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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Curso de Administração

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO NA


CONCESSIONÁRIA DE MOTOCICLETAS BS MOTOS.

Dante Bacelar Ferreira Sá

Serro
2010
DANTE BACELAR FERREIRA SÁ

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO NA


CONCESSIONÁRIA DE MOTOCICLETAS BS MOTOS.

Este projeto de conclusão de curso


tem por objetivo ser apresentada ao
Curso de Graduação em
Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas
Gerais bem como servirá como
requisito parcial de avaliação para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.

Orientador (a): Isabella Fernandino

Serro
2010
Dante Bacelar Ferreira Sá
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO NA
CONCESSIONÁRIA DE MOTOCICLETAS BS MOTOS.

Projeto apresentado à disciplina de TCCI e


TCCII do curso de Administração da
Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais.

_______________________________________
Isabella (Orientadora) – PUC Minas

Resumo das avaliações

Do professor orientador: _________________________


Da apresentação oral: _________________________
Nota de aproveitamento: _________________________
Conceito: _________________________

Serro, 24 de Novembro de 2010.


A meus pais pelo incansável esforço e
apoio, a minha namorada Bárbara pelo
constante incentivo e a todos os meus
colegas de curso por mais uma etapa
vencida.
AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus pelo dom da vida.

Aos meus pais, pelo apoio incansável e pela educação que me foi ensinada.

Ao meu irmão, namorada e amigos que me deram força e motivo para superar as
dificuldades nesta etapa da minha vida.

Aos meus orientadores, Prof. Marcelo e Prof. Isabella que me conduziram com muita
paciência.

A todos os meus colegas de curso pelo companheirismo e parceria em todas nossas


conquistas e derrotas ocorridas até aqui, inclusive aos que por algum motivo nos
deixaram durante esta caminhada.

Às bibliotecárias Ozana e Solange pela paciência e dedicação.


“Você pode criar, conceber e construir o mais belo lugar do
mundo, mas serão os homens que permitirão que o sonho se
torne realidade.”
Walt Disney
RESUMO

Este trabalho realizou um estudo na empresa denominada BS Motos, a qual possui


a matriz na cidade de Diamantina-MG e possui filiais nas cidades de Curvelo e Rio
Vermelho. O objetivo principal do trabalho consiste em conhecer as principais forças
e fraquezas, oportunidades e ameaças (Análise SWOT) que podem ser trabalhadas
em um processo de Planejamento Estratégico no crescimento da empresa BS
Motos. Com isso, foi aplicada uma entrevista junto aos funcionários da referida
empresa, visando alcançar tais objetivos. Como resultados, percebemos alguns
pontos importantes. A localização da empresa se destacou perante os pontos fortes
da empresa e a concorrência desleal e intrigas internas foram considerados os
fatores mais prejudiciais ao andamento das atividades. Sugerimos algumas medidas
que podem ser tomadas para sanar as irregularidades, ou pelo menos, diminuí-las
ao máximo.

Palavras-chave: Crescimento Organizacional, Planejamento Estratégico.


ABSTRACT

This work conducted a study in the company called BS Motorcycles, which has
headquarters in the town of Diamantina, Minas Gerais and has offices in the cities of
Curvelo and Red River. The aim of this work is to understand the main strengths and
weaknesses, opportunities and threats (SWOT analysis) that can be worked into a
Strategic Planning process in the company's growth BS Motorcycle. Therefore, we
applied an interview with employees of this company, aiming to achieve these goals.
As a result, we see some important points. The location of the company stood before
the company's strengths and unfair competition and internal intrigues were the
factors considered most harmful to the progress of activities. We suggest some
measures that can be taken to remedy the deficiencies, or at least reduce them to
the fullest.

Keywords: Organizational Growth, Strategic Planning.


.LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Níveis de Planejamento.............................................................................31


Quadro 2: Tipos de Planejamento..............................................................................32
Quadro 3: Negócio sob enfoque de duas visões.......................................................35
Quadro 4: Análise de recursos internos ....................................................................41
LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Passos do Processo Formal de Planejamento..........................................20


Figura 2: Estrutura do PGEM (Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing)...21
Figura 3: Principais etapas do processo de administração estratégica.....................23
Figura 4: Exemplo de fatores ambientais a serem monitorados pela administração
estratégica..................................................................................................................24
Figura 5: Diagnosticando problemas de uma estratégia............................................26
Figura 6: Etapas do Processo de Administração Estratégica....................................27
Figura 7: Tarefa de implementação da estratégia......................................................28
Figura 8: Ciclo básico dos tipos de planejamento......................................................31
Figura 9: Posição da missão na organização.............................................................36
Figura 10: Ambiente do sistema empresa..................................................................40
Figura 11: Organograma da empresa........................................................................46
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11
1.1 Problemática ....................................................................................................... 12
1.2 Justificativa .......................................................................................................... 15
1.3 Objetivos ............................................................................................................. 17
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 17

2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 18


2.1 A Administração e suas Tendências ................................................................... 18
2.2 A Excelência Organizacional ............................................................................... 19
2.3 O Planejamento................................................................................................... 21
2.3.1 Conceito de Planejamento ............................................................................... 21
2.3.2 O que é Estratégia ........................................................................................... 24
2.3.3 Implementação de uma Estratégia na Organização ......................................... 27
2.3.4 O Planejamento Estratégico ............................................................................. 31
2.3.5 O Modelo ideal ................................................................................................. 35
2.4 Elementos do Planejamento Estratégico ............................................................. 37
2.4.1 O Negócio ........................................................................................................ 37
2.4.2 Missão .............................................................................................................. 38
2.4.3 Visão ................................................................................................................ 39
2.4.4 Objetivos .......................................................................................................... 39
2.4.5 Metas................................................................................................................ 40
2.5 Análise do Ambiente (S.W.O.T) .......................................................................... 40
2.5.1 Aplicabilidade da análise SWOT no contexto organizacional ........................... 44

3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 46


4. METODOLOGIA.................................................................................................... 50
4.1 Tipos de Pesquisa ............................................................................................... 50
4.2 Método de Pesquisa ............................................................................................ 51
4.3 Instrumento de Pesquisa ..................................................................................... 52
4.4 Definição da Amostra .......................................................................................... 54
4.5 Análise e Tratamento dos Dados ........................................................................ 55

5. ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................................... 57


5.1 Gráficos Dos Dados Demográficos ..................................................................... 57
5.1.1 Escolaridade:.................................................................................................... 57
5.1.2. Cargo:.............................................................................................................. 58
5.1.3. Gênero: ........................................................................................................... 59
5.1.4. Faixa Etária ..................................................................................................... 60
5.1. 5. Tempo que trabalha na empresa .................................................................... 61
5.2. Análise sobre as Respostas dos Entrevistados.................................................. 62

6. CONCLUSÃO........................................................................................................ 65

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 67

APÊNDICE - INSTRUMENTO DE PESQUISA – ENTREVISTA ............................... 73


11

1. INTRODUÇÃO

A crescente exigência dos consumidores por bens de consumo e serviços,


advinda da evolução da sociedade, está obrigando as empresas a oferecerem
produtos e serviços de qualidade. Esse fator aumenta consideravelmente a
concorrência no mercado. Neste contexto, verifica-se que as empresas que não se
enquadram às exigências deste mercado, não sobrevivem por muito tempo, ou seja,
perdem ou nem chegam a ganhar espaço no mercado.
As mudanças ocorridas nos últimos anos referentes à estabilidade da
economia obrigam as empresas a se sujeitarem a grandes mudanças a fim de se
tornarem mais competitivas. Com a entrada de novos competidores, o controle
rigoroso dos custos e a atenção completamente voltada para o cliente, estão se
sobrepondo a fatores como aplicações em fundos, gestão de caixa, enfim.
Conforme Cafardo (2002), ainda assim, algumas empresas ainda não se
deram conta da ameaça do mercado e não tomam atitudes sérias para enfrentar
esse quadro. Tais empresas ainda estão presas a velhos vícios e não adotam uma
política profissional de gestão com um atendimento com foco no cliente. Muitas
empresas poderiam apresentar uma melhor performance perante o mercado, caso
alguns critérios fossem obedecidos. Tais critérios podem estar agregados em um
tema muito presente na administração: O Planejamento Estratégico.
Filho (2001, p. 17) vai ainda além do Planejamento Estratégico e afirma que
“o mundo cooperativo deverá ser repensado, reestruturado, reinventado, desde as
relações com empregados e fornecedores até o uso da tecnologia e do marketing”.
Os caminhos abertos por novas concepções de gestão surgiram com
alterações significativas nos setores social, político, econômico e cultural, os quais
afetam profundamente a forma como se analisam e se concebem as organizações
do trabalho e produção.
O Planejamento Estratégico possui alguns propósitos. Segundo Oliveira
(2004), o propósito principal do planejamento estratégico é desenvolver técnicas e
processos que melhor se adaptem as situações em que o administrador se encontra,
tornando desta forma viável os procedimentos empresariais em busca de sucesso
no empreendimento, tendendo assim a reduzir as incertezas envolvidas no processo
12

decisório das organizações e fazendo com que as chances de sucesso se tornem


cada vez maiores.
Outro tema de relevância para o presente estudo é a administração
estratégica. Para Cobra (1991), a administração estratégica pode ser considerada
como um processo dinâmico, que visa relacionar os problemas e necessidades dos
grupos populacionais que vivem em espaços geográficos delimitados, com os
conhecimentos e recursos, institucionais e comunitários, de forma que seja possível
definir as prioridades, alocar recursos, considerar alternativas reais de ação e
conduzir o processo estratégico até a superação ou controle dos problemas.
Este mesmo autor complementa que nos tempos atuais estamos vivenciando
grandes mudanças em todos os ambientes e novas ondas, tendências e
descontinuidades afetam diretamente dirigentes, executivos, gerentes e
responsáveis por empresas e organizações com ou sem fins lucrativos.
Complementando, este autor explica ainda que a empresa pode ser avaliada pela
maneira como reage às ações que estão ao seu redor e, também, através da
competência dos profissionais que a administram.
Diante desta complexidade do mercado e diante das mudanças ocorridas, a
empresa objeto deste estudo carece de um Planejamento estratégico que consiga
adequar a organização às exigências. A BS Motos não possui um Planejamento que
consiga atender aos principais objetivos e esta pesquisa irá subsidiar conhecimento
para que as falhas sejam sanadas e sejam explorados os pontos fortes da empresa,
bem como sejam aproveitadas as oportunidades, além de diminuir os pontos fracos
e se sobressair diante das ameaças.

1.1 Problemática

Conforme Maximiano (2002), a Administração exerce um papel de extrema


importância em qualquer área de utilização de recursos e contribui para que
objetivos individuais, familiar, grupal, organizacional ou social sejam alcançados.
Para que se alcance o sucesso, tudo o que a organização for implementar em seus
processos carece de planejamento, organização, controle e execução. Neste
contexto, este autor assevera que o processo administrativo é importante em
13

qualquer contexto de utilização de recursos e é necessário estudá-lo para se


conhecer os seus impactos sobre o desempenho das organizações.
Complementando, este autor acredita que o principal objetivo da existência das
organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da
ação coordenada de grupos de pessoas.
Para que um processo administrativo seja vantajoso, no sentido de
organização e execução com resultados eficazes, é necessário, segundo Maximiano
(2002), que haja uma divisão do trabalho. Neste sentido, acredita-se que a divisão
do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em tarefas menores,
cada uma das quais é atribuída a uma pessoa diferente. A divisão do trabalho
permite às organizações realizarem tarefas complexas, como montagem de
equipamentos de grande porte, ou fabricar produtos em grande quantidade.
Vê-se nessa premissa que as organizações estão sujeitas a contínuas
mudanças. Segundo Storne (1999), a constante mutação em que passa o mercado
consumidor é o grande desafio da administração. O ambiente externo passa por
mudanças rápidas, com efeitos de longo alcance sobre as organizações e suas
estratégias administrativas. As novas e modernas tecnologias que impulsionam este
mercado tornaram possível eliminar milhares de empregos na administração
intermediária, o que também ajuda a mudar o cenário da administração onde todos
os setores, até mesmo os governamentais, passam por estas mudanças. Assim os
administradores precisam se adequar às mudanças constantes e pensar de maneira
holística, pois todas as organizações no mundo estão interligadas, e ações que
ocorrem em um lugar no mundo logo repercute em todo o mercado.
Devido a essa mutabilidade do mercado, Storne (1999) cita que os
administradores e as organizações devem ficar bem atentos ao ambiente onde a
empresa está inserida e estudar todos os fatores que exercem influência sobre ela.
Neste contexto, Storne (1999) relata que para compreender este ambiente e seus
efeitos sobre as organizações, devem ser observados alguns pontos da teoria dos
sistemas. A teoria dos sistemas descreve que nenhuma organização é alto
suficiente, nem independente. Desta forma, Storne (1999) descreve que o ambiente
externo tem elemento de ações diretas e indiretas que influenciam no dia-a-dia das
organizações.
Indo mais além acerca da necessidade das organizações em se estruturarem
e se prepararem diante das mudanças do ambiente, surge um conceito da
14

administração que irá subsidiar o presente trabalho. Este conceito trata-se da


administração estratégica que Certo (1993) define como um “... processo contínuo e
interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente.” O autor complementa que administração estratégica
acentua que os administradores se dediquem a uma série de etapas. Essas etapas
são a realização de uma análise do ambiente, estabelecimento de uma diretriz da
organização, formulação e implementação da estratégia organizacional e exercício
do controle estratégico.
A administração estratégica pode trazer diversos benefícios se praticada
apropriadamente. Segundo Certo (1999), o benefício mais importante pode ser a
tendência de que uma administração estratégica bem planejada nas organizações
aumente seus níveis de lucro. Ainda segundo Certo (1993), além das organizações
se beneficiarem financeiramente, podem também gozar de outras vantagens na
implementação de um sistema de administração estratégica.
Neste contexto, surge o Planejamento Estratégico que é definido por Las
Casas (2006, p. 13) como “... o processo gerencial de desenvolver e manter uma
direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas
mutantes oportunidades de mercado.” No mesmo sentido, Fishmann (1991, p. 25)
define o Planejamento Estratégico como:

[...] uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma


organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos
seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através
desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Complementando, Tavares (2005, p. 70) assevera que esse Planejamento


Estratégico implementa ações para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaças ambientais. Daí a importância do Planejamento Estratégico. Las Casas
(2006) complementa salientando que quanto mais complexo e incerto for o mercado,
maior a necessidade da empresa em planejar suas ações. Ademais, o autor
complementa que em mercados estáveis e previsíveis, pode-se dispensar o
planejamento formal, no entanto, a empresa em questão, está inserida em um
ambiente de grande competitividade.
O Planejamento, segundo Neves (2005), possui diversas vantagens, tais
como: o aumento da flexibilidade de reação da empresa frente às mudanças
15

imprevistas, a condução da empresa para resultados melhores; além de levar a uma


melhor posição para a organização, ajudando-a a progredir nos rumos que a
administração considera mais adequados, frente ao ambiente competitivo.
A empresa BS Motos, objeto do presente estudo, está situada em um
ambiente de extrema competitividade e, como se não bastasse, também precisa
estar atenta ao mercado e adotar uma postura estratégica para que não perca seus
clientes e continue atendendo satisfatoriamente seus objetivos, diante das
mudanças ocorridas no cenário de concessionárias.
A empresa busca seu crescimento no setor na cidade de Diamantina e, para
tanto, vários são os aspectos a serem observados no ambiente no qual a empresa
está inserida para que ela não cresça de forma desordenada e não se posicione de
forma correta diante do mercado. Essa busca pelo conhecimento do ambiente da
empresa forma a base da presente pesquisa, onde a análise das forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças, serão trabalhadas de forma a nortear o Planejamento
Estratégico a ser aplicado na empresa BS Motos.
Com base na assertiva de Oliveira (2004), de que a estratégia, além de ser
um instrumento administrativo que facilita e otimiza as interações da empresa com o
ambiente no qual ela está inserida, também exerce influência sobre os fatores
internos da empresa, percebe-se que a BS Motos busca seu crescimento e
aperfeiçoamento. Tal busca de uma medida estratégica para melhor desempenho e
satisfação de necessidades esbarra na falta de conhecimento das melhores
decisões a serem tomadas pela empresa, bem como a postura a ser implementada
diante do contexto de crescimento e mudanças.
Face ao exposto, busca-se com este trabalho pesquisar sobre a seguinte
questão: Quais as principais forças e fraquezas, oportunidades e ameaças (Análise
SWOT) podem ser trabalhadas em um processo de Planejamento Estratégico para o
crescimento da empresa BS Motos?

1.2 Justificativa

As organizações devem primar por ações que visem conhecer o cenário em


que se encontram para a adoção das medidas mais cabíveis aos diversos
16

problemas enfrentados. Diante disso, a assertiva sobre a aprendizagem


organizacional ilustra que:

[...] os tomadores de decisão não conhecem tudo o que deveriam conhecer


quando começam a resolver um problema. Eles aprendem à medida que
progridem na solução de problemas. É o processo decisório que produz a
aprendizagem, não o contrário, porque os tomadores de decisão agem por
tentativa e erro e, ao fazê-lo, descobrem que é possível e impossível.
(CYERT, MARCH apud MAXIMIANO, 2000, p. 118).

Maximiano (2002) já alerta que o processo administrativo é importante em


qualquer contexto de utilização de recursos e há uma razão principal para estudá-lo
bem como seu impacto sobre o desempenho nas organizações. Diante disso, o
presente trabalho irá proporcionar um grande conhecimento na formação acadêmica
e um conhecimento teórico acerca do processo de Planejamento Estratégico das
empresas para este graduando, fazendo com que futuramente, possam ser
aplicados na gestão da empresa.
Vários são os problemas enfrentados pela BS Motos no decurso de suas
atividades. Tais problemas devem ser enfrentados de forma a minimizar seus
efeitos. Ademais, muitos desses problemas podem ser evitados através de um
estudo sistematizado de suas causas e de um conhecimento mais aprofundado dos
ambientes interno e externo da empresa.
A abordagem do tema aqui proposto justifica-se pela importância da análise
deste ambiente organizacional e os fatores que nele exercem influência buscando-
se aspectos relevantes que possam ajudar no crescimento da empresa. Neste
contexto, o presente estudo é de suma relevância para se conhecer o ambiente
organizacional da empresa BS Motos, bem como elencar aspectos de importância
que possam proporcionar conhecimento ao planejamento estratégico da empresa na
busca de seus objetivos de crescimento empresarial.
17

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral conhecer as principais forças e


fraquezas, oportunidades e ameaças (Análise SWOT) que podem ser trabalhadas
em um processo de Planejamento Estratégico para o crescimento da empresa BS
Motos.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Conhecer, de um modo geral, os conceitos teóricos de Planejamento


Estratégico, presentes na Administração, a fim de que a presente pesquisa
tenha um embasamento científico;
• Elaborar um instrumento de pesquisa que melhor se adéqüe à
realidade da empresa BS Motos e que possibilite verificar a percepção dos
funcionários da empresa no que tange aos principais aspectos a serem
trabalhados no Planejamento Estratégico;
• Fazer uma análise crítica dos resultados coletados na pesquisa de
campo a fim de formar uma base para a construção da estratégia de
implantação do Planejamento Estratégico;
• Apresentar as principais mudanças que poderão ocorrer na empresa
com a futura implantação de um Planejamento Estratégico.
18

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A Administração e suas Tendências

Percebe-se nos dias atuais que o ambiente externo está passando por
profundas transformações, sendo estas rápidas e contínuas. A mutabilidade do
mercado é incrível e o surgimento de novas tecnologias propicia um mercado volátil
e cada vez mais promissor. Stonerr e Freeman (1995) afirmam que hoje, mais do
que nunca, os gestores das organizações sofrem pressão cada vez maior em dar
uma pronta resposta a essas mudanças com um pensamento estratégico.
Neste contexto, Maximiano (2000, p. 27) afirma que “a administração é o
processo que procura assegurar a eficácia e a eficiência das organizações.” Nesta
linha, percebe-se que a perfeição é buscada a todo momento e os objetivos das
organizações integram uma busca incessante. Por isso, o autor complementa que a
razão de ser das organizações é baseada no fato de que os objetivos só podem ser
alcançados por meio da ação coordenada de pessoas.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 309) abordam acerca dessa questão sobre as
pessoas e acreditam que a ênfase maior focaliza em seu comportamento e na sua
motivação para o alcance dos objetivos e na forma como o administrador se
posiciona para influenciar o comportamento dessas pessoas.
Em outra esteira, Maximiano (2000, p. 42) coloca em discussão a questão:
“(...) no início do século XX, a palavra-chave era a eficiência. No final do século XX,
a palavra-chave é competitividade.” O certo é que se percebe que há uma
preocupação em melhorar continuamente. Seja por meio da eficiência, ou por meio
da competitividade. De certa forma, as organizações querem atingir a excelência
organizacional a fim de que os objetivos traçados sejam alcançados de maneira
satisfatória. No entanto, Matos (1982, p. 17) alerta que, apesar da necessidade de
mudanças das organizações, surge um problema que o autor levanta por meio do
questionamento: “... como levar as organizações a se comportarem de maneira
criativa?”. Tal questionamento fundamenta-se, segundo este autor, na idéia de que
as empresas consideram a mudança como algo indesejável, como um trauma ou um
fator de sofrimento.
19

Kotler (1998, p. 72) também percebe isso ao afirmar que “um dos principais
desafios enfrentados pelas empresas atuais é como construir e manter negócios
viáveis em um mercado e ambiente empresarial rapidamente mutantes”. Porém,
Geus (1998, p. 7) assevera que:

(...) qualquer entidade precisa desenvolver a capacidade de migrar e mudar,


de desenvolver novas habilidades e atitudes: em resumo, a capacidade de
aprender (...) a essência do ato de aprender é a capacidade de gerir a
mudança mediante a mudança em si mesmo.

Para realizar essa mudança, Malschitzky afirma que:

(...) o homem deve ser o elemento chave no processo de mudanças da


organização, pois é ele que detém a experiência e a competência, mas
como a máquina, precisa ser ‘lubrificado’ com valorização e aproveitamento
adequado em suas habilidades e em seu conhecimento. (Malschitzky, 2000,
p.79).

Com base nisso, há a necessidade de se preparar para as mudanças de


mercado. A mutabilidade do ambiente externo faz com que haja uma preocupação
grande com as tendências de mercado e tendo conhecimento sobre essas
tendências, o presente estudo se enriquecerá em todos os aspectos, além de
justificar o pensamento em planejar sempre.
A empresa BS Motos vive uma mudança em seu contexto desde sua criação.
E é neste contexto que o presente estudo ganha forma, pois surge a necessidade de
estudar esta mudança, além de aliá-la ao mercado que também se encontra em
constante mutação.

2.2 A Excelência Organizacional

Diante das mudanças de mercado, Alvarez (1996, p. 12) acredita que a


crescente preocupação com a qualidade e a eficiência vem se tornando um
imperativo na gestão dos negócios de empresas, governos e outras organizações e
essa preocupação prioriza a agregação de valor para os clientes e consumidores de
um produto ou serviço; além de direcionar a organização para um processo de
qualidade que agregue valor ao produto ou serviço. Acerca dessa eficiência,
20

Rossetti e outros (1993, p. 264) asseveram que a eficiência “[...] é a capacidade de


fazer as tarefas de maneira certa [...]” e complementam que ela deve estar presente
em todos os níveis das organizações.
Conforme salienta Oliveira (1994, p. 19), as organizações não têm alternativa
senão buscar aumentar a competitividade e sua capacidade de atrair clientes além
de lhes fornecer produtos e serviços que sejam considerados relevantes e que
satisfaçam as suas necessidades. Costa (1994, p. 8) também remonta à idéia de
que:

A grande tendência do meio empresarial é buscar a excelência naquilo que


a empresa sabe fazer de melhor, no que lhe é mais estratégico. É
concentrar todos os seus esforços no aprimoramento e desenvolvimento do
seu produto final.

Diante disto, Oliveira (1994, p. 19-20) alerta que a luta das organizações pelo
alcance da competitividade deve ser constante e elas precisam estar atentas a todo
o momento ao mercado e suas mudanças. Este último autor complementa que as
organizações precisam ser capazes de responder às mudanças com rapidez e
eficiência, além de buscarem constantemente novos e melhores meios de reduzir
custos e melhorar a qualidade dos serviços prestados.
No entanto, é necessário ter cautela no processo de mudança, pois, conforme
Leiria, Souto e Saratt (1992, p. 29) “no processo de mudança, é fundamental o
trabalho de conscientização dos públicos interno e externo, a fim de que todos
assumam a responsabilidade de trabalhar e crescer juntos.”
Giosa (1997, p. 12) ao afirmar que as organizações passaram a focar no
cliente, aborda que o conceito básico de horizontalização foi sendo aplicado, em
tempos de mudanças significativas na administração, migrando para a
verticalização, onde todas as atividades técnicas e administrativas passam a ser o
fator primordial na execução das tarefas. Com isso, Oliveira (1994) conclui que
nessa permanente batalha pela eficiência, as organizações que conseguem manter-
se no mercado são justamente aquelas que conseguem extrair resultados efetivos
dos seus esforços.
Complementando, Matos (1982) afirma que as empresas sentem uma
necessidade imensa de crescer, momento em que diante do crescimento,
aumentam-se os problemas, podendo chegar a uma inércia organizacional. É neste
21

contexto que surge-se a necessidade de um Planejamento adequado que


proporcione à empresa crescer sem perder seu foco. A busca pela excelência
organizacional também é uma realidade na BS Motos que deve se preocupar com
as mudanças do ambiente externo.

2.3 O Planejamento

2.3.1 Conceito de Planejamento

Muito se discute sobre o que é o Planejamento. Pode ser entendido como um


processo prático das determinações do plano, o que pode garantir continuidade do
processo, havendo uma continuidade das situações, das propostas, dos resultados e
soluções, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, num
processo contínuo de tomada de decisões.
Para Robbins (2000, p. 116), o planejamento:

(...) compreende a definição das metas de uma organização, o


estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o
desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e
coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito) e
também aos meios (como será feito).”

Já para Stoner (1995), o planejamento pode ser visto como uma função inicial
da administração. Considerando o planejamento como uma locomotiva que puxa o
trem das ações de organizar, liderar e controlar. Seria como pensar no planejamento
como a raiz da árvore principal da qual sai os ramos organizacionais da liderança e
controle.
A partir de então, o planejamento foi evoluindo. Conforme Tavares (2000,
p.43):

(...) a evolução do planejamento teve início com a contribuição esparsa de


teóricos e práticos da administração em sua interação com a prática,
sistematizada em quatro momentos: planejamento financeiro, planejamento
a longo prazo, planejamento estratégico e gestão estratégica.
22

A figura 1 ilustra o processo formal do que é um planejamento dentro de uma


organização.
Figura 1: Passos do Processo Formal de Planejamento

Responsabilidades 1. Formulação dos Valores dos


Sociais Objetivos Dirigentes

2. Identificação das Metas


e Estratégias Atuais

3. Análise
Ambiental 4. Análise de Recursos
Externa Forças e Fraquezas da
Organização

5. Identificação de
Oportunidades
Estratégicas e Ameaças.

6. Análise dos Hiatos:


Determinar a Extensão das
Mudanças Necessárias na
Estratégia Atual

7. Tomada de Decisão
Estratégica:
• Desenvolver
Responsabilidades alternativas Valores dos Dirigentes
Sociais • Avaliar alternativas
• Selecionar
alternativas

8. Implementação da
Estratégia.

9. Medida e Controle do
Processo

Fonte: Stoner 1995 p. 139.


23

Neves (2005) mostra a estrutura do planejamento e gestão estratégica de


marketing com as etapas de um plano:

Figura 2: Estrutura do PGEM (Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing)

Adaptado de Neves (2005, p. 28)

O presente trabalho será elaborado conforme as três primeiras etapas do


planejamento proposto por Neves (2005). Tais etapas tratam-se da introdução do
planejamento e gestão estratégica de marketing, a análise do ambiente externo com
enfoque na rede da empresa e por fim, a análise da situação interna e concorrentes.
A BS Motos se encontra em um ambiente altamente competitivo e deve estar atenta
às mudanças do mercado. O quadro proposto por Neves (2005) pode auxiliar o
planejamento a ser implantado na BS Motos por mostrar uma análise dos ambientes
para que as mudanças destes não afetem negativamente a organização e as
oportunidades de mercado sejam bem aproveitados.
24

2.3.2 O que é Estratégia

Segundo Cobra (1992), a estratégia pode ser definida como um conjunto de


medidas que vêm sendo usadas indiscriminadamente na área administrativa,
compreendendo todo seu ambiente organizacional. Trata-se de um conceito de
grande emprego acadêmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e
diversificação que, em alguns aspectos, é complementar e em outros, divergentes.
No entanto, conforme Mintzberg (1988, p. 1):

Não há uma definição única aceita universalmente. Diferentes autores e


gerentes utilizam o termo (estratégia) diferentemente; por exemplo, alguns
incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem
firme distinção entre eles... será útil pensar sobre o significado de estratégia
[...] para ver se certas definições se encaixam em diversos contextos.

Para Almeida (2001, p.21) “estratégia é o caminho que a entidade deverá


seguir, sendo que se pode considerar uma decisão mais estratégica à medida que
seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda a entidade”.
Por outro lado, Stoner (1995) afirma que o conceito de estratégia pode ser definido,
conforme pelo menos. duas perspectivas diferentes. Tais perpectivas tratam-se do
que a organização pretende fazer e o que a organização eventualmente faz.
Por fim, Oliveira (2004, p. 194) afirma que a estratégia pode ser definida como
“(...) um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar,
preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, n
melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.”
Após os diversos conceitos sobre estratégia, pode-se adentrar mais neste
conceito e conhecer sobre o processo de administração estratégica. Para Certo
(1993), o processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente,
que tem como objetivo monitorar todo ambiente organizacional e identificar os riscos
e oportunidades presentes e futuras. Neste sentido, Porter (1986, p. 22) afirma que:

(...) a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em


maior profundidade e analisar as fontes de cada força. O conhecimento
destas fontes subjacentes da pressão competitiva põe em destaque os
pontos fortes e os pontos fracos críticos da companhia, anima o seu
posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças
estratégicas podem resultar no retorno máximo e põem em destaque as
25

áreas em que as tendências da indústria são da maior importância, quer


como oportunidades, quer como ameaças”.

Figura 3: Principais etapas do processo de administração estratégica.

Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Etapa 5:


Estabelecendo Formulação Implementação Controle
a Diretriz da Estratégia da Estratégia Estratégico
Organizacional.
• Missão
• Objetivos

FEEDBACK

Fonte: CERTO (1993 p. 14)

Segundo Certo (1993), muitos administradores valorizam o fato de se ter uma


diretriz organizacional que seja claramente pela missão da organização. Na figura 4,
pode-se perceber as situações que influenciam o ambiente organizacional:
26

Figura 4: Exemplo de fatores ambientais a serem monitorados pela administração


estratégica.

Características Organizacionais Comportamento de mercado e do


• Participação no mercado consumidor
• Quantidade dos produtos • Segmentação do mercado
• Fluxo de caixa/investimento de • Tamanho do mercado
capital bruto • Desenvolvimento do novo
mercado
• Lealdade do comprador

Estrutura Industrial Fornecedor


• Taxa de mudanças • Principais mudanças na
tecnológicas em produtos ou disponibilidade de matérias-
processos primas
• Grau de diferenciação do
produto
• Estrutura de preço/custo da
indústria
• Economia de escala
Social Econômico e Político
• Tendência do PND
• Taxa de Juros
• Disponibilidade de energia
• Governo – estabelecidos e
legalmente impostos

Fonte: Certo (1993, p. 15)

De acordo com Mayer, citado por Certo (1993), o impacto de se ter uma
missão organizacional claramente definida foi essencial para a reviravolta que as
organizações experimentaram com a implementação da administração estratégica.
No que tange à formulação de uma estratégia, passo importante para o
sucesso do processo, Certo (1993) diz que a estratégia é definida como um curso de
ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular a
estratégia compreende então em projetar e selecionar as estratégias que levem à
realização dos objetivos organizacionais.
Certo (1993) descreve também sobre um passo importante que é a
implementação da estratégia. Nesta etapa é onde se coloca em ação as estratégias
desenvolvidas que surgiram de etapas anteriores para se chegar a implementação
da estratégia.
O ambiente organizacional deve ser completamente avaliado, pois é através
da análise deste ambiente que se vai avaliar as ameaças e oportunidades,
presentes e futuras que poderão alterar o processo de implementação e execução
27

da estratégia organizacional. Os administradores atuais têm a necessidade de se


realizar uma análise no ambiente, que se baseia na teoria geral dos sistemas. É
neste contexto que a BS Motos se encontra. Num ambiente de rápidas mudanças,
há a necessidade de se elaborar um planejamento adequado que possa se preparar
para tais mudanças e aproveitar as oportunidades.

2.3.3 Implementação de uma Estratégia na Organização

Segundo Certo (1993) o resultado mais provável quando uma organização


tem uma boa estratégia implementada é o sucesso. Para atingir seus objetivos, uma
organização deve além de formular, fazer uma boa implementação da estratégia,
pois, se houver divergência em uma destas tarefas, é provável que o resultado seja
uma falha na implementação da estratégia. Segundo Porter (1986, p. 22): “a meta da
estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar
uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra
essas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor.”
28

Figura 5: Diagnosticando problemas de uma estratégia.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Boa Ruim

Boa
Sucesso Roleta
IMPLEMENTAÇÃO
DE
ESTRATÉGIA
Ruim
Problemas Fracasso

Fonte: CERTO (1993. p. 159)

De acordo com Certo (1993), a figura acima relata problemas que podem
ocorrer na implementação da estratégia. Assim, roleta 1envolve situações em que
uma estratégia mal formulada é bem implementada.
Dentro da formulação da estratégia, o problema é caracterizado por situações
em que uma estratégia bem formulada é mal implementada. A maioria dos erros
ocorre porque os envolvidos no processo concentram apenas na formulação da
estratégia e falham na implementação.
Segundo Certo (1993), o fracasso provavelmente ocorre quando uma
estratégia é mal formulada e mal implementada. Quando isto ocorre, os
administradores envolvidos têm grandes dificuldades de voltarem para o caminho
certo, pois, se recomeçarem a estratégia, provavelmente ocorrerá falha, e se
reformularem a estratégia, o fracasso torna-se um risco. O autor relata que
problemas estratégicos desta célula da matriz são muito difíceis de serem
diagnosticados e remediados.
Segundo Certo (1993), deve ficar claro que a implementação da estratégia é
tão importante quanto a sua formulação. Infelizmente, acontece que os
administradores, quando formulam estratégias, simplesmente assumem que haverá
implementação efetiva, o que nem sempre ocorre e acontecem as falhas e o
fracasso.
Durante a primeira etapa de implementação de uma estratégia, é util ter uma
idéia clara do quanto a organização terá de mudar para que a estratégia seja

1
O termo está no itálico por se tratar de uma expressão não-usual usada pelo autor.
29

implementada com sucesso. Há algumas estratégias a serem implementadas nas


empresas que necessitam fazer pequenas alterações na forma como elas conduzem
seus negócios e outras já necessitam que nas empresas façam mudanças
expressivas para que possa receber as estratégias.
Neste sentido, a figura 6 abaixo ilustra as etapas do processo de
administração estratégica, a saber:

Figura 6: Etapas do Processo de Administração Estratégica

Ambiente Diretrizes Formulação Implementação Controle


da da Estratégico
• Interno • Missão Estratégia Estratégia Operacional
• Externo • Objetivos

FEEDBACK

Fonte: Adaptado de Certo e Peter (1993, p. 35).

A implementação de um estratégia para provocar mudanças, pode ser vista


como uma corrida contínua em que não existe variação estratégica até que ocorra a
alteração completa da missão da organização. De acordo com Certo (1993), a
implementação de uma estratégia torna-se complexa à medida que ela muda de
uma estratégia de continuação para um redirecionamento organizacional, porque a
quantidade de unidades organizacionais, pessoas e tarefas aumenta em um número
considerável.
30

Figura 7: Tarefa de implementação da estratégia

Análise das mudanças estratégicas

Análise da Análise da
Estrutura Organizacional cultura
organizacional

Seleção de uma abordagem de implementação

Fonte: (Certo 1993, p. 160).

Com base nisso, Stoner (1995, p. 141) afirma que:

(...) assim que a estratégia for determinada, ela tem de ser implementada,
ou incorporada às operações cotidianas da organização. Mesmo a
estratégia mais sofisticada e criativa não irá beneficiar a organização, a
menos que seja implementada com eficácia. Quer seja ou não registrada
em um plano estratégico formal e detalhado, a estratégia deve ser traduzida
em planos operacionais apropriados.

A implementação da estratégia organizacional deve seguir todos os detalhes


estipulados na sua formulação, para que não haja perda de informações e para que
o resultado final seja o sucesso da operação. Pode-se concluir, até então, que a
estratégia deve seguir determinados parâmetros antes de ser colocada em prática
31

na organização. Desta forma, percebe-se a importância de se fazer o presente


estudo para que o Planejamento Estratégico tenha os efeitos almejados na
organização.

2.3.4 O Planejamento Estratégico

Gracioso (1996, p.41) afirma que o “objetivo do planejamento estratégico


consiste em encontrar formas diferentes de conduzir os negócios para melhorar a
performance futura da empresa” (itálico no original). Com a definição dos conceitos
de estratégia e planejamento, pode-se trabalhar mais a fundo a definição de
Planejamento Estratégico. Fischmann (1991, p. 25) o define como:

(...) uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma


organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos
seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através
desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Já Pagnoncelli (1992, p. 10) define Planejamento Estratégico como “(...)


processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o
seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente
atual e futuro.”.
Pagnoncelli (1993, p. 98) julga ser importante para o processo de
Planejamento Estratégico, a análise do ambiente, onde serão analisadas as forças e
fraquezas, oportunidades e ameaças, além de definir quais os objetivos a
organização pretende alcançar, por meio de dados quantitativos e qualitativos em
um determinado período. Queiroz (1992) também propõe essa leitura de ambiente e
vê-se que ela é de suma importância para uma mudança organizacional planejada.
No entanto, Chiavenato (2002) salienta que existem algumas condições para
a eficácia do Planejamento Estratégico, tais como a definição da missão da
empresa, formulação dos objetivos organizacionais, estabelecimento de metas,
acompanhamento e avaliação do cumprimento de tais metas; dentre outras que
visem corrigir e replanejar sempre que necessário.
32

Nesse mesmo sentido, Graelm (2000) alerta que planejamento estratégico


não dá garantias de sucesso, ele aumenta a probabilidade de acerto das decisões
da organização e possibilita uma probabilidade maior de maximizar os retornos de
investimento e minimizar a gravidade e as chances de ocorrência de fatos
desfavoráveis, o que justifica o seu uso nas organizações atuais.
Porém, Certo (1993) afirma que um número muito pequeno de organizações
utiliza do verdadeiro Planejamento Estratégico. Já a maioria das empresas ainda
utilizam as ultrapassadas técnicas do planejamento a longo prazo, que se baseiam
em extrapolação das situações passadas, como se fossem técnicas do
planejamento estratégico. Isso ocorre por falta de conhecimento das características
deste Planejamento.
Por fim, Porter (1986, p. 9) assevera que a necessidade de planejar é
necessária no sentido de que “(...) as empresas nunca podem parar de aprender
sobre o setor em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou modificar sua
posição competitiva.”. É nesta linha de pensamento que o Planejamento Estratégico
se torna algo necessário a toda e qualquer empresa. Silva (2001, p.37)
complementa esse pensamento ao aduzir que “o planejamento é uma característica
intrínseca do desenvolvimento e da evolução do ser humano”.
Diante dos fatos elencados pelos autores sobre conceito de Planejamento
Estratégico, pode-se deduzir que no presente estudo há a necessidade de se
estudar essa ferramenta mais a fundo, devido às suas diversas peculiaridades e
devido a sua grande importância, além de ser uma ferramenta a ser utilizada e
modificada constantemente de acordo com as variações do meio ambiente em que a
empresa está inserida.
Nesta esteira, Kotler (1993, p.168) afirma que o Planejamento Estratégico faz:

(...) as empresas pensarem sistematicamente no futuro e melhoram as


interações entre executivos da empresa, obriga a empresa a definir melhor
seus objetivos e políticas, proporcionando uma melhor coordenação dos
esforços da empresa e proporciona padrões de desenvolvimento mais
fáceis de controlar.

Para Chiavenato, existem três níveis de Planejamento. O Quadro 01 ilustra da


seguinte forma:
33

Quadro 1: Níveis de Planejamento

Planejamento Conteúdo Extensão Amplitude


Estratégico Genérico, sintético, Longo prazo Aborda a empresa
abrangente como uma totalidade
Tático Menos genérico e Médio prazo Aborda cada
mais detalhado unidade da empresa
separadamente
Operacional Detalhado, Curto prazo Aborda cada tarefa
específico, analítico ou operação apenas
Fonte: Chiavenato (2000b, p.199)

Segundo este mesmo autor, o planejamento estratégico envolve a empresa


como um todo e é decidido pela direção da organização; a preocupação neste nível
se estende ao longo prazo. O planejamento tático envolve cada departamento da
organização, abrangendo recursos específicos; definido por cada um deles; é
projetado para o médio prazo, geralmente um ano. Já o planejamento operacional
envolve cada atividade isoladamente e é projetado para o imediato, ou seja, a rotina
diária das atividades executadas na organização. Esses planos restringem-se a
aspectos específicos da organização.
Oliveira ilustra os tipos planejamento estratégico, conforme o quadro abaixo:

Figura 8: Ciclo básico dos tipos de planejamento

Planejamento Análise e Planejamento Análise e


estratégico da controle de Tático da controle de
empresa resultados empresa resultados

Consolidação Análise e Planejamentos


e interlig. dos controle de operac. das
resultados resultados unidades Org.

Adaptado de Oliveira (1999, p.45)

Complementando, Oliveira apresenta o quadro dos tipos de Planejamento


Estratégico de forma a relacioná-los aos níveis hierárquicos do planejamento,
detalhando o planejamento operacional:
34

Quadro 2: Tipos de Planejamento

TIPO NÍVEL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Mercadológico Financeiro de produção de recursos Organizacional Tático
humanos

Plano de Plano de Plano de Plano de Plano diretor


preços e despesas capacidade de recrutamento de sistemas
produtos produção e seleção

Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de


promoção investimentos controle de treinamento estrutura
qualidade organizacional

Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de


vendas compras estoques cargos e rotinas
salários administrativas

Plano de Plano de fluxo Plano de Plano de Plano de


distribuição de caixa utilização de promoções informações
mão-de-obra gerenciais

Plano de Plano Plano de Plano de Plano de


pesquisas de orçamentário expedição de capacitação comunicações
mercado produtos interna

Adaptado de Oliveira (1999, p.44)

Por fim, este autor explica o quadro anterior da seguinte forma:

O delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento


estratégico. Portanto, o básico deste momento é o executivo escolher a
estrutura metodológica do processo de planejamento estratégico. (...) A
elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente
da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas, o
executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e
sua capacidade real e potencial de tirar vantagens das oportunidades
percebidas no ambiente bem como de enfrentar as ameaças. (...) A
implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de
informações, os sistemas de incentivo, a competência operacional, o
treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo.
(OLIVEIRA 2004, p.66).

Indo de acordo com o pensamento de Costa (2005), percebe-se que o


planejamento está intrinsecamente ligado à busca pela satisfação personalizada de
cada cliente em uma organização. Para que haja um entendimento neste sentido,
devem ser adotadas metodologias para análise e implementação do planejamento,
35

conhecendo a estrutura organizacional, analisando seus fatores externos e internos,


definindo passos para implementar e acompanhar tal planejamento.

2.3.5 O Modelo ideal

É importante elencar alguns aspectos relativos às vantagens e desvantagens


do Planejamento Estratégico. Enquanto uma ferramenta gerencial, o Planejamento
Estratégico possui o lado bom e o lado ruim.
Segundo Certo e Peter (2002), uma organização pode obter diversas
vantagens ao aplicar a administração estratégica efetiva em seu contexto, dentre as
quais, destacam-se o aumento da lucratividade e o alcance de metas a longo prazo.
Nesta mesma linha, Ackoff (1974) diz que o Planejamento Estratégico agiliza o
processo decisório, desenvolve a capacidade gerencial, melhora o conhecimento do
ambiente e incentiva a eficácia e a efetividade.
Conforme já assegura Bertáglia (2003, p.39):

O planejamento estratégico é um esforço para produzir decisões que


orientarão as ações da organização. Deve ser simples e claro, e conter a
missão, os princípios, as metas e os objetivos da empresa, e se basear nas
premissas e variáveis internas e externas.

Robbins (2000, p.117) acredita que “o planejamento dá direção, reduz o


impacto da mudança, minimiza o desperdício e a redundância e fixa os padrões para
facilitar o controle”. Pereira (2002) complementa que o planejamento estratégico
possibilita um comportamento com sinergia às áreas funcionais da organização, o
que permite a obtenção de melhores resultados operacionais. Além disso, segundo
o autor, o Planejamento Estratégico dá uma base forte ao processo decisório,
possibilitando à organização manter maior interação com o ambiente e aumenta o
nível de interação entre os indivíduos da organização através da concentração de
esforços para os objetivos organizacionais.
Por outro lado, Certo e Peter (2002) asseveram que o emprego ineficiente da
administração estratégica no seio da organização pode resultar em problemas, tais
surpresas ambientais que podem mutilar a organização, bem como pode levar à
baixa motivação dos funcionários para atingir as metas organizacionais. Segundo
36

Robbins (2000), há uma certa dificuldade no que tange à mudança em um ambiente


turbulento, e cria-se uma rigidez onde os sistemas não podem substituir a
criatividade, levando as organizações bem-sucedidas a preocuparem-se
demasiadamente com os fatores responsáveis por seu sucesso, deixando de focar
em atividades básicas da organização.
Outro fator que pode levar o Planejamento Estratégico a uma desvantagem, é
elencado por Ansoff (1991, p. 17) ao acreditar que:

(...) o ambiente global das empresas tem passado por mudanças


significativas que, na maioria dos casos, nenhum precedente tinham tido no
clima empresarial anterior. As mudanças têm se tornado mais freqüentes e
rápidas, e o mundo empresarial ficou ainda mais complexo”.

Ackoff (1974) complementa o entendimento deste último autor afirmando que


o Planejamento Estratégico é muito complexo, onde exige muito esforço intelectual e
dedicação. Segundo este autor, a ferramenta não faz milagres e é preciso, primeiro,
implementar o planejamento para que as ações modifiquem a realidade.
Diante das vantagens e desvantagens do Planejamento conhecidos até
então, o presente estudo se valerá do Planejamento Estratégico como a ferramenta
mais adequada como sendo o modelo ideal. Esse entendimento está conforme a
assertiva de Oliveira (2004, p. 48):

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis


mais altos da empresa e diz respeito tanto na formulação de objetivos
quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a consecução,
levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua
evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a
empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico
tenha coerência e sustentação decisória.

Nessa premissa, o planejamento estratégico é o modelo de planejamento


mais adequado para o presente estudo, devido ao seu direcionamento ao nível mais
alto da organização.
37

2.4 Elementos do Planejamento Estratégico

2.4.1 O Negócio

É importante que se defina qual é o negócio da empresa. Dessa forma, os


integrantes dela irão compreender a sua forma de atuação. Conforme Maximiano
(2000), muitas empresas preferem usar a palavra negócio para definir a sua missão.
Muitas empresas nem precisam explicitar seu negócio, pois este já está bastante
óbvio. No entanto, conforme o quadro a seguir, pode-se notar que o negócio da
organização pode ser vista sob uma visão míope e sob uma visão estratégica:

Quadro 3: Negócio sob enfoque de duas visões

Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli (1992)


38

2.4.2 Missão

Segundo Chiavenato (2000, p.49):

(...) toda a organização foi criada para atender alguma finalidade: oferecer
um produto ou serviço à sociedade. A missão representa essa finalidade ou
incumbência. Em outros termos, a missão significa a própria razão de ser e
de existir da organização e qual é o seu papel na sociedade.

Complementando essa definição, Chiavenato apresenta a figura abaixo para


melhor entendimento da missão e sua representação em uma organização:

Figura 9: Posição da missão na organização

Fonte: Chiavenato (2002)

Para Certo e Peter (1993, p.76), “a missão organizacional é a proposta para a


qual, ou a razão pela qual uma organização existe.” Neste mesmo sentido, Wright,
Kroll e Pamell (2000, p. 93) asseveram que

(...) a missão da organização é definida de modo formal, por escrito, em


uma declaração de missão – uma declaração de propósito genérica mas
duradoura, que identifica o alcance das operações de uma organização e o
que ela pode oferecer para seus vários stakeholders.
39

Complementando, os autores afirmam que a missão vai mais além ao


acreditarem que “uma empresa com um senso agudo de sua própria identidade tem
muito mais chances de obter sucesso do que uma outra que não tenha um
entendimento claro de sua razão de existir”. (Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.95)

2.4.3 Visão

Conforme o próprio nome já diz e conforme a afirmação de Lamounier (1995,


p.74) “a visão é um sonho da organização”. Costa (2002, p.35) discorda deste último
autor e vai mais além. Segundo ele, a visão não é um mero sonho, mas sim “um
modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma
realidade futura possível”.
Para Chiavenato (2000, p.50), a visão “serve para mirar o futuro que se
deseja alcançar. A visão é a imagem que a organização define a respeito do seu
futuro, ou seja, do que ela pretende ser”.

2.4.4 Objetivos

O Objetivo organizacional, segundo Certo e Peter (2002, p. 81), é definido


como: “(...) uma meta para a qual a organização direciona seus esforços.” Diferem
da missão por, segundo o autor, ter um escopo mais específico e são projetados par
ajudar na montagem dos planos operacionais e colocar em prática a estratégia.
Bateman e Snell (1998, p.124) afirmam que os objetivos “constituem os alvos
principais ou resultados finais, que se referem à sobrevivência a longo prazo, ao
valor e ao crescimento da organização”.
Para Tavares (1991), os objetivos são as formas de ação para se seguir a
estratégia estabelecida. Ainda segundo Tavares (2000, p.364) a função dos
objetivos “é posicionar a organização, orientar a ação, definir o ritmo dos negócios,
motivar pessoas, facilitar a avaliação do desempenho e incorporar intuição e
racionalidade”.
40

2.4.5 Metas

Fischmann e Almeida (1991, p.25) afirmam que “metas são valores definidos
dos objetivos a serem alcançados ao longo do tempo”. Complementando essa
definição, Almeida (2001, p.30) ressalta que “meta é uma segmentação do objetivo,
em que o aspecto quantitativo em uma importância maior, ou seja, é mais preciso
em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo”.
Ao relacionar as metas com os demais elementos do Planejamento
Estratégico, Kotler (1998) afirma que a empresa pode desenvolver metas
específicas de planejamento para um determinado período de tempo após ter
definido sua missão e examinado seus ambientes externo e interno. Os objetivos
devem ser transformados em metas mensuráveis, de forma que o planejamento seja
de fácil entendimento.
Conhecendo, portanto, os elementos do Planejamento Estratégico, pode-se
perceber que o Planejamento Estratégico terá uma possibilidade maior de atingir a
eficiência, caso todos eles sejam esclarecidos de forma plena na organização. Ao
definir a missão, visão, dentre os outros elementos, a organização irá ter uma razão
de existência e isso irá implicar numa melhor gestão dos negócios tanto para a alta
gerência quanto para os funcionários. O presente estudo se enriquece ao abordar
tais elementos.

2.5 Análise do Ambiente (S.W.O.T)

Agora será trabalhada uma análise acerca do ambiente. Segundo Fischmann


e Almeida (1991, p.25), o “ambiente de uma organização é tudo aquilo que a
influencia nos seus negócios e que esta não tem condições para alterá-lo”. É o que
diz Robbins (2000, p. 89), ao assegurar que o ambiente de uma organização “é
composto por forças e instituições externas a ela que podem afetar o seu
desempenho.”
Em outras palavras, a análise do ambiente é conhecida como análise SWOT.
Segundo Kotler (2000, p. 98) a análise SWOT (dos termos em inglês strengths,
41

weaknesses, opportunities, threats) é a avaliação global das forças, fraquezas,


oportunidades e ameaças da organização. Complementando este entendimento,
Ferrel et al (2000, p. 33-34) assevera que a análise SWOT foca os fatores internos
(forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) derivados da análise
ambiental que, se usados e compreendidos da forma correta, dão à empresa certas
vantagens, além de satisfazer as necessidades de seus mercados-alvo. Essas
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças devem ser analisadas em relação às
necessidades e à concorrência de mercado. Essa análise ajuda e empresa a
identificar o que está bem e o que não está.
Para Thompson Jr (2003, p. 42):

A análise ambiental objetiva avaliar as situação da empresa relativamente


aos ambientes interno e externo. Essa avaliação é realizada mediante a
determinação dos fatores - chaves de sucesso para a empresa, os quais
orientam a identificação e a análise das variáveis ambientais críticas
internas e externas.

Segundo Almeida (2001, p.18), na análise ambiental “são identificadas as


oportunidades e ameaças, que são os principais condicionantes da eficácia
organizacional, ou seja, para se ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaças”. Complementando esta idéia, Chiavenato (2000a, p.71) afirma
que “o ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma
empresa; é tudo aquilo que está fora da empresa. O ambiente é a própria sociedade
maior, constituída de outras empresas, organizações, outros grupos sociais”.
Oliveira (1999, p.53) define “ambiente como um conjunto de fatores que,
dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência
sobre a operação do sistema”. A figura abaixo, adaptada deste mesmo autor, mostra
a configuração do ambiente de uma organização:
42

Figura 10: Ambiente do sistema empresa

Fonte: Adaptado de Oliveira (1999, p.53)

Neste ambiente organizacional, existem o ambiente interno e o externo. O


ambiente externo é definido por Bateman e Snell (1998, p.70) como sendo “todas as
forças relevantes além dos limites da empresa”. Acerca do ambiente externo, Hitt et
al (2005, p. 68) acreditam que:

Um objetivo fundamental da análise do ambiente geral é a identificação


precoce de mudanças e tendências significativas entre os elementos
externos. Com seu enfoque voltado para o futuro, a análise do ambiente
geral permite que as empresas identifiquem oportunidades e ameaças. É
também um ator crítico para as operações futuras de uma empresa o
conhecimento do ambiente da indústria e de seus concorrentes.

Segundo Ferrel e outros (2000, p. 33), a análise do ambiente externo deve


incluir todos os fatores relevantes econômicos, competitivos, sociais, políticos/legais
e tecnológicos que podem exercer pressões consideráveis diretas e indiretas sobre
as atividades da empresa. Complementando esta idéia em relação à análise
externa, Costa (2006) elenca outros fatores a serem considerados que são: os
cenários, conjuntos de premissas consideradas importantes pela organização e os
interessados no negócio, ou seja, os stakeholders, que são os sustentáculos do
negócio; as pessoas que os rodeiam, que compram, que influenciam na demanda da
empresa de uma forma geral.
43

Já sobre o ambiente interno, Oliveira (2004, p. 79) acredita que:

Nos estabelecimento das etapas dos processos de definição de pontos


fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece
como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma
empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus
objetivos de maneira adequada.

Para Montana e Charnov (1998, p.53) “o ambiente interno consiste nos


fatores dentro de uma organização que constituem os recursos organizacionais,
principalmente os fatores financeiros, físicos, humanos e tecnológicos”. A análise de
tal ambiente permite encontrar os pontos fortes e os pontos fracos da organização:

Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque na


instituição que a favorecem no cumprimento de seu propósito; pontos fracos
são características negativas, que a prejudicam no comprimento de seu
propósito; e pontos a melhorar são características positivas na instituição,
mas não nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o
cumprimento de seu propósito. (COSTA, 2005, pg. 112).

Ao fazer uma análise deste ambiente interno, Bateman e Snell sugerem o


quadro que analisam as principais áreas da organização com suas potencialidades e
suas fraquezas:
Quadro 4: Análise de recursos internos

Fonte: Bateman e Snell (1998, p. 129)


44

Neste mesmo sentido, Wrigth (2000) complementa que o ambiente interno


possibilita, além disso, uma identificação dos fatores da empresa que a dê
condições de se posicionar perante o ambiente para tirar vantagens das
oportunidades e minimizar as ameaças. Ainda segundo este autor:

(...) os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos.


Incluem seus recursos humanos (experiências, capacidades,
conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da
empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa,
inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras,
materiais, produção, operações, base financeira, pesquisa e
desenvolvimento, marketing, sistema de informação e sistema de controle),
e físicos (instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a
matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia).

O modelo da análise SWOT a ser utilizado no presente estudo levará em


consideração os fatores econômicos e tecnológicos e sociais, pois tais fatores são
de extrema relevância para a BS Motos e de certa forma, são os que mais afetam a
empresa na atual conjuntura. O fator tecnológico influencia com os avanços da
modernidade, os processos de inovação da tecnologia, dentre outros. O fator
econômico influencia com os tipos de clientes do local, a concorrência e a economia
que gira em um ambiente. Já o fator social é dotado de gosto dos consumidores,
hábitos e valores que podem de certa forma, interferir na hora da escolha de um
produto/serviço.

2.5.1 Aplicabilidade da análise SWOT no contexto organizacional

Segundo Bryson (1995), a exploração dos ambientes internos e externos da


organização combinada com a orientação da missão já vista anteriormente neste
estudo, formam a fundação para identificar as questões estratégicas envolvidas e o
desenvolvimento de estratégias efetivas que crescerão nas competências internas.
Esta combinação aproveita as oportunidades e minimiza as fraquezas e ameaças.
Ainda segundo o autor, a organização deve realizar análises SWOT
periodicamente, criando métodos e sistemas para facilitar este processo. Neste
mesmo sentido, Kaufman e Herman (1991) acreditam que uma análise SWOT deve
45

completar todo o processo que desenhou o futuro desejado de uma organização que
já tenha os objetivos definidos e aceitos, no intuito de permitir aos planejadores,
analisarem as competências disponíveis para implementar estratégias e táticas.
É de acordo com o entendimento de Padoveze (2002. p.13) que pode-se
perceber a relação do Planejamento Estratégico e a análise SWOT:

O Planejamento Estratégico emerge de um processo de tradução das


informações existentes em planos para atender a metas e objetivos
organizacionais. A base de todo o processo está em identificar, coletar,
armazenar, mesurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações,
além de consolidar idéias e conceitos baseados nessas informações para
os processos decisórios subseqüentes. A análise de Swot é o procedimento
mais recomendado no planejamento Estratégico.

Percebe-se neste sentido, que a análise SWOT é de grande ganho para o


contexto organizacional por colaborar para uma leitura mais adequada do ambiente
e proporcionar conhecimento para o processo decisório e o conjunto de ações da
organização. O modelo a ser utilizado será voltado para os fatores econômicos,
sociais e tecnológicos, pois são fatores que mais influenciam o setor de motocicletas
na região em que a BS Motos se encontra.
46

3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A BS Motos é uma empresa de pequeno porte com razão social Bacelar e Sá


Motos LTDA. A empresa iniciou suas atividades no ano 2000 quando ainda se
chamava Moto e Companhia. No ano de 2008 tornou-se concessionária autorizada
da Suzuki passando então, a chamar-se: BS Motos. A empresa está localizada na
Avenida Silvio Felício dos Santos, 106 Centro – Diamantina/MG.
Com uma aquisição dessa franquia junto à Suzuki, a empresa foi
conquistando um mercado ainda maior, tornando-se uma empresa conhecida em
toda a região. A BS MOTOS conta com uma estrutura diferenciada na região e com
profissionais aptos a desenvolver um atendimento de alto nível, buscando a
satisfação de seus clientes.
A BS Motos oferece a seus clientes, além de venda de motos, serviços
completos de reparos e consertos em geral, possuindo uma oficina completa de
multimarcas, num ambiente limpo e organizado, de acordo com os padrões de
qualidade Suzuki. Todos os serviços de revisão e manutenção são realizados por
profissionais treinados e certificados, garantindo desta maneira, a padronização,
confiabilidade, qualidade, agilidade e excelência no atendimento, além de dispor de
uma completa seção de peças, multimarcas e boutique, onde os motociclistas
encontram roupas, equipamentos e acessórios em geral.
Atualmente, a empresa conta em seu quadro com 13 (treze) funcionários
divididos da seguinte forma em seus setores: 2 diretores, 1 gerente Geral, 1
coordenador de peças, 1 coordenador de serviços, 1 coordenados de vendas, 1
coordenador financeiro e administrativo, 1 balconista, 1 estoquista, 2 mecânicos, 1
auxiliar de vendas e 1 auxiliar administrativo. A direção da empresa é exercida pelo
proprietário, juntamente com um dos filhos. Os demais funcionários são contratados
de BS Motos e treinados pela empresa para executarem suas funções.
A BS Motos conta com o desenvolvimento contínuo de sua excelente equipe
de colaboradores no intuito de acelerar o seu processo de crescimento e continuar o
sucesso que está adquirindo junto a seus clientes, confiante no crescente uso da
motocicleta como meio de transporte rápido, seguro, barato e extremamente
acessível. A BS Motos espera continuar com sua expansão e consolidação como o
47

maior grupo de concessionária Suzuki em sua região. Abaixo, segue o organograma


da empresa para que seja melhor visualizado, conforme figura 11.
48

João
Diretoria
Ferreira Diretoria

Gerente geral

Coordenador de peças Coordenador de serviços Coordenador de Coordenador financeiro


vendas administrativo

Auxiliar de vendas e
Balconista Estoquista Mecânico Mecânico administrativo
1 2 Auxiliar de
vendas

Figura 11: Organograma da empresa Fonte da pesquisa: Desenvolvida pelo autor deste estudo
49

A empresa possui todos os seus sistemas informatizados, permitindo assim,


maior controle de seus produtos, suas vendas e seus estoques. Todos os processos
que envolvem o dia-a-dia da BS Motos são informatizados, permitindo também, um
controle dos revendedores que atuam na macro-região de Diamantina, área onde
está instalada a empresa.
No que se refere a sua atividade principal, que é a venda de motocicletas, a
empresa trabalha em parceria com empresas financeiras que permitem que todas as
pessoas tenham acesso a seus produtos pelas facilidades oferecidas por linhas de
créditos.
A BS Motos possue revendedores nas cidades vizinhas que representam a
empresa e divulgam seu nome junto aos possíveis clientes, e a marca Suzuki que é
nova na região.
Quanto ao perfil dos clientes é bem diversificado compreendendo todo tipo de
pessoas que optam pela motocicleta como meio de transporte ou como ferramenta
de trabalho.
A BS Motos utiliza como meio de divulgação da empresa um plano de
marketing simples, compreendendo apenas as emissoras de radio local, patrocínios
em alguns eventos de Diamantina e região. Possui alguns panfletos que são
distribuídos pelos revendedores que viajam na região para fazer entregas de vendas
e deixam os mesmos em pontos estratégicos visando atingir seus clientes
potenciais.
50

4. METODOLOGIA

É preciso que se faça uma definição do que é a metodologia. De acordo com


Diehl e Tatim (2004, p. 48), metodologia é a “maneira utilizada de forma padronizada
para alcançar os objetivos gerais e específicos do projeto de pesquisa”. Para
Deslandes (1994), a metodologia na pesquisa é mais que uma descrição formal dos
métodos e técnicas a serem utilizados, indo ainda mais além, indicando as opções e
a leitura operacional que o pesquisador fez do quadro teórico.
Complementando este entendimento, Vergara (2005) afirma que a
metodologia consiste na utilização de métodos de pesquisa, bem como a definição e
descrição do tipo de pesquisa a ser usada. A metodologia a ser usada neste projeto
de pesquisa buscará se adequar de maneira coerente à realidade da organização
objeto do estudo. Em se tratando de métodos, Cervo e Bervian (1983, p. 23)
afirmam que:

O método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos


necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado. Nas
ciências, entende-se por método o conjunto de processos que o espírito
humano deve empregar na investigação e demonstração da verdade.

Neste sentido, o presente estudo carece de métodos a serem utilizados para


um melhor esclarecimento do problema de pesquisa deste trabalho. Esses métodos
são divididos em: tipos de pesquisa, método de pesquisa, instrumento de pesquisa,
definição da amostra, análise e tratamento dos dados, que serão definidos a seguir.

4.1 Tipos de Pesquisa

Gil (2002) afirma que o tipo de pesquisa deve ser classificado de acordo com
o objetivo do projeto e deve ser escolhido sob algum critério. Existem três tipos de
pesquisa: explicativa, descritiva e exploratória. Para Gil (2002) as pesquisas
descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de uma
população. Este autor complementa que a pesquisa descritiva vai além da simples
51

identificação da existência de relações entre variáveis e busca determinar algo maior


na natureza dessa relação.
Apesar de que Rúdio (2007, p. 69) salienta que a pesquisa descritiva “[...]
procura conhecer e interpretar a realidade, sem nela interferir para modificá-la.”. De
qualquer forma, complementa este autor, descrever é narrar o que acontece e após
a descrição, classificar os dados e interpretá-los. “As pesquisas descritivas são,
juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores
sociais preocupados com a atuação prática.” (GIL, 2002, p. 42).
Já a pesquisa exploratória, segundo o mesmo autor, tem como principal
objetivo o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Vergara (2007)
mostra que a pesquisa exploratória não deve ser confundida com a leitura
exploratória e deve ser realizada em uma área que se tem pouco conhecimento
acumulado e sistematizado.
Segundo Mattar (2001), a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de
maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em questão. Diante do
exposto, este tipo de pesquisa é o melhor para ser desenvolvido no presente estudo,
pois o conhecimento amplo do tema e do problema é de fundamental importância
para que os objetivos sejam atingidos. Além disso, em função do problema de
pesquisa e fatores como o tempo em que será realizada a pesquisa, há uma
influência sobre a escolha deste tipo de pesquisa. Outro fator que influencia é o
recurso disponível para o projeto e o fato de não existirem estudos prévios acerca do
tema pesquisado na empresa objeto de estudo.
O estudo exploratório será constituído de pesquisas de natureza qualitativas,
que, ainda segundo Malhotra (2001), é baseada em pequenas amostras que
proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema. Deste modo, a
amostra será composta pelo quadro de funcionários da empresa objeto do estudo.

4.2 Método de Pesquisa

Para Cervo e Bervian (1983, p.57), o estudo de caso trata-se de uma


“pesquisa sobre um determinado (...) grupo ou comunidade para examinar aspectos
variados de sua vida.” Neste mesmo sentido, Gil (2002, p. 54) acredita que o estudo
52

de caso “[...] consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de


maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [...]”.
O estudo de caso, conforme Yin citado por Roesch (2005, p. 155), é uma
estratégia de pesquisa que tem a finalidade de examinar um determinado fenômeno
dentro de seu contexto. Este autor complementa que o estudo de caso pode ser
utilizado de modo exploratório que vise levantar questões e hipóteses para futuros,
através de dados qualitativos.
Não há melhor aplicação de técnica de pesquisa neste estudo, portanto,
senão o estudo de caso. O presente estudo se valerá do estudo de caso para
conhecer um fenômeno existente na empresa objeto do presente estudo e, por sua
característica de estudá-lo profundamente, irá proporcionar um conhecimento de
extrema relevância para este trabalho.

4.3 Instrumento de Pesquisa

O instrumento de pesquisa para Rúdio (2007, p. 114) é a forma como será


feita a coleta de dados. Têm-se dois tipos: questionário e entrevista. A entrevista,
segundo Gil (2002, p. 117), apresenta grande flexibilidade. Vergara (2007, p. 55)
afirma que a entrevista pode ser tanto pessoalmente quanto por meios de mídia
interativa. O que se percebe é que há a necessidade de uma busca por informações
e devem ser observadas algumas formalidades para elaborar as perguntas de forma
organizada e sistematizada. Gil define a entrevista como:

[...] a técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe


formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à
investigação. A entrevista é, portanto, uma forma de interação social. Mais
especificamente, é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das
partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de
informação. (GIL, 1999, p. 117).

Gil (1999, p. 117) também afirma que a entrevista é uma das técnicas de
coleta de dados mais utilizadas no campo das ciências sociais e é bastante
adequada para a obtenção de informações sobre pessoas que sabem como
funcionam determinadas coisas. O autor afirma que a entrevista também possui
53

vantagens e limitações. As vantagens consistem em obter uma abrangência de


dados muito grande e estes dados são suscetíveis de classificação e quantificação.
Como limitação, o autor aponta a falta de motivação do entrevistado para responder
as perguntas que lhe são feitas, a inadequada compreensão do significado das
perguntas e os custos com o treinamento de pessoal e a aplicação das entrevistas.
No entanto, conforme Gil (1999, p. 119), as desvantagens da entrevista podem ser
contornadas e é necessário que se foque em treinamento para a sua realização e
aplicação.
É possível fazer uma classificação dos tipos de entrevista. Segundo Gil (1999,
p. 119), elas se classificam em informais, focalizadas, por pautas e formalizadas.
Roesch (2005, p. 141) salienta que é importante tomar alguns cuidados para que as
respostas do entrevistado não sejam influenciadas pelo entrevistador, sob pena de
distorcer os resultados da pesquisa.
Com isso, a entrevista se torna o instrumento mais adequado para a obtenção
dos dados necessários para o desenvolvimento deste projeto de pesquisa pela
riqueza de informações que este instrumento de pesquisa proporciona ao trabalho. A
entrevista será aplicada aos funcionários da empresa em estudo e a gama de
informações que ela irá oferecer, enriquecerá bastante este trabalho. A entrevista
será semi estruturada devido à proximidade que o aplicador possui com os
entrevistados. Por se tratarem de funcionários da BS Motos e o entrevistador
conviver diariamente com estes funcionários, a entrevista semi estruturada poderá
enriquecer mais o presente trabalho.
A teoria que servirá de base para a colheita das informações será a análise
SWOT, logo, os funcionários irão relatar as oportunidades e ameaças, bem como as
forças e fraquezas da organização conforme a sua percepção. Isso sustentará uma
possibilidade grande do problema de pesquisa ser esclarecido por mostrar a visão
das pessoas que estão diretamente envolvidas no processo de crescimento da
organização mostrando o que elas pensam acerca do que pode melhorar e o que
pode piorar no contexto organizacional com as mudanças internas e externas ao
ambiente em que se encontram.
Dentro da análise SWOT, o presente trabalho terá como base uma análise
voltada para os fatores econômicos, sociais e tecnológicos. Tais fatores estão
presentes no dia a dia da empresa e é de fácil visualização no contexto em que a BS
Motos está inserida.
54

4.4 Definição da Amostra

Definindo o conceito de amostra, Marconi e Lakatos (1991, p. 163) asseveram


que ela é “uma parcela convenientemente selecionada do universo (população)”.
Essa população é definida por Gil (2002, p. 91) como “[...] um conjunto de elementos
que possuem determinadas características. Comumente fala-se de população como
referência ao total de habitantes de determinado lugar”.
Vergara (2007, p. 50) afirma que existem dois tipos de amostra: probabilística
e não probabilística. Neste sentido, a definição de amostra não probabilística é:

Aquela em que a seleção dos elementos da população para compor a


amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do
entrevistador no campo. Não há nenhuma chance conhecida de que um
elemento qualquer da população venha a fazer parte da amostra (MATTAR,
1996, p. 132).

Para Samara e Barros (2002), as amostras não probabilísticas são


selecionadas por critérios subjetivos do pesquisador, de acordo com sua experiência
e com objetivos do estudo. Desta forma, não há obtenção de conceitos estatísticos e
os elementos da amostra são selecionados conforme um critério de julgamento do
pesquisador, tendo como base o que se acredita que o elemento selecionado possa
fornecer ao estudo. Para Marconi e Lakatos (1990), a amostragem não probabilística
é uma técnica que confia no julgamento pessoal do pesquisador, e não na chance
de selecionar os elementos amostrais.
Dentre os tipos de amostragem não probabilística, existe a amostragem por
tipicidade, que segundo Vergara (2000, p.51), é “constituída pela seleção de
elementos que o pesquisador considere representativos da população-alvo, o que
requer profundo conhecimento dessa população”. Neste mesmo sentido, Marconi e
Lakatos (1990) afirmam que quando não se pode usar uma amostra probabilística, o
pesquisador procura um subgrupo que seja típico, em relação à população como um
todo, vindo a se tornar a amostragem por tipicidade.
Tendo em vista que será aplicada uma entrevista com todos os funcionários
da empresa objeto de estudo, a amostra a ser utilizada no presente trabalho é não
probabilística e por tipicidade, pois este pesquisador possui amplo conhecimento do
quadro de funcionários da empresa, além de que estes funcionários representam
55

significativamente a população como um todo e irão proporcionar o máximo de


informações relevantes a serem utilizadas no estudo.

4.5 Análise e Tratamento dos Dados

Nesta etapa vai ser abordada a maneira como os dados colhidos serão
tratados, ou seja, interpretados e explicados. “O mais importante na análise e
interpretação dos dados no estudo de caso é a preservação da totalidade da
unidade social.” (GIL, 2002, p. 141). Sobre essa assertiva do autor, vê-se que deve
ter uma preocupação na análise e tratamento dos dados uma vez que, há o risco de
que o assunto seja desviado e acabe por não conseguir responder ao problema da
pesquisa. Essa preservação da unidade social de que trata o autor se refere
justamente a este fato e o pesquisador deverá observar isso de forma a não perder
seu foco durante o tratamento dos dados.
O conceito de análise de conteúdo é dada por Bardin (1994, p. 53) como:

[...] um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter,


por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis
inferidas) destas mensagens.

Roesch (2005) apresenta um roteiro onde são vistos critérios para se fazer
uma boa análise de conteúdo. Este autor afirma que é preciso codificar todo o texto
e apresentar os dados de forma criativa. Por fim, o autor afirma que é preciso
interpretar os dados com base em teorias conhecidas ou levantar hipóteses acerca
destes dados. Neste sentido, Gil (2002, p. 141) afirma que um dos problemas mais
comuns na análise dos dados é a falsa sensação de certeza de o próprio
pesquisador tirar suas conclusões.
A pesquisa qualitativa é segundo Roesch (2005), apropriada para a avaliação
formativa, ou seja, é usada quando se tem a proposta de intervir sobre algum
determinado problema através de seu estudo prévio. A análise e tratamento dos
dados deste trabalho será o meio qualitativo por se tratar de conteúdo absorvido
através da entrevista e pelo fato de ser uma forma mais abrangente de se estudar
56

este conteúdo, possuindo uma tendência maior em agregar mais conhecimento à


pesquisa.
57

5. ANÁLISE DOS DADOS

5.1 Gráficos Dos Dados Demográficos

5.1.1 Escolaridade:

Gráfico 1 Fonte: Elaborado pelo autor

Baseado na entrevista, 60 % dos entrevistados responderam que possuem o


ensino médio completo. 20 % responderam que possuem o ensino médio
incompleto. 10 % responderam que possuem o ensino superior incompleto e 10 %
possuem o ensino superior completo. Percebe-se um grupo de funcionários com
elevado grau de capacitação. Apesar do elevado grau de funcionários com o ensino
médio completo, a presença do curso superior na empresa é de um ganho muito
alto.
58

5.1.2. Cargo:

Gráfico 2 Fonte: Elaborado pelo autor

Neste item, 20 % dos entrevistados são vendedores. 20 % mecânicos e 20 %


balconistas. 10 % estoquista, 10 % coordenador de vendas. 10 % coordenador de
peças. 10 % coordenador administrativo. O equilíbrio nas funções se deve ao fato de
que a empresa é familiar e há um enxugamento de funções, onde a demanda não
exige um maior número de funcionários.
59

5.1.3. Gênero:

Gráfico 3 Fonte: Elaborado pelo autor

Em relação ao gênero dos entrevistados, 70 % são do sexo masculino e 30 %


são do sexo feminino. A diferença basicamente se deve ao fato de que o setor de
motocicletas estar mais voltado para o público masculino, no entanto, a presença de
mulheres no seio da BS Motos revela a tendência de atingir esse público em médio
prazo.
60

5.1.4. Faixa Etária

Gráfico 4 Fonte: Elaborado pelo autor

A faixa etária dos entrevistados é distribuída com 30 % com idade de 26 a 30


anos, 20 % de 31 a 35 anos, 20 % até 20 anos, 20 % de 51 a 55 anos e os demais
10 % de 21 a 25 anos. Percebe-se um grupo de funcionários maduros com idade
compatível com as funções que exercem.
61

5.1. 5. Tempo que trabalha na empresa

Gráfico 5. Fonte: Elaborado pelo autor

Quanto ao tempo de empresa, 40 % dos entrevistados possuem de 3 a 5


anos de empresa, 30 % possuem de 1 a 3 anos, 10 % possuem entre 5 e 7 anos, 10
% possuem menos de um ano e 10 % possuem mais de 7 anos. A média de tempo
dos funcionários da empresa quando comparados com o tempo de existência da
organização é satisfatória. A BS Motos possui 9 anos de existência e preserva seus
funcionários.
62

5.2. Análise sobre as Respostas dos Entrevistados

Na pergunta 6, os entrevistados foram questionados quanto a sua rotina


diária. A referida questão busca conhecer as atribuições diárias dos funcionários da
BS Motos, a fim de que se possa conhecer a afinidade que cada um tem com o
problema de pesquisa, além de conhecer os cargos existentes na empresa.
A pergunta 7 busca conhecer a percepção dos funcionários sobre a
localização da BS Motos. É sabido que uma empresa do ramo de motocicletas
precisa estar bem localizada e manter fácil acesso aos seus clientes. Com base
nisso, os entrevistados foram unânimes em afirmarem que a localização da empresa
é um ponto forte e de fácil acesso aos clientes, além de considerarem a localização
também como um ponto estratégico.
Os entrevistados mostraram diante da pergunta 8 os pontos fortes e fracos,
as oportunidades e ameaças da BS Motos. Quanto aos pontos fortes, foram
mencionados como principais: a localização, a confiança e a qualidade da marca
Suzuki. Quanto aos pontos fracos, os entrevistados demonstram uma certa carência
de marketing e citaram as questões relativas a relacionamento interpessoal entre os
funcionários, alegando excesso de intrigas e fofocas, coisas que podem atrapalhar o
andamento das atividades da empresa e comprometer o resultado final.
Em relação às ameaças, os funcionários relatam a questão da concorrência
desleal na cidade de Diamantina e o surgimento de novas marcas na região de
atuação da BS Motos. Quanto às oportunidades, os entrevistados apontam o
crescimento da demanda por motocicletas na região e o crescimento da marca
Suzuki frente aos consumidores.
Na pergunta 9 os entrevistados são questionados quanto às promoções
realizadas pela BS Motos. Praticamente todos afirmam que a empresa realiza
promoções, mas não na intensidade necessária. Alguns apontam que a carência das
promoções pode ser o fator a ser trabalhado para alavancar as vendas.
Diante da pergunta 10, parte dos entrevistados afirmam que os processos da
BS Motos são eficazes e o restante afirma que não são eficazes. Essa divergência
de opiniões se deve às diferentes funções existentes na empresa. O entrevistado
está relatando uma visão com base em sua área de atuação dentro da empresa e
não à empresa como um todo.
63

Na pergunta 11, os entrevistados relatam a sua visão referente à forma em


que a BS Motos deve atuar em caso de uma situação difícil no mercado. Essa
situação difícil se refere às possíveis mudanças que podem ocorrer no mercado e
que podem de certa forma, afetar a empresa. Segundo os entrevistados, com um
planejamento estratégico adequado e com um investimento em promoção de reforço
à marca, pode-se atingir uma fidelização dos clientes e atrair novos. Outro ponto
importante enfatizado pelos entrevistados refere-se à busca constante por um
atendimento diferenciado da concorrência. Essa busca pela fidelização dos clientes
não é feita com um planejamento estratégico, e sim no dia a dia no contato direto
com alguns clientes.
Os entrevistados apontam na pergunta 12 que para lidar com a concorrência,
a BS Motos deve continuar seu foco em atendimento diferenciado e zelar pela
confiança que os clientes têm da empresa.
A pergunta 13 refere-se às vantagens e desvantagens da BS Motos, sob a
ótica dos entrevistados. Como vantagens volta-se a frisar o atendimento
diferenciado e a confiança depositada na empresa por parte dos clientes. Como
desvantagem, volta-se a ressaltar a questão das intrigas e dificuldades de
relacionamento interpessoal entre os funcionários. Alguns entrevistados apontam
que alguns “não vestem a camisa da empresa”. Outra desvantagem apontada é o
reflexo da concorrência desleal no setor de motocicletas na região.
Diante da pergunta 14, busca-se conhecer se todos os funcionários da
empresa conhecem as demais lojas que compõem a BS motos. Dos 10
entrevistados, 7 (sete) conhecem a estrutura das demais lojas e 3 (três) não
conhecem. Mostra-se um percentual elevado quanto ao conhecimento dos
funcionários de toda a estrutura da empresa nas cidades em que a BS Motos se
encontra atuante.
Na questão 15, comparando o atendimento da BS Motos com a concorrência,
os entrevistados apontam um fator importante que pode ser trabalhado e vir a ser
um diferencial competitivo. Tal fator é o pós-venda que segundo alguns
entrevistados, não existe na empresa. O pós-venda pode atrair mais clientes e
fidelizar os existentes, ajudando no processo de planejamento da empresa.
Nas perguntas 16 e 17, é colocado em “xeque” o preço da BS Motos frente ao
preço da concorrência. Os funcionários são unânimes ao afirmarem que o preço da
BS Motos é um fator competitivo pois busca-se cobrir ofertas da concorrência, além
64

de oferecer serviços adicionais aos clientes, buscando agregar valor ao produto.


Além disso, o produto da marca Suzuki reforça o fator do preço estar aliado a um
produto de grande qualidade.
Na pergunta 18, busca-se avaliar as sugestões do entrevistado frente as
mudanças que poderiam ocorrer na empresa. É mencionado a questão da
contratação de mais um mecânico que ajude a honrar os compromissos relativos
aos serviços adicionais oferecidos aos clientes que compram produtos da empresa.
Outra sugestão importante e que deve ser elencada trata-se do investimento em
marketing e no serviço pós-venda. Investir nos funcionários com treinamento é
lembrado por um dos funcionários e inovar os serviços oferecidos também.
Os entrevistados na pergunta 19, reconhecem a dificuldade em agradar a
todos os clientes, mas afirmam que a empresa atinge seu objetivo de satisfazer seu
público. Por fim, na pergunta 20 busca-se conhecer a visão dos entrevistados em
relação a um processo de mudança na BS Motos. Há uma grande preocupação por
parte dos entrevistados em planejar todo o processo de mudança, além de mudar de
forma gradual e lenta com acompanhamento periódico. O planejamento estratégico
é apontado como a ferramenta ideal para fazer esse acompanhamento.
65

6. CONCLUSÃO

Considerando que, atualmente no mundo dos negócios e com o advento da


globalização existe uma concorrência muito forte entre as empresas e há uma busca
constante pela conquista de novos clientes e, considerando também que, não se
conhece um caminho certo pelo qual teriam elas a certeza de seus sucessos, surge-
se uma ferramenta da Administração conhecida como Planejamento Estratégico.
Ao término deste trabalho, pode-se ressaltar sobre a importância do
planejamento estratégico para as empresas e para o mercado. As organizações,
mais do que nunca, precisam implantar um planejamento que adéqüe as suas
atividades diárias às exigências do mercado.
O trabalho valeu-se de fundamentação teórica de autores conhecidos no meio
acadêmico e com vasto conhecimento na administração. Os principais autores que
contribuíram para a realização deste trabalho foram Certo, Cobra, Las Casas, Kotler
e Costa. Estes autores são unânimes ao trabalharem o planejamento estratégico
numa organização como uma necessidade para sobrevivência.
Enquanto estudo de caso, através de uma análise qualitativa, a entrevista foi
o meio mais adequado para a realização do trabalho. A obtenção de resultados
relevantes permite afirmar que a metodologia utilizada neste estudo foi adequada e
contribuiu para o alcance dos objetivos pretendidos.
Com a aplicação da entrevista, foi possível verificar os pontos fortes e fracos,
bem como as oportunidades e ameaças encontrados na BS Motos. Os entrevistados
puderam discorrer sobre o que os afeta no andamento de suas atividades e as suas
percepções quanto a aspectos como crescimento organizacional, estratégias de
marketing, planos de ação, dentre outros. Percebeu-se que a empresa possui
pontos fortes que podem ser melhor trabalhados a fim de proporcionarem mais
ganhos para a organização como um todo. Um destes fatores é a boa localização
em que a empresa se encontra. Localizada na área comercial central da cidade de
Diamantina e de fácil acesso, a BS Motos pode explorar esse fator como diferencial
competitivo perante os concorrentes. Por outro lado, fatores como intrigas pessoais
internas entre funcionários da organização, afetam o andamento das atividades e
precisam ser trabalhados, de modo a evitar danos maiores.
66

Ainda sob este enfoque, os funcionários apontam a execução de serviços,


como o pós-venda, que podem se tornar diferenciais competitivos e que ainda não
são efetuados pela empresa. Outra observação dos entrevistados se refere ás
ameaças da concorrência. A deslealdade da concorrência é um fator apontado pelos
entrevistados e a ela deve ser dada uma atenção especial, devido aos danos que
podem vir a causar na organização.
Quanto às limitações do estudo, pode-se atribuí-las ao fato da pesquisa se
limitar à matriz da BS Motos em Diamantina. A empresa é composta por diversas
filiais em outras cidades e o tempo reservado para o estudo não permitiu um estudo
nas mesmas. Cabe sugerir para futuros estudos a inclusão destas filiais, além da
disponibilização de um maior período para coleta de dados para que seja possível
auferir um conjunto de dados mais consistente.
Com isso, pode-se concluir que este trabalho alcançou seus objetivos: geral e
específicos, respondendo à pergunta de pesquisa na medida em que se encontrou
todos os possíveis impactos que o crescimento da BS Motos pode afetar no seu
desempenho, além dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças na atual
conjuntura da empresa.
67

REFERÊNCIAS

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ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1991.

ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirizacao: parceria e qualidade. 2. ed Rio de Janeiro:


Campus, c1996.

ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico:


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APÊNDICE - INSTRUMENTO DE PESQUISA – ENTREVISTA

Esta entrevista possui fins acadêmicos e servirá como fonte de informações para
minha monografia de conclusão do curso de graduação em Administração da PUC
Minas Serro. A identificação da entrevista é opcional e as informações serão tratadas
com sigilo. Ao respondê-la com sinceridade, você estará contribuindo com
informações que poderão ajudar a empresa em estudo oferecendo possíveis
sugestões de melhoria. Desde já agradeço sua colaboração
Dante Bacelar Ferreira Sá 8° Período de Administração.

Perguntas da entrevista ao pessoal da empresa BS Motos

1. Escolaridade:

2. Cargo:

3. Sexo

4. Idade

5. Há quanto tempo você está na empresa?

6. Quais são as suas atribuições diárias? Fale um pouco de sua rotina.

7. Sob a sua ótica, a empresa está bem localizada? (de fácil acesso aos clientes)

8. Quais os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças que a


empresa BS Motos possui, sob sua visão.

9. A BS Motos realiza promoções interessantes que conseguem atrair clientes?

10. Os processos da BS Motos são eficazes? Explique?


74

11. De que forma você acredita que, diante de uma situação difícil no mercado, a BS
Motos poderá se sobressair?
12. Como a BS Motos lida com a concorrência no setor de motocicletas em
Diamantina?

13. Na sua visão, o que a BS Motos possui de vantagens e desvantagens?

14. Você conhece toda a estrutura da empresa (demais lojas)? Caso sim, qual a sua
percepção acerca das demais lojas?

15. Qual a sua percepção acerca do atendimento da BS Motos comparados à


concorrência?

16. Qual a sua percepção acerca dos preços da BS Motos comparados à


concorrência?

17. Qual a sua percepção acerca dos produtos/serviços da BS Motos comparados à


concorrência?

18. Quais mudanças poderiam ocorrer na BS Motos que você vê como uma
oportunidade de crescimento?

19. A BS Motos, segundo sua visão, alcança seu objetivo em agradar aos seus
clientes? De que forma?

20. Como você acredita que deveria ser o processo de crescimento da empresa?