Thomas Cook

Provocarea
Odata cu Razboiul din Golf din 1991 au inceput ingrijorarile fata de siguranta,
lucru care a afectat foarte mult calatoritul. Pentru prima data in cei 150 de ani ai
companiei Thomas Cook au fost inregistrate pierderi majore in profit. Firma
Coopers & Lybrand a fost contactata pentru a evalua situatia neplacuta. Dupa ce a
fost evaluata structura costurilor companiei a fost destul de clar ca functia de
achizitie a companiei era slab organizata si ca nu profita de avantajul asociat cu
cheltuielile companiei. Achizitiile aveau loc intr-o maniera dezorganizata si lipseau
politicile de luare a deciziilor.
Dupa aceasta investigatie, Thomas Cook l-a numit pe Alan Fenwick sef de
achizitii. Fenwich se ocupa de un mic department central care gestiona o fractiune
din totalul cheltuielilor de achiziții corporative si pana si acesta se disipa la
articolele de valoare scazuta. Sarcina lui era sa creeze o echipa noua si sa
organizeze diferitele activitati de achizitie intr-un mod coerent si sa imbunatateasca
structura costurilor.

Abordarea
Primul pas pe care l-a luat Fenwick a fost sa imbunatateasca calitatea furnizorilor
externi prin a monitoriza indeaproape relatiile dintre furnizor si serviciu. Relatiile
curente si performantele erau atat de slabe incat utilizatorii adesea ignorau
contractele preferentiale. Fenwick a luat actiune prin a rationaliza acest proces pe
care l-a numit ’patrunsul in jungla’. Accentul pus pe calitatea externa a adus
imbunatatiri dramatice in primii ani. Furnizorii au scazut la 2500 pana in 1996 de
la cei 7000 din 1992 (in perioads in care compania avea doar 7000 de angajati
britanici). In 1996 primii 10% din furnizori contau pentru 90% din comenzi.
Aceste simple schimbari in procesul de achizitie au dus la salvarea a 3.5 milioane
de lire in primul an si 2.75 milioane de lire in urmatorul.

Instrumentele
In 1995 Fenwick a realizat ca pentru si mai multe imbunatatiri compania trebuie
sa aiba scopuri si mai marete. Initiativa de a salva costuri a fost importanta pentru a
opri declinul imediat, insa succesul pe termen indelungat va fi obtinut numai
printr-un mai bun marketing intern. Marketingul intern a fost vazut ca si un mod de
vanzare a valoarii adăugate a funcției de achiziție de catre restul organizatiei.
Aceasta abordare ar face ca achizitiile sa devina mai implicate, toate intr-o maniara
mai flexibila. Aceasta recunoastere a coincis cu schimbarea in structura raportarii
organizationale: schimbarea de la directorul financial la directorul de marketing
strategic.
Strategia insemna ca trebuia castigata increderea clientilor interni (angajatii care ar
dori sa foloseasca achizitii) mai degraba decat sa isi foloseasca actuala putere
asupra angajatilor. In acest sens, Fenwich a notat: „ Competitorii mei sunt clientii;
ma pot folosi sau sa se descurce singuri si daca le dau batai de cap- prin birocratie
sau informatii putine- dispar foarte repede”. Luand in considerare ca acesti clienti
interni ar putea foarte usor sa se descurce singuri, achizitiile centrale ar trebui sa-si
demonstreze cu rezultate proprii mai degraba decat cu publicitate agresiva care
oricum nu era probabil sa functioneze in cultura Thomas Cook.
Fenwich a descoperit imediat ca cea mai mare bariera in marketingul intern era
atitudinea traditionala a profesionistilor in achizitii vis-a-vis de ei insusi. Agentii
de vanzari erau extrem de priceputi in a fi clienti dar pareau aproape inutili in a fi
furnizori sau focusati pe nevoile consumatorilor. Fenwich s-a ocupat de asta prin a-
i pune pe cei din echipa de achizitii sa-si creeze singuri o declaratie de misiune
legata de relatiile cu clientii. Echipa a mai trecut si prin training-uri de
imbunatatire a serviciilor cu clientii pentru a-si redirectiona atitudinea. Schimbarea
de atitudine insemna de asemenea trecerea de la a recunoaste doar aptitudinile pe
foaie, cum ar fi certificarile CIPS (Chartered Institute of Purchasing and Supply- is
an international organisation serving the procurement and supply chain profession
and it exists to help promote good practice in the industry) la a indrepta atentia mai
mult pe consumatori.
Comentarii legate de schimbarea de sentiment creata de noua initiativa:
„In anii anteriori cand ma ocupam de recrutare, primul lucru pe lista de „necesar”
era diploma CIPS. Acum ce trebuie cu adevarat e atitudinea focusata pe
consumator.”
„ultimele 2 persoane recrutate nu aveau experienta in achiziitii si nu stiau cu ce se
ocupa mai exact departamentul. Veneau de la call centre si erau foarte priceputi la
relatii cu clientii. Au facut o diferenta majora in performantele departamentului.
Cel mai bun lucru facilitat de ei e asumarea problemei- ar parea o cerere minora
,dar ei se ocupa cu adevarat de ea. Chiar cei ce lucreaza in achizitii nu sunt la fel de
priceputi la asta. Ne-au ajutat sa ne reorientam asupra clientilor.”
„Persoana perfecta este de obicei cineva cu certificare CIPS si orientare spre
consumator, dar in numele lui Dumnezeu sunt putini. Am intervievat manageri de
achizitie cu experienta de peste 20 de ani care erau ingrozitori- nimic legat de
aptitudinile lor legate de achizitii, dar atitudinile lor legate de clienti erau teribile. E
mai usor sa recrutezi un non-cumparator si sa il inveti sa cumpere decat invers. Am
6 persoane cu certificari CIPS...nu duc lipsa de persoane ce pot preda. Ceea ce nu
am destul sunt oameni focusati pe consumatori.”
Instrumentele
Dezvoltarea conștiinței intere a clienților
Studierea pietei interne a aratat despre consumatorii interni de achizitii ca erau
dezamagiti in cele mai fundamentale feluri. Potrivit lui Fenwick: „Oamenilor le era
greu sa faca afaceri cu noi. Intrebi un cumparator ce ar trebui sa asigure si ar spune
negociere, aprovizionare- adica lucruri extravagante. Intreaba orice client si o sa iti
spuna livrare, solutionarea problemelor, urgentarea, informarea, detinerea unui
birou de informatii- lucrurile de baza. Aceasta a dus la dezvoltarea serviciului
pentru clienti- raspunsul rapid la apeluri, disponibilitate, etc. Foarte simplist, dar a
fost inceputul revolutiei orientarii catre client. Imediat dupa s-a introdus un sistem
de urmarire a satisfactiei clientului intern si a adus multe revelatii despre nevoile
atat de variate si contradictorii ale consumatorilor.
Aceasta experienta a dezvaluit ca grija pentru clienti consta in lucrurile simple-
intelegerea dorintelor lor si indeplinirea acestora- fata de investirea in sisteme
scumpe de achizitie.
La fel cum s-a procedat cu relatiile cu furnizorii, era vital sa se identifice clientii
cheie- legat de consum, luare de decizii si relatia curenta cu achizitiile.
Internal customer segmentation
Un prim exercitiu a fost segmentarea bazei de clienti interni in prospects, crawlers,
joggers si racers: prospects fiind cei ce evitau functia de achizitie si racers fiind
partenerii. Scopul era focusarea pe ariile unde achizitia lipsea cel mail mult in timp
ce se asigurau ca racers sunt satisfacuti.
Aceasta segmentare a fost consolidata de folosirea unei matrici care examina
valoarea fata de risc, care este folosita adesea pentru evaluarea produselor sau a
furnizorilor. Acest cadru a permis identificarea consumatorilor care erau critici din
punctul de vedere al credibilitatii. „Un manager cu profil inalt care nu cheltuie
foarte multi bani, dar care ne-a evitat intentionat, ar fi o tinta mare. Avem cativa
clienti de acest fel si se afla sus pe lista noastra.” De asemenea, examinarea duce si
la identificarea unor consumatori care sunt prea ineficienti dec observat. „ai putea
avea un prospect atat de unic incat ei nu ne-ar vor dori si nici noi nu i-am dori pe
ei. Aspiratia mea nu este sa controlam fiecare banut . le transmit clientilor ca
doresc sa fiu implicat doar unde simtim ambii ca pot adauga valoare. Daca clientul
face o treaba excelenta, oriunde ar fi in matrice, tot ce as oferi ar fi sfaturi si
training.”
Dezvoltarea produsului intern
Pentru a avea succes, achizitiile aveau nevoie sa ofere in mod constant valoare
clientilor. Aceasta insemna sa dezvolte produse interne si servicii care sa se
potriveasca indeaproape nevoilor mereu schimbatoare ale clientilor interni. Analiza
nevoilor consumatorilor a fost adaugata permanent pentru a tine pasul cu
schimbarile care au loc in companie si cu piata externa.
Rezultate
O parte din cresterea potentialului valorii adaugate a fost identificarea serviciilor
cheie dorite de clienti. Luand in considerare problemele, echipa a inceput sa ofere
solutii adaptate, cu utilizatori alegand meticulos ariile de achizitii si furnizare, care
aveau nevoie de mai mult ajutor. A devenit posibil pentru consumatori sa cumpere
un produs de durata (cradle-to-grave product) sau alege si combina. Unul dintre
cele mai populare „produse” a fost verificarea termenilor si conditiilor ale
contractelor. Acest lucru i-a atras pe multi dintre clienti. ,, Managerul de cercetare
a pietei chetuia o suma mare de bani dar nu isi inchipuia ca am avea ceva de
adaugat. Una dintre primele lucruri din campania noastra de vanzare a fost
controlul literelor mici (detalii sau conditii printate intr-un contract, mai ales cele
ce s-ar putea dovedi nefavorabile)”.
Concluzii
In ansamblu, echipa de achizitii vizeaza dezvoltarea relatiilor dintre clientii interni
si furnizorii externi. Aceasta strategie nu este des folosita de departamentele
traditionale de achizitiicare si sunt sceptici in folosirea ei deoarece le este frica sa
nu-si piarda chiar ei locul de munca. Fenwick nu crede acest concept: „ cred ca e
nefondat- avem lucruri mai bune de facut decat sa intervenim intre consumator si
furnizor”
Fenwick este foarte mandru de recordul echipei de achizitii de la Thomas Cook si
crede cu desavarsire ca marketingul intern a avut un rol fundamental in
constientizare si in cele din urma in succes.
Fenwick este de parere ca progresul echipei din Thomas Cook prezinta o provocare
pentru restul profesiei. „Nu am gasit un adevarat cumparator focusat pe
consumator in afara de echipa care lucreaza pentru mine. Aceasta este adevarata
problema a profesiei. Chiar si in productie, mai multi cumparatori nu vor avea
drept exclusiv la cumparare, vor trebui sa dovedeasca consumatorilor ca ei pot
adauga valoare. Managerii care refuza sa vada acest lucru isi asuma un
risc...oamenii realizeaza faptul ca marketingul intern devine problema actuala. Si
ca este vorbit mai mult de rau decat orice altceva. Sunt oameni influenti in aceasta
profesie care o declara dar nu o fac- tot ce trebuie sa faci e sa dicuti cu clientii!”