Aspecte psihologice ale conflictelor.

Stiluri şi modalităţi de
soluţionare.
1. Conceptul de conflict. Modele de comportament conflictual.
2. Sursele conflictelor (psihologice, sociale şi organizaţionale).
3. Dinamica conflictului.
4. Factorii de escaladare şi de eliminare a conflictului.
5. Tipologii ale conflictelor.
6. Conflictele psihologice ale personalităţii. Conflictul intern/interpersonal.
7. „Personalităţile dificile” şi managementul specific al conflictului cu fiecare tip.
8. Metode de rezolvare a conflictelor. Negocierea. Arbitrajul. Medierea. Tipuri de
personalităţi conflictuale.

1. Termenul „conflict” provine de la verbul latinesc „confligo” ere – „a se lupta”, cu sensurile de

ciocnire, şoc, divergenţă. Multe dicţionare definesc conflictul prin termeni similari violenţei ca:
disensiune, fricţiune, dispută, ceartă, scandal, luptă, război etc.
Evoluţia percepţiei asupra conflictului:
 L. A. Coser a avansat o definiţie care a făcut carieră: „Conflictul este o luptă între valori
şi revendicări de statusuri, putere şi resurse în care scopurile oponenţilor sunt de a
neutraliza, leza sau elimina rivalii” (1967, p. 8);
 J. Burton (1988) definea conflictul drept, „o relaţie în care fiecare parte percepe
scopurile, valorile, interesele şi conduita celeilalte ca antitetice celor ale sale”.
Ulterior conflictul a început să-şi lărgească semnificaţia, incluzând şi ideea de
interdependenţă, colaborare, câştig-câştig ;
 Conflictul este o „situaţie în care oamenii interdependenţi prezintă diferenţe în ceea ce
priveşte satisfacerea nevoilor şi intereselor individuale şi interferează în procesul de
îndeplinire a acestor scopuri”. (Donohue şi Kolt)
 Rubin, Pruit şi Kim văd conflictul ca pe o „divergenţă de interese aşa cum este ea
percepută sau credinţa că aspiraţiile curente ale părţilor nu pot fi realizate simultan”.
 După B. Mayer, conflictul este un fenomen psihosocial tridimensional, care implică o
Componentă cognitivă (gândirea, percepţia situaţiei conflictuale), o componentă afectivă
(emoţiile şi sentimentele) şi o componentă comportamentală (acţiunea, inclusiv comunicarea).
Orice conflict porneşte de la o problemă, care generează la participanţi comportamente de
conflict. După Van de Vlient, problema, comportamentul conflictual şi rezultatul conflictului
constituie componente majore ale conflictului:
Problema conflictului se defineşte ca un disconfort, o tensiune produsă de alţii.
Comportamentul în conflict – este reacţia intenţionată sau manifestată de un individ la
problemă.
Rezultatul conflictului – constituie consecinţele comportamentelor părţilor, stările
finale ale beneficiilor sau costurilor ambelor părţi implicate.
Modele de comportament conflictual

Parametrii situaţiei „Dezbaterile de „Formalizarea „Antagonismul

contradictorii afaceri” relaţiilor” psihologic”
Volumul divirgenţelor Divergenţe după o Divirgenţe după un şir Zona divirgenţelor
întrebare aparte de întrebări este nedeterminată,
este foarte largă
Relaţia faţă de Încrederea în Lipsa încrederii în Nedorinţa de a căuta
posibilităţile de a posibilităţile de a posibilitatea de a acord comun
schimba situaţia , de a ajunge la un acord ajunge la un acord
ajunge la acord comun comun

1
Primirea partenerului, Psihologic Psihologic distanţată Psihologic empatică
relaţiile faţă de el binevoitoare
Volumul comunicării Mare Limitat Minimală
Prezenţa componenţei Pozitivă Nulă Negativă
personale, neoficiale în
comunicare
Caracterul acţiunilor de Argumentarea Influenţări în limitele „Război psihologic”
influenţă asupra încercării de regulilor formale
partenerului convingeri
Tipul interacţiunii Colaborarea Cooperarea Refuzul de
reciproce interacţiune reciprocă
Finisarea probabilă a Este probabilă Finisarea nu este Este probabilă
situaţiei conflictuale finisarea determinată finisarea distructivă
constructivă

2. Sursele conflictelor (psihologice, sociale şi organizaţionale).

Cauzele conflictelor sunt diverse. Unii autori reuşesc să le reducă la una sau două
categorii foarte largi, în vreme ce alţii propun diverse inventare, mai mult sau mai puţin analitice.
În această secţiune se va încerca un echilibru între sintetic şi analitic, propunându-se
următoarea gamă de surse ale conflictelor:
1) Diferenţele şi incompatibilităţile dintre persoane.
De obicei, diferenţele dintre indivizi devin surse ale conflictului din momentul în care sunt obiect
al intercalaţiei sau una dintre părţi reclamă impunerea propriei valori.
Cele mai importante deosebiri generatoare de conflicte sunt:
- Unele trăsături de personalitate (introvert, extravert, adaptiv, etc.);
- Opinii diferite;
- Atitudini;
- Valori diferite;
- Gusturi şi preferinţe (alimentaţie, vestimentaţie, modalităţi de agrement şi relaxare).
2) O altă sursă o reprezintă nevoile şi interesele umane.
Oamenii intră în conflict, fie pentru că au nevoi care urmează să fie satisfăcute de
procesul
Conflictual însuşi, fie pentru că au nevoi neconcordante cu ale altora.
3) Comunicarea este conflictogenă sau îngreuiază rezolvarea conflictului în cel puţin
două situaţii:
A) când este absentă (ne referim la comunicarea verbală, atunci când individual, nu spune ce îl
doare, dar acumulează tensiune şi în cele din urmă aceasta se descarcă într-un moment).
B) defectuoasă (duce la înţelegere eronată, neînţelegeri). Oamenii comunică de cele mai multe
ori imperfect, dar presupun că au făcut-o clar.
4) O altă sursă este lezarea stimei de sine. Stima de sine exprimă sentimentele noastre
faţă de noi înşine. Există unele conduite interpersonale care, lezând stima de sine, capătă
potenţial conflictogen:
Exemple:
- Confestarea sau minimalizarea de către o altă persoană a succeselor, realizărilor majore
sau critica sistematică;
- Propunerea/asumarea unor sarcini cu standarde inaccesibile, care depăşesc vizibil
capacitatea persoanei, ducând sigur la eşec;
- Constrângerea unei persoane să acţioneze contrar conştiinţei sale.
5) O altă sursă o reprezintă valorile individului.
Un conflict în care sunt implicate valorile este mai profund şi greu de tratat. Când le sunt
atacate valorile, oamenii reacţionează extrem de dur, pentru că se

2
Simt confestaţi personal. De asemenea, oamenii fac foarte greu compromisuri atunci când sunt în
joc valorile lor.
6) O altă sursă o reprezintă nerespectarea normelor.
Conştient sau nu, sistematic sau accidental, noi încălcăm norme şi în felul acesta aducem
atingere confortului celuilalt. Din acest motiv se recomandă stabilirea normelor de comun acord,
la începutul unei relaţii. (Ex: în restaurant, un individ se aşează la masa la care tu îţi serbezi ziua
cu invitaţii ).
7) La fel o sursă conflictuală este şi comportamentale neadecvate.
Din categoria lor fac parte:
- Comportamente negative, poate chiar antisociale, manifestate într-un climat normal şi
care
Sunt respinse de ceilalţi. (un act de egoism, o minciună etc.)
- Comportamente pozitive în sine, ca valoare umană generală, dar atipice, neobişnuite fie în
Contextul social sau al relaţiei în care au loc. (daruri fără motiv, actul unei colege leneşe care se
oferă să vă ajute la curăţenia de acasă devine suspect).
- Comportamente neadecvate situaţiei: ţinută sau fapte necorespunzătoare la o anumită
Reuniune (hohote de râs la o ceremonie solemnă etc.).
8) O altă sursă o reprezintă agresivitatea. În termenii conflictului, agresivitatea apare ca
o
Modalitate conflictuală de relaţionare cu mediul. Între agresivitate şi conflict există o relaţie
reciprocă: agresivitatea este fie cauza, fie forma de manifestare, fie rezultatul conflictului.
În ceea ce priveşte sursele psihologice ale conflictelor, teoriile elaborate de psihologi
prezintă o interesantă diversitate:
Teoria instinctelor. Această teorie consideră că, în ansamblu, conflictele sunt inerente
naturii umane şi că agresivitatea face parte din psihismul uman în aceeaşi măsură ca şi instinctul
de conservare şi reproducere. Konrad Lorentz a fost acela care a detaliat acest punct de vedere: o
anumită programare genetică ar explica comportamentele agresive ale omului.
Teoria amintită are partea ei de validitate cu precizarea că factorii sociali şi culturali sunt
minimalizaţi. În aceeaşi măsură această teorie subestimează rolul învăţării şi al factorilor
dobândiţi în general.
Teoria frustrării. Aceasta face legătura între comportamentele agresive şi frustrările
acumulate, înţelegând prin frustrare nerealizarea unei dorinţe sau imposibilitatea atingerii unui
obiectiv. „Micul şef” care îşi frustrează şi terorizează subordonaţii este sursă de conflicte:
conflicte latente între el şi angajaţi, conflicte între angajaţi, conflicte ale angajaţilor în afara
locului de muncă. Frustrarea poate fi o explicaţie teoretică a acestei situaţii. Ea declanşează
diferite tipuri de reacţii din care cele mai frecvente sunt cele de agresivitate. În acest caz,
individul are tendinţa de a se îndrepta împotriva sursei de frustrare.
Observaţiile făcute asupra situaţiei de frustrare au arătat faptul că reacţiile cele mai
frecvente sunt următoarele: mânie, agresiune, izolare, hipersensibilitate, modificări de
personalitate etc.
Analiza tranzacţională. Aceasta scoate în evidenţă faptul că una din motivaţiile noastre
esenţiale este de a primi semne de recunoaştere din partea altora. Noi existăm ca fiinţe sociale şi
datorită faptului că suntem în relaţie (în tranzacţie), iar pe parcursul acestor relaţii căutăm să fim
recunoscuţi în mod pozitiv.
Analiza tranzacţională poate conduce la înţelegerea unor anumite comportamente de
căutare sistematică a conflictelor în grupurile unde distribuţia semnelor pozitive este în mod
manifest insuficientă şi unde numai crearea de semne pozitive poate conduce la diminuarea
conflictelor.
În ceea ce priveşte sursele sociale ale conflictelor, demersul sociologic constă în a explica
conflictele plecând nu de la psihologia individuală ci de la diversele situaţii sociale. Cel puţin
două aspecte sunt studiate: rolul şi statutul, precum şi conflictele intergrupale.

3
 Rol şi statut. Statutul se referă la poziţia socială a unei persoane într-un sistem social, iar
rolul reprezintă modul în care are loc adaptarea la conduitele prescrise de statutul social. Ca atare
rolul poate fi considerat ca fiind aspectul dinamic al statutului.
Rolul poate fi văzut şi ca rezultatul aşteptărilor unui grup social faţă de un individ în
funcţie de normele prestabilite. În ceea ce priveşte statutul, el poate fi înţeles şi ca rezultatul
aşteptărilor unui individ în raport cu grupul social în funcţie de normele prestabilite.
Care este legătura între rol, statut şi conflicte? Amintim în acest context conflictele de
rol, faptul că asumarea unor roluri contradictorii fragilizează relaţiile sociale. Această fragilizare
se află la originea numeroaselor conflicte organizaţionale.
Conflicte intergrupale. În general, acest gen de conflicte opun membrii a două sau mai
multe grupuri (asociaţii, organizaţii, întreprinderi) din cauza unor interese şi scopuri diferite. Din
punctul de vedere al psihologiei sociale ele au fost studiate îndeaproape de Sherif. Conflictele
dintre grupuri, consideră el, se datorează urmăririi de către acestea a unor obiective identice
ştiind însă că doar un singur grup ar putea să-l atinge.
Psihismul individual şi fenomenele de grup nu sunt singurele surse ale conflictelor. În
egală măsură putem vorbi şi despre sursele organizaţionale ale conflictelor. Prin organizaţie
înţelegem în acest caz structurile şi funcţionarea întreprinderilor ca sistem de producţie.
Avem în vedere factorii structurali, organizarea muncii şi sistemului de recompense.
Conflictele pot generate de modul în care sunt distribuite responsabilităţile şi resursele. În acest
caz se pot întâlni cel puţin următoarele patru situaţii generatoare de conflict (Nicolae Aubert):
a) Atunci când acoperirea responsabilităţilor se manifestă adesea în organigrame „duble”. În
condiţiile în care aceeaşi activitate este în responsabilitatea a două servicii, conflictul este
aproape inevitabil.
b) Împărţirea resurselor: atunci când organizaţia obligă două persoane sau două servicii să
împartă aceleaşi resurse, conflictul este previzibil.
c) Atribuirea imprecisă a responsabilităţilor conduce la numeroase conflicte. Faptul că
anumite zone ale întreprinderii scapă legăturilor fireşti este sursă de conflict fie pentru
prelucrarea puterii asupra acestei zone, fie datorită faptului că nimeni nu se simte
responsabil de ceea ce se întîmplă acolo.
d) Rivalitatea între cadrele de conducere sau între servicii. Organigramele crează multiple
ocazii de astfel de rivalităţi. Nu omitem însă faptul că astfel de rivalităţi pot fi pozitive şi
generatoare de progres.
Organizarea muncii. Aceasta este înscrisă în activitatea cotidiană a salariaţilor. Atunci
când
Salariatul este mult prea dependent de munca sau de ritmul de producţie al altor salariaţi,
conflictele pot să apară cu uşurinţă.
Sistemul de recompense. Acesta are importanţa sa în declanşarea conflictelor din cel
puţin două motive:
- Prin valoarea pe care o desemnează el poate declanşa comportamente favorabile
conflictului;
- În prelungire, sistemul de recompense poate să determine strategii contradictorii.

Cauzele obiective ale conflictelor în organizaţii:

Cauzele conflictelor sunt foarte variate şi diverse, fiecare tip de conflict având cauzele
sale. Însă se pot determina următoarele cauze de bază sau generale ale conflictelor:
1) Cauzele ce ţin de resurse (limitarea resurselor, distribuirea lor, ex.: putere,
premii, pământ etc.);
2) Cauze ce ţin de informaţie (fapte inexacte, incorecte, distorsiuni, etc.);
3) Cauze ce ţin de valori, principiile care le avem, convingerile, comportamentul,
educaţie, instruire, calificare etc.
4) Cauzele structurale (de ex.: interdependenţa sarcinilor, distribuirea incorectă a
responsabilităţilor etc.)

4
 În rezultatul cercetărilor efectuate în scopul evidenţierii conflictelor în organizaţii s-au
Observat următorii factori, ce condiţionează conflictele:
 Forma de comportament;
 Apariţia noilor proprietari din rândul conducerii întreprinderilor;
 Concurenţa internă (în interiorul întreprinderii şi la locurile de muncă);
 Neplata salariului;
 Înrăutăţirea asigurării materiale şi sociale ale muncitorilor;
 Accelerarea dependenţei muncitorilor faţă de conducere;
 Necorespunderea calificării muncitorilor faţă de cerinţele propuse sau înaintate.

3. Dinamica conflictului
Cauzele conflictelor se regăsesc în interacţiunile şi în interdependenţele dintre indivizi
care pot acţiona ca bariere puternice în procesul comunicării.
În teoria conflictului e important de urmărit (E. Zamfir 1979):
 Cursul conflictului (fazele lui);
 Dinamica propriu-zisă;
 Evaluarea conflictului;
Dinamica conflictului are la bază mai multe etape, care sunt prezentate în tabelul de mai
jos:
Etapa Manifestări
Dezacord Apariţia diferenţelor între membrii grupului, cauzele diferenţelor pot fi:
- Legate de interesele personale (opinii diferite);
- Minore în raport cu scopul grupului;
- Neînţelegeri;
- Interese de moment.
Confruntarea  Apar acţiuni ce susţin opiniile, credinţele sau convingerile;
 Se explică poziţia indivizilor în grup;
 Se accentuează erorile din gândirea celorlalţi.
Este momentul în care conflictul se poate stinge sau continua. Tensiunea
creşte, expresiile emoţionale iau locul celor raţionale.
Escaladarea  Violenţa verbală se transformă în violenţă fizică sau morală;
 Situaţia scapă de sub control;
 Se intensifică angajările şi disputele;
 Apare neînţelegerea şi frustrarea precum şi reciprocitatea negativă
distructivă.
De-escaladarea  Începe negocierea (trecerea de la tensiune, la discutare normală a
intereselor părţilor aflate în conflict);
 Apare momentul de construire a încrederii (promisiuni, comunicare
între părţi, deschidere, respect reciproc)
Rezolvarea  Intervine mediatorul, ca „a treia parte”;
 Conflictul se stinge;
 Este momentul negocierilor.

4. Factorii de escaladare şi de diminuare a conflictului.

Conflictul poate fi angajat sau rezolvat în următoarele condiţii:

Un conflict va fi accentuat dacă: Un conflict va fi diminuat dacă:

1. Cealaltă parte este considerată din start un 1. Persoanele implicate sunt de bună credinţă,
inamic sau o persoană rea (idei preconcepute). imparţiale şi capabile să asculte activ.
2. Se implică – direct sau indirect – alte 2. Părţile se concentrează exclusiv asupra

5
persoane (intermediari).
3. Una sau ambele persoane se simt ameninţate
de cealaltă parte (fără posibilitate de reacţie)
(neîncredere reciprocă).
4. Părţile nu sunt interesate să menţină o
relaţie. Interesează doar propriul interes şi
atingerea acesteia. (dezinteres pentru relaţie)
5. Problemele implicate în conflict sunt în mod
exagerat notate ca extrem de importante.
(neconcordant cu realitatea) (percepţia falsă,
incorectă a realităţii)
6. Există – o lipsă de abilităţi de rezolvare a
conflictului.
problemelor aflate în discuţie şi nu procedează
la etichetări.
3. Se renunţă la ameninţări sau – dacă deja au
fost prefazate – sunt la timp retrase (eventual
cu scuze)
4. Persoanele implicate au cooperat în trecut şi
vor să continue relaţia.
5. Interesele – deşi diferite – sunt văzute ca
posibil de negociat în mod amabil.
6. Persoanele implicate acceptă ajutor extern
pentru rezolvarea conflictului.

Pentru a minimaliza efectele distructive ale situaţiilor conflictuale, se poate propune

respectarea următoarelor principii:
1. Menţine comunicarea cu cei cu care pari să te afli în conflict (preferabil, încearcă să
explici
Prompt lucrurile, nu amâna discuţia ).
2. Abţine-te de la a discuta despre alţii în absenţa lor (pentru a nu distorsiona realitatea).
3. Dacă sesizezi semne ale unui conflict încearcă să iniţiezi acţiuni la care să participe
(colaborând) persoanele implicate. Aşa nimeni ne se va mai simţi atacat sau ameninţat sau
ignorat.
4. Încearcă să eviţi toate fenomenele de tipul „eu câştig – tu pierzi”.
5. Asigură-te că ştii să recunoşti rezultatele şi nu flatarea sau linguşeala.
Aceste principii au fost elaborate de Morris şi Everard în 1996.

5. Tipologii ale conflictelor.

Există mai multe clasificări ale conflictelor în dependenţă de mai multe criterii:

Tipurile conflictelor
(în dependenţă de:)

Căile şi De direcţie După numărul După natura După nivelul După

mijloacele de acţiunii: participanţilor: şi izvorul pronunţării şi evidenţierea
soluţionare: 1) verticale -Intrapersonale apariţiei: manifestării necesităţilor:
1) forţate -interpersonale 1) sociale lor: 1) de interes
2) orizontale
-intergrupale
(antagoniste) 2) politice 1) deschise 2)de opinii
2) nonforţate 3) economice 2) închise cognitive
(de 4) juridice
compromis) 5)organizaţio-
nale, etc.

În continuare vom analiza unele criterii de clasificare a conflictelor:

1. Criteriul localizării.
Conflictele pot avea o localizare: internă (intrapsihică) sau externă (extrapersonală,
socială).
Din categoria conflictelor interne fac parte în primul rând „conflictul psihic” (numit de Freud),
cât şi conflictul cognitiv şi perceptiv (aceste conflicte le avem aparte).

6
 Conflictele externe (sociale) implică două sau mai multe persoane, grupuri, instituţii,
comunităţi, state, blocuri de noţiuni etc.
Exemple: - conflicte între generaţii;
- Între copii;
- De cuplu;
- Între vecini;
- Cu necunoscuţii;
- Etnic, cultural, religios;
- Internaţional, etc.;
- Interpersonale, intergrupale, comunitare.
Conflictul interpersonal apare între 2 indivizi (persoane care locuiesc împreună, părinţi,
Copii etc.).
Conflictul intragrupal – în clasa de elevi, în colectivul didactic, în birou, în întreprindere.
Conflictul intergrupal (între grupuri rasiale, etnice, politice etc.)
Conflictul internaţional (apare între state naţionale, blocuri de naţiune).
Prezentăm în continuare categoriile de relaţii şi conflicte interpersonale, în funcţie de
natura relaţiei:
 Prietenia este caracterizată prin mici conflicte curente, care sunt de obicei rezolvate.
 Corezidenţa. Coabitaţia este cauza multor conflicte, deoarece cei implicaţi pot avea
multe opinii deosebite faţă de gospodărire.
 Relaţiile romantice (dragostea platonică). Aşteptările diferite faţă de relaţii în general şi
faţă de cea prezentă, în special pot duce la conflict.
 Relaţiile sexuale. Conflictul în relaţiile sexuale apare în iniţierea întâlnirilor sexuale, în
stabilirea regulilor, fidelitate sexuală, satisfacţia şi insatisfacţia partenerilor.
 Relaţii de cuplu (maritale). Cauzele conflictelor sunt: schimbarea modelelor şi
aşteptărilor privind mariajul, diferenţele sexuale şi insatisfacţia, problemele financiare,
etc.
 Conflictele familiale
 Conflictele care implică copiii

2. Criteriul aparenţei nivelului include: disconfortul, incidentul, neînţelegerea, tensiunea şi

criza.
Disconfortul – cea mai uşoară formă a conflictului. Individul are sentimentul
Că ceva nu e în ordine.
Ex.: De câteva zile, soţia îl ruga pe soţ să cumpere pîine când se întorcea de la serviciu, însă el
uita. O deranja, dar nu se certau de la fleac.
Incidentul (un conflict neprevăzut) este de scurtă durată:
Ex.: În tramvai o doamnă agresează verbal (dialog scurt, brutal).
Neînţelegerea (între parteneri) privesc diferit lucrurile.
Tensiunea similar cu disconfortul, dar mult mai intens.
Criza este manifestarea cea mai evidentă a conflictului: are loc violenţa, verbală sau
fizică. Comportamentul scapă de sub controlul raţional.

3. Criteriul „câştigătorul conflictului”

În funcţie de rezultatul conflictului se evidenţiază 3 tipuri de conflicte:
1) Conflictul de sumă zero („victorie-înfrângere” sau „câştig-pierdere” (unul câştigă, altul
pierde));
2) Conflictul de cooperare totală: amândoi pot câştiga, amândoi pot pierde;
3) Conflictul cu motive mixte: amândoi pot câştiga, amândoi pot pierde.

4. Criteriul naturii intrinseci a conflictului.

Avem conflicte:

7
 - Biologice – generate de boli organice, foame, tulburări de balanţă emoţională;
- Psihologice, avem aparte;
- Socioculturale şi de evoluţie – (familie-şcoală, conflictele adolescenţei, menopauzei,
pensionării, provocate de şomaj, migrarea la sat, oraş şi invers, dintr-o cultură în alta).
6. Conflictele psihologice ale personalităţii.
În fiecare individ există un număr de scopuri (trebuinţe, aspiraţii, roluri, etc.) În
competiţie, o varietate de modalităţi de atingere a acestora, multe tipuri de bariere care pot
interveni între scopuri şi eforturile de atingere a lor şi multiple aspecte sau consecinţe pozitive şi
negative ataşate fiecărui scop. Toate acestea creează premisele apariţiei conflictelor
intrapersonale.
D. Lagache defineşte conflictul intern ca „starea organismului supus la acţiunea unor
motivaţii incompatibile”. Există mai multe teorii referitoare la conflictele interne:
1. Teoria lui Sigmund Freud. Reieşind din structura personalităţii, care are la bază sine-le
(inconştientul), eu-l (conştiinţa) şi supraeu-l (interdicţiile sociale, normele morale, cenzura, etc.),
Freud distinge mai multe forme de conflicte potenţiale, în care protagonist este Eu-l:
- conflictul între Eu şi lumea exterioară; Eu-l poate să domine sau, dimpotrivă, să se lase dominat
de lumea exterioară.
- conflictul între Eu şi sine. Există un conflict între tendinţa pulsională de descărcare a
tensiunilor şi satisfacerea instinctuală, pe de o parte, şi funcţia Eu-lui, care filtrează aceste
impulsuri, pe de altă parte.
- conflictul între pulsiuni. Conflictul se produce atunci când una dinte aceste pulsiuni este
preluată de Eu şi alta refuzată, ceea ce duce la un conflict clasic între Eu şi Sine.
2. Teoria lui K. Horney. În lucrarea întitulată „conflictele voastre interioare”, autoarea de origine
germană Karen Horney oferă din perspectivă psihanalitică explicaţii privind conflictele interne şi
prezintă consecinţele acestor conflicte în viaţa voastră. În concepţia autoarei, din punct de vedere
genetic conflictele îşi au origine în sentimentul de insecuritate, pe care autoarea îl numeşte
„anxietatea fundamentală”. Anxietatea fundamentală este condiţionată, determinată de anumite
comportamente ale unor părinţi: dominaţia, indiferenţa, lipsa de consideraţie pentru trebuinţele
reale ale copilului, atitudini înjositoare, dispreţ, lipsa de afectivitate, promisiuni neonorate etc.
Toate acestea antrenând anumite conduite specifice şi sentimente:
- Orientarea spre oameni – individul caută afecţiunea celor din jur
conformându-se pentru a trăi sentimente de apartenenţă. Persoanele aparţinând acestui grup se
caracterizează prin trebuinţa de aprobare, iubire, relaţii de prietenie, iar atunci când nu li se
răspunde pozitiv explodează cu uşurinţă. Astfel de persoane vor căuta permanent aprobarea,
afecţiunea celor din jur, dublată de o permanentă nevoie de securitate.
- Orientarea împotriva oamenilor – există tendinţa de îndepărtare de oameni, fapt pentru
care apare ostilitatea. Tipul agresiv exploatează oamenii, devine azil, preocupat de
prestigiu şi de a domina oamenii, îi este foarte greu să suporte pierderile, este egoist etc.
- Îndepărtarea de oameni – subiectul are tendinţa de a se îndepărta de ceilalţi, trăieşte
sentimentul că nu este înţeles, fapt pentru care preferă izolarea. Persoanele de acest tip
nu preferă raporturi emoţionale cu alţi oameni.
3. Conflictul intern în perspectiva altor psihanalişti.
 Alfred Adler arată că indivizii care se confruntă cu anumite conflicte
intrapsihice (sentimente, complexele de inferioritate, neîncrederea în sine etc.), dezvoltă ceea ce
el a numit fenomenul compensării. În concepţia autorului menţionat, copiii îşi văd părinţii ca
fiind puternici şi capabili şi, în comparaţie cu ei, se simt slabi şi inferiori.
 Carl Gustav Iung vorbeşte de o parte a personalităţii noastre numită
persoana, care nu este o expresie autentică a personalităţii, ci imaginea pe care o oferim
celorlalţi. Această ruptură între „persoana” (personalitatea „socială”) şi personalitatea autentică
creează conflicte interioare din cauza diferenţelor dintre aşteptările interne şi ceea ce primim de
la ceilalţi.
 Erich Framm crede că personalitatea este caracterizată de un conflict

8
 Fundamental între nevoia de liberate şi nevoia de securitate.
Dintr-o perspectivă nonpsihanalitică, oferită de diferiţi autori, conflictul
Psihologic este considerat fie:
- O caracteristică normală a psihicului, o condiţie a dezvoltării şi autodepăşirii. (C. Rogers,
G. W. Allport, E. Erikson), fie
- O caracteristică negativă, rezultat, al unor perturbări în ansamblul personalităţii (W.
Stern, P. Janet, A. Maslov, K. Lenein etc.), în fine, o formă patologică de adaptare la
viaţă, la situaţiile traumatice şi frustrante (T. Ribot, A. Bandura, I. Pavlov).
La baza conflictelor se află principalele formaţiuni psihice implicate în
conflict:
1. Necesităţile
2. Orientările, valorile
3. Posibilităţile psihice şi fizice ale omului.
Conflictul psihologic este provocat de următoarele cauze:
1) Frustrarea necesităţilor. „Frustrare” înseamnă tulburare sau aşteptare tărăgănată a
realizării scopurilor. Frustrarea apare când un comportament orientat spre atingerea unui
scop este blocat înainte ca acest obiectiv să fie atins. Factorii frustratori sunt:
- lipsa obiectului care ar satisface necesitatea;
- „tabuul”- interzicerea satisfacerii necesităţii deşi există obiectul;
- conştientizarea de către individ a faptului că nu are resurse de a se satisface;
- exagerarea imaginară a gradului dificultăţii.
2) Înăbuşirea agresivităţii. Agresivitatea reprezintă o încordare emoţională
puternică, încărcată negativ, care apare în rezultatul frustrării necesităţilor. Agresivitatea este
orientată spre obstacol. Ea poate fi totală (săvârşirea atacului, crimei) şi parţială (ameninţări,
înjurături, stricarea obiectelor, aruncarea lor etc.)
3) Înăbuşirea fricii. Frica sau fobia apare în situaţii de ameninţare, în lipsa
securităţii personale. Sensul fricii este acela că ea preîntâmpină individul despre pericol şi
orientează individul spre căutarea căilor de evitare a pericolului.
4) Factorii ce depăşesc posibilităţile fizice sau psihice. Există trei categorii de
situaţii: (ce depăşesc posibilităţile fizice şi psihice):
 Situaţii dificile (sarcini dificile)
 Situaţii paraextremale (neobişnuite ieşite din comun)
 Situaţii extremale (cu sarcini de rezolvarea cărora depinde existenţa individului a
fi ori a nu fi).
5) Acţiunea simultană a două orientări contradictorii;
6) Ciocnirea – cu realitatea a nivelului exagerat de aşteptări şi realizarea reală.

7. „Personalităţile dificile” şi managementul specific al conflictului cu fiecare tip.

Managementul conflictului cu persoane care prezintă
pattern-uri de comportamente dificile
Nr. Pattern
crt. comporta- Caracteristici Reacţii nerecomandabile Dirijarea conflictului
mental
1. Tancul Centrat pe sarcină, îşi simte Tendinţa de ataca, chiar Obiectivul central este de a-i cîştiga respectul.
ameninţată intenţia de îndeplinire a agresiv, de a-i răspunde la Menţineţi-vă pe poziţie, nu daţi înapoi, întrerupeţi-i
acesteia. Puternic aserîiv, exploziv, fel. Tendinţa de a vă atacul, rostindu-i numele pînă se opreşte.
dominator, uneori agresiv, te atacă autojustifica, de a da Nu acceptaţi să vorbiţi cu el în aceste condiţii, ci
direct, ţintit, dacă te vede ca pe un explicaţii. Retragerea totală, doar dacă se calmează şi-şi întrerupe atacurile
obstacol în calea sa; cu toate clacare, abandon. verbale. Lăsaţi-1 să aibă ultimul cuvînt şi daţi-i de
acestea, nu e nimic personal, el înţeles că veţi vorbi cînd se va calma.
vizînd doar îndeplinirea rapidă şi
eficientă a sarcinii.

9
2. Perfidul Centrat pe sarcină (îşi vede
ameninţată intenţia de îndeplinire a
sarcinii) sau pe relaţie, dorind să
atragă atenţia celorlalţi, să fie
admirat („Perfidul prietenos").
Perfid, aluziv, atacă indirect, prin
remarce răutăcioase, specuiînd
teama celorlalţi de ridicol sau de
umilinţă publică.
3. Atoateştiutorul Centrat pe sarcină, îşi simte
ameninţată intenţia de a o duce la
bun sfîrşit. Puternic asertiv, compe-
tent şi informat, are tendinţa de a
monopoliza şi de a controla
lucrurile şi oamenii.
Nu acceptă critica sau discuţiile în
contradictoriu; dacă ceva nu merge
bine, vinovat sînteţi doar dvs.
Retragere, atitudine
defensivă.
Sentiment de revoltă sau
umilinţă, de jenă, care vă
face
să intraţi în defensivă.
Tendinţa de a riposta,
contestîndu-i autoritatea sau
competenţa în domeniu.
Tendinţa de a abandona, de
a accepta reproşurile şi a vă
retrage.
Arătaţi o curiozitate amuzată.
Fiţi asertivi, puneţi întrebări directe, centrate pe
detalii. încercaţi să vă daţi seama dacă aluziile lui sînt
tachinări prietenoase, inofensive sau sînt remarce
răutăcioase menite să vă pună într-o lumină proastă.
Păstraţi-vă cumpătul şi poziţia.
Pregătiţi-vă bine ceea ce aveţi de spus în faţa lui,
pentru a nu avea motive de a se lega de dvs. Arătaţi-i
că-i recunoaşteţi meritele şi competenţa. Sprijiniţi-vă
pe ce spune el pentru a introduce indirect elementele
sau ideile dvs.

4. Jeluitorul Centrat pe sarcină, îşi vede Tendinţa de a-1 contrazice încercaţi să particularizaţi situaţia, pentru a-1
ameninţată dorinţa de a o rezolva cît sau de a intra în jocul său. împiedica să generalizeze. Prezentaţi-i cu tact viitorul
mai bine posibil. Tendinţa de a-i oferi soluţii şi daţi, indirect, cîteva sugestii.
Perfecţionist, se retrage atunci cînd sau de a rezolva problema în Dacă nu ţineţi neapărat să prelungiţi relaţia, puneţi-i
are impresia că lucrurile nu merg locul lui. capăt.
conform expectanţelor lui. Are
impresia că nimic şi nimeni nu e la
nivelul standardelor sale şi renunţă
la căutarea soluţiilor, lamen-tîndu-
se permanent. Este copleşit de tot ce
se întîmplă şi caută compania
celorlalţi pentru a se descărca, nu
pentru a i se oferi soluţii.

5. Negativistul Centrat pe îndeplinirea corectă a
sarcinii.
Orice obstacol îl vede ca
zădărnicind întregul demers şi se
retrage. Vede totul în negru, fără
ieşire, stopînd evoluţia şi
demotivîndu-i pe ceilalţi.
6. Taciturnul Centrat fie pe îndeplinirea corectă a
sarcinii, fie pe armonizarea
relaţiilor cu ceilalţi.
Cînd aceste obiective îi sînt
ameninţate, se retrage total,
neoferind nici un fel de feedback,
fie el verbal sau nonverbal.
Nonasertiv, timid, pasiv, în astfel de
situaţii devine aproape invizibil,
crezînd că tăcerea este cel mai bun
mod de a evita conflictele.
7. Serviabilul Centrat pe relaţie, pe
armonizarea cu ceilalţi.
Consideră că un refuz înseamnă a
intra în conflict cu cei din jur.
Pasiv, nonasertiv, evitant, nu poate
spune „nu" nimănui, răspunzînd
afirmativ la orice solicitare sau
rugăminte.
Pune nevoile celorlalţi pe primul
loc, neglijîndu-se şi
suprasolicitîndu-se şi nefinalizînd
multe dintre cele promise.
E plin de resentimente, con-
siderînd că este o victimă.
Tendinţa de a-1 contrazice
şi de a-i arăta că situaţia nu
este atît de neagră pe cît
pare. Tendinţa de a-1
abandona, de a-1 ignora, de
a-i întoarce spatele.
Tendinţa de a deveni
agresivi, dorinţa de a-1
„scutura" puţin. Pierderea
răbdării, enervarea sau
evitarea lui.
Tendinţa de a-1 blama sau
certa pentru că nu-şi
respectă promisiunile.
Tendinţa de a-I repezi, de
a-i cere socoteală, de a-l
presa sau de a-l
evita.
Arătaţi-vă interesat şi atent la ce spune; uneori, poate
fi o bună resursă în depistarea disfuncţiilor. Daţi-i de
înţeles că sînteţi deschis la ideile lui şi că aşteptaţi să
vină cu o soluţie.
Faceţi-vă timp pentru el, ascultaţi-1 în mod activ.
Creaţi un climat de relaxare, de încredere, de
deschidere. Puneţi-i întrebări, faceţi-1 să vorbească,
încurajaţi-1.
Obiectivul este să îl faceţi să-şi ţină promisiunile sau
să-şi îndeplinească îndatoririle. Vorbiţi sincer cu el şi
arătaţi-i consecinţele actelor sale. Accentuaţi mult
asupra situaţiilor în care şi-a ţinut promisiunile, ară-
tîndu-i cît de mult au însemnat pentru cei din jur.
Ajutaţi-1 să-şi organizeze timpul şi activităţile.
Explicaţi-i că este normal să mai refuzi din cînd în
cînd, atunci cînd nu ai timp sau nu e de competenţa
ta.

10
8. Nehotârîtul Centrat pe menţinerea unor relaţii Tendinţa de a deveni Obiectivul este să îl faceţi să capete încredere în sine.
armonioase cu ceilalţi. nerăbdători şi de a-l presa Creaţi o atmosferă relaxată, de deschidere. Arătaţi-i
Nonasertiv, evitant, nesigur pe el, se sau că a greşi e omeneşte, că fiecare decizie are părţi
teme să ia decizii de frică să nu critica. bune şi părţi rele. Analizaţi împreună opţiunile şi
supere pe cineva şi să intre în Iritare, enervare, încurajaţi-1 să ia decizii.
conflict. De regulă se eschivează, blamare.
amînînd orice hotărîre pmă e prea
tîrziu sau ia altcineva decizia în
locul său.
9. Grenada Centrat pe relaţie, devine agresiv Tendinţa de a deveni la fel Ca şi în cazul Tancului, primul pas este să vă
atunci cînd îi este ameninţată de agresiv şi de violent ca menţineţi pe poziţii şi să-i întrerupeţi atacul, îi puteţi
intenţia de a obţine admiraţia sau şi el. Tendinţa de a părăsi propune o pauză pentru a se calma, după care veţi
atenţia celorlalţi. Exploziv, violent terenul, de a-l lăsa să discuta despre problemele sale.
chiar, are impresia că nimănui nu îi vorbească singur. în discuţie, centraţi-vă pe latura afectivă, pe trăirile
pasă de el, că nu e apreciat la Acumularea de sale, arătaţi-vă
adevărata valoare. Spre deosebire resentimente faţă de o interesat de ceea ce simte.
de Tanc, atacul său este nedirecţio- astfel de persoană.
nat, adresat tuturor celor prezenţi,
împroşcînd în toate părţile cu
reproşuri. Se foloseşte de orice pre-
text, de orice lucru cît de mic şi fără
nici o legătură pentru a se dezlănţui.
10. Atoateştiutorul Centrat pe relaţie, dorind să atragă Tendinţa de a-l contrazice, Arătaţi-vă interesaţi de ceea ce spune, punîn-du-i
închipuit atenţia asupra sa. Puternic asertiv, demon-strîndu-i că nu are întrebări mai de detaliu, mai la obiect. Nu trebuie
carisma-tic, dominator, este per- neapărat să îl demascaţi şi să îl faceţi să se
dreptate sau că nu ştie
soana formelor fără fond. simtă stînjenit. Mai bine vorbiţi ca şi cum
despre ce vorbeşte.
Vorbeşte cu o foarte mare Tendinţa de a deveni ceea ce a spus el se leagă cumva de
siguranţă despre lucruri pe agresiv, încercînd adevăratele probleme sau ca şi cum
care nu le cunoaşte sau le să-i anihilaţi orice vorbele lui v-au amintit de nişte aspecte
ştie doar pe jumătate. îi demers prin importante.
cucereşte şi păcăleşte foarte argumente logice şi la
repede şi uşor pe cei mai obiect.
naivi, fermecaţi de
discursul său.
La sugestiile diferenţiate din tabel (ultima coloană), se mai pot adăuga cîteva recomandări de
ordin mai general, care ne pot ajuta să facem faţă eventualelor conflicte :
• Practicaţi ascultarea activă - este eficientă în orice tip de conflict, cu orice tip de
personalitate.
• Găsiţi puncte comune - asemănările dintre persoane, oricît de nesemnificative ar părea, duc la
o mai mare apropiere şi acceptare.
• Creaţi o atmosferă de relaxare, de încredere, de deschidere, de sinceritate.
• Căutaţi şi încercaţi să identificaţi posibilele intenţii pozitive din spatele comportamentelor
celorlalţi, vedeţi latura pozitivă a relaţiei voastre.
• încercaţi să vă modificaţi atitudinile sau punctele de vedere în raport cu diversele situaţii de
interacţiune cu potenţial conflictogen. Chiar dacă cel din faţa voastră nu pare dornic să-şi
modifice opiniile sau comportamentul, puteţi fi voi cei care iniţiaţi schimbarea, tocmai prin
modificările operate la nivelul propriilor reacţii. Toate aceste recomandări sînt valabile şi
merită sa fie încercate doar în condiţiile în care dorim să menţinem relaţiile cu persoanele în
cauză (fie de nevoie, fie că aşa dorim). Dacă ni se pare că efortul nostru nu ar merita şi că
relaţia nu ne aduce nici un beneficiu, cel mai bine este să punem punct şi să ne vedem de
drumul nostru.

11
8. Metode de rezolvare a conflictelor. Negocierea. Arbitrajul. Medierea. Tipuri
De personalităţi conflictuale.
K. Thomas a identificat cinci moduri de rezolvare a conflictelor:
1. Confruntare (competiţie);
2. Rezolvare (colaborare);
3. Compromisul;
4. Evitarea;
5. Adaptare (acomodare).
Alegerea unei modalităţi de rezolvare a conflictului depinde în mare măsură de
Scopurile fiecărei părţi. Conform acestui model, fiecare parte decide măsura în care este
interesată de satisfacerea propriei implicări. Cele cinci stiluri de soluţionare a conflictelor
identificate de K. Thomas au fost preluate şi adaptate de către Z. Bogathy, care le descrie astfel:

Acceptă
Activ 1. Confruntare 2. Rezolvare
Dominan
t

3. Compromis

Respinge 4. Evitare 5. Adaptare

Pasiv
Supus

Figura . Grila stilurilor de abordare a conflictului.

I. Confruntarea

Situaţiile adecvate unei astfel de abordări sunt:

• în criză de timp, când acţiunile rapide, decisive sunt vitale — de exemplu, urgenţele;
• în probleme importante, când o măsură nepopulară trebuie implementată de exemplu,
impunerea regulilor nepopulare, disciplină, trecere în şomaj; în contexte în care, indiferent
cum este prezentată situaţia, managerul este perceput ca nepopular; în astfel de situaţii,
oricare ar fi stilul său personal de conducere, managerul trebuie să fie autoritar;
• în probleme vitale pentru bunăstarea companiei, când managerul este convins că punctul său
de vedere este corect;
• în situaţii relaţionale, pentru a nu fi manipulat de cei care au tendinţa să o facă; de obicei,
împotriva oamenilor care susţin avantajele comportamentului necompetitiv.
Dacă managerul nu poate soluţiona problemele prin acest stil situaţiile ce necesită
„confruntare", apar următoarele consecinţe directe pentru manager, care:
• pierde controlul situaţiei;
• se gândeşte prea mult, ceea ce duce Ia amânarea deciziilor;
• respectă excesiv sentimentele celorlalţi;
• nu ştie să folosească puterea pe care o are.
Dacă managerul acţionează mereu în acest fel, chiar şi atunci când nu e cazul, atunci el:
• devine rigid în gândire şi acţiune;

12
 • pierde cooperarea celorlalţi, pierzându-şi colaboratorii; în acest context, oamenii încep să îl
evite pe manager, nu îl mai abordează, nu îl mai informează corect, ci acesta primeşte doar
informaţii deformate, ajunge chiar să piardă contactul cu realitatea;
• în echipă nimeni nu mai are curajul de a recunoaşte că a
greşit.

II. Rezolvarea
Situaţiile potrivite pentru aplicarea acestui stil sunt următoarele:
• când interesele ambelor părţi aflate în conflict sunt prea importante şi se caută o soluţie
integratoare;
• când managerul urmăreşte câştigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai multor
interese şi realizarea unui consens general;
• când problema este prea importantă pentru manager pentru a-şi putea permite să cedeze şi
atunci o rezolvă;
• când managerul soluţionează prin combinarea mai multor elemente;
• când afacerile merg bine, managerul poate avea ca obiectiv propriu să înveţe şi stă stimuleze
colaborarea celorlalţi. Dacă managerul nu reuşeşte să „rezolve" problemele în situaţiile ce
necesită acest stil, apar următoarele consecinţe:
• oamenii constată că, deşi au solicitat sprijin, managerul nu le-a oferit nici o soluţie;
• în cazul în care managerul solicită, la rândul său, colaborarea din partea angajaţilor, răspunsul
primit va fi de genul „fă-o singur";
• managerul şi angajaţii nu sesizează câştigul reciproc ce poate să apară dintr-o colaborare;
• este un indicator ce relevă teama managerului de conflict.
Dacă managerul încearcă un astfel stil de rezolvare chiar şi pentru conflictele care nu se
pretează unei astfel de abordări, atunci:
• cade în formalism, pierzând viziunea de ansamblu asupra problemelor;
• pierde timpul consultându-se pentru fleacuri, ceea ce presupune costuri mari;
• subordonaţii vor încerca să îl manipuleze şi să-1 „bombardeze" cu problemele lor, exploatându-i
sentimentele;
• apar soluţii savante la probleme simple, deci ineficiente, asemenea flexibilităţii excesive;
• dacă membrii echipei nu sunt cooperanţi în situaţiile în care managerul le solicită rezolvarea
conflictelor, ajunge să se creeze un conflict din această problemă.
III. Compromisul
Managerii pot opta pentru compromis:
• în situaţia conflictuală în care scopul nu poate fi atins decât prin parcurgerea mai multor
etape, prin rezolvări temporare;
• în situaţii de exclusivitate, nereconciliative, în care oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi să
pună în aplicare idei care se exclud reciproc;
• în cazul în care se urmăreşte realizarea temporară a unui echilibru;
• când doresc asigurarea unei retrageri „onorabile", deoarece
. colaborarea sau confruntarea nu pot duce la un rezultat
pozitiv din punctul de vedere al satisfacerii propriilor interese;
• în cazul unor probleme mărunte, care nu merită cheltuiala presupusă de o altă abordare;
• dacă se urmăreşte obţinerea unui beneficiu viitor, în schimbul unei astfel de poziţionări.
Deşi compromisul pare a fi o modalitate în general mulţumitoare, există şi situaţii în care
acesta se probează a fi complet sau parţial indezirabil:

• când consideră important orice fleac, managerii dovedesc faptul că sunt slabi,
slăbiciune ce „ştirbeşte" prestigiul pe care îl au în faţa subordonaţilor lor;

13
• când managerii nu pot face concesii fie din teamă, fie din alte cauze; când se
probează o incompetenţă pe termen lung;

• în situaţii de tensiune maximă, compromisul poate distruge poziţiile de forţă.

In consecinţă, compromisul se poate dovedi uneori favorabil atingerii scopurilor,
alteori nu. Dacă întotdeauna este ales, compromisul este defavorabil, deoarece în timp, poate
genera subestimări ale câştigurilor (în raport cu aşteptările) şi poate duce la pierderea încrederii,
prestigiului şi autorităţii (în raport cu subordonaţii).

IV. Evitarea
Nu întotdeauna este benefică înfruntarea conflictului, aşa cum nu întotdeauna o
înfruntare permanentă a lui are consecinţe pozitive. Un conflict se impune a fi evitat atunci
când:
• partea adversă este prea puternică (sau, oricum, mai puternică);
• când situaţia nu prezintă nici o şansă de rezolvare favorabilă;
• când se doreşte păstrarea şanselor pentru o etapă ce va urma;
• când consecinţele conflictului se dovedesc a fi extrem de grave, iar o
rezolvare favorabilă presupune costuri prea mari;
• când se doreşte calmarea adversarului, din raţiuni superioare;
• când volumul informaţiilor este prea mic şi nu se pot adopta decizii corecte;
• când există un terţ care poate soluţiona mai favorabil conflictul.

După cum se poate vedea, evitarea conflictului este o abordare destul de restrictivă. Iată
de ce, atunci când managerii nu pot sau nu ştiu să evite conflictul, ei riscă să stârnească stări
emoţionale potrivnice şi puternice, să-şi piardă colaboratorii, să-şi irosească timpul şi resursele.
O permanentă poziţie evazivă poate genera diminuarea şanselor managerilor de a-şi
realiza interesele şi schimbarea procesului decizional (în sensul că majoritatea colaboratorilor lor
îi vor exclude din acest proces).

V. Acomodarea
Acomodarea este o modalitate de abordare a conflictului ce se impune în cazul în care:
• managerii sunt interesaţi de menţinerea climatului relaţional cu părţile implicate;
• nici o altă perspectivă nu se arată deloc favorabilă intereselor proprii;
• se minimalizează pierderile şi se consideră mai oportun un
. câştig redus decât o potenţială pierdere majoră;
• managerii vor să demonstreze bunul simţ atunci când agresivitatea celeilalte părţi ar
presupune un comportament inacceptabil (limbaj, manifestări exterioare);
• managerii conştientizează faptul că au făcut greşeli majore, iar situaţia nu mai poate fi
redresată;
• raportul de forţe este temporar defavorabil, dar se aşteaptă o îmbunătăţire a acestui raport;
• problema este mai importantă pentru ceilalţi, acomodarea permiţând menţinerea relaţiilor de
colaborare.
Dacă managerii nu se pot acomoda la conflict, rezultă în mod evident că ei nu ştiu să-şi
construiască sau să-şi menţină o imagine bună, iar dacă se acomodează întotdeauna, rezultă, tot
evident, că nu-şi pot susţine interesele, ei devenind în timp suspicios de adaptativi.
În realitate, aceste stiluri nu apar în stare pură la un singur manager. Fiecărui manager îi
sunt caracteristice cel puţin două astfel de stiluri de rezolvare a conflictelor ce apar în cele mai
inedite combinaţii, de exemplu: confruntare-adaptare, rezolvare— compromis, evitare-rezolvare
etc.
De aceea, în alcătuirea echipei manageriale, trebuie incluşi manageri cu stiluri diferite în
soluţionarea conflictelor pentru ca, prin. îmbinarea stilurilor personale performante, să găsească şi
să aplice maniera optimă de soluţionare, adecvată situaţiei cu care sunt confruntaţi.

14
 Analizînd structura organizaţiilor, pot fi identificate alte căi de evitare a conflictelor. Prima
constă în reducerea diferenţierilor între departamente sau sectoare aşadar, crearea unor
departamente cât mai similare unul faţă de celălalt prin pregătirea cât mai apropiată a resurselor
umane ce lucrează în compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenţă, a doua
soluţie, poate avea efecte benefice atunci când fiecare unitate de muncă are un grad de
autonomie care îi permite funcţionarea optimă. În fine, o altă cale de evitare a conflictului
structural o constituie creşterea resurselor alocate fiecărui departament în parte, lucru dificil de
realizat în condiţiile în care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizată, în relaţiile interpersonale pot fi puse în practică şi câteva
îndrumări utile pentru soluţionarea favorabilă (victorie/victorie) a situaţiilor conflictuale (H.
Cornelius, şi S. Faire, 1989):
• Formulaţi nevoile fiecăruia şi încercaţi să veniţi în întâmpinarea lor;
• Sprijiniţi atât valorile celorlalţi, cât şi pe ale dumneavoastră;
• Încercaţi să fiţi obiectiv şi disociaţi problema de persoane;
• Concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă;
• Căutaţi soluţii creative şi ingenioase;
• Fiţi dur cu problema, dar blând cu oamenii.

Negocierea conflictelor
Odată ce am acceptat că interacţiunea dintre persoane, grupuri, şi organizaţii generează în
mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea mai importantă de
soluţionare a conflictelor dintre părţi, să fie prezentă în toate domeniile vieţii organizaţionale.
Toiul se poate negocia!, ne avertizează mulţi autori care s-au dedicat acestui subiect şi care au
transformat tehnicile de negociere într-un element esenţial pentru succesul personal prin vînzarea
de reţete universale ale succesului în viaţă.
După cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare desfăşurat în cadrul
Universităţii Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul
în negocieri. Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toţii negociem cîte ceva în flecare zi.
Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este o
industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda aceste diferenţe folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atît în afaceri, cît şi în familie.
Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă la
negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile urmărite de cineva, iar
părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decît să lupte deschis sau să forţeze o
parte să capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne aşteptăm la o situaţie de tip oferă-primeşte.
Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din
punctele şi argumentele lor de plecare. în schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se
bazeze doar pe compromis pentru că părţile pot să inventeze o soluţie care să satisfacă
obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puţin din două motive: 1) să creeze
ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) să se rezolve disputa
între părţi. O asemenea explicaţie, rezultă şi din definiţia pe care o propune academicianul Mircea
Maliţa (1972) pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul
unor convorbiri paşnice de către două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună
realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată
în comun."
Literatura de specialitate menţionează că succesul în negociere nu stă neapărat în modul
în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentării argumentelor, cît mai ales în procesul de
planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din păcate, foarte mulţi negociatori nu
sesizează nevoia unei planificări riguroase şi atente şi nu pot realiza adevărata miză a negocierii,
nu-şi definesc propriile poziţii şi rămîn descoperiţi în faţa părţii adverse.

15
 Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor şi includ: colaborarea (negocierea integrativă), competiţia (negocierea distributivă), şi
acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele părţii opuse. Urmărind calitatea relaţiilor
dintre părţi, Roy Lewicki şi colaboratorii săi prezintă pe larg fazele procesuale ale strategiilor
enunţate (tabel 1.).Tabel 1.
Aspect Negociere distributivă Negociere Negocierea
integrativă îndatoritoare
Structura De obicei, o cantitate De obicei o cantitate De obicei, o cantitate
resurselor fixa limitată de resurse variabilă de resurse fixă
care va fi împărţită care limitată de resurse
vor fi împărţite care va fi
împărţită
Scopuri urmărite Urmărirea propriilor Urmărirea scopurilor Subordonarea
scopuri în detrimentul se realizează scopurilor
celor ale părţii opuse cooperativ împreună proprii în favoarea
cu ceilalţi celor ale
oponentului
Relaţii Accent pe relaţia pe Accent pe relaţia de Pot să fie de termen
termen scurt, părţile nu termen lung, părţile scurt (pentru întărirea
vor mai negocia în presupun că vor mai relaţiei) sau
viitor lucra împreună în de termen lung
viitor (pentru
încurajarea
reciprocităţii în
viitor)
Motivaţie esenţială Maximizarea propriilor Maximizarea Maximizarea
rezultate rezultatelor rezultatelor
comune celuilalt pentru
întărirea
Cunoaşterea Părţile îşi cunosc Părţile îşi cunosc O parte este foarte
nevoilor propriile interese dar le reciproc nevoile şi atentă cu nevoile
ascund sau le prezintă încearcă să le atingă părţii opuse,
deformat pentru pe cele proprii, reprimându-le pe cele
manipularea celorlalţi respectându-le proprii.
totodată pe ale părţii
opuse

Adaptat după: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

Pe lîngă aceste strategii ale negocierii mai există o a treia cale, a negocierii principiale,
elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care constă în clarificarea
problemelor pe baza caracteristicilor lor şi nu prin nişte tratative care seamănă mai degrabă cu o
tîrguială între părţi. Aceasta înseamnă că se caută, pe cît posibil, profitul ambelor părţi, şi că,
acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul să se bazeze pe nişte criterii
echitabile, independente de voinţa oricărei dintre părţi.
Părinţii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun că negocierea principială este
intransigentă faţă de criterii şi maleabilă cu oamenii; nu foloseşte trucuri sau imagini false; ne
arată cum să obţinem ceea ce ni se cuvine, menţinîndu-ne, în acelaşi timp, pe poziţii decente; ne
dă posibilitatea să fim corecţi, dar să ne şi protejăm împotriva celor care ar profita de
corectitudinea noastră. In esenţă, această metodă se bazează pe principii cum ar fi:
• nu vă disputaţi poziţiile;
• nu confundaţi oamenii cu problema în discuţie;

16
• concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor;
• căutaţi soluţii reciproc avantajoase;
• insistaţi pentru folosirea de criterii obiective.
Dacă ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de muncă, putem constata că
negocierea se încheie prin semnarea unor convenţii, contracte sau acorduri care oferă anumite
garanţii sociale şi economice părţilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt
negocieri colective de muncă.

Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor

Cîtă vreme părţile reuşesc să-şi rezolve în mod direct, într-o manieră constructivă,
diferendele nu este necesară intervenţia altor actori. Cînd disputa ajunge într-un impas major
(este de pildă extrem de pasională. încinsă, iar comunicarea este blocată), intervenţia celei de-a
treia părţi rămîne deseori singura soluţie.
Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii,
controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau
sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părţi. Din punctul
nostru de vedere, o astfel de intervenţie ar trebui evitată pînă cînd părţile reuşesc să se descurce
şi tară ajutor în limite rezonabile de timp şi resurse. Pentru a face faţă diverselor situaţii cu care
sunt confruntaţi, terţii au nevoie de patru tipuri de abilităţi (M. Deutch, 1988):
• stabilirea de către terţi a unei relaţii eficiente de lucru cu fiecare din părţile aflate în
conflict, astfel încît acestea să aibă încredere în terţa parte, să comunice liber cu mediatorul şi să
reacţioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
• crearea unei atitudini de cooperare la părţile aflate în conflict;
• dezvoltarea unui proces creativ de grup şi a adoptării deciziilor în grup, proces care
clarifică natura problemelor cu care sunt confruntate părţile aflate în conflict, ajută la extinderea
gamei de alternative percepute ca fiind disponibile şi facilitează implementarea soluţiilor
convenite;
• este deosebit de important pentru terţi să aibă multe informaţii independente despre
chestiunile în jurul cărora se centrează conflictul.
Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi,
obiceiuri stabilite într-o organizaţie, etc. Un terţ impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu
este parte a disputei, dar care este interesat în soluţionarea conflictului. Practica demonstrează că
există o regulă de aur: intervenţiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părţi, sau care
nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terţului (surse de putere ale acestuia), pot fi
primite cu ostilitate sau chiar cu duşmănie, indiferent de motivaţiile sau intenţiile terţului.
Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se întîmplă ca într-o dispută să apară surpriza ca
părţile între care există un conflict să se coalizeze împotriva terţului (care este perceput acum ca
o ameninţare).
Între beneficiile majore pe care le aduce intervenţia terţilor poate fi menţionată
readucerea stabilităţii, a normalităţii şi înscrierea părţilor într-un discurs civilizat în care se pot
reîncepe negocierile de soluţionare a conflictului. De asemenea, pot fi menţionate şi alte avantaje:
- crearea unui spaţiu de respiraţie sau a unei perioade de temperare a stărilor pasionale;
- restabilirea sau îmbunătăţirea comunicării;
- concentrarea asupra problemelor importante;
- remedierea relaţiilor blocate;
- restabilirea angajamentelor privind termenele limită;
- creşterea nivelului de satisfacţie şi de angajament a părţilor faţă de procesul de soluţionare a
conflictului şi rezultatele acestuia.
Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părţi este atît de ridicat încît schimbările
ulterioare sunt extrem de problematice, intervenţia terţilor poate reduce nivelul de ostilitate şi
oferi unele soluţii pentru probleme.

17
 Pe de altă parte, intervenţia terţilor poate semnala eşecul procesului de negociere şi de
soluţionare a conflictelor, chiar dacă numai temporar. O astfel de intervenţie arată că părţile au
eşuat în crearea de relaţii sau în managementul propriilor relaţii de interdependenţă- situaţie reală
mai ales atunci cînd părţile apelează la arbitraj, ceea ce înseamnă că renunţă la controlul stabilirii
propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca formă de intervenţie a terţilor, poate demonstra că părţile au căzut de acord că
nu se înţeleg şi îşi exprimă dorinţa de a ceda controlul asupra rezultatelor. în opoziţie, scopul
dominant al altor tipuri de intervenţii ale terţilor (în mod special medierea) este de a îmbunătăţi
abilităţile părţilor de soluţionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite părţilor să deţină
controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interacţiune. In general, putem
stabili următoarele situaţii în care este necesară intervenţia unei a treia persoane:
- emoţiile intense par să blocheze realizarea unui acord;
- comunicarea proastă dincolo de abilitatea părţilor de a o îmbunătăţi;
- percepţii greşite sau stereotipuri care blochează relaţiile productive;
- comportamente negative repetate (furie, acuzaţii aduse celorlalţi, chiar insulte) care creează
bariere între părţi;
- neînţelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor aflate în dispută;
- incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între părţi, pe care acestea nu pot să le
reconcilieze;
- absenţa unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
- dificultăţi majore în declanşarea negocierilor sau în continuarea negocierilor după apariţia
unui impas.
Medierea, alături de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau
consultarea) este cea mai întîlnită formă de intervenţie a terţilor şi are un caracter preponderent
procedural. In cursul medierii (care intervine mult mai puţin între părţi în comparaţie cu
arbitrajul) părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra
modului de soluţionare a disputei. Medierea ajută astfel să se păstreze un beneficiu important al
negocierii: părţile menţin controlul asupra soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa
lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea intervenţie (care insistă asupra procedurilor) sprijină nevoile negociatorilor care
solicită ghidare sau asistenţă procedurală dar doresc sa păstreze controlul asupra deciziilor sau
implementării rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea că eşecul folosirii intervenţiei terţilor
(cînd este cu adevărat necesară), poate fi la fel de periculos ca şi alegerea unei intervenţii greşite
(de exemplu arbitraj în loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment
nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante intervenţiile nedorite, sau situaţiile în care un superior
intervine în disputele dintre subordonaţi. Terţul are avantajul de a fi potenţial mai obiectiv decît
persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie
folosit. Evident, terţii nu ar trebui să fie influenţabili de una dintre părţi sau de ambele părţi şi
nici părtinitori. Cel care intervine trebuie să realizeze foarte clar care este efectul posibil al
intervenţiei asupra părţilor — în mod specific asupra dorinţei şi/sau abilităţii lor de a soluţiona alte
conflicte în viitor. Nu trebuie neglijat faptul că intervenţiile terţilor (în cazul arbitrajului mai ales),
pot să aibă consecinţe negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacităţii părţilor de a
negocia efectiv, respectiv creşterea dependenţei faţă de terţ.
Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervenţiile formale sunt
recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru ajuca acest rol formal; ele sunt folosite de
judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, arbitri, etc, în timp ce intervenţiile informale apar
incidental în rezolvarea unei stări conflictuale.
De reţinut ca intervenţia terţilor trebuie făcută doar atunci cînd este necesară, iar părţile
trebuie controlate doar atît cît trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o soluţie. Conform
unei explicaţii mai uşor de înţeles, nu ar trebui să lăsăm „intervenţia medicală" să facă mai mult

18
rău pacientului. Chirurgia trebuie folosită doar cînd este necesară pacientului, nu şi atunci cînd
este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap.
Comportamentul omului în situaţii conflictuale determină o serie de acţiuni, care în
dependenţă de conţinutul lor se pot împărţi în 3 grupe principale:
1. acţiuni în legătură cu obiectul conflictului - obiectul situaţiei de conflict este
acela în jurul căruia apare luptă, ciocnire de păreri, intră în tratative cu alţi oameni, convinge,
argumentează;
2. acţiuni în legătură cu partenerul sau alt participant al situaţiei -indiferent de
obiectul conflictului, în rândul II al comportamentului este atingerea unui anumit rezultat în
legătură cu partenerul;
3. acţiuni de îndreptăţire sau lămurirea faptelor în ochii celor din jur -părţile
conflictuale tind la lămurirea poziţiei lor, motivele acţiunilor. In această situaţie este necesară
susţinerea şi înţelegerea din partea amicilor şi colegilor.

Metode de rezolvare a conflictelor. Negociere şi conflict.

Există mai multe metode de rezolvare a c0onflictelor:

1. Metoda victorie – victorie (câştig - câştig) (pentru ambele părţi aflate în conflict) este o
atitudine de împiedicare a reactivării conflictului:
Etapele metodei sunt următoarele:
1) Formularea problemei;
2) Identificarea părţilor implicate;
3) Cunoaşterea nevoilor reale de bază;
4) Găsirea punctelor de întâlnire a nevoilor;
5) Generarea de soluţii posibile;
6) Cooperarea transformarea adversarului în partener pentru alegerea unei soluţii acceptate
ca definitivă de ambele părţi.
Metoda respectivă este posibilă numai în cadrul rezolvării conflictului, în care vechiul
adversar este
privit ca partener, demersul se bazează pe respect reciproc, iar soluţia îi satisface integral pe
ambii parteneri.
2. Metoda negocierii.
Negocierea este un dialog între două sau mai multe persoane prin care acestea încearcă să
ajungă la o
înţelegere (acord) care să constituie rezolvarea unei chestiuni comune. Ea apare în orice
interacţiune umană marcată de una dintre cauzele conflictelor:
- în faţa problemelor noi;
- când se produce o modificare a raportului de forţe;
- când părţile sau una din părţi urmează să dobândească beneficii;
- când părţile sunt în situaţia de a-şi împărţi resursele comune şi doresc să facă aceasta prin
acord reciproc etc.
Negocierea este imposibilă în următoarele situaţii:
- când celălalt refuză ferm să negocieze;
- când nevoile/interesele declarate sunt de nezdruncinat;
- când natura problemelor exclude negocierea etc.
Tipuri de negociere
 în funcţie de orientarea părţilor există două tipuri de negociere:
1) conflictuală (competitivă);
2) cooperantă (interactivă).
 În funcţie de zona de interes, negocierea poate fi: personală, comercială sau
politică.
 Poate fi directă (între părţi) sau mediate;

19
  Există negocieri formale, informale, deschise, secrete, verbale, scrise.
 Negociere individuală şi negocierea în echipă.

Comportamente în negociere
Există trei comportamente care apar în negociere şi anume:
1. Regula reciprocităţii sau simetriei relevă tendinţa de a răspunde cu aceeaşi monedă bună
sau rea.
2. Principiul monedei de schimb sau al schimbului scump – ieftin. Fiecare renunţă în
favoarea celuilalt la ceva de importanţă minoră pentru sine dar valoros pentru celălalt,
primind în schimb o favoare importantă pentru sine, dar mai puţin importantă pentru
partener.
3. Principiul moralităţii şi legalităţii. Moralitatea în negociere are ca obiect fie problema, fie
demersul însuşi. Încălcarea ei cea mai frecventă are loc la nivelul tehnicilor de
manipulare.

Negociatorul
Nu oricine are aptitudini înnăscute de negociator. Cele mai importante şi indispensabile
calităţi ale negociatorului sunt următoarele:
 Aptitudinea pozitivă (programarea pe succes);
 Stăpânirea de sine. Pentru cultivarea stăpânirii de sine se pot folosi respiraţia, muzica,
zâmbetul (acesta relaxează prin producţia de endorfine);
 Răbdarea;
 Flexibilitatea;
 Motivaţia. Sunt importante atât propria motivaţie, cât şi motivarea partenerului. Motivarea
partenerului se poate obţine în modalităţile următoare:
- prin contaminarea lui de la propria noastră dispoziţie şi motivaţie de a rezolva;
- repetându-i frecvent cauzele motivaţiei lui şi punându-le în acţiune.

Tipurile de negociatori sunt diverse, dar cele mai semnificative ni se par cele identificate de C.
Dupont (1990) care identifică patru tipuri de negociatori:

Negociator
cooperant

Negociator Negociator
demagog afectiv

Negociator
conflictual

a) Negociatorul cooperant este cel mai eficace;

b) Negociatorul afectiv acţionează potrivit emoţiilor de moment. Nu este eficientă contrazicerea,
căci reacţionează şi mai afectiv;
c) Negociatorul demagog este foarte răspândit. El foloseşte minciuna, manipularea, stimularea,
duplicitatea. Pentru înfruntarea lui răspunde cu aceeaşi monedă, demogagia.

Situaţii dificile în negociere şi contracararea acestora.

1. Partenerul refuză să negocieze. Ca răspuns, se recomandă strategiile următoare:
- verificarea scopului refuzului;

20
 - demersuri explicite pentru a-l convinge să negocieze;
- stimularea remunerării la negociere, pentru a-l convinge să negocieze;
- intraţi în legătură (invitaţie la masă) cu un prieten de încredere al adversarului şi cereţi-i
sprijinul ca mediator;
- insistaţi până la saturaţie şi oboseala adversarului: telefonaţi zilnic, abordaţi-l oriunde îl
întîlniţi.
2. Partenerul procedează necinstit. El atacă, foloseşte tactici murdare (încăpăţânarea,
ameninţările şi tehnicile de manipulare) sau aduce obiecţii la propunerile noastre. Cum
este necesar de procedat în asemenea situaţii?
- nu ripostaţi. Când el îşi precizează poziţiile, nu le respingeţi, când vă atacă ideile, nu le
apăraţi, când vă atacă pe Dvs, nu contraatacaţi. Dacă reacţionaţi, el se va încăpăţâna mai
tare şi discuţiile vor deveni ceartă;
- nu atacaţi poziţia, ci căutaţi să demolaţi prin întrebări („Ce trebuie să ofer eu în
schimb?”);
- nu vă apăraţi ideile, invitaţi-vă adversarul să vi le critice şi să-şi exprime părerea. Veţi
canaliza critica într-o direcţie constructivă;
- folosiţi întrebări în loc de afirmaţii. Afirmaţiile generează rezistenţă, pe când întrebările
generează răspunsuri.
3. Partenerul aduce obiecţii la propunerile noastre.
- preventiv, faceţi-l să renunţe, sugerându-i eventuale neplăceri ce l-ar aştepta din partea
dumneavoastră;
- nu vă arătaţi eventualele temeri. În timp ce răspundeţi la obiecţii, păstraţi-vă
entuziasmul şi convingerea, dar fără tupeu;
- reformulaţi selectiv obiecţia celuilalt – extrageţi din fraza partenerului cuvintele sau
ideile care vă convin şi reorientaţi discuţia începând fraza tocmai cu ele;
- întrerupeţi negocierea sau propuneţi o pauză pentru a câştiga timp de reflecţie.
Desfăşurarea negocierii
 Intraţi în negociere orient spre reuşita ambelor părţi;
 În cazul suspiciunii de negociere trucată, atenţionaţi-l de la început;
 Concentraţi-vă asupra cerinţelor (nevoilor reale, nu asupra poziţiilor afişate şi nici
asupra personalităţilor);
 Faceţi-l pe celălalt să vorbească mai mult decât vorbiţi Dvs.
 Atenţia la limbajul verbal. Cuvintele „magice” într-o negociere sunt cele simple,
precise, pozitive şi concrete; Propoziţiile trebuie să fie scurte şi cu o anumită pauză între
ele, pentru a-i permite ascultătorului să le asimileze.

Pe lîngă aceste metode de rezolvare a conflictelor analizate, se mai poate menţiona grila
managementului conflictului creată de către Blake şi Mouton. După cum reiese din grilă Blake
şi Mouton au distins numai cinci comportamente conflictuale, acestea fiind însă pure: evitarea,
acomodarea, compromisul, cooperarea şi concurenţa.

1.9 9.9
Centrarea pe obiectivele

Acomodare Concurenţă
celorlalţi

21
 1.1 9.1
Evitare Concurenţă
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Centrarea pe propriile obiective

1. Evitarea. Este prevenirea sau încheierea eforturilor reprimarea conştiinţei unei

controverse minore, negarea existenţei problemei sau neacordarea de atenţie acelei
probleme.
2. Acomodarea (renunţarea, abandonul). Unul renunţa în favoarea celuilalt. Este o
cooperare deschisă prin nonconfruntare. Uneori individual renunţă pentru o miză mai
mare.
3. Compromisul este demersul spre un rezultat reciproc acceptat, în care fiecare parte face
anumite concesii.
4. Cooperarea este un conglomerat secvenţial de componente creative ale
comportamentului conflictual, un proces de negociere deschisă pentru a reconcilia
complet interesele de bază ale părţilor. Spre deosebire de compromis cooperarea este o
strategie de tip vicorie-victorie, care urmăreşte mai degrabă optimizarea decât
satisfacerea părţilor.
5. Concurenţa (lupta), stilul victorie-înfrângere.

Cele mai răspândite structuri – cadru de rezolvare a conflictelor sunt medierea şi arbitrajul.
Arbitrajul presupune apelul la o terţă parte pentru a lua o decizie privind conflictul. El
încearcă să rezolve problema pe baza conţinutului ignorând relaţiile şi menajarea demnităţii
persoanelor.
Condiţiile arbitrajului

22
Conflictele indicate pentru arbitraj sunt extrem de diverse, mergând de la disputele contractuale,
serviciile medicale până la conflictele de închiriere a spaţiilor şi relaţiilor familiale:
- probleme de interpretare legală;
- conflictele de partajare a unei proprietăţi;
- conflicte vechi;
- conflicte comerciale etc.
Caracteristicile arbitrajului:
• Arbitrajul este o procedură promptă atunci, când apare o întrerupere a comunicării;
• Permite şanse egale pentru ambele părţi să-şi prezinte punctele de vedere;
• Nici una dintre părţi nu poate face presiuni asupra celeilalte;
• Are mari şanse de a menţine obiectivitatea procesului;
• Este mai capabil să regreseze balanţa puterii.
Neajunsurile arbitrajului ţine de relaţia dintre părţi, care este periclitată întrucât arbitrajul nu
e
Interesat de componenta emoţională a conflictului.
Caracteristicile fundamentale ale arbitrajului sunt: corectitudinea, imparţialitatea,
echitatea.
Medierea
Medierea se desfăşoară după structura rezolvării prin colaborare şi utilizează masiv
negocierea.
Mediatorul este o terţă parte independentă, imparţială, ce are rolul de a ajuta procesul de
rezolvare
prin care părţile înşişi îşi găsesc soluţia, terţa parte neimplicându-se în conţinutul conflictului. A
media înseamnă a interveni între părţile ostile şi a le conduce spre schimbarea atitudinii şi spre
rezolvarea conflictului.
În concepţia lui Kressel şi Pruit, pentru a face faţă cu succes unui proces de mediere, terţii
implicaţi au nevoie de patru tipuri de abilităţi:
1) Abilităţi de a stabili o relaţie de lucru eficiente cu fiecare parte aflată în conflict.
2) Abilităţi de a crea o atitudine de cooperare la părţile aflate în conflict.
3) Abilităţi de dezvoltare a unui proces creativ de grup şi adoptare a deciziilor în grup.
4) Abilităţi de a identifica multe informaţii independente despre chestiunile în jurul cărora
gravitează conflictul.
Condiţiile medierii:
Nu toate situaţiile conflictuale pot fi supuse unui proces de mediere, angajarea într-un
proces de mediere şi reuşita acestuia fiind condiţionate de anumiţi factori. Din această
perspectivă, medierea unui conflict va fi recomandată atunci când:
- între părţi a survenit recent o ruptură;
- părţile nu reuşesc să elimine divergenţele apărute;
- complexitatea problemei depăşeşte capacitatea de management de care dispun părţile;
- conflictul este de durată;
- problema este agravată de un puternic element emoţional;
- este nevoie de o rezolvare sau o decizie rapidă.

Etapele procesului de mediere

Diferiţi autori structurează procesul de mediere în moduri şi etape tot atât de diferite. De
exemplu, Linda Shaw (2001) prezintă procesul de mediere organizat pe şapte etape:
1. Primul contact cu prima parte – centrat pe explorarea situaţiei, construirea unei relaţii,
explicarea procesului de mediere;
2. Primul contact cu cealaltă parte – similar celui descris mai sus, cu menţinerea şi
reafirmarea confidenţialităţii şi stabilirea imparţialităţii;

23
 3. Pregătirea pentru medierea cazului – vizând alegerea strategiei optime de mediere (în
funcţie de rezultatele primelor două etape) stabilirea locaţiei şi calendarului, invitarea şi
pregătirea părţilor.
4. Ascultarea problemelor (părţilor) – este etapa în care părţile îşi expun punctul de vedere
fără a fi întrerupte după ce au loc prezentările, sunt definite şi acceptate regulile de bază a
celor exprimate de fiecare din ele.
5. Explorarea problemelor – etapa presupune selecţionarea principalelor aspecte ale
conflictului şi încurajarea comunicării între părţi, mediatorul identifică temerile şi creează
un climat de siguranţă, facilitează diminuarea divergenţelor.
6. Construirea acordurilor – în această etapă se pregăteşte încheierea procesului de mediere,
mediatorii insistând pe evaluarea oportunităţilor, încurajează rezolvarea problemelor.
Încheiere şi urmare – presupune încheierea şedinţei şi terminarea procesului de mediere
sau continuarea medierii dacă părţile solicită, pentru explorarea altor conflicte.
Soluţionarea conflictelor. Se cunosc 3 stadii ale dezvoltării conflictului:
1. apariţia tensiunii în relaţii (este o premisă a conflictului);
2. apare antipatia reciprocă
3. încep ciocnirile;
4. rezolvarea conflictului.
Comportamentul omului în situaţii conflictuale determină o serie de acţiuni, care în
dependenţă de conţinutul lor se pot împărţi în 3 grupe principale:
1. acţiuni în legătură cu obiectul conflictului – obiectul situaţiei de conflict este
acela în jurul căruia apare luptă, ciocnire de păreri, intră în tratative cu alţi oameni, convinge,
argumentează;
2. acţiuni în legătură cu partenerul sau alt participant al situaţiei – indiferent de
obiectul conflictului, în rândul II al comportamentului este atingerea unui anumit rezultat în
legătură cu partenerul;
3. acţiuni de îndreptăţire sau lămurirea faptelor în ochii celor din jur – părţile
conflictuale tind la lămurirea poziţiei lor, motivele acţiunilor. În această situaţie este necesară
susţinerea şi înţelegerea din partea amicilor şi colegilor.
În soluţionarea conflictului este important de ţinut cont de următoarele:
a) evidenţierea obiectului şi izvorului conflictului (deseori în procesul conflictului are loc
schimbarea obiectului);
b) nu se recomandă extinderea obiectului conflictual. E necesar de evidenţiat principala
problemă a conflictului, de micşorat pretenţiile şi mai ales cele emoţionale;
c) trebuie de ştiut dinamica conflictului.

"Das Institut für Friedenspädagogik Tübingen e.V." a formulat 10 reguli pentru soluţionarea
constructivă al conflictelor:

1. Renunţarea la uzul de forţă

Când un conflict ameninţă să escaladeze sau a escaladat deja, părţile trebuie să renunţe la actele
ce ameninţă integritatea corporală sau la ameninţarea adversarului.
2. Schimbarea de perspectivă
Atribuirea unilaterală a vinei împiedică o prelucrare constructivă a conflictelor. În momentul în
care conflictul este recunoscut ca fiind o problemă comună, se deschid şi noi perspective.
3. Disponibilitatea de a discuta
Lipsa contactelor cu cealaltă parte conflictuală duce la închiderea căilor de aplanare a
conflictului. Discuţiile pot face posibilă o primă definire a obiectului conflictului. Ocazie
importantă: Pericolul unor neînţelegeri scade.
4. Capacitatea de dialogare
Prin dialog, adversarii învaţă să se înţeleagă unul pe celălalt ca partener de conflict. De abia
atunci creşte şi disponibilitatea de a găsi o soluţie comună.

24
5. Mediere
Nici atunci când nu se poate ajunge la un dialog, situaţia nu este încă disperată. Deseori ajută ca
într-o asemenea situaţie să apară o "parte terţă" care să medieze.
6. Încredere
Aplanarea unui conflict presupune încredere. De aceea, orice acţiune unilaterală trebuie să
înceteze, propriile demersuri trebuind să fie transparente.

7. Fair-play
Pentru aplanarea conflictelor trebuie să existe reguli comune. Aceste reguli vor viza toate
aspectele cooperării. Este nevoie de încredere. Încrederea creşte atunci când partenerii de
conflict acţionează în spirit de fair-play.

8. Empatie
Dialogul sau medierea sunt proceduri prin intermediul cărora se descoperă atitudinile, nevoile şi
interesele partenerului. Descoperindu-le, toate acestea vor fi luate în seamă în propriile acţiuni.
Mai mult, va creşte şi disponibilitatea de preluare a răspunderii pentru propria parte din conflict.

9. Aspecte comune
Aspectele comune şi nu doar cele diferite vor fi recunoscute din ce în ce mai mult de partenerii
de conflict. Va avea loc o apropiere faţă de convingerile şi valorile celuilalt.

10. Echilibrarea intereselor şi concilierea

Se dezvoltă o nouă relaţie între părţile implicate în conflict. În cazul ideal se va găsi o soluţie,
care va satisface, măcar parţial, interesele ambelor părţi şi concilierea va fi astfel posibilă.

În rezolvarea unei situaţii de conflict e necesar de ţinut cont de tipul conflictual al

personalităţii. Există 4 tipuri de oameni conflictuali:
1.Tipul democratic – mai des sunt holerici, sunt foarte bine adaptaţi la conflict. Pentru ei
conflictul e însăşi viaţa, cât şi mediul de existenţă. Ei preferă întotdeauna să fie în centrul
atenţiei.
2.Tipul rigid – nu sunt flexibili, nu-şi pot schimba părerile lor şi nu acordă atenţie
părerilor celorlalţi, manifestă o supărare bolnăvicioasă cât şi suspiciune.
3.Tipul pedant - este un tip punctual, dar este rău în relaţii, are tendinţa de „a râma”.
Respinge oamenii.
4.Tipul neconflictual – personalitate care conştient fuge de conflict sau lasă rezolvarea
pe seama altora.
Ţineţi minte, că cu cât sunt mai aproape relaţiile, cu atât situaţia conflictuală este mai
complicată.

25