Sunteți pe pagina 1din 66

Reţeaua Naţională de Dezvoltare Rurală

LEADERSHIP ŞI ABILITĂŢI DE CONDUCERE

- Suport de curs -
Modul IV
RNDF^^
Ri jrtuJ NapiMui! ir Decvalnrt
Rurali
Cuprins
1. DEFINIREA ŞI IMPORTANŢA LEADERSHIPULUI

2. ESENŢA LEADERSHIP-ULUI................................
3. PORTRETUL UNUI LEADER.................................
3.1. Abordarea prin prisma trăsăturilor
leaderului.................................................................
3.2. Abordarea prin prisma comportamentului
leaderului
3.3. Abordarea situaţională, contingenţială........
4. CARACTERISTICILE LEADERILOR.....................
5. COMUNICAREA LEADERULUI.............................
5.1. Comunicarea în cadrul organizaţiei..............
5.2. Feedback-ul în comunicare...........................
5.3. Comunicarea de leadership orientată spre
inovaţie ..
.3©
6. LEADERII VIITORULUI..........................................
.
7. COMPONENTELE PRINCIPALE ALE
7
LEADERSHIP-ULUI.....................................................
.
8. ABORDĂRI COMPORTAMENTALE ÎN
7
LEADERSHIP..............................................................
.
8
14
16
19
19 22
2
2
25
25
32
1. DEFINIREA ŞI IMPORTANŢA LEADERSHIPULUI

Leadershipul este un fenomen complex ce atinge aproape toate procesele organizaţionale,


sociale şi personale. Depinde de un proces de influenţă, în care oamenii sunt inspiraţi spre a atinge
anumite obiective prin motivaţie personală.
Într-un recent rezumat al teoriilor pe leadership, Northouse (2004) identifica patru teme comune
privind modul în care leadershipul este exprimat:
Figura 1. Definirea leadership-ului

Se conturează astfel ideea că leadershipul este “un proces în care un individ influenţează un
grup spre atingerea unor obiective comune“.
Definiţia care serveşte cel mai bine scopurile acestui curs, priveşte leadershipul ca
fiind procesul de influenţare a activităţii unei persoane, în direcţia atingerii obiectivelor
organizaţiei.
Leadershipul şi managementul nu sunt similare, cu toate că cele două categorii sunt adesea
folosite interschimbabil. Managementul acoperă o sferă mai largă ce include leadershipul,
considerat a fi o funcţie a managementului.
Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acţioneze. Leadership-ul se
află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor. Managerul, în schimb,
este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi
orientarea muncii către finalitate.
Sunt persoane ce ocupă poziţii manageriale şi care nu sunt şi leaderi. Fie nu au abilităţi, fie nu
pot realmente influenţa acţiunile altora. Există, de asemenea, leaderi autentici care nu sunt manageri,
aşa numiţii leaderi informali.
Leaderul:
O ştie ce vrea;
O comunică cu succes intenţiile;
O împuterniceşte pe alţii;
O ştie cum şi când să menţină cursul şi când să-l schimbe
„Managerii care nu sunt leaderi au doar şansa să eşueze ", afirmă Leonard Sayles. Se
înţelege, ideal este ca managerii, cu deosebire la nivelul de vârf, să aibă Cl abilităţi de leaderi.
Abilităţile de leadership sunt importante pentru că managerii sunt responsabili pentru

O persoană nu poate fi manager eficient dacă nu are calităţile unui


leader.
atingerea obiectivelor prin munca şi acţiunile celor pe care îi conduc. Fără abilitatea de a-i
influenţa, succesul managerilor nu este posibil. Deşi indirect, leadershipul este o cauză a
performanţelor salariaţilor prin impactul pozitiv sau negativ pe care îl produce.
În organizaţiile zilelor noastre leaderii sunt confruntaţi cu cerinţe deosebite şi în pretenţioase
feluri. Menţionăm câteva:
O intervalele de timp pentru realizarea cerinţelor sunt tot mai scurte;
O se aşteaptă de la leaderi să-şi facă munca bine de la început, de prima dată, şansa a doua fiind
rară sau îndepărtată;
O problemele de rezolvat sunt complexe, ambigue, multidimensionale;
O se aşteaptă ca leaderii să aibă o orientare pe termen lung, deşi li se cer rezultate pe termen
scurt.
Oricine aspiră la o carieră de succes în leadership trebuie să fie la nivelul acestor cerinţe
şi chiar peste. Pentru a avea succes ca leader în organizaţiile zilelor noastre, un individ trebuie
să fie bun la toate aspectele comunicării, relaţiilor interpersonale, motivare, proiectare a
posturilor, lucrul în echipă şi schimbare.
Leaderii operează, ca şi managerii, în organizaţii. Se deosebesc însă de manageri, printr-o serie
de caracteristici calitative.

Manger Leader
O administrează O inovează
O este o copie O este un original
O menţine O dezvoltă
O se concentrează asupra O se concentrează asupra oamenilor
O sistemelor şi structurii O inspiră încredere
O controlează O are o viziune pe termen lung
O are o viziune pe termen scurt O în treabă ce? şi de ce?
O întreabă cum? şi când? O este el însuşi
O este un clasic bun soldat O face ce trebuie făcut
O face cum trebuie făcut

Figura 2. Diferenţele dintre manager si leader (după Warren Bennis)

Cunoaşterea factorilor ce contribuie la un leadership eficace este o precondiţie pentru selecţia


managerilor ce vor opera în poziţii de leaderi. Înţelegerea teoriilor leadershipului poate ajuta managerii
în dezvoltarea propriilor dexterităţi de leaderi prin instruire şi antrenament.

2. ESENŢA LEADERSHIP-ULUI

Esenţa leadership-ului constă în capacitatea de a crea viziune, motivaţie şi elan într-un


grup de oameni.
Oamenii nu sunt conduşi de planuri şi analize. Ei sunt conduşi de această triadă şi de alte lucruri.
Leaderul cu adevărat eficient îşi concentrează aproape toate acţiunile pentru crearea lor - folosind
aptitudini diferite pentru fiecare element al triadei.
Viziunea este o imagine pozitivă a ceea ce ar putea deveni organizaţia şi calea de atingere a destinaţiei.
Pentru a crea o viziune care să fie împărtăşită, leaderul trebuie să fie

mereu în căutarea unor noi idei, care să se potrivească cu strategia organizaţiei şi să fie suficient
de inteligent pentru a sesiza ideile bune. Este extrem de important ca acesta să fie un artist în
transformarea acestor idei în imagini şi poveşti, care să fie incitante, logice şi realizabile.
Motivaţia este aceea care împinge la acţiune. Leaderul îşi foloseşte aptitudinile
interpersonale pentru a trezi energia oamenilor şi a-i ajuta să vadă cum ar putea profita atât de
"călătoria" către obiectiv, cât şi în urma atingerii obiectivului. El îi ajută să vadă „cuvintele
prinzând viaţă”.
Elanul necesar pentru proiectele şi iniţiativele organizaţiei este elementul care ajută
organizaţia să ajungă la destinaţie. Folosindu-si energia si aptitudinile de rezolvare a problemelor,
leaderul se asigură că firma este pe drumul cel bun către îndeplinirea misiunii.
Leaderul trebuie să funcţioneze eficient în toate aceste trei dimensiuni.

Vizionarul nu este un leader dacă nu poate motiva. Persoana care susţine elanul nu
este un leader dacă nu poate să creeze o viziune care _____________________________
Leaderii buni au câteva lucruri în comun:
O dezvoltă o viziune clară, câştigă devotamentul oamenilor şi le oferă sprijinul de care au
nevoie pentru a acţiona eficient;
O se asigură că oamenii lor obţin rezultate de calitate şi ghidează întreaga echipă spre succes;
O fac în aşa fel încât cei cu care lucrează/colaborează să dorească să-i urmeze sau să
îndeplinească anumite sarcini specifice;
O nu se limitează doar la a spune altora ce trebuie făcut;
O nu se nasc, ci se formează în timp, de-a lungul unui proces continuu de studiu, educaţie,
instruire şi experienţă;
O determină ca lucrurile să se întâmple, au viziune, au iniţiativă, pot influenţa oamenii, pot face
propuneri, pot organiza logistica necesară, pot soluţiona anumite probleme, duc lucrurile
până la capăt şi, mai ales, îşi asumă responsabilităţi.

USR RNDR
Str. Nicolae Filipescu, nr 39-41, et 6, Sector 2, 020961 Bucureşti, România, tel.: +40 316900214, fax: +40 316900215, e-mail: info@rndr.ro
3. PORTRETUL UNUI LEADER

Cel mai studiat subiect în management, leadership-ul constituie terenul afirmării a numeroase
idei, care au condus la conturarea a trei direcţii majore de cercetare:
O abordarea prin prisma trăsăturilor leaderului;
O abordarea prin prisma comportamentului leaderului;
O abordarea situaţională, contingenţială.

3.1. Abordarea prin prisma trăsăturilor leaderului

Primele încercări de înţelegere a leadershipului s-au centrat pe determinarea acelor trăsături


specifice care fac ca o persoană să devină un leader eficace.
Studiile efectuate în cadrul acestei abordări se bazau pe metodologia comparării unor
eşantioane reprezentative de leaderi şi de nonleaderi, în scopul evidenţierii trăsăturilor fizice şi de
personalitate care îi diferenţiază sensibil pe primii de secunzi.
Caracteristici fizice Caracteristici psihologice
©
O Energie O Adaptabilitate
O Vârstă O Agresivitate
O Aparenţă O Vigilenţă
O Înălţime O Creativitate
O Greutate O Dominanţă O Echilibru emoţional O
Entuziasm O Extraversiune O Independenţă
O Iniţiativă O Obiectivitate O Integritate O
Ingeniozitate O Încredere în sine O Toleranţă
la stres

Figura 4. Eşantion de trăsături

Abordarea prin prisma trăsăturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logică a ideii
că întreprinzătorii de succes au şanse reale, prin prisma anumitor trăsături de personalitate şi
caracteristici fizice să fie, după demararea afacerii pe care au iniţiat-o, leaderi de succes, capabili să
practice un leadership eficace şi să mobilizeze puternic subordonaţii pentru obţinerea unei
performanţe superioare.

3.2. Abordarea prin prisma comportamentului leaderului

Recunoscând că numai înzestrarea cu anumite trăsături nu este o garanţie a unui leadership de


succes, cercetătorii si-au orientat atenţia spre felul în care leaderii se comportă în relaţia cu
subordonaţii/adepţii lor. Aceasta a condus la schimbarea atenţiei de la tema cine este leaderul la ceea
ce face leaderul.
Figura 5. Abordarea prin prisma comportamentului leaderului Comportamentul
leaderilor eficace se înscrie în perechile:
autocratic

directiv

orientat spre sarcini

Ţinând cont de categoriile de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la subordonaţii lor,
D. McGregor emite Teoria X-Teoria Y.
Teoria Xsau viziunea tradiţională a leadershipului: oamenii au aversiune pentru muncă şi o
evită cât pot; drept urmare, oamenii trebuie controlaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru a fi determinaţi
să contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. Oamenii doresc să fie controlaţi şi direcţionaţi în
eforturile lor, întrucât aceasta le permite să evite în mod eficace responsabilităţile.
În viziunea lui D. McGregor, care exprimă ideea că oamenii sunt leneşi şi trebuie constrânşi să
muncească, a stat în trecut la baza practicii manageriale, determinând practicarea unui leadership
autoritarist, paternalist şi mecanicist, bazat pe control şi coerciţie.
Teoria Y: oamenii consideră munca drept o parte intrinsecă, firească a vieţii; oamenii nu au
nevoie, în procesul muncii de ameninţări, sancţiuni şi control; ei acţionează foarte bine când sunt
răsplătiţi pentru performanţele realizate; ei caută să-şi asume responsabilităţi sporite când sunt
încurajaţi în această direcţie; cei mai mulţi oameni au un apreciabil potenţial creativ care, în condiţiile
economiei moderne, este doar parţial valorificat.
Subordonaţii corespund Subordonaţii corespund
presupunerilor Teoriei X presupunerilor Teoriei Y

Leaderul consideră Subordonaţii sunt frustraţi


Figuracă
6.subordonaţii
Modul de ac tiune al subordonaţilor în funcţie de supoziţiile leaderului
j Subordonaţii acţionează J potrivit deoarece
» leadershipul
i J practicat,
corespund dispoziţiilor, sunt dependenţi de bazat pe control şi coerciţie, nu
presupunerilor leader şi manifestă creativitate le permite etalarea posibilităţilor
Teoriei X scăzută lor reale de muncă şi creaţie

Leaderul consideră Subordonaţii realizează


Subordonaţii realizează
că subordonaţii performanţe ridicate întrucât
performanţe modeste întrucât nu
corespund nevoile lor îşi găsesc deplina
au maturitatea necesară
presupunerilor satisfacere în mediul
Teoriei Y organizaţional

Delimitările nete făcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regăsesc ca atare în realitate.
Se poate frecvent întâmpla ca leaderii să-şi formeze o impresie despre subordonaţii lor, care să nu
corespundă caracteristicilor reale ale acestora şi, de asemenea, ca subordonaţii să nu prezinte toate
caracteristicile descrise. Ţinând seama de aceste realităţi, leaderii trebuie întotdeauna să se adapteze
în mod selectiv situaţiilor concrete cu care se confruntă, pe baza analizei atente a subalternilor, a
evaluării situaţiei generale şi a abilităţii lor de a alege cel mai potrivit leadership.
Cele mai multe cercetări privind comportamentul leaderului s-au concentrat pe două
dimensiuni ale stilului de leadership:
O preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită;
O preocuparea faţă de oamenii care fac munca.
preocuparea 1
pentru oameni 1

-------------------
t

- consideraţie

f*

centrarea pe centrare pe
muncă (post) =
angajat

orientarea orientare către


sarcinii = relaţii sociale
Figura 7. Dimensiuni ale stilurilor de leadership

1. Comportament axat pe realizarea sarcinilor - este specific leaderilor preocupaţi de


îndeplinirea la termen şi la nivel calitativ corespunzător a sarcinilor, cu desfăşurarea potrivit planurilor
şi programelor activităţilor, cu definirea precisă a performanţelor ^ cantitative şi calitative pe care
trebuie să le realizeze fiecare subordonat. Subordonaţii sunt QH remuneraţi într-un mod stimulativ
pentru fiecare unitate de rezultat, acceptabilă din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie să
dispună de competenţa necesară pentru a planifica
şi organiza munca subordonaţilor săi, astfel încât să le maximizeze performanţele.
2. Comportament orientat spre persoane, urmăreşte crearea unei echipe de lucru eficace prin
sprijinirea subordonaţilor în eforturile lor, folosirea largă a căilor şi mijloacelor de armonizare a
nevoilor lor cu cerinţele organizaţiei.
În continuare se prezintă mai multe modele:
1. grila managerială;
2. modelul împărţirii cadrului de lucru în 4 domenii;
3. caracterizarea stilurilor de conducere prin modul de folosire a puterii deţinute.
1. Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care să identifice

_ 9 1.9 9.9
Înaltă 8
7
Preocupare 6
pentru 5 5.5
persoane 4
3
Joasă 2
1
1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
dimensiunile conducerii, bazată pe 2 factori: preocuparea pentru producţie şi cea pentru oameni.
Joasă Preocupare pentru Înaltă
producţie
Figura 8. Grila managerială a lui R. Blake şi J. Mouton

Dintre cele 81 de combinaţii posibile de îmbinare a celor două preocupări majore evidenţiate de
grilă, cinci interesează în mod deosebit prin poziţiile ocupate. Semnificaţiile acestor poziţii sunt
următoarele:

Leaderul din poziţia 1.1:


❖ se implică la un nivel minim în munca sa;
❖ se limitează la transmiterea mesajelor între superiori şi subordonaţi;
❖ urmăreşte să stea în afara conflictelor generate de necesitatea armonizării cerinţelor de
creştere a producţiei cu cele de îmbunătăţire a relaţiilor de muncă;
❖ este considerat un leaderul incompetent, manifestând un interes minim pentru obiective şi
oameni:
O nemulţumeşte pe toată lumea;
O nu are strategii realiste;
O este lipsit de iniţiative, curaj;
O îşi asumă riscuri;
O nu se adaptează la schimbările de mediu ambiant;
O este uşor coruptibil.

Leaderul din poziţia 1.9:


❖ este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerând că sarcina sa majoră constă în
stabilirea relaţiilor armonioase de muncă, în asigurarea unui climat de muncă plăcut, indiferent de
rezultatele obţinute;
❖ este considerat leaderul populist manifestând interes foarte mic pentru obiective şi maxim
pentru oameni:
O rezolvă prioritar pretenţiile salariale;
O evită disponibilizările de personal chiar dacă sunt necesare;
O renunţă la restructurare pentru a evita conflictele;
O nu respectă corelaţii economice fundamentale.

Leaderul din poziţia 9.1


❖ este foarte autoritar şi preocupat de desfăşurarea unor activităţi cât mai eficiente, pe baza
stabilirii condiţiilor de muncă astfel încât elementele umane să interfereze cât mai puţin;
❖ este considerat leaderul autoritar, manifestând un interes ridicat pentru obiective şi scăzut
pentru oameni:
O are personalitate puternică şi experienţă bogată;
O este competent profesional;
O este corect, sever, exigent cu salariaţii;
O manifestă dezinteres pentru problemele sociale;
O disponibilizează personal, urmărind maximizarea rezultatului;
O este dispus să îşi dea demisia dacă nu îşi poate pune în aplicare convingerile.

Leaderul din pozitia 9.9


❖ se bazează pe o puternică interdependenţă a oamenilor în echipa pe care o conduce, prin
evidenţierea unei «mize comune »;
❖ este cu adevărat un conducător de echipă, capabil să obţină performanţe ridicate şi să
ofere subordonaţilor în acelaşi timp, mari satisfacţii în muncă;
❖ este considerat leaderul participativ-reformist, manifestând o preocupare maximă pentru
oameni şi sarcini, consideră că restructurarea poate fi realizată din mers cu ajutorul unor salariaţi
convinşi că ceea ce se întreprinde este în interesul lor:
O are spirit inovator, creator;
O are curaj în asumarea riscurilor;
O are capacitate ridicată de antrenare; O are
facilităţi de comunicare;
O are strategii clare.

Leaderul din poziţia 5.5

❖ este convins de faptul că performanţele corespunzătoare se pot obţine prin echilibrarea cerinţelor de
îndeplinire a muncii cu cele de menţinere a moralei oamenilor la un nivel satisfăcător;
❖ el fixează obiective realiste, nu foarte înalte, şi are preocupări echilibrate între latura umană şi latura
producţiei;
❖ este considerat leaderul conciliant - caută echilibrul între realizarea obiectivelor şi satisfacţia
oamenilor:
O realizează performanţe medii în ambele direcţii;
O adoptă strategii de supravieţuire de la o zi la alta;
O are abilitate în situaţii conflictuale.

2. Modelul împărţii cadrului de lucru în patru domenii


Privind modalităţile de manifestare ale conducătorilor prin prisma celor 4 domenii în care se realizează
interacţiunile şi anume: cadrul structural, al resurselor umane, politic şi cel simbolic, stilul unui manager se
poate caracteriza ca fiind eficient sau ineficient, în funcţie de modul de reacţie pe unul dintre domenii, într-o
situaţie dată.
Cadrul structural - într-o situaţie reală de coordonare a unei echipe, leaderul este un arhitect social, analizând
şi creând o structură socială. Astfel, conducătorul poate fi un tiran al detaliilor sau un coordonator care se
bazează pe strategie, pe crearea unui mediu de lucru adecvat, pe implementare, experimentare şi
adaptare.
O Cadrul resurselor umane - prin prisma acestui domeniu, conducătorul trebuie să fie un catalizator al
relaţiilor umane, de el depinzând suportul şi nivelul de încredere al echipei, el fiind purtătorul de cuvânt al
întregului grup, cel care conferă coeziune şi forţă. Un leader slab nu luptă pentru echipa sa, fiind „uşor de dat
la o parte”. Conducătorii pentru care resursele umane sunt importante, cred în oameni şi arată acest lucru,
sunt accesibili, cresc gradul de participare la procesul decizional al angajaţilor, comunică informaţiile, le
„împart” cu ceilalţi, iau decizii împreună cu restul membrilor echipei. (E de observat aici similitudinea cu stilul
de conducător 9/9.)
O Cadrul politic - în context politic, leaderul este avocatul unei coaliţii, purtătorul ei de cuvânt, cel care
creează legături între diverşii participanţi interesaţi de activitatea organizaţiei. Acestuia îi sunt clare
scopurile, ştie ce vrea, ce poate obţine si cum poate pune în balanţă puterea deţinută de diverşii „jucători”
din echipa sau din afara acesteia. Ca variantă negativă se află conducătorul care realizează actul coordonării
echipei doar prin manipulare.
Str. Nicolae Filipescu, nr 39-41, et 6, Sector 2, 020961 Bucureşti, România, tel.: +40 316900214, fax: +40 316900215, e-mail: info@rndr.ro
O Cadrul simbolic - cu manifestarea pozitivă - leaderul profet, care inspiră şi cu cea negativă - fanaticul,
nebunul care dă naştere iluziilor cu ajutorul fumului si oglinzilor.
Fiecare dintre aceste 4 domenii de interacţiune luat separat nu poate fi considerat ca adecvat pentru a
caracteriza în totalitate un leader, ele trebuie privite în ansamblu pentru a putea analiza un stil de conducere.

3.3. Abordarea situaţională, contingenţială

Pe măsura dezvoltării cercetărilor în domeniul leadershipului a fost recunoscută necesitatea examinării


comportamentului leaderilor în corelaţie cu atributele contextului sau situaţiilor în care acest comportament se
manifestă. Contextul / situaţia priveşte, în general, natura subordonaţilor, a activităţii lor, precum si
caracteristicile organizaţiei.
Abordarea situaţională evidenţiază faptul că leadershipul este flexibil, modificându- se în funcţie de stadiul
maturizării subordonaţilor.
P.Hersey şi K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viaţă al leadershipului, potrivit căreia acesta trece
prin patru stadii de evoluţie corespunzătoare celor patru stadii de maturizare progresivă.
înalt

Comportament axat
pe relaţii

Jos

Jos Moderat înalt


Figura 9. Ciclului de viaţă al leadershipului

C om portamen t u l leaderului

Înalt

f
LU
Q
Z LU
LU 0£
2 LU
<Z
£w
O 3
O-
(O
O
O

u.
COMPORTAMENT
Scăzut înalt
DIRECTIV
Figura 10. Modelul leisuy uiancMuid ai adershipului situaţional
Stadiul 1 - subordonatul nu doreşte şi nici nu este capabil să îndeplinească munca. Stilul de leadership
este DIRECTIV (Si), caracterizat printr-un comportament axat precumpănitor pe sarcini şi unul redus pe
relaţii, ceea ce permite subordonatului să înveţe efectuarea muncii.
Stadiul 2 - subordonatul doreşte să îndeplinească munca, dar este încă încapabil să

o efectueze. Stilul de leadership este PERSUASIV (S2). Leadershipul evoluează şi se bazează pe


„negociere”, adică pe îmbinarea cerinţelor relaţionale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un înalt
comportament axat pe relaţii şi unul înalt axat pe sarcini.
Stadiul 3 - subordonatul s-a maturizat într-atât încât îşi asumă responsabilităţi sporite şi ia
iniţiativa efectuării muncii. Stilul de leadership este PARTICIPATIV (S3). Leadershipul devine „de
participar”, cu un înalt comportament axat pe relaţii (leaderul oferă un suport emoţional consistent
subordonaţilor săi) şi unul în diminuare, axat pe sarcini.
Stadiul 4 - subordonatul a devenit experimentat în efectarea muncii, a căpătat încredere în
sine, este puternic, automotivat, deci capabil şi dornic să îndeplinească munca. Stilul de leadership
este DELEGATIV (S4). Leadershipul se practică în consecinţă, prin delegare, comportamentul
leaderului fiind axat în măsură redusă pe relaţii şi pe realizarea sarcinilor. Subordonatul e maturizat
deplin, cu un înalt nivel de cunoştinţe şi experienţă puternic motivate, acţionează în condiţiile
implicării reduse a leaderului în munca sa.
Teoria ciclului de viaţă al leadership-ului subliniază ideea că acesta este un proces dinamic,
care, pentru a fi eficace şi a asigura realizarea unor performanţe ridicate de către subordonaţi,
trebuie să fie flexibil şi să se bazeze pe interacţiunea dintre leader şi subordonaţi: leaderul îşi
influenţează, la începutul ciclului, în măsură semnificativă subordonaţii, şi aceştia, în ritmul
creşterii nivelului lor de maturitate, ajung să influenţeze progresiv comportamentul leaderului.

4. CARACTERISTICILE LEADERILOR

Caracteristicile leaderilor se pot ordona în patru grupe esenţiale; calităţi personale;


numeroase relaţii sociale; cunoaşterea profundă a afacerii; cunoaşterea profundă a oamenilor.
Aceste caracteristici îşi au originea în trei domenii de bază: familia, şcoala şi organizaţia.

USR RNDR
Str. Nicolae Filipescu, nr 39-41, et 6, Sector 2, 020961 Bucureşti, România, tel.: +40 316900214, fax: +40 316900215, e-mail: info@rndr.ro
1. Calităţile personale reprezintă un ansamblu de însuşiri psihice, intelectuale,
comportamentale, motivaţionale şi de reputaţie prin care leaderii se deosebesc de marea majoritate a
oamenilor. Dintre aceste însuşiri se disting următoarele:
O aptitudinea - însuşirea psihică, individuală, care conferă leaderului capacitatea de a îndeplini în
bune condiţii şi cu o anumită înclinaţie (particularitate) o muncă sau acţiune, în orice situaţie;
O atitudinea - este în cazul leaderului însuşirea prin care exprimă o concepţie constructivă în toate
împrejurările, manifestând toleranţă şi înţelegere faţă de toţi interlocutorii;
O spiritul penetrant - însuşirea prin care se reflectă conştiinţa, gândirea, raţiunea şi inteligenţa
pătrunzătoare manifestate de leader în orice fel de condiţii;
O viziunea - se manifestă prin înclinaţia leaderului de a se lăsa dominat de idealuri, nelegate de
realitatea imediată, prevestind apropierea unor situaţii sau evenimente în mediul
instituţiei/firmei. În aceste condiţii el pregăteşte terenul pentru prevenirea unor crize;
O competenţa - capacitatea intrinsecă a leaderului de a se pronunţa asupra soluţiilor unor
probleme, în condiţii deosebite, pe temeiul cunoaşterii profunde a tuturor factorilor care le
provoacă, fără a face uz de autoritatea şi responsabilităţile formale conferite de puterea ierarhică
în instituţie/firmă;
O intuiţia reprezintă capacitatea leaderului de a descoperi, în mod spontan, instinctiv, pe cale
raţională, esenţa şi sensul unei situaţii concrete excepţionale;
O motivaţia se constituie din totalitatea motivelor (conştiente sau nu) şi stimulentelor intrinseci care
îl determină pe leader să efectueze o anumită acţiune sau sa tindă spre anumite obiective, în
situaţii de excepţie;
O reputaţia este părerea publică favorabilă despre leader, formată ca urmare a realizărilor sale de
excepţie, în condiţii inedite, determinate de mobilitatea şi fluctuaţiile factorilor de mediu.
Toate calităţile personale prezentate anterior compun „portretul” leaderului. Aceste calităţi sunt
cunoscute şi apreciate unanim într-o comunitate socială şi constituie aşa numita carismă a leaderului.

2. Relaţiile sociale se bazează pe totalitatea persoanelor care compun reţeaua proprie de


comunicare a leaderului atât în interiorul cât şi în exteriorul instituţiei/firmei. Această reţea are o arie de
extindere mult mai mare decât în cazul managerilor.

3. Cunoaşterea profundă a afacerii presupune o serie întreagă de cunoştinţe în domeniul tehnic,


economic, social şi de piaţă, care sunt permanent împrospătate în memoria şi în tabloul de bord ale
leaderului, pe baza cărora se pot fundamenta şi adopta decizii optime în orice situaţie.

4. Cunoaşterea profundă a oamenilor se manifestă în uşurinţa de a comunica eficace în orice


situaţie, cu toţi colaboratorii şi personalul din subordine, operând cu uşurinţă în domeniul antrenării,
coordonării şi controlului oamenilor.
În concepţia leaderilor, a conduce înseamnă a învăţa pe alţii arta de a conduce. Nu se poate vorbi
de leader decât atunci când puterea şi înţelepciunea se regăsesc la aceeaşi persoană, când
acea persoană, investită cu putere, dă dovadă de multă omenie, manifestându-şi grija faţă de
alţii.
Totalitatea caracteristicilor prezentate conferă leaderilor integritatea necesară în relaţia cu toţi
oamenii, indiferent de poziţia lor socială şi de puterea pe care o deţin la un moment dat.
A fi credibil înseamnă a fi predictibil în relaţia cu oamenii. In aceste relaţii oamenii nu au

Integritatea nu este atât ceea ce facem cât ceea ce suntem. Iar ceea ce
suntem determină ceea ce facem. Proba de foc a integrităţii este
credibilitatea.
niciodată ocazia sa constate că între ceea ce gândeşte, ceea ce spune şi ceea ce face un leader ar
exista diferenţe.
Imaginea leaderilor este ceea ce cred oamenii că sunt în realitate aceşti conducători. Secretul
evoluţiei fără involuţie este integritatea, iar aceasta se clădeşte pe încredere care, la rândul ei,
presupune: mare putere de influenţă, idealuri înalte, reputaţie solidă, o scară a drepturilor şi
îndatoririlor.
5. COMUNICAREA LEADERULUI

Abilitatea de a comunica inovaţii complexe către subordonaţi necesită o serie de aptitudini pe


care trebuie să le posede un leader foarte bun: să comunici inovaţia înseamna să explici tehnologiile,
procesele sau produsele noi, adesea chiar complexe, traducându-le cr^ în poveşti concrete şi tangibile
care să îi facă pe angajaţi să înţeleagă de ce ar trebui să se w implice.
Comunicarea eficientă în cadrul organizaţiei este unul din pilonii durabilităţii ei, această
modalitate contribuie la o bună înţelegere în cadrul echipei - lucru absolut necesar pentru o activitate
eficientă.
Comunicarea include: actul de a împărtăşi idei, opinii (comunicare cu cei apropiaţi), ceea ce se
comunică (informaţiile), mijlocul prin care comunică, relaţiile în plan social care au loc în permanenţă
între indivizi, conştient sau nu, prin cuvinte, gesturi etc.
Comunicarea este prezentă în tot ce facem în viaţă şi este esenţială pentru a
putea munci şi trăi.
Comunicarea se defineşte ca transfer de informaţii de la un emitent (expeditor) la un
primitor (destinatar), în condiţiile realizării aceleiaşi semnificaţii a conţinutului mesajului la cei
doi subiecţi.
Comunicarea eficientă este condiţionată de înţelegerea comună a mesajului.

Succesul în management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a


__________________________managerului.__________________________
FOARTE IMPORTANT ESTE:
• CUM COMUNICĂM
• CÂT COMUNICĂM
• CĂT DE EFICIENT COMUNICĂM

- 75% dintr-o zi de muncă vorbim şi ascultăm;


- 75% din ceea ce auzim, auzim imprecis;
- 75% din ce auzim cu acurateţe, uităm în următoarele trei săptămâni.

În medie, 75% din timpul de lucru al unui manager se consumă pentru


comunicare, având aproximativ următoarea structură:
O 9% citeşte;
O 16% scrie;
O 30% vorbeşte;
O 45% ascultă.
5.1. Comunicarea în cadrul organizaţiei

A. După scopurile servite de comunicare în mediul oganizaţional , comunicarea poate fi


grupată în următoarele categorii:
O Comunicarea operaţională internă. întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă pe angajaţi în acţiunile
de înfăptuire a planului operaţional pentru realizarea obiectivului specific de activitate. Comunicarea
operaţională internă cuprinde: instrucţiuni date de supraveghetori lucrătorilor, dialogul oral între
lucrători în problemele de muncă.
O Comunicarea operaţională externă: face legătura organizaţiei cu oameni şi grupuri din afara ei,
dar legat de misiunea şi obiectivul activităţii sale, respectiv cu furnizori, cu clienţi, cu publicul.
O Comunicarea interpersonală: este schimbul de informaţii şi simţăminte pe care oamenii le
angajează oriunde şi oricând sunt împreună, fără ca acestea să aibă neaparat scopuri sau obiective
precum cele ale organizaţiei.
În raport cu sensul circulaţiei mesajelor şi poziţia emitentului faţă de primitor , tipurile de
comunicare formală în organizaţii sunt: descendente, ascendente şi orizontale/oblice.

B. După mijlocul de transmitere a mesajelor, se disting: O


comunicarea orală O comunicarea în scris O comunicarea
nonverbală.

1. Comunicarea oralăl este principala formă de comunicare. Într-o organizaţie, circa


75% din schimbul de informaţii se realizează oral.
Formele obişnuite utilizate în comunicarea orală interpersonală sunt:
O comunicarea individ-individ (faţă în faţă) - pentru un manager este forma potrivită pentru:
delegarea sarcinilor, instruire (pregătire), informare, dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor umane.;
O telefonul - ca mijloc de comunicare, face posibil un rapid schimb de informaţii prin economisirea
timpului necesar deplasării;
O şedinţele - sunt forme de comunicare directă în cadrul unei organizaţii. Şedinţele pot fi
informale, de delegare de sarcini, de coordonare a resurselor;
O prezentarea (expunerea). Prezentările pe care managerii trebuie să le facă din când în când
sunt, de regulă, formale, spre deosebire de formele mai sus analizate care obişnuit sunt
informale

Prezentarea îmbracă mai multe forme:


O prezentarea liberă
❖ este metoda cea mai populară şi mai eficace;
❖ întregul mesaj trebuie să fie clar în mintea vorbitorului, însă fără a fi memorat;
❖ este cea mai atractivă;

O memorarea
❖ este pentru mulţi oameni dificilă;
❖ de
cele mai multe ori sunt memorate secvenţe de cuvinte şi nu idei; ^
❖ pentru a simplifica metoda, nu trebuie memorat întregul text, ci numai părţi, Q 21
ajutorul fiind dat de note;
❖ este o combinaţie cu metoda expunerii libere şi are în plus avantajul coerenţei ideilor;
Pentru o comunicare scrisă eficientă americanul Keith Davis propune:
O folosiţi cuvinte şi fraze simple!
O folosiţi cuvinte scurte şi familiare!
O alcătuiţi fraze şi paragrafe scurte!
O utilizaţi pronumele personal, ori de câte ori este posibil, la persoana a doua!
O folositi ilustratiile, graficele, exemplele!
O apelati la verbele active, precum “managerul propune...”!
O economisiţi adjectivele!
O eliminaţi cuvintele care nu sunt necesare!
O exprimati ideile logic si direct !___________________________________________
❖ este preferată de cei care nu au foarte multă experienţă în prezentări publice.

O citirea
❖ se poate folosi când se doreşte transmiterea întocmai a unui mesaj, atât în conţinut cât şi
în forma sa;

2. Comunicarea în scris| este potrivită pentru transmiterea informaţiilor de interes general, a


mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung, precum şi a mesajelor ce vizează un număr mare
de oameni a căror activitate este interdependentă. Mesajul scris trebuie să fie adecvat, adaptat la
caracteristicile cititorilor. Selectarea cuvintelor potrivite este componenta majoră a adaptării
mesajului la caracteristicile cititorului. În categoria celor mai potrivite cuvinte ce servesc
comunicarii sunt cuvintele familiare, adică cele folosite în discuţiile cotidiene.

2. Comunicarea nonverbalăl este eficientă prin faptul că a comunica înseamnă ceva complex,
cu mult mai mult decât a selecta cuvintele potrivite. În sens larg, comunicarea nonverbală este
generată de orice transmite un mesaj.
În comunicarea orală, directă, faţă în faţă, oamenii transmit mesaje prin intermediul:
a) expresiilor faciale
b) modulaţiilor vocii
c) gesturilor şi poziţiei (posturi sau generic numite "limbajul corpului"). 5.2.

Feedback-ul în comunicare

Feedback-u\ este o altă componentă a comunicării. Este un răspuns non-verbal sau verbal
emis de receptor prin care confirmă că a primit mesajul. Sesizarea acestor răspunsuri influenţează
decisiv comportamentul şi acţiunea celor care le recepţionează.
Feedback-ul este procesul de verificare a mesajelor, a înţelegerii corecte a semnificaţiei lor.
Calea potrivită de obţinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, în cazul comunicarii
orale, este chestionarea şi parafraza.
Calea cea mai utilizată de a avea confirmarea că mesajul transmis a fost înţeles corect constă
în a întreba. Oamenii au, în general, tendinţa de a pune întrebări datorită următoarelor trei motive:
O Se simt ignoraţi. Fie nu au fost suficient de atenţi, fie nu sunt destul de capabili să înţeleagă
deplin subiectul;
O Sunt ignoranţi. Cunosc prea puţin sau nimic despre subiect şi nu pot aprecia dacă mesajul este
incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru că subiectul le este străin şi nu
ştiu ce să întrebe;
O Au rezerve în a evidenţia ignoranţa vorbitorului , mai ales dacă interesele lor viitoare depind
de poziţia vorbitorului (şef, persoană influentă).
O altă cale de a obţine feedback-ul este să puneţi întrebări după ce transmiteţi mesajul.
Modalitatea cea mai potrivită de a verifica dacă mesajul a fost recepţionat şi înţeles corect
este parafraza, adică să se solicite primitorului să reformuleze mesajul cu propriile sale cuvinte.
Fiind unul din elementele cheie ale performanţelor înalte, feedback-ul trebuie
să fie:
O imediat, cât mat apropiat de momentul realizării performanţei;
O concret si precis;
O concentrat pe performanţă, feedback-ul trebuie să se concentreze pe sarcină şi nu pe persoană ;
O pozitiv, un feedback pozitiv produce efecte superioare celui negativ.
Lumea înconjurătoare reprezintă o oglindă - toate reacţiile acesteia înseamnă feedback şi ajută
să ne înţelegem pe noi înşine mai bine.

5.3. Comunicarea de leadership orientată spre inovaţie

Ce aptitudini sunt necesare în comunicarea de leadership orientată spre inovaţie?


Pentru a reduce prăpastia dintre ideile noi şi temerile angajaţilor, orice leader ar trebui să fie capabil
să modeleze o imagine realistă şi în acelaşi timp motivantă, a beneficiilor pe care o inovaţie le aduce
societăţii, şi în special organizaţiei şi angajaţilor pe plan personal.
Leaderii ca şi promoteri comunicaţionali nu numai că sunt obligaţi să îşi înformeze subordonaţii
despre o inovaţie, dar sunt în acelaşi timp şi agenţi ai schimbării. În vremuri de schimbare, ei trebuie să
facă faţă nesiguranţei, temerilor şi anxietăţii.

Prin urmare, un punct de plecare în comunicarea de leadership orientată spre inovaţii


este fomarea de cunoştinţe privind ideile, procesele şi tehnologiile noi prin administrarea
înţelesurilor în cadrul interacţiunilor cu subordonaţii (dimensiunea cognitivă).
În a doua etapă, leaderii îi motivează pe angajaţi să le împărtăşească viziunile privind
inovaţia (dimensiunea afectivă).
Orice leader trebuie să îşi motiveze subordonaţii să participe la procesul inovaţiei şi să
contribuie la administrarea înţelesului cu stakeholderii externi (dimensiunea conativă).
Baza celor trei dimensiuni este infrastructura socială pentru inovaţie. Principalii săi factori
sunt cultura organizaţională, climatul şi adoptarea spiritului inovaţiei de către angajaţi
(dimensiunea socială).
Astfel, pentru a face faţă procesului managementului inovaţiei, conceptul tradiţional de
leadership trebuie extins pentru a îngloba şi un rol comunicaţional. Managerii trebuie să fie
promoteri comunicaţionali. Trebuie să cunoască regulile şi restricţiile comunicării inovaţiei şi să le
folosească pentru a forma înţelesurile viitoare.
Atât comunicarea inovaţiei cât şi comunicarea de leadership sunt domenii noi ale
comunicării strategice, dar în acelaşi timp foarte promiţătoare. Comunicarea poate juca un rol nou
în dezvoltarea managementului inovaţiei, iar acest lucru poate fi obţinut printr-o perspectivă nouă
asupra comunicării de leadership.
Adoptând rolul de promoter comunicaţional, orice manager ar trebui să fie responsabil
pentru formarea, în cadrul relaţiei sociale cu subordonaţii săi, a sensului ideilor, tehnologiilor,
proceselor, produselor şi serviciilor noi.
Pentru a avea succes um leader trebuie să adopte următoarele atitudini:
O Asumaţi-vă poziţia de visionar. Fiecare companie va trebui să evite tratarea afacerilor ca pe o
rutină. Singurele companii de succes vor fi acelea care îşi vor depăşi propriile produse înainte ca
altcineva să o facă.
O Stând pe gânduri. Companiile din ziua de azi se îndepărtează de structurile de management
ierarhice, de comandă şi control. În fruntea cursei sunt companiile din domeniul înaltei tehnologii,
care se bazează pe muncitorii intelectuali, precum sunt proiectanţii de soft, pentru a-şi duce munca
la bun sfârşit fară a fi spuravegheaţi.
O Conducerea creativităţii. Oamenii creativi care excelează în conducerea echipelor creatoare
creează un mediu care să conducă la inovaţie şi care să ajute la realizarea indivizilor implicati.
Deasemenea, au felul lor propriu de a imboldi oamenii pentru a scoate cele mai bune idei de la ei.
S-a constatât că aceşti leaderi au o serie de caracteristici comune:

USR RNDR
Str. Nicolae Filipescu, nr 39-41, et 6, Sector 2, 020961 Bucureşti, România, tel.: +40 316900214, fax: +40 316900215, e-mail: info@rndr.ro
❖ sunt de obicei oameni sociabili, care au abilitatea de a stimula ideile prin exprimarea
aceleiaşi probleme în moduri diferite;
❖ au abilitatea să-i citească pe alţii, o aptitudine care le dă posibilitatea să apese „pedala
de accelaraţie” corect pentru a obţine cele mai bune performanţe;
❖ înţeleg interdependenţa dintre creativitate şi critică, creând „tensiuni
creative” între membrii echipei şi asigurând o reacţie constantă; ^
❖ sunt adepţii promovării interacţiunii sociale dintre membrii echipei, adesea prin
întâlniri neprotocolare, în afara orelor de serviciu;
❖ au o viziune asupra a ceea ce poate fi atins, pe baza unei înţelegeri tehnice vaste a
domeniului;
❖ selectează membrii echipei cu diferenţe complementare, luând în calcul nu numai
cunoştintele tehnice, ci şi amestecul de personalităţi;
❖ acordă un grad mare de libertate.

Leaderii eficienţi ai grupurilor creatoare fac cinci lucruri importante:


❖ acordă membrilor echipei un grad mare de libertate;
❖ îi încurajează pe oameni să abordeze problemele ca echipă, pentru a maximiza
energiile creatoare focalizate asupra unei probleme date;
❖ acordă sprijin membrilor, mai ales în perioada ce urmează unui eşec;
❖ acordă responsabilitate mărită indivizilor, permiţându-le să decidă nu numai cum vor
îndeplini o sarcină, ci să aleagă şi ce sarcini vor îndeplini;
❖ apară echipele de presiunile externe provenite din alte părţi ale organizaţiei.
o Instinctul tocilarilor
Leaderii eficienti recunosc ca cel mai bun test al conducerii este succesul continuu, care
cere cultivarea constantă a noilor leaderi. De aceea, leaderii trebuie să investească în dezvoltarea
leaderilor de mâine şi trebuie să comunice direct cu cei ce le vor călca pe urme.
Pentru a putea preda ştafeta noilor leaderi este necesar:
❖ un punct de vedere pedagogic - trebuie să fii în stare să vorbeşti clar şi convingător
despre cine eşti, de ce te afli acolo şi despre modul cum lucrezi.
❖ leaderul are nevoie de o poveste - „povestirea dramatică a lucrurilor este modul
prin care oamenii pot învăţa unii de la ceilalţi”.
❖ explicarea metodologiei - „pentru a fi un bun profesor trebuie să fii bun la învăţat”.
O Mai bine mai târziu decât niciodată. Leaderul trebuie să aibă o viziune asupra a ceea ce va urma şi să aibă
capacitatea de a reacţiona rapid la schimbările ce se produc, ca urmare a inovaţiei
Marii leaderi de afaceri sunt tot timpul interesaţi să cunoască mai mult şi nu privesc
cunoştintele lor ca fiind statistice sau cuprinzătoare.
O puncte de inflexiune strategice i- Luarea deciziilor trebuie să se sprijine mai degrabă pe o diversitate de opinii decât
pe o declarare simplistă a intenţiilor comune. Această necesitate a „conducerii mai moale”, este aceea că viziunea
managerului superior să fie mai puţin clar comunicată şi mai slab pusă în aplicare”.
Nu trebuie sa domine întotdeauna o singură viziune asupra viitorului. Fără toleranţă pentru
excentricitate este puţin probabil ca vreo tehnica de încurajare a exprimării diverselor puncte de
vedere să îmbunătaţească luarea deciziilor într-o firmă.
Organizaţiile au nevoie de o ierarhie a imaginaţiei, nu a experienţei. Ele au nevoie de vizionari,
dar şi de activişti.
Cultura organizaţională şi politica organizaţiei sunt forţe puternice care se contopesc şi
generează spiritul etic al organizaţiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al leaderului şi al
modului lui de a comunica. Prin modul în care comunică, leaderul este o „reclamă” pentru el însuşi şi
pentru organizaţia pe care o reprezintă.

6. LEADERII VIITORULUI

Organizaţiile de azi sunt în tot mai mare măsură modelate de tehnologie care a creat patente,
idei, şi inovaţii ce aduc succes. Trecutul nu mai poate fi un veritabil avantaj competitiv în viitor.
Avantajul competitiv poate veni numai de la potenţialul oamenilor, de la cunoştinţele pe care le aduc, de
la implicarea şi entuziasmul lor.
Construcţia potenţialului uman cere o nouă agendă, pune noi provocări leaderilor şi solicită
redefinirea capabilităţilor manageriale. Această nouă agendă ceează un set de de aşteptări de la leaderi.
Noii leaderi trebuie să dobândească un set complet nou de abilităţi, între care următoarele patru

Leaderii viitorului vor trebui să se debaraseze de povara grea a comenzii ____


controlului, de leadershipul bazat pe ierarhie.___________________________
vor fi determinante pentru succesul viitorului leadeship:

O |Noul leader înţelege şi utilizează puterea aprecierii


Cele mai multe organizaţii continuă să neglijeze faptul că recunoaşterea sau aprecierea este
unul dintre cei mai puternici factori motivatori, îndeosebi pentru cei ce lucrează în economia bazată pe
cunoştinţe.

O Noul leader reaminteşte continuu oamenilor ce este important.


O
rganizaţiile alunecă în entropie şi birocratizarea imaginaţiei atunci când uită ce este important.
Reamintind oamenilor ceea ce este important oferă semnificaţie şi valoare muncii lor, energie colectivă
concentrată.

O |Noul leader generează şi menţine încredere.


Termenii noului contract social s-au schimbat şi nimeni nu mai poate depinde de implicarea sau
loialitatea pe viaţă faţă de nici o organizaţie. Încrederea are o conotaţie puternică ale cărei ingrediente
sunt o combinaţie de competenţă, constanţă, protecţie, corectitudine, candoare şi, peste toate,
autenticitate.
O Noul leader şi subordonatul sunt intim aliaţi.
Noul leadership constă, până la urmă, în faptul că marii leaderi sunt creaţi de grupuri formidabile
şi de organizaţii care creează arhitectura socială a respectului şi demnităţii. Leadershipul de mare
succes produce aceste structuri şi relaţii. Unul fără celălalt, leaderul şi subordonatul, sunt săraci.
7. COMPONENTELE PRINCIPALE ALE LEADERSHIP-ULUI
Figura 12. Componentele leadership-ului

1. CARACTERUL comportă mai multe elemente:


O prezenţa umorului şi a modestiei şi înclinaţia naturală de a trata persoanele din organizaţie în
mod egal;
O conştienţi de propriile limite şi oneşti în ceea ce priveşte propriile puncte tari, slăbiciuni şi sinceri
în eforturile de perfecţionare personală;
O curioşi şi abordabili într-o măsură care să încurajeze alte persoane să ofere un răspuns
(feedback) sincer şi să sugereze noi idei;
O deschişi şi capabili să respecte competitorii sau adversarii, să înveţe de la aceştia dacă e cazul,
atât în ceea ce priveşte leadershipul dar şi situaţiile legate de anumite tranzacţii, afaceri etc;
O orientaţi spre acţiune şi dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste şi eforturi
continue.

Caracterul se construieşte în micile momente ale vieţilor noastre -


___________________Phillip Brooks._____________________
Lumea de astăzi este disperată după conducători, dar ei vor să fie influenţaţi numai de indivizi în
care pot avea încredere, persoane de caracter. Dacă vrei să devii o persoană care să-i influenţeze
pozitiv pe ceilalţi, trebuie să dezvolţi următoarele calităţi de integritate şi să trăieşti cu ele în fiecare zi:
O consistenţă model a caracterului. Încrederea solidă se poate dezvolta numai când oamenii pot
avea încredere în tine tot timpul. Dacă ei nu ştiu ce vei face de la un moment la altul, relaţia nu
se va adânci la un nivel suficient de încredere.
O angajaţi comunicarea onestă. Pentru a fi de încredere, trebuie să fii ca o bună compoziţie
muzicală; vorbele tale şi muzica trebuie să se potrivească.
O valoarea transparenţei. Oamenii probabil că-şi dau seama de scopurile tale chiar dacă încerci să
le ascunzi. Dar dacă eşti onest cu oamenii şi-ţi admiţi slăbiciunile, ei vor aprecia onestitatea şi
integritatea ta, şi vor fi capabili să intre mai bine într-o relaţie cu tine.
O exemplifică umilinţa. Oamenii nu au încredere în tine dacă văd că eşti condus de ego, gelozie,
sau după credinţa că eşti mai bun decât ei.
O demonstrează că-i sprijini pe alţii. Nimic nu dezvoltă sau evidenţiază caracterul mai bine decât
dorinţa de a-i pune pe alţii înaintea ta. Aşa cum spunea Zig Ziglar, ajută-i suficient de mult pe
alţii să aibă succes, şi vei avea succes tu însuţi.
O tine-ţipromisiunile. Nu promite niciodată ceea ce nu poţi oferi. Iar când spui că vei face ceva, fă-o.
O cale sigură de a curma încrederea altora este de a nu putea să-ţi ţii promisiunile.
O îmbrăţişează o atitdudine serviabilă. Am venit pe lumea asta nu pentru a fi serviţi, ci pentru a
servi. A dărui din tine şi din timpul tău celorlalţi arată că îţi pasă de ei. Oamenii integri sunt cei
care oferă, nu cei care iau.
O încurajeaza o participare în două sensuri a oamenilor pe care-i influenţezi. Când trăieşti o viaţă
integră, oamenii te ascultă şi te urmează. Aminteşte-ţi că scopul influenţei nu este manipularea
ci participarea. Numai incluzându-i pe alţii în viaţa şi succesul tău, vei avea un succes
permanent.

2. VIZIUNEA
Leaderii au o viziune clară şi completă despre ceea ce trebuie realizat/atins şi pot transpune
această viziune în scopuri şi obiective clare. Leaderii sunt determinaţi să îşi
atingă viziunea şi să ajute la identificarea şi implementarea obiectivelor şi acţiunilor care converg spre
acea viziune.

3. COMPORTAMENTUL
Leaderii trebuie să se adapteze la circumstanţe specifice şi mereu schimbătoare.
Leaderii care au într-adevăr succes prezintă un set comun de comportamente:
O vor acţiona pentru şi vor urmări continuu implementarea acţiunilor propuse;
O vor crea şi creiona schimbările şi nu vor adopta un comportament pasiv, vor chestiona situaţiile
existente şi vor refuza genul de răspunsuri care spun că "nu am mai făcut niciodată aşa ceva";
O vor valorifica oportunităţile prezentului fără a compromite nevoia de a investi şi a construi pentru
viitor;
O se vor dezvolta într-un spaţiu de muncă liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu conştienţi de
faptul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este persoana creditată pentru succes;
O vor evalua şi vor utiliza resursele umane doar pe baza performanţelor şi potenţialului
fiecăruia;
O vor gândi pozitiv şi vor căuta toate oportunităţile pentru a prevala asupra provocărilor care le
stau în faţă;
O vor fi îndeajuns de atenţi la detalii pentru a-şi da seama dacă obiectivele sunt atinse sau nu;
O vor căuta consensul şi vor fi toleranţi cu alte puncte de vedere exprimate;
O vor comunica constant prin influenţare, încurajare, criticare şi ascultare.

3. ÎNCREDEREA
Leaderii au în comun o caracteristică extrem de importantă pentru succes şi anume încrederea
în sine. Trebuie să se facă o distincţie cât se poate de clară între încredere şi aroganţă sau egoism. Un
nivel de încredere în forţele proprii îi permite leaderului să poată acţiona pentru a depăşi momente
dificile în procesul de atingere a scopurilor şi obiectivelor propuse.
Când câştigi încrederea oamenilor, începi să câstigi confidenţialitate, şi aceasta este una din

Beneficiul încrederii: influenţa


cheile influenţei. Când oamenii încep să aibă încredere în tine, nivelul tău de influenţă creşte. Şi acesta
este momentul când vei începe să ai un impact asupra vieţii lor. Dar este şi momentul în care trebuie să
fii atent, pentru că puterea poate fi un lucru periculos. În majoritatea cazurilor, cei care vor putere,
probabil că n-o vor avea, cei cărora ea le place, probabil că o exercită din motive proaste, iar cei care-
şi doresc cel mai mult sa o detină, nu înţeleg că aceasta este doar temporară. Dupa cum spunea
Abraham Lincoln, “Aproape toţi oamenii pot face faţă adversităţilor, dar dacă vrei să testezi caracterul
unui om dă-i puterea”.
O Devin-o o persoana integră.
Dacă vrei să devii o persoană cu influenţă, mai bine alege calea integrităţii pentru că toate
celelalte drumuri duc în final la ruină. Pentru a deveni o persoana integră, trebuie să te întorci la
bază. Trebuie să faci unele alegeri dure, dar va merita. Supune-te onestităţii, demnităţii şi
confidenţialităţii
Integritatea începe cu o decizie specifică de conştiinţă. Dacă astepţi până la un ^29) moment de
criză înainte de a-ţi stăpâni scăpările de integritate, te pui în poziţia de a pierde. Alege să trăieşti după
un cod moral strict începând chiar de azi, şi hotărăşte-te să urmezi această cale indiferent de ceea ce se
întâmplă. Decide înainte de a sosi momentul că nu ai nici un preţ. Modul cel mai bun de a te feri
împotriva unei breşe de integritate este să iei astăzi decizia să nu-ţi vinzi integritatea: nici pentru putere,
revanşă, mândrie sau bani - indiferent de câţi ar fi aceştia.

O Major în lucruri minore.


Lucrurile mici ne fac sau ne distrug. Onestitatea este un obicei pe care-l cultivi făcând
totdeauna lucrul potrivit, zi de zi, săptămână de săptămână, an de an. Dacă persişti în a face
totdeauna ceea ce trebuie în orice caz minor, esti desigur mai puţin înclinat să-ţi pui întrebări etice
sau morale. În fiecare zi, fă ceea ce ar trebui să faci, înainte de ceea ce ai vrea să faci.

O Integritatea si caracterul.
Integritatea este de importanţă crucială pentru succesul personal şi în afaceri. Chiar dacă
multe erori şi obstacole pot fi depăşite de cel ce vrea să ajungă în vârful unei organizaţii, acea
persoană nu va fi niciodată capabilă să urce în acea organizaţie dacă face compromis cu
integritatea şi tradează încrederea ce i s-a acordat.

O Integritatea este legata de lucrurile mărunte. |


Daca integritatea este atât de importantă pentru a avea succes, ea este de-a dreptul critică
dacă vrei să devii o persoană cu influenţă. Ea este fundamentul pe care se construiesc alte multe
calităţi, cum ar fi respectul, demnitatea şi încrederea. Dacă fundamentul integrităţii este slab sau
lipseşte cu desăvârşire, atunci este imposibil să devii o persoană cu influenţă. Cum evidenţiază
Cheryl Biehl: “Una din realităţile vieţii este aceea că dacă nu poţi avea încredere totală în cineva,
nu poţi avea în acea persoana nici încredere parţială”.
Integritatea este calitatea cea mai necesară pentru a avea succes în
afaceri.
O Integritatea este o problemă interioară.
Unul din motivele pentru care multe persoane luptă cu scăpările de integritate este acela că
ei au tendinţa de a privi în exteriorul lor pentru a explica orice deficienţă de caracter. Dar
dezvoltarea integritătii este o problemă interioara. Să aruncăm o privire asupra următoarelor trei
adevăruri despre integritate, care se opun gândirii obişnuite:
1. Integritatea nu este determinată de circumstanţe
Unii psihologi şi sociologi demonstrează cum multe persoane cu un caracter slab n- ^30) ar fi aşa
cum sunt dacă ar fi crescut într-un mediu diferit. Este adevărat că educaţia si circumstanţele afectează
personalitatea, în special atunci când suntem tineri. Dar cu cât înaintăm în vârstă, cu atât este mai mare
şi numărul de alegeri pe care le facem - bune sau rele. Doi oameni pot creşte în acelasi mediu, chiar în
aceeaşi vecinătate, iar unul poate fi integru în timp ce celalalt nu. În cele din urmă fiecare este
responsabil de alegerea facută. Circumstanţele sunt tot atât de responsabile de caracterul tău precum
este o oglinda de felul în care arăţi. Ceea ce vezi reflectă doar ceea ce eşti.
2. Integritatea nu se bazează pe scrisori de recomandare
Caracterul se moşteneşte. Unora însă le place să fie judecaţi nu după cine sunt, ci după
titlurile pe care le-au câştigat sau poziţia pe care o deţin, indiferent de natura propriului caracter.
Dorinţa lor este să-i influenţeze pe alţii, mai degrabă prin greutatea scrisorilor lor de recomandare
decât prin tăria caracterului lor. Dar scrisorile de recomandare nu pot înlocui niciodată caracterul.

Figura 13. Diferenţe între recomnadare si caracter

Când este vorba despre puterea de a influenţa pe cineva, integritatea onestă nu poate fi
substituită cu niciun fel de titluri, diplome, premii, denumiri, licenţe sau alte scrisori de
recomandare.
O Integritatea nu trebuie confundată cu reputaţia.
Unii oameni evidenţiază în mod greşit imaginea sau reputaţia. Cu siguranţă că o reputaţie bună
este valoroasă. Regele Solomon al anticului Israel a spus: “Un nume bun este mai de dorit decât cele
mai mari bogăţii”. Dar o reputaţie bună există datorită faptului că este o reflectare a caracterului cuiva.

Întrebări care te ajută să-ţi măsori integritatea:


1. Cât de bine îi tratez pe cei de la care nu câştig nimic ?
2. Sunt transparent cu ceilalţi?
3. Joc un rol în funcţie de persoana cu care sunt?
4. Sunt aceeaşi persoană când sunt în public şi când sunt cu mine însumi?
5. Admit rapid când greşesc fără să fiu presat să fac acest lucru?
6. Pun interesele altora înainte, în agenda mea personală?
7. Am un standard unic pentru decizii morale, sau circumstanţele îmi pot influenţa
decizia?
8. Fac faţă deciziilor dificile, chiar dacă implică un cost personal?
9. Când am ceva de spus despre oameni vorbesc cu ei sau despre ei? 10. Sunt
responsabil în faţa cel puţin a unei persoane, pentru ceea ce gândesc, spun sau fac?
Nu încerca să răspunzi imediat la aceste întnrebări. Dacă dezvoltarea caracterului este o
problemă serioasă, o necesitate în viaţa ta, tendinţa poate fi să iei partea cea mai bună a acestor
întrebări, dând răspunsuri care să reflecte cum ai vrea să fii, mai degrabă decât cum eşti în realitate.
Drumul integrităţii poate să nu fie chiar uşor, dar este singurul care vă va duce acolo unde vreţi să
ajungeţi.
O Integritatea iţi este cel mai bun prieten
Mulţi reuşesc momentan prin ceea ce ştiu. Unii reuşesc temporar prin
ceea ce fac dar puţini reuşesc permanent prin ceea ce sunt.
Ori de cate ori îţi compromiţi caracterul integru, îţi faci un incredibil deserviciu. Asta pentru
că integritatea personală este cel mai bun prieten pe care îl ai. Ea nu te va trăda niciodată şi nu te va
pune într-o poziţie compromiţătoare. Iţi menţine adevăratele priorităţi.
Când eşti tentat să o iei pe scurtătură, te menţine pe cursul corect. Când alţii te critică
nedrept, te ajută să mergi înainte şi să o iei pe drumul care urcă, nu să baţi în retragere. Iar când
critica altora este adevărată, integritatea te ajută să accepţi ce-ţi spun, să înveţi din ce-ţi spun şi să
poţi să te dezvolţi în continuare.
O Integritatea este prietenul cel mai bun al prietenilor tăi.
Integritatea este prietenul tău. Şi este totodată unul din cei mai buni prieteni pe care l-au avut
prietenii tăi vreodată. Când cei din jurul tău ştiu că eşti o persoană integră, ştiu că vrei să-i influenţezi
pentru a putea adăuga valoare vieţii lor.

___________________Beneficiul integrităţii: încrederea_____________________

Linia finală, când vine vorba de integritate, este aceea că ea permite altora să aibă £ încredere în
tine. Iar fără încredere, nu ai nimic. Încrederea este factorul cel mai important în relaţiile personale şi
profesionale. Este liantul care-i ţine pe oameni laolaltă. Este cheia devenirii unei persoane cu influenţă.
Încrederea este astăzi din ce în ce mai mult un lucru rar. Oamenii au devenit tot mai suspicioşi şi
sceptici.

8. ABORDĂRI COMPORTAMENTALE ÎN LEADERSHIP

Creşterea competitivităţii, globalizarea, schimbările rapide şi permanente, nevoia utilizării cât mai
eficiente a resurselor umane în economia şi societatea bazată pe cunoaştere, au determinat noi abordări
în teoria şi practica leadershipului.
În prezent se poate vorbi de trei viziuni actuale:
O leadershipul tranformaţional O
leadershipul carismatic - vizionar O
leadershipul de echipă.

1. Leadershipul transformaţional, descrie o persoană care este realmente capabilă să


inspire şi să trezească în alţii dorinţa vie şi voinţa de a realiza performanţe extraordinare. Leaderul
transformaţional dă atenţie preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare individuală a
subordonaţilor/adepţilor; el îi ajută pe subordonaţi să descopere un alt fel de a vedea problemele
care, tradiţional, îi preocupă.
Specialiştii fac distincţie între leaderul trasformaţional şi leaderul tranzacţional,
însă nu trebuie privite ca fiind opuse.

Leadershipul transformaţional este construit pe nivelul de vârf al


_________________leadeshipului tranzacţional.__________________
Leaderul tranzacţional este mult mai metodic în menţinerea concentrării subordonaţilor asupra
realizării obiectivelor. Leaderul tranzacţional ajustează sarcinile, recompensele şi structurile care pun în
mişcare subordonaţii în îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Leadershipul transformaţional produce nivele de efort şi performanţă ale salariaţilor dincolo de


ceea ce ar putea fi obţinut numai prin abordarea tranzacţională. Nu
este suficient să fi înzestrat cu trăsături de leadership, să cunoşti comportamentele unui leader eficient, să
înţelegi influenţa contextului şi situaţiilor asupra leadershipului, şi să acţionezi din perspectiva
leadershipului tranzacţional. Fiecare manager trebuie, de asemenea, să fie pregătit să conducă într-o
manieră care îi inspiră pe oameni, exprimându-
se cu o irezistibilă personalitate.
Leader transformaţional oferă o puternică aură viziunii şi un entuziasm
contagios, ceea ce ridică substanţial încrederea, aspiraţiile şi implicarea
oamenilor în realizarea unor performanţe înalte.
©
Calităţile speciale ale leaderilor transformaţionali includ:
O viziune - idei noi şi un clar sens al direcţiei de acţiune; comunicarea acestor idei altor
oameni; dezvoltarea interesului pentru împlinirea „visurilor" pe care le împărtăşesc.
O carismă - declanşarea entuziasmului altora, a speranţei, loialităţii, mândriei şi
încrederii în forţele proprii, prin forţa atractivităţii personale şi apelului emoţional.
O simbolism - identificarea „eroilor", acordarea de recompense
speciale, organizarea unor ceremonii spontane sau planificate, pentru a sărbători excelenţa
şi rezultatele deosebite.
O împuternicire - sprijinirea altora să se dezvolte, prin înlăturarea obstacolelor în calea
performanţei, partajarea responsabilităţilor şi delegarea unor activităţi cu adevărat
provocatoare.
O stimulare intelectuală - obţinerea implicării altora prin
conştientizarea problemelor şi provocarea imaginaţiei pentru soluţii de înaltă calitate.
O integritate - dovedită prin onestitate şi credibilitate, prin acţiune consecventă pe baza
convingerilor personale şi manifestată prin implicare.
2. Leadershipul echipei
Leadershipul se exercită în contextul echipei. Pe măsură ce creşte numărul organizaţiilor ce
folosesc munca în echipă, rolul leaderului care conduce o echipă creşte în importanţă. O provocare
pentru cei mai mulţi manageri este să înveţe cum să devină leaderi de echipă.
Ei trebuie să dezvolte abilităţi ca:
O să aibă răbdare de a informa;
O să aibă încredere în alţii;
O să renunţe la autoritate;
O să înţeleagă când este potrivit să intervină.
Leaderii echipelor eficiente au reuşit să ajungă la dificilul echilibru în a şti când să lase echipa
să meargă singură şi când să intervină. În multe cazuri, cei noi în poziţia de leaderi de echipă au
tendinţa să exercite, fie prea mult control în momentele în care echipa
are nevoie de mai multă autonomie, fie să-i abandoneze în momentele când echipa are nevoie de
sprijin şi ajutor.
Managementul bazat pe echipe de lucru identifică două priorităţi pentru cel aflat în poziţia de
leader de echipă:
❖ gestionarea relaţiilor exterioare echipei;
❖ facilitarea procesului de formare şi de muncă al echipei. ^
Aceste priorităţi pot fi defalcate în

agent de I
r ------ patru roluri ale postului de leader de
echipă ( figura
legătură cu 1 manager în 12).
entităţile 1
soluţionarea
exterioare 1
problemelor
---------'f
i ----------- s,----------

| — ^
£>
mentor 1 manager al
conflictelor Figura 14. Roluri specifice
leaderului de echipă
___________ \=J O agent de legătură cu entităţi
V exterioare echipei - leaderul
reprezintă echipa în relaţiile cu structurile manageriale superioare din organizaţie, cu alte echipe,
cu clienţi, cu furnizori, asigură resursele necesare, colectează informaţii din afara echipei şi le
împărtăşeşte membrilor ei;
O activ în procesul de soluţionare a problemelor cu care se confruntă echipa. În definirea
corectă a problemelor, găsirea soluţiilor, a resurselor necesare, leaderul joacă un rol central;
O gestionează conflictele ce apar în cadrul echipei - identifică sursele conflictului,
persoanele implicate, tema conflictului, soluţiile posibile, încercând să minimizeze consecinţele
negative ale acestuia;
O mentor pentru membrii echipei - clarifică ce se aşteaptă de la ei şi ce rol au în echipă, îi
învaţă, îi sprijină, îi înveseleşte şi, de asemenea, face orice este necesar pentru a-i ajuta să
menţină la un nivel cât mai înalt performanţele în muncă.
Surse:
1. Curs Leadership - autor: lector univ.dr. Soim Horatiu
2. Leadership - autori: Daniela Creţu, Andrei Radu Iova