Sunteți pe pagina 1din 14

1.

Managementul strategic - necesitate a economiei concurențiale și provocările


actuale

Tradus și adaptat după: Grant, R. M. (2016). Contemporary strategy analysis: Text


and cases edition. John Wiley & Sons.
1.1. Conceptul de strategie

Strategia urmărește obținerea succesului. Acest capitol explică ce este strategia și de ce este
importantă pentru a atinge succesul, atât pentru organizații, cât și pentru indivizi. Vom face o
diferențiere între strategie și planificare. Strategia nu este un plan detaliat sau un program de
instrucțiuni; este mai degrabă o temă unificatoare care dă coerență și direcție acțiunilor și deciziilor unui
individ sau ale unei organizații.
Obiectivul principal al acestui capitol va fi descrierea cadrului de bază pentru analiza strategică. Vom
prezenta cele două componente de bază ale analizei strategice: analiza mediului extern al firmei (în
principal analiza industriei) și analiza mediului intern (în primul rând analiza resurselor și capacităților
firmei).

La finalizarea acestui capitol, veți putea să:

✓ Apreciați contribuția pe care strategia o poate aduce la îmbunătățirea performanței, atât pentru
indivizi cât și pentru organizații și de asemenea, veți recunoaște caracteristicile cheie ale unei
strategii eficiente.
✓ Înțelegeți cadrul de bază al analizei strategice care stă la baza acestui curs.
✓ Recunoașteți modul în care managementul strategic a evoluat în ultimii 60 de ani.
✓ Identificați și descrieți strategia unei întreprinderi.
✓ Înțelegeți cum se realizează strategia în cadrul organizațiilor.
✓ Recunoașteți trăsăturile distinctive ale managementului strategic.

Deoarece scopul strategiei este de a ne ajuta să câștigăm, începem prin a ne uita la rolul strategiei în
obținerea succesului.

1.2. Rolul strategiei în atingerea succesului

Relatarea strategică 1.1 - Regina Elisabeta a II-a și Casa Windsor

Elizabeth Windsor este regină de 63 de ani - mai mult decât oricare dintre predecesorii ei. La nașterea
ei din 21 aprilie 1926, monarhiile ereditare erau comune în toată lumea. În afară de Imperiul Britanic, 45
de țări aveau această formă de guvernare. În ultimele decenii, forțele democrației, modernității și
reformei le-au redus la 26 - în special autocrații mici, cum ar fi Bahrain, Qatar, Oman, Kuweit, Bhutan și
Lesotho. Monarhii au supraviețuit și în Danemarca, Suedia, Norvegia, Țările de Jos și Belgia, dar
aceste familii regale își pierduseră cea mai mare parte a averii și privilegiilor.
În schimb, familia regală britanică păstrează o bogăție considerabilă - valoarea netă personală a reginei
a fost estimată de revista Forbes la 500 de milioane de dolari - fără a include în avere cele 10 miliarde
de dolari care valorează palatele și alte bunuri imobiliare deținute de națiune, dar utilizate de ea și
familia ei. Statutul formal al reginei Elisabeta este de șef al statului Regatului Unit și al altor 15 țări din
Commonwealth (inclusiv Canada și Australia), șeful Bisericii Angliei și șeful forțelor armate britanice. Cu
toate acestea, niciuna dintre aceste poziții nu conferă vreo putere de decizie - influența ei provine din
rolul informal pe care și l-a stabilit pentru ea. Potrivit site-ului său web, „are un rol mai puțin formal în
calitate de șef al națiunii”, unde „acționează ca un punct central pentru identitate, unitate și mândrie
națională; oferă un sentiment de stabilitate și continuitate; recunoaște oficial succesul și excelența; și
susține idealul serviciului voluntar ”(www.royal.gov.uk).
Cum a reușit regina Elisabeta să păstreze nu doar poziția formală a monarhiei, ci și statutul, influența și
bogăția acesteia, în ciuda provocărilor din ultimii 60 de ani? Aceste provocări includ schimbările sociale
și politice care au înlăturat majoritatea privilegiilor conferite de statutul ereditar (inclusiv excluderea
majorității domnilor ereditari din Camera Lorzilor, camera superioară a Parlamentului britanic) și
provocările interne prezentate de o familie cunoscută ca disfuncțională - inclusiv căsătoriile eșuate ale
majorității membrilor familiei ei și controversa care a înconjurat viața și moartea norei sale, Diana,
prințesa de Țara Galilor.
La baza susținerii monarhiei britanice de către Elisabeta s-a aflat devotamentul ei unic pentru ceea ce
consideră drept îndatoririle sale față de monarhie și față de națiune. De-a lungul domniei sale de 60 de
ani, ea a cultivat rolul de lider al națiunii sale - un rol pe care nu l-a compromis prin urmărirea
intereselor personale sau familiale. În exercitarea acestui rol, ea a recunoscut nevoia de neutralitate
politică - chiar și atunci când nu a fost de acord personal cu prim-miniștrii săi (în special cu politicile
„divizive din punct de vedere social” ale lui Margaret Thatcher și cu angajamentul trupelor britanice ale
lui Tony Blair în Irak și Afganistan).
Prin activitățile sale de informare, ea a jucat un rol major în promovarea influenței britanice, a culturii
britanice și a valorilor britanice în întreaga lume. Ea a făcut mai multe vizite în fiecare dintre cele 54 de
națiuni din Commonwealth, inclusiv 26 în Canada și 16 în Australia.
Menținerea popularității sale în rândul poporului britanic a necesitat adaptarea la schimbările dure din
epoca sa. Recunoscând inacceptabilitatea crescândă a privilegiului ereditar și sistemul tradițional
britanic de clasă, ea a repoziționat familia regală de la a fi liderul clasei conducătoare la o întruchipare
a națiunii în ansamblu. Pentru a-i face pe ea și familia ei mai incluzivi și mai puțin stereotipați social, ea
a cultivat implicarea în cultura populară, cu oamenii obișnuiți, angajați în servicii sociale și munca
caritabilă și, cel mai recent, a susținut căsătoria nepotului ei William cu Kate Middleton - primul membru
al familia regală să se căsătorească în afara rândurilor aristocrației.
Elizabeth a fost pricepută la exploatarea media. Televiziunea a oferit un mediu deosebit de puternic
pentru comunicarea atât cu subiecții ei, cât și cu un public global mai larg. Pagina sa web a apărut în
1997, în 2009 s-a alăturat Twitter-ului, iar în 2010 Facebook. De-a lungul domniei sale, presa și
strategia de relații publice au fost gestionate cu atenție de un grup de profesioniști de top care
raportează secretarului ei privat.
Respectând tradiția și protocolul, ea se adaptează în fața circumstanțelor presante. Moartea norei sale,
Diana, a creat tensiuni dificile între responsabilitățile sale de bunică și nevoia ei de a arăta conducerea
unei națiuni îndurerate. Răspunzând acestui moment de criză, ea s-a îndepărtat de mai multe tradiții
consacrate: inclusiv refuzând să se plece la sicriul fostei sale nore, când trecea prin palat.
Elizabeth a folosit în mod eficient resursele aflate la dispoziția sa. Poate că cea mai importantă resursă
a fost dorința fundamentală a poporului britanic de continuitate și neîncrederea inerentă față de liderii
lor politici. Poziționându-se deasupra luptei politice și subliniind descendența ei - inclusiv rolurile publice
ale mamei sale, ale copiilor și nepoților săi - ea întărește legitimitatea ei, a familiei și instituției pe care o
reprezintă. De asemenea, aceasta și-a utilizat statutul său formal pentru a cultiva relații informale atât
cu liderii politici cât și cu cei culturali.
Succesul domniei de 63 de ani a Elisabetei este indicat de sprijinul popular manifestat pentru ea
personal, dar și pentru instituția monarhiei. În afara Irlandei de Nord, Regatului Unit îi lipsește orice
mișcare republicană semnificativă; republicanismul este slab și în Canada și Australia.

Relatarea strategică 1.2 - Lady Gaga și Haus of Gaga

Stefani Joanne Angelina Germanotta, mai cunoscută sub numele de Lady Gaga, este unul dintre cei
mai de succes entertaineri care au apărut în secolul XXI. De când a lansat primul ei album, The Fame,
în 2008 a obținut vânzări de 27 de milioane de albume, a câștigat premii muzicale de top, inclusiv
Grammy, MTV și Billboards, a ocupat primul loc în Forbes Celebrity 100 și a generat vânzări de bilete
de 382 milioane dolari în turneul „Born this Way ”. Cele 79 de concerte din timpul turneului ei „Artrave:
The Artpop Ball” din 2014 au generat 271 de milioane de dolari.
De când a renunțat la Școala de Arte Tisch din NYU, în 2005, Germanotta și-a arătat un angajament
total față de a-și avansa cariera muzicală, mai întâi ca compozitoare și apoi să-și dezvolte personajul
Lady Gaga. Albumul ei de debut, The Fame, și următorul, The Fame Monster, au obținut o succesiune
de hituri în 2009 și 2010.
Muzica lui Gaga este un amestec atrăgător de pop și dance, potrivit pentru cluburile de dans și
difuzarea radio. Prezintă melodii bune, vocea capabilă a lui Gaga și reflecțiile ei asupra societății și a
vieții, dar nu este excepțională sau inovatoare, astfel cum criticul muzical Simon Reynolds a descris-o.
Cu toate acestea, muzica este doar un element în fenomenul Lady Gaga - realizarea ei nu este atât ca
și cântăreț sau compozitor, cât în stabilirea unei persoane care transcende muzica pop. La fel ca David
Bowie și Madonna înaintea ei, Lady Gaga este renumită pentru că este Lady Gaga. Pentru a face acest
lucru, este nevoie de o ofertă multimedia, cu mai multe fațete, care cuprinde o gamă integrată de
componente, inclusiv muzică, aspect vizual, evenimente demne de știri, o atitudine și personalitate
distincte și un set de valori cu care fanii se pot identifica. Cheia dintre toate acestea este impactul
vizual și teatralitatea. Discurile ei de succes au fost puternic promovate de videoclipurile muzicale
uimitoare care le-au însoțit. Paparazzi și Bad Romance au câștigat fiecare premiile la cel mai bun
videoclip la Grammies din 2009 și 2010; acesta din urmă este al doilea cel mai descărcat videoclip de
pe YouTube din toate timpurile. Cel mai frapant dintre toate a fost rochia și aspectul general al Lady
Gaga, care au stabilit noi standarde în excentricitate, inovație și impact. Ținutele individuale - rochia ei
de plastic, rochia de carne și „rochia de cadavru decapitat” - împreună cu coafuri ciudate, pălării
extravagante și încălțăminte extremă (s-a întâlnit pe președintele Obama purtând tocuri de 40 cm) -
sunt la fel de cunoscute ca hiturile ei. Gama de imagini vizuale pe care le proiectează este atât de
variată, încât fiecare apariție a ei creează nerăbdare.
Mai mult decât orice altă vedetă, Lady Gaga a dezvoltat un model de afaceri care recunoaște realitățile
lumii divertismentului postdigital. La fel ca pionierii Web 2.0, precum Facebook și Twitter, Gaga a urmat
modelul: construiți mai întâi prezența pe piață și apoi gândiți-vă la cum aceasta generează bani.
Lansările sale de discuri sunt însoțite, uneori precedate, de videoclipuri muzicale pe YouTube. Cu 45
de milioane de fani pe Facebook, 15,8 milioane de urmăritori pe Twitter și 1,9 miliarde de vizionări pe
YouTube (începând cu 16 noiembrie 2011), Famecount a încoronat-o ca „cel mai popular muzician în
viață, în online”. Comunicarea ei cu fanii include Gagaville, un joc interactiv dezvoltat de Zynga și The
Backplane, o rețea socială bazată pe muzică. Accentul pus pe imagini vizuale reflectă modalitățile prin
care faima ei este convertită în venituri. În timp ce redevențele muzicale sunt importante, concertele
sunt sursa ei principală de venituri. Alte surse de venituri - recomandări, plasare de produse în
videoclipuri și concerte, oferte de comercializare și apariții media - sunt, de asemenea, strâns legate de
prezența ei vizuală.
Cele mai remarcabile talente ale Lady Gaga sunt talentul de a face spectacol și teatralitatea ei. Modelat
după „Fabrica” lui Andy Warhol, Haus of Gaga este atelierul ei de creație prin care își îmbunătățește
propriile capacități. Atelierul include pe managerul Troy Carter, coregraful și directorul creativ Laurieann
Gibson, directorul de modă Nicola Formichetti, stilistul Frederic Aspiras, stilistul și designerul Anna
Trevelyan, fotograful de modă Nick Night, artistul de machiaj Tara Savelo, directorul de marketing
Bobby Campbell și alții implicați în proiectare și producție de melodii, videoclipuri, seturi de concerte,
ședințe foto și toată gama de apariții publice ale lui Gaga.

Relatările strategice 1.1 și 1.2 descriu cariera a două persoane, regina Elisabeta a II-a și Lady Gaga,
care, au avut un succes remarcabil în conducerea organizațiilor lor. Deși aceste două femei
remarcabile operează în arene foarte diferite, succesul lor poate fi atribuit unor factori comuni?
Succesul celor două femei nu poate fi atribuit unor resurse superioare covârșitoare pe care le-au
deținut. Statutul formal al reginei Elisabeta, de șef de stat, îi conferă foarte puțină putere reală și, în
cele mai multe privințe, este o slujitoare a Guvernului britanic, ales în mod democratic. Lady Gaga este,
în mod clar, o artistă creativă și capabilă, dar puțini ar pretinde că are talente remarcabile ca vocalist,
muzician sau compozitor.
Nici succesul lor nu poate fi atribuit exclusiv sau în primul rând norocului. Într-adevăr, regina Elisabeta a
trecut printr-o succesiune de dificultăți și tragedii, în timp ce Lady Gaga a avut numeroase eșecuri (de
exemplu, anularea primului său contract de înregistrare și diverse probleme de sănătate). Punctul
central al succesului lor a fost capacitatea lor de a răspunde la evenimente - fie ele pozitive sau
negative - cu flexibilitate și claritate în direcția urmărită.
Afirmația este valabilă atât pentru domnia de succes a reginei Elisabeta a II-a, de pete 60 de ani, cât și
carierei scurte, dar extraordinare, a lui Lady Gaga, prin prezența unei strategii bine formulate și
implementate eficient. În timp ce aceste strategii nu au existat ca planuri explicite, atât pentru regina
Elisabeta, cât și pentru Lady Gaga, putem discerne o consecvență a obiectivelor clare bazate pe
direcție și o conștientizare acută a modului de a ajunge într-o poziție de avantaj.
Strategia lui Elizabeth Windsor ca regină a Regatului Unit și a țărilor din Commonwealth poate fi văzută
prin rolul pe care și l-a creat pentru ea în raport cu poporul ei. În calitate de regină, ea este personajul
principal al națiunii, o întruchipare a stabilității și continuității națiunii, un simbol al familiei și vieții
culturale britanice și un exemplu de serviciu și dedicare profesională.
Succesul remarcabil al lui Lady Gaga reflectă o strategie de carieră care folosește muzica ca poartă de
acces, pe care și-a construit un statut de celebritate prin combinarea instrumentelor generice ale creării
unei vedete și o imagine unică, care, a captat imaginația și afecțiunea adolescenților și tinerilor adulți
din întreaga lume.
Ce ne spun aceste două exemple despre caracteristicile unei strategii care conduce spre succes? În
ambele povești, se remarcă patru factori comuni:

• Obiective coerente și pe termen lung: atât regina Elisabeta, cât și Lady Gaga manifestă un
angajament concentrat față de obiectivele carierei pe care le-au urmărit cu fermitate.
• Înțelegere profundă a mediului concurențial: Modurile în care atât Elisabeta a II-a, cât și Gaga
își definesc rolurile și își continuă cariera, dezvăluie o apreciere profundă și perspicace a
mediilor externe în care activează. Regina Elisabeta a fost atentă atât la schimbarea mediului
politic în care se află monarhia, cât și la dispoziția și nevoile poporului britanic. Modelul de
afaceri și poziționarea strategică a Lady Gaga arată o conștientizare puternică a economiei în
schimbare a industriei muzicale, a potențialului de marketing al rețelelor sociale și a nevoilor
generației Y.
• Evaluarea obiectivă a resurselor: Atât regina Elisabeta, cât și Lady Gaga au fost pricepuțe la
identificarea și utilizarea resurselor de care dispun. De asemenea, amândouă au fost
conștiente de limitele acestor resurse și au atras și folosit resursele altora - Regina Elisabeta
prin familia ei, gospodăria regală și o rețea de susținători loiali; Lady Gaga, prin varietatea de
talente din Haus of Gaga.
• Implementare eficientă: fără o implementare eficientă, chiar și cele mai bine definite strategii
sunt aproape inutile. Cheia succesului reginei Elisabeta și Lady Gaga a fost eficacitatea lor ca
lideri și crearea unor organizații loiale, de susținere, care să ofere sprijin decizional și
implementare operațională.

Aceste observații despre rolul strategiei în succes pot fi făcute în legătură cu cele mai multe domenii.
Indiferent dacă vorbim despre război, șah, politică, sport sau afaceri, succesul indivizilor și al
organizațiilor este rareori rezultatul unui proces pur aleatoriu. Nici superioritatea în dotările inițiale de
competențe și resurse nu este de obicei factorul determinant. Strategiile care se bazează pe aceste
patru elemente au o mare influență.
Vă invităm să ne gândim la oamenii de succes din orice mediu concurențial. Indiferent dacă analizăm
liderii politici mondiali, directorii executivi prezenți în Fortune 500 sau cercurile noastre de prieteni și
cunoștințe, cei care au obținut un succes remarcabil în cariera lor sunt rareori cei care au cele mai mari
abilități înnăscute. Succesul a revenit celor care și-au gestionat cariera cel mai eficient, de obicei prin
combinarea acestor patru factori strategici. Aceste persoane sunt axate pe scop; obiectivele lor de
carieră au primat în multitudinea de alte obiective ale vieții - prietenie, dragoste, petrecere a timpului
liber, cunoaștere, împlinire spirituală. Ei cunosc mediile în care acționează și tind să învețe rapid în
ceea ce privește identificarea căilor spre progres. Ei se cunosc bine atât în privința atuurilor, cât și a
punctelor slabe. În cele din urmă, își implementează strategiile de carieră cu angajament, consecvență
și determinare. După cum a observat regretatul Peter Drucker: „trebuie să învățăm cum să fim CEO-ul
propriilor noastre cariere”.
Cu toate acestea, există un dezavantaj. Concentrarea pe un singur obiectiv poate duce la un succes
remarcabil, dar poate fi echivalată cu un eșec nefericit în alte domenii ale vieții. Mulți oamenii care au
ajuns la culmile carierei lor au dus vieți descrise de relații proaste cu prietenii și familiile lor și de o
dezvoltare personală scăzută. Printre acestea se numără Howard Hughes și Jean Paul Getty în
afaceri, Richard Nixon și Joseph Stalin în politică, Elvis Presley și Marilyn Monroe în divertisment, Mike
Tyson și O. J. Simpson în sport și Bobby Fischer în șah. Realizarea în viața noastră personală va
necesita probabil strategii de viață pe scară largă.
Aceleași ingrediente ale strategiilor de succes - obiective clare, înțelegerea mediului concurențial,
evaluarea resurselor și implementarea eficientă - formează componentele cheie ale analizei noastre a
strategiei de afaceri.
1.3. Cadrul de bază pentru analiza strategică

Cele patru elemente ale unei strategii de succes prezentate în subcapitolul anterior, pot fi privite ca
două grupuri - firma și mediul concurențial - strategia formând o legătură între cele două. Firma
întruchipează trei dintre aceste elemente: obiective și valori („obiective simple, consistente, pe termen
lung”), resurse și capabilități („evaluarea obiectivă a resurselor”) și structură și sisteme („implementare
eficientă”). Mediul concurențial îl întruchipează pe al patrulea („înțelegerea profundă a mediului
concurențial”) și este definit de relațiile firmei cu concurenții, clienții și furnizorii. Această viziune a
strategiei ca o legătură între firmă și mediul său concurențial are asemănări puternice cu analiza
SWOT, utilizată pe scară largă. Sarcina strategiei de afaceri, deci, este de a determina modul în care
firma își va implementa resursele în mediul său și astfel își va îndeplini obiectivele pe termen lung și
cum se va organiza pentru a pune în aplicare strategia respectivă.

Coerența strategiei

Fundamental pentru această viziune a strategiei ca o legătură între firmă și mediul său extern, este
noțiunea de coerență strategică. Aceasta se referă la coerența strategiei unei firme, în primul rând, cu
mediul extern al firmei și, în al doilea rând, cu mediul său intern, în special cu obiectivele și valorile
sale, cu resursele și capacitățile sale. Un motiv major pentru declinul și eșecul unor companii vine din
faptul că au o strategie care nu are coerență fie cu mediul intern, fie cu cel extern. Declinul Nokia (care
a pierdut peste 90% din valoarea sa bursieră în cei patru ani până în iulie 2012) poate fi atribuit unei
strategii care nu a ținut seama de o schimbare majoră a mediului său extern: cererea tot mai mare de
consumatori pentru smartphone-uri . Alte companii se luptă să-și alinieze strategiile la resursele și
capacitățile lor interne. O problemă critică pentru Nintendo va fi dacă aceasta dispune de resursele
financiare și tehnologice pentru a continua să concureze de pe aceiași poziție cu Sony și Microsoft pe
piața consolelor de jocuri video.
Conceptul de coerență strategică se referă, de asemenea, la consistența internă dintre diferitele
elemente ale strategiei unei firme. Strategiile eficiente sunt cele în care strategiile funcționale și
deciziile individuale sunt aliniate între ele pentru a crea o poziție strategică consistentă și o direcție de
dezvoltare. Această noțiune de potrivire internă este esențială pentru conceptualizarea firmei ca sistem
de activități realizată de Michael Porter.
Porter afirmă că „Strategia este crearea unei poziții unice și diferențiate care implică un set diferit de
activități.” Cheia este modul în care aceste activități se potrivesc împreună pentru a forma un sistem
consistent, care se întărește reciproc. Poziția strategică a Ryanair este de a fi cea mai ieftină companie
aeriană din Europa, care oferă zboruri simple către călătorii atenți la buget. Acest lucru se realizează
printr-un set de activități care se potrivesc între ele pentru a susține poziționarea respectivă (Figura
1.3). Conceptul de coerență strategică este o componentă a unui set de idei cunoscut sub numele de
teoria contingenței. Teoria contingenței postulează că nu există un singur cel mai bun mod de
organizare sau gestionare. Cel mai bun mod de a proiecta, gestiona și conduce o organizație depinde
de circumstanțe - în special de caracteristicile mediului organizației respective.
1.4. O scurtă istorie a strategiei de afaceri

Origini și antecedente militare

Întreprinderile au nevoie de strategii de afaceri din același motiv pentru care armatele au nevoie de
strategii militare - pentru a da direcție și scop, pentru a utiliza resursele în cel mai eficient mod și pentru
a coordona deciziile luate de diferiți indivizi. Multe dintre conceptele și teoriile strategiei de afaceri au
antecedentele lor în strategia militară. Termenul strategie derivă din cuvântul grecesc strategia, care
înseamnă „generalitate”. Cu toate acestea, conceptul de strategie nu a luat naștere la greci: clasicul lui
Sun Tzu, Arta războiului, datând aproximativ din anul 500 î.Hr. este considerat primul tratat de
strategie.
Strategia militară și strategia de afaceri împărtășesc o serie de concepte și principii comune, cele de
bază fiind distincția dintre strategie și tactică. Strategia este planul general pentru implementarea
resurselor pentru a stabili o poziție favorabilă; o tactică este o schemă pentru o acțiune specifică. În
timp ce tactica se referă la manevrele necesare pentru a câștiga bătălii, strategia se referă la
câștigarea războiului. Deciziile strategice, fie în domeniul militar, fie în cel al afacerilor, împărtășesc trei
caracteristici comune:

✓ Sunt importante;
✓ Implică utilizarea unor resurse semnificative;
✓ Nu sunt ușor reversibile.

Multe dintre principiile strategiei militare au fost aplicate situațiilor de afaceri. În același timp, există
diferențe majore între concurența în afaceri și conflictul militar. Obiectivul războiului este (de obicei)
înfrângerea inamicului. Scopul rivalității întreprinderilor este rareori atât de agresiv: majoritatea
întreprinderilor încearcă să coexiste cu rivalii lor mai degrabă decât să le distrugă.
De la planificarea corporativă la managementul strategic

Evoluția strategiei de afaceri a fost condusă mai mult de nevoile practice ale afacerilor decât de
dezvoltarea teoriei. În anii 1950 și 1960, directorii superiori au întâmpinat dificultăți tot mai mari în
coordonarea deciziilor și menținerea controlului, în companii care au crescut în dimensiune și
complexitate. În timp ce noile tehnici de analiză a fluxurilor de numerar actualizate au permis alegeri
mai raționale față de proiectele individuale de investiții, firmele nu au avut abordări sistematice ale
dezvoltării lor pe termen lung. Planificarea corporativă (cunoscută și sub numele de planificare pe
termen lung) a fost dezvoltată la sfârșitul anilor 1950 pentru a servi acestui scop. Previziunile
macroeconomice au stat la baza noii planificări corporative. Formatul tipic era un document de
planificare corporativă de cinci ani care stabilea obiective, prognoza tendințele economice cheie
(inclusiv cererea pieței, cota de piață a companiei, veniturile, costurile și marjele), stabilea prioritățile
pentru diferite produse și domenii de afaceri ale firmei , și cheltuielile de capital alocate. Difuzarea
planificării corporative a fost accelerată de un flux de articole și cărți care abordau această nouă știință.
Noile tehnici de planificare corporativă s-au dovedit deosebit de utile pentru îndrumarea strategiilor de
diversificare pe care le-au urmat multe companii mari în anii 1960. Până la mijlocul anilor 1960,
majoritatea companiilor mari din SUA și Europa au înființat departamente de planificare corporativă.
În anii 1970 și începutul anilor 1980, încrederea în planificarea corporativă a fost puternic zdruncinată.
Nu numai că diversificarea nu a reușit să ofere sinergiile anticipate, dar șocurile petroliere din 1974 și
1979 au introdus o nouă eră de instabilitate macroeconomică, în timp ce concurența internațională
crescută s-a intensificat pe măsură ce firmele japoneze, coreene și din Asia de Sud-Est au intrat pe
scena mondială. Noua turbulență a însemnat că firmele nu-și mai puteau planifica investițiile și
resursele necesare cu trei până la cinci ani înainte - nu puteau prognoza atât de departe.
Rezultatul a fost o schimbare a accentului de la planificare la elaborarea de strategii, unde accentul a
fost mai puțin pe gestionarea detaliată a căii de creștere a unei companii, precum pe selecția pieței și
poziționarea competitivă pentru a maximiza potențialul de profit. Această tranziție de la planificarea
corporativă la ceea ce a devenit denumit management strategic a implicat concentrarea pe concurență
ca și caracteristică centrală a mediului de afaceri și pe maximizarea performanței ca obiectiv principal al
strategiei.
Acest accent pus pe strategie ca o căutare a performanței a îndreptat atenția asupra surselor de
profitabilitate. La sfârșitul anilor 1970 și până în anii 1980, accentul a fost pus pe modul în care mediul
competitiv al unei firme și-a determinat potențialul de profit. Michael Porter de la Harvard Business
School a fost pionier în aplicarea economiei organizației industriale la analiza potențialului de profit al
diferitelor industrii și piețe. Alte studii au examinat modul în care variabilele strategice - în special cota
de piață - au determinat modul în care profiturile au fost distribuite între diferitele firme dintr-o industrie.
În anii 1990, accentul analizei strategiei s-a mutat de la sursele de profit din mediul extern la sursele de
profit din cadrul firmei. Din ce în ce mai mult, resursele și capabilitățile firmei au devenit privite ca fiind
principala sursă de avantaj competitiv și principala bază pentru formularea strategiei. Acest accent pus
pe ceea ce s-a numit viziunea bazată pe resurse a firmei a reprezentat o schimbare substanțială în
gândirea strategiei. În timp ce căutarea unor industrii atractive și leadership pe piață a încurajat firmele
să adopte strategii similare, accentul pus pe resursele și capacitățile interne a încurajat firmele să
identifice modul în care acestea sunt diferite de concurenții lor și să elaboreze strategii care
exploatează aceste diferențe.
În secolul 21, noile provocări au continuat să modeleze principiile și practica strategiei. Tehnologiile
digitale au avut un impact masiv asupra dinamicii concurențiale a multor industrii, creând piețe,
promovând inovația strategică, și căutând „oceanele albastre” ale pieței. Complexitatea acestor
provocări a însemnat că a fi autosuficient nu mai este viabil pentru majoritatea firmelor - alianțele și alte
forme de colaborare sunt o caracteristică din ce în ce mai comună a strategiilor firmelor. Criza
financiară 2008-2009 a declanșat o nouă gândire cu privire la strategia și scopul afacerilor. Deziluzia
față de excesele și nedreptatea capitalismului de piață a reînnoit interesul pentru responsabilitatea
socială corporativă, etica, sustenabilitatea și rolul legitimității în succesul pe termen lung al
întreprinderilor.

1.5. Strategia în prezent

Ce este strategia?

În sensul său cel mai larg, strategia este mijlocul prin care indivizii sau organizațiile își ating obiectivele.
Evident, există o serie de definiții ale termenului strategie. Comun pentru majoritatea definițiilor este
noțiunea că strategia este axată pe atingerea anumitor obiective; că implică alocarea resurselor; și că
implică o anumită consistență, integrare sau coeziune a deciziilor și acțiunilor.
Totuși, după cum am văzut, concepția asupra strategiei firmei s-a schimbat foarte mult în ultima
jumătate de secol. Pe măsură ce mediul de afaceri a devenit mai instabil și imprevizibil, strategia a
devenit mai puțin preocupată de planuri detaliate axându-se mai mult pe liniile directoare pentru
succes. Acest lucru este în concordanță cu exemplele care au început acest capitol. Nici Regina
Elisabeta, nici Lady Gaga nu par să fi articulat vreun plan strategic explicit, dar coerența pe care o
discernem în acțiunile lor sugerează că amândouă au idei clare despre ceea ce doreau să realizeze și
cum ar fi realizat acest lucru. Această schimbare a accentului de la strategie ca plan la strategie ca
direcție nu implică nicio degradare a rolului strategiei. Cu cât mediul este mai turbulent, cu atât
strategia trebuie să cuprindă flexibilitatea și capacitatea de reacție. Dar tocmai în aceste condiții
strategia devine mai mult decât mai puțin importantă. Când firma este lovită de amenințări
neprevăzute și unde apar în mod constant noi oportunități, atunci strategia devine busola care poate
naviga firma prin mări furtunoase.

De ce firmele au nevoie de strategie?

Această tranziție de la strategie ca plan la strategie ca direcție ridică întrebarea de ce firmele (sau orice
tip de organizație) au nevoie de strategie. Strategia ajută la gestionarea eficientă a organizațiilor, în
primul rând, prin îmbunătățirea calității luării deciziilor, în al doilea rând, prin facilitarea coordonării și, în
al treilea rând, prin concentrarea organizațiilor pe urmărirea obiectivelor pe termen lung.

Strategia ca suport decizional

Strategia este un model sau o temă care conferă coerență deciziilor unui individ sau unei organizații.
Dar de ce indivizii sau organizațiile nu pot lua decizii în absența unei asemenea teme unificatoare?
Luați în considerare epopeea de șah „om împotriva mașinii” din 1997 în care Garry Kasparov a fost
învins de computerul „Deep Blue” al IBM. Deep Blue nu avea nevoie de strategie. Memoria fenomenală
și puterea de calcul i-au permis să-și identifice mișcările ideale pe baza unui imens arbore de decizie.
Kasparov - deși cel mai mare jucător de șah din lume - a fost supus raționalității delimitate: analiza
deciziei sale a fost supusă limitărilor cognitive care constrâng toate ființele umane. Pentru el, o
strategie a oferit îndrumări care au ajutat poziționarea și au contribuit la crearea de oportunități.
Strategia îmbunătățește luarea deciziilor în mai multe moduri:

✓ Simplifică luarea deciziilor prin restrângerea gamei de alternative de decizie luate în


considerare și acționează ca o euristică - o regulă de bază care reduce căutarea necesară
pentru a găsi o soluție acceptabilă la o problemă de decizie.
✓ Procesul de elaborare a strategiei permite cunoașterea diferitelor persoane și integrarea
acestora.
✓ Facilitează utilizarea instrumentelor analitice - instrumentele și tehnicile pe care le vom întâlni
în capitolele următoare ale acestei cărți.

Strategia ca dispozitiv de coordonare

Provocarea principală a managementului este coordonarea acțiunilor diferiților membri ai organizației.


Strategia acționează ca un dispozitiv de comunicare pentru a promova coordonarea. Declarațiile de
strategie sunt un mijloc prin care managerul poate comunica identitatea, obiectivele și poziționarea
companiei tuturor membrilor organizației. Procesul de planificare strategică acționează ca un forum în
care se schimbă opinii și se dezvoltă consens; odată formulată, strategia poate fi transpusă în
obiective, angajamente și ținte de performanță care să asigure că organizația avansează într-o direcție
consecventă.

Strategia ca țintă

Strategia este orientată spre viitor. Nu este preocupată doar de modul în care firma va concura acum,
ci și de ceea ce va deveni firma în viitor. Un scop cheie al unei strategii de perspectivă nu este doar de
a stabili o direcție pentru dezvoltarea firmei, ci și de a stabili aspirații care pot motiva și inspira membrii
organizației. Gary Hamel și C. K. Prahalad folosesc termenul de intenție strategică pentru a descrie
această poziție strategică dorită: „intenția strategică creează o nepotrivire extremă între resurse și
ambiții. Managementul de vârf provoacă apoi organizația să reducă diferența prin construirea de noi
avantaje competitive. ” Implicația este că strategia ar trebui să fie mai puțin despre potrivirea și
alocarea resurselor, și mai mult în ceea ce privește întinderea și pârghia resurselor. Jim Collins și Jerry
Porras susțin un punct similar: Companiile americane care au fost lideri sectoriali de 50 de ani sau mai
mult - Merck, Walt Disney, 3M, IBM și Ford - au generat angajament și impuls prin stabilirea unor
obiective foarte ambițioase. Obiectivele inspiraționale se găsesc în declarațiile de viziune și misiune ale
majorității organizațiilor. Una dintre cele mai cunoscute este cea stabilită de președintele Kennedy
pentru programul spațial al NASA: „înainte ca acest deceniu să se încheie, să aterizezi un om pe Lună
și să-l întorci în siguranță pe Pământ”. Cu toate acestea, Richard Rumelt ne avertizează să nu
confundăm strategia cu stabilirea obiectivelor: „Strategia nu poate fi un instrument util ... dacă este
confundat cu ambiția, determinarea, conducerea inspirațională și inovația ... strategia ar trebui să
însemne un răspuns coeziv la o provocare importantă.”
Unde găsim strategia?

Strategia unei companii poate fi găsită în trei locuri: în capul managerilor, în articularea strategiei în
discursuri și documente scrise și în deciziile prin care strategia este adoptată. Doar ultimele două sunt
observabile. Strategia își are originea în procesele de gândire ale antreprenorilor și managerilor
superiori. Pentru antreprenor, punctul de plecare al strategiei este ideea unei noi afaceri. În majoritatea
companiilor mici, strategia rămâne în mintea proprietarilor de afaceri: deoarece nu este nevoie de o
declarare explicită a strategiei. Pentru companiile mari, declarațiile de strategie se găsesc în procesele-
verbale și în documentele de planificare strategică, care sunt invariabil confidențiale. Cu toate acestea,
majoritatea companiilor - în special companiile publice - văd valoare în comunicarea strategiei lor
angajaților, clienților, investitorilor și partenerilor de afaceri. Collis și Rukstad identifică patru tipuri de
declarații prin care companiile își comunică strategiile:

• Declarația misiunii descrie scopul organizațional; răspunde la întrebarea „De ce existăm”.


• O declarație de principii sau valori prezintă „În ce credem și cum ne vom comporta”.
• Declarația viziunii proiectează „Ce vrem să fim”.
• Declarația de strategie articulează planul de joc competitiv al companiei, care descrie de obicei
obiectivele, domeniul de activitate și avantajul.

Aceste declarații pot fi găsite pe paginile site-urilor web ale companiilor. Declarații mai detaliate de
strategie - inclusiv ținte calitative și cantitative pe termen mediu - sunt adesea găsite în prezentările de
managementului superior către analiști, care sunt de obicei incluse în paginile „pentru investitori” ale
site-urilor web ale companiei. Informații suplimentare despre domeniul de activitate al unei firme
(produse și piețele sale) și despre modul în care aceasta concurează pe aceste piețe pot fi găsite în
rapoartele anuale ale unei companii.
În cele din urmă, strategia este pusă în practică prin deciziile și acțiunile membrilor unei organizații. Într-
adevăr, verificarea realității declarațiilor strategice se face prin existența deciziilor și acțiunilor, iar
aceasta poate dezvălui un decalaj între retorică și realitate. Ca o verificare a realității asupra
sentimentelor grandioase și plăcute ale viziunii și misiunii, este util să ne întrebăm:

• Unde își investește compania banii? Notele la situațiile financiare oferă defalcări detaliate ale
cheltuielilor de capital pe regiuni și pe segmente de afaceri?
• Ce tehnologii dezvoltă compania? Identificarea brevetelor depuse de o companie (folosind
bazele de date online ale oficiilor de brevete din SUA și UE) indică traiectoria tehnologică pe
care o urmărește.
• Ce produse noi au fost lansate, proiecte majore de investiții inițiate și management de top
angajat? Aceste decizii strategice sunt de obicei anunțate în comunicate de presă și raportate
în jurnale comerciale.

Pe măsură ce mediul de afaceri devine mai turbulent și mai puțin previzibil, strategia devine mai
puțin legată despre deciziile detaliate și mai mult despre orientări și direcții generale.
1.6. Rolul analizei în formularea strategiei

În ciuda criticilor formulate de Henry Mintzberg și alții asupra abordărilor analitice raționale și
formularea strategiei, abordarea acestei cărți este de a sublinia abordările analitice ale formulării
strategiei. Acest lucru nu se datorează faptului că doresc să minimalizez rolul intuiției, creativității sau
spontaneității - aceste calități sunt ingrediente esențiale ale strategiilor de succes. Cu toate acestea,
indiferent dacă formularea strategiei este formală sau informală, dacă strategiile sunt deliberate
sau emergente, analiza sistematică este un aport vital în procesul strategiei. Fără analize,
deciziile strategice sunt susceptibile la bătălii de putere, capricii individuale, mofturi și dorințe proprii.
Conceptele, teoriile și instrumentele analitice sunt complementare și nu înlocuitoare ale intuiției
și creativității. Rolul lor este de a oferi cadre pentru organizarea discuțiilor, prelucrarea informațiilor și
dezvoltarea consensului.
Acest lucru nu este pentru a susține abordările actuale ale analizei strategiei. Managementul strategic
este încă un domeniu tânăr, iar setul de instrumente existente, de concepte și tehnici rămâne extrem
de inadecvat. Provocarea noastră este să facem mai bine. Dacă tehnicile analitice existente nu
abordează în mod adecvat problemele elaborării strategiei și implementării strategiei în condiții de
incertitudine, schimbări tehnologice și complexitate, trebuie să extindem și să extindem seturile noastre
de instrumente strategice. Pe parcursul acestei cărți, veți întâlni concepte precum opțiuni reale,
cunoștințe tacite, hipercompetiție, complementaritate și complexitate care vă vor ajuta să abordați mai
eficient provocările cu care se confruntă firmele în mediul turbulent de afaceri de astăzi. De asemenea,
trebuie să recunoaștem rolul și limitările analizei strategice. Spre deosebire de multe dintre tehnicile
analitice din contabilitate, finanțe, cercetări de piață sau managementul producției, analiza strategiei nu
generează soluții la probleme. Nu oferă algoritmi sau formule care ne spun strategia optimă de
adoptat. Întrebările strategice cu care se confruntă companiile (precum cele cu care ne
confruntăm în propriile noastre cariere și vieți) sunt pur și simplu prea complexe pentru a fi
programate.
Scopul analizei strategiei nu este de a oferi răspunsuri, ci de a ne ajuta să înțelegem problemele.
Majoritatea tehnicilor analitice introduse în această carte sunt cadre care ne permit să identificăm,
clasificăm și înțelegem principalii factori relevanți pentru deciziile strategice. Astfel de cadre sunt
neprețuite, permițându-ne să ajungem la un acord cu complexitatea deciziilor strategice. În unele
cazuri, cea mai utilă contribuție poate fi aceea de a ne ajuta să începem problema. Îndrumându-ne
către întrebările la care trebuie să răspundem și oferind un cadru pentru organizarea informațiilor
colectate, analiza strategiei ne plasează într-o poziție superioară unui manager care se bazează
exclusiv pe experiență și intuiție. În cele din urmă, cadrele și tehnicile analitice ne pot îmbunătăți
flexibilitatea ca manageri. Conceptele și cadrele pe care le vom acoperi nu sunt specifice
anumitor industrii, companii sau situații. Prin urmare, ele ne pot ajuta să ne sporim încrederea și
eficacitatea în a înțelege și a răspunde la situații noi și circumstanțe noi.

1.7. Aplicarea analizei strategice

Deci, cum aplicăm instrumentele noastre de analiză a strategiei într-un mod sistematic și productiv care
ne permite să facem recomandări de strategie solide? Inevitabil, procedura pe care o urmăm depinde
de situația abordată - în special dacă dezvoltăm o strategie pentru o firmă în ansamblu sau luăm o
decizie strategică specifică: achiziționarea unui concurent, intrarea pe o piață externă sau
externalizarea producției. Să luăm în considerare o situație tipică de strategie pe care o vom întâlni, fie
ca studenți care abordează un studiu de caz de strategie, fie ca și consultanți cu privire la angajamentul
clientului: recomandarea unei strategii de afaceri.

1. Identificați strategia actuală. Presupunând că avem de-a face cu o afacere existentă, spre
deosebire de o nouă afacere, prima sarcină este de a identifica strategia actuală a companiei
(bazându-ne pe secțiunea de mai sus despre „Unde găsim strategia?”).

2. Evaluați performanța. Cât de performantă este strategia actuală? În capitolul următor vom lua în
considerare utilizarea analizei financiare pentru a măsura performanța firmelor.

3. Diagnosticați performanța. După ce am determinat nivelul și tendința performanței firmei,


următoarea provocare este diagnosticarea: în cazul unei performanțe slabe, putem folosi o combinație
de analize financiare și strategice pentru a determina sursele de performanță nesatisfăcătoare? În
cazul unei performanțe bune, putem identifica factorii care determină acest lucru? După cum observă
Dick Rumelt, întrebarea principală în majoritatea situațiilor strategice este: „Ce se întâmplă aici?”
Capitolul 2 oferă îndrumări cu privire la un astfel de diagnostic.

4. Analiza industriei. Analiza coerenței dintre strategie și mediul concurențial al firmei este un aport
fundamental atât pentru diagnosticarea performanței recente, cât și pentru generarea opțiunilor
strategice viitoare. Capitolele 3 și 4 abordează analiza industriei.

5. Analiza resurselor și capacităților. În mod echivalent, analiza coerenței dintre strategie și resursele
și capacitățile firmei este un aport fundamental atât în diagnosticarea performanței recente, cât și în
generarea opțiunilor strategice viitoare. Capitolul 5 descrie analiza resurselor și capacităților.

6. Formulează strategia. Diagnosticul de performanță, analiza industriei și analiza resurselor și


capabilităților oferă o bază pentru generarea de opțiuni strategice pentru viitor, dintre care cele mai
promițătoare pot fi dezvoltate într-o strategie recomandată. Capitolul 7 prezintă modul în care
intersecția punctelor forte interne și factorii de succes externi se combină pentru a oferi o bază pentru
avantajul competitiv.

7. Implementați strategia. Executarea strategiei alese necesită conectarea strategiei la obiectivele de


performanță și alocarea resurselor și stabilirea structurii organizaționale și a sistemelor de management
adecvate. Capitolul 6 prezintă modul în care se poate face acest lucru.

Elemente cheie:

◆ Strategia este un ingredient cheie al succesului atât pentru indivizi, cât și pentru organizații. O
strategie solidă nu poate garanta succesul, dar poate îmbunătăți șansele. Strategiile de succes tind să
întruchipeze patru elemente: obiective clare, pe termen lung; înțelegere profundă a mediului extern;
evaluarea inteligentă a resurselor și capacităților interne; și implementare eficientă.
◆ Cele patru elemente de mai sus formează componentele principale ale analizei strategiei: obiective,
analiza industriei, analiza resurselor și capacităților și implementarea strategiei prin proiectarea
structurilor și sistemelor.

◆ Strategia nu mai este preocupată de planificarea detaliată bazată pe prognoze; este din ce în ce mai
mult despre direcție, identitate și exploatarea surselor de rentabilitate superioară.

◆ Pentru a descrie strategia unei firme (sau a oricărui alt tip de organizație) trebuie să recunoaștem
unde concurează firma, cum concurează și direcția în care se dezvoltă.

◆ Dezvoltarea unei strategii pentru o organizație necesită o combinație de planificare bazată pe


scopuri (proiectare rațională) și un răspuns flexibil la schimbarea circumstanțelor (apariție). capitolul 1
Conceptul de strategie

Autoevaluare:

1. În raport cu cele patru caracteristici ale strategiilor de succes din, evaluați strategia U.E. pentru
gestionarea pandemiei COVID-19.

2. Discuția despre evoluția strategiei de afaceri (a se vedea secțiunea „De la planificarea corporativă la
managementul strategic”) a stabilit că, caracteristicile planurilor strategice ale unei firme și ale
procesului său de planificare strategică sunt puternic influențate de volatilitatea și imprevizibilitatea
mediului său extern. Pe această bază, la ce diferențe v-ați aștepta în planurile strategice și procesele
de planificare strategică ale Coca-Cola Company și Uber Technologies Inc.?

3. Care este strategia dvs. de carieră pentru următorii cinci ani? În ce măsură strategia dvs. se
potrivește obiectivelor pe termen lung, caracteristicilor mediului extern și propriilor puncte tari și
punctelor slabe?