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Planeación Estratégica

para Empresas Rurales

Adaptado por: Carlos F. Ostertag, MSIM


Proyecto de Desarrollo de Agro-empresas Rurales
CIAT
Julio 2.003
Introducción a la
Planeación
Estratégica
Qué es una meta? (Stoner & Wankel)
* Las ‘metas organizacionales’ suministran un
sentido básico de dirección.
* El término ‘METAS’ abarca el propósito, misión
y objetivos de la organización.
* El propósito de la organización es su papel
principal en la sociedad; generalmente se define
ampliamente. Puede compartir este propósito
con otras organizaciones.
* La misión se enuncia de una manera única;
distingue a la organización del resto.
* La misión de la organización se traduce en varios
objetivos que se deben cumplir para alcanzar sus
metas.
Qué es estrategia?
* La Estrategia crea una dirección para la organización en
base a sus diversos objetivos y orienta la mobilización de
recursos, empleados para mover a la organización hacia
estos objetivos. (Stoner & Wankel)
* Estrategia es “el patrón de objetivos, propósitos, o metas
y políticas y planes principales para alcanzar estas metas,
enunciados de tal manera que definan en cuál negocio
está o debería estar la empresa y la clase de empresa que
es o debería ser”. (Learned et al)
* La formulación de estrategia requiere que los decisores
amornizen lo siguiente: (Learned et al)
• las oportunidades en el entorno
• fortalezas y debilidades de la empresa
• valores personales de los ejecutores claves
• expectativas más amplias de la sociedad respecto a la empresa
Formulando una estrategia
(Hamermesh)

Fortalezas y Amenazas y
debilidades oportunidades en
de la empresa u el entorno
organización

Factores Factores
internos externos
a la Estrategia a la
empresa empresa
(organización) (organización)

Valores
personales Expectativas de
de los ejecutores la sociedad
claves
Evolución del Concepto de Estrategia
(Hammer)

* Década de los Setenta: identificar áreas de mayor


rentabilidad para el capital (cartera de inversiones).
* Década de los Ochenta: Porter (1985) propone que la
capacidad competitiva de la empresa se ve afectada por
el ambiente; hay que mejorar la posición de la empresa
frente a los competidores. Esta posición está influida
por cuatro factores:
* la amenaza de nuevos competidores
* la amenaza de nuevos productos o de productos sustitutos
* el poder de negociación de los proveedores
* el poder de negociación de los consumidores
* Hay que defenderse de las amenazas.
* La empresa debe desarrollar sus propias fortalezas.
Evolución del Concepto de Estrategia
(Hammer)

* Década de los Noventa: Porter plantea que la


competitividad de una empresa está condicionada por
el apoyo que pueda recibir de la región o del país sede
de la empresa.
* La estrategia general de las empresas consiste en:
* definir en qué y cómo ser diferentes
* entregar a los clientes una mezcla de valores exclusivos
* buscar objetivos complementarios y evitar las incongruencias
(Porter, 1996)
Qué es Planeación Estratégica?
* Planeación Estratégica (PE) es el proceso de seleccionar
las metas de la organización, determinando las políticas
y programas requeridos para alcanzar los objetivos
específicos que conducirán hacia las metas, y
estableciendo los métodos necesarios para garantizar
que las políticas y programas estratégicos se ejecuten.
(Stoner & Wankel)
* PE es el proceso formal de la planeación a largo plazo,
usada para definir y alcanzar las metas de la
organización.
* PE consiste en formular una estrategia a largo plazo de
supervivencia y crecimiento (Kotler & Armstrong).
Qué es Planeación Estratégica?
* PE es “el proceso continuo que consiste en adoptar en el
presente decisiones (asumir riesgos) empresariales
sistemáticamente con el mayor conocimento posible de
los resultados futuros; en organizar sistemáticamente
los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones
comparándolas con las expectativas mediante la
retroalimentación sistemáticamente organizada”
(Drucker, 1992).
* PE es “el proceso por el cual los directivos de una
organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo”. (Goodsein et al, 1998)
* PE se concentra en hacer lo correcto (efectividad).
Qué es Planeación Estratégica?
* La PE debe contestar tres preguntas básicas para una
organización (Gup, 1979):
* Hacia dónde va usted? (sentido de dirección,
enunciado de misión, metas y objetivos específicos)
* Cuál es el entorno? (análisis interno, análisis del
entorno y competidores, análisis de amenazas y
oportunidades, medir brecha entre metas y
capacidad actual)
* Cómo lograrlo? (modelos de negocios y distribución
de recursos)
Qué es Administración Estratégica?

* La PE es un proceso reiterativo.
* La Administración Estratégica (AE) es la
implementación diaria del plan estratégico (Goodstein
et al, 1998).
* La AE es un compromiso que la empresa adquiere para
realizar y ejecutar la PE.
Planeación
Estratégica para
Empresas Rurales
Planeación estratégica: el
caso de Empresas Rurales
* El término ‘empresa’ implica un cierto grado de
organización.
* Sin embargo, algunas empresas rurales son muy débiles
y pueden no ser operativas.
* Deben de ser evaluadas respecto a cohesión social,
liderazgo, orientación empresarial & de mercados.
* Sin embargo, los intereses & visiones serán más
uniformes que en una región o comunidad.
* La empresa se enfoca más en producir bienes y servicios
para obtener una utilidad.
* La falta de liderazgo no es tan importante.
* Es altamente probable que la empresa ya tenga ‘Metas’:
Propósito, Misión & Objetivos.
Pasos para la Planeación Estratégica
(Hofer, Andrews)
Qué estamos
haciendo para Qué está allí
Qué es lo que alcanzar lo que que necesita Qué podemos
queremos? queremos? hacerse? hacer?

Formulando Identificando Análisis


Metas, Visión, Valores, Análisis del Interno:
Misión & Objetivos & Entorno Fortalezas &
Objetivos Estrategias Debilidades
Actuales

Analizando la Identificando
Ejecutando Desarrollando Amenazas &
Brecha: Visión
Estrategias Estrategias Oportunidades
vs. Realidad Estratégicas
Hagámoslo Esto es lo que Seguir haciendo Que hay para
haremos para lo que ahora hacer que
llegar a donde hacemos, nos podamos
queremos. llevará adonde hacerlo?
queremos?
Desarrollando una Visión
* Visión: Aspiración y deseo futuro de lo que queremos
ser y cómo queremos que nos perciban (somos los que el
cliente ve que somos).
* La visión puede ser a 5, 10 o más años.
* El grupo desarrolla un sueño de la condición
futura, el cual es suficientemente claro y
poderoso como para suscitar y mantener las
acciones necesarias a fin de que se haga realidad.
* Una visión sin acción es solamente un sueño.
* Ejemplo de visión (GM Europa):
“Productos interesantes y clientes satisfechos
gracias a personas que trabajan unidas para
triunfar”.
Formulando la Misión & Objetivos
(Kotler & Armstrong; Goodstein et al)

* Defina el propósito, misión y objetivos de la organización.


* En cuál negocio estamos?
* La misión no debe enunciarse en términos de un producto
o servicio, sino basada en las necesidades del mercado o
cliente.
* Los productos se vuelven obsoletos, las necesidades del
cliente no.
* Ejemplos de productos vs. necesidades del consumidor
* tren
* jabón
* gasolina
* bolígrafo
* teléfono
Formulando la Misión & Objetivos
(Kotler & Armstrong; Goodstein et al)
* Quiénes son nuestros clientes?
* Cuáles son nuestros segmentos de mercado objetivo?
* Cómo se van a lograr los objetivos?
* Cuál es nuestra estrategia básica y específica?
* La misión no debe ser ni muy amplia ni muy estrecha.
Ejemplos:
* productor de lápices
* productor de embutidos
* productor de plátano
* La misión debe ser realista, concreta y motivadora.
* Divida la misión en objetivos que sean específicos &
cuantificables.
Búsqueda de valores
(Goodstein et al)

Valor: “una convicción permanente de que una forma


específica de conducta o estado final de existencia se
prefiere de manera personal o social ante una forma
opuesta o contraria de conducta o condición final de
existencia” (Rokeach, 1973).
Secuencia:
* Examen de los valores del equipo de planeación.
* Estudio de valores actuales de la organización y
selección de valores que se desean proyectar.
* Filosofía de trabajo: conocer la forma como la
organización enfoca su trabajo; incluye supuestos que
hay que identificar y examinar su validez.
Búsqueda de valores
(Goodstein et al)

* Decodificar la cultura organizacional


Cultura es un patrón de supuestos básicos inventado,
descubierto o desarrollado por un grupo determinado, a
medida que aprende a afrontar sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que ha
funcionado suficientemente bien para considerarla válida,
y en consecuencia se enseña a los nuevos miembros como la
forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con
aquellos problemas (Schein, 1990).
* El estudio de la cultura organizacional se realiza
en varias fases de la PE, pero se inicia al
comienzo con la búsqueda de valores.
Análisis del entorno
(Kotler & Armstrong; Goodstein et al)

* Cuáles tendencias o fuerzas del entorno afectan


a la organización?
* Tipos de entorno
* el macroentorno
• demográficas
• sociales y económicas
• naturales
• tecnológicas
• políticas
• culturales
* el entorno industrial
• estructura de la industria
• la forma como se financia
• grado de presencia gubernamental
• los productos típicos utilizados
• las estrategias habituales de mercado
Análisis del entorno
(Kotler & Armstong; Goodstein et al)

* el entorno competitivo
* consideración de los perfiles del competidor
* modelos de segmentación del mercado
* modelos de investigación y desarrollo

* Detectar características y tendencias.


* El monitoreo del entorno debe ser continuo.
Análisis Interno: Fortalezas &
Debilidades (Guerra, 2002; Ogliastri, 1996)
* Una fortaleza es aquel valor, capacidad o conocimento que
posee la empresa en grado superior al promedio y cuya
mejor utilización ha de producir mejores resultados.
* Una debilidad es aquel valor, capacidad o conocimento
que tiene la empresa que están por debajo del promedio y
cuya permanencia significa un obstáculo para lograr los
objetivos.
* El estudio interno debe incluir:
• desempeño financiero de los últimos 3-5 años
• comportamiento de las ventas en el mismo período
• fortalezas y debilidades por unidad administrativa, función o
proceso estratégico
• nivel tecnológico y de automatización
• satisfacción de los clientes
• satisfacción de empleados (clima organizacional)
Análisis Interno: Fortalezas &
Debilidades (Guerra, 2002; Ogliastri, 1996)
* Qué distingue a esta empresa frente a la competencia?
* Cuál es la habilidad distintiva?
* Cuál es su principal limitación?
* Cuáles son la habilidad distintiva y la principal limitante
de cada una de las empresas de la competencia?
Identificando Amenazas &
Oportunidades
(Stoner & Wankel; Goodstein et al, 1998)

* Qué tendencias en el entorno significan una amenaza?


* Qué tendencias en el entorno representan una
oportunidad?
* Estudiar a competencia, proveedores, mercados y
clientes, tendencias económicas, condiciones del
mercado laboral, regulaciones gubernamentales.
* Anticipar tendencias futuras
* Qué relación hay entre las oportunidades y amenazas
externas y las fortalezas y debilidades internas?
* Una amenaza también puede ser una oportunidad,
dependiendo de la organización.
Analizando la Brecha: Visión vs.
Realidad (Stoner & Wankel; Goodstein et al, 1998)
* Cuál es la brecha entre el desempeño actual de la
empresa y el desempeño necesario para el
cumplimiento de su misión y objetivos?
* Si seguimos con las estrategias actuales,
cómo será la brecha dentro de cinco, diez años
para cada capital?
* Mientras más grandes sean las brechas
proyectadas, mayor será la necesidad de cambio
en las estrategias.
* Hay que pensar en maneras de cerrar las brechas;
si no se perfila el cómo hacerlo, hay que cambiar
la estrategias propuestas para el negocio.
Matriz Producto-Mercado
de Crecimiento (Ansoff)

Productos Nuevos
existentes productos
Mercados Penetración Desarrollo
existentes de mercados de productos
Nuevos Desarrollo
Diversificación
mercados de mercados
Estrategias de crecimiento
producto - mercado
Penetración de mercados Desarrollo de productos
• Productos
• Incrementar ventas nuevos/modificados
• Sin cambiar el producto • Mismos mercados
• Productos y empaques
mejorados, marcas
Desarrollo de mercados Diversificación
• Identificar nuevos
• Nuevos productos
segmentos del mercado
• Nuevos mercados
• Nuevas localidades, clientes
y usos
• Sin cambiar el producto
Desarrollando las Grandes Estrategias
(Ansoff, 1959; Pierce & Robinson, 1991; Villegas et al, 1996)

* Penetración del mercado: mejorar la posición de la


empresa en el mercado de un producto o servicio existente
mediante acciones de mercadeo.
* Desarrollo del mercado: agregar nuevos consumidores
para un producto existente.
* Desarrollo de productos: crear productos nuevos y
relacionados para el mercado ya existente.
* Innovación: generar productos tan novedosos y superiores
que los otros productos existentes se vuelven obsoletos.
* Integración horizontal: obtener mayores derechos de
propiedad o adquirir o fusionarse con una
organización similar para reducir la competencia o
incrementar el control sobre los proveedores.
Desarrollando las Grandes Estrategias
(Ansoff, 1959; Pierce & Robinson, 1991; Villegas et al, 1996)

* Integración vertical hacia adelante: obtener mayores


derechos de propiedad o desarrollar un sistema de
distribución interna que acerque más la empresa a sus
usuarios finales o incrementar el control sobre los
distribuidores o detallistas.
* Integración vertical hacia atrás: obtener mayores de
rechos de propiedad o desarrollar una red interna de
suministro o incrementar el control sobre los proveedores.
* Joint venture (hacer equipo con otra organización).
* Diversificación concéntrica: adquirir o fusionarse con
otras empresas que sean compatibles con la tecnología,
mercados o productos de la empresa o agregar productos
o servicios nuevos pero relacionados.
Desarrollando las Grandes Estrategias
(Ansoff, 1959; Pierce & Robinson, 1991; Villegas et al, 1996)

* Diversificación conglomerada: agregar productos o


servicios que no guarden relación con los tradicionales de
la empresa.
* Diversificación horizontal: agregar productos o servicios
no relacionados para los consumidores actuales.
* Atrincheramiento o reducción: reversar las tendencias
negativas en las utilidades mediante una variedad de
métodos de reducción de costos.
* Desistimiento o venta: vender por completo o cerrar
definitivamente un segmento de la organización.
* Liquidación: venta total de la empresa y cierre definitivo
* El Plan de Negocios explica cuáles estrategias se van a
ejecutar y cómo se van a llevar a cabo.
Matriz Guía para Escoger Estrategias
(Pierce & Robinson, 1991)
Tasa de crecimiento del mercado Cuadrante 1 Cuadrante 2

Penetración del mercado Penetración del mercado


Rápida
Desarrollo de mercado Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto Desarrollo de producto
Integración vertical Integración horizontal
Diversificación concéntrica Desistimiento
Liquidación

Cuadrante 4 Cuadrante 3

Diversificación concéntrica Atrincheramiento


Diversificación conglomerada Diversificación concéntrica
Lenta

Joint venture Diversificación conglomerada


Desistimiento
Liquidación

Fuerte Débil
Posición Competitiva
Estrategias Competitivas
(Porter, 1985)

* Especializaciòn: grado de concentración respecto a


amplitud de línea de productos, segmento objetivo, y
mercado geográfico.
* Identificación de la marca: grade de énfasis en construir
franquicia de marca.
* Empujón vs. Jalón: si la empresa promueve el producto o
marca con consumidores o con el canal de distribución.
* Selección del canal de distribución.
* Calidad del producto: nivel de calidad del producto o
servicio.
* Liderazgo tecnológico: decisión de ser líder o seguidor o
imitador.
* Integración vertical hacia delante o hacia atrás.
Estrategias Competitivas
(Porter, 1985)

* Posición de costo: grado de esfuerzo en minimizar costos


mediante inversiones pertinentes.
* Servicio: grado de acompañamientos del producto con
servicios al cliente.
* Política de precios: posición relativa de precios en el
mercado.
* Apalancamiento: nivel de apalancamiento financiero y de
operaciones basado en servicios de otras empresas.
Desarrollando Estrategias:
Planeando el Portafolio de Negocios
(Hamermesh; Kotler & Armstrong)
* Analice el portafolio de negocios actual para hacer
decisiones de inversión.
* Formule estrategias de crecimiento para añadir
nuevos productos o unidades de negocio al portafolio.
Análisis del actual portafolio de negocios
* Identifique Unidades Estratégicas de Negocio
(UENs)
• pueden tener su propia misión & objetivos
• por ejemplo, una división de la empresa, una línea
de productos, un producto o marca
* Determine qué tan atractivo es cada UEN.
* Decida el nivel de apoyo apropriado para cada UEN.
* Evalúe cada UEN observando la posición y su
atractivo en el mercado.
Planeando el Portafolio de Negocios
(Hamermesh; Kotler & Armstrong)

* Dos matrices: Boston Consulting Group (BCG) & General


Electric (GE); intentan establecer categorías para la
posición de flujo de efectivo
Participación de mercado
Alta Baja

Matriz

Crecimiento del mercado


Crecimiento- ?

Bajo
Participación:
Boston Consulting Estrella Interrogante
Group Alto

Vaca lechera Perro


La Matriz Crecimiento-
Participación (Hamermesh; Kotler & Armstrong)
* Estrellas
* tienen la posición más ventajosa
* requieren de inversión pero generan muchas utilidades
* con el tiempo, la inversión rebajará y se convertirán en
vacas lecheras
* Vacas lecheras
* requieren de menos inversión
* generan mucho efectivo
* pueden apoyar otras UENs
* Interrogantes
* requieren de mucha inversión para aumentar o
mantener su participación en el mercado
* decidir si se convierten en estrellas o sino eliminar
* Perros
* requieren de poca inversión, pero también generan
poco efectivo
La Matriz Crecimiento-
Participación (Hamermesh; Kotler & Armstrong)
* El tamaño de los círculos es proporcional al volúmen de
ventas
* Se puede aplicar una de cuatro estrategias para
cada UEN:
* invertir para aumentar la participación de mercado
* invertir lo necesario para mantener la participación
de mercado
* invertir poco, ordeñar
* eliminar
* Las UEN tienen ciclos de vida: las Estrellas pueden
convertirse en Vacas lecheras; las Interrogantes
pueden volverse Estrellas o Perros; las Vacas lecheras
pueden volverse Perros
Matriz para Planear Unidades
Estratégicas de Negocio
(Hamermesh; Kotler & Armstrong)

* Tiene dos dimensiones: qué tan atractiva es la


industria & posición o fortaleza del negocio
* Ambas dimensiones son índices

Atractivo de la industria Fortaleza del negocio


* tamaño del mercado * participación de mercado
* tasa de crecimiento del mercado * competitividad del precio
* utilidades netas * calidad del producto
* número de competidores * saber-hacer comercial
* estacionalidad * efectividad en ventas
* ciclo de la demanda * ventaja geográfica
* estructura de costos
Matriz para Planear Unidades
Estratégicas de Negocio
Posición de la Unidad de Negocio
General Electric
Baja Media Alta

Lo atractivo de la industria
Alta
Construya
Media
Mantenga

Coseche
Baja