ing.

DRAGOS MIHAI IPATE

MANAGEMENTUL OPERATIONAL
AL PRODUCTIEI

1
CUPRINS

Partea I Managementul operatiunilor

1. Managementul operatiunilor
1.1. Functiunea de operatiuni a organizatiilor
1.2. Subsistemul operatiunilor
2. Strategii de operatiuni
2.1. Planificarea strategica pentru productie si operatiuni
2.2. Productivitatea si calitatea �n operatiuni
Partea a II-a Planificarea (proiectarea) sistemului de conversie (de transformare)

3. Previziunea operatiunilor de productie si servicii

3.1. Previziunea si subsistemele de operatiuni
3.2. Modele utile de previziune pentru operatiuni
4. Proiectarea produselor, serviciilor si proceselor
4.1. Proiectarea de noi produse
4.2. Tehnologia procesului de productie
4.3. Proiectarea serviciilor si proceselor de servicii
5. Capacitatea de operare
5.1. Planificarea capacitatii
5.2. Modelarea planificarii capacitatii
6. Amplasarea activelor de productie si servicii
6.1. Planificarea necesarului de active
6.2. Proceduri de planificare a amplasamentului unitatii
6.3. Modele de amplasare a facilitatilor
7. Organizarea activelor (layout planning)
7.1. Concepte de organizare
7.2. Elaborarea organizarii de proces
7.3. Elaborarea organizarii de produs
Partea a III-a Organizarea si programarea sistemului de conversie

8. Proiectarea postului si studiul muncii

8.1. Proiectarea postului de munca
8.2. Standarde de productie si operatiuni
8.3. Masurarea muncii
9. Managementul proiectului operational
9.1. Planificarea si programarea proiectului - modele
9.2. Managementul proiectului
10. Sisteme de programare si planificare de ansamblu a productiei si serviciilor
10.1. Sisteme de planificare si programare a operatiunilor
10.2. Programarea generalasi planificarea bruta a capacitatii
10.3. Implementarea planurilor gobale si programelor generale
11. Programarea operatiunilor
11.1. Sisteme intermitente
11.2. Notiuni fundamentale de programarea operatiunilor
11.3. Ordonarea prioritatilor
11.4. Programarea detaliata
Partea a IV-a Controlul sistemului de conversie

12. Bazele controlului stocurilor

12.1. Caracteristicile cererii si sistemul de control
12.2. Costuri de stocare
12.3. Modelarea stocurilor
13. Planificarea necesitatilor materiale
13.1. Sistemul MRP
2
13.2. Planificarea resurselor de productie MRP II
14. Managementul calitatii
14.1. Calitatea produsului
14.2. Analiza �mbunatatirii, asigurarii calitatii si controlului
14.3. Comportamentul si calitatea
15. Analiza si controlul calitatii
15.1. Variatiile de proces
15.2. Controlul statistic al procesului
3
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR

1.1. Functia de operatiuni a organizatiilor

Dupa cum se observa, �n unele organizatii produsul este un bun fizic (frigidere,
cereale pentru
micul dejun), �n timp ce �n altele este un serviciu (asigurari, asistenta medicala
pentru persoanele �n
v�rsta). Ce au �n comun, �n cadrul sistemului lor de operatiuni, organizatii at�t
de diferite cum sunt
companiile de productie, institutiile financiare si unitatile de asistenta
medicala? Principalele elemente
comune sunt prezentate �n Figura 1.1.

Sistemul (functia) de operatiuni a unei organizatii este partea care realizeaza

produsele
organizatiei.

Sistemul de operatiuni Parte a unei organizatii care produce bunurile fizice sau
serviciile
organizatiei

Proces de conversie Procesul de transformare a intrarilor - forta de munca,

capital, teren si
management - �n iesiri - bunuri si servicii

Figura 1.1 Sistemul de operatiuni

Valoare adaugata
C�nd se combina mijloacele de productie �ntr-un produs sau serviciu,
reprezinta cresterea valorii iesirilor �n comparatie cu suma valorilor intrarilor.

Fluctuatiile aleatoare constau �n influente neplanificate sau necontrolabile care

cauzeaza
diferenta dintre productia realasi cea estimata. Fluctuatiile aleatoare pot proveni
din surse externe
(incendiu, inundatii sau fulger, de exemplu) sau din probleme interne, cum ar fi
imperfectiunile
materialelor si echipamentelor sau simpla eroare umana. De fapt, fluctuatiile sunt
regula, si nu exceptia
pentru procesele de productie, iar reducerea fluctuatiilor (variatiilor) este o
sarcina principala de
management.

Fluctuatii aleatoare. Influente neplanificate sau necontrolabile ale mediului

(greve, inundatii,
etc.) care determina diferenta dintre productia realasi cea planificata.

Feedback Informatii �n procesul de control care �i permit managementului sa decida

daca
activiatile organizatiei trebuie modificate.

Tehnologie Nivelul de experienta tehnica al fabricii, echipamentului si

cunostintelor �n
procesul de conversie.
4
Tehnologii de conversie

Conversia mijloacelor de productie �n produse variaza in mod considerabil �n

functie de
tehnologia utilizata. Prin tehnologie �ntelegem nivelul de experienta tehnica al
fabricii, echipamentului,
cunostintelor si produsului (sau serviciului in procesul de conversie
(transformare). Operatiunea de
�mbuteliere a unei bauturi racoritoare, de exemplu, necesita un proces de conversie
extrem de
mecanizat, cu mari investitii de capital pe unitate de produs. Un laborator de
cercetare stiintifica
foloseste oameni de stiinta calificati, profesionisti si echipament specializat.
Alte industrii folosesc
forta de munca de joasa
calificare, minim de echipament si procese simple �n producerea bunurilor si
serviciilor.

Operatiuni de productie si operatiuni de servicii

Distinctia dintre operatiunile de productie si servicii Distinctia dintre

operatiunile de
productie si servicii poate fi dificil de facut. In general, luam �n considerare
caracteristici cum ar fi:

� Natura tangibila/intangibila a productiei

� Consumul de produse
� Natura activitatii (posturi)
� Gradul de contact cu clientul
� Participarea clientului la procesul de conversie
�Masurarea randamentului
1.2 Subsistemul operatiunilor
Organizatiile privite ca sisteme

Sistem Multime de obiecte legate printr-o interactiune regulatasi de

interdependenta

Conducerea subsistemului operatiunilor

Am descris subsistemul operatiunilor; problema reala

nu este �nsa identificarea sa ci
functionarea sa eficienta. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, si acel
cineva este managerul
operatiunilor.

Definirea managementului operatiunilor

Managementul operatiunilor Managementul procesului de conversie, care transforma

intrarile

-teren, forta de munca, capital si management - �n iesiri - bunuri si servicii

Sarcina managerului operatiunilor este administrarea procesului de transformare a
intrarilor
�n iesiri. Definitia pe care noi o dam managementului operatiunilor este, deci,
managementul
procesului de conversie, care transforma mijloacele de productie - teren, forta de
munca, capital si
management - �n produsele dorite -bunuri si servicii. In acest proces, managerul
foloseste diferite
metode ale conceptiilor clasica, comportamentala
si bazata pe modelare de management. Dupa cum
este rezumat �n Tabelul 1.1, perceptiile noastre asupra responsabilitatilor si
conceptelor de
management au evoluat de-a lungul anilor si am �nvatat din mai multe surse de
orientari diferite.

Managementul clasic Una din cele trei teorii de baza ale managementului, care pune
accentul
pe eficienta nucleului de productie, separarea planificarii si realizarii
activitatii, principii si functii de
management

Managementul stiintific Una din teoriile managementului clasic care pune accentul
pe
eficienta economica
a nucleului de productie, prin rationalitate de management, motivarea economica
a muncitorilor si separarea planificarii si realizarii activitatii.

Schema cadru pentru managementul operatiunilor

Planificare Managerul operatiunilor defineste obiectivele pentru subsistemul de

operatiuni al
organizatiei, ca si politicile, programele si procedurile pentru atingerea
obiectivelor. Aceasta etapa
include clarificarea rolului si domeniului operatiunilor �n strategia de ansamblu a
organizatiei. Implica
si planificarea produsului, proiectarea unitatilor si utilizarea procesului de
conversie.

Organizare Managerii operatiunilor stabilesc structura rolurilor si fluxul de

informatii �n cadrul
subsistemului operatiunilor. Ei determina activitatile necesare pentru atingerea
scopurilor

5
subsistemului de operatiuni si pentru a acorda autoritate si responsabilitate �n
�ndeplinirea lor.

Control Pentru a se asigura ca planurile privind subsistemul de operatiuni sunt

�ndeplinite,
managerul operatiunilor trebuie sa-si exercite controlul prin evaluarea produselor
reale si compararea
lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calitatii si planurilor sta la
baza managementului
operatiunilor.

Comportament Managerii operatiunilor sunt preocupati de modul �n care eforturile

lor de a
planifica, organiza si controla afecteaza
comportamentul uman. Ei doresc sa cunoasca si modul �n care
comportamentul subordonatilor poate afecta actiunile de planificare, organizare si
control ale
managementului. In operatiuni, suntem interesati de comportamentul managerilor, ca
si de
comportamentul lor �n luarea deciziilor.

Modele Pe masura ce managerii operatiunilor planifica, organizeazasi controleaza

procesul de
conversie, ei se confrunta cu multe probleme si trebuie sa ia multe decizii. Ei pot
simplifica frecvent
aceste dificultati folosind modele. Tipurile de modele si exemplele de folosire a
lor sunt ilustrate �n

O perspectiva strategica

Dupa evaluarea potentialului unei industrii, trebuie elaborata o strategie de

ansamblu a
organizatiei, inclusiv formularea unor optiuni fundamentale privind baza primara de
concurenta. In
realizarea acestui lucru sunt stabilite prioritatile dintre urmatoarele 4
caracteristici:

� Calitate (performantele produsului)

� Eficienta costurilor (pret redus al produsului)
� Credibilitate (livrare sigura, la timp, a comenzilor catre clienti)
� Flexibilitate (raspuns rapid cu noi produse sau modificari ale volumului
productiei)
�n ultimii ani, am aflat ca majoritatea organizatiilor nu pot excela la toate
aceste dimensiuni si,
�ncerc�nd acest lucru, sf�rsesc prin a nu face nimic bine. In plus, c�nd exista o
calificare �n unul din
aceste domenii, �ncercarea de a trece la altul poate duce la o scadere a eficientei
(satisfacerea
obiectivelor primare).

Timpul pare a fi dimensiunea critica a concurentei �n industriile de fabricatie si

servicii. In
orice industrie, firma cu cel mai rapid raspuns la cerintele clientilor are
potentialul de a obtine un
avantaj decisiv pe piata.

Obiective ale operatiunilor

Obiectivul general al subsistemului de operatiuni este oferirea unor capacitati de
conversie
pentru �ndeplinirea scopurilor si strategiei organizatiei. Obiectivele secundare
ale subsistemului
operatiunilor trebuie sa specifice urmatoarele:

1. Caracteristicile produsului/ serviciului

2. Caracteristicile procesului
3. Calitatea produsului/serviciului
4. Eficienta
(a) Relatii eficiente cu angajati si controlul costurilor cu forta de munca
(b) Controlul costurilor cu materialele
(c) Controlul costurilor cu utilizarea facilitatilor (activele fixe tangibile)
5. Serviciile fata de clienti (programare)
(a) Producerea unor cantitati care sa satisfaca cererea estimata
(b) Respectarea datei de livrare necesare pentru bunuri si servicii.
6. Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravietuirii viitoare)
Prioritatile �ntre aceste obiective secundare ale operatiunilor si ponderea lor
relativa trebuie sa
fie reflectarea directa a misiunii organizatiei. Corel�nd cele 6 obiective
secundare ale operatiunilor cu
optiunile strategice mai largi de mai sus, este clar ca eficienta, calitatea si
credibilitatea (serviciile fata
de clienti) sunt reflectate �n obiectivele secundare. Flexibilitatea cuprinde
adaptabilitatea, dar este
legatasi de produs/serviciu si caracteristicile de proces. Dupa cum vom vedea �n
Capitolul 4, din
momentul �n care se manifesta optiunile legate de produs si proces, sunt fixate
limitele pentru
�ndeplinirea celorlalte obiective ale organizatiei.

6
CAPITOLUL II
STRATEGII DE OPERATIUNI
PENTRU OBTINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE

2.1 Planificare strategica pentru productie si operatiuni

Planificare strategica
Procesul de analiza
a misiunii prezente a organizatiei si a mediului si
apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile si rezultatele de m�ine.

Planificarea sistemului de conversie Stabilirea unui program de actiune pentru

obtinerea
dotarilor fizice necesare pentru a fi utilizate �n procesul de conversie.
Planificarea strategica
este procesul de analiza a misiunii prezente a organizatiei fi a conditiilor
prezente de mediu cu care se confrunta, fi apoi prezentarea unui ghid pentru
deciziile // rezultatele de
m�ine. Planificarea strategica este construita pe concepte fundamentale: acela ca
deciziile prezente se
bazeaza pe conditii si rezultate viitoare, ca planificarea strategica este un
proces, ca �ncorporeaza o
filozofie, si ca prezinta o legatura
sau structura �n cadrul organizatiei.

Planificarea strategica pentru productie si operatiuni

�n functia de productie sau de operatiuni, planificarea strategica

este planificarea generala, de
ansamblu, care precede planificarea mai detaliata a operatiunilor. Directorii
executivi care conduc
functia de productie si operatiuni sunt implicati activ �n planificarea strategica,
elaborarea unor planuri
care respecta
strategiile de ansamblu ale firmei ca si functiile de marketing, contabilitate
financiarasi
proiectare. Din momentul �n care sunt elaborate, planurile strategice de productie
si operatiuni stau la
baza: (1) planificarii operationale a facilitatilor si (2) planificarii
operationale a utilizarii acestor
facilitati. In aceasta carte punem accentul pe aceste ultime doua eforturi de
planificare, dar trebuie sa
accentuam si faptul ca o astfel de planificare a operatiunilor nu trebuie sa se
faca �ntr-un vid. Ea trebuie
sa aiba loc sub umbrela unei planificari eficiente a strategiei.

Metode de planificare strategica pentru productie/operatiuni Un specialist �n

planificare
strategica sugereaza trei moduri opuse de planificare strategica: modul
antreprenorial, adaptiv si de
planificare. In modul antreprenorial, un lider puternic, curajos efectueaza
actiunile de planificare �n
numele functiei de productie/operatiuni. In modul adaptiv, planul managerului este
formulat �ntr-o
serie de etape mici, disparate, �n reactie la un mediu disparat. Modelul de
planificare foloseste
fundamentele planificarii �mpreuna cu analiza logica a stiintei de management.
Modelul alegerii fortate pentru planificarea strategica Unul din multiplele modele
de
planificare care a fost folosit �n planificarea strategica este modelul alegerii
fortate prezentat �n Figura

2.1. In sesiuni de grup sau individual, analistii evalueaza conditiile de mediu

�mpreuna cu pozitia
curenta de productie/operatiuni a organizatiei, fort�nd astfel managementul sa
elaboreze optiuni
strategice pentru operatiuni. Acest model este explicat destul de detaliat,
inclusiv modul de aplicare,
folosind tehnicile structurate de grup, �n alta parte.
Modelul operatiunilor pentru planificarea strategica
Profesorul Chris A. Voss de la London
Business School, Anglia, a fixat un cadru pentru strategie si elaborarea unor
politici de productie, pe
care 1-am modificat si pentru servicii. Conceptia sa este aceea ca strategia de
productie are tendinta de
a corela deciziile de politica asociate operatiunilor cu mediul de piata, mediul si
scopurile de ansamblu
ale companiei. In Figura 2.2 este prezentat un cadru simplificat pentru examinarea
strategiei de
operatiuni. Observati relatia dintre marginea superioara a Figurii 2.2 si Figura
2.1.

Principalele domenii pentru alegeri, pe care le dezvoltam �n Capitolul 4, sunt:

�
Dotari - de exemplu, necesarul, amplasamentul si concentrarea dotarilor
�
Capacitate totala
� politicile care guverneaza managementul cumulului de capacitati al
tuturor unitatilor de afaceri; productia maxima disponibila
�
Alegerea procesului � tipul, tehnologia si produsele/serviciile realizate
7
�
Integrare verticala
� gradul si natura dependentei de resursele achizitionate p�na la
productia pentru consumator
�
Integrarea operatiunilor� politicile de munca, metodele de plata, sistemele de
productie si
control al stocurilor, care sunt elemente cheie pentru controlul de management
�
Interfata operatiunilor cu alte functii - mecanismele de comunicare cu alte functii

2.2. Productivitatea si calitatea �n operatiuni

Eficienta, productivitatea, performanta - acestia sunt termenii pe care avem
tendinta de a-i
folosi alternativ c�nd discutam despre comportament si realizari. Eficienta si
productivitatea se refera
la raportul dintre iesiri si intrari; performante este de fapt un termen mai larg
care incorporeaza
eficienta si productivitatea �n realizarile de ansamblu.

Productivitatea poate fi exprimata �n functie de factorii globali sau �n functie de

factorii

partiali. Factorul global al productivitatii este raportul dintre rezultate si

totalul intrarilor:
Produsele raportate la unul, doua
sau trei din intrari (munca, capital, materiale sau energie) reprezinta
masuri partiale ale productivitatii. Productia per ora de munca, adesea denumita
eficienta muncii, este
probabil cea mai comuna masura partiala a productivitatii.

Productivitate Eficienta; raportul dintre produse (iesiri) si mijloace de productie

(intrari).
Factorul global al productivitatii este raportul dintre rezultate si totalul
intrarilor (forta de munca,
capital, materiale si energie); factorii partiali ai productivitatii se exprima
prin raportul dintre
rezultate si unul, doua sau trei din aceste mijloace de pro'ductie.

Niveluri de productivitate

Eficienta muncii Raportul dintre rezultate (produse) si volumul de munca real depus
pentru
obtinerea acestei productii; masura a productivitatii cu ajutorul factorilor
partiali.

Productivitatea poate fi privita din doua

extreme. Putem privi la nivelul �ntregii natiuni sau la
nivelul unui anumit angajat. Intre aceste extreme se afla industria, organizatia
(firma), divizia (unitatea
de afaceri) si grupul de lucru.

Calitatea si productivitatea

Calitate Gradul �n care specificatiile de proiecte pentru un produs sau serviciu

sunt adecvate
functiei si utilizarii sale, si gradul �n care un produs sau serviciu se
conformeaza specificatiilor sale de
proiecte.

Unul dintre motivele pentru care pozitia competitiva

a unei firme se poate deteriora este acela
ca asteptarile clientilor nu sunt satisfacute de calitatea bunurilor si serviciilor
produse. C�nd calitatea -
caracterul adecvat al specificatiilor de proiecte �n functionare si utilizare ca si
gradul �n care produsele
se conformeaza specificatiilor de design � este slaba, cererea pentru produse si
servicii poate scadea
rapid. Dar ce are �n comun acest lucru cu productivitatea?

Strategia calitate-productivitate �mbunatatirea calitatii este un mod important de

mentinere a
pozitiei competitive pe pietele de azi. Calitatea poate fi promovata pentru clienti
si angajati. Clientii
doresc produse si servicii de calitate, iar angajatilor de la toate nivelurile din
organizatie le place sa fie
asociati cu niste c�stigatori. Majoritatea oamenilor asociaza calitatea ridicata cu
o pozitie competitiva
c�stigatoare. Desi angajatii se pot �mpotrivi c�nd sunt �ncurajati sa lucreze mai
productiv (deoarece
cred ca li se spune sa
lucreze mai repede), foarte putini vor contesta calitatea ca scop.

CAPITOLUL III
PREVIZIUNEA OPERATIUNILOR DE PRODUCTIE SI SERVICII

8
3.1. Previziunea �n operatiuni
Sunt necesare chiar estimari mai detaliate pentru anumite elemente sau
subcomponente care
intra
�n structura fiecarui produs.

In comunitatile de afaceri, economice si politice, previziunea are diferite

sensuri. In
managementul operatiunilor adoptam o definitie specifica a previziunii si o
distingem de conceptul mai
larg al predictiei.

Previziune Utilizarea datelor trecute pentru a determina evenimentele viitoare;

calcul obiectiv.
Previziunea este estimarea unui eveniment viitor realizata prin combinarea si
extrapolarea sistematica,
�ntr-un mod prestabilit, a unor date despre trecut.

Predictie Estimari subiective al viitorului.

Predictia este estimarea unui eveniment viitor realizata prin consideratii
subiective, altele dec�t datele
trecute; aceasta consideratie subiectiva nu trebuie sa aiba
loc �ntr-un mod predeterminat.

Previziunea si subsistemele de operatiuni

Previziunea cererii globale se obtine de obicei prin estimarea volumelor

previzionate de
v�nzari, exprimate �n dolari, si convertirea ulterioara a v�nzarilor �n dolari �n
unitati de productie
omogene. Unitatile de productie - cum ar fi numarul de televizoare dintr-o fabrica,
numarul de pacienti
hraniti de un spital, numarul de carti care circula �ntr-o biblioteca, sau numarul
de pachete de actiuni
obisnuite v�ndute �ntr-o casa
de brokeraj - pot fi ulterior subdivizate �n parti componente si convertite
�n cerinte de muncasi materiale. Aceste previziuni ale resurselor sunt folosite
pentru planificarea si
controlul subsistemelor de operatiuni.

Planificarea (programarea) sistemului Dupa cum prezinta, �n planificarea

sistemului,
managerii trebuie sa previzioneze cererea agregata astfel �nc�t sa poata planifica
sau replanifica
procesele necesare pentru satisfacerea cererii. Gradul de automatizare, de exemplu,
depinde �n mare
masura de cererea viitoare pentru produse. Fluxurile automatizate continui
faciliteaza volumele mari
de produse; fluxurile manuale sau semiautomate, intermitente (seriile de productie)
sunt �n general mai
economice pentru volume de productie mai mici. Previziunea cererii este critica
pentru aceasta decizie
de proiectare. Dupa
ce deciziile legate de proiectarea de proces, produs si investitiile �n echipament
au
fost luate pentru un volum anticipat, managerii sunt blocati �ntr-o unitate cu o
anumita capacitate. Prin
urmare, variatiile mari �ntre cererea anticipatasi cererea reala pot avea ca
rezultat costuri excesive de
productie si operare.

Programarea sistemului In luarea deciziei de folosire optima

a sistemului existent de
conversie, previziunile precise ale cererii sunt foarte importante. Managerii au
nevoie de previziuni ale
cererii intermediare pentru 3 luni, 6 luni si l an. At�t nivelul curent c�t si cel
viitor al fortei de munca
c�t si cotele de productie trebuie stabilite pe baza acestor cereri. Programarea
posturilor pentru
operatiunile intermitente si continui este mai stabila daca previziunile cererii
sunt precise.

Controlul sistemului Managerii au nevoie de previziuni ale cererii pentru a lua

decizii legate
de controlul stocurilor, productiei, fortei de muncasi costurilor generale.
Previziunile precise sunt
necesare pentru viitorul imediat - ore, zile si saptam�ni. Ipoteza generatiei
anterioare ca �orice serviciu
oferit va fi achizitionat" sau �tot ce se produce va fi v�ndut" nu mai este
acceptabila.

Caracteristicile cererii �n timp

Analiza seriei de timp �n problemele de previziune, reprezinta

analiza datelor cererii
reprezentata pe o scara de timp pentru a prezenta modelele cererii.

Model al cererii Forma generala a seriei de timp; este de obicei constanta, urmeaza
o tendinta,
este sezoniera sau o combinatie a acestor forme.

Pentru a analiza sistematic datele istorice pentru previziune, managerii folosesc

de obicei
analiza seriei de timp. Analistii reprezinta datele legate de cerere pe o scara
a timpului, studiaza
reprezentarea si cauta forme sau modele reprezentative.

Cerere dependenta si cerere independenta

Cerere independenta
Cererea pentru un produs, care se manifesta separat de cererea pentru orice alt

9
produs.
Cerere dependenta
Cererea pentru un produs, care poate fi corelata
cu cererea pentru alt produs.

Erori de previziune

Ulterior, c�nd evaluam diferitele metode de previziune, vom avea nevoie de o masura
a
eficientei lor.

Eroarea de previziune este mecanismul de tinere a evidentei folosit de obicei.

Eroarea de
previziune este diferenta numerica �ntre cererea previzionatasi cererea reala. In
mod evident, o
metoda de previziune care duce la erori mari este mai putin de dorit dec�t una care
duce la erori mai
mici.

Eroare de previziune Diferenta numerica �ntre cererea previzionatasi cererea reala.

Abatere Masura
a erorii de previziune care este media erorii de previziune, �n functie de
directie si arata orice tendinta constanta referitoare la supra sau subestimare;
calculata ca suma erorilor
reale de previziune pentru toate perioadele raportata la numarul total de perioade
evaluat.

Abatere Ecuatia de mai jos este o masura

a erorii mai putin folosita denumita
abatere.

Abatere=suma erorilor de prognoza pentru toate perioadele /numarul de perioade

Costurile erorilor C�t de importanta este acuratetea previziunii? C�nd deciziile

importante se
bazeaza
pe previziuni, erorile mari pot avea ca rezultat greseli foarte costisitoare. Unele
tipuri de erori
de estimare sunt mai costisitoare dec�t altele. In unele cazuri, directia erorii
este critica; �n alte cazuri
marimea erorii este cea mai importanta. Desi costurile exacte ale erorilor sunt
adesea dificil de
determinat, erorile de previziune pot fi si trebuie sa fie convertite �n costuri,
chiar daca
o astfel de
conversie trebuie aproximata intuitiv. Studiile recente investigheaza impactul
erorilor de previziune
asupra costului de productie-stocare. Aceste studii ilustreaza
modul �n care reducerea erorii de
previziune poate avea ca rezultat scaderea costurilor totale de productie.

Abordari intuitive si formale �n previziunea operatiunilor

Previziuni intuitive Previziuni care sunt �n mod esential estimarile si

rationamentele unui
manager legate de evenimente viitoare; metode calitative de previziune.

Modele statistice de previziune Extrapolarea �n viitor a unor date din trecut �ntr-
o metoda
sistematica; folosirea �n analiza seriei de timp si proiectiei.

Modele de previziune bazata pe cerere Model statistic de previziune bazat doar pe

datele
legate de cererea istorica.

Modele de previziune cauzale Model statistic de previziune bazat pe date istorice

legate de
cerere ca si pe variabile care se considera ca influenteaza cererea.

�n managementul operatiunilor de azi, doua abordari fundamentale ale previziunii

sunt
dominante - estimarile intuitive ale viitorului si modelarea statistica formala.
Abordarea intuitiva, care
se bazeaza pe experienta, este �n esenta un rezumat al presupunerilor,
presimtirilor si rationamentelor
unui manager legate de evenimentele viitoare. Abordarea modelarii statistice
combina �n mod
sistematic anumite date numerice �ntr-o valoare rezumat care este apoi folosita
ca previziune. In cadrul
abordarii statistice exista doua tipuri de modele de baza, care se deosebesc dupa
tipul de date pe care-1
folosesc.

Modelele bazate pe cerere se bazeaza doar pe datele istorice legate de elementul

pentru care se
face previziunea. Daca este necesara, de exemplu, previziunea cererii lunare pentru
un sezlong,
modelul bazat pe cerere necesita date legate de trecutul cererii lunare pentru
sezlonguri.

Modelele cauzale, pe de alta parte, pot folosi si tipuri suplimentare de date.

Aceste modele pot
stabili o conexiune formala �ntre cererea pentru sezlonguri si alte variabile care
se considera ca
influenteaza cererea, cum ar fi numarul de case care se construiesc.

3.2. Modele utile de previziune pentru operatiuni

Privire de ansamblu asupra anumitor metode de previziune

Am subliniat faptul ca previziunea este o parte fundamentala a planificarii

strategice si

10
operationale. In loc de a studia prea profund anumitele tipuri de previziuni pentru
diferitele situatii,
rezumam. Metodele de previziune calitativa mai putin analitice sunt utilizate �n
mod frecvent pentru
planificarea strategica
pe termen mai lung si deciziile legate de unitati; modelele de analiza mai
analitice, de serie de timp sunt frecvent utilizate pentru planificarea
operatiunilor, ca �n controlul
productiei si stocurilor. Tehnicile de previziune cauzala
sunt folosite �ntr-o varietate de situatii de
planificare dar sunt deosebit de utile �n planificarea pe termen mediu.

Modele calitative

Tehnica Delphi Tehnica calitativa de previziune �n care un panel de experti

lucreaza separat si nu se
�nt�lnesc, ajung la un consens prin rezumarea ideilor de catre un coordonator cu
experienta.
Delphi Tehnica Delphi este un proces de grup care are scopul de a ajunge la un
consens de previziune.

Un panel de experti din cadrul sau din exteriorul organizatiei ofera comentarii �n
scris asupra
punctului �n discutie.

Procedura functioneaza dupa cum urmeaza:

1. Un coordonator pune o �ntrebare, �n scris, fiecarui expert din panel. Fiecare

expert scrie o scurta
previziune.
2. Coordonatorul aduna previziunile scrise, le analizeazasi le rezuma.
3. Pe baza rezumatului, coordonatorul scrie un nou set de �ntrebari si le da
expertilor. La acestea se
raspunde �n scris.
4. Din nou, coordonatorul analizeazasi rezuma raspunsurile, repet�nd procesul p�na
c�nd
coordonatorul este satisfacut de previziunea generala sintetizata de experti.
Tehnica nominala de grup Tehnica calitativa de previziune �n care un panel de
experti care lucreaza
�mpreuna �ntr-o sedinta ajung la un consens prin discutie si ierarhizarea ideilor.
Tehnica nominala de grup Ca si tehnica Delphi, tehnica nominala de grup implica
un panel de
experti. Spre deosebire de tehnica Delphi, tehnica nominala de grup creeaza
ocazii de discutii �ntre
experti.
Procesul functioneaza �n urmatorul mod. �ntre 7 si 10 experti sunt rugati sa stea
�n jurul unei
mese si sa se vada
complet unul pe altul, dar li se cere sa nu vorbeasca �ntre ei.

Un moderator de grup le distribuie copii ale problemei pentru care este necesara o
previziune.
Fiecarui expert i se cere sa �ntocmeasca o lista
de idei legate de problema. Dupa c�teva minute,
moderatorul de grup �i cere pe r�nd fiecarui expert sa
comunice o idee de pe lista sa. Alta persoana
scrie fiecare idee pe un panou astfel �nc�t toata lumea sa o poata vedea. Expertii
continua sa-si prezinte
ideile pe r�nd, p�na c�nd toate ideile au fost scrise pe panou. Nici o discutie nu
are loc �n aceasta faza a
sedintei.

Modele cantitative naive (bazate pe date istorice)

Multe modele folosesc date istorice pentru a calcula o medie a cererii trecute.
Aceasta medie
este apoi folosita ca previziune. Exista
mai multe moduri de calcul al unei medii; iata c�teva.
Media simpla
Media cererilor �nregistrate �n toate perioadele anterioare; cererile din toate
perioadele
sunt ponderate �n mod egal.
Medie simpla
O medie simpla
(MS) este media cererilor �nregistrate �n toate perioadele anterioare.
Cererile din toate perioadele sunt ponderate �n mod egal:
Media mobila simpla
O medie mobila simpla
(MM) combina
datele legate de cerere din cele mai
recente perioade, media lor fiind previziunea pentru urmatoarea perioada. Dupa
selectarea numarului
de perioade trecute ce vor fi folosite �n calcule, acesta este mentinut constant.
Putem folosi o medie
mobila pentru 3 perioade sau o medie mobila pentru 20 de perioade, dar dupa ce ne-
am decis, trebuie
sa continuam sa folosim acelasi numar de perioade.
Media mobila ponderata
Uneori, persoana care face previziunea doreste sa foloseasca
o medie mobila
dar nu doreste ponderarea egala a tuturor celor n perioade. O medie mobila
ponderata (MMP) permite
ponderarea diferita, inegala, a cererilor vechi:

Nivelare exponentiala

Nivelare exponentiala
de prim rang Pentru �nceput, sa examinam aspectul computational al nivelarii
exponentiale de prim rang. Ecuatia de creare a unei previziuni noi sau actualizate
foloseste doua

11
informatii: cererea reala
pentru cea mai recenta perioadasi previziunea pentru cererea cea mai recenta.
Pe masura ce expira fiecare perioada de timp se face o noua previziune:
Dupa
terminarea perioadei t - 1, cunoasteti cererea reala Dt-1 pentru perioada t-1. La
�nceputul

Coeficient de nivelare Parametru numeric care determina ponderarea cererilor vechi

�n
nivelarea exponentiala

Selectia coeficientului de nivelare Ca �n cazul altor modele de previziune

statistica, �n
nivelarea exponentiala ne confruntam cu problema selectiei parametrilor; adica, �n
primul r�nd trebuie
sa adaptam modelul la date. Pentru a �ncepe previziunea, sunt necesare unele
estimari rezonabile
pentru o previziune veche de �nceput. In mod similar, un coeficient de nivelare, a,
trebuie selectat.

Avantaje Nivelarea exponentiala simplasi celelalte modele de nivelare exponentiala

au �n
comun avantajul ca necesita stocarea a foarte putine puncte de date. Pentru a
actualiza periodic
previziunea, aveti nevoie doar de a, cererea din ultima perioada, si de previziunea
pentru ultima
perioada.

Nivelare exponentiala adaptiva

Metoda
medie �n care un coeficient de nivelare nu este fixat, ci
este stabilit initial si apoi i se permite sa fluctueze �n timp pe baza
modificarilor din evolutia cererii.

Nivelare exponentiala adaptiva

Daca
moderatorul sau managerul este nesigur �n legatura cu
stabilitatea sau forma evolutiei cererii, nivelarea exponentiala adaptiva
ofera o buna alternativa de
previziune. In nivelarea exponentiala adaptiva, coeficientul de nivelare, a, nu
este fixat; el este fixat
initial si apoi i se permite sa fluctueze �n timp pe baza modificarilor �n evolutia
cererii.

Incorporarea tendintei si componentelor sezoniere Modelele de nivelare

exponentiala, ca si
modelele cu medie mobila, pot fi modificate pentru a incorpora tendinta si
componentele sezoniere.
P�na �n prezent, am realizat previziunea �ntregii serii timp ca si c�nd ar fi avut
doar o componenta
constanta. Daca exista o tendinta, am putea previziona exponential componenta
tendintei. In mod
similar, am putea previziona exponential o componenta sezoniera. Apoi am putea
realiza o previziune
compusa adun�nd componenta constanta, tendinta si cea sezoniera.
Nivelare exponentiala dubla
Nivelarea exponentiala dubla are tendinta de a elimina prin
nivelare distorsiunile �ntr-o serie timp stabila a cererii. Un mare producator
farmaceutic foloseste acest
model pentru a previziona cererea pentru mii de medicamente produse.
Regresie

Analiza de regresie Model cauzal de previziune �n care, din datele istorice, este
stabilita o
relatie functionala �ntre variabile, care este apoi folosita pentru a previziona
valorile dependente' ale
variabilelor.

Regresie liniara
Analiza de regresie este o tehnica de previziune care stabileste o legatura �ntre
variabile. O variabila este cunoscuta sau estimatasi este folosita pentru a
previziona valoarea unei
variabile necunoscute. Datele trecute stabilesc o relatie functionala
�ntre cele doua variabile. Luam �n
considerare aici cea mai simpla situatie de regresie, pentru doar doua variabile si
relatia lor functionala
liniara.

CAPITOLUL IV
PROIECTAREA PRODUSELOR, SERVICIILOR SI PROCESELOR

4.1 Proiectarea de noi produse (dezvoltarea de produse)

Originea noilor produse

�ntreprinzatorii �nfiinteaza adesea noi afaceri pe baza unei idei unice de produs
sau a unui
serviciu necesar. Pe masura ce concurentii patrund pe piata, reproduc�nd produse
sau servicii, sau pe
masura
ce durata utila de viata
a produsului se diminueaza, firmele se pregatesc de obicei pentru a
lansa noi produse sau servicii. Aceste idei pentru noi produse sau servicii vin din
diferite surse,

12
inclusiv clientii, managementul de v�rf, personalul de marketing, cercetare-
dezvoltare, productie si
proiectare. Odata
lansate, chiar produsele bune au o durata limitata de functionare si, pentru a
ram�ne
viabila, organizatia cauta un flux de noi posibilitati de produse. Sa examinam
modelul nastere-declin al
produsului.

Ciclul de viata al produsului

Ciclul de viata al produsului Evolutia cererii �n timpul vietii produsului;

evolutii si etape
similare pot fi identificate pentru durata utila a unui proces.
Cererea pentru un produs - acceptarea sa pe piata - are �n general tendinta de a
urma o evolutie
previzibila, denumita ciclul de viata al produsului. Produsele trec printr-o serie
de etape, �ncep�nd cu
cererea redusa
�n timpul dezvoltarii de piata, continu�nd cu cresterea, maturitatea, saturatia la
volume
mari si �n final declinul. Durata de viata a etapelor variaza
considerabil de la o industrie la alta. Pentru
produsele noi, durata de la nastere la moarte poate fi de doar c�teva saptam�ni sau
luni. Pentru celelalte
produse, ciclul de viata poate dura mai multi ani sau chiar decenii, �n orice caz,
�nsasi natura acestui
model ridica probleme importante pentru managementul operatiunilor.

Probleme legate de operatiuni �n ciclul de viata al produsului Din punct de vedere

al
managementului operatiunilor, ciclul de viata poate fi reconstruit �n patru etape,
dupa cum se arata �n
Figura 4.1, pentru a releva patru domenii importante de probleme. Dupa cum vedeti,
strategia de
operatiuni si tehnologia de conversie trebuie sa
se adapteze �n cadrul ciclului de viata, deoarece
varietatea produselor, volumul acestora, structura industriei si forma
competititiei se modifica toate. Sa
luam �n considerare, de exemplu, diferentele de cerere �ntre proiectarea si
productia produsului �n faza
de lansare, c�nd modificarile de proiectare sunt frecvente, fata de etapa finala �n
care designul
produsului este stabil, ca si procesul de conversie.

Cercetare-dezvoltare (R&D) Eforturi organizationale orientate pe inovarea de produs

si
proces; include etapele cercetarii de baza, cercetarii aplicate, dezvoltarii si
implementarii.

Cercetare-dezvoltare (R&D) Multe organizatii, mai ales cele mari, nu lasa la

�nt�mplare
dezvoltarea de noi produse si servicii. Ele �si dedica
eforturile spre crearea de noi produse, gasirea unor
noi utilizari pentru cele existente si dezvoltarea de noi procese care vor reduce
costurile de capital sau
fabricatie. Acestea sunt obiectivele cercetarii si dezvoltarii.
Componentele inovarii Cele patru componente generale ale inovarii tehnologice sunt:

cercetarea de baza, cercetarea aplicata, dezvoltarea si implementarea.

� Cercetarea de baza (fundamentala) este cercetarea pentru progresul cunostintelor

tehnologice care nu
au utilizari comerciale. Cercetarea de baza poate, totusi, avea loc �n domeniul
interesului prezent sau
potential pentru companie.
13
� Cercetarea aplicata
este cercetarea pentru progresul cunostintelor stiintifice care au anumite
utilizari
comerciale potentiale.
� Dezvoltarea este activitatea tehnica legata de materializarea rezultatelor
cercetarii de baza sau
aplicate �n produse sau procese.
� Implementarea este activitatea legata de proiectarea si construirea modelelor
pilot, echipamentului si
unitatilor si de initierea canalelor de marketing pentru produsele sau serviciile
care sunt rezultatul
cercetarii-dezvoltarii.
Cercetare de baza
Cercetarea pentru progresul cunostintelor stiintifice care nu au scopul unor
utilizari comerciale.

Cercetare aplicata
Cercetare pentru progresul cunostintelor stiintifice care au anumite utilizari
comerciale.

Dezvoltare Activitatea tehnica legata de materializarea rezultatelor cercetarii

aplicate de baza �n
produse sau procese.

Implementare Activitati legate de proiectarea si construirea modelelor pilot,

echipamentului si
unitatilor si initierea canalelor de marketing pentru produse sau servicii
rezult�nd din cercetaredezvoltare.

Procesul de dezvoltare a produselor

Dezvoltarea unui nou produs este o sarcina majora care are etape identificabile,
dupa cum se
arata
�n Figura 4.3. Pe masura ce dezvoltarea progreseaza
�n fiecare faza, riscurile si potentialul sau
sunt studiate, at�t din punct de vedere tehnic c�t si din punct de vedere al
afacerilor, astfel �nc�t orice
propunere pentru produse noi poate esua sau poate fi �nt�rziata �n orice etapa a
procesului. Studiul de
management al operatiunilor 4.1 exploreaza natura acestui risc pentru un produs de
mai multe miliarde
de dolari al companiei General Electric.

Identificarea necesitatilor Dupa ce o idee de produs iese la suprafata, trebuie sa

se
demonstreze ca produsul �ndeplineste unele nevoi ale consumatorilor si ca produsele
existente nu
�ndeplinesc deja aceasta necesitate.

Planificarea �n avans a produselor (studiu de fezabilitate) Ca urmare a acestei

demonstratii,
urmeaza planificarea produselor. Aceasta include analiza preliminara de piata;
crearea unor concepte
alternative de produse; clarificarea cerintelor operationale; stabilirea unor
criterii de proiectare si a
prioritatilor acestora; si estimarea cerintelor logistice de productie, distributie
si mentinere a produsului
pe piata.

Proiectare �n avans Cercetatorii din cercetarea de bazasi din cea aplicata

investigheaza
fezabilitatea tehnicasi identifica
mai detaliat alternativele din proiectarea produsului. Alternativele
promitatoare de design sunt evaluate �n conformitate cu parametrii critici, pentru
a determina daca
testarea analitica, experimentarea, macheta fizicasi testarea prototipului vor fi
necesare.

Proiectare detaliata
Aceasta etapa consta
�ntr-o serie de activitati de proiectare, �n scopul
elaborarii unei definitii detaliate a produsului, inclusiv a subsistemelor si
componentelor acestuia, a
materialelor, marimilor, formelor s.a.m.d. Procesul de proiectare implica de obicei
analiza,
experimentarea si colectarea datelor pentru gasirea proiectelor care satisfac mai
multe obiective de
proiectare: (1) proiectare pentru functii, astfel �nc�t produsul sa functioneze
dupa cum se intentioneaza;

(2) design pentru fiabilitate, astfel �nc�t produsul sa functioneze constant; (3)
design pentru �ntretinere,
astfel �nc�t produsul sa functioneze economic; (4) design pentru siguranta, astfel
�nc�t produsul sa
functioneze cu un risc minim pentru utilizator si mediu; si (5) design pentru
productivitate, astfel �nc�t
produsul sa poata fi realizat la costul si volumele intentionate.
Designul si dezvoltarea procesului de productie Lucr�nd cu designul detaliat al
produsului,
inginerii si specialistii �n productie pregatesc planurile pentru achizitia de
materiale, productie,
depozitare, transport si distributie. Activitatile de aici trec totusi dincolo de
consideratiile de hardware:
aceasta etapa include si planificarea pentru sistemele de productie si control,
sistemele de informatii
computerizate si cele de resurse umane.

Evaluarea si perfectionarea produselor Majoritatea produselor sunt reevaluate

continuu
pentru posibilitatile de �mbunatatire �n timpul duratei lor de functionare.
Performantele de pe teren si

14
datele referitoare la esecuri, progresele tehnice legate de materiale si
echipamente si cercetarea formala
sunt folosite pentru monitorizarea, analiza si reproiectarea produsului.

Utilizarea produsului si sprijinirea consumatorului O etapa importanta a

dezvoltarii
produsului ia �n considerare suportul pentru clientul care utilizeaza produsul.
Sistemele de suport pot

(1) sa instruiasca
utilizatorii asupra anumitor aplicatii ale produsului; (2) sa ofere garantie si
servicii de
reparatii; (3) sa
distribuie piesele de schimb; (4) sa �mbunatateasca calitatea produsului cu
�mbunatatiri
de design.
Fiabilitatea produselor

Fiabilitatea produselor Probabilitatea ca un produs sa functioneze dupa cum se

intentioneaza
pentru o durata de viata prestabilita �n anumite conditii de functionare

Definim fiabilitatea produselor ca fiind probabilitatea ca produsul sa functioneze

dupa cum se
intentioneaza pentru o durata stabilita, �n anumite conditii de functionare. Lipsa
fiabilitatii este
reflectata de rata de defectare a produsului.

Tipizarea si proiectarea modulara

Proiectarea modularasi tipizarea componentelor sunt doua aspecte ale proiectarii

produselor,
cu o semnificatie speciala pentru managementul operatiunilor, deoarece afecteaza
direct complexitatea
si costul procesului de conversie.

Proiectarea modulara
Creatia de produse dintr-o combinatie de subsisteme de baza,
preexistente.

Proiectarea modulara
Proiectarea modulara
consta �n crearea de produse pe baza unor
combinatii de sisteme de baza, preexistente. In selectarea unui sistem de
calculatoare personale, de
exemplu, puteti sa alegeti dintre trei monitoare, doua tastaturi, doua computere si
trei imprimante, toate
compatibile �ntre ele.

Standardizare sau tipizare Standardizarea si tipizarea produselor ofera beneficii

at�t pentru
consumatori, c�t si pentru producatori. Clientii se pot baza pe simplitate si
usurinta �n achizitionarea
produselor standardizate, cum ar fi usi, suruburi si alte dispozitive de str�ngere,
prize s.a.m.d. In mod
similar, fixarea unor preturi uniforme (standard) pentru etichetele de cod a avut
ca rezultat o eficienta
mai mare pentru detailist. In proiectarea de noi produse, standardizarea poate
creste productivitatea
prin (1) evitarea proiectarii inutile c�nd exista deja o componenta adecvata; (2)
simplificarea
planificarii si controlului materialelor �n timpul productiei, deoarece �n sistem
exista mai putine
componente; (3) reducerea productiei de componente (daca
componentele sunt produse intern) sau
reducerea cerintelor de achizitionare si limitarea numarului de vendori (daca
componentele sunt
achizitionate). Partea riscanta a standardizarii consta �n faptul ca concurentul
dumneavoastra va poate
depasi cu o noua caracteristica
a produsului pe care nu o puteti egala, deoarece capacitatile
dumneavoastra de proiectare stagneaza.

4.2. Tehnologia procesului de productie

Tehnologie de proces Echipamentul, oamenii si sistemele folosite pentru a realiza
produsele si
serviciile unei firme.

Noile produse nu sunt realitati fizice, p�na c�nd nu sunt produse.

Tehnologia de proces se refera la echipamentul, oamenii si sistemele folosite

pentru a realiza
produsele si serviciile unei firme. Deciziile cheie legate de tehnologia de proces
sunt legate de
organizarea fluxurilor de productie, alegerea combinatiei adecvate produs-proces,
adaptarea procesului
pentru �ndeplinirea cerintelor strategice si evaluarea proceselor de automatizare
si a celor de �nalta
tehnicitate.

Moduri de organizare a fluxurilor de proces

Cele cinci tipuri de tehnologii de proces sunt cele de proiect, unitate de

productie, serie, linie de
asamblare si continuu. Fiecare este mai mult sau mai putin adecvata diferitelor
situatii produs/piata, si
fiecare are propriile sale caracteristici de functionare si probleme.
Caracteristicile selectate ale acestor
cinci tehnologii sunt rezumate �n Tabelul 4.1.

15
Tehnologie de unicate (bazate pe proiect) Tehnologie de proces adecvata pentru
producerea
unor produse de un singur tip.

Unicate Tehnologia de unicate abordeaza produsele de acelasi tip, care sunt

adecvate cerintelor
unice ale fiecarui client. O companie generala de constructii, cu proiecte de
diferite tipuri si marimi,
este un exemplu. Deoarece produsele nu pot fi standardizate, procesul de conversie
trebuie sa fie
flexibil �n ce priveste dotarile cu echipament, aptitudinile umane si procedurile.
Procesul de conversie
contine rezolvarea problemelor, lucrul �n echipa, ca si proiectarea si productia
coordonata a produselor
unice.

Tehnologia de serie mica

Tehnologie de proces adecvata
pentru mai multe produse proiectate
la comanda �n volume mici.

Serie mica
Tehnologia de serie mica este adecvata pentru producatorii de loturi mici din
produse diferite, fiecare proiectat la comanda si, �n consecinta, necesit�nd
propriul sau set de etape de
prelucrare, sau �ndrumare prin procesul de productie. Sa luam �n considerare, de
exemplu, sarcinile
realizate de o tipografie. Fiecare produs foloseste doar o mica portiune a
resurselor umane ale fabricii
si echipament pentru scopuri generale. In cazul unui numar mare de diferite
posturi, sunt folosite
sisteme elaborate de monitorizare a posturilor si de control. Este necesar mult
timp �n asteptarea
obtinerii accesului la echipament; o parte a echipamentului este supra�ncarcata, �n
timp ce alta este
lenta, �n functie de combinatia de posturi disponibila.

Tehnologie de serie mare Tehnologie de proces adecvata pentru mai multe produse �n
cantitati
variabile.

Serie mare Tehnologia de serie mare este o etapa superioara tehnologiei de

fabricatie, �n ce
priveste standardizarea produselor, dar nu este la fel de standardizata ca
tehnologia de masa. In cadrul
gamei largi de produse, unele dintre ele sunt cerute repetat si �n cantitati mari.
Aceste c�teva produse
dominante diferentiaza unitatile de serie de cele de productie; totusi, nici un
produs nu este suficient de
dominant pentru a garanta echipamente si procese dedicate. In consecinta, ca si
unitatile de productie,
unitatile de serie produc o gama variata
de produse �ntr-o mare varietate de cantitati. Sistemul trebuie

16
sa fie flexibil pentru produsele �n cantitate mica/de mare varietate, dar produsele
�n cantitati mai mari
pot fi prelucrate diferit - de exemplu, prin producerea unor loturi pentru
depozitare, si nu pentru
comenzi ale clientilor.

Tehnologia de masa (linii de asamblare) Tehnologie de proces adecvata pentru o gama

restr�nsa de produse standardizate �n cantitati mari.

Linie de asamblare Tehnologia de masa

se aplica unitatilor care produc o gama redusa de
produse standardizate. Masinile pentru spalatul rufelor sunt un exemplu
reprezentativ. Deoarece
proiectele produselor sunt relativ stabile, echipamentul specializat, aptitudinile
umane si sistemele de
management pot fi elaborate si dedicate unei game limitate de produse si cantitati.
Dincolo de aceasta
sistemul nu este flexibil.

Tehnologie bazata
pe procese cu transformare continua
Tehnologie de proces adecvata
pentru producerea unui flux continuu de produse.

Procese de transformare continua

Utilizatorii tehnologiei fluxului continuu sunt reprezentati
prin fabricile chimice si rafinariile de petrol. Materialele si produsele sunt
produse �n flux continuu, nu
�n serie sau unitati separate. Produsul este extrem de standardizat, precum si
toate procedurile de
productie, ordinea construirii produselor, materialelor si echipamentului.
Tehnologia de flux continuu
permite operatiuni de volum ridicat, continue, cu o automatizare cu mari investitii
de capital,
specializata.

Ciclul de viata al tehnologiei de proces

Mixul (combinatia) produs-proces

Combinatii tipice ale structurilor produs-proces sunt ilustrate �n Figura 4.7.

Industriile
reprezentative sunt enumerate pe diagonala matricei, iar cele doua colturi �libere"
indica acele
combinatii produs-proces incompatibile si nefezabile. Majoritatea companiilor,
diviziilor sau fabricilor
pot fi localizate pe matrice, �n functie de etapa curenta a ciclului de viata
a liniei lor dominante de
produse.
Sisteme flexibile de fabricatie (SFF)

Sistem flexibil de fabricatie (SFF) O tehnologie de proces controlata

de computer care aste
adecvata pentru producerea unei varietati moderate de produse �n cantitati
moderate.
Caracteristicile unui SFF

Un SFF este o tehnologie de proces care poate produce o varietate moderata de

produse �n
cantitati mici, si poate face acest lucru rapid si la o calitate ridicata.
Costurile de operare pot fi si ele
reduse cu un SFF; costurile cu forta de munca directa conduc la costuri mai mici de
productie. Aceste
beneficii, totusi, nu sunt gratuite; un SFF necesita investitii de capital foarte
mari �n echipament,
sisteme de planificare si control si resurse umane.

Un SFF este �n general adecvat atunci c�nd:

1. Toate produsele sunt variatii ale unui proiect de baza stabil.

2. Toate produsele utilizeaza aceeasi familie de componente.
3. Numarul de componente este moderat (de la 10 la 50);
4. Volumul fiecarei componente este moderat (de la 1.000 la 30.000 unitati anual),
dar �n loturi de
marimea unei unitati.
Scopul unui SFF

Scopul consta
�n producerea unei varietati moderate de produse �n cantitati moderate, flexibile.
In mod clar, un SFF este mai flexibil dec�t sistemele de productie conventionale de
volum ridicat
(milioane de unitati anual pentru unul din c�teva produse). Este mai putin flexibil
dec�t o sarcina de
productie care se specializeaza
�n produse de un tip. Un SFF este un sistem �mediu" adecvat unei
varietati moderate/ volume de piata moderate.

Dezvoltarea productiei asistate de calculator (CIM)

Productia asistata de calculator (CIM) Sisteme de informatii computerizate care

utilizeaza o
baza de date comuna pentru proiectare de produs, proiectare de proces, productie de
fabricasi
managementul informatiilor.

Proiectare asistata de calculator (CAD) Programe pentru computer care �i permit

unui

17
proiectant sa realizeze rapid transformari geometrice.

Proiectare asistata
de calculator (CAD) Procesul de proiectare pentru noile produse si
componente a fost traditional unul iterativ, �n care specificatiile de produs sunt
realizate �n etape
succesive, pe baza experientei, a calculelor, a schitelor si desenelor
proiectantului. CAD foloseste
software de calcul si graficasi �mbogateste substantial productivitatea
proiectarii. Geometria unei
componente poate fi prezentata grafic si manevrata cu usurinta pe monitoarele
video. Proiectarile
alternative pot fi realizate si evaluate mai rapid, iar o parte a timpului si a
cheltuielilor cu machetele
fizice, modelele si prototipurile este eliminata. In plus, prin accesarea bazei de
date, se poate gasi un
proiect deja existent, elimin�nd astfel eforturile duble de proiectare. Din
momentul �n care un proiect
este satisfacator, acesa este �nregistrat �n bazua de date si poate fi transmis
electronic proiectarii,
productiei si achizitiei de productie.

Productie asistata de calculator (CAM) Sistemele de productie asistata de

calculator
controleaza masinile-unelte de la nivelul productiei. Masinile realizeaza
�n mod tipic mai multe
operatiuni, nu numai una, iar masina primeste instructiuni de la computer cu
privire la ordinea si
specificatiile operatiunilor sale. Programele pentru calculator pot fi �nregistrate
�n baza de date de
productie; pot fi accesate, aduse la zi sau revizuite pe masura
ce componentele sunt adaugate sau
replanificate; si pot fi transmise electronic intern sau extern prin satelit catre
alte divizii sau unitati.

CAM ofera
mai multe avantaje de productie: instructiunile unui calculator sunt de obicei mai
sigure dec�t cele ale unui operator cu aptitudini; calitatea produselor este mai
buna de la unitate la
unitate; pot fi obtinute tolerante mai bune; iar costurile cu forta de munca sunt
mai mici deoarece este
necesar un timp mai mic de operare. Aceste beneficii, desigur, nu se obtin gratis.
Inginerii trebuie sa
creeze echipamentul si software-ul care guverneaza operatiunile masinilor.

4.3 Proiectarea serviciilor si proceselor de servicii

Serviciile constituie un sector al economiei SUA mai larg dec�t produsele, din
punct de vedere
al muncitorilor si al PNB, dar demarcatia �ntre un �produs" si un �serviciu" nu
este clara. In timp ce
multi oameni considera IBM un producator de computere, de exemplu, altii sustin ca
domeniul lor
primar de afaceri sunt serviciile, ajutorul dat clientilor, folosirea,
�ntretinerea, upgrade-ul si service-ul
sistemelor de computere.

Proiectarea serviciilor
Proiectarea serviciilor implica aceleasi etape ca si proiectarea produselor (Figura
4.4). Ea
�ncepe cu identificarea nevoilor consumatorului si elaborarea unui concept de
servicii care satisface
respectiva nevoie. Desi etapele generale pot fi aceleasi, exista
unele diferente mari �ntre proiectarea
produselor si serviciilor. Serviciile care nu includ o componenta fizica nu
necesita proiectarea, testarea,
analiza componentelor si construirea de prototipuri ale proiectarii produsului. In
continuarea proiectarii
serviciilor, tehnologia de proces implica probleme si consideratii diferite de cele
pentru produse, mai
ales deoarece clientii sunt prezenti �n procesul de conversie.

Tehnologii ale procesului de servicii

Tehnologiile de proces pentru servicii sunt cel putin la fel de diverse, si

probabil chiar mai
mult, dec�t tehnologiile procesului de productie. Serviciile variaza dupa volumul
contactului cu clientii
si dupa intensitatea muncii fata de capital. Tehnologiile procesului de servicii
variaza corespunzator.
Aceste variatii sunt examinate pentru serviciile de �ntretinere a sanatatii �n
Studiul de Management al
Operatiunilor 4.2.

Contactul cu clientii Contactul cu clientii are loc �n doua

moduri. In primul r�nd, prin
implicarea clientilor �n proiectarea sau personalizarea serviciului. In constructia
unei noi case, de
exemplu, clientul poate fi implicat activ �n proiectare, lucr�nd �mpreuna
cu un arhitect. Sau clientul
poate opta pentru un proiect standard, fara nici o personalizare.

Un al doilea mod �n care are loc contactul cu clientii este crearea serviciului.
Coafura, de
exemplu, este un proces cu contact direct ridicat, deoarece clientul participa la
crearea serviciului.
Repararea perucilor si meselor este adesea un proces cu contact redus.

Intensitatea muncii Unele servicii, cum ar fi �ngrijirea copiilor si predarea

(�nvatam�ntul), sunt
intensive din punct de vedere al muncii; altele, cum ar fi automatele cu
functionare non-stop, sunt

18
intensive din punct de vedere al capitalului. Aceste servicii diferite prezinta, �n
mod evident, probleme
de operare contrastante. In timp ce faptul ca programarea si formarea angajatilor
sunt dominante
priveste o companie de servicii cu volum ridicat de munca, faptul ca avansurile
tehnologice si
investitiile de capital sunt dominante priveste o companie de servicii cu
investitii mari de capital.

Tehnologia de cvasi-productie Tehnologie de proces adecvata pentru serviciile de

contact
redus cu clientii, cu mari investitii de capital.
Tehnologie de servicii de masa
Tehnologie de proces adecvata pentru serviciile de contact cu
volum mare de munca, cu contact redus cu clientii.
Tehnologie de servicii personalizata
Tehnologie de proces adecvata pentru serviciile cu mari
investitii de capital, cu grad mare de contact cu clientii.
Tehnologie profesionala de servicii Tehnologie de proces adecvata pentru serviciile
cu un
contact ridicat cu clientii, cu mare volum de munca.

Matricea procesului de servicii Combinarea celor doua

dimensiuni - contactul cu clientii si
intensitatea muncii - produce patru tipuri distincte de tehnologii ale procesului
de servicii (Figura 4.9).
Multe organizatii de servicii se �ncadreaza �n mod clar �n fiecare celula
a matricei, iar acestea prezinta
diferite probleme legate de operatiuni.

Cvasi-productia (de exemplu, Federal Express), cu o intensitate redusa a muncii si

contact
redus cu clientii, ofera servicii standardizate rigide, este mult mai implicata �n
elaborarea unor
programe de livrare fiabile si ia principalele decizii legate de capital �ntr-un
cadru birocratizat.

Servicii de masa
(de exemplu, sistemul scolar al orasului), fiind un sistem care ofera servicii
standardizate, este mult mai mult legat de formarea, dezvoltarea si programarea
resurselor umane
importante pentru livrarea cu succes a serviciilor �n acest proces de conversie
munca-intensiv.

Serviciile personalitate de productie (de exemplu, un spital) trebuie sa fie

capabile sa ofere
servicii personalizate pentru pacienti, cu un personal profesionist, �ntr-o
tehnologie de conversie relativ
capital-intensiva care pune accentul pe controlul costurilor si principalele
decizii legate de marile
investitii de capital.

Punctul de referinta al serviciilor profesioniste (de exemplu, meditatiile) sunt

serviciile
personalizate printr-o interactiune intensiva �ntre client si personalul
profesionist. Deoarece personalul
profesionist este influentat la fel de mult sau chiar mai mult de norme
profesionale, si nu
organizationale, relatiile superior-subordonat sunt mai flexibile, iar aptitudinile
profesionistului fata de
client sunt esentiale.

Tendinte �n automatizarea serviciilor

Problemele legate de tehnologie sunt la fel de importante pentru servicii ca si

pentru productie.
Luati �n considerare propria dumneavoastra experienta legata de serviciile
mecanizate, cum ar fi
serviciile bancare electronice, scanerele electronice din bacanii si altele. O zona
mai putin vizibila dar
la fel de propice pentru automatizare sunt operatiunile de birou ale firmelor, cum
ar fi serviciile
bancare si asigurarile.

Automatizarea biroului (OA) Sisteme bazate pe computere pentru administrarea

resurselor de
informatii

Automatizarea biroului (OA) este un sistem bazat pe computer de administrare a

resurselor de
informatii. Prelucrarea de text, generarea de rapoarte si lucrul cu datele poate fi
o parte a OA. Aceasta
cauta sa
maximizeze productivitatea resurselor de birou.
Cea mai deosebita trasatura a OA este accentul pus pe automatizarea integrata:

Scopul biroului electronic integrat este conectarea fiecarei piese de echipament de

birou servere,
PC-uri, fotocopiere si alte aparate � una la cealalta, nu numai �ntr-un loc, ci si
�n filialele
companiei si �n birourile furnizorilor si clientilor din �ntreaga lume.

CAPITOLUL V
CAPACITATEA DE OPERARE

19
5.1. Planificarea capacitatii
Capacitatea este rata capacitatii productive a unei facilitati. Capacitatea este de
obicei
exprimata
ca volum de iesiri (rezultate) per perioada de timp. Managerii operatiunilor sunt
preocupati
de capacitate din mai multe motive. In primul r�nd, ei doresc o capacitate
suficienta
pentru a satisface
la timp cererea clientilor. In al doilea r�nd, capacitatea afecteaza
eficienta costurilor operatiunilor,
usurinta sau dificultatea de programare a productiei si costurile �ntretinerii
facilitatilor. In final,
capacitatea necesita o investitie. Deoarece managerii urmaresc un bun randament al
investitiei, at�t
costurile c�t si veniturile unei decizii de planificare a capacitatii trebuie
evaluate cu atentie.

Necesitatea planificarii capacitatii

Planificarea capacitatii este prima etapa �n care o organizatie decide sa produca

mai mult sau un
produs nou. Dupa evaluarea capacitatii si determinarea nevoii pentru facilitati noi
sau extinse, au loc
activitatile legate de amplasamentul unitatii si cele legate de tehnologia de
proces. O capacitate �n
exces poate necesita explorarea unor moduri de reducere a sa, cum ar fi �nchiderea
temporara, v�nzarea
sau consolidarea unitatilor. Consolidarea poate implica reamplasarea, o combinatie
a tehnologiilor, sau
rearanjarea echipamentului si proceselor.
Relatia dintre capacitate si deciziile legate de amplasament

Adesea deciziile legate de capacitate sunt inseparabile de deciziile legate de

amplasament:
capacitatea depinde de cerere si cererea depinde adesea de amplasament. Bancile
comerciale, de
exemplu, extind simultan capacitatea si cererea prin construirea unor filiale.
Deciziile legate de
marimea si amplasamentul filialei se fac �n functie de estimarile legate de
densitatea si cresterea
populatiei �nvecinate, amplasamentele geografice ale segmentelor de piata,
fluxurile de transport
(trafic) si amplasamentele concurentilor. Adaugarea unei noi filiale ofera usurinta
mai mare unor
clienti existenti si, dupa sperantele managementului, va atrage si noi clienti. In
mod evident decizia
afecteaza veniturile, costurile de operare si costurile de capital ale
organizatiei.
Decizii legate de planificarea capacitatii

Planificarea capacitatii implica de obicei urmatoarele activitati:

1. Evaluarea capacitatii existente

2. Estimarea necesarului de capacitate
3. Identificarea unor moduri alternative de modificare a capacitatii
4. Evaluarea alternativelor financiare, economice si tehnologice ale capacitatii
5. Selectarea celei mai potrivite alternative de capacitate pentru realizarea
misiunii strategice.
Masurarea capacitatii

Pentru unele organizatii, capacitatea este simplu de masurat. Kraft, Inc. poate
folosi �tone de
br�nza pe an". Corporatia General Motors poate folosi �un numar de automobile pe
an". Dar
organizatiile ale caror linii de produse sunt mai diverse? Pentru aceste firme,
este greu de gasit o
unitate comuna de productie.

Nu este neobisnuit, de exemplu, ca o unitate sa functioneze la mai mult de 100% din

capacitate.

Estimarea nevoilor viitoare ale capacitatii

Cerintele capacitatii pot fi evaluate din doua perspective extreme - pe termen

scurt si pe termen
lung.

Cerinte pe termen scurt Managerii folosesc adesea previziuni ale cererii pentru
produse pentru
a estima volumul de munca pe termen scurt caruia trebuie sa-i faca fata unitatea.
Fac�nd previziuni pe
12 luni, managerii anticipeaza cerintele de productie pentru diferite produse si
servicii. Apoi compara
cerintele cu capacitatea existentasi determina ce ajustari ale capacitatii sunt
necesare.

Cerinte pe termen lung Cerintele legate de capacitatea pe termen lung sunt mai
dificil de
determinat, deoarece cererea viitoare si tehnologiile sunt incerte. Previziunea
pentru 5 sau 10 ani �n
viitor este o sarcina riscantasi dificila. Ce produse sau servicii va produce firma
atunci? Produsele de
azi pot sa
nu existe �n viitor. In mod evident, cerintele legate de capacitatea pe termen lung
depind de
planurile de marketing, dezvoltarea de produse si ciclurile de viata ale
produselor.

Modificarile tehnologiei de proces trebuie de asemenea anticipate. Chiar daca

produsele ram�n
nemodificate, metodele de generare a lor se pot modifica dramatic.

20
Strategii pentru modificarea capacitatii

Dupa evaluarea capacitatii existente si viitoare, trebuie identificate moduri

alternative de modificare a
capacitatii.

Raspunsuri pe termen scurt Pentru perioadele scurte de p�na

la l an, capacitatea de baza este
fixa. Facilitatile principale sunt rar deschise sau �nchise lunar sau anual. Multe
ajustari pe termen scurt
pentru cresterea sau scaderea capacitatii sunt totusi posibile. Ajustarile care se
vor face depind de
faptul daca
procesul de conversie este bazat pe munca intensiva sau capital intensiv si daca
produsul
este unul care poate fi stocat.

Raspunsuri pe termen lung: Expansiune Dupa cel de-al doilea razboi mondial p�na �n
1960,
economia SUA a fost una de abundentasi crestere. Din 1970, SUA s-au confruntat cu
problema
resurselor rare si a unei economii mai competitive. Organizatiile de azi nu se pot
limita la a se g�ndi
doar la extinderea bazei de resurse; ele trebuie sa ia �n considerare de asemenea
abordarile optime ale
contractarii acesteia. Sa luam �n considerare primul dintre aceste raspunsuri pe
termen lung,
extinderea.
Cerintele financiare si tehnice ale extinderii depasesc limitele unitatilor si
echipamentului, dupa cum
descrie Studiul de Management al Operatiunilor 5.2.

Raspunsuri pe termen lung: Capacitate �n scadere si constanta

Scaderea capacitatii implica
cel mai adesea v�nzarea unitatilor existente, a echipamentului si stocurlor si
concedierea angajatilor.

5.2 Modelarea planificarii capacitatii

Problema mixului produsului (Structuri de productie) Situatie de decizie care
implica resurse
limitate care pot fi folosite pentru realizarea oricareia dintre mai multe
combinatii de produse

Problema mixului de produse este �nt�lnita

ori de c�te ori resursele limitate ale unei firme pot
fi folosite pentru a produce oricare din mai multe combinatii de produse.

Programarea liniara

Programare liniara
Metoda matematica de selectie a alocarii optime a resurselor pentru a
maximiza profiturile sau a minimiza costurile

1.
In primul r�nd trebuie identificate variabilele de decide.
2.
In al doilea r�nd, trebuie identificat criteriul pentru masurarea caracterului
�bun" sau �rau"
al fiecarei alternative de decizie.
3.
In al treilea r�nd,trebuie identificate restrictiile care limiteaza numarul de
produse ce pot fi
realizate.
4.
�n al patrulea r�nd, trebuie aplicata o procedura sistematica
de evaluare a combinatiilor
posibile de produse.
Analiza arborelui decizional aplicata la extinderea capacitatii

Modelele de programare liniarasi simulare computerizata se concentreaza pe

�ntrebarea pe
termen scurt asupra modului de utilizare a capacitatii existente; dar cel care face
planificarea se
confruntasi cu decizii pe termen lung. O astfel de decizie este legata de
extinderea capacitatii. O
tehnica de analiza a acesteia si a altor decizii secventiale este analiza arborelui
decizionali

Arbore decizional Diagrama folosita pentru structurarea si analiza unei probleme de

decizie;
prezentare sistematica, secventiala a punctelor de decizie, alternativelor si
evenimentelor aleatoare.

Eveniment aleator Eveniment care conduce potential la mai multe rezultate diferite,
dintre care
doar unul va avea loc �n realitate; cel care ia decizia nu poate controla care
rezultat va avea loc.
Analiza arborelui decizional cuprinde urmatoarele etape:

1. Diagrama arboricola
(a) Identificati toate punctele de decizie si ordinea (secventa) �n care au loc
(b) Identificati deciziile alternative pentru fiecare mod de decizie.
21
(c) Identificati evenimentele aleatoare care pot avea loc dupa fiecare decizie
(d) Elaborati o diagrama arborescenta care prezinta secventa deciziilor si
evenimentele
aleatoare.
2. Estimarea
(a) Estimati probabilitatea fiecarui rezultat posibil al fiecarui eveniment
aleator.
(b) Estimati consecintele financiare ale fiecarui rezultat posibil si alternativa
de decizie.
3. Evaluarea si selectia
(a) Calculati valoarea estimata a fiecarei alternative de decizie.
(b) Alegeti alternativa de decizie care ofera cea mai atractiva valoare estimata.
CAPITOLUL VI
AMPLASAREA ACTIVELOR DE PRODUCTIE SI SERVICII

6.1. Nevoia pentru planificarea amplasamentului activelor

Veniturile si costurile sunt ambele afectate de amplasarea unei facilitati. O
tehnica denumita
analiza pragului de rentabilitate (Break-even) ajuta la stabilirea unei corelatii
�ntre costuri si venituri si
amplasarea unitatii.

Analiza pragului de rentabilitate (de echilibru)

Analiza pragului de rentabilitate (de echilibru) Reprezentare graficasi algebrica a

relatiilor
dintre volumul productiei, costuri si venituri.

Analiza de echilibru este o reprezentare graficasi algebrica a relatiilor dintre

volumul de
productie, costuri si venituri. Pe masura ce volumul productiei dintr-o unitate
creste, costurile si
veniturile cresc de asemenea. Costurile pot fi �mpartite �n general �n doua
categorii: fixe si variabile.
Costurile fixe sunt cele care sunt �nregistrate indiferent de volumul productiei.
Acestea includ
�ncalzirea, iluminatul si cheltuielile administrative care sunt identice,
indiferent daca este produsa o
unitate sau o mie de unitati de productie. Costurile variabile sunt cele care
fluctueaza direct cu volumul
productiei: rezultate mai mari ale productiei cu costuri variabile totale mai mari;
rezultate mai mici ale
productiei cu costuri variabile mai mici.

Analiza de echilibru cu venituri si costuri discontinue Veniturile si/sau costurile

pot fi functii
non-liniare, si nu liniare (cu panta constanta) ale volumului productiei, sau
functia poate creste �n
salturi, si nu lin. Intr-adevar, scopul principal al analizei de echilibru este
prezentarea modului �n care
costurile si veniturile organizatiei se modifica cu volumul productiei.

Informatiile din diagrama de echilibru pot fi folosite acum pentru decizii

manageriale. Din
momentul �n care nivelul dorit de rentabilitate pentru anul respectiv a fost
stabilit, putem prezenta
volumul productiei necesare pentru a-1 obtine. Putem identifica si numarul
unitatilor si schimburilor
necesare si putem estima costurile de operare si cerintele de capital rulant.

Efectele amplasarii asupra costurilor si veniturilor

Venituri In unele industrii, veniturile depind de amplasarea unitatii l�nga

potentialii clienti. De
exemplu, pentru firmele de productie care aprovizioneaza clientii care sunt ei
�nsisi producatori si
asamblori, timpul de livrare poate fi o componenta cruciala a misiunii strategice.

Costuri fixe Unitatile noi sau aditionale implica costuri fixe initiale, de obicei
suportate doar
odata, care trebuie recuperate din venituri pentru ca investitia sa fie rentabila.
Obtinerea unor unitati
noi sau aditionale implica
costuri cu noile constructii, achizitia si renovarea altor fabrici existente sau
�nchirierea. Din momentul �n care sunt obtinute, trebuie cheltuiti mai multi bani
pentru echipament si
retusuri. Marimea acestor costuri poate sa depinda
de amplasamentul selectat. Un amplasament ales �n
centrul Washington-ului, D.C. necesita o cheltuiala
de capital total diferita fata de unul din
Greencastle, Indiana. Costurile de constructie variaza de asemenea mult de la un
amplasament la altul.

Costuri variabile Dupa ce a fost construita, noua unitate trebuie dotata cu

personal si trebuie sa
functioneze, iar aceste costuri depind si ele de amplasament. Pentru procesele de
conversie cu mare
volum de munca, disponibilitatea fortei de muncasi asteptarile locale legate de
salarii sunt principalele

22
preocupari. Managementul trebuie de asemenea sa ia �n considerare apropierea de
sursele de materii
prime (input-uri) si de pietele pentru bunuri finite (output-uri), care pot
modifica costurile de transport
si expediere.

Motive de modificare a amplasamentului

�n afara necesitatii unei capacitati mai mari, existasi alte motive pentru
modificarea sau
adaugarea unor amplasamente.

1. Se pot produce modificari ale resurselor. Costul sau disponibilitatea fortei de

munca, materiilor
prime si resurselor de sprijin (cum ar fi subcontractorii) se pot modifica.
2. Geografia cererii se poate modifica. Pe masura ce pietele produsului se
modifica, poate fi de dorit
modificarea amplasamentului unitatii pentru a oferi servicii mai bune pentru
clienti.
3. Companiile pot fuziona, fac�nd ca unitatile sa devina redundante.
4. Pot fi introduse noi produse, modific�nd disponibilitatea resurselor si
pietelor.
5. Conditiile politice si economice se pot modifica.
6.2 Proceduri pentru planificarea amplasamentului unitatii
Surse de informare Dupa
identificarea mai multor cerinte principale legate de amplasament,
managementul �ntreprinde o cautare pentru a determina amplasamentele alternative
care corespund
acestor cerinte.
Analiza detaliata

Evaluarea factorilor Procedura de decizie �n care fiecare alternativa este evaluata

�n
conformitate cu fiecare factor relevant pentru decizie, iar fiecare factor este
evaluat �n functie i de
importanta sa.

Evaluarea factorilor (Analiza criteriala) Evaluarea factorilor este adesea folosita

pentru
evaluarea alternativelor legate de amplasament, deoarece (1) simplitatea lor
faciliteaza comunicarea
legata de motivul pentru care un amplasament este mai bun dec�t altul; (2) ea
permite managerilor sa
introduca diverse consideratii legate de amplasament �n procesul de evaluare; si
(3) ea prezinta
soliditatea rationamentului legat de alternativele de amplasare.

Modele de amplasare a facilitatilor (unitatilor)

Sunt folosite diferite modele cantitative pentru a determina cele mai bune
amplasamente ale
unitatilor.

Exista unele modele generale binecunoscute, care pot fi adaptate la nevoile unei
multitudini de
sisteme. In sectiunile de mai jos introducem pe scurt trei tipuri de modele care au
fost aplicate la
problema amplasamentului: modelul medianei simple, programarea liniarasi simularea.
Toate aceste
modele se concentreaza pe costurile de transport, desi fiecare ia �n considerare o
versiune diferita a
problemei de baza.

Modelul medianei simple

Sa presupunem ca dorim sa amplasam o noua fabrica care va primi anual loturi de

materii
prime din doua surse: FI si F2. Fabrica va crea bunuri finite care trebuie
expediate catre doua depozite
de distributie, F3 si F4. Fiind date aceste patru unitati, prezentate �n Figura
6.3, unde trebuie sa
amplasam noua fabrica pentru a minimiza costurile anuale de transport pentru
aceasta retea de unitati?

Modelul medianei simple Metoda cantitativa de alegere a unui amplasament optim al

unitatii si
minimizare a costurilor de transport, bazata pe �ncarcarea mediana.

Modelul medianei simple poate ajuta �n darea unui raspuns la aceasta

�ntrebare. Acest model ia
�n considerare volumul �ncarcaturilor transportate pe trasee rectangulare. Toate
miscarile se fac pe
directia est-vest sau nord-sud; miscarile diagonale nu sunt luate �n considerare.
Modelul medianei
simple ofera o solutie optima.

Scopul nostru este sa gasim valori ale x si y (noua fabrica) care au ca rezultat
costuri minime de
transport. Urmam aceste trei etape:

1. Identificarea valorii mediane a �ncarcaturilor Li mutate.

2. Gasiti coordonata - x a unitatii existente care trimite (sau primeste)
�ncarcarea mediana.
3. Gasiti valoarea coordonatei - y a unitatii existente care trimite (sau primeste)
�ncarcarea mediana.
23
Coordonatele x si y determinate �n etapele 2 si 3 definesc cel mai bun amplasament
al noii fabrici.

Programarea liniara

Programarea liniara poate fi utila dupa �ngustarea de catre faza initiala de

selectare a
amplasamentelor alternative fezabile. Candidatii ramasi pot fi apoi evaluati, unul
pe r�nd, pentru a
determina c�t de bine se �ncadreaza fiecare �n unitatile existente, iar alternativa
care conduce la cea mai
buna performanta a sistemului (retelei) poate fi identificata. Cel mai adesea,
costul total de transport
este criteriul folosit pentru evaluare:, performantelor. Un tip special de
programare liniara denumit
metoda de distributie sau transport este deosebit de util �n planificarea
amplasamentului.

Simularea

Desi unele modele cantitative, de tipul celor pe care le-am discutat, pot aborda
nrobleme legate
de amplasament de mica
amploare, mulre probleme din lumea reala sunt mai complexe dec�t
exemplele noastre. Unele sisteme au surse multiple care ajung la numeroase fabrici;
acestea, la r�ndul
lor, expediaza bunurile finite la depozite, de la care se fac expedieri ulterioare
la cletailisti. Sistemele
de productie-distributie multiesalon (multietalon) de tipul acestora pun probleme
formidabile. Chiar �n
cazul relei mai simple revizii a acestui sistem, adaugarea sau stergerea unei
componente a retelei,
aspectele combinatorii ale problemei o fac dificil de calculat. Mai realist, dorim
sa luam �n considerare
schimbari mai drastice, cum ar fi revizia totala a retelei de depozite. �n cazul
unor probleme de o
asemenea complexitate, nu este posibila nici o solutie optima. �n schimb, tehnicile
de aproximare, cum
ar fi simularea computerizata sunt folosite.

24
CAPITOLUL VII
ORGANIZARE ACTIVELOR (LAYOUT PLANNING)

7.1. Concepte de organizare

Tipuri de operatiuni de productie si servicii

Functia de operatiuni �n organizatiile de productie si servicii poate fi

clasificata �n doua tipuri
de baza, intermitentasi continua, �n functie de volumul si standardizarea
produsului sau serviciului.

Operatiuni intermitente Operatiunile caracterizate prin produse facute la comanda,

de volum
redus, cu un mare volum de munca; mix mare de produse; echipament cu scop general;
un flux de
productie discontinuu; modificari frecvente ale programului de productie.

Operatiuni continue Operatiuni caracterizate prin produse standardizate, de volum

ridicat, cu
mari investitii de capital, facute pentru a fi depozitate, mix redus de produse;
echipament cu scopuri
speciale; un flux continuu al produsului.

Organizarea (Layout) Amplasarea fizica sau configurarea departamentelor, centrelor

de munca
si echipamentului �n procesul de conversie; aranj'area spatiala a resurselor fizice
folosite pentru crearea
produsului.

Organizare orientata pe proces Amplasarea unei facilitati, astfel �nc�t centrele de

munca sau
departamentele sunt grupate �mpreuna �n functie de tipul lor functional.

Operatiuni intermitente (discontinue) Operatiunile intermitente sunt caracterizate

prin produse
realizate la comanda, un volum redus al produselor, echipamente universale,
operatiuni cu mare volum
de munca, flux discontinuu al produselor, modificari frecvente ale programului si
un mix mare de
produse.

Operatiuni continue Operatiunile continue sunt caracterizate prin produse standard

realizate
pentru a fi stocate, produse de volum ridicat, echipament specializate, operatiuni
cu mari investitii de
capital, flux continuu al produselor si mix redus de produse.

Tipuri de organizari de baza

Organizarea este determinata de configuratia fizica a departamentelor, statiilor de

muncasi
echipamentului �n procesul de conversie. Acesta este un aranjament spatial al
resurselor fizice
(facilitatilor) folosite pentru crearea produsului.

Discutam trei tipuri de organizari de baza: orientata pe proces, orientata pe

produs, si cu pozitie
fixa. Aceste planuri sunt diferentiate prin tipurile de fluxuri de lucru pe care le
implica; fluxul de
munca, la r�ndul sau, este dictat de natura produsului. Tabelul 7.1 rezuma
diferentele �ntre aceste tipuri
de organizari de baza.

Organizarea de proces O amplasare de facilitari organizata pe proces este adecvata

pentru
operatiunile intermitente, c�nd fluxul activitatii nu este constant pentru toata
productia. Fluxul variabil
de lucru are loc c�nd sunt fabricate o varietate de produse sau variatiuni ale unui
singur produs. In
organizarea de proces, centrele de munca sau departamentele sunt grupate �mpreuna
�n raport de tipul
lor functional. Depozitele de distributie, spitalele, universitatile, cladirile de
birouri si zonele de
productie folosesc adesea o organizare de proces.

Centru de lucru Unitate, set de masini sau statie de lucru care ofera un serviciu
sau
transformare ceruta de o sarcina (comanda).

Organizarea orientata pe produs Aranjarea facilitatilor astfel �nc�t centrele de

munca sau
echipamentele sa se afle �n linie, pentru a permite o secventa specializata de
sarcini.

Organizarea cu pozitie fixa

Aranjamentul unei unitati astfel �nc�t produsul sa ram�na �ntr-un
amplasament; uneltele, echipamentul si muncitorii sunt adusi �n acesta, dupa cum
este necesar.

Organizarea cu pozitie fixa a produselor O organizare cu pozitie fixa este adecvata

c�nd, din
cauza marimii, formei sau alteri caracteristici, mutarea produsului nu este
convenabila. Intr-un
amplasament cu pozitie fixa, produsul ram�ne �ntr-un amplasament; uneltele,
echipamentul si
muncitorii sunt adusi aici, dupa cum este necesar. O unitate de reparatii la
domiciliu, care �si aduce
forte de muncasi uneltele acasa, foloseste un amplasament cu pozitie fixa.
Organizarea pentru

25
constructia de vapoare, locomotive si avioane se afla adesea �n pozitii fixe, ca si
operatiunile agricole,
�n care aratul, plantarea, fertilizarea si recoltarea sunt realizate dupa cum este
nevoie �n acel domeniu.
Organizare combinata
Adesea trebuie luata �n considerare o combinatie de organizare. Combinarea
dintre organizarea de proces cu organizarea pe produs este cea mai des �nt�lnita.

7.2 Elaborarea organizarii de proces: modele si comportamente

Modele ale organizarii de proces
Multe modele sunt utile �n planificarea organizarii de proces. Analiza matematica
�i poate ajuta
pe manageri sa conceptualizeze problema; modelele computerizate pot oferi
aproximari rapide ale unor
organizarii bune; iar modelele fizice (modelele de temperaturasi la scala, printre
altele) �i pot ajuta pe
manageri sa
vizualizeze amplasamentul.

Modele Reprezentari bidimensionale ale echipamentului, la scara, pentru amplasarea

facilitatilor.

Analiza graficasi schematica

Poate ca cea mai comuna unealta
de planificare sunt modelele,
reprezentari bidimensionale ale echipamentului, reduse la scala. Aceste
reprezentari sunt transferate
prin �ncercare si eroare �n cadrul unui model scalat al peretilor si coloanelor
unitatii. Modelele sunt
folosite pentru toate cele trei tipuri de amplasari - de proces, de produs si fixe.
In mod similar,
computerele pot reprezenta vizual amplasarile, iar �sabloanele electronice" pot fi
manipulate cu o
tastatura.

Model �ncarcare-distanta
O unitate care foloseste o amplasare a facilitatilor orientata spre
proces realizeaza produse diversificate �n fluxuri de munca variabile si
manipuleaza un volum relativ
mare de material. Un produs cu comanda speciala poate fi necesar sa fie mutat prin
20 de centre de
lucru diferite. Toate aceste miscari costa bani. Oamenii si echipamentul trebuie sa

fie disponibili, iar

spatiul trebuie sa
fie disponibil pentru depozitarea produsului �ntre centrele de lucru. Deoarece
transportul nu adauga valoare produsului, managerii cauta amplasamente care
minimizeaza fluxurile
inutile �ntre centrele de lucru.

Modele computerizate Au fost elaborate mai multe modele de amplasament bazate pe

computer. Aceste modele se �ncadreaza �n categoria generala
de proiectare asistata de calculator
(CAD). Vom analiza pe scurt doar unul dintre ele, CRAFT, Tehnica alocarii
computerizate relative a
unitatilor. Folosind criterii similare modelului �ncarcare-distanta, CRAFT
determina un amplasament
satisfacator prin evaluarea a mii de amplasamente alternative extrem de rapid.
CRAFT poate face fata unor unitati contin�nd p�na la 40 de centre de lucru de
diferite forme si

7.3 Elaborarea organizarii de produs: modelele liniei de asamblare si

comportamentul
Modele de organizare pe produs

Analiza graficasi schematica

Amplasamentele liniilor de asamblare sunt cel mai adesea
proiectate de ingineri industriali. Din punct de vedere istoric, ei au folosit
tehnicile manuale de
�ncercare si eroare si sabloane, desene si proceduri grafice. Pentru unitatile mari
cu multe sarcini si
centre de lucru, nici o procedura matematica nu asigura gasirea celui mai bun
design posibil. In
consecinta, calitatea proiectului depinde de experienta si judecata unor
proiectanti calificati.

Modelarea organizarii pe produs Modelele euristice matematice si bazate pe

computere pot
identifica si evalua amplasamentele alternative mult mai rapid dec�t metodele
manuale sau intuitive.
Aceste modele au fost elaborate �n mare masura prin observare si experimentare ca
si prin teorie,
deoarece sunt adesea adaptate special pentru o anumita problema de amplasament.

Euristica
Procedura �n care un set de reguli este aplicat sistematic; un algoritm.

Definirea problemei de organizare Problema fundamentala a organizarii liniilor de

asamblare
consta �n determinarea numarului minim de statii (muncitori) si atribuirea de
sarcini fiecarei statii,
astfel �nc�t sa se atinga nivelul dorit de productie.

Observati c�teva implicatii importante ale acestei afirmatii. In primul r�nd,

proiectarea se
concentreaza pe atingerea unui nivel dorit de capacitate productiva (capacitate de
productie). In al
doilea r�nd, daca sarcinile trebuie atribuite statiilor, ordinea sarcinilor trebuie
luata �n considerare. Ce

26
sarcini trebuie realizate �n primul r�nd, si care pot urma? In final preocuparea
noastra consta �n
atingerea productiei dorite eficient, fara
a folosi resurse inutile de intrare.

Operatiune de impas (veriga conducatoare) Statia sau linia de asamblare care

necesita cel mai
lung timp de sarcina.

Timp de ciclu Timpul trecut �ntre doua produse succesive care ies din linia de
asamblare.

Timpul maxim de ciclu disponibil Timpul maxim permis pentru a trece doua produse
succesive care ies din linia de asamblare, daca o capacitate data trebuie obtinuta.

Echilibrarea productiei Cum poate fi redus costul timpilor morti? Poate ca cele opt
sarcini (AH
din tabelul 7.2) pot fi reatribuite, astfel �nc�t sa fie folosita o portiune mai
mare a timpului disponibil
al angajatilor. Observati ca daca fiecare statie ar folosi un volum egal de timp al
sarcinilor, nici un timp
nu va fi mort. Problema egalizarii statiilor �n acest mod este denumita
problema echilibrarii
productiei, iar rezolvarea sa necesita sase etape:

1. Definirea sarcinilor.
2. Identificarea secventelor operatiilor.
3. Calculul numarului minim de statii de lucru necesare pentru realizarea
productiei dorite.
4. Aplicati o sarcina heuristica pentru stabilirea de sarcini pentru fiecare
statie.
5. Evaluati eficacitatea si eficienta.
6. Cautati �mbunatatiri ulterioare.
Problema echilibrarii productiei Stabilirea de sarcini pentru muncitorii din
statiile liniilor de
asamblare, astfel �nc�t timpii de functionare sunt egalizati c�t mai mult.

Sarcina
Cea mai mica grupare de activitate care poate fi stabilita unei statii de lucru.

Pentru exemplul unitatii de productie de ferestre din aluminiu, am luat deja prima
masura,
definirea sarcinilor

Sarcina precedenta
O sarcina care trebuie �ndeplinita �naintea altei sarcini (succesoare).

Din momentul �n care productia dorita este specificata, putem calcula numarul minim
teoretic
de statii necesare ce-a de-a treia etapa a solutiei noastre. Facem acest lucru prin
prezentarea �n contrast
a timpului necesar pentru a produce o unitate si a timpului pe care �l putem aloca,
fiind date necesitatile
zilnice de productie.

Cea de-a patra etapa atribuie sarcini fiecarei statii. Proiectantul trebuie sa
atribuie opt sarcini
pentru cinci sau mai multe statii. Sunt posibile mai multe combinatii de sarcini.
Pentru probleme mai
mari cu mii de sarcini si sute de statii, putem adesea folosi heuristica. Vom
aplica metoda heuristica cu
cel mai mare timp de operare pentru a gasi un echilibru pentru timpul de ciclu de
90 de secunde.

Regula celui mai lung timp de operare (LOT) Metoda euristica de echilibrare a
productiei care
acorda cea mai mare prioritate atribuirii sarcinii cu cel mai mare timp de operare.

Etapele regulii celui mai lung timp de operare (LOT) sunt:

LOT 1. Atribuirea �n primul r�nd a sarcinii care dureaza cel mai mult p�na la prima
statie. Mentionarea
cerintelor de precedenta.
LOT 2. Dupa
atribuirea sarcinii, determinarea timpului ramas pentru contributia sarcinii (timpi
timpsarcina).
LOT 3. Daca statia poate contribui cu mai mult timp, atribuiti-i o sarcina care sa-
i necesite c�t mai
mult timp posibil. Mentineti relatiile de precedenta. In caz contrar, reveniti la
LOT 1. Continuati p�na
c�nd toate sarcinile au fost atribuite statiilor.

Organizarea celulara a fabricatiei

Organizarea celulara
Aranjamentul unei unitati astfel �nc�t echipamentul folosit pentru a
realiza parti similare sau familii de parti este grupat �mpreuna.

Tehnologia de grup si organizarea celulara

pot fi combinate si folosite pentru a produce familii
de componente mai economic dec�t organizarile traditionale de procese sau produse.
In Capitolul 4,
tehnologia de grup a fost descrisa
ca un mod de colectare a datelor astfel �nc�t partile cu caracteristici
similare, care sunt de asemenea produse similar, pot fi identificate. Aceasta
identificare si codare sta la
baza tehnologiei de grup. Echipamentul necesar pentru realizarea acestor piese sau
familii de piese este
grupat �mpreunasi este proiectat pentru acestea. Intr-o oarecare masura, un
amplasament de proces,

27
caracteristic unitatilor de productie, este schimbat �ntr-un mic amplasament de
produs bine definit.
Acest grup de echipament este denumit o celula, iar aranjamentul de celule este
denumit organizare
celulara.

CAPITOLUL VIII
ORGANIZAREA SISTEMULUI DE CONVERSIE

8.1 Proiectarea postului de munca

Proiectarea postului Activitati care precizeaza continutul fiecarui post si
determina modul de
distributie a muncii �n cadrul organizatiei

�n productie si operatiuni, proiectarea postului urmareste planificarea si

proiectarea produsului,
proceselor si echipamentelor. Proiectarea postului specifica continutul fiecarui
post si determina modul
de distributie a muncii �n cadrul organizatiei. La fel cum un arhitect poate
construi (proiecta) o casa �n
mai multe moduri cu materiale diferite, un manager poate construi (proiecta) un
post cu o varietate de
parti (sarcini).

Dimensiuni ingineresti traditionale ale proiectarii postului

Adesea managerii, fiind responsabili pentru multi subordonati si echipamente, se

simt coplesiti
de detalii. N-am fi oare mai eficienti daca am �mbunatati posturile din cadrul
organizatiei? Dar cum le
putem �mbunatati c�nd abia dacastim din ce se compun? Un raspuns la aceasta dilema
a managerilor
este dat de abordarea stiintifica. Aceasta �i �ndeamna pe manageri sa faca
urmatoarele:

1.
Sa
identifice problema generala a operatiunilor si posturile care par sa contribuie
la, sau sa fie
cauza problemei.
2.
Sa analizeze cu atentie si sa demonstreze cum se realizeaza activitatea (exista
tehnici stabilite
de proiectare industriala pentru a facilita analiza si demonstratia).
3.
Sa analizeze sarcinile din care sunt alcatuite posturile.
4.
Sa elaboreze si sa puna �n practica noi metode de lucru.
Posturile sunt alcatuite din sarcini. Daca
sarcinile sunt atribuite unor muncitori diferiti, fiecare
dintre ei �ndeplineste mai putine sarcini, dar mai repede si, posibil, �n conditii
mai specializate (de
exemplu, cu unelte sau bancuri de lucru speciale). Acest concept de baza,
specializarea muncii, a fost
foarte eficient �n cresterea randamentului operatiunilor �n productie si a fost
totusi mai putin eficient �n
industriile de servicii.
Specializarea muncii Defalcarea posturilor pe sarcini si atribuirea de sarcini
diferitilor
muncitori �n functie de calificarea, talentul si uneltele de care dispun.

Mijloace auxiliare de analiza a metodelor de lucru Au fost elaborate anumite

tehnici pentru a
ajuta managerii sau directorii de resurse umane sa studieze posturile dupa
identificarea unei anumite
probleme. Unul dintre acestea foloseste diagramele operatiunilor pentru a analiza
posturile din punctul
de vedere al miscarilor elementare ale m�inii drepte si st�ngi - a cauta ceva, a
duce ceva, a tine, a
ridica, a pozitiona si a da drumul, de exemplu. Adesea este inclusa la mijlocul
diagramei operatiunilor

o scala
a timpului, pentru a fi clar c�t timp �i este necesar fiecarei m�ini pentru a
realiza miscarea
asociata. Diagramele operatiunilor sunt potrivite unor sarcini de rutina,
repetitive, cu ciclu scurt, care
produc volume mici sau moderate de produse.
Diagrama operatiunilor Instrument grafic pentru analiza si cronometrarea miscarilor

elementare ale m�inii drepte si st�ngi �n realizarea unei sarcini de rutina,

repetitive

Diagrama activitatilor Instrument grafic pentru analiza si cronometrarea actiunilor

mici, fizice,
ale muncitorului si masinii �n realizarea unei sarcini de rutina, repetitive,
muncitor-masina, astfel �nc�t
sa se poata identifica timpii morti.

Diagrama procesului de productie Instrument grafic de analizasi clasificare a

activitatilor
interstatii, astfel �nc�t sa
fie reprezentat fluxul produsului de-a lungul �ntregului proces de productie.
Diagrama procesului de echipa
Instrument grafic pentru urmarirea interactiunii mai multor
muncitori cu o masina.

28
Pentru a urmari interactiunea mai multor muncitori cu o masina, analistii pot
folosi diagrame
ale procesului de echipa. Un set larg de linii directoare, denumit principiile
economiei de miscari,
poate fi folosit pentru analiza si �mbunatatirea conditiilor de munca, folosirea
m�inilor si corpului
uman sau folosirea uneltelor pentru a creste eficienta si a reduce oboseala.
Tabelul 8.1 rezuma
aplicarea acestor tehnici la diferitele tipuri de activitati. Tabelul 8.2 enumera
c�teva principii ale
economiei de miscari, multe dintre care pot fi aplicate at�t la activitatile
industriale c�t si la cele de
birou.

Principiile economiei de miscari Set larg de reguli referitoare la conditiile de

munca, folosirea
m�inilor si corpului uman si folosirea uneltelor

Fiziologia muncitorului �n timp au fost depuse eforturi considerabile pentru

studiul fiziologiei
oamenilor si a legaturii acesteia cu munca depusa. Statisticile asupra puterii de
str�ngere a m�inii,
capacitatii de ridicare si multor altor factori fiziologici au fost bine sustinute
cu documente.
Organizarea locului de munca, proiectarea postului si a echipamentului necesita
luarea �n considerare a
factorilor fiziologici. Un manual de proiectare industriala reprezinta o buna sursa
de informare asupra
capacitatilor fiziologice ale muncitorilor.

Mediul de lucru Luarea �n calcul a mediului de lucru este extrem de importanta �n

proiectarea
posturilor. Temperatura, umiditatea si curentii de aer sunt factori care afecteaza
�mpreuna activitatea.
Daca ati �ncercat vreodata sa tundeti iarba sau sa mutati mobila �ntr-o zi toridasi
umeda, stiti c�t va
�ngreuneaza treaba temperaturile ridicate. Acest lucru este adevarat si pentru
munca mai putin
solicitanta din punct de vedere fizic - batutul la masina, scrisul si studiul.

Dimensiunile comportamentale ale proiectarii postului

Rotatia posturilor Mutarea periodica a angajatilor de la un post la altul, pe

perioade scurte de
timp.

Rotatia posturilor Uneori, aspectele nedorite ale unui post nu pot fi eliminate
prin reproiectarea
sau automatizarea postului. Un mod excelent de abordare a unui astfel de post este
transferarea
angajatilor catre el pentru o scurta perioada de timp si mutarea lor ulterioara.

Largirea (extinderea) posturilor Largirea postului �i ofera

angajatului patru oportunitati:

1. Varietate: ocazia de folosire a unei multitudini de capacitati

2. Autonomie: ocazia de exercitare a controlului asupra modului si perioadei de
realizare a activitatii
3. Identitate de sarcini: ocazia de a fi responsabil pentru un �ntreg program sau
activitate
4. Feedback: ocazia de a primi informatii referitor la randamentul curent al
postului
�mbogatirea posturilor �mbogatirea postului este o schimbare verticala, similara
extinderii
verticale a postului, totusi diferita prin faptul ca sarcinile manageriale sunt
adaugate (fata de sarcinile
similare ale largirii postului). Sustinatorii �mbogatirii postului presupun ca
multe posturi sunt at�t de
specializate, �nc�t muncitorii nu mai pot vizualiza modul �n care munca lor
contribuie la scopurile
organizatiei.

Proiectarea eficienta a posturilor: combinarea abordarii ingineresti cu cea

comportamentala

Pe de o parte exista tehnicile traditionale, tehnici ale ingineriei industriale,

pentru proiectarea
posturilor, care se bazeaza pe abordarea managementului stiintific. Pe de alta
parte exista tehnicile
comportamentale, rezult�nd din cercetarile mai recente asupra comportamentului
organizatiilor. Care
dintre ele este cea mai buna? Sa �ncercam sa corelam aceste doua abordari.

8.2. Standarde de productie si operatiuni

Standarde de productie si operatiuni
Standard Criteriu cantitativ stabilit ca baza de comparatie �n masurarea sau
analiza productiei.
Pentru a produce efectiv si eficient, managementul trebuie sa stabileasca obiective
pentru evaluarea
randamentului angajatilor. Aceste obiective se transpun �n standarde. Un standard
de productie si
operatiuni este un criteriu cuantificat pentru masurarea sau analiza rezultatelor.
Standardul poate fi
fixat pentru cantitate, calitate, cost sau orice alt atribut al productiei si este
o baza de control.

Standarde la diferite nivele ale organizatiei

29
Standard de munca
Criteriu cantitativ care reflecta productia estimata a unui muncitor mediu
�n conditii medii, pentru o anumita perioada de timp.

Standarde individuale Termenii standard, standard de munca, standard de productie,

standard al timpului de munca
si standard de timp sunt adesea folositi alternativ �n managementul
operatiunilor. Un standard de munca este pur si simplu productia estimata a unui
muncitor mediu �n
conditii medii de munca, �ntr-o anumita perioada de timp. Este conceptul �muncii
dintr-o zi"

Standarde departamentale Mai multi muncitori se pot comporta ca o unitate, form�nd

astfel o
operatiune de asamblare �n echipa. Aceste echipe pot avea un standard pentru
productia echipei. Prin
�nsumarea tuturor standardelor individuale si de echipa, managerii pot fixa
standarde departamentale
pentru calitate, cantitate, costuri si date de livrare.
�n productie si operatiuni, una din unitatile de baza din punct de vedere al
responsabilitatii este
departamentul; supervizorul departamentului este adesea evaluat dupa capacitatea sa
de a conduce
eficient departamentul.

Standarde de fabrica
Intr-o fabrica sau unitate de servicii comparabila
(cum ar fi un spital sau

o scoala) trebuie produs un anumit volum de bunuri sau servicii; standardele de

munca, materiale si
cheltuieli de regie trebuie respectate, si �n acelasi timp costurile lor trebuie
controlate. Daca cunoasteti
sistemele de calcul al costurilor, realizati necesitatea unor sisteme corecte de
costuri pentru munca,
materiale si cheltuieli de productie. In acelasi fel, nivelele calitative trebuie
respectate �n functie de
obiectivele de productie. Ideea este clara - managerii operatiunilor au scopuri
multiple, si trebuie sa le
fixeze diverse standarde.
Utilizarile standardelor

Ca baza
de luare a deciziilor de functionare, standardele timpului de lucru sunt folosite
pentru
evaluarea performantelor angajatilor si unitatilor si pentru predictia,
planificarea si controlul
operatiunilor.

Utilizare standard Standard de timp stabilit cu ajutorul ingineriei industriale

Utilizarea standard este standardul timpului de munca stabilit cu ajutorul
ingineriei industriale; rata
standard a muncii este rata acceptata
a salariului pentru forta de munca care va realiza munca. Daca
utilizarea standard - standardul de munca - este incorect stabilita, costul
standard va fi gresit. Costurile
standard sunt comparate cu cele reale, obtin�ndu-se variatia eficientei muncii,
unde Costurile reale =
Timpul unitar real x Tariful orar al muncii si Varianta eficientei muncii =
Costurile standard -Costurile reale

Deciziile cheie se bazeaza pe variatiile eficientei muncii, deci este important ca

datele utilizate
pentru a calcula aceste variatii sa fie corecte. Urmatorul exemplu ilustreaza
modul �n care o eroare �n
determinarea standardului de munca se repercuteaza �n varianta eficientei muncii.

Standarde formale si informate

Nu se poate trece cu vederea impactul grupurilor informale, care au propria lor

retea de
comunicare, propriul lor sistem de autoritate, proprii sai lideri si standarde de
munca. Standardele
acestor grupuri informale pot varia considerabil fata de standardele fixate de
management, iar
managerii de operatiuni nu trebuie sa ignore aceste standarde ale grupurilor
informale. Din contra, ei
trebuie sa �ncerce sa le influenteze pentru a comunica cu standarde formale si �n
acelasi timp sa �ncerce
sa influenteze acceptarea standardelor formale de catre grupul de lucru informal.

Argumentul �mpotriva standardelor

Managerii nord-americani vor sustine, cu aceasta ocazie, ca folosirea pe scara

larga a
standardelor de munca este �nca un cui �n sicriul industriei americane. Epitaful
acesteia ar suna: �Nu
este competitiva �n lume". Acesti manageri insista asupra faptului ca standardele
submineaza conceptul
unei continui �mbunatatiri �n toate domeniile. Japonezii denumesc acest concept
Kaizen. Argumentul
este urmatorul: Un standard implica un scop cuantificat, iar c�nd acesta este
atins, angajatii si
managerii vor fi satisfacuti si multumiti. Accentul nu trebuie sa se puna pe un
scop cuantificat
exprimat ca un standard, ci pe o �mbunatatire continua a pefonnantelor, de a
�ntreba continuu: Exista o
metoda mai buna? Un instrument mai bun? Instructiuni mai bune? Instruire mai buna?
Cu Kaizen,
randamentul de azi este masurat fata de randamentul din trecut, nu fata de un numar
rigid sau
�absolut".

Kaizen Conceptul japonez de �mbunatatire continua

�n toate domeniile

30
Filozofia care �mbratiseaza standardele si cea care sustine Kaizen nu sunt complet
opuse.
Ambele contin scopul randamentului �mbunatatit si un mod de masurare a atingerii
scopului. Diferenta
consta
�n gradul de rigiditate a cuantificarii scopului. In cazul standardelor,
cuantificarea este fixa. In
cazul Kaizen, cuantificarea se schimba continuu; scopul este depasirea realizarilor
anterioare. Ca
manager al operatiunilor, va trebui sa reconciliati aceste filozofii. Modul �n care
faceti acest lucru
poate determina spiritul competitiv al angajatilor dumneavoastra.

8.3 Masurarea muncii

Standardul de munca exprima
ce se asteapta din partea unui muncitor mediu care lucreaza �n
conditii medii. Exista doua �ntrebari importante �n stabilirea unui standard de
munca:

1. Cum definim muncitorul �mediu"?

2. Ce dimensiuni ale performantei trebuie masurate, si �n ce unitati?
Masurarea muncii Determinarea gradului si volumului de munca �n �ndeplinirea
sarcinilor
Dupa ce raspundeti la aceste �ntrebari, puteti folosi tehnicile de masurare a
muncii pentru a stabili
standardele timpului de munca. Masurarea muncii este cuantificarea reala
a valorilor de performanta.

Muncitorul mediu

Oamenii sunt diferiti nu numai dupa

caracteristicile lor fizice, cum ar fi �naltimea, deschiderea
bratelor si puterea, dar si dupa ritmul lor de lucru. Pentru a determina un
standard de munca, trebuie sa
gasim un �muncitor mediu". Dar cum sa
facem acest lucru? De obicei, cel mai bun lucru pe care-1
putem face este sa alegem un esantion de muncitori si sa le observam randamentul.
Costurile
esantionarii si observarii se compenseaza cu costurile standardelor incorecte. Cu
c�t sunt esantionati si
observati mai multi muncitori, cu at�t esantionarea este mai costisitoare, dar
standardul de performanta
se apropie mai mult de adevaratul randament �mediu", reduc�nd costurile asociate cu
standardele
incorecte. Costurile asociate includ costurile ineficientei, costurile de produs
distorsionate si costurile
legate de toate activitatile de operatiuni enumerate �n Tabelul 8.3. In compensarea
costurilor
esantionarii si a costurilor impreciziei, putem obtine un domeniu de costuri totale
rezonabil de scazute.

Dimensiunile performantei (randamentului)

Managerii considera �n general cantitatea input-urilor ca fiind dimensiunea primara

a
randamentului care va fi masurata. Cantitatea se masoara de obicei �n bucati per
perioada
de timp �n
productie si �n unitati de servicii per perioada
de timp �n industriile de servicii. O activitate de taiere a
cherestelei, de exemplu, poate avea un standard de 1.200 bucati taiate pe ora; o
banca poate avea un
standard de 24 de clienti serviti pe ora. Dimensiunile randamentului legate de
calitatea intrarilor sunt
secundare. Standardele calitative sunt adesea exprimate ca procent din iesirilor
care sunt rebuturi
permise. Exista doua probleme principale �n determinarea dimensiunilor
randamentului:

1. Dimensiunea trebuie specificata

�nainte de stabilirea standardului.
2. Standardul si randamentul real ulterior trebuie sa fie masurabile.
Acuratetea (Precizia)

C�t de exact poate fi stabilit un standard de munca? Evident, proiectantii cu

experienta care
evalueaza
munca pot fixa un standard mai exact dec�t cei fara experienta. Desi erori pot fi
facute si de
evaluatorii cu experienta, standardele pe care acestia le fixeaza
au �n general o variabilitate mai mica
dec�t standardele fixate folosind doar datele istorice. Va recomandam sa folositi
evaluatori pentru
evaluarea muncii, desi trebuie sastiti ca, deoarece fixarea unui standard nu este o
procedurastiintifica
bine elaborata, exista unele erori.

Tehnicile de evaluare a muncii se concentreaza

mai ales asupra cuantificarii dimensiunilor
randamentului �n functie de timp..

Tehnici de masurare a muncii

Existasase moduri de baza pentru stabilirea unui standard de timp (munca):

1. Ignorarea evaluarii formale a muncii

2. Folosirea abordarii istorice a datelor
31
3.
Folosirea abordarii timpului direct de studiu
4.
Folosirea abordarii timpului predeterminat de studiu
5.
Folosirea abordarii esantionarii muncii
6.
Combinarea abordarilor 2-5
Ignorarea evaluarii formale a muncii Pentru multe posturi �n diverse organizatii,
mai ales �n
sectorul serviciilor cu un mare volum de munca, standardele formale de munca nu
sunt deloc fixate.
Problema de a munci o zi pentru a fi platit este ignorata. Chiar daca nu exista o
baza explicita pentru
critica, muncitorii pot fi �nvinuiti pentru randament slab si ineficienta. Adesea,
deoarece managementul
nu a fixat un standard de munca
(timp), este stabilit automat un standard informai. Deoarece acest
standard informai este �n general comparat nefavorabil cu cel fixat prin alte
tehnici, nu recomandam
ignorarea evaluarii formale a muncii.

Abordarea istorica a datelor Aceasta metoda presupune ca randamentul din trecut

este un
randamentul normal. In absenta altor tehnici formale, unii manageri folosesc
randamentul trecut ca
ghid principal �n fixarea standardelor.
Care sunt avantajele acestei metode? �n esenta, este rapida, simpla, putin
costisitoare si este probabil
mai buna
dec�t ignorarea totala a evaluarii formale a muncii. Dezavantajul major, dupa cum
va puteti
da seama, este acela ca randamentul din trecut poate sa nu fie ceea ce se asteapta
din partea unui
muncitor mediu �n conditii de munca medii.

Studiu de timp direct Tehnica de masurare a muncii care implica observarea

postului,
determinarea ciclului postului, cronometrarea ciclului postului si calcularea
standardului de
performanta.

Studiul de timp direct Este adesea denumit studiu de timp, studiu cronometrat sau
cronometrarea sarcinii aceasta tehnica este �n mod sigur cea mai folosita metoda
pentru stabilirea
standardelor de munca �n productie. Poate ca ati observat activitatea unui
proiectant industrial, cu
carnetelul si ceasul �n m�na.

Timp normal Timpul mediu de ciclu pentru un post, ajustat printr-o clasare a
muncitorului
pentru a justifica variatiile randamentului �normal"

1.
Calculul timpului normal pe baza timpului mediu de ciclu si a clasarii
muncitorului.
2.
Determinarea fractiunii de timp disponibile, pastr�nd marje pentru nevoile
personale, �nt�rzieri
si oboseala.
Marja admisa
Fractiunea de timp pierduta din cauza nevoilor personale ale muncitorilor,
oboselii si altor �nt�rzieri inevitabile; fractiunea de timp ramasa este marja
disponibila.

3.
Fixarea standardului de performanta (timpul standard) pe baza timpului normal si a
marjelor
(pasii 4 si 5).
Timpul standard Raportul dintre timpul normal si marja de timp disponibila.
Studiu de timp predeterminat Tehnica de masurare a muncii care implica observarea
sau
vizualizarea unui post, �nregistrarea elementelor postului, �nregistrarea
unitatilor cu miscari prestabilite
si calcularea standardului de performanta.

Studiu de timp predeterminat In stabilirea standardelor pentru posturile care nu

sunt realizate
�n prezent, dar sunt planificate, studiul de timp predeterminat este util. Un
studiu de timp predeterminat
poate fi aplicat si posturilor existente ca alternativa la studiul de timp direct.
Bazele acestei tehnici sunt
studiul de timp cronometrat si studiul de timp de pe filme. Au fost colectate date
istorice asupra a zeci
de mii de oameni care fac miscari elementare ca apucarea, str�ngerea, pasirea,
ridicarea si statul �n
picioare. Aceste miscari au fost descompuse �n elemente, fiecare element
cronometrat, calculata media
timpului pentru a obtine standarde predeterminate de timp, iar standardele au fost
publicate �n forma
tabelara.

Esantionarea muncii Tehnica de evaluare care implica definirea starii de �lucru",

respectarea
postului �n timp si calculul portiunii de timp �n care muncitorul �munceste".

Esantionarea activitatii Esantionarea activitatii nu implica masurarea

cronometrata, ca multe
alte tehnici; �n locul acestui lucru, ea este bazata pe tehnici simple aleatoare de
esantionare derivate din
teoria statistica de esantionare. Scopul esantionarii este de a estima proportia
din timpul unui muncitor
dedicata activitatilor de lucru. Sunt urmarite urmatoarele etape:

32
1. Decideti ce activitati sunt definite ca �de munca". �In afara muncii" contine
toate activitatile care nu
sunt definite specific ca fiind �de munca,,.
2. Observati muncitorul la intervale selectate, mention�nd faptul daca persoana
lucreaza sau nu.
3. Calculati ponderea P de timp �n care muncitorul lucreaza:
Combinarea tehnicilor de evaluare a muncii O practica comuna este observarea unui
post,
scrierea �n detaliu a tuturor elementelor postului si fixarea unui standard de timp
predeterminat. Puteti
verifica istoria randamentului acestui post sau a altora similare pentru a verifica
faptul ca standardul
predeterminat este rezonabil. Pentru a fi realizata o verificare suplimentara,
poate fi realizat un studiu
de timp direct al postului dupa elemente si �n total. Nici o tehnica de evaluare a
muncii nu este 100%
sigura. Datorita nivelului de competenta
ridicat necesar pentru fixarea standardului, o verificare dubla
este de dorit oric�nd este posibil acest lucru.

Retribuirea

�n dorinta lor de a motiva angajatii si de a sustine nivele ridicate ale

performantei si satisfactiei
postului, managerii de productie si operatiuni au stabilit sisteme de salarizare
pentru posturi. De obicei,
sistemele de salarizare utilizate �n mod curent, au ca rezultat un salariu variabil
orar sau lunar, sau un
sistem de stimulente, av�nd ca rezultat un salariu variabil.

CAPITOLUL IX
MANAGEMENTUL PROIECTULUI

9.1 Planificarea proiectului

Definirea proiectului

Proiect este un set de activitati care se produc doar o data, cu un �nceput si

sf�rsit bine definit
�n timp. Activitatile trebuie realizate �ntr-o anumita ordine (au relatii de
precedenta). Principala
diferenta �ntre planificarea proiectului si alte tipuri de planificare este aceea
ca fiecare proiect
reprezinta o entitate unica
care are loc doar o data.

Planificarea si programarea proiectului

Planificarea proiectului include toate activitatile care au loc �n timpul derularii

unui proiect.
Trebuie fixate scopurile proiectului, inclusiv resursele ce vor fi alocate, timpul
de executie si
activitatile, ca si prioritatile acestora. Trebuie fixate si desemnate domeniile de
responsabilitate.
Trebuie prevazut si fixat �n buget necesarul de timp si resurse pentru realizarea
activitatilor de munca.

Programarea proiectului, �n contrast cu planificarea proiectului, este mai precisa.

Programarea stabileste durata si succesiunea diferitelor faze ale proiectului. In
programarea
proiectului, managerul ia �n considerare multiplele activitati ale unui proiect
general si sarcinile care
trebuie �ndeplinite si le coreleaza
�ntr-un mod coerent �ntre ele si �n functie de programare.

Modele de planificare a proiectului

Exista diferite metode de planificare a proiectului. In aceasta sectiune vom

analiza doua modele
simple de planificare a proiectului - diagramele Gantt si Tehnica evaluarii si
analizei proiectului
(PERT). Ambele sunt modele schematice, dar PERT are si unele adaptari de modele
matematice.

Diagramele Gantt

O diagrama Gantt este o diagrama

cu bare care arata relatia dintre activitati de-a lungul
timpului. Tabelul 9.1 prezinta simbolurile folosite adesea �ntr-o diagrama Gantt. O
paranteza deschisa
indica startul planificat al activitatii, iar o paranteza �nchisa indica
finalizarea planificata. O linie
groasa indica portiunea terminata �n prezent a activitatii. Un semn pentru inserare
�n text �n partea de
sus a diagramei indica timpul prezent.
Modelarea de retea

33
Modelarea de retea ne permite sa abordam programarea proiectului putin mai forma,
dec�t cu

o diagrama Gantt. Desi modelele de retea se bazeaza pe o teorie riguroasasi pe

definitii precise, aici
discutam doar c�tiva termeni si concepte.
Modelarea de retea Analiza relatiilor de precedenta dintre activitatile proiectului
si
reprezentarea lor grafica.
Arc �n modelarea de retea, un segment de linie �n forma de sageata; simbol pentru :
activitate
de proiect.
Nod �n modelarea de retea, un cerc la un capat al unui arc; simbol pentru �nceputul
sau sf�rsitul
unei activitati de proiect.
�nceputul si sf�rsitul fiecarei activitati sunt simbolizate cu un nod, un cerc la
�nceputul sau
sf�rsitul sagetii. Relatiile de precedenta ale activitatilor sunt reprezentate prin
noduri comune: un arc al
carui nod de sf�rsit este nodul de �nceput al celui de-al doilea arc reprezinta
o activitate care trebuie sa
preceada urmatoarea activitate.

Tehnica evaluarii si analizei proiectului (PERT)

Tehnica evaluarii si analizei proiectului (PERT) Aplicatie a modelarii de retea

elaborata
prima data pentru planificarea si controlul proiectului submarinului nuclear
Polaris al U.S. Navy.

Elaborarea PERT In 1958, U.S. Navy a elaborat Program Evaluation and Review
Technique
(PERT) pentru planificarea si controlul proiectului submarinului nuclear Polaris.
Se considera ca
rezultatele folosirii PERT �n aceasta aplicatie, �n care au fost implicati mai mult
de 3.000 de
contractori, au redus cu doi ani timpul de finalizare a proiectului �n cazul
Polaris. PERT este astazi
folosit pe scara larga, at�t de catre guvern c�t si �n industrie.

Aplicatii ale PERT

�n primul r�nd trebuie sa clarificam conditiile �n care PERT poate fi folosit

adecvat. Daca
situatia dumneavoastra nu are urmatoarele caracteristici, PERT va aduce putine
beneficii. �n primul
r�nd, proiectul trebuie sa fie unul ale carui activitati sunt �n mod distinct clare
si separabile. �n al doilea
r�nd, proiectul si activitatile trebuie sa aiba
toate momente clare de �nceput si sf�rsit. �n al treilea r�nd,
proiectul nu trebuie sa fie complicat de prea multe sarcini intercorelate. �n al
patrulea r�nd, proiectul
trebuie sa fie unul ale carui activitati permit succesiunea si masurarea
alternativa a duratei.

Limbajul PERT Termenii si simbolurile specifici PERT. O activitate este munca

legata de
proiect care trebuie depusa, simbolizata printr-un arc. O activitate fictiva
nu consuma timp, fiind
simbolizata printr-un arc punctat. Un eveniment este �nceputul sau sf�rsitul unei
activitati, fiind
simbolizat printr-un nod. O retea este succesiunea tuturor activitatilor,
simbolizata prin noduri legate
prin arcuri. Un drum este o portiune a retelei, incluz�nd prima si ultima
activitate, pentru care fiecare
activitate are un singur succesor imediat. Drumul critic este drumul ale carei
activitati se estimeaza ca
vor consuma cel mai mult timp.

Timpul optimist (to) este cea mai mica durata de timp pe care o activitate este
prognozata ca o
va consuma. Timpul pesimist (tp) este cea mai mare durata de timp pe care o
activitate este
prognozata ca
o va consuma. Timpul cel mai probabil (tm) este cea mai buna ipoteza a duratei de
timp pe care o activitate este prognozata ca o va consuma. Timpul estimat (te) este
durata de timp pe
care o activitate este prognozata ca o va consuma.

Limbajul PERT Limbajul PERT contine simboluri si termeni simpli. Dupa cum se
descrie �n
Tabelul 9.2, simbolurile cheie sunt cele pentru activitate, activitate fictiva,
eveniment si drum critic al
retelei. Deoarece drumul critic necesita
cel mai lung timp din retea, managementul trebuie sa �l
supravegheze cel mai atent pentru a evita �nt�rzieri inutile ale proiectului.

Logica PERT Cum functioneaza PERT? Functioneaza prin respectarea urmatoarelor

etape:

1. Identificati clar toate activitatile proiectului.

2. Identificati cerintele de precedenta ale activitatilor.
3. Reprezentati �ntr-o diagrama cerintele de precedenta ca succesiune a
activitatilor. (Vezi Tabelul 9.3
pentru succesiunile tipice).
4. Estimati timpul fiecarei activitati.
5. Calculati drumul critic si alte criterii de performanta
ale proiectului, creati programe si planificati
pentru controlul ulterior.
6. Reevaluati si revederi dupa cum va dicteaza experienta.
34
Estimarile de timp sunt obtinute din date trecute sau de la oameni cu experienta
�ntr-o anumita
activitate. Timpul optimist to cel pesimist tp si timpul cel mai probabil tm
trebuie estimate astfel �nc�t
timpul estimat (mediu) te sa poata fi calculat din urmatoarea ecuatie:

Optiunea timp/cost Managerii doresc adesea sa reduca

durata drumului critic, chiar daca sunt
necesare sume suplimentare pentru realizarea reducerilor. Desi nu vom discuta aici
aceste metode
formale, vom lua �n considerare conceptele de baza ale optiunii timp/cost.
Procedurile PERT pentru analiza optiunilor timp/costuri sunt utile si simple.

1. Estimarea costurilor. Pentru fiecare activitate, determinati costurile indirecte

ale proiectului si
costurile de accelerare pentru perioada de timp.
2. Estimarea timpilor critici. Pentru fiecare activitate, determinati cea mai
scurta durata posibila a
activitatii.
3. Identificati activitatile de pe drumul critic.
4. Evaluati reteaua PERT. Reduceti timpii activitatilor de pe drumul critic (DC)
prin respectarea
acestor restrictii: accelerati activitatea DC care are cel mai mic cost de
accelerare, continu�nd cu cea de
a doua �n ordinea costurilor, si apoi cu cea mai costisitoare activitate, sau p�na
la �ndeplinirea unora
din urmatoarele:
(a) Timpul accelerat tinta
a fost atins.
(b) Resursele pentru accelerare ($) au fost epuizate.
(c) Costurile indirecte ale proiectului sunt mai mici dec�t costurile de accelerare
pentru fiecare
activitate de pe drumul critic.
9.2 Managementul proiectului
Planificarea si controlul proiectului

Structura de clasificare a muncii Structura de clasificare a muncii (WBS) este :

metodologie
pentru convertirea unui proiect la scara larga �n planificari detaliate pentru
miile sale de activitati.
WBS este o defalcare nivel cu nivel a modulelor proiectulu. Proiectul general este
�mpartit �n
componente principale care, la r�ndul lor, sunt clasificate �n alt nivel inferior
de activitati
subcomponente mai detaliate s.a. �n cele din urma sunt identificate toate sarcinile
pentru fiecare
activitate, partile comune sunt descoperite, iar duplicarea inutila poate fi
eliminata.
Dupa ce WBS este elaborat, poate fi folosit pentru a crea segmente din strucrun de
retea care, �n cele
din urma, sunt combinate �n reteaua PERT a proiectului.

Monitorizarea realizarilor Monitorizarea variantelor de timp si de cost pe durata

progresului
unui proiect si reprezentarea lor grafica, incluz�nd costurile reale ale
activitatii finalizate (GRAF),
costurile prevazute �n buget ale activitatii finalizate (CBAF) si costurile din
buget ale activitatii
planificate (CBAP).

Monitorizarea realizarilor pe parcurs Managementul proiectului implica mai mult

dec�t
simpla planificare; acesta necesitasi control: monitorizarea progresului si luarea
unor masuri corective
c�nd activitatile deviaza de la planificare sau sunt depasite costurile. Exprimarea
progresului �i ajuta pe
manageri sa detina controlul prin prezentarea variatiilor de cost (real fata de
prevazut �n buget) si a
variatiilor de timp (real fata de planificat) �n timpul proiectului. Figura 9.2
prezinta modul �n care
aceste variante de timp si costuri pot fi consolidate �ntr-un raport vizual al
progresului.

Comportamente de implementare a proiectului

Organizarea matriciala
Organizarea matriciala este o abordare de echipa a unor anumite
proiecte. C�nd se formeaza
echipele, organizarea firmei se �ndeparteaza de la baza functionala
conventionala a organizatiei - �mpartirea pe departamente.

Comportamente �n mediul de proiect

35
Comunicare Managerii de proiect trebuie sa fie capabili sa comunice liber at�t cu
membrii
echipei, c�t si cu personalul de conducere care nu sunt membri obisnuiti ai
echipei. In cadrul echipei de
proiect, comunicarea este frecventasi implica adesea o cooperare intensa. Scurtele
�nt�lniri zilnice,
corespondenta scrisasi sesiunile de rezolvare a problemelor unu-la-unu sunt adesea
necesare pentru
tipurile de sarcini care sunt cerute din partea echipelor de proiect. Sarcinile
care nu sunt de rutina,
diverse, structurate flexibil, �n care se implica adesea echipele de proiect
necesita relatii flexibile si
comunicare pentru a evita duplicarea efortului si �nt�rzieri costisitoare ale
proiectului.

Motivatie Managerii de proiect motiveaza

membrii echipei �n mare parte �n acelasi mod �n care
alti manageri �si motiveaza personalul. Motivarea vine din recompense extrinseci
sau intrinseci. O
dificultate cu care se poate confrunta un manager de proiect este aceea ca poate sa
nu dispuna de
suficienta
latitudine pentru a acorda recompense monetare. Totusi, poate fi capabil sa acorde
recompense monetare sub forma stimulentelor pentru controlul costurilor si timpul
de finalizare. Sau
se poate baza pe recompense intrinseci, cum ar fi satisfactia sarcinilor
�ndeplinite, m�ndria lucrului de
calitate, placerea flexibilitatii sarcinilor si m�ndria efortului de echipa. Toate
acestea pot fi create si
�ncurajate de managerii de proiect.

Coeziune de grup Pe masura ce marimea echipei de proiect creste, coeziunea de grup

scade. Cu
c�t este clasat mai sus �n structura organizatiei (evaluat prin importanta
proiectului, capacitatile
necesare si flexibilitatea postului), cu at�t mai coeziv are tendinta de a fi
grupul. Daca nevoile sociale,
economice sau psihologice ale membrilor grupului sunt �ndeplinite de acesta, ei vor
simti legaturi
puternice fata de grup. Pe masura ce echipa de proiect �si satisface aceste nevoi,
cu at�t este mai mare
coeziunea echipei. In final, cu c�t membrii grupului lucreaza
mai aproape unul de altul �n conditii de
stres, cu at�t este mai mare coeziunea de grup.

Avantaje si dezavantaje ale organizarii proiectului

Probabil ca singurul avantaj major al organizarii proiectului este acela ca, prin
gruparea
oamenilor si a sarcinilor, organizatia poate aborda oportunitati de proiect
neobisnuite pe termen scurt.

Principalul dezavantaj, totusi, este acela ca prin crearea si dispersarea echipelor

de proiect se
pot �nregistra efecte daunatoare asupra rutinei pe care si-au format-o angajatii.
�n plus, managerii de
proiect simt adesea constr�ngeri considerabile prin aceea ca trebuie sa accepte
responsabilitatea �n
finalizarea proiectului fara a li se acorda autoritatea de conducere pentru a-1
controla.

CAPITOLUL X
SISTEME DE PROGRAMARE SI PLANIFICARE DE ANSAMBLU A
PRODUCTIEI SI SERVICII

10.1 Sisteme de planificare si programare a operatiunilor

Privire de ansamblu asupra sistemului de planificare si de programare a
operatiunilor
Planul de afaceri Planul de afaceri este o declaratie asupra nivelului general al
activitatii de
afaceri a firmei pentru urmatoarele 6 p�na la 18 luni. Elaborat la nivelul superior
de conducere, planul
se bazeaza pe estimari ale conditiilor economice generale, conditiilor anticipate
din industrie si
consideratiilor competitive; el reflecta strategia competitionala
a companiei �n urmatorii ani. Aceasta
este de obicei exprimata �n termenii productiei (dolari volum de v�nzari),
trimestrial sau uneori lunar,
pentru fiecare din grupurile mari de produse, dar nu pentru elementele specifice
sau produsele
individuale �n cadrul fiecarui grup. Se pot specifica si stocul general si
nivelurile restantelor care vor fi
mentinute �n timpul perioadei planificate.

Grup de produse (familie) Multime de produse individuale care folosesc sau consuma
blocuri
comune de capacitate �n procesul de productie.

Planificarea productiei globale Procesul de determinare a nivelurilor de productie

(unitati) din
grupele de produse �n urmatoarele 6 p�na la 18 luni pe o baza saptam�nala sau
lunara; planul identifica
nivelul general al productiei �n sprijinul planului de afaceri

Planificarea productiei globale (a iesirilor) Acest plan este portiunea de

productie din planul
de afaceri si abordeaza
partea cererii din activitatile firmei, prezent�nd produsele pe care le va
produce, exprimate �n numar de unitati din grupurile sau familiile sale de produse.
Deoarece pot fi

36
realizate multe grupe de produse �n diferite uzine, unitati sau divizii, fiecare
dintre ele are nevoie de
propriul sau plan de productie. Planul global de productie al diviziei acopera
urmatoarele 6 p�na la 18
luni saptam�nal sau lunar. Planificarea la acest nivel ignora
detalii cum ar fi c�te bucati sa se produca
din fiecare produs individual, stil, optiune de culoare sau model. Planul
recunoaste capacitatea fixa
existenta a diviziei si politicile generale ale companiei de tinere a evidentei
stocurilor si restantelor,
stabilitatii posturilor si subcontractarii.

Planificarea capacitatii globale Declaratia asupra productiei dorite este utila

doar daca este
posibil de realizat. Acesta este rolul planificarii capacitatii globale -
mentinerea utilizarii capacitatii la
nivelele dorite si testarea fezabilitatii productiei planificate fata de
capacitatea existenta.

Ca rezultat, procesul de planificare globala egalizeaza nivelurile de productie,

limitarile de
capacitate si ajustarile temporare ale capacitatii pentru a face fata cererii si a
utiliza capacitatea la
nivelurile dorite �n lunile urmatoare. Planul rezultat fixeaza limitele programarii
productiei generale.

Programarea productiei generale (PPG) Scopul programarii productiei generale este

satisfacerea cererii pentru produse individuale �n grupul de produse. Acest nivel
mai detaliat al
planificarii defalca
grupurile de produse pe produse individuale si indica
c�nd vor fi fabricate. PPG
este o legatura importanta �ntre marketing si productie. Arata c�nd comenzile care
vin pentru v�nzari
pot fi planificate pentru productie si c�nd poate fi planificata fiecare livrare.
Se iau �n calcul si
restantele curente astfel �nc�t planurile de productie si servicii sa fie realiste.

Planificarea preliminara a capacitatii Planificarea preliminara a capacitatii

(uneori denumita
planificarea necesarului de resurse) se face �mpreuna cu programarea productiei
generale pentru a-i
testa fezabilitatea �n ce priveste capacitatea �nainte de implementarea finala
a PPG. Aceasta etapa se
asigura ca PPG propusa nu �ncarca
prea mult un departament cheie, centru de lucru sau masina, fac�nd
ca PPG sa nu functioneze. Desi verificarea se poate aplica tuturor centrelor de
lucru, ea se aplica �n
mod tipic doar centrelor critice care este cel mai probabil ca opresc activitatea.
Este un mod rapid si
ieftin de a gasi si corecta discrepantele mari �ntre necesarul de capacitati (ore
de munca directa, de ex.)
�ntre PPG si capacitatea existenta.

Planificarea cerintelor de materiale PPG este forta motoare �n planificarea

cerintelor de
materiale. Dupa cum vom discuta �n Capitolul 14, PPG prezinta cerintele defalcate
�n timp pentru
eliberarea si primirea materialelor care permit implementarea programarii
productiei generale.

Planificarea detaliata a capacitatii Planificarea detaliata a capacitatii, care mai

este denumita
planificarea cerintelor capacitatii, este un proces ajutator folosit �mpreuna cu
planificarea cerintelor
materiale pentru a identifica �n detaliu capacitatea necesara
pentru a executa aceasta. La acest nivel
sunt posibile comparatii mai exacte �ntre capacitatea disponibilasi cea necesara
pentru planificarea
volumelor de munca. Planificarea detaliata a capacitatii este discutata �n
Capitolul 14.

Controlul la nivelul zonei de productie Activitati care executasi controleaza

operatiunile de
productie; includ �ncarcarea; succesiunea, programarea detaliatasi accelerarea
posturilor de productie

Controlul la nivelul zonei de productie Controlul la nivelul portei de productie

coordoneaza
activitatile saptam�nale si zilnice care determina �ndeplinirea sarcinilor
posturilor. Sarcinile
individuale sunt atribuite masinilor si centrelor de lucru (�ncarcare), se
determina succesiunea
prelucrarii posturilor pentru controlul prioritar, se decid timpii de �nceput si
atributiile posturilor pentru
fiecare etapa a prelucrarii (prelucrarea detaliata), iar materialele si circuitele
activitatii de la statie la
statie sunt monitorizate si ajustate (accelerare). Coordonarea tuturor acestor
activitati �n fluxuri
coerente, mai ales c�nd apar �nt�rzieri neplanificate si apar noi prioritati
necesita adesea ajustari de
ultimul moment ale productiei si capacitatilor, controlul pe termen scurt al
capacitatilor.

Procesul de planificare globala

Elaborarea unui plan de productie globala implica

patru considerente de baza: conceptul de
agregare, scopurile planificarii globale, previziunile cererii globale si optiunile
pentru ajustarea
capacitatii pe termen scurt.

Conceptul de agregare

Pentru a elabora un plan global (agregat), managerii trebuie sa identifice �n

primul r�nd o
unitate de masura semnificativa pentru productie. Acest lucru nu este o problema
pentru organizatiile
cu un singur produs, deoarece productia acestora se masoara direct dupa numarul de
unitari pe care �l

37
produc. Majoritatea organizatiilor, totusi, au mai multe produse si un determinant
comun pentru
masurarea productiei totale poate sa nu fie asa usor de gasit. Un manager de la o
fabrica de bere, de
exemplu, poate planifica capacitatea �n termeni de galoane de bere produsa,
ignor�nd temporar modul
�n care va fi distribuita
capacitatea �ntre diferitele tipuri de bere si ambalaje. Un producator de otel
poate planifica �n termeni de tone de otel, iar un producator de vopsea �n galoane
de vopsea.

Scopurile planificarii globale

Planificarea globala trebuie sa satisfaca simultan mai multe scopuri. In primul

r�nd, trebuie sa
stabileasca nivelurile generale de productie, stocuri si rezerve dictate de planul
de afaceri. Daca planul
de afaceri necesita constituirea unui stoc �n anticiparea unei campanii
promotionale majore, planul
global trebuie sa ia �n calcul sprijinul adecvat al productiei. Similar, planul de
afaceri poate necesita o
constructie sezonala sau o reducere, si acest lucru trebuie stipulat la r�ndul sau
�n planul global.
Un al doilea scop al planificarii globale este utilizarea capacitatii unitatii
conform cu strategia
organizatiei. Capacitatea subutilizata poate reprezenta o risipire costisitoare a
resurselor. Prin urmare,
strategia unei firme poate functiona foarte bine la o capacitate aproape de maxim
pentru a avea ca
rezultat operatiuni eficiente. Alta companie (de ex. una care concureaza pe baza
serviciilor flexibile
fata de clienti) poate totusi sa mentina o rezerva de capacitate fata de reactiile
rapide la cresteri bruste
ale cererii pe piata. Putem vedea, deci, cum nivelul planificat al folosirii
capacitatii depinde de
strategia companiei.

�n final, planul global trebuie sa respecte scopurile si politicile companiei

legate de angajatii
acesteia. Firma poate accentua stabilitatea locului de munca, mai ales atunci c�nd
posturile importante
sunt rare, si trebuie deci sa fie precauta �n angajarea sau concedierea
muncitorilor. Alte firme schimba
muncitorii �n mod curent pe masura
ce nivelul productiei variaza
�n orizontul de planificare globala.

Previziuni ale cererii globale

Legaturi �ntre decizii

Planurile de productie globala

sunt elaborate pentru perioade �ntre 6 si 18 luni �n viitor. De ce
acopera
planul o durata asa de mare de timp? Deoarece activitatile saptam�nale si lunare nu
sunt
independente. De fapt, ele sunt str�ns legate, deoarece deciziile de management
asupra activitatilor
dintr-o luna determina ce activitati sunt disponibile �n lunile urmatoare. Deci,
managerii trebuie sa ia �n
considerare consecintele viitoare ale deciziilor curente.

Strategii de planificare globala (agregat)

Planul global al unui producator

Sa ne aplicam cunostintele de planificare a productiei globale asupra unei abordari

grafice sau
manuale simple. Scopul este gasirea unui plan de costuri eficient care satisface
cererea estimata �ntr-un
orizont de timp de 12 luni.

Prima etapa a analizei este determinarea cerintelor de productie pe care cererea

estimata le
necesita �n unitate. La prima vedere, luna de v�rf pare a fi mai, cu 24.000 de
unitati cerute. Numarul de
zile productive disponibile �n realitate trebuie luat si el �n considerare.
Datorita unei �ntreruperi a
lucrului datorata vacantei, de exemplu, august are doar 11 zile productive. Ratele
productiei si
productia per zi productiva disponibila
sunt prezentate �n Figura 10.2. Sa examinam trei �strategii
pure" pe care planificatorul le poate folosi pentru a face fata acestor variatii
mari ale cererii lunare.

Trei strategii pure de planificare

Strategie pura
Strategie de planificare globala care foloseste doar unul dintre mijloacele
posibile pentru a raspunde la fluctuatiile cererii.

Strategia 1: Variatia numarului angajatilor productivi ca raspuns la variatia

cerintelor
productiei Din datele istorice, managementul poate estima productia medie per
angajat si poate
determina astfel numarul de angajati necesar pentru a satisface necesarul de
productie al fiecarei luni.
C�nd productia lunara necesara scade, angajatii pot fi concediati. Pe masura ce
aceasta creste, forta de
munca poate creste corespunzator. In exemplul nostru, productivitatea per angajat
este 10 vagoane/zi.
Prin urmare aprox. 18 angajati vor fi necesari �n ianuarie, 53 �n februarie, 62 �n
martie s.a.m.d.

38
Strategia 2: Mentinerea constanta a marimii fortei de munca cu variatia utilizarii
fortei de
munca
Un mare avantaj al acestei strategii consta �n faptul ca evita costurile de
angajare si concediere
asociate cu strategia 1. Sunt suportate �n schimb alte costuri. Cheltuielile de
regie, de exemplu, pot fi
foarte costisitoare, de obicei cu cel putin 50% mai mari dec�t salariile din
perioade normale. C�nd
angajatii fac multe ore suplimentare, au tendinta de a deveni ineficienti, iar
accidentele de munca se
produc mult mai des.

Timpul mort are de asemenea unele puncte negative subtile, �n timpul perioadelor
moarte,
morala angajatilor se poate diminua, mai ales daca
timpul mort este perceput ca fiind un precursor al
concedierilor. Costurile de oportunitate rezulta
de asemenea din timpul mort. C�nd angajatii sunt
fortati sa aiba timpi morti, compania renunta la oportunitatea productiei
suplimentare. In timp ce �nca
se platesc salarii, o parte a productiei potentiale a fost totusi pierduta.

Strategia 3: Variatia marimii stocului ca raspuns la variatia cererii Stocurile de

produse
finite ale companiilor care produc pe stoc pot fi folosite ca aparare �mpotriva
fluctuatiilor cererii. Poate
fi mentinut un numar fix de angajati, selectati astfel �nc�t sa se �nregistreze o
valoare mica sau egala cu
zero a timpului suplimentar sau mort, �n cadrul orizontului de planificare.
Produc�nd la o rata
constanta, productia va depasi cererea �n timpul perioadelor cu cerere redusa, iar
stocurile de produse
finite se vor acumula. In timpul perioadelor de v�rf, �n care cererea este mai mare
dec�t capacitatea,
cererea poate fi satisfacuta din stoc. Aceasta strategie de planificare are ca
rezultat nivele fluctuante ale
stocului �n orizontul de planificare.

Backorders Comenzi ale clientilor scadente sau ne�ndeplinite.

Strategie mixta
Strategie globala de planificare care �ncorporeaza sau combina unele elemente
din fiecare strategie globala pura de planificare.

O metoda grafica pentru planificarea productiei globale

Proceduri de planificare grafica

Model bidimensional care coreleaza cererea cumulata cu
capacitatea cumulata de productie.

De obicei, nici o strategie pura

nu este cea mai buna prin ea �nsasi; o combinatie de doua sau
trei este mai buna. Diferitele planuri alternative sau �combinatii" implica
raporturi �ntre componente.
Un mod de elaborare si evaluare a acestor alternative consta
�n folosirea unei proceduri de planificare
grafica. Metoda grafica este utila, relativ usor de �nteles si necesita un efort
minim de calcul. Pentru a
utiliza metoda grafica, urmati aceste etape:

1.
Realizati un grafic care sa
reprezinte zilele cumulare de productie pentru �ntreg orizontul de
planificare pe axa orizontala, iar unitatile cumulate de productie pe axa
verticala. Reprezentati
datele cumulate ale cererii (previziuni) pentru �ntreg orizontul de planificare.
2.
Selectati o strategie de planificare, lu�nd �n considerare obiectivele globale de
planificare.
Calculati si reprezentati productia propusa
pentru fiecare perioada din orizontul de planificare
pe acelasi sistem de axe folosit la reprezentarea cererii.
3.
Comparati cererea estimatasi propusa. Identificati perioadele de stoc �n exces si
lipsa de stoc.
4.
Calculati costurile pentru acest plan.
5.
Modificati planul, �ncerc�nd sa �ndepliniti obiectivele globale de planificare prin
repetarea
etapelor 2-4 p�na
la stabilirea unui plan satisfacator.
Vom demonstra etapele 1-4 pentru 3 planuri globale diferite. A 5-a etapa,
modificarea
suplimentara, va revine dumneavoastra
pentru a fi realizata ca exercitiu.

Plan pentru rata nivelului productiei

Plan pentru rata nivelului productiei Plan global care necesita o rata constanta a
productiei
pentru toate perioadele de timp ale acesteia.

Primul plan pe care �l demonstram este un plan care necesita o rata constanta a
productiei �n
orizontul de planificare. Adesea un astfel de plan este ales c�nd costurile
modificarii ratei productiei,
pe o baza lunara, sunt considerate prea mari.

Plan pentru productia care urmareste str�ns cererea (plan de urmarire)

O alternativa la productia cu o rata constanta este un plan �n care productia

lunara este ajustata
pentru a satisface cererea lunara estimata. Acesta este uneori denumit plan de
urmarire deoarece rata

39
productiei urmareste (urmeaza
str�ns) rata cererii. C�nd este reprezentata grafic, curba productiei
cumulate coincide cu curba cererii cumulate.

Plan pentru rata variabila a productiei (de urmarire) Plan global care modifica
productia de
la perioada la perioada pentru a corespunde cu fluctuatiile cererii.

Deoarece stocurile lunare sunt un element obisnuit, costurile stocurilor pentru

acest plan sunt
foarte mici si comenzile ne�ndeplinite sau epuizarile de stoc nu sunt permise. Rata
zilnica a productiei
se schimba
�n fiecare luna.

Plan intermediar Dupa cum am vazut, stocurile �n exces si modificarile ratelor de

productie
pot fi costisitoare. Se elaboreaza un plan care modifica ratele productiei doar
ocazional, nu �n fiecare
luna.

Comparatia planurilor Cele trei planuri sunt evaluate pe baza costului total pentru
orizontul de
planificare. Planul pentru nivelul de productie are costuri de stocare ridicate si
nu are costuri
suplimentare sau ale schimbarii ratei. Planul productiei variabile are costuri de
stocare neglijabile,
costuri ridicate ale modificarii ratei si unele costuri suplimentare. Aceste
planuri exemplifica doua
dintre strategiile pure discutate anterior. Cel de-al treilea plan (intermediar)
suporta costuri substantiale
cu stocurile si ratele de schimb, dar are cel mai mic cost total. Acest plan
reflecta o strategie mixta,
folosind valori ale stocurilor moderate (nu extreme) si modificari ale ratei
productiei pentru a absorbi
fluctuatiile cererii.

Nivelarea productiei Planificarea productiei care reduce modificarile drastice de

la perioada la
perioada ale nivelurilor productiei sau fortei de munca

8.2. Programarea generalasi planificarea bruta a capacitatii

Planificarea capacitatii

�n evaluarea fezabilitatii capacitatii, am observat diferente �ntre cele trei

planuri globale ale Go-
Rite. Nici planul de nivel nici planul intermediar nu depasesc capacitatea maxima a
unitatii de 1.000
unitati. Planul de urmarire, totusi, depaseste capacitatea maxima din mai si
august, si, �n consecinta,
operatiunile suplimentare sau din schimbul doi vor fi necesare.

�n termenii utilizarii capacitatii, planul de nivel utilizeaza 79% din capacitatea

maxima.
Utilizarea planului de urmarire, �n contrast, variaza de la doar 18% p�na la 145%
�n timpul anului.
Planul intermediar utilizeaza 55 p�na
la 100% din capacitatea maxima. Daca
aceste niveluri de
utilizare sunt nepotrivite, cererea pentru produsele respective trebuie stimulata
(pentru a se obtine o
utilizare superioara a capacitatii) sau capacitatea trebuie ajustata, prin
angajarea mai multor persoane,
de exemplu.

Programarea generala
si planificarea bruta a capacitatii

Urmatoarea etapa
a procesului de planificare este programarea generala a productiei, care
transfera
planul global �n programe de productie pentru produse individuale. In ilustrarea
programarii
generale a productiei vom utiliza planul global intermediar (Tabelul 10.6) pentru
compania Go-Rite.

Defalcarea planurilor globale

Defalcare Procesul de transfer al planurilor globale pentru grupele de produse �n

planuri
operationale detaliate pentru produse individuale.

Planificarea preliminara a capacitatii

Este programul de ansamblu fezabil din punct de vedere al capacitatii Go-Rite? Sa

realizam
unele verificari preliminare (aproximative) pentru a raspunde acestor �ntrebari.
Putem verifica necesitatile generale de ore de munca folosind date contabile si de
proiectare.

Planificarea globala pentru organizatiile de servicii

Organizatiile de servicii pot folosi la r�ndul lor planificarea globala. Tonus

operatiunile tipice
de servicii constau �n productia pentru comenzi si nu productia pentru stocare.
Prin urmare, produsele
finite nu sunt disponibile pentru a raspunde la fluctuatiile cererii. �n schimb,
comenzile restante ale
clientilor pot fi crescute si micsorate pentru a se utiliza capacitatea la
nivelurile dorite.

40
Modele optime de planificare globala

Programarea liniara
Este posibila formularea planurilor globale folosind programarea liniara.
Procedura programarii identifica ulterior planul optim de minimizare a costurilor.
Acest plan specifica
numarul de unitati ce urmeaza
a fi produse, �n c�te schimburi trebuie sa functioneze unitatea de
productie si c�te unitati de stoc trebuie mentinute �n fiecare periopada de timp. O
limitare a
programarii liniare este ipoteza costurilor liniare.

Reguli liniare de decizie (RLD) Set de ecuatii pentru calculul valorilor optime ale
fortei de
munca, ratei globale a productiei si nivelului stocurilor.

Reguli liniare de decizie Un model matematic binecunoscut ofera un set de ecuatii

pentru a
calcula cea mai buna marime a fortei de munca, rata productiei si nivelul
stocurilor pentru fiecare
perioada de timp din orizontul de planificare. Acest set de ecuatii a devenit
cunoscut sub numele de
reguli liniare de decide (RLD).

Avantajele RLD constau �n faptul ca, ca si programarea liniara, garanteaza o

solutie optimasi
economisesc calculele de �ncercare si eroare. In plus, ele explicasi relatiile
nonlineare de costuri.

Un dezavantaj al RLD este acela ca trebuie sa

fie realizate special pentru fiecare organizatie.
Folosirea lor necesita
un studiu atent al structurii de costuri a companiei, care trebuie apoi exprimata
�n
forma matematica. Apoi trebuie realizata o analiza matematica destul de extinsa
pentru a se prezenta
RLD adecvate pentru acea companie. De fiecare data c�nd relatiile de costuri se
modifica - de
exemplu, c�nd cresc salariile - RLD trebuie stabilite din nou.

O abordare heuristica a planificarii globale

Modelul coeficientilor de management Set de ecuatii care reprezinta modelele

istorice ale
deciziilor de planificare globala ale unei companii

Avantajele modelului heuristic constau �n faptul ca modelul este usor de construit

daca sunt
disponibile suficiente date istorice si, �n masura �n care se reduce variabilitatea
luarii deciziilor,
utilizarea sa poate reduce costurile. Modelul heuristic trebuie aplicat, totusi, cu
mare prudenta. Faptul
ca tendintele trecute �n luarea deciziilor au avut succes nu �nseamna �n mod
necesar ca acestea vor
avea succes c�nd sunt aplicate mecanic la circumstante viitoare. In plus, aceasta
procedura poate duce
la elaborarea unui plan care nu este deloc optim.
Proceduri de cautare

Cautarea computerizata
Set de instructiuni care ghideaza sistematic un calculator �n evaluarea
planurilor globale alternative.

Managerii pot utiliza cautarea pe calculator, planului global optim. Computerul

�ncearca multe
combinatii ale nivelurilor fortei de muncasi ratelor productiei pentru fiecare
perioada din orizontul de
planificare. Desi computerul exploreaza multe combinatii posibile ale acestor
variabile, nu face acest
lucru la �nt�mplare.

10.3 Implementarea planurilor globale si programelor generale

Consideratii de comportament

Consideratiile de comportament se aplica �n planificarea si programarea globala

at�t �n procesul
de planificare c�t si �n �ncercarea de implementare a planului.

Comportamentul �n procesul de planificare Unii factori importanti de comportament

�si au
originea �n extrema complexitate a problemei de planificare. Sa luam �n considerare
orizontul de timp
care trebuie folosit pentru planificarea optima. In unele situatii, un orizont lung
trebuie folosit optional,
dar complexitatile planificarii cresc corespunzator. Adopta cei care fac
planificarea un orizont suficient
de lung? Unele cercetari experimentale arata ca
nu fac acest lucru. Desi planurile ,,mioape" bazate pe
judecatasi experienta au ca rezultat costuri de operare care sunt mai mari dec�t ar
trebui sa fie,
utilizarea unor orizonturi mai mari pune aparent o sarcina mentala dificila. Din
fericire, computerele de
azi ofera o asistenta necostisitoare, puternica. Microcomputerele cu sofware de
baze de date si foi de
calcul electronice ofera uneltele necesare pentru explorarea rapida a problemelor
complexe de
planificare si programare.

41
Consideratii de comportament �n implementare Implementarea unui plan poate afecta
comportamentul organizatiei �n mai multe moduri. Ea semnaleaza nevoia unor actiuni
ale altor parti ale
organizatiei. Achizitionarea trebuie sa planifice obtinerea materialelor si
resurselor necesare. Trebuie
facute aranjamente pentru mentinerea serviciilor subcontractorilor. Modificarile
fortei de munca
trebuie str�ns coordonate cu departamentul de personal, astfel �nc�t resursele
umane adecvate sa fie
disponibile c�nd este nevoie de ele. Pe scurt, adoptarea unui plan global initiaza
activitatile de luare a
deciziilor �n toata organizatia.

Implementarea unui plan poate afecta la r�ndul sau climatul organizational. At�t
motivatia, c�t
si satisfactia postului pot fi afectate. Daca forta de munca este redusa �n
perioade de timp succesive,
c�nd au loc sau sunt anticipate concedieri, securitatea postului este amenintatasi
at�t morala c�t si
satisfactia postului scad.

CAPITOLUL XI
PROGRAMAREA OPERATIUNILOR

11. 1 Sisteme intermitente (discontinue)

Dupa
cum am discutat �n capitolul 10, sistemele de conversie pot fi clasificate pe larg
ca fiind
continue sau intermitente, �n functie de caracteristicile procesului de conversie
si de cele ale produsului
sau serviciului. Un sistem continuu sau tip asamblare este unul �n care un numar
mare sau nedefinit de
unitati dintr-un produs omogen este produs. Un sistem intermitent, pe de alta
parte, produce o varietate
de produse, unul pe r�nd (�n care caz sunt realizate personalizat) sau �n loturi
dupa comenzile
clientilor. Multe unitati de conversie nu sunt strict intermitente sau continui, ci
o combinatie a acestora.

Productia

�n context de productie, sistemele intermitente sunt �n mod traditional denumite

job shops. Pe
masura ce comenzile de munca
sosesc, volumul de munca al unitatii creste. Unele centre de munca pot
sa nu aiba activitate, �n timp ce altele sunt foarte �ncarcate. Intr-un centru de
munca se poate acumula
un volum mare de comenzi care sa astepte sa fie prelucrate. C�nd o comanda este
�ndeplinita,
echipamentul trebuie reinitializat sau ajustat �nainte de prelucrarea urmatoarei
comenzi. Secretul
reusitei consta
�n gestiunea acestor fluxuri de comenzi �n productie.
Ordinea �n care sarcinile �n asteptare sunt prelucrate este importanta pentru
eficienta sistemului
intermitent. Ordinea influenteaza numarul sarcinilor �ndeplinite la timp, fata de
costurile �nregistrate
t�rziu pentru �nfiintare si schimbare, timp de livrare, cost de stocare si gradul
de aglomeratie din
unitate. Intr-adevar, programarea sistemelor intermitente pune o problema
managerilor operatiunilor.

Servicii

Sistemele intermitente pot fi folosite at�t �n organizatiile de productie, c�t si

�n cele de servicii.
In restaurante si service-uri auto, de exemplu, sistemele de conversie sunt
similare ca si concept celor
din unitatile de productie.

Concepte si procese de programare intermitenta

Etapele planificarii productiei pe care le-am discutat �n capitolul 10 se aplica

operatiunilor de
productie �n masura �n care se aplica operatiunilor continue si de montaj (vezi
Figura 11.1). Ghidata de
planul de afaceri, planificarea globala reveleaza nivelurile generale planificate
ale productiei si
utilizarii capacitatii. Apoi, comenzile clientilor si previziunile pentru anumite
produse sunt �ncorporate
�ntr-un program general de productie, pentru saptam�na si luna care urmeaza. Acest
program general
alimenteaza sistemul de planificare a cerintelor materiale (discutat �n capitolul
14), care identifica
momentul �n care produsele si componentele sunt gata de finalizare. Apoi are loc o
tranzitie �n procesul
de planificare. Accentul sau se muta spre actiuni mai detaliate de programare
zilnicasi de control -
control la nivelul de productie. Pe masura ce discutam aceste activitati �n
contextul operatiunilor de
productie, veti observa modul �n care suplimenteaza planul de productie si
operatiunile de productie

42
directe spre rezultatele dorite. Discutam aceste concepte �n primul r�nd �n
contextul de productie; �n
cea mai mare parte, ele se aplicasi serviciilor.

11.2 Notiuni fundamentale de programarea operatiunilor

Planurile de productie specifica c�nd sunt necesare produsele, dar aceste
specificatii trebuie
traduse �n termeni operationali pentru a fi implementate la nivelul de productie.
Printre aceste termene
sunt incluse �ncarcarea, ordonarea, planificarea detaliata, accelerarea si
controlul de intrare-iesire.

Traseu (flux) Etapele de prelucrare necesare pentru a crea un produs sau a

�ndeplini o sarcina

�ncarcarea Fiecare sarcina (comanda a clientilor) poate sa aiba o specificatie de

produs unica
si, prin urmare, traseul sm. unic prin diferitele centre de munca ale unitatii. Pe
masura
ce sunt date noi
comenzi, acestea sunt alocate centrelor de munca, stabilind astfel �ncarcarea
fiecarui centru de munca
�n perioada urmatoare de planificare. Aceasta sarcina este denumita
�ncarcare (uneori denumita
�ncarcarea de productie sau �ncarcarea masinilor).

�ncarcare Volumul cumulat de munca

desemnat �n mod curent unui centru de munca pentru
prelucrare ulterioara

Ordonarea Aceasta etapa stabileste prioritatile pentru sarcinile aflate �n

asteptare (coada de
asteptare) la centrele de munca. Ordonarea prioritatilor specifica ordinea �n care
sarcinile aflate �n
asteptare sunt prelucrate; necesita
adoptarea unei reguli de ordonare a prioritatilor, un concept pe care-l
vom discuta mai t�rziu.

Programare detaliata
Determinarea timpilor de �nceput, a celor de sf�rsit si a sarcinilor de
munca pentru toate sarcinile din fiecare centru de munca.

Programarea detaliata Sunt specificate perioadele calendaristice �n care comenzile

legate de
sarcini, angajati si materiale (input-uri) ca si realizarea sarcinilor postului
(output-uri) au loc �n fiecare
centru de munca. Datele si timpii detaliati nu sunt specificate de obicei dec�t
dupa �ncarcare si
ordonare. Prin estimarea duratei p�na la finalizarea fiecarei sarcini si a
momentului c�nd aceasta
trebuie sa se produca, programatorii pot fixa timpii de �nceput si sf�rsit si pot
elabora planul detaliat.

Accelerare �n monitorizarea progresului unei sarcini pot fi necesare actiuni

speciale pentru a
mentine �ndeplinirea la timp a sarcinii �n acea unitate, �ntreruperile
operatiunilor de productie sau
servicii - defectarea echipamentului, materiale indisponibile, schimbari de
prioritate �n ultimul moment

- le cer managerilor sa
devieze de la planuri si programe si sa accelereze o sarcina importanta pe baza
unei abordari speciale.
Control input-output (al capacitatii pe termen scurt) Planurile si programele de
productie
necesita
anumite niveluri ale capacitatii �ntr-un centru de munca, dar utilizarea reala
poate fi diferita de
cea planificata. Utilizarea reala fata de cea planificata a capacitatii centrului
de munca poate fi
monitorizata prin folosirea rapoartelor input-output si, c�nd exista discrepante,
se pot face ajustari.
Sa studiem mai de aproape fiecare din aceste activitati pentru a vedea ce implicasi
cum se raporteaza
unele la altele.

�ncarcarea

Comanda planificata
Comanda a clientilor (sarcina) care este �nregistratasi este planificata
pentru productie, dar nu a fost �nca lansata �n productie

Comanda deschisa
Comanda a clientilor (sarcina) care a fost lansata �n productie si este
prelucrata.

Fiind date mai multe centre de munca, ce sarcini trebuie alocate caror centre? Stim
din planul
general de productie care produse vor fi finalizate si �n ce moment. In plus, stim
din traseul fiecarui
element care centre de munca vor fi implicate. Desi chiar si cel mai bun plan de
productie poate crea
�ncarcari inegale, prea usoare sau prea grele, putem �nca sa le manipulam si sa le
administram la
niveluri rezonabile.
�ncarcarea infinita

�ncarcare infinita
Atribuirea unor sarcini centrelor de munca fara a tine seama de capacitatea
centrului de munca (ca si cum capacitatea ar fi infinita).

�ntr-un sistem infinit de �ncarcare, sarcinile sunt alocate centrelor de munca fara
a tine seama
de capacitatea centrului de munca; sarcinile sunt transferate din planul de
productie �n centrul de

43
munca ca si cum capacitatea ar fi infinita. Diagramele de �ncarcare Gantt si
profilele vizuale de
�ncarcare pot fi utile �n evaluarea �ncarcarilor curente, ca si un algoritm de
alocare a sarcinilor.

Diagrama de �ncarcare Gantt Diagrama care reprezinta �ncarcarile de munca pe scara

timpului.

Diagrama de �ncarcare Gantt Aceasta procedura grafica este reprezentata �n Figura

11.2. O
unitate de reparare a avioanelor are patru centre de munca
prin care trebuie prelucrate cinci sarcini.
Avioanele A, B, C, D si E necesita fixarea carcasei de metal si lucrari de
vopsitorie, A, B si D necesita
lucrari de electronica, iar C si E necesita lucrari de hidraulica. Diagrama
prezinta volumul total estimat
de munca pe care �l necesita
sarcinile �n toate centrele de munca. Astfel 55 de zile de activitate
cumulata
sunt disponibile pentru atelierul de prelucrare a tablelor; atelierul de vopsitorie
are o
�ncarcare de 32 de zile, s.a.m.d. Diagrama nu specifica care sarcina va fi
�ndeplinita �n ce moment, nu
specifica nici ordinea �n care sarcinile trebuie prelucrate.

Profil vizual de �ncarcare Diagrama care compara volumele de muncasi capacitatile

pe scara
timpului

Alocarea loturilor Prelucrarea doar a unei parti a unei sarcini �ntr-un moment, iar
a restului
sarcinii �n alt moment

Alocarea operatiunilor Prelucrarea unei parti a unei sarcini �ntr-un centru de

muncasi a
restului �n altul

Profilele vizuale de �ncarcare Deoarece �ncarcarea infinita ignora capacitatea

centrului de
munca, acesta poate fi sub�ncarcat sau supra�ncarcat.

Algoritmul de alocare Sistem de programare liniara pentru realizarea sarcinilor de

munca �n
conditii de optimizare.

Algoritmul de alocare Ocazional, programarea liniara poate fi utila pentru

rezolvarea
problemelor de �ncarcare. Managerii adesea fac alegeri �n legatura cu ce sarcini ar
trebui alocate carui
centru de munca. Sau poate cel mai bun centru pentru sarcina nu este disponibil
deoarece este deja
alocata o sarcinasi poate procesa o singura sarcina
la un anumit moment. Algoritmul de alocare este
util pentru rezolvarea acestor probleme de �ncarcare.

Algoritmul de alocare implica 4 etape simple care iau �n considerare costurile de

oportunitate
ale diferitelor sarcini. Pentru a utiliza etapele, �ntocmim �nt�i o matrice a
costurilor: �n coloane sunt
trecute costurile fiecarei sarcini dintr-un centru de munca; pe r�nduri sunt
trecute costurile sarcinilor
din fiecare centru de munca.

1.
Deducerea coloanei Pentru fiecare coloana, alegeti cea mai mica valoare si scadeti-
o din
fiecare valoare din coloana. Creati o noua
matrice folosind aceste diferente ca valori.
2.
Aducerea r�ndului Pentru fiecare r�nd (din noua matrice), alegeti cea mai mica
valoare si
scadeti-o din fiecare valoare din r�nd. Creati o noua
matrice folosind aceste diferente ca valori.
3.
Acoperirea zero-urilor Trageti o linie verticala sau orizontala prin toate zero-
urile consecutive
si prin toate zerourile izolate; folositi un numar minim de linii pentru a acoperi
toate zerourile.
4.
Creati noi zerouri Daca numarul minim de linii este mai mic dec�t numarul de centre
de
munca, alegeti cea mai mica valoare care nu este egala cu zero din toate valorile,
scadeti-o din
fiecare valoare diferita
de zero, adaugati-o la fiecare valoare egala cu zero la o intersectie de
linii si lasati toate celelalte valori egale cu zero nemodificate. Creati o noua
matrice folosind
aceste rezultate ca valori. Reveniti la etapa a 3-a.
5.
Trasati sarcini de �ncarcare Daca numarul minim de linii este egal cu numarul
centrelor de
munca, sarcinile optime pot fi aflate la valorile egale cu zero ale matricii.
Trasati sarcini de
�ncarcare dupa cum urmeaza: �n primul r�nd, contine vreun r�nd doar un singur zero?
Daca da,
sarcina trebuie realocata centrului de munca
din acel amplasament al zero-ului. Sarcinile
ramase pot fi determinate prin examinarea elementelor egale cu zero �n r�ndurile
care ram�n. In
solutia optima, fiecare sarcina este atribuita unui centru de muncasi fiecarui
centru de munca i
se atribuie o sarcina.
11.3 Ordonarea prioritatilor
Regula de ordonare a prioritatilor Procedura sistematica de atribuire a
prioritatilor pentru
sarcinile aflate �n asteptare, determin�nd apoi ordinea �n care vor fi prelucrate
sarcinile.
Alegerea regulii corecte de ordonare

44
Sunt disponibile multe reguli diferite de ordonare, dupa cum vedea �n cur�nd, iar
�ntrebarile
logice sunt: �Ce regula sa folosesc?" �Ce diferenta
este?" Alegerea dumneavoastra este importanta
deoarece o regula de ordonare care este buna dupa
un criteriu asupra unei dimensiuni, sa zicem
minimizarea stocurilor, poate sa nu functioneze bine fata
de altul, sa zicem minimizarea costurilor de
pregatire. Unele criterii majore de �nfiintare sunt urmatoarele:

Cost de pregatire Costul schimbarii si pregatirii unui centru de lucru pentru

procesare

� Costuri de pregatire
� Costuri de stocare de proces
� Timp mort
� Numarul sau procentul sarcinilor care sunt �nt�rziate
� Timpii medii ai sarcinilor care sunt �nt�rziate
� Deviatia standard a timpilor sarcinilor �n asteptare
� Timpul mediu de finalizare a sarcinii
� Deviatia standard a timpului de finalizare a sarcinii
C�teva reguli de ordonare a prioritatilor

Regula primul sosit-primul servit Regula de prioritate care acorda

cea mai mare prioritate
sarcinii aflate �n asteptare care a ajuns prima �n sistemul de productie

� Primul sosit primul servit Dupa

cum �i sugereaza numele, sarcinile care sosesc sau clientii sunt
prelucrati �n ordinea sosirii. Aceasta regula se aplica de obicei �n industriile de
servicii cum ar fi banci,
supermarketuri etc.
Regula primei date scadente Regula de prioritate care acorda
cea mai mare prioritate sarcinii
�n asteptare a carei data scadenta este prima

� Prima data scadenta

Prima prioritate i se acorda sarcinii �n asteptare a carei data scadenta este
prima.
Aceasta data ignora momentul �n care se traseaza sarcinile si durata necesara
pentru prelucrarea
fiecareia.
Regula celui mai scurt timp de procesare Regula
de prioritate care acorda cea mai mare
prioritate sarcinii �n asteptare al carei timp de functionare la centrul de munca
este cel mai redus

� Cel mai scurt timp de procesare Sarcina care poate fi terminata �n cel mai scurt
timp �n acest centru
de munca este prelucrata urmatoarea. Datele scadente ale sarcinilor si ordinea
sosirii sunt
neconcludente.
Regula celui mai scurt timp trunchiat de procesare Regula de prioritate care acorda
cea mai
mare prioritate sarcinii �n asteptare care a asteptat mai mult dec�t timpul
predeterminat de trunchiere
desemnat; daca nici o sarcina nu a asteptat at�t de lung, regula celui mai scurt
timp de prelucrare se
aplica

� Cel mai scurt timp de prelucrare trunchiat Sarcinilor care au asteptat mai mult
dec�t timpul
predeterminat de trunchiere desemnata
se acorda cea mai mare prioritate si sunt procesate ulterior.
Daca nici o sarcina
nu a asteptat at�t de mult, se aplica regula celui mai scurt timp de prelucrare.
Regula celei mai mici �nt�rzieri Regula
de prioritate care acorda prioritate maxima sarcinii
aflate �n asteptare a carei �nt�rziere este cea mai mica; �nt�rzierea este
diferenta dintre durata de'timp
ramas p�na la terminarea sarcinii si durata timpului sau de functionare

� Cea mai mica �nt�rziere Cea mai mare prioritate li se acorda sarcinilor a caror
�nt�rziere este cea mai
mica. �nt�rzierea este calculata ca diferenta a duratei ramase p�na la finalizarea
sarcinii si a duratei
timpului de functionare. Ordinea sosirii este ignorata.
Sa examinam unele din aceste reguli si sa ilustram modul lor de functionare. Le vom
aplica
celor cinci comenzi de sarcini care asteapta la centrul de prelucrare a metalului
al unitatii de reparatii
avioane discutata anterior. Clientii au dat aceste comenzi �n timpul saptam�nii
trecute. �n loc sa
evaluam toate cele 5 (1x2x3x4x5) sau 120 secvente posibile diferite pentru aceste
cinci sarcini, sa
evaluam secventele create conform regulilor primului sosit, primului servit si
celui mai scurt timp de
prelucrare.

Ordinea primul sosit-primul servit Pentru usurinta, sa presupunem ca sarcinile au

sosit �n
ordine alfabetica, astfel �nc�t conform regulii primul sosit -primul servit,
sarcina A este prima, sarcina
B a doua s.a.m.d. Clientii au solicitat �ndeplinirea comenzilor lor �n termenele
enumerate �n tabelul

11.1.
45
Timp de flux Timpul total �n care o sarcina se afla �n sistem; suma timpului de
asteptare si a
celui de procesare
Ordonarea centrelor de lucru multiple

Discutia noastra asupra ordonarii, p�na �n acest punct, s-a concentrat asupra
prelucrarii
sarcinilor �ntr-un singur centru de muncasi, pentru aceasta problema simpla, sunt
posibile solutii
analitice optime. Totusi, pentru majoritatea unitatilor sarcinile trebuie
prelucrate prin multe (adesea o
suta
sau mai multe) centre de munca. In plus, traseul sarcinilor variaza
considerabil: unele sarcini trec
prin putine centre de munca; altele trec prin multe. Sarcinile ajung �n unitate
�ntr-o varietate de moduri
si tot astfel o parasesc. Astfel compozitia sarcinilor �n asteptare la centrul de
munca se poate schimba
continuu, iar coordonarea prioritatilor devine un proces �n desfasurare.

Teoria cozilor Concepte si modele care descriu si masoara

modelele sosirii sarcinilor si
modelele de servire a consumatorilor si de evaluare a eficientei servirii
clientilor care asteapta la r�nd
sa fie serviti.
Pentru unitati ca acestea, solutiile analitice optime nu exista. O abordare a
matematicienilor si
cercetarilor operatiunilor a constat �n aplicarea teoriei cocilor la sarcini pe
masura ce �asteapta la
coada" pentru a fi prelucrate. Punctul forte al teoriei cozilor este acela ca,
potential, ea ofera solutiile
optime. Aplicarea teoriei cozilor este limitata sever deoarece complexitatea
matematica devine
coplesitoare c�nd ipotezele legate de timpii de sosire si de prelucrare difera de
c�teva distributii
binecunoscute (exponentialasi Poisson, de exemplu) �n distributii empirice mai
realiste.

Simularea sistemelor intermitente (de productie)

Tehnicile de simulare pot fi utilizate �n evaluarea diferitelor reguli de ordonare

din unitatile de
productie. Mai jos este prezentata o lista de date pe care modelatorul trebuie sa
le poata specifica
pentru a stimula problema de ordonare. Modelatorul poate folosi date istorice si
modele �n acest scop,
iar �n timpul simularii poate folosi metoda Monte Carlo pentru a selecta aleator
portiuni ale datelor
istorice cerute de simulare pe masura ce se desfasoara.

1.
Centre de munca. Numarul de centre de munca din productie trebuie specificat.
2.
Sosirea sarcinilor. Modelul si succesiunea sarcinilor �care sosesc" �n unitate
trebuie
specificate.
3.
Clasificarea posturilor. Cerintele de prelucrare sau traseul sarcinilor trebuie
specificate.
4.
Durata de procesare. Durata necesara procesarii sarcinilor trebuie specificata.
5.
Parametrii de performanta. Orice numar de parametri care determina performantele
unitatii
poate fi incorporat �n simulare; cuantificarea acestor parametri trebuie
specificata. Optiunile
includ procentul timpilor morti, numarul de sarcini �n asteptare, timpul mediu de
asteptare,
valoarea stocurilor, �nt�rzierea medie a sarcinilor, fluxul mediu al posturilor
s.a.
6.
Regula de ordonare. Regula de ordonare trebuie specificata.
Simularea este realizata
�n timp. Ea are loc printr-un numar foarte mare de sarcini, sa zicem
10.000 sau mai multe.
11.4 Programarea detaliata
Diagrama de planificare Gantt Grafic care reprezinta cerintele de timp pentru
sarcinile aflate
�n asteptare planificate pentru productie la masini si centre de munca.
�ncarcarea finita

�ncarcarea finita
este o tehnica
de programare alternativa care combina �ntr-un singur sistem
�ncarcarea, coordonarea si programarea detaliata, pe care le-am discutat
individual. Spre deosebire de
�ncarcarea infinita, sistemele de �ncarcare finita �ncep cu o anumita capacitate
pentru fiecare centru de
lucru si cu o lista de sarcini. Capacitatea centrului de lucru este apoi alocata
sarcinilor unitate cu
unitate (de ex. ore de munca) prin simularea orelor de �nceput ale sarcinilor si a
timpilor de finalizare.
Astfel sistemul creeaza un plan detaliat pentru fiecare sarcinasi fiecare centru de
munca pe baza
capacitatilor centrelor. Sarcinile le sunt alocate �n viitor centrelor �n functie
de capacitatile acestora ora
dupa orasi zi dupa
zi. Profilul de �ncarcare a capacitatii finite rezultate este asemanator celui din
Programarea �n avans

Programarea �n avans este utilizata �n mod comun �n activitatile de productie �n

care clientii
�si fac comenzile pe o baza
�necesar c�t mai repede posibil". Programarea �n avans determina timpii de

46
�nceput si sf�rsit pentru sarcina cu urmatoarea prioritate prin alocarea primului
interval de timp
disponibil si, din acel moment, determina
momentul �n care sarcina va fi finalizata �n acel centru de
munca. Deoarece sarcina si componentele sale �ncep c�t de repede posibil, ele vor
fi terminate �n mod
tipic �nainte de a fi scadente la centrele succesive de lucru de pe traseu. Prin
urmare, procedura de
planificare �n avans acumuleaza
stocuri de proces care sunt incluse �n unitate p�na
c�nd sunt necesare
la statiile ulterioare. In timp ce aceste stocuri �n exces sunt scadente,
programarea �n avans este simplu
de utilizat, iar sarcinile sale sunt �ndeplinite �n timpi flexibili mai scurti, �n
general, dec�t
programarea �n devans.

Programarea �n avans Determinarea timpilor de �nceput si sf�rsit pentru sarcinile

�n asteptare
prin atribuirea primelor intervale de timp disponibile din centrul de lucru.

Programarea �n devans

Programarea �n devans Determinarea timpilor de �nceput si sf�rsit pentru sarcinile

�n asteptare
prin atribuirea lor ultimului interval de timp disponibil care �i va permite
fiecarei sarcini sa fie
finalizata la scadenta, nu �nainte.

Programarea �n devans (sau inversa) este adesea folosita �n activitatile de montaj

si �n unitatile
de productie pentru care sunt fixate, �n avans, anumite termene de livrare.
Programarea �n devans
atribuie urmatoarei sarcini ca prioritate ultimul interval de timp disponibil care
va permite sarcinii sa
fie finalizata c�nd este scadenta, dar nu �nainte. Apoi timpul de �nceput al
sarcinii este determinat prin
�devansare" de la data initiala.
Prin fixarea sarcinilor c�t mai t�rziu posibil, planificarea �n devans minimeaza
stocurile, deoarece o
sarcina
nu este finalizata p�na c�nd nu ajunge direct la urmatorul centru de lucru de pe
traseu. Pentru
a dob�ndi aceasta eficienta a stocurilor este platit un pret: facturile de
materiale si estimarea timpului
flexibil trebuie �nregistrate corect pentru toate centrele de lucru, �n caz contrar
sistemul se prabuseste,
datele scadente sunt �ncalcate si sistemul de livrare catre clienti se
deterioreaza.

Utilizarea �ncarcarii finite fata de cea infinita

�ncarcarea finita
are unele dezavantaje care �i fac pe criticii sai sa concluzioneze ca este o
tehnica inadecvata de control. Programele sale devin adesea depasite din cauza unor
�nt�rzieri
neanticipate �n livrarea materialelor si estimarilor inadecvate ale timpului de
prelucrare. In consecinta,
simularea �ncarcarii finite trebuie reactualizata frecvent, iar aceste
reactualizari costa mult mai mult
dec�t ordonarea prin reguli de prioritate pentru sistemele de �ncarcare infinita.
Sustinatorii �ncarcarii
finite sustin totusi ca pot obtine estimari mai precise ale capacitatii pe termen
foarte scurt, �n
urmatoarele c�teva zile, dec�t obtin de la �ncarcarea infinita. Watervliet Arsenal,
�n Studiul de Caz -
Managementul Operatiunilor 11.2 a utilizat cu succes �ncarcarea finita.

Accelerarea

Sa spunem ca am �ndeplinit toate activitatile pe care le-am discutat p�na acum. Am

finalizat
�ncarcarea, ordonarea si programarea detaliata. Dar nu am terminat �nca.
Neregularitatile ne pot
�mpiedica planurile de implementare �ntr-o oarecare masura. Materialele sau forta
de munca necesare
pot sa nu fie disponibile la momentele planificate; echipamentul se poate defecta;
un client deosebit de
important poate cere tratament special. Oricare dintre aceste si alte evenimente
poate necesita
replanificarea, o actiune corectiva
care este parte a procesului de control. Daca
progresul sarcinii nu
este satisfacator, sarcina poate fi accelerata. I se atribuie o atentie speciala,
iar prioritatile pot fi
transferate centrelor de munca pentru a �accelera sarcina" �naintea celorlalte. In
mod sigur, accelerarea
este uneori necesara; dar trebuie exercitata atentie, nu �n mod excesiv.

Controlul input-output (al capacitatii pe termen scurt)

Analiza si raportarea legata de input si output la centrul de munca sunt utile

pentru
supravegherea si controlul performantelor centrului de lucru. Mai precis,
raportarea ne permite sa
evaluam �n timp c�t de bine este utilizata
capacitatea. In Tabelul 11.6, cerintele de ore de munca ale
noilor sarcini ale centrului de lucru pentru fiecare saptam�na
sunt trecute �n primul r�nd ca �productie
planificata". �Productia planificata" a centrului de lucru este rata saptam�nala
de lucru (ore de
capacitate care vor fi realizate �n fiecare saptam�na) aleasa de management. In
Tabelul 11.6 observam

47
ca productia planificata depaseste productia planificata, reflect�nd intentiile
managementului de
scadere a restantelor centrului de munca, saptam�na de saptam�na, de la nivelul
initial de 300 de
unitati �n saptam�na 0 la 100 de unitati (ore de lucru) p�na �n saptam�na 4.

Tehnologia optimizata a productiei (TOP)

O alternativa la abordarile de planificare si programare a productiei prezentate �n

acest capitol
si �n altele este �Tehnologia optimizata a productiei� un sistem bazat pe computer
pentru planificarea
productiei, nevoi de materiale si utilizarea resurselor. A fost pentru prima oara
introdusa �n Statele
Unite �n 1979 de Creative Output Inc., firma de consultanta din Milford,
Connecticut. Trasatura cheie a
TOP este accentul pus pe centrele de lucru de impas (oameni sau masini). Filozofia
TOP care
utilizeaza
aceste impasuri de management este cheia randamentului de succes; productia totala
a
sistemului poate fi maximizata, iar stocurile de proces sunt reduse.

CAPITOLUL XII
BAZELE CONTROLULUI STOCURILOR

12.1 Caracteristicile cererii si sistemului de control

Elementele unui sistem de control
Controlul este un proces prin care un aspect al unui sistem este modificat pentru a
obtine o schimbare
dorita
�n randamentul sistemului. Un proprietar de casa, de exemplu, poate scadea setarea
termostatului
�n timpul noptii pentru a mentine facturile lunare de �ncalzire �n anumite limite.
Un producator de
valize poate decide sa achizitioneze piele de la un nou furnizor, c�nd descopera ca
materialele folosite
�n prezent ofera o piele inferioara. Scopul procesului de control este de a face ca
sistemul sa se
comporte conform scopurilor companiei. Controlul nu este un scop in sine, ci un mod
de atingere a
unui scop: �mbunatatirea functionarii sistemului.

Concepte legate de stocuri. Definirea stocurilor

Stocurile joaca un rol principal �n economia S.U.A., dupa cum arata Tabelul 12.1
Aceste date
sugereaza ca managerii operatiunilor considera
managementul stocurilor un domeniu fructuos pentru
reducerea costurilor generale ale operatiunilor. Din punctul de vedere al firmei,
stocurile reprezinta o
investitie; capitalul este necesar pentru depozitarea materialelor �n orice moment
al procesului de
productie.

Stoc Bunuri depozitate, inclusiv materii prime, munca �n desfasurare, produse

finite.
Stocurile sunt bunurile si actiunile pastrate. In productie, elementele depozitate
sunt: denumite
elemente pastrate, detinute �n stoc (punct de deportare). Elementele depozitate
sunt de obicei materii
prime, munca �n desfasurare (productia neterminata), produse finite.
Punct de depozitare Amplasament al stocului.
Controlul stocurilor consta �n activitatile care mentin elementele depozitate la
nivelurile dorite. In
productie, deoarece concentrarea se realizeaza pe un produs fizic, controlul
stocurilor se concentreaza
pe controlul materialelor. In sectorul serviciilor, deoarece accentul se pune pe un
serviciu (adesea
consumat imediat ce este generat), controlul stocurilor se concentreaza mai putin
pe materiale si mai
mult pe materii prime.

De ce sunt mentinute stocurile?

Ratiunea principala pentru care sunt mentinute stocurile este aceea ca

este fizic imposibil si
economic nepractic ca fiecare element al stocului sa ajunga
exact unde este necesar, atunci c�nd este
necesar. Chiar daca
ar fi fizic posibil ca un furnizor sa realizeze aprovizionarea cu materii prime la
interval de c�teva ore, aceasta ar fi totusi prohibitiv de scumpa. Producatorul
trebuie deci sa pastreze
stocuri suplimentare de materii prime pentru a le folosi c�nd sunt necesare �n
procesul de conversie.
Alte motive pentru mentinerea stocurilor sunt rezumate �n Tabelul 12.1.

48
Eficienta marginala a capitalului (MEC) Concept financiar care spune ca o firma
trebuie sa
investeasca �n oportunitatile al caror randament este mai mare dec�t costul
capitalului.

Randamentul investitiei si cifra de afaceri Stocul trebuie privit ca o investitie

s: trebuie sa
concureze pentru obtinerea de fonduri cu celelalte oportunitati de investitii Daca
ati studiat finantele,
ati cunoscut conceptul eficientei marginale a capitalului (MEC Acest concept spune
ca firma trebuie
sa investeasca �n acele oportunitati pentru care randamentul este mai mare dec�t
costul capitalului
�mprumutat.
At�t firmele de productie, c�t si cele de servicii sunt interesate de randamentul
investitiei, denumit
alternativ randamentul activelor. Randamentul activelor este raportul dintre
profituri si active. Putem
deduce usor de aici:

Marja profitului = Raportul dintre profituri si v�nzari

Viteza de rotatie a activelor = Raportul dintre v�nzari si active

Raportul dintre profit si v�nzari este marja profitului, iar raportul dintre
v�nzari si active este
rotatia activelor. Acum putem vedea ca un mod de a �mbunatati randamentul
investitiei este cresterea
vitezei de rotatie a activelor. Dorim sa
vindem activele care se afla �n stoc �n mod repetat, �ntr-o
perioada rezonabila. Un mod de a face acest lucru consta �n mentinerea unui numar
mic de active �n
stoc, cresc�nd astfel sansa unei rotatii ridicae a stocurilor.

Stoc tampon (de siguranta) Stocuri mentinute pentru protectie �mpotriva efectelor
unei cereri
neobisnuite pentru produse si a unui timp total necunoscut.

Stoc tampon C�nd cererea este neobisnuit de variabila, este necesara o oarecare
protectie
�mpotriva perspectivelor unor costuri ridicate de epuizare a stocurilor. Stocul
poate fi folosit pe post de
�tampon" �mpotriva unor astfel de nesigurante. Timpul total de livrare (TTC, lead
time) reprezinta,
timpul scurs �ntre comandasi primirea bunurilor. El nu este �ntotdeauna constant.
Stocurile tampon pot
fi folosite ca protectie �mpotriva epuizarii stocurilor din cauza unei cereri
nesigure pe durata TTL.
Timpul total de livrare (TTL, Leadtime) Perioada care trece �ntre comandasi
primirea bunurilor.

Decuplare Folosirea stocurilor pentru separarea operatiunilor, astfel �nc�t

existenta unei
operatiuni este independenta de existenta celeilalte.

Decuplare ("separarea operatiunilor) Stocurile sunt de asemenea utile c�nd

decupleaza
operatiunile - adica, atunci c�nd separa operatiunile, astfel �nc�t realizarea unei
operatiuni este
independenta de realizarea alteia. Aceasta decuplare serveste pentru doua scopuri.
In primul r�nd,
operatiuni decuplate �nseamna ca defectarile, lipsa materialelor sau alte
fluctuatii de productie �ntr-o
etapa a operatiunilor nu determina oprirea etapelor ulterioare ale operatiunilor.
Al doilea scop al
decuplarii prin stocuri este acela ca o unitate organizationala �si poate programa
operatiunile
independent de alta. In productia de automobile, de exemplu, constructia motorului
poate fi
programata
separat de asamblarea scaunului, si fiecare poate fi decuplata de la operatiunile
finale de
asamblare a automobilului prin stocurile de proces.

Nivelarea productiei Stocurile pot de asemenea sa ajute la nivelarea productiei.

C�nd am
examinat planificarea si programarea globala �n Capitolul 10, am observat ca
produsele pot fi realizate
�n timpul unor perioade cu cerere scazutasi pot fi folosite �n perioadele cu cerere
ridicata. Astfel,
costurile ridicate ale ratei de productie si modificarile nivelului fortei de munca
pot fi evitate.

Manevrarea materialelor Pentru unele operatiuni, costurile de manevrare a

materialelor pot fi
reduse prin acumularea unor parti componente �ntre operatiuni. Acest lucru este mai
ales valabil cu
privire la sistemele intermitente, deoarece ele implica o automatizare mai mica a
manevrarii
materialelor dec�t sistemele continui. Partile pot fi acumulate si stocate �n
containere, cutii si cosuri si
transportate de aparate de transport mult mai economic dec�t ar fi transportate cu
m�na. In productia
continua, sistemele automatizate de manevrare a materialelor sunt proiectate pentru
a reduce costurile
totale de manevrare, av�nd ca rezultat un volum mai mic de munca �n desfasurare.

Achizitii en-gros In cazul achizitiilor en-gros, pot fi oferite reduceri legate de

cantitate; astfel,
este materializat un avantaj de cost al stocurilor de materiale. Furnizorii de
materiale care obtin
economii de scara prin producerea sau transportul de volume mari, adesea ofera
reduceri legate de
cantitate.

49
Concepte legate de sistemul stocurilor

Stocuri cu mai multe etape Parti stocate �n mai multe puncte ale procesului
secvential de
productie.

Stocuri cu mai multe etape C�nd partile sunt stocate �n mai multe puncte �n timpul
procesului
secvential de productie, ele sunt stocuri cu mai multe etape. Deoarece aceste parti
trebuie sa fie
asamblate �n final �n bunuri finite, este o problema importanta stabilirea unor
niveluri echilibrate ale
stocului �n fiecare etapasi pentru sistem pe ansamblu. Abordarea noastra din acest
capitol se
concentreaza asupra stocurilor �ntr-o singura etapa, lu�nd putin �n considerare
diferitele etape.
Cerintele materiale pentru dependenta multietape �ntre stocuri sunt discutate �n
Capitolul 14.

Stocuri multiesalon Produse stocate la diferite niveluri -fabrica, depozit,

detailist, client - �ntrun
sistem de distributie.

Stocuri multiesalon Stocurile multiesalon, ilustrate �n Figura 12.3, sunt stocuri

de produse la
diferite niveluri, sau esaloane, ale sistemului de distributie. Discutia noastra
introductiva trateaza stocul
la esaloanele individuale.

Reactia la modificarile cererii Un sistem de operatiuni nu trebuie sa reactioneze

la cresterea
cererii prin cresterea nivelurilor stocurilor in proportie directa cu cresterea
cererii. Dupa cum ilustreaza
exemplul cu spitalul, lipsa reactiei este uneori complicata de stocurile
multiesalon. Un studiu statistic
al raporturilor stocuri-v�nzari �n firme selectate din Australia si S.U.A. a tras
concluzia ca o crestere a
cererii poate fi �nsotita
de o crestere mai putin dec�t proportionala a stocurilor. Reciproca este de
asemenea adevarata: c�nd cererea scade, stocurile nu trebuie sa scada in proportie
directa. Multe firme
au aflat prima oara acest principiu �n timpul recesiunilor din 1974-1975 si 1980-
1982. Pe masura ce
cererea a scazut �n aceste perioade, multe firme si-au redus prea mult stocurile si
au �nregistrat, ca
rezultat, cresteri substantaile ale costurilor de productie.

Politica de operare a stocurilor

Doctrina de operare Politicile de control al stocurilor legate de momentul si modul

ce
reaprovizionare a stocului.

Managerii operatiunilor trebuie sa ia doua

decizii principale legate de politicile legate de
stocuri: c�ndva, reaprovizioneze stocul si ce parte a stocului sa
reaprovizionezc Aceste decizii sunt
denumite politica de operare a stocurilor
Punct de reordonare Ca parte a politicii de functionare, nivelul stocurilor la care
acesta trebuie
reaprovizionat.

Cantitatea de reaprovizionare Ca parte a politicii de operare a stocurilor,

valoarea stocului care
trebuie reaprovizionata.

Timpul de reaprovizionare este denumit momentul de reaprovizionare. Un sistem de

semnal, de
obicei un nivel predeterminat al stocurilor, �i spune personalului administrativ
sau altui personal
responsabil care este momentul de reaprovizionare a stocului. Volumul care trebuie
reaprovizionat este
denumit cantitate de reaprovizionare. Nivelul stocului care determina
reaprovi^ionarea fi cantitatea
de reaprovizionare sunt decizii economice care stau la baza functiei de control a
stocurilor pentru
managerul operatiunilor. Desi managerul poate sa nu conduca sistemul de control, el
este responsabil
pentru implementarea doctrinei de operare.

Sisteme ale stocurilor

Sistem al stocurilor Q/R Politica de operare a stocurilor pentru care momentul

optim de
reaprovizionare R - nivelul determinant -si o cantitate optima a comenzii Q
-cantitatea comenzii
economice (EOC) - sunt fixate.

Sistemul de stoc Q/R Un mod practic de stabilire a unui sistem de stocuri consta �n
tinerea
evidentei tuturor elementelor scoase din stoc si lansarea unei comenzi pentru
stocuri suplimentare c�nd
stocurile scad la un nivel predeterminat, punctul de reaprovizionare. Cantitatea
reaprovizionata,
denumita
de asemenea cantitatea comenzii economice, este fixa ca marime (volum), marimea
fiind
predeterminata.

50
Sistem periodic de stocare Politica
de operare pentru care punctele de reaprovizionare pentru
cantitatile comandate variaza; stocurile sunt re�mprospatate p�na la un nivel de
baza al stocurilor
dupa ce a trecut o perioada fixa de timp.

Sistem periodic de stocare Alta metoda practica de control al stocurilor consrA �n

numararea
stocurilor la intervale fixe de timp, periodic. Cu aceasta metoda, cantitate, de
comanda va fi orice
cantitate necesara pentru a aduce nivelul stocurilor la nivelul de baza
prestabilit. Dupa cum ilustreaza
Figura 12.6, nivelul stocurilor este examinat la momentul T, 2T si 3T, iar
comenzile sunt lansate
pentru cantitatile Q1,Q2 si Q3. Nivelul de baza al stocurilor si intervalul T
dintre comenzi sunt fixate de
catre managementul operatiunilor si contin doctrina de operare a sistemului
stocurilor. �n sistemul
periodic T este constant, dar Q1 nu este necesar egal cu Q2 sau Q3. Desi Figura
12.6 prezinta cererea
constanta
�n timpul oricarei perioade de analizasi TTL zero, aceste conditii pot fi relaxate
si permit
totusi mentinerea conceptelor sistemului periodic de stocare.

12.2 Costuri de stocare

�n functionarea unui sistem de stocare, managerii trebuie sa ia �n considerare doar
costurile care
variaza direct cu doctrina de operare c�nd se ia decizia c�nd si c�t de mult sa se
reaprovizioneze;
costurile independente de doctrina de operare sunt irelevante. In principal, exista
cinci tipuri de costuri
relevante:

1.
Costul elementului (articolului)
2.
Costul procurarii articolului
3.
Costul introducerii �n stoc a articolului
4.
Costul asociat cu excluderea din stoc c�nd unitatile sunt cerute dar nu sunt
disponibile (epuizari
de stoc)
5.
Costurile asociate colectarii datelor si procedurilor de control pentru sistemul de
stocare.
Adesea aceste cinci costuri sunt combinate �ntr-un mod sau altul, dar sa le
discutam separat
�nainte de a lua �n considerare combinatiile.

Costul elementului (articolului)

Costul sau valoarea articolului este de obicei costul sau: valoarea platita
furnizorului pentru
acest element, �n unele situatii, totusi, costurile de transport, primire sau
inspectie, de exemplu, pot fi
incluse ca parte a costului elementului. Daca
costul unitar al articolului este constant pentru toate
cantitatile comandate, costul total al articolelor aprovizionate �n timpul
orizontului de planificare este
irelevant pentru doctrina de operare. (Vezi anexa la acest capitol). Daca costul
unitar variaza �n functie
de cantitatea comandata, (reducerea de pret denumindu-se discount cantitativ),
costul este relevant.
Daca unitatea produce articolul respectiv, costul acestuia este costul sau direct
de productie. In cazul �n
care costurile unitare sunt constante, costurile totale sunt irelevante.

Costuri de aprovizionare

Costuri de aprovizionare (comandare) Costurile lansarii unei comenzi, sau costurile

de
demarare a activitatii daca
elementele comandate sunt produse de catre firma.

Costurile de aprovizionare sunt costurile lansarii unei comenzi sau costurile de

demarare a
activitatii daca produsul este realizat �n acea unitate. Aceste costuri variaza
direct �n functie de fiecare
comanda. Costurile de aprovizionare includ costurile de expediere, convorbirile
telefonice cu
v�nzatorul, costurile cu forta de munca din departamentul de aprovizionare si
contabilitate, costurile de
primire, timpul necesar computerului pentru mentinerea �nregistrarilor si comenzile
de ordine.

Costuri de �ntretinere

Costuri de �ntretinere (mentinere) Costurile mentinerii stocului si protectiei

elementelor
stocate.

Costurile de �ntretinere, sau de mentinere, sunt costurile mentinerii stocului si

protejarii
articolelor stocate. Costurile tipice sunt asigurarile, securitatea, �nchirierea
depozitelor, caldura,
lumina, taxele si pierderile datorate furturilor sau spargerilor. Costul
introducerii capitalului �n stocuri
este de asemenea considerat cost de �ntretinere.

51
Costuri de stocare

Costuri de epuizare a stocului Costuri asociate cererii, atunci c�nd stocurile au

fost epuizate;
�n general sunt v�nzari pierdute sau costuri restante.

Costurile de stocare, asociate cererii c�nd stocurile au fost epuizate, �mbraca

forma v�nzarilor
pierdute sau costurilor restante. C�nd v�nzarile sunt pierdute din cauza epuizarii
stocului, firma pierde
at�t marja de profit pentru v�nzarile neefectuate, c�t si bunavointa clientilor.
Daca clientii �si transfera
afacerea �n alta parte, marjele viitoare de profit pot fi de asemenea pierdute.
C�nd clientii sunt de acord
sa revina dupa ce stocurile au fost re�mprospatate, ei au restante. Costurile
legate de restante includ
pierderea bunavointei si a sumelor platite pentru reaprovizionarea bunurilor si
�nstiintarea clientilor la
momentul sosirii marfurilor. Dupa cum arata urmatorul exemplu, epuizarile de stoc
pot avea loc si �n
industriile de servicii.

Costul functionarii sistemului de prelucrare a informatiilor

Indiferent daca de m�na

sau prin computer, cineva trebuie sa actualizeze �nregistrarile odata cu
modificarea nivelurilor stocurilor. Pentru sistemele la care nivelurile stocurilor
nu sunt �nregistrate
zilnic, costul este suportat �n primul r�nd �n obtinerea unei evidente fizice
corecte a stocurilor.
Frecvent, aceste costuri de functionare sunt mai multjixe dec�t variabile pentru o
cantitate mare
(volum), prin urmare, deoarece costurile fixe nu sunt relevante pentru doctrina de
operare, nu le vom
mai lua �n considerare.

Optiuni legate de costuri

Obiectivul nostru �n controlul stocurilor consta �n determinarea doctrinei de

operare de cost
minim de-a lungul unui anumit orizont de planificare. Trebuie sa luam �n
considerare toate costurile
relevante - costul articolului, costul de achizitie, costul de transport si costul
de scoatere din stoc.
Folosind un orizont de planificare de un an, aceste costuri pot fi exprimate
printr-o ecuatie generala a

costului (ecuatia 12.1) :

Fiecare cost din ecuatie poate fi exprimat �n termenii cantitatii comenzilor si
punctului de
reaprovizionare pentru o situatie data legata de stocuri. Metoda consta �n
minimizarea costului total.
Acest lucru poate fi realizat grafic; prin analiza tabulara folosind �ncercarea si
eroarea; sau folosind
calculul, cea mai corecta metoda. Folosind calculul, cercetatorii operatiunilor au
elaborat o gama larga
de formule optime, care variaza �n functie de modificarile situatiei actuale a
stocurilor.
12.3. Modelarea stocurilor
Modelarea stocurilor Metoda cantitativa de obtinere a doctrinei de operare a
costului minim.

Model determinist Model �n care valorile variabilelor sunt cunoscute cu siguranta.

Model stochastic Model �n care valorile varibilelor sunt probabilistice.

Scopul situatiilor de modelare a stocurilor este obtinerea unei doctrine de
operare, �n care sunt
implicate patru etape simple.

1.
Examinarea cu atentie a situatiei stocurilor, enumer�nd caracteristicile si
ipotezele legate de
respectiva situatie.
2.
Elaborarea ecuatiei costurilor totale anuale relevante �n forma literara, j
3.
Transformarea ecuatiei costurilor totale anuale relevante din forma literara �n
limbaj matematic
concis.
4.
Optimizarea ecuatiei costurilor, determin�nd optimul cantitatii comandate si a
momentului de
reaprovizionare.
Modelele stocurilor pot fi clasificate ca deterministe (variabilele sunt cunoscute
cu siguranta)
sau stochastice (variabilele sunt probabilistice). In acest capitol discutam doua
modele deterministe,

52
am�n�nd discutia celui de-al treilea model determinist si a modelelor stochastice
pentru urmatorul
capitol. De asemenea, dupa cum am mentionat mai sus, vom elabora modele doar pentru
sistemul Q/R,
desi metoda generala este valabilasi pentru sistemul periodic.

Variabile �n modelele de stoc �n elaborarea si discutarea modelelor, vom folosi

urmatoarele notatii:

D = Cererea anuala totala (�n unitati)

Q = Cantitatea comandata (�n unitati)

Q* = Cantitatea comenzii optime (�n unitati)

R = Punct de realizare a unei noi comenzi (�n unitati)

R* = Punct optim de realizare a unei noi comenzi (�n unitati)

L = Timp total (�n unitati de timp)

S= Cost de demarare sau lansare a comenzii (per comanda)

C= Costul elementului individual; cost unitar

I= Cost de transport per unitate, exprimat ca procent din costul unitar C

K= Cost de epuizare a stocului per unitate scoasa din stoc

P = Rata de productie; productia per unitate de timp (�n unitati); rata livrarilor

dL = Cererea per unitate de timp pe durata TLL (�n unitati)

DL = Cererea totala pe durata TTL (�n unitati)

TC = Costuri totale anuale relevante

TC* = Costuri anuale relevante minime totale

Modele deterministe de stocuri

Formula marimii lotului simplu

Formula marimii lotului simplu (Formula Wilson) Model determinist de stocuri

caracterizat printr-un
singur punct de stoc, nici o lipsa de stoc, o cerere constantasi cunoscuta, TTL si
cost unitar.
Prima versiune a ceea ce este adesea denumita
formula marimii lotului simplu a fost elaborata de Ford
Harris �n 1915. �n aparenta, a fost din nou obtinuta
independent de R.H. Wilson, care a popularizat-o.
In onoarea sa, este adesea denumita
formula Wilson.
Situatia stocurilor este deci caracterizata de urmatoarele trasaturi:

1.
Stocul are un punct de stoc.
2.
Cererea anuala este constanta.
3.
Nu sunt permise lipse de stoc.
4.
Timpul total de livrare TTJL este constant si independent de cerere.
5.
Costul unitar este constant.
Pentru a simplifica si mai mult situatia, timpul de asteptare este presupus egal cu
zero; adica,
livrarea este instantanee.
Care este ecuatia costului anual relevant (TC)? Sa modificam Ecuatia 12.1 pentru
aceasta
situatie:
Costuri totale anuale relevante = Cost de achizitie + Cost de mentinere (ecuatia
12.2)
Lipsa de stoc nu este permisa, iar costul elementelor este exclus, deoarece costul
per unitate
este constant. Doar costurile care pot fi afectate de alegerea lui Q sunt incluse.
Extrapol�nd ecuatia de

mai jos (ecuatia 12.3),

Substituind expresiile noastre cu numarul de comenzi anual si stocul mediu �n
ecuatia 12.3,
ecuatia totala de costuri este (ecuatia 12.5):

53
Din aceasta ecuatie totala de costuri se obtine formula cantitatii optime comandate
Q*,

cantitatea �n cel mai jos punct al curbei costurilor totale din Figura 12.7
(ecuatia 12.6):
Deoarece livrarea este instantanee, punctul �n care se realizeaza o noua comanda
trebuie fixat �n
punctul minim, 0, pentru a evita mentinerea unor stocuri excedentare. Doctrina de
operare este deci:
C�nd stocul atinge R = O unitati

Modelul �nlocuirii graduale a stocurilor

Modelul �nlocuirii graduale Model determinist al stocurilor caracterizat prin

retragerea cererii
�n timpul realizarii productiei; nu exista lipsa de stoc, cererea, TTL si costurile
unitare sunt constante si
cunoscute.

Costuri anuale totale relevante = Costuri de aprovizionare + Cost de stocare

TTL �n modelele deterministe

Modelele deterministe pot fi ajustate cu usurinta pentru TTL cunoscuti cu

siguranta. Momentul de
realizare a unei noi comenzi este calculat dupa formula:
R* = Stoc tampon + Cererea pe durata TTL
= 0 + DL + TTL x Cerere/unitate de timp

= LdL

Momentul de realizare a unei noi comenzi este acum fixat si prezentat �n Figura
12.9. �n R*, o
comanda va fi facuta pentru Q* unitati, care vor sosi cu L unitati de timp mai
t�rziu. In perioada dintre
comandasi sosire, dL unitati pe perioada de timp, DL �n total vor fi cerute, iar
stocul va fi redus
corespunzator.

CAPITOLUL XIII
PLANIFICAREA NECESITATILOR DE MATERIALE

Sistemele reactive sunt mai usor de administrat �n multe privinte dar au si puncte
negative
serioase, mai ales costuri de stocare ridicate si randament nesigur al livrarilor.
Noua modalitate,
sistemul de planificare, este mai complexa, dar ofera numeroase avantaje. Reduce
stocurile si costurile
asociate acestora deoarece contine doar acele elemente si componente care sunt
necesare � nu mai
multe si nici mai putine. Privind �n perspectiva pentru a se asigura ca toate
materialele sunt disponibile
c�nd sunt necesare pentru realizarea produsului, se reduc �nt�rzierile de
prelucrare a comenzilor.
Fix�nd termene realiste de finalizare a sarcinilor, sarcinile sunt finalizate la
timp, promisiunile de
comenzi sunt �ndeplinite, iar timpii totali de livrare de productie sunt scurtati.
Dependenta de cerere

Dependenta de cerere este o consideratie importanta

care trebuie luata �n calcul c�nd se face
alegerea �ntre sistemele reactive si cele de planificare. Aminititi-va din
Capitolul 3 ca dependenta de
cerere este gradul �n care cererea pentru un element este asociata cu cererea
pentru alt element. In

54
cazul cererii independente, cererea pentru un element nu este legata de cererea
pentru celelalte. In
cazul cererii dependente, daca cunoastem cererea pentru un element, putem deduce
cererea pentru unul
sau mai multe elemente legate �ntre ele. Daca, de exemplu, cererea pentru un produs
finit este
cunoscuta, putem calcula c�te dintre subcomponentele sale sunt necesare, deoarece
cererea pentru ele
este dkect dependenta de cererea pentru produsul finit.

13.1 Aplicarea MRP ca sistem de programare si comanda

MRP este un sistem de programare si planificare a cerintelor materiale defalcate �n
timp pentru
operatiunile de productie. Astfel, este calibrat pe realizarea productiei de
elemente finite stipulate �n
planul general de producne prezentat.

Obiectivele si metodele MRP

1. Reducerea stocurilor. MRP determina c�te componente sunt necesare si c�nd,

pentru a satisface
programul general de productie. MRP �i permite managerului sa
procure componenta atunci c�nd �i
este necesara, evit�nd astfel costurile stocurilor �n exces.
2. Reducerea productiei fi timpilor totali de livrare. MRP identifica cantitatile
materialelor si
componentelor, timpii, disponibilitatea acestora, ca si actiunile de productie
necesare pentru
satisfacerea termenelor de livrare. Prin coordonarea stocurilor, achizitiilor si
deciziilor de productie,
MRP ajuta
la evitarea �nt�rzierilor �n productie. Ea fixeaza prioritatile activitatilor de
productie prin
fixarea datelor scadente legate de comenzile
clientilor.
3. Angajamente realiste. Angajamentele realiste de livrare pot creste satisfactia
clientilor. Folosind
MRP, productia poate furniza la timp marketingului informatii legate de termenele
de livrare probabile
pentru potentialii clienti. Comenzile potentialilor noi clienti pot fi adaugate
sistemului, pentru a-i
prezenta managerului modul �n care �ncarcarea totala revizuita poate fi manevrata
cu capacitatea
existenta. Rezultatul poate fi o data
de livrare mai realista.
4. Eficacitate crescuta. MRP ofera o coordonare str�nsa �ntre diferitele centre de
lucru pe masura ce
produsele progreseaza
prin ele. In consecinta, productia poate avansa cu un personal indirect mai
redus, cum ar fi expeditorii de materiale, si cu mai putine �ntreruperi
neplanificate, deoarece MRP se
concentreaza pe disponibilitatea tuturor componentelor la momentele adecvate
programate.
Informatiile oferite de MRP �ncurajeaza eficienta productiei
Componentele de sistem MRP

Programul general de productie (MPS) MPS a fost elaborat initial pe baza comenzilor
clientilor firmei sau pe baza prognozelor cererii �nainte ca sistemul MRP sa
�nceapa sa functioneze.
MPS este un input �n sistemul MRP. Proiectat pentru : raspunde cererii de pe piata,
MPS identifica
cantitatea din fiecare produs finit (element finit) si momentul la care aceasta
trebuie produsa �n fiecare
perioada
viitoare din orizontul de planificare a productiei. Comenzile pentru componente de
�nlocuire
(service) pentru clienti sunt de asemenea introduse ca elemente finite �n MPS.
Astfel, MPS ofera
principalele informatii pentru sistemul MRP: MPS guverneaza �n final actiunile
recomandate ale
sistemului MRP de planificare a achizitiilor de materiale si producere de
subcomponente, care trebuie
sa satisfaca
planul de productie al MPS.

Lista de materiale Document care descrie detaliile productiei unui element,

inclusiv a tuturor
componentelor sale, ordinea lor de asamblare, cantitatea necesara din fiecare si
centrele de munca care
realizeaza ordinea de asamblare.

Structura produsului Nivelurile componentelor care vor realiza un produs finit.

Produsul finit
se afla
la nivelul O, componentele necesare pentru nivelul 0 se afla
la nivelul 1 s.a.m.d.

Lista de materiale (BOM) BOM identifica

modul �n care a fost fabricat fiecare produs finit,
specific�nd toate subcomponentele, ordinea de asamblare a acestora, cantitatea din
fiecare produs finit
si centrele de munca care realizeaza ordinea de asamblare. Aceasta informatie se
obtine din
documentele de proiectare a produsului, analiza fluxului de muncasi alte
documentatii standard de
productie si proiectare industriala.

55
Nivelul unui element Pozitia relativa a unui element �n structura produsului;
elementele finite
sunt de nivel superior; elementele preliminare din structura produsului sunt de
nivel inferior.

Cantitatea alocata
Cantitatea unui element din stoc care a fost alocata pentru utilizare si nu
este disponibila pentru satisfacerea cerintelor viitoare.

Cerinte brute Cantitatea generala

dintr-un element necesara �ntr-o perioada
de timp pentru a
satisface nivelurile planificate de productie. Productia planificata pentru
elementele finite se obtine pe
baza MPS. Productia planificata pentru elementele de nivel inferior se obtine pe
baza MRP.

Cantitate disponibila
Cantitatea dintr-un element care este estimata ca va fi disponibila la
sf�rsitul unei perioade de timp pentru a satisface cerintele din perioadele
urmatoare. Calculata ca
�ncasari programate plus �ncasari din comenzi planificate minus cerinte brute
pentru respectiva
perioada, plus sume disponibile din perioada anterioara.

Evidenta starii stocului Documentatie completa asupra starii stocului pentru

fiecare element
din structura produsului, inclusiv identificarea elementului, cantitatea
disponibila, nivelul stocului de
siguranta, cantitatea alocatasi timpul total de livrare.

Logica de procesare MRP Logica de prelucrare MRP accepta programul general si

determina
programele componentelor pentru elementele succesive de nivel redus ale
structurilor de produs. Ea
calculeaza pentru fiecare element din fiecare structura de produs si pentru fiecare
perioada de timp (de
obicei o saptam�na) din orizontul de planificare c�te bucati din acel element sunt
necesare (cerinte
brute), c�te unitati din stoc sunt deja disponibile, cantitatea neta care trebuie
planificata la primirea
noilor expedieri (�ncasari din comenzi planificate) si momentul lansarii comenzilor
pentru noile
expedieri (lansarea comenzilor planificate) astfel �nc�t toate materialele sa
ajunga exact c�nd sunt
necesare. Aceasta prelucrare de date continua p�na c�nd a determinat cerintele
pentru toate elementele
folosite pentru a satisface programul general de productie.

Comenzile planificate primite Cantitatea dintr-un element care este planificata

pentru a fi
comandata, astfel �nc�t va fi primita la �nceputul perioadei de timp, pentru a
satisface cerintele nete
pentru perioada. Comanda nu a fost �nca facuta.

Comenzi planificate lansate Cantitatea dintr-un produs care este planificata a fi

comandata, iar
perioada planificata pentru lansarea acestei comenzi va avea ca rezultat primirea
comenzii c�nd este
necesara. C�nd comanda este lansata, ea devine o comanda primita programatasi este
stearsa din
comenzile planificate primite si comenzile planificate lansate.

Primiri programate Cantitatea dintr-un produs care va fi primita de la furnizori ca

rezultat al
comenzilor lansate (comenzi deschise)

Cerinte nete Cantitatea neta dintr-un produs care trebuie achizitionata pentru a
satisface
productia programata pentru respectiva perioada. Calculata ca cerinte brute minus
primiri programate
pentru perioada minus cantitatile disponibile din perioada anterioara.

Informatii de management din MRP Rezultatele MRP includ un raport, similar celui
din
Figura 13.4, pentru fiecare element din structura de produs. Exemplul de raport
arata ca sunt necesare
400 unitati din acest produs (cerinte brute) �n saptam�na 4 si alte 500 sunt
necesare �n saptam�na 8.
Anterior nu au fost lansate comenzi scadente, deci nu exista unitati din acest
produs programate de a fi
primite. Exista, totusi, 50 de unitati nealocate de produs deja disponibile �n
stoc, si acestea vor
satisface cerinta din saptam�na a 4-a. In consecinta, necesitatile nete sunt de 350
unitati pentru
saptam�na 4 si 500 unitati pentru saptam�na 8. Pentru a satisface aceste cerinte
nete, raportul indica ca
trebuie sa planificam primirea a 350 unitati �n saptam�na a 4-a si 500 unitati �n
saptam�na a 8-a.

Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a esalonarii �n timp

a unei
primiri programate a comenzii; compensarea primirii comenzii planificate cu durata
timpului total de
livrare

Secventa de prelucrare a informatiilor Logica de prelucrare a MRP este aplicata mai

�nt�i
produselor de nivel ridicat (produse finite) din structura produsului, apoi
elementelor de la urmatorul
nivel cel mai scazut. Continua �n jos, nivel cu nivel, p�na c�nd a determinat
necesitatile pentru toate
elementele din structura produselor. In exemplul asamblarii de scaune, scaunul
finalizat H este de
�nivel O" (nivel ridicat)

Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a esalonarii �n timp

a unei
primiri programate a comenzii; compensarea primirii comenzii planificate cu durata
timpului total de
livrare.

56
Secventa de prelucrare a informatiilor Logica de prelucrare a MRP este aplicata mai
�nt�i
produselor de nivel ridicat (produse finite) din structura produsului, apoi
elementelor de la urmatorul
nivel cel mai scazut. Continua �n jos, nivel cu nivel, p�na c�nd a determinat
necesitatile pentru toate
elementele din structura produselor.

In exemplul asamblarii de scaune, scaunul finalizat H este de �nivel O� (nivel

ridicat)

Lista de materiale indentata

Diagrama care prezinta
componentele unui produs finit, nivel cu
nivel, cu indentari din ce �n ce mai mari pentru a reflecta nivelurile inferioare.

Lista de materiale indentata

Pentru a realiza calculele ale nivel cu nivel, logica de prelucrare
MRP are �n mod evident nevoie de informatii legate de relatiile unui produs finit
cu toate
subcomponentele sale. Lista indentata de materiale ofera aceste informatii. Scaunul
nostru model H
(produsul finit) are o lista indentata
de materiale (vezi Tabelul 13.1) cu aceleasi informatii ca arborele
sau de structura
a produsului, cu exceptia faptului ca acum este �ntr-un format de calcul adecvat.
Putem
vedea rapid c�te si care componente sunt necesare la fiecare nivel pentru un scaun
complet.

Explozia produsului Pentru a creea un element parinte, adesea avem nevoie de mai
multe
unitati dintr-un element de nivel inferior. Acest proces este denumit exploda
produsului sau explozia
listei de materiale.

Codare de nivel inferior Adesea o singura componenta se afla �n structura de produs

a mai
multor produse finite, sau exista la mai multe niveluri ale structurii unui produs.
Elementul E, de
exemplu, exista at�t la nivelurile l c�t si 2 pentru produsul final H. Pentru a
face calculele eficiente
pentru un astfel de element, MRP atribuie prin conventie acest element la cel mai
de jos nivel la care
apare �n structura de produs. Astfel, E este tratat ca un element de nivel 2;
cerintele brute sunt
determinate din lansarea comenzilor planificate ale elementelor parinte F, G si H.

Folosirea rezultatelor MRP pentru deciziile materiale

Setul de actiuni imediate �n evidenta MRP pentru saptam�na curenta, o celula

necesita o
actiune imediata
pentru satisfacerea scopului MPS.

Actualizarea MRP �ntr-un mediu �n schimbare

MRP nu este statica; ea raspunde la noile comenzi de posturi de la clienti si

conditiile curente
de productie, ca si la modificarile anticipate pentru viitor. In consecinta,
sistemul MRP trebuie
actualizat cu informatiile curente si, �n acelasi timp, terbuie sa ofere
stabilitate pentru operatiunile de
productie �n fata schimbarilor continui. Patru aspecte ale MRP - corelarea,
numararea ciclurilor,
actualizarea si limitele de timp - sunt elemente vitale �n acest mediu dinamic.

Corelarea Procesul de urmarire prin evidentele MRP si toate nivelurile din

structura produsului
pentru a identifica modul �n care modificarile evidentelor unei componente vor
afecta evidentele
celorlalte componente.

Numararea ciclurilor Numararea stocurilor disponibile la intervale regulate pentru

a verifica
cantitatile stocurilor prezentate �n MRP.

Metoda regenerativa
Procedura, folosita la intervale regulate, pentru a actualiza MRP prin
reprelucrarea completa
a �ntregului set de informatii si recrearea �ntregului MRP.

Actualizare C�nd sosesc noi posturi sau au loc alte tranzactii de productie,
sistemul MRP
trebuie sa
fie actualizat. Schimbarile se pot produce �n planul general de productie, �n
evidenta situatiei
stocului (cum ar fi timpii de livrare revizuiti) sau structura produsului, c�nd
proiectarea schimba
designul produsului, de exemplu. Sunt disponibile doua abordari de actualizare:
metodele regenerativa
si cea a schimbarii nete. Ele difera ca frecventa de actualizare. Metoda
regenerativa reprelucreaza
complet �ntregul set de informatii si recreeaza MRP completa de la �nceput la
sf�rsit la intervale
regulate, adesea saptam�nal.

Metoda schimbarii nete Metoda de actualizare a sistemului MRP, �n care doar

portiunile
planului anterior afectate direct de modificarile informationale sunt reprelucrate.

Limita de timp Durata desemnata de timp care trebuie sa treaca fara modificarea
MPS, pentru a
stabiliza sistemul MRP; dupa
aceea, lui MPS �i este permis sa se schimbe.

Comanda ferma planificata

Lansare a unei comenzi planificate programata �n limita de timp
MRP.

57
Marimea loturilor

Comanda lot cu lot Politica de determinare a dimensiunilor lotului �n care

cantitatea de
comanda este egala cu cerintele nete pentru respectiva perioada.

Metoda perioadei partiale Politica de determinare a dimensiunilor lotului �n care

cantitatea de
comanda variaza �n functie de o comparatie a costurilor de mentinere si a celor de
comanda.

Sistemul MRP genereaza

lansarea comenzilor planificate, care determina ordine de achizitie
pentru furnizorii externi sau comenzi de munca pentru productia de componente
interne. Fiecarei etape
�i este asociat un cost de �nfiintare: toate costurile asociate lansarii si
primirii unei comenzi. Acest lucru
pune �ntrebarea c�t de mult sa fie comandat; trebuie luata �n considerare optiunea
dintre costuri de
comandasi costuri de mentinere. Sunt posibile mai multe politici de determinare a
marimii loturilor. In
exemplul nostru pentru scaunul model H, am presupus ca are loc comanda lot pentru
lot cantitatea
comandata este egala cu cerintele nete pentru o anumita perioada. In sistemele MRP,
consideratiile
economice au adesea ca rezultat cantitati de comanda care sunt

Planificarea detaliata a capacitatii

Planificarea detaliata a capacitatii Proces iterativ de modificare a MPS sau a

resurselor
planificate pentru a face capacitatea sa corespunda
cu programul de productie.

Foaie de parcurs Document care arata parcursul unei componente, inclusiv centrele
de lucru si
timpii de operare, prin procesele sale de productie.

De fiecare data c�nd sistemul MRP este actualizat, managerii trebuie sa �ntrebe
daca
capacitatea de productie este suficienta pentru a implementa planul curent.
Planificarea capacitatii
detaliate (de asemenea denumita
planificarea cerintelor de capacitate) este o tehnica care abordeaza
aceasta �ntrebare mai detaliat dec�t metoda bruta prezentata �n Capitolul 10. Noile
informatii despre
MRP permit rafinamente care nu erau posibile la nivelul brut. Sa vedem cum sunt
folosite aceste
informatii despre MRP �n planificarea detaliata a capacitatii.

Limite si avantaje ale MRP

Limitele MRP provin din conditiile care trebuie �ndeplinite �nainte de a fi

utilizata. Este
necesara un calculator; structura de produs trebuie orientata
spre asamblare; lista de materiale si
informatiile legate de stocuri trebuie colectate si computerizate; trebuie �ntocmit
un program general de
productie. Alta limitare este legata de integritatea datelor. Datele nesigure
legate de stocuri si tranzactii
de productie pot ruina un sistem MRP bine planificat. Instruirea personalului
pentru a pastra
�nregistrari corecte nu este o sarcina usoara, dar este critica pentru
implementarea cu succes a MRP. In
general, sistemul trebuie sa fie de �ncredere, corect si cu o utilizare directa; �n
caz contrar, va deveni un
ornament costisitor care este trecut cu vederea �n favoarea unor metode informale,
ad hoc.

13.2 Planificarea resurselor de productie (MRPII)

Planificarea resurselor materiale (MRP II) Sistem integrat de informatii care
dispune de date
comune si sincronizeaza activitatile de productie si celelalte domenii functionale
ale afacerilor.

Planificarea resurselor materiale (MRP II, sau MRP �bucla �nchisa�) este un sistem
integrat
de informatii care trece dincolo de MRP din prima generatie pentru a sincroniza
toate aspectele
afacerilor (nu doar productia). Sistemul MRP II coordoneaza v�nzarile, achizitiile,
productia, finantele
si proiectarea prin adoptarea unui plan focalizat de productie si prin utilizarea
unei baze de date unice
pentru planificarea si actualizarea activitatilor din toate sistemele.
Aprovizionare

Managementul materialelor Activitati legate de administrarea fluxului de materiale

�n si
printr-o organizatie

Distributie fizica
Activitati legate de managementul materialelor, ca si de depozitarea si
transportul produselor finite prin sistemul de distributie catre clienti.

Aprovizionare Activitati legate de achizitionarea materialelor si materiilor prime

consumate �n
timpul productiei.

Managementul materialelor aduce la un loc sub un manager toate activitatile de

planificare,
organizare si control asociate fluxului de materiale �n si printr-o organizatie.
Distributia fizica
este

58
chiar mai larga, cuprinz�nd managementul fluxului de intrare de materiale �ntr-o
organizatie, ca si
managementul stocarii materialelor si fluxului de iesire de transport ca produse
finite. In contextul
managementului operatiunilor, ne concentram aici asupra domeniului mai �ngust al
functiei de
aprovizionare, care ofera materiale, materii prime si servicii de la furnizori. In
consecinta, achizitia
este o importanta functie de granita care sprijina operatiunile prin obtinerea
principalelor resurse
pentru procesul de conversie.

Obiectivele aprovizionarii (achizitiei de materiale)

Obiectivele aprovizionarii (achizitiei de materiale) por fi rezumate astfel:

furnizarea eficienta
de materiale, materii prime si servicii evaluate corect, la timp. Urmatoarele
obiective au o importanta
deosebita pentru operatiuni:

1. O valoare buna. Valoarea este combinatia de pret si calitate O valoare buna

semnifica un pret
competitiv, desi acesta nu este �ntotdeauna cel mai redus.
2. Programe sigure. O livrare la timp si J.I.T. (Just in time) semnifica faptul ca
programele sunt sigure.
3. Investitii minime. Printr-o analiza atenta, economia marimii comenzilor,
costurilor de transport si a
celor de lipsa
de stoc determina nivelul investitiilor. De exemplu, reducerile cantitative trebuie
sa
justifice investitiile mai mari (pentru o comanda
mai mare) sau investitia creste inutil.
4. Administrare eficienta. Aici este inclusa executia unei functii de achizitie cu
costuri reduse,
coordonarea eficienta a activitatilor cu alte functii interne (operatiuni,
proiectare etc.) si mentinerea
unor relatii bune cu furnizorii.
Achizitii eficiente

Prin achizitii eficiente se �ntelege �nvatarea cerintelor de achizitii,

identificarea surselor
calificate de materii prime, minimizarea costului total al materiilor prime si
administrarea achizitiei.
Realizarea acestor sarcini necesita aptitudini de management profesionist, resurse
computerizate bune,
ca si recunoasterea si sprijinul directorilor din organizatie.

Cerinte de achizitie �n mod normal departamentul de aprovizionare primeste o cerere

de
necesar de materiale care mentioneaza cantitatea, descrierea si data la care este
necesar. Aceste
necesaruri generate intern trebuie realizate, deoarece managementul permite ca doar
departamentul de
aprovizionare (DA) sa contacteze furnizori (modalitatea este verificata ca fiind
cea mai eficienta).
Necesarurile, totusi, nu sunt �ntotdeauna scrise clar. DA trebuie sa urmareasca
clarificarea si
�ntelegerea. Uneori, DA poate actiona ca facilitator �ntre furnizor si beneficiar,
astfel �nc�t necesarul
este clar comunicat.

Surse de cunostinte �n aprovizionare Sursele calificare de cunostinte �n

aprovizionare sunt
personalul de v�nzare, cunostintele personale, reclame, rechizitioneri, directori
executivi, asociatii
comerciale si industriale, colegi (alti profesionisti �n achizitii), �nregistrari
ale companiilor si multe alte
surse. Totusi, exista
momente c�nd furnizorii trebuie evaluati pentru a satisface mai bine nevoile
organizatiei. Calitatea, fiabilitatea si �ntelegerea afacerilor celui care
realizeaza achizitiile sunt
parametri importanti de evaluare a unui furnizor. Sunt multe de �nvatat despre
dezvoltarea relatiilor cu
furnizorii de la japonezi, care folosesc mai putini furnizori, dar dezvolta relatii
�de familie" si fac
contracte pe termen lung cu furnizorii.

Costul aprovizionarii Abordarile utile de evaluare a costurilor de aprovizionare

includ analiza
evolutiei elementelor ofertei, deciziilor de a produce sau de a cumpara, analiza
valorii, analiza
economica traditionala a stocurilor si reducerile. De asemenea utile �n controlul
costurilor sunt
evaluarea costului unitar �n timp, analiza statistica istorica simpla
a preturilor platite catre furnizori si
evaluarea randamentului acestora. Deciziile de a produce fata de a cumpara se
concentreaza pe
probleme cum ar fi capacitatea de functionare, necesitatea mentinerii secretului
productiei, investitiile
necesare, volumele, importanta pentru productie s.a.m.d. Analiza pune �n echilibru
fezabilitatea
tehnica, capacitatea si factorii economici. Analiza valorii determina functia
necesara a elementului si
pune apoi sub semnul �ntrebarii restul, �ntreb�ndu-se adesea daca pot fi folosite
materiale mai putin
costisitoare.

Preturi si valori Una dintre functiile achizitiilor centralizate consta �n

obtinerea unor preturi
mai bune dec�t daca achizitia ar fi descentralizata. Legile federale si cele ale
statelor S.U.A.
reglementeaza practicile de stabilire a pretului: fixarea pretului, de exemplu,
este ilegala, ca si

59
stabilirea unui pret diferit pentru acelasi element, la aceeasi cantitate, pentru
diferiti clienti. Sursele
comune de stabilire a preturilor sunt listele, cotatiile, preturile pietei,
ofertele competitive si negocierile
directe.

Administrarea achizitiei Dupa �ntelegerea cerintelor de achizitii, evaluarea

costurilor,
identificarea surselor si stabilirea preturilor si valorilor, departamentul de
aprovizionare emite
comanda de aprovizionare. Ulterior se face aprovizionarea, sunt autorizate platile,
sunt realizate
�nregistrarile, iar �n unele cazuri sunt expediate ordinele. Aceste functii
administrative trebuie realizate
toate eficient si la timp pentru a sprijini operatiunile, �n caz contrar
beneficiile unei functii centralizate
de achizitii sunt pierdute.

CAPITOLUL XIV
MANAGEMENTUL CALITATII

14.1 Calitatea produsului

Calitatea rezultatelor (iesirilor)

Specificatii de proiectare Caracteristicile importante, dorite ale unui produs sau

serviciu
specificate �n detaliu �n timpul etapei de proiectare.
Printre alternativele comune populare ale calitatii se numara:

� Calitatea este usurinta �n folosire

� Calitatea face acest lucru bine de prima oara -si de fiecare data.
� Calitatea este perceptia clientului.
� Calitatea ofera un produs sau serviciu la un pret pe care clientul si-1 poate
permite.
� Platesti pentru ceea ce obtii (calitatea este cel mai scump produs sau serviciu).

Caracteristicile produsului Toate caracteristicile produsului nu sunt la fel de

importante pentru
clientii nostri. De obicei, doar unele caracteristici trebuie luate �n considerare
c�nd se evalueaza
calitatea. Dar care? Greutatea? Marimea? Forma? Culoarea? Performantele
functionale?
Caracteristicile importante ale produsului sunt determinate de scopurile specifice
de piata ale
organizatiei si de cerintele tehnice ale etapelor importante ale procesului de
conversie. Adesea trebuie
sa
facem un compromis �ntre aceste doua surse de cerinte de calitate.

Proiectare Din doua firme care realizeaza acelasi produs, una trebuie sa plateasca
costuri
ridicate pentru a mentine o calitate acceptabila, �n timp ce concurenta sa poate
mentine aceeasi calitate
la un cost mult mai scazut. Diferenta este adesea un rezultat al accentului pus pe
calitate �n fazele de
proiectare ale dezvoltarii produsului, �nainte de productia pe scara larga.
Capacitatea de proces Capacitatea unui proces de conversie de a realiza un produs
care se
conformeaza specificatiilor de proiect; o gama de variatie de la specificatiile de
proiect �n conditii
normale de lucru.

Capacitatea de proces Capacitatea de proces este capacitatea unui proces de

conversie de a
realiza un produs care se conformeaza specificatiilor de proiect. Deoarece
randamentul masinilor si
oamenilor folositi �n procesul de conversie variaza
de la zi la zi, capacitatea de proces este descrisa de

o gama de variatie de la specificatiile de proiect - variatia �nt�lnita �n conditii

normale de lucru.
Managementul pentru produse si servicii de calitate

Dupa ce am discutat conceptul calitatii, sa ne �ntrebam cum actioneaza �n realitate

managerii -
sau trebuie sa actioneze - �n stabilirea sau obtinerea calitatii dorite. Exista
mai multe etape
semnificative �n managementul eficient al calitatii. Figura 14.2 rezuma toate
activitatile pe care
managerii operatiunilor trebuie sa
le realizeze pentru a stabili un cadru calitativ general, ca si
implementarea detaliilor de obtinere sau �mbunatatire a calitatii.

Managerul trebuie sa determine �n primul r�nd cum se �ncadreaza calitatea �n

strategia generala
a organizatiei. Apoi, mai specific, trebuie sa
determine rolul pe care �l va juca calitatea �n strategia de
productie (sau operatiuni); abordarea folosita �n productie sau operatiuni trebuie
sa completeze
strategia generala a organizatiei. In al doilea r�nd, tema calitatii trebuie
clarificata: este esential ca
indivizii de la toate nivelurile din organizatie sa �nteleaga scopurile de
calitate.
Strategie si calitate

60
�n elaborarea unei strategii a operatiunilor, potentialul de piata (cererea, este
legata de
capacitatea de proces. Pe masura
ce apar ideile de produse si servicii, se formeaza o abordare generala
de productie si un plan de v�nzari.
Elementele externe si interne care afecteaza calitatea

Un punct de vedere al sistemelor ne ajuta sa �ntelegem elementele cheie, at�t

externe c�t si
interne, care afecteaza calitatea. Organizatia privita ca sistem interactioneaza
extern cu clientii si
furnizorii - doua elemente cheie care specificasi afecteaza calitatea
�n cadrul firmei. Dorintele clientilor trebuie sa fie baza obiectivelor de
calitate. Adesea, �n companiile
orientate spre servicii, clientii participa de asemenea la generarea serviciului -
fixeaza standardele de
calitate si se asigura ca acestea sunt respectate. Printre exemple se numara
participarea comuna la
statiile de benzina cu autoservire, cafenele si magazine universale cu reducere.
Clientii, �ntr-o mare
masura, se autoservesc - si calitatea poate varia �n mare masura
de la individ la individ. Devine dificil
pentru sistemele de proiectare servicii sa atinga un anumit nivel de calitate �ntr-
o astfel de situatie cu
munca comuna.

Ca cel de-al doilea element cheie, furnizorii sunt deosebit de importanti pentru
organizatiile
care achizitioneaza un procentaj mare din produsele lor. Firmele progresive
evolueaza spre certificate
de furnizorii si se �ndeparteaza de inspectia la intrare. In esenta, certificarea
face din furnizor o parte a
echipei companiei.

�ntelegerea relatiilor dintre factorii care determina calitatea

Perceptiile clientilor O organizatie progresiva trebuie sa dispuna de o strategie a

calitatii bine
stabilitasi care se bazeaza pe perceptiile clientilor asupra calitatii. Serviciile
clientilor dupa v�nzarea
unui produs sunt adesea la fel de importante ca si �nsasi calitatea produsului.
Auditarea serviciilor fata
de clienti este un mod de identificare a perceptiilor clientilor asupra calitatii.
Auditarea are aceeasi
semnificatie pentru servicii si produse. Este de asemenea foarte utila
pentru toate serviciile realizate
intern (pentru celelalte din firma).

Rezultate estimate ale calitatii In aceasta carte am pus accentul pe faptul ca

oamenii,
aptitudinile, materialele si procesele se combina
pentru a oferi clientilor produse si servicii. Aceste
produse si servicii au o anumita calitate, evaluata �n functie de modul �n care se
conformeaza
asteptarilor. Am accentuat faptul ca aceste asteptari trebuie sa se bazeze pe
clienti, �n loc de a avea o
baza interna, adica una de productie sau proiectare.
Relatiile factorilor Pentru a fi mai precisi �n legatura cu combinatia
aptitudinilor oamenilor,
materialelor si proceselor, �ntrebam: Care sunt variabilele cheie din operatiuni
care afecteaza calitatea
produselor sau serviciilor?

14.2. Analiza �mbunatatirii, asigurarii calitatii si controlului

Diagnosticul calitatii directional de management

Analiza calitatii include tehnici de diagnostic si �mbunatatire. Aici discutam

tehnicile de
diagnostic.

Costurile interne de defectare Costuri atribuibile erorilor si defectelor �n

productie la fabrica.

Costuri de evaluare Costurile evaluarii, masurarii sau inspectarii calitatii �n

fabricasi pe teren.

Costuri de prevenire Costurile de planificare, proiectare si dotare a unui program

de control al
calitatii.

Costuri externe de defectare Costuri atribuibile defectarii produselor de pe teren.

Costul calitatii Daca organizatiile ar examina sistematic costul calitatii proaste,

ar fi uimite sa
afle c�t de mare este acesta. Ca procent din costul total al bunurilor v�ndute,
calitatea slaba depaseste
adesea 20% din v�nzari. Care sunt originile acestor costuri ridicate? Cum pot fi
explicate aceste
costuri? De ce nu au redus companiile de succes aceste costuri? Aceste �ntrebari si
unele similare pot fi
abordate prin examinarea a patru mari categorii de costuri: prevenirea, evaluarea,
defectele interne si
defectele externe.

Costurile de defectare interna

sunt poate cele mai comune si facile costuri de prezentat.
Sistemele de contabilitate identifica munca inutila, reluarea muncii si costurile
similare. Intr-o mare
masura, costurile de evaluare pot fi de asemenea estimate. In organizatiile
traditionale din S.U.A.,

61
majoritatea procesului de inspectie este realizat de personalul de inspectie si
poate fi reflectat �n
costurile de munca. Analiza costurilor de inspectie este mai dificila �ntr-o firma
progresiva, orientata
spre calitate �n care fiecare angajat isi inspecteaza
munca ca parte a responsabilitatii postului. Totusi,
chiar �n acest tip de situatie, se pot estima costurile.

Costurile de prevenire sunt mai dificil de estimat. Instruirea, planificarea,

masurarea, atestarea
furnizorilor, �ntretinerea echipamentuluisi activitatile similare de prevenire pot
fi totusi estimate.

Costurile externe de defectare -defectarile produsului sau serviciului dupa

ce iese din unitate
si este folosit sau consumat - sunt mult mai dificil de evaluat.

Costurile de service pe teren, reclamatiile de garantie si v�nzarile pierdute sunt

toate foarte
reale.

Costurile si asigurarea calitatii Programele de asigurare a calitatii implica de

obicei eforturi
sistematice de evaluare a calitatii productiei. Ele determina calitatea curentasi
tendintele calitative si
fac comparatii cu calitatea concurentilor. Aceste informatii sunt folosite �n
reproiectarea de produs si
proces, strategia de piata
si deciziile de fixare a pretului produsului.
Dupa fixarea standardelor produsului de catre management, acestea trebuie
verificate. Deoarece aceste
standarde de produs implica at�t de multe aspecte ale controlului calitatii,
costurile asigurarii calitatii
sunt ridicate. Prevenirea, evaluarea si costurile de defectare interne si externe
discutate si prezentate
anterior �n Tabelul 14.1 sunt toate costuri de asigurare a calitatii.

Studii ale costurilor calitatii Dupa �ntelegerea costurilor calitatii, managerii

pot realiza studii
de cost (sau pierdere) pentru a determina actiunile care vor fi �ntreprinse, daca
trebuie �ntreprinse astfel
de actiuni, pentru reducerea costurilor.

Problema cronica
Problema pe termen lung care cauzeaza �n continuu o calitate proasta,
necesit�nd de obicei adoptarea unor masuri revolutionare, progresiste.

Progres Solutie la o problema cronica; modificare dramatica

�n bine a calitatii, stimulata de
programe de �mbunatati re a calitatii concentrate, analitice, la nivelul companiei.

Progres fata de control C�nd se cauta �mbunatatiri calitative, se face adesea o

distinctie �ntre
problemele sporadice si problemele cronice. Problemele sporadice apar pe termen
scurt si determina
modificari imediate �n rau ale calitatii; problemele cronice sunt pe termen lung si
determina �ncontinuu
o calitate slaba. Tehnicile de identificare si control al problemelor sporadice
sunt abordate �n urmatorul
capitol. Problemele cronice, pe de alta parte, necesita rezolvarea stiintifica
a problemelor pentru a
progresa si a obtine o calitate mai buna dec�t a putut sa obtina organizatia pentru
o durata mare,
adesea ani.
Masurarea serviciilor �n general, caracteristicile de service sunt mai complexe
dec�t
caracteristicile de produs. Ele sunt mai usor de identificat si masurat. In
consecinta, calitatea masurarii
si controlului sunt frecvent ignorate �n servicii. Desi calitatea serviciilor este
importanta,
caracteristicile care determina acceptarea clientilor sunt adesea intangibile,
perceptiile complexe ale
clientilor cum ar fi cadrul de timp, atitudinile angajatilor catre clienti si
mediul fizic �n care este prestat
serviciul.

Analiza Pareto

Costurile calitatii nu prezinta o distributie uniforma. Aproape fara exceptie,

c�teva surse
reprezinta majoritatea costurilor. Aceasta �distributie gresita� a costurilor de
calitate este ilustrata prin
distributia de frecvente prezentata �n Tabelul 14.3, adesea denumita diagnosticul
calitatii sau analiza
Pareto. Daca ar trebui sa reprezentam tabelul �ntr-o diagrama cu bare, acesta ar fi
denumit o
histograma.
Analiza Pareto Distributii de frecventa ale surselor de cost ale calitatii
Histograma
Diagrama cu bare a distributiilor de frecventa.

Recunoasterea realizarilor de calitate

Premiul Deming pentru calitate. Dr. W. Edwards Deming este probabil cel mai bine
cunoscut
american din Japonia. Conferintele sale de dupa cel de-al doilea razboi mondial
asupra proceselor
statistice au oferit o metodologie pentru japonezi, si ca recunoastere a
contributiilor sale, Premiul
Deming pentru Calitate �i poarta numele.

62
Anumite caracteristici sunt extrem de evidente �n programele de �mbunatatire a
calitatii ale
companiilor c�stigatoare de premii: programele sunt clare, detaliate si bine
comunicate, se bazeaza pe
timp - de obicei 3-5 ani - si includ scopuri de �mbunatatire.

Premiul national de calitate Malcolm Baldridge Premiul Malcolm Baldridge, �nfiintat

de
Congresul S.U.A., a fost implementat pentru prima data
�n 1988 pentru a recunoaste obtinerea calitatii
si excelenta companiilor din S.U.A. Malcolm Baldridge a fost industriassi Secretar
de Comert sub
presedintele Ronald Reagan.

Procesele de management ale lui Juran pentru dob�ndirea calitatii Dr. Juran este un
autor,
conferentiar si consultant popular. Decenii �ntregi, el le-a prezentat managerilor
americani parerile sale
asupra rolului managementului �n �mbunatatirea calitatii. Turan are o formatie
internationala, iar
mesajul sau are o natura manageriala.

Conceptul lui Crosby al calitatii libere In calitate de director cu experienta,

fost vicepresedinte
al corporatiei timp de 14 ani si director de calitate pentru ITT, Philip Crosby a
fost implicat �n fazele
initiale ale programelor �zero defecte� (prezentate mai t�rziu �n acest capitol).
El este un consultant
activ, conferentiar si autor al cartilor populare despre calitate Quality Is Free
and Quality Without
Tears. Conceptul primei carti explica abordarea sa generala:

14.3. Comportamentul si calitatea

Raportul calitate/cantitate

C�teva studii au investigat cu succes relatiile dintre cantitatea si calitatea

productiei. O opinie
populara confirmata de Dr. Deming si Dr juran este aceea ca orice scadere a
cantitatii cauzata de o
atentie mai mare acordata calitatii va fi mai mult dec�t echilibrata de reducerea
risipei. O analiza a
documentatiei sugereaza ca nu exista o relatie simpla �ntre acesti doi factori.
Pentru sarcinile de rutina,
repetitive, cum ar fi dactilografla, serviciile bancare sau verificarea
tehnoredactarii, lucratorii au
tendinta de a accentua unul sau altul. Daca calitatea se �mbunatateste, cantitatea
scade; daca cantitatea
creste, calitatea sufera. Pentru sarcinile care implica sarcini fizice si mentale
mai complexe si diverse,
relatia dintre cantitate si calitate nu este at�t de clara. Pentru aceste sarcini
mai complexe, c�nd pune
angajatul accentul pe calitate �n detrimentul cantitatii? C�nd are loc opusul
acestui lucru? Nu exista un
exemplu simplu la �ntrebarile noastre. Optiunea de cantitate/calitate este de
obicei determinata de
modul de planificare, dotare cu personal si administrare a proceselor de conversie.
Zero defecte

Zero defecte Program de schimbare a atitudinilor muncitorilor fata de calitate,

prin accentuarea
activitatii fara erori.

Programele zero defecte, care �ncearca sa �mbunatateasca calitatea prin schimbarea

atitudinilor
muncitorilor, au fost deosebit de populare �n anii '60 si '70. Tema lor: �Fa
lucrurile bine de la �nceput�,
pune accentul pe o activitate fara
erori. Din nefericire, procesele de productie/operatiuni au ca rezultat
inevitabil o productie nedorita. Productia fara
erori este, pentru majoritatea proceslor, nefezabila din
punct de vedere economic si practic. Desi multe persoane presupun ca erorile au loc
deoarece angajatii
nu sunt constienti �n legatura cu munca lor, �ncercarile de modificare a
atitudinilor angajatilor au avut
un succes foarte limitat. Bannerele, sloganurile, zilele Zero Defecte si cele
similare �si �mbunatatesc �n
general randamentul doar temporar; �n aproape 6 luni, randamentul-angajatilor
revine la nivelul sau
anterior.

Motivatia pentru calitate

Motivatia pentru calitate Programe de motivare a muncitorilor pentru a �mbunatati

calitatea,
inclusiv sistemele de stimulente si de plata dupa merit.

Societatea Americana pentru Controlul Calitatii are un manual care pune accentul pe

conceptele de baza ale motivatiei pentru calitate. Ideea consta

�n aplicarea unor tehnici de motivatie si
de management pentru a obtine o calitate �mbunatatita a produsului. Opiniile
contemporane includ o
secventa comportament-randament-recompensa-satisfactie. Organizatiile devin din ce
in ce mai
constiente de planurile alternative de plata care pot influenta randamentul.
Sistemele de plata de
stimulente si sistemele de plata dupa
merit, de exemplu, pot include recompense pentru o calitate buna.

63
Modificarea comportamentului �n controlul calitatii

Conditionare operant Tehnica de modificare a comportamentului prin rasplata

directasi
sanctiuni.

Au existat mai multe �ncercari de a influenta calitatea activitatii prin sarcini

repetitive de rutina
prin folosirea unor proceduri de conditionare operant. Conditionarea operant
presupune ca
comportamentul poate fi modificat printr-o serie de recompense. Se pare ca
calitatea activitatii este
mai dificil de schimbat dec�t cantitatea activitatii. In al doilea r�nd, este clar
ca recompensele
financiare motiveaza
mai des �mbunatatirea calitatii dec�t recompensele nonfinanciare. Dupa atingerea
unor niveluri calitative rezonabile, continuarea recompenselor financiare nu
motiveaza o �mbunatatire
aditionala semnificativa a calitatii. In al treilea r�nd, comportamentul este
influentat mai mult de
recompensele directe dec�t de procedurile de schimbare a atitudinilor. Aceste
proceduri ofera �n cel
mai bun caz rezultate combinate.

Cercurile calitatii

Cercurile calitatii (QC) au fost initial dezvoltate �n Japonia ca programe de

participare a
angajatilor, de �mbunatatire a calitatii. �n S.U.A., QC s-au dezvoltat �n programe
de �mbunatatire a
productivitatii participative care se concentreaza pe cantitatea si calitatea
randamentului. Ca si �n
Japonia, participarea este voluntara. Angajatii sunt platiti �n timp ce participa
�n timpul orelor normale
de lucru sau �n timpul orelor suplimentare. Este selectat un lider de grup si este
format pentru rolul de
lider al organizatiei. Apoi grupul de participare beneficiaza de formare �n
metodele rezolvarii de
probleme, analizei si raportarii. Grupul �ncepe sa se �nt�lneasca pentru a
identifica problemele, a
colecta si analiza datele, a recomanda solutii si a implementa schimbarile aprobate
de management.
Multe companii testeaza aceasta tehnica
de participare �n c�teva locatii, fiind concentrat pe o aplicare
mai larga.

CAPITOLUL XV
ANALIZA SI CONTROLUL CALITATII

15.1. Variatiile de proces

Variatia �n toate sistemele care functioneaza necesita
analiza si controlul calitatii.
Avem nevoie de analizasi control din cauza conflictului inerent �ntre aceste doua
fapte:

�
Variatia (neuniformitatea) este inevitabila
�n orice sistem care functioneaza: nu exista doua
unitati de productie similare
�
Productia si utilizarea productiei si serviciilor sunt cele mai economice c�nd
aceste produse
si servicii au o calitate uniforma.
Desi variatia nu poate fi eliminata, �nvat�nd mai multe despre ea, reduc�nd-o si
control�nd-o
putem creste numarul de produse din sistemul �n exploatare care se
conformeaza cerintelor de utilizare.

Surse de variatie
Masurarea variatiei naturale: capacitatea de proces

Esantionare Procesul de selectare si masurare a unitatilor reprezentative de

productie
denumite unitati esantion; un set de unitati esantion este denumit esantion.

Prima etapa spre control consta �n justificarea cu documente a capacitatii

proceselor -
randamentul sau �n conditii cronice �n care nu exista variatii sporadice. Multe
companii pur si simplu
nu stiu ce fac procesele lor, sau de ce sunt capabile sa faca
acestea, iar un studiu de capacitate este baza
factuala pentru �ntelegerea acestui lucru. Studiul de capacitate a procesului
�ncepe cu esantionarea,
procesul de selectare si masurare a unitatilor reprezentative de productie denumite
unitati de esantion.
Un set de unitati de esantion este astfel denumit esantion. Unitatile de esantion
sunt masurate �n
conformitate cu unele caracteristici cheie ale produselor, iar rezultatele sunt
rezumate �ntr-o

64
histograma. Apoi, sunt definite media X si deviatia standard S a distributiei
masurilor unitatilor de
esantion.

Limite naturale Trei deviatii standard mai mari si mai mici dec�t media masurilor
unitatilor
de esantion.

Limite ale specificatiilor (SL) Limite superioare (USL) si inferioare (LSL) care
definesc
limitele de variatie ale caracteristicilor unui produs, cum ar fi aceea ca produsul
este adecvat pentru
consum; masurarea productiei �n afara acestor limite este inacceptabila.

Limite ale specificatiilor Histogramele de capacitate dau mai multe informatii

despre calitatea
proceselor prin compararea lor cu limitele specificatiei produsului. Limitele
specificatiei sunt granitele
dintre �bine� si �rau� pentru o anumita caracteristica
�n termenii caracterului adecvat pentru utilizare al
produsului.

15.2. Controlul statistic al procesului (SPC)

Controlul statistic al procesului (SPC) Utilizarea esantioanelor statistice pentru
a detecta si
elimina variatiile nealeatoare (sporadice) ale procesului de conversie.

Proces �n-control Proces pentru care toate variatiile sunt aleatoare; daca unele
variatii nu sunt
aleatoare (sporadice), procesul este denumit proces din afara controlului.

Diagrama de control Diagrama de esantionare a datelor folosita pentru a face

deductii legate
de statutul de control al procesului de conversie.

Caracteristica a variabilei Caracteristica de produs care poate fi masurata pe o

baza continua.

Caracteristica a atributului Caracteristica de produs care poate fi masurata

printr-o notare cu
bun sau rau.

Masurarea variabilelor �n raport cu caracteristicile prevazute (atribuite)

Doua tipuri diferite de masuratori, dupa variabile si dupa atribute, sunt folosite
�n controlul
procesului. In unele situatii trebuie sa masuram o caracteristica a produsului pe o
scara continua, cum
ar fi lungimea, greutatea sau volumul acestuia, fiecare fiind o caracteristica a
variabilei. Alternativ, o
caracteristica a atributului poate fi masurata printr-o evaluare simpla
de bun sau rau, succes sau esec,
etc.
Crearea diagramelor de control pentru variabile folosind mediile

Diagrama X Diagrama
de control folosind medii esantionate.
Limite de control (CL) Limitele superioare (DCL) si inferioare (LCL) care definesc
gama de
variatie a caracteristicilor unui produs astfel �nc�t procesul de conversie sa se
afle sub control.

Teorema limitei centrale Ipoteza statistica dupa care distributia esantionului se

apropie de
normalitate odata cu cresterea marimii esantioanelor, indiferent de distributia
masuratorilor unitatilor

65