Diploma - WWW - Tocilar

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Motivarea personalului. Caracteristicile de baza si tendinte ale

motivarii
INTRODUCERE
O perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit în special, obţinerea

profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fără a acorda o importanţă majoră
resurselor umane. Toţi indivizii erau consideraţi asemănători, iar un bun muncitor era cel care
făcea exact ceea ce i se transmitea să facă.
După cel de-al doilea război mondial, ştiind cine este omul în timpul muncii şi ce
anume îl motivează, Abraham Maslow şi Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor
motivării : oamenii nu sunt toţi identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate şi chiar
clasificate în categorii.
După o perioadă s-a crezut în binefacerile stimulării prin salariu, cointeresate,
avantaje exterioare şi prime de toate felurile, s-a descoperit importanţa conţinutului muncii şi
respectării demnităţii individului.
O persoană este ea însăşi un sistem complex prins într-un alt sistem complex, acela al
întreprinderii şi mediului aferent.
Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivaţia. Managerii pot obţine
succese în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă bine acest rol. Motivaţia iniţiază şi
divizează comportamentul, spre un scop care, o dată atins, va determina satisfacerea unei
necesităţi. O motivaţie crescută în rândul salariaţilor unei întreprinderi, duce la instalarea
satisfacţiei în muncă.
Un manager trebuie să-şi sporească preocupările în ceea ce priveşte motivarea şi
creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor săi, pentru a-i determina pe aceştia să-şi
îmbunătăţească propria activitate, obţinând în final performanţe ridicate. Eficacitatea şi
eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale, depind, într-o măsură
hotărâtoare de resursele umane.
Pagina 1 din 99
În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivaţia şi performanţele

afective ale unui individ. Creează condiţii astfel încât ţelurile personale ale angajaţilor şi ale
organizaţiei să poată fi monitorizate.
Motivaţia personalului are un rol important în stimularea iniţiativei, a efortului şi
reuşitei. Una din căile importante de motivare a personalului constă în stabilirea obiectivelor.
Fiecare angajat trebuie să aibă în organizaţie un rol bine stabilit, trebuie să ştie exact ce se
aşteaptă de la el. Această înţelegere este facilitată de participarea propriu-zisă a angajatului la
stabilirea obiectivelor.
Pentru a fi motivaţionale, obiectivele trebuie să precizeze un nivel exact de realizare
ce trebuie atins într-o anumită perioadă de timp, să fie stimulatoare şi acceptate de către toţi
membrii organizaţiei. De asemenea, obiectivele au cel mai benefic efect atunci când sunt
însoţite de un feed-back continuu ce dă posibilitatea comparării permanente a activităţii cu
obiectivele propuse.
Indivizii tind să aibă imagini mai clare privind rezultatele spre care ar trebui să-şi
dirijeze eforturile, iar atunci când se atinge un obiectiv stimulator apar sentimente de
realizare, competenţă şi stimă.
În general, se consideră ca evident faptul că individul caută o activitate care să-l
motiveze din punct de vedere al împlinirii profesionale. O astfel de opinie este împărtăşită de
toţi cei care conduc destinele unei întreprinderi, ca şi de o bună parte din salariaţi. În realitate
însă, sunt mulţi indivizi motivaţi de numeroase alte activităţi, dar nu şi de munca pe care o
depun în calitate de salariat în întreprindere.
Discursurile în vogă pe tema organizării resurselor umane merg în această direcţie : a
oferi un sens pentru a declanşa motivaţia care, la rândul ei, va fi purtătoare de sens. Nu
trebuie omis faptul că o bună parte din sensul muncii salariaţilor se concretizează în salariu,
în schimbul muncă-bani. Salariul însă nu poate să explice în totalitate comportamentul
motivat în muncă.
„Motivarea personalului la S.C. SAMRIC S.A.” este o lucrare în care mi-am propus,
printre altele, prezentarea unor elemente de noutate managerială, unele dintre ele fiind chiar
inedite pentru România. Intenţiile mele în această direcţie sunt susţinute de obiectivele pe
care mi le-am propus pe parcursul întregii lucrări.
Lucrarea „Motivarea personalului la S.C. SAMRIC S.A.” este structurată în patru
capitole.
Pagina 2 din 99
Capitolul I, intitulat „Prezentarea generală a S.C. SAMRIC S.A. Bucureşti” reprezintă

o succintă caracterizare a firmei S.C. „SAMRIC” S.A. Bucureşti, societate pe acţiuni cu
capital privat, care are ca obiect de activitate producerea confecţiilor textile din ţesături de
lână, ţesături bumbac, in şi poliester.
Tot în acest capitol este prezentat planul de afaceri al acestei firme, care cuprinde
planul de finanţare a unei investiţii, şi anume, achiziţionarea unui utilaj ce va avea ca rezultat
modernizarea liniei de gravură în cadrul activităţii de imprimare al ţesăturilor.
Capitolul II, „Motivarea personalului – sursă principală a creşterii economice”

reprezintă o abordare din punct de vedere teoretico-metodologic a principalelor aspecte ale
managementului resurselor umane, ca discilpină de studiu. Am arătat astfel rolul factorului
uman în cadrul firmei, pornind de la conceptul de motivare, caracteristicile acesteia, până la
creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării personalului.
Capitolul III, „Tendinţe ale motivării personalului întâlnite în Uniunea Europeană”

întregeşte rezultatele studiului comparativ iniţiat şi dezvoltat în cadrul acestei lucrări. În
partea de început a capitolului, sunt descrise principalele particularităţi ale modelului
european de management. Principalele concepte care definesc managementul european sunt :
euromanagementul şi euromanagerii.
Preluând şi folosind rezultatele unor cercetări şi studii, dar şi opiniile unor specialişti,
am realizat o descriere amănunţită a diferenţelor existente între ţările europene din punctul de
vedere al valorilor culturale şi al implicaţiilor acestora în plan economic şi social.
Capitolul IV, intitulat „Studiul de caz – prezentarea modalităţilor de motivare a
personalului pe un eşantion de firme” prezintă o imagine completă cu privire la practicile de
motivare a personalului utilizate în firmele din România. Cercetarea motivării personalului a
fost realizată pe baza unui chestionar, realizat de autorul acestei lucrări. Numărul total de
subiecţi investigaţi este de 150, iar numărul firmelor cuprinse în cercetare este de 102.
În construirea chestionarului am plecat de la definirea motivării, conform căreia,
aceasta exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de
mobiluri, nevoi, interese, care justifică realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini,
comportamente, ce sunt predominante într-o organizaţie, sunt transmise generaţiilor
următoare, ca fiind modul normal de a gândi, simţi şi acţiona şi care au o influenţă
determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia.
Pagina 3 din 99
La baza conceperii chestionarului s-a aflat şi ipoteza conform căreia, capacitatea

managerilor de a sesiza elementele specifice motivării personalului şi de a le utiliza adecvat
în procesele de conducere, este vitală pentru funcţionalitatea şi performanţele firmei conduse.
În prima parte a chestionarului, respectiv întrebările 1-11 vizează datele de
identificare pentru firma înscrisă în eşantionul cerctării, cât şi pentru persoana care a răspuns
la chestionar. Restul întrebărilor solicită respondenţilor să evidenţieze aprecierea acestora cu
privire la rezultatele obţinute de firma în care lucrează şi la sursa cauzelor ce le-au
determinat.
Sunt descrise în amănunţit şi susţinute cu date statistice, obţinute în urma prelucrării
chestionarului care a stat la baza studiului privind motivarea personalului din respectivele
firme.
În finalul lucrării sunt identificate câteva dintre direcţiile strategice de dezvoltare a
managementului resurselor umane, în special privind motivarea personalului, fiind formulate
şi unele propuneri în vederea soluţionării problemelor viitoare.
CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALĂ A
S.C. „SAMRIC” S.A. BUCUREŞTI
I.1. STATUTUL SOCIETĂŢII
Documentele atestă existenţa S.C. „SAMRIC” S.A. încă din anul 1861, când în urma
reformelor întreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numărat şi înfiinţarea pe Dealul
Cotrocenilor a atelierelor de confecţii pentru asigurarea producţiei de echipamente necesare
armatei române.
A fost înfiinţată conform Legii 31/1990, prin contract de societate şi statut, cu
respectarea tuturor reglementărilor prezentate la constituirea societăţii comerciale, nefiind
necesară adunarea constitutivă şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi
în funcţie de statut, în atelierele din Bulevardul Iuliu Maniu nr. 7 Bucureşti, sector 6.
S.C. „SAMRIC” S.A. s-a desprins în anul 1991 odată cu alte societăţi comerciale din
Întreprinderea de Confecţii şi Tricotaje Bucureşti, cea mai mare întreprindere de confecţii din
Europa, iar în septembrie 1994 societatea este privatizată prin metoda MEBO.
Pagina 4 din 99
Deci, S.C. „SAMRIC” S.A. este o societate pe acţiuni cu capital privat unde acţionarii
sunt salariaţi. Răspunderea patrimonială a acţionarilor pentru obligaţiile sociale este limitată
la valoarea acţiunilor pe care le deţin. Acţiunile societăţii sunt negociabile şi liber
transmisibile. Capitalul social este de 5 miliarde lei şi este reprezentat prin acţiuni emise de
societate, iar numărul acţionarilor este 5. Aportul asociaţilor la capitalul social nu este
purtător de dobândă.
Obiectul de activitate al societăţii:
producerea confecţiilor textile din ţesături de lână, tip lână, ţesături bumbac, tip
bumbac, ţesături tip in şi poliester;
încheierea în nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime şi
materiale, dar şi a contractelor de vânzare a produselor finite;
efectuarea de operaţiuni de import-export;
alte servicii şi activităţi.
S.C. „SAMRIC” S.A. datorită potenţialului său uman şi material, prin varietatea şi
calitatea produselor sale, este în măsură să satisfacă exigenţele oricărei clientele.
Dintre articolele societăţii menţionăm:
costume, sacouri, pantaloni pentru bărbaţi;
fuste şi compleuri pentru femei;
articole pentru copii, în special pantaloni.
Produsele sunt realizate în toate sortimentele de modele şi talii.
Cu un capital social subscris şi vărsat de 5.000.000.000 lei împărţit în 50.000 de

acţiuni cu o valoare nominală de 100.000 lei fiecare, S.C. „SAMRIC” S.A. este administrată
de Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4
ani.
Directorul general este o persoană special pregătită, care orientează, coordonează şi
dirijează activitatea tuturor salariaţilor spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite,
deţine funcţii de conducere în cadrul societăţii, atribute de coordonare, organizare, dispoziţie,
comandă şi control.
Pagina 5 din 99
Modul de deţinere a acţiunilor, numerotarea şi procentele de participare la profit sau

pierdere se prevăd în Registrul Acţionarilor, care este întocmit şi ţinut potrivit legii la sediul
societăţii. Răspunderea patrimonială a acţionarilor pentru obligaţiile sociale este limitată la
valoarea acţiunilor pe care le deţin.
Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere al societăţii care decide
asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială. Adunările generale
pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste şedinţe se dezbat probleme privitoare la
raporturile de muncă cu personalul societăţii.
Din punct de vedere juridic, societatea pe acţiuni prezintă ca avantaje faptul că
responsabilitatea asociaţilor este limitată la aportul fiecăruia şi acela că permite reunirea unor
capitaluri considerabile, făcând apel, dacă este nevoie, şi la economiile populaţiei. Din acelaşi
punct de vedere, inconvenientele se referă la obligaţia existenţei unui minim de acţionari
(cinci) şi de capital social pentru constituirea societăţii.
Organele de conducere şi control care hotărăsc asupra activităţii societăţii, stabilindu-i
politica economică şi socială sunt :
consiliul de administraţie;
comitetul de direcţie;
comisia de cenzori.
Adunarea Generală are următoarele atribuţii:

aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi
normativul de constituire la compartimentele funcţionale şi de producţie;
numeşte directorii, le stabileşte atribuţiile şi îi revocă;
aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societăţii;
examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierdere după analiza
rapoartelor Consiliului de Administraţie al Comisiei de Cenzori, aprobă repartizarea
dividendelor între acţionari;
alege şi eliberează din funcţii pe membrii Consiliului de Administraţie;
stabileşte competenţe şi răspunderi pentru Consiliul de Administraţie conform
statutului şi legii;
hotărăşte cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului şi
legii.
Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor, se întruneşte
obligatoriu cel puţin o dată pe lună.
Pagina 6 din 99
Atribuţiile Consiliului de Administraţie:

hotărăşte cu privire la angajările şi concedierile personalului societăţii, în cadrul
schemei de personal aprobată de Adunarea Generală;
stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societaţii pe compartimente;
stabileşte tactica şi strategia de marketing, de cercetare şi dezvoltare, de asigurare a
calităţii;
supune anual Adunării Generale a Acţionarilor, în termen de 60 de zile de la
încheierea exerciţiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii,
bilanţul şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent;
decide şi rezolvă alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Drepturile şi obligaţiile directorului general şi ale salariaţilor cu privire la stabilirea

condiţiilor şi relaţiilor de muncă sunt prevăzute în contractul colectiv de muncă şi contractul
individual de muncă.
O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii societăţii o exercită mediul
ambiant în care aceasta acţionează, capacitatea societăţii de a fructifica oportunităţile şi de a
evita primejdiile.
Cunoaşterea mediului ambiant este necesară pentru :
satisfacerea cantitativă şi calitativă a unor cerinţe ce nu pot fi identificate decât din
analiza evoluţiei mediului ambiant;
analiza factorilor de mediu face posibilă satisfacerea în condiţii de eficienţă a
necesităţilor de resurse materiale, financiare şi umane;
asigurarea condiţiilor pentru elaborarea unor strategii, respectiv planuri, la nivel
microeconomic, realiste şi competitive.1
Atribuţiile seviciului juridic-contencios :

întocmeşte sau participă la întocmirea proiectelor de acte normative cu caracter intern
ce au legătură cu activitatea serviciului;
1
Victor, Ploae, Economia întreprinderii, Ed. Ex Ponto, Constanţa, 2004, pag.16.
Pagina 7 din 99
urmăreşte eficienţa reglementărilor interne în activitatea de profil şi face propuneri

pentru perfecţionarea lor, precum şi pentru adaptarea continuă a legislaţiei care
reglementează relaţiile sociale specifice domeniului de activitate;
avizează pentru legalitate actele normative cu caracter individual emise de directorul
direcţiei, potrivit competenţei, precum şi orice alte acte care pot angaja răspunderea
patrimonială a serviciului;
reprezintă şi apără interesele direcţiei în procesele de contencios administrativ sau de
soluţionare a plângerilor în materie contravenţională, sens în care, prezintă directorului
întâmpinări, note de concluzii, precum şi cereri de exercitare a căilor de atac, asigurând,
potrivit legii, motivarea lor temeinică;
acordă asistenţă juridică consiliilor de disciplină; participă la negocierea sau avizarea,
potrivit legii, a contractelor, precum şi a altor acte încheiate de direcţie, care angajează
răspunderea juridică a acestuia.
I.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
Structura organizatorică (anexa 1) reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea procesului de producţie
şi de conducere al întreprinderii. Ea este formată dintr-un sistem coerent de elemente
materiale (clădiri, depozite) şi imateriale (factorul uman), structurate pe baza unor norme şi
reguli prin care se poate realiza întreaga activitate economico-organizatorică a sistemului cu
minim de efort şi maxim de rezultate.
Structura organizatorică este formată din :
structură funcţională sau de conducere, în care predominante sunt procesele
decizionale;
structură procesuală, pe baza căreia se grupează activităţile pe funcţiuni, după anumite
crierii;
structură operaţională sau de producţie, în care predominante sunt procesele de
producţie.2
I.2.1. Structura funcţională sau de conducere
2
Virgil, Petrovici, Bazele managementului, Ed. Muntenia, Constanţa, 2003, pag. 150.
Pagina 8 din 99
Structura funcţională reprezintă ansamblul cadrelor de conducere şi compartimentelor

(servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul de constituire şi grupare al
acestora, precum şi relaţiile dintre ele necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului
managerial şi a proceselor de execuţie.
Atribuţiile generale ale societăţii sunt cele care rezultă din actul constitutiv şi obiectul
de activitate al firmei şi prin însumarea atribuţiilor tuturor compartimentelor din structura
organizatorică a acesteia.
Atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile fiecărui salariat sunt cele prevăzute în Fişa
postului întocmită de şeful compartimentului respectiv, avizată de directorul de direcţie şi
aprobată de directorul general, pe baza fişei de post cadru elaborată de biroul Managementul
Resurselor Umane, precum şi cele prevăzute de Regulamentul de ordine interioară.
Fişa de post, după aprobare, va fi transmisă de biroul Managementul Resurselor
Umane fiecărui salariat, şi se va ataşa la sfârşitul capitolului care prezintă atribuţiile
compartimentului respectiv. Fişele de post astfel grupate fac parte integrantă din prezentul
Regulament. Biroul Managementul Resurselor Umane, va transmite în copie xerox, şefilor de
compartimente câte un exemplar din fişele de post.
Atribuţiile generale şi comune tuturor compartimentelor din structura organizatorică a
societăţii S.C. „SAMRIC” S.A. sunt următoarele:
supraveghează, controlează şi urmăreşte îndeplinirea obiectivelor prevăzute în politica
şi strategia societăţii, din secţiunea corespunzătoare domeniului de activitate;
controlează şi urmăreşte respectarea prevederilor din contractul colectiv de muncă,
Regulamentul de organizare şi funcţionare, Regulamentul intern şi Fişa postului;
asigură instruirea periodică, cunoaşterea şi respectarea normelor privind securitatea şi
igiena muncii, prevenirea şi stingerea incendiilor şi acordarea primului ajutor;
iniţiază, coordonează şi realizează programele de formare profesională
(autoperfecţionare) specifice domeniului său de activitate;
propune şi urmăreşte realizarea soluţiilor optime pentru circuitul informaţional, în
vederea eficientizării proceselor de muncă, tehnologice şi decizionale, precum şi pentru
utilizarea raţională a resurselor materiale, financiare şi umane;
asigură respectarea regulilor de gestionare, evidenţă, circulaţie, utilizare şi păstrare a
documentelor elaborate şi cu care lucrează, conform normelor legale în vigoare;
controlează şi urmăreşte utilizarea eficientă a timpului de lucru, prezenţa în stare
fizică şi psihică normală la serviciu, semnarea condicii de prezenţă la sosirea şi la plecarea de
la lucru şi completarea corectă a foilor colective de prezenţă;
Pagina 9 din 99
ţine evidenţa datelor statistice specifice domeniului său de activitate, asigurând

transmiterea acestora tuturor celor îndreptăţiţi;
acordă consultanţă şi asistenţă de specialitate celorlalte compartimente din structura
societăţii;
răspunde de menţinerea în stare de funcţionare la parametri tehnici proiectaţi ai
echipamentelor şi instalaţiilor din sfera de activitate a fiecăruia;
răspunde de promovarea, lansarea, urmărirea şi raportarea stadiului implementării şi
menţinerii Sistemului de Management al Calităţii din cadrul societăţii;
răspunde de păstrarea secretului de serviciu, de securitatea şi arhivarea documentelor
cu care lucrează;
are obligaţia să sesizeze Comisia internă pentru prevenirea şi combaterea corupţiei,
toate cazurile în care există suspiciuni privind implicarea în acte de corupţie ale salariaţilor;
respectă principiile care stau la baza asigurării transparenţei decizionale în cadrul
societăţii, conform legislaţiei în vigoare;
Directorul general subordonează subsistemele organizatorice ale societăţii şi conduce

nemijlocit compartimentele prezentate. Principalele atribuţii ale directorului general sunt
următoarele:
a) asigură managementul global al societăţii prin:
1. elaborează, declară şi îndeplineşte propria Politică în Domeniul Calităţii şi a
obiectivelor prioritare;
2. se preocupă permanent pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de management
al calităţii implementat în cadrul societăţii cu respectarea standardelor, normelor în vigoare şi
a cerinţelor legale;
3. respectă prevederile şi dispoziţiile stabilite prin sistemul de management al calităţii
de către toţi angajaţii societăţii, precum şi pentru comunicarea în cadrul organizaţiei a
importanţei satisfacerii cerinţelor clienţilor;
4. determinarea orientării strategice a evoluţiei mediului exterior şi indicatorilor
statistici ai activităţii;
5. aprobarea reglementărilor cu privire la disciplină tehnologică şi administrativă;
6. negocierea şi semnarea contractelor economice şi comerciale, inclusiv a
contractului colectiv de muncă şi a celor individuale;
7. angajarea şi demiterea personalului, precum şi promovarea, numirea şi revocarea
conducătorilor locurilor de muncă din structura organizaţională;
Pagina 10 din 99
8. avizarea strategiilor sectoriale, pe domenii de activitate, privind dezvoltarea

unităţii;
b) asigură conducerea strategică şi operativă, gestionarea curentă a activităţilor
societăţii;
c) repartizează sarcinile echipei manageriale în funcţie de competenţele tehnice,
economice, comerciale, financiare ale acesteia;
d) asigură relaţiile dintre structurile societăţii şi Consiliul de Administraţie, A.G.A.,
organe de stat şi profesionale, cu opinia publică şi organele administraţiei publice, precum şi
cu organele sindicatelor;
e) asigură controlul şi evaluarea rezultatelor tehnico-economice obţinute în raport cu
obiectivele planificate.
În lipsa directorului general, conducerea societăţii, şi implicit a compartimentelor pe

care acesta le conduce nemijlocit, este asigurată de unul dintre directorii executivi, delegat în
acest sens de directorul general.
Atribuţiile directorului general sunt cele rezultate prin însumarea atribuţiilor
compartimentelor din subordine, colaborate cu cele ale directorului general prezentate mai
sus. Directorul general îşi exercită atribuţiile specifice conform funcţiilor sale de autoritate şi
control, de strategie şi prognoză, de reglementare şi organizare, de reprezentare şi
administrare, precum şi cele delegate de Consiliul de Administraţie al societăţii.
Directorii executivi pe domenii de activitate, sunt numiţi sau revocaţi prin hotărârea
Consiliului de Administraţie a companiei. Aceştia au următoarele atribuţii principale:
să asigure elaborarea, cunoaşterea şi aplicarea politicilor, strategiilor sectoriale şi
planurilor de activitate privind dezvoltarea, retehnologizarea, modernizarea şi restructurarea
economico-financiară a societăţii;
să asigure cunoaşterea şi aplicarea reglementărilor legale în vigoare privind
activităţile generale şi specifice, legislaţia muncii, a regulilor şi instrucţiunilor tehnologice cu
privire la exploatarea, întreţinerea şi repararea mijloacelor fixe din patrimoniu;
să asigure funcţionarea unor fluxuri informaţionale adecvate activităţilor desfăşurate
la nivelul compartimentelor subordonate;
să pună la dispoziţia salariaţilor, potrivit specificului activităţii şi condiţiilor existente
la locurile de muncă, aparatele, dispozitivele, utilajele, instalaţiile, echipamentele, utilităţile,
necesare utilizării complete şi eficiente a timpului de lucru şi realizării în bune condiţii a
sarcinilor de serviciu;
Pagina 11 din 99
să cunoască aptitudinile, gradul de pregătire şi comportarea personalului din

subordine şi să asigure, în condiţiile legii, selecţia personalului în raport cu pregătirea
profesională, aptitudinile fizice şi psihice care se cer pentru ocuparea postului respectiv;
să organizeze şi să execute activităţi de control tematic planificat sau inopinat,
sistematic, sectorial sau specializat, asupra desfăşurării activităţii compartimentelor din
subordine, a respectării sarcinilor şi disciplinei la locul de muncă, a instrucţiunilor şi
reglementărilor tehnologice, de securitatea muncii şi prevenirea incendiilor, de apărare a
integrităţii bunurilor din patrimoniul gestionat de aceştia;
să aducă la cunoştinţă tuturor salariaţilor din subordine, şi să urmărească respectarea
întocmai, a prevederilor contractului colectiv de muncă, Regulamentul de organizare şi
funcţionare, Regulamentul intern şi a fişelor de post;
să cunoască situaţia reală a componentelor structurii organizaţionale pe care le
coordonează şi să evalueze cantitativ şi calitativ resursele existente şi cele potenţiale în
scopul de a lua cele mai potrivite decizii;
să coordoneze şi să conducă activităţile, procesele de muncă şi personalul din
subordine, să împartă sarcinile şi responsabilităţile din subsistemul pe care-l conduce;
să avizeze fişele de post întocmite de şefii compartimentelor din cadrul direcţiei
respective;
să dea dispoziţii ferme şi precise, asigurând condiţiile necesare pentru urmărirea şi
executarea lor la timp;
să aplice, în întreaga sa activitate, principiul muncii şi conducerii colective şi să-i
informeze periodic pe subordonaţii săi asupra modului de îndeplinire a sarcinilor;
să promoveze un climat de colaborare, de competitivitate, de gândire şi acţiune care
să permită creşterea spiritului creativ de inovaţie;
să asigure un echilibru raţional între măsurile pe care le decide şi acţiunile pe care le
întreprinde, să-şi cunoască subordonaţii, trebuinţele, interesele şi aspiraţiile fiecăruia pentru
a-i motiva şi a maximiza contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor şi sarcinilor propuse;
să organizeze şi să asigure instruirile periodice de securitatea muncii, acordarea
primului ajutor, prevenirea şi stingerea incendiilor, utilizarea echipamentelor şi dispozitivelor
aferente acestor activităţi, de însuşire a instrucţiunilor de serviciu, de formare şi perfecţionare
profesională;
să asigure utilizarea integrală a timpului de lucru şi buna funcţionare a serviciului pe
schimburi (unde este cazul);
Pagina 12 din 99
să evidenţieze şi să înregistreze corect timpul efectiv lucrat de fiecare salariat din

subordine, să urmărească şi să controleze periodic semnarea condicii de prezenţă;
să organizeze, să urmărească şi să controleze activitatea de examinare medicală,
inclusiv psihologică (unde este cazul) a salariaţilor care îşi desfăşoară activitatea la locuri de
muncă ce necesită aceasta;
să analizeze şi să propună măsurile de stimulare, recompensare sau tragere la
răspundere disciplinară a salariaţilor din subordine, potrivit legislaţiei în vigoare şi
competenţelor sale;
să evalueze şi să întocmească aprecierile periodice ale activităţii salariaţilor din
subordine, conform prevederilor contractului colectiv de muncă;
să verifice şi să admită la lucru numai persoanele aflate într-o stare corespunzătoare
de sănătate, odihnă, instruit şi, după caz, autorizat.
În subordinea directorului general se afla următoarele compartimente:
Compartimentul Consilieri;
Compartimentul Juridic;
Biroul Audit Intern;
Biroul Managementul Resurselor Umane ;
Serviciul Tehnologia Informaţiei;
Compartimentul Asigurarea Calităţii.
Atribuţiile serviciului secretariat :

înregistrează şi ţine evidenţa agendelor de lucru, a caietelor de pregătire de
specialitate a personalului, a registrelor şi a materialelor cu regim special, precum şi a altor
documente privind organizarea serviciului;
urmăreşte şi analizează modul de soluţionare şi respectarea termenelor legale de
rezolvare în domeniul petiţiilor aduse serviciului, privind aspecte ce fac obiectul activităţii
acestuia;
ţine evidenţa ştampilelor şi sigiliilor din dotare şi verifică modul de folosire al
acestora;
organizează şi asigură primirea, înregistrarea, repartizarea lucrărilor potrivit profilelor
de muncă, destinate serviciului, precum şi expedierea şi transportul corespondenţei, conform
reglementărilor în vigoare;
Pagina 13 din 99
întocmeşte planuri pentru desfăşurarea în bune condiţii a întâlnirilor cu persoane din

afara instituţiei, primeşte vizitatori şi parteneri de afaceri;
ţine evidenţa necesarului de consumabile;
primeşte şi transmite comunicări telefonice sau prin fax;
organizează şedinţe şi materialele necesare acestor şedinţe:
execută lucrări de registratură generală;
I.2.2. Structura procesuală
Structura procesuală presupune descompunerea proceselor de muncă fizică şi

intelectuală în elemente componente (activităţi, sarcini, atribuţii, operaţii) şi analiza acestora
cu scopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor, la realizarea cărora participă, în
funcţie de nivelul de pregătire a personalului care le realizează şi specificul metodelor,
tehnicilor şi instrucţiunilor folosite pentru organizarea obiectivelor cu un plus de eficienţă.3
Orice întreprindere, ca sistem de producţie, interacţionează cu mediul său ambiant,
intern şi extern, prin intermediul unor acţiuni omogene, care definesc funcţiile sistemului
productiv al întreprinderii.
Punctul de pornire în abordarea funcţională a întreprinderii, îl constituie analiza şi
structurarea categoriilor de obiective care au stat la baza înfiinţării acesteia.4
În cadrul S.C. „SAMRIC” S.A. se pot defini cinci funcţiuni de bază :
1-Funcţiunea de cercetare – dezvoltare care cuprinde activităţile prin care se studiază,
se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al
întreprinderii. Pentru realizarea acestei funcţiuni, societatea:
efectuează studii, elaborează documentaţii şi proiecte pentru dezvoltarea produselor,
pentru dezvoltarea şi modernizarea capacităţilor de producţie, introducerea de noi tehnologii
de fabricaţie;
organizează activitatea de invenţii-inovaţii, aplică în producţie şi urmăreşte rezultatul
valorificării cercetării ştiinţifice proprii sau a celei efectuate de institute specializate;
asigură informarea, documentarea tehnico-ştiinţifică.
2-Funcţiunea comercială cuprinde un ansamblu de activităţi vizând aprovizionarea
tehnico-materială, desfacerea produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică
internaţională, ele fiind grupate în trei componente: marketing, aprovizionare şi desfacere.
3
Ovidiu, Nicolescu, Op. Cit., pag. 147.
4
Victor, Ploae, Op. Cit., pag. 53.
Pagina 14 din 99
Activitatea de marketing în cadrul societăţii S.C. „SAMRIC” S.A. cuprinde ansamblul

acţiunilor de studiere a pieţei interne şi externe, a necesităţilor şi comportamentul
consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi
de creştere a vânzărilor. Activitatea de marketing se concretizează, în cadrul acestei societăţi,
într-o serie de funcţii, cum sunt:
funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum, prin care societatea urmăreşte
prospectarea pieţelor prezente şi a celor potenţiale, studierea nevoilor solvabile şi a motivaţiei
consumului;
funcţia de adaptare a societăţii la dinamica mediului, prin înnoirea permanentă a
ofertei de mărfuri, perfecţionarea formelor de distribuţie şi de comercializare, diversificarea
acţiunilor publicitare;
funcţia de creştere a eficienţei economice.
În viziunea marketingului, relaţiile de concurenţă diferă, în funcţie de poziţia deţinută
de firmă în cadrul pieţei. Piaţa reprezintă spaţiul de confruntare al cererii cu oferta sau de
întâlnire al agenţilor economici în vederea efectuării schimbului de activităţi. Abordarea de
către marketing a pieţei foloseşte o seamă de criterii pentru a-i stabili conţinutul concret şi
dimensiunile sale principale.
Cercetările de marketing reprezintă o activitate prin care, cu ajutorul unor concepte,
metode şi tehnici de investigare, se realizează culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea
informaţiilor de marketing, destinate conducerii unităţii pentru cunoaşterea mediului în care
funcţionează, identificarea oportunităţilor, evaluarea alternativelor acţiunii de marketing şi a
efectelor acestora.5
Cercetarea de marketing are o sferă foarte largă, o primă zonă o constituie
întreprinderea însăşi. Zona cea mai importantă a cercetării de marketing o constituie studierea
pieţei sub toate aspectele.
S.C. „SAMRIC” S.A. foloseşte o strategie de produs subordonată strategiei de piaţă a
întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preţ, distribuţie şi promovare. Preţurile
practicate de aceasta sunt corelate direct cu modalităţile de distribuţie, iar promovarea
interacţionează cu preţul pe mai multe căi :
publicitatea are un impact mare asupra vânzărilor la preţuri mici;
promovarea continuă reduce sensibilitatea consumatorului la preţ;
modernizarea produselor şi / sau serviciilor existente pe piaţă;
promovează reclama prin mai multe forme: mass-media, reclame luminoase.
5
Ştefan, Prutianu, Cercetarea de marketing, Ed. Polirom, Bucureşti, 2005, pag. 52.
Pagina 15 din 99
Activitatea de aprovizionare tehnico-materială a societăţii prezintă o importanţă

deosebită pentru desfăşurarea normală a întregului proces de producţie şi influenţează direct
calitatea produselor fabricate.
În domeniul aprovizionării tehnico-materiale, conducerea societăţii desfăşoară o serie
de activităţi, cum sunt :
calculul necesarului de resurse materiale (materii prime, materiale, combustibili,
energie) pentru fabricarea producţiei contractate;
încheierea contractelor de aprovizionare tehnico-materială;
calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile pentru producţie;
determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-materială;
gestionează resursele materiale şi de dotare necesare activităţii proprii;
asigură păstrarea şi conservarea patrimoniului imobiliar al direcţiei prin menţinerea
durabilităţii, funcţionării şi siguranţei în exploatare a construcţiilor;
asigură menţinerea curăţeniei şi ordinii în clădiri şi celelalte suprafeţe aflate în
administrarea direcţiei;
întocmeşte necesarul de echipament (inclusiv de protecţie) pentru personalul
serviciului şi răspunde de distribuirea acestuia;
coordonează, îndrumă şi controlează încadrarea în prevederile legale a modului de
folosire a mijloacelor de transport din dorare, încadrarea conducătorilor auto şi a personalului
care conduce mijloacele auto din înzestrare, în normele alocate, precum şi efectuarea testării
periodice în domeniu;
organizează şi asigură controlul privind respectarea normelor pe linie de protecţia
muncii şi a prevenirii şi stingerii incendiilor.
În domeniul desfacerii şi în cel al comerţului exterior, societatea desfăşoară
următoarele activităţi :
prospectarea pieţei interne şi externe pentru stabilirea potenţialilor clienţi ai societăţii;
încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate de societate;
calculul mărimii stocurilor de produse finite;
participarea la diferite târguri, expoziţii, în ţară şi în străinătate.
3-Funcţiunea de producţie reuneşte ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de

servire, legate nemijlocit de fabricarea produselor sau prestarea serviciilor. Din punct de
vedere al etapelor necesare fabricării produselor, activităţile incluse în funcţiunea de
producţie se structurează în cinci grupe :
Pagina 16 din 99
a) pregătirea producţiei, care constă în elaborarea documentaţiei tehnologice,

stabilirea consumurilor de materiale şi de muncă;
b) programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, care constă în transmiterea
documentaţiei necesare începerii producţiei, elaborarea programelor de producţie;
c) producţia, care constă în combinarea factorilor de producţie şi obţinerea
produselor finite sau prestarea serviciilor;
d) controlul de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi produselor finite
pe întregul flux de fabricaţie.
4-Funcţiunea financiar-contabilă din cadrul societăţii S.C.„SAMRIC” S.A. cuprinde

activităţi privind folosirea mijloacelor financiare necesare în procesul economic şi de
urmărire a rezultatelor obţinute de societate. În funcţie de obiectivele urmărite, această
funcţiune cuprinde următoarele grupe de activităţi :
a)-Evidenţa contabilă financiară, care are drept scop înregistrarea şi raportarea
activelor, pasivelor, cheltuielilor şi veniturilor societăţii. Produsul final al contabilităţii
financiare este raportul financiar periodic. Informaţiile financiare se comunică, de regulă, prin
publicarea bilanţului şi a dărilor de seamă explicative, în forma şi cu conţinutul reglementat
prin lege, în vederea asigurării clarităţii necesare pentru interpretarea lor.
b)-Evidenţa fiscală cuprinde activităţile de stabilire corectă a bazei impozabile şi a
impozitelor, în concordanţă cu legile fiscale. Mărimea bazei impozabile depinde mult de
exactitatea datelor din evidenţa contabilă financiară.
c)-Organizarea internă a evidenţei contabile presupune respectarea următoarelor
cerinţe:
-asigurarea securităţii activelor societăţii;
-asigurarea calităţii, fiabilităţii datelor contabile;
-asigurarea eficienţei operaţionale.
d)-Elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil necesită crearea unui
sistem de evidenţă, cuprinzând structura conturilor şi metodele de înregistrare a datelor în
aceste conturi, fie pe cale manuală, fie mecanică sau electronică, cu cele mai mici costuri.
e)-Contabilitatea managerială se referă la mijloacele de comunicare a datelor
financiare către managerii societăţii pentru analiza managerială a costului de producţie.
Această componentă cuprinde activităţi cu un rol însemnat de control şi de acţiune corectivă.
Personalul responsabil cu activitatea financiar-contabilă îndeplineşte următoarele
atribuţii principale :
Pagina 17 din 99
asigură organizarea şi desfăşurarea activităţii financiar-contabile, în conformitate cu

dispoziţiile legale;
urmăreşte, periodic, realizarea în bune condiţii a indicatorilor economico-financiari
aprobaţi prin bugetul de venituri şi cheltuieli al direcţiei, precum şi respectarea disciplinei de
plan şi a celei financiare;
asigură întocmirea documentelor de planificare financiară potrivit metodologiei în
vigoare, în colaborare cu şefii serviciilor şi compartimentelor din cadrul întreprinderii,
urmărind utilizarea eficientă a mijloacelor financiare puse la dispoziţie;
urmăreşte vărsarea, la termen şi în cuantumurile stabilite, a sumelor ce constituie
venituri bugetare, ori obligaţii către persoane fizice şi juridice;
raportează, lunar, situaţia privind execuţia bugetului de venituri şi cheltuieli şi situaţia
efectivelor şi a realizării fondurilor de salarii, pe elemente componente, la termenele
ordonate;
analizează şi avizează documentaţia aferentă cu ocazia organizării licitaţiilor,
perfectării unor contracte sau lansării unor comenzi, cu respectarea dispoziţiilor legale în
vigoare;
dispune efectuarea inventarierii la termenele stabilite;
îndeplineşte sarcinile ce îi revin pentru păstrarea integrităţii patrimoniului şi
recuperarea operativă a prejudiciilor cauzate întreprinderii şi a altor debite;
întocmeşte bilanţul contabil;
asigură întocmirea, circulaţia şi păstrarea documentelor justificative şi contabile,
precum şi gestionarea, folosirea şi evidenţa formularelor cu regim special, în conformitate cu
dispoziţiile legale;
asigură îndeplinirea sarcinilor din competenţa sa cu privire la exercitarea controlului
financiar preventiv şi a celui ierarhic operativ-curent;
efectuează operaţii de încasări şi plăţi;
îndeplineşte orice alte sarcini prevăzute de lege şi alte acte normative referitoare la
activitatea financiar-contabilă;
asigură constituirea fondului arhivistic neoperativ al serviciului, din documentele
rezultate din activitatea de profil.
5-Funcţiunea de personal, în cadrul societăţii S.C. „SAMRIC” S.A. cuprinde un

ansamblu de activităţi specifice cum sunt:
determină necesarul de forţă de muncă;
Pagina 18 din 99
coordonează şi asigură activităţile privind recrutarea, selecţia, formarea, încadrarea,

pregătirea continuă, evaluarea, promovarea în carieră, motivarea, recompensarea,
sancţionarea personalului angajat;
ţine evidenţa şi prelucrarea automată a datelor referitoare la personal;
stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor băneşti ale
salariaţilor;
organizează şi desfăşoară cursuri, trimestrial, pentru ocuparea funcţiilor vacante de
personal contractual din cadrul întreprinderii;
întocmeşte şi gestionează documentele de personal (dosarele de personal, fişierele de
evidenţă) şi emite documentele de legitimare pentru personal;
întocmeşte şi trimite organelor competente documentaţia necesară în vederea
pensionării personalului, în condiţiile legii;
asigură plata integrală şi la timp a drepturilor băneşti ale personalului şi dispune, sau
propune măsuri, potrivit legii, pentru soluţionarea cererilor, reclamaţiilor şi sesizărilor
referitoare la calcularea şi plata acestora;
eliberează, la cererea persoanelor încadrate, adeverinţe şi alte documente prin care se
atestă anumite situaţii ce rezultă din evidenţele pe care le deţine;
asigură, potrivit reglementărilor în vigoare, acordarea concediilor de odihnă, studii,
fără plată, a învoirilor, a biletelor de odihnă, tratament şi recuperare şi a bonurilor de masă;
asigură respectarea legalităţii cu privire la acordarea drepturilor personalului potrivit
legii: gradaţii, trepte, categorii, clase, grade, sporuri, indemnizaţii de conducere, alte drepturi
de personal;
participă la controale şi verificări privind acordarea drepturilor personalului, inspecţia
muncii şi alte probleme de personal.
Pentru realizarea obiectivelor specifice ale acestei funcţiuni, managerul trebuie să
apeleze la tehnici moderne de psihologie, de psihosociologie economică, de economie şi
organizare ergonomică a muncii.
Biroul „Programarea producţiei – resurse umane – salarizare” este organul de lucru al
societăţii care asigură fundamentarea propunerilor de programe economice la toţi indicatorii,
precum şi punerea în aplicare a hotărârilor luate în Adunarea Generală a Acţionarilor, în
Consiliul de Administraţie şi sarcinile trasate de directorul general al societăţii, domeniul
programării producţiei, organizării şi controlului muncii, recrutării şi utilizării forţei de
muncă, încadrării şi promovării personalului.
Pagina 19 din 99
În activitatea sa, urmăreşte utilizarea judicioasă a personalului, pregătirea şi

perfecţionarea forţei de muncă, aplicarea corectă a sistemului de salarizare negociat în
contractul colectiv de muncă la nivelul societăţii.
Acest birou are în structura sa următoarele compartimente, pe care le şi coordonează :

a)-compartimentul programarea producţiei şi organizarea muncii;
b)-compartimentul salarizare;
c)-compartimentul resurse umane.
Compartimentul programarea producţiei şi organizarea muncii are atribuţii şi
răspunderi în următoarele activităţi:
propunerea şi fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri;
coordonarea programului economic şi structurarea sa pe indicatori;
urmărirea zilnică a realizării acestuia;
organizarea şi normarea muncii.
În funcţie de perspectivele de dezvoltare ale societăţii, pentru menţinerea şi
funcţionarea acesteia pe piaţă, acest compartiment propune pe activităţi cifra de afaceri ce
trebuie realizată, cu respectarea anumitor condiţii de calitate şi consum de muncă vie şi
materializată, comunică şi verifică realizarea acesteia.
Obiectul acestei activităţi este eşalonarea realizării planurilor de producţie, în
condiţiile utilizării cât mai eficiente a resurselor încorporate în secţiile de producţie, care se
realizează în principal prin următoarele atribuţii:
eşalonarea calendaristică la nivel de detaliu, a producţiei şi serviciilor prevăzute în
programul economic;
încărcarea la capacitate a utilajelor şi suprafeţelor de producţie;
stabilirea sarcinilor pe secţii şi locuri de muncă.
Pentru atingerea acestor obiective, compartimentul „Programarea producţiei şi
organizarea muncii” conlucrează în principal cu biroul „Comercial” şi cu directorul
economic.
Pentru atingerea obiectivului general al societăţii, se concentrează potenţialul tehnic şi
uman, astfel încât realizarea ritmică a sarcinilor stabilite prin program să se efectueze la un
nivel calitativ superior.
Acest compartiment participă la dezvoltarea sarcinilor de plan pe unităţi operative,
răspunde de utilizarea raţională a forţei de muncă în unităţile operative, ia măsuri de
Pagina 20 din 99
raţionalizare a muncii în toate compartimentele şi unităţile operative şi răspunde de aplicarea

normativelor stabilite pentru toate categoriile de personal.
În ceea ce priveşte organizarea muncii, se urmăreşte punerea de comun acord a
normelor de muncă cu condiţiile create la locurile de muncă în secţiile de producţie.
Compartimentul salarizare asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor
legale privind sistemul de salarizare la nivelul societăţii. Se implică în următoarele activităţi:
stabileşte pentru unităţile operative şi compartimente, indicatorii specifici pentru
îndeplinirea cărora este condiţionată acordarea salariului;
la nivelul societăţii sistemul de salarizare şi modul de salarizare este negociat prin
contractul colectiv de muncă;
prin personalul său, acest compartiment calculează drepturile salariale şi alte drepturi
de personal;
ia măsuri pentru întocmirea fondului de salarizare pentru o anumită perioadă de timp,
în concordanţă cu cifra de afaceri şi cu celelalte costuri;
răspunde de gospodărirea şi utilizarea fondului de salariu aprobat, în toate unităţile
operative ale societăţii;
întocmeşte documentaţii şi propune sistemul de salarizare cu toate elementele
acestuia, pe funcţii, categorii de personal şi locuri de muncă;
asigură întocmirea ştatelor de plată a salariului bilunar şi a celorlalte drepturi şi
efectuează toate reţinerile pe ştatele de plată;
întocmeşte orice alte documentaţii pentru ţinerea evidenţei salariilor de bază (de
încadrare), a veniturilor brute pe salariat sau societate;
efectuează analize pentru îmbunătăţirea indicatorilor de muncă şi salarii
(productivitatea muncii, numărul de personal, fond de salarii).
Compartimentul Resurse umane este singurul compartiment creator de valoare şi
valoare de întrebuinţare în procesul muncii. Acestea sunt concretizate în salariaţii S.C.
„SAMRIC” S.A. care lucrează efectiv în unitate şi care, prin activitatea lor asigură realizarea
obiectivelor societăţii.
Salariaţii societăţii sunt persoane încadrate pe bază de contract individual de muncă şi
contract colectiv de muncă la nivel de societate. Aceştia se constituie pe diferite categorii de
lucrători, având vârste, calificări, specializări, poziţii ierarhice diferite, trăsături de caracter şi
personalităţi diferite, aspiraţii şi experienţe diverse.
În acelaşi timp, ei colaborează după anumite reguli la realizarea tuturor activităţilor
economico-sociale ale societăţii, având rolul de a utiliza cu maximă eficienţă celelalte resurse
Pagina 21 din 99
de care dispune societatea, de a asigura îndeplinirea ritmică a obiectivelor stabilite, folosirea

completă a capacităţilor productive, creşterea competitivităţii muncii, reducerea continuă a
costurilor, ridicarea calităţii produselor şi serviciilor.
Dacă managerii privesc munca omului în cadrul societăţii ca modalitate de procurare
a mijloacelor de existenţă, pentru angajaţi cariera ocupă un loc important, aceasta deoarece
trebuie să recunoască valoarea angajaţilor. În cazul în care aceştia constată că nu se pot
afirma profesional în societatea respectivă, părăsesc locul de muncă.6
Activitatea de personal are ca atribuţii principale:
participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale ale societăţii;
elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societăţii;
stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi;
organizarea orientării profesionale a personalului;
efectuarea orientării profesionale a personalului;
întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
organizarea şi efectuarea selecţionării personalului;
efectuarea încadrării personalului;
organizarea evaluării personalului;
organizarea promovării personalului;
organizarea perfecţionării personalului de conducere şi execuţie;
motivarea personalului;
efectuarea perfecţionării personalului;
asigurarea evidenţei personalului;
luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă a personalului.
Procesul planificării pe termen scurt a resurselor umane este alcătuit dintr-un
ansamblu de activităţi prin care se prefigurează cererea şi oferta de forţă de muncă în
concordanţă cu necesarul şi obiectivele societăţii pe perioada respectivă.
Prefigurarea se bazează pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar pe de
altă parte, pe disponibilul existent; în acelaşi timp tendinţele mediului ambiant sunt luate în
considerare, respectiv rata şomajului, direcţiile de formare a personalului, noi cerinţe ale
pieţei forţei de muncă, în vederea stabilirii volumului şi strategiei forţei de muncă existente în
cadrul firmei.
6
Eugen, Burdus, Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 160.
Pagina 22 din 99
În ceea ce priveşte analiza resurselor umane existente, aceasta are în vedere gruparea
de funcţii sau compartimente, ocupaţie, nivel de calificare, statut în cadrul societăţii, analiza
potenţialului de promovare, analiza distribuţiei pe vârstă, comensurarea ei.
Compararea cererii şi a ofertei conduce la stabilirea deficitului şi surplusului de
resurse umane, ceea ce determină elaborarea unui program privind disponibilizarea,
recalificarea sau recrutarea forţei de muncă.
În cazul unui surplus de forţă de muncă faţă de necesarul impus de planul de activitate
al societăţii, se elaborează un program de reducere a personalului având la bază o serie de
criterii cât mai obiective.
În cazul unui deficit de forţă de muncă, se analizează posibilitatea de acoperire prin
forţe interne. În situaţia în care deficitul nu poate fi acoperit, se apelează la recrutarea de
personal din afara societăţii.
Managementul resurselor umane este definit ca un complex de măsuri conceptuale
interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, perfecţionarea
profesională, stimularea materială şi morală a acestuia.
Recrutarea şi formarea personalului sunt activităţi permanente pentru asigurarea,
completarea şi adaptarea efectivului. Alegerea personalului se face în contextul activităţii sau
al marketingului intern, printr-o propagandă a locurilor de muncă vacante, stimularea unei
competiţii benefice pentru ocuparea lor în condiţiile de calitate şi performanţă, cele mai
avantajoase pentru firmă, ţinând seama de nevoia la un moment dat şi de necesarul
previzionat pe baza perspectivelor dezvoltării, pe baza cunoaşterii tendinţelor de mişcare a
acestuia, pornind de la personalul existent.
Cadrele care realizează selecţia trebuie să aibe capacitatea, experienţa şi intuiţia de a
determina comportamentul posibil al potenţialului angajat, folosind metodele de selecţie cele
mai riguroase posibile.
Recrutarea personalului se realizează de către compartimentul de specialitate şi
urmăreşte atragerea de către societate a resurselor de muncă neocupate existente în societate,
în vederea acoperirii necesarului de personal; aceasta se realizează astfel încât să asigure în
timp util categoriile de salariaţi necesare realizării obiectivelor stabilite. Concepţia privind
recrutarea salariaţilor are în vedere următoarele cerinţe:
asigurarea societăţii cu salariaţi atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ;
urmărirea realizării unui raport relaţional între diferitele categorii de salariaţi;
respectarea prevederilor legale în acest domeniu.
Pagina 23 din 99
Recrutarea salariaţilor se poate realiza prin mai multe modalităţi: prin repartizarea de
către unităţi de învăţământ, prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate sau prin
recrutarea directă de către societate, utilizându-se diverse procedee.
Ocuparea unui post impune identificarea persoanelor potrivite să ocupe sau să se
perfecţioneze pentru postul respectiv şi să posede cunoştinţe şi trăsături adecvate
perfecţionării respective.
Managementul resurselor umane trebuie să-şi asume responsabilitatea unei preocupări
constante pentru calitatea şi performanţa acestor specialişti şi manageri, care trebuie să
stăpânească metode, tehnici şi instrumente care favorizează schimbarea şi implementarea
sistemului de asigurare a calităţii.7
Salariatul, nou angajat, va fi instruit şi testat cu privire la riscurile ce le presupune
noul loc de muncă şi normele de protecţie a muncii, pe care este obligat să le cunoască şi să le
respecte. Integrarea noilor angajaţi în structurile societăţii constituie un obiectiv prioritar
privind gestiunea resurselor umane, atât în ceea ce priveşte persoana în cauză cât şi
obiectivele societăţii. Privind persoana nou angajată, scopul integrării constă în:
facilitarea parcurgerii stadiului iniţial, când totul pare străin, nefamiliar şi nou;
obţinerea unor rezultate efective în activitate într-un timp cât mai scurt.
Privind societatea, obiectivul integrării noului angajat este:
crearea unei atitudini favorabile faţă de societate, astfel încât să fie dornic să rămână
în cadrul ei;
eliminarea postului vacant;
eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare şi izolarea în raporturile cu ceilalţi
mambrii ai societăţii.
Şeful compartimentului îi prezintă noului venit, în linii generale, locul şi rolul
compartimentului în cadrul structurii, precum şi importanţa muncii care urmează a fi
desfăşurată în cadrul acestuia prin postul selectat şi deja ocupat. Spre o mai deplină edificare
îi pune la dispoziţie atribuţiile compartimentului şi fişa postului spre a fi studiate în zilele
care urmează.
S.C. „SAMRIC” S.A. are 5 acţionari şi un personal format din 150 de angajaţi.
Numărul de salariaţi reprezintă atât angajaţii din secţiile de producţie, comercializare,
vânzare, desfacere, cât şi persoanele încadrate în funcţii de conducere.
Necesarul de personal se stabileşte în funcţie de:
natura operaţiilor de efectuat şi problemele care se pot pune;
7
Eugen, Burdus, Op. Cit., pag. 165.
Pagina 24 din 99
volumul de activităţi şi conţinutul acestora pe domenii;

modul de organizare a activităţii pe specificul ei;
gradul de folosire prevăzut în diversele activităţi;
productivitate care să menţină personalul conectat la problemele firmei, dar care să-i
permită fundamentarea deciziilor prin diversificarea cererii şi a cadrului de desfăşurare a
prestaţiilor.
În organizarea acestei activităţi, este necesar ca managerul să asigure în permanenţă
un echilibru între interesele salariaţilor, obiectivele şi rezultatele societăţii.
În practică, toate aceste funcţiuni se află într-o strânsă interdependenţă, se
întrepătrund şi se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a societăţii8.
Salariile în cadrul unităţii S.C. „SAMRIC” S.A. sunt stabilite prin negocieri directe
între salariaţi şi conducerea unităţii, la încheierea contractelor de muncă individuale. Plata
salariilor se face de comun acord, de două ori pe lună.
I.2.3. Structura operaţională sau de producţie
Structura operaţională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită

prin numărul şi componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul amplasării
spaţiale a acestora, prin modul de organizare internă, precum şi prin relaţiile de cooperare ce
se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al societăţii.
Verigile structurale ce pot fi integrate într-o structură de producţie şi concepţie sunt:
uzine, fabrici, exploatări şi alte unităţi similare fără personalitate juridică; secţii de producţie,
de service, ateliere de producţie şi proiectare, laboratoare de control şi cercetare, locuri de
muncă.
Veriga structurală de bază a societăţii S.C. „SAMRIC” S.A. o constituie secţia de
producţie. Ea reprezintă o unitate de producţie bine determinată sub aspect administrativ, în
cadrul căreia se execută, fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului
tehnologic. Pentru constituirea unei secţii este necesar ca volumul de muncă să necesite un
anumit număr de ateliere de producţie sau formaţii de lucru, pe baza unor norme de structură
prestabilite.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în
programul de producţie, secţiile din cadrul societăţii S.C. „SAMRIC” S.A. sunt de trei tipuri :
Secţii de bază;
8
Eugen, Burdus, Op. Cit., pag. 166.
Pagina 25 din 99
Secţii auxiliare;
Secţii de servire.
În secţiile de bază se desfăşoară acele procese în urma cărora rezultă produsele de

bază, incluse în programul de producţie al societăţii şi care dau profilul acestuia. Secţiile de
bază sunt organizate pe baza : principiului obiectului de fabricat, când în cadrul lor se execută
un produs sau o parte componentă a acestuia, sau pe baza principiului tehnologic, când în
cadrul secţiei se desfăşoară numai o fază sau un stadiu al procesului tehnologic. În cel de-al
doilea caz, în funcţie de faza din procesul tehnologic pentru care sunt specializate, secţiile de
producţie pot fi : prelucrătoare, de montaj-finisaj, probe şi încercări.
Secţiile auxiliare se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se execută procese de

producţie auxiliare producţiei de bază din societatea comercială respectivă, procese care prin
executarea de produse, lucrări sau servicii, ajută însă la realizarea în bune condiţii a
produselor ce dau profilul unităţii.
Secţiile de servire execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de bază sau
auxiliare, Din rândul lor fac parte depozitele şi magaziile societăţii (de materii prime,
materiale, produse finite).
Societatea S.C. „SAMRIC” S.A. dispune şi de ateliere de producţie. Acestea
reprezintă unităţi de producţie ce se pot constitui independent, sau în cadrul unei secţii de
producţie. Atelierul reuneşte mai multe locuri de muncă în care, fie că se execută aceeaşi
operaţie tehnologică, fie că se efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii
unui produs.
I.2.4. Relaţiile cu furnizorii şi relaţiile cu beneficiarii
Relaţiile care se stabilesc între unităţile producătoare şi cele comerciale constituie o

necesitate obiectivă pentru îndeplinirea programelor de producţie ale unităţilor producătoare,
cât şi a celor de achiziţionare şi vânzare a mărfurilor ce revin societăţilor comerciale.
Raporturile comerţului cu furnizorii săi de mărfuri fac parte din sfera cea mai largă a
relaţiilor economice din cadrul economiei naţionale.
Pagina 26 din 99
Ele oglindesc responsabilităţile specifice ale celor doi factori (producător, comerţ)
faţă de obligaţia de satisfacere a nevoilor consumatorilor, îmbrăcând forme diferite.
În patrimoniul S.C. „SAMRIC” S.A. materiile prime şi materialele reprezintă
elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) şi sunt evidenţiate direct în contabilitate,
permiţând cunoaşterea la timp şi cu exactitate a stocurilor pe articole şi culori. Derularea
operaţiilor de cumpărare a materiilor prime şi materialelor pentru activitatea curentă a
societăţii se efectuează după o selecţie a furnizorilor, în funcţie de o serie de parametri, cum
sunt: preţurile şi tarifele practicate, termene de livrare sau condiţiile de plată.
Furnizorii societăţii asigură resursele necesare desfăţurării normale a activităţii
economice. Sunt reprezentaţi prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza
relaţiilor de vânzare-cumpărare pun la dispoziţia societăţii cele necesare (aţă, nasturi,
ambalaje, piese de schimb, bunuri stocabile, dar şi bunuri nestocabile şi servicii cum sunt
energia electrică şi apă, lucrări şi servicii executate de terţi).
S.C. „SAMRIC” S.A. procură utilaje din import din tări ca: Germania, Italia, şi
materii prime şi materiale de la furnizori din ţară cum sunt: „Borangicul”, „Suveica”,
„Carpatin Braşov”.
Un loc aparte îl au relaţiile cu furnizorii de personal, reprezentaţi prin unităţi de
învăţământ, oficiile forţei de muncă, precum şi societăţi particulare care au ca obiect de
activitate plasarea forţei de muncă disponibile.
Gestionarea furnizorilor şi a materialelor are în vedere următoarele :
realizarea unor relaţii între furnizori, corespunzător strategiilor şi planurilor proprii;
managementul să asigure o conducere efectivă a selecţiei furnizorilor ;
asigurarea unor preocupări susţinute pentru îmbunătăţirea continuă a lanţului de
aprovizionare.
Cele mai importante persoane cu care societatea intră în contact sunt clienţii, deoarece
alcătuiesc piaţa de desfacere a serviciilor şi produselor. Clienţii pot fi consumatorii,
angrosiştii, detailiştii, agenţiile internaţionale. În cadrul raporturilor sale cu producătorii,
comerţul reprezintă instrumentul de apropiere între producţie şi consum.
Comerţul internaţional reprezintă un factor principal al progresului economic, un
instrument important de comunicare şi de schimb a valorilor materiale şi spirituale între
diferite ţări. Prin realizarea schimburilor internaţionale de mărfuri se asigură dezvoltarea unor
sectoare economice importante din domeniul producţiei materiale în vederea satisfacerii
nevoilor populaţiei, ridicarea condiţiilor de viaţă ale acesteia.
Pagina 27 din 99
În cadrul legăturilor comerţului cu partenerii externi, un loc important îl ocupă

operaţiunile comerciale de vânzare-cumpărare (import-export). Pentru realizarea unui export
competitiv se impune din partea producătorilor şi comerţului prospectarea continuă a
conjuncturii economice externe, cunoaşterea temeinică a tendinţelor noi ce se manifestă pe
piaţa mondială, pentru ca, pe această bază, să se organizeze în mod corespunzător din punct
de vedere structural, producţia destinată exportului.9
S.C. „SAMRIC” S.A. are relaţii comerciale stabile cu firme de renume mondial din
ţări ca : Anglia, Germania, Italia, Danemarca, Grecia. Produsele societăţii se desfac într-un
procent de 10% pe piaţa internă şi de 90% la export. Societatea nu prezintă clienţi insolvabili.
În România, producţia şi vânzarea se află într-o permanentă creştere. S-au format
centre de producţie moderne, capabile să satisfacă cerinţele consumatorilor. În ultima
perioadă, industria textilă s-a afirmat ca o ramură economică ce poate aduce o contribuţie
deosebită la dezvoltarea economiei de ansamblu a României.
I.3. PLANUL DE AFACERI AL S.C. „SAMRIC” S.A.
I.3.1. Scopul şi obiectivele planului de afaceri
Prezentul studiu de fezabilitate este elaborat în conformitate cu cerinţele Băncii

Comerciale Române – conţinutul orientativ al unui studiu de fezabilitate – Direcţia de
Evaluare.
Scopul studiului este acela de a se constitui într-un material documentat şi riguros,
care să ateste bonitatea S.C. „SAMRIC” S.A. Bucureşti, în calitate de debitor faţă de Banca
Comercială Română. Creditul solicitat, în sumă de 400.000 EURO, este destinat
achiziţionării unui echipament tehnologic, deci este un credit investiţional.
Achiziţionarea şi instalarea echipamentului tehnologic va avea ca rezultat
modernizarea liniei de gravură în cadrul activităţii de imprimare a ţesăturilor. În prezent,
procesul de producţie în cadrul acestei linii tehnologice este executat în proporţie de 90%
manual. Efectele esenţiale ale liniei tehnologice noi vor fi :
modernizarea procesului de producţie;
sporirea capacităţilor de producţie existente;
reducerea substanţială a timpului de gravură;
9
Frăsina, Pătruţ, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, pag. 122.
Pagina 28 din 99
reducerea costului de producţie.
Achiziţionarea utilajului este preconizată la începutul lunii ianuarie 2008. Transportul,

montajul şi efectuarea probelor sunt estimate a dura 6 luni de zile. Punerea efectivă în
funcţiune a utilajului va avea loc în luna iunie 2008.
I.3.2. Planul de finanţare a investiţiei
Valoarea totală a investiţiei este apreciată la suma de 510.000 EURO, sumă stipulată,
de altfel, şi în minuta încheiată cu furnizorul. Această sumă include valoarea utilajului,
precum şi cheltuielile de ambalare, transport şi instalare.
Din cei 510.000 EURO, S.C. „SAMRIC” S.A. va acoperi din resurse proprii 110.000
EURO, iar pentru suma de 400.000 EURO se solicită creditul BCR, credit pentru obţinerea
căruia a fost elaborat prezentul studiu. Condiţiile solicitate de către firmă pentru acest credit
sunt următoarele :
acordarea creditului în luna ianuarie 2008;
perioada de graţie 6 luni;
durata totală a creditului 42 de luni, respectiv perioada ianuarie 2008 - iunie 2011;
rambursarea creditului începând cu data de 25.08.2008, efectuându-se periodic la 3
luni;
rata dobânzii 9%;
în total vor fi efectuate 12 tranşe de rambursare, din care primele 6 (respectiv în
perioada 25.08.2008 – 25.11.2009 tranşele vor fi în cuantum de 20.000 EURO, următoarele 2
tranşe 25.02.2010 şi 25.05.2010 vor fi în cuantum de 30.000 EURO, urmând ca ultimele 4
tranşe, de la 25.08.2010 până la 25.06.2011 să fie în cuantum de 55.000 EURO fiecare.
Eşalonarea plăţilor pentru investiţie este prezentată în anexa 2,iar proiectarea surselor
pentru investiţii şi utilizarea acestora este prezentată în anexa 3.
I.3.3. Analiza comercială
PRODUSELE OFERITE
Pagina 29 din 99
Principalele produse realizate de întreprindere sunt: ţesătură 100% bumbac, albită,

vopsită sau imprimată. Principalele ţesături de acest fel sunt: şifon, crepon, saten, flanel.
Articole confecţionate din ţesătură de bumbac 100% : lenjerii de pat, feţe de masă şi şerveţele
de diferite dimensiuni. Din aceste ţesături este realizată o gamă variată de articole
confecţionate, având drept caracteristici definitorii următoarele :
calitate deosebită atât a ţesăturilor, cât şi a articolelor confecţionate, fapt ce conferă un
grad ridicat de competitivitate tehnică;
sunt realizate conform standardelor interne şi internaţionale;
sunt realizate la preţuri competitive, ca urmare a faptului că managementul
întreprinderii urmăreşte permanent sporirea eficienţei activităţii economice şi de producţie;
pentru ţesăturile şi confecţiile imprimate diversificarea şi realizarea unor desene cât
mai atrăgătoare şi sugestive este efectuată în timpi foarte scurţi, obţinându-se astfel, o
adaptare permanentă la cerinţele pieţei;
Managementul întreprinderii a manifestat şi manifestă în timp o permanentă
preocupare de studiere a cerinţelor pieţei şi, în acelaşi timp, de adaptare a producţiei la aceste
cerinţe.
Ani buni întreprinderea a răspuns cu promtitudine comenzilor interne şi externe,
livrând beneficiarilor, chiar şi la termene foarte mici, produse competitive din punct de
vedere tehnic-calitativ, dar şi din punct de vedere economic, preţurile practicate fiind
avantajoase şi pentru beneficiari.
Competitivitatea mai poate fi evidenţiată şi prin larga gamă sortimentală a produselor
realizate.10
Pe plan intern, societatea reprezintă un leader între producătorii din această branşă,
producţia sa asigurând într-o mare măsură satisfacerea unui segment destul de mare al cererii
interne de produse textile.
Pe piaţa internă sunt reprezentaţi de întreprinderi care produc articole de casă, iar pe
piaţa externă sunt reprezentaţi de firme din : Anglia, Italia, Grecia, Germania, Danemarca,
Rusia.
În ceea ce priveşte competitivitatea externă, întreprinderea reuşeşte să se menţină pe
piaţă în special, datorită următoarelor aspecte :
cunoaşterea permanentă a cerinţelor clienţilor stabili ai întreprinderii, dar şi prin
iniţierea unor acţiuni care au drept scop identificarea de noi clienţi;
10
Paul, Ştefănescu, Bazele marketingului, Ed. Tipolaex, Bucureşti, 2005, pag. 82.
Pagina 30 din 99
în funcţie de cerinţele tot mai variate şi exigente ale clienţilor, întreprinderea reuşeşte
o satisfacere cât mai promptă şi în concordanţă cu aceste cerinţe;
preţurile reprezintă, alături de aspectele calitative ale produselor, un element de
atractivitate pentru beneficiari.
MANAGEMENTUL COMERCIAL
Activitatea comercială este organizată, în principal, în cadrul serviciilor
„Aprovizionare” şi respectiv „Desfacere, marketing”. În total, în cadrul acestor servicii se
estimează utilizarea a circa 33 de angajaţi, din care 26 de muncitori şi, respectiv, 7 salariaţi
TESA. Aceste servicii sunt coordonate nemijlocit de către directorul economic, activitatea lor
implicând şi colaborarea permanentă cu celelalte servicii administrative ale întreprinderii.
De asemenea, în activitatea comercială sunt implicate „Departamentul import-export”
şi „Birou vamă”, compartimente în cadrul cărora activitatea se apreciază a fi asigurată de
către 8 salariaţi TESA subordonaţi nemijlocit directorului executiv pe probleme de producţie.
Având în vedere perspectivele preconizate de către întreprindere privind volumul
producţiei şi al desfacerii, evident rolul acestor compartimente va fi acela de a se adapta
permanent la condiţiile nou apărute.11
PROMOVAREA ŞI DISTRIBUŢIA PRODUSELOR

Promovarea produselor, atât pe piaţa internă, cât mai ales pe piaţa externă, se
realizează prin participarea consecventă la târguri şi expoziţii. De asemenea, produsele sunt
promovate prin intermediul unor pliante distribuite unităţilor ce comercializează produsele
firmei.
Pe piaţa internă produsele sunt distribuite în mod direct prin magazinul propriu şi prin
lanţul de magazine „Bila”, „Metro”, „Carrefour”. În mod indirect prin intermediul altei firme,
produsele sunt distribuite către celelalte lanţuri de mari magazine. Pe piaţa externă, produsele
sunt distribuite în mod direct către o firmă austriacă şi, de asemenea, către beneficiari din
Germania, Italia, Rusia.
STRATEGIA ACTIVITĂŢII VIITOARE

Strategia imediată şi de perspectivă a societăţii se defineşte prin următoarele obiective
:
11
Eugen, Burduş, Managementul schimbării, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag. 102.
Pagina 31 din 99
continuarea consecventă a modernizării proceselor de producţie ca urmare a unui

program investiţional preconizat până în anul 2014;
menţinerea, lărgirea şi consolidarea poziţiri întreprinderii pe piaţa externă şi internă;
respectarea legislaţiei româneşti şi a celei a Uniunii Europene, atât în ceea ce priveşte
standardele de calitate, cât şi în ceea ce priveşte protecţia mediului.
Principalele măsuri preconizate sunt:

continua perfecţionare a personalului prin cursuri de calificare, ridicare a calificării,
prin cursuri de recalificare pentru muncitorii direct productivi, dar şi perfecţionarea
personalului tehnico-economic prin participarea la forme specifice de perfecţionare;
implementarea unor sisteme informatice pentru urmărirea operativă a producţiei şi a
altor activităţi, în special cele legate de sistemele de gestiune a resurselor materiale şi umane;
menţinerea, în continuare a procesului de creditare cu BCR în vederea acoperirii
deficitelor fluxului net de capital, dar cu menţiunea că pe măsura sporirii posibilităţilor de
autofinanţare a proiectelor de investiţii se urmăreşte reducerea gradului de dependenţă în ceea
ce priveşte cuantumul creditelor acordate.
Atât investiţia preconizată, cât şi obiectivele viitoare nu vor produce modificări

notabile în privinţa actualului management organizaţional şi de producţie. Poate fi anticipată
o creştere cantitativă a departamentului informatic, a activităţilor privind protecţia mediului,
dar mai ales a serviciilor de import-export şi a biroului de vamă.
Managerul general al societăţii este inginer în domeniu, om cu o vechime de peste 30
de ani în întreprindere, un om care a parcurs toate treptele afirmării de la inginer stagiar la
manager general. Este, deci, o persoană care cunoaşte în toate detaliile problemele tehnice, de
producţie, economice şi pe cele sociale, probleme cu care întreprinderea s-a confruntat pe
parcursul a trei decenii.
Directorul Economic a reuşit pe parcursul anilor să stăpânească temeinic mecanismele
şi procesele economice specifice întreprinderii. Faptul că din punct de vedere contabil,
întreprinderea s-a adaptat noilor standarde impuse de Uniunea Europeană, atestă capacitatea
managerială a domniei sale.
I.3.4. Analiza economico-financiară
Pagina 32 din 99
Pentru efectuarea acestei analize au fost utilizate nivelurile indicatorilor de venituri,

cheltuieli şi de profit / pierdere conţinute în documentele de rezultate financiare, încheiate
trimestrial, bilanţurile şi balanţele de verificare. Menţionez că în aceste documente nivelurile
indicatorilor sunt exprimate în preţuri curente.
Pentru a asigura comparabilitatea datelor am recalculat aceşti indicatori pentru anii
2006 şi 2007 (estimat) în preţurile anului 2005, considerat ca bază de referinţă.
CALCULUL INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI:

Indicatori de solvabilitate şi lichiditate :
Rata solvabilităţii generale RSG = Credite peste 1 an x 100
Capital propriu
Rata lichidităţii curente RLC = Active circulante

Datorii circulante
Rata lichidităţii imediate RLI = Active circulante – Stocuri

Datorii curente
În tabelul 1 sunt prezentate nivelurile acestora pentru anii 2005, 2006 şi respectiv
estimările pentru 2007, precum şi modificările relative faţă de anul 2005.
Privind rata solvabilităţii generale, observăm variaţii semnificative în anul 2006, iar în
anul 2007 se va înregistra o creştere şi aceasta ca urmare a angajării unor credite pentru
procesul investiţional.
Tabel 1 Niveluri în Indice (%)
2005 2006 2007 03/2005 04/2005
Indicatori
Rata solvabilităţii generale 26,50 5,84 23,67 22,04 89,32
(%)
Rata lichidităţii curente 0,5 0,48 0,49 96,00 98,00
Rata lichidităţii imediate 0,18 0,19 0,27 105,56 150
Referitor la rata lichidităţii curente, nivelurile indicatorului sunt deosebit de reduse,
mai mult decât atât ele sunt în scădere de la un an la altul, ceea ce nu constituie un aspect
pozitiv.
Pentru rata lichidităţii imediate concluziile sunt pozitive, deoarece se înregistrează o
creştere a indicatorului, reflectând o posibilitate sporită de lichidare imediată a datoriilor pe
termen scurt.
Pagina 33 din 99
Indicatori de echilibru financiar :

În tabelul 2 sunt prezentate elementele necesare determinării indicatorilor : fond de
rulment, necesarul de fond de rulment şi trezoreria.
Tabel 2. (mii lei) 2005 2006 2007
Indicatori
Active circulante 47.270.433 48.948.725 63.132.866
Datorii pe termen scurt 86.801.282 103.124.970 128.064.431
Fond de rulment - 39.530.849 - 54.176.245 - 64.931.565
Necesar de fond de - 89.863.340 - 62.157.544 - 37.049.805
rulment
Trezoreria 50.332.491 7.981.299 - 27.881.760
Evoluţia fondului de rulment semnifică o stare negativă, deoarece discrepanţa dintre

activele curente şi pasivele curente ale întreprinderii se accentuează de la un an la altul.
Această constatare trebuie să constituie un semnal pentru activitatea managerială, deoarece
accentuarea pe termen lung a soldului negativ al fondului de rulment poate să se concretizeze
într-un dezechilibru financiar.
Evoluţia necesarului de fond de rulment înregistrează o tendinţă de diminuare, ceea ce
corelat cu evoluţia fondului de rulment a determinat o continuă diminuare a trezoreriei.
Indicatori de rentabilitate :
Marja profitului = Profit net x 100
Cifra de afaceri
Rata rentabilităţii economice = Profit brut x 100

Capital permanent
Rata rentabilităţii financiare = Profit din exploatare + Rezultat financiar x 100

Capitaluri proprii
Rata valorii adăugate = Valoarea adăugată x 100

Cifra de afaceri
După calcularea acestor indicatori se trag următoarele concluzii (Anexa 4) :
Pagina 34 din 99
marja profitului înregistrează o creştere faţă de nivelul din anul 2005 de peste 4,8 ori
în 2006, iar în 2007 creşterea va fi de peste 6 ori, aceasta semnificând faptul că în timp ce în
anul 2005 la 1.000 lei cifră de afaceri, profitul net era de 4,12 lei, în anul 2006 profitul net ce
revine la 1.000 lei cifră de afaceri a fost de 19,90 lei, pentru ca în anul 2007 profitul net ce va
reveni la 1.000 lei cifră de afaceri va fi de peste 25 lei; aceste niveluri reflectă o creştere
semnificativă a profitului net, atât ca pondere în cifra de afaceri, cât şi ca masă a profitului
net;
de la un an la altul capitalul permanent al societăţii creşte, dar eficienţa utilizării sale
reflectată prin rata rentabilităţii economice înregistrează ritmuri mult mai ridicate, nivelurile
înregistrate de acest indicator confirmă eficienţa procesului investiţional;
foarte apropiată de nivelul ratei rentabilităţii economice este şi creşterea înregistrată
de rata rentabilităţii financiare;
deşi rata valorii adăugate este indicatorul de eficienţă care înregistrează ritmuri de
creştere mai scăzute în raport cu ritmurile celorlalţi indicatori de eficienţă, totuşi procentele
de peste 11% (2006), respectiv peste 19% (estimat în 2007) reprezintă niveluri semnificative.
EVALUAREA ACTIVITĂŢII VIITOARE
În determinarea nivelurilor indicatorilor de solvabilitate şi lichiditate, gestiune şi

rentabilitate am luat în considerare Metodologia orientativă a BCR (tabel 3).
Tabel 3 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Indicatori
DE SOLVABILITATE (%)
Rata solvabilităţii generale 11,6 11,1 7,2 5,7 5,5 4,6
Rata de acoperire a serviciului datoriei 24,5 20,4 50,6 26,7 28,0 32,7
DE LICHIDITATE (%)
Rata lichidităţii curente 27,8 38,4 58,1 79,9 94,7 92,4
Rata lichidităţii rapide 5,1 8,4 16,0 21,6 27,1 28,0
DE GESTIUNE (zile)
Durata medie de stocare 51,0 44,8 60,0 48,2 54,3 52,6
4
Durata medie de imobilizare a 257, 254, 359, 270, 284, 302,7
activelor fixe 6 8 6 6 3
Durata medie de achitare a datoriilor 148, 158, 166, 141, 149, 177,4
pe termen scurt 2 3 9 8 2
Pagina 35 din 99
Putem trage concluzia că toţi indicatorii de rentabilitate înregistrează creşteri

importante de la o perioadă la alta, ceea ce reflectă un aspect pozitiv al activităţii
întreprinderii. Foarte apropiată de nivelul ratei rentabilităţii economice este şi creşterea
înregistrată de rata rentabilităţii financiare.
De la un an la altul capitalul permanent al societăţii creşte, dar eficienţa utilizării sale
reflectată prin rata rentabilităţii economice înregistrează ritmuri mult mai ridicate, nivelurile
înregistrate de acest indicator confirmă eficienţa procesului investiţional.
Elementele necesare calculului indicatorilor de rentabilitate şi evoluţia acestora este
prezentată în anexa 4, iar proiecţia bilanţurilor simplificate este redată în anexa 5.
CAPITOLUL II
MOTIVAREA PERSONALULUI, SURSĂ PRINCIPALĂ A CREŞTERII
ECONOMICE
II.1. ROLUL FACTORULUI UMAN ÎN CADRUL FIRMEI
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la

nivelul firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări.
Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt următoarele:
Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. De fapt, firma
reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se creează de către oameni, produse şi
servicii.
Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi sub aspect
spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de
conducere, soluţii organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului.
Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind într-o
măsură hotărâtoare de resurse umane. Practica activităţii economice relevă nu puţine situaţii
când întreprinderi înzestrate la fel tehnico-financiar şi informaţional sau au niveluri foarte
apropiate, obţin performanţe diferite.
Pagina 36 din 99
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor

materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea
resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse pornind de la obiectivele
fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există
între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul
dinamic al întreprinderii ce condiţionează dezvoltarea sa profitabilă.
Calitatea forţei de muncă este esenţială pentru succesul oricărei organizaţii, atât în
domenii de vârf cât şi în domeniile mai puţin tehnologizate. Nu numai organizaţiile sunt
interesate de resursele umane, ci şi societatea pe ansamblu.
Eficacitatea resurselor umane influenţează avuţia naţională, succesul unei ţări în
concurenţa internaţională, programele speciale care pot fi finanţate de comunităţi.
Participarea reprezintă principalul mod de obţinere a veniturilor în ţara noastră. Activităţile
desfăşurate de firme în domeniul resurselor umane au un impact deosebit însă asupra forţei de
muncă, afectând majoritatea populaţiei unei ţări, din punct de vedere psihologic, financiar şi
profesional.
În ultima perioadă, competiţia intensă, atât pe plan local cât şi la nivel global, a
condus la o accentuare puternică a problematicii calităţii produselor şi serviciilor.
Identificarea corectă a nevoilor consumatorilor şi satisfacerea lor în mod corespunzător sunt
acum considerate acum avantaje competitive cheie.
Pentru a obţine aceste avantaje, multe organizaţii au început să urmărească
managementul calităţii totale, o încercare sistematică de a realiza îmbunătăţirea continuă a
calităţii produselor şi serviciilor oferite.
Obţinerea calităţii necesită un grad înalt de implicare şi angajament, utilizarea
integrală a disponibilităţilor fizice şi intelectuale a salariaţilor, obiective ce pot fi atinse
printr-o motivare corespunzătoare.12
II.2. CONCEPTUL DE MOTIVARE
MOTIVAREA reprezintă o componentă majoră a managerului şi un subiect dintre

cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indusă
cu succes dacă acesta înţelege bine rolul pe care îl joacă motivaţia în activitatea
subordonaţilor.
12
Pagina 37 din 99
Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a

ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă, ceea ce-i permitea
să-şi câştige existenţa şi să-şi întreţină familia.
În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat.
Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Motivarea este
o modificare psihologică şi fiziologică ce se produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o
nevoie. Pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează
refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic.
Pentru a înţelege motivarea, managerii trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care
indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii
ameninţătoare sau prin care se încearcă influenţarea. Motivarea este un proces intern, şi nu un
imperativ care poate fi impus din exterior.
Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu
de mobiluri, nevoi, interese, intenţii, afecte, idealuri, care justifică realizarea anumitor acţiuni,
fapte, atitudini, fiind o lege fundamentală în psihologie. Nu sunt necesare demonstraţii pentru
a dovedi că nimic nu intră în conştiinţă dacă aceasta nu este animată de un oarecare interes,
dacă lipseşte motivaţia.
Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit. Variabila motivaţională
explică de ce se produc anumite manifestări psihice şi constituie fundamentul
comportamentelor şi activităţilor pe care le prestează indivizii.
Motivarea pune problema manevrării comportamentului, determinării conduitei
umane prin utilizarea factorilor motivaţionali, în direcţia necesară înfăptuirii unei acţiuni.
Motivarea muncii unui individ se bazează pe certitudinea că el va obţine, executând o muncă
în condiţiile date, satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aşadar, comportamentul
uman este determinat de mai multe nevoi, conştientizate de individ ca scopuri. Sarcina
managerului este de a identifica şi activa nevoile salariaţilor, de a le dirija către o muncă
performantă.
Pentru ca un manager să poată schimba sau ameliora comportamentul în muncă al
subordonaţilor, motivându-i inteligent, trebuie mai întâi să identifice nevoile acestora. Acest
lucru nu este simplu de obţinut. Oamenii sunt diferiţi, urmăresc scopuri diferite şi se
comportă diferit în acţiunile pentru atingerea acestor scopuri. Mulţi manageri au descoperit,
că nu pot folosi aceleaşi tehnici de conducere cu toţi subalternii. Ceea ce este acceptat de
unul, poate fi respins de altul.
Pagina 38 din 99
O bună motivare este aceea care asigură corelarea satisfacerii nevoilor şi intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Iar forma superioară a motivaţiei
se produce atunci când activitatea, rolul profesional, devin ele însăşi o necesitate.
Când nu sunt satisfăcute nevoile oamenilor, apare demotivaţia, materializată cel mai
frecvent în frustare, care afectează sensibil comportamentul, generând: apatie şi indiferenţă
faţă de muncă; nerespectarea orarului de muncă şi absenteism; exagerarea dificultăţilor
întâlnite în diverse probleme, dispute şi reclamaţii; lipsă de cooperare în rezolvarea
problemelor; calitate necorespunzătoare a produselor; indispoziţie; inflexibilitate; rezistenţă
nejustificată la schimbări.
Toate acestea indică faptul că lucrurile nu merg cum trebuie. În acest caz obiectivul
managerului este acela de a împiedica apariţia frustării. Când acesta apare totuşi, cel mai
adesea se iau măsuri de îmbunătăţire a comportamentului, deşi acesta nu reprezintă decât un
simptom şi nu cauza frustării. Problema este de a şti de ce comportamentul celui în cauză s-a
înrăutăţit. Pentru a afla răspunsul, conducătorul trebuie să descopere care sunt nevoile
nesatisfăcute ale subalternului.
Pentru înţelegerea corectă a sensului motivării, managerul trebuie să cunoască trei
lucruri esenţiale :
Pentru a motiva personalul nu există mijloace formale şi nici reţete universal valabile.
Fiecare individ are viaţa sa proprie, nevoi şi obiective personale, pe care nimeni nu le poate
pune spontan în armonie cu scopurile productive ale întreprinderii.
Nu poţi motiva, în mod direct, pe nimeni. Toate motivările sunt auto-motivări. Sarcina
principală a managementului va fi de a crea un mediu în care oamenii să se motiveze singuri,
pentru a-şi schimba modul de a gândi şi comportamentul în cadrul postului ocupat de la
„trebuie să” la „vreau să”.
Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni. Evident, managerul va trebui să
depună un anumit efort pentru a le afla, dar dacă va descoperi ceea ce angajaţii săi vor, atunci
îi va putea face să muncească temeinic, întrucât oamenii muncesc mult mai bine dacă ştiu că
prin muncă vor obţine satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i animă.
Motivarea individuală este unul din elementele cheie ale reuşitei întreprinderilor.
Confruntate cu probleme concrete, care le impulsionează spre experimentări neîncetate,
întreprinderile au înţeles treptat importanţa motivării, evaluând efectele negative ale lipsei de
motivare.
Pagina 39 din 99
Antrenarea personalului a devenit astăzi una din priorităţi pentru multe întreprinderi,
deoarece ele o consideră o pârghie a performanţei. Iar una din sarcinile primordiale ale
managerului este să utilizeze cu pricepere şi discernământ această pârghie.
Dacă privim motivaţia din punct de vedere al concepţiei manageriale putem deosebi
două accepţiuni majore ale acesteia :
Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică încă
mai predomină, atât în teorie, cât şi în practica managerială mondială. Acest tip de motivare
constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei
cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea în sens larg, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra
organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra
stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal şi organisme care au
interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii stakeholderi care de
regulă, se au în vedere, sunt: proprietarii, clienţii, managerii, salariaţii, sindicatul, furnizorii,
banca, comunitatea locală.
Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi

economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate cu
diversitatea extremă a personalului şi a situaţiilor manageriale din organizaţii, îşi găseşte
reflectarea în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi practicilor manageriale.
II.3. CARACTERISTICILE DE BAZĂ ALE MOTIVĂRII
Din perspectiva unei organizaţii, atunci când spunem despre o persoană că este
motivată înţelegem de obicei, că acea persoană munceşte din greu, perseverează în muncă şi
îşi dirijează comportamentul către nişte rezultate pozitive.
Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale motivaţiei:
Pagina 40 din 99
Efortul – Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă al

persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana în timpul muncii. În mod clar,
acest lucru implică activităţi diverse în locuri de muncă diverse.
Perseverenţa – A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc
indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncă.
Direcţia – Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă
de un individ. De egală importanţă este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia
caracteristică a motivării este direcţia comportamentului legat de muncă al persoanei. Deci
motivaţia înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care
este dirijat. Având în vedere realizarea obiectivelor organizaţiei, am presupus că oamenii
motivaţi acţionează în acest scop. O productivitate înaltă, o atenţie bună sau decizii creative
ar putea fi incluse în scopurile angajatului.
Desigur, salariaţii pot fi motivaţi de scopuri care sunt contrare celor ale organizaţiei,
cum ar fi absenteismul, sabotajul şi frauda. În aceste cazuri el îşi dirijează eforturile
persistente în direcţii care nu sunt deloc funcţionale pentru organizaţie.13
II.4. ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Ţinând

cont de poliedrul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel :
Rolul managementului este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei condiţionează decisiv
concretizarea celorlalte funcţii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea şi control-
evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanţial asupra caracteristicilor şi
funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial şi organizaţiei. Calitatea deciziilor,
operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi efectele generale,
acurateţea şi flexibilitatea subiectului informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor
organizatorice din firmă, sunt nemijlocit condiţionate de motivarea personalului.
13
Pagina 41 din 99
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma şi
performanţele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile şi energia
personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizaţii ce mobilizează celelalte
resurse, efectele sale pe plan organizaţional sunt deosebit de puternice.
Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură
semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaţionale.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor
fiecărui salariat din firmă, a evoluţiei sale, de motivare exercitată în organizaţie. Cu cât se
realizează o motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiraţii şi
aşteptărilor salariaţilor, ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, fireşte conjugate cu
interesele, obiectivele şi cerinţele firmei, cu atât personalul său este mai eficient sau este mai
satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacitatea şi se dezvoltă şi mai rapid şi mai
intens.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice al fiecărei ţări, de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe
teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele
economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar, se reflectă negativ performanţele de
ansamblu ale ţării în cauză.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul
elementelor psihologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul social dintr-o ţară,
relaţiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea
indirecte şi propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăţilor comerciale, regiilor
autonome şi celorlalte organizaţii unde populaţia îşi desfăşoară activitatea.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face
să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale.
Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi.
II.5. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAŢIONALE
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul a

numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare
ale acestora, în funcţie de criteriile diferite, considerate mai importante de autori au dat roade
Pagina 42 din 99
uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a teoriilor de conţinut şi a teoriilor
de proces.
II.5.1. Teoriile de conţinut
Teoriile de conţinut se concentrează asupra factorilor interni, specifici ai unei

persoane care poate iniţia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu, un salariu
atractiv, condiţii bune de muncă şi existenţa de relaţii prieteneşti cu colegii sunt factori
importanţi pentru majoritatea oamenilor.
Mâncarea (nevoia pentru hrană) sau dorinţa de a avea un post sigur (nevoia pentru
siguranţa locului de muncă) sunt de asemenea factori ce influenţează oamenii şi pot genera un
set de obiective care vor motiva coportamentul oamenilor.
În literatura de specialitate se menţionează patru teorii de conţinut ale motivaţiei, ca
fiind cele mai importante şi anume:
teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;
teoria ERD;
teoria succesului lui Mc Clelland;
teoria biofactorială a lui Herzberg.
II.5.1.1 - Teoria Ierarhiilor lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaţie care continuă să fie
o referinţă în literatura de specialitate. Maslow susţine că fiinţele umane au cinci nevoi de
bază şi că aceste nevoi pot fi ierarhizate în funcţie de importanţa lor, adică de ordinea în care
oamenii se străduiesc, în general, să le satisfacă.
Prima categorie, nevoile fiziologice, se referă la satisfacerea necesităţilor de hrană,
aer, apă, odihnă, îmbrăcăminte, adăpost ale salariaţilor, fără de care supravieţuirea nu este
posibilă.
A doua categorie de nevoi sunt cele referitoare la securitate şi siguranţă, care se referă
la dorinţa persoanei de a nu trăi sub ameninţarea unor pericole sau ameninţări care-i pot
afecta integritatea fizică sau a unor dezastre economice.
Nevoile sociale, cea de-a treia categorie de nevoi umane cuprinde dorinţa de dragoste,
compasiune şi prietenie. Aceste nevoi reflectă dorinţa unei persoane de a fi acceptată de către
Pagina 43 din 99
alţi oameni, de către grupul de muncă din care salariatul face parte. După satisfacerea acestor
nevoi, comportamentul se îndreaptă spre satisfacerea nevoilor de consideraţie.
Nevoile de consideraţie privesc dorinţa de respect şi stimă, obţinerea aprecierii celor
din jur, obţinerea unei poziţii în organizaţie pe măsura potenţialului şi aşteptărilor proprii.
Nevoile de autorealizare se referă la dorinţa persoanei de a-şi maximiza potenţialul de
care dispune. Nevoia de autorealizare ocupă nivelul cel mai înalt în cadrul ierarhiei lui
Maslow.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare
motivaţională, numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului şi
aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea
necesităţii de grad superior.
II.5.1.2 – Teoria ERD
Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi: teoria ERD.
Acest nume provine de la clasificarea în trei categorii a nevoilor: nevoi existenţiale, raţionale
şi de dezvoltare.
Nevoile existenţiale corespund nevoilor fiziologice a lui Maslow, dar şi acele nevoi de
siguranţă care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Acestea includ nevoi de hrană,
adăpost, plată, recompense şi securitatea muncii.
Nevoile relaţionale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow şi cu acele nevoi
de stimă. Aceste nevoi sunt satisfăcute de către comunicarea liberă şi schimbul de sentimente
şi concepţii cu ceilalţi membrii ai organizaţiei.
Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow şi acele
aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizarea şi responsabilitatea.
Clasificarea nevoilor făcută de Alderfer nu diferă radical faţă de cea a lui Maslow. În
plus, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că, pe măsură ce nevoile de nivel inferior
sunt satisfăcute, cerinţa de a satisface nevoile de nivel superior creşte.
Teoria ERD nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor aşa încât, o necesitate de rang
superior, poate fi satisfăcută înaintea uneia de rang inferior. Ca urmare a pregătirii şi
experienţei, anumiţi indivizi pot căuta relaţii sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existenţiale
nu sunt încă satisfăcute.
Teoria lui Alderfer consideră că dacă o nevoie superioară nu este satisfăcută, individul
va reveni la interesul său în legătură cu o nevoie inferioară. Alderfer mai afirmă că toate trei
categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. El susţine, la fel ca şi Maslow, că, cu
Pagina 44 din 99
cât nevoile de existenţă şi nevoile de relaţii umane sunt satisfăcute mai puţin, cu atât vor fi
dorite mai mult.
II.5.1.3 – Teoria realizării nevoilor lui Mc Clelland

Psihologul David Mc Clelland se concentrează asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de
oameni pe baza experienţei lor de viaţă. Mc Clelland nu a stabilit relaţii ierarhice între nevoi,
precum Maslow şi Alderfer. El a afirmat că există trei nevoi importante: nevoia de realizare,
nevoia de asociere şi nevoia de putere.
Nevoia de realizare vizează succesul, aceasta în condiţiile în care majoritatea
indivizilor văd în organizaţie şansa de a rezolva problemele dificile şi de a le excela în
muncă. Persoanele cu astfel de nevoi caută munci dificile, ce dau sentimentul de competenţă,
acestor persoane le place să-şi asume responsabilitatea personală pentru rezultate, le place să
preia riscurile şi să realizeze scopuri moderate, nici uşoare, dar nici imposibil de îndeplinit şi
doresc feed-back-ul asupra rezultatelor.
Nevoia de asociere exprimă dorinţa de a stabili şi menţine relaţiile personale, amicale,
compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caută sarcini care le dă posibilitatea să
interacţioneze cu alţi indivizi, să lege relaţii, să comunice frecvent. Ele preferă evitarea
conflictelor şi a competenţei cu ceilalţi, uneori arată o puternică conformitate cu dorinţele
prietenilor lor.
Nevoia de putere poate fi alimentată prin sarcini ce asigură anumite oportunităţi de a
obţine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorinţă puternică de a-i influenţa pe
ceilalţi, având un impact mare şi făcând impresie.
Mc Clelland prezice că oamenii vor fi motivaţi să caute şi să se comporte bine în
slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totuşi, el arată că nu există o corespondenţă unu la
unu între structura de nevoi a unei persoane şi comportamentul său. Nevoile reprezintă unul
dintre factorii ce determină comportamentul, care este influenţat şi de obiceiuri, abilităţi ca şi
de ocaziile din mediul înconjurător.
II.5.1.4 – Teoria bifactorială a lui Herzberg

Friderich Herzberg a elaborat această teorie pe baza rezultatelor obţinute dintr-o
anchetă asupra unui grup de ingineri şi economişti. Acestora li s-au cerut să-şi amintească
momentele când au fost satisfăcuţi în muncă şi să descrie factorii ce au determinat aceste
stări.
Pagina 45 din 99
Factorii care sunt determinanţi puternici ai satisfacţiei în muncă se numesc factori

motivatori şi includ: recunoaşterea, motivarea, responsabilităţile, realizările, dezvoltarea
proprie şi munca însăşi. Aceştia descriu relaţia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce în
mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie.
Factorii care determină insatisfacţia descriu relaţia omului cu mediul în care acesta îşi
desfăşoară activitatea şi se numesc factori igienici. Aceştia includ politica companiei,
asistenţa tehnică, salariile, condiţiile de muncă şi relaţiile interpersonale. Prezenţa lor la
niveluri acceptabile reduce insatisfacţia, dar nu conduce neapărat la niveluri ridicate ale
motivaţiei.
Din cele enunţate se desprind două trăsături specifice ale acestei teorii: prima
accentuează faptul că anumiţi factori conduc la satisfacţie, iar alţii pot împiedica insatisfacţia,
dar nu sunt surse de satisfacţie. A doua stabileşte că satisfacţia şi insatisfacţia într-un post de
muncă, evoluaează discontinuu între factorii care produc satisfacţie şi cei care produc
insatisfacţie. O persoană poate fi simultan satisfăcută şi nesatisfăcută.
Cele patru teorii de conţinut ale motivaţiei precizează conceptele motivaţionale de

bază cum sunt: nevoile, succesele şi motivarea prin utilizarea factorilor igienici. Fiecare
teorie poate furniza managerilor înţelegerea cauzelor comportamentului uman din diferite
puncte de vedere şi pe această bază să cultive un climat favorabil automotivării.
II.5.2. Teorii de proces ale motivării
Teoriile de proces încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali

interacţionează şi influenţează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces
sunt:
teoria aşteptării;
teoria echităţii.
II.5.2.1 – Teoria aşteptării

Această teorie caracterizează oamenii ca fiinţe raţionale care se gândesc la ceea ce
trebuie să facă pentru a fi răsplătiţi şi la cât de mult înseamnă recompensa pentru ei.
Deciziile individuale se bazează pe faptul că un anume tip comportamental poate duce
la un rezultat dorit sau necesar. În acest mod se stabileşte o relaţie între decizii şi rezultatul
Pagina 46 din 99
dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puţin trei aspecte: efort, performanţă,
aşteptare; performanţe – instrumentalitatea recompensei; valenţa recompensei.
Teoria aşteptării poate prezice cu acurateţe efortul muncii unei persoane, nivelul
mulţumirilor şi performanţelor dar numai dacă intră în discuţie valori juste. Această teorie
funcţionează şi dă rezultate în motivaţie, în contextul unor condiţii de către cadrele de
conducere dintr-o organizaţie:
definirea clară a obiectivelor şi a efortului suficient necesar pentru a le atinge;
răsplătirea angajatului care obţine performanţe ridicate,
respectarea promisiunilor;
evitarea stărilor conflictuale şi dezvoltarea de relaţii umane pozitive;
variaţiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor să fie suficient de mari
pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaţilor.
II.5.2.2 – Teoria echităţii
Elaborată de J.S. Adams, teoria echităţii introduce conceptul de echitate şi se
orientează către sentimentul angajaţilor privind corectitudinea cu care sunt trataţi, comparativ
cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-
au făcut în muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi rezultatele unei alte
persoane sau grup relevant.
Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb
corect de organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când
raporturile nu sunt egale, angajaţii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia
muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi. Inechitatea
este neplăcută şi provocatoare de tensiune. Majoritatea angajaţilor tind să exagereze eforturile
personale când intră în comparaţie cu alţii şi să supraevalueze câştigurile altora.
O comparaţie cu ceilalţi conduce la trei concluzii: angajatul este recompensat
echitabil, suprarecompensat sau subrecompensat. Recompensatul echitabil percepe egalitatea
între raporturile eforturi – recompense. Motivaţia există, iar angajaţii pot crede că ceilalţi ar
trebui să aibă recompense mai bune dacă au mai multă experienţă, educaţie.
Teoriile echităţii şi aşteptării subliniază diferite aspecte ale motivaţiei. Teoria

aşteptării presupune că angajaţii sunt raţionali şi evaluează modul cum vor fi recompensaţi
înainte de a îndeplini sarcinile aferente posturilor pe care le ocupă. În ce măsură vor îndeplini
sarcinile va depinde, în parte, de ceea ce se crede că se aşteaptă de la ei.
Pagina 47 din 99
În contrast cu teoria aşteptării, teoria echităţii presupune că ceea ce este echitabil este
determinat de angajaţi prin comparaţie cu ceilalţi colegi de muncă.
II.6. FORMELE MOTIVĂRII
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De

regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.
II.6.1. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă
Motivaţia pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiei sale din participarea la procesul
muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi
sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate
preponderent asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi a statutului lor
corespunzător acestora.
Motivaţia pozitivă este produsă de măriri de salarii, cote-părţi din profit, mulţumiri,
laude, ceremonii acordare de titluri, promovări, şi se soldează cu efecte benefice asupra
activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea
unor persoane.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării, pedepsirii, a
reducerilor de salariu şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Prin faptul că
generează frecvente insatisfacţii la angajaţi, contribuie la un moral scăzut al acestora, la
inhibarea lor şi instaurarea unui climat organizaţional tensionat, această formă de motivaţie
este un tip primitiv de motivaţie, însă cu anumite precauţii.
II.6.2. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă
Motivaţia intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările, percepţiile
şi simţămintele sale, pe de-o parte, şi conţinutul concret al muncii şi comportamentului pe
care nemijlocit le realizează, pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la
Pagina 48 din 99
realizarea anumitor obiective organizaţionale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc

cunoştinţele, învaţă lucruri noi, se simte realizat profesional.
Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie să cunoască detaliat şi aprofundat
specificul fiecărui subordonat sau colaborator şi să atribuie astfel de sarcini şi să creeze
condiţii de lucru care să corespundă potenţialului şi aşteptărilor fiecăruia.
Motivaţia extrinsecă se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de
teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). Din această cauză, distingem două
tipuri de motivare extrinseci: pozitive şi negative.
Motivele extrinseci pozitive se referă la obţinerea unor beneficii ca urmare a
practicării cu succes a muncii. Acestea includ: salariul mare, promovare, prestigiu social şi
profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală, locuinţă).
Motivele extrinseci negative se referă la situaţii neplăcute pentru angajaţi, cum ar fi:
retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam.
Motivaţia extrinsecă depinde atât de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, cât şi
într-o măsură apreciabilă de abordarea situaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit,
comportamentul managerilor implicaţi.
II.6.3. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă
Motivaţia cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,

axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a
opera şi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Se numeşte cognitivă deoarece
acţionează dinăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie),
stimulând activitatea intelectuală.
Motivaţia afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict
umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în
cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivaţia afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la
locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi,
să se bucure de prestigiu, mulţumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, au un rol
precumpănitor.
Motivaţia afectivă este centrată pe satisfacerea aşteptărilor sentimentale ale
salariaţilor, cu un rol energizant major în munca fiecăruia. În întreprinderile moderne se
înregistrează tendinţa de identificare a utilizării ambelor categorii de motivaţii. Apelarea
Pagina 49 din 99
crescândă la motivarea cognitivă îşi are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată
a proceselor de muncă din firme.
Acest tip de motivare este determinat de nevoia omului de a obţine aprobarea din
partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora. De exemplu, un student care
învaţă pentru a nu pierde ajutorarea părinţilor, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din
dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.
Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat cât mai
frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenţelor psihologice neglijate în
mare măsură în perioada anterioară.
II.6.4. Motivaţia economică şi motivaţia moral-spirituală
Motivaţia economică reprezintă motivaţia realizată prin mijloacele clasice, ce vizează

satisfacerea aspiraţiilor de ordin economic al salariaţilor. Principalele motivaţii utilizate sunt:
salariile, premiile, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputări
financiare în caz de erori şi / sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru
săvârşirea de abateri.
Motivaţia economică are un rol decisiv în toate firmele şi în toate ţările, deoarece
setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit într-o organizaţie vizează în cea mai
mare parte satisfacerea necesităţilor sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţă,
adăpost.
Motivaţia moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de
natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile
din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de
mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de
critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice şi medalii,
organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei.
Motivaţia moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariaţi din firmă,
cu un plus de efect pentru manageri şi specialişti.
În cadrul firmelor competitive din ţările dezvoltate se constată o tendinţă de
sofisticare a motivaţiei economice. Într-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la
indicatorii economici şi proceduri din ce în ce mai complexe având în vedere stimularea mai
Pagina 50 din 99
puternică şi concomitentă a eforturilor şi performanţelor individuale şi de grup, a rezultatelor

imediate, medii şi pe perioade îndelungate.
II.7. MOTIVAŢIA ŞI COMPORTAMENTUL UMAN
Motivaţia explică de ce energiile umane se îndreaptă în anumite direcţii, care sunt

cauzele şi obiectivele. Motivaţia este rezultatul unor determinări mai mult sau mai puţin
conştiente, dar în acelaşi timp mobilizează subiectul pornind de la ceea ce vrea el însuşi.
Nevoile sunt individuale şi este dificilă motivarea într-un cadru global, fiind necesară
comunicarea interpersonală şi o observare permanentă din partea conducerii.
Motivaţia explică ce determină activarea energiei interne şi orientarea ei către
scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmărirea susţinută a unui scop, a unui
obiectiv, capătă o importanţă capitală.
Organismul său individual se caracterizează prin relaţii preferenţiale sau selective faţă
de obiectivele sau situaţiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, în caz de
absenţă unele sunt căutate, cercetate, urmărite uneori cu temere. Fiecare individ poate fi
motivat într-o manieră singulară. Nevoile acestuia odată cu maturizarea din punct de vedere
cognitiv a omului, cu vârsta, cu nivelul experienţei, cu dezvoltarea socio-afectivă şi cu
construirea valorilor şi a sensurilor morale. Sistemul motivaţional este direct legat de nivelul
cunoaşterii, depinde de imaginea de sine şi de oscilaţiile sale.
Omul îşi poate dezvolta o puternică autonomie în procesul de motivare, dacă el ştie să
se elibereze de exigenţele biologice şi de constrângerile mediului. Această eliberare depinde
de importanţa pe care omul o acordă:
diferenţelor individuale;
influenţelor sociale;
reglării aspectelor cognitive: curiozitate activă, nevoia de exploatare, de percepţie, de
coerenţă.
Omul caută întotdeauna un echilibru atâta timp cât are un scop de atins. El caută noi
proiecte, să se angajeze în activităţi tot mai dificile. El îşi asumă noi responsabilităţi şi nu
suportă situaţia în care nu are nici o sarcină importantă de îndeplinit. Omul este nemulţumit
dacă nu mai are nimic de făcut sau nimeni nu mai aşteaptă nimic de la el.
Motivaţiile umane nu au nimic omogen sau neapărat coerent. Înainte de orice, există
motivaţii negative sau repulsive care au o forţă foarte mare. Multe dintre acţiunile umane nu
Pagina 51 din 99
sunt rezultatul unor reflexii profunde, ci sunt acţiuni automate, ca rezultat al unor obiceiuri,
reguli nescrise, uneori executând o schemă comportamentală sterilă, greşită sau adesea lipsită
de afectivitate.
Omul este capabil să schimbe obiectul sau comportamentul în raport cu o motivaţie.
Este ceea ce se numeşte transferul obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un
obiect motivat poate fi înlocuit de un altul din cauza inaccesibilităţii, riscului, interdicţiilor
morale.
Psihologii în muncă se preocupă adesea de analiza competenţelor: reuşita profesională
este tot mai mult pusă pe seama motivaţiei subiectului, deşi uneori se ţine seama numai de
aptitudinile acestuia.
Adesea există diferenţe între ceea ce indivizii afirmă că preferă şi comportamentul lor
afectiv, nu întotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate. Motivarea salariaţilor este
esenţială astăzi pentru stimularea iniţiativei şi reuşitei.
Omul, ca fiinţă raţională, reacţionează într-un fel sau altul, pentru că are un anume
motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat, trebuie să vedem la ce
motiv ar reacţiona el, care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic.
Oamenii sunt diferiţi, deci au nevoi tot atât de diferite, ceea ce determină modalităţi
de satisfacere a acestor nevoi, la rândul lor, diferite.
II.8. CREŞTEREA EFICACITĂŢII MANAGERILOR ÎN REALIZAREA
MOTIVĂRII
Ştiinţa şi practica managerială au conturat o serie de elemente care vizează nemijlocit

şi în principal creşterea raţionalităţii şi eficacităţii motivării, în continuare voi prezenta aceste
elemente grupate în două categorii, cerinţe, alături de motivarea personalului firmei de către
manageri şi tehnici specifice de amplificare a motivării utilizabile de către personalul
managerial.
II.8.1. Cerinţele privind motivarea personalului
Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează
experienţa şi performanţele a numeroase firme din ţările dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerinţe pe care le prezint în continuare:
Pagina 52 din 99
angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care

aceasta le furnizează;
determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea lor ca recompense;
asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le sfidează posibilitatea,
incitând la autodepăşire, la creativitate;
particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de
caracteristicile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor;
acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi
resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor, pe termen lung,
bazate pe aşteptări rezonabile;
comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi

performanţelor previzionate;
încadrarea salariaţilor pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă
ceea ce fac, obţinându-se în acest mod autocompensarea lor;
utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale;
informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de
rezultatele efectiv obţinute;
acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade pe măsura
necesităţilor;
aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea
proceselor de muncă programate;
minimizarea sancţionării personalului;
oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le
aşteaptă în continuare;
motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.
Din examinarea acestor cerinţe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi
selecţia personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. Altfel
spus, se are în vedere prin întâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor.
Motivarea nu este abordată în sine, ci integral în procesele şi relaţiile manageriale, îndeosebi
cele de natură organizatorică.
Succesul sau eşecul unei organizaţii sunt intrinsec legate de modul în care acţionează
angajaţii acesteia.
Pagina 53 din 99
II.8.2. Tehnici motivaţionale
Motivarea este, fără îndoială, o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi

mai pasionaţi decât ceilalţi care pun mai mult suflet în munca lor decât colegii lor. Pe de altă
parte, în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de
muncă, decisive atât pentru reuşita indivizilor în organizaţie, cât şi a organizaţiei pe piaţă.
II.8.2.1 – Tehnica ascultă şi răspunde

Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor
transmise de interlocutor, continuată de un feed-back clar şi precis, astfel încât să se producă
o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate.
Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte următoarele reguli:
să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de
comunicat;
să nu manifeste atitudini negative faţă de interlocutor înainte sau pe parcursul
procesului de comunicare;
să se abţină să efectueze judecăţi de valoare prematur, până când nu percepe tot
mesajul şi eventual solicită informaţii suplimentare;
să nu-şi formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către
transmiţător;
când emiţătorul de informaţii şi-a epuizat comunicarea, să solicite explicaţii asupra
aspectelor neclare sau incomplete;
în final, să formuleze şi să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este
aşteptat.
II.8.2.2 – Tehnica feed-back-ului motivaţional sau a recunoaşterii meritelor

Conţinutul său principal constă în a reacţiona într-o manieră explicită prin aprecieri
promte, pozitive sau negative, faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un
obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.
Pagina 54 din 99
În acest fel, salariatul respectiv cunoaşte care au fost aşteptările managerului faţă de
munca şi performanţele sale şi cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în
măsură să-şi îmbunătăţească activitatea şi să-şi amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back: pozitiv, de mulţumire, atunci
când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când
consideră că sunt necorespunzătoare: munca, comportamentul şi / sau rezultatele obţinute.
În ceea ce priveşte feed-back-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea,
felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele
dificultăţi ce trebuie depăşite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te
autodevalorizezi atunci când lauzi pe alţii, temerea că subordonatul să nu ia în serios
aprecierea pozitivă.
Realizarea feed-back-ului negativ este şi mai dificilă, deoarece majoritatea
persoanelor reacţionează la critică, iar cel criticat intră într-o postură defensivă de apărare,
care îl împiedică să perceapă mesajul şi să tragă învăţămintele care se impun. În vederea
depăşirii acestor dificultăţi se recomandă:
managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, realizarea învăţămintelor care se impun de
către subordonaţii în cauză;
maniera de exprimare să fie calmă, fără a cuprinde comparaţii cu alte persoane;
conţinutul feed-back-ului să cuprindă elemente care au fost greşite şi prezentarea de
informaţii utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor.14
II.8.2.3 – Stabilirea obiectivelor

Una dintre caracteristicile de bază ale oricărei organizaţii este aceea că ele au scopuri.
Stabilirea acestora se impune în mod necesar, pentru ca angajaţii să cunoască ceea ce se cere
de la ei. Pentru ca salariatul să realizeze o performanţă acceptabilă, atunci trebuie
implementată o metodă de translatare a obiectivelor organizaţionale în obiective individuale.
Obiectivele trebuie să fie corect stabilite. Cele motivaţionale îndeplinesc următoarele
caracteristici:
Specificitate – Obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact de
realizare pe care oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă de timp;
Caracter stimulativ – Obiectivele trebuie să fie greu de îndeplinit, dar realizările nu.
Un număr de studii arată că indivizii îşi depăşesc mai bine obiectivele dacă acestea sunt
14
Emilian, Radu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, pag. 73.
Pagina 55 din 99
trasate ca fiind dificile. Totuşi, dacă obiectivele devin atât de dificile încât sunt percepute ca
imposibil de atins, ele îşi vor pierde potenţialul motivator;
Acceptabilitatea – Pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, ele trebuie să fie acceptate
de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, într-un asemenea sens, obiectivele nici nu sunt
cu adevărat obiective dacă nu sunt acceptate conştient.
Asigurarea feed-back-ului – Obiectivele specifice, stimulatoare, sunt acceptate cu cel
mai benefic efect, atunci când sunt însoţite de către un feed-back continuu, care îi dă
posibilitatea persoanei să-şi compare activitatea cu obiectul propus.
Pe lângă aceste tehnici, mai există desigur şi alte modalităţi de a motiva salariaţii,
referitoare la: condiţiile fizice de muncă, crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea
dinamismului autonom, comunicare, dreptul la cuvânt.
CAPITOLUL III
TENDINŢE ALE MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎNTÂLNITE ÎN UNIUNEA
EUROPEANĂ
Deşi managementul resurselor umane şi-a îmbogăţit permanent conţinutul şi şi-a lărgit
continuu sfera de cuprindere, creşterea competiţiei la nivel internaţional şi intensificarea
procesului de globalizare amplifică importanţa managementului resurselor umane,
determinând apariţia necesităţii de a ţine seama într-o măsură din ce în ce mai mare de
dimensiunile internaţionale ale acestuia.
Extinderea activităţii companiilor la nivel internaţional presupune creşterea
complexităţii acţiunilor pe care le desfăşoară, dar mai ales dezvoltarea şi diversificarea
instrumentelor de management al resurselor umane pe care acestea le utilizează pentru a
gestiona variabilele culturale, economice şi instituţionale care le influenţează activitatea, la
nivelul fiecărei ţări. Toate aceste evoluţii determină regândirea rolului strategic al resurselor
umane în cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de
care organizaţiile dispun.
Intensificarea competiţiei la nivel internaţional, ca rezultat al amplificării procesului
de globalizare şi progresele înregistrate în ceea ce priveşte administrarea eficientă a resurselor
umane reprezintă expresia recunoaşterii managementului resurselor umane drept unul dintre
cei mai importanţi factori ai succesului, la nivel global.
Pagina 56 din 99
Din ce în ce mai multe companii recunosc dezvoltarea managementului internaţional

al resurselor umane. Este deja cunoscută influenţa unor factori asupra dezvoltării
internaţionale a unei companii, ca de exemplu: diversitatea culturală, migraţia internaţională a
forţei de muncă, dezvoltarea relaţiilor de piaţă şi a concurenţei într-un cadru internaţional.
Aceasta a avut ca efect imediat intensificarea eforturilor companiilor în vederea pregătirii
propriilor angajaţi şi a familiilor acestora, evidenţiind astfel faptul că exploatarea
dimensiunilor internaţionale ale activităţii de resurse umane a devenit, la nivelul companiilor
multinaţionale, una dintre cele mai importante activităţi ale departamentului de resurse
umane.
Există însă un dezechilibru, aparent, între concentrarea eforturilor către
internaţionalizarea activităţilor de resurse umane şi atenţia acordată acestui fenomen, accentul
fiind pus pe prima dintre cele două componente. Internaţionalizarea activităţilor companiilor
şi instituţiilor de învăţământ, ca rezultat al procesului de globalizare, vor avea la rândul lor ca
principal efect accentuarea conţinutului şi importanţei managementului internaţional al
resurselor umane.
Desfăşurarea activităţii într-un cadru competiţional internaţional presupune chiar o
redefinire a rolului departamentului resurse umane al unei companii, acesta fiind caracterizat
prin :
în primul rând, capacitatea de a reacţiona pe o piaţă înalt competitivă, în cadrul
structurilor de afaceri globale;
legături strânse cu planurile strategice ale firmei;
implicarea deopotrivă a managerilor şi angajaţilor în formularea şi implementarea
obiectivelor;
orientarea spre calitate, servicii oferite clienţilor, productivitate, lucrul în echipă,
flexibilitatea forţei de muncă.15
III.1 . MODELUL EUROPEAN DE MANAGEMENT
Managementul european se defineşte ca fiind un concept privind rezolvarea

problemelor şi luarea deciziilor la toate nivelurile organizaţiilor, prin care să se distingă
identitatea europeană a strategiilor, precum şi a planificării, implementării şi evaluării
schimbărilor.
Dezvoltarea modelului de management european are la bază următoarele argumente :
15
Aurel, Manolescu, Op. Cit., pag. 53.
Pagina 57 din 99
necesitatea dezvoltării unor soluţii pentru problemele şi oportunităţile referitoare la

diversitatea culturală, economică, politică şi socială specifică spaţiului european;
elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul
că numai o strategie economică europeană poate răspunde eficient provocărilor mediului
concurenţial global;
reformarea managementului organizaţiilor europene, astfel încât modelele naţionale
de management să poată depăşi barierele economice, sociale şi culturale existente;
extinderea spaţiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene şi
dezvoltarea unui cadru instituţional, juridic şi legislativ care guvernează spaţiul Uniunii
Europene, reglementând rapoartele dintre state;
dezvoltarea ca rezultat al internaţionalizării afacerilor a companiilor transeuropene, a
căror cultură organizaţională le conferă o putere economică sporită şi un avantaj concurenţial
superior pe piaţa mondială;
dezvoltarea unor strategii educaţionale comune privind învăţarea transculturală şi

alocarea forţei de muncă într-o viziune europeană;
trecerea de la ideea de concurenţă între ţările Europei la cea de competiţie între
companiile europene;
angajarea de către companiile multinaţionale străine a unor manageri europeni, pentru
a asigura o abordare managerială unitară la nivelul tuturor filialelor acestora;
instituirea în ţările europei a unor modele similare de comportament managerial în
luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor de afaceri.
Principala caracteristică a managementului european o constituie flexibilitatea.

Această particularitate a modelului european de management al resurselor umane are mai
multe sensuri. În primul rând, este vorba de diversitatea economică, socială, culturală şi
politică care caracterizează spaţiul european. Din acest punct de vedere managerii
companiilor multinaţionale care acţionează în Europa trebuie să dispună de capacitatea de a
înţelege şi a interpreta această diversitate şi complexitate.
În al doilea rând, spaţiul european se caracterizează printr-un grad foarte mare de
mobilitate a forţei de muncă. Pentru spaţiul european, circulaţia persoanelor şi, respectiv, a
forţei de muncă, prezintă o importanţă deosebită. Globalizarea şi internaţionalizarea pieţelor
sunt factori care determină noi comportamente migratorii, o fluiditate sporită a deplasărilor
Pagina 58 din 99
teritoriale, fenomenele migratorii temporare având o semnificaţie aparte. Mobilitatea forţei de

muncă permite realizarea transferului intercultural şi spaţiul european.
De asemenea, modelul european de management poate fi caracterizat printr-un grad
ridicat de adaptabilitate a organizaţiilor din diverse domenii de activitate la evoluţia dinamică
a mediului în care acţionează.
O altă caracteristică a modelului de management european o reprezintă existenţa unor

valori şi comportament specifice modului de viaţă european, care permit integrarea sub raport
politic, social, economic şi cultural. Între acestea, pot fi menţionate: cultura religioasă
comună, lupta comună pentru limitarea sărăciei, preocuparea pentru protecţia mediului,
guvernările democratice din ţările europene.
Responsabilitatea socială a companiilor europene reprezintă o altă particularitate a
managementului european. Organizaţiile, indiferent de specificul activităţii desfăşurate,
reprezintă o parte integrantă a societăţii, adoptând din acest punct de vedere o viziune pe
termen lung în ceea ce priveşte procesul decizional şi investiţional. În viziunea europeană,
profitul reprezintă unul dintre obiectivele majore ale companiilor, şi nu raţiunea existenţei
acestora.
Orientarea către resursele umane este o altă caracteristică importantă a
managementului european. În opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care
asigură progresul, considerându-le ca fiind investiţii strategice ale companiilor. O astfel de
orientare este susţinută, din punct de vedere practic, de preocupările companiilor pentru
calitatea vieţii propriilor salariaţi, asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare,
dezvoltarea şi motivarea resurselor umane de care dispun.
Asigurarea sănătăţii şi bunăstării în muncă a salariaţilor reprezintă una dintre
principalele coordonate ale politicii Uniunii Europene în domeniul securităţii şi sănătăţii în
muncă.
Desigur, modelul european de management va înregistra o dezvoltare şi mai puternică
în viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de europenizare. În mod evident acesta nu se va
limita doar la dimensiunile economice, politice şi sociale, ci va îngloba şi diferenţele
culturale, care îl vor individualiza şi mai mult în raport cu modelele de management din alte
state.16
III.2. EUROMANAGEMENTUL – ANSAMBLU DE MODELE NAŢIONALE
16
Ion, Mihuţ, Euromanagement, Ed. Economică, Bucureşti, 2002. pag. 34.
Pagina 59 din 99
Euromanagementul reprezintă un mozaic de modele naţionale de management.

Analiza, din punct de vedere al culturii manageriale, a ţărilor europene împarte spaţiul
Uniunii Europene în cinci grupe culturale: nordică (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda),
germanică (Germania, Austria), latină (Franţa, Spania, Portugalia, Luxemburg, Italia, Belgia),
engleză (Marea Britanie şi Irlanda) şi estică (Grecia, România, Turcia, Polonia).
Practic, diversitatea valorilor culturilor manageriale din ţările europene formează un
conglomerat definit prin diferite limbaje de comunicare, tradiţii, obiceiuri, norme,
performanţe economice, care se deosebesc de la o naţiune la alta.
Fără îndoială, una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului, motivaţia, se realizează cu intensităţi şi rezultate diferite în ţările Uniunii
Europene.
Informaţii bazate pe investigaţii empirice arată că în planul motivării salariaţilor,
managerii din Spania, Portugalia şi Grecia sunt mai puţin eficace, la polul opus situându-se
omologii lor din Danemarca şi Germania.
Managerii din Franţa şi Marea Britanie se află la o distanţă apreciabilă, cu precizarea
că britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puţin performanţi manageri.
Aprofundarea analizei pentru managerii din cele trei ţări de care vorbim, relevă
elementele motivaţionale deosebit de interesante în ceea ce priveşte felul recompensărilor,
mărimea lor şi modul de folosire, diferenţiate pe eşaloane manageriale. Managementul
motivaţional determină importante efecte pozitive în cadrul organizaţiei.
În opinia unor specialişti, managementul european este caracterizat de o serie de
trăsături specifice, precum :
lipsa unei identităţi naţionale a managementului, la nivelul întregii Europe,
comparativ cu modelele de management american şi japonez;
inexistenţa unui limbaj cultural comun;
schimbările apărute la nivelul spaţiului european sunt mult mai complexe decât în
S.U.A. şi Japonia; procesul de extindere a Uniunii Europene către sud-estul Europei
generează o serie de mutaţii din punct de vedere economic, social şi politic;
amplificarea activităţii companiilor multinaţionale şi dezvoltarea unor reţele de
companii europene;
ritmul rapid de asimilare a cunoştinţelor în domeniul tehnologiei şi comunicaţiilor;
Pagina 60 din 99
managerii companiilor europene trebuie să dispună nu numai de amabilităţi

manageriale, fiind necesare şi abilităţile sau competenţele lingvistice în ceea ce priveşte
folosirea unor limbi străine;
necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii şi de a spori flexibilitatea
organizaţiilor în mediul de afaceri, scopul de a folosi diversitatea şi complexitatea culturală,
socială, politică, economică pentru a obţine avantajul competitiv.
Deşi managementul în ţările Europei prezintă o serie de elemente de specificitate, la

nivelul fiecăreia dintre cele cinci grupe de ţări nucleul modelului european de management îl
constituie unitatea în diversitate, pe care trebuie să o respecte şi să o accepte şi companiile
americane şi japoneze care acţionează în Europa.17
III.3 . EUROMANAGERII
Conturarea managementului european ca model distinct a avut ca principală

consecinţă apariţia unei noi categorii de manageri, respectiv euromanagerii. Trăsătura
definitorie a acestora este eurocompetenţa.
Euromanagerii sunt persoane care lucrează în companii multinaţionale care au filiale
în diferite ţări din Europa sau în companiile naţionale din ţările membre ale Uniunii
Europene, ori în firmele mici care desfăşoară activitate exclusiv într-o anumită ţară, dar care
sunt afectate de europenizare şi euromanagement.
Principalele caracteristici ale euromanagerilor sunt:
abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi diversitatea culturală,
economică, socială şi culturală specifică spaţiului european;
capacitatea de a dezvolta noi forme de organizare a activităţii, care să interconecteze
culturile şi să depăşească graniţele naţionale;
abilitatea de a coordona şi conduce o forţă de muncă multiculturală în vederea
asigurării competitivităţii companiilor pe o piaţă internaţională;
capacitatea de a obţine acordul stakeholderilor naţionali, conducând compania într-o
altă ţară europeană;
adaptabilitate şi flexibilitate în perspectiva dezvoltării unei cariere europene;
17
Ion, Mihuţ, Op. Cit., pag. 36.
Pagina 61 din 99
capacitatea de a înţelege şi implementa reglementările şi legile emise de Uniunea

Europeană;
abilităţi de comunicare în contextul multinaţional;
cunoaşterea a cel puţin uneia din limbile de circulaţie internaţională;
capacitatea de a dispune de informaţiile provenite din afara zonei de acţiune a
companiei.
Sintetizând, profilul euromanagerului ideal ar trebui să înglobeze o serie de
competenţe precum capacitatea de a coordona şi de a antrena oamenii (abilităţi de
comunicare, ascultare, consiliere; cunoştinţe în domeniul psihologiei umane; abilităţi de
muncă într-o echipă multinaţională; spirit entuziast şi capacitatea de a motiva oamenii;
abilităţi de negociere în soluţionarea conflictelor), capacitatea de a lucra într-un mediu
internaţional (experienţă în domeniul internaţional; cunoaşterea mai multor limbi străine;
mobilitate geografică; viziune de ansamblu; înţelegerea diferenţelor culturale).
De asemenea, euromanagerul trebuie să aibe flexibilitate (capacitatea de a implementa
schimbările; capacitatea de a înţelege diversitatea; toleranţa faţă de ambiguitate şi
incertitudine; capacitatea de a învăţa; adaptabilitate în contexte culturale diferite;
disponibilitatea de a învăţa), intuiţie (creativitate; capacitate de inovare), cunoştinţe (gândire
strategică; abordare sistematică a problemelor; înţelegerea contextului istoric; cunoştinţe din
domenii diverse).
Ansamblul cunoştinţelor înglobate în profilul euromanagerului ideal le conferă
managerilor europeni mai multe posibilităţi de a înţelege contextul în care îşi desfăşoară
activitatea, în scopul de a asigura companiei pe care o reprezintă avantajul competitiv şi de a
obţine succesul într-un mediu economic, social, politic şi cultural diversificat şi în continuă
schimbare.
Abilităţile de care trebuie să dispună un euromanager (trăsături de personalitate,
abilităţile interpersonale, abilităţile manageriale, abilităţile analitice, orientarea în carieră,
cunoştinţele, atitudinile şi comportamentele) redau într-o proporţie foarte mare principalele
valori ale stilului managerial european, caracterizat prin: orientare spre oameni, spirit de
echipă apropiat de managementul japonez, toleranţă, iniţiativă, învăţare reciprocă, abilitatea
de a negocia conflictele şi viziune internaţională.18
III.4. DIVERSITATEA CULTURALĂ ÎN EUROPA
18
Ovidiu, Nicolescu, Op. Cit., pag.45.
Pagina 62 din 99
Una dintre principalele trăsături ale modelului european de management o reprezintă

diversitatea culturală specifică spaţiului european. În opinia unor specialişti, principala
obiecţie privind acceptarea modelului european de management o reprezintă tocmai faptul că
între ţările Europei există foarte multe diferenţe din punct de vedere economic, social, politic
şi cultural.
În funcţie de dimensiunile culturale, statele Europei pot fi încadrate pe grupuri de ţări,
la nivelul fiecărui grup putându-se identifica o serie de asemănări din punct de vedere
managerial. Desigur, acest lucru nu elimină existenţa, la nivelul aceluiaşi grup, a unor
diferenţe majore existente între ţările care îl formează.
De exemplu, în Turcia preponderentă este populaţia de religie musulmană, în timp ce
în România, Bulgaria şi Grecia religia creştină reprezintă una dintre valorile culturale majore.
De asemenea, în Polonia, populaţia de religie catolică este majoritară, spre deosebire de ţări
precum Bulgaria, Turcia, Grecia şi România.
Încadrarea ţărilor în funcţie de distanţa faţă de putere şi gradul de evitare a
incertitudinii permite evidenţierea modelelor de management specifice fiecăreia dintre cele
cinci grupuri de ţări europene.
Stilul managerial german se caracterizează printr-un grad redus de exercitare a
controlului la nivel organizaţional, comparativ cu modelul managerial aplicat în ţările latine
şi din Europa de Est, caracterizat de un grad sporit de exercitare a controlului.
Descentralizarea activităţilor manageriale reprezintă principala trăsătură comună a
modelelor de management german, anglo-saxon şi nordic. Stilul de conducere din ţările
nordice este asemănător cu cel britanic.
În sistemul german de management o importanţă deosebită este acordată

competenţelor tehnice şi unei pregătiri foarte specializată, spre deosebire de orientarea
specifică ţărilor nordice şi britanice, în care accentul este pus pe o pregătire de nivel general.
În ţările anglo-saxone predomină preocuparea pentru rectrutarea şi angajarea unor

manageri, absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ de elită. Din acest punct de vedere,
modelul de management britanic se aseamănă cu cel specific ţărilor latine, în special francez.
Una dintre principalele caracteristici ale modelului de management specific ţărilor
latine şi din Europa de Est o reprezintă adoptarea deciziilor la nivel centralizat, spre deosebire
Pagina 63 din 99
de modelele de management britanic, nordic şi german, în care se accentuează ideea de

descentralizare a deciziilor.
Nevoia de putere a managerilor din ţările latine şi est-europene este evidenţiată de un
nivel sporit de ierarhizare existente în companii şi de folosirea delegărilor într-o măsură
destul de redusă. Stilul managerial este autoritar, spre deosebire de modelul german, care
pune accentul pe managementul participativ.
Grecia este dominată de cultura de tip colectiv, fiind o ţară în care competiţia şi
prosperitatea sunt dominante, spre deosebire de Turcia care poate fi caracterizată prin prisma
unor elemente specifice culturii de tip feminin.
În ţări precum Franţa, Italia, Belgia, există un antagonism considerabil între minorităţi
şi grupuri etnice, religioase sau lingvistice care au interese opuse. Însă, caracteristicile culturii
de tip individual specifice acestor ţări conferă, cel puţin formal, garanţia că drepturile tuturor
sunt respectate.
Corelaţia dintre masculinitate/feminitate şi gradul de evitare a incertitudinii permit
evidenţierea diferenţelor dintre ţări privind factorii de motivare.
În ţările caracterizate de un grad redus de evitare a incertitudinii, precum Suedia,
Marea Britanie, Danemarca, Irlanda, unul dintre factorii de motivare a salariaţilor îl
reprezintă disponibilitatea acestora de a lua parte la riscuri nefamiliare. În ţările tipic
masculine, rezultatele şi performanţa sunt principalii factori motivaţionali.
De asemenea, nevoia de realizare şi nevoia de putere reprezintă factori motivaţionali
cu o importanţă sporită. Indivizii care aparţin culturilor de tip feminist sunt în general
motivaţi de calitatea condiţiilor de muncă.
În ţările cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii, indivizii sunt, în general,
nemulţumiţi de propriul lor loc de muncă, principalii factori motivaţionali fiind siguranţa
locului de muncă, respectul şi nevoia de apartenenţă. În ţările cu un grad redus de evitare a
incertitudinii, unul dintre principalii factori de motivare îl reprezintă nevoia de realizare.
III.5. MODELUL EUROPEAN DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
Pagina 64 din 99
Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu există în lume o

altă regiune care să înglobeze atât de multe diferenţe din punct de vedere istoric, cultural şi
lingvistic, precum spaţiul european. Fiecare ţară din Europa are propriul său sistem de
angajare, propriile legi şi instituţii, propriul sistem educaţional şi o cultură managerială
puternic individualizată. În unele state europene, aceste diferenţe se regăsesc chiar la nivel
local. Toate aceste diferenţe sunt guvernate şi reglementate de legislaţia Uniunii Europene.
Modelul european de management al resurselor umane se bazează pe ipoteza conform
căreia, organizaţiile dispun de o autonomie limitată de următoarele dimensiuni :
internaţională, evidenţiată de reglementările Uniunii Europene;
naţională, organizaţiile europene trebuie să respecte şi sistemul legislativ şi
instituţional al ţărilor în care îşi desfăşoară activitatea;
organizaţională, deoarece iniţiativele organizaţionale trebuie să respecte şi interesele
salariaţilor;
proprietăţii, deoarece activitatea la nivel organizaţional trebuie să asigure satisfacerea
intereselor.
Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de influenţa

unor factori precum cultura şi legislaţia, forma de proprietate a companiilor, activitatea
sindicatelor şi acordurile consultative şi participarea salariaţilor.
Din punctul de vedere al legislaţiei, modelul european de management al resurselor
umane este limitat de o serie de constrângeri legislative specifice atât Uniunii Europene, cât
şi fiecăreia dintre ţările din spaţiul european. De asemenea, acesta este limitat şi de un grad
sporit de intervenţie a statului în reglementarea strategiilor şi politicilor de resurse umane la
nivel naţional.
Din punct de vedere cultural şi legislativ, acesta poate fi caracterizat astfel :
reglementări legislative privind angajările, concedierile şi încheierea contractelor de
muncă;
reglementări legislative privind nivelul salariilor;
norme privind certificarea programelor educaţionale şi de formare a resurselor umane;
alocarea din fondurile publice a unor importante resurse monetare în vederea iniţierii
şi dezvoltării unor programe destinate forţei de muncă: formare, reconversie profesională,
consiliere în carieră, crearea de noi locuri de muncă şi creşterea nivelului de ocupare a forţei
de muncă;
măsuri de protecţie socială.
Pagina 65 din 99
Specificitatea modelului european de management al resurselor umane presupune

creşterea gradului de flexibilitate şi adaptabilitate a organizaţiilor, stilurilor manageriale şi
practicilor de muncă la complexitatea şi diversitatea spaţiului european.
În Olanda, principiul care stă la baza relaţiilor dintre manageri şi angajaţi îl reprezintă
consensul. Angajaţii din companiile olandeze manifestă un grad sporit de rezistenţă faţă de
formalizarea practicilor de resurse umane în stil francez. În Olanda, managementul resurselor
umane se bazează pe o comunicare cât mai bună între manageri şi angajaţi.
În Germania, Franţa, Belgia, Luxemburg, au fost elaborate o serie de norme şi

reglementări legislative care obligă companiile ca, în funcţie de numărul de angajaţi, să
recunoască activitatea sindicatelor şi să le consulte într-o serie de probleme cu implicaţii
directe la nivelul forţei de muncă.
În multe dintre ţările europene, legislaţia naţională prevede o serie de reglementări
care îi obligă pe angajatori să încheie contracte colective de muncă. De asemenea, în multe
dintre statele europene, negocierea drepturilor salariale are loc la nivel naţional sau de
ramură, în cadrul unor negocieri colective.
Modelul european de management al resurselor umane impune un grad ridicat de
flexibilitate la nivelul statelor europene în contextul diversităţii culturale, înţelegerea şi
respectarea standardelor sociale, intervenţia unor organisme suprastatale şi crearea unor
asociaţii ale angajatorilor în scopul de a participa activ la dezvoltarea societăţii europene.
III.6. MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN MAREA BRITANIE
Un loc aparte în cadrul modelului european de management îl deţine Marea Britanie,

care se diferenţiază de celelalte state din Europa, aceasta neînsemnând că din punct de vedere
cultural Marea Britanie nu se integrează în spaţiul european.
Din punct de vedere managerial şi cultural, britanicii au legături istorice cu S.U.A., iar
din acest punct de vedere cultura organizaţională a companiilor britanice înglobează
numeroase elemente specifice sistemului de management american. Majoritatea britanicilor
se consideră „insulari” faţă de restul continentului european.
Grupul ţărilor dominate de cultura engleză este caracterizat de o orientare pe termen
scurt. Din punct de vedere managerial, stilul britanic se axează pe relaţii umane directe.
Pragmatismul este una din trăsăturile esenţiale ale stilului britanic de management.
Pagina 66 din 99
Abordarea motivării în Marea Britanie este diferită. Managerii de vârf apreciază

satisfacţiile postului ocupat în funcţie de veniturile suplimentare pe care le primeşte salariatul
şi de promovările de care beneficiază.
Preţuirile mari ale managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri
suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor din Germania şi Franţa. Este drept că, în ultimii
ani, pe fondul integrării în Uniunea Europeană, se manifestă o tendinţă de egalitarism contra
productiv în planul dezvoltării acestei ţări în ultimele decenii.
Trăsăturile dominante ale managementului resurselor umane sunt integrarea şi
descentralizarea.
Gradul de integrare a managementului resurselor umane în sistemul de management

al organizaţiilor britanice poate fi analizat şi evaluat cu ajutorul următorilor indicatori:
nivelul de participare a salariaţilor la procesul de conducere a organizaţiilor;
gradul de participare a funcţiunii de resurse umane la elaborarea strategiei generale a
organizaţiei;
măsura în care organizaţiile au elaborată o strategie de resurse umane;
măsura în care strategia de resurse umane este transpusă într-un ansamblu de practici
de resurse umane.
Descentralizarea managementului resurselor umane evidenţiază modul de repartizare

a responsabilităţilor privind realizarea activităţilor de resurse umane la nivelul subdiviziunilor
organizatorice.
Transferul responsabilităţilor privind activităţile de resurse umane prezintă o serie de
avantaje. În primul rând, în acest fel, companiile obţin un nivel sporit de angajament în
muncă al managerilor de activitate şi le asigură acestora un grad de autonomie relativ ridicat.
În al doilea rând, departamentul de resurse umane este degrevat de responsabilitatea
realizării tuturor activităţilor de resurse umane, utilizând timpul suplimentar în vederea
dezvoltării unor noi strategii şi politici de resurse umane. Departamentul de resurse umane
are responsabilitatea adoptării unor decizii legate de acordarea recompenselor şi asigurării
unui climat social favorabil în cadrul companiei de resurse umane, în ceea ce priveşte
asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare şi angajarea şi concedierea unor salariaţi.
Comunicarea cu salariaţii şi sindicatele a devenit unul din principalele obiective ale
managementului superior în Marea Britanie.19
19
Pagina 67 din 99
III.7. MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN FRANŢA
Franţa este caracterizată de un grad sporit de intervenţie a statului în economie şi de

un management autoritar. În relaţiile cu angajaţii, managerii manifestă un comportament
foarte distant. Activităţile de planificare au un caracter orientativ. În companiile franceze
predomină orientarea către un management elitist, deoarece majoritatea managerilor sunt
absolvenţi ai unor prestigioase instituţii de învăţământ, cunoscute sub denumirea de „grande
ecole”.
Managementul resurselor umane din organizaţiile franceze este influenţat de o serie
de factori specifici mediului extern, precum: evoluţiile demografice şi cele înregistrate la
nivelul pieţei muncii, intervenţia statului în economie şi dialogul social. Din acest punct de
vedere, managementul francez al resurselor umane poate fi caracterizat de o intensificare a
eforturilor companiilor de a administra influenţa acestor factori, în vederea obţinerii
avantajului competitiv.
Una dintre cele mai importante mutaţii înregistrate la nivelul activităţii de recrutare a
resurselor umane o reprezintă utilizarea la scară largă a Internetului ca metodă de recrutare a
viitorilor angajaţi. Majoritatea companiilor din Franţa au o pagină web proprie, pe care îşi
publică anunţurile de angajare.
Una dintre cele mai controversate metode de selecţie a resurselor umane o reprezintă
analiza grafologică. În opinia managerilor de resurse umane din companiile franceze, analiza
grafologică furnizează un volum redus de informaţii referitoare la candidaţii respectivi.
Organizaţiile franceze acordă o foarte mare atenţie carierelor duale, mai ales în cazul
angajaţilor care dispun de şanse foarte mari pentru a fi promovaţi pe posturi de conducere.
III.8. MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN OLANDA
Olanda este cunoscută ca fiind ţara lalelelor, digurilor, morilor de vânt şi a

bicicletelor. Dincolo de această imagine artistică, trebuie menţionat că Olanda este unul
dintre cei mai mari investitori din lume.
Pagina 68 din 99
Managementul resurselor umane din companiile olandeze prezintă o serie de diferenţe

evidente. Numărul companiilor olandeze care utilizează sistemul de recompense în funcţie de
performanţă este foarte mic, în comparaţie cu cel al companiilor din Marea Britanie.
Opiniile salariaţilor din companiile olandeze sunt foarte importante, iar managerii
trebuie să se consulte cu reprezentanţii acestora, în momentul adoptării unor decizii din
domeniul economico-financiar. Managerii olandezi sunt introvertiţi şi adoptă deciziile pe
baza unor consultări anterioare cu salariaţii.
În companiile olandeze, o atenţie deosebită este acordată politicii oportunităţilor
egale, deoarece în Olanda populaţia de culoare neagră reprezintă 5% din numărul total al
populaţiei. Emigranţii provin din fostele colonii olandeze, însă emigranţii din alte ţări
întâmpină dificultăţi majore în procesul de adaptare, deoarece cultura olandeză are o vechime
de peste 800 de ani.
Legislaţia muncii interzice discriminările dintre femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte
angajarea, promovarea sau acordarea recompenselor. În numeroase situaţii, companiile din
sectorul public angajează în special femei.
Candidaţii sunt selectaţi în funcţie de personalitatea, abilităţile şi cunoştinţele de care
dispun, personalitatea fiind criteriul căruia i se acordă o importanţă deosebită. Principala
consecinţă a utilizării unor astfel de criterii, în raport cu experienţa, o reprezintă diminuarea
exigenţelor privind candidaţii, înregistrându-se astfel o diminuare a nivelului cantitativ al
procesului de selecţie.
III.9. MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN GERMANIA
Germania poate fi caracterizată din punct de vedere managerial astfel: stil participativ
în relaţiile cu angajaţii, spirit de echipă, disciplină în muncă, nivel ridicat de performanţă şi
orientare pe termen lung. Managementul companiilor olandeze este dominat de influenţele
modelului german de management. Principalele puncte forte ale managerilor germani sunt
competenţa şi abilităţile de coordonare. Companiile germane acordă o atenţie deosebită
calităţilor individuale şi competenţei de specialitate în domeniul de bază.
În Germania managerii de vârf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci, adică
cele de natură morală. Ca mărime absolută, motivaţiile extrinseci primite se situează la un
nivel superior, comparativ cu Franţa şi Marea Britanie. Se practică pe scară largă acordarea
de bonusuri ridicate.
Pagina 69 din 99
La nivelele ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de

motivaţii. Baza acordării lor o constituie nivelul de calificare, experienţa şi performanţa.
Pentru ultimile două se acordă bonusuri de merit, ţinând cont de rezultatele evaluării care, în
Germania, prezintă un grad ridicat de transparenţă.
Selecţia resurselor umane este considerată în companiile germane una dintre
activităţile cheie ale managementului resurselor umane. Metodele de selecţie utilizate au un
caracter formal şi foarte standardizat, între care cele mai frecvent utilizate fiind interviurile
structurate, testele de selecţie şi centrele de evaluare.
În anumite sectoare de activitate, uniunile sindicale şi consiliile de muncă permit
recompensarea noilor salariaţi cu un salariu situat sub nivelul minim stabilit în cadrul
negocierilor colective.
III.10. MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CEHIA
Din punct de vedere economic, Cehia se caracterizează printr-o bogată tradiţie în

domeniul industrial şi antreprenorial, fiind ţara cea mai eficientă dintre toate ţările din fostul
bloc comunist. Între cele mai importante trăsături ce individualizează managementul
resurselor umane în Cehia pot fi menţionate :
costurile cu forţa de muncă reprezintă o parte importantă din totalul cheltuielilor
operaţionale;
existenţa unei nevoi în creştere pentru programele de pregătire în domeniul IT,
vânzărilor, limbilor străine şi marketingului;
importanţă crescută acordată activităţilor de recrutare şi selecţie şi recompensare a
salariaţilor;
pătrunderea în economia cehă a companiilor multinaţionale străine, care conferă
condiţii de recompensare mult mai avantajoase şi care atrag cea mai mare parte a angajaţilor
cu un nivel de pregătire profesională superior;
necesitatea elaborării şi implementării unor planuri de resurse umane.
Sistemul de recompense practicat la nivelul companiilor din Cehia reflectă, pe de o

parte, măsurile antiinflaţioniste, iar pe de altă parte, principiile economiei de piaţă. Astfel, în
Pagina 70 din 99
cazul muncitorilor şi al angajaţilor din organizaţiile publice, salariile se stabilesc printr-un

sistem centralizat, preponderentă fiind componenta fixă a salariului.
Recompensele acordate managerilor şi angajaţilor profesionişti au la bază principiile
performanţei şi competenţei. În cazul acestor categorii de salariaţi, componenta variabilă
deţine cel mai important rol. Alte forme de motivare ale salariaţilor sunt reprezentate de
stimulente salariale şi beneficiile sociale.
Contractele cu timp parţial de muncă şi cele pe perioadă determinată reprezintă
expresia tendinţei de flexibilitate a practicilor de resurse umane în Cehia.
Cu toate că, în decursul ultimilor ani s-au înregistrat progrese importante în ceea ce
priveşte domeniul managementului, unii specialişti consideră că practicile de resurse umane
sunt încă insuficient de dezvoltate.20
III.11. MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN ITALIA ŞI SPANIA
Stilul de management specific ţărilor din sudul Europei, respectiv Italia şi Spania, este
dominat de structuri manageriale ierarhizate şi un management individualist şi intuitiv.
Preferinţa pentru relaţiile personale se extinde şi în afara organizaţiei la legăturile acesteia cu
alte organizaţii. Există percepţia că anumite criterii de natură formală, care derivă din
anumite reglementări, contracte, au un rol secundar, primatul revenind înţelegerilor mutuale,
respectului dintre indivizi, acestea fiind adevăratele condiţii pentru conducerea afacerilor.
Principalele concepte care definesc managementul european sunt :

euromanagementul, euromanagerii şi eurocompetenţele. Dezvoltarea modelului european de
management reprezintă consecinţa acţiunii conjugate a unui ansamblu de factori economici,
sociali, politici şi culturali, în scopul armonizării diferenţelor existente între ţările europene.
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ – PREZENTAREA MODALITAŢILOR DE MOTIVARE A
PERSONALULUI PE UN EŞANTION DE FIRME
20
Pagina 71 din 99
IV.1. OBIECTIVELE CERCETĂRII
Cercetarea desfăşurată a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite.

Acestea cuprind două categorii mari :
obiective teoretice
obiective pragmatice
Obiectivele teoretice :
realizarea unei cercetări a motivării personalului din firmele româneşti;
stabilirea muncii depuse de fiecare angajat (dacă munca depusă este potrivită cu
interesele şi aptitudinile fiecăruia);
evidenţierea valorilor predominante în firmele studiate;
stabilirea satisfacţiei şi insatisfacţiei fiecărui angajat;
stabilirea aprecierilor cu privire la recompensele pe care le primesc salariaţii;
realizarea unei tipologii a motivărilor predominante din firmele româneşti;
crearea unei baze de comparaţie cu firma S.C. „SAMRIC” S.A.
Obiectivele pragmatice :
identificarea gradului de cunoaştere a factorilor motivaţionali de către subiecţii
investigaţi;
stabilirea aprecierilor angajaţilor cu privire la condiţiile în care aceştia lucrează;
stabilirea posibilităţii promovării angajaţilor:
identificarea zonelor de acţiune de către manageri pentru amplificarea performanţelor
firmei prin utilizarea motivării personalului;
formularea de recomandări pentru manageri în remodelarea şi valorificarea
elementelor de motivare din cadrul organizaţiei.
IV.2. PREZENTAREA EŞANTIONULUI
Numărul total de subiecţi investigaţi este de 150, toate persoanele intervievate având
funcţii de conducere. Numărul firmelor cuprinse în cercetare este de 102.
Pagina 72 din 99
Cercetarea motivării personalului a fost realizată pe baza unui chestionar, realizat de

autorul acestei lucrări. În construirea chestionarului am plecat de la definirea motivării,
conform căreia, aceasta exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un
ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenţii, afecte, idealuri, care justifică realizarea
anumitor acţiuni, fapte, atitudini, comportamente, ce sunt predominante într-o organizaţie,
sunt transmise generaţiilor următoare, ca fiind modul normal de a gândi, simţi şi acţiona şi
care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia.
Motivarea pune problema manevrării comportamentului, determinării conduitei
umane, prin utilizarea factorilor motivaţionali, în direcţia necesară înfăptuirii unei acţiuni.
Motivarea muncii unui individ se bazează pe certitudinea că el va obţine, executând o
muncă în condiţiile date, satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aşadar,
comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi, conştientizate de individ ca
scopuri.
Orice metodă de conducere trebuie să răspundă în principal, unor cerinţe care îi
privesc pe oameni, în acţiune, aşa cum sunt. Fie că este vorba de manageri ori executanţi, de
indivizi sau grupuri de salariaţi, metoda trebuie să ofere soluţii pentru a-i face „să ştie”, „să
poată” şi „să vrea” să acţioneze cât mai eficient în cadrul întreprinderii şi pentru
întreprindere. Este evident că aceste trei cerinţe sunt esenţiale în sensul că, neândeplinirea
uneia face inutilă satisfacerea celorlalte.
Studiile şi cercetările de domeniul psihologiei şi sociologiei, şi în special al
comportamentului, au devenit surse de bază pentru dezvoltarea metodelor de conducere a
întreprinderii. Multe dintre ele răspund indirect sau chiar direct cerinţei de a-i face pe oameni
„să vrea”. În general, se urmăreşte determinarea oamenilor să nu se limiteze la îndeplinirea
cerinţelor înscrise în fişele posturilor respective, ci să contribuie cu întreg potenţialul
personalităţii lor la rezolvarea problemelor întreprinderii.
Punerea în practică a dezvoltării motivaţionale şi de comportament este o problemă de
specialitate. Conducerea trebuie să apeleze la concursul permanent al unui grup de specialişti
competenţi în efectuarea studiilor necesare aplicaţiei corecte a tehnicilor în cauză şi mai ales
să-i acorde încredere.
Motivarea izvorăşte deci, din nevoi, din trebuinţe. Sarcina managerului – ca element
catalizator al grupului – este de a identifica şi activa nevoile salariaţilor, de a le dirija către o
muncă performantă.
Pagina 73 din 99
Pentru ca un manager să poată schimba sau ameliora comportamentul în muncă al

subordonaţilor, motivându-i inteligent, trebuie mai întâi să identifice motivele (nevoile)
acestora. Acest lucru nu este simplu de obţinut.
Oamenii sunt diferiţi, urmăresc scopuri diferite şi se comportă diferit în acţiunile
pentru atingerea acestor scopuri. Mulţi manageri au descoperit că nu pot folosi aceleaşi
tehnici de conducere cu toţi subalternii. Ceea ce este de acceptat de unul, poate fi respins de
altul.
La baza conceperii chestionarului s-a aflat şi ipoteza conform căreia, capacitatea
managerilor de a sesiza elementele specifice motivării personalului şi de a le utiliza adecvat
în procesele de conducere, este vitală pentru funcţionalitatea şi performanţele firmei conduse.
Chestionarele au fost completate de către 150 de manageri din 102 firme. Accesul la
firmele respective şi la managerii acestora a reprezentat una dintre dificultăţile majore ale
cercetării realizate.
Prima parte a chestionarului, respectiv întrebările 1-11 vizează datele de identificare
pentru firma înscrisă în eşantionul cercetării, cât şi pentru persoana care a răspuns la
chestionar.
Informaţiile solicitate cu privire la firmă cuprind denumirea, sediul şi telefonul firmei,
domeniul de activitate, forma de proprietate a firmei, anul înfiinţării (împărţit pe trei intervale
: înainte de 1990, 1990-2000 şi 2000-2006).
Informaţiile de identificare a respondentului cuprind funcţia (poziţia) în cadrul firmei,
studiile efectuate şi domeniul, vârsta şi anii de activitate în cadrul firmei.
Întrebarea 12 solicită respondentului să realizeze o ierarhizare a stakeholderilor din
punctul de vedere al impactului acestora asupra firmei. Se urmăreşte să se descopere
orientarea predominantă către exterior, către piaţă, sau dimpotrivă, către interior, către
anumiţi stakeholderi interni firmei.
Întrebările 13 şi 14 sunt destinate să evidenţieze aprecierea respondentului cu privire
la rezultatele obţinute de firma în care lucrează şi la sursa cauzelor ce le-au determinat.
Întrebarea 15 cuprinde o serie de 25 de afirmaţii, cu privire la câteva dintre
principalele motivaţii care reflectă şi influenţează, la rândul lor, comportamentul salariaţilor
din firma investigată.
Cele 25 de afirmaţii, care sunt evaluate cu ajutorul unei scale de la 1 la 5 (1 = total
dezacord şi 5 = total de acord), sunt grupate să evidenţieze aspecte referitoare la :
abordarea previzională din firmă
relaţia management – salariaţi din firmă
Pagina 74 din 99
motivarea personalului în firmă

comunicarea în firmă
inovarea şi lucrul în echipă
Întrebarea 16 a fost concepută pentru a evidenţia formele de manifestare a factorilor

motivaţionali din firmele analizate. Întrebarea este structurată pe 10 afirmaţii, care sunt
evaluate pe o scală de la 1 la 5 (1 = total de acord, 5 = total dezacord).
Întrebarea 17 urmăreşte să realizeze o ierarhizare a valorilor ce sunt promovate în
cadrul firmei. Practic, există 15 valori enumerate ce sunt evaluate pe o scală de la 1 la 7 (1 =
cea mai puţin importantă şi 7 = cea mai importantă).
Întrebarea 18 îşi propune să evidenţieze percepţia respondentului asupra
caracteristicilor managerilor şi executanţilor din firmă, capacitatea acestora de a sesiza şi
remodela elementele de motivare pentru a influenţa pozitiv funcţionalitatea şi performanţele
firmei.
Comportamentul uman este rareori întâmplător în natură. El este orientat către scopuri
specifice sau stimulente ale mediului. Aceasta nu înseamnă că obiectivele controlează
conduita. Scopurile sunt atractive numai pentru că motivaţiile satisfac individual oamenii.
Un comportament uman este determinat de motivaţiile sale, pe câtă vreme obiectivele
care sunt exterioare individului îi oferă acestuia oportunitatea de a-şi satisface aceste
motivaţii. Mecanismul de bază al motivării este satisfacerea necesităţii şi a dorinţelor
personale ale fiecărui individ. De aici rezultă că orice comportare, procedeu sau acţiune
individuală are cauzele sale.
Oamenii îşi orientează energiile, acţiunile, comportamentul către atingerea
obiectivelor sale. Aceste obiective sunt diferenţiate din punct de vedere al importanţei de la
un individ la altul, în funcţie de motivaţie.
Motivaţia muncii este strâns legată de satisfacţia muncii. O puternică motivaţie a unui
individ determină randamente superioare, ceea ce asigură suportul pentru atingerea unei
anumite satisfacţii în muncă, care, la rândul său, va conduce la o nouă motivaţie.
Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivaţiilor, chiar dacă munca este
prima în ordinea nevoilor materiale. Absenţa conflictelor, a stresului, competenţa aprobată
sunt suficiente motive pentru a depune o muncă satisfăcătoare.
Satisfacţia şi motivaţia nu sunt identice în interiorul comportamentului individual.
Anumite trebuinţe, cum sunt cele sociale, se împlinesc în viaţa profesională, dar multe din
aspiraţiile şi dorinţele particulare nu-şi găsesc locul într-o astfel de activitate.
Pagina 75 din 99
Individul motivat de ceea ce face găseşte sensul şi justificarea acţiunii sale şi obţine o
dublă recunoaştere, în faţa propriei sale conştiinţe (imaginea de sine) şi o recunoaştere de
către alţii, ce poate fi reală sau imaginară.
Această analiză ridică o întrebare ce trimite la o problemă de cauzalitate: motivaţia
este cea care permite conferirea unui sens lucrurilor, faptelor şi funcţiilor ce ne înconjoară
sau, tocmai datorită faptului că acestea au un sens, individul adoptă un comportament motivat
?
IV.3. ANALIZA CARACTERISTICILOR MOTIVAŢIEI PENTRU FIRMELE

CUPRINSE ÎN STUDIU
Pentru evaluarea motivaţiilor din firmele româneşti a fost stabilit un eşantion ce a

inclus un număr de 150 de subiecţi investigaţi, provenind din 102 firme.
În continuare prezentăm rezultatele acestei investigaţii grupate în două părţi:
prezentarea caracteristicilor motivaţiei şi rezultatele bazate pe abordarea corelativă a acestor
caracteristici.
IV.3.1. DOMENIUL DE ACTIVITATE AL FIRMELOR DIN EŞANTION
Ponderea cea mai mare în eşantionul utilizat revine sectorului de servicii, cu un

procent de 30% (tabel 3.1). Este important de observat evoluţia acestui sector în România,
particularităţile acestuia, în condiţiile în care se manifestă, pe plan internaţional, o tendinţă de
amplificare a contribuţiei sectorului de servicii la dezvoltarea economică şi socială a ţărilor.
Sectorul industrial de producţie ocupă 27,3%, iar sectorul comercial se situează pe
locul următor cu 22%. Sectorul de construcţii este prezent în 13,3% din cazuri.
Explicaţia unei ponderi relativ reduse a domeniului comercial îşi are sursa în structura
eşantionului, în cadrul căruia ponderea cea mai mare din punct de vedere al mărimii firmei,
revine sectorului de întreprinderi mici, mijlocii şi mari.
Societăţile ce au ca obiect principal de activitate comerţul, sunt în mare parte
microîntreprinderi şi au doar o pondere redusă în acest eşantion. Ponderea cea mai mică
revine agriculturii (4%) şi sectorului de transporturi (3,3%).
Pagina 76 din 99
Tabel 3.1.STRUCTURA EŞANTIONULUI ÎN FUNCŢIE DE DOMENIUL DE

ACTIVITATE
Nr.crt Domeniul de activitate Frecvenţa Procent (%) Procent
cumulativ (%)
1 Industrie 41 27,3 27,3
2 Comerţ 33 22,0 49,3
3 Construcţii 20 13,3 62,7
4 Transport 5 3,3 66,0
5 Servicii 45 30,0 96,0
6 Agricultură 6 4,0 100,0
TOTAL 150 100,0
FIG. 3.1 - S TRUCTURA EŞ ANTIO NULUI ÎN FUNCŢIE DE DO MENIUL DE

ACTIVITATE AL FIRMELOR
4%
INDUS TRIE
27%
CO MERŢ
31%
CO NS TRUCŢII
TRANS PO RT
S ERVICII
3%
22% AGRICULTURĂ
13%
Explicaţia unei ponderi relativ reduse a domeniului comercial îşi are sursa în structura
eşantionului, în cadrul căruia ponderea cea mai mare din punct de vedere al mărimii firmei,
revine sectorului de întreprinderi mici, mijlocii şi mari. Societăţile, ce au ca obiect de
activitate principal comerţul, sunt în mare parte microîntreprinderi şi au doar o pondere
redusă în acest eşantion. Ponderea cea mai mică revine agriculturii 4% şi sectorului
transporturi, respectiv 3,3%.
IV.3.2. FORMA DE PROPRIETATE A FIRMELOR DIN EŞANTIONUL

INVESTIGAT
Din punct de vedere al formei de proprietate, cea mai mare pondere o au firmele cu
capital privat românesc (62,7%), situaţie ce reflectă actuala structură a firmelor din România.
Pagina 77 din 99
Este reflectat procesul de trecere la o societate bazată predominant pe proprietatea privată, cu

implicaţii importante în plan economic, social şi cultural.
Tabel 3.2.STRUCTURA EŞANTIONULUI ÎN FUNCŢIE DE FORMA DE

PROPRIETATE
Nr. Forma de proprietate Frecvenţa Procent (%) Procent cumulativ (%)
crt
1 Stat 17 11,3 11,3
2 Privat românească 94 62,7 74,0
3 Privat străină 20 13,3 87,3
4 Mixtă 19 12,7 100,0
TOTAL 150 100,0
FIG. 3.2. - S TRUCTURA EŞANTIONULUI ÎN FUNCŢIE DE FORMA DE
PROPRIETATE
13% 11%
S TAT
13%
PRIVAT ROMÂNEAS CĂ
PRIVAT S TRĂINĂ
MIXTĂ
63%
Societăţile cu capital integral străin reprezintă 13,3% dintre firmele studiate.

Societăţile mixte sunt prezentate în eşantion într-o proporţie de 12,7%, cele două categorii
reflectând creşterea investiţiilor străine în România, sub formă de investiţii directe sau
asocieri cu parteneri economici, fie de stat sau privaţi.
Firmele de stat se regăsesc în procent de 11,3% din eşantionul studiat. Menţionăm
totuşi faptul că acestea sunt în majoritate firme mari, cu peste 250 de salariaţi.
IV.3.3. PERIOADA ÎNFIINŢĂRII FIRMELOR CUPRINSE ÎN EŞANTION
Din totalul firmelor cuprinse în eşantion, rezultă că ponderea cea mai mare (47,3) o
deţin firmele ce au fost înfiinţate în perioada 1990-2000. Aceasta a fost o perioadă
Pagina 78 din 99
caracterizată prin crearea instituţiilor şi mecanismelor specifice economiei de piaţă, aspecte

ce s-au caracterizat şi prin apariţia unui număr foarte mare de firme, în special cu capital
privat românesc.
Tabel 3.3.STRUCTURA EŞANTIONULUI ÎN FUNCŢIE DE PERIOADA

ÎNFIINŢĂRII FIRMELOR
NR PERIOADA DE FRECVENŢA PROCENT PROCENT
CRT ÎNFIINŢARE (%) CUMULATIV (%)
1 < 1990 44 29,3 29,3
2 1990 – 2000 71 47,3 76,7
3 2000 – 2006 35 23,3 100,0
TOTAL 150 100,0 -
FIG. 3.3. - STRUCTURA EŞANTIONULUI ÎN FUNCŢ IE DE PERIOADA

ÎNFIINŢ ĂRII FIRMELOR
2000-2006
< 1990
23%
29%
< 1990
1990-2000
2000-2006
1990-2000
48%
29,3% dintre firmele cuprinse în studiu sunt înfiinţate înainte de 1990, provenind deci
din sectorul de stat şi având deja o tradiţie bine conturată în plan economic şi managerial.
Perioada 2000-2006, chiar dacă a fost una cu un număr mai mare de firme, se poate
afirma, că din punct de vedere al calităţii firmelor nou create, aceasta a fost superioară,
intrând deja într-un mediu puternic concurenţial. Firmele apărute în această perioadă sunt
prezente în 23,3% dintre cazurile investigate prin această cercetare.
IV.3.4. NUMĂRUL DE SALARIAŢI AL FIRMELOR CUPRINSE ÎN EŞANTION
Din punct de vedere al numărului de salariaţi (tabel 3.4), cercetarea s-a axat pe firmele
cu peste 10 salariaţi, ponderea micro-firmelor fiind doar de 16% din totalul firmelor
Pagina 79 din 99
cercetate. Alegerea a fost realizată pe baza consideraţiei autorului, conform căreia, micro-
firmele prezintă o serie de elemente particulare date de numărul mic de salariaţi ce activează
în cadrul acestora, cât şi a influenţei foarte puternice pe care o are patronul-manager asupra
atitudinilor şi comportamentelor salariaţilor. Firmele mici şi mijlocii sunt prezente în ponderi
aproximativ egale de 29%, în timp ce firmele mari, cu peste 250 de angajaţi reprezintă 26%
din eşantionul analizat.
Aceste firme prezintă sisteme mult mai formalizate şi în care interacţionează o
diversitate mai mare de personalităţi, ceea ce impune cu necesitate găsirea unui numitor
comun pentru acest personal, în ideea de a-l focaliza către realizarea obiectivelor firmei,
obiective stabilite prin strategiile şi politicile organizaţiei.
Tabel 3.4.STRUCTURA FIRMELOR DIN EŞANTION ÎN FUNCŢIE DE

NUMĂRUL DE SALARIAŢI
NR NUMĂR SALARIAŢI FRECVENŢA PROCENT PROCENT
CRT (%) CUMULATIV (%)
1 1–9 SALARIAŢI 24 16,0 16,0
2 10-49 SALARIAŢI 43 28,7 44,7
3 50-249 SALARIAŢI 44 29,3 74,0
4 > 250 SALARIAŢI 39 26,0 100,0
TOTAL 150 100,0 -
FIG. 3.4 - S TRUCTURA FIRMELOR DIN EŞ ANTION ÎN FUNCŢIE DE

NUMĂRUL DE S ALARIAŢI
>250 1-9
SALARIAŢI; SALARIAŢI;
26% 16% 1-9 S ALARIAŢI
10-49 S ALARIAŢI
10-49 50-249 S ALARIAŢI
SALARIAŢI; >250 S ALARIAŢI
50-249
29%
SALARIAŢI;
29%
IV.3.5. EŞANTIONUL MANAGERIAL ÎN CADRUL FIRMEI
Cercetarea desfăşurată pe bază de chestionar a beneficiat în mare parte de răspunsurile

unor persoane cu funcţii de conducere din cadrul firmelor investigate, 62,7% dintre subiecţi
Pagina 80 din 99
aparţinând managementului de nivel superior, iar 37,3% dintre subiecţi având funcţii de
conducere în eşalonul mediu al ierarhiei manageriale. (tabel 3.5).
Tabel 3.5.STRUCTURA RESPONDENŢILOR DUPĂ EŞANTIONUL

MANAGERIAL DIN CARE FAC PARTE
NR EŞANTIONUL FRECVENŢA PROCENT PROCENT
CRT MANAGERIAL (%) CUMULATIV (%)
1 MANAGEMENT 94 62,7 62,7
SUPERIOR
2 MANAGEMENT 56 37,3 100,0
MEDIU
TOTAL 150 100,0 -
Apreciem această situaţie ca fiind pozitivă, deoarece s-au creat premisele favorabile
pentru ca cercetarea să surprindă cu un grad mai mare de acurateţe, fenomenele specifice
legate de factorii motivaţionali, managerii de nivel superior şi mediu având o percepţie mai
largă asupra conţinutului şi formelor de manifestare a motivaţiei.
FIG. 3.5 - STRUCTURA RESPONDENŢ ILOR DUPĂ EŞANTIONUL

MANAGERIAL DIN CARE FAC PARTE
40%
MANAGEMENT
SUPERIOR
MANAGEMENT MEDIU
60%
IV.3.6. PREGĂTIREA COMPONENŢILOR EŞANTIONULUI
Din punct de vedere al tipului de studii (tabel 3.6) se remarcă faptul că majoritatea
respondenţilor sunt absolvenţi de învăţământ superior, fie de stat sau privat.
Ca şi domeniu de studiu, observăm că 43,3% dintre cei intervievaţi aparţin
domeniului economic şi doar aproape 33% au o pregătire tehnică. Acest fapt relevă o
Pagina 81 din 99
schimbare în optica managementului societăţilor care au înţeles importanţa pe care o are

viziunea economică asupra evoluţiei firmei şi care trebuie să balanseze dimensiunea tehnică,
ce predomina în firmele româneşti până în 1990.
Tabel 3.6.PREGĂTIREA COMPONENŢILOR EŞANTIONULUI
NR STUDII FRECVENŢA PROCENT PROCENT

CRT (%) CUMULATIV (%)
1 Studii superioare 49 32,7 32,7
tehnice
economice
juridice
4 Alte studii superioare 20 13,3 93,3
5 Studii medii 10 6,7 100,0
TOTAL 150 100,0 -
Persoanele cu studii juridice reprezintă 4% în timp ce alte tipuri de studii superioare

reprezintă 13,3%. În fine, persoanele cu studii medii se regăsesc în 6,7% din cazurile
analizate.
FIG. 3.6 - STRUCTURA EŞANTIONULUI ÎN FUNCŢIE DE STUDIILE EFECTUATE

DE RESPONDENŢI
7%
13% STUDII SUPERIOARE TEHNICE

33%
STUDII SUPERIOARE
ECONOMICE
4%
STUDII SUPERIOARE
JURIDICE
ALTE STUDII SUPERIOARE
STUDII MEDII
43%
IV.3.7. VÂRSTA SUBIECŢILOR INVESTIGAŢI
Pagina 82 din 99
Structura pe vârstă a eşantionului (tabel 3.7) arată următoarea repartizare : 42% dintre
cei investigaţi au vârsta cuprinsă între 41-50 ani, aspect ce poate fi considerat normal
deoarece este o vârstă la care persoanele beneficiază deja de cunoştinţe de natură să-i ajute în
derularea activităţilor de conducere, în special unde este vorba de coordonarea unor
colectivităţi mai mari de salariaţi, aşa cum este cazul în firmele mici şi mijlocii.
Tabel VÂRSTA FRECVENŢA PROCENT PROCENT

3.7.STRUCTURA (%) CUMULATIV
EŞANTIONULUI ÎN (%)
FUNCŢIE DE
VÂRSTA
RESPONDENŢILOR
NR
CRT
1 18 – 30 ANI 31 20,7 20,7
2 31 – 40 ANI 31 20,7 41,3
3 41 – 50 ANI 63 42,0 83,3
4 > 50 25 16,7 100,0
ANI
TOTAL 150 100,0 -
FIG. 3.7 - STRUCTURA EŞANTIONULUI ÎN FUNCŢIE DE VÂRSTA

RESPONDENŢ ILOR
17% 21%
18 - 30 ANI
31 - 40 ANI
41 - 50 ANI
21% > 50 ANI
42%
Următoarea categorie, ca pondere (20,7%) este cea a persoanelor tinere, cu vârsta

între 18-30 ani. Specific lor este entuziasmul şi dorinţa de a-şi asuma riscuri, care să fie de
natură să le aducă recunoaşterea meritelor şi recompense mari în intervale mici de timp.
Pagina 83 din 99
Aceeaşi pondere (20,7%) este regăsită şi la grupa persoanelor cu vârsta între 31 şi 40

de ani, în timp ce persoanele cu o experienţă bogată de viaţă, cu vârsta peste 50 ani reprezintă
16,7%.
IV.3.8. ANI DE ACTIVITATE ÎN CADRUL FIRMEI
În ceea ce priveşte vechimea de lucru în aceeaşi firmă, care se răsfrânge în experienţa

şi cunoaşterea adecvată a construcţiilor şi fenomenelor organizaţionale, observăm că
ponderea cea mai mare (48%) revine persoanelor cu o vechime cuprinsă între 4-10 ani (tabel
3.8).
Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece, în timp ce ei au ajuns să cunoască
suficient de bine caracteristicile firmelor în care lucrează, ei nu au intrat încă într-un proces
avansat de rutină, care să-i împiedice să sesizeze aspectele, atât favorabile, cât şi pe cele mai
puţin favorabile evoluţiei firmei în care lucrează.
Tabel 3.8.ANI ANI DE FRECVENŢA PROCENT PROCENT

DE ACTIVITATE ÎN (%) CUMULATIV
ACTIVITATE FIRMĂ (%)
ÎN CADRUL
FIRMEI
NR
CRT
1 1 – 3 ANI 32 21,3 21,3
2 4 – 10 ANI 72 48,0 69,3
3 11 – 20 ANI 23 15,3 84,7
4 > 20 ANI 23 15,3 100,0
TOTAL 150 100,0 -
Pagina 84 din 99
FIG. 3.8 - STRUCTURA EŞANTIONULUI ÎN FUNCŢIE DE ANII

DE ACTIVITATE ÎN FIRMĂ A RESPONDENŢILOR
15% 21%
15% 1 - 3 ANI
4 - 10 ANI
11 - 20 ANI
> 20 ANI
49%
Următoarea categorie (21,3%) este cea a persoanelor cu puţină experienţă în firma

respectivă (1-3 ani), dar care în schimb, au avantajul că pot sesiza mai uşor anumite
specificităţi ale modului de organizare al firmei, ai interacţiunilor umane din cadrul său.
Persoanele cu peste 11 ani vechime în cadrul aceleiaşi firme reprezintă 30,6% dintre
cei investigaţi.
IV.3.9. IMPORTANŢA STAKEHOLDERILOR
În cadrul acestui punct respondenţii au fost solicitaţi să ierarhizeze din punct de

vedere al impactului pe care îl au asupra rezultatelor propriilor firme, principalele categorii de
stakeholderi. Rezultatele obţinute se regăsesc în tabelul 3.9.
Aşa cum se observă, punctajul cel mai mare (1.263) l-au înregistrat managerii, având
şi o medie de 8,4. Considerarea managerilor ca fiind categoria cea mai importantă poate avea
două explicaţii principale. Prima este aceea a impactului pe care pregătirea şi experienţa
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice o are asupra funcţionalităţii şi performanţelor
unei firme.
Lucrul acesta este valabil pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice, dar cu un
plus substanţial pentru managerii de nivel superior.
Complexitatea mediului de afaceri românesc, cu un dinamism accentuat este de natură
să ofere numeroase provocări managerilor români şi străini. Maniera în care aceştia reuşesc
să creeze şi să-şi transmită viziunea strategică salariaţilor pe care îi conduc, determină
Pagina 85 din 99
succesul demersurilor manageriale şi este de natură să favorizeze dezvoltarea unei culturi

organizaţionale orientată către performanţă.
O a doua explicaţie îşi poate avea sursa în structura eşantionului care, aşa după cum
am prezentat anterior, cuprinde în proporţie covârşitoare managerii de nivel superior şi de
nivel mediu. Este normal ca în acest caz, managerii să susţină imaginea lor, rolul major pe
care îl joacă în viaţa unei firme.
Pe locul doi ca importanţă, conform rezultatelor studiului, se situează clienţii, cu un
total de 1.126 şi o medie de 7,5. Situarea clienţilor pe locul doi ca importanţă, din 10
categorii de stakeholderi, este un aspect demn de apreciat, deoarece reflectă orientarea tot mai
pronunţată a firmelor româneşti către piaţă, către oferirea de produse şi servicii ce corespund
cerinţelor potenţialilor beneficiari.
Putem să afirmăm că se realizează o tranziţie de la o orientare predominant internă
firmei, orientare ce se regăsea în special, în firmele de stat, către o viziune focalizată pe piaţă,
pe client.
Imediat lângă clienţi sunt plasaţi proprietarii, ce au cumulat un total de 1.102 şi o
medie de 7,3. Fără îndoială că proprietarii exercită o influenţă determinantă asupra evoluţiei
firmelor, în special în cazul sectorului de I.M.M.-uri, în care adesea proprietarul este şi
managerul general al societăţii. Acolo unde proprietatea este dispersată între mai mulţi
proprietari, influenţa acestora este mai redusă, rolul major fiind preluat de către managerul de
nivel superior.
Proprietarii sunt cei care stabilesc echipa managerială de nivel superior, ei sunt aceia
care creează, care dau conţinut motivării personalului, trasând principalele coordonate ale
acesteia în termeni de valori, de simboluri, de atitudini şi comportamente.
Următoarea categorie de stakeholderi considerată de subiecţii investigaţi este aceea a
salariaţilor, cu un total de 1.086 şi o medie de 7,2. Rezultatele confirmă conceptele vehiculate
pe plan internaţional, conform cărora, în actuala conjunctură economică şi socială,
caracterizată printr-o mişcare tot mai liberă a resurselor, prin larga diseminare a informaţiilor
şi tehnologiilor, succesul firmelor depinde tot mai mult de calitatea resurselor umane, de
modul în care energia, cunoştinţele şi potenţialul acestora este amplificat şi utilizat.
În plus, într-o perioadă în care asistăm la trecerea către o societate bazată pe
cunoştinţe, se poate observa şi o tendinţă tot mai pronunţată a salariaţilor de pe diferite
Pagina 86 din 99
niveluri ierarhice, de a fi implicaţi în viaţa firmei, în special în deciziile şi acţiunile ce le pot

influenţa semnificativ activitatea în cadrul firmei.
Pe următorul loc se situează la o distanţă apreciabilă furnizorii, cu un total de 886 şi o
medie de 5,9. Este reliefată importanţa legăturilor pe care trebuie să le aibă o firmă, atât cu
beneficiarii produselor şi serviciilor oferite (locul 2), dar şi cu cei care oferă materiile prime,
materialele sau diverse unităţi necesare defăşurării în bune condiţii a proceselor de producţie.
Situarea furnizorilor înaintea concurenţilor (cu un total de 796 şi o medie de 5,3) ne
poate conduce la concluzia că subiecţii investigaţi consideră că, asigurarea unor furnizori de
calitate, care să-ţi ofere la timp, în cantităţile şi calităţile solicitate, elementele necesare
procesului de producţie, îţi pot asigura o poziţie competitivă puternică pe piaţă şi astfel să
diminuezi riscul asociat unei concurenţe puternice.
În continuare găsim băncile şi alte instituţii financiare ce au însumat 755 şi o medie de

aproximativ 5,2. Impactul acestora este foarte mare, în special pentru firmele ce se află într-o
fază de creştere şi care apelează la credite bancare pentru a-şi desfăşura activitatea
investiţională.
Pe locurile 8 şi 9 se situează autorităţile locale şi comunitatea locală cu totaluri de 585
şi 547 şi o medie de 3,9 şi respectiv 3,6. Această poziţionare arată într-adevăr o interacţiune
mai mică a firmelor studiate, cu autorităţile, cît şi cu comunitatea locală.
Faptul că se poate explica atât prin preocuparea celor mai multe firme pentru
supravieţuire, fără a mai avea timp de a se implica şi în viaţa comunităţii în cadrul cărora ele
activează, cât şi lipsa de experienţă a acestora, în considerarea în activitatea lor a unui evantai
larg de stakeholderi, decât cei direcţi implicaţi.
Locul 10 este ocupat cu 499 şi o medie de 3,3 de către sindicate. Ultima poziţie pe
care sunt situate aceastea, poate fi explicată prin faptul că o parte din firmele incluse în studiu
aparţin sectorului de I.M.M.-uri şi sunt firme private, cele mai multe dintre ele fără să aibă
sindicate.
Este demn de remarcat faptul că au fost şi persoane care au acordat sindicatelor nota
10, nota maximă din punct de vedere al importanţei pentru rezultatele firmei.
IV.3.10. APRECIEREA REZULTATELOR FIRMEI
Pagina 87 din 99
Aprecierea rezultatelor firmei în care subiecţii lucrează, a acoperit toată paleta de

calificative (tabel 3.10), de la foarte bune (23,3%) la nesatisfăcătoare (6,7%). Cele mai multe
dintre firme s-au situat în grupa firmelor care au înregistrat rezultate bune (53,3%).
Tabel 3.10.APRECIEREA REZULTATELOR FIRMEI

NR APRECIEREA FRECVENŢA PROCENT PROCENT
CRT REZULTATELOR (%) CUMULATIV (%)
FIRMEI
1 FOARTE BUNE 35 23,3 23,3
2 BUNE 80 53,3 76,7
3 SATISFĂCĂTOARE 25 16,7 93,3
4 NESATISFĂCĂTOARE 10 6,7 100,0
TOTAL 150 100,0 -
FIG. 3.10 - APRECIEREA REZULTATELOR FIRMEI DE CĂTRE

RESPONDENŢI
7% 23%
17% FOARTE BUNE
BUNE
SATISFĂCĂTOARE
NESATISFĂCĂTOARE
53%
Lucrul acesta este îmbucurător deoarece 76,6 din firmele investigate au obţinut
rezultate bune şi foarte bune în activitatea lor, ceea ce arată că sunt firme viabile, competitive
şi a căror evoluţie în viitor poate fi în continuare una de succes.
Un procent de 16,7% consideră că firmele în care lucrează au obţinut rezultate
satisfăcătoare, dar sub potenţialul lor.
Pagina 88 din 99
IV.3.11. FACTORII CARE AU CONTRIBUIT LA OBŢINEREA

REZULTATELOR FIRMEI
Factorii care au contribuit la obţinerea rezultatelor (tabel 3.11) sunt consideraţi că

provin, în cea mai mare parte a cazurilor (76%) din mediul intern firmei, în timp ce 24%
dintre respondenţi consideră că rezultatele obţinute au avut la bază o anumită conjunctură
externă.
Tabel FACTORI DE FRECVENŢA PROCENT PROCENT

3.11.FACTORI INFLUENŢĂ (%) CUMULATIV
DE INFLUENŢĂ (%)
ASUPRA
REZULTATELOR
FIRMEI
NR
CRT
1 INTERNI 114 76 76
FIRMEI
2 EXTERNI 36 24 100
FIRMEI
TOTAL 150 100,0 -
Practic, este evidenţiată dependenţa rezultatelor de capacitatea managerilor şi a

celorlalte categorii de personal, de a realiza o armonizare a resurselor şi potenţialului firmelor
cu oportunităţile şi ameninţările oferite de mediul de afaceri românesc.
FIG. 3.11. - FACTORII DE INFLUENŢĂ ASUPRA

REZULTATELOR FIRMEI
24%
INTERNI FIRMEI
EXTERNI FIRMEI
76%
Pagina 89 din 99
IV.3.12. RELAŢIA MANAGEMENT – SALARIAŢI
La baza evaluării relaţiei management – salariaţi a stat punctajul obţinut de fiecare

dintre caracteristicile prezentate în tabelul 3.12.1, iar rezultatele înregistrate sunt prezentate în
tabelul 3.12.2.
Tabel 3.12.1.RELAŢIA MANAGEMENT – SALARIAŢI

NR
CRT CARACTERISTICI (C)
1 Este important de păstrat armonia în cadrul firmei, chiar dacă aceasta
înseamnă o anumită diminuare a performanţelor firmei.
2 Autoritatea managerilor din firmă este foarte mare.
3 Managerii sunt interesaţi de rezultatele obţinute de salariaţi, dar şi de
problemele lor sociale.
4 Persoanele care au suficiente informaţii, pot lua decizii pe cont propriu,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se află.
5 Este important ca salariaţii să fie în permanenţă consultaţi, înainte de a lua o
decizie care îi afectează major.
Tabel 3.12.2.RELAŢIA MANAGEMENT – SALARIAŢI ÎN CADRUL FIRMELOR

INVESTIGATE
NR
CRT INDICATORI / CARACTERISTICI C1 C2 C3 C4 C5
1 MEDIA 3,6 4,3 4,2 2,8 3,8
2 MEDIANA 4 4 5 3 4
3 DIFERENŢA 4 4 4 4 4
4 MINUMUM 1 1 1 1 1
5 MAXIMUM 5 5 5 5 5
TOTAL 535 640 628 423 570
Autoritatea managerilor a obţinut un total de 640 de puncte şi o medie de 4,3

considerată de 48,7% ca fiind foarte mare, iar 38% o consideră mare în cadrul firmelor în
care lucrează respondenţii.
Valoarea ridicată înregistrată de această caracteristică este de natură să evidenţieze
recunoaşterea, atât a competenţei formale, cât şi informale, de care se bucură managerii de pe
diferite niveluri ierarhice în cadrul firmei.
Pagina 90 din 99
Situaţia prezentată reprezintă o situaţie favorabilă realizării unui management

funcţional, a existenţei unor relaţii organizatorice bine precizate, a focalizării personalului pe
obiectivele firmei.
Pe locul următor se situează cu un punctaj mare (628 de puncte) afirmaţia potrivit
căreia există un interes ridicat manifestat de manageri atăt pentru performanţele salariaţilor,
cât şi pentru problemele sociale ale acestora. (tabel 3.12.1).
Este un element ce relevă abordarea echilibrată profesională şi socială a unei părţi
mari a managerilor români. Acest fapt poate fi asociat cu preferinţa pentru armonie, chiar în
detrimentul performanţei, aspect pentru care 54% dintre respondenţi au acordat nota maximă
(5).
Pe ultimul loc ca importanţă se situează, cu 423 de puncte, posibilitatea persoanelor
informate de a lua decizii fără a fi avizate de către şefii ierarhici. Din acest punct de vedere
observăm că posibilităţile personalului sunt destul de limitate, ceea ce denotă încă un
centralism ridicat, lucru ce se pare că este întâlnit atât în sectorul de stat, cât şi în cel privat.
În sectorul privat, una din explicaţiile acestei situaţii ar putea fi dorinţa proprietarului
– manager de a avea controlul deplin asupra resurselor şi activităţilor desfăşurate în firma pe
care a creat-o.
IV.3.13. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea personalului este una dintre activităţile cu impact major asupra modului de
desfăşurare a activităţilor din firmă şi asupra implicării personalului.
Caracteristicile utilizate pentru evaluarea stării şi funcţionalităţii sistemului
motivaţional sunt prezentate în tabelul 3.13.1. Aşa cum se remarcă în rezultatele obţinute
(tabel 3.13.2), este conştientizată importanţa motivării pentru funcţionalitatea şi
competitivitatea firmei.
Din punct de vedere al punctajului obţinut, pe primul loc cu 622 de puncte şi o medie
de 4,1 se situează afirmaţia conform căreia oamenii au nevoie periodic de stimulente. Este
astfel recunoscută contribuţia pe care o are modul de concepere şi funcţionare a sistemului
motivaţional bine conturat, fără a se ţine seama de nevoile reale ale salariaţilor şi de
armonizare a acestora cu obiectivele organizaţiei, este dificil să se obţină performanţele
aşteptate.
Pagina 91 din 99
În ceea ce priveşte tipul de motivaţii, se observă că stimulentele materiale (total 607

puncte şi media de 4) sunt considerate a avea încărcătura motivaţională cea mai mare,
personalul răspunzând mai degrabă la acest tip de motivaţii decât la cele de ordin moral-
spiritual. Aceasta este o caracteristică generată şi de perioada relativ dificilă pe care o parcurg
o mare parte din salariaţi, cu venituri insuficiente, care nu le permit nici măcar un standard
mediu de viaţă.
Preferinţa pentru motivaţii materiale se poate traduce şi printr-un efort financiar mai
mare din partea firmei, care este obligată să aloce sume mai mari pentru a asigura o motivare
adecvată a personalului.
Chiar dacă există numeroase răspunsuri cu privire la faptul că motivarea trebuie să se
facă diferenţiat, în strânsă legătură cu performanţele obţinute, lucrul acesta încă nu se
întâmplă.
Tabel 3.13.1.CARACTERISTICI PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI
NR
1 Stimulentele materiale sunt cele mai importante pentru personalul din firmă.
2 Recompensarea salariaţilor trebuie realizată în mod egal, pentru că toţi
contribuie cu câte ceva.
3 Oamenii au nevoie periodic de stimulente.
4 În firmă sunt diferenţe mari de recompensare, bazate pe evaluarea
performanţelor.
Putem să remarcăm aici faptul că aproape 17% dintre respondenţi au afirmat în cadrul
cercetării că recompensarea trebuie realizată la fel, pentru toţi salariaţii, deoarece fiecare îşi
aduce propria contribuţie la activităţile firmei.
Tabel 3.13.2.ATENŢIA ACORDATĂ MOTIVĂRII PERSONALULUI

ÎN FIRMELE STUDIATE
NR
CRT INDICATORI / CARACTERISTICI C1 C2 C3 C4
1 MEDIA 4,0 2,4 4,1 3,4
2 MEDIANA 4 2 5 4
3 DIFERENŢA 4 4 4 4
Pagina 92 din 99
4 MINUMUM 1 1 1 1
5 MAXIMUM 5 5 5 5
TOTAL 607 363 622 503
Este probabil să asistăm totuşi, la o schimbare şi în realizarea funcţiei de antrenare, în

special datorită creşterii ponderii sectorului privat în economie, sector ce este mult mai
orientat către performanţă, cât şi a utilizării unor abordări moderne ce leagă direct
performanţele obţinute de motivare, aşa cum este cazul managementului prin obiective, a
managementului pe baza centrelor de profit, managementul pe produs.
IV.3.14. RESURSE UMANE, INOVARE, LUCRUL ÎN ECHIPĂ
La baza evaluării aspectelor referitoare la resurse umane, inovare şi lucrul în echipă se

află caracteristicile prezentate în tabelul 3.14.1, iar scorurile înregistrate de către fiecare
dintre acestea sunt evidenţiate în tabelul 3.14.2.
Activitatea din cadrul firmelor investigate se bazează pe o bună colaborare între
membrii acestora aşa cum rezultă din punctajul ridicat (676 şi media de 4,5) acordat
importanţei activităţii de echipă în firmă (tabel 3.14.2). Focalizarea pe obiectivele firmei
stabilite prin strategii şi politici reiese şi din faptul că obiectivele echipei sunt considerate a fi
mult mai importante decât obiectivele individuale.
Cu acelaşi punctaj de 676 puncte şi o medie de 4,5 se situează atenţia acordată de
către manageri amplificării utilizării potenţialului salariaţilor. Este un semnal al tratării
resurselor umane ca una din resursele deosebit de importante şi în care trebuie să se
investească sub diferite forme, pentru ca şi acestea la rândul lor, să poată oferi un randament
ridicat, necesar pentru realizarea obiectivelor firmei.
Tabel 3.14.1.CARACTERISTICI PRIVIND RESURSELE UMANE, INOVAREA ŞI

LUCRUL ÎN ECHIPĂ
NR
1 Resursa umană în firmă este văzută ca una strategică.
Pagina 93 din 99
2 Personalul firmei este deschis către nou, către schimbare.

3 Obiectivele individuale sunt mai importante decât cele ale echipei
4 Activitatea în firmă, înseamnă în primul rând, activitate de echipă.
5 Atmosfera de lucru este plăcută şi aceasta motivează oamenii.
6 Managerii sunt interesaţi de dezvoltarea şi utilizarea potenţialului
salariaţilor.
7 În firmă oamenii sunt influenţaţi mai mult de normele informale (neoficiale)
decât de cele formale.
8 Un manager bun este cel ce are grijă de oamenii săi, indiferent de
rezultatele acestora.
Subiecţii investigaţi consideră şi că o atmosferă de lucru plăcută este de natură să
motiveze personalul în firmele lor (633 de puncte şi media de 4,2). Este vorba practic, de
asigurarea unui climat organizaţional destins, care să favorizeze manifestarea personalităţii
salariaţilor şi să asigure o implicare mare a personalului în activitatea firmei, cu efecte
benefice asupra performanţelor acestora.
Tabel 3.14.2.INTENSITATEA PREOCUPĂRILOR PRIVIND RESURSELE

UMANE, INOVAREA ŞI LUCRUL ÎN ECHIPĂ ÎN CADRUL FIRMELOR ANALIZATE
NR INDICATORI /
CRT CARACTERISTICI C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
1 MEDIA 4,1 4,0 1,9 4,5 4,2 4,5 2,6 2,7
2 MEDIANA 4 4 2 5 4 5 3 2
3 DIFERENŢA 4 4 4 4 4 4 4 4
4 MINUMUM 1 1 1 1 1 1 1 1
5 MAXIMUM 5 5 5 5 5 5 5 5
TOTAL 61 60 29 67 63 676 396 406
6 1 1 6 3
Un aspect ce este important de menţionat are în vedere punctajul foarte scăzut (291 de
puncte şi o medie de 1,9) pe care l-a obţinut afirmaţia conform căreia, obiectivele individuale
sunt mai importante decât cele ale echipei. Este accentuată în acest mod importanţa acordată
colaborării dintre salariaţi în cadrul firmei şi a faptului că ei trebuie să aibă în vedere
obiectivele stabilite pe diferitele componente organizatorice, plecând de la obiectivele
fundamentale ale firmei şi mergând până la nivel de echipă sau chiar de individ.
În acelaşi timp, managerii firmelor investigate trebuie să trateze cu precauţie
fenomenul înregistrat, deoarece el poate semnifica, sau conduce, în timp, la o diluare a
Pagina 94 din 99
responsabilităţii asumate de managerii de pe diferite nivele ierarhice, aceştia ascunzându-se

în spatele responsabilităţii colective.
În consecinţă, se impune ca managerii firmelor să fie preocupaţi de identificarea şi
construirea unor mecanisme motivaţionale care să stimuleze, să faciliteze îmbinarea
iniţiativei individuale cu obiectivele şi responsabilităţile stabilite la nivel de grup.
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
CONCLUZII
Gradul de satisfacţie influenţează gradul de motivaţie a fiecărei persoane, de aceea în

concluziile finale am avut în vedere satisfacţia şi insatisfacţia celor chestionaţi.
Analiza şi evaluarea rezultatelor obţinute din sondajul efectuat la S.C. „SAMRIC”
S.A. arată că există diferenţieri între aprecierile personalului de conducere şi cel de execuţie
privind satisfacţia în muncă sub anumite aspecte ale ei. O muncă de execuţie este mai puţin
satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activităţi mai variate,
solicitarea mai intensă a capacităţii intelectuale, prestigiu. De asemenea, cu cât calificarea
muncii creşte, cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare.
Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai mulţumiţi şi în privinţa salarizării.
Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independenţa, stilul de viaţă. Pentru unii
oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost şi alte necesităţi. Un astfel de salariu
îl are un angajat din S.C. „SAMRIC” S.A. care are funcţii de execuţie. Pentru el, o apreciere
la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare. Un salariu mai bun poate să
satisfacă însă şi alte nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stimă,
autorealizare.
Conform teoriei aşteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci
el are o valenţă mare, ce ar trebui să fie un motivator bun. Este adevărat că salariul este un
bun motivator pentru angajatul cu funcţie de conducere, deoarece îi dă posibilitatea
satisfacerii unei diversităţi de nevoi.
Un alt aspect al muncii care diferenţiază cele două categorii de angajaţi este libertatea
în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza şi controla propria muncă.
Autonomia acordată angajaţilor este una dintre modalităţile prin care managerul poate
Pagina 95 din 99
îmbogăţi munca subordonaţilor, îmbogăţirea muncii reprezentând una dintre multiplele

tehnici motivaţionale.
În S.C. „SAMRIC” S.A. angajatul cu funcţie de conducere se bucură de o mare
libertate în activitatea sa. Totodată, 90% din personalul de conducere participă la stabilirea
obiectivelor ce urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcţii de execuţie nu beneficiază
de aceeaşi libertate în muncă şi de acelaşi drept de participare la stabilirea obiectivelor.
Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi
acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de
participare a angajaţilor la fixarea obiectivelor. Astfel 83% din salariaţii de execuţie au
afirmat că obiectivele ce urmează să le îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să
fi avut vreo contribuţie în fixarea lor.
Cel din urmă aspect menţionat, care produce diferenţieri între cele două categorii de
personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizaţiei îşi
îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol important în stabilirea
eficienţei activităţii personalului şi a metodelor de îmbunătăţire a acesteia. Munca de execuţie
beneficiază mai puţin de un feed-back direct din partea conducerii.
Alte surse de satisfacţie sunt: orarul de lucru, condiţiile de muncă, facilităţile acordate
(bonuri de masă). Munca trebuie să dea individului o satisfacţie psihologică intrinsecă, să-i
ofere şansa de a-şi dovedi aptitudinile şi cunoştinţele, să-i menţină dorinţa de a continua să
înveţe pentru a progresa. În sondajul de opinie, 69% dintre angajaţi au răspuns că munca pe
care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele lor.
Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare

umană, dacă angajatul are posibilitatea să le şi folosească. Dimpotrivă, dacă înclinaţiile
proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă, individul va avea sentimentul de nerealizare
şi insatisfacţie continuă.
În vederea obţinerii unei satisfacţii de nivel înalt în rândul angajaţilor, fiecare
manager trebuie să acorde o importanţă deosebită personalului, pentru că acesta are rolul
hotărâtor în realizarea performanţei.
Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea
potenţialului creativ al forţei de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la
administrarea forţei de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna
funcţionare a organizaţiei, cât şi la valorizarea mai mare a resurselor umane, datorită
schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.
Pagina 96 din 99
Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea

profesională continuă a individului : descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii
mai mari a angajaţilor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de
instruire profesională continuă, care să ofere posibilitatea indivizilor de a avea informaţii noi
în domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaţii bazat pe criterii obiective de evaluare
care să conducă la aprecierea muncii depuse.
Munca trebuie să dea individului o satisfacţie psihologică intrinsecă, să-i ofere şansa
de a-şi dovedi aptitudinile şi cunoştinţele, să-i menţină dorinţa de a continua să înveţe pentru
a progresa.. În sondajul de opinie, 69% dintre angajaţi au răspuns că munca pe care o depun
este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele lor.
O motivaţie din ce în ce mai puternică a angajaţilor o constituie dezvoltarea carierelor
angajaţilor, aceasta constituind o funcţie importantă a departamentului de resurse umane.
PROPUNERI
Organizarea unei activităţi de resurse umane are la bază principiul asigurării unei
legături cât mai directe între realizatorii acestei activităţi, celelalte componente ale unităţii şi
baza de date. Motivarea personalului poate oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme
cu care se confruntă managerii organizaţiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci
integrată în procesele şi relaţiile manageriale.
Performanţele organizaţiilor sunt condiţionate de stimularea, implicarea şi integrarea
personalului, iar motivarea acestora devine o problematică a firmei, care trebuie să o
descopere şi valorifice în funcţie de trăsăturile colectivului social care o caracterizează,
trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinaţi să acţioneze în vederea
realizării obiectivelor personale şi organizaţionale.
O atenţie deosebită trebuie acordată personalului de specialitate, ale căror cunoştinţe
trebuie înnoite în permanenţă. Departamentul de resurse umane trebuie să fie direct interesat
de pregătirea şi specializarea personalului său, perfecţionarea pregătirii profesionale urmând
să se realizeze de la managerul general la ultimul angajat.
O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o
reprezintă promovarea sa. Promovarea este caracterizată prin schimbarea funcţiei sau
nivelului de încadrare, creşterea responsabilităţilor, obţinerea unor avantaje morale şi
materiale. În acelaşi timp, promovarea reprezintă trecerea unei persoane într-o funcţie sau
Pagina 97 din 99
categorie, care are standarde mult mai ridicate, şi pretinde o mai mare competenţă sau nivel
de calificare, o responsabilitate sporită.
O componentă deosebit de importantă a resurselor umane o reprezintă managerii care

pot fi eficienţi utilizând un instrumentar modern de conducere. Contribuţia acestora la
stabilirea şi realizarea obiectivelor propuse, fără a se substitui muncii celorlalte categorii de
personal, este adesea decisivă.
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia mare în care managerii
trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu, cum ar
fi : inteligenţa, memorie, spirit de observaţie, capacitatea de concentrare şi sănătate. Pe lângă
capacităţile menţionate, managerii trebuie să posede o serie de cunoştinţe în toate domeniile
de activitate şi să aibă aptitudini de autoperfecţionare şi de lucru în echipă.
Ar fi preferabil ca la nivelul fiecărei organizaţii să se practice în mai mare măsură un
management participativ, ce necesită manageri foarte buni, capabili să depisteze, mobilizeze
şi să amplifice potenţialul echipei de execuţie, dar şi cel al echipei de conducere din care fac
parte.
Această capacitate de a conduce în echipă implică o strânsă legătură cu colaboratorii
şi utilizarea pe scară largă a consultării personalului, prin organizarea periodică a şedinţelor
în cadrul cărora se discută şi se analizează problemele apărute şi se găsesc soluţii avantajoase,
astfel încât, activitatea organizaţiei să se desfăşoare în condiţii cât mai bune.
Îmbunătăţirea metodelor de conducere practicate evaluează direct calitatea echipei
manageriale, prin analiza calităţii procesului managerial iniţial şi aplicat în cadrul fiecărei
întreprinderi.
Trebuie avută în vedere şi importanţa pe care o are stabilirea de comun acord, între
conducători şi colaboratori, a măsurilor ce vor trebui luate pentru atingerea obiectivelor
propuse. Compararea rezultatelor cu obiectivele iniţiale, analiza abaterilor, realizarea unor
măsuri corective şi stabilirea de noi obiective reprezintă modalităţile de evaluare internă a
eficienţei managementului.
Pagina 98 din 99
Pagina 99 din 99

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Motivarea personalului. Caracteristicile de baza si tendinte ale

O perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit în special, obţinerea

În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivaţia şi performanţele

Capitolul I, intitulat „Prezentarea generală a S.C. SAMRIC S.A. Bucureşti” reprezintă

Capitolul II, „Motivarea personalului – sursă principală a creşterii economice”

Capitolul III, „Tendinţe ale motivării personalului întâlnite în Uniunea Europeană”

La baza conceperii chestionarului s-a aflat şi ipoteza conform căreia, capacitatea

I.1. STATUTUL SOCIETĂŢII

Obiectul de activitate al societăţii:

Cu un capital social subscris şi vărsat de 5.000.000.000 lei împărţit în 50.000 de

Modul de deţinere a acţiunilor, numerotarea şi procentele de participare la profit sau

Adunarea Generală are următoarele atribuţii:

Atribuţiile Consiliului de Administraţie:

Drepturile şi obligaţiile directorului general şi ale salariaţilor cu privire la stabilirea

Atribuţiile seviciului juridic-contencios :

urmăreşte eficienţa reglementărilor interne în activitatea de profil şi face propuneri

I.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Structura organizatorică (anexa 1) reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

I.2.1. Structura funcţională sau de conducere

Structura funcţională reprezintă ansamblul cadrelor de conducere şi compartimentelor

ţine evidenţa datelor statistice specifice domeniului său de activitate, asigurând

Directorul general subordonează subsistemele organizatorice ale societăţii şi conduce

8. avizarea strategiilor sectoriale, pe domenii de activitate, privind dezvoltarea

În lipsa directorului general, conducerea societăţii, şi implicit a compartimentelor pe

să cunoască aptitudinile, gradul de pregătire şi comportarea personalului din

să evidenţieze şi să înregistreze corect timpul efectiv lucrat de fiecare salariat din

Atribuţiile serviciului secretariat :

întocmeşte planuri pentru desfăşurarea în bune condiţii a întâlnirilor cu persoane din

Structura procesuală presupune descompunerea proceselor de muncă fizică şi

Activitatea de marketing în cadrul societăţii S.C. „SAMRIC” S.A. cuprinde ansamblul

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială a societăţii prezintă o importanţă

3-Funcţiunea de producţie reuneşte ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de

a) pregătirea producţiei, care constă în elaborarea documentaţiei tehnologice,

4-Funcţiunea financiar-contabilă din cadrul societăţii S.C.„SAMRIC” S.A. cuprinde

asigură organizarea şi desfăşurarea activităţii financiar-contabile, în conformitate cu

5-Funcţiunea de personal, în cadrul societăţii S.C. „SAMRIC” S.A. cuprinde un

coordonează şi asigură activităţile privind recrutarea, selecţia, formarea, încadrarea,

În activitatea sa, urmăreşte utilizarea judicioasă a personalului, pregătirea şi

Acest birou are în structura sa următoarele compartimente, pe care le şi coordonează :

raţionalizare a muncii în toate compartimentele şi unităţile operative şi răspunde de aplicarea

de care dispune societatea, de a asigura îndeplinirea ritmică a obiectivelor stabilite, folosirea

volumul de activităţi şi conţinutul acestora pe domenii;

I.2.3. Structura operaţională sau de producţie

Structura operaţională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită

În secţiile de bază se desfăşoară acele procese în urma cărora rezultă produsele de

Secţiile auxiliare se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se execută procese de

I.2.4. Relaţiile cu furnizorii şi relaţiile cu beneficiarii

Relaţiile care se stabilesc între unităţile producătoare şi cele comerciale constituie o

În cadrul legăturilor comerţului cu partenerii externi, un loc important îl ocupă

I.3. PLANUL DE AFACERI AL S.C. „SAMRIC” S.A.

I.3.1. Scopul şi obiectivele planului de afaceri

Prezentul studiu de fezabilitate este elaborat în conformitate cu cerinţele Băncii

reducerea costului de producţie.

Achiziţionarea utilajului este preconizată la începutul lunii ianuarie 2008. Transportul,

I.3.2. Planul de finanţare a investiţiei

I.3.3. Analiza comercială

Principalele produse realizate de întreprindere sunt: ţesătură 100% bumbac, albită,

PROMOVAREA ŞI DISTRIBUŢIA PRODUSELOR

STRATEGIA ACTIVITĂŢII VIITOARE

continuarea consecventă a modernizării proceselor de producţie ca urmare a unui

Principalele măsuri preconizate sunt:

Atât investiţia preconizată, cât şi obiectivele viitoare nu vor produce modificări