Suport Curs Management ID Final

MANAGEMENT
Vasile DEAC
coordonator
Laura BĂDIȚOIU
Mihai CIOC
Oana Elena CROITORU
Alecxandrina DEACONU
Adriana DIMA
Corina FRĂSINEANU
Florin IONIŢĂ
Daniel JIROVEANU
Monica NEDELCU
Florea PÎRVU
Doina POPESCU
Cătălina RADU
Cezar – Petre SIMION
Aurelia STĂNESCU
Mihai VRÎNCUŢ
2020
SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ,
ANUL I sau II, FACULTĂŢILE:
- CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ

- CONTABILITATE şi INFORMATICĂ de GESTIUNE
- MARKETING
- FINANŢE, ASIGURĂRI, BĂNCI şi BURSE de VALORI
- RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
1
Cuvânt-înainte
În ultima perioadă de timp se vorbeşte tot mai mult, îndeosebi în ţara noastră, că lipsa
de performanţă economică a companiilor îşi are justificarea în lipsa unui management
performant, capabil să formuleze un demers strategic pertinent, să-şi fundamenteze ştinţific
deciziile, să modernizeze sistemul de management, să introducă metode şi tehnici moderne
de management, toate acestea în vederea creşterii eficienţei şi a competivităţii.
Lucrarea de faţă îşi propune să contribuie la dezvoltarea gândirii şi aptitudinilor
manageriale şi să ofere cadrul conceptual, metodele şi tehnicile necesare analizei şi
perfecţionării activităţii organizaţiilor pentru atingerea performanţei necesare competiţiei.
Ne-am propus o structurare diferită faţă de abordările managementului întâlnite în
majoritatea lucrările de specialitate existente, respectiv o abordare a problemelor specifice
managementului având în vedere atât componentele sistemului de management (decizional,
organizatoric, informaţional, metodelor şi tehnicilor de management) cât şi funcţiunile unei
organizaţii economice (managementul cercetării-dezvoltării, managementul producţiei,
managementul resurselor umane, managementul asigurării cu resurse materiale şi a
vânzărilor, managementul activităţii financiar-contabile).
Această lucrarea se adresează studenţilor de la învăţământul la distanţă, din cadrul
facultăţilor din ASE, care au în anul I sau II de studii disciplina ”Management”. Prin modul
de structurare a lucrării precum şi problematica abordată în cadrul fiecărui capitol s-a urmărit
asigurarea competenţelor profesionale şi transversale prevăzute, lucrarea fiind în concordanţă
cu ”Fişa disciplinei” de la facultăţile respective.
Lucrarea este structurată pe şapte unităţi de învăţare, prin fiecare unitate de învăţare
urmărindu-se transmiterea şi verificarea unor cunoştiinţe legate de tematica abordată. După
parcurgerea unei unităţi de învăţare studenţii dobândesc anumite competenţe care îi ajută să
dezbată şi să rezolve diferite probleme concrete de management.
Pentru a obţine rezultate bune în procesul de învăţare, pe lângă această lucrare,
studenţii trebuie să consulte şi bibliografia recomandată la fiecare unitate de învăţare, precum
şi alte surse complementare recomandate de titularii de discplină de la fiecare facultate.
Evaluarea studenţiilor la această disciplină se face pe baza verificărilor pe parcurs şi a
examenului final (care se programează în sesiune), în conformitate cu precizările din ”Fişa
Disciplinei Management” de la fiecare facultate.
Autorii
2
Cuprins
Unitatea de învăţare 1
Fundamentele teoretice ale managementului şi managementul strategic al
organizaţiei
1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1 .................................................................................. 9
1.2 Fundamentele teoretice ale managementului .............................................................. 9
1.2.1 Conceptul de management ........................................................................................ 8

1.2.2 Managerii ................................................................................................................ 12
1.2.3 Şcolile de management............................................................................................ 13
1.2.4 Funcţiile managementului ....................................................................................... 17
1.2.5 Procesul de management ......................................................................................... 19
1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant................................................................................. 21
1.2.7 Management versus leadership ............................................................................... 23
1.3 Managementul strategic al organizaţiei ..................................................................... 27
1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături .................... 27

1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia ................................................. 28
1.3.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizaţiei .................................................. 30
1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial ......................................................... 31
1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei ................................................ 35
1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei ........................................................................... 43
1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei.................................................................... 43
1.3.3.2 Strategia de specializare ...................................................................................... 46
1.3.3.3 Strategia de diversificare ..................................................................................... 47
1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală....................................................................... 47
1.3.4 Avantajul competitiv ............................................................................................... 48
1.3.4.1 Avantajul costului ................................................................................................. 48
1.3.4.2 Diferenţierea ........................................................................................................ 48
1.4 Teste de autoevaluare................................................................................................... 53
1.5 Teme de dezbateri ........................................................................................................ 54
1.6 Rezumat......................................................................................................................... 55
1.7 Bibliografie .................................................................................................................... 55
Subsistemele sistemului de management
2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2 ........................................................... 58
2.2 Subsistemul informaţional ........................................................................................... 58
3
2.2.1. Aspecte generale .................................................................................................... 58
2.2.2 Componentele sistemului informaţional ................................................................. 63
2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor informaţionale 70
2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora............................................ 78
2.3 Subsistemul decizional ................................................................................................. 84
2.3.1 Decizia de management .......................................................................................... 84

2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de
îmbunătăţire a procesului decizional ................................................................................ 91
2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management .............................................. 102
2.4.1 Metode şi tehnici de management ......................................................................... 102

2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii ........................................................................ 118
2.5 Subsistemul organizatoric ......................................................................................... 123
2.5.1 Organizarea structurală ......................................................................................... 123

2.5.2 Organizarea procesuală ......................................................................................... 129
2.5.3 Organizarea informală ........................................................................................... 136
2.6 Managementul echipei .............................................................................................. 142
2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne ...................................................... 142

2.6.2 Etapele evoluţiei echipelor .................................................................................... 143
2.6.3 Roluri individuale în echipă .................................................................................. 145
2.7 Teste de autoevaluare................................................................................................. 146
2.8 Rezumat....................................................................................................................... 150
2.9 Bibliografie .................................................................................................................. 151
Managementul cercetării-dezvoltării şi de proiect
3.1 Obiectivele unităţii de învăţare 3 .............................................................................. 153
3.2 Dimensiunea managerială a activităţii de cercetare-dezvoltare ............................ 153
3.2.1 Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare ......................................................... 153

3.2.2 Cercetarea ştiinţifică în România .......................................................................... 157
3.2.3. Cercetarea şi managementul................................................................................. 161
3.3. Rolul şi locul cercetării-dezvoltării în cadrul organizaţiei .................................... 162
3.4. Proiectul – cadru general al manifestării cercetării şi dezvoltării într-o organizaţie
............................................................................................................................................ 166
3.5. Elementele definitorii ale unui proiect şi relaţia dintre ele ................................... 167
3.6. Metode de selecţie a proiectelor ............................................................................... 178
3.6.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă .................................................. 180
4
3.6.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor ........................................................... 182
3.8 Lucrarea de verificare ............................................................................................... 185
3.9 Rezumat....................................................................................................................... 185
3.10 Bibliografie ................................................................................................................ 186
Managementul producţiei şi calităţii proceselor
4.2 Procesul de producţie: definiţie, clasificare, factori de influenţă .......................... 188
4.3 Tipologia producţiei industriale ................................................................................ 190
4.4 Structura de producţie şi de concepţie ..................................................................... 196
4.5 Organizarea verigilor de producţie .......................................................................... 198
4.6 Calitatea produselor şi calitatea proceselor ............................................................. 201
4.7 Calitatea ca instrument de management .................................................................. 204
4.8 Planificare, Realizare, Control şi Acţiune – procesul fundamental al
Managementului Calităţii ................................................................................................ 205
4.9 Instrumente şi tehnici de management al calităţii proceselor ................................ 207
4.9.1 Tendinţe moderne în managementul calităţii proceselor ...................................... 207

4.9.2 Instrumente de control al calităţii proceselor ........................................................ 210
4.10 Mentenanţa echipamentelor tehnologice ............................................................... 216
4.11 Teste de autoevaluare............................................................................................... 217
4.12 Lucrarea de verificare ............................................................................................. 219
4.13 Rezumat..................................................................................................................... 219
4.14 Bibliografie ................................................................................................................ 220
Managementul asigurării resurselor materiale şi al vânzărilor
5.2 Managementul aprovizionării cu resurse materiale şi echipament tehnic ........... 222
5.3 Fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare ................................... 224
5.4 Managementul logisticii şi gestiunea stocurilor de resurse materiale ................... 226
5.5 Gestiunea economică a stocurilor ............................................................................. 228
5.6 Managementul vânzărilor ......................................................................................... 229
5.7 Studii de caz ................................................................................................................ 232
5
5.8 Rezumat....................................................................................................................... 235
5.9 Bibliografie .................................................................................................................. 235
Managementul resurselor umane
6.2 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază .............................. 238
6.2.1 Principalele activităţi de managementul resurselor umane ................................... 238

6.3 Planificarea necesarului de resurse umane .............................................................. 239
6.4 Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului ............................................. 240
6.4.1 Analiza postului..................................................................................................... 240

6.4.2 Postul ..................................................................................................................... 241
6.4.3 Fişa postului (job description) ............................................................................... 243
6. 5 Recrutarea şi selecţia resurselor umane.................................................................. 244
6.5.1 Recrutarea resurselor umane ................................................................................. 244

6.5.2 Selecţia resurselor umane ...................................................................................... 245
6.6 Motivaţia ..................................................................................................................... 247
6.6.1 Conceptul de motivaţie.......................................................................................... 247

6.6.2 Forme ale motivaţiei.............................................................................................. 248
6.7 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei ..................................................................... 249
6.7.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow ................................................................... 249

6.7.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg ............................................... 250
6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer ................................................................................ 252
6.7.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland ............................................................... 252
6.8 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare .................................................... 254
6.8.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom ......................................................... 254

6.8.2 Teoria echităţii....................................................................................................... 254
6.10 Rezumatul capitolului .............................................................................................. 259
6.11 Bibliografie ................................................................................................................ 259
Managementul activităţii financiar contabile
7.2 Managementul activităţii financiare......................................................................... 261
6
7.3 Managementul activităţii de contabilitate................................................................ 267
7.4 Controlul de gestiune ................................................................................................. 273
7.5 Teste de evaluare ........................................................................................................ 274
7.6 Rezumat....................................................................................................................... 277
7.7 Bibliografie .................................................................................................................. 277
7
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
Fundamentele teoretice ale managementului şi managementul strategic al
organizaţiei
1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului
1.2.1 Conceptul de management

1.2.2 Managerii
1.2.3 Şcolile de management
1.2.4 Funcţiile managementului
1.2.5 Procesul de management
1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant
1.2.7 Management versus leadership
1.3 Managementul strategic al organizaţiei
1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

1.3.2 Strategia organizaţiei
1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia
1.3.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizaţiei
1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial
1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei
1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei

1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei
1.3.3.2 Strategia de specializare
1.3.3.3 Strategia de diversificare
1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală
1.3.4 Avantajul competitiv

1.3.4.1 Avantajul costului
1.3.4.2 Diferenţierea
1.4 Teste de autoevaluare
1.5 Teme de dezbateri
1.6 Rezumat
1.7 Bibliografie
8
1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1
Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 1 contribuie la atingerea următoarelor

obiective principale:
 cunoaşterea principalelor semnificaţii ale conceptului de management în perioada
contemporană;
 asimilarea funcţiilor managementului şi a structurii procesului de management;
 înţelegerea relaţiei organizaţie – mediu ambiant;
 formarea unei gândiri economice care să aibă ca punct de plecare managementul
strategic al organizaţiei;
 pregătirea studenţilor pentru elaborarea strategiei, bazată pe o segmentare
strategică strategică, un diagnostic strategic intern şi o analiză strategică a
mediului concurenţial ştiinţifice;
 cunoaşterea de către studenţi a principalelor categorii de strategii.
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 7-8 ore.
1.2 Fundamentele teoretice ale managementului
1.2.1 Conceptul de management
Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat iniţial

doar în Marea Britanie şi în alte ţări în care se vorbea limba engleză.
Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea
activităţilor de orice natură, fiind utilizat astăzi ca atare, cu denumirea din limba engleză –
„management”- din trei considerente:
 aprecierea termenului ca intraductibil complet în sfera întregului său înţeles;
 utilizarea sa în limbajul curent s-a impus datorită facilitării posibilităţii de a trece
peste barierele etno-lingvistice;
 transformarea sa într-un domeniu al ştiinţei şi în obiect de studiu
Apărut ca activitate practică, încă din zorii civilizaţiei, odată cu primele forme
rudimentare de organizare a colectivităţilor umane, managementul nu a fost perceput ca un tip
specific de muncă şi definit ca atare decât la începutul secolului XX.
În secolul XX, managementul a fost tot mai mult perceput ca un tip specific de muncă
intelectuală care se desfăşoară la diferite nivele ale organizaţiilor dintr-o societate. Tot în
9
această perioadă, pe baza distincţiei apărute între management şi proprietarii efectivi
(acţionarii) s-a conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului
profesionist ce deţine o funcţie distinctă în organizaţie şi are un rol esenţial în potenţarea
rezultatelor muncii celorlalţi componenţi ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri
centrale ale discursului mediatic în lumea modernă având un statut public similar vedetelor
din artă, sport etc. Din acest punct de vedere Peter Drucker considera că managementul ar
trebui privit ca o vocaţie şi o cerinţă organică, vitală în orice societate.
Definirea corectă a managementului a constituit o problemă abordată pe larg şi în
lucrările multor specialişti.
Din ansamblul definiţiilor formulate de specialişti putem concluziona că
managementul are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate:
 ştiinţă;
 artă;
 disciplină de studiu;
 activitate practică;
 centru de decizie.
Având în vedere complexitatea crescândă inerentă a funcţiei şi a activităţii de manager
este rezonabil să ne întrebăm dacă managementul este o ştiinţă sau o artă. Mulţi manageri
consideră că ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind în acelaşi timp şi o ştiinţă
dar şi o artă.
Definiţie: Managementul, ca ştiinţă, constă în studiul proceselor de management
din cadrul organizaţiilor de orice natură în scopul descoperirii de noi concepte, reguli,
sisteme, metode, şi tehnici specifice sau perfecţionării celor existente.
Ştiinţa managementului are ca fundament faptul că multe probleme şi fenomene
specifice pot fi abordate într-un mod raţional, logic, obiectiv şi sistematic, mai ales atunci
când este vorba de chestiuni de rutină. Managementul poate fi considerat o ştiinţă întrucât are
obiect de studiu (procesele de management din cadrul organizaţiilor), precum şi metode şi
tehnici specifice.
Definiţie: Managementul, ca artă, presupune utilizarea calităţilor personale
(intuiţie, talent, experienţă) ale conducătorului în procesul de management.
Deşi au la dispoziţie un instrumentar de metode şi tehnici obiective, cu caracter
ştiinţific, managerii sunt adesea nevoiţi să adopte decizii pe baza intuiţiei, experienţei,
instinctului şi a altor calităţi personale. Toţi managerii ce parcurg programe educaţionale cu
specific managerial ajung să cunoască elementele esenţiale ale managementului ca ştiinţă. Cu
10
toate acestea în procesul de conducere nu toţi obţin aceleaşi rezultate. Aceasta se poate
explica şi prin faptul că nu toţi au aceleaşi calităţi native sau dobândite care sa-i ajute în
procesul de management. Din acest punct de vedere managementul se aseamănă arhitecturii
sau urbanismului, rezultatul său fiind un mix ştiinţă-artă.
Definiţie: Managementul, ca disciplină de studiu, este reprezentat de ansamblul
cunoştinţelor acumulate pe baza publicaţiilor de specialitate (cărţi, cursuri, reviste, alte
periodice, comunicări ştiinţifice) şi a practicii manageriale care sunt transmise
generaţiilor viitoare prin intermediul sistemului educaţional. Datorită tendinţei de
profesionalizare, managementul a devenit în ultimele decenii o disciplină ce se studiază nu
numai la facultăţile cu profil economic, ci şi la cele cu profil tehnic sau umanist, dar şi unul
din subiectele esenţiale ale programelor de formare continuă.
Definiţie : Managementul ca activitate practică constă în desfăşurarea procesului
de management, în alocarea şi utilizarea resurselor organizaţiei, astfel încât obiectivele
organizaţiei să fie atinse în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
În practică, managerii urmăresc ca prin desfăşurarea procesului de conducere să fie
atinse obiectivele fixate în cadrul organizaţiei. Ei sunt de altfel judecaţi şi confirmaţi sau
reconfirmaţi în funcţie de proprietari (acţionari, deţinători de părţi sociale etc.) tocmai pe baza
îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor fixate.
Definiţie: Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana
sau grupul de persoane care exercită funcţiile managementului.
În orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care
ocupă poziţii de conducere dar şi organisme de conducere colectivă , grupuri de persoane care
iau decizii (Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.).
Există autori care, în literatura de specialitate, atribuind managementului şi valenţa de
activitate practică îi asociază termenul de management ştiinţific.
Definiţie: Managementul ştiinţific reprezintă aplicarea conceptelor, regulilor,
sistemelor, metodelor, tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în
activitatea concretă de conducere a organizaţiilor.
Fără îndoială că activitatea de conducere se poate desfăşura şi în mod empiric, fără
cunoaşterea conceptelor şi legităţilor specifice ştiinţei managementului dar în prezent, în
condiţiile proliferării metodelor şi tehnicilor de management, este puţin probabil să se obţină
rezultate superioare unui management ştiinţific practicat de către concurenţă.
11
1.2.2 Managerii
Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizaţie. Deciziile acestora
influenţează acţiunile şi activităţile salariaţilor orientându-le spre succes. De natura şi
rezultatele muncii lor depinde soarta întregii organizaţii şi a altora cu care ea se află în relaţii
de colaborare (furnizorii; clienţii etc.).
Definiţie: Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului pe
baza autorităţii formale cu care a fost învestită.
În cadrul organizaţiilor managerii sunt situaţi pe diferite nivele ierarhice. În funcţie de
acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu şi manageri de
vârf (managementul superior al organizaţiei).
Managerii de nivel inferior au drept trăsături principale:
- au ca sarcină primordială conducerea executanţilor din subordine;
- sunt singurii manageri care nu au în subordine alţi manageri.
Managerii de nivel mijlociu au următoarele caracteristici:
- au ca subordonaţi exclusiv managerii de nivel mijlociu şi se subordonează
managementului de vârf;
- legătura cu executanţii se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel
inferior;
- trebuie să rezolve conflictele între compartimentele din subordine;
- sunt implicaţi în implementarea schimbărilor în cadrul organizaţiei ce sunt
determinate de apariţia de noi pieţe sau oportunităţi;
- sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dacă nu le
conduc în mod direct.
Managerii de nivel superior prezintă următoarele caracteristici:
- au în subordine managerii de nivel mijlociu;
- stabilesc filosofia organizaţiei, inclusiv standarde etice şi de responsabilitate
socială;
- conturează cursul de acţiune viitor al organizaţiei;
- realizează planificarea strategică;
- adoptă decizii care vizează întreaga organizaţie.
Henry Mintzberg considera că activităţile desfăşurate de un manager pot fi grupate în
zece roluri împărţite în trei mari categorii: informaţionale („conducerea prin informaţie”);
interpersonale („conducerea prin oameni”) şi decizionale („conducerea prin acţiune”).
12
ROLURI ROLURI
INFORMAŢIONALE INTERPERSONALE
-monitor; - reprezentant al organizaţiei,

-diseminator; - lider;
- purtător de cuvânt. - persoană de legătură.
Rolurile
managerilor
ROLURI DECIZIONALE
-antreprenor,
-corector al disfuncţionalităţilor,
- distribuitor de resurse
-negociator.
Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg
Managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calităţi native pentru a exercita
această profesie: inteligenţă, spirit de iniţiativă, răbdare, persuasiune, empatie şi nu în ultimul
rând, talent. Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a exercita
funcţiile managementului şi de a obţine rezultate pentru organizaţia pe care o conduce.
Managerul trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul pe care îl conduce astfel încât
să poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul condus un manager
nu poate sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere
al importanţei lor pentru organizaţie şi poate fi dezinformat de către subordonaţi.
Managerul trebuie să aibă experienţă în domeniu şi în cadrul organizaţiei, astfel încât
să cunoască specificul activităţilor desfăşurate de subordonaţi, evoluţia pe termen lung a unui
sector economic.
1.2.3 Şcolile de management
În dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale, după principiile de gândire, natura

conceptelor utilizate şi funcţiile managementului abordate cu precădere s-au conturat patru
13
Şcoli de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala
sistemică.
1. Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă) a apărut la începutul secolului XX,
marcând puternic modul de gândire al managerilor şi activitatea organizaţiilor din acea
perioadă. Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei şcoli ( Frederick Winslow Taylor, Henry
Fayol, Frank şi Lilian Gilbreth, Henry L.Gantt şi Henry Ford) au fost în primul rând
practicieni importanţi, unii dintre ei ocupând poziţii manageriale perioade îndelungate, care
şi-au sintetizat apoi experienţa practică sub forma unor studii teoretice.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii clasice la dezvoltarea managementului se
referă la:
 crearea fundamentelor constituirii managementului ca ştiinţă dar şi pentru
dezvoltatea sa ulterioară;
 tratarea relaţiilor de management în ansamblul lor;
 accentul pus pe funcţia de organizare;
 interesul acordat cu precădere funcţiunii de producţie;
 preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde şi
denumirea dată şcolii de unii specialişti ca universalistă);
 abordarea organizaţiei ca întreg şi preocuparea de a o face mai eficace şi eficientă;
 utilizarea unor instrumente economice în analiza activităţii organizaţiei (profit,
cost, venit, rentabilitate, productivitate);
 trecerea de la abordarea bazată pe calităţile personale ale managerului la
conducerea pe baze ştiinţifice a organizaţiilor;
 identificarea celor mai importante funcţii ale managementului care sunt
recunoscute şi astăzi;
 concentrarea atenţiei pe management ca subiect valid de cercetare ştiinţifică.
Şcoala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate şcolile şi abordările
ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul Şcolii clasice sunt utilizate de către
manageri şi în zilele noastre.
Cele mai importante limite ale şcolii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor
dezvoltate de reprezentanţii săi, dar şi de abordări teoretice ulterioare au fost:
 concepte mai potrivite pentru organizaţiile stabile şi simple din trecut decât pentru
organizaţiile complexe şi dinamice din prezent;
 proceduri şi principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în
diferite situaţii particulare;
14
 tratarea factorului uman mai degrabă ca un instrument şi nu ca o resursă
importantă a organizaţiei;
 perspectiva asupra organizaţiei ca sistem autarhic, închis, fără a lua în considerare
legătura cu mediul ambiant;
 abordarea rigidă, mecanicistă a creşterii productivităţii muncii.
2. Şcoala relaţiilor umane (cunoscută şi sub denumirea de psihosociologică sau
behavioristă) - a apărut în deceniile trei şi patru ale secolului XX, ca reacţie la ideile
promovate de Şcoala clasică, îndeosebi cele legate de factorul uman, focalizându-se pe
comportamentul angajaţilor în context organizaţional.
Cei mai importanţi reprezentanţi ai Şcolii relaţiilor umane au fost : Elton Mayo,
Douglas McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert Şi Chris Argyris.
Şcoala relaţiilor umane a avut o serie de contribuţii deosebite la dezvoltarea
managementului, printre care se numără:
 acordarea unui rol important motivării şi dinamicii grupurilor, precum şi altor
aspecte interpersonale din cadrul organizaţiilor;
 focalizarea atenţiei managerilor asupra problemelor legate de factorul uman;
 schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajaţilor ca simple instrumente şi
considerarea lor ca resurse importante;
 amplificarea rolului acordat delegării şi descentralizării;
 accentul pus pe psihologia colectivă şi pe nevoile umane;
 atenţia acordată comunicării în management;
 accentul pus pe managementul participativ şi pe elementele de natură informală;
Şcoala relaţiilor umane a avut ca limite principale:
 existenţa unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în
practică datorită atitudinii unor manageri;
 comunicarea rezultatelor cercetărilor în forme care nu au fost uşor de înţeles de
către manageri;
 imposibilitatea unor predicţii exacte a comportamentului uman datorită
complexităţii sale;
 focalizarea excesivă pe resursa umană din cadrul organizaţiei.
3. Şcoala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial şi este
caracterizată de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică,
statistică, cibernetică, cercetare operaţională, econometrie în analiza şi soluţionarea unor
probleme specifice de natură managerială.
15
Astfel, au fost preluate şi s-au folosit frecvent teoria deciziei, teoria firelor de
aşteptare, analiza combinatorie şi programarea liniară. Deşi iniţial instrumentarul economico-
matematic a fost utilizat cu precădere pentru soluţionarea problemelor de producţie, ulterior a
fost extins pentru activităţi din domeniul comercial şi din domeniul cercetării- dezvoltării.
Reprezentanţii cei mai importanţi ai Şcolii cantitative au fost : A.Kaufmann, J.Starr,
E.Kamenitzer, R.Riffa.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii cantitative la dezvoltarea gândirii în
domeniul managementului au fost:
 utilizarea şi adaptarea instrumentarului matematic şi statistic la cerinţele teoriei şi
practicii manageriale;
 asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale;
 facilitarea exercitării funcţiilor de previziune şi organizare prin folosirea
instrumentarului matematic adecvat;
 amplificarea utilizării calculatorului în soluţionarea problemelor de management;
 creşterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, în special în domeniul
decizional;
 asigurarea unei rigurozităţi sporite în analiza unor probleme specifice de
management;
Principalele limite ale acestei Şcoli au fost:
 tendinţa de a simplifica Şi restricţiona fenomenele cercetate la cerinţele impuse de
instrumentarul matematic utilizat;
 focalizarea pe aspecte cantitative Şi neglijarea aspectelor calitative ale
fenomenelor cercetate;
 importanţa redusă acordată tratării unor funcţii manageriale.
4. Şcoala sistemică. S-a conturat începând cu deceniul Şapte al secolului XX
evidenţiindu-se prin aplicarea concepţiei sistemice în management. Tratarea organizaţiei ca
sistem presupune înţelegerea sa ca ansamblu complex şi integrat de elemente interdpendente,
ce interacţionează între ele dar şi cu mediul ambiant
Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei Şcoli au fost Peter Drucker, Herbert
Simon, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester,
F.Kast, R.Johnson.
Cele mai importante contribuţii ale acestei Şcoli au fost:
 tratarea organizaţiei ca sistem şi a funţiunilor sale ca subsisteme;
 abordarea procesului de management în ansamblul său;
16
 folosirea unor principii, concepte şi metode din alte Ştiinţe (sociologie, psihologie,
finanţe, statistică, drept, informatică, logică) într-o manieră interdisciplinară
integratoare;
 utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea şi autoreglarea;
 depăşirea unor limite ale Şcolii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor
cercetate, urmată de determinări cantitative;
Limitele cele mai semnificative ale Şcolii sistemice sunt:
 imposibilitatea de a specializa personalul organizaţiilor în atât de multe domenii
pentru a cunoaşte metodele şi tehnicile specifice;
 conceptul de organizaţie – sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar
din punct de vedere teoretic;
 în practică abordarea organizaţiei ca sistem poate genera dificultăţi întrucât nu
surprinde integral fenomenele studiate.
Şcolile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au
reprezentat doar reuniuni ale unor curente de gândire efectuate de specialişti. Astăzi nici una
din Şcolile de management nu se regăseşte ca atare în teoria şi practica managerială ci s-au
impus acele idei, concepte, metode, principii care s-u dovedit aplicabile şi valide într-un
anumit context.
1.2.4 Funcţiile managementului
Funcţiile managementului reprezintă esenţa procesului de management dintr-o

organizaţie. Ele constituie activităţile de bază ale managerilor în procesul conducerii
organizaţiilor. Fără exercitarea lor de către manageri organizaţiile nu ar putea fi conduse.
Cel care a identificat şi definit pentru prima data funcţiile managementului a fost
Henry Fayol, care susţinea în lucrarea „Administraţie industrială şi generală” că există cinci
funcţii principale ale managementului : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.
După opinia noastră, procesul de management din orice organizaţie presupune
exercitatea a cinci funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
1. Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei şi ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum şi
modalităţile de realizare a obiectivelor.
17
Previziunea trebuie să se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situaţia actuală a firmei şi
pe resursele pe care aceasta le are la dispoziţie astfel încât obiectivele stabilite să fie realiste.
Rezultatele previziunii se pot concretiza în prognoze, planuri, programe, strategii,
politici, tactici etc.
Previziunea are ca finalitate determinarea direcţiilor viitoare de acţiune ale
organizaţiei, a priorităţilor acesteia în ceea ce priveşte activităţile realizate în prezent şi/sau în
viitor.
2. Funcţia de organizare – constă în stabilirea proceselor de muncă necesare
pentru îndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum şi delimitarea lor la
nivelul componentelor organizaţiei (departament, serviciu, birou, loc de muncă etc.).
Prin organizare managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
a. Ce activităţi sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei?
b. Cum pot fi aceste activităţi grupate logic în categorii care să conţină sarcini
similar?
c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activităţi
similare?
Funcţia de organizare trebuie să aibă în vedere atât organizaţia în ansamblu, prin
elaborarea structurii organizatorice cât şi principalele sale componente.
3. Funcţia de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei, în contextul organizatoric
creat pentru atingerea obiectivelor.
Prin coordonare managerii se asigură că obiectivele organizaţiei sunt înţelese de
personalul din subordine şi că activitatea personalului organizaţiei este îndreptată tocmai spre
atingerea acestor obiective.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea. Comunicarea asigură formularea şi
transmiterea mesajelor cu privire la cerinţele managerilor dar oferă acestora şi certitudinea
înţelegerii acestori mesaje de către subordonaţi.
4. Funcţia de antrenare – cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii
determină personalul organizaţiei să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate,
pe baza factorilor motivaţionali.
Prin intermediul funcţiei de antrenare membrii organizaţiei trebuie determinaţi să-şi
maximizeze efortul depus şi aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea,
antrenarea are ca aspect particular încercarea managerilor de a corela eforturile salariaţilor cu
sistemele de recompense sau sancţiuni existente la nivelul organizaţiei.
18
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.
5. Funcţia de control – cuprinde totalitatea proceselor prin care se măsoară
rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele previzionate, se determină abaterile
pozitive sau negative şi se adoptă măsuri pentru eliminarea celor negative şi
generalizarea celor pozitive.
Prin exercitarea funcţiei de control se încheie procesul de management, constituind
punctul de plecare pentru un nou ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţile
ş.a.m.d.
Funcţia de control implică, aşa cum se observă din definiţia anterioară, patru etape:
a. Măsurarea rezultatelor: care se face pe baza informaţiilor obţinute în interiorul
organizaţiei, cel mai adesea prin raportări periodice.
b. Comparaţia între rezultate şi obiective
c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative.
d. Adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor negative şi generalizarea celor
pozitive.
1.2.5 Procesul de management
În activitatea desfăşurată de orice organizaţie se întâlnesc două categorii de procese de

muncă:
 Procese de execuţie: prin intermediul cărora personalul organizaţiei acţionează cu
ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectivelor muncii transformându-le în
produse, lucrări şi servicii destinate clienţilor;
 Procese de management: prin intemediul cărora o parte din personalul organizaţiei
acţionează asupra celeilalte părţi cu ajutorul unor sisteme, metode şi tehnici
specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Procesul de management constă în totalitatea activităţilor desfăşurate de un
manager: previziunea obiectivelor, resurselor şi modalităţilor de realizare a lor,
organizarea, coordonarea acţiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru
îndeplinirea obiectivelor şi controlul activităţilor desfăşurate.
Esenţa procesului de management o constituie exercitarea funcţiilor managementului
care constituie activităţile de bază pe care le realizează orice manager în procesul conducerii.
Procesul de management are în raport cu alte procese de execuţie, trei caracteristici
majore:
19
1. Continuitatea: rezultatul faptului că activităţile conduse sunt continue.
2. Ciclicitatea: este consecinţa continuităţii procesului de management. Sfârşitul unui
ciclu al procesului de management, funcţia de control, constituie punctul de
pornire al următorului ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţi,
se coordonează personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentată în
figura 1.2.
3. Eficacitatea: este expresia dorinţei managerilor de a înregistra rezultate superioare
prin exercitarea funcţiilor managementului.
Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management
În funcţie de intensitatea exercitării funcţiilor managementului în literatura de

specialitate s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzională, faza
operativă şi faza postoperativă.
Faza previzională este cea în care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi
componentelor sale, resursele şi modalităţile de atingere a acestora. În această fază se exercită
cu precădere funcţia de previziune, predominând deciziile cu caracter strategic şi tactic.
Acestei faze îi corespunde managementul strategic.
Faza operativă este cea în care se organizează activităţile, se coordonează şi se
antrenează personalul pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. În această fază se exercită
cu precădere funcţiile de organizare, coordonare şi antrenare. Acestei faze îi corespunde
mangementul operaţional.
Faza postoperativă este cea în care se măsoară rezultatele obţinute, se compară cu
obiectivele, se depistează abaterile şi se adoptă măsuri pentru înlăturarea deficienţelor
20
constatate şi generalizarea abaterilor pozitive.
În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiilor, procesele de management
au o pondere redusă comparativ cu cele de execuţie, însă importanţa şi influenţa lor asupra
organizaţiei sunt covârşitoare. Evoluţia viitoare a oricărei organizaţii depinde în mod esenţial
de calitatea proceselor de management desfăşurate în cadrul său. Multe procese de execuţie au
fost automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rămâne fundamental o
acţiune umană strict legată de cunoştinţele şi talentul subiectului conducător.
1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant
În societatea contemporană majoritatea covârşitoare a populaţiei îşi petrece timpul şi

îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor organizaţii. Din timpul Şcolii şi până la pensionare
oamenii sunt nevoiţi să se integreze în organizaţii de factură diversă şi să conlucreze cu alţii
pentru a-şi putea desfăşura activităţile în plan profesional şi pentru a putea obţine rezultate
adecvate.
Fie că e vorba de firme, de instituţii publice, de organizaţii nonguvernamentale,
sindicale, patronale sau asociaţii profesionale viaţa omului modern depinde aproape în
exclusivitate de randamentul activităţii unor asemenea organizaţii. De la produsele, serviciile,
lucrările cele mai simple precum hrana, utilităţile publice până la cele mai complexe cum sunt
Internetul sau zborul în spaţiu toate sunt rezultate ale activităţii unor organizaţii.
Definiţie: Organizaţia reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane în
vederea realizării unui scop comun.
Organizaţia are în primul rând un scop care constituie însăşi raţiunea înfiinţării şi
existenţei sale. Pentru instituţiile de învăţământ scopul este transmiterea de cunoştinţe către
generaţiile viitoare. Pentru o echipă sportivă scopul este ocuparea poziţiei fruntaşe în
clasament la sfârşitul competiţiei. Pentru o firmă scopul comun poate fi obţinerea de profit în
urma realizării unor produse, servicii sau lucrări.
Organizaţia implică prezenţa a cel puţin două persoane care să fie dedicate realizării
unui scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizaţie alcătuită dintr-o singură
persoană. Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de
avocatură) desfăşurarea activităţii sub formă de persoană fizică autorizată implică o reţea de
colaboratori independenţi pentru anumite servicii precum contabilitatea şi aprovizionarea.
În perioada actuală, în funcţie de finalitatea activităţii lor, există trei tipuri de
organizaţii:
21
 organizaţii cu scop lucrativ (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal
obţinerea de profit;
 organizaţii fără scop lucrativ: cum sunt asociaţiile, partidele politice, fundaţiile;
 organizaţiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aşa
cum este cazul prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale.
Cea mai importantă dintre toate organizaţiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea
generează substanţa economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de
organizaţii. Fără o economie naţională care să se bazeze pe firme competitive există puţine
resurse financiare colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susţină
organizaţiile publice (prin taxe şi impozite) şi surse de finanţare reduse pentru contribuţii,
donaţii, sponsorizări destinate organizaţiilor fără scop lucrativ.
Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane
care realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a obţine
profit.
Firmele au deci ca scop primordial desfăşurarea unor activităţi economice care să
conducă la realizarea de profit pentru acţionari. Acesta este elementul cel mai important care
le diferenţiază de celelalte categorii de organizaţii. Dacă nu realizează profit şi nu distribuie
dividende acţionarilor ea nu va mai prezenta interes pentru aceştia, indiferent cât de
importante sunt produsele, lucrările, serviciile sale pentru societate în general.
Organizaţia nu se constituie într-un element de sine stătător ci activitatea sa este
rezultatul unei permanente interacţiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a
cărui evoluţie trebuie să se adapteze organizaţia, care influenţează activitatea sa şi care este
influenţat de către aceasta.
Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor economici, tehnici şi tehnologici,
social-culturali, politici, naturali şi de management care influenţează desfăşurarea
activităţii organizaţiei şi/sau sunt influenţaţi de către aceasta.
Mediul are două componente: mediul ambiant extern şi mediul intern.
Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizaţiei şi care
au potenţialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două
elemente: micromediul şi macromediul.
Macromediul cuprinde factori care afectează organizaţiile în mod indirect: factori
tehnologici, socioculturali, economici, politico –legali şi naturali.
Micromediul include acele elemente care au o influenţă directă asupra activităţii
organizaţiei Şi asupra performanţelor obţinute de către aceasta. Din micromediu fac parte
22
clienţii, concurenţii, furnizorii şi piaţa muncii.
Mediul intern al organizaţiei cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii,
managerii, angajaţii şi cultura organizaţională.
1.2.7 Management versus leadership
a. Ce este leadershipul?
Rupt sau nu dintr-un context ştiinţific şi/sau pragmatic al managementului, de multe
ori auzim sau citim câteva rânduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de
“leadership”, cel mai bine este să începem cu noţiunea de “lider”. Un lider este o persoană
care îi influenţează pe alţii în luarea deciziilor. Dacă ne raportăm la funcţiile
managementului, este evident că, cel puţin la nivel ideal, toţi managerii ar trebui să fie lideri,
ca urmare a exercitării corecte a funcţiei de antrenare. Realitatea separă totuşi cele două
concepte: “management” şi “leadership”.
Leadershipul este procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita
atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de
motivaţie, de comunicare, de activitatea de grup şi de procesul de delegare.
Deşi unii oameni par născuţi pentru a fi lideri, cu trăsături speciale, cu o carismă
deosebită, nu este străin nici celorlalţi să-şi dezvolte anumite aptitudini în această direcţie.
Liderii ştiu valoarea fiecărui om din organizaţie în parte şi modul în care fiecare acţionează în
scopul îndeplinirii obiectivelor.
De-a lungul timpului, s-au făcut multe studii pentru a se identifica o serie de trăsături
care să diferenţieze un lider de o altă persoană care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat
nicio trăsătură universal valabilă, dar şapte trăsături au ieşit în evidenţă ca fiind principalele
elemente asociate cu un proces eficace de leadership:
- Determinarea. Liderii îşi doresc cu adevărat să reuşească, sunt ambiţioşi şi par a
avea o energie inepuizabilă. Sunt hotărâţi.
- Dorinţa de a conduce. Liderilor le place şi îşi doresc să îi influenţeze pe ceilalţi,
asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.
- Integritate. Liderii construiesc relaţii bazate pe încredere şi corectitudine.
- Încredere în forţele proprii. Oamenii urmează un lider pentru că văd în el un
model şi pentru că simt nevoia să se bazeze pe cineva care nu are îndoieli că va
reuşi. Liderii adevăraţi nu au îndoieli, cel puţin nu arată în public că nu pot realiza
totul aşa cum doresc.
23
- Inteligenţă. Liderii trebuie să proceseze foarte rapid multe informaţii, să ia decizii
pe baza acestora şi să aibă o viziune. Au succes pentru că au inteligenţă în sens
clasic, dar şi pentru că posedă inteligenţă emoţională (fiind şi empatici).
- Cunoştinţe în domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de
cunoştinţe în domeniul în care activează organizaţia.
- Personalitate de extrovertit şi comunicare. Aproape întotdeauna, liderii sunt
sociabili şi asertivi, dând şi altora din energia lor. O trăsătură fundamentală a
liderilor este comunicarea, întrucât aceştia trebuie să comunice cu angajaţii lor şi
să-i ţină tot timpul informaţi despre fiecare aspect al organizaţiei.
Există de asemenea teorii care nu pleacă de la trăsături, ci de la comportamentul
liderului, considerându-se că acesta are impact asupra performanţelor obţinute. Încă din 1938,
Lewin şi Lipitt au atras atenţia asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic,
democratic şi laissez-faire.
- Stilul autocratic presupune ca liderul să tindă să centralizeze autoritatea, să ia
singur deciziile care se impun şi să limiteze participarea subordonaţilor;
- Stilul democratic (care poate fi consultativ sau participativ) presupune ca liderul să
implice subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;
- stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate totală a
subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor, când liderul nu face altceva decât
eventual să asigure un suport logistic şi să răspundă la întrebările care îi sunt
adresate.
De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri şi au încercat să găsească răspuns
la întrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei
răspunsul a venit în favoarea stilului democratic, dar şi stilul autocratic s-a dovedit mai
potrivit în anumite situaţii. Singurul care s-a dovedit a fi mai puţin potrivit, deşi cu siguranţă
regăsit de asemenea în realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante în ceea ce
priveşte comportamentul liderului fac diferenţa între preocuparea ca sarcina de muncă să fie
îndeplinită (accent pe sarcină) Şi preocuparea faţă de oamenii care fac munca (accent pe
relaţiile cu angajaţii).
b. Management şi leadership – care este relaţia dintre cele două concepte?

Aceste două noţiuni de management Şi de leadership au fost descrise în nenumărate
cărţi şi studii. În ciuda diferenţelor dintre aceste concepte, ele continuă să fie considerate
sinonime. În continuare vom încerca să punctăm câteva diferenţe mai importante.
24
1. Autoritate formală versus autoritate informală
Managerul aparţine unei structuri şi are cu siguranţă autoritate formală, altfel nu ar fi
numit „manager”. Deşi în mod ideal dispune şi de autoritate informală (văzută ca recunoaştere
din partea celorlalţi), nu este obligatoriu să fie aşa. Spre deosebire de manager, liderul are cu
certitudine autoritate informală: ceilalţi îl urmează în mod natural, şi nu în puţine cazuri fără
să fie completată această autoritate de una formală: ceilalţi îl recunosc ca lider şi atât. O
situaţie în care managerul şi liderul nu sunt aceeaşi persoană în general nu este de dorit.
Totuşi, sunt şi situaţii în care liderul, o dată ce capătă autoritate formală, urcând în „piramida
managerială”, pierde din recunoaşterea celorlalţi ca membru real al grupului, moment în care
organizaţia poate avea de suferit.
2. Trăsăturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor
Dacă un lider se bazează pe atitudinea pozitivă, capacitatea de anticipare, încrederea în
capacitatea de a-i inspira şi de a-i influenţa pe ceilalţi precum şi puterea de a modela viitorul,
un manager poate fi eficient şi organizat fără să fie un lider – fără să fie cineva care să-i
inspire pe ceilalţi să obţină cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administrează
resursele şi conduc procese, iar liderii sunt cei care cu adevărat conduc oamenii.
3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare
Cei mai buni manageri sunt experţi în îndeplinirea obiectivelor. Se concentrează pe
noţiunile de „aici” şi „acum”, şi nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oamenii din organizaţii
se aşteaptă ca managerii lor să realizeze lucrurile acum – nu într-un viitor incert. Managerii se
concentrează pe situaţia prezentă şi promovează stabilitatea. Urmează reguli stabilite şi
asigură respectarea lor.
Liderii au o viziune şi îşi îndeplinesc atribuţiile într-un mod diferit managerilor.
Existenţa unei viziuni ajută ca visele să fie transformate în realitate şi să se găsească soluţii la
probleme ce par insurmontabile. Liderii se concentrează pe situaţii dorite în viitor şi
promovează schimbarea. Introduc reguli noi şi încurajează creativitatea.
Managerii utilizează valori, politici, proceduri, programări, disciplină şi alte
mecanisme care să îi determine pe angajaţi să-şi realizeze sarcinile, pe când liderii îi provoacă
pe angajaţi să îndeplinească scopurile organizaţiei prin crearea unei viziuni convingătoare a
viitorului şi prin „deblocarea” potenţialului angajaţilor.
c. Leadershipul colaborativ
În ultimul timp, a apărut tot mai des noţiunea de leadership colaborativ. Atunci când
liderii acţionează colaborativ, ei împart leadershipul cu alţi oameni din organizaţie, şi nu doar
25
cu alţi manageri si supervizori, ci cu toţi angajaţii la toate nivelurile.
Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:
- Toţi angajaţii au puterea în mâna lor. Acei angajaţi care se găsesc cel mai
aproape de clienţi sunt capabili să spună ce nevoi au aceştia din urmă şi probabil
că sunt cei mai în măsură să ia cele mai bune decizii pentru ei.
- Este încurajată responsabilitatea individuală pentru produs şi calitate.
Angajaţii sunt mult mai responsabili de calitatea muncii pe care o prestează.
Atunci când oamenilor li se acordă încredere, aceştia se implică cu adevărat în
organizaţie şi cu toţii se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc.
- Rolurile sunt foarte bine clarificate. Înainte ca angajaţii să împartă efectiv
leadershipul între ei, trebuie să le fie foarte clare rolurile pe care le deţin în
organizaţie, cu scopul de a şti pentru ce anume sunt responsabili fiecare în parte.
- Munca de echipă este puternic stimulată. Nicio persoană nu este capabilă să
răspundă tuturor întrebărilor, de aceea angajaţii ar trebui să fie împărţiţi în echipe,
împreună să rezolve probleme, să ia atitudine faţă de oportunităţile care apar şi să
ia decizii.
- Leadershipul trebuie împărţit şi schimbat între angajaţi. Prin mutarea
oamenilor din poziţia de lideri în simpli angajaţi şi invers, organizaţia poate
evidenţia cel mai mult capacitatea potenţială de conducător din fiecare angajat în
parte, chiar şi din acei angajaţi care nu fac parte din departamentul de conducere.
- Oamenii învaţă să vorbească, dar şi să asculte. Liderii adevăraţi nu doar ascultă,
ci ştiu şi când să vorbească, când sunt momente potrivite sau momente mai puţin
potrivite să-şi facă cunoscute viziunile. Organizaţiile eficiente încurajează angajaţii
să spună ceea ce gândesc şi să contribuie cu idei şi păreri, indiferent dacă alţii
agreează ceea ce spun sau nu.
- Se doreşte să se ajungă la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i
implica pe alţii în procesul de leadership este de a-i invita să joace un rol activ şi
important în discuţii şi dezbateri care pot duce la luări de decizii importante.
Dorinţa de a se ajunge la un consens presupune un nivel înalt de încredere şi există
doar în organizaţiile cu adevărat democratice.
- Dedicare. Atunci când oamenii lucrează cu pasiune, le pasă şi mai mult de ceea ce
se întâmplă cu organizaţiile lor. Această grijă se exprimă adesea prin participarea
şi împărţirea leadershipului între angajaţi.
26
1.3 Managementul strategic al organizaţiei
1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături
Consacrarea conceptului „management strategic” a fost făcută cu ocazia primei

”Conferinţe Internaţionale de Management Strategic” organizată de I. Ansoff în anul 1973 la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Legat de conţinutul acestui concept au existat şi încă mai
există numeroase discuţii, unii autori considerându-l ca o extensie a conceptului ”planificare
strategică” sau chiar echivalentul acestuia. Însă, majoritatea specialiştilor sunt de părere că
managementul strategic reprezintă o formă superioară de conducere, apărută ca
răspuns la noile schimbări apărute.
Primul dicţionar de management editat în ţara noastră defineşte managementul
strategic „categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să
asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul situându-se pe
formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe
evaluarea continuă a evoluţiilor.”1
Realitatea complexă în care activează o organizaţie modernă, locul, rolul şi
responsabilităţile cei revin, determină ca şi procesul de formulare şi implementare a
strategiei, managementul strategic, în general să fie unul extrem de complex, după unii autori,
un proces tridimensional şi anume:
- raţional şi analitic (dimensiunea economică);
- politic (dimensiunea umană);
- birocratic (dimensiunea organizaţională).2
Cele trei demersuri se axează, în esenţă, pe găsirea unor răspunsuri pertinente la mai
multe întrebări, fapt ce implică parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate
sistematizat în tabelul 1.1.
Cele trei procese sunt complementare, ”economical ” vine să întărească ”politicul”, iar
aceste două sunt integrate Şi ghidate de cel ”organizaŢional”. Managementul strategic implică
luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul Şi importanŢa cuvenită fiecărei
dimensiuni
Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia în detrimentul alteia poate conduce
la tipuri de comportamente strategice Şi organizaŢionale inadecvate, incomplete Şi uneori
chiar distructive.
1
Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011, p.353
2
Thietart, R.A., Xuereb, J.M. - Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod, Paris, 2009, p
47-58.
27
Dimensiunile managementului strategic
Tabelul 1.1
Procesul raţional şi analitic Procesul politic Procesul birocratic
(dimensiunea economică) (dimensiunea umană) (dimensiunea
organizaţională)
1. Ce vrea organizaţia? 1. Care sunt actorii în 1. Ce formă de organizare?
- formularea misiunii prezent? - stabilirea gradului de
- fixarea obiectivelor - identificarea actorilor descentralizare
- alegerea portofoliului de - analiza dinamică a - determinarea mărimii
activităţi legăturilor dintre organizaţie unităţilor operaţionale
şi actori - stabilirea mijloacelor de
- căutarea unei baze politice coordonare
şi evaluarea opoziţiei - elaborarea sistemului
informaţional
2. Care este situaţia ei? 2. Ce pot să facă actorii? 2. Ce proces de luare a
- analiza influenţelor deciziilor?
- analiza mediului politice interne şi externe - alegerea tipurilor de
- evaluarea sistemului planuri
- evaluarea resurselor
politic al actorilor - determinarea etapelor de
- determinarea ecartului de - anticiparea reacţiei elaborare a planurilor
planificare actorilor - explicarea conţinutului
planurilor
- alegerea orizontului de
planificare
- elaborarea procesului de
decizie
 3. Ce ar vrea să facă? 3. Ce se poate face cu sau 3. Ce metode de antrenare?
 - formularea strategiilor şi împotriva actorilor? - determinarea nivelului
politicilor - căutarea independenŢei participării la procesul
 - evaluarea strategiilor şi strategice decisional
politicilor - selectarea alianŢelor Şi - elaborarea sistemului
coaliŢiilor evaluare şi recompense
 4. Ce va face? 4. Ce decide să facă? 4. Ce metode de control?
 - alegerea strategiei - formularea strategiei - stabilirea gradului de
 - stabilirea programelor, politice concentrare a controlului
planului de acţiune şi - anticiparea reacţiilor - determinarea frecvenţei şi
bugetului opozanţilor nivelului controlului
- alegerea gradului de
detaliere a controlului şi a
tipului de control
1.3.2 Strategia organizaţiei
1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia
Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi agos = conduc),
cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare,
28
politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării
unei naţiuni sau a unei comunităţi de naţiuni”.3
Mult timp rezervat artei militare, în ultimile şase decenii, conceptul de strategie a
intrat în vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizaţiei,
iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor organizaţii.
Ce reprezintă strategia organizaţiei?
Prin strategia organizaţiei desemnăm ansamblul acţiunilor de determinare a
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei pe termen lung, modalităţile de realizare a
acestora (orientările strategice), acţiunile de alocare a resurselor necesare (financiare,
materiale, umane şi de timp), priorităţile şi modalităţile de a răspunde schimbărilor de
mediu, toate acestea în scopul obţinerii avantajului concurenţial şi asigurării îndeplinirii
misiunii organizaţiei.
Rezultă că principalele componente majore ale strategiei organizaţiei sunt:
1. Misiunea organizaţiei: exprimă sarcina pe care aceasta şi-o asumă cu privire la
activitatea pe care o va desfăşura. În acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut
organizaţia, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte
raţiunea existenţei organizaţiei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind organizaţia respectivă
de alte organizaţii de acelaşi tip.
2. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze organizaţia la un
anumit nivel organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe
orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar
mai mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 Şi 3 ani.
Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau
derivate de rangul 1 Şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează
evoluţia generală a activităţilor care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie
să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor:
 • În primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate, pornindu-se de la
obiectivul fundamental al perioadei considerate;
 • În al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile, de exemplu,
“creşterea profitului cu 15% în următorii 3 ani”;
 • O a treia condiţie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor
strategice. În acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de
3
Dictionnaire Larousse, www babylon.com.
29
diagnosticare internă şi externă a organizaţiei, fiind stabilite în funcţie de punctele
forte şi slabe ale potenţialului acesteia şi de oportunităţile şi ameninţările mediului
ambiant;
 • Cea de-a patra condiţie este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o
anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare obiectivele
strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle într-o relaţie antagonică, de exemplu
“maximizarea atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit”.
 • În sfârşit, alte condiţii privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să
fie formulate precis (pe înţelesul tuturor persoanelor implicate), să fie cunoscute
de toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă) şi să fie
motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.
3. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă
direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care
vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în
literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de “vectori de creştere”.
Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni
strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat,
concretizate în efectuarea unor acţiuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opţiuni
strategice sunt cele care se referă la alternative ca:
- dezvoltarea organizaţiei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea
în noi sectoare;
- specializarea sau diversificarea producţiei fabricate;
- ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin
fuziunea cu alte organizaţii, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe
strategice etc..
4. Resursele tehnice, materiale, umane şi financiare necesare pentru realizarea
obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune.
Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor
opţiuni strategice.
5. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe
ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea
obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.
30
6. În sfârşit, avantajului competitiv, componenta invizibilă şi necunoscută de
concurenţi, din cadrul strategie îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale
strategiei.
1.3.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizaţiei
Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a

strategiei organizaţiei Şcolii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), în lucrarea
devenită clasică 4 a profesorilor Learned, Christensen, Andersen şi Guth se formulează pentru
prima dată un cadru de analiză substanţial, capabil să pună în evidenţă oportinităţile şi
ameninţările mediului şi punctele forte şi slabe ale organizaţiei. Acest cadru de analiză
strategică este cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de „Grila de analiză
diagnostic a Şcolii Harvard” sau „modelul LCAG”.
În sistemul de planificare strategică a anilor 60, conform acestui model, diagnosticul
strategic al organizaţiei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care există între
următoarele aspecte principale:
- capacităţile şi resursele organizaţiei;
- oportunităţile şi ameninţările mediului;
- sistemul de valori şi aspiraţii ale celor care decid.
Legat de aceste aspecte, patru întrebări fundamentale se ridică, prezentate în figura 1.3.
Figura 1.3 – Procesul de formulare a strategiei organizaţiei
4
Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. – Business Policy, Text and Cases, Richard D,
Irwin,1965
31
Cu toate criticile aduse acestui model (critica principală fiind legată de faptul că acest
model nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al acestui model
este acela că logica propusă este susceptibilă a se aplica în orice tip de organizaţie şi context,
ceea ce explică larga sa difuzare ca un model de referinţă în toate demersurile strategice
organizate, fiind un model universal şi general de la care pleacă toate demersurileformulate în
anii următori.
1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial
Răspunsurile la întrebarea „Ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a
mediului concurenţial al organizaţiei (Diagnosticarea strategică externă a organizaţiei).
Oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul
concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de
organizaţie. Acestea pot să existe, dar pot fi şi create de organizaţie, ca o consecinţă a
activităţii inovatoare a organizaţiei.
Ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot
pune în pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite.
Esenţial este ca firma să anticipeze sau să sesizeze la timp situaţiile sau evenimentele ce
constituie o ameninţare pentru a putea să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât
impactul să fie minim sau chiar să le evite.
Modelul forţelor competitive de pe o piaţă, conceput de M. Porter, a devenit, rapid,
element de referinţă în literatura de specialitate şi în practica managerială. Există cinci forţe
care determină concurenţa în cadrul unui sector, prezentate schematic în figura 1.4.
Figura 1.4 Forţele care determină concurenţa într-un sector
32
1. Analiza rivalităţii între concurenţi existenţi
Un demers structurat de analiză a concurenţei presupune parcurgerea următorilor paşi
(figura 1.5):
Identificarea
Idendificarea obiectivelor Aprecierea
concurenţilor şi strategiilor atuurilor şi
organizaţiei concurenţilor slăbiciunilor
concurenţilor
Stabilirea concurenţilor
Anticiparea
ce pot fi atacaţi
reacţiilor
şi a celor ce trebuie evitaţi
concurenţilor
Figura 1.5 Analiza concurenţei
O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor
factori principali:
 • Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală;
 • Ritmul scăzut de creştere a sectorului;
 • Costuri fixe sau de stocaj ridicate;
 •Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;
 • Mize strategice importante;
 • Bariere mari la ieşirea din sector.
2. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea a noi competitori
Ameninţarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizaţiile existente
deja în sector depinde de următorii factori:
a. de nivelul barierelor de intrare în sector;
b. de reacţia la care noul competitor se aşteaptă din partea concurenţilor
existenţi.
a. bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul
acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizaţii existente deja
pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se
exercite pe acea piaţă.
Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul şi de la o organizaţie la alta,
în general, putându-se întâlni şase categorii de bariere de intrare:
- costurile de transfer;
33
- efectul de experienţă;
- accesul la reţeaua de distribuţie;
- existenţa unei rezerve de capacitate de producţie;
- nevoile de capital;
- politica guvernului şi reglementările existente.
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie
să le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această
barieră poate să fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o
anumită marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea
de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producţie.
Efectul de experienţă. Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de
costuri pentru organizaţiile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.
Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor dezavantaje
în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată, aplicarea unei politici
specifice.
Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei
organizaţii având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie o barieră
de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor organizaţii de
saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o creştere a cererii.
Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă organizaţia trebuie să dispună de
resurse financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportării tuturor cheltuielilor
implicate poate constitui o veritabilă barieră de intrare.
Politica guvernului şi reglementările existente. Statul poate limita sau interzice
intrarea în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse organizaţiilor cum ar fi
obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau
prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.
b. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent
Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru organizaţiile
existente depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.
Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preţ de
descurajare la intrare” impus de organizaţiile existente. Acest „preţ de descurajare”
cuprinde costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare plus costurile pe care
noul intrat le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi acţiunilor de ripostă ale
organizaţiilor existente.
34
3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie
Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice, inovaţia
tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente
cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de
activitate existente cu domenii noi.
Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele de acelaşi fel
cu produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în raportul performanţă/preţ
faţă de ale produselor existente şi, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care
satisfac aceleaşi necesităţi şi care pot concura produsele existente având în vedere
raportul performanţe/preţ.
4. Capacitatea de negociere a clienţilor
Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai
bună calitate, de multe ori punând producătorii „faţă în faţă” etc., toate aceste acţiuni
exercitându-se în detrimentul rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de
puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului.
Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:
 cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
 produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală
a aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz cumpărătorul nu va ezita să se
informeze pentru a obţine cele mai mici preturi;
 produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii fiind siguri
totdeauna că vor găsi alţi furnizori vor fi tentanţi să pună ofertanţii “faţă în faţă”,
optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;
 costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
 clienţii sunt parţial integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de
integrare în amonte;
 produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz,
clienţii sunt foarte sensibili la variabila preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri
scăzute;
 oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru
produse de calitate mai bună sau la un preţ mai scăzut.
 organizaţie îşi va îmbunătăţi poziţia strategică dacă reuşeşte să lucreze cu clienţi
care sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.
35
5. Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mărirea preţurilor, reducerea calităţii produselor livrate sau prin
modificarea condiţiilor de vânzare, au posibilitatea de a micşora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu organizaţiile cumpărătoare dacă:
 grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor
clienţi mai dispersaţi, libertatea de acţiune asupra preţurilor, calităţii şi condiţiilor
de vânzare creşte;
 nu sunt obligaţi să lupte împotriva produselor de substituire;
 sectorul este un client puţin important pentru grupul de furnizori. În această
situaţie, furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice preţuri rezonabile cu
scopul de a nu pierde principala lor sursă de venituri;
 produsul furnizorului este un mijloc de producţie important în sectorul de
activitate al clientului. În acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales
dacă produsul în cauză nu este stocabil;
 grupul de furnizori şi-a diferenţiat produsele sau a stabilit costuri de transfer,
reducând astfel posibilităţile clienţilor de a pune furnizorii „faţă în faţă”;
 grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate
folosi de această ameninţare pentru a-şi impune preţul.
1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei
Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică

internă a organizaţiei.
Diagnosticarea strategică internă a unei organizaţii îşi propune investigarea
potenţialului intern al acesteia în corelaţie cu situaţia altor competitori din domeniul în
care îşi desfăşoară activitatea, determinându-se poziţia relativă a organizaţiei faţă de
concurenţă pe pieţele pe care aceasta acţionează.
Nu este vorba de a spune „noi ştim să facem aceasta”, ci „cum o facem noi în raport
cu alţii, pe piaţa respectivă”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor
forte şi slabe ale organizaţiei şi a competenţelor sale distinctive.
Punctele forte ale unei organizaţii sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un
nivel superior în comparaţie cu organizaţiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj
concurenţial (de exemplu: resurse financiare mari, deţinerea unor brevete, grad ridicat de
utilizare a capacităţilor de producţie, reţea de distribuţie puternică etc.).
36
Punctele slabe ale unei organizaţii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţă inferior organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită,
costuri de producţie ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităţilor de
negociere cu clienţii etc.).
Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită
sau exclusivă a acesteia, în care organizaţia excelează şi care se constituie într-un atu
concurenţial important, un factor cheie de succes.
Factori cheie de succes reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar şi
veritabil are loc concurenţa între competitori, sunt competenţe, atuuri pe care o
organizaţie le deţine asigurându-i un avantaj concurenţial în lupta cu ceilalţi
competitori.
Cu titlul de exemplu, ca posibili factori cheie de succes, întâlniţi în practica economică,
evidenţiem: preţul, costurile, flexibilitate în livrare, calitate, notorietate, imagine,
adaptabilitate la nevoile clientului, capacitate de consiliere, demonstraţii făcute clienţilor,
logistică administrativă, lărgimea gamei, capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator,
flexibilitate în vânzare, forţa de vânzare, fiabilitate, robusteţe, ambalare, transport, servicii
post-vânzare etc..
Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a factorilor cheie de succes vor
permite organizaţiei, pe de o parte, să aducă remedieri aspectelor susceptibile să
compromită dezvoltarea sa viitoare, iar pe de altă parte, să-şi clădească strategia pe
competenţa sa distinctivă.
Considerăm că un demers de diagnostic strategic intern trebuie să permită
managementului unei organizaţii:
- să identifice punctele forte şi slabe ale organizaţiei pe ansamblul ei şi a diferitelor
sale domenii de activitate strategică luate separat;
- să permită efectuarea unei comparaţii ale acestor puncte forte şi puncte slabe
proprii cu cele ale concurenţilor;
- să permită o evaluare a poziţiei relative a organizaţiei viz-a-viz de un ”profil”
ideal pe care mediul extern şi condiţiile concurenţiale îl impun;
- să permită determinarea potenţialului strategic al organizaţiei în termeni de
avantaje competitive existente sau posibile în raport cu concurenţii.
Diagnosticarea potenţialului intern al unei organizaţii grupează următoarele patru
diagnostice parţiale, care vor permite unei organizaţii să înţeleagă adevăratele surse de avantaj
competitiv actual şi să identifice bazele pe care aceasta poate să-şi întărească un avantaj
37
existent sau să-ţi creeze unul nou.
- diagnosticarea strategică a resurselor, care îşi propune identificarea ansamblului
de resurse tehnice, umane, financiare şi informaţionale atât interne cât şi externe
pe care organizaţia le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale;
- diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei, respectiv identificarea
atuurilor, a factorilor cheie de succes, a acelui „savoir-faire” al organizaţiei. Acest
diagnostic va permite dezvoltarea avantajului competitiv în lupta cu concurenţa,
prin utilizarea acestor competenţe distinctive;
- analiza lanţului valorii, care permite identificarea sistematică a surselor de
avantaj competitiv ale organizaţiei şi a activităţilor sale;
- diagnosticarea financiară, care va permite o mai bună poziţionare a organizaţiei
faţă de principalii săi concurenţi în termeni de eficacitate şi eficienţă.
Diagnosticarea strategică a resurselor
O sistematizare a celor mai importante aspecte privind resursele organizaţiei, în vederea
analizelor ulterioare, se poate efectua pe domenii ale organizaţiei, aşa cum rezultă din tabelul
1.2.
Se poate observa din figura 1.6. că singurul aspect în care organizaţia excelează
este acela că nu are datorii. Dacă avem în vedere şi actuala conjunctură financiară, în mod
cert, mulţi vor spune că este extraordinar ca într-un context de criză să nu ai datorii, dar dacă
ne raportăm la cerinţele mediului şi la concurenţă (figura 1.7 Şi 1.8), acest aspect pozitiv s-ar
putea transforma într-un punct slab al organizaţiei. Din profilul ideal impus de mediu (figura
1.8) se poate trage concluzia că pe segmentul de activitate strategica analizat poate este uzuală
practica plăţii furnizorilor strategici la termene relativ mari, iar faptul că, pe exemplul dat
organizaţia nu are datorii, corelat şi cu poziţionarea concurentului principal la acest aspect
(figura 1.5), inevitabil ne poate duce la concluzia logică că puterea de negociere cu furnizorii
strategici ai organizaţiei este de partea acestora, organizaţia respectivă fiind un client
nesemnificativ şi, în consecinţă, nu beneficiază de facilitatea plăţii la termen. În consecinţă,
acest aspect se poate transforma într-un punct slab.
Importanţa acestui diagnostic rezidă din faptul că:
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte slabe”
comparativ cu concurenţa şi raportat la cerinţele mediului, punând în evidenţă că un efort
este necesar, dacă organizaţia doreşte să reducă diferenţa dintre performanţa sa existantă şi
cea impusă de mediu;
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte forte”,
38
pe baza cărora organizaţia va trebiu să-şi consolideze poziţia sau să-şi clădească strategia.
Diagnosticarea resurselor
Tabelul 1.2
Domeniul de activitate Caracteristici
- gama de produse
- calitatea produselor
- cotele de piaţă pentru produsele comercializate
- preţurile produselor
Domeniul comercial - loialitatea clienţilor
- calitatea şi costul distribuţiei
- politica de promovare
- forţele de vânzare utilizate
- servicii post-vânzare etc.
- echipamentele de producţie
- tehnologia folosită
- capacitatea de producţie şi utilizarea acesteia
- ciclul de producţie
Domeniul producţiei
- costurile de producţie
- localizarea unităţilor de producţie
- efectele de experienţă şi scară
- stocurile de producţie neterminată etc.
- produse noi şi modernizate
Domeniul
- invenţii, inovaţii, raţionalizări
cercetării-dezvoltării
- potenţialul de cercetare-dezvoltare etc.
- structura personalului
- calificarea personalului
- mod de recrutare şi selecţie
- sistemul de motivare materială şi pshio-socială
Domeniul resurselor umane
- sistemul de comunicare
- condiţiile de muncă
- utilizarea timpului de muncă
- capacitatea de atragere şi menţinere a personalului de calitate etc.
- sursele de finanţare
- indicatorii de profitabilitate
Domeniul financiar - creanţele şi datoriile
- lichiditatea şi solvabilitatea
- imobilizările de capital etc.
- dimensiunea şi organizarea aparatului managerial
- flexibilitatea organizaţională
- procesul de luare a deciziilor
Domeniul managerial
- procedurile administrative
- procesul de control
- metode şi tehnici manageriale utilizate etc.
39
Slabă Medie Ridicată
I. Domeniul comercial
 Gama de produse
 Calitatea produselor
 Cota de piaţă
 Forţele de vânzare
II. Domeniul producţiei
 Echipamentele de producţie
 Costurile de producţie
 Stocuri de producţie neterminată
III. Domeniul cercetării-dezvoltării
 Produse noi şi modernizate
 Potenţial de cercetare-dezvoltare
IV. Domeniul resurse umane
 Calificarea personalului
 Sistemul de motivaţie
 Condiţii de muncă
 Atragerea şi menţinerea personalului de calitate
V. Domeniul financiar
 Sursele de finanţare
 Profitabilitate
 Datorii
 Lichidităţi
VI. Domeniul managerial
 Flexibilitate organizaţională
 Procesul de luare a deciziilor
 Metode şi tehnici manageriale
Figura 1.6 Profilul capacităţii concurenţiale a organizaţiei pe un segment de activitate

strategic
40
VII. Domeniul comercial
 Gama de produse
 Cota de piaţă
VIII. Domeniul producţiei
IX. Domeniul cercetării-dezvoltării
X. Domeniul resurse umane
 Atragerea şi menţinerea personalului de

calitate
XI. Domeniul financiar
 Profitabilitate
 Datorii
 Lichidităţi
XII. Domeniul managerial

Legenda: Organizaţia analizată
Concurentul principal
Figura 1.7 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel al
principalului concurent
41
I. Domeniul comercial
 Gama de produse
 Cota de piaţă
II. Domeniul producţiei
III. Domeniul cercetării-dezvoltării
IV. Domeniul resurse umane
 Atragerea şi menţinerea personalului de

calitate
V. Domeniul financiar
 Profitabilitate
 Datorii
 Lichidităţi
VI. Domeniul managerial
Legenda: Organizaţia analizată

Profil ideal necesar
Figura 1.8 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel impus de
mediul concurenţial
42
Diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei
În general, la nivelul unei organizaţii, sub raport strategic, există trei mari categorii de
competenţe: competenţe adiţionale, competenţe necesare şi competenţe fundamentale.
 Competenţele adiţionale sunt legate de însuşi existenţa organizaţiei, acestea
nefiind legate de domeniul de activitate al organizaţiei. De exemplu, organizaţiilor
care îşi realizează singure lucrările contabile sau cele privind personalul,
obligatoriu dispun de un mimim de competenţe în contabilitate, respectiv dreptul
muncii şi salarizare.
Aceste competenţe sunt larg răspândite în cadrul organizaţiilor, ele permit buna
gestionare a acestora, foarte rar putând constitui o sursă de valoare pentru
organizaţie şi clienţi, constituindu-se în elemente de avantaj competitiv.
 Competenţele necesare (specifice) sunt strâns legate domeniului de activitate al
organizaţiei. Desfăşurarea unei activităţi în orice domeniu, necesită anumite
competenţe absolut necesare tuturor organizaţiilor care doresc să activeze în
domeniul respectiv (o anumită dotare tehnică, o anumită calificare şi structură a
forţei de muncă, o anumită structură a costurilor) şi, în general, majoritatea
organizaţiilor prezente într-un anumit domeniu posedă competenţele specifice
domeniului.
 Competenţele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe
care le deţine o organizaţie în domeniul respectiv de activitate. Competenţele
fundamentale rezultă din cunoştinţele unice pe care le posedă o organizaţie şi din
capacitatea acesteia de a coordona şi integra activităţile diferitelor structuri
existente în utilizarea acestor cunoştinţe.
O gestionare eficientă a portofoliului de competenţe, pe de o parte, va permite
obtinerea unui avantaj competitiv prin utilizarea competenţelor fundamentale sau a unor
competenţe specifice unui segment de activitate în alte segmente diferite de acesta şi unde
competiţia nu deţine această competenţă specifică (portofoliul de activităţi fiind diferit), iar,
pe de altă parte, poate constitui şi o sursă de sinergie între diferitele activităţi ale organizaţiei.
1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei
1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei

A considera că o strategie este o construcţie originală nu trebuie să ne împiedice să
stabilim puncte de referinţă care să ne ajute la edificarea sa. După, M. Porter, orice manevră
43
strategică trebuie să aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază, respectiv:
a. strategia de dominare prin costuri;
b. strategia de diferenţiere;
c. strategia de concentrare.
Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare şi moduri de
organizare diferite, se traduc prin atmosferă şi obişnuinţe culturale diferite, fiind foarte dificil
de trecut de la una la alta, iar adoptarea unei poziţii intermediare conduce deseori la impas.
a. Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de
experienţă la care se referă şi B.C.G. Ea necesită investiţii masive pentru echipamentele cele
mai moderne, o politică comercială agresivă care să permită obţinerea unei părţi enorme de
piaţă (experienţă), un control riguros al costurilor indirecte, îmbunătăţirea continuă a
organizării producţiei şi a muncii, un sistem de distribuţie puţin costisitor, etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.)
pentru obţinerea unei marje la costul mediu superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi
va permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţă. Pentru aceasta, firma va evita
să confere produselor sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat necesare clientelei.
Acesta este motivul pentru care se consideră că, în general, această strategie se aplică
îndeosebi produselor generice.
O situaţie favorabilă la nivelul costurilor apără firma:
- împotriva agresiunii concurenţilor din sector, deoarece în momentul în care rivalii
săi şi-au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive
de costuri mai reduse, va obţine în continuare profituri mai mari;
- împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu-şi pot exercita puterea decât
dacă reuşesc să găsească concurenţi firmei, care să propună preţuri mai joase;
- împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face faţă cu mai mult succes
unor preţuri mai ridicate ale factorilor de producţie;
- o situaţie favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în
faţa noilor concurenţi potenţiali care doresc să intre în sector şi va asigura firmei,
vis-a-vis de produsele de substituire, o poziţie mai favorabilă decât cea a
concurenţilor săi.
44
Însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri cele mai
importante fiind următoarele:
- progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa;
- efectul de învăţare superior, care se obţine, în general, de către firmele care au
intrat mai târziu în sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilităţii pe
care le au de a investi în echipamente mai moderne;
- incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra
reducerii costurilor;
- manevrele concurenţilor, care printr-o politică de diferenţiere reuşesc să
segmenteze sectorul.
b. Strategia de diferenţiere
Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ.
Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică,
servicii şi garanţii după vânzare etc.).
Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu
este posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care
răspund nevoii de bază, pentru care produsul este prezent pe piaţă, sunt determinante în
decizia de cumpărare. Este motivul pentru care se consideră că această strategie se
adaptează cel mai bine produselor de reputaţie sau descoperite.
O strategie de diferenţiere necesită multă intuiţie şi creativitate, capacităţi comerciale
importante, o bună coordonare între funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare şi
comercială, îndeosebi) etc.
Ca şi strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează
organizaţia:
- de concurenţii din sector ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila
preţ şi a fidelităţii lor faţă de marcă;
- de puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile
variabile mai ridicate care pot să le obţină, asigurându-i o protecţie mai mare
împotriva creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producţie;
- de puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu există produse comparabile pe
piaţă;
45
- costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scăzut;
- dispunând de o clientelă fidelă şi de un produs fără echivalent substituibil, firma
dispune în avantajul său de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi
concurenţi potenţial fiind foarte redus.
Şi această strategie implică o serie de riscuri:
- aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă
însemnate (este foarte frecventă situaţia în care firma care adoptă strategia de
diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă).
- chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toţi vor
putea sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat, diferenţierea putându-se,
între altele, să se dovedească foarte costisitoare sub raportul cercetării sau/şi sub
raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor, întreţinerea imaginii etc.);
- diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se
diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea
consumatorului faţă de marcă;
- ciclul de viaţă al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat iniţial
ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de
diversificare (gusturile consumatorilor evoluează);
- firma este ameninţată de imitatori. Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o
organizaţie alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat
caracteristici noi produselor sale, dacă vrea să evite concurenţa imitatorilor.
c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi,
un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit,
fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Această strategie mai este denumită şi strategia de nişă.
Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să se atingă
ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un
foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să
satisfacă extremităţile cu o eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care operează în
cadrul sectorului.
Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului,
46
respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă.
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să
intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:
- concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să
anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment
restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
- anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi
ţintă strategică şi să contracareze astfel strategia utilizată de firmă;
- în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acesteia (respectiv
concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.
După concepţia lui M. Porter, „o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin
una din cele trei direcţii - o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc - se va găsi
într-o situaţie strategică extrem de mediocră".
1.3.3.2 Strategia de specializare
Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de

produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate
uşor de dominat.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiuni mari, cu o tradiţie
deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în
organizaţiile noi înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.
Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experienţă care orientează politica de
preţ adoptată de organizaţie.
Dar, strategia specializării prezintă şi o serie de dezavantaje, importante pentru evoluţia
organizaţiei şi nivelul performanţelor sale economice.
- În primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane
angrenate în producţie determină o rigiditate organizaţională.
- Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care
dispune şi a preocupărilor organizaţiei asupra unui singur produs fabricat şi
comercializat.
47
1.3.3.3 Strategia de diversificare
Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor

executate pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare
de clienţi.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în
domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic.
Adoptarea unei strategii de diversificare ridică o serie de probleme care nu pot fi
neglijate în condiţiile cerinţelor de eficienţă managerială:
În practica organizaţiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică. Aceasta presupune
abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au
legături tehnologice, de distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente,
fiind destinate fie aceloraşi categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de
clienţi.
b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. În acest caz, se abordează
noi domenii de activitate prin care se obţin produse destinare aceloraşi categorii de
clienţi, dar care nu au legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind
competenţele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.
c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se
concretizează în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu
au nici o legătură cu cele existente.
1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală
Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de organizaţiile specializate în

scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii din
amonte sau aval ale procesului de producţie.
1.3.4 Avantajul competitiv
Potrivit concepţiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în

domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al
48
produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora, din una sau mai multe privinţe, faţă de
produsele concurenţi lor.
1.3.4.1 Avantajul costului
Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale

concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau
oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită
proximitate în termeni de calitate.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia
organizaţia în fiecare activitate;
- existenta unor costuri de producţie reduse, gratie unui control mai riguros al
resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o
industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce
avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să prezinte şi dezavantaje
(necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienţii etc.);
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune;
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care
nu sunt accesibile Şi tuturor celorlalţi concurenţi.
1.3.4.2. Diferenţierea
Al doilea demers strategic de dezvoltarea a unui avantaj concurenţial strategic

presupune oferirea unei mai mari valori clienţilor şi menţinerea acestei poziţii prin
diferenţierea produselor şi serviciilor.
Această strategie de diferenţiere constă, în esenţă, în a da cumpărătorilor
sentimentul că produsul sau serviciul este unic, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul
sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili, aspect ce face posibilă adoptarea
unei strategii de preţuri ridicate.
49
Dacă ne raportăm la ansamblul unei organizaţii, printre factorii de diferenţiere cei mai
frecvenţi regăsim:
- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular calitatea
produselor şi a serviciilor oferite, cât şi resursele mobilizate pentru aceasta
(personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare ale
organizaţiei) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi).
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea „precoce” constituie o sursa
de avantaje pentru că ea permite construirea unei reputaţii, de calitate, bazată pe
vechime. Câteodată, din contră, intrarea „tardivă” este cea care avantajează, dacă
imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai
puţin inerente tatonărilor pieţelor emergente;
- poziţionarea geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un
element pozitiv de imagine (de exemplu, oraşul Milano, pentru articolele de
îmbrăcăminte de calitate, sau zona Dorobanţi, din Bucureşti, în cazul cafenelelor);
- existenţa de inter-relaţii datorată unei game largi de produse sau servicii sau
a prezenţei simultane a organizaţiei în mai multe sectoare ale industriei (un
larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai
completă, organizaţia poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de
servicii după vânzare etc.;
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în particular,
integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa;
- mărimea şi diversitatea activităţilor pot să joace şi ele un rol. Acest factor este
considerat, îndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de
scară), dar, poate să contribuie şi la diferenţiere;
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. De
exemplu, aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resurse de calitate.
Diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care
clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, un model, adoptat de foarte mulţi
specialişti, este propus de M. Porter sub denumirea de „lanţul valorii”. „Valoarea” reprezintă
suma pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească pentru a obţine produsul care le este oferit.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţilor organizaţiei în activităţi
pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege natura costurilor şi de a
50
identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El cuprinde două categorii de activităţi (figura
1.9.).
Figura 1.9. Lanţul valorii
a. Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea

produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor
post – vânzare;
b. Activităţi de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologie şi de forţă de
muncă necesare activităţilor primare;
Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile organizaţiei (preţul) şi costul
asigurării unei anumite activităţi.
a. Activităţile primare
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea
intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale organizaţiei şi, în
primul rând, a celei de producţie;
- producţia: se referă la ansamblul activităţilor necesare transformării intrărilor
(materii prime, materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite,
informaţii etc.), respectiv, fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii maşini,
utilaje, echipamente, încercări şi probe etc.;
- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,
facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale organizaţiei;
- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”
cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaţie, atragerea de
noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot
dobândii produsele/serviciile organizaţiei etc. ;
- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului, furnizarea
de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea
51
corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator
etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei
organizaţii în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.
b. Activităţile de susţinere
Activităţile de susţinere sprijină activităţile primare în realizarea obiectivelor acestora
în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste „sarcini” sunt de natură materială,
umană sau informaţională.
În general activităţile de susţinere se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii
prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de suport, în sensul
că fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o anumită măsură chiar
dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod centralizat.
- Cercetarea – dezvoltarea corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor,
de ameliorare a metodelor de lucru ale organizaţiei. Această activitate poate duce
la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţierea (creşterea unicităţii
produsului).;
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare,
selecţie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali, ca BCG
sau McKinsey, de exemplu, doresc să se diferenţieze de concurenţii lor locali
recrutând numai absolvenţi MBA;
- Infrastructura organizaţiei este singura dintre activităţile de susţinere care
sprijină întregul lanţ al „activităţilor - valoare” Şi nu activităţi individuale. Din
această categorie fac parte activităţi precum managementul general al organizaţiei,
planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul calităţii.
Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a organizaţiei, întrucât conţine activităţi
implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia, categoria
„infrastructura organizaţiei” poate constitui sursa unor avantaje competitive
semnificative.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de organizaţie şi a principalilor ei concurenţi, nu
constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare din activităţile
elementare,ci de a identifica componentele fiecărei activităţi şi de a evalua impactul real sau
potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
52
Performanţele activităţilor elementare nu sunt total explicabile independent una de
cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă şi de modul în care o altă activitate este
condusă (controlul calităţii materiilor prime permite reducerea rebuturilor şi a incidentelor de
producţie). Desemnăm această interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de
legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţi concurenţi şi-au structurat activităţile lor elementare;
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele.
Dar efectul de legătură, ca sursă de avantaj competitiv, nu se limitează numai la
interiorul organizaţiei. Poate, de asemenea, să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu
furnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor determină
eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în organizaţie.
1. Precizaţi care din următoarele afirmaţii sunt adevărate sau false:

a. funcţiile managementului nu sunt specifice numai cadrelor de management;
b. funcţiile managementului au un caracter general pentru toate organizaŢiile;
c. funcţiile managementului se regăsesc diferit în raport cu la nivelul ierarhic de
management;
2. Caracteristicile procesului de management sunt:
a. continuitatea, ciclicitatea, eficacitatea;
b. continuitatea, ciclicitatea, eficienţa;
c. continuitatea, ciclicitatea, sustenabilitatea;
d. ciclicitatea, sustenabilitatea, eficienţa;
e. eficienţa, eficacitatea, sustenabilitatea.
3. Stilul democratic de leadership se caracterizează prin:
a. liderul tinde să centralizeze autoritatea;
b. liderul implică subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;
c. subordonaţii au libertate totală în procesul de luare a deciziilor;
d. liderul doar răspunde la întrebările care îi sunt adresate;
e. niciuna dintre variantele de mai sus nu este corectă.
4. Prin managementul strategic accentul se pune pe formularea strategiei, pe implementarea
sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a evoluţiilor; acest aspect este impus de
53
faptul că în ţara noastră puţine sunt situaţiile în care s-au şi implementat şi evaluat strategiile
formulate.
a. ambele afirmaţii sunt adevărate, cu valoare cauză-efect;
b. ambele afirmaţii sunt adevărate, fără valoare cauză-efect;
c. prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă;
d. prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată;
e. ambele afirmaţii sunt false.
5. Diagnosticarea strategică a unei organizaţii îşi propune investigarea mediului concurenţial
şi a potenţialului intern al acesteia; aceasta va permite stabilirea oportunităţilor, ameninţărilor,
a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei.
a. ambele afirmaşii sunt adevărate, cu valoare cauză-efect;
b. ambele afirmaţii sunt adevărate, fără valoare cauză-efect;
c. prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă;
d. prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată;
e. ambele afirmaţii sunt false.
6. Afirmaţia ”orice demers strategic trebuie să aibă ca punct de pornire numai una din
strategiile de bază, respectiv: strategia de dominare prin costuri; strategia de diferenţiere;
strategia de concentrare” este:
a. adevărată;
b. falsă.
Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1.a-fals; b-adevărat; c-fals; 2. b; 3. b; 4. a; 5. a.
1.5 Teme de dezbateri
a. Care sunt semnificaţiile conceptului de ”management” şi faceţi o prezentare

succintă a acestora.
b. Prezentaţi un lider pe care-l consideraţi de succes, precizând care sunt motivele
pentru care îl încadraţi în această categorie.
c. Definiţi strategia organizaţiei şi prezentaţi componentele acesteia. Dumneavoastră
aveţi o strategie personală privind cariera profesională? Dacă da, faceţi o
prezentare succintă a acesteia.
d. La terminarea facultăţii aveţi posibilitatea să dispuneţi de un capital de 50.000
54
Euro, pentru a vă lansa într-o afacere. Singura condiţie impusă pentru a intra în
posesia aceste sume este să dovediţi că sunteţi capabil să formulaţi o strategie, care
să arate ca meritaţi aceşti bani. Puteţi să formulaţi o strategie pe un domeniu
concret?
e. Definiţi strategiile de baza în faţa concurenţei ale lui M. Porter Şi prezentaţi
caracteristicile lor principale. Daţi exemple de firme din România care se disting
prin costuri sau diferenţiere. Ce credeţi, au avut aceste firme o strategie explicită?
Cum explicaţi succesul multor firme din România, după anii ’90, în absenţa unei
strategii? Se va mai putea face performanţă fără strategie?
f. Arătaţi elementele distinctive ale strategiilor de specializare, diversificare şi de
integrare pe verticală şi daţi exemple de organizaţii din România care au urmat, în
decursul activităţii lor, aceste tipuri de strategii.
1.6 Rezumat
Managementul are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate: ştiinţă; artă;

disciplină de studiu; activitate practică; centru de decizie. În dezvoltarea teoriei şi practicii
manageriale, după principiile de gândire, natura conceptelor utilizate şi funcţiile
managementului abordate cu precădere s-au conturat patru Şcoli de management: Şcoala
clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala sistemică. Procesul de
management din orice organizaţie presupune exercitatea a cinci funcţii: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
Fără o strategie bună organizaţia nu poate rezista pe piaţă. Putem spune că este ca o
maşină care merge dar nu are direcţie bună iar după un timp se produce accidentul
(organizaţia intră în insolvenţă sau dă faliment). În acest context, în această unitate de
învăţăre, sunt prezentate aspectele esenţiale legate de managementul strategic al organizaţiei.
Pentru a însuşi noţiunile prezentate în această unitate de învăţare aveţi nevoie de 3-4
ore.
1.7 Bibliografie
1. Cârstea, G., Deac, V., ş.a., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
2. Deac, V.(coord), ş.a., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2014.
55
3. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti
2011.
4. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
5. Popa I., Management general, Editura ASE, Bucureşti, 2005
56
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2
Subsistemele sistemului de management
2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2

2.2 Subsistemul informaţional
2.2.1. Aspecte generale

2.2.2 Componentele sistemului informaţional
2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor informaţionale
2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora
2.3 Subsistemul decizional
2.3.1 Decizia de management

2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de
îmbunătăţire a procesului decizional
2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management
2.4.1 Metode şi tehnici de management

2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii
2.5 Subsistemul organizatoric
2.5.1 Organizarea structurală

2.5.2 Organizarea procesuală
2.5.3 Organizarea informală
2.6 Managementul echipei
2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne

2.6.2 Etapele evoluţiei echipelor
2.6.3 Roluri individuale în echipă
2.8 Rezumat
2.9 Bibliografie
57
2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2
Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 2 contribuie la atingerea următoarelor

obiective principale:
 înţelegerea modului în care funcţiile managementului sunt exercitate în cadrul
organizaţiei prin intermediul sistemului de management;
 formarea viziunii de ansamblu a interacţiunii celor patru subsisteme componente
ale sistemului de management şi complementaritatea tehnicilor, cunoştinţelor şi
instrumentelor specifice acestora.
 dezvoltarea capacităţii de analiză a nivelului performanţei managementului dintr-o
organizaţie pe baza modului în care funcţionează fiecare dintre subsistemele
sistemului de management.
 însuşirea unor abilităţi privind abordarea procesului de proiectare/reproiectare a
sistemului de management.
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 7-8 ore.
2.2 Subsistemul informaţional
2.2.1. Aspecte generale
Managementul poate fi văzut şi ca asumarea de către o persoană (manager) sau un

grup de persoane care au obiective coerente (echipă de management) a unei stări viitoare a
organizaţiei şi a orizontului de timp în care se va atinge aceasta, împreună cu ansamblul
interacţiunilor dintre manager (sau, după caz, echipa managerială) şi mediu, interacţiuni
conştiente având un scop bine definit, şi anume atingerea stării asumate în intervalul de timp
stabilit.
Preluat din Teoria Sistemelor, termenul de „stare” poate fi explicat cel mai bine în
contextul de faţă prin totalitatea valorilor, înregistrate la un anumit moment, ale unui set de
variabile, numite variabile de stare. Atunci când discutăm despre starea unui sistem economic
variabilele de stare cel mai des utilizate sunt indicatori tehnico-economico-financiari
(caracterizări cantitative) sau parametri calitativi care descriu fiecare dintr-un anumit punct de
vedere organizaţia sau o serie de componente ale acesteia.
Pentru a exemplifica noţiunile prezentate putem considera cazul unei organizaţii a
cărei stare poate fi descrisă prin valorile din luna curentă ale profitului, numărului de salariaţi,
volumului creanţelor şi datoriilor, nivelului tehnologic, caracteristicilor culturii
58
organizaţionale, fondului de salarii corespunzător lunii în cauză, metodelor de management
utilizate etc. Managementul respectivei organizaţii presupune stabilirea misiunii şi a
sistemului de obiective, exprimate ca şi stări în care se doreşte să treacă organizaţia, prin
valorile estimate ale principalilor indicatori de performanţă (asimilaţi cu variabilele de stare)
pentru următorii ani, precum şi acţiunile întreprinse de conducerea organizaţiei pentru
realizarea respectivelor obiective (inclusiv determinarea căilor de acţiune, a resurselor
necesare şi a modului de atragere a acestor resurse).
Am adus în discuţie această descriere a managementului pentru a observa mai uşor
următoarele aspecte:
1. Asumarea unei stări viitoare, ca primă componentă a actului managerial înseamnă,
din punct de vedere formal, determinarea unor valori viitoare, propuse pentru indicatorii de
performanţă, pe baza unor date legate de starea prezentă, a unor fenomene prognozate pentru
un anumit orizont de timp şi a unor cunoştinţe referitoare la domeniul vizat. Toate aceste
elemente se regăsesc, în formă scrisă în diferite documente, fie clasice, fie în format
electronic, iar modul în care ele se combină şi sunt prelucrate în vederea atingerii obiectivului
final, aşa-numitele proceduri informaţionale, reprezintă o zestre a organizaţiei, putând fi
considerate generatoare de avantaj competitiv. Văzută ca şi o prognoză, asumarea unei stări
viitoare, aceasta este cu atât mai realistă cu cât volumul de date pe care se bazează este mai
mare, datele avute în vedere sunt mai relevante şi recente, iar sursele mai diversificate.
2. Interacţiunile managementului organizaţiei (subsistemul conducător) cu mediul
extern sau intern organizaţiei sau instituţiei sunt în totalitate interacţiuni de natură
informaţională şi sunt regăsite sub noţiunea generică de comunicare. Semnarea unui contract
de către managerul organizaţiei, a unei facturi sau ordin de plată, reprezintă acordul sau
garanţia dată de acesta cu privire la datele cuprinse în documentele respective sau acţiunile pe
care aceste documente le generează. Adoptarea unei decizii şi comunicarea acesteia către
subsistemul condus, primirea unui raport cu privire la un aspect oarecare al activităţii din
cadrul organizaţiei, emiterea unei comenzi de achiziţie sunt şi ele interacţiuni informaţionale
între manager şi mediul intern sau extern, specifice proceselor de management.
În concluzie, actul de management constă în, şi este bazat pe comunicare, informaţie,
documente (şi alte mijloace de stocare sau prezentare a informaţiei), proceduri (reprezentate
în diferite moduri), cunoştinţe (sau experienţă, a managerului sau a altora, la care el are
acces), toate aceste elemente făcând parte din subsistemul informaţional.
Raportul între subsistemul informaţional şi celelalte componente ale sistemului
de management
59
Managementul, indiferent de definiţia aleasă pentru descrierea acestui termen,
presupune exercitarea de către o persoană sau grup de persoane –cei care, aşa cum am văzut
mai sus îşi asumă o stare viitoare- a celor cinci funcţii ale managementului. Totalitatea
mijloacelor, cunoştinţelor, resurselor prin care se exercită efectiv respectivele funcţii este
grupată sub denumirea de sistem de management. Acesta este compus din patru subsisteme
care interacţionează sinergic, aşa cum vom arăta în continuare: subsistemul informaţional,
subsistemul decizional, cel metodologic (subsistemul metodelor şi tehnicilor de management)
şi subsistemul organizatoric.
Vorbind, de exemplu, despre subsistemul decizional, trebuie să subliniem că atât
etapele pregătitoare ale adoptării unei decizii manageriale, cât şi decizia propriu-zisă, dar şi
transmiterea acesteia şi urmărirea modului în care a fost dusă la îndeplinire se bazează pe
date, informaţii (despre situaţia actuală sau despre diferitele variante decizionale), cunoştinţe
(în special referitoare la tipul şi modul de adoptare a deciziei), proceduri informaţionale (cum
ar fi aplicarea efectivă a unei metode de fundamentare a deciziei) sau mijloace de tratare a
diferitelor categorii de informaţii (de intrare, de lucru, de ieşire).
Dacă ne referim la subsistemului organizatoric, principala legătură între verigile
organizatorice este una de schimb de informaţii (comunicare), în timp ce proiectarea oricărei
componente a organizării structurale sau procesuale necesită cunoştinţe şi informaţii. În cazul
culturii organizaţionale, toate componentele acesteia, dar şi liantul dintre respectivele
componente se bazează pe informaţii şi cunoştinţe despre stări, fenomene, reacţii care au avut
loc în organizaţie.
Subsistemul metodologic poate fi văzut ca şi un ansamblu de proceduri şi instrumente
de natură informaţională (informaţii specifice managementului, cunoştinţe circumscrise
acestui domeniu, „reţete” de acţiune, bune practici) prin care se exercită efectiv funcţiile
managementului.
În acelaşi timp, activităţile informaţionale se desfăşoară în cadrul unor procese sau
verigi organizatorice şi sunt coordonate prin decizii, utilizarea rezultatelor acestor activităţi
pentru managementul efectiv fiind guvernată de subsistemul metodelor şi tehnicilor de
management.
Pentru o mai bună înţelegere a legăturii sistemice există o serie de comparaţii
care încearcă să evidenţieze aportul fiecăruia dintre componente la evoluţia întregului.
Subsistemul informaţional este comparat, de exemplu, cu aparatul circulatoriu al unui
organism uman, în timp ce subsistemul decizional este asimilat sistemului nervos,
60
subsistemul organizatoric cu sistemul osos, iar subsistemul metodelor şi tehnicilor de
management cu sistemul cunoştinţelor deţinute de un individ.
Definiţia subsistemului informaţional

În opinia noastră, subsistemul (sistemul)5 informaţional (SI), componentă a sistemului
de management, alături de subsistemul decizional, cel metodologic şi cel organizatoric,
reprezintă un ansamblu de elemente care interacţionează sinergic pentru asigurarea
comunicării între subsistemul de conducere şi cel de execuţie din cadrul organizaţiei,
respectiv cu stakeholderii externi, dar şi pentru susţinerea proceselor de management prin
colectarea, stocarea, prelucrarea, producţia şi prezentarea informaţiilor. Elementele
componente ale SI, pe care le vom detalia în paragrafele următoare, sunt: datele,
informaţiile, cunoştinţele, circuitele şi fluxurile informaţionale, procedurile
informaţionale, respectiv metodele de tratare a informaţiei.
Funcţiile sistemului informaţional

Literatura de specialitate indică patru funcţii specifice sistemelor informaţionale, şi
anume: funcţia decizională, funcţia operaţională, funcţia educaţională şi cea de documentare.
Funcţia decizională este aceea care justifică includerea subsistemului decizional în
cadrul sistemului de management al organizaţiei şi care dă o imagine foarte clară a sinergiei
celor patru subsisteme componente. Ea pune la dispoziţie decidenţilor:
- informaţia necesară fundamentării în bune condiţii a deciziilor manageriale;
- modalitatea de a comunica în cadrul proceselor de decizie colectivă în vederea
atingerii consensului;
- procedurile informaţionale de selectare, dintr-un număr de alternative, a celei mai
favorabile;
- circuitele informaţionale de transmitere a deciziei spre componenta operativă;
- feedback-ul primit de la cei ce au aplicat decizia adoptată.
Funcţia operaţională vizează implicarea diferitelor componente informaţionale în
toate procesele care au loc în organizaţie, atât cele de management, cât şi cele operaţionale.
Începând cu documentele care conţin comenzi ferme, continuând cu procedurile
(informaţionale) de verificare a capacităţii de onorare a acestora, cu reţetele şi fişele
5
Conform accepţiunii clasice, vom folosi termenul de subsistem, atunci când desemnăm o entitate care prezintă
caracteristicile unui sistem (conform definiţiei acestuia), dar care, în context, este tratată ca şi o componentă a
unui sistem mai cuprinzător, şi cel de sistem, atunci când ne referim la respectiva entitate fără a viza
apartenenţa sa la un sistem.
61
tehnologice, cu evidenţa financiar-contabilă, a resurselor materiale şi a celei umane, sistemul
informaţional susţine întreaga activitate din organizaţie prin date, informaţii şi mijloace de
comunicare, asigurând operaţionalizarea strategiei, deciziilor, metodelor manageriale şi
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Funcţia de documentare presupune păstrarea tuturor informaţiilor legate de ceea ce
se petrece în interiorul organizaţiei, înregistrarea în vederea unor analize ulterioare a
principalelor evenimente economice şi utilizarea unor informaţii înregistrate anterior în
procese curente, fie ele de management sau de execuţie.
Funcţia educaţională are în vedere punerea la dispoziţia angajaţilor a informaţiilor
necesare instruirii continue şi adaptării acestora la cerinţele din ce în ce mai ridicate ale
mediului intern şi extern. Se referă şi la utilizarea unor mijloace specifice pentru derularea
unor forme de învăţare la sediul organizaţiei şi chiar la locul de muncă.
Comunicarea
Un element de importanţă majoră în înţelegerea integrării subsistemului informaţional
în sistemul de management este comunicarea.
Acest termen se poate particulariza pe domeniul managementului după cum urmează:
în management comunicarea reprezintă o interacţiune de natură informaţională, având
caracter conştient, care se stabileşte între două sau mai multe organizaţii, verigi sau indivizi în
scopul coordonării şi corelării acestora în vederea atingerii unui obiectiv specific organizaţiei.
Se pot reţine ca elemente definitorii ale acestui termen existenţa unui emiţător şi a unui
receptor de informaţie (indiferent de natura şi forma acesteia), a unui canal („punţi”) de
comunicare între aceştia, a unui mesaj (ansamblu de informaţii centrate pe un anumit subiect)
pe care emiţătorul îl transmite efectiv sau permite accesul receptorului la respectivul mesaj
(figura 2.1).
În plus, în definiţia dată de Weaver (Shannon & Weaver, 1949)6 apare şi o altă nuanţă,
cea legată de scopul comunicării: influenţarea receptorului într-o anumită direcţie,
determinarea modului de gândire şi de acţiune a acestuia.
Din punct de vedere managerial, această trăsătură face ca procesele de comunicare să
aibă un rol important în exercitarea tuturor funcţiilor managementului, în special în cazul
coordonării. Un alt aspect care se desprinde din cele discutate este importanţa, pentru o
persoană care exercită atribuţii de management, a abilităţilor de comunicare.
6
Shannon, C.; Weaver, W., The mathematical theory of communication, Urbana IL: University of Illinois press,
1949
62
Figura 2.1 – Comunicarea şi elementele sale definitorii
Trebuie făcută diferenţa dintre comunicare şi comunicaţie. Cea din urmă se referă în
special la natura canalului de comunicare, la suportul fizic şi modalitatea tehnică prin care un
mesaj este transmis de la un emiţător la un receptor.
2.2.2 Componentele sistemului informaţional
Aşa cum am arătat mai sus, considerăm că definiţia cea mai potrivită a subsistemului
informaţional (componentă a sistemului de management, alături de subsistemul decizional, cel
metodologic şi cel organizatoric) este aceea care îl descrie ca fiind un ansamblu de date,
informaţii, cunoştinţe, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri informaţionale respectiv
metode şi mijloace de preluare, stocare, tratare şi transmitere de informaţii care
interacţionează sinergic pentru asigurarea comunicării între subsistemul de management cu
cel de execuţie din cadrul organizaţiei, respectiv cu stakeholderii externi, dar şi pentru
susţinerea proceselor de management prin colectarea, stocarea, prelucrarea, producţia şi
prezentarea informaţiilor. Ne vom opri în cele ce urmează asupra fiecăruia dintre elementele
enumerate mai sus.
Date, informaţii, cunoştinţe

Descrierea elementară, într-o formă inteligibilă (care poate fi accesibilă unei persoane
sau unui grup de persoane) sau utilizabilă în cadrul unui proces de prelucrare a datelor
(automat sau nu) a unor percepţii, stări, procese, fenomene sau a unor entităţi reale sau
virtuale poartă denumirea de date. Forma descrierii menţionate mai sus poate fi letrică (un
63
text, scris sau comunicat oral), cifrică (date de tip numeric: cantităţi, preţuri, vârsta unei
persoane), grafică (utilizarea unor simboluri sau culori pentru a desemna nivelul unei mărimi,
cum ar fi ideogramele care indică nivelul combustibilului în rezervor) sau de altă natură
(binară, cod de bare etc.) şi se poate găsi pe diferite tipuri de suport fizic (voce, document
scris, suporţi magnetici). În cele mai multe cazuri, atunci când vorbim despre date utilizate în
managementul organizaţiei acestea se regăsesc în cadrul documentelor (grupări de date care
se referă, de regulă, la o anumită situaţie sau entitate, şi care se regăsesc pe acelaşi suport
fizic), fie că vorbim despre documente clasice („datele din buletin”, o factură) sau de unele
electronice, virtuale (o reclamă pe ecranul televizorului sau o listă pe care o vizualizăm pe
ecranul computerului).
În situaţia în care o dată sau set de date aduce un spor de înţelegere sau de cunoaştere,
ea devine informaţie. Acest statut poate fi dat fie de caracterul de noutate al datelor, fie mai
ales de corelarea unor date şi raportarea lor la un anumit context. Informaţii se mai obţin şi în
urma prelucrării altor date şi informaţii. Să luăm, de exemplu, cifra 8, reprezentând o notă
luată la unul din examenele din sesiune. În sine, ea are un caracter obiectiv şi permanent, însă
nu aduce niciun fel de spor de cunoaştere nimănui. Atunci când însă ea este asociată cu
numele unui student, cu o disciplină de studiu şi cu data la care a fost susţinut examenul,
devine o informaţie. Din aceasta, pe baza regulamentului şcolar şi a altor note, se obţine
informaţia legată de promovarea anului sau, mai departe, cea care indică regimul „cu
taxă”/„buget” al respectivului student.
O concluzie care se desprinde din cele de mai sus este cea legată de relaţia dintre
mulţimea datelor şi cea a informaţiilor. Putem concluziona că, dacă notăm cu Mi mulţimea
informaţiilor dintr-un anumit domeniu şi cu Md mulţimea datelor,
M d  Mi (2.1)
aşadar mulţimea datelor include mulţimea informaţiilor.
Valoarea informaţiei depinde de anumite caracteristici ale sale, care ţin atât de
conţinutul acesteia, dar şi de formă sau momentul la care ea este disponibilă. O parte dintre
cele mai importante caracteristici sunt prezentate în tabelul 2.1
O etapă superioară a procesului de transformare a datelor în informaţii o reprezintă
obţinerea, pe baza unor seturi organizate de informaţii, a cunoştinţelor (knowledge). Un mod
în care putem vizualiza respectivul concept este cel al unei afirmaţii „dacă se îndeplinesc
condiţiile c1, c2, …, cn şi se acţionează în maniera k, „atunci este foarte probabilă atingerea
stării w”, valabilă oricând, consolidată în urma unor experienţe similare din trecut.
64
Caracteristicile informaţiei
Tabelul 2.1
Nr.
Caracteristică Categorie Descriere succintă
crt.
Gradul în care informaţia aduce un plus
de cunoaştere util adresantului pentru
1. Relevanţa Conţinut
rezolvarea situaţiei pentru care informaţia
a fost solicitată
Informaţia trebuie să conţină toate
2. Completitudinea Conţinut detaliile necesare receptorului pentru a fi
utilă ca bază în adoptarea unei decizii
Informaţia trebuie să fie suficient de
recentă pentru ca decizia luată pe baza sa
3. Actualitatea Timp
să poată influenţa realitatea descrisă de
aceasta
Posibilitatea de a avea acces facil la
4. Disponibilitatea Sursa
informaţie
Costurile legate de utilizarea informaţiei
5. Costul Sursa
într-un anumit scop
Utilitatea informaţiei în adoptarea unor
6. Valoarea Conţinut
decizii foarte importante
Gradul de precizie al informaţiei
7. Acurateţea Conţinut sincronizat cu contextul de utilizare al
acesteia7
Lizibilitatea şi uşurinţa cu care este
8. Calitatea prezentării Forma
inţeleasă semnificaţia informaţiei
Adâncimea până la care se poate analiza
Nivelul de concizie/
9. Forma informaţia; nivelul optim depinde de
detaliere
nivelul decizional care o solicită
Fiabilitatea/ Nivelul de încredere avut în sursa
10. Sursa
obiectivitatea informaţiei
Distanţa în timp dintre două citiri
11. Frecvenţa Timp
consecutive ale unei informaţii dinamice
12. Claritatea Forma Inteligibilitatea la receptor
13. Suportul Forma Canalul fizic prin care circulă informaţia
7
În funcţie de nivelul de decizie la care este utilizată informaţia, precizia cerută pentru aceasta poate varia; de
regulă, la nivelurile operative se cere o precizie mai mare, în timp ce la nivelurile tactice şi strategice aceasta
poate fi ceva mai scăzută.
65
Multe dintre abordările moderne ale gestiunii organizaţiei consideră cunoştinţele ca
fiind cea mai importantă resursă strategică a managementului, cea care determină obţinerea
avantajului competitiv prin valoarea pe care o adaugă datelor şi informaţiilor din firmă,
proceselor informaţionale şi, în general, tuturor activităţilor care se desfăşoară în vederea
atingerii obiectivelor acesteia.
Pentru a transforma valoarea adusă de cunoştinţe în avantaj competitiv este necesară o
gestionare inteligentă a acestora, denumită în literatura de specialitate managementul
cunoştinţelor (Knowledge Management – KM). KM reprezintă aşadar totalitatea activităţilor
desfăşurate pentru crearea, dezvoltarea, atragerea şi aplicarea cunoştinţelor indivizilor şi
organizaţiilor în vederea sporirii avantajului competitiv al organizaţiii. Principalele activităţi
specifice managementului cunoştinţelor sunt: inventarierea bagajului de cunoştinţe existent şi
identificarea zonelor în care sunt necesare noi cunoştinţe, crearea de cunoştinţe noi, aplicarea
cunoştinţelor existente şi partajarea acestora între membrii organizaţiei, respectiv stocarea
cunoştinţelor.
Există o serie de abordări care consideră datele, informaţiile şi cunoştinţele ca stadii
diferite ale cunoaşterii, care sunt parcurse în vederea atingerii stadiului suprem, numit
„înţelepciune” (wisdom). În opinia acestor specialişti, trecerea dintr-un stadiu în altul ar
constitui un proces evolutiv al cărui model (Ackoff, 1989) poate fi reprezentat sub forma
Piramidei DIKW (figura 2.2).
Figura 2.2 – Piramida DIKW
Deşi modelul propus de Ackoff în 1989 are o mulţime de critici el ilustrează ideea de
rafinare în sensul unei cunoaşteri superioare. Termenul de înţelepciune (wisdom) nu este
definit foarte clar în cazul acestui model, el fiind asimilat de cei mai mulţi cunoscători ai
modelului cu abilitatea de a face ce trebuie, cum trebuie, unde trebuie şi când trebuie în
absenţa unor informaţii explicite sau nu.
66
O altă noţiune legată de esenţa termenului de „cunoştinţă” este chiar „economia
bazată pe cunoaştere (sau cunoştinţe)”, sau Noua Economie – o etapă nouă în dezvoltarea
societăţii, caracterizată prin utilizarea tehnologiilor specifice cunoaşterii şi cunoştinţelor
pentru obţinerea de beneficii economice.
Circuitele şi fluxurile informaţionale

Transmiterea unor date, informaţii, cunoştinţe între diferite persoane sau grupuri de
persoane din cadrul organizaţiei sau din exteriorul acesteia are loc prin canalele sau circuitele
informaţionale care reprezintă legături care se stabilesc între persoane sau verigi
organizatorice în vederea transferului de informaţii. Ele sunt deseori asimilate cu suportul
fizic al transmisiei: legătură telefonică, radio sau telegrafică, internet sau vocea, propagată
prin unde sonore, în dialogul direct.
Rolul lor în stabilirea unei comunicări eficace este foarte important, cum este
important şi pentru eficienţa procesului de comunicare. Putem vorbi despre o bună
comunicare între un emiţător şi un receptor, atunci când informaţia transmisă parcurge
circuitul informaţional dintre cei doi fără a fi denaturată sau întârziată, în timp ce calitatea
slabă a unui circuit telefonic poate produce distorsionarea informaţiei transmise. Există
circuite scumpe (dedicate, prin satelit, pe frecvenţă radio proprie etc.) şi circuite ale căror
costuri de exploatare sunt rezonabile în raport cu domeniul în care sunt utilizate. Eficienţa
unui circuit informaţional poate fi stabilită în condiţii nurmale ca şi un raport dintre cantitatea
de informaţie care circulă prin respectivul circuit şi costul de deţinere şi exploatare al acestuia
(TCO – Total Cost of Ownership). Costul de exploatare conţine, de regulă, pe lângă
componentele clasice (cheltuieli materiale, manoperă, licenţe etc.) şi costurile prilejuite de
asigurarea unui nivel corespunzător de securitate şi integritate a datelor.
Circuitele informaţionale pot fi clasificate după poziţia emiţătorului/ receptorului faţă
de organizaţie în circuite proprii (interne), atunci când unesc două verigi din interiorul
organizaţiei, şi circuite informaţionale cu exteriorul (fie emiţătorul, fie receptorul se găsesc în
afara organizaţiei).
În cazul circuitelor interne, acestea pot fi caracterizate de poziţia în organigrama
organizaţiei a emiţătorului şi receptorului. Discutăm despre circuite informaţionale
orizontale, atunci când atât emiţătorul, cât şi receptorul se găsesc pe acelaşi nivel ierarhic (de
exemplu, circuitul care ia naştere atunci când doi directori de departamente comunică în
vederea rezolvării unei probleme care îi implică), circuite oblice (iau naştere între persoane
67
aflate pe nivele diferite, dar care nu sunt subordonaţi direct unul altuia) sau circuite verticale,
stabilite între şefi şi subalterni. Cele trei tipuri sunt exemplificate în figura 2.3.
Figura 2.3 – Tipuri de circuite informaţionale
Fluxurile informaţionale reprezintă datele şi informaţiile care parcurg circuitele

informaţionale. În cazul fluxurilor verticale deosebim două categorii distincte, ambele foarte
importante în ceea ce priveşte rolul subsistemului informatic în conducerea efectivă a
companiei: fluxurile ascendente (se stabilesc de la nivelurile de execuţie înspre cele de
decizie) şi cele descendente (pornesc de la nivelurile de decizie către cele de execuţie. Astfel,
o decizie comunicată de managerul general către managerul comercial (figura 2.3) generează
un flux informaţional ascendent care parcurge circuitul informaţional C3, în timp ce un raport
înaintat la cerere de către directorul comercial către managerul general generează un flux
ascendent prin acelaşi circuit C3.
În ceea ce priveşte principalii parametri utilizaţi pentru analiză, la circuite
informaţionale putem menţiona lungimea acestora, siguranţa şi fiabilitatea, în timp ce pentru
fluxuri avem debitul şi periodicitatea.
Procedurile informaţionale
Procedurile informaţionale descriu modul concret în care dintr-un set de date şi
informaţii se obţine un alt set de informaţii, şi trebuie să descrie în detaliu nu numai relaţiile
de calcul şi ordinea aplicării lor datelor de intrare şi intermediare, ci şi modul în care
informaţiile sunt preluate (culese), stocate, prelucrate şi prezentate, aşa cum se arată în figura
2.4. Există nenumărate exemple, dintre care am putea menţiona întocmirea unei facturi către
un client, pornind de la informaţiile legate de tipul, cantitatea şi calitatea produselor şi
serviciilor achiziţionate, datele de identificare ale clientului, cota de TVA aferentă tranzacţiei
etc. Descrierea trebuie să cuprindă şi descrierea modului în care se efectuează completarea
68
formularului, şi formulele de calcul, şi modul în care acţionează persoana desemnată să
deruleze respectiva procedură când, spre exemplu, trebuie să pornească calculatorul şi
aplicaţia informatică cu ajutorul căreia emite factura. Oricine ar lua cunoştinţă de respectiva
procedură informaţională ar trebui ca pe baza ei să poată întocmi orice factură de livrare de
produse/servicii pentru o clasă de produse (vezi proprietăţile algoritmilor). Trebuie acordată o
atenţie deosebită modului de formalizare şi elaborare a procedurilor informaţionale, atât
datorită necesităţii de a fi înţelese de toţi cei care le citesc, cât şi pentru a fi uşor transpuse în
aplicaţii informatice de către persoane specializate, în acţiunea de informatizare a organizaţiei.
START
Cerere eliberare,
Beneficiar,
aprobare,
Denumire/cod
material,
cantitate
Interogheaza
Cod material
sold>=cantitate
Refuz
Cantitate NU
cantitate
suficienta? insuficienta
DA
Actualizeaza
soldul
Elibereaza
cantitatea de
produs
Aviz de expeditie 2
ex
STOP
Figura 2.4 – Procedura informaţională de tratare a unei cereri de eliberare materiale

din depozitul organizaţiei
Mijloacele de tratare a informaţiilor
Toate detaliile cu privire la modul în care informaţiile sunt vehiculate, păstrate sau
prelucrate reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. Creionul şi hârtia pot fi mijloace de
stocare, calculatorul de buzunar mijloc de prelucrare, iar telefonul mijloc de transmitere a
69
informaţiei, cum, la fel de bine, toate aceste mijloace pot fi inlocuite cu unele moderne care
utilizează Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţiilor (TIC).
2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor

informaţionale
Complexitatea sistemelor informaţionale moderne şi cerinţele pe care conducerile

organizaţiilor le au faţă de aceste sisteme duc uneori la apariţia în cadrul lor a unor
disfuncţionalităţi care se manifestă la nivelul uneia sau mai multor componente. Este necesară
o analiză atentă a disfuncţionalităţilor pentru a localiza cauza acestora şi a identifica zona în
care aceasta apare, iar atunci când se constată că sursa problemelor se află la nivelul
subsistemului informaţional, acesta trebuie diagnosticat în vederea depistării şi înlăturării (sau
diminuării) efectului acelor deficienţe care au provocat neajunsurile.
Trebuie reţinut că în cele mai multe cazuri deficienţele subsistemului informaţional se
manifestă prin lipsa de informare sau informarea necorespunzătoare a factorilor de decizie de
la diverse niveluri (Radu, Ursăcescu, & Ioniţă, 2001), prin lipsa informaţiilor necesare
derulării proceselor de management sau operative sau prin slaba calitate a acestor informaţii
(denaturate, întârziate, inexacte etc.).
Să luăm ca şi exemplu următoarea situaţie: managementul unei organizaţii din
domeniul serviciilor sesizează o scădere a numărului de clienţi datorită incapacităţii
companiei de a răspunde în anumite situaţii cererilor emise de aceştia. În urma analizei
efectuate de către un grup de specialişti din organizaţie, desemnaţi pentru a identifica
principalele cauze şi soluţii, rezultă că în cadrul situaţiilor operative generate de către sistemul
informaţional nu există niciuna care să conţină planificarea pe termen lung a resurselor (în
cazul nostru echipelor) şi alocarea acestora pe comenzi ci, atunci când apare o comandă,
repartizarea acesteia se face doar dacă la momentul respectiv există o echipă disponibilă,
neoferindu-se solicitantului posibilitatea unei programări viitoare. În aceste condiţii se pune
problema determinării unei proceduri informaţionale noi şi performante care, utilizând
eventual tehnologiile informatice, să actualizeze automat deîndată ce s-a acceptat o comandă
alocarea resurselor şi, atunci când nu există posibilitatea acceptării unei comenzi, să se pună
la dispoziţia angajatului de la ghişeu situaţia alocării pentru a putea programa comanda într-o
altă zi.
70
Deficienţe generale şi specifice
Aşa cum am arătat mai sus, deficienţele se pot manifesta într-o multitudine de feluri şi
pot avea cauze diverse. Cu toate acestea, există doar câteva care se pot manifesta în cadrul
oricărui sistem informatic şi, prin aceasta, prezintă un mai mare interes: aşa-numitele
deficienţe generale. Acestea sunt, într-o ordine aleatoare: redundanţa, distorsiunea, filtrajul şi
supraîncărcarea circuitelor informaţionale.
Distorsiunea constă în modificarea neintenţionată (sau partial neintenţionată) a
conţinutului unei informaţii (mesajului) pe circuitul informaţional, între emiţător la receptor.
Ea poate fi atribuită de cele mai multe ori calităţii circuitelor informaţionale, dar şi mijloacelor
de culegere, tratare şi prezentare a informaţiilor. Dintre cauzele care generează distorsiuni
putem enumera:
- calitatea slabă a suporţilor fizici de memorare/transmitere a informaţiei (suporţi
magnetici, circuite telefonice etc.);
- diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei;
- exploatarea necoresponzătoare a mijloacelor de transmitere a informaţiilor.
Exemplu: în cazul unui document Bon de Consum completat de către gestionarul unei
magazii şi transmis pentru a fi operat în contabilitate, cantitatea trecută în bon nu este lizibilă
(neglijenţa emiţătorului) şi receptorul, încercând să determine respectiva cantitate, confundă
două cifre, fapt care duce la o înregistrare greşită a stocului final şi, în ultimă instanţă, la
necorelarea acestuia cu necesarul de consum.
Filtrajul reprezintă deasemenea o modificare a mesajului pe parcursul culegerii,
prelucrării sau stocării, între emiţător şi receptor. Se deosebeşte de distorsiune prin faptul că
modificarea totală sau parţială a informaţiei vehiculate are loc în mod intenţionat. În timp ce
cauzele apariţiei distorsiunii diferă de cele ale filtrajului (aici intervine dorinţa factorului
uman implicat în transferul de informaţii de a obţine diferite tipuri de avantaje din reacţia pe
care receptorul o are faţă de conţinutul informaţional al transmisiei) efectele manifestării celor
două deficienţe menţionate constau în dezinformarea beneficiarilor de informaţii şi în acţiuni
ale acestora care nu sunt în concordanţă cu situaţia reală.
Exemplu: în urma unei selecţii de ofertă pentru achiziţionarea unor dispozitive
necesare activităţii dintr-o companie de telecomunicaţii, unul dintre angajaţii desemnaţi să
deruleze procedura de selecţie informează greşit decidentul cu privire la o serie de
caracteristici tehnice şi de fiabilitate ale uneia dintre oferte, determinând achiziţia de la
respectivul furnizor. Pentru cel care a modificat informaţia, decizia respectivă aduce un
71
avantaj material din partea furnizorului care a contractat dispozitivele, în timp ce decizia
(neconformă cu realitatea) de a achiziţiona respectivele produse duce în final la o scădere a
performanţelor organizaţiei care a efectuat achiziţia.
Redundanţa reprezintă existenţa nejustificată a aceleiaşi informaţii sau a unor
informaţii similare pe suporţi diferiţi de informaţie sau prelucrarea repetată a unor informaţii.
Subliniem caracterul nejustificat deoarece în anumite situaţii utilizarea redundanţei generează
efecte pozitive (de exemplu, păstrarea copiilor de siguranţă a anumitor date). Efectele
negative nu constau doar în costuri suplimentare cu păstrarea/ prelucrarea nejustificată, ci în
primul rând în disfuncţionalităţi majore cauzate de actualizarea greoaie a aceleiaşi date în mai
multe locuri.
Exemplu: informaţia despre preţul de vânzare a unui produs se găseşte într-o bază de
date la compartimentul Preţuri (unde acest preţ este stabilit) şi într-o altă bază de date din cadrul
Serviciului Contabilitate, acolo unde se determină, printre altele, valoarea stocurilor, profitul sau
indicatori de rentabilitate a organizaţiei. Schimbarea preţului la utilităţi şi deteriorarea cursului
valutar impune o recalculare a preţului produselor, fapt care duce la actualizarea în baza de date
de la Preţuri. Baza de date de la Contabilitate este şi ea actualizată, după două zile de la
stabilirea preţului, fapt care duce la vânzarea, în acest interval a produselor la un preţ
neactualizat cu consecinţe în cifra de afaceri, profit şi în alţi indicatori de acest tip.
Supraîncărcarea circuitelor informaţionale este o deficienţă generală care constă în
existenţa unor informaţii irelevante la nivelele ierarhice superioare, în apariţia unor fluxuri de
date inutile, cu debit nejustificat de mare, care fac ca transmisia informaţiei utile să fie
îngreunată, ca şi sarcina factorilor de decizie care sunt puşi în situaţia de a prelua şi prelucra
date inutile.
Exemplu: managerul comercial al unei companii de produse textile primeşte în fiecare
dimineaţă un raport despre vânzările din ziua precedentă, stocurile din fabrică şi comenzile
ferme existente. Raportul este unul deosebit de stufos, conţinând date detaliate cu privire la
producţia de materiale textile pe modele şi grupe de utilaje, componenţa echipelor care au
lucrat la respectivele loturi, modelele executate, tipul de materie primă folosită, şi alte
informaţii colaterale. În afara efortului nejustificat de mare al celor care întocmesc
respectivele raportări managerul consumă destul de mult timp şi energie pentru a desprinde
din conglomeratul de date şi informaţii ceea ce îl interesează de fapt pentru deciziile din zona
sa de competenţă. Iată deci un exemplu care dovedeşte că nu întotdeauna „mai mult”
înseamnă „mai bine”.
72
Deficienţe specifice. Acestea se referă la anumite tipuri de sisteme informaţionale şi
reprezintă dereglări care se manifestă într-o arie restrânsă a acestor sisteme.
Exemple:
- nivelul de complexitate a soluţiei informatice nu este corelat cu nivelul de
pregătire al personalului utilizator;
- anumite zone de prelucrare a informaţiei se caracterizează cu un volum prea mare
de muncă manuală;
- productivitatea scăzută a sistemului informaţional;
- neadaptarea structurii sistemului informaţional la cerinţele managementului
organizaţiei;
- utilizarea insuficientă sau incorectă a codificării sau existenţa unui sistem
incoerent de codificare.
Toate aceste deficienţe trebuie avute în vedere în cursul analizei diagnostic a
sistemului informaţional. Evidenţierea manifestării acestora trebuie să ducă, în faza de
reproiectare a sistemului, la măsuri menite să le înlăture.
Modalităţi de diminuare a manifestării deficienţelor sistemelor informaţionale
Pe lângă măsurile specifice fiecărui caz în parte şi care depind de caracteristicile

mediului intern sau extern al fiecărei organizaţii există şi o serie de căi care duc la
îmbunătăţirea calităţii şi performanemelor informaţionale, indiferent de zona în care acestea
funcţionează. Acestea, verificate în timp, vin în întâmpinarea unor deficienţe larg răspândite
în mediul economic şi constituie căi de reducere a manifestării acestora.
Una dintre aceste metode este codificarea unitară a componentelor, produselor şi
serviciilor organizaţiei. Prin codificare se înţelege, de regulă, asocierea unică dintre fiecare
obiect al unei mulţimi şi o secvenţă de caractere numită cod.
Există diferite clasificări ale codurilor. În cazul codificării produselor şi serviciilor mai
des întâlnite sunt următoarele criterii:
- tipul de caractere din componenţa codului (coduri numerice sau alfanumerice);
- modul de reprezentare a caracterelor codului (coduri explicite, coduri de bare,
coduri binare etc.);
- semnificaţia caracterelor sau grupurilor de caractere care formează codul (coduri
secvenţiale, morfologice, aleatoare);
73
- protecţia împotriva modificării (coduri corectoare de erori de transmisie, coduri cu
verificare/ cifră de control, coduri simple).
Exemple: Codul Numeric Personal utilizat la noi în ţară este un cod numeric (conţine
numai cifre), explicit (cifrele din componenţa sa sunt reprezentate pe documente ca atare),
este un cod morfologic (fiecare cifră sau grup de cifre are o anumită semnificaţie) şi conţine
cifră de control care permite verificarea corectitudinii sale. Codul de bare de pe produsele
comercializate în magazine este tot un cod numeric, cifrele sunt reprezentate prin bare de
culoare închisă pe un fond de altă culoare, este, deasemenea, morfologic şi conţine cifră de
control. Dacă considerăm că numărul de înregistrare pe care îl primeşte un document care
intră în registratura unei instituţii este un cod prin care documentul respectiv poate fi referit în
mod unic, atunci codul respectiv este unul secvenţial (fiecare nou document primeşte un
număr cu 1 mai mare decât al documentului intrat înaintea sa).
Codificarea este şi o metodă foarte eficace de înlăturare a redundanţei şi, într-o măsură
mai mică, a filtrajului. Astfel, datele despre un anumit produs se pot găsi doar într-un loc,
acolo unde i se asociază respectivului produs un cod. Orice referire ulterioară la produsul
respectiv sa va face pe baza codului şi nu a descrierii sale în clar.
Utilizarea codurilor duce uneori la creşterea probabilităţii apariţiei distorsiunii. Pentru
a înlătura acest risc se utilizează fie coduri cu autocorecţie (cum ar fi Codul Gray) sau
mecanisme de verificare de tip „cifră de control”.
Cifra de control reprezintă o cifră sau un grup de cifre care se determină printr-o
metodă de calcul din cifrele unui cod atunci când acesta se alocă pentru prima dată, şi se
ataşează acestuia. Atunci când se transmite printr-un circuit informaţional, codul este însoţit şi
de cifra (cifrele) de control. La destinatar, utilizând algoritmul de calcul, cifra de control se
recalculează şi se compară cu cea primită odată cu codul. Dacă ele diferă, înseamnă că cel
puţin o cifră a fost alterată pe parcursul transferului şi, eventual, transmisia se reia. Dacă cifra
de control calculată este identică cu cifra primită, transmisia se consideră reuşită.
Trebuie menţionată importanţa algoritmului de determinare a cifrei de control (de
exemplu, algoritmi bazaţi pe polinoame Cebâşev), care trebuie să fie ales pentru a proteja la
anumite tipuri de distorsiune, mai des întâlnite.
Exemplu: ultima cifră a CNP este cifra de control a acestuia. Atunci când o aplicaţie
informatică cere un CNP, acesta este introdus (transmis aplicaţiei) şi verificat de programul
care îl citeşte prin recalcularea cifrei de control şi compararea cu cea primită. Dacă ele
corespund, codul se consideră a fi transmis corect, în timp ce dacă cifra calculată diferă de cea
primită programul afişează un mesaj de eroare şi solicită reintroducerea.
74
Decizia de reproiectare a sistemului informaţional. Principii care stau la baza
reproiectării
Chiar dacă specialiştii sunt de acord că un sistem mai performant poate satisface mai
bine nevoile de informare dintr-o organizaţie, costurile însemnate asociate unei astfel de
schimbări sunt semnificative. Din anumite puncte de vedere putem asemăna tendinţa care se
manifestă în cadrul organizaţiilor, de a moderniza sistemul informaţional, cu dorinţa unora
dintre membrii unei familii de a schimba autoturismul cu unul mai performant sau de a
achiziţiona un nou autoturism.
Menţionăm aceste lucruri pentru a sublinia că reproiectarea, parţială sau totală, a
sistemului informaţional trebuie decisă în urma unei analize cât mai responsabile care să pună
în balanţă avantajele pe care le aduce noul sistem cu nevoile reale şi cu costurile, directe sau
indirecte, imediate sau pe termen lung, generate de implementarea unui nou sistem.
Un alt principiu care trebuie avut în vedere la fundamentarea strategiei de modernizare
a sistemului informaţional este acela că orice achiziţie de tehnică de calcul şi comunicaţii
(mijloace de tratare şi prelucrare) trebuie să fie precedată de un proces de raţionalizare a
proceselor, fluxurilor, procedurilor şi, în general, de revizuire a filozofiei organizaţionale. În
sfârşit, trebuie ţinut cont de capacitatea organizaţiei de a asimila schimbarea, capacitate care
poate fi estimată cu ajutorul unor modele matematice cunoscute, cum ar fi TAM (Task
Acceptance Model) 8 sau TTFM (Task-Technology Fit Model)9.
Trebuie, aşadar, stabilit atât momentul de declanşare a procesului de reproiectare, cât
şi amploarea acestuia, în termeni de costuri şi obiective tehnice prioritare. Este important să se
respecte aceste lucruri ţinând seama de o observaţie conform căreia, în ultimii ani, rata
proiectelor reuşite de modernizare de sisteme informaţionale având valori peste 1.000.000
euro a fost, în medie, de aproximativ 15% în România şi nu mai mult de 20%-25% în restul
Europei.
Experienţa organizaţiilor de consultanţă şi a celor care şi-au modernizat sistemele
proprii sugerează respectarea unor principii de proiectare a componentei informatice a acestor
sisteme.
Înainte de toate, principiul „0”, cel al Guvernantei IT: noul sistem, indiferent de
soluţia tehnologică aleasă, trebuie să fie integrat funcţional în strategia organizaţiei, altfel
8
Klopping, I., & McKinney, E., Extending the Technology Acceptance Model and Task-Technology
Acceptance Model to Consummer e-Commerce. Information Technology, Learning and Performance Journal,
2004
9
Venkatesh, V.; Morris, V.; Davis, G.; Davis, F., „User Acceptance of Information Technology: Toward an
Unified View”, MIS Quaterly, 2003
75
spus, principalul său obiectiv trebuie să fie susţinerea dezvoltării organizaţiii aşa cum prevede
strategia.
Un alt principiu este acela de a crea o nouă versiune de sistem în conformitate cu
standardele de siguranţă şi securitate în vigoare (cum ar fi ISO 17799) care, la fel ca şi
certificările sistemului calităţii, devin obligatorii pentru accesul organizaţiei pe pieţele
internaţionale, reprezentând oricum un atuu competitiv şi generând încredere.
După stabilirea rolurilor salariaţilor în exploatarea noului sistem, atribuţiile şi sarcinile
specifice acestor roluri se vor trece în fişa postului devenind obligatorii.
Trebuie asigurată încă din faza de negociere a sistemului asistenţă tehnică în
exploatare din partea implementatorului pe întreaga durată de viaţă, care să permită (stipulând
explicit nivelul maxim al modificărilor care pot fi cerute) actualizarea sa permanentă (garanţie
„pe viaţă”, contra cost). În acest scop, o modalitate de acţiune ar fi arhitectura SaaS (Software
as a Service – software sub formă de serviciu) şi Paas (Platform as a Service – platforma pusă
la dispoziţie ca şi serviciu). Conform acestui concept, beneficiarul cumpără serviciile de
prelucrare şi nu software, licenţe, reţele sau echipamente. De exemplu, în cazul unui
dispozitiv de tipărire (printer) în loc să cumpărăm echipamentul putem cumpăra un număr de
copii de o anumită calitate, fiind responsabilitatea furnizorului să ofere echipamente,
consumabile şi asistenţă pentru serviciul de tipărire contractat.
Proiectarea noului sistem va începe cu realizarea unei baze de date unice care urmează
a fi utilizată de toate modulele care vor fi implementate. Fiecare modul nu va fi recepţionat
decât după predarea întregii documentaţii (de proiectare şi de utilizare) şi testarea sa cu date
reale.
Etapele reproiectării unui sistem informaţional
Ca în multe situaţii când se doreşte perfecţionarea unui sistem şi se recurge la

reproiectarea acestuia, prima categorie de acţiuni vizează analiza critică a sistemului existent
pentru a înţelege ce nu funcţionează corespunzător, unde trebuie umblat, ce amploare va avea
procesul de reproiectare, care sunt variantele de abordare şi eforturile corespunzătoare fiecărei
variante în parte. În cazul sistemelor informaţionale se presupune că o componentă importantă
a proiectului o reprezintă informatizarea, motiv pentru care faza de analiză critică are, în
această situaţie, două etape: analiza preliminară şi cea detaliată (Radu, Ursăcescu & Ioniţă,
2001).
76
Analiza preliminară are ca scop cunoaşterea de către echipa de proiectare a stării
sistemului care urmează a fi reproiectat şi a principalelor variabile de stare ale mediului în
care acesta urmează să funcţioneze. Se trec în revistă activităţile economice desfăşurate şi se
analizează principalele probleme generate de sistemul existent, dar şi prevederile strategice
pentru respectivele activităţi. Se analizează structura organizatorică şi se defineşte aria de
întindere a sistemului care va fi supus reproiectării. Se stabilesc principalele obiective pe care
trebuie să le atingă noul sistem, se elaborează de către echipa de proiect variantele de acţiune
şi se descriu detaliat, inclusiv eforturile pe care le implică fiecare dintre acestea (cum ar fi
costurile, necesarul de calificare a utilizatorilor şi necesarul de echipamente şi licenţe noi) şi
se supun atenţiei forului decizional suprem al beneficiarului (acţionariatul, consiliul de
administraţie). Se decide care dintre variante va constitui planul de informatizare.
Analiza detaliată porneşte de la constatările etapei precedente şi are ca scop analiza
fiecărei componente a sistemului informaţional existent, în paralel cu noile cerinţe care revin
acestora. Se centralizează toate observaţiile şi se colectează şi centralizează cerinţele
utilizatorilor. Se analizează documentele – purtătoare de date, informaţii, proceduri,
cunoştinţe – apoi fluxurile şi circuitele şi infrastructura sistemului informatic existent. Se
evidenţiază deficienţele depistate.
Următoarea etapă este cea de proiectare, în cadrul căreia se realizează efectiv noul
sistem. Se cumpără echipamentele şi programele de bază şi utilitare, se pregătesc utilizatorii
(pregătire informatică generală) şi se scriu şi testează programele. În urma sa rezultă un prototip
al noului sistem (conţinând toate elementele sistemului final) care a fost testat de către proiectant
cu seturi de date de test.
Etapa de implementare reprezintă de fapt instalarea pe poziţie a sistemului proiectat
şi înlocuirea sistemului aflat în funcţiune. Are loc instruirea utilizatorilor în ceea ce priveşte
lucrul cu aplicaţia, se predau manualele sistemului, se încarcă baza de date cu date reale, iar
noul sistem îl înlocuieşte pe cel vechi. Înlocuirea poate să aibă loc dintr-o dată (după o
perioadă de pregătire, începând cu o anumită zi, toate funcţiile vechiului sistem, care îşi
încetează activitatea, sunt preluate de cel nou) sau treptat (cele două sisteme funcţionează o
vreme în paralel).
Etapa de exploatare şi menţinere în funcţiune continuă pe toată durata de viaţă a
sistemului, care este de 3-5 ani. Sunt numeroase motive care cer ca anumite părţi ale
sistemului să se modifice (modificarea legislaţiei, schimbări în stilul de management sau în
mediul extern organizaţiei), fapt pentru care încă din faza de proiectare trebuie să se prevadă
posibilitatea de a interveni în acest sens.
77
2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora
Subsistemul informatic sau partea informatizată a sistemului informaţional (în unele

cazuri se vorbeşte despre subsistemul informatic ca despre componenta IT a sistemului
informaţional) reprezintă totalitatea elementelor de natură umană, organizatorică, de
infrastructură informatică şi a aplicaţiilor informatice care concură la preluarea, prelucrarea,
stocarea şi transmiterea automatizată a datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor. Odată stabilită
relaţia de tip parte-întreg dintre subsistemul informatic şi cel informaţional, vom mai face o
delimitare, şi anume între sistemul informatic din firmă şi sistemul informatic pentru
management. Cel din urmă reprezintă doar acea parte care susţine informatic procesele de
management şi asupra sa ne vom concentra în continuare. În anumite lucrări în limba engleză,
sistemul informatic este denumit IT system ceea ce arată că este destul de larg răspândită
confuzia dintre sistemul informatic şi componenta sa tehnologică, iar sistemul informatic
pentru management Management Information System (MIS). În figura 2.5 sunt reprezentate
relaţiile dintre entităţile menţionate.
Figura 2.5 – Relaţiile dintre sistemul de management, subsistemul informatic, cel

informaţional şi componenta IT
Componentele sistemului informatic al organizaţiei
În cadrul subsistemului informatic, aşa cum se arată şi în definiţia de mai sus,

interacţionează sinergic următoarele patru componente:
1. Componenta umană. Aceasta cuprinde totalitatea persoanelor care, prin atribuţiile
postului pe care îl ocupă, interacţionează cu subsistemul informatic. La rândul său, cuprinde
trei componente:
78
- beneficiarii (cei care folosesc direct rezultatele obţinute din prelucrarea datelor în
sistemul informatic);
- utilizatorii (cei care lucrează efectiv cu sistemul);
- personalul de întreţinere şi dezvoltare.
Odată cu scăderea costului echipamentelor, răspândirea largă a acestora, apariţia unor
interfeţe şi aplicaţii prietenoase şi a creşterii nivelului de cultură informatică, primele două
subcategorii tind să se contopească. Dacă, până nu demult, echipamentele erau deservite de
operatori specializaţi care îndeplineau sarcini legate de exploatarea calculatorului şi obţineau
rezultatele prelucrărilor pe suport scris, punându-l apoi la dispoziţia factorilor de decizie
(beneficiari), astăzi, din ce în ce mai mult, conducătorii organizaţiilor şi ai verigilor
organizatorice ştiu să utilizeze aplicaţiile care le sunt destinate şi apelează mai rar la personal
specializat care să exploateze tehnica de calcul.
Cea de a treia categorie de personal reprezintă o problemă majoră pentru managerii IT
din două motive: e relativ greu de recrutat o echipă de specialişti în întreţinere, cu atât mai
mult cu cât gama de echipamente şi programe este foarte largă, iar evoluţia tehnologică
extrem de rapidă, iar costurile de menţinere şi training pentru această categorie de personal
sunt nejustificat de mari. Din acest motiv se apelează adesea la externalizarea serviciilor IT
sau la arhitecturi ale sistemelor informatice de tip Software as a Service.
2. Componenta organizatorică. În cadrul său se regăsesc toate reglementările interne
şi soluţiile organizatorice prin care se stabileşte clar care sunt atribuţiile legate de sistemul
informatic ale tuturor celor implicaţi în funcţionarea sa, care sunt recompensele şi sancţiunile
pentru îndeplinirea în condiţii bune sau nu a acestor atribuţii şi care sunt măsurile
organizatorice necesare pentru pregătirea înlocuirii sistemelor manuale cu cele automate.
Indiferent cât de bine pregătiţi sau motivaţi ar fi beneficiarii, utilizatorii şi personalul
auxiliar, în lipsa unui cadru organizatoric foarte bine pus la punct şi cunoscut, sistemele
informatice, indiferent de nivelul de performanţă a infrastructurii şi programelor, nu pot
funcţiona corespunzător. Disciplina este esenţială, începând cu respectarea momentelor şi
procedurilor de introducere de date în sistem şi terminând cu acţiunile derulate de echipele de
service la apariţia unei anomalii.
3. Aplicaţiile informatice reprezintă programe de calculator împreună cu procedurile
de utilizare a acestora, destinate rezolvării unor probleme specifice organizaţiei sau de natură
generală. De cele mai multe ori ele sunt dezvoltate la comandă, pe baza unor specificaţii ale
beneficiarilor, dar sunt şi cazuri în care se achiziţionează produse „prefabricate”, mai mult sau
mai puţin configurabile la nevoile reale ale beneficiarului (de exemplu, programe de evidenţă
79
contabilă). Presupunând că specificaţiile de realizare sunt clare şi corecte (un deziderat destul
de greu de atins, care cade în sarcina managerului de proiect) realizarea unei aplicaţii trebuie
să ţină cont de două variabile importante, şi anume: nivelul de performanţă a infrastructurii pe
care va rula şi nivelul de performanţă al utilizatorului. De asemenea este extrem de important
ca un astfel de program nou realizat să fie perfect compatibil cu alte programe cu care va
schimba informaţii.
4. Infrastructura informatică şi de comunicaţie. În această categorie intră întreaga
gamă de echipamente de culegere, prelucrare, transmitere şi prezentare a datelor împreună cu
programele care le fac funcţionale (firmware, drivere, BIOS, sisteme de operare, programe
utilitare).
Din punct de vedere managerial trebuie asigurat un echilibru economic între nivelul de
performanţă al echipamentelor şi reţelei şi cerinţele aplicaţiilor informatice pentru care s-a
construit infrastructura, respectiv preţul de achiziţie, cel de instalare şi cel de deţinere şi
exploatare (licenţe, consum de energie, chirii spaţii, salarii sau abonamente service etc).
Valoarea intrinsecă a acestor echipamente este supusă unor fluctuaţii puternice şi afectată de o
mult mai rapidă depreciere morală decât fizică. În ultimii ani au apărut soluţii care evită
cumpărarea de către organizaţiile mici a unor elemente costisitoare de infrastructură (cum ar fi
serverele) prin utilizarea Cloud Computing (utilizarea, contra cost, a unor capacităţi de
memorare sau prelucrare aflate în proprietatea altor organizaţii şi accesibile prin Internet) sau
implementarea unor concepte cum ar fi Haas sau Paas (Hardware as a Service, Platform as a
Service) prin care utilizatorul închiriază strict pe durata în care îi sunt necesare servicii de
prelucrare şi nu echipamente. Un alt concept a cărui aplicare permite realizarea de economii
însemnate la cheltuielile cu infrastructura informatică este Bring Your Own Device (BYOD)
care presupune ca, în schimbul unor avantaje materiale, o parte dintre salariaţi să utilizeze
pentru realizarea sarcinilor de servici echipamente de calcul şi comunicaţie care le aparţin
(propriile laptopuri, tablete, telefoane mobile, etc). Deşi s-a demonstrat eficienţa acestui
concept în anumite domenii, utilizarea sa pe scară largă întârzie, principalele contraargumente
invocate fiind cele de securitate şi siguranţă a informaţiei prelucrate şi transmise.
În ceea ce priveşte arhitectura de comunicaţii, aceasta este puternic influenţată de
Internet şi de avantajele şi riscurile acestuia. Este din ce în ce mai des utilizată pentru
transmisii de date reţeaua publică de telecomunicaţii. Pe lângă o eficienţă ridicată (raportul
serviciu/ cost este foarte bun) apar şi riscuri care vizează siguranţa şi integritatea datelor,
unele foarte importante.
80
Tipuri de sisteme informatice
Având în vedere tendinţele moderne de dezvoltare ale sistemelor informatice
economice, putem evidenţia câteva clase de aplicaţii mai des utilizate. Le vom prezenta
sintetic în tabelul 2.2 şi le vom descrie succint în continuare.
Principalele tipuri de sisteme informatice în economie

Tabelul 2.2
Denumire Prescurtare
FC FP FE FD FRU
Aplicaţie/subsistem consacrată
Planificarea integrată a resurselor
organizaţiei ERP x x x x x
(Entreprize Resource Planning)
Managementul relaţiei cu clienţii (Client
CRM x
Relations Management)
Managementul integrat al lanţului
de distribuţie SCM x x x
(Supply Chain Management)
Sistem de evidenţă financiar-contabilă
AFS x
(Accounting and Finance System)
Comerţ electronic
e-Commerce x x
(e-Commerce)
Producţie asistată de calculator
CAM x
(Computer Aided Manufacturing)
Proiectare asistată de calculator
CAD x
(Computer Aided Design)
Sisteme destinate cercetării-dezvoltării
KWS x
(Knowledge Work Systems)
(FC – Funcţiunea comercială, FP – Funcţiunea de producţie, FE – Funcţiunea economică,

FD – Funcţiunea de Cercetare-Dezvoltare, FRU – Funcţiunea de resurse umane)
 Planificarea integrată a resurselor organizaţiei (ERP) este, probabil, cel mai
complex produs disponibil, acoperind, într-o manieră integrată, întreaga paletă a
funcţiunilor organizaţiei. De fapt, pornind de la comenzi, o astfel de aplicaţie
stabileşte necesarul de resurse şi planifică aceste resurse folosind o bază de date
81
unică. Toţi producătorii importanţi de software (Oracle, Microsoft, SAP etc.) au pe
piaţă un astfel de produs al cărui cost total însă e însemnat.
 Managementul relaţiei cu clienţii (acum înglobat în ERP-urile mai noi) are ca scop
culegerea, sistematizarea şi exploatarea informaţiei diverse referitoare la clienţi,
utilizând tehnici specifice Relaţiilor Publice şi Marketingului. Anumite realizări în
domeniu îşi bazează funcţionarea pe platforme de tip Call Center.
 Prin Lanţ de Distribuţie (Supply Chain) se înţelege succesiunea de organizaţii în
care fiecare dintre acestea sunt, pentru altele din lanţ, furnizori sau beneficiari, în
aşa fel încât există o diviziune a etapelor de realizare a unor produse, de la
materiile prime elementare până la clientul final. Managementul acestor lanţuri
încearcă să rezolve problema corelării activităţii organizaţiilor din lanţ în urma
primirii unor comenzi. Este, într-un fel, o extrapolare a ERP-ului în afara
organizaţiei.
 O categorie foarte răspândită de programe pentru organizaţii sunt cele financiar-
contabile, unele având şi module fiscale foarte dezvoltate care generează şi
gestionează declaraţiile de impunere pentru bugetul de stat, cel al asigurărilor
sociale şi bugetele locale. Unele pot fi module ale unor sisteme integrate ERP.
 Programele pentru comerţul electronic (e-Commerce) pot avea funcţii diverse, de
la implementarea unor magazine virtuale până la licitaţii electronice sau gestiunea
unor tranzacţii în barter. Au şi o puternică componentă de marketing, multe dintre
acestea utilizând datele clienţilor pentru a oferi, la cerere, statistici complexe
pentru CRM.
 Producţia şi proiectarea asistată de calculator nu mai reprezintă noutăţi absolute,
însă au evoluat mult ca şi funcţiile puse la dispoziţie şi performanţele tehnice. În
aceiaşi situaţie se află şi sistemele destinate cercetării-dezvoltării care nu sunt, de
fapt, sisteme informatice economice decât prin prisma faptului că automatizează
activitatea la nivelul unei funcţiuni.
Sisteme informatice pentru management

Informatica managerială reprezintă o ramură a preocupărilor din domeniul TIC
şi vizează în special utilizarea noilor tehnologii informatice pentru perfecţionarea
actului managerial la toate nivelurile ierarhice prin intermediul sistemelor informatice
pentru management.
Există sisteme informatice care sunt special destinate optimizării unor procese de
82
management (cum ar fi, de exemplu, procesele decizionale) şi care pot fi utilizate în orice
situaţie care impune acest lucru, atât în gestiunea stocurilor, cât şi în managementul resurselor
umane, dar şi în gestiunea financiar-contabilă, vânzări sau producţie. O categorie de sisteme
de acest tip este cea a sistemelor de asistare a deciziilor (SIAD – Sisteme Informatice de
Asistare a Deciziilor sau, în literatura anglo-saxonă, DSS – Decision Support Systems).
Modulele informatice care fac parte din această categorie sunt proiectate pentru a automatiza
un anumit tip de decizie, de exemplu decizii în condiţii de incertitudine sau risc, indiferent de
domeniul deciziei respective. Din această categorie fac parte şi modulele de optimizare a
transportului care, utilizând algoritmi specifici, cum ar fi Metoda Unghiului de Nord-Vest,
rezolvă aşa-numita problemă a comis-voiajorului, alegând ruta optimă de aprovizionare-
livrare pe baza costurilor minime. Alte metode decizionale fundamentate matematic, din zona
cercetărilor operaţionale, care se regăsesc în sisteme informatice de asistare a deciziilor sunt
algoritmul simplex primal, utilizat pentru a optimiza o funcţie economică în condiţiile unor
sisteme de restricţii, Analiza Drumului Critic sau Pert pentru managementul proiectelor,
determinarea ciclului de viaţă al produselor prin algoritmi de prognoză etc.
O altă categorie de aplicaţii destinate managementului organizaţiilor este cea numită
„Managementul documentelor şi fluxurilor de lucru” care proiectează proceduri
informaţionale de preluare-stocare-transfer-prezentare a informaţiilor şi automatizează
activitatea de registratură-arhivă, dar şi cea de dirijare a diferitelor documente către verigile
organizatorice însărcinate cu rezolvarea lor. Sunt aplicaţii informatice care permit analiza,
simularea şi reproiectarea diferitelor procese din firmă (aşa-numitele BPM sau Business
Process Management), dar şi urmărirea nivelului de performanţă utilizând metode precum
benchmarking.
În sfârşit, o clasă mai nouă de aplicaţii manageriale destinată unor procese decizionale
de natură strategică o reprezintă BI (Business Intelligence). Aceste module au ca scop analiza
complexă a unor masive de date istorice care provin atât din baza de date proprie a
organizaţiei, cât şi din surse externe, stabilirea de corelaţii şi în final de tendinţe ale seriilor de
date pentru fundamentarea unor decizii viitoare. O categorie de astfel de aplicaţii este cea de
Data Mining/ Scoring.
Un exemplu de utilizare a acestei tehnici este procesul prin care o bancă rezolvă o
cerere de creditare. În mare, acesta constă în memorarea, perioade îndelungate de timp, a
tuturor cererilor similare şi gruparea lor pe diferite categorii de credibilitate, în funcţie de
anumite proprietăţi ale solicitanţilor, considerate relevante (sex, vârstă, categorie socială, stare
civilă etc.), ţinând cont de istoricul returnării creditelor de către aceştia. În momentul în care
83
apare o nouă cerere de împrumut, pe baza datelor oferite de solicitant aplicaţia informatică îl
încadrează în grupul corespunzător şi determină scorul de încredere. În funcţie de acesta
cererea poate fi respinsă sau aprobată, luându-se unele măsuri cum ar fi solicitarea de garanţii
suplimentare sau creşterea dobânzii. Toate aceste aplicaţii au în comun faptul că nu sunt
destinate unei anumite ramuri economice sau unei activităţi anume, ci pot servi managerilor
indiferent de zona în care îşi desfăşoară activitatea, pentru perfecţionarea proceselor de
management.
O atenţie deosebită trebuie acordată de managementul sistemului informatic, activitate
deosebit de delicată atât prin prisma diversităţii resurselor gestionate, cât şi prin viteza cu care
evoluţia tehnologică provoacă schimbări în modul de abordare a problemelor.
2.3 Subsistemul decizional
2.3.1 Decizia de management
Activitatea unei organizaţii se defăşoară pe baza unui număr mare de decizii care se
adoptă la diferite niveluri ierarhice şi care se referă la anumite domenii.
Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii şi evoluţiei activităţii organizaţiei.
Pentru a evidenţia rolul deciziei, prezentăm în câteva rânduri o situaţie concretă:
Managerul organizaţiei a fost informat de directorul economic de faptul că cel mai
important client – o firmă din Italia care importă produse textile de la această întreprindere
– nu poate achita la timp o factură de 100.000 lei.
Fără să stea prea mult pe gânduri, managerul a decis să rupă relaţiile cu firma
respectivă considedrând-o neserioasă, deşi până în momentul respectiv nu s-au mai
întâmplat fenomene de acest gen în colaborarea cu firma italiană.
Efectele negative ale acestei decizii sunt numeroase:
 scăderea volumului vânzărilor (nu au fost atraşi alţi clienţi în locul celui pierdut);
 pierderea unor clienţi puternici;
 reducerea profitului;
 reducerea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie;
 folosirea necorespunzătoare a forţei de muncă;
 stocuri de materii prime;
 întârzierea plăţii salariilor, deoarece întreprinderea nu are disponibilităţi băneşti.
84
Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia
Una din caracteristicele organizaţiei o constituie finalitatea, respectiv tendinţa de
avolua în vederea realizării obiectivelor fixate. Însă, realizarea acestor obiective nu se
realizează automat, organizaţiile trebuie să se adapteza permanent influenţei unor factori
perturbatori, interi şi externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a
managerilor. În esenţă, întreaga activitate a managerilor reprezintă o înlănţuire de decizii de
management interdependente prin care se realizează autoreglarea activităţii organizaţiei în
vederea realizării obiectivelor fixate. Aşa cum afima Peter Drucker ”a lua decizii este sarcina
specifică a managerilor”.10
Decizia managerială reprezintă un proces raţional de alegere a unei alternative de
acţiune din mai multe posibile, care influenţează acţiunile, cel puţin, a unei alte persoane din
cadrul organizaţiei în scopul atingerii unuia sau mai multor obiective, în condiţii de eficienţă
maximă.
Decizia este deci alegerea unei acţiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor şi
la stabilirea şi atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă, în final, alegerea este facută de o
singură persoană, decizia necesită în general o activitate de pregătire la care participă un
număr mare de compartimente şi de persoane din organizaţie. Acestea, în interacţiunea lor,
urmăresc luarea celei mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a
acesteia.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două personae: managerul (cel care
decide) şi un executant care participă la aplicarea deciziei.
Decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional (se referă la situaţii simple care nu necesită culegere de informaţii);
- proces decizional (implică decizii complexe, culegere de informaţii, pregătirea
pentru adoptarea deciziei etc.)
Pentru a se aprecia dacă o decizie este cea mai bună trebuie să se facă raportarea
acesteia la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare.
Pentru a se alege decizia cea mai bună trebuie să existe următoarele elemente:
 un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;
 un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele
economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra adoptării deciziei;
 un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a
permite realizarea unui proces raţional de alegere.
10
P. Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
85
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul şi mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influenţă
mare asupra calităţii ei.
Decidentul trebuie să răspundă unor cerinţe, după cum urmează:
 să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei;
 să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modificări şi
caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic;
 să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei pregătiri
specifice domeniului managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenţilor,
precum şi o colaborare a acestora cu specialiştii din organizaţie şi din organizaţii specializate
în domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi situaţiile interne şi externe firmei
(întreprinderii) care influenţează direct sau indirect decizia managerială.
În concluzie, o ecuaţie a deciziei manageriale, poate fi:
(2.2)
unde:
Fc = factorii de influenţă cunoscuţi;
Fn = factorii de influenţă necunoscuţi, dar al căror sens de influenţă se cunoaşte;
V = valoarea factorului uman exprimată prin calităţi, experienţă, capacitatea de
adaptare la nou a persoanelor angajate în procesul decizional, adică:
(2.3)
unde:
C = totalitatea cunoştinţelor profesionale şi experienţa persoanei ce ocupă o funcţie de
conducere;
Q = capacitatea de adaptare la schimbări, incluzând şi procesul de perfecţionare, de
calificare, sub toate aspectele, a persoanei care ocupă o funcţie de conducere;
M = motivarea care se manifestă ca o întrepătrundere între motivarea socială, ca o
expresie a participării la procesul de conducere colectivă şi motivarea individuală
care include aspectele de susţinere a personalităţii individului;
86
R = responsabilitatea, ca expresie, pe de o parte, a responsabilităţii individuale faţă de
anumite decizii şi a responsabilităţii sociale, determinată îndeosebi de consecinţele
anumitor decizii asupra personalului firmei, pe de altă parte.
Reiese necesitatea luării în considerare a multitudinii factorilor care influenţează
decizia managerială şi a evoluţiei lor în timp.
Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziior

Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia trebuie să răspundă la
următoarele cerinţe:
 să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune următoarele:
- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;
- să se ia în considerare acţiunea legilor economice;
- folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare
a deciziei;
- înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea
deciziei.
 să fie adoptată de compartimentele sau de pesoanele care au împuternicirea legală;
 să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect;
 să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate;
 să fie oportună, respectiv să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie
bună luată la momentul oportun, unei decizii foarte bune luată cu întârziere;
 să fie eficientă. Eficienţa constituie criteriul de apreciere a muncii
managementului, iar decizia reprezentând ”miezul” managementul este firesc ca
orice decizie managerială să urmărească o eficienţă maximă.
Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii, aşa cum reiese din tabelele
2.3 şi 2.4.
a. Clasificarea deciziilor după orizontul de timp.

b. Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului înconjurător.
c. După nivelul managerial la care se adoptă, sunt:
- decizii adoptate la managementul de vârf (manager general, CA, AGA);
- decizii adoptate la nivel mediu (manageri de compartimente);
- decizii adoptate la nivel inferior (manageri de echipă).
87
Tabelul 2.3
Tipul deciziei
Elemente ce Decizie
Nr.
caracterizează operaţională Decizie tactică Decizie strategică
crt.
decizia (curentă)
0 1 2 3 4
Orizont de
1 Foarte scurt Scurt Mediu şi lung
timp
Durata
2 Foarte scurtă Redusă
efectelor
Reversibilitatea
3 Puternică Redusă
efectelor
Fixarea obiectivelor de Fixarea de obiective pe
Adaptarea în linia
Modalităţi de exploatare şi controlul termen lung referitoare la
4 stabilită prin
aplicare modului de adaptare la mutaţii în evoluţia
corecţia obiectivelor
obiective organizaței
Posibilitatea de
5 Uşoară Dificilă Imposibilă
corectare
Modul
6 (procedura) de Programabilă Semiprogramabilă Nonprogramată
a lua decizia
Puţine la număr, Numeroase, în Foarte numeroase,
cantitative, se referă majoritate cantitative, calitative în majoritate,
Variabile la un compartiment se referă la mai multe se referă la toată
7
decizionale şi la procese de compartimente şi la organizația şi la relaţiile
transformare a gestiunea resurselor acesteia cu mediul (piaţa)
resurselor organizaţiei etc.
Alegerea modului de
Gestiunea stocurilor. Previziunea vânzării.
organizare şi reparti-zare
Programarea Planificaarea
a investiţiilor şi de
operativă a producţiei. Angajarea
finanţare.
8 Exemple producţiei. personalului. Direcţia
Politica de a produce.
Repartizarea de mers a organizației.
Politica de a distribuiție.
solicitărilor. Gestiunea bugetară.
Programe de cercetare.
Orientarea livrărilor. Controlul gestiunii.
Fuziuni cu alte firme etc.
88
Tabelul 2.4
Tipul deciziei
Elemente ce Cu univers Cu univers Cu univers
Nr. Cu univers
caracterizează cert incert aleator
crt. antagonist
decizia (certitudine) (incertitudine) (risc)
Cunoaşterea în
general a
factorilor Cunoaşterea
Cunoaşterea implicaţi în diverselor
Eventualităţile
perfectă a luarea eventualităţi.
sunt reprezentate
1 Caracteristici viitorului. deciziilor. Cunoaşterea
de strategii
Absenţa Imposibilitatea probabilităţii
concurenţiale
întâmplării. de a asocia fiecărei
probabilitatea eventualităţi.
de realizare a
factorilor
Probleme de
Tipul de
Alegerea exploatare
probleme la
Probleme de investiţiilor. repetitivă
care se Acţiuni
2 exploatare pe Asimilarea în (gestiunea
întâlneşte comerciale.
termen scurt producţie a unor stocurilor,
decizia
noi produse întreţinerea
respectivă
preventivă)
Evaluarea
efectelor
Aplicarea Aplicarea
fiecărei Aplicarea de
Metode de criteriilor criteriilor
3 decizii. calcule
studiu specifice teoriei specifice teoriei
Comparaţii. probabilistice
jocurilor jocurilor
Selecţia unei
decizii.
d. După sfera de cuprindere, sunt:

- decizii de grup;
- decizii unipersonale.
e. După frecvenţa adoptării, sunt:
- decizii unice;
- decizii periodice;
- decizii aleatorii.
f. După posibilităţile de anticipare, sunt:
- decizii anticipate;
89
- decizii imprevizibile.
g. După amploarea competenţei decizionale, sunt:
- decizii integrale care se adoptă de către decidentul în cauză fără a fi necesar
avizul managerului de la nivelul superior lui;
- decizii avizate care se adoptă cu avizul managerului de la nivelul superior celui
care decide.
h. după numărul de criterii decizionale, sunt:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Etapele procesului decizional
Adoptarea deciziei manageriale reprezintă un proces complex derulat în mai multe
etape, caracteristice fiecărei situţii decizionale, aşa cum se prezintă în continuare:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide (faza conceptuală), care constă
în principal din următoarele:
 stabilirea problemei care trebuie rezolvată (aceasta se face pe baza unei analize a
situaţiei organizaţiei);
 determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
 colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.
Mediul înconjurător Funcţionarea internă
Studiul statistic şi dinamica schimbării Diagnosticul resurselor
Înregistrarea punctelor forte
şi a punctelor slabe
Identificarea problemelor,
a oportunităţilor
şi a pericolelor legate
de activitatea firmei
Restricţii
Obiective
Înregistrarea (formularea) soluţiilor
posibile Dezvoltarea
Capacitate
de inovare întreprinderii
Criterii de evaluare
Modele Evaluarea fiecărei soluţii Parametri, date, previziuni
de evaluare
Compararea
Controlul
şi evaluarea
Aplicarea deciziei
Introducerea de
Selecţia factori calitativi
Figura 2.6 – Etapele procesului decizional
90
2. Formularea liniilor de acţiune posibile (identificarea variantelor de acţiune),
care se concretizează în următoarele:
 stabilirea obiectivelor decizionale;
 stabilirea unui anumit număr de variante;
 folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile de
acţiune;
 cuantificarea consecinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.
3. Evaluarea avantajelor fiecărei variante de acţiune, care constă în:
 stabilirea criteriilor de apreciere şi de ierarhizare a variantelor;
 folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.
4. Alegerea variantei optime
Procesul de adoptare a deciziilor poate fi prezentat schematic aşa cum rezultă din
figura 2.6
2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi

de îmbunătăţire a procesului decizional
În funcţie de natura şi complexitatea deciziilor, de gradul de cunoaştere a variabilelor

care influenţează decizia, se pot utiliza diferite metode. Între categoriile de decizii prezentate
după diferite criterii există o strânsă legătură.
Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel după gradul de cunoaştere
a mediului în care acţionează organizaţia. Celelalte categorii de decizii care apar după alte
criterii sunt strâns legate de criteriul menţionat.
În figura 2.7 se prezintă sintetic metodele şi tehnicile ce pot fi utilizate la adoptarea
deciziei, urmând ca în limita spaţiului acordat capitolului să abordăm în detaliu anumite
metode.
Metode statice de adoptare a deciziei
În problemele de decizie statică, timpul nu intervine ca factor de alegere, influenţând
doar natura restricţiei. Se pot deosebi două tipuri de decizii:
a. Decizii sub restricţie imperativă
În acest caz optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcţii
economice armonizate cu restricţiile existente. Maximizarea cantităţii, a profitului,
91
minimizarea costului folosind echipamente, personal, material, resurse financiare, care sunt în
cantităţi limitate, sunt exemple de acest fel.
Decizii Investiţii pe termen lung
Actualizarea rezultatelor
în condiţii Programarea liniară Drumul
Politica de aprovizionare
de certitudine Programe de producţie
critic Modele de transport
ELECTRE Stabilirea productivităţii marginale de
Analiza marginală producţie
METODE Teoria probabilităţilor Gestiunea stocurilor

ŞI TEHNICI
Decizii Modele ale legilor de Fenomene de aşteptare (lansarea şi
DE ADOPTARE în condiţii de risc distribuţie statistică ordonanţa fabricaţiei ş.a.) Întreţinere
A DECIZIILOR Arborele decizional şi măsurarea uzurii capitalului fix
Decizii Tehnici bazate Vânzarea noilor produse Extinderea

în condiţii de pe capacitatea de asumare firmei
incertitudine a riscurilor şi de intuire fără a cunoaşte evoluţia factorilor
a evoluţiei viitoare obiectivi în viitor
Decizii Conducerea unei firme

cu univers ostil Teoria jocurilor
în situaţia pieţei de oligopol
Figura 2.7 – Metode de adoptare a deciziilor
b. Decizii sub restricţie limitată

Acestea se pot adopta folosind metodele programării liniare.
Programarea liniară permite tratarea numeroaselor tipuri de decizii:
- repartizarea diverselor produse pe mai multe maşini sau pe diverse unităţi
productive, ţinându-se cont de capacitatea de producţie şi de programul de
producţie, în condiţiile minimizării costului;
- probleme de transport al produselor între locurile de muncă şi locurile de
distribuţie;
- probleme de determinare a programului maxim de producţie în funcţie de costurile
variabile, ţinând cont de restricţii tehnice, comerciale.
Metode dinamice de alegere a deciziei
Acestea corespund situaţiilor în care timpul intervine direct, ca factor de decizie.
Aceste metode pot fi folosite, de exemplu, pentru adoptarea următoarelor două tipuri de
decizii:
a. Decizii cu efecte eşalonate în timp cu aplicaţii, de exemplu, la investiţii.
În acest caz se face apel la calculele de actualizare, folosind taxa de actualizare,
estimându-se valoarea unei sume prezente în viitor şi invers.
Pentru o investiţie se pot folosi unele criterii de actualizare, cum sunt: valoarea actuală
netă (VAN) şi taxa de rentabilitate internă.
92
b. Decizii cu caracter de unicat
Aceste decizii se referă la problemele legate de conducerea execuţiei unor produse
importante cu caracter de unicat, cum sunt clădirile, lucrările publice, construcţiile navale,
reparaţiile complexe etc.
În cazul acestora se foloseşte metoda grafelor. Operaţiile succesive la aceste produse
trebuie să se realizeze prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de timp.
c. Decizii multicriteriale
În cadrul firmei se pot adopta o serie de decizii complexe, precum proiecte de
cercetare, de asimilare de produse noi, de restructurare, de retehnologizare etc.
Acestea pot avea efecte multiple, care se cuantifică mai greu, fiind atunci judecate
după mai multe criterii, în special calitative, rezultate ca urmare a diverselor puncte de vedere
divergente sau contradictorii existente în legătură cu problema studiată. Analiza
multicriterială, care poate fi folosită în astfel de cazuri, are un câmp de aplicare larg în diferite
domenii, după cum urmează:
 În domeniul comercial:
- căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la
următoarele:
- selecţia mijloacelor;
- repartizarea bugetului pe mijloace selecţionate;
- repartizarea bugetului în timp;
- alegerea canalelor de distribuţie;
- alegerea produselor noi;
- studii de piaţă.
 În gestiunea personalului:
- repartizarea personalului;
- promovarea;
- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaţia personalului, climatul social,
productivitatea, calitatea produselor, absenteismului, flexibilitatea etc.
- recrutarea, promovarea şi formarea personalului.
În probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea
trebuie judecate după mai multe criterii.
Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot obţine în astfel de cazuri folosind
metoda ELECTRE.
93
În cazul acestei metode se pleacă de la idea comparării soluţiilor între ele, ţinând
seama de toate criteriie posibile, făcându-se o scară de apreciere a lor.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse următoarele etape:
a. formularea corectă a problemei şi stabilirea criteriilor celor mai
reprezentative pentru aprecierea variantelor
Aşa, de exemplu, la asimilarea în fabricaţie a unui produs, la care sunt posibile, mai
multe variante de proces tehnologic, se pot stabili următoarele criterii de apreciere: profitul,
calitatea şi durata ciclului de producţie.
La determinarea amplasamentului unei unităţi productive, când sunt mai multe
posibilităţi, pot fi stabilite drept criterii de alegere profitul, investiţia, durata de execuţie,
condiţiile de asigurare cu forţa de muncă ş.a.
b. determinarea utilităţii pentru fiecare criteriu şi variantă
Se acordă „utilitatea 1” pentru nivelul cel mai bun şi „utilitatea 0” pentru nivelul cel
mai slab.
Utilităţile intermediare se determină prin interpolare matematică cu ajutorul relaţiilor:
, dacă se urmăreşte maximizarea (2.4)
şi
, dacă se urmăreşte minimizarea. (2.5)
în care:
uij = utilitatea variantei i după criteriul j;
aij = consecinţa variantei i după criteriul j;
ajmax = consecinţa maximă după criteriul j;
ajmin = consecinţa minimă după criteriul j.
c. stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu (Kj)

Importanţa criteriilor se determină pentru a se face ierarhizarea lor.
În această fază intervine aspectul de subiectivism,iar pentru diminuarea acestuia se
recomandă ca stabilirea coeficienţilor de importanţă să fie rezultatul unei decizii colective,
prin antrenarea mai multor specialişti din organizaţie, din domenii diferie, dar cu competenţă
în problema respectivă.
Coeficienţii de importanţă se stabilesc prin analiza criteriilor de către fiecare specialist.
Aceştia ierarhizează criteriile acordându-le puncte în funcţie de importanţa lor, coeficienţii de
94
importanţă determinându-se ca raport între numărul de puncte obţinut de fiecare criteriu şi
numărul total de puncte ale specialiştilor.
d. determinarea indicatorilor de concordanţă şi de discordanţă, cu ajutorul cărora se
face surclasarea variantelor:
- pentru indicatorul de concordanţă se foloseşte relaţia:
(2.6)
unde:
Kj* = coeficienţii numai când Ug ≥ Uh la criteriul analizat.
- pentru indicatorul de discordanţă, relaţia este:
D(VgVh) = max(Uh – Ug) (2.7)
Acest indicator se calculează pentru situaţiile în care Uh ≥ Ug la criteriul analizat.

= ecartul maxim al utilităţilor.
Indicatorii de concordanţă şi de discordanţă sunt folosiţi pentru a stabili ordinea
variantelor.
e. analiza situaţiei surclasărilor şi alegerea soluţiei optime
Conform acestei metode, o variantă Vg surclasează o altă variantă Vh, marcându-se
această surclasare în graful sinteză printr-un arc orientat de la Vg la Vh dacă sunt îndeplinite
simultan condiţiile:
C(Vg; Vh)≥ p (2.8)

D(Vg; Vh)≤ q, (2.9)
în care p şi q reprezintă valori prag alese de decident, cuprinse între 0 şi 1, p având

semnificaţia unui prag de acceptabilitate şi, în consecinţă este de preferat ca valoarea lui să fie
cât mai aprope de valoarea 1, iar q semnifică riscul pe care şi-l asumă decidentul (avînd în
vedere faptul că varianta respectivă, după unele criterii este surclasată de alte variante) şi, în
consecinţă este de preferat ca valoarea lui să fie cât mai aprope de valoarea 0. Varianta care
pentru anumite valori prag, alese de decident surclasează toate celelalte variante se consideră
optimă, potrivit acestei metode. Facem precizarea că în funcţie de valorile prag p şi g alese
95
putem avea optimă o variantă sau alta, în funcţie de pragul de acceptabilitate dorit şi nivelul
de risc asumat.
Metode de alegere a variantei optime în cazul deciziilor cu univers aleator (în condiţii de
risc)
Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente:
- cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale;
- existenţa mai multor consecinţe posibile;
- posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.
Utilizarea calculului probabilităţilor permite determinarea variantei optime, care
maximizeaxă funcţia economică stabilită de decident.
Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice, care se aplică
deciziilor cu caracter repetitiv.
S mi    p j  aij 
n
(2.10)
j l
în care:
smi = speranţa matematică pentru decizia I (varianta i);
pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j;
aij = rezultatul ce corespunde probabilităţii pj.
Tipurile de probleme economice care au un viitor aleator în cadrul întreprinderii sunt
numeroase.
Câteva exemple sunt reprezentative în acest sens:
- probleme de aprovizionare (modificări de sortimente, furnizori variabili);
- probleme de vânzare (cererea consumatorilor este fluctuantă, dar merge în
numeroase cazuri după anumite probabilităţi);
- probleme de întreţinere a echipamentelor;
- probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între compartimentele
întreprinderii.
Pentru stabilirea variantei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate
foarte bune folosind tehnica arborelui decizional.
Pentru aplicarea acestei tehnici trebuie parcurse următoarele etape:
a. definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor
evenimente care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;
96
b. reprezentarea grafică a arborelui. În rezumat, arborele decizional este format din
perioade de decizie şi de hazard (risc), aşa cum se prezintă în figura 2.8.
c. determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei variante. Aceasta
se face folosind probabilităţile de apariţie şi de manifestare a evenimentelor.
Probabilităţile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice.
Consecinţele decizionale pot fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de
producţie, nivelul vânzărilor etc.
d. alegerea variantei optime, prin calculul speranţei matematice pentru fiecare
consecinţă şi varianta decizională. Este varianta optimă, cea care are speranţa
matematică cea mai mare.
Arborele decizional se folosesşte în cazul deciziilor complexe, strategice, cum sunt
cele privind optimizarea investiţiilor, asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, vânzarea
produselor ş.a.
Metode de alegere a variantei optime în cazul deciziilor în condiţii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor, în condiţiile universului incert, se pot folosi mai multe
reguli sau tehnici care sunt redate succinct. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situaţia
din tabelul 2.5. în care:
Vi = varianta decizională;
Cj = starea obiectivă;
aij = consecinţă decizională aferentă variantei i şi stării j.
1. Tehnica pesimistă. Se pleacă de la o prudenţă exagerată şi se consideră că varianta

optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt
cele mai nefavorabile.
Voptimă = max (min(aij)) (2.11)
2. Tehnica optimistă. Se merge pe ideea asumării unui risc mare şi se consideră

variantă optimă cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se
prezintă cel mai favorabil.
Voptimă = max (max(aij)) (2.12)
97
Perioada 1 Perioada 2
H1
D1
H2
H3
D2
H4
Decizie Hazard (risc) Hazard Decizie (risc)
Figura 2.8 – Arborele decizional (schemă)
98
3. Tehnica lui Hurwitz (de optimalitate). Se adoptă idea unei ponderări, introducând
un coeficient de optimism ( ) în calcul. Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel
mai favorabil obţinut cu ajutorul relaţiei:
Ri = Ai + (1- ) ai, (2.13)
în care:
Ai = elementul cel mai favorabil al liniei i;
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i.
Tabelul 2.5
Criterii (j)
C1 C2 C3 ... Cm
Variante (j)
V1 a11 a12 a13 ... a1m
V2 a21 a22 a23 ... a2m
V3 a31 a32 a33 ... a3m
... ... ... ... ... ...
Vn an1 an2 an3 ... anm
4. Tehnica lui Laplace (proporţionalităţii). Se consideră că există aceeaşi

probabilitate pentru starea condiţiilor obiective şi că varianta optimă este cea care asigură
rezultatul cel mai bun, cu ajutorul relaţiei:
Ri = * (ai1 + ai2 + ai3 + ... + aim), (2.14)
în care:
m = numărul stărilor condiţiilor obiective;
ai1 … aim = rezultatele corespunzătoare stărilor respective.
5. Tehnica minimizării regretelor (Savage). Se consideră optimă varianta care are
regretul cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după ce a luat o decizie, observă
că în anumite situaţii ar fi putut adopta o altă decizie. Regretul se concretizează în pierdere.
În acest caz, etapele alegerii deciziei optime sunt:
- stabilirea regretelor (r), ca diferenţă între (consecinţele decizionale) nivelul cel mai
bun fiecărui element.
rij(Vi,Cj) = aij – max aij (2.15)
- alegerea regretului maxim la fiecare variantă şi stabilirea regretului cel mai mic.
Varianta care are regretul minim este cea optimă.
În tabelul 2.6 sunt prezentate sintetic metodele de adoptare a deciziilor.
99
Tabelul 2.6
Metode şi tehnici de
Univers Exemple
adoptare a deciziei
- Alegerea investiţiilor pe termen lung;
1. Actualizarea
- Politici de aprovizionare şi distribuire;
rezultatelor
- Programe de producţie ale întreprinderii;
Determinat 2. Programarea lineară
- Modele de transport, prin teoria grafelor;
3. Drumul critic
- Stabilirea productivităţii marginale a
4. Analiza marginală
factorilor de producţie.
- Gestiunea stocurilor;
Calculul probabilităţilor şi
- Fenomene de aşteptare (lansarea şi
Aleator (risc) modele ale legăturilor de
ordonanţarea fabricaţiei etc.);
distribuţie statistică
- Întreţinere şi uzură.
Tehnici bazate pe
Vânzarea noilor produse; Extinderi de
capacitatea de asumare a
Incert întreprinderi fără a cunoaşte evoluţia
riscurilor şi de intuire a
factorilor obiectivi în viitor.
viitorului
Conducerea unei întreprinderi în situaţie
Ostil Teoria jocurilor
de oligopol.
Alte metode şi tehnici folosite în procesul decizional
A. Simularea în procesul decizional

Această metodă reprezintă un process de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele
care constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.
Etapele unei simulări decizionale sunt următoarele:
- determinarea domeniului care va fi simulat;
- stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acţionează în domeniul
respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
- elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele
simulate;
- elaborarea programelor pe calculator;
- simularea şi adoptarea de decizii.
100
B. Tabelul decizional
Acesta reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter
repetitiv. Aplicarea acestei tehnici presupune întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane,
ca în tabelul 2.7.
Tabelul decizional
Tabelul 2.7
I II
Obiective Combinaţii posibile de obiective
- -
-
-
III IV
Acţiuni sau operaţii posibile pentru Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare
realizarea obiectivelor realizării combinaţiilor
- de obiective
-
C. Tehnici de adoptare a deciziilor într-un grup

În această categorie intră tehnica brainstorming, tehnica Gordon, sinectica etc. În
general, decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza
preferinţelor membrilor grupului.
Sunt situaţii în care, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca fiind
cea mai bună. În acest caz se poate calcula utilitatea globală (Ugi) a fiecărei variante.
n
U gi  U ji (2.16)
j l
în care, Uij = utilitatea variantei i stabilită de decidentul j.
Dacă variantele au aceeaşi utilitate globală, se poate aplica un algoritm elaborat de B.

Dentch şi J. Martin, care constă în următoarele etape:
- se calculează indicatorul moment linie ( ):
 nj U 
M
ij
M 
i
I J 1
Md
(2.17)
U
J 1
ij
în care, nj = numărul de ordine al decidentului.
101
Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a
variantelor.
- se calculează indicatorul, moment coloană (Mjc):
 ni U 
M
ij
M c
j
i 1
M
(2.18)
U
i 1
ij
în care, ni = numărul de ordine al variantei.

Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a
decidenţilor.
Se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. În acest caz varianta care
a ajuns pe poziţia 1 este considerată optimă, în funcţie de părerea tuturor decidenţilor.
2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management
2.4.1 Metode şi tehnici de management
1. Analiza diagnostic
Folosirea acestei metode presupune investigarea activităţii firmei şi a componentelor
ei în vederea stabilirii punctelor slabe, a punctelor forte, a ameninţărilor şi oportunităţilor,
pentru creşterea eficienţei activităţii.
În figura 2.9 se prezintă sintetic etapele necesare elaborării unei analize diagnostic.
Pentru elaborarea analizei diagnostic trebuie efectuat un studiu de mare complexitate.
În suportul de curs sunt prezentate numai etapele necesare elaborării.
2. Managementul prin proiecte (M.P.)
Managementul prin proiecte este o metodă cu durată de utilizare limitată, folosită
pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional. În acest scop sunt
antrenaţi specialişti cu pregătire eterogenă, dar de înaltă calificare, care sunt grupaţi într-o
reţea organizatorică constituită temporar şi care funcţionează paralel cu structura
organizatorică formală a firmei.
În figura 2.10 sunt prezentate sintetic elementele despre această metodă.
Folosirea acestei metode implică multă muncă şi folosirea unor specialişti cu cea mai
bună pregătire în domeniu.
102
 obiectul de activitate
Documentarea  modul de organizare
despre activitatea  poziţia de piaţă
organizaţiei  situaţia managerială (date despre
componentele managementului)
 situaţia economico-financiară pentru trei ani
 analiza subsistemelor manageriale

Analiza  analiza viabilităţii economice
viabilităţii  stabilirea simptomelor în activitatea
Analiza
organizaţiei organizaţiei
diagnostic
Stabilirea  puncte forte (denumire, cauze, efecte)

punctelor slabe şi  puncte slabe (denumire, cauze, efecte)
a celor forte  oportunităţi şi ameninţări legate de activitatea
organizaţie
Stabilirea
 criterii economice, manageriale, tehnice şi
potenţialului de
tehnologice, de calitate, socio-umane,
viabilitate
ecologice
 matricile de evaluare
Formularea de  denumirea recomandării

recomandări  termen de realizare
Figura 2.9 Etapele analizei diagnostic
3. Managementul prin bugete

Pentru folosirea acestei metode e necesar ca în cadrul firmei să fie întrunite condiţiile:
- stabilirea obiectivelor pentru fiecare centru de gestiune (obiectivele sunt
predominant financiare);
- împărţirea firmei (întreprinderii) în centre de gestionare;
- lansarea bugetelor pentru fiecare centru de gestionare;
- realizarea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale pentru a se putea folosi
metoda;
- proiectarea unui sistem informaţional care să permită înregistrarea, transmiterea şi
analiza abaterilor faţă de nivelul prevăzut al cheltuielilor;
- adaptarea contabilităţii generale şi a celei analitice la cerinţele stabilirii costului pe
unitatea de produs prin această metodă.
103
Caracteristici  obiectul metodei este un proiect
 se foloseşte pentru rezolvarea unor probleme complexe (retehnologizare,
introducere în fabrică a unor noi produse, investiţii mari ş.a.)
 implică o organizare specifică (se îmbină organizarea pe verticală cu cea
pe orizontală)
 asigură reducerea perioadei de rezolvare
 asigură o bună fundamentare a soluţiilor
 responsabilitatea revine şefului

Cu de proiect care este subordonat managerului general
Variante de responsabilitate  cu ajutorul specialiştilor se colaborează cu
organizare individuală compartimentele organizaţiei
 specialiştii nu sunt scoşi din compartimentele lor,
deci execută în paralel sarcinile
Managementul prin proiecte
 se formează un colectiv de proiect

 se numeşte un manager de proiect
Cu stat  colectivul funcţionează
major pe perioada proiectului (1-1,5 ani)
 managerul de proiect şi colectivul de proiect

conlucrează la realizare
Mixt

Limbă

Suport Curs Management ID Final

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Management ID Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT

- CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ

1.2.1 Conceptul de management ........................................................................................ 8

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături .................... 27

2.3.1 Decizia de management .......................................................................................... 84

2.4.1 Metode şi tehnici de management ......................................................................... 102

2.5.1 Organizarea structurală ......................................................................................... 123

2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne ...................................................... 142

3.2.1 Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare ......................................................... 153

3.6.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă .................................................. 180

4.9.1 Tendinţe moderne în managementul calităţii proceselor ...................................... 207

6.2.1 Principalele activităţi de managementul resurselor umane ................................... 238

6.4.1 Analiza postului..................................................................................................... 240

6.5.1 Recrutarea resurselor umane ................................................................................. 244

6.6.1 Conceptul de motivaţie.......................................................................................... 247

6.7.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow ................................................................... 249

6.8.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom ......................................................... 254

1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1

1.2.1 Conceptul de management

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei

1.3.4 Avantajul competitiv

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 1 contribuie la atingerea următoarelor

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Conceptul de management

Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat iniţial

-monitor; - reprezentant al organizaţiei,

Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg

1.2.3 Şcolile de management

În dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale, după principiile de gândire, natura

1.2.4 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului reprezintă esenţa procesului de management dintr-o

1.2.5 Procesul de management

În activitatea desfăşurată de orice organizaţie se întâlnesc două categorii de procese de

Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management

În funcţie de intensitatea exercitării funcţiilor managementului în literatura de

1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant

În societatea contemporană majoritatea covârşitoare a populaţiei îşi petrece timpul şi

1.2.7 Management versus leadership

b. Management şi leadership – care este relaţia dintre cele două concepte?

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

Consacrarea conceptului „management strategic” a fost făcută cu ocazia primei

1.3.2 Strategia organizaţiei

1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia

1.3.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a

Figura 1.3 – Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial

Figura 1.4 Forţele care determină concurenţa într-un sector

Figura 1.5 Analiza concurenţei

1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei

Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică

II. Domeniul producţiei

 Stocuri de producţie neterminată

III. Domeniul cercetării-dezvoltării

 Produse noi şi modernizate

IV. Domeniul resurse umane

 Atragerea şi menţinerea personalului de calitate

VI. Domeniul managerial

 Procesul de luare a deciziilor

 Metode şi tehnici manageriale

Figura 1.6 Profilul capacităţii concurenţiale a organizaţiei pe un segment de activitate

VIII. Domeniul producţiei