Sunteți pe pagina 1din 127

ing.

DRAGOS MIHAI IPATE


MANAGEMENTUL OPERATIONAL
AL PRODUCTIEI

1
CUPRINS

Partea I Managementul operatiunilor


1. Managementul operatiunilor
1.1. Functiunea de operatiuni a organizatiilor
1.2. Subsistemul operatiunilor
2. Strategii de operatiuni
2.1. Planificarea strategica pentru productie si operatiuni
2.2. Productivitatea si calitatea în operatiuni
Partea a II-a Planificarea (proiectarea) sistemului de conversie (de transformar
e)
3. Previziunea operatiunilor de productie si servicii
3.1. Previziunea si subsistemele de operatiuni
3.2. Modele utile de previziune pentru operatiuni
4. Proiectarea produselor, serviciilor si proceselor
4.1. Proiectarea de noi produse
4.2. Tehnologia procesului de productie
4.3. Proiectarea serviciilor si proceselor de servicii
5. Capacitatea de operare
5.1. Planificarea capacitatii
5.2. Modelarea planificarii capacitatii
6. Amplasarea activelor de productie si servicii
6.1. Planificarea necesarului de active
6.2. Proceduri de planificare a amplasamentului unitatii
6.3. Modele de amplasare a facilitatilor
7. Organizarea activelor (layout planning)
7.1. Concepte de organizare
7.2. Elaborarea organizarii de proces
7.3. Elaborarea organizarii de produs
Partea a III-a Organizarea si programarea sistemului de conversie
8. Proiectarea postului si studiul muncii
8.1. Proiectarea postului de munca
8.2. Standarde de productie si operatiuni
8.3. Masurarea muncii
9. Managementul proiectului operational
9.1. Planificarea si programarea proiectului - modele
9.2. Managementul proiectului
10. Sisteme de programare si planificare de ansamblu a productiei si serviciilor
10.1. Sisteme de planificare si programare a operatiunilor
10.2. Programarea generalasi planificarea bruta a capacitatii
10.3. Implementarea planurilor gobale si programelor generale
11. Programarea operatiunilor
11.1. Sisteme intermitente
11.2. Notiuni fundamentale de programarea operatiunilor
11.3. Ordonarea prioritatilor
11.4. Programarea detaliata
Partea a IV-a Controlul sistemului de conversie
12. Bazele controlului stocurilor
12.1. Caracteristicile cererii si sistemul de control
12.2. Costuri de stocare
12.3. Modelarea stocurilor
13. Planificarea necesitatilor materiale
13.1. Sistemul MRP
2
13.2. Planificarea resurselor de productie MRP II
14. Managementul calitatii
14.1. Calitatea produsului
14.2. Analiza îmbunatatirii, asigurarii calitatii si controlului
14.3. Comportamentul si calitatea
15. Analiza si controlul calitatii
15.1. Variatiile de proces
15.2. Controlul statistic al procesului
3
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR

1.1. Functia de operatiuni a organizatiilor


Dupa cum se observa, în unele organizatii produsul este un bun fizic (frigidere, c
ereale pentru
micul dejun), în timp ce în altele este un serviciu (asigurari, asistenta medicala
pentru persoanele în
vârsta). Ce au în comun, în cadrul sistemului lor de operatiuni, organizatii atât de dif
erite cum sunt
companiile de productie, institutiile financiare si unitatile de asistenta medic
ala? Principalele elemente
comune sunt prezentate în Figura 1.1.
Sistemul (functia) de operatiuni a unei organizatii este partea care realizeaza
produsele
organizatiei.
Sistemul de operatiuni Parte a unei organizatii care produce bunurile fizice sau
serviciile
organizatiei
Proces de conversie Procesul de transformare a intrarilor - forta de munca, capi
tal, teren si
management - în iesiri - bunuri si servicii

Figura 1.1 Sistemul de operatiuni


Valoare adaugata
Când se combina mijloacele de productie într-un produs sau serviciu,
reprezinta cresterea valorii iesirilor în comparatie cu suma valorilor intrarilor.

Fluctuatiile aleatoare constau în influente neplanificate sau necontrolabile care


cauzeaza
diferenta dintre productia realasi cea estimata. Fluctuatiile aleatoare pot prov
eni din surse externe
(incendiu, inundatii sau fulger, de exemplu) sau din probleme interne, cum ar fi
imperfectiunile
materialelor si echipamentelor sau simpla eroare umana. De fapt, fluctuatiile su
nt regula, si nu exceptia
pentru procesele de productie, iar reducerea fluctuatiilor (variatiilor) este o
sarcina principala de
management.
Fluctuatii aleatoare. Influente neplanificate sau necontrolabile ale mediului (g
reve, inundatii,
etc.) care determina diferenta dintre productia realasi cea planificata.
Feedback Informatii în procesul de control care îi permit managementului sa decida d
aca
activiatile organizatiei trebuie modificate.
Tehnologie Nivelul de experienta tehnica al fabricii, echipamentului si cunostin
telor în
procesul de conversie.
4
Tehnologii de conversie
Conversia mijloacelor de productie în produse variaza in mod considerabil în functie
de
tehnologia utilizata. Prin tehnologie întelegem nivelul de experienta tehnica al f
abricii, echipamentului,
cunostintelor si produsului (sau serviciului in procesul de conversie (transform
are). Operatiunea de
îmbuteliere a unei bauturi racoritoare, de exemplu, necesita un proces de conversi
e extrem de
mecanizat, cu mari investitii de capital pe unitate de produs. Un laborator de c
ercetare stiintifica
foloseste oameni de stiinta calificati, profesionisti si echipament specializat.
Alte industrii folosesc
forta de munca de joasa
calificare, minim de echipament si procese simple în producerea bunurilor si
serviciilor.
Operatiuni de productie si operatiuni de servicii
Distinctia dintre operatiunile de productie si servicii Distinctia dintre operat
iunile de
productie si servicii poate fi dificil de facut. In general, luam în considerare c
aracteristici cum ar fi:
Natura tangibila/intangibila a productiei
Consumul de produse
Natura activitatii (posturi)
Gradul de contact cu clientul
Participarea clientului la procesul de conversie
Masurarea randamentului
1.2 Subsistemul operatiunilor
Organizatiile privite ca sisteme
Sistem Multime de obiecte legate printr-o interactiune regulatasi de interdepend
enta

Conducerea subsistemului operatiunilor


Am descris subsistemul operatiunilor; problema reala
nu este însa identificarea sa ci
functionarea sa eficienta. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, si ac
el cineva este managerul
operatiunilor.
Definirea managementului operatiunilor
Managementul operatiunilor Managementul procesului de conversie, care transforma
intrarile
-teren, forta de munca, capital si management - în iesiri - bunuri si servicii
Sarcina managerului operatiunilor este administrarea procesului de transformare
a intrarilor
în iesiri. Definitia pe care noi o dam managementului operatiunilor este, deci, ma
nagementul
procesului de conversie, care transforma mijloacele de productie - teren, forta
de munca, capital si
management - în produsele dorite -bunuri si servicii. In acest proces, managerul f
oloseste diferite
metode ale conceptiilor clasica, comportamentala
si bazata pe modelare de management. Dupa cum
este rezumat în Tabelul 1.1, perceptiile noastre asupra responsabilitatilor si con
ceptelor de
management au evoluat de-a lungul anilor si am învatat din mai multe surse de orie
ntari diferite.
Managementul clasic Una din cele trei teorii de baza ale managementului, care pu
ne accentul
pe eficienta nucleului de productie, separarea planificarii si realizarii activi
tatii, principii si functii de
management
Managementul stiintific Una din teoriile managementului clasic care pune accentu
l pe
eficienta economica
a nucleului de productie, prin rationalitate de management, motivarea economica
a muncitorilor si separarea planificarii si realizarii activitatii.
Schema cadru pentru managementul operatiunilor
Planificare Managerul operatiunilor defineste obiectivele pentru subsistemul de
operatiuni al
organizatiei, ca si politicile, programele si procedurile pentru atingerea obiec
tivelor. Aceasta etapa
include clarificarea rolului si domeniului operatiunilor în strategia de ansamblu
a organizatiei. Implica
si planificarea produsului, proiectarea unitatilor si utilizarea procesului de c
onversie.
Organizare Managerii operatiunilor stabilesc structura rolurilor si fluxul de in
formatii în cadrul
subsistemului operatiunilor. Ei determina activitatile necesare pentru atingerea
scopurilor
5
subsistemului de operatiuni si pentru a acorda autoritate si responsabilitate în înd
eplinirea lor.
Control Pentru a se asigura ca planurile privind subsistemul de operatiuni sunt în
deplinite,
managerul operatiunilor trebuie sa-si exercite controlul prin evaluarea produsel
or reale si compararea
lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calitatii si planurilor sta la
baza managementului
operatiunilor.
Comportament Managerii operatiunilor sunt preocupati de modul în care eforturile l
or de a
planifica, organiza si controla afecteaza
comportamentul uman. Ei doresc sa cunoasca si modul în care
comportamentul subordonatilor poate afecta actiunile de planificare, organizare
si control ale
managementului. In operatiuni, suntem interesati de comportamentul managerilor,
ca si de
comportamentul lor în luarea deciziilor.
Modele Pe masura ce managerii operatiunilor planifica, organizeazasi controleaza
procesul de
conversie, ei se confrunta cu multe probleme si trebuie sa ia multe decizii. Ei
pot simplifica frecvent
aceste dificultati folosind modele. Tipurile de modele si exemplele de folosire
a lor sunt ilustrate în
O perspectiva strategica

Dupa evaluarea potentialului unei industrii, trebuie elaborata o strategie de an


samblu a
organizatiei, inclusiv formularea unor optiuni fundamentale privind baza primara
de concurenta. In
realizarea acestui lucru sunt stabilite prioritatile dintre urmatoarele 4 caract
eristici:
Calitate (performantele produsului)
Eficienta costurilor (pret redus al produsului)
Credibilitate (livrare sigura, la timp, a comenzilor catre clienti)
Flexibilitate (raspuns rapid cu noi produse sau modificari ale volumului product
iei)
În ultimii ani, am aflat ca majoritatea organizatiilor nu pot excela la toate aces
te dimensiuni si,
încercând acest lucru, sfârsesc prin a nu face nimic bine. In plus, când exista o califi
care în unul din
aceste domenii, încercarea de a trece la altul poate duce la o scadere a eficiente
i (satisfacerea
obiectivelor primare).
Timpul pare a fi dimensiunea critica a concurentei în industriile de fabricatie si
servicii. In
orice industrie, firma cu cel mai rapid raspuns la cerintele clientilor are pote
ntialul de a obtine un
avantaj decisiv pe piata.
Obiective ale operatiunilor
Obiectivul general al subsistemului de operatiuni este oferirea unor capacitati
de conversie
pentru îndeplinirea scopurilor si strategiei organizatiei. Obiectivele secundare a
le subsistemului
operatiunilor trebuie sa specifice urmatoarele:
1. Caracteristicile produsului/ serviciului
2. Caracteristicile procesului
3. Calitatea produsului/serviciului
4. Eficienta
(a) Relatii eficiente cu angajati si controlul costurilor cu forta de munca
(b) Controlul costurilor cu materialele
(c) Controlul costurilor cu utilizarea facilitatilor (activele fixe tangibile)
5. Serviciile fata de clienti (programare)
(a) Producerea unor cantitati care sa satisfaca cererea estimata
(b) Respectarea datei de livrare necesare pentru bunuri si servicii.
6. Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravietuirii viitoare)
Prioritatile între aceste obiective secundare ale operatiunilor si ponderea lor re
lativa trebuie sa
fie reflectarea directa a misiunii organizatiei. Corelând cele 6 obiective secunda
re ale operatiunilor cu
optiunile strategice mai largi de mai sus, este clar ca eficienta, calitatea si
credibilitatea (serviciile fata
de clienti) sunt reflectate în obiectivele secundare. Flexibilitatea cuprinde adap
tabilitatea, dar este
legatasi de produs/serviciu si caracteristicile de proces. Dupa cum vom vedea în C
apitolul 4, din
momentul în care se manifesta optiunile legate de produs si proces, sunt fixate li
mitele pentru
îndeplinirea celorlalte obiective ale organizatiei.
6
CAPITOLUL II
STRATEGII DE OPERATIUNI
PENTRU OBTINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE

2.1 Planificare strategica pentru productie si operatiuni


Planificare strategica
Procesul de analiza
a misiunii prezente a organizatiei si a mediului si
apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile si rezultatele de mâine.
Planificarea sistemului de conversie Stabilirea unui program de actiune pentru o
btinerea
dotarilor fizice necesare pentru a fi utilizate în procesul de conversie.
Planificarea strategica
este procesul de analiza a misiunii prezente a organizatiei fi a conditiilor
prezente de mediu cu care se confrunta, fi apoi prezentarea unui ghid pentru dec
iziile // rezultatele de
mâine. Planificarea strategica este construita pe concepte fundamentale: acela ca
deciziile prezente se
bazeaza pe conditii si rezultate viitoare, ca planificarea strategica este un pr
oces, ca încorporeaza o
filozofie, si ca prezinta o legatura
sau structura în cadrul organizatiei.
Planificarea strategica pentru productie si operatiuni
În functia de productie sau de operatiuni, planificarea strategica
este planificarea generala, de
ansamblu, care precede planificarea mai detaliata a operatiunilor. Directorii ex
ecutivi care conduc
functia de productie si operatiuni sunt implicati activ în planificarea strategica
, elaborarea unor planuri
care respecta
strategiile de ansamblu ale firmei ca si functiile de marketing, contabilitate f
inanciarasi
proiectare. Din momentul în care sunt elaborate, planurile strategice de productie
si operatiuni stau la
baza: (1) planificarii operationale a facilitatilor si (2) planificarii operatio
nale a utilizarii acestor
facilitati. In aceasta carte punem accentul pe aceste ultime doua eforturi de pl
anificare, dar trebuie sa
accentuam si faptul ca o astfel de planificare a operatiunilor nu trebuie sa se
faca într-un vid. Ea trebuie
sa aiba loc sub umbrela unei planificari eficiente a strategiei.
Metode de planificare strategica pentru productie/operatiuni Un specialist în plan
ificare
strategica sugereaza trei moduri opuse de planificare strategica: modul antrepre
norial, adaptiv si de
planificare. In modul antreprenorial, un lider puternic, curajos efectueaza acti
unile de planificare în
numele functiei de productie/operatiuni. In modul adaptiv, planul managerului es
te formulat într-o
serie de etape mici, disparate, în reactie la un mediu disparat. Modelul de planif
icare foloseste
fundamentele planificarii împreuna cu analiza logica a stiintei de management.
Modelul alegerii fortate pentru planificarea strategica Unul din multiplele mode
le de
planificare care a fost folosit în planificarea strategica este modelul alegerii f
ortate prezentat în Figura
2.1. In sesiuni de grup sau individual, analistii evalueaza conditiile de mediu îm
preuna cu pozitia
curenta de productie/operatiuni a organizatiei, fortând astfel managementul sa ela
boreze optiuni
strategice pentru operatiuni. Acest model este explicat destul de detaliat, incl
usiv modul de aplicare,
folosind tehnicile structurate de grup, în alta parte.
Modelul operatiunilor pentru planificarea strategica
Profesorul Chris A. Voss de la London
Business School, Anglia, a fixat un cadru pentru strategie si elaborarea unor po
litici de productie, pe
care 1-am modificat si pentru servicii. Conceptia sa este aceea ca strategia de
productie are tendinta de
a corela deciziile de politica asociate operatiunilor cu mediul de piata, mediul
si scopurile de ansamblu
ale companiei. In Figura 2.2 este prezentat un cadru simplificat pentru examinar
ea strategiei de
operatiuni. Observati relatia dintre marginea superioara a Figurii 2.2 si Figura
2.1.
Principalele domenii pentru alegeri, pe care le dezvoltam în Capitolul 4, sunt:

Dotari - de exemplu, necesarul, amplasamentul si concentrarea dotarilor


Capacitate totala
politicile care guverneaza managementul cumulului de capacitati al
tuturor unitatilor de afaceri; productia maxima disponibila
Alegerea procesului tipul, tehnologia si produsele/serviciile realizate
7
Integrare verticala
gradul si natura dependentei de resursele achizitionate pâna la
productia pentru consumator
Integrarea operatiunilor politicile de munca, metodele de plata, sistemele de pro
ductie si
control al stocurilor, care sunt elemente cheie pentru controlul de management
Interfata operatiunilor cu alte functii - mecanismele de comunicare cu alte func
tii
2.2. Productivitatea si calitatea în operatiuni
Eficienta, productivitatea, performanta - acestia sunt termenii pe care avem ten
dinta de a-i
folosi alternativ când discutam despre comportament si realizari. Eficienta si pro
ductivitatea se refera
la raportul dintre iesiri si intrari; performante este de fapt un termen mai lar
g care incorporeaza
eficienta si productivitatea în realizarile de ansamblu.
Productivitatea poate fi exprimata în functie de factorii globali sau în functie de
factorii
partiali. Factorul global al productivitatii este raportul dintre rezultate si t
otalul intrarilor:
Produsele raportate la unul, doua
sau trei din intrari (munca, capital, materiale sau energie) reprezinta
masuri partiale ale productivitatii. Productia per ora de munca, adesea denumita
eficienta muncii, este
probabil cea mai comuna masura partiala a productivitatii.
Productivitate Eficienta; raportul dintre produse (iesiri) si mijloace de produc
tie (intrari).
Factorul global al productivitatii este raportul dintre rezultate si totalul int
rarilor (forta de munca,
capital, materiale si energie); factorii partiali ai productivitatii se exprima
prin raportul dintre
rezultate si unul, doua sau trei din aceste mijloace de pro'ductie.
Niveluri de productivitate
Eficienta muncii Raportul dintre rezultate (produse) si volumul de munca real de
pus pentru
obtinerea acestei productii; masura a productivitatii cu ajutorul factorilor par
tiali.
Productivitatea poate fi privita din doua
extreme. Putem privi la nivelul întregii natiuni sau la
nivelul unui anumit angajat. Intre aceste extreme se afla industria, organizatia
(firma), divizia (unitatea
de afaceri) si grupul de lucru.
Calitatea si productivitatea
Calitate Gradul în care specificatiile de proiecte pentru un produs sau serviciu s
unt adecvate
functiei si utilizarii sale, si gradul în care un produs sau serviciu se conformea
za specificatiilor sale de
proiecte.
Unul dintre motivele pentru care pozitia competitiva
a unei firme se poate deteriora este acela
ca asteptarile clientilor nu sunt satisfacute de calitatea bunurilor si servicii
lor produse. Când calitatea -
caracterul adecvat al specificatiilor de proiecte în functionare si utilizare ca s
i gradul în care produsele
se conformeaza specificatiilor de design este slaba, cererea pentru produse si s
ervicii poate scadea
rapid. Dar ce are în comun acest lucru cu productivitatea?
Strategia calitate-productivitate îmbunatatirea calitatii este un mod important de
mentinere a
pozitiei competitive pe pietele de azi. Calitatea poate fi promovata pentru clie
nti si angajati. Clientii
doresc produse si servicii de calitate, iar angajatilor de la toate nivelurile d
in organizatie le place sa fie
asociati cu niste câstigatori. Majoritatea oamenilor asociaza calitatea ridicata c
u o pozitie competitiva
câstigatoare. Desi angajatii se pot împotrivi când sunt încurajati sa lucreze mai produc
tiv (deoarece
cred ca li se spune sa
lucreze mai repede), foarte putini vor contesta calitatea ca scop.
CAPITOLUL III
PREVIZIUNEA OPERATIUNILOR DE PRODUCTIE SI SERVICII

8
3.1. Previziunea în operatiuni
Sunt necesare chiar estimari mai detaliate pentru anumite elemente sau subcompon
ente care
intra
în structura fiecarui produs.
In comunitatile de afaceri, economice si politice, previziunea are diferite sens
uri. In
managementul operatiunilor adoptam o definitie specifica a previziunii si o dist
ingem de conceptul mai
larg al predictiei.
Previziune Utilizarea datelor trecute pentru a determina evenimentele viitoare;
calcul obiectiv.
Previziunea este estimarea unui eveniment viitor realizata prin combinarea si ex
trapolarea sistematica,
într-un mod prestabilit, a unor date despre trecut.
Predictie Estimari subiective al viitorului.
Predictia este estimarea unui eveniment viitor realizata prin consideratii subie
ctive, altele decât datele
trecute; aceasta consideratie subiectiva nu trebuie sa aiba
loc într-un mod predeterminat.
Previziunea si subsistemele de operatiuni
Previziunea cererii globale se obtine de obicei prin estimarea volumelor previzi
onate de
vânzari, exprimate în dolari, si convertirea ulterioara a vânzarilor în dolari în unitati
de productie
omogene. Unitatile de productie - cum ar fi numarul de televizoare dintr-o fabri
ca, numarul de pacienti
hraniti de un spital, numarul de carti care circula într-o biblioteca, sau numarul
de pachete de actiuni
obisnuite vândute într-o casa
de brokeraj - pot fi ulterior subdivizate în parti componente si convertite
în cerinte de muncasi materiale. Aceste previziuni ale resurselor sunt folosite pe
ntru planificarea si
controlul subsistemelor de operatiuni.
Planificarea (programarea) sistemului Dupa cum prezinta, în planificarea sistemulu
i,
managerii trebuie sa previzioneze cererea agregata astfel încât sa poata planifica s
au replanifica
procesele necesare pentru satisfacerea cererii. Gradul de automatizare, de exemp
lu, depinde în mare
masura de cererea viitoare pentru produse. Fluxurile automatizate continui facil
iteaza volumele mari
de produse; fluxurile manuale sau semiautomate, intermitente (seriile de product
ie) sunt în general mai
economice pentru volume de productie mai mici. Previziunea cererii este critica
pentru aceasta decizie
de proiectare. Dupa
ce deciziile legate de proiectarea de proces, produs si investitiile în echipament
au
fost luate pentru un volum anticipat, managerii sunt blocati într-o unitate cu o a
numita capacitate. Prin
urmare, variatiile mari între cererea anticipatasi cererea reala pot avea ca rezul
tat costuri excesive de
productie si operare.
Programarea sistemului In luarea deciziei de folosire optima
a sistemului existent de
conversie, previziunile precise ale cererii sunt foarte importante. Managerii au
nevoie de previziuni ale
cererii intermediare pentru 3 luni, 6 luni si l an. Atât nivelul curent cât si cel v
iitor al fortei de munca
cât si cotele de productie trebuie stabilite pe baza acestor cereri. Programarea p
osturilor pentru
operatiunile intermitente si continui este mai stabila daca previziunile cererii
sunt precise.
Controlul sistemului Managerii au nevoie de previziuni ale cererii pentru a lua
decizii legate
de controlul stocurilor, productiei, fortei de muncasi costurilor generale. Prev
iziunile precise sunt
necesare pentru viitorul imediat - ore, zile si saptamâni. Ipoteza generatiei ante
rioare ca orice serviciu
oferit va fi achizitionat" sau tot ce se produce va fi vândut" nu mai este acceptab
ila.
Caracteristicile cererii în timp
Analiza seriei de timp În problemele de previziune, reprezinta
analiza datelor cererii
reprezentata pe o scara de timp pentru a prezenta modelele cererii.
Model al cererii Forma generala a seriei de timp; este de obicei constanta, urme
aza o tendinta,
este sezoniera sau o combinatie a acestor forme.
Pentru a analiza sistematic datele istorice pentru previziune, managerii foloses
c de obicei
analiza seriei de timp. Analistii reprezinta datele legate de cerere pe o scara
a timpului, studiaza
reprezentarea si cauta forme sau modele reprezentative.
Cerere dependenta si cerere independenta

Cerere independenta
Cererea pentru un produs, care se manifesta separat de cererea pentru orice alt
9
produs.
Cerere dependenta
Cererea pentru un produs, care poate fi corelata
cu cererea pentru alt produs.

Erori de previziune
Ulterior, când evaluam diferitele metode de previziune, vom avea nevoie de o masur
a a
eficientei lor.
Eroarea de previziune este mecanismul de tinere a evidentei folosit de obicei. E
roarea de
previziune este diferenta numerica între cererea previzionatasi cererea reala. In
mod evident, o
metoda de previziune care duce la erori mari este mai putin de dorit decât una car
e duce la erori mai
mici.
Eroare de previziune Diferenta numerica între cererea previzionatasi cererea reala
.
Abatere Masura
a erorii de previziune care este media erorii de previziune, în functie de
directie si arata orice tendinta constanta referitoare la supra sau subestimare;
calculata ca suma erorilor
reale de previziune pentru toate perioadele raportata la numarul total de perioa
de evaluat.
Abatere Ecuatia de mai jos este o masura
a erorii mai putin folosita denumita
abatere.
Abatere=suma erorilor de prognoza pentru toate perioadele /numarul de perioade
Costurile erorilor Cât de importanta este acuratetea previziunii? Când deciziile imp
ortante se
bazeaza
pe previziuni, erorile mari pot avea ca rezultat greseli foarte costisitoare. Un
ele tipuri de erori
de estimare sunt mai costisitoare decât altele. In unele cazuri, directia erorii e
ste critica; în alte cazuri
marimea erorii este cea mai importanta. Desi costurile exacte ale erorilor sunt
adesea dificil de
determinat, erorile de previziune pot fi si trebuie sa fie convertite în costuri,
chiar daca
o astfel de
conversie trebuie aproximata intuitiv. Studiile recente investigheaza impactul e
rorilor de previziune
asupra costului de productie-stocare. Aceste studii ilustreaza
modul în care reducerea erorii de
previziune poate avea ca rezultat scaderea costurilor totale de productie.
Abordari intuitive si formale în previziunea operatiunilor
Previziuni intuitive Previziuni care sunt în mod esential estimarile si rationame
ntele unui
manager legate de evenimente viitoare; metode calitative de previziune.
Modele statistice de previziune Extrapolarea în viitor a unor date din trecut într-o
metoda
sistematica; folosirea în analiza seriei de timp si proiectiei.
Modele de previziune bazata pe cerere Model statistic de previziune bazat doar p
e datele
legate de cererea istorica.
Modele de previziune cauzale Model statistic de previziune bazat pe date istoric
e legate de
cerere ca si pe variabile care se considera ca influenteaza cererea.
În managementul operatiunilor de azi, doua abordari fundamentale ale previziunii s
unt
dominante - estimarile intuitive ale viitorului si modelarea statistica formala.
Abordarea intuitiva, care
se bazeaza pe experienta, este în esenta un rezumat al presupunerilor, presimtiril
or si rationamentelor
unui manager legate de evenimentele viitoare. Abordarea modelarii statistice com
bina în mod
sistematic anumite date numerice într-o valoare rezumat care este apoi folosita
ca previziune. In cadrul
abordarii statistice exista doua tipuri de modele de baza, care se deosebesc dup
a tipul de date pe care-1
folosesc.
Modelele bazate pe cerere se bazeaza doar pe datele istorice legate de elementul
pentru care se
face previziunea. Daca este necesara, de exemplu, previziunea cererii lunare pen
tru un sezlong,
modelul bazat pe cerere necesita date legate de trecutul cererii lunare pentru s
ezlonguri.
Modelele cauzale, pe de alta parte, pot folosi si tipuri suplimentare de date. A
ceste modele pot
stabili o conexiune formala între cererea pentru sezlonguri si alte variabile care
se considera ca
influenteaza cererea, cum ar fi numarul de case care se construiesc.
3.2. Modele utile de previziune pentru operatiuni
Privire de ansamblu asupra anumitor metode de previziune
Am subliniat faptul ca previziunea este o parte fundamentala a planificarii stra
tegice si
10
operationale. In loc de a studia prea profund anumitele tipuri de previziuni pen
tru diferitele situatii,
rezumam. Metodele de previziune calitativa mai putin analitice sunt utilizate în m
od frecvent pentru
planificarea strategica
pe termen mai lung si deciziile legate de unitati; modelele de analiza mai
analitice, de serie de timp sunt frecvent utilizate pentru planificarea operatiu
nilor, ca în controlul
productiei si stocurilor. Tehnicile de previziune cauzala
sunt folosite într-o varietate de situatii de
planificare dar sunt deosebit de utile în planificarea pe termen mediu.
Modele calitative
Tehnica Delphi Tehnica calitativa de previziune în care un panel de experti lucrea
za separat si nu se
întâlnesc, ajung la un consens prin rezumarea ideilor de catre un coordonator cu exp
erienta.
Delphi Tehnica Delphi este un proces de grup care are scopul de a ajunge la un c
onsens de previziune.
Un panel de experti din cadrul sau din exteriorul organizatiei ofera comentarii în
scris asupra
punctului în discutie.
Procedura functioneaza dupa cum urmeaza:
1. Un coordonator pune o întrebare, în scris, fiecarui expert din panel. Fiecare exp
ert scrie o scurta
previziune.
2. Coordonatorul aduna previziunile scrise, le analizeazasi le rezuma.
3. Pe baza rezumatului, coordonatorul scrie un nou set de întrebari si le da exper
tilor. La acestea se
raspunde în scris.
4. Din nou, coordonatorul analizeazasi rezuma raspunsurile, repetând procesul pâna cân
d
coordonatorul este satisfacut de previziunea generala sintetizata de experti.
Tehnica nominala de grup Tehnica calitativa de previziune în care un panel de expe
rti care lucreaza
împreuna într-o sedinta ajung la un consens prin discutie si ierarhizarea ideilor.
Tehnica nominala de grup Ca si tehnica Delphi, tehnica nominala de grup implica
un panel de
experti. Spre deosebire de tehnica Delphi, tehnica nominala de grup creeaza
ocazii de discutii între
experti.
Procesul functioneaza în urmatorul mod. Între 7 si 10 experti sunt rugati sa stea în j
urul unei
mese si sa se vada
complet unul pe altul, dar li se cere sa nu vorbeasca între ei.
Un moderator de grup le distribuie copii ale problemei pentru care este necesara
o previziune.
Fiecarui expert i se cere sa întocmeasca o lista
de idei legate de problema. Dupa câteva minute,
moderatorul de grup îi cere pe rând fiecarui expert sa
comunice o idee de pe lista sa. Alta persoana
scrie fiecare idee pe un panou astfel încât toata lumea sa o poata vedea. Expertii c
ontinua sa-si prezinte
ideile pe rând, pâna când toate ideile au fost scrise pe panou. Nici o discutie nu are
loc în aceasta faza a
sedintei.
Modele cantitative naive (bazate pe date istorice)
Multe modele folosesc date istorice pentru a calcula o medie a cererii trecute.
Aceasta medie
este apoi folosita ca previziune. Exista
mai multe moduri de calcul al unei medii; iata câteva.
Media simpla
Media cererilor înregistrate în toate perioadele anterioare; cererile din toate peri
oadele
sunt ponderate în mod egal.
Medie simpla
O medie simpla
(MS) este media cererilor înregistrate în toate perioadele anterioare.
Cererile din toate perioadele sunt ponderate în mod egal:
Media mobila simpla
O medie mobila simpla
(MM) combina
datele legate de cerere din cele mai
recente perioade, media lor fiind previziunea pentru urmatoarea perioada. Dupa s
electarea numarului
de perioade trecute ce vor fi folosite în calcule, acesta este mentinut constant.
Putem folosi o medie
mobila pentru 3 perioade sau o medie mobila pentru 20 de perioade, dar dupa ce n
e-am decis, trebuie
sa continuam sa folosim acelasi numar de perioade.
Media mobila ponderata
Uneori, persoana care face previziunea doreste sa foloseasca
o medie mobila
dar nu doreste ponderarea egala a tuturor celor n perioade. O medie mobila ponde
rata (MMP) permite
ponderarea diferita, inegala, a cererilor vechi:
Nivelare exponentiala

Nivelare exponentiala
de prim rang Pentru început, sa examinam aspectul computational al nivelarii
exponentiale de prim rang. Ecuatia de creare a unei previziuni noi sau actualiza
te foloseste doua

11
informatii: cererea reala
pentru cea mai recenta perioadasi previziunea pentru cererea cea mai recenta.
Pe masura ce expira fiecare perioada de timp se face o noua previziune:
Dupa
terminarea perioadei t - 1, cunoasteti cererea reala Dt-1 pentru perioada t-1. L
a începutul

Coeficient de nivelare Parametru numeric care determina ponderarea cererilor vec


hi în
nivelarea exponentiala

Selectia coeficientului de nivelare Ca în cazul altor modele de previziune statist


ica, în
nivelarea exponentiala ne confruntam cu problema selectiei parametrilor; adica, în
primul rând trebuie
sa adaptam modelul la date. Pentru a începe previziunea, sunt necesare unele estim
ari rezonabile
pentru o previziune veche de început. In mod similar, un coeficient de nivelare, a
, trebuie selectat.
Avantaje Nivelarea exponentiala simplasi celelalte modele de nivelare exponentia
la au în
comun avantajul ca necesita stocarea a foarte putine puncte de date. Pentru a ac
tualiza periodic
previziunea, aveti nevoie doar de a, cererea din ultima perioada, si de previziu
nea pentru ultima
perioada.
Nivelare exponentiala adaptiva
Metoda
medie în care un coeficient de nivelare nu este fixat, ci
este stabilit initial si apoi i se permite sa fluctueze în timp pe baza modificari
lor din evolutia cererii.
Nivelare exponentiala adaptiva
Daca
moderatorul sau managerul este nesigur în legatura cu
stabilitatea sau forma evolutiei cererii, nivelarea exponentiala adaptiva
ofera o buna alternativa de
previziune. In nivelarea exponentiala adaptiva, coeficientul de nivelare, a, nu
este fixat; el este fixat
initial si apoi i se permite sa fluctueze în timp pe baza modificarilor în evolutia
cererii.
Incorporarea tendintei si componentelor sezoniere Modelele de nivelare exponenti
ala, ca si
modelele cu medie mobila, pot fi modificate pentru a incorpora tendinta si compo
nentele sezoniere.
Pâna în prezent, am realizat previziunea întregii serii timp ca si când ar fi avut doar
o componenta
constanta. Daca exista o tendinta, am putea previziona exponential componenta te
ndintei. In mod
similar, am putea previziona exponential o componenta sezoniera. Apoi am putea r
ealiza o previziune
compusa adunând componenta constanta, tendinta si cea sezoniera.
Nivelare exponentiala dubla
Nivelarea exponentiala dubla are tendinta de a elimina prin
nivelare distorsiunile într-o serie timp stabila a cererii. Un mare producator far
maceutic foloseste acest
model pentru a previziona cererea pentru mii de medicamente produse.
Regresie
Analiza de regresie Model cauzal de previziune în care, din datele istorice, este
stabilita o
relatie functionala între variabile, care este apoi folosita pentru a previziona v
alorile dependente' ale
variabilelor.
Regresie liniara
Analiza de regresie este o tehnica de previziune care stabileste o legatura între
variabile. O variabila este cunoscuta sau estimatasi este folosita pentru a prev
iziona valoarea unei
variabile necunoscute. Datele trecute stabilesc o relatie functionala
între cele doua variabile. Luam în
considerare aici cea mai simpla situatie de regresie, pentru doar doua variabile
si relatia lor functionala
liniara.
CAPITOLUL IV
PROIECTAREA PRODUSELOR, SERVICIILOR SI PROCESELOR
4.1 Proiectarea de noi produse (dezvoltarea de produse)
Originea noilor produse
Întreprinzatorii înfiinteaza adesea noi afaceri pe baza unei idei unice de produs sa
u a unui
serviciu necesar. Pe masura ce concurentii patrund pe piata, reproducând produse s
au servicii, sau pe
masura
ce durata utila de viata
a produsului se diminueaza, firmele se pregatesc de obicei pentru a
lansa noi produse sau servicii. Aceste idei pentru noi produse sau servicii vin
din diferite surse,
12
inclusiv clientii, managementul de vârf, personalul de marketing, cercetare-dezvol
tare, productie si
proiectare. Odata
lansate, chiar produsele bune au o durata limitata de functionare si, pentru a r
amâne
viabila, organizatia cauta un flux de noi posibilitati de produse. Sa examinam m
odelul nastere-declin al
produsului.
Ciclul de viata al produsului
Ciclul de viata al produsului Evolutia cererii în timpul vietii produsului; evolut
ii si etape
similare pot fi identificate pentru durata utila a unui proces.
Cererea pentru un produs - acceptarea sa pe piata - are în general tendinta de a u
rma o evolutie
previzibila, denumita ciclul de viata al produsului. Produsele trec printr-o ser
ie de etape, începând cu
cererea redusa
în timpul dezvoltarii de piata, continuând cu cresterea, maturitatea, saturatia la v
olume
mari si în final declinul. Durata de viata a etapelor variaza
considerabil de la o industrie la alta. Pentru
produsele noi, durata de la nastere la moarte poate fi de doar câteva saptamâni sau
luni. Pentru celelalte
produse, ciclul de viata poate dura mai multi ani sau chiar decenii, în orice caz,
însasi natura acestui
model ridica probleme importante pentru managementul operatiunilor.
Probleme legate de operatiuni în ciclul de viata al produsului Din punct de vedere
al
managementului operatiunilor, ciclul de viata poate fi reconstruit în patru etape,
dupa cum se arata în
Figura 4.1, pentru a releva patru domenii importante de probleme. Dupa cum vedet
i, strategia de
operatiuni si tehnologia de conversie trebuie sa
se adapteze în cadrul ciclului de viata, deoarece
varietatea produselor, volumul acestora, structura industriei si forma competiti
tiei se modifica toate. Sa
luam în considerare, de exemplu, diferentele de cerere între proiectarea si producti
a produsului în faza
de lansare, când modificarile de proiectare sunt frecvente, fata de etapa finala în
care designul
produsului este stabil, ca si procesul de conversie.

Cercetare-dezvoltare (R&D) Eforturi organizationale orientate pe inovarea de pro


dus si
proces; include etapele cercetarii de baza, cercetarii aplicate, dezvoltarii si
implementarii.
Cercetare-dezvoltare (R&D) Multe organizatii, mai ales cele mari, nu lasa la întâmpl
are
dezvoltarea de noi produse si servicii. Ele îsi dedica
eforturile spre crearea de noi produse, gasirea unor
noi utilizari pentru cele existente si dezvoltarea de noi procese care vor reduc
e costurile de capital sau
fabricatie. Acestea sunt obiectivele cercetarii si dezvoltarii.
Componentele inovarii Cele patru componente generale ale inovarii tehnologice su
nt:
cercetarea de baza, cercetarea aplicata, dezvoltarea si implementarea.
Cercetarea de baza (fundamentala) este cercetarea pentru progresul cunostintelor
tehnologice care nu
au utilizari comerciale. Cercetarea de baza poate, totusi, avea loc în domeniul in
teresului prezent sau
potential pentru companie.
13
Cercetarea aplicata
este cercetarea pentru progresul cunostintelor stiintifice care au anumite utili
zari
comerciale potentiale.
Dezvoltarea este activitatea tehnica legata de materializarea rezultatelor cerce
tarii de baza sau
aplicate în produse sau procese.
Implementarea este activitatea legata de proiectarea si construirea modelelor pi
lot, echipamentului si
unitatilor si de initierea canalelor de marketing pentru produsele sau serviciil
e care sunt rezultatul
cercetarii-dezvoltarii.
Cercetare de baza
Cercetarea pentru progresul cunostintelor stiintifice care nu au scopul unor
utilizari comerciale.
Cercetare aplicata
Cercetare pentru progresul cunostintelor stiintifice care au anumite utilizari
comerciale.
Dezvoltare Activitatea tehnica legata de materializarea rezultatelor cercetarii
aplicate de baza în
produse sau procese.
Implementare Activitati legate de proiectarea si construirea modelelor pilot, ec
hipamentului si
unitatilor si initierea canalelor de marketing pentru produse sau servicii rezul
tând din cercetaredezvoltare.

Procesul de dezvoltare a produselor


Dezvoltarea unui nou produs este o sarcina majora care are etape identificabile,
dupa cum se
arata
în Figura 4.3. Pe masura ce dezvoltarea progreseaza
în fiecare faza, riscurile si potentialul sau
sunt studiate, atât din punct de vedere tehnic cât si din punct de vedere al afaceri
lor, astfel încât orice
propunere pentru produse noi poate esua sau poate fi întârziata în orice etapa a proce
sului. Studiul de
management al operatiunilor 4.1 exploreaza natura acestui risc pentru un produs
de mai multe miliarde
de dolari al companiei General Electric.
Identificarea necesitatilor Dupa ce o idee de produs iese la suprafata, trebuie
sa se
demonstreze ca produsul îndeplineste unele nevoi ale consumatorilor si ca produsel
e existente nu
îndeplinesc deja aceasta necesitate.
Planificarea în avans a produselor (studiu de fezabilitate) Ca urmare a acestei de
monstratii,
urmeaza planificarea produselor. Aceasta include analiza preliminara de piata; c
rearea unor concepte
alternative de produse; clarificarea cerintelor operationale; stabilirea unor cr
iterii de proiectare si a
prioritatilor acestora; si estimarea cerintelor logistice de productie, distribu
tie si mentinere a produsului
pe piata.
Proiectare în avans Cercetatorii din cercetarea de bazasi din cea aplicata investi
gheaza
fezabilitatea tehnicasi identifica
mai detaliat alternativele din proiectarea produsului. Alternativele
promitatoare de design sunt evaluate în conformitate cu parametrii critici, pentru
a determina daca
testarea analitica, experimentarea, macheta fizicasi testarea prototipului vor f
i necesare.
Proiectare detaliata
Aceasta etapa consta
într-o serie de activitati de proiectare, în scopul
elaborarii unei definitii detaliate a produsului, inclusiv a subsistemelor si co
mponentelor acestuia, a
materialelor, marimilor, formelor s.a.m.d. Procesul de proiectare implica de obi
cei analiza,
experimentarea si colectarea datelor pentru gasirea proiectelor care satisfac ma
i multe obiective de
proiectare: (1) proiectare pentru functii, astfel încât produsul sa functioneze dupa
cum se intentioneaza;
(2) design pentru fiabilitate, astfel încât produsul sa functioneze constant; (3) de
sign pentru întretinere,
astfel încât produsul sa functioneze economic; (4) design pentru siguranta, astfel încât
produsul sa
functioneze cu un risc minim pentru utilizator si mediu; si (5) design pentru pr
oductivitate, astfel încât
produsul sa poata fi realizat la costul si volumele intentionate.
Designul si dezvoltarea procesului de productie Lucrând cu designul detaliat al pr
odusului,
inginerii si specialistii în productie pregatesc planurile pentru achizitia de mat
eriale, productie,
depozitare, transport si distributie. Activitatile de aici trec totusi dincolo d
e consideratiile de hardware:
aceasta etapa include si planificarea pentru sistemele de productie si control,
sistemele de informatii
computerizate si cele de resurse umane.
Evaluarea si perfectionarea produselor Majoritatea produselor sunt reevaluate co
ntinuu
pentru posibilitatile de îmbunatatire în timpul duratei lor de functionare. Performa
ntele de pe teren si
14
datele referitoare la esecuri, progresele tehnice legate de materiale si echipam
ente si cercetarea formala
sunt folosite pentru monitorizarea, analiza si reproiectarea produsului.
Utilizarea produsului si sprijinirea consumatorului O etapa importanta a dezvolt
arii
produsului ia în considerare suportul pentru clientul care utilizeaza produsul. Si
stemele de suport pot
(1) sa instruiasca
utilizatorii asupra anumitor aplicatii ale produsului; (2) sa ofere garantie si
servicii de
reparatii; (3) sa
distribuie piesele de schimb; (4) sa îmbunatateasca calitatea produsului cu îmbunata
tiri
de design.
Fiabilitatea produselor
Fiabilitatea produselor Probabilitatea ca un produs sa functioneze dupa cum se i
ntentioneaza
pentru o durata de viata prestabilita în anumite conditii de functionare
Definim fiabilitatea produselor ca fiind probabilitatea ca produsul sa functione
ze dupa cum se
intentioneaza pentru o durata stabilita, în anumite conditii de functionare. Lipsa
fiabilitatii este
reflectata de rata de defectare a produsului.
Tipizarea si proiectarea modulara

Proiectarea modularasi tipizarea componentelor sunt doua aspecte ale proiectarii


produselor,
cu o semnificatie speciala pentru managementul operatiunilor, deoarece afecteaza
direct complexitatea
si costul procesului de conversie.
Proiectarea modulara
Creatia de produse dintr-o combinatie de subsisteme de baza,
preexistente.
Proiectarea modulara
Proiectarea modulara
consta în crearea de produse pe baza unor
combinatii de sisteme de baza, preexistente. In selectarea unui sistem de calcul
atoare personale, de
exemplu, puteti sa alegeti dintre trei monitoare, doua tastaturi, doua computere
si trei imprimante, toate
compatibile între ele.
Standardizare sau tipizare Standardizarea si tipizarea produselor ofera benefici
i atât pentru
consumatori, cât si pentru producatori. Clientii se pot baza pe simplitate si usur
inta în achizitionarea
produselor standardizate, cum ar fi usi, suruburi si alte dispozitive de strângere
, prize s.a.m.d. In mod
similar, fixarea unor preturi uniforme (standard) pentru etichetele de cod a avu
t ca rezultat o eficienta
mai mare pentru detailist. In proiectarea de noi produse, standardizarea poate c
reste productivitatea
prin (1) evitarea proiectarii inutile când exista deja o componenta adecvata; (2)
simplificarea
planificarii si controlului materialelor în timpul productiei, deoarece în sistem ex
ista mai putine
componente; (3) reducerea productiei de componente (daca
componentele sunt produse intern) sau
reducerea cerintelor de achizitionare si limitarea numarului de vendori (daca co
mponentele sunt
achizitionate). Partea riscanta a standardizarii consta în faptul ca concurentul d
umneavoastra va poate
depasi cu o noua caracteristica
a produsului pe care nu o puteti egala, deoarece capacitatile
dumneavoastra de proiectare stagneaza.
4.2. Tehnologia procesului de productie
Tehnologie de proces Echipamentul, oamenii si sistemele folosite pentru a realiz
a produsele si
serviciile unei firme.
Noile produse nu sunt realitati fizice, pâna când nu sunt produse.
Tehnologia de proces se refera la echipamentul, oamenii si sistemele folosite pe
ntru a realiza
produsele si serviciile unei firme. Deciziile cheie legate de tehnologia de proc
es sunt legate de
organizarea fluxurilor de productie, alegerea combinatiei adecvate produs-proces
, adaptarea procesului
pentru îndeplinirea cerintelor strategice si evaluarea proceselor de automatizare
si a celor de înalta
tehnicitate.
Moduri de organizare a fluxurilor de proces
Cele cinci tipuri de tehnologii de proces sunt cele de proiect, unitate de produ
ctie, serie, linie de
asamblare si continuu. Fiecare este mai mult sau mai putin adecvata diferitelor
situatii produs/piata, si
fiecare are propriile sale caracteristici de functionare si probleme. Caracteris
ticile selectate ale acestor
cinci tehnologii sunt rezumate în Tabelul 4.1.
15
Tehnologie de unicate (bazate pe proiect) Tehnologie de proces adecvata pentru p
roducerea
unor produse de un singur tip.
Unicate Tehnologia de unicate abordeaza produsele de acelasi tip, care sunt adec
vate cerintelor
unice ale fiecarui client. O companie generala de constructii, cu proiecte de di
ferite tipuri si marimi,
este un exemplu. Deoarece produsele nu pot fi standardizate, procesul de convers
ie trebuie sa fie
flexibil în ce priveste dotarile cu echipament, aptitudinile umane si procedurile.
Procesul de conversie
contine rezolvarea problemelor, lucrul în echipa, ca si proiectarea si productia c
oordonata a produselor
unice.
Tehnologia de serie mica
Tehnologie de proces adecvata
pentru mai multe produse proiectate
la comanda în volume mici.
Serie mica
Tehnologia de serie mica este adecvata pentru producatorii de loturi mici din
produse diferite, fiecare proiectat la comanda si, în consecinta, necesitând propriu
l sau set de etape de
prelucrare, sau îndrumare prin procesul de productie. Sa luam în considerare, de exe
mplu, sarcinile
realizate de o tipografie. Fiecare produs foloseste doar o mica portiune a resur
selor umane ale fabricii
si echipament pentru scopuri generale. In cazul unui numar mare de diferite post
uri, sunt folosite
sisteme elaborate de monitorizare a posturilor si de control. Este necesar mult
timp în asteptarea
obtinerii accesului la echipament; o parte a echipamentului este supraîncarcata, în
timp ce alta este
lenta, în functie de combinatia de posturi disponibila.
Tehnologie de serie mare Tehnologie de proces adecvata pentru mai multe produse în
cantitati
variabile.
Serie mare Tehnologia de serie mare este o etapa superioara tehnologiei de fabri
catie, în ce
priveste standardizarea produselor, dar nu este la fel de standardizata ca tehno
logia de masa. In cadrul
gamei largi de produse, unele dintre ele sunt cerute repetat si în cantitati mari.
Aceste câteva produse
dominante diferentiaza unitatile de serie de cele de productie; totusi, nici un
produs nu este suficient de
dominant pentru a garanta echipamente si procese dedicate. In consecinta, ca si
unitatile de productie,
unitatile de serie produc o gama variata
de produse într-o mare varietate de cantitati. Sistemul trebuie
16
sa fie flexibil pentru produsele în cantitate mica/de mare varietate, dar produsel
e în cantitati mai mari
pot fi prelucrate diferit - de exemplu, prin producerea unor loturi pentru depoz
itare, si nu pentru
comenzi ale clientilor.
Tehnologia de masa (linii de asamblare) Tehnologie de proces adecvata pentru o g
ama
restrânsa de produse standardizate în cantitati mari.
Linie de asamblare Tehnologia de masa
se aplica unitatilor care produc o gama redusa de
produse standardizate. Masinile pentru spalatul rufelor sunt un exemplu reprezen
tativ. Deoarece
proiectele produselor sunt relativ stabile, echipamentul specializat, aptitudini
le umane si sistemele de
management pot fi elaborate si dedicate unei game limitate de produse si cantita
ti. Dincolo de aceasta
sistemul nu este flexibil.
Tehnologie bazata
pe procese cu transformare continua
Tehnologie de proces adecvata
pentru producerea unui flux continuu de produse.
Procese de transformare continua
Utilizatorii tehnologiei fluxului continuu sunt reprezentati
prin fabricile chimice si rafinariile de petrol. Materialele si produsele sunt p
roduse în flux continuu, nu
în serie sau unitati separate. Produsul este extrem de standardizat, precum si toa
te procedurile de
productie, ordinea construirii produselor, materialelor si echipamentului. Tehno
logia de flux continuu
permite operatiuni de volum ridicat, continue, cu o automatizare cu mari investi
tii de capital,
specializata.
Ciclul de viata al tehnologiei de proces
Mixul (combinatia) produs-proces
Combinatii tipice ale structurilor produs-proces sunt ilustrate în Figura 4.7. Ind
ustriile
reprezentative sunt enumerate pe diagonala matricei, iar cele doua colturi libere
" indica acele
combinatii produs-proces incompatibile si nefezabile. Majoritatea companiilor, d
iviziilor sau fabricilor
pot fi localizate pe matrice, în functie de etapa curenta a ciclului de viata
a liniei lor dominante de
produse.
Sisteme flexibile de fabricatie (SFF)
Sistem flexibil de fabricatie (SFF) O tehnologie de proces controlata
de computer care aste
adecvata pentru producerea unei varietati moderate de produse în cantitati moderat
e.
Caracteristicile unui SFF
Un SFF este o tehnologie de proces care poate produce o varietate moderata de pr
oduse în
cantitati mici, si poate face acest lucru rapid si la o calitate ridicata. Costu
rile de operare pot fi si ele
reduse cu un SFF; costurile cu forta de munca directa conduc la costuri mai mici
de productie. Aceste
beneficii, totusi, nu sunt gratuite; un SFF necesita investitii de capital foart
e mari în echipament,
sisteme de planificare si control si resurse umane.
Un SFF este în general adecvat atunci când:
1. Toate produsele sunt variatii ale unui proiect de baza stabil.
2. Toate produsele utilizeaza aceeasi familie de componente.
3. Numarul de componente este moderat (de la 10 la 50);
4. Volumul fiecarei componente este moderat (de la 1.000 la 30.000 unitati anual
), dar în loturi de
marimea unei unitati.
Scopul unui SFF
Scopul consta
în producerea unei varietati moderate de produse în cantitati moderate, flexibile.
In mod clar, un SFF este mai flexibil decât sistemele de productie conventionale d
e volum ridicat
(milioane de unitati anual pentru unul din câteva produse). Este mai putin flexibi
l decât o sarcina de
productie care se specializeaza
în produse de un tip. Un SFF este un sistem mediu" adecvat unei
varietati moderate/ volume de piata moderate.
Dezvoltarea productiei asistate de calculator (CIM)
Productia asistata de calculator (CIM) Sisteme de informatii computerizate care
utilizeaza o
baza de date comuna pentru proiectare de produs, proiectare de proces, productie
de fabricasi
managementul informatiilor.
Proiectare asistata de calculator (CAD) Programe pentru computer care îi permit un
ui
17
proiectant sa realizeze rapid transformari geometrice.
Proiectare asistata
de calculator (CAD) Procesul de proiectare pentru noile produse si
componente a fost traditional unul iterativ, în care specificatiile de produs sunt
realizate în etape
succesive, pe baza experientei, a calculelor, a schitelor si desenelor proiectan
tului. CAD foloseste
software de calcul si graficasi îmbogateste substantial productivitatea proiectari
i. Geometria unei
componente poate fi prezentata grafic si manevrata cu usurinta pe monitoarele vi
deo. Proiectarile
alternative pot fi realizate si evaluate mai rapid, iar o parte a timpului si a
cheltuielilor cu machetele
fizice, modelele si prototipurile este eliminata. In plus, prin accesarea bazei
de date, se poate gasi un
proiect deja existent, eliminând astfel eforturile duble de proiectare. Din moment
ul în care un proiect
este satisfacator, acesa este înregistrat în bazua de date si poate fi transmis elec
tronic proiectarii,
productiei si achizitiei de productie.
Productie asistata de calculator (CAM) Sistemele de productie asistata de calcul
ator
controleaza masinile-unelte de la nivelul productiei. Masinile realizeaza
în mod tipic mai multe
operatiuni, nu numai una, iar masina primeste instructiuni de la computer cu pri
vire la ordinea si
specificatiile operatiunilor sale. Programele pentru calculator pot fi înregistrat
e în baza de date de
productie; pot fi accesate, aduse la zi sau revizuite pe masura
ce componentele sunt adaugate sau
replanificate; si pot fi transmise electronic intern sau extern prin satelit cat
re alte divizii sau unitati.
CAM ofera
mai multe avantaje de productie: instructiunile unui calculator sunt de obicei m
ai
sigure decât cele ale unui operator cu aptitudini; calitatea produselor este mai b
una de la unitate la
unitate; pot fi obtinute tolerante mai bune; iar costurile cu forta de munca sun
t mai mici deoarece este
necesar un timp mai mic de operare. Aceste beneficii, desigur, nu se obtin grati
s. Inginerii trebuie sa
creeze echipamentul si software-ul care guverneaza operatiunile masinilor.
4.3 Proiectarea serviciilor si proceselor de servicii
Serviciile constituie un sector al economiei SUA mai larg decât produsele, din pun
ct de vedere
al muncitorilor si al PNB, dar demarcatia între un produs" si un serviciu" nu este c
lara. In timp ce
multi oameni considera IBM un producator de computere, de exemplu, altii sustin
ca domeniul lor
primar de afaceri sunt serviciile, ajutorul dat clientilor, folosirea, întretinere
a, upgrade-ul si service-ul
sistemelor de computere.
Proiectarea serviciilor
Proiectarea serviciilor implica aceleasi etape ca si proiectarea produselor (Fig
ura 4.4). Ea
începe cu identificarea nevoilor consumatorului si elaborarea unui concept de serv
icii care satisface
respectiva nevoie. Desi etapele generale pot fi aceleasi, exista
unele diferente mari între proiectarea
produselor si serviciilor. Serviciile care nu includ o componenta fizica nu nece
sita proiectarea, testarea,
analiza componentelor si construirea de prototipuri ale proiectarii produsului.
In continuarea proiectarii
serviciilor, tehnologia de proces implica probleme si consideratii diferite de c
ele pentru produse, mai
ales deoarece clientii sunt prezenti în procesul de conversie.
Tehnologii ale procesului de servicii
Tehnologiile de proces pentru servicii sunt cel putin la fel de diverse, si prob
abil chiar mai
mult, decât tehnologiile procesului de productie. Serviciile variaza dupa volumul
contactului cu clientii
si dupa intensitatea muncii fata de capital. Tehnologiile procesului de servicii
variaza corespunzator.
Aceste variatii sunt examinate pentru serviciile de întretinere a sanatatii în Studi
ul de Management al
Operatiunilor 4.2.
Contactul cu clientii Contactul cu clientii are loc în doua
moduri. In primul rând, prin
implicarea clientilor în proiectarea sau personalizarea serviciului. In constructi
a unei noi case, de
exemplu, clientul poate fi implicat activ în proiectare, lucrând împreuna
cu un arhitect. Sau clientul
poate opta pentru un proiect standard, fara nici o personalizare.
Un al doilea mod în care are loc contactul cu clientii este crearea serviciului. C
oafura, de
exemplu, este un proces cu contact direct ridicat, deoarece clientul participa l
a crearea serviciului.
Repararea perucilor si meselor este adesea un proces cu contact redus.
Intensitatea muncii Unele servicii, cum ar fi îngrijirea copiilor si predarea (învat
amântul), sunt
intensive din punct de vedere al muncii; altele, cum ar fi automatele cu functio
nare non-stop, sunt
18
intensive din punct de vedere al capitalului. Aceste servicii diferite prezinta,
în mod evident, probleme
de operare contrastante. In timp ce faptul ca programarea si formarea angajatilo
r sunt dominante
priveste o companie de servicii cu volum ridicat de munca, faptul ca avansurile
tehnologice si
investitiile de capital sunt dominante priveste o companie de servicii cu invest
itii mari de capital.
Tehnologia de cvasi-productie Tehnologie de proces adecvata pentru serviciile de
contact
redus cu clientii, cu mari investitii de capital.
Tehnologie de servicii de masa
Tehnologie de proces adecvata pentru serviciile de contact cu
volum mare de munca, cu contact redus cu clientii.
Tehnologie de servicii personalizata
Tehnologie de proces adecvata pentru serviciile cu mari
investitii de capital, cu grad mare de contact cu clientii.
Tehnologie profesionala de servicii Tehnologie de proces adecvata pentru servici
ile cu un
contact ridicat cu clientii, cu mare volum de munca.
Matricea procesului de servicii Combinarea celor doua
dimensiuni - contactul cu clientii si
intensitatea muncii - produce patru tipuri distincte de tehnologii ale procesulu
i de servicii (Figura 4.9).
Multe organizatii de servicii se încadreaza în mod clar în fiecare celula
a matricei, iar acestea prezinta
diferite probleme legate de operatiuni.
Cvasi-productia (de exemplu, Federal Express), cu o intensitate redusa a muncii
si contact
redus cu clientii, ofera servicii standardizate rigide, este mult mai implicata în
elaborarea unor
programe de livrare fiabile si ia principalele decizii legate de capital într-un c
adru birocratizat.
Servicii de masa
(de exemplu, sistemul scolar al orasului), fiind un sistem care ofera servicii
standardizate, este mult mai mult legat de formarea, dezvoltarea si programarea
resurselor umane
importante pentru livrarea cu succes a serviciilor în acest proces de conversie mu
nca-intensiv.
Serviciile personalitate de productie (de exemplu, un spital) trebuie sa fie cap
abile sa ofere
servicii personalizate pentru pacienti, cu un personal profesionist, într-o tehnol
ogie de conversie relativ
capital-intensiva care pune accentul pe controlul costurilor si principalele dec
izii legate de marile
investitii de capital.
Punctul de referinta al serviciilor profesioniste (de exemplu, meditatiile) sunt
serviciile
personalizate printr-o interactiune intensiva între client si personalul profesion
ist. Deoarece personalul
profesionist este influentat la fel de mult sau chiar mai mult de norme profesio
nale, si nu
organizationale, relatiile superior-subordonat sunt mai flexibile, iar aptitudin
ile profesionistului fata de
client sunt esentiale.
Tendinte în automatizarea serviciilor
Problemele legate de tehnologie sunt la fel de importante pentru servicii ca si
pentru productie.
Luati în considerare propria dumneavoastra experienta legata de serviciile mecaniz
ate, cum ar fi
serviciile bancare electronice, scanerele electronice din bacanii si altele. O z
ona mai putin vizibila dar
la fel de propice pentru automatizare sunt operatiunile de birou ale firmelor, c
um ar fi serviciile
bancare si asigurarile.
Automatizarea biroului (OA) Sisteme bazate pe computere pentru administrarea res
urselor de
informatii
Automatizarea biroului (OA) este un sistem bazat pe computer de administrare a r
esurselor de
informatii. Prelucrarea de text, generarea de rapoarte si lucrul cu datele poate
fi o parte a OA. Aceasta
cauta sa
maximizeze productivitatea resurselor de birou.
Cea mai deosebita trasatura a OA este accentul pus pe automatizarea integrata:
Scopul biroului electronic integrat este conectarea fiecarei piese de echipament
de birou servere,
PC-uri, fotocopiere si alte aparate una la cealalta, nu numai într-un loc, ci si în
filialele
companiei si în birourile furnizorilor si clientilor din întreaga lume.
CAPITOLUL V
CAPACITATEA DE OPERARE

19
5.1. Planificarea capacitatii
Capacitatea este rata capacitatii productive a unei facilitati. Capacitatea este
de obicei
exprimata
ca volum de iesiri (rezultate) per perioada de timp. Managerii operatiunilor sun
t preocupati
de capacitate din mai multe motive. In primul rând, ei doresc o capacitate suficie
nta
pentru a satisface
la timp cererea clientilor. In al doilea rând, capacitatea afecteaza
eficienta costurilor operatiunilor,
usurinta sau dificultatea de programare a productiei si costurile întretinerii fac
ilitatilor. In final,
capacitatea necesita o investitie. Deoarece managerii urmaresc un bun randament
al investitiei, atât
costurile cât si veniturile unei decizii de planificare a capacitatii trebuie eval
uate cu atentie.
Necesitatea planificarii capacitatii
Planificarea capacitatii este prima etapa în care o organizatie decide sa produca
mai mult sau un
produs nou. Dupa evaluarea capacitatii si determinarea nevoii pentru facilitati
noi sau extinse, au loc
activitatile legate de amplasamentul unitatii si cele legate de tehnologia de pr
oces. O capacitate în
exces poate necesita explorarea unor moduri de reducere a sa, cum ar fi închiderea
temporara, vânzarea
sau consolidarea unitatilor. Consolidarea poate implica reamplasarea, o combinat
ie a tehnologiilor, sau
rearanjarea echipamentului si proceselor.
Relatia dintre capacitate si deciziile legate de amplasament
Adesea deciziile legate de capacitate sunt inseparabile de deciziile legate de a
mplasament:
capacitatea depinde de cerere si cererea depinde adesea de amplasament. Bancile
comerciale, de
exemplu, extind simultan capacitatea si cererea prin construirea unor filiale. D
eciziile legate de
marimea si amplasamentul filialei se fac în functie de estimarile legate de densit
atea si cresterea
populatiei învecinate, amplasamentele geografice ale segmentelor de piata, fluxuri
le de transport
(trafic) si amplasamentele concurentilor. Adaugarea unei noi filiale ofera usuri
nta mai mare unor
clienti existenti si, dupa sperantele managementului, va atrage si noi clienti.
In mod evident decizia
afecteaza veniturile, costurile de operare si costurile de capital ale organizat
iei.
Decizii legate de planificarea capacitatii
Planificarea capacitatii implica de obicei urmatoarele activitati:
1. Evaluarea capacitatii existente
2. Estimarea necesarului de capacitate
3. Identificarea unor moduri alternative de modificare a capacitatii
4. Evaluarea alternativelor financiare, economice si tehnologice ale capacitatii
5. Selectarea celei mai potrivite alternative de capacitate pentru realizarea mi
siunii strategice.
Masurarea capacitatii
Pentru unele organizatii, capacitatea este simplu de masurat. Kraft, Inc. poate
folosi tone de
brânza pe an". Corporatia General Motors poate folosi un numar de automobile pe an"
. Dar
organizatiile ale caror linii de produse sunt mai diverse? Pentru aceste firme,
este greu de gasit o
unitate comuna de productie.
Nu este neobisnuit, de exemplu, ca o unitate sa functioneze la mai mult de 100%
din capacitate.
Estimarea nevoilor viitoare ale capacitatii
Cerintele capacitatii pot fi evaluate din doua perspective extreme - pe termen s
curt si pe termen
lung.
Cerinte pe termen scurt Managerii folosesc adesea previziuni ale cererii pentru
produse pentru
a estima volumul de munca pe termen scurt caruia trebuie sa-i faca fata unitatea
. Facând previziuni pe
12 luni, managerii anticipeaza cerintele de productie pentru diferite produse si
servicii. Apoi compara
cerintele cu capacitatea existentasi determina ce ajustari ale capacitatii sunt
necesare.
Cerinte pe termen lung Cerintele legate de capacitatea pe termen lung sunt mai d
ificil de
determinat, deoarece cererea viitoare si tehnologiile sunt incerte. Previziunea
pentru 5 sau 10 ani în
viitor este o sarcina riscantasi dificila. Ce produse sau servicii va produce fi
rma atunci? Produsele de
azi pot sa
nu existe în viitor. In mod evident, cerintele legate de capacitatea pe termen lun
g depind de
planurile de marketing, dezvoltarea de produse si ciclurile de viata ale produse
lor.
Modificarile tehnologiei de proces trebuie de asemenea anticipate. Chiar daca pr
odusele ramân
nemodificate, metodele de generare a lor se pot modifica dramatic.
20
Strategii pentru modificarea capacitatii
Dupa evaluarea capacitatii existente si viitoare, trebuie identificate moduri al
ternative de modificare a
capacitatii.
Raspunsuri pe termen scurt Pentru perioadele scurte de pâna
la l an, capacitatea de baza este
fixa. Facilitatile principale sunt rar deschise sau închise lunar sau anual. Multe
ajustari pe termen scurt
pentru cresterea sau scaderea capacitatii sunt totusi posibile. Ajustarile care
se vor face depind de
faptul daca
procesul de conversie este bazat pe munca intensiva sau capital intensiv si daca
produsul
este unul care poate fi stocat.
Raspunsuri pe termen lung: Expansiune Dupa cel de-al doilea razboi mondial pâna în 1
960,
economia SUA a fost una de abundentasi crestere. Din 1970, SUA s-au confruntat c
u problema
resurselor rare si a unei economii mai competitive. Organizatiile de azi nu se p
ot limita la a se gândi
doar la extinderea bazei de resurse; ele trebuie sa ia în considerare de asemenea
abordarile optime ale
contractarii acesteia. Sa luam în considerare primul dintre aceste raspunsuri pe t
ermen lung,
extinderea.
Cerintele financiare si tehnice ale extinderii depasesc limitele unitatilor si e
chipamentului, dupa cum
descrie Studiul de Management al Operatiunilor 5.2.
Raspunsuri pe termen lung: Capacitate în scadere si constanta
Scaderea capacitatii implica
cel mai adesea vânzarea unitatilor existente, a echipamentului si stocurlor si con
cedierea angajatilor.
5.2 Modelarea planificarii capacitatii
Problema mixului produsului (Structuri de productie) Situatie de decizie care im
plica resurse
limitate care pot fi folosite pentru realizarea oricareia dintre mai multe combi
natii de produse
Problema mixului de produse este întâlnita
ori de câte ori resursele limitate ale unei firme pot
fi folosite pentru a produce oricare din mai multe combinatii de produse.
Programarea liniara

Programare liniara
Metoda matematica de selectie a alocarii optime a resurselor pentru a
maximiza profiturile sau a minimiza costurile
1.
In primul rând trebuie identificate variabilele de decide.
2.
In al doilea rând, trebuie identificat criteriul pentru masurarea caracterului bun"
sau rau"
al fiecarei alternative de decizie.
3.
In al treilea rând,trebuie identificate restrictiile care limiteaza numarul de pro
duse ce pot fi
realizate.
4.
În al patrulea rând, trebuie aplicata o procedura sistematica
de evaluare a combinatiilor
posibile de produse.
Analiza arborelui decizional aplicata la extinderea capacitatii
Modelele de programare liniarasi simulare computerizata se concentreaza pe întreba
rea pe
termen scurt asupra modului de utilizare a capacitatii existente; dar cel care f
ace planificarea se
confruntasi cu decizii pe termen lung. O astfel de decizie este legata de extind
erea capacitatii. O
tehnica de analiza a acesteia si a altor decizii secventiale este analiza arbore
lui decizionali
Arbore decizional Diagrama folosita pentru structurarea si analiza unei probleme
de decizie;
prezentare sistematica, secventiala a punctelor de decizie, alternativelor si ev
enimentelor aleatoare.
Eveniment aleator Eveniment care conduce potential la mai multe rezultate diferi
te, dintre care
doar unul va avea loc în realitate; cel care ia decizia nu poate controla care rez
ultat va avea loc.
Analiza arborelui decizional cuprinde urmatoarele etape:
1. Diagrama arboricola
(a) Identificati toate punctele de decizie si ordinea (secventa) în care au loc
(b) Identificati deciziile alternative pentru fiecare mod de decizie.
21
(c) Identificati evenimentele aleatoare care pot avea loc dupa fiecare decizie
(d) Elaborati o diagrama arborescenta care prezinta secventa deciziilor si eveni
mentele
aleatoare.
2. Estimarea
(a) Estimati probabilitatea fiecarui rezultat posibil al fiecarui eveniment alea
tor.
(b) Estimati consecintele financiare ale fiecarui rezultat posibil si alternativ
a de decizie.
3. Evaluarea si selectia
(a) Calculati valoarea estimata a fiecarei alternative de decizie.
(b) Alegeti alternativa de decizie care ofera cea mai atractiva valoare estimata
.
CAPITOLUL VI
AMPLASAREA ACTIVELOR DE PRODUCTIE SI SERVICII
6.1. Nevoia pentru planificarea amplasamentului activelor
Veniturile si costurile sunt ambele afectate de amplasarea unei facilitati. O te
hnica denumita
analiza pragului de rentabilitate (Break-even) ajuta la stabilirea unei corelati
i între costuri si venituri si
amplasarea unitatii.
Analiza pragului de rentabilitate (de echilibru)
Analiza pragului de rentabilitate (de echilibru) Reprezentare graficasi algebric
a a relatiilor
dintre volumul productiei, costuri si venituri.
Analiza de echilibru este o reprezentare graficasi algebrica a relatiilor dintre
volumul de
productie, costuri si venituri. Pe masura ce volumul productiei dintr-o unitate
creste, costurile si
veniturile cresc de asemenea. Costurile pot fi împartite în general în doua categorii:
fixe si variabile.
Costurile fixe sunt cele care sunt înregistrate indiferent de volumul productiei.
Acestea includ
încalzirea, iluminatul si cheltuielile administrative care sunt identice, indifere
nt daca este produsa o
unitate sau o mie de unitati de productie. Costurile variabile sunt cele care fl
uctueaza direct cu volumul
productiei: rezultate mai mari ale productiei cu costuri variabile totale mai ma
ri; rezultate mai mici ale
productiei cu costuri variabile mai mici.
Analiza de echilibru cu venituri si costuri discontinue Veniturile si/sau costur
ile pot fi functii
non-liniare, si nu liniare (cu panta constanta) ale volumului productiei, sau fu
nctia poate creste în
salturi, si nu lin. Intr-adevar, scopul principal al analizei de echilibru este
prezentarea modului în care
costurile si veniturile organizatiei se modifica cu volumul productiei.
Informatiile din diagrama de echilibru pot fi folosite acum pentru decizii manag
eriale. Din
momentul în care nivelul dorit de rentabilitate pentru anul respectiv a fost stabi
lit, putem prezenta
volumul productiei necesare pentru a-1 obtine. Putem identifica si numarul unita
tilor si schimburilor
necesare si putem estima costurile de operare si cerintele de capital rulant.
Efectele amplasarii asupra costurilor si veniturilor
Venituri In unele industrii, veniturile depind de amplasarea unitatii lânga potent
ialii clienti. De
exemplu, pentru firmele de productie care aprovizioneaza clientii care sunt ei îns
isi producatori si
asamblori, timpul de livrare poate fi o componenta cruciala a misiunii strategic
e.
Costuri fixe Unitatile noi sau aditionale implica costuri fixe initiale, de obic
ei suportate doar
odata, care trebuie recuperate din venituri pentru ca investitia sa fie rentabil
a. Obtinerea unor unitati
noi sau aditionale implica
costuri cu noile constructii, achizitia si renovarea altor fabrici existente sau
închirierea. Din momentul în care sunt obtinute, trebuie cheltuiti mai multi bani pe
ntru echipament si
retusuri. Marimea acestor costuri poate sa depinda
de amplasamentul selectat. Un amplasament ales în
centrul Washington-ului, D.C. necesita o cheltuiala
de capital total diferita fata de unul din
Greencastle, Indiana. Costurile de constructie variaza de asemenea mult de la un
amplasament la altul.
Costuri variabile Dupa ce a fost construita, noua unitate trebuie dotata cu pers
onal si trebuie sa
functioneze, iar aceste costuri depind si ele de amplasament. Pentru procesele d
e conversie cu mare
volum de munca, disponibilitatea fortei de muncasi asteptarile locale legate de
salarii sunt principalele
22
preocupari. Managementul trebuie de asemenea sa ia în considerare apropierea de su
rsele de materii
prime (input-uri) si de pietele pentru bunuri finite (output-uri), care pot modi
fica costurile de transport
si expediere.
Motive de modificare a amplasamentului
În afara necesitatii unei capacitati mai mari, existasi alte motive pentru modific
area sau
adaugarea unor amplasamente.
1. Se pot produce modificari ale resurselor. Costul sau disponibilitatea fortei
de munca, materiilor
prime si resurselor de sprijin (cum ar fi subcontractorii) se pot modifica.
2. Geografia cererii se poate modifica. Pe masura ce pietele produsului se modif
ica, poate fi de dorit
modificarea amplasamentului unitatii pentru a oferi servicii mai bune pentru cli
enti.
3. Companiile pot fuziona, facând ca unitatile sa devina redundante.
4. Pot fi introduse noi produse, modificând disponibilitatea resurselor si pietelo
r.
5. Conditiile politice si economice se pot modifica.
6.2 Proceduri pentru planificarea amplasamentului unitatii
Surse de informare Dupa
identificarea mai multor cerinte principale legate de amplasament,
managementul întreprinde o cautare pentru a determina amplasamentele alternative c
are corespund
acestor cerinte.
Analiza detaliata

Evaluarea factorilor Procedura de decizie în care fiecare alternativa este evaluat


a în
conformitate cu fiecare factor relevant pentru decizie, iar fiecare factor este
evaluat în functie i de
importanta sa.
Evaluarea factorilor (Analiza criteriala) Evaluarea factorilor este adesea folos
ita pentru
evaluarea alternativelor legate de amplasament, deoarece (1) simplitatea lor fac
iliteaza comunicarea
legata de motivul pentru care un amplasament este mai bun decât altul; (2) ea perm
ite managerilor sa
introduca diverse consideratii legate de amplasament în procesul de evaluare; si (
3) ea prezinta
soliditatea rationamentului legat de alternativele de amplasare.
Modele de amplasare a facilitatilor (unitatilor)
Sunt folosite diferite modele cantitative pentru a determina cele mai bune ampla
samente ale
unitatilor.
Exista unele modele generale binecunoscute, care pot fi adaptate la nevoile unei
multitudini de
sisteme. In sectiunile de mai jos introducem pe scurt trei tipuri de modele care
au fost aplicate la
problema amplasamentului: modelul medianei simple, programarea liniarasi simular
ea. Toate aceste
modele se concentreaza pe costurile de transport, desi fiecare ia în considerare o
versiune diferita a
problemei de baza.
Modelul medianei simple
Sa presupunem ca dorim sa amplasam o noua fabrica care va primi anual loturi de
materii
prime din doua surse: FI si F2. Fabrica va crea bunuri finite care trebuie exped
iate catre doua depozite
de distributie, F3 si F4. Fiind date aceste patru unitati, prezentate în Figura 6.
3, unde trebuie sa
amplasam noua fabrica pentru a minimiza costurile anuale de transport pentru ace
asta retea de unitati?
Modelul medianei simple Metoda cantitativa de alegere a unui amplasament optim a
l unitatii si
minimizare a costurilor de transport, bazata pe încarcarea mediana.
Modelul medianei simple poate ajuta în darea unui raspuns la aceasta
întrebare. Acest model ia
în considerare volumul încarcaturilor transportate pe trasee rectangulare. Toate mis
carile se fac pe
directia est-vest sau nord-sud; miscarile diagonale nu sunt luate în considerare.
Modelul medianei
simple ofera o solutie optima.
Scopul nostru este sa gasim valori ale x si y (noua fabrica) care au ca rezultat
costuri minime de
transport. Urmam aceste trei etape:
1. Identificarea valorii mediane a încarcaturilor Li mutate.
2. Gasiti coordonata - x a unitatii existente care trimite (sau primeste) încarcar
ea mediana.
3. Gasiti valoarea coordonatei - y a unitatii existente care trimite (sau primes
te) încarcarea mediana.
23
Coordonatele x si y determinate în etapele 2 si 3 definesc cel mai bun amplasament
al noii fabrici.
Programarea liniara

Programarea liniara poate fi utila dupa îngustarea de catre faza initiala de selec
tare a
amplasamentelor alternative fezabile. Candidatii ramasi pot fi apoi evaluati, un
ul pe rând, pentru a
determina cât de bine se încadreaza fiecare în unitatile existente, iar alternativa ca
re conduce la cea mai
buna performanta a sistemului (retelei) poate fi identificata. Cel mai adesea, c
ostul total de transport
este criteriul folosit pentru evaluare:, performantelor. Un tip special de progr
amare liniara denumit
metoda de distributie sau transport este deosebit de util în planificarea amplasam
entului.
Simularea
Desi unele modele cantitative, de tipul celor pe care le-am discutat, pot aborda
nrobleme legate
de amplasament de mica
amploare, mulre probleme din lumea reala sunt mai complexe decât
exemplele noastre. Unele sisteme au surse multiple care ajung la numeroase fabri
ci; acestea, la rândul
lor, expediaza bunurile finite la depozite, de la care se fac expedieri ulterioa
re la cletailisti. Sistemele
de productie-distributie multiesalon (multietalon) de tipul acestora pun problem
e formidabile. Chiar în
cazul relei mai simple revizii a acestui sistem, adaugarea sau stergerea unei co
mponente a retelei,
aspectele combinatorii ale problemei o fac dificil de calculat. Mai realist, dor
im sa luam în considerare
schimbari mai drastice, cum ar fi revizia totala a retelei de depozite. În cazul u
nor probleme de o
asemenea complexitate, nu este posibila nici o solutie optima. În schimb, tehnicil
e de aproximare, cum
ar fi simularea computerizata sunt folosite.
24
CAPITOLUL VII
ORGANIZARE ACTIVELOR (LAYOUT PLANNING)

7.1. Concepte de organizare


Tipuri de operatiuni de productie si servicii
Functia de operatiuni în organizatiile de productie si servicii poate fi clasifica
ta în doua tipuri
de baza, intermitentasi continua, în functie de volumul si standardizarea produsul
ui sau serviciului.
Operatiuni intermitente Operatiunile caracterizate prin produse facute la comand
a, de volum
redus, cu un mare volum de munca; mix mare de produse; echipament cu scop genera
l; un flux de
productie discontinuu; modificari frecvente ale programului de productie.
Operatiuni continue Operatiuni caracterizate prin produse standardizate, de volu
m ridicat, cu
mari investitii de capital, facute pentru a fi depozitate, mix redus de produse;
echipament cu scopuri
speciale; un flux continuu al produsului.
Organizarea (Layout) Amplasarea fizica sau configurarea departamentelor, centrel
or de munca
si echipamentului în procesul de conversie; aranj'area spatiala a resurselor fizic
e folosite pentru crearea
produsului.
Organizare orientata pe proces Amplasarea unei facilitati, astfel încât centrele de
munca sau
departamentele sunt grupate împreuna în functie de tipul lor functional.
Operatiuni intermitente (discontinue) Operatiunile intermitente sunt caracteriza
te prin produse
realizate la comanda, un volum redus al produselor, echipamente universale, oper
atiuni cu mare volum
de munca, flux discontinuu al produselor, modificari frecvente ale programului s
i un mix mare de
produse.
Operatiuni continue Operatiunile continue sunt caracterizate prin produse standa
rd realizate
pentru a fi stocate, produse de volum ridicat, echipament specializate, operatiu
ni cu mari investitii de
capital, flux continuu al produselor si mix redus de produse.
Tipuri de organizari de baza

Organizarea este determinata de configuratia fizica a departamentelor, statiilor


de muncasi
echipamentului în procesul de conversie. Acesta este un aranjament spatial al resu
rselor fizice
(facilitatilor) folosite pentru crearea produsului.
Discutam trei tipuri de organizari de baza: orientata pe proces, orientata pe pr
odus, si cu pozitie
fixa. Aceste planuri sunt diferentiate prin tipurile de fluxuri de lucru pe care
le implica; fluxul de
munca, la rândul sau, este dictat de natura produsului. Tabelul 7.1 rezuma
diferentele între aceste tipuri
de organizari de baza.
Organizarea de proces O amplasare de facilitari organizata pe proces este adecva
ta pentru
operatiunile intermitente, când fluxul activitatii nu este constant pentru toata p
roductia. Fluxul variabil
de lucru are loc când sunt fabricate o varietate de produse sau variatiuni ale unu
i singur produs. In
organizarea de proces, centrele de munca sau departamentele sunt grupate împreuna
în raport de tipul
lor functional. Depozitele de distributie, spitalele, universitatile, cladirile
de birouri si zonele de
productie folosesc adesea o organizare de proces.
Centru de lucru Unitate, set de masini sau statie de lucru care ofera un servici
u sau
transformare ceruta de o sarcina (comanda).
Organizarea orientata pe produs Aranjarea facilitatilor astfel încât centrele de mun
ca sau
echipamentele sa se afle în linie, pentru a permite o secventa specializata de sar
cini.
Organizarea cu pozitie fixa
Aranjamentul unei unitati astfel încât produsul sa ramâna într-un
amplasament; uneltele, echipamentul si muncitorii sunt adusi în acesta, dupa cum e
ste necesar.
Organizarea cu pozitie fixa a produselor O organizare cu pozitie fixa este adecv
ata când, din
cauza marimii, formei sau alteri caracteristici, mutarea produsului nu este conv
enabila. Intr-un
amplasament cu pozitie fixa, produsul ramâne într-un amplasament; uneltele, echipame
ntul si
muncitorii sunt adusi aici, dupa cum este necesar. O unitate de reparatii la dom
iciliu, care îsi aduce
forte de muncasi uneltele acasa, foloseste un amplasament cu pozitie fixa. Organ
izarea pentru
25
constructia de vapoare, locomotive si avioane se afla adesea în pozitii fixe, ca s
i operatiunile agricole,
în care aratul, plantarea, fertilizarea si recoltarea sunt realizate dupa cum este
nevoie în acel domeniu.
Organizare combinata
Adesea trebuie luata în considerare o combinatie de organizare. Combinarea
dintre organizarea de proces cu organizarea pe produs este cea mai des întâlnita.
7.2 Elaborarea organizarii de proces: modele si comportamente
Modele ale organizarii de proces
Multe modele sunt utile în planificarea organizarii de proces. Analiza matematica îi
poate ajuta
pe manageri sa conceptualizeze problema; modelele computerizate pot oferi aproxi
mari rapide ale unor
organizarii bune; iar modelele fizice (modelele de temperaturasi la scala, print
re altele) îi pot ajuta pe
manageri sa
vizualizeze amplasamentul.
Modele Reprezentari bidimensionale ale echipamentului, la scara, pentru amplasar
ea
facilitatilor.
Analiza graficasi schematica
Poate ca cea mai comuna unealta
de planificare sunt modelele,
reprezentari bidimensionale ale echipamentului, reduse la scala. Aceste reprezen
tari sunt transferate
prin încercare si eroare în cadrul unui model scalat al peretilor si coloanelor unit
atii. Modelele sunt
folosite pentru toate cele trei tipuri de amplasari - de proces, de produs si fi
xe. In mod similar,
computerele pot reprezenta vizual amplasarile, iar sabloanele electronice" pot fi
manipulate cu o
tastatura.
Model încarcare-distanta
O unitate care foloseste o amplasare a facilitatilor orientata spre
proces realizeaza produse diversificate în fluxuri de munca variabile si manipulea
za un volum relativ
mare de material. Un produs cu comanda speciala poate fi necesar sa fie mutat pr
in 20 de centre de
lucru diferite. Toate aceste miscari costa bani. Oamenii si echipamentul trebuie
sa
fie disponibili, iar
spatiul trebuie sa
fie disponibil pentru depozitarea produsului între centrele de lucru. Deoarece
transportul nu adauga valoare produsului, managerii cauta amplasamente care mini
mizeaza fluxurile
inutile între centrele de lucru.
Modele computerizate Au fost elaborate mai multe modele de amplasament bazate pe
computer. Aceste modele se încadreaza în categoria generala
de proiectare asistata de calculator
(CAD). Vom analiza pe scurt doar unul dintre ele, CRAFT, Tehnica alocarii comput
erizate relative a
unitatilor. Folosind criterii similare modelului încarcare-distanta, CRAFT determi
na un amplasament
satisfacator prin evaluarea a mii de amplasamente alternative extrem de rapid.
CRAFT poate face fata unor unitati continând pâna la 40 de centre de lucru de diferi
te forme si
7.3 Elaborarea organizarii de produs: modelele liniei de asamblare si
comportamentul
Modele de organizare pe produs
Analiza graficasi schematica
Amplasamentele liniilor de asamblare sunt cel mai adesea
proiectate de ingineri industriali. Din punct de vedere istoric, ei au folosit t
ehnicile manuale de
încercare si eroare si sabloane, desene si proceduri grafice. Pentru unitatile mar
i cu multe sarcini si
centre de lucru, nici o procedura matematica nu asigura gasirea celui mai bun de
sign posibil. In
consecinta, calitatea proiectului depinde de experienta si judecata unor proiect
anti calificati.
Modelarea organizarii pe produs Modelele euristice matematice si bazate pe compu
tere pot
identifica si evalua amplasamentele alternative mult mai rapid decât metodele manu
ale sau intuitive.
Aceste modele au fost elaborate în mare masura prin observare si experimentare ca
si prin teorie,
deoarece sunt adesea adaptate special pentru o anumita problema de amplasament.
Euristica
Procedura în care un set de reguli este aplicat sistematic; un algoritm.
Definirea problemei de organizare Problema fundamentala a organizarii liniilor d
e asamblare
consta în determinarea numarului minim de statii (muncitori) si atribuirea de sarc
ini fiecarei statii,
astfel încât sa se atinga nivelul dorit de productie.
Observati câteva implicatii importante ale acestei afirmatii. In primul rând, proiec
tarea se
concentreaza pe atingerea unui nivel dorit de capacitate productiva (capacitate
de productie). In al
doilea rând, daca sarcinile trebuie atribuite statiilor, ordinea sarcinilor trebui
e luata în considerare. Ce
26
sarcini trebuie realizate în primul rând, si care pot urma? In final preocuparea noa
stra consta în
atingerea productiei dorite eficient, fara
a folosi resurse inutile de intrare.
Operatiune de impas (veriga conducatoare) Statia sau linia de asamblare care nec
esita cel mai
lung timp de sarcina.
Timp de ciclu Timpul trecut între doua produse succesive care ies din linia de asa
mblare.
Timpul maxim de ciclu disponibil Timpul maxim permis pentru a trece doua produse
succesive care ies din linia de asamblare, daca o capacitate data trebuie obtinu
ta.
Echilibrarea productiei Cum poate fi redus costul timpilor morti? Poate ca cele
opt sarcini (AH
din tabelul 7.2) pot fi reatribuite, astfel încât sa fie folosita o portiune mai mar
e a timpului disponibil
al angajatilor. Observati ca daca fiecare statie ar folosi un volum egal de timp
al sarcinilor, nici un timp
nu va fi mort. Problema egalizarii statiilor în acest mod este denumita
problema echilibrarii
productiei, iar rezolvarea sa necesita sase etape:
1. Definirea sarcinilor.
2. Identificarea secventelor operatiilor.
3. Calculul numarului minim de statii de lucru necesare pentru realizarea produc
tiei dorite.
4. Aplicati o sarcina heuristica pentru stabilirea de sarcini pentru fiecare sta
tie.
5. Evaluati eficacitatea si eficienta.
6. Cautati îmbunatatiri ulterioare.
Problema echilibrarii productiei Stabilirea de sarcini pentru muncitorii din sta
tiile liniilor de
asamblare, astfel încât timpii de functionare sunt egalizati cât mai mult.
Sarcina
Cea mai mica grupare de activitate care poate fi stabilita unei statii de lucru.

Pentru exemplul unitatii de productie de ferestre din aluminiu, am luat deja pri
ma masura,
definirea sarcinilor
Sarcina precedenta
O sarcina care trebuie îndeplinita înaintea altei sarcini (succesoare).
Din momentul în care productia dorita este specificata, putem calcula numarul mini
m teoretic
de statii necesare ce-a de-a treia etapa a solutiei noastre. Facem acest lucru p
rin prezentarea în contrast
a timpului necesar pentru a produce o unitate si a timpului pe care îl putem aloca
, fiind date necesitatile
zilnice de productie.
Cea de-a patra etapa atribuie sarcini fiecarei statii. Proiectantul trebuie sa a
tribuie opt sarcini
pentru cinci sau mai multe statii. Sunt posibile mai multe combinatii de sarcini
. Pentru probleme mai
mari cu mii de sarcini si sute de statii, putem adesea folosi heuristica. Vom ap
lica metoda heuristica cu
cel mai mare timp de operare pentru a gasi un echilibru pentru timpul de ciclu d
e 90 de secunde.
Regula celui mai lung timp de operare (LOT) Metoda euristica de echilibrare a pr
oductiei care
acorda cea mai mare prioritate atribuirii sarcinii cu cel mai mare timp de opera
re.
Etapele regulii celui mai lung timp de operare (LOT) sunt:
LOT 1. Atribuirea în primul rând a sarcinii care dureaza cel mai mult pâna la prima st
atie. Mentionarea
cerintelor de precedenta.
LOT 2. Dupa
atribuirea sarcinii, determinarea timpului ramas pentru contributia sarcinii (ti
mpi timpsarcina).
LOT 3. Daca statia poate contribui cu mai mult timp, atribuiti-i o sarcina care
sa-i necesite cât mai
mult timp posibil. Mentineti relatiile de precedenta. In caz contrar, reveniti l
a LOT 1. Continuati pâna
când toate sarcinile au fost atribuite statiilor.
Organizarea celulara a fabricatiei
Organizarea celulara
Aranjamentul unei unitati astfel încât echipamentul folosit pentru a
realiza parti similare sau familii de parti este grupat împreuna.
Tehnologia de grup si organizarea celulara
pot fi combinate si folosite pentru a produce familii
de componente mai economic decât organizarile traditionale de procese sau produse.
In Capitolul 4,
tehnologia de grup a fost descrisa
ca un mod de colectare a datelor astfel încât partile cu caracteristici
similare, care sunt de asemenea produse similar, pot fi identificate. Aceasta id
entificare si codare sta la
baza tehnologiei de grup. Echipamentul necesar pentru realizarea acestor piese s
au familii de piese este
grupat împreunasi este proiectat pentru acestea. Intr-o oarecare masura, un amplas
ament de proces,
27
caracteristic unitatilor de productie, este schimbat într-un mic amplasament de pr
odus bine definit.
Acest grup de echipament este denumit o celula, iar aranjamentul de celule este
denumit organizare
celulara.
CAPITOLUL VIII
ORGANIZAREA SISTEMULUI DE CONVERSIE

8.1 Proiectarea postului de munca


Proiectarea postului Activitati care precizeaza continutul fiecarui post si dete
rmina modul de
distributie a muncii în cadrul organizatiei
În productie si operatiuni, proiectarea postului urmareste planificarea si proiect
area produsului,
proceselor si echipamentelor. Proiectarea postului specifica continutul fiecarui
post si determina modul
de distributie a muncii în cadrul organizatiei. La fel cum un arhitect poate const
rui (proiecta) o casa în
mai multe moduri cu materiale diferite, un manager poate construi (proiecta) un
post cu o varietate de
parti (sarcini).
Dimensiuni ingineresti traditionale ale proiectarii postului
Adesea managerii, fiind responsabili pentru multi subordonati si echipamente, se
simt coplesiti
de detalii. N-am fi oare mai eficienti daca am îmbunatati posturile din cadrul org
anizatiei? Dar cum le
putem îmbunatati când abia dacastim din ce se compun? Un raspuns la aceasta dilema a
managerilor
este dat de abordarea stiintifica. Aceasta îi îndeamna pe manageri sa faca urmatoare
le:
1.
Sa
identifice problema generala a operatiunilor si posturile care par sa contribuie
la, sau sa fie
cauza problemei.
2.
Sa analizeze cu atentie si sa demonstreze cum se realizeaza activitatea (exista
tehnici stabilite
de proiectare industriala pentru a facilita analiza si demonstratia).
3.
Sa analizeze sarcinile din care sunt alcatuite posturile.
4.
Sa elaboreze si sa puna în practica noi metode de lucru.
Posturile sunt alcatuite din sarcini. Daca
sarcinile sunt atribuite unor muncitori diferiti, fiecare
dintre ei îndeplineste mai putine sarcini, dar mai repede si, posibil, în conditii m
ai specializate (de
exemplu, cu unelte sau bancuri de lucru speciale). Acest concept de baza, specia
lizarea muncii, a fost
foarte eficient în cresterea randamentului operatiunilor în productie si a fost totu
si mai putin eficient în
industriile de servicii.
Specializarea muncii Defalcarea posturilor pe sarcini si atribuirea de sarcini d
iferitilor
muncitori în functie de calificarea, talentul si uneltele de care dispun.
Mijloace auxiliare de analiza a metodelor de lucru Au fost elaborate anumite teh
nici pentru a
ajuta managerii sau directorii de resurse umane sa studieze posturile dupa ident
ificarea unei anumite
probleme. Unul dintre acestea foloseste diagramele operatiunilor pentru a analiz
a posturile din punctul
de vedere al miscarilor elementare ale mâinii drepte si stângi - a cauta ceva, a duc
e ceva, a tine, a
ridica, a pozitiona si a da drumul, de exemplu. Adesea este inclusa la mijlocul
diagramei operatiunilor
o scala
a timpului, pentru a fi clar cât timp îi este necesar fiecarei mâini pentru a realiza
miscarea
asociata. Diagramele operatiunilor sunt potrivite unor sarcini de rutina, repeti
tive, cu ciclu scurt, care
produc volume mici sau moderate de produse.
Diagrama operatiunilor Instrument grafic pentru analiza si cronometrarea miscari
lor
elementare ale mâinii drepte si stângi în realizarea unei sarcini de rutina, repetitiv
e
Diagrama activitatilor Instrument grafic pentru analiza si cronometrarea actiuni
lor mici, fizice,
ale muncitorului si masinii în realizarea unei sarcini de rutina, repetitive, munc
itor-masina, astfel încât
sa se poata identifica timpii morti.
Diagrama procesului de productie Instrument grafic de analizasi clasificare a ac
tivitatilor
interstatii, astfel încât sa
fie reprezentat fluxul produsului de-a lungul întregului proces de productie.
Diagrama procesului de echipa
Instrument grafic pentru urmarirea interactiunii mai multor
muncitori cu o masina.
28
Pentru a urmari interactiunea mai multor muncitori cu o masina, analistii pot fo
losi diagrame
ale procesului de echipa. Un set larg de linii directoare, denumit principiile e
conomiei de miscari,
poate fi folosit pentru analiza si îmbunatatirea conditiilor de munca, folosirea mâi
nilor si corpului
uman sau folosirea uneltelor pentru a creste eficienta si a reduce oboseala. Tab
elul 8.1 rezuma
aplicarea acestor tehnici la diferitele tipuri de activitati. Tabelul 8.2 enumer
a câteva principii ale
economiei de miscari, multe dintre care pot fi aplicate atât la activitatile indus
triale cât si la cele de
birou.
Principiile economiei de miscari Set larg de reguli referitoare la conditiile de
munca, folosirea
mâinilor si corpului uman si folosirea uneltelor
Fiziologia muncitorului în timp au fost depuse eforturi considerabile pentru studi
ul fiziologiei
oamenilor si a legaturii acesteia cu munca depusa. Statisticile asupra puterii d
e strângere a mâinii,
capacitatii de ridicare si multor altor factori fiziologici au fost bine sustinu
te cu documente.
Organizarea locului de munca, proiectarea postului si a echipamentului necesita
luarea în considerare a
factorilor fiziologici. Un manual de proiectare industriala reprezinta o buna su
rsa de informare asupra
capacitatilor fiziologice ale muncitorilor.
Mediul de lucru Luarea în calcul a mediului de lucru este extrem de importanta în pr
oiectarea
posturilor. Temperatura, umiditatea si curentii de aer sunt factori care afectea
za împreuna activitatea.
Daca ati încercat vreodata sa tundeti iarba sau sa mutati mobila într-o zi toridasi
umeda, stiti cât va
îngreuneaza treaba temperaturile ridicate. Acest lucru este adevarat si pentru mun
ca mai putin
solicitanta din punct de vedere fizic - batutul la masina, scrisul si studiul.
Dimensiunile comportamentale ale proiectarii postului
Rotatia posturilor Mutarea periodica a angajatilor de la un post la altul, pe pe
rioade scurte de
timp.
Rotatia posturilor Uneori, aspectele nedorite ale unui post nu pot fi eliminate
prin reproiectarea
sau automatizarea postului. Un mod excelent de abordare a unui astfel de post es
te transferarea
angajatilor catre el pentru o scurta perioada de timp si mutarea lor ulterioara.

Largirea (extinderea) posturilor Largirea postului îi ofera


angajatului patru oportunitati:
1. Varietate: ocazia de folosire a unei multitudini de capacitati
2. Autonomie: ocazia de exercitare a controlului asupra modului si perioadei de
realizare a activitatii
3. Identitate de sarcini: ocazia de a fi responsabil pentru un întreg program sau
activitate
4. Feedback: ocazia de a primi informatii referitor la randamentul curent al pos
tului
Îmbogatirea posturilor îmbogatirea postului este o schimbare verticala, similara ext
inderii
verticale a postului, totusi diferita prin faptul ca sarcinile manageriale sunt
adaugate (fata de sarcinile
similare ale largirii postului). Sustinatorii îmbogatirii postului presupun ca
multe posturi sunt atât de
specializate, încât muncitorii nu mai pot vizualiza modul în care munca lor contribuie
la scopurile
organizatiei.
Proiectarea eficienta a posturilor: combinarea abordarii ingineresti cu cea comp
ortamentala

Pe de o parte exista tehnicile traditionale, tehnici ale ingineriei industriale,


pentru proiectarea
posturilor, care se bazeaza pe abordarea managementului stiintific. Pe de alta p
arte exista tehnicile
comportamentale, rezultând din cercetarile mai recente asupra comportamentului org
anizatiilor. Care
dintre ele este cea mai buna? Sa încercam sa corelam aceste doua abordari.
8.2. Standarde de productie si operatiuni
Standarde de productie si operatiuni
Standard Criteriu cantitativ stabilit ca baza de comparatie în masurarea sau anali
za productiei.
Pentru a produce efectiv si eficient, managementul trebuie sa stabileasca obiect
ive pentru evaluarea
randamentului angajatilor. Aceste obiective se transpun în standarde. Un standard
de productie si
operatiuni este un criteriu cuantificat pentru masurarea sau analiza rezultatelo
r. Standardul poate fi
fixat pentru cantitate, calitate, cost sau orice alt atribut al productiei si es
te o baza de control.
Standarde la diferite nivele ale organizatiei
29
Standard de munca
Criteriu cantitativ care reflecta productia estimata a unui muncitor mediu
în conditii medii, pentru o anumita perioada de timp.
Standarde individuale Termenii standard, standard de munca, standard de producti
e,
standard al timpului de munca
si standard de timp sunt adesea folositi alternativ în managementul
operatiunilor. Un standard de munca este pur si simplu productia estimata a unui
muncitor mediu în
conditii medii de munca, într-o anumita perioada de timp. Este conceptul muncii din
tr-o zi"
Standarde departamentale Mai multi muncitori se pot comporta ca o unitate, formând
astfel o
operatiune de asamblare în echipa. Aceste echipe pot avea un standard pentru produ
ctia echipei. Prin
însumarea tuturor standardelor individuale si de echipa, managerii pot fixa standa
rde departamentale
pentru calitate, cantitate, costuri si date de livrare.
în productie si operatiuni, una din unitatile de baza din punct de vedere al respo
nsabilitatii este
departamentul; supervizorul departamentului este adesea evaluat dupa capacitatea
sa de a conduce
eficient departamentul.
Standarde de fabrica
Intr-o fabrica sau unitate de servicii comparabila
(cum ar fi un spital sau
o scoala) trebuie produs un anumit volum de bunuri sau servicii; standardele de
munca, materiale si
cheltuieli de regie trebuie respectate, si în acelasi timp costurile lor trebuie c
ontrolate. Daca cunoasteti
sistemele de calcul al costurilor, realizati necesitatea unor sisteme corecte de
costuri pentru munca,
materiale si cheltuieli de productie. In acelasi fel, nivelele calitative trebui
e respectate în functie de
obiectivele de productie. Ideea este clara - managerii operatiunilor au scopuri
multiple, si trebuie sa le
fixeze diverse standarde.
Utilizarile standardelor
Ca baza
de luare a deciziilor de functionare, standardele timpului de lucru sunt folosit
e pentru
evaluarea performantelor angajatilor si unitatilor si pentru predictia, planific
area si controlul
operatiunilor.
Utilizare standard Standard de timp stabilit cu ajutorul ingineriei industriale
Utilizarea standard este standardul timpului de munca stabilit cu ajutorul ingin
eriei industriale; rata
standard a muncii este rata acceptata
a salariului pentru forta de munca care va realiza munca. Daca
utilizarea standard - standardul de munca - este incorect stabilita, costul stan
dard va fi gresit. Costurile
standard sunt comparate cu cele reale, obtinându-se variatia eficientei muncii, un
de Costurile reale =
Timpul unitar real x Tariful orar al muncii si Varianta eficientei muncii = Cost
urile standard -Costurile reale
Deciziile cheie se bazeaza pe variatiile eficientei muncii, deci este important
ca datele utilizate
pentru a calcula aceste variatii sa fie corecte. Urmatorul exemplu ilustreaza
modul în care o eroare în
determinarea standardului de munca se repercuteaza în varianta eficientei muncii.
Standarde formale si informate
Nu se poate trece cu vederea impactul grupurilor informale, care au propria lor
retea de
comunicare, propriul lor sistem de autoritate, proprii sai lideri si standarde d
e munca. Standardele
acestor grupuri informale pot varia considerabil fata de standardele fixate de m
anagement, iar
managerii de operatiuni nu trebuie sa ignore aceste standarde ale grupurilor inf
ormale. Din contra, ei
trebuie sa încerce sa le influenteze pentru a comunica cu standarde formale si în ac
elasi timp sa încerce
sa influenteze acceptarea standardelor formale de catre grupul de lucru informal
.
Argumentul împotriva standardelor
Managerii nord-americani vor sustine, cu aceasta ocazie, ca folosirea pe scara l
arga a
standardelor de munca este înca un cui în sicriul industriei americane. Epitaful ace
steia ar suna: Nu
este competitiva în lume". Acesti manageri insista asupra faptului ca standardele
submineaza conceptul
unei continui îmbunatatiri în toate domeniile. Japonezii denumesc acest concept Kaiz
en. Argumentul
este urmatorul: Un standard implica un scop cuantificat, iar când acesta este atin
s, angajatii si
managerii vor fi satisfacuti si multumiti. Accentul nu trebuie sa se puna pe un
scop cuantificat
exprimat ca un standard, ci pe o îmbunatatire continua a pefonnantelor, de a întreba
continuu: Exista o
metoda mai buna? Un instrument mai bun? Instructiuni mai bune? Instruire mai bun
a? Cu Kaizen,
randamentul de azi este masurat fata de randamentul din trecut, nu fata de un nu
mar rigid sau
absolut".
Kaizen Conceptul japonez de îmbunatatire continua
în toate domeniile
30
Filozofia care îmbratiseaza standardele si cea care sustine Kaizen nu sunt complet
opuse.
Ambele contin scopul randamentului îmbunatatit si un mod de masurare a atingerii s
copului. Diferenta
consta
în gradul de rigiditate a cuantificarii scopului. In cazul standardelor, cuantific
area este fixa. In
cazul Kaizen, cuantificarea se schimba continuu; scopul este depasirea realizari
lor anterioare. Ca
manager al operatiunilor, va trebui sa reconciliati aceste filozofii. Modul în car
e faceti acest lucru
poate determina spiritul competitiv al angajatilor dumneavoastra.
8.3 Masurarea muncii
Standardul de munca exprima
ce se asteapta din partea unui muncitor mediu care lucreaza în
conditii medii. Exista doua întrebari importante în stabilirea unui standard de munc
a:
1. Cum definim muncitorul mediu"?
2. Ce dimensiuni ale performantei trebuie masurate, si în ce unitati?
Masurarea muncii Determinarea gradului si volumului de munca în îndeplinirea sarcini
lor
Dupa ce raspundeti la aceste întrebari, puteti folosi tehnicile de masurare a munc
ii pentru a stabili
standardele timpului de munca. Masurarea muncii este cuantificarea reala
a valorilor de performanta.
Muncitorul mediu
Oamenii sunt diferiti nu numai dupa
caracteristicile lor fizice, cum ar fi înaltimea, deschiderea
bratelor si puterea, dar si dupa ritmul lor de lucru. Pentru a determina un stan
dard de munca, trebuie sa
gasim un muncitor mediu". Dar cum sa
facem acest lucru? De obicei, cel mai bun lucru pe care-1
putem face este sa alegem un esantion de muncitori si sa le observam randamentul
. Costurile
esantionarii si observarii se compenseaza cu costurile standardelor incorecte. C
u cât sunt esantionati si
observati mai multi muncitori, cu atât esantionarea este mai costisitoare, dar sta
ndardul de performanta
se apropie mai mult de adevaratul randament mediu", reducând costurile asociate cu
standardele
incorecte. Costurile asociate includ costurile ineficientei, costurile de produs
distorsionate si costurile
legate de toate activitatile de operatiuni enumerate în Tabelul 8.3. In compensare
a costurilor
esantionarii si a costurilor impreciziei, putem obtine un domeniu de costuri tot
ale rezonabil de scazute.
Dimensiunile performantei (randamentului)
Managerii considera în general cantitatea input-urilor ca fiind dimensiunea primar
a a
randamentului care va fi masurata. Cantitatea se masoara de obicei în bucati per p
erioada
de timp în
productie si în unitati de servicii per perioada
de timp în industriile de servicii. O activitate de taiere a
cherestelei, de exemplu, poate avea un standard de 1.200 bucati taiate pe ora; o
banca poate avea un
standard de 24 de clienti serviti pe ora. Dimensiunile randamentului legate de c
alitatea intrarilor sunt
secundare. Standardele calitative sunt adesea exprimate ca procent din iesirilor
care sunt rebuturi
permise. Exista doua probleme principale în determinarea dimensiunilor randamentul
ui:
1. Dimensiunea trebuie specificata
înainte de stabilirea standardului.
2. Standardul si randamentul real ulterior trebuie sa fie masurabile.
Acuratetea (Precizia)
Cât de exact poate fi stabilit un standard de munca? Evident, proiectantii cu expe
rienta care
evalueaza
munca pot fixa un standard mai exact decât cei fara experienta. Desi erori pot fi
facute si de
evaluatorii cu experienta, standardele pe care acestia le fixeaza
au în general o variabilitate mai mica
decât standardele fixate folosind doar datele istorice. Va recomandam sa folositi
evaluatori pentru
evaluarea muncii, desi trebuie sastiti ca, deoarece fixarea unui standard nu est
e o procedurastiintifica
bine elaborata, exista unele erori.
Tehnicile de evaluare a muncii se concentreaza
mai ales asupra cuantificarii dimensiunilor
randamentului în functie de timp..
Tehnici de masurare a muncii
Existasase moduri de baza pentru stabilirea unui standard de timp (munca):
1. Ignorarea evaluarii formale a muncii
2. Folosirea abordarii istorice a datelor
31
3.
Folosirea abordarii timpului direct de studiu
4.
Folosirea abordarii timpului predeterminat de studiu
5.
Folosirea abordarii esantionarii muncii
6.
Combinarea abordarilor 2-5
Ignorarea evaluarii formale a muncii Pentru multe posturi în diverse organizatii,
mai ales în
sectorul serviciilor cu un mare volum de munca, standardele formale de munca nu
sunt deloc fixate.
Problema de a munci o zi pentru a fi platit este ignorata. Chiar daca nu exista
o baza explicita pentru
critica, muncitorii pot fi învinuiti pentru randament slab si ineficienta. Adesea,
deoarece managementul
nu a fixat un standard de munca
(timp), este stabilit automat un standard informai. Deoarece acest
standard informai este în general comparat nefavorabil cu cel fixat prin alte tehn
ici, nu recomandam
ignorarea evaluarii formale a muncii.
Abordarea istorica a datelor Aceasta metoda presupune ca randamentul din trecut
este un
randamentul normal. In absenta altor tehnici formale, unii manageri folosesc ran
damentul trecut ca
ghid principal în fixarea standardelor.
Care sunt avantajele acestei metode? în esenta, este rapida, simpla, putin costisi
toare si este probabil
mai buna
decât ignorarea totala a evaluarii formale a muncii. Dezavantajul major, dupa cum
va puteti
da seama, este acela ca randamentul din trecut poate sa nu fie ceea ce se asteap
ta din partea unui
muncitor mediu în conditii de munca medii.
Studiu de timp direct Tehnica de masurare a muncii care implica observarea postu
lui,
determinarea ciclului postului, cronometrarea ciclului postului si calcularea st
andardului de
performanta.
Studiul de timp direct Este adesea denumit studiu de timp, studiu cronometrat sa
u
cronometrarea sarcinii aceasta tehnica este în mod sigur cea mai folosita metoda p
entru stabilirea
standardelor de munca în productie. Poate ca ati observat activitatea unui proiect
ant industrial, cu
carnetelul si ceasul în mâna.
Timp normal Timpul mediu de ciclu pentru un post, ajustat printr-o clasare a mun
citorului
pentru a justifica variatiile randamentului normal"
1.
Calculul timpului normal pe baza timpului mediu de ciclu si a clasarii muncitoru
lui.
2.
Determinarea fractiunii de timp disponibile, pastrând marje pentru nevoile persona
le, întârzieri
si oboseala.
Marja admisa
Fractiunea de timp pierduta din cauza nevoilor personale ale muncitorilor,
oboselii si altor întârzieri inevitabile; fractiunea de timp ramasa este marja dispo
nibila.
3.
Fixarea standardului de performanta (timpul standard) pe baza timpului normal si
a marjelor
(pasii 4 si 5).
Timpul standard Raportul dintre timpul normal si marja de timp disponibila.
Studiu de timp predeterminat Tehnica de masurare a muncii care implica observare
a sau
vizualizarea unui post, înregistrarea elementelor postului, înregistrarea unitatilor
cu miscari prestabilite
si calcularea standardului de performanta.
Studiu de timp predeterminat In stabilirea standardelor pentru posturile care nu
sunt realizate
în prezent, dar sunt planificate, studiul de timp predeterminat este util. Un stud
iu de timp predeterminat
poate fi aplicat si posturilor existente ca alternativa la studiul de timp direc
t. Bazele acestei tehnici sunt
studiul de timp cronometrat si studiul de timp de pe filme. Au fost colectate da
te istorice asupra a zeci
de mii de oameni care fac miscari elementare ca apucarea, strângerea, pasirea, rid
icarea si statul în
picioare. Aceste miscari au fost descompuse în elemente, fiecare element cronometr
at, calculata media
timpului pentru a obtine standarde predeterminate de timp, iar standardele au fo
st publicate în forma
tabelara.
Esantionarea muncii Tehnica de evaluare care implica definirea starii de lucru",
respectarea
postului în timp si calculul portiunii de timp în care muncitorul munceste".
Esantionarea activitatii Esantionarea activitatii nu implica masurarea cronometr
ata, ca multe
alte tehnici; în locul acestui lucru, ea este bazata pe tehnici simple aleatoare d
e esantionare derivate din
teoria statistica de esantionare. Scopul esantionarii este de a estima proportia
din timpul unui muncitor
dedicata activitatilor de lucru. Sunt urmarite urmatoarele etape:
32
1. Decideti ce activitati sunt definite ca de munca". In afara muncii" contine toa
te activitatile care nu
sunt definite specific ca fiind de munca,,.
2. Observati muncitorul la intervale selectate, mentionând faptul daca persoana lu
creaza sau nu.
3. Calculati ponderea P de timp în care muncitorul lucreaza:
Combinarea tehnicilor de evaluare a muncii O practica comuna este observarea unu
i post,
scrierea în detaliu a tuturor elementelor postului si fixarea unui standard de tim
p predeterminat. Puteti
verifica istoria randamentului acestui post sau a altora similare pentru a verif
ica faptul ca standardul
predeterminat este rezonabil. Pentru a fi realizata o verificare suplimentara, p
oate fi realizat un studiu
de timp direct al postului dupa elemente si în total. Nici o tehnica de evaluare a
muncii nu este 100%
sigura. Datorita nivelului de competenta
ridicat necesar pentru fixarea standardului, o verificare dubla
este de dorit oricând este posibil acest lucru.
Retribuirea
În dorinta lor de a motiva angajatii si de a sustine nivele ridicate ale performan
tei si satisfactiei
postului, managerii de productie si operatiuni au stabilit sisteme de salarizare
pentru posturi. De obicei,
sistemele de salarizare utilizate în mod curent, au ca rezultat un salariu variabi
l orar sau lunar, sau un
sistem de stimulente, având ca rezultat un salariu variabil.
CAPITOLUL IX
MANAGEMENTUL PROIECTULUI

9.1 Planificarea proiectului


Definirea proiectului
Proiect este un set de activitati care se produc doar o data, cu un început si sfârs
it bine definit
în timp. Activitatile trebuie realizate într-o anumita ordine (au relatii de precede
nta). Principala
diferenta între planificarea proiectului si alte tipuri de planificare este aceea
ca fiecare proiect
reprezinta o entitate unica
care are loc doar o data.
Planificarea si programarea proiectului
Planificarea proiectului include toate activitatile care au loc în timpul derulari
i unui proiect.
Trebuie fixate scopurile proiectului, inclusiv resursele ce vor fi alocate, timp
ul de executie si
activitatile, ca si prioritatile acestora. Trebuie fixate si desemnate domeniile
de responsabilitate.
Trebuie prevazut si fixat în buget necesarul de timp si resurse pentru realizarea
activitatilor de munca.
Programarea proiectului, în contrast cu planificarea proiectului, este mai precisa
.
Programarea stabileste durata si succesiunea diferitelor faze ale proiectului. I
n programarea
proiectului, managerul ia în considerare multiplele activitati ale unui proiect ge
neral si sarcinile care
trebuie îndeplinite si le coreleaza
într-un mod coerent între ele si în functie de programare.
Modele de planificare a proiectului
Exista diferite metode de planificare a proiectului. In aceasta sectiune vom ana
liza doua modele
simple de planificare a proiectului - diagramele Gantt si Tehnica evaluarii si a
nalizei proiectului
(PERT). Ambele sunt modele schematice, dar PERT are si unele adaptari de modele
matematice.
Diagramele Gantt
O diagrama Gantt este o diagrama
cu bare care arata relatia dintre activitati de-a lungul
timpului. Tabelul 9.1 prezinta simbolurile folosite adesea într-o diagrama Gantt.
O paranteza deschisa
indica startul planificat al activitatii, iar o paranteza închisa indica finalizar
ea planificata. O linie
groasa indica portiunea terminata în prezent a activitatii. Un semn pentru inserar
e în text în partea de
sus a diagramei indica timpul prezent.
Modelarea de retea
33
Modelarea de retea ne permite sa abordam programarea proiectului putin mai forma
, decât cu
o diagrama Gantt. Desi modelele de retea se bazeaza pe o teorie riguroasasi pe d
efinitii precise, aici
discutam doar câtiva termeni si concepte.
Modelarea de retea Analiza relatiilor de precedenta dintre activitatile proiectu
lui si
reprezentarea lor grafica.
Arc în modelarea de retea, un segment de linie în forma de sageata; simbol pentru :
activitate
de proiect.
Nod în modelarea de retea, un cerc la un capat al unui arc; simbol pentru începutul
sau sfârsitul
unei activitati de proiect.
Începutul si sfârsitul fiecarei activitati sunt simbolizate cu un nod, un cerc la înce
putul sau
sfârsitul sagetii. Relatiile de precedenta ale activitatilor sunt reprezentate pri
n noduri comune: un arc al
carui nod de sfârsit este nodul de început al celui de-al doilea arc reprezinta
o activitate care trebuie sa
preceada urmatoarea activitate.
Tehnica evaluarii si analizei proiectului (PERT)
Tehnica evaluarii si analizei proiectului (PERT) Aplicatie a modelarii de retea
elaborata
prima data pentru planificarea si controlul proiectului submarinului nuclear Pol
aris al U.S. Navy.
Elaborarea PERT In 1958, U.S. Navy a elaborat Program Evaluation and Review Tech
nique
(PERT) pentru planificarea si controlul proiectului submarinului nuclear Polaris
. Se considera ca
rezultatele folosirii PERT în aceasta aplicatie, în care au fost implicati mai mult
de 3.000 de
contractori, au redus cu doi ani timpul de finalizare a proiectului în cazul Polar
is. PERT este astazi
folosit pe scara larga, atât de catre guvern cât si în industrie.
Aplicatii ale PERT
În primul rând trebuie sa clarificam conditiile în care PERT poate fi folosit adecvat.
Daca
situatia dumneavoastra nu are urmatoarele caracteristici, PERT va aduce putine b
eneficii. În primul
rând, proiectul trebuie sa fie unul ale carui activitati sunt în mod distinct clare
si separabile. În al doilea
rând, proiectul si activitatile trebuie sa aiba
toate momente clare de început si sfârsit. În al treilea rând,
proiectul nu trebuie sa fie complicat de prea multe sarcini intercorelate. În al p
atrulea rând, proiectul
trebuie sa fie unul ale carui activitati permit succesiunea si masurarea alterna
tiva a duratei.
Limbajul PERT Termenii si simbolurile specifici PERT. O activitate este munca le
gata de
proiect care trebuie depusa, simbolizata printr-un arc. O activitate fictiva
nu consuma timp, fiind
simbolizata printr-un arc punctat. Un eveniment este începutul sau sfârsitul unei ac
tivitati, fiind
simbolizat printr-un nod. O retea este succesiunea tuturor activitatilor, simbol
izata prin noduri legate
prin arcuri. Un drum este o portiune a retelei, incluzând prima si ultima activita
te, pentru care fiecare
activitate are un singur succesor imediat. Drumul critic este drumul ale carei a
ctivitati se estimeaza ca
vor consuma cel mai mult timp.
Timpul optimist (to) este cea mai mica durata de timp pe care o activitate este
prognozata ca o
va consuma. Timpul pesimist (tp) este cea mai mare durata de timp pe care o acti
vitate este
prognozata ca
o va consuma. Timpul cel mai probabil (tm) este cea mai buna ipoteza a duratei d
e
timp pe care o activitate este prognozata ca o va consuma. Timpul estimat (te) e
ste durata de timp pe
care o activitate este prognozata ca o va consuma.
Limbajul PERT Limbajul PERT contine simboluri si termeni simpli. Dupa cum se des
crie în
Tabelul 9.2, simbolurile cheie sunt cele pentru activitate, activitate fictiva,
eveniment si drum critic al
retelei. Deoarece drumul critic necesita
cel mai lung timp din retea, managementul trebuie sa îl
supravegheze cel mai atent pentru a evita întârzieri inutile ale proiectului.
Logica PERT Cum functioneaza PERT? Functioneaza prin respectarea urmatoarelor et
ape:
1. Identificati clar toate activitatile proiectului.
2. Identificati cerintele de precedenta ale activitatilor.
3. Reprezentati într-o diagrama cerintele de precedenta ca succesiune a activitati
lor. (Vezi Tabelul 9.3
pentru succesiunile tipice).
4. Estimati timpul fiecarei activitati.
5. Calculati drumul critic si alte criterii de performanta
ale proiectului, creati programe si planificati
pentru controlul ulterior.
6. Reevaluati si revederi dupa cum va dicteaza experienta.
34
Estimarile de timp sunt obtinute din date trecute sau de la oameni cu experienta
într-o anumita
activitate. Timpul optimist to cel pesimist tp si timpul cel mai probabil tm tre
buie estimate astfel încât
timpul estimat (mediu) te sa poata fi calculat din urmatoarea ecuatie:

Optiunea timp/cost Managerii doresc adesea sa reduca


durata drumului critic, chiar daca sunt
necesare sume suplimentare pentru realizarea reducerilor. Desi nu vom discuta ai
ci aceste metode
formale, vom lua în considerare conceptele de baza ale optiunii timp/cost.
Procedurile PERT pentru analiza optiunilor timp/costuri sunt utile si simple.
1. Estimarea costurilor. Pentru fiecare activitate, determinati costurile indire
cte ale proiectului si
costurile de accelerare pentru perioada de timp.
2. Estimarea timpilor critici. Pentru fiecare activitate, determinati cea mai sc
urta durata posibila a
activitatii.
3. Identificati activitatile de pe drumul critic.
4. Evaluati reteaua PERT. Reduceti timpii activitatilor de pe drumul critic (DC)
prin respectarea
acestor restrictii: accelerati activitatea DC care are cel mai mic cost de accel
erare, continuând cu cea de
a doua în ordinea costurilor, si apoi cu cea mai costisitoare activitate, sau pâna l
a îndeplinirea unora
din urmatoarele:
(a) Timpul accelerat tinta
a fost atins.
(b) Resursele pentru accelerare ($) au fost epuizate.
(c) Costurile indirecte ale proiectului sunt mai mici decât costurile de accelerar
e pentru fiecare
activitate de pe drumul critic.
9.2 Managementul proiectului
Planificarea si controlul proiectului
Structura de clasificare a muncii Structura de clasificare a muncii (WBS) este :
metodologie
pentru convertirea unui proiect la scara larga în planificari detaliate pentru mii
le sale de activitati.
WBS este o defalcare nivel cu nivel a modulelor proiectulu. Proiectul general es
te împartit în
componente principale care, la rândul lor, sunt clasificate în alt nivel inferior de
activitati
subcomponente mai detaliate s.a. În cele din urma sunt identificate toate sarcinil
e pentru fiecare
activitate, partile comune sunt descoperite, iar duplicarea inutila poate fi eli
minata.
Dupa ce WBS este elaborat, poate fi folosit pentru a crea segmente din strucrun
de retea care, în cele
din urma, sunt combinate în reteaua PERT a proiectului.
Monitorizarea realizarilor Monitorizarea variantelor de timp si de cost pe durat
a progresului
unui proiect si reprezentarea lor grafica, incluzând costurile reale ale activitat
ii finalizate (GRAF),
costurile prevazute în buget ale activitatii finalizate (CBAF) si costurile din bu
get ale activitatii
planificate (CBAP).
Monitorizarea realizarilor pe parcurs Managementul proiectului implica mai mult
decât
simpla planificare; acesta necesitasi control: monitorizarea progresului si luar
ea unor masuri corective
când activitatile deviaza de la planificare sau sunt depasite costurile. Exprimare
a progresului îi ajuta pe
manageri sa detina controlul prin prezentarea variatiilor de cost (real fata de
prevazut în buget) si a
variatiilor de timp (real fata de planificat) în timpul proiectului. Figura 9.2 pr
ezinta modul în care
aceste variante de timp si costuri pot fi consolidate într-un raport vizual al pro
gresului.
Comportamente de implementare a proiectului
Organizarea matriciala
Organizarea matriciala este o abordare de echipa a unor anumite
proiecte. Când se formeaza
echipele, organizarea firmei se îndeparteaza de la baza functionala
conventionala a organizatiei - împartirea pe departamente.
Comportamente în mediul de proiect
35
Comunicare Managerii de proiect trebuie sa fie capabili sa comunice liber atât cu
membrii
echipei, cât si cu personalul de conducere care nu sunt membri obisnuiti ai echipe
i. In cadrul echipei de
proiect, comunicarea este frecventasi implica adesea o cooperare intensa. Scurte
le întâlniri zilnice,
corespondenta scrisasi sesiunile de rezolvare a problemelor unu-la-unu sunt ades
ea necesare pentru
tipurile de sarcini care sunt cerute din partea echipelor de proiect. Sarcinile
care nu sunt de rutina,
diverse, structurate flexibil, în care se implica adesea echipele de proiect neces
ita relatii flexibile si
comunicare pentru a evita duplicarea efortului si întârzieri costisitoare ale proiec
tului.
Motivatie Managerii de proiect motiveaza
membrii echipei în mare parte în acelasi mod în care
alti manageri îsi motiveaza personalul. Motivarea vine din recompense extrinseci s
au intrinseci. O
dificultate cu care se poate confrunta un manager de proiect este aceea ca poate
sa nu dispuna de
suficienta
latitudine pentru a acorda recompense monetare. Totusi, poate fi capabil sa acor
de
recompense monetare sub forma stimulentelor pentru controlul costurilor si timpu
l de finalizare. Sau
se poate baza pe recompense intrinseci, cum ar fi satisfactia sarcinilor îndeplini
te, mândria lucrului de
calitate, placerea flexibilitatii sarcinilor si mândria efortului de echipa. Toate
acestea pot fi create si
încurajate de managerii de proiect.
Coeziune de grup Pe masura ce marimea echipei de proiect creste, coeziunea de gr
up scade. Cu
cât este clasat mai sus în structura organizatiei (evaluat prin importanta proiectul
ui, capacitatile
necesare si flexibilitatea postului), cu atât mai coeziv are tendinta de a fi grup
ul. Daca nevoile sociale,
economice sau psihologice ale membrilor grupului sunt îndeplinite de acesta, ei vo
r simti legaturi
puternice fata de grup. Pe masura ce echipa de proiect îsi satisface aceste nevoi,
cu atât este mai mare
coeziunea echipei. In final, cu cât membrii grupului lucreaza
mai aproape unul de altul în conditii de
stres, cu atât este mai mare coeziunea de grup.
Avantaje si dezavantaje ale organizarii proiectului
Probabil ca singurul avantaj major al organizarii proiectului este acela ca, pri
n gruparea
oamenilor si a sarcinilor, organizatia poate aborda oportunitati de proiect neob
isnuite pe termen scurt.
Principalul dezavantaj, totusi, este acela ca prin crearea si dispersarea echipe
lor de proiect se
pot înregistra efecte daunatoare asupra rutinei pe care si-au format-o angajatii. În
plus, managerii de
proiect simt adesea constrângeri considerabile prin aceea ca trebuie sa accepte re
sponsabilitatea în
finalizarea proiectului fara a li se acorda autoritatea de conducere pentru a-1
controla.
CAPITOLUL X
SISTEME DE PROGRAMARE SI PLANIFICARE DE ANSAMBLU A
PRODUCTIEI SI SERVICII

10.1 Sisteme de planificare si programare a operatiunilor


Privire de ansamblu asupra sistemului de planificare si de programare a operatiu
nilor
Planul de afaceri Planul de afaceri este o declaratie asupra nivelului general a
l activitatii de
afaceri a firmei pentru urmatoarele 6 pâna la 18 luni. Elaborat la nivelul superio
r de conducere, planul
se bazeaza pe estimari ale conditiilor economice generale, conditiilor anticipat
e din industrie si
consideratiilor competitive; el reflecta strategia competitionala
a companiei în urmatorii ani. Aceasta
este de obicei exprimata în termenii productiei (dolari volum de vânzari), trimestri
al sau uneori lunar,
pentru fiecare din grupurile mari de produse, dar nu pentru elementele specifice
sau produsele
individuale în cadrul fiecarui grup. Se pot specifica si stocul general si nivelur
ile restantelor care vor fi
mentinute în timpul perioadei planificate.
Grup de produse (familie) Multime de produse individuale care folosesc sau consu
ma blocuri
comune de capacitate în procesul de productie.
Planificarea productiei globale Procesul de determinare a nivelurilor de product
ie (unitati) din
grupele de produse în urmatoarele 6 pâna la 18 luni pe o baza saptamânala sau lunara;
planul identifica
nivelul general al productiei în sprijinul planului de afaceri
Planificarea productiei globale (a iesirilor) Acest plan este portiunea de produ
ctie din planul
de afaceri si abordeaza
partea cererii din activitatile firmei, prezentând produsele pe care le va
produce, exprimate în numar de unitati din grupurile sau familiile sale de produse
. Deoarece pot fi
36
realizate multe grupe de produse în diferite uzine, unitati sau divizii, fiecare d
intre ele are nevoie de
propriul sau plan de productie. Planul global de productie al diviziei acopera u
rmatoarele 6 pâna la 18
luni saptamânal sau lunar. Planificarea la acest nivel ignora
detalii cum ar fi câte bucati sa se produca
din fiecare produs individual, stil, optiune de culoare sau model. Planul recuno
aste capacitatea fixa
existenta a diviziei si politicile generale ale companiei de tinere a evidentei
stocurilor si restantelor,
stabilitatii posturilor si subcontractarii.
Planificarea capacitatii globale Declaratia asupra productiei dorite este utila
doar daca este
posibil de realizat. Acesta este rolul planificarii capacitatii globale - mentin
erea utilizarii capacitatii la
nivelele dorite si testarea fezabilitatii productiei planificate fata de capacit
atea existenta.
Ca rezultat, procesul de planificare globala egalizeaza nivelurile de productie,
limitarile de
capacitate si ajustarile temporare ale capacitatii pentru a face fata cererii si
a utiliza capacitatea la
nivelurile dorite în lunile urmatoare. Planul rezultat fixeaza limitele programari
i productiei generale.
Programarea productiei generale (PPG) Scopul programarii productiei generale est
e
satisfacerea cererii pentru produse individuale în grupul de produse. Acest nivel
mai detaliat al
planificarii defalca
grupurile de produse pe produse individuale si indica
când vor fi fabricate. PPG
este o legatura importanta între marketing si productie. Arata când comenzile care v
in pentru vânzari
pot fi planificate pentru productie si când poate fi planificata fiecare livrare.
Se iau în calcul si
restantele curente astfel încât planurile de productie si servicii sa fie realiste.
Planificarea preliminara a capacitatii Planificarea preliminara a capacitatii (u
neori denumita
planificarea necesarului de resurse) se face împreuna cu programarea productiei ge
nerale pentru a-i
testa fezabilitatea în ce priveste capacitatea înainte de implementarea finala
a PPG. Aceasta etapa se
asigura ca PPG propusa nu încarca
prea mult un departament cheie, centru de lucru sau masina, facând
ca PPG sa nu functioneze. Desi verificarea se poate aplica tuturor centrelor de
lucru, ea se aplica în
mod tipic doar centrelor critice care este cel mai probabil ca opresc activitate
a. Este un mod rapid si
ieftin de a gasi si corecta discrepantele mari între necesarul de capacitati (ore
de munca directa, de ex.)
între PPG si capacitatea existenta.
Planificarea cerintelor de materiale PPG este forta motoare în planificarea cerint
elor de
materiale. Dupa cum vom discuta în Capitolul 14, PPG prezinta cerintele defalcate în
timp pentru
eliberarea si primirea materialelor care permit implementarea programarii produc
tiei generale.
Planificarea detaliata a capacitatii Planificarea detaliata a capacitatii, care
mai este denumita
planificarea cerintelor capacitatii, este un proces ajutator folosit împreuna cu p
lanificarea cerintelor
materiale pentru a identifica în detaliu capacitatea necesara
pentru a executa aceasta. La acest nivel
sunt posibile comparatii mai exacte între capacitatea disponibilasi cea necesara p
entru planificarea
volumelor de munca. Planificarea detaliata a capacitatii este discutata în Capitol
ul 14.
Controlul la nivelul zonei de productie Activitati care executasi controleaza op
eratiunile de
productie; includ încarcarea; succesiunea, programarea detaliatasi accelerarea pos
turilor de productie
Controlul la nivelul zonei de productie Controlul la nivelul portei de productie
coordoneaza
activitatile saptamânale si zilnice care determina îndeplinirea sarcinilor posturilo
r. Sarcinile
individuale sunt atribuite masinilor si centrelor de lucru (încarcare), se determi
na succesiunea
prelucrarii posturilor pentru controlul prioritar, se decid timpii de început si a
tributiile posturilor pentru
fiecare etapa a prelucrarii (prelucrarea detaliata), iar materialele si circuite
le activitatii de la statie la
statie sunt monitorizate si ajustate (accelerare). Coordonarea tuturor acestor a
ctivitati în fluxuri
coerente, mai ales când apar întârzieri neplanificate si apar noi prioritati necesita
adesea ajustari de
ultimul moment ale productiei si capacitatilor, controlul pe termen scurt al cap
acitatilor.
Procesul de planificare globala

Elaborarea unui plan de productie globala implica


patru considerente de baza: conceptul de
agregare, scopurile planificarii globale, previziunile cererii globale si optiun
ile pentru ajustarea
capacitatii pe termen scurt.
Conceptul de agregare
Pentru a elabora un plan global (agregat), managerii trebuie sa identifice în prim
ul rând o
unitate de masura semnificativa pentru productie. Acest lucru nu este o problema
pentru organizatiile
cu un singur produs, deoarece productia acestora se masoara direct dupa numarul
de unitari pe care îl
37
produc. Majoritatea organizatiilor, totusi, au mai multe produse si un determina
nt comun pentru
masurarea productiei totale poate sa nu fie asa usor de gasit. Un manager de la
o fabrica de bere, de
exemplu, poate planifica capacitatea în termeni de galoane de bere produsa, ignorând
temporar modul
în care va fi distribuita
capacitatea între diferitele tipuri de bere si ambalaje. Un producator de otel
poate planifica în termeni de tone de otel, iar un producator de vopsea în galoane d
e vopsea.
Scopurile planificarii globale
Planificarea globala trebuie sa satisfaca simultan mai multe scopuri. In primul
rând, trebuie sa
stabileasca nivelurile generale de productie, stocuri si rezerve dictate de plan
ul de afaceri. Daca planul
de afaceri necesita constituirea unui stoc în anticiparea unei campanii promotiona
le majore, planul
global trebuie sa ia în calcul sprijinul adecvat al productiei. Similar, planul de
afaceri poate necesita o
constructie sezonala sau o reducere, si acest lucru trebuie stipulat la rândul sau
în planul global.
Un al doilea scop al planificarii globale este utilizarea capacitatii unitatii c
onform cu strategia
organizatiei. Capacitatea subutilizata poate reprezenta o risipire costisitoare
a resurselor. Prin urmare,
strategia unei firme poate functiona foarte bine la o capacitate aproape de maxi
m pentru a avea ca
rezultat operatiuni eficiente. Alta companie (de ex. una care concureaza pe baza
serviciilor flexibile
fata de clienti) poate totusi sa mentina o rezerva de capacitate fata de reactii
le rapide la cresteri bruste
ale cererii pe piata. Putem vedea, deci, cum nivelul planificat al folosirii cap
acitatii depinde de
strategia companiei.
În final, planul global trebuie sa respecte scopurile si politicile companiei lega
te de angajatii
acesteia. Firma poate accentua stabilitatea locului de munca, mai ales atunci când
posturile importante
sunt rare, si trebuie deci sa fie precauta în angajarea sau concedierea muncitoril
or. Alte firme schimba
muncitorii în mod curent pe masura
ce nivelul productiei variaza
în orizontul de planificare globala.
Previziuni ale cererii globale
Legaturi între decizii
Planurile de productie globala
sunt elaborate pentru perioade între 6 si 18 luni în viitor. De ce
acopera
planul o durata asa de mare de timp? Deoarece activitatile saptamânale si lunare n
u sunt
independente. De fapt, ele sunt strâns legate, deoarece deciziile de management as
upra activitatilor
dintr-o luna determina ce activitati sunt disponibile în lunile urmatoare. Deci, m
anagerii trebuie sa ia în
considerare consecintele viitoare ale deciziilor curente.
Strategii de planificare globala (agregat)
Planul global al unui producator
Sa ne aplicam cunostintele de planificare a productiei globale asupra unei abord
ari grafice sau
manuale simple. Scopul este gasirea unui plan de costuri eficient care satisface
cererea estimata într-un
orizont de timp de 12 luni.
Prima etapa a analizei este determinarea cerintelor de productie pe care cererea
estimata le
necesita în unitate. La prima vedere, luna de vârf pare a fi mai, cu 24.000 de unita
ti cerute. Numarul de
zile productive disponibile în realitate trebuie luat si el în considerare. Datorita
unei întreruperi a
lucrului datorata vacantei, de exemplu, august are doar 11 zile productive. Rate
le productiei si
productia per zi productiva disponibila
sunt prezentate în Figura 10.2. Sa examinam trei strategii
pure" pe care planificatorul le poate folosi pentru a face fata acestor variatii
mari ale cererii lunare.
Trei strategii pure de planificare
Strategie pura
Strategie de planificare globala care foloseste doar unul dintre mijloacele
posibile pentru a raspunde la fluctuatiile cererii.
Strategia 1: Variatia numarului angajatilor productivi ca raspuns la variatia ce
rintelor
productiei Din datele istorice, managementul poate estima productia medie per an
gajat si poate
determina astfel numarul de angajati necesar pentru a satisface necesarul de pro
ductie al fiecarei luni.
Când productia lunara necesara scade, angajatii pot fi concediati. Pe masura ce ac
easta creste, forta de
munca poate creste corespunzator. In exemplul nostru, productivitatea per angaja
t este 10 vagoane/zi.
Prin urmare aprox. 18 angajati vor fi necesari în ianuarie, 53 în februarie, 62 în mar
tie s.a.m.d.
38
Strategia 2: Mentinerea constanta a marimii fortei de munca cu variatia utilizar
ii fortei de
munca
Un mare avantaj al acestei strategii consta în faptul ca evita costurile de angaja
re si concediere
asociate cu strategia 1. Sunt suportate în schimb alte costuri. Cheltuielile de re
gie, de exemplu, pot fi
foarte costisitoare, de obicei cu cel putin 50% mai mari decât salariile din perio
ade normale. Când
angajatii fac multe ore suplimentare, au tendinta de a deveni ineficienti, iar a
ccidentele de munca se
produc mult mai des.
Timpul mort are de asemenea unele puncte negative subtile, în timpul perioadelor m
oarte,
morala angajatilor se poate diminua, mai ales daca
timpul mort este perceput ca fiind un precursor al
concedierilor. Costurile de oportunitate rezulta
de asemenea din timpul mort. Când angajatii sunt
fortati sa aiba timpi morti, compania renunta la oportunitatea productiei suplim
entare. In timp ce înca
se platesc salarii, o parte a productiei potentiale a fost totusi pierduta.
Strategia 3: Variatia marimii stocului ca raspuns la variatia cererii Stocurile
de produse
finite ale companiilor care produc pe stoc pot fi folosite ca aparare împotriva fl
uctuatiilor cererii. Poate
fi mentinut un numar fix de angajati, selectati astfel încât sa se înregistreze o valo
are mica sau egala cu
zero a timpului suplimentar sau mort, în cadrul orizontului de planificare. Producân
d la o rata
constanta, productia va depasi cererea în timpul perioadelor cu cerere redusa, iar
stocurile de produse
finite se vor acumula. In timpul perioadelor de vârf, în care cererea este mai mare
decât capacitatea,
cererea poate fi satisfacuta din stoc. Aceasta strategie de planificare are ca r
ezultat nivele fluctuante ale
stocului în orizontul de planificare.
Backorders Comenzi ale clientilor scadente sau neîndeplinite.
Strategie mixta
Strategie globala de planificare care încorporeaza sau combina unele elemente
din fiecare strategie globala pura de planificare.
O metoda grafica pentru planificarea productiei globale
Proceduri de planificare grafica
Model bidimensional care coreleaza cererea cumulata cu
capacitatea cumulata de productie.
De obicei, nici o strategie pura
nu este cea mai buna prin ea însasi; o combinatie de doua sau
trei este mai buna. Diferitele planuri alternative sau combinatii" implica raport
uri între componente.
Un mod de elaborare si evaluare a acestor alternative consta
în folosirea unei proceduri de planificare
grafica. Metoda grafica este utila, relativ usor de înteles si necesita un efort m
inim de calcul. Pentru a
utiliza metoda grafica, urmati aceste etape:
1.
Realizati un grafic care sa
reprezinte zilele cumulare de productie pentru întreg orizontul de
planificare pe axa orizontala, iar unitatile cumulate de productie pe axa vertic
ala. Reprezentati
datele cumulate ale cererii (previziuni) pentru întreg orizontul de planificare.
2.
Selectati o strategie de planificare, luând în considerare obiectivele globale de pl
anificare.
Calculati si reprezentati productia propusa
pentru fiecare perioada din orizontul de planificare
pe acelasi sistem de axe folosit la reprezentarea cererii.
3.
Comparati cererea estimatasi propusa. Identificati perioadele de stoc în exces si
lipsa de stoc.
4.
Calculati costurile pentru acest plan.
5.
Modificati planul, încercând sa îndepliniti obiectivele globale de planificare prin re
petarea
etapelor 2-4 pâna
la stabilirea unui plan satisfacator.
Vom demonstra etapele 1-4 pentru 3 planuri globale diferite. A 5-a etapa, modifi
carea
suplimentara, va revine dumneavoastra
pentru a fi realizata ca exercitiu.
Plan pentru rata nivelului productiei
Plan pentru rata nivelului productiei Plan global care necesita o rata constanta
a productiei
pentru toate perioadele de timp ale acesteia.
Primul plan pe care îl demonstram este un plan care necesita o rata constanta a pr
oductiei în
orizontul de planificare. Adesea un astfel de plan este ales când costurile modifi
carii ratei productiei,
pe o baza lunara, sunt considerate prea mari.
Plan pentru productia care urmareste strâns cererea (plan de urmarire)
O alternativa la productia cu o rata constanta este un plan în care productia luna
ra este ajustata
pentru a satisface cererea lunara estimata. Acesta este uneori denumit plan de u
rmarire deoarece rata
39
productiei urmareste (urmeaza
strâns) rata cererii. Când este reprezentata grafic, curba productiei
cumulate coincide cu curba cererii cumulate.
Plan pentru rata variabila a productiei (de urmarire) Plan global care modifica
productia de
la perioada la perioada pentru a corespunde cu fluctuatiile cererii.
Deoarece stocurile lunare sunt un element obisnuit, costurile stocurilor pentru
acest plan sunt
foarte mici si comenzile neîndeplinite sau epuizarile de stoc nu sunt permise. Rat
a zilnica a productiei
se schimba
în fiecare luna.
Plan intermediar Dupa cum am vazut, stocurile în exces si modificarile ratelor de
productie
pot fi costisitoare. Se elaboreaza un plan care modifica ratele productiei doar
ocazional, nu în fiecare
luna.
Comparatia planurilor Cele trei planuri sunt evaluate pe baza costului total pen
tru orizontul de
planificare. Planul pentru nivelul de productie are costuri de stocare ridicate
si nu are costuri
suplimentare sau ale schimbarii ratei. Planul productiei variabile are costuri d
e stocare neglijabile,
costuri ridicate ale modificarii ratei si unele costuri suplimentare. Aceste pla
nuri exemplifica doua
dintre strategiile pure discutate anterior. Cel de-al treilea plan (intermediar)
suporta costuri substantiale
cu stocurile si ratele de schimb, dar are cel mai mic cost total. Acest plan ref
lecta o strategie mixta,
folosind valori ale stocurilor moderate (nu extreme) si modificari ale ratei pro
ductiei pentru a absorbi
fluctuatiile cererii.
Nivelarea productiei Planificarea productiei care reduce modificarile drastice d
e la perioada la
perioada ale nivelurilor productiei sau fortei de munca

8.2. Programarea generalasi planificarea bruta a capacitatii


Planificarea capacitatii
În evaluarea fezabilitatii capacitatii, am observat diferente între cele trei planur
i globale ale Go-
Rite. Nici planul de nivel nici planul intermediar nu depasesc capacitatea maxim
a a unitatii de 1.000
unitati. Planul de urmarire, totusi, depaseste capacitatea maxima din mai si aug
ust, si, în consecinta,
operatiunile suplimentare sau din schimbul doi vor fi necesare.
În termenii utilizarii capacitatii, planul de nivel utilizeaza 79% din capacitatea
maxima.
Utilizarea planului de urmarire, în contrast, variaza de la doar 18% pâna la 145% în t
impul anului.
Planul intermediar utilizeaza 55 pâna
la 100% din capacitatea maxima. Daca
aceste niveluri de
utilizare sunt nepotrivite, cererea pentru produsele respective trebuie stimulat
a
(pentru a se obtine o
utilizare superioara a capacitatii) sau capacitatea trebuie ajustata, prin angaj
area mai multor persoane,
de exemplu.
Programarea generala
si planificarea bruta a capacitatii
Urmatoarea etapa
a procesului de planificare este programarea generala a productiei, care
transfera
planul global în programe de productie pentru produse individuale. In ilustrarea p
rogramarii
generale a productiei vom utiliza planul global intermediar (Tabelul 10.6) pentr
u compania Go-Rite.
Defalcarea planurilor globale
Defalcare Procesul de transfer al planurilor globale pentru grupele de produse în
planuri
operationale detaliate pentru produse individuale.
Planificarea preliminara a capacitatii
Este programul de ansamblu fezabil din punct de vedere al capacitatii Go-Rite? S
a realizam
unele verificari preliminare (aproximative) pentru a raspunde acestor întrebari.
Putem verifica necesitatile generale de ore de munca folosind date contabile si
de proiectare.
Planificarea globala pentru organizatiile de servicii
Organizatiile de servicii pot folosi la rândul lor planificarea globala. Tonus ope
ratiunile tipice
de servicii constau în productia pentru comenzi si nu productia pentru stocare. Pr
in urmare, produsele
finite nu sunt disponibile pentru a raspunde la fluctuatiile cererii. În schimb, c
omenzile restante ale
clientilor pot fi crescute si micsorate pentru a se utiliza capacitatea la nivel
urile dorite.
40
Modele optime de planificare globala

Programarea liniara
Este posibila formularea planurilor globale folosind programarea liniara.
Procedura programarii identifica ulterior planul optim de minimizare a costurilo
r. Acest plan specifica
numarul de unitati ce urmeaza
a fi produse, în câte schimburi trebuie sa functioneze unitatea de
productie si câte unitati de stoc trebuie mentinute în fiecare periopada de timp. O
limitare a
programarii liniare este ipoteza costurilor liniare.
Reguli liniare de decizie (RLD) Set de ecuatii pentru calculul valorilor optime
ale fortei de
munca, ratei globale a productiei si nivelului stocurilor.
Reguli liniare de decizie Un model matematic binecunoscut ofera un set de ecuati
i pentru a
calcula cea mai buna marime a fortei de munca, rata productiei si nivelul stocur
ilor pentru fiecare
perioada de timp din orizontul de planificare. Acest set de ecuatii a devenit cu
noscut sub numele de
reguli liniare de decide (RLD).
Avantajele RLD constau în faptul ca, ca si programarea liniara, garanteaza o solut
ie optimasi
economisesc calculele de încercare si eroare. In plus, ele explicasi relatiile non
lineare de costuri.
Un dezavantaj al RLD este acela ca trebuie sa
fie realizate special pentru fiecare organizatie.
Folosirea lor necesita
un studiu atent al structurii de costuri a companiei, care trebuie apoi exprimat
a în
forma matematica. Apoi trebuie realizata o analiza matematica destul de extinsa
pentru a se prezenta
RLD adecvate pentru acea companie. De fiecare data când relatiile de costuri se mo
difica - de
exemplu, când cresc salariile - RLD trebuie stabilite din nou.
O abordare heuristica a planificarii globale
Modelul coeficientilor de management Set de ecuatii care reprezinta modelele ist
orice ale
deciziilor de planificare globala ale unei companii
Avantajele modelului heuristic constau în faptul ca modelul este usor de construit
daca sunt
disponibile suficiente date istorice si, în masura în care se reduce variabilitatea
luarii deciziilor,
utilizarea sa poate reduce costurile. Modelul heuristic trebuie aplicat, totusi,
cu mare prudenta. Faptul
ca tendintele trecute în luarea deciziilor au avut succes nu înseamna în mod necesar c
a acestea vor
avea succes când sunt aplicate mecanic la circumstante viitoare. In plus, aceasta
procedura poate duce
la elaborarea unui plan care nu este deloc optim.
Proceduri de cautare
Cautarea computerizata
Set de instructiuni care ghideaza sistematic un calculator în evaluarea
planurilor globale alternative.
Managerii pot utiliza cautarea pe calculator, planului global optim. Computerul în
cearca multe
combinatii ale nivelurilor fortei de muncasi ratelor productiei pentru fiecare p
erioada din orizontul de
planificare. Desi computerul exploreaza multe combinatii posibile ale acestor va
riabile, nu face acest
lucru la întâmplare.
10.3 Implementarea planurilor globale si programelor generale
Consideratii de comportament
Consideratiile de comportament se aplica în planificarea si programarea globala atât
în procesul
de planificare cât si în încercarea de implementare a planului.
Comportamentul în procesul de planificare Unii factori importanti de comportament îs
i au
originea în extrema complexitate a problemei de planificare. Sa luam în considerare
orizontul de timp
care trebuie folosit pentru planificarea optima. In unele situatii, un orizont l
ung trebuie folosit optional,
dar complexitatile planificarii cresc corespunzator. Adopta cei care fac planifi
carea un orizont suficient
de lung? Unele cercetari experimentale arata ca
nu fac acest lucru. Desi planurile ,,mioape" bazate pe
judecatasi experienta au ca rezultat costuri de operare care sunt mai mari decât a
r trebui sa fie,
utilizarea unor orizonturi mai mari pune aparent o sarcina mentala dificila. Din
fericire, computerele de
azi ofera o asistenta necostisitoare, puternica. Microcomputerele cu sofware de
baze de date si foi de
calcul electronice ofera uneltele necesare pentru explorarea rapida a problemelo
r complexe de
planificare si programare.
41
Consideratii de comportament în implementare Implementarea unui plan poate afecta
comportamentul organizatiei în mai multe moduri. Ea semnaleaza nevoia unor actiuni
ale altor parti ale
organizatiei. Achizitionarea trebuie sa planifice obtinerea materialelor si resu
rselor necesare. Trebuie
facute aranjamente pentru mentinerea serviciilor subcontractorilor. Modificarile
fortei de munca
trebuie strâns coordonate cu departamentul de personal, astfel încât resursele umane a
decvate sa fie
disponibile când este nevoie de ele. Pe scurt, adoptarea unui plan global initiaza
activitatile de luare a
deciziilor în toata organizatia.
Implementarea unui plan poate afecta la rândul sau climatul organizational. Atât mot
ivatia, cât
si satisfactia postului pot fi afectate. Daca forta de munca este redusa în perioa
de de timp succesive,
când au loc sau sunt anticipate concedieri, securitatea postului este amenintatasi
atât morala cât si
satisfactia postului scad.
CAPITOLUL XI
PROGRAMAREA OPERATIUNILOR

11. 1 Sisteme intermitente (discontinue)


Dupa
cum am discutat în capitolul 10, sistemele de conversie pot fi clasificate pe larg
ca fiind
continue sau intermitente, în functie de caracteristicile procesului de conversie
si de cele ale produsului
sau serviciului. Un sistem continuu sau tip asamblare este unul în care un numar m
are sau nedefinit de
unitati dintr-un produs omogen este produs. Un sistem intermitent, pe de alta pa
rte, produce o varietate
de produse, unul pe rând (în care caz sunt realizate personalizat) sau în loturi dupa
comenzile
clientilor. Multe unitati de conversie nu sunt strict intermitente sau continui,
ci o combinatie a acestora.
Productia
În context de productie, sistemele intermitente sunt în mod traditional denumite job
shops. Pe
masura ce comenzile de munca
sosesc, volumul de munca al unitatii creste. Unele centre de munca pot
sa nu aiba activitate, în timp ce altele sunt foarte încarcate. Intr-un centru de mu
nca se poate acumula
un volum mare de comenzi care sa astepte sa fie prelucrate. Când o comanda este înde
plinita,
echipamentul trebuie reinitializat sau ajustat înainte de prelucrarea urmatoarei c
omenzi. Secretul
reusitei consta
în gestiunea acestor fluxuri de comenzi în productie.
Ordinea în care sarcinile în asteptare sunt prelucrate este importanta pentru eficie
nta sistemului
intermitent. Ordinea influenteaza numarul sarcinilor îndeplinite la timp, fata de
costurile înregistrate
târziu pentru înfiintare si schimbare, timp de livrare, cost de stocare si gradul de
aglomeratie din
unitate. Intr-adevar, programarea sistemelor intermitente pune o problema manage
rilor operatiunilor.
Servicii
Sistemele intermitente pot fi folosite atât în organizatiile de productie, cât si în cel
e de servicii.
In restaurante si service-uri auto, de exemplu, sistemele de conversie sunt simi
lare ca si concept celor
din unitatile de productie.
Concepte si procese de programare intermitenta

Etapele planificarii productiei pe care le-am discutat în capitolul 10 se aplica o


peratiunilor de
productie în masura în care se aplica operatiunilor continue si de montaj (vezi Figu
ra 11.1). Ghidata de
planul de afaceri, planificarea globala reveleaza nivelurile generale planificat
e ale productiei si
utilizarii capacitatii. Apoi, comenzile clientilor si previziunile pentru anumit
e produse sunt încorporate
într-un program general de productie, pentru saptamîna si luna care urmeaza. Acest p
rogram general
alimenteaza sistemul de planificare a cerintelor materiale (discutat în capitolul
14), care identifica
momentul în care produsele si componentele sunt gata de finalizare. Apoi are loc o
tranzitie în procesul
de planificare. Accentul sau se muta spre actiuni mai detaliate de programare zi
lnicasi de control -
control la nivelul de productie. Pe masura ce discutam aceste activitati în contex
tul operatiunilor de
productie, veti observa modul în care suplimenteaza planul de productie si operati
unile de productie
42
directe spre rezultatele dorite. Discutam aceste concepte în primul rând în contextul
de productie; în
cea mai mare parte, ele se aplicasi serviciilor.
11.2 Notiuni fundamentale de programarea operatiunilor
Planurile de productie specifica când sunt necesare produsele, dar aceste specific
atii trebuie
traduse în termeni operationali pentru a fi implementate la nivelul de productie.
Printre aceste termene
sunt incluse încarcarea, ordonarea, planificarea detaliata, accelerarea si control
ul de intrare-iesire.
Traseu (flux) Etapele de prelucrare necesare pentru a crea un produs sau a îndepli
ni o sarcina

Încarcarea Fiecare sarcina (comanda a clientilor) poate sa aiba o specificatie de


produs unica
si, prin urmare, traseul sm. unic prin diferitele centre de munca ale unitatii.
Pe masura
ce sunt date noi
comenzi, acestea sunt alocate centrelor de munca, stabilind astfel încarcarea fiec
arui centru de munca
în perioada urmatoare de planificare. Aceasta sarcina este denumita
încarcare (uneori denumita
încarcarea de productie sau încarcarea masinilor).
Încarcare Volumul cumulat de munca
desemnat în mod curent unui centru de munca pentru
prelucrare ulterioara

Ordonarea Aceasta etapa stabileste prioritatile pentru sarcinile aflate în astepta


re (coada de
asteptare) la centrele de munca. Ordonarea prioritatilor specifica ordinea în care
sarcinile aflate în
asteptare sunt prelucrate; necesita
adoptarea unei reguli de ordonare a prioritatilor, un concept pe care-l
vom discuta mai târziu.
Programare detaliata
Determinarea timpilor de început, a celor de sfârsit si a sarcinilor de
munca pentru toate sarcinile din fiecare centru de munca.
Programarea detaliata Sunt specificate perioadele calendaristice în care comenzile
legate de
sarcini, angajati si materiale (input-uri) ca si realizarea sarcinilor postului
(output-uri) au loc în fiecare
centru de munca. Datele si timpii detaliati nu sunt specificate de obicei decât du
pa încarcare si
ordonare. Prin estimarea duratei pâna la finalizarea fiecarei sarcini si a momentu
lui când aceasta
trebuie sa se produca, programatorii pot fixa timpii de început si sfârsit si pot el
abora planul detaliat.
Accelerare În monitorizarea progresului unei sarcini pot fi necesare actiuni speci
ale pentru a
mentine îndeplinirea la timp a sarcinii în acea unitate, întreruperile operatiunilor d
e productie sau
servicii - defectarea echipamentului, materiale indisponibile, schimbari de prio
ritate în ultimul moment
- le cer managerilor sa
devieze de la planuri si programe si sa accelereze o sarcina importanta pe baza
unei abordari speciale.
Control input-output (al capacitatii pe termen scurt) Planurile si programele de
productie
necesita
anumite niveluri ale capacitatii într-un centru de munca, dar utilizarea reala poa
te fi diferita de
cea planificata. Utilizarea reala fata de cea planificata a capacitatii centrulu
i de munca poate fi
monitorizata prin folosirea rapoartelor input-output si, când exista discrepante,
se pot face ajustari.
Sa studiem mai de aproape fiecare din aceste activitati pentru a vedea ce implic
asi cum se raporteaza
unele la altele.
Încarcarea
Comanda planificata
Comanda a clientilor (sarcina) care este înregistratasi este planificata
pentru productie, dar nu a fost înca lansata în productie
Comanda deschisa
Comanda a clientilor (sarcina) care a fost lansata în productie si este
prelucrata.
Fiind date mai multe centre de munca, ce sarcini trebuie alocate caror centre? S
tim din planul
general de productie care produse vor fi finalizate si în ce moment. In plus, stim
din traseul fiecarui
element care centre de munca vor fi implicate. Desi chiar si cel mai bun plan de
productie poate crea
încarcari inegale, prea usoare sau prea grele, putem înca sa le manipulam si sa le a
dministram la
niveluri rezonabile.
Încarcarea infinita

Încarcare infinita
Atribuirea unor sarcini centrelor de munca fara a tine seama de capacitatea
centrului de munca (ca si cum capacitatea ar fi infinita).
Într-un sistem infinit de încarcare, sarcinile sunt alocate centrelor de munca fara
a tine seama
de capacitatea centrului de munca; sarcinile sunt transferate din planul de prod
uctie în centrul de
43
munca ca si cum capacitatea ar fi infinita. Diagramele de încarcare Gantt si profi
lele vizuale de
încarcare pot fi utile în evaluarea încarcarilor curente, ca si un algoritm de alocare
a sarcinilor.
Diagrama de încarcare Gantt Diagrama care reprezinta încarcarile de munca pe scara
timpului.
Diagrama de încarcare Gantt Aceasta procedura grafica este reprezentata în Figura 11
.2. O
unitate de reparare a avioanelor are patru centre de munca
prin care trebuie prelucrate cinci sarcini.
Avioanele A, B, C, D si E necesita fixarea carcasei de metal si lucrari de vopsi
torie, A, B si D necesita
lucrari de electronica, iar C si E necesita lucrari de hidraulica. Diagrama prez
inta volumul total estimat
de munca pe care îl necesita
sarcinile în toate centrele de munca. Astfel 55 de zile de activitate
cumulata
sunt disponibile pentru atelierul de prelucrare a tablelor; atelierul de vopsito
rie are o
încarcare de 32 de zile, s.a.m.d. Diagrama nu specifica care sarcina va fi îndeplini
ta în ce moment, nu
specifica nici ordinea în care sarcinile trebuie prelucrate.
Profil vizual de încarcare Diagrama care compara volumele de muncasi capacitatile
pe scara
timpului
Alocarea loturilor Prelucrarea doar a unei parti a unei sarcini într-un moment, ia
r a restului
sarcinii în alt moment
Alocarea operatiunilor Prelucrarea unei parti a unei sarcini într-un centru de mun
casi a
restului în altul
Profilele vizuale de încarcare Deoarece încarcarea infinita ignora capacitatea centr
ului de
munca, acesta poate fi subîncarcat sau supraîncarcat.
Algoritmul de alocare Sistem de programare liniara pentru realizarea sarcinilor
de munca în
conditii de optimizare.
Algoritmul de alocare Ocazional, programarea liniara poate fi utila pentru rezol
varea
problemelor de încarcare. Managerii adesea fac alegeri în legatura cu ce sarcini ar
trebui alocate carui
centru de munca. Sau poate cel mai bun centru pentru sarcina nu este disponibil
deoarece este deja
alocata o sarcinasi poate procesa o singura sarcina
la un anumit moment. Algoritmul de alocare este
util pentru rezolvarea acestor probleme de încarcare.
Algoritmul de alocare implica 4 etape simple care iau în considerare costurile de
oportunitate
ale diferitelor sarcini. Pentru a utiliza etapele, întocmim întâi o matrice a costuril
or: în coloane sunt
trecute costurile fiecarei sarcini dintr-un centru de munca; pe rânduri sunt trecu
te costurile sarcinilor
din fiecare centru de munca.
1.
Deducerea coloanei Pentru fiecare coloana, alegeti cea mai mica valoare si scade
ti-o din
fiecare valoare din coloana. Creati o noua
matrice folosind aceste diferente ca valori.
2.
Aducerea rândului Pentru fiecare rând (din noua matrice), alegeti cea mai mica valoa
re si
scadeti-o din fiecare valoare din rând. Creati o noua
matrice folosind aceste diferente ca valori.
3.
Acoperirea zero-urilor Trageti o linie verticala sau orizontala prin toate zero-
urile consecutive
si prin toate zerourile izolate; folositi un numar minim de linii pentru a acope
ri toate zerourile.
4.
Creati noi zerouri Daca numarul minim de linii este mai mic decât numarul de centr
e de
munca, alegeti cea mai mica valoare care nu este egala cu zero din toate valoril
e, scadeti-o din
fiecare valoare diferita
de zero, adaugati-o la fiecare valoare egala cu zero la o intersectie de
linii si lasati toate celelalte valori egale cu zero nemodificate. Creati o noua
matrice folosind
aceste rezultate ca valori. Reveniti la etapa a 3-a.
5.
Trasati sarcini de încarcare Daca numarul minim de linii este egal cu numarul cent
relor de
munca, sarcinile optime pot fi aflate la valorile egale cu zero ale matricii. Tr
asati sarcini de
încarcare dupa cum urmeaza: în primul rând, contine vreun rând doar un singur zero? Daca
da,
sarcina trebuie realocata centrului de munca
din acel amplasament al zero-ului. Sarcinile
ramase pot fi determinate prin examinarea elementelor egale cu zero în rândurile car
e ramân. In
solutia optima, fiecare sarcina este atribuita unui centru de muncasi fiecarui c
entru de munca i
se atribuie o sarcina.
11.3 Ordonarea prioritatilor
Regula de ordonare a prioritatilor Procedura sistematica de atribuire a priorita
tilor pentru
sarcinile aflate în asteptare, determinând apoi ordinea în care vor fi prelucrate sarc
inile.
Alegerea regulii corecte de ordonare
44
Sunt disponibile multe reguli diferite de ordonare, dupa cum vedea în curând, iar într
ebarile
logice sunt: Ce regula sa folosesc?" Ce diferenta
este?" Alegerea dumneavoastra este importanta
deoarece o regula de ordonare care este buna dupa
un criteriu asupra unei dimensiuni, sa zicem
minimizarea stocurilor, poate sa nu functioneze bine fata
de altul, sa zicem minimizarea costurilor de
pregatire. Unele criterii majore de înfiintare sunt urmatoarele:
Cost de pregatire Costul schimbarii si pregatirii unui centru de lucru pentru pr
ocesare
Costuri de pregatire
Costuri de stocare de proces
Timp mort
Numarul sau procentul sarcinilor care sunt întârziate
Timpii medii ai sarcinilor care sunt întârziate
Deviatia standard a timpilor sarcinilor în asteptare
Timpul mediu de finalizare a sarcinii
Deviatia standard a timpului de finalizare a sarcinii
Câteva reguli de ordonare a prioritatilor
Regula primul sosit-primul servit Regula de prioritate care acorda
cea mai mare prioritate
sarcinii aflate în asteptare care a ajuns prima în sistemul de productie
Primul sosit primul servit Dupa
cum îi sugereaza numele, sarcinile care sosesc sau clientii sunt
prelucrati în ordinea sosirii. Aceasta regula se aplica de obicei în industriile de
servicii cum ar fi banci,
supermarketuri etc.
Regula primei date scadente Regula de prioritate care acorda
cea mai mare prioritate sarcinii
în asteptare a carei data scadenta este prima
Prima data scadenta
Prima prioritate i se acorda sarcinii în asteptare a carei data scadenta este prim
a.
Aceasta data ignora momentul în care se traseaza sarcinile si durata necesara pent
ru prelucrarea
fiecareia.
Regula celui mai scurt timp de procesare Regula
de prioritate care acorda cea mai mare
prioritate sarcinii în asteptare al carei timp de functionare la centrul de munca
este cel mai redus
Cel mai scurt timp de procesare Sarcina care poate fi terminata în cel mai scurt t
imp în acest centru
de munca este prelucrata urmatoarea. Datele scadente ale sarcinilor si ordinea s
osirii sunt
neconcludente.
Regula celui mai scurt timp trunchiat de procesare Regula de prioritate care aco
rda cea mai
mare prioritate sarcinii în asteptare care a asteptat mai mult decât timpul predeter
minat de trunchiere
desemnat; daca nici o sarcina nu a asteptat atât de lung, regula celui mai scurt t
imp de prelucrare se
aplica
Cel mai scurt timp de prelucrare trunchiat Sarcinilor care au asteptat mai mult
decât timpul
predeterminat de trunchiere desemnata
se acorda cea mai mare prioritate si sunt procesate ulterior.
Daca nici o sarcina
nu a asteptat atât de mult, se aplica regula celui mai scurt timp de prelucrare.
Regula celei mai mici întârzieri Regula
de prioritate care acorda prioritate maxima sarcinii
aflate în asteptare a carei întârziere este cea mai mica; întârzierea este diferenta dintr
e durata de'timp
ramas pâna la terminarea sarcinii si durata timpului sau de functionare
Cea mai mica întârziere Cea mai mare prioritate li se acorda sarcinilor a caror întârzie
re este cea mai
mica. întârzierea este calculata ca diferenta a duratei ramase pâna la finalizarea sar
cinii si a duratei
timpului de functionare. Ordinea sosirii este ignorata.
Sa examinam unele din aceste reguli si sa ilustram modul lor de functionare. Le
vom aplica
celor cinci comenzi de sarcini care asteapta la centrul de prelucrare a metalulu
i al unitatii de reparatii
avioane discutata anterior. Clientii au dat aceste comenzi în timpul saptamânii trec
ute. În loc sa
evaluam toate cele 5 (1x2x3x4x5) sau 120 secvente posibile diferite pentru acest
e cinci sarcini, sa
evaluam secventele create conform regulilor primului sosit, primului servit si c
elui mai scurt timp de
prelucrare.
Ordinea primul sosit-primul servit Pentru usurinta, sa presupunem ca sarcinile a
u sosit în
ordine alfabetica, astfel încât conform regulii primul sosit -primul servit, sarcina
A este prima, sarcina
B a doua s.a.m.d. Clientii au solicitat îndeplinirea comenzilor lor în termenele enu
merate în tabelul
11.1.
45
Timp de flux Timpul total în care o sarcina se afla în sistem; suma timpului de aste
ptare si a
celui de procesare
Ordonarea centrelor de lucru multiple
Discutia noastra asupra ordonarii, pâna în acest punct, s-a concentrat asupra preluc
rarii
sarcinilor într-un singur centru de muncasi, pentru aceasta problema simpla, sunt
posibile solutii
analitice optime. Totusi, pentru majoritatea unitatilor sarcinile trebuie preluc
rate prin multe (adesea o
suta
sau mai multe) centre de munca. In plus, traseul sarcinilor variaza
considerabil: unele sarcini trec
prin putine centre de munca; altele trec prin multe. Sarcinile ajung în unitate într
-o varietate de moduri
si tot astfel o parasesc. Astfel compozitia sarcinilor în asteptare la centrul de
munca se poate schimba
continuu, iar coordonarea prioritatilor devine un proces în desfasurare.
Teoria cozilor Concepte si modele care descriu si masoara
modelele sosirii sarcinilor si
modelele de servire a consumatorilor si de evaluare a eficientei servirii client
ilor care asteapta la rând
sa fie serviti.
Pentru unitati ca acestea, solutiile analitice optime nu exista. O abordare a ma
tematicienilor si
cercetarilor operatiunilor a constat în aplicarea teoriei cocilor la sarcini pe ma
sura ce asteapta la
coada" pentru a fi prelucrate. Punctul forte al teoriei cozilor este acela ca, p
otential, ea ofera solutiile
optime. Aplicarea teoriei cozilor este limitata sever deoarece complexitatea mat
ematica devine
coplesitoare când ipotezele legate de timpii de sosire si de prelucrare difera de
câteva distributii
binecunoscute (exponentialasi Poisson, de exemplu) în distributii empirice mai rea
liste.
Simularea sistemelor intermitente (de productie)
Tehnicile de simulare pot fi utilizate în evaluarea diferitelor reguli de ordonare
din unitatile de
productie. Mai jos este prezentata o lista de date pe care modelatorul trebuie s
a le poata specifica
pentru a stimula problema de ordonare. Modelatorul poate folosi date istorice si
modele în acest scop,
iar în timpul simularii poate folosi metoda Monte Carlo pentru a selecta aleator p
ortiuni ale datelor
istorice cerute de simulare pe masura ce se desfasoara.
1.
Centre de munca. Numarul de centre de munca din productie trebuie specificat.
2.
Sosirea sarcinilor. Modelul si succesiunea sarcinilor care sosesc" în unitate trebu
ie
specificate.
3.
Clasificarea posturilor. Cerintele de prelucrare sau traseul sarcinilor trebuie
specificate.
4.
Durata de procesare. Durata necesara procesarii sarcinilor trebuie specificata.
5.
Parametrii de performanta. Orice numar de parametri care determina performantele
unitatii
poate fi incorporat în simulare; cuantificarea acestor parametri trebuie specifica
ta. Optiunile
includ procentul timpilor morti, numarul de sarcini în asteptare, timpul mediu de
asteptare,
valoarea stocurilor, întârzierea medie a sarcinilor, fluxul mediu al posturilor s.a.
6.
Regula de ordonare. Regula de ordonare trebuie specificata.
Simularea este realizata
în timp. Ea are loc printr-un numar foarte mare de sarcini, sa zicem
10.000 sau mai multe.
11.4 Programarea detaliata
Diagrama de planificare Gantt Grafic care reprezinta cerintele de timp pentru sa
rcinile aflate
în asteptare planificate pentru productie la masini si centre de munca.
Încarcarea finita

Încarcarea finita
este o tehnica
de programare alternativa care combina într-un singur sistem
încarcarea, coordonarea si programarea detaliata, pe care le-am discutat individua
l. Spre deosebire de
încarcarea infinita, sistemele de încarcare finita încep cu o anumita capacitate pentr
u fiecare centru de
lucru si cu o lista de sarcini. Capacitatea centrului de lucru este apoi alocata
sarcinilor unitate cu
unitate (de ex. ore de munca) prin simularea orelor de început ale sarcinilor si a
timpilor de finalizare.
Astfel sistemul creeaza un plan detaliat pentru fiecare sarcinasi fiecare centru
de munca pe baza
capacitatilor centrelor. Sarcinile le sunt alocate în viitor centrelor în functie de
capacitatile acestora ora
dupa orasi zi dupa
zi. Profilul de încarcare a capacitatii finite rezultate este asemanator celui din
Programarea în avans
Programarea în avans este utilizata în mod comun în activitatile de productie în care cl
ientii
îsi fac comenzile pe o baza
necesar cât mai repede posibil". Programarea în avans determina timpii de
46
început si sfârsit pentru sarcina cu urmatoarea prioritate prin alocarea primului in
terval de timp
disponibil si, din acel moment, determina
momentul în care sarcina va fi finalizata în acel centru de
munca. Deoarece sarcina si componentele sale încep cât de repede posibil, ele vor fi
terminate în mod
tipic înainte de a fi scadente la centrele succesive de lucru de pe traseu. Prin u
rmare, procedura de
planificare în avans acumuleaza
stocuri de proces care sunt incluse în unitate pâna
când sunt necesare
la statiile ulterioare. In timp ce aceste stocuri în exces sunt scadente, programa
rea în avans este simplu
de utilizat, iar sarcinile sale sunt îndeplinite în timpi flexibili mai scurti, în gen
eral, decât
programarea în devans.
Programarea în avans Determinarea timpilor de început si sfârsit pentru sarcinile în ast
eptare
prin atribuirea primelor intervale de timp disponibile din centrul de lucru.
Programarea în devans
Programarea în devans Determinarea timpilor de început si sfârsit pentru sarcinile în as
teptare
prin atribuirea lor ultimului interval de timp disponibil care îi va permite fieca
rei sarcini sa fie
finalizata la scadenta, nu înainte.
Programarea în devans (sau inversa) este adesea folosita în activitatile de montaj s
i în unitatile
de productie pentru care sunt fixate, în avans, anumite termene de livrare. Progra
marea în devans
atribuie urmatoarei sarcini ca prioritate ultimul interval de timp disponibil ca
re va permite sarcinii sa
fie finalizata când este scadenta, dar nu înainte. Apoi timpul de început al sarcinii
este determinat prin
devansare" de la data initiala.
Prin fixarea sarcinilor cât mai târziu posibil, planificarea în devans minimeaza stocu
rile, deoarece o
sarcina
nu este finalizata pâna când nu ajunge direct la urmatorul centru de lucru de pe tra
seu. Pentru
a dobândi aceasta eficienta a stocurilor este platit un pret: facturile de materia
le si estimarea timpului
flexibil trebuie înregistrate corect pentru toate centrele de lucru, în caz contrar
sistemul se prabuseste,
datele scadente sunt încalcate si sistemul de livrare catre clienti se deterioreaz
a.
Utilizarea încarcarii finite fata de cea infinita

Încarcarea finita
are unele dezavantaje care îi fac pe criticii sai sa concluzioneze ca este o
tehnica inadecvata de control. Programele sale devin adesea depasite din cauza u
nor întârzieri
neanticipate în livrarea materialelor si estimarilor inadecvate ale timpului de pr
elucrare. In consecinta,
simularea încarcarii finite trebuie reactualizata frecvent, iar aceste reactualiza
ri costa mult mai mult
decât ordonarea prin reguli de prioritate pentru sistemele de încarcare infinita. Su
stinatorii încarcarii
finite sustin totusi ca pot obtine estimari mai precise ale capacitatii pe terme
n foarte scurt, în
urmatoarele câteva zile, decât obtin de la încarcarea infinita. Watervliet Arsenal, în S
tudiul de Caz -
Managementul Operatiunilor 11.2 a utilizat cu succes încarcarea finita.
Accelerarea
Sa spunem ca am îndeplinit toate activitatile pe care le-am discutat pâna acum. Am f
inalizat
încarcarea, ordonarea si programarea detaliata. Dar nu am terminat înca. Neregularit
atile ne pot
împiedica planurile de implementare într-o oarecare masura. Materialele sau forta de
munca necesare
pot sa nu fie disponibile la momentele planificate; echipamentul se poate defect
a; un client deosebit de
important poate cere tratament special. Oricare dintre aceste si alte evenimente
poate necesita
replanificarea, o actiune corectiva
care este parte a procesului de control. Daca
progresul sarcinii nu
este satisfacator, sarcina poate fi accelerata. I se atribuie o atentie speciala
, iar prioritatile pot fi
transferate centrelor de munca pentru a accelera sarcina" înaintea celorlalte. In m
od sigur, accelerarea
este uneori necesara; dar trebuie exercitata atentie, nu în mod excesiv.
Controlul input-output (al capacitatii pe termen scurt)
Analiza si raportarea legata de input si output la centrul de munca sunt utile p
entru
supravegherea si controlul performantelor centrului de lucru. Mai precis, raport
area ne permite sa
evaluam în timp cât de bine este utilizata
capacitatea. In Tabelul 11.6, cerintele de ore de munca ale
noilor sarcini ale centrului de lucru pentru fiecare saptamâna
sunt trecute în primul rând ca productie
planificata". Productia planificata" a centrului de lucru este rata saptamânala
de lucru (ore de
capacitate care vor fi realizate în fiecare saptamâna) aleasa de management. In Tabe
lul 11.6 observam
47
ca productia planificata depaseste productia planificata, reflectând intentiile ma
nagementului de
scadere a restantelor centrului de munca, saptamâna de saptamâna, de la nivelul init
ial de 300 de
unitati în saptamâna 0 la 100 de unitati (ore de lucru) pâna în saptamâna 4.
Tehnologia optimizata a productiei (TOP)
O alternativa la abordarile de planificare si programare a productiei prezentate
în acest capitol
si în altele este Tehnologia optimizata a productiei un sistem bazat pe computer pen
tru planificarea
productiei, nevoi de materiale si utilizarea resurselor. A fost pentru prima oar
a introdusa în Statele
Unite în 1979 de Creative Output Inc., firma de consultanta din Milford, Connectic
ut. Trasatura cheie a
TOP este accentul pus pe centrele de lucru de impas (oameni sau masini). Filozof
ia TOP care
utilizeaza
aceste impasuri de management este cheia randamentului de succes; productia tota
la a
sistemului poate fi maximizata, iar stocurile de proces sunt reduse.
CAPITOLUL XII
BAZELE CONTROLULUI STOCURILOR

12.1 Caracteristicile cererii si sistemului de control


Elementele unui sistem de control
Controlul este un proces prin care un aspect al unui sistem este modificat pentr
u a obtine o schimbare
dorita
în randamentul sistemului. Un proprietar de casa, de exemplu, poate scadea setarea
termostatului
în timpul noptii pentru a mentine facturile lunare de încalzire în anumite limite. Un
producator de
valize poate decide sa achizitioneze piele de la un nou furnizor, când descopera c
a materialele folosite
în prezent ofera o piele inferioara. Scopul procesului de control este de a face c
a sistemul sa se
comporte conform scopurilor companiei. Controlul nu este un scop in sine, ci un
mod de atingere a
unui scop: îmbunatatirea functionarii sistemului.
Concepte legate de stocuri. Definirea stocurilor
Stocurile joaca un rol principal în economia S.U.A., dupa cum arata Tabelul 12.1 A
ceste date
sugereaza ca managerii operatiunilor considera
managementul stocurilor un domeniu fructuos pentru
reducerea costurilor generale ale operatiunilor. Din punctul de vedere al firmei
, stocurile reprezinta o
investitie; capitalul este necesar pentru depozitarea materialelor în orice moment
al procesului de
productie.
Stoc Bunuri depozitate, inclusiv materii prime, munca în desfasurare, produse fini
te.
Stocurile sunt bunurile si actiunile pastrate. In productie, elementele depozita
te sunt: denumite
elemente pastrate, detinute în stoc (punct de deportare). Elementele depozitate su
nt de obicei materii
prime, munca în desfasurare (productia neterminata), produse finite.
Punct de depozitare Amplasament al stocului.
Controlul stocurilor consta în activitatile care mentin elementele depozitate la n
ivelurile dorite. In
productie, deoarece concentrarea se realizeaza pe un produs fizic, controlul sto
curilor se concentreaza
pe controlul materialelor. In sectorul serviciilor, deoarece accentul se pune pe
un serviciu (adesea
consumat imediat ce este generat), controlul stocurilor se concentreaza mai puti
n pe materiale si mai
mult pe materii prime.
De ce sunt mentinute stocurile?
Ratiunea principala pentru care sunt mentinute stocurile este aceea ca
este fizic imposibil si
economic nepractic ca fiecare element al stocului sa ajunga
exact unde este necesar, atunci când este
necesar. Chiar daca
ar fi fizic posibil ca un furnizor sa realizeze aprovizionarea cu materii prime
la
interval de câteva ore, aceasta ar fi totusi prohibitiv de scumpa. Producatorul tr
ebuie deci sa pastreze
stocuri suplimentare de materii prime pentru a le folosi când sunt necesare în proce
sul de conversie.
Alte motive pentru mentinerea stocurilor sunt rezumate în Tabelul 12.1.
48
Eficienta marginala a capitalului (MEC) Concept financiar care spune ca o firma
trebuie sa
investeasca în oportunitatile al caror randament este mai mare decât costul capitalu
lui.
Randamentul investitiei si cifra de afaceri Stocul trebuie privit ca o investiti
e s: trebuie sa
concureze pentru obtinerea de fonduri cu celelalte oportunitati de investitii Da
ca ati studiat finantele,
ati cunoscut conceptul eficientei marginale a capitalului (MEC Acest concept spu
ne ca firma trebuie
sa investeasca în acele oportunitati pentru care randamentul este mai mare decât cos
tul capitalului
împrumutat.
Atât firmele de productie, cât si cele de servicii sunt interesate de randamentul in
vestitiei, denumit
alternativ randamentul activelor. Randamentul activelor este raportul dintre pro
fituri si active. Putem
deduce usor de aici:

Marja profitului = Raportul dintre profituri si vânzari


Viteza de rotatie a activelor = Raportul dintre vânzari si active
Raportul dintre profit si vânzari este marja profitului, iar raportul dintre vânzari
si active este
rotatia activelor. Acum putem vedea ca un mod de a îmbunatati randamentul investit
iei este cresterea
vitezei de rotatie a activelor. Dorim sa
vindem activele care se afla în stoc în mod repetat, într-o
perioada rezonabila. Un mod de a face acest lucru consta în mentinerea unui numar
mic de active în
stoc, crescând astfel sansa unei rotatii ridicae a stocurilor.
Stoc tampon (de siguranta) Stocuri mentinute pentru protectie împotriva efectelor
unei cereri
neobisnuite pentru produse si a unui timp total necunoscut.
Stoc tampon Când cererea este neobisnuit de variabila, este necesara o oarecare pr
otectie
împotriva perspectivelor unor costuri ridicate de epuizare a stocurilor. Stocul po
ate fi folosit pe post de
tampon" împotriva unor astfel de nesigurante. Timpul total de livrare (TTC, lead ti
me) reprezinta,
timpul scurs între comandasi primirea bunurilor. El nu este întotdeauna constant. St
ocurile tampon pot
fi folosite ca protectie împotriva epuizarii stocurilor din cauza unei cereri nesi
gure pe durata TTL.
Timpul total de livrare (TTL, Leadtime) Perioada care trece între comandasi primir
ea bunurilor.
Decuplare Folosirea stocurilor pentru separarea operatiunilor, astfel încât existent
a unei
operatiuni este independenta de existenta celeilalte.
Decuplare ("separarea operatiunilor) Stocurile sunt de asemenea utile când decuple
aza
operatiunile - adica, atunci când separa operatiunile, astfel încât realizarea unei op
eratiuni este
independenta de realizarea alteia. Aceasta decuplare serveste pentru doua scopur
i. In primul rând,
operatiuni decuplate înseamna ca defectarile, lipsa materialelor sau alte fluctuat
ii de productie într-o
etapa a operatiunilor nu determina oprirea etapelor ulterioare ale operatiunilor
. Al doilea scop al
decuplarii prin stocuri este acela ca o unitate organizationala îsi poate programa
operatiunile
independent de alta. In productia de automobile, de exemplu, constructia motorul
ui poate fi
programata
separat de asamblarea scaunului, si fiecare poate fi decuplata de la operatiunil
e finale de
asamblare a automobilului prin stocurile de proces.
Nivelarea productiei Stocurile pot de asemenea sa ajute la nivelarea productiei.
Când am
examinat planificarea si programarea globala în Capitolul 10, am observat ca produ
sele pot fi realizate
în timpul unor perioade cu cerere scazutasi pot fi folosite în perioadele cu cerere
ridicata. Astfel,
costurile ridicate ale ratei de productie si modificarile nivelului fortei de mu
nca pot fi evitate.
Manevrarea materialelor Pentru unele operatiuni, costurile de manevrare a materi
alelor pot fi
reduse prin acumularea unor parti componente între operatiuni. Acest lucru este ma
i ales valabil cu
privire la sistemele intermitente, deoarece ele implica o automatizare mai mica
a manevrarii
materialelor decât sistemele continui. Partile pot fi acumulate si stocate în contai
nere, cutii si cosuri si
transportate de aparate de transport mult mai economic decât ar fi transportate cu
mâna. In productia
continua, sistemele automatizate de manevrare a materialelor sunt proiectate pen
tru a reduce costurile
totale de manevrare, având ca rezultat un volum mai mic de munca în desfasurare.
Achizitii en-gros In cazul achizitiilor en-gros, pot fi oferite reduceri legate
de cantitate; astfel,
este materializat un avantaj de cost al stocurilor de materiale. Furnizorii de m
ateriale care obtin
economii de scara prin producerea sau transportul de volume mari, adesea ofera r
educeri legate de
cantitate.
49
Concepte legate de sistemul stocurilor
Stocuri cu mai multe etape Parti stocate în mai multe puncte ale procesului secven
tial de
productie.
Stocuri cu mai multe etape Când partile sunt stocate în mai multe puncte în timpul pro
cesului
secvential de productie, ele sunt stocuri cu mai multe etape. Deoarece aceste pa
rti trebuie sa fie
asamblate în final în bunuri finite, este o problema importanta stabilirea unor nive
luri echilibrate ale
stocului în fiecare etapasi pentru sistem pe ansamblu. Abordarea noastra din acest
capitol se
concentreaza asupra stocurilor într-o singura etapa, luând putin în considerare diferi
tele etape.
Cerintele materiale pentru dependenta multietape între stocuri sunt discutate în Cap
itolul 14.
Stocuri multiesalon Produse stocate la diferite niveluri -fabrica, depozit, deta
ilist, client - întrun
sistem de distributie.
Stocuri multiesalon Stocurile multiesalon, ilustrate în Figura 12.3, sunt stocuri
de produse la
diferite niveluri, sau esaloane, ale sistemului de distributie. Discutia noastra
introductiva trateaza stocul
la esaloanele individuale.
Reactia la modificarile cererii Un sistem de operatiuni nu trebuie sa reactionez
e la cresterea
cererii prin cresterea nivelurilor stocurilor in proportie directa cu cresterea
cererii. Dupa cum ilustreaza
exemplul cu spitalul, lipsa reactiei este uneori complicata de stocurile multies
alon. Un studiu statistic
al raporturilor stocuri-vânzari în firme selectate din Australia si S.U.A. a tras co
ncluzia ca o crestere a
cererii poate fi însotita
de o crestere mai putin decât proportionala a stocurilor. Reciproca este de
asemenea adevarata: când cererea scade, stocurile nu trebuie sa scada in proportie
directa. Multe firme
au aflat prima oara acest principiu în timpul recesiunilor din 1974-1975 si 1980-1
982. Pe masura ce
cererea a scazut în aceste perioade, multe firme si-au redus prea mult stocurile s
i au înregistrat, ca
rezultat, cresteri substantaile ale costurilor de productie.
Politica de operare a stocurilor
Doctrina de operare Politicile de control al stocurilor legate de momentul si mo
dul ce
reaprovizionare a stocului.
Managerii operatiunilor trebuie sa ia doua
decizii principale legate de politicile legate de
stocuri: cândva, reaprovizioneze stocul si ce parte a stocului sa
reaprovizionezc Aceste decizii sunt
denumite politica de operare a stocurilor
Punct de reordonare Ca parte a politicii de functionare, nivelul stocurilor la c
are acesta trebuie
reaprovizionat.
Cantitatea de reaprovizionare Ca parte a politicii de operare a stocurilor, valo
area stocului care
trebuie reaprovizionata.
Timpul de reaprovizionare este denumit momentul de reaprovizionare. Un sistem de
semnal, de
obicei un nivel predeterminat al stocurilor, îi spune personalului administrativ s
au altui personal
responsabil care este momentul de reaprovizionare a stocului. Volumul care trebu
ie reaprovizionat este
denumit cantitate de reaprovizionare. Nivelul stocului care determina
reaprovi^ionarea fi cantitatea
de reaprovizionare sunt decizii economice care stau la baza functiei de control
a stocurilor pentru
managerul operatiunilor. Desi managerul poate sa nu conduca sistemul de control,
el este responsabil
pentru implementarea doctrinei de operare.
Sisteme ale stocurilor
Sistem al stocurilor Q/R Politica de operare a stocurilor pentru care momentul o
ptim de
reaprovizionare R - nivelul determinant -si o cantitate optima a comenzii Q -can
titatea comenzii
economice (EOC) - sunt fixate.
Sistemul de stoc Q/R Un mod practic de stabilire a unui sistem de stocuri consta
în tinerea
evidentei tuturor elementelor scoase din stoc si lansarea unei comenzi pentru st
ocuri suplimentare când
stocurile scad la un nivel predeterminat, punctul de reaprovizionare. Cantitatea
reaprovizionata,
denumita
de asemenea cantitatea comenzii economice, este fixa ca marime (volum), marimea
fiind
predeterminata.
50
Sistem periodic de stocare Politica
de operare pentru care punctele de reaprovizionare pentru
cantitatile comandate variaza; stocurile sunt reîmprospatate pâna la un nivel de baz
a al stocurilor
dupa ce a trecut o perioada fixa de timp.
Sistem periodic de stocare Alta metoda practica de control al stocurilor consrA în
numararea
stocurilor la intervale fixe de timp, periodic. Cu aceasta metoda, cantitate, de
comanda va fi orice
cantitate necesara pentru a aduce nivelul stocurilor la nivelul de baza
prestabilit. Dupa cum ilustreaza
Figura 12.6, nivelul stocurilor este examinat la momentul T, 2T si 3T, iar comen
zile sunt lansate
pentru cantitatile Q1,Q2 si Q3. Nivelul de baza al stocurilor si intervalul T di
ntre comenzi sunt fixate de
catre managementul operatiunilor si contin doctrina de operare a sistemului stoc
urilor. În sistemul
periodic T este constant, dar Q1 nu este necesar egal cu Q2 sau Q3. Desi Figura
12.6 prezinta cererea
constanta
în timpul oricarei perioade de analizasi TTL zero, aceste conditii pot fi relaxate
si permit
totusi mentinerea conceptelor sistemului periodic de stocare.
12.2 Costuri de stocare
În functionarea unui sistem de stocare, managerii trebuie sa ia în considerare doar
costurile care
variaza direct cu doctrina de operare când se ia decizia când si cât de mult sa se rea
provizioneze;
costurile independente de doctrina de operare sunt irelevante. In principal, exi
sta cinci tipuri de costuri
relevante:
1.
Costul elementului (articolului)
2.
Costul procurarii articolului
3.
Costul introducerii în stoc a articolului
4.
Costul asociat cu excluderea din stoc când unitatile sunt cerute dar nu sunt dispo
nibile (epuizari
de stoc)
5.
Costurile asociate colectarii datelor si procedurilor de control pentru sistemul
de stocare.
Adesea aceste cinci costuri sunt combinate într-un mod sau altul, dar sa le discut
am separat
înainte de a lua în considerare combinatiile.
Costul elementului (articolului)
Costul sau valoarea articolului este de obicei costul sau: valoarea platita furn
izorului pentru
acest element, în unele situatii, totusi, costurile de transport, primire sau insp
ectie, de exemplu, pot fi
incluse ca parte a costului elementului. Daca
costul unitar al articolului este constant pentru toate
cantitatile comandate, costul total al articolelor aprovizionate în timpul orizont
ului de planificare este
irelevant pentru doctrina de operare. (Vezi anexa la acest capitol). Daca costul
unitar variaza în functie
de cantitatea comandata, (reducerea de pret denumindu-se discount cantitativ), c
ostul este relevant.
Daca unitatea produce articolul respectiv, costul acestuia este costul sau direc
t de productie. In cazul în
care costurile unitare sunt constante, costurile totale sunt irelevante.
Costuri de aprovizionare
Costuri de aprovizionare (comandare) Costurile lansarii unei comenzi, sau costur
ile de
demarare a activitatii daca
elementele comandate sunt produse de catre firma.
Costurile de aprovizionare sunt costurile lansarii unei comenzi sau costurile de
demarare a
activitatii daca produsul este realizat în acea unitate. Aceste costuri variaza di
rect în functie de fiecare
comanda. Costurile de aprovizionare includ costurile de expediere, convorbirile
telefonice cu
vânzatorul, costurile cu forta de munca din departamentul de aprovizionare si cont
abilitate, costurile de
primire, timpul necesar computerului pentru mentinerea înregistrarilor si comenzil
e de ordine.
Costuri de întretinere
Costuri de întretinere (mentinere) Costurile mentinerii stocului si protectiei ele
mentelor
stocate.
Costurile de întretinere, sau de mentinere, sunt costurile mentinerii stocului si
protejarii
articolelor stocate. Costurile tipice sunt asigurarile, securitatea, închirierea d
epozitelor, caldura,
lumina, taxele si pierderile datorate furturilor sau spargerilor. Costul introdu
cerii capitalului în stocuri
este de asemenea considerat cost de întretinere.
51
Costuri de stocare
Costuri de epuizare a stocului Costuri asociate cererii, atunci când stocurile au
fost epuizate;
în general sunt vânzari pierdute sau costuri restante.
Costurile de stocare, asociate cererii când stocurile au fost epuizate, îmbraca form
a vânzarilor
pierdute sau costurilor restante. Când vânzarile sunt pierdute din cauza epuizarii s
tocului, firma pierde
atât marja de profit pentru vânzarile neefectuate, cât si bunavointa clientilor. Daca
clientii îsi transfera
afacerea în alta parte, marjele viitoare de profit pot fi de asemenea pierdute. Când
clientii sunt de acord
sa revina dupa ce stocurile au fost reîmprospatate, ei au restante. Costurile lega
te de restante includ
pierderea bunavointei si a sumelor platite pentru reaprovizionarea bunurilor si în
stiintarea clientilor la
momentul sosirii marfurilor. Dupa cum arata urmatorul exemplu, epuizarile de sto
c pot avea loc si în
industriile de servicii.
Costul functionarii sistemului de prelucrare a informatiilor
Indiferent daca de mâna
sau prin computer, cineva trebuie sa actualizeze înregistrarile odata cu
modificarea nivelurilor stocurilor. Pentru sistemele la care nivelurile stocuril
or nu sunt înregistrate
zilnic, costul este suportat în primul rând în obtinerea unei evidente fizice corecte
a stocurilor.
Frecvent, aceste costuri de functionare sunt mai multjixe decât variabile pentru o
cantitate mare
(volum), prin urmare, deoarece costurile fixe nu sunt relevante pentru doctrina
de operare, nu le vom
mai lua în considerare.
Optiuni legate de costuri
Obiectivul nostru în controlul stocurilor consta în determinarea doctrinei de operar
e de cost
minim de-a lungul unui anumit orizont de planificare. Trebuie sa luam în considera
re toate costurile
relevante - costul articolului, costul de achizitie, costul de transport si cost
ul de scoatere din stoc.
Folosind un orizont de planificare de un an, aceste costuri pot fi exprimate pri
ntr-o ecuatie generala a
costului (ecuatia 12.1) :
Fiecare cost din ecuatie poate fi exprimat în termenii cantitatii comenzilor si pu
nctului de
reaprovizionare pentru o situatie data legata de stocuri. Metoda consta în minimiz
area costului total.
Acest lucru poate fi realizat grafic; prin analiza tabulara folosind încercarea si
eroarea; sau folosind
calculul, cea mai corecta metoda. Folosind calculul, cercetatorii operatiunilor
au elaborat o gama larga
de formule optime, care variaza în functie de modificarile situatiei actuale a sto
curilor.
12.3. Modelarea stocurilor
Modelarea stocurilor Metoda cantitativa de obtinere a doctrinei de operare a cos
tului minim.
Model determinist Model în care valorile variabilelor sunt cunoscute cu siguranta.

Model stochastic Model în care valorile varibilelor sunt probabilistice.


Scopul situatiilor de modelare a stocurilor este obtinerea unei doctrine de oper
are, în care sunt
implicate patru etape simple.
1.
Examinarea cu atentie a situatiei stocurilor, enumerând caracteristicile si ipotez
ele legate de
respectiva situatie.
2.
Elaborarea ecuatiei costurilor totale anuale relevante în forma literara, j
3.
Transformarea ecuatiei costurilor totale anuale relevante din forma literara în li
mbaj matematic
concis.
4.
Optimizarea ecuatiei costurilor, determinând optimul cantitatii comandate si a mom
entului de
reaprovizionare.
Modelele stocurilor pot fi clasificate ca deterministe (variabilele sunt cunoscu
te cu siguranta)
sau stochastice (variabilele sunt probabilistice). In acest capitol discutam dou
a modele deterministe,
52
amânând discutia celui de-al treilea model determinist si a modelelor stochastice pe
ntru urmatorul
capitol. De asemenea, dupa cum am mentionat mai sus, vom elabora modele doar pen
tru sistemul Q/R,
desi metoda generala este valabilasi pentru sistemul periodic.
Variabile în modelele de stoc În elaborarea si discutarea modelelor, vom folosi urma
toarele notatii:
D = Cererea anuala totala (în unitati)
Q = Cantitatea comandata (în unitati)
Q* = Cantitatea comenzii optime (în unitati)
R = Punct de realizare a unei noi comenzi (în unitati)
R* = Punct optim de realizare a unei noi comenzi (în unitati)
L = Timp total (în unitati de timp)
S= Cost de demarare sau lansare a comenzii (per comanda)
C= Costul elementului individual; cost unitar
I= Cost de transport per unitate, exprimat ca procent din costul unitar C
K= Cost de epuizare a stocului per unitate scoasa din stoc
P = Rata de productie; productia per unitate de timp (în unitati); rata livrarilor

dL = Cererea per unitate de timp pe durata TLL (în unitati)


DL = Cererea totala pe durata TTL (în unitati)
TC = Costuri totale anuale relevante
TC* = Costuri anuale relevante minime totale
Modele deterministe de stocuri
Formula marimii lotului simplu
Formula marimii lotului simplu (Formula Wilson) Model determinist de stocuri car
acterizat printr-un
singur punct de stoc, nici o lipsa de stoc, o cerere constantasi cunoscuta, TTL
si cost unitar.
Prima versiune a ceea ce este adesea denumita
formula marimii lotului simplu a fost elaborata de Ford
Harris în 1915. În aparenta, a fost din nou obtinuta
independent de R.H. Wilson, care a popularizat-o.
In onoarea sa, este adesea denumita
formula Wilson.
Situatia stocurilor este deci caracterizata de urmatoarele trasaturi:

1.
Stocul are un punct de stoc.
2.
Cererea anuala este constanta.
3.
Nu sunt permise lipse de stoc.
4.
Timpul total de livrare TTJL este constant si independent de cerere.
5.
Costul unitar este constant.
Pentru a simplifica si mai mult situatia, timpul de asteptare este presupus egal
cu zero; adica,
livrarea este instantanee.
Care este ecuatia costului anual relevant (TC)? Sa modificam Ecuatia 12.1 pentru
aceasta
situatie:
Costuri totale anuale relevante = Cost de achizitie + Cost de mentinere (ecuatia
12.2)
Lipsa de stoc nu este permisa, iar costul elementelor este exclus, deoarece cost
ul per unitate
este constant. Doar costurile care pot fi afectate de alegerea lui Q sunt inclus
e. Extrapolând ecuatia de
mai jos (ecuatia 12.3),
Substituind expresiile noastre cu numarul de comenzi anual si stocul mediu în ecua
tia 12.3,
ecuatia totala de costuri este (ecuatia 12.5):

53
Din aceasta ecuatie totala de costuri se obtine formula cantitatii optime comand
ate Q*,
cantitatea în cel mai jos punct al curbei costurilor totale din Figura 12.7 (ecuat
ia 12.6):
Deoarece livrarea este instantanee, punctul în care se realizeaza o noua comanda t
rebuie fixat în
punctul minim, 0, pentru a evita mentinerea unor stocuri excedentare. Doctrina d
e operare este deci:
Când stocul atinge R = O unitati
Modelul înlocuirii graduale a stocurilor
Modelul înlocuirii graduale Model determinist al stocurilor caracterizat prin retr
agerea cererii
în timpul realizarii productiei; nu exista lipsa de stoc, cererea, TTL si costuril
e unitare sunt constante si
cunoscute.
Costuri anuale totale relevante = Costuri de aprovizionare + Cost de stocare
TTL în modelele deterministe
Modelele deterministe pot fi ajustate cu usurinta pentru TTL cunoscuti cu sigura
nta. Momentul de
realizare a unei noi comenzi este calculat dupa formula:
R* = Stoc tampon + Cererea pe durata TTL
= 0 + DL + TTL x Cerere/unitate de timp
= LdL
Momentul de realizare a unei noi comenzi este acum fixat si prezentat în Figura 12
.9. În R*, o
comanda va fi facuta pentru Q* unitati, care vor sosi cu L unitati de timp mai târ
ziu. In perioada dintre
comandasi sosire, dL unitati pe perioada de timp, DL în total vor fi cerute, iar s
tocul va fi redus
corespunzator.
CAPITOLUL XIII
PLANIFICAREA NECESITATILOR DE MATERIALE

Sistemele reactive sunt mai usor de administrat în multe privinte dar au si puncte
negative
serioase, mai ales costuri de stocare ridicate si randament nesigur al livrarilo
r. Noua modalitate,
sistemul de planificare, este mai complexa, dar ofera numeroase avantaje. Reduce
stocurile si costurile
asociate acestora deoarece contine doar acele elemente si componente care sunt n
ecesare nu mai
multe si nici mai putine. Privind în perspectiva pentru a se asigura ca toate mate
rialele sunt disponibile
când sunt necesare pentru realizarea produsului, se reduc întârzierile de prelucrare a
comenzilor.
Fixând termene realiste de finalizare a sarcinilor, sarcinile sunt finalizate la t
imp, promisiunile de
comenzi sunt îndeplinite, iar timpii totali de livrare de productie sunt scurtati.
Dependenta de cerere
Dependenta de cerere este o consideratie importanta
care trebuie luata în calcul când se face
alegerea între sistemele reactive si cele de planificare. Aminititi-va din Capitol
ul 3 ca dependenta de
cerere este gradul în care cererea pentru un element este asociata cu cererea pent
ru alt element. In
54
cazul cererii independente, cererea pentru un element nu este legata de cererea
pentru celelalte. In
cazul cererii dependente, daca cunoastem cererea pentru un element, putem deduce
cererea pentru unul
sau mai multe elemente legate între ele. Daca, de exemplu, cererea pentru un produ
s finit este
cunoscuta, putem calcula câte dintre subcomponentele sale sunt necesare, deoarece
cererea pentru ele
este dkect dependenta de cererea pentru produsul finit.
13.1 Aplicarea MRP ca sistem de programare si comanda
MRP este un sistem de programare si planificare a cerintelor materiale defalcate
în timp pentru
operatiunile de productie. Astfel, este calibrat pe realizarea productiei de ele
mente finite stipulate în
planul general de producne prezentat.
Obiectivele si metodele MRP
1. Reducerea stocurilor. MRP determina câte componente sunt necesare si când, pentru
a satisface
programul general de productie. MRP îi permite managerului sa
procure componenta atunci când îi
este necesara, evitând astfel costurile stocurilor în exces.
2. Reducerea productiei fi timpilor totali de livrare. MRP identifica cantitatil
e materialelor si
componentelor, timpii, disponibilitatea acestora, ca si actiunile de productie n
ecesare pentru
satisfacerea termenelor de livrare. Prin coordonarea stocurilor, achizitiilor si
deciziilor de productie,
MRP ajuta
la evitarea întârzierilor în productie. Ea fixeaza prioritatile activitatilor de produ
ctie prin
fixarea datelor scadente legate de comenzile
clientilor.
3. Angajamente realiste. Angajamentele realiste de livrare pot creste satisfacti
a clientilor. Folosind
MRP, productia poate furniza la timp marketingului informatii legate de termenel
e de livrare probabile
pentru potentialii clienti. Comenzile potentialilor noi clienti pot fi adaugate
sistemului, pentru a-i
prezenta managerului modul în care încarcarea totala revizuita poate fi manevrata cu
capacitatea
existenta. Rezultatul poate fi o data
de livrare mai realista.
4. Eficacitate crescuta. MRP ofera o coordonare strânsa între diferitele centre de l
ucru pe masura ce
produsele progreseaza
prin ele. In consecinta, productia poate avansa cu un personal indirect mai
redus, cum ar fi expeditorii de materiale, si cu mai putine întreruperi neplanific
ate, deoarece MRP se
concentreaza pe disponibilitatea tuturor componentelor la momentele adecvate pro
gramate.
Informatiile oferite de MRP încurajeaza eficienta productiei
Componentele de sistem MRP
Programul general de productie (MPS) MPS a fost elaborat initial pe baza comenzi
lor
clientilor firmei sau pe baza prognozelor cererii înainte ca sistemul MRP sa înceapa
sa functioneze.
MPS este un input în sistemul MRP. Proiectat pentru : raspunde cererii de pe piata
, MPS identifica
cantitatea din fiecare produs finit (element finit) si momentul la care aceasta
trebuie produsa în fiecare
perioada
viitoare din orizontul de planificare a productiei. Comenzile pentru componente
de înlocuire
(service) pentru clienti sunt de asemenea introduse ca elemente finite în MPS. Ast
fel, MPS ofera
principalele informatii pentru sistemul MRP: MPS guverneaza în final actiunile rec
omandate ale
sistemului MRP de planificare a achizitiilor de materiale si producere de subcom
ponente, care trebuie
sa satisfaca
planul de productie al MPS.
Lista de materiale Document care descrie detaliile productiei unui element, incl
usiv a tuturor
componentelor sale, ordinea lor de asamblare, cantitatea necesara din fiecare si
centrele de munca care
realizeaza ordinea de asamblare.
Structura produsului Nivelurile componentelor care vor realiza un produs finit.
Produsul finit
se afla
la nivelul O, componentele necesare pentru nivelul 0 se afla
la nivelul 1 s.a.m.d.
Lista de materiale (BOM) BOM identifica
modul în care a fost fabricat fiecare produs finit,
specificând toate subcomponentele, ordinea de asamblare a acestora, cantitatea din
fiecare produs finit
si centrele de munca care realizeaza ordinea de asamblare. Aceasta informatie se
obtine din
documentele de proiectare a produsului, analiza fluxului de muncasi alte documen
tatii standard de
productie si proiectare industriala.
55
Nivelul unui element Pozitia relativa a unui element în structura produsului; elem
entele finite
sunt de nivel superior; elementele preliminare din structura produsului sunt de
nivel inferior.
Cantitatea alocata
Cantitatea unui element din stoc care a fost alocata pentru utilizare si nu
este disponibila pentru satisfacerea cerintelor viitoare.
Cerinte brute Cantitatea generala
dintr-un element necesara într-o perioada
de timp pentru a
satisface nivelurile planificate de productie. Productia planificata pentru elem
entele finite se obtine pe
baza MPS. Productia planificata pentru elementele de nivel inferior se obtine pe
baza MRP.
Cantitate disponibila
Cantitatea dintr-un element care este estimata ca va fi disponibila la
sfârsitul unei perioade de timp pentru a satisface cerintele din perioadele urmato
are. Calculata ca
încasari programate plus încasari din comenzi planificate minus cerinte brute pentru
respectiva
perioada, plus sume disponibile din perioada anterioara.
Evidenta starii stocului Documentatie completa asupra starii stocului pentru fie
care element
din structura produsului, inclusiv identificarea elementului, cantitatea disponi
bila, nivelul stocului de
siguranta, cantitatea alocatasi timpul total de livrare.
Logica de procesare MRP Logica de prelucrare MRP accepta programul general si de
termina
programele componentelor pentru elementele succesive de nivel redus ale structur
ilor de produs. Ea
calculeaza pentru fiecare element din fiecare structura de produs si pentru fiec
are perioada de timp (de
obicei o saptamâna) din orizontul de planificare câte bucati din acel element sunt n
ecesare (cerinte
brute), câte unitati din stoc sunt deja disponibile, cantitatea neta care trebuie
planificata la primirea
noilor expedieri (încasari din comenzi planificate) si momentul lansarii comenzilo
r pentru noile
expedieri (lansarea comenzilor planificate) astfel încât toate materialele sa ajunga
exact când sunt
necesare. Aceasta prelucrare de date continua pâna când a determinat cerintele pentr
u toate elementele
folosite pentru a satisface programul general de productie.
Comenzile planificate primite Cantitatea dintr-un element care este planificata
pentru a fi
comandata, astfel încât va fi primita la începutul perioadei de timp, pentru a satisfa
ce cerintele nete
pentru perioada. Comanda nu a fost înca facuta.
Comenzi planificate lansate Cantitatea dintr-un produs care este planificata a f
i comandata, iar
perioada planificata pentru lansarea acestei comenzi va avea ca rezultat primire
a comenzii când este
necesara. Când comanda este lansata, ea devine o comanda primita programatasi este
stearsa din
comenzile planificate primite si comenzile planificate lansate.
Primiri programate Cantitatea dintr-un produs care va fi primita de la furnizori
ca rezultat al
comenzilor lansate (comenzi deschise)
Cerinte nete Cantitatea neta dintr-un produs care trebuie achizitionata pentru a
satisface
productia programata pentru respectiva perioada. Calculata ca cerinte brute minu
s primiri programate
pentru perioada minus cantitatile disponibile din perioada anterioara.
Informatii de management din MRP Rezultatele MRP includ un raport, similar celui
din
Figura 13.4, pentru fiecare element din structura de produs. Exemplul de raport
arata ca sunt necesare
400 unitati din acest produs (cerinte brute) în saptamâna 4 si alte 500 sunt necesar
e în saptamâna 8.
Anterior nu au fost lansate comenzi scadente, deci nu exista unitati din acest p
rodus programate de a fi
primite. Exista, totusi, 50 de unitati nealocate de produs deja disponibile în sto
c, si acestea vor
satisface cerinta din saptamâna a 4-a. In consecinta, necesitatile nete sunt de 35
0 unitati pentru
saptamâna 4 si 500 unitati pentru saptamâna 8. Pentru a satisface aceste cerinte net
e, raportul indica ca
trebuie sa planificam primirea a 350 unitati în saptamâna a 4-a si 500 unitati în sapt
amâna a 8-a.
Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a esalonarii în timp
a unei
primiri programate a comenzii; compensarea primirii comenzii planificate cu dura
ta timpului total de
livrare
Secventa de prelucrare a informatiilor Logica de prelucrare a MRP este aplicata
mai întâi
produselor de nivel ridicat (produse finite) din structura produsului, apoi elem
entelor de la urmatorul
nivel cel mai scazut. Continua în jos, nivel cu nivel, pâna când a determinat necesita
tile pentru toate
elementele din structura produselor. In exemplul asamblarii de scaune, scaunul f
inalizat H este de
nivel O" (nivel ridicat)
Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a esalonarii în timp
a unei
primiri programate a comenzii; compensarea primirii comenzii planificate cu dura
ta timpului total de
livrare.
56
Secventa de prelucrare a informatiilor Logica de prelucrare a MRP este aplicata
mai întâi
produselor de nivel ridicat (produse finite) din structura produsului, apoi elem
entelor de la urmatorul
nivel cel mai scazut. Continua în jos, nivel cu nivel, pâna când a determinat necesita
tile pentru toate
elementele din structura produselor.
In exemplul asamblarii de scaune, scaunul finalizat H este de nivel O (nivel ridi
cat)
Lista de materiale indentata
Diagrama care prezinta
componentele unui produs finit, nivel cu
nivel, cu indentari din ce în ce mai mari pentru a reflecta nivelurile inferioare.

Lista de materiale indentata


Pentru a realiza calculele ale nivel cu nivel, logica de prelucrare
MRP are în mod evident nevoie de informatii legate de relatiile unui produs finit
cu toate
subcomponentele sale. Lista indentata de materiale ofera aceste informatii. Scau
nul nostru model H
(produsul finit) are o lista indentata
de materiale (vezi Tabelul 13.1) cu aceleasi informatii ca arborele
sau de structura
a produsului, cu exceptia faptului ca acum este într-un format de calcul adecvat.
Putem
vedea rapid câte si care componente sunt necesare la fiecare nivel pentru un scaun
complet.
Explozia produsului Pentru a creea un element parinte, adesea avem nevoie de mai
multe
unitati dintr-un element de nivel inferior. Acest proces este denumit exploda pr
odusului sau explozia
listei de materiale.
Codare de nivel inferior Adesea o singura componenta se afla în structura de produ
s a mai
multor produse finite, sau exista la mai multe niveluri ale structurii unui prod
us. Elementul E, de
exemplu, exista atât la nivelurile l cât si 2 pentru produsul final H. Pentru a face
calculele eficiente
pentru un astfel de element, MRP atribuie prin conventie acest element la cel ma
i de jos nivel la care
apare în structura de produs. Astfel, E este tratat ca un element de nivel 2; ceri
ntele brute sunt
determinate din lansarea comenzilor planificate ale elementelor parinte F, G si
H.
Folosirea rezultatelor MRP pentru deciziile materiale
Setul de actiuni imediate în evidenta MRP pentru saptamâna curenta, o celula necesit
a o
actiune imediata
pentru satisfacerea scopului MPS.
Actualizarea MRP într-un mediu în schimbare
MRP nu este statica; ea raspunde la noile comenzi de posturi de la clienti si co
nditiile curente
de productie, ca si la modificarile anticipate pentru viitor. In consecinta, sis
temul MRP trebuie
actualizat cu informatiile curente si, în acelasi timp, terbuie sa ofere stabilita
te pentru operatiunile de
productie în fata schimbarilor continui. Patru aspecte ale MRP - corelarea, numara
rea ciclurilor,
actualizarea si limitele de timp - sunt elemente vitale în acest mediu dinamic.
Corelarea Procesul de urmarire prin evidentele MRP si toate nivelurile din struc
tura produsului
pentru a identifica modul în care modificarile evidentelor unei componente vor afe
cta evidentele
celorlalte componente.
Numararea ciclurilor Numararea stocurilor disponibile la intervale regulate pent
ru a verifica
cantitatile stocurilor prezentate în MRP.
Metoda regenerativa
Procedura, folosita la intervale regulate, pentru a actualiza MRP prin
reprelucrarea completa
a întregului set de informatii si recrearea întregului MRP.
Actualizare Când sosesc noi posturi sau au loc alte tranzactii de productie, siste
mul MRP
trebuie sa
fie actualizat. Schimbarile se pot produce în planul general de productie, în eviden
ta situatiei
stocului (cum ar fi timpii de livrare revizuiti) sau structura produsului, când pr
oiectarea schimba
designul produsului, de exemplu. Sunt disponibile doua abordari de actualizare:
metodele regenerativa
si cea a schimbarii nete. Ele difera ca frecventa de actualizare. Metoda regener
ativa reprelucreaza
complet întregul set de informatii si recreeaza MRP completa de la început la sfârsit
la intervale
regulate, adesea saptamânal.
Metoda schimbarii nete Metoda de actualizare a sistemului MRP, în care doar portiu
nile
planului anterior afectate direct de modificarile informationale sunt reprelucra
te.
Limita de timp Durata desemnata de timp care trebuie sa treaca fara modificarea
MPS, pentru a
stabiliza sistemul MRP; dupa
aceea, lui MPS îi este permis sa se schimbe.
Comanda ferma planificata
Lansare a unei comenzi planificate programata în limita de timp
MRP.
57
Marimea loturilor
Comanda lot cu lot Politica de determinare a dimensiunilor lotului în care cantita
tea de
comanda este egala cu cerintele nete pentru respectiva perioada.
Metoda perioadei partiale Politica de determinare a dimensiunilor lotului în care
cantitatea de
comanda variaza în functie de o comparatie a costurilor de mentinere si a celor de
comanda.
Sistemul MRP genereaza
lansarea comenzilor planificate, care determina ordine de achizitie
pentru furnizorii externi sau comenzi de munca pentru productia de componente in
terne. Fiecarei etape
îi este asociat un cost de înfiintare: toate costurile asociate lansarii si primirii
unei comenzi. Acest lucru
pune întrebarea cât de mult sa fie comandat; trebuie luata în considerare optiunea din
tre costuri de
comandasi costuri de mentinere. Sunt posibile mai multe politici de determinare
a marimii loturilor. In
exemplul nostru pentru scaunul model H, am presupus ca are loc comanda lot pentr
u lot cantitatea
comandata este egala cu cerintele nete pentru o anumita perioada. In sistemele M
RP, consideratiile
economice au adesea ca rezultat cantitati de comanda care sunt
Planificarea detaliata a capacitatii
Planificarea detaliata a capacitatii Proces iterativ de modificare a MPS sau a r
esurselor
planificate pentru a face capacitatea sa corespunda
cu programul de productie.
Foaie de parcurs Document care arata parcursul unei componente, inclusiv centrel
e de lucru si
timpii de operare, prin procesele sale de productie.
De fiecare data când sistemul MRP este actualizat, managerii trebuie sa întrebe daca
capacitatea de productie este suficienta pentru a implementa planul curent. Plan
ificarea capacitatii
detaliate (de asemenea denumita
planificarea cerintelor de capacitate) este o tehnica care abordeaza
aceasta întrebare mai detaliat decât metoda bruta prezentata în Capitolul 10. Noile in
formatii despre
MRP permit rafinamente care nu erau posibile la nivelul brut. Sa vedem cum sunt
folosite aceste
informatii despre MRP în planificarea detaliata a capacitatii.
Limite si avantaje ale MRP
Limitele MRP provin din conditiile care trebuie îndeplinite înainte de a fi utilizat
a. Este
necesara un calculator; structura de produs trebuie orientata
spre asamblare; lista de materiale si
informatiile legate de stocuri trebuie colectate si computerizate; trebuie întocmi
t un program general de
productie. Alta limitare este legata de integritatea datelor. Datele nesigure le
gate de stocuri si tranzactii
de productie pot ruina un sistem MRP bine planificat. Instruirea personalului pe
ntru a pastra
înregistrari corecte nu este o sarcina usoara, dar este critica pentru implementar
ea cu succes a MRP. In
general, sistemul trebuie sa fie de încredere, corect si cu o utilizare directa; în
caz contrar, va deveni un
ornament costisitor care este trecut cu vederea în favoarea unor metode informale,
ad hoc.
13.2 Planificarea resurselor de productie (MRPII)
Planificarea resurselor materiale (MRP II) Sistem integrat de informatii care di
spune de date
comune si sincronizeaza activitatile de productie si celelalte domenii functiona
le ale afacerilor.
Planificarea resurselor materiale (MRP II, sau MRP bucla închisa ) este un sistem int
egrat
de informatii care trece dincolo de MRP din prima generatie pentru a sincroniza
toate aspectele
afacerilor (nu doar productia). Sistemul MRP II coordoneaza vânzarile, achizitiile
, productia, finantele
si proiectarea prin adoptarea unui plan focalizat de productie si prin utilizare
a unei baze de date unice
pentru planificarea si actualizarea activitatilor din toate sistemele.
Aprovizionare
Managementul materialelor Activitati legate de administrarea fluxului de materia
le în si
printr-o organizatie
Distributie fizica
Activitati legate de managementul materialelor, ca si de depozitarea si
transportul produselor finite prin sistemul de distributie catre clienti.
Aprovizionare Activitati legate de achizitionarea materialelor si materiilor pri
me consumate în
timpul productiei.
Managementul materialelor aduce la un loc sub un manager toate activitatile de p
lanificare,
organizare si control asociate fluxului de materiale în si printr-o organizatie. D
istributia fizica
este
58
chiar mai larga, cuprinzând managementul fluxului de intrare de materiale într-o org
anizatie, ca si
managementul stocarii materialelor si fluxului de iesire de transport ca produse
finite. In contextul
managementului operatiunilor, ne concentram aici asupra domeniului mai îngust al f
unctiei de
aprovizionare, care ofera materiale, materii prime si servicii de la furnizori.
In consecinta, achizitia
este o importanta functie de granita care sprijina operatiunile prin obtinerea p
rincipalelor resurse
pentru procesul de conversie.
Obiectivele aprovizionarii (achizitiei de materiale)
Obiectivele aprovizionarii (achizitiei de materiale) por fi rezumate astfel: fur
nizarea eficienta
de materiale, materii prime si servicii evaluate corect, la timp. Urmatoarele ob
iective au o importanta
deosebita pentru operatiuni:
1. O valoare buna. Valoarea este combinatia de pret si calitate O valoare buna s
emnifica un pret
competitiv, desi acesta nu este întotdeauna cel mai redus.
2. Programe sigure. O livrare la timp si J.I.T. (Just in time) semnifica faptul
ca
programele sunt sigure.
3. Investitii minime. Printr-o analiza atenta, economia marimii comenzilor, cost
urilor de transport si a
celor de lipsa
de stoc determina nivelul investitiilor. De exemplu, reducerile cantitative treb
uie sa
justifice investitiile mai mari (pentru o comanda
mai mare) sau investitia creste inutil.
4. Administrare eficienta. Aici este inclusa executia unei functii de achizitie
cu costuri reduse,
coordonarea eficienta a activitatilor cu alte functii interne (operatiuni, proie
ctare etc.) si mentinerea
unor relatii bune cu furnizorii.
Achizitii eficiente
Prin achizitii eficiente se întelege învatarea cerintelor de achizitii, identificare
a surselor
calificate de materii prime, minimizarea costului total al materiilor prime si a
dministrarea achizitiei.
Realizarea acestor sarcini necesita aptitudini de management profesionist, resur
se computerizate bune,
ca si recunoasterea si sprijinul directorilor din organizatie.
Cerinte de achizitie în mod normal departamentul de aprovizionare primeste o cerer
e de
necesar de materiale care mentioneaza cantitatea, descrierea si data la care est
e necesar. Aceste
necesaruri generate intern trebuie realizate, deoarece managementul permite ca d
oar departamentul de
aprovizionare (DA) sa contacteze furnizori (modalitatea este verificata ca fiind
cea mai eficienta).
Necesarurile, totusi, nu sunt întotdeauna scrise clar. DA trebuie sa urmareasca cl
arificarea si
întelegerea. Uneori, DA poate actiona ca facilitator între furnizor si beneficiar, a
stfel încât necesarul
este clar comunicat.
Surse de cunostinte în aprovizionare Sursele calificare de cunostinte în aproviziona
re sunt
personalul de vânzare, cunostintele personale, reclame, rechizitioneri, directori
executivi, asociatii
comerciale si industriale, colegi (alti profesionisti în achizitii), înregistrari al
e companiilor si multe alte
surse. Totusi, exista
momente când furnizorii trebuie evaluati pentru a satisface mai bine nevoile
organizatiei. Calitatea, fiabilitatea si întelegerea afacerilor celui care realize
aza achizitiile sunt
parametri importanti de evaluare a unui furnizor. Sunt multe de învatat despre dez
voltarea relatiilor cu
furnizorii de la japonezi, care folosesc mai putini furnizori, dar dezvolta rela
tii de familie" si fac
contracte pe termen lung cu furnizorii.
Costul aprovizionarii Abordarile utile de evaluare a costurilor de aprovizionare
includ analiza
evolutiei elementelor ofertei, deciziilor de a produce sau de a cumpara, analiza
valorii, analiza
economica traditionala a stocurilor si reducerile. De asemenea utile în controlul
costurilor sunt
evaluarea costului unitar în timp, analiza statistica istorica simpla
a preturilor platite catre furnizori si
evaluarea randamentului acestora. Deciziile de a produce fata de a cumpara se co
ncentreaza pe
probleme cum ar fi capacitatea de functionare, necesitatea mentinerii secretului
productiei, investitiile
necesare, volumele, importanta pentru productie s.a.m.d. Analiza pune în echilibru
fezabilitatea
tehnica, capacitatea si factorii economici. Analiza valorii determina functia ne
cesara a elementului si
pune apoi sub semnul întrebarii restul, întrebându-se adesea daca pot fi folosite mate
riale mai putin
costisitoare.
Preturi si valori Una dintre functiile achizitiilor centralizate consta în obtiner
ea unor preturi
mai bune decât daca achizitia ar fi descentralizata. Legile federale si cele ale s
tatelor S.U.A.
reglementeaza practicile de stabilire a pretului: fixarea pretului, de exemplu,
este ilegala, ca si
59
stabilirea unui pret diferit pentru acelasi element, la aceeasi cantitate, pentr
u diferiti clienti. Sursele
comune de stabilire a preturilor sunt listele, cotatiile, preturile pietei, ofer
tele competitive si negocierile
directe.
Administrarea achizitiei Dupa întelegerea cerintelor de achizitii, evaluarea costu
rilor,
identificarea surselor si stabilirea preturilor si valorilor, departamentul de a
provizionare emite
comanda de aprovizionare. Ulterior se face aprovizionarea, sunt autorizate plati
le, sunt realizate
înregistrarile, iar în unele cazuri sunt expediate ordinele. Aceste functii administ
rative trebuie realizate
toate eficient si la timp pentru a sprijini operatiunile, în caz contrar beneficii
le unei functii centralizate
de achizitii sunt pierdute.
CAPITOLUL XIV
MANAGEMENTUL CALITATII

14.1 Calitatea produsului


Calitatea rezultatelor (iesirilor)
Specificatii de proiectare Caracteristicile importante, dorite ale unui produs s
au serviciu
specificate în detaliu în timpul etapei de proiectare.
Printre alternativele comune populare ale calitatii se numara:
Calitatea este usurinta în folosire
Calitatea face acest lucru bine de prima oara -si de fiecare data.
Calitatea este perceptia clientului.
Calitatea ofera un produs sau serviciu la un pret pe care clientul si-1 poate pe
rmite.
Platesti pentru ceea ce obtii (calitatea este cel mai scump produs sau serviciu)
.
Caracteristicile produsului Toate caracteristicile produsului nu sunt la fel de
importante pentru
clientii nostri. De obicei, doar unele caracteristici trebuie luate în considerare
când se evalueaza
calitatea. Dar care? Greutatea? Marimea? Forma? Culoarea? Performantele function
ale?
Caracteristicile importante ale produsului sunt determinate de scopurile specifi
ce de piata ale
organizatiei si de cerintele tehnice ale etapelor importante ale procesului de c
onversie. Adesea trebuie
sa
facem un compromis între aceste doua surse de cerinte de calitate.
Proiectare Din doua firme care realizeaza acelasi produs, una trebuie sa plateas
ca costuri
ridicate pentru a mentine o calitate acceptabila, în timp ce concurenta sa poate m
entine aceeasi calitate
la un cost mult mai scazut. Diferenta este adesea un rezultat al accentului pus
pe calitate în fazele de
proiectare ale dezvoltarii produsului, înainte de productia pe scara larga.
Capacitatea de proces Capacitatea unui proces de conversie de a realiza un produ
s care se
conformeaza specificatiilor de proiect; o gama de variatie de la specificatiile
de proiect în conditii
normale de lucru.
Capacitatea de proces Capacitatea de proces este capacitatea unui proces de conv
ersie de a
realiza un produs care se conformeaza specificatiilor de proiect. Deoarece randa
mentul masinilor si
oamenilor folositi în procesul de conversie variaza
de la zi la zi, capacitatea de proces este descrisa de
o gama de variatie de la specificatiile de proiect - variatia întâlnita în conditii no
rmale de lucru.
Managementul pentru produse si servicii de calitate
Dupa ce am discutat conceptul calitatii, sa ne întrebam cum actioneaza în realitate
managerii -
sau trebuie sa actioneze - în stabilirea sau obtinerea calitatii dorite. Exista
mai multe etape
semnificative în managementul eficient al calitatii. Figura 14.2 rezuma toate acti
vitatile pe care
managerii operatiunilor trebuie sa
le realizeze pentru a stabili un cadru calitativ general, ca si
implementarea detaliilor de obtinere sau îmbunatatire a calitatii.
Managerul trebuie sa determine în primul rând cum se încadreaza calitatea în strategia g
enerala
a organizatiei. Apoi, mai specific, trebuie sa
determine rolul pe care îl va juca calitatea în strategia de
productie (sau operatiuni); abordarea folosita în productie sau operatiuni trebuie
sa completeze
strategia generala a organizatiei. In al doilea rând, tema calitatii trebuie clari
ficata: este esential ca
indivizii de la toate nivelurile din organizatie sa înteleaga scopurile de calitat
e.
Strategie si calitate
60
În elaborarea unei strategii a operatiunilor, potentialul de piata (cererea, este
legata de
capacitatea de proces. Pe masura
ce apar ideile de produse si servicii, se formeaza o abordare generala
de productie si un plan de vânzari.
Elementele externe si interne care afecteaza calitatea
Un punct de vedere al sistemelor ne ajuta sa întelegem elementele cheie, atât extern
e cât si
interne, care afecteaza calitatea. Organizatia privita ca sistem interactioneaza
extern cu clientii si
furnizorii - doua elemente cheie care specificasi afecteaza calitatea
în cadrul firmei. Dorintele clientilor trebuie sa fie baza obiectivelor de calitat
e. Adesea, în companiile
orientate spre servicii, clientii participa de asemenea la generarea serviciului
- fixeaza standardele de
calitate si se asigura ca acestea sunt respectate. Printre exemple se numara par
ticiparea comuna la
statiile de benzina cu autoservire, cafenele si magazine universale cu reducere.
Clientii, într-o mare
masura, se autoservesc - si calitatea poate varia în mare masura
de la individ la individ. Devine dificil
pentru sistemele de proiectare servicii sa atinga un anumit nivel de calitate într
-o astfel de situatie cu
munca comuna.
Ca cel de-al doilea element cheie, furnizorii sunt deosebit de importanti pentru
organizatiile
care achizitioneaza un procentaj mare din produsele lor. Firmele progresive evol
ueaza spre certificate
de furnizorii si se îndeparteaza de inspectia la intrare. In esenta, certificarea
face din furnizor o parte a
echipei companiei.
Întelegerea relatiilor dintre factorii care determina calitatea
Perceptiile clientilor O organizatie progresiva trebuie sa dispuna de o strategi
e a calitatii bine
stabilitasi care se bazeaza pe perceptiile clientilor asupra calitatii. Servicii
le clientilor dupa vânzarea
unui produs sunt adesea la fel de importante ca si însasi calitatea produsului. Au
ditarea serviciilor fata
de clienti este un mod de identificare a perceptiilor clientilor asupra calitati
i. Auditarea are aceeasi
semnificatie pentru servicii si produse. Este de asemenea foarte utila
pentru toate serviciile realizate
intern (pentru celelalte din firma).
Rezultate estimate ale calitatii In aceasta carte am pus accentul pe faptul ca o
amenii,
aptitudinile, materialele si procesele se combina
pentru a oferi clientilor produse si servicii. Aceste
produse si servicii au o anumita calitate, evaluata în functie de modul în care se c
onformeaza
asteptarilor. Am accentuat faptul ca aceste asteptari trebuie sa se bazeze pe cl
ienti, în loc de a avea o
baza interna, adica una de productie sau proiectare.
Relatiile factorilor Pentru a fi mai precisi în legatura cu combinatia aptitudinil
or oamenilor,
materialelor si proceselor, întrebam: Care sunt variabilele cheie din operatiuni c
are afecteaza calitatea
produselor sau serviciilor?
14.2. Analiza îmbunatatirii, asigurarii calitatii si controlului
Diagnosticul calitatii directional de management
Analiza calitatii include tehnici de diagnostic si îmbunatatire. Aici discutam teh
nicile de
diagnostic.
Costurile interne de defectare Costuri atribuibile erorilor si defectelor în produ
ctie la fabrica.
Costuri de evaluare Costurile evaluarii, masurarii sau inspectarii calitatii în fa
bricasi pe teren.
Costuri de prevenire Costurile de planificare, proiectare si dotare a unui progr
am de control al
calitatii.
Costuri externe de defectare Costuri atribuibile defectarii produselor de pe ter
en.
Costul calitatii Daca organizatiile ar examina sistematic costul calitatii proas
te, ar fi uimite sa
afle cât de mare este acesta. Ca procent din costul total al bunurilor vândute, cali
tatea slaba depaseste
adesea 20% din vânzari. Care sunt originile acestor costuri ridicate? Cum pot fi e
xplicate aceste
costuri? De ce nu au redus companiile de succes aceste costuri? Aceste întrebari s
i unele similare pot fi
abordate prin examinarea a patru mari categorii de costuri: prevenirea, evaluare
a, defectele interne si
defectele externe.
Costurile de defectare interna
sunt poate cele mai comune si facile costuri de prezentat.
Sistemele de contabilitate identifica munca inutila, reluarea muncii si costuril
e similare. Intr-o mare
masura, costurile de evaluare pot fi de asemenea estimate. In organizatiile trad
itionale din S.U.A.,
61
majoritatea procesului de inspectie este realizat de personalul de inspectie si
poate fi reflectat în
costurile de munca. Analiza costurilor de inspectie este mai dificila într-o firma
progresiva, orientata
spre calitate în care fiecare angajat isi inspecteaza
munca ca parte a responsabilitatii postului. Totusi,
chiar în acest tip de situatie, se pot estima costurile.
Costurile de prevenire sunt mai dificil de estimat. Instruirea, planificarea, ma
surarea, atestarea
furnizorilor, întretinerea echipamentuluisi activitatile similare de prevenire pot
fi totusi estimate.
Costurile externe de defectare -defectarile produsului sau serviciului dupa
ce iese din unitate
si este folosit sau consumat - sunt mult mai dificil de evaluat.
Costurile de service pe teren, reclamatiile de garantie si vânzarile pierdute sunt
toate foarte
reale.
Costurile si asigurarea calitatii Programele de asigurare a calitatii implica de
obicei eforturi
sistematice de evaluare a calitatii productiei. Ele determina calitatea curentas
i tendintele calitative si
fac comparatii cu calitatea concurentilor. Aceste informatii sunt folosite în repr
oiectarea de produs si
proces, strategia de piata
si deciziile de fixare a pretului produsului.
Dupa fixarea standardelor produsului de catre management, acestea trebuie verifi
cate. Deoarece aceste
standarde de produs implica atât de multe aspecte ale controlului calitatii, costu
rile asigurarii calitatii
sunt ridicate. Prevenirea, evaluarea si costurile de defectare interne si extern
e discutate si prezentate
anterior în Tabelul 14.1 sunt toate costuri de asigurare a calitatii.
Studii ale costurilor calitatii Dupa întelegerea costurilor calitatii, managerii p
ot realiza studii
de cost (sau pierdere) pentru a determina actiunile care vor fi întreprinse, daca
trebuie întreprinse astfel
de actiuni, pentru reducerea costurilor.
Problema cronica
Problema pe termen lung care cauzeaza în continuu o calitate proasta,
necesitând de obicei adoptarea unor masuri revolutionare, progresiste.
Progres Solutie la o problema cronica; modificare dramatica
în bine a calitatii, stimulata de
programe de îmbunatati re a calitatii concentrate, analitice, la nivelul companiei
.
Progres fata de control Când se cauta îmbunatatiri calitative, se face adesea o dist
inctie între
problemele sporadice si problemele cronice. Problemele sporadice apar pe termen
scurt si determina
modificari imediate în rau ale calitatii; problemele cronice sunt pe termen lung s
i determina încontinuu
o calitate slaba. Tehnicile de identificare si control al problemelor sporadice
sunt abordate în urmatorul
capitol. Problemele cronice, pe de alta parte, necesita rezolvarea stiintifica
a problemelor pentru a
progresa si a obtine o calitate mai buna decât a putut sa obtina organizatia pentr
u o durata mare,
adesea ani.
Masurarea serviciilor În general, caracteristicile de service sunt mai complexe de
cât
caracteristicile de produs. Ele sunt mai usor de identificat si masurat. In cons
ecinta, calitatea masurarii
si controlului sunt frecvent ignorate în servicii. Desi calitatea serviciilor este
importanta,
caracteristicile care determina acceptarea clientilor sunt adesea intangibile, p
erceptiile complexe ale
clientilor cum ar fi cadrul de timp, atitudinile angajatilor catre clienti si me
diul fizic în care este prestat
serviciul.
Analiza Pareto
Costurile calitatii nu prezinta o distributie uniforma. Aproape fara exceptie, cât
eva surse
reprezinta majoritatea costurilor. Aceasta distributie gresita a costurilor de cal
itate este ilustrata prin
distributia de frecvente prezentata în Tabelul 14.3, adesea denumita diagnosticul
calitatii sau analiza
Pareto. Daca ar trebui sa reprezentam tabelul într-o diagrama cu bare, acesta ar f
i denumit o
histograma.
Analiza Pareto Distributii de frecventa ale surselor de cost ale calitatii
Histograma
Diagrama cu bare a distributiilor de frecventa.
Recunoasterea realizarilor de calitate
Premiul Deming pentru calitate. Dr. W. Edwards Deming este probabil cel mai bine
cunoscut
american din Japonia. Conferintele sale de dupa cel de-al doilea razboi mondial
asupra proceselor
statistice au oferit o metodologie pentru japonezi, si ca recunoastere a contrib
utiilor sale, Premiul
Deming pentru Calitate îi poarta numele.
62
Anumite caracteristici sunt extrem de evidente în programele de îmbunatatire a calit
atii ale
companiilor câstigatoare de premii: programele sunt clare, detaliate si bine comun
icate, se bazeaza pe
timp - de obicei 3-5 ani - si includ scopuri de îmbunatatire.
Premiul national de calitate Malcolm Baldridge Premiul Malcolm Baldridge, înfiinta
t de
Congresul S.U.A., a fost implementat pentru prima data
în 1988 pentru a recunoaste obtinerea calitatii
si excelenta companiilor din S.U.A. Malcolm Baldridge a fost industriassi Secret
ar de Comert sub
presedintele Ronald Reagan.
Procesele de management ale lui Juran pentru dobândirea calitatii Dr. Juran este u
n autor,
conferentiar si consultant popular. Decenii întregi, el le-a prezentat managerilor
americani parerile sale
asupra rolului managementului în îmbunatatirea calitatii. Turan are o formatie inter
nationala, iar
mesajul sau are o natura manageriala.
Conceptul lui Crosby al calitatii libere In calitate de director cu experienta,
fost vicepresedinte
al corporatiei timp de 14 ani si director de calitate pentru ITT, Philip Crosby
a fost implicat în fazele
initiale ale programelor zero defecte (prezentate mai târziu în acest capitol). El est
e un consultant
activ, conferentiar si autor al cartilor populare despre calitate Quality Is Fre
e and Quality Without
Tears. Conceptul primei carti explica abordarea sa generala:
14.3. Comportamentul si calitatea
Raportul calitate/cantitate
Câteva studii au investigat cu succes relatiile dintre cantitatea si calitatea pro
ductiei. O opinie
populara confirmata de Dr. Deming si Dr juran este aceea ca orice scadere a cant
itatii cauzata de o
atentie mai mare acordata calitatii va fi mai mult decât echilibrata de reducerea
risipei. O analiza a
documentatiei sugereaza ca nu exista o relatie simpla între acesti doi factori. Pe
ntru sarcinile de rutina,
repetitive, cum ar fi dactilografla, serviciile bancare sau verificarea tehnored
actarii, lucratorii au
tendinta de a accentua unul sau altul. Daca calitatea se îmbunatateste, cantitatea
scade; daca cantitatea
creste, calitatea sufera. Pentru sarcinile care implica sarcini fizice si mental
e mai complexe si diverse,
relatia dintre cantitate si calitate nu este atât de clara. Pentru aceste sarcini
mai complexe, când pune
angajatul accentul pe calitate în detrimentul cantitatii? Când are loc opusul acestu
i lucru? Nu exista un
exemplu simplu la întrebarile noastre. Optiunea de cantitate/calitate este de obic
ei determinata de
modul de planificare, dotare cu personal si administrare a proceselor de convers
ie.
Zero defecte
Zero defecte Program de schimbare a atitudinilor muncitorilor fata de calitate,
prin accentuarea
activitatii fara erori.
Programele zero defecte, care încearca sa îmbunatateasca calitatea prin schimbarea a
titudinilor
muncitorilor, au fost deosebit de populare în anii '60 si '70. Tema lor: Fa lucruri
le bine de la început ,
pune accentul pe o activitate fara
erori. Din nefericire, procesele de productie/operatiuni au ca rezultat
inevitabil o productie nedorita. Productia fara
erori este, pentru majoritatea proceslor, nefezabila din
punct de vedere economic si practic. Desi multe persoane presupun ca erorile au
loc deoarece angajatii
nu sunt constienti în legatura cu munca lor, încercarile de modificare a atitudinilo
r angajatilor au avut
un succes foarte limitat. Bannerele, sloganurile, zilele Zero Defecte si cele si
milare îsi îmbunatatesc în
general randamentul doar temporar; în aproape 6 luni, randamentul-angajatilor revi
ne la nivelul sau
anterior.
Motivatia pentru calitate
Motivatia pentru calitate Programe de motivare a muncitorilor pentru a îmbunatati
calitatea,
inclusiv sistemele de stimulente si de plata dupa merit.
Societatea Americana pentru Controlul Calitatii are un manual care pune accentul
pe
conceptele de baza ale motivatiei pentru calitate. Ideea consta
în aplicarea unor tehnici de motivatie si
de management pentru a obtine o calitate îmbunatatita a produsului. Opiniile conte
mporane includ o
secventa comportament-randament-recompensa-satisfactie. Organizatiile devin din
ce in ce mai
constiente de planurile alternative de plata care pot influenta randamentul. Sis
temele de plata de
stimulente si sistemele de plata dupa
merit, de exemplu, pot include recompense pentru o calitate buna.
63
Modificarea comportamentului în controlul calitatii
Conditionare operant Tehnica de modificare a comportamentului prin rasplata dire
ctasi
sanctiuni.
Au existat mai multe încercari de a influenta calitatea activitatii prin sarcini r
epetitive de rutina
prin folosirea unor proceduri de conditionare operant. Conditionarea operant pre
supune ca
comportamentul poate fi modificat printr-o serie de recompense. Se pare ca
calitatea activitatii este
mai dificil de schimbat decât cantitatea activitatii. In al doilea rând, este clar c
a recompensele
financiare motiveaza
mai des îmbunatatirea calitatii decât recompensele nonfinanciare. Dupa atingerea
unor niveluri calitative rezonabile, continuarea recompenselor financiare nu mot
iveaza o îmbunatatire
aditionala semnificativa a calitatii. In al treilea rând, comportamentul este infl
uentat mai mult de
recompensele directe decât de procedurile de schimbare a atitudinilor. Aceste proc
eduri ofera în cel
mai bun caz rezultate combinate.
Cercurile calitatii
Cercurile calitatii (QC) au fost initial dezvoltate în Japonia ca programe de part
icipare a
angajatilor, de îmbunatatire a calitatii. În S.U.A., QC s-au dezvoltat în programe de îm
bunatatire a
productivitatii participative care se concentreaza pe cantitatea si calitatea ra
ndamentului. Ca si în
Japonia, participarea este voluntara. Angajatii sunt platiti în timp ce participa în
timpul orelor normale
de lucru sau în timpul orelor suplimentare. Este selectat un lider de grup si este
format pentru rolul de
lider al organizatiei. Apoi grupul de participare beneficiaza de formare în metode
le rezolvarii de
probleme, analizei si raportarii. Grupul începe sa se întâlneasca pentru a identifica
problemele, a
colecta si analiza datele, a recomanda solutii si a implementa schimbarile aprob
ate de management.
Multe companii testeaza aceasta tehnica
de participare în câteva locatii, fiind concentrat pe o aplicare
mai larga.
CAPITOLUL XV
ANALIZA SI CONTROLUL CALITATII

15.1. Variatiile de proces


Variatia în toate sistemele care functioneaza necesita
analiza si controlul calitatii.
Avem nevoie de analizasi control din cauza conflictului inerent între aceste doua
fapte:

Variatia (neuniformitatea) este inevitabila


în orice sistem care functioneaza: nu exista doua
unitati de productie similare
Productia si utilizarea productiei si serviciilor sunt cele mai economice când ace
ste produse
si servicii au o calitate uniforma.
Desi variatia nu poate fi eliminata, învatând mai multe despre ea, reducând-o si contr
olând-o
putem creste numarul de produse din sistemul în exploatare care se
conformeaza cerintelor de utilizare.
Surse de variatie
Masurarea variatiei naturale: capacitatea de proces
Esantionare Procesul de selectare si masurare a unitatilor reprezentative de pro
ductie
denumite unitati esantion; un set de unitati esantion este denumit esantion.
Prima etapa spre control consta în justificarea cu documente a capacitatii procese
lor -
randamentul sau în conditii cronice în care nu exista variatii sporadice. Multe comp
anii pur si simplu
nu stiu ce fac procesele lor, sau de ce sunt capabile sa faca
acestea, iar un studiu de capacitate este baza
factuala pentru întelegerea acestui lucru. Studiul de capacitate a procesului începe
cu esantionarea,
procesul de selectare si masurare a unitatilor reprezentative de productie denum
ite unitati de esantion.
Un set de unitati de esantion este astfel denumit esantion. Unitatile de esantio
n sunt masurate în
conformitate cu unele caracteristici cheie ale produselor, iar rezultatele sunt
rezumate într-o
64
histograma. Apoi, sunt definite media X si deviatia standard S a distributiei ma
surilor unitatilor de
esantion.
Limite naturale Trei deviatii standard mai mari si mai mici decât media masurilor
unitatilor
de esantion.
Limite ale specificatiilor (SL) Limite superioare (USL) si inferioare (LSL) care
definesc
limitele de variatie ale caracteristicilor unui produs, cum ar fi aceea ca produ
sul este adecvat pentru
consum; masurarea productiei în afara acestor limite este inacceptabila.
Limite ale specificatiilor Histogramele de capacitate dau mai multe informatii d
espre calitatea
proceselor prin compararea lor cu limitele specificatiei produsului. Limitele sp
ecificatiei sunt granitele
dintre bine si rau pentru o anumita caracteristica
în termenii caracterului adecvat pentru utilizare al
produsului.
15.2. Controlul statistic al procesului (SPC)
Controlul statistic al procesului (SPC) Utilizarea esantioanelor statistice pent
ru a detecta si
elimina variatiile nealeatoare (sporadice) ale procesului de conversie.
Proces în-control Proces pentru care toate variatiile sunt aleatoare; daca unele v
ariatii nu sunt
aleatoare (sporadice), procesul este denumit proces din afara controlului.
Diagrama de control Diagrama de esantionare a datelor folosita pentru a face ded
uctii legate
de statutul de control al procesului de conversie.
Caracteristica a variabilei Caracteristica de produs care poate fi masurata pe o
baza continua.
Caracteristica a atributului Caracteristica de produs care poate fi masurata pri
ntr-o notare cu
bun sau rau.
Masurarea variabilelor în raport cu caracteristicile prevazute (atribuite)
Doua tipuri diferite de masuratori, dupa variabile si dupa atribute, sunt folosi
te în controlul
procesului. In unele situatii trebuie sa masuram o caracteristica a produsului p
e o scara continua, cum
ar fi lungimea, greutatea sau volumul acestuia, fiecare fiind o caracteristica a
variabilei. Alternativ, o
caracteristica a atributului poate fi masurata printr-o evaluare simpla
de bun sau rau, succes sau esec,
etc.
Crearea diagramelor de control pentru variabile folosind mediile
Diagrama X Diagrama
de control folosind medii esantionate.
Limite de control (CL) Limitele superioare (DCL) si inferioare (LCL) care define
sc gama de
variatie a caracteristicilor unui produs astfel încât procesul de conversie sa se af
le sub control.
Teorema limitei centrale Ipoteza statistica dupa care distributia esantionului s
e apropie de
normalitate odata cu cresterea marimii esantioanelor, indiferent de distributia
masuratorilor unitatilor
65