovare ºi motivare a angajaþilor sau din dezvoltarea carierei acestora.
T. E. Deal ºi A. A. Kennedy (1982) structureazã o abordare numitã cultura dinamicii organiza-
þionale. Indicatorul dinamicii organizaþionale include indici precum viteza de acþiune ºi de feedback
ºi amplitudinea riscului asumat. În plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal în contextul
organizaþiei ca unitate de acþiune a generat conceptul de culturã a acþiunii unitare a organizaþiei.
Cultura organizaþionalã este tratatã ºi ca alienare relativã faþã de cultura naþionalã sau culturã
în genere; în acest caz vorbim despre cultura izolãrii. Curentul izolaþionist trece în plan secund
importanþa conexiunilor culturii organizaþionale cu sistemele culturale mari, cercetând-o oarecum
în sine. Este drept cã sistemele culturale organizaþionale se detaºeazã de cultura în genere, dar ele
rãmân tributare acesteia din urmã, întrucât sunt influenþate de cultura societãþii în care organizaþia
trãieºte. Deoarece sistemele culturale au un caracter omogen ºi invariabil, iar membrii lor împãrtã-
ºesc un conþinut cultural identic, se poate vorbi ºi de cultura nonvariabilitãþii. Curentul nonvariabili-
tãþii este construit pe ideea infirmãrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative în aceeaºi
culturã. Susþinãtorii acestei idei oculteazã prezenþa diversitãþii culturale. Într-o lume multiparadig-
maticã, în care se insistã pe prezervarea identitãþii culturale, în care subzistã culturi ºi subculturi etnice,
profesionale ºi religioase, a aborda cultura ca un fenomen uniform împãrtãºit, având un nucleu tare,
cvasiuniversal echivaleazã cu obturarea accesului la cunoaºterea fenomenului, efectelor, mecanismelor
ºi structurilor sale intime. Aceastã observaþie funcþioneazã critic ºi pentru curentele izolaþioniste.
Abordarea culturii organizaþionale dintr-o perspectivã integratoare, pornind de la premisa cã
este o parte a culturii universale, poate satisface într-o mãsurã importantã exigenþele unui studiu
serios. Cultura universalã reuneºte subculturi aflate pe urmãtoarele niveluri: cultura naþiunilor, cultura
zonal-continentalã – respectiv cea a religiilor mari, cultura naþionalã, cultura regional-naþionalã,
cultura organizaþionalã, etnicã, a vârstelor etc. O organizaþie este localizatã într-o regiune (este parte
a culturii regional-naþionale); regiunea face parte dintr-o þarã (parte a culturii naþionale), plasatã la
rândul sãu într-o arie continentalã ºi confesionalã (este parte a unei culturi zonal-continentale ºi
religioase).
Evaluarea culturii nu trebuie sã ignore analiza variabilelor intrinseci ºi extrinseci care influen-
þeazã o organizaþie. Cole (2000) gãseºte ºase variabile relevante: mediul (se referã la indicatori
de influenþã de naturã politicã, economicã, tehnologicã, socialã, culturalã ºi educaþionalã), structura
(tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce þine de resursele tehnice, echipamente, utilaje),
indivizii (în calitatea lor de personalitãþi individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie,
politici) ºi cultura (anasamblul de valori, credinþe, metodologii, subsisteme culturale, practici).
Sonja Sackmann (în Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologicã
în abordarea culturii. Este vorba în primul rând de holism, despre care am vorbit deja mai sus.
Mai notãm aici cã acest curent îi are ca reprezentanþi pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber
ºi pe Talcott Parsons ºi aduce împreunã structurile cognitive ºi pe cele de comportament ale culturii,
gravitând în jurul ideii cã aceasta are ca punct central tradiþiile (idei de circulaþie istoricã) ºi valorile
asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabilã organizaþionalã controlabilã (Clifford Geertz,
P. Reimann ºi N. Wiener sunt numele relevante legate de aceastã paradigmã) care se referã la suma
comportamentelor ºi practicilor manifeste cãrora le sunt asociate semnificaþii în substrat. A treia
orientare este cea cognitivã, care aratã cã o culturã organizaþionalã reprezintã suma cunoºtinþelor
ºi standardelor de învãþare utilizate ca mecanisme de decodificare ºi evaluare a mediului organiza-

þional. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor în direcþia conformãrii
ºi respectãrii membrilor grupului.
Willem Verbeke, Marco Volgering ºi Marco Hessels (1996), în prelungirea tipologiei realizate
de Sonja Sackmann, au analizat definiþiile culturii, încercând sã determine o categorie centralã ºi
un set de clustere (grupuri de variaþii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maximã
generalitate care apar în explicarea culturii organizaþionale. Ei au procesat un numãr de 54 de
definiþii din lucrãrile despre culturã apãrute între 1950 ºi 1993, identificând patru clustere, dintre
care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinþele, valorile, normele,
organizarea ºi se asociazã abordãrii cognitive; clusterul 2 însumeazã comportamentul, practicile,
sistemele ºi semnificaþiile ºi corespunde abordãrii culturii ca variabilã organizaþionalã; clusterul 3
rezidã în învãþare, pattern-uri, reprezentând abordarea holisticã; clusterul 4 este un hibrid între
abordarea cognitivã ºi cea a culturii ca variabilã.
R. Wayne Mondy et al. (2002) asociazã cultura climatului social ºi psihologic. Cultura „repre-
zintã sistemul de valori împãrtãºite, credinþe ºi obiºnuinþe dintr-o organizaþie care interacþioneazã
cu structura formalã producând norme de comportament“ (p. 38). Ea include ipotezele, valorile,
normele, artefactele ºi standardele care guverneazã comportamentul membrilor organizaþiei. Totodatã,
are un impact asupra scopurilor asumate de organizaþie, asupra practicilor de recrutare ºi selecþie,
asupra structurii, politicilor ºi strategiilor, tipului de merite pe care le exaltã ºi, nu în ultimul rând,
asupra satisfacþiei ºi performanþei în muncã a angajatului. Desãvârºirea misiunii ºi obiectivelor
asumate de organizaþie îi revine ºi culturii organizaþionale. Akio Morita, fost preºedinte al Sony
Corporation, afirma: „cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor ºi operaþiilor,
dar este procentul cel mai însemnat. Aceºti 10% determinã reuºita sau nereuºita“ (în R. Mondy
et al., 2002, p. 538).
Este limpede cã aceste afirmaþii au în subtext marea provocare a mediului de afaceri global
care ceeazã probleme organizaþiilor în privinþa conservãrii culturii din organizaþia mamã. Oamenii
gândesc ºi acþioneazã diferit, în funcþie de mediul cultural în care lucreazã. De aceea, menþinerea
valorilor, standardelor ºi procedurilor esenþiale ale culturii mamã devine o sarcinã dificilã în
companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este înlocuirea culturii-mamã cu o culturã
localã. Aceastã substituire este mai probabilã dacã angajaþii sunt membri ai culturii gazdã. De aceea,
eludarea riscului prezentat se realizeazã, de regulã, prin aducerea unor angajaþi din centralã, eliminân-
du-se posibilitatea dezvoltãrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil sã menþii identitatea cultu-
ralã a organizaþiilor globale. Recomandarea specialiºtilor este aceea de a crea o culturã rezonantã
la exigenþele mediului de afaceri global, mai distant faþã de cel al þãrii-mamã, pentru a îndeplini
scopul esenþial al unei firme: profitul.
2.4. Culturã ºi cunoaºtere
În societatea informaþionalã, mediul de afaceri ia în calcul de acum ºi dimensiunea verbului

a ºti. Cunoaºterea ºi capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice rele-
vante pentru menþinerea în competiþie. Astãzi, mai mult ca niciodatã, comunitatea economicã este
conectatã la comunitatea ºtiinþificã. De aceea, dimensiunea cognitivã a devenit un element de profun-
zime al culturii organizaþionale. Aceastã schimbare de paradigmã a condus la reevaluarea definirii
competitivitãþii organizaþiilor. Aceastã abordare, orientatã spre cunoaºtere organizaþionalã, pe utili-

zarea ºi dezvoltarea abilitãþilor, competenþelor ºi capacitãþilor cognitive necesare dobândirii ºi
aplicãrii sale, a deschis nevoia managementului cunoaºterii.
Care sunt interogaþiile la care trebuie sã rãspundã abordarea culturalã a cunoaºterii? Este nevoie
de o dublã analizã a procesului de constituire a cunoaºterii de cãtre membrii organizaþiei, pe de
o parte ºi, pe de altã parte, a proceselor, rolului ºi responsabilitãþilor managementului cunoaºterii.
O preþioasã ºi lucidã analizã a cunoaºterii ºi managementului cunoaºterii a fost realizatã de
G. Probst, S. Raub ºi K. Romhardt. Cunoaºterea este, potrivit acestora, „ansamblul de cunoºtinþe
ºi de capacitãþi pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile,
regulile cotidiene ºi indicaþiile pentru acþiune. Cunoaºterea este bazatã pe date ºi informaþii, însã,
spre deosebire de acestea, este legatã întotdeauna de persoane. Ea este construitã de indivizi ºi
reprezintã credinþele lor despre relaþiile cauzale“ (în Vlãsceanu, 2003, p. 272).
Datele ºi informaþiile reprezintã materia primã a cunoaºterii, dar nu pot fi confundate cu ea.
Pe lângã aceste elemente, decisivã este intervenþia individului care semnificã, interpreteazã ºi
prelucreazã aceste date, dându-le consistenþã. Procesul cunoaºterii înseamnã o evoluþie lentã, în
planuri succesive.
Punctul de vedere al autorilor citaþi ne aratã faptul cã procesul de cunoaºtere nu reprezintã o
concentrare de sisteme de date ºi informaþii, ci o acþiune a individului asupra acestor sisteme. Drept
consecinþã, managementul cunoaºterii nu presupune dobândirea, conservarea, transferul datelor
sau axarea pe achiziþionarea ºi transferul tehnologiei informaþionale, ci transformarea datelor în
cunoaºtere, prin integrarea concertatã în departamentele organizaþiei.
Procesul de generare a cunoaºterii graviteazã în jurul a douã dimensiuni: una individualã ºi
una colectivã. Dimensiunea individualã se referã la bagajul cognitiv cu care vine individul în organi-
zaþie. Acest bagaj include experienþa, capacitãþile intelectuale, abilitãþile, talentele ºi informaþiile.
Bagajul cognitiv individual este o infuzie vitalã în dezvoltarea ºi performanþa unei organizaþii,
dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficientã a câºtigurilor cognitive ale tuturor
membrilor organizaþiei. Succesul unei organizaþii depinde de cunoaºterea colectivã înþeleasã nu
doar ca o sumã a cunoaºterii fiecãrui individ în parte, ci ca o integrare dinamicã a acesteia în raport
cu normele, valorile, regulile ºi interacþiunile care se statueazã între membrii organizaþiei, adicã
prin interacþiune socialã.
Atât cunoaºterea individualã, cât ºi cea colectivã nu pot fi uºor de specificat. De aceea, cunoaº-
terea are un caracter tacit sau intangibil. Cercetãtorii japonezi Nonaka ºi Takeuchi (în Mihaela
Vlãsceanu, 2003), analizând modul de producere a cunoaºterii în corporaþii, susþineau caracterul
sãu tacit ºi le reproºau managerilor cã înþeleg cunoaºterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil,
formal ºi sistematic. Aceastã cunoaºtere se bazeazã pe experienþã, este cunoaºterea lui vãzând ºi
fãcând, este un know-how, o cunoaºtere în stare practicã necuprinsã în reguli ºi norme, foarte rar
conºtientizatã (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnianã despre natura cunoaºterii). Responsabi-
litatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie sã cuprindã atât cunoaºterea de la nive-
lurile ierarhice superioare, cât ºi de la cele inferioare, sã o includã apoi în servicii, produse ºi
tehnologii noi) rezidã în a converti cunoaºterea tacitã în cunoaºtere explicitã. Nonaka ºi Takeuchi
formalizeazã patru tipologii de convertire a cunoaºterii:
– socializarea, constând în împãrtãºirea implicitã a cunoaºterii tacite prin experienþã (acest tip
este predominant în companiile japoneze);
– externalizarea, ca formã de convertire a cunoaºterii tacite în cunoaºtere explicitã prin utilizarea

metaforei ºi a analizei;
– combinarea ºi transmiterea cunoaºterii explicite de la o persoanã la alta (este folositã, în
special, în firmele occidentale – educaþia de tip MBA);
– internalizarea, convertirea cunoaºterii explicite în cunoaºtere tacitã.
Interacþiunea celor patru modele formeazã spirala cunoaºterii. În acest context, managementul
cunoaºterii presupune stimularea învãþãrii organizaþionale, centrarea pe exploatarea capacitãþii
organizaþiilor de a primi ºi de a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea
culturii organizaþionale. Pfeffer ºi Sutton susþin, credem noi, îndreptãþit faptul cã „...în timp ce
firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaºterii, cea
mai mare parte a cunoaºterii care este realmente folositoare ºi folositã este transmisã prin poveºtile
pe care oamenii ºi le spun unii altora, prin încercãri ºi erori ce se produc pe mãsurã ce oamenii
îºi dezvoltã cunoaºterea ºi abilitãþile, prin intermediul oamenilor lipsiþi de experienþã care îi observã
pe cei mai experimentaþi ºi prin oamenii experimentaþi ce oferã îndrumare atentã ºi constantã noilor
veniþi“ (în Vlãsceanu, 2003, p. 273).
2.5. Culturã ºi învãþare în contextul diferenþelor culturale
O culturã nu se moºteneºte, ci se învaþã ca set de norme, valori ºi reguli de comportament.

Mecanismul de învãþare este realizat mai curând prin exemplu (acelaºi model ca ºi în concepþia
kuhnianã asupra interiorizãrii paradigmelor), prin recompensã ºi pedeapsã, în nici un caz prin
educaþie directã. Învãþarea poate fi ºi explicitã, însã, în cea mai mare parte, este tacitã. Procesul
de aculturalizare – învãþarea normelor culturale – îl constrânge pe individ; rezultatul este o determi-
nare dublã: pe de o parte existã o condiþionare de naturã comportamentalã prin acþiunea structurilor
propriei culturi, ºi pe de altã parte una la nivel inconºtient. Contactul cu o culturã nouã se realizeazã
mai întâi în aspectele sale concrete, precum orientarea în timp ºi spaþiu, stilul de comunicare, rutinele
profesionale, interacþiunile sociale, alimentaþia, obiºnuinþele legate de vestimentaþie, þinutã, modã,
artã, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transformã în timp (de pildã, firmele occidentale
adoptã tot mai mult modelul nord-american, iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie sã
renunþe la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel care conservã diferenþa; altfel spus, valorile
ºi normele sunt permanente în sistemele culturale.
În concepþia lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea ºi guvernarea finã a diferenþelor
culturale se axeazã pe urmãtoarele aspecte:
– cunoaºterea stereotipurilor pornind de la premisa cã nu toþi indivizii aceleiaºi culturi sunt
la fel;
– diferenþele nu sunt întotdeauna de naturã culturalã – unele dintre acestea þin de aspecte
economice, instituþionale (politicile organizaþionale) sau de personalitate (caracterul);
– aspectele prezente într-o culturã nu sunt inerente în alta;
– comprehensiunea propriei culturi ca premisã pentru înþelegerea altora;
– analiza diferenþelor culturale din propria þarã faciliteazã înþelegerea altor sisteme;
– evitarea stereotipurile ºi nuanþarea judecãþilor culturale;
– semantica cuvintelor dintr-o limbã este încãrcatã cultural.
Acest tablou s-a dovedit eficient în activitatea managerilor aflaþi în organizaþii multiculturale.
Totodatã, autorul insistã asupra luãrii în consideraþie a unor categorii culturale, în calitatea lor de
referenþiale importante pentru manageri: rolul relaþiilor interpersonale, importanta indivizilor ºi
a grupului; fluxul informaþional, valoarea timpului, cultura firmei ºi alþi factori insituþionali sau
ai mediului de afaceri. Integrarea lor în activitatea managerialã poate fi un bun stimulent pentru
tranformarea diferenþelor din duºmani în prieteni.
În principiu, autorii cad de acord asupra faptului cã transgresarea diferenþelor culturale poate
fi abordatã în mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea
mediului situaþional, prin renunþarea la proiect (materializatã în abandonarea încercãrii de reconci-
liere pânã la apariþia unor condiþii mai favorabile), folosirea abordãrii biculturale, utilizarea în sens
constructiv a diferenþelor, sau o combinaþie mixtã a celor enunþate anterior. Aceste abordãri pot
fi utilizate cu succes dacã se porneºte de la premisa acþiunii contextuale, situaþionale. Soluþia cea
mai potrivitã este combinarea sinergeticã a culturilor, reþinerea acelor elemente care contribuie la
realizarea scopurilor.
2.6. Elementele culturii organizaþionale în calitatea lor de expresii concrete
Când vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curând la entitãþi
spirituale. Ceea ce þine de latura materialã integrãm de regulã la capitolul civilizaþie. Unii autori
nu opereazã cu distincþia de principiu dintre culturã ºi civilizaþie ºi includ în culturã ºi elemente
de naturã materialã. Noi pornim de la premisa cã nivelul material reprezintã o obiectivare a vieþii
spirituale, aflat în prelungirea acesteia, ºi, ca atare, este inclus în conþinutul culturii.
Cultura concentreazã elemente spirituale ºi materiale adicã obiectiv-subiective. Ele sunt mani-
festãri concrete ale culturii organizaþionale. În opinia lui H. Triandis (1994) prin culturã obiectivã
sunt desemnate artefactele de naturã materialã din artã ºi ºtiinþã. Cultura subiectivã reuneºte
interpretãrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include în culturã comportamentul
organizaþional. În contrapartidã, A. L. Kroeber ºi C. Kluckhohn (1963) aratã cã sistemele culturale
cuprind modelele implicite ºi explicite de comportament, dobândite ºi transmise prin simboluri.
La nivel spiritual, cultura cuprinde credinþe, valori, cunoºtinþe, semnificaþii, simboluri ºi norme;
nivelul comportamental al culturii include modul de viaþã, interacþiunea ºi organizarea. Nivelul
artefactelor de naturã materialã rezidã în instrumente sau construcþii. Rezultatele ºtiinþei, ale artei
etc. sunt artefacte de naturã spiritualã. Nivelul spiritual influenþeazã zona comportamentalã ºi latura
materialã. Nu trebuie neglijat nici faptul cã elementele componente ale culturii sunt influenþate
ºi de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).
Edgar Schein (1985) include în cultura organizaþionalã regularitãþile comportamentale ale
interacþiunilor indivizilor, precum limbajul, tradiþiile, ritualurile, normele de grup ºi valorile nor-
mative explicite. El mai ataºeazã filosofia formalã tradusã în politici ºi ideologii care îi orienteazã
pe membrii organizaþiei în raporturile cu clienþii, regulile instituþionale de naturã formalã ºi infor-
malã care definesc modurile de conducere ºi de reglementare a relaþiilor, apartenenþa la organizaþie,
climatul socio-moral ºi arhitectura spaþiului organizaþional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitãþile
personale ca sumã a competenþelor aºteptate a fi puse în aplicare în raport cu realizarea sarcinilor
de lucru ºi în relaþiile cu mediul exterior organizaþiei, modurile de gândire, modelele mentale ºi para-
digmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureazã reprezentãrile, impresiile,
gândurile, comunicarea etc.), semnificaþiile activate, modelele comprehensive ale rutinei ºi ale
evenimentelor asociate acesteia sau ale realizãrii sarcinilor de muncã, metaforele ºi simbolurile
care transpar în idei, trãiri, imagini despre sine ºi organizaþie, obiectivate în viaþa cotidianã.
F. Williams, Dobson ºi Walters structureazã elementele culturii organizaþionale astfel: credinþele
ºi convingerile întipãrite în conºtiinþa personalului ºi de care adesea nu este conºtient, valorile ºi
atitudinile pentru care salariaþii opteazã ºi pe care le exhibã, comportamentul individual ºi de grup
din cadrul organizaþiei, perceput prin observaþii spontane ºi sistematice.
Aceste straturi culturale interacþioneazã, astfel cã o schimbare produsã la nivel de convingeri
se reflectã sub diverse forme în valorile, atitudinile ºi comportamentul personalului ºi, în mod
analog, modificãrile comportamentului individual ºi de grup genereazã schimbãri în convingerile
ºi atitudinile salariaþilor organizaþiei.
Elementele culturale capãtã dimensiuni observabile în stilul managerial, mecanismele de moti-
vare a angajaþilor, relaþiile de muncã, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. În cele
ce urmeazã vom explicita pe rând tot acest ansamblu fenomenal al culturii.
Simbolurile culturale sunt purtãtoare de mesaj sau exprimã filosofia organizaþiei, atât pentru
cei din interiorul organizaþiei, cât ºi pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi,
imagini sau obiecte care exprimã un aspect semnificativ, oferind înþelesuri comune membrilor orga-
nizaþiilor, permiþându-le sã comunice ºi sã se armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripþio-
nãrile valorilor dupã care se ghideazã compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care
dezvãluie filosofia, valorile, idealurile, credinþele sau aºteptãrile salariaþilor organizaþiei.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepþii ºi a promova anumite valori
ºi comportamente în cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor ºi
acþiunilor salariaþilor, la cristalizarea unor comportamente organizaþionale tipice, care predominã
la nivelul firmei.
Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viaþã al persoanei. Problema genezei
valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enunþa câteva.
Teoria personalistã susþine cã valoarea îºi are originea în subiectivitatea persoanei, în voinþa
sau trãirile sale; este un construct subiectiv, de origine afectivã. Teoria materialistã atribuie o valoare
intrinsecã lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsecã individului; un lucru are o proprietate
obiectivã pe care individul o converteºte valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a
priori în raport cu subiectul ºi obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele
psihice ºi au afirmat cã voinþa sau afectivitatea sau ambele determinã valoarea. Teoriile voluntariste
sau hedoniste coreleazã valoarea cu plãcerea sau absenþa suferinþei; orice are valoare, dacã este
sursã a plãcerii. Teoriile voluntariste considerã valoarea ca fiind determinatã de voinþa individului.
Teoriile sintetice pledeazã pentru contribuþia voinþei ºi afectivitãþii în generarea valorii. Existã ºi
perspective care pledeazã pentru ideea cã valoarea este produsã de intervenþia aspectelor cognitive
(judecata despre un anume lucru genereazã valoare).
Gordon Allport (1991) abordeazã valoarea din perspectiva credinþei în termeni de dispoziþie
cognitivã motorie.
Principiile organizãrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritãþii – douã valori se opun
una alteia alcãtuind un produs bipolar în care entitãþile se exclud reciproc; principiul inegalitãþii
rangurilor – ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitãþii – valorile cu putere
apropiatã se poziþioneazã unele în apropierea altora; principiul unitãþii de sens – valorile care
urmãresc acelaºi sens au puteri cvasiegale, creând unitãþi axiologice; principiul dominanþei ierarhice
– o valoare este dominantã în raport cu valorile ierarhic inferioare.
Normele comportamentale sunt obiºnuinþele, tradiþiile, ritualurile ºi ceremoniile în calitate de

reguli nescrise ale organizaþiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenenþã
la grup ºi de securitate. Ele sunt purtãtoarele unor simboluri prin a cãror decodificare se comunicã
anumite mesaje.
Pe de o parte, normele pot fi formale – concentrate în reglementãri oficiale ºi organizatorice
(regulament de funcþionare, de ordine interioarã, manual de organizare, descrieri de funcþii ºi posturi,
decizii). Prevederile cuprinse în normele formale se referã la comportamentul pe care angajaþii
trebuie sã ºi-l asume la serviciu, la drepturile ºi obligaþiile lor, la securitatea muncii, relaþiile cu
clienþii, prezenþa, confidenþialitatea, evaluarea performanþelor ºi acordarea recompenselor sau
sancþiunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, ºi au o mare influenþã asupra angaja-
þilor. Ele se referã la relaþia ºef/subaltern, la statutul perceput, la performanþã, putere, transparenþã
managerialã, lucru în echipã, comunicare, grad de formalism, inovare ºi schimbare. Pentru întãrirea
normelor, organizaþiile îºi dezvoltã un sistem propriu de sancþiuni sau de recompense, iar experienþa
acumulatã în organizaþie este decisivã pentru respectarea acestor cutume.
În activitatea curentã a firmei, normele formale ºi cele informale se întrepãtrund, condiþionând,
într-o mare mãsurã, conþinutul ºi modul de derulare a comportamentelor organizaþionale predo-
minante.
Ritualurile ºi ceremoniile sunt activitãþi de naturã colectivã cu ecouri în îndeplinirirea obiecti-
velor organizaþionale ºi în atingerea performanþei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere
al reglãrii ataºamentului, încrederii ºi implicãrii în angrenajul organizaþional. Prin intermediul
ritualurilor ºi ceremoniilor se programeazã anumite evenimente ºi modul lor de derulare, sãrbãtorin-
du-se valori ºi comportamente majore din cadrul culturii organizaþionale.
Un ritual reprezintã un set de acþiuni planificate, cu conþinut dramatic, prin care anumite valori
organizaþionale capãtã o expresie culturalã.
Dupã Harison Trice ºi Janice Beyer (în Nicolescu, 1999), poate fi structuratã urmãtoarea tipo-
logie a ritualurilor:
– ritualuri de trecere, având ca obiect schimbarea posturilor, statutelor ºi rolurilor indivizilor
în viaþa organizaþionalã;
– ritualuri de degradare, trimiþând la o pierdere de poziþie, status, rol ºi putere etc.;
– ritualuri de recunoaºtere, constând în aprecierea performanþelor sau realizãrilor membrilor
organizaþiei;
– ritualuri de reînnoire, implicând redimensionarea unor procese ºi acþiuni organizaþionale;
– ritualuri de integrare, având scopul de a iniþia ºi dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc
evenimentele religoase sau laice la care participã membrii organizaþiei;
– ritualuri de reducere a conflictelor, având menirea de a introduce scheme de atenuare ºi
stingere a conflictelor.
La acestea mai adãugãm ritualurile de marcare a frontierelor organizaþionale, care contribuie
la întãrirea culturii prin sancþionarea sau trasarea limitelor puterii ºi tabuurile referitoare la trecerea
sub tãcere a unor evenimente nedorite produse într-o organizaþie, considerate surse de stres ºi
dezechilibru. De pildã, tabuurile pot apãrea în cazul evenimentelor dezastruoase produse în interi-
orul organizaþiei sau atunci când se nasc asocieri nedorite legate de produse, simbolur ºi evenimente
din afara organizaþiei.
Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivãri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloga-
nurile, miturile, legendele.
Jargonul profesional înseamnã schimbul de mesaje cu o anumitã semnificaþie. Limbajul organi-

zaþional face aluzie la cuvintele ºi frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alþii
sau la evenimente ºi la organizaþie. Exemplele sunt numeroase: gazdã sau oaspete în loc de client,
clientul nostru, stãpânul nostru º.a.m.d.
Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaþiei.
Ele menþin active valorile, comportamentele ºi simbolurile organizaþiei. Totodatã, întãresc cultura
ºi sunt un bun suport pentru învãþare în cazul noilor veniþi. Miturile sunt poveºti care poartã ºi
întãresc valorile, credinþele, convingerile ºi atitudinile membrilor organizaþiei, fiind surse de modele
comportamentale.
Miturile au funcþii numeroase. Funcþia explicativã reconstituie o situaþie care poate fi exploatatã
pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeazã anumite practici (aºa se face la noi). Funcþia
sociologicã cristalizeazã sentimentul de apartenenþã ºi consensul. Funcþia psihologicã configureazã
ordinea organizaþionalã, iar funcþia antologicã susþine continuitatea organizaþiei ºi întãreºte convin-
gerea membrilor ei cã, indiferent de obstacole, aceasta va supravieþui.
Literatura domeniului a grupat miturile în funcþie de trei teme principale:
– egalitate versus inegalitate, ce subsumeazã mitul deþinãtorului de putere, conform cãruia
cel înzestrat cu putere abuzeazã de poziþia sa pentru a încãlca o regulã, mitul umanitãþii ºefului,
potrivit cãruia acesta va tolera unele abateri, ajutându-l personal pe cel aflat în dificultate sã se
redreseze, mitul ascensiunii sociale, dupã care autodidacþii, angajaþii devotaþi pot aspira la poziþii
superioare;
– securitate versus insecuritate;
– reacþie în situaþii critice.
O altã clasificare a miturilor se poate face dupã criteriul obiectivelor (Zorlenþan et al., 1996).
În acest caz vorbim despre miturile raþionaliste care construiesc relaþia cauzã-efect a acþiunilor
capabile sã devinã suport pentru acþiunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueazã
poveºti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau
de distanþare evocã distanþa de status dintre angajaþi ºi conducãtori, iar miturile dualiste – conflictul
dintre reguli, valorile generice ale organizaþiei ºi starea de fapt.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimã adãugând uneori detalii noi, mai
mult sau mai puþin fictive ºi contribuind la întipãrirea lor în memoria salariaþilor ºi la actualizarea
aºteptãrilor pe care le înglobeazã. Ele contribuie la conturarea unor trãsãturi specifice ale culturii
organizaþionale ºi la celebrarea virtuþilor eroilor firmei. De asemenea, conferã unicitate organiza-
þiei ºi au o versiune pozitivã sau negativã.
Actorii sunt indivizii care îºi asumã roluri mai mult sau mai puþin importante în organizaþie
ºi care au o viaþã scurtã, fiind repede trecuþi în uitare. Eroii, în schimb, sunt indivizi exemplari
care populeazã antologia umanului în organizaþie. Ei sunt cei care structureazã în general cultura
ºi imaginea organizaþiei. De regulã, eroii fac parte din rândul fondatorilor, liderilor carismatici sau
care au condus organizaþia cu succes.
Perspectivele constau în acele idei, acþiuni ºi reguli care îi susþin pe membrii organizaþiei ºi,
implicit, organizaþia însãºi în a reacþiona adecvat la diverse situaþii de muncã. Perspectivele organi-
zaþiei sunt raportate la mediul extern ºi trimit la oportunitãþile de dezvoltare organizaþionalã, la
poziþia pe piaþa muncii (ele sunt cuprinse în strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se
referã la principiile atingerii performanþei, criteriile de selecþie, modalitãþile de formare ºi perfecþio-
nare a membrilor.
Statutele ºi rolurile personalului nu sunt considerate de toþi specialiºtii drept parte integrantã
a culturii organizaþionale. Ele se aflã la intersecþia dintre cultura organizaþionalã, individ ºi colecti-
vitate ºi sistemul organizatoric al firmei, pe care le influenþeazã activ.
Statutul se referã la felul în care este perceputã poziþia individului în organizaþie comparativ
cu alþii. Statutul unui salariat are o triplã determinare:
– funcþionalã, reflectând profesia ºi tipul de activitate realizatã (un inginer, în comparaþie cu
un muncitor, are un statut funcþional superior);
– ierarhicã, raportatã la postul pe care salariatul îl ocupã, la sfera competenþelor ºi la responsabi-
litãþile care îi sunt atribuite;
– personalã sau informalã, oglindind cunoºtinþele, calitãþile, aptitudinile ºi deprinderile angaja-
tului respectiv. Statutul personal poate potenþa sau, dimpotrivã, diminua celelalte douã statute, întrucât
exprimã percepþia pe care ceilalþi salariaþi o au asupra valorii individuale a persoanei în cauzã.
Aceste trei tipuri de determinãri se întrepãtrund, generând un statut global (în cazul managerilor,
acesta este simbolizat ºi prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistentã
proprie). În cadrul culturii organizaþionale statutele îndeplinesc douã funcþii majore: realizarea unei
comunicãri eficiente ºi asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaþilor.
Perspectivele individului se referã la sistemul de promovare (centrat pe performanþã sau pe con-
formitatea cu normele interne), la criteriile de selecþie (recomandãrile salariaþilor sau recrutarea din
medii exterioare) sau la metodelele de perfecþionare (training, monitorizare, evaluare sistematicã etc.).
Indivizii se integreazã în universul organizaþional din mai multe puncte de vedere. Integrarea
lor în sistemul de valori ºi de credinþe al organizaþiei, precum ºi influenþa pe care sistemul cultural
organizaþional îl exercitã asupra lor variazã în naturã ºi intensitate.
În interiorul aceleiaºi organizaþii se manifestã patru tipuri de integrare a individului în cultura
organizaþionalã:
1. Reproducerea exactã ºi integralã în structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinþelor,
simbolurilor ºi semnificaþiilor organizaþiei. Cultura organizaþionalã are un caracter totalitar, ocupã
o mare parte a spaþiului mental al indivizilor ºi exercitã o influenþã puternicã asupra comporta-
mentului lor, tolerând puþine variaþii interpersonale ºi opþiuni individuale.
2. Reproducerea parþialã a sistemului cultural al organizaþiei în schemele mentale ale membrilor
sãi (mod de integrare mai rãspândit). Valorile, credinþele ºi simbolurile organizaþiei exercitã doar
o influenþã relativã care contribuie la modelarea cadrului mental al angajaþilor. Socializarea lor
profesionalã, apartenenþa anterioarã la alte companii sau influenþele activitãþilor lor din afara
organizaþiei vin sã limiteze aportul organizaþiei la viziunea acestora despre lume.
3. Relaþia de tip metacultural presupune existenþa unor indivizi aflaþi de multã vreme în organi-
zaþie, care înþeleg bine sistemul de valori ºi credinþe, socializarea ºi aºteptãrile membrilor. Totuºi,
din diverse motive, ei s-au distanþat de aceste fenomene ºi evitã structurarea mentalã care însoþeºte
de obicei apartenenþa la o organizaþie. Aceastã particularitate, rarã în organizaþiile cu o socializare
puternicã, dã indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important în timpul perioadelor
de schimbãri radicale ºi de transformare a organizaþiei. Ei sunt credibili ºi legitimi în faþa celorlalþi
membri, pentru cã sunt din interiorul lor ºi le înþeleg bine anxietãþile, aºteptãrile ºi viziunea asupra
lumii, dar rãmân imuni la constrângerile impuse spiritului de puternica socializare într-o culturã. Ca
urmare, sunt capabili sã evalueze lucid schimbãrile inerente ºi mijloacele necesare împlinirii lor.
4. Refuzul individului de a se integra ºi menþinerea unei relaþii interesate, fie ca opþiune proprie,
fie pentru cã organizaþia nu-i oferã o formã de relaþie care sã-i convinã mai mult.
Aceste modalitãþi de integrare într-o culturã se pot manifesta simultan în aceeaºi organizaþie.
Totuºi, culturile fundamentate pe o socializare avansatã se debaraseazã rapid de indivizii care nu
vor sã adopte sistemul de credinþe ºi valori pe care îl propune organizaþia.
Chiar dacã abordãrile referitoare la conþinutul ºi manifestãrile culturii organizaþionale diferã
adesea, elementul lor de legãturã este tocmai conºtientizarea acestei stratificãri.
Oamenii vin într-o organizaþie cu propriile idei despre bunãstare, fericire, despre ºefi ºi subor-
donaþi; aceºtia au propriile convingeri despre comportament ºi limbaj, au eroii ºi antieroii lor. Toate
acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respectã ºi le promoveazã. Sfera practicilor sociale
condiþioneazã comportamentele individuale sau colective. Organizaþia însãºi are propriile standarde,
determinate istoric, privind clienþii, produsele ºi relaþiile de muncã, pe care le promoveazã prin
intermediul agenþilor sãi, în scopul integrãrii noilor membri (istorizarea elementelor trecutului,
impunerea unor constrângeri). Cultura se bazeazã, la nivelul mai profund, pe principii subiacente,
care de obicei sunt inconºtiente, dar care se transformã, treptat, pe mãsurã ce organizaþia gãseºte
rãspunsuri la anumite probleme, în convingeri puternice, a cãror valabilitate nu mai este pusã în
discuþie (a se vedea Figura 2.2, adaptatã dupã Claude Tapia, 1991). Principiile care stau la baza
unei culturi devin evidente abia în momentul în care apar situaþii de crizã sau atunci când se pune
problema schimbãrii fundamentale a culturii.
2.7. Cultura organizaþionalã ca micropovestire
Gândirea modernã, tributarã marilor sisteme metafizice ºi ideologice, cu pretenþii de întemeiere

ºi de explicaþie exhaustive, de la domeniul cunoaºterii pânã la cel al acþiunii, a cãzut în dizgraþie,
luându-i locul gândirea postmodernã, în calitate de apologet al atomizãrii valorilor generice, al
parcelizãrii unitãþii.
În 1979, când apare lucrarea lui Jean-François Lyotard, Condiþia postmodernã, se insinueazã
în filosofie conceptul de postmodern, prezent în mediul cultural francez fie ca deconstructivism
sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dupã exigenþele aristo-
telice (tendinþele conturate graviteazã, pe de o parte, în jurul încercãrilor de definire ºi atribuire
a unui statut ºi, pe de altã parte, de contestare a sa în spaþiul teoretic), caracterizeazã o stare aflatã
sub semnul multiplicitãþii, al diferenþei, al eterogenitãþii, al deconstrucþiei acelor viziuni explicative
unificatoare, cu pretenþie de universalitate.
Criza marilor naraþiuni întemeietoare (metanaraþiunile) a provocat o crizã de identitate ºi de
identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluralitãþi de sisteme menite sã construiascã identitãþi
ºi identificãri contextuale (micronaraþiuni). De la filme, ºtiri ºi reclame publicitare pânã la ceea
ce structureazã interesul acestui capitol, ºi anume cultura organizaþiei, toate acestea reprezintã astfel
de forme de identitate.
În plan organizaþional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul cã Lyotard (1993,
pp. 16-17) spune cã „lumea postmodernã rafineazã sensibilitatea noastrã la diferenþe ºi ne întãreºte
capacitatea de a suporta incomensurabilul“ se poate converti în a susþine cã, atunci când indivizii
nu s-au mai putut legitima prin valori tari în dimensiunea productivã, pragmaticã, a vieþii lor, s-a
fãcut apel la „spiritul de corporaþie“, care înseamnã atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo
unde se instaleazã vidul de semnificaþie. Spaþiul dezolant, golit de semnificaþie universalã este
Figura 2.2
Se traduc prin reprezentãri Se exprimã în forme

ale apartenenþelor ideologice, culturi
VARIABILE
INDIVIDUALE
ªI APARTENENÞE
SOCIALE CADRUL
Sex, generaþie, ORGANIZAÞIONAL
statut social Structuri (rol, statut,
MUTAÞII ierarhie), organizare
CULTURALE tehnicã a lucrului,
ªI SOCIALE flexibilitate a jocului
SEMNIFICATIVE interactiv, caracteristici
Clarificã diversele apartenenþe morfologice, demografice
Se manifestã în concepþiile managementului

ºi în problematica generalã a abordãrii
organizaþionale
Influenþã care creeazã diferenþieri sensibile

în aplicarea modelelor ºi atitudinilor
(conform constrângerilor organizaþionale),
dar care nu suprimã total efectele
Flexibilitate în stabilirea variabilelor sociologice clasice
rolurilor, în alegerea
modelelor de
comportament
Influenþã asupra:
Atitudinile principale –
– tendinþelor ideologice
munca, raporturile verticale, sociabilitatea
(prin grupãri ideologice/
politice, sindicate)
– reprezentãrilor (viaþã socialã,
familialã, de lucru) Realitatea psihologicã sau psihosocialã stabilã
– atitudinilor (rezistentã) ºi mobilã (capabilã sã se modifice sub
– mentalitãþilor efectul schimbãrilor structurale sau suprastructurale)
– modelelor de referinþã
Aceste tendinþe se traduc prin
Mentalitãþi sau identitãþi colective
umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de
gadget-uri.
Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveºti despre lume în acord cu spiritul
timpului, cu modelele culturale sau/ºi cu structurile stabile ale culturilor naþionale. Scenariul actual
al organizaþiilor în epoca supertehnologiei, a inflaþiei informaþionale, a confirmãrii pe criteriul
eficienþei, este bazat pe miza performanþei. În ultimã instanþã, ceva este bun, dezirabil, inclusiv
cultura companiei, dacã articuleazã ºi întreþine hic et nunc competenþa performantã care este prin
sine vandabilã. Cotarea la bursa competenþelor reprezintã seducþia unei culturi organizaþionale, deºi,
conform aceluiaºi Lyotard (ibid., p. 16), „aceastã logicã a celui mai performant este fãrã îndoialã
inconsistentã în multe privinþe, mai ales în cea a contradicþiei existente în spaþiul social economic:
ea doreºte în acelaºi timp mai puþinã muncã (pentru a reduce costurile de producþie) ºi mai multã
muncã (pentru a uºura povara pe care o reprezintã pentru o societate populaþia inactivã)“.
2.8. Tipuri de culturi
Criteriile în funcþie de care sistemele culturale organizaþionale admit o serie de clasificãri se

referã la domeniul de activitate al organizaþiei, la natura muncii, la sistemul de performanþe, la tipul
de feedback, la atitudinea faþã de risc ºi la structurã.
Charles Handy (1993) conceptualizeazã patru tipuri de culturi organizaþionale, pornind de la
o taxonomie a structurilor organizaþionale, cu observaþia cã acestea nu se regãsesc în realitate în
stare purã.
Prima dintre ele, cultura puterii, este specificã companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni,
de genul structurilor organizaþionale politice, sindicatelor etc. Organizaþia astfel structuratã are
avantajul conferit de rapida adaptare la cerinþele unei pieþe dinamice. Acestui gen cultural îi este
asociatã ca imagine pânza de pãianjen. Principalele caracteristici rezidã în comunicarea de sus
în jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii, ºi nu a procedurilor. Acest tip de sistem
este atractiv pentru indivizii axaþi pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor.
Succesul depinde de agresivitate ºi de capacitatea de a lucra într-o atmosferã concurenþialã. Centrul
de autoritate impune o comunicare radialã, în care deciziile se transmit de la centru cãtre structurile
periferice, iar informaþiile parvin de la periferie cãtre centru. Membrii grupului depind de centru
ºi au nevoie de asigurarea securitãþii. Sunt promovate obedienþa, loialitatea ºi performanþa indivi-
dualã, cerându-li-se salariaþilor sã fie tenace ºi sã aibã o bunã rezistenþã fizicã ºi psihicã. Pentru
cã deciziile sunt adoptate „la vârf“, fãrã consultarea salariaþilor, atmosfera este încordatã. Se consi-
derã cã lucrãtorii se regãsesc mai ales în teoria X a lui McGregor, aºa încât controlul este riguros,
iar satisfacþia în muncã este minorã. Ca urmare, fluctuaþia de personal are o ratã ridicatã. O altã
limitã este aceea cã sunt situaþii în care abilitãþile centrului de putere sunt supralicitate.
Cultura rolului este caracteristicã organizaþiilor birocratice, standardizate ºi formalizate; ei îi
este asociatã imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenþãrii prin
reguli ºi proceduri, adicã puterea poziþiei. Organizaþiile centrate pe rol funcþioneazã bine doar în
mediile stabile, neconcurenþiale ºi sunt guvernate dupã formulele birocraþiei mecaniciste. Coloanele
„templului“ îi reprezintã pe salariaþi, iar acoperiºul pe conducãtori – o diferenþiere clarã a statutului
fiecãruia. Fãrã „acoperiº“, salariaþii ar fi lipsiþi de orientarea strategicã ºi de protecþie, iar fãrã
„coloane“, conducerea nu ar avea sens. Funcþionarea este asiguratã prin roluri atribuite personalului,
cãruia i se cere disciplinã, ordine, respectarea procedurilor ºi regulilor de ordine interioarã. Pentru
indivizii lipsiþi de dinamism, cãrora nu le este caracteristicã creativitatea, dar ºi celor care au drept
ancorã a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formalã, ascendentã
în ceea ce priveºte informarea ºi descendentã în privinþa transmiterii deciziilor, a ordinelor ºi a
mesajelor care vizeazã coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare
ºi se adapteazã dificil acesteia.
Cultura de tip sarcinã caracterizeazã organizaþiile matriceale (combinaþie între structura
funcþionalã ºi cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertizã. Este importantã
realizarea sarcinilor de cãtre specialiºti printr-un efort conjugat. Aceasta este o culturã care încura-
jeazã echipa ºi dinamismul, neatribuind roluri fixe, în sensul cã este relevantã colaborarea cu specia-
liºti din zone diferite.
Cultura de tip persoanã este prezentã în organizaþiile construite pentru indivizi care sunt deja
instituþii prin ei înºiºi (exemplele posibile sunt asociaþiile profesionale, birourile de consultanþã).
Este evident cã puterea rezidã în calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea
asociatã acestui tip de culturã este constelaþia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.
Jeffrey Sonnenfeld (în Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaþionale
care, deºi pitoreascã, este operaþionalã. El descrie patru tipuri de culturi: a academiei, a echipei
de baseball, a clubului ºi a fortãreþei.
Membrii culturii academiei au competenþe înalte; ei sunt aleºi încã din perioada studiilor univer-
sitare ºi sunt unii dintre cei mai merituoºi studenþi. Performanþa este asociatã dobândirii statutului
de expert, promovarea ierarhicã are drept criteriu munca, iar angajaþii sunt fideli organizaþiei care,
la rândul ei, le faciliteazã dezvoltarea profesionalã. Cultura academiei este specificã universitãþilor,
spitalelor, organizaþiilor care întreþin o relaþie strânsã cu mediul universitar.
Cei care aparþin culturii echipei de baseball sunt de regulã liber profesioniºti, au competenþe
recunoscute ºi mobilitate pe piaþa muncii pentru cã sunt foarte solicitaþi. Drept consecinþã, aceºtia
sunt motivaþi financiar foarte bine, dispun de un spaþiu mare de libertate ºi lucreazã pentru mai
multe firme. Organizaþiile cu o astfel de culturã sunt organizaþii care îºi asumã riscul, oferã feedback
imediat, au o atitudine proactivã la influenþele mediului extern. Agenþiile de publicitate, bãncile
de investiþii sau firmele de brokeraj subîntind o culturã de acest tip.
Cultura de club este caraterizatã prin securitate ºi stabilitate, evocând o viziune paternalistã
despre organizaþie. Valorile ataºate, pe lângã cele enunþate mai sus, sunt fidelitatea faþã de organi-
zaþie, împãrtãºirea ºi asumarea misiunii, a scopului ºi a obiectivelor organizaþionale. Sunt promovaþi
oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhicã este, de regulã, lentã. Organizaþiile care dezvoltã
acest tip de culturã sunt cele militare sau religioase.
Cultura de tip fortãreaþã este o culturã de asediu, pentru cã printre atributele sale se numãrã
instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaþiile cu o astfel de culturã nu oferã ºanse
de dezvoltare ºi continuitate a carierei angajaþilor, nu promoveazã valori precum ataºamentul,
fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.
Schein elaboreazã o abordare tridimensionalã a culturii: cultura naþionalã, cultura organizaþio-
nalã ºi cultura comunitãþilor operaþionale. Cultura naþionalã cuprinde un set de presupoziþii tacite
asupra lumii pe care indivizii ºi le asumã ca membri ai unei comunitãþi. Mutatis mutandis, cultura
organizaþionalã este generatã de istoria educaþionalã asemãnãtoare a membrilor, de împãrtãºirea
ºi punerea în comun a unor experienþe organizaþionale care ghideazã gândurile ºi acþiunile acestora.
Dupã cum se observã, cultura este caracterizatã printr-un grad mare de uniformitate.
Schein atrage atenþia cã aºa numitele comunitãþi ocupaþionale creeazã propriile lor culturi care
convieþuiesc cu sistemul cultural organizaþional, dar care au o naturã transorganizaþionalã. Exemple
de culturi ocupaþionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocaþilor, cultura profesorilor etc. Schein
a analizat trei feluri de culturi ocupaþionale: cultura operatorului, a inginerului ºi a directorului
executiv.
Cultura operatorului este prezentã în aproape orice fel de organizaþie, în toate departamentele
sale funcþionale. Presupoziþia de la care pornesc operatorii este aceea cã existã situaþii nuanþate
ºi imprevizibile. Valorile ataºate sunt competenþa, prezenþa de spirit, comunicarea, creativitatea,
flexibilitatea ºi spiritul de echipã. Inovaþia ºi imprevizibilul situaþiilor se lovesc de rigorile ierarhiei
ºi formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendaþi între cele douã presiuni.
Cultura inginerului este specificã organizaþiilor care manipuleazã tehnologia. Presupoziþia care
întreþine acest tip de sistem cultural este accea cã existã soluþii obiective, cu atât mai imparþiale
cu cât sunt mai dezantropomorfizate, adicã mai ºtiinþifice. Altfel spus, inginerii cred cã sistemele,
produsele ºi aplicaþiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat ºi automatizat, sunt capabile
sã asigure fiabilitate, securitate ºi durabilitate (acestea sunt de altfel ºi valorile specifice culturii).
Factorul uman este important doar în mãsura în care rãspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv apare ºi este împãrtãºitã la nivelul managerial superior ºi se
întemeiazã pe ideea cã þelul unei organizaþii constã în a face bani. Este un loc comun a spune cã
managerii de top nu mai sunt conectaþi la problemele de la baza organizaþiei ºi ajung sã conducã
cvasiimpersonal. Într-o astfel de subculturã ocupaþionalã, angajatul este un consumator de resurse
ºi nu un producãtor.
Comentariul pe care Schein îl asociazã acestei tipologii este cã sistemele în cauzã sunt eterogene
valoric; de aceea, atunci când intrã în conflict, poate fi pãgubitor pentru organizaþii. În acest sens
el evocã rezultatele unei cercetãri având ca obiect tehnologia informaþiei, cercetare care a arãtat
dezacordul evident dintre cultura directorilor ºi cea a inginerilor.
Presupoziþiile care îi animã pe ingineri sunt:
– informaþia este furnizatã metodic, poate fi controlatã ºi transmisã electronic;
– reþeaua reprezintã un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhicã ºi chiar de a disloca
ierarhia;
– computerul ºi sistemele expert sunt instrumente de control ºi de luare a deciziilor eficiente.
Presupoziþiile executivilor despre acelaºi subiect diferã:
– informaþia este consideratã complexã, prea vastã, incontrolabilã;
– reþeaua se construieºte pornind de la ideea creãrii unei structuri de pãstrare a ierarhiei, consi-
deratã extrem de importantã pentru gestionarea unei organizaþii;
– computerul ºi sistemele expert sunt factorii ce constrâng modul de gândire ºi îl modificã
datoritã inflaþiei de informaþie.
Deal ºi Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturã. Cultura tough guy sau macho
este caracterizatã printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe
termen scurt, dãm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc scãzut, rezultate
rapide, presupune combinarea acþiunii cu plãcerea. Succesul depinde de perseverenþã ºi persistenþã,
iar valorile graviteazã în jurul clienþilor. Cultura bet your company implicã un nivel ridicat de
risc, un feedback lent, este focalizatã pe viitor ºi orientatã pe termen lung. Se bazeazã pe enunþul
potrivit cãruia ideile bune meritã o ºansã pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprietãþi riscul
minimal ºi feedback-ul lent. Ea este focalizatã pe cum trebuie fãcut, nu pe ce trebuie fãcut.
Un tip aparte de culturã este cea informaþionalã. Ea poate fi consideratã parte integrantã a culturii
organizaþionale. Donald A. Marchand defineºte cultura informaþionalã ca „suma valorilor, atitudi-
nilor ºi comportamentelor care influenþeazã modul în care oamenii identificã, colecteazã, organi-
zeazã, prelucreazã, comunicã ºi folosesc informaþiile“ (2000, p. 308).
El argumenteazã importanþa culturii informaþionale astfel: în primul rând ea este un element
de bazã în gestionarea schimbãrii (integrarea surselor informaþionale economice, politice, tehno-
logice, sociale, de piaþã este foarte importantã într-o lume guvernatã de ritmul tumultuos al
circulaþiei informaþiei); în al doilea rând, tehnologia informaþiei este vitalã în comunicarea internã
ºi externã, iar diferenþele culturilor informaþionale sunt puncte nevralgice în implementarea
schimbãrilor de naturã informaþionalã.
Dupã acelaºi autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaþionale ascund presupo-
ziþiile legate de tipurile de culturi informaþionale. Potrivit metaforei militare, organizaþia este o
armatã în care comanda, controlul, comunicarea ºi informaþiile strategice determinã succesul.
Metafora utilajului concepe organizaþia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaþii
(aceastã metaforã a condus la apariþia conceptului de reengineering). Metafora organismului este

operaþionalã mai ales pentru descrierea comportamentului în echipã, a reacþiilor membrilor sãi ºi
a capacitãþii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului, organizaþia este o reþea neuronalã
aptã sã foloseascã informaþiile creativ ºi flexibil (a se vedea sintagma organizaþia care învaþã).
În opinia lui Marchand, tipurile de culturã informaþionalã ce influenþeazã comportamentul infor-
maþional al membrilor organizaþiei ºi pun în luminã percepþiile liderilor faþã de informaþie sunt:
cultura funcþionalã (informaþia reprezintã un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativã
(managerii ºi subordonaþii au încredere reciprocã în folosirea informaþiilor în scopul atingerii
performanþei), cultura investigativã (managerii ºi subordonaþii anticipeazã viitorul prin interpetarea
informaþiilor), cultura explorativã (managerii ºi angajaþii sunt permeabili la noi schimbãri ºi noi
metode de abordare a crizelor, cautã noi perspective).
Dumitru Zaiþ (2002) realizeazã o tipologie în funcþie de urmãtoarele referenþiale:
1. orientarea activitãþii, reflectând poziþia faþã de sine, care poate fi spre a fi, a deveni ºi a face;
2. orientarea în raport cu natura umanã, care poate considera omul bun, rãu sau neutru;
3. orientarea în raport cu natura, considerându-se cã omul o poate stãpâni sau cã este supus
dispoziþiilor acesteia;
4. orientarea în raport cu timpul, ceea ce înseamnã cã unii idealizeazã realizãrile strãmoºilor,
alþii militeazã pentru trãirea intensã a prezentului, iar vizionarii îºi îndreaptã cu încredere privirea
spre viitor;
5. orientarea în raport cu relaþiile interumane, ceea ce înseamnã acceptarea egalitãþii funcþiilor,
ierarhiilor sau entitãþilor care evolueazã independent.
Diagnoza acestor tipologii se înscrie în intenþia noastrã de a sonda straturile mai adânci ale
culturii organizaþionale.
2.9. Culturã, timp ºi spaþiu
Cu privire la timp, în decursul secolelor au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modelele
care au deja o istorie este cel circular. În aceastã reprezentare procesele evolueazã ºi se întorc în
punctul de plecare. Modelul îmbie la contemplaþie ºi la autoperfecþionare. Fãrã influenþe din afarã
astfel de organizaþii ar putea atinge perfecþiunea spiritualã. Dar nu se poate trãi într-o izolare, chiar
dacã aceasta este asumatã. În era industrializãrii, timpului i-a fost asociatã o reprezentare linearã
care îngãduie realizarea previziunilor ºi planificãrilor. Munca poate fi gânditã secvenþial, succesi-
unea operaþiilor este logicã, iar achiziþiile presupun o creºtere proporþionalã cu timpul.
Modelul liniar a fost înlocuit în ultimii zeci de ani, pentru scurtã vreme, cu modelul combinat
al cercului ºi al liniei. Acest model în spiralã ascendentã pãrea sã dea speranþe oricui: urcarea înseamnã
progres, cu rãbdare ºi cu luarea aminte a greºelilor trecutului. Istoria se repetã, chiar dacã nu ne-o
reamintim de fiecare datã.
În plin postmodernism nu mai existã un model privilegiat al timpului ºi nici un timp unic. Fiecare
dintre actori, oameni sau organizaþii, opereazã simultan în planuri diferite, cu ritmuri ºi aºteptãri
diferite. Alergãm pe mai multe piste, cu mijloace ºi scopuri particulare. Jucãm mai multe mize
deodatã. Totul e sã câºtigãm, sã ne aºezãm deasupra altora ca performanþã. De aici ºi aparenta
lipsã de coerenþã ºi de perspectivã.
Epoca liniaritãþii temporale avea rosturile ei. Ea a adus în prim plan standardizarea, uniformi-
zarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe
care culturile organizaþionale le promovau asiduu, valori care au format oameni.
Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare în masã ºi puterea lor aproape inconceptibilã
au fost folosite „pentru a depãºi frontiere regionale, etnice, social-culturale ºi lingvistice ºi pentru
a standardiza imaginile care se scurgeau în fluviul mintal al societãþii“ (Toffler, f.a., p. 105).
Odinioarã, cei care aveau idei, artiºtii, artizanii sau atipicii nu erau accceptaþi în mijlocul celor
care se supuneau normelor. Creaþia era apanajul managerilor, funcþia previziunii revenindu-le de
drept. Ceilalþi trebuia sã se supunã regulilor ºi sã se bucure de roadele muncii lor configurate prin
normele manageriale. O parte dintre aceºti oameni au fost însã martorii sau eroii schimbãrilor de
substanþã de tipul rãsturnãrilor de regim politic, modificãrilor formei de proprietate, creºterii
entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitãþii forþei de muncã etc. Impactul
acestei noi lumi, postindustriale, postmoderne, a fost atât de puternic asupra unora dintre oameni
încât aceºtia nu s-au putut acomoda.
Pe de o parte, unii dintre cei ajunºi la venerabilitatea senectuþii nu recunosc aceastã lume ºi
considerã cã ar trebui sã se retragã în contemplaþie. Din pãcate, trebuie sã lucreze pentru a-ºi procura
mijloacele necesare subzistenþei. Pe de altã parte, pentru tineri, lumea entropicã apare ca fiind
nedreaptã, pentru cã nu are repere care sã-i ajute sã-ºi compare stãrile.
Tipul analogic, cu o singurã dimensiune, este înlocuit astãzi cu timpul digital, multidimensional
sau multivectorial. Reprezentarea graficã din Figura 2.3 are menirea sã sugereze trecerea de la
modelele analogice la structura temporalã digitalã.
Figura 2.3
Nivelul de
dezvoltare
Timpul
Timpul ca cerc: Timpul linear: Temporalitatea

doar lumi, sensuri, ritmuri totul este previzibil zilelor noastre
ºi amplitudini diferite
Considerat factor esenþial al oricãrei culturi, timpul este un limbaj care structureazã orice activitate,
proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) considerã cã între context ºi timp existã o asociere
permanentã. Activând sub imperiul timpului, îl asociem cadrelor sociale ºi neutru-ambientale aºa
încât el dobândeºte un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alþii este
lent ºi monoton. Pentru individul de oriunde, aflat în acþiune sau în aºteptarea acþiunii, timpul are
semnificaþiile pe care cultura lui proprie le-a reþinut ca esenþiale. Hall numeºte timpul cultural
–microtimp, secvenþã temporalã proprie unei comunitãþi omogene.
Cunoaºterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de importantã precum cunoaºterea
limbii vorbite de ei. Percepþia asupra timpului ºi ritmului este esenþialã în context multicultural
pentru cã ceea ce pare finit ºi obiectiv într-un loc devine infinit ºi subiectiv în altul. Credem cã
integrarea timpului în context situaþional este cea mai fireascã alegere, cu atât mai mult cu cât
performanþa managerilor internaþionali este asociatã contextului ºi mai puþin personalitãþii lor.
În viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de bazã ale culturii. În raport cu
amploarea, omogenitatea ºi extensia acþiunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele în care nu
are loc decât o acþiune într-un timp dat) ºi policronic (pentru sistemele în care se realizeazã mai
multe lucruri în acelaºi timp).
În sistemele monocronice primeazã planificarea ºi ordinea ca mijloace ale asigurãrii perfor-
manþei. Rigoarea ºi punctualitatea sunt norme care asigurã supravieþuirea ºi prefigureazã succesul.
Organizaþiile în care predominã acest sistem de gândire preferã spaþiile de lucru închise, izolate
de perturbaþiile mediului. Punctualitatea este consideratã o virtute, informaþiile de lucru sunt exacte,
structurate ºi eficiente, iar mesajele sunt concise ºi la obiect. În timpul monocronic – linear,
activitãþile se desfãºoarã secvenþial (a se vedea societãþile nord-europene), segmentarea ºi planifi-
carea permiþând executarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritãþilor, existând riscul supraîncãrcãrii
informaþionale. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau în alienarea oamenilor, în
obturarea perspectivelor, în inhibarea creativitãþii. Nici registrul meritelor nu este sãrac. Organi-
zaþiile de acest tip se dezvoltã cu uºurinþã prin combinare, nu sunt dependente decât limitat de un
lider carismatic, sunt relativ rapide în rezolvarea sarcinilor ºi orientate spre exterior. Cu toate acestea,
ele rãmân indiferente la aspectele umane. Pe mãsurã ce se dezvoltã, ele se reorienteazã spre interior,
orbite de propria structurã. Datoritã creºterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru
care s-au înfiinþat.
Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate ºi toleranþã.
Acestea presupun întâlniri frecvente faþã în faþã, flexibilitate, modificãri de program, acceptãri ºi
renunþãri, reluãri ale primelor abordãri ale negocierii, acceptarea utilizãrii informaþiilor nestruc-
turate etc. Pentru cã birourile sunt parþial sau total deschise, informaþia circulã liber, iar interpretãrile
sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este în mãsurã sã garanteze performanþa, dar armonia
socialã este bunul lor de preþ. În aceastã paradigmã temporalã, indivizii se implicã în mai multe
activitãþi în acelaºi timp (a se vedea societãþile mediteraneene), planificarea fiind imposibilã; din
punct de vedere al organizãrii sociale, P-time reclamã centralizarea controlului ºi prezenþa structu-
rilor simple. Delegarea de autoritate ºi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a
gestiona volume mari de activitate. Organizaþiile conduse dupã modelul P-time sunt limitate ca
mãrime, depind de un om talentat la vârf ºi sunt orientate spre interior.
În culturã, timpul este dimensiunea complementarã ºi întregitoare a spaþiului, ca mãsurã a
distanþelor dintre fiinþe ºi obiecte.
Fiecãrui om îi este cunoscut un anumit limbaj al distanþelor faþã de semenii sãi. Distanþa socialã
reprezintã dimensiunea care îi asigurã individului siguranþã, dar care îi permite sã evolueze fãrã
opreliºti într-un context dat. O prea mare apropiere fizicã a indivizilor poate fi consideratã ca o
invadare a spaþiului intim. În contrapartidã, o îndepãrtare fizicã prea mare produce anxietate. În
diferite medii culturale, distanþele minime, mai ales, dar ºi cele maxime sunt diferite ºi abaterea
de la norme este perceputã ºi judecatã diferit. Apropierea este decodatã prin simþuri, aºa încât
depãºirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaþiile senzo-
riale influenþeazã ºi articuleazã structurile culturale regionale.
Sunt recunoscute acum delimitãri cum ar fi spaþiul intim, spaþiul personal, spaþiul social ºi
spaþiul public. Managerii trebuie sã cunoascã valorile culturale regionale privind spaþiul, pentru
a nu-i îndepãrta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.
2.10. Funcþiile culturii
Funcþiile sunt ºi ele revelatori ai importanþei studiului culturii organizaþionale.

Deal ºi Kennedy (1982) aratã cã un sistem cultural organizaþional este caracterizat la nivel
funcþional prin: integrarea ºi conservarea ataºamentului organizaþional al membrilor, orientarea
angajaþilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaþionale, protejarea membrilor în faþa pericolelor
mediului extern, inculcarea, conservarea ºi diseminarea elementelor sale de conþinut ºi prin funcþia
performativã. Prima funcþie influenþeazã puternic raportul dintre angajaþi ºi organizaþie din punct
de vedere al loialitãþii, raporturilor de muncã, asumãrii responsabilitãþii, realizãrii sarcinilor profesio-
nale, adeziunii la misiunea, obiectivele ºi scopurile organizaþionale. Relevanþa celei de-a doua constã
în rolul de a influenþa gradul de realizare a scopurilor ºi misiunii organizaþiei prin canalizarea
potenþialului angajaþilor ºi inculcarea unor comportamente ºi atitudini adecvate. A treia funcþie
reflectã reacþia culturii la influenþele pozitive ºi negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un
suport al comportamentelor de apãrare ºi reacþie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcþie oglindeºte
faptul cã o culturã este principalul vehicol de transmitere ºi perpetuare a valorilor, credinþelor,
ideilor, tradiþiilor organizaþionale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcþie se referã la întreþi-
nerea excelenþei organizaþionale prin culturã.
Nancy Adler (2001) construieºte un model funcþional în patru dimensiuni. Dimensiunea legatã
de integrarea salariaþilor în cadrul firmei nu se referã doar la noii angajaþi, ci are un caracter perma-
nent. Direcþionarea salariaþilor ºi a grupurilor de salariaþi în vederea realizãrii obiectivelor previzio-
nate ale companiei este funcþia cea mai dinamicã, dificilã ºi complexã a culturii organizaþionale.
Ea contribuie la declanºarea energiilor latente ale angajaþilor, în vederea realizãrii obiectivelor.
Adoptarea anumitor comportamente organizaþionale este esenþialã, iar rolul deþinut de cultura mana-
gerialã este vital, deciziile ºi acþiunile respective constituind o componentã majorã a managemen-
tului resurselor umane. Protecþia salariaþilor faþã de ameninþãrile potenþiale ale mediului înconjurãtor
este o funcþie de suport a comportamentelor ºi acþiunilor organizaþionale de naturã preventivã sau
de combatere directã a consecinþelor negative ale mediului. Funcþia de pãstrare ºi transmitere a
valorilor ºi tradiþiilor organizaþiei acþioneazã mai ales atunci când generaþiile se schimbã ºi are
un rol vizibil în menþinerea valorilor ºi tradiþiilor specifice, conturate de-a lungul timpului.
Putem concluziona cã funcþiile culturii se înscriu între polii adaptabilitãþii la mediul extern ºi
intern. Cultura reprezintã suportul necesar adoptãrii celor mai bune soluþii ºi a celor mai potrivite
comportamente pentru înfruntarea ameninþãrilor mediului. O culturã puternicã predispune la un
anumit tip de percepþie. Chiar dacã organizaþia are o poziþionare foarte bunã, vor exista întotdeauna
elemente capabile sã scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent
de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare ºi eficiente de
comunicare la nivelul întregii organizaþii, implicarea tuturor angajaþilor în procesul de observare
ºi de rezolvare a lor.
Disfuncþionalitãþile care apar în interiorul organizaþiei sunt cel puþin la fel de importante ca
problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cãutate cele mai potrivite soluþii
culturale. Integrarea internã se construieºte prin intermediul limbajului comun ºi al sistemului
eficient de comunicare, al criteriilor clare de includere în organizaþie, al consensului în legãturã
cu ierarhizarea puterii, al normelor de funcþionare ºi de relaþionare, al criteriilor transparente de
acordare a recompenselor ºi sancþiunilor ºi al ideologiei pozitive.
2.11. Factorii de influenþã
Formarea sistemelor culturale este condiþionatã de istoria ºi de fondatorii organizaþiei, de mediul

extern ºi de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puþin dramatice), de mãrimea
organizaþiei, dar ºi de viziunea, scopul sau obiectivele organizaþionale.
În opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt
restructurãrile economice – generatoare autentice de insecuritate în mediul de afaceri –, prãbuºirea
fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, miºcãrile antiglobalizare, alianþele politice
ºi dezvoltarea rapidã a tehnologiilor informaþiei.
Identificarea factorilor ºi variabilelor de influenþã este o problemã cheie pentru orice manager,
mai ales în condiþiile în care nu s-a concretizat încã într-o abordare cuprinzãtoare ºi rigurosã. Factorii
interni sunt mai numeroºi ºi au o influenþã directã mai mare, dar, pentru soluþionarea problemelor,
trebuie luaþi în calcul ºi factorii externi, de care ne vom ocupa în continuare pe larg.
Cultura naþionalã ºi cultura sectorialã intervin în cultura unei organizaþii, care nu este doar
un produs al forþelor interne. Aºa cum un om nu este izolat, tot astfel organizaþiile sunt incluse
într-un sistem mai larg. Fiecare firmã face parte dintr-un sector economic activ într-o naþiune.
Ambele mulþimi îºi au cultura lor care exercitã o influenþã asupra firmei ºi formãrii culturii compa-
niei. Factorul culturã naþionalã a fost identificat ºi luat în calcul abia în ultimele decenii, ºi aceasta
pe fondul internaþionalizãrii activitãþii economice.
Cultura naþionalã include modul de a gândi, religia, educaþia, procesele de formare a elitelor
ºi constituie un fond comun care determinã credinþele, valorile, normele, simbolistica, perspecti-
vele individuale ºi concepþiile despre organizaþii.
Cultura companiei tinde sã reflecte configuraþia culturii naþionale. De pildã, o naþiune are
atitudini comun împãrtãºite faþã de echilibrul ideal între muncã ºi viaþa de familie, faþã de importanþa
autoritãþii ºi a ierarhiei, faþã de statut sau importanþa egalitãþii. De aceea, cultura naþionalã are un
impact puternic asupra unor probleme interne cum sunt cele ale motivãrii angajaþilor, retribuþiei,
tipului de management ºi de structurã organizaþionalã. În acest sens, este o evidenþã faptul cã existã
diferenþe marcante de la þarã la þarã. De exemplu, cultura britanicã pare a fi mai tolerantã faþã de
incertitudini decât celelalte þãri europene, cum ar fi Franþa, Spania sau Germania. Managerii þãrilor
latine din Europa sunt mai defavorabili riscului decât alþii, preferând sã lase asumarea riscului în
seama managerilor de top. Deopotrivã, ei considerã cã amortizarea influenþei factorilor de mediu
adverºi îi revine guvernului.
Aceste diferenþe sunt importante în mod deosebit pentru companiile multinaþionale, care, prin
aºteptãrile ºi standardele diferite pentru fiecare þarã, determinã politicile ºi strategiile companiei
la nivel local.
Cultura naþionalã are un impact special asupra proceselor de strategie managerialã. Modul în
care companiile rãspund la mediu este puternic legat de tipul de culturã naþionalã. Aceasta oferã
un cadru de referinþã prin care managerii interpreteazã tendinþele mediului ºi hotãrãsc tipul de
reacþie potrivit.
Astfel de diferenþe pot fi observate în reacþiile la incertitudinile mediului, distincte de la o þarã
la alta, ºi în strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacþie tipic nord-
americanã este încercarea de a reduce nesiguranþa. Drept urmare, se agreeazã ideea cã strategiile
trebuie stabilite din timp ºi cã trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite ºi sarcini de
muncã clare. Chiar dacã strategiile vor conduce la concedieri, se considerã cã ºi ele fac parte din
jocul economiei de piaþã. Organizaþia nu-ºi asumã rolul de pãrinte proteguitor. Dimpotrivã, modelul
de rãspuns acceptã nesiguranþa mediului ºi prezenþa perpetuã a acesteia. Organizaþia nu poate avea
prea mult control asupra mediului, dar ea poate sã reacþioneze. Totodatã, în dezvoltarea strategiei,
ea trebuie sã atingã ºi nevoile sociale ºi de grup.
Pe lângã cultura naþionalã, un rol important în formarea culturii companiei îl au categoriile
profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toþi aparþin unor categorii profesio-
nale care au anumite imagini asupra rolului lor. În mod asemãnãtor, întregul sector economic are
un set de convingeri ºi valori legate de aspecte precum îmbrãcãmintea, modul de viaþã ºi modul
în care se fac afacerile. De exemplu, în industria divertismentului creativitatea este atributul cel
mai apreciat. Normele respectivului domeniu încurajeazã ºi preþuiesc inovaþia ºi libertatea de
expresie. Se aºteaptã ca managerii de succes sã fie toþi îmbrãcaþi exotic ºi sã aibã un comportament
ieºit din comun. Contabilii, în schimb, se îmbracã mai formal ºi mai conservator, urmând modelul
normelor din domeniul lor, care accentueazã responsabilitatea, probitatea, echilibrul ºi onestitatea.
Clienþii ºi competitorii, în calitatea lor de actori ai pieþei, contribuie la cristalizarea culturii.
De exemplu, o organizaþie se poate plia pe ideea cã afacerile sunt un câmp de luptã, iar competitorii
trebuie abordaþi într-o manierã agresivã sau, dimpotrivã, poate considera cã tot ceea ce se întâmplã
în afaceri þine de hazard ºi cã tot ce poate face o companie este sã reacþioneze inteligent la
provocãrile competitorilor ºi ale mediului.
Impactul tehnicii ºi tehnologiei în special asupra activitãþii ºi relaþiilor de muncã este semnifi-
cativ, întrucât acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectând rolurile, puterea
ºi chiar structura ierarhicã. Informatizarea genereazã un declin al formelor tradiþionale de organizare,
modificând felul în care este efectuatã munca, dar ºi aplicarea managementului, oferind noi oportu-
nitãþi în gândirea ºi realizarea afacerilor, obligând la reevaluarea misiunii ºi a modalitãþilor de condu-
cere. Firmele active în domeniile de vârf, precum ingineria geneticã, informatica, telecomunicaþiile
sau relaþiile publice, trebuie sã cultive valori care acceptã schimbarea ca pe ceva firesc, natural.
Mediul juridico-instituþional se referã la ansamblul instituþiilor, legilor, ordonanþelor, normelor,
metodologiilor pe care statul de drept le utilizeazã în fiecare þarã. La firmele multinaþionale se
manifestã evidente influenþe ale normelor de drept locale asupra culturii organizaþionale de origine.
Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înfiinþãrii, funcþionãrii, dezvoltãrii ºi
lichidãrii firmelor. Atunci când mediul juridico-economic este coerent ºi favorizeazã performanþele,
toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care þin de cultura organizaþionalã, vor înregistra
mai rapid evoluþii pozitive. Atunci când acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleazã în firmã
este afectat negativ, iar cultura organizaþionalã capãtã o funcþie de protecþie.
Factorii de influenþã de naturã internã alcãtuiesc o enciclopedie relevantã, ca suport în elucidarea
reglãrilor fine ale sistemelor culturale organizaþionale. De aceea îi vom cumpãni pe rând pe cei
mai proeminenþi.
Existã o legãturã importantã ºi puternicã între culturã ºi conducere. Cercetãrile au arãtat cã
liderii de succes îºi exercitã direct influenþa asupra organizaþiei prin cultura companiei. Conducãtorii
contribuie esenþial la formarea culturii, iar cultura îi formeazã pe membrii companiei.
Cultura a înlocuit mijloacele oficiale prin care un ºef îºi exercita puterea în cadrul ierarhiei
organizaþiei. Acest lucru a apãrut datoritã complexitãþii muncii în domeniul afacerilor ºi a noilor
tipuri de organizaþii care doresc sã þinã pasul cu mereu schimbãtoarea lume a afacerilor.
Dupã cum explicã Charles Hampden Turner (1992, 2001), în lumea tradiþionalã a afacerilor
creierul spune mâinilor ce sã facã ºi când sã facã. În organizaþiile importante de astãzi a devenit
imposibil ca un manager sã ºtie ce trebuie sã facã fiecare. Activitatea esenþialã pe care o are de
îndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a împãrtãºi celorlalþi
viziunea asupra companiei ca întreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru îndeplinire
ºi de a administra mijloacele comunicaþionale necesare conectãrii între diferitele pãrþi.
Chiar dacã principiile de bazã ale culturii formulate de fondatori îºi pun amprenta asupra culturii,
managerii, confruntaþi cu probleme noi, vor cãuta soluþii practice de adaptare la mediu ºi, implicit,
vor modifica trãsãturile culturii organizaþionale, care se va reformula ºi consolida în timp.
Personalitatea managerilor, nivelul de pregãtire managerialã ºi de specialitate, leadership-ul
caracteristic pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectãri directe asupra
configuraþiei culturii. În condiþiile profesionalizãrii managementului, impactul managerilor asupra
culturii tinde sã se amplifice, exercitându-se într-o manierã tot mai constructivã.
Pe de altã parte, liderii joacã un rol important în momentul în care grupul se confruntã cu o
situaþie nouã. Ei acordã asistenþã ºi sprijin atunci când sistemul obiºnuit nu mai este eficient, con-
struind o atmosferã de siguranþã ºi orientându-i pe angajaþi cãtre îndeplinirea obiectivelor propuse.
Ei au capacitatea de a câºtiga loialitatea ºi de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde
noii viziuni, învingând rezistenþa la schimbare, proprie oricãrui individ.
Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante, întrucât tradiþia, legendele ºi simbolurile
perpetuate conferã prestigiu ºi influenþeazã cultura. Cunoaºterea istoricului permite identificarea
principalelor perioade de formare a culturii ºi identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a
momentelor semnificative ºi mãsurile care au fost luate pentru depãºirea lor.
Evenimentele dramatice pot dezvãlui particularitãþi ale culturii organizaþionale: retragerea unui
membru important al conducerii, schimbarea produsului sau a pieþei, restrângerea sau extinderea
activitãþii, fuziunea sau preluarea întreprinderii. Aceste întâmplãri devin o parte din folclorul
organizaþiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate.
Presupoziþiile ºi convingerile care alcãtuiesc o culturã pot rezulta din mai multe surse cum ar
fi un departament anume sau însãºi conducerea organizaþiei. Însã, în cazul companiilor cu o culturã
puternicã, aceasta este asociatã de obicei cu fondatorul ºi cu circumstanþele înfiinþãrii lor. Unii
dintre fondatorii companiilor ºi-au pus amprenta personalitãþii lor asupra întreprinderilor create
ºi conduse iniþial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus ºi au influenþat misiunea, obiectivele
ºi strategiile aplicate de urmaºi. Din acest motiv, fondatorul joacã un rol distinct în instituirea unei
culturi de companie. El porneºte la drum cu anumite convingeri, valori ºi presupoziþii legate de
modul cum poate reuºi în domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepþiile
fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilalþi angajaþi, iar grupul de angajaþi acþioneazã
conform valorilor ºi convingerilor fondatorului, reuºind sau eºuând. Dacã eºueazã, grupul se dizolvã
ºi nu mai apare nici o culturã. În cazul în care grupul are succes în mod repetat, atunci convingerile,
valorile ºi presupoziþiile fondatorilor sunt validate ºi sunt împãrtãºite în cadrul experienþelor comune
de cãtre toþi angajaþii.
Deºi în etapa de formare ºi consolidare a companiei fondatorii ºi liderii au un rol esenþial în
construirea culturii, pe mãsurã ce organizaþia îmbãtrâneºte ºi capãtã experienþã, membrii sãi încep
sã gãseascã ei înºiºi soluþii pentru unele probleme (în funcþie de specializãrile pe care le au, dar
ºi în funcþie de numãr, sex, origine etnicã etc.). Angajaþii influenþeazã în chip substanþial sistemele
culturale, fiind purtãtori ai conþinuturilor acestora.
Exprimatã, de regulã, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului ºi/sau a numãrului de angajaþi,
mãrimea firmei, un alt factor de influenþã, este corelatã cu dimensiunea culturii organizaþionale.
Cu cât mãrimea firmei creºte, cu atât mai mult se divesificã cultura, devenind din ce în ce mai
dificil de perceput ºi de modelat.
Situaþia economicã a organizaþiei influenþeazã cultura organizaþionalã prin mãrimea ºi accesi-
bilitatea resurselor pentru salariaþi, prin restricþiile, respectiv facilitãþile economice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evoluþiei firmei ºi a angajaþilor sãi (este mai evidentã atunci
când situaþia nu este bunã).
Înfiinþarea, creºterea rapidã, fructificarea investiþiilor precedente ºi declinul economic genereazã
anumiþi parametri care se înscriu în cultura organizaþionalã. Altfel spus, ciclurile de viaþã ale unei
firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre mãsuri tehnice ºi economice
în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, pentru a reînnoda dezvoltarea sa, amânând produ-
cerea fazei de declin sau generând o nouã tinereþe organizaþionalã.
În firmele conduse profesionist, stabilirea precisã a scopurilor ºi obiectivelor, cunoaºterea ºi
adecvarea lor cu cele ale angajaþilor sunt influenþe esenþiale în modelarea culturii unei organizaþii.
Perspectivele organizaþiei sunt legate, în general, de mediul exterior ºi se referã la posibilitãþile
de dezvoltare a firmei ºi la poziþia ei în raport cu competitorii. Perspectivele organizaþiei pot fi
percepute în mod diferit de oameni diferiþi. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alþii
satisfãcãtoare, în funcþie de obiectivele propuse.
Perpetuarea ºi promovarea cu consecvenþã a valorilor ºi concepþiilor pozitive pot constitui
cea mai importantã formã de menþinere ºi consolidare a culturii organizaþiei. Prin setul de valori
ºi reguli promovate se recunoaºte ºi se recompenseazã efortul, creativitatea, adeziunea la obiectivele
firmei, respectul faþã de clienþi ºi mândria profesionalã. În Figura 2.4 (dupã Zorlenþan et al., 1995)
sunt reprezentaþi unii indicatori ai conservãrii culturii ºi relaþiile lor cu alte procese organizaþionale.
Figura 2.4
Metode de menþinere a culturii organizaþionale:

concentrarea atenþiei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii;
reacþia managerilor la crizele apãrute în viaþa organizaþiei;
instruirea personalului;
criteriile de acordare a recompenselor;
criteriile de recrutare, promovare ºi concediere a personalului;
organizarea unor ceremonii.
Recrutarea Concedierea
angajaþilor care se potrivesc Cultura organizaþiei angajaþilor care se abat
culturii organizaþiei de la cultura organizaþiei
2.12. Subculturile
Într-o organizaþie, pe lângã cultura dominantã, se cristalizeazã subculturi care pot fi disensuale.
Dacã aceste subsisteme sunt într-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii
ºi performanþei organizaþionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observã,
totuºi, cã „subcultura are avantajele conceptului de culturã, dar permite ºi unitatea analizelor sociale
a unor pãrþi mai mici decât societatea în general“.
Robert K. Merton iniþiazã în 1930 proiectul de definire a relaþiilor dintre culturã ºi subculturi.
El identificã o tensiune între mijloacele instituþionalizate ºi scopurile culturii dominante. Prin
intermediul þelurilor culturale se aºteaptã ca membrii unei societãþi sã se împlineascã. Mijloacele
instituþionale se referã la cãile legitime la care apeleazã indivizii pentru a rãspunde valorilor culturii
dominante.
Merton aratã cã doar anumiþi indivizi sunt capabili sã atingã aceste scopuri, alþii doar aspirând
la ele întrucât le lipsesc mijloacele. Aºadar, existã o tensiune între referenþialele indivizilor ºi valorile
culturii dominante. Aceastã stare conduce la apariþia unor valori subculturale diferite.
În plan organizaþional, subculturile trebuie sã prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii
organizaþionale. Deºi diferenþele sunt inevitabile, sarcina managementului este sã favorizeze
convergenþa lor, convergenþã subordonatã funcþionalitãþii ºi performanþelor organizaþiei. Acest fapt
presupune existenþa unei culturi organizaþionale consistente ºi puternice. Caracteristicile culturilor
puternice rezidã în urmãtoarele aspecte: grupurile organizaþionale sunt omogene ºi stabile, experien-
þele împãrtãºite de membri au o duratã lungã ºi o intensitate mare (cultura puternicã nu caracteri-
zeazã organizaþiile foarte tinere sau pe cele în care rotaþia cadrelor este mare), existã coordonare
între managementul superior ºi leadership (valorile, credinþele ºi atitudinile sunt larg rãspândite
ºi presupun consensul membrilor), existã o preocupare pentru socializarea ridicatã a noilor angajaþi.
În plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susþin fervent, un proces precis de învãþare
a culturii, constând în programe de orientare, traininguri, publicaþii interne care exprimã valorile
ºi tradiþiile companiei, limbaje care reîntãresc cadrul de referinþã, procese de selecþie severe,
angajarea oamenilor tineri, promovãri din rândurile angajaþilor.
Vom aborda acum subculturile instituþionale, coagulate în jurul subdiviziunilor organizatorice
ale companiei ºi pe cele profesionale dat fiind faptul cã, în principiu, subculturile sunt ordonate
dupã criteriile referitoare la apartenenþa organizatoricã ºi la profesia indivizilor.
Subculturile instituþionale se contureazã la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice
ale firmei. Existã situaþii în care organizaþia de dimensiuni mari sau foarte mari este alcãtuitã din
subgrupuri stabile de producþie sau de cercetare din unitãþi distincte din punct de vedere al localizãrii
geografice. Acestora le corespund subculturile instituþionale ale cãror trãsãturi sunt de obicei
suprapuse peste cele ale culturii iniþiale din care s-a desprins. În plus, convingerile, aspiraþiile ºi
comportamentul au caracteristici specifice ºi reflectã activitãþile din aceste subdiviziuni organiza-
torice, deºi mai pãstreazã încã trãsãturi ale culturii mamã.
Subculturile profesionale reflectã specificul principalelor categorii de salariaþi, în funcþie de
profesiunea pe care o au. În cadrul aceleiaºi întreprinderi pot exista subculturi profesionale, care
reflectã aspiraþiile, valorile ºi comportamentul specific unui numãr important de salariaþi cu aceeaºi
profesiune sau cu domenii înrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectivã
care includ ritualuri profesionale, norme ºi valori care integreazã comportamentele de muncã.
Meritele lor constau în faptul cã ele contribuie la clarificarea funcþiilor, regleazã relaþiile pe orizon-
talã ºi pe verticalã, perpetueazã grupul de lucru, chiar dacã acesta este reînnoit.
Pe lângã criteriile enunþate, subculturile se clasificã ºi în funcþie de vârstã, raportul centru-peri-
ferie, statut sau apartenenþã religioasã. Ne vom opri la subculturile vârstei, întrucât conflictele poten-
þiale sau reale dintre acestea ºi cultura dominantã pot sã aibã consecinþe asupra performanþei de
ansamblu a organizaþiei.
Subculturile vârstei presupun confruntarea a douã generaþii: tinerii ºi vârstnicii. Subcultura
generaþiei în vârstã este investitã de regulã cu autoritate. Ea deþine monopolul puterii, al influenþei
ºi al privilegiilor organizaþionale. Subcultura tinerilor, în schimb, are apanajul absorbþiei noului

ºi flexibilitãþii.
Concluziile cercetãrilor legate de aceste aspecte aratã cã, la începutul secolului XXI, forþa de
muncã din companii fãcea parte din patru generaþii diferite. Acest fenomen produce bariere în
comunicare ºi probleme de cooperare la locul de muncã. Generaþiile despre care vorbesc studiile
sunt:
– generaþia tãcutã (The Silent Generation), a celor nãscuþi între 1933 ºi 1945, este în mod tipic
disciplinatã, loialã echipelor în care lucreazã ºi adaptatã sistemului. Aceastã generaþie are un mare
capital de cunoaºtere ºi este adepta unei etici tradiþionale a muncii.
– copiii boom-ului (The Baby Boomers) se referã la cei nãscuþi între 1946 ºi 1964. Ei sunt
optimiºti, competitivi ºi concentraþi pe propriul succes.
– generaþia X (Generation X), a celor nãscuþi între 1965 ºi 1976, este caracterizatã prin indepen-
denþã ºi adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat ºi permanent, dând la rândul ei un
feedback celorlalþi oameni. Poate lucra bine în medii multiculturale ºi are o abordare pragmaticã
la locul de muncã.
– generaþia mileniului (The Millennial Generation) îi include pe cei nãscuþi între 1977 ºi 1998
ºi este foarte bine adaptatã la noile tehnologii. Membrii acestei generaþii sunt în mod tipic orientaþi
spre munca în echipã, preferând-o muncii individuale, sunt înclinaþi în a rezolva sarcini multiple
cu aceeaºi energie ºi sunt persoane care muncesc din greu. În acest context, managerii trebuie sã
punã accentul pe zonele specifice ale intereselor ºi nevoilor universale pentru a-i antrena în muncã
pe membrii tuturor celor patru generaþii. Aceste zone sunt cariera, climatul ºi comunicarea.
Statutul, poziþia în ierarhia socialã genereazã subculturi care pot intra în conflict. Managerii
de vârf, cei de mijloc ºi managerii inferiori împrãtãºesc valori diferite, fapt ce poate perturba proce-
sele organizaþionale.
Diferenþele de naturã religioasã au un impact important la nivel organizaþional. Recunoaºterea
ºi acceptarea subculturilor religioase echivaleazã cu întãrirea socializãrii ºi a sentimentului de
apartenenþã a membrilor organizaþiei. De pildã, respectarea sãrbãtorilor ºi a ritualurilor proprii are
un rol esenþial în consolidarea loialitãþii, a performanþei personalului ºi, nu în ultimul rând, în solida-
rizarea acestuia cu elementele culturii organizaþionale mari.
2.13. Culturã ºi climat – tensiunea unui raport
Climatul este o componentã majorã a spaþiului organizaþional. El reprezintã mediul în care

activeazã membrii organizaþiei, putând fi încurajator, motivant, inhibator sau frustrant.
Steve Cooke ºi Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabilã care intervine între
scopurile ºi structura organizaþiei, pe de o parte, ºi activitãþile de luare a deciziilor, pe de altã parte.
Climatul, în calitatea sa de variabilã de intervenþie este un suport important în realizarea scopurilor
asumate. Acesta este influenþat de factori precum politicile ºi regulile, sistemele ºi procedurile
organizaþionale sau comportamentul individual ca acþiune formalã ºi informalã.
Climatul organizaþional este caracterizat de natura relaþiei dintre indivizi ºi organizaþie ºi de
raporturile dintre superiori ºi subordonaþi. Aceste relaþii sunt condiþionate de scopurile ºi obiectivele
organizaþionale, de structura formalã ºi stilul de conducere, de procesul managerial ºi de compor-
tament.
Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) în patru dimensiuni

categoriale: autonomia individualã, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect ºi suportul.
Autonomia are în vedere libertatea ºi independenþa. Climatul autonom încurajeazã libertatea
în luarea deciziei ºi responsabilitatea, reprezintã o sursã de motivare ºi de obþinerea a satisfacþiei
în muncã. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini ºi abilitãþi de condu-
cere. Dimensiunea care reflectã gradul de structurare a organizaþiei influenþeazã natura climatului.
Cu cât structura organizaþionalã este mai formalizatã, bazatã pe reguli ºi proceduri rigide, cu atât
climatul va fi mai restrictiv. Dacã aceste limitãri penduleazã între mit ºi realitate, atunci climatul
este mai ambiguu.
Orientarea recompenselor se referã la conºtientizarea scopurilor pe care le vizeazã sistemul
de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influenþa
comportamentul angajaþilor. Elementele sistemului de recompense care reverbereazã la nivelul
climatului sunt salariile, bonificaþiile ºi privilegiile (prime, maºinã de serviciu etc.).
În fine, gradul de respect ºi de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin
oferiþi de manageri angajaþilor deschid drumul cãtre un climat creativ. Aceastã laturã a climatului
influenþeazã cel mai mult comportamentul angajaþilor.
Toate aceste dimensiuni interacþioneazã. De pildã, climatul autonom presupune structuri cu
un grad mic de formalizare, un nivel înalt de sprijin ºi respect, iar orientarea recompenselor este
centratã mai degrabã pe rezultate decât pe metode.
Unii autori suprapun total sau parþial cultura ºi climatul organizaþional, în timp ce alþii le
considerã absolut distincte. Problema raportului dintre ele rãmâne deschisã. Anunþam în titlul acestei
secþiuni tensiunea acestei relaþii. În ceea ce ne priveºte, pledãm pentru ideea cã expresia culturii
este climatul organizaþional. Acesta exprimã o stare de spirit dominantã a personalului, o reflectare
a culturii ºi a evoluþiei organizaþiei, în special la nivel economic ºi managerial.
Cultura organizaþionalã reprezintã o combinaþie de elemente conºtiente ºi inconºtiente, raþionale
ºi iraþionale, de grup ºi individuale, care se influenþeazã reciproc ºi care au un impact major asupra
funcþionalitãþii ºi performanþelor sistemului. Premisa introducerii unui management performant
al resurselor umane la nivelul organizaþiilor (indiferent de naturã ºi mãrime) este perceperea dimen-
siunii culturale în toatã complexitatea sa, inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urmã
poate fi îmbunãtãþit prin delegarea responsabilitãþii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecãrui
individ. Toate acestea sunt posibile numai dacã sunt orchestrate de natura culturii companiei.
2.14. Practica evaluãrii culturale
Eforturile cercetãtorilor se concentreazã pe determinarea unor instrumente care sã poatã facilita

cuantificarea unor variabile atât de volative cum sunt variabilele culturale. De aceea, practica
antropologilor, sociologilor ºi psihologilor este o sursã relevantã în identificarea resurselor adecvate
de cercetare a culturii.
De pildã, încercând sã cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale, George P.
Murdock realizeazã o listã cu atribute culturale recurente: educaþia curãþeniei, artele decorative,
diviziunea muncii, eticheta, guvernarea, igiena locuinþei, tabuurile, relaþiile de rudenie, tradiþiile,
cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurile sexuale etc.
Unii autori definesc cultura organizaþionalã focalizându-se pe sistemul de valori. G. Allport,

G. Vernon ºi L. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea
activitãþilor umane propusã de Spranger: activitãþi teoretice, economice, estetice, sociale, politice
ºi religioase. Potrivit sociologilor amintiþi, omul teoretic valorizeazã adevãrul, este critic, raþional,
sistematic, experimental; omul economic preþuieºte pragmatismul, concretul, evidenþa tangibilului;
omul estetic apreciazã categoriile estetice ºi se împlineºte din punct de vedere artistic; omul social
este altruist ºi filantropic, raportându-se la oameni în primul rând ca la un scop în sine; omul politic
apreciazã puterea, influenþa, este combatant ºi stimulat de concurenþã; omul religios valorizeazã
spiritualitatea, comuniunea cu divinul.
C. Morris a fãcut un studiu de mãsurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subiecþi
din culturi diferite – studenþi americani, japonezi, chinezi, indieni, italieni, norvegieni, canadieni
ºi englezi. Utilizând scalele, Morris a grupat rãspunsurile în cinci categorii: restricþie socialã ºi
control, mulþumire, satisfacþie, progres, independenþã, empatie ºi autoindulgenþã.
F. K. Kluckhohn ºi F. Strodtbeck au cercetat natura valorilor ºi variaþiile acestora în cinci
comunitãþi: hispano-americanã, texanã, mormonã, zumi ºi indieni-navaho. Evident cã pattern-urile
culturale s-au dovedit distincte. Printre întrebãrile comune adresate subiecþilor s-au numãrat: care
este esenþa naturii umane, care este relaþia dintre om ºi naturã, care este natura relaþiilor cu ceilalþi
etc.
La rândul sãu, J. Rokeach a comparat un eºantion alcãtuit din subiecþi diferiþi din punct de
vedere etnic, social ºi geografic din SUA cu unul alcãtuit din studenþi din alte þãri, utilizând
urmãtoarea clasificare a valorilor: valori finale (viaþã confortabilã, sens, armonie, egalitate, securi-
tatea familiei, înþelepciune, libertate, egalitate) ºi valori instrumentale (ambiþie, curaj, iertare, dragoste,
autocontrol, onestitate). În funcþie de rangul pe care subiecþii l-au acordat celor optsprezece valori
din fiecare categorie, Rokeach a arãtat prezenþa unor pattern-uri valorice culturale diferite.
Este important de ºtiut cã, deºi unele dintre aceste cercetãri împreunã cu instrumentele metodo-
logice aplicate au limitelor lor, cum ar fi implicarea subiectivã a orizontului de viaþã al cercetãto-
rului, privilegierea valorilor propriei culturi sau imprecizia metodelor ºi a tehnicilor de mãsurare,
ele asigurã un set de evidenþe empirice care ajutã la diagnosticarea ºi gestionarea fenomenului de
aculturaþie organizaþionalã.
CAPITOLUL 3
Structuri organizaþionale ºi modele culturale
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale ºi culturale
Termenul de structurã este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei
companii. În realitate, denumirea este mult mai cuprinzãtoare, însemnând alocarea responsabili-
tãþilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funcþiile ºi activitãþile de interes major. Ea
depinde de un complex de factori, cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activitãþi, tehnologia,
mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaþiei. Nuanþând, putem
spune cã structura nu cuprinde doar nivelurile funcþionale, de conducere, sau pe cele operaþionale
– de producþie ºi concepþie, ci ºi nivelul socio-cultural. În acest context, considerãm cã modelele
culturale sunt imagini în oglindã ale paradigmelor structurale. Vom analiza câteva configuraþii
exemplare care descriu, în virtutea izomorfismului susþinut mai sus, tot atâtea modele culturale.
Max Weber (f.a.) dezvoltã un model triadic al tipurilor de structuri: structura centratã pe lider
(carismaticã), structura patriarhalã (tipul tradiþional) ºi structura birocraticã (tipul raþional-legal).
Structurile carismatice au o organizare în formã de stea, concentratã pe o persoanã cu carismã,
relaþiile fiind definite în termeni afectivi – iubire, admiraþie sau identificare cu liderul. Modelele
carismatice presupun funcþii slab definite, raporturi de autoritate întâmplãtoare ºi subiective, fiecare
dintre membri tinzând sã se facã remarcat. Ele se bazeazã pe ideologia individului excepþional.
Structurile patriarhale se legitimeazã printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiþie.
Cultura dominantã este cea de tipul mereu a fost aºa. Tradiþia reprezintã punctul forte, transmiterea
hegemoniei este ereditarã, iar criteriile de selecþie ºi promovare þin de relaþiile de rudenie.
Structurile birocratice se aflã la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad înalt de formali-
zare, funcþii delimitate strict, autoritate ierarhicã, structurã piramidalã, diviziune a muncii ºi relaþii
neutre, lipsite de afectivitate. Organizaþia este o maºinã, iar frecvenþa problemelor de comunicare
este mare, împiedicând producerea schimbãrii.
Birocraþia este aplicabilã în domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaþiilor caritabile
ºi nonprofit. De pildã, ea joacã un rol important în organizaþiile de naturã religioasã.
Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraþie) este, în opinia lui Weber,
cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raþional, precis, stabil, riguros, mãsurabil ºi
aplicabil în toate tipurile de sarcini administrative.
Izvorul superioritãþii organizãrii birocratice este cunoaºterea. Exercitarea puterii ºi a contro-
lului se bazeazã pe cunoaºterea explicitã, dar ºi pe cea tacitã, acumulatã în activitatea practicã.
Birocraþia raþionalã se caracterizeazã prin formalism ºi utilitarism de naturã formalistã.
Structurilor enunþate mai sus li se adaugã ºi cele tehnocratice, de cooperare ºi de tip reþea.
Structurile tehnocratice sunt bazate pe competenþã, pe autoritate de tip epistemologic ºi nu

deontic sau ierarhic. Organigrama este platã, se încurajeazã iniþiativa, colaborarea, munca în grup
ºi participarea la luarea deciziilor.
Structurile de cooperare stimuleazã participarea comunã la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor
ºi a tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeazã foarte mult pe egalitatea competenþelor ºi responsa-
bilitãþilor, pe investirile cu autoritate. O limitã importantã a modelelor de cooperare constã în utopia
lipsei de conflictualitate.
Structurile în reþea se întemeiazã pe parteneriatul cu alte entitãþi care îºi conservã atât structura
cât ºi scopul de a-ºi realiza obiective complementare. Din ce în ce mai multe organizaþii trec de
la structura ierarhicã, piramidalã, la structura de tip reþea – flexibilã, mobilã ºi performantã. Structu-
rile de tip reþea au merite evidente, dar ºi limite, printre care cea mai importantã ni se pare a fi
nevoia de complementaritate ºi de exactitate a fiecãrei pãrþi a organizaþiei, lipsitã acum de logica
birocraþiei. În timp ce organizaþiile tradiþionale sunt conduse de manageri, organizaþiile de tip reþea
se autoguverneazã, bucurându-se de orientarea liderilor ei. Pe aceºtia din urmã, Meryem Le Saget
(1999) îi numeºte manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funcþiei pentru
a fi ascultaþi, dau dovadã de excelenþã în domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona
problemele organizaþiei în regim dinamic, sunt vizionari, creativi ºi puternic motivaþi pentru a conduce.
Henry Mintzberg (apud François Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat îndeaproape diferitele
forme pe care le pot lua organizaþiile, urmãrind tipurile de structuri pe care acestea le aplicã în
ceea ce priveºte diviziunea ºi coordonarea muncii, gradul de calificare a angajaþilor sau tipul de
clienþi aleºi ca þintã. Mintzberg oferã ºi repere în ceea ce priveºte obiectivele care animã organiza-
þiile. El propune o distincþie între obiective de misiune ºi obiective de sistem. Obiectivele de misiune
sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienþilor (de exemplu, existã interes pentru întâmpi-
narea corespunzãtoare a clienþilor, pentru oferirea unor produse ºi servicii de calitate). În ceea ce
priveºte obiectivele de sistem, acestea se referã mai degrabã la rezultatele obþinute de cãtre organi-
zaþie (supravieþuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria trateazã ºi distribuþia puterii în organizaþii,
prin examinarea actorilor care au influenþã mai mare în luarea deciziilor importante. Meritul teoriei
lui Mintzberg este acela de a reuºi sã reuneascã aceste componente ºi sã stabileascã o legãturã
între ele. De exemplu, o organizaþie coordonatã printr-o standardizare a procedurilor este de obicei
o organizaþie care utilizeazã personal slab calificat, urmãrind în principal realizarea obiectivelor
de sistem, în regim de maximã centralizare.
Mintzberg a grupat configuraþiile organizaþionale în cinci categorii principale.
Configuraþia simplã, antreprenorialã. Organizaþia este plasatã sub autoritatea personalã a unui
lider, de regulã proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate în mâinile acestui
actor unic.
În acest tip de organizaþie operatorii efectueazã sarcini variate, deci diviziunea muncii este slabã
în plan orizontal. În schimb, existã o diferenþiere între concepþie ºi execuþie: diviziunea muncii
este puternicã în plan vertical. Aceastã diviziune verticalã accentuatã se traduce printr-un control
strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se
realizeazã prin control direct).
Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaþiilor este redusã, iar existenþa
lor depinde de o singurã persoanã, de competenþele acesteia, de resursele financiare, de starea ei
de sãnãtate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim în primul rând asigurarea supravieþuirii organizaþiei.
Restul obiectivelor organizaþiei corespund cu cele ale directorului, stabilite în funcþie de preocupãrile
ºi valorile personale.
Structuri organizaþionale ºi modele culturale 69
Organizaþia antreprenorialã este creaþia fondatorului care tinde sã-i implice în organizaþie ºi pe
alþi membri din familia sa. În aceste condiþii, puterea este concentratã la vârful ierarhiei, atât în
privinþa deciziilor strategice, cât ºi a celor insignifiante. Acest actor, având o triplã calitate de director,
proprietar ºi fondator, concentreazã în mâinile sale un numãr impresionant de resurse – bani, compe-
tenþã, informaþie – care îi permit sã deþinã o poziþie dominantã.
Configuraþia birocraticã mecanicistã. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip
de configuraþie constã în standardizarea normelor (valorile presupuse a influenþa activitatea sunt
difuzate în cadrul organizaþiei). Atunci când acest mecanism funcþioneazã într-o manierã eficientã,
el îi determinã pe membrii organizaþiei sã adere la obiectivele sale ºi sã se implice în chip funciar
în funcþionarea ei adecvatã. În mãsura în care operatorii se pliazã realmente pe obiectivele organi-
zaþiei, ei se pot bucura de o anumitã capacitate de iniþiativã în conceperea ºi realizarea muncii lor.
Aºadar, avem de-a face cu o slabã diviziune în plan vertical. Diviziunea în plan orizontal este ºi
ea slabã, operatorii realizând sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmãrite ca
atare, fiind însã realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceastã cauzã putem afirma cã
tipul birocratic mecanicist prezintã un sistem de obiective integrate.
Puterea este centralizatã într-o mare mãsurã, conducãtorii organizaþiei, ajutaþi de cãtre analiºtii
de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilalþi actori nu exercitã decât o slabã influenþã
asupra acestor decizii. În schimb, ei pot influenþa deciziile minore. Se poate afirma cã avem de-a
face cu o descentralizare condiþionatã.
Configuraþia birocraticã profesionalã. Termenul profesional indicã faptul cã organizaþia foloseºte
un personal cu un înalt nivel de calificare. Pentru a-ºi exercita activitatea, aceºti profesioniºti fac
apel la cunoºtinþele acumulate prin educaþie ºi formare iniþialã.
Într-o organizaþie profesionalã, munca este divizatã pe plan orizontal. Calificãrile foarte specifice
ale operatorilor îi fac pe aceºtia sã fie activi în domenii anume: predarea unei discipline ºtiinþifice,
în cazul unui profesor universitar, sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei
operaþii, în cazul unui medic. Diviziunea verticalã este slabã, operatorii proiectându-ºi singuri sarci-
nile pe care le îndeplinesc ºi bucurându-se de o mare autonomie în munca lor datoritã nivelului
înalt de calificare.
Nu regãsim mecanisme de coordonare centralizatã, cum ar fi controlul unui superior ierarhic
sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereazã în principal prin ceea ce Mintzberg
numeºte standardizarea calificãrilor. Datoritã formãrii de care au beneficiat, operatorii dispun de
calificãrile adecvate pentru a-ºi îndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traduce
la nivel de obiective prin faptul cã fiecare categorie de profesioniºti – câteodatã fiecare actor
individual – urmãreºte obiective specifice, inspirate mai degrabã din preocupãrile profesionale
proprii decât de obiectivele de misiune ale organizaþiei în ansamblu.
Din punct de vedere al distribuþiei puterii, configuraþia profesionalã este aceea în care operatorii
influenþeazã cel mai mult luarea deciziilor, chiar dacã acestea se regãsesc într-un plan strategic.
Altfel spus, este configuraþia în care puterea are un caracter funciarmente descentralizat.
Configuraþia birocraticã divizatã. Începând cu Max Weber, sociologii desemneazã drept biro-
craþie organizaþiile caracterizate printr-o puternicã diviziune a muncii. Într-o astfel de organizaþie,
diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternicã, atât în dimensiunea ei orizontalã (angajatul
are de îndeplinit un numãr limitat de sarcini), cât ºi în cea verticalã (angajatul nu participã la conce-
perea activitãþii sale). Coordonarea se realizeazã în principal prin mecanisme fondate pe formalizare:
standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rãmâne
la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt
preeminente în raport cu cele de misiune ºi foarte precis definite.
Din punctul de vedere al puterii, birocraþia divizatã se caracterizeazã printr-o puternicã centrali-
zare la nivelul conducerii strategice ºi, câteodatã, la nivelul proprietarului. Analiºtii au, la rândul
lor, o influenþã deloc neglijabilã asupra anumitor decizii. În schimb, operatorii sunt lipsiþi de putere,
cel puþin la nivel individual. Ei se grupeazã în asociaþii ale angajaþilor, care exercitã o influenþã
considerabilã în comparaþie cu celelalte configuraþii.
Configuraþia adhocraticã. Termenul de adhocraþie provine din sintagma ad hoc ºi desemneazã
faptul cã operatorii activeazã în cadrul unor grupuri de proiect pentru a rãspunde cu succes cererilor
specifice ale clienþilor. Diviziunea muncii este slabã atât în plan vertical, cât ºi în plan orizontal.
În plan vertical, realizarea proiectelor implicã o importantã autonomie a operatorilor, iar în plan
orizontal este necesarã polivalenþa. Într-adevãr, în momentul în care un proiect se sfârºeºte, opera-
torul va fi distribuit într-un alt proiect în cadrul cãruia va avea sarcini diferite (cel puþin într-o
anumitã mãsurã). Chiar ºi în cadrul unui proiect este necesarã o anumitã polivalenþã.
Henry Minzberg subliniazã importanþa flexibilitãþii, coerenþei ºi contingenþei proceselor organi-
zaþionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaþionalã este generatã de coerenþa internã a para-
metrilor de concepþie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare ºi control,
descentralizarea) ºi a situaþiilor descrise prin factorii de contingenþã (vârstã, mãrime, sistem tehnic,
mediu, putere).
Tipologia lui Mintzberg este rafinatã în direcþia tendinþei de debirocratizare a organizaþiilor
de cãtre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora postbirocraticã proprie organizaþiilor flexibile.
Totodatã, el construieºte o hartã a paradigmelor structurale, organizaþionale corelate cu orientarea
economicã globalã actualã, mulate pe medii socio-culturale ºi economice diverse, numite flex-orga-
nizaþii.
Organizaþia pulsatilã este o organizaþie care se extinde sau se replieazã regulat, în funcþie de
afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant în acest sens). Orice pulsaþie sau balans, observã
Toffler, înseamnã o schimbare de structurã ºi un transfer al puterii dupã logica jocului centralizare
ºi descentralizare a puterii.
Organizaþia Proparz, sau a tablei de ºah, se ghideazã dupã un principiu impus de douã partide
austriece. Dupã al Doilea Rãzboi Mondial, aceste partide au cãzut de acord asupra principiului
conform cãruia partidul câºtigãtor îºi va plasa în structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul
secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid, ºi tot aºa, pânã la nivelurile inferioare
ale piramidei ierarhice.
Organizaþia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari având rolul de a controla ºi
de a se informa, pentru ca apoi sã raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securitãþii comuniste.
Organizaþia biro-baroneascã reprezintã un melanj între sistemul birocratic ºi o funcþie proprie
relaþiilor de putere din Evul Mediu – conducerea este însoþitã de un corp de servanþi sau aghiotanþi
care o slujesc.
Organizaþia sconcºilor are în centru echipele de lucru cãrora li se încredinþeazã sarcini sau
probleme neclare, li se pun la dispoziþie resurse ºi dreptul de a acþiona dincolo de regulile birocratice.
Aceste echipe sunt numite grupuri de sconcºi, întrucât emanã energii puternice ºi dezvoltã în timp
scurt proiecte complexe.
Organizaþia cu auto-start se bazeazã pe echipe sau pe grupuri care se întâlnesc în spaþiul virtual,
unde îºi prezintã proiectele ºi obiectivele împãrtãºite ulterior ºi de ceilalþi. Acest tip oferã avantajele
deschiderii creativitãþii.
La rândul lor, Jean Nizet ºi François Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de
management al resurselor umane, utilizând drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii aratã
cã unui context birocratic mecanicist îi corespunde în general un management al resurselor umane
de tip obiectivant, în care practicile sunt guvernate de criterii impersonale care se aplicã de o manierã
uniformã tuturor membrilor organizaþiei. Spre exemplu, recrutarea se bazeazã pe o descriere detali-
atã a fiºei postului ºi utilizeazã concursul în vederea creãrii unei rezerve de personal. Nizet ºi
Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunzãtoare
celor cinci configuraþii organizaþionale: modelul arbitrar, corespunzãtor configuraþiei antrepre-
noriale, simple, modelul obiectivant, corespunzãtor celei birocratic mecaniciste, modelul individua-
lizant, corespunzãtor birocraþiei profesionale, cel convenþionalist, corespunzãtor configuraþiei
birocratice divizate, respectiv modelul valorilor, corespunzãtor configuraþiei adhocratice.
Modelul arbitrar se caracterizeazã prin absenþa oricãror criterii predefinite. Principalele domenii
ale managementului resurselor umane sunt responsabilitatea conducãtorului organizaþiei. În materie
de coordonare a angajaþilor, nu avem de-a face cu o veritabilã planificare. O parte semnificativã
a angajãrilor se realizeazã prin sistemul transmiterii din gurã în gurã, prin anunþuri în presa localã
sau pe baza unor recomandãri personale obþinute în cadrul reþelei de cunoºtinþe. Selecþia se fondeazã
în principal pe interviuri conduse de cãtre un responsabil. În anumite cazuri, noul angajat trebuie
sã traverseze o perioadã de probã cu o duratã care variazã de la câteva zile la câteva sãptãmâni.
La finalul acesteia, decizia de angajare este confirmatã sau nu.
Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centratã pe un numãr de 140 de IMM-uri franceze
aratã cã gestionarea intrãrilor este un domeniu rezervat conducãtorului organizaþiei; în cvasitota-
litatea cazurilor, patronul este cel care asigurã controlul; de aceea, el va angaja persoanele din
proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se referã la personalitatea candidatului.
Conform unei anchete realizate de Bartram (idem) ºi focalizate pe 500 de conducãtori de între-
prinderi mici, calitãþile esenþiale cântãrind în angajarea unui tânãr colaborator sunt onestitatea ºi
integritatea, conºtiinciozitatea, interesul pentru muncã ºi personalitatea.
Caracteristicile modelului arbitrar constau în slaba planificare a efectivelor, concedierea nepla-
nificatã, cultura organizaþionalã articulatã în spiritul de castã, dezinteresul pentru formarea perso-
nalului, evaluarea ºi promovarea intuitivã, salarizarea slabã, lipsa diferenþierii între timpul de lucru
ºi timpul liber, comunicarea centralizatã ºi informalã, prezenþa unor dispozitive de participare slab
dezvoltate ºi lipsa relaþiilor profesionale.
Modelul obiectivant poate fi înþeles ca o tentativã de sistematizare a diferitelor dimensiuni
caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta, criteriile impersonale regleazã
relaþiile sociale ºi se aplicã uniform majoritãþii membrilor organizaþiei. Ele sunt definite în special
de analiºti în cadrul unor contracte colective care statueazã dreptul de reprezentare sindicalã, cu
scopul de a prezenta maximum de garanþii, ca o contragreutate a arbitrariului managerial.
În gestionarea intrãrilor accentul este pus mai degrabã pe amonte (procesul de recrutare) decât
pe aval (selecþia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliatã a fiºei postului ºi publicarea posturilor
libere este supusã regulilor, fiind marcatã de o logicã în care planificarea joacã un rol important
(managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaþiei sunt descrise cu ajutorul fiºei
postului, care stabileºte atât sarcinile de realizat, cât ºi condiþiile în care acestea trebuie sã fie înde-
plinite. Gestiunea efectivelor se raporteazã în micã mãsurã celorlalte dimensiuni ale managemen-
tului resurselor umane în sensul cã este supusã regulilor formale, sub atenta supraveghere sindicalã,
în vederea garantãrii protecþiei lucrãtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip
cantitativ a efectivelor ºi aduce în prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul convenþiilor
colective, cultura organizaþionalã este fondatã pe respectarea autoritãþii ierarhice ºi pe aplicarea

regulilor, formarea continuã este centratã pe competenþe ºi pe know how, evaluarea se bazeazã pe
descrierea funcþiilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizeazã în funcþie
de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp ºi stabilit a priori, existã o distincþie
clarã între timpul de lucru ºi timpul liber, comunicarea este centralizatã ºi formalã, iar relaþiile
profesionale se întemeiazã pe delegare sau reprezentare.
Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare
sunt negociate în cadrul unor acorduri interpersonale între linia ierarhicã ºi operatori (de cele mai
multe ori calificaþi), þinându-se cont de specificitãþile fiecãrui colaborator. Un astfel de model este
centrat pe noþiunea de competenþã, care devine, într-o oarecare mãsurã, pivotul central al manage-
mentului resurselor umane.
Diferitã de noþiunea de calificare, asociatã descrierii fiºei postului, competenþa face trimitere
la un know how operaþional valid. Accesul în organizaþie este favorizat de procesul de selecþie,
proces care constã în interviuri multiple ºi teste de aptitudini ºi personalitate. Recrutarea are acelaºi
rigori ca ºi selecþia.
Modelul presupune gestionarea previzionalã a competenþelor – acordând prioritate selecþiei,
prezenþa unei culturi organizaþionale articulate în jurul unui proiect managerial, considerat a fi
factor de identificare, formare dinamicã centratã pe know-how, evaluare bazatã pe bilanþul compe-
tenþelor ºi pe obiective calitative, promovare în funcþie de merit, salarizare variabilã determinatã
a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizatã, lateralã ºi informalã, existenþa
unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaþional ºi relaþii profesionale bazate pe expri-
marea directã.
Modelul convenþionalist se caracterizeazã prin faptul cã membrii organizaþiei dispun de o
cunoaºtere informalã a majoritãþii dimensiunilor managementului resurselor umane ºi ajung la un
acord în definirea cadrului ºi modalitãþilor de coexistenþã ºi colaborare. Criteriile utilizate fac
obiectul unor dezbateri care conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea unor norme
formale, acceptate provizoriu, pânã la repunerea lor în discuþie (cu ocazia unor noi dezbateri).
Accesul în organizaþiile convenþionaliste este reglementat în termeni legali; candidaþii trebuie
sã-ºi confirme competenþele printr-o diplomã adecvatã. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe
ori sub influenþa asociaþiilor profesionale. Dacã ne situãm la nivelul organizaþiei, procesul de
gestionare a intrãrilor este colegial ºi descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesioniºtilor
din organizaþie, care îºi mobilizeazã reþelele informale, profitând de oportunitãþile oferite de întâlniri
precum congresele, reuniunile ºtiinþifice etc.
ªi în acest caz selecþia se bucurã de o atenþie deosebitã: examinarea dosarului în cadrul unei
comisii ad hoc, constituirea unui juriu însãrcinat cu aprecierea calificãrilor efective ale candida-
tului ºi validarea alegerii de cãtre adunarea generalã.
Printre caracteristicile acestui model se numãrã validarea colegialã a recrutãrii ºi a selecþiei,
concedierea voluntarã ori sub presiunea ambelor pãrþi, existenþa unor sisteme culturale organizaþionale
articulate în jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea condusã în întregime de profe-
sioniºti, evaluarea legatã de recunoaºtere (pe baza criteriilor elaborate în manierã colegialã), promo-
varea prin alegerea ambelor pãrþi (mandate limitate temporal), salarizare negociatã la angajare cu
posibilitãþi de remunerare externã, timpul de lucru controlat în întregime de specialiºti, comunicarea
descentralizatã ºi colegialã, dar limitatã, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic ºi relaþiile
profesionale bazate pe etica profesionalã.
În cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor
particular care sã defineascã politicile de management al resurselor umane; modelul alunecã foarte
uºor cãtre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant.
Nici un proces formal de recrutare sau de selecþie nu este stabilit a priori. Însã, o datã intrat
în organizaþie, noul angajat este abandonat în ceea ce priveºte dezvoltarea competenþelor ºi interio-
rizarea valorilor comune organizaþiei.
Proprietãþile modelului sunt: selecþie bazatã pe identificarea cu misiunea, ratã mare a plecãrilor
sau concedierilor voluntare, prezenþa unei culturi organizaþionale articulate în jurul proiectului
managerial considerat drept factor de identificare, formare slab instituþionalizatã, bazatã pe cunoº-
tinþe, evaluare tacitã ºi consensualã, întemeiatã pe devotamentul faþã de misiune, promovare rarã,
limitatã în timp, nediferenþiere între timpul de lucru ºi timpul liber, comunicare colegialã ºi infor-
malã având caracter persuasiv, dispozitiv de consultare privind orientãrile doctrinare ºi relaþii profe-
sionale inexistente.
În Tabelele 3.1, 3.2 ºi 3.3 (dupã F. Pichault ºi J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am sistematizat
modelele prezentate ºi principiile lor de diferenþiere.
Tabelul 3.1
Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul

Dimensiuni
arbitrar obiectivant individualizant convenþionalist valorilor
Pe baza alegerii
Dupã vechime Nominalizarea Rarã, pe baza
celor douã pãrþi,
sau pe bazã de meritelor (în loialitãþii afiºate,
cu un sistem de
Arbitrarã, puþine concurs, cu funcþie de limitatã în timp
Promovare mandate limitate
posibilitãþi stabilirea unei evaluare), plan pentru evitarea
temporal (pentru
clasificãri a de carierã urmãririi intere-
evitarea tendin-
funcþiilor personalizat selor personale
þelor autocratice)
Salariu individua- Salariu negociat Problemã
lizat, determinat la angajare, apoi consideratã a fi
Salariu regle-
a posteriori, inserat într-un lipsitã de
Salariu corelat cu mentat sau în
însoþit de stimu- sistem de bare- importanþã,
Remunerare sarcina sau funcþie de randa-
lente ºi de muri, cu autoriza- îndeplinirea
aleatoriu ment, determinat
diverse servicii rea serviciilor misiunii fiind
a priori
(asigurãri, remunerate din suficientã
consultanþã) exterior motivãrii
Ore suplimentare Uniform, clarã În afara
compensate prin separare timp de Clar stabilit (orar controlului
Nediferenþiere
aranjamente lucru/timp liber, flexibil, concediu instituþionalizat,
Timp între timpul de
informale, flexi- ore suplimentare de formare, posibilitatea
de lucru lucru ºi timpul
bilitate a rapor- reglementate, sãptãmânã lucrului la
liber
tului timp de convenþii condensatã) domiciliu sau în
lucru/timp liber colective exterior
Formalã, ierar- Lateralã ºi infor- Colegialã, axatã
Informalã,
hico-funcþionalã malã, articulare Lateralã ºi pe trimiterea
ascendentã ºi
(note, rapoarte, între comuni- colegialã, cãtre valori, cu
Comunicare descendentã prin
reuniuni de carea internã ºi puternic orientatã caracter persu-
contact direct,
lucru), reþea externã, utilizarea cãtre exterior asiv, informalã ºi
reþea centralizatã
centralizatã tehnologiilor convivialã
Slabã Eventual via Co-decizie, Slabã (consultare
Co-decizie pe
Participare (executarea informare ºi inclusiv în plan privind orientãrile
plan operaþional
instrucþiunilor) consultare strategic doctrinare)
Principiul
Relaþii Principiul Principiul eticii Inexistente
Inexistente delegãrii/
profesionale exprimãrii directe profesionale (adesea evitate)
reprezentãrii
Tabelul 3.2
Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul

Dimensiuni
arbitrar obiectivant individualizant convenþionalist valorilor
Planificare canti- Acces reglemen-

Planificare slabã, Gestionare previ-
tativã, mare im- tat, recrutare ºi Proces de selec-
ecouri informale zionalã a com-
Efective portanþã acordatã selecþie dirijatã de þie bazat pe iden-
ºi recomandãri în petenþelor,
(angajãri) recrutãrii, slabã specialiºti ºi va- tificarea cu
interiorul reþelei importanþã acor-
rotaþie a mâinii lidatã în manierã misiunea
de cunoºtinþe datã selecþiei
de lucru descentralizatã
Plecãri voluntare
Concedieri colec-
cu în scopuri pro- Plecãri foarte
tive, pensionare Plecãri voluntare
fesionale, acþiuni rare, sub pre-
Efective Concedieri anticipatã, con- ºi respingeri ca
conexe (ºomaj siunea celor
(plecãri) arbitrare venþii colective urmare a nea-
tehnic, replasare, douã pãrþi sau
negociate (redu- derãrii la valori
reconversie, prin decizie voitã
ceri salariale)
mobilitate)
Dãruire cãtre
Respect faþã de Slab ataºament îndeplinirea misi-
Culturã organiza-
Integrare Loialitate, spirit autoritatea for- instituþional, clivaj unii, identificare
þionalã puternicã
ºi culturã de castã malã ºi faþã de corporativ ºi/sau cu proiectul ºi
(culturã-proiect)
reguli disciplinar cultura organi-
zaþiei
Bazatã pe cu- Bazatã pe know-
Bazatã pe cunoº- Slab instituþio-
noºtinþe ºi înde- how, puternicã
tinþe ºi îndemâ- nalizatã, dar im-
mânãri, puternicã instituþionalizare, Coordonatã de
nãri, slabã portantã, bazatã
instituþionalizare alternare de profesioniºti
instituþionalizare, pe cunoºtinþe ºi
Formare ºi obiective pe forme diverse, (participare la
obiective pe know-how în
termen scurt, im- importanþã a colocvii, seminarii
termen scurt, vederea efica-
portanþã mode- masei salariale, ºi congrese)
dezinteres pentru citãþii; autoeva-
ratã a masei concentrare pe
masa salarialã luare permanentã
salariale termen lung
Recunoaºtere Devotament
Bilanþ al com-
Permanentã, profesionalã, ºi/sau respect
Informalã, petenþelor, obiec-
dupã criterii recurgere la faþã de doctrinã,
intervenþie în tive calitative,
standardizate, criterii supuse evaluare tacitã ºi
Evaluare viaþa privatã, recurgere la
fãrã influenþã dezbaterilor, fãrã consensualã, fãrã
efecte slab criterii negociate,
asupra influenþã directã influenþã directã
perceptibile influenþã directã
promovãrii asupra asupra
asupra mobilitãþii
promovãrii promovãrii
Tabelul 3.3
Modele Criterii adoptate Formalizare Flexibilitate Descentralizare

Arbitrar Inexistente Slabã Ridicatã Slabã
Obiectivant Formalizatã potrivit unor reguli Ridicatã Slabã Slabã
Individualizant Formalizatã într-un cadru interpersonal Ridicatã Ridicatã Intermediarã
Convenþionalist Formalizatã ca urmare a dezbaterilor Variabilã Variabilã Ridicatã
Al valorilor Implicite (prin referire la valori) Slabã Ridicatã Condiþionatã
3.2. Harta modelelor culturale
Diversitatea organizaþiilor a constituit ºi constituie în continuare un prilej de reflecþie ºi de

cercetare pentru sociologi, dar ºi pentru psihologi sau teoreticieni ai ºtiinþelor manageriale, generând
nenumãrate opinii ºi direcþii. Nevoia de a gãsi trãsãturi caracteristice general valabile relativ la
sistemele culturale, adicã nevoia de a aborda unitatea în diversitate, s-a concretizat în identifi-
carea unor modele de culturi organizaþionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. În aceastã
secþiune vom configura alte câteva modele, dupã noi rigori.
Paradigmele culturale pot fi diferenþiate în funcþie de atitudinea promovatã prin intermediul
culturii organizaþionale, atitudine pozitivã sau negativã. Culturile pozitive motiveazã pozitiv ºi se
caracterizeazã prin decizii de grup, management participativ, cooperare ºi spirit de echipã. Este
limepde cã seturile de valori pozitive dau rezultatele aºteptate. Uneori, însã, valorile se dilueazã ºi
se pierd. O culturã solidã ºi pozitivã nu garanteazã automat obþinerea excelenþei, ci numai în mãsura
în care se promoveazã strategii compatibile cu principiile ºi valorile acceptate de grup, potrivite
mediului în care firma evolueazã. Creºterea performanþelor este posibilã numai dacã abordarea
fenomenelor este sistematicã. Culturile negative promoveazã aroganþa, centralizarea excesivã,
birocraþia ºi elitismul.
O altã tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993), care utilizeazã criteriul tipului de
mecanism de schimb dintre individ ºi organizaþie pentru obþinerea satisfacþiei recipoce. Ouchi
introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri ºi servicii cãrora le asociazã trei tipuri de
culturi: mecanismul de piaþã, birocratic ºi de clan.
Mecanismul de piaþã este elementar ºi cu o arie de rezonanþã restrânsã; preþul de schimb format
este statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeazã pe contractul formal care precizeazã
clar modul de control al angajaþilor, structurile ºi raporturile ierarhice. Acest mecanism este eficient
în situaþii previzibile ºi de stabilitate. Mecanismul de clan, specific firmelor japoneze, este fondat
pe teza potrivit cãreia indivizii ºi organizaþia au comunitate de interese ºi culturã comunã. În acest
context, indivizii percep compania ca pe o mare familie.
Jane Thomas (2004) aduce în discuþie câteva paradigme culturale organizaþionale instanþiate
dupã criterii eterogene. Ea vorbeºte despre culturile individualiste, care valorizeazã libertatea ºi
independenþa. În cadrul acestora, indivizii sunt recompensaþi dupã prestigiul ºi performanþa indivi-
dualã. Interesul personal este considerat o forþã pozitivã atâta timp cât ridicã nivelul de performanþã
al fiecãruia ºi contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeazã comunitatea ca
întreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. În cadrul acestor culturi, recompensele finan-
ciare ºi sociale vizeazã grupul, performanþa fiind atribuitã grupului împreunã cu sancþiunile ºi
recompensele. Pe de altã parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul
fiind disonant în raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniºti (free agent culture
sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernatã de obiectivele individuale. Aceste
culturi îi vãd pe membri ca pe un produs de piaþã care munceºte pentru beneficii. Angajaþii de
acest tip sunt mobili profesional ºi pot fi concediaþi în anumite circumstanþe. Culturile orientate
pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simþul comunitãþii ºi pe
atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului,
pãstrându-ºi locul de muncã timp îndelungat din loialitate; în cazul lor, se manifestã tendinþa de
a nu fi concediaþi. Culturile autoritare sunt bazate pe inegalitãþi, pe o distanþã mare faþã de putere
(a se vedea Geert Hofstede), membrii lor împãrtãºind valori autoritare, apreciind conformismul
în detrimentul realizãrilor personale ºi acceptând sã se supunã regulilor, cu riscul pierderii libertãþii.

Culturile democratice se legitimeazã prin egalitate, consens ºi distanþã micã faþã de putere, acordând
importanþã individului ºi realizãrilor personale.
Un caz aparte sunt culturile definite în funcþie de o categorie onticã insolitã: tãcerea. Vorbim
despre culturi tãcute ºi culturi vocale. Culturile tãcute sunt acele sisteme care utilizeazã tãcerea
ca strategie de comunicare. Membrii lor încearcã sã menþinã controlul discuþiei prin tãcere, pornind
de la convingerea cã ceea ce nu este spus poate fi important. De cealaltã parte, se aflã culturile
vocale, care se bazeazã pe tendinþa de a umple orice gol apãrut în conversaþie cu scopul de a menþine
controlul prin discuþie, evitând tãcerea.
CAPITOLUL 4
Culturã ºi conducere
4.1. Cultura organizaþiilor ºi retorica managerilor de ieri ºi de azi
Managementul a înregistrat o adevãratã mutaþie: conducerea organizaþiilor nu mai poate nesocoti

imperativele eticii în afaceri, deºi aparenþa este alta. Se credea ºi se mai crede ºi acum cã patronatul
ºi, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale, în încercarea aproape disperatã de a realiza
profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu conteazã – iatã un slogan încã în uz. Dar afacerile nu mergeau
aºa cum se aºteptau cei aflaþi la conducerea întreprinderilor, aºa încât ei au fost nevoiþi sã includã
normele eticii în reþetele managementului pentru a-i spori eficienþa. Angajaþii vor gãsi în aceastã
reþetã un fir motivator proaspãt, care-i îndreptãþeºte sã considere cã managerii ºi-au întors faþa spre
valorile umane. ªi cã, în acest fel, aºteptãrile lor de împlinire profesionalã ºi personalã vor fi mai
curând satisfãcute. Un argument în plus pentru o adevãratã umanizare a economicului este ºi presiunea
exercitatã de mobilitatea crescândã a resurselor umane ca efect al globalizãrii despre care vom vorbi
într-un capitol special. Interferenþele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni,
conflicte ºi la absenþa performanþei. Soluþia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferenþe
este aplicarea unui management care acceptã ºi pune în valoare diversitatea ºi individualitatea.
Pragmatismul ºi-a dovedit încã o datã forþa prin aducerea valorilor morale ºi intelectuale (inte-
gritate, loialitate, perseverenþã, curaj, respectiv creativitate ºi autenticitate) în slujba economicului.
Mâinii invizibile a pieþei i-a luat locul mâna managerului profesionist, rece ºi calculat, care, la rândul
ei, poate fi înlocuitã cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale ºi morale.
Ceea ce gândim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane,
resemnificarea rolului personalitãþii, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar de la enunþuri
pânã la conducerea luminatã a resurselor umane este cale lungã. Managerii sunt copleºiþi de proble-
mele economice urgente, pe care le considerã în mod nepotrivit ca fiind importante ºi amânã sine
die delegarea autoritãþii ºi a responsabilitãþii. În numeroase organizaþii încrederea în subordonaþi
este o utopie ºi, dacã totuºi îºi face simþitã prezenþa, nu este derobatã de constrângerile birocraþiei
mecaniciste, devenind o povarã în plus. Eficacitatea individualã nu poate servi organizaþia decât
într-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea centralã trebuie împãrþitã (cel puþin în
plan tactic ºi operaþional, gândirea strategicã rãmânând apanajul top managementului), gestiunea
resurselor financiare, materiale ºi a timpului se cuvine sã fie predatã subordonaþilor, constrângerea
trebuie înlocuitã cu implicarea voluntarã, autoevaluarea ºi autocontrolul urmeazã sã ia locul contro-
lului de la centru, în timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reþetelor
de casã realizate ad hoc de înºiºi participanþii la procesul care se desfãºoarã sub semnul obiectivelor
individuale subsumate celui colectiv.
Noua paradigmã managerialã nu se referã la constrângeri mai rafinate, ci la recunoaºterea

superioritãþii valorilor ºi competenþelor individuale conjugate, în contrast cu valoarea eforturilor
anonime. De la modelul acþiunii colective, cu acoperire doar în planul echitãþii, se trece la modelul
competenþelor însumate cu o justificare eticã subtilã. În fapt, acþiunea colectivã miza pe implicare,
dar fãrã a fi asiguratã suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaþiei ºi fãrã
acceptarea diversitãþii valorilor culturale individuale. De aici ºi tendinþa de creºtere a absenteis-
mului – fenomen care îºi gãsea justificarea în alienarea individului în cadrul colectivului. Normele
de sistem urmeazã a fi înlocuite cu normele propuse de indivizii aflaþi în cãutarea unui echilibru
în regim dinamic.
Din dorinþa ca angajaþii sã se adapteze cerinþelor mediului economic, sã fie motivaþi ºi perfor-
manþi, se naºte exigenþa valorificãrii creativitãþii lor. În opinia lui Gilles Lipovetsky (1996, p. 309)
„transformãrile tehnice sau promovãrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentali-
tãþile, modificat raportul individului cu el însuºi ºi cu grupul, trebuie formaþi salariaþi care sã dea
dovadã de creativitate, în stare sã se adapteze ºi sã comunice. Întreprinderea ridicã în slãvi autono-
mia individualã, dar, în acelaºi timp, face din ea o normã care trebuie anume realizatã“. Managerii,
avizi dupã strategii de succes, par a cãdea din nou în pãcat; ca reflex al totalitarismului ºi birocraþiei,
ei vor încerca ºi de data aceasta sã normeze planurile de dezvoltare profesionalã generate de nevoia
de dezvoltare personalã ºi de confirmare prin muncã a potenþialului individual de creaþie.
Vremurile cer ca managerii sã renunþe definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiþionale, sã
abandoneze conducerea moralizatoare ºi catehismul datoriei în favoarea autogestiunii individuale
menite sã împlineascã aºteptãrile legate de muncã. În practica actului de conducere se observã o
abandonarea din ce în ce mai vizibilã a stilului autoritar în favoarea persuasiunii sau a manipulãrii.
Managementului îi revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale ºi de a le gãsi un rost
ºi un numitor comun, ºi nu acela de a dirija o orchestrã sau de a comanda un pluton de soldaþi.
În epoca industrialã munca era împãrþitã în productivã ºi neproductivã; în þãrile socialiste diho-
tomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar în þãrile industrializate
cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu strategia ºi cu managementul de
vârf, angajaþii fiind implicaþi, ca resursã motivatoare, în problemele managementului operaþional.
Managerii ºi angajaþii se aflã acum în situaþia de a cãuta împreunã cãile apte de a le asigura
dezvoltarea. ªi unii ºi alþii sunt supuºi aceloraºi presiuni ale mediului exterior, aceluiaºi bombar-
dament mediatic ºi presiunii valului de informaþii mereu în creºtere. Ei constatã cã sunt guvernaþi
de nevoia de realizare personalã, realizând cã o pot atinge mai degrabã prin performanþã profesio-
nalã decât prin alte mijloace. Dorinþa de a mãri profitul ºi de a-l regãsi în buzunarele angajaþilor
nu mai este raþiunea de a fi a organizaþiilor, de vreme ce însãºi stabilitatea lor este pusã în joc.
Productivitatea unui muncitor ºi a unui manager nu pot fi comparate pentru cã natura muncii
lor este diferitã. Angajaþii opereazã cu maºini ºi utilaje cu mult mai scumpe decât calculatoarele
pe care lucreazã managerii. Salariaþii produc bunuri, servicii ºi produse cuantificabile valoric, pe
când managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gãsesc mai degrabã în fruntea comisiilor, conduc
ºedinþe, evalueazã resursele sau se aflã în cãutarea unor parteneri strategici. Managerii produc infor-
maþii ºi adoptã decizii.
Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce în atmosfera
culturii de conducere, dat fiind faptul cã am subliniat în atâtea rânduri rolul consistent al managerilor
în explicitarea unor probleme cheie legate de culturile organizaþionale.
Culturã ºi conducere 79
4.2. Cultura managerialã
Cercetãrile realizate dupã 1980 au dezvãluit faptul cã în interiorul culturii organizaþionale

funcþioneazã, ca o importantã componentã ºi resursã, cultura managerialã. Ea este orientatã spre
îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funcþiilor managementului,
statuate ºi acceptate de la Fayol încoace, este dependentã de cultura organizaþionalã.
Cultura managerialã se referã la sistemul valorilor, credinþelor, aspiraþiilor, aºteptãrilor ºi
comportamentelor managerilor, care se reflectã în tipurile ºi stilurile de management practicate
în cadrul organizaþiei, marcând în mod evident conþinutul culturii organizaþionale ºi performanþele
firmei. Cultura managerialã vizeazã integrarea ansamblului deciziilor ºi al acþiunilor în concor-
danþã cu obiectivele asumate, generând ºi dezvoltând modele de comportament organizaþional,
amplificând coeziunea indivizilor, promovând anumite stiluri manageriale ºi practicând un anumit
leadership.
O culturã managerialã preîntâmpinã apariþia anticulturii organizaþionale (elementele opuse
culturii manageriale, focalizatã pe realizarea obiectivelor) ºi este puternic personalizatã, purtând
amprenta managerului general al firmei. Cu cât acesta din urmã posedã o personalitate mai puternicã
ºi exercitã o conducere mai generoasã, orientatã spre oameni, cu atât cultura managerialã ºi, implicit,
cea organizaþionalã, îi reflectã concepþia, potenþialul ºi particularitãþile. Când personalizarea este
excesivã, ea va genera, în timp, distorsiuni funcþionale ºi va afecta continuitatea dezvoltãrii (remediul
este constituit de o metodã participativã).
Natura deosebitã a culturii manageriale se reflectã în funcþiile ºi dimensiunile sale specifice.
Geert Hofstede delimiteazã patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale:
– distanþa faþã de putere, determinatã în funcþie de modul de distribuþie a resurselor ºi puterii
în societate; ea se reflectã în dimensionarea ºi distribuirea autoritãþii ºi motivaþiilor în cadrul
sistemului social ºi în gradul de centralizare a sistemelor manageriale;
– acceptarea ºi evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe
sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificãrii ca mijloc
de anticipare a viitorului, în timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorificã
creativitatea ºi cautã crearea sentimentului de siguranþã ºi continuitate în cadrul organizaþiei;
– individualism ºi colectivism; existã culturi de tip individualist, în care legãturile dintre oameni
sunt slabe, manifestându-se un grad mare de libertate de decizie ºi de acþiune individualã. Totodatã,
vorbim despre culturi de tip colectivist, în care relaþiile interumane sunt puternice, convertindu-se
atât în obiective individuale, cât ºi de grup;
– masculinitate ºi feminitate; aceastã dihotomie este fondatã pe diviziunea naturalã a rolurilor
în organizaþie. În culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunþatã, se manifestã o dife-
renþiere accentuatã între bãrbaþi ºi femei, se apreciazã elementele material-financiare ºi performan-
þele; în culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redusã, diferenþele dintre statutul
bãrbaþilor ºi al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectivã a relaþiilor umane
mai evidentã.
În Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate, dupã intensitatea mai micã sau mai mare
a caracteristicilor acestora.
Prin cercetãrile sale, Hofstede a reuºit sã deconstruiascã un mit, ºi anume cã prin cultura organiza-
þionalã putem nivela diferenþele generate de cultura naþionalã. Studiile sale au arãtat cã mai degrabã
cultura naþionalã explicã cel mai bine diferenþele dintre oameni ºi mai puþin subculturile de situaþie.
Tabelul 4.1
Dimensiuni Intensitate micã a caracteristicilor Intensitate mare a caracteristicilor
– centralizare redusã a deciziilor; – centralizarea amplã a deciziilor;

– piramidã organizaþionalã scundã; – piramidã organizaþionalã înaltã;
Distanþa – numãr redus al managerilor de nivel inferior; – numãr mare al managerilor de rang inferior;
faþã de putere – nivel de calificare ridicat la eºaloanele – nivel de calificare redus la eºaloanele
organizatorice inferioare; organizatorice inferioare;
– muncitorii ºi funcþionarii au statute apropiate. – funcþionarii sunt mai apreciaþi decât muncitorii.
– activitãþi mai puþin structurate; – accent pe structurarea riguroasã a activitãþilor;

– puþine reguli ºi proceduri de muncã definite – regulile ºi procedurile de muncã sunt înscrise,
în scris; de regulã, în documente;
– organizarea poate fi modelatã într-o – organizarea tinde cãtre uniformizare ºi
varietate de forme; standardizare;
Evitarea/ – managerii de nivel superior se concentreazã – managerii de nivel superior se preocupã mai
acceptarea asupra strategiei; ales de detalii;
incertitudinii – satisfacþii generale ale personalului mai – satisfacþii generale mai ample ale salariaþilor;
reduse; – accent pe comportamente predeterminate ºi
– accent slab pe comportamente pe ritualuri;
predeterminate ºi pe ritualuri; – disponibilitate mai redusã a managerilor
– disponibilitate superioarã a managerilor pentru decizii ºi riscuri individuale.
pentru decizii ºi riscuri individuale.
– implicarea predominant eticã a salariaþilor în – implicarea salariaþilor în organizaþie este

activitãþile organizaþiei; bazatã preponderent pe calcul;
– angajaþii se aºteaptã ca organizaþia sã-i – salariaþii nu se aºteaptã ca organizaþia sã se
protejeze (dacã nu se întâmplã, apare preocupe în mod deosebit de problemele
Individualism/ înstrãinarea) ºi sã le apere interesele; fiecãruia;
colectivism – politicile ºi practicile manageriale se – angajaþilor li se pare normal sã-ºi apere
bazeazã pe loialitate ºi simþ al datoriei; interesele individuale;
– identificarea angajaþilor cu organizaþia. – politicile ºi practicile manageriale încurajeazã
iniþiativele individuale;
– accent pe identitatea fiecãrui membru al
organizaþiei.
– unii bãrbaþi ºi unele femei doresc sã facã – se aºteaptã ca bãrbaþii tineri sã-ºi
carierã profesionalã, alþii, nu; construiascã o carierã (cei care nu reuºesc
– un numãr relativ mare de femei ocupã sunt consideraþi rataþi);
posturi de înaltã calificare, bine plãtite; – puþine femei deþin posturi de înaltã calificare
Masculinitate/ – apariþia unui numãr restrâns de conflicte ºi bine plãtite;
feminitate individuale; – exisã numeroase conflicte individuale;
– calitatea vieþii prezintã o importanþã majorã; – performanþa este consideratã a fi lucrul cel
– omul munceºte pentru a trãi; mai important pentru un salariat;
– oamenii ºi mediul prezintã o importanþã – omul trãieºte pentru a munci;
primordialã. – banii ºi bunurile materiale sunt esenþiale.
O altã abordare relevantã a relaþiei dintre comportamentul managerial ºi culturã este Teoria X
ºi Y a lui Douglas McGregor. În Figura 4.1 sunt cristalizate condiþionãrile culturale ale managerilor
ºi anagajaþilor la nivelul acþiunii (dupã Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).
4.3. Stiluri de conducere ºi variabile culturale
Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaþionalã, dat fiind faptul cã atitudinile
ºi preferinþele conducerii influenþeazã modul în care se desfãºoarã munca. În plus, nivelul mana-
gerial impune diferenþe ºi în stilul de conducere: managerii de top abordeazã stiluri diferite de
managerii inferiori (de regulã, managerii inferiori se conformeazã stilului managerilor de vârf).
Figura 4.1
VALORILE, CREDINÞELE
COMPORTAMENTUL COMPORTAMENTUL
ªI OBLIGAÞIILE
MANAGERULUI SUBORDONAÞILOR
MANAGERULUI
CONSOLIDARE (FEEDBACK)
COMPORTAMENTUL
COMPORTAMENTUL
CREDINÞA MANAGERULUI MANAGERULUI
SUBORDONAÞILOR
Salariaþii nu pot fi de Instaleazã un sistem
Acþioneazã ca niºte
încredere de control foarte riguros
„copii iresponsabili“
(strict, chiar stânjenitor)
CONSOLIDEAZÃ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)
Dupã cum am observat în diverse rânduri, cultura managerialã îºi împrumutã substanþa din cultura
organizaþionalã, naþionalã, istoricã, dar ºi economicã. Pentru a întãri aceastã afirmaþie, am sistematizat
în Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene.
Tabelul 4.2
America de Nord America de Sud

Asia
ºi Europa de Nord ºi Europa de Sud
Factualã Emoþionalã
Inductivã Deductivã Inductivã
Comportamentul social acceptat Comportamentul social acceptat

Acordã importanþã documentelor
este important este important
Formalism slab Formalism ridicat Formalism ridicat
Ierarhie scundã, mobilitate puternicã Ierarhie înaltã, mobilitate puternicã Ierarhie medie, elitism ºi mobilitate
ºi elitism slab ºi elitism slab slabe
Mesajele sunt imprecise, dar

Comunicarea este precisã ºi clarã Mesajele sunt imprecise
numeroase
Organizare clarã a sarcinilor Organizare neclarã a sarcinilor Rolurile sunt bine determinate
Profesionalism ºi realizarea cu
Muncã organizatã defectuos Munca este susþinutã
acurateþe a sarcinilor
Valorizarea muncii ºi a individului

Aprecierea muncii ºi a individului Judecatã profesionalã ºi personalã
prin sistemul de recompense
Dezbatere pentru obþinerea

Agrearea dezbaterilor ºi discuþiilor Ordine
consensului
Supervizare Control Participare la actul conducerii
Schimbãri minore, succesive,

Rezistenþã micã la schimbare Rezistenþã mare la schimbare
continue, dar nu radicale
Studiile consacrate stilului de conducere abundã; nu reprezintã deloc o întreprindere uºoarã

decelarea unei perspective complete ºi neproblematice. De aceea, vom trece în revistã, pe scurt,
perspectivele ºi distincþiile care prezintã interes pentru problema decupatã în secþiunea de faþã,
urmând ca dezvoltarea propriu-zisã sã fie prezentatã într-un capitol consacrat special.
Trebuie sã notãm cã, în anii ’60-’70, stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere.
Cei doi termeni, nedisociaþi o vreme, dobândesc autonomie. Tipul de conducere desemneazã „ceva
bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunoºtinþelor, calitãþilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul
de exprimare ºi manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el mai important…“ (Mielu Zlate,
2004, p. 95).
Stilului de conducere îi este asociat ºi comportamentul. Existã însã viziuni care le diferenþiazã.
Fred Friedler (în Mielu Zlate, 2004) susþine ideea potrivit cãreia comportamentul liderului trimite
la acþiuni specifice unui conducãtor (aprecierea, critica sau recompensa), iar stilul este o consecinþã
a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care îi susþin din punct de vedere motivaþional compor-
tamentul.
O definiþie integratoare a stilului trebuie sã includã, însã, aspectele comportamentale, atitudinale,
motivaþionale ºi situaþionale. Stilul este o rezultantã a mai multor forþe: orientarea conducerii,
viziunea organizaþiei, structura organizaþionalã, strategia ºi, nu în ultimul rând, cultura. Influenþa
culturii este subtilã, dar decisivã. Vom argumenta mai pe larg aceastã afirmaþie.
La rându-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. Într-un tablou sintetic, realizat
pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se înfãþiºeazã astfel: tipologii unidimensionale, bi ºi
tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaboratã de Kurt Lewin, R. Lippitt
ºi R. K. White în 1939. În funcþie de subiectul care ia decizia ºi de modul în care este luatã, cerce-
tãtorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat ºi laisser faire.
Pornind de la concluziile lui Lewin, N. R. F. Maier (1975) a adãugat trei stiluri intermediare:
paternalist (plasat între autoritar ºi liber), majoritar (între autoritar ºi democratic) ºi liber cu discuþii
(aflat între democratic ºi liber).
Tipologiile bidimensionale se bazeazã pe asumpþia cã leadership-ul are douã dimensiuni. De
pildã, Robert R. Blake ºi Jane S. Mouton aratã cã stilul se sprijinã pe orientarea conducãtorilor
spre producþie, adicã pe sarcinã ºi pe orientarea spre personal, adicã pe relaþii. În funcþie de aceºti
indicatori, ei proiecteazã tipologia. Ei completeazã tabloul în 1967 cu o a treia dimensiune: consis-
tenþa sau profunzimea unui stil.
Dincolo de aceste paradigme, existã o serie de alte tipologii dintre care enunþãm: specialistul
tehnic al sarcinii vs. specialistul în probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul centrat pe rezol-
varea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright ºi B. Zander).
Factorii care conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroºi. O abordare realistã
trebuie sã aibã în vedere faptul cã existã o varietate de influenþe ºi nu avem un rãspuns privilegiat.
De aceea, în scrierile psiho-socio-organizaþionale existã dispute în aceastã privinþã.
O primã explicaþie în aceastã privinþã a fost cea instanþiatã de Tannenbaum ºi Schmidt (1958);
stilul este influenþat de forþele care þin de lider (atributele personalitãþii, cunoºtinþe ºi experienþã),
de forþele care þin de subordonaþi (trãsãturile de personalitate ºi expectanþele faþã de relaþia cu liderii)
ºi de forþele care þin de situaþie (tipul de organizaþie, mediul etc.). Mai târziu, autorii corecteazã
teoria, adãugând ºi forþele din afara organizaþiei.
În deceniul nouã al secolului trecut nu apar schimbãri semnificative. Doar Ch. Handy (1993)
propune o altã formã, mai nuanþatã, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaþii, sarcina
ºi ambianþa. Acest ultim aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici
unul din modelele de pânã acum nu leagã explicit stilul de conducere de culturã, dar în fiecare
dintre categoriile amintite se aflã enumerate entitãþi culturale.
În spaþiul de cercetare românesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine în sprijinul nostru.
El vede o legãturã între climatul organizaþiei ºi grup, în sensul cã primul îl condiþioneazã pe cel
de-al doilea. Cãtãlin Zamfir introduce la capitolul influenþelor din mediul social ºi cultura.
În urma acestei scurte radiografii a poziþiilor relative la factorii determinanþi ai stilului, o
concluzie intermediarã ar fi cã existã un set numeros de presiuni care favorizeazã stilul, dar este
interesant de stabilit ierarhia acestor forþe ºi calitatea ingerinþelor lor.
Influenþa culturalã a stilului este indiscutabilã. Valorile, normele sau rutinele unei organizaþii
permit mai degrabã un stil decât un altul. O culturã care nu încurajeazã implicarea angajaþilor în
actul conducerii, în care subordonaþilor nu le este legitimatã intervenþia, independenþa ºi participarea
la decizie va înlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de culturã este în opoziþie cu stilul
liber sau democrat.
Noel M. Tichy ºi Elie Cohen (în Mielu Zlate, 2004) pun accentul, în definirea criteriilor de
eficienþã a conducerii, pe termenii de idee ºi valoare. Valorile sunt decantate ºi însuºite din cultura
organizaþiei; ideile cuantice (stabilesc direcþia de acþiune) ºi de dezvoltare (stabilesc stategia,
structura ºi implementarea) se împãrtãºesc din misiunea ºi viziunea organizaþiei de extracþie cultu-
ralã. Nu în ultimul rând, stilul de conducere este inspirat de miturile ºi tradiþiile organizaþionale.
Foarte interesant este faptul cã opiniile practicienilor în management pledeazã în favoarea
diferenþei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, având suportul experienþelor din firmele
în care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoþional,
analitic ºi ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate ºi participare.
Concluzia este cã, înainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate în considerare
diferenþele culturale, cu suita de subculturi pe care acestea le implicã.
4.4. Leadership-ul ºi organizaþiile multiculturale
Conceptul de lider are de plãtit tributul sãu cultural. În þãrile estice, de pildã, liderul este asociat
dictaturii, monopolului puterii ºi conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul
leadership-ului þinând seama de provocãrile unui mediu complex ºi în continuã devenire. Eficienþa
liderilor se traduce în mobilitate ºi adaptabilitate la schimbãri mai mult sau mai puþin coerente.
Multiculturalismul din organizaþiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a
conduce. Diversitatea culturalã impune resemnificarea problemei leadership-ului, în raport cu
contextul actual, caracterizat prin pluralismului valorilor, aºteptãrilor ºi convingerilor. Conducerea
îºi pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitãþii culturale
repzintã o provocare cu care se confruntã fiecare organizaþie globalã. John Alexander ºi Meena
S. Wilson, cercetãtori americani, noteazã pe bunã dreptate cã „exercitarea conducerii în acest mediu
pretenþios (global – n.n.) impune noi capacitãþi pentru mulþi lideri ºi o nouã gândire privitoare la
organizaþiile lor“ (în Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210).
O soluþie posibilã în conducerea diversitãþii este managementul situaþional. Paul Hersey ºi
Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaþional. El se întemeiazã pe trei
aspecte: gradul de îndrumare pe care îl oferã un lider; gradul de sprijin socio-economic pe care
îl acordã ºi nivelul de pregãtire al subordonaþilor relativ la rezolvarea unor sarcini.
Stilul de conducere în leadership-ul situaþional este determinat de comportamentul faþã de sarcini
(gradul de implicare al liderilor în prezentarea obligaþiilor ºi responsabilitãþilor indivizilor sau
grupurilor cu care lucreazã) ºi de comportamentul relaþional (nivelul de implicare a liderului în
comunicarea ºi acordarea suportului angajaþilor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate
patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv ºi consultativ.
Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaþionalã deconstruieºte mitul monopo-
lului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influenþe culturale privilegiate (de pildã,
cultura mamã a liderului) ºi se bazeazã pe nivelul de pregãtire al subordonatului. Altfel spus, mãsura
în care un subordonat îºi aratã capacitatea ºi voluntarismul în realizarea sarcinilor dicteazã un anumit
stil sau altul. Capacitatea rezidã în cunoºtinþele (ce ºtim despre sarcinã), experienþa (în legãturã
cu acea sarcinã sau altele înrudite), calificãrile (competenþele demonstrate sau acumulate) ºi perfor-
manþele unui individ sau unui grup implicat în îndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune
încredere (poate), angajament (trebuie) ºi motivaþie (vrea). Aceste criterii combinate determinã
patru niveluri ale pregãtirii: incapabil ºi nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar
nesigur, capabil ºi voluntar. În funcþie de aceste situaþii se poate decide care este cel mai potrivit
stil de conducere într-un anumit moment. Decizia presupune urmãtorii paºi: identificarea obiecti-
vului care trebuie realizat (rezultatele aºteptate) stabilirea nivelului de pregãtire a subordonatului
relativ la obiectivul dat (dacã subordonatul are un grad înalt de pregãtire, conducerea va fi limitatã),
alegerea stilului de conducere ºi evaluarea stilului ales (corespondenþa dintre rezultate ºi aºteptãri,
introducerea corecþiilor). Paradigma situaþiilor este eficientã în conducerea organizaþiilor multicul-
turale pentru cã nu este condiþionatã de elementele culturale; ea poate reprezenta o soluþie bunã
în eliminarea barierelor de aceastã naturã.
În genere, studiile aratã cã liderii trebuie sã aibã urmãtoarele capacitãþi: nivel înalt de calificare
tehnicã, capacitate de autocunoaºtere ºi de a lucra cu alþii. Aceste categorii generice sunt specificate
de altele: un grad înalt al conºtiinþei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepþia de sine ºi percepþiile
celorlalþi despre noi, modurile de influenþare exercitate asupra altora, viziunea noastrã despre lume
ºi viaþã), menþinerea feedback-ului (contribuie la autocunoaºtere ºi constituie un temei relevant pentru
schimbare ºi acþiune socialã), receptivitatea faþã de învãþare, armonizarea spaþiului profesional cu
cel privat (valorile profesionale reflectã valorile personale, omul complet fiind o mixturã fericitã
între viaþa privatã ºi viaþa profesionalã) ºi respectarea diferenþelor ºi a diversitãþii (liderul global
trebuie sã accepte ºi sã integreze diversitatea, sã înþeleagã paradigme culturale diferite ºi referenþiale
ideologice care uneori îi sunt complet strãine). Prin urmare, el trebuie sã se raporteze critic ºi lucid
la propria culturã printr-o cunoaºtere atentã, trebuie sã-ºi identifice poziþia în orizontul sãu cultural
ºi sã opereze o schimbare de referenþial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie sã le conducã.
CAPITOLUL 5
Schimbare organizaþionalã ºi culturalã
5.1. Aspecte introductive
Trãim în vremea parantezei, timpul dintre epoci. E ca ºi cum am pune prezentul în paranteze, separându-l atât
de trecut cât ºi de viitor, pentru cã de fapt nu suntem nici în unul, nici în celãlalt […]. Nu am îmbrãþiºat, însã, nici
viitorul. Am fãcut un lucru omenesc: ne agãþãm de trecutul cunoscut, temându-ne de viitorul necunoscut. Vremea
parantezei este vremea schimbãrii ºi a întrebãrilor. În epocile stabile fiecare lucru îºi are un nume ºi un loc al lui,
iar noi putem interveni foarte puþin. În timpul parantezei, însã, avem o extraordinarã putere de a acþiona eficient
ºi o extraordinarã influenþã – pe plan individual, profesional ºi instituþional – numai dacã avem o viziune clarã
despre drumul care ne stã în faþã (John Naisbitt, 1989).
Nici mãcar nu înþelegem întrebarea dacã în sine schimbarea e bunã sau rea. Pornim de la premisa cã ea e modelul.
Nu credem cã schimbarea modificã ordinea […]. Considerãm schimbarea ca fiind prin ea însãºi ordine – de fapt
singura ordine pe care o putem înþelege astãzi este una dinamicã, schimbãtoare (P. Drucker în Jack Beatty, 1998).
Studiul schimbãrii reprezintã un decupaj problematic cu o largã audienþã în istoria cunoaºterii.

Schimbarea se regãseºte în textura majoritãþii ariilor de interes ale ºtiinþelor sociale: economie,
sociologie, politologie, antropologie, psihologie, management etc. Preocuparea noastrã este centratã,
însã, pe schimbarea în plan organizaþional cu consecinþe la nivel cultural ºi va fi ghidatã de modelele
de interpretare ºi de analizã oferite de domeniile pe care tocmai le-am evocat.
Principial, în literatura consacratã acestei probleme, concepþiile teoretice au fost expresia
dominantelor timpului. Revoluþiile socioeconomice ori tehnologice au bulversat ºi mai tare câmpul
opþiunilor teoretice relative la schimbare, generând concepþii diferite. Aceste concepþii penduleazã
între punerea în centrul explicaþiilor a cauzelor de naturã endogenã sau a celor de naturã exogenã.
Nu ne-am propus sã trecem în revistã istoria teoriilor despre schimbare, ci mai degrabã sã
prezentãm analitic acele perspective pe care le considerãm orientative ºi exemplare, toate acestea
pe fundalul observaþiei cã nu existã paradigme unice în explicarea fenomenului ºi în conformitate
cu teza cã existã cazuri de schimbare subtile pe baza cãrora se pot schiþa tipologii, fãrã intenþia
de exhaustivitate.
Studiul sociologului T. Parsons (1951, 1960) ni se pare un astfel de model orientativ. Modelul
sãu, cel al proceselor de diferenþiere, concepe schimbarea în termeni de segregare a subsistemelor
cultural ºi politic în funcþie de dezvoltarea economicã ºi tehnologicã. Aceste procese se desfãºoarã
sub umbrela dezechilibrelor, a ajustãrilor ºi a adaptãrilor, conform ecuaþiei evolutive dezvoltare-
diferenþiere-integrare.
Raymond Boudon (1997) criticã abordãrile lui Parsons ºi ale altor sociologi importanþi, pe baza
ideii de prejudecatã nomologicã. El considerã cã aceºtia introduc pe uºa din spate ideea existenþei
unor legi care ar condiþiona schimbarea: legea dezvoltãrii, a modernizãrii, a dependenþei etc. Teoriilor
clasicilor fondatori ai sociologiei, Boudon le reproºeazã legitimarea prin apel la transcendent (Uma-
nitatea la A. Comte, Istoria la K. Marx sau Societatea la Durkheim).
Rãspunsul la întrebarea ce trebuie sã schimbãm mai întâi într-o organizaþie este cel care orien-
teazã ºi diferenþiazã teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de pãrere cã importantã este schim-
barea structurii, alþii, dimpotrivã, pledeazã pentru schimbarea tehnologicã sau pentru schimbarea
indivizilor. Considerãm cã orice schimbare trebuie sã aibã în centru indivizii, cu atât mai mult cu
cât oamenii sunt mai legaþi astãzi de profesia lor decât de locul de muncã, putând oricând sã
pãrãseascã o organizaþie.
Organizaþiile au multe caracteristici care trebuie puse în acord. Pentru aceastã punere în acord
pot fi folosite o serie strategii. O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor în acelaºi timp.
Este cert, însã, cã tranziþia de la un echilibru la un alt echilibru este extrem de împovãrãtoare.
J. C. Rouchy (2000) face distincþia dintre adaptare ºi schimbare. El aratã cã o schimbare înseamnã
apariþia altor valori instituante, a altor norme, structuri ºi reguli ale identificãrii organizaþionale.
Adaptarea reprezintã o ajustare în interiorul aceluiaºi sistem de valori sau structuri. Schimbarea
survine ca rezultat al deconstruirii din temelii a sistemului de valori instituante ºi introducerii altuia
adecvat noii misiuni organizaþionale.
Schimbarea este precedatã de o diagnozã organizaþionalã concretizatã într-o analizã a valorilor,
normelor ºi funcþionãrii grupurilor (grupurile sunt agenþi de diseminare a schimbãrii la nivel organi-
zaþional, dar nu în toate situaþiile, întrucât existã ºi structuri care nu presupun existenþa grupurilor
de lucru).
Procesul de schimbare organizaþionalã trebuie sã aibã loc treptat pentru a evita o presiune prea
mare la nivel investiþional. Informaþia generatã de schimbarea gradualã poate fi suficient de valo-
roasã pentru a compensa o serie de pierderi temporare în sinergia sistemului.
Organizaþia este un sistem deschis, un receptacul neindiferent la transformãrile din mediul intern
ºi extern, care reacþioneazã ad hoc sau anticipeazã rãspunsuri la impulsurile primite. Acest dina-
mism, având ca scop conservarea vieþii organizaþiei cu toate consecinþele pozitive care decurg de
aici, trimite, în linii mari, la conceptul de schimbare organizaþionalã.
În general, opiniile teoreticienilor ºi specialiºtilor în organizaþii sunt consonante în privinþa
faptului cã mediul extern constrânge la schimbare datoritã nevoii de menþinere a competitivitãþii,
globalizãrii economiei, inflaþiei de tehnologie din ce în ce mai avansate ºi mai subtile ºi, nu în
ultimul rând, datoritã afacerilor mai seci ºi mai meschine (Gary Johns, 1998, p. 524). La rândul lor,
ingerinþele mediului intern sunt notabile. Este vorba despre productivitate scãzutã, conflicte, greve,
absenteism sau fluctuaþie de personal. În plus, o parte dintre influenþele mediului intern sunt un
ecou al mediului extern. De pildã, în cazul achiziþiilor sau fuziunilor, pot apãrea conflicte între
culturile organizaþionale având ca substrat chiar punerea între paranteze a nivelului tacit al acestora,
impunând noi exigenþe strategice de schimbare.
Nivelurile la care se opereazã schimbãri sunt numeroase ºi delicate. Schimbãrile obiectivelor
ºi strategiilor sunt generate de cãutarea unor noi pieþe sau de introducerea unor noi produse.
Tehnologia este supusã permanent fluxurilor transformãrii, structura suportã modificãri de reguli,
politici, proceduri, pulsiuni de centralizare ºi descentralizare, iar procesele pot fi reformulate în sensul
cã, de pildã, stadiile unui proiect se realizeazã simultan ºi nu succesiv. Oamenii sunt ºi ei obiect ºi
subiect al devenirii organizaþionale. Aceste niveluri de schimbare sunt interdependente. Ba mai mult,
atunci când se opereazã o schimbare, aceasta trebuie coroboratã întotdeauna cu transformarea
indivizilor.
Schimbare organizaþionalã ºi culturalã 87
Michel Crozier ºi Erhard Friedberg (1997) susþin ideea cã o schimbare are un caracter construit,
ºi nu natural. Ei identificã mai multe tipuri de schimbãri.
Schimbarea prin crizã ºi adaptare porneºte de la ideea cã un sistem de organizare inflexibil nu
este permeabil la transformãri ºi va tinde sã opunã rezistenþã. Viaþa organizaþiei nu are doar rutine,
ci ºi perioade de crizã a cãror ameliorare hrãneºte stabilitatea. Pe de altã parte, apariþia frecventã
a crizelor în cadrul organizaþiilor produce comportamente negative. Autoritatea discreþionarã a
unui individ va tinde sã substituie regulile, angajaþii se vor supune arbitrariului conducerii puterii
personale, iar schimbarea poate fi perceputã ca o regresie în raport cu stadiul prezent. În acest
context, organizaþiile îºi vor reajusta sistemele prin crizã, reajustare care înseamnã, în opinia autorilor
citaþi, adaptare. Aceastã adaptare nu este neapãrat o schimbare în structurile de profunzime, ci o
formã de prelungire a perioadelor de stabilitate.
Paradigma schimbãrii prin învãþare porneºte de la premisa cã orice schimbare este determinatã
de „descoperirea ºi însuºirea unor noi capacitãþi colective, noi moduri de a raþiona, noi modalitãþi
de a trãi împreunã“ (Claudette Lafaye, 1998, p. 55). Schimbarea se converteºte într-un proces de
învãþare.
Acest model este grevat de o serie de limite. De pildã, angajaþii au internalizat deja anumite
competenþe ºi capacitãþi în rezolvarea problemelor din structurile de acþiune precedente. De aceea,
modurile anterioare de raþionare ºi acþiune par sã împiedice schimbarea. În organizaþiile deschise
sunt posibile dizidenþe faþã de structura dominantã, dizidenþe care favorizeazã procesul de învãþare
colectivã. În organizaþiiile închise procesul este mai dificil, întrucât apar crize care permit reprodu-
cerea structurilor anterioare. Autorii atrag atenþia asupra faptului cã orice schimbare are loc în
prezenþa crizelor. Lafaye subliniazã, pe bunã dreptate, cã „o schimbare este un proces deschis care
rãmâne contingent“ (ibid., p. 56).
Schimbarea ca dezvoltare valorizeazã importanþa aspectelor culturale ale organizaþiei. Schim-
barea se referã la suma rãspunsurilor colective pe care organizaþia le dã în urma influenþelor mediului
extern ºi intern. Aceste rãspunsuri produc ameliorãri culturale ºi noi strategii de joc care favorizeazã
inovaþia, creativitatea sau învãþarea.
Foarte interesante sunt perspectivele apãrute la sfârºitul anilor ’80 în Franþa, ca reacþie la politi-
cile publice ºi a tendinþei de a îngropa taylorismul. Acestea nu mai considerã schimbarea o problemã,
ci un proces de modernizare. Modernizarea înseamnã înnoire tehnicã, redefinirea relaþiilor cu clienþii,
înnoirea serviciilor, reorganizarea muncii etc.
Problema schimbãrii are o istorie culturalã, teoreticã ºi ideologicã extrem de vastã. De pildã,
începuturile filosofiei au pornit de la interogaþii cu privire la schimbare (devenire). În timp, o datã
cu instituirea autonomiei disciplinare, schimbarea a intrat în centrul preocupãrilor sociologice.
Întrucât problema schimbãrii organizaþionale se legitimeazã din câmpul ºtiinþelor psihosociale,
vom puncta câteva aspecte ale schimbãrii sociale din perspectiva interesului nostru. Între schimbare
ºi evoluþie socialã existã o distincþie mai mult decât principialã. G. Rocher (în Adrian Neculau,
1999) înþelege evoluþia socialã ca pe un set de transformãri ale unei societãþi înfãptuite pe termen
lung ºi observabile sinoptic. Schimbarea socialã este o transformare vizibilã, produsã în termen
scurt ºi determinatã geografic ºi sociocultural. Ea poate fi provocatã de un eveniment ºi afecteazã
societãþi largi.
Rocher nominalizeazã patru atribute ale schimbãrii: este un fenomen colectiv, este structuralã
– modificând organizarea socialã integral sau în principalele elemente componente –, reprezintã
o transformare în timp ºi are durabilitate.
Integrând concluziile lui Rocher, Neculau (1999, p. 29) defineºte schimbarea socialã drept
„transformarea observabilã în timp, care afecteazã, într-o manierã ce nu poate fi provizorie sau
efemerã, structura ºi funcþionarea organizãrii sociale a unei colectivitãþi date ºi modificã cursul
istoriei sale“.
Întrebãrile cele mai frecvente la care rãspunde o strategie de schimbare sunt:
– Ce se schimbã? Aceastã întrebare se referã la discriminarea acelor componente ale vieþii
sociale supuse schimbãrii. În principiu, în viaþa socialã totul este supus rigorilor de transformare:
comportamentele, rolurile, statutele, valorile, procesele, instituþiile etc.
– Cum se operaþionalizeazã schimbarea sau care sunt ritmurile sale?
– Ce condiþii favorabile sau defavorabile explicã schimbarea?
– Cum se deruleazã în general schimbarea în timp? Rãspunsul la aceastã întrebare depinde de
natura schimbãrii.
– Cine sunt actorii care deschid, întreþin, susþin sau se opun schimbãrii?
– Schimbarea poate fi planificatã? Astãzi, majoritatea schimbãrilor sunt dirijate ºi planificate
în funcþie de obiective ºi de repere temporale.
Exigenþele schimbãrii sociale pot fi translatate la schimbãrile organizaþionale. Specificând,
schimbarea organizaþionalã antreneazã metamorfoze multidirecþionale, cum ar fi transformãrile
de naturã costitutivã (tipul de activitate, statut, forma de proprietate etc.), reconfigurãrile sarcinilor
ºi ale activitãþilor (produse ºi servicii, pieþe de desfacere, beneficiari sau furnizori), implantul
tehnologic, transformãrile structurilor ºi proceselor de conducere (organizare, proceduri de
adoptare a deciziilor, de exercitare a controlului, de circulaþie a informaþiilor etc.), resurecþiile
culturale, schimbãrile comportamentale, transformãrile legate de performanþa organizatoricã
(relaþia organizaþiei cu mediul ºi capacitatea de realizare a misiunii, performanþele financiare,
economice, sociale etc.) ºi resemnificarea imaginii de marcã.
Suportul tuturor acestor schimbãri sunt indivizii. De aceea, reuºita oricãrei resurecþii organiza-
þionale depinde de ritmul adaptãrii ºi schimbãrii oamenilor; spre exemplu, oricât de neutrã ar pãrea
o transformare tehnologicã, ea reverbereazã la nivelul structurilor de învãþare, al valorilor, al
atitudinilor sau al competenþei indivizilor.
Schimbarea în organizaþii este guvernatã de niºte false mituri care împiedicã adesea realizarea
sa (James O’Toole, 2003). Unul dintre mituri este cel al managementului schimbãrii bazat pe un
program structurat. Existã, însã, multe forme eficiente de schimbare organizaþionalã care nu sunt
neapãrat bazate pe modele structurate. Mitul schimbãrii ca un program finit ºi singular poate fi
deconstruit în lumina observaþiei cã o schimbare reprezintã, totuºi, un proces continuu în condiþiile
provocãrilor la care este supusã o organizaþie. Mitul potrivit cãruia a conduce schimbarea este
cea mai importantã aptitudine a ºefilor executivi poate fi depãºit þinând seama cã acest atribut al
conducerii este, totuºi, secundar ca importanþã faþã de acela de a identifica ºi urma o strategie
eficientã.
Concluzionând, este limpede faptul cã, într-o lume în continuã transformare, managerii trebuie
sã regândeascã mereu strategiile de acþiune astfel încât sã se adapteze schimbãrilor externe ºi sã-ºi
pregãteascã personalul pentru altele noi.
5.2. Strategii de schimbare
Cercetarea ne dezvãluie strategii diverse ale schimbãrii. Explicitarea unora dintre acestea este
de un real folos în ajustarea proiectelor de implementare a procesului în contextul specific fiecãrei
firme. Pentru început, vom acorda atenþie strategiei radicale de schimbare.
Derularea unei astfel de strategii, adesea turbulentã ºi confuzã, cuprinde patru etape distincte
ºi succesive, dar care se suprapun pe anumite segmente.
1. Înþelegerea ºi schimbarea cadrului mental al organizaþiei. Cadrul mental reprezintã forma

particularã de gândire a indivizilor care au trãit ºi muncit în acelaºi mediu social un timp îndelungat.
El rezultã din cultura ºi structura specifice unei organizaþii. Fãrã ca indivizii sã fie pe deplin
conºtienþi, cadrul lor mental defineºte realul ºi posibilul, adicã percepþia pe care o au despre propria
lor situaþie, opþiunile ºi spaþiul lor de acþiune. Acest cadru este de fapt paradigma care îi guverneazã
pe indivizi ºi le orienteazã rezolvarea problemelor lor.
Managerii sunt cei care trebuie sã formuleze diagnosticul privind situaþia de ansamblu a
organizaþiei. Totodatã, ei înºiºi sunt structuraþi pe acelaºi cadru mental dominant ºi, de aceea, le
este adesea dificil sã ia distanþa necesarã unei juste aprecieri a situaþiei ºi sã punã între paranteze
principii de funcþionare aparent invincibile. O stare de crizã tinde sã impunã un diagnostic corect,
deºi apar ºi cazuri de ignorare flagrantã a evidenþei, de refuz al acceptãrii situaþiei. Frecvente sunt
situaþiile în care firma angajeazã un nou manager, în speranþa cã acesta va aduce o orientare
inovatoare ºi va pune în miºcare o intervenþie mai radicalã. Riscul este mare ºi aici pentru cã noul
manager vine cu propriul bagaj de experienþã ºi de reþete acumulate în timpul carierei sale,
caracteristici care pot fi în dezacord cu situaþia organizaþiei.
2. Definirea obiectivului strategiei radicale în funcþie de cultura ºi structura dorite. În aceastã

etapã se stabilesc tipul de resurse, competenþele ºi tehnologiile în care organizaþia trebuie sã
investeascã pentru a-ºi asigura viitorul. Important este ca membrii organizaþiei sã înþeleagã ºi sã
participe la definirea obiectivelor, strategiilor, modurilor ºi sistemelor de exploatare care trebuie
instalate, precum ºi a valorilor, atitudinilor ºi mentalitãþilor care trebuie promovate pentru atingerea
acestor obiective.
Direcþiile propuse trebuie sã fie raþionale ºi sã rãspundã exigenþelor contextului în care organi-
zaþia opereazã. În plus, este important ca ele sã fie considerate inerente ºi esenþiale pentru organizaþie
de cãtre toþi cei care exercitã o influenþã asupra evoluþiei urmãrite.
Un factor important al acestei etape este formularea unei strategii externe, cu un mare potenþial
simbolic, care sã rãspundã exigenþelor de supravieþuire, sã furnizeze o explicaþie pentru decepþiile
ºi insuccesele trecute ºi sã dea asigurãri cât mai convingãtoare în ceea ce priveºte reuºita viitoare.
O astfel de strategie are un caracter ideologic. Tot în acestã etapã, liderii trebuie sã cadã de acord
asupra tipului de organizaþie adecvat punerii în practicã a strategiei; cu alte cuvinte, trebuie sã
defineascã cultura ºi structura.
3. Alegerea unei metastrategii de schimbare radicalã. Potrivit capacitãþii sale de a înþelege meca-
nismele schimbãrii radicale, liderul defineºte mãsurile ºi procesele corespunzãtoare implementãrii
culturii ºi structurii. Aceastã etapã aduce rãspunsuri la urmãtoarele întrebãri: ce teorie a schimbãrii
îl inspirã?, este ea adecvatã?, ce legãturi se pot stabili între actualele aranjamente structurale ºi
culturale ºi cele vizate prin strategia radicalã?, se poate realiza o bunã parte a schimbãrii prin
afirmarea anumitor valori, credinþe ºi postulate actuale ºi prin distrugerea sistematicã a valorilor
ºi a credinþelor devenite nocive pentru funcþionarea organizaþiei?, poate fi conceput obiectivul
schimbãrii printr-o revenire la valori ºi moduri de operare de odinioarã, care au fost, din nefericire,
abandonate sau neglijate?, se pot impune ca obiective imediate cultura ºi structura dorite sau trebuie
mai întâi sã se propunã o culturã ºi o structurã intermediare care sã amorseze schimbarea?, cum
pot fi folosite procesele ºi sistemele de conducere ale organizaþiei pentru susþinerea strategiei de
schimbare?, ce roluri trebuie sã joace managementul simbolic, politic sau tehnic în executarea
metastrategiei?, care sunt grupãrile care trebuie implicate ºi care sunt simbolurile propuse sau
atacate pentru a comunica cu eficacitate direcþia schimbãrii?
Strategia schimbãrii radicale implicã un program de mãsuri bine coordonate ºi sincronizate,
care sã permitã o abordare simultanã a dimensiunilor culturale ºi structurale ale organizaþiei.
Managementul simbolic poate cãpãta o importanþã vitalã în timpul acestor schimbãri complexe.
Acest tip de conducere se bazeazã pe o înþelegere avansatã a mecanismelor sociale care înconjoarã
creaþia de simboluri, semnificaþii sau mituri, precum ºi pe o solidã competenþã în folosirea mecanis-
melor retoricii ºi ale persuasiunii. El comportã diseminarea unui numãr important de materiale
simbolice într-o manierã care contribuie la modificarea cadrului mental al membrilor organizaþiei,
atunci când se sprijinã pe schimbãri structurale bine alese.
4. Executarea strategiei radicale. Noþiunea de strategie radicalã capãtã sens în aceastã ultimã
etapã – liderii proiecteazã noua imagine a întreprinderii, a strategiei externe, a valorilor ºi a modurilor
sale de funcþionare.
Conducerea împãrtãºeºte membrilor organizaþiei diagnosticul sãu referitor la situaþie ºi la provo-
cãrile cãrora trebuie sã le facã faþã. Obstacolele implementãrii strategiei nu rezidã doar în rezistenþa
la schimbare, ci ºi în eforturile insuficiente pentru comunicarea diagnosticului ºi a concluziilor
(pentru membrii care nu sunt incluºi în conducerea superioarã, schimbarea survine adesea sub formã
de decizii fãrã fundamente evidente).
În acest stadiu, este utilã identificarea tuturor indivizilor cu atitudine favorabilã noii orientãri,
pas urmat de informarea ºi formarea acestora ca agenþi de schimbare eficienþi. Liderul însuºi, ca
întrupare a organizaþiei, a valorilor ºi a orientãrilor noi, poate fi cel mai puternic agent de schimbare
ºi model de comportament.
Obiectivul unei strategii radicale înseamnã, deci, efectuarea schimbãrilor majore în orientarea
strategicã, structura, nivelul costurilor ºi sistemele de conducere ale unei organizaþii, astfel încât
aceasta sã facã faþã provocãrilor noilor condiþii de funcþionare.
Miza oricãrei strategii radicale constã în a transforma cultura organizaþiei, în a determina evoluþia
mentalitãþii tuturor membrilor într-un mod favorabil schimbãrilor impuse de orientarea strategicã.
În acest context, schimbãrile de structurã trebuie sã provoace anumite schimbãri în culturã ºi,
la rândul lor, noile aranjamente culturale trebuie sã legitimeze schimbãrile de structurã. Tensiunea
dintre aceste douã componente este inevitabilã, dar liderul schimbãrii are rolul de a veghea la menþi-
nerea echilibrului, astfel încât sã nu se ajungã la un nivel critic, capabil sã provoace dezorientare
ºi haos în organizaþie. Dupã cum am vãzut, o schimbare de naturã structuralã (organizaþionalã)
are un ecou profund asupra culturii organizaþiei, grupurilor ºi comportamentului individual.
Cultura organizaþionalã, ca paradigmã de gândire ºi acþiune sub umbrela cãreia se aflã indivizii
ºi grupurile, presupune faþete complexe: mentalitãþile membrilor, modul de realizare a sarcinilor
profesionale, sistemul de cunoºtinþe ºi modurile de rezolvare a problemelor, pattern-urile de interac-

þiune, cutumele, valorile, anumite modele de transmitere a informaþiei, tabuurile, atitudinile, conven-
þiile etc. Orice nou venit într-o culturã, are nevoie de un rãgaz de adaptare. Cine nu reuºeste sã
se adapteze devine un marginal ºi se autoexclude sau este exclus. Prin urmare, un membru al unei
culturi trebuie sã interiorizeze anumite comportamente codate dupã trãsãturile culturii gazdã. Pe
de altã parte, personalitatea, ca organizare interioarã a atitudinilor, credinþelor ºi aspiraþiilor, este
o oglindã a interacþiunii cu ceilalþi, a ajustãrilor în funcþie de feedback-urile primite. Comporta-
mentul individului este ajustat ºi el de propriile pulsiuni inconºtiente.
Potrivit lui Adrian Neculau (1999, p. 36) relaþiile dintre strucutra organizaþionalã, sistemul
cultural ºi personalitate se exprimã astfel: „structura se poate schimba numai prin transformarea
nivelului cultural ºi dezvoltarea personalitãþilor; ridicarea nivelului cultural este dependentã de
cadrul social formal, dar ºi de efortul de autorealizare al indivizilor; schimbarea personalitãþii
presupune un cadru instituþional favorabil ºi existenþa unui model cultural perfecþionat“.
În lumina observaþiilor de mai sus, putem accepta cã o schimbare este un proces de acþiune asupra
factorilor materiali, spaþiali, demografici, psihosociologici (indivizi ºi grupuri aflaþi sub influenþa
unor sisteme culturale) ºi sociostructurali (intervenþii la niveluri diferite ale structurii sociale).
Claude Rivière aratã cã ordinea transformãrilor într-un proces de schimbare este urmãtoarea:
mai întâi se schimbã cultura materialã ºi apoi cultura imaterialã – concepþiile sau rutinelele compor-
tamentale care au un ritm mai lent al devenirii. Adrian Neculau (idem) întãreºte acest punct de
vedere, observând cã:
Se schimbã mai uºor, prin acumulare ºi restructurare, cunoºtinþele, continuã atitudinile ºi le urmeazã apoi
comportamentele individuale ºi de grup. Fiecare dintre aceste faze decurge ca o consecinþã din cealaltã. Schimbãrile
sociale ºi culturale constituie, aºadar, fundamentul, condiþiile schimbãrii psihologice. Actorul social personalizeazã
câmpul sociocultural, el îºi restrucureazã relaþiile cu altul, reþeaua interpersonalã, transformând apoi raporturile
sociale la care participã, contribuind la schimbarea scenariilor culturale. Întâi se impregneazã ºi încorporeazã (prin
interculturaþie), apoi devine agent al schimbãrii.
Schimbarea nu este un proces sincron. Infuzia asiduã de informaþii poate sã genereze transfor-
mãri ale atitudinilor ºi sã punã în acþiune alte modele de acþiune socialã. Strategiile de schimbare
sunt condiþionate de situaþie, ele nu sunt transcontextuale. Nu existã reþete aplicabile universal.
Potrivit lui Paul Strebel (2000), o schimbare de succes parcurge trei etape: dezgheþarea (sau
semnalarea nevoii de schimbare ºi determinarea ideii care produce valoare), producerea schimbãrii
(sau câºtigarea sprijinului membrilor organizaþiei ºi confruntarea cu rezistenþa la schimbare) ºi
integrarea schimbãrii (sau monitorizarea procesului ºi pregãtirea pentru schimbarea urmãtoare).
Traversarea acestor etape este determinatã de mãrimea forþelor exterioare de schimbare ºi a celor
interioare de rezistenþã. Mãrimea unei forþe de schimbare (de pildã, apariþia unei noi tehnologii)
este condiþionatã de impactul asupra performanþelor în afaceri. De altfel, aceastã configuraþie strate-
gicã îºi are sursa în modelul lui K. Lewin pe care îl vom expune mai târziu.
Paul Strebel întreprinde o analizã a naturii forþelor de schimbare. Forþele slabe, considerã el,
implicã o schimbare proactivã. În acest caz, ele nu sunt foarte clar identificate, dar liderul trebuie
sã încerce sã-i facã pe ceilalþi sã le înþeleagã, chiar dacã nu ºtie ce strategie sã foloseascã. Este
dificil de vãzut ideea de valoare, dar, dat fiind faptul cã liderul are la dispoziþie timp suficient, poate
constitui echipe care s-o identifice. Pe de altã parte, forþele medii de schimbare necesitã schimbãri
reactive. Atenþia oamenilor este mai uºor de captat decât în schimbãrile proactive, deoarece forþa
de schimbare este mai uºor de identificat. Forþele mari de schimbare cer transformãri rapide. Vorbim
aici despre schimbãrile în situaþii de crizã. Avantajul acestora este cã managerul capteazã toatã atenþia
angajaþilor, iar direcþia de schimbare este clarã. În aceste condiþii este relativ uºor de identificat
ideea valoroasã.
Este interesant de evaluat contribuþia conflictului în provocarea schimbãrii. Conflictul are un
rol aparte din perspectivã potenþialã. K. Marx considera conflictul ca un proces neîntrerupt de
devenire socialã. Mai nou, Ralph Dahrendorf (1996) a extins explicaþia de sorginte marxistã la
grupuri mici ºi la organizaþii. El considerã cã un conflict este punctul tare al schimbãrii, arãtând
cã grupurile aflate în conflict luptã pentru asigurarea ºansei de viaþã ºi, prin urmare, construiesc
soluþii alternative, se adapteazã, se ajusteazã, adicã se schimbã. Încercând sã se îndepãrteze de
utopiile revoluþionare, Dahrendorf pledeazã pentru schimbarea strategicã înþeleasã ca un apel la
ingineria ºi tehnologia socialã, la discuþii critice asupra ºanselor de viaþã ºi la determinarea unui
sens ºi a unei orientãri.
Adrian Neculau (1999, p. 39) subliniazã meritele conflictelor în impulsionarea schimbãrii:
Conflictele previn stagnarea, stimuleazã interesul ºi curiozitatea, având aºadar valoare potenþialã pentru persoanã
ºi grup. Într-un mediu conflictual, problemele pot fi mai bine conºtientizate, expuse ºi rezolvate; aceastã situaþie
poate genera schimbãri la nivelul persoanei ºi mediului social, poate aduce clarificãri în efortul de evaluare a
resurselor umane, poate debloca unele capacitãþi ºi oferi prilejul unor trãiri intense.
În plus, conflictele demarcheazã grupurile ºi, astfel, ajutã la stabilirea identitãþii personale ºi de grup (conflictul
extern hrãneºte adesea coeziunea internã).
În opinia noastrã, conflictele asigurã vizibilitatea schimbãrii, au efect curativ la nivelul rezisten-
þei la schimbare, expliciteazã ºi legitimeazã nevoia de schimbare, pot dis-loca individul sau grupul
ºi favorizeazã repoziþionarea. Important este ca ele sã nu devinã patologice.
În concluzie, sensul strategiilor de schimbare rezidã în surmontarea conflictelor ºi obþinerea
echilibrului dintre nivelul explicit ºi implicit ale culturii.
5.3. Factori, condiþii ºi agenþi ai schimbãrii
O altã problemã principialã legatã de schimbare este cea a identificãrii factorilor sau a cauzelor
sale. În genere, discuþia s-a structurat în jurul polaritãþii factorilor structurali ºi culturali (vorbim
aici despre determinarea implicãrii factorilor materiali ºi spirituali) ºi a cauzelor interne sau externe
(avem în vedere caracterul endogen sau exogen al schimbãrii).
Întrucât preocuparea noastrã se focalizeazã mai ales pe schimbarea de tip cultural, ne vom referi
în primã instanþã la teoriile de tip culturalist. Aceste teorii pun în centru ideile, credinþele ºi valorile.
D. C. McClelland a elaborat un astfel de studiu în continuarea concluziilor lui Max Weber
enunþate în Etica protestantã ºi spiritul capitalismului. În centrul teoriei lui McClelland se aflã
nevoia de reuºitã (need for achievement). Aceastã motivaþie este mobilul spiritului întreprinzãtor.
Ca ºi la Parsons, nevoia de reuºitã antreneazã schimbarea ºi, prin urmare, dezvoltarea.
Un alt model postuleazã ca sursã a schimbãrii inovaþia. Este vorba despre J. Schumpeter, care,
pornind de la ideea cã inovaþia este „un rãspuns creator la o situaþie ce se îndepãrteazã de norma
teoreticã“, aratã cã „aceastã realizare de lucruri noi (sau realizarea într-un mod nou a unor lucruri
ce au mai fost fãcute) capãtã forma unui proces de distrugere creatore“ (în Bernard Valade, 1997,
p. 380). Invenþia atrage dupã sine schimbarea ca proces de aneantizare creatoare a rutinelor. Adop-
tarea inovaþiei se face printr-un mecanism de influenþare personalã. Interiorizarea inovaþiei este
determinatã de numãrul de influenþe pozitive, de distanþa dintre lideri ºi grupurile sociale.
Studiul reacþiei la inovaþie în organizaþii a avut rezultate interesante (ibid., pp. 382-383):
Fie cã este vorba de instalarea unui laminor nou în siderurgia lorenã (J. Dorfny) sau de introducerea informaticii
în serviciile întreprinderii (C. Balle ºi J. Peaucelle), schimbarea provocatã nu a avut ecou numai asupra organizãrii
muncii ºi distribuirii rolurilor, ci a transformat ansamblul de reguli ale jocului. Introducerea schimbãrii modificã
frecvent circuitele de transmitere a informaþiei; ea coincide cu crearea unui nou rol (informaticianul, de exemplu)
ºi antreneazã o transformare a relaþiilor între actori sociali ºi sisteme (M. Crozier ºi M. Friedberg).
În taxonomia clasicã, factorii care determinã schimbarea sunt de naturã exogenã (implementarea
unor tehnologii noi – de regulã cele distrugãtoare de competenþe –, inovaþiile de naturã managerialã,
influenþele politicii, crizele, rãzboaiele, reformele, miºcãrile societãþii civile etc.) ºi de naturã
endogenã (apariþia unor scheme conflictuale concurente interne, tensiunile între componentele
sistemului, raporturile dintre actorii dominanþi ºi cei marginali – raportul centru/periferie, schim-
barea cadrelor cognitive, presiunea unor grupuri de interese).
Din aceastã perspectivã, potrivit lui Durand ºi Weil, factorii care antreneazã schimbarea potrivit
lui sunt: factorul demografic, progresul tehnic, valorile culturale ºi ideologiile.
Sub aspect demografic, sunt de semnalat influenþele exercitate de exodul populaþiilor, natalitatea,
mortalitatea etc. Progresul tehnic este un factor extrem de relevant în schimbare în zilele noastre.
Explozia informaticã, comunicaþiile, ritmul accelerat al inovaþiilor sunt tot atâtea raþiuni pentru
mutaþiile sociale. Valorile culturale reprezintã referenþiale cu un grad ridicat de rezistenþã la
schimbare. Introducerea unor noi modele de organizare din punct de vedere cultural echivaleazã
cu o bulversare socialã, mai ales dacã vorbim despre culturi închise sau semiînchise. În sfârºit,
ideologiile, prin strategiile lor combative, sunt un factor semnificativ al schimbãrii.
Condiþiile schimbãrii reprezintã motorul factorilor de schimbare. Ele încurajeazã sau descura-
jeazã, accelereazã sau decelereazã ingerinþa unui factor sau altul (de pildã, un nou aspect legal poate
favoriza sau, dimpotrivã, încetini ritmul unei schimbãri). Relaþia dintre factori ºi condiþii este una
de complementaritate.
Cât priveºte agenþii schimbãrii (indivizi, grupuri, asociaþii etc.), aceºtia sunt actorii procesului.
Ei acþioneazã în lumina unor seturi de reprezentãri, credinþe, atitudini, ideologii ºi comportamente.
O presiune spre schimbare, un efort în aceastã direcþie, în condiþiile în care indivizii sunt conser-
vatori, iubesc stabilitatea ºi conservarea identitãþii poate fi o sursã de angoasã ºi de respingere a
procesului. „Actorul social, spune Neculau, acþioneazã ca reprezentant al unui sistem, el este raþio-
nalizat de un cadru conºtient, adesea este prizonierul mijloacelor utilizate de sistem (organizaþie)
pentru cooperare, pentru situaþii de interacþiune“ (1999, p. 33).
5.4. Etapele schimbãrii
„Schimbarea implicã o succesiune de evenimente organizaþionale sau un proces psihologic care

se desfãºoarã în timp“ (Gary Johns, 1998, p. 526). Modelele care ipostaziazã etapele procesului
de schimbare organizaþionalã au ca referenþial modelul elaborat de Kurt Lewin (1951). În Tabelul
5.1 este structuratã o hartã a acestor modele (C.A. Huþu, 1999).
Tabelul 5.1
Modelul Dinamica procesului de schimbare
Kurt Lewin (1951) Dezgheþarea Schimbarea Reîngheþarea

R. Beckard ºi R. Harris Starea prezentã a
Starea de tranziþie Starea viitoare a sistemului
(1997) sistemului
M Beer (1980) Insatisfacþie X Proces de tranziþie X Model pentru viitor
Iniþializarea procesului Luarea deciziilor strategice

Vehiculele de
R. M. Kanter (1983) pornind de la tradiþie ºi ºi identificarea promotorilor
instituþionalizare ºi acþiune
crize schimbãrii
N.M. Tichy ºi M. A. Actul III – Consolidarea

Actul I – Trezirea Actul II – Mobilizarea
Devanna (1986) (Epilogul)
D. Nadler ºi M. Tuschman
Energizarea Viziunea Susþinerea
(1989)
W. Bridges (1990) Sfârºitul Zona neutrã Începutul
Întrucât K. Lewin este fondatorul unei paradigme devenite clasice la care s-au raportat urmaºii
sãi, ne vom ocupa de acest model tristadial. Procesul consistã în trei stadii: dezgheþarea, schimbarea,
reîngheþarea.
Dezgheþarea apare atunci când starea de fapt a organizaþiei este nesatisfãcãtoare. Dupã cum
am vãzut mai sus, crizele pot fi generatoare relevante de dezgheþare. Schimbarea se produce în
momentul în care este pus în practicã un plan sau, ºi mai mult, o strategie complexã, cu intenþia
de a transforma organizaþia ºi pe membrii sãi, cu scopul imprimãrii unei direcþii de evoluþie.
Reîngheþarea este un moment important, de fixare a unor câºtiguri din stadiile anterioare,
constând în prezervarea comportamentelor, a structurilor sau a strategiilor nou-create, pe o perioadã
de timp mai scurtã sau mai lungã, în funcþie de presiunile interne ºi externe.
Larisa Stog ºi Mariana Caluschi (2002) convin asupra faptului cã etapele procesului de schim-
bare presupun conºtientizarea nevoii de schimbare, experimentarea schimbãrii, înþelegerea, angajarea,
învãþarea, aplicarea unor perspective ºi metode, deprinderea de competenþe noi, integrarea ºi
conformarea la noua stare ºi conceperea ei în termeni de normalitate.
Pe de altã parte, T. Zorlenþan et al. (1996) instanþiazã patru etape: conºtientizarea nevoii de
schimbare ºi programarea, nominalizarea forþelor ostile schimbãrii, inovarea ºi consolidarea noilor
valori ºi comportamente.
Prima etapã corespunde conºtientizãrii nevoilor de schimbare la nivel individual, de grup ºi
organizaþional ºi realizãrii programului de schimbare. Totodatã, pe acest palier se realizeazã ºi
diagnosticarea stãrii de fapt, constând în identificarea simptomelor (profitul, costurile, producti-
vitatea, relaþiile cu partenerii, competitivitatea, planurile de afaceri, tehnologia, clienþii) ºi a agenþilor
favorizanþi ai schimbãrii. Acest diagnostic se realizeazã prin instrumente ºi tehnici precum matricea
lui Hofer sau matricea de evaluare a factorilor externi ºi conduce la determinarea agenþilor care
permit schimbarea.
Nominalizarea agenþilor ostili schimbãrii individuali ºi organizaþionali se poate realiza prin
tehnica chestionarului, evidenþiindu-se factorii generatori de blocaje, cum ar fi elementele culturii
organizaþionale, structura sau motivele economico-financiare.
Faza inovaþiei corespunde, pe de o parte, determinãrii ºi aplicãrii ideilor care faciliteazã transfor-
marea ºi, pe de altã parte, domesticirii agenþilor ostili. Cristalizarea ideilor implicã folosirea
metodelor ºi tehnicilor de stimulare a creativitãþii, precum brainstorming-ul, sinectica, tehnica

Philips 66, concasajul etc. Aceste metode ºi tehnici au avantaje importante: cresc gradul de implicare
a personalului ºi aneantizeazã posibilele insatisfacþii ºi stresul, dezvoltã performanþa membrilor
organizaþiei, atrag o imagine pozitivã asupra schimbãrii, contribuie la raþionalizarea deciziei ºi la
elaborarea unei plaje largi de variante tradiþionale.
Inovarea implicã informarea ºi documentarea (cunoaºterea în profunzime a universului interior
ºi exterior organizaþiei), incubarea (concentrarea asupra problemelor având o naturã subconºtientã),
iluminarea (obiectivarea intuiþiilor), verificarea (validarea ºi testarea soluþiei cristalizate în faza
anterioarã) ºi, în final, aplicarea (implementarea propriu-zisã a soluþiilor alese).
Ultima etapã consolideazã implementarea soluþiilor de schimbare. Acum sunt ajustate unele
acþiuni legate de noile produse sau tehnologii, sunt corectate stilurile de conducere, comporta-
mentele, structurile culturale ºi organizaþionale. Modalitãþile recomandate de consolidare a schim-
bãrii sunt: educarea, comunicarea, participarea ºi implicarea, negocierea, manipularea, coerciþia
tacitã sau explicitã.
Principial, etapele procesului de schimbare reproduc pattern-ul construit de K. Lewin. Celelalte
modele îngãduie mai curând introducerea unor substadii concepute ca nuanþãri ale stadiilor fixate
de paradigma lewinianã.
5.5. Tipuri de schimbare
În aceastã secþiune ne propunem sã abordãm tezele reprezentative ale tipurilor de schimbare

organizaþionalã, însoþite de articulaþiile argumentative semnificative.
Câmpul studiilor dedicate problemei schimbãrii cuprind urmãtoarea dilemã: pe de o parte,
majoritatea cercetãrilor legate de instituþii ºi schimbare sunt de acord cu ideea cã acestea reprezintã
surse ale echilibrului ºi ordinii ºi, pe de altã parte, se accentueazã importanþa proceselor de schimbare.
W. Richard Scott (2004, p. 221) sintetizeazã critic punctele de vedere legate de studiul procesului
de schimbare organizaþionalã ºi aratã cã teoreticienii ºi analiºtii ºi-au focalizat interesul cu
predilecþie asupra „proceselor de structurare (a schimbãrii – n.n.), dar au neglijat procesele care
conduc la destructurare sau la restructurare“. Abia astãzi au abordat schimbarea ca dezinstituþio-
nalizare a structurilor existente ºi înlocuire a lor cu altele, supuse, în timp, unui nou proces de
instituþionalizare. Dezinstituþionalizarea este un ansamblu de procese care produc dizolvarea institu-
þiilor sau slãbirea ºi dispariþia unor seturi de convingeri ºi practici.
Potrivit lui Zucker (în W. Richard Scott, 2004), dezinstituþionalizarea se produce ca efect al
entropiei – regulile existente se modificã, rolurile slãbesc sub influenþa caracteristicilor personale
ale celor care ºi le asumã. Oliver aminteºte existenþa a trei tipuri de constrângeri care activeazã
dezinstituþionalizarea. Este vorba despre limitãrile de naturã funcþionalã, politicã ºi socialã. Presiu-
nile funcþionale constau în faptul cã structurile instituþionale nu mai funcþioneazã potrivit unor
standarde de performanþã stabilite. Presiunile politice reprezintã rezultanta schimbãrii intereselor
ºi a disoluþiei puterilor centrale în calitatea lor de suport necesar agregãrilor instituþionale existente.
Presiunile sociale presupun coagularea unor grupuri ºi cadre instituþionale divergente, eterogene,
concurente sau suprapuse. Totodatã, ele se referã ºi la prezenþa practicilor, a comportamentelor ºi
a convingerilor disonante.
C. Geertz (op. cit., p. 223) expune un model de dezinstituþionalizare din douã societãþi islamice
în care fundamentalismul începe sã piardã încet încet teren: „Pentru aceºti oameni ceea ce ei cred
cã este adevãrat nu s-a schimbat sau nu s-a schimbat prea mult. Acolo unde odinioarã gãseai
credinþã, acum gãseºti motive ºi explicaþii – ºi nici mãcar foarte convingãtoare. Unde odinioarã
gãseai convingeri oficializate, acum sunt ipoteze ºi chiar ipoteze forþate. S-a schimbat însã felul
în care cred […]. Nu vei gãsi acolo prea mult scepticism fãþiº, ºi nici mãcar multã ipocrizie con-
ºtientã, ci doar o dozã semnificativã de autoamãgire solemnã“.
Alþi autori au identificat o etapã intermediarã a dezinstituþionalizãrii din perspectiva transfor-
mãrii praticilor, analizând sistemul atestãrii pe post din instituþiile de învãþãmânt superior din
America între anii 1965 ºi 1995. Deºi majoritatea universitãþilor nu au renunþat la sistem, s-a
observat cã au crescut numãrul poziþiilor fãrã atestare pe post. Aceastã fazã de dezinstituþionalizare
este mai degrabã o modificare.
Dupã cum am mai afirmat în diverse rânduri, configuraþia lumii actuale, aflatã sub presiunea
reproiectãrilor alerte ºi din mers, a generat un interes profund ºi constant pentru schimbare. Începând
cu deceniul al nouãlea al secolului trecut vorbim despre timpurile schimbãrilor organizaþionale.
Schimbarea prin reengineering constituie o altã formã de reacþie a organizaþiei la condiþiile amintite.
Dupã Michael Hammer ºi James Champy (în Gary Dessler, 2003), procesul de reengineering
„reprezintã regândirea fundamentalã ºi reproiectarea radicalã a afacerilor, cu scopul de a a atinge
performanþe semnificative în raport cu serviciile, costurile, calitatea ºi viteza de reacþie“. În condi-
þiile lumii globale, una dintre premisele de bazã ale reengineering-ului este aceea cã modul de
organizare tradiþionalã a departamentelor ºi a proceselor este depãºit ºi nu mai corespunde clienþilor
firmei. Reproiectarea rãspunde la urmãtoarele întrebãri fundamentale: de ce facem ceea ce facem
ºi de ce procedãm în modul în care procedãm?
Atributele fundamentale ale reengineering-ului rezidã în concentrarea mai multor posturi
într-unul singur, cooptarea angajaþilor în procesul de luare a deciziilor, reducerea verificãrilor ºi
controlului ºi simplificarea relaþiilor cu clienþii.
Implementarea proceselor de reproiectare înseamnã obþinerea adeziunii ºi implicãrii angajaþilor
în introducerea schimbãrii, munca în echipã, regândirea beneficiilor salariale, redimensionarea
responsabilitãþilor (fiecare angajat devine mai responsabil, postul se îmbogãþeºte, trecându-se de
la asumarea unui singur tip de sarcinã la asumarea mai multor sarcini) ºi infuzia unor exigenþe
motivaþionale înalte.
Un alt tip de schimbare organizaþionalã este cea planificatã. Ea are un caracter intenþional ºi
nu unul spontan. Acest tip de schimbare este orientatã spre scopuri predefinite, cum ar fi o infuzie
de tehnologii noi, creºterea productivitãþii, motivarea membrilor organizaþiei etc. Pilonii proiec-
þiilor schimbãrii planificate sunt pregãtirea reacþiilor organizaþiei în faþa schimbãrilor de mediu
în care aceasta trãieºte ºi creºterea gradului de adaptabilitate la nivelul comportamentului. Acesta
din urmã este foarte important, întrucât orice proces sau acþiune a unei companii depinde de oameni,
de comportamentul acestora. Prin urmare, o schimbare trebuie sã debuteze cu strategii de influenþare
ºi modificare comportamentalã care înlesnesc apoi implementarea strategiilor de proces.
Conform lui Henk Witteman (în Zoltan Bogathy, 2004), schimbarea planificatã presupune o
serie de etape dezvoltate în cele ce urmeazã. Acceptarea urgenþei constã în identificarea celor care
sprijinã nevoia de schimbare ºi care deþin puterea ºi influenþa necesare iniþierii procesului. În aceastã
fazã, inamicul schimbãrii poate fi autosuficienþa ºi complacerea în aceeaºi stare de lucruri. Ele
pot fi determinate de disimularea crizei, lipsa competiþiei, lipsa standardelor de performanþã etc.
O a doua etapã rezidã în constituirea unui organism de conducere alcãtuit din lideri formali, infor-
mali ºi, eventual, experþi interni sau consultanþi externi ca agenþi de diseminare a angajamentului
pe toate palierele organizaþionale. Conceperea viziunii ºi strategiei se realizeazã prin aportul fiecãrui
membru al echipei; este important ca ele sã fie împãrtãºite de majoritate. O viziune adecvatã
îndeplineºte urmãtoarele criterii: proiecþie în viitor, suport de protecþie a tuturor celor implicaþi,
realism ºi flexibilitate. Comunicarea viziunii noi înseamnã întãrirea adeziunii prin comunicarea
organizaþionalã. Susþinerea viziunii prin delegare constã în delegarea de putere ºi responsabilitãþi,
proces care contribuie la consolidarea sentimentului de participare ºi comuniune faþã de noua
perspectivã. Facilitarea reuºitelor imediate se referã la faptul cã succesele recente sunt catalizatori
în direcþia susþinerii ºi implementãrii schimbãrii. Ele motiveazã ºi produc energie la nivel individual,
de grup ºi organizaþional. Consolidarea reuºitelor prin întâlniri periodice are în centru discutarea
rezultatelor ºi problemelelor întâmpinate, sublinierea meritelor unor acþiuni ºi limitelor altora. Fixarea
reuºitelor în cultura organizaþionalã aflatã în plinã schimbare se produce prin intervenþiile manage-
rilor ºi prin interiorizarea unor noi comportamente în raport cu noile câºtiguri.
Într-o lume alertã, schimbãrile planificate par sã fie cea mai bunã soluþie pentru supravieþuirea
organizaþiilor. Avantajul acestora constã în practicarea exerciþiului schimbãrii, în condiþiile în care
am arãtat cã orice transformare este dependentã de comportament ºi culturã care presupun un ritm
lent al devenirii. Dacã o organizaþie opteazã pentru strategiile schimbãrii planificate, ea are atuul
câºtigãrii unui comportament adaptativ ºi flexibil, care devine un instrument eficace în faþa presiu-
nilor mediului intern ºi extern.
Un tip de schimbare planificatã este dezvoltarea organizaþionalã care, departe de a fi o modã sau un
moft, se concentreazã pe oameni ºi pe problemele lor în interacþiunea cu problemele organizaþiei. Cu
referire la acest aspect, C. K. Prahalad (în Tony Sadler, 1995, p.165) face câteva observaþii importante:
Dezvoltarea trebuie sã fie în strânsã legãturã cu proprietãþile de bazã ale organizaþiei. ªtim astãzi cã o competiþie
are loc pe trei niveluri. Ea se manifestã la nivel de produs finit, de competiþie între preþuri ºi în miezul competenþelor,
de vreme ce companiile încearcã sã-ºi dezvolte capacitãþile de a conduce ºi de a influenþa evoluþia noilor industrii,
dezvoltatrea noilor produse ºi deschiderea unor porþi cãtre viitor. Nucleul competenþelor se aflã în minþile indivizilor
ºi ale echipelor. Bineînþeles cã sunt importante ºi aspectele tehnice, dar organizarea socialã, capacitatea oamenilor
de a face schimb de informaþii ºi de a redistribui cunoºtinþele sunt cruciale. Din punctul nostru de vedere aceasta
este lupta fundamentalã care are loc între companii.
Dezvoltarea organizaþionalã reprezintã o modalitate planificatã ºi continuã de a schimba organi-

zaþiile, orientându-le spre eficienþã ºi umanizare. Aceasta se concentreazã pe procesele personale
ºi pe valorizarea lor. Este vorba despre leadership, comunicare sau luarea deciziilor ºi pe legãtura
acestora cu producþia. Dezvoltarea organizaþionalã se bazeazã pe ºtiinþele comportamentului, ºi
nu doar pe principii economice sau inginereºti, mai ales la nivelul implementãrii unei culturi
caracterizate prin autoexaminarea organizaþionalã ºi disponibilitatea la schimbare. Ea pune accent
pe procesele interpersonale ºi de grup ºi porneºte de la premisa cã o schimbare îi afecteazã pe
membrii organizaþiei ºi, ca atare, este necesarã implicarea lor considerabilã în procesul interiorizãrii.
Pe lângã faptul cã metaforele influenþeazã modalitatea în care este perceputã o organizaþie în
sens static, s-a arãtat faptul cã ele influenþeazã ºi felul în care sunt percepute dezvoltarea organi-
zaþionalã ºi schimbarea.
Andrew van de Ven ºi Marshall Scott Pole (în Philip Wickham, 2004) au rezumat cele mai
importante metafore ale schimbãrii organizaþionale. Acestea se bazeazã pe noþiunile de ciclu de
viaþã, evoluþie, dialecticã ºi teleologie. Metaforele trialecticii ºi a haosului întregesc tabloul.
Ciclul de viaþã. Aceastã sintagmã sugereazã faptul cã organizaþia este supusã unui tipar de
dezvoltare, similar cu acela al unui organism viu, care se naºte, creºte, se maturizeazã ºi, în cele
din urmã, îmbãtrâneºte ºi moare. Datoritã acestei programãri, schimbãrile sunt inevitabile în aceeaºi
mãsurã în care sunt irevocabile. Viziunea formatã este aceea cã organizaþiile tinere sunt dinamice,
în timp ce organizaþiile mai bãtrâne sunt sedentare ºi încete. Oricum, în cele din urmã, toate
organizaþiile ajung la faza maturitãþii. Metafora nu precizeazã, totuºi, care ar fi durata medie de
viaþã a unei organizaþii.
Philip Wickham considerã cã aceastã metaforã este limitatã în mãsura în care sugereazã faptul
cã declinul unei organizaþii este inevitabil. Totuºi, ea este utilã prin aceea cã avertizeazã întreprin-
zãtorul sã fie atent la tendinþa de complacere în situaþia existentã, care apare o datã ce afacerea
devine prosperã.
Evoluþia se bazeazã pe conceptele de competiþie, potrivire, selecþie ºi supravieþuire. Schema
evoluþiei a fost preluatã din biologie pentru a descrie schimbãrile care au loc în cadrul unei organi-
zaþii. Ca metaforã, evoluþia aminteºte întreprinzãtorului faptul cã acþioneazã într-un mediu compe-
titiv, cã trebuie sã concureze pentru resurse limitate ºi cã afacerea trebuie sã fie eficientã în sarcinile
pe care ºi le asumã. Dacã ideea de evoluþie ne duce cu gândul la o competiþie acerbã, trebuie sã
ne amintim cã existã ºi o altã trãsãturã a lumii naturale – cooperarea în cadrul specific ºi între
specii. În mod analog, compania nu numai concureazã, dar ºi creºte în mijlocul unei reþele de parte-
neri, în aceeaºi mãsurã susþinãtori ºi concurenþi.
Ca metaforã a schimbãrii organizaþionale, dialectica lãmureºte natura conflictului ºi rezolvarea
lui la numeroase niveluri. Ne referim aici la conflictul dintre o companie ºi firmele concurente,
între diferitele grupuri de persoane care au un anumit interes în afacerea respectivã – precum inves-
titorii ºi angajaþii – ºi în cadrul grupurilor de parteneri ai companiei.
Importanþa acestei metafore rezidã nu atât în accentuarea inevitabilitãþii conflictului, cât în
sublinierea ideii cã valoarea poate fi creatã prin rezolvarea acestui conflict. Întreprinzãtorul îi
apropie pe parteneri – ale cãror interese pot varia – într-un cadru din care toþi au de câºtigat.
Jeffrey Ford ºi Laurie Ford, observã Wickham, s-au folosit de dezvoltarea dialecticii pentru a
prezenta o nouã metaforã în descrierea dezvoltãrii organizaþionale. Aceasta este trialectica.
Trialectica sugereazã cã sistemele sunt caracterizate de o dinamicã triadicã. Autorii evidenþiazã
felul în care aceste pãrþi se atrag, mai degrabã decât sunt în conflict. Trialectica porneºte de la ideea
cã toate lucrurile sunt într-un flux. Acest flux reprezintã materia fundamentalã a universului ºi nu
obiectele pe care le vedem. Faptul cã recunoaºtem obiecte sau sisteme este rezultatul acþiunii noastre
de a cãuta „puncte de staþionare“ efemere sau „manifestãri materiale“.
Cele trei aspecte importante pentru dezvoltarea unei organizaþii sunt reprezentate de starea sa
actualã de „manifestare“ ºi, alternativ, de douã situaþii de viitor posibile sau manifestãri ipotetice.
Urmãrind aceste stãri, organizaþia creeazã noi perechi de stãri viitoare posibile. Acest proces este
continuu ºi dinamic.
Metafora trialecticii subliniazã faptul cã o schimbarea nu este doar un aspect al organizaþiei,
ci este fundamentalã pentru ea. Metafora mai pune accentul pe posibilitatea alegerii unui numãr
de stãri viitoare diferite ºi pe libertatea organizaþiei de a-ºi crea propria lume.
Pe lângã aceste metafore clasice, începe sã se impunã o nouã perspectivã, bazatã pe noþiunile
de complexitate ºi de haos. ªtiinþa complexitãþii îºi are originile în fizica sistemelor turbulente ºi
dezechilibrate. Descoperirile sale au depãºit limitele acestor domenii ºi, în prezent, se pot aplica
la o varietate de probleme, incluzând biologia, economia ºi teoriile organizaþionale. Trãsãtura
definitorie a complexitãþii este respingerea liniilor simple ale cauzalitãþii care caracterizau gândirea
tradiþionalã în ceea ce priveºte sistemele. În cadrul unui sistem complex, o cauzã minorã poate
avea, în timp, un efect impredictibil foarte puternic. De pildã, bãtaia aripilor unui fluture poate
produce un uragan. Totuºi, sistemele complexe nu sunt pur ºi simplu dezorganizate. Ele pot mani-
festa niveluri superioare de formã ºi de ordine, ca rezultat al unor trãsãturi „emergente“ care nu
au o relaþie deschisã cu niveluri de ordine mai joase.
Întrebarea principalã pe care o adreseazã teoria complexitãþii gândirii manageriale este: dacã
organizaþiile sunt sisteme haotice, mai pot fi ele conduse în vreun fel? Rãspunsul conduce, de obicei,
nu la respingerea managementului, ci la formularea unor exigenþe noi. Mai limpede, se respinge
ideea cã managementul poate fi redus la un simplu proces de a conduce afacerea cãtre un punct
terminus predeterminat printr-o serie de paºi controlaþi. Metafora haosului aminteºte întreprinzã-
torului faptul cã direcþia ºi controlul nu pot fi programate în organizaþie. Evenimentele nu pot fi
prevãzute ºi fiecãrei posibilitãþi trebuie sã i se rãspundã în termeni proprii. Viitorul afacerii nu
este predeterminat de prezentul ei, mai degrabã el este modelat activ.
O datã stabilit obiectivul dezvoltãrii, trebuie poziþionat în centrul procesului de planificare ºi
control pe care ar trebui sã-l împingã înainte. Ideea controlului dezvoltãrii este vitalã pentru succesul
întreprinderii.
Dezirabilitatea dezvoltãrii trebuie reflectatã în viziunea organizaþionalã. Aceastã viziune acþio-
neazã ca o forþã care coordoneazã ºi concentreazã întreaga afacere în sarcinile pe care le are de
îndeplinit. Viziunea nu trebuie doar sã sublinieze avantajele dezvoltãrii pentru organizaþie, ci ºi
modalitatea în care partenerii vor avea de câºtigat de pe urma acestei situaþii.
Potenþialul de dezvoltare trebuie recunoscut în misiunea afacerii. Aceastã misiune ar trebui
sã fie rezonabilã, în concordanþã cu posibilitãþile afacerii ºi cu situaþia ei competitivã. Totodatã,
este necesar ca ea sã forþeze limitele pentru a-ºi exploata potenþialul competitiv.
Direcþia de dezvoltare trebuie indicatã de strategia afacerii. Aceasta ar trebui sã indice produsele
pe care le va oferi compania, pieþele în care va opera ºi avantajele competitive pe care le va dezvolta
ºi exploata pentru a servi clientul mai bine decât concurenþii de pe respectivele pieþe.
Managementul dezvoltãrii implicã managementul fluxului de resurse din cadrul organizaþiei,
adicã proiectarea organizaþiei astfel încât funcþiile de alocare a resurselor sã fie adecvate pentru
a coordona eficace activitãþile.
Potrivit lui G. A. Cole, schimbarea prin dezvoltare este holisticã ºi fundamentatã pe o perspectivã
sistemicã asupra organizaþiei. Ea este o funcþie de mediul extern ºi de transferurile operate la
nivelurile subgrupurilor organizaþionale. Punctele centrale ale dezvoltãrii organizaþionale sunt
sintetizate în diagrama din Figura 5.1.
Figura 5.1
Participare ºi colaborare
Strategie Reacþia la schimbãrile
organizaþionalã din mediul extern
Rolul agentului Dezvoltare Cultura
schimbãrii organizaþionalã organizaþiei
Relaþiile Mecanismele de luare a
între grupuri deciziilor/comunicare
Tehnici/metode behavioriste
Figura 5.2 prezintã etapele programului de dezvoltare organizaþionalã (dupã G. A. Cole, 2000,
p. 133).
În etapa preliminarã, membrii echipei manageriale de vârf stabilesc necesitatea unei schimbãri.
Tot aceºtia desemneazã un agent al schimbãrii – de regulã pe cineva din interior pe cât posibil
neutru sau pe cineva din exterior. În Figura 5.3 (idem) sunt prezentate rolurile pe care le poate
îndeplini un agent al schimbãrii.
Etapa de analizã ºi diagnosticare rezidã în propunerea ºi conceperea unor mijloace adecvate
de culegere a informaþiilor de cãtre agentul schimbãrii. De obicei se utilizeazã chestionarele,
interviurile ºi tehnica observãrii. Pe baza acestor informaþii se realizeazã un diagnostic, se revizuiesc
scopurile ºi obiectivele ºi se trece la acþiune.
Figura 5.2
Etapa preliminarã
Analizã ºi diagnosticare
Identificarea obiectivelor generale
Planificarea mãsurilor de acþiune
Evaluare ºi analizã retrospectivã
Revizuirea programului
5.6. Modele de schimbare
Existã nenumãrate modele de schimbare, segregate în funcþie de variabilele organizaþionale

asupra cãrora se intervine. Interesant de descris ni se pare însã modelul care înglobeazã un set de
cinci variabile asupra cãrora se focalizeazã schimbarea. Acest model are rol în ordonarea perspecti-
velor asupra fenomenului ºi este cel mai complet. Perspectivele integrate de paradigma schimbãrii
cu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini ºi tehnologie, structurã ºi strategie. În
funcþie de contextul general al schimbãrii, efortul conjugat al acestor perspective poate fi un sprijin
în realizarea unei schimbãri reuºite.
Perspectiva centratã pe individ se concretizeazã în efortul tuturor membrilor organizaþiei la
realizarea schimbãrii. Atragerea cooperãrii indivizilor în proiectul schimbãrii se face prin team
building, consultare, feedback-ul anchetelor, programe de calitate a vieþii sau privind mediul de
lucru etc. Meritele sale rezidã în dezvoltarea individualã ºi de grup, dezvoltare orientatã în direcþia
deciziei, a comunicãrii, a motivaþiei sau a participãrii la rezolvarea problemelor.
Figura 5.3
Lider expert Educator/analist Catalizator/facilitator
Abordare Abordare
directivã nondirectivã
Expert Consultant/consilier Consultant/consilier

în rezolvarea problemelor de proces
Perspectiva schimbãrii tehnologice vizeazã reconfigurãri la nivel instrumental: reproiectarea

posturilor, introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate ºi sisteme de perfor-
manþã ridicatã.
Perspectiva structuralã ºi strategicã se referã la schimbarea de status a structurilor organiza-
þionale, a misiunii, a viziunii ºi a scopurilor.
În principiu, modelele de schimbare organizaþionalã îºi au originea în sistemele descrise de
Kurt Lewin ºi Edgar Schein. Lewin a elaborat modelul câmpului de forþe, potrivit cãruia comporta-
mentul este rezultatul echilibrului dintre forþele care impun schimbarea ºi forþele care se opun
acesteia. Teoria este sugeratã de Figura 5.4.
Figura 5.4
Forþe care se opun schimbãrii
Echilibru
Forþe care impun schimbarea
La rândul sãu, Edgar Schein preia ºi nuanþeazã punctul de vedere a lui Lewin, propunând
urmãtorul model triadic: decristalizare, schimbare ºi recristalizare.
Decristalizarea reprezintã punerea între paranteze a sistemului în funcþiune. Aceastã dezghe-
þare devine vizibilã atunci când schimbarea este iminentã ºi inerentã. Schimbarea presupune redi-
mensionare cognitivã, fundamentatã pe infuzia de informaþii noi ºi identificarea unor modele ºi
rãspunsuri insolite. Redefinirea constã în adoptarea unor valori, atitudini ºi comportamente corelate
cu alte date. Schein numeºte noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensivã, dupã
caz. Finalizarea procesului de implementare a schimbãrii se produce în faza de recristalizare.
Preliminariile procesului de schimbare sunt puse în evidenþã de modelul lui Gibson, John M.
Ivancevich ºi James Donnelly (în Ion Boboc, 2003). Este vorba despre identificarea simptomaticã
a unor disfuncþii, punctarea elementelor de schimbare, evidenþierea rezultatelor diagnozei, a
obiectivelor schimbãrii ºi anticiparea efectelor acesteia. Modelul lor se referã la o schimbare
planificatã ºi porneºte de la premisa cã orice transformare este supusã rigorilor contextului ºi are
un plan specific.
Profesorii americani citaþi mai sus propun un model de schimbare planificatã focalizat pe îmbu-
nãtãþirea performanþelor organizaþionale. Redãm modelul respectiv în Figura 5.5 (ibid., p. 343).
Milan Kubr (ibid.) descrie un model de schimbare în trepte, realizat prin intermediul unui
consultant. Etapele sale sunt: iniþierea, diagnosticul, planificarea acþiunilor viitoare, implementarea
propriu-zisã ºi încheierea.
Iniþierea reprezintã interacþiunea dintre consultant ºi compania care doreºte schimbarea ºi are
ca obiective definirea ºi diagnosticarea problemelor, a scopurilor de îndeplinit, evidenþierea compati-
bilitãþilor, statuarea relaþiilor de încredere ºi confidenþialitate, stabilirea procedurilor de lucru ºi
a planului de acþiune, planificarea obiectivelor, a etapelor de desfãºurare, a resurselor ºi a surselor
de informare etc.
Diagnosticul corespunde analizei în profunzime a problemei, din punct de vedere al potenþialului
de schimbare a organizaþiei (definirea schimbãrii, evidenþierea cauzelor, stabilirea procedurilor de
colectare a datelor, sistematizarea lor, prelucrarea ºi comunicarea acestora managerilor).
Figura 5.4
Selectarea celei
Forþe ale Diagnoza
Performanþa mai bune
schimbãrii problemei
Rezultatele intervenþii Constrân-
Mediu Afec- Centrate Informare Conduc
Organizaþia Atitudini geri
Piaþã teazã pe Participare la
Grupul (abilitãþi legate de
Tehnologii Lanþ de
Individul structurale)
Resurse schimbare
Comportament
Condiþii limitate
Evaluarea
Climat de Implementarea
Urmãrite Mãsuri metodelor
leadership metodelor
prin pentru Feedback
Organizaþie Execuþie la timp
Potrivire
formalã Amploare
Revizie
Culturã Experimentare
Întãrire
organizaþionalã
Feedback
Feedback
Planificarea acþiunilor rezidã în crearea unui set de soluþii, alegerea variantelor celor mai dezira-
bile ºi prezentarea propunerilor clientului, adicã organizaþiei. Implementarea constã în aplicare
soluþiei alese. Încheierea înseamnã realizarea obiectivelor propuse, a misiunii ºi, nu în ultimã
instanþã, evaluarea procesului.
Michel Croizier ºi Erhard Friedberg (1977) izoleazã patru paradigme de schimbare: schim-
barea prin crizã, schimbarea prin învãþare colectivã, schimbarea ca dezvoltare ºi schimbarea prin
modernizare. Schimbarea prin crizã este generatã de procesul decizional centralizat. Schimbarea
prin învãþare colectivã se referã la implementarea unor noi paradigme de învãþare ºi este declanºatã
de interiorizarea unor modele noi de gândire. Schimbarea ca formã de dezvoltare este o consecinþã
a schimbãrii ca învãþare. Organizaþiile orientate spre dezvoltare sunt supuse presiunii unor corecþii
culturale posibile prin învãþare. Schimbarea prin modernizare se referã la introducerea unor tehno-
logii noi, redimensionarea relaþiilor cu partenerii de afaceri, schimbarea de imagine etc.
Alte tipuri de schimbãri relevante sunt schimbãrile emergente sau spontane, apãrute ca urmare
a unor schimbãri la nivel macro, inter sau intra organizaþional. Acestea sunt continue, procesuale
ºi nu influenþeazã decisiv identitatea unei organizaþii. Schimbãrile planificate sunt sistematice ºi
sunt conduse astfel încât sã reconfigureze cultura organizaþiei. Criteriile de discriminare între cele
douã tipuri de schimbãri sunt: amploarea (se referã la totalitatea modelelor culturale ºi activitãþilor
antrenate în procesul de schimbare, la numãrul membrilor organizaþiei care trebuie sã îºi asume
schimbarea din perspectiva modelelor de comprehensiune ºi de comportament, la gradul în care
sunt folosite aceste modele în activitãþile de rutinã din organizaþie), decalajul (care trimite, pe de
o parte, la distanþa dintre reprezentãrile subiecþilor schimbãrii în raport cu aplicabilitatea ºi eficienþa
noilor modele ºi a celor vechi ºi, pe de altã parte, la distanþa dintre modelele noi faþã de cele vechi)
ºi durata, reprezentând intervalul de timp necesar acceptãrii ºi interiorizãrii noilor modele culturale.
5.7. Rezistenþa la schimbare
Rezistenþa la schimbare este un comportament de incertitudine, de eschivare a unui individ

care nu ºtie foarte clar obiectivele ºi cãruia nu-i sunt limpezi cãile pe care ar trebui sã le urmeze.
Rezistenþa la schimbare reprezintã, principial, totalitatea comportamentelor de crizã. Ea se
manifestã prin comportament defensiv, prin prezenþa conflictelor interne, destructurare socialã,
masificare, supunere oarbã faþã de o autoritate etc.
Cercetãrile asupra schimbãrii s-au cristalizat în jurul ipotezei potrivit cãreia forþele adverse
schimbãrii sunt legate prin strategii ºi situaþii ritualice parentale, iar parentalitatea se fortificã prin
intermediul unor indicatori cantitativi de genul ceremoniilor, schimburilor dintre centru ºi periferie.
Rezistenþa la schimbare poate fi vizibilã sau tacitã. Ea este un fenomen extrem de complex
(chiar dacã existã dorinþã de schimbare, nu este suficient; indivizii pot dori doar schimbarea contex-
tului, dar nu ºi a lor). De cele mai multe ori, oamenii se repliazã pe valori consacrate, care intrã
în contradicþie cu elementele noi.
Ancorele rezistenþei la schimbare sunt numeroase. G. Watson (în Adrian Neculau, 1999) numeºte
opt astfel de ancore: homeostazia (tendinþa spre echilibru), obiºnuinþa (conservarea familiarului),
prioritatea (apariþia pentru prima datã a unei situaþii de crizã), percepþia ºi retenþia selectivã (decu-
parea percepþiilor în funcþie de prejudecãþi ºi de stereotipuri), dependenþa faþã de opiniile egalilor
ºi superiorilor; respectarea tradiþiilor, neîncrederea în sine, nesiguranþa ºi reîntoarcerea în trecut.
A. E. Guskin, citat în acelaºi loc, aratã cã simþul competiþiei ºi al vanitãþii, asociat cu teama de
eºec, autoritarismul ºi dogmatismul sunt motive de rezistenþã la schimbare. G. Eichholz ºi E. Rogers
(ibid.) prezintã opt reacþii de rãspuns la schimbare: refuz din ignoranþã sau capriciu, refuz în scopul
menþinerii statusului sau din conformism, refuz datorat relaþiilor interpersonale ºi experienþei de
viaþã a celuilalt, refuz prin substituþie determinat de lipsa de utilitate.
Este deja un loc comun a spune cã orice schimbare este dificil de realizat. Gary Johns (1998)
descrie câteva sincope simptomatice ale procesului. Diagnosticarea constã în colaþionarea acelor
informaþii semnificative reprezentând un suport al abordãrii iniþiale privind schimbarea. Diagnos-
ticarea dã un impuls dezgheþãrii, poate sugera tipul de schimbare de implementat ºi reduce din
rezistenþa la schimbare. Rezistenþa apare atunci când indivizii se aflã sub presiunea unor stimuli
noi, nefamiliari, tinzând sã se replieze pe ceea ce cunosc foarte bine, pe valori, norme sau habitudini
în calitatea lor de ancore care le întãresc ºi le legitimeazã orizontul de viaþã. Nu schimbarea în sine
îi sperie neapãrat pe oameni, ci a-normalitatea sau, altfel spus, faptul cã nu mai dispun de pattern-uri
de rezolvare a noilor probleme, posibila infirmare a noii viziuni asumate. Într-o formulare mai directã,
indivizii se tem de schimbare pentru cã ar putea da greº.
La nivelul comportamentului manifest în faþa schimbãrii putem sintetiza trei tipologii umane:
ultraconservatorii, cei care rãmân fixaþi în bazele vechilor structuri, anonimii, cei care merg încotro
duce valul ºi, cei mai spectaculoºi, activiºtii care se dezmeticesc repede ºi vãd în schimbare o posi-
bilitate de a merge mai departe, o oportunitate de mobilitate profesionalã în direcþie ascendentã; ei
sunt oportuniºti în sensul cã au abilitatea de a se adapta ºi de a prelucra creativ noile circumstanþe.
Raþiunile rezistenþei la schimbare pot fi dintre cele mai subtile, pânã la evidenþe cvasicuanti-
ficabile. J. P. Kotter identificã un set de cauze ale rezistenþei din care fac parte: politica ºi interesul
(schimbarea le genereazã oamenilor temerea cã îºi pot pierde statutul, postul sau puterea), slaba
toleranþã individualã la schimbãri (structurile psihice adânci ale indivizilor îi predeterminã sã
respingã schimbarea), neînþelegerea (oamenii nu au înþeles mobilul schimbãrii sau desfãºurarea
acþiunilor asociate acesteia), lipsa de încredere (chiar dacã necesitatea schimbãrii este argumentatã,
în planul relaþiilor indivizii pot sã manifeste neîncredere în cei care o propun) ºi evaluarea diferitã
a situaþiei (referenþialul managerilor poate sã nu coincidã cu cel al angajaþilor în privinþa necesitãþii
schimbãrii). G. Johns mai adaugã factorul culturã organizaþionalã rezistentã. În culturile organiza-
þionale închise, axate pe conservare ºi pe tradiþie, mesagerii schimbãrii sunt priviþi ca niºte marginali.
Momentul oportun, de minimã rezistenþã la schimbare ºi de acceptare cvasi-neproblematicã
apare atunci când existã o cezurã moderatã între identitatea actualã a organizaþiei ºi cea proiectatã.
Dacã distanþa între cele douã este prea micã, nu este vizibilã necesitatea schimbãrii, iar dacã distanþa
este foarte mare, ameninþarea este direct proporþionalã cu întemeierea punerii în practicã a schimbãrii.
În funcþie de cauzele care stau la baza rezistenþei la schimbare, pot fi recomandate diverse strategii
de minimalizare a acestuia. Dacã politica ºi interesul propriu acþioneazã în defavoarea schimbãrii,
atunci ar fi recomandabil ca indivizilor sã li se atribuie rolurile aºteptate în proces sau alte beneficii.
Dacã neînþelegerea, lipsa de încredere sau evaluarea diferitã a situaþiei sunt motivele, atunci trebuie
reabilitatã comunicarea, în sensul cã nu trebuie întreþinut secretul schimbãrii. În orice caz, soluþia
cea mai privilegiatã ºi cea mai dezirabilã în implementarea schimbãrii constã în implicarea tuturor
celor vizaþi. Liderii transformaþionali sunt foarte abili în învingerea rezistenþei la schimbare.
Evaluarea ºi instituþionalizarea sunt foarte importante în procesul schimbãrii. Existã obiective
care pot fi evaluate prin mãsurare (rata profiturilor, cota de piaþã, costurile etc.), dar sunt ºi obiective
care, pe lângã faptul cã se ating greu, se mãsoarã la fel de greu. Tot ceea ce þine de schimbarea
culturii ºi a comportamentului nu se supune uºor evaluãrii. Potrivit lui G. Johns, evaluarea e posibilã
având în vedere urmãtoarele variabile: reacþiile (mãsoarã rezistenþa la programul de schimbare), învã-
þarea (cunoºtinþele însuºite din programul de schimbare), comportamentul (schimbãrile de compor-
tament ºi reuºita reîngheþãrii) ºi rezultatele (mãsoarã valoarea practicã a programului). Instituþionalizarea
este o consecinþã a evaluãrii pozitive a rezultatului schimbãrii. Aceasta va deveni parte a sistemului
organizaþional. Existã riscul ca instituþionalizarea sã fie înãbuºitã de diverºi factori, precum
neacordarea beneficiilor extrinseci promise, socializarea defectuoasã sau abandonul generat de
mediul extern. Indigenþele evaluãrii ºi instituþionalizãrii pot fi depãºite prin planificarea ºi identificarea
obiectivelor încã în stadiul diagnosticãrii.
P. Strebel (2000, p. 473) aratã cã „rezistenþa la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de câºtigat
sau de pierdut prin schimbare ºi de modul în care cultura organizaþiei lor le va modela reacþia“.
El clasificã cãile de schimbare în funcþie de gradul de rezistenþã astfel: cãi discontinue, corespunzã-
toare organizaþiilor închise, cãi mixte, potrivite organizaþiilor cu tendinþã spre deschidere ºi cãi
continue, adecvate organizaþiilor deschise.
În cazul organizaþiilor închise este necesarã o intervenþie radicalã la nivelul culturii de rezistenþã.
Slãbirea factorilor de rezistenþã trebuie sã înceapã cu reducerea opoziþiei de la vârful organizaþiei.
În acest caz se recomandã conducerea radicalã (capacitatea de a-i alinia pe oameni în direcþia forþei
de schimbare) ºi restructurarea.
Organizaþiile cu tendinþã spre deschidere au deja agenþi de schimbare ºi experienþa lucrului în
echipã. Se recomandã experimentarea de sus în jos (dacã forþa de schimbare nu este uºor de identi-
ficat, managerul trebuie sã-i implice pe agenþii prezenþi, utilizând timpul disponibil pentru a lãrgi
deschiderea ºi determina experimentarea), reorganizarea proceselor, restructurarea autonomã (condusã
de agenþii schimbãrii de la nivelul managementului de mijloc).
În organizaþiile deschise, actorii schimbãrii pot desfãºura activitãþi de avangardã ºi îi pot antrena
pe ceilalþi. Se considerã oportunã experimentarea de jos în sus, adicã pe scarã largã, mai ales când
forþa de schimbare este slabã. De asemeanea, când forþa de schimbare este vizibilã, se cer identifi-
carea ºi implementarea ideii creatoare în acelaºi mod.
Cole (2000) citeazã cele trei categorii de schimbare sistematizate de R. Chin ºi K. D. Benne:
– categoria empiric raþionalã, bazatã pe faptul cã oamenii îºi urmãresc interesul raþional ºi
îºi vor manifesta adeziunea pentru schimbare dacã li se argumenteazã avantajele acesteia;
– categoria normativ-educativã, fondatã pe ideea cã o schimbare este un proces de reeducare;
– categoria coercitivã, mizând pe teza cã o schimbare este legitimatã de puterea ºi influenþa
unui grup dominant.
Rezistenþa la schimbare poate fi de naturã individualã ºi organizaþionalã. Sursele rezistenþei
individuale rezidã în percepþiile ghidate de orizontul de viaþã, în obiºnuinþele rezultate din percepþiile
privilegiate, în dependenþã, teamã de necunoscut – izvor de insecuritate ºi incertitudine ºi aspecte
financiare.
Rezistenþa organizaþionalã se alimenteazã din faptul cã organizaþiile tind sã îºi conserve inerþia
rutinelor, inerþie care le întãreºte percepþia eficienþei. Teama pierderii puterii ºi influenþei, teamã
resimþitã de anumite grupuri sau indivizi, structura organizaþiei, resursele reduse ºi investiþiile fixe
sunt izvoare de rezistenþã la nivel organizaþional.
O formã interesantã de rezistenþã la schimbare, pe care o vom aborda în finalul acestei secþiuni,
este ermetismul cultural. În anii ’60 Erving Goffman arãta cã existã pericolul ca organizaþiile sã
devinã ermetice din punct de vedere cultural (un fel de totalitarism instituþional) ºi sã-ºi creeze
bariere care împiedicã schimburile cu exteriorul ºi absorbþia unor elemente de noutate. Aceste
organizaþii sunt numite de Goffman „instituþii totale“. Ele sunt caracterizate prin autarhie, autosufi-
cienþã, impermeabilitate ºi fundamentalism. La nivelul individual consecinþele sunt nefaste. Ele
constau în pierderea autonomiei, desubiectivizare, anonimat, îngheþare, prezenþa unui sistem de
privilegii. La nivel organizaþional, izolarea de exterior ºi edificarea unui sistem cultural închis produc
alienare ºi genereazã repercusiuni aspre în privinþa performanþei.
Este dificil sã identificãm organizaþii care sã se plieze perfect pe modelul descris de Goffman.
Putem observa însã cã acele organizaþii multinaþionale care, o datã descinse într-un nou teritoriu,
îºi impun cultura ºi rãmân surde la influenþele culturii indigene pot întâmpina dificultãþi a cãror
surmontare ar însemna deschidere ºi potenþial de absorbþie a acelor influenþe externe care înlesnesc
succesul. De altfel, am subliniat în nenumãrate rânduri legãtura profundã dintre culturile naþionale
ºi expresiile culturilor organizaþionale. În orice caz, tendinþa organizaþiilor spre ermetism cultural
este amendatã întotdeauna la nivelul relaþiilor de piaþã.
Multinaþionalele eficiente creeazã subculturi de situaþie care nu privilegiazã un model sau altul,
ci rãspund unui scop comun de naturã transculturalã.
5.8. Leadership ºi schimbare
Tensiunile, incertitudinile, avatarurile la care sunt supuse organizaþiile contemporane, proximi-

tatea globalizãrii, alerta transformãrilor informaþionale sunt tot atâtea motive care suprasolicitã
sistemele ierarhice superioare în privinþa abordãrii schimbãrii. Leadership-ul este un proces cu
rol central în managementul schimbãrii, în sensul cã liderii devin interfaþa dintre conservarea identi-
tãþii organizaþiei ºi presiunile la schimbare.
În teoriile ºi studiile dedicate schimbãrii, interesul pentru contribuþia liderilor referitoare la satu-
rarea exigenþelor procesului este central. Calitãþile, determinaþiile sau structurile comportamentale
de profunzime ale liderului sunt puse în discuþie atunci când se discrimineazã între cele mai
dezirabile ºi mai puþin dezirabile tipuri de leadership. De aceea, în spaþiul teoriilor despre leadership
îºi fac simþitã prezenþa noi sintagme, precum lider transformaþional (J. Burns), leadership vizionar
(J. Collins, J. Porras) sau leadership inspirator (B. M. Bass), concomitent cu punerea între paranteze
a unor teorii ale managementului.
Tandemul leadership-schimbare implicã focalizarea interesului asupra liderilor, dar ºi asupra
subordonaþilor, în condiþiile în care expectaþiile acestora din urmã sunt orientate spre conducãtorii
lor, vãzuþi ca deschizãtori de drumuri ºi suport în conservarea securitãþii într-un mediu tulburat
de transformãri.
Liderilor confruntaþi cu schimbarea li se cere sã fie omnipotenþi; prin aceastã calitate se
supraliciteazã puterea lor, fiind percepuþi ca un fel de Mesia. Totodatã, apare ºi un fenomen intere-
sant, de sciziune (R. D. Hinshelwood), potrivit cãruia liderii sunt consideraþi fie fundamental buni,
fie fundamental rãi. Sciziunea este un sprijin al omnipotenþei liderului. Carisma este un alt atribut
al liderilor, evaluat ca având un rol substanþial în schimbare.
Acest portret al liderului ideal în faþa schimbãrii sugereazã o dependenþã acutã a angajaþilor
faþã de conducãtor. Limitele modelului liderului ideal þin de ocultarea unor acþiuni ale liderilor,
precum delegarea, stimularea independenþei angajaþilor, munca în echipã, împãrþirea puterii ºi a
controlului etc.
Diferenþele culturale în problema leadership-ului sunt vitale. La nivelul fiecãrei culturi naþionale
existã un set de universalii culturale care structureazã comportamentul tuturor managerilor de vârf.
Altfel spus, existã indici culturali generalizaþi, recognoscibili la acest palier al conducerii de cãtre
toþi actorii care exercitã acþiuni manageriale. Aceste universalii pot fi asimilate stereotipiilor. De
pildã, dupã unii specialiºti, comportamentul managerilor francezi este caracterizat prin cultivarea
efortului intelectual personal, analiza profundã a situaþiei în vederea adoptãrii unei decizii, conser-
varea ºi respectarea ierarhiilor, comunicare formalã – de obicei scrisã – ºi pretenþia de respect ºi
obedienþã din partea subordonaþilor. Prin contrast, dar cu aceeaºi eficienþã, managerii anglo-saxoni
preferã managementul participativ, dezvoltarea relaþiilor interpersonale ºi încurajeazã comunicarea
informalã. În organizaþiile japoneze se exercitã mai puþinã autoritate ºi control formal, sunt promo-
vate loialitatea, respectul pentru munca altora, lucrul în echipã, asumarea responsabilitãþii ºi
autocontrolul. Managerii niponi considerã cã în organizaþie trebuie menþinut un oarecare nivel al
tensiunii pentru a favoriza creativitatea ºi iniþiativa. În plus, ei se bazeazã pe abilitatea de a-i înþelege
pe subordonaþi ºi de a-i încuraja în eforturile lor legate de sarcinã. În lumea arabã, organizaþiile se
supun normelor tradiþionale legate de respectarea strictã a ierarhiilor, autoritãþii ºi puterii personale
patriarhale. Regulile ºi normele sunt inflexibile, stilul managerial este caracterizat prin intoleranþã
ºi prin preluarea mimeticã a unor modele comportamentale globale.
5.9. Schimbarea culturalã
Schimbarea culturalã este o specie a schimbãrii organizaþionale, dar una importantã, deoarece
orice transformare echivaleazã cu o reevaluare a presupoziþiilor de bazã pe care indivizii ºi le asumã
ºi care se aflã în textura oricãrui decupaj cultural. Pe de altã parte, cultura organizaþionalã este
interfaþa dintre indivizi ºi schimbare, putând sã se converteascã rând pe rând într-o barierã sau
într-un facilitator al procesului.
Avatarurile organizaþionale au ecouri în straturile culturale. Fie cã transformarea se produce

la nivelul structurii, al formei de propietate, al tipului de tehnologie sau al strategiilor de conducere,
ea impune schimbãri culturale, deoarece conservarea ºi inadaptarea culturalã sunt adversari în
reuºita procesului.
Schimbarea culturalã este greu de realizat în timp scurt. Ea se produce în ani de zile. În plus,
nivelul tacit al culturii se poate modifica doar în situaþii de crizã, sub forma schimbãrii de paradigmã,
atunci când vechile elemente constitutive nu mai rãspund în mod satisfãcãtor la problemele curente
sau de perspectivã.
Schimbarea culturalã este indisolubil legatã de complementul sãu, conservarea. Pe de o parte,
o organizaþie conservã în timp modele, tradiþii, ritualuri, norme ºi valori care îi consolideazã
identitatea de marcã. Pe de altã parte, datoritã influenþelor generate de schimbãrile din viaþa socialã
sau din viaþa internã a organizaþiei, cultura suportã transformãri mai profunde sau mai superficiale.
Decalajul cultural reprezintã cãlcâiul lui Ahile într-o schimbare, întrucât, din perspectiva schim-
bãrilor emergente despre care am vorbit deja, semantica subiectivã ºi comportamentul nu se
modificã foarte pregnant. În cadrul schimbãrilor planificate, decalajul cultural este mare, amploarea
sa la fel, iar durata este scurtã. Este de notat faptul cã într-o schimbare planificatã pot sã aparã ºi
schimbãri emergente, deoarece intervin transformãri neaºteptate cu efecte benefice sau adverse.
Un factor omniprezent în orice schimbare este procesul de învãþare, înþeles ca dobândire, depozitare
ºi aplicare de cunoºtinþe, valori ºi modalitãþi de acþiune. Prima fazã a învãþãrii este lentã ºi presupune
negocierea subiectivã cu noile semnificaþii, înþelegerea ºi exersarea acestora. În a doua fazã sunt
asimilate într-un timp scurt modelele culturale, iar în a treia fazã acestea sunt consolidate. Abia la
finalul acestei etape se poate spune cã individul ºi-a însuºit cultura organizaþiei. Sintetizând, din
perspectiva învãþãrii, schimbarea înseamnã dezvãþare, o trecere în uitare a modelelor culturale anteri-
oare ºi învãþarea noilor modele. Dezvãþarea poate sã provoace stres, angoasã sau rezistenþã la învãþare.
Alt factor care intervine în schimbare este situaþia. Schimbarea culturalã se realizeazã în urmã-
toarele contexte: în perioade de tranziþie, când au loc schimbãri la nivel macroeconomic, social
ºi politic, când existã anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, în cazul
fuziunilor ºi achiziþiilor, când o organizaþie intrã în relaþii pe orizontalã sau pe verticalã cu altele.
Schimbarea conducerii nu atrage dupã sine în mod necesar schimbare culturalã. Dacã se
înlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacþie la distanþa dintre performanþele dorite de
noua conducere ºi performanþele actuale, toate acestea raportate la cultura organizaþionalã existentã.
În momentul în care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanþã actual,
atunci apare necesitatea schimbãrii. Cert este cã o transformare nu reprezintã efectul poziþiei de
forþã a noilor manageri, ci este rezultanta raportului dintre performanþele dezirabile ºi cele actuale.
Alþi factori decisivi în schimbare sunt planificarea ºi evoluþia culturalã.
O organizaþie poate sã se confrunte cu diverse probleme ale cãror surse þin sau nu de modelele
culturale. Dacã la o diagnozã iniþialã se constatã cã punctele slabe þin de culturã sau de elemente
ale acesteia mai mult sau mai puþin dominante, atunci se ºtie clar þapul ispãºitor. În urmãtoarea
etapã se induce voluntar o situaþie de crizã organizaþionalã. Membrii organizaþiei sunt puºi la curent
cu problemele, dintr-o perspectivã ameninþãtoare, mizându-se pe faptul cã efectele psihologice create
înlesnesc fazele procesului. Kurt Lewin numeºte aceastã etapã de dezgheþ, iar Schein o caracteri-
zeazã ca fiind o etapã de infirmare în care sunt produse ameninþãri în diverse registre: „o ameninþare
economicã – dacã nu te schimbi, riºti sã te elimini din afaceri, sã pierzi piaþa sau sã suferi alte
pierderi –, o ameninþare politicã – dacã nu te schimbi, un grup mai puternic te va prelua sau va
avea anumite avantaje –, o ameninþare tehnologicã – dacã nu te schimbi, rãmâi în urmã –, o amenin-
þare legalã – dacã nu te schimbi, ajungi în închisoare sau plãteºti amenzi mari –, o ameninþare
moralã – dacã nu te schimbi, vei fi considerat egoist, rãu, iresponsabil social –, o lipsã de confort
psihologic – dacã nu te schimbi, nu vei ajunge sã realizezi propriile scopuri sau idealuri“ (M. Vlãs-
ceanu, 2003, p. 279).
Toatã aceastã situaþie de crizã se vrea o formã de legitimare a transformãrii. Legitimarea se
realizeazã atât pe cale raþionalã, prin argumente care indicã, descriu ºi sugereazã consecinþele
tipurilor de ameninþãri, cât ºi pe cale iraþionalã, prin inducerea unui disconfort psihologic, a unei
stãri de vulnerabilitate care sã faciliteze trecerea la etapele urmãtoare: dezvãþarea ºi învãþarea.
Despre acestea am vorbit pe larg mai sus.
Interiorizarea valorilor, a normelor, a modelelor de comportament reprezintã etapa aplicãrii
propriu-zise.
Când paradigmele culturii organizaþionale devin subînþelese, tacite, s-a încheiat ciclul. Evident
cã într-o organizaþie pot sã se producã schimbãri spontane sau pot apãrea alte nevoi de schimbare
planificatã ºi, prin urmare, miºcarea sã se reia.
O schimbare culturalã, indiferent de proporþiile companiei, este un proces dinamic. Un incipit
important în realizarea schimbãrii este auditul cultural. Auditul reprezintã un proces de indentificare
ºi evaluare a elementelor sistemului culturii organizaþionale, în vederea schimbãrii, dezvoltãrii sau
reorientãrii culturale. Altfel spus, auditul înseamnã o revizuire, o corecþie sau o verificare culturalã
pentru a decide ce elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionãrii scopu-
rilor ºi obiectivelor.
Etapele orientative în planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului, stabilirea nive-
lului la care se face verificarea – nivelul general contextual ºi ierarhic, implementarea programului,
interpretarea datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor ºi recomandãrilor punctuale.
O consecinþã relevantã a schimbãrii este ºocul cultural. Aceastã sintagmã îi aparþine lui G. Hof-
stede ºi semnificã o contrapunere interculturalã dintre un individ ºi un mediu cultural cu totul nou.
Când intrã într-o nouã culturã, din cauza software-ului sãu mental, un individ poate resimiþi un
ºoc. Deºi el învaþã elementele stratului superficial cultural (unele ritualuri sau simboluri), nu poate
cunoaºte sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi.
Acelaºi autor descrie etapele unei curbe de integrare într-o nouã culturã. În primã instanþã,
apare un precipitat euforic datorat emoþiei contactului individului cu noua culturã. Începe practic
viaþa în noul mediu ºi se instaleazã ºocul cultural. Integrarea reprezintã momentul în care strãinul
activeazã în noile condiþii, adoptând o parte a valorilor, capãtând încredere ºi integrându-se în noua
reþea socialã. Dacã strãinul se adapteazã, atunci se stabilizeazã din punct de vedere psihologic. În
caz contrar, starea sa poate fi instabilã. Oricum, ºocul cultural este recurent chiar ºi la cei care
schimbã foarte des culturile.
În chip de concluzie, prezentãm câteva puncte cheie de reþinut în ceea ce priveºte schimbarea
culturii organizaþionale. Schimbarea culturii vine ultima, nu prima, ea depinde de rezultate, iar
noile abordãri sunt preluate doar atunci când este clar cã funcþioneazã ºi cã sunt superioare vechilor
metode. Schimbarea culturii necesitã comunicare, deoarece este sinonimã cu schimbarea indivizilor
adesea refractari la admiterea validitãþii noilor practici.
CAPITOLUL 6
Diversitate ºi management multicultural
6.1. Diversitatea ºi structura globalã a lumii
Aceastã problemã ne preocupã mai curând din perspectivã organizaþionalã ºi mai puþin din
punct de vedere antropologic. Însã, dat fiind cã diversitatea este o categorie omniprezentã a lumii
postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne
poziþiona în intenþia noastrã.
Diversitãþii i se atribuie un caracter antiindividualist ºi anticolectivist. Primul punct de vedere
este formulat în raport cu grupul ºi vizeazã aderenþa la o astfel de structurã prin prisma unor caracte-
ristici ce se regãsesc la toþi membrii sãi, conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist
se traduce în faptul cã indivizii sunt distincþi în funcþie de anumite proprietãþi ontice date – sex,
etnie, rasã sau culoare. Evident cã problema diversitãþii nu se opreºte aici. Diversitatea înregistreazã
diferenþe culturale, economice ºi demografice, dar ºi diferenþe de status, rol sau personalitate.
Subtextul diversitãþii este unicitatea.
Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune însã cã este o categorie care se nuanþeazã
în specii care la rândul lor se precizeazã în individualii. Altfel spus, diferenþele ontice, de neschimbat
(sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferenþe dintre cele mai subtile.
În ceea ce ne priveºte, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecinþe proeminente
la nivel organizaþional. Vom trece în revistã, bazându-ne pe sistematizarea propusã de Z. Bogathy
(2004), câteva abordãri relevante asupra diversitãþii, abordãri care constituie tot atâtea provocãri
teoretice ºi practice.
Abordarea eticã este preocupatã de problema practicilor discriminatorii la locul de muncã
(efectul plafonului de sticlã, diferenþele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie ºi vârstã).
Potrivit acestor teorii, diversitatea acoperã trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex,
vârstã, etnie, rasã ºi orientare sexualã) ºi secundare (educaþie, origine geograficã, religie, venit,
statut profesional ºi marital), caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaugã
nivelul socioeconomic) ºi variabile (vârstã, funcþie, educaþie, statut civil sau condiþie fizicã), caracte-
risticile vizibile (rasã, vârstã, etnie ºi sex) ºi invizibile (educaþie, experienþã organizaþionalã, clasã
socialã ºi funcþie).
Abordarea economico-organizaþionalã se referã la efectele diversitãþii asupra activitãþii compa-
niilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia, vârsta sau competenþa lingvis-
ticã), funcþionale (stilul de gândire, raportul cu autoritatea sau contextul organizaþional) ºi istorice
(diferenþe dintre relaþiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). Aceste cercetãri sunt centrate
pe echilibrarea eficienþei forþei de muncã diverse, prin plasarea ei în locul potrivit în organizaþie,
ºi pe analiza influenþelor diversitãþii asupra obiectivelor organizaþionale ºi asupra grupurilor ºi

indivizilor. În genere, lucrãrile dedicate diversitãþii se concentreazã pe avantajele acestui fenomen
ºi pe aprecierea contribuþiei la reuºita organizaþionalã.
În acest context, apariþia managementului diversitãþii nu este o surprizã. El încearcã sã fie o
linie medianã între perspectivele egalitãþii ºanselor, care militeazã pentru aprecierea individului
în raport cu locul de muncã în funcþie de merite, ºi abordãrile radicale, bazate pe discriminare pozi-
tivã ºi dreptate distributivã. Altfel spus, managementul diversitãþii pledeazã pentru confruntarea
cu diferenþele ºi valorificarea lor, în direcþia obþinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup
ºi organizaþie.
Globalizarea ºi expansiunea firmelor multinaþionale au nuanþat plaja specializãrilor în direcþia
managementului multicultural, determinând apariþia unui tip de manageri capabili sã conducã, sã
antreneze, sã coordoneze, sã motiveze ºi sã armonizeze indivizi, grupuri ºi echipe de lucru din culturi
diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezidã în studiul comportamentului în organi-
zaþii eterogene cultural, în scopul perfecþionãrii interacþiunii lor, pornind de la evidenþa cã firmele
globale au, datoritã dispersiei geografice, o dimensiune funciarã multiculturalã.
Cercetãtorii se pun de acord cã pilonii managementului multicultural sunt percepþiile despre
sine, relaþia individului cu lumea, relaþia cu ceilalþi, tipurile principale de activitãþi ºi orientarea
în timp. Fiecãrei dimensiuni îi sunt asociate valori ºi comportamente.
În contrapartidã, anumiþi specialiºti considerã cã abordãrile culturale sunt supralicitate în identifi-
carea ºi rezolvarea unor probleme organizaþionale. Ei pornesc de la premisa cã existã ºi alþi factori
de altã naturã, care îi apropie ºi îi diferenþiazã pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul
global. Este vorba despre ideologie ºi personalitate. Ideologia este înþeleasã ca un sistem de convin-
geri ºi valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispoziþiilor înnãscute
ºi experienþelor acumulate pe mãsurã ce ne maturizãm. Totuºi, relaþiile dintre ideologie, personalitate
ºi culturã sunt strânse. Ideologia face parte din culturã, iar personalitatea este ºi ea modelatã cultural.
Pornind de la aceste considerente, credem cã ideologia ºi personalitatea sunt mai degrabã indicatori
culturali ºi nu factori în sine, independenþi.
Cert este cã a crea un sistem cultural organizaþional în contextul managementului multinaþional
este o nevoie stringentã. Multe exemple din practica afacerilor internaþionale ilustreazã aportul pe
care îl are impactul cultural.
Pornind de la premisa cã o companie are o culturã internã, din care fac parte subculturile religi-
oase, etnice ºi profesionale, ºi o culturã organizaþionalã (produs al dezvoltãrii ºi schimbãrilor fãcute
în firmã de-a lungul istoriei sale), Robert J. Mockler (2001) evidenþiazã importanþa construirii unui
pod între aceste tipuri de culturi ºi cele naþionale. El citeazã cazul British Petrolium Thailanda (BPT).
Instalarea lui John Mumford ca ºef al acestei filiale a însemnat gestionarea unei mari diferenþe
lingvistice ºi culturale dintre angajaþii tailandezi ºi managementul britanic. Prin prânzurile informale
cu angajaþii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei broºuri informative în limba localã,
Mumford a reuºit sã regleze tulburãrile generate de reducerea numãrului de angajaþi ai BPT. Ca
urmare a schimburilor sale interculturale, a obþinut profituri duble ºi sprijinul angajaþilor.
Managementul transcultural trateazã problema gestionãrii diferenþelor culturale cãrora trebuie
sã le facã faþã organizaþiile, ca entitãþi ale mediului cultural, ºi influenþele acestuia din urmã la nivelul
performanþei ºi al competiþiei în mediul de afaceri. Acest tip de management îºi pune problema
localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizaþii ºi sistemele
culturale în care sunt captive.
Diversitate ºi management multicultural 111
R. D. Robinson (în Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeazã trei paradigme ale managementului
transcultural: paradigma universalistã, care porneºte de la premisa cvasiuniversalitãþii culturale
ºi a traductibilitãþii universale a teoriilor ºi practicilor manageriale din culturi diferite, paradigma
economicã, paradigmã care aratã cã asemãnãrile ºi deosebirile de naturã economicã dintre þãri sunt
suportul sarcinilor managementului, paradigma culturalã, care cerceteazã condiþionarea procesului
managerial prin diferenþele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai
jos, în situaþii concrete legate de practici manageriale importante.
6.2. Problema genului – stereotipuri culturale
Culturile întreþin diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mãrci culturale se disemineazã ºi
la nivel organizaþional, impunând atitudini, valori obiectivate în comportamente. De pildã, stereo-
tipurile culturale cele mai frecvente despre bãrbaþi, având caracter cvasiuniversal, confirmat de
studiile transculturale sunt: agresivitatea, stãpânirea de sine, rãceala, ambiþia, competitivitatea, obiecti-
vitatea, raþionalitatea, independenþa ºi dominarea. În schimb, femeile sunt orientate spre sentiment,
grijã, aspectul exterior, dependenþã ºi locvacitate.
Deºi aceste stereotipuri pot fi atenuate în funcþie de educaþie, culturã sau poziþia socialã, ele
rãmân active ºi practicate chiar ºi de cei care le conºtientizeazã sau le teoretizeazã. Cert este cã
ele sunt pozitive relativ la bãrbaþi ºi negative relativ la femei, fiind întreþinute ºi perpetuate încã
din primele faze de socializare, prin educaþie, prin norme ºi valori insuflate de timpuriu, prin mass
media care structureazã aºteptãrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a cliºeelor
tradiþionale, în ciuda dezvrãjirii imaginarului dedicat genului, „subzistã încã deosebiri marcante
între cele douã sexe: bãieþii sunt încurajaþi în a fi competitivi, performanþi, în a-ºi asuma indepen-
denþa ºi dominaþia, pe când pentru fete se induce nevoia de a fi bune soþii ºi mame, delicate ºi
grijulii“ (Petru Iluþ, 2000, p. 185).
Clasificãm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine, pornind de la aceste stereotipuri
culturale. Ele nu fac altceva decât sã reproducã, în registru organizaþional, cliºeele culturale prinse
în viaþa socialã.
Pentru stabilitate, bãrbaþii se regãsesc în sfera productivã, în regii autonome de importanþã
naþionalã, în serviciul militar ºi în unele funcþii publice, iar femeile se aflã în sfera relaþiilor publice,
în publicitate ºi în departamente de gestionare a personalului. În lucrarea Cum sã stãpâneºti mana-
gementul la perfecþie (2000, p. 452), se accentueazã importanþa recunoaºterii complementaritãþii
dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimulii senzoriali interni ºi sociali externi mai difuzi – au auz mai fin, vedere mai bunã
de noapte ºi perifericã, sunt mai sensibile la schimbãrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, supãrãrile altora
ºi limbajul gesturilor – în timp ce bãrbaþii percep mai bine stimulii externi obiectivi – au metabolismul mai rapid,
vedere mai bunã de zi ºi în perspectivã, timp mai mic de reacþie la obiecte în miºcare, mai mare abilitate spaþialã,
direcþionalã ºi mecanicã, sunt mai hotãrâþi, mai agresivi ºi mai competitivi.
Pentru manageri, bãrbaþi sau femei, cunoaºterea trãsãturilor native ºi de personalitate este
esenþialã; carenþele cunoscute pot fi compensate prin calitãþi la fel de puternice. În timp ce bãrbaþii
trebuie sã facã efortul de a-ºi dezvolta latura relaþionalã, femeile manageri trebuie sã-ºi propunã
sã se aplece mai mult asupra obiectivelor.
6.3. Resursele umane ºi asumarea diversitãþii
Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane în acest secol. La nivelul
organizaþiei trebuie instituit un paralelism între urmãtoarele douã procese: a avea cel mai valoros
talent la locul potrivit, cu costul potrivit ºi la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane)
ºi a avea produsul potrivit la locul, momentul ºi cu costul potrivit (provocare specificã întregii afaceri).
În ultimii ani, ca urmare a globalizãrii, resursele umane au suferit schimbãri bulversante. Ca
urmare a întãririi puterii imaginii de marcã a unor companii transnaþionale, oamenii sunt din ce
în ce mai atraºi sã lucreze pentru ele, în speranþa cã vor avea o experienþã diferitã faþã de cea a
lucrului într-o firmã localã. În aceste condiþii, companiile globale au un avantaj considerabil pe
piaþa muncii, atrãgându-i pe oamenii cei mai calificaþi. Totodatã, pe lângã preocuparea pe care o
au pentru procesul de branding, ele se strãduiesc sã asigure angajaþilor cele mai bune condiþii de
muncã. Managementul resurselor umane se confruntã ºi cu presiunea de a diminua costurile, de
a utiliza noile tehnologii, precum ºi de a standardiza procesele acolo unde este posibil.
În contextul globalizãrii, managementului personalului trebuie sã aibã în centru preocuparea
pentru gestionarea diferenþelor culturale, din punct de vedere al motivãrii angajaþilor aflaþi în organi-
zaþii rãspândite în diferite pieþe ale lumii. În cultura occidentalã se folosesc mai ales recompensele
financiare. În alte culturi sunt mai importante titlurile, legãturile personale ºi statutul. Oamenii
trebuie transferaþi dintr-un loc în altul, nu în sensul mutãrii dinspre ºi înspre sediul central, ci în
diverse zone, pentru a rezolva probleme specifice, unde se pot adapta culturii din regiune. Este
importantã identificarea celor mai talentaþi manageri pentru nivelurile globale, regionale ºi locale,
cãrora sã li se asigure recompensele adecvate ºi un feedback consistent. De asemenea, munca în
echipe multinaþionale ºi multiculturale reprezintã o condiþie inerentã reuºitei.
O altã provocare majorã pentru resursele umane constã în gândirea globalã, sub rezerva centra-
lizãrii, însã. Principiile globale trebuie sã fie aplicate flexibil, în funcþie de contextul fiecãrei þãri.
Interesul pentru diversitatea culturalã poate fi explicat prin urmãtoarele mecanisme: zonele
urbane au devenit neomogene cultural datoritã migraþiei ºi mobilitãþii forþei de muncã ºi apariþiei
în anii ’80 ºi ’90 a organizaþiilor globale care utilizeazã forþã de muncã diversã ºi acþioneazã în regiuni
diferite cultural. Gestionarea diversitãþii devine o problemã cheie a leadership-ului. Forma pe care
o iau trãsãturile comportamentale ale echipelor este variabilã. Unele culturi sunt centrate mai
degrabã pe sarcinã, altele pe relaþii; ceea ce pentru unii poate însemna conducere puternicã, pentru
alþii reprezintã agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un
potenþial infinit.
Sue Cannney Davison (în Rob Goffee, 2000) observã cã existã douã aspecte relevante care înles-
nesc atingerea performanþelor în echipele globale: formarea ºi conducerea echipei. Formarea echipei
presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri ºi cunoºtinþe potrivite, evaluarea ºi dublarea
costurilor, eliminarea barierelor organizaþionale ºi obþinerea colaborãrii conducerii de vârf, impli-
carea liderilor echipelor, împãrtãºirea argumentelor membrilor echipei, pregãtirea ºi sprijinul, expli-
carea influenþelor culturii naþionale, elucidarea sarcinilor, termenelor ºi responsabilitãþilor. Conducerea
echipei trebuie sã debuteze încet ºi sã se finalizeze în forþã. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru
facilitarea aptitudinilor de grup, încurajarea participãrii ºi a colaborãrii, evidenþierea diferenþelor
ºi discutarea lor, analiza proceselor de echipã sunt factori ce concurã la reuºitã.
Nancy Adler (2001) a comentat implicaþiile ipotezelor culturale asupra diversitãþii ºi ecoul lor
la nivel managerial. Ipoteza omogenitãþii are drept consecinþã obnubilarea diversitãþii. Grupurile
culturale dominante pornesc de la premisa cã toþi sunt la fel. Acest model presupune o conducere
inflexibilã ºi este caracteristic organizaþiilor tradiþionale sau conservatoare. În ciuda faptului cã

presupune conºtientizarea diversitãþii, ipoteza etnocentristã se bazeazã pe ideea cã ea este proble-
maticã ºi, ca atare, minimalizeazã diferenþele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea
cã diversitatea are ºi limite, dar ºi merite, acceptã soluþii interculturale.
Diversitatea culturalã a produs ºi apariþia unor mituri negative. De pildã, a cataloga pe cineva
drept american sau german obtureazã accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care
interacþionãm.
În genere, criteriile diferenþierii culturale rezidã în: presupoziþiile de bazã pe care le împãrtãºesc
grupurile, raportul cu mediul natural, concepþiile despre spaþiu ºi timp, distincþia dintre public ºi
privat sau concepþiile despre natura cunoaºterii (a se vedea Hofstede).
Fons Trompenaas (2001) a identificat ºapte dileme manageriale referitoare la criteriile diferen-
þierii culturale:
– universal sau particular – se referã la acele situaþii excepþionale care nu pot fi abordate dupã
regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmãtoarea: sã fie soluþionate dupã regula cea mai rele-
vantã sau sã fie abordate conform naturii lor unice?
– analizã sau integrare – eficienþa mangerialã constã în abordarea analiticã a fenomenelor sau
în abordarea lor globalã?
– individualism sau comunitarism – este mai importantã concentrarea pe dezvoltarea individului
sau pe cea a organizaþiei, în calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligaþi sã o slujeascã?
– orientare spre interior sau spre exterior – ce este primordial: raþionamentul, decizia, acþiunea
interioarã sau influenþele, semnalele ºi tendinþele exterioare?
– timpul ca succesiune sau ca sincronizare – este mai eficient sã faci lucrurile în cea mai scurtã
succesiune posibilã sau sã conjugi eforturile?
– egalitate sau ierarhie – angajaþii trebuie trataþi ca niºte egali pentru a fi performanþi sau
conform exigenþelor ºi evaluãrilor ierarhice?
– statut dobândit sau statut acordat – statutul angajaþilor depinde de rezultatele muncii, de
vechime, educaþie, poziþie strategicã sau potenþial.
Goffee (2000) recomandã un set de reguli de bazã care servesc procesului de armonizare a
diferenþelor culturale: recunoaºterea propriilor origini culturale ºi respectarea acestora (conducerea
îºi poate alimenta performanþa din aceastã sursã), acceptarea premisei cã ceilalþi sunt diferiþi (asimi-
larea culturalã creeazã bariere de netrecut, adesea), acceptarea faptului cã diferenþele nu sunt totdea-
una de naturã culturalã (ele pot þine de personalitate sau de competenþã) ºi utilizarea criticã a
stereotipurilor.
Cercetãrile dedicate diversitãþii culturale au o eficienþã mai mare dacã sunt efectuate prin obser-
varea directã în mediul organizaþional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente
de laborator.
6.4. Globalismul ºi etnocentrismul
T. Maniu (1998) observã cã forþele care au condus la globalizare sunt voinþa naþiunilor, pragma-
tismul (înþeles ca ideologia flexibilitãþii de concepþie), diseminarea tehnologiei în lume, demografia
lumii (emigraþia tinerilor din þãrile de origine spre zone cu locuri de muncã), problema mediului
ambiant (protecþia mediului a devenit o problemã economicã, politicã, socialã, chiar ºi culturalã),
energia, economia informaþiei ºi reþele globale de informaþii.
Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale ºi simbolice s-au rãspândit ºi au traversat
graniþele temporale ºi spaþiale. Globalizarea reduce distanþele ºi are consecinþe asupra structurilor
de profunzime ºi asupra identitãþii.
Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adâncã ºi s-a
exprimat în termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracþie europeanã,
în general. Adversarii globalizãrii sunt susþinãtorii vehemenþi ai acestei accepþiuni. Astãzi, acest
fenomen este mult mai complex ºi mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieþelor financiare,
de explozia tehnologicã ºi a comunicaþiilor ºi de jocurile politice ºi economice.
În 1983, Theodore Levitt înþelegea prin globalizare o convergenþã a pieþelor, adicã universali-
zarea ºi standardizarea produselor, preþurilor, politicilor de piaþã, metodelor de management etc.
Aceastã accepþiune obnubileazã diferenþele naþionale, ºterge identitãþile locale. Standardizarea
rãmâne o strategie de înlocuire camuflatã, reamintindu-ne de conotaþiile istorice ale termenului.
Termen slab utilizat în deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un cliºeu
al oricãrui discurs de succes. El este conotat mai degrabã economic, dar nu se opreºte la acest
nivel. Globalizarea genereazã exigenþe noi în structurile economice, politice, noi regiuni culturale,
resurecþii ale identitãþilor locale. Globalizarea catalizeazã alt fel de presiuni la nivelul organiza-
þiilor. Dizolvarea graniþelor economice ºi naþionale favorizeazã goana dupã pieþe noi cu scopul
supravieþuirii. Companiile se vãd nevoite sã se confrunte cu problemele casei globale.
La nivel global, putem identifica, în acord cu opiniile specialiºtilor, mai multe tipuri de culturi:
mondialã (globalã), naþionalã, economicã, pe ramuri de activitate economicã ºi organizaþionalã.
Cultura globalã, cea naþionalã ºi organizaþionalã sunt interconectate pentru cã oferã suportul ºi
sunt indicatori remarcabili în naºterea, evoluþia, performanþa ºi vizibilitatea unei organizaþii. Putem
spune cã toate procesele produse într-o companie se aflã sub incidenþa culturii (organizaþionale
în special).
Într-o astfel de lume, interesul companiilor multinaþionale este acela de a se concentra asupra
elucidãrii factorilor de conflict. Factorii culturali reprezintã o barierã proeminentã în dezvoltarea
organizaþiilor (manifestãrile antimondializare, pe lângã substratul economic ºi politic, au ºi un
substrat cultural). Munca de informare ºi documentare cu privire la þãrile în care firma îºi desfãºoarã
activitatea poate avea diverse surse: discuþiile cu mangerii cu experienþã acumulatã ºi în alte filiale
ale organizaþiei centrale, consultanþii, mediul de afaceri din þara gazdã, reprezentanþii politici, guver-
namentali ºi cei ai societãþii civile, grupurile de lobby etc.
Civilizaþia globalã cu care se confruntã managerii prezentului este caracterizatã de pluralismul
politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaþionalã ºi tehnologicã, supralicitarea
ecologismului, militantismul pentru dezvrãjirea unor valori dominante etc. Mediul economic înregis-
treazã din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectãrilor ºi restructurãrilor permanente.
Organizaþiile reacþioneazã la acest mediu incert prin strategii de întãrire ºi supravieþuire de tipul
fuziunilor, achiziþiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. În aceste condiþii,
este cu atât mai vizibilã nevoia coagulãrii unor competenþe de naturã culturalã. Barierele de naturã
politicã, birocraticã, instabilitatea socioeconomicã, paradigmele culturale care hrãnesc comporta-
mentele sau acþiunile profesionale pot genera incompetenþe interculturale. Incompetenþa intercultu-
ralã presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), „incapacitatea repetatã de a creºte
semnificativ valoarea perceputã de client în diferite culturi ºi þãri“.
În urma cercetãrilor fãcute în SUA, în firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela,
franceze din Coreea ºi în firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmãtoarele
zone de incompetenþã interculturalã:
– incapacitatea de a gãsi niºele de piaþã adecvate ºi spaþiile libere de concurenþã;

– lipsa dorinþei de modernizare ºi adaptare (este vorba despre lipsa de reacþie la schimbãrile
locale);
– lipsa produselor unice;
– implicare ezitantã (performanþa presupune rãbdare pe termen mediu ºi lung);
– inadecvare dintre oameni ºi posturi, concretizatã în selectarea unor manageri nepotriviþi în
filiale;
– alegerea partenerilor nepotriviþi;
– incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, ºcoli etc.);
– prezenþa unui climat de neîncredere între centru ºi filiale;
– incapacitatea de a aplica ideile implementate într-o þarã ºi în altele.
Problema globalizãrii a devenit una foarte importantã pe agenda tuturor corporaþiilor mari.
Fundamentalã pentru obþinerea succesului este deþinerea unei viziuni globale (global mind-set).
Viziunea globalã reprezintã capacitatea de a înþelege o afacere, un sector industrial sau o piaþã
anume, dintr-o perspectivã globalã. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra
mai degrabã pe ceea ce este comun pieþelor, decât pe diferenþele dintre þãri.
Pot fi decelate cinci tipuri de logicã, care influenþeazã globalizarea:
– logica competitivitãþii – se întâlnesc aceiaºi competitori peste tot pe glob?
– logica mãrimii globale – este masa criticã un factor important pentru succes?
– logica achiziþiilor – este lanþul de aprovizionare o sursã de avantaj competitiv?
– logica reglementãrii – forþele de reglementare sunt o potenþialã barierã în dezvoltare?
– logica informaþiei – viteza ºi diseminarea cunoaºterii în interiorul ºi între pieþe sunt cu adevãrat
critice pentru succesul afacerii?
– logica clientului – clienþii de pe pieþele din þãrile de origine ale companiilor se aºteaptã ca
acestea sã livreze produse ºi servicii similare pe tot globul?
– logica industriei – se globalizeazã întreaga industrie?
Literatura de specialitate evocã trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globali-
zãrii. Acestea cer rãspunsuri diferite din partea specialiºtilor în resurse umane:
a) Liderii pieþelor naþionale se extind în afarã; stabilirea primului capãt de pod în exteriorul
þãrii ºi încercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes.
b) Extinderea afacerilor de familie; încercarea de a strânge legãturile dintre diferitele pãrþi ale
companiei de peste graniþe.
c) A þine pasul cu cererea; a face faþã cererii de produse care vine din diverse þãri.
Rãspunsul resurselor umane în faþa extinderii corporaþiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecãrei
situaþii în parte. Sunt de preferat soluþiile locale celor globale. Pe mãsura creºterii corporaþiilor
internaþionale va creºte complexitatea afacerilor ºi a organizaþiilor matrice, ceea ce va duce la ambi-
guizarea rolurilor ºi la o nesiguranþã generalã produsã de operaþiunile desfãºurate în alte teritorii.
Specialiºtii în resurse umane trebuie sã readucã echilibrul în acest mediu tulburat de procesul
extinderii.
Globalizarea poate genera schimbãri care scapã de sub control, deoarece sistemele care se aflã
în interdependenþã sunt întotdeauna sensibile. Ceea ce se întâmplã într-o singurã parte a sistemului
afecteazã toate celelalte pãrþi.
Aceastã nesiguranþã influenþeazã angajaþii, managementul ºi funcþiile de bazã. În ceea ce priveºte
oamenii, valul schimbãrilor poate duce la nevoia crescândã de siguranþã ºi la scãderea randamentului
în muncã din cauza stresului. Schimbãrile imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste
sau crizele economice) mãresc presiunea asupra managementului, conducãtorii fiind priviþi ca niºte
salvatori. Evenimentele spontane afecteazã buna desfãºurare a funcþiilor de bazã, generând dificul-
tãþi în stabilirea unor planuri pentru anul care urmeazã.
Fenomenele castastrofale pot fi mai uºor întâmpinate, nu atât printr-o bunã planificare, ci
alimentând sentimentul comunitãþii ºi al încrederii în celãlalt. Câºtigarea acestei încrederi presupune
formarea unei identitãþi organizaþionale bine definite: atunci când un dezastru loveºte, oamenii
câºtigã sentimentul siguranþei datoritã scopurilor ºi nu planurilor. În al doilea rând, este necesar
ca oamenii sã aibã o perspectivã de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un
sens. În al treilea rând, este util un flux continuu ºi onest al informaþiei, în momentele limitã; acest
lucru îi face pe oameni mai încrezãtori ºi mai eficienþi. Lipsa de informaþie în momente de nesigu-
ranþã duce la stres. În al patrulea rând, oamenii trebuie pregãtiþi pentru necunoscut, iar munca lor
trebuie sã aibã mereu un sens, pentru a-i menþine motivaþi. În acest demers este vitalã folosirea
ritualurilor ºi a simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adâncã de a împãrtãºi, prin expresii
simbolice, experienþele tragice sau fericite. Nu în ultimul rând, trebuie acordatã atenþie indivizilor
ºi comunicãrii directe. Aceºtia vor fi mai dispuºi sã îºi împãrtãºeascã cunoºtinþele ºi sã contribuie
la bunul mers al lucrurilor în organizaþie.
În concluzie, organizaþiile care reuºesc sunt cele capabile sã împlineascã nevoi precum cea de
a avea bune relaþii ºi cea de a fi pãrtaºi la un proiect transorganizaþional.
O reacþie fireascã la globalizare este etnocentrismul, reprezentând fie o formã de rezistenþã
încãpãþânatã ºi orgolioasã, fie o teamã de pericole potenþiale sau reale.
Etnocentrismul reprezintã o orientare al cãrei nucleu rezidã în considerarea grupului de aparte-
nenþã drept model exclusiv de referinþã. El are ca axe esenþiale cultura ºi civilizaþia. În 1907,
termenul este utilizat pentru prima datã de W. G. Summer ºi F. M. Renard-Casevitz. El aratã cã
etnocentrismul semnificã „o atitudine colectivã ce constã din repudierea formelor culturale: morale,
religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societãþi date […]. Pentru fiecare grup social,
omenirea ia sfârºit la frontiera sa lingvisticã, etnicã, chiar la frontiera de clasã sau de castã“ (în
Dumitru Zaiþ, 2002, p. 66).
Etnocentrismul se manifestã fie ca bastion de prezervare a identitãþii culturale, fie ca expan-
sionism (impunere în faþa altor zone culturale prin asimilare). În mãsura în care globalizarea nu
este vãzutã ca o formã de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politicã,
economicã ºi culturalã, în mãsura în care presupune o raþionalizare a acþiunilor la nivel mondial
fãrã ignorarea contextului, bazatã pe strategia punerii în comun a acelor elemente locale care sprijinã
scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante ºi nelegitime. Etnocentrismul se
alimenteazã din presupoziþia unitãþii de civilizaþie. Chiar dacã modernitatea a însemnat unificarea
economicã a lumii, urmatã îndeaprope de tentative de unificare politicã, toate pe model occidental,
susþinem afirmaþia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit cãreia „harta culturalã a lumii a
rãmas în esenþã ceea ce fusese mai înainte ca societatea noastrã occidentalã sã se angajeze pe calea
cuceririlor ei economice ºi politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi sã vadã, liniamentele
celor patru civilizaþii nonoccidentale existente sunt încã clare. Dar mulþi nu au asemenea ochi…“
Etnocentrismul poate fi pãgubos pentru firmele care pãtrund într-o zonã nouã, zonã care
crediteazã mai degrabã propriul grup cultural, tratând orice factor alogen cu neîncredere, ca pe
un bastard demn de dispreþ.
Partea a doua
CAPITOLUL 1
Comportamentul organizaþional
Comportamentul organizaþional (organizational behaviour) acoperã o plajã largã de activitãþi:

cunoaºterea ºi satisfacerea nevoilor angajaþilor, înþelegerea dinamicii de grup, acceptarea ºi respec-
tarea diferenþelor dintre oameni ºi a valorilor culturale cu care aceºtia vin în organizaþie ºi alte
activitãþi manageriale.
Întemeietorul conceptului de comportament organizaþional a fost Fritz Roethlisberger care,
împreunã cu Elton Mayo, a identificat natura relaþiei dintre comportamentul individual ºi comporta-
mentul de grup ºi influenþa acesteia asupra productivitãþii muncii. Prima lor constatare (studiul
Hawthorne) a fost legatã de importanþa relaþiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai
importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenþilor „ºcolii relaþiilor umane“, al
cãrui reprezentant de primã mânã rãmâne Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comporta-
mentul organizaþional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu,
pe care au început sã le promoveze în câteva universitãþi americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizaþional este multidisciplinar; el se aflã la
graniþa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii ºi ergonomiei – ea însãºi
un domeniu de graniþã. Macrocomportamentul organizaþional, cu origini în lucrãrile lui Max Weber,
Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de sociologie. Microcomportamentul organiza-
þional, preocupat de comunicare, motivare, învãþare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau
dinamica conflictelor se legitimeazã din surse psihologice.
Deºi aria comportamentului organizaþional pare atât de vastã încât creeazã iluzia inconsistenþei,
ea reprezintã, totuºi, liantul fãrã de care organizaþiile nu pot supravieþui ºi nu se pot dezvolta.
1.1. Despre comportamente
Kurt Lewin semnaleazã faptul cã fiecare dintre acþiunile noastre sunt subordonate nevoilor
proprii, iar exprimarea comportamentalã se produce numai dupã ce „ne organizãm peisajul în acord
cu obiectivele ºi intenþiile noastre [...]. Cel care percepe câmpul [rãzboiului] (sau al acþiunii, în
genere – s.n.) trebuie sã transpunã acest câmp într-un fel de hartã comportamentalã care sã cuprindã
elemente de siguranþã, de pericol, posibile adãposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective
în acest câmp“ (în Daniela Constantinescu, 2001, p. 232).
Tot autorului sintagmei „nevoia organizeazã câmpul“ (Kurt Lewin) îi datorãm observaþia conform
cãreia comportamentul este preeminent în raport cu capacitãþile individului. Pe de altã parte, Lewin
a considerat cã „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al
gândirii, ci paradigma întregii activitãþi cognitive, inclusiv a percepþiei“ (ibid., p. 233). Observaþiile
de mai sus ne permit sã înþelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenþi specialiºti nu sunt
capabili sã conducã organizaþii, iar alþii, aparent lipsiþi de competenþã, reuºesc sã-ºi configureze
„teatrul de rãzboi“ ºi sã conducã grupul lor la performanþã.
1.2. Comportament colectiv
1.2.1. Concepte ºi teorii privind comportamentul colectiv
Comportamentul colectiv este emergent, spontan ºi neplanificat, ghidat de norme create ad

hoc de cãtre participanþi (Lazãr Vlãsceanu, Constantin Zamfir, 1993). Patrice Mann (ibid., p. 127)
considerã cã, în aceastã privinþã, se poate vorbi de „un concept generic care desemneazã tipurile
de comportament proprii unor indivizi care, sub influenþa unor credinþe împãrtãºite, acþioneazã
uneori în mod concertat“.
O primã dificultate care derivã direct din generalitatea sporitã a conceptului este imposibilitatea
de a distinge clar între comportamentele colective ºi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim
despre comportamente, nu putem trasa limpede graniþa dintre individual ºi colectiv. Mai degrabã
avem în vedere un continuum, deoarece manifestãrile noastre din plan social au o dublã valenþã,
prezentã în proporþii diferite ºi adjudecatã de context. O a doua dificultate decurge din însãºi defi-
nirea comportamentului colectiv care, deºi este bazat pe „credinþe împãrtãºite“, nu se concreti-
zeazã totdeauna în acþiuni sociale concertate.
Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare
a comportamentelor (scãzut sau ridicat), existenþa unui scop ºi durata comportamentelor, de obicei
scãzutã. Când durata se prelungeºte, acestea tind sã fie instituþionalizate ºi sã se transforme în
comportamente convenþionale-organizaþionale, conforme unor norme deja acceptate.
Procesele psihosociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima
datã de Gustave Le Bon în 1895, în lucrarea Psihologia mulþimilor. Le Bon a accentuat caracterul
distructiv al mulþimilor. Din punctul lui de vedere, comportamentul colectiv se aflã la originea
dezorganizãrii sociale. Individul aflat în mulþime, afirmã Le Bon, capãtã alte valenþe ºi se comportã
diferit faþã de situaþia în care s-ar afla singur. El este mai puþin critic ºi mai permisiv faþã de influen-
þele exterioare, raþionalitatea lui se diminueazã, iar instinctul este exacerbat.
Le Bon vorbeºte despre legea unitãþii mentale a mulþimilor: emoþiile, sentimentele, intenþiile
ºi chiar acþiunile indivizilor aflaþi în mulþime devin unanime. El considerã (2000, pp. 10-11) cã
„doar în faza avansatã de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi ºi speciale care
produc orientarea sentimentelor ºi gândurilor colectivitãþii într-o direcþie identicã“ ºi „doar atunci
se manifestã [...] legea psihologicã a unitãþii mentale a maselor“. Când oamenii formeazã o masã,
capãtã un soi de „suflet colectiv“. În aceste condiþii, comportamentul colectiv este contaminat cu
dogmatism ºi lipsã de toleranþã, care se dovedeºte mai degrabã „iresponsabil“.
Le Bon atrage atenþia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. cit., p. 9):
„în anumite împrejurãri date, ºi doar în acele împrejurãri, o mulþime de oameni posedã caracte-
ristici noi, foarte diferite de cele ale fiecãrui individ care intrã în componenþa ei. Personalitatea
conºtientã dispare, sentimentele ºi ideile tuturor entitãþilor sunt orientate în aceeaºi direcþie. Apare
un spirit colectiv, tranzitoriu, desigur, dar având particularitãþi foarte precise. Colectivitatea devine
Comportamentul organizaþional 121
atunci ceea ce eu numesc [...] o masã organizatã sau [...] o masã psihologicã. Ea formeazã un singur
corp ºi este supusã legii unitãþii mentale a maselor“.
Regresul funcþiilor mentale de care vorbeºte Le Bon nu de-responsabilizeazã individul pentru
actele reprobabile sãvãrºite în mulþime. Caracterul „hipnotic“ al mulþimii poate fi pus la îndoialã,
la fel cum a fost pusã la îndoialã capacitatea actorilor sociali de a raþiona independent în starea
de mulþime. În prezent, se vorbeºte mai degrabã de o contagiune comportamentalã, în sensul unei
uniformizãri a comportamentului în stare de mulþime, care are la bazã procesul imitaþiei (Herbert
Blumer, 1957).
Gustave Le Bon defineºte contagiunea mentalã drept fenomenul psihologic al cãrui efect constã
în acceptarea inconºtientã a unor opinii ºi credinþe. Fiind de naturã involuntarã, contagiunea nu
implicã demersuri argumentative sau reflecþie. Sociologul francez observã faptul cã aceastã stare
este evidentã mai ales la nivelul mulþimilor. Ea este vehiculul prin care se disperseazã opiniile ºi
credinþele ºi care îl poate conduce pe individ sã acþioneze în pofida intereselor sale. Elementele
vieþii psihice sensibile la contagiune sunt emoþiile ºi sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul
de apartenenþã (acesta exercitã cea mai constrângãtoare formã de contagiune) – anturajul profe-
sional, privat etc. – poate favoriza, prin contagiune, de la cele mai benefice acþiuni pânã la cele
mai funeste. Opiniile ºi credinþele diseminate prin acest fenomen sunt dislocate tot prin intermediul
sãu. Deºi contagiunea poate fi controlatã de voinþã, este de ajuns o schimbare mai pregnantã pentru
a se exprima. Contagiunea mentalã influenþeazã nu numai direct – prin contactul nemijlocit al
indivizilor –, ci ºi indirect – prin mijloacele de comunicare, de pildã.
Gustave Le Bon vorbeºte despre sporirea emoþionalitãþii indivizilor aflaþi în stare de mulþime.
Emoþiile sunt simple ºi au o dinamicã deosebitã. Se vorbeºte despre o polarizare a emoþiilor acestor
indivizi, mulþimile fiind adânc impresionabile ºi irascibile. H. Blumer (1957) explicã emoþionali-
tatea crescândã a mulþimii prin reacþii circulare: stimulii se reflectã reciproc ºi se amplificã, aidoma
unei reacþii în lanþ.
Un alt fenomen manifest la nivelul individului aflat în mulþime este convergenþa opiniilor.
Desigur cã indivizii au norme ºi valori convergente înainte de se aduna împreunã, iar starea de
mulþime nu face decât sã confirme acest nucleu comun.
Observaþia lui Gustave Le Bon conform cãreia „în agregatul care constituie masa, nu avem
nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea ºi crearea unor noi particularitãþi“ (ibid.,
pp. 12-13) este importantã pentru sociologii aflaþi în cãutarea unor argumente care sã explice
realizãrile excepþionale ale grupurilor în anumite împrejurãri.
Se considerã cã multe dintre observaþiile lui Le Bon sunt depãºite, cã nu au justificare în actua-
litate. Unele dintre ele sunt însã valide ºi pot fi folosite în actul de conducere. Ne referim aici la
utilizarea unor mijloace precum afirmaþia, repetiþia sau contagiunea. Prin contagiune managerii
îi pot sugestiona pe angajaþi, prin afirmaþia concisã ºi neargumentativã pot impune anumite compor-
tamente, iar prin repetiþie pot ajunge la zone adânci ale inconºtientului.
Cercetãrile ulterioare (Leon Festinger, 1957 ºi Philip Zimbardo, 1960) au pus în evidenþã feno-
menul dezindividualizãrii, în cazul comportamentelor colective, în funcþie de anumite variabile
socioculturale. În fapt, în procesul dezindividualizãrii este implicatã legãtura dintre aspectele private
ºi cele publice ale eului. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecþie, este posibil ca
fenomenul contagiunii mentale sã nu se producã.
Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socialã
ºi dezvoltã un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon, accentuând dimensiunea creatoare a
mulþimilor, capacitatea lor de a construi ºi reconstrui societatea.
Sociopsihologia constatã imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale ºi

cele ale mulþimii. Totuºi, descrierea acestor procese complexe este posibilã prin teoriile conver-
genþei. Anumite experienþe trãite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta cãtre acþiuni
cu caracter colectiv. În acest sens, teoria frustrãrii relative accentueazã importanþa modului în care
indivizii percep o situaþie obiectivã. Atunci când oamenii percep un decalaj între aºteptãrile lor
privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) ºi capacitãþile lor de a obþine aceste bunuri
(value capabilities) se poate instala o stare potenþial conflictualã, numitã deprivare relativã (James
C. Davies, 1962). Sentimenul apare în urma unor comparãri succesive a indivizilor cu cei asemenea
lor (deprivare egoistã) sau din compararea grupului de apartenenþã cu alte grupuri (deprivare frater-
nalistã). Nevoia de comparare socialã este intrinsecã indivizilor ºi se constituie ca mãsurã de
evaluare a propriei performanþe ºi ca formã de organizare a relaþiilor interpersonale. Dacã într-o
organizaþie un anumit grup trãieºte sentimentul deprivãrii relative, el poate recurge la acþiuni reven-
dicative, mai ales atunci când existã un precedent, când autoritatea este în defensivã, iar mãsurile
coercitive sunt considerate inconsistente. Situaþiile de deprivare relativã apar atunci când organizaþia
nu poate satisface aºteptãrile membrilor ei, aflate în creºtere.
Angajaþii masificaþi împrumutã caracteristicile mulþimilor care „respectã forþa ºi se aratã prea
rar impresionate de bunãtate, care este privitã ca o formã de slãbiciune; aceste subgrupuri nu ºi-au
arãtat niciodatã simpatia faþã de stãpânii generoºi, ci faþã de cei ce i-au dominat cu o mânã de
fier“ (Le Bon, 2000, p. 24).
Dezvoltarea explicaþiilor cu privire la fenomenele generate de comportamentul individual ºi
colectiv nu se opreºte aici. James Geschwender (1968) a apelat la teoria disonanþei cognitive pentru
a releva dinamica socialã. Dacã o persoanã primeºte informaþii contradictorii privitor la o altã
persoanã, se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcã sã iasã fie prin reducerea
importanþei elementului disonant, fie prin cãutarea unor informaþii concordante cu opinia iniþialã.
Altfel spus, dacã actorul social percepe cã existã o discrepanþã între aspiraþiile sale ºi posibilitãþile
reale de a le atinge, el se poate afla într-o stare tensionatã, pe care încearcã sã o elimine fie prin
temperarea aspiraþiilor, fie prin gãsirea unei posibilitãþi de realizare a lor.
Pe de altã parte, Ralph Turner (1957) dezvoltând teoria normei emergente, accentueazã unitatea
dintre comportamentul individual ºi comportamentul în stare de mulþime. Ambele sunt ghidate de
norme, chiar dacã în ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite ad hoc.
Serge Moscovici (1989) semnala existenþa unui paradox în analiza comportamentului colectiv:
pe de o parte, puterea creatoare a maselor ºi, pe de altã parte, caracterul lor distructiv, rezultat al
dezorganizãrii sociale, al anomiei ºi al elementelor antisociale. Paradoxul dispare atunci când realizãm
cã manifestãrile colective sunt rãspunsul unei presiuni latente a simbolurilor, normelor ºi instituþiilor
sociale. De aceea, teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestãrile ºi regulile specifice
grupului îºi gãsesc o largã aplicabilitate.
Moscovici pledeazã pentru depãºirea proiectului de minimalizare a naturii pozitive a maselor,
preocupat fiind de recuperarea forþei anonime, dar constructive, a acestora. Urmându-l pe Moscovici,
putem susþine cã masele organizate, grupurile – în cele din urmã, sunt supuse altor legitãþi: aici
domneºte o anumitã disciplinã, subordonaþii încearcã din rãsputeri sã-i imite pe superiorii lor. Dacã
punem la socotealã ºi faptul cã indivizii încearcã sã se ridice deasupra condiþiei lor anterioare, avem
în faþã un tablou social mult mai optimist. Vor exista întotdeauna oameni care vor crea ºi vor
conduce, dar ºi oameni care se vor lãsa conduºi, ºi nu întotdeauna împotriva voinþei lor. Firava
mulþumire a celor conduºi este constatarea cã ºi stãpânii au la rândul lor stãpâni: acestea sunt ideile
lor, dupã cum observã Immanuel Kant.
Pe lângã voinþa de a conduce, dorinþa de a avea putere, ambiþia personalã ºi interesul, conducã-
torii se mai sprijinã ºi pe nevoia de a-ºi mãri prestigiul. Iar prestigiul confirmat se rãsfrânge ºi
asupra celor conduºi, cei care sperã cã aura conducãtorului îi va învãlui benefic. Altfel spus, este
vorba de un principiu mimetic ºi de contaminare. Mimând comportamentul liderilor ºi cãutându-
le proximitatea, se simt ei înºiºi atinºi de carismã, influenþã ºi prestigiu.
Conducerea nu este un lucru uºor, ne asigurã Serge Moscovici (2001, p. 176). Logica este simplã:
dacã cei conduºi ar accepta supunerea, nu ar exista probleme. Dar ei ba se rãzvrãtesc, ba sunt apatici.
Întrucât cei care conduc au ezitãri, tabloul atitudinal ºi comportamental este deja complex ºi dificil
de descris.
1.2.2. Depersonalizarea ºi diluarea responsabilitãþii
Încã de la apariþia speciei noastre ºi pânã la Renaºtere, omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont, anume
grupul sau familia de care-l legau obligaþii trainice. Dar, din momentul în care marile cãlãtorii, comerþul ºi ºtiinþa
au deprins acest atom independent de umanitate, aceastã monadã dotatã cu gânduri ºi sentimente proprii, cu drepturi
ºi libertãþi, omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Situaþie deloc uºoarã. Un individ demn de acest nume
trebuie sã se conducã dupã propria-i raþiune, sã judece fãrã patimã lucruri ºi fiinþe, sã acþioneze în deplinã conºtiinþã
de cauzã (S. Moscovici, 2001).
Diluarea individualitãþii în context colectiv reprezintã una dintre aporiile importante generate
de nevoia elucidãrii raportului dintre indivizi, grup ºi mulþime.
Ne aºteptãm ca individul sã acþioneze întotdeauna raþional, îndrumat de propriul interes ºi de
propria inteligenþã. Dar, aflat în mulþime, el îºi poate pierde identitatea, se supune docil conducã-
torilor, acþioneazã pe baza comenzilor, sugestiilor ºi deciziilor altora ºi „nu mai dau ce au ei mai
bun“. Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici încearcã o explicaþie atunci când
spune cã „nivelul unei colectivitãþi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (2001,
p. 4). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenþa,
mai observã sociologul (ibid., p. 25):
Individul, fãrã sã vrea, îºi asumã gesturi ºi sentimente care-i sunt insuflate. Se lasã-n voia manifestãrilor brutale
sau organice, ale cãror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute, deºi este convins cã le cunoaºte foarte bine.
Sugestia sau influenþa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual, pentru cã ambele
situaþii presupun deturnarea de la gândirea logicã, o alunecare a individului din zona raþionalului
în zona iraþionalului. Moscovici se delimiteazã însã de Gustave Le Bon atunci când aratã cã, „reuniþi
în mulþime, aceºti inºi simt, raþioneazã ºi reacþioneazã la un nivel mental diferit (s.n.)“ ºi cã „raþiona-
mentele ºi reacþiile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opoziþia aceasta nu înseamnã o
anomalie“ (2000, p. 81). Psihologia ºtiinþificã se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cãdea
în pãcatul de a spune cã în mulþime indivizii îºi pierd cu desãvârºire identitatea ºi raþiunea de a fi.
În viziunea lui Gustave Le Bon, mulþimea este întotdeauna inferioarã intelectual în raport cu
individul izolat. El considerã co-acþiunea ca fiind pãgubitoare pentru cã duce la depersonalizarea
individului. În schimb, Rita L. Atkinson et al. (2002) atrag atenþia asupra faptului cã acest fenomen
se petrece numai în anumite condiþii, precum diminuarea conºtiinþei de sine, existenþa unei relative
siguranþe privind anonimatul, centrarea atenþiei indivizilor pe evenimente externe ºi siguranþa
existenþei unitãþii grupului. O datã declanºat ºi consumat comportamentul iraþional, indivizii cautã
soluþii pentru minimizarea percepþiei negative asupra efectelor acþiunilor lor, deºi capacitatea lor
raþionalizatoare este diminuatã.
Existã douã tendinþe de evoluþie a indivizilor aflaþi în mulþime: a) instaurarea panicii, datoritã
unei sugestii, unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepþii a unui individ privind iminenþa
unor evenimente alarmante; b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertã venite din mediul exterior
ºi liniºtirea spiritelor de cãtre înºiºi membrii mulþimii, la sugestia unui individ sau din proprie
convingere – nouã nu ni se poate întâmpla nimic rãu, suntem mulþi ºi suntem uniþi.
Un alt fenomen caracteristic co-acþiunii este diluarea responsabilitãþii. În activitatea pe care o
desfãºoarã un grup, fiecare individ considerã cã responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii
lui sau cã întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Pentru a susþine constatarea empiricã
enunþatã, psihologii au imaginat diferite experimente prin care au dovedit cã diluarea responsabi-
litãþii este realã, chiar dacã este vorba de o urgenþã recunoscutã de toþi subiecþii. Sã rãspundã ceilalþi
– se zice, dar „ceilalþi“ înseamnã, uneori, nimeni.
De folos pentru cei care conduc organizaþii sau grupuri este teoria impactului social. Aceastã
teorie are douã aspecte cheie. Pe de o parte, impactul social al oricãrei surse de influenþã asupra
unui individ este proporþional cu numãrul, proximitatea, puterea sau importanþa surselor (co-actori,
persoane prezente, audienþã calificatã). Existenþa mai multor surse de influenþã, care acþioneazã
asupra unui singur subiect amplificã efectul oricãreia dintre acestea. Pe de altã parte, impactul
social al unei surse este invers proporþional cu numãrul indivizilor þintã, cu distanþa dintre sursã
ºi þintã ºi cu importanþa þintelor. Angajaþii aflaþi sub conducerea unui singur manager au oportunitãþi
mai mari de a nu rãspunde solicitãrilor acestuia ºi chiar de a fugi de rãspundere. Pe de altã parte,
în management se aplicã principiul unitãþii de conducere, ceea ce înseamnã cã un salariat are un
singur ºef. În acest caz, mesajele sursei de influenþã se dilueazã, îºi pierd din putere ºi uneori sunt
neglijate. Cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explicã derobarea de responsabilitate
în cazul mai multor actori puºi în faþa unei probleme de complexitate ridicatã. Aproape paradoxal,
dar verificabil, dacã sunt aþintiþi mai mulþi ochi asupra unui individ, existã o mai mare ºansã pentru
acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaþionalã X,
aparþinând lui Donald McGregor.
Atkinson ºi colaboratorii (2002) preiau denumirea datã acestui proces de la cercetãtorul german
M. Ringelmann care, în 1913, a numit-o trândãvie socialã. Duritatea sintagmei este pe deplin
validatã de rezultatele unui experiment pe care-l prezentãm mai jos. Subiecþi de sex masculin au
fost rugaþi sã tragã cât de mult puteau de un cablu, fie singuri, fie în grupuri de mãrimi diferite.
Cercetãtorul a descoperit cã o datã cu creºterea numãrului de participanþi la aceastã acþiune, forþa
medie cu care contribuia fiecare era mai micã. Una dintre explicaþiile fenomenului este, statistic
vorbind, scãderea gradului de motivare a fiecãrui subiect, care îi suspecteazã pe ceilalþi membri
ai grupului de lipsã de angajament sau care se foloseºte de prilej pentru a-ºi conserva forþele. De
regulã, în momentul în care situaþia/sarcina este ineditã sau atrãgãtoare, difuzarea responsabilitãþii
nu se mai produce.
1.3. Atitudini ºi comportament
1.3.1. Structura atitudinilor
Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepþii ºi gândire), cât ºi aspecte afective
(emoþii ºi sentimente). În relaþiile interumane, atitudinile pot include conotaþii pozitive – de
apropiere, sau conotaþii negative – de antipatie sau de dispreþ. Consistenþa atitudinalã poate fi expli-
catã prin consecvenþa indivizilor de a rãmâne în paradigma setului propriu de valori ºi de credinþe.
Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile
reprezintã demersul cognitiv ºi afectiv în mãsurã sã asigure coerenþa comportamentalã proprie
fiecãrei personalitãþi.
Atitudinile se formeazã în procesul de comunicare; influenþarea reciprocã a indivizilor din punct
de atitudinal este mijlocitã tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini
este cel motivaþional-emoþional.
Prin atitudine, ªtefan Boncu (2003, p. 125) înþelege „o dispoziþie internã a individului, care
subîntinde percepþia sa ºi reacþiile sale faþã de un obiect sau stimul“. Gordon W. Allport (1935)
considerã cã „o atitudine este o stare de pregãtire mintalã ºi neuralã, organizatã prin experienþã,
care exercitã o influenþã diriguitoare sau dinamizatoare asupra rãspunsului individual la toate
obiectele ºi situaþiile cu care este în relaþie“ (în Chelcea, 2000, p. 71). O atitudine este o tendinþã
spre acþiune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitivã sau negativã.
Sociologul William I. Thomas (reprezentant al ªcolii din Chicago) ºi Florian Znaniecki definesc
atitudinea tot în termeni de orientare valoricã.
În general, abordarea sociologicã a atitudinii o raporteazã la valorile sociale. Punctele de vedere
psihologice cerceteazã atitudinile în funcþie de anumite laturi ale personalitãþii: motivaþie, stãri
emoþionale, cogniþie sau dispoziþii comportamentale (a se vedea David Krech ºi Richard S. Crutch-
field, în Chelcea, 2000, p. 72).
Este bine cunoscut faptul cã atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei care
conduc grupuri este faptul de a cunoaºte în ce mãsurã atitudinile prefigureazã comportamentele
ºi care este legãtura dintre motivaþie, atitudine ºi comportament. Spunem acest lucru pentru cã
între motivaþie ºi atitudine existã o legãturã evidentã. Pe de altã parte, motivaþia îºi are sursa într-o
nevoie mai puþin stabilã decât o atitudine, dar obiectul motivaþiei este mai precis decât al atitudinii.
Aceasta din urmã poate sta la originea apariþiei motivaþiilor.
Atitudinile nu pot fi observate ºi mãsurate nemijlocit; ele sunt stãri psihice manifeste prin
comportament verbal, acþional etc. Ele se formeazã prin învãþare, fiind acumulate prin experienþe
unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. În plus, atitudinile influenþeazã ºi orienteazã comportamentul.
Referitor la structura internã a atitudinilor, majoritatea specialiºtilor agreeazã modelul triadic.
Acesta presupune urmãtoarele elemente: afective (emoþii, trãiri, sentimente ºi reacþii fiziologice
asociate), cognitive (cunoºtinþele despre obiectul atitudinii ºi proprietãþile sale) ºi comportamentale
(intenþionalitatea acþiunii).
Pe lângã proprietãþile orientãrii ºi ale intensitãþii, atitudinile au ºi proprietatea centralitãþii, care
se referã la poziþia unora faþã de celelalte. Dacã atitudinile sunt centrale, ele sunt mai greu de
schimbat.
1.3.2. Personalitatea
Discutând despre personalitate, autorii lucrãrii Cum sã stãpâneºti managementul la perfecþie

(2003, p. 202) aduc în discuþie definiþia lui L. A. Pervin conform cãreia aceasta este suma acelor
„caracteristici ale persoanei care explicã tiparele consecvente de comportament“. Deºi atractivã,
abordarea conceptualã prezentatã este prea apropiatã de psihologia individului ºi prea îndepãrtatã
de natura împrejurãrilor în care acesta îºi desfãºoarã activitatea. Personalitatea se manifestã mai
curând în împrejurãri atipice, când nu suntem încorsetaþi de reguli ºi norme, decât în situaþii în
care se impune rutina ºi în care poate fi vizibil doar stilul în care acþionãm.
Factorii care guverneazã personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea, deschiderea spre nou,
disponibilitatea spre cooperare ºi conºtiinþa. În ceea ce priveºte emotivitatea distingem între oameni
sensibili ºi oameni stabili emoþional; impusul de apropiere faþã de semeni este contrabalansatã de
nevoia de autonomie. Acest balans genereazã personalitãþile extravertite ºi introvertite. Unora le
sunt caracteristice stabilitatea ºi realismul, altora cãutarea noului ºi creativitatea. Din lupta pentru
supravieþuire apar oamenii solitari, iar din cãutarea armoniei sociale apar personalitãþile empatice,
deschise spre problemele celorlalþi. Cei care trãiesc sub semnul conºtiinþei de sine, al datoriei, al
disciplinei ºi al recunoaºterii necesitãþii de a învãþa pentru viitor se aflã în opoziþie cu persoanele
libere de orice constrângere interioarã.
Deºi personalitatea stã la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteris-
ticilor ei, datoritã abilitãþilor exprimate diferit în contexte diferite.
1.3.3. Despre atitudine ºi personalitate
Prin atitudine la locul de muncã se înþelege modul în care un individ reacþioneazã la situaþiile
tipice descrise de o sarcinã. Personalitatea în întregul ei oferã rareori indicii asupra potenþialului
de performanþã, dar se recunoaºte cã atitudinile proactive faþã de muncã determinã niveluri ridicate
ale performanþei. Totuºi, dintre trãsãturile personalitãþii, conºtiinciozitatea ºi nevoia de autodepã-
ºire prin învãþare sunt indicii clare care anunþã performanþa ºi asigurã satisfacþia în muncã. Dacã
cineva considerã cã a învãþa este ceva nativ, acela se va sustrage perfecþionãrii, va ocoli cartea ºi
se va resemna la o condiþie profesionalã mediocrã. Pentru cei care cred cã „succesul se învaþã“,
este o bucurie sã constate cã efortul studiului asiduu le aduce satisfacþii profesionale, creºterea
stimei de sine ºi împlinirea nevoii de creºtere. A învãþa atunci când alþii nu o fac este o dovadã a
perseverenþei ºi a stimei de sine. Ea se traduce în perseverenþã la locul de muncã ºi are drept conse-
cinþã un remarcabil echilibru atitudinal ºi comportamental.
În categoria trãsãturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faþã de muncã se aflã ºi
loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. În conºtiinþa multor oameni, loialitatea ºi fidelitatea
sunt trãsãturi de personalitate la fel de importante precum este competenþa, atât de neutrã, de altfel.
1.3.4. Funcþiile atitudinilor
În opinia lui Atkinson (2002), funcþiile atitudinilor sunt multiple. Funcþia instrumentalã se referã
la faptul cã atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective
– dorinþa de a obþine beneficii ºi recompense sau de a evita sancþiunile, de exemplu. Atitudinile
caracterizate doar prin aceastã funcþie sunt efemere, se pot schimba sau pot lua alte forme dacã
existã argumente pentru abordãri diferite de cele iniþial. Funcþia de cunoaºtere se evidenþiazã prin
adoptarea unor scheme mentale, fapt care le permite indivizilor sã proceseze rapid informaþiile,
reþinând din acestea doar ceea ce este esenþial, în conformitate cu paradigma proprie sau cu a
grupului din care fac parte. Funcþia de exprimare valoricã este pârghia prin care indivizii le anunþã
celor din jur care sunt valorile proprii despre lume ºi viaþã. Funcþia de apãrare a eului se referã
la acele atitudini care îl protejeazã pe individ de ameninþãri, pericole ºi anxietate. Mecanismele
de protecþie de care individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descris de Sigmund
Freud. Este vorba despre celebrul proces de defulare. Funcþia de adaptare socialã le permite
indivizilor sã-ºi apropie semenii dintr-o comunitate socialã. Pentru cã ansamblul social se aflã într-o
permanentã schimbare, ºi atitudinile indivizilor urmeazã aceeaºi logicã, fiind o expresie a nevoii
de a rãmâne membru al comunitãþii.
1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini ºi comportamente
Schimbarea atitudinalã poate fi explicatã prin teoria stimul-rãspuns, a întãririi; între stimul
ºi rãspuns se interpun procesele de atenþie, înþelegere ºi acceptare. Ca urmare, rãspunsul solicitã
o schimbare atitudinalã. Atitudinile se schimbã dacã „stimulul pentru un nou rãspuns este mai
puternic decât stimulul pentru vechiul rãspuns“ (Chelcea, 2000, p. 77). Putem spune cã schimbarea
atitudinalã este influenþatã de atractivitatea sursei care transmite un mesaj, de factorii mesajului
ºi de contextul social.
Studiile legate de întrebarea dacã atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre
cele mai contradictorii. Unele au arãtat cã între atitudine ºi comportament existã o cenzurã, în
sensul cã oamenii una fac ºi alta spun. Altfel spus, existã o discontinuitate între cele douã.
Icek Ajzen ºi Martin Fishbein (în Chelcea, 2000) au arãtat cã atitudinea ºi comportamentul se
expliciteazã prin relaþia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii, acþiunea (manipularea
obiectului), timpul ºi contextul. A. R. Davidson ºi J. Jaccard au arãtat cã se pot face prognoze
comportamentale dacã atitudinea este mãsuratã la nivel specific ºi nu global. Prognoza respectivã
depinde ºi de perioada de timp dintre mãsurarea atitudinii ºi producerea comportamentului (dacã
intervalul este mai mic, predicþia este mai bunã).
Icek Ajzen ºi Martin Fishbein au propus teoria acþiunii gândite (planificate), conform cãreia
comportamentul poate fi anticipat în funcþie de intenþia comportamentalã. Aceastã teorie porneºte
de la premisa cã indivizii sunt raþionali ºi cã informaþiile ºi atitudinile ghideazã comportamentul.
Intenþia comportamentalã îºi are sursa în atitudinea faþã de comportamentul gândit. La rândul ei,
aceastã atitudine este datã de câºtigurile pe care le poate aduce comportamentul ºi de evaluarea
probabilitãþii de a obþine câºtigul scontat.
Abordarea relaþiei dintre atitudine ºi comportament trebuie analizatã ºi prin prisma stãrii
psihologice neplãcute care se instaleazã atunci când individul este stãpânit de douã sau mai multe
cogniþii contradictorii. Teoria disonanþei cognitive, elaboratã de Festinger în 1957, este în strânsã
legãturã cu teoria consistenþei cognitive. Prin consistenþã cognitivã se înþelege starea psihologicã
în care cogniþiile, atitudinile ºi comportamentele sunt compatibile între ele. ªt. Boncu (2003) subli-
niazã cã paradigma clasicã a disonanþei aparþine actului forþat, teoria disonanþei cognitive fiind
consideratã „o «teorie a justificãrii» (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu
atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este preþul plãtit acestei nevoi de justificare“
(p. 139). Se înþelege cã acceptarea schimbãrii nu reprezintã un efort minor, cã nu se poate produce
fãrã un consum energetic important. A spune trebuie sã te schimbi! este o vorbã goalã, atâta timp
cât sursa mesajului persuasiv nu este conºtientã de dificultatea recunoºterii stãrii de inconsistenþã
cognitivã a individului-þintã.
Teoria disonanþei cognitive „susþine cã, atunci când comportamentele persoanei sunt inconsis-
tente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceastã disonanþã va duce la schimbarea atitudinilor
pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. al., op. cit., p. 862). Angajarea într-un
comportament în disonanþã cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacã nu existã
elemente compensatorii puternice. Simpla observaþie, dar mai ales studiile de specialitate au
demonstrat cã interdicþia fermã a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Recoman-
darea unui comportament este în mãsurã sã declanºeze mecanisme de cogniþie care vor avea ca
efect adoptarea comportamentului aºteptat. Aceastã constatare poate fi utilã managerilor cu tendinþe
autocratice, care se vãd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru cã aceºtia se
închid în ei înºiºi, fãrã sã rãspundã cerinþelor imperative. Înþelegerea acestei teorii ne permite sã
facem afirmaþia cã atitudinile ºi comportamentul se condiþioneazã reciproc, ca expresie a efortului
de adaptare a unui individ la cerinþele mediului în care trãieºte.
Pe lângã atitudine existã ºi alþi factori care anunþã comportamentul: intensitatea constrângerii
situaþionale, presiunea semenilor ºi gradul de repetabilitate a situaþiilor. Atitudinile tranºante anunþã
comportamente imediate, clare, previzibile ºi explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot
fi traduse în previziuni comportamentale. Pe de altã parte, experienþa individualã anterioarã unui
subiect, cunoscutã observatorului-manager, îi permite acestuia sã anticipeze comportamentul
subalternului, prin repetare, mai ales dacã a existat ºi o recompensã în urma aceluiaºi comportament.
1.4. Persuasiunea ºi manipularea comportamentului
O. Corneille (în Boncu, 2003, p. 133) considerã persuasiunea drept un act de comunicare fina-
lizat cu transformãri în mentalul unui individ, în condiþiile în care individul-þintã percepe cã are
libertate totalã ºi cã acceptã schimbarea comportamentalã.
Mesajele de persuadare sunt mai credibile dacã sursa are o imagine puternicã, este competentã
ºi credibilã ºi dacã prezintã afinitãþi cu individul-þintã. Succesul persuadãrii depinde de natura þintei
(vârstã, sex, zestre culturalã), dar ºi de calitatea mesajelor emise de sursã. Argumentele care însoþesc
mesajele sursei trebuie sã fie puternice, sã aibã caracter de noutate ºi sã fie însoþite de contraargu-
mente. Dacã argumentele contrare sunt cunoscute de þintã, sursa le va respinge iniþial, dupã care
are loc prezentarea argumentelor favorabile. Dacã argumentele contrare nu sunt cunoscute de þintã,
ele nu vor fi invocate. Þintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, iar persoanelor
cu un nivel slab de instruire li se adreseazã mesaje clare ºi concise, integrând ºi concluziile.
Considerãm cã mesajele care fac apel la mãsuri punitive au rezonanþã doar în mintea salariaþilor
care se încadreazã mai degrabã în profilul motivaþional al teoriei X (Douglas McGregor).
Rezistenþa la persuasiune poate fi dobânditã utilizând tehnici preluate din medicinã: prin
inoculare – a prezenta unei persoane, în avans, într-o formã atenuatã, câteva argumente la care
urmeazã sã fie expusã –, prin dopare – a-i furniza persoanei-þintã contraargumente pe care sã le
poatã utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadeazã –
ºi prin expunere selectivã.
Manipularea comportamentalã presupune influenþarea subiecþilor în vederea realizãrii unor acþiuni

în discordanþã cu propriile interese, fãrã ca aceºtia sã conºtientizeze discrepanþa dintre propriile
scopuri ºi interesele celor care îi influenþeazã.
Acest tip de manipulare se bazeazã pe conformare (modificarea poziþiei unei persoane în direcþia
poziþiei grupului) ºi pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca urmare a ordi-
nului dat de o autoritate legitimã).
CAPITOLUL 2
Grupul în dinamica organizaþionalã
2.1. Individualitate ºi sociabilitate
Fiecare dintre noi ne aflãm într-o dublã condiþie: pe de o parte, suntem orientaþi spre noi înºine,
ca afirmare a eului de sine stãtãtor ºi, pe de altã parte, suntem condiþionaþi de atributul sociabilitãþii.
Ne plasãm între douã dimensiuni structurale bazale ale personalitãþii – individualitatea ºi sociabili-
tatea –, fãcând compromisuri relativ costisitoare. În opinia lui Mihai Golu, „formula optimã de
integrare este desigur aceea care permite un echilibru ºi un control reciproc ale lor, prevenindu-se
hipostazierea ºi dominanþa absolutã a uneia asupra celeilalte“ ºi, în plus, „prin renunþarea parþialã
la individualitate în favoarea sociabilitãþii, indivizii acceptã sã piardã o parte din voinþa lor ºi din
spiritul lor de independenþã; astfel, ei vor abandona circumspecþia, teama ºi prudenþa, câºtigând
recunoaºtere ºi dobândind sprijin din partea altora“ (1997, pp. 136-137).
Nevoia de afiliere nu are o singurã origine. Existã cel puþin patru genuri de motivaþii care conduc
spre socializare: cãutarea identitãþii, aproprierea unor avantaje materiale sau morale, predispoziþia
spre servitute sau angajamentul în virtutea unui ideal.
În plan organizaþional, aderarea nu se face fãrã ca individul sã nu urmãreascã un „câºtig“
oarecare. Aceasta nu înseamnã cã afilierea se sprijinã doar pe interese bazale, semipromiscue.
Câºtigul se poate traduce ºi prin realizarea unui proiect extraordinar, asumat în propriul orizont
de viaþã, dar posibil împreunã cu ceilalþi. Pe parcursul acestei expuneri am dezvoltat ºi vom dezvolta
argumente suficiente în sprijinul ideii cã adeziunea la grupuri, în speþã organizaþii, se bazeazã ºi
pe convingere ºi militantism pentru un ideal.
Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate cu referire la conducerea organizaþiilor, Gilles
Lipovetsky (1996, p. 212) semnaleazã una dintre contradicþiile esenþiale ale managementului partici-
pativ, care „pune în valoare autonomia individualã, dar elogiazã în acelaºi timp fuziunea comunitarã,
care stimuleazã competiþia între oameni ºi, simultan, spiritul de echipã ºi idealul de consens, care
exaltã adeziunea voluntarã a indivizilor, dar o prescrie ca «obligatorie», care ridicã în slãvi conco-
mitent dezvoltarea individului ºi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii“. ªi, mai departe,
„individualismul postmoralist nu intrã în contradicþie cu spiritul de echipã, de întrajutorare ºi de
încredere, ci cu managementul mecanicist ºi disciplinar care descurajeazã dorinþa de iniþiativã ºi
de recunoaºtere individualã“.
Simbioza dintre individ ºi organizaþie nu mai are substanþã, de vreme ce interesele lor sunt
acum (poate au fost ºi altãdatã, dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii cautã sã se bucure
de viaþã, sã trãiascã în orizontul plãcerilor consumeriste, iar organizaþia, parcã inanimatã, urmãreºte
ca întotdeauna obþinerea profitului. Aceiaºi oameni se comportã ca ºi cum nu-i intereseazã producþia,
dar realizarea lor în plan profesional ºi uman este legatã de întreprindere.
Grupurile nu mai vibreazã la sloganuri despre spiritul umanist al comunitãþii, ele încearcã sã
identifice doar frecvenþele de rezonanþã, acele întâmplãri ale muncii prin care unii gãsesc cã se
pot sprijini pe alþii, în tentativa lor de a se împlini în plan personal.
Managerii momentului vor fi nevoiþi sã accepte pluralismul, diversitatea, iniþiativa individualã
ºi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan
gãunos fãrã o gestiune orientatã spre recunoºterea principiului de responsabilitate individualã, fãrã
ambiþia de a realiza echitatea ºi de a permite participarea tuturor la binefacerile creºterii, fãrã luarea
în considerare a diferenþei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid., p. 213).
2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului
Consideraþiile de mai sus ilustreazã una dintre caracteristicile lumii contemporane: preeminenþa
individului asupra grupului.
Indivizii sunt vãzuþi ca fiind capabili sã-ºi modeleze liber propria identitate, sã-ºi aleagã scopuri
proprii ºi sã dea socotealã de acþiunile lor. Identitatea personalã este consideratã ca precedând ºi
fiind distinctã de calitatea de membru al grupului. Indivizii preferã sã îºi aleagã liber rolurile pe
care le joacã în grupurile în care au intrat. Eul real este distinct de calitatea de membru ºi este
numai minimal influenþat de aceasta.
Aderarea la o formaþiune socialã de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea
ºi calitãþile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului res-
pectiv. Spiritul liber îl determinã pe individ sã facã opþiunile despre care crede cã îl pot ajuta în
dezvoltare. Nevoile de autoîmplinire nu pot fi însã satisfãcute decât cu sprijinul altora.
De-a lungul istoriei umane, pânã în urmã cu câteva decenii, indivizii erau consideraþi ca fiind
piesele unui uriaº ansamblu social; grupul – inclusiv familia, organizaþia ºi societatea erau entitãþi
care le dirijau conduita. Orice ieºire din aceastã paradigmã era sancþionatã drastic, fiind consideratã
periculoasã pentru stabilitatea ansamblului. Soliºtii erau etichetaþi drept rebeli sau oponenþi raþionali.
De vreme ce indivizii erau influenþaþi de grupurile de apartenenþã, nu se puteau exprima liber ºi
nu puteau contribui la propria bunãstare. Epoca postindustrialã, a destructuralismului, a ridicat
vãlul de pe mitul grupului; acesta poate fi puternic numai dacã membrii sãi sunt puternici în plan
individual, numai dacã scopurile individuale sunt atinse ºi trebuinþele satisfãcute. Indivizii au
constatat cã este mai profitabil sã te sprijini pe grup decât sã-þi propui sã-l întãreºti doar de dragul
coeziunii ºi al promisiunilor de mai bine. Pe de altã parte, paradigmele individualitãþii, irepetabilitãþii
individului ºi acceptãrii diversitãþii sunt greu de gestionat în oricare organizaþie. Miºcãrile spontane
ale indivizilor, cãutarea haoticã a binelui la scarã socialã, absenþa reperelor ºi a normelor duc la
creºterea necontenitã a entropiei societãþilor. De-abia în aceste condiþii a conduce grupuri ºi societãþi
reprezintã o adevãratã artã.
Fiecare dintre noi ne aflãm într-o dublã posturã: suntem creatori de grupuri, dar ºi modelaþi
de acestea. Pe de o parte, suntem promotorii, susþinãtorii sau aderenþii unor formaþiuni sociale cu
scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice ºi sociale. Pe de altã parte, ambianþa socialã ºi
contextul cultural sunt mediile care determinã, formeazã sau modificã unele dintre caracteristicile
personalitãþii individuale. Împletirea vieþii sociale cu viaþa personalã este permanentã, coerentã
Grupul în dinamica organizaþionalã 133
ºi armonicã. Spunem armonicã, pentru cã alimentãm cu energie grupurile pentru a beneficia apoi
de ºansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. Acest schimb face ca
fiecare dintre noi sã avem o forþã psihologicã atât de diferitã în momente diferite. Suma energiilor
puse la dispoziþia grupului de cãtre membrii sãi, adicã energia totalã a grupului, este întotdeauna
mai micã decât suma energiilor individuale, deoarece pãstrãm o parte dintre acestea pentru atingerea
scopurilor strãine de interesele grupului sau ca rezervã. Schimbul energetic cu sistemul social de
referinþã este diferit de la un individ la altul, fapt care îºi are justificarea în interesele, nivelul de
integrare ºi de înþelegere diferite. În tot acest proces, al transferului de informaþii ºi de mesaje
dintre grup ºi individ, profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puþin stabil. Admiterea
ºi preluarea unora dintre opþiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluãm numai ceea
ce este în concordanþã cu setul nostru de valori, respingem ceea ce nu contribuie la susþinerea eului,
în conformitate cu percepþia noastrã despre lume ºi despre sine. Suntem interesaþi numai de grupu-
rile care exhibã aceiaºi indicatori de identitate cu ai noºtri.
Ca urmare, atitudinea ºi comportamentul individual sunt efectele moºtenirii genetice ºi culturale,
ale propriei judecãþi asupra realitãþii ºi condiþionãrilor sociale prescriptive.
Dacã individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin, existã douã abordãri: cãutarea
altui grup în care sã-ºi regãseascã imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echili-
brului psihic – sau încercarea de a aduce normele ºi percepþiile membrilor grupului la nivelul ºi
calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie dintre individ ºi grup este dat de persona-
litatea individului ºi de argumentarea demersului lui, de gradul de maturitate a grupului, de puterea
sa ºi de raportul dintre interesele personale ºi cele colective. Procesul de interacþiune individ –
grup contribuie la modificarea continuã a celor douã entitãþi în proporþii diferite. Evident, în timp
ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilã, grupul nu pare a fi afectat de interacþiune.
Aderarea la un grup conduce la toleranþã; aceastã formã comportamentalã „subsumeazã factorii
psihologici cu influenþã pozitivã asupra dinamicii relaþionale în plan interpersonal ºi intergrupal,
ea fiind generatoare de securitate, cooperare ºi solidaritate“ (Golu, 2001, p. 140). Aºadar, toleranþa
este favorabilã tuturor: partenerii câºtigã încredere ºi echilibru, iar subiectul emiþãtor este recom-
pensat cu protecþie de cãtre parteneri. Desigur cã toleranþa este unul dintre factorii care anunþã
instalarea formalismului ºi a conformismului.
Formarea grupurilor este legatã de capacitatea indivizilor de a stabili legãturi sociale, adicã de
sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge între solidaritate – capacitatea de a întemeia
grupuri –, sociabilitate – capacitatea de a forma structuri în care entitãþile individuale sau colective
îºi exprimã opiniile – ºi socialitate – capacitatea de a menþine împreunã grupurile ºi structurile.
Relaþia dintre grup ºi indivizi are o naturã complexã: indivizii au scopuri personale, consonante
sau nu cu cele ale grupului, mergând de la suprapunerea peste scopurile colective pânã la disocierea
totalã de acestea. Orice grup face parte dintr-un sistem constructiv de activitãþi ºi poate intra în
contact sau în competiþie cu grupuri care îºi definesc scopuri asemãnãtoare. Din aceastã perspectivã,
aspectele esenþiale ale grupului sunt apartenenþa, referinþa ºi identificarea.
Membrii unui grup au o relaþie psihologicã bazatã pe existenþa obiectivelor ºi a intereselor parþial
sau în totalitate comune, a sentimentelor împãrtãºite, a coeziunii, a structurii cvasistabile (organizare
ºi roluri) ºi a controlului social intern explicit (norme de lucru, norme de comportament, reguli ºi
obiceiuri).
Yves Saint-Arnaud (2001, p. 269) considerã cã aderarea la grup este facilitatã de existenþa unei
þinte comune cu valoare de obiectiv. În opinia lui Lefebvre, citat de Saint-Arnaud, caracteristicile
obiectivului comun grupului sunt urmãtoarele: obiectivul trebuie sã descrie o situaþie de atins, rezul-
tate dorite (outputs), ºi nu activitãþi; obiectivul trebuie formulat direct ºi simplu; obiectivul trebuie
sã fie evaluabil, adicã sã fie specific ºi mãsurabil; obiectivul specificã doar etapele lui care ºi când,
evitând de ce ºi cum; este necesarã armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective; obiectivul
trebuie sã fie realizabil, adicã realist.
2.3. Comportamentul de grup
Participarea la viaþa unui grup este determinatã de trãsãturile de personalitate ale fiecãrui individ,
care, la rândul lor, sunt orientate de moºtenirea ereditarã, mediul familial, mediul cultural, aparte-
nenþa socialã ºi experienþa trãitã. În opinia cercetãtorilor Hellriegel, Slochum Jr. ºi Wodman (în
Boboc, 2003), personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant ºi condiþioneazã
coerenþa comportamentului.
Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezintã conduita
pozitivã, constructivã, de ajutor social, în opoziþie cu comportamentul antisocial. Organizaþiile sunt
un creuzet recunoscut de formalizare a comportamentului individual. Reducerea gradului de variabi-
litate ºi domesticirea acestuia sunt premise pentru un control eficient.
Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mãrimea grupului, natura sarcinii,
mediul, rolurile individuale, normele, motivaþia membrilor, gradul de coeziune ºi felul conducerii.
Ne vom referi aici doar la mãrimea grupului ºi la coeziune, urmând ca celelalte caracteristici sã
fie analizate mai departe.
Nu existã o reþetã unicã pentru mãrimea unui grup. Dacã numãrul membrilor este mic (3-5
persoane), resursele combinate ale acestora sunt limitate, dar îndrumarea ºi controlul din partea
conducãtorului pot fi prompte ºi eficace, iar comunicarea dintre participanþi facilã ºi rodnicã. La
grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate în cazul grupurilor mici dispar, dar cresc
ºansele de gãsire a soluþiei optime în probleme complexe. În acesta caz, se pot obþine rezultate
bune doar dacã sarcina este bine structuratã, rolurile bine delimitate ºi dacã existã un anume grad
de complementaritate a participanþilor. La grupurile mici ºi puternice sustragerea este practic
absentã, ceea ce nu se întâmplã la grupurile mari. La grupurile mici facilitarea socialã, implicarea
ºi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte, dar la grupurile mari existã pericolul formãrii
subgrupurilor ºi al manifestãrii libere a devianþilor.
V. A. Graicunas a propus urmãtoarea formulã pentru a calcula numãrul interacþiunilor posibile
(R) dintre manager ºi membrii unui grup (apud Cole, 2000):
R = n (2n-1 + n –1), în care n este numãrul de subordonaþi.

Dacã n = 3, R = 18, iar dacã n = 5, R = 100
Se înþelege cã numãrul subordonaþilor limiteazã drastic aria de control a managerului; chiar

bine intenþionat fiind, acesta nu poate interacþiona cu toþi subordonaþii într-o perioadã rezonabilã
de timp. În plus, ºansele de implicare a cât mai multor oameni sunt reduse.
Coeziunea este expresia legãturilor puternice dintre membrii grupului. Fãrã sã fie un semn parti-
cular, coeziunea cunoaºte dinamica ansamblului însuºi, în acord cu gradul sãu de maturitate: formare,
consolidare ºi destrãmare.
Factorii care contribuie la creºterea coeziunii grupului sunt: similitudinea activitãþilor, apropierea
fizicã, relaþiile de muncã, structura sarcinii, mãrimea grupului (mai ales la grupurile mici), presiunile
externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere, preferinþele afective ºi caracteristicile
sociale comune.
Dacã liderii formali ºi informali ai grupului se opun tendinþei de schimbare, coeziunea nu poate
fi ºubrezitã, dar dacã liderii dezbinã pentru a stãpâni, vor contribui esenþial la destrãmarea grupului.
2.4. Organizaþiile ºi grupurile ca structuri formale ºi informale
Potrivit Mihaelei Vlãsceanu, în interiorul sistemelor formale de organizare apar reþele, structuri
informale interdependente (2003), iar comportamentul organizaþional este influenþat de intersec-
tarea acestora.
Între indivizi se instituie relaþii spontane ºi flexibile; dezvoltarea acestor asocieri informale
ajunge sã devinã un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de structurile ºi regulile formale.
Grupurile informale au lideri, norme ºi reþele de comunicare tacite ºi acceptate spontan.
Cum apar însã structurile informale? Chester Barnard (în Vlãsceanu, 2003, p. 78) pledeazã pentru
ideea cã „organizaþiile formale apar din ºi sunt necesare organizãrii informale (ºi aceasta în ciuda
convingerii cã þelurile, regulile ºi normele sunt impuse de manageri, iar organizaþia nu poate fi
guvernatã decât prin sisteme formale); dar atunci când organizaþiile formale încep sã funcþioneze,
ele creeazã ºi necesitã organizãri informale“ pentru cã structurile formale sunt operaþionale în
mãsura în care se obiectiveazã în structuri informale (la nivelul atitudinilor ºi relaþiilor). Ca urmare,
între cele douã tipuri de asocieri este vorba despre o relaþie circularã: structurile formale genereazã
din nou grupuri informale, cu intenþia de a-l apãra pe individ de dominaþia structurilor formale ºi
pentru a menþine deschise canalele de comunicare ºi a salva coeziunea.
Cybert ºi March, citaþi de aceeaºi autoare, au accentuat ideea cã þelurile organizaþionale se crista-
lizeazã prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant, ºi nu prin acordul tuturor mem-
brilor organizaþiei. Ei au pornit de la premisa cã organizaþiile sunt alcãtuite din grupuri (coaliþii) cãrora
le sunt asociate diferite interese. Nevoite sã ºi le impunã, ele negociazã sau se alãturã altor grupuri
cu interese asemãnãtoare, creând structuri informale care conduc la realizarea obiectivelor lor.
Este important de notat cã structurile informale pot apãrea ºi ca rãspuns la anumite reguli formale
ale organizaþiei, care nu pot acoperi toatã gama de activitãþi. În asemenea cazuri, reþelele informale,
caracterizate prin relaþii personale, nemijlocite ºi emoþionale faciliteazã îndeplinirea scopurilor,
asumarea responsabilitãþilor, adoptarea unor decizii adecvate ºi atingerea performanþei.
Un alt argument pe care se sprijinã studiile atunci când justificã prezenþa ºi importanþa grupurilor
informale este legat de însãºi una dintre caracteristicile umane funciare, sociabilitatea sau nevoia
de apartenenþã, la care se adaugã nevoia de securitate.
În consecinþã, grupurile informale nu trebuie privite ca niºte entitãþi distructive, obscure. Ele
au ºi dezavantaje, dar meritele lor sunt cu adevãrat relevante pentru organizaþie: faciliteazã comuni-
carea, întãresc încrederea, corecteazã sistemele formale, înlesnesc sarcinile managerilor, conduc
la obþinerea satisfacþiei în muncã, sunt instrumente de protejare a implicaþiei emoþionale a angajaþilor
(Gross, apud Vlãsceanu, 2003, p. 89).
2.5. Definirea grupului
Din punct de vedere psihologic, un grup este alcãtuit dintr-un numãr oarecare de persoane anga-
jate în interacþiuni, conºtiente de legãtura lor reciprocã, ºi care se percep pe ele însele ca un grup.
Relaþiile dintre membrii oricãrui grup sunt complexe. Ele sunt de ordin fizic (ca participanþi
la un proces material, de realizare a unor bunuri ºi servicii, în care investesc energie, posibil ºi
fãrã implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca investiþie umanã de sentimente, pasiuni
sau percepþii legate de ceilalþi), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui
scop social, cu impact asupra altor persoane ºi grupuri, care nu sunt de faþã) ºi de ordin cultural
(împãrtãºesc un set de valori ºi principii comune într-un anumit areal, numit ºi mediu sociocultural
ºi educaþional).
Specialiºti precum Adrian Neculau, remarcabil prin efortul sãu de a reuni în volume de studii
excelente autori autohtoni ºi strãini, considerã cã grupul social reprezintã ansamblul indivizilor
care au caracteristici comparabile, uniþi printr-o legãturã socialã, având în comun modele culturale
sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare ºi uniformizare, la redistri-
buirea puterii, a statutelor ºi a rolurilor. Altfel spus, specificitatea grupului social este aceea cã repre-
zintã un „subsistem“ introdus într-o tipologie de formaþie socialã, care dezvoltã interacþiuni ºi
raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particularã care regrupeazã
membrii dupã criterii funcþionale ºi/sau complementare. Interacþiunea relaþiilor în interiorul grupu-
rilor sociale presupune „aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activitãþi comune
sau momente comemorative ºi existenþa unui spaþiu interacþional, a unui mod de comunicare ºi
de interinfluenþare“ (Neculau, 2003, p. 202).
În opinia lui Leo Apostel (1986), grupul reprezintã o mulþime de elemente care au cel puþin
un scop comun a cãrui punere în practicã depinde de faptul cã entitãþile componente vizeazã acelaºi
obiectiv.
Potrivit lui Rupert Brown (1988), un grup se formeazã „atunci când douã sau mai multe persoane
se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup ºi când existenþa lui este recunoscutã de o terþã
persoanã“ (apud De Visscher, 2001, p. 18). În acord cu cele de mai sus, De Visscher înþelege prin
grup social formaþiunea socialã în interiorul cãreia indivizii sunt în interacþiune conform unor reguli
(criterii obiective) ºi împãrtãºesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv),
astfel încît membrii s-ar putea recunoaºte ca atare (al doilea criteriu subiectiv).
Aidoma organizaþiilor, grupul, ca unitate constitutivã, este caracterizat prin stabilitate, duratã,
o anume istoricitate, un sistem de reguli, adicã, în ansamblu, printr-o organizare interioarã integrativã.
T. M. Newcomb citat de P. Golu (1974, p. 171) aratã cã „grupul constã din douã sau mai multe
persoane care împãtãºesc cu alte persoane aceleaºi norme (atitudini) faþã de anumite situaþii ºi ale
cãror roluri sociale sunt strâns îmbinate ºi sincronizate“. În acelaºi loc, se aratã cã în grup pot fi
distinse: a) o anumitã configuraþie a poziþiilor ºi funcþiilor formale ºi informale ale membrilor
grupului, ceea ce constituie structura de rol; b) anumite linii de comunicare interpersonalã, formând
structura lui de comunicare; c) o anumitã configuraþie a percepþiilor interpersonale, reprezentând
structura cognitivã; d) o anumitã specializare a sarcinilor, configurând structura ocupaþionalã;
e) un anumit aranjament al modului în care se adoptã deciziile, adicã structura de putere; f) o anu-
mitã distribuþie a relaþiilor simpatetice, semnificând structura de afinitãþi sau structura sociome-
tricã; g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziþie la alta în grup,
adicã structura locomotorie.
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru cã este viu, pentru
cã are potenþial de energie ºi pentru cã raþiunea lui este de a fi. În opinia lui K. Lewin, grupul este
caracterizat printr-un câmp de naturã psihologicã, cuprinzând totalitatea normelor, a percepþiilor,
distribuþia rolurilor ºi a statutelor între membrii grupului.
Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majoritãþii
membrilor unui grup. La rândul sãu, caracterul social îi modeleazã pe cei aflaþi în grup ºi le deter-
minã comportamentul. Aceºtia nu se conformeazã în urma unui raþionament logic; ei acþioneazã
în virtutea dorinþei de a se recunoaºte ca membri ai grupului pe care vor sã-l apere, obþinând în
acest mod protecþie din partea sa.
Recunoaºterea unor trãsãturi de caracter comune, trãirea unor experienþe comune ºi identifi-
carea aceluiaºi þel îi determinã pe oameni sã se asocieze ºi sã dea naºtere unei culturi. Dacã aceasta
se petrece în cadrul unei organizaþii, atunci existã deja premisele creãrii unui grup capabil sã facã
faþã provocãrilor mediului extern, caracterizat la rândul lui prin valorile macroculturale. Cultura
de grup se confruntã cu marea culturã; ele se influenþezã ºi se determinã reciproc.
Grupul se comportã ca un tot unitar, cu atribute distincte sugerate de mecanismele de gândire
colectivã, de percepere a realitãþii ºi de statuare a mijloacelor de comunicare. Pantelimon Golu afirmã
cã „grupul este o entitate vie care transcende experienþa individualã ºi nu poate fi explicat numai
prin ea“ (2001, p. 281), observând cã existenþa acestui gen de formaþiune socialã este justificatã
mai degrabã în plan supraindividual decât în termeni ai concretului.
Evoluþia grupului nu este liniarã decât în plan grosier. În realitate, este vorba de pulsaþii de
creºtere pânã în preajma secvenþei descendente, care este de scurtã duratã. Viaþa grupurilor trece
prin stadii de dezvoltare similare cu cele ale formãrii individului: stadiul de formare – caracterizat
prin dependenþa faþã de alte entitãþi – stadiul adolescenþei – al rebeliunii – stadiul tinereþii – carac-
terizat prin accentuarea încrederii în forþele proprii – stadiul maturitãþii – al creativitãþii, al muncii
dedicate ºi al performanþelor. Stadiul declinului este asociat, printre altele, cu patologii legate de
imposibilitatea creºterii, de dispariþia sarcinii sau de dezagregarea formaþiei în vederea reformãrii
ei în noi circumstanþe.
Contactele umane din interiorul grupului implicã numeroase schimburi de mesaje care au drept
scop schimbarea atitudinii sau a comportamentului receptorilor, a tuturor în cele din urmã, dat
fiind caracterul iterativ al feedback-ului. Interacþiunea umanã are scopuri multiple: primirea ºi
asigurarea sprijinului profesional, cãutarea în comun a rãspunsurilor la întrebãri existenþiale, crearea
sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influenþa ºi dependenþa reciprocã,
ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor:
îi influenþãm pe alþii, suferind noi înºine schimbãri de comportament.
Referitor la justificarea existenþei grupului, a scopului pe baza cãruia el fiinþeazã, se face
distincþia între grupurile centrate pe sarcinã (instrumentale) ºi grupurile afiliative, centrate pe
nevoi sociale sau generale (solidaritate, împãrtãºirea unor valori comune, plãcerea de a fi în compa-
nia altor persoane etc.). Afirmaþia lui F. H. Allport relativ la fiinþarea efectivã a grupului este foarte
radicalã: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor, ele sunt simple modele de gândire, simþire
ºi comportament împãrtãºite între membrii grupului ºi existã numai conduite ale indivizilor“ (apud
Golu, 2001, p. 282). Alþii susþin însã realitatea socialã a grupului ºi nu a individului.
În opinia noastrã, indivizii ºi grupul trãiesc în simbiozã, nici una dintre entitãþi neavând forþa
sã depãºeascã independent provocãrile mediului în care evolueazã.
Grupurile cu valoare metodologicã ºi operaþionalã, numeroase de altfel, sunt grupurile mici,
restrânse sau primare, care presupun asocierea ºi cooperarea directã, faþã în faþã. În aceste ansambluri,
scopurile individuale se regãsesc în scopul comun, suma individualitãþilor se regãseºte sub generosul
plural noi, iar complementaritatea permite armonia ºi competiþia.
Printre formele grupului restrâns se aflã grupurile de sarcinã (echipe de muncã sau de proiect)
ºi grupurile de formare psihosocialã – echipele, formaþiuni pe care se structureazã organizaþiile
ca, grupuri secundare. Se înþelege de aici cã echipa este totdeauna un grup, dar reciproca nu este
posibilã. Organizaþiile structurate, formalizate, birocratice fiinþeazã pe baza grupurilor de sarcinã,
iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje ºi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.
2.6. Formarea ºi dezvoltarea grupurilor
Constituirea grupurilor se aflã sub presiunea oportunitãþilor de interacþiune, a potenþialului de

realizare a obiectivelor ºi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998).
Oportunitãþile de interacþiune reprezintã precondiþiile structurãrii grupului. Dacã ele existã, devine
explicit faptul cã indivizii pot sã-ºi asume obiective comune, sã le punã în practicã ºi sã fie solidari.
Potenþialul de realizare a obiectivelor rezidã în faptul cã indiferent de natura obiectivelor (materiale,
intelectuale, psihologice, sociale etc.), indivizii care îºi distribuie atent ºi adecvat sarcinile le pot
împlini, contribuind la formarea ºi stabilitatea grupurilor. Caracteristicile personale ale membrilor
sunt esenþiale în formarea grupurilor; avem în vedere trãsãturile de personalitate, atitudinile ºi
comportamentul. De regulã, în constituirea grupurilor formale se opteazã pentru indivizi cu valenþe
complementare pentru a se asigura un echilibru ºi a se imprima o direcþie eficientã de dezvoltare.
În opinia lui Pantelimon Golu (1974), grupul se întemeiazã pornind de la atracþiile de tip diadic,
cupluri interpersonale fundamentale. El considerã cã cele mai stabile diade sunt cele reciproc
pozitive (ale cãror membri se asociazã liber, care comunicã fãrã rezerve, se comportã cordial, îºi
manifestã ºi îºi percep reciproc atractivitatea – factor motivaþional cu funcþie coezivã) – dar ºi
cele reciproc negative (ale cãror membri sunt orientaþi cãtre un comportament de evitare a asociaþiei,
a comunicãrii spontane ºi a cordialitãþii). Diadele reciproc pozitive se bazeazã pe atracþia interper-
sonalã, care are drept consecinþã emiterea de mesaje de încurajare ºi sprijin, adicã de „gratificaþii“.
Membrii grupului se percep iniþial ca fiind potenþial egali, dar poziþionarea pe trepte diferite de
rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare.
Gary Johns (1998) susþine cã un grup trece prin urmãtoarele stadii de dezvoltare: formarea, rãbuf-
nirea, normarea, funcþionarea ºi destrãmarea. Formarea este un moment al interogaþiilor, al tatonãrii
reciproce pe fundalul conºtientizãrii dependenþei mutuale; se stabilesc primele norme ºi metode
de lucru. În aceastã fazã grupul se bazeazã pe lider. Rãbufnirea este caracterizatã de prezenþa conflic-
tului exprimatã în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului ºi atribuirea
rolurilor ºi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apãrute în
cadrul etapei anterioare, conducând la apariþia consensului social, a acordului cu privire la normele
împãrãºite de grup, la confirmarea interacþiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeºte
coeziune. Funcþionarea grupului înseamnã focalizarea pe realizarea efectivã a sarcinilor prin
comunicare, creativitate ºi interacþiuni prin care se pun în comun competenþele membrilor sãi.
Destrãmarea are un caracter intenþional sau accidental. De pildã, existã grupuri care se cristalizeazã
doar pentru a realiza un anumit proiect ºi, ca atare, durata lor este scurtã ºi anticipatã. Sunt însã
ºi grupuri care se destramã în urma restructurãrilor sau concedierilor. ªi într-un caz ºi în celãlalt,
membrii îºi oferã suport emoþional reciproc, participã împreunã la ritualurile care pun în luminã
succesele din istoria grupului.
Un alt model de dezvoltare este propus de cercetãtoarea Connie Gersick care abordeazã problema
din perspectiva faptului cã un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltã
modelul echilibrului întrerupt care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate
de prima lor întâlnire ºi de tranziþia crucialã din punctul de mijloc“ (ibid., p. 225). Este vorba, de
fapt, despre prima jumãtate a perioadei de viaþã a grupului. Prima întâlnire este decisivã pentru
ce va urma, deoarece schimburile de informaþii, ipotezele, punctele de vedere ºi modelele de acþiune
care se cristalizeazã guverneazã tot acest interval. În aceastã etapã, în raport cu scopurile propuse,
viteza de înaintare a grupului este redusã. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziþia
de mijloc, aflatã sub semnul schimbãrii. Schimbarea se referã la fixarea informaþiilor anterioare
ºi la trasarea activitãþilor grupului (poate apãrea o perspectivã cu totul nouã) ca pregãtire pentru
cea de-a doua etapã de dezvoltare. Ea are un rol funciar în atingerea succesului. În faza a doua
sunt puse în practicã perspectivele grupului. Aceasta culmineazã cu o întâlnire caracterizatã prin
hiperactivitate ºi interes pentru feedback-ul din mediul extern.
Autoarea creioneazã un set de principii cu rol în orientarea eficienþei conducerii unor grupuri,
principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregãtitã cu maximã
atenþie; dacã oamenii muncesc, nivelul aºteptãrilor relative la progres nu trebuie sã fie prea ridicat;
tranziþia de mijloc trebuie gestionatã cu pricepere, deoarece o problemã rãmasã neobservatã ar
putea genera un eºec. De aceea, este necesarã evaluarea ideilor, a propunerilor ºi a problemelor pe
care membrii grupului le avanseazã, ºi chiar consultarea unor oameni din afara organizaþiei. Acestui
moment îi este caracteristicã o schimbare relevantã a modului de abordare; alocarea resurselor
potrivite pentru cea de-a doua fazã este importantã în implementarea propriu-zisã a planului de acþiune.
Termenul proiectului trebuie respectat, un nou termen nu ar influenþa pozitiv tranziþia de mijloc.
2.7. Obiectivele grupurilor
François Allaire (2001) considerã cã obiectivele urmãrite de grup sunt consultarea, luarea unei
decizii, rezolvarea unei probleme ºi definirea unui obiect.
Consultarea. Grupul îºi consultã permanent membrii pentru a le cunoaºte punctul de vedere.
Consultarea este alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizeazã formal sã strângã
date, informaþii factuale, opinii, sugestii, reacþii emotive privind o temã datã, sã înþeleagã punctul
de vedere al fiecãrui membru în parte, sã cunoascã gradul de similitudine existent între poziþiile
individuale exprimate. Prin urmare, grupul þinteºte sã cunoascã tabloul poziþiei membrilor sãi faþã
de o problemã datã.
Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantaje precum: tema discutatã rãmâne
în centrul atenþiei pânã la epuizare, interacþiunile îi stimuleazã pe participanþi poziþionându-i, ca
dinamicã intelectualã, în raport cu ceilalþi, intervenþiile fac sã creascã angajamentul fiecãruia prin
faptul cã pãrerile lor sunt deja exprimate ºi susþinute, intervenþiile creeazã un portofoliu comun
de date ºi definesc poziþia fiecãruia în cadrul grupului, intervenþiile aratã capacitatea membrilor
de a-ºi dezvãlui gândurile ºi de a fi responsabili, schimbul de idei permite crearea demarcaþiilor
dintre participanþi ºi stabilirea ierarhiilor, opiniile exprimate au darul de a dezvãlui punctele comune
ºi poziþiile divergente.
Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte ºi de aceea nu vom zãbovi
aici cu explicaþii.
Rezolvarea problemelor se dovedeºte a fi o activitate importantã a grupului de lucru. Potrivit

lui Allaire (ibid., p. 407), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaþii pentru
a o face conformã cu un model satisfãcãtor pentru obiectivul grupului, spre schimbarea durabilã
a situaþiei (cu cel mai mic cost posibil) sau spre evitarea efectelor negative ale schimbãrii.
Practic, etapele rezolvãrii unei probleme sunt: identificarea problemei, clarificarea datelor
problemei (cine?, ce?, când?, unde?, de ce?, cum?), identificarea cauzei problemei ºi a contextului,
alegerea oamenilor care doresc sã se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru
ºi a rolurilor, gãsirea soluþiei prin tehnici de creativitate în grup, transpunerea soluþiei în plan de
acþiune ºi aplicarea acestuia ºi evaluarea rezultatelor în urma aplicãrii planului.
R. F. Bales (în J. Maisonneuve, 2001) a studiat modul în care pot fi identificate categoriile de
indivizi care au capacitatea de ordonare a conþinutului empiric al relaþiile umane. Concret, acesta
a reuºit sã identifice 12 situaþii ºi tipuri de populaþii grupale care sunt întâlnite în procesele colective.
Acestea corespund, douã câte douã, plecând de la centru, urmãtoarelor probleme: informaþie,
evaluare, control, decizie, tensiune ºi integrare. Schema din Figura 2.1 reprezintã procesul de
rezolvare în grup a unei probleme.
S-a demonstrat cã orice grup care cautã sã rezolve o problemã tinde sã treacã succesiv prin
fazele validate de practicã ca norme procesuale. Acestea constau în trecerea succesivã de la
informare la evaluare, de la influenþã, cãutare ºi control la decizie.
În plus, J. Maisonneuve pune în evidenþã o diferenþiere clarã a membrilor grupului: existã un
subiect care a avut cel mai mare numãr de intervenþii, acesta fiind ºi cel care se adreseazã cel mai
adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult este ºi cel care primeºte cel mai mult. Emisiunile
merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalþi.
Definirea unui obiect – conceptualizarea. Ca reacþie la complexitatea fenomenelor, grupul
trebuie sã pregãteascã programe de intervenþie, sã conceapã mãsuri administrative, sã construiascã
instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie sã aprofundeze subiectul în cauzã, pentru
a se asigura cã îi trateazã toate aspectele semnificative. Astfel se evitã redundanþa ºi este garantatã
rigoarea acþiunii lui. În acest efort, grupul urmãreºte (Allaire, 2001) sã înþeleagã obiectul de studiu,
caracteristicile sale generale ºi abstracte, sã identifice toate aspectele sau comportamentele obiec-
tului, limitele sale ºi ceea ce îl diferenþiazã de altele înrudite, sã-ºi construiascã un instrument care
se poate transpune într-o acþiune concretã rezultatã din aceastã reflecþie.
Figura 2.1
Aria 1. Face dovada solidaritãþii

socio-afectivã 2. Se aratã liniºtit a
pozitivã 3. Aprobã b
4. Dã o direcþie, o sugestie
5. Formuleazã o opinie c
Aria 6. Dã o informaþie, un rezumat
obligaþiilor 7. Cere o informaþie
8. Cere o opinie d
9. Cere o direcþie
e
Aria 10. Dezaprobã f
socio-afectivã 11. Manifestã tensiune, jenã
negativã 12. Manifestã agresivitate
Dezbaterile pentru definirea problemei au urmãtoarele caracteristici: unele intervenþii exprimã

concepþii actuale, idei verificate sau experienþa dobânditã; alte idei se cristalizeazã pe mãsurã ce
discuþiile avanseazã; are loc un proces de organizare a informaþiilor deja prezentate ºi o primã vari-
antã de conceptualizare; descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înþelegere a faþetelor iniþial
obscure sau complet necunoscute; identificarea categoriilor stimuleazã inteligenþa ºi creativitatea,
permiþând mai buna înþelegere a cauzelor problemei ºi identificarea unor cauze iniþial necunoscute;
opoziþiile determinã descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce contradicþiile.
2.8. Structura grupurilor
Structura grupului vizeazã caracteristicile organizãrii sociale a grupului; dintre acestea, cele
mai importante sunt mãrimea ºi diversitatea, normele, rolurile, statutul ºi coeziunea.
Mãrimea grupului. Din perspectivã practicã putem admite cã mãrimea unui grup este cuprinsã
între 3 ºi 20 de persoane. Se poate observa cã indivizii aparþinând grupurilor mici au o mai mare
satisfacþie privind apartenenþa, în raport cu cei din grupurile mari. În grupurile mari, scad ºansele
de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apariþia disputelor, timpul de exprimare a membrilor
grupului se reduce, iar indivizii se tem cã se pierd în anonimat când este vorba despre reuºitele
grupului ºi despre acordarea recompenselor.
Întinderea grupului influenþeazã performanþa; Gary Johns (1998) considerã cã pentru a deter-
mina natura acestei influenþe este indicat sã stabilim o tipologie a sarcinilor ºi indicatorii perfor-
manþei. Sarcinile pot fi aditive, disjunctive ºi conjunctive. Sarcinile aditive conteazã pe performanþa
potenþialã (performanþa realã este definitã ca fiind performanþa potenþialã minus pierderile de
proces). Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanþa potenþialã a grupului este condiþionatã
de performanþa celui mai bun membru. ªi în acest caz, performanþa este direct proporþionalã cu
mãrimea grupului (cu cât grupul este mai mare, probabilitatea de a include un individ cu perfor-
manþe de nivel foarte ridicat este mai mare). Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul
performanþei este condiþionat de performanþa celui mai slab membru. Performanþa potenþialã dar
ºi cea realã se diminueazã pe mãsurã ce grupul devine mai mare.
Diversitatea este astãzi un concept supralicitat ºi privilegiat. Problema gestionãrii diversitãþii
în cadrul grupurilor reprezintã un punct delicat. Observaþiile cercetãtorilor legate de cristalizarea
socialã a grupului aratã cã diversitatea afecteazã interacþiunea în cadrul grupului, coeziunea se
realizeazã mai greu, iar comunicarea ºi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer rãgaz.
Grupul divers are, cu certitudine, meritul de a obþine performanþe în cazul sarcinilor care reclamã
creativitate.
Normele reprezintã aºteptãrile comportamentale mutuale pe care le au indivizii, ca membri ai
grupului. Ele enunþã ce este permis ºi ce nu este permis, impunând standarde de conduitã. Prin
intermediul normelor putem face predictibil comportamentul tuturor. Normele reglementeazã com-
portamentele relevante pentru grup, corespunzãtoare obiectivelor ºi realizãrii lor. Totodatã, ele au
ca suport suma atitudinilor împãrtãºite de indivizii care alcãtuiesc un grup.
Despre statut ºi rol vom vorbi în secþiunea care urmeazã.
2.9. Statut ºi rol în grup
Categorie de bazã a psihologiei sociale, statutul indicã faptul cã, la nivel comportamental, persoa-
nele se disting din punct de vedere al poziþiilor, funcþiilor ºi locurilor pe care le deþin în structurile
sociale.
Statutul rezidã într-un set de reguli ºi obligaþii ºi reprezintã poziþia de bazã a individului în
societate. J. Stoetzel (în Golu, 2000) înþelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva
se aºteaptã în chip legitim de la ceilalþi. Altfel spus, statutul desemneazã rangul, poziþia socialã
sau prestigiul acordat unui membru al grupului. În ansamblu, statutele conduc la construirea sau
la confirmarea unor ierarhii, nu întotdeauna omoloage cu cea rezultatã din organigramã. Aici este
vorba atât de componenta formalã a statutului (titluri, pachet salarial, condiþii speciale de lucru sau
program de lucru), cât ºi de componenta informalã (recunoaºterea unor merite anterioare, a vechimii
sau a experienþei). Dacã organizaþia se bazeazã pe o culturã puternicã, statutul poate constitui unul
dintre factorii motivaþionali importanþi.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este un
ansamblu de statute pe care le ocupã persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuanþeazã relaþia dintre
statut ºi grup, afirmând cã, „suprimând temporar trãsãturile particulare ale indivizilor care ocupã
poziþiile, se poate spune cã grupurile sociale se exprimã ca organizãri complexe, ca enorme reþele
de poziþii, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puþin legate între ele ºi compatibile unele
cu altele ºi cã statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii
unor scopuri comune“ (2000, p. 125).
La nivel de grup, statutele sunt interconectate ºi compatibile. Ele sunt reunite pentru atingerea
unui scop comun, îl definesc social pe individ, reprezintã sursa satisfacþiei sale ºi prescriu comporta-
mentele persoanei.
Comportamentul de rol a fost împrumutat de cãtre specialiºtii în ºtiinþele sociale din teatru,
unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizeazã într-o repre-
zentaþie dramaticã. Termenul îºi schimbã destul de puþin înþelesul când este introdus în sfera
dinamicii grupurilor. Relaþia dintre rolul unui actor într-o piesã de teatru ºi rolul unui membru
într-un grup este destul de strânsã. În grupurile sociale, rolurile sunt extrem de flexibile; ele cer
anumite deprinderi. Interacþiunea dintre membrii grupului ar deveni haoticã dacã un membru nu
ar þine seama de cerinþele de bazã ale rolului sãu ºi de rolurile celorlalþi.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar ºi reversul statutului), desem-
neazã ansamblul comportamentelor pe care alþii le aºteaptã în mod legitim de la actorii sociali (de
pildã, comportamentele pe care le aºteaptã elevul de la profesor). Rolul ºi statutul se convertesc unul
în celãlalt – ceea ce reprezintã statut pentru un individ aflat în interacþiune este rol pentru celãlalt.
Prin definirea rolurilor ºi statutelor s-a evidenþiat faptul cã cele douã sunt interdependente;
rolurile reprezintã modalitãþi de realizare a funcþiilor statutului. Rolul este aspectul dinamic al
statutului ºi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor
rolului este justificatã de faptul cã el reprezintã o interfaþã între dimensiunea socialã ºi cea psiho-
logicã, o legãturã între statut ºi comportament, între statut ºi activismul persoanei.
G. Allport (1991) susþine cã între statut ºi comportament se interpun procese de percepere, înþele-
gere, receptare ºi asumare a rolului; toate acestea sunt constrânse de prescripþiile statutului ºi de
calitãþile individuale. Drept consecinþã, comportamentul individului este o medie ponderatã între
comportamentul prescris de statut ºi comportamentul determinat de personalitatea sa.
Fiecare participant manifestã faþã de ceilalþi sau faþã de o situaþie creatã anumite înclinaþii
evaluative, reacþioneazã la nivel afectiv, cognitiv ºi acþional; fiecare dezvoltã atitudini care pot fi
puse uºor în legãturã cu rolurile, cãci individul îºi delimiteazã poziþia în grup în funcþie de acestea
evaluãri reciproce. Este evident cã rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. Rolurile
îi pun pe parteneri în contact ºi îi obligã la interacþiune. Rolul se defineºte în raport cu particulari-
tãþile grupului din care a emers ºi se poate modifica pe parcurs, indivizii încercând o abordare
integrativã, adaptativã a diferitelor roluri pe care le joacã, datoritã nevoii de consistenþã internã.
Distribuþia rolurilor în grup se face concomitent cu acceptarea ºi asimilarea normelor de grup.
Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaþiilor pentru a delimita ceea ce este comun,
constant ºi durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil sã asigure continuitatea grupului ºi
atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predeterminã comportamentele membrilor
acestuia (Allaire, 2001). Ceea ce defineºte grupurile reale de abstractizãrile teoretice este experienþa
imediatã, care conferã grupului energie ºi dinamism.
Intervenþiile care exprimã experienþa imediatã se constituie într-un ansamblu de mesaje verbale
sau non-verbale prin care indivizii interacþioneazã cu sarcina, cu structurile de lucru ºi cu ceilalþi.
Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului.
În timp, firesc, tendinþa mesajelor de a fi mai organizate ºi mai structurate este determinatã de nevoia
grupului de a reduce entropia ºi de a institui o ordine normativã. Dacã un grup reuºeºte sã explice
reacþiile legate de experienþa imediatã, atunci el are o informaþie despre el însuºi, are un feedback.
Orientarea spre feedback marcheazã tendinþa grupului de a defini ºi redefini rolurile în conformitate
cu noi aºteptãri.
Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant ºi de animator (ibid.,
pp. 420-423).
Participantul simbolizeazã, interacþioneazã, se consultã cu ceilalþi, ia decizii sau contribuie la
adoptarea lor, rezolvã probleme, exprimã opinii, face comentarii, propune soluþii, face evaluãri, cere
ºi oferã informaþii, defineºte concepte de lucru etc.
Animatorul acþioneazã asupra reþelei de canale de schimb, dã formã ofertelor, cererilor ºi opiniilor
exprimate de participanþi, asigurã ºi încurajeazã consultarea, protejeazã cadrul de lucru ºi vegheazã
la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic, animatorul cere clarificãri, reformulãri,
repetãri, sintetizãri ºi interacþiune între membrii grupului. El formuleazã întrebãri care sã incite
ºi sã permitã dezvoltarea problemei de rezolvat în faþa grupului. Altfel spus, animatorul organizeazã
ºi conduce ºedinþele, impulsioneazã grupul sã-ºi cunoascã mai bine obiectivele, se asigurã cã toþi
membrii lui au încãrcarea corespunzãtoare rolului asumat, îi încurajeazã sã participe la dezbateri
ºi la rezolvarea problemelor, sintetizeazã propunerile ºi redefineºte problemele, indicã temele
comune pentru a fructifica dezbaterile, pune întrebãri pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbã-
tute, conduce dezbaterile spre consens, se implicã în rezolvarea conflictelor, identificã sentimentele
dominante, ajutã grupul sã delimiteze domeniile în care existã acord de cele în care existã dezacord,
modeleazã standardele de performanþã, aplicã metode pentru creºterea implicãrii în muncã ºi în
procesul elaborãrii deciziilor, încurajeazã gândirea criticã, îi informeazã pe manager ºi pe lider
asupra climatului de lucru ºi asupra performanþei ºi ajutã la integrarea noilor membri, rãmânând
neutru faþã de natura problemelor grupului. Animatorul se diferenþiazã de participant la nivelul
exercitãrii influenþei. Se poate spune cã animatorul nu influenþezã, în opoziþie cu participantul care
poate influenþa grupul.
Dupã Benne ºi Sheats (în Zorlenþan, 1996) rolurile pot fi referitoare la muncã, întreþinerea vieþii
grupale comune, sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea ºi aplanarea conflictelor, asigurarea
unui climat de siguranþã sau menþinerea moralului ridicat) ºi roluri individuale.
Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol determinate în raport cu funcþiile îi aparþine
lui Pierre De Visscher (2001). El distinge funcþia de producþie, constând în rezolvarea sarcinilor,
funcþia de facilitare, care implicã definirea obiectivelor, planificarea, motivarea, clarificarea proble-
melor complexe, ºi funcþia de organizare.
Aºteptãrile de rol ale conducãtorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaþilor.
Aceºtia din urmã manifestã comportamente rezultate din interpretãrile ºi percepþiile lor influen-
þate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme). În contrapartidã, ºefii aºteaptã comporta-
mente modelate de contextul organizaþional ºi definite de sarcinile ºi de responsabilitãþile asumate.
Asumarea ºi exercitarea rolurilor sunt influenþate de existenþa unui sistem de convingeri ºi per-
cepþii, ansamblu pe care M. Armstrong (în Bogáthy, 2004) îl numeºte contract psihologic. Conform
acestui pattern informal, angajaþii aºteaptã din partea conducãtorilor locuri de muncã sigure ºi con-
diþii bune de muncã, sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare ºi recompensare, precum
ºi un sistem activ de comunicare. Pe de altã parte, salariaþilor li se cere loialitate, corectitudine, impli-
care ºi performanþã.
2.10. Tipologia grupurilor
Existã mai multe caracteristici dupã care pot fi particularizate grupurile. Printre acestea se
numãrã: tipul de grup (modul de formare, natura relaþiilor dintre membri etc.), mãrimea, compoziþia
(reflectã caracteristicile psiho-sociale ºi socio-demografice ale membrilor grupului), configuraþia
(modul de structurare a relaþiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordo-
nare ºi control, distribuþia rolurilor etc.), sarcina, coeziunea, stadiul de maturitate ºi eficienþa (expri-
matã în capacitatea grupului de a fi performant ºi de a-ºi realiza obiectivele).
În funcþie de caracterul relaþiilor dintre membri se disting grupurile primare, în care dominã
contactele directe (face-to-face), ºi grupurile secundare (organizaþiile), în care predominã relaþiile
indirecte, mediate.
Importanþa eterogenitãþii participanþilor reprezintã sursa creativitãþii grupului, dar aceastã
caracteristicã structuralã poate fi ºi generatoare de tensiuni.
Mai putem adãuga tipologiilor, deja enunþate grupurile de apartenenþã (etnice, rasiale, sexuale
sau familiale pe linie descendentã), cele în care indivizii s-au nãscut, ºi grupurile de referinþã (fami-
liale prin asociere, profesionale etc.), cele la care aderãm sau în care dorim sã intrãm pentru satisfa-
cerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice ºi sociale.
Gary Johns (1996) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal-informal. Grupurile formale,
observã el, „sunt grupuri stabilite de cãtre organizaþii în ideea de a facilita realizarea scopurilor
organizaþionale“ (p. 222). Ele au apãrut prin transformarea unor sisteme administrative orientate
spre muncã, sunt instituþionalizate ºi au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a
cãror rezolvare sunt particularizate ºi aplicate regulile ºi normele organizaþiei. Grupurile de acest
tip au un lider formal ºi mai mulþi subordonaþi.
Grupurile informale sunt formaþiuni care apar pe cale naturalã ca rãspuns la interesele comune
ale membrilor organizaþiei. Acestea reprezintã reuniuni de persoane care dezvoltã relaþii interpersonale,
îºi influenþeazã reciproc comportamentul ºi se susþin mutual în a-ºi asigura satisfacþii socioprofe-
sionale. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale susþin activitatea grupurilor formale prin
orientarea spre nou, stãpânirea artei de a comunica sau prin instruire continuã.
Grupul primar de sarcinã, ca formã a grupului social, „cuprinde ansamblul modelelor de com-
portament relativ echivalente, integrate funcþional ºi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv
unanim acceptat“ (Buzãrnescu, 1999, p. 26). Coerenþa comportamentelor, comunicarea ºi relaþiile
interumane formalizate active dau substanþã ºi sens de a fi grupului ca atare. În plus, grupurile
primare de sarcinã au propriile sisteme de reglare ºi de control. În absenþa acestei coerenþe, nu am
putea vorbi decât de suma unor individualitãþi aflate simultan în acelaºi loc.
Grupul primar de sarcinã existã, funcþioneazã ºi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii
raþionale a competenþelor ºi responsabilitãþilor. Se creeazã astfel premisele pentru diviziunea muncii,
se valorizeazã potenþialul fiecãrui membru al grupului ºi se asigurã coeziunea ansamblului.
Grupul de lucru este format din doi sau mai mulþi indivizi care acþioneazã în mod interdependent
pentru atingerea unui scop comun, în acord cu interesele proprii. Cei care nu se regãsesc în schema
de lucru a grupului, nu fac parte din grup; cei care nu se aflã sub umbrela scopului comun, nu sunt
membri ai grupului. Se spune adesea cã este bine ca membrii grupului sã fie la fel, sã aibã aceleaºi
idealuri ºi aceeaºi conduitã. În fapt, cerinþa esenþialã este ca aceºtia sã aibã valenþe complementare
pentru cã, astfel, acoperã o mai largã plajã de cerinþe ºi de activitãþi. Pentru a-ºi menþine coeziunea,
sistemul social al grupului de lucru trebuie sã se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective,
norme, roluri, afinitãþi. Un factor esenþial al succesului grupului de lucru este percepþia justã a
obiectivelor. Fãrã un obiectiv comun, perceput ºi asimilat la nivel individual, nu este posibilã canali-
zarea energiilor ºi nu existã propriu-zis grup de lucru.
Potrivit lui J. R. Hackman (în G. Johns, 1998), grupul de lucru este eficace atunci când rezulta-
tele activitãþilor sale sunt pe mãsura aºteptãrilor managerilor ºi a altor compartimente care se
folosesc de aceste rezultate ºi când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup ºi experienþa
comunã îi determinã pe membri sã continue munca. Eficacitatea grupului este condiþionatã ºi de
focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunoºtinþe
ºi abilitãþi în acþiunile întreprinse ºi, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care
sã sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenþã ºi relaþiile dintre ei apar în Figura 2.2 –
adaptare dupã J. R. Hackman).
Grupurile de lucru pot fi de comandã (managerul ºi colaboratorii apropiaþi), de sarcinã ºi de
proiect. Grupurile de comandã pot fi de duratã ºi funcþioneazã pe baza regulilor birocraþiei, iar
grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bazã de proiecte.
Figura 2.2
Sarcina Procese de grup Compoziþia grupului

Stimulare Efort Stabilitate
Complexitate Aplicarea cunoºtinþelor ºi abilitãþilor Mãrime
Interdependenþã Strategii de performanþã Expertizã
Instruire Diversitate
Recompense
Încurajare ºi independenþã Eficacitatea grupului
Acceptabilitatea rezultatului
Satisfacerea nevoilor membrilor
Continuitatea grupului
Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile reduse ºi accentul pus pe interacþiune.

Pierre de Visscher (2001) analizeazã caracteristicile grupului restrâns. Le vom aminti pe cele
specifice: unitate spaþio-temporalã, ceea ce presupune o relativã proximitate, care favorizeazã
calitatea interacþiunilor la nivel intergrupal, obiective comune (constituite pe raþiunea de a rãmâne
împreunã; aceste obiective pot fi asumate sau impuse, având funcþia de menþinere a caracterului
asociativ al grupului, împãrtãºirea unor experienþe comune, generând efecte ce derivã din acþiunile
concertate ale grupului, posibilitatea ca fiecare individ sã fie perceput de cãtre ceilalþi în acelaºi
timp (fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalþi, imagine ce reprezintã
o bazã de indentificare cu grupul ºi un mod de definire personalã în raport cu ceilalþi membri ºi
în raport cu alte grupuri evaluate de individ), delimitarea grupului ca o entitate aparte, pasibilã
de a fi perceputã atât din interior, cât ºi de persoane exterioare grupului, capacitatea efectivã a
membrilor de a interacþiona ºi de a se influenþa reciproc.
O altã configuraþie colectivã operaþionalã este echipa autocondusã, „un grup de lucru care are
ºansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusã“ (Johns, 1998, p. 244). Reuºita
este dictatã de felul sarcinii, compoziþia grupului ºi natura pârghiilor de acþiune. Sarcinile echipelor
de acest gen trebuie sã fie complexe, motivante, sã presupunã un grad mare de interacþiune între
membrii grupului ºi sã solicite abilitãþi ºi cunoºtinþe multiple. Un aspect important asupra cãruia
ne atrage atenþia G. Johns este legat de semnificaþia rolurilor în astfel de echipe. Rolurile nu mai
sunt specializate, iar aderenþa la rol este orientatã de criteriul eficacitãþii ºi nu de cel al specializãrii
limitate. Echipa autocondusã are nevoie de o identitate de grup, ca rezultat al încrederii, interacþiunii
ºi unitãþii membrilor. Ea fixeazã apartenenþa la grup ºi induce stabilitate. Pe de altã parte, o echipã
autocondusã ar trebui sã aibã dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare
ºi de coordonare. Constrângerile grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu existã o supra-
veghere fermã. În alt plan, cel al capitalului de cunoaºtere, este foarte important de notat cã un grup
trebuie sã deþinã cunoºtinþe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumatã. La rândul sãu,
diversitatea este un factor vital pentru supravieþuirea creativitãþii în grup.
Un alt model utilizat în organizaþii este cel al echipelor multifuncþionale, definite drept grupuri
de lucru, susþinute de indivizi cu specializãri diferite care contribuie la realizarea unui proiect.
Training group-ul (sau T-group-ul) este unul dintre mijloacele destinate dinamizãrii grupului,
punerii în interdependenþã a membrilor acestuia în vederea dezvoltãrii. T-group-ul serveºte la
schimbarea atitudinalã ºi comportamentalã a indivizilor, proces menit sã contribuie la asumarea
responsabilitãþilor ºi la creºterea implicãrii în adoptarea deciziilor ºi a calitãþii acestora. T-group-ul
îºi are originea în nevoia de recunoaºtere, de afirmare ºi de integrare, cu precãdere în ceea ce-i
priveºte pe membrii nou veniþi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramaticã. Acest
concept cu valoare practicã sugereazã faptul cã urmãreºte formarea unor deprinderi în consonanþã
cu normele grupului, diminuarea rezistenþei la schimbare ºi încurajarea învãþãrii prin cooperare.
T-group-ul „se grupeazã în jurul ideii de «învãþare reciprocã», de achiziþie prin apelul la experienþa
celorlalþi: încurajarea unui spirit de cercetare ºi de experimentare în relaþiile sociale, promovând
ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilitãþii faþã de aºteptãrile
altora («conºtiinþa interpersonalã lãrgitã»); autenticitate sporitã în relaþiile interpersonale; dezvoltarea
capacitãþii de a diagnostica situaþiile sociale (interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente
de colaborare ºi de a rezolva situaþiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (S.
Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group-ului este, aºadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea
comportamentalã în sensul dorit de grup.
2.11. Procese ºi fenomene de grup
Ca entitate socialã coerentã, organizaþia reproduce stãrile, comportamentele, procesele ºi fenome-

nele specifice grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism, coeziune, facilitare socialã,
gândire de grup, energia grupului, conducerea grupurilor etc. Vom explicita articulaþiile esenþiale
ale acestora prin prisma relevanþei lor în plan organizaþional.
Conceptul normalizãrii îi aparþine lui Serge Moscovici (2002). El considera cã respectarea
normei este, de fapt, una dintre modalitãþile de negociere a relaþiei conflictuale (în sensul larg al
cuvântului) dintre douã entitãþi. Caracteristica normalizãrii, ca formã de negociere, este compro-
misul; de aici, ºi înþelesul cã norma este rezultatul unor concesii succesive fãcute nu atât de dragul
consensului, cât, mai ales, pentru evitarea dezacordurilor pãgubitoare în plan energetic. Cauzele
recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scãpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate
sau de a evita escaladarea stãrii conflictuale. Indivizii evitã sã emitã opinii extreme, deoarece ele
îi vor plasa în dezacord cu ceilalþi, situaþie care ar complica potenþialul conflictual al grupului.
Normele sunt producþii colective care rãspund unor obiective sociale; utilitatea socialã este prin-
cipiul activ al normelor. Aceste obiective vizeazã fie funcþionarea internã a grupului, fie raporturile
pe care acesta ºi le stabileºte cu alte grupuri (de pildã, uniformitatea poate fi o normã legatã de
viaþa internã). Norma determinã atribuiri de valoare, definind ceea ce este apreciat în cadrul grupului
ºi ce este dezaprobat. Normele nu existã decât în mãsura în care indivizii le activeazã prin atitudini,
raþionamente ºi comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparþin unor
grupuri de apartenenþã ºi au repere în grupurile respective). Normele au funcþie prescriptivã (indicã
un comportament dezirabil) ºi funcþie evaluativã (permit compararea membrilor). Oricum, nici
simpla imitaþie – ca influenþã exercitatã de modele superioare ºi nici facilitarea socialã nu pot
susþine alinierea la normã.
Normalizarea, conformarea ºi inovarea sunt modalitãþi de reducere a divergenþelor în cadrul
unui grup, tinzând spre constituirea unei opinii comune. Când o opinie comunã se stabilizeazã, aceasta
devine o normã a grupului. Adeziunea la normã conduce la aprobare socialã, iar nerespectarea normei
duce la dezaprobare socialã ºi, eventual, la excluderea din grup.
Conformismul este acel comportament afiºat cu scopul de a realiza aºteptãrile normative ale
grupului. Altfel spus, interacþiunea dintre grup ºi individ genereazã constrângeri care-l determinã
pe acesta din urmã sã judece, sã evalueze ºi sã acþioneze conform grupului. Este evident cã nu
întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauzã conformismul; sunt numeroase situaþiile
în care membrii grupurilor au fost astfel selectaþi încât gãsesc cã soluþiile echilibrate sunt cele mai
indicate. Grupul poate exercita o presiune uriaºã asupra individului, determinându-l sã se alinieze
opiniilor ºi comportamentelor dominante.
Printre fenomenele caracteristice vieþii de grup se numãrã ºi aºa-numitul efect PIP (PIP – primus
inter pares), conform cãruia unii dintre participanþi se aratã mai conformi cu normele grupului decât
alþii ºi se grãbesc sã le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine cotaþi.
David Myers (în Boncu, 2003) considerã cã menþinerea conformitãþii îºi are originile în exer-
ciþiul pe care fiecare individ îl face în perioada ºcolaritãþii. Deºi afirmaþia li se pare unora o preju-
decatã, considerãm cã, pentru cei mai mulþi dintre noi, conformitatea se învaþã la ºcoalã.
Conformismul prezintã aspecte diferite, dupã nivelurile de influenþã socialã asociate (ibid.,
p. 132):
a) complezenþa, care presupune schimbare în plan public, dar nu ºi în cel privat;

b) interiorizarea, care înseamnã schimbare în ambele planuri: individul îºi însuºeºte norma de grup la nivel
public, cât ºi la nivel privat;
c) conversiunea, proces prin care subiectul acceptã influenþa la nivel privat, fãrã a-ºi schimba comportamentul
public;
d) independenþa, echivalentã cu absenþa schimbãrii la ambele niveluri.
Putem conchide, în acord cu rezultatele experimentale ale specialiºtilor, cã grupurile obþin com-
plezenþã, deci conformism public, fãrã acceptare privatã. Dacã grupurile practicã sancþionarea
devianþilor, se obþine complezenþã, nu acceptare privatã. În context, deºi controversatã, este impor-
tantã observaþia lui S. E. Asch (ibid., p. 164) potrivit cãreia conformitatea þintei se realizeazã mai
uºor dacã grupul de presiune este redus numeric, faþã de situaþia în care acesta este numeros.
Suivismul, sau imitarea normei de grup, este un fenomen ale cãrui mecanisme sunt explicitate
de experimentele revelatoare ale lui Asch ºi Moscovici. Paradigma conformismului (experimentul
lui Asch, 1965) poate fi descrisã astfel: un individ (naiv), având în mod obiectiv dreptate ºi fiind
conºtient de acest lucru, putea „imita“ un grup care, obiectiv vorbind, greºea (voluntar sau nu) în
unanimitate. Acest experiment evidenþiazã efectul de conformism. Subiectul aflat într-o poziþie
divergentã faþã de raþionamentul colectiv majoritar reduce aceastã divergenþã adoptând raþiona-
mentul colectiv. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raþionamentele dihotomice, diver-
genþele iniþiale nealeatorii, lipsa egalilor în grup (existã doar majoritatea ºi devianþii) ºi cunoaºterea
de cãtre deviant a raþionamentului majoritãþii înainte de a-ºi exprima propriul raþionament care
are ca efect reducerea divergenþei.
Potrivit paradigmei inovãrii (influenþa minoritãþii), minoritatea prezintã o normã alternativã.
Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun sistematic verde, iar cei
patru naivi vor spune verde, deºi e vorba în realitate de albastru, în 8,24% dintre cazuri (efect
redus, dar repetabil).
Rezumatul conceptelor prezentate mai sus este prezentat în Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Suivismul Inovarea, conversia
Se studiazã influenþa majoritãþii asupra minoritãþii Se studiazã influenþa minoritãþii asupra majoritãþii
Efectul principal – conformismul – este evident Efectul principal – conversia este latentã
Minoritatea este formatã din complici ale cãror

Majoritatea este formatã din complici
rãspunsuri sunt programate
Evidenþa obiectivã este în favoarea minoritãþii Evidenþa obiectivã este în favoarea majoritãþii
Conformarea sau convergenþa cãtre comportamentul sau cãtre rãspunsul unui anumit individ
se produce atunci când acesta a dovedit ºi în alte ocazii cã poate soluþiona o problemã sau cã are
aptitudinile unui lider carismatic. Competenþa lui recunoscutã îl aºeazã deasupra celorlaþi, care
renunþã a mai emite opinii ºi care se aliniazã la soluþia liderului. Comportamentul membrilor gru-
pului este asertiv ºi este menit a-l proteja. În acest caz, apare mai importantã menþinerea unitãþii
grupului decât calitatea rãspunsului la problema în chestiune.
Cãutând explicaþii privind convergenþa, I. Lorge (1936) face observaþia cã acceptarea unei opinii
este dependentã de prestigiul celui care o enunþã. Acest punct de vedere nu a fost agreat însã de
Solomon Asch (1940), iniþiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaþia cã „influenþa
majoritarã conduce la modificarea nu numai a judecãþii, dar mai ales obiectul judecãþii“ (în Drozda-
Senkowska, 2000, p. 49). În plus, el a constatat cã diferenþele de informaþie modificã judecata indivi-
zilor, ceea ce are ca efect însãºi transformarea grupului. Deci procesul de conformare este dinamic:
înseamnã atât transformare individualã, cât ºi de grup. Pentru cei care conduc grupuri, este demn
de reþinut cã Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal, ºi anume „cã un subiect
din patru dã dovadã de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacã nici un
dubiu ºi nu comportã deci nici o ambiguitate“ (ibid., p. 54). În cazurile în care nu se produce
conformarea, individul este considerat excentric, atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul
conformãrii este mai uºor de realizat dacã subgrupul majoritar nu este omogen sau dacã norma
acestuia nu este validatã la momentul dat.
Sunt cunoscute trei forme ale conformãrii (Kelman, apud Bogáthy, 2004): complianþa, identifi-
carea ºi internalizarea. Complianþa se referã la comportamentul normativ al salariatului care nu
împãrtãºeºte valorile ºi normele comune, dar care este conºtient de normalitatea recompensãrii
efortului ºi de posibilitatea sancþionãrii în cazul devianþei; ca urmare, prin comportamentul lui
dovedeºte supunere ºi resemnare. Dacã anagajatul constatã cã grupul este important pentru identi-
tatea sa profesionalã ºi cã membrii formaþiei din care face parte au idei ºi credinþe apropiate cu
ale lui ºi subscriu aceloraºi valori, va proceda la conformare prin identificare. Internalizarea se
produce atunci când valorile ºi credinþele angajatului coincid cu cele ale grupului. În acest caz,
conformarea apar ca un act firesc.
Soarta devianþilor poate fi diferitã: dupã sancþiuni repetate, urmeazã excluderea din grup sau
etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezintã un compromis în condiþiile în care performanþa
lor are o conotaþie importantã pentru grup. Pentru membrii organizaþiei, comportamentul devianþilor
pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar ºi pentru cã ochii ºefilor sunt aþintiþi mai degrabã
asupra rebelilor ºi nu asupra lor, având astfel ºansa sã respire în voie. Pe de altã parte, managerilor
le vine greu sã-i excludã pur ºi simplu din douã motive: prevederile legislative în materie îi prote-
jeazã pe salariaþi ºi, pe de altã parte, ei nu au întotdeauna forþa de a-ºi recunoaºte incapacitatea
de a-i convinge pe subalterni de validitatea ºi importanþa normelor.
Un alt aspect al grupului, care îl menþine ca entitate consensualã, coerentã, stabilã ºi având capci-
tatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeazã coeziunea, ca expresie a unitãþii de
interese ºi afinitãþilor interpersonale. În plus, coeziunea este ºi una dintre consecinþele capacitãþii
de autoorganizare.
Coeziunea se construieºte pe baza atracþiei personale multiple, a înþelegerii importanþei sarcinii,
a recunoaºterii puterii, influenþei sau prestigiului grupului. De aici, observaþia potrivit cãreia în
grupurile coezive nivelul cantitativ ºi calitativ al mesajelor schimbate între membri este însemnat.
Gary Johns considerã (1998) cã factorii care influenþeazã coeziunea sunt ameninþarea, compe-
tiþia, succesul, diversitatea membrilor, mãrimea grupului ºi durata iniþierii. Ameninþarea externã
ºi competiþia contribuie la întãrirea coeziunii grupului. Chiar dacã într-un grup existã disensiuni,
membrii sãi se repliazã în faþa ameninþãrilor din exterior. Replierea se produce pentru cã indivizii
din grup se simt mai puternici, mai apþi sã câºtige, dacã acþioneazã împreunã, pentru a elimina peri-
colul sau pentru a se proteja în faþa ameninþãrilor. O condiþie importantã a replierii este disponibili-
tatea resurselor. Existã ºi cazuri în care pericolele pot destrãma coeziunea pentru cã nu existã resurse
suficiente pentru proiectul în curs. Succesul ºi atingerea obiectivelor dã autoritate unui grup ºi
creºte gradul de seducþie al acestuia. Diversitatea membrilor este un factor care poate determina
coeziunea grupului; aceasta se produce mai greu, dar, în mãsura în care este focalizatã pe realizarea
obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat faþã de cel al unui grup bazat pe asemãnãri.
Mãrimea grupului antreneazã urmãtoarele consecinþe în privinþa coeziunii: grupurile mari sunt
cronofage atunci când trebuie sã-ºi stabileascã obiectivele, iar îndeplinirea efectivã a sarcinilor
suferã din cauza problemelor de comunicare ºi coordonare. Criteriile de selecþie, durata iniþierii
ºi rigurozitatea accesului influenþeazã gradul de unitate a grupului. Este ºtiut faptul cã un grup
exclusivist este atractiv.
Ca antropolog, Mary Douglas a examinat în lucrarea Cum gândesc instituþiile (2002) procesele
prin care gândirea indivizilor devine dependentã de a instituþiilor pe care le populeazã ºi modul
în care aceºtia renunþã la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. Autoarea
propune douã scheme (cicluri) prin care explicã mecanismele care asigurã coeziunea grupului
(pp. 62-63).
Ciclul A
1. Y (slãbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninþare credibilã de retragere din Z).
2. Y este util lui Z, fiindcã le permite indivizilor raþionali sã se opunã pretenþiilor nedorite asupra resurselor
lor particulare.
3. Y este un efect neintenþionat (ºi practic nemulþumitor).
4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X.
5. Printr-o buclã cauzalã invizibilã, Y (slãbiciunea liderilor) susþine X (tendinþa de a ameninþa cu retragerea),
deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.
Ca urmare, dependenþa cauzalã dintre lider ºi membrii grupului este biunivocã ºi trainicã, dar
nu imediat productivã: tendinþa liderului de a impune o anume conduitã este amendatã de membrii
grupului care au ca variantã abandonarea formaþiei respective. Însã plecarea lor nu se va produce,
pentru cã ar pierde ºansa realizãrii unor obiective personale în sânul organizaþiei din care fac parte.
Ciclul B
1. Y (o graniþã stabilã ºi bine definitã în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate ºi pe
participarea în proporþie de 100% a membrilor grupului).
2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunitãþii).
3. Y este un efect neintenþionat al lui X.
4. Y se realizeazã printr-o buclã cauzalã imperceptibilã.
5. Graniþa (Y) menþine X (regula egalitãþii), care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenþi.
Faptul cã ei trebuie sã fi desfãºurat suficientã activitate în colectiv pentru a impune o regulã pare destul de îndoielnic.
Însã doar din dorinþa interesatã de a nu fi înºelat de ceilalþi membri, fiecare membru va aplica regula respectivã.
Astfel, regula amintitã are efectele autodefensive ale unei convenþii.
În acelaºi loc, Mary Douglas conchide: „din pricina slãbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici
un consens asupra formulãrii sau aplicãrii legilor care sã-i pedepsescã pe devianþi (ciclul A). Amenin-
þarea cu separarea poate fi controlatã indirect printr-o graniþã puternicã (ciclul B), care garanteazã
în mod automat cã ieºirea din grup va fi costisitoare“. Se explicã astfel de ce membrii grupului doresc
supravieþuirea comunitãþii fãrã ca ei înºiºi sã fie nevoiþi sã renunþe la autonomia lor ca indivizi.
În cercetãrile sale asupra coeziunii, Cartwright (în Forsyth R. Donelson, 1983) afirmã cã existã
o serie de consecinþe pozitive ºi negative ale coeziunii în grup. Printre consecinþele pozitive el
enumerã satisfacþia ºi plãcerea. În grupurile strâns unite, membrii tind sã se implice ºi sã comunice
mai mult ºi mai des, sã fie mai prezenþi în grup. Ei au o stimã de sine crescutã ºi o anxietate mai
redusã pentru cã grupul se constituie în sursã de securitate ºi protecþie. De asemenea, grupurile cu

un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puþin coezive.
Creºterea coeziunii este asociatã cu dezvoltarea capacitãþii grupului de a-ºi reþine membrii, contri-
buind la creºterea vitalitãþii ºi potenþei grupului ºi sporind semnificaþia calitãþii de membru pentru
fiecare individ în parte. Pe de altã parte, grupurile coezive exercitã o influenþã mai mare asupra
membrilor, determinându-i sã rãmânã în grup chiar ºi atunci când aceºtia nu-ºi mai doresc calitatea
de membru. Avantajele ºi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este
dependent de grup, iar coeziunea ºi omogenizarea sunt complementare.
Numeroase studii au pus în evidenþã efectele pozitive ale co-acþiunii asupra oamenilor ºi anima-
lelor, dar ºi a simplei prezenþe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ în competiþie cu el
însuºi. De exemplu, în 1898, psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. Donelson, 1983) a analizat
recordurile de vitezã la cursele de ciclism ºi a observat cã mulþi cicliºti au obþinut viteze mai mari
când concurau unii cu alþii decât atunci când concurau contra cronometru. Efectele co-acþiunii ºi
ale audienþei au primit numele de facilitare socialã. S-a dovedit cã acest sprijin nu conduce întot-
deauna la performanþã. Astfel, în situaþii simple sau bine învãþate, rãspunsurile la provocãrile mediului
au fost sistematic pozitive (oamenii mãnâncã mai mult în cercul de prieteni decât în singurãtate,
ieºirea dintr-un labirint simplu este gãsitã mai repede), pe când în situaþii complexe co-acþiunea
sau prezenþa altora nu a dus la rãspunsuri coerente. Spiritul de competiþie este abandonat în situaþii
simple, pentru cã dorinþa de câºtig în favoarea grupului este mai importantã. În situaþii complexe,
rãspunsurile corecte se identificã anevoie pentru cã apar variabile incontrolabile: variantele de
rãspuns pe care le prezintã membrii grupului sunt numeroase, expertiza în materia respectivã lipseºte,
iar teama de evaluare individualã nefavorabilã din partea coechipierilor asociatã cu teama de eºec
este amplificatã chiar de prezenþa acestora. Simpla prezenþã a coechipierilor reprezintã un obstacol
în plus în rezolvarea sarcinii pentru cã indivizii sunt în devenire în raport cu starea lor anterioarã
ºi în competiþie cu ceilalþi în vederea dobândirii unei poziþii care sã le permitã controlul grupului.
Nevoia de sporire a stimei de sine ºi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Ceea
ce pãrea un factor facilitator pozitiv – prezenþa sau participarea altora la efort – este un dezavantaj
în cazul problemelor complexe.
Rezultatele acestor observaþii ºi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echi-
pelor sã atingã praguri înalte de performanþã; grupul este mai puternic decât indivizii, mai ales în
faþa problemelor de rutinã sau a celor repetitive. Eºecurile de rãsunet ale unor grupuri considerate
puternice stau mãrturie precarului echilibru dintre a vrea ºi a putea.
Efectele de facilitare socialã pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict ºi a teoriei
autoprezentãrii. Conform primei teorii, prezenþa altor persoane „distrage atenþia persoanei, cauzând
un conflict în modul de distribuire a atenþiei între ceilalþi indivizi ºi sarcina de îndeplinit“ – factor
agravant, iar teoria autoprezentãrii susþine cã prezenþa altora „amplificã dorinþa individului de a-ºi
prezenta o imagine favorabilã“ (Atkinson et. al., 2002, p. 869).
Experimentele lui F. H. Allport din 1920 au condus la învãþãminte importante în ceea ce priveºte
munca solitarã ºi munca în colectiv. El a identificat influenþa variabilei sociale asupra conduitei
individuale. În grup, fiecare lucrãtor este mai rapid, mai eficient, chiar dacã prezenþa altora poate
constitui în anumite circumstanþe un element stresant sau stânjenitor. A lucra în prezenþa altora
înseamnã a intra în competiþie cu sine ºi cu ceilalþi, înseamnã a te descoperi, a te stima ºi a dobândi
stima altora. S-a demonstrat cã performanþele individuale cresc dacã munca se desfãºoarã sub privi-
rile ºi cu participarea altora, dar creºterea nu este proporþionalã cu numãrul participanþilor. Creºterea
productivitãþii ºi a eficienþei tinde asimptotic cãtre pragul capacitãþii fizice. În plus, observã Allport,
munca în grup stimuleazã obiectivitatea judecãþilor ºi producþia de idei, care au însã un caracter
mediocru, colectivul având o acþiune modelatoare (în Golu, 1974). În aceste condiþii, evaluarea efica-
citãþii unui grup este condiþionatã de completitudinea realizãrii sarcinii ºi de satisfacþia participan-
þilor legatã de acest efort. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature – ºi ale grupurilor
ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin – este prezentat în Tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
Grupuri eficace Grupuri ineficace

Atmosferã informalã, relaxatã Atmosferã tensionatã sau delãsãtoare
Comunicare bogatã, cu implicare cvasiunanimã Discuþiile sunt dominate de una sau douã persoane
Sarcina este cunoscutã ºi agreatã de fiecare dintre Nu pare sã existe un obiectiv comun, scopurile
participanþi sunt obscure sau necunoscute
Membrii grupului se ascultã cu atenþie unii pe alþii ºi îºi Participanþii au tendinþa de a nu se asculta ºi sunt
acordã încredere reciprocã suspicioºi
Conflictele sunt prevenite prin abordãri pozitive anticipative Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise
Se considerã cã majoritatea simplã este suficientã
Majoritatea deciziilor se adoptã prin consens
pentru luarea unei decizii
Ideile sunt exprimate liber ºi deschis, se acceptã ºi se
Conducãtorul formal îºi execitã autoritatea
încurajeazã confruntarea constructivã
Grupul se supune autoanalizei, evaluãrile sunt periodice
Grupul evitã sã se autoevalueze
sau au loc ori de câte ori este nevoie
Membrii grupului se perfecþioneazã continuu Formarea continuã a fost abandonatã
De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaºterea teoriei impusului (Hull-Spence, în
Boncu, 2003, p. 225), conform cãreia activarea (excitarea fiziologicã) întãreºte rãspunsul dominant;
altfel spus, tendinþa de a da un rãspuns creºte direct proporþional cu puterea obiºnuinþei de a-l emite
ºi cu nivelul impulsului. În acelaºi context, frica de evaluare este esenþialã pentru aprecierea evolu-
þiei unui individ (un angajat oarecare) care considerã cã simpla prezenþã a publicului sau a co-acto-
rilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar ºi de creºtere a excitãrii fiziologice.
Din acest motiv, considerãm cã evaluãrile anunþate ºi asistate nu pot constitui probe definitive
pentru clasificarea angajatului respectiv.
O altã caracteristicã proeminentã a grupului este gândirea de grup. În opinia lui Janis Irvin (în
Boboc, 2003, p. 55), gândirea de grup reprezintã „o deteriorare în eficacitatea mentalã a percepþiei
realitãþii ºi în judecãþile morale, ca rezultat al presiunilor de grup“.
Deºi denumirea conceptului nu lasã sã se întrevadã nici o conotaþie negativã, gândirea de grup
poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptã în condiþii
de izolare voluntarã ºi în condiþii stresante o decizie consistentã, neglijând informaþii relevante care
se aflã în contradicþie cu voinþa de acþiune a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea
argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternicã
presiune externã sau un dezechilibru intern. Substanþa fenomenului constã în tendinþa grupului
de a se proteja, luptând împotriva agresiunilor venite din mediul exterior, dar ºi a tendinþelor de
centrifugare ºi autonomie pe care unii dintre membri le manifestã.
Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu, se considerã
fondatã invulnerabilitatea grupului, care este suficient de puternic pentru a face faþã crizei. În plus,
existã credinþa cã moralitatea demersului este implicitã ºi se conteazã pe unanimitatea abordãrii

problemei într-o manierã forte. Opozanþii sunt aduºi în faþa instanþei colective ºi vor trebui sã dea
socotealã pentru încercarea de deconcertare a grupului. Acestora, dar ºi celor care nu s-au exprimat
explicit, nu la rãmâne decât autocenzura, ca mijloc de conservare a unitãþii grupului.
Gary Johns trece în revistã principalele simptome ale gândirii de grup (1998, p. 374):
Iluzia invulnerabilitãþii. Membrii grupului sunt supraîncrezãtori ºi dispuºi sã-ºi asume mari riscuri. Ignorã semna-
lele evidente de alarmã.
Raþionalizarea. Problemelor ºi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretãri raþionale spre a fi îndepãrtate.
Iluzia moralitãþii. Deciziile pe care grupul le adoptã sunt nu doar percepute ca înþelepte, ci ºi moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afarã. Grupul construieºte stereotipuri defavorabile ale celor din afarã care sunt þinta
deciziilor.
Presiune pentru conformitate. Membrii se preseazã reciproc sã intre în rând ºi sã se conformeze vederilor grupului.
Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei înºiºi sã evite a da glas unor opinii contrare grupului.
Iluzia umanitãþii. Membrii percep cã au suport unanim pentru cursul ales al acþiunii.
Protecþia mentalã. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a «pãzi» grupul de informaþii care merg
în sens opus deciziilor.
Drept urmare, grupul se limiteazã la cãutarea informaþiei, analizeazã superficial informaþiile

disponibile, refuzã informaþiile ºi opiniile care contrazic opiniile deja existente, evitã dezbaterea,
existã tendinþa de a se autoproteja de informaþii discordante în raport cu primele alegeri, creeazã
iluzia de uniformitate, manifestã o încredere excesivã cu privire la calitãþile sale morale ºi intelec-
tuale, fapt care provoacã o iluzie de invulnerabilitate ºi care împiedicã depistarea pericolelor.
Janis (în Forsyth R. Donelson, 1983) a nominalizat douã simptome ale gândirii de grup: cãutarea
prematurã a acordului ºi percepþiile greºite.
Presiunea pentru conformitate este prezentã în diferite grade în aproape toate grupurile. În cazul
gândirii de grup, presiunea devine ºi mai mare. Toleranþa pentru cel mai mic dezacord faþã de pro-
blema în discuþie este minimã ºi, uneori, sunt luate mãsuri de pedeapsã împotriva celor care au
alte pãreri. În procesul adoptãrii deciziilor, membrii grupului tind sã nu-ºi exprime dezacordul ºi
sã evite gândirea criticã. Deºi unii dintre membri pot sã aibã unele îndoieli cu privire la deciziile
luate de grup, ei tind sã nu le exprime.
Presiunea conformitãþii, autocenzura ºi protejarea gândirii în grup determinã o concurenþã
iluzorie a opiniilor, ducând la o aparentã unanimitate.
Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Liderul trebuie sã fie conºtient
de pericolul fenomenului ºi trebuie sã asigure condiþiile unei dezbateri lipsite de constrângeri.
O altã caracteristicã importantã pentru comportamentul grupurilor în organizaþii este energia
grupului. Yves Saint-Arnaud (2001) aratã cã energia totalã produsã de indivizii care compun grupul
(Etotal) se consumã potrivit formulei:
E total =E producþie +E solidaritate +E înterþinere +E rezidual
în care:
E producþie reprezintã energia cheltuitã pentru activitãþi concrete, creative, conform obiectivelor
asumate;
E solidaritate este energia cheltuitã pentru susþinere ºi încurajare reciprocã, pentru asigurarea
solidaritãþii dintre membrii grupului;
E înterþinere reprezintã energia cheltuitã pentru prevenirea sau înlãturarea obstacolelor care stau
în calea desfãºurãrii activitãþii de producþie ºi a consolidãrii solidaritãþii de grup;
E residual este energia pe care indivizii o consumã în folos propriu, nefiind pusã la dispoziþia
grupului.
Dacã grupul evolueazã matur, stabil ºi sãnãtos, existã relaþia:
E producþie +E solidaritate +E înterþinere >E residual
Dacã
E producþie +E solidaritate +E înterþinere =E residual
ansamblul indivizilor nu existã ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun ºi nu existã nici interac-
þiuni între aceºtia.
Nu putem ignora particularitãþile conducerii unui grup. Pentru ca un grup sã se poatã expima
la capacitatea maximã a potenþialului sãu, este necesar ca liderul acestuia sã creeze condiþiile
favorabile preluãrii funcþiei de conducere de cãtre oricare dintre membrii sãi. Altfel, dacã aceºtia
îl percep pe conducãtorul formal ca fiind cel care îºi asumã în exclusivitate responsabilitatea ºi
are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendinþa de a deveni din ce în ce mai dependenþi de
acesta ºi de a-ºi autolimita implicarea.
Ca urmare, conducãtorul grupului trebuie sã aibã disponibilitatea de a permite fiecãruia sã parti-
cipe efectiv la adoptarea deciziilor ºi la rezolvarea problemelor. Din partea conducãtorului pot
exista temeri cã, dacã responsabilitatea este transferatã membrilor grupului, aceºtia îi vor uzurpa
puterea. Dar un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacþie de apãrare a membrilor
grupului faþã de o ameninþare pe care o percep în puterea exercitatã de autoritatea formalã.
Fernand Roussel (2001) enumerã resticþiile pe care conducãtorul formal al grupului trebuie sã
le conºtientizeze, sã ºi le însuºeascã ºi sã le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie sã fie apropiate de cele ale membrilor gru-
pului pentru cã scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca întreg, decât cele
urmãrite de cãtre conducãtor sau de un component oarecare al grupului;
b) participanþii au dreptul sã ia parte la adoptarea oricãrei decizii legate de viaþa lor profesionalã
ºi instituþionalã;
c) transferul puterii cãtre grup trebuie sã se producã numai când acesta are capacitatea de a o
folosi;
d) conducãtorul trebuie sã respecte abilitãþile ºi competenþele subalternilor ºi sã le acorde încre-
derea de care aceºtia au nevoie.
Adoptarea acestei conduite trebuie urmatã de un larg evantai de norme de comportament din
partea conducãtorului formal care a acceptat sã transfere prerogativele conducerii cãtre membrii
grupului:
a) crearea climatului de empatie, permisivitate ºi entuziasm;
b) contactul permanent al liderului cu membrii grupului;
c) identificarea de cãtre conducãtor a semnificaþiei ºi a intenþiilor aflate în spatele ideilor expri-
mate de cãtre participanþii care au debutat în problemele conducerii.
Transferul puterii de la conducãtorul formal la grup – ca entitate de sine stãtãtoare – ajutã la
punerea în valoare a simþului scopului, a comunicãrii deschise, a încrederii ºi a respectului reciproc,
a conducerii distributive, a procedurilor eficiente de muncã, a construcþiei bazate pe diferenþe, a

flexibilitãþii ºi a adaptabilitãþii, precum ºi a învãþãrii permanente.
Pantelimon Golu (1974) aratã cã liderul trebuie sã îndeplineascã douã funcþii fundamentale: asi-
gurarea sinergiei de eficienþã (facilitarea atingerii scopului comun, iniþiativã în structurarea grupului)
ºi a sinergiei de menþinere (menþinerea coeziunii grupului, întãrind motivaþia coechipierilor sãi).
CAPITOLUL 3
Echipa
3.1. Concepte
Implicarea salariaþilor în problemele legate de dezvoltarea organizaþiei reprezintã un factor

motivator de prim rang. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii în echipã,
în general, ºi a echipelor menite sã identifice cãi de creºtere a calitãþii muncii, în special. Dupã
cum ne asigurã Harrington H. James ºi Harrington S. James (2000), numãrul organizaþiilor care
au echipe cu sarcini legate de calitatea producþiei ºi care cuprind mai mult de 25% din totalul
salariaþilor este semnificativ: 59% în Canada, 81% în Germania, 64% în Japonia ºi 51% în Statele
Unite ale Americii.
În opinia lui Jean-François Leroy (2001, p. 428), echipa este „o entitate cunoscutã de o organi-
zaþie, formatã de un grup permanent sau de lungã duratã, alcãtuit din persoane interdependente care
urmãresc unul sau mai multe obiective comune, într-un context constrângãtor“. În acelaºi loc, autorul
citeazã ºi abordarea conceptualã a lui Katzenbach ºi Smith, conform cãrora „echipa este constituitã
dintr-un numãr restrâns de persoane având competenþe complementare, angajate într-un proiect cu
obiective comune ºi care adoptã un demers comun, considerându-se solidar responsabile“.
Abordãrile prezentate ne permit sã dezvoltãm aspectele care definesc o echipã. Astfel, prin comple-
mentaritate înþelegem calificãri profesionale ºi tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor,
dar ºi deschiderea umanã reciprocã ºi capacitatea de a fi empatic, de a intra în relaþii cu alþi indivizi,
atitudinea binevoitoare ºi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. Prin proiectul echipei se înþelege
nu atât sarcina realizãrii unui produs anume, cât, mai ales, întemeierea ºi acceptarea condiþiilor pentru
o cooperare cu duratã lungã, plinã de sens ºi generatoare de satisfacþii. Membrii echipei considerã
cã, fiind stabilite cerinþele cooperãrii, proiectul echipei va conduce la realizãri imediate, la perfor-
manþã ºi la recompense. Efortul construcþiei ºi menþinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere ºi de apartenenþã în vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea în asumarea
responsabilitãþii vine dintr-o bunã suprapunere între obiectivele individuale ºi cele colective.
Ca un corolar, definiþia lui Hogg (ibid., p. 429) uneºte caracteristicile surprinse în prezentarea
anterioarã: „echipa cuprinde douã sau mai multe persoane, conºtiente de interdependenþa lor
pozitivã, care se strãduiesc sã atingã scopuri împãrtãºite, aflate în interacþiune în urmãrirea acestor
scopuri, conºtiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumându-ºi roluri sau funcþii specifice
în acþiune; echipa ºi, prin urmare, participarea membrilor ei au o duratã limitatã de viaþã“.
Membrii echipelor trebuie sã aibã disponibilitatea de a-ºi exprima opinii, de a participa activ
la proiect, de a face exerciþiul gândirii creatoare. Ei trebuie sã-i asculte cu rãbdare pe ceilalþi, sã
evite amplificarea conflictelor ºi sã recunoascã faptul cã ele au cauze reale ºi cã meritã sã le punã
în discuþie cu calm. Nu în ultimul rând, aceºtia trebuie sã fie responsabili pentru acþiunile individuale
ºi colective. Echipele nu sunt soluþia pentru oricare tip de activitate. Existenþa lor reprezintã, însã,
infrastructura care favorizeazã obþinerea performanþei.
Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii unei echipe coezive îºi acordã mai multã atenþie
unul altuia ºi manifestã afecþiune mutualã. În plus, coeziunea creºte gradul de conformare la norme.
„Relaþia între coeziunea unei echipe ºi performanþã este mai mult corelaþionalã decât cauzalã“
(Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creeazã prin formarea unei identitãþi a echipei, prin concen-
trarea asupra similaritãþilor între membrii ei ºi prin succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecãrui membru în integritatea celorlalþi.
Încrederea poate fi bazatã pe familiaritate, similaritate sau pe reþele sociale ºi reprezintã o orientare
pozitivã faþã de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Absenþa încrederii poate submina orice
tip de activitate. Încrederea dintre membrii echipei se bazeazã pe experienþele anterioare sau pe
înþelegerea intereselor, a motivaþiilor ºi a ideilor celorlalþi ºi reprezintã siguranþa cã aceºtia îºi vor
onora angajamentele.
3.2. Alcãtuirea unei echipe
Ceea ce-i reuneºte pe oameni în sânul unei echipe este prezenþa unui obiectiv comun. Deºi
echipa nu este caracterizatã prin roluri fixe, la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre
participanþi este îndreptãþit sã ºtie care va fi aportul lui la sarcina colectivã. Dar, dupã ce încrederea
dintre coechipieri atinge cota de siguranþã, sarcinile unora pot fi distribuite dupã cum o cere natura
împrejurãrilor.
Raþional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui sã stea sub semnul complementaritãþii.
Se considerã adesea cã este mai importantã întemeierea echipei pe solidaritate ºi pe asigurarea
continuitãþii decât centrarea pe sarcinã. În cazul în care sarcina este deosebit de importantã, echipa
trebuie sã fie alcãtuitã mai ales din specialiºti, dar ºi din oameni capabili sã preia sarcini diverse.
În aceste condiþii, conteazã competenþa, experienþa anterioarã, capacitatea de comunicare, simþul
responsabilitãþii ºi încrederea în forþele proprii. În cazul în care raþiunea de a fi a echipei se bazeazã
pe menþinerea propriei entitãþi, coechipierii vor fi selectaþi dupã criterii de disponibilitatea socialã,
spirit de echipã ºi de iniþiativã. Competenþele multiple sunt mai apreciate în acest caz, fiind admisã
absenþa specialiºtilor.
Caracteristicile persoanelor care alcãtuiesc echipa sunt: experienþã de lucru în echipã ºi experi-
enþã profesionalã, abilitãþi tehnice ºi de comunicare, disponibilitatea de a-ºi asuma responsabilitãþi
ºi încrederea în forþele proprii, comunicativitatea ºi capacitatea de a interacþiona eficient, de a rãs-
punde operativ cerinþelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului ºi de a oferi suport celorlalþi.
În cadrul procesului prin care o persoanã devine membru al unei echipe, sunt esenþiale evaluarea,
angajamentul ºi tranziþia rolurilor. Referitor la evaluare, de obicei, oamenii fac un calcul de tip
„cost-beneficiu“. Tranziþia are loc pe mãsurã ce persoana respectivã acumuleazã informaþii despre
grup ºi proiecteazã în cadrul lui propria imagine despre sine.
O echipã se constituie în jurul unui lider, mai puþin în jurul unei idei. Desigur cã liderul poate
fi identificat ºi acceptat ºi dupã ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar ºansele
ca ea sã reziste în timp sunt mai mici. Oricum, liderului echipei îi sunt proprii viziunea, realismul,
curajul ºi comportamentul moral. Este persoana care înþelege cadrul general în care evolueazã
Echipa 159
echipa, menþine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoaºte mecanismele motivãrii ºi cerinþele
comunicãrii eficiente, gestioneazã cu tact ºi inteligenþã conflictele, fãrã a-ºi revendica succesele
grupului. În plus, liderul este în mãsurã sã încurajeze participarea membrilor echipei, ºtie sã asculte,
ºi-a însuºit cultura organizaþiei, îºi poate asuma riscuri, susþine dinamica echipei ºi asigurã feedback-ul,
promoveazã performanþa ºi-i încurajeazã pe cei care o ating, susþine ritmul de lucru.
Apariþia membrilor noi într-o echipã determinã mutaþii interesante. Noii veniþi pot fi vectori
ai schimbãrii, au credinþa cã pot aduce idei noi ºi considerã cã vor fi rãsplãtiþi. De multe ori, coop-
tarea unei noi persoane într-o echipã poate fi beneficã, dar alteori este o sursã de conflicte majore.
În acest context, Hendrikse (2003) pledeazã pentru promovarea „managementului intern al echipelor“,
mai degrabã decât a celui extern (întreþinerea relaþiilor cu cei de care echipa depinde).
Sarcina, oamenii ºi relaþiile dintre membrii echipei determinã designul unei echipe. Din perspec-
tiva sarcinii, apar urmãtoarele interogaþii (Hendrikse, 2003): a) de câtã autoritate are nevoie echipa
pentru a-ºi desfãºura activitatea? – un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternicã
a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) pe ce tip de activitate se concen-
treazã echipa? – existã echipe tactice, care executã planuri bine definite, existã echipe care rezolvã
probleme, dar ºi echipe de creaþie; c) care este gradul de interdependenþã a sarcinilor între membrii
echipei? – existã trei tipuri de interdependenþã a sarcinilor: interdependenþã cumulativã (membrii
echipei lucreazã independent ºi apoi cumuleazã rezultatele), interdependenþã secvenþialã (fiecare
membru este specializat pe o anumitã secvenþã în cadrul activitãþii) ºi interdependenþã reciprocã;
d) interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiþie? recompensele sunt oferite
pentru rezultate individuale sau pentru performanþele echipei? e) cât de numeroasã trebuie sã fie
echipa? – în mod normal, echipele nu ar trebui sã aibã mai mult de zece membri, din considerente
care þin de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.
Datorãm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James ºi Harrington S. James (2000,
p. 207), sugeratã de caracteristicile lor cele mai relevante. În Tabelul 3.1 sunt descrise sintetic profi-
lurile acestor configuraþii.
Tabelul 3.1
Echipã Echipã
Echipã de lucru
Caracteristici Echipã operativã de îmbunãtãþire de îmbunãtãþire Cerc al calitãþii
autonomã
a proceselor a calitãþii
Aleºi pe baza
Membri Implicaþi în proces Din departament Din departament Din departament
experienþei
Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntarã Obligatorie
Dirijare de
Moderatã Moderatã Moderatã Redusã Redusã
cãtre manageri
Alegerea De cãtre
De cãtre manageri De cãtre echipã De cãtre echipã De cãtre echipã
sarcinilor manageri
Raza de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de
activitate companie companie departament departament departament
Timp de ªedinþe scurte, ªedinþe scurte, ªedinþe scurte, ªedinþe scurte, ªedinþe scurte,
activitate termene lungi termene medii termene medii permanent permanent
Responsabilul de Supraveghetor
Conducerea Comunã sau
Numitã proces sau per- Supraveghetor sau persoana
echipei prin rotaþie
soana desemnatã desemnatã
Pe de altã parte, Leigh L. Thompson (2001) considerã cã echipele pot fi cuprinse în trei categorii:
echipele conduse de un manager, cel care identificã obiectivele ºi traseazã direcþiile de acþiune
pentru îndeplinirea lor, echipele în care managerul identificã obiectivele dar echipa decide asupra
metodelor de lucru ºi echipele autoconduse.
Una dintre clasificãrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe
îi aparþine lui R. M. Belbin (în G. A. Cole, 2002). O variantã sumarã este prezentatã în Tabelul 3.2.
Tabelul 3.2
Rolul Contribuþia fundamentalã Puncte slabe

creativitate, imaginaþie, capacitatea de a ignorã detaliile, este adesea prea preocupat
Designerul
rezolva probleme dificile sã comunice eficient
Investigatorul entuziasm, comunicare activã, cautã ocazii exagerat de optimist, îºi pierde repede
de resurse favorabile, îºi face relaþii utile interesul
prezideazã, clarificã scopurile, are poate dovedi înclinaþii spre manipulare,
Coordonatorul
capacitatea de a decide deleagã uneori sarcinile proprii
dinamism, perseverenþã, curaj, face faþã atitudine provocatoare, rãneºte sentimentele
Modelatorul
presiunilor celor din jur
discernãmânt, spirit critic constructiv, incapacitatea de a-ºi face adepþi, fiind
Monitor-evaluatorul
gândire strategicã exagerat de critic
cooperare, diplomaþie, atitudine perceptivã,
Lucrãtorul nehotãrât în unele situaþii, uºor de influenþat
evitã fricþiunile
disciplinã, seriozitate, eficienþã, iniþiazã lipsã de flexibilitate, lentoare în depistarea
Realizatorul
mãsuri practice posibilitãþilor inedite
atitudine metodicã ºi conºtiincioasã,
îºi face prea multe griji, este refractar la
Finalizatorul depisteazã erorile ºi omisiunile, respectã
delegarea responsabilitãþilor, este tipicar
termenele de realizare
decis în urmãrirea scopului propus, creativ, contribuþie limitatã la un domeniu îngust,

Specialistul asigurã cunoºtinþe ºi competenþe pe care zãboveºte asupra detaliilor, nu reuºeºte sã
doar puþinã lume le are perceapã imaginea de ansamblu
Desigur cã aceste roluri se regãsesc într-o formaþie standard. În împrejurãri concrete, rolurile
sunt mai puþin definite, unele sunt cumulate de acelaºi titular ºi pot fi preluate prin rotaþie de un
membru sau altul. În plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învãþare,
ceea ce favorizeazã performanþa autenticã. În cadrul unei echipe, rolurile sunt fluide ºi au un caracter
dinamic, iar procesul de asumare a lor nu este explicit.
Rolurile caracteristice ale unei echipe performante sunt (vezi Tabelul 3.3, adaptat dupã James
H. Harrington, James S. Harrington, 2000, p. 211): promotorul (preferãm sã-l numim moderator, n.n.),
liderul ºi participantul – membru fãrã rang, dar important al echipei.
Un alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. Este vorba despre diversitatea informa-
þionalã, valoricã ºi cea a categoriilor sociale. Echipele bazate pe diversitate informaþionalã dezbat
problemele într-un mod constructiv, în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor
sociale au adesea atitudini individualiste care duc la rezultate distructive. Oricum, echipele diverse
au o mai pronunþatã tendinþã spre conflict decât cele omogene. Conduse necorespunzãtor, tind sã
stagneze ºi sã nu mai evolueze la întregul potenþial.
Echipa 161
Tabelul 3.3
Moderatorul Liderul Participantul

Sã promoveze activitatea Sã îndrume echipa pentru a Sã împãrtãºeascã
Scop
grupului obþine rezultate bune cunoºtinþele ºi experienþa
Preocupare Sã determine modul de Sã determine ce decizii trebuie Sã determine ce decizii
principalã luare a deciziilor luate trebuie luate
Sã conducã ºedinþele de lucru, Sã ofere perspectivã ºi idei,
Sã asigure pariciparea egalã
sã asigure direcþie ºi sã participe activ la
a membrilor, sã medieze ºi
concentrare pentru activitãþile ºedinþele echipei, sã adere
sã contribuie la rezolvarea
echipei, sã se îngrijeascã de la regulile de bazã ale
conflictelor, sã asigure
utilizarea timpului, sã reprezinte echipei, sã-ºi îndeplineascã
Responsabilitãþi feedback ºi susþinere
echipa în faþa managerilor sarcinile la timp, sã sprijine
liderului, sã gãseascã
organizaþiei, sã consemneze implementarea
instrumente ºi sã sugereze
activitãþile ºi rezultatele echipei, recomandãrilor, sã
tehnici de rezolvare a
sã sprijine echipa în activitãþile foloseascã instrumentele de
problemelor
de evaluare evaluare
3.3. Viaþa în echipã
În opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis „echipa performatoare“, este acel „grup de
indivizi care coopereazã pentru a pune în scenã o anumitã rutinã“ (2003, pp. 102-103), un anumit
scenariu, ceea ce conferã efortului lor o dimensiune dramaticã. Una dintre caracteristicile definitorii
ale acestei grupãri este integrarea situaþiei proiectate de fiecare individ participant în proiecþia
cultivatã ºi susþinutã de cooperarea intimã a celorlalþi (Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dacã
pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni ºi înþelesuri diferite, ei încheie totuºi
un fel de acord mutual, conform cãruia acceptã sã susþinã partiturile celorlalþi, convinºi fiind cã
ºi ceilalþi le vor susþine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. În faþa publicului,
pe scena organizaþiei din care fac parte, coechipierii nu-ºi submineazã poziþiile ºi nu încearcã sã
se ridice unii deasupra altora pentru cã spectacolul, în totalitatea lui, este mai presus decât strãlucirea
de moment a solistului. Goffman considerã cã individul internalizeazã standardele echipei, iar
conºtiinþa lui îi cere sã le menþinã în prezenþa altora printr-o complicatã „manevrã de autoînºelare“,
de „distanþare de sine“. Individul face efortul de a-ºi onora rolul acceptat; el „devine automat nesincer
atunci când se supune obligaþiei de a menþine un consens de lucru ºi participã la diferite rutine sau
performeazã un rol dat în faþa unui anumit public“ (ibid., p. 105). Considerãm cã aceast compor-
tament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta renunþarea la propria perspectivã
asupra realitãþii nefiind decât expresia seriozitãþii cu care individul performeazã pe scenã. Goffman
pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariþiile publice ale indivizilor organizaþi.
Lipsa de sinceritate despre care el vorbeºte nu vãduveºte individul de propria-i personalitate, ci
subliniazã capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explicã acceptarea rolului de participant într-o echipã
este nevoia de satisfacere a nevoilor care nu pot fi împlinite individual. A fi pe scenã, a juca un
rol într-o piesã, a fi vãzut de publicul echipei ºi, prin extensie, al organizaþiei este mai important
decât a-þi apãra propria viziune asupra realitãþii. Loialitatea este îndreptatã cãtre echipã, ca mijloc
de exprimare, nu cãtre coechipieri. Chiar dacã publicul echipei nu este prezent, individul participant
îºi joacã rolul ºi aplicã regulile comportamentului de grup, ca ºi când piesa se desfãºoarã în faþa
acestuia. Goffman surprinde faptul cã individul devine în aceste circumstanþe chiar publicul sãu.
Observaþia îi poate face pe manageri sã fie liniºtiþi: în absenþa lor, subordonaþii nu se vor îndepãrta
esenþial de la comportamentul normativ. „Când pisica nu-i acasã, joacã ºoarecii pe masã“, dar cu
simþul mãsurii, am spune noi, pentru simpla recreaþie sau din spirit de frondã, fãrã a pune în pericol
integritatea echipei ºi viitorul ei. Comportamentul devianþilor nu mai este excentric, ci o expresie
a nevoii lor de rememorare activã a realitãþii percepute în afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepþie asupra realitãþii. Cu toate acestea,
coeziunea echipei este asiguratã de nevoia fiecãruia de a fi participant activ, vizibil ºi credibil. Aºa
se explicã de ce diferenþele de statut social nu afecteazã realizarea performanþei. Goffman noteazã:
„când, într-o instituþie socialã, membrii unei echipe au statuturi ºi ranguri formale, aºa cum se întâmplã
adesea, atunci putem observa cã dependenþa reciprocã generatã de apartenenþa la echipã va depãºi
cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituþiei ºi, astfel, va produce o sursã
de coeziune pentru aceasta“ (ibid., p. 106).
Normativitatea este esenþialã pentru susþinerea intereselor ºi imaginii oricãrei echipe. Astfel,
în cazul unei conduite individuale neperformante sau în condiþii de eºec, coechipierii nu vor face
celorlalþi vreun reproº în mod public. Conflictele sunt evitate pentru cã în echipã se stabileºte un
consens superficial facilitat de faptul „cã fiecare participant îºi ascunde dorinþele proprii în spatele
unor afirmaþii bazate pe valori la care toatã lumea prezentã se simte obligatã sã adere“. În plus,
„fiecãrui participant îi este permis sã stabileascã regulile oficiale provizorii asupra unor probleme
care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilalþi [...]. În schimbul acestei curtoazii,
el va rãmâne tãcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalþi, dar mai puþin impor-
tante pentru el“ (ibid., p. 36).
3.4. Munca în echipã
Nu existã reþete universale în privinþa muncii în echipã. Sunt cunoscute însã reguli dupã care
echipele se pot ghida pentru a gãsi singure calea spre performanþã. De pildã, sarcinile echipei trebuie
formulate clar, în termeni care sã permitã cuantificarea performanþei. Este contraindicat ca liderul
sã stabileascã sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei, precizarea sarcinii de ansamblu
fiind suficientã, deoarece distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însãºi dinamica echipei,
fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului. Liderului îi revine doar grija acoperirii tuturor
secvenþelor care sã conducã la atingerea obiectivului. Tot în sarcina lui cade ºi asigurarea feed-
back-ului în fiecare moment important al evoluþiei echipei. Marcarea fiecãrei reuºite contribuie
la manifestarea sentimentului de apartenenþã ºi mândrie, pe de o parte, ºi la creºterea coeziunii, pe
de altã parte. Înregistrarea unui eºec reprezintã un prilej de analizã ºi de corectare a proceselor de
adoptare a deciziei; în acest caz nu se cautã vinovaþii, ci cauzele eºecului. A întreba cum s-a întâmplat
este mai profitabil decât a întreba cine a greºit.
Eºecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gãsit ºi cu alte ocazii soluþiile potrivite.
O evaluare realistã a stadiului evoluþiei ºi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat
sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu au efect ºi nu ajutã la
vindecarea rãnilor. Schimbarea strategiei, întãrirea echipei cu forþe proaspete, o mai bunã cunoaºtere
interpersonalã, admiterea unor noi valori culturale sau eliminarea persoanelor care nu se confor-
meazã regulilor de bazã sunt repere utile în perioadele de crizã. Conflictul dintre membrii unei
echipe poate fi un lucru rãu atunci când este personalizat, dar poate fi ºi bun când este vorba despre
un conflict de opinii.
Echipa 163
Cy Charney (2000) indicã urmãtoarele etape care marcheazã organizarea muncii echipei: stabi-
lirea obiectivelor generale pentru întreaga echipã (specifice, mãsurabile, acceptate, realiste ºi corelate
în timp), stabilirea obiectivelor la nivel individual, alocarea resurselor ºi planificarea activitãþilor,
stabilirea nivelurilor minime ale performanþei, mãsurarea indicatorilor privind performanþa (calitatea,
punctualitatea ºi raportul cost-eficienþã), adunarea datelor de prelucrat ºi mãsurarea indicatorilor
de performanþã; anunþarea rezultatelor obþinute, evidenþierea aspectelor pozitive ºi identificarea
cauzelor pentru eºecurile parþiale, fãrã a recurge la incriminãri, stabilirea prioritãþilor de urmat,
aplicarea rotaþiei pe posturi, pentru menþinerea interesului ºi pentru înþelegerea problemelor celorlalþi
coechipieri. Comportamentul cooperant ºi deschis trebuie încurajat ºi rãsplãtit.
Avantajelele lucrului în echipã sunt importante. Deborah Harrington-Mackin (2002) le subliniazã
pe urmãtoarele: un climat de lucru puternic motivator, rãspuns rapid la schimbãrile tehnologice,
clasificãri simple ale locurilor de muncã, flexibilitate în atribuirea sarcinilor, abordarea proactivã
a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului. În opinia aceleiaºi autoare,
dezavantajele lucrului în echipã sunt: timpul de lucru mai ridicat decât în cazul activitãþilor inde-
pendente, percepþia muncii ca fiind dezorganizatã ºi scãpatã de sub control, confuzii privind rolurile,
prejudecãþi conservatoare ale managerilor, alimentate de ideea menþinerii controlului sistematic
asupra grupului. Acestor caracteristici li se adaugã comportamentele distructive ale membrilor,
care pot inhiba ireversibil performanþa ºi chiar existenþa echipei. Iatã câteva repere comportamentale
inacceptabile: atacarea personalitãþii, acordul nediscriminat al coechipierilor, inconsecvenþa,
schimbarea frecventã a subiectului discuþiei, distragerea atenþiei celorlalþi, sporovãiala, plângerile,
critica generalizatã, manifestarea furiei, atitudinea dominatoare (întreruperea frecventã a discuþiilor),
luarea deciziilor fãrã consultarea echipei, absenþa repetatã de la ºedinþe, nefinalizarea sarcinilor,
lipsa de responsabilitate, sustragere de la adoptarea deciziilor, utilizarea stereotipiilor ºi lipsa unui
orizont larg, folosirea abuzivã a cuvântului trebuie.
Trecând acum în registrul acþiunilor benefice, vom face explicite efectele muncii creative. Vorbind
despre creativitate, J.-F. Lyotard (1993) semnaleazã cã valorizarea muncii în echipã se bazeazã pe
criteriul performativ în cunoaºtere. „Dar, pentru a spune ceva adevãrat sau a prescrie ceva just, nu
este nevoie de intervenþia numãrului; el nu ajutã decât în mãsura în care justiþia ºi adevãrul sunt
gândite în termen de reuºitã mai probabilã. Într-adevãr, performanþele sunt în general îmbunãtãþite
prin munca în echipã... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în
cadrul unui model dat, adicã pentru executarea unei sarcini; el pare mai puþin sigur cînd e vorba
de a «imagina» noi modele, adicã pentru concepþie. Dar este dificil sã distingi între ceea ce revine
dispozitivului în echipã ºi ceea ce se datoreazã geniului coechipierilor“ (p. 91).
Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoºtinþe existente“ (Hendrikse,
2003, p. 178). Un act creativ are originalitate ºi valoare. Finke (idem) propune un model cu douã
axe – real versus ideal ºi creativ versus conservativ – ºi considerã cã cele mai bune idei se situeazã
în cadranul real ºi creativ. Creativitatea poate fi mãsuratã prin fluenþã (câte idei diferite produce o
persoanã), flexibilitate (câte tipuri de idei produce) ºi originalitate (capacitatea de a genera soluþii
neobiºnuite ºi unice). Unerori, cantitatea anticipeazã calitatea. Douã abilitãþi sunt importante pentru
creativitate: gândirea convergentã, care urmãreºte un singur rãspuns, o singurã soluþie, ºi gândirea
divergentã, care se referã la diversitate, la absenþa îngrãdirilor. Când lucreazã individual, în absenþa
presiunilor pentru conformitate, oamenii sunt mai înclinaþi spre gândire divergentã, iar când lucreazã
în echipã gândesc mai mult convergent. Cea mai rãspânditã strategie creativã este brainstorming-ul,
bazat pe credinþa cã întregul depãºeºte suma pãrþilor individuale. Metoda este fondatã pe câteva prin-
cipii: critica este interzisã, cantitatea este dezirabilã, sunt încurajate combinarea ºi îmbunãtãþirea
ideilor. Creativitatea poate fi ameninþatã, totuºi, de tendinþa spre comoditate sau conformism, de
probleme legate de coordonare sau de coborârea nivelului standardelor de performanþã.
Un alt punct nevralgic al muncii în echipã este luarea deciziilor. De regulã, adoptarea deciziilor
se face prin consens. Nu vom insista în acest loc asupra problemei, întrucât i-am dedicat o secþiune
specialã. Vom spune doar cã existã un consens tare, efect al adeziunii tuturor participanþilor la o
anume variantã, ºi un consens slab, rezultat al acceptãrii de cãtre o minoritate calificatã a variantei
pentru care opteazã majoritatea.
Evaluarea muncii unei echipe nu este liberã de constrângeri. De pildã, rezultatele pot fi alterate
de teama de conflict, tendinþa evaluãrii superioare a colegilor apropiaþi ºi a subevaluãrii celor
antipatici, tendinþa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindã a personalitãþii ºi nu
ca o consecinþã a factorilor situaþionali sau cosmetizarea rezultatelor care trebuie comunicate direct.
În orice caz, munca unei echipe reprezintã o realã sursã de participare la realizarea obiectivelor
organizaþionale, sub rezerva intervenþiei unor fenomene precum autosuficienþa, izolarea faþã de
restul organizaþiei, asumarea unor obiective neverosimile, platitudinea în acþiuni, lipsa cooperãrii
sau incompatibilitatea membrilor.
3.5. Echipe versus grupuri
Prin definiþie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echipã. Uneori, echipa mai este numitã
ºi grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi, dar distincþia dintre cele douã entitãþi
este netã. În Tabelul 3.4 prezentãm comparativ particularitãþile echipei ºi ale grupului.
Deºi contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupãrile formale. Aceastã
superioritate este datã de faptul cã membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru ºi principiile
codului deontologic asumate voluntar. Toate acestea, numai în condiþiile în care echipa se maturi-
zeazã, vor dobândi caracteristici definitorii: viziune, eficienþã ºi performanþã.
3.6. Team building
S-a dovedit cã una dintre cãile cele mai sigure ºi mai agreabile pentru întãrirea coeziunii echipei
este practica numitã team building. Termenul este generos ºi, chiar din aceastã pricinã, aplicarea
lui nu cunoaºte reþete. ªtim cã este vorba de întâlniri informale dupã programul de lucru ºi, de regulã,
în afara locului de muncã. Fãrã ierarhii, fãrã orar ºi fãrã cravatã. Este prilejul afirmãrii altor valenþe
omeneºti, a cunoaºterii partenerilor ºi a destinderii. Poate apãrea, însã, o problemã: unii vor fi bucu-
roºi sã treacã împreunã de la truda zilnicã la plimbare ºi destindere. Alþii vor considera cã, dupã
efortul de menþinere a solidaritãþii echipei, este mai potrivitã relaxarea solitarã sau în cercul intim.
O altã întrebare se impune: la întâlnirile de dupã program este potrivit sã participe numai membrii
echipei sau ºi partenerii lor de viaþã? Dacã vor veni ºi aceºtia din urmã, se pot tensiona sau chiar
deteriora bunele relaþii care caracterizau echipa. Iar dacã outsider-ii nu vor fi invitaþi, pot suferi
relaþiile din plan personal.
Leroy (2001) considerã cã expresia team building nu este în mãsurã sã redea pe de-a-ntregul
conþinutul activitãþii de structurare flexibilã, consolidare, stabilizare ºi echilibrare a forþelor echipei,
motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei. În mod fundamental, dezvoltarea
Echipa 165
Tabelul 3.4
Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei
Misiunea organizaþiei se regãseºte în obiectivele Misiunea organizaþiei este sursa din care echipa îºi alege
imediate ale grupului obiective particulare
Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor este asumatã
Liderul este informal, funcþia de conducere fiind preluatã de
Liderul este formal, desemnat
oricare dintre membrii echipei, în funcþie de context
Responsabilitatea formalã revine conducãtorului Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei
Responsabilitãþile individuale se referã doar la Responsabilitatea este în primul rând comunã ºi apoi
sarcinile repartizate iniþial individualã
Finalizarea sarcinii este rodul însumãrii eforturilor Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv ºi al celor
individuale individuale
Grupul se bazeazã pe suma entitãþilor lui Echipa se bazeazã pe comunitate, ca entitate
Grupul se reuneºte în ºedinþe formale, care au
Reuniunile echipei sunt informale, fãrã limitã de timp, au
rolul de a pregãti frontul de lucru, de a aloca
rolul de soluþionare a problemelor ºi de identificare a
resursele, rãspunzând funcþiilor manageriale de
drumului de urmat
organizare, coordonare ºi evaluare
În echipã nu existã roluri prestabilite, se preferã
Rolurile sunt atribuite în funcþie de competenþã,
policalificarea, abordarea multidisciplinarã ºi schimbarea
încã de la constituirea grupului
rolurilor în funcþie de împrejurãri
Grupului îi sunt caracteristice norme formale ºi Echipa are norme riguroase, dar nescrise, respectate în
administrative care nu sunt întotdeauna respectate vederea pãstrãrii coeziunii
Disciplina este urmãritã prin control, iar absenþa ei Disciplina este liber consimþitã, abaterea de la norme fiind
este sancþionatã corectatã în timp real
În cazul succesului, recompensele sunt În cazul succesului, recompensele sunt colective, dar ºi
individualizate, previzibile ºi cuantificate a priori individualizate, în acord cu dimensiunea performanþei
În cazul eºecului, sancþiunile morale revin grupului, În cazul eºecului, sancþiunile morale ºi administrative revin
dar sancþiunile administrative revin indivizilor echipei
Grupului nu are, de regulã, o subculturã puternicã Echipa se mândreºte cu o subculturã proprie
Climatul este nesemnificativ, formal sau neutru Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii de succes
Grupul încearcã sã-ºi menþinã forma prin acþiuni Echipa se autodezvoltã prin acþiuni spontane, eficiente
programate (training) (team building)
Admiterea de noi membri este formalã, neutrã, Admiterea de noi membri este informalã, provocatoare,
lipsitã de culoare ºi de cãldurã destinsã ºi riguroasã
Excluderea unui membru al echipei este un eveniment
Excluderea unui membru este gestionatã pe cale
important, în mãsurã sã conducã la o reevaluare a
adiministrativã, este impersonalã ºi rece
caracteristicilor ei funcþionale
echipei constã în creºterea varietãþii comportamentelor ºi relaþiilor umane, pentru a dobândi o mobi-
litate comportamentalã mai mare, care sã-i permitã adaptarea rapidã la schimbãrile mediului sãu.
În mod tradiþional, acþiunile de tip team building pot avea numeroase þinte: clarificarea misiunii
echipei ºi însuºirea liniilor ei directoare de cãtre toþi membrii sãi, stabilirea ºi asumarea colectivã
a obiectivelor, însuºirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcinã de lucru, având în vedere
absenþa rolurilor prestabilite, formularea unor rãspunsuri la întrebãrile legate de procedurile acceptate,
asigurarea comunicãrii, clarificarea marjei de evoluþie individualã, alegerea ºi însuºirea metodelor
de lucru menite sã conducã la performanþã, aplicarea metodelor de consolidare a coerenþei ºi
consistenþei, adoptarea normelor de asumare a responsabilitãþii, facilitarea integrãrii noilor membri.

Toate aceste activitãþi au la bazã analiza realizatã în întâlnirile denumite diagnostic meetings, menite
sã stabileascã indicatorii stãrii de sãnãtate a echipei.
Subliniind importanþa team building-ului ºi team training-ului, Mondy et al. (2002) scot în
evidenþã faptul cã lucrãtorii mai vârstnici preferã sã lucreze mai degrabã individual, independent,
individualismul fiind trainic înrãdãcinat în culturile nordice. În schimb, dinamica meseriilor ºi a
pieþei face ca aceastã trãsãturã comportamentalã sã nu mai fie agreatã de managerii aflaþi în cãutare
de soluþii de supravieþuire pentru organizaþiile pe care le conduc. Împreunã cu ei, ne punem între-
barea: cum trebuie sã procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipã ºi cu cei care,
precum cei de mai sus, preferã sã lucreze în solitudine?
CAPITOLUL 4
Leadership-ul la graniþa dintre teorie ºi practicã
4.1. Autoritate, competenþã ºi putere
4.1.1. Autoritatea
Autoritatea poate fi înþeleasã ca o proprietate intrinsecã unei entitãþi, dar ºi ca o relaþie dintre
aceasta ºi o alta. Schema relaþiei de autoritate este simplã: P, purtãtorul autoritãþii, interacþioneazã
cu cel asupra cãruia se exercitã aceasta – subiectul S. Aplicarea relaþiei dintre cele douã entitãþi
se realizeazã pe domeniul D.
J. M. Bochenski (1992) defineºte astfel relaþia dintre componentele autoritãþii: „P este o autori-
tate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaºte în principiu drept adevãrat tot ce-i este comu-
nicat de cãtre P sub forma aserþiunii ºi face parte din domeniul D“ (p. 24).
Formal, autoritatea poate fi epistemicã sau deonticã. Autoritatea epistemicã este autoritatea
celui care ºtie, a expertului. Ea se fundamenteazã pe înþelegerea cã purtãtorul ei, P, nu îi este superior
formal lui S; el nu-i dã acestuia ordine sau directive. În plus, P nu are nici dreptul ºi nici posibilitatea
de a-i impune o anume conduitã sau un anumit comportament subiectului S cu care se aflã în relaþie.
Forma de manifestare a debutului relaþiei dintre cei doi este cã P oferã propoziþii. Caracteristic
propoziþiei este cã ea este adevãratã sau falsã; nuanþând, se poate spune cã o propoziþie poate fi
probabilã sau improbabilã. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziþii sã fie ridicat, trebuie
sã fie îndeplinite urmãtoarele condiþii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie sã fie convins cã purtãtorul
P îºi cunoaºte într-adevãr domeniul, cã este competent în acel domeniu. S acceptã ideea cã P ºtie
mai mult decât el însuºi, cã este mai competent, ºi este convins cã acelaºi P nu minte. Competenþa
este deci o relaþie între doi termeni: un purtãtor ºi un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei termeni:
purtãtorul, domeniul ºi subiectul.
De obicei, autoritatea epistemicã este întemeiatã pe raþionament. Neajunsul acceptãrii superiori-
tãþii de cunoaºtere a lui P asupra lui S, pe baza raþiunii, este acela cã raþionamentele nu sunt totdeauna
corecte. De aici ºi frustrarea pe care o suportã S, care, fiind în fapt dependent de fondul aserþiunii
lui P, poate constata doar prin experienþã dacã autoritatea purtãtorului este validã.
Autoritatea deonticã este autoritatea superiorului formal. În sfera ei se opereazã cu ordine, iar
practicarea este legatã întotdeauna de un aspect concret. Este o relaþie care se referã mai mult la
muncã ºi mai puþin la suportul pe care purtãtorul autoritãþii îl poate acorda subiectului cu care este
în corespondenþã. Autoritatea epistemicã se aplicã la actele de motivare pozitivã, iar autoritatea deon-
ticã la cele de motivare negativã. ªeful a decis sã mã ocup de proiectul de dezvoltare – este o propo-
ziþie care decurge din autoritatea deonticã. Dacã ºeful este absolventul unui masterat de succes ºi
dacã performanþele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aserþiunea planul de dezvol-
tare se fundamenteazã pe baza unei diagnoze decurge din autoritatea epistemicã. Subiectul-subaltern,
deºi este nevoit sã recunoascã autoritatea deonticã (formalã) ºi justeþea directivei date, nu o duce
întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului sãu, cât
de competenþa acestuia în domeniu. Este vorba de percepþia lui S despre P.
Un alt punct de vedere legat de autoritate este cel al lui Max Weber (1997), care identificã trei
tipuri pure: autoritatea raþionalitãþii (legalã), bazatã pe credinþa în „legalitatea“ regulilor ºi pe
dreptul celor care au ajuns în funcþii de autoritate sub domnia acestor legi, autoritatea tradiþionalã,
fondatã pe credinþa înrãdãcinatã în caracterul sacru al tradiþiilor ºi pe legitimitatea statutului celor
care îºi exercitã autoritatea în virtutea acestor tradiþii, autoritatea carismaticã, legitimatã de devota-
mentul faþã de harul excepþional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane. În primul
caz, primeazã ordinea legalã, impersonalã; autoritatea se regãseºte la vârful organizaþiei, conform
unei scheme logice, dar ºi la funcþionarii aflaþi în fruntea structurilor anume desemnate. În cazul
al doilea, supunerea apare ca o problemã moralã, de loialitate ºi de recunoaºtere implicitã. Abia în
ultimul caz conducãtorul este recunoscut pe deplin. Ca urmare, categoriile fundamentale ale autori-
tãþii legale sunt: existenþa ºi recunoaºterea funcþiilor ºi a regulilor, delimitarea competenþelor, existenþa
departamentelor structurate ierarhic, recunoaºterea dreptului de proprietate ºi separarea lui de posibili-
tatea utilizãrii ei, comunicarea formalã.
Eficienþa autoritãþii legale se bazeazã pe acceptarea validitãþii urmãtoarelor idei independente
unele de altele (op. cit., p. 10): orice normã legalã poate fi stabilitã prin acord sau prin impunere,
pe temeiul oportunitãþii, al valorilor raþionale sau prin combinarea acestora; orice corp de legi este
în esenþã un sistem de reguli abstracte, care a fost creat în mod deliberat; persoana aflatã la condu-
cere ocupã o „funcþie“; o persoanã care se supune autoritãþii o face doar în calitatea de membru al
organizaþiei, iar obiectul supunerii este doar legea.
4.1.2. Autoritatea formalã ºi autoritatea realã în organizaþii
O problemã importantã a organizãrii întreprinderilor este distribuirea controlului ºi a autoritãþii.

Din analiza structurii arborelui de conducere rezultã trei dimensiuni: centralizarea, delegarea ºi
autoritatea informalã. În structurile centralizate, patronul este cel care valideazã toate propunerile
angajaþilor. Dacã delegarea prevaleazã în structura de conducere, angajaþii sunt cei care valideazã
toate propunerile. Existã ºi o a treia situaþie, atunci când în structura de conducere sunt prezente
concomitent delegarea ºi autoritatea informalã. Autoritatea informalã atrage dupã sine delegarea
atâta timp cât managerul nu întâmpinã dificultãþi în implementarea proiectelor sale. În schimb,
atunci când apare un abuz al autoritãþii informale, acordul implicit ia sfârºit. Structura de conducere
centralizatã este mai eficientã decât o structurã de conducere bazatã pe delegare. Tot ceea ce poate
fi stabilit contractual într-un mod descentralizat poate fi pus în practicã ºi printr-un contract centra-
lizat coerent. Totuºi, delegarea este o formã de conducere mai flexibilã. Eficienþa relaþionãrii poate
fi sporitã prin renunþarea la un control prea rigid. Delegarea întâmplãtoare ºi autoritatea informalã
pot fi superioare delegãrii formale ºi centralizãrii; prima, deoarece îi împiedicã pe angajaþi sã
propunã proiecte ineficiente, a doua, pentru cã stimuleazã interesul angajaþilor pentru muncã. Autori-
tatea informalã este o structurã de conducere viabilã atunci când angajaþii nu doresc câºtiguri perso-
nale cu orice preþ.
Leadership-ul la graniþa dintre teorie ºi practicã 169
4.1.3. Competenþa
Perspectiva unei imense pieþe a competenþelor operaþionale este deschisã. Deþinãtorii acestui tip de cunoºtere
sunt ºi vor fi obiect de ofertã ºi chiar mizã a practicilor de seducþie. Din acest punct de vedere, nu sfîrºitul cunoºterii
este cel care se anunþã, dimpotrivã. Enciclopedia de mîine vor fi bãncile de date. Ele sînt «natura» pentru omul
postmodern (J.-F. Lyotard, 1993).
Din punct de vedere semantic, termenul competenþã este polisemic antic. Pentru lingviºti, el
se traducea prin „cunoaºterea implicitã pe care vorbitorii o au asupra limbajului ºi care le permite
sã producã ºi sã înþeleagã un numãr infinit de enunþuri pe care nu le-au auzit înainte“ (J. M. Piolle,
2001, p. 23). Mutatis mutandis, competenþa profesionalã reprezintã folosirea capacitãþilor în vederea
realizãrii activitãþilor ºi exercitãrii funcþiilor în context profesional.
Pentru a pune în evidenþã dificultatea actului de conducere, redãm ºi definiþia competenþei în
viziunea lui Françoise Raynal ºi Alain Rieunier (în op. cit., p. 25):
Ansamblul comportamentelor potenþiale (afective, cognitive ºi psihomotorii) care permit unui individ sã exercite
cu eficacitate o activitate consideratã, în general, complexã. […]. Competenþa este legatã de o meserie, o profesie,
un statut, o situaþie profesionalã sau o situaþie socialã de referinþã; din aceastã perspectivã, competenþa înglobeazã
cunoaºterea – a ºti, dar ºi a ºti sã faci ºi a ºti sã fii intim legate între ele.
Ca urmare, competenþa nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent într-un

domeniu fãrã a fi ºi autoritar, atâta timp cât nu existã un subiect, o persoanã faþã de care sã-ºi
exprime superioritatea în materie de cunoºtere. Competenþa are drept componente: cunoºtinþele
propriu-zise – declarative –, cunoºtinþele procedurale legate de practica profesionalã, atitudinile
ºi comportamentele, fiecare corespunzând câte unui verb din definiþa prezentatã mai sus.
A ºti ceva nu are efecte practice, reprezintã doar zestrea pe care intelectul o dobândeºte dupã
efortul înþelegerii proceselor ºi fenomenelor domeniului stãpânit în urma studiului. Dupã a ºti ceva
despre ceva anume urmeazã a ºti sã faci. Este vorba despre a ºti sã faci ceva într-o situaþie datã,
a te adapta situaþiei, a inova, a avea libertatea de a cãuta soluþii dintr-o mare de variante ºi de a
le evalua. A ºti sã faci reprezintã manifestarea lui a ºti despre ceva anume, având drept consecinþã
obþinerea confirmãrii altora relativ la propria cunoaºtere. Una dintre veritabilele forþe motrice de
care dispune specialistul este satisfacþia datã de a ºti pentru a dezvolta, pentru a gãsi drumuri de
evoluþie acolo unde alþii nu le întrevãd, pentru a fi capabil sã-i înveþi pe alþii. Altfel spus, doar acest
nivel al cunoaºterii permite dezvoltarea organizaþiei.
În ultimã instanþã, cunoaºterea este matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a
ºti sã faci ºi a ºti sã fii. Considerãm cã valoarea globalã a unui specialist, competenþa lui, este datã
de suma termenilor: competenþa profesionalã, abilitãþile ºi comportamentul. Primul termen este
dat de ºtiinþa despre lucruri ºi despre ºtiinþa de a le face. Abilitãþile reprezintã expresia rafinamen-
tului cognitiv aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozitãþii manifeste.
4.1.4. Competenþa socialã
Competenþele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o micã parte a cerinþelor posturilor exis-
tente. Din ce în ce mai multe organizaþii pretind de la angajaþii lor, pe care managerii îi numesc ºi-i
socotesc de acum colaboratori, sã depãºeascã paradigma lui a ºti sã faci asta acum ºi aici ºi sã
treacã în domeniul creativitãþii ºi dezvoltãrii. Fiecãruia i se poate cere sã-ºi depãºeascã condiþia
convenþionalã ºi sã devinã un partener, un om de acþiune, sã se dedice propriei dezvoltãri intelec-

tuale. Fiecãruia i se poate cere sã-ºi dezvolte competenþa socialã ºi atractivitatea în plan profesional.
Nu mai este de ajuns a ºti sã faci – „savoir faire“, conteazã acum a ºti sã fii – „savoir être“. Christian
Maisons (în Olivier Devillard, 2001) observã cã de la nivelul competenþelor profesionale s-a trecut
la nivelul competenþelor complementare (compétences transverses). Competenþa socialã revigoratã
în aceastã direcþie se bazeazã pe ºtiinþa comunicãrii, pe dezvoltarea relaþiilor interumane ºi pe
conºtientizarea responsabilitãþii. În plus, angajaþilor li se cere implicare, participare, focalizarea
pe obiective ºi capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se conjugã interesul
organizaþiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepãºire a unora dintre indivizi.
Bénédicte Gauthier ºi Marie-Odile Vervisch (în op. cit., p. 16) sunt autorii unei liste impresio-
nante cuprinzând cerinþele ºi comportamentele desirabile pentru noua clasã de angajaþi. Evocãm
aici: identificarea câmpului de acþiune în ciuda circumstanþelor neclare, contradictorii. convingerea
privind necesitatea asumãrii riscurilor, crearea ºi dezvoltarea cooperãrii, abandonarea logicii
stãpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol ºi a iniþiativei, construirea unei imagini
unitare asupra proiectului de executat, dezvoltarea capacitãþii de gestionare a prioritãþilor, munca în
condiþii de interdisciplinaritate, abandonarea rutinei în favoarea creativitãþii, acceptarea confruntãrilor.
4.1.5. Puterea
Din perspectiva intenþiilor titularului puterii, François Chazel (1997) defineºte puterea drept
„capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmãrite“ (p. 220). Deºi concisã, definiþia de
mai sus nu instrumentalizeazã puterea, aºa încât Chazel îl invocã pe Th. Hobbes, pentru care puterea
unui om „constã în chiar mijloacele prezente necesare obþinerii oricãrui bun aparent viitor“. Aceastã
abordare aduce puterea în strânsã legãturã cu acþiunea. Considerãm cã cele douã perspective sunt
complementare pentru cã ne oferã prilejul sã constatãm cã individul intenþioneazã sã modifice o
stare sau cursul unui proces ºi acþioneazã în consecinþã. Aceastã logicã a exprimãrii puterii este
modelatã chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Puterea poate fi consideratã un atribut al cuiva, o capacitate a lui, dar ºi o expresie a relaþiei
acestuia cu un altul. Relaþia de putere este asimetricã, A ordonã, sugereazã, sfãtuieºte, iar B executã,
acceptã, reflecteazã. Dar puterea lui B – pentru cã ea existã – este datã de posibilitatea de a reacþiona
atipic; el se poate rãzvrãti, poate nega, se poate opune sau poate încerca sã se ridice deasupra lui
A. Totuºi, relaþia de comandã-supunere este cea pe care ambele pãrþi o gãsesc, cel puþin la momentul
dat, acceptabilã. Potrivit lui D. Wrong (în F. Chazel, 1997), ea se poate realiza în douã moduri: prin
modificarea situaþiei în care se aflã subiectul B asupra cãruia se exercitã puterea ºi prin încercarea
lui A de a modifica intenþiile lui B. Dacã A decide sã acþioneze asupra situaþiei lui B, îi poate oferi
acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament dezirabil lui A sau, dimpotrivã, îl
poate ameninþa cu aplicarea unor sancþiuni în caz de nesupunere. Dacã A opteazã pentru încercarea
de a modifica intenþiile lui B, are de ales între urmãtoarele variante: a-l convinge pe B de avantajele
supunerii sau, dimpotrivã, a-i aminti de normele cãrora trebuie sã se supunã. Din tabloul prezentat
rezultã cã existã douã variante motivaþionale cu încãrcãturã pozitivã ºi douã cu încãrcãturã negativã.
Aºadar, puterea este un proces interpersonal, care reprezintã capacitatea unei persoane de a exer-
cita o influenþã asupra altora. Indivizii la care se manifestã nevoia de putere ca factor motivator sunt
dinamici, competitivi ºi eficienþi, cautã sã ocupe funcþii de conducere ºi sunt preocupaþi de obþinerea
dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra cãrora se exercitã puterea pot dovedi angajament
entuziast, complianþã (angajament moderat) sau rezistenþã. Unii autori sunt de pãrere cã acest termen
ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenþare socialã, cum ar fi
ameninþarea sau pedeapsa. Alþii rezervã termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din
grup, sugerând cã puterea se aflã în mâinile celor care controleazã resursele. În ciuda acestor opinii,
cele mai multe definiþii ale puterii fac referire la schimbãri comportamentale sau psihologice
determinate de procesele de influenþare socialã.
Kurt Lewin afirmã cã „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde
de forþa pe care A o poate exercita asupra lui B ºi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A, sau
(maximum de forþã pe care A îl poate exercita asupra lui B)
Puterea lui A/B =
(maximum de rezistenþã pe care B îl poate opune lui A)
Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acþiuni care vizeazã schimbarea comportamentului
subordonaþilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaþie: întrajutorarea, controlul,
îndrumarea, consolidarea propriei reputaþii ºi preocuparea pentru îmbunãtãþirea imaginii de sine etc.
Zahirnic ºi Cãpâlnar (în Buzãrnescu, 1999) au stabilit o interesantã formulã privind substanþa
conducerii (C):
C = f (p, a), cu condiþia ca p > a,
ceea ce înseamnã cã actul conducerii este funcþie atât de putere, cât ºi de autoritate. Deºi autorii citaþi
nu fac precizãri, considerãm cã este vorba de puterea deonticã ºi de autoritatea epistemicã.
De cele mai multe ori, puterea este o marcã a prestigiului. Încercând sã rãspundã la întrebarea
ce-i deosebeºte pe conducãtori de oamenii obiºnuiþi?, Serge Moscovici (2001) constatã cã nici
darurile oratorice, nici tinereþea, nici frumuseþea, nici forþa fizicã ºi nici inteligenþa nu sunt de ajuns
pentru a-i aºeza deasupra supuºilor lor; „elementul care depãºeºte în strãlucire credinþa ºi curajul,
trãsãtura inefabilã, dar eficientã, se numeºte prestigiu“ (p. 129). Prestigiul este condiþia oricãrei
puteri pentru cã el înglobeazã curajul, dar ºi convingerea iradiantã. Moscovici observã cã existã
un prestigiu al funcþiei ºi un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri
(uniforme, însemne, diplome, poziþii marcate în organigrame sau ceremonii), cel de-al doilea emanã
din persoana însãºi, persoanã care captiveazã, seduce ºi farmecã.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat ºi abia apoi exploatat.
Semnele exterioare ale prestigiului sunt: þinuta corpului, stilul precis ºi imperativ al cuvântului,
simplitatea judecãrii ºi rapiditatea deciziilor, dar ºi facultatea de a capta ºi a comunica emoþia,
seducþia manierelor frumoase, darul formulei percutante, priceperea pentru puneri în scenã grandi-
oase, toate menite sã aprindã imaginaþia. Plata pentru aceastã aureolã este nevoia de a-ºi gestiona
ºi apãra propriul prestigiu, conducãtorii tinzând sã se rupã de colectivitãþile în fruntea cãrora se
aflã. Ieºirea conducãtorilor de sub spectrul prestigiului este bruscã, o datã cu primul insucces vizibil.
4.1.6. Sursele, bazele ºi tipurile puterii
În opinia lui Michael Useem (citat în lucrarea Cum sã stãpâneºti managementul la perfecþie,
2003) sursele de putere sunt:
a) puterea datã de prerogativele funcþiei ca putere de a recompensa (a lãuda, a promova, a premia
sau a ridica nivelul salariilor), de a pedepsi (a-i retograda pe subalterni, a critica sau a face schimbãri
din funcþie) ºi de a exercita autoritatea (a aproba, a semna sau a dezaproba);
b) puterea individualã, datã de profesionalism (cunoaºtere, experienþã), caracter (integritate,

carismã), conferitã de organizaþie, de exercitarea funcþiei (a delega, a autoriza, a face rãspunzãtor),
capacitatea de a reorganiza (a proiecta, a restructura sau a reconstrui).
Pe lângã sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum ºi R. Woodman (în Stãncioiu, 1998)
semnaleazã încã douã: structura însãºi ºi situaþia. Acestea se referã la oportunitãþile date de rolul
formal al celui care conduce (accesul la resurse critice, la persoane de decizie ºi la reþele de putere).
Existã numeroase situaþii în care puterea se amplificã: un plus de autonomie, poziþiile apropiate
de obiectivele majore, poziþiile bine vãzute de managerii de vârf, sarcinile critice etc. Ca urmare,
originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea, referinþa ºi puterea expertului. Puterea
de a recompensa implicã controlul asupra resurselor ºi pârghiilor motivãrii extrinseci. Managerii
au în mânã pâinea ºi cuþitul, alocã resursele financiare, materiale ºi informaþionale ºi gestioneazã
resursele umane. Pentru ca recompensa sã se constitue în sursã de putere trebuie ca recompensele
sã aibã o anumitã valoare, membrii grupului sã depindã de cel care deþine puterea de a recompensa,
iar promisiunile de recompensare trebuie sã fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacã
existã alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alãturarea la un alt grup sau stabilirea unei
alianþe cu un alt membru puternic al grupului. Puterea exercitatã prin constrângere se referã la capa-
citatea celui care deþine puterea de a ameninþa sau de a pedepsi o persoanã-þintã. Forþa constrângerii
duce la complianþã faþã de cererile celui ce deþine puterea, dar nu ºi la internalizarea regulilor ºi
ordinii. Cercetãrile au arãtat cã puterea datã de recompensã are o acceptanþã mai mare pentru
membrii grupului decât puterea prin constrângere. În general, aceºtia rãspund la constrângere prin
încercarea de a ieºi din sfera de acþiune a celui care deþine puterea. Puterea prin legitimitate apare
din convingerea persoanei-þintã cã cel care deþine puterea are dreptul sã cearã sau sã ordone un
anumit tip de comportament. Ea se fondeazã pe faptul cã cel care o deþine are dreptul sã cearã un
anumit tip de comportament, iar ceilalþi trebuie sã se supunã. Ca bazã pentru putere, legitimitatea
este mai puternicã deoarece rezultã mai curând din însãºi structura grupului (roluri, norme ºi relaþii
interpersonale) ºi nu din evaluarea recompensei. Puterea poziþiei se concretizeazã în exercitarea
funcþiilor manageriale: managerii planificã, organizeazã, repartizeazã sarcini, coordoneazã, antre-
neazã, evalueazã performanþele ºi controleazã. Puterea referenþialã derivã din atracþia faþã de cel
care conduce ºi din admiraþia faþã de personalitatea acestuia. Puterea expertului se manifestã prin
valorificarea competenþei ºi a abilitãþilor profesionale.
Susan Vinnicombe ºi Nina L. Colwill considerã (1998) cã puterea poate avea trei registre: puterea
personalã, puterea interpersonalã ºi puterea organizaþionalã. Puterea personalã este expresia cre-
dinþei cuiva cã deþine controlul asupra unei situaþii. Acesteia îi este asociatã mulþumirea deþinãtorului
cã stãpâneºte un domeniu, cã-l controleazã ºi cã poate dispune de el. Este vorba doar de credinþa
cã acel om este stãpânul unui anumit mediu.
Puterea interpersonalã se referã la relaþiile directe între oameni. Ea reprezintã abilitatea de a
determina pe cineva sã creadã sau sã facã un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie
iniþiativã. Puterea interpersonalã rezidã în capacitatea de a-i influenþa pe alþii. Influenþarea altora
se realizeazã prin exemplul personal, dar ºi prin procese complexe de comunicare. Puterea organi-
zaþionalã este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele decât cele umane. Pentru mulþi
dintre oameni, unul, douã sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot sã lipseascã. Dar, dacã
acei oameni conduc, absenþa vreunei componente a puterii poate fi dezastruoasã pentru organizaþie.
Particularizând, Susan Vinnicombe ºi Nina L. Colwill (1998) ajung la concluzia cã atât bãrbaþii
cât ºi femeile pot controla în aceeaºi mãsurã mediile profesionale în care evolueazã. Autoarele se
referã la studiile conform cãrora puterea interpersonalã a femeilor este inferioarã celei exercitate
de bãrbaþi, dar pun în evidenþã faptul cã puterea organizaþionalã pe care o manifestã femeile-manager
se ridicã peste cea doveditã de bãrbaþii cu aceeaºi funcþie.
4.2. Lideri ºi manageri
Caracteristica definitorie a managerului este puterea sa asupra celorlalþi. Puterea presupune

atât dreptul cât ºi abilitatea de a influenþa comportamentul celorlalþi. Dreptul de a impune altor
persoane o anumitã conduitã este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituþionalizat
ºi reprezintã latura formalã a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalþi, respectiv
latura informalã a puterii, constituie capacitatea sa de influenþã. Din compararea laturii formale
ºi a celei informale ale puterii rezultã cã acestea sunt independente. Dacã ambele aspecte se regãsesc
în aceeaºi persoanã, acesta este un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de
atins ºi îi determinã pe subordonaþii-colaboratori sã ºi le asume ºi sã le realizeze cu convingere ºi
competenþã. Motivaþiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care sã ducã la dezvoltarea
organizaþiilor ºi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenþã, în comparaþie
cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist – adevãratul lider –
prezintã o serie de aspecte care îl onoreazã (Locke et al., 1991): demonstreazã un real echilibru
emoþional, dã dovadã de spirit de întrajutorare, este caracterizat prin dinamism ºi voinþa de a
progresa ºi aratã înþelegere faþã de natura umanã. Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea,
curajul de a aborda ºi dezvolta lucruri noi în condiþii de moralitate. Totodatã, ei sunt promotorii
schimbãrii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, origi-
nali ºi dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-ºi asuma riscuri, au încredere în oameni, sunt capa-
bili de perfecþionare continuã ºi pot lucra în situaþii complexe. Liderii au o personalitate remarcabilã,
îºi stãpânesc emoþiile, þin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncã, ascultã toate
pãrþile înainte de a judeca, sunt oneºti, acceptã critica ºi sfatul altora, contribuie la promovarea
carierei subordonaþilor, sunt buni planificatori ai utilizãrii resurselor, întreþin o atmosferã pozitivã,
au simþul umorului, sunt sinceri ºi fermi, se grãbesc încet, se exprimã direct ºi eficient, au încredere
în sine etc. Determinarea, entuziasmul, generozitatea ºi cãldura umanã de care dau dovadã îi fac sã
fie oameni carismatici.
Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler, 1995), a
realizat o listã a lucrurilor care trebuie fãcute pentru a pune în valoare gândirea proactivã: stabilirea
sensului de mers ºi a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, împuternicirea
echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuºite, consolidarea
implicãrii salariaþilor ºi valorificarea achiziþiilor noi.
În concepþia lui Abraham Zaleznik (1998), lumea afacerilor a fost principalul factor de apariþie
a unui nou tip de conducãtor – managerul. Simultan, a fost încurajatã o nouã eticã a puterii care
favorizeazã conducerea colectivã în detrimentul celei individuale ºi a cultului personalitãþii. În
lumina acestei rãsturnãri de situaþie, managerul trebuie sã-i motiveze ºi sã-i antreneze pe subordo-
naþii lor. În condiþiile în care capacitatea de influenþã este inferioarã autoritãþii manageriale, rezul-
tatele organizaþiei vor fi modeste, chiar dacã managerul are pregãtirea de specialitate adecvatã funcþiei.
Dacã autoritatea managerialã este inferioarã capacitãþii de influenþã, rezultatele organizaþiei vor fi
bune, chiar dacã pregãtirea de specialitate a managerului este insuficient adecvatã funcþiei.
Sintetic spus, activitatea managerialã graviteazã în jurul unor acþiuni de tipul stabilirii obiectivelor,
organizãrii, motivãrii ºi comunicãrii, evaluãrii ºi dezvoltãrii potenþialul oamenilor (Peter Drucker,
1998). Asumarea riscului ºi cãutarea soluþiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre
trãsãturile esenþiale ale unui manager. Peter Drucker considerã cã un manager nu poate fi promovat
pe o poziþie superioarã dacã, anterior, n-a fãcut ºi greºeli. Dacã cineva face greºeli, înseamnã cã
nu este un om mediocru. Lista responsabilitãþilor rituale ale managerilor este impresionantã (Cribbin,
1986): planificã (trebuie sã prevezi viitorul pentru a-l conduce), organizeazã cu efort minim ºi
rezultate maxime, recruteazã ºi contribuie la perfecþionarea resurselor umane, împart rolurile ºi
atribuie funcþiile necesare, stabilesc normele de producþie, determinã reponsabilitaþile, coordoneazã
munca, indivizii ºi grupurile, astfel încât organizaþia sã funcþioneze fãrã risipã de resurse, încurajeazã
colaborarea, controleazã eforturile angajaþilor, întreþinând un proces continuu de informare, studiazã
ºi evalueazã munca colaboratorilor, gestioneazã cele patru atuuri principale pe care le deþin: timpul,
ideile, talentul ºi comportamentul.
În lumina celor afirmate pânã acum, putem spune cã liderul ºi managerul sunt complementari.
Totuºi, ca substanþã, se diferenþiazã prin motivaþie, mod de gândire ºi de acþiune. Vom aborda profi-
lele celor doi în virtutea relaþiilor descrise, utilizând sugestiile lui Abraham Zaleznik (1998).
Atitudinile faþã de þeluri. Managerii tind sã adopte atitudini impersonale, chiar pasive faþã de
þelurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinþã. La
polul opus, liderii sunt dinamici, modelând ºi animând diferite idei. Aceºtia au o atitudine activã
faþã de obiectivele lor. Influenþa exercitatã de lider în schimbarea stãrilor de moment, în evocarea
imaginilor ºi aºteptãrilor, în stabilirea unor scopuri specifice determinã direcþia spre care se îndreaptã
o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare constã în modificarea modului în care oamenii
percep necesarul, desirabilul ºi posibilul.
Concepþiile despre muncã. Pentru a-i determina pe oameni sã accepte soluþii pentru anumite
probleme, managerii trebuie sã coordoneze ºi sã echilibreze continuu puncte de vedere opuse. În
timp ce managerii vizeazã limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vãdit preocupaþi de dezvol-
tarea unor abordãri insolite pentru probleme dificile ºi cu deschidere. Pentru a fi eficienþi, liderii
trebuie sã-ºi proiecteze ideile în imagini care sã trezeascã interesul oamenilor ºi abia apoi sã dea
curs acþiunilor. Liderii adoptã poziþii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori,
aceºtia sunt dispuºi sã caute riscul, în special atunci când ºansa oportunitãþii ºi a recompensei par
promiþãtoare. Pentru cei care vor sã devinã manageri, instinctul de supravieþuire dominã acceptarea
riscului ºi, o datã cu acest instinct, se cristalizeazã ºi abilitatea de a tolera rutina ºi pragmatismul
exagerat.
Relaþiile cu ceilalþi. Atitudinea managerilor faþã de relaþiile umane îmbracã forme diferite: dorinþã
de inter-relaþionare, dar ºi preferinþã pentru un grad scãzut de implicare emoþionalã. Deºi cele douã
perspective pot pãrea paradoxale, coexistenþa lor secondeazã activitatea managerialã, subsumeazã
cãutarea compromisurilor ºi stabilirea unei balanþe de putere. Managerii interacþioneazã potrivit
rolului pe care angajaþii îl joacã într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional, în timp
ce liderii, care se preocupã în special de idei, interacþioneazã într-o formã mult mai intuitivã ºi empa-
ticã. Apare, deci, o diferenþã între atenþia managerului faþã de modul în care se deruleazã evenimen-
tele ºi atenþia liderului faþã de semnificaþia evenimentelor pentru participanþi. Un aspect interesant
este felul în care subordonaþii îºi caracterizeazã managerii, respectiv liderii. În viziunea lor, mana-
gerul este implacabil, detaºat ºi manipulator. Adjectivele care reflectã percepþiile angajaþilor sunt
rezultatul prioritãþii manageriale pentru menþinerea unei structuri raþionale ºi echitabile bine controlate.
În contrast, liderii sunt descriºi prin adjective cu un bogat conþinut emoþional. Aceºtia inculcã
sentimente puternice de identitate sau diferenþiere, de dragoste sau chiar de urã.
Simþul sinelui. William James (în Abraham Zaleznik, 1998) descrie douã tipuri principale de
personalitate – „nãscut o datã“ (once-born) ºi „nãscut de douã ori“ (twice-born). Oamenii din prima
categorie sunt cei pentru care viaþa a avut un curs mai mult sau mai puþin liniºtit; dintre ei se aleg
managerii. Ceilalþi sunt animaþi de o luptã continuã pentru schimbare ºi devenire; ei sunt liderii.
În cazul managerilor, simþul sinelui este susþinut de perpetuarea ºi consolidarea instituþiilor existente
– managerul joacã un rol care se armonizeazã cu idealurile de datorie ºi de responsabilitate. În cazul
liderilor, simþul sinelui se sustrage relaþiilor dintre membri, rolurilor profesionale sau altor indicatori
sociali de identitate.
4.3. Leadership-ul
Leadership-ul a apãrut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluþiei industriale ºi s-a dezvoltat

ulterior pe parcursul secolului al XX-lea. Primele teoretizãri relevante aparþin lui Kurt Lewin,
Ronald Lippitt ºi Ralph White ºi au fost elaborate în perioada 1938-1952. Experimentele lor au
încercat sã evidenþieze aspectele leadership-ului eficient. Cei trei au studiat stilurile democratic,
autocratic ºi laisser faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori
adulþi. Pe baza acestor experimente, în care se urmãreau anumiþi indicatori de personalitate, perfor-
manþã, nivel de agresivitate sau organizare, ei au observat cã existã avantaje ºi dezavantaje pentru
fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al Doilea Rãzboi Mondial
pe diverse eºantioane ale armatei americane, în încercarea de a identifica principalele trãsãturi ale
persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiilor a fost cã
ascendentul asupra celorlalþi este dat de inteligenþã, iniþiativã ºi încredere în sine.
Oricum eforturile de a limpezi problema leadership-ului ne aratã cã este mai uºor de definit ceea
ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deºi este un subiect favorit al ºtiinþelor sociale, existã
încã multe dezacorduri între cercetãtori asupra definirii sale.
În general, conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea sã-i influenþeze
ºi sã-i motiveze pe alþi indivizi, pentru a-i determina sã atingã scopurile de grup. Definiþia accen-
tueazã câteva trãsãturi cheie: conducerea este o relaþie reciprocã, ai cãrei actori sunt liderul (determinã,
direcþioneazã ºi faciliteazã comportamentul grupului) ºi subalternii (acceptã sugestiile venite din
partea liderului). Conducerea este un proces de influenþã legitimã mai degrabã decât o calitate a
unei persoane. Conducerea inculcã membrilor grupului dorinþa de a cheltui mai multã energie pentru
atingerea scopurilor comune.
Ca act de concepþie, proiectare ºi control pentru toate secvenþele acþiunii sociale, leadership-ul
reprezintã latura funcþionalã a puterii instituþionalizate, adicã include numai acele modele acþionale
motivate axiologic ºi validate prin activitãþi concret determinate (ªt. Buzãrnescu, 1999).
Mielu Zlate (2004) sintetizeazã principalele abordãri conceptuale privind conducerea. Dintre
acestea, definiþia lui G. A. Cole este cuprinzãtoare, deoarece se referã la conducere ca la un proces
dinamic de grup prin care un individ îi influenþeazã pe membrii ansamblului sã participe voluntar
la realizarea sarcinilor ºi a obiectivelor grupului, într-un segment temporal determinat. Ca multe
alte definiþii, ºi aceasta se sprijinã pe ideea cã procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru
cã include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenþa ºi scopul. Conducerea este, deci,
o formã dinamicã de comportament (McGregor în Zlate, 2004) care implicã valorizarea unor dimen-
siuni de bazã: trãsãturile liderului, atitudinile, nevoile, comportamentele ºi alte caracteristici personale
ale subordonaþilor, natura organizaþiei, scopul, structura, sarcinile ºi mediul social, economic ºi politic.
Ordway Tead (1935) defineºte leadership-ul drept „arta de a influenþa oamenii pentru a-i deter-
mina sã participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung sã-l considere dezirabil“. The Collins
English Dictionary (1998) prezintã mai multe sensuri pentru acest termen. Dintre acestea, cel mai
cuprinzãtor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce.
Diferenþa dintre management ºi leadership decurge din orientarea influenþei exercitate de manager
sau de lider. Managementul este înþeles numai ca o direcþie de sus în jos (top – down), se referã
strict la colaboratori ºi presupune ideea de administrare ºi de control. Leadership-ul nu are aceste
limite, se exercitã în pofida responsabilitãþilor ierarhice ºi vizeazã toate tipurile de relaþii: cu colabo-
ratorii ºi cu colegii, cu ierarhia ºi cu clienþii.
Leadership-ul ºi managementul sunt douã sisteme de acþiune distincte, cu funcþii ºi caracteristici
specifice. Intersectarea celor douã domenii de interes poate sã devinã o premisã majorã a succesului
într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex ºi mai schimbãtor. Existenþa unui bun management
constituie o garanþie a ordinii ºi consecvenþei dintr-o organizaþie, elemente care, la rândul lor, condi-
þioneazã dimensiuni-cheie, cum ar fi calitatea ºi profitabilitatea. Spre deosebire de management,
leadership-ul are în centru abilitatea de a face faþã schimbãrii. Ascensiunea din ultimii ani a rolului
liderului este o consecinþã a creºterii competivitãþii ºi fluctuaþiilor din lumea afacerilor. Schimbãrile
majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaþia sã supravieþuiascã ºi sã intre în compe-
tiþie într-un mod eficient în noul mediu care se profileazã. Astfel, raportul dintre schimbare ºi
leadership este unul direct proporþional. Diferitele funcþii ale managementului ºi leadership-ului
atrag dupã sine activitãþi caracteristice fiecãreia. În timp ce managerul gestioneazã complexitatea,
liderul are ca scop stabilirea unei direcþii care implicã adoptarea strategiilor aferente. Manage-
mentul dezvoltã capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizãrii ºi recrutãrii
personalului adecvat. În schimb, activitatea liderului constã în direcþionarea oamenilor, adicã în
comunicarea noii direcþii celor susceptibili sã înþeleagã viziunea ºi sã devinã devotaþi materializãrii
ei. Diferenþa dintre management ºi leadership decurge ºi din modul de influenþare a salariaþilor.
Managemenul are ca suport funcþiile planificãrii, organizãrii, coordonãrii ºi controlului; leader-
ship-ul se poate exercita în afara graniþelor ºi responsabilitãþilor ierarhice ºi vizeazã toate tipurile
de relaþii. Managementul înseamnã a merge pe un anume drum cu consecinþe dintre cele mai profi-
tabile pentru organizaþie; leadership-ul înseamnã a indica drumul cu cele mai mari ºanse de reuºitã.
Liderului îi este asociat mai degrabã planul imaginativ, anticipativ ºi cognitiv, iar managerului,
planul acþional. Liderul scruteazã viitorul, iar managerul îl instrumenteazã; primul este arhitectul,
cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fãrã celãlalt, nici unul nu este superior celuilalt.
Întâlnirea arhitectului ºi constructorului în una ºi aceeaºi persoanã este un fenomen rar. Armonizarea
eforturilor arhitectului ºi constructorului depinde doar de inteligenþa ºi de interesele lor.
Firmele care urmãresc încurajarea liderilor se concentreazã pe crearea unor oportunitãþi atractive
pentru angajaþii tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizãrii acestui
obiectiv. Descentralizarea îi pregãteºte pe oameni pentru funcþii de conducere în structurile ierarhice
inferioare sau medii. Astfel de strategii ajutã la crearea unei culturi organizaþionale în care oamenii
recunosc poziþia puternicã a liderului ºi acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confruntã companiile din ziua de azi este legatã de provo-
cãrile determinate de nevoia adaptãrii. Schimbãrile apãrute în societate ºi în tehnologie forþeazã
organizaþiile sã dezvolte noi strategii ºi sã înveþe noi cãi de acþiune. De cele mai multe ori, cea mai
dificilã sarcinã a liderilor constã în mobilizarea oamenilor în vederea adaptãrii la noi condiþii de
mediu ºi de lucru. Mobilizarea unei organizaþii cu scopul de a-ºi adapta cursul la noul mediu de
afaceri este fundamentalã, este laitmotivul conducerii într-o lume competitivã. În concepþia lui
R. A. Heifetz ºi D. L. Laurie (1998), schimbãrile organizaþionale reprezintã un factor de stres consi-
derabil pentru oameni. Aceºtia sunt nevoiþi sã adopte roluri noi, sã se angajeze în alte relaþii, sã
se conformeze unor noi valori, comporamente ºi abordãri faþã de muncã. În urma experienþei acumu-
late prin studierea activitãþii unor manageri din întreaga lume, autorii citaþi contureazã ºase principii
ale muncii adaptative: „panorama de la balcon“, identificarea mecanismelor de adaptare, amelio-
rarea stresului, menþinerea atenþiei disciplinate, repoziþionarea oamenilor în câmpul muncii ºi susþi-
nerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit panoramei de la balcon, liderii trebuie sã fie capabili sã-ºi proiecteze o viziune exhaus-
tivã asupra lucrurilor, ca ºi cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu este recomandabil ca aceºtia
sã devinã actori principali în câmpul acþiunii. Liderii trebuie sã perceapã contextul schimbãrii ºi
chiar sã-l creeze; ei trebuie sã fie în mãsurã sã inducã angajaþilor un sentiment puternic al istoriei
organizaþiei, sã sublinieze pãrþile bune din trecut ºi, de asemenea, sã insiste asupra responsabilitãþii
oamenilor în modelarea viitorului. Mai mult, liderii trebuie sã identifice conflictele determinate de
valorile disjuncte ºi de putere ºi sã urmãreascã îndeaproape reacþiile funcþionale sau disfuncþionale
la schimbare. În ceea ce priveºte identificarea mecanismelor de adaptare, lucrurile sunt foarte clare:
atunci când organizaþia nu poate învãþa cu rapiditate sã se adapteze noilor provocãri, riscã sã se
îndrepte ireversibil cãtre propria extincþie.
Un aspect important este acela cã la baza leadership-ului se aflã spiritul de echipã, – definit ca
starea ce reflectã acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta ºi de a acþiona, armonizat în
vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echipã se realizeazã pe baza unor aspecte cumu-
lative: o experienþã anterioarã comunã – care a condus la construirea încrederii reciproce –, asumarea
unui obiectiv comun, existenþa unor interese convergente care induc o motivare puternicã (individualã
ºi de grup) ºi desfãºurarea proceselor decizionale în regim participativ. Spiritul de echipã este rezul-
tatul integrãrii a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate, stabilirea unei
misiuni ºi a unor scopuri clare, la care sã adere cei implicaþi ºi derularea proceselor decizionale
participative.
Institutul de Management ºi Colegiul de Management Henley au realizat un studiu pe baza cãruia
au stabilit patru responsabilitãþi esenþiale ale conducerii (Tony Sadler, 1995): stabilirea valorilor,
imaginii ºi misiunii companiei, stabilirea strategiei ºi structurii, managementul de supraveghere,
extinderea responsabilitãþilor cãtre acþionari.
Foarte multe eforturi de a transforma organizaþiile prin fuziuni ºi achiziþii, restructurãri, reengi-
neering ºi muncã strategicã eºueazã pentru cã managerii nu au o perspectivã pertinentã asupra
cerinþelor schimbãrii. Aceºtia comit greºeala clasicã de a trata provocãrile de adaptare ca fiind
probleme tehnice care pot fi soluþionate prin apel la abilitãþile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998).
În acest fel, este nesocotitã prezenþa liderilor. Aceºtia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele
adecvate calculãrii beneficiilor restructurãrii, înþelegerii viitoarelor tendinþe ºi discontinuitãþilor,
identificãrii oportunitãþilor, trasãrii competenþelor ºi desemnãrii mecanismelor inerente direcþiei
strategice adoptate. Pentru a transcende obstacolele adaptãrii, managerii trebuie sã depãºeascã preju-
decãþile conform cãrora conducãtorul comandã ºi angajaþii executã. Soluþiile adaptãrii trebuie sã
vizeze mai curând colaborarea ºi conlucrarea tuturor membrilor unei organizaþii ºi asumarea unei
responsabilitãþi colective faþã de situaþiile problematice cu care aceasta se confruntã. Privitã în

aceastã luminã, activitatea liderului presupune o strategie de învãþare. Un lider, indiferent de nivelul
la care se aflã, indiferent de autoritatea cu care este învestit, trebuie sã-i susþinã pe oameni în confrun-
tarea cu noile provocãri, în ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor ºi în învãþarea
noilor reguli. Cerinþele contemporane de adaptare se îndreaptã cãtre liderii care îºi asumã responsa-
bilitatea fãrã a aºtepta imboldul revelaþiei sau al unei solicitãri explicite.
Pe de altã parte, trebuie depãºite anumite mituri ale conducerii care împiedicã adeseori reformu-
larea acþiunilor manageriale. Conducerea înseamnã putere asupra celorlalþi spune unul dintre
mituri. Unii oameni susþin cã un bun lider dispune de capacitatea de a manipula, de a controla ºi
de a-i determina pe adepþi sã-l asculte. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acþio-
neazã în interesul superior al grupului ºi în consens cu acesta. „Unii oameni sunt nãscuþi lideri“
este o afirmaþie care ºi-a pierdut credibilitatea. Cercetãrile au invalidat concepþia cu privire la liderul
înãscut, arãtând cã abilitatea de a conduce se obþine mai degrabã prin practicã. Asocierea dintre
anumite variabile ale personalitãþii ºi eficienþa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasã. Prin urmare,
un lider nu este un fericit accident genetic. „Un lider este lider în orice împrejurare“ este un mit
corelat cu cel al liderului înnãscut. Aceastã concepþie subevalueazã puterea circumstanþelor de mediu
în condiþionarea eficienþei liderului. Un bun lider este foarte iubit. Totuºi, un lider recunoscut nu
trebuie sã fie cel mai iubit membru al grupului; existã multe situaþii în care acþiunile liderului sunt
în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubiþi de membrii grupului, dar a
inspira afecþiune nu este o caracteristicã cheie a unui lider. În fine, mai existã reprezentarea potrivit
cãreia grupurile preferã sã nu aibã lider. Deºi înþelepciunea popularã spune cã cei conduºi sunt
invidioºi pe autoritatea liderului, cercetãrile aratã cã acest lucru nu este întotdeauna valabil. În
unele situaþii grupul funcþioneazã foarte bine fãrã lider. Totuºi, atunci când sarcinile grupului devin
complexe ºi creºte nevoia de coordonare, satisfacþia ºi productivitatea grupului sunt mai mari dacã
grupul are lider.
Existã ºi situaþii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Liderului îi stau la
îndemânã douã pârghii dinamice pentru a-i influenþa pe colaboratori: persuasiunea ºi seducþia (Le
Saget, 1999). Prin persuasiune, conducãtorul se apropie de colaboratorii sãi, iar prin seducþie îi
atrage. Cele douã registre de influenþã se bazeazã pe magnetismul fizic al liderului (prezenþa sa
trezeºte la acþiune), magnetismul intelectului, al gândirii ºi al ideilor (liderul este convingãtor, clar
ºi accesibil), magnetismul inimii (liderul ºtie sã-i asculte pe ceilalþi) ºi magnetismul sufletului
(carisma). Atracþia fizicã poate fi folositã în scopul realizãrii unei forþe centripete, de apropiere
între acesta ºi colaboratorii sãi. Dar, dacã liderul este complexat, diletant sau are acces la conducere
prin mijloace ilicite, va perverti rolul în care a intrat. Una dintre manifestãrile magnetismului fizic
pervertit este preeminenþa activismului simulat în defavoarea proactivismului, caracteristic liderilor
autentici, plini de energie debordantã ºi molipsitoare. Un conducãtor neavenit va inspira teamã
sau inhibiþie. Alte concretizãri comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul
este dominator, folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor),
cinismul acut, patologic (manifestat prin comportament paranoid), care rezidã în interpretarea faptelor
astfel încât sã se potriveascã propriilor idei ºi sã legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al
lui Procust), manipularea afectivã, care utilizeazã ca tehnicã duºul scoþian, bazat pe alternarea stimu-
lentelor pozitive cu cele negative, exacerbarea eului liderului, care se exprimã printr-un compor-
tament profetic cu ameninþãri apocaliptice în caz de nesupunere.
În acelaºi context, am remarcat cã analiza descriptivã a comportamentelor liderilor a început

prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate conducerii – planificarea, stabilirea
politicii grupului, stabilirea sistemului de recompense ºi sancþiuni ºi asumarea responsabilitãþii.
Aceastã listã a crescut atât de mult încât cercetãtorii s-au vãzut nevoiþi sã reducã varietatea tipurilor
de acþiune la câteva dimensiuni-cheie. În final, s-a ajuns la patru dimensiuni: consideraþia faþã de
colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea producþiei ºi sensibilitatea faþã de natura umanã.
Din acestea, primele douã par a fi cele mai importante. Consideraþia presupune orientarea spre
relaþie ºi menþinerea unitãþii grupului. Structurarea înseamnã orientarea spre sarcinã pentru atingerea
scopurilor. În multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe structura
grupului. Dar, într-un grup cu structurã nedefinitã, rolul de lider trebuie sã se formeze.
Dupã cum am putut observa, problema centralã a leadership-ului graviteazã în jurul compor-
tamentului liderului. „Pe lângã faptul cã trebuie sã ai combinaþia perfectã de aptitudini ºi experienþã,
aceasta este întrebarea cea mai importantã (cum te comporþi într-un post de conducere – n.n.).
Noi nu putem ignora realitatea puterii ºi politicii, un ingredient inevitabil al oricãrei afaceri, mai
ales pentru cei suficient de capabili ºi ambiþioºi încât sã fi ajuns la nivel de conducere. Aceasta
înseamnã cã succesul este foarte strâns legat de supravieþuire. În cele mai multe situaþii comerciale,
oamenii vor o slujbã bunã – dar mai vor ºi sã supravieþuiascã (excepþie fãcând cazurile care nego-
cieazã o pensionare de aur)“ (T. Sadler, 1995, p.171).
4.4. Delegarea
4.4.1. Concepte
Împuternicirea ºi delegarea au devenit concepte ºi practici din ce în ce mai folosite în orga-

nizaþiile moderne. Împuternicirea se referã la responsabilizarea, respectiv la asumarea responsa-
bilitãþii de cãtre subordonaþi pentru toate aspectele muncii lor. Delegarea reprezintã transmiterea
responsabilitãþii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a
transmis-o. Din aceastã perspectivã, împuternicirea este superioarã delegãrii. Avantajele delegãrii
ºi ale împuternicirii sunt legate de satisfacerea mai promptã a cerinþelor clienþilor, de flexibilitate
ºi vitezã de reacþie, dar ºi de creºterea moralului salariaþilor delegaþi; pentru aceºtia creºte stima
de sine ºi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. Problemele delegãrii sunt legate în
special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveºte decizia. Dacã
deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei, marja în care poate evolua salariatul este redusã;
dacã se transmite salariaþilor o mare putere de decizie, existã riscul pierderii coerenþei activitãþilor
organizaþiei.
Avantajele delegãrii sunt proeminente: buna cunoaºtere a mediului de cãtre cei delegaþi, ceea
ce conduce la reacþia lor rapidã în situaþii neprevãzute, autocontrolul pe care-l manifestã, din dorinþa
de a reuºi în demersul lor, identificarea resurselor pe care înºiºi superiorii nu le întrevedeau etc.
Pentru manageri, delegarea reprezintã o probã a toleranþei faþã de eroare ºi o provocare în a stãpâni
tendinþa de creºterea a entropiei sistemului, în condiþiile în care mai mulþi salariaþi au fost delegaþi
cu sarcini importante. Acest neajuns poate fi compensat, însã, printr-o cotã mai mare a comunicãrii
interne. Dintre dezavantajele acestei practici, amintim doar temerea conducãtorilor cã nu vor putea
stãpâni starea entropicã ºi cã nu pot interveni în cazul în care se prefigureazã un eºec.
Delegarea are drept componente însãrcinarea, atribuirea autoritãþii ºi asumarea responsabilitãþii.

Prin însãrcinare înþelegem atribuirea unei sarcini care aparþine de drept managerului unui executant.
Atribuirea autoritãþii reprezintã condiþia finalizãrii sarcinii. Transmiterea autoritãþii formale nu poate
asigura succesul dacã executantul nu dispune de puterea informalã – capacitatea de a-i influenþa
pe ceilalþi. Prin delegare, executantul deþine vremelnic puterea formalã cu care a fost investit; acest
transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacã executantul a mai dovedit ºi cu alte prilejuri
cã este capabil sã conducã ºi sã decidã în condiþii de autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie însoþitã de asumarea responsabilitãþii ºi de exercitarea rãspunderii
de cãtre cel delegat, pentru a se optimiza relaþia încredere-control. O datã cu asumarea responsabi-
litãþii, delegatul trebuie sã accepte ºi povara rãspunderii actelor sale. Aºadar, cuvântul cheie al
delegãrii este încrederea în oameni ºi în competenþa lor.
Delegarea nu poate sã aibã loc dacã subordonatul nu are competenþa de a face ceea ce i s-a
cerut. Acestuia nu i se poate cere sã ducã la îndeplinire sarcini care depãºesc capacitatea lui de
înþelegere ºi în care nu are experienþã. De regulã, prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar
sarcini de rutinã, lipsite de influenþe imprevizibile. Este absolut esenþial ca sarcinile transmise sã
aibã finalitate în intervalul de timp dat, iar rezultatele muncii respective sã fie cuantificabile ºi sã
poatã fi evaluate pentru a conduce la obþinerea satisfacþiei ºi la instalarea stãrii motivatoare.
Este lipsit de eticã din partea managerilor sã transmitã spre rezolvare toate sarcinile care le
revin. Ei nu trebuie sã facã din aceastã practicã un instrument de ºantaj pentru cei care urmeazã
a fi sancþionaþi din alte pricini ºi nici nu trebuie sã condiþioneze iminenta promovare a celor delegaþi
de succesul misiunii lor temporare.
Prin delegare subordonatul capãtã autoritate, adicã putere decizionalã. El dispune de resursele
pe care managerul i le-a asigurat, ºtie cã poate evolua autonom o anumitã perioadã ºi cã îl înlocuieºte
pe manager în ceea ce i s-a cerut ºi a consimþit sã facã.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern în condiþiile erei postindustriale, sã dea roade
este necesar ca sarcinile transmise subordonaþilor sã nu aibã caracter strategic, sã nu fie esenþiale
pentru pãstrarea imaginii organizaþiei ºi sã aibã un caracter finit.
Pentru manageri avantajele delegãrii sunt evidente: îºi fac timp pentru activitãþi importante
(prefigurarea strategiilor ºi a politicilor, stabilirea parteneriatelor strategice, atragerea investitorilor
ºi a resurselor, prevenirea conflictelor de muncã, asigurarea dezvoltãrii etc.), evitã surmenajul, îºi
consolideazã relaþiile cu subordonaþii ºi îºi îmbunãtãþesc imaginea. În plus, managerii nu pot realiza
anumite activitãþi pentru care expertiza aparþine altora. Pentru angajaþi, delegarea înseamnã moti-
vare, creºterea încrederii în forþele proprii ºi crearea ºanselor de promovare. Existã, firesc, ºi dezavan-
taje ale delegãrii din punct de vedere managerial. Apare sentimentul neîncrederii în capacitatea
salariaþilor delegaþi de a duce la îndeplinire cele transmise ºi asumate, deºi delegarea a pornit tocmai
de la încredere în competenþa lor. Managerii pot percepe delegarea ca fiind o sursã de subminare a
autoritãþii ºi de uzurpare a puterii. Unii dintre conducãtori pot considera cã subordonaþii nu le vor
transmite toate informaþiile pe care aceºtia le-au obþinut sau cã vor denigra conducerea în misiunea
pe care au preluat-o. Pentru cei delegaþi existã o presiune datã de un eventual eºec, teama cã nu
vor putea face faþã împrejurãrilor ºi grija activitãþilor curente amânate.
Ioan Mihuþ ºi colaboratorii (1998) considerã cã succesul delegãrii depinde de respectarea urmã-
toarelor principii: al excepþiilor, al nivelului deciziei, al concordanþei dintre autoritatea delegatã
ºi responsabilitatea asumatã, al limitelor controlului ºi al unitãþii de conducere. Principiul excep-
þiilor prevede cã managerul acordã delegatului încredere ºi libertate deplinã de acþiune. În felul
acesta se materializeazã ºi se valorificã avantajele delegãrii. Intervenþia managerului nu este oportunã

decât în cazuri excepþionale sau în condiþii neprevãzute, care pot pune în pericol succesul misiunii.
Principiul nivelului deciziei se referã la transmiterea spre rezolvare doar a sarcinilor care nu
depãºesc capacitatea decizionalã ºi competenþa salariatului. Principiul concordanþei dintre autori-
tatea delegatã ºi responsabilitatea asumatã este de fapt principiul echilibrului dintre putere ºi respon-
sabilitate. Gestionarea puterii trebuie sã fie responsabilã ºi sã urmãreascã respectarea normelor
organizaþiei. Responsabilitatea atrage dupã sine exercitarea rãspunderii. Principiul limitelor contro-
lului se bazeazã pe transmiterea autoritãþii cãtre un angajat astfel încât sã se conserve posibilitatea
de a controla gradul de realizare a sarcinilor delegate. Principiul unitãþii de conducere se bazeazã
pe faptul cã, pe durata delegãrii, salariatul delegat nu are decât un ºef, ºi anume pe cel care l-a
desemnat sã-l reprezinte. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. Dacã
sarcina se desfãºoarã pe teritoriul altei organizaþii decât al celei de origine, regula subordonãrii
se pãstreazã, dar, în plan administrativ, salariatul-delegat devine subordonatul temporar al manage-
rului gazdã. Cu privire la sarcina datã, executantul rãspunde doar în faþa superiorului sãu de drept.
Din perspectiva protocolului dintre acesta ºi ºeful organizaþiei gazdã, el rãspunde, în problemele
administrative, în faþa celui din urmã.
Delegarea de autoritate înseamnã cã purtãtorul acesteia o transferã temporar ºi limitativ unui
subiect, niciodatã unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru conducerea unei acþiuni.
Având în vedere substanþa diferitã a formelor de autoritate (epistemicã ºi deonticã), rezultã cã
numai autoritatea deonticã poate fi delegatã, adicã transmisã altcuiva. Este esenþial ca delegarea
sã se petreacã pe domeniul comun purtãtorului de autoritate ºi subiectului-delegat. Aici apare o
zonã de interferenþã: autoritatea epistemicã presupune competenþa purtãtorului de autoritate, ºtiinþa
lui de a face anumite lucruri. Pe de altã parte, delegarea autoritãþii deontice implicã transmiterea,
respectiv preluarea (ºi asumarea) rolului de conducãtor, rol care nu se poate manifesta decât dacã
ºi delegatul stãpâneºte într-un grad semnificativ domeniul. Afirmaþiile de mai sus par sã intre în
contradicþie cu cele pe care le-am formulat anterior, în care spuneam cã autoritatea deonticã nu
poate include autoritatea epistemicã. Soluþia ecuaþiei o dã tot Bochenski (1992), care spune cã
subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparþinând domeniului mai larg în care compe-
tenþa revine exclusiv persoanei purtãtoare de autoritate epistemicã.
Este evident cã oamenii sunt mai eficienþi dacã le sunt delegate responsabilitãþi ºi sunt investiþi
cu autoritate. Peter Drucker (în Betty, 1998) considerã cã aceasã practicã dã roade, cu siguranþã, în
cazul persoanelor mature, ceea ce înseamnã cã delegarea cere, în amonte, criterii, standarde ºi practici
de selecþie riguroase. Se ajunge, astfel, la alcãtuirea unui fond de resurse umane care nu mai subscrie
distribuþiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinþei de a-ºi asuma responsabilitatea, prin delegare,
nu sunt acceptaþi, cultura ºi deprinderile lor nefiind în acord cu cele ale organizaþiei în care ar fi
dorit, justificat, poate, sã rãmânã. Nepotrivirea dintre valorile culturale ºi practici înseamnã ceea ce
în limbaj comun numim nepotrivire de caracter.
4.4.2. Delegarea ºi birocraþia
Organizaþiile apreciazã deciziile luate pe baza unor informaþii relevante, dar procesul de luare
a deciziilor este vulnerabil la influenþele venite din partea membrilor organizaþiei. Într-un proces
decizional, angajaþii furnizeazã informaþii importante, necesare ºi eficiente, dar au ºi tendinþa de
a da sfaturi, de a avea intervenþii ºi puncte de vedere determinate de interesele personale, toate
acestea constituindu-se într-o influenþã informalã (aspectul de difuziune). Orice organizaþie trebuie
sã þinã seama în procesul luãrii deciziilor de aceste douã efecte opuse (Hendrikse George, 2003).
Organizaþiile încearcã sã canalizeze comportamentul indivizilor în aºa fel încât acesta sã fie
orientat spre creºterea producþiei ºi nu cãtre preluarea unei pãrþi cât mai mari din profit. Influenþele
informale cresc atunci când este în joc profitul. Milgom ºi Roberts (în ibid., pp. 154) aratã cã:
…o organizaþie eficientã limiteazã libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici
un impact asupra organizaþiei, dar sunt importante din perspectiva personalã a membrilor organizaþiei.
Pentru a preveni influenþele informale excesive, managerii ar trebui sã ignore o serie de infor-
maþii, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greºite. De asemenea, deciziile ar putea fi
luate numai la nivel central sau conform unor reguli ºi proceduri stricte, dar acest lucru ar însemna
sã fie ignoratã informaþia localã. De aceea, organizaþia trebuie sã aleagã câtã autoritate de decizie
trebuie centralizatã ºi câtã delegatã. Motivul ar fi cã, dacã un angajat ºtie cã influenþele informale
nu vor avea nici un rezultat, el va pune la dispoziþie doar informaþii relevante. Într-o organizaþie
birocraticã, în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte, este destul de dificilã
ºi de costisitoare generarea unor semnale pozitive pentru angajaþi. O asemenea organizaþie va descen-
traliza cu greutate procesul de luare a deciziilor; ceea ce intereseazã organizaþia este doar valoarea
informaþiei venite de la salariaþi, ºi nu mesajele lor informale.
În concluzie, pentru o organizaþie birocraticã, delegarea ºi dechiderea procesului de luare a
deciziilor sunt dezirabile numai dacã ele sunt mult mai importante pentru organizaþie decât pentru
salariaþi. Menþinerea unor proceduri birocratice este o altã cale de a descuraja influenþele informale:
o anumitã decizie este aprobatã numai dacã satisface o serie de criterii prestabilite; nu sunt luate
în considerare informaþiile relevante sau nu venite din partea salariaþilor.
4.4.3. Delegare ºi empowerment
Sistemul tradiþional de management al organizaþiilor se bazeazã pe relaþii de dependenþã manager/

ºef-subaltern. De aceea, atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaþie, ºefii se
tem cã îºi vor pierde puterea ºi rolurile actuale pe fondul independenþei subalternilor. Aceastã temere
provine din ignorarea conþinutului corect al empowerment-ului. Empowerment-ul reprezintã un
sistem de valori din cadrul culturii organizaþionale, pe baza cãruia se stabileºte oficial modul de distri-
buire a puterii ºi a autoritãþii în cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilitãþi, simultan cu
crearea unor oportunitãþi de asumare a acestora. Aria de acoperire a termenului de empowerment
este mai largã decât sensul tradiþional al delegãrii, deoarece angajaþilor implicaþi le revine un rol
activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului ºi responsabilizarea, implicarea totalã sau puterea
de a acþiona). Este vizatã o echilibrare a libertãþii individuale cu controlul exercitat de manageri.
Astfel, se pune problema recunoaºterii clare ºi publice a faptului cã fiecare salariat este un factor
decizional competent.
Pentru implementarea ºi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie sã fie vãzut ca un scop
în sine, ci doar ca mijloc) este necesarã o schimbare profundã a culturii organizaþionale. Demersul
are succes în mãsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaþi trebuie sã conºtien-
tizeze în prealabil importanþa, utilitatea ºi necesitatea schimbãrii, empowerment-ul trebuie corelat
cu viziunea, valorile, politicile ºi strategiile organizaþiei, noul mod de organizare a muncii trebuie
sã aibã în centrul ei echipa, toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie sã fie luate
în considerare ºi transmise tuturor salariaþilor. Avantajul oferit de empowerment constã în faptul
cã permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare, favorizând sentimentele de apartenenþã ºi de
iniþiativã. Fiecare salariat are ocazia sã înþeleagã rolul sãu în organizaþie ºi sã-ºi coreleze obiectivele
personale cu cele ale organizaþiei.
4.5. Comportamentul etic al liderilor
Cel mai adesea, etica se referã la un câmp de cercetare sau la o disciplinã referitoare la bine
ºi la rãu, la virtute ºi la viciu. Pe de altã parte, moralitatea se referã la structuri de comportament
stereotipe în viaþa de zi cu zi.
Preocupãrile de bazã legate de responsabilitatea moralã în management se referã la caracterul
persoanelor desemnate sã decidã, la politicile ºi cultura organizaþiilor pe care le conduc ºi la cerinþele
ºi principiile promovate de sistemul socioeconomic în care evolueazã. O lucrare remarcabilã a lui
James O’Rourke IV (2003) ne asigurã cã angajatorii sunt conºtienþi de valoarea eticã a demersului
lor managerial ºi cã le pasã de comportamentul etic al subordonaþilor lor. Cu toate acestea, el invocã
faptul cã, dintr-un eºantion de 3.000 de angajaþi din sectorul economic ºi din organizaþii nonprofit,
60% considerã cã au cunoºtinþã de încãlcãri ale normelor de comportament din partea superiorilor
lor (O’Rourke IV, 2003, p. 48). În opinia angajaþilor în cauzã, existã trei motive pentru care nu este
oportun sã semnaleze aceste violãri: dezinteresul organizaþiei pentru asemenea probleme, inexistenþa
mijloacelor de protecþie pentru asigurarea anonimatului ºi teama de represalii din partea managerilor
reclamaþi.
În general, etica în afaceri implicã trei niveluri: individual, organizaþional ºi al afacerilor. În
plan individual, vorbim despre valori precum binele comun ºi corectitudinea, valori care echili-
breazã interesele personale cu cele ale altora. Nivelul organizaþional se referã la conºtiinþa de grup
pe care o are fiecare companie aflatã în urmãrirea scopurilor ei economice, chiar dacã aceastã
conºtiinþã nu este explicitã. În plus, ea este rezultatul culturii ºi expresia comportamentului organiza-
þional. La nivelul mediului de afaceri, etica trimite la structurile forþelor sociale, politice ºi econo-
mice care-i guverneazã pe indivizi ºi impune exigenþe sistemului concurenþial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii?
Calea pe care merg este potrivitã cu aspiraþiile subalternilor? Iatã numai câteva întrebãri care
privesc etica leadership-ului, a conducerii în general. Desigur cã eficienþa, productivitatea, profitul,
dezvoltarea, extinderea ºi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. Dacã acestea
sunt subsumate unui comportament etic, dacã faptele care au dus la o asemenea stare au fost morale,
dacã au satisfãcut aºteptãrile salariaþilor, ale clienþilor, ale partenerilor ºi ale altor factori din mediul
în care activeazã, performanþa poate fi omologatã ca atare; dacã nu, o asemenea anvergurã se anunþã
de scurtã duratã. Nu considerãm cã managerii se aflã în faþa dilemei a te dezvolta sau a fi onest,
ci a dificultãþii de a te dezvolta respectând mediul economic ºi social în care evoluezi sau a accepta
schimbarea. Practic, a conduce în numele normelor morale înseamnã a respecta legea, a-i respecta
pe colaboratori, subordonaþi, parteneri ºi clienþi, a nu manipula în interiorul ºi în afara companiei,
a nu face concurenþã neloialã, a-i trata pe clienþi în mod egal, a nu discredita concurenþa, a nu face
compromisuri în afara cadrului negocierilor, a nu denigra propria companie, a nu colporta ºtiri, a
nu angaja comenzi fãrã acoperire, a nu utiliza informaþiile în interes propriu etc.
Recunoaºtem cã în viaþa unei organizaþii existã momente dificile: debutul, schimbarea profilului,
a tehnologiei, a sistemului de management sau a culturii, atacul dur al concurenþei sau schimbarea
profilului pieþei, dar nici una dintre acestea nu justificã un comportament ilegal ºi lipsit de mora-
litate. Considerãm cã, în mediul socio-economic în care-ºi desfãºoarã activitatea, managerii trebuie
sã atingã mai multe paliere ale moralei. Mai întâi, existã o eticã a obiectivitãþii, despre care I. Mihuþ
(1998) spune cã reprezintã un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul sãu set de valori
ºi de aºteptãri; aceastã recunoaºtere nu trebuie sã ducã la abandonarea intereselor colective ºi la
urmãrirea satisfacerii cu prioritate a celor private. Existã o eticã a caracterului ºi, în consecinþã,
o moralitate a comportamentului. Promovarea ºi apãrarea dreptãþii, cinstei ºi curajului sunt cerinþe
pentru oricare dintre manageri. Lor li se cere sã-ºi stãpâneascã emoþiile, sã fie empatici, cooperanþi,
sã dovedeascã înþelegere cu privire la problemele oamenilor etc. Atunci când modelele de acþiune
(inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intrã în funcþiune mecanisme informale, proprii mana-
gerilor autentici. În aceste circumstanþe morale se poate spune cã a conduce este o artã. În sfârºit,
existã o eticã a gestionãrii rezultatelor muncii. Dacã acestea nu sunt satisfãcãtoare, managerii trebuie
sã aibã tãria sã le recunoscã ºi sã se strãduiascã sã prefigureze un alt deznodãmânt pentru viitor.
CAPITOLUL 5
Stiluri de conducere
Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaþional, comportamental ºi situaþional

cu impact direct asupra potenþialului managerial. Concret, el cuprinde ansamblul calitãþilor profe-
sionale, organizatorice, morale ºi de personalitate care se manifestã mai mult sau mai puþin în
activitatea zilnicã ºi în anumite împrejurãri relevante (cu caracter repetabil sau nu). El este carac-
terizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.
G. A. Cole susþine (2000) cã existã trei praguri de eficienþã a stilurilor: aparentã (managerul
demonstreazã cã dã dovadã de eficienþã doar prin faptul cã economiseºte resurse), personalã (reali-
zãrile managerului sunt în interes propriu) ºi de lider (prin antrenarea colaboratorilor).
În Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentate conexiunile dintre concepþia filosoficã,
respectiv convingerile managerului ºi variantele stilului managerial.
Tabelul 5.1
Filosofia ºi convingerile managerului Stilul ºi practicile manageriale
1. Concepþia despre rolul A) În ce mãsurã ºi în ce manierã se implicã managerul în executarea

managerului ºi al subordonatului muncii pe care o administreazã?
(impact asupra aspectelor A ºi B): B) În ce mãsurã este managerul exigent faþã de subordonaþii sãi ºi ce
a) importanþa relativã a anume condiþioneazã atingerea nivelului respectiv?
competenþelor tehnice ºi C) În ce mãsurã managerul determinã implicarea ºi responsabilizarea
conceptuale; b) organizarea muncii subordonaþilor prin facilitarea accesului la informaþii, prin consultanþã
ºi repartizarea responsabilitãþii ºi prin delegarea de competenþe?
privind planificarea, organizarea ºi D) În ce mãsurã managerul este orientat spre aspectele formale, în
controlul. defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce priveºte consideraþia
2. Percepþia privind natura umanã în acordatã propriilor subordonaþi?
procesul muncii ºi asupra factorilor E) În ce mãsurã managerul rezistã presiunilor interne generate de
de motivare (impact asupra subordonaþii sãi, în opoziþie cu nivelul presiunilor impuse de mediul
aspectelor B, C, D, E ºi F): exterior ºi de obiectivele organizaþiei?
integritatea subordonaþilor ºi F) În ce mãsurã managerul plaseazã supravegherea generalã a
atitudinea lor faþã de muncã ºi faþã personalului ºi controleazã funcþionalitatea sistemului bazat pe
de obiectivele organizaþiei. prudenþã, mai presus decât supravegherea bazatã pe neîncredere?
3. Concepþia despre organizaþie ca G) În ce mãsurã managerul valorificã o structurã mai degrabã rigidã ºi
sistem (impact asupra aspectului birocraticã, în opoziþie cu o structurã suplã, centratã pe clienþi ºi pe
G): rolul reglementãrilor, angajaþi?
sistematizãrii, specializãrii ºi H) În ce mãsurã managerul respectã funcþiile intermediare, cãrora le sunt
adaptabilitãþii. atribuite roluri ºi responsabilitãþi, în opoziþie cu practica de bypass,
4. Concepþia despre sistemele sub pretextul cã acest mod de lucru este mai suplu ºi cã evitã tarele
ierarhizate (impact asupra birocraþiei?
aspectului H): rolul intermediarilor.
În lucrarea Leadership ºi management, Mielu Zlate (2004) reuºeºte sã facã o valoroasã sintezã
privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. Le redãm mai jos, filtrate prin consideraþiile
proprii ºi în lumina opiniilor altor autori.
5.1. Teorii privind stilurile de conducere
5.1.1. Teoriile personologice
Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit acesteia, conducerea
revine celor hãrãziþi de la naturã; ea este înnãscutã. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezãtori
în puterea acestuia de a transforma organizaþia, în priceperea lui de a stãpâni domeniul de activitate.
Ei cred în validitatea drumului ales de conducãtor, îl venereazã chiar, iar a-l urma reprezintã o
cinste ºi o ºansã realã pentru viitor.
În opinia lui A. J. DuBrin (apud Z. Bogáthy, 2004), caracteristicile liderilor carismatici sunt
deosebite: inspirã oamenii prin viziune, oferindu-le imaginea unei perspective de succes, stãpânesc
tehnicile de comunicare interpersonalã, sunt convingãtori, expresivi ºi credibili, transmit mesaje
cu o încãrcãturã emoþionalã deosebitã, sunt persuasivi ºi au capacitatea de a se adapta interlocuto-
rului, inspirã încredere grupului, au capacitatea de a-i face pe oameni sã se implice profesional ºi
emoþional ºi sã acþioneze în spiritul viziunii lor, sunt persoane energice, orientate spre acþiune,
reprezintã adevãrate modele pentru cei cu care colaboreazã, au o bogatã expresivitate emoþionalã,
sugerând prin comportamentul verbal ºi nonverbal apropierea faþã de oameni; idealizeazã riscul, au
capacitatea de a-l accepta ca pe ceva firesc, abordeazã strategii neconvenþionale, se autopromoveazã.
Teoria trãsãturilor. Existã numeroºi autori care abordeazã aceastã teorie (îl citãm aici doar pe
R. M. Stogdill, 1962). Teoria este animatã de presupoziþia cã succesul conducerii se bazeazã pe
trãsãturile de personalitate ale conducãtorului: factorii fizici (vârsta, talia, alte caracteristici fizice,
energia, sãnãtatea sau aspectul), factorii psihologici (siguranþa, inteligenþa, perspicacitatea, maniera
de a comunica, educaþia, cunoºtinþele, judecata, intuiþia, originalitatea, capacitatea de a decide, tempe-
ramentul, caracterul, iniþiativa, perseverenþa, ambiþia, gradul de responsabilitate, încrederea în sine,
autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, încrederea în sine sau simþul reuºitei), factorii psihosociali
(sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaþia, popularitatea, simþul umorului,
prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuenþare ºi integritatea), factorii
sociologici (nivelul socioeconomic, satutul economic ºi social, mobilitatea socialã etc.). Cercetãrile
nu au condus la o corelare evidentã între factorii psihosociali ºi eficienþa conducerii; nu s-a putut
identifica nici un set consistent de particularitãþi care sã distingã conducãtorii de conduºi. Ceea
ce întâlnim la unii dintre conducãtorii de succes nu regãsim la alþii. Simpla observaþie poate fi o
dovadã a inconsistenþei teoriei trãsãturilor, care este, totuºi, adesea evocatã. Teoria are o valoare
relativã datoritã faptului cã nu ia în considerare efectul mediului social care i-ar putea pune în
valoare pe unii dintre indivizii lipsiþi de trãsãturi de excepþie, cã anticipeazã rezultatele doar prin
prisma trãsãturilor ºi cã nu ia în seamã importanþa învãþãrii.
Stiluri de conducere 187
5.1.2. Teoriile comportamentiste
Teoria celor douã dimensiuni comportamentale a fost elaboratã de un grup de cercetãtori de

la Universitatea din Ohio între 1950 ºi 1957. Aceasta ia în considerare douã dimensiuni esenþiale
ale conducãtorilor: consideraþia (C) faþã de subordonaþi (prin motivare, delegare, invitare la adop-
tarea deciziilor, consultare sau comunicare bilateralã) ºi structurarea (S), care cuprinde compor-
tamentele care influenþeazã realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor
ºi planificarea activitãþilor. Orientarea conducãtorilor spre relaþiile cu salariaþii, pe care îi considerã
colaboratori, are drept caracteristici respectul ºi consideraþia, comunicarea bidirecþionalã, sprijinul
sau încurajarea. Acest comportament are efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale
salariaþilor ºi productivitate înaltã) dacã salariaþii agreeazã conducerea participativã, dacã sunt în
mãsurã sã accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dacã sunt dispuºi sã preia prin rotaþie locuri
de muncã diferite ºi sunt în mãsurã sã utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncã. Existã
variantele + S / + C, + S / – C, – S / + C ºi – S / – C, în care (+) înseamnã interes ºi preocupare,
iar (–) înseamnã dezinteres. Cea mai fericitã combinaþie este, evident, + S / + C pentru cã este
motivatoare ºi dedicatã atingerii obiectivelor asumate.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientãrii managerilor (vezi Figura 5.1
dupã Ion Stãncioiu, 1998, p. 377). Câmpul S1 le revine managerilor preocupaþi de promovarea ºi
dezvoltarea relaþiilor dintre salariaþi ºi dintre aceºtia ºi conducere. Managerii considerã cã sarcina
se va realiza ca efect al susþinerii bunelor relaþii de muncã. S2 este câmpul conducãtorilor eficienþi,
puternic ancoraþi în realitate, al celor care au capacitatea de a împlini armonia dintre interesele
salariaþilor ºi cele ale organizaþiei. Starea S4 este caracteristicã managerilor iresponsabili, incompe-
tenþi, neavizaþi ºi perdanþi în cele din urmã. Câmpul S5 aparþine persoanelor tenace, tehnocraþilor,
continuatorilor modelului managerial imaginat de Frederick Taylor. Calea de mijloc, satisfãcãtoare
pentru sistem ºi pentru salariaþi este S3; aici nu se întâmplã nimic rãu, dar nimic nu exceleazã.
Figura 5.1
Orientarea
spre oameni
S1 S2
S3
S4 S5
Orientarea spre sarcinã
Deºi empiricã, teoria motivaþionalã X a lui Douglas McGregor se suprapune în bunã mãsurã
pe ipotezele managementulul ºtiinþific al lui Fr. Taylor ºi este în acord cu orientarea spre sarcinã.
Pe de altã parte, teoria motivaþionalã Y reflectã aproape fidel orientarea spre relaþii ºi ideea valori-
zãrii lucrãtorilor. Practicienii recunosc cã, în circumstanþe particulare, una sau alta dintre teorii se
pot regãsi la nivelul unei organizaþii.
Teoria continuumului comportamental. Teoria „sistemelor“ elaboratã de Rensis Likert prezintã
un continuum care porneºte de la stilul exploatator-autoritar, trecând prin stilul binevoitor-autoritar
ºi consultativ ca sã ajungã la stilul participativ (Figura 5.2).
Figura 5.2
Conducere Conducere Conducere Conducere

autoritarã autoritar-permisivã consultativã participativã
Orientarea Orientarea
spre producþie, spre angajat,
grupuri slab grupuri înalt
productive Continuumul comportamental al liderului productive
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole, 2000).
Stilul exploatator-autoritar Stilul binevoitor-autoritar Stilul consultativ Stilul participativ
Puterea ºi îndrumarea se Similar cu stilul Obiectivele se stabilesc ºi Sistem ideal. Totul este
exercitã de sus în jos. Se exploatator-autoritar, dar deciziile se adoptã dupã subordonat participãrii,
apeleazã la ameninþãri ºi sunt îngãduite unele consultarea care duce la angajament
la pedepse. Comunicarea posibilitãþi de consultare ºi subordonaþilor. ºi la rezultate deosebite.
este slabã. Spiritul de de delegare a autoritãþii. Comunicarea se face în Comunicarea este bogatã.
echipã este inexistent, iar Apare absenteismul ºi ambele sensuri. Este Se cautã satisfacerea
productivitatea mediocrã. fluctuaþia forþei de muncã; promovat spiritul de nevoilor salariaþilor în cel
productivitatea este echipã. Se aplicã mai mare grad.
medie. motivarea pozitivã. Productivitatea este
Productivitatea este bunã. excelentã.
5.1.3. Teoria situaþionalã primarã
Teoria supunerii faþã de legea situaþiei. R. M. Stogdill, promotor al teoriei trãsãturilor, a acceptat
cã situaþia este în mãsurã sã se conjunge cu alþi factori în exerciþiul conducerii sau chiar sã
predomine în raport cu aptitudinile ºi caracteristicile unui manager. Prin situaþie el înþelegea nivelul
mental, statutul, aptitudinile, trebuinþele, interesele ºi obiectivele grupului. Modelul absolutizeazã
rolul situaþiei în exercitarea conducerii ºi ignorã trãsãturile personale ale celui aflat la conducere.
Consecinþa acestei abordãri este cã sunt ignorate atât valenþele obiective ale conducãtorului, cât
ºi particularitãþile creative ale salariaþilor, subjugaþi de imperativul situaþiei.
5.1.4. Teoriile contingenþei
Teoria situaþiilor de conducere favorabile. Conducerea este perceputã ca un proces dinamic

depinzând de puterea ºi personalitatea conducãtorului, de relaþiile dintre acesta ºi subordonaþi ºi
de gradul de structurare a sarcinii. Iatã trei dimensiuni care dau mãsura abilitãþii de conducere.
Situaþiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (în Zlate, 2004, p. 56).
Fred Fiedler (în I. Mihuþ, 1998) a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC
sau scala colaboratorului celui mai puþin preferat – pentru a determina stilul de conducere al
liderului. Instrumentul imaginat de Fiedler are menirea de a ierarhiza preferinþele managerului
pentru colaboratorii sãi. Un scor scãzut va indica incompatibilitatea de a colabora mai ales în situaþii
dificile, pe când unul ridicat îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit sã-l sprijine pe
manager atunci când acesta se aflã în impas. Dacã scorul general este în defavoarea colaborato-
rilor, managerul va aplica un stil directiv; dacã scorul le este favorabil, el va aplica un stil de
conducere democrat-participativ. Dacã, pe baza chestionarului, liderul îl va descrie pe colaboratorul
cel mai puþin preferat în termeni negativi, scorul va indica faptul cã orientarea conducãtorului se
va centra mai curând pe sarcinã. Dacã, dimpotrivã, liderul descrie colaboratorul cel mai puþin
preferat în termeni pozitivi, el îºi va focaliza efortul pe dezvoltarea relaþiilor. Acest model permite
evaluarea stilului de conducere în funcþie de combinaþiile posibile ale celor trei dimensiuni: condu-
cãtor, subordonat ºi sarcinã. Corelând factorii determinanþi cu dimensiunile ºi cu indicatorii lor,
se pot obþine strategii de intervenþie ºi de optimizare a procesului de conducere. Influenþa liderului
autentic va fi mai uºor de exercitat în grupul ai cãrui membri îl simpatizeazã, în condiþiile unei
bune structurãri a sarcinii. Acolo unde relaþiile sunt tensionate, liderul este antipatizat, poziþia de
putere este slabã, iar sarcina ambiguã, este mai greu de exercitat o conducere influentã asupra
grupului (Forsyth R. Donelson, 1983). Conform lui Friedler, poziþia de putere este mai puþin impor-
tantã decât relaþia dintre lider ºi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoanã cu un rang
scãzut, dar simpatizat ºi respectat, sã conducã un grup de oameni cu ranguri ridicate, într-o sarcinã
structuratã).
Figura 5.3
Relaþii
Bune Rele
Sarcini Structurate Nestructurate Structurate Nestructurate
Mare Mare Mare Mare

Putere
Slabã Slabã Slabã Slabã
I II III IV V VI VII VIII
I – situaþia cea mai favorabilã

VIII – situaþia cea mai nefavorabilã
Nuanþând, performanþa se poate atinge în douã situaþii: a) atunci când managerul are o bunã
relaþie cu subalternii, sarcina este nestructuratã, iar autoritatea este slabã ºi b) atunci când relaþia
managerului cu subordonaþii este relativ rece, dar sarcina este structuratã ºi autoritatea conducã-
torului este de necontestat. În condiþii grele, liderii orientaþi spre sarcinã sunt mai eficienþi decât
cei orientaþi spre dezvoltarea relaþiilor umane; dimpotrivã, într-un context favorabil, este recoman-
datã orientarea spre problemele oamenilor ºi antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune cã liderii sunt eficace în unele situaþii ºi ineficace în altele, ei nu
sunt pur ºi simplu buni sau rãi. Teoria situaþionalã este un argument bun în acest sens. Managementul
situaþional, un concept modern introdus de P. Hersey ºi K. Blanchard (în Boboc, 2003), se bazeazã
pe teoria situaþionalã a stilului de conducere conform cãreia nu existã o reþetã unicã de a conduce,
aceasta identificându-se în funcþie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În
timp, orientarea spre devoltarea relaþiilor de muncã ºi spre sarcinã cunosc intensitãþi diferite. Aºa
cum sugereazã Figura 5.4, la începutul activitãþii, efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele
aspecte (cadranul 1); o datã cu maturizarea grupului, atenþia managerului se concentreazã asupra
sarcinii (cadranele 2 ºi 3), urmând ca la finalul activitãþii (cadranul 4) sã se îndrepte din nou asupra
relaþiilor dintre salariaþi, cu scopul de a-i pregãti pentru o nouã sarcinã. „Clopotul“ lui Hersey ºi
Blanchard surprinde abordarea dinamicã a stilului de conducere situaþional în „3D“ – sarcinã, relaþii
ºi timp.
Figura 5.4
timp
Scãzutã
2 3
1 4
Ridicatã
Ridicatã Scãzutã
Orientarea spre relaþie
Teoria maturitãþii subordonaþilor. Paul Hersey ºi Keneth H. Blanchard au luat în calcul ºi nivelul
de pregãtire a salariaþilor, elaborând harta comportamentalã prezentatã în Figura 5.5 (ibid., p. 51).
Figura 5.5
Responsabilitate Sarcini importante

ridicatã ºi sarcini ºi responsabilitate
secundare ridicatã Sarcini secundare
ºi responsabilitate
scãzutã
Orientarea spre relaþii
Scãzutã
2 3
Sarcini importante
ºi responsabilitate
Ridicatã
1 4
scãzutã
Ridicatã
Scãzutã Salariatul
Salariatul se este îndrumat
autoconduce A B C D de manager
Ridicat Scãzut
Nivelul de pregãtire a subordonatului
1 delegare 2 participare 3 instrucþiuni 4 ordin
A – salariat capabil ºi implicat sau încrezãtor; B – salariat capabil, nedoritor sã se implice sau nesigur;
B – salariat incapabil, doritor sã se implice sau încrezãtor; D – salariat incapabil ºi nedoritor sau nesigur
5.1.5. Teoriile cognitive
Teoria normativã a luãrii deciziilor (modelul contingenþial de conducere). Victor Vroom ºi

Arthur Jago (în Stãncioiu, 1998) au imaginat un model de evaluare a performanþei manageriale
de tip graf deschis (structurã arborescentã), pornind de la premisa cã decizia este cel mai cuprinzãtor
indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cãrora este construit modelul sunt: V1 –
nivelul calitativ al deciziilor care urmeazã a fi adoptate, V2 – cerinþele privind nivelul de acceptare
de cãtre subordonaþi a deciziilor ce urmeazã a fi adoptate, V3 – nivelul de informare a conducãtorului
care urmeazã a decide, V4 – gradul de structurare a problemei asupra cãreia se va decide, V5 –
necesitatea ca subordonaþii sã fie de acord asupra deciziei, V6 – gradul de convergenþã dintre
interesele salariaþilor ºi cele ale organizaþiei, V7 – prezenþa unei stãri conflictuale între salariaþi
cu privire la problema supusã deciziei ºi V8 – gradul de informare a salariaþilor asupra problemei
în discuþie.
În graful din Figura 5.6, câmpurile din dreapta se referã la stilurile de conducere identificate
de autori: A1 – stil autocratic I (managerul rezolvã singur problema sau adoptã singur decizia
folosind informaþiile disponibile în acel moment); A2 – stil autocratic II (managerul adoptã singur
decizia, pe baza informaþiilor suplimentare obþinute de la subordonaþi); C1 – stil consultativ I
(managerul se consultã individual cu membrii importanþi din echipa de conducere, adopã deciziile
singur fãrã a þine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 – stil consultativ II (managerul
aduce în discuþie în faþa angajaþilor problema care trebuie rezolvatã, decizia pe care o adoptã reflec-
tând mai mult sau mai puþin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discutã problema
cu subordonaþii, identificã împreunã soluþii posibile, iar decizia se adoptã prin consens). În schemã,
D – înseamnã da, N – înseamnã nu.
Teoria cale-scop. Formulatã de R. J. House ºi dezvoltatã de T. R. Mitchell, teoria postuleazã
cã succesul conducerii rezultã din satisfacerea aºteptãrilor subordonaþilor, liderului revenindu-i
sarcina de a indica obiectivele, de a-i orienta ºi încuraja sã atingã performanþa în funcþie de contextul
real al organizaþiei. Premisa teoriei este cã salariaþii pot fi satisfãcuþi în muncã ºi cã vor munci cu
râvnã dacã vor fi asiguraþi cã rezultatele le vor fi rãsplãtite.
Vroom ºi Jago au stabilit cã existã patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care
sarcina nu este structuratã (managerul stabileºte obiectivele, iar salariaþii se strãduiesc sã le atingã;
liderul tinde sã lase subordonatul sã afle ce se aºteaptã de la el) –, suportiv sau tolerant – indicat
în cazul în care sarcina nu este prea atractivã (managerul acceptã ca salariaþii sã se implice parþial
în prefigurarea cãilor de urmat), participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul
decide, dar îºi consultã mai întâi subalternii) – ºi orientat spre realizare (managerul stabileºte
obiective performante ºi îi determinã pe colaboratori sã le atingã).
Ca urmare, aceastã teorie subliniazã cã performanþa în conducere nu se bazeazã pe trãsãturile
de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonaþilor lor ºi pe factorii de mediu. Compor-
tamentul managerului este acceptat dacã este perceput ca o sursã de satisfacþie imediatã; el va
face efortul de a demonstra cã existã o corelare directã între performanþã ºi recompensã. Totodatã,
va crea condiþiile pentru atingerea performanþei.
Teoria atribuirii. Se pleacã de la postulatele urmãtoare (R. Calder, S. G. Green, T. R. Mitchell
în Z. Bogáthy, 2004): a) comportamentul salariaþilor poate fi anticipat dacã sunt cunoscute împre-
jurãrile evenimentelor în care vor fi implicaþi ºi b) indivizii trebuie consideraþi raþionali. În aceste
condiþii, liderul va cãuta informaþii referitoare la evenimentele în care vor fi implicaþi pentru a
prefigura comportamentele viitoare. Schema teoriei atribuirii este prezentatã în Figura 5.7.
Figura 5.6
D
V5 A1
N D D
Da V6 V8 G
N
V3 N
D
înalt N N V5 C2
V4 N
N V6 N
V2
D
D V8
înalt N D
N V6 D D
V1 V5 V7 G
N
D C2
N
V6 A2
redus N
D D D
V7 C1
redus
N
V4 C2
N
V3 D
redus
V2 A1
înalt D
V5 G
N
Figura 5.7
1. 2. 3. 4. 5.
Liderul ia act Liderul se Liderul identificã Liderul stabileºte Liderul reacþioneazã,
de comportamentul informeazã asupra cauzele privind responsabilitatea corectând procesele,
salariaþilor importanþei, comportamentul pentru evenimentele instruind sau
frecvenþei ºi analizat (atribuire care au dus la acel aplicând sancþiuni
consistenþei cauzalã) comportament
comportamentului
respectiv
5.1.6. Teoriile interacþiunii sociale
Teoria legãturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen ºi W. J. Haga (în Z. Bogáthy, 2004)
au postulat cã liderul identificã salariaþii capabili ºi motivaþi (in-group-ul), cãrora le acordã o relativã
autonomie. Aceºtia formeazã diada verticalã ºi reprezintã colaboratorii de prim rang. Ceilalþi sunt
în out-group. În timp, cei din in-group pot deveni lideri. Se observã cã liderii promoveazã ºi dezvoltã
relaþii de muncã diferenþiate cu subordonaþii, datoritã unor factori subiectivi (atracþia personalã,
efectul de halo etc.), ceea ce conduce la formarea celor douã substructuri. Membrii in-group-ului
participã la adoptarea deciziilor, au responsabilitãþi, pot discuta fãrã opreliºti cu liderii ºi au ºanse
reale de dezvoltare profesionalã ºi personalã în comparaþie cu membrii out-group-ului. Schimbu-
rile dintre lider ºi membrii in-group-ului sunt profitabile de ambele pãrþi: solicitãrilor liderului li
se rãspunde cu promptitudine, în termeni de performanþã, pentru cã cei privilegiaþi realizeazã cã
sunt consideraþi deasupra celorlalþi ºi cã numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhicã ºi se pot
realiza. Dezavantajaþii, membrii out-group-ului, constituie masa de manevrã – lucrãtori siguri, dar
lipsiþi de entuziasm ºi de ºanse de dezvoltare –, aspiranþi în van la recunoaºtere ºi glorie. Pentru
aceºtia, nici pregãtirea, nici competenþa ºi nici efortul susþinut nu sunt suficiente pentru a compensa
impresia iniþialã nefavorabilã sau greºeala întâmplãtoare de parcurs.
Teoria conducerii tranzacþionale. Liderul oferã, iar subordonatul primeºte ceva în schimb, pe
baza unui contract psihologic informal. Trãsãtura esenþialã a interacþiunii este actul rãsplãtirii efor-
tului subordonatului, beneficã pentru ambele pãrþi.
5.2. Stiluri de conducere
Conform psihosociologului Rensis Likert (în Boboc, 2003), existã mai multe feluri de abordare
a conducerii organizaþiei, în funcþie de criterii diferite: leadership-ul, caracterul forþelor motivaþio-
nale, caracterul proceselor comunicaþionale, caracterul proceselor de interacþiune-influenþare, carac-
terul proceselor de luare a deciziilor, caracterul conceperii ºi ordonãrii obiectivelor organizaþionale,
caracterul proceselor de control.
5.2.1 Tipologii unidimensionale
Am arãtat cã studiile iniþiale privind conducerea au pornit de la ideea cã liderii întrunesc o

serie de însuºiri definitorii. Aceste studii au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonând
aceastã pistã, s-au identificat diferite stiluri de conducere ºi a fost studiat comportamentul liderilor
(managerilor), pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 10), Patterns of Aggressive
Behaviour in experimentally created social climates, al lui K. Lewin, R. Lippitt ºi R. White (1939).
Acestora le revine meritul de a fi determinat stilurile autocratic, democratic ºi neintervenþionist,
liber (laisser faire).
Eficienþa stilului autoritar este foarte ridicatã pe termen scurt; el creeazã satisfacþie pentru lider
ºi nemulþumiri pentru salariaþi, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie.
Stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung ºi conduce la implicare. Performanþele obþi-
nute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacþia fiind diferitã de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziþie pentru comandã ºi constrângere.
Managerul autoritar considerã cã menirea salariaþilor este sã execute comenzile cât mai bine ºi
fãrã comentarii. Este exclusã consultarea sau participarea salariaþilor la adoptarea deciziilor. Tipolo-
giile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul binevoitor (care se intereseazã de viaþa subordo-
naþilor, dar care decide singur) ºi autoritarul incompetent (cel care poate sã distrugã singur o
organizaþie, mai ales dacã este ºi coleric). La celãlalt pol, stilul managerial democratic este caracte-
rizat prin participarea salariaþilor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudodemocratul
(participativ de faþadã, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consultã
cu ceilalþi, dar decide singur) ºi democratul participativ (autentic). Printre principiile care guver-
neazã acest stil se regãsesc orientarea cãtre obiective, recunoaºterea ºi recompensarea efortului,
utilizarea persuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariaþilor la manageri, promovarea
dreptãþii, fermitatea etc. Stilul managerial permisiv (laisser faire) are aparenþa celui mai blând
dintre toate, dar poate sã ducã la faliment. Studiile care abordeazã acest model de conducere au
ajuns la concluzii contradictorii: uneori, conducerea participativã pare sã fie mai eficientã decât
cea neparticipativã, alteori, satisfacþia ºi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este
luatã numai de cãtre liderul recunoscut al grupului. În grupurile de muncã, productivitatea este pusã
mai degrabã pe seama conducerii democratice ºi nu autoritare, iar în sfera educaþionalã satisfacþia
în grup pare sã fie mai mare sub o conducere autoritarã (Donelson, 1983). Tot Donelson atrage
atenþia asupra faptului cã, atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritarã la cea democra-
ticã, se produc explozii bruºte de agresivitate, ca ºi cum în prima etapã s-ar fi produs o stocare
de tensiuni.
Stilul managerial participativ poate deveni operant dacã include tehnici de creativitate colectivã.
Creativitatea în grup conduce la rezolvãri operative (prin abundenþa de idei), antreneazã specialiºti
din domenii de specialitate ºi conexe, favorizeazã obþinerea satisfacþiei în muncã prin procesul parti-
cipativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciprocã a potenþialului membrilor
grupului ºi îi implicã direct pe participanþi la aplicarea mãsurilor pe care chiar aceºtia le-au adoptat,
asigurã dezvoltarea relaþiilor sociale ºi, nu în ultimul rând, conduce rareori la eºec.
R. Tannenbaum ºi W. H. Schmidt au propus modelul unui continuum, în privinþa modalitãþilor
de adoptare a deciziei, realizând aºa-numita axã Tannenbaum ºi Schmidt. Ilustrarea stilurilor de
conducere respective este prezentatã în Figura 5.8 (adaptare dupã G. A. Cole, 2000, p. 74).
Figura 5.8
stil autoritar stil democratic
Utilizarea autoritãþii Domeniul de libertate

de cãtre manager pentru subordonaþi
Managerul ia Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

decizia ºi o „vinde“ prezintã prezintã prezintã defineºte permite
anunþã subordonaþilor propunerea propunerea problema, limitele ºi subordonaþilor
subordonaþilor decizia de decizie ºi de decizie, primeºte cere grupului sã acþioneze
o pune în care poate sã sugestii ºi ia sã ia decizia în limitele
discuþie suporte decizia finalã definite
modificãri
În cadrul acestui model se acceptã ideea cã abordarea unui anumit comportament depinde de
context, de credibilitatea ºi de competenþa managerului, dar ºi de caracteristicile subordonaþilor.
Schmidt ºi Tannenbaum (în Bogáthy, 2004) disting patru factori de influenþã asupra stilului de
conducere: particularitãþile liderului (competenþã, experienþã, realizãri notabile etc.), particularitãþile
subordonaþilor (competenþã, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situaþii noi etc.),
particularitãþile situaþiei (natura sarcinii, cultura organizaþiei) ºi presiunea timpului.
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame referitoare la distanþa mare dintre
conducerea autoritarã ºi cea participativã, grafic pe care îl redãm în Figura 5.9 ºi cãruia îi asociem
comentariul original:
Membrii conducerii au tendinþa sã ia consultãrile comune ca o modalitate de a-ºi asigura adeziunea angajaþilor
la deciziile deja luate, sau mãcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri considerã, însã, cã prin acest proces
li se oferã angajaþilor posibilitatea de a influenþa, ºi deci de a modifica, anumite decizii, iar alþii îl vãd ca pe un
proces de soluþionare în comun a problemelor, chiar pânã în punctul luãrii unei decizii comune. Poziþia adoptatã
de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaþiilor deja existente.
Figura 5.9
Ridicat
Deciziile se iau în comun

Gradul de dirijism general
Chestiunile discutate sunt vãzute

ca probleme ce trebuie soluþionate împreunã
Angajaþii primesc informaþii, li se solicitã

opiniile ºi are loc modificarea deciziei
Angajaþii primesc informaþii

ºi sunt invitaþi sã-ºi exprime opiniile
Scãzut
Angajaþii sunt doar informaþi
Scãzut Ridicat
Implicarea angajaþilor
5.2.2. Tipologii bidimensionale
Grila lui Robert R. Blake ºi Jane S. Mouton este reprezentativã pentru abordarea bidimensio-
nalã: orientarea spre sarcinã ºi orientarea spre problemele salariaþilor. Autorii au avansat ideea cã
stilul de leadership depinde de rãspunsul care se dã la întrebãrile: cât de important este ca grupul
sã participe la producerea unui rezultat? ºi cât de mult conteazã ce simt oamenii? În funcþie de
ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte se pot distinge cinci mari categorii comporta-
mentale (vezi Figura 5.10). Conducãtorii care se regãsesc în zona 1.1 sunt apatici, lipsiþi de interes
ºi nu sunt interesaþi de ceea ce fac ºi simt subordonaþii lor. Managerii care se plaseazã în zona 9.1
se dedicã realizãrii producþiei, fãrã sã aibã preocupãri legate de munca oamenilor ºi de implicaþiile
ei sociale. Cei aparþinând zonei 1.9 sunt preocupaþi de întãrirea relaþiilor dintre subordonaþi ºi de
gradul în care aceºtia sunt satisfãcuþi de cadrul de desfãºurare a muncii lor. Zona 5.5 îi cuprinde
pe managerii echilibraþi, atenþi în egalã mãsurã la cerinþele producþiei ºi la nevoile sociale ale subor-
donaþilor: În acest efort, respectivii conducãtori fac compromisuri legate de rezultatele muncii ºi,
în egalã mãsurã, de împlinirea aspiraþiilor superioare ale membrilor grupului. În zona 9.9 se regãsesc
Figura 5.10
9 1.9
Preocupare faþã de oameni
9.9
Atenþia ºi solicitudinea Îndeplinirea sarcinilor o
8 arãtate faþã de nevoile realizeazã oamenii foarte
oamenilor pentru a menþine implicaþi; independenþa
relaþiile de colaborare duc la datoratã interesului comun
7 instituirea unei atmosfere duce la stabilirea unei relaþii
destinse ºi la un tempo de încredere ºi respect
5.5
6 ridicat al muncii. reciproc.
Performanþa este posibilã
prin echilibrarea necesitãþii
5 de a îndeplini sarcinile ºi
menþinerea relaþiilor la un
nivel mulþumitor.
4 9.1
Eficienþa organizaþiei este
3 datã de natura muncii ºi
1.1 prin organizarea ei astfel
Pentru a sprijini colaborarea încât oamenii nu au nevoie
2 în muncã este necesar un sã interacþioneze decât în
efort minim. micã mãsurã.
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare faþã de producþie
managerii-lideri, cei care reuºesc sã valorifice pe deplin potenþialul grupului – ca echipã, conducând
la performanþe profesionale înalte ºi la un grad mare de satisfacþie în muncã pentru toþi membrii
formaþiunii respective.
În acord cu teoria maturitãþii subordonaþilor, Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsã
a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey ºi Keneth H. Blanchard au identificat douã stiluri manageriale:
stilul tehnicist – directiv, organic, normativ ºi dirijist – ºi stilul umanist, delegativ, care promoveazã
comunicarea, implicarea ºi sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare, întâlnim stilul indicativ
ºi stilul participativ. Stilul directiv este indicat dacã salariaþii au un nivel scãzut de maturitate ºi
de conºtiinþã, managerului revindu-i sarcina sã fie direct, sã monitorizeze procesele de muncã ºi
sã-i controleze sistematic pe salariaþi. Nu este sigur cã un asemenea stil va da roade pe termen lung,
dar reprezintã debutul pentru configuraþia datã. Stilul indicativ înseamnã orientarea spre sarcinã,
dar ºi spre oameni, poate fi aplicat companiilor tinere, în care omogenizarea ºi maturizarea sunt
incipiente; dacã nu se încurajeazã dezvoltarea relaþiilor umane ºi sprijinul reciproc, firma poate pierde
suportul salariaþilor ºi nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaþiilor mature,
în care valorile culturii organizaþionale sunt recunoscute ºi respectate de majoritatea salariaþilor.
Stilul delegativ reprezintã etapa superioarã a conducerii, în care fiecare salariat îºi cunoaºte rolul.
5.2.3. Tipologii tridimensionale
Modelul competenþei SGP. Orientarea spre proces ºi rezultate, precum ºi consideraþia faþã de
subordonaþi sunt dimensiunile despre care se crede cã satisfac nevoile managerilor, ale subordona-
þilor ºi ale organizaþiei în ansamblul ei. Prima dimensiune – a interesului managerului pentru procesul
muncii ºi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicatã (P) sau una scãzutã (p).
Cea de-a doua dimensiune – consideraþia ºi preocuparea pentru problemele salariaþilor ºi pentru
susþinerea grupurilor – poate fi, de asemenea, ridicatã (G) sau scãzutã (g). Ioan Mihuþ ºi colaboratorii
lui (1998) au imaginat un model tridimensional, adãugând la cele menþionate consideraþia mana-
gerului pentru sine. ªi aceastã dimensiune poate cunoºte valori superioare (S) sau inferioare (s).
Din combinarea celor trei domenii de interes, rezultã opt tipologii de manageri: sgp, Sgp, sGp,
sgP, SGp, SgP, sGP ºi SGP. Celor care pot fi descriºi prin intermediul celor trei trãsãturi, Mihuþ
le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul, Sgp – aberantul, cel preocupat doar de persoana
sa, sGp – devotatul, sgP – tehnocratul, SGp – umanistul, SgP – dictatorul, sGP – speriatul ºi SGP –
competentul.
Modelul prezentat este superior celui cu doar douã dimensiuni pentru cã stima de sine a mana-
gerului este la fel de importantã ca ºi respectul faþã de problemele salariaþilor.
5.3. O trecere în revistã a formelor de conducere
Pentru a descrie leadership-ul ca formã de conducere avem nevoie de criterii. Printre acestea,
cele mai relevante în opinia specialiºtilor sunt: durata angajãrii salariaþilor, modalitatea de adoptare
a deciziilor, gradul de responsabilizare a salariaþilor, dinamica evaluãrilor ºi a promovãrii, modali-
tatea realizãrii controlului, caracteristicile carierei lucrãtorilor ºi interesul conducãtorilor faþã de
aceºtia. În conformitate cu aceastã grilã, W. G. Ouchi ºi A. M. Jaeger (1993) au descris modelul de
organizare ºi conducere american – tipul A, respectiv japonez – tipul J. Din combinarea celor douã
modele, Ouchi ºi Jaeger au creat modelul organizaþiei de tip Z, care recunoaºte valorile tradiþionale
americane – realizarea de sine, spiritul de independenþã, curajul ºi mobilitatea, responsabilitatea indi-
vidualã –, respectiv dãruirea, spiritul de sacrificiu ºi responsabilitatea colectivã, caracteristice extre-
mului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare ºi de conducere este prezentatã în Figura 5.11.
Modelele A ºi J sunt tradiþionale; ele se regãsesc în organizaþiile americane, respectiv japoneze,
dar nu reprezintã neapãrat regula momentului în care trãim. Aceste pattern-uri se constituie ca
referenþiale pentru organizaþiile de pretutindeni, servesc drept termen de comparaþie ºi incitã la
schimbare în vederea atingerii performanþei.
Leadership-ul tranzacþional, tradiþional, presupune o relaþie de schimb între lider ºi colaboratori:
el le asigurã dezvoltarea în mãsura în care aceºtia din urmã fac efortul de a rãspunde cerinþelor
celui care îi conduce. Leadership-ul tranzacþional poate fi caracterizat prin rãsplata contingentã
(conformã cu efortul cheltuit ºi cu nivelul de performanþã atins de salariaþi) ºi prin conducerea
prin excepþii, care înseamnã cã liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faþã
de norme, standarde sau valori planificate.
Figura 5.11
Tipul A Tipul J Tipul Z

Angajare de scurtã duratã Angajare pe viaþã Angajare pe termen lung
Decizii individuale Decizii consensuale Decizii individuale
Responsabilitate individualã Responsabilitate colectivã Responsabilitate individualã
Evaluãri frecvente Evaluãri rare Evaluãri frecvente
Promovare rapidã Promovare lentã Promovare rapidã
Control explicit, formal Control implicit, informal Control explicit ºi implicit
Carierã specializatã Carierã nespecializatã Carierã moderat specializatã
Interes segmentat pentru oameni Interes holistic pentru oameni Interes holistic pentru oameni
Leadership-ul transformaþional, imaginat de J. M. Burns (vezi I. Mihuþ, 1998), vizeazã schim-

barea valorilor, a credinþelor ºi a nevoilor subalternilor, schimbare facilitatã de conducãtor. Acest
model nu se referã la solicitarea directã a liderilor de a fi urmaþi; este vorba aici de capacitatea
lor de a îmbogãþi ºi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru cã numai astfel colaborarea
dintre ei poate fi fireascã. Leadership-ul transformaþional se sprijinã pe influenþa liderului, care
inspirã mândrie, câºtigã respect ºi degajã optimism, pe inspiraþia liderului – transmisã ºi subordo-
naþilor –, pe consideraþia distinctã dedicatã fiecãrui salariat în parte –, pe stimularea intelectualã
a salariaþilor prin exemplu personal ºi îndemn la efort personal. Mielu Zlate (2004) susþine cã aceastã
formã de conducere conduce la performanþe înalte ºi la creºterea coeziunii de grup, menþine
potenþialul conflictual la un nivel minim, asigurã un grad mare de satisfacþie, exprimã ataºamentul
ridicat faþã de lider ºi acceptarea supunerii faþã de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala depen-
denþa faþã de lider, slãbesc relaþiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a lide-
rului ºi pot apãrea comportamente neconvenþionale de tip impulsiv.
CAPITOLUL 6
Procesul decizional
6.1. Concepte de lucru
Managerii conservatori ºi cei aflaþi la cârma organizaþiilor piramidale se aflã în impas. Pe de

o parte, sunt presaþi sã adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe
norme ºi constrângeri. Pe de altã parte, grupurile organizaþionale nu mai cred în reþetele manageriale
de succes, înþelegând cã acestea nici nu au fost scrise vreodatã. Iar dacã, totuºi, au existat, ele au
fost valabile acolo ºi atunci. Salariaþii cred din ce în ce mai puþin în capacitatea managerilor de
a gãsi soluþii la problemele zilei de mâine. Poate cã ei îºi dau seama cã majoritatea managerilor
folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi.
Sistemele artificiale populate, aºa cum sunt organizaþiile, nu ajung de la sine la atingerea unor
obiective. Starea lor fundamentalã este entropicã, iar dinamica naturalã exterioarã creeazã permanent
obstacole în calea finalizãrii proceselor specifice. Presiunea variabilã a mediului extern ºi presiunile
interne generate de grupurile de oameni care le populeazã fac ca balonul care înveleºte organizaþia
sã-ºi schimbe în permanenþã geometria. Ne putem imagina cã grosimea peretelui acestui balon
cu proprietãþi elastice poate semnifica însãºi rezistenþa la schimbare. Uneori baloanele cedeazã prin
colaps sub presiunea mediului extern; alteori, ele pot exploda datoritã presiunii interne exercitate
de salariaþii nemulþumiþi. Filosofia prezenþei ºi a permanenþei organizaþiei constã în a gestiona cu
inteligenþã câmpurile de forþe ºi în a gãsi mijloacele adecvate de creºtere a elasticitãþii peretelui
balonului (Figura 6.1).
Figura 6.1
Jack Beatty (1998) relateazã despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker consta-
tarea cã însuºi preºedintele companiei General Motors ºi-a rezervat circa patru ore pentru a analiza
munca unui maistru mecanic. Argumentul preºedintelui la întrebarea-reproº a lui Drucker a fost
o lecþie veritabilã: „dacã un maistru mecanic […] nu e omul potrivit, e ca ºi când am arunca deciziile
pe Apa Sâmbetei. El e cel care pune în practicã deciziile noastre, transformându-le în performanþã“
(ibid., p. 44).
Dinamica pieþei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural ºi tehnologic tind sã
destabilizeze sistemele. Pantha rei, spune dictonul lui Heraclit din Efes; aºa a fost pe vremuri,
aºa este ºi acum. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înþelege acest cadru general
în care evolueazã organizaþia pe care o conduce. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern,
managerii pot avea cunoºtinþã despre constrângerile impuse de acesta, identificând problemele
consecvente. Orice dezechilibru între câmpurile de forþe externe ºi interne poate duce la regres
economic ºi la urmãri sociale importante. Pe de altã parte, chiar dacã echilibrul existã, managerii
pot gãsi noi oportunitãþi de dezvoltare în mãsurã sã întãreascã organizaþia ºi sã o pregãteascã pentru
alte confruntãri.
Procesul decizional reprezintã acþiunea managerialã voluntarã de rãspuns prompt la o stare obiec-
tivã sau de rãspuns anticipat la o stare previzibilã. Ca urmare, decizia este materializarea unui
comportament reactiv sau proactiv ºi implicã alegerea unei opþiuni, din cel puþin douã posibile,
cu privire la interacþiunea organizaþiei cu mediul extern. Relaþia dintre organizaþie ºi mediul extern
este dinamicã. Dacã organizaþia percepe cã starea mediului nu este cea aºteptatã pentru momentul
dat sau dacã anticipeazã o schimbare de mediu apare o problemã, adicã o discontinuitate funcþionalã.
Dacã însãºi starea organizaþiei nu corespunde celei prevãzute pentru momentul dat, discontinuitatea,
adicã problema, este internã. Dacã starea obiectivã a unei entitãþi (mediul extern, organizaþia sau
o parte a organizaþiei) este definitã, clarã sau virtual clarã, vorbim despre prezenþa unei probleme
structurate. În acest caz, relaþia dintre entitãþi poate fi armonizatã printr-o decizie adoptatã în condiþii
de certitudine. O astfel de problemã poate fi rezolvatã prin algoritmi standardizaþi.
O problemã nestructuratã apare atunci când starea obiectivã în care se aflã sau se va afla cel
puþin una dintre entitãþile la care facem referire nu este sau nu poate fi definitã. Absenþa claritãþii
face dificilã adoptarea deciziei, pentru cã nu mai este posibilã utilizarea algorimilor. Standardele
ºi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt ºi ele diferite în raport cu
situaþiile caracterizate prin normalitate.
Capacitatea de a prevedea îi îngãduie omului sã reducã elementele-surprizã ale evoluþiei situaþiei
ºi sã-ºi pregãteascã din timp mijloacele de acþiune. De aceea, eficacitatea acþiunilor oamenilor
depinde în mare mãsurã de calitate previziunilor lor. Previziunea rezultatelor diferitelor acþiuni posi-
bile ºi alegerea unei direcþii de acþiune reprezintã esenþa actului de decizie, unul dintre cele mai
importante semne care atestã autenticitatea comportamentului uman.
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o naturã dublã: pe de o parte, este un fenomen
psihologic individual (decizii individuale) ºi, pe de altã parte, este un fenomen psiho-social (decizii
colective). În primul caz, în centrul problematicii deciziei stã individul ºi trebuinþele sale psiholo-
gice, decizia apãrând ca produs al activitãþii cognitive individuale, determinatã fiind de coincidenþa
sau concomitenþa acþiunii factorilor de naturã strict individualã, subiectivã, dar ºi obiectivã sau
organizaþionalã. Deciziile individuale sunt strâns legate de trãsãturile de personalitate ale fiecãrui
individ; ele îl orienteazã spre un anumit tip de comportament decizional. Cunoscând trãsãturile de
personalitate ale unui individ, putem prevedea comportamentul decizional.
În cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, în centrul problematicii deciziei stã grupul cu nevoile
lui. Decizia este o expresie a interacþiunii mai multor persoane, a raportãrii lor în plan afectiv sau
comunicaþional, din perspectiva interesului lor faþã de soarta întregului grup. Fiecare îºi aduce
Procesul decizional 201
contribuþia la stabilirea deciziei. În expresia sa ultimã, decizia nu mai poate fi redusã la nici una
dintre contribuþiile individuale. Ea nu este doar o însumare mecanicã a deciziilor individuale,
parþiale, ci o sintezã ºi generalizare a lor, un produs interacþional cu potenþe ºi valenþe noi, deosebit
de importante (Zlate, 1981).
În esenþã, a conduce înseamnã a lua decizii. Orice activitate a unui conducãtor ºi toate funcþiile
specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare ºi control) implicã
necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereazã managerii sunt deciziile. Rolul deciziei
în procesele conducerii este esenþial: fãrã decizii, niciuna dintre resursele organizaþiei nu ar putea
fi pusã în valoare. Deciziile privesc acþiunile oamenilor ºi resursele cu care aceºtia opereazã. Prin
ele se asigurã adaptarea organizaþiilor la efectele câmpurilor de forþe la care sunt supuse ºi se
valorificã potenþialul organizaþiei pentru a-ºi atinge menirea.
A decide înseamnã a alege dintr-o mulþime de soluþii sau variante de acþiune, pe baza standar-
delor ºi criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, o soluþie care întruneºte cele mai mari
ºanse de reuºitã în vederea atingerii obiectivelor unui grup. Decizia este asociatã unei marje de
risc pentru cã nu pot fi cunoscute toate influenþele care pot sã intervinã într-un proces complex.
Riscul reprezintã posibilitatea ca un anumit lucru sã se producã cu o anumitã probabilitate; el nu
are nici o conotaþie negativã.
În opinia lui O. Nicolescu ºi a colaboratorilor (1992), cerinþele unei decizii raþionale sunt urmã-
toarele: sã fie fundamentatã ºtiinþific, sã fie împuternicitã – adicã sã fie adoptatã de managerul
investit în acest sens, sã fie clarã ºi concisã, sã fie oportunã, sã fie eficientã ºi sã fie completã. În
plus, deciziile trebuie sã fie astfel formulate încât sã-i determine pe executanþi sã le punã în aplicare
fãrã rezerve.
Succesul sau eºecul activitãþii de conducere, cât ºi performanþele unui conducãtor depind în
cea mai mare mãsurã de calitatea deciziilor luate ºi, ca atare, sunt analizate în raport cu capacitatea
decidentului de a lua decizii eficiente. Capacitatea unui conducãtor de a lua decizii trebuie înþeleasã
într-un context mai larg, care vizeazã raþionalitatea procesului de luare a deciziei.
Se constatã cã „în toate sectoarele ºi serviciile corporaþiei – engineering, cercetare, desfacere,
învãþãmânt, personal – se poate observa aceeaºi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“
(Toffler, f.a., p. 157). Toffler este pesimist atunci când afirmã cã „accelerarea schimbãrii a depãºit
capacitatea decizionalã a instituþiilor noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale sã fie
perimate“ (ibid., p. 291).
În general, se considerã cã un proces decizional este raþional dacã, utilizând o analizã logicã
a cunoºtinþelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (C. Zamfir, 1990).
N-o sã încercãm sã elaborãm un tablou cu pretenþii de exhaustivitate asupra deciziei pentru
cã este suficient sã aºezãm în relaþie termenii: obiectiv, problemã, soluþii posibile, hotãrârea de
alegere a soluþiei definitive ºi identificarea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia rãspunde
unei cerinþe definite în mod voluntar anterior sau unei situaþii contextuale. Prin obiectiv înþelegem
fie nivelul de performanþã pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare, fie înlãturarea unui
obstacol care obstrucþioneazã dezvoltarea grupului ºi a organizaþiei sale. Pentru ca obiectivul sã
fie realist, el trebuie definit în termeni care sã permitã cuantificarea, deoarece obiectivele nu sunt
dorinþe sau aºteptãri. Obiectivul trebuie sã enunþe ºi efectele atingerii lui asupra vieþii grupului.
Organizaþia se confruntã cu numeroase întrebãri a cãror substanþã sunt problemele. François
Allaire (2001) susþine cã, ori de câte ori un grup (sau însãºi organizaþia) îºi propune ca obiectiv
rezolvarea unei probleme, el cautã formal sã modifice o situaþie pentru a o face conformã cu un
anumit model, sã obþinã o schimbare durabilã a situaþiei sau sã evite efectele nedorite pe care schim-
barea le produce. În opinia lui Allaire, „decizia este un proces dinamic, raþional, un act de voinþã,
un act deliberat, de alegere a unei variante de acþiune, din douã sau mai multe posibile, consideratã
optimã, pentru realizarea scopului urmãrit“ (ibid., p. 408).
Cooke Steve ºi Slack Nigel (1991) susþin cã existã trei niveluri ale consecinþelor unei decizii:
consecinþele primare, adicã afirmaþiile simple asupra rezultatelor operaþionale ale deciziei, consecin-
þele surogat – interpretãrile privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei –, consecinþele
esenþiale – efectele concrete al cãror impact este scutit de interpretãri.
Nu în ultimul rând, decidenþii se aflã sub imperiul condiþiilor obiective ale mediului în care
evolueazã organizaþia. Peste toate, decidenþii aflã cã existã ºi factori incontrolabili; toate acestea
sunt motive care fac din decizie un act responsabil ºi dificil (Figura 6.2).
6.2. Tipologia deciziilor
În lucrãrile de specialitate sunt menþionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizân-

du-se în funcþie de mai multe criterii. Importanþa acestor clasificãri rezidã, mai ales, în evidenþierea
implicaþiilor de ordin psihosocial ºi organizaþional care pot antrena modificãri importante la nive-
lurile grupurilor, afectând interacþiunea umanã în diverse planuri funcþionale (perceptiv, comuni-
caþional, afectiv etc.). Din aceastã perspectivã, decizia este un reglator al comportamentului uman
grupal (Zlate, 1981).
Figura 6.2
Obiectivele deciziei
Consecinþe
Criterii decizia Variante decizionale
Factori aleatori
Condiþii obiective
În Tabelul 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare ºi tipurile de decizii corespunzã-
toare. Tipurile de decizii corespund, de regulã, unui criteriu principal ºi unui criteriu secundar.
Clasificarea deciziilor poate fi reprezentatã ºi din alte unghiuri (a se vedea Figura 6.3, adaptatã
dupã Stãncioiu, 1998).
Gradul de corelare a deciziilor curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6.4 (dupã
Cooke ºi Slack, 1991, p. 24).
Tabelul 6.1
Criteriul Tipul de decizie

decizii la nivelurile de conducere
Nivelul ierarhic
decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative ºi de execuþie)
decizii strategice
Gradul de angajare a
decizii tactice
elementelor sistemului ºi
decizii operaþionale
perpectiva de acþiune
decizii de corecþie
decizii programate (structurate)
Modalitatea de luare a deciziei decizii neprogramate (nestructurate)
decizii semiprogramate
decizii în condiþii de certitudine
Condiþiile în care se iau deciziile decizii în condiþii de incertitudine
decizii în condiþii de risc
decizii raþionale
Modalitatea de alegere
decizii afective
decizii individuale
Natura deciziei
decizii colective (decizii luate în grup)
Figura 6.3
Deterministe
Programate Individuale Neconflictuale

Tipuri
Probabiliste
de decizii
Neprogramate De grup Conflictuale
Incerte
Figura 6.4
Decizia
curentã Influenþele date
de celelalte
pãrþi ale
Decizii
organizaþiei
în diferite
domenii ale
organizaþiei
Decizii
în acelaºi Schimbare Influenþe
domeniu al a politicilor ulterioare
organizaþiei
Decizii Decizii Decizii

anterioare prezente viitoare
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic, menþionãm cã deciziile la nivelurile ierarhice supe-

rioare sunt decizii strategice ºi neprogramate (nestructurate), în timp ce deciziile la nivelurile
ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaþionale (nestructurate) sau de corecþie.
Dupã criteriul orizontului de timp, deciziile sunt: strategice (se referã la perioade mai lungi
de un an sau vizeazã dezvoltarea organizaþiei), tactice (sunt menite sã valorifice resursele ºi se
referã la activitãþi prevãzute sã se desfãºoare în intervale de timp mai scurte de un an) ºi curente
(corecteazã procesele de muncã).
Deciziile strategice vizeazã atragerea de resurse, transformarea structuralã, soluþionarea unor
conflicte majore, acte de care depinde dezvoltarea organizaþiei. Deciziile tactice vizeazã utilizarea
resurselor, reprezintã expresii concrete ale strategiilor ºi politicilor adoptate la nivelul top manage-
mentului ºi sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive.
Dupã criteriul gradului de certitudine, existã decizii luate în condiþii de certitudine, decizii luate
în condiþii de risc ºi decizii luate în condiþii de incertitudine (Figura 6.5).
Figura 6.5
Câmpuri de forþã ale stãrilor obiective Obiectivul deciziei
Deciziile luate în condiþii de certitudine, deterministe ºi bazate pe probabilitate maximã de

realizare sunt caracterizate prin cunoaºterea deplinã a condiþiilor obiective ºi a faptului cã fiecare
dintre ele are probabilitatea maximã de manifestare. Ca urmare, fiecare acþiune preconizatã conduce
la un rezultat determinat ºi previzibil. Ceea ce face ca decizia sã aibã mai multe variante se datoreazã
numai multitudinii condiþiilor obiective care o constrâng.
Deciziile probabiliste se adoptã în condiþiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie
de evenimente sã se producã este inferioarã valorii maxime (100%). Aici se poate face o distincþie
între probabilitatea certificatã obiectiv ºi percepþia subiectivã privind posibilitatea producerii acelor
evenimente. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice, pe baza unor
evaluãri cantitative. Cu cât determinarea probabilitãþii de manifestare a condiþiilor respective este
mai exactã, cu atât soluþia va satisface în mai mare mãsurã criteriile alese. Dacã adoptarea deciziilor
nu poate fi formalizatã, singura metodã folositã constã în derularea diferitelor scenarii imaginate
de decidenþi ºi alegerea variantei care prezintã cea mai mare credibilitate.
Deciziile neprogramate, probabiliste ºi incerte, individuale ºi de grup, se bazeazã pe experienþa
ºi intuiþia decidentului. Folositã pentru decizii, intuiþia opereazã cu utilitãþi (Stãncioiu, 1998).
Utilitatea este expresia gradului de satisfacþie pe care-l înregistreazã decidentul optând pentru o
anume soluþie. Dacã probabilitatea obþinerii rezultatelor este cunoscutã, deciziile pot fi adoptate în
condiþii de certitudine sau în condiþii de risc; dacã probabilitatea obþinerii rezultatelor este necunoscutã,
deciziile sunt luate în condiþii de incertitudine. În primul caz, decizia se adoptã pe baza unui criteriu
de optimizare, în al doilea, pe baza valorii de speranþã matematicã maximã. În cazul incertitudinii,

decizia se adoptã pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului de validare ales.
În mod firesc se pune întrebarea: care tip de decizie este mai bunã? Acest lucru depinde de
situaþie, de specificul ei:
a) sunt situaþii în care este mai bine ca deciziile sã fie luate în colectiv (este cazul problemelor
complexe, nestructurate, care nu au o soluþie care poate fi gãsitã printr-un algoritm logic; în acest
caz, gândirea colectivã este mai eficace decât cea individualã, grupul putând aduce în discuþie o
cantitate mai mare de informaþii relevante, eliminându-se astfel unele estimãri eronate;
b) în alte situaþii, este mai indicat ca deciziile sã fie luate în mod individual (cazul problemelor
mai simple, structurate, cu o singurã soluþie, prin aplicarea unui algoritm logic).
Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de conducere implicã
o mulþime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect între condiþiile în care deciziile
trebuie supuse unor dezbateri colective ºi deciziile care trebuie luate în mod individual. Este
preferabil ca deciziile colective sã se refere la activitatea colectivã, iar cele individuale la activitatea
individualã. Aceasta nu este o regulã absolutã, dar pare a fi justificatã în cele mai numeroase cazuri.
Psihologia socialã ºi organizaþionalã este interesatã în aceeaºi mãsurã de ambele categorii de decizii,
însã diferenþiat. De prima categorie se intereseazã în mãsura în care procesul este rezultatul acþiunii
unor variabile organizaþionale asupra individului; de cea de-a doua categorie (deciziile colective)
este interesantã în ºi mai mare mãsurã, deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt
mai greu de zdruncinat ºi, totodatã, mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. De asemenea,
acestea sunt mult mai intim legate de problema participãrii, dând sentimentul contribuþiei celor
care le iau, chiar dacã aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic.
N. R. F. Maier (în M. Vlãsceanu, 1993, p. 262), într-un studiu dedicat capacitãþii grupului de
rezolvare a problemei, arãta cã o „comparaþie între avantajele grupului ºi ale individului în rezol-
varea problemei depinde de natura problemei, scopul ce trebuie realizat (soluþie de înaltã calitate,
soluþie cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficientã ºi întelegerea soluþiei, inovaþie, o soluþie
ce trebuie rapid gãsitã) ºi capacitatea conducãtorului discuþiei“.
De obicei, deciziile individuale decurg din deciziile strategice, sunt operative, se adoptã rapid,
conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. Printre
dezavantajele care caracterizeazã adoptarea individualã a deciziilor se remarcã riscul unei slabe
informãri, exprimarea subiectivismului ºi a intereselor personale, necunoaºterea mecanismelor de
alegere a criteriilor, a variantelor ºi a mijloacelor de validare ºi evaluare a lor.
Cât priveºte decizia colectivã, variantele sale trebuie sã se înscrie în perimetrul celor cinci condiþii
imaginate de J. K. Arrow (în I. Mihuþ, 1998):
1. Validarea variantelor decizionale trebuie realizatã prin aceeaºi metodã pentru fiecare în parte;
astfel, se stabileºte o ierarhie a variantelor care exprimã opinia grupului.
2. Dacã o anumitã variantã urcã pe scara preferinþelor fiecãrui decident, aceasta trebuie sã urce
ºi pe scara comunã grupului.
3. Dacã decizia care se referã la variantele enunþate ca posibile exprimã o ordine de dependenþã
acceptatã de grup, ierarhia nu trebuie modificatã când se enunþã o nouã variantã.
4. Decizia de grup nu trebuie sã fie independentã de opiniile individuale ale participanþilor.
5. Decizia de grup nu trebuie sã fie identicã cu opinia unui anumit membru al grupului, fãrã
a þine seama de opiniile celorlalþi participanþi.
Arrow considerã cã acest model prezintã un paradox în sensul cã nici o decizie de grup nu
poate satisface simultan toate cele cinci condiþii dacã existã mai mult de douã variante, iar numãrul
decidenþilor este mai mare decât 3. Renunþarea la cea de-a treia condiþie face ca decizia sã poatã
fi totuºi adoptatã. Modelele matematice aplicate adoptãrii deciziei ne pot scoate din aceastã aporie.
6.3. Etapele preliminare ale procesului decizional
Adoptarea deciziei urmeazã algoritmul: identificarea obiectivului, formularea problemei derivatã

din acel obiectiv, culegerea ºi analiza informaþiilor care se referã la problemã, formularea soluþiilor
posibile ºi evaluarea validitãþii lor, hotãrârea de alegere a soluþiei pe care decidentul o considerã
a fi optimã, comunicarea deciziei ºi, în final, evaluarea rezultatelor obþinute prin aplicarea deciziei.
Soluþia unei probleme poate fi gãsitã de oricare dintre participanþii antrenaþi în actul conducerii,
dar indicarea ei ºi hotãrârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului, care îºi
asumã rãspunderea pentru aplicarea ei ºi pentru efectele sale.
Cooke Steve ºi Slack Nigel (1991) aratã cã rezolvarea problemelor este un proces care presupune
conºtientizarea existenþei unei probleme, interpretarea ºi diagnoza problemei ºi implementarea
soluþiei cele mai potrivite. Luarea deciziei reprezintã doar o parte a ciclului ºi este centratã pe
problema alegerii unor trasee alternative de acþiune (Figura 6.6).
Vom trece în revistã succint etapele elaborãrii deciziei potrivit succesiunii din Figura 6.6.
Observarea – etapã iniþialã a procesului decizional ºi perioadã de reflecþie – are ca efect conºtienti-
zarea nevoii unei decizii potenþiale, generatã fie de procesele organizaþionale, fie de elementele
mediului ambiant. Recunoaºterea problemei reprezintã formarea convingerii cã nevoia luãrii
deciziei este realã; aceasta se bazeazã pe demonstraþii evidente ºi argumentate. Stabilirea obiectivelor
se referã la determinarea ºi explicitarea obiectivelor pe care trebuie sã le satisfacã procesul deci-
zional. Obiectivele trebuie enunþate astfel încât sã anuleze ruptura dintre starea de fapt ºi ceea ce
se doreºte. Aceastã fazã implicã interpretarea ºi apelul la obiectivele companiei. Înþelegerea problemei
corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea corectã a problemei are mari ºanse de a conduce
la rãspunsuri corecte. Aceasta trebuie transpusã într-o manierã formalizatã ºi operaþionalã. Indentifi-
carea opþiunilor este predeterminatã de modul în care a fost definitã decizia în etapele anterioare.
Dacã limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opþiunile sunt deja clare; dacã decizia a fost
definitã în termeni largi, atunci procesul implicã în mod esenþial tehnici algoritmice de creativitate.
Evaluarea opþiunilor se referã la adecvarea dintre opþiunile determinate ºi obiectivele asumate.
Alegerea soluþiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dacã este vorba despre o
singurã decizie, este mult mai simplu, dar dacã este vorba despre un proces multidecizional, atunci
se produc interacþiuni multiple vizând chiar politicile organizaþionale. Implementarea deciziei constã
în realizarea schimbãrilor conform alegerilor fãcute ºi este dependentã în mare mãsurã de aptitudi-
nile manageriale. Monitorizarea reprezintã evaluarea eficienþei aplicãrii deciziei legatã de reducerea
neajunsului iniþial sau de rezolvarea problemei.
Se impune aici un demers argumentativ orientat spre fiecare etapã a procesului de adoptare a
deciziei.
Definirea problemei reprezintã unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei.
Orice proces decizional porneºte de la întrebarea: ce problemã trebuie rezolvatã? De modul în care
este definitã problema de rezolvat depinde întregul proces decizional, inclusiv calitatea deciziei
care trebuie luatã.
Figura 6.6
3 4
2
5
Ciclul rezolvãrii Luarea

problemelor deciziei
1
6
8 7
Legenda:
1 – Observare/monitorizare; 2 – Recunoaºterea problemei;
3 – Stabilirea obiectivelor; 4 – Înþelegerea problemei;
5 – Indentificarea opþiunilor; 6 – Evaluarea opþiunilor;
7 – Alegerea soluþiei optime; 8 – Implementarea deciziei.
Importanþa clasificãrii problemei la care decizia trebuie sã rãspundã derivã din cerinþa implemen-
tãrii deciziei, din necesitatea de a o transforma în acþiune efectivã. Pentru a specifica autoritatea
ºi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii este necesar sã se ºtie exact cine trebuie
sã ia decizia, cine trebuie sã fie consultat în elaborarea ei ºi, totodatã, cine trebuie informat cu
privire la decizia luatã.
Decidentul trebuie sã se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat ºi nu asupra simpto-
melor ei. Dacã se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice ºi nu prin descoperirea ºi
definirea problemei reale, decizia luatã ar putea îmbunãtãþi o situaþie, în cel mai bun caz, dar nu
ar putea sã rezolve problema realã. Existenþa unei probleme poate fi constatatã prin identificarea
dezechilibrelor interne sau externe organizaþiei. Existã o problemã într-un domeniu dacã se pot
formula întrebãri în legãturã cu acel domeniu. Sunt cunoscute douã modalitãþi distincte de a rezolva
o problemã: prin gândire convergentã sau prin gândire divergentã. Gândirea convergentã este logicã,
raþionalã, argumentativã ºi deductivã ºi reprezintã esenþa luãrii deciziei. Se porneºte de la un numãr
mare de posibilitãþi, convergând spre soluþie. Modalitatea respectivã este foarte rapidã ºi eficientã.
Gândirea convergentã este utilã în situaþiile în care nu existã un singur rãspuns evident. Gândirea
divergentã este procesul prin care se genereazã idei. De multe ori, acest mijloc este lent ºi poate
pãrea ineficient. În procesul de soluþionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire:
cea divergentã, pentru a genera o serie de idei ºi posibilitãþi de rezolvare, ºi cea convergentã, pentru
a finaliza procesul decizional.
Una dintre capcanele în care managerii supuºi presiunii urgenþei cad în mod frecvent este confun-
darea problemei cu soluþia pe care o intuiesc. Ei uitã cã în privinþa unei probleme trebuie formulate
mai întâi întrebãri ºi cã de abia apoi trebuie cãutate rãspunsurile posibile ºi rãspunsul cel mai potrivit.
Alteori, problema poate fi prezentatã în termeni care prefigureazã soluþia. Acest lucru poate grãbi
adoptarea deciziei, dar o compromite de cele mai multe ori printr-o încadrare greºitã. A prezenta
problema sub forma întrebãrii cum îi putem îndepãrta pe salariaþii care întârzie frecvent la serviciu?
prefigureazã o decizie privind concedierea – soluþie care nu va conduce la rezolvarea problemei.
A pune problema sub forma rãspunsului poate fi la fel atacabil precum este ºi nesoluþionarea ei.
Care ar putea fi obiectivele care sã impunã adoptarea unei decizii? Considerãm cã acestea sunt
legate de stãri de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbãrii. Din prima
categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerialã: atragerea ºi alocarea
resurselor, negocierea contractelor, organizarea ºi coordonarea proceselor de producþie, antrenarea
personalului ºi gestionarea problemelor curente legate de viaþa acestuia (recrutare, selecþie, integrare,
salarizare, mobilitate etc.). Deciziile acestei categorii de activitãþi sunt de ordin tactic, fiind menite
sã întreþinã funcþionarea sistemului.
Obþinerea datelor se referã la necesitatea de a colecta informaþii sigure, cu un grad crescut de
relevanþã pentru explicarea ºi clarificarea situaþiei. Se decide asupra volumului ºi calitãþii informa-
þiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanþei ºi validitãþii datelor disponibile ºi asupra
surselor din care se vor obþine. Sarcina cea mai dificilã constã, însã, nu atât în colectarea datelor
sau a informaþiilor, cât în examinarea ºi interpretarea lor. Aici se impune o precizare. Cele mai
multe decizii se bazeazã pe o cunoaºtere incompletã, datoritã imposibilitãþii de a obþine informaþia,
a costurilor prea mari implicate de obþinerea ei sau a capacitãþilor limitate ale decidentului de a
integra informaþiile de care dispune. Este vorba despre ceea ce numim incertitudinea cognitivã a
decidentului. Cãtãlin Zamfir (1990, p. 39) defineºte incertitudinea cognitivã în funcþie de incomple-
titudinea ºi fragilitatea cunoºtinþelor relevante în raport cu un proces decizional specificat. Incom-
pletitudinea cunoºtinþelor relevante se referã la cantitatea acestora, iar fragilitatea se referã la calitatea
lor. Chiar ºi atunci când decidentul posedã toate cunoºtinþele ºi informaþiile relevante, el poate
prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveºte calitatea lor pentru cã nu ºtie cu exacti-
tate cât de valide sunt cunoºtinþele ºi informaþiile de care dispune. Pentru a lua o decizie validã
se impun douã cerinþe (ibid., p. 86): a) decidentul sã fie conºtient de precaritatea informaþiilor ºi
a cunoºtinþelor disponibile; el va trebui sã recurgã la presupuneri ºi aproximãri, ceea ce înseamnã
cã decizia nu este infailibilã; b) decidentul sã ºtie mãcar ce informaþii îi lipsesc sau care este zona
cu o incertitudine mai mare, astfel încât sã fie conºtient de riscul pe care îl implicã decizia ºi de
gradul de precizie ºi rigurozitate aºteptat prin implementarea acesteia.
J.-F. Lyotard (1993, p. 89) afirmã cã „este deja o banalitate sã subliniezi importanþa capacitãþii
de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici ºi acum» ºi de a le ordona într-o
strategie eficientã“. Mai departe, (ibid., p. 90), el aduce în prim plan importanþa informãrii în abor-
darea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica ºi în teoriile asupra deciziei:
Atâta vreme cît jocul are o informaþie incompletã, avantajul revine celui care ºtie ºi poate sã obþinã un supliment
de informaþie. Dar, în jocurile cu informaþie completã, cea mai bunã performativitate nu poate consta, prin ipotezã,
în achiziþia unui asemenea supliment. Ea rezultã dintr-o nouã aranjare a datelor, care constituie propriu-zis o „mutare“.
Aceastã nouã aranjare se obþine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînã
atunci independente. Aceastã capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi
imaginaþie. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacitãþi.
Informaþiile pot fi de substanþã sau superficiale, complete sau incomplete, simple sau complexe,
credibile sau nu, adevãrate sau nu, particulare sau generale, valide sau perimate, cunoscute de una
sau de mai multe entitãþi, cu impact modest sau cu impact puternic etc. Uneori decidenþii obþin
informaþii insuficiente ºi/sau de slabã calitate. Coroborat cu presiunea timpului, existã premise
pentru adoptarea unei decizii nepotrivite. Unii dintre manageri se declarã mulþumiþi cu atât cât
s-a putut obþine ca informaþie, fiind încrezãtori în potenþialul lor managerial, bazându-se pe simpla
intuiþie, greºind ilegitim. Aceºti manageri fac parte din categoria temerarilor, a celor care-ºi asumã
conºtient riscuri, sau a diletanþilor, a întreprinzãtorilor grãbiþi sau chiar a aventurierilor. Alterori,
decidenþii sunt sufocaþi de avalanºa informaþiilor. Deºi timpul îi poate presa, ei cer din ce în ce mai
multe confirmãri privind cele aflate pentru cã, fiind vorba de numeroase surse, datele nu concordã
pe deplin. Aceºtia sunt hiper-prudenþii, meticuloºii, cei care nu vor sã riºte. Poate fi vorba de neho-
tãrâþi sau de oameni care vãd în orice loc o problemã ascunsã, mai complexã decât pare a fi la
prima vedere. Sã mai vedem, sã ne mai gândim, sã nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioºilor.
Atunci ne punem întrebarea: unde sunt decidenþii care ºtiu când informaþia a atins masa criticã
pentru a decide?
O altã etapã, cea a identificãrii soluþiilor alternative, nu reprezintã neapãrat ºi garanþia deciziilor
corecte. Este de presupus, însã, cã examinarea unui evantai mai larg de soluþii posibile va împiedica
cel puþin luarea unei decizii greºite, tocmai datoritã luãrii în consideraþie a mai multor variante.
Peter Drucker (în M. Vlãsceanu, 1993, p. 140) afirma cã soluþiile alternative sunt singurul nostru
instrument de a mobiliza ºi educa imaginaþia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoanã
prin educarea sistematicã a imaginaþiei.
Etapa aceasta este la fel de importantã precum sunt ºi cele deja prezentate: se adoptã mai întâi
criteriile care valideazã decizia, se cautã algoritmii adecvaþi în elaborarea variantelor posibile ºi
se procedeazã la formularea acestora. Dacã soluþiile deciziei nu pot fi obþinute prin logica unui
algoritm, trebuie cãutate analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive. Lucrul în echipã
este vital deoarece problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale.
Indiferent dacã opþiunile pot sau nu pot fi obþinute pe calea algoritmilor, includerea avantajelor tehni-
cilor probabilitãþii poate conduce la variante decizionale cu mai mari ºanse de validitate. Identificarea
sau determinarea condiþiilor necesare soluþionãrii problemei înseamnã a stabili activitãþile necesare
pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implicã ºi considerarea restricþiilor induse de o anumitã
soluþie (posibilitãþi financiare, politica de personal etc.). A stabili restricþiile unei situaþii presupune
de fapt a decide ce nu trebuie fãcut, a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspec-
tiva implementãrii lor.
Considerãm cã este mai nimerit sã rezolvãm cât mai rapid mãcar unul dintre aspectele unei
probleme sau meritã sã facem toate eforturile pentru a încerca sã rezolvãm problema în toatã
complexitatea ei? Acceptãm sã adoptãm deciziile în mod iterativ, încercând sã ne apropiem de
soluþia optimã, dupã un timp anume, sau facem efortul ºi ne asumãm riscurile unei abordãri exhaus-
tive, dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptãm sã adoptãm decizia chiar dacã nu avem
suficiente informaþii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei
bazatã pe cunoaºtere aprofundatã? Trebuie sã fie decizia complet logicã sau poate fi adoptatã pe
o cale intuitivã? Poate fi adoptatã decizia pe baza unor informaþii în care decidenþii nu au încredere?
Aceste întrebãri sunt surse importante de reflecþie în luarea deciziilor.
Evaluarea soluþiilor posibile trebuie întemeiatã pe algoritmi formali, unice instrumente în
mãsurã sã proceseze factorii implicaþi în procesul asupra cãruia urmeazã sã se decidã. Cum altfel
ar putea un manager sã decidã, de exemplu, asupra soluþiei care sã rãspundã la tema urmãtoare:
având 14 furnizori de lapte aflaþi în tot atâtea locaþii, dispunând de ºapte camioane ºi de 12 ºoferi
care trebuie sã preia produsele lactate din trei unitãþi disparate ºi sã le distribuie în 20 de magazine
diferite, identificaþi ordinea activitãþilor într-un interval de timp dat.
Cert este cã validitatea soluþiilor posibile este pusã în evidenþã de criteriile legate de costuri,
efecte, durata aplicãrii, imaginea organizaþiei, motivarea, profitul ºi gradul de risc. Pentru a gãsi
soluþia cea mai bunã, decidentul trebuia sã aibã în vedere urmãtoarele aspecte cu privire la fiecare
alternativã: dacã soluþia va elimina reapariþia condiþiilor care au determinat necesitatea schimbãrii,
dacã ea are în vedere restricþiile impuse unei soluþii în faza definirii problemei, impactul ei din
punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei, beneficiile specifice
care s-ar putea obþine prin aplicarea ei.
Evaluarea soluþiilor posibile la întrebãrile formulate în jurul problemei trebuie realizatã prin
mijloace raþionale. Modelele de raþionalizare a procesului decizional rãspund diferitelor tipuri de
decizii. Amintim aici despre metoda ELECTRE – pentru condiþii de certitudine –, metoda arborelui
decizional – pentru condiþii de risc –, metoda gradelor de apartenenþã la varianta optimã – pentru
condiþii de incertitudine.
Pe baza evaluãrii alternativelor disponibile, decidentul va trebui sã aleagã soluþia despre care
crede cã va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea poate utiliza criteriile
prezentate în Tabelul 6.2.
Tabelul 6.2
Asumarea rezultatelor alegerii fãcute ºi evaluarea corectã a raportului dintre riscul anticipat
Riscul
ºi rezultatele aºteptate.
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate,
Criteriul economic dar implicând cea mai micã investiþie de efort uman ºi financiar ºi cât mai puþine perturbãri
la nivelul organizaþiei.
Caracterul de urgenþã impus de situaþie ºi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu
Timpul disponibil valoarea unei decizii; acest aspect solicitã o gestionare adecvatã a timpului de analizã ºi a
timpului de opþiune pentru fiecare alternativã dintr-un set disponibil.
Alegerea unei alternative trebuie sã ia în considerare competenþa, energia sau capacitatea
Resursele umane
de înþelegere a oamenilor care urmeazã sã implementeze un anumit curs de acþiune.
Mecanismele de alegere a soluþiei sunt multiple; în opinia lui F. Allaire (2001), existã patru
tipuri de validare a soluþiilor/argumentelor: constrângerea socialã oarbã (argumentul autoritãþii,
ameninþarea, ºantajul, apelul la tradiþie, reiterarea poziþiei iniþiale faþã de opþiuni fãrã argumentare),
apelul la adevãrurile universale, indiferent dacã sunt sau nu valide în cazul dat, generalizarea sau
extrapolarea nejustificatã a experienþei personale, prejudecãþile, apelul la bunurile universale, adicã
orice referinþã care face trimitere la valori dezirabile, la norme de conduitã aflate în uz ºi acceptate,
constrângerea situaþionalã (experienþa personalã unicã, nevoile de creºtere ºi de apãrare a membrilor,
resursele disponibile, normele organizaþionale etc.).
Erorile care se pot face în aceastã fazã sunt: eroarea de halo – unul dintre criteriile de validare
pare sã fie mult mai important decât altele – eroarea de similitudine – dacã datele sunt asemãnãtoare,
rezolvarea trebuie sã fie aceeaºi – eroarea de contrast – dacã tendinþa de creºtere a fost soluþionatã
într-un anume fel, scãderea se trateazã cu soluþii aflate în opoziþie.
Procesul adoptãrii, aplicãrii ºi evaluãrii deciziilor poate fi alterat de percepþii, supoziþii ºi compor-
tamente greºite. Astfel, decidenþii tind sã fie prea încrezãtori în valoarea deciziilor lor, sã caute infor-
maþii care sã confirme faptul cã soluþiile pe care le-au adoptat sunt valide, sã evite sã aprofundeze
informaþiile pe care le obþin dupã adoptarea deciziilor sau sã ignore mãrimea eºantionului asupra
cãruia se face sondarea validitãþii deciziei adoptate. În plus, decidenþii se dovedesc incapabili sã
reevalueze efectele deciziilor lor, pe mãsurã ce datele mediului se modificã ºi altereazã condiþiile
de aplicare. Uneori, managerii nu mai fac evaluarea costurilor aplicãrii deciziilor lor sau trec peste
etapa evaluãrii efectelor deciziilor, mai ales atunci când ºtiu cã soluþiile lor au fost încã de la început
nesatisfãcãtoare. Nu în ultimul rând, variantele decizionale trebuie sã rãspundã nevoilor de
acceptabilitate ale superiorilor decidenþilor ºi, mai ales, ale celor asupra cãrora se aplicã decizia.
Altfel spus, o decizie de calitate are ºi proprietatea cã nu duce la adoptarea altei decizii corective.
Gary Johns (1998) considerã cã deciziile succesiv defectuoase – proces pe care îl numeºte escala-
darea angajamentului faþã de un curs evident eºuat al acþiunii – atrag dupã sine, în avalanºã, costuri
nerecuperabile. Reþeta pe care Gary Johns (ibid., p. 365) o recomandã celor aflaþi la conducerea
organizaþiilor sau grupurilor, în vederea prevenirii escaladãrii angajamentului faþã de efectele
nedorite ale aplicãrii deciziei eronate, este consistentã:
– Încurajaþi experimentarea reîncadrãrii continue a problemei pentru a evita cãderea în cursa sentimentului cã
tot mai multe resurse trebuie investite. Schimbaþi încadrarea înspre economie mai degrabã decât înspre cheltuialã.
– Fixaþi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiþie a investirii de resurse
suplimentare. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt «neclare».
– În evaluarea managerilor puneþi mai mult accent pe felul în care au luat decizia ºi mai puþin pe rezultatul ei.
Acest tip de responsabilitate este un mod înþelept de a-i învãþa pe manageri sã nu se teamã de eºecuri.
6.4. Adoptarea deciziei
James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raþionalã a deciziilor. În
lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d’ambiguïtés (1991), March se ocupã de caracterul
strategiilor adoptate de decidenþi: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent ºi lipsit de atributul reproduc-
tibilitãþii. Considerãm cã aceste atribute nu sunt expresia iraþionalului, ci a strategiei de identificare
a soluþiei satisfãcãtoare pentru pãrþile implicate în proces. În condiþiile în care decizia se negociazã,
existã mari ºanse ca participanþii la decizie, motivaþi de interese diferite, sã adopte o anume soluþie
care sã îi satisfacã parþial. Proiectele sunt promovate pentru cã reprezintã un numitor comun al
intereselor pãrþilor, ºi nu efectul deliberãrii raþionale pânã la ultimele consecinþe.
Concepþia lui James March ºi a lui Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazeazã pe
teoria raþionalitãþii limitate. Teoriile bazate pe raþionalitate, dar ºi cele care sunt susþinute de modele
statistice pornesc de la postulatul conform cãruia decidenþii cautã întotdeauna soluþia optimã. Aceastã
abordare are limite importante (C. Lafaye, 1998): decidentul trebuie sã aibã în vedere gama com-
pletã a posibilitãþilor de alegere, sã poatã mãsura gradul de incertitudine, risc sau incertitudine al
ºirului de consecinþe care decurg din fiecare opþiune în parte, sã fie capabil sã clasifice toate ºirurile
de consecinþe ale diferitelor posibilitãþi de opþiune, într-o ordine a preferinþelor. Ca urmare, pentru
a gãsi soluþia optimã, aceste condiþii trebuie îndeplinite simultan.
Dincolo de linearitatea modelului raþional, recunoscând imposibilitatea realizãrii tuturor acestor
condiþii, James March ºi Herbert Simon propun un model pragmatic. Ei afirmã cã decidenþii nu
aleg soluþia optimã, ci prima soluþie satisfãcãtoare. Complexitatea situaþiei, presiunea timpului,
rutina, jocul actorilor implicaþi, capacitatea limitatã de a procesa informaþia ºi interesul imediat (uneori
personal) sunt factori care îi conduc la o raþionalitate limitatã. Conºtienþi sau nu, decidenþii se opresc
la prima soluþie satisfãcãtoare pe care o întâlnesc. Formele raþionalitãþii limitate (ibid., pp. 64-65)
sunt: raþionalitatea contextualã, potrivit cãreia alegerea este îngropatã sub numeroase alte activitãþi
care îi preocupã pe actori (este vorba de o formã de derobare), raþionalitatea de tip joc, în care
decizia colectivã rezultã din obiectivele ºi calculele individuale ale unor actori angajaþi în relaþii,
raþionalitatea procesualã, conform cãreia alegerile operate dobândesc sens nu prin rezultatele lor,
ci prin procesul de luare a deciziei, raþionalitatea adaptivã, care presupune faptul cã indivizii ºi
grupurile învaþã din propria experienþã ºi dupã principiul încercare-eroare, ºi raþionalitatea a
posteriori, dupã care intenþiile ºi obiectivele reprezintã consecinþele acþiunii de luare a deciziei ºi
nu premisele acesteia.
O strategie de adoptare a deciziilor ºi mai puþin ortodoxã (Michaël Cohen, James March, Johan
Olsen, 1991) este cunoscutã sub numele de garbage can. Potrivit acesteia, preferinþele factorilor
de decizie sunt ambigue, importante fiind tatonãrile ºi fluctuaþia angajãrii personale a participanþilor.
În opinia noastrã, o asemenea abordare poate fi acceptatã numai dacã se face o previziune asupra
viitorului organizaþiei ºi dacã decizia rãmâne structuratã pe repere strategice.
Un fenomen interesant asupra cãruia vom face câteva consideraþii se referã la adoptarea deci-
ziilor în condiþii de incertitudine. În aceastã situaþie, i se atribuie fiecãrei opþiuni parþiale probabili-
tatea ei de apariþie (un numãr cuprins între 0 ºi 1). Mecanismul alegerii variantei de adevãr se
face operând cu matricea decizionalã dupã cum apare în Figura 6.7 (Cooke ºi Slack, 1991, p. 171).
Încercãrile de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-au concretizat în elaborarea unor
metode ºi mijloace matematice numite raþionale. Acestea se bazeazã pe evaluarea corectã a informa-
þiilor, a resurselor, a neajunsurilor instituþionale ºi a oportunitãþilor.
Optimizarea calitãþii deciziei trebuie sã se bazeze ºi pe factorul timp: costurile adoptãrii unei
decizii în mai bunã cunoºtinþã de cauzã, dupã acumularea în timp a tuturor datelor posibile, pot
fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripitã, luatã potrivit unor informaþii minimale.
Dinamica mediului face ca deciziile sã stea sub semnul riscului. Chiar în bune condiþii de informare,
chiar dacã judecata a fost dreaptã, caracterul raþional al deciziei se poate deprecia o datã cu evoluþia
în timp a factorilor de mediu. Este greu, dacã nu imposibil, sã decelãm toþi factorii de care va
depinde în viitor un proces ºi sã prevedem efectele lor asupra evoluþiei de mai târziu. Ceea ce ieri
pãrea raþional, poate fi astãzi perimat, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau
decizii nu este simplu, aºa cum este o vorbã goalã a spune dacã hotãram eu, era altfel. În opinia
lui Petru Prunea (2003, p. 43) „piaþa ºi, îndeosebi, cererea contribuie la creºterea incertitudinii, prin
diminuarea posibilitãþilor de informare, decizie corectã ºi raþionalã, fãrã a afecta însã posibilitãþile
de creºtere a eficienþei economice“.
Figura 6.7
Probabilitatea rezultatului
0,6 x 0,5 = 0,30

Încadrarea
în buget (0,5) 0,6 x 0,5 = 0,30
Termen Depãºirea
respectat (0,6) bugetului (0,5)
0,4 x 0,1 = 0,04
Termen Încadrarea
amânat (0,4) în buget (0,9)
Depãºirea
bugetului (0,1)
0,4 x 0,9 = 0,36
Pe de altã parte, deciziile numite iraþionale nu sunt lipsite de judecatã, dar la adoptarea lor
predominã subiectivismul în defavoarea obiectivitãþii. Distanþa dintre raþional ºi iraþional este de
fapt un continuum, tot aºa cum este ºi mediul de afaceri, aflat între securitatea totalã ºi incertitudinea
deplinã. Raþionalitatea limitatã în procesul adoptãrii unei decizii nu este decât rareori expresia
incompetenþei, a goanei dupã câºtig sau a precipitãrii. Ea poate fi pusã mai degrabã pe seama
imposibilitãþii anticipãrii miºcãrilor concurenþilor, a dinamicii domeniului de activitate. Observãm
aici cã, uneori, este vorba despre decizii adoptate raþional în condiþii de incertitudine ºi alteori de
decizii riscante. Bunele aproximãri (raþionale) sunt aplaudate cu politeþe, absenþa lor este criticatã,
dar intuiþiile sunt ovaþionate. A spune cã managerii trebuie sã-ºi asume riscuri în actul de conducere
înseamnã a înþelege cã ei trebuie sã decidã într-un domeniu ale cãrui graniþe sunt mobile ºi în care
evolueazã actori cãrora, iatã, le prieºte mediul. Acest mediu economic, politic ºi social – eminamente
dinamic – este guvernat de legi cunoscute, cu efecte previzibile, a cãror interpretare poate fi imprevi-
zibilã. Totodatã, el se aflã sub semnul unor fenomene aparte, noi, necunoscute. Ca atare, suntem
martorii, autorii ºi beneficiarii efectelor pozitive ale unor decizii deterministe, riguroase, cu rezultate
previzibile, dar putem fi ºi pãgubiþii unor decizii hazardate, riscante, cu multiple consecinþe devasta-
toare în plan economic sau social.
Pânã în secolul trecut, procesele sociale, economice ºi politice se înscriau într-o evoluþie liniarã,
bidimensionalã: dacã x creºte, y va creºte sau va descreºte, dupã caz. Paradigma epocii este diferitã:
dacã x creºte, y poate sã creascã doar dacã z va scãdea cu atâtea procente, dacã w va creºte cu atâtea
procente, dacã q nu se va desfiinþa ºi dacã m va fuziona cu w, în condiþiile în care rata ºomajului
va fi... º.a.m.d.
Tabloul de mai sus nu este sumbru. El poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat,
inteligent (a nu se uita cã inteligenþa înseamnã ºi capacitatea de adaptare la mediu), care are forþa
de a-ºi corecta deciziile. Trãim epoca în care roþile maºinii se schimbã, adeseori, din mers. Pentru
ca maºina sã meargã.
Experienþa demonstreazã cã performanþele cele mai înalte le-au obþinut managerii care au riscat
cel mai mult ºi care, în virtutea vârstei, a temperamentului, a educaþiei, a experienþei sau a inspiraþiei
au mers pe drumuri neumblate. Este în firea lucrurilor ca managerii sã proiecteze deciziile astfel
încât raportul câºtig-risc sã fie supraunitar, iar funcþia lor de utilitate sã cunoascã valorile maxime
posibil. Poate cã salvarea managerilor decidenþi vine din plãcerea, uitatã, poate, pentru jocuri.
6.5. Aplicarea deciziilor
Aplicarea deciziilor poate cunoaºte douã tipuri de reacþii manageriale: în cazul succesului,
meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat, iar în cazul eºecului cauzele trebuie cãutate
în precaritatea informaþiilor, în constrângerile de timp sau în condiþii aleatoare ºi nefavorabile exte-
rioare organizaþiei.
Este important sã subliniem cã o decizie adoptatã în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicatã
cu greutate, iar efectele ei nu vor rãspunde motivelor care au precedat-o.
Comunicarea deciziei este diferitã în funcþie de adoptarea sa individualã sau în grup. Decizia
autoritarã, rapid adoptatã, trebuie susþinutã în faþa salariaþilor prin argumente valide, care sã fie
acceptate ºi înþelese. Altfel, aplicarea deciziei se va face cu întârziere, incomplet ºi fãrã efecte în
plan motivaþional. Dacã decizia este rodul efortului de grup, atunci aplicarea devine facilã.
Executarea deciziilor implicã participarea concretã a membrilor organizaþiei (a celor care nu

deþin funcþii de conducere), angajarea lor în vederea aplicãrii acestora. Aceastã etapã implicã ºi ea
probleme de ordin psihosocial: comunicare, înþelegere, autoritate, acceptare sau participare. Modul
corelãrii ºi întrepãtrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aºteptate.
Pentru ca decizia sã poatã fi efectiv realizatã este important ca decidentul sã dezvolte un plan
de implementare în care sã fie specificate procedurile de acþiune, responsabilitatea persoanelor
implicate, modalitãþile de comunicare a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afectaþi de
decizie etc. Problema comunicãrii deciziei ºi a planului de acþiune destinat aplicãrii sale reprezintã
una dintre condiþiile esenþiale pentru o implementare eficientã. Transformarea unei soluþii de
rezolvare a problemei în acþiune propriu-zisã se sprijinã pe înþelegerea exactã a naturii schimbãrii
comportamentale aºteptate. În consecinþã, decidentul va trebui sã determine cu precizie ce, când,
cum ºi cui trebuie sã i se comunice informaþiile cu privire la decizia luatã.
În procesul de implementarea a deciziei, accentul se mutã de la decident la persoanele care o
vor pune în practicã. De modul în care este înþeleasã ºi acceptatã decizia va depinde calitatea
procesului decizional.
Cei mai mulþi autori considerã cã o decizie este eficientã numai dacã se iau în considerare doi
parametri: calitatea deciziei (raþionalitatea), care rãspunde faptelor obiective, ºi acceptarea deciziei,
care rãspunde acordului emoþional al celor care o aplicã.
N. R. F. Maier (1964) este de pãrere cã decizia eficace este produsul dintre calitatea ºi acceptarea
sa. El stabileºte urmãtoarea formulã:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
În funcþie de factorii de calitate a deciziei, Maier (în ªt. Stanciu et al., 2003) considerã cã în
practicã existã trei tipuri de situaþii:
1. Situaþiile de tipul Q > A se bazeazã mai mult pe calitatea deciziei ºi mai puþin pe acceptarea
ei. În acestã categorie intrã problemele generale ale organizaþiei, legate mai ales de realizarea
scopurilor ei de amploare: opþiunea pentru o anumitã tehnologie, realizarea unui nou produs etc.
Aceste probleme aparþin mai ales conducerii ºi specialiºtilor, deoarece implicã cunoºtinþe temeinice
de specialitate. Numai dupã ce s-a adoptat decizia cea mai bunã din punctul de vedere al calitãþii,
decidentul se va ocupa de obþinerea acceptului executanþilor.
2. Situaþiile de tipul A > Q implicã o largã acceptare, dar nu ºi o calitate deosebitã. Aici sunt
încadrate probleme care se referã la decizia de grup (la care participã ºi cei care nu au funcþie de
conducere). Sunt probleme curente (eºalonarea concediilor, programarea participãrii la cursuri etc.)
a cãror rezolvare nu necesitã cunoºtinþe de specialitate, dar antreneazã stãrile afective ale participan-
þilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hotãtoare.
3. Situaþiile de tipul Q = A coreleazã atât calitatea cât ºi acceptarea deciziei. În aceastã categorie
intrã probleme ca stabilirea ritmului muncii, ameliorarea activitãþii etc. Douã treimi din lista situaþiilor
descrise implicã acceptarea din partea subordonaþilor. Maier atrage atenþia asupra faptului cã în
ochii conducãtorilor o decizie este mai bunã când prezintã o calitate mare, trecându-se deseori cu
vederea acceptarea deciziei.
6.6. Decizia de grup
Obiectivul principal urmãrit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecþia propriu-zisã, este
adeziunea tuturor membrilor la opþiunea care va fi reþinutã în final, astfel încât coeziunea grupului
în acþiunea urmãtoare sã fie maximã. Acest proces vizeazã evitarea nemulþumirii sau divizãrii
grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntarã sau excluderea unui membru care nu
gãseºte nici o raþiune valabilã (acceptabilã pentru ceilalþi) de a se ralia la decizie. Prin urmare,
„scopul secundar urmãrit în luarea deciziei este asigurarea solidaritãþii membrilor, pentru punerea
în practicã a opþiunilor reþinute“ (F. Allaire, 2001, p. 408). Existã, deci, pericolul ca decizia adoptatã
de grup (prin consens, mai ales) sã nu fie decât expresia solidaritãþii membrilor ºi nu rodul gândirii
lor profunde. Cu toate aceste rezerve, cercetãrile au confirmat superioritatea deciziilor colective
faþã de cele individuale. Deborah Harrington-Mackin (2002) subliniazã cã, în pofida limitelor,
deciziile de grup prezintã avantaje majore precum dezvoltarea gradului de înþelegere reciprocã,
integrarea intereselor personale în soluþia colectivã, creºterea interesului pentru consolidarea echipei
ºi organizaþiei, creºterea coeziunii echipei, mãrirea fondului de idei privind decizia, potenþarea
gradului de motivare etc. În plus, în grup, prin intermediul schimbului de opinii, se pot depãºi mai
uºor tiparele intrate în rutinã.
Deciziile se pot adopta prin vot majoritar, vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru
întreg grupul), decizie unipersonalã autoritarã, autocraþie cu vot (propunerea de decizie a mana-
gerului autocrat este sprijinitã, la cererea acestuia, de votul grupului), decizie adoptatã sub presiunea
timpului sau din lipsã de soluþii clare, consens ºi unanimitate.
Se considerã cã o decizie sau o judecatã sunt raþionale atunci când reprezintã o medie sau un
compromis, ceea ce poartã numele de efect de normalizare (Doise, 2001). În alte împrejurãri, dupã
dezbateri de substanþã, decizia adoptatã de membrii grupului se apropie de una dintre extremele
plajei de opinii, depãrtându-se de medie sau de compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute ºi previzibile, ca expresie a normalitãþii
ºi ca reflex al conservãrii stabilitãþii grupului. Studiile psihologilor indicã, însã, un alt fenomen.
Myers ºi Lamm (în Atkinson et al., 2002, p. 899) afirmã, pe baza studiilor proprii ºi a altor 300
de studii, cã „discuþia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante, ci mult
mai extreme decât deciziile individuale: dacã membrii grupului sunt înclinaþi sã adopte iniþial o
soluþie riscantã într-o dilemã particularã, atunci grupul va adopta o soluþie ºi mai riscantã; dacã
membrii grupului sunt iniþial precauþi, atunci grupul va fi chiar mai precaut“.
În grup existã mulþi indivizi care aduc argumente valide în favoarea unor soluþii mai riscante
decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare sã faci parte dintr-un grup
puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantã excentricã, cu atât sunt mai mari ºansele
ca ea sã fie adoptatã de grup prin consens, fãrã evaluãri obiective. Altfel spus, indivizii lipsiþi de
forþã nu vor îndrãzni sã conteste varianta riscantã, de teama de a nu se expune, de a fi ridicoli ºi
de a fi marginalizaþi. Este vorba aici despre efectul de polarizare. Majoritatea adoptã un punct de
vedere extrem, încercând sã aleagã schimbarea.. În alte împrejurãri, ca efect al normalizãrii, indivizii
se adapteazã regulilor grupului, acceptã varianta majoritãþii, chiar dacã opinia lor era mai excentricã
decât a grupului. Unii dintre membrii grupului vor brava, afirmând cã voteazã pentru varianta
grupului, propria opþiune fiind chiar mai radicalã.
Se spune adesea cã, în situaþii deosebite sau complexe, este necesarã consultarea grupului pentru
adoptarea unei linii de conduitã. Se considerã aproape unanim cã, în astfel de cazuri, suma
competenþelor membrilor grupului este suficientã pentru identificarea cãii de urmat. În context,
se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptã soluþii mai
riscante? La aceastã întrebare existã douã rãspunsuri ferme: a) grupul adoptã decizii mai riscante
decât indivizii pentru cã numãrul le dã siguranþã, iar responsabilitatea este difuzã – proces pe care
Gary Johns (1998) îl numeºte schimbarea în favoarea rsicului – ºi b) grupurile adoptã soluþii mai
puþin riscante – proces numit schimbare în favoarea conservatorismului. Considerãm cã ambele
rãspunsuri pot fi adevãrate, având în vedere varietatea situaþiilor reale în care evolueazã grupuri
atât de diferite.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc în luminã, pentru mulþi dintre participanþi, aspecte noi,
interesante ºi incitante. Cei care iau cunoºtinþã de aceste informaþii sunt seduºi, poate, de noutatea
lor ºi tind sã considere cã ele prefigureazã soluþia, abandonând astfel informaþiile cuminþi. Dacã
un grup a luat o decizie cu o mare dozã de risc, grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate,
o soluþie cuminte, ºi invers.
În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimãrile produse
de cãtre grup sunt mai apropriate de estimarea corectã decât cele produse de fiecare individ în
parte. Decizia colectivã genereazã un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individualã,
dar acest lucru se întâmplã mai ales în grupurile mari. În grupurile mici acest aspect trebuie verificat.
În estimarea calitãþii unei decizii, este necesar a se lua în consideraþie ºi gradul de consens pe
care ea îl creeazã. Toate cercetãrile au pus în evidenþã faptul cã dezacordul blocheazã decizia, în
timp ce consensul are efect facilitator. În plus, dezacordul genereazã tensiuni, conflicte sau stãri
de spirit negative.
Este aproape un truism sã afirmi cã deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele
adoptate individual. Existã suficiente argumente pentru aceastã afirmaþie:
a) mai mulþi oameni dispun de mai multe informaþii, iar competenþa lor este complementarã,
astfel încât existã ºanse mai mari ca problema în care urmeazã a se lua o decizie sã fie corect
identificatã;
b) mai mulþi oameni pot genera mai multe soluþii decât unul singur;
c) mai mulþi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluþiilor;
d) grupurile se autoprotejeazã ºi de aceea nu vor risca adoptând soluþii excentrice sau insuficient
argumentate.
Primele douã afirmaþii sunt adevãrate doar dacã selecþia membrilor grupului a fost realizatã
în vederea asigurãrii complementaritãþii; altfel, nivelul competenþelor va fi guvernat de distribuþia
gaussianã. A treia supoziþie este validã dacã membrii grupului sunt interesaþi de rezolvarea problemei
ºi au simþul responsabilitãþii rezolvãrii acesteia. ªi ultima afirmaþie este întemeiatã dacã ne referim
la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizatã. Supoziþii asemãnãtoare pot fi enunþate ºi în
ceea ce priveºte ºansele ca o decizie sã fie acceptatã ºi aplicatã rapid: oamenii sunt dornici sã parti-
cipe la actul conducerii, oamenii sunt motivaþi de managementul participativ, oamenii vor duce la
îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoºtinþã de cauzã la elaborarea ei.
Pe de altã parte, existã numeroase argumente pentru a susþine dificultatea ºi chiar riscul sporit
al adoptãrii deciziilor în grup. De pildã, durata procesului este mai îndelungatã decât în cazul
deciziilor individuale (coordonarea intervenþiilor, exprimarea opiniilor, discuþiile în contradictoriu
etc.), iar protejarea unor interese proprii, altele decât ale grupului, poate altera calitatea deciziei.
Mai mult, calitatea deciziilor este slabã dacã liderul grupului este autoritar; dacã membrii grupului
au ca prim obiectiv menþinerea coeziunii, ca efect al gândirii de grup, deciziile nu vor fi de calitate.
Nu în ultimul rând, lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantã decât grija pentru
calitatea deciziilor luate în comun.
Dincolo de orice considerente sau prezumþii, rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate dupã
productivitatea obþinutã, dupã satisfacþia participanþilor la adoptarea decizei ºi gradul dezvoltãrii
lor profesionale ºi umane. Productivitatea este dependentã de comportamentul emergent al deciden-
þilor (împãrtãºirea unor valori comune, interacþiune etc.). Dacã grupul are potenþial de dezvoltare
ºi norme de productivitate ºi de control, ele se vor reflecta în nivelul deciziilor, antrenând costuri
minime de timp ºi de energie. Obþinerea satisfacþiei nu conduce automat la creºterea productivi-
tãþii, dar creºterea productivitãþii asigurã, mai devreme sau mai târziu, obþinerea satisfacþiei profe-
sionale.
R. M. Belbin (în Virginia Mãrãcine, 1998) a identificat opt roluri necesare într-un grup de decizie
puternic. Le prezentãm sintetic în Tabelul 6.3.
Tabelul 6.3
Rol Trãsãturi Caracteristici
Este preocupat de obiectivele comune ºi de utilizarea eficientã a

dominant, extravertit,
Conducãtorul resurselor ºi atribuþiile celorlalþi, stabileºte calendarul activitãþilor,
echilibrat emoþional
are abilitãþi de comunicare, este bun ascultãtor.
Are o energie psihicã deosebitã, este entuziast, cautã sã punã în
anxios, dominant,
Configuratorul valoare idei ºi oportunitãþi; ca lider de proiect se implicã activ în
extavertit
viaþa grupului.
Are tendinþa de a aduce în permanenþã noi valenþe, este plin de

dominant, deosebit de imaginaþie (stârnind ºi imaginaþia altora), este preocupat de esenþa
Agentul creativ
inteligent, introvertit problemelor – mai puþin de detalii, are tendinþa de a critica, poate
renunþa dacã ideile îi sunt respinse.
Este obiectiv ºi serios; preocupat mai mult de evaluarea ideilor,

Mentorul deosebit de inteligent, dispune de pregãtire în asimilarea ºi interpretarea informaþiilor;
evaluator stabil emoþional, introvertit poate fi cel mai puþin motivant membru al echipei, dar furnizeazã
întotdeauna un raþionament solid în rezolvarea problemelor.
Este un bun organizator, are simþ practic, este metodic ºi

preocupat de ordinea ºi de siguranþa activitãþii; este uneori
Membrul
stabil emoþional, controlat inflexibil, nu agreeazã schimbarea ºi nici ideile care par a nu fi în
de campanie
concordanþã cu sarcinile grupului. Reacþioneazã pozitiv la
directivele superiorilor.
Prietenos ºi sociabil, entuziast ºi deschis la idei noi, el este omul

de legãturã între grup ºi mediul extern, din care aduce informaþii ºi
Investigatorul stabil emoþional,
idei; este deosebit de entuziast în faþa sarcinilor care pot fi
de resurse dominant, extravertit
îndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulat de ceilalþi membri ai
grupului.
Este foarte sensibil ºi puternic ataºat de echipã; este popular ºi de
stabil emoþional,
Membrul nãdejde. Nu este caracterizat prin competitivitate, îºi manifestã
extravertit, caracter
echipei aversiunea faþã de conflictele din interiorul grupului ºi se luptã sã
dominant scãzut
conserve echipa unitã.
Este preocupat de detalii ºi de ordine; se aratã îngrijorat de

posibilele erori în activitate. Le transmite celorlalþi un spirit de
Finalizatorul anxios, introvertit
urgenþã în derularea activitãþii; se poate pierde în detalii,
depãrtându-se de obiectivele principale.
CAPITOLUL 7
Motivaþia, ipostazã a comportamentului în organizaþii
7.1. Motivaþia ca forþã de acþiune socialã
Angajaþii îºi vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulþi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe
masã ºi a putea trãi în felul pe care ºi l-au ales. Foarte puþini dintre noi au tot ce-ºi doresc ºi muncesc pentru alþii
doar ca sã aibã sentimentul valorii de sine. Conducerea comunicã orã de orã valoarea angajaþilor prin salariile pe
care le plãteºte (James H. Harrington ºi James S. Harrington, 2000).
Dacã am subscrie fãrã rezerve acestui punct de vedere, ar trebui sã renunþãm sã mai vorbim
aici despre motivaþie. N-o sã facem, însã, acest lucru, dar o sã recunoaºtem, împreunã cu autorii
amintiþi cã „firma plãteºte cel mai mult pentru persoanele ºi pentru posturile pe care le preþuieºte
cel mai mult“.
Termenul de motivaþie este derivat din cuvântul latin movere ºi defineºte o stare interioarã care
energizeazã, activeazã sau pune în miºcare un individ, canalizând ºi orientând comportamentul
sãu în direcþia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniºte, lipsã, dorinþã
puternicã, forþã. Organismul aflat sub stãpânirea unui motiv acþioneazã pentru a reduce neliniºtea,
pentru a înlãtura lipsa, pentru a alina dorinþa, pentru a atenua forþa constrângãtoare. Cheia înþelegerii
motivaþiei stã în semnificaþia ºi raportul dintre nevoi, impulsuri ºi obiective.
Motivarea reprezintã o componentã majorã a managementului ºi un subiect frecvent tratat de
specialiºti. Din punctul de vedere al concepþiei manageriale, deosebim douã accepþiuni majore
ale motivãrii:
a) motivarea în sens restrâns, bazatã pe o viziune clasicã asupra organizaþiei ºi managementului,
care se referã numai la personalul firmei. Acestã viziune mai predominã încã în practica manage-
rialã. Ea presupune corelarea necesitãþilor, aspiraþiilor ºi intereselor personalului în îndeplinirea
sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.
b) motivarea în sens cuprinzãtor, conturatã în ultimii ani, este bazatã pe o viziune modernã
asupra organizaþiei ºi managementului. Caracteristica sa esenþialã constã în concentrarea interesului
pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane ºi organisme care au interese majore în desfãºurarea
ºi performanþele firmei: proprietari, clienþi, manageri, salariaþi, sindicate, furnizori, bãnci, adminis-
traþie centralã ºi localã, comunitate localã etc.).
Motivarea este acþiunea de a motiva pe un altul, iar motivaþia reprezintã totalitatea mobilurilor
(conºtiente sau nu) care-i determinã pe oameni sã facã anumite lucruri, sã aleagã din mai multe
variante un anumit comportament, sã acþioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
Motivaþia este asociatã demersului raþional ºi posibilitãþii de opþiune asupra unei variante de acþiune.
Þintele pe care individul le vizeazã prin muncã sunt de naturã economicã sau pot fi legate de propria-i
dezvoltare în plan psihosocial.
7.2. Semnificaþii ºi genuri ale motivaþiei
Motivaþia poate fi cãutarea preferenþialã a anumitor tipuri de satisfacþii (Decker, 1989). Atributul
preferenþial este utilizat pentru a indica faptul cã motivaþiile variazã de la un individ la altul. Deºi
existã un potenþial motivaþional propriu speciei umane, fiecare cunoaºte ºi apreciazã satisfacþii
specifice, strâns legate de experienþa personalã. Motivaþia reprezintã suma energiilor interne ºi
externe care iniþiazã ºi dirijeazã comportamentul uman spre un scop. Acesta din urmã, o datã atins,
va determina satisfacerea altei necesitãþi (H. Neuman, 1993).
Motivaþiile sunt elementele formale sau informale, de naturã economicã sau moral-spiritualã,
pe care proprietarii ºi managerii le administreazã salariaþilor în scopul satisfacerii unor necesitãþi
individuale ºi de grup, pentru a-i determina sã contribuie la desfãºurarea activitãþilor ºi îndeplinirea
obiectivelor organizaþiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile ºi deciziile lor. Din inter-
acþiunea directã salariat – sarcinã se naºte motivaþia intrinsecã – ca expresie a nevoii de autodez-
voltare –, iar din interacþiunea manager – salariat izvorãºte motivaþia extrinsecã.
Energiile interne primare care determinã motivaþia sunt simple: nevoile de bazã sau primare
(hranã, somn ºi adãpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoaºtere ºi de apartenenþã la grup.
Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea ºi autodepãºirea. Energiile
externe sunt o rezultantã a conexiunii manager – salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism
de care ambele pãrþi pot ºi trebuie sã profite.
Aºa cum susþin Hellriegel, Slocum Jr. ºi Woodman (în Boboc, 2003, p. 169), existã o diferenþã
notabilã între motivaþie ºi nevoie, prima reprezentând „o forþã care acþioneazã asupra unei persoane,
pentru a o împinge cãtre realizarea unui obiectiv, într-o manierã specificã“, iar a doua „o lipsã
resimþitã la un moment dat de o anumitã persoanã, lipsã de naturã psihologicã (de exemplu nevoia
de respect), fiziologicã (de exemplu hranã, apã, aer etc.) ºi sociologicã (de exemplu, nevoia de
solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls“.
Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obþinere a satisfacþiei dau naºtere
unor familii de motivaþii precum motivaþiile narcisiste – iubirea orientatã spre propria persoanã
–, motivaþiile concrete – iubirea orientatã spre universul material – ºi motivaþiile afective – iubirea
orientatã spre ceilalþi. Se poate vorbi de douã mari familii de motivaþii narcisiste: motivaþiile de
expresie a sinelui ºi motivaþiile de realizare a sinelui. Primele vizeazã exprimarea liberã a emoþiilor,
sentimentelor ºi preferinþelor noastre, implicând facultãþile intelectuale. Motivaþiile de realizare
a sinelui, ca metamotivaþii, vizeazã dezvoltarea ºi extinderea potenþialului ºi personalitãþii umane.
Motivaþiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. Aceste motivaþii nu exprimã doar nevoile
materiale proprii speciei umane, ci ºi iubirea faþã de universul material în ansamblul sãu. La fel ca
în cazul motivaþiilor narcisiste, ºi motivaþiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaþiile
orientate spre explorare, descoperire ºi invenþie, motivaþiile care vizeazã acþiunea asupra lumii (a
crea, a construi, a întreprinde, a modifica realitatea exterioarã pentru a o conforma nevoilor ºi dorin-
þelor noastre), motivaþiile de realizare orientate spre ceilalþi (a convinge, a persuada, a-i flata pe
ceilalþi pentru a obþine ceva).
Motivaþia, ipostazã a comportamentului în organizaþii 221
Motivaþiile afective sunt de douã tipuri: motivaþii afective în sens strict (cãutarea dragostei,
prieteniei, stimei, încrederii, simpatiei ºi împãrtãºirii acestor sentimente) ºi motivaþii de gãsire a
recunoºtinþei (se exprimã printr-un numãr mare de activitãþi private sau profesionale ºi au ca obiectiv
general de a face cunoscute valoarea, competenþele ºi calitãþile).
7.3. Rolurile motivãrii personalului
Managerii nu-ºi pot exercita eficient funcþia fãrã a cunoaºte cauzele care susþin atitudinile ºi
comportamentul colaboratorilor. Toate acþiunile managerului trebuie sã aibã la bazã cunoaºterea
efectivã a modului în care oamenii se comportã ºi se schimbã de-a lungul timpului, ºi nu felul în
care ar dori ca ei sã se comporte. Astfel, se pune problema determinãrii conduitei umane, a factorilor
dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfãptuirii unui act sau care
intervin în opþiunea pentru o acþiune în faþa unei realitãþi exterioare.
Motivarea personalului are mai multe roluri:
a) rolul managerial constã în determinarea conþinutului ºi eficacitãþii funcþiei de antrenare care,
la rândul ei, condiþioneazã decisiv concretizarea celorlalte funcþii manageriale – previziunea, orga-
nizarea, coordonarea ºi controlul;
b) rolul organizaþional se referã la impactul major pe care motivarea îl are direct ºi indirect
asupra modului de funcþionare a firmei. Conþinutul ºi modalitãþile de motivare utilizate contribuie
într-o mãsurã semnificativã la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaþionale;
c) rolul individual vizeazã dependenþa de motivare a satisfacþiilor ºi insatisfacþiilor fiecãrui
salariat, a evoluþiei sale. Dacã motivarea este bazatã pe luarea în considerare a necesitãþilor, a
aspiraþiilor ºi a aºteptãrilor salariaþilor ºi þine seama de potenþialul ºi de efortul depus de ei, atunci
personalul este mai satisfãcut, îºi utilizeazã într-o mãsurã mai mare capacitãþile ºi se dezvoltã mai
rapid ºi mai intens;
d) rolul economic se referã la condiþionarea indirectã, dar substanþialã a performanþelor economice
prin tipul de motivare care predominã în fiecare firmã;
e) rolul social reprezintã efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociolo-
gice care îi caracterizezã pe membrii unei organizaþii.
7.4. Componentele motivaþiei
La baza condiþiei umane se aflã întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, tendinþe
ºi idealuri – care susþin exprimarea anumitor atitudini, acþiuni ºi fapte.
În practicã, oamenii sunt caracterizaþi prin niveluri de aspiraþie foarte diferite. Ceea ce îl
motiveazã pe un membru al organizaþiei poate sã nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul
motivãrii trebuie sã fie strict personalizat, ceea ce înseamnã un efort deosebit pentru angajator.
Dacã nevoile primare sunt satisfãcute, ele lasã loc liber exprimãrii nevoilor de ordin superior, care
reprezintã adevãratul mijloc pentru afirmarea personalitãþii umane. A motiva oamenii în muncã
înseamnã a-i rãsplãti financiar ºi a le acorda alte facilitãþi pentru contribuþia lor la progresele organi-
zaþiei. Pe de altã parte, a motiva înseamnã a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale
ºi sociale.
Tradiþional, salariul reprezintã principala cale de motivare a personalului, dar, de regulã, oamenii
au nevoie ºi de alte ºanse de exprimare care decurg din dorinþa de a învãþa prin muncã, de a cunoaºte
natura ºi societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscuþi ca profesioniºti, de a contribui la configu-
rarea viitorului etc.
Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor ºi aºteptãrilor lor. Nevoile sunt
definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de
variabile ca tip ºi ca intensitate, nu sunt întotdeauna conºtientizate, dar sunt puternic influenþate de
mediul în care indivizii activeazã. Aºteptãrile concretizeazã credinþa indivizilor în existenþa unor
ºanse care pot fi obþinute printr-un anume nivel al efortului ºi performanþei.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii sunt: aprecierea reuºitei
salariaþilor, informarea permanentã asupra performanþelor organizaþiei, stabilirea unor obiective
profesionale incitante, încurajarea iniþiativei, statuarea unui climat de lucru în echipã, mãrirea
gradului de autonomie ºi de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceºti factori, recunoaºterea
reuºitei individuale ºi încurajarea comunicãrii la locul de muncã sunt determinante în obþinerea
participãrii performante a salariaþilor.
Dupã natura lor, factorii motivaþionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaþia pozitivã se produce
atunci când se asociazã în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitivã faþã de muncã.
Managerii utilizeazã un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaþie pozitivã: recompense
materiale, garanþii privind locul de muncã, acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmatã
de delegarea de competenþe –, lauda ºi mulþumirea manifestã. Tipul de comportament care va fi
recompensat trebuie sã fie mãsurabil, raþional ºi uºor de înþeles, iar criticile trebuie sã fie rapide,
precise ºi constructive. Fiecare progres al angajatului în direcþia unui comportament adecvat trebuie
recompensat pentru ca acesta sã fie motivat sã continue. Motivaþia negativã este bazatã pe
ameninþare, pedeapsã, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sã fie limitatã, deoarece
organizaþia nu se poate dezvolta pe o culturã cu valenþe negative. Sancþiunile au efecte motivaþionale
scãzute, fiind considerate de salariaþi ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeaºi intensitate unor
indivizi aflaþi în situaþii diferite ºi care au greºit în aceeaºi mãsurã. În plus, aplicarea frecventã a
sancþiunilor statueazã o stare de tensiune.
S-a confirmat faptul cã aplicarea factorilor motivaþionali negativi a condus sistematic la dimi-
nuarea performanþelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele aºteptate au fost obþinute numai
prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitivã. Motivarea negativã s-a dovedit a fi mai dãunãtoare
decât lipsa totalã a motivãrii.
Schema modelului motivaþional din Figura 7.1 (adaptare dupã Zorlenþan, 1995) conduce la înþele-
gerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.
Figura 7.1
Nevoi ºi
conduc la Tensiuni, Comportamente
aºteptãri determinã
dezechilibre sau acþiuni
individuale
apar noi realizeazã
Reaºezarea Scopurile
genereazã Satisfacþii conduc la
nevoilor propuse
7.5. Teoriile motivaþiei
Vorbind despre istoria managementului ºi a teoriilor privind motivaþia, Meryem Le Saget (1999)
constatã cã, pe mãsurã ce au fost acceptate capacitãþile de expresie ale indivizilor, s-au extins ºi
constrângerile legate de evoluþia întreprinderii: competitivitate, lege, ordine ºi rigoare. În acest
cadru, salariaþii se vedeau prinºi între „dorinþa de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritãþii,
potenþialul lor intelectual ºi structura destul de rigidã a întreprinderii“ (ibid., p. 156). Aºa se face
cã „între întreprinderea constrictivã ºi individul hedonist, care doreºte sã-ºi trãiascã viaþa conform
principiului plãcerii, existã interese divergente“ (idem).
Prima generaþie a teoriilor motivaþionale îºi are originea în ºcoala fondatã de Frederic Taylor.
Acesta gândeºte munca în termeni structurali – vorbim aici despre diviziunea muncii, despre rolul
selecþiei în aºezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrãtorilor ºi promovarea
controlului ca instrument de evaluare. În opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsã prin salarizarea
adecvatã realizãrilor concrete.
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo ºi Fritz Roethlisberger
diferã de cele ale teoreticienilor managementului ºtiinþific, întrucât accentul se mutã pe potenþialul
uman: omul poate fi determinat sã devinã mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin
psihosocial sunt satisfãcute.
Teoriile motivaþionale de a doua generaþie îi au ca protagoniºti pe Donald McGregor, Abraham
Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg ºi David McClelland. Aceºtia aduc în
prim plan ideea importanþei relaþiilor umane în defavoarea tezei potrivit cãreia organizarea muncii
este singura cale motivatoare care conduce la performanþã ºi asigurã satisfacþia în muncã.
Pornind de la teza cã fiecare persoanã este diferitã de toþi ceilalþi, cã are nevoi ºi interese parti-
culare, cã este impulsionatã mai degrabã de resorturi interne decât de factori externi, teoriile moderne
(teorii motivaþionale de a treia generaþie) recunosc imperativul satisfacerii diferenþiate a nevoilor
într-o gândire sistemicã. Valenþele managementului intuitiv îºi demonstreazã eficienþa în mãsura
în care asigurã progresul organizaþiei în acord cu nevoia fiecãrui salariat de a se realiza pentru sine.
Motivaþia intrinsecã se sprijinã pe dorinþa individului de a înþelege mediul, de a deveni important,
de a evolua ºi de a da sens vieþii.
În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apãrea o preocupare nouã, care
va influenþa în mod radical gândirea managerialã la nivelul motivaþiei umane: cercetãtorii realizeazã
faptul cã munca nu înseamnã doar câºtigarea banilor necesari traiului (nici mãcar în perioadele
de crizã), ci ºi avantaje sociale legate de viaþa profesionalã. Studiile realizate la Hawthorne rãmân
în istorie prin douã nume importante: Elton Mayo ºi Fritz Roethlisberger. Studiile începute de Elton
Mayo au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (în Cole, 2000): angajaþii nu pot
fi trataþi izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenenþa la grup este mai importantã decât stimulentele
bãneºti, grupurile informale exercitã o puternicã influenþã asupra comportamentului angajaþilor,
managerii trebuie sã ia în considerare aceste nevoi pentru a obþine sprijinul salariaþilor.
O altã teorie proeminentã a fost elaboratã de Abraham Maslow, teorie cunoscutã sub numele
piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmãtoarele: o nevoie, o datã satisfã-
cutã, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfãcute îi ia locul o alta, pentru majoritatea
oamenilor, setul de nevoi este complex, existã în fiecare moment o singurã nevoie care afecteazã
comportamentul uman, în general, nevoile trebuie satisfãcute progresiv, de la cele fundamentale
la cele de autoperfecþionare ºi de autodezvoltare, existã mai multe cãi de satisfacere a nevoilor
superioare decât a celor inferioare. La baza piramidei se aflã nevoile fiziologice, înnãscute ºi indis-
pensabile pentru supravieþuirea individului. Raportat la nivelul organizaþiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim ºi condiþiile bune de muncã. Pe mãsurã ce acestea sunt
satisfãcute, apare aspiraþia cãtre securitate (omul cautã sã fie protejat de pericole ºi de incertitudinea
viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile ºi procedurile clare, condiþiile
de muncã sigure, siguranþa postului, a remunerãrii sau libertatea de a face parte din structuri sindica-
lizate. Urmãtorul nivel ierarhic implicã nevoia de apartenenþã legatã de interacþiunea socialã, de
includerea în diverse grupuri ºi de afecþiune. În interiorul organizaþiilor, factorii care satisfac aceste
nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipã ºi de a interacþiona cu ceilalþi, dezvoltând noi relaþii.
Urmeazã palierul nevoilor stimei de sine ºi din partea celorlalþi. Nevoia de autorealizare reprezintã
tendinþa umanã de valorificare a potenþialului propriu, de exploatare a talentelor înnãscute sau dobân-
dite. Factorii care genereazã astfel de satisfacþii sunt posturile ºi structurile organizaþionale care
implicã un mare potenþial de dezvoltare ºi de împlinire personalã prin gradul de libertate oferit în
realizarea responsabilitãþilor ºi prin posibilitãþile de pregãtire continuã.
Dacã, în timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va întoarce la aceasta pentru
a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat nevoile prezente în piramidã în douã mari categorii: nevoile vitale, corespun-
zãtoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate ºi de apartenenþã) ºi nevoile de exprimare
a sinelui (nevoia de stimã ºi de autorealizare). Este interesant de remarcat cã primele sunt satisfãcute
prin intermediul factorilor extrinseci, pe când ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urmãtoarele: nu s-a putut dovedi cã existã cinci niveluri distincte
de nevoi, ci doar douã sau trei, nu s-a confirmat faptul cã, o datã satisfãcute nevoile fiziologice,
oamenii urcã spre vârful piramidei în maniera propusã de Maslow. Dimpotrivã, pare a nu exista o
anume regulã care sã guverneze apariþia unui anumit tip de nevoi dupã satisfacerea celor fiziologice.
Regula potrivit cãreia o nevoie satisfãcutã înceteazã sã mai fie importantã nu funcþioneazã în cazul
nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucurã
de un larg interes datoritã faptului cã ideile de bazã au certe implicaþii manageriale. Conducãtorii
nu trebuie sã uite cã motivaþia este determinatã de un ansamblu de nevoi ºi nu de una sau douã.
Mai mult, managerii trebuie sã identifice cea mai importantã nevoie a salariaþilor ºi sã conjuge satis-
facerea ei cu performanþa profesionalã. Ei trebuie sã fie conºtienþi de caracterul personalizat al
motivaþiei ºi sã realizeze cã existã posibilitatea ca nevoile salariaþilor sã se schimbe în timp.
Acþiunile care pot fi întreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat, condiþii confortabile de muncã, alocaþii
pentru hranã si îmbrãcãminte, locuinþe de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat, asigurãri medicale ºi sociale, condiþii
care protejeazã ºi asigurã securitatea muncii în sens fizic, siguranþa postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenþã – sponsorizarea echipelor sportive ºi a celor
artistice, permisivitate în coagularea unor grupuri informale, încurajarea relaþiilor între salariaþi,
dezvoltarea legãturilor profesionale, organizarea unor petreceri ºi aniversãri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stimã – promovãri, preþuire în public, prezenþa numelui în
publicaþia organizaþiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusã, oportunitãþi
de promovare, încurajarea creativitãþii, autonomie, posturi interesante ºi incitante.
Pornind de la teoria elaboratã de Maslow, Douglas McGregor a avansat douã supoziþii referitoare
la natura umanã ºi la comportamentul în muncã. Teoria X ºi teoria Y se bazeazã pe douã seturi
de afirmaþii dispuse la polii opuºi ai continuumului comportamental. Deºi sunt bazate pe comporta-
mente extreme ºi foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi uºor identificate în atitu-
dinea managerilor faþã de angajaþi. Teoriile X ºi Y se referã la individualitãþi. Abordarea colectivistã
îi aparþine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat în teoria Z. Sintetic,
caracterizarea celor trei teorii este prezentatã în Tabelul 7.1.
Tabelul 7.1
Teoria X Teoria Y Teoria Z

(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (W. OUCHI)
Oamenilor nu le place munca; ei evitã sã Oamenii nu sunt leneºi; nu le displace Performanþa salariaþilor
munceascã, dacã este posibil. Ei sunt prea sã munceascã. Ei au capacitatea de a este dependentã de
puþin ambiþioºi ºi preferã sã fie conduºi ºi se automotiva, sunt stimulaþi de satisfacþia muncii.
dirijaþi, trebuie controlaþi ºi, dupã caz, responsabilitãþi, se implicã în Oamenii preferã sã
pedepsiþi. Oamenii sunt egoiºti ºi indiferenþi schimbare, au capacitatea de a lucreze în grupuri
la necesitãþile organizaþiei din care fac parte, imagina ºi de a crea. Oamenilor nu le autonome ºi sã ia
nu îºi asumã responsabilitãþi ºi sunt place sã fie supravegheaþi sau deciziile prin consens.
preocupaþi de securitatea lor în procesele de controlaþi. Pe lângã nevoile primare ºi Ei acceptã
muncã. Oamenii se opun schimbãrilor. de securitate, indivizii au ºi nevoie de managementul
Oamenii doresc sã maximizeze doar autoperfecþionare ºi de autodepãºire. participativ ºi preferã
avantajele materiale, neglijând nevoile Pentru ei efortul fizic ºi efortul asocierile informale
psihosociale. Pentru atingerea obiectivelor intelectual în muncã sunt tot atât de
organizaþiei trebuie utilizatã constrângerea. necesare ca ºi odihna ºi distracþia.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit cãreia
nevoile umane se împart în trei categorii: de existenþã (E), de relaþionare (R) ºi de dezvoltare (D).
Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice ºi de securitate identificate de Maslow,
cea de-a doua nevoilor de apartenenþã ºi de stimã, iar ultima se raporteazã la nevoia de autoapreciere
ºi de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentatã în Tabelul 7.2.
Tabelul 7.2
Nevoi relaþionale ºi de
Nevoi de existenþã (E) Nevoi de dezvoltare/împlinire (D)
apartenenþã (R)
– primare ºi de supravieþuire – bune relaþii familiale – nevoia de creaþie
– securitatea muncii – bune relaþii sociale – nevoia de exprimare a
– condiþiile de muncã – bune relaþii cu colegii experienþei
– program normal de lucru – bune relaþii cu superiorii – nevoia de exprimare a
– salarii adecvate pentru stabilitatea personalitãþii
puterii de cumpãrare – nevoia de autorealizare
– acordarea beneficiilor suplimentare în – nevoia de autoactualizare
acord cu rezultatele muncii
Clay Alderfer considerã cã indivizii sunt motivaþi în direcþia unui comportament care satisface
unul dintre cele trei seturi de nevoi.
Atât teoria lui Maslow cât ºi cea a lui Alderfer recunosc existenþa mai multor tipuri de nevoi
ºi stabilesc între ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale.
Alderfer nu aºazã nevoile într-o structurã ierarhicã. Deºi cele trei grupe de factori determinanþi
trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacã satisfacerea unor
trebuinþe de nivel superior este împiedicatã, creºte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinþe
de rang inferior.
Alderfer subliniazã ºi faptul cã în procesul muncii poate apãrea frustrarea, mai ales sub forma
regresiei. Astfel, dacã o persoanã este continuu frustratã în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare,
nevoile de relaþionare sau de existenþã se reactivezã, devenind forþe motivaþionale majore. Astfel,
frustrarea conduce la regresie întrucât individul încearcã sã-ºi satisfacã nevoile de ordin inferior
(a se vedea Figura 7.2, adaptare dupã Zorlenþan, 1996).
Modelul lui Alderfer îmbogãþeºte, deci, modelul lui Maslow cu douã idei. Pe de o parte, un
individ poate urmãri satisfacerea concomitentã a douã sau mai multor nevoi ºi, pe de altã parte,
un individ poate renunþa la satisfacerea unei trebuinþe de ordin superior dacã îi sunt satisfãcute,
în compensaþie, nevoi de ordin secundar.
Figura 7.2
Frustrarea nevoii Importanþa nevoilor Satisfacerea nevoilor

de dezvoltare de dezvoltare de dezvoltare
Frustrarea nevoii Importanþa nevoilor Satisfacerea nevoii

de relaþionare de relaþie de relaþionare
Frustrarea nevoii Importanþa nevoii Satisfacrea nevoilor

de existenþã de existenþã de existenþã
Teoria motivaþionalã a lui Alderfer oferã managerilor o sugestie importantã privind comporta-
mentul angajaþilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfãcute, atenþia trebuie
orientatã cãtre satisfacerea altor nevoi aparþinând unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este cã
prezintã un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în
doar trei ºi nu se impune o ierarhie a nevoilor.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaþiei sau, altfel spus, a teoriei motivaþie-
igienã. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuinþe fizice ºi de naturã
psihologicã. Figura 7.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreazã existenþa a douã categorii de factori motiva-
þionali: factorii de igienã care nu conduc la obþinerea satisfacþiei în muncã ºi factorii motivatori
care produc satisfacþie. Factorii de igienã se referã la mediul în care se desfãºoarã munca, iar factorii
motivatori sunt strâns legaþi de activitatea profesionalã propriu-zisã.
Teoria lui Herzberg are ºi ea limitele sale: nu se poate confirma cã factorii celor douã categorii
sunt independenþi ºi nu se face legãtura între existenþa anumitor nevoi ºi comportament. Cu toate
acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrãrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi
interesul pentru îmbogãþirea sau creºterea responsabilitãþii postului (adicã suplimentarea facto-
rilor motivatori din cadrul unui post) ºi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calitãþii vieþii
profesionale»“.
Herzberg recunoaºte cã ºi factorii de igienã pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de
exemplu), iar factorii motivatori pot avea ºi aspecte negative (lipsa de realizãri atrage insatisfacþia).
Totodatã, el constatã cã opusul unui factor de insatisfacþie nu este unul de satisfacþie, ci absenþa
factorilor de insatisfacþie. În plus, originile satisfacþiei sunt diferite de cele ale insatisfacþiei, iar
satisfacþia ºi insatisfacþia nu sunt douã stãri antagonice. Oricum, factorii intrinseci ºi factorii extrin-
seci care determinã motivaþia nu sunt complementari.
Figura 7.3 (Sursa: G. A. Cole, 2002, p. 104)
Factori care conduc Factori care conduc

la insatisfacþie extremã la satisfacþie maximã
(factori de igienã) (factori motivatori)
Frecvenþa în procente Frecvenþa în procente
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Realizare
Recunoaºtere
Munca în sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Politici ºi proceduri administrative
Supervizare
Relaþii cu supervizorul
Condiþii de lucru
Salariu
Relaþii cu colegii
Viaþa personalã
Relaþii cu subordonaþii
Statut social
Siguranþa
Nu putem sã nu amintim aici ºi de teoria achiziþiei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia,
nivelul de aspiraþie al unui om îi determinã comportamentul. Individul manifestã trei categorii de
nevoi: de afiliere (dorinþa de prietenie ºi de colaborare), de putere (dorinþa de a fi important, de a
avea influenþã asupra oamenilor) ºi de realizare (dorinþa de a dobândi ceva, de a face ceva important).
Pentru individ, sursele motivãrii sunt complexe: poziþia în ierarhia organizaþiei, competenþa
recunoscutã ºi conºtientizarea apartenenþei la grup. În cazul proceselor de muncã, nivelul individual
de aspiraþie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesionalã pentru un anumit interval
de timp. Dupã expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În
funcþie de acest rezultat, motivaþia salariatului poate avea o ratã de creºtere sau poate înregistra
o stagnare sau un regres. În acest proces, managerii sunt aceia care susþin sau, din incompetenþã
ºi indiferenþã, stopeazã evoluþia unei cariere profesionale.
McClelland (în Cole, 2002) a constatat cã indivizii la care predominã nevoia de realizare cautã
sarcini de dificultate medie, relativ uºor de finalizat, sunt responsabili în ceea ce priveºte acele
sarcini, se aflã în cãutarea feedback-ului în legãturã cu munca lor ºi sunt mai puþin preocupaþi de
nevoile de afiliere. Autorul teoriei considerã cã nevoia de realizare îºi are originile în copilãrie ºi
în mediul cultural din care a provenit individul.
McClelland clasificã nevoile motivaþionale în trei categorii diferite de cele prezente în teoriile
prezentate pânã acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaþionale), iar cea de
realizare, de trebuinþele legate de autorealizare ºi de autodepãºire (nevoi de împlinire). Ceea ce este
original în aceastã teorie constã în identificarea nevoii de putere, factor care a marcat însãºi istoria
umanitãþii.
Împreunã cu Atkinson, McClelland stabileºte relaþia:
Motivaþia = funcþie (Motiv x Aºteptare x Stimulent).
Prin „motiv“ se înþelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhicã de valori a indivi-
dului, iar prin „aºteptare“, evaluarea anticipatã a stimulentului. Este evident cã, dacã toþi factorii
formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirmã cã
societãþile în care voinþa de a realizare se manifestã puternic produc întreprinzãtori energici care,
la rândul lor, accelereazã creºterea economicã. Întreprinzãtorii trebuie sã-ºi asume riscuri ºi, de
aceea, nevoia lor de a reuºi este mai puternicã. Studiile au arãtat cã, având o astfel de atitudine, ºansele
lor de reuºitã sunt net superioare în comparaþie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai
creativi ºi mai perseverenþi.
McClelland este preocupat ºi de modul în care se poate dezvolta o voinþã puternicã de a învinge.
El ajunge la concluzia cã nevoia de realizare nu este ereditarã, iar oamenii pot fi învãþaþi sã-ºi dezvolte
o motivaþie puternicã în acest sens. Managerii trebuie sã fixeze standarde profesionale ridicate ºi
sã-ºi manifeste rapid ºi clar satisfacþia atunci când angajaþii se comportã potrivit aºteptãrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere ºi de putere) se manifestã diferit de la o persoanã
la alta; când o anumitã nevoie este pregnantã, ea se va constitui în motivaþie dominantã ºi va
conduce la adoptarea unui comportament care sã genereze satisfacerea ei. Subiecþii care au nevoie
de realizare au un comportament complex: cautã sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a
amâna momentul recompensãrii, rezistã mai mult timp în faþa eºecului, disting situaþiile controlabile
de cele incontrolabile, tind spre risc ºi inovare, au nevoie sã cunoascã rezultatele acþiunilor lor ºi
gradul în care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereazã managerilor utilizarea a patru etape pentru a-ºi direcþiona personalul
cãtre performanþã: perseverenþã în asigurarea feedback-ului relativ la performanþã, deoarece metoda
consolideazã dorinþa de a atinge niveluri mai înalte, promovarea modelelor de performanþã prin
stimularea ºi popularizarea angajaþilor care au obþinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine
a angajaþilor prin proiectarea unei noi imagini potrivit cãreia aceºtia devin persoane în cãutarea
schimbãrii ºi succesului, urmãrirea sistematicã a sentimentelor ºi a comportamentelor angajaþilor
pentru a le transpune în termeni pozitivi.
Teoriile evocate se bazeazã pe felul în care iau naºtere nevoile indivizilor ºi pe mecanismele
prin care aceastã energie acumulatã este folositã în vederea îmbunãtãþirii performanþelor.
În Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaþionale.
Investigarea resorturilor comportamentului în muncã nu se opreºte aici. V. Vroom observã cã
acesta este produsul a doi factori: valenþa ca atractivitate legatã de un anumit aspect (chiar rezultatul
muncii) ºi aºteptarea ca munca finalizatã sã aibã un rezultat apreciat. Dezvoltatã de E. E. Lawer
ºi L. Porter, teoria aºteptãrilor a luat o formã mai elaboratã, a cãrei sintezã este prezentatã în Figura
7.5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune în evidenþã faptul cã efortul individului este determinat
de felul în care el percepe aspectele muncii. Performanþa este condiþionatã de abilitãþile lui, de
modul în care îºi înþelege rolul ºi în funcþie de datele mediului extern.
Figura 7.4
Nevoia Nevoia
de autodez- Nevoia de putere
voltare de dezvoltare
Factori motivatori
(D)
(satisfãcãtori)
Nevoia de stimã
Nevoia
de realizare
Nevoia
Nevoia de apartenenþã de relaþii sociale
(R)
Nevoia
Nevoia de securitate de afiliere
ºi de siguranþã Factori de igienã
(nesatisfãcãtori)
Nevoi de existenþã (E)
Nevoi de bazã, fiziologice
Maslow Alderfer Herzberg McClelland
Recompensele pe care indivizii le considerã atractive sunt cele percepute ca având o valenþã
ridicatã. Printre acestea se numãrã ºi satisfacþia muncii, ca echivalent conceptual al valenþei pe
care o are însãºi activitatea respectivã. Satisfacþia muncii, ca expresie finalã a efortului depus de
un salariat, depinde de calitatea conducerii ºi a echipei, de conþinutul postului, de cuantumul sala-
riului ºi de politica salarialã, de posibilitãþile de promovare ºi de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleacã de la premisa cã percepþia nevoilor determinã comportamentul, iar
intensitatea motivãrii depinde de gradul în care individul doreºte sã adopte un anumit compor-
tament. Teoria nãzuinþelor se sprijinã pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea
unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi ºi
competenþe diferite) ºi organizaþionali (sistemul de salarizare, normele, natura ºi intensitatea contro-
lului etc.). Fiecare individ adoptã independent propriul comportament, dupã cum percepe cã o
asemenea conduitã îl va apropia de scopurile pe care ºi le-a propus.
Figura 7.5
Constrângerile
Capacitãþile
Percepþia cã efortul exterioare
va conduce la performanþã
Percepþia cã performanþa Efortul Recompensele

în muncã Performanþa
va duce la recompense (rezultatele)
Percepþia cã existã
recompense atractive Percepþia
asupra rolului
Concluzionând, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitãþii motivaþiei, formula lui
McCormick ºi Ilgen (în Bogáthy, 2004) fiind o dovadã în acest sens:
§ n ·
E A ¨¨ ¦ I ij u V j ¸¸
©j1 ¹
unde E reprezintã efortul, A este aºteptarea cã efortul depus va duce la performanþã, Iij este
instrumentalitatea unei performanþe i pentru obþinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valenþa
rezultatului de ordinul II, iar n reprezintã numãrul reultatelor de ordinul II.
Lipsa oricãrui factor din relaþia de mai sus semnificã absenþa motivaþiei; primii doi factori pot
avea valori cuprinse între 0 ºi 1, iar cel de-al treilea valori între –1 ºi +1. Pentru ca salariaþii sã
fie puternic motivaþi, trebuie ca Vj sã fie întotdeauna pozitiv, iar primii factori sã fie cât mai aproape
de 1. În plus, aceastã legãturã cauzalã trebuie sã fie stabilã, clarã ºi reproductibilã.
Sugestiile pe care le induce teoria aºteptãrilor sunt de naturã practicã: managerilor le revine
sarcina de a identifica ºi de a promova activitãþi considerate valoroase ºi agreate de salariaþi.
Managerii trebuie sã se asigure cã nivelurile þintite de angajaþi sunt accesibile, cã sunt în concordanþã
cu obiectivele organizaþiei ºi cã nu duc la conflicte majore; în plus, ei trebuie sã ºtie dacã rezultatele
sunt suficient de semnificative ºi din punctul de vedere al salariaþilor.
Ne vom opri în treacãt ºi asupra teoriei condiþionãrii operante pe care am schematizat-o prin
relaþia cauzalã din Figura 7.6.
Gradul de motivaþie poate fi evaluat printr-o formulã preluatã din marketing (Figura 7.7).
Figura 7.6
Performanþã
ºi recompense
pozitivi pozitiv Motivare

Stimuli subiectivi
Comportament
ºi obiectivi
Demotivare
negativi negativ
Contraperformanþã,
abandon
Figura 7.7
Intensitatea perceputã Intensitatea perceputã

privind recompensa – privind pedeapsa
Motivaþia =
Percepþia referitoare
la efortul depus
O teorie interesantã, care aminteºte de teoriile dreptãþii sociale bazate pe criteriul egalitãþii ºi
asupra cãreia vom zãbovi, este cea a echitãþii. Acest model motivaþional al cãrui autor este Stacy
Adams se concentreazã asupra sentimentelor salariaþilor privind corectitudinea relativã cu care
sunt trataþi. Premisa de la care porneºte autorul este cã în circumstanþe egale oamenii doresc sã
fie trataþi în mod egal ºi corect. La muncã egalã li se cuvin recompense egale, tratamente nediscri-
minatorii în timpul lucrului ºi facilitãþi echivalente în timpul liber. Teoria echitãþii opereazã cu
mãrimi de intrare (calificãri, competenþe, abilitãþi, experienþã, talent, spirit de iniþiativã, producti-
vitate etc.) ºi cu mãrimi de ieºire (recompense, recunoaºtere, presitigiu, stimã etc.). În opinia indivi-
dului, mãrimile de ieºire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare, ca mãsurã a propriei activitãþi,
dar ºi comparativ cu balanþa respectivã pentru ceilalþi salariaþi. Echilibrul balanþei proprii (mãrimi
de intrare – mãrimi de ieºire) este premisa motivaþiei pozitive, iar echilibrul balanþelor celorlalþi
reprezintã confirmarea echitãþii în politica de personal practicatã de organizaþie. Aceasta consoli-
deazã motivaþia pozitivã. Dacã mãrimile de intrare sunt superioare celor de ieºire apar diminuarea
efortului depus ºi a rezultatelor, alterarea percepþiei privind rezultatele muncii, frustrãri, sentimente
de insatisfacþie, tendinþe de abandon, demotivare sau pãrãsirea organizaþiei. Dacã balanþa este încli-
natã în celãlalt sens, individul poate percepe cã supraevaluarea activitãþii sale este un mod de a
fi îndemnat sã producã mai mult ºi mai bine. În plus, angajatul poate considera cã organizaþia nu
este capabilã sã cuantifice corect mãrimile de intrare ºi, ca urmare, se instaleazã sentimentul de
incertitudine sau de suficienþã.
În genere, studiile se pun de acord cu faptul cã atât femeile, cât ºi bãrbaþii preferã comparaþia
cu salariaþi de acelaºi sex. Angajaþii vârstnici au mai multe informaþii decât cei recent angajaþi ºi
îºi pot evalua cu mai multã precizie performanþa proprie. Salariaþii aflaþi la nivelurile superioare
beneficiazã de mai multe informaþii decât cei aflaþi la bazã, motiv pentru care se autoapreciazã mai
corect. În plus, angajaþii cu studii înalte se autoevalueazã mult mai exact decât cei lipsiþi de studii.
Alte douã perspective completeazã tabloul modelelor motivaþionale : teoria scopurilor (E. A.
Locke) ºi cea a managementului motivaþional (I. Duncan). Teoria scopurilor porneºte de la premisa
cã intenþiile sau scopurile oamenilor joacã un rol predominant în determinarea comportamentului.
Un anume set de valori recunoscute de individ genereazã emoþii ºi dorinþe care se transformã în
intenþii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor ºi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv în muncã ºi de realizãrii performanþelor. Este posibil ca rezultatele muncii sã conducã,
într-o altã etapã, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.
Teoria managementului motivaþional se bazeazã pe postulatul automotivãrii: un om nu poate
motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uºurinþã o sutã. Pornind de la aceastã constatare,
au fost formulate tezele managementului motivaþional: organizaþia nu poate da membrilor sãi mai
mult decât primeºte de la aceºtia, toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manierã autori-
tarã vor fi contestate, motivarea se obþine prin management participativ, motivarea se realizeazã
prin conºtientizarea reuºitei acþiunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaþiei face ca munca
sã fie acceptatã cu plãcere.
7.6. Motivaþie ºi performanþã
Motivarea cu succes a salariaþilor se bazeazã mai mult pe o filosofie managerialã decât pe apli-
carea unor tehnici date. Importantã este atitudinea managerului faþã de oamenii pe care îi conduce
ºi reacþia lor la aceastã atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemãnãtoare, ceea ce simplificã
lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, în ansamblu, aspiraþii, dorinþe, speranþe
ºi obiective asemãnãtoare. Existã însã elemente esenþiale pentru înþelegerea corectã a celor din
jur: o atitudine justã, o viziune clarã asupra mecanismului percepþiei, cunoºterea anumitor principii
de relaþionare umanã ºi o metodã de analizã sistematicã. Sunt cunoscute cel puþin patru motive
care împiedicã înþelegerea comportamentului angajaþilor: viziunea deformatã – managerii au
tendinþa de a-i percepe pe ceilalþi prin prisma propriilor lor competenþe, canalizându-ºi atenþia într-o
direcþie precisã –, nerãbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaþã trepidantã ºi sunt tentaþi
sã utilizeze metoda cea mai facilã în analiza comportamentelor persoanelor cu care intrã în contact –,
introducerea indivizilor în tipare prestabilite – deºi metoda clasificãrii pare a fi utilã înþelegerii
comportamentului uman, existã pericolul de a ignora caracterul unic al fiecãrui individ –, raþiona-
mentul simplist – cãutarea motivelor care-l determinã pe un individ sã acþioneze poate deveni
superficialã.
În lumina celor afirmate pânã acum putem spune cã performanþele sunt rezultatul produsului
dintre abilitãþi, motivaþie ºi rolul pe care un individ îl joacã într-o organizaþie: P = A x M x R. Prin
urmare, motivaþia este procesul care-i stimuleazã pe oameni ºi îi incitã sã-ºi îmbunãtãþeascã
randamentul, graþie satisfacþiei psihice generate de creºterea eforturilor personale.
Figura 7.8 (J. J. Cribbin, 1986) descrie interacþiunea mai multor factori motivatori.
Un manager deschis cãtre motivarea personalului sãu trebuie sã ia în consideraþie câteva reguli
esenþiale: orice tip de comportament, chiar ºi cel mai puþin transparent, presupune existenþa unei
cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în condiþiile în care motivaþia este o
componentã subiectivã, acelaºi motiv poate provoca reacþii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace
diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeazã prin aspecte tehnice, economice, sociale
ºi psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul sãu potenþial care poate fi utilizat în
relaþiile cu angajaþii.
Figura 7.8
Individul: capacitãþile, Contribuþia sa: nevoi ºi Se adapteazã:

calificãrile, obiºnuinþele, obiective, percepþii ºi exigenþelor funcþiei,
atitudinile ºi valorile, aspiraþii, speranþe, aºteptãrilor superiorului,
antecedentele (eºecuri, percepþia propriei realitãþilor
succese), rãdãcinile competenþe, angoasele organizaþionale,
sociale ºi culturale, vârsta profesionale oportunitãþilor ºi
constrângerilor mediului
Constrângeri: presiunile
colegilor, normele
grupului
Rezultate: apreciere mai

bunã a propriilor
Influenþat de: exigenþele
competenþe, satisfacerea
familiale ºi profesionale
amorului propriu, noi Recompense extrinseci:
nevoi, aspiraþii ºi satisfacerea nevoilor,
obiective echilibru între factorii
primari ºi cei de Satisfacþii intrinseci:
satisfacþie, realizare, munca interesantã,
putere ºi apartenenþã, valorificarea
urmãrirea celor mai competenþelor,
importante obiective, perfecþionarea,
echitate ºi distribuire responsabilitatea ºi
Coportamentul generat: egalã a recompenselor, autonomia, sentimentul
îndeplinirea sarcinilor, creºterea sentimentului propriei contribuþii,
satisfacþia lucrului împlinit propriei valori interacþiunea socialã
Pe de altã parte, realizarea unei motivãri eficace implicã respectarea unui ansamblu larg de
cerinþe: angajarea persoanelor care apreciazã rezultatele firmei, identificarea aºteptãrilor indivi-
zilor ºi satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incitã la autodepãºire, creativitate
(prin rotaþia posturilor sau îmbogãþirea lor, lãrgirea conþinutului funcþiei etc.), particularizarea
aspectelor motivatoare (pânã la personalizarea lor); împlinirea progresivã a motivaþiilor, mai ales
a celor economice, pentru economisirea resurselor ºi pentru asigurarea perspectivelor motivaþionale
pe termen lung, comunicarea explicitã a sarcinilor, realizãrilor ºi performanþelor previzionate, înca-
drarea salariaþilor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancþionãrii personalului, motivaþiile
acordate sã fie percepute de salariaþi drept corespunzãtoare.
7.7. Motivaþie prin mobilitate ºi schimbare socialã
În plinã erã a globalizãrii, mobilitatea studenþilor, dar mai ales a specialiºtilor a devenit un
fapt comun. Psihologi ºi sociologi cerceteazã resorturilor care îi determinã pe aceºti oameni sã
caute semnele dezvoltãrii individuale în alte þãri decât cele de origine.
Andrei Deriabin (1998) a cãutat sã arate modul în care se cristalizeazã motivaþia structuratã
social în interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului acestuia în raport cu mobilitatea
socialã. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ, credinþele legate de mobili-
tatea socialã fac parte din setul de credinþe despre sine ºi despre societate. Aceste credinþe sunt
construite social. Autorul afirmã cã tinerii ºi, credem noi, ºi angajaþii maturi se aflã în „cãutarea
identitãþii sociale pozitive prin apartenenþe la grupuri sociale atractive“, ceea ce se considerã a fi
o motivaþie majorã a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 205) leagã mobilitatea
socialã de însãºi credinþa individului cã „sistemul social este flexibil ºi permeabil, ºi cã el îºi poate
îmbunãtãþi situaþia prin deplasarea dintr-o poziþie socialã în alta“. Dacã individul considerã cã
sistemul social este rigid ºi impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbãrii
sociale, adicã a modificãrii relaþiilor dintre grupul cãruia îi aparþine ºi celelalte grupuri implicate.
Ambele cãi sunt benefice atât pentru individ, cât ºi pentru societate: mobilitatea socialã aduce cu
sine schimburi culturale, adicã împrospãtarea mediului organizaþiei gazdã, în timp ce schimbarea
socialã este prilejul înnoirii interne a organizaþiei de origine.
Mobilitatea tinerilor absolvenþi cu studii superioare poate fi pusã ºi pe seama efortului lor de
menþinere a indentitãþii sociale pozitive. În acest sens, tinerii aflaþi în organizaþiile de origine vor
încerca sã se angajeze în diferite forme de acþiune vizând ridicarea statutului lor social; dacã aceste
organizaþii nu sunt receptive la nevoile lor, tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea în alte medii
sociale.
CAPITOLUL 8
Comunicarea în grupuri
8.1. Aspecte ale comunicãrii în cadrul grupurilor
Comunicarea cu superiorii ºi colegii este menitã sã asigure coerenþa realizãrii sarcinilor ºi mai
puþin sã formeze sau sã întreþinã relaþiile de prietenie. Observãm cã dimensiunea comunicãrii pe
verticalã este, contrar aparenþelor, mai consistentã decât comunicarea pe orizontalã. Este vorba,
poate, despre un reflex al subordonãrii ºi conformãrii învãþate încã din ºcoalã.
M. Dalton (în Boboc, 2003) observã cã grupurile verticale sunt mai puternice ºi mai eficiente
decât grupurile orizontale. Primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau încearcã sã facã
faþã provocãrilor venite din partea altor structuri informale. Grupurile orizontale sunt conjunctu-
rale, cvasiformale, realizate mai curând pe osatura grupurilor de sarcinã, nu pe interese.
Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factori precum mãrimea
grupului, proprietãþile reþelelor de comunicare, reþelele ºi structura grupului, natura ºi constrângerile
sarcinii, structura afectivã a grupului, constrângerile organizaþionale ºi instituþionale (cf. G. Amado
ºi A. Guittet, 2001).
Importanþa mãrimii grupului nu constã numai în diversitatea competenþelor ºi bogãþia ideilor,
ci ºi în procesele de facilitare socialã care valideazã ºi întãresc valorile individuale. Din acest motiv,
puterea grupului nu este simpla sumã a valorilor membrilor grupului. Pantelimon Golu (1974, p. 179)
observã cã relaþia dintre aptitudini ºi performanþã „este mediatã de procesul interacþiunii dintre membri,
în speþã de modul în care aceºtia comunicã cu ceilalþi ºi reacþioneazã la soluþia propusã de unul
dintre ei: mãsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, vãd utilitatea
acestor propuneri, le înþeleg, le criticã, le acceptã, le formuleazã ei înºiºi“. Referitor la mãrimea
grupului se impune o observaþie: cu cât dimensiunea numericã a grupului este mai mare, cu atât
se accentueazã dimensiunile formale ºi scad în amplitudine dimensiunile informale. Prin creºtere
numericã, grupul primar ajunge sã devinã secundar, cãpãtând din ce în ce mai mult caracteristicile
unei organizaþii. Creºterea numãrului de membri ai grupului duce la multiplicarea exponenþialã
a contactelor, a schimburilor de informaþii ºi de opinii. Durabilitatea interacþiunilor interpersonale
este, însã, invers proporþionalã cu acest numãr. De pildã, Hampton, Summer ºi Weber (în J. Cribbin,
1986, p. 182) aratã cã o furnicã poate cãra singurã, în 6 ore, 232 de grame de materiale de construcþie
ºi alimente. Douã furnici, care se sprijinã una pe alta, pot transporta în total 765 de grame, în aceeaºi
perioadã de timp. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Aparent, o „tensiune beneficã“
pare a face sã creascã randamentul ºi forþa fiecãrui membru al echipei prin simpla prezenþã a celor-
lalþi; este vorba, evident despre facilitarea socialã, proces despre care am vorbit într-un capitol anterior.
Un alt exemplu sugestiv (ibid., p. 183): un peºte roºu poate descoperi secretul unui labirint amenajat
într-un acvariu în 35 de minute, dupã a patra încercare. Dacã se introduc în acvariu ºi alþi peºti
roºii, ei parcurg labirintul în 7 minute. Se poate spune cã primul peºte le-a transmis celorlalþi din
propria experienþã. Izolând apoi un peºte din grupul cu experienþã, acesta va parcurge labirintul
în 4 minute dupã douã încercãri. Doi iniþiaþi vor parcurge traseul în 6 minute, iar trei iniþiaþi în
10! Se vede de aici cã asocierea duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivitãþii
ºi numãrului optim de membri nu sunt simple.
Creºterea numãrului de indivizi mãreºte în mod firesc suma informaþiilor disponibile în sânul
grupului ºi permite obþinerea unei game vaste de opinii. În aceastã privinþã existã totuºi un prag;
dacã se adaugã grupului un individ în plus, acesta nu mai poate aduce nici o idee suplimentarã,
deoarece un grup nu poate genera decât un numãr determinat de soluþii ºi de idei originale (vezi
Figura 8.1). Toate acestea, în lumina faptului cã, prin selecþia membrilor grupului, s-a urmãrit mai
degrabã asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale, decât pe baza complementaritãþii
competenþelor.
Figura 8.1
Numãrul ideilor
generate
Numãrul membrilor unui grup
Dupã G. Amado ºi A. Guittet (2001), un bun nivel al comunicãrii se poate realiza dacã grupul
are între 3 ºi 12 (15) persoane, numãrul optim fiind 5. Grupul de 3 este cel mai eficient, atunci
când se abordeazã o problemã de logicã, grupul de 6 este potrivit situaþiilor în care sunt necesare
mai multe soluþii posibile, iar grupul de 12 este de preferat în situaþiile în care este necesarã
confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezintã unica reþetã, datoritã faptului
cã, în afarã de mãrimea grupului, ºi alþi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.
Un alt parametru important este timpul în care grupul poate gãsi soluþia unei probleme sau în
care poate adopta o decizie. În Figura 8.2 este sugerat faptul cã un grup numeros adoptã în timp
mai îndelungat soluþia unei probleme, în comparaþie cu un grup mai restrâns. Pe de altã parte,
este posibil ca în grupurile mari sã nu poatã fi receptate corect ºi complet toate informaþiile, gradul
de percepere al acestora fiind diminuat.
În cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecãrui participant este redus, posibilitatea
exprimãrii ideilor este scãzutã, apare tendinþa de non-implicare, iar gradul de satisfacþie este mic.
Subiecþii îºi exprimã insatisfacþia ºi nemulþumirea ºi se simt frustraþi.
Pierre De Visscher (2001, p. 22) a conceput un set de formule legate de numãrul de interacþiuni
individuale (N) determinate de numãrul membrilor grupului (n).
Astfel, utilizând formula:
n(n 1)
N , rezultã:
2
n 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
N 15 21 28 36 45 55 66 78 91 105 120 136 153 171 190
Comunicarea în grupuri 237
Figura 8.2
Timpul necesar
unei probleme
rezolvãrii
Numãrul membrilor unui grup
Dacã se calculeazã numãrul total de interacþiuni potenþiale în cadrul unui grup, þinând cont de
legãturile fiecãrui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se ajunge, pe baza formulei
de mai jos, la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n relativ mici:
3 n 2 n 1 1
N total
2
n 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Ntotal 301 966 3.025 9.330 28.501 86.526 261.625 788.970 2.375.101
n 15 16 17 18 19 20
Ntotal 7.141.686 21.457.825 64.441.010 193.448.101 580.606.446 1.742.343.625
Dacã se produc succesiv toate interacþiunile grupului format din 20 de persoane (incluzând ºi
interacþiunile din subgrupuri ºi cu acestea) ºi dacã fiecare schimb de idei dureazã doar câte 10
secunde, durata totalã a interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adicã 201.660 de zile, respectiv
550 de ani! Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri conduce la diminuarea consistentã a
timpului alocat acestora. Consecinþele sunt, însã, importante, de pildã scade implicarea ºi motivarea,
apãrând riscul erodãrii unitãþii ºi coeziunii grupului.
Ca urmare, dacã scopurile ºi sarcinile grupului sunt complexe ºi solicitã aptitudini considera-
bile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficiente. Dacã sarcinile sunt relativ simple
ºi redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dacã echipa este
responsabilã pentru o sarcinã care presupune mult know-how tehnologic, mãrimea acesteia trebuie
sã fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiºti.
Decizia cu privire la mãrimea echipei se bazeazã în general pe capacitatea indivizilor de a fi
coechipieri ºi pe gradul în care vor ºi pot sã se integreze. Membrii unei echipe mari (15–25 de
indivizi) trebuie sã fie destul de încrezãtori ºi de înþelepþi ca sã nu discute pe larg despre fiecare
chestiune ºi sã fie deschiºi delegãrii de competenþe.
8.2. Reþelele de comunicare
Vom aborda aici câteva probleme legate de schemele de comunicare consacrate: comunicarea
în stea ºi comunicarea în cerc.
Reþelele diferã în ceea ce priveºte distanþa parcursã de mesaj de la emiþãtor la receptor. Totodatã
ele au merite ºi limite semnificative. De exemplu, comunicarea în stea este formaþiunea de grup cea
mai eficace, timpul de gãsire a soluþiilor este minim, numãrul de mesaje este redus, existã mai puþine
erori, organizarea comunicãrii este mai stabilã ºi se defineºte un element central, cu rol de organizator.
Comunicarea la configuraþia de tip cerc necesitã mai multe mesaje, presupune mai multe erori.
În plus, organizarea comunicãrii este mai uºoarã ºi nu se contureazã un personaj central, dar satis-
facþia participanþilor este mai ridicatã. Sã ne aducem aminte de valenþele mesei rotunde! La configu-
raþiile de tip stea, indivizii aflaþi mai aproape de centru primesc ºi transmit mai multe mesaje. Cu
cât un individ este mai aproape de centru, cu atât mai important va deveni rolul sãu.
Numãrul mesajelor de informare este invers proporþional cu centralitatea: cu cât un individ este
plasat mai aproape de periferia reþelei, cu atât este necesarã o mai bunã organizare a circulaþiei infor-
maþiei. Aceastã diferenþiere are consecinþe asupra satisfacþiei individuale: reþeaua de tip cerc este
favorabilã creºterii adeziunii participanþilor. În structurile de tip stea, dezinteresul se instaleazã cel
mai repede, iar gradul de satisfacþie este cel mai scãzut. Pe de altã parte, cu cât indicele de centralitate
este mai mare, cu atât grupul este mai eficace: reþeaua în stea este mai eficace decât reþeaua în lanþ.
Amado ºi Guittet (2001) semnaleazã cã un indice de centralitate al reþelei prea ridicat implicã
douã aspecte negative: saturarea poziþiei centrale care, inundatã de informaþie, favorizeazã inefica-
citatea sau blocarea transmiterii mesajelor. Pentru poziþiile aflate la periferie, dezinteresul ºi nemul-
þumirea se manifestã rapid pentru cã aceste poziþii nu au acces la toate informaþiile.
În structurile ierarhice, poziþiile centrale îºi consolideazã puterea prin faptul cã beneficiazã de
un debit maxim de informaþie; poziþiile periferice, lipsite de informaþie, se demotiveazã uºor. Cu
cât înãlþimea „piramidei ierarhice“ este mai mare, cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmi-
terea informaþiilor spre compartimentele inferioare.
Diferenþele dintre performanþele obþinute în diferitele reþele de comunicare rezultã din faptul
cã ele oferã posibilitãþi diferite de comunicare. Hotãrâtor pentru eficienþã este, însã, modelul pe
care îl alege grupul pentru comunicare în vederea rezolvãrii unei probleme, þinând cont de constrân-
gerile reþelei.
Organizarea comunicãrii se concretizeazã în reþele centralizate (stea) – Figura 8.3 a) sau în
reþele necentralizate, omogene – Figura 8.3 b).
Figura 8.3
a) b)
În structura centralizatã, prima sarcinã a grupurilor constã în alegerea persoanei centrale, de unde
ºi numãrul mare al comunicãrilor cu caracter organizatoric. Atunci când reþeaua nu este centralizatã,
oricare dintre membrii grupului poate fi catalizatorul. În acest caz, mesajele sunt numeroase ºi
Comunicarea în grupuri 239
redundante, atâta timp cât nu existã un subiect care sã centralizeze informaþiile. În structura omogenã,
cererile de informaþii sunt relativ numeroase deoarece funcþionarea prin intermediari întâmpinã
dificultãþi. În acest caz, nu existã nici o dificultate de organizare: subiecþii ºtiu cã trebuie sã trimitã
informaþiile fiecãruia dintre membri. În general, se constatã o eficienþã mai mare în cazul utilizãrii
reþelei centralizate.
8.3. Structura afectivã a grupurilor
Pentru a observa cum se stabilesc relaþiile dintre participanþi ºi cum evolueazã ele în timp, J. L.
Moreno (2001) a promovat tehnici care permit stabilirea unei radiografii a relaþiilor interpersonale.
Aceste tehnici sociometrice au la bazã observarea alegerilor preferenþiale pe care indivizii le fac.
Toþi membrii grupului care se cunosc între ei sunt întrebaþi cu ce persoane ar dori sã se asocieze pentru
o activitate datã. Însã, pentru reuºita anchetei, sunt necesare mai multe condiþii: grupul sã aibã o relativã
încredere în experimentator, scopul anchetei sã fie explicit formulat, ancheta sã prezinte un interes
real pentru participanþi ºi întrebarea sã fie definitã în raport cu un scop precis. Alegerile (menþionate
în scris) sunt colectate de la fiecare individ ºi clasificate, pornind de la o matrice structuratã pe douã
coloane, reunind, pentru fiecare subiect, alegerile exprimate ºi cele primite. Plecând de la aceastã
matrice, se pot reprezenta grafic constelaþiile afective din grup. Ca exemplu, Figura 8.4 (în Pierre De
Visscher, Adrian Neculau, 2001, pp. 260-261) prezintã alegerile unilaterale ºi alegerile reciproce. Se
observã cã subiectul cel mai des ales se gãseºte în centrul þintei, fãrã a fi conducãtorul formal al gru-
pului. Sociograma indicã o structurã sociometricã particularã: existã în mod clar un clivaj între douã
subgrupuri formate în jurul unui lider-bãiat (A, 6 alegeri) ºi a unui lider-fatã (B, 5 alegeri). Existã ºi
un al treilea subgrup (C), mai izolat, care prezintã o mare omogenitate. Un subgrup este cu atât mai
durabil ºi mai închegat cu cât existã mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. În
acest grup, o persoanã (D) ocupã o poziþie de legãturã între subgrupurile A ºi B, întreþine relaþii cu
membrii ambelor subgrupuri, iar influenþa sa în funcþionarea grupului este, probabil, importantã, deoa-
rece participã la viaþa acestor subgrupuri. În acest exemplu, persoana în cauzã este competentã, dar
are o personalitate prea puternicã, ceea ce explicã de ce nu a fost aleasã de mai mulþi membri ai grupului.
Figura 8.4
bãiat
B
fatã
A prima alegere
alegere reciprocã
C
Psihologii sociali au arãtat cã printre factorii care determinã preferinþele ºi atracþia interpersonalã
se numãrã atractivitatea fizicã, proximitatea, familiaritatea ºi similaritatea (Atkinson et al., 2002,
pp. 851-856).
Atractivitatea fizicã îi determinã pe oameni sã-ºi asigure compania altora. A fi ºi a lucra în
prezenþa unui individ plãcut ca înfãþiºare este un adevãrat privilegiu pentru multe persoane, dupã
cum reprezintã un disconfort a fi însoþit de persoane percepute ca fiind neplãcute. În primul caz,
stima de sine, ca expresie superioarã motivatoare, este satisfãcutã mai degrabã dacã ne aflãm în
preajma unei persoane atractive ºi dacã lucrãm cu aceasta. Existã ºi reversul medaliei: nu ºtim
întotdeauna dacã noi înºine suntem sau nu agreaþi pentru trãsãturile noastre fizice. În mentalul
comun, conducãtorii trebuie sã fie relativ tineri, chipeºi ºi puternici. Reprezentaþi de asemenea
oameni, suntem mai hotãrâþi sã-i urmãm, mai ales dacã împãrtãºim experienþe ºi succese comune.
Mai mult, proximitatea face ca sentimentele inþiale sã se întãreascã; relaþiile de prietenie se dezvoltã
mai ales pe baza lucrului împreunã. Reciprocitatea valorilor de referinþã, a credinþelor, a obiceiurilor
ºi a preferinþelor face ca relaþiile dintre oameni sã devinã familiare, plãcute, fireºti ºi profitabile,
atât pentru indivizii respectivi, cât ºi pentru grupul din care fac parte. Probabil cã motivul pentru
care similaritatea conduce la susþinere reciprocã ºi la prietenie este nevoia de confirmare a opiniilor
ºi preferinþelor de cãtre ceilalþi. În registrul opus, nevoia de complementaritate ºi de comparaþie
vine sã sublinieze nevoia de recunoaºtere a unicitãþii fiecãrui individ.
Oricum, „dacã nu sunteþi prea frumoºi sau admiraþia pentru cineva nu este reciprocã, fiþi insis-
tenþi ºi daþi târcoale. Proximitatea ºi familiaritatea sunt cele mai puternice arme“ (Atkinson et al.,
2002, p. 854).
Bibliografie
1. Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001.
2. Allaire, François, „Grupul de lucru“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupu-
rilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
3. Allaire, Y., Fîrºirotu, Mihaela, „Les conceptions «économiste» et «humaniste» de la relation individu –
organisation“, în Morin, Gaëtan, L’entreprise stratégique: penser la stratégie, Boucherville, Quebec, 1993.
4. Allport, Gordon, Structura ºi dezvoltarea personalitãþii, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1991.
5. Amado, G., Guittet, A., „Organizarea grupurilor. Comunicarea în interiorul grupurilor“, în De Visscher, Pierre,
Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
6. Apostel, Leo, „ªtiinþele umane: mostre de relaþii interdisciplinare“, în Interdisciplinaritatea ºi ºtiinþele umane,
trad. de Vasile Tonoiu ºi Ilie Bãdescu, Editura Politicã, Bucureºti, 1986.
7. Archamault, Guy, „Quand la forme l’emporte sur le fond“, Géstion, 1996.
8. Archamault, Guy, Transformer la gestion: les approches récentes, HEC, Montreal, 1997.
9. Atkinson, L. Rita, Atkinson, Richard C., Smith, Edward E., Bem, Daryl J., Nolen-Hoeksema, Susan (colabo-
rator), Introducere în psihologie, ediþia a XI-a, trad. de Leonard P. Bãiceanu, Gina Ilie ºi Loredana Gavriliþã,
Editura Tehnicã, Bucureºti, 2002.
10. Baechler, Jean, „Grupurile ºi sociabilitatea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad.
de Delia Vasiliu ºi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureºti, 1997.
11. Balle, Francis, „Comunicarea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
ºi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureºti, 1997.
12. Bartoli, A., Communication et organisation, Les Éditions d’organisation, Paris, 1990.
13. Baylon, Christian, Xavier, Mignot, La communication, ed. a II-a, Éditions Nathan/HER, 1999.
14. Beatty, Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brânduºa Scarpet, Editura Teora, Bucureºti, 1998.
15. Bennis, W., „Two views of leadership“, Harvard Business Review, no. 1/1996.
16. Blumer, H., „Collective behaviour“, în J. B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New
York, Wiley, 1957.
17. Boboc, Ion, Comportament organizaþional ºi managerial. Fundamente psihologice ºi politologice, vol. 1,
Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti, 2003.
18. Boboc, Ion, Comportament organizaþional ºi managerial. Fundamente psihologice ºi politologice, vol. 2,
Comportament managerial, Editura Economicã, Bucureºti, 2003.
19. Bochenski, J. M., Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, Bucureºti 1992.
20. Bogáthy, Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii ºi organizaþionalã, Editura Polirom, Iaºi, 2004.
21. Boncu, ªtefan, Psihologia influenþei sociale, Editura Polirom, Iaºi, 2002.
22. Bosche, M., Les salariés et la participation, Encyclopédie de management, Paris, 1992.
23. Boudon, Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureºti, 1997.
24. Burciu, A., Sisteme de management ºi stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998.
25. Buzãrnescu, ªtefan, Introducere în sociologia organizaþionalã ºi a conducerii, Editura Didacticã ºi Pedagogicã,
Bucureºti, 1995.
26. Buzãrnescu, ªtefan, Sociologia civilizaþiei tehnologice, Editura Polirom, Iaºi, 1999.
27. Byars, Lloyd, Leslie, Rue W., Human Resource Management, ed. a II-a, Homewood, Illinois, 1987.
28. Campbell, A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.
29. Cândea, Rodica M., Cândea, Dan, Comunicarea managerialã, Editura Expert, Bucureºti, 1996.
30. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
31. Ceauºu, Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militarã, Bucureºti, 1972.
32. Chapman Walsh, Diana, „Cultivarea resurselor interioare pentru conducere“, în Hesselbein, Frances, Goldsmith,
Marshal ºi Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaþia viitorului, lucrare apãrutã sub egida Fundaþiei
Drucker, trad. de Cosmin Criºan, Editura Teora, Bucureºti, 2000.
33. Charney, Cy, Instant manager, traducere ºi adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureºti,
2001.
34. Chazel, François, „Puterea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
35. Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura Comunicare.ro, Bucureºti, 2000.
36. Chelcea, Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureºti, Editura INI, 1999.
37. Chiºu, Viorica Ana, Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editurã IRECSON,
Bucureºti, 2002.
38. Ciºmaºu, Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaþii, Editura
Economicã, Bucureºti, 2003.
39. Citeau, J. P., Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997.
40. Cole, G. A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990.
41. Cole, G. A., Managementul personalului, lucrare realizatã cu sprijinul Know-How Fund în cadrul programului
British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureºti, 2000.
42. Conger, J. A., Winning’em over, A New Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon &
Shuster, California, 1998.
43. Constantinescu, Daniela, „Terapia gestaltistã – Momente semnificative“, în vol. Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la rãspântia mileniilor, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
44. Cooke, Steve, Slack, Nigel, Making management decisions, ediþia a II-a, Prentice Hall International, UK, 1991.
45. Havârneanu, Cornel, Jurj, Mariana, „Schimbarea atitudinii ºi rezistenþa la persuasiune“, în Neculau, Adrian,
Ferréol, Gilles, Psihologia schimbãrii, Editura Polirom, Iaºi, 1998.
46. Cribbin, James J., Le leadership, Les Éditions de l’homme, Montréal, 1986.
47. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie socialã, Editura ProTransilvania, Bucureºti, 2001.
48. Crozier, Michel, Friedberg, Erhard, L’ Acteur et le Système, Seuil, Paris, 1977.
49. Dahrendorf, Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996.
50. Davis, J. C., „Toward a Theory of Revolution“, American Sociological Review, no. 27, 1962.
51. De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom,
Iaºi, 2001.
52. De Vissscher, Pierre, „«Animatori», «Lideri», «Monitori» ºi diferenþierea rolurilor“, în De, Visscher Pierre,
Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
53. De Vissscher, Pierre, „Dinamica grupurilor restrânse (I)“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordo-
natori) Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
54. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley
Reading, 1982.
55. Decker, Jean-Francois, Réussir son développement personnel et professionnel, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1989.
56. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley & Sons, New York, 1990.
57. Deriabin, Andrei, „Schimbare socialã vs. mobilitate socialã: este posibilã vocea grupului?“, în Neculau, Adrian,
Ferréol, Gilles, Psihologia schimbãrii, Editura Polirom, Iaºi, 1998.
58. Dessler, Gary, Human Resource Management, 9th edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New
Jersey, 2003.
59. Dessler, Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
Bibliografie 243
60. Devillard, Olivier, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001.
61. Diamond, M., The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity, Quorum, New York,
1993.
62. Doise, Willem, Moscovici, Serge, „Deciziile în grup“, în De Visschere, Pierre, Neculau, Adrian, (coordonatori),
Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
63. Doise, Willhem, Mugny, Gabriel, Psihologie socialã ºi dezvoltare cognitivã, trad. de Corneliu Panaite, Editura
Polirom, Iaºi, 1998.
64. Donelson, Forsyth R., An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983.
65. Douglas, Mary, Cum gîndesc instituþiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iaºi, 2002.
66. Drozda-Senkowska, Ewa, Psihologie socialã experimentalã, trad. de Bogdan Bãlan ºi Mihaela Boza, Editura
67. Drucker, Peter F., The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993.
68. Duluc, Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
69. Duncan, Jack W., Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990.
70. Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
71. Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.
72. Fischer, C. D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
73. Forsty, D. R., „Conflictul“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte
de bazã, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
74. Forsty, D. R., „Leadership“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte
de bazã, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
75. Friedberg, Erhard, „Organizaþia“ în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu
76. Gélénier, O., Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984.
77. Geschwender, J., „Explorations in the Theory of Social Movements and Revolution“, Social Forces, no. 47,
1968.
78. Goffee, Rob, „Diversitatea culturalã“, în Cum sã stapâneºti managementul la perfecþie, IDM International,
London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,
Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureºti, 2000.
79. Goffman, Erving, Viaþa cotidianã ca spectacol, trad. de Simona Drãgan ºi Laura Albulescu, Editura Comu-
nicare.ro, Bucureºti, 2003.
80. Golembiewski, R. T., „Intervenþii dirijate asupra grupului“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordo-
natori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
81. Golu, Mihai, „Condiþionarea psihologicã a câmpurilor relaþionale interindividuale ºi intergrupale“, în Zlate,
Mielu (coordonator), Psihologia vieþii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi, 1997.
82. Golu, Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constanþa, 2000.
83. Golu, Pantelimon, „Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale“, în Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la rãspântia mileniilor, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
84. Golu, Pantelimon, Psihologie socialã, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1974.
85. Graham, H. T., Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991.
86. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
87. Hall, E. T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981.
88. Hall, E. T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989.
89. Hampden-Turner, Charles, Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992.
90. Handy, Charles, Undestanding Organizations, Oxford University Press, New York, 1993.
91. Harrington, James H., Harrington, James S., Management total în firma secolului 21, trad. de Niculiþã Damaschin
ºi Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureºti, 2000.
92. Harrington-Mackin, Deborah, Cum se formeazã o echipã de succes, Editura Teora, Bucureºti, 2002.
93. Harvey, J. H., Ickes, W. J. New Directions in Attribution Research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978.
94. Heifetz, Ronald A., Laurie, Donald L., „The Work of Leadership“, Harvard Business Review on Leadership,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
95. Hendrikse, George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy,
The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
96. Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshall, Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaþia viitorului, Editura
Teora, Bucureºti, 2000.
97. Hofstede, Geert, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park,
CA Sage, 1980.
98. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economicã, Bucureºti, 1996.
99. Huþu, Carmen Aida, Cultura organizationalã ºi transfer de tehnologie, Editura Economicã, Bucureºti, 1999.
100. Iluþ, Petru, Iluzia localismului ºi localizarea iluziei, Editura Polirom, Iaºi, 2000.
101. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economicã, Bucureºti, 1996.
102. Johns, Gary, Comportament organizaþional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache ºi Raluca Aron, Editura Econo-
micã, Bucureºti, 1998.
103. Kidd, Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002.
104. Kotler, P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureºti, 1997.
105. Kotter, J. P., Haskett, J. L, Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992.
106. Kroeber, A. L., Kluckhohn, C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York,
1963.
107. Kuhn, S. Thomas, Structura revoluþiilor ºtiinþifice, Editura ªtiinþificã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1976.
108. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaþiilor, trad. de Mihaela Zoicaº ºi Elisabeta Stãnciulescu, Editura Polirom,
Iaºi, 1998.
109. Le Bon, Gustave, Psihologia mulþimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Bucureºti,
2000.
110. Le Saget, Meryem, Managerul intuitiv. O nouã forþã, trad. de Carmen Dinu Lucreþia, Editura Economicã,
Bucureºti, 1999.
111. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, R.A., Bucureºti,
1995.
112. Leroy, Jean-François, „Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor ºi coordonarea proiectelor“, în De Visscher,
Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
113. Levinson, H., „Vingt critères pour choisir un cadre supérieure“, Harvard l’Expansion, iarnã, 1980-1981.
114. Lewin, K., Lippitt, R., White, R., „Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates“,
Journal of Psychology, vol. 10, 1939.
115. Lewin, Kurt, „Frontiere în dinamica grupurilor (I)“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
116. Lipovetsky, Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroasã a noilor timpuri democratice, traducere ºi prefaþã de
Victor-Dinu Vlãdulescu, Editura Babel, Bucureºti, 1996.
117. Lippitt, Ronald, White, Ralph, „Studiu experimental privind activitatea de conducere ºi viaþa de grup“, în De
Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucu-
reºti, 2001.
118. Lodge, David, Ce micã-i lumea, traducere, postfaþã ºi note de George Volceanov, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
119. Lyotard, Jean-François, Condiþia postmodernã. Raport asupra cunoaºterii (subtitlu), traducere ºi prefaþã de
Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureºti, 1993.
120. Maier, N. R. F., Prise collective de décision des groupes, Edition Homme et Techniques, Paris, 1964.
121. Maisonneuve, J., „Procesul de interacþiune“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
122. Majourdies, C., „Eficienþa interviului, condiþie pentru reuºita selecþiei personalului companiei“, Business Tech
International, nr. 9, Editura Press, Bucureºti, 1993.
123. Maniu, Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaþiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca,
1998.
124. Mannen, V. J., Schein, E. H., Career Development, Goodyear Publishing, New York, 1978.
Bibliografie 245
125. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureºti, 1998.
126. Marchand, Donald, „Cum gestionãm informaþiile strategice“, în Cum sã stapâneºti managementul la perfecþie,
IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad.
de Cristina Dogaru, Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureºti, 2000.
127. Marga, Andrei, Introducere în filosofia contemporanã, Editura ªtiinþificã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1988.
128. Marrou, H. I., Sfântul Augustin ºi sfârºitul culturii antice, trad. de Drãgan Stoianovici ºi Lucia Wald, Editura
Humanitas, Bucureºti, 1997.
129. Matei, Sorin Adam, Boierii minþii. Intelectualii români între grupurile de prestigiu ºi piaþa liberã a ideilor,
Editura Compania, Bucureºti, 2004.
130. Mathis, R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economicã, Bucureºti, 1997.
131. Mãrãcine, Virginia, Decizii manageriale. Îmbunãtãþirea performanþelor decizionale al firmei, Editura Econo-
132. McGregor, Douglas, Leadership and Motivation, Waren, Bennis G., Schein, Edgar H., McGregor, Caroline
(colaborator), MIT Press, 1966.
133. Mihuþ, Ioan (coordonator), Hinescu, Arcadie, Joldeº, Remus, Ileanã, Ioan, Lungescu, Dan, Paina, Nicoleta,
Management, Editura Universitãþii „1 Decembrie 1918“, Alba Iulia, 1998.
134. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaþional, Editura Economicã, Bucureºti, 2001.
135. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaþional. Un proces integrativ bazat pe contexe, ediþie îngrijitã
de Ioan Andone, Editura Economicã, Bucureºti, 2001.
136. Moldovan-Scholtz, Maria, Iosif, Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didacticã ºi Pedagogicã R.A., Bucureºti,
1996.
137. Mondy, Wayne R., Noe, Robert M., Premeaux, Shane R., Human Resource Management, eight edition, Prentice
Hall, New Jersey, 2002.
138. Morgan, Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998.
139. Mohrman, Susan Albers et al., Designing Team – Based Organizations, Jossey – Bass Publishers, San Francisco,
1996.
140. Moscovici, Serge, „Dès représentations collectives aux représentations sociales“, în D. Jodelet, Les représen-
tations sociales, PUF, Paris, 1989.
141. Moscovici, Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iaºi, 2001.
142. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984.
143. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990.
144. Moysson, Roger, Le coaching, DeBoeck Université, Bruxelles, 2001.
145. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
146. Naisbitt, John, Megatendinþe. Zece noi direcþii care ne transformã viaþa, trad. de Constantin Cosman, Editura
Politicã, Bucureºti, 1989.
147. Neculau, Adrian (coordonator), Analiza ºi intervenþia în grupuri ºi organizaþii, Editura Polirom, Iaºi, 2000.
148. Neculau, Adrian (coordonator), Manual de psihologie socialã, Editura Polirom, Iaºi, 2003.
149. Neculau, Adrian, Memoria pierdutã, Editura Polirom, Iaºi, 1999.
150. Neculau, Adrian, Psihologie Socialã. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iaºi, 1996.
151. Nicolescu, O., et al., Management, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1992.
152. Nicolescu, O., Management, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1996.
153. O’Rourke, James S. IV, Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person
Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
154. Oberlé, Dominique, Beauvois, Jean-Léon, „Coeziune ºi normativitate“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian
(coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001. Extras din Jean-Leon
Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
155. Olaru, Marieta, Isaic-Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al., Popescu, Sorin, Drãgulãnescu, Nicolae,
Roncea, Luminiþa, Roncea, Cristian, Tehnici ºi instrumente utilizate în managementul calitãþii, Editura Econo-
156. O’Toole, James, „Mother’s work is never done“, în Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall,
Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
157. Ouchi, W., Wilkins, A., „Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Perfor-
mance“, în Administrative Science Quarterly, nov. 1993.
158. Park, R., „On Social Control and Collective Behavior“, în R. Turner, University of Chicago Press, Chicago,
1967.
159. Parsons, T., Structure and Process in Modern Societies, The Free Press, Glencoe, 1960.
160. Parsons, T., The Social System, The Free Press, Glencoe, 1951.
161. Pârvu, Ilie, Filosofia comunicãrii, Facultatea de Comunicare ºi Relaþii Publice „David Ogilvy“, Bucureºti, 2000.
162. Pascale, R., „The Paradox of Corporate Culture“, în California Management Review, iarnã, 1995.
163. Perlmutter, Harold V., „Spre o civilizaþie mondialã“, în Cum sã stãpâneºti managementul la perfecþie, IDM
International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina
Dogaru, Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureºti, 2000.
164. Peters, Thomas, Waterman, Richard, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Runs Companies,
Harper & Row, New York, 1982.
165. Pichault, François, Nizet, Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.
166. Piolle, Jean-Marie, Valoriser les compétences. Un levier pour l’entreprise, Éditions EMS, Collection „Pratiques
d’Entreprises“ dirigée par Luc Boyer, Colombelles, 2001.
167. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Mãsurarea performanþelor profesionale, Editura ALL, Bucu-
reºti, 1994.
168. Pitcher, P., „L’artiste, l’artisan et le tehnocrate“, Gestion, mai, 1993.
169. Prunea, Petru, Riscul în activitatea economicã, Ipostaze. Factori. Modalitãþi de reducere, Editura Economicã,
Bucureºti, 2003.
170. Quinn, R.E., Rohrbaugh, J., „A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch
to Organizational Analysis“, Management Science, no. 29, 1983.
171. Reedin, J.W., Testez votre compétences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
172. Roco, Mihaela, Creativitate ºi inteligenþã emoþionalã, Editura Polirom, Iaºi, 2004.
173. Rondeau, A., Boulard, F., „Gérer des employés qui font problème, une habileté à développer“, Gestion, fevr.,
1992.
174. Rotariu, Traian, Iluþ, Petre, Ancheta sociologicã ºi sondajul de opinie. Teorie ºi practicã, Editura Polirom,
Iaºi, 1997.
175. Rotariu, Traian, Iluþ, Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996.
176. Rotaru, A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Iaºi, 1994.
177. Rouchy, Jean-Claude, Grupul – spaþiu analitic. Observaþie ºi teorie, trad. de Speranþa Brânduºa Doboº, Editura
178. Roussel, F., „Grupul de formare ºi orientare rogerianã“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
179. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureºti, 1996.
180. Sackmann, Sonja, în Verbeke, W., Volgering, M., Hessel, M., „Exploring the Conceptual Expansion within
the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture“, http://netec.mec.ac.uk,
1996.
181. Sadler, Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London,
1995.
182. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions,
Paris, 1987.
183. Saint-Arnaud, Z., „Dezvoltarea grupului“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor. Texte de bazã, Editura Polirom, Bucureºti, 2001.
184. Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1985.
185. Stanciu, ªt. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureºti, 2003.
186. Stãncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureºti, 1998.
Bibliografie 247
187. Stevenson, Howard H., A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice în managementul modern, trad.
de Olivia Cristina Podobea, Editura Economicã, Bucureºti, 2003.
188. Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia managerialã, Editura Cartier, Chiºinãu, 2002.
189. Strebel, Paul, „Alegerea cãii corecte de schimbare“, în Cum sã stapâneºti managementul la perfecþie, IDM
International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina
Dogaru, Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureºti, 2000.
190. Tapia, C., Management et Sciences Humaines, Les Éditions d’organisation, Paris, 1991.
191. Thierry, M., „Le pilotage de la carrière“, Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
192. Thomas, Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,
2004.
193. Thompson, Leigh L., Making the Team. A Guide for Managers, Pearson Education International, 2001.
194. Toffler, Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Bucureºti ºi LUCMAN, Bucureºti, trad. de Georgeta
Bolomey ºi Dragan Stoianovici, f. a.
195. Toffler, Alvin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985.
196. Triandis, H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994.
197. Trompenaas, Fons, Hampden-Turner, Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage
in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001.
198. Valade, Bernard, „Cultura“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, Editura Humanitas,
Bucureºti, 1997.
199. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina L., Femeile în management, trad. de Augustina Fuerea, Bucureºti, 1998.
200. Vlãsceanu, Lazãr (editor ºi coautor), Dicþionar de sociologie, Editura Babel, Bucureºti, 1993.
201. Vlãsceanu, Mihaela, Organizaþii ºi comportament organizaþional, Editura Polirom, Iaºi, 2003.
202. Vlãsceanu, Mihaela, Organizaþiile ºi cultura organizãrii, Editura TREI, Bucureºti, 1999.
203. Vlãsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaþiilor ºi conducerii, Editura Paideia, Bucureºti, 1993.
204. Ware, Jim, Michaels, Beth, Primer, Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term
Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004.
205. Weber, Max, Autoritate legitimã ºi birocraþie, reprodusã în rezumat în volumul Teorie organizaþionalã. Culegere
de texte, lucrare apãrutã cu sprijinul Fundaþiei pentru o Societate Deschisã, selecþia textelor ºi prefaþa de Mihaela
Vlãsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Fãrcãºanu, Mihai Pãunescu ºi Claudiu Tufiº,
ªcoala Naþionalã de Studii Politice ºi Administrative, Facultatea de ªtiinþe Politice, Bucureºti, f.a.
206. Weiss, D., La fonction ressources humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988.
207. Wheatley, Margaret, „When change is out of control“, în Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall,
Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
208. Wickham, Philip A., Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times, 2004.
209. Wood, Denfeld Jack, „Cultura nu este singurul aspect important“, în Cum sã stapâneºti managementul la
perfecþie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsyl-
vania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureºti, 2000.
210. Yates, Frank J., Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons,
Inc., USA, 2003.
211. Zaiþ, Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenþelor culturale, Editura Economicã,
Bucureºti, 2002.
212. Zaleznik, Abraham, „Managers and Leaders: Are They Different?“, în Harvard Business Review on Leadership,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
213. Zamfir, Cãtãlin. et al., Dezvoltarea umanã a întreprinderii, Editura Academiei, Bucureºti, 1980.
214. Zamfir, Cãtãlin, Incertitudinea; o prespectivã psihosocialã, Editura ªtiinþificã, Bucureºti, 1990.
215. Zamfir, Cãtãlin, Psihologia organizãrii ºi conducerii, Editura Politicã, Bucureºti, 1974.
216. Zimbardo, P. G., „Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity“,
în Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960.
217. Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rãspântia milenilor, Editura Polirom, Iaºi, 2001.
218. Zlate, Mielu, Leadership ºi management, Editura Polirom, Iaºi, 2004.
219. Zorlenþan, Tiberiu, Burduº, Eugen, Cãprãrescu, Gheorghiþa, Managementul organizaþiilor, Editura Holding
Reporter, Bucureºti, 1996.
220. *** Cum sã stãpâneºti managementul la perfecþie, IDM International, London Business School, The Wharton
School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft ºi Oana Popescu, Rentrop &
Straton, Bucureºti, 2000.
221. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
222. *** Manual – Bazele managementului cultural, Programul „Dimensiunea culturalã a democraþiei“, RO971-
01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
Dragoº Iliescu, Dan Petre
Psihologia reclamei ºi a consumatorului
Volumul I: Psihologia consumatorului
Colecþia „Cursuri universitare“
226 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-001-3, ISBN 973-711-002-1
Consum, cumpãrãtor, consumator • Decizia de cumpãrare •

Teoriile motivaþiei • Mecanisme atitudinale fundamentale. Teo-
ria ierarhiei efectelor • Comportamentul de consum axat pe pres-
tigiu • Mecanisme psihologice contextuale • Satisfacþia
consumatorului • Loialitatea faþã de marcã • Marketingul relaþiei
cu clientul • Segmentarea consumatorilor • Strategia în publi-
citate • Viitorul publicitãþii ºi al cercetãrii pentru publicitate
Septimiu Chelcea
Iniþiere în cercetarea sociologicã
288 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-027-7
Cunoaºterea comunã ºi cunoaºterea ºtiinþificã a vieþii sociale •

Probleme metodologice în cercetãrile socio-umane empirice •
Stiluri de cercetare. Cercetarea calitativã • Analiza conceptelor
sociologice • Mãsurarea în ºtiinþele sociale ºi comportamentale
• Tipuri de cercetãri socio-umane • Cercetarea-acþiune ºi cerce-
tarea feministã • Chestionarul • Interviul • Metoda observaþiei
• Experimentul în ºtiinþele socio-umane • Studiul documentelor
sociale • Tehnicile de analizã a conþinutului comunicãrii
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean

Analiza imaginii organizaþiilor
132 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-000-5
Imaginea socialã a organizaþiilor. Imaginea de marcã. Imaginea

dezirabilã • Sistemul indicatorilor de imagine • Imaginea mass
media • Impactul prognozat • Profilul de imagine. Vulnerabil-
itãþi imagologice • Cuantificarea datelor • Analiza de imagine •
Gestionarea imaginii • Strategia de imagine • Planul acþiunilor
imagologice
www.editura.comunicare.ro difuzare@comunicare.ro
Wally Olins
Noul ghid de identitate Wolff Olins.
Cum se creeazã ºi se susþine schimbarea
prin managementul identitãþii
(The New Guide to Identity – Wolff Olins.
How to create and sustain change through managing
identity, 1995)
Cu un cuvânt al autorului la ediþia românã
Traducere ºi postfaþã de ªtefan Liuþe
xx + 96 p., 21 x 24, 2004, ISBN 973-711-020-X
Wally Olins este co-fondatorul agenþiei Wolff

Olins, una dintre cele mai importante agenþii de
consultanþã în domeniul identitãþii corporatiste ºi al brandingului. Printre clienþii sãi s-au
numãrat, de-a lungul timpului, companii ºi organizaþii precum Orange, Renault, British
Telecom, Cadillac, Volkswagen sau Scotland Yard. A primit numeroase premii ºi distincþii,
iar în 1999 a devenit Comandor al Imperiului Britanic. Lucrãrile sale – The Corporate
Personality (1978), International Corporate Identity (1978, 1995), Trading Identities. Why
Countries and Companies Are Taking on Each Other’s Roles (1989), The New Wolff Olins
Guide to Identity (1995) – au devenit titluri de referinþã pentru specialiºtii în marketing,
management, design, publicitate ºi relaþii publice din lumea întreagã. În ultimii ani, Wally
Olins s-a impus ca unul dintre cei mai cãutaþi consilieri în domeniul brandingului regiunilor
ºi al þãrilor.
„Imaginea înseamnã totul pentru Wally Olins, acest maestru al metamorfozelor care a
transformat British Telecom în BT ºi Guinness în Diageo… La vârsta de 70 de ani, Olins
este un adevãrat guru în lumea atât de dinamicã a brandingului, în care nimic nu poate fi
lãsat la voia întâmplãrii. A creat sau redefinit identitãþi celebre, de la grupul de telefonie
mobilã Orange la Marea Britanie însãºi, iar abilitãþile sale au convins Omnicom, gigantul
american al publicitãþii, sã cumpere agenþia Wolff Olins cu suma de 30 de milioane de lire
sterline.“
Daily Telegraph, 30 iunie 2001
www.editura.comunicare.ro difuzare@comunicare.ro

Cultura Si Comportament Organizational

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cultura Si Comportament Organizational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Culturã ºi comportament organizaþional

SNSPA, Facultatea de Comunicare ºi Relaþii Publice „David Ogilvy“

Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a României

I. Ionescu, Mihaela Alexandra

Prof. univ. dr. Toma Roman

1.2. Dimensiunile ºi relaþiile dintre componentele organizaþiei

Pe lângã structurã, procese economice ºi oameni, un element important al organizãrii este

Societatea Istoria Contingenþele

– valori ºi premise ale deciziilor – cautã sã înþeleagã ce se – obiective ºi strategii formale;

1.3. Organizaþia, sistem socio-cultural. Exigenþele sistemelor culturale

Indivizii Scopul Cultura

De pildã, o organizaþie poate anunþa cã promoveazã explicit politica nediscriminãrii, dar sã

1.4. Culturã ºi socializare

1.5. Cultura – istorie ºi prezenþã

Rousseau sau Montesquieu, Herder o priveºte ca pe o interpretare subiectivã a unor cunoºtinþe ºi

Introducerea termenului de pattern (profil, configuraþie) în cercetãrile ºcolii americane (Ruth

Din punctul de vedere al descentralizãrii, al diseminãrii unitãþii culturii, ea se poate defini ca

1.6. Recurenþa elementelor culturale naþionale în culturile organizaþionale

Ca atare, efortul organizaþiilor americane se centreazã pe implementarea elementelor din orizontul

Ne aflãm în plinã erã a cultului individualitãþii ºi al diferenþei. Asistãm la revolta de catifea a

Aºadar, valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sine cultura de întreprindere ca

2.2. Perspective conceptuale

E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R. Denison (1990) ºi G. Hofstede (1980) considerã cã

Definiþii ale culturii organizaþionale Autori

„Cultura organizaþionalã este o colecþie de convingeri ºi reacþii organice aproape instinctive, de

„Cultura reprezintã ansamblul de valori ºi credinþe împãrtãºite de personalul unei organizaþii,

Am vãzut cã definiþiile culturii organizaþionale consemneazã generic totalitatea normelor,

prescriptiv. În opinia noastrã, o culturã organizaþionalã se structureazã în funcþie de discriminatorii

Cultura, în calitate de precipitat complex de valori, atitudini ºi comportament, de programare

2.3. Teorii ºi curente în analiza culturii organizaþionale

Astãzi, abordãrile teoretice referitoare la management ºi la organizaþii se concentreazã pe studiul

Evident cã, la originile teoriilor organizaþionale ºi manageriale, dimensiunile amintite nu erau

managerilor în organizaþii. În contrapartidã, Sonnensfeld se concentreazã mai curând pe membri

ºi standardelor de învãþare utilizate ca mecanisme de decodificare ºi evaluare a mediului organiza-

2.4. Culturã ºi cunoaºtere

În societatea informaþionalã, mediul de afaceri ia în calcul de acum ºi dimensiunea verbului

competitivitãþii organizaþiilor. Aceastã abordare, orientatã spre cunoaºtere organizaþionalã, pe utili-

– externalizarea, ca formã de convertire a cunoaºterii tacite în cunoaºtere explicitã prin utilizarea

2.5. Culturã ºi învãþare în contextul diferenþelor culturale

O culturã nu se moºteneºte, ci se învaþã ca set de norme, valori ºi reguli de comportament.

2.6. Elementele culturii organizaþionale în calitatea lor de expresii concrete

Normele comportamentale sunt obiºnuinþele, tradiþiile, ritualurile ºi ceremoniile în calitate de

Jargonul profesional înseamnã schimbul de mesaje cu o anumitã semnificaþie. Limbajul organi-

2.7. Cultura organizaþionalã ca micropovestire

Gândirea modernã, tributarã marilor sisteme metafizice ºi ideologice, cu pretenþii de întemeiere

Se traduc prin reprezentãri Se exprimã în forme

Se manifestã în concepþiile managementului

Influenþã care creeazã diferenþieri sensibile

Aceste tendinþe se traduc prin

Mentalitãþi sau identitãþi colective

2.8. Tipuri de culturi

Criteriile în funcþie de care sistemele culturale organizaþionale admit o serie de clasificãri se

(aceastã metaforã a condus la apariþia conceptului de reengineering). Metafora organismului este

2.9. Culturã, timp ºi spaþiu

Timpul ca cerc: Timpul linear: Temporalitatea

2.10. Funcþiile culturii

Funcþiile sunt ºi ele revelatori ai importanþei studiului culturii organizaþionale.

2.11. Factorii de influenþã

Formarea sistemelor culturale este condiþionatã de istoria ºi de fondatorii organizaþiei, de mediul

Metode de menþinere a culturii organizaþionale:

ºi al privilegiilor organizaþionale. Subcultura tinerilor, în schimb, are apanajul absorbþiei noului

2.13. Culturã ºi climat – tensiunea unui raport

Climatul este o componentã majorã a spaþiului organizaþional. El reprezintã mediul în care